INTRODUCCIÓN

La teoría estructuralista nace como oposición a la teoría de las relaciones

humanas, ella nos habla de las organizaciones como un todo, donde cada una de
sus partes es importante para el funcionamiento de ésta y están integradas a la
sociedad. De este punto de vista surge el enfoque múltiple organizacional, que
divide y clasifica a las organizaciones según los diferentes aspectos que la
influyen, como lo son:

 Los tipos de organización

 Los diferentes niveles organizacionales
 Los objetivos y estrategias de las organizaciones
 El ambiente de la organización
 El hombre organizacional
 El conflicto organizacional

Cada uno de estos aspectos afecta el comportamiento de las organizaciones

y su desarrollo, y entre uno de los más importantes se encuentra el Conflicto
Organizacional.

El conflicto se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas

o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos,
recursos, expectativas, percepciones o valores. Este, forma parte de la vida diaria
de cada individuo e influye en su comportamiento.

Así como existen los conflictos sociales es de esperarse, que dentro de las
organizaciones estos surjan como consecuencia de la diversidad de caracteres de
cada individuo y de las relaciones interpersonales que se establecen en ellas, bien
sea entre: los trabajadores, los trabajadores y sus jefes o entre los trabajadores y
los jefes con la organización en general. Para que el conflicto exista deben existir
ciertas condiciones y éste cumple con un proceso que lleva a su posterior
solución, de esta solución dependerá que el conflicto tenga una consecuencia
positiva o negativa para la organización a nivel estructural y de funcionamiento.

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 RENATE MAYNTZ

Socióloga alemana que realizó un análisis de las estructuras y procesos de

una organización, clasificándolas con base en las estructuras de autoridad.

1) Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones

a) Organizaciones estructuradas jerárquicamente: Mayntz sostiene
que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones,
encaminadas directamente hacia sus objetivos. El jefe de una instancia
intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la
ejecución y sobre las actividades mediatas, pero está sometido a las
instrucciones de la dirección suprema. Cuanto más bajo descendemos,
tanto más predomina obedecer sobre mandar.
b) Organizaciones estructuradas democráticamente: El tipo contrario
de estructura es el democrático. Por sus principios, las decisiones son
tomadas por la base, por las mayorías, las cuales ordenan a un grupo
de miembros elegidos por votación. Por lo tanto, la autoridad se delega
de abajo hacia arriba.
c) Organizaciones estructuradas por autoridad técnica: En estas
organizaciones las personas actúan basadas en sus conocimientos
técnicos profesionales, los miembros tienen libertad de acción por su
conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la
dirección no les puede fijar pautas de acción a seguir en lo técnico,
sino que se rigen por consejos técnicos, academias, juntas técnicas,
comités de especialidades.
2) Estructura de la comunicación

Otro importante análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la

forma en que se estructuran en las organizaciones. Los aspectos más importantes
de una organización radican en la estructura de autoridad y de comunicación,
porque esta última es la manera de interactuar, donde más interviene el elemento
humano.

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a) Disfunciones estructurales y conflicto: Analiza las disfunciones por
choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas
o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Según
Mayntz una fuente de conflicto es, precisamente, el desajuste entre lo
que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan
o creen que es su función y la de sus subordinados. Señala que el
conflicto existe cuando:
 Un miembro recibe órdenes de varias personas.
 El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeñado
con mayor cuidado y rapidez.
 El subordinado cree que su papel en la organización es otro.
Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la
capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo.
b) Formalización y burocratización: Mayntz sostiene que una
organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy
reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros. Añade
que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de
Weber. A su vez, considera que la reglamentación es una consecuencia
del crecimiento de la organización, ya que a medida que esta crece se
hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar
la autoridad.

3
 EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la

palabra conflicto procede de la voz latina “conflictus” que significa lo más recio
de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea.

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto. Pero a pesar de los

significados divergentes que ha adquirido el término, varios temas comunes
subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir
el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. Si
nadie está consciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no
existe conflicto. Puntos comunes adicionales en las definiciones son la oposición
o incompatibilidad y alguna forma de interacción. Estos factores fijan las
condiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza

cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está
por afectarle en forma negativa, en algo que la primera parte estima.

Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna

actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un
conflicto entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas
experimentan en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias sobre
la interpretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del
comportamiento y cosas semejantes. Por último, esta definición es lo
suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto,
desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.

Papel del conflicto en las organizaciones

Existen tres puntos de vista de la teoría del conflicto, que hacen un estudio
de la relevancia de los conflictos dentro de las organizaciones, y son:

1) Punto de Vista Tradicional: Este se enfocaba en resaltar al conflicto

como algo malo o dañino y que debe evitarse, ya que este término se

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 utilizaba como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Se
veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre
comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la
falla de los administradores para responder a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo, ciertamente ofrece un

enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean
conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos
dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal a fin de
mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes

evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la resolución de
conflictos, da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos
investigadores de este tema todavía evalúan las situaciones de conflicto utilizando
esta norma ya obsoleta.

2) Punto de Vista de Relaciones Humanas: La posición de relaciones

humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en
todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la
escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.
Racionalizaban su existencia: no se le puede eliminar, e incluso hay
ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de
un grupo.
3) Punto de Vista Interaccionista: El punto de vista interaccionista
estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso,
apacible, tranquilo y cooperador que está propenso a volverse estático,
apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de
innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista
interaccionista consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un
nivel mínimo y continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al
grupo viable, con autocrítica y creador.

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 Es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es
completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o
malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar
entre el conflicto funcional y el disfuncional.

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 EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL

El conflicto se clasifica en dos formas:

a) Funcional: Son aquellos conflictos que se presentan y son de

intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el
desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la
solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio,
estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas,
entre otros.

Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para

ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno
mismo y de cambio.

b) Disfuncional: Son aquellos conflictos que tensionan las relaciones de

las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o
impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan stress,
descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión,
etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas,
reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y
eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo, le
generará efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su
autodestrucción.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean

buenos. Más bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejoran su
desempeño; y otros que disminuyen el desempeño de grupo.

Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el
grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La
demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se
puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable

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y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente
disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el

desempeño de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias
metas, lo que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre
el grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego,
rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y
su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos perciban
un conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin
embargo, éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así, el enfoque estará
en el grupo. De manera que es irrelevante el que un miembro individual del grupo
perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por
ejemplo, un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional, en
tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal.

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 EL PROCESO DEL CONFLICTO

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la

oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,
intenciones, comportamiento y resultados.

1) Etapa 1 – Oposición o incompatibilidad potencial:

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones

que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente
conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria
cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas
condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un conflicto) en
tres categorías generales:

a) Comunicación: La comunicación puede ser una fuente de conflicto ya

que, representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades
semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación.

Pero, desde luego, la mala comunicación realmente no es fuente de todos

los conflictos, aunque hay bastante evidencia para considerar que los problemas
en el proceso de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan
los malos entendidos.

Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas, el

intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de comunicación
son barreras de ésta, y establecen condiciones potenciales previas al conflicto.
Para ser más específicos, la evidencia muestra que las dificultades semánticas
surgen como resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva e
información inadecuada respecto de otras personas. La investigación ha
demostrado además un resultado sorprendente. El potencial para el conflicto
aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. Parece ser que un
incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual es
posible sobre comunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el

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conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con
demasiada información, y también cuando es insuficiente. Además, el canal
seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la oposición. El
proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa entre los miembros y la
separación de las comunicaciones respecto de los canales formales o establecidos
previamente, ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto.

b) Estructura: En este contexto se utiliza el término estructura para

incluir variables como tamaño, el grado de especialización asignado a
las actividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional,
compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos.

La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como

fuerzas para estimular el conflicto. Mientras más grande sea el grupo y mayor la
especialización de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha
encontrado que el conflicto y la antigüedad están relacionados en forma inversa.
El potencial para que surja tiende a ser más alto cuando los miembros del grupo
son más jóvenes y donde es alta la rotación de personal.

Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde

descansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial para el brote del
conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos
para obtener el control de recursos y del territorio.

Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes. Por

ejemplo, en compras preocupa la adquisición oportuna de insumos a precios
bajos, las metas de mercadotecnia se concentran en vender la producción e
incrementar los ingresos, la atención de control de calidad se centra en el
mejoramiento de la calidad y en comprobar que los productos de la organización
satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficacia de las
operaciones al mantener un flujo constante de producción. Esta diversidad entre
grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos dentro de una

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organización tienen fines diferentes, algunos de los cuales son inherentemente
opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos.

Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo incrementa

el potencial del conflicto, pero la evidencia no es especialmente contundente.
Demasiada confianza en la participación también puede estimularlo. La
investigación tiende a confirmar que la participación y los conflictos tienen una
correlación estrecha, aparentemente porque la participación estimula el surgimien-
to de diferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensas crean
conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo
depende de otro (en contraste con la situación en que los dos son mutuamente
independientes), o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas
del otro, se estimulan las fuerzas de oposición.

c) Variables personales: Éstas incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona y las características de personalidad que
tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales.

Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad por ejemplo,
individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima pueden
llevar al conflicto potencial. Lo más importante, y probablemente la variable que
más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la diferencia en los
sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor
explicación de puntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos sobre la
contribución de un individuo al grupo y las recompensas que merece.

2) Etapa 2 – Conocimiento y personalización

Si las condiciones que se explican en la Etapa 1 afectan en forma negativa

algo que es de estimación para una parte, entonces el potencial para la oposición o
incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. Los antecedentes sólo
pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes se ven afectadas y están
conscientes del conflicto.

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 Como ya se observo en la definición de conflicto, se necesita la percepción
del mismo. Por tanto, una o más de las partes deben estar conscientes de la
existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que se perciba
un conflicto no significa que se le personalice. Es a nivel de sentimientos, cuando
los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

En este sentido se distinguen dos tipos de conflicto:

a) Conflicto percibido: Conciencia de una o más partes de la existencia

de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto.
b) Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que
crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
3) Etapa 3 – Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente

y su comportamiento explícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en
forma determinada.

¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que
formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo
responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente
porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber
una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que
el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una
persona.

Existen cinco intenciones para el manejo del conflicto que son:

a) Competitiva: Una persona está compitiendo cuando busca satisfacer

sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre
las otras personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos la
intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra
persona, el tratar de convencer a otra persona de que la conclusión de

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 uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra
persona acepte la culpa de un problema.
b) Colaboradora: Cuando las partes en conflicto desean satisfacer
plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y
la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración,
la intención de las partes es resolver el problema mediante la
aclaración de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de
vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar
que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la
búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción
válidos para ambas partes.
c) Evasiva: Una persona puede reconocer que existe un conflicto y
desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar
simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con
las que uno está en desacuerdo.
d) Complaciente: Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa
persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente
por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la
relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos
complaciente a esta intención. Son ejemplos la disposición de
sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra
persona, apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y
perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.
e) Arreglo con concesiones: Cuando cada parte del conflicto procura
ceder algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado
intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o
perdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del
conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción
incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva del
arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son
ejemplos la disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar

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 de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y
aceptar parte de la culpa por alguna falta.

Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes en una

situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las
intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una
reconceptualización o a causa de una reacción emocional al comportamiento de la
otra parte. Sin embargo, la investigación indica que las personas tienen una
disposición subyacente para manejar los conflictos en determinada forma. Para ser
más precisos, los individuos tienen preferencias para el manejo de conflictos entre
las cinco intenciones que se acaban de describir; se tiene la tendencia a confiar de
manera consistente en estas preferencias; y se pueden predecir con bastante éxito
las intenciones de una persona por una combinación de sus características
intelectuales y de personalidad. Así que puede ser más apropiado considerar que
las cinco intenciones para el manejo del conflicto son relativamente fijas, en lugar
de visualizarías como un conjunto de opciones entre las que los individuos eligen
para ajustarse a una situación dada. Es decir, al enfrentar una situación de
conflicto, algunas personas desean ganarlo a toda costa, otras desean encontrar
una solución óptima, algunas desean huir, otras desean ser condescendientes y
otras más desean dividir la diferencia.

4) Etapa 4 – Comportamiento

Cuando la mayoría de la gente piensa en las situaciones de conflicto,

tiende a centrarse en la etapa IV. ¿Por qué? Porque éste es el momento en que los
conflictos se vuelven visibles. La etapa de comportamiento incluye las
declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.

Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de

forzar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de
estimulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos
equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en
ocasiones es sesgado de las intenciones originales.

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 El conflicto se comporta de la siguiente manera:
Conflicto aniquilador Esfuerzos abiertos para destruir a la
otra parte

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales ofensivos

Cuestionamiento abierto o desafío de

otros

Sin conflicto Desacuerdos menores o malos

entendidos
El cuadro proporciona una forma para visualizar el comportamiento del
conflicto. Todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo de este
continuum. En la parte inferior de éste tenemos conflictos caracterizados por
formas de tensión sutiles, indirectas y muy controladas. Una ilustración pudiera
ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba de
explicar. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del
continuum hasta que se vuelve muy destructiva. Evidentemente, las huelgas,
motines y guerras pertenecen a este límite superior. Uno debe suponer que la
mayor parte de los conflictos que alcanzan los límites superiores del continuum,
casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar
confinados al límite inferior del continuum.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para reducir

su intensidad? O a la inversa, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado
bajo y necesita ser incrementado?

Esto lleva a las técnicas de administración del conflicto las cuales son:

a) Técnicas para la resolución del conflicto

 Solución del problema: Reunión coro a coro de las partes en
conflicto, con el propósito de identificar el problema y resolverlo
por medio de una discusión franca.

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  Metas súper ordinales: Creación de una meta compartida que no
se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en
conflicto.
 Ampliación de recursos: Cuando la escasez de un recurso
ocasiona un conflicto digamos dinero, oportunidad de ascenso,
espacio de oficina, la ampliación de recursos puede crear una
solución ganar – ganar.
 Evasión: Retiro o supresión del conflicto.
 Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los
intereses comunes entre las partes en conflicto.
 Arreglo con concesiones: Cada parte en conflicto sede alguna
cosa de valor.
 Mando autoritario: La administración utiliza su autoridad formal
para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes
involucradas.
 Modificación de la variable humana: Uso de técnicas de cambio
del comportamiento, como capacitación en relaciones humanas
para modificar las aptitudes y comportamientos que ocasionan el
conflicto.
 Modificación de las variables estructurales: Cambio de la
estructura formal de la organización y los patrones de interacción
de las partes en conflicto por medio de rediseño de puestos,
transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas
similares.
b) Técnicas para la estimulación del conflicto
 Comunicación: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para
incrementar los niveles del conflicto.
 Incorporación de personas externas: Incorporación de
empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o
estímulos administrativos a la de los miembros actuales.

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  Reestructuración de las organizaciones: Reacomodo de los
grupos de trabajo, modificación de reglas y reglamentos, aumento
de la interdependencia y promoción de cambios estructurales
similares para destruir el statu quo.
 Nombramiento de abogados del diablo: Nombrar a un crítico
para que argumente en forma deliberada contra las posiciones
mayoritarias del grupo.
5) Etapa 5 – Resultados

La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

consecuencias. Éstas pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un
mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el
desempeño de grupo.

a) Resultados funcionales: Es difícil contemplar una situación en que

una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos en
que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto
pueden mejorar la eficacia de un grupo.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,

estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual se pueden discutir los
problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.
Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las
decisiones, al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones
importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una
minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite que
el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos débiles,
una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras debilidades. El
conflicto desafía al statu quo, y, por tanto, fomenta la generación de nuevas ideas,
promueve la revaluación de metas y actividades del grupo e incrementa la
probabilidad de que el grupo responda al cambio.

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 Se puede decir que el conflicto es funcional cuando este trae beneficios al
individuo o al grupo, en los cuales se presenta, mejorando así la percepción de los
problemas y erradicándolos para su evolución en pro del logro de los objetivos y
metas planteadas.

b) Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las

consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un
grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: una
oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a
disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del
grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la
comunicación, la reducción en la cohesión del grupo y la
subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna
entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el
funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

Esta etapa nos regresa al tema de lo que es funcional y lo que es

disfuncional. La investigación de los conflictos todavía no ha identificado con
claridad las situaciones en que es más probable que el conflicto sea constructivo
que destructivo. Sin embargo, crecientes evidencias indican que el tipo de
actividad del grupo es un factor significativo que determina su funcionalidad.
Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de
que el conflicto interno sea constructivo. Los grupos que necesitan enfrentar
problemas que exigen métodos nuevos y novedosos como en investigación,
publicidad y otras actividades profesionales, se beneficiarán más del conflicto que
los grupos que desarrollan actividades muy rutinarias.

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 EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están
en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e
inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las
operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan
contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los
objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son
propios).

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta
confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas
tienden a confundirse.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la

organización son:

1) Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias

Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las

necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las
subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la
reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente
ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones
adecuadas de productividad y bienestar).

La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado
es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las
leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas.
Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva"
de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con
éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la
casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo

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de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque la
descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo.

2) Conflictos entre Jefes de Departamentos

En un contexto en el que los individuos dotados de responsabilidades y

poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y
organizarse conjuntamente puede aparecer el conflicto entre los jefes de
departamento. La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una
visión unitaria, por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad; sin
embargo, una organización consta de funciones y departamentos creados
alrededor de los requerimientos de especialización, y cada uno puede desarrollar
una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la
organización. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y
externas de la organización. La creciente especialización puede llevar a que
algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a
interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de
tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su
autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.

Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un

desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe
desempeñar. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento
paralelo con otras dentro de la organización, si su función está subordinada a lo
que otra división haga. Tal caso podría ser el de un departamento de producción
que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto
a la calidad del producto, tiempo de elaboración y puesta a punto, según
exigencias del cliente.

Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento
tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser
el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de
selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse
por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En

20
este sentido es probable que el departamento financiero pretenda ser autónomo y
choque con la estructura de la organización.

En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de

departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes
involucradas, que tenga una clara visión de las metas y procedimientos de la
organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un
punto de equilibrio.

3) Conflictos entre el Jefe y sus Subordinados (viceversa):

Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver,

principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las
condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias también se
pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma
de decisiones que pueden afectarlos directamente.

Los conflictos subordinados-jefe afectan a los primeros cuando tienen

relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicación subordinado-jefe
puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya
repetición genera desmotivación y acritud. Se trata de un tipo de conflicto en el
que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima
del jefe.

Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites

que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de
control), límite de las fuerzas y debilidades de cada uno. Las relaciones de mando
son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos
tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo
de provocar conflictos. El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de
conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber
escuchar y ha de estar dispuesto a formar e informar permanentemente a sus
subordinados.

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 Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan
tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de
contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:

 Los subordinados expresen abiertamente sus temores,

incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias
capacidades; y que lo hagan porque encuentren un ambiente
propicio para ello.
 Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que
evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de
actuar.
4) Conflictos entre personas de un mismo departamento

La definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo,

de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren
o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el
responsable del grupo y sobre la dinámica misma del grupo”.

La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente:

permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los
debidos límites del respeto. Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes
dentro de la legislación laboral de cada nación (que se comenta en otro apartado
de este trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos
particulares de la empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier
concertación. Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta
índole los sujetos involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos, se
deben resolver los conflictos dentro y la organización y dirimir las diferencias en
los mejores términos antes de tener que recurrir a instancias externas que
probablemente medien en detrimento de la armonía natural que debería
caracterizar al grupo.

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 5) Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos
individuales de sus miembros:

Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como

una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus
integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias
metas y no todas se relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir
como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en
cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad
de conflicto.

Existe en la actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una

tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos
ingresos económicos adecuados. Cuando los objetivos de esas organizaciones
(diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto.

Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una

organización eventualmente pueden relacionarse con la posición que ocupen
dentro de la jerarquía de la compañía. Suele ocurrir que quienes se encuentran en
la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos
por la alta administración. Las personas, puesto que ocupan distintos niveles
dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es
conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la
vida de la organización. A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra
de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización como un medio útil,
principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la
vida privada (fuera de la organización).

El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples

visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos"
como antítesis del modelo deseado de "hombre o mujer de organización", en
contraposición a las posturas del o los empleados.

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 6) Conflicto entre el Individuo y su Trabajo:

Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas

por desempeñarse laboralmente a como dé lugar (por necesidad) y ser socialmente
productivo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades
para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al sufrimiento, la
frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la
organización con incompatibles con las del sistema técnico

El conflicto de rol (individuo-trabajo) puede tomar varias formas. Se da el

caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo;
esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda
a retraerse física y psicológicamente. El caso contrario también es común y
consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo
que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático,
frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a
la organización.

Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está

plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay
conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto
puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y
ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos

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 CONDICIONES DEL CONFLICTO

1) Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos

de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

a) Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre

grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
b) Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo
para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma
secuencial.
c) Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada
grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
2) Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las
diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos

entre grupos:

a) Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los

recursos son limitados se establece una competencia que puede
traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar.
b) Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan
cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo,
más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy
parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados
favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas
ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
c) Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que
constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

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 CONCLUSIÓN

A través del tiempo, en nuestra sociedad, se ha tenido al conflicto como un

elemento dañino en las relaciones tanto sociales como laborales.

En las organizaciones la teoría estructuralista plantea al conflicto como

algo necesario que, debido a sus consecuencias positivas o negativas, dependiendo
del caso, tiene un impacto en el desarrollo, comportamiento y funcionamiento de
estas.

Es por ello que, el conflicto a nivel organizacional, no debe tomarse como

algo negativo o positivo sino que debe ser considerado como un medio, que
permite a través de las situaciones que se presentan, mejorar las condiciones y
capacidades tanto de la organización como de los individuos dentro de ella.

Cabe destacar, que el conflicto es un arma de doble filo ya que, si las

negociaciones para su solución no son manejadas por una persona capaz
conocedora de las técnicas para la resolución de conflictos, este generaría un
impacto negativo sobre la organización, convirtiéndose de esta forma en un
conflicto disfuncional.

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 BIBLIOGRAFÍA

 Real Academia Española

Diccionario de la Lengua Española

Vigésima Edición.

 Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y

Aplicaciones.

Stephen Robbins

Editorial Prentice Hall, Sexta Edición, 1994.

 Introducción a la Teoría General de la Administración

Séptima Edición

Idalberto Chiavenato

Editorial McGraw – Hill Interamericana

México, D.F (2006)

 http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral

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