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PAULO CÉZAR ALVES DE LIMA

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:

ANÁLISE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
DO SERVIÇO AUTÔNOMO DE ÁGUA E ESGOTO
(SAAE) NA CIDADE DE FORMIGA

Lavras - MG
2013
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PAULO CÉZAR ALVES DE LIMA

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:

ANÁLISE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS DO SERVIÇO
AUTÔNOMO DE ÁGUA E ESGOTO (SAAE) NA CIDADE DE FORMIGA

Monografia apresentada ao Colegiado

do Curso de Administração Pública,
modalidade a distância, como parte
das exigências para a obtenção do
título de Bacharel em Administração
Pública.

Orientadora
Sabrina Soares da Silva

Lavras - MG
2013
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PAULO CÉZAR ALVES DE LIMA

GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO:

ANÁLISE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS DO SERVIÇO
AUTÔNOMO DE ÁGUA E ESGOTO (SAAE) NA CIDADE DE FORMIGA

Monografia apresentada ao Colegiado

do Curso de Administração Pública,
modalidade a distância, como parte
das exigências para a obtenção do
título de Bacharel em Administração
Pública.

APROVADA em 07 de dezembro de 2013

Marcelo Marcio Romaniello UFLA

Marcello Nicoleli UFLA

Sabrina Soares da Silva

Orientadora

Lavras - MG
2013
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RESUMO

A maior exigência por um serviço público de qualidade determina que

as organizações públicas procurem um melhor posicionamento voltado para o
processo de Gestão de Pessoas, focando em colaboradores mais capacitados, na
melhor prestação dos serviços públicos. O objetivo geral desse estudo foi
descrever e analisar o plano de cargos e salários adotado pelo Serviço Autônomo
de Água e Esgoto (SAAE), da cidade de Formiga/MG, além de discutir os
critérios de progressão adotados nesse plano. A metodologia utilizada é
caracterizada por um estudo de caso, que se orientou por uma abordagem
qualitativa e descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos, foi adotada uma
abordagem documental, complementada por uma entrevista. Foi analisada a Lei
Complementar nº 008, de 22 de dezembro de 2006, que dispõe sobre o quadro
de pessoal/plano de carreira do SAAE. Verificou-se que não existe na referida
lei critérios de incentivo à melhoria contínua de qualificação profissional dos
servidores, como forma de estimular a capacitação dos servidores,
desconsiderando assim a implantação de um modelo de gestão de recursos
humanos que capacite os servidores para que eles sejam agentes estratégicos de
mudança das organizações públicas. Os resultados obtidos após a implantação
do plano de cargos e salários da instituição se resumem à busca de maior
satisfação por parte dos servidores da autarquia e não na promoção da
qualificação dos servidores e na melhoria contínua da prestação do serviço
público. Verificou-se também que se resume na política interna do departamento
de Recursos Humanos da autarquia o incentivo a avaliação de desempenho e a
capacitação dos servidores, tendo assim, pouca ênfase na avaliação de
desempenho. Sugere-se que a autarquia pesquisada deveria criar maiores
incentivos para que os servidores busquem a melhoria contínua na prestação de
serviços, contribuindo para o alcance da missão da organização. É preciso
também que haja uma avaliação contínua dos resultados. Como limitação do
estudo, a ausência de dados referentes à efetiva melhoria da qualidade da
prestação dos serviços da instituição após a implantação do plano, impossibilitou
uma análise nesse aspecto.

Palavras Chaves: Gestão de Pessoas. Setor Público. Planos de Cargos e

Salários. Capacitação dos Servidores
 4

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................... 5

1.1 Objetivos..................................................................................... 7

1.2 Justificativa................................................................................ 7

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................... 9

2.1 Gestão de pessoas no setor público.......................................... 9

2.2 Processo de recompensas.......................................................... 12

2.3 Avaliação de desempenho........................................................ 14

2.4 Administração de cargos e salários......................................... 15

3 METODOLOGIA .................................................................... 19

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................... 21

4.1 Serviço Autônomo de Água e Esgoto (SAAE)......................... 21

4.2 Plano de cargos e salários no SAAE – Lei nº 8/2006.............. 22

4.3 Critérios de progressão adotados no plano de cargos e

23
salários no SAAE – Lei nº 8/2006 ............................................
4.4 Condução do plano de cargos e salários pela diretoria do
26
SAAE ..........................................................................................
5 CONCLUSÃO............................................................................ 29

REFERÊNCIAS......................................................................... 31

APÊNDICE................................................................................ 33
 5

1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas nas organizações atualmente traduz-se numa

importante estratégia de valorização do profissional, como forma de valorização
do capital humano enquanto fator importante para o desenvolvimento da
organização.
A concepção do capital humano vem substituir a concepção do trabalho
mecânico e impulsionar valores relacionados à criatividade, inovação,
planejamento e contribuir para o diferencial da organização. Desse modo, o
profissional passa a ser mais valorizado pela sua capacidade de usar suas
habilidades e experiência no atendimento aos desafios propostos a ele em seu
trabalho, nas mais diversas áreas.
Segundo Miranda e Miranda (2012), na sociedade contemporânea o
talento humano e suas capacidades são vistos como fatores que criam
diferenciais. Por isso, é muito importante que o seu perfil seja compatível com
os objetivos que se pretende alcançar. Segundo os mesmos autores, verifica-se
uma necessidade de resgatar o papel do ser humano na organização, reforçando
a visão de que o capital humano será seu grande diferencial. Nesse cenário, a
gestão de pessoas passa a ser essencial para o bom desempenho dos
colaboradores e, consequentemente, das organizações.
Além disso, com a constante mutação do mercado de trabalho em nível
mundial, além da maior exigência por um serviço de qualidade, principalmente
no setor público, há um posicionamento das organizações cada vez mais voltado
para o processo de Gestão de Pessoas.
A globalização, a tecnologia e a evolução social impõem uma exigência
na especialização dos funcionários, com a finalidade de buscar melhores
resultados, sem deixar de promover uma qualidade de trabalho. Também,
 6

incentiva-se a liberdade para que os profissionais possam não somente atuar em

suas atividades, como também com a organização.
Em face disso, a Gestão de Pessoas pode auxiliar na harmonização da
atuação dos colaboradores com os ideais da organização.
Um dos objetivos dessa área é a busca por colaboradores cada vez mais
capacitados, tendo como foco a melhoria dos resultados que, no caso da esfera
pública, consiste numa boa prestação dos serviços, atendimento à comunidade e
cumprimento das normas legais, que permeiam a Administração Pública
(BOETTGER, 2013).
Da mesma forma que o setor privado, o setor público também carece de
profissionais capacitados e comprometidos com os objetivos da Administração
Pública.
Embora a esfera pública não tenha um caráter competitivo – já que todas
as ações são pautadas na norma jurídica e não há disputa por mercados – ainda
assim é preciso promover a Gestão de Pessoa a fim de conciliar o papel do órgão
público com a atuação dos seus servidores no alcance dos objetivos e
atendimento da população.
Por isso, a Gestão de Pessoas converte-se numa importante ferramenta
de política pública, especialmente quando se trata da área de remunerações e
recompensas. O tratamento eficaz desta área está relacionado à manutenção de
servidores competentes e com bom desempenho nas organizações.
Nesse contexto, o problema de pesquisa parte, então, da seguinte
questão: considerando que as instituições públicas possuem um plano de cargos
e salários estabelecido em lei, de que maneira esse plano tem sido construído e
que critérios são observados na progressão dos servidores na carreira pública?
A organização pública escolhida para a realização da pesquisa foi o
Serviço Autônomo de Água e Esgoto (SAAE), localizado na cidade de Formiga.
Essa organização é classificada como uma autarquia pública e é responsável
 7

pelo abastecimento de água potável e a coleta de esgoto sanitário na cidade de

Formiga. Essa empresa implantou seu plano de cargos como forma de aprimorar
seu setor de Recursos Humanos.
Esse trabalho estrutura-se inicialmente por essa introdução, seguida
pelos objetivos do estudo. A segunda parte aborda a revisão de literatura que
fundamenta a pesquisa, destacando temas relacionados à gestão de pessoas no
serviço público. Em seguida, foram apresentados os procedimentos
metodológicos adotados. Posteriormente, foi feita a caracterização da autarquia
pública pesquisada, seguida da apresentação e discussão dos resultados. Por fim,
foi apresentada a conclusão.

1.1 Objetivos

O objetivo geral desse estudo foi analisar o plano de cargos e salários

adotado pelo SAAE e os critérios de progressão adotados nesse plano. Esse
objetivo se desdobra nos seguintes objetivos específicos:
• Descrever o plano de cargos e salários do SAAE;
• Discutir os critérios de progressão adotados no plano de cargos e
salários;
• Compreender de que forma o plano de cargos e salários foi conduzido
pela diretoria em sua implantação.

1.2 Justificativa

Tendo em vista que esse estudo tem como foco analisar o plano de
cargos e salários de uma instituição pública, o presente estudo justifica-se pela
importância de se conhecer o seu processo de implantação e a forma como tem
sido administrado junto aos colaboradores.
 8

Geralmente, se discute na literatura o processo de implantação de plano

de cargos e salários em instituições privadas, onde existem interesses muitas
vezes opostos entre os colaboradores, que buscam uma maior valorização, e as
empresas, que buscam, a partir do trabalho dos seus colaboradores, atingirem o
maior nível de lucratividade possível.
Por isso, entendeu-se importante abordar o tema sob o ponto de vista das
instituições públicas uma vez que a Gestão de Pessoas é também uma ferramenta
útil e proveitosa nestas organizações.
Especificamente no caso do SAAE de Formiga e da implantação e
administração do seu plano de cargos e salários, observou-se a necessidade de
um melhor conhecimento dessa experiência, a fim de entender se o mesmo tem
atingido os objetivos propostos e colaborado para a gestão do pessoal nesta
instituição pública.
 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesse tópico será abordada a gestão de pessoas no serviço público, o

processo de recompensas, a avaliação de desempenho, a administração de cargos
e salários e as etapas para implantação do plano de cargos e salários. Esses
temas contribuirão na compreensão da sistemática do plano de cargos e salários,
bem como da forma pela qual o mesmo deve ser implantado.

2.1 Gestão de pessoas no serviço público

Para que o trabalho executado pelos colaboradores atinja um nível

satisfatório nas organizações, não basta apenas que sejam cumpridas todas as
exigências e atingidas todas as metas. Faz-se necessária uma gestão de pessoas a
fim de propiciar uma melhor qualidade do trabalho e valorização do capital
humano.
Ramirez (2001) explica que a área de Recursos Humanos muitas vezes
tem sido considerada como um meio utilizado pelo empregador para a
manipulação do empregado. Porém, tal perspectiva deve ser ampliada devido às
mudanças que cercam a realidade empresarial, centrando sua atenção mais
efetiva no elemento humano como capaz de promover a adequação da
organização aos novos tempos.
A noção de manipulação foi substituída pela de motivação dentro do
contexto da Gestão de Pessoas. Hoje, o elemento humano está mais ciente de
seus direitos, deveres e necessidades.
Andrade e Santos (2004) salientam que:

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as

organizações – sejam elas públicas ou privadas – a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar
o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão
 10

institucional para o pleno atendimento das necessidades dos

clientes. (ANDRADE; SANTOS, 2004, p. 1).

Para isso é necessário o investimento nas pessoas, com a identificação,

aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.
Para se alcançar bons resultados, é necessário investimento nos recursos
humanos, como forma de identificar, aproveitar e desenvolver, o capital
intelectual das organizações. Neste sentido, a área de Recursos Humanos deixa
de ser um simples Departamento Pessoal, responsável das funções legais de
contratação, demissão e pagamento de funcionários para se tornar um
personagem de transformação dentro da organização, com foco na Gestão de
Pessoas.
Oliveira e Medeiros (2011) informa que a Gestão de Pessoas pode ser
entendida como:

[...] um processo que procura dirigir os componentes do

sistema de pessoal (carreiras, desempenho, qualificação e
outros) para que sejam não apenas compatíveis com a
missão da organização, mas também facilitem o
cumprimento desta missão em médio e longo prazo.
(OLIVEIRA; MEDEIROS, 2011, p. 26).

Sendo assim, a gestão de pessoas nas organizações, atualmente, se

traduz numa importante ferramenta estratégica da organização, além de
proporcionar a valorização do profissional sob o ponto de vista intelectual.
Andrade e Santos (2004) também salientam que, no setor público, estas
observações não se diferenciam muito. A partir da década de 1990, o Estado
passou a ter a necessidade urgente de buscar novos paradigmas para a
Administração Pública. Foi feito um grande esforço no sentido de mudar do
antigo modelo burocrático, para um modelo de gestão gerencial que, em muitos
casos, promoveu grandes avanços, como, por exemplo, com a introdução de
novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores,
 11

redução dos níveis hierárquicos e implementação de instrumentos de avaliação

de desempenho dos servidores.
Para estas mudanças acontecerem, foi fundamental a implantação de um
modelo de gestão de recursos humanos que facilitasse a adoção dos princípios da
administração gerencial e capacitasse os servidores para que eles fossem agentes
estratégicos de mudança das organizações públicas.
Andrade e Santos (2004) também salientam:

A revisão do perfil do servidor trouxe dois benefícios

diretos para o serviço público: criou incentivos para que os
próprios servidores buscassem a melhoria contínua de sua
qualificação; e os estimulou a atuar, em suas áreas de
atuação, maneira mais profissional e empreendedora,
contribuindo para o alcance da missão da organização
(ANDRADE; SANTOS, 2004, p.3).

A gestão dos recursos humanos no setor público possui um conjunto de

características que podem ser evitadas. Destacam-se: a rigidez da legislação, a
desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público, a pouca
ênfase no desempenho, os mecanismos de remuneração desvinculados do
desempenho, limites à postura inovadora, poucos mecanismos de planejamento,
pouca preocupação com a gestão, a rotatividade na ocupação de posições de
chefia e o papel da gratificação, utilizada como forma improvisada de
compensação à impossibilidade de aumento salarial (CAMÕES; PANTOJA;
BERGUE, 2010).
Portanto, para a efetividade de uma gestão de qualidade, a sociedade
deve exigir dos gestores públicos as mudanças de paradigmas e uma atuação
cada vez mais voltada para o alcance de resultados, ou seja, da eficiência e
eficácia. Isso deve exigir certa flexibilidade e capacidade de adaptação das
organizações públicas, implicando o uso de novas tecnologias e da
modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
 12

Neste contexto, a gestão de pessoas também deve acompanhar essas

mudanças, a fim de propiciar uma maior valorização do trabalho dos servidores
públicos e, consequentemente, melhores resultados nos trabalhos prestados em
nome das organizações públicas. Uma forma de implementar essa valorização, é
por meio dos processos de recompensas dos servidores.

2.2 Processo de recompensas

Ferrão (2012) discute que o sistema de remuneração estratégica é hoje

um dos maiores desafios da organização, pois exige mudanças de conceitos por
parte dos funcionários, novas estruturas de trabalho, de gestão e de recompensas
para o trabalho desenvolvido.
Ferrão (2012) também aborda que as recompensas representam custos
para a organização, mas também trazem um retorno, primeiro, porque trata de
uma retribuição pecuniária pelos serviços prestados e, segundo, porque é através
da política de retribuição que a organização estimula os colaboradores a
continuar contribuindo para o alcance dos seus objetivos. Na esfera pública, isto
não é diferente, pois a organização paga aos servidores pelo serviço prestado,
buscando propiciar, em troca disso, uma melhor prestação dos serviços públicos
à população.
Especificamente no tocante à remuneração, que é uma das principais
formas de recompensa, entende-se que ela é constituída por três componentes:
remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. As recompensas são
classificadas também como financeiras e não financeiras. As recompensas não
financeiras são os fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de
remuneração, tais como: oportunidades de crescimento profissional,
reconhecimento e auto estima, segurança no emprego, qualidade de vida no
trabalho, promoções, entre outras (FERRÃO, 2012).
 13

Divaldo (2009) acrescenta que:

Recompensa não é só dinheiro, é reconhecimento,

oportunidade de desenvolvimento profissional, pessoal e
social, felicidade por estar trabalhando com o que e com
quem gosta. Mais importante que ter uma política de
recompensas são os critérios que definirão quem será
recompensado e como. A recompensa é um importante
instrumento psicológico que influencia o comportamento e a
cultura organizacional (DIVALDO, 2009, p. 1).

Oliveira e Medeiros (2011) explicam que as diretrizes fundamentais da

remuneração no setor público constam do artigo 39 da Constituição, fixando os
padrões de vencimento e os demais componentes do sistema remuneratório
como: natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos
componentes de cada carreira; os requisitos para investidura e as peculiaridades
do cargo.
Já Divaldo (2009) salienta que qualquer organização possui um conjunto
diferente de recompensas a oferecer aos seus colaboradores, e esse conjunto vai
determinar o sucesso da organização e quais indivíduos estarão aptos e
capacitados a recebê-las. A recompensa quando mal utilizada irá produzir
insatisfação, desmotivação, sentimento de desrespeito e injustiça.
Divaldo (2009) ainda salienta que a política de recompensa da
administração pública é pautada em critérios como o tempo de serviço, que
levam o servidor a níveis mais elevados de remuneração, tendo ainda como
opção os casos de cargos em comissão e as gratificações que contribuem para
uma valorização do servidor.
 14

2.3 Avaliação de desempenho

Oliveira e Medeiros (2011) informam que uma das mais importantes

atividades da gestão estratégica de pessoas é a avaliação de desempenho, que
pode ser entendida como um sistema formal de revisão e avaliação do
desempenho das pessoas, ou das equipes de trabalho, em suas atividades
profissionais.
Essa avaliação busca utilizar, de modo eficaz, os processos
organizacionais para determinar como estão se desenvolvendo os servidores e a
própria organização. A gestão de pessoas tem a responsabilidade de enfocar dois
aspectos principais na avaliação de desempenho: as pessoas no exercício de suas
atividades e os processos relativos à área de Gestão de Pessoas.
No setor público, é fundamental que um bom sistema de avaliação de
desempenho faça parte das políticas adotadas pela administração de cargos e
salários, a fim de verificar como as pessoas desempenham suas atividades e, ao
mesmo tempo, possibilitar à organização conhecer o desempenho profissional
dos seus servidores.
Segundo Silva (2007):

[...] a principal causa pela qual as avaliações de desempenho

são realizadas é devido a mesma proporcionar julgamento
sistemático para justificar aumentos salariais, promoções,
transferências e até mesmo demissões (SILVA, 2007, p. 1).

A avaliação de desempenho também pode ajudar a alcançar os objetivos

do servidor, pois a análise objetiva do seu desempenho deve ser utilizada para
melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais
bem equipado para produzir com eficiência e eficácia. Silva (2007) acrescenta
que a administração de cargos e salários preocupa-se em difundir o papel de
 15

cada um na organização, além de direcionar e coordenar suas atividades para

obter determinado objetivo ou meta.

2.4 Administração de cargos e salários

O termo “cargo” é entendido como o agrupamento de tarefas que são

atribuídas às pessoas, englobando deveres e atividades relacionados ao trabalho
dentro da estrutura organizacional.
Os cargos se submetem a uma política salarial praticada em cada
organização onde são estabelecidas para cada função desempenhada,
remunerações em patamares compatíveis com a função.
A distribuição de funções e de tarefas pode ser mais ou menos flexível,
de acordo com o modelo de desenho de cargos que predomina na organização.
Porém, no setor público, essa flexibilização é menor, pois é agravado pela
grande especialização que caracteriza os cargos. Quanto mais segmentado e
especializado é um cargo, mais fácil será sua descrição em lei (OLIVEIRA;
MEDEIROS, 2011).
O conteúdo do cargo fixado em lei pode comprometer o bom
funcionamento das estruturas administrativas, pela atual necessidade de
permanentes mudanças. Todavia, mesmo sendo uma atividade complexa, é
preciso que os cargos públicos sejam desenhados, partindo-se de uma análise da
estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e da
administração (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2011).
Ramirez (2001) define cargo como um conjunto de funções e
responsabilidades incumbidas a um trabalhador. O conjunto de processos nos
leva ao conhecimento do cargo e, a partir deste conhecimento, pode-se, em
sequência, avaliar os cargos, classificá-los e ministrar a eles uma política
salarial.
 16

Segundo Ramirez (2001), a administração de cargos e salários deve

embasar a implantação e manutenção de programas de cargos e salários, visando
uma estrutura de salários mais justas e equilibrados dentro da organização.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações

internas obtidas através da avaliação e classificação de
cargos, anterior à descrição e análise de cargos.
O equilíbrio externo é alcançado por meio das informações
de mercado, através da pesquisa de salários. Com essas
informações internas e externas, a organização define sua
política salarial. (RAMIREZ, 2001, p. 53)

Os objetivos que se procura na administração de cargos e salários são os

seguintes: remunerar cada empregado de acordo com o cargo; recompensá-lo
pelo seu desempenho e dedicação; selecionar e reter os melhores candidatos nos
cargos; possibilitar o desenvolvimento na carreira; manter o equilíbrio entre os
interesses financeiros da organização e a política de relações com seus
empregados; obter a aceitação dos sistemas de remuneração adotada pela
empresa (CHIAVENATO, 1999).
A estrutura dos cargos é a sequência ou disposição hierárquica
estabelecida para os cargos na organização. A administração de cargos e salários
nas organizações é importante porque tem o papel de administrar suas variáveis,
se prestando a conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos, para
poder atribuir, com segurança, um valor absoluto justo, compatível com a
estrutura de cargos da organização e suas disponibilidades econômico-
financeiras (SILVA, 2007).
De acordo com Ramirez (2001):

[...] a existência de uma organização sem um sistema

planejado de cargos e salários gera cenários confusos onde
os cargos advém do nome da área/seção/máquina atuante
pela pessoa e não em função da análise do processo de
trabalho real (RAMIREZ, 2001, p. 138).
 17

A ligação entre a administração de cargos e salários e o planejamento

estratégico é fundamental, haja vista a necessidade de se criarem mecanismos
gerenciais que possam mensurar os objetivos e metas empresariais com a
sistemática de cargos e salários nas empresas, observando o grau de satisfação e
motivação do trabalhador (SILVA, 2007).
Silva (2007) ainda ressalta a necessidade de conhecimento dos cargos e
apresentação de suas finalidades e funções, bem com seus objetivos e resultados
esperados, são atividades da administração de cargos e salários. Para tanto, a
padronização de cargos, sua descrição, dentre outros aspectos, devem ser
levados em conta no momento de estruturar os cargos e funções nas
organizações.
Por fim, há de se ressaltar que a “falta de um sistema criterioso de
classificação dos cargos gera insatisfação nos funcionários em função dos
desajustes e desorganizações na estrutura de remunerações” (RAMIREZ, 2001),
o que leva à identificação das injustiças nos valores salariais em comparação
com outros cargos.
No que tange às etapas para implantação do plano de cargos e salários,
Ramirez (2001) comenta que o sistema de remuneração funcional apresenta
várias etapas para implantação do plano de cargos e salários, estas etapas
começam deste o planejamento até a definição de carreiras profissionais. As
etapas são:
a) Planejamento e Divulgação do Plano;
b) Análise de Cargos;
c) Avaliação dos Cargos;
d) Pesquisa Salarial;
e) Estrutura Salarial;
f) Política Salarial;
 18

g) Política de Remunerações;
h) Carreiras Profissionais.
Nesse sentido, compreende-se que a gestão de pessoas colabora para
uma melhor qualidade do trabalho e valorização do capital humano. A
remuneração assume, neste contexto, papel relevante.
O plano de cargos e salários, quando construído de forma a relacionar a
progressão na carreira à análise de desempenho e à qualificação dos servidores,
orienta a gestão de pessoas na organização, além de incentivar e promover o
desenvolvimento profissional dos servidores.
 19

3 METODOLOGIA

Essa pesquisa é caracterizada por um estudo de caso, que se orientou por

uma abordagem qualitativa e descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos, foi
adotada uma abordagem documental, complementada por uma entrevista.
O estudo de caso é uma forma de pesquisa que aborda com profundidade
o objeto de pesquisa, procurando conhecer a sua realidade. Tem por base o
método indutivo, recorrendo ao procedimento de estudo de caso único, que
possibilita uma análise ampla e detalhada das questões demarcadas (ZANELLA,
2009).
No caso desse estudo, a análise foi realizada no SAAE de Formiga/MG.
O objeto de estudo caracteriza-se como uma autarquia que presta serviços de
operação, manutenção, conservação e exploração dos serviços públicos de água
potável e de esgotos sanitários no município de Formiga.
Por meio da pesquisa documental, foi possível ter acesso a dados e
documentos disponibilizados no site do SAAE, tais como regulamento interno e
leis municipais que regulam o assunto na cidade de Formiga/MG.
A pesquisa documental é do tipo que utiliza-se documentos pertencentes
à organização pesquisada. Segundo Zanella (2009), consiste na “investigação em
documentos internos [da organização] ou externos [governamentais, de
organizações não governamentais ou instituições de pesquisa, dentre outras]”.
Neste estudo, foi utilizada a Lei Complementar nº 008, de 22 de dezembro de
2006, que dispõe sobre o quadro de pessoal/plano de carreira do SAAE
(FORMIGA, 2006) para um melhor conhecimento e identificação dos critérios
adotados na promoção dos servidores.
Para aprofundar a análise do caso, foi adotada, como instrumento para a
coleta de dados, a entrevista estruturada, que foi realizada com o Chefe da Seção
de Pessoal e RH da autarquia escolhida.
 20

O roteiro da entrevista foi constituído por oito questões relacionadas à

política de recursos humanos, principalmente aos procedimentos e resultados da
implantação do plano de cargos e salários no SAAE (o roteiro está disponível no
Apêndice desse estudo).
A análise dos dados obtidos por meio da pesquisa documental e da
entrevista se deu por meio de técnicas de análise de conteúdo. Segundo Zanella
(2009), essas técnicas buscam promover a compreensão da “realidade a partir da
descrição de significados e de opiniões que partem da perspectiva do
participante, e não do pesquisador”.
 21

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo, o SAAE da cidade de Formiga, autarquia responsável

pelo fornecimento de água e captação de esgoto do município, é caracterizado
abordando seu plano de cargos e salários. São discutidos também os resultados
obtidos com a entrevista realizada com o gestor do Departamento de Recursos
Humanos do SAAE e com análise dos critérios para promoção de carreira
determinados por lei para o plano de cargos e salários da instituição.

4.1 Serviço Autônomo de Água e Esgoto (SAAE)

O SAAE é uma autarquia municipal criada pela Lei nº 837, de 27 de

dezembro de 1971, com objetivo de operar, manter, conservar e explorar os
serviços públicos de água potável e de esgotos sanitários em todo o município.
A organização tem como função proporcionar qualidade de vida da população
através da captação, do tratamento e da distribuição de água, bem como da
coleta de esgoto, buscando a plena satisfação, o aperfeiçoamento, o
desenvolvimento contínuo e estabelecendo uma relação de parceria entre
população, servidores desta autarquia e o poder público municipal (FORMIGA,
1971).
A prestação de serviços do SAAE corresponde ao abastecimento de água
potável e a coleta de esgoto sanitário os seus aspectos: captação, tratamento e
distribuição de água de boa qualidade, bem como coleta e destinação final dos
esgotos sanitários (SAAE, 2008).
De acordo com o portal do SAAE (SAAE, 2008) a instituição conta com
120 funcionários distribuídos entre os diferentes serviços prestados à população
formiguense. Atualmente, esta autarquia possui as seguintes equipes de trabalho:
• Setor de atendimento e administração;
 22

• Setor de engenharia;
• Setor de compras e almoxarifado;
• Setor de operação e tratamento de água;
• Setor de extensão e manutenção de rede de água;
• Setor de extensão e manutenção de rede de esgoto;
• Setor de manutenção e recomposição de calçamento e asfalto;
• Setor de mecânica e elétrica;
• Setor de abastecimento de água com pipa;
• Setor de limpeza de fossa com caminhão
Noventa e nove por cento da população urbana são abastecidas com
água potável de boa qualidade e, noventa e cinco por cento da população urbana
têm rede coletora de esgoto sanitário (SAAE, 2008).

4.2 Plano de cargos e salários no SAAE – Lei nº 8/2006

A Lei Complementar nº 8, de 22 de dezembro de 2006, que dispõe sobre

o Quadro de Pessoal do Serviço Autônomo de Água e Esgoto da cidade de
Formiga – SAAE, estabelece as definições e os critérios para progressão e
promoção na carreira, além das tabelas de vencimentos dos servidores
(FORMIGA, 2006). Sob o regime jurídico estatutário, a referida lei define que o
servidor somente poderá investir no cargo mediante aprovação em Concurso
Público.
Nessa mesma lei, estão definidos os seguintes conceitos:
II - Cargo público: o conjunto de atribuições e
responsabilidades específicas cometidas a um servidor,
estabelecido em Lei, com denominação própria, número
certo e vencimento correspondente.
III – Classe: é o agrupamento de cargos correlatos, que de
acordo com as atribuições, grau de escolaridade e
responsabilidade, constituem os degraus de acesso na
carreira.
 23

IV- Série de classes: o conjunto de classes de atividades de

mesma natureza, dispostas hierarquicamente de acordo com
a dificuldade das atribuições e o nível de responsabilidade.
V–Carreira: o conjunto de série de classes de atividades de
áreas comuns superpostas hierarquicamente de acordo com
o grau de escolaridade, experiência e dificuldades das
atribuições, para acesso privativo dos titulares dos cargos
que a integram, e constitui a linha natural de promoção do
servidor.
VI – Quadro: o conjunto de carreira da série de classes de
natureza efetiva.
VII – Padrão de vencimento: a posição do servidor na escala
de vencimento da carreira em função do nível de
enquadramento.
VIII – Nível de vencimento: a posição do servidor na Matriz
Hierárquica dos padrões de vencimento (FORMIGA, 2006).

4.3 Critérios de progressão adotados no plano de cargos e salários do SAAE

– Lei nº 8/2006

A Lei nº 8/2006 define promoção como a passagem do servidor efetivo

na mesma série de classe, para o padrão de nível imediatamente superior,
conforme anexo V da própria Lei. Para concorrer à promoção, o servidor deverá
satisfazer cumulativamente os seguintes requisitos:
I - encontrar-se no exercício do cargo de padrão inferior;
II - contar com, no mínimo 730 (setecentos e trinta) dias de
exercício na classe, sem haver faltado, sem justificativa, por
mais de cinco dias no período;
III - não ter sofrido punição disciplinar nos doze (12)
meses que antecedem à promoção (FORMIGA, 2006).

Ao servidor promovido, será atribuída a remuneração correspondente ao

novo padrão. Após alcançados os padrões de A a E, os servidores ingressarão no
nível imediatamente superior, com a respectiva remuneração.
Na definição de Progressão Horizontal e Vertical, a Lei nº 8/2006
determina que nesta a elevação do vencimento do servidor ao padrão seguinte, e,
vertical ao nível imediatamente superior ao que está posicionado na faixa de
 24

vencimento da respectiva classe. O servidor terá direito à progressão, desde que

a cada período de 730 (setecentos e trinta) dias de efetivo exercício na classe,
toleradas até 05 (cinco) faltas não justificadas e após a progressão de todos os
padrões do nível anterior (FORMIGA, 2006).
No Quadro 1, estão dispostos os cargos de provimento efetivo do SAAE
constantes da referida Lei. Trata-se de informações relativas à discriminação e
quantidade de cargos, nível de vencimento inicial e padrão. Pode-se observar
que os maiores níveis de vencimento são o nível IV, V e VIII (quatro, cinco e
oito), onde se encontram os cargos com maior necessidade de conhecimento
técnico e necessidade de melhoria contínua em sua qualificação, principalmente
devido à importância de suas funções no atendimento do serviço de qualidade da
organização. Em todos os cargos existem 5 níveis de padrão de vencimento (A –
E), ou seja, são 4 oportunidades de promoção dentro de cada carreira.
Denominação N° de Cargos Nível de Vencimento Padrão
Almoxarife 01 IV A-E
Assistente de Laboratório 01 IV A–E
Auxiliar Administrativo 11 V A–E
Bombeiro Hidráulico 10 III A–E
Calceteiro 04 II A–E
Cantineira 01 I A–E
Desenhista 01 V A–E
Eletricista 01 IV A–E
Encanador 02 III A–E
Fiscal 03 V A–E
Mecânico Hidráulico 01 IV A–E
Mensageiro 06 III A–E
Motorista 05 IV A–E
Operador de E.T.A. 18 IV A–E
Operador de Máquina 01 IV A–E
Operador Sanitário 05 I A–E
Operador de Serviços 21 I A–E
Gerais
Pedreiro 07 III A–E
Servente (limpeza) 01 I A–E
 25

Técnico Químico 02 VIII A–E

Zelador 02 I A-E
Quadro
Quadro 1:
1: Cargos
Cargos de
de provimento
provimento efetivo
efetivo do
do SAAE
SAAE ee suas
suas respectivas
respectivas quantidades
quantidades
No Quadro
Fonte: Formiga 2, apresenta-se a série de classes das carreiras de atividades
(2006)
de apoio/administrativas do SAAE, constante na Lei nº 8/2006, como a
classificação de carreira, carga horária semana, forma de recrutamento, pré-
requisitos básicos e requisitos para que haja a progressão. Neste quadro vale
destacar na coluna Carreira os níveis de padrão de vencimento que cada cargo
pode chegar dentro da organização, apresentando assim o grau de importância
do maior qualificação que alguns cargos necessitam.
Série de Carga Forma de Pré- Requesito
Carreira
Classes Horária Recrutamento requisito para
Semanal Básico Progressão
Cantineira I, II, III e 30 Concurso Elementar Artigo 24
IV Público Alfabetizado

Servente I, II, III e 30 Concurso Elementar Artigo 24

(limpeza) IV Público Alfabetizado

Mensageiro III, IV, V 30 Concurso Ensino Artigo 24

e VI Público Fundamental
Incompleto
Almoxarife IV, V, VI 30 Concurso Ensino Artigo 24
e VII Público Fundamental
Completo
Assistente de IV, V, VI 30 Concurso Ensino Artigo 24
Laboratório e VII Público Fundamental
Completo
Auxiliar V, VI, 30 Concurso Ensino Artigo 24
Administrativo VII e Público Médio
VIII Completo
Desenhista V, VI, 30 Concurso Ensino Artigo 24
VII e Público Médio
VIII Completo
Fiscal V, VI, 30 Concurso Ensino Artigo 24
VII e Público Médio
VIII Completo
Técnico VIII, IX, 30 Concurso Ensino Artigo 24
Químico X e XI Público Médio
Completo
Quadro 2: Classe da Carreira das Atividades de Apoio/Administrativas
Fonte: Formiga (2006)
 26

A progressão na carreira pode ser percebida como uma recompensa para

o servidor. Segundo Divaldo (2009), recompensa não é só dinheiro, é também
reconhecimento, oportunidade de desenvolvimento profissional, pessoal e social.
A recompensa é um importante instrumento psicológico que influencia o bom
desempenho profissional.
Contudo, verificou-se que não existem na Lei Complementar nº 8/2006
critérios de avaliação de desempenho e incentivo à melhoria contínua de
qualificação profissional dos servidores, como forma de estimular a capacitação
dos servidores e a melhora na qualidade da prestação do serviço público.
Considera-se fundamental a implantação de um modelo de gestão de recursos
humanos que avalie e capacite os servidores, para que eles sejam agentes
estratégicos de mudança das organizações públicas.

4.4 Condução do plano de cargos e salários pela diretoria do SAAE

Em entrevista, o responsável do Departamento de Recursos Humanos da

autarquia revelou que existe a preocupação por parte do SAAE com a
valorização do servidor, criando condições para que o mesmo tenha
conhecimento do plano de cargos e salários, possa planejar sua carreira
profissional e ter uma aposentadoria digna. Para isso, o SAAE de Formiga adota
uma política interna de recursos humanos que envolvem avaliações de
desempenho periódicas e capacitação dos servidores.
Porém, ao informar o sobre qual foi a necessidade diagnosticada para
implantação do plano de cargos e salários no SAAE, foi informado somente a
questão do incentivo aos servidores no desempenho de suas funções, ressaltando
a importância do reajuste dos vencimentos de acordo com a legislação vigente.
 27

A entrevista revelou também que os resultados obtidos após a

implantação do plano de cargos e salários se resumem à busca de maior
satisfação por parte dos servidores da autarquia, através do reajuste salarial e
uma aposentadoria digna. Não existem critérios definidos para a qualificação
dos servidores e na melhoria contínua da prestação do serviço público.
Conforme Andrade e Santos (2004, p. 3), “no serviço público pode-se
criar incentivos para que os próprios servidores busquem a melhoria contínua de
sua qualificação, contribuindo para o alcance da missão da organização”. Neste
sentido, pode-se observar que existe pouca ênfase pela diretoria do SAAE na
avaliação de desempenho e na qualificação contínua dos funcionários da
autarquia estudada.
Existem várias metodologias de avaliação de desempenho na literatura
atual que podem ser adotadas como critério para promoção em um plano de
cargos e salários de um órgão público. Essas metodologias ajudam alcançar os
objetivos do servidor, enfatiza o servidor no cargo analisando seu desempenho e
melhora sua produtividade, direcionando e coordenando suas atividades para o
alcance de um objetivo ou meta, além de melhorar a prestação do serviço
público.
No quesito da qualificação contínua, a administração do SAAE deve
também investir em treinamentos regulares e incentivar a procura da
qualificação por parte dos servidores, criando subsídios para que os mesmos
possam aprimorar suas habilidades na execução de suas funções. A qualificação
profissional também deve ser vista como fator determinante para alimentar as
chances de promoção nas organizações públicas, pois, à medida que o tempo
passa e o mundo evolui, se faz necessário que todos os servidores busquem por
uma contínua capacitação.
Um dos objetivos da administração de cargos e salários é manter
equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a política de relações
 28

com seus empregados (CHIAVENATO, 1999), o que pôde ser observado na

organização.
A administração de cargos e salários preocupa-se em difundir o papel de
cada um na organização, além de direcionar e coordenar suas atividades para
obter determinado objetivo ou meta (SILVA, 2007). Esses objetivos foram
cumpridos no SAAE, como pôde ser observado na forma como os cargos foram
estruturados na organização.
 29

5 CONCLUSÃO

Um dos objetivos que se procura na administração de cargos e salários é

manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a política de
relacionamento com seus empregados. É importante que a administração de
cargos e salários vá além de difundir o papel de cada um na organização. Ela
deve funcionar como ferramenta de direcionamento e coordenação das
atividades dos servidores.
A avaliação periódica de desempenho do servidor traz dois benefícios
diretos para o serviço público: cria incentivos para que os próprios servidores
busquem a melhoria contínua de sua qualificação; e estimula que eles, nas suas
áreas de atuação, trabalhem de maneira mais profissional e empreendedora,
contribuindo para o alcance da eficiência na prestação do serviço público.
Neste contexto, o plano de cargos e salários ganha relevância também
como fator de valorização do capital humano, na medida em que incentiva a
qualificação profissional.
Especificamente, no que tange a instituição pesquisada, no tocante ao
plano de cargos e salários, a Lei Complementar nº 8/2006, que estabelece as
definições os critérios para progressão e promoção na carreira dentro do SAAE
de Formiga prevê apenas que o servidor deverá: encontrar-se no exercício do
cargo de padrão inferior, contar com no mínimo 730 dias de exercício na classe,
sem faltas justificáveis, não ter sofrido punição disciplinar nos 12 meses
(FORMIGA, 2006). Deveria existir na referida lei critérios para avaliação de
desempenho e para qualificação contínua dos servidores como quesitos para
promoção e progressão de carreira.
No entanto, após a análise do plano de cargos e salários adotado pelo
SAAE, os critérios de progressão adotados e a entrevista realizada com o
Departamento de Recursos Humanos da organização, verificou-se pouca ênfase
 30

também é dada pela Diretoria do SAAE, ficando a critério do departamento de

Recursos Humanos o incentivo a qualificação contínua dos servidores e aos
critérios de avaliação de desempenho.
Nesse sentido, o SAAE deveria criar maiores incentivos para que os
servidores busquem a melhoria contínua na prestação de serviços, contribuindo
para o alcance da missão da organização. É preciso também que haja uma
avaliação contínua dos resultados. Os resultados da capacitação devem ser
acompanhados pela gestão da organização e uma das formas de fazê-lo é por
meio da avaliação de desempenho, que poderia ser adotada como critério para
progressão na carreira.
Como limitação do estudo, a ausência de dados referentes à efetiva
melhoria da qualidade da prestação dos serviços da instituição após a
implantação do plano, impossibilitou uma análise nesse aspecto.
Sugere-se que estudos futuros na organização busquem mensurar o nível
de satisfação dos servidores e os resultados obtidos após a implantação do plano
de cargos e salários na autarquia. Assim, seria possível verificar se houve
efetivamente uma promoção da qualificação dos servidores e a melhoria na
prestação do serviço público.
 31

REFERÊNCIAS

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bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. 346p.

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sobre o quadro de pessoal / plano de carreira do Serviço Autônomo de Água e
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Disponível em:
<http://www.formiga.mg.gov.br/arquivos/recursos_humanos/leicomplementar00
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 32

MIRANDA, K. F.; MIRANDA, H. C. F. Compreendendo a gestão de pessoas.

Disponível em: <http://www.artigonal.com/entrevistas-artigos/compreendendo-
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ZANELLA, L. C. H. Metodologia de estudo e de pesquisa em administração.

Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração/UFSC/CAPES/UAB, 2009. 162p.
 33

APÊNDICE – Roteiro de Entrevista

Este roteiro de entrevista destina-se à realização do Trabalho de

Conclusão do Curso de Bacharelado em Administração Pública da Universidade
Federal de Lavras (UFLA), polo Formiga.
O tema abordado é Gestão de Pessoas no Setor Público: O Plano de
Cargos e Salários do Serviço Autônomo de Água e Esgoto (SAAE) na
cidade de Formiga. O SAAE foi escolhido por ser uma autarquia pública, a
qual implantou seu plano de cargos como forma de aprimorar estrategicamente
seu setor de Recursos Humanos.
O objetivo geral deste trabalho é identificar quais os procedimentos
adotados pelo SAAE no que diz respeito à implantação do plano de cargos e
salários além de abordar sobre sua política de recursos humanos.
1. Como é a política de recursos humanos adotada pelo SAAE?
2. Qual o objetivo a política de Recursos Humanos, adotado pelo SAAE?
3. Como foi diagnosticada a necessidade da implantação do Plano de
Cargos e Salários no SAAE da cidade de Formiga?
4. Quais os procedimentos adotados para a implantação do plano de cargos
e salários do SAAE?
5. Quais os resultados esperados na implantação do Plano de Cargos e
Salários do SAAE?
6. Quais os resultados obtidos após a implantação do Plano de Cargos e
Salários do SAAE?
7. E quais as adequações foram necessárias desde a implantação da política
de cargos e salários até o presente momento?
8. Como está sendo a administração do atual Plano de Cargos e Salários
pela atual diretoria.