Вы находитесь на странице: 1из 264

МакГи С.

М15 Тайм-менеджмент с помощью Microsoft Outlook. Специальное издание. —


СПб.: Питер, 2007. — 264 с: ил.

ISBN 978-5-469-01559-8

Эта книга поможет вам изучить эффективные методики оптимизации ваших личных и про-
фессиональных задач с помощью программы MS Outlook.
Если вы увязли в огромном потоке электронных писем, нерешенных вопросов и проблем,
верните контроль над своим временем, освоив технологии тайм-менеджмента, использующиеся
в лидирующих компаниях мира.
Автор книги — профессионал, специализирующийся на проведении практических семинаров
и тренингов по тайм-менеджменту. Программы и технологии Салли МакГи взяты на вооружение
крупнейшими мировыми компаниями, входящими в топ-лист журнала «Fortune».
Краткое содержание
Благодарности 14
Введение 16
Справочник Microsoft Outlook 2003 21

ЧАСТЬ I. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ 45


Глава 1. Изменение подхода ведет к изменению результатов . . . . 46
Глава 2. Что такое личная эффективность? 59
Глава 3. Три этапа создания КСУ 74

ЧАСТЬ II. ЭТАП СБОРА ИНФОРМАЦИИ 83


Глава 4. Создание согласованных пунктов сбора 84
Глава 5. Очистка памяти 109

ЧАСТЬ III. ЭТАП ОБРАБОТКИ И СИСТЕМАТИЗАЦИИ 127


Глава 6. Создание категорий планирования и действий 128
Глава 7. Обработка и систематизация Списка задач 137

Глава 8. Создание справочной системы 176


Глава 9. Обработка и систематизация электронной почты 197

ЧАСТЬ IV. ЭТАП РАССТАНОВКИ ПРИОРИТЕТОВ


И ПЛАНИРОВАНИЯ 233
Глава 10. Расстановка приоритетов и планирование 234
Заключение 260
Алфавитный указатель 262
Содержание
Благодарности 14
Введение 16
Для кого предназначена книга 19
Как использовать эту книгу 19
От издателя перевода 20

Справочник Microsoft Outlook 2003 21


Работа с Microsoft Outlook 21
Управление электронными письмами 23
Поиск и систематизация электронных писем 26
Работа с Календарем 29
Планирование собраний 32
Создание и систематизация контактов 35
Отслеживание информации 36
Несколько рабочих мест 39
Настройка Outlook 41

ЧАСТЬ I. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ 45


Глава 1. Изменение подхода ведет к изменению
результатов 46
Десять заблуждений, мешающих повышению эффективности 47
1. Я получаю слишком много информации 48
2. Меня слишком часто отвлекают 48
3. Мне не хватает дисциплинированности 49
4. Мне нужно все сохранять 50
5. Систематизация информации отнимает слишком много времени . . . 51
6. Я не могу найти то, что нужно в конкретный момент 52
7. Систематизация тормозит мою свободу и творческое мышление . . . 53
8. Я плохо разбираюсь в технологиях 54
9. Не хватает времени 55
10. Я не организован по своей натуре 56
От чего вы готовы отказаться? 57
Глава 2. Что такое личная эффективность? 59
Определение личной эффективности 59
Значимые цели 60
Стратегически важные действия 61
Баланс между работой и личной жизнью 62
Круг эффективности 63
Шаг 1. Определение значимых целей 63
Шаг 2. Определение стратегически важных действий 64
Шаг 3. Планирование и выполнение стратегически важных действий . . 65
Шаг 4. Анализ и оценка успеха в продвижении к цели 66
Введение в модель организационной иерархии 66
Зачем весь этот шум вокруг эффективности? 68
Сосредоточение на целях 68
Введение в Комплексную систему управления 69
Система сбора информации 69
Справочная система 70
Система действий 70
Панель управления 71
Доступность — целый день, каждый день 71
Выводы и итоги 72

Глава 3. Три этапа создания КСУ 74


Этап 1. Сбор информации 74
Является ли ваша память пунктом сбора информации? 75
Этап 2. Обработка и систематизация 76
Введение в модель информационного потока 76
Этап 3. Расстановка приоритетов и планирование 78
Введение в Недельный обзор 79
Изменения 80
Что вам понадобится для начала 81
Внимание: незначительные детали 81

ЧАСТЬ II. ЭТАП СБОРА ИНФОРМАЦИИ 83


Глава 4. Создание согласованных пунктов сбора 84
Определение ваших пунктов сбора 84
Где вы действительно храните информацию? 84
Ваши пункты сбора действительно работают? 86
Определение согласованных пунктов сбора 87
Вы сами не являетесь пунктом сбора! 97
Почему отвлекающих факторов так много? 98
Определение ожиданий и ответственность 99
Изменение культуры использования электронной почты 100
Сокращение количества вмешательств 103
Отключение сигнала у телефона и пейджера 104
Объединение личной и рабочей информации в одной системе 104
Что делать, когда личное должно оставаться действительно
личным? 105
Изменения 106
Итоги 108

Глава 5. Очистка памяти 109


Вы используете свою память как пункт сбора? 109
Понятие сознательного и бессознательного мышления 110
У вас много дел? 112
Очистка памяти и уменьшение нагрузки 112
Выполнение упражнения по «очистке памяти» 113
Информация 116
Использование Категории: (нет) в качестве пункта сбора 117
Запись значимых целей 118
Выполнение договоренностей и искоренение заблуждения
«я могу все это сделать» 119
Выполнение договоренностей 120
Перенос обязательств на другое время 121
Научитесь говорить «нет» 122
Неоправданный отказ 123
Изменения 124
Факторы успеха этапа сбора 125

ЧАСТЬ I I I . ЭТАП ОБРАБОТКИ И СИСТЕМАТИЗАЦИИ 127


Глава 6. Создание категорий планирования и действий . . 128
Создание категории планирования и категории действий 129
Значимые цели 132
Вспомогательные проекты 132
Встречи и совещания 133
Стратегически важные действия 135
Сделать в один прекрасный день 135

Глава 7. Обработка и систематизация Списка задач . . . . 1 3 7


Введение в модель информационного потока 137
Использование модели информационного потока 139
Что это? 139
Эта задача выполнима? 140
Связана ли задача со значимыми целями? 141
Обработка и систематизация значимых целей 142
Обработка и систематизация вспомогательных проектов 151
Как определить стратегически важное действие, которое
не зависит от других действий? 155
Выполнить? 159
Делегировать? 160
Отложить? 160
Обработка и систематизация делегированных задач 163
Завершение диаграммы модели информационного потока 165
Часто задаваемые вопросы 165
Зачем отделять стратегически важные действия от вспомогательных
проектов и значимых целей? 165
И все же, могу ли я привязывать СВД к Вспомогательным
проектам? 166
Как вставлять сообщения электронной почты и документы
в задачи? 167
Необходимо ли для каждой задачи определять срок выполнения? . . . 167
Может ли у меня быть больше одного стратегически важного
действия на проект? 168
Когда нужно переместить стратегически важное действие
в Календарь? 168
Можно ли выбирать несколько категорий? 169
Как отслеживать сразу и личные, и рабочие задачи? 169
Обзор модели информационного потока 170
Принципы обработки информации 170
Завершение обработки и систематизации Списка задач 172
Информация к размышлению 172
Какие изменения вы хотите внести? 174
Факторы успеха при обработке и систематизации Списка задач 175

Глава 8. Создание справочной системы 176


Эффективно ли работает ваша справочная система? 176
Разница между системой действий и справочной системой 176
Начало 177
Определение мест хранения справочной информации 178
Где вы в действительности храните справочную информацию? 178
Шесть мест, в которых я рекомендую хранить справочную
информацию 179
Выбор мест хранения информации 181
Создание справочной системы электронных сообщений 182
Выбор папки в Списке папок 182
Создание эффективной структуры папок 183
Создание системы 185
Последовательное использование структуры папок во всех подсистемах . 186
Советы по использованию папок справочной системы 186
Не используйте папку Входящие в качестве справочной системы! . . . 186
Храните документы в папке Мои документы 187
Решите, что вы хотите сохранить, а что — удалить 188
Потратьте время на создание Списка папок 188
Следите, чтобы Список папок соответствовал текущему моменту. . . . 189
Поддерживайте простоту системы 189
Использование папки Мои документы 190
Использование папки Контакты 191
Использование справочной системы контактов 191
Использование категорий в Контактах 192
Использование SharePoint 193
Использование OneNote 194
Использование бумаги 194
Какие изменения потребуются от вас? 194
Факторы успеха для создания эффективной справочной системы 195

Глава 9. Обработка и систематизация электронной


почты 197
Электронная почта как средство общения 198
Модель PASS для электронной почты 198
Создание содержательных сообщений с использованием модели
PASS 199
В чем состоит цель вашего общения? 199
Какое действие содержится в данном сообщении, и есть ли
у него срок выполнения? 200
Какую вспомогательную информацию нужно добавить? 201
Резюмируете ли вы смысл сообщения в строке Тема? 202
Назначение строки Кому 204
Назначение строки Копия 204
Назначение строки СК 205
Соответствует ли ваше сообщение принципу PASS? 206
Доводилось ли вам когда-либо писать сообщения, которые не
возвращались обратно с дополнительными вопросами? 207
Есть ли необходимость поместить данное электронное сообщение
в одну из категорий: Встречи и совещания (с одним человеком)
или СВД: ожидать? 207
Использование модели информационного потока для обработки и
систематизации электронной почты 209
Что это? 210
Это действие выполнимо? 210
Связано ли сообщение со значимыми целями? 210
В чем состоит стратегически важное действие, которое не зависит
от других действий? 211
Четыре «D», необходимые для принятия решения 211
Удалить 212
Выполнить 213
Делегировать 213
Отложить 214
Вставка электронных сообщений во встречи на Календаре 215
Вставка сообщения в задачу 216
Обработка и систематизация электронной почты за 30 минут 218
Ощущения 218
Часто задаваемые вопросы 220
Когда лучше всего заниматься обработкой электронной почты? . . . . 220
Какое количество получаемых электронных сообщений является
оптимальным? 221
Как можно уменьшить объем получаемых электронных
сообщений? 221
Могу ли я использовать строку Тема так, как мне удобно? 222
Разве я просто перемещаю сообщение из Входящих в Список
задач? 223
Как мне помнить о необходимости просматривать Список задач? . . . 223
Когда сообщения нужно переносить на Календарь, а когда —
в Список задач? 224
Могу ли я использовать оповещение для электронной почты? 224
Очистка папки Входящие 225
Создание эффективных правил использования электронной почты . . . . 226
Создание эффективных электронных сообщений 227
Форматирование электронных сообщений 227
Создание подписи к электронным сообщениям 227
Ответ на электронное сообщение в пределах ожидаемого времени . . . 228
Эффективный ответ на электронное сообщение 228
Планирование времени на обработку электронных сообщений 229
Что вы измените? 229
Факторы успеха при обработке и систематизации электронной почты. . . 231

ЧАСТЬ I V . ЭТАП РАССТАНОВКИ П Р И О Р И Т Е Т О В


И ПЛАНИРОВАНИЯ 233
Глава 1 0 . Р а с с т а н о в к а п р и о р и т е т о в и п л а н и р о в а н и е . . . . 2 3 4
Что вы используете: Календарь или список дел? 235
Использование Календаря для расстановки приоритетов
и планирования 236
Создание базового календаря 238
Что будет размещаться на базовом календаре 238
Учет времени, затраченного на дорогу 241
Учет резервного времени 241
Использование сообщений о том, что вы находитесь в отъезде 241
Учет неожиданных экстремальных ситуаций 242
Расстановка приоритетов СВД на Календаре 243
Вы чувствуете себя не в своей тарелке, когда не выполняете
какое-либо действие? 244
Установка отображения Панели управления при загрузке Outlook . . . 245
Выполнение обещаний, данных самому себе, является приоритетным . . . 245
Просьбы о посещении совещаний и встреч 246
Что это, и выполнимо ли это? 247
У вас есть вся необходимая информация? 248
Связано ли совещание/встреча со значимыми целями? 248
Вы можете делегировать его? 248
Можете ли вы объединить его, добавив к существующему
совещанию или повестке дня? 249
Каковы приоритеты? 249
Использование цветового кодирования на Календаре
для дифференциации действий 249
Эффективное использование времени путем создания ограничений . . . . 251
Обновление Панели управления 251
Недельный обзор 252
Планирование Недельного обзора 255
Приоритетное выполнение Недельного обзора 255
Что делать, когда вы все забросили? 256
Прохождение полного цикла 256
Какие изменения вы внесете? 257
Факторы успеха при расстановке приоритетов и планировании 258

Заключение 260
Алфавитный указатель 262
Благодарности
Эта книга является результатом долгого и необычного пути, пройденного с це-
лью получения, изучения и распространения информации. Когда мне было
19 лет, близкий друг Майкл Вольф (Michael Wolff) как-то сказал: «Ты действи-
тельно умеешь систематизировать информацию, но ты абсолютно не умеешь
писать без ошибок!» Он помог мне создать первую компанию, которая занима-
лась разработкой бумажных систем организации времени. Это и было началом
того пути, по которому я двигаюсь до сих пор. Я очень благодарна многим лю-
дям, каждый из которых способствовал моему становлению и определению ос-
новной концепции данной книги: Джинни и Тим Дицлер (Jinny and Tim Ditz-
ler), Бен Кэннон (Ben Cannon), Тони Базен (Tony Buzan), Грэм Александер
(Graham Alexander), сэр Джон Уитмор (Sir John Whitmore), Вернер Эрхард
(Werner Erhard), Тим Голлвей (Tim Gallwey), Айэн Сомервиль (Iain Somerville),
Тери Белф (Teri Belf), Пэм Тэррантайн (Pam Tarrantine), Дин Эйксон (Dean
Acheson), Лесли Бойер (Leslie Boyer), Келли Форристер (Kelly Forrister), Брай-
ан Смига (Brian Smiga), Стив Терри (Steve Terry), Рон и Мери Халник (Ron and
Mary Hulnick), Стив и Кэрол Мур (Steve and Carol Moore).
Хочу выразить особую благодарность Расселу Бишопу (Russell Bishop), кото-
рый много лет назад создал компанию Productivity Development Group (PDG).
Его партнерами по компании были Дэвид Аллен (David Allen) и я. Некоторые
ключевые моменты этой книги основаны на принципах, которые являются ре-
зультатом совместного труда в компании PDG.
Я очень благодарна своим партнерам по работе, позволившим мне сосредото-
читься на реализации этого проекта, предоставив возможность свободно изме-
нять расписание занятий для достижения наилучшего результата. Я хочу по-
благодарить Энни МакГи Стинсон (Annie McGhee Stinson) и Джона Уиттри
(John Wittry) — своих самых активных почитателей, а также Синди Уистон
(Cindy Whiston) и Эрика Остерло (Eric Osterloh).
Отдельная благодарность — моей ассистентке Дженифер Уилмот (Jennifer Wil-
moth) за неизменную поддержку, помощь и смех. Без нее книга не была бы на-
писана.
Выражаю безграничную признательность своей семье и друзьям, которые также
с пониманием отнеслись к работе над проектом и к тому, что мне пришлось отказать-
ся от множества договоренностей: Лесли Спис МакГи (Leslie Spees McGhee), Джу-
ди Голдфейдер (Judy Goldfader), Ким Масселман (Kim Musselman), Николь
Терри (Nicol Terry), Мерли Далин (Merle Dulien) и всей семье МакГи (McGhee).
Все они так же, как и раньше, продолжают баловать меня своей поддержкой
и любовью.
Я также хочу поблагодарить духовных учителей: Джона Роджера (John Roger)
и Джона Мортона (John Morton), которые вдохновили меня, научили жить
сердцем и помнить, что является действительно важным в этой жизни.
Я благодарна всем своим клиентам, тем, кто был, есть и будет являться предме-
том моего пристального изучения. Они вдохновляют нас на все изменения
в компании. Отдельные благодарности выражаю Ричу Каплану (Rich Kaplan),
который посоветовал мне написать эту книгу, Стиву Сэгману (Steve Sagman) из
компании Studioserv за редакторскую оценку и Алексу Блэнтону (Alex Blanton),
который спокойно и терпеливо помогал мне в процессе публикации книги.
Введение
Сколько раз за последние пять лет вы говорили себе: «В этом году я стану бо-
лее организованным и сделаю все, чтобы улучшить баланс между работой
и личной жизнью?» Возможно, перед выходными вы убрали рабочий стол, уда-
лили ненужную электронную почту и даже выбросили все лишнее. Хорошее на-
чало нового года! Однако три месяца, а может даже и три дня спустя вы заме-
чаете, что все повторяется снова. Количество электронной почты растет, на
столе накапливается стопка бумаг, а стикерами обклеен весь экран монитора.
Возможно, вы даже пытались делать это не единожды, точно так же, как пыта-
лись придерживаться диеты — то одной, то другой, но так и не нашли ту, кото-
рая действительно вам подходит.
После этого благодаря советам друзей вы пытались воспользоваться програм-
мой Microsoft Outlook, в которой есть полезная возможность — составление
списка необходимых дел в Списке задач (Task list). Однако через несколько меся-
цев вы заметили, что прекратили просматривать Список задач (Task list): он ста-
новится все больше и больше, а задачи не выполняются. Вы почувствовали, что
устали, и не можете уже видеть этот список! Может быть, вы даже купили Palm
Pilot, Pocket PC или другое компактное устройство, которое, как обещают про-
изводители, сделает вашу жизнь проще. Предположим, это действительно при-
несло вам пользу, или наоборот — ваша жизнь стала сложнее, так как вы не
имеете понятия о том, как использовать это устройство. И теперь оно лежит на
столе и просто собирает пыль. Внедрение в свою жизнь современных цифровых
технологий может потребовать много времени, а у кого оно есть?
Существуют такие люди, у которых в папке Входящие (Inbox) имеется от 200 до
4000 писем. Я не шучу — у некоторых читателей этой книги их еще больше! Вы
удивитесь, когда узнаете, что такое множество сообщений может быть даже
у исключительно организованного человека. Но такой объем почты отвлекает
от важных дел и вы вынуждены тратить на нее всю свою энергию. Давайте по-
смотрим с другой стороны — когда вы утром приходите на работу, можете ли вы
сказать: «Мне не терпится заглянуть в свой почтовый ящик»? Большинство из
вас не испытывает большого желания увидеть там нечто «новое и интересное».
Мои клиенты говорят: «Папка Входящие (Inbox) не была пустой никогда с тех
пор, как я пришел на работу».
Представьте себе некую централизованную систему, синхронизирующую ин-
формацию с карманным компьютером. В этой системе вся информация систе-
матизирована, и у вас есть быстрый доступ к ней в любой нужный момент. Вам
больше не придется читать напоминания, слушать сигналы о получении новых
электронных сообщений, голосовой почты, — и все это находится в единой сис-
теме, круглосуточно, семь дней в неделю, и буквально на расстоянии вытянутого
пальца. Ваша личная жизнь сбалансирована и тесно связана с работой. Неверо-
ятно? Могу с уверенностью сказать — нет! Ведь именно для этого я и написала
книгу, которая лежит перед вами.
Она основана на трех простых компонентах: вашей готовности осознать, что вы
делаете, и внести изменения в свою деятельность, предлагаемых мною методах
и моделях повышения эффективности работы и самой лучшей программе для
систематизации информации — Microsoft Outlook.
Объединив эти компоненты, можно создать Комплексную систему управления
(КСУ), которая поможет повысить эффективность работы и баланс между ра-
ботой и личной жизнью.
Вы продемонстрировали готовность изменить свою жизнь, когда приобрели эту
книгу. И это произошло даже до того, как вы осознали необходимость измене-
ний. Если вы будете обращать больше внимания на то, что делаете, вы начнете
понимать, что именно необходимо сделать по-другому, чтобы получить желае-
мый результат.
Например, представьте такую ситуацию: понедельник, Мэри сидит за столом,
пьет кофе и работает над отчетом по бюджету. Вдруг раздается сигнал о получе-
нии нового электронного сообщения, и Мэри отвлекается от выполняемой
работы, чтобы просмотреть свою почту. Она внимательно читает первые
два-три предложения, но не понимает, что хочет от нее автор письма. У сбитой
с толку Мэри просто нет времени разбираться, и она закрывает это сообщение,
добавляя его к остальным 327 письмам, ожидающим своего часа в папке Входя-
щие (Inbox). Она возвращается к работе над отчетом, но вдруг снова приходит
сообщение! Это срочный запрос. Мэри снова отрывается от отчета. Во время
учений по пожарной безопасности внезапно приходит один из сотрудников
Мэри: «Есть минутка?» Мэри думает: «Нет у меня минутки», но отвечает: «Ду-
маю, можно найти». Через пятнадцать минут Мэри все еще находится вместе
с сотрудником в здании офиса, получает новые электронные сообщения, учения
продолжаются, а составление отчета по бюджету отложилось уже на 15 минут.
Мэри упорно пытается отследить все и в конце концов не успевает ни закон-
чить свой отчет, ни поговорить о деле. Так же, как и Мэри, мы стараемся изме-
нить мир к лучшему и думать об окружающих нас людях — как дома, так и на
работе. Если пытаться делать все сразу, от этого страдает и ваша работа, и в ко-
нечном счете вы сами, потому что разочаровываете окружающих и, в первую
очередь, самого себя.
Для решения этой проблемы Мэри необходимо по-другому построить отноше-
ния с коллегами, что позволит ей успевать больше в течение рабочего дня, по-
святив время выполнению своих обязанностей. Однако для изменения этой си-
туации сама Мэри должна быть готова что-либо изменить.
Вторая составляющая — решения эффективности от МакГи (McGhee Productivity
Solutions) — модели, помогающие справиться с обычными ситуациями, с которыми
18 Введение

сталкивается клиент. Например: «ко мне приходит слишком много информа-


ции сразу», «в моем почтовом ящике слишком много сообщений», «я должен
найти способ более эффективно отслеживать порученные указания», «сохра-
нение и поиск информации отнимает у меня слишком много времени», «меня
много отвлекают, и мне не удается выполнять задачи», «я неэффективно ис-
пользую технологии» и «мне необходимо улучшить баланс между работой и лич-
ной жизнью».
Предлагаемые методы включают либо последовательность действий, которой
необходимо придерживаться, либо список вопросов, ответы на которые помо-
гут вам решить проблемы эффективности. Все решения могут быть реализова-
ны сразу же, они связаны с текущим состоянием дел.
Для изучения деятельности клиентов «до и после» мы используем анкету «ис-
следование результатов». Это позволяет нам оценить, мотивирует ли пройден-
ное обучение на значительные изменения. Сотрудники заполняют анкету до на-
чала обучения, а затем через месяц, когда проект завершен.
ПРИМЕР
Не так давно я работала с руководителем IТ-отдела банка, а также с его персоналом. Через
восемь месяцев после завершения работы с этим отделом они заполнили анкету «исследо-
вание результатов». Количество сообщений в электронных ящиках сотрудников сократи-
лось на 80 %, время, необходимое для поиска и сохранения нужной информации, сократи-
лось на 61 %, а количество помех — на 40 %.

Третьей составляющей является использование программы Microsoft Outlook.


Мы не учим, как использовать Outlook в качестве средства повышения эффек-
тивности. Общие упражнения предназначены только для изучения отдельных
функций и их преимуществ. Если бы я дала вам кофейные зерна, кофемолку,
турку и воду, что бы вы сделали с ними, если бы не знали, как готовить кофе?
Все это отдельные компоненты. Вопрос заключается в том, как их использо-
вать, чтобы сделать превосходный кофе.
Outlook имеет множество возможностей и функций, и мы учим тому, как их ис-
пользовать для повышения эффективности. В данной книге представлены про-
стые методы и процессы, которые можно использовать в Outlook, чтобы повы-
сить эффективность труда и качество жизни.
Я выбрала Outlook потому, что искренне верю: на данный момент это самое
мощное средство повышения эффективности как для одного человека, так и для
целых групп. Outlook можно настраивать независимо от того, работаете вы
дома или в офисе, являетесь вы домохозяйкой или студентом колледжа. Даже
если вы считаете себя опытным пользователем Outlook, я обещаю, что после
прочтения этой книги вы узнаете другие способы рационального использова-
ния данной программы.
Я работаю консультантом по эффективности труда уже более 24 лет, и мои кли-
енты являются моими лучшими учителями. Я обучила и подготовила сотни ты-
сяч человек в организациях по всему миру и имею преимущественное право
работы с руководителями высшего звена. Я проверила и проанализировала
процессы и методы, описанные в книге, на разных уровнях и в различных
отраслях промышленности. Я непрерывно изменяю ее содержание, чтобы наи-
более полно удовлетворять запросы клиентов. В тексте я ссылаюсь на реальный
опыт общения.
Я хочу, чтобы вы увлеклись чтением книги, попробовали на себе изложенные
в ней процессы и методы и оценили, насколько они будут полезны будут имен-
но вам. Если вы не верите мне, то поверьте своему собственному опыту. Я обе-
щаю, что вы извлечете ценность из предлагаемых методов и удивитесь, на-
сколько легко можно повысить эффективность вашего труда.

Для кого предназначена книга


Читателей книги можно разделить на три категории:
• Вы изо всех сил пытаетесь систематизировать информацию, упростить вашу
жизнь и максимально повысить эффективность своей работы.
• Вы систематизировали всю информацию, однако устали, и теперь вам нужна
помощь.
• Вы хотите быть эффективным, получить дополнительные навыки и исполь-
зовать новейшие методики.

Как использовать эту книгу


Нам всем нужны быстрые решения, которые можно было бы реализовать не-
медленно. Мы не любим читать инструкции по эксплуатации. Мы хотим ис-
пользовать все здесь и сейчас.
Данная книга предназначена для получения немедленного результата, однако
очень важно определить интервалы времени, в течение которых вы смогли бы
осознать необходимость изменений, которые нужно сделать, чтобы получить со
временем результат. Повышение эффективности и качества жизни включает
изменение ваших привычек, а изменить их мгновенно просто невозможно.
Чтобы понять содержание последующих глав, вам нужно обязательно прочи-
тать две главы первой части книги «Основные принципы». В них описано со-
здание Комплексной системы управления, которая поможет изменить стиль ва-
шей жизни.
Если вам не терпится перейти к действиям, можете сразу обратиться к главе 3.
Чтобы опробовать предложенные решения, на вашем компьютере должна быть
установлена программа Outlook.
Вы можете перечитывать книгу снова и снова и находить новые ответы на свои
вопросы. Данная книга будет являться справочником по способам повышения
эффективности в наш электронный век. Однако все то, что изложено в книге,
невозможно объединить в одном месте. Если вы являетесь специалистом в од-
ной области, вам захочется перелистать ее и заново изучить информацию о дру-
гих возможностях, что поможет повысить качество выполнения вашей работы.
Желаю вам приятного прочтения! Ни в коем случае не бойтесь пролить на кни-
гу кофе или чай. Я предпочитаю, чтобы она использовалась вами на благо, а не
просто собирала пыль на полке.

От издателя перевода
Ваши замечания, предложения и вопросы отправляйте по адресу электронной
почты comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).
Мы будем рады узнать ваше мнение!
Подробную информацию о наших книгах вы найдете на веб-сайте издательства
http://www.piter.com.
Работа с Microsoft Outlook
Чтобы включить/выключить режим автопросмотра
• Выберите пункт Автопросмотр (AutoPreview) в меню Вид (View).
Чтобы просмотреть содержимое письма в области чтения
• Отобразите на экране область чтения. Перейдите в папку Входящие (Inbox)
или другую папку, содержащую письма. Щелкните на требуемом письме.
Чтобы отобразить на экране область чтения
• Выберите пункт Область чтения (Reading Pane) в меню Вид (View) и далее —
Справа (Right) или Внизу (Bottom).
Чтобы скрыть область чтения
• Выберите п у н к т Область чтения (Reading Pane) в меню Вид (View) и далее — От-
ключена (Off).
Чтобы открыть письмо
• Перейдите в папку Входящие (Inbox) или другую папку, содержащую письма.
Дважды щелкните на требуемом письме.
Чтобы открыть приложение
1. Откройте письмо, содержащее требуемое приложение.
2. Дважды щелкните на значке приложения в заголовке или в теле письма.
Чтобы открыть приложение, не открывая письма
1. Отобразите на экране область чтения. Перейдите в папку Входящие (Inbox)
или другую папку, содержащую письмо. Щелкните на письме, содержащем
требуемое приложение.
2. Дважды щелкните на значке приложения в области чтения.
Чтобы ответить отправителю письма
• Откройте или выделите письмо, требующее ответа. Щелкните на кнопке От-
ветить (Reply) панели инструментов.
Чтобы ответить отправителю письма и всем адресатам
• Откройте или выделите письмо, требующее ответа. Щелкните на кнопке От-
ветить всем (Reply to All) панели инструментов.
Чтобы переслать письмо
• Откройте или выделите письмо, требующее ответа. Щелкните на кнопке Пе-
реслать (Forward) панели инструментов.
Чтобы создать письмо в папке Входящие (Inbox)
• Щелкните на кнопке Создать (New Mail Message) панели инструментов.
Чтобы создать письмо в любой папке Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз, расположенной возле кнопки Создать (New).
2. Выберите в раскрывшемся списке пункт Сообщение (Mail Message).
Чтобы отобразить список папок с почтой
• На панели навигации щелкните на значке Почта (Mail).
Чтобы ввести адрес
• Введите адрес электронной почты получателя в поле Кому (То) или щелкните
на одноименной кнопке и выберите имя отправителя в адресной книге.
Чтобы отослать письмо
1. Введите текст в теле письма, введите адрес.
2. Щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы добавить запись в адресную книгу
1. Выберите пункт Адресная книга (Address book) в меню Сервис (Tools).
2. Щелкните на кнопке Создание адреса (New Entry).
3. В верхней части появившегося диалогового окна выберите Контакт (New Con-
tact).
4. В нижней части диалогового окна в разделе Поместить адрес (Put this entry)
щелкните на стрелке вниз, выберите нужную адресную книгу и щелкните на
кнопке ОК.
5. В диалоговом окне Контакт (Contact) введите нужную информацию и щелк-
ните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы создать список рассылки
1. Выберите пункт Адресная книга (Address book) в меню Сервис (Tools).
2. Щелкните на кнопке Создание адреса (New Entry).
3. В верхней части диалогового окна Создание адреса (New Entry) выберите Спи-
сок рассылки (New distribution list).
4. В нижней части диалогового окна в разделе Поместить адрес (Put this entry)
щелкните на стрелке вниз, выберите нужную адресную книгу и щелкните на
кнопке ОК.
5. В поле Имя (Name) диалогового окна Список рассылки (Distribution list) введи-
те название списка.
6. Чтобы добавить членов рассылки из существующей адресной книги, щелк-
ните на кнопке Выберите членов (Select Members). В появившемся диалоговом
окне Выбор членов (Select Members) выделите требуемые контакты и щелкни-
те на кнопке ОК.
7. Чтобы добавить нового члена рассылки, щелкните на кнопке Добавить (Add
New). В появившемся диалоговом окне Добавление новой записи (Add New Mem-
ber) введите в соответствующие поля краткое имя и адрес электронной поч-
ты, установите при необходимости флажок Добавить контакт (Add to Contacts)
и щелкните на кнопке ОК.
8. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы добавить в письмо приложение
1. Откройте письмо. Щелкните на кнопке Добавить файл (Insert File) панели ин-
струментов.
2. В появившемся диалоговом окне выберите нужный файл и щелкните на кноп-
ке Вставка (Insert File).
Чтобы получить почту
• Щелкните на кнопке Отправить и получить (Send/Recieve) панели инструмен-
тов.
Чтобы удалить письмо
1. Выделите письмо.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы распечатать письмо
1. Выделите или откройте требуемое письмо.
2. Щелкните на кнопке Печать (Print) панели инструментов.
Чтобы включить смарт-теги «Имена»
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Дополнительно (Other) открывшегося диалогового окна.
3. Установите флажки Использовать смарт-тег «Имена» (Enable the Person Names
Smart Tag) и Отображать состояние присутствия в поле «От» (Display Messenger Sta-
tus in the From field) в разделе Смарт-тег «Имена» (Person Names).
4. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы отправить мгновенное сообщение из письма
1. Откройте письмо, пришедшее от требуемого человека (или отправленное ему).
2. Щелкните на смарт-теге, расположенном рядом с именем, и выберите пункт
Послать мгновенное письмо (Send Instant Message) в контекстном меню.

Управление электронными письмами


Чтобы выбрать формат письма
• Щелкните на стрелке вниз, расположенной возле поля Формат сообщения
(Message Format) на панели инструментов, и выберите в раскрывшемся спи-
ске формат HTML, Формат RTF (Rich Text) или Обычный текст (Plain text).
Чтобы использовать бланки формата писем
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Сообщение (Mail Format) открывшегося диалогового
окна.
3. Выберите требуемый бланк в списке Бланк, используемый по умолчанию (Use
this stationery by default).
4. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы изменить бланк
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Сообщение (Mail Format) открывшегося диалогового
окна.
3. Щелкните на кнопке Выбор бланка (Stationery Picker).
4. Выберите в открывшемся диалоговом окне требуемый бланк и щелкните на
кнопке Изменить (Edit).
5. Измените параметры форматирования и щелкайте на кнопке ОК поочередно
в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы ответить на кнопки голосования в письме
1. Откройте письмо или отобразите его содержимое в области чтения.
2. Щелкните на информационной панели, выберите подходящий вариант и щелк-
ните на кнопке ОК.
Чтобы изменить параметры отправки
1. Создайте электронное письмо.
2. Щелкните на кнопке Параметры (Options) панели инструментов.
3. Установите необходимые флажки в разделе Параметры отправки (Delivery Op-
tions).
4. Щелкните на кнопке Закрыть (Close).
Чтобы задать важность сообщения
1. Создайте электронное письмо.
2. Щелкните на кнопке Параметры (Options) панели инструментов.
3. В разделе Настройка сообщения (Message Settings) появившегося диалогового
окна щелкните на стрелке вниз возле поля Важность (Importance) и выберите
в раскрывшемся списке Низкая (Low), Обычная (Normal) или Высокая (High).
4. Щелкните на кнопке Закрыть (Close).
Чтобы провести сортировку писем
• Щелкните на заголовке колонки, по которой следует отсортировать письма.
Чтобы произвести группировку писем
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View) и затем выбе-
рите критерий группировки.
Чтобы произвести разгруппировку писем
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View) и затем выбе-
рите пункт Отображать в группах (Show in groups).
Чтобы выбрать представление письма
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View), затем пункт
Текущее представление (Current view) и выберите требуемое представление.
Чтобы изменить представление письма
1. Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View), затем пункт
Текущее представление (Current view) и выберите Изменить текущее представле-
ние (Customize Current view).
2. В появившемся диалоговом окне щелкните на кнопке с названием элемента,
который следует изменить.
3. Внесите требуемые изменения и щелкните на кнопке ОК.
4. Повторите шаги 2 и 3 для всех элементов, которые нужно изменить.
5. Щелкните на кнопке ОК, чтобы закрыть диалоговое окно Изменить текущее
представление (Customize Current view) и сохранить внесенные изменения.
Чтобы маркировать письма цветом
1. Выберите пункт Организовать (Organize) меню Сервис (Tools).
2. В разделе Настройка папки (Ways to Organize) выберите пункт По цвету (Using
Colors).
3. Выберите цвет и тип писем, щелкните на кнопке Включить (Apply Color).
Чтобы создать подпись
1. Выберите пункт Параметры (Options) меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Сообщение (Mail Format) открывшегося диалогового
окна.
3. В разделе Подписи (Select the signatures) выберите нужную учетную запись,
щелкните на кнопке Подписи (Signatures) и затем на кнопке Создать (New).
4. Введите имя подписи в диалоговом окне Создание новой подписи (Create New
Signature) и щелкните на кнопке Далее (Next).
5. Создайте и отформатируйте подпись в поле Текст подписи (Signature Text) и щелк-
ните на кнопке Готово (Finish).
6. Щелкните на кнопке ОК, чтобы закрыть диалоговое окно Параметры (Op-
tions).
Чтобы отметить письма цветом, выбранным по умолчанию
• Щелкните на значке Отметка (Flag Status), соответствующем данному письму
в папке Входящие (Inbox).
Чтобы отметить письма цветом, отличным от цвета, выбираемого по умолча-
нию
1. Щелкните правой кнопкой мыши на значке Отметка (Flag Status), соответст-
вующем данному письму в папке Входящие (Inbox), и выберите в контекст-
ном меню пункт Добавить напоминание (Add Reminder).
2. Выберите цвет в соответствующем списке открывшегося диалогового окна.
3. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы поставить маркер выполнения ранее отмеченного письма
• Щелкните на значке Отметка (Flag Status), соответствующем данному письму
в папке Входящие (Inbox).
Чтобы просмотреть все отмеченные письма
• Выберите пункт К исполнению (For Follow Up) в папке Избранные папки (Fa-
vorite Folders).
Чтобы отметить создаваемое письмо
1. Щелкните на значке К исполнению (Message Flag) панели инструментов.
2. Выберите нужный пункт в раскрывающемся списке Отметка (Flag to) диало-
гового окна Отметка к исполнению (Flag For Follow Up).
3. Выберите дату и время в раскрывающемся списке Срок (Due by).
4. Выберите цвет в соответствующем списке.
5. Щелкните на кнопке ОК.

Поиск и систематизация электронных


писем
Чтобы найти письмо
1. Щелкните на кнопке Найти (Find) панели инструментов.
2. Введите в поле Просмотреть (Look for) панели поиска слово, которое точно
присутствует в искомом письме.
3. Щелкните на кнопке Найти (Find Now).
Чтобы присвоить письмо категории
1. Выделите письмо и выберите пункт Категории (Categories) в меню Правка
(Edit).
2. Введите название новой категории в поле Элемент принадлежит следующим ка-
тегориям (Item belong to these categories) или выберите подходящую катего-
рию в списке, расположенном ниже.
3. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы создать папку поиска на основе шаблона
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File) и затем выберите Папка по-
иска (Search Folder).
2. В разделе Выберите папку поиска (Select a Search Folder) выберите подходящий
шаблон.
3. Если в разделе Настройка папки поиска (Customize Search Folder) появилась
кнопка Выбрать (Choose), щелкните на ней, укажите критерии поиска и щелк-
ните на кнопке ОК.
4. Щелкните на кнопке ОК, чтобы закрыть диалоговое окно Новая папка поиска
(New Search Folder).
Чтобы переименовать папку поиска
1. Щелкните на названии папки в панели навигации правой кнопкой мыши
и выберите пункт Переименовать (Rename) в контекстном меню.
2. Введите новое название и нажмите клавишу Enter.
Чтобы создать настраиваемую папку поиска
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File) и затем выберите Папка по-
иска (Search Folder).
2. В разделе Настраиваемая (Custom) поля Выберите папку поиска (Select a Search
Folder) выберите пункт Создание настраиваемой папки поиска (Create a custom
Search Folder).
3. Щелкните на кнопке Выбрать (Choose) в разделе Настройка папки поиска (Cu-
stomize Search Folder).
4. Введите название папки в поле Имя (Name).
5. Щелкните на кнопке Условия (Criteria), укажите критерии поиска и щелкните
на кнопке ОК.
6. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы создать представление для фильтрации писем
1. Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) меню Вид (View), затем пункт
Текущее представление (Current view) и затем Определить представления (De-
fine Views).
2. В диалоговом окне Организатор представлений (Custom View Organizer) щелкни-
те на кнопке Создать (New).
3. В диалоговом окне Новое представление (Create a new View) введите название,
выберите тип представления, выберите папки, в которых оно будет исполь-
зоваться, и щелкните на кнопке ОК.
4. В диалоговом окне Настройка представления (Customize View) щелкните на кноп-
ке с названием элемента, который следует изменить.
5. Внесите требуемые изменения и щелкните на кнопке ОК.
6. Повторите шаги 4 и 5 для всех элементов, которые нужно изменить.
7. Щелкните на кнопке ОК, чтобы закрыть диалоговое окно Настройка представ-
ления (Customize View) и сохранить внесенные изменения.
8. Щелкните на кнопке Применить (Apply View) и затем на кнопке Закрыть (Clo-
se).
Чтобы создать правило фильтрации писем
1. Выберите пункт Правила и оповещения (Rules and Alerts) в меню Сервис (Tools).
2. В появившемся диалоговом окне щелкните на кнопке Новое (New Rule).
3. Следуйте указаниям Мастера правил (Rules Wizard), чтобы создать новое пра-
вило.
4. Закончив, щелкните на кнопке Готово (Finish), затем на кнопке ОК.
Чтобы отфильтровывать нежелательные письма
1. Выберите пункт Нежелательная почта (Junk E-mail) в меню Действия (Actions),
затем пункт Параметры нежелательной почты (Junk E-mail Options).
2. Выберите подходящий уровень защиты и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы создать папку
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File), затем пункт Папка (Folder).
2. Введите название папки в поле Имя папки (Name) диалогового окна Новая пап-
ка (Create new Folder).
3. Укажите тип содержимого папки в списке Содержимое папки (Folder contains).
4. Укажите расположение новой папки в списке Поместить папку в (Select where
to place the folder).
5. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы переместить письмо в папку
1. Щелкните на письме правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню
пункт Переместить в папку (Move to Folder).
2. Выберите папку, в которую следует переместить письмо, и щелкните на
кнопке ОК.
Чтобы переместить папку
• Перетащите папку на нужное место в списке папок при помощи мыши.
Чтобы переименовать папку
1. Щелкните на папке правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню
пункт Переименовать (Rename).
2. Введите название и нажмите клавишу Enter.
Чтобы удалить папку
1. Выделите нужную папку в списке папок.
2. Щелкните на значке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы разрешить доступ к папке
1. Щелкните на папке правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню
пункт Доступ (Sharing).
2. Щелкните на кнопке Добавить (Add) в появившемся диалоговом окне.
3. Выберите пользователя, которому будет разрешен доступ к папке, и щелкни-
те на кнопке ОК.
4. Щелкните на кнопке Применить (Apply) и затем на кнопке Удалить (Delete).
Чтобы назначить представителя
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Представители (Delegates) и щелкните на кнопке Доба-
вить (Add).
3. Выберите пользователя, который будет назначен представителем, и щелкни-
те на кнопке ОК.
4. В диалоговом окне Предоставление прав пользователю (Delegate Permissions) ука-
жите права, делегируемые представителю, и щелкните на кнопке ОК.
5. Щелкните на кнопке ОК, чтобы закрыть диалоговое окно Параметры (Options).
Чтобы сохранить письмо в формате HTML
1. Выделите письмо и выберите пункт Сохранить (Save as) в меню Файл (File).
2. В диалоговом окне сохранения файла перейдите к требуемой папке.
3. Выберите тип HTML в раскрывающемся списке Тип файла (Save as type).
4. Щелкните на кнопке Сохранить (Save).
Чтобы сохранить письмо в текстовом формате
1. Выделите письмо и выберите пункт Сохранить (Save as) в меню Файл (File).
2. В диалоговом окне сохранения файла перейдите к требуемой папке.
3. Выберите тип Только текст (Text only) в раскрывающемся списке Тип файла
(Save as type).
4. Щелкните на кнопке Сохранить (Save).
Чтобы задать общие параметры архивации
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. В открывшемся диалоговом окне перейдите к вкладке Дополнительно (Other)
и щелкните на кнопке Автоархивация (AutoArchive).
3. Задайте требуемые параметры автоархивации, затем щелкайте на кнопке ОК
поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы задать параметры архивации для конкретной папки
1. Выделите требуемую папку щелчком в списке папок.
2. Выберите пункт Папка (Folder) в меню Файл (File), затем выберите Свойства
(Properties).
3. В открывшемся диалоговом окне перейдите к вкладке Автоархивация (Auto-
Archive).
4. Задайте требуемые параметры автоархивации папки и щелкните на кнопке
ОК.

Работа с Календарем
Чтобы просмотреть задания на конкретную дату
• Щелкните на требуемой дате в календарике.
Чтобы выбрать представление календаря
• Выберите пункт Упорядочить no (Arrange by) в меню Вид (View), затем выбери-
те Текущее представление (Current view), затем — требуемое представление.
Чтобы запланировать встречу
1. Дважды щелкните на требуемом промежутке времени в Календаре (Calendar).
2. На вкладке Встреча (Appointment) появившегося диалогового окна введите не-
обходимую информацию, затем щелкните на кнопке Сохранить и закрыть
(Save and Close).
Чтобы запланировать повторяющуюся встречу
1. Дважды щелкните в Календаре (Calendar) на промежутке времени, соответст-
вующем первой из запланированных встреч.
2. На вкладке Встреча (Appointment) появившегося диалогового окна введите не-
обходимую информацию, затем щелкните на кнопке Повторение (Recurrence).
3. Введите необходимые данные в диалоговом окне Повторение встречи (Арроп-
tment Recurrence) и щелкните на кнопке ОК.
4. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы запланировать событие
1. Щелкните правой кнопкой мыши на требуемом дне в Календаре (Calendar)
и выберите в контекстном меню пункт Создать событие на весь день (New All
Day Event).
2. Введите необходимые данные в диалоговом окне Событие (Event) и щелкните
на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы присвоить встрече категорию
1. Щелкните на кнопке Категории (Categories) внизу диалогового окна Встреча
(Appointment).
2. Выберите требуемую категорию в появившемся диалоговом окне и щелкни-
те на кнопке ОК.
Чтобы перенести встречу
• Перетащите встречу в Календаре (Calendar) на другое время при помощи
мыши.
Чтобы скопировать встречу
1. Щелкните на встрече правой кнопкой мыши и перетащите ее на другое
время.
2. Выберите пункт Копировать (Сору) в появившемся контекстном меню.
Чтобы удалить встречу
1. Щелкните на встрече, которую следует удалить.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы создать новый календарь
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File), затем выберите Папка (Folder).
2. Введите название календаря в соответствующее поле.
3. В списке Содержимое папки (Folder contains) выберите пункт Элементы типа ка-
лендарь (Calendar Items).
4. В списке Поместить папку в (Select where to place the folder) выберите папку, за
которой будет следовать только что созданная.
5. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы вывести на экран несколько календарей
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Установите флажки напротив нужных календарей в разделе Мои календари
(My Calendars) панели навигации.
Чтобы просмотреть задачи на рабочую неделю
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Рабочая неделя (Work week) панели инструментов.
Чтобы просмотреть задачи на неделю
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Неделя (Week) панели инструментов.
Чтобы просмотреть задачи на месяц
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Месяц (Month) панели инструментов.
Чтобы изменить рабочие дни
1. Выберите пункт Параметры (Options) меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. Установите флажки напротив нужных дней в разделе Календарь рабочей не-
дели (Calendar work week) диалогового окна Параметры календаря (Calendar Op-
tions).
4. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы изменить часовой пояс
1. Выберите пункт Параметры (Options) меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В диалоговом окне Параметры календаря (Calendar Options) щелкните на кноп-
ке Часовой пояс (Time Zone).
4. Установите нужный часовой пояс, затем щелкайте на кнопке ОК поочередно
в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы вручную установить метку на запланированную встречу
1. Дважды щелкните на запланированной встрече.
2. На вкладке Встреча (Appointment) появившегося диалогового окна выберите
тип метки в раскрывающемся списке Метка (Label).
3. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and Close).
Чтобы изменить метку
1. Щелкните на кнопке Цвета календаря (Calendar Coloring) панели инструментов
и выберите в раскрывшемся списке пункт Изменить метки (Edit Labels).
2. Выделите и переименуйте нужную метку в диалоговом окне Изменение меток
календаря (Edit Calendar labels).
Чтобы распечатать календарь
1. Перейдите в режим отображения календаря и удостоверьтесь, что все встре-
чи закрыты.
2. Щелкните на кнопке Печать (Print) панели инструментов.
3. Выберите требуемые параметры в диалоговом окне Печать (Print) и щелкните
на кнопке ОК.

Планирование собраний
Чтобы запланировать собрание
1. Выберите пункт Назначить собрание (Plan a Meeting) в меню Действия (Ac-
tions).
2. В диалоговом окне Планировщик собрания (Plan a Meeting) щелкните на кноп-
ке Другие (Add Others) и выберите в раскрывающемся списке пункт Добавить
из адресной книги (Add from Address book).
3. В диалоговом окне Выбор участников и ресурсов (Select Attendees and Resour-
ses) выберите обязательных и необязательных участников, а также ресурсы
и щелкните на кнопке ОК.
4. Перемещайте красную и зеленую планки в диалоговом окне Планировщик со-
брания (Plan a Meeting), чтобы задать время. Щелкните на кнопке Организо-
вать (Make Meeting).
5. Введите дополнительную информацию в диалоговом окне Собрание (Mee-
ting) и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы включить/выключить оповещение
1. Установите или снимите флажок Оповещение (Reminder) в диалоговом окне
Собрание (Meeting).
2. Устанавливая флажок, задайте временной промежуток между оповещением
и началом собрания.
3. Закройте диалоговое окно и сохраните внесенные изменения.
Чтобы запланировать собрание по сети
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов
и выберите пункт Приглашение на собрание (Meeting Request).
2. В диалоговом окне Собрание (Meeting) установите флажок Собрание по сети
(This is an online meeting).
3. Введите дополнительную информацию и щелкните на кнопке Отправить
(Send).
Чтобы принять приглашение на собрание
1. В области чтения или в открытом приглашении щелкните на кнопке Принять
(Accept).
2. Выберите, нужно ли редактировать ответ, и отошлите его, затем щелкните на
кнопке ОК.
Чтобы отклонить приглашение на собрание
1. В области чтения или в открытом приглашении щелкните на кнопке Откло-
нить (Decline).
2. Выберите, нужно ли редактировать ответ, и отошлите его, затем щелкните на
кнопке ОК.
Чтобы предложить другое время проведения собрания
1. В области чтения или в открытом приглашении щелкните на кнопке Предло-
жение другого времени (Propose New Time).
2. Перемещайте красную и зеленую планки в диалоговом окне Планировщик со-
брания (Plan a Meeting), чтобы задать время. Щелкните на кнопке Предложе-
ние времени (Propose Time).
Чтобы отвечать на приглашения на собрания автоматически
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В диалоговом окне Параметры календаря (Calendar Options) щелкните на кноп-
ке Управление ресурсами (Resource Scheduling).
4. Установите нужные флажки в диалоговом окне Управление ресурсами (Re-
source Scheduling), затем щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из от-
крытых диалоговых окон.
Чтобы изменить время и дату запланированного собрания
1. Откройте диалоговое окно Собрание (Meeting) и перейдите к вкладке Плани-
рование (Scheduling).
2. Выберите новую дату и временные рамки собрания.
3. Щелкните на кнопке Отправить обновления (Send Update).
Чтобы пригласить на собрание
1. Откройте диалоговое окно Собрание (Meeting) и перейдите к вкладке Плани-
рование (Scheduling). Щелкните на кнопке Другие (Add Others).
2. Выделите в адресной книге требуемые контакты, щелкните на кнопке Обяза-
тельный (Required) или Необязательный (Optional). Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы отменить собрание
1. Откройте диалоговое окно Собрание (Meeting). Выберите пункт Отменить при-
глашение (Cancel Meeting) в меню Действия (Actions).
2. Выберите, нужно ли отослать участникам сообщение об отмене собрания,
и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы создать расписание группы
1. Перейдите в режим отображения календаря.
2. Щелкните на кнопке Просмотр расписаний группы (View Group Schedules) пане-
ли инструментов.
3. В диалоговом окне Просмотр расписаний группы (View Group Schedules) щелк-
ните на кнопке Создать (New).
4. Введите название в диалоговом окне Создание группового расписания (Create
New Group Schedule) и щелкните на кнопке ОК.
5. Добавьте членов группы и щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and
Close).
Чтобы открыть календарь другого пользователя
1. Выберите пункт Открыть (Open) в меню Файл (File), затем выберите Папка дру-
гого пользователя (Other User's Folder).
2. В диалоговом окне Открытие папки другого пользователя (Open Other User's Fol-
der) щелкните на кнопке Имя (Name), выберите имя пользователя и щелкни-
те на кнопке ОК.
3. Удостоверьтесь в том, что календарь другого пользователя появился на экра-
не, и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы сохранить календарь как веб-страницу
1. Выберите пункт Сохранить как веб-страницу (Save as Web-page) в меню Файл
(File).
2. В разделе Длительность (Duration) появившегося диалогового окна выберите
сохраняемый период.
3. Введите имя файла и путь сохранения в поле Имя файла (File Name).
4. Щелкните на кнопке Сохранить (Save).
Чтобы использовать при запуске службу сведений о доступности в Интернет
через Microsoft Office
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В разделе Дополнительные параметры (Advanced Options) диалогового окна Па-
раметры календаря (Calendar Options) щелкните на кнопке Параметры доступно-
сти (Free/Busy Options).
4. В диалоговом окне Параметры доступности (Free/Busy Options) установите фла-
жок Опубликовать и искать в службе сведений о доступности в Интернет через
Microsoft Office (Publish and search using Microsoft Office Internet Free/Busy Ser-
vice).
5. Щелкайте на кнопке OK поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы разместить расписание в локальной сети
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В разделе Дополнительные параметры (Advanced Options) диалогового окна Па-
раметры календаря (Calendar Options) щелкните на кнопке Параметры доступно-
сти (Free/Busy Options).
4. В диалоговом окне Параметры доступности (Free/Busy Options) установите фла-
жок Опубликовать в моем размещении (Publish at my location) и введите имя
сервера, на котором будет храниться информация.
5. Щелкните в поле Искать размещение (Search location) и введите имя сервера.
6. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы опубликовать информацию о доступности
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры календаря (Calendar Options).
3. В разделе Дополнительные параметры (Advanced Options) диалогового окна Па-
раметры календаря (Calendar Options) щелкните на кнопке Параметры доступно-
сти (Free/Busy Options).
4. В диалоговом окне Параметры доступности (Free/Busy Options) установите фла-
жок Опубликовать в моем размещении (Publish at my location) и введите имя
файла и сервера, на котором будет храниться информация.
5. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
6. Выберите пункт Отправить/Получить (Send/Recieve) в меню Сервис (Tools), затем
выберите Сведения о доступности (Free/Busy information), чтобы разместить рас-
писание на сервере.
7. Для просмотра опубликованной информации о доступности введите адрес
сервера в адресной строке браузера.

Создание и систематизация контактов


Чтобы создать новый контакт из папки контактов
• Щелкните на кнопке Создать контакт (New Contact).
Чтобы создать новый контакт из папки Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов.
2. Выберите пункт Контакт (Contact) в раскрывшемся списке.
Чтобы создать несколько контактов в одной организации
1. Откройте контакт в выбранной организации.
2. Выберите пункт Создать контакт в той же организации (New Contact from the same
Company) в меню Действия (Actions).
Чтобы удалить контакт
1. Выделите контакт.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы присвоить контакту категорию
1. Откройте контакт и щелкните на кнопке Категории (Categories).
2. Выберите требуемую категорию в одноименном окне и щелкните на кнопке
ОК.
Чтобы связать встречу или задачу с контактом
1. Откройте встречу или задачу и щелкните на кнопке Контакты (Contacts).
2. В списке Папка (Look in) диалогового окна Выбор контактов (Select Contacts)
выберите папку, в которой находится требуемый контакт.
3. В списке Элементы (Items) выберите требуемый контакт.
Чтобы пометить контакт к исполнению
1. Откройте требуемый контакт.
2. Щелкните на кнопке К исполнению (Follow Up) панели инструментов.
Чтобы послать vCard
1. Откройте контакт, который нужно послать.
2. Выберите пункт Переслать как vCard (Forward as vCard) в меню Действия
(Actions).
3. Введите адрес письма и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы распечатать контакт
1. Откройте требуемый контакт.
2. Выберите пункт Печать (Print) в меню Файл (File).
3. Выберите параметры в диалоговом окне Печать (Print) и щелкните на кнопке
ОК.
Чтобы импортировать контакты из служб Windows SharePoint
1. Откройте список контактов SharePoint в браузере.
2. Щелкните на кнопке Связать с Outlook (Link to Outlook) и затем щелкните на
кнопке Да (Yes).

Отслеживание информации
Чтобы создать задачу из папки задач
• Щелкните на кнопке Создать задачу (New Task) панели инструментов.
Чтобы создать задачу из любой папки Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов.
2. Выберите пункт Задача (Task) в раскрывшемся списке.
Чтобы создать повторяющуюся задачу
1. Создайте новую задачу.
2. Щелкните на кнопке Повторение (Recurrence) в диалоговом окне Задача (Task).
3. Задайте параметры повторения в появившемся диалоговом окне и щелкните
на кнопке ОК.
Чтобы включить/выключить оповещение
1. Установите или снимите флажок Оповещение (Reminder) в диалоговом окне
Задача (Task).
2. Устанавливая флажок, задайте время и дату включения оповещения.
3. Щелкните на кнопке ОК.
Чтобы изменить параметры задачи
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) открывшегося диалогового окна
и щелкните на кнопке Параметры задачи (Task Options).
3. Задайте параметры, затем щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из
открытых диалоговых окон.
Чтобы назначить задачу другому пользователю
1. Создайте новую задачу.
2. Щелкните на кнопке Назначить задачу (Assign Task) в диалоговом окне Задача
(Task).
3. Введите адрес пользователя и комментарии в соответствующие поля.
4. Щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы выбрать представление задачи
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View), затем выберите
Текущее представление (Current view) и щелкните на требуемом представлении.
Чтобы сортировать задачи
• Щелкните на заголовке столбца, по которому следует провести сортировку
задач.
Чтобы присвоить задаче категорию
1. Откройте задачу и щелкните на кнопке Категории (Categories).
2. Установите флажок напротив требуемой категории и щелкните на кнопке
ОК.
Чтобы просмотреть задачи в Панели задач (TaskPad)
1. Щелкните на кнопке Календарь (Calendar) панели навигации.
2. Если на экране нет Панели задач (TaskPad), выберите одноименный пункт
в меню Вид (View).
Чтобы принять поручение
1. Откройте поручение или выведите его в области чтения.
2. Щелкните на кнопке Принять (Accept) панели инструментов.
Чтобы отклонить поручение
1. Откройте поручение или выведите его в области чтения.
2. Щелкните на кнопке Отклонить (Decline) панели инструментов.
Чтобы отправить отчет о состоянии задачи
1. Откройте задачу.
2. Щелкните на кнопке Отправить отчет о состоянии (Send Status report) панели
инструментов.
3. Введите текст сообщения и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы поставить метку выполнения задачи
1. Откройте задачу.
2. Щелкните на кнопке Задача выполнена (Mark Complete).
Чтобы прекратить повторение задачи
1. Откройте задачу и щелкните на кнопке Повторение (Recurrence) панели инст-
рументов.
2. В диалоговом окне Повторение задачи (Task Recurrence) щелкните на кнопке
Удалить повторение (Remove Recurrence).
Чтобы удалить задачу
1. Щелкните на требуемой задаче в списке задач.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы создать заметку из папки заметок
1. Щелкните на кнопке Создать заметку (New Note) панели инструментов.
2. Введите содержимое заметки.
3. Щелкните на значке Закрыть (Close).
Чтобы создать заметку из любой папки Outlook
1. Щелкните на стрелке вниз возле кнопки Создать (New) панели инструментов.
2. Выберите в раскрывающемся меню пункт Заметка (Note).
3. Введите содержимое заметки.
4. Щелкните на значке Закрыть (Close).
Чтобы удалить заметку
1. Щелкните на требуемой заметке в списке заметок.
2. Щелкните на кнопке Удалить (Delete) панели инструментов.
Чтобы изменить представление заметок
• Выберите пункт Упорядочить по (Arrange by) в меню Вид (View), затем выбери-
те Текущее представление (Current view) и щелкните на требуемом представле-
нии.
Чтобы присвоить заметке категорию
1. Откройте заметку, щелкните на значке в левом верхнем углу заметки и вы-
берите пункт Категории (Categories) в раскрывшемся списке.
2. Установите флажок напротив требуемой категории и щелкните на кнопке
ОК.
3. Закройте заметку.
Чтобы переслать заметку
1. Откройте заметку, щелкните на значке в левом верхнем углу заметки и вы-
берите пункт Переслать (Forward) в раскрывшемся списке.
2. Введите адрес в поле Кому (То) и щелкните на кнопке Отправить (Send).
Чтобы связать заметку с контактом
1. Откройте заметку, щелкните на значке в левом верхнем углу заметки и вы-
берите пункт Контакты (Contacts) в раскрывшемся списке.
2. Щелкните на кнопке Контакты (Contacts) в диалоговом окне Контакты для за-
меток (Contacts for Note).
3. Выберите папку, в которой находится требуемый контакт, в списке Папка (Look
in) диалогового окна Выбор контактов (Select Contacts).
4. Выберите требуемый контакт в списке Элементы (Items).
5. Щелкните на кнопке ОК, затем щелкните на кнопке Закрыть (Close).

Несколько рабочих мест


Чтобы создать новую учетную запись Outlook
1. Щелкните на кнопке Пуск (Start) и выберите в раскрывшемся списке пункт
Панель управления (Control Panel).
2. В диалоговом окне Панель управления (Control Panel) дважды щелкните на знач-
ке Почта (Mail).
3. В диалоговом окне Тип сервера (Server Type) укажите тип сервера подключе-
ния и щелкните на кнопке Далее (Next).
4. В диалоговом окне Настройки электронной почты Интернета (Internet E-mail Set-
tings) введите информацию, необходимую для создания учетной записи,
щелкните на кнопке Далее (Next), затем на кнопке Готово (Finish).
5. Чтобы создать новую учетную запись или изменить существующую, щелк-
ните на кнопке Учетные записи (E-mail Accounts).
6. Чтобы изменить место сохранения данных Outlook, щелкните на кнопке Фай-
лы данных (Data files).
7. Чтобы задать несколько конфигураций учетных записей или изменить теку-
щую конфигурацию, щелкните на кнопке Показать (Show Profiles).
8. Щелкните на кнопке Закрыть (Close).
Чтобы установить соединение
1. Выберите пункт Учетные записи электронной почты (E-Mail Accounts) в меню
Сервис (Tools).
2. Выберите Просмотреть или изменить имеющиеся учетные записи (View or change
existing e-mail accounts) и щелкните на кнопке Далее (Next).
3. Выберите свою учетную запись и щелкните на кнопке Изменить (Change).
4. Щелкните на кнопке Другие настройки (More settings).
5. Перейдите на вкладку Подключение (Connection) появившегося диалогового
окна и выберите для подключения телефонную линию.
6. Щелкните на кнопке Добавить (Add) раздела Модем (Modem).
7. В диалоговом окне Тип подключения (Type of Connection) мастера новых под-
ключений выберите пункт Телефонное подключение к частной сети (Dial-up to
private network) и щелкните на кнопке Далее (Next).
8. Введите номер телефона интернет-провайдера в соответствующее поле и щелк-
ните на кнопке Далее (Next).
9. Введите название нового подключения в соответствующее поле и щелкните
на кнопке Готово (Finish).
10. Выберите название созданного подключения в списке Использовать следую-
щее подключение (Use the following dial-up Networking Connection) вкладки Под-
ключение (Connection) и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы получить почту
• Щелкните на кнопке Отправить и получить (Send/Recieve) панели инструмен-
тов.
Чтобы включить/выключить режим кэширования Exchange
1. Выберите пункт Учетные записи электронной почты (E-Mail Accounts) в меню
Сервис (Tools).
2. Выберите Просмотреть или изменить имеющиеся учетные записи (View or change
existing e-mail accounts) и щелкните на кнопке Далее (Next).
3. Выберите учетную запись Microsoft Exchange server и щелкните на кнопке Из-
менить (Change).
4. Установите флажок Использовать режим кэширования Exchange (Use Cached Ex-
change Mode).
Чтобы изменить параметры режима кэширования Exchange
1. Выберите пункт Учетные записи электронной почты (E-Mail Accounts) в меню
Сервис (Tools).
2. Выберите Просмотреть или изменить имеющиеся учетные записи (View or change
existing e-mail accounts) и щелкните на кнопке Далее (Next).
3. Выберите учетную запись Microsoft Exchange server и щелкните на кнопке Из-
менить (Change).
4. Щелкните на кнопке Другие настройки (More Settings).
5. Перейдите к вкладке Дополнительно (Advanced) и измените требуемые пара-
метры.
6. Перезапустите Outlook.
Чтобы создать автономную папку
1. Выберите пункт Учетные записи электронной почты (E-Mail Accounts) в меню
Сервис (Tools).
2. Выберите Просмотреть или изменить имеющиеся учетные записи (View or change
existing e-mail accounts) и щелкните на кнопке Далее (Next).
3. Выберите свою учетную запись и щелкните на кнопке Изменить (Change).
4. Щелкните на кнопке Другие настройки (More Settings).
5. Перейдите к вкладке Дополнительно (Advanced) и щелкните на кнопке На-
стройка файлов автономных папок (Offline Folder File Settings).
6. Щелкните на кнопке Не использовать (Disable Offline Use) и затем — на кнопке
Да (Yes).
7. Еще раз щелкните на кнопке Настройка файлов автономных папок (Offline Folder
File Settings), затем щелкните на кнопке Обзор (Browse).
8. Щелкните на стрелке вниз возле поля Искать в (Look in) и перейдите к тре-
буемой папке.
9. Щелкните на кнопке ОК. Если Outlook предложит вам создать файл outlook,
ost, щелкните на кнопке Да (Yes).
Чтобы переключиться в режим автономной работы и обратно
• Выберите пункт Автономная работа (Work Offline) в меню Файл (File).
Чтобы синхронизировать автономную папку
1. В режиме автономной работы отобразите содержимое папки на экране.
2. Выберите пункт Отправить/получить (Send/Recieve) в меню Сервис (Tools), за-
тем пункт Эта папка (This Folder).

Настройка Outlook
Чтобы создать на Рабочем столе ярлык для конкретной панели Outlook
1. Щелкните правой кнопкой мыши на исполняемом файле Outlook (обычно
он находится в папке C:\Program Files\Microsoft Office\Office 2003) и выбе-
рите в контекстном меню пункт Создать ярлык (Create Shortcut).
2. Щелкните правой кнопкой мыши на ярлыке и выберите в контекстном ме-
ню пункт Свойства (Properties).
3. В поле Объект (Target) добавьте пробел после пути к файлу, введите /select
outlook:, добавьте пробел и введите название требуемой панели.
Чтобы настроить Outlook Сегодня
1. Щелкните на кнопке Outlook Сегодня (Outlook Today) дополнительной панели
инструментов.
2. Щелкните на кнопке Настройка Outlook Сегодня (Customize Outlook Today).
Чтобы добавить ярлык на панель ярлыков
1. Щелкните на значке Ярлык (Shortcut) на панели навигации.
2. Щелкните на надписи Добавить новый ярлык (Add New Shortcut).
3. Выберите папку, для которой нужно создать ярлык.
Чтобы вывести на экран или скрыть панель инструментов
• Выберите пункт Панели инструментов (Toolbars) в меню Вид (View), затем вы-
берите название требуемой панели инструментов.
Чтобы задать параметры меню и панелей инструментов
1. Выберите пункт Настройка (Customize) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Параметры (Options), установите нужные флажки и щелк-
ните на кнопке Закрыть (Close).
Чтобы добавить команду в меню или панель инструментов
1. Выберите пункт Настройка (Customize) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Команды (Commands).
3. Выберите нужную категорию в списке категорий.
4. Выберите требуемую команду в списке команд и перетащите ее в меню или
на панель инструментов.
Чтобы удалить добавленную команду из меню или панели инструментов
1. Выберите пункт Настройка (Customize) в меню Сервис (Tools).
2. Перетащите команду из меню или панели инструментов.
Чтобы создать личную папку
1. Выберите пункт Создать (New) в меню Файл (File), затем выберите Файл дан-
ных Outlook (Outlook Data File).
2. Выберите тип Файл личных папок Outlook (Office Outlook Personal Folders File)
и щелкните на кнопке ОК.
3. Введите имя файла и щелкните на кнопке ОК.
4. Введите имя папки и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы создать личную адресную книгу
1. Выберите пункт Учетные записи электронной почты (E-Mail Accounts) в меню
Сервис (Tools).
2. Выберите Добавить новый каталог или адресную книгу (Add a new directory or
address book) и щелкните на кнопке Далее (Next).
3. Выберите Дополнительные адресные книги (Additional Address Books) и щелкни-
те на кнопке Далее (Next).
4. Выберите Личная адресная книга (Personal Address Book) в списке Дополнитель-
ные типы адресных книг (Additional Address Books Types) и щелкните на кнопке
Далее (Next).
5. Введите путь или перейдите к папке, в которой будет храниться новая адрес-
ная книга, и щелкните на кнопке Применить (Apply).
Чтобы создать личный список рассылки
1. Выберите пункт Адресная книга (Address book) в меню Сервис (Tools).
2. Щелкните на стрелке вниз возле поля Источник адресов (Show Names from the)
и выберите пункт Личная адресная книга (Personal Address Book).
3. Щелкните на кнопке Создание адреса (New Entry) панели инструментов.
4. В разделе Поместить адрес (Put this entry) щелкните на стрелке вниз возле
поля В список (In the) и выберите пункт Личная адресная книга (Personal Ad-
dress Book).
5. В списке Тип адреса (Select the entry type) выберите Личный список рассылки
(Personal Distribution list) и щелкните на кнопке ОК.
6. Введите название списка и щелкните на кнопке Изменить состав (Add/Remove
Members).
7. В списке Источник адресов (Show Names from the) выберите пункт Личная ад-
ресная книга (Personal Address Book).
8. Удерживая нажатой клавишу Ctrl, выделите участников рассылки, затем
щелкните на кнопке Состав (Members).
Чтобы зашифровать письмо
1. Откройте письмо. Щелкните на кнопке Параметры (Options) панели инстру-
ментов.
2. Щелкните на кнопке Параметры безопасности (Security settings).
3. Установите флажок Шифровать содержимое и вложения сообщений (Encrypt mes-
sage contents) и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы добавить цифровую подпись
1. Откройте письмо. Щелкните на кнопке Параметры (Options) панели инстру-
ментов.
2. Щелкните на кнопке Параметры безопасности (Security settings).
3. Установите флажок Добавить в сообщение цифровую подпись (Add Digital sig-
nature) и щелкните на кнопке ОК.
Чтобы послать письмо с ограниченным доступом
• Откройте письмо и щелкните на кнопке Разрешение (Permission) панели ин-
струментов.
Чтобы изменить параметры автоматической загрузки рисунков
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Безопасность (Security) и щелкните на кнопке Изменить
параметры автоматической загрузки (Change Automatic Download Settings).
3. Установите необходимые флажки в диалоговом окне Параметры автоматиче-
ской загрузки рисунков (Automatic Picture Download Settings).
4. Щелкайте на кнопке OK поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы задать дополнительные параметры электронной почты
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) и щелкните на кнопке Параметры
почты (E-mail Options).
3. Щелкните на кнопке Дополнительные параметры (Advanced E-mail Options).
4. Выберите требуемые параметры, затем щелкайте на кнопке ОК поочередно
в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы выключить оповещения на Рабочем столе
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) и щелкните на кнопке Параметры
почты (E-mail Options).
3. Щелкните на кнопке Дополнительные параметры (Advanced E-mail Options).
4. Снимите флажок Отображать оповещение на Рабочем столе для новых писем (Dis-
play a New Mail Desktop Alert).
5. Щелкайте на кнопке OK поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы настроить оповещения на Рабочем столе
1. Выберите пункт Параметры (Options) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите к вкладке Настройки (Preferences) и щелкните на кнопке Параметры
почты (E-mail Options).
3. Щелкните на кнопке Дополнительные параметры (Advanced E-mail Options).
4. Щелкните на кнопке Параметры оповещений на Рабочем столе (Desktop Alert Set-
tings).
5. Задайте необходимые параметры.
6. Щелкайте на кнопке ОК поочередно в каждом из открытых диалоговых окон.
Чтобы пометить к исполнению, пометить как прочтенное или удалить сооб-
щение через оповещения на Рабочем столе
1. Щелкните на стрелке вниз в правом верхнем углу оповещения, появившего-
ся на Рабочем столе.
2. Выберите в списке Отметить элемент (Flag Item), Удалить элемент (Delete Item)
или Пометить как прочтенное (Mark as Read).
Чтобы настроить оповещения служб Windows SharePoint
1. Выберите пункт Правила и оповещения (Rules and Alerts) в меню Сервис (Tools).
2. Перейдите на вкладку Управления оповещениями (Manage Alerts).
Изменение подхода ведет
к изменению результатов
Прежде чем вы сможете действительно увеличить эффективность и качество
жизни, следует узнать о заблуждениях, которые препятствуют достижению
цели еще до того, как вы решите достичь ее. Эти заблуждения оказывают влия-
ние на ваше восприятие эффективности, определяют подход и позицию и застав-
ляют думать, что вы потерпите неудачу еще до того, как все начнется.
Если не изменить эти убеждения, то позитивные изменения в поведении нико-
гда не наступят. Они просто будут подавлены вашим негативным отношением.
Моим личным убеждением было следующее: «У меня нет времени сделать все,
что хочется». Я зависела от этого убеждения и искренне в него верила, посколь-
ку оно было так похоже на правду. Я была подвержена стрессам и быстро утом-
лялась, от чего страдала работа, личная жизнь, а также мое здоровье. Я позволя-
ла этому заблуждению управлять моей жизнью, оно просто вынуждало меня
жертвовать самыми важными вещами.
Очевидно, что в сутках всего 24 часа. Независимо от того, насколько успешно
вы организуете время в течение дня, в сутках никогда не будет 25 часов. И на-
оборот, их не станет 23, если вы распоряжаетесь ими не слишком успешно. Тем
не менее я управляла своей жизнью, исходя не из того, что в сутках 24 часа, а из
своего списка дел. Каждый день я решала, что необходимо сделать, составляла
список и начинала его выполнение. Но список никогда не совпадал с календа-
рем. Я нарушала договоренности, приходила домой поздно и доводила себя до
опустошения. Однако я была обязана выполнить весь список, даже если мне
приходилось работать ночами.
Я делала вид, что могу сделать больше, чем возможно, так как не учитывала ка-
лендарь. Я не считалась ни с какими временными рамками, думая, что список
дел важнее всего. Но по-прежнему думала: «У меня нет времени выполнить все,
что хочется». Я определенно приняла это заблуждение за основу — ведь оно вы-
глядит так естественно. Так же можно пытаться пробить головой кирпичную
стену, а потом удивляться, почему болит голова!
Поскольку я тогда старалась привить клиентам более крепкую связь с окружаю-
щей действительностью, я стала следовать своим же советам. Я стала с уважени-
ем относиться к календарю, который миллионы людей во всем мире используют
для управления своей жизнью. Я осознала, что в сутках есть всего лишь 24 часа
и я могу выполнить только те дела, которые можно сделать за эти 24 часа. По-
сле нескольких лет борьбы с заблуждением моя жизнь начала полностью ме-
няться. Я перестала нарушать договоренности, осуществила давнюю мечту и ку-
пила лошадь. Я провожу неповторимые выходные с мужем, я сократила рабо-
чую неделю до четырех дней, а мой бизнес увеличился на 40 %.
В результате эффективность моей работы стала больше, чем когда-либо прежде,
а моя жизнь находится в абсолютном равновесии. И это как раз то, чего я хочу
помочь достигнуть вам.

Десять заблуждений, мешающих


повышению эффективности
Первый вопрос, который я задаю своим клиентам, звучит так: «Что мешает вам
более эффективно работать?» Вот список из наиболее частых ответов:
1. Я получаю слишком много информации.
2. Меня слишком часто отвлекают.
3. Мне не хватает дисциплинированности.
4. Мне нужно все сохранять.
5. Я не могу найти то, что нужно в данный момент.
6. Систематизация информации отнимает слишком много времени.
7. Систематизация тормозит мою свободу и творческое мышление.
8. Я плохо разбираюсь в технологиях.
9. Не хватает времени.
10. Я по своей натуре существо неорганизованное.
Подумайте и решите, какой из этих вариантов подходит вам больше всего.
Только осознав свои заблуждения, вы сможете приступить к изменениям.
Я по-прежнему иногда считаю, что у меня нет времени сделать все, что хочется.
Однако я поняла, что это всего лишь моя точка зрения, а не закон природы, по-
этому у меня есть хороший ответ: «У меня достаточно времени, чтобы сделать
все, что я хочу». Таким образом, я стала более избирательно относиться к спи-
ску дел, обеспечивать выполнимость задач с точки зрения временных рамок, со-
относя их с календарем. Я стала говорить себе: «Я могу сделать все, что угодно,
однако я не могу сделать все сразу», и это помогло мне точнее определять, что
для меня важнее, и делать это в первую очередь. Выполнение этих шагов потре-
бовало от меня дисциплины и в то же время дало огромную свободу и душевное
равновесие.
Предлагаю рассмотреть эти заблуждения и способы их преодоления. Это очень
важный этап, который поможет вам поддерживать Комплексную систему управ-
ления, созданием которой мы займемся позднее.
1. Я получаю слишком много информации
Заблуждение: Ко мне приходит слишком много сообщений по электронной
почте. Я не могу справиться с ними.
Действительность: Проблема заключается не в количестве сообщений элек-
тронной почты, а в том, как вы обрабатываете и систематизируете их. С этим
заблуждением вам поможет справиться метод «четырех D для принятия реше-
ний».
ЦИТАТА
«Самое величайшее открытие нашего поколения — это то, что люди, изменяя образ мышле-
ния, могут изменять аспекты своей жизни». Вильям Джеймс (William James)

С каждым годом мы получаем все больше и больше информации, увеличивает-


ся также количество ее источников, к которым можно обращаться разными
способами. Это одновременно и хорошо, и плохо. Если утратить осторожность,
весь этот поток информации будет управлять вашей жизнью, а вовсе не наобо-
рот. Запомните, что основная цель книги — научить вас управлять информа-
цией.
С вице-президентом ипотечного банка Джеффом Прайсом мы разговаривали
о том, как обрабатывать большие объемы приходящей электронной почты.
Я задала вопрос: «Сколько сообщений у вас в данной момент находится в папке
Входящие (Inbox)?», на что он закатил глаза и ответил: «1500!» Наблюдая, как
Джефф обрабатывает и систематизирует почту, я отметила, что он просто от-
крывает сообщения и ворчит себе под нос: «Это бессмыслица. Я не могу сде-
лать этого сейчас. А это — слишком сложно, вернусь к нему позже». После чего
он закрывал письма, и они оставались в папке Входящие (Inbox). Если вы рабо-
таете так же, как и он, то у вас довольно скоро тоже будет 1500 сообщений.
Для эффективной обработки электронной почты я научила Джеффа методу
«четырех D для принятия решений». Эта модель помогла ему принять страте-
гические решения для каждого сообщения, что позволило наконец-то очистить
папку Входящие (Inbox). Джеффу нужно было только немного информации
о том, как можно наиболее эффективно обрабатывать и систематизировать
свою почту.
Мною было обнаружено, что при использовании метода «четырех D для приня-
тия решений» количество писем в папке Входящие (Inbox) можно сократить на
81 %.

2. Меня слишком часто отвлекают


Заблуждение: Я не могу выполнять работу, потому что меня слишком часто от-
влекают.
Действительность: Можно уменьшить количество помех, что позволит выполнять
действительно нужную вам работу. Решение заключается в создании личных
ограничений, которые позволят вам и вашим коллегам сформировать рабочий
день, во время которого вас никто не будет отвлекать от основных обязанно-
стей.
В течение дня всем приходится отвлекаться от работы, но все ли помехи дейст-
вительно необходимы?

ЦИТАТА
Незначительные вещи, выполненные последовательно в стратегически важных местах,
имеют наибольшее значение.

Бен Смит — финансовый менеджер, в своем кабинете работает с таблицей


в Excel. Его коллега Кэти Флуд пришла уточнить политику компании в об-
ласти здравоохранения. Бен отложил свою работу и, чтобы ответить на ее во-
прос, зашел на корпоративный сайт. Когда Кэти ушла, Бен вернулся к работе,
пытаясь отыскать то место, на котором остановился. Затем в дверях появился
еще один сотрудник, Джоэл, и спросил, есть ли у Бена свободное время. «Ко-
нечно, есть», — ответил Бен и снова отложил таблицу. Бен потратил еще полча-
са на Джоэла, а сейчас должен идти на совещание, — и это означает, что работа
с таблицей откладывается на вечер или выходные.
Поскольку Бен все время разрешает сотрудникам отрывать его от работы, он
тем самым показывает коллегам, что его можно беспокоить. К сожалению, в его
отделе это стало само собой разумеющимся. Некоторые из этих просьб дейст-
вительно обоснованы, но далеко не все.
Решение проблемы было следующим: Бен должен был созвать совещание всего
отдела и определить новые правила, для выполнения которых нужна поддерж-
ка сотрудников. Бен сообщил, что в течение рабочего дня ему требуется время,
в течение которого его никто не будет отвлекать. Он объяснил, что выделит
в своем календаре два часа времени ежедневно, в течение которого он не хотел
бы, чтобы его отвлекали или назначали на это время совещания. Бену было
приятно то, с каким уважением сотрудники отнеслись к его предложению. Они
поддержали его начинания.
Статистика нашей компании показывает, что определив и укрепив межлично-
стные ограничения, вы можете сократить количество помех до 61 %, успев сде-
лать за рабочее время больше дел.

3. Мне не хватает дисциплинированности


Заблуждение: Я по натуре недисциплинированная личность и никогда не смо-
гу выполнять работу систематически.
Действительность: Дисциплинированность — это навык, которым вы уже обла-
даете, демонстрируя его каждый день. Ключом является соответствующая мо-
тивация для внесения необходимых изменений. Эта мотивация заставляет вас
быть дисциплинированным.
Далее в этой книге мы займемся созданием Комплексной системы управления,
которая поможет увеличить эффективность вашего труда и качество жизни.
Система требует большой дисциплинированности, поэтому мотивация — это
очень важный и даже необходимый для успеха фактор.
Существует два вида мотивации: позитивная и негативная. Оба вида действуют
одинаково хорошо, но отличаются характером действия. Негативная мотивация
работает, например, когда вы устаете. Возможно, вам надоело обрабатывать элек-
тронную почту по вечерам, вас угнетает огромный список дел, и вы устали от по-
стоянной сверхурочной работы. Этот тип мотивации может принудить вас вне-
сти какие-либо перемены.
Другой тип мотивации — позитивный — потребует некоторых усилий с вашей
стороны. Задайте себе такой вопрос: «Зачем мне нужно увеличить эффектив-
ность собственного труда и улучшить баланс между работой и личной жизнью?
Какая мне от этого польза?» После ответа на этот вопрос повторяйте вопрос
«Зачем?» до тех пор, пока не доберетесь до лежащего в основе всего мотива. Ко-
гда вы «докопаетесь» до самого главного желания, которое движет вами, у вас
появится стремление внести изменения в свою жизнь. Когда найден основной
побудительный мотив, никто не сможет помешать вам получить то, что вы хо-
тите.
Используя программу Outlook более рациональным способом, вы почувствуе-
те, что это дает вам свободу. У вас останется время для личной жизни, сокра-
тится объем электронной почты, вы снова сможете соблюдать все договоренно-
сти, держать все под контролем и чувствовать себя при этом «в своей тарелке».

4. Мне нужно все сохранять


Заблуждение: Мне нужно все сохранять. Никогда не знаешь, когда это может
понадобиться!
Действительность: В среднем наши клиенты удаляют около 50 % хранящейся у
них информации без каких-либо последствий. Они ощущают себя счастливыми
и получают в награду больше свободного времени.
Люди тратят много энергии на хранение и поиск нужной информации. Конеч-
но, информация совершенно необходима, но, как мы обнаружили, лишь неболь-
шая ее часть.
Любители хранить все «на всякий случай» — люди гордой и умудренной опы-
том породы. Нет ничего лучше, чем найти ту самую папку, которую никто дру-
гой не может найти. Это оправдывает все ваши усилия по хранению информа-
ции. В каждом подразделении имеется свой «любитель», у которого всегда есть
те исключительно важные документы, которые никто, кроме него, найти не мо-
жет. Скорее всего, вы знаете, кто в вашем коллективе является таким «любите-
лем».
Любители хранить все «на всякий случай» — жертвы воспитания. В некоторый
момент жизни они принимают решение хранить всю информацию и с тех пор
занимаются исключительно ее накоплением. Если вы являетесь «любителем»,
вам присущи следующие признаки:
• Я умру, если не смогу прибрать к рукам важный документ. Я так боюсь упус-
тить что-нибудь важное.
• Я должен обосновывать принимаемые решения, поэтому храню все.
• Если система даст сбой, я восстановлю всю информацию из архива.
• Я чувствую себя великолепно, когда, кроме меня, никто больше не может
найти какой-либо документ. Вот почему я решил хранить все — чтобы при-
носить пользу.
В какой-то момент вы решаете стать таким «любителем», и отныне это решение
управляет вами. Такие решения являются очень обоснованными, но они могут
быть неподходящими в текущей ситуации. Например, я работала с частным
врачом, которому необходимо было навести порядок в рабочих папках. Я спро-
сила его, есть ли необходимость где-либо еще навести порядок. Он ответил:
«Да», и предложил мне пройти в комнату, которая была похожа на кладовку, за-
полненную коробками. Он сказал: «Это мой старый кабинет, когда в нем стало
столько бумаг, я был вынужден переехать в другой». Я была несколько этим
удивлена и поняла, что это означало гораздо больше работы, чем я предполага-
ла. Он сказал: «Я врач, и эта информация может понадобиться мне, чтобы спа-
сти чью-нибудь жизнь». Эта причина была действительно убедительной. Един-
ственная проблема состояла в том, что он давно уже не мог ничего найти среди
этих папок.
Мы упорядочили всю эту свалку, потратив два дня на то, чтобы выбросить
практически 80 % документов. После окончания совместной работы он сказал:
«Знаете, когда я начинал, то боялся, что так и не стану хорошим врачом, поэто-
му и хранил всю информацию — чтобы чувствовать себя более уверенно. Те-
перь я знаю, что я квалифицированный врач, и все это мне больше не понадо-
бится!» Я всегда буду помнить этого человека — ему потребовалось много
мужества, чтобы освободиться от всех бумаг, которые он хранил в течение мно-
гих лет.
Я не знаю, по какой причине вы стали хранить информацию «на всякий слу-
чай», но советую вам серьезно подумать и решить, действительно ли эта инфор-
мация нужна вам в данный момент и потребуется ли она вам еще когда-либо.
Правда заключается в том, что большинство людей использует лишь 15 % того,
что хранят, а значит, оставшиеся 85 % абсолютно бесполезны. Выбрав, что вам
необходимо, а что подлежит уничтожению, вы можете уменьшить объемы хра-
нящихся документов и сэкономить ценное время и энергию, которую можно
направить на выполнение нужных задач.

5. Систематизация информации отнимает


слишком много времени
Заблуждение: У меня нет времени на создание системы. Мне нужно так много
сделать!
Действительность: Используя Комплексную систему управления, вы можете сэко-
номить до 1 -2 часов в день, поэтому на нехватку времени ссылаться неразумно.
Предлагаю вам интересную статистику: в среднем клиенты тратят от двух до
трех часов в день на работу с электронной почтой и один час на сохранение и по-
иск информации. После настройки Комплексной системы управления они тра-
тят один-два часа на работу с почтой и 10 минут на поиск и хранение информа-
ции. Это экономит 1 час и 50 минут в день, что составляет почти 12 недель
в год!
Умножим полученную экономию на количество сотрудников в коллективе,
а затем на количество сотрудников в организации. От полученного числа аж
дух захватывает! Подводя черту, скажу, что вы просто не можете позволить себе
отказаться от создания эффективной комплексной системы управления.
Подсчитайте количество затраченного вами времени на следующие моменты:
• сохранение и поиск информации;
• написание списка дел и переноса его неделей позже в новый список, а за-
тем — в следующий, и так далее;
• чтение электронного сообщения, его закрытие и возврат к нему на следую-
щий день;
• собравшись в магазин, чтобы купить что-нибудь вроде собачьего корма, вы
только в магазине понимаете, что забыли название продукта;
• на работе вы ищете предложение для совещания, но понимаете, что остави-
ли его дома;
• собираясь прочитать дома книгу «Руководство и самообман», вы понимаете,
что оставили ее на работе;
• придя на совещание, вы обнаруживаете, что забыли необходимые записи;
• возвращаясь с совещания, вы вспоминаете важный вопрос, который необхо-
димо было обсудить, но сейчас уже слишком поздно.
Это лишь некоторые примеры того, как бездумно мы тратим время, не имея
Комплексной системы управления, которая помогает вспомнить что мы долж-
ны сделать, где и когда.
Найдите время на создание системы. Она того стоит, и, кроме того, вы просто
не можете себе позволить отказаться от этого.

6. Я не могу найти то, что нужно


в конкретный момент
Заблуждение: Я трачу слишком много времени на поиск и сохранение. Я в от-
чаянии.
Действительность: Создавать справочную систему может научиться любой.
Она позволит сэкономить до 50 минут в день.
Существует столько мест хранения информации, что можно легко сделать ошиб-
ку, пытаясь использовать все сразу. Вы можете хранить одну и ту же информа-
цию в разных местах, например, в Личных папках (Personal Folders), папке Входя-
щие (Inbox), папке Мои документы (My Documents), в архиве, в папке Отправленные
(Sent Items) или папке Offline (Автономно) — и это далеко не все! Можете пред-
ставить, как у вас будет болеть голова, когда придется искать важный документ.
Роберт Браун — менеджер по работе с клиентами телекоммуникационной ком-
пании, у него были проблемы с поиском нужной информации. Документы ле-
жали по всему рабочему столу, в папке Входящие (Inbox) было 1023 сообщения,
а в папке Мои документы (My Documents) — 106 документов. 80 % электронной
почты составлял справочный материал. Он не знал, где его разместить, поэтому
держал прямо в этой папке. Может быть, вам это знакомо?
Сначала Роберт захотел удалить электронную почту, но я посоветовала ему
создать справочную систему электронной почты в Личных папках (Personal Fol-
ders). Первым шагом было создание структуры папок. Роберт создал 10 папок
верхнего уровня, которые были связаны со значимыми целями. После чего были
созданы дополнительные подпапки для вспомогательных проектов. И лишь за-
тем он перетащил сообщения из папки Входящие (Inbox) в справочную систему
электронных сообщений: Тогда он улыбнулся и сказал: «Я понятия не имел, на-
сколько легко хранить и искать информацию, систематизированную по целям».
Роберт создал справочную систему документов в папке Мои документы (My
Documents), а также справочную систему бумажных документов в картотеке, ис-
пользуя ту же самую структуру папок, что и раньше. Он просто продублировал
структуру папок во всех местах хранения информации: Личных папках (Personal
Folders), Моих документах (My Documents) и картотеке. Это упростило ему процесс
поиска документов. Роберт даже не думал, что так легко можно создать спра-
вочную систему, которая была непосредственно связана с его целями. Все, что
ему понадобилось, — небольшой инструктаж, показывающий верное направле-
ние деятельности. Остальное он сделал сам.
Большинство из вас никто не учил, как создавать справочную систему. Создав
первую, вы будете поражены легкостью поиска и хранения информации с ее по-
мощью, а также экономией времени.

7. Систематизация тормозит мою свободу


и творческое мышление
Заблуждение: Систематизация губит творчество, так как в ней нет ничего слу-
чайного.
Действительность: На самом деле систематизация стимулирует и всячески спо-
собствует творческому мышлению и спонтанности.
Творческие идеи скорее страдают от того, что вам постоянно нужно помнить
множество дел, таких как:
• поздравить брата с днем рождения;
• просмотреть таблицу доходов и расходов;
• позвонить в компанию Northwind Traders и договориться о встрече;
• просмотреть презентацию в PowerPoint;
• выбрать подарок к Новому году.
Представьте, как хорошо было бы перенести все эти списки из своей головы
в программу Outlook. Это позволило бы освободить в вашей голове место для
новых идей и творчества.
Отсутствие порядка также мешает думать творчески. Представьте, что вы ху-
дожник и решили запечатлеть осенние виды в городе Аспен (Колорадо). Вы
едете три с половиной часа из Денвера в Аспен, чтобы найти изумительный вид
на город. По прибытии на место вы обнаруживаете, что забыли кисти. Это мо-
жет помешать вашему творческому процессу, продуманная же подготовка, на-
борот, поможет ему.
Представляю вам еще один пример, который относится к организации расписа-
ния. Когда ваш календарь четко распланирован, и в нем нет места спонтанно-
сти, это может угнетать. Но если выполнять предварительное планирование,
можно зарезервировать достаточно большие периоды времени, в течение кото-
рых вы не будете заниматься какими-то определенными делами. В эти проме-
жутки времени вы можете позволить себе быть импульсивным и следовать по-
рывам души.
После создания Комплексной системы управления вы заметите, что на самом
деле она стимулирует творческое мышление и спонтанность. Лучший результат
для вас — возможность выключить компьютер, зная, что вы сделали все необхо-
димое и можно расслабиться и забыть о делах.

8. Я плохо разбираюсь в технологиях


Заблуждение: Мне требуется много времени, чтобы научиться применять но-
вые технологии, поэтому я быстро разочаровываюсь в них.
Действительность: Применение новых технологий — это умение, которое до-
ступно любому человеку с соответствующим уровнем образования. Вы будете
удивлены, но от эффективного применения технологий даже можно получать
удовольствие.
У большинства из нас новые технологии часто вызывают разочарование, по-
скольку мы ожидаем, что они будут интуитивно понятны. Когда компьютер
реагирует не так, как мы ожидаем, это вызывает гнев. Я слышала, как клиенты
ругали свои компьютеры, даже стучали по ним в попытке заставить их работать
так, как клиенты предполагают. Нет необходимости говорить, что этот метод не
работает.
Иногда мы тратим долгие часы, чтобы разобраться, как использовать задачи,
настраивать интернет-соединения и исправлять возникающие ошибки. Мы на-
чинаем сомневаться: а действительно ли мы экономим время? К счастью, лишь
небольшая толика технического образования позволит сделать это гораздо бы-
стрее.
Кэти Джордан, вице-президент финансовой компании, систематизировала толь-
ко бумажные документы и любила свои бумаги. Она использовала Outlook
только для получения или отправки электронной почты, поскольку не могла
себе представить, как можно использовать это приложение для эффективного
отслеживания своих целей, проектов, повесток дня, совещаний и задач.
Она пыталась использовать задачи, напоминания и приоритеты электронной
почты, но у нее не получалось, и она сдалась. Однако когда компания решила
перевести документацию из бумажной в электронную, Кэти точно знала, что
настало время, когда Outlook станет ей хорошим помощником, поскольку она
больше не боится работать в этой программе.
После целого дня экспериментов Кэти решила избавиться по меньшей мере от
2/3 бумажных документов, перенеся их содержимое в Outlook. Она постоянно
удивлялась возможностям Outlook и с неохотой призналась, что ее новая Ком-
плексная система управления работает даже лучше, чем старая бумажная систе-
ма. Это был огромный шаг вперед, показавший Кэти, что она недооценивала
возможности этой технологии и была сильно привязана к бумажной системе.
Предыдущая попытка Кэти использовать Outlook потерпела неудачу потому,
что у нее не было соответствующих знаний. В основном учебные курсы базируют-
ся на изучении отдельных функций и возможностей, что позволяет изучить ос-
новные принципы программного обеспечения. Они не помогут вам использовать
Outlook для увеличения эффективности труда и улучшения баланса между ра-
ботой и личной жизнью. Создав свою Комплексную систему управления и нау-
чившись ее использовать, вы увеличите использование возможностей Outlook
на 50 %.

9. Не хватает времени
Заблуждение: У меня просто нет времени сделать все, что мне хотелось бы.
Действительность: Время — это не проблема. Проблема состоит в том, чтобы
решить, что именно необходимо сделать в конкретный момент времени.
Как вам известно, даже очень эффективная организация времени не поможет
вам увеличить количество часов в сутках. В сутках есть только 24 часа. Труд-
ность состоит не в организации времени, а в определении того, чем вы занимае-
тесь в каждый момент. Своим клиентам я всегда говорю: «Невозможно сделать
все сразу, но можно сделать все, что позволяет ваш календарь». Следовательно,
необходимо очень аккуратно подходить к выбору дел.
Фил Спенсер, управляющий компанией, выпускающей программное обеспече-
ние, сказал мне, что ему не хватает времени, чтобы выполнять всю работу. Я ос-
торожно напомнила ему, что увеличить день совершенно невозможно, поэтому
проблема в том, как он распределяет свое время.
Фил хранил список дел в нескольких местах: в почтовом ящике, на календаре,
на бумаге, в таблице Excel, в уме и на нескольких стикерах. Сначала Филу при-
шлось научиться использовать централизованный список и определять в нем
приоритеты. После этого он должен был научиться эффективно планировать
дела на Календаре (Calendar) Outlook таким образом, чтобы видеть, что необхо-
димо выполнить.
Фил перенес свои договоренности в Список задач (Task List) Outlook. После это-
го он сравнил свой список со свободным временем на Календаре (Calendar) и сра-
зу понял, в чем его проблема. Он чрезмерно нагружал себя и ставил себе зада-
чей выполнить больше дел, чем было времени. Это хороший пример того, как
человек пытался увеличить количество часов в сутках.
Фил должен был принять несколько обдуманных решений, поскольку не мог
выполнить все обязанности за имеющееся время. Он был вынужден изменить
приоритеты, перенести встречи и, в некоторых случаях, отказаться от своих
обязательств. Несмотря на то что это очень ответственное решение, сейчас Фил
имеет четкое представление о том, что ему нужно делать, а что — нет.
Для Фила это был очень трудный опыт, но теперь у него есть система, которая
действительно помогает ему, позволяя реально смотреть на вещи и принимать
разумные решения. Это повлекло значительные изменения, которые позволили
Филу контролировать ситуацию, а не просто реагировать на события, повысить
целостность личности, честность и самоуважение.

10. Я не организован по своей натуре


Заблуждение: Способности к систематизации — это некий мистический талант,
данный лишь немногим. Этот ген передается по наследству, но мне он не пере-
дался.
Действительность: Систематизация — это очень простые навыки, которые вы
можете получить так же, как и любой другой человек. Фактически, этот навык
приобрести даже легче, чем многие другие.
Задумайтесь: технологиям систематизации не учат в школе. Большинство из
нас научилось систематизировать что-либо методом проб и ошибок, слушая со-
веты опытных людей, изучая маленькие хитрости и зачастую используя такие
временные меры, которые не давали сколько-нибудь длительного результата.
В качестве примера могу привести свою историю. Когда я была маленькой, мой
отец часто говорил, что если бы у меня была возможность забывать по утрам
голову на подушке, то я бы обязательно так и делала. Я была очень рассеянной
и неорганизованной. Я ходила каждый день в школу с самыми лучшими наме-
рениями, но всегда забывала что-нибудь нужное. Я поняла, что, запоминая свои
дела, я полагаюсь только на память, а она меня подводит. Тогда мне пришло
в голову, что, если я собираюсь стать успешным человеком и более полно
управлять своей жизнью, мне необходимо стать более организованной. Я нача-
ла использовать бумажный органайзер, записывая в него все свои дела. Этот
способ запомнить дела был для меня единственным, давшим огромный поло-
жительный сдвиг, поэтому я продолжила изучать эффективность труда, посе-
щая различные курсы по организации времени и проверяя на себе различные
системы.
Я так и не нашла такую систему, которая полностью удовлетворяла бы моим
требованиям, поэтому в 1989 году в Англии я разработала и опубликовала свою
собственную систему. Сегодня навыки систематизации являются только частью
того, что я применяю. Клиенты называют меня «победитель Олимпийских игр
по организации времени». Однако мои самые близкие друзья знают историю
гораздо лучше!
Тот факт, что я была рассеянной, заставил меня разработать собственную систе-
му и стать организованной.
Организованность — это навык, который можно приобрести. Найдите время
и попробуйте изучить новые технологии. Они помогут вам улучшить жизнь
и станут самым лучшим подарком себе.

От чего вы готовы отказаться?


Когда такие клиенты, как Джефф, вице-президент ипотечного банка, начинают
изменять свое поведение, им приходится избавляться от многих заблуждений
и привычек, чтобы освободить место для новых идей. Это не всегда легко сде-
лать. Здесь требуется высокая степень доверия и мужества.

ЦИТАТА
«Изменения могут мотивировать, лечить, стимулировать, удивлять, открывать новые воз-
можности, давать новый опыт и подогревать интерес к жизни. Конечно, они стоят сопряжен-
ного с ними риска». Лео Баскаглиа (Leo Buscaglia)

Линда Мошэл, руководитель проектов компании, выпускающей программное


обеспечение, хранила 3983 сообщения в папке Входящие (Inbox). Одной из ее це-
лей в ходе нашего обучения было полное опустошение почтового ящика, чтобы
она могла начать все с чистого листа. Линда устала от необходимости обраба-
тывать такое количество сообщений, а также от своей привычки хранить все со-
общения. Она боялась, что без них она просто не сможет работать. В конце кур-
са Линда успешно уменьшила объем почты наполовину. Я спросила ее: «Что ты
готова сделать для того, чтобы избавиться от остальной почты?» Однако мысль
об удалении оставшегося 1991 письма приводила ее в ужас. Тем не менее через
неделю я получила от нее следующее сообщение:
Уважаемая Салли,
вчера я удалила последнее сообщение в папке Входящие почтового ящика. Я от-
правила сообщение всем сотрудникам и клиентам: «Моя почта полностью уда-
лена, и если я что-то пропустила, свяжитесь со мной как можно быстрее!»
Три месяца спустя она снова написала:
Уважаемая Салли,
я чувствую себя великолепно. У меня 25 писем в почтовом ящике, и после удале-
ния накопившихся 2500 сообщений ничего плохого не случилось!!! Я просто взяла
и удалила их. И это действительно помогло! Я поняла, что могу справиться
с работой, не сохраняя так много информации. Какое облегчение!
Изменение линии поведения требует доверия и мужества. Линда хотела полно-
стью очистить почтовый ящик, но для этого она должна была признать, что те-
кущая система не работала. Чтобы получить контроль над почтовым ящиком,
ей необходимо было изменить подход. Линда сделала не то, что делала всегда,
потому что она действительно хотела облегчить свою жизнь.
Клиенты, подобно Линде, обращаются ко мне, потому что у них есть проблемы,
которые они сами не могут решить. Они говорят: «Если бы у меня было больше
времени, если бы я получал меньше электронной почты, если бы мой босс имел
понятие об этом, если бы только корпорация Microsoft сделала это, если бы
меня не отвлекали, тогда я смог бы достичь такого уровня эффективности тру-
да, что моя жизнь стала бы именно такой, как я хочу». Вот если бы я могла
лишь взмахнуть волшебной палочкой и дать клиентам, что они хотят...
Однако со временем я поняла, что клиенты решают совсем не те проблемы, ко-
торые необходимо. Проблема заключается не в технологиях, сотрудниках, элек-
тронной почте. Проблема в нас и в нашем подходе к этим проблемам.
За последние несколько лет я получила поток нареканий на электронную почту
от клиентов, из газет, деловых журналов и даже с телевидения. Люди, делаю-
щие подобные заявления, выдвигают убедительные аргументы в пользу того,
что электронная почта на самом деле действительно представляет собой боль-
шую проблему. Однако в действительности проблема в нашем подходе к ней.
Мы позволили ей стать проблемой и погрузились в нее с головой.
У нашей компании тысячи клиентов, которые каждый день сводят количество
писем в электронных почтовых ящиках до нуля. У нас есть статистика, соглас-
но которой при соответствующем уровне знаний вы можете уменьшить общее
количество сообщений на 81 %, а объем входящих сообщений — на 50 %.
Одно из любимых моих выражений звучит так: «Если вы всегда делаете то, что
привыкли делать, то будете получать то, что всегда получали». Если ваша эф-
фективность вам не подходит, если электронная почта работает против вас,
и если вас не устраивает существующий баланс между работой и личной жиз-
нью, вы должны что-либо изменить. В противном случае, если ничего не ме-
нять, вы будете получать те же самые результаты.

ЦИТАТА
«Я часто говорил: "Надеюсь, что все изменится". Теперь я знаю, что единственный путь к из-
менениям лежит во мне». Джим Рон (Jim Rohn)

Если бы у меня была волшебная палочка, я бы не стала использовать ее для


увеличения дня, решения проблем с Outlook или для того, чтобы ударить босса
по голове. Я бы использовала ее для формирования мотивации и обучения дис-
циплине, для изменения вашего подхода, чтобы вы могли получить совсем
иные результаты. Я бы использовала ее для того, чтобы дать вам практичные,
легко реализуемые решения, сделав вашу жизнь более приятной и эффектив-
ной.
Выделите немного времени для оценки ваших заблуждений и подхода к повы-
шению эффективности труда. Помните, что вы можете изменить свою жизнь
и создать для себя новую действительность.
Целью этой книги является повышение личной эффективности и — одновремен-
но с этим — сохранение баланса между работой и личной жизнью. Достижение
этой цели может оказаться весьма сложной задачей, особенно если вы не пред-
ставляете себе, что же в действительности означают термины «эффективность»
и «баланс», или если не знаете, как можно улучшить эти показатели. В данной
главе я предложу точное определение этих понятий. Вы удивитесь их простоте,
а также тому, что для достижения этих целей нужен очень большой труд.
Для определения эффективности и баланса предлагаю выделить два базовых
принципа: значимые цели и стратегически важные действия. Эти понятия яв-
ляются основополагающими в вопросах эффективности труда, и только на их
основе вы сможете создать свою собственную Комплексную систему управле-
ния. В данной главе вы также узнаете, что представляет собой круг эффективно-
сти, позволяющий повышать и оценивать эффективность вашего труда. В этой
главе также будет рассмотрена Комплексная система управления, и важность
эффективности (и ее повышения) в личной жизни и работе.

Определение личной эффективности


Термин «личная эффективность» кажется достаточно простым, но разные люди
понимают его по-разному. Когда я спрашивала у клиентов, что они понимают
под эффективностью, то получала совершенно разные ответы:
• выполнить больше дел;
• эффективно достичь цели;
• более грамотно использовать мои возможности;
• установить баланс между работой и личной жизнью;
• умение держать все под контролем и расслабляться;
• более эффективно делегировать полномочия;
• активно проводить большую часть времени;
• возвращаться домой с чувством удовлетворенности от работы;
• выполнять большое количество нужных дел;
• возможность концентрироваться на собственных целях;
• проводить больше времени со своими детьми.
Если внимательно изучить ответы, можно увидеть, что они связаны одним об-
щим звеном. И это звено — действие.
На данном этапе я предлагаю определить личную эффективность как некое за-
вершенное действие. Однако вы можете завершать действия до посинения, как
это делают некоторые из вас, и все равно работать недостаточно эффективно.
Несомненно, все бывали в такой ситуации, когда нужно сделать множество раз-
ных дел, и многие из них были действительно с успехом выполнены, однако те-
перь, по прошествии времени, вы можете сказать, что ваша работа была далеко
не так эффективна, как хотелось бы. Так что же было упущено?

Значимые цели
Наблюдая за клиентами с высокой эффективностью труда, я отмечала, что для
них недостаточно просто закончить какое-то дело. Самое важное заключалось
в том, что все их действия были подчинены значимым целям. Эти клиенты
практически никогда не делали ничего, что не было связано с их целями.
Значимая цель — это ваша путеводная звезда, опорный пункт для оценки успе-
ха или провала. Бессмысленные цели приводят к появлению очередного пункта
в списке задач, которого вы можете придерживаться (а можете и не придержи-
ваться) во время работы. В этом случае ваши действия ничем не мотивированы,
и это будет вызывать чувство вины.
Я часто говорю своим клиентам: «Эффективность вашего труда практически
полностью зависит от целей, которые вы ставите перед собой». Очень важно
определять значимые цели, поскольку без них невозможно ни повысить, ни
оценить эффективность вашего труда. Значимые цели — это первый базовый
принцип, который мы будем использовать для повышения эффективности.
Вот примеры некоторых из значимых целей:
• Продажи — к декабрю продать образовательные комплекты в Интернете на
3 миллиона долларов (Марк получает 5 % комиссионных от продаж, поэто-
му деньги являются для него основным мотивирующим фактором).
• Карьерный рост — окончить программу курсов повышения квалификации
и к 1 мая получить сертификат, дающий право на проведение тренингов для
высшего руководства (Джо давно мечтал проводить эффективные тренинги
на этом уровне).
• Здоровье — взбежать на Пайкс-пик за собственное рекордное время 3 часа
15 минут (два года назад Боб перенес сердечный приступ, поэтому данное
достижение для него очень важно).
• Дом — построить загон для собак площадью 500 квадратных футов (Салли
хочет защитить ландшафтную архитектуру от двух довольно крупных 11-ме-
сячных щенков).
Если у вас нет четких целей, это может привести к выполнению действий толь-
ко для того, чтобы что-нибудь делать. И хотя вы, возможно, сделаете многое,
в то же время вас не будет покидать ощущение, что ваша работа далеко не столь
эффективна, как могла бы быть.
Вы удивитесь, если узнаете, сколько людей, приходящих на мои консультации,
не имеют значимых целей (и это характерно для любой должности в организа-
ции). Но даже если они есть, эти цели, как правило, недостаточно четко постав-
лены. Определение значимых целей и их уточнение — очень важный этап, необ-
ходимый для управления жизнью. Как однажды сказала Лили Томлин: «Я всегда
хотела быть кем-то. Думаю, мне надо было быть более конкретной».
Другая трудность, которая может возникнуть перед вами, — слишком большое
количество целей. В этом случае вам будет казаться, что какой бы эффективной
ваша работа ни была, этого все равно недостаточно. Поскольку вы не устанав-
ливаете никаких временных рамок, у вас начинают возникать различные экс-
тремальные ситуации, качество работы становится средним, жизнь утрачивает
равновесие, а приоритеты взаимоисключают друг друга.
ЦИТАТА
«Когда вам приходится выполнять какую-либо незначительную работу, всегда думайте
о чем-то грандиозном. Тогда эта незначительная работа будет выполнена так, как требует-
ся». Элвин Тофлер (Alvin Toffler)

Желание сделать приятное другим — нормальное явление, вы хотите показать,


что являетесь частью команды, взяв еще больше работы, но при этом очень лег-
ко взвалить на себя непосильные обязательства. Ваши намерения достойны
уважения, однако результаты могут оказаться не столь блестящими. В данном
случае вы обеспечиваете приемлемый уровень эффективности труда за счет
своей личной жизни. Когда целей становится слишком много, от этого страдает
устойчивость.
Чтобы достичь равновесия в жизни, важно следить как за количеством, так и за
содержанием ваших целей. В главе 10 «Расстановка приоритетов и планирова-
ние» вы узнаете, как определять значимые цели и управлять ими, и в то же вре-
мя поддерживать заветный баланс.

Стратегически важные действия


Обозначив важность значимых целей для определения понятия «эффектив-
ность», предлагаю вашему вниманию расширенное определение, которое вклю-
чает понятия «законченное действие» и «законченное действие, которое связано
со значимыми целями».
Очевидно, что существует иной фактор, который препятствует эффективной
работе моих клиентов. Они добавляют в списки дел такие пункты, которые
в принципе не могут быть выполнены, однако понимают это только тогда, когда
подходит время для их выполнения. В этот момент они осознают, что выполне-
ние задачи требует множества дополнительных шагов и задача вообще не может
быть выполнена без некоторых предшествующих действий. Но в большинстве
случаев клиенты понимают, что эти задачи, в общем-то, и не были наилучшими
стратегическими решениями.
Мои клиенты, отличающиеся самой высокой эффективностью труда, значи-
тельную часть времени отводят на планирование и продумывание задач. Они
утверждают, что каждая задача в их списке является наиболее целесообразным
стратегическим решением и не зависит от других действий (понятие «задача,
выполнение которой зависит от предшествующих действий» означает необхо-
димость выполнения дополнительных действий до начала выполнения этой за-
дачи). Я буду называть такие хорошо продуманные действия стратегически
важными действиями.
Стратегически важное действие — это шаг, связанный со значимой целью, и яв-
ляющийся самым важным шагом, который можно предпринять без выполнения
каких-либо предшествующих ему действий. Время, потраченное на определение
стратегически важных действий, вернется повышением эффективности труда.
Стратегически важные действия — второй базовый принцип, с которым вы
встретитесь в этой книге.
После осознания того, как влияют стратегически важные действия на повыше-
ние эффективности, я предлагаю ввести новое определение эффективности:
«эффективность — это последовательно завершаемые стратегически важные
действия, которые связаны со значимыми целями». Данное определение вклю-
чает в себя действия моих самых успешных клиентов. Они последовательно
выполняют стратегически важные действия, которые приводят их к желаемой
цели. Если объединить оба этих подхода в Комплексной системе управления,
полагаю, вы удивитесь той пользе и выгоде, которую сможете из них извлечь.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Эффективность — последовательно завершаемые стратегически важные действия, которые
связаны со значимыми целями.

Баланс между работой и личной жизнью


Помните ли вы то время, когда вас не покидало чувство удовлетворенности, ко-
гда соотношение между работой и личной жизнью было наиболее рациональ-
ным? Каково было это ощущать, и как вы этого добивались? Очень важно
иметь опорную точку в этом соотношении, иначе вы не сможете ни установить,
ни сохранить его. В «Словаре американского наследия» дано следующее опре-
деление баланса: «Устройство для взвешивания, состоящее в основном из уров-
ня, который приводится в состояние равновесия путем добавления известной
массы на один конец, в то время как на другом его конце находится неизвестная
масса». Я же предлагаю следующее определение баланса: «постоянная нацелен-
ность или некое воздействие, способствующее возникновению ощущения удовле-
творенности». Если вы не удовлетворены работой (и жизнью) и не знаете, как
это изменить, вам нужно найти способ вернуть чувство удовлетворенности
и установить в своей жизни баланс таким образом, чтобы существовало равно-
весие между работой и личной жизнью. Вы скажете: «Легче сказать, чем сде-
лать!» — и будете правы. Самое сложное — определить, что именно вы можете
сделать, чтобы снова начать получать удовлетворение.
Когда вы будете заниматься анализом личных и рабочих значимых целей, подумай-
те и ответьте на такой вопрос: «Эти цели позволят мне достичь баланса в жизни?»
Очень важно рассматривать как личные, так и рабочие цели, поскольку необхо-
димо оценить общую картину, а не ее часть. Как только вы проделаете это не-
сколько раз, то поймете, чем конкретно для вас является баланс.
Установить баланс очень трудно, он индивидуален для каждого человека. Ино-
гда достаточно просто большого отпуска всей семьей, зарядки три раза в неде-
лю или свободного времени по выходным. Самые неожиданные события могут
помочь вам вернуть чувство удовлетворения. Создание баланса в жизни вовсе
не означает, что вы должны заниматься чем-то, только чтобы «убить время».
Необходимо делать что-то «качественное», например, побыть весь день в оди-
ночестве, сделать массаж или прочитать интересную книгу. Возможно, вам не
сразу удастся определить, что именно нужно.
Мы все так заняты «выполнением дел», что зачастую не думаем о том, чтобы
целенаправленно стремиться к балансу. Кажется, что употребление слова «ба-
ланс» неуместно рядом со словом «работа», и большинство моих клиентов счи-
тают, что если они будут пытаться установить баланс в работе, то будут делать
все медленнее, а значит, сделают меньше дел, потеряют преимущество и это
в итоге приведет к снижению эффективности. Однако наблюдая за своими эф-
фективными клиентами, я замечаю, что стремление к установлению баланса
позволяет повысить эффективность, а не снизить ее. Когда такие люди делают
по утрам зарядку, это позволяет им сконцентрироваться и начать свой день
с ясной головой. Когда в середине недели они проводят время за просмотром
спортивной телепрограммы или идут в театр, то на следующее утро просыпают-
ся с великолепной идеей, которую давно искали. Иногда встречаются такие
клиенты, которые после тяжелых рабочих будней берут трехдневный отпуск
или один выходной на неделе, чтобы поиграть в гольф.
Очень важно найти то, что позволит вам установить баланс в жизни. Поиск сле-
дует начинать с одновременного анализа личных и рабочих целей, в то же вре-
мя задавая себе вопрос: «Что мне нужно сделать, чтобы установить баланс?»
Более подробно эта тема рассматривается в главе 10.

Круг эффективности
Круг эффективности показывает, как повысить эффективность путем последо-
вательного выполнения стратегически важных действий, которые связаны со
значимыми целями. Круг является основой Комплексной системы управления,
поэтому важно понять механизм его работы и необходимость.
В течение долгих лет я отмечала, что наиболее успешные клиенты постоянно
используют определенные модели поведения, эффективно достигая своих це-
лей и поддерживая баланс. Круг эффективности представляет собой очень про-
стую четырехступенчатую схему, которая призвана выделить эти модели.

Шаг 1. Определение значимых целей


Определение ваших значимых целей является первым шагом круга эффективно-
сти. Несмотря на ваш статус в деловом мире — домохозяйка, студент колледжа,
малый бизнесмен или рабочий, определение четких значимых целей в работе
и личной жизни — это очень важно. Без них эффективности работы достичь не-
реально.

Цели помогают при оценке успеха, корректировке вашего направления и кон-


центрации на стратегических действиях. Они также являются мощными фильт-
рами, которые помогают вам принимать эффективные решения.
Вероятно, вы постоянно получаете большие объемы информации, которые тре-
буют немедленного рассмотрения. Если получаемая информация непосредст-
венно связана с вашими целями и помогает в их достижении, принять решение
очень просто. Однако если информация не связана с целью, вам сначала необ-
ходимо оценить, каким образом ее нужно обработать, потому что выполнение
работы, не связанной с целями, неэффективно. Более подробно об управлении
целями вы узнаете в главе 7.
Без постановки целей очень легко потерять направление и попасть в такую си-
туацию, когда вам будет все равно, что и как делать, а это не самая эффективная
долгосрочная стратегия. Прежде всего выделите время на определение целей,
и, в конце концов, это поможет вам сэкономить время позднее.

Шаг 2. Определение стратегически


важных действий
Следующим шагом круга эффективности является определение стратегически
важных действий, которые позволяют достигать значимых целей. Вам необхо-
димо убедиться, что эти действия действительно важны и не зависят от других
действий. Переходить по этапам круга эффективности вы можете только при
выполнении предыдущей задачи, которая может быть завершена одним про-
стым действием. История про Генри и его автомобиль — это лишь небольшой
пример того, насколько сложными взаимосвязями могут обрасти, казалось бы,
простые действия.
ИСТОРИЯ ПРО ГЕНРИ И АВТОМОБИЛЬ
Предлагаю вам для размышления историю о Генри Миллере, чьей целью было продать ма-
шину, чтобы купить другую, которая ему нравится. Для выполнения этого ему нужно было
прежде всего определить стратегически важное действие, которое, как он думал, заключа-
лось в ремонте тормозов. И эта задача казалась совершенно простой до тех пор, пока я не
поговорила с Генри. Когда я спросила Генри: «Что необходимо для того, чтобы починить
тормоза?», он ответил: «Отвезти машину в мастерскую на Бродвее». «А что необходимо сде-
лать, чтобы отвезти ее в мастерскую?» — «Назначить время, чтобы мастер посмотрел тор-
моза машины». «Что нужно сделать, чтобы назначить время?» — «Выйти в Интернет и уз-
нать телефонный номер мастерской». Таким образом, стратегически важным действием для
Генри был вовсе не ремонт тормозов, а выход в Интернет с целью узнать телефон мастер-
ской. Все другие шаги зависели от иных действий, и их выполнение было невозможно без
выполнения предыдущих действий.

Просматривая списки задач своих клиентов, я вижу, что у 80 % из них списки


состоят из пунктов, которые зависят от других. Это означает, что они составля-
ют списки, которые невозможно выполнить. Именно поэтому большинство на-
ших списков задач кажутся перегруженными и нереальными. Если у вас есть
стратегически важное действие, выполнение которого вы начать не можете по-
тому, что оно зависит от ряда других действий, тогда это действие — не страте-
гически важное. Вы не сможете перейти к следующему этапу круга эффектив-
ности и, следовательно, никакого результата не получите. У вас будет просто
обычный список задач, который вы еще долгое время не сможете завершить.
Основная задача состоит в определении стратегически важных действий, кото-
рые не зависят от других действий, тогда вы сможете выполнить их легко и бы-
стро. Как только вы начнете подразделять свои действия таким способом, вы
удивитесь насколько легко следовать кругу эффективности.

Шаг 3. Планирование и выполнение


стратегически важных действий
После определения стратегически важных действий можно переходить к треть-
ему шагу круга эффективности, который заключается в планировании и выпол-
нении этих действий.
Большинство моих клиентов относятся к весьма изобретательным «графома-
нам», они составляют длинные списки с большим количеством задач. Проблема
заключается в том, какие именно задачи они туда включают. Они никогда не
учитывают, что в сутках всего 24 часа. Они договариваются с людьми и искрен-
не верят в то, что все получится, однако без составления реального плана они
нарушают свой баланс и все договоренности.
Необходимо планировать последующие стратегические действия таким обра-
зом, чтобы вы могли гарантировать их выполнение без ущерба для баланса и не
нарушая сроков. Статистика, которая ведется в моей компании, показывает, что
шансы выполнения задачи, отмеченной на Календаре (Calendar), а не просто пе-
речисленной в Списке задач (Task List) или даже в уме, возрастают на 75 %. Раз-
мещение задачи в Календаре (Calendar) гарантирует, что она будет постоянно по-
падаться на глаза, к тому же вы уже определили время для ее выполнения. Если
же она находится просто в Списке задач (Task List), вы можете даже не вспомнить
про нее. Если вы не выделили времени на выполнение задачи, она не будет вы-
полнена.
Когда вы планируете выполнение стратегически важных действий на Календаре
(Calendar), вы существенно повышаете вероятность выполнения этих задач. Это
придает силы, создает мотивацию к дальнейшим действиям и вдохновение для
движения вперед.
Возможно, вам необходимо чувство, что вы все время чем-то заняты. Ваши
цели простираются на месяцы и годы вперед, и поэтому вы не ощущаете еже-
дневного удовлетворения при движении к ним. Сконцентрировавшись на вы-
полнении стратегически важных действий, которые не зависят от других дейст-
вий, вы будете получать чувство удовлетворения, а это приведет к подъему сил.

Шаг 4. Анализ и оценка успеха


в продвижении к цели
Мои клиенты заняты настолько, что у них редко бывает время провести анализ
и убедиться в результатах выполненных задач. Они проводят время, отчаянно
пытаясь обработать поток получаемой информации и не захлебнуться.
Занимаясь оценкой выполненного стратегически важного действия, вы можете
оценить, действительно ли его выполнение приблизило вас к достижению од-
ной из значимых целей и удалось ли вам установить баланс. Если удалось, мо-
жете смело браться за выполнение следующего стратегически важного дейст-
вия и следовать по кругу эффективности. Однако если выполнение действия не
продвинуло вас вперед, необходимо определить альтернативное стратегически
важное действие.
Оценка очень важна, потому что она является фактором, мотивирующим вас на
завершение круга эффективности. Анализ тоже важен, потому что позволяет
вам оставаться на пути к достижению значимых целей. Это очень похоже на
управление судном: для достижения цели необходимо постоянно править курс,
чтобы достигнуть пункта назначения.
Круг эффективности позволяет одновременно концентрироваться на полной
картине того, что вы хотите достичь, и в то же время — выполнять маленькие
тактические шаги. Все действия будут подчинены значимым целям, поэтому
постоянно определяя и выполняя стратегически важные действия, вы достигне-
те ваших целей.
Это очень простой подход, но он дает удивительные результаты. Как говорила
моя бабушка: «Тише едешь — дальше будешь». И она была права!

Введение в модель организационной


иерархии
Модель организационной иерархии показывает, как значимые цели соотносятся
с миссией и целями компании, а затем подразделяются на вспомогательные про-
екты, задачи и подзадачи и стратегически важные действия. Она демонстрирует,
что стратегически важные действия действительно приводят к достижению
значимых целей. Четкая иерархия гарантирует, что все уровни организации со-
относятся с миссией и задачами компании.

В данной модели я использовала следующие понятия: миссия и цели, значимые


цели, вспомогательные проекты, задачи и подзадачи, а также стратегически
важные действия. Ваша компания, подразделение или группа могут использо-
вать альтернативные понятия, которые означают то же самое, поэтому вы смо-
жете «перевести» эту модель таким образом, чтобы она соответствовала струк-
туре вашей организации.
Круг эффективности плотно связан с моделью организационной иерархии. Вы-
полняя стратегически важное действие, вы ликвидируете зависимость, сущест-
вовавшую между ним и другой подзадачей, выполнение которой было невоз-
можно без выполнения стратегически важного действия. По мере движения по
кругу эффективности, последовательно выполняя стратегически важные дейст-
вия, в конечном итоге вы делаете возможным выполнение других задач, а также
вспомогательных проектов. Затем вы достигаете значимых целей и, в конце кон-
цов, следуете миссии и целям компании.
Очевидно, что для достижения целей компании следует выполнить несколько
циклов по кругу эффективности. Если вы концентрируетесь на последователь-
ном выполнении стратегически важных действий, ведущих к значимым целям,
вы стоите на пути к более важной работе, которая необходима для достижения
целей. Это основной принцип построения КСУ, созданием которой мы займемся
позднее. Идея заключается в определении значимых целей, вспомогательных
проектов, задач и подзадач и стратегически важных действий, чтобы вы смогли
узнать, сколько циклов действий необходимо выполнить по кругу эффективно-
сти для достижения поставленных значимых целей.

Зачем весь этот шум вокруг


эффективности?
Действительно, само слово «эффективность» достаточно понятно. Все, что
нужно сделать, — это сконцентрироваться на значимых целях и выполнить со-
ответствующие стратегически важные действия. Мои клиенты с изумлением
смотрят на круг эффективности и говорят: «Звучит очень просто, но почему же
в действительности все так сложно выполнить?»
Правда, конечно же, в том, что наша жизнь далеко не так проста, как эта мо-
дель. Когда мы работаем в компании, сообществе или даже семье, существует
множество внутренних и внешних отвлекающих факторов, которые мешают со-
средоточенной работе в соответствии с кругом эффективности. Посмотрите на
представленный ниже список. Какие из представленных ниже отвлекающих
факторов вам знакомы?
• Нечетко поставленные цели.
• Слишком много целей.
• Изменение и конфликт приоритетов.
• Над одним делом работает слишком много людей.
• Во время работы приходится отвлекаться на другие дела.
• Неожиданные экстремальные ситуации (например, срабатывает пожарная
сигнализация).
• Скорость и объемы поступающей информации.
• Технические проблемы.
• Недостаток навыков или необходимость их получить.
• Непонимание.
• Цейтнот.
Если хотя бы четыре или пять из этих факторов будут мешать вам в течение
дня, то завершение круга эффективности станет еще более сложной проблемой.
Очень легко сойти с пути, начать принимать ответные действия, забыть, что вы
делаете, поспешить или принять недостаточно продуманные решения. Многие
люди говорят: «У меня нет времени, чтобы остановиться и подумать о том, что
я делаю. Мне просто надо сделать это!» Вам это знакомо?

Сосредоточение на целях
Наша цель состоит в создании Комплексной системы управления, которая по-
могла бы сосредоточиться на целях таким образом, чтобы вас не отвлекали раз-
личные факторы, технические трудности и другие помехи.
Комплексная система управления будет построена на базе четырех следующих
вопросов:
• Каковы ваши значимые цели?
• Каковы ваши стратегически важные действия?
• Когда вы их выполните?
• Где вы их выполните?
ЦИТАТА
«Проницательность в отсутствие действия — это мечта; действие без проницательности —
это бесполезная работа; проницательность и действие вместе — это надежда мира», — вы-
сказывание, услышанное в церкви графства Сассекс, Англия.

Эти вопросы помогут вам сосредоточиться на круге эффективности и обеспечат


последовательное выполнение стратегически важных действий, ведущих к зна-
чимым целям.

Введение в Комплексную систему


управления
Мне бы хотелось более подробно рассмотреть, что такое КСУ, чтобы вы имели
представление о том, что именно вам будет нужно создать. С помощью КСУ
вся ваша личная и рабочая информация обрабатывается и хранится в одном
месте. Эта система позволяет сохранять в одном месте электронную почту, го-
лосовую почту, бумаги, которые располагаются на рабочем столе, а также дру-
гую информацию, которую вы обычно держите в голове. С помощью КСУ вы
сможете отслеживать свои цели, узнавать, не противоречат ли они вашим пла-
нам, а также определять, что необходимо сделать для продвижения вперед. Эта
система централизованная, гибкая и доступная, вы можете использовать ее
в любой день и в любое время суток.
Возможность создания КСУ в приложении Microsoft Outlook была неожидан-
ностью для большинства наших клиентов. Они использовали Outlook долгие
годы, но не представляли, какую пользу это может им принести. После созда-
ния КСУ вы будете очень довольны результатами. Ваша жизнь станет более ор-
ганизованной, вы будете более сосредоточены на целях, расслаблены и сможете
держать свою жизнь иод контролем.
КСУ состоит из трех систем:
• система сбора информации;
• справочная система;
• система действий.

Система сбора информации


Система сбора информации состоит из серии согласованных пунктов сбора, где вы
размещаете свои договоренности и контакты. Эти пункты сбора представляют собой
реальные места, используемые для хранения информации о запланированных
событиях, напоминаний, пометок о встречах. Также в этих местах другие люди
могут оставить для вас задания и информацию. Обычными согласованными
пунктами сбора информации являются ваша электронная почта, голосовая почта,
ячейка для входящей бумажной корреспонденции. В определенные моменты дня
необходимо прекращать сбор информации, и начинать обрабатывать ее. Вы мо-
жете удалять ее, сохранять в справочной системе или системе действий. Более
подробно о создании эффективной системы сбора информации будет рассказа-
но в главе 4 «Создание согласованных пунктов сбора».

Справочная система
Справочная система позволяет хранить информацию, которая не требует ка-
ких-либо действий, но может понадобиться вам в дальнейшем. Подобная спра-
вочная информация хранится в Контактах (Contacts) или в папках, которые вы
создаете в Списке папок (Folder List) Outlook, в папке Мои документы (My docu-
ments) Windows или в пункте обмена информацией SharePoint. Более подробно
о создании эффективной справочной системы будет рассказано в главе 8 «Соз-
дание справочной системы».

Система действий
В системе действий хранится такая информация, которая требует от вас вы-
полнения каких-либо действий, например: значимые цели, вспомогательные
проекты, встречи с одним человеком и стратегически важные действия. Такая
информация хранится в Списке задач (Task List) Outlook или Календаре (Calendar).
Более подробно о создании эффективной системы действий будет рассказано
в главе 6, «Создание категорий планирования и действий».

Панель управления
После создания Комплексной системы управления в Outlook самым удобным
способом просмотра информации в справочной системе и системе действий
становится Панель управления (Control Panel). Панель управления (Control Panel)
представляет собой совокупность упорядоченных панелей, которые создаются
в окне Outlook (рис. 2.4). Панель управления (Control Panel) обеспечивает мгно-
венный доступ к различной информации, которая помогает вам поддерживать
необходимый уровень эффективности работы.
Панель управления подобна приборной панели автомобиля, показывающей
скорость движения, остаток горючего, направление движения, текущее время.
Точно так же и Панель управления (Control Panel) КСУ позволяет видеть, на-
сколько вы справляетесь с достижением своих целей. Для настройки Панели
управления (Control Panel) убедитесь, что открыта вертикальная панель навига-
ции в левой части окна. Если ее нет, выберите Вид (View), и затем Область переходов
(Navigation Pane). После этого нажмите на значок Календарь (Calendar) в левом
нижнем углу. Для завершения настройки Панели управления (Control Panel) еще
раз выберите Вид (View) и Панель задач (TaskPad). Затем щелкните на значке папки
в нижнем левом углу. Еще раз в меню Вид (View) выберите Рабочая неделя (Work
Week), чтобы Календарь (Calendar) отображался в виде, представленном на рис. 2.4.
В крайнем правом углу Панели управления (Control Panel) расположена Панель за-
дач (TaskPad), а в середине — Календарь (Calendar). Совместно они составляют то,
что я называю «системой действий» (Action System). На рис. 2.4 можно
увидеть, что Кэрол Филипс, работник издательства «Lucerne Publishing», сгруп-
пировала свои задачи на Панели задач (TaskPad) по нескольким категориям: зна-
чимые цели, вспомогательные проекты, встречи и стратегически важные дейст-
вия. Созданием подобных категорий мы займемся позднее. Слева расположена
справочная система Кэрол, в которой находится вся необходимая справочная
информация. Используя Список папок (Folder List), Кэрол может перейти к элек-
тронной почте и папке Контакты (Contacts). Через главное меню она получает
доступ к папке Мои документы (My Documents) и папкам на узле SharePoint.
Панель управления (Control Panel) позволяет Кэрол одновременно следить как за
системой действий, так и за справочной системой. Это позволяет получать до-
ступ ко всей необходимой информации в одном месте, что очень важно.

Доступность — целый день, каждый день


Многие модели карманных персональных компьютеров (КПК) помогают
хранить важную информацию. Компьютеры Pocket PC (один из типов КПК)
позволяют синхронизироваться с Outlook, отображая Список задач (Task List),
Календарь (Calendar), Контакты (Contacts) и Личные папки (Personal Folders) (также
при желании можно синхронизировать и офисные документы). Карманные
компьютеры настолько малы, что позволяют вам работать с КСУ круглосуточ-
но. Где бы вы ни были, они работают, делая вашу жизнь проще.
Например, когда я иду в продуктовый магазин, я ищу в категории «стратегиче-
ски важные действия» список покупок, нахожу название магазина, в который со-
бираюсь, открываю список — и вот я вижу все покупки, которые я должна сде-
лать. Когда я ожидаю рейс в аэропорту и у меня есть лишний час, открываю
категорию «стратегически важные действия», затем «список звонков» и вижу
все телефонные звонки, которые мне надо сделать. Поскольку мои контакты син-
хронизируются с КПК, у меня с собой есть все, что мне необходимо в любой мо-
мент времени. Это очень удобно! Большинство людей тратят по часу в сутки на
поиск и систематизацию информации. После создания хорошей системы поиск
и систематизация информации будут занимать всего лишь десять минут. А это
означает, что каждый день вы экономите до пятидесяти минут, поэтому сходите в
магазин и приобретите КПК — тем самым вы сэкономите кучу времени!

Выводы и итоги
Во второй части книги вы займетесь созданием КСУ, построив ее на базе
круга эффективности с использованием определения «эффективность — это
последовательное завершение стратегически важных действий, которые связа-
ны со значимыми целями». Начав работу с КСУ, вы будете приятно удивлены
повышением эффективности вашей работы, а также возможностью «корректи-
ровать курс» по ходу дела, если ваши цели не направлены на установление ба-
ланса. Кроме того, вы увидите, насколько повысится качество вашей жизни.
Все, что для этого необходимо, — выделить немного времени на создание КСУ
и ее последовательное использование. Как и любое другое изменение в жизни,
это потребует от вас концентрации и дисциплины точно так же, как если бы вам
пришлось заставлять себя ходить в тренажерный зал. Ведь вы не станете строй-
ным от одного занятия, вам понадобится постоянно, неделя за неделей, рабо-
тать, чтобы добиться этого.
ЦИТАТА
«Мы представляем собой то, что мы постоянно делаем, поэтому совершенство — это не
столько какое-то действие, сколько привычка». Аристотель

Неожиданным преимуществом КСУ является то, что при ее выключении вы от-


ключаете только часть вашего мира, что позволяет вам действительно жить,
а не просто что-то делать. Вы можете получать наслаждение, считая дождевые
капли, наблюдая за снегопадом и находясь с семьей и друзьями. Помните, что
основной целью КСУ является помощь в повышении эффективности труда
и качества жизни, а не просто в выполнении большего количества дел.
Три этапа создания КСУ
Для того чтобы максимально облегчить создание Комплексной системы управ-
ления, я предлагаю разбить весь процесс на три этапа.
• Этап 1. Сбор информации.
• Этап 2. Обработка и систематизация.
• Этап 3. Расстановка приоритетов и планирование.
В данной главе будет представлен краткий обзор каждого этапа, чтобы вы четко
понимали назначение каждого из них, знали, что получите в результате обуче-
ния и как это поможет вам создать свою КСУ. Не стоит считать, что этапы
очень легки. Для создания такого механизма, который позволил бы вам управ-
лять своей жизнью с помощью простой системы, мы потратили тысячи часов на
разговоры, индивидуальную работу с клиентами, контроль и оценку получен-
ных результатов. Думаю, что использование подобной системы сделает вашу
жизнь целостной, позволит вернуть драгоценное время, энергию и способность
к концентрации.

Этап 1. Сбор информации


Назначение этого этапа — помочь вам разработать единую систему сбора ин-
формации, в которой будут собраны данные о достигнутых договоренностях
и соглашениях. На данном этапе вы будете выполнять упражнение, которое на-
зывается «очистка мышления» — оно поможет вам «перенести» список дел из
вашей памяти в программу Outlook.
Система сбора информации включает комплекс согласованных пунктов сбора
информации. Пункты сбора — это реальные места, в которых хранится инфор-
мация о действиях, напоминания или заметки о встречах, а коллеги или члены
вашей семьи могут размещать в этих местах задачи и информацию для вас. Ти-
повыми согласованными пунктами сбора являются: электронная почта, голосо-
вая почта, обычный почтовый ящик дома или ячейка для бумажной корреспон-
денции на работе. Звучит довольно просто, однако в реальной жизни все далеко
не так.
Мои клиенты считают, что в среднем они используют от 4 до 6 пунктов сбора.
Однако после более детального рассмотрения удавалось выяснить, что на
самом деле этих пунктов от 25 до 30, а это очень большая разница! Работать
с таким количеством пунктов гораздо сложнее и утомительнее. Вы можете не
осознавать этого, но сиденье в автомобиле, кухонный стол, карманы пиджака,
и даже обратная сторона конверта, если вы привыкли оставлять на нем замет-
ки, — все это пункты сбора вашей информации, в соответствии с которой вы из-
меняете список дел. Для многих определение реального количество пунктов
сбора является просто шокирующим. При наличии большого числа пунктов
сбора сложно запомнить, где именно размещается информация, и вы можете
потратить кучу времени, пытаясь отыскать каплю в море.
Приняв решение о том, какой пункт для вас наиболее полезный и практичный,
вы можете уменьшить количество пунктов с 25-30 до 5-10. В результате поя-
вится система сбора информации, которая упрощает вашу жизнь и гарантирует
наличие только действительно необходимой информации.

Является ли ваша память пунктом сбора


информации?
Даже при чтении этой книги вы, вероятно, пытаетесь вспомнить, какие дела
вам еще предстоит сегодня выполнить. Это является признаком того, что ваша
память является еще одним очень популярным «несогласованным» пунктом
сбора.
Большинство моих клиентов совершенно не представляют, какое количество
информации они хранят в своей голове и каким образом эта информация ока-
зывает влияние на эффективность их работы. Когда вы пытаетесь запомнить,
что вам необходимо распечатать раздаточные материалы на конференцию, про-
слушать голосовую почту или заказать подарки ко Дню Святого Валентина,
очень трудно сконцентрироваться на чем-либо еще. Вы используете свою голо-
ву, чтобы вспомнить, что вам необходимо сделать. Я слышала, как клиенты бор-
мочут под нос: «Не лезьте ко мне сейчас! Я пытаюсь кое-что запомнить!» Ко-
нечно, это преувеличение, но, думаю, вы понимаете, что я имею в виду. Трудно
выполнять свои обязанности, когда мысленно вы сконцентрировались на своем
списке дел.
В главе 5 я предложу вам выполнить упражнение по «очистке мышления»,
в ходе которого на основе всех списков дел, которые хранятся в вашей памяти,
вы попытаетесь создать Список задач (Task list) в программе Outlook. Список за-
дач (Task list) — отличное место для отслеживания значимых целей, вспомога-
тельных проектов, встреч и совещаний, а также стратегически важных действий
(СВД). После очистки памяти вы сможете сконцентрироваться на куда более
творческой и значимой деятельности, например, на создании стратегии компа-
нии, планировании и повышении баланса между работой и личной жизнью.
Большинство моих клиентов испытывают чувство огромного облегчения, когда
перемещают всю информацию из своей головы в надежную внешнюю систему.
Мне приходится даже опускать некоторых из них на землю, потому что они на-
чинают чувствовать себя гораздо легче и расслабленнее, а некоторые даже луч-
ше спят по ночам.
Этап 2. Обработка и систематизация
Назначение данного этапа — создать систему действий и справочную систему,
а также изучить способы эффективной обработки и систематизации информа-
ции, полученной из пунктов сбора, используя модель информационного пото-
ка. После завершения этого этапа у вас уже будет готовая КСУ; ящики элек-
тронной, голосовой и бумажной почты должны полностью очиститься, а вся
информация из них — оказаться в системе в виде действий и справочной ин-
формации. Попробуйте представить такую картину: все пункты сбора пусты,
а информация систематизирована в некой центральной, легко доступной системе.
ЦИТАТА
«Чтобы сделать что-то по-другому, не нужно менять многое». Салли МакГи (Sally McGhee)

Этап обработки и систематизации состоит, очевидно, из двух частей: обработки


и систематизации. Они одновременно и тесно связаны, и отделены друг от дру-
га. Обработка информации помогает принять решение о том, что необходимо
сделать с информацией, полученной из пункта сбора, а систематизация позво-
ляет решить, где хранить ее: в системе действий или справочной системе.
Давайте возьмем простой пример. При открытии сообщения в папке Входящие
(Inbox) электронной почты вы должны принять решение о том, что с ним сде-
лать, иначе оно останется в этой папке. Если вы решили, что необходимо по-
слать коммерческое предложение в компанию Alpine Ski House, то вы должны
также решить, где именно сохранить эту задачу в системе действий.
Некоторым это покажется весьма простым, однако тем, у кого в электронных
ящиках накапливаются сотни или даже тысячи писем, это сделать не так легко.
Клиенты зачастую открывают сообщения и не могут понять, что с ними делать,
поэтому они просто оставляют их во Входящих (Inbox), чтобы иметь возмож-
ность перечитать позднее. Если поступать так все время, то, оттягивая момент
принятия решения, вы добьетесь переполнения почтового ящика. Папка Входя-
щие (Inbox) в таком случае объединяет функции системы действий и справоч-
ной системы, что весьма неудобно и непрактично.

Введение в модель информационного потока


Модель информационного потока, представленная на рис. 3.1, показывает спо-
соб обработки и систематизации информации. Обработка информации — это
набор вопросов (представленных в овалах), каждый из которых помогает при-
нять решение о том, что делать с содержимым ваших пунктов сбора. Система-
тизация — это ряд папок и категорий (представленных в прямоугольниках), ка-
ждая из которых помогает решить, где вы будете хранить эту информацию.
Модель информационного потока помогает принять мгновенное продуманное
решение, позволяя таким образом очищать пункты сбора.
В современном электронном мире мы ежедневно получаем от 60 до 250 элек-
тронных сообщений, поэтому очень важно уметь принимать быстрые и хорошо
продуманные решения. Здесь есть небольшое противоречие: решение необходи-
мо принимать быстро, однако для принятия эффективного решения необходи-
мо время. Я часто напоминаю своим клиентам о том, что им следует снизить
скорость работы, чтобы впоследствии увеличить ее. Я уверена, что эффективные
решения принимаются именно в эти моменты. Если вы позволите различным
факторам, присутствующим в вашем окружении, мешать вам, то, в первую оче-
редь, это негативно отразится на эффективных решениях и, следовательно, эф-
фективных действиях.
Многие из клиентов замечают за собой шаблонную реакцию на информацию,
поступающую из пунктов сбора. Информация поступает так быстро, что они
чувствуют необходимость реагировать с такой же скоростью. Результатом этого
является неэффективная коммуникация и циклы действий. Если вы будете от-
водить больше времени продумыванию решений в начале, то в конце это позво-
лит вам сэкономить очень много времени.
Этап обработки и систематизации предназначен для того, чтобы вы уделяли
больше времени принятию наилучших решений, а также для того, чтобы по-
мочь вам создать эффективную систему отслеживания и управления всей спра-
вочной информацией и информацией, связанной с действиями. Модель инфор-
мационного потока позволяет создать именно такую систему. Вы будете
использовать эту модель для обработки и систематизации информации, полу-
ченной из пунктов сбора, а также для ее перемещения в систему действий и спра-
вочную систему. Созданием этих систем вы будете заниматься в главе 7 «Обра-
ботка и систематизация Списка задач» и в главе 8 «Создание справочной систе-
мы».

Этап 3. Расстановка приоритетов


и планирование
Назначение этапа расстановки приоритетов и планирования — научить вас под-
держивать КСУ, что позволит повысить эффективность и сохранить баланс ме-
жду работой и личной жизнью. На данном этапе вы узнаете, как поддерживать
систему в актуальном состоянии, чтобы вы всегда могли концентрироваться на
значимых целях, а также расставлять приоритеты и осуществлять планирова-
ние стратегически важных действий на Календаре (Calendar), обеспечивая их вы-
полнение.
Без программы регулярного обслуживания система быстро засорится от боль-
шого числа невыполненных действий и вскоре потеряет свою актуальность.
Вместо продуманного планирования вы будете просто реагировать на события;
действия будут храниться в вашей памяти, а не в системе. В конце концов вы
откажетесь от системы и будете делать все по-старому, считая, что система не
работает и ее слишком сложно поддерживать. Но это не так! Я нарочно сгусти-
ла краски, но с исключительно благими намерениями. Запомните: если вы все-
гда будете делать то, что делали, то и получать будете то, что всегда получали.
После создания системы ею необходимо управлять. Вы должны содержать ее
в актуальном состоянии, что потребует изменений в привычном образе дейст-
вий. Для создания новой модели поведения потребуется дисциплина и созна-
тельная непрерывная работа. Когда эта модель поведения станет вашей при-
вычкой, вы почувствуете легкость и не захотите возвращаться к старому.

Введение в Недельный обзор


Недельный обзор (Weekly Review) — это периодическая встреча, создаваемая для
себя, во время которой вы можете своевременно обновить систему, расставить
приоритеты, пересмотреть значимые цели и распланировать на Календаре (Ca-
lendar) выполнение стратегически важных действий.
Поддерживать систему в актуальном состоянии следует постоянно. Множество
событий может случиться всего лишь за неделю. В течение недели вы можете
выполнять задачи, продвигаться к цели, брать на себя новые задачи, делегиро-
вать их, изменять приоритеты и, возможно, даже менять место работы. Очень
важно учесть эти изменения и вовремя внести их в КСУ, чтобы система точно
воспроизводила текущую ситуацию. Только после этого можно использовать
систему действий (значимые цели, вспомогательные проекты, встречи и страте-
гически важные действия), эффективно расставлять приоритеты и выполнять
планирование на Календаре (Calendar). Система должна отображать все измене-
ния, произошедшие в течение недели. Если изменения не отображаются, плани-
рование будет бессмысленным. Если систему не обслуживать в течение долгого
времени, списки дел сильно устареют, и станут вам не нужны.
Недельный обзор (Weekly Review) выполняется с помощью Панели управления
(Control Panel), показанной на рис. 3.2. Календарь (Calendar) и Панель задач (Task-
Pad), справа, обеспечивают доступ к системе действий, отображая значимые
цели, вспомогательные проекты, встречи и совещания и стратегически важные
действия. Список папок слева обеспечивает доступ к справочной системе, где
находится электронная почта и остальные папки. Таким образом, вы можете ви-
деть в одном месте все, что вам необходимо сделать, что упрощает процесс сис-
тематизации и планирования.
Большинство моих клиентов настраивают Outlook таким образом, чтобы при
запуске программы открывалась сразу папка Входящие (Inbox). Я же настроила
Outlook так, чтобы при запуске открывалась Панель управления (Control Panel),
что позволяет мне сразу увидеть текущее положение дел и сверить направле-
ние, в котором я двигаюсь. Недельный обзор (Weekly Review) гарантирует полноту
картины. Когда я занимаюсь электронной почтой, я не вижу леса за деревьями.
Этот процесс позволяет корректировать курс и проверять, нахожусь ли я на
правильном пути. После выполнения недельного обзора клиенты могут лучше
концентрироваться на целях, держать дела под контролем, расслабляться и вдох-
новенно работать. По-моему, это очень хорошо!

ЦИТАТА
«Если вы будете делать то, что делали всегда, то будете получать те же результаты, кото-
рые всегда получали».
Изменения
После завершения трех этапов создания КСУ я хотела бы, чтобы вы еще раз по-
думали о том, какие изменения хотите внести в свою жизнь. Запишите их на
бумаге, чтобы иметь более четкое представление о происходящем. После завер-
шения создания системы вы прочтете этот список, чтобы посмотреть, каким об-
разом можно наиболее эффективно внести изменения в вашу жизнь.
Очень важно выполнять это с твердым намерением изменить свою жизнь. Если
вы приступаете с отношением «а, ладно, давайте попробуем», вы потерпите по-
ражение еще до того, как начали что-либо делать. Необходимо четко осознать,
зачем вам нужны эти изменения, и понять их причину. Когда вы определите,
что именно является причиной вашего желания внести в свою жизнь измене-
ния, перед вами обязательно встанет вопрос дисциплины.
Подумайте немного о том, что мотивирует вас на внесение этих изменений.
Возьмите листок бумаги, карандаш и как можно более честно ответьте на два
вопроса:
• Когда вы прочитаете эту книгу, что вы собираетесь делать по-другому?
(Регулярно очищать папку Входящие (Inbox), отслеживать делегированные
поручения, более эффективно расставлять приоритеты или просто раньше
уходить домой?)
• Когда вы прочитаете эту книгу, как именно по-другому вы хотите чувство-
вать себя? (Быть более расслабленным, сконцентрированным или держать
все под контролем?)
Очень важно понимать, что именно мотивирует вас на изменения, потому что
это позволит сделать создание и поддержание КСУ гораздо легче и приятнее.

Что вам понадобится для начала


Чтобы приступить к созданию КСУ, вам необходимо иметь под рукой следую-
щее:
• Последняя версия Outlook — Microsoft Office Outlook 2003, хотя Outlook
2002, Outlook 2000 и Outlook 98 также подойдут. В этой книге представлены
копии окна Outlook 2003, однако вы можете заниматься созданием КСУ и в бо-
лее ранних версиях. Некоторые инструкции, данные в книге, могут немного
различаться в зависимости от версии программы.
• Убедитесь, что в Outlook настроено получение почты.
• КПК или электронный органайзер с возможностью синхронизации с Outlook.
Для выполнения заданий, данных в этой книге, может понадобиться карман-
ный компьютер (недорогой КПК можно приобрести на аукционе eBay).
• Убедитесь, что хранение личной и рабочей информации посредством Out-
look в вашей компании не запрещено. Очень важно знать, имеете ли вы пра-
во хранить личную информацию в Outlook. Рекомендую объединить лич-
ную и рабочую информацию, чтобы сделать вашу жизнь легче и помочь вам
поддерживать баланс между работой и личной жизнью.

Внимание: незначительные детали


Большинство из предлагаемых мной действий очень незначительны и очень
просты, однако они ведут к существенным изменениям.
ЦИТАТА
«Незначительные действия, выполненные последовательно в стратегических местах, имеют
наибольшее значение».

Например, я просто уверена, что открыв электронное сообщение и так и не ре-


шив, что с ним делать, вы оставите его в папке Входящие (Inbox). Это мелочь, за-
нимающая секунды. Но если это действие повторять снова и снова, не пройдет
много времени, как у вас накопятся сотни или даже тысячи сообщений во Вхо-
дящих (Inbox). Это всего лишь небольшой пример того, как «незначительные
действия, выполняемые в стратегических местах, имеют наибольшее значение».
И наоборот, если каждый раз при открытии сообщения вы принимаете решение
о том, что с ним делать, куда его поместить, либо удалить немедленно, объем
почтового ящика значительно сократится. Этот пример аналогичен предыдуще-
му, только с положительным результатом.
Конечно, вы не сможете внести все предлагаемые мной изменения за один раз.
Для любого человека изменение модели поведения потребует времени. Однако
вы можете выбрать два или три изменения, которые окажут наибольшее воз-
действие, и сначала сосредоточиться на их выполнении.
Оставшиеся главы книги предназначены для того, чтобы помочь вам пройти
три этапа создания эффективной КСУ. Создание такой системы — очень трудо-
емкое занятие, но после ее создания и ввода всей информации о действиях и спра-
вочной информации системой будет очень просто управлять. Использование
системы быстро станет вашей привычкой и эффективной частью жизни.
Первым шагом в создании КСУ является этап сбора информации. Цель этого
этапа — помочь вам создать надежную систему сбора информации, с помощью
которой вы безо всяких усилий сможете хранить все данные по своим обяза-
тельствам и договоренностям. В этой и последующей главах мы попытаемся оп-
ределить, где и как вы в настоящий момент храните информацию, а также оце-
нить, действительно ли это приносит вам пользу. Вы узнаете, как избежать
влияния помех в ходе сбора информации, а также как наиболее эффективно
объединять личную и рабочую информацию в единой системе. Вам также нуж-
но будет выполнить упражнение по «очистке мышления», которое позволит
вам переместить список дел из вашей памяти в программу Outlook. Положи-
тельными результатами выполнения данного этапа станут облегчение жизни,
достижение чувства благополучия и получение опыта по самоконтролю.
Предлагаю начать данную главу с обзора создания системы сбора информации,
представляющей собой серию согласованных пунктов сбора. Пункты сбора —
это реальные места, в которых вы храните задачи, напоминания, заметки для
встреч, а также места, где ваши коллеги или члены семьи размещают задания
и информацию для вас. Стандартными пунктами сбора являются: электронная
почта, голосовая почта, бумажные блокноты и органайзеры и обычный почто-
вый ящик для бумажной корреспонденции.

Определение ваших пунктов сбора


Для создания эффективной системы необходимо узнать, сколько пунктов сбора
вы используете в настоящее время, и оценить, действительно ли они вам необ-
ходимы. Попробуйте угадать, сколько пунктов сбора информации вы исполь-
зуете. Вероятно, вы скажете — четыре или пять. Однако на самом деле их гораз-
до больше!

Где вы действительно храните информацию?


Мне хотелось бы показать вам, в каких местах вы действительно храните инфор-
мацию. На рис. 4.1. показано множество прямоугольников, каждый из которых
представляет собой пункт сбора. Представьте себе путь от дома до работы и за-
пишите как можно больше мест сбора информации.

Закончив, посмотрите на представленные ниже вопросы. Они помогут вам оп-


ределить другие места. Для оценки необходимости пунктов сбора важно опре-
делить их количество.
Находясь на работе:
• Когда вы проводите совещания, где вы оставляете заметки и фиксируете не-
обходимые действия?
• Когда вы вынуждены прекратить свою работу вследствие некоего отвлекаю-
щего фактора, где вы фиксируете то, на чем остановились?
• Когда начальник присылает вам задание «Разработать стратегию продукта»,
где вы его отслеживаете?
• Где вы храните факсы?
• Где вы храните почту, пришедшую поздно вечером и ночью?
• Где вы фиксируете действия, которые являются результатом вмешательства
коллег по работе?
Находясь в командировке:
• Когда клиент дает вам визитную карточку и просит перезвонить ему, где вы
ее храните?
• Где вы храните автомобильные и гостиничные квитанции?
• Если во время получения багажа у вас вдруг появляется великолепная идея,
где вы ее фиксируете?
Перемещаясь с работы домой:
• Где вы храните квитанции из химчистки?
• Когда вы разговариваете по мобильному телефону, а ваш коллега настаивает,
чтобы вы связались с клиентом по поводу разногласий в договоре, где вы
фиксируете это?
• По радио вы услышали, что в город приезжает известная рок-звезда, и вам
захотелось купить билеты на этот концерт. Где вы это зафиксируете?
Находясь дома:
• Когда позвонили по телефону и попросили оставить сообщение для дочери,
которой сейчас нет дома, куда вы его запишете?
• Где вы отметите, что закончились хлопья к завтраку и вам нужно их ку-
пить?
• Где вы отмечаете, что повреждена водосточная труба и ее нужно отремонти-
ровать?
• Где вы храните бумажную корреспонденцию?
• Где вы фиксируете успехи сына на тренировках по футболу?
• Когда друзья дарят вам билеты на бейсбольную игру, которая будет только
через три недели, где вы их храните?
Общие вопросы:
• Сколько у вас ящиков электронной почты?
• Сколько у вас ящиков голосовой почты?
• Сколько у вас блокнотов?
• Сколько у вас календарей?

Ваши пункты сбора действительно работают?


После выполнения этого упражнения одна из моих клиенток — Кэрол Филипс,
менеджер продаж компании Lucerne Publishing — сказала: «Как их много! У меня
их больше 26!» Большинство из наших клиентов удивлены тем, что у них 20-25
пунктов сбора, а не 4-5, как они думали. Когда у вас столько пунктов сбора ин-
формации, становится очень сложно выполнять все свои обязательства и быстро
находить нужную информацию. Пункты сбора, как правило, содержат несисте-
матизированную и избыточную информацию и, в некоторых случаях, содержат
не только нужные вам действия, но и весь остальной мусор.
ЦИТАТА
«Я чувствую себя как комар на нудистском пляже: знаю, чего хочу, но не знаю, с чего на-
чать». Стивен Бэйн (Stephen Bayne)

Если б я попросила вас назвать приоритетные задачи на эту неделю, то для


того, чтобы ответить на мой вопрос, вам пришлось бы проверить все эти 20-25
пунктов. Только после этого вы смогли бы определить свои приоритеты. Это
достаточно затратное по времени и сложное действие, из которого вытекает во-
прос: «Вам это надо?»
Кэрол Филипс ответила мне на этот вопрос так: «Мне необходимо все объеди-
нить. Все свалено в кучу, неудивительно, что я не могу ничего найти». После
того как клиенты узнают, сколько у них пунктов сбора, их реакция однозначна:
«Мне необходимо уменьшить их количество!»

Определение согласованных пунктов сбора


Если бы у вас была возможность объединить все пункты в один, я уверена, вы
бы так и сделали. Однако хотя это и невозможно на данный момент, вы можете
разместить свою информацию в пяти согласованных пунктах сбора (рис. 4.2),
чтобы значительно сократить объем информации. Их даже может оказаться
больше пяти, так как вам может понадобиться дублирование информации для
обеспечения личной жизни и работы, но в любом случае их будет менее 20.

Я предлагаю вам следующие основные пункты сбора (их всего пять):


1. Лоток для входящих бумажных документов или переносной почтовый
ящик.
2. Бумажная записная книжка и/или цифровой органайзер.
3. Голосовая почта.
4. Список задач (Task list) Outlook.
5. Электронная почта.
В следующем разделе вы узнаете, как уменьшить количество пунктов сбора до
указанных пяти.
Использование лотка для входящих бумажных
документов или переносного почтового ящика
Самый простой вариант — централизованный лоток для входящей бумажной
корреспонденции на работе или дома. Это может быть хорошим решением для
человека, который обычно не имеет дела с бумагами.
Мэри Бейкер, клиент издательства, любила работать с бумагами. Кроме всего
прочего, бумага — это ее работа. Бумаги были у нее на столе, на полу и на шка-
фу. Любая поверхность была покрыта документами. Поиск и сортировка доку-
ментов занимали много времени, поэтому большинство из них были располо-
жены хаотично.
Мы начали с того, что купили ей лоток для документов, подписали его и поста-
вили на стол. Затем мы сложили в него все документы. Мы сняли все стикеры
с монитора и убрали все визитки с подоконника, поместив все в этот лоток. За
20 минут ее офис кардинально преобразился! Теперь у Мэри в лотке есть стоп-
ка документов, которую необходимо обработать и упорядочить в КСУ. Это ста-
ло для нее следующим заданием.
У меня есть два лотка для входящей корреспонденции: один дома, другой на ра-
боте. Разбирая дома почту, я раскладываю ее сразу в свой лоток, лоток мужа
или в мусорную корзину. Наши домашние лотки выглядят не так строго, как
в офисе. Мой лоток в виде плетеной корзинки от Martha Stewart, с завязками
из пальмового волокна подписан «Лоток Салли». Тем не менее почта складыва-
ется непосредственно в эти лотки, а не на тумбу, кухонный или обеденный стол.
Использовать лотки очень просто. При этом нет необходимости тратить много
времени на поиск документов, поскольку они все находятся в одном месте, а не
в пяти. Мы просто наслаждаемся едой за кухонным столом, не используя почту
в качестве салфеток и подставок.
Когда вы решите установить лоток дома, соберите все бумажные документы из
используемых вами мест и поместите их в лоток. Сначала это может показаться
несколько утомительным, однако после того, как вы пару раз обработаете ин-
формацию из этого пункта сбора, вам понравится. Немного времени, и исполь-
зование лотка войдет в привычку. Бумаги больше не будут разбросаны по кухне
или гостиной. Это того стоит!
На работе все бумаги (факсы, срочная почта, обычная почта и внутренние доку-
менты) попадают прямо в лоток на моем рабочем столе. Теперь не надо ломать
голову над тем, куда их положить. Многие клиенты, с которыми я работала, не
имеют лотка для документов. Они используют для их хранения стол, шкаф
и любую плоскую поверхность. Сотрудники, которые приносят им документы,
просто кладут их сразу в кресло и оставляют на столе стикеры, так как это
единственный способ привлечь к ним внимание. После того как клиенты начи-
нают использовать лотки, их сотрудникам необходимо показать их местополо-
жение и научить использовать, в противном случае в кресле и на рабочем столе
по-прежнему будут собираться кучи бумаг. Несмотря на то что большинство из
нас работает исключительно с электронными документами, мы не можем со-
всем отказаться от бумаги. Поэтому лотки для входящих документов все еще
имеют большое значение и помогают поддерживать стол в чистоте.
В течение дня я много времени нахожусь далеко от лотка, но необходимость
хранить бумаги, квитанции, тезисы совещаний, заметки о встречах и визитки
остается. Для решения этой проблемы я приобрела переносной лоток, который
ношу с собой. Небольшая прогулка в магазин канцтоваров позволит вам обза-
вестись красивой цветной папкой, которую можно использовать в качестве пе-
реносного лотка. Моим переносным лотком является папка формата А4 с че-
тырьмя отделениями, блокнот такого же формата и кармашки для компакт-дис-
ков, карандашей и визитных карточек (рис. 4.3).

Отделения в папке подписаны следующим образом:


• Входящие. Здесь хранится входящая бумажная корреспонденция.
• Заметки. Здесь хранятся тезисы совещаний и планы мероприятий, которые
мне необходимо выполнить во время командировки.
• Квитанции. Здесь хранятся все квитанции, полученные во время команди-
ровки.
• Исходящие. Здесь хранятся бумаги, которые необходимо отправить или пе-
редать другим людям по возвращении в офис или домой.
Когда я в пути, переносной лоток всегда при мне. Это позволяет мне не терять
квитанции, визитки, заметки к совещаниям. Без этого лотка все бумаги при-
шлось бы складывать в бумажник, портфель, карман, что увеличивает шансы
потерять их. Когда я возвращаюсь из командировки или с деловой встречи,
я просто перемещаю бумаги из переносного лотка в настольный и распределяю
документы из отделения Исходящие (Outbox). Теперь переносной лоток готов
к следующей встрече или поездке. Такая система гарантирует, что все бумаги
содержатся в одном месте, готовы к обработке и систематизации в КСУ. Если
вы редко покидаете офис или вообще не выезжаете в командировки, простая
пластиковая папка с надписью «Входящие» в портфеле поможет вам собирать
бумаги, которые затем можно переложить в лоток на рабочем столе.
Лоток для входящих документов необходим и по сей день. Он позволяет изба-
виться от альтернативных пунктов сбора и хранить все бумаги в одном месте.
Я настоятельно рекомендую использовать имеющийся лоток для входящих или
приобрести новый. Все очень просто и эффективно.
Записная книжка и электронный органайзер
Наличие одной записной книжки вместо нескольких — это способ минимиза-
ции количества пунктов сбора. Это также и еще одна причина сходить в мага-
зин канцтоваров и купить блокнот. Программу Microsoft OneNote мы рассмот-
рим чуть позднее.
У одной из моих клиенток, Кэти Джордан, было 12 блокнотов. В каждом из них
была информация по одному из 12 проектов. Все бы хорошо, но была у Кэти
одна небольшая проблема: часто на деловой встрече она обнаруживала, что взя-
ла совсем не тот блокнот. Кроме того, все задачи, связанные с этими проектами,
она размещала в этих же блокнотах, однако следить за их выполнением каждый
день становилось все труднее. Ей нужен был другой, более простой способ ве-
дения записей и регистрации действий.
Я порекомендовала ей использовать только один блокнот и вести в нем записи
в хронологическом порядке. При этом у нее всегда с собой будет тот самый
нужный блокнот, куда бы она ни уходила. Таким образом, у нее есть единое ме-
сто, в котором можно просмотреть записи, отсортированные по дате. Кроме это-
го, я предложила ей записывать все действия на отдельной странице с исполь-
зованием запоминающихся символов (например, квадратов), чтобы отличать
действия от, например, заметок на память. Когда Кэти просматривала свои за-
писи, она сразу же могла отличить действия и перенести их в Список задач (Task
list) Outlook.
Старые блокноты ушли в архив. Кэти приобрела тетрадь со спиралью и, когда
делает заметки, все действия заносит на отдельной странице. Когда она возвра-
щается в офис, то вырывает страницу с действиями и, как вы уже догадались,
размещает ее в лотке для входящих документов. Теперь все бумажные докумен-
ты хранятся в одном месте, а в блокнотах хранится только справочная инфор-
мация.
Блокнот — отличная вещь. Много лет назад у меня был ярко красный кожаный
блокнот и красная чернильная ручка. Эта ручка никогда не протекала в самоле-
те, так как в ней был внутренний дополнительный стержень, поэтому у меня
никогда не было проблем с чернилами. Я очень любила писать в своем блокно-
те красными чернилами. Однако сейчас я использую планшетный компьютер
(Tablet PC), который очень удобен для ведения записей. Tablet PC позволяет
сохранять рукописные записи непосредственно в программе OneNote. One-
Note — это программа, с помощью которой можно делать заметки во время со-
вещаний на экране от руки или используя клавиатуру. У меня есть стилус, ко-
торый позволяет писать на экране компьютера, и это очень стильно! Нажатием
кнопки я могу перенести цифровые заметки сразу же в Список задач (Task list)
Outlook. Список задач (Task list) является частью системы действий, в которой
я фиксирую все свои действия, a OneNote — это часть справочной системы, в ко-
торой я храню справочную информацию, не требующую выполнения действий.
OneNote позволяет упорядочивать справочную информацию за счет использо-
вания простой системы папок, при этом она имеет мощные функции поиска,
которые облегчают и ускоряют процесс поиска рукописных и электронных за-
писей. При наличии планшетного и карманного компьютеров нет необходимо-
сти носить с собой блокнот. А это означает, что у меня на один пункт сбора ин-
формации меньше, что весьма ощутимо, например, в командировках.

Использование электронной почты


Очень эффективно использовать электронную почту в качестве пункта сбора
информации. В таком пункте визуальная информация хранится постоянно.
Этот вид почты используют большинство членов вашей семьи, друзей, сотруд-
ников и остальные люди, поэтому она всем знакома. Функции Outlook, позво-
ляющие объединять электронные сообщения со Списком задач (Task list), делают
программу чрезвычайно удобной. Более подробно об использовании электрон-
ной почты вы узнаете в главе 8.
Предлагаю создавать только одну учетную запись, а не несколько. Я работала
с клиентами, у которых было до семи почтовых ящиков, поэтому объединить
учетные записи было бы слишком громоздким решением. Идеальная ситуа-
ция — объединить все ящики в одном. Однако это решение может не подойти
вам, если нет возможности объединить личную и рабочую почту или если вам
это неудобно. Думаю, вы удивитесь, когда узнаете, сколько сотрудников 1Т-от-
делов объединяют личную и рабочую информацию в одну систему! Я сама
была удивлена. Политика компаний в вопросах объединения личной и рабочей
переписки обычно не очень жесткая, и большинство компаний, с которыми
я когда-либо работала, разрешают сотрудникам получать личную почту на ра-
бочий адрес. Но для некоторых клиентов это совершенно невозможно, поэтому
более подробно об объединении личной и рабочей информации я расскажу
в конце данной главы.
Еще одной причиной наличия нескольких почтовых ящиков является обеспечение
соответствующей эффективности работы. Дэвид Симпсон — бухгалтер, у него че-
тыре клиента. Он посещает каждого из них в определенный день. У Дэвида есть
отдельный почтовый ящик и папка Входящие (Inbox) для каждого из клиентов.
У Дэвида почасовая оплата, поэтому он должен работать с электронными за-
просами одного клиента в строго определенное время. По вторникам он работа-
ет со спортивным клубом, и в этот день ему необходимо читать и сортировать
только почту, относящуюся к этому клиенту. В этом случае наличие отдель-
ных электронных ящиков действительно обеспечивает эффективность работы
Дэвида.
Вспомните про свои почтовые ящики. Если вы можете объединить их таким об-
разом, чтобы это повысило эффективность вашей работы, обязательно сделайте
это!

Преимущества Списка задач Outlook


Список задач (Task list) Outlook, и в особенности категория Категории: (нет)
(Categories (none)), — идеальный пункт сбора информации о делах, которые вы
храните в своей памяти, которые вам передали по телефону во время конферен-
ции, а также через голосовую почту. На рис. 4.4 видно, что в Списке задач (Task
list) Кэрол Филипс используется множество категорий. Первая категория — Ка-
тегории: (нет) (Categories (none)) — это категория по умолчанию. Этой категори-
ей мы займемся в главе 5.
Кэрол обнаружила, что пункт сбора Категории: (нет) (Categories (none)) помогает
ей сконцентрироваться и перенести все свои действия из памяти в компьютер.
Когда количество запоминаемых пунктов начинает отвлекать ее от обработки
почты, она просто переносит их в Список задач (Task list), где они автоматически
помещаются в пункт сбора Категории: (нет) (Categories (none)). Точно так же, ко-
гда задачи начинают отвлекать ее во время совещаний, она просто переносит их
в Категории: (нет) (Categories (none)), и уже спокойно может сконцентрировать-
ся на ходе совещания.
Кэрол так же, как и я, использует КПК и Tablet PC. Оба устройства поддержи-
вают Outlook и могут синхронизироваться друг с другом. Кэрол заносит дейст-
вия в Категории: (нет) (Categories (none)) с помощью КПК так же легко, как и
с помощью Tablet PC. Это означает, что где бы она ни находилась, у нее всегда
есть доступ к этой категории, куда она может переносить свои действия. Где бы
вы ни были в данный момент — на хоккейном матче или в гостях у друзей, —
использовать КПК для добавления напоминаний очень легко и просто, не гово-
ря уже о том, насколько это практично. Ну и в любом случае, благодаря разме-
рам, использовать КПК гораздо проще и удобнее, чем Tablet PC, когда вы нахо-
дитесь вне дома или офиса.
Я также видела, как некоторые клиенты использовали категорию Категории:
(нет) (Categories (none)) для очистки голосовой почты. Если они не могут сразу
же обработать сообщение, то переносят его в эту категорию и удаляют сообще-
ние из голосовой почты. Это позволяет полностью очистить ящик голосовой
почты и разместить все действия в одном месте для их последующей обработки.
Это позволяет сократить количество мест, в которых хранится информация
о действиях, а также централизованно переносить действия в Список задач (Task
list).
Разум — это мощная система. Он сам по себе может являться причиной помех,
отрывая вас от дел и заставляя терять время на обдумывание ненужной инфор-
мации. Самый лучший способ предотвратить это — постоянно переносить спи-
сок дел из памяти в Категории: (нет) (Categories (none)), чтобы жить настоящим,
независимо от того, чем вы сейчас занимаетесь.
Для создания Категории: (нет) (Categories (none)) выполните следующие дейст-
вия:
1. В Outlook щелкните на Списке папок (Folder List), после чего выберите папку
Задачи (Tasks) или значок Задачи (Tasks) внизу.
2. Щелкните правой кнопкой мыши на серой кнопке столбца с названием Тема
(Subject) и выберите пункт Изменить текущее представление (Customize Current
View) (рис. 4.5).
3. В диалоговом окне Настройка представления (Customize Current View) щелкните
на кнопке Группировка (Group By).
4. В диалоговом окне Группировка (Group By) в разделе Группировать элементы по
полю (Group Items By section) в раскрывающемся списке выберите пункт Кате-
гории (Categories) (рис. 4.6).
5. Нажмите кнопку ОК.
6. Еще раз нажмите ОК.
7. В верхней части Списка задач (Task list) есть заголовок Тема (Subject). Под за-
головком находится пункт Щелчок добавит элемент (задача) (Click here to add a
new Task). Выберите его и введите текст НЕДЕЛЬНЫЙ ОБЗОР.
8. Нажмите Enter, и задача автоматически появится в списке Категории: (нет)
(Categories (none)) (рис. 4.7).

Мы будем в дальнейшем использовать задачу Недельный обзор (Weekly Review),


поэтому сохраните ее в Списке задач (Task list).
Использование голосовой почты
Голосовая почта — еще один удобный и широко распространенный пункт сбора.
Некоторые люди имеют по несколько ящиков голосовой почты, поэтому суще-
ствует большое количество способов их объединения. У одного из моих клиен-
тов, Криса Кэннона, было пять ящиков голосовой почты:
• телефонная линия дома;
• телефонная линия на работе;
• сотовый телефон;
• пейджер;
• клиентская линия на месте работы.
Крису нравилось, что его клиенты, семья и друзья всегда знают, как с ним
можно связаться. Однако ему не хотелось постоянно проверять столько ящи-
ков голосовой почты. Мы с Крисом обсудили, действительно ли ему необхо-
димо иметь пять ящиков голосовой почты и как их можно объединить. Крис
понял, что так как его клиенты, семья и друзья знали, как с ним связаться, ни-
кто из них не стал бы возражать против того, чтобы вместо пяти номеров мож-
но было бы использовать только один. Для этого он объединил два автоответ-
чика. Крис убрал клиентскую линию и отказался от пейджера, переадресовал
звонки с рабочей линии на сотовый телефон, а домашний телефон переадресо-
вал на голосовую почту сотового телефона (переадресация со стационарного
телефона на сотовый — это хороший способ избавиться от еще одного пункта
сбора).
Голосовую почту можно использовать не только для того, чтобы получать сооб-
щения от других людей, но также и для того, чтобы зафиксировать собствен-
ный список дел. Когда вы находитесь за рулем автомобиля и неожиданно
вспоминаете, что нужно было отправить Энни обновленную презентацию Po-
werPoint, вы не можете записать эту задачу или ввести ее в КПК, однако може-
те позвонить себе и оставить сообщение на автоответчике. Это позволит вам не
напрягаться в попытках вспомнить что-то и разместить информацию в одном
из согласованных пунктов сбора для последующей обработки.
Некоторые используют функцию переноса сообщений из голосовой почты
в электронную почту. Это называется универсальная система обработки сооб-
щений. Такая система позволяет отказаться от стационарной телефонной линии
на работе, объединяя два пункта сбора в один. Когда вы входите в электронный
почтовый ящик, вы можете прослушать голосовые сообщения прямо через ди-
намики компьютера. Для прослушивания личных сообщений можно использо-
вать наушники.
Теперь у Кэрол Филипс есть семь согласованных пунктов сбора: лоток для
входящей почты дома, лоток для входящей почты на работе, Список задач (Task
list) в категории Категории: (нет) (Categories (none)), OneNote, два автоответчика
и ящик электронной почты. Она надеется отказаться от еще одного автоответ-
чика и для приема всех звонков пользоваться только сотовым телефоном. Это
позволит сократить количество пунктов сбора до 6. Обслуживать 6 пунктов
значительно проще, чем 26, с которых начинала Кэрол. Самое главное при объ-
единении — определить, какие именно пункты сбора вы хотите использовать,
настроить их и объединить с этими согласованными пунктами все оставшиеся.
После настройки нужно пользоваться только ими и научить окружающих ис-
пользовать только эти пункты.
Кэрол утверждает, что после создания системы сбора информации жизнь изме-
нилась: «Моя жизнь стала намного проще. Прошли те дни, когда я занималась
сбором информации с рабочего стола, холодильника, обеденного стола, прибор-
ной панели в автомобиле, полок, серванта, пола, из портфеля и из своей памя-
ти. Количество пунктов сбора уменьшилось с 26 до 7. Здорово, правда?»
Для создания согласованных пунктов сбора Кэрол приобрела следующие пред-
меты:
• два лотка для входящих документов: один для размещения на работе, вто-
рой — для дома;
• карманный компьютер с возможностью синхронизации с Outlook;
• кабель для подключения карманного компьютера к ноутбуку в командировках;
• переносной лоток для бумаг.
Затем Кэрол выполнила следующие действия:
• подписала лотки для входящих документов, чтобы другие люди знали, для
чего их использовать;
• научилась использовать программу OneNote в Tablet PC;
• научилась выполнять синхронизацию КПК и ноутбука;
• разметила отделения переносного лотка для бумаг;
• отключила голосовую почту.
Для того чтобы изменить свои привычки, Кэрол также
• переместила все задачи из своей памяти в Категории: (нет) (Categories (none));
• отказалась от использования стикеров и листочков бумаги;
• научилась складывать почту не на рабочий стол, а в лоток для бумаг.
Через три месяца Кэрол сказала, что использование системы сбора информации
вошло в привычку. Теперь она даже не обращает на это внимания, и ей гораздо
лучше от того, что удалось значительно уменьшить количество пунктов сбора.

Вы сами не являетесь пунктом сбора!


Если вы внимательно посмотрите на список из пяти ключевых пунктов сбора,
представленный на рис. 4.2, то обнаружите, что в нем нет вашего имени. Заме-
тили? Вы не являетесь согласованным пунктом сбора! Тем не менее многие
люди в течение дня тратят огромное количество времени на сбор информации
из различных источников. Другими словами, они используют самих себя в ка-
честве пункта сбора. В течение рабочего дня нас могут отвлекать не только
люди, но и техника: звонок по сотовому, сигнал о получении сообщения, сигнал
пейджера. Когда я задаю клиентам вопрос: «В какое время у вас получается
наиболее эффективно работать?», многие отвечают: «Рано утром и поздно вече-
ром». Другими словами, клиенты по-настоящему выполняют свою работу не
в офисе.
ЦИТАТА
«Среднестатистического американского работника отвлекают от работы по 50 раз в день,
и 70 % из этих 50 раз не имеют никакого отношения к выполняемой им работе». У. Эдвард
Деминг (W. Edward Deming)

Нам всем приходится иметь дело с различными отвлекающими факторами в течение


дня, но это не является основной работой. Конечно, бывают и исключения. Если вы
работаете, например, в приемной, то не можете на каждый звонок телефона
отвечать так: «Извините, я не буду принимать звонки в течение часа. Пере-
звоните, пожалуйста, в два часа, и я обязательно вам помогу». Эта картина
нереальна, потому что ваша работа заключается в том, что вы должны иметь
дело с отвлекающими факторами. Однако чаще всего обработка отвлекаю-
щих факторов, безусловно, не является вашей основной обязанностью. Так что
же делать?

Почему отвлекающих факторов так много?


Тэд Моррис — наш клиент из крупной телекоммуникационной компании. Ко-
гда я однажды спросила его, почему во время работы возникает столько отвле-
кающих факторов, он ответил: «Потому что я их допускаю». Все действительно
просто. Это высказывание говорит о том, что на самом деле люди бессознатель-
но приучают своих коллег и сотрудников мешать им, а также откладывать вы-
полнение задач до последнего момента. Когда вы позволяете себя отвлекать, вы
тем самым как бы говорите: «Меня можно отвлекать». Если так делать постоян-
но, то со временем такое поведение становится привычным. Другими словами,
если вы это допускаете, то это становится частью привычного поведения дру-
гих людей.
Проблема такого подхода состоит в том, что в большинстве случаев вы делаете
это бессознательно. В результате вы не можете сосредоточиться на своей рабо-
те, и приходится делать основную работу дома или сверхурочно. Долгосрочные
последствия проявляются в том, что ваша группа перенимает не активный под-
ход к выполнению работы, а реактивный, и сотрудники начинают решать во-
просы в самую последнюю минуту. Мы должны реагировать на отвлекающие
факторы, однако я рекомендую научить своих коллег более эффективно решать
подобные проблемы и тем самым уменьшить их количество.
Путем изменения взаимоотношений в коллективе и создания системы эффек-
тивной коммуникации Тэду удалось уменьшить количество отвлекающих фак-
торов на 40 %. Тэд понял, что каждый раз, когда его отвлекали сотрудники, он
прекращал выполнение своей работы, чтобы помочь им. Они уважали его
и были благодарны ему, однако Тэд просто не успевал сделать свою работу. Ему
приходилось каждый день два часа работать дома.
Однажды Тэд попытался изменить свою модель поведения. Каждый раз, когда
к нему обращались сотрудники, он отвечал: «Я не могу сейчас заняться этим.
Подойдите позже». На что сотрудники говорили: «Но эта информация нужна
мне к совещанию, которое состоится через полчаса!» Что оставалось Тэду? —
Только помочь. И опять-таки он показывал сотрудникам, что его можно отвле-
кать, таким образом, старую модель поведения изменить не удавалось.
Я предложила Тэду провести совещание и четко определить поведение сотруд-
ников, тем самым обеспечив возможность выполнять свою работу в течение
дня. Он сказал группе, что вынужден заниматься работой в личное время. Ре-
шение заключалось в том, что он выделит себе два часа в день, в течение кото-
рых его никто не должен отвлекать. Это позволило ему выполнять всю работу
в офисе. Тэд запланировал на календаре отрезок времени, в течение которого
никто не должен был мешать ему. Вся группа точно знала этот период. Тэд чет-
ко дал понять, что при обращении к нему в это время он просто попросит зайти
позднее. Он создал ограничения, и это было очень важным изменением. Если
не изменить существующие отношения в коллективе, то ничего и не изменится.
Помните: «Если вы будете делать то, что делали всегда...» Здесь вы можете
сами закончить эту фразу.
Группе Тэда нужно было быть более активной, продумывая и планируя участие
руководителя, вместо того чтобы реагировать на события и откладывать все на
самый последний момент. Это положительный результат установления границ
в коллективе. Они заставляют людей думать в начале, обеспечивая экономию
времени и ресурсов в конце.
Тэд попросил сотрудников обдумать альтернативные варианты обращения к нему:
совещания с каждым или общее собрание сотрудников, круглосуточная отправ-
ка электронных сообщений или просто попытка разрешить ситуацию без его
участия. Тэд понял, что если он потратит время на обучение своей группы, то
сможет не просто делать свою работу, но делать ее гораздо лучше. Сотрудники
уповали на Тэда, а он этого не осознавал. Теперь он хочет помочь им обрести
уверенность в себе. Тэд стал истинным лидером, а не просто менеджером.
ЦИТАТА
«Границы помогают вам не потакать чужим ожиданиям и позволяют оставаться самим со-
бой. Вы ни от кого не зависите, а просто сами управляете своей жизнью. Вы выбираете бо-
лее эффективные способы и более эффективно используете самый ценный ресурс — самого
себя». Линда Менесси Буэлл (Linda Manassee Buell)

Тэд не ставил себе задачу совсем избавиться от помех. Он понимал, что они —
часть его работы. Однако к помехам необходимо было подходить совсем по-
другому, а иначе их количество начинает влиять на качество жизни. Определив
модель поведения сотрудников и укрепив свои позиции в коллективе, он смог
внести положительные изменения. Тогда он начал понимать, что и в других
сферах его действия бессознательны и это можно изменить. Когда вы начнете
сознательно обучать свой коллектив, продолжение этого процесса станет есте-
ственной частью вашей работы.
Постоянно поощряя некоторые модели поведения членов коллектива, вы пока-
зываете, что им нужно поступать именно так. Влияние различных помех зави-
сит от того, насколько вы терпимы, а также от того, что вы позволяете своим со-
трудникам. Вы бессознательно показали людям, что так делать можно. Осознав
это, ситуацию легко изменить. Я проводила исследования в отделах, где работа-
ло по две сотни человек, и в результате установки и уточнения границ в коллек-
тиве удалось снизить влияние помех на 20 %.

Определение ожиданий и ответственность


Даже если вы сами не определили ожидания, то окружающий мир сделает это
за вас, и вам это может не понравиться. Очень часто клиенты чувствуют, что не
могут изменить ожидания, поэтому они ограничены ими: «Вы не понимаете.
Просто все так устроено. Я ничего не могу поделать». Возможно, вы правы,
а возможно, и нет. Тем не менее вы можете изменить модель своего поведения
и стиль работы или управления коллективом. Подумайте о том, какие ожида-
ния были определены вами сознательно или бессознательно — время ожидания
ответа на сообщения электронной почты, помехи, время ожидания ответа на те-
лефонный звонок, и решите, какие изменения необходимо внести. После этого
проведите совещание с членами коллектива, чтобы прояснить ситуацию и вне-
сти изменения в их поведение. Не стоит ждать момента, когда ваш начальник
проведет такую работу: ведь вы сами в состоянии это сделать. Любой человек,
уставший от постоянных помех в работе, приветствует возможность обсудить
варианты изменений. Так сделайте же это!
После определения новых правил следующим шагом будет их выполнение
вами и окружающими. Если не следить за этим, ничего не изменится, и вы
лишь в очередной раз покажете сотрудникам, что все разговоры об «изменени-
ях» бессмысленны и неэффективны.
Когда вы начнете демонстрировать новую линию поведения, другие люди нач-
нут подражать вам. Любая демонстрация способна заражать энтузиазмом умы
и сердца окружающих. Люди стремятся быть лучше, и когда они видят улучше-
ния в других, они пытаются измениться сами. Руководство примером всегда бо-
лее эффективно, чем руководство приказом, и это не обязательно должно исхо-
дить сверху. Изменения могут быть введены в любом месте, где кто-нибудь
решится взять на себя роль первопроходца.
Тэд переопределил границы для того, чтобы его коллектив понял, почему он
стал поступать по-другому, и поддержал его. Если бы он ввел изменения, не об-
судив их с коллективом, его сотрудники были бы в растерянности оттого, что
руководитель недоступен неизвестно почему. Тэд ввел изменения максимально
удобно для сотрудников, поскольку все работают в одном коллективе; и если
бы изменения не были введены, то и сотрудники не выполняли бы свою работу.
Очень важно подготовить сотрудников до того, как вы начнете вносить измене-
ния в работу коллектива, чтобы они помогли вам.
Когда Тэд начал постоянно использовать два часа времени, которые зарезерви-
ровал для работы, он обеспечил совместную работу всего коллектива. Значи-
тельно сократилось количество помех, и сотрудники стали более активными.
Тэд провел целенаправленные изменения и простимулировал сотрудников на
эти изменения.

Изменение культуры использования


электронной почты
Еще одним источником плохих привычек является электронная почта. Элек-
тронная почта — это не только форма коммуникации, но еще и причина значи-
тельного повышения или снижения эффективности работы. Если вы не научи-
тесь сами и не научите свой коллектив эффективным способам обработки
электронной почты, работа с ней будет занимать значительную часть времени,
снижать эффективность и постоянно отвлекать ваше внимание не только на ра-
боте, но и дома.
Электронная почта является частью ежедневного функционирования совре-
менных компаний, поэтому настало время обратить на нее внимание и прекра-
тить притворяться, что у нас нет времени или ресурсов, чтобы заняться этим.
Моя компания собрала статистику, согласно которой обучение персонала эф-
фективным методам обработки электронной почты приводит к снижению об-
щего объема сообщений в папке Входящие (Inbox) каждого сотрудника на 81 %
и позволяет сократить объем ежедневной входящей почты на 26 %. Цифры впе-
чатляют и показывают, насколько эффективно это обучение. Статистика также
подтверждает, что сотрудникам это нужно, и по результатам обучения разница
действительно заметна.
Электронная почта сама по себе не является проблемой. Проблема заключается
в нашем подходе к ней и недостатке знаний. Это похоже на работу с помехами:
вы бессознательно показываете сотрудникам, что и как нужно делать. Если вы
занимаетесь обработкой почты в воскресенье вечером или во время совещания,
вы показываете своим подчиненным, что в этом нет ничего плохого. Однако ко-
гда ваши сотрудники или коллеги видят, что все находится под контролем и вы
уходите домой или на выходные, а папка Входящие (Inbox) электронной почты
пуста, они пытаются делать точно так же. Прежде всего наведите порядок
у себя, и тогда вы сможете научить этому коллег или сотрудников.
С чего начать? Сначала вам нужно определить новую модель поведения и обес-
печить выполнение правил коллегами и самим собой.
Использование FedEx — хороший пример того, как создаются и укрепляются
границы. Отправить почту через FedEx невозможно менее чем за три минуты.
Потребуется минимум 12 часов. FedEx определил такую границу, и это не обсу-
ждается. По телефону вы разговариваете с автоответчиком, а не с реальным че-
ловеком. Однако FedEx работает, и удивительно хорошо. Меня не волнует, что
мне необходимо позвонить за 12 часов до того, как мне захочется отправить
почту, и меня не смущает разговор с автоответчиком. Почему так происходит?
Просто потому, что FedEx установил четкие границы и FedEx всегда доставляет
почту вовремя. Я могу на них рассчитывать. И этот факт позволил компании
FedEx стать одним из мировых лидеров в области грузоперевозок и курьерских
услуг.
Пересмотрите свои внутренние и внешние ожидания. Лучше 12-часовой произ-
водственный цикл и своевременное выполнение работы, чем 3-минутный цикл
и постоянные опоздания, перегрузка и чувство отсутствия баланса в жизни.
На некоторых работах предусмотрен краткий производственный цикл. Если вы
работаете в приемной, пожарником, специалистом по информационным техно-
логиям или врачом на скорой помощи, от вас требуется немедленное реагирова-
ние. Для большинства других профессий время реагирования совсем иное. Сущест-
вует лишь несколько видов работ, в которых производственный цикл составляет
менее трех минут. Технологии позволяют нам реагировать немедленно, однако
у большинства из нас есть ряд других обязанностей, выполнение которых по-
требует гораздо более трех минут. Вы посещаете двухчасовые совещания, часо-
вые конференции, составляете комплексные предложения и бюджеты, и все это
исключает мгновенное реагирование. Если вы считаете, что должны реагиро-
вать немедленно, вам придется обрабатывать электронную почту в ходе совеща-
ний, конференций или по возвращении домой. Это означает, что вы никогда не
сможете действительно погрузиться в то, чем занимаетесь. А это заставляет вас
чувствовать себя усталым и неудовлетворенным.
Сьюзан Хендерсон работала в компании, разрабатывающей программное обес-
печение. Ее группа привыкла сразу же отвечать на электронные сообщения.
«Они стали зависимы от сигнала входящего сообщения, судорожно проверяли
почту через КПК во время совещаний, и даже за рулем автомобиля», — говорит
Сьюзан. «Поскольку все отвечают на письма менее чем за три минуты, это за-
ставляет членов группы реагировать исключительно быстро». Сотрудники объ-
ясняют это поведение так: «Если я сразу не отвечу, то обсуждение и принятие
решений пройдет без моего участия, поэтому я должен оставаться на связи весь
день».
Небольшое время ответа заставляет окружающих вести себя импульсивно и не-
продуктивно. Иногда быстрый отклик действительно нужен, но поддерживать
такой темп работы в течение дня неэффективно и нереально. Остановиться уже
не получится, пока вы не проведете совещание со всем коллективом, объяснив
им, что именно хотите изменить в существующих правилах, а также зачем это
нужно.
Сьюзан провела совещание, и было принято следующее решение: время ожидания
ответа на электронные сообщения будет составлять 4 часа. При необходимости
отвлечь кого-либо менее чем на две минуты следует использовать программы
обмена мгновенными сообщениями. Все сотрудники коллектива должны от-
ключить сигнал оповещения о входящих электронных сообщениях.
С целью поддержания четырехчасового времени ожидания ответа она попросила,
чтобы сотрудники старались заранее планировать переписку. Чтобы они со всей
серьезностью относились к вводимым изменениям, Сьюзан добавила в итоговый
отчет, отражающий показатели деятельности сотрудников, пункт «эффектив-
ность работы электронной почты». Этот подход принес свои плоды: сотрудники
стали более активными, начали обдумывать рабочие проекты заранее, переста-
ли реагировать на входящие сообщения и обмениваться сообщениями. Ее со-
трудники стали выполнять за рабочий день больше работы, так как им не при-
ходилось постоянно проверять электронную почту. Это был положительный
сдвиг.
Кэрол Филипс рассказала мне следующее: «Весь мой отдел занимается обра-
боткой электронной почты вечером воскресенья!» Ее голос звучал так, как буд-
то она была немного расстроена. Позднее я обнаружила, что у Кэрол было
очень много входящей почты и она тоже занималась обработкой почты по вече-
рам в воскресенье. Сотрудники знали, когда она находилась в сети, и начинали
переписку, получая быстрые ответы по электронной почте. В конце концов это
переросло в привычку. Я предложила Кэрол созвать совещание и обсудить
культуру воскресного общения по электронной почте. Всем было очевидно, что
воскресный вечер каждый из сотрудников хочет провести с семьей, а не об-
рабатывая электронную почту, поэтому коллективу пришлось поменять мо-
дель поведения. Было принято решение не реагировать до понедельника на
электронную почту, пришедшую в выходные, а все неотложные вопросы ре-
шать по телефону. Это позволило сотрудникам не тратить на почту то время,
которое они могли проводить в кругу семьи. При желании сотрудники могли
заниматься обработкой почты в воскресенье, но это перестало быть обяза-
тельным.

Сокращение количества вмешательств


Уверена, вы никогда не считали себя человеком, который мимоходом отвлекает
других от важных дел, например, в офисе, в коридоре или в перерывах между
совещаниями. Иногда отвлекаться весьма полезно, однако в большинстве слу-
чаев это приводит к тому, что вам приходится брать работу на дом. Представьте,
что вы работаете с электронной таблицей и тут кто-нибудь заходит и спрашива-
ет: «Есть минутка?» Обычно это означает: «Есть пятнадцать минут?» Если это
происходит часто, то закончить работу становится просто невозможно.

ЦИТАТА
«Определение границ — это не попытка заставить других людей измениться, даже если так
сначала может показаться. На самом деле — это то, что вы собираетесь и не собираетесь
терпеть и дальше в своей жизни, а затем — последовательное и жесткое донесение этой ин-
формации до других. Границы необходимы для того, чтобы стать здоровым зрелым челове-
ком, а также для обеспечения эффективного баланса между работой и личной жизнью. Они
показывают, что вы уважительно относитесь к самому себе». Натали Гарманн (Natalie
Garhmann)

Я предлагаю обсудить с коллективом способы сократить количество подобных


отвлечений. Например, вместо того, чтобы отвлечь человека, можно отправить
запрос по электронной почте, добавить пункт обсуждения в повестку дня кол-
лективного совещания или зафиксировать в Списке задач (Task list) Outlook так,
чтобы можно было выполнить эту задачу при проведении совещания с этим че-
ловеком. Какое бы решение вы ни приняли, подготовьте коллектив к планируе-
мым изменениям и проинформируйте его о том, как вы собираетесь их реализо-
вать. «Если вы остановите меня в коридоре, я попрошу вас отправить запрос по
электронной почте, чтобы вы были уверены, что я действительно займусь реше-
нием вашего вопроса». Это позволит установить дистанцию и уменьшить чув-
ство дискомфорта, которое вы, вероятно, будете испытывать, заставляя челове-
ка искать другие пути связи с вами. Не всегда достаточно спросить, что нужно
именно вам, и в соответствии с этим изменить линию поведения. После того
как вы обсудите эти проблемы с вашим коллективом, вам будет проще вне-
дрить изменения в свою работу.
Вы можете вводить изменения в отношения с сотрудниками, однако необходи-
мо быть предельно осторожным при попытке ввести изменения за пределами
своего коллектива. Самым лучшим вариантом внедрения изменений за преде-
лами коллектива является личный пример. Возможно, вы не задумывались
о том, что, изменив свое поведение, вы можете повлиять на кого-либо еще. Ко-
нечно, в сравнении с изменениями в целом отделе это выглядит незначительным,
однако чтобы сделать что-либо по-другому, от вас не потребуется многого. Не-
большие поступки вносят изменения в окружающую среду и положительно
влияют на окружающих вас людей.

Отключение сигнала у телефона и пейджера


Если вы всегда отвечаете на телефонные звонки, то люди всегда будут ожидать
от вас ответа на звонок. Если вы всегда отвечаете на сообщения в течение су-
ток, то адресаты всегда будут ожидать от вас ответа в течение 24 часов. Опреде-
лите реальные временные интервалы, придерживайтесь их, и вы увидите, что
все ваши клиенты останутся довольны.
Очень важно, чтобы время ожидания ответа было определено и в голосовой
почте. Это позволит новым людям знать, чего ожидать, а также освежит инфор-
мацию людей, с которыми вы постоянно взаимодействуете. Кто сказал, что вы
должны отвечать на каждый телефонный звонок?
В моей компании было определено четыре часа времени ожидания ответа на
звонки по сотовому телефону и восемь часов — для звонков по стационарному
телефону. Пока люди придерживаются этого времени, они могут выбирать, когда
отвечать на полученные звонки, а когда просто отключить телефоны. Смысл не
в том, чтобы ответить на звонок, а в том, что люди получают ответ на свои звон-
ки в указанный интервал времени.
Независимо от того, каким образом вас отвлекают от работы, самым лучшим
подходом является уточнение ваших целей, ожиданий и того, как вы собирае-
тесь проинформировать людей об этом. При минимизации помех каждый чело-
век может выполнить в течение дня больший объем работы. Как показывает
опыт, ваш коллектив обрадуется тому, что этот вопрос наконец-то поднят. По-
верьте мне, я посетила сотни совещаний, где люди заинтересованно обсуждали
возможность сокращения количества помех. У всех есть подобные проблемы.

Объединение личной и рабочей


информации в одной системе
Хотели бы вы объединить личную и рабочую информацию в единой Комплекс-
ной системе управления (КСУ)? Это решение очень существенное, поскольку
оно повлияет на создание вашей системы.
Этот вопрос очень важен для моих клиентов. Некоторые из них легко объеди-
няют личную и рабочую информацию и не могут представить себе иного, а дру-
гие считают это крайне неудобным.
Причиной неприятия такого подхода для многих клиентов зачастую являются
предубеждения о недопустимости смешения личного и рабочего. В начале своей
карьеры я призывала не смешивать эти два вида информации. Я вбила себе
в голову, что это очень неуместный и непрофессиональный подход. Однако со-
временная рабочая среда очень сильно отличается от той, которая была 25 лет
назад. В те времена мой гардероб был полон костюмов и чулок, а сейчас я хожу
на работу в джинсах. Мне понадобилось время, чтобы к этому привыкнуть.
Объединение личной и рабочей информации — это лишь новый уровень адап-
тации. После появления КПК — устройства, которое всегда может находиться
под рукой,— пришлось объединить эти виды информации. Когда я хожу по ма-
газинам, у меня всегда есть с собой список покупок. Если вы объедините лич-
ную и рабочую информацию, вы увидите, что ваша жизнь стала проще. Жизнь
сама по себе уже является их объединением, поэтому вполне логично иметь
систему, отражающую такую модель. Вы все равно будете решать личные вопро-
сы на работе (например, записаться на прием к врачу, на станцию техобслужива-
ния, уточнить требования страховой компании), поэтому значительно проще
управлять всеми подобными вопросами с помощью одной централизованной
системы, а не двух. Если есть возможность хранить контактные данные стома-
толога, автосервиса и страховой компании в списке Контакты (Contacts) Outlook,
вы будете быстрее находить эту информацию и, соответственно, тратить мень-
ше времени.
Я консультировала множество компаний и поняла, что большинство из них по-
зволяет своим сотрудникам объединять личную и рабочую информацию (лич-
ную электронную почту, список друзей, папки). Возможно, ваша компания не
придерживается такой политики, поэтому уточните, как именно принято посту-
пать в вашей организации. Знание того, что компания поддерживает такого
рода объединение информации, в значительной степени упростит для вас при-
нятие решения.

Что делать, когда личное должно оставаться


действительно личным?
В некоторых случаях приходится создавать две отдельные системы, потому что
так предписывает политика компании. Если у вас дома имеется компьютер или
ноутбук, вы можете запустить на них Outlook и использовать его только как
систему хранения личной информации. Вы можете либо распечатывать необхо-
димую каждый день информацию, либо приобрести КПК и синхронизировать
его с системой. Рабочий компьютер можно использовать только для обработки
рабочий информации, в то время как КПК будет использоваться только для
личной.
Некоторые клиенты носят с собой переносную бумажную систему управления
для личной информации, а домашний и рабочий компьютеры используют толь-
ко для работы. Я рекомендую полностью компьютеризировать ваши системы,
а не использовать бумажные документы. Конечно же, вы в конце концов пойме-
те, какая система наиболее удобна для вас.
Вы подошли к концу главы и практически завершили этап сбора. В главе 5 мы
закончим этот этап. Перед тем как продолжить, подумайте о том, чему вы
научились и какие изменения необходимо сделать в вашей жизни. Зафиксируй-
те эти изменения в Outlook в виде задачи Недельный обзор (Weekly Review), кото-
рую создавали в начале главы.

Изменения
Откройте Список задач (Task list) Outlook и найдите задачу Недельный обзор
(Weekly Review). В разделе примечаний этой задачи введите три заголовка: Сбор
информации, Обработка и систематизация и Расстановка приоритетов и пла-
нирование, как показано на рис. 4.8.

ЦИТАТА
«Успех — это не что иное, как несколько простых дисциплин, которые вы практикуете еже-
дневно». Джим Рон (Jim Rohn)

В ходе выполнения трех этапов создания КСУ и определения необходимых из-


менений я хотела бы, чтобы вы вернулись к этой задаче, открыли ее и внесли
каждое из ваших решений. Эти изменения позволят «вдохнуть жизнь» в систе-
му, убедиться, что она полезна для вас и сможет стать частью вашей жизни.
После создания этой задачи внесите в нее все то, что вы хотите делать по-ино-
му для завершения создания согласованных пунктов сбора, объединения несо-
гласованных пунктов сбора, уменьшения количества помех и объединения ра-
бочей и личной информации в единой КСУ. Пожалуйста, внесите эти дейст-
вия под заголовком «Сбор». Очень важно фиксировать изменения. Записи по-
могут уточнить, что именно вы собирались сделать, и напомнят вам об этом.
Вы будете просматривать список раз в неделю. Мы вернемся к этой теме в
главе 10.
Предлагаю несколько примеров записей моих клиентов:
• Использовать только один бумажный блокнот. Взять все записные книжки,
замотать скотчем и спрятать в шкаф. Никогда больше не использовать.
• Приобрести программу OneNote, чтобы делать заметки на совещаниях в циф-
ровом виде и избавиться от бумажных блокнотов.
• Поставить дома и на работе на столе лоток для бумажной корреспонденции.
Собрать все записки со стола, пола, шкафа и поместить в лоток.
• Купить КПК, чтобы можно было использовать Категории: (нет) (Categories (none))
в качестве пункта сбора в командировках, а также для объединения личной
и рабочей информации.
• Прослушивать сообщения голосовой почты, только когда я нахожусь рядом
с компьютером, чтобы сразу заносить необходимые действия в Категории: (нет)
(Categories (none)), вместо того чтобы записывать их на бумагу, а затем пере-
носить в компьютер.
• Исключить использование стационарной телефонной линии дома, исполь-
зовать только сотовый телефон.
• Включить в повестку дня следующего совещания вопросы о времени ожида-
ния ответа по электронной почте и телефону, а также вопрос об отвлекании
от работы.
• Выяснить политику компании в отношении хранения личной и рабочей ин-
формации.

Стиль и технологии на службе


эффективности вашей работы
Как вы поняли из нашей книги, для систематизации жизни можно использо-
вать множество различных средств. Вот некоторые из них, которыми я пользу-
юсь. Это просто список того, что у меня под рукой в данный момент.
• Набор для рисования. Чернильные ручки с защитой от протекания.
• Стильные блокноты. Красивые блокноты, например кожаные.
• Планшетный компьютер (Tablet PC). Дополнительную информацию мож-
но найти в Интернете. Ищите по ключевым словам Tablet PC.
• Лотки для бумажных документов. Кожаные или пластиковые лотки.
• Чехлы Pocket PC. Чехлы для КПК.
• Высокотехнологичные переносные папки для бумажных документов. Пап-
ка, которую можно найти на любом веб-сайте, предлагающем канцелярские
товары.
• Сотовый телефон. Например, смартфон с возможностью синхронизации
с Outlook. Дополнительную информацию можно найти в Интернете. Для по-
иска используйте ключевое слово smartphone.
Вы можете использовать этот список для приобретения товаров через Интернет.

Итоги
В данной главе я рассказала о том, как определить и минимизировать количест-
во пунктов сбора, чтобы упростить систему, избавиться от хаоса и беспорядка, а
также предоставить вам возможность физической, духовной и эмоциональной
разгрузки. Мы обсудили, как устанавливать эффективные границы, позволяю-
щие снизить количество помех. Это обеспечивает выполнение работы в течение
дня в офисе и помогает проводить больше времени дома. И наконец, мы разо-
брались с тем, стоит ли объединять личную и рабочую информацию в одной
системе.
ЦИТАТА
«Если вы будете делать то, что делали всегда, то вы будете получать те же результаты, ко-
торые всегда получали».

Заключительной частью этапа сбора является упражнение по «очистке мышле-


ния», которому посвящена глава 5. Не дайте себя обмануть кажущейся легко-
сти улучшения системы сбора. Она может стать причиной значительных изме-
нений. Если снизить количество помех на 40 %, в оставшееся время вы можете
сделать очень многое. Удачи!
Эта глава завершает этап сбора информации, являющийся первым из трех эта-
пов процесса создания Комплексной системы управления. Целью этапа сбора
является создание целостной системы, с помощью которой вы легко и просто
сможете фиксировать свои обязательства и договоренности.
Вы будете выполнять упражнение по «очистке памяти», которое позволит вам
перенести все действия, которые вы храните в своей памяти, в Список задач (Task
list) Outlook. Это упражнение позволит вам освободиться и увидеть, сколько
еще всего вы можете сделать.
Вы также займетесь определением значимых целей в личной жизни и работе
и зафиксируете их в Списке задач (Task list) Outlook. Это очень важный шаг, так
как ваша КСУ будет основываться на этих целях.
И наконец, вы узнаете, почему так необходимо создать систему, которая помо-
жет вам соблюдать все договоренности и подскажет, когда нужно пересмотреть
договоренности либо вообще отказаться от них. Большинству людей очень
сложно говорить «нет», и все стараются как можно реже использовать это сло-
во. Самое забавное, чем чаще вы используете его, тем меньше вас отвлекают от
работы и дают возможность сконцентрироваться и достичь своих целей.

Вы используете свою память


как пункт сбора?
Мы понятия не имеем, насколько часто наша память используется нами как
пункт сбора и как это влияет на способность концентрироваться и жить на-
стоящим моментом. Подумайте об этом. Например, когда вы находитесь на со-
вещании и вдруг вспоминаете, что надо было что-то сделать, вы начинаете мыс-
ленно представлять, как вы это будете делать. Это отвлекает ваше внимание от
происходящего, и вы перестаете слушать, что говорят. Со временем эта невни-
мательность начинает влиять на ваше общение и приводит к тому, что после со-
вещаний вам приходится тратить время на сбор пропущенной информации. От-
влекаться на размышления о том, что надо было что-то сделать, когда у вас нет
на это возможности, — абсолютно бесполезное занятие.
И еще один пример: представьте, что вы дома, и с вами разговаривает дочь. В это
же время голос в голове сообщает о необходимости отвезти машину в автосервис
для замены масла. Дочь догадывается, что вы уже мысленно далеко от нее, вы
уже перегоняете машину в мастерскую. И все же когда кто-нибудь спросит вас
о самом значимом занятии в жизни, вы ответите, что это — разговор с дочерью.
Когда вы думаете о делах, разговаривая с другим человеком, вы тем самым пор-
тите с ним отношения.

ЦИТАТА
«Только когда все ваше внимание сосредоточено на текущем моменте жизни, вы можете по-
лучить от него весь тот дар, урок или удовольствие, которое этот момент может вам предло-
жить». Барбара Де Анджелис (Barbara De Angelis)

Мои клиенты часто говорят: «Я должен сделать больше, чем мне удается, и это
меня раздражает». Однако я поняла, что это чувство зачастую несопоставимо
с количеством задач, которые действительно надо выполнить. Списком дел, ко-
торый вы храните в памяти, труднее управлять, чем списком, зафиксирован-
ным на бумаге, так как он представляется куда более объемным, чем на самом
деле. Если просто держать список в памяти, вам будет трудно получить реаль-
ную картину приоритетных задач и узнать, сколько времени понадобится для
их выполнения.

Понятие сознательного и бессознательного


мышления
Когда вы осознаете различие между сознательным и бессознательным мышле-
нием, вы начнете понимать, почему так важно переместить список дел из памя-
ти в Список задач (Task list) Outlook.
Сознательное мышление работает в ограниченном пространстве и в каждый мо-
мент времени может обработать лишь небольшой объем информации, в сред-
нем — 4-10 дел. Бессознательное мышление, напротив, безгранично и может за-
ниматься обработкой бесконечного множества информации (рис. 5.1). Оно также
не имеет представления о времени и не слишком систематизированно работает.
Молли едет на работу и мысленно «просматривает» список дел, состоящий из
следующих задач: купить соевый соус, проверить электронную почту, распеча-
тать раздаточный материал к совещанию в 15:00, проверить вместе с Бенни, го-
това ли комната, а также позвонить Карен и поздравить ее с днем рождения.
Когда Молли добралась до работы, она встретила Майкла, который сказал:
«Молли, напоминаю тебе, что необходимо позвонить в компанию Litware и убе-
диться в том, что презентация готова». Молли ответила: «Конечно, без про-
блем». Тем не менее сознание Молли было полностью занято необходимыми де-
лами, поэтому еще одно дело попало в подсознание.
Затем Молли проверила электронную почту, распечатала раздаточные материа-
лы, подготовилась к совещанию. Мысленный список дел становился все меньше,
и в сознании появилось свободное место. Во время совещания ее разум начал
блуждать, и она чувствует, что подсознание пытается завладеть ее вниманием:
«Позвони в компанию Litware и убедись, что презентация готова». Однако
Молли находится на совещании и ничего не может сделать, поэтому мысль так
и остается в подсознании.
К концу совещания Молли получает еще несколько дополнительных заданий
и запоминает их. Затем она возвращается в кабинет, где раздается сигнал элек-
тронной почты и звонок телефона. В 18:00 она едет домой на машине. Там она
может свободно вздохнуть и расслабиться, ее сознание отключается, и снова
появляется мысль: «Позвони в компанию Litware и убедись, что презентация
готова». Однако аккумулятор сотового телефона разрядился, а в машине нет за-
рядного устройства. Ничего, подождет! И снова мысль прячется в подсознание.
Молли пришла домой, покормила собак, просмотрела почту, приготовила
ужин, а в 22:30 она окончательно расслабилась в мягком кресле и отключила
сознание. И снова мысль не дает покоя: «Позвони в компанию Litware и убе-
дись, что презентация готова». Однако уже слишком поздно что-либо делать,
и задача снова остается в подсознании.
Я уверена, что и вы бывали в подобной ситуации. Когда в сознании есть место,
из подсознания «всплывают» невыполненные задачи. Оно работает точно, как
часовой механизм. Возможно, вы заметили, что ваше подсознание обращается
к памяти в самые неподходящие моменты и в самых неудобных местах. Оно не
имеет таких понятий, как место или приоритетность.
Сколько раз вы заходили в душ и только тогда вспоминали, что надо было ку-
пить шампунь? И, конечно же, в следующий раз при посещении хозяйственного
магазина вы забудете его купить. Это не только вызывает чувство разочарова-
ния, но и мешает вам выполнить намеченные дела.

У вас много дел?


Хранение списка невыполненных задач в памяти может привести к душевному
и физическому стрессу. Все, что не было выполнено в вашей жизни, независимо
от срока давности, запоминается в подсознании или сознании. Починить водо-
сток, заменить лампочку, вернуть Терри 60 долларов и закончить чтение этой
книги. У вас возникла идея. Каждое невыполненное действие занимает часть
вашей памяти, чтобы вы не забыли о нем. Чем больше невыполненных дел на-
капливается в вашей памяти, тем более подавленным и напряженным вы себя
чувствуете.
Представьте на секунду, что каждое невыполненное действие в памяти весит
1 килограмм, а у вас их, предположим, 100. Представьте, что вам приходится
носить на себе этот вес 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и даже во сне? Как
можно что-то сделать, когда приходится таскать за собой такую тяжесть?
Может быть, вы сильны, и не замечаете такой нагрузки. Плохая новость состо-
ит в том, что вы привыкли, и это стало для вас нормой. Повторю еще раз: это
ненормально! Вы удивитесь, как хорошо вы будете себя чувствовать, если осво-
бодитесь от всех невыполненных дел.
Самый удобный способ управлять списком дел в памяти — зафиксировать их
в пункте сбора. Список задач (Task list) Outlook — самое лучшее для этого место,
так как он централизован и предназначен для того, чтобы вы вносили в него все
свои дела. Список задач (Task list) напомнит вам, где и когда необходимо выпол-
нить действия, поэтому вы не забудете купить шампунь в магазине. Вы также
вспомните о необходимости позвонить, когда под рукой есть телефон, а не на
совещании.
Зачем использовать память, когда для этой цели можно использовать Outlook?
Вам нужно освободить свой разум и оставить его в покое. Вы удивитесь, на-
сколько лучше вы будете чувствовать себя, сбросив с себя такую ношу.

Очистка памяти и уменьшение нагрузки


Цель упражнения по «очистке памяти» состоит в том, чтобы вы освободили
свою память от всех дел, которые вы в ней храните. Для этого необходимо без-
жалостно отследить каждое из невыполненных дел, о котором вы сможете
вспомнить. Не стоит недооценивать свою память. Она очень коварна и может
разбудить вас посреди ночи и напомнить о невыполненных делах. Уверена,
с вами такое уже бывало.
ЦИТАТА
«Даже блеклые чернила гораздо лучше, чем самая надежная память». Китайская пословица

Это упражнение — возможность избавиться от всего, что вы храните в голове. По-


звольте Outlook управлять списками дел вместо вас, а свой разум используйте
для более важных дел, например планирования и выработки стратегии, или
просто для того, чтобы жить.

Выполнение упражнения по «очистке памяти»


Для очистки памяти в качестве пункта сбора вы будете использовать категорию
Категории: (нет) (Categories (none)).
Для того чтобы извлечь все возможные задачи из закоулков памяти, я бы поре-
комендовала вспоминать все в произвольном порядке: рабочие дела, домашние,
незначительные, крупные, важные, неважные и т. д. Просто позвольте себе
вспомнить все, что хранится в вашей памяти, в любом порядке. Ваша роль про-
ста: фиксировать каждую мысль и вводить ее в качестве новой задачи. Даже
если некоторые из задач связаны, считайте их отдельными. Если для упорядо-
чивания списка вы обычно используете категории, откажитесь от этого и просто
вводите пункты в Категории: (нет) (Categories (none)). Это должен быть самопро-
извольный процесс, а упорядочиванием списков мы займемся позже в главе 7.

ЦИТАТА
«Ваша система работает точно так же, как и ваша память. Если что-то есть в памяти, то это-
го нет в системе». Дэвид Ален (David Allen)

Для начала упражнения откройте Список задач (Task list) и, нажав на Щелчок до-
бавит элемент (Задача) (Click here to add a new task), введите новую задачу, напри-
мер «Разработать проект бюджета на 2007 г.». Введите название в поле Тема
(Subject), нажмите Enter, и вы увидите, как задача появится в Категории: (нет)
(Categories (none)). Затем введите следующую задачу, например: «Купить соба-
чий корм», и нажмите Enter. После этого добавьте задачу «Позвонить в United
Airlines и заказать билеты в Миннесоту». Как видите, все эти пункты не связа-
ны между собой, случайны и относятся как к работе, так и к личной жизни. Это
нормально. Именно так и должно выполняться это упражнение. Позвольте вашей
памяти работать в том порядке, в каком ей удобнее. Попытайтесь не мешать ей.
Выполняйте упражнение не менее 15 минут. Если фантазия закончится раньше,
вы можете воспользоваться списками личных и рабочих задач 5.1 и 5.2. Эти
списки были разработаны для того, чтобы помочь вам вспомнить как можно
больше пунктов, о которых вы могли забыть. Если вы дойдете до конца упраж-
нения, не читая этих списков, просмотрите их внимательно, чтобы убедиться
в полноте ваших результатов. Таким образом, вы сможете избавиться от раз-
личного мусора, который хранится в вашей памяти, и перенести его в систему.
В качестве ориентира могу подсказать, что клиенты обычно вводят от 20 до 35
невыполненных задач.
Свою КСУ вы будете строить на базе этого списка, поэтому очень важно, чтобы
это упражнение было выполнено до того, как вы приступите к чтению следующей
главы. Не пропускайте этот процесс, так как он очень важен для целостности
вашей системы. После его завершения вы почувствуете себя лучше.
Информация
Чтобы больше узнать о себе и создать систему, которая будет действительно по-
лезна для вас, попытайтесь учесть все моменты, с которыми столкнулись мои
клиенты при выполнении этого упражнения:
• Личных задач оказалось больше, чем я ожидал.
• Моя память работала случайным образом. Я вспомнил незначительные дела,
большие дела, личные дела, рабочие вопросы, важные и не очень важные вещи.
• Полученный список меня очень удивил.
• Мне понравилось фиксировать все задачи в одном месте.
• Список получился значительно больше, чем я рассчитывал.
• Я ощущаю чувство вины за невыполненные обязательства.
• В моей памяти хранилось больше задач, чем я думал.
• Я почувствовал себя лучше, когда перенес все из памяти в компьютер. Это
такое облегчение!
• Я только что начал, но мне надо еще многое сделать.
• Я заметил, что у меня есть множество мелких дел, которые мучили меня.
• Удалось вспомнить задачи, о которых я уже совсем забыл.
В результате выполнения этого упражнения вы почувствуете себя гораздо лег-
че. Вы просто освободите внимание и централизуете весь список. Однако вы
также почувствуете себя немного не в своей тарелке: «Как же мне все это вы-
полнить? У меня стресс, еще больше, чем до выполнения упражнения». Не
удивляйтесь — это обычная реакция.
Интересно, что вы не увеличили количество дел. Вам может так показаться, од-
нако все это уже было в вашей памяти до начала упражнения. Записав все, вы
просто осознали это и испытали небольшой шок. До упражнения все пункты
находились в подсознании и, как говорит моя мама: «В незнании счастье!» Да,
это счастье, но проблема в том, что можно просто забыть все намеченные дела,
не купить гель для душа и не позвонить в компанию Litware.
Когда вы начнете осознанно думать о том, что необходимо сделать, фиксируя
все задачи в Outlook в определенной последовательности, список станет боль-
ше. Возможно, вы и не представляли, как много необходимо сделать, так как
держали в голове только крупные задачи. Важным элементом систематизации
является чувство уверенности при наличии гораздо больших списков дел. Это
может занять немного больше времени, но преимущества отслеживания обяза-
тельств в Outlook значительно больше.
Вы можете даже не представлять себе, как много дел необходимо сделать, пото-
му что в вашей памяти их слишком много. Поместите их в систему, и она помо-
жет вам вспомнить, что необходимо сделать и когда. Ценность такой системы
быстро изменит ваше отношение к длинным спискам. Вы почувствуете облегче-
ние, получите возможность сконцентрироваться и всю информацию, необходи-
мую для эффективной расстановки приоритетов и планирования своей дея-
тельности.

Использование Категории: (нет)


в качестве пункта сбора
Я использую категорию Категории: (нет) (Categories (none)) для записи различ-
ных идей, приходящих в голову, действий, определенных на совещании, а также
любых задач, которые мне нужно будет выполнить. Категории: (нет) (Categories
(none)) является одним из моих пяти пунктов сбора. Я могу обращаться к ней с
помощью карманного или планшетного компьютера, а значит, независимо от
того, где я нахожусь, у меня всегда есть возможность фиксировать информацию
в системе, а не запоминать в голове. По возвращении в офис очень удобно син-
хронизировать информацию.
Когда вы почувствуете, что слишком многое хранится в вашей памяти и это на-
чинает вам мешать, выполнение небольшого упражнения по «очистке памяти»
поможет вам прийти в норму. Очень сложно принимать эффективные решения,
когда память пытается завладеть вашим вниманием. Я рекомендую своим кли-
ентам выполнять это упражнение еженедельно.

Запись значимых целей


Прежде чем продолжить, мне хотелось бы убедиться, что вы зафиксировали все
значимые цели: как личные, так и рабочие. Это очень важный шаг в процессе
создания КСУ.
Если у вас имеются «цели контроля за эффективностью», добавьте их в пункт
сбора Категории: (нет) (Categories (none)). Возможно, вам придется обобщить ка-
ждую отдельную цель для того, чтобы ее описание поместилось в строке Тема
(Subject).
Если у вас нет «целей контроля за эффективностью», то я настоятельно реко-
мендую создать их. Рабочие цели позволяют вам отслеживать и оценивать ход
их выполнения. Они помогают расставлять приоритеты и заставляют концен-
трироваться на эффективном использовании времени. Я часто говорю своим
клиентам: «Ваша эффективность — это ваши цели, поэтому убедитесь, что они
четкие и значимые».
А теперь определите цели на ближайший год. Убедитесь, что они настолько чет-
кие, что вы сможете оценить процесс их достижения. Также проверьте, чтобы
они были значимыми настолько, чтобы давали вам силы на их выполнение.
Цели — это обязательства, которые вы заключали сами с собой и другими
людьми. Вы несете ответственность за их выполнение, поэтому убедитесь, что
они действительно реальны и у вас есть время на их достижение.
Вот пример рабочих целей Кэрол Филипс на год:
• обеспечить в наступающем финансовом году объем продаж в размере как
минимум 2,4 млн долларов;
• увеличить объем продаж существующим клиентам на 15 %;
• снизить текучесть персонала, занимающегося продажами;
• не выходить за рамки бюджета.
Если вы хотите улучшить баланс между работой и личной жизнью, то в вашей
системе должны храниться как рабочие, так и личные цели. Определив рабочие
цели, необходимо определить и личные. Будет лучше, если вы сделаете это непо-
средственно в Outlook. Вместе они гарантируют, что вы достигнете соответствую-
щего уровня эффективности и баланса, необходимого для вашего стиля жизни.
Вот пример личных целей Кэрол Филипс:
• финансы — максимально увеличить пенсионные выплаты;
• здоровье — бегать как минимум четыре раза в неделю;
• дом — отремонтировать ванную комнату на втором этаже;
• духовное развитие — медитировать три раза в неделю.
ЦИТАТА
«Записывайте все. В письменном виде цели заставляют преобразовывать намерения в же-
лания, невозможное в возможное, мечты в планы, а планы — в реальность. Не просто ду-
майте, а обязательно записывайте!» Автор неизвестен.

Цели — это ваша путеводная звезда. Они являются основой КСУ и важной со-
ставляющей эффективности работы.

Выполнение договоренностей
и искоренение заблуждения
«я могу все это сделать»
После завершения упражнения по «очистке памяти» вы поняли, что часть задач
просрочена. Мы всегда откладываем дела и берем на себя излишние обязатель-
ства. Основная цель создания КСУ — помочь вам выполнять договоренности и,
в случае необходимости, пересматривать или вообще аннулировать их.
Очень важно размещать все обязательства в одном централизованном месте,
чтобы проанализировать, сможете ли вы действительно выполнить их. Очень
сложно придерживаться договоренностей, если вы не помните о них.
На рис. 5.2 показана Панель управления (Control Panel), которая позволяет цен-
трализованно размещать все ваши договоренности. Справа представлены все
договоренности Кэрол, а слева — Календарь (Calendar), показывающий ее сво-
бодное время. Панель управления (Control Panel) показывает, имеется ли у вас
время на выполнение задач. Она отображает информацию, необходимую для
принятия продуманного решения о том, какие договоренности необходимо вы-
полнить, какие назначить на другое время, а от каких отказаться. Использова-
ние Панели управления (Control Panel) позволяет вам более точно определить,
сможете ли вы взять на себя дополнительные обязательства. Вы — единствен-
ный человек, который может принять такое решение. Никто не сделает это вме-
сто вас.
После упражнения по «очистке памяти» вы поймете, что все задачи выполнимы
либо, наоборот, все выполнить невозможно. В последнем случае вам просто не-
обходимо либо пересмотреть задачи, либо отказаться от них.
Проблема в том, что задач всегда больше, чем можно выполнить, и вы никогда
не сможете выполнить их все сразу. Осознание этого позволит вам снять тяж-
кий груз с плеч и, что более важно, поможет решить, какие договоренности вы
можете выполнить.
Выполнение договоренностей
Очень важно соблюдать обязательства. Я часто говорю клиентам: «Ничто не
снижает самооценку так, как невыполнение обязательств, и ничто так ее не по-
вышает, как их выполнение». Сдержав свое слово, вы тем самым показываете
сотрудникам, членам семьи и самому себе, что так нужно делать. Этот факт
внушает доверие и уважение, а также говорит, что окружающие могут на вас по-
ложиться. Кроме того, гораздо проще заставлять членов семьи и друзей дер-
жать слово, когда вы держите свое. В конце концов, все, что у вас есть, — это
ваше слово.

ЦИТАТА
«Тот, кто контролирует других, может быть могуществен, но тот, кто владеет собой, — еще
более могуществен». Лао Цзы

Я заметила, что некоторым клиентам проще выполнять обязательства, данные


другим людям. Они игнорируют свои личные обязательства, делая все осталь-
ные более приоритетными. Они пропускают занятия, нарушают обещания быть
дома к определенному часу или игнорируют время, предназначенное для пла-
нирования своих дел. Конечно же, у них есть веские оправдания своим действи-
ям, но, в конце концов, лучше не давать обещания, чем нарушать их. При
невыполнении обязательств люди теряют к вам доверие, и, что еще важнее, вы
перестаете доверять самому себе. Представьте, что бы вы сказали о людях, ко-
торые постоянно нарушают договоренности? А теперь представьте, что вы мо-
жете сказать о себе, если вы постоянно нарушаете свои собственные обещания!
Запомните: ничто не понижает самооценку так быстро, как нарушение обяза-
тельств. Обратите на это внимание, потому что далее в этой книге вы займе-
тесь обработкой и систематизацией электронной почты, и я предложу вам за-
планировать один час в день для работы с ней. Когда вы возьмете за правило
делать это ежедневно, сконцентрировавшись, не обращая внимания на помехи,
то это будет обязательство, данное самому себе. Необходимо четко представ-
лять, что это именно обязательство, и даже если кто-нибудь захочет назначить
совещание на это время, помните, что обязательство, данное самому себе, на-
столько же важно, как и данное этому человеку. Если вы решили зарезервиро-
вать на календаре время для зарядки, то это будет таким же важным обязатель-
ством, как и любая другая встреча в течение дня. Когда вы подойдете к разделу
планирования на календаре, ваше ощущение важности личных обязательств
будет достаточным для поддержания баланса и гарантии того, что работа будет
выполняться только на работе.

Перенос обязательств на другое время


После того как все договоренности были внесены в систему, почтовый ящик
очищен, прослушаны все сообщения голосовой почты и «очищена» память, на
Панели управления (Control Panel) появится список всех дел. При просмотре это-
го списка рядом с Календарем (Calendar) вы сможете оценить, реально ли выпол-
нить к назначенному времени все свои обязательства. Очень удобно иметь эту
информацию под рукой. Вы можете сделать вывод, что все дела выполнить не-
возможно, поэтому что-то нужно менять, и в таком случае вам придется занять-
ся переносом обязательств на другое время.
Перенос означает контакт с людьми, которые участвуют в этой задаче (участни-
ки, вовлеченные в реализацию ваших целей), которым вы пообещали что-то
сделать, но выполнить это не сможете. Вы сразу должны дать им знать, что не
сможете сдержать своего обещания, и предложить приемлемые варианты реше-
ния. Решения могут быть различными, например перенос сроков, найм допол-
нительных сотрудников, отказ от альтернативных соглашений или изменение
объема работ по проекту. Главное, когда вы заранее знаете о невозможности вы-
полнения данных обязательств и проинформируете об этом других как можно
быстрее, это позволит им заняться выполнением другой работы.
Самая ужасная ситуация — когда о невозможности выполнения проекта мы уз-
наем в последнюю минуту. Когда такая ситуация возникает повторно, мы теря-
ем уважение людей. Однако пересмотр условий соглашения позволяет вам со-
хранять доверие, честность и ответственность. Когда вы заранее извещаете
о невозможности выполнения обещаний, вы даете другой стороне возможность
изучить воздействие такого изменения на задачи и время на принятие альтерна-
тивного решения. Если вы нарушаете договоренность, никого не предупреждая
об этом, другая сторона лишается возможности оценить и уменьшить влияние
таких изменений.
Я очень ценю людей, которые предупреждают меня об этом заранее. Я пони-
маю, что они ответственно относятся к своим обязательствам и представляют
себе возможные последствия. Я всегда предпочитаю заранее знать об изменени-
ях, независимо от степени вызываемых ими неудобств.
Имея систему, отражающую все обязательства, вы можете определить, что мож-.
но сделать, а что — нельзя. Это позволяет пересмотреть договоренности зара-
нее. Это очень мощный инструмент, поэтому очень важно заносить все обяза-
тельства в Список задач (Task list) и периодически просматривать пункты списка,
занесенного в КСУ.

Научитесь говорить «нет»


Чтобы сдержать свое слово, сохранить заветный баланс и иметь возможность
отслеживать поставленные цели, вы должны научиться говорить «нет» новым
возможностям, не связанным с вашими целями. Это теория переноса — чем
чаще вы будете отказываться от действий, не позволяющих вам достигать по-
ставленных целей, тем больше вы сможете выполнить действий, которые спо-
собствуют их достижению. Я поняла, что в выражении «Я не смогу сделать это»
скрыта большая сила, которая позволяет вам сконцентрироваться на своих це-
лях, а также дает людям понять, что они могут положиться на вас, поскольку
вы всегда дадите четкий, честный и ясный ответ. Помните: вам нужно сделать
гораздо больше, чем вы можете, поэтому следует чаще говорить «нет» хотя бы
для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей.
В ходе переноса договоренностей ответ «нет» — это предоставление верной ин-
формации и возможность принимать решения в централизованном месте, где
можно просмотреть все имеющиеся договоренности. Очень трудно давать от-
каз, если вы не знаете, что именно вы уже согласились выполнить.
Панель управления (Control Panel) дает вам точную информацию, необходимую
для изменения решений. Вы можете с уверенностью говорить «нет», так как
знаете о необходимости отказа для достижения своих целей. Соглашаясь, вы
подвергаете опасности уже утвержденные обязательства, поэтому лучше с уве-
ренностью сказать «нет». Вам может даже понравиться отказывать!
Я всеми силами стремлюсь к целям, поскольку они значимы для меня. Я дейст-
вительно хочу их достичь. Я ревностно защищаю свое время, чтобы достичь це-
лей. Так мне проще не отвлекаться и отказываться от менее важных предложе-
ний. Я оцениваю, стоит ли сказать «нет», и если стоит, я абсолютно уверена
в этом. Никто не хочет остаться в неведении; люди всего лишь хотят знать, смо-
жете ли вы сделать это. Лучше сказать «нет», чем разочаровать себя и других.
Когда меня просят взять новый проект, я в первую очередь захожу в систему
и смотрю, как он повлияет на текущую работу и личную жизнь. Вы можете де-
лать так же: когда ваш начальник попросит подготовить новое предложение, от-
вечайте, что сможете дать ответ в конце дня, когда оцените общую нагрузку.
В конце дня можно ответить: «Я могу сделать это к концу февраля, однако то-
гда необходимо перенести срок завершения подготовки предложений по теле-
коммуникациям на первую неделю марта. Вас это устроит?» Это позволит вам
выполнить все обязательства, вместо того чтобы «сгорать» на работе, пытаясь
все сделать, или срывать сроки сдачи.
Это также позволит вам обсуждать с руководителем приоритеты, чтобы вы мог-
ли переносить обязательства и обеспечивать выполнение самых важных дел.
Я уважаю мнение сотрудников, когда в ответ на мою просьбу выполнить что-ли-
бо они отвечают: «Я не могу выполнить это, пока не согласую сроки заверше-
ния текущих задач». Я знаю, что сотрудники действительно выполнят то, что
пообещали. Говоря «нет», они фактически говорят: «Мне важно не отвлекаться
от своих целей. Я не смогу их достичь, если возьмусь за этот проект». Сложно
поспорить с таким подходом.

Неоправданный отказ
Не думайте, что вы не можете отказывать безо всяких оснований. Мои клиенты
зачастую испытывают чувство вины потому, что должны оправдывать свои от-
казы и даже извиняться за них. В большинстве случаев люди хотят услышать
всего лишь «да» или «нет». Если им потребуется узнать причины, они спросят
об этом. Я часто слышу, как клиенты пускаются в обяснения, чтобы другая сто-
рона знала, почему они сказали «нет», полагая, что отказ — это очень плохой
поступок.
Ответ «нет» — это стратегия, обеспечивающая своевременное достижение ва-
ших целей в пределах бюджета и с соответствующим уровнем качества. Мне из-
вестно, что в некоторых компаниях ответ «нет» рассматривается как отказ от
сотрудничества. В контексте достижения ваших целей отрицательный ответ —
это хорошо независимо от требований корпоративной культуры.
Клиенты научили меня тому, что отказ в соответствующих обстоятельствах по-
зволяет не отрываться от достижения важных целей. Фактически, во многих
случаях просто необходимо отказать, чтобы выполнить более важную работу.
Если не сказать «нет», вы будете очень много работать, однако «очень много ра-
ботать» не означает, что вы будете работать только над достижением поставлен-
ных целей!
Когда я первый раз ответила «нет» без объяснения причин, в конце разговора
у меня было чувство вины. Через некоторое время я привыкла к этому. Я от-
стояла свое право, оставшись честной по отношению к себе и своим приорите-
там. Конечно, люди иногда будут уточнять причины отказа, и вы можете их
дать. Но установив структуру ответственности, вам не придется давать отчет
о принятом решении. Я скоро заметила, что люди начинают уважать ваше сло-
во, и когда вы скажете «нет», этого будет достаточно. Я поняла, что сама не до-
веряла себе так, как другие доверяли мне, и это стало большим открытием для
меня.
Очень важно использовать КСУ для централизации ваших задач, поскольку
она помогает хранить договоренности и информацию, необходимую для переноса
или аннулирования обязательств. Перенесите все задачи из памяти в систему.
После этого вы действительно сможете управлять своими обязательствами и
обеспечивать баланс в жизни.

Изменения
Подумайте, какие изменения вы хотите внести после прочтения этой главы: от-
слеживание обязательств и договоренностей в Списке задач (Task list), а не в го-
лове; осознание того, что вам всегда будет нужно сделать больше, чем вы може-
те сделать; соблюдение договоренностей либо (при необходимости) их перенос
или отказ от них.
В Списке задач (Task list) Outlook откройте задачу Недельный обзор (Weekly Review),
созданием которой вы занимались в главе 4, и под заголовком «Сбор» введите
задачи, которые вы хотите делать по-иному, чтобы обеспечить выполнение эта-
па сбора информации. Очень важно записывать изменения, которые вы соби-
раетесь сделать. Это поможет прояснить, что именно вы собираетесь сделать.

Приведу некоторые из комментариев, написанных моими клиентами:


• Перенести задачи из памяти и ввести их в категорию Категории: (нет)
(Categories (none)).
• Когда я за рулем автомобиля и мне что-нибудь приходит в голову, позвонить
на автоответчик и оставить сообщение для себя.
• Купить КПК, чтобы вводить действия, когда обычного компьютера под ру-
кой нет.
• Просматривать список совместно с календарем, чтобы видеть, смогу ли я все
выполнить.
• Переносить договоренности, которые я не смогу выполнить.
• Отказываться от обязательств, которые я не смогу выполнить.
ЦИТАТА
«Вы вряд ли получите то, к чему стремитесь, если не будете заранее знать, чего вы хотите».
Морис Свитцер (Maurice Switzer)

После ввода изменений в задачу Недельный обзор (Weekly Review) в категории Ка-
тегорий: (нет) (Categories (none)), закройте ее. Вы будете обращаться к ней снова
в конце каждого из трех этапов создания КСУ. Со временем выполнение Не-
дельного обзора (Weekly Review) будет запланировано на Календаре (Calendar) как
повторяющееся действие. Более подробно мы рассмотрим Недельный обзор
(Weekly Review) в главе 10 «Расстановка приоритетов и планирование».

Факторы успеха этапа сбора


Примите мои поздравления! Вы прошли треть пути по созданию КСУ. Перед
тем как перейти к этапу обработки и систематизации, я хочу привести обзор
ключевых моментов из двух последних глав.
• Вам необходимо знать количество мест, которые вы используете для сбора
договоренностей и обязательств. Для большинства это — хорошая возмож-
ность увидеть, насколько трудно использовать множество пунктов сбора ин-
формации.
• Определите согласованные пункты сбора и уберите остальные. Сократив ко-
личество пунктов сбора до 5-8, вы заметите, что сведения проще хранить,
находить и обрабатывать в КСУ.
• Для сбора информации используйте только согласованные пункты сбора. Это
означает, что вам необходимо изменить модель поведения, используя только
эти точки, и никакие другие.
• В качестве пункта сбора используйте категорию Категорий: (нет) (Categories
(none)). Это легкодоступное место, в котором можно хранить информацию
из голосовой почты, идеи и действия, определенные в ходе совещаний. Этот
пункт сбора синхронизируется с КПК, что также обеспечивает актуальность
информации.
• Постоянно проводите упражнение по «очистке памяти», помещая все обяза-
тельства в КСУ. Это позволит вам управлять ими более тщательно, спокой-
но жить и хорошо себя чувствовать.
• Пересмотрите помехи, с которыми вам приходится сталкиваться. Включите
в повестку дня служебного совещания пункт по переопределению ожиданий,
что позволит сократить количество помех и выполнить больший объем ра-
боты.
• Создайте КСУ, чтобы упростить выполнение обязательств, а также, при не-
обходимости, перенос и аннулирование договоренностей.
Вот вы и завершили этап сбора, первый из трех этапов создания КСУ. Надеюсь,
что после прочтения этой главы вы поняли, что вам всегда нужно будет выпол-
нять больше дел, чем вы можете. А значит, смысл заключается не в том, чтобы
сделать все, а сделать за имеющееся время, сохранив баланс в жизни.
Следующим пунктом является этап обработки и систематизации. В ходе вы-
полнения этого этапа вы научитесь систематизировать полученный список
в категориях планирования и действий. Это поможет вам определить, что необ-
ходимо выполнить. Третий пункт — этап расстановки приоритетов и планиро-
вания — поможет вам в расстановке действий на Календаре (Calendar), позволяя
более точно определить сроки выполнения. Это покажет, сможете ли вы сде-
лать то, что обещали, и сохранить при этом баланс. Помните, что этот процесс
коренным образом изменит эффективность вашей работы и вернет вам утра-
ченное душевное равновесие.
Вы закончили сбор информации, и сейчас самое время предпринять следую-
щий шаг к созданию комплексной системы управления — перейти к этапу обра-
ботки и систематизации информации. Для этого вам необходимо создать в Глав-
ном списке категорий (Master Category List) Microsoft Outlook рассмотренные
далее категории. Категории необходимы для выделения мест обработки и сис-
тематизации информации, полученной в пунктах сбора. Предлагаю называть их
категорией планирования и категорией действий. Они соответствуют кругу эф-
фективности — последовательно завершаемые стратегически важные действия,
которые связаны со значимыми целями. На рис. 6.1 показан пример категории
планирования и категории действий, созданных Кэрол Филипс. Более подроб-
но рассмотрением этих категорий мы займемся в главе 7.

Создание категории планирования


и категории действий
Категория планирования и категория действий предназначены для упорядочи-
вания задач в одном месте, чтобы вам было легко управлять своими планами
и придерживаться договоренностей.
В показанных ниже категориях Планирования вы будете фиксировать значимые
цели, вспомогательные проекты и повестку дня собраний (встреч). Эти катего-
рии помогут быстро переориентироваться с одной цели или плана на другие.
В показанных ниже категориях Действий вы будете фиксировать стратегически
важные действия. Эти категории призваны привлекать внимание к наиболее
важным действиям, которые впоследствии приведут вас к поставленным целям.
Категории планирования:
• .Значимые цели: рабочие.
• .Значимые цели: личные.
• .Вспомогательные проекты: рабочие.
• .Вспомогательные проекты: личные.
• Встречи и совещания.
• Категории действий:
• СВД: позвонить.
• СВД: работать за компьютером.
• СВД: работать за столом.
• СВД: выполнить задание.
• СВД: сделать работу по дому.
• СВД: выйти в сеть Интернет.
• СВД: ожидать.
• Сделать в один прекрасный день.
Для создания категорий планирования и действий в Outlook вы будете исполь-
зовать Главный список категорий (Master Category List). Этот список реализует
доступ к категориям из Списка задач (Task list), Контактов (Contacts) и Календаря
(Calendar). Чтобы воспользоваться Главным списком категорий (Master Category
List) для создания категорий планирования и действий, выполните следующие
шаги:
1. Откройте Список задач (Task list).
2. Если необходимо, щелкните на значке «плюс» слева от Категории:(нет) (Cate-
gories:(none)), чтобы раскрыть категорию и просмотреть задачи, содержа-
щиеся в ней.
3. Щелкните правой кнопкой мыши на задаче.
4. В раскрывшемся меню выберите команду Категории (Categories).
5. В диалоговом окне Категории (Categories) щелкните на кнопке Главный список
категорий (Master Category List). Откроется диалоговое окно со списком кате-
горий, создаваемых по умолчанию.

Прежде чем добавить категории планирования и действий в Главный список ка-


тегорий (Master Category List), удалите все ненужные категории, созданные по
умолчанию. (Самый быстрый способ удаления неиспользуемых категорий: вы-
берите одну из категорий, выберите остальные категории, которые хотите уда-
лить, удерживая кнопку Ctrl; после этого отпустите клавишу Ctrl, нажмите кла-
вишу Delete, а затем щелкните на кнопке ОК.) Будьте внимательны, если в спи-
ске присутствуют созданные и используемые вами категории.
Данные категории планирования и действий являются исключительно важны-
ми для удачного создания вашей КСУ. А пока хотелось бы, чтобы вы использо-
вали именно эти категории и именно так, как описано в этой главе. Далее
в книге описана настройка категорий в соответствии с вашими требованиями.
Введите 13 категорий планирования и действий в Главный список категорий
(Master Category List), как показано на рис. 6.3, щелкая на кнопке Добавить (Add)
после ввода очередной категории. Названия категорий должны соответствовать
списку на рисунке.
Первая категория — .Значимые цели: рабочие. Вы, наверное, заметили, что перед
словами «Значимые цели» стоит точка. Не забудьте про нее при вводе назва-
ния. Категории в Списке задач (Task list) отображаются в алфавитном порядке,
а точка позволяет категории находиться в самом верху списка. Значимые цели
возглавляют список, потому что им подчинено абсолютно все, что вы делаете.

После ввода 13 категорий, показанных на рисунке, щелкните на кнопке ОК для


возврата в диалоговое окно, а затем еще раз — для возврата в Список задач (Task
list). Сначала вы не увидите внесенных изменений, поскольку прежде чем про-
смотреть задачу, вы должны «привязать» ее к категории. Как это выполнить, вы
узнаете в главе 7.
Обратите внимание, что категории планирования и действий связаны с кругом
эффективности. Первым этапом круга является создание значимых целей,
а вторым — определение стратегически важных действий, как показано на
рис. 6.4. Если вы будете последовательно завершать стратегически важные дей-
ствия, которые связаны со значимыми целями, то в конце концов достигнете
как личных, так и рабочих целей. Это основа вашей КСУ, демонстрирующая
связь категорий планирования и действия с кругом эффективности.
В последующих разделах вы узнаете, как пользоваться каждой из категорий.
Значимые цели
• .Значимые цели: рабочие.
• .Значимые цели: личные.
Как рабочие, так и личные значимые цели представлены в самом верху списка,
поскольку все ваши решения подчинены этим целям. Для вас эти цели подобны
путеводной звезде. В этой категории хранятся рабочие цели, за которые вы не-
сете ответственность и которые напрямую связаны с эффективностью вашей
работы. Кроме того, вы можете использовать эту категорию, чтобы постоянно
чувствовать ответственность за любые личные цели, которых вы хотите до-
стичь. В моем случае эта категория помогает сконцентрироваться как на рабо-
чих, так и на личных целях одновременно.

Вспомогательные проекты
• .Вспомогательные проекты: рабочие.
• .Вспомогательные проекты: личные.
Управление и отслеживание комплексной цели упрощается, если она разбита
на вспомогательные проекты. Вспомогательные проекты являются компонен-
том значимых целей. Например, значимая цель «публикация книги о личной эф-
фективности» может быть разбита на некоторое количество вспомогательных
проектов:
• написать предложение о публикации книги;
• выбрать литературного агента;
• заключить издательское соглашение;
• заключить договор на написание книги;
• написать книгу;
• отредактировать книгу;
• утвердить скриншоты, цитаты и диаграммы;
• утвердить обложку.
Категория вспомогательных проектов поможет отследить указанные проекты
и относящиеся к ним планы действий. Проще увидеть весь вспомогательный
проект в целом и связанные с ним задачи и подзадачи в одном месте.

Встречи и совещания
• Встречи и совещания (с одним человеком).
Данная категория позволяет отслеживать основные взаимосвязи в работе и лич-
ной жизни. Распределяя свои полномочия среди основных сотрудников, вы, ве-
роятно, будете проводить ежемесячные совещания с каждым из них. Данная ка-
тегория позволяет помнить цели этих собраний, а также вопросы, которые вы
собирались обсудить.
Также данную категорию можно использовать для совещаний со своим менед-
жером, чтобы видеть, насколько успешно вы достигаете цели. Сюда можно
включить вопросы, инструкции, советы по ускорению работы и дополнитель-
ные возможности.
Приведу пример того, как Кэрол Филипс использует категории встреч и собра-
ний на работе и дома. У нее существует шесть подобных категорий (рис. 6.5).
Четыре из них относятся к непосредственным подчиненным: Киму, Джошу,
Стивену и Тианне.
Ниже приведен список категорий Кэрол:
• 1:1 Ким.
• 1:1 Джонатан.
• 1:1 Джош.
• 1:1 Роберт.
• 1:1 Стивен.
• 1:1 Тианна.
Внутри каждой категории с помощью Списка задач (Task list) можно отслеживать
следующую информацию:
• повестка дня — вопросы, которые вы хотите обсудить на следующем собра-
нии;
• задания, которые вы хотите поручить этому человеку;
• значимые цели, за которые несет ответственность этот человек.
Эти категории также можно использовать для любых людей, с которыми у вас
происходят периодические переговоры, например с поставщиками, клиентами
или членами групп, выполняющих работу, связанную с вашей.
Использование категорий в личной жизни так же эффективно, как и на работе.
Вы можете использовать данную категорию для фиксации тем, важных для вас
обоих.
Если вы участвуете в социальном проекте, то, вероятнее всего, существует не-
кое контактное лицо, с которым вы взаимодействуете. В этом случае можно
создать для этого человека отдельную категорию, чтобы хранить все относя-
щиеся к нему вопросы в одном месте.
Возможно, вам покажется «перебором» включение своего семейного партнера
в эту категорию. Однако большинство личных целей определяются после раз-
говоров с супругом. Как часто вы разговаривает со своим партнером о том, что
нужно сделать (дети, собаки, сад, покупки и многое другое)? Он не помнит, что
вы говорили, а вы не помните, что говорил он. Звучит знакомо, правда?
У меня, например, существует категория, отведенная моему мужу Стивену, ко-
торую я использую за завтраком утром в воскресенье. Это хороший способ об-
судить все необходимые действия за один раз. К концу завтрака мы знаем, кто
и чем будет заниматься в течение недели, и можем просто наслаждаться остат-
ком времени, проведенного вместе. Систематизировав свою жизнь, вы можете
проводить больше времени с любимыми людьми.
Немного ранее вы создали категорию под названием Встречи и совещания (с од-
ним человеком) (Meetings). Я предлагаю удалить ее и создать нужные категории,
которые вы хотите включить в Главный список категорий (Master Category List).
Для создания этих категории используйте приведенные выше инструкции. За-
помните, что задача не будет отображаться в категории, пока вы не свяжете ее
с категорией.
Стратегически важные действия
• СВД: работа за компьютером.
• СВД: выйти в сеть Интернет.
• СВД: позвонить.
• СВД: работа за столом.
• СВД: выполнить задание.
• СВД: ожидать.
• СВД: выполнить работу по дому.
В каждой из перечисленных выше категорий хранятся стратегически важные
действия, которые не зависят от других действий. Обратите внимание, что эти
категории привязаны к местам выполнения задач.
В категории СВД: работа за компьютером содержатся действия, которые требуют
вашего присутствия за компьютером, но не обязательно в сети Интернет. На-
пример, если задача формулируется «Отредактировать бюджет на 2007 год»,
а документ с бюджетом хранится в папке Мои документы (My Documents)
в Windows, вы можете редактировать его в самолете, в номере отеля или в дру-
гом месте, где под рукой есть компьютер.
В категории СВД: выйти в сеть Интернет содержатся действия, которые требуют
присутствия в сети Интернет, например, «Купить книгу на день рождения папе
через Ozon.ru».
В категории СВД: позвонить содержатся действия, которые подразумевают ис-
пользование телефона. Например, «Позвонить Хелен и назначить совещание».
В категории СВД: работа за столом содержатся действия, которые требуют ваше-
го присутствия за столом, например, «Заполнить заявление на выпуск кредит-
ной карты». Эта бумага хранится в ящике стола.
В категории СВД: выполнить задание содержатся действия, которые требуют от
вас пойти куда-нибудь для их выполнения, например, «Сходить в магазин и ку-
пить новый Pocket PC».
В категории СВД: ожидать содержатся действия, которые требуют ожидания вы-
полнения другого действия. Например, если вы заказали папе книгу на день ро-
ждения через Ozon.ru, необходимо дождаться ее доставки, чтобы подписать
и завернуть ее в упаковку. Это отличная категория для тех случайных действий,
которые вы хотите выполнить, но которые не имеют ничего общего с действия-
ми в категориях 1:1.
В категории СВД: выполнить работу по дому содержатся действия, которые можно
сделать только дома, например, «Сложить покрышки от велосипеда в кладовку».

Сделать в один прекрасный день


• Сделать в один прекрасный день
Дел всегда слишком много, даже если вы очень хотите все их сделать. Тем не ме-
нее вы должны осознавать, что день не резиновый, и планировать дела. Начав
планировать и расставлять приоритеты делам, записанным в Списке задач (Task
list), на своем Календаре (Calendar), вы очень быстро поймете, есть ли у вас вре-
мя на их завершение, и если нет, что необходимо перенести или отменить. Эта
категория позволяет отследить те договоренности, которые следует отменить,
например, «Зарегистрироваться на форуме «Деловая женщина» или «Купить
новый смартфон». Она также полезна в том случае, если вы с радостью заня-
лись бы чем-нибудь, но на это нет времени, например, «Провести три недели
в Италии» или «Прочитать серию книг Роберта Джордана». Преимущество
этой категории состоит в том, что она освобождает систему от задач, которые
вы выполнить не можете, но сохраняет их на всякий случай.
Как видите, категории планирования (значимые цели, вспомогательные проек-
ты и встречи и совещания с одним человеком) позволяют все тщательно обду-
мать и спланировать. Все категории действий (кроме Сделать в один прекрасный
день) содержат стратегически важные действия, которые необходимо выпол-
нить для поддержки категорий планирования.
Категории планирования предназначены для обдумывания и планирования.
Категории действий предназначены для выполнения. Я часто говорю своим
клиентам: «Вы не выполняете цели. Вы всего лишь выполняете стратегически
важные действия».
Привыкнув к работе с категориями, вы сможете настроить их в соответствии со
своей ситуацией и требованиями.
Категории планирования и действия созданы, теперь можно переходить к сле-
дующей главе, «Обработка и систематизация Списка задач». Не волнуйтесь,
если категории, которые вы создали в этой главе, кажутся бессмысленными.
В следующей главе мы рассмотрим их использование, и у вас еще будет время
понять, как можно использовать их для получения наилучшего результата.
Обработка и систематизация
Списка задач
Развитие современных технологий привело к существенному увеличению объе-
ма получаемой нами информации. Некоторым людям приходит до 250 элек-
тронных сообщений в день! Как вы знаете, если эта информация эффективно
не обработана и не систематизирована, она имеет свойство накапливаться. Од-
нажды утром вы заметите, что в вашем почтовом ящике уже 3000 сообщений,
а не 250. Информация поступает так быстро, что становится все сложнее сосре-
доточиться на ней.
В этой главе вы узнаете, как обрабатывать и систематизировать информа-
цию, поступающую в пункты сбора, и размещать ее в категориях планирования
и действий в КСУ. Результатом этой работы станут опустевшие пункты сбора
и хорошо организованный список заданий с расставленными приоритетами.
К концу главы вы почувствуете себя расслабленным человеком, у которого все
находится под контролем, и это придаст вам силы для движения вперед. В этой
главе вам будут представлены три модели: модель информационного потока,
категории планирования и действий, и модель организационной иерархии.
Отнеситесь к темам данной главы так, как будто вы учитесь кататься на лыжах.
Лыжная школа предоставляет вам лыжи, палки, ботинки, крепления, очки
и шапку, но вначале вы не знаете, что со всем этим делать, и чувствуете себя не-
лепо. Однако, набравшись опыта, вы научитесь пользоваться всеми приспособ-
лениями, и вот вы уже скользите с горы с широкой улыбкой на лице и бурными
выражениями восторга. То же самое произойдет и с использованием КСУ. Она
может сначала показаться немного неудобной, однако работая целенаправлен-
но, вы сможете повысить личную эффективность и качество жизни. Возможно,
после этого вы тоже начнете бурно выражать свой восторг.

Введение в модель информационного


потока
Модель информационного потока, представленная на рис. 7.1, призвана пока-
зать способ обработки и систематизации информации. Обработка включает
принятие эффективных решений по каждому пункту списка Категории (Cate-
gories).
Систематизация включает принятие решений о том, где вы хотите разместить
информацию, чтобы затем переместить ее из пункта сбора в легкодоступные ка-
тегории и папки. В модели информационного потока в овалах показаны вопро-
сы, связанные с обработкой информации, а в прямоугольниках — места воз-
можного хранения информации.
Семь вопросов модели информационного потока, связанных с обработкой ин-
формации, помогут в принятии эффективных решений, чтобы вы могли выпол-
нять задачи, не откладывая их и не оставляя необработанными в пунктах сбора.
Как вы знаете, очень легко открыть электронную почту, а затем закрыть со сло-
вами: «Не знаю, что делать со всем этим, все так сложно. У меня сейчас нет вре-
мени, займусь этим позже!» От этого ничего не изменится, но папка Входящие
(Inbox) вашего электронного почтового ящика, в конце концов, переполнится.
Вы просто тянете кота за хвост! Возможно, вы так не думаете, но это правда.
Вопросы, связанные с обработкой информации, помогут вам принять решения,
наилучшие в данной ситуации. Эти очень простые, но поразительно действен-
ные вопросы также помогут в перемещении задач из пунктов сбора в систему
действий, что обеспечит их дальнейшее выполнение.
Для классификации и упрощения поиска информации вы будете использовать
категории планирования и действий. Эти категории помогут систематизиро-
вать информацию от значимых целей до вспомогательных проектов, от вспомо-
гательных проектов до задач и подзадач и от задач и подзадач — до стратегиче-
ски важных действий. Категории — очень мощный инструмент, который может
способствовать изменениям в работе и личной жизни, облегчая концентрацию
на значимых целях и тех действиях, которые имеют значение для вас и вашей
семьи.

Использование модели информационного


потока
Перед началом работы с моделью информационного потока просмотрите пунк-
ты списка категорий и выберите одну из значимых целей: личную или рабочую.

Что это?
«Что это?» — простой, но весьма показательный вопрос. Иногда информация,
поступающая в пункты сбора, недостаточно точна, поэтому ее необходимо оце-
нить. Уверена, что вы и раньше получали письма и задавали себе вопрос: «А это
что такое?!»
Вопрос необходим, чтобы оценить то, что предстало пред вашим взором. Это
справочная информация или информация к действию, личная или рабочая,
сложная или простая? Это цель или проект? Задача или действие? Что же это,
черт побери?
Я часто замечаю, в особенности через некоторое время, в списке Категории: (нет)
(Categories:(none)) неясные пункты, которые требуют дальнейшего обдумывания.
Иногда эти пункты неожиданно оказываются гораздо более объемными, чем
предполагалось. Задавая вопрос: «Что это?», вы сможете оценить, с чем имеете
дело, и понять, с какой стороны браться за этот проект. Не торопитесь с отве-
том на э т о т вопрос. Подумайте. Весь смысл в том, чтобы сделать паузу. Это
займет всего несколько секунд, но позволит сэкономить часы.
Взгляните на выбранную цель и спросите себя: «Что это?» Точно ли она сфор-
мулирована? Эта цель большая или малая? Личная или рабочая? Это действи-
тельно значимая цель или, возможно, вспомогательный проект?
Когда вы найдете ответ на этот вопрос, можно переходить к следующему: «Эта
задача выполнима?»
ПРИМЕР
Когда я находилась на совещании в компании Microsoft, кто-то сказал мне, что стоит подать
заявку на публикацию книги в издательство «Microsoft Press». Я поместила это предложение
в список Категории:(нет) (Categories:(none)). Позже, когда я задала себе вопрос: «Что
это?», я поняла, что «Подать заявку на публикацию книги в издательство „Microsoft Press"»
является частью составной цели «Написать книгу». «Подать заявку на публикацию кни-
ги» — это вспомогательный проект. Я поняла, что эта цель заставит меня изменить нормаль-
ный режим работы. Мне понадобится пересмотреть текущие цели и переложить часть обя-
занностей на других людей. Было полезно подумать несколько минут и понять, с чем я имею
дело. А имела я дело с целью, а не простой задачей.

Эта задача выполнима?


Всем хочется сделать приятное другим людям, сказав: «Хорошо, я сделаю это».
Уверена, у вас тоже бывали такие ситуации, когда сказать «да» было намного
проще, чем «нет».
Но прямо сейчас, когда действия находятся в различных пунктах сбора, можно
только гадать о том, что вы сможете выполнить, а что — нет. Когда ваши обяза-
тельства находятся в одном месте, уже легче оценить, сможете ли вы взять до-
полнительные, или понадобится перенести/отменить старые обязательства
и договоренности, чтобы согласиться на новые.
Представьте, что вы закончили обработку и систематизацию информации, на-
ходившейся в пунктах сбора, поэтому они пустые. Теперь ваши обязательства
расположены в одном месте — в Списке задач (Task List) и категориях планирова-
ния и действий. Вопрос «Эта задача выполнима?» стал более осмысленным, по-
тому что вы можете видеть все обязательства в одном месте и принимать обос-
нованные решения о новых заданиях.
Посмотрите на выбранную цель и задайте себе вопрос: «Эта задача выполни-
ма?» Убедитесь, учитывая все обязательства, что вы сможете выполнить задачу.
У вас еще нет полного списка обязательств в одном месте, и этот вопрос при-
дется отложить на более позднее время. Просто сделайте то, что можете сделать
сейчас. После заполнения списка обязательств вы в любое время сможете вер-
нуться к нему и внести изменения.
Когда вам попадается задача, которую нельзя решить действием, у вас есть три
варианта (см. рис. 7.1). Ее можно удалить или, если полученная информация
касается ваших целей или политики компании, переместить в справочную сис-
тему. Если это действие хотелось бы выполнить, однако в обозримом будущем
это невозможно, переместите его в категорию Сделать в один прекрасный день
(Someday Maybe).
Категория Сделать в один прекрасный день
Некоторые из моих клиентов очень любят эту категорию, потому что она упро-
щает жизнь, помогая оставаться честным и реалистичным человеком. Дел все-
гда больше, чем вы можете выполнить. В этой категории можно размещать за-
дачи, которые вы хотели бы выполнить, но они не укладываются в текущие
обязательства и графики. Размещая задачу в категории Сделать в один прекрас-
ный день (Someday Maybe), вы как бы отменяете это действие, но не убираете его
с глаз долой. Примером могут быть такие задачи, как «поехать на сафари в Аф-
рику» или «повесить новую картину в офисе». Тем не менее эта категория име-
ет смысл далеко не для всех. Некоторые клиенты предпочитают удалить проект
или задачу сразу же, как только они приняли решение об отмене. Хранение ее
в другой категории для них просто не имеет смысла. Однако остальным легче
отменять договоренности, зная, что они в случае необходимости могут быть
найдены в категории Сделать в один прекрасный день (Someday Maybe). Необходи-
мо решить, что будет для вас лучше. Ничего не случится, если вы попробуете
использовать эту категорию и понять, нужна она или нет. «Практика пока-
жет», — как любила говорить моя мама. И ей это здорово помогало, хотя это
уже тема другого разговора.
Когда вы будете уверены, что сможете достичь выбранной цели, можете перехо-
дить к следующему вопросу модели информационного потока.
ПРИМЕР
Эта задача выполнима? Моей задачей было «написать книгу», и когда я спросила себя: «Эта
задача выполнима?», ответ был: «Ни за что! У меня нет времени и сил, у меня столько обя-
зательств». Для выполнения этой задачи нужно было не просто написать книгу; надо было
найти время для ее написания. Была ли задача выполнима? Я собиралась подчистить свой
график перед тем, как взяться за книгу. Мне нужно было пересмотреть свои договоренности
для того, чтобы освободить время.

Связана ли задача со значимыми целями?


Мы всегда чем-то заняты, поэтому для нас характерно желание что-нибудь де-
лать. Но вы уверены, что тратите время на важные вещи, а не просто делаете
«что-нибудь»?
Вопрос «Связана ли задача со значимыми целями?» нужен, чтобы как можно
точнее определить, связано ли каждое ваше действие со значимыми целями.
Если нет, то зачем вы его выполняете? Спросите себя, есть ли необходимость
в корректировке существующей цели, возможно, стоит добавить еще одну, во-
обще отменить все действия или завершить начатое.
Нелегко отменить обязательство, которое уже принято. Однако если вопрос бу-
дет задан заранее, вы можете быть уверены, что ни одно из посторонних дейст-
вий, не связанных со значимыми целями, не попадет в Список задач (Task List).
Неважно, кто вы — главный исполнительный директор или менеджер. Задавая
вопрос «Связана ли задача со значимыми целями?», вы активируете фильтр,
который позволит избавиться от посторонних задач и проектов.
ПРИМЕР
Связана ли задача со значимыми целями? Задача «написать книгу» не соотносилась с моими
текущими целями. Однако я решила, что эта задача важна для меня, и добавила ее к списку
значимых целей, понимая, что придется перенести часть дел и делегировать часть обязан-
ностей другим лицам.

Обработка и систематизация значимых целей


В модели информационного потока, представленной на рис. 7.1, вопрос «Связа-
на ли задача со значимыми целями?» ведет к систематизируемой категории
Значимые цели. Здесь вы будете заниматься планированием и отслеживанием
выполнения значимых целей при помощи точного определения результатов,
вспомогательных проектов и показателей для оценки.
Предлагаемое мной определение значимой цели звучит так: «конечная цель
или долгосрочный результат, который связан с миссией и целями компании
или человека». Значимые цели — это то, за достижение чего вы несете личную
ответственность. Они являются противоположностью понятия «единая цель».
СОВЕТ
«Работа проходит спокойно и радостно, если вы правильно думаете и правильно делаете —
в этом случае вы неизбежно получаете правильные результаты». Джеймс Ален (James Allen)

У всех есть цели, однако не все из них зафиксированы на бумаге или четко оп-
ределены. Эта модель поможет вам прояснить и сформулировать их.
Шесть характеристик значимых целей:
1. Восходит к корпоративной или личной миссии и целям.
2. Имеет явные достижимые результаты.
3. Включает множество вспомогательных проектов.
4. Требует множества ресурсов.
5. Требует дополнительного времени и имеет срок выполнения.
6. Включает корпоративные и личные показатели.
Это хороший шанс оценить, насколько выбранные вами значимые цели соот-
ветствуют данным выше характеристикам. Очень часто люди путают цели
с проектами. Цели подразумевают активность более высокого уровня. Вспомо-
гательные проекты — это то, из чего состоят значимые цели. Они состоят,
в свою очередь, из задач и подзадач. Убедитесь, что вы имеете дело со значимой
целью, а не вспомогательным проектом.
Модель организационной иерархии, показанная на рис. 7.2, может помочь
в прояснении ситуации. Иерархия начинается с миссии и целей. Они включают
значимые цели. Значимые цели подразделяются на вспомогательные проекты,
которые, в свою очередь, подразделяются на задачи и подзадачи, а они уже
становятся стратегически важными действиями. Эта модель демонстрирует,
что все ваши действия подчинены значимым целям. Каждый уровень модели
обособлен от другого, но все уровни связаны.
Оцените, действительно ли ваша значимая цель является таковой, или это
вспомогательный проект. В качестве опорного пункта для вашего решения ис-
пользуйте шесть характеристик целей. Если вы решите, что ваша цель в дейст-
вительности является вспомогательным проектом, выберите другой пункт из
списка Категории:(нет) (Categories:(none)).

Если вы не уверены, с чем имеете дело — со значимой целью или вспомогатель-


ным проектом,— не волнуйтесь; просто продолжайте работать с моделью ин-
формационного потока. Все встанет на свои места до окончания этой главы.
Теперь, когда вы определили значимую цель, настало время спрогнозировать
результаты, определить вспомогательные проекты и показатели. Выполните
следующие действия:
1. Дважды щелкните мышкой на задаче и откройте ее в диалоговом окне.
2. Просмотрите строку Тема (Subject), чтобы убедиться, что она действительно
отражает вашу значимую цель. Первоначально у меня в строке Тема (Subject)
стояло: «Направить предложение о написании книги в издательство „Micro-
soft Press"». Я изменила ее на «Опубликовать успешную книгу по личной
эффективности в издательстве „Microsoft Press"» (рис. 7.3).
3. В разделе Заметки (Notes) введите три заголовка (заглавными буквами): РЕ-
ЗУЛЬТАТ, ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ и ПОКАЗАТЕЛИ.
Определение результатов
Результаты более подробно описывают, чего вы хотите достичь. Они показыва-
ют конечный результат, т. е. как это будет выглядеть и что изменится, когда
цель будет достигнута. Результаты имеют четкие временные рамки и учитыва-
ют ожидания других заинтересованных сторон. Они достаточно точны, чтобы
с их помощью оценивать успех. Результаты также дают вам дополнительную
информацию, которую вы можете использовать для разъяснения своей цели дру-
гим людям, чтобы они принимали решения на основе ожидаемых результатов.
СОВЕТ
«Позвольте вашим целям обрести форму. Составьте план их достижения и установите сро-
ки. Затем уверенно, целенаправленно, пренебрегая помехами и критикой других людей,
придерживайтесь вашего плана». Пол Майер (Paul Meyer)

У моей цели было два результата: 250-страничная черно-белая книга в мягкой


обложке по вопросам личной эффективности, опубликованная издательством
«Microsoft Press» до конца года, и книга, которой члены группы управления
могли бы гордиться. Хотелось, чтобы наша книга оценивалась хотя бы в 9 бал-
лов по десятибалльной шкале (рис. 7.4).
Представляю вам несколько примеров целей и их результатов:
• Цель. Завершить переезд финансового отдела на Speer Street, 1200.
• Результат. К 25 января у нас будет новый, полностью укомплектованный
офис. Все клиенты получат наши новые координаты.
• Цель. Повысить доход на 3 миллиона долларов.
• Результат. Создание новой линии футболок с вышивкой для увеличения
объема продукции на рынке университетов.

Результаты должны быть точными, необходимо продумать все возможности


оценки цели. Эти варианты оценки помогут членам вашего коллектива прини-
мать решения, связанные с целью. Чем точнее оценка, тем точнее решения.
Одному из моих клиентов — Дону Холлу — было дано задание: создать базу
данных для сбора информации по оценке нового продукта, который тестирова-
ла его компания. Он делегировал задачу одному из своих ключевых сотрудни-
ков коллектива и его группе, состоящей из 12 сотрудников. В середине процес-
са создания базы данных группа поняла, что они не могут добавить в список
имен бета-тестеров. Эта проблема не показалась им серьезной, и они продолжи-
ли разработку базы данных. Когда две недели спустя Дон услышал об этой про-
блеме, он сказал: «Это основная цель создания базы данных. Без имен она вооб-
ще не имеет никакого смысла».
Это яркий пример того, что руководитель четко не объяснил, что именно он хо-
чет получить. Несмотря на то что наличие имен бета-тестеров в базе данных не
было включено в цель, это должно было стать одним из результатов. Если бы
группа своевременно узнала об этом, было бы принято другое решение о целе-
сообразности продолжения проекта. Результаты дают основу для принятия ре-
шений. Без знания результатов ваши решения неэффективны.
Другой мой клиент — Келли Хоган — поехала в отпуск с мужем на Гавайи. Они
недавно поженились и старались лучше узнать друг друга. После того как они
завершили свои дела, Келли прибыла на Гавайи с восточного побережья, а ее
муж Рассел — из Среднего Запада. Когда Рассел стал распаковывать свой ба-
гаж, Келли заметила теннисные ракетки, клюшки для гольфа, оборудование
для дайвинга и занервничала, поскольку муж явно задумал активный отдых.
Она достала из чемодана пару купальных костюмов, три книги, беруши и плеер
iPod. Позже Келли объяснила: «Мы не обсуждали целей отпуска. Похоже, что
он решил провести это время весьма активно. А я приехала, чтобы отдохнуть,
поспать, почитать, посмотреть фильмы и полежать у бассейна».
Они забыли обсудить, какой вид отдыха предпочитает каждый из них. Цель же
была ясна: поехать в отпуск на Гавайи. Однако они не говорили о том, как они
будут выглядеть и что чувствовать, и как узнают, что отпуск был хорошим.
Я хотела бы, чтобы вы приобрели маркерную доску размером 1,5x0,9 м и пове-
сили ее на стене в кухне, чтобы решать проблемы сообща. Шутка.
Вероятно, вы не собираетесь вешать на стену маркерную доску и записывать на
ней ощущения от отпуска, но вы можете поговорить об этом за чашкой кофе.
Поговорите о конечных результатах, о том, как это будет выглядеть и ощущать-
ся, а также как вы узнаете, что вы хорошо провели время вместе. Как только от-
ветите на эти вопросы, вы узнаете, чего следует ожидать.
Введите результаты ваших значимых целей в раздел Заметки (Notes), относя-
щийся к вашей задаче, под заголовком РЕЗУЛЬТАТЫ. По окончании задания,
вы сможете проверить, соблюден ли в ваших результатах принцип SMART:
• S — конкретный (Specific);
• М — измеримый (Measurable);
• А — достижимый (Achievable);
• R — актуальный (Relevant);
• Т — своевременный (Time appropriate).

Выбор срока выполнения


Следующим шагом является определение срока выполнения и ввод даты в поле
Срок (Due Date). При назначении срока будьте реалистичными. Проверьте ваше
расписание, чтобы учесть графики командировок, совещаний, праздники и дру-
гие обязательства. Когда вам станет ясно, что срок выполнения реален, вставьте
его в поле Срок (Due Date) (рис. 7.5). Большинство целей, как личных, так и ра-
бочих, имеют сроки выполнения. Если ваша цель не имеет срока выполнения,
попробуйте еще раз ответить на вопрос: «А действительно ли это цель?»
Определение вспомогательных проектов
Планирование состоит в разделении цели на последовательность более мелких
задач, чтобы можно было охватить все, что необходимо сделать для эффектив-
ного достижения цели. Планирование дает четкое представление о том, что
нужно сделать для достижения цели, сколько для этого потребуется ресурсов,
и возможно ли достичь ее в указанные сроки и в пределах выделенного бюдже-
та. Гораздо легче управлять целью, когда можно ее разделить на более мелкие
части. Чем крупнее цель, тем на большее количество задач необходимо ее раз-
делить.
СОВЕТ
«Не надо обладать большой силой, чтобы что-то делать; сила нужна для того, чтобы при-
нять решение». Элберт Хаббард (Elbert Habbard)

Первым уровнем такого подразделения являются вспомогательные проекты.


Это задачи, которые в совокупности составляют вашу цель. На рис. 7.6 видно,
что я разделила свою значимую цель на восемь вспомогательных проектов. Ка-
ждый из этих вспомогательных проектов необходимо выполнить. После внесе-
ния в Список задач (Task list) я могу расположить их в порядке выполнения, и те-
перь видно, какой из них нужно сделать первым. Теперь можно установить
сроки для своевременного выполнения. И наконец, можно определить, имеется
ли возможность делегировать выполнение этих проектов другому лицу. Если
такая возможность имеется, нужно ввести его имя рядом с названием проекта.
Данный уровень планирования помогает определить, насколько комплексной
является стоящая перед вами цель, сколько времени займет ее выполнение
и какие ресурсы потребуются.

Введите вспомогательные проекты, расположите их в порядке выполнения,


а затем убедитесь, что вы сможете достичь цели в указанные сроки. Если вы-
полнение данного вспомогательного проекта можно кому-либо делегировать,
введите имя этого человека рядом с названием проекта.
Если у вас возникают проблемы с определением вспомогательных проектов,
воспользуйтесь одним из следующих вариантов:
• Выбранная вами цель — это скорее проект. Цели — это комплексные дейст-
вия, которые затрагивают сразу множество сфер: клиентов, пайщиков, цели
отделов, цели компании или акционеров. Если вы не можете выделить более
одного или двух вспомогательных проектов, возможно, в этом случае у вас
есть два проекта, а не цель. В модели организационной иерархии самые
сложные действия начинаются на самом верху и спускаются вплоть до стратеги-
чески важных действий по мере убывания сложности. По рисунку определите
начальный уровень. Вы начинаете с уровня значимых целей или вспомога-
тельных проектов? Диаграмма на рисунке создана, чтобы определить мас-
штаб деятельности и уровень модели, с которого следует начинать.
• Вам нужно поменять образ мышления, сосредоточившись на цели. Это часто
помогает «разблокировать» мышление. Я предлагаю вписывать в список под
заголовком Вспомогательные проекты (Supporting projects) в произвольном по-
рядке все, что, по вашему мнению, необходимо сделать для достижения
цели. Когда этот список будет лежать перед глазами, а не находиться в голо-
ве, вам гораздо легче будет определить вспомогательные проекты.

Определение показателей
Перед тем как мы займемся отслеживанием вспомогательных проектов, необ-
ходимо определить показатели, которые помогут вам оценить прогресс в дос-
тижении цели. Показатели — это специальный инструмент, который непо-
средственно связан со значимыми целями и позволяет оценить продвижение
вперед.
Очень важно вести статистику или отчетность, которая позволит видеть про-
цесс достижения цели. Если цель действительно значимая, вы обязательно за-
хотите узнать, насколько продвинулись на пути к ней. Показатели позволяют
взглянуть на вещи объективно и являются отличным способом следить за про-
движением, не вникая в детали проекта.
Определение показателей совсем не обязательно для всех личных целей, одна-
ко вы будете удивлены, насколько полезным инструментом они являются в не-
которых случаях. Вы можете следить за достижением финансовых целей, со-
стоянием собственной фигуры и спортивными целями (например, пробежать
марафон за 3 часа 50 минут уже является точным показателем). Вы можете
даже контролировать выполнение ремонта вашей квартиры в пределах опреде-
ленного бюджета и указанных сроков.
Все свои рабочие показатели я храню на сайте SharePoint. Я просто копирую
ссылки и вставляю их в задачи под заголовком ПОКАЗАТЕЛИ для ускорения
доступа при еженедельном обзоре целей.
Я намеренно создала таблицу в программе Excel для оценки достижения цели
«публикация успешной книги по личной эффективности в издательстве „Mi-
crosoft Press"». В этом документе я выделила сроки подготовки глав, создания
иллюстраций и диаграмм. Эта таблица позволила мне одновременно видеть
этап выполнения, сроки выполнения и дату публикации. Я разместила этот до-
кумент на сайте SharePoint, чтобы моя группа могла изучить его и скопировать
ссылку в задачу (рис. 7.7).
Если ваш документ с показателями расположен на сайте SharePoint или на сай-
те внутренней сети, скопируйте и вставьте ссылку в задачу цели под заголовком
ПОКАЗАТЕЛИ.
Аналогично, если документ с показателями, связанными с вашей значимой це-
лью, расположен на жестком диске, вставьте его как гиперссылку под заголов-
ком ПОКАЗАТЕЛИ.
Для того чтобы вставить гиперссылку в задачу, выполните следующие действия:
1. Нажмите кнопку Вставить (Insert) на панели инструментов.
2. В диалоговом окне Вставка файла (Insert File) найдите нужный документ.
3. Выберите нужный файл и нажмите на стрелку вниз, расположенную на кноп-
ке Вставить (Insert).
4. Выберите Гиперссылку (Hyperlink).

Выбор категории цели


Теперь вам нужно присвоить целям категории таким образом, чтобы они нахо-
дились в Списке задач (Task list) под одной из категорий значимых целей — лич-
ных или рабочих.
Чтобы присвоить цели категорию, выполните следующие действия:
1. Откройте задачу.
2. Щелкните на кнопке Категории (Categories), расположенной в правом ниж-
нем углу диалогового окна задачи.
3. В диалоговом окне Категории (Categories), показанном на рис. 7.8, поставьте
флажок напротив категории .Значимые цели: рабочие или .Значимые цели: лич-
ные, а затем нажмите ОК.
4. Щелкните на кнопке Сохранить и закрыть (Save and close), расположенной на
панели инструментов.
Если под выбранной категорией вы до сих пор не видите указанную цель, для
раскрытия категории щелкните на значке «плюс», расположенном слева от на-
звания.

После того как вы присвоили значимой цели категорию, она сразу же появится
в своей категории и больше не будет отображаться в пункте сбора Категории:
(нет) (Categories:(none)). Если вы ранее не использовали Список задач (Task list),
появление первых очертаний вашей системы может оказаться очень волную-
щим. Присвоение категории всем целям займет какое-то время, но по оконча-
нии вы обязательно улыбнетесь. Не могу выразить, насколько счастливы мои
клиенты, когда их раздел Категории: (нет) (Categories:(none)) пуст, а категории
планирования и действий существуют и функционируют. Этот уровень четко-
сти и систематизации нравится практически всем.

Обработка и систематизация
вспомогательных проектов
В модели информационного потока, показанной на рис. 7.1, категория значи-
мых целей ведет к категории вспомогательных проектов.
Предлагаем такое определение вспомогательного проекта: комплекс задач и под-
задач, которые подчинены значимой цели.
Каждый вспомогательный проект имеет шесть характеристик:
1. Восходит к индивидуальной значимой цели.
2. Имеет явные и достижимые результаты.
3. Включает множество задач и подзадач.
4. Требует множества ресурсов.
5. Требует дополнительного времени и имеет срок выполнения.
6. Включает корпоративные и личные показатели.
В данном разделе вы займетесь систематизацией и планированием вспомога-
тельных проектов путем уточнения результатов, показателей, задач и подзадач.
Моя значимая цель такова: «опубликовать успешную книгу по личной эффек-
тивности в издательстве „Microsoft Press"», она подразделяется на восемь вспо-
могательных целей. За шесть из них несу ответственность лично я, а две я деле-
гировала своим непосредственным подчиненным. Каждый из шести проектов,
за которые я несу ответственность, требует планирования. Проекты необходи-
мо разделить на задачи и подзадачи. Для того чтобы сделать более наглядным
обзор этих проектов, я беру каждый из вспомогательных проектов, за который
несу ответственность, и создаю шесть отдельных задач, которые затем вношу
в категорию .Вспомогательные проекты: рабочие (рис. 7.9).
На рис. 7.9 вы видите, что цель «опубликовать успешную книгу по личной эф-
фективности в издательстве „Microsoft Press"» расположена в категории .Значи-
мые цели: рабочие, а шесть вспомогательных проектов, каждый по отдельности,
расположены в категории .Вспомогательные проекты: рабочие (как контролиро-
вать те два вспомогательных проекта, выполнение которых я делегировала под-
чиненным, я объясню в разделе «Обработка и систематизация делегированных
задач»).
Причина, по которой я разместила эти шесть вспомогательных проектов в от-
дельные категории, состоит в том, что каждый из них для успешного выполне-
ния требовал дальнейшего планирования. Каждый из проектов имел различные
сроки выполнения и требовал моего внимания. Разделив их, я упростила кон-
троль над проектами и управление ими. Это также позволяет видеть, над сколь-
кими проектами я одновременно работаю, что, в свою очередь, помогает оце-
нить возможность выполнения новых проектов.
После определения вспомогательных проектов настало время определить ре-
зультаты, показатели, задачи и подзадачи. Ниже показаны шаги выполнения
данного процесса:
• Создание и планирование вспомогательных проектов.
1. Откройте значимую цель.
2. Выберите один из вспомогательных проектов, за которые вы несете от-
ветственность, и нажмите правую кнопку мыши.
3. Выберите пункт меню Копировать (Сору) и закройте задачу.
4. Создайте новую задачу, использовав поле Щелчок добавит элемент (Задача)
(Click here to open a new Task).
5. В поле Тема (Subject) нажмите правую кнопку мыши.
6. В раскрывшемся меню выберите пункт Вставить (Paste) и укажите имя
выбранного вспомогательного проекта.
7. В разделе Заметки (Notes) этой задачи введите три заголовка (заглавными
буквами): РЕЗУЛЬТАТ, ЗАДАЧИ И ПОДЗАДАЧИ, ПОКАЗАТЕЛИ
(рис. 7.10).
• Определение результатов.
• Под заголовком РЕЗУЛЬТАТЫ введите один или несколько четких ре-
зультатов данного проекта.
• Выбор срока выполнения.
• В поле Срок (Due Date) выберите срок выполнения, который заканчивает-
ся до конечного срока достижения цели, чтобы обеспечить своевременное
завершение проекта.
• Подразделение вспомогательных проектов на задачи и подзадачи, их опреде-
ление.
1. Разделите каждый проект на задачи и введите задачи в список под заго-
ловком ЗАДАЧИ И ПОДЗАДАЧИ.
2. Под каждой задачей введите подзадачи на одном уровне (рис. 7.10).
Если у вас получается более 30 задач и подзадач, возможно, вам лучше пла-
нировать их выполнение в программе Microsoft Project или в таблице Excel.
Тогда вы сможете вставить этот документ в задачу в качестве гиперссылки,
как было ранее показано на рис. 7.7. Отложите книгу и прямо сейчас введите
задачи и подзадачи вспомогательного проекта.
• Определение показателей.
Последним этапом является определение показателей, которые вы хотите ис-
пользовать для оценки данного проекта.
1. Если у вас уже есть документ с показателями, вставьте его как гиперссыл-
ку в задачу вспомогательного проекта под заголовком ПОКАЗАТЕЛИ.
Если у вас нет документа с показателями для данного проекта, подумай-
те, как вы стали бы оценивать проект, и создайте документ.
2. Сохраните документ на компьютере или на сайте SharePoint и вставьте
гиперссылку в задачу вспомогательного проекта под заголовком ПОКА-
ЗАТЕЛИ.
Файл с показателями для первого вспомогательного проекта «написать пред-
ложение о создании книги» представляет собой документ Excel. Я перечис-
лила все действия, которые необходимо выполнить, кто будет их выполнять, и
даты, когда эти действия должны быть закончены. Я храню данный документ
на сайте SharePoint, чтобы каждый член группы мог его обновить. Затем я
скопировала ссылку на сайте SharePoint в задачу проекта (рис. 7.10). Это
позволило мне быстро связать задачу с документом и посмотреть, что было
выполнено и что еще осталось.
• Выбор категории вспомогательного проекта.
1. Нажмите кнопку Категории (Categories).
2. Выберите одну из категорий: .Вспомогательные проекты: рабочие или .Вспо-
могательные проекты: личные.
3. Нажмите кнопку Сохранить и закрыть (Save and close) на панели инстру-
ментов.
К этому моменту у вас будет одна категория значимой цели с одной задачей.
Позднее у вас будет одна категория вспомогательного проекта с одной задачей.
Откройте первоначальную значимую цель. Если среди задач значимых целей
есть вспомогательные проекты, которые не были присвоены ни одной из кате-
горий и за которые вы несете ответственность, введите каждый из этих вспомо-
гательных проектов, присвоив им категорию Вспомогательные проекты. Убеди-
тесь, что вы определили для каждого вспомогательного проекта результаты,
показатели, задачи и подзадачи. Поздравляю! Вы начали разработку своей соб-
ственной организационной иерархии.
СОВЕТ
«Секрет продвижения скрыт в начале выполнения. Секрет начала выполнения состоит
в разбиении комплексных сложных задач на маленькие выполнимые задачи, а затем в вы-
полнении первой из них». Марк Твен

Как определить стратегически важное


действие, которое не зависит от других
действий?
В модели информационного потока категория Вспомогательные проекты (см.
рис. 7.1) связана с вопросом «Как определить стратегически важное действие,
которое не зависит от других действий?» В данном разделе вы займетесь под-
разделением задач и подзадач вспомогательного проекта на стратегически важ-
ные действия. Это последний уровень разделения.
Сначала я хочу, чтобы вы действительно поняли, что такое действие. Мои кли-
енты часто путают стратегически важные действия с задачами и подзадачами,
а меня опыт научил четко разделять эти понятия. Определение стратегически
важных действий поможет вам экономить до часа в сутки, снижать количество
чрезвычайных ситуаций и сделает вашу жизнь легче и приятнее, поэтому дан-
ная концепция стоит того, чтобы попытаться ее понять.
История о стратегически важном действии
Хочу рассказать вам одну историю. Возьмем за основу пример по замене лампо-
чек, так как его очень легко понять. Однако эта история посвящена вовсе не лам-
почкам, а любой деятельности, которая может выполняться на работе и дома.
Много лет назад я жила в Малибу и планировала свою жизнь на бумаге. Одна
из моих подруг, Келли, обычно останавливалась в комнате для гостей раз в ме-
сяц. Однажды на выходных она сказала мне, что перегорела лампочка в госте-
вой ванной. Так как я хотела быть хорошей хозяйкой, то записала в ежедневни-
ке: «Заменить лампочку».
Келли приехала через месяц, а света до сих пор не было. К сожалению, после
этого меня нельзя было назвать хорошей хозяйкой. Я проверила свой ежеднев-
ник и, конечно же, нашла строчку «Заменить лампочку». Хмм... Почему же я
ничего не сделала? Я подумала: «Что мне нужно сделать, чтобы заменить лам-
почку?» Ага, правильно! Мне нужна сама лампочка! Я перечеркнула запись
«Заменить лампочку» и вписала «Купить лампочку».
Через месяц Келли приехала опять, теперь перегорела другая лампочка, и она
оказалась в полной темноте. Еще одно ЧП. Я посмотрела в список и увидела,
что строчка «Купить лампочку для гостевой ванной» все еще была на месте.
Я ездила в хозяйственный магазин два или три раза, почему же я не купила
лампочку? Теперь мне нужен список «Что купить в хозяйственном магазине».
Меня подвела собственная память.
Я быстро поехала в магазин. Когда я добралась, угадайте, что случилось? Все
правильно: там были длинные лампы, короткие лампы, круглые лампы, лампы
с разными цоколями.... Какая лампа была нужна мне? Я не имела ни малейшего
понятия. Мне действительно следовало записать марку лампы в списке для хо-
зяйственных покупок до того, как ехать, чтобы купить именно нужную лампу.
Замена лампочки превратилась в сплошной кошмар!
Как можно быстрее я поехала домой, вошла в гостевую ванную и посмотрела
вверх. У меня высокие потолки, поэтому мне понадобилась лестница. Я рас-
строилась, так как лестницы у меня не было, но она была у моего соседа Уэйна.
Я набрала его номер и попросила принести лестницу. Немного позднее он при-
нес лестницу, и я смогла вытащить перегоревшую лампу и взять ее с собой в ма-
газин. Там я купила пять одинаковых ламп, потому что не хотела, чтобы эта ис-
тория повторилась.
Подведем итог:
• Ситуация: перегорела лампа в гостевой ванной комнате.
Действие: заменить лампочку.
Через месяц...
Действие: купить лампочку.
Через месяц...
• Ситуация: в гостевой ванной нет света.
Действие: написать список того, что нужно купить в хозяйственном мага-
зине.
Действие: записать типы тех вещей, которые нужно купить в хозяйствен-
ном магазине.
Действие: достать лестницу.
Действие: позвонить Уэйну и попросить лестницу.
Чему вы должны научиться из этой истории? Все правильно: вы должны обду-
мать ситуацию, пока она не переросла в критическую, чтобы ее разрешение не
заняло месяцы вместо дней.
Вообще-то, данную ситуацию я не обдумывала. Я просто записала «Заменить
лампочку». Последствия привели к тому, что разрешение ситуации заняло ме-
сяцы вместо нескольких дней. Подобные ситуации случаются все время, дома
и на работе, и заставляют нас терять огромное количество времени.
Определение стратегически важных действий
Сколько стратегически важных действий содержится в вышеуказанном спи-
ске? Посмотрите на него и попытайтесь угадать.
Большинство моих клиентов говорят — шесть. Однако на самом деле в списке
всего лишь одно стратегически важное действие.
Чтобы вам легче было ответить на вопрос, предлагаю такое определение страте-
гически важного действия: физически выполнимое последующее действие, кото-
рое не зависит от других действий.
Самый лучший способ понять — это оценить, что такое действие, от которого
зависит другое действие. Чтобы заменить лампочку, нужно сначала купить но-
вую лампочку, поэтому действие по замене лампочки зависит от ее покупки.
Стратегически важное действие не зависит от другого действия. Посмотрите
еще раз на вышеприведенный список и, держа в уме это определение, найдите
в списке единственное стратегически важное действие.
Ответ: «Позвонить Уэйну и попросить лестницу». Я знала номер Уэйна, и у меня
был под рукой телефон, поэтому это действие не зависело от других. А все дру-
гие — зависели. Действие по замене лампочки зависело от действия по ее по-
купке, а покупка зависела от того, указан ли в списке покупок тип лампочки.
Если бы я остановилась и подумала, я бы сообразила, что моим стратегически
важным действием было «позвонить Уэйну и попросить лестницу». Я бы сэко-
номила кучу времени, а ситуация не стала бы критической.
Весь день мы записываем действия, которые невозможно выполнить потому,
что они зависят от других действий. Вы можете выполнить задачу, которая не
зависит ни от чего. Необходимо понимать это, и данный пример является очень
важным для продвижения к вашим целям. Вы сэкономите большое количество
времени, это сделает вашу жизнь проще и легче. Невозможно выразить словами
преимущество этой концепции. Вы не поверите, если я скажу, что, просматривая
огромное количество списков задач, я вижу около пяти процентов стратегиче-
ски важных действий. Все остальное — это задачи и подзадачи, которые зависят
от множества других действий. Эти задачи трудно выполнить и запланировать,
они занимают гораздо больше времени, чем вы думаете, потому что зависят от
других действий, и эта зависимость, как правило, проявляется неожиданно. Оп-
ределение стратегически важных действий убирает эти неожиданные зависимо-
сти и заставляет вас разбивать задачи на последующие физически выполнимые
шаги, которые не зависят от других действий. Ваши задачи будет легче распла-
нировать, потому что вы будете знать, сколько времени займет их выполнение,
и вам не придется выполнять неожиданные действия.

Снижение количества критических ситуаций


В вышеприведенном примере замена лампочки стала проблемой, потому что
я проигнорировала ситуацию в самом ее начале. Если бы я остановилась и оп-
ределила стратегически важное действие, то проблема никогда бы не стала кри-
тической, я бы не потеряла зря время, поехав в магазин, не зная типа лампочки,
не говоря уже о том, что разрешение ситуации не заняло бы целых три месяца.
Мы все тянем кота за хвост, открывая электронную почту и думая: «Это не
нужно делать сейчас. Я сделаю это на следующей неделе. Это неважно», и за-
крывая сообщение. Однако три недели спустя то же самое сообщение становит-
ся для вас критической проблемой.
Когда вы разбиваете задачи на стратегически важные действия, вы тем самым
снижаете количество мелких критических ситуаций, потому что разрешаете
проблему в ее начале. Вы сохраните кучу своего времени. Возможность лишний
час покопаться в саду, покататься на лошади, поиграть в гольф, поесть мороже-
ного или сделать что-нибудь другое заставляет вас улыбнуться? Мне это тоже
нравится!
Хотелось бы, чтобы вы думали до, а не после какого-либо события. Смена при-
оритетов дает вам удивительные преимущества. Остановка для принятия реше-
ния в самом начале означает маленькое, однако значительное смещение при-
оритетов. Данная концепция сама по себе может изменить и вашу жизнь,
и достигаемые вами результаты.
СОВЕТ
«Не откладывайте разрешение ситуации до ее перерастания в критическую!» Салли МакГи
(Sally McGhee)

Определение стратегически важных действий


Предлагаемое определение стратегически важного действия таково: последую-
щее физически выполнимое действие, которое не зависит от других действий.
Стратегически важное действие характеризуется четырьмя признаками:
1. Восходит к одному из вспомогательных проектов или к одной из значимых
целей.
2. Не зависит от других действий.
3. Начинается с глагола.
4. Четкое и измеряемое.
Например, «Сходить в хозяйственный магазин и купить 25-ваттную круглую
стандартную лампочку» ведет к «Поддержание порядка и улучшение домашней
обстановки».
«Написать электронное сообщение Джо и попросить его просмотреть предло-
жение о развитии South Beach к 17 января» ведет к «Проект по развитию South
Beach».
Дайте себе время обдумать стратегически важные действия. Их не так легко оп-
ределить, как вы, возможно, предполагаете. Например, «Купить подарок на
день рождения маме» кажется достаточно точным стратегически важным дей-
ствием. Однако что вы собираетесь купить своей маме и где? Если вы не знае-
те, что купить, вы также не знаете и где это купить, и будете сидеть над своим
списком до тех пор, пока не примете решение. Вы можете определить альтерна-
тивное уточняющее стратегически важное действие: «Позвонить отцу, чтобы
узнать, что купить маме». Другим альтернативным действием может быть:
«Пойти в супермаркет и найти подарок маме на день рождения». В этом случае
вы решили просто найти что-нибудь в супермаркете. Вы не знаете, что именно,
однако верите, что что-нибудь да найдете. Такие действия более определенны,
нежели просто «Купить подарок на день рождения маме», они помогут вам в ус-
пешном выполнении задачи и позволят не просиживать месяцами над создани-
ем списка необходимых дел.
Предлагаю ответить на несколько вопросов, которые помогут выяснить, дейст-
вительно ли ваше действие является стратегически важным:
• Что вам нужно сделать, чтобы выполнить его?
• Какую информацию вам нужно иметь при себе, чтобы выполнить его?
Где вам нужно находиться, чтобы выполнить его?
• Сколько времени вам понадобится, чтобы выполнить его?
• Связано ли оно с целью или проектом?
Когда принятое решение удовлетворит вас, создайте новую задачу и введите
в поле Тема (Subject) стратегически важное действие.
Убедитесь, что оно начинается с глагола, не зависит от других действий, четкое
и измеримое и связано с вспомогательным проектом или значимой целью.

Выполнить?
В модели информационного потока, показанной на рис. 7.1, вопрос «Каково
стратегически важное действие, которое не зависит от других действий?» ведет
к вопросу «Выполнить? — Если выполнение займет менее двух минут».
Если вы можете выполнить стратегически важное действие менее чем за две
минуты, нет смысла записывать его в КСУ — это займет столько же времени,
сколько и выполнение. Самый эффективный совет в этом случае — просто сде-
лайте! После выполнения можете удалить действие из списка и поздравить
себя с очередным завершением цикла задачи. Вы удивитесь, когда узнаете,
сколько задач в вашем списке можно выполнить менее чем за две минуты.
По нашей статистике, в среднем 30 % содержимого вашего Списка задач (Task
list) может быть выполнено менее чем за две минуты. Например, заказ книги
через Ozon.ru отцу на день рождения или сообщение Дженнифер по электрон-
ной почте о повестке дня совещания на следующей неделе. Выполнение дейст-
вий менее чем за две минуты — это отличный способ продвинуться вперед
к достижению целей.
Если вы можете выполнить стратегически важное действие менее чем за две
минуты, просто сделайте это! (Компания Nike использует верный подход,
правда?)

Делегировать?
В том случае, если вы не можете выполнить стратегически важное действие ме-
нее чем за две минуты, следующим вопросом в модели информационного пото-
ка стоит «Делегировать?». Это еще один потенциальный фильтр-вопрос.
Мои клиенты делают все настолько быстро, что буквально забывают использо-
вать ветку «делегировать». Вы должны помнить, что имеете право привлекать
к работе других людей. Вам платят фиксированный оклад, потому что ожидают
от вас многого, поэтому не тратьте свое время, делая то, что могут сделать дру-
гие люди — и, вероятно, гораздо лучше вас. Мои клиенты говорят: «У меня нет
времени обучать других людей, я сам сделаю это быстрее». Я же говорю: «Хоро-
шо. Если вы будете придерживаться такой концепции, вы никогда не продвине-
тесь вперед. Вы будете делать одно и то же, как и все остальные». Я предлагаю
изменить подход, а значит, изменить и результаты. Вам повезло, что у вас есть
подчиненные. Уделите немного времени их обучению, чтобы они могли улуч-
шить качество работы. В конце концов, это поможет улучшению качества ва-
шей работы. И здесь вы будете самым лучшим!
Если вы можете делегировать задачу с помощью электронной почты или по те-
лефону, сделайте это сейчас: вероятно, это займет не более двух минут. О том,
как контролировать и выполнять делегированные задачи, я расскажу позднее,
в разделе «Обработка и систематизация делегированных задач».

Отложить?
Если вы не можете выполнить стратегически важное действие менее чем за две
минуты и не можете делегировать эту задачу, то следующий вопрос в модели
информационного процесса, показанной на рис. 7.1, — «Отложить?». Это озна-
чает, что вы — единственный человек, который может выполнить конкретное
действие, но его выполнение займет более двух минут. Отложенные действия
будут отнесены в одну из категорий СВД. Эти категории означают, что вы фи-
зически должны находиться в тех местах, где эти действия могут быть выполне-
ны. Это отличается от категорий, которые использует большинство людей для
создания списков задач, но я решила, что будет легче организовать их таким об-
разом. Категории стратегически важных действий показаны ниже, также приве-
ден пример использования каждой категории.
Категория СВД: работать на компьютере
Пример: вы пересматриваете бюджет на следующий год, чтобы определить, каким
образом можно достать 100 000 долларов. Для выполнения этого стратегически
важного действия вам необходим компьютер, но не нужен выход в Интернет.
Бюджет на следующий год хранится в папке Мои документы (My documents), по-
этому вы можете выполнить действие там, где сможете подключить компьютер:
в поезде, по дороге домой, в самолете, в комнате отеля или дома.

Категория СВД: выйти в сеть Интернет


Пример: заказать книгу по лидерству через Amazon.com, чтобы затем отправить
ее Джейн. Контактная информация вашего клиента содержится в папке Контак-
ты (Contacts), поэтому все, что вам надо, — выйти в сеть Интернет.

Категория СВД: позвонить


Пример: позвонить Брайану Джонсону и заказать ужин с ним и его женой
на 9 сентября, 7 часов вечера. Телефон Брайана занесен в записную книжку те-
лефона, поэтому остается только позвонить.

Категория СВД: работать за столом


Пример: заполнить заявление на выпуск кредитной карты. Форма заявления
хранится в ящике стола, поэтому это действие вы не сможете выполнить, пока
не подойдете к столу.
Категория СВД: сходить
Пример: сходить в супермаркет, чтобы купить подарок маме. Для выполнения
этого действия вам понадобится сесть в машину и съездить в супермаркет.
Эта категория очень полезна в личной жизни. Например, если вы раз в месяц
совершаете покупки в супермаркете «Рамстор», то вам нужно создать задачу
в категории СВД: сходить с названием «Рамстор». В теле задачи вы можете пере-
числить все товары, которые нужно купить. После того как вы синхронизируе-
те с компьютером ваш КПК или ноутбук, в следующий поход в «Рамстор» вы
увидите список покупок на КПК. Можно использовать этот способ для любых
походов, например, когда нужно купить новый блокбастер или книгу в книж-
ном магазине.

Категория СВД: выполнить дома


Пример: покрасить дверь гаража. У вас есть краска, спецодежда и кисть, поэто-
му вам нужно только находиться дома для выполнения этого стратегически
важного действия.
Размещение стратегически важных действий
в категориях СВД
Если вы не выполнили стратегически важное действие менее чем за две минуты
и не делегировали его, выберите категорию СВД для этого действия и срок вы-
полнения, сохраните и закройте задачу.
Теперь перейдите в категорию Вспомогательные проекты и сделайте ссылку на
вспомогательные проекты. Убедитесь, что в каждом из них есть как минимум
одно стратегически важное действие, размещенное в категории СВД. Это обес-
печит ваше продвижение в выполнении вспомогательного проекта.
Мое стратегически важное действие было отложенным действием, которое могла
выполнить только я, и его выполнение заняло более двух минут. Мне нужно
было «Создать таблицу Excel для отслеживания критических сроков выполне-
ния». Я разместила эту задачу в категории СВД: работать на компьютере (рис. 7.11).

Представьте, что вы обработали все действия в Списке задач (Task list) с исполь-
зованием модели информационного процесса. Вы удалили все, что можно было
удалить. Все, что было возможно выполнить менее чем за две минуты, было вы-
полнено, а все, что можно было делегировать, — делегировано. Остались только
стратегически важные действия, выполнение которых занимает более двух ми-
нут и которые выполнить можете только вы. Все эти СВД непосредственно свя-
заны со значимыми целями и являются теми самыми стратегическими реше-
ниями, на которых вы должны сконцентрироваться для дальнейшего про-
движения к целям. Этот важный список находится у вас перед глазами.
Поздравляю! Вы только что закончили первое задание по обработке и система-
тизации значимых целей из пункта сбора информации Категории: (нет) (Cate-
gories:(none)) в категории планирования и действий с использованием модели
информационного потока. Позднее в данной главе мы закончим обработку
пункта сбора Категории: (нет) (Categories:(none)). Но у нас осталось еще две ка-
тегории и несколько вопросов, которые помогут этому процессу пройти гладко.

Обработка и систематизация
делегированных задач
В модели информационного потока вопрос «Делегировать?» ведет к двум раз-
личным категориям: СВД: ожидать и Встречи и совещания (с одним человеком) —
категории 1:1.
Встречи и совещания (с одним человеком)
Встречи и совещания (с одним человеком) — это периодически повторяющиеся со-
вещания, которые проводятся с ключевыми сотрудниками или важными людь-
ми. Данная категория помогает вам подготовиться к совещаниям, а также от-
следить значимые цели, вспомогательные проекты и делегированные задачи.
Использование категории Встречи и совещания (с одним человеком) является еще
одним способом хранить свои мысли в системе, а не в голове.
Большинство менеджеров устраивают периодические совещания один на один
со своими непосредственными подчиненными и руководством, чтобы обсудить
прогресс в достижении целей. Если вы нерегулярно встречаетесь с ключевым
персоналом и боссом, я настоятельно рекомендую сделать эти совещания регу-
лярными и запланировать их на вашем календаре. Совещания лицом к лицу
с руководством представляют собой хороший способ взаимодействия с челове-
ком, они дают превосходное представление о том, как идут дела на всех уров-
нях — это касается целей, проектов, трудностей и баланса между работой и лич-
ной жизнью. Во время такого совещания вам нужно только просмотреть
в категории задачи, относящиеся к данному человеку, и вспомнить, что вы хоте-
ли обсудить. Этот способ управлять совещаниями не требует усилий, он позво-
ляет не запоминать задачи и уделять больше времени важным аспектам руково-
дства коллективом, лидерства, повышения квалификации и разработки
стратегий.
В главе 6 вы создали категории Встречи и совещания (с одним человеком) в Глав-
ном списке категорий (Master Category list) (эти категории не появятся в Списке за-
дач (Task list) до тех пор, пока вы не привяжете категорию к задаче). Сейчас мы
добавим несколько задач к категориям Встреч и совещаний (с одним человеком).
Перейдите в значимые цели и найдите вспомогательные проекты, которые вы
делегировали непосредственным подчиненным. Каждый вспомогательный проект,
который вы делегировали, станет значимой целью для вашего непосредственно-
го подчиненного. Рекомендую скопировать и вставить название вспомогатель-
ного проекта из задачи вашей цели прямо в новую задачу, а затем присвоить ей
категорию Встречи и совещания (с одним человеком) для вашего подчиненного.
Это напомнит вам, над чем в данный момент работают подчиненные, а также
как их цели соотносятся с вашими. Этот подход также позволяет создать чет-
кую иерархию, чтобы все цели непосредственных подчиненных поддерживали
ваши цели.
На рис. 7.12 представлена категория, созданная для одного из моих подчинен-
ных по имени Джо. В категории 1:1 Джо я перечислила вспомогательные проек-
ты, которые делегировала ему, и два вопроса, которые я хочу с ним обсудить.
Два моих вспомогательных проекта стали для него значимыми целями.
Добавляя пункты в категории 1:1, помните о времени. Все, что вы контролируе-
те с использованием этой категории, будет рассматриваться только перед сле-
дующим собранием. Если обсуждение вопросов должно произойти до заплани-
рованного совещания с этим человеком, используйте альтернативные методы,
например Стратегически важное действие: отправить по электронной почте, Стратеги-
чески важное действие: позвонить или вообще телепатию.
Также можно использовать категорию Встречи и совещания (с одним человеком)
в личных целях, например, для партнера, детей, автосервиса и химчистки. У меня
есть категория даже для собственного мужа! Это может показаться диагнозом,
но нам это действительно помогало. Давным-давно произошла такая история.
Когда мы катались на горных лыжах, ехали на подъемнике и наслаждались пей-
зажем, я вспомнила, что нужно поговорить о деловой поездке в Лондон. Момент
для обсуждения не подходил, так как говорить на подъемнике, не имея перед со-
бой календарей, было неудобно и, кроме того, заговорить о делах означало пре-
рвать восхитительный момент, который мы проводили вместе. В итоге я забыла
поговорить с ним о делах, и это привело к негативным последствиям. Сейчас
я просто обсуждаю все за завтраком, а затем мы развлекаемся и не беспокоимся
о делах.
Категория СВД: ожидать
Целью категории СВД: ожидать является контроль задач, выполнение которых
вы ожидаете от постороннего человека. С этим человеком вы не имеете перио-
дических контактов, поэтому нет необходимости создавать для него категорию
1:1. Вот пример такой задачи: «Эрик — обновить к концу апреля показатели
продаж на сайте SharePoint». Поместив имя человека в начале поля Тема (Sub-
ject), можно уточнить, кому вы делегировали задачу.
Категория Ожидать также хороший способ для отслеживания действий ожида-
ния. Например: «Подождать, пока Ozon.ru пришлет книгу». Вы ожидаете, что
кто-то закончит свою работу, чтобы вы могли продолжить свою.
Если ваше стратегически важное действие относится к действиям ожидания,
поместите задачу в категории СВД: ожидать.

Завершение диаграммы модели


информационного потока
В соответствии с моделью информационного потока, после размещения страте-
гически важного действия в одной из категорий СВД необходимо определить
время выполнения. До завершения организации информации в пункте сбора
приоритеты будут расставляться в вакууме. После размещения обязательств
в категории планирования и действий появятся СВД, для которых можно будет
расставить приоритеты и переместить их на календарь. Этим вы займетесь
в главе 10 «Расстановка приоритетов и планирования».

Часто задаваемые вопросы


Перед продолжением обработки и систематизации оставшегося содержимого
пункта сбора Категории: (нет) (Categories (none)), предлагаю ознакомиться с час-
то задаваемыми вопросами моих клиентов.

Зачем отделять стратегически важные


действия от вспомогательных проектов
и значимых целей?
Интуитивно хочется организовать свою работу, связав стратегически важные
действия непосредственно с проектами или целями. Однако интуитивный спо-
соб далеко не всегда самый эффективный! Сначала отделение стратегически
важных действий от вспомогательных проектов может показаться неудобным,
но вспомните историю про лыжи. Доверьтесь этому методу, и совсем скоро вы
будете кричать от восторга, скатываясь с горы.
СОВЕТ
«Вы не выполняете проекты. Вы анализируете, расставляете приоритеты и планируете про-
екты. А выполняете вы стратегические действия». Салли МакГи (Sally McGhee)

Категории целей и проектов по своей природе состоят из вспомогательных про-


ектов, задач и подзадач, и все они зависят от других действий. Это означает, что
в этих категориях вы ничего выполнить не можете. Вы можете анализировать,
расставлять приоритеты и планировать внутри этих категорий, но никак не
выполнять их! Выполнять можно только стратегически важные действия,
именно поэтому мы выделяем их в отдельные категории. Это позволяет скон-
центрироваться и обеспечить продвижение к вашим целям. Если действия
скрыты в категории проектов или целей, вы не можете даже изучить их, а уж
тем более не можете взять и перетащить в Календарь (Calendar) Outlook, чтобы
распланировать их выполнение.
Если для синхронизации с Outlook вы используете КПК, у вас есть немедлен-
ный доступ к Списку задач (Task list) и возможность просматривать категории
стратегически важных действий. Вы можете открыть категорию СВД: позвонить
и приступить к работе даже в аэропорту, когда у вас есть немного свободного
времени. Но если действия скрыты в 19 различных задачах проекта, возможно,
вы даже не попытаетесь их найти.
Вы могли непреднамеренно создать стратегически важные действия во вспомо-
гательных проектах, разбивая их на задачи и подзадачи. Их можно вырезать,
вставить в новые задачи и сохранить в соответствующих категориях стратеги-
чески важных действий. Таким образом, вы можете удостовериться, что все
стратегически важные действия размещены в соответствующих категориях,
а ваши задачи, которые зависят от других действий, размещены в категориях
планирования.
Категории планирования состоят из значимых целей, вспомогательных проек-
тов, встреч и совещаний (с одним человеком), а категории действий состоят из
стратегически важных действий. Для планирования и расстановки приоритетов
вы будете использовать категории планирования, а для выполнения действий —
категории действий. Когда вы поймете разницу, все окажется очень просто.
Разделение стратегически важных действий на категории может сначала пока-
заться странным, но в конце концов это окажется очень эффективным инстру-
ментом. Рецепт здесь один: научить себя доверять системе, что может занять от
двух до трех месяцев. Просто будьте терпеливы, все встанет на свои места, и, га-
рантирую, вы будете довольны.

И все же, могу ли я привязывать СВД


к Вспомогательным проектам?
Если вам все же неудобно, что стратегически важные действия отделены от
вспомогательных проектов, попробуйте связать их, добавив название проекта
в начало строки Тема (Subject) задачи СВД. Например: «Опубликовать книгу —
создать таблицу в Excel для отслеживания критических дат» создает связь между
целью и стратегически важным действием. Таким образом, вы можете найти от-
носящиеся к проекту стратегически важные действия в Списке задач (Task list),
что тоже полезно.
Некоторые из моих клиентов чувствуют себя так комфортно с этой системой,
что им не нужны дополнительные шаги. Когда они видят стратегически важное
действие, им становится ясно, с каким проектом оно связано. Вам решать, ка-
кой уровень детализации использовать, чтобы заставить Комплексную систему
управления работать на вас.

Как вставлять сообщения электронной почты


и документы в задачи?
Иногда для выполнения задачи нужно использовать дополнительную докумен-
тацию. Поэтому очень важно уметь вставлять сообщения электронной почты
или файлы в задачи.
ПРИМЕР
«Позвонить в Litware насчет лицензионного контракта». Контракт находится во вложении
к вашему электронному сообщению в папке Входящие (Inbox). Вставив электронное сообще-
ние в задачу СВД: позвонить, вы будете иметь контракт под рукой, когда будете готовы по-
звонить в Litware. Вы можете одинаково легко вставлять файлы или сообщения электронной
почты в задачи, Календарь (Calendar) или Контакты (Contacts). Это очень полезная функция,
предлагаемая Outlook.

Чтобы вставить сообщение электронной почты в задачу, выполните следующие


действия:
1. Откройте задачу, в которую нужно вставить сообщение электронной почты.
2. В меню выберите Вставить (Insert), затем Элемент (Item).
3. В диалоговом окне Вставить элемент (Insert Item) убедитесь, что выбрана пап-
ка Входящие (Inbox).
4. Выберите сообщение электронной почты.
5. Решите, что вы хотите вставить: содержимое письма (выберите Только текст
(Text only)) или его вложение (выберите Вложение (Attachment)).
6. Чтобы вставить документ в задачу, выполните следующие действия:
7. Откройте задачу, в которую нужно вставить документ.
8. В меню выберите Вставить (Insert), затем Файл (File).
9. В диалоговом окне Вставить файл (Insert File) выберите документ, который
хотите вставить, затем выберите Вставить (Insert).

Необходимо ли для каждой задачи определять


срок выполнения?
Далеко не для каждой задачи нужен срок выполнения. Легко назначать даты
и также легко их игнорировать. Иногда мои клиенты настаивают на критиче-
ских сроках, говоря при этом: «Если я не назначу срок выполнения, то никогда
не сделаю этого». Однако когда я спрашиваю: «Вы всегда придерживаетесь сро-
ков, которые назначаете?», ответ всегда один: «Нет».
После того как все ваши пункты сбора станут пустыми, а ваши категории пла-
нирования и действий заполнятся, вы будете иметь более полное представле-
ние о том, за что вы взялись. Таким образом, вы можете расставить приоритеты
в своем списке и назначить реалистичные сроки выполнения, иначе ваши при-
оритеты не будут иметь смысла. При назначении срока вы договариваетесь с са-
мим собой. Поэтому будьте внимательны — вы должны быть уверены, что смо-
жете его придерживаться. Проверьте свой календарь, чтобы убедиться, что у вас
будет свободное время также и на совещания, отпуск, поездки и личные меро-
приятия. Проверьте даты завершения проектов и достижения целей, чтобы убе-
диться, что сроки выполнения задач вписываются в рамки критических дат.
И наконец, убедитесь, что вы сможете поддерживать баланс между работой
и личной жизнью и при этом придерживаться сроков. Как видите, выбор сро-
ков выполнения — это достаточно сложная работа, но, повторюсь еще раз, за-
тратив время в самом начале, вы сэкономите время и эмоции в конце.
Чем более вы пристрастны к срокам выполнения, тем легче их придерживаться
и управлять своей жизнью так, чтобы можно было поддерживать баланс между
работой и личной жизнью и в то же время выполнять все договоренности. Эф-
фективность — это искусство, которое требует изменений в образе жизни.

Может ли у меня быть больше одного


стратегически важного действия на проект?
Конечно, у вас может быть больше одного стратегически важного действия на
один проект. Фактически у вас может быть столько действий, сколько вы захо-
тите. Но обычно их не более двух или трех — с большим количеством я не стал-
кивалась. Девяносто пять процентов ваших планов и проектов состоят из задач
и подзадач, которые зависят от других действий. Как вы помните, действие «за-
менить лампочку» зависело от действия по покупке лампочки. Поэтому «заме-
нить лампочку» было задачей, а «купить лампочку» — стратегически важным
действием. После того как я купила лампочку, действие «заменить лампочку»
превратилось в стратегически важное. Я пытаюсь обратить ваше внимание на
определение и выполнение стратегически важных действий, потому что они яв-
ляются ключом, который разблокирует выполнение задач, подзадач, вспомога-
тельных проектов и в конечном итоге целей.

Когда нужно переместить стратегически важное


действие в Календарь?
До этого момента вы размещали все отложенные стратегически важные дейст-
вия в категориях СВД Списка задач (Task list). Когда вы доберетесь до этапа пла-
нирования и расстановки приоритетов, вы просмотрите стратегически важные
действия, расставите приоритеты и решите, какие из них распланировать на ка-
лендаре. Если вы уже переместили их в календарь, то расставлять приоритеты
не удастся, потому что законченного списка задач еще нет.
После создания Комплексной системы управления будет легче определить, ка-
кие действия вы хотите запланировать на календаре, а не просто отслеживать
их по Списку задач (Task list). Об этом вы узнаете более подробно на этапе плани-
рования и расстановки приоритетов.

Можно ли выбирать несколько категорий?


После 3-6 месяцев использования КСУ у вас будет большее количество пунк-
тов в Списке задач (Task list), и повторение их в многочисленных категориях
будет создавать путаницу, а также трех-четырехкратное увеличение объема
списка.
Мои клиенты иногда размещают стратегически важные действия в различные
категории, потому что у них есть выбор вида действия. Они могут или позво-
нить, или отправить сообщение по электронной почте. Я предлагаю решить,
в какую категорию поместить такое действие, и придерживаться принятого ре-
шения. Это создаст меньше путаницы и уменьшит объем списка. И повторю
еще раз: прежде всего примите решение, а потом не откладывайте его выполне-
ние на будущее.

Как отслеживать сразу и личные,


и рабочие задачи?
Некоторые личные задачи вам нужно будет делать на работе, например «Назна-
чить визит к врачу» или «Назначить день техобслуживания автомобиля». Что-
бы было удобнее использовать задачи для отслеживания личных действий,
можно присваивать задаче пометку «Частная». Теперь никто не сможет просмот-
реть эту задачу, даже если этот человек имеет доступ к вашему Списку задач (Task
list). Открыв задачу, в правом нижнем углу диалогового окна Задача (Task) вы
увидите флажок «Частная».
Предлагаю несколько решений по ведению сразу и личных, и рабочих задач
в одной системе:
• Можно продолжать использовать концепцию создания отдельных категорий
для личных и рабочих целей для СВД, например СВД позвонить: личные, СВД
позвонить: рабочие. Обратной стороной этого решения является рост числа
категорий, и, кроме того, их неудобно просматривать на КПК. А несомнен-
ным преимуществом будет разделение личных и рабочих задач.
• Можно создать личную категорию СВД и помещать все личные стратегиче-
ски важные действия туда, например телефонные звонки, задания и задачи,
связанные с компьютером. По сравнению с предыдущим вариантом это по-
зволяет уменьшить количество категорий и сделать их более управляемыми.
Если вы решите выполнить несколько заданий, нужно будет просмотреть
категории СВД: задания и личные категории СВД, чтобы решить, какие зада-
чи вы сможете выполнить в этот промежуток времени.
• Можно не изменять (добавлять) категории, а просто размещать личные
пункты в существующих категориях. Когда вы находитесь в аэропорту
в ожидании рейса и решаете сделать несколько звонков, вам просто нужно
посмотреть категорию СВД: позвонить и выбрать, какие звонки вы хотите сде-
лать: личные или рабочие.
Как всегда, это вопрос личных предпочтений, и нужно решить, что лучше по-
дойдет именно вам.
Каждую неделю вам нужно будет делать недельный обзор: расстановку приори-
тетов стратегически важным действиям и перемещение действий на неделю из
категорий стратегически важных действий в Календарь (Calendar) Outlook. Ко-
нечным местом размещения стратегически важного действия является Кален-
дарь (Calendar), поэтому не так важно, в каких категориях вы разместите личные
задачи.

Обзор модели информационного потока


Сейчас вы готовы закончить обработку и систематизацию пункта сбора Катего-
рии: (нет) (Categories:(none)). Это займет около часа. Предлагаю найти место
и время, чтобы никто не мешал вам работать в тишине.
Не отвечайте на звонки, не читайте электронную почту и не реагируйте на по-
мехи. Сделайте себе такой подарок!

Принципы обработки информации


Начинайте с первой задачи в самом начале списка в Категории: (нет) (Catego-
ries:(none)) и двигайтесь сверху вниз. Нет необходимости прыгать от одного
к другому. Вы все равно обработаете весь список. Это очень хорошее упраж-
нение на дисциплину — делать все сверху вниз. Посмотрим, удастся ли это
вам.
Взявшись за задачу, не помещайте ее назад в Категории: (нет) (Categories:(none)).
Убедитесь, что вы работаете полностью в соответствии с моделью информаци-
онного потока. И не откладывайте ничего на потом!
Давайте рассмотрим три задачи, находящиеся в пункте сбора Категории: (нет)
(Categories:(none)). Я обработаю их в соответствии с моделью информационно-
го потока, чтобы вы могли лучше понять, как работает система.
• Купить корм для собаки.
• Запустить новый веб-сайт и представить фирменную символику.
• Написать предложение для Терри Адамса из Proseware.
ПРИМЕР
Купить корм для собаки.
Что это? Мне нужно купить еще корма для собаки Майи. Он почти закончился.
Эта задача выполнима? Да, иначе ей придется завтракать омлетом и тостами вместе
со мной и Стивеном.
Связана ли она со значимыми целями? Да, у меня поставлена цель, связанная с семь-
ей и друзьями, а она является частью этой цели, что уже помечено в категории .Зна-
чимые цели: личные.
Если да, определите результаты, вспомогательные проекты, сроки выполнения, пока-
затели и категорию. Уже сделано.
Есть ли у задачи какие-либо вспомогательные проекты? Нет.
Если есть, определите результаты проекта, задачи и подзадачи, сроки выполнения,
показатели и категорию. В данном случае неприменимо.
Каковы стратегически важные действия? Пойти в супермаркет и купить для Майи два
пакета собачьего корма Royal Canin.
Могу ли я выполнить его менее чем за две минуты? Нет.
Могу я делегировать его? Нет.
Могу я отложить его? Да, я размещу его в категорию СВД: задания, со сроком выпол-
нения в следующую среду.

ПРИМЕР
Запустить новый веб-сайт и представить фирменную символику.
Что это? Наша компания недавно запустила новый веб-сайт и представила новую
фирменную символику. Мы хотим донести это до наших клиентов. Данная задача
включает написание письма и его рассылку клиентам.
Эта задача выполнима? Да, веб-сайт был создан месяц назад, поэтому письмо необхо-
димо написать как можно скорее, кроме того, это великолепная возможность для рек-
ламы.
Связана ли она со значимыми целями? Да, задача связана с целью, которая зафикси-
рована в категории. Значимые цели: рабочие под именем «Создание и внедрение но-
вого веб-сайта и имиджа компании».
Если да, определите результаты, вспомогательные проекты, сроки выполнения, пока-
затели и категорию. Уже сделано.
Есть ли у задачи какие-либо вспомогательные проекты? Да, один из вспомогательных
проектов такой: запустить новый веб-сайт и фирменную символику.
Если да, определите результаты проекта, задачи и подзадачи, сроки выполнения, по-
казатели и категорию. Я создала новый проект: запустить веб-сайт и корпоративную
символику. Я определила результаты, задачи и подзадачи, выбрала срок выполнения.
В показателях необходимости не было, я разместила его в категории .Вспомогатель-
ные проекты: рабочие проекты.
Каковы стратегически важные действия? Поговорить с ассистентом и попросить ее по-
слать копию письма по поводу запуска веб-сайта и новой символики в информацион-
ный бюллетень.
Могу ли я выполнить его менее чем за две минуты? Нет.
Могу ли я делегировать его? Да, я записала проект в категорию 1:1 Дженнифер, и он
должен быть готов к следующему совещанию, которое состоится через два дня.
Могу ли я отложить его? В данном случае неприменимо.
ПРИМЕР
Написать предложение для Терри Адамса из Proseware.
Что это? Я только что нашла нового клиента — компанию Proseware, и председатель
совета директоров хочет, чтобы я поработала с ним и его группой.
Эта задача выполнима? Да, вообще-то это то, чем я занимаюсь 25 % своего времени.
Связана ли она со значимыми целями? Да, она связана с целью получения дохода и
с целью «работать на уровне высшего руководства компаний».
Если да, определите результаты, вспомогательные проекты, сроки выполнения, пока-
затели и категорию. Уже сделано.
Есть ли у задачи какие-либо вспомогательные проекты? Да, новый клиент становится
одним из моих проектов.
Если да, то определите результаты проекта, задачи и подзадачи, сроки выполнения,
показатели и категорию. Я создала категорию. Вспомогательные проекты: рабочие
для Proseware и ввела результаты и планы.
Каковы стратегически важные действия? Написать предложение Терри Адамсу с це-
лью определить подробный объем работ для выполнения.
Могу ли я выполнить его менее чем за две минуты? Нет.
Могу ли я делегировать его? Нет.
Могу ли я отложить его? Да, я записала его в категорию СВД: работать за компьюте-
ром со сроком выполнения в пятницу.

Завершение обработки и систематизации


Списка задач
Я настоятельно рекомендую вам не читать дальше до тех пор, пока ваш пункт
сбора Категории:(нет) (Categories:(none)) не опустеет. Вы опустошаете пункт сбо-
ра, что само по себе является хорошим мотивом, а также создаете КСУ, которую
вы будете использовать для движения вперед. Это самая замечательная часть
работы, дающая опыт эффективной обработки и систематизирования информа-
ции. Приятно, когда все ваши задачи размещены по категориям планирования
и действий. Но помните: Категории:(нет) (Categories:(none)) — это только один из
пунктов сбора! Кроме него у вас есть электронная почта, голосовая почта, блок-
ноты и бумажные документы. Поэтому попытайтесь сначала обработать хотя
бы один пункт.

Информация к размышлению
Оцените, насколько полезным было это упражнение и сколько усилий вам при-
шлось затратить. Если ваши действия принесли пользу, что может помешать
вам повторять их в дальнейшем?
Вот некоторые утверждения моих клиентов:
«Очень полезно было разместить все свои цели в одной категории, чтобы упро-
стить доступ».
«Принятие решений в зависимости от целей поможет мне идти в верном на-
правлении».
«После того как я начал разбивать свои задачи, оказалось, что мне нужно сде-
лать гораздо больше дел, чем я предполагал».
«Хранение всех задач и подзадач в категории проекта уменьшило размер моего
первоначального Списка задач (Task list). Теперь мне нужно только сконцентри-
роваться на стратегически важных действиях и начать их выполнение, что на-
прягает гораздо меньше».
«Разделение стратегически важных действий очень полезно, это создает более
эффективный список дел».
«Я прежде не знал, как можно использовать категории в Списке задач (Task list)...
Категории очень помогают мне».
«Я предпочитаю, чтобы мои личные и рабочие задачи находились в одном месте».
«Возможность синхронизации с КПК помогает мне в командировке».
«Я ощущаю себя более расслабленным и чувствую, что контролирую свою
жизнь, зная, что все мои договоренности размещены в одном месте».
Настройка категорий СВД
Еще одной приятной неожиданностью для моих клиентов является возмож-
ность более удобной обработки информации в КСУ путем настройки категорий
под их нужды. Когда я работаю с клиентами индивидуально, у меня есть воз-
можность гораздо точнее приспособить КСУ к их требованиям. Категории пла-
нирования и действий являются универсальными; большинство людей работа-
ют с целями, проектами, электронной почтой и заданиями. Однако, возможно,
вы выполняете какие-либо специфические виды деятельности — подбор персо-
нала, финансовые функции, продажи, обслуживание клиентов или юридиче-
ские задачи. Такая деятельность может потребовать создания более приспособ-
ленных для работы категорий. Например, можно настроить некоторые катего-
рии стратегически важных действий в соответствии с повторяющимися функ-
циями на работе. Это могут быть:
• Администрирование — СВД: провести инвентаризацию.
• Кадры — СВД: просмотреть резюме.
• Бухгалтерия — СВД: запросить счета.
Вместо придумывания категории можно пустить все на самотек, и нужные ка-
тегории появятся сами. Например, представьте, что вы работаете в финансовом
отделе организации в качестве бухгалтера. Вам приходит запрос на создание
счета для клиента. Спросите себя: «Сколько подобных счетов я делаю в день?
Выполняю ли я постоянно повторяющуюся последовательность действий для
их завершения?»
Если в день нужно сделать 2 или 3 счета, и при их создании выполняются одни
и те же действия, стоит создать категорию СВД: обработать счета. Тогда вы смо-
жете отвести на это час времени и работать над всеми сразу — это гораздо про-
ще, чем растягивать их на весь день.
Настройка определяется функциями, которые вы выполняете, поэтому я не буду уг-
лубляться в подробности. Существует слишком много способов настройки, а мой
пример может быть неприменим к вам. Но моя компания специализируется на
обучении этим методикам, и вы всегда можете написать нам. Контактная ин-
формация дана в конце книги.

Какие изменения вы хотите внести?


Подумайте о том, какие изменения должны стать результатом прочтения этой
главы. Например, создание категорий планирования и действия в Списке задач
(Task list), создание стратегически важных действий, которые не зависят от дру-
гих действий, использование категорий 1:1 или применение модели информа-
ционного потока для обработки и систематизации информации.
В Списке задач (Task list) Outlook откройте задачу Недельный обзор (Weekly Re-
view), которую вы создали в главе 4, и под заголовком «Обработка и системати-
зация» введите действия, которые вы хотите выполнить, чтобы завершить этап
обработки и систематизации. Вы вернетесь к этому заданию в главе 10 «Расста-
новка приоритетов и планирование», и зафиксировать все мысли сейчас будет
очень полезно.

Вот что говорят мои клиенты:


• Используйте категории в Списке задач — они помогут вам систематизировать
список дел.
• Используйте категории 1:1 для отслеживания целей и задач, делегирован-
ных подчиненным.
• Отслеживайте цели ежедневно.
• Создавайте стратегически важные действия, которые не зависят от других
действий, чтобы знать, что вы можете выполнить немедленно.
• Подключайте показатели к целям и проектам, чтобы они были доступны
в любое время.
• Размещайте задачи и подзадачи внутри проекта, чтобы все находилось в од-
ном месте.
• Создавайте категории стратегически важных действий в зависимости от
места их выполнения.

Факторы успеха при обработке


и систематизации Списка задач
Прежде чем перейти к обработке электронной почты, вашему вниманию пред-
лагается обзор основных тем этой главы:
• Планирование времени, когда вас никто не будет отрывать от обработки
и систематизации информации в пунктах сбора: ежедневно один час.
• Использование модели информационного потока для уточнения договорен-
ностей и контактов. Эта диаграмма помогает легко выполнить обработку и сис-
тематизацию.
• Учитесь обрабатывать одну задачу за раз, начиная с самого начала. Это обес-
печит обработку всей информации, содержащейся в пункте сбора.
• Использование категорий планирования и действий для систематизации дей-
ствия в Списке задач (Task list).
• Помните, что значимые цели и вспомогательные проекты относятся к кате-
гориям планирования. Они перегружены зависимостями с другими дейст-
виями и не являются стратегически важными действиями.
• Помните, что стратегически важные действия являются категориями дейст-
вий и не зависят от других действий.
• Систематизируйте все задачи в Списке задач (Task list), чтобы ваш список был
расположен в одном месте, доступен и гибок.
• Определение личных изменений в стиле работы, направленных на успешное
развитие системы.
Поздравляю! Половина Комплексной системы управления создана, и сейчас
вы, возможно, более полно представляете себе, чем занимаетесь и как это помо-
жет повысить эффективность вашей работы.
Создание справочной системы
Хотели бы вы иметь в году еще пять недель и проводить их так, как вам нравит-
ся? По статистике нашей компании, люди тратят в среднем по 60 минут в день
на поиск и хранение информации. После создания эффективной справочной
системы количество затрачиваемого времени уменьшается до 10 минут в день.
А это означает экономию в 50 минут ежедневно в течение недели, то есть почти
пять недель в год. Согласитесь, к этому стоит стремиться! В данной главе вы
познакомитесь со справочной системой, в которой легко хранить и находить
информацию.

Эффективно ли работает ваша


справочная система?
Некоторые из моих клиентов не имели никакого понятия об эффективной
справочной системе, но были и такие, которые уже ее создали. Чтобы понять,
к какой категории вы относитесь, задайте себе вопрос: «Действительно ли моя
справочная система эффективно работает? Могу ли я найти все, что мне надо
и когда надо?» Если вы довольны своей системой, нет смысла переделывать ее.
Однако если вы пришли к выводу, что система не работает, информация, пред-
ставленная в этой главе исключительно важна, поскольку позволит сэкономить
время и эмоции.

Разница между системой действий


и справочной системой
Основное различие между справочной системой и системой действий состоит
в том, что в справочной системе хранится справочная информация, а в системе
действий — информация к действию. На словах все кажется очень просто, но вы
не представляете, как часто люди путают эти понятия.
Информация к действию — информация, необходимая для выполнения действия,
например «Позвонить Джереми насчет коммерческих предложений». Очень
важно, чтобы при разговоре по телефону коммерческие предложения находи-
лись под рукой, поэтому данная информация классифицируется как информа-
ция к действию. «Позвонить ландшафтному дизайнеру, чтобы обсудить цены на
строительство площадки для выгула собак». Для этого нужно знать цены на
строительство площадки, поэтому это тоже является информацией к действию.
В обоих случаях информация о коммерческом предложении и ценах на пло-
щадку будет храниться и отслеживаться в системе действий. Система действий
включает Список задач (Task list) Outlook и Календарь (Calendar).
Справочная информация не нужна для выполнения немедленного действия.
Это тот материал, который может пригодиться позднее, поэтому он хранится
в справочной системе.
Дэвид Гамильтон — финансовый директор, который занимается разработкой го-
довых бюджетов для шести отделов компании. После отправки адресатам бюд-
жеты больше не нужны, поэтому он перемещает их в папку Мои документы (My
Documents) • Финансы (Finance) • Бюджеты отделов (Departmental Budgets). В бу-
дущем кто-нибудь обязательно задаст ему вопрос по этим документам, и, кроме
того, они еще пригодятся, чтобы разрабатывать бюджеты на последующие годы.
С этой информацией не связано выполнение немедленного действия, поэтому
она хранится в справочной системе.
Карен Берг — домохозяйка, любит готовить. Она собирает рецепты, которые ей
присылают друзья по электронной почте. Она хранит их в списке Личные папки
(Personal Folders), в папке Личные (Personal) • Кулинария (Cooking). Карен не ис-
пользует эти рецепты каждый день; поэтому ей удобно хранить рецепты в спра-
вочной системе.
Когда вы поймете разницу между информацией к действию и справочной ин-
формацией, вы готовы к созданию справочной системы.

Начало
Чтобы узнать, эффективна ли существующая система, необходимо изучить ее
более подробно.
Для этого нужно ответить на пять вопросов:
• В скольких местах вы храните справочную информацию?
• Какой тип информации вы храните в различных типах систем?
• Какую структуру папок вы используете для хранения файлов, и эффективна
ли она?
• Вы используете одну и ту же структуру папок во всех местах справочной
системы?
• Какой процент всей хранимой информации вы используете?
Каждый из этих вопросов будет подробно освещен в данной главе. Вы поймете,
где вы храните свою справочную информацию. Вы создадите структуру папок,
которая может быть использована в различных местах справочной системы. Вы
примете решение о том, нужно ли хранить информацию имеющегося качества
и количества.
Определение мест хранения справочной
информации
Первым шагом в создании справочной системы является определение мест хра-
нения справочной информации, чтобы оценить эффективность работы систе-
мы. Точно так же, как и в случае создания системы сбора информации, очень
важно знать, в скольких местах вы храните информацию.
Когда я задаю клиентам этот вопрос, то получаю такой ответ: «В двух или трех:
электронная почта, Мои документы (My Documents) и бумажные записки». Но
если подумать получше, получается примерно 16-20. А это существенная раз-
ница.

Где вы в действительности храните


справочную информацию?
Очень важно точно знать, где вы храните информацию, чтобы оценить, какие из
этих мест действительно нужны. Предлагаю подумать и определить (как дома,
так и на работе), где вы храните свою справочную информацию. Используйте
для этого список, представленный ниже. Если у вас есть архив дома и еще один
на работе, то они считаются двумя различными местами, поэтому учитывайте
дублирующие системы информации. Если вам не хватает фантазии, можете ис-
пользовать подсказки, представлены в табл. 8.1.
ЦИТАТА
«В поиске знаний постарайтесь не утонуть в океане информации». Энтони Дж. Д'Анжело
(Anthony J. D'Angelo)
Личные папки (Personal Folders) Различные записные книжки
Документы Word Архивы дома и на работе
Адресная книга дома Портфель
Ящик на кухне Магнит на холодильнике
Папки с архивными документами в гараже Стойка на кухне
OneNote Приложение для заметок на КПК
Приложения для заметок на ПК Изображения на бумаге
Цифровые изображения Цифровая музыка
Компакт-диски и пленки Стопки журналов

Хранение информации во многих местах очень показательно — это говорит


о распространенности системы. Когда клиенты осознают, что их системы рас-
пределены в пространстве, они испытывают желание немедленно их объеди-
нить и упростить.

Шесть мест, в которых я рекомендую хранить


справочную информацию
В этом разделе представлен обзор шести различных мест хранения справочной
информации, которые вы можете использовать в справочной системе.
На панели на рис. 8.1 изображены список папок (слева) и кнопка вызова глав-
ного меню (слева внизу). Они дают вам доступ к справочной системе. Теорети-
чески справочная система состоит из 6 подсистем, каждая из которых содержит
особый тип справочной информации:
• Список папок — хранение электронных сообщений.
• Контакты (Contacts) — хранение контактов.
• Мои документы (My Documents) — хранение документов.
• SharePoint — хранение общих документов.
• OneNote — хранение заметок.
• Архив — хранение бумажных документов.
Доступ к каждой из этих систем, за исключением системы хранения бумажных
документов, можно получить или из списка папок, или с помощью кнопки вы-
зова главного меню на панели.
В списке Личных папок (Personal Folders) Кэрол, показанном на рис. 8.1, вы може-
те увидеть Контакты (Contacts) и Личные папки (Personal Folders) слева. Нажав
кнопку главного меню, она увидела бы папку Мои документы (My Documents),
программу SharePoint (о которой более подробно будет рассказано в этой гла-
ве) и OneNote. Этот способ очень удобен для Кэрол, так как реализует центра-
лизованный доступ к ее справочной системе.

Список папок: справочная система электронных


сообщений
Список папок — идеальное место для хранения электронных сообщений. Сооб-
щения можно легко перетаскивать из Входящих (Inbox) прямо в эту папку. Далее
в этой главе вы решите, какую именно папку из списка использовать для созда-
ния справочной системы электронных сообщений: почтовый ящик, архивные
папки или Личные папки (Personal Folders). Вы научитесь создавать соответст-
вующую структуру папок, чтобы облегчить поиск и хранение электронных со-
общений. Вы также узнаете, где следует хранить вложения к электронным со-
общениям и как уменьшить количество хранимых сообщений. Эта справочная
система — одна из самых простых, и от работы с ней вы можете получить ог-
ромную пользу.

Папка контактов: справочная система контактов


Папка Контакты (Contacts) является идеальным местом для хранения личных
и часто используемых рабочих контактов. Большинство КПК и смартфонов по-
зволяют синхронизировать ваши Контакты (Contacts), обеспечивая к ним доступ
24 часа в сутки 7 дней в неделю.
Если вы имеете доступ к серверу корпоративной сети, то в списке папок увиди-
те две папки Контакты (Contacts): одна из них предназначена для общих контак-
тов, к которой имеют доступ все сотрудники компании, а другая расположена
только на вашем локальном компьютере, поэтому ее можете использовать толь-
ко вы. Если доступа к серверу нет, у вас будет только одна папка Контакты
(Contacts), которая размещена на жестком диске вашего компьютера.
Далее в этой главе будет предложен обзор категорий в Контакты (Contacts) для
упрощения поиска и хранения контактов, а также некоторые полезные советы
по содержанию информации, добавляемой в Контакты (Contacts).

Справочная система Мои документы


Папка Мои документы (My documents) является идеальным местом для хранения
документов: таблиц Excel, презентаций PowerPoint, документов Word, файлов
PDF, изображений и музыки. Далее в этой главе я объясню, почему вложения
к электронным сообщениям тоже следует хранить в папке Мои документы (My
documents). Также мы рассмотрим создание эффективной структуры папок для
упрощения хранения и поиска документов.
Справочная система SharePoint
Microsoft Windows SharePoint Services — это сайт в сети Интернет, где ваша ра-
бочая группа может общаться, обмениваться документами и работать над об-
щими проектами. SharePoint является местом справочной системы, очень удоб-
ным для совместной работы членов группы. Далее в этой главе вам будет
предложена информация о возможности доступа к SharePoint через кнопку вы-
зова главного меню, кроме того, вы узнаете, как создать эффективную структу-
ру папок в SharePoint.
Справочная система OneNote
OneNote — это программа создания заметок, которая разработана для настоль-
ных компьютеров, ноутбуков и планшетных ПК. Она является идеальным сред-
ством создания заметок и записи мыслей, которые посещают вас на совещани-
ях. Далее в этой главе: информация о доступе к OneNote из главного меню,
а также о создании эффективной структуры папок в OneNote, упрощающей
хранение и поиск заметок.
Бумажная справочная система
Архив является лучшим местом хранения бумажных документов, хотя вы едва
ли отличите его от стопок документов на столах большинства сотрудников
офисов. Папки архивов — это единственное место, к которому нельзя получить
доступ через справочную систему Outlook. Мой архив постоянно уменьшается,
и я надеюсь, что в течение двух последующих лет он прекратит свое существо-
вание. Далее в данной главе мы рассмотрим создание такой структуры папок,
которая упростит процесс хранения и поиска бумажных документов.

Выбор мест хранения информации


Создание справочной системы очень похоже на создание системы сбора инфор-
мации. Вам необходимо проанализировать пути получения информации и ре-
шить, от каких источников нужно оказаться, какие оставить и объединить, а ка-
кие следует создать.
Напишите список мест хранения справочной информации, которые вы хотите
использовать. Рекомендую ограничиться шестью пунктами.
А теперь сравните первоначальный список с новым. Если они совпали, вы нахо-
дитесь на верном пути, и единственное улучшение, которое вы можете внести,
это создание структуры папок. Если же они не совпадают, нужно прежде всего
определить, от каких мест необходимо отказаться, или объединить их, и какие
новые места нужно создать. Предлагаю занести эти действия в Список задач
(Task list), точнее, в ту задачу, которую вы ранее назвали Недельный обзор (Weekly
Review). Введите эту информацию под заголовком «Обработка и систематиза-
ция».

Создание справочной системы


электронных сообщений
Давайте создадим справочную систему электронных сообщений в Списке папок
(Folder list). Это необходимо сделать, так как в следующей главе вы займетесь
систематизацией входящих сообщений и архивацией всех справочных сообще-
ний электронной почты.

Выбор папки в Списке папок


Список папок (Folder list) содержит три потенциальных места создания справоч-
ной системы электронных сообщений: личный почтовый ящик, Личные папки
(Personal Folders) на вашем компьютере и Архивация (Archive).
Выбор папки зависит от следующих моментов: какое количество времени вы
хотите тратить на синхронизацию личных папок с сервером; насколько доступ-
ной должна быть информация; а также от политики компании в области хране-
ния личной и рабочей электронной почты.
Если у вас нет разумного обоснования использования почтового ящика и папки
Архивация (Archive) (например, вы работаете на двух разных компьютерах и вам
надо иметь доступ к этим папкам с обоих компьютеров), я настоятельно реко-
мендую использовать список Личные папки (Personal Folders) для создания спра-
вочной системы электронных сообщений. Для этого есть следующие причины:
• Вы будете иметь доступ к информации 24 часа в сутки 7 дней в неделю, что
очень важно при поездках в командировки.
• Вы не будете занимать ценное место в почтовом ящике, что также может
оказаться важным.
• Вам не нужно будет поддерживать длительные сеансы связи по телефону
для синхронизации в дороге. Это особенно ценно для коммивояжеров.
• Большинство компаний разрешают хранить личные электронные сообще-
ния на локальном компьютере, но ни в коем случае не на сервере.
На моем компьютере один раз в неделю выполняется резервное копирование
системы, поэтому я совершенно уверена в надежности хранения справочной
системы электронных сообщений на жестком диске локального компьютера.
Но если в вашей компании не принято выполнять резервное копирование со-
держимого жесткого диска или запрещено использование продуктов третьих
сторон для резервирования по причинам информационной безопасности, тогда
вам нужно придумать иное место для одновременного хранения как рабочих,
так и личных электронных сообщений.
Если синхронизация необязательна, проблем с объемом места для хранения
электронных сообщений нет, а доступ 24 часа в сутки 7 дней в неделю не требу-
ется, представляется идеальным использование почтового ящика и папки Архи-
вация (Archive). Некоторые мои клиенты любят использовать папку Архивация
(Archive) вместо папки почтового ящика, потому что информация в ней хранит-
ся в файле .pst, что позволяет освободить место в почтовом ящике. Однако этот
файл находится на сервере, поэтому у вас не будет доступа к нему 24 часа в су-
тки 7 дней в неделю и придется совершать длительные сеансы связи по телефо-
ну для синхронизации в командировке.
Решите, какое из этих трех мест вы хотите использовать для справочной сис-
темы электронных сообщений. Следующей задачей будет создание структуры
папок.

Создание эффективной структуры папок


Важным элементом эффективной справочной системы является создание пра-
вильной структуры папок. Существует множество способов хранения справоч-
ной информации, но вам нужно создать такую структуру папок, которая отве-
чает вашим потребностям и отражает особенности работы и личной жизни.
Большинство людей создают структуру папок, основываясь на получаемой ими
информации. Когда приходит электронное сообщение, которое нужно сохра-
нить, для него создается новая папка. Излишне общая фильтрующая система
получается громоздкой и запутанной, так как в структуре используется слиш-
ком большое число папок.
Прежде всего рекомендую создать структуру папок до того, как вы начнете со-
хранять электронные сообщения. Этот совет противоречит поступкам большин-
ства людей. Путем создания структуры папок и размещения в них информации,
которая соответствует структуре, вы создаете естественную фильтрующую сис-
тему. Эта фильтрующая система заставляет вас как можно точнее определять
информацию, требующую хранения. Некоторые из клиентов отчаянно нужда-
ются в такой фильтрующей системе, пытаясь справиться с сотнями папок,
и в то же время находя этот подход обременительным и бесперспективным.
Начните с такой задачи: создайте 15 (или менее) папок верхнего уровня. Мно-
гочисленные исследования справочных систем показали, что в этом случае по-
иск и хранение информации упрощается. Подпапок может быть столько, сколь-
ко вам нужно. Но тут же возникает вопрос: как назвать папки верхнего уровня?
Организация папок верхнего уровня в соответствии
со значимыми целями
Существует множество способов создания структуры папок, и я проверяла их
сотнями в течение многих лет. Однако в вашей КСУ все было создано для зна-
чимых целей — круг эффективности, модель информационного потока и кате-
гории планирования и действий. Так как все здесь сосредоточено на целях, то
было бы логично сделать то же самое и в данном случае. Самой лучшей фильт-
рующей системой будут ваши значимые цели и вспомогательные проекты.
Помните: они — ваша путеводная звезда.
ЦИТАТА
«Цели обеспечивают прилив энергии, которая питает наши жизни. Одним из самых лучших
способов использования этой энергии является ее фокусирование. Это лучшее, что цели мо-
гут сделать для нас — сфокусировать нашу энергию». Денис Вейтли (Denis Waitley)

Структура папок, основанная на целях, помогает сконцентрироваться и отде-


лить сохраняемую информацию от удаляемой. Когда вы пытаетесь сохранить
электронное сообщение, которое не связано с вашими целями, спросите себя:
«Зачем я сохраняю то, что не связано ни с одной из моих целей?» Сконцентриро-
вавшись на целях, вы сможете значительно снизить объемы хранимой информа-
ции. Это также помогает сконцентрироваться и на вспомогательных проектах.
На рис. 8.2 изображена справочная система электронных сообщений Кэрол,
размещенная в Списке папок (Folder list) в Личных папках (Personal Folders). У Кэ-
рол есть пять папок верхнего уровня, в каждой из этих папок расположены под-
папки. Заметьте, что названия папок верхнего уровня отражают значимые рабо-
чие цели Кэрол, указанные в Списке задач (Task list), а названия подпапок
отражают вспомогательные проекты.
Одна из папок верхнего уровня Кэрол называется «Личное», а подпапки связа-
ны с ее личными целями.
Думаю, вы будете поражены, узнав, какие преимущества дает создание подоб-
ной структуры папок. В мире, полном различных помех, нужно уметь концен-
трироваться на том, что действительно важно. Как только ваша справочная сис-
тема будет организована в соответствии с данной структурой папок, каждый
раз при необходимости что-либо найти или сохранить вы будете вспоминать
о целях и проектах. Это очень мощный инструмент, который помогает последо-
вательно направлять ваше внимание только на важные дела.
Организация папок в соответствии с обязанностями
Если ваши цели и проекты действительно отражают то, чем вы занимаетесь, до-
полнительные папки не понадобятся. Иногда потребность в дополнительных
папках является показателем того, что ваши цели нечетко определены и нужда-
ются в небольшой корректировке. Однако мне попадались случаи, когда не-
сколько дополнительных папок, отражающих основные обязанности, были необ-
ходимы. Например, вам может понадобиться хранить информацию, связанную
с корпоративными документами (например, правила парковки, планы выхода на
пенсию, купоны в буфет и правила использования спортзала компании). Такая
информация может храниться в папке с названием, например, «Политика ком-
пании».

Справочные системы очень приспособлены к нуждам конкретного пользовате-


ля, поэтому невозможно рассмотреть каждый подход к их созданию. Вместо
этого я опишу систему, которую мы рекомендуем чаще всего. Наша компания
специализируется на тренингах в данной области, и с нами можно связаться,
если тема вас заинтересовала.

Создание системы
Выделите один-два часа на создание новой справочной системы электронных
сообщений. Потраченное время зависит от объема и качества существующей
справочной системы электронных сообщений. В среднем этот процесс занимает
от 30 минут до двух часов, в зависимости от количества файлов.
Рекомендую сначала создавать папки верхнего уровня. Каждая папка верхнего
уровня будет представлять одну из ваших значимых целей. Если у вас восемь
целей, папок верхнего уровня будет восемь. Предлагаю использовать те же на-
звания, которые вы использовали для категорий значимых целей в Списке задач
(Task list). Затем я бы посоветовала создать подпапки, которые будут отражать
вспомогательные проекты для каждой цели, используя названия категорий вспомо-
гательных проектов. Например, если первая цель имеет четыре вспомогательных
проекта, у вас будет одна папка верхнего уровня, в которой будут находиться
четыре подпапки, отражающие вспомогательные проекты.
Если у вас есть большое количество справочных файлов электронных сообще-
ний, предлагаю создавать новые папки цели с точкой в начале каждого имени
файла. Такие папки размещаются в начале списка. Ввод названий папок боль-
шими буквами позволит отличать новые папки от старых. После создания
структуры папок в соответствии с целями и вспомогательными проектами мож-
но перетащить старые файлы в новые папки.
И, в конце концов, возможно, вы захотите войти в каждую личную папку и хо-
рошенько «прошерстить» ее. Мои клиенты часто осознают, что не используют
даже 50 % хранимой информации.
Для создания новой папки выполните следующие действия:
1. Выберите папку, в которой хотите создать подпапку.
2. В меню выберите Файл (File) • Новый (New) • Папка (Folder).
3. В диалоговом окне Создание папки (Create New Folder) введите имя новой пап-
ки и нажмите ОК.

Последовательное использование
структуры папок во всех подсистемах
Как уже говорилось в этой главе, у вас есть несколько мест для хранения ин-
формации: Личные папки (Personal Folders), Контакты (Contacts), Мои документы (My
documents), SharePoint, OneNote и бумажные папки. Теперь, после создания
структуры папок, вы можете использовать ее во всех подсистемах справочной
системы. Создайте структуру папок верхнего уровня и подпапок в папке Мои
документы (My documents), OneNote и SharePoint. Контакты (Contacts) будут не-
много отличаться, но об этом мы поговорим далее в этой главе. Хранить и ис-
кать информацию станет гораздо легче! Со временем использование справоч-
ной системы станет привычкой, и размещение информации будет происходить
машинально.

Советы по использованию папок


справочной системы
До того как вы перейдете к организации оставшихся пяти подсистем справоч-
ной системы, хочу предложить несколько советов, которые помогут вам в даль-
нейшей работе.

Не используйте папку Входящие в качестве


справочной системы!
Некоторые из моих клиентов используют папку Входящие (Inbox) в качестве
справочной системы электронных сообщений, потому что использование Личных
папок (Personal Folders) не так эффективно. Для некоторых людей это действи-
тельно полезно, так как позволяет использовать функции сортировки в Out-
look. Однако я всегда рекомендую перемещать справочные электронные сооб-
щения из папки Входящие (Inbox) в другие, чтобы папка Входящие (Inbox) была
абсолютно пустой.
Рекомендую создать папку с названием «Справочные сообщения» и переме-
щать в нее все электронные сообщения. Когда я говорю об этом, клиенты впада-
ют в ступор. Они говорят: «Вы, наверное, шутите!» Тогда я показываю им почто-
вый ящик и Список папок (Folder list) и вежливо говорю: «Видите эту верти-
кальную черту, которая разделяет ваш почтовый ящик и папки? Все, что я про-
шу вас сделать, — это переместить электронные сообщения через линию, слева
направо». По выражению их лиц можно подумать, что я попросила их вообще
удалить всю почту! Очевидно, эта линия является мощным психологическим
барьером.
Помните, что папка Входящие (Inbox) — это часть системы сбора информации,
а не справочной системы. Чтобы обеспечить целостность вашей КСУ, я настоя-
тельно рекомендую использовать в качестве подсистемы справочной системы
Личные папки (Personal Folders), а в качестве подсистемы сбора информации —
папку Входящие (Inbox). Сортировать письма в Личных папках (Personal Folders)
и в папке Входящие (Inbox) одинаково легко, и если вы храните электронные со-
общения в папке Архивация (Archive) в формате .pst, проблема с местом для хра-
нения основных файлов электронных сообщений существенно уменьшится.
У меня есть клиенты, которые не хотят перемещать электронные сообщения
куда-либо в другое место из папки Входящие (Inbox), потому что привыкли хра-
нить их там. Они говорят, что не видят смысла в пустой папке Входящие (Inbox).
Но меня трудно обмануть. Я никогда не видела клиента, который не улыбнулся
бы, опустошив Входящие (Inbox). У него на лице написано: «Я и не понимал, ка-
кое это счастье. Папка Входящие (Inbox) никогда не была пустой с того дня, как
я начал работать здесь десять лет назад». Проблема в том, что мы забываем это
чувство, которое приходит к нам вместе с пустой папкой Входящие (Inbox). Ис-
пользуйте почтовый ящик в качестве пункта сбора, а справочную информацию
храните в справочной системе. Уверена, вы почувствуете себя лучше!

Храните документы в папке Мои документы


Многие из моих клиентов хранят электронные сообщения с объемными вложе-
ниями в справочной системе. Предлагаю хранить эти документы отдельно,
в папке Мои документы (My documents). Документы в электронных сообщениях
значительно увеличивают размер файла, а функция Поиск (Search) в любом слу-
чае учитывает только строку Тема (Subject) и текст самого сообщения, а не вло-
женные документы. Когда вы храните документы в папке Мои документы (My do-
cuments), поиск происходит очень быстро и эффективно, а проблем со свобод-
ным местом нет.
Однако существует исключение из этого правила. Если нужно сохранить важ-
ный документ с вложениями, сохраняйте его как в папке Мои документы (My
documents), так и вместе с сообщением. Таким образом, нужный документ будет
находиться в двух местах сразу, поэтому вы можете быть уверены, что найдете
его тем или иным способом.

Решите, что вы хотите сохранить,


а что — удалить
Это действительно важный вопрос для любителей хранить все «на всякий слу-
чай», которые читают данную главу. Статистика компании показывает, что
люди, работающие в компаниях, сохраняют в среднем 20-30 % электронных со-
общений за день. Это много, но для тех, кто любит сохранять «на всякий слу-
чай», этот процент гораздо выше.
Вот несколько вопросов, которые помогут вам определить, что стоит сохранить,
а что можно удалить:
• Информация, полученная в сообщении, связана с целью, над которой я ра-
ботаю в данный момент?
• Могу ли я найти эту информацию где-либо еще, например на веб-сайте, во
внутренней сети или узнать у коллеги?
• Буду ли я обращаться к этой информации в течение последующих трех ме-
сяцев?
• Должен ли я хранить ее? Она относится к юридической, кадровой или фи-
нансовой информации?
Главный довод любителей хранить «на всякий случай» звучит так: «Но вы же
никогда не знаете, когда это понадобится!» Убедительно прошу вас забыть об
этом. Отвечайте на вопросы исходя из логики, а не из эмоций и собственных
страхов. Знаю, что очень трудно заставить себя сделать что-то наперекор дав-
ним привычкам, но если вы будете делать то, что делали всегда, то и результаты
будут соответствующими.
Легко сохранить информацию, просто перетаскивая ее в папки за доли секун-
ды. Проверить папки и очистить их от лишнего не так легко. Это может занять
часы! Если вы задумаетесь и зададите себе те четыре вопроса, которые были
указаны выше, то ключевые решения будут приняты в самом начале, а не в кон-
це, когда это займет гораздо больше времени. Не бойтесь поближе познако-
миться с клавишей Delete, и к вам перестанут обращаться за утерянной инфор-
мацией. Вы же не библиотекарь!

Потратьте время на создание Списка папок


Самую большую часть времени при создании КСУ занимает создание системы
сбора информации, системы действий и справочной системы. Но эта часть ра-
боты — наиболее весомая.
Конечно, время есть у всех, но проблема в том, что мы не хотим тратить время
на создание справочных систем. Для большинства из нас эта задача имеет са-
мый низкий приоритет, не говоря уже о том, что она скучная, монотонная, а для
некоторых и просто непонятная. Но если у вас есть шанс экономить по 50 ми-
нут в день, никаких оправданий быть не может. Польза неимоверна, поэтому
придется выделить время на создание функциональной справочной системы.

Следите, чтобы Список папок соответствовал


текущему моменту
Мир изменчив. Вы можете выполнять задачи, брать на себя новые, у вас могут
смениться подчиненные, ваша организация претерпит структурные изменения,
вы можете переехать или родить ребенка. Соответственно, вам нужно будет
скорректировать значимые цели и отразить это в справочной системе. Одновре-
менно можно удалить достигнутые цели и вспомогательные проекты, чтобы
они не засоряли систему. Очень важно отслеживать связь между текущим мо-
ментом и структурой папок, иначе вы годами будете тащить за собой груз, от-
влекающий вас от важных дел.
Я работала с одним старшим вице-президентом, у которого хранились тысячи
совершенно ненужных устаревших справочных сообщений. После создания но-
вой структуры папок, основанной на его целях, в нее вошло лишь несколько
старых сообщений. Он был любителем собирать все «на всякий случай», поэто-
му я знала, что с ним нужно тщательно поработать. Я спросила, когда он в по-
следний раз просматривал эти старые сообщения, на что получила ответ: «Воз-
можно, не в последние несколько лет, но...» Я спросила, нужны ли они для
достижения текущих целей, и он ответил: «Нет, но...» Мой последний вопрос
был: «Так зачем вы храните эту информацию, которая ни для чего не нужна?»
Это было для него неожиданностью. Он сказал: «Предполагаю, скорее по сен-
тиментальным соображениям». Я сказала: «Хорошо. По крайней мере, вы знае-
те, зачем храните. Если хотите, мы можем создать что-то вроде папки «Личный
архив» для таких случаев». Он посмотрел на меня и ответил: «Знаете, я не хочу
нести ответственность еще и за это. Я хочу облегчить свою ношу и упростить
жизнь, а не усложнить. Я с этим и сам прекрасно справляюсь!» И он взял и уда-
лил все старые сообщения. Он очень смелый человек! Недавно я опять разгова-
ривала с ним, и он был восхищен своей новой справочной системой. Он сказал
следующее: «Самой лучшей наградой стал быстрый поиск информации, и это
заставляет чувствовать себя таким организованным».

Поддерживайте простоту системы


У некоторых клиентов есть сотни папок для хранения файлов электронных со-
общений. Иногда я наблюдаю, как они тратят значительную часть времени на
поиск и попытки сохранить информацию, все время пытаясь убедить меня, что
их система работает.
Конечно же, все мы привязаны к своим системам. Но когда клиенты осознают,
сколько времени они тратят на поиск и сохранение информации, они становят-
ся более открытыми для альтернативных решений.
Основная идея состоит в том, что структура папок должна быть простой, чтобы
вы даже во сне могли найти нужный файл. Сотни папок — это сотни решений
о сохранении и поиске информации и множество времени, проведенного в пере-
таскивании файлов между длинными списками папок. Гораздо проще миними-
зировать количество папок верхнего уровня и в случае необходимости увели-
чить количество папок второго уровня. Когда дело доходит до папок, «больше»
означает «меньше», и это проверено на практике.
Некоторые из клиентов имеют очень простую структуру папок. У них есть че-
тыре папки — Ql-04, Q2-04, Q3-04, Q4-04 — для представления четырех кварта-
лов года. Функции поиска сообщений работают так хорошо, что им не надо ни-
чего более сложного. Это очень просто, и если вам это подходит, ничего не
меняйте. Простое не может быть неправильным.
Самая простая система, которую я когда-либо видела, состояла из единствен-
ной папки с названием «Справочные файлы». Мой клиент хранил в ней элек-
тронные сообщения и использовал функцию Поиск (Search) для поиска сообще-
ний. В этом есть своя красота, но для некоторых такая структура слишком
проста.
Вернемся к созданию пяти оставшихся подсистем справочной системы.

Использование папки Мои документы


Я настоятельно рекомендую использовать новую структуру папок в Моих доку-
ментах (My documents). Так же, как и в Списке папок (Folder list), создавайте новые
папки, используя заглавные буквы, чтобы они отличались от старых. Затем
перетащите старые файлы в новые папки. В то же время можно немного под-
чистить систему, удалив те сообщения, которые не связаны с вашими целями
или вспомогательными проектами. На рис. 8.3 представлена папка Мои докумен-
ты (My documents) Кэрол Филипс с использованием той же структуры папок,
что и в Личных папках (Personal Folders). Обе структуры папок соответствуют це-
лям Списка задач (Task list). Это очень просто и в то же время очень эффективно.

Использование папки Контакты


Моим клиентам нравится стандартный список Контакты (Contacts) в Outlook,
поскольку он исключительно полезен. В данном разделе вы научитесь по-дру-
гому использовать Контакты (Contacts) и Категории (Categories).
В Списке папок (Folder list) Кэрол есть две папки Контакты (Contacts): одна под за-
головком почтового ящика, расположенная на жестком диске ее компьютера,
и вторая под заголовком Общая папка (Shared Folder), расположенная на сервере.
Она использует список Контактов (Contacts), расположенных на ее компьютере,
для хранения личных и часто используемых рабочих контактов, а для хранения
общих рабочих контактов используется папка Контакты (Contacts), расположен-
ная на сервере. Кэрол имеет доступ к Общим папкам (Shared Folders) только при
подключении к серверу, поэтому наиболее часто используемые контакты хра-
нятся в папке Контакты (Contacts) на жестком диске компьютера.
Если у вас есть КПК или смартфон, вы можете синхронизировать свои Контакты
(Contacts) с этими устройствами, что реализует немедленный доступ ко всем
личным и часто используемым контактам 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Это
может пригодиться в командировках.
Я знаю, что большинство компаний позволяют хранить личные контакты толь-
ко на жестком диске локального компьютера. Рекомендую узнать правила ва-
шей компании.

Использование справочной системы контактов


Существует множество способов полезного применения списка Контактов (Con-
tacts). Вот несколько примеров использования от моих клиентов:
• Хранить маршрут. В поездке по делам или в гости можно использовать КПК
для контроля направления движения.
• Указывать дни рождения и отображать их в Календаре (Calendar). Откройте
контакт, выберите вкладку Подробности (Details), введите дату в поле День ро-
ждения (Birthday). В этот день на Календаре (Calendar) появится напоминание.
• Хранить информацию о размерах одежды членов семьи и друзей. Это может
пригодиться в магазине.
• Вести заметки во время переговоров с клиентом/поставщиком, если у вас
нет специальной базы данных клиентов. Я знаю людей, которые вводят за-
метки непосредственно во время разговора со своими клиентами. Во время
следующего разговора с клиентом предыдущие комментарии остаются под
рукой.
• Напоминания о датах прививок для детей и животных.
• Хранение гарантийных сроков оборудования, контактной информации про-
изводителя, например телефонов горячей линии.
Недавно мы с мужем приобрели собаку. Я сразу же создала новый контакт, куда
внесла день ее рождения, даты прививок и другую нужную информацию. Когда
я пошла к ветеринару, оказалось, что это очень полезно. Доктор спросил, когда
ей ставили прививки, и я была озадачена, пока не вспомнила, что эта информа-
ция есть в Контактах (Contacts) на КПК. Систематизация — это вещь! Для того
чтобы найти эту информацию в Контактах (Contacts), мне понадобилось две ми-
нуты, и я сэкономила уйму времени.
Мне не нужно помнить дни рождения, потому что я один раз вношу их в список
Контакты (Contacts), и они автоматически отображаются на Календаре (Calendar).
А указание направления движения помогает мне добираться до места назначе-
ния вовремя. Я синхронизирую КПК с ноутбуком, поэтому когда я в машине,
КПК показывает мне, куда нужно ехать. У меня проблемы с ориентацией, по-
этому эта функция исключительно полезна.
Уделите немного времени созданию и поддержанию работоспособности спра-
вочной системы, и это поможет вам сэкономить ценное время и упростить
жизнь.

Использование категорий в Контактах


Группировка контактов по категориям позволяет упростить поиск и доступ
к группам контактов для массовых рассылок. На рис. 8.4 можно увидеть кон-
такты, сгруппированные по категориям.
Представьте, что нужно вызвать сантехника, но вы не помните его имени. Вме-
сто того чтобы просматривать весь список Контактов (Contacts), можно просто
посмотреть в категории «Дом».
У одного из моих клиентов есть категория «Развлечения», в которой он хранит
информацию о любимых ресторанах и театрах в тех городах, где часто бывает.
Это облегчает процесс бронирования мест. Другой использует категорию «Дру-
зья и семья» для создания списка тех, кому в этом году надо отправлять рожде-
ственские открытки и дарить подарки. Этот список используется при печати
конвертов для рождественских открыток.
Существует множество убедительных причин необходимости группировки
контактов. Однако чтобы этот подход работал эффективно, вы должны присво-
ить категорию каждому создаваемому контакту. Если не делать этого последо-
вательно, система будет отказывать. Будьте осторожны: используйте категории
только для удобства, в противном случае они только прибавят вам работы.
Для отображения контактов по категориям выберите пункт По категориям (By
Categories) в навигационной панели, расположенной слева от списка Контакты
(Contacts).
Списки общих контактов
При использовании общего списка контактов, необходимо определить парамет-
ры сортировки контактов: по фамилии, имени или названию компании? Будете
ли вы использовать категории, и если да, то какие? Необходимо последователь-
но систематизировать Контакты (Contacts), чтобы иметь возможность так же по-
следовательно их находить.

Использование Share Point


В настоящее время многие компании используют сайты SharePoint, чтобы об-
легчить работу группам с общими документами. Наша компания создала внут-
ренний сайт SharePoint, структурированный по отделам, а затем по значимым
целям компании и вспомогательным проектам. Это позволяет использовать по-
следовательную структуру папок во всех справочных системах. Благодаря этой
структуре мы можем находить всю информацию и последовательно концентри-
роваться на наших целях.
Использование OneNote
OneNote — это отличное место для хранения всех заметок по совещанию. Неко-
торые клиенты используют только эту программу для всех заметок и полно-
стью избавились от бумаги. Вы можете создать точно такую же структуру па-
пок для хранения заметок в OneNote. В OneNote есть специальная функция,
позволяющая перенести записи непосредственно в Список задач (Task list) Out-
look, чтобы хранить заметки в справочной системе и действия в системе дейст-
вий. Вам понравится!

Использование бумаги
У меня остался только один ящик для хранения нужных бумаг, потому что
я становлюсь все более и более электронной. Я использую подвесные папки
фирмы Pendaflex для папок верхнего уровня и обычные папки для отображения
вспомогательных проектов. Надеюсь, настанет день, когда я смогу освободить
этот ящик полностью, уменьшив число подсистем справочной системы, так как
каждая из них ежегодно требует поддержания.
ЦИТАТА
«Как только вы принимаете какое-либо решение, вся Вселенная восстает против вас и ме-
шает его выполнить». Ральф Уолдо Эмерсон (Ralph Waldo Emerson)

Какие изменения потребуются от вас?


В Списке задач (Task list) Outlook откройте задачу под названием Недельный об-
зор (Weekly Review). Она была создана для отслеживания всех схем, которые бу-
дут отличаться от обычного образа действий в результате трех этапов создания
Комплексной системы управления. Перечислите изменения, которые вы хотите
внести для эффективного создания справочной системы, и озаглавьте их «Об-
работка и систематизация» (рис. 8.5).
Предлагаю вам несколько примеров из жизни моих клиентов:
• Создание Личных папок (Personal Folders) — я перестал использовать папку
Входящие (Inbox) в качестве справочной системы и начал использовать Лич-
ные папки (Personal Folders).
• Уменьшение количества папок верхнего уровня с 45 до 17 — стало легче хра-
нить и искать документы.
• Синхронизация структуры папок от Личных папок (Personal Folders) до Моих
документов (My documents).
• Создание сайта SharePoint для группы, чтобы использовать общие докумен-
ты и ту же самую структуру папок.
• Ввод имен и адресов в Контакты (Contacts), чтобы они находились в одном
месте.
• Объединение личных контактов в папке Контакты (Contacts), расположенной
на жестком диске.
• Хранение информации к действию в системе действий, а справочной инфор-
мации — в справочной системе.
• Присвоение контактам категорий для более легкого их поиска.

Факторы успеха для создания


эффективной справочной системы
С эффективной справочной системой вы можете легко находить и хранить важ-
ную информацию и значительно снизить количество затрачиваемого времени.
Стоит затратить немного времени и усилий в начале, чтобы получить значи-
тельную экономию в конце.
При создании справочной системы помните основные положения:
• Определите разницу между информацией к действию и справочной инфор-
мацией, чтобы знать, какого типа информация должна храниться в каждой
из этих систем.
• Решите, в каких местах вы собираетесь хранить информацию, и уменьшите,
если сможете, количество мест до шести.
• Создайте четкую структуру папок на основе целей, функций и обязанностей,
которые определяют вашу КСУ.
• Используйте не более 15 папок верхнего уровня для упрощения системы.
• Используйте одну и ту же структуру папок для создания единой классифи-
кации, которая позволит легко находить и хранить информацию.
Вот и настал момент, которого вы все ждали: обработка и систематизация элек-
тронной почты. Держитесь и будьте готовы подружиться с клавишей Delete!
Обработка и систематизация
электронной почты
Электронная почта — одна из основных проблем, стоящих сегодня перед орга-
низациями. Наши клиенты часто повторяют: «Мы получаем слишком много
почты и не можем с ней справиться. Но избавиться от нее тоже нельзя, по-
скольку мы уже зависим от нее». Многие компании сейчас задумываются об
объеме электронной почты и о том, как его сбалансировать. Директор по ин-
формационным технологиям, с которым я не так давно работала, сказал: «Элек-
тронная почта стала неэффективной. Мы отправляем слишком много абсолютно
бессмысленных писем и проводим слишком много времени, пытаясь разобрать-
ся с входящими сообщениями». Действительно, проблема с электронной по-
чтой кажется сложной. Но что является проблемой — сама электронная почта
или наш подход к ней?
Современные технологии позволяют обходить личностные ограничения, поэто-
му некоторые из моих клиентов позволили электронной почте управлять своей
жизнью, хотя должно быть наоборот. Как и в случае с непрерывно отвлекающи-
ми вас коллегами, если вы сами сознательно не установите для себя ограниче-
ния, то окружающие сделают это за вас. Уверена, вам приходилось работать
с электронной почтой дома, поздно вечером, рано утром, во время совещаний
и сеансов конференц-связи по телефону. Некоторые клиенты, у которых есть
КПК, даже умудряются обрабатывать почту во время поездки в автомобиле или
стоя в очереди в магазине!
Электронная почта сама по себе — это не проблема. Проблема в нашем подходе
к ее использованию. Какие изменения следует произвести, чтобы управлять по-
чтой более эффективно? Ответ на этот вопрос станет первым шагом к контро-
лю электронной почты, и мы посвятим этому всю главу.
Мы обсудим способы успешной обработки и систематизации электронной поч-
ты и последующего перемещения полученной информации в Комплексную
систему управления. Эти навыки помогут вам снять с себя значительную часть
напряжения, и, следовательно, более эффективно расставлять приоритеты и ре-
шать поставленные задачи.
В этой главе будет рассказано об использовании модели PASS для электронной
почты, включая создание содержательных электронных сообщений, корректное
использование полей Кому (То), Копия (Сс) и Тема (Subject), а также необходимость
ставить перед собой определенные вопросы до отправки сообщения. Я также
предложу вашему вниманию модель информационного потока и схему четырех
«D», которая позволит более эффективно обрабатывать и систематизировать
содержимое папки Входящие (Inbox). И наконец, я расскажу о том, как создать
правила использования электронной почты в группе с целью повышения эф-
фективности управления почтой.
Даже если в вашем ящике хранятся сотни сообщений, надежда есть. Ваша цель
и одновременно главная награда — абсолютно пустая папка Входящие (Inbox).
Многие из наших клиентов по вечерам уходят домой с легким сердцем, так как
их папка Входящие (Inbox) совсем пуста. Если в вашей папке Входящие (Inbox)
ничего нет, продолжайте читать, потому что я хочу предложить вам некоторые
советы и рекомендации по работе с Outlook.

Электронная почта как средство общения


Кажется, мы забыли, что электронная почта — это в основном средство обще-
ния. Целью общения является обмен информацией, причем адресат этой ин-
формации должен ее четко воспринять. Поэтому одной из основных функций,
связанных с обработкой и систематизацией электронной почты, является эф-
фективная коммуникация. Коммуникация (общение) — это искусство, которому
нам приходится постоянно учиться и совершенствоваться. Если отправленное
сообщение невнятно, ваши адресаты его не поймут, и, следовательно, эффек-
тивное общение не состоится. Думаю, все получали подобные сообщения
и спрашивали себя: «Что означает это письмо, и почему его отправили именно
мне?» Для начала вспомните, сколько отправленных писем возвращалось об-
ратно с уточняющими вопросами, потому что вы не слишком ясно сформулиро-
вали свою мысль.

Модель PASS для электронной почты


Модель PASS для электронной почты создана, чтобы помочь вам обдумывать
сообщения до их отправки. Это позволяет создавать содержательные письма
для выполнения эффективных действий в минимальные сроки. Путем написа-
ния эффективных сообщений вы можете снизить количество получаемых пи-
сем. Именно это и было для меня мотивом изменения привычного способа на-
писания сообщений.
Модель PASS состоит из трех частей:
• Создание содержательных электронных сообщений с помощью вопросов,
представленных в модели PASS.
• Правильное использование строк Кому (То), Копия (Сс) и Тема (Subject).
• Необходимость задавать три вопроса перед отправкой сообщений.
Создание содержательных сообщений
с использованием модели PASS
Модель PASS для электронных сообщений включает четыре вопроса. Я буду
рассматривать их один за другим, а вы можете отвечать на них по мере рассмот-
рения. Просмотрите свою почту и откройте сообщение, на которое нужно отве-
тить. Выберите по-настоящему важный и сложный пример, чтобы прочувство-
вать ценность данной модели.
Четыре вопроса модели PASS:
• Р — В чем состоит цель (Purpose) вашего общения, и относится ли она к ва-
шим значимым целям?
• А — Какое действие (Action) подразумевается в сообщении, и есть ли у него
срок выполнения?
• S — Какую вспомогательную (Supporting) документацию вам необходимо до-
бавить в сообщение?
• S — Резюмируете ли (Summarize) вы смысл сообщения в строке Тема (Sub-
ject)?
ЦИТАТА
«Если человек хочет четко излагать мысли на бумаге, то сначала он должен научиться четко
думать». Иоганн Вольфганг фон Гёте

В чем состоит цель вашего общения?


Сначала определите, к какой значимой цели относится данное сообщение. Если
оно не относится ни к одной из целей, следует отложить его создание или вооб-
ще отказаться от него. В этом случае для рассмотрения модели придется вы-
брать другое сообщение.
Задайте себе такой вопрос: «Какой результат хотите вы получить после написа-
ния этого сообщения?» Подробно опишите, что должно произойти. Когда это
станет очевидно, напишите ответ. Заметьте, я пока еще не просила заполнять
строки Кому (То), Копия (Сс) или Тема (Subject). Сначала допишите сообщение.
Сьюзан Смит, менеджер по IT-программам, получила от начальника сообщение
с просьбой предоставить информацию о развитии проекта Microsoft Outlook
Migration. Она поняла, что не владеет соответствующей информацией, поэтому
прежде всего ее нужно было получить. Она быстро начала писать сообщение
своей помощнице Дженнифер, чтобы узнать, что происходит. Я прервала ее
и сказала: «Отойдите от клавиатуры». Сьюзан удивленно посмотрела на меня.
Про себя она ворчала: «Слушайте, это же простое сообщение. Большое спасибо,
но я вполне могу написать его сама!»
Тогда я задала ей два вопроса: «С какой целью связано это сообщение?» и «Ка-
кой результат вы действительно хотите получить?» Как только Сьюзан стала
думать о сообщении, она поняла, что хотела получить периодический ежеме-
сячный отчет о работе над проектом. Это позволило бы ей контролировать про-
исходящее. Если бы отчет был размещен на сайте SharePoint, то и она, и ее
начальник могли бы иметь к нему доступ в любое нужное время. Она поняла,
что это лучшее решение. Тогда она улыбнулась и сказала: «Хорошо, возможно,
мне нужно лучше обдумывать свои сообщения».

Какое действие содержится в данном


сообщении, и есть ли у него срок выполнения?
Какое действие должен выполнить адресат, получив данное сообщение? Чем от-
четливее вы укажете это действие, тем больше будет шансов, что его выполнят.
В списке, приведенном ниже, представлены четыре общих действия, связанных
с электронной почтой:
• Действие. Адресат должен выполнить некое физическое действие: «Заказать
удлинительный кабель», «Написать обзор», «Прочитать документ», «Назна-
чить совещание».
• Ответ. От адресата требуется только ответить на ваше сообщение. Нет ника-
кого действия к выполнению: «Дайте мне знать, сможете ли вы присутство-
вать на совещании сотрудников в 9 часов утра в пятницу».
• Прочитать. От адресата требуется только прочитать информацию. Нет ни-
какого действия к выполнению, ответ также не требуется: «Ознакомьтесь
с планом продаж к следующему совещанию».
• Только для информации. От адресата требуется сохранить информацию на
будущее. Нет необходимости выполнять действие, читать или отвечать: «Во
вложении содержится ваш утвержденный отчет о затратах».
Необходимо определить тип действия, чтобы адресату не пришлось догады-
ваться о ваших пожеланиях. Во многих случаях пользу из этого извлечете вы
оба. Вернемся к примеру со Сьюзан: немного подумав, она поняла, что попро-
сить подчиненную публиковать периодический отчет о статусе проекта на сай-
те SharePoint будет гораздо более эффективным действием, нежели просто по-
просить ее разузнать о продвижении проекта. Если бы она не выдержала паузу,
то не пришла бы к такому заключению. Задумайтесь о своих сообщениях и по-
старайтесь четко определить ожидаемое действие.
Сьюзан решила, что ее действие состоит в том, чтобы делегировать задачу сво-
ему подчиненному Джо Генри. Она попросила его публиковать отчет по проек-
ту Microsoft Outlook Migration каждый месяц на сайте SharePoint, чтобы Сью-
зан и ее руководитель имели к нему доступ.
Затем решите, следует ли установить срок выполнения этого действия. Не ду-
майте, что у всех задач обязательно должны быть сроки выполнения, — это не
так. Посмотрите на сроки, которые вы установили для соответствующей цели,
и оцените, следует ли выполнить действие к указанной дате для достижения
цели. Обратитесь к Календарю (Calendar), чтобы учесть совещания с персоналом,
отпуск и иные договоренности. Когда вы убедитесь, что срок выполнения реа-
лен, укажите его в сообщении.
Уточнение сроков может помочь адресатам расставить приоритеты задач более
эффективно. Если все те задачи, которые вы делегировали, не имеют сроков
выполнения, вам придется положиться на адресата в этом вопросе. Хотя в лю-
бом случае это не слишком честный поступок. Большинству людей нужны чет-
кие указания.
Определитесь со сроками и убедитесь, что они реальны. Устанавливать сроки
очень легко, но точно так же легко и перестараться. Если вы не будете застав-
лять людей придерживаться сроков, то в конце концов они решат, что эти сроки
можно нарушать. Однажды вы укажете действительно важный срок, однако
члены вашей группы не примут его во внимание, чем весьма вас удивят. Не ус-
танавливайте сроки до тех пор, пока не будете уверены, что сможете их придер-
живаться.
Не ожидайте от людей выполнения сроков, если сами их не выполняете. Пом-
ните: начинать следует с себя, и только с себя. Если вы будете демонстрировать
свою приверженность срокам, то другие люди вокруг вас будут делать то же са-
мое.
И наконец, осторожно указывайте сроки для тех людей, которые не работают на
вас. Важно информировать людей о временных рамках и о последствиях нару-
шения этих рамок. Но невозможно заставить кого-то вне группы четко придер-
живаться сроков выполнения, конечно, если вы не работаете над проектом, ко-
торый выгоден обеим сторонам.
А сейчас потратьте немного времени на обзор электронной почты, уточнение
действий и определение срока выполнения, если это необходимо.

ПРИМЕР
Сьюзан хочет, чтобы Джо Генри создавал ежемесячные отчеты о статусе проекта Microsoft
Outlook Migration. Она также хочет, чтобы отчет размещался на сайте SharePoint до пятого
числа каждого месяца, начиная с апреля. Это позволило бы ей отчитываться перед руково-
дителем вовремя и постоянно иметь текущую информацию по проекту.

Какую вспомогательную информацию


нужно добавить?
Далее определите, какая вспомогательная информация понадобится адресату
для успешного выполнения действия. Это позволит снизить вероятность про-
должения переписки и сэкономит время.
Недавно я попросила нашего менеджера по производству написать отчет по
анализу финансовых потоков. К письму я приложила пример аналогичного от-
чета. Это позволило ей выполнить мою просьбу без уточнения шаблона, инфор-
мации, которая должна быть отражена в отчете, данных для сравнения и вре-
менных рамок. В который раз повторюсь: если вы будете думать в самом
начале, то это позволит сэкономить время и усилия в конце.
Если вы хотите приложить к сообщению вспомогательную документацию, мож-
но вставить информацию в тело письма, вложить файл (Excel, PDF, Word,
PowerPoint и др.) или вставить элемент (из Входящих (Inbox), Контактов (Con-
tacts), справочных файлов или файлов электронных сообщений). Чтобы вложить
файл или другой объект, откройте электронное сообщение,' выберите пункт
меню Вставить (Insert) и далее одну из следующих команд подменю:
• Файл (File) для вставки файла, расположенного на вашем компьютере;
• Элемент (Item) для вставки элемента из Списка папок (Folders List) в Microsoft
Outlook.
ПРИМЕР
Сьюзан вставила в сообщение, касающееся ежемесячного отчета о статусе проекта, шаб-
лон, чтобы Джо мог видеть пример отчета, и указала, на каком сайте SharePoint его разме-
щать. На рис. 9.1 показано сообщение Сьюзан. Этот тип информации позволил Джо не га-
дать о том, что от него требуется, а просто разместить отчет в то место, где Сьюзан сможет
его найти.

Резюмируете ли вы смысл сообщения


в строке Тема?
После создания электронного сообщения подведите его итог в строке Тема
(Subject). Раньше я всегда писала тему сообщения в самом начале, потому что
так интуитивно понятнее. Однако после написания сообщения тему приходи-
лось менять. Отказаться от этой привычки я смогла не сразу. Предлагаю вам
сначала писать сообщение, а затем уже формулировать его тему.
Существует три элемента, которые определяют «качество» темы сообщения:
1. Определение значимой цели или вспомогательного проекта, к которым от-
носится электронное сообщение.
2. Определение требуемого действия.
3. Определение сроков выполнения, если необходимо.
Тема (Subject) в примере может быть такая: «Проект Microsoft Outlook Migra-
tion. Создание ежемесячного отчета о статусе, его публикация на SharePoint до
5 апреля».
Существует четыре типа действий, которые можно использовать в строке Тема
(Subject):
• Требуется выполнение действия. Адресат должен выполнить какое-то дей-
ствие. Пример: «ТВД: проект Outlook Migration: начиная с 5 апреля публи-
ковать ежемесячный отчет о статусе проекта на SharePoint».
• Требуется ответ. От адресата требуется только ответ. Никакого действия
выполнять не нужно. Пример: «ТО: к какому числу тебе нужна презентация
PowerPoint для совещания с поставщиками 1 октября?»
• Только для чтения. От адресата требуется только прочитать сообщение.
Пример: «ТДЧ: прилагаю отчет о деятельности предприятия для совеща-
ния с Холли Хенсон в пятницу 10 августа».
• Только для информации. От адресата не требуется прочитать сообщение,
а нужно либо сохранить, либо удалить его. Пример: «ТДИ: обновленный от-
чет для архива по первому кварталу года».
Представьте, насколько удобно было бы классифицировать сообщения по зна-
чению строки Тема (Subject): требуется выполнение действия (ТВД), требуется
ответ (ТО), только для чтения (ТДЧ) или только для информации (ТДИ). Так-
же можно классифицировать их по целям или срокам выполнения. Четкое ука-
зание темы сообщения позволяет быстрее и эффективнее обрабатывать и систе-
матизировать электронную почту. Цель позволит сразу же узнать, к чему
именно относится сообщение. Действие позволит узнать, в чем заключается
ваша обязанность. Срок выполнения позволяет ориентироваться по Календарю
(Calendar) и Списку задач (Task list), и судить о его реалистичности. Время, потра-
ченное на написание четкой темы, делает общение более эффективным и повы-
шает ваши шансы на получение внятного ответа.
Другим полезным советом является использование аббревиатуры КС в конце
строки Тема (Subject). КС означает «Конец сообщения». Это позволяет читате-
лю не открывать сообщение полностью, а вам — не вводить лишний текст. Ис-
пользуя эту аббревиатуру, вы информируете адресата о том, что все сообщение
содержится в теме и ему нет необходимости открывать его полностью. Это про-
сто дань вежливости, которая позволяет экономить время адресата.
Например: «ТВД: доставка Honeywell. Назначить часовое совещание с Генри
Джефферсоном для обзора статуса на 15 июня. КС».
Точно так же, как и со сроками выполнения, можно перестараться так, что темы
станут не содержательными, а бессмысленными. Один из моих клиентов так
часто использовал значение «Требуется выполнение действия», что сейчас оно
не имеет никакого значения и люди игнорируют его. Определите, как вы хотите
использовать строку Тема (Subject), напоминайте людям о правильном и непра-
вильном ее использовании.
Кроме того, необходимо очень осторожно использовать эти сокращения в обще-
нии с людьми, не входящими в вашу группу. Они просто не поймут, что вы
имеете в виду. В этом случае вам лучше всего вообще отказаться от использова-
ния аббревиатур и придерживаться трех составляющих темы: цель, действие
к выполнению и срок выполнения. Сформулированная таким образом тема со-
общения доступна и хорошо всеми воспринимается.

Назначение строки Кому


Строки Кому (То) и Тема (Subject) по своей природе связаны. Строка Тема (Sub-
ject) проясняет действие, которое должен выполнить адресат, указанный
в строке Кому (То). Поэтому люди, чей адрес вы помещаете в строке Кому (То),
должны нести ответственность за указанное в строке Тема (Subject) действие.
Предлагаю вам два простых и полезных вопроса, которые помогут отфильтро-
вать адресатов в строке Кому (То):
• Относится ли данное сообщение к целям адресата?
• Несет ли данный адресат ответственность за действие, указанное в теме со-
общения?
Если в строке Тема (Subject) указано действие, каждый получатель этого сооб-
щения будет нести ответственность за это действие. Некоторые люди отправля-
ют одно и то же сообщение четырем-пяти адресатам, надеясь, что кто-нибудь из
них ответит. Каждый адресат, получивший письмо, предполагает, что ответит
кто-то другой, и в конце концов не отвечает никто. Подходите к выбору адреса-
тов продуманно и ответственно. Люди отметят взвешенность этого действия,
и результаты будут более эффективными.
Если действие, определенное в строке Тема (Subject), подразумевает нескольких
адресатов с различными функциями, уточните это в теле письма, чтобы каждый
знал, что именно от него требуется. На рис. 9.2 представлен пример сообщения,
отправляемого нескольким адресатам, которые должны выполнить различные
действия.
ПРИМЕР
Сьюзан отправила письмо Джо, потому что он несет ответственность за создание отчета о
статусе проекта. В список адресатов она также внесла свою помощницу Дженнифер, потому
что хотела, чтобы она загружала этот отчет и отправляла его Сьюзан. Сьюзан уточнила дей-
ствие Дженнифер в теле письма, как показано на рис. 9.2.

Назначение строки Копия


Строка Копия (Сс) в сообщениях очень значима и, чаще всего, является беско-
нечным источником проблем. Строка Копия (Сс) — это всего лишь дань вежли-
вости, вы отправляете копию письма этому человеку для ознакомления или
сохранения, но от него не требуется никаких действий или ответа. Строка Копия
(Сс) связана со строкой Тема (Subject) только целью, а не действием. Поэтому
самым эффективным фильтром адресатов в строке Копия (Сс) будет такой во-
прос: «Повлияет ли это электронное письмо на цели адресатов?»

Если вы будете задавать этот вопрос, собираясь вписать адрес человека в стро-
ку Копия (Сс), число отправляемых сообщений существенно уменьшится. Опрос
клиентов показывает, что в 8 случаях из 10 нет необходимости ее использовать.
Ответьте на вопрос: «Повлияет ли данное сообщение на цели адресата?» Если
нет или вы не знаете, каковы цели адресата, не посылайте ему копию письма.
Поверьте, вы вовсе не помогаете людям, отправляя им информацию, которая не
связана с их целями. Вы просто увеличиваете объем их работы, а также отвле-
каете. Не становитесь частью проблемы, связанной с электронной почтой, но
будьте тем человеком, который демонстрирует ее эффективное использование.
Закончите писать свое сообщение, заполнив строки Кому (То) и Копия (Сс).

Назначение строки СК
Назначением строки СК (Всс) является защита списка рассылки и предотвраще-
ние ситуации, в которой адресаты копий получают ответы на это письмо, даже
если отвечающий выбрал функцию «Ответить всем». Помещая адресатов в строку
СК (Всс), отметьте в теле письма, что все они были внесены в список СК (Всс),
чтобы другие люди не перенаправляли им эту информацию без необходимости.

Соответствует ли ваше сообщение принципу PASS?


Вот три последних вопроса, которые вы должны задавать перед отправкой
электронного сообщения:
• Соответствует ли ваше сообщение принципу PASS?
• Доводилось ли вам когда-либо писать сообщения, которые не возвращались
обратно с дополнительными вопросами?
• Есть ли необходимость разместить данное электронное сообщение в одной
из категорий: Встречи и совещания (с одним человеком) или СВД: ожидать?
Это последний шанс убедиться, что ваше сообщение содержит точную инфор-
мацию и приведет именно к тем результатам, которые вы ожидаете, перед от-
правкой сообщения.
Соответствует ли ваше сообщение принципу PASS?
Последней проверкой внятности вашего сообщения является тест PASS.
Ответьте на следующие вопросы:
• Передали ли вы в сообщении смысл и удостоверились ли, что он связан с целью?
• Передали ли вы в сообщении действие, которое необходимо выполнить ад-
ресату?
• Подвели ли вы итог сообщения в строке Тема (Subject) эффективно?
• Использовали ли вы строки Кому (То), Копия (Сс) и СК (Всс) правильно?

Доводилось ли вам когда-либо писать


сообщения, которые не возвращались обратно
с дополнительными вопросами?
Когда я задаю клиентам этот вопрос, они неизбежно возвращаются и редакти-
руют сообщение, чтобы уточнить его. Это не только вежливость, но и действие,
которое позволяет снизить количество самих сообщений. Когда ваши сообще-
ния точны, люди могут продолжать выполнять свои обязанности вместо того,
чтобы запрашивать у вас дополнительную информацию.
Не следует недооценивать важность этого вопроса. Совсем недавно я работала
с одним руководителем и постоянно задавала ему этот вопрос. Он делал все бы-
стро и совершенно не понимал, зачем ему замедлять темп работы и тратить
столько времени на обдумывание сообщений. В конце дня он получил несколь-
ко ответов на свои сообщения с уточняющими вопросами. Он удивленно под-
нял брови и сказал: «Вы и вправду не шутили. Мне действительно надо более
точно определять содержание электронных писем. Пожалуй, стоит изменить
представление о четкости формулировок».
Писать сообщения так, чтобы ваши адресаты поняли, что вы имели в виду, и не
задавали дополнительных вопросов, не так уж легко. Для этого нужно собрать-
ся с мыслями. Вам необходимо тихое место, где никто не будет мешать, потому
что обработка сообщений во время совещаний, когда вы говорите по телефону,
ведете машину или просто поздней ночью, не способствует ясности мышления.
Умение четко излагать информацию — это навык, который требует практики.

Есть ли необходимость поместить данное


электронное сообщение в одну из категорий:
Встречи и совещания (с одним человеком)
или СВД: ожидать?
Третий вопрос напоминает о необходимости отслеживания делегированных за-
дач. Самый простой способ — отправить копию письма самому себе. Когда со-
общение возвращается обратно во Входящие (Inbox), можно переместить его
в Список задач (Task list) и разместить в одной из категорий: Встречи и совещания
(с одним человеком) или СВД: ожидать.
Чтобы переместить электронное сообщение в категории, выполните следующие
действия:
1. Нажав правую кнопку мыши, перетащите сообщение к значку Задачи (Task)
в Списке задач (Folder List).
2. В появившемся меню выберите команду Переместить с вложением в качестве
задачи (Move Here As Task With Attachment).
В окне Задача (Task) в строке Тема (Subject) задачи появится тема сообщения,
а само сообщение будет вставлено в задачу со значком конверта.
3. Выберите Категории (Categories) в правом нижнем углу окна сообщения и нуж-
ную категорию СВД.
4. Нажмите ОК, а затем Сохранить и закрыть (Save and Close) для закрытия задачи.

Я рекомендую отслеживать делегированную задачу только в отдельных ситуа-


циях. Например: при необходимости отследить выполнение действия, связан-
ного с одной из ваших значимых целей или вспомогательным проектом; задать
сотруднику вопрос о своевременном окончании действия или научить нового
члена группы нести за это ответственность. Не стоит следить за выполнением
всех делегированных задач просто потому, что вы можете это делать. Очень
важно доверять людям, с которыми вы работаете, и отслеживать делегирован-
ную задачу нужно только при наличии особого повода.
Клиенты часто задают мне вопрос: «Зачем нужно отправлять себе копию сооб-
щения? Почему бы просто не перетащить его из папки Отправленные (Sent
Items)?» Представьте себе такую ситуацию: вы только что отправили сообщение
и собираетесь перейти в папку Отправленные (Sent Items), чтобы переместить его
в категорию СВД: ожидать, и вдруг раздается звонок телефона. Вы отвечаете на
звонок, начинаете разговаривать и полностью забываете про сообщение. Един-
ственный способ убедиться в том, что вы не забудете про эти сообщения, — вве-
сти свой адрес в строку Копия (Сс) до отправки сообщений. Тогда сообщения
вернутся обратно в папку Входящие (Inbox) и тем самым напомнят о необходи-
мости сохранить их. В очередной раз повторю: немного усилий в начале прине-
сут свои плоды в конце.
А вот теперь вы готовы отправить свое сообщение!
Написание сообщения с использованием модели PASS заняло немного больше
времени, но когда вы пишете четкое письмо с определенной целью, вы тем са-
мым уменьшаете количество получаемых и отправляемых сообщений. Вы сни-
зите количество циклов общения и продвинетесь в достижении целей. Когда
дело доходит до обработки электронной почты, замедление темпов работы по-
могает вам делать все быстрее.
К несчастью, некоторые люди позволили прогрессу управлять скоростью своей
работы. Но даже если прогресс идет семимильными шагами, это не означает,
что вы тоже должны двигаться так же быстро. Самые лучшие результаты вы по-
лучите от того, что остановитесь и дадите себе время подумать.
Чем чаще вы будете демонстрировать умение четко писать содержательные
электронные сообщения, тем больше людей вокруг вас будет это замечать. Де-
монстрация — один из самых мощных инициаторов перемен. Если вы ведете
себя последовательно, другие будут делать так же. Совместная работа с людь-
ми, демонстрирующими готовность к работе и высокое качество исполнения,
очень вдохновляет. Это еще один пример того, как «незначительные вещи, вы-
полненные последовательно в стратегически важных местах, имеют наиболь-
шее значение».

Использование модели информационного


потока для обработки и систематизации
электронной почты
Итак, вы научились создавать содержательные сообщения с использованием
модели PASS,— теперь можно перейти к обработке и систематизации почты
с использованием модели информационного потока. Большинство просто про-
сматривает почту в течение дня, периодически заглядывая в папку Входящие
(Inbox), открывая и закрывая сообщения и не предпринимая никаких действий.
Чем чаще вы так поступаете, тем быстрее вырастет размер папки Входящие
(Inbox). В некоторых почтовых ящиках количество сообщений достигает 7000!
Чтобы продираться сквозь такие дебри, нужна система управления информаци-
ей. Модель информационного потока поможет в обработке и систематизации
почты и в корне изменит вашу работу с сообщениями.
Просмотр сообщений во время совещаний, между совещаниями, а также во вре-
мя разговора по телефону — не самый эффективный способ обработки. Вам
нужно время, чтобы сконцентрироваться, остановиться и подумать. Поэтому
первым шагом эффективной обработки и систематизации почты является вы-
деление одного часа каждый день, в течение которого вам никто не будет ме-
шать.
ЦИТАТА
«Самый быстрый способ сделать много дел — делать только одно дело за раз». Сидни
Смайлз (Sidney Smiles)

Второй шаг — сортировка почты в соответствии с порядком обработки — по


дате, теме или адресату. Вы будете обрабатывать одно сообщение за раз, начи-
ная с самого начала списка. Это означает, что, открыв сообщение, нужно ре-
шить, какое действие требуется, и переместить сообщение из папки Входящие
(Inbox). Письмо не должно оставаться во Входящих (Inbox). Некоторые люди
привыкли обрабатывать почту, «перепрыгивая» с одного сообщения на другое.
Однако я хочу, чтобы во время выполнения этого упражнения вы удержались
от «перепрыгивания» и обрабатывали только по одному сообщению за раз. Не
переходите к следующему сообщению, пока предыдущее не обработано.
Теперь вы готовы использовать модель информационного потока. Дважды щелк-
ните мышью на первом сообщении.

Что это?
Выбранное сообщение является справочным или сообщением к действию, боль-
шим или маленьким, относящимся к значимой цели или вспомогательному
проекту, личным или рабочим? Когда вы поймете, чем является данное сообще-
ние, переходите к следующему вопросу модели.

Это действие выполнимо?


Если у вас есть все для выполнения действия, сможете ли вы его выполнить?
Если нет, у вас есть три варианта:
1. Сохраните его в своей новой улучшенной справочной системе электронных
сообщений.
2. Сохраните его в категории СВД: сделать в один прекрасный день (как это сде-
лать, я расскажу в последующих разделах).
3. Быстро удалите его, чтобы никогда больше не видеть!
Все варианты подразумевают удаление сообщения из Входящих (Inbox). Если же
вы хотите выполнить какое-либо действие с данным сообщением, перейдите
к следующему вопросу.

Связано ли сообщение со значимыми целями?


Убедитесь, что действие, указанное в сообщении, связано с одной из ваших лич-
ных или рабочих целей. Если оно не связано ни с одной из целей, спросите
себя, зачем нужно выполнить это действие. Сам факт получения сообщения не
означает, что вы должны как-либо отреагировать на него. Используйте свою
энергию целенаправленно. Степень продвижения к достижению целей на рабо-
те определяется в конце дня, поэтому важно оставаться сконцентрированным
и не отвлекаться по пустякам. Это же применимо и к личной жизни. Если сте-
пень достижения целей никто не оценивает, очень легко все забросить и от-
влечься. Вопрос, связано ли сообщение со значимой целью, помогает вам оста-
новиться и задать себе вопрос о целесообразном распределении времени
и энергии.

ПРИМЕР
У Тодда Элтона, директора по продажам и маркетингу, не получалось увеличить доход так
быстро, как ему хотелось бы. Я поговорила с его руководителем, и мы прояснили три самые
важные цели, на которых Тодду нужно было сконцентрироваться для увеличения дохода.
Затем я попросила Тодда составить список дел, над которыми он работает, и мы стали про-
верять, насколько эти дела соответствуют его основным целям. Этот процесс был очень тя-
желым для Тодда, поскольку существенное количество дел не было связано с этими тремя
целями. Они были связаны с общим процессом продаж и маркетинга, но не с теми самыми
важными целями, которые помогли бы ему увеличить доход. Тодд понял, насколько важно
для него четко определять цели и обеспечивать сконцентрированность действий.

Если ваше сообщение связано с одной из целей, переходите к следующему во-


просу.

В чем состоит стратегически важное действие,


которое не зависит от других действий?
Уточните, какое стратегически важное действие следует выполнить. Начните
с глагола, за которым последует физически выполнимая инструкция, которая
не связана с другими действиями. Вы не можете отложить принятие этого ре-
шения и оставить сообщение во Входящих (Inbox), закрыв его. Чтобы двигаться
вперед, надо определить СВД. После определения СВД можно двигаться к сле-
дующему этапу модели информационного процесса.

Четыре «D», необходимые для принятия


решения
Научившись использовать модель информационного потока, вы можете занять-
ся обработкой и систематизацией электронной почты, применяя для принятий
решения принцип четырех «D». Эта модель проще и помогает при работе
с большим количеством сообщений, требующих быстрого принятия решений.
Вот эти четыре «D»:
• Delete — Удалить.
• Do it — Выполнить, если выполнение займет менее двух минут.
• Delegate it — Делегировать, если это возможно, занести в категории Встречи
и совещания (с одним человеком) и СВД: ожидать.
• Defer it — Отложить, разместив в одной из категорий СВД Списка задач (Task
Isit), или переместить на календарь, указав время выполнения.

Удалить
Модель информационного потока включает данный вопрос в разделе «Выпол-
нимо ли это действие?». Однако при использовании для принятия решений
принципа четырех «D» этот вопрос стоит первым.
Удаление сообщений многим дается нелегко — это является следствием пред-
шествующего опыта. Некоторые люди чувствуют себя не слишком комфортно,
удаляя информацию, и на то есть свои причины. Вспомните свою первую рабо-
ту. Вы очень нервничали и хотели все сделать правильно. Шел уже четвертый
день вашей работы, и начальник попросил у вас документ, который вы удалили
два дня назад. Он был очень недоволен и поднял шум. Вы стали ругать себя за
непредусмотрительность. Затем вы пообещали ни за что никогда ничего не уда-
лять, чтобы неприятная ситуация больше не повторилась.
Однако не все люди одинаковы. Если вы удалите документ, это необязательно
означает, что с ним будут связаны какие-то проблемы. То, что случилось 10 лет
назад, может никогда не повториться. Честно спросите себя: сколько раз вы ис-
пользовали архивные сообщения? Предполагаю, примерно 10% всего времени.
Правда состоит в том, что вам платят не за сохраненные сообщения, а за успеш-
ное достижение значимых целей, поэтому отслеживайте, сколько сообщений вы
сохраняете, сколько из них используете, и сколько времени тратите на их по-
иск.
Вы знали, что клиенты удаляют в среднем 50% своей почты? Для тех, кто чув-
ствует себя некомфортно, удаляя сообщения, предлагаю четыре вопроса, кото-
рые помогут определить, какие сообщения стоит сохранить, а какие — удалить.
Если все ответы на эти вопросы будут отрицательными, настоятельно рекомен-
дую удалить сообщение.
• Связана ли информация, представленная в данном сообщении, со значимой
целью, над которой я работаю в данный момент?
• Могу ли я найти эту информацию где-либо еще: на веб-сайте, во внутренней
сети, или узнать у коллеги?
• Буду ли я обращаться к этой информации в течение последующих трех ме-
сяцев?
• Должен ли я сохранить ее? Она относится к юридическим, кадровым или
финансовым вопросам?
Уверена, все когда-либо теряли содержимое почтового ящика в результате сбоя
системы или вируса. Помните, что за этим последовало? Большинство из моих
клиентов отвечают: «Ничего! Я был так удивлен. Я просто продолжал рабо-
тать». Поэтому не бойтесь переступить через себя и попробуйте. Думаю, вы бу-
дете приятно удивлены.
Выполнить
Выполните стратегически важное действие, если это займет не более двух ми-
нут. Клиенты обрабатывают в среднем 30 % содержимого Входящих (Inbox) ме-
нее чем за две минуты. Это мотивирует и наглядно демонстрирует объем рабо-
ты, который вы можете выполнить с помощью двухминутных циклов.
Вот пример действия, которое выполняется менее чем за две минуты. В сообще-
нии моя помощница попросила прислать ей обновленный график по проекту
редактирования книги. Обновленная версия графика находилась в справочной
системе — в папке Мои документы (My documents). He было смысла вносить эту
задачу в список, так как это заняло бы больше времени.
Если выполнение занимает менее двух минут, просто выполните это действие
и уберите сообщение из Входящих (Inbox). И даже если выполнение займет три
минуты — тоже. Не следует слишком жестко устанавливать временные рамки.
Смысл состоит в том, чтобы выполнить действие, если это займет времени
меньше, чем внесение в КСУ.
Я использовала секундомер, чтобы засекать время, которое мои клиенты тратят
на обработку электронной почты. Меня вдохновил тот факт, что очень много
дел они выполняют за две минуты и менее. Часто клиенты пытаются убедить
меня, что ответ займет больше времени, на что я отвечаю: «Давайте используем
хронометраж и посмотрим». И почти всегда это занимало менее двух минут.
Чтобы просмотреть сообщение и оценить, стоит ли его читать, также достаточ-
но двух минут. Клиенты говорят: «Мне нужно отложить это сообщение, потому
что его прочтение займет 15 минут!» Я всегда предлагаю просто просмотреть
его в течение двух минут и решить, действительно ли стоит потратить 15 ми-
нут. Мы недооцениваем способность делать многое всего за две минуты.
Если вы сможете выполнить СВД менее чем за две минуты, сделайте это сей-
час. Если нет — переходите к следующему вопросу модели четырех «D» для
принятия решений.

Делегировать
Делегированное действие — стратегически важное действие, которое вы можете
делегировать кому-либо еще. Мы часто забываем об этой возможности. Наш
ритм жизни настолько высок, что это просто не приходит в голову. Совсем не-
давно я работала с клиентом и задала ему этот вопрос четыре раза за полчаса.
Каждый раз клиент мог делегировать задачу и чувствовал облегчение, когда
список дел уменьшался.
Я получила сообщение от одного из своих самых важных клиентов — Скотта
Фили, который работает в компании Adventure Works. Он попросил меня от-
править ему коммерческое предложение по совещанию насчет лидерских ка-
честв, которое он проводил, и подробно описал свои требования в теле письма.
Я поняла, что могу делегировать эту задачу Эрику, нашему директору по прода-
жам. Менее чем за две минуты я написала сообщение Эрику и делегировала ему
эту задачу. Я решила отследить выполнение этого действия, чтобы убедиться,
что Скотт получил предложение, поэтому добавила себя в строку Копия (Сс).
Когда сообщение вернулось во Входящие (Inbox), я переместила его в категорию
1:1 Эрик в Списке задач (Task list). Это очень простой способ, который позволяет
фиксировать делегированные задачи и легко отслеживать их в категории Встре-
чи и совещания (с одним человеком).
В строке Тема (Subject) я указала: «ТД: Adventure Works: Написать предложение
по программе подготовки руководителей и отправить его Скотту Фили. Срок —
4 апреля». Заголовок четко определяет, что требуется от Эрика. При перемеще-
нии сообщения из Входящих (Inbox) в категорию Встречи и совещания (с одним че-
ловеком) тема не меняется. В следующий раз, когда я буду просматривать кате-
горию 1:1 Эрик, тема сообщения напомнит, что именно я хотела отследить.
Если строка Тема (Subject) сообщения не несет никакого смысла, измените ее.
Очень важно иметь понятную тему сообщения, чтобы не нужно было откры-
вать сообщение в категории Встречи и совещания (с одним человеком) для уточне-
ния. Такого рода подготовительная работа позволит в результате сэкономить
время. Вы еще не устали это слышать?
Если стратегически важное действие было делегировано и вы хотите внести его
в категории Встречи и совещания (с одним человеком) и Ожидать, отправьте сооб-
щение и пошлите себе копию. Когда к вам придет копия, переместите ее в соот-
ветствующую категорию. Убедитесь, что Тема (Subject) содержит подробное
описание задачи. Пример по перемещению сообщения в категории Списка задач
(Task list) представлен на рис. 9.4.
Если вы не можете делегировать это сообщение, переходите к следующему во-
просу.

Отложить
Отложенное стратегически важное действие — действие, которое вы не можете
выполнить менее чем за две минуты или делегировать его другому лицу. Един-
ственный выход — выполнить его самому. Именно здесь начинается настоящая
работа.
Количество отложенных стратегически важных действий зависит от ваших
обязанностей и вашей должности. Мои высокопоставленные клиенты делеги-
руют большинство задач, и им приходится выполнять только несколько отло-
женных. Но если делегировать задачи некому, списки отложенных действий
становятся гигантскими. Единственная хорошая новость: задачи, попавшие
в список, прошли процесс расстановки приоритетов, поэтому они являются са-
мыми важными. Вы отфильтровали все задачи, которые не относятся к целям
которые можно удалить; которые можно выполнить менее чем за две минуты
и которые можно делегировать.
Наша статистика показывает, что в среднем 50 % электронной почты можно
удалить, 30 % можно выполнить в течение менее двух минут или делегировать
и 20 % — отложить. Это означает, что только 20 из 100 получаемых вами сооб-
щений станут отложенными задачами в списке СВД.
Вот пример отложенного стратегически важного действия. Я получила от Джо-
на Уиттри сообщение, в котором он просил выделить 20 минут и посмотреть
новый веб-сайт на предмет изменений и корректировок, которые нужно было
внести до 15 апреля. Я не могла удалить эту задачу, выполнить менее чем за две
минуты или делегировать. Я лично должна была выполнить ее, поэтому перене-
сла сообщение в категорию СВД: выйти в сеть Интернет, со сроком выполнения
15 апреля. В строке Тема (Subject) Джон отразил действие, которое я должна вы-
полнить, поэтому значение строки я не меняла.
Если сообщение представляет собой отложенное действие, переместите его
в соответствующую категорию стратегически важного действия в Списке задач
(Task list). После этого убедитесь, что в строке Тема (Subject) определено страте-
гически важное действие, и выберите срок выполнения, если это необходимо.
Вы успешно завершили обработку одного из ваших сообщений с использовани-
ем модели четырех «D» для принятия решений. Слышу, как вы говорите: «Это
заняло немало времени». И это правда. Но освоив эту модель, вы сможете де-
лать все быстро и обрабатывать не менее 60 сообщений в час. Отвечая на вопро-
сы модели четырех «D», вы принимаете эффективные решения и очищаете Вхо-
дящие (Inbox) от электронной почты.
Перед продолжением обработки и систематизации Входящих (Inbox) вам нужно
узнать о двух других вспомогательных функциях: вставка электронных сообще-
ний в существующие встречи на Календаре (Calendar) и вставка сообщений в су-
ществующие задачи Списка задач (Task list).

Вставка электронных сообщений во встречи


на Календаре
Представьте, что вы получили сообщение с повесткой дня совещания с сотруд-
никами в ближайшую пятницу. Вам нужна повестка, поэтому логично вставить
это сообщение в совещание, назначенное на пятницу, как показано на рис. 9.5.
Когда совещание начнется, можно открыть эту встречу, щелкнуть дважды на
значке сообщения и увидеть повестку дня. Чтобы переместить сообщение, по-
надобится менее двух минут.
Чтобы вставить сообщение или текст в существующую встречу на Календаре
(Calendar):
1. Дважды щелкните мышью на встрече, внесенной в календарь.
2. Выберите в меню пункт Вставка (Insert), а затем Элемент (Item).
3. В окне Искать в (Look in) выберите Входящие (Inbox).
4. Выберите сообщение, которое вы хотите вставить, и щелкните на нем.
5. В диалоговом окне Вставить как (Insert as) выберите либо Только текст (Text
only), либо Вложение (Attachment).
6. Нажмите ОК.
Вставляя сообщение в существующую встречу, вы можете вставить только текст
или полностью сообщение, которое отобразится значком. Добавив сообщение во
встречу полностью, можно открыть его и либо ответить, либо просто прочитать
текст. Вставив только текст сообщения, вы уже не можете на него ответить, но
сразу видите его содержимое. Когда вы синхронизируетесь с КПК, во встрече
будет показан текст, но вставленное сообщение отображаться не будет. В зави-
симости от того, как вы собираетесь просматривать информацию, нужно ре-
шить: вставлять текст сообщения или само сообщение.

В вышеприведенном примере можно вставить повестку дня совещания в пят-


ницу как текст, чтобы видеть ее на КПК, что достаточно удобно.
Когда я езжу в командировку, я вставляю информацию о командировке во
встречах, например о рейсах, отелях и аренде автомобиля. В машине гораздо
легче пользоваться КПК, чем ноутбуком. Эта информация очень полезна, и она
позволяет мне экономить время.

Вставка сообщения в задачу


Представьте, что в вашем Списке задач (Task list) в категории СВД: позвонить есть
некое стратегически важное действие. Это действие состоит в том, что вы долж-
ны «Позвонить Генри Скелтону насчет последнего коммерческого предложения
компании Боинг». Вы ожидаете уточненного текста предложения от одного из
своих сотрудников. Когда предложение приходит вместе с сообщением, вы
вставляете его в задачу под именем «Позвонить Генри Скелтону насчет послед-
него коммерческого предложения компании Боинг», как показано на рис. 9.6.
Во время звонка текст предложения будет находиться в удобном месте.

Для вставки сообщения или текста сообщения в существующую задачу выпол-


ните следующие действия:
1. Нажмите на значок Задачи (Task) в Списке задач (Folder list) и дважды щелкни-
те на существующей задаче.
2. Выберите в меню пункт Вставить (Insert), затем Элемент (Item).
3. В окне Искать в (Look in) выберите Входящие (Inbox).
4. Выберите нужное сообщение и один раз нажмите левую кнопку мыши, что-
бы выделить его.
5. В диалоговом окне Вставить как (Insert As) выберите либо Только текст (Text
only), либо Вложение (Attachment).
6. Нажмите ОК.
Теперь у вас опять есть выбор способа вставки сообщения. Если предложение
является вложенным документом, можно вставить само сообщение. Если само
сообщение не нужно и надо вставить только вложенный документ, то сначала
следует сохранить его в папке Мои документы (My documents), а затем вставить
документ в задачу. Таким образом, документ будет храниться в двух местах. Ко-
гда вы удалите задачу, документ все еще будет храниться в справочной систе-
ме — папке Мои документы (My documents).

Обработка и систематизация электронной


почты за 30 минут
Теперь вы готовы начать обработку электронной почты с использованием моде-
ли четырех «D» для принятия решений. Вы будете делать это в течение 30 ми-
нут, поскольку нужно точно определить, какое количество сообщений вы може-
те обработать за этот промежуток времени. Например, если вы получаете 60
сообщений в день и можете обработать 30 сообщений за 30 минут, то это озна-
чает, что вы можете обработать всю свою почту за один час. Это очень важная
информация.
Вы также узнаете, что использование модели четырех «D» для принятия реше-
ний является хорошим мотивирующим фактором, так как вы принимаете эф-
фективное решение для каждого сообщения и удаляете его из Входящих (Inbox).
Если ваш ящик полон — не волнуйтесь, мы еще займемся почтой в данной гла-
ве, однако сейчас я хочу, чтобы вы обрабатывали сообщения только в течение
30 минут.
Установите будильник на 30 минут вперед или используйте часы компьютера.
Отсортируйте сообщения по адресату, дате или теме. Работайте с одним сооб-
щением за раз в течение получаса.
Перед началом работы предлагаю вам несколько правил. Открывая сообщение,
не оставляйте его во Входящих (Inbox) и убедитесь, что вы обрабатываете его
с использованием модели четырех «D». Следите, чтобы у вас не возникло жела-
ния оставить сообщение. Концентрируйтесь на принятии решений и перемеще-
нии сообщения из Входящих (Inbox). Мне никогда не попадалось сообщение, ко-
торое нельзя было бы удалить, выполнить, делегировать или отложить. На
любое сообщение всегда есть ответ, но, возможно, при его поиске потребуется
«копать глубже». Не отвечайте на сообщение, если это займет более двух-трех
минут. Посмотрите, сможете ли вы делегировать его, и если нет, отложите, раз-
местив в одной из категорий СВД. Обрабатывайте только по одному сообще-
нию за раз, начиная с верха списка. Удачи!

Ощущения
По окончании получаса возьмите общее количество сообщений, с которого вы
начинали, вычтите из него номер текущего сообщения и количество новых со-
общений, которые пришли за это время. Вы получите общее количество сооб-
щений, обработанных за 30 минут. Очень полезно узнать, сколько сообщений
вы можете обработать за такой короткий период, и ощутить, каково это — при-
нимать эффективные решения по каждому открытому сообщению. Думаю, вы
были удивлены количеством обработанных сообщений.
Что вы ощущали во время этого процесса?
Вот что говорят наши клиенты:
• Обрабатывать сообщения менее чем за две минуты гораздо легче, чем я ду-
мал.
• Я удалил почти половину!
• Я озабочен тем, что мне пришлось практически все переместить в Список за-
дач (Task list).
• Мне нравится возможность отслеживать делегированные задачи в категории
Встречи и совещания (с одним человеком).
• Я сделал многое за такое короткое время.
• Мне помогло то, что я заставил себя принимать решения по каждому сооб-
щению.
• Было легко перемещать справочный материал в справочную систему.
• Мне нравится писать более четкие темы.
• Я гораздо меньше использовал строку Копия (Сс).
• Было очень полезно отложить сообщения в Списке задач (Task list).
• У меня осталось еще 2000 сообщений, и если делать по 60 штук в час, мне
понадобится 16 часов!
• Я был удивлен тем, сколько получаемых сообщений не относится к моим це-
лям.
• Для того чтобы принимать решения по каждому сообщению, необходима стро-