UNIVERSIDAD JUÀREZ

DEL ESTADO DE
DURANGO

ADMINISTRACIÒN DE LA
MERCADOTECNIA
CAPITULO 9

MAESTRO: L.A. MELCHOR VELÀZQUEZ REYES

ALUMNOS:
MA. DE LOS ANGELES ORTIZ PARGA
GERARDO SÀNCHEZ NÀJERA
Desarrollo de nuevos productos: El desarrollo de nuevos productos originales, mejoramientos y
modificaciones del producto, y nuevas marcas, mediante los esfuerzos del propio departamento de
investigación y desarrollo de la compañía.
Generación de ideas: La búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos.
Generación de ideas
Ideas principales Selección de ideas
En el desarrollo Desarrollo del concepto y pruebas
Del nuevo Estrategia de mercadotecnia
producto Análisis de Negocios
Desarrollo del producto
Mercado de prueba
Comercialización
Selección de una idea: La selección de ideas de nuevos productos con el propósito de descubrir las buenas
ideas y descartar las malas tan pronto como sea posible.
Concepto del producto: Una versión detallada de la idea de un nuevo producto, expuesta en términos
significativos para el consumidor.
Prueba de conceptos: Someter a prueba los conceptos de nuevos productos con grupos de consumidores
meta, con el fín de determinar si los conceptos tienen un poderoso atractivo para el cliente.
Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia: El diseño de una estructura de mercadotecnia inicial para un
nuevo producto, basándose en el concepto del producto.
Análisis de negocios: Una revisión de ventas, costos y proyecciones de las utilidades para un nuevo producto,
con el fín de averiguar si estos factores satisfacen los objetivos de la compañía.
Desarrollo del producto: El concepto del producto se desarrolla para convertirlo en un producto físico, con
el fín de asegurarse de que la idea del producto se puede convertir en un producto factible.
Mercado de prueba: La etapa del desarrollo del nuevo producto en la cual el producto y el programa de
mercadotecnia se someten a prueba en escenarios más realistas del mercado.
Comercialización: La introducción de un nuevo producto al mercado.
Desarrollo secuencial del producto: Un enfoque de desarrollo del nuevo producto, en el cual un
departamento de la compañía trabaja individualmente para terminar su etapa del proceso, antes de pasar el
producto al siguiente departamento y la siguiente etapa.
Desarrollo simultáneo del producto: Un enfoque al desarrollo de nuevos productos, en el que varios
departamentos de la compañía trabajan en estrecha colaboración, traslapando los pasos en el procesos de
desarrollo del producto, con el fín de ahorrar tiempo e incrementar la efectividad.
Ciclo de vidadel producto (CVP): El curso que siguen las ventas y las utilidades de un producto a lo largo
de su vida. Implica 5 etapas diferentes: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez, y
decadencia.
Estilo: Un modo de expresión básico distintivo.
Moda: Un estilo actualmente aceptado o popular en un terreno determinado.
Modas pasajeras: Las modas que aparecen rápidamente, se adoptan con gran entusiasmo, llegan muy pronto
a su punto culminante y declinan con mucha rapidez
Etapa de introducción: Etapa del ciclo de vida del producto en la que por primera vez se distribuye el nuevo
producto y está disponible para la compra.
Etapa del producto: La etapa del ciclo de vida del producto en la cual las ventas de un producto empiezan a
aumentar rápidamente.
Etapa de madurez: La etapa en el ciclo de vida del producto, en la cual el crecimiento de las ventas
disminuye o se nivela.
Etapa de decadencia: La etapa del ciclo de vida del producto en la cual disminuyen las ventas de un
producto.

En su obsesiva búsqueda de nuevos productos, 3M se mantiene cerca de sus

clientes. Las preferencias de éstos se reevalúan constantemente en cada etapa del de-
sarrollo del nuevo producto. El personal de mercadotecnia trabaja en estrecha co-
laboración con los científicos en el desarrollo de nuevos productos y el personal de
investigación y desarrollo está muy involucrado en el desarrollo de la estrategia de mer-
cadotecnia general
3M sabe que debe intentar miles de ideas de nuevos productos para tener un
gran éxito. Acepta los desaciertos y los calleiones sin salida como una parte normal
de la creatividad y la innovación. De hecho, su filosofía parece ser "si ustedes no están
cometiendo errores, es probable que no estén haciendo nada" Pero resulta que los
"desaciertos" se han convertido en algunos de los productos de más éxito de 3M.
Antes a 3M le encantaba contar la historia del químico que accidentalmente derramó
un compuesto químico nuevo sobre sus zapatos deportivos de tela. Días después notó
que las partes donde había caído el químico no se habían ensuciado. iEureka! El com-
puesto químico con el tiempo se convirtió en el protector de telas Scotchgard.
Y hay otra historia acerca de Spencer Silver, un científico de 3M. Silver había
empezado a desarrollar un adhesivo superpotente; en vez de ello, dio con uno que ape-
nas se adhería. Envió la sustancia aparentemente inútil a otros investigadores de 3M,
para ver si podía encontrar algún empleo para ella. Durante varios años, no sucedió
nada. Entonces Arthur Fry, otro científico de 3M, tuvo un problema -y una idea-.
Como miembro del coro de la iglesia local, el doctor Fry tenía problemas para mar-
car las páginas en su himnario, los papelitos que utilizaba se caían constantemente.
Hizo una prueba y aplicó un ligero brochazo del pegamento débil del doctor Silver en
uno de los papelitos. Se adhirió bien y después lo pudo desprender sin dañar el him-
nario. Así nacieron las Post-It Notes de 3M, jun producto que en la actualidad es uno
de los artículos de oficina de mayor venta en el mundo!'

Una compañía debe ser competente en el desarrollo de nuevos productos. También

debe administrarlos tomando en consideración los gustos, las tecnologías y la compe-
tencia cambiantes. Cada producto parece atravesar por un ciclo de vida: nace, pasa por
varias fases y al fin muere, cuando aparecen nuevos productos que satisfacen mejor las
necesidades del consumidor.
Este ciclo de vida presenta dos retos importantes. En primer lugar, debido a que
todos los productos declinan con el tiempo, la empresa debe encontrar nuevos pro-
ductos para reemplazar los antiguos (el problema del desarrollo del nuevo producto).
En segundo, la empresa debe comprender cómo enveiecen los productos y adaptar sus
estrategias de mercadotecnia a medida que atraviesan por las diferentes etapas de su
ciclo de vida (el problema de las estvategias del ciclo de vida del producto). Primero
veremos el problema de encontrar y desarrollar nuevos productos y después el de
administrarlos con éxito a lo largo de sus ciclos de vida.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO

Debido a los rápidos cambios en los gustos del consumidor, en la tecnología y en la
competencia, las compañías deben desarrollar un Bujo continuo de nuevos productos y
servicios. Una empresa puede obtener nuevos productos en dos formas. Una de ellas es
mediante una adquisición, comprando toda una compañía, una patente o una licencia
para fabricar los productos de alguien más. La otra es por medio del desarrollo de
nuevos productos en el propio departamento de investigación y desarrollo de la com-
pañía. A medida que han aumentado los costos de desarrollar e introducir nuevos pro-
ductos importantes, muchas compañías grandes han adquirido marcas existentes, en lu-
gar de crear otras nuevas. Otras empresas se han ahorrado dinero copiando las marcas
-de los competidores o reviviendo marcas antiguas.
Por nuevos productos nos referiremos a productos originales, mejoramientos del
producto, modificaciones del producto y nuevas marcas que la empresa desarrolla a
través de sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo. En este capítulo, nos con-
centraremos en el desarrollo de nuevos productos.
La innovación puede ser muy arriesgada. Ford perdió 350 millones de dólares
en su automóvil Edsel; RCA perdió 580 millones en su videocasetera SelectaVision, y
Texas Instruments perdió la impresionante suma de 660 millones antes de retirarse del
negocio de computadoras para el hogar. Otros costosos fracasos de productos, de com-
pañías prestigiosas, incluyen New Coke (Coca-Cola Company), la cerveza LA con un
baio contenido en alcohol (Anheuser-Busch), el correo electrónico Zap Mail (Federal
Express), las películas instantáneas Polarvision (Polaroid), los cigarros "sin humo" Pre-
mier (R. J. Reynolds) y el detergente Clorox (Clorox Company).
Los nuevos productos siguen fracasando en una proporción inquietante. Un estu-
dio calculó que los nuevos bienes envasados para el consumidor (que en su mayor
parte consiste en extensiones de Iínea), fracasan en una proporción de 80%. Otro estu-
dio encontró que alrededor de 33% de los nuevos productos industriales fracasan desde
que se lanzan al mercado.2 Según un experto en mercadotecnia: "si las compañías
pueden mejorar su efectividad en el lanzamiento de nuevos productos, podrían duplicar
su renglón básico. Es una de las áreas que quedan con el mayor potencial para un
mejoramiento". 3
iPor qué fracasan tantos productos nuevos! Hay varias razones. Aun cuando
una idea puede ser buena, tal vez se sobreestimó el volumen del mercado. Quizás el
producto real no estaba tan bien diseñado como era necesario. 0 tal vez se posi-
cionó en la forma incorrecta en el mercado, se le asignó un precio demasiado alto
o su publicidad fue deficiente. Un ejecutivo a un nivel elevado podría imponer una
idea favorita, a pesar de los descubrimientos negativos de la investigación de mer-
cados. En ocasiones, los costos de desarroilo del producto son más altos de lo que
se esperaba y a veces los competidores se defienden con más energía de lo que se
anticipaba.
Debido a que tantos nuevos productos fracasan, las compañías están ansiosas
por aprender la forma de meiorar sus probabilidades de éxito con un producto nuevo.
Una forma es identificar los nuevos productos exitosos y averiguar qué es lo que tienen
en común. Un estudio examinó 200 lanzamientos de nuevos productos de una tec-
nología de moderada a alta, buscando los factores que comparten los productos exi-
tosos, pero no los que fracasan. Encontró que el factor de éxito número uno es un
producto superior único, es decir, el que posee más calidad, nuevas características y
un valor mayor en su empleo. De manera específica, los productos que ofrecen una
ventaja mayor tienen éxito 98% de las veces, en comparación con los productos con

una ventaja moderada (58% de éxito) o una ventaja mínima (18% de éxito). Otro
factor clave para el éxito es un concepto bien definido del producto antes de su desa-
rrollo, en el cual la compañía define y evalúa con cuidado el mercado meta, los reque-
rimientos del producto y los beneficios, antes de seguir adelante con el proyecto. En
general, para crear un nuevo producto exitoso, una compañía debe comprender a sus
consumidores, sus mercados y a sus competidores y desarrollar productos que pro-
porcionen un valor superior a los clientes.
De manera que las compañías enfrentan un problema: deben desarrollar nuevos
productos, pero las probabilidades son decididamente en contra del éxito. La solución
radica en la planificación de nuevos productos poderosos y en el establecimiento sis-
temático de un proceso de desarrollo de ntrevos productos, para encontrar y desarro-
Ilar nuevos productos. La figura 9-1 muestra los ocho pasos principales en este pro-
ceso.

GENERACIÓN DE IDEAS

El desarrollo de un producto nuevo se inicia con la generación de ideas, la búsqueda

sistemática de ideas para nuevos productos. Por lo común, una compañía debe generar
muchas ideas con el fin de encontrar unas cuantas que sean buenas. Una encuesta re-
ciente de gerentes de producto encontró que, de cada 100 ideas propuestas para nuevos
productos, 39 inician el proceso de desarrollo del producto, 17 sobreviven al proceso
de desarrollo, ocho Ilegan realmente al mercado y sólo una logra con el tiempo sus ob-
jetivos de negocios.s La búsqueda de ideas para nuevos productos debe ser sistemática,
no al azar. De lo contrario, aun cuando la compañía puede encontrar muchas ideas, la
mayor parte de ellas no serán buenas para ese tipo de negocio. La alta gerencia puede
evitar este error si define cuidadosamente su estrategia de desarrollo de nuevos produc-
tos. Las fuentes principales de ideas para nuevos productos incluyen fuentes internas,
clientes, competidores, distribuidores y proveedores y otras.
Muchas ideas para nuevos productos provienen de ftlentes internas dentro de la
compañía. La compañía puede encontrar nuevas ideas mediante una investigación y
desarrollo formales. Puede recurrir al cerebro de sus científicos, ingenieros y perso-
nal de fabricación. Los vendedores de la compañía son otra buena fuente, debido a
que están en un contacto diario con los clientes. Toyota afirma que sus empleados
someten a consideración más de 2 millones de ideas anualmente, más o menos 35 sug-
erencias por empleado y que más de 85% de ellas se pone en práctica.
Las buenas ideas para nuevos productos provienen de observar y escuchar a los
clientes. La compaiiía puede hacer encuestas u organizar grupos de enfoque, para ente-
rarse de las necesidades y los deseos de los consumidores. Puede analizar las pregun-
tas y quejas de los clientes con el fin de encontrar nuevos productos que resuelvan
mejor los problemas del consumidor. 0 bien, los ingenieros o vendedores se pueden
reunir con los clientes para obtener sugerencias. Los ingenieros de diseño de la División
de Productos de Video de General Electric hablan con los consumidores finales, con el
propósito de obtener ideas para nuevos productos electrónicos.
Las compañías pueden aprender mucho observando y escuchando a sus clientes.
United States Surgical Corporation (USSC) ha desarrollado la mayor parte de sus
instrumentos quirúrgicos trabajando en una estrecha colaboración con los cirujanos.
La compañía se apresuró a aprovechar los primeros descubrimientos en laparoscopía,
una cirugía que se practica insertando una diminuta cámara de televisión en el cuer-
po, junto con instrumentos muy delgados y de mango largo. En anos recientes,
el enfoque de USSC ha cambiado, de la mercadotecnia de instrumentos quirúrgicos
individuales, a ofrecer un paquete total de productos y servicios orientados a ayudar
a los hospitales a lograr una cirugía efectiva en relación con su costo. Ahora, la com-
pañía presta mucha atención al "Cliente Total", que incluye no sólo a los ciruianos,
sino también a los representantes de administración de materiales, compras, finanzas
y otras áreas del hospital. En la actualidad, USSC captura alrededor de 58% del mer-
cado de laparoscopía de empleo individual.6
Por último, los consumidores a menudo crean nuevos productos y empleos por
iniciativa propia y las compañías se pueden beneficiar al descubrir esos productos y
lanzarlos al mercado. Los clientes también pueden ser una buena fuente de ideas para
nuevos empleos de productos existentes, que pueden ampliar su mercado y prolongar
su vida. Por ejemplo, la WD-40 Company, fabricante del lubricante y solvente de
empleos múltiples en el hogar, patrocina un concurso anual para obtener de los clientes
ideas para nuevos empleos (véase: La mercadotecnia en acción 9-1). De manera simi-
lar, Avon aprovechó los nuevos empleos descubiertos por los consumidores para su
aceite de baño y humectante Skin-So-Soft. Durante años, los clientes han comentado
que el aceite para baño Skin-So-Soft también es un fantástico repelente de insectos.
Mientras que algunos consumidores se contentaban simplemente con perfumar el agua

de la bañera con el fragante aceite, otros lo Ilevaban en sus mochilas cuando se

iban de campamento a lugares infestados de mosquitos o tenían un frasco en la
terraza de sus casas en la playa. En la actualidad, Avon está ofreciendo Skin-So-Soft
Moisturizing Suncare Plus, un producto de acción triple que proporciona un repelente
de ins-tos y una protección SPF 15 contra el sol, a prueba de agua, así como humec-
tantes.
Los competidores son otra buena fuente de ideas para nuevos productos. Las
compañías estudian los anuncios y otras comunicaciones de los competidores, para
obtener pistas acerca de sus nuevos productos. Compran los productos nuevos de la
competencia, analizan sus ventas y deciden si deben presentar un nuevo producto pro-
pio. Por ejemplo, cuando disenó su Taurus, el automóvil que tuvo un gran éxito, Ford
desbarató más de 50 modelos de la competencia, parte por parte, en busca de cosas
que pudiera copiar o mejorar. Copió el "tacto" del pedal del acelerador del Audi, el
indicador del nivel de gasolina del Toyota Supra, el sistema de almacenamiento para
el neumático de refacción y el gato del BMW 528e y otras 400 características sobre-
salientes de otros modelos. Ford lo hizo de nuevo cuando rediseiió el Taurus en 1992.8
Por último, los distribuidores y proveedores contribuyen con muchas buenas
ideas para nuevos productos. Los revendedores están cerca del mercado y pueden pasar
cierta información acerca de los problemas del consumidor que necesitan soluciones y
de las posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden informar a la com-
pañía acerca de nuevos conceptos, técnicas y materiales que se pueden utilizar para el
desarrollo de nuevos productos. Otras fuentes de ideas incluyen revistas del ramo,
exposiciones y seminarios; agencias del gobierno; consultores de nuevos productos;
agencias publicitarias; empresas de investigación de mercados; universidades y labora-
torios comerciales, e inventores.

SELECCIÓN DE UNA IDEA

El propósito de la generación de ideas es crear un gran número de éstas. El propósito de

las siguientes etapas es redticiu esa cantidad. La primera etapa de reducción de ideas es
la selección de una idea. El propósito de la selección es descubrir las buenas ideas y
descartar las malas tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo del producto
aumentan considerablemente en las etapas posteriores, de manera que las compañías
deben seguir adelante sólo con ideas de productos que se conviertan en productos que
deien buenas utilidades.
Casi todas las compañías piden a sus eiecutivos que anoten sus ideas de nuevos
productos en forma estándar que puede revisar un comité de nuevos productos. El
comentario escrito describe el producto, el mercado al que está orientado y la com-
petencia. Hace algunos dlculos aproximados del volumen del mercado, el precio del
producto, el tiempo y los costos de su desarrollo, los costos de fabricación y el índice
de utilidades. Después, el comité evalúa la idea contra una serie de criterios generales.
Por ejemplo, en Kao Company, la importante compañía japonesa de productos para
el consumidor, el comité hace preguntas como: ¿El producto es verdaderamente útil
para los consumidores y para la sociedad? ¿Es bueno para nuestra compañía particu-
lar? ¿Concuerda bien con los objetivos y estrategias de la compañía? ¿Contamos con
el personal, las habilidades y los recursos necesarios para que tenga éxito? iPropor-
ciona más valor a los clientes que los productos de la competencia? iEs fácil de anun-
ciar y distribuir? Muchas compañías cuentan con sistemas bien diseñados para cali-
ficar y seleccionar ideas de productos que dejan ganancias netas.

DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO

Una idea atractiva se debe desarrollar para convertirla en un concepto del producto. Es
importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto. La primera es la
sugerencia de un posible producto que la compañía considera susceptible de ofrecer al
mercado. El concepto del producto es una versión detallada de la idea, expuesta en tér-
minos significativos para el consumidor. La imagen del puodticto es la forma en la cual
los consumidores perciben un producto real o potencial.

Desarrollo del concepto

Supongamos que General Motors quiere comercializar su automóvil eléctrico, que se
encuentra en la etapa experimental. Este automóvil puede avanzar 130 km por hora y
recorrer hasta 145 km antes de que sea necesario recargarlo. GM calcula que los costos
de operación del automóvil eléctrico son de alrededor de la mitad de los de un au-
tomóvil regular.
La tarea de GM es desarrollar este nuevo producto en conceptos opcionales,
averiguar qué tan atractivo es cada concepto para los clientes y elegir el mejor. Podría
crear los siguientes conceptos del producto para el automóvil eléctrico:

• Concepto 1: un subcompacto económico, diseñado como un segundo automóvil de la familia, para

conducir en la ciudad. El automóvil es ideal para hacer mandados y visitar a los amigos.
• Concepto 2: un automóvil de costo mediano y tamaño mediano, diseñado como un vehículo familiar para
todos los propósitos.
• Concepto 3: un compacto informal, de costo mediano, que atrae a los jóvenes.
• Concepto 4: un subcompacto económico que atrae a ;as personas conscientes que desean una
transportación básica, un costo bajo de combustible y un nivel bajo de contaminación.
Prueba del concepto
La prueba del concepto implica someter a examen los conceptos de nuevos productos
con grupos de consumidores meta. Los conceptos se pueden presentar en forma sim-
bólica o física a los consumidores. He aquí, en palabras, el concepto 1:

Un subcompacto eficiente, divertido para conducir y que funciona con

energía eléctrica, con asientos para cuatro personas. Excelente para ir de
compras y visitar a los amigos. Su operación cuesta la mitad de aquélla
de los automóviles impulsados por gasolina. Su velocidad máxima es de
130 km por hora y no es necesario recargarlo antes de 145 km. Está total-
mente equipado y su precio es de 18 000 dólares.

En el caso de algunas pruebas del concepto, podría ser suficiente una descripción
en palabras o en imágenes. Sin embargo, una presentación más concreta y física del
concepto incrementa la confiabilidad de la prueba del concepto. Hoy en día, los mer-
cadólogos están encontrando formas innovadoras de hacer que los conceptos del pro-
ducto sean más reales para los sujetos que participan en la prueba del concepto (véase:
La mercadotecnia en acción 9-2).
Después de exponerlos al concepto, se puede preguntar a los consumidores cuál
es su reacción a él y pedir que respondan a las preguntas que aparecen en la tabla
9-1. Las respuestas ayudarán a la compaiiía a decidir cuál es el concepto que tiene el
atractivo más poderoso. Por ejemplo, la última pregunta se refiere a la intención de
compra del consumidor. Supongamos que 10% de los consumidores declararon que
"definitivamente" lo comprarían y que 5% respondió "tal vez". La compañía podría
proyectar esas cifras a toda la población en el grupo meta, con el fin de calcular el
volumen de ventas. Incluso así, el cálculo es incierto, debido a que las personas no
cumplen con sus intenciones.
Muchas empresas someten a prueba los conceptos de nuevos productos en forma
rutinaria, antes de tratar de convertirlos en nuevos productos reales. Por ejemplo, cada
mes, el sistema de investigación Acu-POLL de Richard Saunders Inc. somete a prueba
35 conceptos de nuevos productos, en persona, entre 100 compradores de tiendas de
abarrotes, representativos de los compradores a nivel nacional. La encuesta califica
el interés de los participantes en comprar un nuevo producto determinado, sus per-
cepciones de qué tan nueva y diferente es la idea del nuevo producto y sus juicios del
valor del producto, en comparación con su precio. En una encuesta reciente, el con-
cepto de los Conos de Chocolate Oreo, de Nabisco, recibió una rara calificación de
A+, que significa que los consumidores piensan que es un concepto sobresaliente que
quisieran probar. Otros conceptos del producto no tuvieron tan buena suerte. El desin-

Preguntas para la prueba del concepto del automóvil eléctrico

1. ¿Comprende usted el concepto de un automóvil eléctrico?
2. ¿Cree usted en lo que se afirma acerca del desempe8o del automóvil eléctrico!
3. iCuáles son los principales beneficios del automóvil eléctrico, en comparación
con un automóvil convencional?

4. ¿Qué mejoramientos sugeriría usted en las características del automóvil!

5. ¿Para qué empleos preferiría usted un automóvil eléctrico a uno convencionai?
6. iCuál sería el precio razonable que se podría cobrar por un automóvil eléctrico?
iquién participaría en su decisión de comprar un automóvil de este tipo? ¿Quién
lo conduciría?
8. ¿Compraría usted un automóvil así! (Definitivamente sí, es probable, tal vez no,
definitivamente no)
fectante Nubrush Anti-Bacterial Toothbrush Spray (Aerosol antibacterias para cepillos
de dientes), de Applied Microdontics, obtuvo una calificación de E Los consumidores
encontraron que el precio de Nubrush era exagerado y la mayor parte de ellos no cree
tener un problema con que sus cepillos de dientes actuales se "infecten" 'O

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Supongamos que GM encuentra que el concepto 1 de la prueba del automóvil eléctrico
es el meior. El siguiente paso es el desarrollo de la estrategia de mercadotecnia, es decir,
el diseño de una estrategia de mercadotecnia inicial para introducir el automóvil en el
mercado.
La exposición de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes. La primera
describe el mercado meta; el posicionamiento planificado para el producto, y las ven-
tas, la participación de mercado y las metas de utilidades para los primeros años. Por
consiguiente:

El mercado meta se compone de los hogares que necesitan un segundo

automóvil para ir de compras, hacer mandados y visitar a los amigos.
El automóvil se posicionará como más económico en lo que concierne a su
compra y su operación y más divertido de conducir, que los automóviles que
en la actualidad están disponibles para este mercado. La meta de la compañía
será vender 200 000 automóviles el primer año, con una pérdida de no más
de 30 millones de dólares. El segundo año, la compañía tratará de vender
220 000 automóviles y de obtener una utilidad de 50 millones de dólares.

La segunda parte de la exposición de la estrategia mercadológica resume el precio planifi-

cado del producto, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año:
El automóvil eléctrico se ofrecerá en tres colores y tendrá características
opcionales de aire acondicionado y automático. Se venderá a un precio al
detalle de 18 000 dólares, con un descuento de 15% de la lista de precios
para los distribuidores. Los distribuidores que vendan más de 10 au-
tomóviles al mes obtendrán un descuento adicional de 5% en cada
automóvil que vendan ese mes. Un presupuesto publicitario de 20 millones
de dólares se dividirá en partes iguales entre la publicidad nacional y local.
La publicidad hará hincapié en la economía y la diversión del autornóvil.
Durante el primer año, se gastarán 100 000 dólares en investigación de
mercados, para averiguar quiénes están comprando el automóvil y deter-
minar sus niveles de satisfacción.

La tercera parte de la exposición de la estrategia de mercadotecnia describe las ventas

planificadas a largo plazo, las metas de utilidades y la estrategia de la mezcla de mer-
cadotecnia:

GM pretende capturar con el tiempo 3% de participación del mercado

 automotriz total y obtener unas utilidades de 15% después de impuestos
sobre su inversión. Para lograrlo, la calidad del producto empezará en
un nivel elevado y meiorará a lo largo del tiempo. El precio aumentará
el segundo y tercer años, si la competencia lo permite. El presupuesto
total de la publicidad aumentará cada año alrededor de 10%. La inves-
tigación de mercados se reducirá a 60 000 dólares anuales después del
primer año.

ANÁLISIS DE NEGOCIOS

Una vez que la gerencia ha decidido cuáles serán su concepto del producto y su estrate-
gia de mercadotecnia, puede avaluar lo atractivo de la propuesta desde el punto de vista
de negocios. El análisis de negocios implica una revisión de ventas, costos y proyec-
ciones de las utilidades para un nuevo producto, con el fin de averiguar si satisfacen los
objetivos de la compañía. Si ]o hacen, el producto puede avanzar a la etapa de desa-
rrollo del producto.
Para calcular las ventas, la compañía debe estudiar la historia de productos simi-
lares y debe hacer una encuesta de opiniones del mercado. Necesita calcular las ven-
tas mínimas y las máximas, para evaluar los riesgos. Después de preparar el pronós-
tico de ventas, la gerencia calculará los costos y las utilidades esperados para el
producto, incluyendo los costos de: mercadotecnia, investigación y desarrollo, fabri-
cación, contabilidad y finanzas. Después, la compañía utiliza las cifras de ventas y de
costos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Hasta aquí, de acuerdo con muchos conceptos de nuevo producto, éste puede haber
existido sólo como una descripción verbal, un diseño o un prototipo tentativo. Si el
concepto de producto supera la prueba comercial, pasa a la etapa de desarrollo de
producto. En este punto, investigación y desarrollo o ingeniería convierte el concepto
de producto en un producto físico. El paso de desarrollo de producto ahora, requiere
un gran riesgo en inversión. Ello revelará si la idea de producto puede transformarse
en un producto factible.
El departamento de investigación y desarrollo elabora y prueba una o más
versiones físicas del concepto del producto; espera diseñar un prototipo que satis-
faga a los consumidores y los motive y que se pueda producir con rapidez y con
costos presupuestados bajos. El desarrollo de un prototipo exitoso se puede
Ilevar días, semanas, meses o incluso años. A menudo, los productos se someten a
rigurosas pruebas funcionales con el fin de asegurarse de que se desempeñen sin
ningún riesgo y en forma efectiva. He aquí algunos ejemplos de esas pruebas
funcionales:
Una muñeca Barbie con equipo de escafandra para buceo debe nadar y
patalear durante 15 horas seguidas, para convencer a Mattel de que durará
por lo menos un año. Pero debido a que Barbie de repente puede tener
sus pies en la boca de su propietaria y no en la bañera, Mattel ha ideado
otra prueba más tortuosa: los pies de Barbie están sujetos por dos mandíbu-
las de acero para asegurar que la piel no se agriete ni ahogue... a sus pro-
pietarias potenciales.
Shaw Industries, contrata empleados temporales con un sueldo de 5
dólares la hora para que caminen de un lado a otro sobre cinco largas
hileras de muestras de alfombras, hasta ocho horas al día, sumando un
promedio de unos 23 km cada uno. Uno de los empleados regulares leía
tres novelas de misterio a la semana mientras caminaba y bajó seis kilos y
medio en dos años. Shaw Industries cuenta los pasos de los caminantes
 y calcula que 20 000 pasos equivalen a siete años de desgaste promedio de
la alfombra.
En Gillette, 200 voluntarios de varios departamentos se presentan
cada día a trabaiar sin afeitarse, suben al segundo piso de la planta de fa-
bricación e investigación de la compañía, ubicada en el sur de Boston, y
entran a pequeños cubículos con un lavabo y un espejo. Escuchan las
instrucciones de los técnicos desde el otro lado de una pequeña ventana,
en cuanto a la rasuradora, la crema para afeitarse y la loción que deben
emplear y después Ilenan un cuestionario. "Nosotros sangramos para que
usted se dé una buena afeitada en su hogar", comenta un empleado de
Gillette."

El prototipo debe poseer las características funcionales requeridas y también

transmitir las características psicológicas pretendidas. Por ejemplo, el automóvil eléc-
trico debe impresionar a los consumidores como un vehículo bien fabricado y seguro.
La gerencia debe enterarse de aquello que impulsa a los consumidores a decidir que
un automóvil está bien hecho. Algunos consumidores azotan la portezuela para
escuchar el sonido. Si el autombvil no tiene portezuelas con un "sonido sólido", los
consumidores pueden dar por supuesto que está mal hecho.
Cuando los prototipos están listos, deben someterse a varias pruebas. Las prue-
bas funcionales se Ilevan a cabo en condiciones de laboratorio y de campo, con el fin
de cerciorarse de que el producto se desempeñe en forma segura y efectiva. El
automóvil nuevo debe arrancar con facilidad; ha de ser cómodo; tiene que ser capaz
de resistir un impacto fuerte en las pruebas de colisión. Después se hacen pruebas del
consumidor, en las cuales los consumidores conducen el automóvil y califican sus
atributos.

MERCADO DE PRUEBA

Si el producto pasa las pruebas funcionales y del consumidor, el siguiente paso es el

mercado de prueba, la etapa en la cual el producto y el programa de mercadotecnia se
introducen en escenarios más realistas del mercado. El mercado de prueba proporciona
al mercadólogo experiencia con el producto, antes de incurrir en los elevados costos de
una introducción total. Permite que una compañía pruebe el producto y todo su pro-
grama mercadológico, es decir, estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución,
determinación de precios, marca y envasado, así como niveles de presupuesto.
El tamaño necesario del mercado de prueba varía con cada nuevo producto. Los
costos del mercado de prueba pueden ser enormes y se Ileva un tiempo que podría
permitir que los competidores obtengan ciertas ventajas. Cuando los costos del desa-
rrollo y la introducción de los productos son baios o cuando la gerencia ya confía en
un nuevo producto, la compañía puede desarrollar muy poco o ningún mercado de
prueba. A menudo, las compañías no prueban las simples extensiones de Iíneas en el
mercado o las copias de productos exitosos de los competidores. Por ejemplo, Procter
& Gamble introdujo Folger's, sus cristales de café descafeinado, sin hacer una prueba
en el mercado y Pillsbury amplió Chewy, sus barras de granola y Granola Dipps, con

cubierta de chocolate, sin ninguna prueba estándar en el mercado. Sin embargo, cuando
la introducción de un nuevo producto requiere una gran inversión o cuando la geren-
cia no está segura del producto o del programa de mercadotecnia, una compañía debe
recurrir a un considerable mercado de prueba. Por ejemplo, Lever USA pasó dos anos
probando en Atlanta su barra de jabón Lever 2000, que ha tenido un gran éxito, antes
de introducirla a nivel internacional.
Los costos del mercado de prueba pueden ser elevados, pero a menudo son
pequenos cuando se comparan con los costos de cometer un gran error. Por ejemplo,
Unilever, con base en Londres, aprendió una costosa lección cuando decidió pasar por
alto las pruebas de mercadotecnia formales de Power, su nuevo detergente europeo
para ropa. Estaba tan emocionada por el Acelerador, el catalizador patentado con base
de manganeso, que se olvidó de las pruebas y siguió adelante con una introducción de
300 millones de dólares en Europa. Introdujo el producto a pesar de una advertencia
de Procter & Gamble, su eterna rival, de que el nuevo detergente que acababa con las
manchas, también acababa con la ropa de los clientes. Unilever ignoró la advertencia
de PâG y la nueva marca Power fue un desastre. Por supuesto, P&G no estaba moti-
vada por el altruismo, sino por su propia agenda oculta: estaba preparando en secreto
el nuevo lanzamiento al mercado de Ariel, su marca insignia, con el nombre de Ariel
Future, un detergente concentrado para combatir las manchas. P&G acabó bom-
bardeando a los periodistas en toda Europa con fotografías a color de la ropa hecha
jirones lavada con Power, a un lado de las impecables prendas lavadas con su propio
Ariel.l2

COMERCIALIZACIÓN

El mercado de prueba proporciona a la gerencia la información necesaria para tomar

una decisión final acerca de si debe lanzar al mercado el nuevo producto. Si la com-
pañía sigue adelante con la comercialización, es decir, la introducción del nuevo pro-
ducto al mercado, se enfrentará a costos más elevados. La compañía deberá construir o
rentar una instalación de fabricación. Y tal vez tendrá que gastar, en el caso de un
nuevo producto envasado para el consumidor, entre 10 millones y 100 millones de
dólares en publicidad y promoción de ventas el primer año. Por ejemplo, McDonald's
gastó más de 5 millones de dólares a la semana en la introducción de la campaña pu-
blicitaria para su emparedado McDLT.
La compañía que lanza al mercado un producto nuevo debe decidir primero cuál
es el momento oportuno para la introducción. Si el automóvil eléctrico perjudica la
venta de los otros automóviles de la compañía, tal vez será necesario demorar su intro-
ducción. Si es posible mejorar más el automóvil eléctrico o si la economía ha descen-
dido, la compañía puede esperar hasta el siguiente año para lanzarlo al mercado.
Después, la compañía debe decidir en dónde lanzar el nuevo producto, en un
solo lugar, en una región, en el mercado nacional o en el internacional. Son muy pocas
las compañías que cuentan con la confianza, el capital y la capacidad para lanzar al
mercado nuevos productos con una distribución nacional o internacional. Desarrollan
un despliegue del mercado planificado a lo largo del tiempo. En particular, las pequeñas
compañías pueden ingresar a ciudades o regiones atractivas, una a la vez. Sin embargo,
las compañías más grandes pueden introducir rápidamente nuevos modelos en varias
regiones o en todo el mercado nacional.
Las compañías que cuentan con sistemas de distribución internacionales
pueden introducir nuevos productos mediante despliegues globales. Colgate-Palmolive
utiliza una estrategia del "país guía" Por ejemplo, lanzó al mercado su champú y su
acondicionador Palmolive Optims primero en Australia, las Filipinas, Hong-Kong y
México y rápidamente se desplegó hacia Europa, Asia, Latinoamérica y África. Cada
vez más, las compañías están introduciendo sus productos en rápidos ataques globales.
Procter & Gamble lo hizo con su Iínea Pampers Phases, de pañales desechables. En el
pasado, P&G por lo común introducía un nuevo producto en el mercado de Estados
Unidos. Si tenía éxito, los competidores extranjeros copiaban el producto en sus mer-
cados domésticos antes de que P&G pudiera ampliar su distribución a nivel global.
Sin embargo, con Pamper Phases, la compañía introdujo el nuevo producto en los mer-
cados globales en el transcurso de un mes después de su introducción en Estados
Unidos. Había hecho planes para tener el producto en los anaqueles en 90 países, los
12 meses siguientes a su introducción. Esa rápida expansión mundial solidificó la posi-
ción de la marca en el mercado, antes de que los competidores extranjeros pudieran
reaccionar. Desde entonces, P&G ha realizado introducciones de varios productos
nuevos a nivel mundial.'3
ACELERAMIENTO DEL DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
Muchas compañías organizan su proceso de desarrollo del nuevo producto en una se-
cuencia ordenada de pasos, empezando con la generación de ideas y terminando con la
comercialización. Bajo este enfoque de desarrollo secuencial del producto, un departa-
mento de la compañía trabaja individualmente para terminar su etapa del proceso,
antes de pasar el producto al siguiente departamento y la siguiente etapa. Este
proceso ordenado, paso a paso, puede ayudar a controlar proyectos complejos y
arriesgados. Pero también puede ser peligrosamente lento. En los mercados de cambios
rápidos y altamente competitivos, ese desarrollo del producto, lento pero seguro,
puede costar a la compañía ventas y utilidades potenciales, en beneficio de los com-
petidores más ágiles.
Hoy en día, con el fin de Ilevar al mercado sus nuevos productos con mayor
rapidez, muchas compañías están abandonando el método de desarrollo secuencial del
producto, en favor del enfoque más rápido y más Bexible del desarrollo simultáneo
del producto. Bajo el nuevo enfoque, varios departamentos de la compañía trabajan
en estrecha colaboración, traslapando los pasos en el proceso de desarrollo del pro-
ducto, con el fin de ahorrar tiempo e incrementar la efectividad (véase: La mer-
cadotecnia en acción 9_3).

ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Después de lanzar al mercado un nuevo producto, la gerencia quiere disfrutar de una
vida larga y feliz. Aun cuando no espera que el producto se venda eternamente, la com-
pañía quiere ganar unas utilidades decorosas, para cubrir todo el esfuerzo y el riesgo de
su lanzamiento. La gerencia está consciente de que el ciclo de vida de cada producto
tiene una duración y un carácter inciertos.

La figura 9-2 muestra un típico ciclo de vida del producto (CVP), es decir, el
curso que siguen las ventas y las utilidades de un producto a lo largo de su existen-
cia. El ciclo de vida tiene cinco etapas diferentes:

1. Desarrollo del producto: Se inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla

una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, las ven-
tas son nulas y aumentan los costos de la inversión.
2. Introducción: Un periodo de crecimiento lento de las ventas, a medida que el
producto ingresa al mercado. Las utilidades son inexistentes en esta etapa,
debido a los considerables gastos de introducción del producto.

3. Crecimiento: Un periodo de rápida aceptación del mercado y de crecientes uti-

lidades.

4. Madurez: Un periodo de disminución en el crecimiento de las ventas, debido

a que el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores
potenciales. Las utilidades se nivelan o se disminuyen, debido a los crecientes
gastos de mercadotecnia para defender al producto de la competencia.

5. Decadencia: El periodo en el cual las ventas baian y disminuyen las utilidades.

No todos los productos siguen este ciclo de vida en forma de S. Algunos se

introducen y mueren rápidamente; otros permanecen en la etapa de madurez durante
mucho tiempo. Algunos entran a la etapa de decadencia y después retroceden en el
ciclo a la etapa de crecimiento, por medio de una intensa promoción o de un reposi-
cionamiento.
 El concepto de CVP puede describir una clase de producto (automóviles que fun-
cionan con gasolina), una forma de producto (minivans) o una mavca (el Ford Tau-
rus). El concepto del CVP se aplica en forma diferente en cada caso. Las clases de pro-
ductos tienen los ciclos de vida más largos, las ventas de muchas clases de productos
permanecen en la etapa de madurez durante mucho tiempo. Las formas de produc-
tos, en contraste, tienden a seguir la forma estándar del CVP. Las formas de pro-
ductos como desodorantes en crema, el teléfono de disco y los discos para fonógrafo
pasaron por una historia regular de introducción, crecimiento rápido, madurez y deca-
dencia. Un ciclo de vida de una marca específica puede cambiar con rapidez, debido
a los cambiantes ataques competitivos y a las respuestas. Por ejemplo, aun cuando los
productos para la higiene dental (clase de producto) y los dentífricos (forma del pro-
ducto) han disfrutado de ciclos de vida bastante largos, de marcas específicas han ten-
dido a ser mucho más cortos.
El concepto del CVP también puede aplicarse a lo que se conoce como estilos,
modas y modas pasajeras. En la figura 9-3 se muestran sus ciclos de vida especiales.
Un estilo es un modo de expresión básico y distintivo. Por ejemplo, los estilos apare-
cen en las viviendas (colonial, rústico); en la ropa (formal, de negocios, informal), y
en el arte (realista, surrealista, abstracto). Una vez que se inventa un estilo, puede per-
durar a lo largo de generaciones y estar de moda o pasado de moda. Un estilo tiene
un ciclo que muestra varios periodos de interés renovado. Una moda es un estilo actual-
mente aceptado o popular en un terreno determinado. Por ejemplo, la ropa conser-
vadora de "apariencia de estudiante", de los finales de los setenta, cedió el paso a la
"apariencia holgada y relaiada" de los ochenta, que a su vez se rindió ante la apa-
riencia más formal de los noventa. Las modas tienden a crecer despacio, son popu-
lares durante algún tiempo y después tienen una lenta decadencia.
Las modas pasajeras son modas que aparecen rápidamente, se adoptan con gran
entusiasmo, Ilegan muy pronto a su punto culminante y declinan con mucha rapidez.
Duran sólo un tiempo muy breve y tienden a atraer sólo a un número limitado de
seguidores. Las "rocas mascota" se han convertido en un ejemplo clásico de una moda
pasajera. Cuando escuchaba que sus amigos se quejaban de lo costoso que era el
cuidado de sus perros, Gary Dahl, un redactor de textos publicitarios, bromeaba
acerca de su roca favorita y pronto empezó a escribir una imitación chusca de un
manual de entrenamiento de perros. Poco después, Dahl estaba vendiendo alrededor
de un millón y medio de guijarros comunes de las playas, a 4 dólares el puñado. Sin
embargo, esa moda pasajera, que se inició en octubre de 1975 se había hundido como
una piedra para febrero del siguiente año. El consejo de Dahl para quienes desean
tener éxito con una moda pasajera: "Disfruten de ella mientras dura". Otros ejem-
plos de modas pasajeras incluyen los Cubos Rubik, las munecas Cabbage Patch y los
yo-yos. Las modas pasajeras no sobreviven mucho tiempo, debido a que por lo común
no satisfacen una necesidad poderosa, ni la satisfacen bien. Por ejemplo, las ventas
de los cubos Rubik Ilegaron a 30 millones en unos cuantos años y después se desplo-
maron.
Los mercadólogos pueden aplicar el concepto del CVP como un marco de refe-
rencia útil para describir la forma en la cual funcionan los productos y los mercados.
Pero el empleo del concepto del CVP para pronosticar el desempeño del producto o
para desarrollar estrategias de mercadotecnia presenta algunos problemas prácticos.'6
Por ejemplo, los gerentes pueden tener problemas para identificar en qué etapa del
CVP se encuentra el producto, para detectar con precisión cuándo avanza a la si-
guiente etapa y para determinar los factores que afectan el movimiento del producto
a lo largo de las etapas. En la práctica, resulta difícil pronosticar el nivel de ventas en
cada etapa del CVP, el lapso de cada etapa y la forma de la curva del CVP.
El empleo del concepto del CVP para el desarrollo de la estrategia de mer-
cadotecnia también puede ser difícil, debido a que la estrategia es tanto una causa
como un resultado del ciclo de vida del producto. La posición actual del producto en
el CVP sugiere las meiores estrategias de mercadotecnia, las cuales afectan el desem-
peño del producto en las etapas posteriores del ciclo vital. Sin embargo, cuando se uti-
liza con cuidado, el concepto del CVP puede ayudar al desarrollo de buenas estrate-
gias mercadológicas para diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
En la primera parte del capítulo vimos la etapa de desarrollo del producto del
ciclo vital del producto. Ahora veremos las estrategias para cada una de las otras eta-
pas del ciclo de vida.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN

La etapa de introducción se inicia cuando el nuevo producto se lanza al mercado por

primera vez. La introducción se Ileva tiempo y es probable que el crecimiento de las
ventas sea lento. Los productos muy conocidos, como el café instantáneo, el concen-
trado congelado de jugo de narania y las cremas en polvo para el café, se demoraron
muchos años, antes de que entraran a una etapa de rápido crecimiento.
En esta etapa, en comparación con las demás, las utilidades son negativas o
bajas, debido a las ventas bajas y a los gastos elevados de distribución y promoción.
Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores y desarrollar sus inventa-
rios. Los gastos de promocibn son relativamente altos, para informar a los consu-
midores acerca del nuevo producto y lograr que lo prueben. Debido a que por
lo general el mercado no está preparado en esta etapa para los refinamientos del
producto, la compañía y sus pocos competidores producen versiones básicas del pro-
ducto. Estas empresas enfocan sus ventas en aquellos compradores que están más
dispuestos a comprar.
Una compañía, en especial la pionera del mercado, debe elegir una estrategia de
lanzamiento que sea compatible con el posicionamiento que pretende para su producto.
Debe comprender que la estrategia inicial sólo es el primer paso en un plan de mer-
cadotecnia más vasto y más complejo para todo el ciclo de vida del producto. Si la
compañía pionera elige su estrategia de lanzamiento para lograr un "éxito instantá-
neo", estará sacrificando los ingresos a largo plazo en favor de una ganancia a corto
plazo. A medida que la empresa pionera avanza a lo largo de las etapas posteriores
del ciclo de vida del producto, deberá formular continuamente nuevos precios, pro-
mociones y otras estrategias de mercadotecnia. Tiene la meior oportunidad de crear y
conservar el liderazgo en el mercado, si desde el principio juega sus cartas en la forma

correcta.

ETAPA DE CRECIMIENTO

Si el nuevo producto satisface al mercado, entrará en una etapa de crecimiento, en

la cual las ventas empezarán a aumentar rápidamente. Quienes lo adoptaron primero lo
seguirán comprando y los compradores posteriores empezarán a seguir su ejemplo, en
especial si escuchan comentarios favorables. Ingresarán al mercado nuevos competi-
dores, atraídos por las oportunidades de obtener utilidades. Introducirán nuevas carac-
terísticas del producto y habrá una expansión del mercado. El incremento en el número
de competidores conducirá a un incremento en el número de agencias de distribución
y las ventas aumentarán con rapidez, tan sólo para crear los inventarios de los reven-
dedores. Los precios seguirán iguales o disminuirán ligeramente. Las compañías
mantienen sus gastos de promoción en el mismo nivel o en uno un poco más alto. La
educación del mercado sigue siendo una meta, pero ahora la compañía también se debe
enfrentar a la competencia.
Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento, a medida que los
costos de promoción se distribuyen entre un mayor volumen y que disminuyen los cos-
tos de fabricación por unidad. La empresa utiliza varias estrategias para mantener el
rápido crecimiento del mercado tanto tiempo como sea posible. Mejora la calidad
del producto y añade nuevas características y nuevos modelos del producto. Ingresa a
nuevos segmentos del mercado y a nuevos canales de distribución. Cambia parte de

su publicidad, de crear la conciencia del producto, a crear la convicción y la compra

y baja sus precios en el momento oportuno, con el fin de atraer a más compradores.
En la etapa de crecimiento, la empresa se enfrenta a un trueque, entre una ele-
vada participación de mercado y sus útilidades actuales elevadas. Al gastar conside-
rables sumas en meioramientos del producto, promoción y distribución, la compañía
puede capturar una posición dominante. Sin embargo, al hacerlo, está renunciando a
sus utilidades máximas actuales, que espera compensar en la siguiente etapa.

ETAPA DE MADUREZ

En algún punto, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y el producto

entrará a una etapa de madurez. Ésta por lo común dura más que las etapas anteriores
y plantea poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayor parte de los pro-
ductos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida y,por consiguiente, la
mayoría de los gerentes de mercadotecnia se enfrentan a productos maduros.
La disminución en el crecimiento de las ventas da como resultado muchos pro-
ductores, con muchos productos que están a la venta. A su vez, este exceso de capaci-
dad propicia una competencia mayor. Los competidores empiezan a bajar sus precios,
a incrementar su publicidad y sus promociones de ventas y a aumentar sus presupuestos
de investigación y desarrollo, con el fin de encontrar meiores versiones del producto.
Estos pasos nos conducen a una disminución en las utilidades. Algunos de los com-
petidores más débiles empiezan a retirarse y con el tiempo la industria sólo incluye a
los competidores bien establecidos.
Aun cuando muchos productos que se encuentran en la etapa de madurez parecen
seguir inalterados durante largos periodos, los de más éxito en realidad están evolucio-
nando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor (véase: La mercadotec-
nia en acción 9-4). Los gerentes de productos no deben limitarse a continuar con sus pro-
ductos maduros o seguir defendiéndolos; una buena ofensiva es la mejor defensa. Deben
considerar la modificación del mercado, del producto y de la mezcla de mercadotecnia.
En la modificación del mevcado, la compañía trata de incrementar el consu-
mo del producto actual. Busca nuevos usuarios y nuevos segmentos del mercado, como
cuando Johnson & Johnson se orientó al mercado adulto con su talco y su champú
para bebé. Los gerentes también buscan formas de incrementar el empleo entre los
clientes actuales. Campbell lo ha hecho al ofrecer recetas y convencer a los consu-
midores de que "la sopa es un buen alimento". 0 bien, la compañía tal vez desea
reposicionar la marca, con el fin de atraer a un segmento mayor o de más rápido cre-
cimiento, como lo hizo Arrow cuando introduio su nueva Iínea de camisas informales
y anunció: "Nos estamos a8oiando el cuello"
La compañía también podría intentar una modificación del producto, cambiar
aspectos como calidad, características o estilo, con el fin de atraer a nuevos usuarios
y de inspirar un mayor empleo. Podría mejorar la calidad y el desempeño del pro-
ducto, su durabilidad, su confiabilidad, su velocidad o su sabor. 0 podría añadir
nuevas características que amplíen la utilidad, la seguridad o la conveniencia del pro-
ducto. Por ejemplo, Sony sigue añadiendo nuevos estilos y características en sus Iíneas
Walkman y Discman y Volvo añade nuevas características de seguridad en sus
automóviles. Por último, la compañía puede mejorar el estilo y el atractivo. Por ejem-
plo, los fabricantes de automóviles dan un nuevo estilo a sus vehículos, para atraer a
los compradores que quieren una apariencia nueva. Los fabricantes de productos
alimenticios para el consumidor y de productos para el hogar introducen nuevos
sabores, colores, ingredientes y envases, con el fin de revitalizar las compras del
consumidor.
Por último, la compañía puede tratar de modificar la mezcla de mercadotecnia,
meiorando las ventas al cambiar uno o más elementos de la mezcla de mercadotec-
nia. Puede reducir los precios para atraer a nuevos usuarios y a los clientes de los
competidores. Puede iniciar una campaña publicitaria mejor o emplear agresivas pro-
mociones de ventas, tratos de trueques, promociones con descuentos de centavos, pre-
mios y concursos. La compaiiía también puede avanzar hacia los canales más grandes
del mercado, recurriendo a comerciantes masivos, si esos ¿anales están creciendo. Por
último, la compañía puede ofrecer servicios nuevos o mejorados a los compradores.

ETAPA DE DECADENCIA

Las ventas de la mayor parte de los productos y marcas con el tiempo disminuyen. La dis-
minución puede ser lenta, como en el caso del cereal de avena; o rápida, como en el caso de
los discos para fonógrafo. Las ventas se pueden desplomar a cero o pueden descender a un
nivel bajo, en donde continúan durante muchos años. Ésta es la etapa de decadencia.
Las ventas disminuyen por muchas razones, incluyendo los adelantos tec-
nológicos, los cambios en los gustos de los consumidores y la creciente competencia.
Las compaîiías que quedan pueden recortar sus ofertas de productos. Pueden renun-
ciar a los segmentos más pequeños del mercado y a los canales comerciales mar-
ginales; o bien, pueden reducir el presupuesto de promociones y bajar sus precios
todavía más.
Ofrecer un producto débil puede ser muy costoso para una empresa y no sólo
en términos de utilidades. Hay muchos costos ocultos. Un producto débil puede ocu-
par mucho tiempo de la gerencia. A menudo requiere ajustes frecuentes de precio y de
inventario. Requiere la atención de los publicistas y de la fuerza de ventas, que se
podría utilizar mejor para lograr que los productos exitosos dejen más utilidades. Una
reputación deficiente de un producto puede preocupar a los clientes acerca de la com-
pañía y de sus otros productos. Los costos más grandes pueden ser a futuro. Si se con-
servan los productos débiles, eso demora la búsqueda de reemplazos, crea una mezcla
asimétrica de productos, perjudica las utilidades actuales y debilita la posición firme
de la compañía en el futuro.
Por estas razones, las compañías necesitan prestar más atención a sus productos
que están envejeciendo. La primera tarea de la empresa es identificar aquellos que se

encuentran en la etapa de decadencia, mediante una revisión regular de ventas, par-

ticipación de mercado, costos y tendencias de las utilidades. Después, la gerencia debe
decidir si va a mantener, segar o eliminar cada uno de esos productos en decadencia.
La gerencia puede decidir que mantendrá su marca sin cambiarla, con la espe-
ranza de que los competidores salgan de la industria. Por ejemplo, Procter & Gamble
obtuvo buenas utilidades al permanecer en el mercado en decadencia de los iabones
Iíquidos cuando otros competidores se retiraron. 0 bien, la gerencia puede decidir que
reposicionará la marca, con la esperanza de volver a Ilevarla a la etapa de crecimiento
del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, al ver que las ventas de sus totopos de
tortilla Tostitos se desplomaban 50% después de Ilegar a un nivel pico a mediados
de los ochenta, Frito-Lay reformuló los totopos, duplicando su tamaño, cambiando su
forma, de redonda a triangular y utilizando harina de maíz blanca, en vez de ama-
rilla. Los nuevos Tostitos Restaurante Style Tortilla Chips han aprovechado la oleada
del delirio por los alimentos Tex-Mex, y han obtenido ingresos récovd.
La gerencia puede decidir que segará el producto, lo que significa reducir varios
costos (planta y equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, fuerza
de ventas), con la esperanza de aumentar las ventas. Si tiene éxito, la siega incremen-
tará las utilidades de la companía a corto plazo. 0 bien, la gerencia puede decidir
eliminav el producto de la línea. Se lo puede vender a otra empresa o simplemente li-
quidarlo a un valor de rescate. Si la compañía espera encontrar un comprador, no
deseará perjudicar el producto mediante una siega.
La tabla 9-2 resume las características clave de cada etapa del ciclo de vida del
producto. La tabla también menciona los objetivos y las estrategias de mercadotecnia
para cada etapa.l7
 Introducción Crecimiento Madurez Decadencia
Características Ventas bajas Ventas de crecimiento rápido Ventas pico Ventas en disminución
de venta
Costos Costo elevado por cliente Costo promedio por el cliente Costo bajo por cliente Costo bajo por el cliente
Utilidades Negativas Utilidades en aumento Utilidades elevadas Utilidades en disminución
Clientes Innovadores Adoptadores iniciales Mayoría media Rezagados
Competidores Pocos Número creciente Número estable empieza a Número decreciente
disminuir
Objetivos de Creación del producto y Incrementar al máximo la Incrementar al máximo las Reducir gastos y explorar la
mercadotecnia prueba participación de mercado utilidades, al mismo tiempo marca
que se defiende la
participación de mercado
Estrategias Ofrecer un producto básico Ofrecer extensiones del Diversificar la marca y los Discontinuar los artículos
Productos producto, servicio, garantía modelos débiles
Precio Utilizar fórmula de costo Precio para ingresar al Precio que iguale o mejore el Reducir el precio
excedente mercado de los competidores
Distribución Desarrollar una distribución Desarrollar una distribución Desarrollar una distribución Hacerla selectiva: descartar
selectiva intensiva más intensiva las sucursales que no dejan
utilidades
Publicidad Crear la conciencia y el Crear la conciencia y el Hacer hincapié en las Reducirla al nivel necesario
interés en el mercado masivo interés en el mercado masivo diferencias y en los para conservar a los clientes
beneficios que son el núcleo duro
Promoción de Utilizar una intensa Reducirla para aprovechar la Incrementarla para fomentar Reducirla al nivel mínimo
ventas promoción de ventas para intensa demanda de los el cambio de marca
alentar la prueba. consumidores

RESUMEN
Las organizaciones deben desarrollar nuevos productos
y servicios. Sus productos actuales se enfrentan a lap-
sos de vida limitados y se deben reemplazar con nuevos
productos. Pero los nuevos productos pueden fracasar
y los riesgos de una innovación son tan grandes como
las recompensas. La clave para una innovación exitosa
radica en un esfuerzo total de la compañía, una planifi-
cación enérgica y un proceso sistemático de desarrollo
del ntrevo prodticto.
El proceso de desarrollo del nuevo producto
consta de ocho etapas: generación de ideas, selección
de trna idea, desarrollo y prueba del concepto, de-
sarrollo de la estrategia de mercadotecnia, análi-
sis de negocios desarrollo de producto, mercadotecnia
de prueba y comevcialización. En cada etapa, se debe
tomar una decisión acerca de si se debe seguir adelan-
te con la idea o si debe descartarse. La compañía quiere
reducir al mínimo las probabilidades de seguir adelante
con las malas ideas o de rechazar las buenas.
Cada producto tiene un ciclo de vida marcado
por una serie de problemas y oportunidades cam-
biantes. Las ventas del producto típico siguen una
curva en forma de S que considera cinco etapas. El ci-

clo se inicia con la etapa de desarvollo del ciclo de vida

del producto, cuando la compañía encuentra y desa-
rrolla una idea para un producto nuevo. La etapa de la
introdtlcción está marcada por un crecimiento lento y
utilidades bajas, a medida que el producto se empieza a
distribuir y Ilega al mercado. Si tiene éxito, el producto
ingresa a una etapa de crecimiento, marcada por el
rápido aumento en la ventas y las crecientes utilidades.
Durante esta etapa, la compañía trata de mejorar el
producto, ingresa a nuevos segmentos del mercado y a
nuevos canales de distribución y reduce ligeramente sus
precios. Después viene la etapa de madurez, en la cual
las ventas disminuyen lentamente y las utilidades se es-
tabilizan. La compañía busca estrategias para renovar
el crecimiento de las ventas, incluyendo modificaciones
del mercado, del producto y de la mezcla de mer-
cadotecnia. Por último, el producto Ilega a una etapa
de decadencia, en la cual disminuyen las ventas y las
utilidades. Durante esta etapa, la tarea de la compañía
es identificar el producto decadente y decidir si lo debe
mantener, segar o descartar. Si lo descarta, puede
vender el producto a otra empresa; o bien, lo pue-
de liquidar a un precio de rescate.