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Nota: Los datos incorporados en este documento son ficticios, creados por el autor para permitir,
con fines académicos, la elaboración y discusión del caso.
Para su análisis se deberá utilizar el periodo que relata el caso
Desde el comienzo, los productos de Alpina S.A. han sido reflejo de la tradición, el pragmatismo y
la visión futurista de su fundador, quien, desde su llegada y, a pesar de las limitaciones, se
empeñó en adaptarse a un nuevo medio. El trabajo era artesanal y el proceso de empaque
bastante rudimentario. Con un préstamo bancario adquirió un terreno de siete fanegadas para
construir la fábrica. En los años cincuenta en las pailas de Alpina S.A. se procesaban hasta
3.000 litros de leche por día y, por lo menos, siete millones de litros se habían convertido ya
en productos terminados en la que, por escritura pública se denominó “Fábrica de quesos
holandeses Kruger & CIA. Ltda.”.
Posteriormente, empezó a verse en las calles y caminos colombianos una gran flota de camiones
que fue divulgando aún más el símbolo de Alpina S.A.
En la búsqueda de la excelencia
El consumo en nuestro país se fue desarrollando rápidamente, el sistema de supermercados
despegó en forma definitiva y la televisión, como nuevo medio de difusión, obligó a una mejora
sustancial en el empaque y grado de conservación de los productos alimenticios.
Pero de una manera inesperada el mercado local empezó a dar giros imprevistos que llenaron de
incertidumbre a los directivos:
Alpina debe elaborar el Plan de Direccionamiento Estratégico para el periodo 2009-2011, bajo los
siguientes supuestos de comportamiento de las variables económicas, sociales, del consumidor,
tecnológicas y comerciales:
Variable macroeconómicas
• Recesión mundial, estimado el Foro Económico Mundial en un crecimiento global de la economía
del 0% para el 2009
• Inestabilidad cambiaria
• Disminución de los precios de la logística para lograr la ecuación volumen y costo
• Reducción drástica del consumo mundial, especialmente en USA
• Deflación de precios para mantener volúmenes
• Perdida de valor bursátil en empresas, originadas por la perdidas financieras y las fallidas
estrategias para recobrar las utilidades
• Incremento de la productividad para reducir costos
• Disminución del énfasis en nuevas inversiones
• Decrecimiento en inversión en I&D
• Replanteamiento del modelo global
• Replanteamiento del sistema financiero mundial
• Estados Unidos no logra reactivar su economía
• Reducción de las tasas impositivas y los aranceles
• Énfasis en adoptar medidas que armonicen y propendan por la equidad mundial. Es decir
esfuerzos por mantener los mercados
• Complejidad en los resultados de las instituciones financieras
• Encarecimiento del crédito
• Énfasis en la inversión pública
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Variable sociales
• Incremento del desempleo
• Disminución de la inversión social
• Disminución de las ayudas internacionales
• Conflictos por los recursos básicos: agua, petróleo, gas, alimentos, aire
• Cambios en el mapa geopolítico mundial, con posibilidades de polarización por enfrentamientos
por los recursos
• Polarización política ante la pérdida de credibilidad de los gobiernos para solucionar los
problemas
• Incremento de la inseguridad
• Cambios de valores ante el derrumbe de muchos de los actuales modelos
• Incremento del fanatismo y el fundamentalismo religioso
• Cambio en el papel del estado como protector
Esto ha desatado una serie de innovaciones en muchos productos para poner en primer plano sus
características de nutrición, salud y belleza. El mercado está inundado de productos 'light', 'bajos
en grasa', 'bajos en colesterol' y '100% naturales', que responden y estimulan esta nueva
necesidad y la nueva tendencia es el ofrecer productos que impiden o facilitan la conservación y el
mejoramiento de la salud.
La preocupación por la vida saludable es una tendencia mundial. Según The Food and Marketing
Institute, cerca del 87% de los consumidores revelan estar preocupados por la nutrición. Los
consumidores consideran que la mejor manera de controlar su estrés es llevar una vida saludable.
De acuerdo con un estudio de Napoleón Franco & Asociados, el 49% de los colombianos hacen
deporte y el 30% cuida su alimentación. Las acciones más usuales son comer verduras, frutas,
comida balanceada y cereales, y evitar las grasas, harinas, dulces y licores.
Alpina entendió que debe reconsiderar su plan estratégico e iniciar por entender el nuevo
consumidor. Con el auge de los tratados de libre comercio es inminente ingreso de nuevos
competidores con equipos y procesos automatizados que flexibilizan los procesos productivos y
permiten ajustes ágiles y flexibles a las necesidades del mercado.
En las aparentes contradicciones están las oportunidades; el consumidor está listo para adoptar
productos que le ayuden a superar su existencia cotidiana, siempre y cuando le ofrezcan un
paquete que incluya conveniencia, calidad, salud, frescura, agradable sabor, variedad,
confiabilidad y nutrición.
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Variables tecnológicas
A los riesgos ya descritos, se suma el posible giro de la industria de los alimentos en 10 años hacia
procesos biológicos. La biología se convertirá en la mas activa y profunda área de la ciencia,
combinándose con diversas disciplinas, para desarrollar nuevos productos y procesos. El impacto
de la biología se espera que será tan contundente en la industria de alimentos, que modificará su
actual estructura de competitividad.
Alpina S.A. aún ha venido asimilado estos conocimientos en la complejidad y el alcance requerido,
liderando el desarrollo de productos probióticos, leche deslactosada y productos nutraseúticos.
Variables comerciales
El bajo crecimiento del mercado local, ha creado la necesidad de expandirse a los países vecinos,
Alpina cuenta con plantas de producción en Venezuela y en Ecuador, y una importante presencia
en otros 20 países de Centroamérica, el Caribe y Norteamérica a través de exportaciones,
mercados que como particularidad están dominados por las multinacionales Nestlé, Parmalat y
Danone, la primera con un amplio portafolio de alimentos y lácteos y las demás centradas en
derivados de la leche.
Alpina, planea emitir bonos por 100 millones de dólares este año para financiar proyectos de
infraestructura y estudia la compra de una fábrica del mismo sector en Estados Unidos,
y estudia la incursión en Chile, Argentina o Brasil antes del 2010. El ingreso directo a otros países
busca compensar las dificultades que sufren las exportaciones por restricciones legales y por el
impacto cambiario.
Alpina, que tiene 6.000 empleados cerró el 2007 con activos por US$ 368,4 millones de dólares,
ha anunciado inversiones de $120.000 millones de pesos (US$65,7 millones de dólares) este año,
especialmente en Colombia y una pequeña porción en su operación en Venezuela y Ecuador.
Las ventas de Alpina crecerán entre un 15% y un 20% por ciento en el 2008, frente a las
reportadas en el 2007, que sumaron US$560 millones de dólares.
Sólo en Ecuador, Alpina espera convertirse en el segundo jugador en el mercado de lácteos, con
expectativa de ventas cercanas a US$ 40 millones de dólares este año, luego de que en el 2007
adquirió la empresa Proloceki S.A., con su marca El Kiosko, líder en quesos frescos.
El mercado de los lácteos, en especial de yogures, es de unos $600.000 millones anuales, que en
un 65% controla Alpina. En Colombia el consumo per cápita es de tan solo 3 kilogramos, lo cual se
espera dinamizar para promover una mayor cultura láctea.
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En la mismo análisis comparativo con fabricantes extranjeros se verificó que en general presentan
costos financieros con tasa del de 4.5% anual.
Alquería ha concretado una alianza estratégica denominada : Danone Alquería S.A., donde la
primera tiene el 51%. Ya se está construyendo una moderna planta de yogures en Cajicá, cuya
inversión está prevista en unos 12 millones de euros.
La competencia actual es por reducir el costo sin afectar la calidad, acercándose en forma
directa al cliente, y ofrecer productos de alto valor nutricional y de conservación y mejoramiento de
la salud y que sean sustitutos directos de la alimentación tradicional. Estos factores deben ser el
punto de partida del nuevo Direccionamiento Estratégico, opinó el Presidente en memorando que
envió a todos los miembros del comité de gerencia.
El desarrollo de productos de valor agregado es la base de la estrategia que Alpina asumió para su
negocio de jugos. La estrategia de innovación y lanzamiento de nuevos conceptos, le permitió
crecer en 2007 por encima de la categoría de jugos (17% en volumen y 22% en valor). Todos los
segmentos de jugos en los que participa Alpina crecen a 2 dígitos, destacándose néctares, con la
marca Frutto, que crece al 22% en volumen, y refrescos, con las marcas Soka y Refrescos Alpina
que crece al 17% en volumen.
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Como análisis final las conclusiones del Comité Directivo para el Direccionamiento Estratégico del
2009 al 2011, fueron:
La organización deberá desarrollar estrategias para:
• reducir costos y gatos
• mantener una posición defensiva frente a la competencia
• mantener los volúmenes de participación del mercado
• hacer reingeniería para reducir procesos que no aporten valor
• utilizar intensivamente la tecnología disponible
• reducir el endeudamiento y controlar los gastos
Relación de entregas:
Prospectiva
1 Selecciones y clasifique las variables que modifican el entorno del listado remitido por la
Presidencia de Alpina S.A. en el Formato 1
2 Califique de forma supuesta en el Formato 2 el grado de Incidencia y Conocimiento que
posee la organización en las variables seleccionadas
3 Analice la Matriz de Incidencia-Conocimiento y concluya con los Factores Claves de
Éxito
Análisis de la Industria
4 Identifique bajo la metodología de M. Porter la Posición Competitiva de Alpina S.A. - Mapa
Estratégico - en la industria de los alimentos y en los productos lácteos en particular
Balanced ScoreCard
7 Elabore los contenidos básicos de Balanced ScoreCard y los Indicadores de Alpina S.A.
Mapas Estratégicos
8 Elabore el Mapa Estratégico Corporativo de Alpina S.A.