Вы находитесь на странице: 1из 13

Кадровая политика на этапах ЖЦТ ООО «Машан».

(модель деятельности нового предприятия)

Содержание:
Введение....................................................................................................................................................2
Особенности кадровой политики на каждом этапе ЖЦТ.......................................................................3
Цели кадровой политики..........................................................................................................................5
Организационная структура управления.................................................................................................6
Корпоративная культура и ее особенности.............................................................................................8
Общая характеристика работников (личные и деловые качества, знания, навыки и опыт)................9
Принципы оплаты труда:........................................................................................................................13
Введение

Цель исследования: анализ кадровой политики на этапах ЖЦТ


ООО «Машан».

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МАШАН»

Место нахождения: Республика Крым, г. Феодосия

Открытие: апрель 2020 г.

Вид деятельности: розничная торговля

85696
90000
69541
75000
60000 50151 2020
45000 г.
тыс.руб.
30000 2021
22661
15114 г.
15000 8419 18914
0 903212954
Выручка
Себестоимость
Прибыль

Рисунок 1 – Технико-экономические показатели ООО «Ашан»


Особенности кадровой политики на каждом этапе ЖЦТ

Первая из рассматриваемых стадий – быстрый рост – характерна


для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций,
работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может
образоваться в жизни организации, руководство которой принимает
энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не
растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения


развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на
высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий,
увязанных с ростом рыночных показателей организации.
Одновременно происходит достаточно
быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в
качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор
персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое
количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий
уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное


внимание обучению персонала, за исключением введения в должность.
Как правило, "не доходят руки" и до формализации структуры,
разработки положений о подразделениях, создания системы описаний
должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во


вторую – стадию стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а
скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости
роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация,
находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на
рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных
показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и


вынуждена заботиться о повышении эффективности своей
деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как
правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее
обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о
подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе
регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

Ещё одной, к сожалению, типичной стадией развития


организации является кризис. Эта стадия может следовать как после
стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса
происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей
компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно
принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и
сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения
окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях
сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее
обучение сотрудников смежным специальностям.
Цели кадровой политики

Цели кадровой политики “Машан” включают: комплексное


управление эффективностью персонала, управление качеством
персонала и максимальную эффективность инвестиций в развитие
персонала. Для этого руководство гипермаркета выстраивает
отношения с работниками строго в соответствии с правом РФ,
старается ставить четкие цели перед работниками и формирует
корпоративную культуру на ценностях доверия, партнёрства и
равенства.
Организационная структура управления

Рис.2 Организационная структура управления в гипермаркете


«МАШАН».

Организационная структура управления в гипермаркете


«МАШАН» линейно – функциональная. Линейно-функциональная
структура управления предприятия состоит из: линейных
подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных
подразделений. Линейные звенья принимают решения, а
функциональные подразделения информируют и помогают линейному
руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов для принятия
конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения
до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах
специальных полномочий).
Сотрудники (работники) гипермаркета «АШАН» осуществляют
свои функции на основании должностных инструкций. В обязанности
директора гипермаркета входят: организация и управление
эффективной работой персонала; контроль работы всего персонала
гипермаркета; взаимодействие и решение текущих вопросов с
арендодателями; обеспечение установленного режима работы
гипермаркета; контроль бесперебойной работы имеющегося торгового
оборудования и программного обеспечения, организация устранения
неполадок. В функциональные обязанности руководителя сектора
входит: управление коллективом (100-150 чел.), обучение, мотивация,
интеграция сотрудников; обеспечение наличия и контроль
ассортимента товаров в своем секторе; исследование рынка,
конкурентоспособность и потребительские предпочтения; обеспечение
соблюдения коммерческого плана сегментов, установленного на год.

Должностные обязанности менеджера направления следующие:


формирование ассортимента, отвечающего потребностям покупателей;
расчет заказов и контроль резерва товара на складе; контроль качества
продукции; анализ результатов продаж; планирование и организация
промо-акций; ценообразование; работа в торговом зале: организация
работ сотрудников, проведение работы по повышению качества
обслуживания и по изучению спроса клиентов; управление
коллективом до 15 сотрудников, подбор и обучение персонала,
организация работы своей команды, мотивация и аттестация
сотрудников, а так же контроль использования работниками масок и
перчаток.
Корпоративная культура и ее особенности

Миссия «Доступные товары по качественным ценам»

Ценности Взаимовыручка, креативность, карьерный рост,


профессионализм, стабильность.

Легенды Компания создана в 2020 году студенткой во время


дистанционного обучения. Название сознательно неточное сочетание
буквы “м” и слов «Hauts champs» - «Верхние поля», (описание места,
где был создан первый магазин).

Положительные черты КК ООО «Машан»: Организационный


подход к обучению сотрудников, Профессиональное развитие и
карьерный рост, наличие униформы и делового стиля, наличие
символики, ежедневные собрания, возможность покупки акций
компании, индексация заработной платы, льготное медицинского
страхование, корпоративные мероприятия.

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ


ООО «МАШАН». Плюсы: организационный подход к обучению
сотрудников, профессиональное развитие и карьерный рост, наличие
униформы и делового стиля, наличие символики, наличие
корпоративных мероприятий, ежедневные собрания, возможность
покупки акций компании, индексация заработной платы, льготное
медицинского страхование. Минусы: компания уделяет недостаточно
внимания повышению уровня образования сотрудников на этапе
роста, несистематическое проведение тренингов и бизнес-классов,
недостаточное количество мероприятий по повышению командного
духа и сплоченности коллектива, неразвитая система нематериального
стимулирования.
Общая характеристика работников (личные и деловые качества, знания,
навыки и опыт)

75

70

65
чел.
70
60 63
60
55
2020 г. 2021 г. 2022 г.

Рис.3 Динамика числ. персонала, чел

50
40
40 Администр.
33 34
30 Сканиров.

20 15 16 18 Рабочие

10 7 5 8 5 8 Сотрудники
4 ОПВС
0
2020 г. 2021 г.
чел. 2022 г.

Рисунок 4 – Структура персонала, чел.


21 17 2020 г.
2021 г.
19 2022 г.

Рисунок 5 – средняя заработная плата, тыс.руб.

50 45
45 42
40 37
35
30 25
25 23 21
20 Мужской
15
10
Женский
5
0
2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел.

Рисунок 6 – Распределение персонала по гендерному признаку,


чел.
80 15
17 17
60
27 35
40 25

20 18 19 20
0
2020 г. 2021 г. 2022 г.
чел.

От 18 до 25 От 25 до 45 Старше 45

Рисунок 7 – Распредел. по возрастам чел.

18
21 22
ч
е
л 32 От 10 и более
18 22
о От 3 до 10
в До 3 лет
е
к 21 19 20

2020 г. 2021 г. 2022г. Рис


унок 8 – Показ. общего стажа, лет

50 42 39 37
40
28
30 20
20 13
5 4 5
10
0
2020 г. 2021 г. 2022 г.
До пол года От года до 2-х Более 2-х лет
чел.
Рисунок 9 – Показ стажа в компании, лет

2022 г. 15 28 3 Среднее
24
Среднепроф./спец
2021 г. 14 24 4 21 .
Незаконченное
высшее
2020 г. 13 22 5 20
Высшее
0 10 20 30 40 50 60 70 80
чел.

Рисунок 10 – Образовательный уровень сотрудников, чел.


Принципы оплаты труда:

1. Реализация оплаты в зависимости о т количества и качества


работы;
2. Разделение заработной платы в связи с квалификацией сотрудника,
условий труда, отраслевой и областной принадлежности предприятия;
3. Регулярное увеличение реальной заработной платы, а именно
превышение темпов увеличение номинальной заработной платы над
инфляцией;
4. Превышение темпов увеличения производительности труда над
темпами увеличения средней заработной платы;
5. Честность, то есть равная оплата за равный труд;
6. Учет вредоносных условий труда и тяжелого физического труда;
7. Поощрение за качество труда и честный подход к труду;
8. Материальное наказание за допущенный брак и безответственное
отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо
отрицательным результатам.