GENERAL ELECTRIC

ESTRATEGIA CORPORATIVA (MBA)

ANGELA SALCEDA
PAOLA ARIAS
JAVIER MARTINEZ
ISABEL SANCHEZ
ISABEL SAINZ
 GENERAL ELECTRIC

ESTRATEGIA CORPORATIVA DE GENERAL

ELECTRIC DURANTE EL LIDERAZGO DE WELCH

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA:

Cuando General Electric cayó en manos de Welch, se pusieron en marcha una

serie de cambios que iban a reestructurar radicalmente la empresa:

1- ESTABLECIÓ LA SIGUIENTE NORMA:

1º o 2º: ARREGLAR, VENDER O CERRAR:

Cada negocio de General Electric debía ser el competidor 1º o 2º de su

sector, de no ser así la empresa se desprendía de él (vendiéndolo o
cerrándolo).

Entre 1981 y 1999:

Se vendieron más de 200 negocios (11.000 millones de dólares)

Se realizaron más de 370 adquisiciones (21.000 millones de

dólares)

2- DIVIDIÓ LOS NEGOCIOS EN TRES CATEGORÍAS: BÁSICOS, ALTA

TECNOLOGÍA Y SERVICIOS.

BÁSICOS: con la prioridad de reinvertir en productividad y calidad.

ALTA TECNOLOGÍA: con el reto de permanecer en la vanguardia

invirtiendo en I+D.

SERVICIOS: con el requisito de incorporar a gente sobresaliente y hacer

adquisiciones contiguas.

3- PROCESO DE REDUCCCIÓN DE PERSONAL:

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Se redujo el 50% de del staff de planificación estratégica.

4- CAMBIOS EN LOS PROCESOS FORMALES:

EL sistema de planificación estratégica se sustituyó por un sistema de

planificación a tiempo real.

5- REDEFINICIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE

PRESUPUESTOS:

Se pasa de comparaciones internas con resultados anteriores a

comparaciones basadas en la competencia externa.

6- ELIMINACIÓN DEL NIVEL DE SECTORES: PARA CONSEGUIR UNA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MÁS PLANA:

Este organigrama más plano facilitaba el control para Welch.

7- DEJÓ LA INTERNACIONALIZACIÓN EN MANOS DE CADA

NEGOCIO: PREFIRIÓ DEJAR QUE CADA NEGOCIO ASUMIERA LA
RESPONSABILIDAD DE INTRUMENTAR UN PLAN ADECUADO A
SUS NECESIDADES PARTICULARES: NO TRATÓ DE IMPONER UNA
ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIÓN CORPORATIVA: LOS NEGOCIOS
SON GLOBALES, NO LAS EMPRESAS.

a. NUMEROSOS TRATOS INTERNACIONALES:

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JOINT VENTURE con Robert Bosch

ASOCIACIÓN con Toshiba

ADQUISICIÓN de Sovac

b. APROVECHAR LAS RECESIONES ECONOMICAS DE OTROS

PAISES PARA CRECER:

RECESIÓN ECONÓMICA EN EUROPA

Se invirtió 17.500 millones entre 1989 y 1995 en plantas e

instalaciones nuevas, y en 50 adquisiciones.

DERRUME DEL PESO MEXICANO

Se adquirió 16 empresas.

CRISIS EN ASIA

Sólo en Japón, la compañía gasto 15.000 millones de dólares en

adquisiciones durante un periodo de seis meses.

2. ¿Por qué razones se podría establecer un objetivo como el de “1º ó 2º:

arreglar, vender o cerrar”?, ¿en qué contexto?

Cuando Welch llego a la dirección de General Electric, la estrategia empresarial

llevada a cabo por su antecesor estaba considerada como la mejor estrategia
del mundo. La dirección estratégica de Jones se centró en que la empresa
tuviera un cierto renombre mundial contando con el apoyo de las autoridades y
descentralizando todas las actividades a la vez que delegaba decisiones en los
distintos niveles de la empresa hasta llegar a ser una empresa de gran tamaño
con distintas subdivisiones.

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Como hemos leído en el artículo, en 1981 Estados Unidos atravesaba un dura

crisis como la que está atravesando en la actualidad; en situaciones como
estas los consumidores tienden a reducir su gasto por lo que las empresas
tienen que dedicar todos sus esfuerzos a atraerlos hasta sus productos o
servicios, de ahí la necesidad de controlar muy bien toda la actividad
empresarial.

En esa época, tras el paso de Jones como directivo, GE estaba dividida en

sectores que a su vez se dividían en 43 unidades estratégicas de negocio por
lo que Welch tomó la decisión de analizar la rentabilidad de cada una de ellas y
así ver que se estaba haciendo bien y mal. La idea consistía en sanear ciertos
negocios susceptibles de mejoría, mantener los que dominaban en sus
mercados y deshacerse del resto, en resumen, avivar el rendimiento de sus
negocios para poder competir con el resto de empresas y llegar a ser el
primero o segundo del mercado pero nunca estar en peores posiciones.

Esta decisión tenía como base la idea de “ser el mejor que los mejores”, Welch
no quería ningún negocio que no fuera rentable ya que para llevar a cabo la
internacionalización de GE que tenía en mente necesitaba una empresa líder
en su sector que pudiera hacer frente a sus principales competidores
mundiales entre los que se encontraban los japoneses.

Además, podemos decir que este mismo lema fue utilizado para llevar a cabo
una reestructuración organizativa en la que despidió a miles de empleados y
contrató a un reducido grupo de directivos considerados los mejor cualificados
para una actividad empresarial de la envergadura de General Electric.

3. Motivos, inconvenientes y ventajas de la estrategia de reestructuración

seguida por Welch.

Los motivos que llevaron a Welch a la reestructuración fueron los siguientes:

• Welch quería reducir la información asimétrica y altos volúmenes de

información que dificultaban la gestión de la empresa.

• Decidió impulsar la estrategia de diversificación de negocio debido a

que su principal objetivo era expandir GE, además de convertirla en
referente de calidad.

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• Necesidad de eliminar las estructuras burocráticas, Welch pudo reducir

de 9 a 4 las estructuras jerárquicas, de esta manera podía tener una
relación más estrecha con las unidades de negocio porque suprimió
varios sectores intermedios, es decir, conseguir mayor control.

Los inconvenientes del proceso de reestructuración fueron:

• Entre la reducción de la estructura organizativa, la eliminación de

puestos de trabajo y la disminución de niveles organizacionales, GE
suprimió 59.290 puestos pagados por mes y 64.160 puestos pagados
por hora; la venta de negocios eliminó otros 122.700. El número de
empleados de GE disminuyó de 404.000 en 1980 a 330.000 en 1984, y
posteriormente a 292.000 en 1989.

• La resistencia a los cambios o también conocido como el shock cultural

que se produjo en GE después de un proceso de reestructuración tan
radical no fue fácil de superar.

• Debido a la reducción de los niveles jerárquicos, el agotamiento de los

directivos se hizo obvio ya que tenían muchas más responsabilidades
sobre sus hombros.

Las ventajas de la reestructuración fueron:

• Reducción de costes

• Aumento del control por parte de la alta dirección

• La empresa se centra sólo en los negocios rentables, vendiendo o

cerrando los negocios no rentables y comprando los que resultan
atractivos.

• Crecimiento constante gracias a la diversificación no relacionada a la

cartera de negocios y posteriormente a la globalización.

4 ¿Compartís la idea de Welch: “Los negocios son globales, no las

empresas”? Razonad vuestra respuesta.

Las empresas no son globales, son los negocios, son los ejecutivos de las
organizaciones los que globalizan los negocios, esta es una gran verdad que
actualmente se está experimentando en todos los países.

Estamos de acuerdo con la afirmación que Welch hace, ya que, una empresa
en si no es global pues todo depende del enfoque estratégico que se le de a la
misión y visión que se busque conseguir y hasta donde se quiere llegar, el
negocio sin embargo, si es global ya que incluye el sector y campo de actividad
al que se dedica la empresa y este puede desarrollarse de forma más amplia

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que la empresa. Al igual que los ejecutivos que son capaces de adquirir
competencias para desarrollar la estrategia de negocio lo que a largo plazo
repercutirá a la empresa.

5. ¿Qué motivos llevan a Welch a decidir continuar con la cartera de

negocios más diversificada del mundo?

Como sabemos, General Electric es el líder mundial con respecto a la

diversificación de negocios. Dentro de las múltiples áreas de negocios a las
que se dedica GE, podemos encontrar: Equipos de Diagnóstico Médico,
Motores de avión, Canales de Televisión (NBC y Universal), Financiación
Comercial, Energía (Molinos de Viento) también es importante destacar que el
modelo de negocio de la empresa está enfocada hacia la Calidad y la
Excelencia en sus procesos.

Probablemente, la motivación principal de Welch para continuar con la

estrategia de diversificación de negocios se debía a que siguiendo con esta
política GE podía ser menos vulnerable ante ciertas situaciones externas o
coyunturas económicas, como por ejemplo, los atentados del 11S en los
Estados Unidos o la actual crisis económica.

GE es una empresa con presencia en más de 100 países en el mundo siendo

actor importante en mercados en desarrollo como China, Rusia, India, Oriente
Medio, África, Latinoamérica, Europa del Este, etc. Además, es una empresa
que apuesta por las tecnologías de la información como soporte vital en su
tarea diaria de seguir al cliente en cualquier lugar del mundo.

6. Conclusiones y Comentarios

General Electric era un conglomerado exitoso con muchos negocios no

relacionados entre sí.

La empresa se basaba en una estrategia no relacionada. Su cartera de

negocios estaba formada por distintas unidades de negocio, desde turbinas
para avión hasta bombillas, desde equipos médicos de imágenes por
resonancia magnética hasta locomotoras, desde plásticos de última generación
hasta créditos para personas.

Esto se pudo conseguir siguiendo una estrategia de diversificación no

relacionada y gestionando su portafolio de negocios de manera consecuente.

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De hecho, GE propuso dos factores clave para el éxito. Primero, las

capacidades financieras. Segundo, la cultura y las reglas de decisión
estratégica que siguió la empresa.

Lastimosamente, la historia del éxito constante de GE cambió en junio de 2009

cuando la empresa se declaró en bancarrota. GE creció gracias a la
adquisición de numerosas marcas y a la confianza en la mágica fórmula de las
economías de escala y de la diversificación de negocios. Su propio tamaño era
su mejor argumento económico pero se supone que desatendió a los
consumidores y sus necesidades. Descuidó la inversión en nuevos productos
porque los suyos tenían una salida segura al mercado. Los enormes beneficios
se compartieron con los trabajadores en forma de sistema de pensiones pero
acabaron convirtiéndose en una carga muy pesada para la empresa, esto fue
demasiado para afrontar la primera gran crisis del Siglo XX.

Luego de declararse en bancarrota, se creó una nueva empresa, de la que los

antiguos accionistas sólo poseen el 10 por ciento. El accionista mayoritario es
el Gobierno Federal de los Estados Unidos, con un 60,8% de participación
debido a que después del quiebre de GE fue el Estado Norteamericano quien
salvó a la compañía por medio de fuertes planes de ayuda económico.