UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

ESCUELA
PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TALLER 3: ESTRATEGIA Y PLANEACION SCM.
APLICACIÓN SCOR

CURSO: “LOGISTICA INTEGRADA Y CADENA DE

ABASTECIMIENTOS”
DOCENTE: Ing. Llaza Loayza Marco Antonio
ESTUDIANTES:
 Berrio Quino Rebeca
 Mamai Zarate Olenka Cristina
 Molina Moscoso Xilena Yadira
 Quispe Paniura Mauricio Roberto
 Rodriguez Riojas Linda Katherine
 Zegarra Fernandez Diego Alejandro
 Zegarra Nina Jaime Alexander
GRUPO: “A”

2020
 ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN SCM. APLICACIÓN SCOR

1 MATRIZ DE HAU LEE H&M

MATRIZ DE HAU LEE

INCERTIDUMBRE DE LA DEMANDA
Productos
Productos Innovadores
  Funcionales
Cadena Cadena de suministro responsiva:
suministros Colecciones nuevas de ropa de moda,
Proceso eficiente: zapatos, colonias, bisutería,
Estable Ropa para mujer, maquillaje, lencería y objetos para
INCERTIDUMBR hombre, jóvenes, casa.
E DE LA OFERTA niños
Riesgos Cadena de suministro ágil: Poca
compartidos: flexibilidad y no es ágil a cambios en
Proceso Alianzas de marca, micro y macro eventos.
Evolutiv estrategias de co-
o branding ,
colaboradores de
diseño.

1.1 Cadena de Suministros eficiente:

Las inversiones en gestión logística de H&M cubren la creación de nuevas instalaciones
logísticas en todo el mundo y, con mayor volumen, una apuesta decidida por el
aprovechamiento de nuevas tecnologías como la inteligencia artificial u otras herramientas
analíticas avanzadas para contar con una cadena de suministro más flexible, más rápida y
más eficiente, como una de sus líneas estratégicas de trabajo para este año.

1.2 Cadena de suministros responsiva:

Vende ropa de vanguardia, de moda inspirada en la alta costura, pero a un precio asequible.
Se dirigen a un público de clase media. H&M distribuye sus productos en diferentes
secciones: H&M Ladies (mujer), H&M Man (hombre), H&M Kids (niños) y Divided
(jóvenes). Ha diversificado su oferta ofreciendo también ropa de deporte, zapatos, colonias,
bisutería, maquillaje y lencería.
1.3 Cadena de suministros con riesgo compartido:
Existen altos riesgos asociados con las alianzas de marca y estrategias de co-branding las
cuales las marcas deben tener en cuenta antes de comprometerse. El éxito de las
colaboraciones depende fuertemente de la reacción que tienen los consumidores y la
industria. Una marca Premium se arriesga a devaluar a su imagen al cooperar con una
marca percibida de una calidad inferior. Cada empresa tiene que elegir su socio con mucho
cuidado a fin de evitar o reducir estos efectos negativos. Dado el éxito en el pasado de las
colaboraciones del diseñador con H&M, el riesgo relacionado con este tipo de colaboración
se reduce para los futuros diseñadores.

1.4 Cadena de suministro ágil:

H&M se centra en una estrategia de precios competitivos en lugar de una respuesta rápidos
en cambios de diseño y su envió a la tienda. La falta de agilidad hace que los tiempos de
espera (lead times) sean predominantemente largos, con el 80% de los productos creados en
los plazos de muchos meses.

 La cadena de abastecimiento de H&M es frágil. Está definida como una cadena que busca
reducir los costos (su producción centrada en Asia), tiene poca flexibilidad y no es ágil a
los cambios en los micros y el macro evento.

2 APLICACIÓN DE MODELO SCOR

2.1 Enfoque hacia el cliente en la red de suministros

PRODUCCIÓN

• H&M no posee fábricas propias, sino que colabora con proveedores independientes.
Tiene un total de 785 proveedores que pasan a ser socios a largo plazo
 Muchos de nuestros productos se fabrican en algunos de los países más necesitados
del mundo.
 La industria de la confección crea millones de puestos de trabajo y en los países en
desarrollo
 Todos nuestros proveedores firman nuestro Código de Conducta que estipula
claramente nuestras
 exigencias medioambientales y sociales.
 Asimismo, fomentamos el buen desempeño empresarial con contratos más rentables
a largo plazo
 Transporte.
 Un 90% del transporte desde las fábricas de nuestros productores hasta nuestros
almacenes tiene lugar por vía marítima y ferroviaria.
 Elegir un modo de transporte adecuado nos permite reducir el impacto en el clima.
Asimismo, podemos
 utilizar nuestro tamaño para influir y fomentar una mayor concienciación
medioambiental en las empresas de transporte con las que colaboramos.
 Una vez que las prendas salen de fábrica, pasan a un almacén para posteriormente
ser distribuidas a centros cerca del punto de venta.
  Finalmente, en las tiendas también se estudia cómo colocar los productos para que
resulten más atractivos
 Tener pocos intermediarios, comprar grandes volúmenes de tejidos y utilizar un
sistema de distribución bien rodado

Agencias o sucursales.
Tenemos más de 3,700 tiendas repartidas en 61 países. En nuestro país hay acerca de 21
sucursales. El crecimiento continuado de H&M, la introducción en nuevos mercados y la
contratación de personal exige garantizar el cumplimiento de nuestros valores y que nuestra
expansión sea responsable.
• El control de las ventas recae en H&M y, por este motivo, es el apartado de nuestra
actividad con un mayor margen de cambio positivo.
• En H&M utilizamos siempre fuentes renovables de energía en nuestras tiendas,
oficinas y almacenes, siempre y cuando estén disponibles y resulte factible.
• La formación en sostenibilidad es obligatoria para todo el personal.

VENTA Y FACTURACIÓN
Sacar las facturas electrónicas de nuestras compras en la tienda de ropa H&M
• Hay que revisar que el ticket de compra de H&M incluya la leyenda INFO DE LA
FACTURA.
• Con nuestro navegador de preferencia IE o Firefox hay que dirigirse a la siguiente url:
cfdi.edicomonline.com/proyectos/hm
• Una vez ahí, ingresaremos el número de folio que aparece en nuestro ticket de compra.
• Posteriormente ingresamos los datos fiscales y obtendremos de esa manera rápida y
sencilla la factura electrónica.

DISTRIBUCIÓN Y ENTREGAS.

• Si todos los artículos están disponibles, recibirá el pedido dentro de 2-4 días
laborables desde la confirmación del pedido.
• Tan pronto como empecemos a preparar tu pedido, te enviaremos un correo
electrónico con la información de la entrega y un enlace para que puedas seguirlo
online.
2.2 Configuración de la red de suministros
Proveedor del
Proveedor
Proveedor H&M Cliente

Hilos
Fabricas

Telas Almacenes
Marcas
Representativas Publico en
General

Agujas Entrada en tienda

Mayorista
Particular Delivery de
prendas

Cuero Tienda Virtual

Insumos Ropa Terminada

varios
2.2.1 H&M Mapa geografico que describe flujo de materiales en el contexto geografico
2.3 Diagrama de flujo de trabajo
 INDICADOR DE DESEMPEÑO AGILIDAD: Flexibilidad de la cadena de suministro hacia arriba (Devoluciones).
PROVEEDOR
DEL
PROVEEDOR
ENTREGAR DEVOLVER

PROVEEDOR

COMPRAR FABRICAR HABILITAR ENTREGAR DEVOLVER

H&M

COMPRAR HABILITAR ENTREGAR DEVOLVER

CLIENTE

COMPRAR
2.3.1 Indicadores Claves
CODIGO Métricas Estratégicas del Nivel 2 y 3
Atributos
RL.2.1 de la%Cadena de Entregados en su Totalidad
de Pedidos
Suministro Código Métricas Estratégicas del Nivel 1 y 2
RL.3.1 % Pedidos procesados completos.
RL.3.2 RL.1.1
Exactitud del artículo de entrega. Cumplimiento perfecto de Pedidos
RL.3.3 Exactitud de la cantidad de entrega.% de Pedidos Entregados en su
RL.2.1
RL.2.2 Rendimiento de Entrega a la FechaTotalidad
de Compromiso del Cliente
Confiabilidad de la Cadena Rendimiento de Entrega a la Fecha de
% de fechas de entrega
de Suministro modificados dentro del tiempo de entrega del proveedor.
RL.2.2
RL.3.1 Compromiso del Cliente
RL.3.2 % Pedidos recibidosRL.2.3
a tiempo, paraPrecisión de la Documentación
exigir lo requerido.
RL.3.3 RL.2.4de entrega.
Exactitud en la ubicación condición perfecta
RL.3.4 Tiempo de cumplimiento dentro deTiempo
la Fecha de Ciclo de Cumplimiento
de compromiso con el cliente. de
Capacidad de Respuesta de la RS.1.1 Pedido
RL.2.3 Precisión de la Documentación
Cadena de
RL.3.1 % Pedidos recibidosRS.2.1
con documentosTiempo
de envíodecorrectos.
ciclo de Aprovisionamiento
Suministro
RL.3.2 RS.2.3
Exactitud en la documentación Tiempo
de pago de ciclo de Distribución
y envió.
RL.2.4 condición perfecta Costo de la Gestión de la Cadena de
CO.1.1 Suministro
RL.3.1 % Pedidos recibidos con el embalaje correcto.
Costos de la Cadena de CO.2.1 Costo de Planificación
RL.3.2 % Pedidos recibidas sin defectos.
Suministro CO.2.2 Costo de Aprovisionamiento
CO.2.3 Costo de Distribución
CODIGO Métricas Estratégicas
CO.2.4 del Nivel 2 y 3
Costo de Devolución
RS.2.1 Tiempo de ciclo de Aprovisionamiento
RS.3.1 Tiempo de ciclo de recepción del producto.
RS.3.2 Tiempo de ciclo para verificar el producto.
RS.3.3 Tiempo de ciclo de administrar acuerdos con proveedores.
RS.3.4 Tiempo de ciclo para alcanzar y mantener el tiempo de la orden de compra actual.
RS.3.5 Tiempo de ciclo para alcanzar y mantener la orden actual de devolución del
 proveedor.
RS.2.2 Tiempo de ciclo de Distribución
RS.3.1 Tiempo de ciclo de recibir y verificar el producto por el cliente.
RS.3.2 Tiempo de ciclo de administrar la información de entrega.

CODIGO Métricas Estratégicas del Nivel 2 y 3

CO.2.1 Costo de Planificación
CO.3.1 Costo para planificar la CS.
CO.3.2 Costo para planificar el aprovisionamiento. 3 Conclusiones
CO.3.3 Costo de planificar la fabricación.
CO.3.4 Costo del plan de distribución.
CO.2.2 Costo de Aprovisionamiento
CO.3.1 Costo para seleccionar a los proveedores finales y negociar.
CO.3.2 Costo de programación de entregas de productos.
CO.3.3 Costo de recibir producto.
REFERENCIAS
CO.3.4 Costo de verificación del producto.
CO.2.4 Costo de Distribución
CO.3.1 Costos de administración de pedidos.
CO.3.2 Facturación del cliente / Costos contables.
CO.3.3 Costo de administrar la información de entrega.
CO.2.5 Costo de Devolución
CO.3.1 Costo del retorno a aprovisionamiento.
% Costo de programación del producto defectuoso al costo total de devolución de
CO.3.2
aprovisionamiento.
CO.3.3 Costos de transporte de regreso.
CO.3.4 Costo para autorizar la devolución de la prenda defectuosa.

https://repositorio.comillas.edu/jspui/bitstream/11531/4477/1/TFG001272.pdf
http://blog.pucp.edu.pe/blog/pgarciaroeder/2017/06/13/escenarios-cambiantes-en-la-cadena-de-abasteci