DG-1497

0-306-053

Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector

de la moda (B)

El 14 de septiembre de 2005, Renzo Rosso se encontraba en la terraza de su

villa del siglo XVI cerca de Molvena, ciudad de la sede central de Diesel. Al día
siguiente cumplía 50 años y presentaba su nuevo libro. Al cumplir los 40
había decidido compartir su visión del mundo (de la moda) en una publicación
para amigos y socios de la empresa que saldría cada década. Éste sería su
segundo libro. Sabía que tendría que hacer frente a la prensa y responder a
una de las preguntas favoritas de los periodistas: ¿cuál es el secreto del éxito
de Diesel en los últimos cinco años y hacia dónde pretende avanzar?

Diesel SpA en 2005

Desde 1999, las ventas de Diesel habían crecido a un ritmo vertiginoso y su
rentabilidad había alcanzado niveles extraordinarios, superando con creces
la media del sector (véanse Anexos 1 y 2). El fenómeno de los vaqueros de
gama alta, del que Diesel fue pionera a mediados de la década de los
noventa y que algunos observadores habían ignorado por considerarlo una
moda pasajera, subió como la espuma a partir del año 2000, y la empresa
aprovechó el tirón y aumentó sistemáticamente el nivel de los precios,
moviéndose hacia el segmento de prendas de diseño. Después del año 2000,

Caso preparado por Andrea Baldo (Diesel SpA), Luca De Agostini (MBA 2006) y el Profesor Fabrizio
Ferraro, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada. Julio de 2006.

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Última edición: 13/3/09


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el sector empezó a reconocer este fenómeno de la ropa informal de gama alta creando
un nuevo segmento, llamado segmento «puente», para dar sentido al posicionamiento
de empresas como Diesel (Anexos 3 a 5).

Organización, procesos y cultura

A mediados de los años noventa, Rosso empezó a contratar a varios directivos
profesionales para que le ayudaran a gestionar las complejidades de la empresa, que
iban en aumento. En 1997 se incorporó a Diesel, como responsable del mercado
italiano, el actual vicepresidente de la división internacional y de ventas al por menor,
que había pasado los diez últimos años en multinacionales dedicadas a bienes de
consumo de rápida rotación. En el año 2000, el exvicepresidente de marketing de Levi's
Europa se unió a la empresa como vicepresidente de marketing y ventas y contribuyó a
la creación de un proceso de desarrollo de línea. Actualmente el proceso ya estaba
mucho mejor estructurado y ayudaba a la compañía a crear colecciones que se
ajustaran a la evolución del mercado más que antes, cuando una parte significativa de
las ventas era de prendas con cambios introducidos después del cierre de la línea. Eso
creaba un posicionamiento y una identidad de marca incoherentes.

Uno de los altos directivos de Diesel comparó la llegada de los nuevos profesionales
con la cocina: «Es como tener los ingredientes adecuados para cocinar: si eres un
cocinero autodidacta en una «trattoria» italiana, harás un plato sencillo pero generoso,
mientras que si has estudiado en una escuela de cocina harás tres platos más pequeños
pero más especiales».

Gestionar cinco líneas de producto con la misma organización central resultó ser más
complicado y exigente de lo esperado. Las líneas más pequeñas no recibían tanta
atención como la línea principal, lo que se traducía en una pérdida del potencial de
desarrollo. Diesel Kids, nacido con el nombre de «Dieselito» a principios de los noventa,
era una réplica perfecta de la línea de adultos en tallas pequeñas. No obstante, no tuvo
en cuenta las necesidades diferentes del grupo al que se dirigía, por lo que estaba
predestinado a tener un éxito limitado. En palabras de un exdirectivo de Diesel Kids:
«Cuando comentábamos las nuevas colecciones, Rosso sólo nos dedicaba tres minutos
de la reunión y pasaba a hablar de Diesel. Necesitábamos mucho más tiempo y
atención, pero a él no le interesaba».

En 1999, Diesel Kids y la línea de ropa deportiva 55DSL tenían dificultades para crecer
y, después de considerar diferentes opciones, Rosso decidió segregar las dos líneas y
organizarlas como empresas independientes (Anexo 6). En enero de 2000, las dos
líneas se reorganizaron en empresas distintas propiedad de Diesel SpA. Sólo el diseño
de producto y la comunicación estaban centralizados en la sede de Molvena. Tener el
diseño centralizado era fundamental para garantizar la imagen de marca, pero las
demás funciones, especialmente el marketing y las ventas, se beneficiaron de dicha
separación en términos de motivación y libertad de acción. La directora general de
Diesel Kids decidió, por ejemplo, comercializar su producto a través de diferentes
distribuidores independientes y no de las filiales de Diesel, y las ventas de Diesel Kids
crecieron de los 3,5 millones de euros en 1999 a los 50 millones en 2005. En sus

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propias palabras, la segregación también benefició a la sede central: «Al final, la

separación de los productos resultó ser beneficiosa no sólo para las líneas pequeñas,
sino también para la organización central de Diesel, que ganó en tiempo libre y
recursos y redujo la complejidad de gestionar los diversos pasos de la cadena de valor».

En 2004, StyleLab, la línea lanzada en 1998 para ampliar la gama de productos de

Diesel, pasó a formar parte de la línea principal de Diesel.

Distribución
Normalmente, las empresas del sector de los productos de lujo abren tiendas sin pensar
ni siquiera en su rentabilidad o en su planificación a largo plazo. Las llamadas «tiendas
principales» se consideraban un gasto de puro marketing, dirigidas a promocionar
la marca y no se les exige cubrir gastos, ni siquiera a largo plazo. Éste era el
razonamiento subyacente tras la apertura de las primeras tiendas Diesel en Nueva York,
Londres (1996) y Roma (1997).

No obstante, cuando los directivos externos llegaron a Molvena, empezaron a tomarse

más en serio el sector minorista, creando en primer lugar un departamento central de
ventas al por menor, que no existía hasta 1999. En el año 2000, Diesel empezó a abrir
nuevas tiendas al por menor a un ritmo mucho mayor, y en 2003 ya había abierto 105
tiendas. En 2006, la empresa contaba con su propio departamento interno de diseño de
arquitectura para diseñar las tiendas, todas diferentes entre sí. A finales de 2005, tenía
más de 300 tiendas, 195 en propiedad y 110 franquiciadas a terceros (Anexo 7). Su
propio canal minorista representaba el 23% de las ventas, y el 77% restante procedía
de las ventas al por mayor y de las franquicias (Anexo 8).

La distribución al por mayor había ido disminuyendo de forma activa y natural. Por
una parte, Diesel había reducido activamente el número de tiendas multimarca donde
podían comercializarse sus productos. Por otra, diversas tiendas dejaron de comprar a
Diesel porque sus productos se salían de su gama de precios y de su base de clientela.
En Estados Unidos, por ejemplo, Diesel redujo a 150 el número de establecimientos
donde podían adquirirse sus productos (reducción de un 40%), y abandonó a alguna de
las principales cadenas de centros comerciales como Macy's.

Licencias
Diesel había pasado de ser una simple empresa de ropa y vaqueros a ser una de las
principales marcas de moda, y ofrecía el máximo de creatividad e innovación.
Las licencias eran una forma natural de ampliar la oferta al consumidor final,
incluyendo relojes, gafas de sol, calzado y otros accesorios. La empresa concedía
licencias de la marca Diesel a Global Brand Marketing para zapatos (un negocio que en
2004 tenía un valor de 100 millones de euros), a Safilo para gafas de sol y a Fossil para
relojes y joyas, y estaba explorando nuevas oportunidades para ceder licencias en
cosmética y perfumería.

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Adquisiciones
Empezando en el año 2000, Diesel adquirió Staff International. Con sede cerca de
Vicenza, al noreste italiano, Staff tenía las marcas New York Industrie y Gym, y tenía
licencias para hacer líneas de las marcas Martin Margiela, Vivienne Westwood y
Atsuro Tayama. También fabricaba bajo licencia la línea de ropa deportiva de Diesel
que marcaba tendencias (DieselStyleLab). Renzo Rosso explicó: «Queríamos
diversificarnos y, para nosotros, Staff lo es todo sobre el nuevo lujo para veinteañeros
y treintañeros». Además, añadió que Diesel tenía previsto añadir y eliminar nombres de
la actual gama de marcas de Staff para que la empresa estuviera más centralizada y
aumentar su rentabilidad, así como «para garantizar que todas las líneas tengan el
mismo cliente final». Rosso explicó que cualquier incorporación de marcas se haría por
medio de adquisiciones.

Sólo para valientes: Diesel más allá de 2005

Teniendo en cuenta los resultados conseguidos y la evolución de su empresa, Rosso
tenía que hacer frente a un nuevo reto: crecer más allá de los 1.000 millones de euros.
Se preguntaba si la ventaja competitiva de Diesel podía mantenerse y potenciarse para
hacer frente a los nuevos retos: ¿podía crecer orgánicamente hasta situarse más allá de
los 1.000 millones de euros? ¿Debería proseguir con las adquisiciones? ¿Qué podía
hacer Diesel para potenciar aún más sus competencias clave?

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Anexo 1
Ventas y rentabilidad de Diesel, 1991-2004

'VIGMQMIRXSHIPEWZIRXEW]VIRXEFMPMHEHHI(MIWIP

 

 
 

 

 
 

 

:IRXEWRIXEWQMPPSRIWHIIYVSW &IRIJMGMSWHII\TPSXEGM×RTSVGIRXENIHIZIRXEW

Fuente: Diesel SpA.

Anexo 2
Datos seleccionados del balance de resultados de Diesel (excluyendo Staff y
Margiela), 1996-2004 (millones de euros)

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

:IRXEWRIXEW         
'VIGMQMIRXS        

+EWXSWHIZIRXEKIRIVEPIW
]EHQMRMWXVEXMZSW         
TSVGIRXENIHIPEWZIRXEW          

%QSVXM^EGM×R         
TSVGIRXENIHIPEWZIRXEW          

&IRIJMGMSWHII\TPSXEGM×R         
TSVGIRXENIHIPEWZIRXEW          

Fuente: Diesel SpA.

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Anexo 3
Media de precio de los vaqueros de cinco bolsillos de Diesel, 2000-2003

Fuente: Diesel SpA.

Anexo 4
Posicionamiento de la marca, 2005

4VIGMSHIPSWZEUYIVSW
H×PEVIW 
Jeans Price
(IHMWIÕS +YGGM 1EVKMIPE
%VQERM

$200+

4YIRXI 

$100-200
(MIWIP

(IFYIRE
GEPMHEH 
$60-100

1SHIVEHS
>EVE

$30-50
,
1

(IQEWEW
$10-20


1Y]FÅWMGS    +VERGSRXIRMHSHIPHMWIÕS

'SRXIRMHSHIHMWIÕS

Fuente: valoraciones del autor del caso basadas en la investigación de Goldman Sachs.

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Anexo 6
Competencia en el segmento de los vaqueros de gama alta, 2005
Marca Año de fundación
&VERH7EPX;SVOW 
)EVRIWX7I[R 
&IFI 
'LMT
4ITTIV 
.EQIW.IERW 
=ERYO 
7EGVIH&PYI 
8VYI6IPMKMSR 
'MXM^IRWSJ,YQERMX] 
,EFMXYEP 
.SIvW.IERW 
.SMI 
%+%HVMERS+SPHWGLQMIH 
7IZIRJSVEPP1EROMRH 
&PYI'YPX 
4ETIV(IRMQ
'PSXL 
)EVP 
1MWW7M\X] 
(MIWIP 
+ET 
2SXMJ] 2SHMWTSRMFPI
6SGO
6ITYFFPMG 2SHMWTSRMFPI

Fuente: autor del caso, basándose en el informe analista de True Religion.

Anexo 6
Estructura de la organización, 2004

Fuente: Diesel SpA.

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Anexo 7
Evolución de las tiendas minoristas de Diesel en todo el mundo, 1995-2004





 
 
   

        

 
         

%TIVXYVEWHIXMIRHEWEPEÕS2ÞQIVSXSXEPHIXMIRHEW(MIWIP

Fuente: Diesel SpA.

Anexo 8
Evolución de los canales de distribución de Diesel, 1995-2004

       
  


         



         

:SPYQIREQE]SVMWXEW :SPYQIREQMRSVMWXEW

Fuente: Diesel SpA.

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Anexo 9
Artículo periodístico sobre Diesel, 2005

(Extracto del artículo de Scout Malone publicado en Women's Wear Daily, 10 de

febrero de 2005)

NUEVA YORK - Tiene el pelo como Harpo, habla como Chico y, juzgando el
crecimiento mundial de su marca, es tan inteligente como Groucho. Pero cuando Renzo
Rosso, propietario de Diesel, habla sobre el futuro de la empresa, está muy claro que no
tiene en mente una comedia de los hermanos Marx. Se ha fijado un objetivo: redefinir
el negocio de los productos de lujo.

Para empezar, no es un entusiasta de la palabra «lujo». Durante una entrevista en la

tienda de la empresa en SoHo, Rosso afirmó: «No me gusta decir lujo. Decir que algo es
de gama alta es más moderno, más actual».

A medida que el sector de vaqueros superiores ha despegado en los últimos años, el

término «de gama alta» ha pasado a aplicarse a los vaqueros que cuestan de 100
dólares para arriba, algunos incluso más de 150, que se han ganado el apodo de «gama
súper alta». Los precios de Diesel van más allá. Los vaqueros de la marca con sede en
Molvena (Italia) empiezan en 99 dólares, aunque «en realidad, nadie los compra»,
explicó Giorgio Presca, vicepresidente de marketing y ventas. Los vaqueros más caros
alcanzan los 380 dólares, y el precio medio ha subido a 179 dólares, de los 129 de hace
tres años, explicó Rosso. Sus precios al por mayor rondan la mitad del precio de venta
al público. La empresa presentará esta noche en un clamoroso espectáculo en el
Hammerstein Ballroom de Manhattan el nuevo posicionamiento de la marca, de gama
incluso más alta.

A medida que la empresa se reposiciona en Estados Unidos, ha reducido drásticamente

su distribución al por menor. El año pasado, la compañía redujo el número de puntos
de venta de Diesel a 150 (reducción de un 40%). Dejaron por completo a algunas de las
principales cadenas como Macy's, pero la empresa sigue siendo un proveedor clave de
la hermana de Macy's, Bloomingdale's. Este movimiento fue parte del reconocimiento
de que, en Estados Unidos, hay un número de establecimientos limitado donde los
consumidores estén dispuestos a pagar 180 dólares o más por unos vaqueros.

Rosso reconoció que reducir la base de clientes en Estados Unidos, que se traducía en
la pérdida de 20 millones de dólares en ventas, le hizo sentir como si tuviera un
infarto. Pero también explicó que este cambio permitió a la marca hacer más negocios
con los clientes que conservaron, lo que supuso un aumento de los ingresos de un
26,1%, ascendiendo a los 145 millones de dólares. Este año, el objetivo es conseguir
un volumen de 165 millones. «Hemos reducido el 40% [de los clientes], pero no hemos
descendido en ventas», explicó Rosso. «Simplemente, hemos establecido un mejor
volumen con nuestros socios.» Presca añadió: «No queremos ser más grandes, sino
tener más importancia, lo que es muy diferente. No queremos vender un montón del
mismo producto a todo el mundo, sino un surtido diferente en cada tienda si se puede».

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Anexo 9 (continuación)

Los cambios en las licencias de Diesel han sido todavía más drásticos. Los precios de
algunos productos se han multiplicado por dos, mientras la distribución se reducía a la
mitad. Las gafas de sol de la marca, fabricadas por Safilo, podían llegar a costar
280 dólares. Los relojes, fabricados por Fossil, se comercializaban en Europa por 2.000
euros, más de 2.500 dólares al tipo de cambio actual. El calzado, fabricado por Global
Brand Marketing, alcanzaba los 350 dólares. El aumento de precios ha equiparado el
posicionamiento de Diesel en Estados Unidos con su segmento de mercado en Europa y
Asia. Rosso comentó: «Hace dos años, podías tener una diferencia importante en el
nivel de precios medio de cada país, pero ahora es exactamente el mismo en todos los
países». Los precios altos de Diesel impulsaron a Rosso a finales del año pasado a
acabar con DieselStyleLab, que se había posicionado como la hermana de Diesel de
gama más alta. Después del reposicionamiento de Diesel, «ambas se parecían
demasiado», comentó Rosso.

Para destacar el mensaje de los cambios producidos, la empresa aumentó su

presupuesto en publicidad a 12 millones de dólares, que Presca describió sólo como un
aumento sustancial. Diesel pretende empezar a anunciarse en las mejores revistas de
moda, como Harpers, Elle y Vogue (Vogue, como WWD, es propiedad de Advance
Publications, Inc.). «Antes sólo aparecíamos en revistas alternativas y de nuestro
segmento, pero ahora vamos a entrar en las revistas de distribución masiva», afirmó
Presca.

Diesel continúa con su reducción minorista en Estados Unidos. El establecimiento de

SoHo, una tienda de dos plantas y 400 m2 en Spring Street, presenta un diseño más
abierto que las otras 33 que la empresa tiene en Estados Unidos. Otra característica es
la existencia de pequeñas habitaciones para las compras privadas que pretende atraer a
los famosos. Anteriormente, la marca había tratado con los clientes VIP en la tienda de
Lexington Avenue, que la semana pasada se cerró para remodelarla, ya que, sin zona
privada, la aparición de clientes conocidos atraía a comprar a otros clientes hasta el
punto de que la tienda se llenaba de gente a la caza de un autógrafo. Este año, la
compañía pretende abrir tres establecimientos «outlet» en Estados Unidos. Como una
apuesta para conseguir un mayor control de su distribución, Diesel quiere deshacerse
de sus prendas en stock y de fuera de temporada para evitar que éstas se desvíen a
minoristas e intermediarios que ofrecen productos a precios mucho menores.

Rosso afirmó que Diesel está lista para entrar en el mercado chino. En su debut en
China, está utilizando la misma estrategia usada en la irrupción en Corea del Sur. En
China ha abierto una oficina totalmente de su propiedad y, tras varios años de estudios
de mercado, piensa abrir dos tiendas en Shanghai, una en Beijing y, posiblemente, otra
en Shenzhen en septiembre. Durante los tres próximos años, Diesel pretende abrir un
total de catorce establecimientos en nueve ciudades chinas. Presca comentó que el
ritmo de crecimiento estaba calculado. «No sólo se trata de entrar en este mercado por
el negocio, sino por la construcción de la marca», afirmó.

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