Тема Исторические основы менеджмента

1. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.

2. Этапы и школы в истории менеджмента.

3. Влияние национально-исторических факторов на развитие

менеджмента.

4. Перспективы менеджмента в России.

1. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента

Представления о роли и месте управления организацией, о

содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления
неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как
управление стало рассматриваться как особый вид деятельности,
осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по
мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес,
совершенствовалась технология производства, появлялись новые
средства связи и обработки информации. Менялась практика
управления – изменялось и учение об управлении. Однако
управленческая мысль не играла роль пассивного следования за
практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и
сформулированные ведущими учеными управленческой мысли новые
идеи в области управления и новые подходы к осуществлению
управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых
происходили широкие преобразования в практике управления.

Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений –

задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии
развития учений об управлении, когда закладывались основы
современного представления об управлении, был характерен упор на
какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об
управлении и с изменением характера управления все большее развитие
стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие
явления бизнеса в единое и органичное целое.

Согласно концепции Р. Ходжеттса, менеджмент, как вид

деятельности, сложился в результате управленческих революций,
произошедших в древности, которые пробили определенную «нишу»
для его существования:

Первым революционным достижением считается образование в

древнем Шумере в третьем тысячелетии до н.э. особого слоя «жрецов-
бизнесменов», связанных с торговыми операциями. На определенном
этапе жрецы отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали
взимать дань продуктами, которые накапливались, обменивались и
пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые
коммерческие операции при помощи посредников. В истории эта
управленческая революция получила название религиозно-
коммерческой.

Вторая революция относится к 1760 г. до н.э. и связывается с

деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления
государством для регулирования всего многообразия общественных
отношений между различными социальными группами населения.
Особенно необходимо отметить жестокие способы осуществления
стимулирования труда и контроля за качеством продукции. Эта
революция получила название светско-административной.

Третья революция управления (производственно-строительная)

была направлена на соединение государственных методов правления с
контролем за деятельностью в сфере производства и строительства во
времена Навуходоносора Н (605-682 гг. до н.э.). Чиновников начали
учить.

Четвертая революция связана с зарождением капитализма и

началом индустриального прогресса европейской цивилизации и
датируется периодом XVII-XVIII вв. н.э. Главным преобразованием в
области управления было его отделение от собственности и зарождение
профессионального менеджмента. Но прагматичные примеры
эффективности управления предприятием Робертом Оуэном в начале
XIX в. не вызывали у бизнесменов того периода интереса к реформам. А
ведь он много времени посвятил проблемам достижения целей
организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим
приличное жилье, улучшал условия их труда, разрабатывал системы
открытой и справедливой оценки результатов работы каждого, ввел
дополнительные выплаты за хороший труд, развивал материальную
заинтересованность. Люди, в основном бизнесмены, наслышавшись об
исключительно прибыльной фабрике в Шотландии, издалека приезжали
к нему в Нью-Ламарк, чтобы воочию увидеть «этот замечательный
социальный эксперимент», но в реформах видели мало здравого смысла
и примеру пионера не следовали. Однако, эти реформы, феноменально
новаторские для того времени, явились уникальным прорывом в суть
человеческого восприятия действительности и роли руководителя.

Пятая управленческая революция относится к концу XIX - началу

ХХ вв. Ее иногда называют бюрократической, т.к. теоретической
основой преобразований в области менеджмента была концепция
бюрократии, позволившая сформировать крупные иерархические
структуры менеджмента, осуществить разделение труда, ввести нормы и
стандарты, установить должностные обязанности и ответственность
менеджеров. Началом признания управления наукой и самостоятельной
областью исследований считают 1911 год, с момента опубликования
книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного управления».

И, наконец, шестая, современная так называемая «тихая

управленческая революция», заключающаяся в том, что основные
положения управления могут применяться в рамках действующих
структур, дополняя и постепенно приспосабливая их к новым условиям,
используя эффективные средства и изменяющиеся методы современных
информационных коммуникаций и вычислительной техники.

Современная наука управления развивается очень интенсивно,

быстрыми темпами, она представляет собой синтез теоретических
разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней
практической деятельности.

Основные факторы, влияющие на становление и
развитие менеджмента в российской экономике:

- формирование рыночного механизма и сочетание его с

государственным регулированием;

- изменения в структуре потребностей общества в продукции и

услугах, ориентация менеджмента преимущественно на удовлетворение
потребностей в предметах потребления;

- обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности

ресурсов и снижения спроса на традиционные отечественные продукты и
услуги;

- интернационализация конкуренции и связанная с этим

принудительная адаптация к международным стандартам;

- усиление социальных и экологических требований к деятельности

организаций и учреждений, ориентация менеджмента на внешние
факторы эффективности организаций;

- возрастающая степень комплексности реализуемой продукции и

услуг, диверсификация и кооперация организаций;

- профессионализация менеджмента, повышение общественной

значимости и оценки менеджмента, стремление к обучению и
повышению профессиональной квалификации.

Для современного менеджмента характерна многокомпонентная

структура, которая предполагает его рассмотрение как «системы
менеджмента».
 Рационализм в менеджменте понимается как система норм,
отклонение от которой является дисфункцией, понижающей
эффективность системы.

2. Этапы и школы в истории менеджмента

Самые первые исследования в области менеджмента были

сделаны классической школой.

Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эффективности

производства (технический подход). Свою деятельность они
сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях разрабатывался
дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные
операции и т.п.

Большинство исследователей того времени полагали, что

менеджмент - это искусство. Такое понимание менеджмента связано с
тем, что не все работники по своим параметрам подходят для
руководящей должности. Имеются определенные черты характера и
навыки, которые свойственны всем преуспевающим менеджерам.

Результаты этих исследований показали, что определить параметры

по чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как ум, в
некоторых случаях может не иметь в менеджменте первостепенного
значения. В итоге было установлено, что концепция черт
характеров просто не срабатывает. В связи с этим и возник вопрос: есть
ли наука менеджмент?

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был

сделан Фредериком Тейлором (1856-1915), который возглавил движение
научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека,
а эффективностью деятельности организации, что и положило начало
развитию школы научного управления.

В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы

научного менеджмента» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов
научной организации труда, основанных на изучении движений
рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий
труд.

Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он как основатель

школы «научного управления» разработал методологические основы
нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в
практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования
труда рабочих. Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он
начал революцию в области менеджмента.
 Становление науки об управлении также связывается с именами
Фрэнка и Лилиан Гилбрет. Они провели исследования в области
трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а
также разработали научные принципы организации рабочего места.

Разновидностью классической школы управления

является «административная школа». Она занималась изучением
вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только
определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить
наиболее эффективные методы руководства.

Одним из пионеров разработки этой идеи был Анри Файоль (1841-

1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций,
которые до сих пор используются в управлении организацией: это
планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие

организационной структуры фирмы, элементы которой представляют
систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий -
функций управления.

Суть разработанных А. Файолем принципов управления сводится к

следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти;
дисциплина; единство руководства; единство распорядительства;
подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс
между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров
одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность;
устойчивость персонала; инициатива.

Из других представителей «административной школы» можно

выделить Макса Вебера, предложившего концепцию «рациональной
бюрократии» (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства
и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок,
устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой
человеческой организации.

Основная черта «классической школы» (научной и

административной) заключается в том, что существует только один
способ достижения эффективности производства. Поэтому цель
классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот
совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Определенный прорыв в области менеджмента был сделан «школой

человеческих отношений» (поведенческой школой) на рубеже 30-х гг. В
ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о
человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе
управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на
работнике, а не на его задании.

В начале ХХ в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом

процессе, были заинтересованы в повышении производительности
труда. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут
лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются
живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об
отдельном работнике.

Роберт Оуэн был реформатором менеджмента, он первым обратил

внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени
тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало
заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на
«уход» за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них,
обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п.

Родоначальником «школы человеческих отношений» принято

считать Элтона Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - это
социальная система, в которой есть собственные системы контроля.
Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить
результаты труда.

Акцент в движении «человеческих отношений» делался на заботе о

людях. Идея состоит в том, что простое проявление положительного
внимания к людям оказывает очень большое влияние на
производительность труда. Т.е. речь идет о повышении эффективности
организации за счет повышения эффективности ее человеческих
ресурсов.

Из других ученых этого направления можно выделить Мэри Паркер

Фоллетт, выдвинувшую идею гармонии труда и капитала, которая могла
быть достигнута при правильной мотивации и учете всех
заинтересованных сторон.

Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был

сделан в 40-60 гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. - поведение)
было разработано несколько теорий мотивации (Абрахама Маслоу,
Дэвида Макгрегора).

Более поздние теории управления разработаны в основном

представителями количественной школы, часто
называемой управленческой. Появление данной школы - следствие
применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители
рассматривают управление как логический процесс, который может быть
выражен математически.
 3. Влияние национально-исторических факторов на развитие
менеджмента

Экономические отношения в настоящее время связывают

национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют
национальные особенности экономического поведения. На основании
этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и
менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то
есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности управления организацией важны для

менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют

с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия
могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники
действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других

культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой
экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему

потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять
деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между
предприятиями.

Рассмотрим американскую, японскую и российскую модели

менеджмента.

Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Оцениваемые

характеристики Япония США

модели

Преобладающий метод Экономический, Экономический, дополнен Ком

управления дополнен социально- командным эк
психологическим незнач
пс

Преобладающий стиль Основанный на участии Консультативно- Э

руководства или консультативно- демократический или ав
демократический благосклонно- автор
авторитарный
 Сосредоточенность На людях и на деле На деле или на людях, или На се
менеджеров на том и другом н

Преобладающий тип Консенсус или Единолично- Сугуб

управленческих консультативный или
компромисс компромисс ко
решений

Структура Длинная фаза Короткая фаза подготовки, Оче

длинная фаза исполнения по
управленческих подготовки, короткая
фаза исполнения
решений

Преобладающий тип Мотивация работы на Мотивация конкретных Моти

мотивации фирму, формирование работников на основе
корпоративного экономических и
нематериальных стимулов м
сознания сти
до
р
мотив

Планирование Тщательное Упор на долгосрочное Р

стратегическое и стратегическое крат
тактическое планирование и
планирование

Демократизация Активное привлечение Умеренное привлечение

работников к работников к управлению
производства управлению

Автоматизация Очень высокая и Высокая и очень О

управленческих
высокая высокая
решений

Организационная культура Высокая Высокая Оче

Назначение на Обязательно базовое Требуются высокая Нео

профессиональная
высокую университетское квалификация и опыт
образование плюс успешной работы треб
руководящую основ
наличие степени как или
должность результата защиты новой рабо
научно-практической руков
работы
 4. Перспективы менеджмента в России

Развитие рыночной концепции хозяйствования происходит с учетом

множества трудностей, которые являются специфическими для
современного состояния российской экономики. Это происходит из-за
сбоев экономической политики в стране. Очевидно, что в обстановке
неопределенности руководству предприятия функционировать гораздо
сложнее, чем в условиях обычного развития рыночного хозяйства.

Проблемы российского менеджмента

1. В современной России в экономике происходят глубокие

изменения, вызванные НТР. Это относится к взаимоотношениям
производителей и потребителей, к конкуренции между
производителями. На взаимодействие производителя и потребителя
влияет компьютеризация производства. Прямые производственные и
научно-технические связи, усиление специализации, кооперации и
комбинирования производства меняют акценты в политике, проводимой
менеджерами.

2. Для утверждающегося в нашей стране рынка особое значение

приобретает социальная этика бизнеса, его общественная
ответственность. В этой связи важно, чтобы руководители и
специалисты в полной мере осознавали не только свои интересы, но и их
прямую и непосредственную связь с интересами всего общества,
научились рационально работать с ориентацией на положительный
результат.

3. Российскому менеджменту приходится

сталкиваться с экологическими проблемами. Оборудование и
технологии в России, как правило, устаревшие. Их замена и
модификация требуют огромных затрат. Увеличение расходов на охрану
окружающей среды ведет к снижению прибыли, которое препятствует
как технической модернизации, так и решению социальных проблем
коллектива. Главное в менеджменте - умение работать с людьми,
добиться их заинтересованности в постоянном повышении
производительности своего труда и общей прибыльности фирмы.
Большое значение имеет предоставление права участия в управлении
предприятием рядовым сотрудникам.

4. Предприятия оказались под огромным налоговым

прессом. Нужны поэтому соответствующие правовые и экономические
механизмы, гарантирующие интересы участников рынка.

5. Вместо единого общего рынка России нашему менеджеру

приходится действовать в условиях раздробленности рынка, в каждой
из частей которого свои юридические, экономические и национальные
особенности.

6. Для развития российского бизнеса не имеется пока серьезной

правовой основы. Запутанность и неопределенность законодательной
базы не только осложняет работу менеджера, но и становится причиной
поиска этим менеджером обходных путей для проведения необходимых
операций.

7. Особая проблема для российского менеджера - необходимость

постоянной работы по укреплению производственной и трудовой
дисциплины. Поэтому необходимо внедрять материальное и моральное
стимулирование по реальным результатам каждого работника.
Формирование команды, где каждый четко знает свое место, где
правильно организованы взаимодействия и взаимопомощь - одна из
неотложных задач российского менеджера.

Основные задачи, стоящие перед менеджером в России

- обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях

возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;

- добиться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка;

- разработать и последовательно реализовать программу развития

коллектива фирмы, включая его социальные проблемы, учитывая при
этом необходимость содействия в разрешении социальных вопросов
всего общества;

- постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу

предприятия на основе применения современных методов управления,
улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями
организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной
работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой
взаимодействующей системы;

- систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия

более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы;

- определять и достигать на практике цели, соответствующие

интересам предприятия, исходя из запросов рынка и потребителя.

Тема «Понятие и сущность менеджмента»

 «Менеджмент» (manage – управлять) – слово английского
происхождения.

Существует множество трактовок понятия «менеджмент», т.к. на

любой стадии развития организации мы имеем дело с менеджментом
различного типа.

В учебниках термин «менеджмент» и термин «управление»

являются синонимами, однако термин «управление» намного шире, т.к.
он применяется, во-первых, к различным видам человеческой
деятельности (например, управление транспортом), во-вторых, к разным
сферам деятельности (например, управление государством), в третьих –
к органам управления (например, общественная организация).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-

экономическими процессами, к управлению хозяйственной
деятельностью в рыночных условиях.

Таким образом, менеджмент – это самостоятельный вид

профессионально осуществляемой деятельности, которая направлена на
достижение определенных, намеченных фирмой целей, целей
рационального использования материальных и трудовых ресурсов с
применением принципов, функций и методов экономического
механизма менеджмента.

Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид

деятельности предполагает в качестве субъекта деятельности:
специалиста – менеджера; в качестве объекта – хозяйственную
деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу.

Главное в менеджменте – это определение и постановка

целей деятельности фирмы на ближнюю и дальнюю перспективу. При
постановке целей должна учитываться оценка потенциальных
возможностей фирмы и обеспеченности ее необходимыми ресурсами.

Рациональное использование материальных и трудовых

ресурсов означает применение принципа эффективности и предполагает
достижение целей при минимуме затрат и максимуме выгоды.

Достижение высокой эффективности возможно лишь при

использовании соответствующей мотивации работников разных
уровней.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм. Он

направлен на решение конкретных проблем, возникающих в процессе
хозяйственной деятельности, и состоит из трех основных блоков:
 1. Внутрифирменное планирование.
2. Управление производством.
3. Управление персоналом.

В системе менеджмент принято выделять различные виды

менеджмента:

- производственный менеджмент;

- кадровый менеджмент;

- инновационный менеджмент;

- финансовый менеджмент;

- информационный менеджмент;

- торговый менеджмент;

- менеджмент маркетинга;

- налоговый менеджмент;

- международный менеджмент.

Тема «Управление социально-экономическими системами

(организациями)»

1. Понятие организации.

2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

3. Уровни управления.

1. Понятие организации

Существует несколько определений понятия «организация»:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и

сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений,
прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые
имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация – это некоторая группа людей, действия которых
сознательно объединены и скорректированы для достижения
общих целей.
 Признаки организации

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью

группы;
2. наличие одной общественно полезной цели, которую
принимают как общую все члены группы;
3. члены группы должны сознательно, намеренно работать для
достижения цели.

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации имеет свои фазы и особенности

развития:

Фаза 1 – рождение организации. Для нее характерны:

- основная цель – выживание;

- стиль руководства – кризис стиля руководства (руководство одним

лицом);

- основная задача – выход на рынок;

- организация труда – стремление к максимальному увеличению

прибыли.

Фаза 2 – детство и юность:

- основная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост;

- стиль руководства – выживание за счет жесткого руководства;

- основная задача – укрепление и захват своей части рынка;

- организация труда – планирование прибыли, увеличение

жалования и заслуг.

Фаза 3 – зрелость.

- основная цель – систематический, сбалансированный рост и

формирование индивидуального имиджа;

- стиль руководства – эффект руководства за счет делегирования

полномочий (децентрализованное руководство);

- основная задача – рост по разным направлениям, завоевание

рынка, учет разнообразных интересов;
 - организация труда – разделение и кооперация, премия за
индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации – это высшая ступень ее зрелости.

- основная цель – сохранить достигнутые результаты (остаться на

завоеванных позициях);

- стиль руководства – эффект достигается за счет координации

действий;

- основная задача – обеспечить стабильность;

- организация труда – свободный режим организации труда, участие

в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации.

- основная цель – обеспечение оживления по всем функциям;

- стиль руководства – ее рост – за счет коллективизма;

- основная задача – омолаживание;

- организация труда – внедрение научных подходов, коллективное

премирование.

Общие характеристики организаций

Ресурсы. Преобразование ресурсов используется для достижения

целей организации.

Основные ресурсы организации – люди (трудовые ресурсы),

основные и оборотные средства, технологии и информация.

Зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация

не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней
среды – условий и факторов, возникающих в окружающей среде
независимо от деятельности организации. Их влияние на организацию
неодинаково. К факторам внешней среды относятся:

Факторы косвенного воздействия (макроокружение):

- экономика;

- политика;

- правовая среда;
- культурная среда;

- социальная среда;

- природная среда.

Факторы прямого воздействия:

- конкуренты;

- поставщики;

- потребители;

- фирмы, производящие товары-субституты;

- потенциальные конкуренты.

Внутренняя среда – ситуационные факторы внутри организации,

которые являются результатом управленческих решений. К ним
относятся:

Цели организации – это конечные состояния организации или

желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.
Организация имеет хотя бы одну общую цель, к достижению которой
стремятся все члены трудового коллектива.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней

управления и функциональных областей, построенных в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – это предписанная работа или ее часть (операции,

процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки.

Технология – это сочетание квалификационных навыков,

оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих
знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в
материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно
взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование
технологии.

Люди (трудовые ресурсы) – это пятый и наиболее значимый

элемент внутренней среды организации, т.к. цели организации
достигаются через труд людей.
 Таким образом, в менеджменте все внутренние элементы
взаимосвязаны, изменение одного из элементов влияет на все
остальные.

2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда – это качественная и

количественная дифференциация и специализация трудовой
деятельности, т.е. это расчленение общего производственного процесса
на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой
деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по

функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному
признакам.

Функциональное разделение труда – это специализация

работников по видам деятельности. В данном случае обособляются
отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их
выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со

специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых
операций и процедур, например специализация продавцов на продаже
одного какого–либо товара.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при

определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и
необходимой для их выполнения квалификации. В этом случае не
должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник
высокой квалификации не должен делать работу, которую может
выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого
принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству
человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. В данном случае на первый

план выступает обособление функции управления, суть которой состоит
в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности
всех элементов организации.

Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим

направлениям:

- общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных,

перспективных направлений деятельности организации;
 - технологическое руководство – разработка и внедрение
прогрессивных технологий. Это рационализация производственных
процессов на основе внедрения современных методов управления,
комплексной механизации и автоматизации производства;

- экономическое руководство – стратегическое и тактическое

планирование, анализ экономической деятельности организации и
обеспечение ее рентабельной работы;

- оперативное управление – составление и доведение до

микроколлективов отдельных исполнителей оперативных планов,
расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование,
организация систематического контроля за ходом производственного
процесса;

- управление персоналом – подбор, расстановка и развитие

трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы

разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты,
составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное
разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по
координированию действий от самих действий.

3. Уровни управления

В менеджменте выделяют следующие уровни управления:

Высший уровень управления организацией – может быть

представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-
президентом, правлением. Эта группа работников обеспечивает
интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику
организации и способствует ее практической реализации.

Руководство среднего уровня управления обеспечивает реализацию

политики функционирования организации, разработанной высшим
руководством, и отвечает за доведение более детальных заданий до
подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты этой
группы имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают
большой свободой принятия решений. Это руководители отделений,
директора предприятий, входящих в состав организации, начальники
функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками.

Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и
другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера,
бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за
доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Необходимо отметить, что на всех уровнях управления

руководители выполняют не только чисто управленческие, но и
исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства
удельный вес исполнительских функций понижается.

Тема «Методологические основы менеджмента»

1. Общие методологические подходы к менеджменту.

2. Методы менеджмента как совокупность средств
воздействия на объект управления. Классификация
методов менеджмента.
3. Организационно-распорядительные методы управления.
4. Экономические методы управления.
5. Социально-психологические методы управления.

1. Общие методологические подходы к менеджменту

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет

общенаучная методология, предусматривающая системный,
комплексный, процессный и ситуационный подходы к решению
проблем.

Системный подход предполагает рассмотрение любого

экономического объекта как системы, т.е. совокупности
взаимосвязанных элементов (подсистем), имеющей вход (ресурсы),
выход (результат, цель), связь с внешней средой, прямую и обратную
связь.

Комплексный подход является специфической формой

конкретизации системности, т.к. его основу составляет рассмотрение
проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием
методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы.

Процессный подход заключается в том, что деятельность по

выполнению функций является процессом, требующим определенных
затрат времени и ресурсов. Именно процессный подход к управлению
позволяет увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций
управления.

Ситуационный подход основывается на том, что пригодность

различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку
имеются многочисленные факторы как в самой организации, так и во
внешней среде, не существует наилучшего способа управления
организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является
метод или способ управления, который в наибольшей степени
соответствует данной ситуации.

2. Методы менеджмента как совокупность средств воздействия

на объект управления.

Классификация методов менеджмента

Метод управления – это совокупность приемов и способов

воздействия на управляемый объект для достижения поставленных
организацией целей.

Характеризуя методы управления, раскрывают их:

Направленность, которая ориентирована на систему (объект)

управления (фирма, отдел, подразделение, коллектив).

Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.

Организационную форму – воздействие на конкретно сложившуюся

ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное
(через постановку задачи и создание стимулирующих условий)
воздействие.

Выделяют следующие методы управления:

- организационно-распорядительные методы;

- экономические методы;

- социально-психологические методы.

3. Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы – это способы

прямого и однозначного воздействия руководителя на подчиненных,
носящие директивный, обязательный характер и основанные на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.
 При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты
исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение,

инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки
выполнения.

В рамках организации возможны 3 формы проявления

организационно-распорядительных методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.д.);

2. Согласительные (компромисс);
3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснения, предложение).

Организационно-распорядительные методы отличает от других

четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений
и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое
нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой
определенные взыскания.

4. Экономические методы управления

Экономические методы – это совокупность прямого и

неоднозначного воздействия, которое использует материальные
интересы работников.

В качестве основных методов управления здесь выступает система

заработной платы и премирования, которая должна быть максимально
связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда
менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в
сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

В результате повышения действенности экономических рычагов и

стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив
и его члены побуждаются к эффективной работе не столько
административным влиянием (приказы, директивы, указания), сколько
экономическим стимулированием.

5. Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы управления – это

совокупность косвенных и неоднозначных способов воздействия, в
основе которых лежит ориентация на человеческие особенности.

Эти методы предполагают два направления воздействия на

поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной
стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-
психологического климата в коллективе, развитие благожелательных
отношений между его членами, изменение роли руководителя, а, с
другой стороны, на раскрытие личных способностей каждого работника,
помощи в их совершенствовании. Это, в конечном итоге, ведет к
максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности,
а, следовательно - к повышению ее эффективности.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов Группы методов управления

управления Организационно- Экономические Социаль

распорядительные

1. Субстанция методов Директива, Оптимизация

дисциплина мотивов

2. Цель управления Выполнение законов, Достижение

директив, планов конкурентоспособности
вза
выпускаемых

объектов

3. Структура Жесткая Адаптивная к А

управления
ситуациям

4. Форма Государственная Корпоративная,

собственности, где
преимущественно частная,
применяются методы
государственная и др.
5. Субъект воздействия Коллектив, Индивидуум И

индивидуум

6. Форма воздействия При помощи Мотивация

нормативно-
методических пси

документов

7. Основное требование Исполнительность, Профессионализм в данной Пс

к субъекту при области
применении методов организованность у

8. Потребности, на Физиологические, Физиологические

удовлетворение
которых нацелены обеспечение
методы
безопасности

Признаки методов Группы методов управления

управления Организационно- Экономические Социальн

распорядительные

9. Тип организационной Линейная, Матричная Б

структуры, для которой в
наибольшей мере функциональная
приемлемы данные
методы

10. Преимущественное Сверху вниз Вертикальное Вер

направление
управляющего (сверху вниз и снизу гор
воздействия вверх)

11. Уровень иерархии Высший и средний Высший, средний,

управления, где
преимущественно низший
применяются методы

12. Стиль руководства, Авторитарный Смешанный Дем

характерный данной
группе методов

13. Тип чаще всего Решения, основанные на Решения, основанные Решени

принимаемого строгом соблюдении на моделировании и с
управленческого решения
 комплексном
нормативно-методических и
обосновании
документов и о

директив прин

Тема «Природа и состав функций, законов и принципов

менеджмента»

1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента.

2. Характеристика основных функций менеджмента.
3. Принципы менеджмента.

1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс,

состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых
функциями управления.

Функция менеджмента – это конкретный вид управленческой

деятельности, который осуществляется специальными приемами и
способами, а также это соответствующая организация работы и контроль
деятельности.

Функции управления имеют специфический характер, особое

содержание, могут осуществляться самостоятельно, быть как
несвязанными между собой, так и неразрывно связанными.

Впервые функции управления были выделены Анри Файолем.

Различают следующие функции управления:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Для того, чтобы обеспечить устойчивое будущее своей организации,

профессиональный менеджер постоянно должен осуществлять все
управленческие функции. Его деятельность должна начинаться с
планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и
организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество
труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов. Наконец,
чтобы определить точность выполнения планов, необходимо
проконтролировать процесс труда, т.е. все четыре функции
взаимосвязаны и взаимообусловлены.

2. Характеристика основных функций менеджмента

Функция планирования

Планирование – непрерывный процесс установления или

уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее
структурных подразделений, определения средств их достижения,
сроков и последовательности реализации, распределения (выявления)
ресурсов.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и

всех ее структурных подразделений.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем

развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и
предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку
благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3. Координация деятельности структурных подразделений и

работников организации. Координация осуществляется как
предварительное согласование действий при подготовке планов и как
согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при
выполнении планов.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля.

Наличие планов позволяет производить объективную оценку
деятельности предприятия путем сравнения фактических значений
параметров с планируемыми по принципу «факт - план».

5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное

выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и
основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для
продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы

содержат важную для каждого участника информацию о целях,
прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных
условиях проведения работ.
 Таким образом, планирование как функция управления
обеспечивает основу для других функций и считается самой главной их
них.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням

организации:

Стратегическое планирование (высший уровень): главная задача

планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как
организация будет себя вести в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование – это попытка взглянуть в

долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие
организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении;
определить, каким будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим

планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути
достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне,

называется оперативным планированием. В оперативных планах
стандарты деятельности, описание работ вписывается в такую систему,
при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и
главных целей организации.

Все типы планирования составляют общую систему, которая

называется генеральным или общим планом функционирования
организации.

Принципы планирования:

1. Полнота планирования – должны учитываться все события и

ситуации, которые могут иметь значения для развития организации.

2. Точность планирования – необходимо использовать современные

методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность
прогнозов.

3. Ясность планирования – цель и меры планирования должны

иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные
всем членам организации.

4. Непрерывность планирования.
 5. Экономичность планирования – расходы на планирование
должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от
планирования выигрышем.

Функция организации

Организация – это совокупность долговременных норм и правил

построения и функционирования рациональных структур и
производственных процессов предприятия, обеспечивающих
достижение им установленных целей перспективного развития.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение

технической, экономической, социально-психологической и правовой
сторон деятельности любой организации.

В организационной деятельности можно выделить три основных

направления:

1. Определение норм управляемости, т.е. определение того

количества человек, которым эффективно может управлять
руководитель.

2. Установление взаимоотношений полномочий и ответственности,

которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных.

3. Формирование организационной структуры.

Функция мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к

деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Менеджеры ежедневно сталкиваются с проблемой мотивации

деятельности сотрудников, т.е. как направлять их энергию на
имеющуюся работу.

Современные теории мотивации

Теории мотивации можно разделить на 2 группы:

1. Содержательные теории мотивации: основываются на

определении внутренних побуждений личности, которые заставляют
людей действовать так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации – базируются на том, как

ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Содержательные теории мотивации

 Иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу

Маслоу из всего разнообразия потребностей выделил пять:

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности (принадлежности к коллективу,

поддержка в коллективе).

4. Потребности в уважении.

5. Потребности самовыражения.

По теории А. Маслоу все

потребности можно
расположить в виде строгой
иерархической структуры:

В самовыражении

В уважении

Социальные

Потребности в безопасности

Физиологические

Физиологические потребности и потребности безопасности

являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших
уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и

самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или
потребностями высших уровней.
 Согласно теории А. Маслоу, если у человека существуют две
потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его
поведение, является потребность более низкого уровня.

Теория потребностей Дэвида Макклелланда

Основной упор он делает на потребности высших уровней, согласно

с чем, выделяет три типа потребностей:

Потребность власти – желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется не признанием успеха, а

процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, т.к.

работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании
дружеских отношений.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Согласно этой теории все факторы, влияющие на удовлетворенность

человека работой, могут быть разделены на две группы:

1. Факторы – мотиваторы, определяющие удовлетворенность

работой, к которым относятся:

- возможность достижения и признания успеха;

- интерес к данному виду деятельности;

- ответственность;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального роста.

2. Гигиенические факторы, определяющие неудовлетворенность

человека своей работой:

- способ управления и политика администрации;

- условия труда;

- межличностные отношения на рабочем месте;

- заработок;

- степень непосредственного контроля за работой;

- влияние работы на личную жизнь.

Теория человеческого фактора Дуглага Макгрегора – Х и Y

Теория X – средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от

труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать,
контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает,
чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится
лишь о собственной безопасности.

Теория Y – люди не являются от природы пассивными, они стали

такими в результате работы в организации. Человек , относящийся к
такой категории не только принимает на себя ответственность, но и
стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, т.к. способен
сам себя контролировать.

Процессуальные теории мотивации

В рамках этих теорий анализируется то, как человек распределяет

усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный
вид поведения. Имеются три основные теории:

Теория ожиданий

Основная мысль состоит в надежде человека на то, что выбранный

им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория
ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Затраты труда – результаты;

2. Результаты – вознаграждения;

3. Вознаграждения – валентность (удовлетворенность

вознаграждением).

Теория справедливости

Здесь речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение

полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят
его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у
человека возникает психологическое напряжение и снижается
работоспособность.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут

стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо
увеличивать ее.
 Основной вывод теории справедливости для практики управления
заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться
уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера – Лоулера

Авторы разработали комплексную процессуальную теорию

мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории
справедливости, т.е. в их модели фигурирует пять переменных: 1.
Затраченные усилия.

2. Восприятие.

3. Полученные результаты.

4. Вознаграждение.

5. Степень удовлетворения.

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных

сотрудником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли.

Функция контроля

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение

организацией принятых целей развития путем своевременного
обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной
деятельности объектов управления проблем и изменений внешней
среды.

Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест

и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их
исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение
соответствия между намеченными планами и производимыми
мероприятиями.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе

управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к
субъекту управления.

Требования, предъявляемые к контролю:

1. Эффективность контроля – определяется успешность,

полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением
и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;
сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику
контроля);
 2. Эффективность влияния на людей – выясняется вопрос,
вызывает ли у работников применяемая технология контроля
положительные стимулы или негативные, стрессовые ситуации;

3. Выявление задач контроля – контроль должен определить

совпадения или отклонения в системе управления организацией;
способствовать устранению отклонений; выработке эффективных
решений;

4. Определение границ контроля – контрольные мероприятия не

могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков
должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии.

Виды управленческого контроля:

- предварительный контроль осуществляется до начала

деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Его
цель - определение оптимальности разработанных планов посредством
моделирования будущей деятельности;

- текущий контроль осуществляется от начала деятельности до

момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить
отклонения от намеченных планов и нормативов;

- заключительный контроль осуществляется после выполнения

какой-либо программы. Его цель – получение информации о
деятельности работников, которых необходимо поощрять за достигнутые
результаты.

Этапы осуществления контроля:

1. Разработка планов, нормативов и стандартов.

2. Совершение действий по выполнению планов.
3. Получение фактических показателей деятельности.
4. Сопоставление фактических показателей деятельности с
нормативами и стандартами.
5. Определение отклонений.
6. Анализ отклонений.
7. Разработка программы корректирующих действий.

3. Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – это основополагающие идеи,

закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению
управленческих функций.
 Принципы менеджмента разбиваются на две группы – общие и
частные.

К общим принципам относятся:

- принцип применимости: менеджмент разрабатывает своего рода

руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников;

- принцип системности: менеджмент охватывает всю систему с

учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и
открытости собственной структуры или системы в целом;

- принцип многофункциональности: менеджмент охватывает

различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги),
функциональные (организация труда), смысловые (достижение
конечной цели);

- принцип интеграции: внутри системы должны интегрироваться

различные способы отношений;

- принцип ориентации на ценности: менеджмент включен в

общественный окружающий мир с определенными представлениями о
таких ценностях как гостеприимство, честные услуги, выгодное
соотношение цен и т.д.

К частным принципам управления относятся:

- принцип оптимального сочетания централизации и

децентрализации в управлении: состоит в оптимальном распределении
(делегировании) полномочий при принятии управленческих решений;

- принцип научной обоснованности: заключается в требовании,

чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения
научных методов и подходов;

- принцип плановости: заключается в установлении основных

направлений и пропорций развития организации в перспективе. План
рассматривается как комплекс экономических и социальных задач,
которые предстоит решить в будущем;

- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности:

предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять
возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их
выполнение;

- демократизация управления – участие в управлении

организацией всех сотрудников;
 - принцип устойчивости и мобильности системы управления:
предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды
организации система менеджмента не должна претерпевать коренных
изменений.

Тема «Организационные отношения в системе менеджмента.

Формы организации системы менеджмента»

1. Понятие структуры и ее составные элементы.

2. Типы организационных структур.
3. Проектирование организационных структур.

1. Понятие структуры и ее составные элементы

Под организационной структурой управления понимается
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.

Она направлена, прежде всего, на установление четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, на
распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют

следующие элементы:

→ звенья (отделы), к которым относятся структурные

подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие
соответствующие функции либо их часть.

→ уровни (ступени) управления – совокупность звеньев

управления, занимающих определенную ступень в системах управления
организацией. Ступени управления находятся в вертикальной
зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более
высокой ступени управления принимают решения, которые
конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

→ связи – горизонтальные и вертикальные.

2. Типы организационных структур

Типы структур с точки зрения взаимодействия их

внутренних структурных

подразделений
 Наиболее распространенными разновидностями таких структур
являются:

Линейная организационная структура управления. Она

характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения
находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все
функции управления.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого

состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только
одного руководителя. Вышестоящий орган управления в таких
структурах управления не имеет права отдавать распоряжения каким-
либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Достоинства
1. Единство и четкость распорядительства.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Простота управления.
4. Оперативность в принятии решения.
5. Личная ответственность руководителя за конечные
результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки
1. Высокое требование к руковод
должен быть подготовлен всесторон
обеспечить эффективное руководств
управления.
2. Перегрузка информацией, множ
подчиненными, вышестоящими и см
структурами.
3. Затруднительные связи между

4. Концентрация власти в управля

Функциональная организационная структура управления. В такой

структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение
различных функций управления.

Достоинства Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, 1. Чрезмерная заинтересованность

отвечающих за осуществление конкретных функций. и задач «своих» подразделений.

2. Освобождение линейных менеджеров от решения 2. Трудности в поддержании посто

некоторых специальных вопросов. взаимосвязей между различными фун
службами.
3. Уменьшение потребности в специалистах
широкого профиля. 3. Длительная процедура приняти

4. Снижение ответственности исп

поскольку каждый исполнитель полу
 нескольких руководителей.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. В

данном случае функциональные структурные подразделения находятся в
подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они
реализуют либо через главного руководителя, либо (в пределах своих
полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей
служб – исполнителей.

Достоинства Недостатки

1. Более глубокая подготовка решений и планов, 1. Отсутствие тесных взаимосвязей и

связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного линейного менеджера
от глубокого анализа проблем.
3. Возможность привлечения консультантов и
экспертов
взаимодействия на горизонтальном уровне между
производственными подразделениями.
2. Недостаточно четкая ответственность, т.к.
готовящий решение, как правило, участвует в его
реализации.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по
вертикали, а именно: подчинение по иерархии
управления.

Дивизиональная структура управления. В этом типе структур

сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с централизованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной

структурой являются уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило,
производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции
(изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Достоинства Недостатки

1. Она обеспечивает управление многопрофильными 1. Большое количество «этажей»

предприятиями с общей численностью сотрудников
порядка сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями.
2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю
реакцию на изменения в окружении предприятия по
сравнению с линейной и линейно-штабной структурой.
вертикали; между рабочими и управл
производством подразделения - три и
управления, между рабочими и руко
- пять и более.
2. Разобщенность штабных струк
штабами компании.
 3. При расширении границ самостоятельности
отделений они становятся «центрами получения
прибыли», активно работая по повышению
эффективности и качества производства.
4. Более тесная связь производства с потребителями.
3. Основные связи - вертикальные
общие для иерархических структур н
волокита, перегруженность управлен
взаимодействие при решении вопрос
подразделений и т.д.
4. Дублирование функций на разн
следствие - очень высокие затраты н
управленческой структуры.

5. В отделениях, как правило, сох

или линейно-штабная структура со в
недостатками.

Матричная организационная структура управления. Создается

путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-
целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится
управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,
производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется управление программами
(проектами, темами).

При матричной структуре управления руководитель программы

(проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему
специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в
основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной
программе. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять
ту или иную работу.

Достоинства Недостатки

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться 1. Сложная структура соподчинен

к изменяющимся внутренним и внешним условиям.
2. Рациональное использование кадров за счет
специализации различных видов трудовой деятельности
3. Усиление контроля за отдельными задачами
проекта.
2. Присутствие «духа» нездоровог
между руководителями программ.
3. Необходимость постоянного ко
«соотношением» сил между задачами
целям.

4. Сокращение нагрузки на руководителей высокого 4. Трудность в приобретении навы

уровня за счет делегирования определенной части для работы по новой программе.
полномочий.

5. Повышение личной ответственности за выполнение

программы в целом и ее составных элементов.

Создание матричной структуры считается целесообразным в случае,

если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в
сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого
реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Типы структур по взаимодействию с внешней средой

Механический тип

Механический подход к проектированию организации

характеризуется использованием формальных правил и процедур,
централизованным принятием решений, узко определенной
ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С
такими характеристиками организация может действовать эффективно в
условиях, когда используется рутинная технология (низкая
неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется
несложное и нединамичное внешнее окружение.

Достоинства Недостатки

1. Цели организации просты и известны работникам. 1. Бюрократизация управления из

количества процедур.
2. Выполняемые работы делятся на отдельные
специализированные операции, поэтому результат можно 2. Возможность существования н
легко измерить и проверить. работников.

3. Высокая производительность труда работников при 3. Неадекватные реакции при сущ

выполнении рутинных операций. организации в сложной динамическо

4. Предсказуемость поведения работников из-за

большого количества правил и процедур.

Органический тип

Органический подход к проектированию организации

характеризуется слабым или умеренным использованием формальных
правил и процедур, децентрализацией и участием работников в
принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе,
гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней
иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях,
когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность
того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и
динамичное внешнее окружение.

Достоинства Недостатки

1. Высокая производительность труда работников, при 1. Сложность в управлении из-за

выполнении наукоемких операций. управления и широкой специализаци

2. Возможность внедрения новых видов технологий и

 разработки новых видов продукции.

3. Эффективная деятельность в условиях сложной

динамичной среды, которая их окружает.

Типы структур по взаимодействию с человеком

Различие между организациями порождается характером

взаимодействия между индивидуумом и организацией в целом. Основой
данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих
сторон по ряду важных организационных переменных,
характеризующих это взаимодействие. В таблице приводятся основные
характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и
индивидуалистского типов.

Корпоративная организация Индивидуалистская орга

1. Объединение людей через их разъединение по 1. Свободное, открытое и добровол

социальному и профессиональному критериям людей

2. Монополия и стандартизация в деятельности 2. Сочетание конкуренции и коопер

организации деятельности членов и групп в органи

3. Доминирование иерархических властных структур. 3. Господство принципа связи инте

Интересы согласовываются лидерами рамках демократического процесса

4. Создание и поддержание дефицита возможностей и 4. Поддерживаемое руководством о

ресурсов с их централизованным распределением возможностей и дополнительных рес

5. Субъект интереса – группа, коллектив или вся 5. Субъект интереса – личность

организация

6. Организация отвечает за человека. 6. Человек отвечает сам за себя.

Суверенитет организации. Суверенитет личности.

Свобода для организации Свобода для личности.

7. Принцип большинства или старшинства в принятии 7. Принцип меньшинства или право

решений решений

8. Интересы производства определяют интересы 8. Интересы производства определя

воспроизводства самого человека воспроизводства самого человека-

9. Лояльность по отношению к организации 9. Лояльность по отношению к свои

3. Проектирование организационных структур

 Решение о проектировании организационной структуры управления
принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В
процессе проектирования ставится задача создания такой структуры
управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи
организации.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных

этапов:

1. Анализ оргструктур.

2. Проектирование оргструктур.

3. Оценка эффективности оргструктур.

Первый этап – анализ оргструктур: определяют насколько

структура управления рациональна с точки зрения установленных
оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным
критериям относятся:

- принципы управления: соотношение между централизацией и

децентрализацией, т.е. определяется какой объем контрольных функций
лежит на каждом уровне управления;

- аппарат управления: перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, распределение полномочий и
ответственности, создание в аппарате управления необходимых
промежуточных звеньев;

- функции управления: усиление стратегического планирования,

усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к
мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность: изменение технологического

процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое
переоснащение организации и т.д.

В результате анализа оргструктур выявляются «узкие» места в

деятельности организации.

Второй этап – проектирование оргструктур. Различают

следующие методы проектирования оргструктур:

♦ аналогий – предполагает использование опыта проектирования

структур управления в аналогичных организациях;
 ♦ экспертный – базируется на изучении предложений специалистов
– экспертов;

♦ структуризации целей – предусматривает выработку целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой
структурой;

♦ организационного моделирования – его суть состоит в разработке

формализованных математических, графических или машинных
описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

При проектировании оргструктур решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням

управления;

- уточнение численности административно-управленческого

персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Требования к оргструктуре:

1. Оптимальность, т.е. между звеньями и ступенями управления на

всех уровнях должны устанавливаться рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность, т.е. обеспечение минимума затрат времени на

принятие решения по оргструктуре.

3. Надежность, т.е. она должна гарантировать достоверность

информации, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность, т.е. эффект от управления должен достигаться

при минимальных затратах на управленческий аспект.

5. Гибкость, т.е. способность изменяться в соответствии с

изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления, т.е. неизменность ее

основных свойств при различных внешних воздействиях, устойчивость
функционирования системы управления и ее элементов.
 Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень
совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы
управления организацией и высоких конечных результатах ее
деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по

уровню реализации заданий, надежности и организованности системы
управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих
решений.

Коэффициент эффективности организационной структуры

управления:

Кэ = Рп / Зу,

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от внедрения

оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (ФЗП АУП, расходы на содержание

помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу
управленческой информации и др.).

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур

управления сводится к выработке направлений по ее
совершенствованию, что относится к числу важнейших средств
повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Тема «Интеграционные процессы в менеджменте»

1. Коммуникативность в менеджменте.

2. Моделирование ситуаций и разработка управленческих

решений:

а) содержание и виды управленческих решений;

б) процесс принятия решений;

в) методы принятия решений;

г) условия эффективности управленческих решений.

Важное место в проектировании организации занимает проблема

установления требуемых отношений между частями или
подразделениями организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего

между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в
рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность
в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью
работ в организации.

1. Коммуникативность в менеджменте

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя

и более людьми.

Цели коммуникаций

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между

субъектами и объектами управления.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе

обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией

между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и
действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

Виды коммуникаций

1. В зависимости от способа обмена информацией различают:

а) межличностные или организационные коммуникации на основе

устного общения;

б) коммуникации на основе письменного обмена информацией.

2. Межличностные коммуникации делятся на:

а) формальные или официальные – определяются политикой,

правилами, должностными инструкциями данной организации и
осуществляются по формальным каналам;

б) неформальные коммуникации – не следуют общим правилам данной

организации, они осуществляются согласно установившейся системе
личных отношений между работниками организации.

3. Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

а) вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня

иерархии на другой;
б) горизонтальные – между различными подразделениями,
предназначающиеся для координации деятельности различных
подразделений.

4. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются

на:

а) восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших

уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию,
необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за
которую они несут ответственность;

б) нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций

непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

5. Межличностные коммуникации делятся также на:

а) вербальные (словесные) – устная передача информации

осуществляется в процессе речевого диалога, совещания, переговоров,
телефонного разговора, когда наибольший объем информации
передается посредством голосовой связи;

б) невербальные, призванные осуществить обмен информацией без

применения слов, посредством языка телодвижений (одежда, осанка,
жесты, поза, выражение лица) и параметров речи (интонация, тембр
голоса, частота дыхания, употребление жаргона, произношение слов).

Процесс коммуникации

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии

следующих основных элементов:

Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с

помощью передаваемой им информации.

Сообщение – информация, имеющая определенную форму и

закодированная с помощью соответствующих символов.

Канал связи – средство передачи информации.

Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое

сообщение.

Процесс коммуникации можно представить в виде

последовательности нескольких взаимосвязанных этапов:

1. Формулировка идеи. Отправитель решает, какую именно идею он

хочет сообщить своему адресату. Главное для отправителя еще до
передачи сообщения – четко определить, что именно должен понять
получатель, и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной
ситуации.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для того,

чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов,
понятных получателю, закодировать информацию, придав ей
определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться
слова (звуки, буквы), интонации и т.д. Такое кодирование превращает
идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с

кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий
типу символов, используемых для кодирования, и целям коммуникации.
К таким каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная
почта и др.

Если канал связи непригоден для физического воспроизведения

определенных символов, передача информации невозможна или
затруднительна. Но не менее важно, чтобы выбранный канал
соответствовал идеи и цели сообщения.

В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не

ограничиваться единственным каналом связи, а использовать
определенное сочетание средств передачи информации.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения

получателю.

4. Декодирование и восприятие информации. Декодирование – это

перевод символов сообщения в мысли получателя.

Если символы, использованные отправителем, имеют для

получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и
заложенную в нем идею.

Однако в силу следующих причин (барьеров) в процессе передачи

информации возникают различного рода помехи и искажения (шум),
способные изменить смысл сообщения:

Макробарьеры коммуникаций Микробарьеры коммун

1. Перегрузка информационных сетей и искажение 1. Отношение источника (отправи

информации. получателю (адресату).

2. Потребность во все более сложной информации. 2. Отношение адресата к источник

 3. Интернационализация деловых контактов и 3. Восприятие получателем инфор
возрастание роли иностранных языков. многозначных слов.

4. Отсутствие обратной связи.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной

коммуникации в целом.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной

коммуникации в конкретных узких сферах.

Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и

повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных
процессах используется обратная связь, под которой понимается
реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь
необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и
понято сообщение.

5. Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом

этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель
становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся
его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а
первоначальный отправитель – получателем, ожидающим сообщения-
ответа.

6. Передача ответа. Сформулированный ответ передается

получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл
коммуникации.

Роль информации в коммуникационном процессе

Информация – это предмет труда в процессе управления, который

является средством коммуникации между людьми.

Управленческая информация – это совокупность сведений о

состоянии и процессах, протекающих внутри и во вне организации.

Управленческую информацию классифицируют по следующим

признакам:

1. По содержанию:

а) кадровая;

б) техническая;
в) финансово-экономическая;

г) правовая;

д) общественно-политическая;

е) природоохранная и др.

2. По назначению:

а) для руководителей и исполнителей;

б) для одноразовых действий и повседневного руководства;

в) для внешнего и внутреннего пользования.

3. По степени конфиденциальности:

а) для общего пользования;

б) для служебного пользования;

в) секретная;

г) сверхсекретная особой важности;

д) подлежащая разглашению через установленный срок.

4. По степени достоверности:

а) достоверная и проверенная;

б) подлежащая дополнительной проверке;

в) сомнительная, базирующаяся на домыслах и слухах.

5. По степени готовности для пользования ею:

а) первичная, несистематизированная и необработанная;

б) промежуточная, прошедшая предварительную обработку;

в) конечная, готовая для анализа и принятия решения по ней.

Роль информации в организации очень огромна. Основная цель

обмена информацией – обеспечить взаимопонимание участвующих в
нем людей. Цель использования информации состоит в уменьшении
неопределенности в процессе принятия управленческих решений.
 Отсутствие необходимой информации, использование неточных и
неактуальных данных могут стать причиной серьезных экономических
просчетов.

Требования к информации

Для повышения эффективности информации, она должна отвечать

следующим требованиям:

- актуальность – означает реальное отражение в каждый момент

времени состояния среды как внешней, так и внутренней;

- достоверность – основывается на точном воспроизведении

объективного состояния и развития событий;

- релевантность – позволяет получить информацию в точном

соответствии со сформулированными требованиями и избежать работы с
ненужными данными;

- полнота отображения – необходима для объективного учета всех

факторов, формирующих либо оказывающих влияние на состояние и
развитие среды организации;

- целенаправленность – ориентирует собранные данные на

конкретные цели и задачи;

- согласованность и информационное единство – требует разработки

такой системы показателей, при которой исключались бы возможность
противоречия в выводах и несогласованность первичных и производных
данных.

Состояние личности и коммуникации

Эффективность коммуникаций во многом определяется

состояниями, в которых находятся лица, вступившие в коммуникацию. В
зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одной из
популярных психологических теорий, описывающих эти явления,
является трансактный анализ. Он был основан американским
психотерапевтом Эриком Берном в 1955 г. Э. Берн описал три «Я»-
состояния, в которых может находиться каждый человек и которые
попеременно, а иногда и вместе определяют характер внешней
коммуникации.

Трансакция – это единица общения, состоящая из

коммуникационного стимула и коммуникационного ответа.

Три «Я» - состояния по Э. Берну

 Родитель (Р). Для него характерны: уверенность в правоте своих
моральных требований, авторитетный тон, покровительство и защита
слабых, «наша совесть», сознание своего превосходства, присвоение
права наказывать. Девиз – «должен», «нельзя».

Взрослый (В) характеризуется активностью, трезвым, деловым

подходом к делу, учетом реального положения вещей, использованием
ранее полученного опыта. Девиз – «целесообразно», «полезно».

Дитя (Д) (или ребенок) – источник желаний, влечений,

потребностей. Дня него характерны радость, фантазия, доверчивость, а в
то же время страхи, капризы, несдержанность. Девиз – «хочу»,
«нравится».

Описание проявления «Я» - состояний

«Я»-состояние Жесты Выражение лица

Родитель Указывающий перст, фигура Снисходительность, возможно «Что

напоминает букву «Ф». Сидит, презрение, нередко – кривая немед
откинувшись назад улыбка. Тяжелый взгляд вниз. трудн
та
обяза

Взрослый Тело как бы подается вперед, Взгляд направлен на объект, на «Извин

глаза несколько расширены или лице выражение понимания, объяс
сужены через которое можно увидеть ещ
любопытствующее «дитя» подум
нам

Дитя И поза и выражение лица соответствуют внутреннему состоянию – «Прево

радость, горе, страх, тревога и т.п. «Я вас
мне это

Согласно теории Э. Берна, трансакции делятся на три большие

категории в зависимости от того, какие состояния соединяют стимул и
ответ:

1. Параллельные коммуникации, когда участники общения

находятся в одинаковом «Я»-состоянии. Оно может продолжаться
бесконечно, ибо собеседник хорошо чувствует стиль другого и сообразно
отвечает, поэтому все прекрасно понимают друг друга.

Агент Респондент Агент

Респондент

Рис. 1 Рис. 2
 Примером параллельной трансакции может быть диалог (рис. 1):

Начальник: Лена, вы отправили письмо, которое я подписал вчера

вечером?

Секретарь: Я отнесла его в экспедицию. Если хотите, я проверю,

отправлено ли оно.

Следует обратить внимание на то, что характер трансакции сильно

зависит от того, каким образом произнесена реплика. Если, например,
вопрос в приведенном выше примере задан руководителем спокойным,
ровным тоном, то стимул исходит из состояния «взрослый» и адресован
тому же состоянию секретаря. Если же этот вопрос задается
раздраженным тоном, то этот стимул можно рассматривать как
исходящий из состояния «родитель» и адресованный состоянию «дитя»
собеседника.

2. Перекрестные коммуникации, где стимул соединяет состояние

«родитель»-«дитя», а ответ – «взрослый»-«взрослый». Перекрестная
трансакция состоит в том, что участники общения, находясь в
неодинаковых «Я»-состояниях и играя разные роли, не понимают друг
друга (или создают видимость этого).

Если в вышеприведенном примере вопрос начальника задается

раздраженным тоном, при этом секретарь отвечает ровным тоном, то
трансакция имеет следующий вид (рис. 3):

Агент Респондент

Рис. 3

3. Скры тые трансакции происходят как бы в двух измерениях.

Одно из них называется социальным и описывает формальную
сторону общения. Второе измерение, психологическое, отражает
подтекст сказанного.

Примером перекрестной трансакции может быть диалог (рис. 4):

Начальник (выходя из кабинета, смущенным тоном): Леночка, вы не

находили последний вариант моего доклада на совете директоров?

Секретарь (строго): А вы проверили у себя на столе?

- трансакции на социальном уровне;

- трансакции на психологическом уровне

Агент Респондент
 Рис. 4

В данном случае на социальном уровне происходит общение

взрослых людей. Психологически же смущенный потерей документов
начальник обращается к секретарю за помощью из состояния «дитя».
Поскольку, это, по-видимому, случается не в первый раз, секретарь
отвечает из состояния «родитель», как бы подразумевая: «У вас на столе
всегда такой беспорядок, там может затеряться любая бумага».

Эффективность коммуникации

Десять заповедей успешной коммуникации

Чтобы сделать коммуникации эффективными, необходимо:

1. Перед коммуникацией четко определить идеи, вкладываемые в

послание.

2. Проанализировать истинную цель каждой коммуникации.

3. Проанализировать все физическое и человеческое окружение при

любой коммуникации.

4. Проконсультироваться с другими при планировании коммуникации.

5. Обратить самое пристальное внимание на интонацию и основное

содержание сообщения.

6. Воспользоваться возможностями, когда они предоставляются,

включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя и
адресата.

7. Постоянно держать в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливать коммуникации не только на сегодня, но и на завтра.

9. Добиваться, чтобы дела установки не противоречили словам.

10. Уметь слушать другого.

2. Моделирование ситуаций и разработка управленческих

решений

а) содержание и виды управленческих решений

Для менеджера принятие решений – это постоянная и

ответственная работа. Необходимость принятия решений охватывает все,
что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь
их достижения.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в

деятельности руководителей.

Управленческое решение - это результат анализа,

прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы
из множества вариантов достижения конкретной цели системы
менеджмента.

В более широком понимании управленческое

решение рассматривают как основной вид управленческого труда,
совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически
последовательных управленческих действий, обеспечивающих
реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений

1. По степени определенности ситуации. Обычно решения
принимаются в условиях:

а) определенности – когда менеджер сравнительно уверен в результатах

каждой из альтернатив;

б) риска (неопределенности) – когда максимум, что может сделать

менеджер – это определить вероятность успеха для каждой
альтернативы.

2. По сроку действия последствий решения:

а) долгосрочные решения;

б) среднесрочные решения;

в) краткосрочные решения.

3. По частоте принятия:

а) одноразовые (случайные);

б) повторяющиеся.

4. По широте охвата:

а) общие (касающиеся всех сотрудников);

б) узкоспециализированные.

5. По форме подготовки:

а) единоличные;

б) групповые;

в) коллективные решения.

6. По сложности:

а) простые;

б) сложные.

7. По жестокости регламентации:

а) контурные – лишь приблизительно обозначают схему действий

подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и
методов их осуществления;

б) структурированные – предполагают жесткое регламентирование

действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться
лишь в решении второстепенных вопросов.

в) алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность

подчиненных и практически исключают инициативу.

8. По способу принятия:

а) организационные решения – это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой должностью. Эти решение можно разделить на 2 группы:

- запрограммированные, в которых число возможных альтернатив

ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений,
заданных организацией;

- незапрограммированные – это решения, требующие в определенной

мере новых ситуаций;

б) интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен;

в) рациональное решение зависит от прошлого опыта и обосновывается с

помощью объективного аналитического процесса.
 б) процесс принятия решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы

на следующие вопросы: что делать, как сделать, кому поручить
работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит

в соблюдении определенной процедуры и выполнении следующих
обязательных действий:

1. Постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в

анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей,
предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Здесь

необходимо определить источник и суть ограничений в решении
проблемы и наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно
выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются

альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с
наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры

для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е.
ценность решения состоит в том, что оно осуществлено.

5. Контроль за исполнением решения. Здесь выявляются

отклонения, и вносятся поправки, помогающие реализовать решение
полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная
связь между управляющей и управляемой системами.

в) методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в

три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы – это совокупность

логических приемов и методики выбора оптимальных решений
руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом
накопленного опыта.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия

решений. Коллективные формы групповой работы могут быть разными:
заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Главными критериями
группы, принимающей решения являются: компетентность, способность
решать творческие задачи, конструктивность мышления и
коммуникабельность. Разновидности таких методов:

- мозговой штурм – если предстоит решение сложной проблемы, то

собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения
определенной проблемы. Основное условие здесь – это создание
обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования
идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать
идею, какой бы абсурдной она ни была. Все идеи записываются, а затем
анализируются специалистами.

- метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования.

После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и
полученные результаты сообщаются экспертам с указанием
расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без
аргументации, во втором – ответы подлежат аргументации или же
эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос
прекращается и принимается предложенное экспертами или
скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основ лежит

научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных
решений путем обработки с помощью ПК больших массивов
информации. В зависимости от типа математических функций,
положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить

дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах

теории массового обслуживания;

г) теорию игр;

д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить

реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить
требования к ним;

е) принятие решений на основе «таблиц решений»;

ж) принятие решений на основе «дерева решений».

Принятие решений на основе «таблиц решений»

Термины, которые используются в теории принятия решений:

 Альтернатива – это направление действия или стратегия, которая
может быть выбрана принимающим решение.

Состояние природы – это ситуация, на которую принимающий

решение не имеет влияния, либо имеет очень слабое влияние.

Условное значение – это денежная отдача каждой комбинации

альтернативы и состояния природы.

В теории принятия решения используется 3 типа моделей:

1. Принятие решений в условиях неопределенности.

2. Принятие решений в условиях риска.

3. Принятие решений в условиях определенности.

Принятие решений в условиях неопределенности

Если неизвестно какое состояние природы может возникнуть, т.е. не

можем оценить даже примерно вероятность появления каждого из
исходов, то можно прибегнуть к одному из трех критериев принятия
решения:

1. Maximax критерий – позволяет найти альтернативу, которая

максимизирует максимальный выход, т.е. находится максимальный
выход внутри каждой альтернативы и затем выбирается альтернатива с
максимальным значением.

2. Maximin критерий отыскивает альтернативы, которые

максимизируют минимальный выход, т.е. сначала выбирается
минимальный выход для каждой альтернативы, а затем выбираем
альтернативу с максимальным значением.

3. Равновероятный критерий – находим альтернативу с

наивысшим средним выходом.

Принятие решений в условиях риска

Это наиболее распространенный случай, когда можно учесть

несколько состояний природы, каждое из которых может случиться с
заданной вероятностью. При принятии решений в условиях риска
определяется ожидаемая денежная отдача для каждого варианта (EMV):

EMVi =  отдача i-го варианта  вероятность состояния

природы
 Альтернатива Состояние природы

Благоприятный рынок Неблагопри

1. Строить большой завод + 200 000$ - 180

2. Строить малый завод + 100 000$ - 20 

3. Ничего не строить 0

Вероятность состояния природы 0,5 0

EMV1 = 200 000  0,5 + (- 180 000)  0,5 = 10 000$

EMV2 = 100 000  0,5 + (- 20 000)  0,5 = 40 000$

EMV3 = 0  0,5 + 0  0,5 = 0$

Поскольку EMV для второй альтернативы максимальна, то

принимается решение «Строить малый завод».

Принятие решений в условиях определенности

Для того чтобы перейти от принятия решений в условиях риска к

принятию решений в условиях определенности можно провести
маркетинговое исследование, которое позволит с большой вероятностью
оценить возможные исходы. Эта информация может предохранить
фирму от значительных потерь. Если мы будем знать, какое решение
принять, то отдача от решения возрастет. Однако важно определить
сумму, которую мы можем потратить на подобное исследование. Для
этого нужно найти ожидаемую ценность достоверной
информации (EVPI)

EVPI = Ожидаемая ценность в условиях определенности

– Max EMV в условиях риска

Для того чтобы определить ожидаемую ценность в условиях

определенности:

= наилучший исход для состояния природы (благоприятный

рынок)  вероятность его появления + наилучший исход для
состояния (неблагоприятный рынок)  вероятность этого
состояния.

Принятие решений на основе «дерева решений»

Дерево решений – это графическое отражение процесса принятия

решения, которое определяет альтернативы решения, состояния
природы и соответствующие отдачи для каждой комбинации
альтернативы и состояния природы.

Символы, которые используются в «дереве решений»

- узел решения, из которого может быть выбрана одна или

несколько альтернатив.

- узел состояния природы, из которого может появиться одно состояние

природы.

При конструировании дерева решений важно включить все

возможные альтернативы и состояния природы, расположив их на
правильных логических местах.

«Деревья решений» чаще используются в случаях, когда существуют

два или более последовательных решения, следующее из которых
основано на исходе предыдущего.

Анализ проблемы с использованием «дерева решений»

предполагает:

1) Определение проблемы.

2) Отображение «дерева решений».

3) Определение вероятностей для каждого состояния природы.

4) Оценка отдачи для каждой возможной комбинации альтернатив и

состояния природы.

5) Решение проблемы, т.е. вычисление ожидаемой денежной отдачи

для каждого узла состояния природы.

г) условия эффективности управленческих решений

Чтобы управленческое решение было эффективно, должны

учитываться следующие факторы:

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по

принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше
необходимой информации и который непосредственно участвует в
реализации принятого решения. Контакты с подчиненными,
находящимися более чем на один уровень ниже (выше) не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых

члены, входящие в их состав, отбираются из разных подразделений и
уровней организации.
 3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных
связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка
информации осуществляются без обращения к вышестоящему
руководству. Такой подход способствует принятию решений в более
короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых
решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс

принятия решения должен находиться в руках одного (общего)
руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии
решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со
своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим, минуя
своего непосредственного начальника.

Также, чтобы решение считалось эффективным, оно должно

отвечать следующим требованиям:

1. Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать

достижения поставленной цели;

2. Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение

поставленной цели с наименьшими затратами.

3. Своевременность решения, т.е. своевременность не только принятия

решения, но и достижения цели.

4. Обоснованность решения. Специалисты должны быть убеждены, что

решение обоснованно.

5. Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать

нереальные, абстрактные решения.

К основным условиям обеспечения высокого качества и

эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов

менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность

управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной

информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа»,
«внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования
каждого решения;

- структуризация проблемы и построение «дерева целей»;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса

разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации

качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Тема «Имидж (образ) менеджера и стили менеджмента»

1. Менеджер и требования, предъявляемые к нему.

2. Личностные качества руководителя.
3. Имидж менеджера.
4. Стили менеджмента.
5. Роли менеджера.

1. Менеджер и требования, предъявляемые к нему

Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий

постоянную должность и наделенный полномочиями в области
принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы,
функционирующей в рыночных условиях.

К менеджеру любого уровня предъявляются следующие требования:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросах технологии производства в той области,

к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и

предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять
инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее
выгодные сферы применения;
 - принятие обоснованных и компетентных решений на основе
согласования с нижестоящими руководителями и работниками и
распределение участия каждого в их исполнении;

- наличие практического опыта и знаний в области анализа

экономических ситуаций;

- умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов

Но все же важнейшим требованием, предъявляемым к менеджеру

любого уровня, является умение управлять людьми. Сюда относятся:

- знания в совершенстве своих прямых подчиненных, их

способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им
работы;

- знание условий, связывающих предприятие и работников, защита

интересов тех и других на справедливой основе.

Функциональные обязанности менеджеров и затраты

времени

В своей деятельности менеджеру постоянно приходится выполнять

большое количество работы. На это тратится значительное количество
времени. Ниже приведено соотношение функциональных обязанностей
топ-менеджеров и их процентное распределение в совокупном времени
работы:

1. Запланированные заседания и встречи – 58 %.

2. Работа с бумагами – 22%.

3. Незапланированные встречи – 10%.

4. Разговоры по телефону – 6%.

5. Поездки – 4 %.

2. Личностные качества руководителя

В исследовании Вудкока и Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер»

названо 11 качеств, которыми должен обладать современный
руководитель:

1. Способность управлять собой, т.е. каждый менеджер должен:

- поддерживать собственное физическое здоровье;

 - поддерживать собственное психологическое здоровье;

- эффективно планировать и использовать собственное время для

труда и отдыха.

2. Наличие разумных личных ценностей. К основным жизненным

ценностям относятся:

- собственная жизнь и здоровье;

- жизнь и здоровье родных и близких;

- независимость;

- богатство;

- возможность самосовершенствоваться и развиваться;

- свободное время;

- безопасность;

- достаточный социальный статус.

3. Четкие личные цели, которые должны быть достижимыми.

Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и
краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться к их
достижению.

4. Стремление к личному росту, путем саморазвития.

5. Умение решать проблемы, которое складывается из умения

использовать информацию, эффективно планировать собственную
деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и
неудачи, применять известные методики решения проблем.

6. Изобретательность и способность к инновациям (нововведениям).

7. Способность влиять на окружающих. От способности

руководителя создавать благоприятный социально-психологический
климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их
личный успех зависит от достигнутых целей, стоящих перед
организацией зависит его успех.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен соблюдать следующие

принципы:

- четко и ясно формулировать задачу;

 - быть открытым, доступным для общения с сотрудниками;

- быть решительным и ответственным;

- не проявлять раздражительности, ожесточенности и неприязни по

отношению к подчиненным;

- использовать систему поощрений

8. Знание современных управленческих теорий.

9. Способность руководить. Менеджер должен:

- уметь осуществлять выбор даже при отсутствии четких указаний

как это делать;

- привлекать и использовать необходимые ресурсы;

- разрабатывать механизмы координации своих усилий;

- планировать и инициировать перемены;

- развивать способность эффективной работы в течение длительного

времени.

10. Умение обучать подчиненных.

11. Способность формировать и развивать эффективные рабочие

группы. Менеджер, формируя группу, стремится добиться сочетания
профессиональных и человеческих качеств, которые позволяют успешно
справиться с работой, т.к. команда – это не просто совокупность
индивидуальных способностей, сбалансированный коллектив, члены
которого могут работать вместе.

3. Имидж менеджера

Влияние на партнеров, деловой успех зависят не только от силы

убеждения, ума и воли менеджера, но и от производимого им
впечатления и его привлекательности.

Слово «имидж» переводится как образ.

Создание положительного образа менеджера играет существенную

роль в достижении успеха.

Здесь основным является соблюдение правил делового этикета и

высокая общая культура человека. В целом основные факторы,
формирующие имидж можно представить следующим образом:
 - внешний вид, одежда, аксессуары;

- фирменный стиль и визитка;

- поведение;

- деловой этикет.

Рассмотрим некоторые из этих факторов:

Внешний вид, одежда, аксессуары

То, как люди представляют себе самих себя, частью выражено в

стиле их одежды. Одежда что-то говорит об одушевленности, о том,
насколько человек готов идти на риск, и о том, насколько он взволнован.
Одежда может сказать без слов, что человек готов к испытаниям и
стремится к творческому взаимодействию с окружающими.

В последнее время важным фактором стала стоимость одежды, вне

зависимости от того, может ли большинство людей набрать себе денег на
еду. Одежда – это символ определенного уровня благосостояния
менеджера.

Визитная карточка

Визитные карточки в основном используются в сфере деловой

жизни; в этом случае они называются «официальными», содержат
реквизиты: фамилию, имя, отчество владельца карточки, его ученое
звание, должность, место работы, служебный и мобильный телефоны,
адрес его учреждения и электронной почты. Обычный размер визитной
карточки – 50х90 мм.

Не рекомендуется указывать номер домашнего телефона. При

успешно складывающихся деловых отношениях можно написать его на
визитке от руки и тем самым подчеркнуть ваше доверительное
отношение к партнеру. Такие визитные карточки вне служебных
отношений не используются; для неофициального общения полезно
завести отдельные карточки с указанием номера домашнего телефона.

При возможности визитную карточку следует передавать лично,

тогда она обеспечивает представление деловых партнеров, снимает
проблему установления статуса и правильного обращения друг к другу.
Первым вручает карточку младший по должности, младший по возрасту.

Поведение

Уверенное поведение – немаловажный фактор в имидже менеджера.

Вне зависимости от содержательности своей речи, люди которые
мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные,
чем те, которые говорят ясно и убедительно.

Уверенность в себе – качество, которое демонстрируют люди,

знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых,
выражающие их взгляды, четки и ясны, которые не позволяют себе
прибегать к обходным путям и добивающиеся того, чтобы всем была
известна их позиция.

Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том

числе:

- высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя

сильнее;

- менеджер чаще добивается того, к чему стремится;

- снижается напряженность, что позволяет высвобождать

подавленные чувства;

- в результате выхода напряженности улучшаются отношения с

людьми;

- улучшается процесс принятия решений, так как находят

выражение и совместно прорабатываются трудные проблемы;

- шумные и властные люда теряют часть своего чрезмерного

влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность
выразить себя.

4. Стили управления

Стиль управления – это совокупность методов, приемов и

действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с
подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.

Условно различные стили управления можно подразделить на

одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним

фактором управления, и среди них выделяются следующие стили
руководства:

Авторитарный стиль управления. Суть его состоит в отдаче

подчиненным в приказной форме распоряжений без объяснений их
связи с общими целями и задачами деятельности организации.
Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному
характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненным
дистанцию, которую не имеют право нарушить. При этом стиле
руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех
вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет
на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования он использует наказание,
угрозы, давление. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность, но не формирует внутренней
заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что

руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила и задает
границы решения, а сам при этом отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра, оценивающего полученные
результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей
принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников
информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные самостоятельно принимают необходимое решение.

Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в
коллективе, порождает доверие между людьми, способствует
добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Демократический стиль управления. Менеджер стремится, как

можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно
реагирует на критику. В общении с подчиненными менеджер вежлив и
доброжелателен, находится в постоянном контакте, часто
управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет
людям. В подготовке к реализации управленческих решений принимают
участие все члены коллектива. При этом стиле возможен контроль за
деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Характеристика стилей руководства

Параметры Стили руководства

взаимодействия
руководителя с Авторитарный Демократический Либе
подчиненными

1. Приемы принятия Единолично решает Перед принятием Ждет у

решений вопросы
решения советуется с руководст
подчиненными сов

2. Способ доведения Приказывает, Предлагает, П

решения до
исполнителей просит
распоряжается, упр

командует

3. Распределение Берет на себя или Распределяет Снимает

ответственности ответс
перекладывает на ответственность в

подчиненных соответствии с

переданными

полномочиями

4. Отношение к Подавляет Поощряет, использует Отдает ини

инициативе в интересах дела подч

5. Отношение к Боится Подбирает грамотных Не занимается

подбору кадров квалифицированных работников
работников

6. Отношение к Считает, что все знает – все Постоянно повышает Пополняет свои
недостатку умеет свою квалификацию, эту черту
собственных знаний учитывает критику

7. Стиль общения с Держит дистанцию, не Дружески настроен, Боитс

подчиненными общителен любит общение
общ

подчиненны
ини

8. Характер отношений Диктуется Ровная манера Мягок

с подчиненными
настроением поведения,

постоянный

самоконтроль

9. Отношение к Приверженец Сторонник разумной Требует форма

дисциплине дисциплины,
формальной жесткой
дисциплины осуществляет

дифференцированный
подход к людям

10. Отношение к Считает наказание Использует различные Действует при

 моральному виды стимулов, не де
воздействию на всегда ориентируясь
подчиненных основным методом на праздники
стимулирования.

Поощряет

подчиненных только в
канун праздников

Каждый из стилей в «чистом виде» встречается очень редко.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с
учетом многих факторов: психологических особенностей личности
самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени
их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов,
воздействующих на организацию.

Многомерные стили управления представляют собой

комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из
которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с
ними.

На схеме представлена модель Р. Блейка – М. Муттона, включающая

5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует
«заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Всего получается 81 позиция
(9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Муттон описали пять
крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рисунок – Модель Блейка – Муттона

 1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со
стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы
добиться такого качества работы, которое позволит избежать
увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который

достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому
процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное

руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об

эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для
менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное

управление). Руководитель достигает приемлемого качества
выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным

и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и
высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта
позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково
бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им
производству.

Блейк и Муттон исходили из того, что самым эффективным стилем

руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в
позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую
степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли, что есть множество видов
деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства,
но считали, что профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к
стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

- воздействия на прибыль и издержки;

- реализации задач при разработке продукции;

- реализации задач организации;

- реализации задач в управлении персоналом (продолжительность

отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы,
чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность,
готовность к учебе).

5. Роли менеджера

В своей деятельности менеджеры выполняют разные роли. По

мнению известного американского специалиста в области менеджмента
Г. Минцберга, руководитель выполняет следующие роли:

Описание ролей менеджера

Роль Описание Характер де

Образец для Символический глава, в обязанности которого Церемониалы, действ

подражания входит выполнение обычных обязанностей положением
правового или социального характера

Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию Фактически все управ

подчиненных, ответственный за набор, с участием подчиненн
подготовку работников и связанные с этим
обязанности

Интегратор Обеспечивает работу саморазвивающейся сети Переписка, участие в

внешних контактов и источников информации, стороне, др. работа с
которые предоставляют информацию и оказывают организациями и лиц
услуги

Информационные роли

Собиратель Разыскивает и получает разнообразную Обработка всей поч

информации информацию (в основном текущую) контактов, связанны
специализированного характера, которую, с получением инфор
понимая организацию и внешние  условия, (периодические изда
успешно использует в интересах своего дела; ознакомительные по
выступает как нервный центр внешней и
внутренней информации, поступающей в
организацию

Распределитель Передает информацию, полученную из Рассылка почты по о

внешних источников или от других целью получения ин
информации подчиненных, членам организации; часть этой вербальные контакты
информации носит чисто фактический информации подчин
 характер, другая требует интерпретации беседы)
отдельных фактов для формирования взглядов
организации

Роль Описание Характер де

Представитель Передает информацию для внешних контактов Участие в заседания

организации относительно планов, политики, почту, устные высту
действий, результатов работы организации, передачу информаци
действует как эксперт по вопросам данной организации и други
отрасли

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой Участие в заседания

организации и за ее пределами, разрабатывает стратегии, обзоры си
и запускает «проекты по совершенствованию», включающие иниции
приносящие изменения, контролирует разработку проектов
разработку определенных проектов усовершенствования

Менеджер Отвечает за корректировочные действия, когда Обсуждение стратег

организация оказывается перед вопросов, включая п
кризисных необходимостью важных и неожиданных
нарушений
ситуаций

Распределитель Ответственный за распределение Составление график

всевозможных ресурсов организации, что полномочий, всякие
ресурсов фактически сводится к принятию или с составлением и вы
одобрению всех значительных решений бюджетов, программ
организации подчиненных

Ведущий Ответственный за представительство Ведение переговоров

организации на всех значительных и важных
переговоры переговорах

Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание

работы менеджера независимо от характера конкретной организации.
Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Тема «Управление человеком и управление группой»

На современном этапе развития общества на первое место

выступают проблемы управления людьми как личностями. Люди, как
правило, работают не в одиночку, а в составе определенной группы.

Группа - два или более лица, которые взаимодействуют друг с

другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает
на себе его влияние.
 Различают формальные и неформальные группы.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения

целей организации, называются формальными группами.
Отношения между людьми в таких группах регулируются различными
нормативными документами: законами, постановлениями, приказами,
распоряжениями и т.д.

Внутри любой формальной организации существуют и

неформальные организации, которые в определенной мере влияют на
политику формальной.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное

взаимодействие для достижения определенных целей (цели),
признается неформальной группой (организацией). Отношения
между членами такой группы формируются на основе личных симпатий,
ее члены связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.

У неформальных групп много общего с формальными группами:

они в некотором роде организованы так же, как и формальные – у них
имеется иерархия, лидеры и задачи, у них также имеются неписаные
правила, нормы, которые служат для членов группы эталоном
поведения. Отличие же в том, формальная группа создана по заранее
продуманному плану, а неформальная скорее является спонтанной
реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные

отношения:

Чувство принадлежности. Возможность принадлежать к группе и

поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью
сотрудника.

Взаимопомощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь

возможность без всякого стеснения обращаться к своему
непосредственному начальнику за советом или за помощью. Однако они
считают, что начальник может подумать о них плохо, и поэтому люди
часто предпочитают прибегать к помощи коллег.

Защита. Члены неформальных групп, состоящих из работников

низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред
правил. Иногда руководители также образуют неформальные группы
для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны
от вторжения других подразделений организации.

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку

во многих формальных организациях система внутренних контактов
довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих
подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному
получению информации (слухам) возможен только в неформальной
группе.

Симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам

просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

На эффективность работы формальных и неформальных групп

влияют одинаковые факторы.

1. Размер групп. По мере увеличения размера групп общение между

членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть
неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2-3
человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие
определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5-11
человек.

2. Состав (или степень сходства личностей, точек зрения,

подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять
группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях
(т.е. непохожих людей).

3. Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой,

должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные
нормы - нормы, которые поддерживают поведение, направленное на
достижение целей. Отрицательные нормы - нормы, которые поощряют
поведение, не способствующее достижению целей, например кражи,
опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте
и др.)

4. Сплоченность. Она рассматривается как мера тяготения членов

группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы
может повысить эффективность функционирования всей организации.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным

человеком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не
нарушать гармонию группы.

6. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность

конфликта.

Тема «Управление конфликтами»

1. Природа конфликта.

2. Типы конфликтов.
3. Причины конфликтов.

4. Методы разрешения конфликтов.

1. Природа конфликта

Конфликт – противоречие, возникающее между людьми,

коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за
непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия
между двумя и более сторонами.

Какой бы ни была природа организационного конфликта,

менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.

Конфликт может иметь разрушающий характер. Иногда

столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела
отходят на задний план, борьба между участниками столкновения
становится самоцелью, что в итоге отрицательно сказывается на
развитии организации.

Иногда конфликт, наряду с проблемами может приносить и пользу

организации:

1. Решения той проблемы, которая породила разногласия и вызвала

столкновения, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также
достижение понимания и доверия, укрепления партнерских отношений
и сотрудничества.

2. Конфликт может выполнять интегративную, объединяющую

функцию. В поисках выхода из конфликта производятся
взаимопонимания и чувства причастности к решению общего задания.
Решение конфликта способствует стабилизации социальной системы,
так как при этом ликвидируются источники недовольства.

3. Решение конфликта может предотвратить возникновение более

серьезных конфликтов, которые могли бы возникнуть, если бы не было
этого. Конфликт интенсифицирует и стимулирует групповое творчество,
способствует мобилизации энергии для решения задач, поставленных
перед субъектами.

4. Конфликт может стать источником возникновения новых норм

общения между людьми или помочь наполнить новым содержанием
старые нормы.

5. Конфликт выполняет познавательную функцию по отношению к

людям, которые принимают в нем участие. В тяжелых критических
ситуациях показываются настоящий характер, истинные ценности и
мотивы поведения людей.

6. Содействие адаптации работника в коллективе, поскольку именно

во время конфликта люди в большей мере раскрываются. Лицо или
принимается членами группы, либо, наоборот, они игнорируют ее.

Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет

конфликтов, то там что-то не в порядке.

Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный,

решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. И
чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная,
полная поддержки окружающая среда. Если такие условия существуют,
то организация от конфликтов становится лучше, поскольку
разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает
выявить больше альтернатив или проблем.

Природа конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо

противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо
противоположные цели или средства их достижения в данных
обстоятельствах, либо несовпадение интересов и т.п. Конфликтная
ситуация, таким образом, обязательно
включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда

одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой.
Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта
(оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо
объективных причин, либо случайности. Кроме того, конфликтная
ситуация может переходить «по наследству». Она может создаваться
оппонентами намеренно, ради достижения определенной цели в
будущем.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать:

- возникновение новой конфликтной ситуации;

- ее исчезновение;

- прекращение инцидента.

Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению

данного конфликта или к началу нового.
 Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным
для членов трудового коллектива и организации в целом,
и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную
удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами
коллектива.

Стадии конфликта

1. Латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой пока нет

конфронтационных действий, но происходит осознание различий в
интересах и растет напряженность в отношениях.

2. Открытый конфликт разного уровня остроты начинается с

инцидента, перспективы развития которого зависят от сил оппонентов и
использования тех или иных конфликтологических технологий.

3. Организационное принуждение прекратить конфликт при

осознании пагубности конфликта третьей стороной. Предпринимаются
попытки «заморозить» конфронтационное взаимодействие оппонентов
административными мерами. Позитивным выходом из него является
контракт с конфликтологами, профессионально исполняющими
посреднические функции. Паллиативный выход - временное
прекращение конфронтационных действий, но продолжение
существования предмета конфликта и различий в интересах оппонентов.

4. Технологическое завершение конфликта, состоящее в

проведении переговоров и подписании договора между оппонентами.

2. Типы конфликтов

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько

эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только
природу, но и типы конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт – признание индивидом

несостоятельности своих ценностей или поведения в целом. Он
возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования. Он также может возникнуть в результате
того, что производственные требования не согласуются с личностными
потребностями или ценностями. Этот конфликт проявляется также как
ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт – конфликт, вовлекающий двух и

более работников. Это борьба руководителя за ограниченные ресурсы,
рабочую силу, финансы и т.п. Этот конфликт может также появляться и
как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами,
несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с
другом.

3. Конфликт между личностью и группой – конфликт,

возникающий в случае, если работник займет позицию, отличающуюся
от позиции коллектива.

4. Межгрупповой конфликт – конфликт, возникающий между

формальными и неформальными группами работников.

Кроме этого, конфликты классифицируют по степени проявления:

1. Скрытые конфликты.
2. Открытые.
3. Случайные.
4. Стихийно возникающие.
5. Хронические.
6. Сознательно провоцируемые конфликты.
7. Интриги – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору,
которое вынуждает коллектив или личность к определенным
проступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

3. Причины конфликтов

Причинами конфликта могут быть:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей

отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо
уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение

прав и обязанностей. Конфликт устраняется надлежащим
организационным оформлением разделения и кооперации труда,
устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования
полномочий.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная

похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг

должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по
требованию руководителя.
 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в
жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают взаимопонимание между
членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны

менеджера.

11. Психологический феномен – чувство обиды и зависти.

4. Методы разрешения конфликтов

Существует пять основных способов разрешения конфликтов:

1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия

направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не
настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии,
от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на
предъявляемые требования на другую тему.

2. Принуждение – действия направлены на то, чтобы настоять на

своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти,
принуждения. Цель – заставить принять свою точку зрения любой
ценой.

3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые

предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или
восстановление благоприятных отношений, на обеспечение
удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с
готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

4. Компромисс, сотрудничество. Здесь действия направлены на

поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и
пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о
проблеме. По мнению специалистов в области управления, выбор
стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации
противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты
наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во

мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы
понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для
всех сторон.
 Кроме этих пяти основных встречаются и другие приемы
разрешения межличностных конфликтов:

1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в

интересах главной цели или решение общей задачи.

2) интегрированное решение проблемы основано на

предположении, что может существовать такое решение проблемы,
которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций,
что приемлемо для обеих сторон.

3) конфронтация, цель которой – вынести проблему на всеобщее

обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением
максимального количества участников конфликта, чтобы выявить и
устранить препятствия.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и

разрешить конфликт на начальной стадии.

Тема «Эффективность менеджмента организации»

Осуществление и совершенствование управления организацией

вызывают необходимость определения эффективности данной
деятельности, использования при этом специфических измерителей. В
связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность
менеджмента».

Эффективность менеджмента – сложное и многообразное

понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс
управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным
результатом деятельности, должен производиться с наименьшими
издержками или с наибольшей результативностью
(производительностью).

Основная функция эффективности – с помощью управленческих

средств воздействия и взаимодействия обеспечить достижение цели,
получение и увеличение эффекта в производстве, и его доведение через
все стадии воспроизводственного процесса до эффективного
потребления.

Виды эффективности

Эффективность менеджмента по своему содержанию, природе

подразделяется, прежде всего, на:

- экономическую;
- социальную.

Экономическая эффективность менеджмента – это система

взаимоотношений и взаимодействий результатов системы управления и
затрат на управленческую деятельность.

Социальная эффективность менеджмента – социальный

результат управленческой деятельности. Она характеризует степень
использования потенциальных возможностей трудового коллектива и
каждого работника, его творческих способностей, успешность решения
социальных задач развития коллектива.

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью

очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической
обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот,
при повышении социальной удовлетворенности повышается
экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия
приводит к увеличению заработной платы (осуществлению
материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности
работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь
способствует повышению производительности и улучшению качества и,
как следствие, увеличивает прибыльность и т. д.

В управленческой литературе экономисты также различают

следующие виды эффективности менеджмента организации

Внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения

использования внутренних возможностей организации или с точки
зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом).

Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения

использования внешних возможностей организации.

Общая эффективность – эффективность в качестве композиции

двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности.

Рыночная эффективность – насколько полно удовлетворяются

запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их
удовлетворения.

Идеальная эффективность вопреки усилиям менеджмента по

оптимизации организационной структуры такая эффективность
недостижима ни при каких обстоятельствах.

Целевая, или стратегическая эффективность отражает меру

достижения целей организации.
 Затратная, или тактическая эффективность отражает
экономичность способов преобразования ресурсов в результате
производственной деятельности организации.

Факторы, влияющие на эффективность

Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда

факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

1. По форме воздействия различают факторы:

а) прямого воздействия – непосредственно влияют на эффективность

управленческого труда;

б) косвенного воздействия – опосредованно влияют на эффективность

управленческого труда.

2. По продолжительности воздействия выделяют факторы:

а) действующие непродолжительное время;

б) влияние которых сказывается на протяжении длительного времени.

При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента

прямой зависимостью, другие - обратной.

3. По степени формализации выделяют факторы:

а) количественно измеримые;

б) количественно неизмеримые.

4. По характеру воздействия различают факторы:

а) интенсивные – обеспечивают повышение эффективности

менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это:
совершенствование организации труда управленческих работников и
улучшение его условий, подготовка кадров управления;

б) экстенсивные – предусматривают привлечение дополнительных

ресурсов – увеличение численности управленческого персонала,
расширение технического оснащения труда управленцев на качественно
неизменной основе и т. д.

Способы оценки эффективности менеджмента

Оценка эффективности является важным элементом разработки

проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень
прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов
или плановых мероприятий.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по следующим

направлениям:

- постановка и обоснование цели оценки;

- выбор критерия и показателей оценки;

- соизмерение цели социально- экономической системы и потребности в

данном виде продукции;

- соизмерение цели и конечного результата;

- соизмерение конечного результата и потребности;

- определение результативности менеджмента;

- определение ресурсообеспеченности цели;

- соотношение конечного результата с ресурсами (ресурсосбережение);

- определение величины экономического эффекта;

- отношение экономического эффекта к величине каждого вида

использованных ресурсов;

- отношение экономического эффекта к величине затрат на управление;

- отношение величины каждого вида использованных ресурсов к

величине соответствующего потенциала;

- определение эффективности процессов управления по выработке и

реализации средств воздействия: выработки и реализации стратегии,
мотивации труда, форм организации управления;

- определение величины использования каждого вида потенциала:

ресурсного, организационного, информационного, научно-технического,
экологического, кадрового;

- определение эффектов: социального, научно-инновационного,

экологического, организационного;

- определение эффективности использования каждого вида

потенциала социально-экономической системы.
 Эффективность представляет собой соотношение эффекта или
достигнутого результата и затрат на их получение.

Эффективность = 

Показатели, используемые при оценках эффективности могут быть

разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность

системы управления, выражающихся через конечные результаты
деятельности организации и затраты на управление.

При оценке эффективности на основе показателей,

характеризующих конечные результаты деятельности организации, в
качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием
системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема
выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость
(снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на
капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой
техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и

организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные
результаты и затраты управленческого труда.

В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на

содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств,
содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров
управления, а также единовременные расходы на исследовательские и
проектные работы в области создания и совершенствования систем
управления, на приобретение вычислительной техники и других
технических средств, используемых в управлении, затраты на
строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются

показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и
качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и
могут использоваться в качестве критерия эффективности и
ограничений.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть

отнесены следующие:

Производительность аппарата управления может определяться, в

частности, как количество произведенной организацией конечной
продукции или объем выработанной в процессе управления
информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате
управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются

относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с
объемами или результатами производственной деятельности. Для
оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как
удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости
реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в
численности промышленно-производственного персонала, стоимость
выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью

эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем
более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления

изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в
процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует

своевременность выявления и решения управленческих проблем,
которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей
при сохранении устойчивости налаженных производственных и
обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его

безотказным (соответствующим поставленным целям)
функционированием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность

организационной структуры и ее технико-организационный
уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень
централизации функций управления, принятые нормы управляемости,
сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень
специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Факторы повышения эффективности

Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

1. Взаимодействие в системе управления – предполагает влияние

всех подразделений организации друг на друга. Значение
взаимодействия возрастает по мере расширения ее специализации.
 Взаимодействие подразделений позволяет работать организации
как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое
взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех
уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него
снижаются расходы.

Пути повышения эффективности управления:

1. Разработка проблем управления и способов их разрешения.

2. Постоянное улучшение технологического и информационного
обеспечения управления.
3. Совершенствование систем и методов управления.
4. Регулярная переподготовка как руководящего состава, так и
рядовых сотрудников.
5. Уделение значительного внимания подбору кадров.

2. Оптимальное использование времени – основывается на четком

планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

1. Не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти

общих.
2. После выполнения в начале рабочего дня важного дела следует
уточнить дальнейшие приоритеты.
3. Распределение осуществляемых функций по времени и важности
предполагает четкое формирование условий их выполнения
(организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для
соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

1. Дела срочные и важные.

2. Срочные.
3. Важные, но не срочные.
4. Все остальные.