RAG 1

Definição do Conceito Organização

O Segundo Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.

O De um modo genérico pode-se dizer que uma organização é representada por um grupo
de pessoas que trabalham em conjunto de modo a atingirem uma meta comum.

O Para que a organização tenha sucesso existe um conjunto de factores que é importante ter
em conta, e é sobre estes que este trabalho consiste.

O Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos colectivos.

O Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa.

Elementos comuns da escola e outras organizações

1- Composição (são indivíduos ou grupos de indivíduos que compõem as organizações).
O Os indivíduos são membros activos e interactivos, dotados de características e
competências próprias e especificas colocadas ao serviço da organização.

O O grupo, tem em conta a estrutura e composição dos seus elementos constitutivos (os
indivíduos) que pressupõe a coordenação e controlo numa actuação complementar ou
interdependente e um propósito ou meta comum.

O O grupo pode ser:

- Formal (é criada pela organização materializada pela estrutura em função dos objectivos
organizacionais)

- Informal (é de formação espontânea no seio da organização)

O 2. Orientação – refere-se aos objectivos ou metas que a organização pretende alcançar
esclarecendo o caminho a seguir, afectam a estrutura, proporcionam legitimidade à
actividade de gestão e servem de padrão e de unidade de medida para avaliação dos
resultados.

O 3. Funcionamento, uma vez que a concretização da orientação requer alguma limitação

ao comportamento dos membros da organização.
O A coordenação e direcção racional dos meios materiais e humanos, bem como a
diferenciação de papéis e de posições hierárquicas, são os métodos utilizados para
assegurar o funcionamento organizacional.

Tipologia de Organizações
O As organizações podem assumir vários caracteres, podendo ser:
- Públicas ou privadas, dependendo de quem é o beneficiário;
- Governamental ou não governamental, dependendo se é parte ou não do aparelho do Estado;

- Lucrativo ou não lucrativo, dependendo do seu interesse comercial.

RAG 2
Funções do processo administrativo no contexto da escola como organização Abaixo
apresentamos as principais funções administrativas exercidas por qualquer que seja o
gestor (director, gerente, chefe): a) Planificar

b) Organizar
c) Dirigir
d) Controlar

Planeamento Definir os objetivos para a organização e a forma como os mesmos devem

ser atingidos, ou seja, é o processo de determinar previamente o que deve
ser feito, como fazê-lo, quando, por quem e com que meios.

Organização Especificar a explanação das interações entre os vários departamentos de

uma organização de forma a atingir os objetivos pré-delineados e define
as atividades efetuadas por cada membro.

Direção Orientar e dirigir o comportamento dos membros da organização de forma a

serem alcançados os objetivos organizacionais. A função da direção pode
incluir a liderança que é capacidade de influenciar e motivar os liderados a
atingirem o objetivo grupal, a comunicação que é o processo de permuta de
informações, e a negociação no sentido de ser um processo dinâmico, que
procura encontrar e estabelecer um compromisso equitativo e motivador,
(para alcançar os objetivos desejados) e que possa satisfazer ambas as
partes.
Controlo Avaliar os resultados obtidos face aos objetivos planeados, e aplicar de
gestão se necessário medidas corretivas para colmatar os desvios.
 a) Planificar

É a função administrativa em que se estima os meios que possibilitarão realizar os objetivos

(prever), a fim de poder tomar decisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados
entraves ou interrupções nos processos organizacionais.

É também uma forma de se evitar a improvisação.

Nesta função, o gestor especifica e seleciona os objetivos a serem alcançados e como fazer para
alcançá-los.

Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessários (materiais, humanos, etc.), em

face dos objetivos e metas a serem atingidos; a montagem de um plano de ação para
recuperação de uma área avariada.

Níveis de planeamento:
Tal como se fez para caracterizar os níveis de gestão, habitualmente considera-se 3 níveis de
planeamento:

a) Estratégico (define a missão da empresa, os objetivos genéricos, gestores de topo),

b) Tático (processa ao nível de gestão intermédia, prazos mais curtos, corresponde a áreas
mais funcionais como finanças, marketing...) e por fim o
c) Operacional (refere-se essencialmente às tarefas e operações realizadas no nível
operacional).

b) Organizar
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os diferentes elementos (materiais,
humanos, processos, etc.) que compõem (ou vierem a compor) a organização, com o objetivo
de aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade.

Neste caso aglutina o duplo mecanismo, material e social da IEP.

É caracterizada pela Organização Estrutural que define a estrutura básica, a partir da qual
tudo se organiza: pessoal, material, etc. Define as unidades e os cargos que constituem (ou
constituirão) a escola/centro (e pelas quais se distribuem os recursos), caracterizados segundo:

- os níveis hierárquicos que tem;

- as funções básicas que serão desenvolvidas.
Pressupõe o desenho de processos, que são formas de organização racional e sequencial das
actividades (tarefas, passos) de um serviço do centro/escola.

Deve se trabalhar com o fluxograma que é a representação gráfica de um desenho de

processo. Nos instrumentos de organização fazem parte os seguintes: organograma, manuais
de organização, manuais de serviços, etc.

1. Estrutura organizacional
É a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex.:
instalações), humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos.
Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura
organizacional que se adapte adequadamente às mudanças
c) Dirigir

É a função administrativa que consiste basicamente em: Decidir a respeito do que (como, onde,
quando, com que, com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem
conseguidos.
Visa determinar as pessoas e as respectivas tarefas que tem que executar. Por isso é a única das
4 funções do processo organizacional que possui caráter interpessoal.
É fundamental que quem comanda ou dirige, desfrute de certo poder:
i. Poder de decisão.
ii. Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
iii. Poder de delegar a possibilidade de conferir a outro parte do próprio
poder.
iv. Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não as determinações
feitas.
A função de direcção ou comando deve ser muito mais participativa, para melhor conduzir as
actividades das instituições, rumo aos objectivos.
Esta função interpreta os planos, instrui e orienta aos níveis inferiores da organização rumo ao
alcance dos objetivos traçados no Planejamento, por meio de orientação e apoio.
E dada a existência de várias especialidades em termos de qualificações, cursos,
módulos/disciplinas e outros aspectos, exige uma maior participação dos funcionários ou
colaboradores.
Um dos grandes instrumentos de comando são os horários de trabalho para os formandos e
consequentemente para os formadores.

Meios de Direcção
1- Ordens ou Instrução – Transmissão das decisões aos subordinados. Essa transmissão
subdividi-se em:

Quanto a amplitude
1) Ordens Gerais
2) Ordens Específicas
Quanto a forma
1) Orais
2) Escritas
2- Motivação – A Direcção de uma organização deve estar sempre preocupada com esse
aspecto. Pois, como se trata da única função interpessoal, o “motor” do barco são as pessoas.
E assim, as pessoas têm motivos para estarem desempenhando suas tarefas e serviços.
Podemos dizer, portanto, que motivo é qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ação e
motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa.
Do ponto de vista do Gestor /Administrador, a motivação compreende a criação de condições
que proporcionem satisfação pessoal. c) Comunicação

Processo de transmissão de informação ou mensagem. A comunicação constitui o principal

instrumento de falhas internas e externa das organizações. Aproximadamente 90% de
erros/problemas nas organizações estão associados à comunicação.
O processo de comunicação possui os seguintes itens:
O Emissor
O Codificação
O Transmissão (canais)
O Receptor
O Decodificação
O Feedback
Os ruídos de comunicação são interferências que prejudicam as transmissões, causando erros. Os
ruídos exigem que o processo se repita; a isso chamamos de redundância.
As organizações, para viabilizar a comunicação com os mais diferentes públicos, se valem de
meios ou veículos orais, escritos, pictográficos, escrito-pictográficos, simbólicos, audiovisuais
e telemáticos. É assim que, em síntese, que podemos apresentar os meios disponíveis, com
base na classificação de Charles Redfield (1980) e as devidas adaptações.
Tipos/formas de coordenação
A coordenação visa ligar, unir, harmonizar todos os actos e todos os esforços colectivos
através da qual se estabelece, dentro do centro ou escola, um conjunto de medidas, que têm
por objetivo harmonizar recursos e processos.
Dois tipos de Coordenação:
- Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas sempre dentro de uma
rigorosa observância das linhas de comando (ou escalões hierárquicos estabelecidos).
- Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pessoas sem observância dos
níveis hierárquicos dessas mesmas pessoas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre
as pessoas de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos.
Breves considerações sobre outras funções de administração organizacional
 Avaliar
 Supervisionar
AVALIAR
É a função administrativa através da qual se procura verificar e analisar se o determinado ou o
estabelecido atingiu os objetivos esperados. São mecanismos através dos quais se torna
possível corrigir as decisões das pessoas que determinam ou estabelecem o que deve ser feito.
Tem, portanto, um propósito bem diferente da função de controle, a qual visa diretamente
corrigir as pessoas que devem cumprir o determinado.

A avaliação interessa, fundamentalmente, para corrigir os objetivos fixados e/ou os procedimentos

que levam a fixação errada de objetivos. Exemplos: avaliação de desempenho
dos funcionários (docentes e não docentes); avaliação de resultados das unidades/ grupos de
disciplina etc.

Nos instrumento de avaliação podemos por exemplo, encontrar os questionários de avaliação

dos serviços prestados pelos formadores e a própria instituição pelos alunos, os modelos de
avaliação de desempenho dos formadores e outros colaboradores, etc.

SUPERVISIONAR
Esta função administrativa consiste, basicamente, em motivar (sensibilizar) e orientar pessoas
a desenvolver suas atividades dentro de determinadas normas, julgadas as melhores, para
alcançar os objetivos do centro.

Não confundir Supervisão com Treinamento ou Educação em Serviço ou procedimentos

meramente estimulativos, decorrentes do mando e da coordenação.

Observações importantes: Para um pessoal mais diferenciado técnica e culturalmente, a supervisão

é mais esporádica do que para o pessoal menos diferenciado.

Não há possibilidade de se desenvolver medidas de supervisão, se não houver o

estabelecimento de normas técnicas (formas padronizadas de execução) para a execução de
atividades dentro da instituição.

Elas exigem de quem exerce a supervisão muita autoridade técnica. As medidas de supervisão
implicam a necessidade prévia de se fazer uma avaliação dos serviços e seus recursos, a fim
de que a supervisão se fundamente em possibilidades reais.

O supervisor não deve estar na linha de comando. Evitando que o supervisor se torne um
fiscal, uma autoridade que imponha suas idéias e que pode propor sanções.

RAG 3

INSTITUTO SUPERIOR DOM BOSCO

CURSO: ENSINO EM LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS E
 REDES INFORMÁTICAS
Módulo: Organizar e gerir centros num contexto de FBC

Tema: Exercício do poder nas Organizações

4° Grupo

Discentes:Airlton Nascimento

Nelinha Matimbo

Docente: Dulce Malate

Maputo, Março de 2020

Índice

1. Introdução...............................................................................................................................9

1.1. Objectivos..........................................................................................................................10
 1.1.1. Objectivo geral..............................................................................................................10

1.1.2. Objectivos específicos...................................................................................................10

2. Poder e autoridade nas organizações....................................................................................10

2.1. Fontes de poder.................................................................................................................11

2.2. Poder de posição................................................................................................................11

2.3. Poder pessoal.....................................................................................................................12

2.3.1. Poder de especialização ou poder de competência........................................................13

2.4. O poder de referência........................................................................................................13

2.5. Poder, autoridade formal e obediência..............................................................................14

2.5.1. Obediência e zona de indiferença..................................................................................15

2.5.2. Como transformar o poder em influência nas relações.................................................16

2.5.3. Concessão de poder (empowerment).............................................................................16

3. Conclusão..............................................................................................................................17

4. Referências bibliográficas.....................................................................................................18

1. Introdução
O presente trabalho surge em prol do Módulo de organizar e gerir centros num contexto
de FBC Ministrada pelo Miguel Luís Rafael, que tem com o tema central o exercício do
poder nas Organizações, e também tem como subtemas as fontes de poder, poder,
autoridade formal e obediência, Obediência e zona de indiferença e a concessão de
poder (empowerment).

O trabalho está dividido em quatro partes nomeadamente: a introdução,

desenvolvimento, conclusão e referências bibliográficas. Na introdução que apresenta se
o tema e os seus respectivos subtemas e os objectivos do trabalho, desenvolvimento que
faz se o aprofundamento do tema e na conclusão são apresentadas as considerações
finais e por fim na bibliografia cita se as obras dos autores consultados que serviram de
base ou suporte para realização do trabalho. Para execução do presente trabalho foi
usado a metodologia de pesquisa bibliográficas e outros aspectos tais como consultas na
internet.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

Compreender o exercício de poder nas organizações

1.1.2. Objectivos específicos

 Conceituar o poder nas Organizações;
 Caracterizar as fontes de poder nas Organizações;
 Definir a autoridade formal e obediência;
 Descrever a obediência e zona de indiferença;
 Descrever as concessões de poder nas organizações.

2. Poder e autoridade nas organizações

As organizações só podem realizar os seus objectivos através das pessoas, mediante um
processo de influenciarão. A autoridade e o poder constituem meios através dos quais os
gestores influenciam o comportamento e as atitudes das pessoas, de modo que estas
aceitem fazer o que deve ser feito, em prol dos objectivos organizacionais. O poder, no
mundo organizacional, representa domínio, status, uma posição favorável na
organização, também pode ser motivo de disputa, sabotagens, manobras estratégicas, ate
comportamentos que podem ser antiéticos.
Em comportamento organizacional, o poder é definido como a capacidade de fazer as
coisas acontecer do modo desejado por quem exerce o poder. A essência do poder é o
controlo sobre o comportamento dos outros, (Schermerhorn, Hunt e Osborn 1999). O
poder também pode ser definido como a probabilidade de impor a própria vontade
dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência. O poder é a
forca que a pessoa usa para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida,
enquanto influência é a capacidade de exercer poder e é expressa pela resposta
comportamental dos outros. Conforme Srour (1998, citado por Hoffman (sd), a fonte
originaria do poder encontra-se na capacidade de coagir ou estabelecer uma relação de
domínio sobre os outros, na produção de “efeitos desejados” ou no controle das acções
dos outros. Morgan (1996), também referido por Hoffman, afirma que um individuo ou
grupo dotado de poder, pode influenciar o comportamento e os resultados de outras
pessoas e conseguir o que quer de acordo com os seus interesses.

O poder só poderá ser exercido quando houver consentimento das pessoas envolvidas na
organização. O poder é parte de um processo comportamental sistemático,
congenitamente ligado à liderança. É um fenómeno social e, por isso, consiste numa
relação social, não num bem ou património unilateral. É uma relação de forcas, mesmo
que assimétricas.

As relações de poder têm um significado muito importante dentro da organização, pois

elas fazem parte e levam características da estrutura organizacional de cada empresa.
Actualmente, proprietários e pessoas detentoras de poder estão se dissociando como
capazes de exerce-lo. Esse reconhecimento que q pessoa exerce na empresa.
2.1. Fontes de poder
Os gestores adquirem poder de fontes organizacionais e individuais. Estas fontes
proporcionam o chamado poder de posição e poder pessoal, respectivamente
(Schermerhorn, Hunt eOsborn, 1999).

2.2. Poder de posição

Existem dois tipos de líderes que exercem poder nas organizações (Bowditch e Buono
(1997), referidos por Hoffmann (s.d). O primeiro destes é o líder nomeado, que se refere
aos indivíduos que ocupam um papel organizacional especifico, tais como directores,
supervisores, coordenadores, entre outros. Os lideres naturais, recebem poder dos
demais membros da organização devido à sua capacidade de conseguir a realização da
tarefa ou a manutenção de rede social no grupo. Estes não têm o papel do líder formal,
mas foram reconhecidos pelo grupo.

De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), o líder nomeado, tem disponíveis
três bases para o exercício de poder de recompensa, poder coercitivo e poder legítimo. O
poder de recompensa provem da possibilidade de o gestor usar recompensas extrínsecas
e intrínsecas para controlar o comportamento de outras pessoas, exemplo, a atribuição de
prémios, promoções. Apesar de todos os gestores terem algum acesso as recompensas, o
sucesso em utiliza-las para obter influencia, varia de acordo com as habilidades
individuais do gestor.

Se ao invés de oferecer recompensas, o gestor recorrer a punições, exemplo,

despromover do cargo, ameaçar retardar um aumento salarial. A disponibilidade do
poder de coerção também varia de organização para outra e também em função dos
gestores. A existência de sindicatos e políticas organizacionais sobre como lidar com os
funcionários pode enfraquecer consideravelmente esta base de poder. A terceira base de
poder é o poder legítimo, ou seja, a autoridade formal que provem da prerrogativa de
usar os valores e as crenças internalizadas dos subordinados de que o “chefe tem o
direito de mandar” para controlar o comportamento destes. É fazendo uso deste tipo de
poder que os gestores têm a autoridade formal de aprovar ou recusar pedidos, como de
transferência, de compra de equipamentos, do gozo de folgas, ou pagamento de horas
extras. O poder legítimo representa um tipo especial de poder que os gestores têm
porque os subordinados consideram legítimo que a pessoa que ocupa um determinado
cargo de chefia tenha direito de comandar. Se essa legitimidade terminar, a aceitação da
sua autoridade pelos subordinados também cessa.

Como o afirmou Max Weber, a legitimidade é uma forma de aprovação social essencial
para a estabilização das relações de poder, aparecendo quando as pessoas reconhecem
que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que
é mandado considera como um dever obedecer. (Morgan, 1996 referido por Hoffmann

(s.d.).

2.3. Poder pessoal

O poder pessoal está no próprio indivíduo, independentemente da posição que ele ocupa.
As bases deste tipo de poder são especialização e a referência.
 2.3.1. Poder de especialização ou poder de competência
É a capacidade de controlar o comportamento de outras pessoas com base na posse de
conhecimentos, experiencia ou julgamento que os outros não têm, mas precisam. Um
subordinado obedece a um superior que tem poder de especialização, porque se supõe
que este saiba mais do que o subordinado, a respeito do que precisa ser feito ou como
deve ser feito.

O domínio de especializações, habilidades especiais ou conhecimento esta se tornando

uma das fontes mais poderosas de influencia à medida que o mundo esta mais orientado
à tecnologia. Os empregos vão se tornando mais especializados e exigem mais
conhecimentos específicos. Devido a isso, pessoas especializadas em determinadas
tarefas não transmitem seu conhecimento para outros membros da organização para
permanecerem pessoas-chave na organização e preservar seu “status de especialista”.
Para minimizar esta situação, as empresas tendem a rotinizar aptidões e habilidades de
valor, para evitar tornarem-se dependentes de alguns empregados.

O poder especialização é relativo. Entre superiores e subordinados, o acesso ou controle

de informações é um elemento importante desta base de poder. O subordinado também
pode ter mais acesso aos principais tomadores de decisão na organização e, a
possibilidade de entrar informalmente em contacto com estas pessoas pode
contrabalançar uma parte do poder supervisor. O acesso pode incluir a participação
especial na resolução de problema, a alteração do fluxo de informações para os
tomadores de decisão e convencer os outros para poder usar critérios especiais na
tomada de decisões.
Portanto, embora o poder de especialização seja pessoal, ele é relacional e esta
mergulhado no contexto da organização. Quando o contexto muda, as fontes pessoais de
poder podem tornar-se mais importantes.

2.4. O poder de referência

É a capacidade de controlar o comportamento de outrem devido ao facto de a pessoa
querer se identificar com a fonte do poder. Este tipo de poder desenvolve-se da
admiração por alguém ou de um desejo de ser como aquela pessoa. Esse carisma pode
influenciar até mesmo pessoas que não se encontrem sob controlo directo ou formal
daquela. Neste sentido, um subordinado obedece ao seu chefe porque quer comportar-se
como o seu chefe ou então perceber ou acreditar naquilo que o chefe faz. Isso pode
ocorrer, exemplo, porque o subordinado gosta do chefe como pessoa, e, portanto, tende a
fazer as coisas do jeito que ele quer, ou porque o subordinado considera que o seu
avanço na carreira depende de fazer coisas do jeito do chefe.

2.5. Poder, autoridade formal e obediência

O poder é o potencial de controlar o comportamento de outros e, a autoridade formal é o
potencial de exercer esse controle através da legitimidade de uma posição gerencial.
Todavia, o nível de obediência das pessoas às ordens recebidas varia de pessoa para
pessoa, o que deixa claro que as pessoas que parecem ter poder nem sempre o têm.

Segundo a pesquisa de Milgran, concluiu que as pessoas têm grande vontade de

obedecer às autoridades. Na sua experiência, Milgran procurou verificar até que ponto as
pessoas obedecem as ordens de uma figura de autoridade, mesmo achando que isso
poderia colocar em risco a vida de outra pessoa. O que Milgran queria verificar era se os
subordinados dariam um choque eléctrico em um falso aluno por ter cometido um erro
simples em combinar pares de palavras. O estudo demonstrou que os subordinados
continuaram a dar choques eléctricos mesmo depois de o falso aluno ter sofrido sérias
consequências físicas.

Como se pode ver com os resultados desta experiencia, certas pessoas têm forte
tendência para seguir as instruções dos superiores. No ambiente organizacional, o
confronto directo a ordens dadas é bastante raro.

Chester (1938), citado por Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), explica que o argumento
se focaliza no "consentimento dos governados", em vez dos direitos decorrentes da
propriedade. Os subordinados só cumprem uma ordem dos seus superiores em
circunstâncias especiais. Tais circunstâncias podem ser:

 O subordinado deve compreender a ordem dada;

 O subordinado deve sentir-se mental e fisicamente capaz de cumprir a ordem;
 O subordinado deve acreditar que a ordem não é inconsistente com seus interesses
pessoais.

Para assegurar o cumprimento das ordens, o gestor deve conhecer algumas orientações para
as dar, dentre as quais:
  Presumir que o subordinado tem opção para obedecer ou ignorar o "pedido";
 Certificar-se de que a pessoa compreendeu o que precisa ser feito, como deve ser
realizado e com que prazos;

 Certificar-se que a pessoa acredita que sabe realizar a tarefa. Evitar supor que ela saiba,
em caso de dúvidas, pergunte;

 Explicar porque o pedido está relacionado com as metas da organização e por que é
importante para a organização;

 Apresentar o pedido de forma consistente com os interesses da pessoa.

2.5.1. Obediência e zona de indiferença

A maioria das pessoas procura encontrar equilíbrio entre as suas contribuições dentro da
organização e os incentivos que dela recebem em troca. Dentro das fronteiras do
contrato psicológico, os funcionários vão concordar em fazer muitas coisas dentro e para
organização porque acham que devem fazê-lo. Em troca de certos incentivos, os
subordinados reconhecem a autoridade da organização e dos seus gestores para dirigir
seus comportamentos de certa forma. Chester Barnard (1938) referido por
Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999), com base na sua visão de aceitação de autoridade,
designa "zona de indiferença” à área em que as ordens são cumpridas.

Uma zona de diferença é a faixa de pedidos da autoridade aos quais um subordinado está
desejoso de responder sem sujeitá-los à avaliação crítica. As ordens dadas dentro da
zona são obedecidas. Os pedidos que ficam fora da zona de indiferença não são
considerados legítimos nos termos do contrato psicológico. Tais ordens, são
consideradas "extraordinárias" podem ser obedecidas ou não. A zona de indiferença não
é fixa. Pode haver ocasiões em que o gestor queira que o subordinado faça coisas que
estão fora dela. Nessas circunstanciam o gestor precisa esforçar-se para aumentar a zona
de indiferença a fim de acomodar os comportamentos adicionais. Nessas tentativas, o
gestor passa a recorrer a outros incentivos, alem do puro poder de posição. Em alguns
casos, nenhuma das bases de poder leva ao alcance do resultado desejado então, os
gestores podem conseguir que os subordinados atendam a pedidos não éticos. Os
subordinados são pressionados para fazer coisas tais como apoiar pontos de vistas
incorrectos, assinar documentos falsos, fazer de conta que não vêm que o supervisor está
fazendo algo errado e fazer negócios com os amigos do gestor.
 2.5.2. Como transformar o poder em influência nas relações
Um dos grandes desafios enfrentados pela maior parte de gestores, é a capacidade de
usar eficientemente o poder pessoal e o poder de posição de modo a obter a influência
desejada sobre as outras pessoas. Existem várias alternativas de exercer influência nas
relações, sendo mais comuns as seguintes:

 Racionalidade: usando factos e argumentos para apoiar um argumento lógico;

 Amizade: usando elogios, demonstrando boa vontade e impressões favoráveis;
 Coalização: usando o relacionamento com outras pessoas como apoio;
 Barganha: usando troca de favores com base na negociação;
 Assertividade: usando uma abordagem pessoal directa e forte;
 Maior autoridade: em relação aos pedidos, procurar obter mais apoio do nível
superior;

 Sanções: usando as recompensas e punições previstas na organização.

Resultado de pesquisas feitas á aplicação destas estratégias, referem que o recurso á

racionalidade tem sido mais popular (Kipins, David et al 1980, citado por Schermerhorn,
Hunt eOsborn 1999). O mesmo estudo revela ainda que as outras estratégias,
nomeadamente a amizade, a assertividade, a barganha e maior autoridade são usadas
com mais frequência para influenciar os subordinados do que para os supervisores. Esta
constatação demonstra que a influencia, para níveis inferiores, inclui geralmente o
recurso tanto ao poder pessoal quanto ao de posição, enquanto que para influenciar os
níveis superiores, o poder pessoal tende a ser o mais utilizado. Um outro estudo
realizado por Schilit, e Lock (1982), referidos pelos mesmos autores, revela que a razão,
isto é, a apresentação lógica de ideias é encarada tanto pelos supervisores quanto pelos
subordinados como a estratégia mais usada para influenciar níveis superiores nas
Organizações. E, como causas de sucesso percebidas pelos sujeitos do estudo
destacamse o conteúdo favorável da tentativa, a forma favorável de apresentação e a
competência do subordinado.

2.5.3. Concessão de poder (empowerment)

A concessão de poder (empowerment), é o processo pelo qual os gestores ajudam os
outros a adquirir e usar o poder necessário para tomar decisões que afectam a si mesmos
e ao seu trabalho. A concessão enfatiza o poder como a habilidade de conseguir que as
coisas sejam feitas, mais do que a habilidade de conseguir que os outros façam o que o
gestor quer. Sem esta possibilidade, seria inútil falar em processo de delegação, como
um estilo de liderança recomendável.

Novas abordagens de gestão, consideram que gestores de Organizações progressistas

sejam competentes e se sintam confortáveis em ceder poder aqueles com quem
trabalham, assim, o poder deixa de ser considerado algo só se deve ser mantido nos
níveis mais altos, como acontece com as organizações tradicionais. Este ponto de vista
considera o poder como algo que poder ser compartilhado por todos os que trabalham
em estruturas mais planas e colegiadas.

A concessão de poder é uma base essencial cada vez mais popular nas esquipes de
trabalho autogeridas e em outros grupos de envolvimento criativo do trabalhador.
Olhando para os órgãos de gestão escolar, é possível recorrer a esta abordagem. A sua
correcta implementação liberaria o director de escola das inúmeras ocupações que
muitas vezes não permitem que dedique o tempo necessário assuntos mais estratégicos
da vida da escola. Uma das bases da concessão do poder é um ponto de vista
radicalmente diferente do poder em si. O conceito de concessão do poder destaca a
capacidade de fazer as coisas acontecerem, assim, o poder é relacional e é visto em
termos de problemas e oportunidade, e não de pessoas. Porém, cada tentativa de
concessão de poder individual, deve ser devidamente examinada sob a luz de como o
poder vai mudar na organização.

3. Conclusão
Após a elaboração do trabalho cujo tema em causa é o exercício do poder nas
organizações tem uma grande relevância nas organizações ou instituições pois para que
uma organização a alcance suas metas é necessárias que nela haja poder que é a
capacidade de controlar o comportamento de outras pessoas com base na posse de
conhecimentos, experiencia ou julgamento que os outros não têm, mas precisam.

Todos os objectivos foram concretizados, uma vez que conseguimos responder aquilo
que foi a exigência da docente e do trabalho. O trabalho trouxe um grande contributo no
seio do grupo, dado que contribuiu positivamente para cada elemento do grupo assim
como profissionalmente ajudando a compreender como o poder é exercido nas
Organizações.
 4. Referências bibliográficas
Cavalcati, L., et al (2015). Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV

Hoffmann, C. de C., (s.d). O poder nas Organizações. FAE- Business School

Schermerhorn Jr, J., Hunt, J. & Osborn, R. (1999). Fundamentos de comportamento

organizacional. Porto Alegre: Bookman.

Srour, Robert Henry. (1998). Poder, Cultura e ética nas Organizações. Rio de Janeiro:
Campus.

RAG 4

Instituto Superior Dom Bosco

Curso: Licenciatura em Ensino de Administração de Sistemas de Redes Informáticas

Trabalho

Modulo: Organizar e Gerir Centros Num Contexto de Formação Baseada em

Competências

Tema: Liderança

3º Ano
 Discente: Docente: Miguel Luís Rafael
Assistente: Dulce Malate
Baptista Horácio Arçone

Edilson Victor Tonela

Renato Madeia Muiambo

Maputo, Março de 2020

Índice

1. Introdução................................................................................................................ 22
1.1. Objectivo Geral ................................................................................................ 22
1.1.2. Objectivos Específicos ......................................................................................... 22
2. Liderança .................................................................................................................... 24
2.1. Teorias de Liderança ............................................................................................... 24
2.1.1. Teoria Caminho-Objectivo ................................................................................... 25
2.1.2. Teoria da Liderança Situacional ........................................................................... 26
2.2. Estilos de Liderança Situacional.............................................................................. 26
2.3. Importância da Liderança e Motivação Para a Função de Direcção .......................
27

3. Conclusão .................................................................... Erro! Indicador não definido.

4. Referências Bibliografia ............................................................................................. 28
 1. Introdução

O presente trabalho tem como foco a liderança no contexto dos Centros de Educação Profissional,
um processo que influencia o comportamento dos diferente actores desta a trabalhar de uma
forma afincada para o alcance os objectivos ou metas estabelecidas.

Em gestão, a liderança é geralmente considerada como um atributo que pode ser apreendido pelos
indivíduos, em razão do facto de que a administração necessita criar técnicas para, cada vez mais,
atingir os objectivos traçados pela organização ou Centro de Educação Profissional.

O tema surge de grande importância para nossa formação de modo a percebermos que liderança
garante sucesso no alcance das metas traçadas por um centro de Educação Profissional e não só,
cria uma harmonia na relação entre o líder e os liderados. Como futuros lideres este
conhecimento nos ajudará a liderar da melhor forma possível.

Quanto a metodologia para efetivação deste trabalho foi usada uma pesquisa meramente
qualitativa, onde buscamos entender o funcionamento do processo de liderança na organização,
este estudo baseou-se num levantamento e revisão bibliográfica.

Para realização do trabalho tornou-se necessário dividi-lo em quatro parte essenciais que temos a
primeira sendo a introdução, onde apresentamos de forma geral o foco do trabalho e nela estão
plasmados os objetivos do trabalho, em seguida temos o desenvolvimento onde são abordados os
principais conceitos em volta do tema em estudo e a terceira parte temos a conclusão onde
fazemos menção referentes ao alcance dos objectivos e por fim a quarta parte onde constam as
bibliografias consultadas pelo grupo para a realização do trabalho

1.1.Objectivo Geral

 Compreender a influencia da liderança nos Centros de Educação Profissional.

1.1.2. Objectivos Específicos

 Conceituar liderança;
 Enunciar as teorias da liderança;
 Caracterizar os estilos de liderança situacional;
 Analisar a importância da liderança e motivação para a função de direcção.
2. Liderança
Para melhor entendermos que o conceito de liderança faz-se necessário estabelecer uma distinção
entre dois termos que de uma forma arbitrária temos ouvido falar na nossa praça, que por vezes
trazem uma certa confusão eis que são eles a administração e a liderança. Portanto a
administração concerne ao gerenciamento das complexidades, onde a sua eficácia resume-se na
materialização dos planos formais do projecto quer ser seja de uma empresa ou até a
materialização dos planos formais que estão pasmados no projecto educativo do Centro de
Educação Profissional. Enquanto a liderança ocupa-se no gerenciamento das mudanças que
podem advir durante o funcionamento do Centro de Ensino Profissional. Esta liderança está
embasada nos líderes, cujo este são visionários na medida que conduzem suas instituições numa
perspetiva mais futurista, deste modo preocupando do que a instituição é hoje mais não
descorando do que ela será amanhã, é com isso que eles conseguem manter todos actores do
centro engajados, transmitindo-lhes a sua visão futurística e inspirando elas a superar todos os
obstáculos encontrados perante momentos de mudanças (Baldwin, Bommer, & Rubin, 2015).

Liderança é definida como a capacidade de influenciar um grupo de pessoas para alcançar metas
e objectivos. A origem dessa influência pode ser formal, onde esta é subsidiada mediante a um
cargo de direção em um Centro de Educação Profissional. Note que nem todos líderes são
administradores ou vice-versa. É verídico que uma organização ou um Centro de Educação
Profissional ao delegar ou eleger por meio de um sufrágio a um cargo, confere ao detentor do
cargo um poder de autoridade formal, mas não lhe garante capacidade de liderança.

No mundo moderno, as instituições educacionais precisam de uma liderança de alto nível para
atingir níveis ótimos de eficácia. Desta feita os líderes são incumbidos a criarem visões de futuro
e sejam capazes de influenciar os membros ou colaboradores para tornarem estas visões como
suas também, desta forma todos colaboram para o alcance da mesma.

Portanto, liderança é a habilidade que o líder possui em conduzir um grupo de pessoas na

execução de tarefas de uma forma voluntária, para o alcance dos objetivos da organização e da
equipe.

2.1. Teorias de Liderança

Teorias de Liderança são aquelas teorias que buscam identificar as qualidades e características
pessoais que diferenciam líderes de não líderes. Ao longo da história os pesquisadores e a
comunidade científica de um modo geral tentaram definir um padrão nas personalidades dos
grandes líderes, tais como Buda, Napoleão, Churchill e Getúlio Vargas, deste modo as teorias da
liderança focam-se nas qualidades características pessoais.

Ao longo do tempo foram feitos numerosos estudos para com vista a descobrir quais traços ou
características comuns que os líderes apresentavam. Com base nas ultimas descobertas, chegou-
se a duas conclusões, uma das quais que os traços de personalidade podem auxiliar na
identificação da liderança. Mais essa controvérsia no seio da comunidade científica, com o
surgimento do modelo Big Five veio resolver essa controvérsia. A segunda conclusão adveio do
surgimento da liderança para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. Não basta apresentar
traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que será bem-
sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objectivos (Adair, Aperfeiçoe suas técnicas de
liderança, 2011).

2.1.1. Teoria Caminho-Objectivo

Esta teoria também conhecida como teoria do Caminho-meta esta sustenta que a função do líder
ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessários para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objectivos da organização.

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House fundamentada pelas pesquisas da Universidade de
Ohio e a teoria da espectativa de motivação. Diz que a função do líder é ajudar os subordinados a
alcançar seus objectivos, fornecendo informações, apoio ou outros recursos necessários para tal.
A expressão caminho-objetivo implica que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos
seguidores em direcção aos objectivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os
obstáculos e barreiras (Adair, Aperfeiçoe suas técnicas de liderança, 2011).

De acordo com a teoria do caminho-objectivo, um líder deverá ser diretivo ou apoiador, ou

apresentar outro comportamento, dependendo de uma análise complexa da situação. Ela prevê o
seguinte:

 A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou
estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas;

 A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfação quando os

funcionários realizam tarefas estruturadas;
  A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por funcionários com elevada
capacidade ou com experiencia considerável (Lopes, 2009).

2.1.2. Teoria da Liderança Situacional

A teoria d liderança situacional enfoca no nível de prontidão dos subordinados. Esta teoria diz
que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto
dependendo do nível de prontidão dos seguidores, ou seja, o nível d desejo e habilidade para
cumprir determinada tarefa. Um líder deve escolher um dos quarto comportamentos de acordo
com a prontidão (ou maturidade) do liderado (Dos Santos, Soares, Sena, & Pinto, 2009). O líder
precisa de dar orientações claras e especificas quando os seus liderados são incapazes ou
desmotivados, mais quando estes estiverem motivados torna-se necessário orienta-los na
efetivação das tarefas, assim como compensar a lacuna da habilidade mais sempre mostra
disponibilidade para apoia-los desta forma irá conquista-los.

Importa referir que a teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo, reconhece a
importância dos seguidores e baseia-se na logica de que os lideres podem compensar suas
limitações de habilidades e motivações. Portanto, apesar do apelo intuitivo e da grande
popularidade dessa teoria, devemos ter cautela em sua aplicação (Maxwell, 2012).

2.2. Estilos de Liderança Situacional

Este modo de liderança pode ser dividido em quatro estilos, que vão ter relação com os niveis de
maturidade dos subordinados:
 Figura 1: Liderança situacional. Fonte: Wikipedia
E1 - Direção: a liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser
executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o colaborador para
elaborá-la até conquistar confiança (Adair, 1992).

E2 - Treinamento: este estilo de liderança ocorre quando o colaborador necessita conhecer a

tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. O líder contribui apoiando a obtenção de
novas ideias e disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda (Adair,
1992). E3 - Apoio: o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e
buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o
colaborador executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém supervisiona pouco (Adair, 1992).
E4 - Delegação: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade,
tendo conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um contato com pouca
supervisão e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decisões de
mudanças ambientais conforme o nível hierárquico (Adair, 1992).

Conforme o perfil do colaborador, o líder deve lidar com cada situação encontrada na
organização.
A maturidade do colaborador faz o líder agir de modos diferentes conforme a necessidade.

2.3. Importância da Liderança e Motivação Para a Função de Direcção

Robbins (2002), define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao
alcance dos objetivos”.
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua eficácia ótima.
No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status que, criem visões de
futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões
(Robbins, 2002).

Se o líder esta motivado com algo, todos da equipe ficarão. Conforme os autores Chandler e
Richardson (2008) orientam:

Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera,
acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação.
Até mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe. Porque o
positivo

(+) sempre acrescenta algo (Chandler & Richardson, 2008)

Os líderes são essenciais no processo de motivação. Quando o líder está motivado, o mesmo
transmite credibilidade, força e coragem aos seus liderados, e faz com todos da equipe exerçam
suas tarefas com mais satisfação e caminhem em direção ao alcance dos objectivos da
organização.

3. Conclusão
Como o presente trabalho podemos concluir que liderança é uma forma de exercer uma certa
influência sobre um grupo de pessoas, no caso do Centro de Educação Profissional o grupo ser os
colaboradores, formadores e formando de modo que estes fique engajados e comprometidas para
o alcance dos objetivos, cujo estes são projectados de forma visionaria pelo líder. Então é papel
primordial do líder fazer com que todo interveniente do processo sintam se parte integrante do
processo e estar atento aos que precisam reforços para desenvolver um certa habilidade.
Com a realização desta pesquisa fez-nos perceber que a liderança é importante para os centros de
formação baseada em competências pois se há uma boa liderança o centro caminha com mais
eficácia na concretização das metas traçadas na sua missão, visão e valores.
Importa referir que todos os objectivos específicos traçados para a pesquisa foram concluídos de
forma clara e objectiva para a compreensão de quem for a ler ou se interessar pela nossa
pesquisa.
O trabalho quanto a importância académica e profissional irá nos ajudar futuramente como
futuros gestores de centros de formação baseada em competência a liderar da melhor maneira
possível de modo a alcançar os objectivos e metas traçadas pela instituição usando a teoria de
liderança mais adequada para o cumprimento da metas.
4. Referências Bibliografia
Adair, J. (1992). Liderança para o sucesso. Sao Paulo: NBL Editora.
Adair, J. (2011). Aperfeiçoe suas técnicas de liderança. Sao Paulo: Clio Editora.
Baldwin, T., Bommer, B., & Rubin, R. (2015). Gerenciando o comportamento organizaciona: o
que os gestores eficazes sabem e fazem. Rio de Janeiro: Campus.
Chandler, S., & Richardson, S. (2008). 100 maneiras de motivar as pessoas. Rio de Janeiro:
Sextante.
Dos Santos, A. A., Soares, C. A., Sena, D. C., & Pinto, L. A. (2009). Lideranca. Sao Paulo:
Clube de Autores.
Lopes, C. E. (2009). Lideranca verdadeiramente eficaz e eficiente. Sao Paulo: Clube de Autores.
Maxwell, J. C. (2012). O Líder 360graus: como desenvolver seu poder de influência a partir de
qualquer ponto da estrutura corporativa. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil .
Robbins, S. P. (2002). Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall.

RAG 5

Instituto Superior Dom Bosco

Curso: Licenciatura em ensino de Administração de Sistemas de Redes Informáticas

Módulo: Organizar e Gerir Centro num contexto de Formação baseado em Competências 3º
Ano

Tema: Vertentes Fundamentais na gestão de uma Instituição de Educação Profissional 3º

Grupo
Discentes: Docentes:
Liorido Carlos Dulce Malate
Nguleka Edward Miguel Rafael

Maputo, Abril de 2020

Índice
1.Introdução .................................................................................................................................. 31

1.1. Objectivos....................................................................................................................... 31

1.1.1. Objectivo geral ........................................................................................................

31

1.1.2. Objectivos específicos ............................................................................................

31

2. Vertentes Fundamentais na gestão de uma Instituição de Educação Profissional ................ 32

2.1. Conceitos ........................................................................................................................ 32

2.2. Vertentes de Gestão de uma Instituição de Educação Profissional ................................ 32

2.2.1. Gestão Pedagógica – Didáctica ...............................................................................

32

2.2.1.1. Funcionamento de sector pedagógico ..............................................................

34

2.2.1.2. Órgão de gestão pedagógico e de apoio pedagógico e seu funcionamento .....

34

2.2.2. Gestão integrada de recursos (humanos, materiais e financeiros) ..........................

35
 2.2.2.1. Fontes dos fundos da escola ............................................................................
35

2.2.2.2. Mobilização de recursos financeiros ...............................................................

35

2.2.2.3. Gestão de recursos humanos e materiais .........................................................

36

2.2.3. Gestão funcional dos espaços .................................................................................

36

3. Conclusão ..............................................................................................................................
36

4. Referências bibliográficas .....................................................................................................

37
 1. Introdução
O presente trabalho é apresentado no âmbito do módulo de Organizar e Gerir Centros
num contexto de Formação baseada em Competências, leccionado no Instituto Superior
Dom Bosco.

Sendo que o trabalho trata dos aspectos relativos a gestão de uma escolar no que
concerne as vertentes: de gestão Pedagógica-Didáctica, gestão integrada aos recursos e
gestão funcional dos espaços. Entendemos aqui, que a escola, sendo uma instituição
pública, vai ser gerida pelos seus membros a saber, professores, alunos, funcionários,
pais ou encarregados de educação. Assim, ela representa um sistema complexo de
relações que necessita de uma administração e gestão eficazes. O trabalho procura trazer
a tona conhecimentos do tema exposto e espara-se que atinja os objectivos esperados por
toda a comunidade académica da turma.

O trabalho está dividido em 4 partes, sendo elas: Introdução, desenvolvimento,

conclusão e referências bibliográficas. 1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

 Conhecer as vertentes da gestão escolar

1.1.2. Objectivos específicos

 Identificar as vertentes da gestão escolar
 Enumerar as vertentes da gestão escolar
 Caracterizar as vertentes da gestão escolar

2. Vertentes Fundamentais na gestão de uma Instituição de Educação

Profissional

2.1. Conceitos:
Vertente – é um termo empregado no sentido figurado, que se refere a uma determinada
perspectiva, a um dos lados de determinado tema.
Gestão – Para Teixeira (1998), gestão é o processo de se conseguir obter resultados
(bens ou serviços) com o esforço dos outros. O mesmo subdivide a gestão em quatro
funções essenciais e interligadas: o planeamento, a organização, a direcção e o controlo.

Gestão é o estabelecimento de objectivos e metas de carácter táctico e de curto prazo,

tendo em conta os recursos disponíveis de maneira a obter o melhor resultado.

Para Bertrand e Guillemet (1988), Gestão é definida como o conjunto das decisões que são
precisas tomar nas relações dinâmicas entre uma organização e o meio.

2.2. Vertentes de Gestão de uma Instituição de Educação Profissional

Segundo Brito (1994), uma instituição de ensino apresenta três vertentes
fundamentais que coincidem com as principais áreas de gestão escolar,
nomeadamente:

 Gestão Pedagógico – Didáctica;

 Gestão Administrativa e Financeira; 
Gestão Funcional e dos espaços.

Todos os projectos da escola, actividades serviços e órgãos deverão estar enquadrados,

nestas vertentes. Não raras vezes, os principais actores do processo educativo descuram
da sua vocação e seu papel na escola, o que resulta, muitas vezes em situações que
levam a privilegiar algumas destas vertentes em detrimento de outras.

2.2.1. Gestão Pedagógica – Didáctica

As funções pedagógicas respondem pela viabilização do trabalho Pedagógico – Didáctico
e por sua integração e articulação com os professores em função de qualidade de ensino.

Na escola, as funções pedagógicas estão relacionadas a actividade – fim, enquanto as

administrativas estão relacionadas a actividades – meio, mas ambas estão impregnadas
do carácter educativo formativo próprio das instituições educativas (Amaral, 2005).

No exercício da Gestão Pedagógica, cabe ao director realizar as seguintes funções:

a) Diagnosticar problemas de ensino – aprendizagem estimulando a adopção de
medidas pedagógicas preventivas, a adequação de conteúdos, metodologias e
práticas avaliativas nesta tarefa, o gestor não deverá tomar para si o papel de
professor, porém tem responsabilidades sobre a questão e deve ter sempre em
 mão, relatórios que digam como está o desempenho de todos os alunos da escola
a fim de organizar o grupo para tomarem as medidas necessárias.

Esta função deve ser exercida juntamente com a coordenação pedagógica, porém nas
escolas onde não exista esta figura, o director deve buscar o apoio directo dos
professores. Para acompanhar a aprendizagem de todos os alunos da escola, o director
precisa de relatórios organizados em forma de fichas, tabelas ou quadros, onde constem
informações gerais sobre o desempenho das turmas. Com coordenação pedagógica, deve
acompanhar o processo de elaboração e execução do plano de ensino, uso de
metodologias e procedimentos adequados a matéria e as condições de aprendizagem dos
alunos.

b) Dar assistência pedagógica sistematizada aos professores: além de orientar a

realização de diagnósticos da situação dos alunos, deve o director apoiar os
professores através de desenvolvimento de um sistema de assistência pedagógico
– didáctica que forneça subsídios para a concepção, construção e administração
de situações de aprendizagem adequadas as necessidades educacionais dos
alunos e que ajude aos professores a cumprir o programa de ensino, dando apoio
para que eles consigam um melhor envolvimento dos alunos, sua participação
activa, o desenvolvimento de habilidades, capacidades intelectuais e valores.

c) Desenvolver acções de formação continua: A realidade e altamente dinâmica e

mutável pelo que se tome necessário uma actualização constante. Trata-se do
aprimoramento profissional do pessoal docente, técnico e administrativo, de
preferência no próprio local de trabalho. A ideia de tomar a própria escola como
local de formação profissional, deve-se ao facto de, por ser no contexto de
trabalho, os professores e demais funcionários poderem construir suas práticas
resultando em mudanças pessoais e profissionais.

Uma das estratégias que tem trazido resultados positivos nos processos de formação no
local de trabalho, é a prática reflexiva que se baseia na premissa de que a experiencia no
ambiente organizacional é, potencialmente, uma das principais formas de aprendizado e,
por outro lado, na de que o exercício da reflexão, é estratégia que maximiza o
aprendizado a partir da experiencia (Reis, 2007).
Segundo Dewey (1979), citado por Reis (2007), a prática reflexiva envolve um exame
cuidadoso e questionador de conhecimentos, pressupostos e conclusões.

Organizar actividades que assegurem a relação entre a escola e a comunidade implica

desenvolver acções que envolvam a escoa e a suas relações externas, tais como os níveis
os pais, as organizações politicas e comunitárias, superiores de gestão do sistema
escolar.

2.2.1.1. Funcionamento de sector pedagógico

O sector pedagógico é de vital importância para o sucesso da aprendizagem. De entre
tantas atribuições, destacam-se:

 Elaboração, controlo e avaliação dos projectos pedagógicos, visando continuidade

de acções e aprofundamento dos conteúdos para a boa formação académica;

 Acompanhamento das tarefas e avaliações propostas pelos professores;

 Atendimento dos pais nas dúvidas em relação ao processo de ensino e
aprendizagem;

 Orientação directa dos alunos.

Em suma, tem a responsabilidade de coordenar, orientar, supervisionar e avaliar o

desenvolvimento da actividade pedagógica e académica, mobilizando as unidades para
oferecer uma educação de excelência, objectivando a formação integral das pessoas e
compromisso social.

2.2.1.2. Órgão de gestão pedagógico e de apoio pedagógico e seu funcionamento Os

órgãos de gestão e apoio pedagógicos, podemos destacar o conselho pedagógico, onde
pode envolver a participação dos professores, pais e encarregados de educação e a
comunidade na tomada de decisão para o funcionamento íntegro da instituição:
  Assembleia da escola;  Conselho Directivo;

 Conselho pedagógico;
 Conselho de Disciplina.

2.2.2. Gestão integrada de recursos (humanos, materiais e financeiros) O

director escolar é o responsável pelo funcionamento administrativo e pedagógico da
escola, portanto precisa de conhecimentos tanto administrativos quanto pedagógicos. A
gestão financeira e administrativa compreende fundamentalmente a gestão de recursos
humanos, materiais e financeiros. Envolvem as actividades - meio que asseguram o
atendimento dos objectivos e funções da escola, são elas;

a) Compreender e aplicar a legislação escolar e as normas administrativas: O

director deve ter a disposição as leis e regulamentos oficiais relacionados com a
escola, a correcta compreensão e aplicação da legislação escolar concorrem para
um bom ambiente de trabalho pois orientam a acção do director na tomada de
decisões para vários assuntos do dia-a-dia da escola.

b) Gerir os recursos físicos, materiais didácticos e financeiros: Envolve as acções de

manutenções e conservação do edifício e suas instalações e a garantia de
adequação destes aos objectivos escolares. É o director quem deve dar a garantia
aos alunos, aos serviços administrativos e pedagógicos e aos professores, das
condições necessárias para o desenvolvimento do trabalho e suficiência do
mobiliário e material didáctico.

2.2.2.1. Fontes dos fundos da escola

As escolas têm o seu orçamento que pode vir dos cofres do estado e de suas receitas
próprias por meio de contribuições, mensalidades, inscrições e doações.

2.2.2.2. Mobilização de recursos financeiros

As escolas podem mobilizar os recursos através de desenvolvimento de actividades
remuneráveis para a sua sustentabilidade, campanha de angariação de fundos entre
outras actividades dentro dos limites plasmados nos regulamentos do funcionamento das
instituições.
 2.2.2.3. Gestão de recursos humanos e materiais
Constitui a parte mais sensível de toda a gestão, o que sem dúvida, lidar com pessoas,
mantê-las trabalhando satisfeitas, rendendo o máximo em suas actividades, contornar
problemas e questões de relacionamento humano fazem da gestão de recursos humanos
o fiel da balança, em termos de fracasso os sucesso de toda a formulação educacional a
que se pretenda dar consecução na escola. Direitos, deveres, atribuições – de
professores, corpo técnico, pessoal administrativo, alunos, pais e comunidades – estão
previstos no regimento escolar. Quando o regimento escolar é elaborado de forma
equilibrada, não tolhendo demais a autonomia das pessoas envolvidas com o trabalho
escolar, nem deixando lacunas e vazios sujeitos a interpretações ambíguas, a gestão de
recursos humanos e materiais se torna simples e mais justa.

2.2.3. Gestão funcional dos espaços

Esta área de gestão é das que traz maiores preocupações aos directores das escolas,
dados os custos envolvidos para a sua manutenção e o necessário apoio técnico
permanente que ela pressupõe.

A gestão de espaços requer uma atenção mais cuidada e permanente pelo facto de serem
mito utilizados por todos quantos frequentam a escola. A qualidade e a preservação dos
espaços e a sua qualidade de espaços e a sua qualificação deve ser da responsabilidade
de todos os que neles vivem e convivem.

Brito (1995), recorda-nos que em todo o caso, é importante reter que será menos onerosa
a manutenção dos espaços em qualidade aceitável do que deixar degradar para depois
consertar.

3. Conclusão
Concluído o trabalho, percebemos que a gestão escolar é um processo que envolve três
áreas de intervenção como é o caso da acção Pedagógica-Didáctica, financeira e gestão
funcional dos espaços, em que estas comunicam entre si para um bom funcionamento de
uma instituição de ensino. Neste processo também envolve a participação da população,
funcionários e dos estudantes. Sendo a Pedagógica-Didáctica está a ligada ao
estabelecimento de medas que tenham como foco melhorar as práticas educacionais das
instituições de ensino e descobrir outras maneiras de ensinar mais e melhor. Gestão
integrada de recursos (humanos, materiais e financeiros) é cuidar dos recursos físicos,
financeiros e materiais da instituição, zelar pelos bens utilizados em prol do ensino.

4. Referências bibliográficas
AMARAL, C. (2005): Funções Administrativas, Pedagógicas e Sociais do director da
escola. São Paulo

BRITO, C. (1994): Gestão escolar participativa – Na Escola todos somos gestores. 3ª ed.
Lisboa. Porto Editora

BERTRAND e GUILLEMET (1988)

GANDIN, D. (2002): A prática do planeamento Participativo. 11ª ed. Petrópolis. Vozes

LIBANEO, J. C. (1994): Didáctica. São Paulo. Cortez

REIS, G. G. (2007): Da Experiência ao aprendizado a prática reflexiva como recurso no

processo de coaching de executivos. Rio de Janeiro. AMPAD

TEIXEIRA, A. (1998): Educação não é privilégio. 6ª ed. Rio de Janeiro. Editora UFRJ

RAG 6

INSTITUTO SUPERIOR DOM BOSCO

Curso: Licenciatura em Ensino de Administração de Sistemas de Redes Informáticas

 Módulo: Organizar e Gerir Centros Num Contexto de Formação Baseada em
Competências

Tema: Os conflitos nas organizações

3º Ano

Discentes: Docente: Miguel Rafael

Airlton Nascimento Assistente: Dulce Malate
Gerson Cobela

Nelinha Alberto
Renato Muiambo

Maputo, Maio de 2020

Índice
1. Introdução................................................................................................................ 40

1.1. Objectivos .....................................................................................................

... 40

1.1.1. Objectivo geral ......................................................................................... 40

3. Conflito: Conceptualização ..................................................................................... 41

2.1 Classificação dos conflitos ....................................................................................... 41

4. Causas dos conflitos ................................................................................................ 43

6. O processo de negociação na gestão de conflitos ................................................... 47

8. Referências bibliográficas ....................................................................................... 51

 1. Introdução
O presente trabalho surge em prol do Módulo de Organizar e Gerir Centros num
Contexto de Formação Baseada em Competências Ministrada pelo Miguel Luís
Rafael, que tem com o tema central Os Conflitos nas Organizações.

O trabalho está dividido em quatro partes nomeadamente: a introdução,

desenvolvimento, conclusão e referências bibliográficas. Na introdução que apresenta se
o tema e os seus respectivos subtemas e os objectivos do trabalho, desenvolvimento que
faz se o aprofundamento do tema e na conclusão são apresentadas as considerações
finais e por fim na bibliografia cita se as obras dos autores consultados que serviram de
base ou suporte para realização do trabalho. Para execução do presente trabalho foi
usado a metodologia de pesquisa bibliográficas e outros aspectos tais como consultas na
internet.

4.1. Objectivos
4.1.1. Objectivo geral
 Compreender o efeito causado pelos Conflitos nas Organizações
 4.1.2. Objectivos específicos
 Conceituar os conflitos nas Organizações;
 Classificar os diferentes conflitos nas Organizações;
 Caracterizar os tipos de conflitos nas organizações;
 Descrever as causas dos conflitos nas organizações;
 Descrever as diferentes abordagens de administração de conflitos;
 Descrever o processo de negociação na gestão de conflitos;  Caracterizar as
etapas da negociação;

5. Conflito: Conceptualização
O conflito é um fenómeno social, multi-dimensional, parte integrante da existência
humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e para a transformação
social. O autor McIntyre (2007, p. 297) salienta que “não existe uma definição simples
de conflito”.

O conceito de conflito tem sido alvo de múltiplas definições no seio das Ciências
Organizacionais, as quais convergem na forma como o concetualizam (Dimas, Lourenço
& Miguez, 2005).

Conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as pessoas que são desiguais e
as organizações que também são desiguais entre si, os conflitos são reações obtidas da
interação entre os diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições, é uma discussão e
uma competição que esta ligada no processo de junção dessas diferenças
(CHIAVENATO, 2009).

Segundo Wagner e Hollenbeck (2009), conflito é a oposição e o confronto que ocorre

entre pessoas e grupos nas organizações quando as partes buscam o cumprimento de
metas e objetivos impedindo o avanço das metas e objetivos de outras pessoas ou
grupos. Robbins (2004) ensina que o conflito é a execução intencional de esforços de A
com intuito de impedir através de ações contrárias os esforços de B, impedindo assim a
consecução de suas tarefas ou metas.

2.1 Classificação dos conflitos

O conflito é sempre entre as pessoas, quer singularmente quer em grupos de um tipo ou
de outro. Todo o tipo de coisas causa conflito – hábitos, ideologias, personalidades,
concorrência quanto a recursos e muito mais” (Fraga, 1993, p. 35). Portanto, estamos em
conflito com os outros no local de trabalho, muitas vezes nem se repara na existência do
problema.

Podemos denominar os conflitos consoante o tipo de entidade em causa nomeadamente:

 Conflitos morais (entre valores morais e correntes éticas antagónicas);
 Conflitos transcendentais (com o destino ou entidade do plano divino);
 Conflitos sociais (com a sociedade), combates ideológicos (entre filosofias de
vida, visões do mundo), entre outros.

O conflito pode ainda ser denominado, conforme a sua origem, como intrapessoal,
interpessoal e conflitos de trabalho quanto ao processo, à tarefa e aos papéis
(organizacionais).

2.1.1. Conflitos intrapessoais

Os conflitos intrapessoais ocorrem no próprio indivíduo (interior do indivíduo) e dizem
respeito a uma única pessoa; ocorre no caso de um conflito de ideias, pensamentos,
emoções/frustrações. Este tipo de conflitos pode ser caracterizado por:

 Conflito atracção-atracção (por exemplo, duas coisas que queremos): perante

uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá de se
rejeitar automaticamente a outra, já que ambas não podem ser realizadas
simultaneamente. É caracterizado como o tipo de conflito mais simples, no qual o
indivíduo se irá aproximar daquela situação que julgar ser mais fácil de atingir;

 Conflito repulsão-repulsão: corresponde à situação em que a pessoa está perante

duas alternativas desagradáveis e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade de
o fazer simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das
situações se imponha. Está relacionado com os valores pessoais e com os
comportamentos que o indivíduo exige e tem de si mesmo;

 Conflito atracão-repulsão: tipo de conflito em que a pessoa está perante situações

que apresentam vantagens e desvantagens, mas tem de tomar decisão que ao
mesmo tempo lhe causa atracão e receio. Este é talvez o conflito mais comum.
2.1.2. Conflitos interpessoais
Os conflitos interpessoais ocorrem entre indivíduos, entre várias pessoas e uma
organização e podem ser originados por diferenças individuais (idade, sexo, valores,
crenças, religião, atitudes e experiências), limitações de recursos (poucos recursos) e
diferenciação de papéis (não aceitar bem a pessoa como chefe, decidir quem manda em
quem, entre outros).

2.1.3. Conflitos organizacionais

Os conflitos organizacionais ocorrem no seio das organizações porque as diferentes
partes que constituem a organização têm interesses, necessidades e pontos de vista
diferentes. Portanto, na organização a fonte de conflito é a sua estrutura: existem
posições diferentes; devido às diferenças de poder, há uma falha na comunicação; os
valores, interesses e objetivos não são comuns; os trabalhadores encaram a empresa não
só como um local de trabalho; a organização tenta impor, implicitamente, regras aos
seus subordinados; os trabalhadores têm vindo a manifestar uma tendência crescente
para a autonomia e têm vindo a desenvolver o seu espírito crítico, visto terem um desejo
de progredir na carreira.

6. Causas dos conflitos

Robbins (2004) defende a ideia de que em um ambiente organizacional, os atritos,
divergências ou conflitos são provocados principalmente pelos relacionamentos
estruturais e diferenças pessoais mais do que pela própria comunicação como pensa a
maioria dos envolvidos. Quando as organizações crescem e criam cargos com objectivos
e características próprias e específicas separam as pessoas e geram diferenças, já que os
grupos irão buscar atingir metas e objectivos que muitas vezes diferem aos outros.

Quando a organização diversifica seu capital humano com pessoas de diversas raças,
crenças e ideias na busca de novas soluções os valores gerais dos evolvidos se chocam
gerando conflitos tanto funcionais quanto disfuncionais. Para Chiavenato (2010), essas
causas vão alem e descreve que o fato das pessoas serem diferentes em suas ideias e
objectivos dentro das organizações causam conflitos que são situações inevitáveis e vão
existir dentro das empresas, o que caracteriza algo mais do que um simples desacordo,
seria uma interferência directa ou indirecta, com o objectivo de tentar impedir a outra
parte de atingir seus objectivos, isso pode ocorrer entre pessoas ou mesmo entre grupos e
ate entre corporações.

Vecchio (2008) define a má comunicação detentora de uma parcela dos conflitos não em
sentindo intencional, mas sim pela situação cotidiana, os grandes conflitos ocorrem com
maior frequência em organizações de grande porte e é provável que o aumento do
tamanho da organização esteja associado à má informação devido ao maior número de
supervisão que gera maiores oportunidades para distorção da informação à medida que
esta passa pelos vários níveis até chegar onde deve ser executada, pois o cérebro do
receptor, não recebe as informações com todos os detalhes pretendidos pelo emissor,
tornando assim a comunicação perfeita em um evento raro, com essa falta de percepcao
total pelo receptor, surge grandes oportunidades de um mau entendimento na
comunicação, gerando informações distorcidas, incorretas ou ambíguas que podem gerar
hostilidade.

Segundo Chiavenato (2009;2010), são basicamente três causas que originam os conflitos
dentro das organizações:
 Diferença de actividades ou maior especialização – com o crescimento das
organizações são criadas grupos diversos e específicos, com essa maior
especificação os grupos passam a ver as mesmas questões de diferentes
perspectivas, desenvolvendo linguagens e objectivos próprios e são esses
objectivos que ao se diferenciarem dos demais podem desencadear conflitos.

• Recursos compartilhado – como normalmente os recursos disponíveis nas

organizações são escassos ou limitados e são divididos entre setores, quando uma
área ou setor resolve aumentar o uso desses recursos, outra equipe perde esse
percentual de recurso o que gera desavenças entre os grupos.

• Actividades interdependentes – dentro das organizações todos dependem um dos

outros e na medida em que um setor não pode dar continuidade em suas actividades
sem que o outro tenha realizado a sua parte há um conflito, nesse caso existe a
oportunidade de uma equipe auxiliar ou prejudicar a realização das actividades dos
colegas.

Segundo Hitt et al. (2011) existem outras causas que também originam os conflitos como:
• Disposição física do ambiente – que ocorrem quando os colaboradores dispõem de
um espaço físico insuficiente, ou seja, trabalham em quadrados com divisórias e não
 possui espaço pessoal ou privacidade adequada. O resultado é chamado pelo autor de
interdependência estressante. A situação passa a ter um agravante maior quando um
colaborador não sabe ser e estar perante o grupo a sua volta.

• Centralização da autoridade – caso a organização mantenha o poder de decisão em

outra unidade os funcionários podem criar atritos com o supervisor imediato da
unidade devido este não ter controlo da situação de trabalho.

• Comunicação – a comunicação precária ou falta dela também gera conflito, os

funcionários podem não ter informações suficientes para um melhor desempenho de
seus papéis e quais os objectivos corporativos a serem alcançados, se esses tem como
exemplo de comunicação deficiente gestores que se comunicam um com outro mais
nenhum deles ouve o outro.

• Personalidade – pessoas com personalidades competitivas, impacientes e dinâmicas,

apresentam atitudes de concorrência entre colegas mesmo quando isso não ocorre.
Assim ocorre com pessoas organizadas que gostam de traçar metas, planejar e seguir
um cronograma ao serem colocadas para trabalharem em mesmo projecto com
alguém com baixo senso de organização que caracteriza essas ações como
desnecessárias surgem conflitos do processo.

• Desempenho no passado – históricos anteriores de desempenho fraco podem causar

conflitos, exemplo quando alguém recebe uma resposta negativa referente a uma
avaliação no trabalho pode encarar esse resultado como sendo uma ameaça. Essas
pessoas quando se sentem ameaçadas tornam-se muito rígidas e estreitam a
comunicação com o grupo, resultado em conflitos interpessoais e de tarefas.

7. Diferentes abordagens de administração de conflitos

De acordo com Neto (2005), Aantes de tomar qualquer decisão é bastante importante
investigar os factos ocorridos, assim como as pessoas envolidads verificando suas
condutas, seu desempenho, entre outros aspectos, para garantir justiça em cada decisão
tomada e o conflito seja gerido de modo que tenha um final satisfatório para todos.

Chiavenato (2004, p. 418) afirma que “uma qualidade importante no administrador é a

sua qualidade de administrar conflitos”. O gestor tem a sua disposição três abordagens
para administrar conflitos:
1) Abordagem estrutural: o conflito surge de acordo com as percepções criadas pelas
condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência,
portanto o gestor deve agir em torno de algum desses elementos geradores, logo a
situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.

2) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos recorrendo a

modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas
de fora ou uma terceira pessoa, e pode ser conduzida de três formas:

 A desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo
um acordo;

 Reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito

de maneira mais direta entre os envolvidos;

 Colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com duas partes
buscando uma resolução vantajosa para todos.

3) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo e,

pode ser feita através da adoção de regras para a resolução de conflitos, ou criação de
papéis integradores.
 A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de
conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas.

 A criação de papeis integradores consiste em criar partes dentro da organização,

garantindo sempre disponíbilidade de auxilio na busca de soluções favoráveis dos
conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias formas de abordar e administrar conflitos, porem uma
das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de conflitos”, método
criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann que propõem cinco formas de administrar
conflitos:

1) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do

poder. Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento
dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para
vencer.
2) Acomodação: é uma atitude não assertiva, cooperativa e autossacrificante, oposto da
competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para
satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso,
altruísta, e dócil.

3) Afastamento: é uma atitude não assetiva e não cooperativa, pois ao utilizar do

afastamento a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem coopera
com a outra pessoa. O individuo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.

4) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o

individuo procura situações mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois
lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de
meio termo.

5) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quando cooperativa, onde ao colaborador

o individuo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução
que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda, que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que
cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo da situação e do assunto a ser
resolvido e dos personagens envolvidos.
O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar
conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma,
conforme, por tanto o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua
disposição, como : negociação, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas
outras ferramentas disponíveis, entretanto o desafio está em saber o que aplicar em cada
ocasião procurando escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente

8. O processo de negociação na gestão de conflitos

A negociação está presente em nosso quotidiano, da vida pessoal à profissional.
Negociase o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-se dizer que
negociamos a qualquer momento em qualquer situação. Para uma boa negociação é
necessário conhecer o assunto e saber se comunicar, preservando a ética e valores
(Mello, 2003).

O ato de negociar não é um processo aleatório onde existe uma sequência previsível, é
como um “jogo” com objetivos claros e definidos, desde que os jogadores planeiem com
estratégias e táticas respeitando as regras determinadas. (Lewicki & Hia, 2003). A
negociação consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma outra parte
envolvida. É uma comunicação bilateral, que consiste em chegar a um acordo a partir de
interesses comuns e outros opostos (Fisher; Ury & Patton, 2005).

O processo de negociação é uma das ferramentas utilizadas para solucionar um conflito.

David Berley (The Positive Negotiation Program – 1984) definiu negociação como um
processo em que duas ou mais partes com interesses comuns reúnem-se para confrontar
e discutir propostas explícitas com o objectivo de alcançarem um acordo. A negociação
é um processo complexo, em que precisam estar presentes alguns elementos para que
possa haver uma negociação. A começar pela existência de comunicação entre as partes,
que pode se dar de forma: directa (face-a-face), ou indirecta, que se traduz por um
protocolo de comunicação, que pode ser escrito ou verbal, formal ou informal. De modo
que dê a conhecer suas intenções e objectivos, seguido pelo interesse em negociar. Sem
este, já não é possível estabelecer uma negociação.

Desse modo, negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais partes cujo
objetivo é alcançar um acordo mútuo referente a opiniões opostas, onde em seu término
ambas as partes fiquem satisfeitas (Acuff, 2004).
5.1. Conceitos chaves da negociação

Para se conduzir uma negociação com efeitos positivos que vão de encontro ao que se
pretende, tem de ter uma ideia dos conceitos chaves da negociação. O sucesso de uma
negociação, prende-se com a gestão de objectivos, e interesses tangíveis e intangíveis
das partes, valorizando os relevantes para a finalidade global da negociação, ou seja, os
níveis mínimos e máximos a que cada parte está disposta a aceitar ou a conceder.

Eis os conceitos chaves da negociação:

 MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado) – este conceito resume a

alternativa mais favorável que os negociadores dispõem caso não alcancem um
 acordo. Por norma define os limites de resistência aos quais estamos dispostos a
chegar. Trata-se da melhor forma de agir caso não se consiga o acordo imaginado;

 Ponto de resistência – para Gil (2008, p. 3), o ponto de resistência representa o

limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar, por exemplo, o salario
abaixo do qual o candidato a um emprego prefere não aceitar. Por norma o ponto de
resistência é ocultado por ambas as parte mas pode ocorrer a sua divulgação durante
a negociação. Este representa um elemento crucial na negociação, pois o negociador
que não tenha uma clara noção do seu ponto de referência, pode ser arrastado por
propostas que não aceitaria noutras circunstâncias;

 Nível de aspiração – para Gil (2008, p. 3), o nível de aspiração é o resultado que o
negociador deseja realmente atingir. O nível de aspiração deve ser realista para não
induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nível de aspiração é
determinado por vários factores, nomeadamente a percepção dos negociadores, a
personalidade de ambos, etc;

 Oferta inicial – constitui um elemento crucial em qualquer negociação, é o ponto de

partida por onde o processo negocial será desenvolvido. Por norma a oferta inicial
tem uma grande influência decisiva nos termos finais do acordo.

5.2. Etapas de uma negociação

O foco de uma negociação é identificar claramente seu objetivo, separar as pessoas do
problema; concentrar-se nos interesses; buscar alternativas de ganhos mútuos e criar
critérios objetivos. Desde que se começa a negociar até o momento em que se chega a
um acordo, se destacam três etapas:
 Preparação – esta etapa compreende determinar os objectivos e organizá-los por
ondem de prioridade, classificando quais podem ser negociados e quais não podem
entram em discussão. Para isso, é preciso saber distinguir desejos de necessidades.
Priorizando as necessidades, e se houver abertura e possibilidade, tentar incluir os
desejos no processo. A preparação envolve três áreas principais: as características do
conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a
escassez de tempo ou o excesso de confiança pode agregar graves consequências de
perda, como, por exemplo:

• Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam

satisfatoriamente aos seus objectivos;
 • Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte
oposta, que podem conduzir ao negociador “perder a face”;

• Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o que pode
dar origem a perde de credibilidade e poder persuasivo;

• Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São as
alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis na
negociação. Poderão não ser ideais mas são admissíveis);

• Perante actuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a

paciência” e recusa actual e futuras negociações.

 Negociação – o contexto da negociação integra o componente social e o componente

físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de identificar
variáveis como: o local da negociação e sua organização e os limites de tempo que a
condicionam. A vantagem de negociar em território próprio é que o negociador pode
interpretar um papel dominante, enquanto um negociador na situação de convidado,
vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um comportamento menos
afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociação optam por um território
neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de dominado. No estudo da
componente social, as variáveis identificadas são: a presença de audiência, a
existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes
envolvidas na negociação. A questão principal em relação às audiências durante o
processo negocial é o seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a
sua influência no desfecho do processo. A existência de uma terceira parte,
independente de ambas as partes, na estrutura social da negociação vai influenciar o
decorrer da negociação e até mesmo a efectivação do acordo. O número de partes
envolvidas na negociação também tem um papel na negociação. O aumento do
número de partes envolvidas no processo pode ser um factor impeditivo para se
chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos em grupos grandes e
mesmo quando são identificados, é necessário recorrer a estratégias de cooperação e
competição para se conseguir manter uma identidade social comum.

 Efectivação do acordo – ocorre quando ambas as partes encontram em acordo e

terminam as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de
comunicação ocorre de maneira clara e precisa, pois sem isso não se conseguiria
chegar a uma conclusão comum.
 9. Conclusão

Mediante esta dissertação conclui-se que o conflito é uma ferramenta social

multidimencional integrante da existência humana e que resulta das desigualdades entre
as pessoas e organizações, este é classificado de acordo com a entidade em causa, onde
encontamos os conflitos morais que englobam os valores morais, os conflitos
trancendentais onde enfateza se o destino do plano divino, e os conflitos sociais que tem
a ver com a vida em sociedada e de acordo com a origem onde encontramos os conflitos
intrapessoasis que ocorrem no próprio individuo, os interpessoais que ocorrem entre
vários individuos e organizacionais que ocorrem no seio das organizações.

Percebe-se também que os conflitos são causados por vários factores como as diferenças
de atividades,recursos compartilhados,interdependecia das atividades, disposição fisica
do ambientel personalidade, entre outros factores.

Conclui-se também que existem diferentes abordagens na administração de conflitos

nomeiadamente abordgem estrutural na qual o conflito é resultado das perccepções
criadas pelas condições do ambiente, a abordagem do processo, que procura reduzir os
conflitos atravez da modificação de processos e a abordagem mista que engloba tanto
aspectos estruturais assim como de processo.

Estas obordagens são reforçadas por diferentes formas ou métodos de administração de

conflitos como a copetição, a acomodação,o afastamento, o acordo e a colaboração.
Coclui-se também que o processo de gestão de conflitos tem que passar por um processo
de negociação que serve de ferramenta para solucionar um ou város conflitos, sendo
desta forma um meio de comunicação entre os elementos envolvidos procurando chegar
a um meio termo que sate«isfaçã ambas partes. Este processo envolve concitos como
oferta inicial, que é o elemento crucial da negociação, é basicamente o ponto de partida,
o ponto de resistência onde é apresentado o limite que os negociadores estão dispostos a
a ultrapassar e o nivel de aspiração que é o resultado que se pretende alcançar com a
negociação. Este processo passa por váias etapas como: a preparação, onde são
determinados os objetivos e prioriddades da negociação, a etapa da negociação onde se
integra a componente social e e fisica quando e onde ela ocorre, os limites de tempo que
a condicionam a presença de audiencia, a existencia de uma terceira parte independente
das outras partes, e por fim a etapa da efetivação do acordo, que ocorre no fim da
negociação depois de uma comunicação clara e precisa, pois sem isso não se chega a
uma conclusão em comum.

10. Referências bibliográficas

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagem prática para o dia-a-dia.
1 ed. Curitiba: Juruá, 2012
Chiavenato, I. (1994). Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Editora
Makron Books – MacGraw Hill
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed rev. e atual. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008

RAG 7

Instituto Superior Dom Bosco

Curso: Licenciatura em ensino de Administração de Sistemas de Redes Informáticas
Módulo: Organizar e Gerir Centro num contexto de Formação baseado em
Competências
3º Ano
Tema: Comunicação nas Organizações 2º
Grupo

Discentes: Docentes:
Edilson Victor Dulce Malate
Nguleka Edward Miguel Rafael
Silvino Júnior
 Maputo, Maio de 2020

Índice
1. Introdução................................................................................................................ 54

1.1. Objectivos ........................................................................................................ 54

1.1.1. Objectivo
geral ......................................................................................... 54

1.1.2. Objectivos
específicos .............................................................................. 54

2. Comunicação nas Organizações .............................................................................. 55

2.1. Importância da comunicação nas organizações ............................................... 56

2.2. Tipos de comunicação vertical e horizontal..................................................... 56

2.2.1. Comunicação
vertical ............................................................................... 56

2.2.1.1. Comunicação vertical

ascendente ..................................................... 57

2.2.1.2. Comunicação vertical

descendente ................................................... 57

2.2.2. Comunicação
Horizontal .......................................................................... 58

2.3. Meios de comunicação ..................................................................................... 59

2.4. Canais de comunicação .................................................................................... 60

3. Conclusão ................................................................................................................ 60

4. Referências bibliográficas ....................................................................................... 61

1. Introdução
O presente trabalho tem como tema central à comunicação nas organizações para o
módulo de Gerir e Organizar Centro num contexto formação baseado em competências
leccionado no Instituto Superior Dom Bosco.

Sendo que a comunicação é fortemente influenciado pelas transacções entre pessoas, de

tal modo que a comunicação constitui a área a ser focalizada na administração de
Recursos Humanos.

Para Matos (2014, p. 2) diz “ A palavra comunicação é uma derivação do termo latino
Communicare que significa: partilhar, tornar comum”.

O presente trabalho está dividido em 4 partes, que são: Introdução, Desenvolvimento,

Conclusão e Referências bibliográficas.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

 Compreender a comunicação nas organizações

1.1.2. Objectivos específicos

 Descrever a importância da comunicação nas organizações
 Descrever os tipos de comunicação
 Mencionar os meios de comunicação
 Indicar os canais de comunicação

2. Comunicação nas Organizações

Segundo Chiavenato (2003, p.142), “a comunicação é a troca de informações entre
indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos
processos fundamentais da experiência humana e da organização social”, porém a
comunicação não é feita somente com palavras, mas também de gestos e expressões. A
comunicação interna em uma organização é um processo amplo, que tem como
objectivo provocar atitudes, sejam elas voluntárias ou não por parte dos públicos que a
recebem, ou seja os públicos para os quais a empresa se dirige e visa estabelecer a
reputação. Uma comunicação que necessita de atenção diária, pois está em constante
desenvolvimento é a comunicação estratégica. Assim alguns pontos como a criação de
cargos, subordinação, fluxo da informação, devem ser considerados e junto a elas a
instalação de redes e canais de comunicação. Esse processo inicial deve ser bem
analisado e compreendido pelo líder, antes mesmo da compra de bens e instalação
desses itens. Pois a comunicação será a sua maior ferramenta.

A comunicação, em primeiro lugar, tem que ser entendida como parte inerente à
natureza das organizações. Essas são formadas por pessoas que se comunicam entre si e
que, por meio de processos interactivos, viabilizam o sistema funcional para
sobrevivência e consecução dos objectivos organizacionais num contexto de
diversidades e de transacções complexas. Portanto, sem comunicação as organizações
não existiriam. A organização é um fenómeno comunicacional contínuo.

O processo comunicativo que ocorre no âmbito organizacional onde se realizam as

relações entre o sistema macro (estrutura social) e o sistema micro (organização) é
condicionado a uma série de factores ou variáveis. Esses factores podem ser
representados, por exemplo, pelos contextos sociais, políticos e económicos, pelas
culturas, visões de mundo dos integrantes em confluência com a cultura organizacional
vigente, onde são compartilhados comportamentos e universos cognitivos diferentes
(Chiavenato, 2003).

2.1. Importância da comunicação nas organizações

A comunicação organizacional é de extrema importância para às organizações, pois visa
passar informações, tomadas de decisões correctas e desenvolver relacionamentos que
integram e coordenam todas as partes.

Nos dias de hoje, podemos ver que é importante ter pessoas capacitadas para exercer o
seu papel, a sua função dentro de uma doutrina correcta, por isso é necessário ser um
líder que compreenda as situações, saiba se comunicar bem para que não seja mal
interpretado. A comunicação organizacional é uma ferramenta importante que promove
sinergia para alcançar os resultados almejados e, quando bem trabalhada, auxilia na
integração entre os colaboradores, isto é, a comunicação organizacional é de extrema
importância para as organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões
correctas e desenvolver relacionamentos que integram e coordenem todas as partes
(Kunsch, 1986).

2.2. Tipos de comunicação vertical e horizontal

A comunicação interna de uma organização refere-se às informações que transitam entre
os sectores da mesma, em diferentes níveis hierárquicos. Ser capaz de avaliar o cenário
como um todo e a importância desta ferramenta influencia na qualidade e entrega do
produto final. É importante o que os clientes externos buscam seja o mesmo que o
público interno entregue (Gil, 2001).

Para isso, a comunicação organizacional ocorre em diversos níveis e atinge pessoas

diferentes, com personalidades, crenças e necessidades diferentes. Conhecer seus
públicos e elaborar uma comunicação que seja adequada para cada um deles, aumenta a
eficiência da mensagem e melhor os resultados da empresa. Esse fluxo se divide
basicamente em duas partes, vertical e horizontal. Desta maneira:

2.2.1. Comunicação vertical

Refere-se à comunicação a nível hierárquico, ocorrendo entre profissionais de cargos
diferentes, sendo assim, para que ela se configure, é necessário que haja uma hierarquia.

Os líderes não são líderes por acaso, já que a sua participação é essencial para emitir as
informações necessárias aos seus liderados, de maneira natural e simplificada, evitando
ruídos desnecessários. Seu objectivo é o de tornar o trabalho dentro de uma empresa
padronizado e integrado e isso ocorre através de políticas institucionais, informações de
seus processos, seus produtos/serviços, etc.
Essa comunicação é feita entre pessoas de níveis hierárquicos diferenciados e o seu
fluxo pode se dar de duas formas:

2.2.1.1. Comunicação vertical ascendente

Ela acontece de baixo para cima, portanto, refere-se à comunicação de um colaborador
com alguém de nível hierárquico superior. Aqui, ocorre envio de relatórios, sugestões,
reclamações, esclarecimento de dúvidas, pesquisa de clima organizacional, entre
outros.

É uma iniciativa que favorece a organização de diferentes actividades no ambiente de

trabalho, o que permite que distintas equipas trabalhem em grupo de uma maneira mais
organizada, além de facilitar a eliminação do desânimo, aumentar o companheirismo e
por fim formar laços positivos entre os diversos membros da companhia.

Ao incorporar esta forma de diálogo modifica-se para melhor o ambiente de trabalho e

todos os objectivos são alcançados com uma facilidade maior, podendo assim, procurar
soluções com mais rapidez para os distintos obstáculos que apareçam no
desenvolvimento da actividade. Igualmente, é um tipo de comunicação que assegura
resultados num reduzido espaço de tempo (Nassar, 2004).

Por isso há que incitar para que se produzam situações nas quais a comunicação vertical
se possa aplicar de uma maneira benéfica. Mudar as atitudes dos empregados e fazer
lhes ver que tudo tem uma forma de ser realizado com a ajuda dos demais permitirá que
a dinâmica de grupo melhore de forma significativa.

Ter a certeza de que todos os membros da organização são conscientes da importância

deste tipo de comunicação será algo que nos ajudará a conseguir um impulso importante
para o rendimento da organização. Por este motivo existem muitos especialistas de
recursos humanos que têm o costume de não contratar novos profissionais pelas suas
capacidades individuais, mas pensando em como encaixá-los na dinâmica de grupo e se
a sua presença será positiva para a empresa.
 2.2.1.2. Comunicação vertical descendente
Este tipo significa o mesmo que dizer de cima para baixo e está relacionado a estrutura
de dependência hierárquica. É um tipo de comunicação em que a informação desloca
desde a direcção até os demais membros da organização seguindo a linha hierárquica
(Nassar, 2004).

Consiste na comunicação dos gestores para os colaboradores, sendo as informações

transmitidas basicamente de cunho organizacional, como regras, normas, instruções,
dados para desempenho de funções entre outras.

Os problemas encontrados neste modelo são os que muitas organizações saturam os

canais de comunicação descendente, sobrecarregando a caixa de mensagens, em uma
ordem que pode confundir e acabar por frustrar os colaboradores.

A sua função básica é informar, instruir, dirigir toda a equipa. Basicamente reflecte as
características de quem está na liderança. Dentre suas funções, se destacam:

1. Seleccionar e encaminhar ordens múltiplas ao longo da hierarquia;

2. Proporcionar aos membros da empresa informações relacionadas a cada trabalho
feito;
3. Tornar mais fácil o resumo do trabalho realizado e acabar por orientar os
profissionais, para que os mesmos reconheçam os objectivos da organização.

2.2.2. Comunicação Horizontal

É a comunicação que acontece entre profissionais de mesmo nível hierárquico, portanto,
não existe fluxo de baixo para cima ou vice-versa, uma vez que este tipo ocorre
horizontalmente, entre membros do mesmo sector ou de diferentes departamentos.
Também pode ser chamada de comunicação lateral, o que remete a um cenário de
colaboradores lado a lado, no mesmo nível (Nassar, 2004).

O objectivo desta comunicação é o de auxiliar a compreensão entre as partes, tornar o

trabalho das equipas mais holístico, coordenar as actividades e solucionar problemas.
A comunicação entre todos da empresa, propõe que as relações estabelecidas sejam
baseadas em credibilidade e qualidade. Para que isso seja possível, é papel do gestor,
entender o funcionamento de suas equipas e como cada colaborador se comporta. Dessa
maneira, através da cultura da empresa, ele será capaz de estabelecer uma comunicação
eficaz entre todos. Isso permite que os processos sejam realizados de forma assertiva,
fortalecendo assim, a identidade da organização e garantindo a entrega de resultados de
excelência.
Esse tipo de ferramenta permite uma organização de tarefas de maneira mais
simplificada, que possibilita uma melhor integração e partilha de informações
importantes entre os membros constituintes do mesmo nível (Nassar, 2004).

O líder que proporciona o fluxo de comunicação horizontal dentro da empresa consegue

gerar mais colaboração e união entre os funcionários, através de canais que possibilitam
essa participação dos departamentos. Além disso, contribui para um crescimento mútuo
dos integrantes, além de melhorar o ambiente organizacional.

2.3. Meios de comunicação

Os meios de comunicação são classificados em relação à capacidade de transmitir
informação mais ou menos rica, com a riqueza diminuindo na sequência, a saber (Daft,
1997):

1. Meio mais rico é o face a face, que é caracterizado pela riqueza das expressões
adicionais como linguagem não-verbal e proporciona um feedback imediato para
possíveis correcções; por isso, esse tipo de meio permite diminuir ao máximo a
ambiguidade no processo da comunicação;

2. O telefone (fixo ou móvel) e outros meios electrónicos pessoais de comunicação

formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback é rápido, as mensagens são
direccionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a entonação, porém
as expressões visuais não podem ser transmitidas;

3. Documentos escritos, endereçados pessoalmente (cartas, notas, FAX, e-mails

etc.) têm riqueza menor ainda pois o feedback é mais lento e as
 expressões/indicações visuais são mínimas (figuras, gráficos, esquemas, fontes
diferentes como negrito, itálico etc.);

4. Documentos escritos, endereçados pessoalmente (boletins, relatórios, bancos de

dados de computador) são mais “enxutos” (menos ricos), geralmente eles são
mais quantitativos, não necessariamente proporcionam feedback e servem bem
para transmitir dados exactos para muitas pessoas.

Portanto, estes meios de comunicação são usados para se transmitir informação em uma
organização. A escolha do meio de comunicação a ser utilizado depende, não somente,
do que se vai transmitir como também do resultado que se quer alcançar e do feedback
que se quer ter.

2.4. Canais de comunicação

Poder-se-á dizer que a comunicação assume uma importância fundamental nas
dinâmicas internas e externas de uma organização, contribuindo para uma mais fácil
interacção e desempenho dos indivíduos. Nesta perspectiva, a comunicação assenta em
duas funções essenciais para a sua actividade global, que são a promoção e a
coordenação da comunicação interna e externa.

Sendo que, na comunicação externa compreende toda a informação que esteja

relacionada com as actividades que esta empresa desenvolve. Essa informação vai no
sentido de promover a imagem da organização, normalmente através de divulgação na
imprensa dos acontecimentos que a organização realiza. Essas acções são desenvolvidas
em torno da gestão da sua imagem institucional e estão associadas às temáticas e aos
conceitos que as formalizam, ou seja, a comunicação externa é importante na
organização, pois através dela você capta e mantêm seus clientes. Enquanto a
comunicação interna pode ser entendida como toda a actividade desenvolvida em
contexto organizacional que é responsável pela produção e fluxo de informação entre os
actores organizacionais e que está inerente a toda a actividade desenvolvida pelos
mesmos. Neste âmbito destacam-se, sobretudo as actividades de selecção e distribuição
de notícias, a produção e gestão de conteúdos multimédia, a organização de actividades
de formação como seminários e workshops e ainda a concepção e elaboração de
propostas relacionadas com o desenvolvimento cultural (Kunsch, 1986. p. 20).

3. Conclusão
Com o término na realização do trabalho em questão o grupo pôde perceber que a
comunicação nas organizações é toda e qualquer acção, actividade, estratégia, produto e
processos tomados pela organização ou entidade para reforçar a sua imagem junto a
todos os seus públicos de interesse, consumidores, colaboradores ou perante opinião
pública, ou seja, a comunicação nas organizações identifica e integra os diferentes tipos
de comunicação, possibilitando a unificação de processos comunicacionais.
O papel da comunicação nas organizações deve ser ainda valorizado ao percebemos que,
promovendo esse ambiente interno em sintonia, extremamente também será produzida a
consolidação de identidade organizacional junto do público exterior.

Segundo Bueno (2003, p. 9), diz que “Hoje em dia, não se pode imaginar uma
organização que se pretenda ser líder no mercado e que volte às costas para o trabalho
de comunicação”.

4. Referências bibliográficas
BUENO, W. C. (2003): Comunicação Empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo,
Editora. Manole

CHIAVENATO, I. (2003). Administração de recursos humanos: fundamentos básicos.

5ª Ed. São Paulo. Atlas

DAFT, R. I. (1997): Administração. Trad. Fernando Gastaldo Morales. 4ª Ed. Rio de

Janeiro

GIL, A. C. (2001): Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo.
Atlas

KUNSCH, M. M. K. (1986): Planeamento de relações públicas na Comunicação

Integrada. 3ª Ed. São Paulo. Summus
http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2006/05/05/442402/importancia-
dacomunicacao-interna-nas-organizacoes.html#

MATOS, G. G. (2004): Comunicação empresarial sem compilação. 3ª Ed. São Paulo.

Manole

NASSAR, P. (2004): Tudo é comunicação. São Paulo. Lazuli Editora RAG

8
 Instituto Superior Dom Bosco
Curso: Licenciatura em ensino de Administração de Sistemas de Redes Informáticas
Módulo: Organizar e Gerir Centro num contexto de Formação baseado em
Competências

3º Ano
Tema: Reunião nas organizações
2º Grupo

Discentes:
Docentes:
Ângelo Igreja Dulce
Malate

Batista Arsone Miguel

Rafael
Liorido Carlos Mussá
Maputo, Maio de 2020

Índice
1. Introdução
............................................................................................................................. 1
1.1. Objectivos
......................................................................................................................... 1
1.1.1. Objectivo geral
.............................................................................................................. 1
1.1.2. Objectivos
específicos................................................................................................... 1
2. Reunião
................................................................................................................................. 2
2.1. Elementos da
Reunião....................................................................................................... 2
2.2. Tipos de
Reunião............................................................................................................... 3
2.2.1. Reunião
Informativa........................................................................................
.............. 3
2.2.2. Reunião de negociação e desição
.................................................................................. 3
2.2.3. Reunião de Planeamento
............................................................................................... 3
2.2.4. Reunião de Delegação de Acções
................................................................................. 4
2.3. Critérios de Classificação dos Tipos de Reunião
.............................................................. 4
2.3.1. Quanto à
periodicidade.................................................................................................. 4
2.3.2. Quanto à presença
......................................................................................................... 4
2.3.3. Quanto ao espaço de fala e poder decisório
.................................................................. 4
2.4. Passos para a Condução de uma Reunião
......................................................................... 5
2.4.1. Planeamento
.................................................................................................................. 5
2.4.3. Finalização
.................................................................................................................... 6
2.4.4. Pós-
reunião.................................................................................................................... 6
3.
Conclusão............................................................................................................................
.. 7

4. Referências Bibliográficas
.................................................................................................... 8

1. Introdução
O presente trabalho tem como tema central à Reunião para o módulo de Gerir e
Organizar
Centro num contexto formação baseado em competências leccionado no Instituto
Superior Dom Bosco.
Sendo que a Reunião um dos grandes requisitos numa organização, seja para resolução
de problemas ou discutir diretrizes que direcionam a própria organização. Para Boff,
2016 a reunião é o encontro de duas ou mais pessoas com propósito de discutir algum
tema ou realizar alguma atividade.

O presente trabalho está dividido em 4 partes, que são: Introdução, Desenvolvimento,

Conclusão e Referências bibliográficas.

Para a realização do presente trabalho usou-se a pesquisa bibliográfica que segundo Gil,
2004, trata-se de uma pesquisa que procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos, livros, revistas e material publicado na internet.

1. 1.Objectivos
1.1.1. Objectivo geral
Compreender o funcionamento da reunião nas organizações;
1.1.2. Objectivos específicos Conceituar
a reunião;

Descrever os tipos de reunião;

Descrever os passos da reunião.

2. Reunião
Reunião é o encontro de duas ou mais pessoas com propósito de discutir algum tema ou
realizar alguma atividade.

Na verdade as reuniões tem uma papel importante nas organizações no geral, assim
como para as Instituições de Educação Profissional de um modo especifico por ser um
dos meios mais comuns pelos quais os agentes internos se comunicam no trabalho. As
reuniões podem servir para tratar assuntos mais básicos da instituição, no caso concreto
de uma IEP pode se convocar uma reunião para tratar da assiduidade do formando, até
para firmar acordos intra ou interinstitucionais (Boff, 2016).

Em alguns casos as reuniões são resultados de alguns problemas que emergem na

organização, no leque desses problemas destaca-se a dificuldade e ruido na
comunicação, que pode ser decorrente dos colaboradores que fazem mau uso dos meios
de comunicação. Como por exemplo: Fortalecimento de praticas informais de
comunicação e estimulo a fofocas ou falta de uniformidade no discurso.
Ao se realizar uma reunião, vários aspetos podem ser observados. Muitas vezes,
reuniões fazem com que vários benefícios apreçam as vezes, algum assunto em pauta
pode fazer com que erros futuros não venham a acontecer em novas reuniões. O
benefícios conquistados podem ser vários, entre eles: novos conhecimento, soluções
para problemas, debates, motivação, elas também podem gerar apaziguamento,
treinamento, promover mudanças e gerar os famosos feedbacks, sejam eles positivos ou
negativos. Por isso, reunir os intervenientes de uma IEP de forma esporadicamente para
decidir, criar, trocar ideias, falar de novas experiencias, apresentar hipóteses e soluções
é importante para que todos saibam a importância de se trabalhar como um grupo coeso
rumo ao mesmos objectivo (Reis, 2014).

Deste modo, nos percebemos que nas IEP as reuniões criam oportunidade de se
encontrar um mínimo denominador comum a partir de divergências internas,
superação de conflitos no relacionamento de todo intervenientes do centro.

2.1.Elementos da Reunião
Os elementos principais de uma reunião são:
Finalidade: através deste elemento estabelece os objectivos que deve ser claros e os
resultados esperados da reunião. Deste modo determina-se se a reunião é realmente
necessária;

Pessoas: determina que participara de acordo com a ajuda que cada um pode oferecer
para atingir o objectivo da reunião. Torna-se necessário esclarecer os papeis de cada
participante.

Local: há necessidade de selecionar o local, o espaço e a configuração da sala de acordo

com a sua finalidade.
Preparação: Este elemento trata selecionar os itens mais importantes a serem discutidos,
resolvidos ou decididos e preparar uma agenda, depois, planear o processo, fornecer
previamente os materiais aos participantes e providencie os arranjos logísticos
(HAWKINS, 2017).

2.2.Tipos de Reunião
Uma preparação adequada só pode ser iniciada quando fica explícito que tipo de reunião
vai ser coordenada ou se vai participar. O propósito, formato e tipo de público
estabelecem a natureza da reunião. As reuniões podem ser divididas em:

2.2.1. Reunião Informativa

Este tipo de reunião serve para transmitir informações, não estimular debates. A
participação das pessoas será mínima quando o propósito da reunião for puramente
informativo. Algumas reuniões são marcadas para anunciar promoções ou explicar
decisões políticas. Este tipo de reunião pode envolver o recebimento ou a divulgação de
informações ou ambas. Quando esse tipo de reunião é feito para receber informações, é
preciso incluir um tempo adequado para a preparação do tema pelos participantes. Se a
reunião for apenas informativa, devem-se considerar outras opções para transmitir essas
informações – o e-mail pode ser uma delas. Deve-se levar em conta que um discurso
não é uma reunião, mas um monólogo, e nem todos poderão ser receptivos a essa ideia.

Mas se não tiver outra saída, essa reunião deverá ser breve e interessante (Boff, 2016).

2.2.2. Reunião de negociação e desição

Solucionar problemas e tomar decisões são fatores consequentes, afinal, nem um
problema é realmente resolvido apenas através de discussões; uma decisão precisará ser
tomada e acompanhada para que a solução possa se concretizar (Forsyth, 2001).

2.2.3. Reunião de Planeamento

As reuniões de planeamento servem para estabelecer conjuntamente ou formular
objetivos e metas de trabalho da organização, seja de serviço, produto ou quaisquer
atividades. As quantificações almejadas e os prazos são estabelecidos neste tipo de
reunião, e os responsáveis, escolhidos e determinados. Nestas reuniões, podem ser
compartilhados tanto ideias como exemplos de outros negócios que usaram essas ideias
(Boff, 2016).
2.2.4. Reunião de Delegação de Acções
As reuniões delegação de ação são reuniões onde se decide o que fazer e quem fazer.
Nestas reuniões, devem ser distribuídas pequenas tarefas e responsabilidades pelas
ações a cada pessoa em específico, com um prazo definido para a sua realização.
Quanto mais se espera das pessoas, mais elas fazem. O responsável não tem,
necessariamente, que “por a mão na massa”, mas zelar e orientar a sua realização. A
divisão em pequenas tarefas não deixa que a reunião seja esquecida (Forsyth, 2001).

2.3. Critérios de Classificação dos Tipos de Reunião

Periodicidade, presença dos participantes, espaço de fala e atribuição do poder decisório
são alguns dos critérios definidores de tipos de reuniões, e são classificações que podem
variar em alguns termos.

2.3.1. Quanto à periodicidade

a. Ordinária: ocorre quando segue um cronograma previamente estabelecido.
b. Extraordinária: marcada fora do prazo habitual, geralmente em caráter emergencial
(Boff, 2016).

2.3.2. Quanto à presença

a. Espontânea: convidam-se as pessoas interessadas ou que interessam ao encontro.
b. Obrigatória: as pessoas são convocadas e a participação é obrigatória (Boff, 2016).

2.3.3. Quanto ao espaço de fala e poder decisório

Caracterizam-se por apenas um dos tipos a seguir ou por tipos mistos:
a. Comunicativa: para transmitir avisos e esclarecer fatos ou problemas. O coordenador
ocupa quase todo o tempo da reunião, não traz nem pede soluções, restringindo-se
aos avisos e esclarecimentos. Os participantes escutam.

b. Normativa: para transmitir orientações e ordens e fixar rumos. O coordenador traz

consigo uma solução e a apresenta, limitando-se a externá-la, sem pedir sugestões.

Os participantes podem solicitar esclarecimentos e perguntar.

c. Consultiva: para colher opiniões quanto ao melhor caminho a seguir. O coordenador
solicita aos participantes que apresentem uma solução. Os participantes opinam.
d. Deliberativa: para delegar aos participantes a autoridade necessária para decidir.
O coordenador delega. Os participantes decidem (Boff, 2016).

1.4. Passos para a Condução de uma Reunião

2.4.1. Planeamento
Uma reunião bem feita requer bom planeamento. Isto significa que se deve empregar o
tempo necessário e suficiente na elaboração de seu plano, o qual deve ser o mais
adequado possível para equacionar-se um determinado problema ou aproveitar uma
oportunidade. Muitas vezes por não haver tempo deixa-se para resolver na última hora
como será a reunião. Quando isso ocorre, poderá resultar em fracasso.

A agenda funciona como um instrumento de planeamento e controle para o andamento

da reunião. Nela deve ser incluído o título da reunião, data, horário, local e itens a serem
discutidos e decididos. Para montar a pauta, deve-se observar uma ordem lógica para os
itens, mantendo-os relacionados uns com os outros.

Os itens de rotina devem ser colocados no início, bem como fatores especiais, tais como
pessoas que estarão presentes em apenas uma parte da reunião. Itens urgentes também
devem ser colocados no início. Os itens importantes devem ser colocados no meio. E os
itens mais fáceis, aqueles de grande interesse de todos podem ser colocados no final.
Cada item da pauta deve conter pelo menos um verbo indicando o que o grupo vai fazer.
Cada item deverá ser determinado por um tempo e por um apresentador responsável. O
último item deverá ser para assuntos gerais, ou seja, assuntos que não foram discutidos
na reunião e que alguém queira fazer referência; esse item é importante para apontar
novos assuntos a serem discutidos numa próxima reunião, entretanto, não é
recomendado para a tomada de decisões (HAWKINS, 2017).

2.4.2. Decurso
O segundo passo da reunião é a sua realização propriamente dita, envolvendo a
condução e o momento da interação entre os participantes para discussão do assunto. O
objectivo da reunião deve ser comunicado logo no seu início e os pontes de agenda
devem ser lidos e ficarem visíveis para todos durante o decorrer da reunião. Assim é
mais fácil manter a concentração, a orientação e o foco (Reis, 2014).
2.4.3. Finalização
Antes de finalizar a reunião, deve-se perguntar se alguém tem algo mais a expor: são os
assuntos gerais. Em seguida, fazer um resumo dos debates e decisões, indicando o
caminho para as ações futuras. Depois, agradecer aos participantes. E, por fim, finalizar
bem a reunião, tal como foi iniciada. A finalização da reunião deve ser feito no horário
previamente marcado (HAWKINS, 2017).

2.4.4. Pós-reunião
O quarto passo de uma reunião é a etapa da finalização e do período pós-reunião, o qual
orienta os participantes na aplicação de ações para os temas definidos durante o debate.

O registro da memoria da reunião deve ser feito, a fim de não se percam as principais
ideias discutidas. Sistema de acompanhamento e com controle devem funcionar como
feedback para verificação sobre o alcance dos resultados futuros propostos e/ou
desejados (Boff, 2016).

3.Conclusão
Com a realização deste trabalho concluímos para garantir que uma reunião obtenha o
resultado desejado, é preciso que a mesma seja planejada, organizada, conduzida
adequadamente e que suas ações sejam controladas. Na verdade quanto mais bem
preparada for uma reunião, maiores serão as chances de seu sucesso. Uma reunião
também precisa ser bem conduzida a fim de que não se disperse em outros assuntos. E,
para que se obtenha sucesso, as suas discussões precisam ser transformadas em ações
concretas. Porque não basta que organizemos uma reunião bem estruturada e que
resultou em muitas contribuição, mais quando estas contribuição materializadas em
alguma área da nossa IEP não terá valido apena ter si feito a reunião.

Para que uma reunião seja produtiva é imprescindível que a liderança da IEP esteja
dotada de habilidades, para saber aproveitar o momento da reunião para estimular ideias
valiosas e sugestões inovadoras, encorajar o trabalho em equipe, aumentar a
produtividade, comunicar novas estratégias e táticas e, principalmente, implantar e
acompanhar os resultados planejados. Reuniões bem gerenciadas geram inúmeros
benefícios para a organização: as informações e o conhecimento são compartilhados
eficazmente, percebem-se melhorias nos processos de tomada de decisão e os planos de
ação se tornam mais precisos. Dessa forma, os projetos podem ser implementados com
mais rapidez, produzindo os resultados desejados.

4. Referências Bibliográficas
Boff, R. J. (jan./jul. de 2016). Tecnicas de reuniao: ferramentas para gestao.
InterLink-v.3, n.3, pp. 28-58.
Forsyth, P. (2001). Como fazer reuniões produtivas. São Paulo: NBL Editora.
HAWKINS, C. (2017). O segredos das reunioes produtivas. São Paulo: Saraiva
Educação S.A.
Reis, A. C. (2014). Condução de Reuniões . Brasília: NT Editora.