Вы находитесь на странице: 1из 162

ОП.

01 Менеджмент
Раздел 3. Управление персоналом организации
Лекция к разделу 3.
3.1 Кадровая политика как основа целенаправленного
формирования системы управления персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через


кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с
кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются
кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика
представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию


трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы
совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал


(кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его
работников.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая


производительная сила общества. Они создают и приводят в движение
средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации
работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в
значительной мере зависит эффективность производства.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса


процессов обновления и сохранения численности и качественного состава
персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями
действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование


коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где
комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно
одновременно двигаться по двум направлениям:

1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили


максимальную экономическую пользу.

2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим


образом и был мотивирован как морально, так и материально.
То есть, в основе кадровой политики организации лежит совмещение
личностных интересов работников с коллективными целями организации.
Также цели кадровой политики делят на две категории:

1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли


предприятия.

2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста


мотивированности работников.

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия


управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических
задач:
- баланс между сохранением и обновлением состава наемного
персонала;
- оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их
состава с точки зрения численности и квалификации;
- повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей
рынка и требований фирмы;
- мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
- осуществление целенаправленного влияния на потенциал
наемного персонала.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением
предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с
государственными органами), а также цели, связанные с отношением
предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется
стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой
стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно
оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления
предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:


1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.
По масштабам кадровых мероприятий

В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства


организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на
прогнозирование количества и качества персонала, выделяют следующие
типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет
четкой программы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на уже
возникающие кадровые проблемы (нехватка кадров, конфликты, наличие
долго не закрытых вакантных должностей), сосредотачивая усилия на их
устранении без глубокого анализа ситуации. Кадровые решения принимаются
без учета долгосрочных последствий. Подбор, отбор работников
осуществляется в оперативном режиме без планирования потребности в
персонале на перспективу. Оценка кандидатов и работников проводится
поверхностно и формально. Обучение персонала бессистемно и нерегулярно.
В организациях с таким типом кадровой политики нечетко распределены
полномочия и ответственность работников.
При реактивной кадровой политике руководство организации
диагностирует возникающие проблемы с персоналом, анализирует причины
кадровых проблем, конфликтных ситуаций, принимает меры по их
ликвидации.
При превентивной кадровой политике руководство организации имеет
обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Производится оценка
кадрового потенциала на соответствие поставленным задачам. Имеются
краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах.
Сформулированы задачи по развитию и обучению персонала. Руководство
организации прогнозирует кадровую ситуацию и осуществляет ее постоянный
мониторинг, в случае необходимости разрабатывает целевые кадровые
программы. При таком типе кадровой политики в организации планирование
потребности в кадрах осуществляется на краткосрочный и среднесрочный
периоды, задачи по обучению персонала ставятся конкретно.
При активной кадровой политике руководство организации имеет не
только кадровый прогноз, но и средства влияния на кадровую ситуацию, в
случае необходимости могут разрабатываться целевые кадровые программы.
При таком типе кадровой политики в организации проводится мониторинг
производственного климата, мотивации персонала. Активная кадровая
политика может быть рациональной и авантюристической. Руководство
организации при рациональной кадровой политике имеет обоснованный
прогноз развития кадровой ситуации и располагает краткосрочным,
среднесрочным и долгосрочным планами работы по обеспечению кадрами с
различными сценариями развития ситуации (вплоть до кризисных).
В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой
политики: рациональную и авантюристическую:
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет
как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный
периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный,
среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной
и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа
кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия
не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации,
но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не
располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако в программы развития предприятия включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных
для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения
изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на
достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и
верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут
возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации,
например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара,
который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения
кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако
быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена,
например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на
предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо
специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие
"качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не
был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа
кадровой политики.
Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может


быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний
персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно
выделяют два типа кадровой политики:
1. открытую;
2. закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне
высшего руководства. Организация готова принять на работу любого
специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета
опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных
телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые
готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того,
работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая
политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Особенности такого типа управления:
- набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма
«перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
- возможность быстрого включения в работу без длительного
периода адаптации;
- поддерживается индивидуальность и самостоятельность
мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
- фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или
переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
- вертикальное продвижение проблематично, так как фирма
ориентирована на набор персонала сугубо необходимой
квалификации;
- преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки
персонала.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников
организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний,
ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,
формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в
условиях дефицита кадровых ресурсов.
Специфика такой политики:
- часто действует в условиях, когда возможности набора персонала
ограничены, рабочей силы недостает;
- адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные
«учителя» из среды работников с солидным стажем;
- повышение квалификации проводится в большей степени на базе
самой организации или ее внутренних подразделений, что
обеспечивает единство подходов и традиций;
- карьеру можно планировать, вертикальное продвижение
происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения
сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших
необходимый для этого стаж;
- мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения
базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности
финансового обеспечения, безопасность, социального признания
и др.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика открытого и закрытого
видов кадровой политики
Кадровый Открытая кадровая Закрытая кадровая политика
процесс политика
Набор Ситуация высокой Ситуация дефицита рабочей силы,
персонала конкуренции на рынке труда отсутствие притока новых рабочих
рук
Адаптация Возможность быстрого Эффективная адаптация за счет
персонала включения в конкурентные института наставников ("опекунов"),
отношения, внедрение новых высокой сплоченности коллектива,
для организации подходов, включение в традиционные подходы
предложенных новичками
Обучение и Часто проводится во внешних Часто проводится во
развитие центрах, способствует внутрикорпоративных центрах,
персонала заимствованию нового способствует формированию единого
взгляда, общих технологий,
адаптировано к работе организации
Продвижение Затруднена возможность Предпочтение при назначении на
персонала роста, так как преобладает вышестоящие должности всегда
тенденция набора персонала отдается сотрудникам компании,
проводится планирование карьеры
Мотивация Предпочтение отдается Предпочтение отдается вопросам
вопросам стимулирования мотивации (удовлетворение
(внешней мотивации) потребности в стабильности,
безопасности, социальном принятии)
Внедрение Постоянное инновационное Необходимость специально
инноваций воздействие со стороны новых инициировать процесс разработки
сотрудников, основной инноваций, высокое чувство
механизм инноваций — причастности, ответственности за
контракт, определение изменения за счет осознания
ответственности сотрудника и общности судьбы человека и
организации предприятия

Эффективность кадровой политики организации во многом зависит от


того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Вот эти
принципы:

1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так


как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию
кадровой политики организации должны покрываться доходами от
экономической деятельности.
2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна
охватывать все категории работников и все области их деятельности. От
менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления
кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных,
включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот
результат.
4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов
и решений с целью повышения эффективности и ухода от
взаимоисключающих инструментов.
5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных
современных инструментов, которые помогают достигать поставленных
целей с максимальной эффективностью. Распространенное название
принципа — научность.
Формирование кадровой политики. Начинается с выявления
потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения
тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для
успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и


внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект


управления не может изменить, но должна учитывать для правильного
определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия
этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в


области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который


оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах,
возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые


установлены государством; трудовое законодательство,
законодательство в области охраны труда, занятости, социальные
гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются


управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);


- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая
принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные
специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность
организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей


работников организации, с правильным распределением обязанностей
между ними, что является источником эффективной и стабильной
работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение


определенной кадровой политики).

Выделяют четыре основных этапа формирования кадровой политики


организации:

1. На первом этапе осуществляется формирование целей и задач


кадровой политики организации. Назначение кадровой политики —
своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития
организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать
достижение целей.

В этой связи необходимо провести анализ корпоративной культуры,


стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные
изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его
формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать
требования к сотруднику организации, принципы его существования в
организации, возможности роста, требования к развитию определенных
способностей и т.д.

2. Второй этап состоит из трех блоков: определение качественных


требований к персоналу исходя из описания рабочего места и требований к
претенденту на должность; разработка количественных требований, которые
связаны с определением потребности в персонале по должностям,
квалификационным характеристикам и т.п.; разработка основных принципов
кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и
расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности,
оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового
потенциала и т.п.

3. На третьем этапе определяется выбор основных форм и медов


управления персоналом, разрабатывается научно-методический
инструментарий кадрового планирования, а также процедуры диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. В этой связи необходимо выделить
индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу
постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию
и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка
эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для
предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество
отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование
карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.)
включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов
диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

4. На четвертом этапе разрабатываются программы, средства


достижения целей кадровой работы, план кадровых мероприятий,
определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий,
конкретизированных с учетом условий современных и возможных изменений
ситуации. С этой целью необходимо построить систему процедур и
мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений.

Направления кадровой политики. Направления кадровой политики


совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации.
Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации
соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в
этой организации.

Кадровая политика организации состоит из совокупности кадровых


политик по разным направлениям, в частности:

– политики обеспечения организации кадрами;

– политики оценки персонала;

– политики развития и продвижения персонала;

– политики вознаграждения персонала;

– политики управления персоналом;

– политики трудовых отношений;

– политики формирования организационной культуры;


– политики коммуникаций с персоналом;

– политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений


кадровой политики.

Таблица 2 – Направления кадровой политики

Направления Принципы Характеристика


1. Управление Принцип одинаковой Необходимость искать честные
персоналом необходимости компромиссы между администрацией и
организации достижения работниками, а не отдавать предпочтение
индивидуальных и интересам организации
организационных целей
(основной)
2. Подбор и Принцип: 1. Соответствие объема заданий,
расстановка 1. соответствия полномочий и ответственности
персонала 2. профессионально возможностям человека
й компетенции 2. Уровень знаний,
3. практических соответствующий требованиям
достижений должности
4. индивидуальност 3. Требуемый опыт, руководящие
и способности (организация собственной
работы и подчиненных)
4. Облик, интеллектуальные черты,
характер, намерения, стиль руководства
3.Формирование Принцип: 1. Отбор кандидатов на конкурсной
и подготовка 1. конкурсности основе
резерва для 2. ротации 2. Планомерная смена должностей
выдвижения на 3. индивидуальной по вертикали и горизонтали Подготовка
руководящие подготовки резерва на конкретную должность по
должности 4. проверки делом индивидуальной программе
5. соответствия 3. Эффективная стажировка на
должности руководящих должностях
6. регулярности 4. Степень соответствии кандидата
оценки индивидуальных на должность в настоящий момент
качеств и возможностей 5. Оценка результатов деятельности,
собеседования, выявление склонностей и
т.п.
4. Оценка и атте Принцип: 1. Система показателей,
стация 1. отбора учитывающих цель оценок, критерии
персонала показателей оценки оценок, частоту оценок
2. оценки 2. Пригодность, определение знаний,
квалификации необходимых для выполнения данного
3. оценки вида деятельности
выполнения заданий 3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие Принцип: 1. Необходимость периодичного
персонала 1. повышения пересмотра должностных инструкций для
квалификации постоянного развития персонала
2. самовыражения 2. Самостоятельность,
3. саморазвития самоконтроль, влияние на формирование
методов исполнения
3. Способность и возможность
саморазвития
6. Мотивация и Принцип соответствия Эффективная система оплаты труда
стимулирование оплаты труда объему и
персонала, сложности выполняемой
оплата труда. работы
1. Принцип 1. Конкретность описания задач,
равномерного сочетания обязанностей и показателей
стимулов и санкций 2. Побудительные факторы,
2. Принцип влияющие на повышение эффективности
мотивации труда

Приступая к разработке кадровой политики по направлениям,


собственники, руководство организации обязаны сформулировать для себя
тематические группы вопросов по направлениям кадровой политики и в ходе
обсуждения («мозгового штурма») ответить на них. Это необходимо для
разработки эффективной кадровой политики.
Приведем примеры тематических групп вопросов по направлениям
кадровой политики.

При разработке политики обеспечения организации кадрами:


Какие мы выбираем источники кадров для различных групп должностей
в нашей организации?
Какие требования к кандидатам на конкретные должности наиболее
важные в нашей организации?
Чем мы можем заинтересовать перспективных и ценных кандидатов на
должности руководителей и специалистов?
Какие преимущества организации по сравнению с другими могут не
только привлечь, но и закрепить наиболее перспективные кадры?
Какие наши приоритеты при отборе кадров?

При разработке политики оценки персонала:


Какие категории персонала и с какой периодичностью мы будем
оценивать?
Какие методы оценки мы будем применять в отношении различных
категорий персонала?
Какие локальные нормативные правовые акты будем разрабатывать по
оценке персонала?
Будем ли практиковать увольнения по результатам оценки?

При разработке политики развития и продвижения персонала:


Как выстраивать адаптационный период для различных групп
персонала?
Как будем обеспечивать обучение, переобучение, повышение
квалификации персонала?
Как будем оценивать результативность работы персонала?
Как и кого будем выдвигать на вышестоящие должности?
Как будем работать с резервом руководящих кадров?
Как будем способствовать развитию деловой карьеры перспективных
кадров с управленческим потенциалом?

При разработке политики вознаграждения персонала:


Какую систему вознаграждений мы можем предложить различным
группам персонала?
Какой уровень зарплат, премий и других компенсаций мы можем
обеспечить в организации?
Какие нематериальные стимулы будем применять?
Какие факторы будем учитывать при пересмотре компенсаций тому или
иному работнику?

При разработке политики управления персоналом:


Кто реально управляет персоналом и какие полномочия имеет?
Какова роль в управлении персоналом топ-менеджмента?
Какова роль в управлении персоналом линейных и функциональных
руководителей?
Какова роль в управлении персоналом кадровой службы?

При разработке политики трудовых отношений:


Как мы будем относиться к персоналу?
Какие приоритеты в управлении персоналом в нашей организации?
Как будем разрешать конфликты, возникающие в организации?
Какое внутриорганизационное поведение наиболее приемлемо?
Какой климат мы будем создавать и культивировать в отношениях с
работниками?

При разработке политики формирования организационной культуры:


Как мы понимаем организационную культуру?
Какие ценности для нашей организационной культуры наиболее
важные?
Какие нормы поведения мы хотим культивировать в организации?
Как мы понимаем лояльность персонала?
В чем суть нашей организационной идеологии?
Какой организационный климат мы будем культивировать в
организации?
Каким образом мы будем поддерживать организационную культуру?

При разработке политики коммуникаций с персоналом:


Как, когда и что мы хотим сказать персоналу?
Какие проблемы могут возникнуть при передаче информации
персоналу?
Какие системы коммуникаций мы будем развивать в первую очередь?

При разработке политики охраны труда и социальной защиты


персонала:
Как мы будем заботиться о поддержании здоровых условий труда
работников?
Как мы будем управлять стрессовыми ситуациями?
Что мы будем делать для профилактики несчастных случаев?
Как будем организовывать безопасные условия труда?
Как мы будем обучать методам сохранения здоровья и техники
безопасности?

Критерии оценки кадровой политики. Для полного анализа кадровой


политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.
1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно
подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и
обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-
летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за
ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном
отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь
организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним
специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт
работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев
кадровой политики предприятия.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное
явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности
работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых,
коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а,
следовательно, новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик:
стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично
перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со
степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие
индивидуального подхода к работникам предприятия.

Совершенствование кадровой политики. Для улучшения кадровой


политики обычно проводятся следующие мероприятия.
Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой
весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура
выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность
рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры
обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих
моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в
совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по
подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития
очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики
предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления
человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием
численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы
на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно
быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы
убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для
комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате
организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы
любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается,
уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,
включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты
кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы
использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но
ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко,
так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те
задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это
предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и
регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение
рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки
дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако
существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а
систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь
скорректировать отклонения от стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести
расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и
профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.
Следует также принять решения об источниках потенциального набора,
установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы
потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное
или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как
компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и
нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна
быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих
хорошим источником являются местные школы, и многие компании
поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в
договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство
крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с
выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их
информацией о возможностях карьеры. Источники набора более
квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны,
среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору
кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных
работников. Очень важно создать резерв для набора
высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные
вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при
наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв
кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники
учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него,
вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается
кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается
решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых
кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности
(например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в
динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными
и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит
отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника
уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой
необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника
резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ
сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора
непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо
куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику,
занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым
обязанностям без потери качества труда.
3.2. Власть и лидерство в системе управления

Отсутствие навыков эффективного взаимодействия при решении


управленческих, проектных и предпринимательских задач превращается в
острейшую проблему современного менеджмента. Умение выстраивать
деловые отношения, проявляя гибкость и толерантность к иной точке зрения,
становится решающим условием генерации прорывных инновационных идей
и успешной их реализации в бизнес-практике. Причины обостренного
исследовательского интереса к проблематике командообразования связаны с
нарастающими изменениями внутри самой среды жизнедеятельности и
стремительным усложнением процесса производства во всех его аспектах.
Отсюда фактором, предопределяющим успешность предпринимательской
деятельности, становится объединение в проектные и управленческие
команды тех профессионалов, которые обладают комбинаторным,
многовариативным мышлением и способны работать в условиях повышенных
рисков и неопределенности.

Существует определенное различие между управлением и лидерством.

Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это


способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя
их усилия для достижения цели организации.

Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек


вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может
оказываться только с помощью идей (К. Маркс).

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение


других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями


подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать
сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в
коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного
порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает


следующее:

1. Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е.


она существует не только тогда, когда используется.
2. Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто
использует власть, и тем, к кому она применяется, существует
взаимозависимость.

3. Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть,


имеет некоторую свободу действий.

В системе иерархии больший или меньший уровень власти зависит от


уровня должности: чем выше должность, тем более высокий объем власти
предоставляется руководителю. Кроме места в иерархии, база власти
включает:
▪ условия осуществления роли и полномочия;
▪ контроль над ресурсами, включая информацию;
▪ собственность или доверенную собственность;
▪ харизматическое руководство;
▪ наделение полномочиями низших;
▪ факторы, связанные с подчиненными — ожидания, желания и
потребности;
▪ оценка деятельности нижестоящих;
▪ генетические предрасположенности — принятие авторитарной
или демократической дисциплины.
Власть находится в непосредственной связи с ответственностью. В
современном менеджменте роль ответственности постоянно повышается,
поскольку постоянно растет стоимость используемых в производстве
ресурсов, а также увеличивается сумма расходов, если принимаются
безответственные, необдуманные решения, связанные с использованием
материальных, финансовых ресурсов и рабочей силы.
Ответственность осуществляется в различных формах контроля над
деятельностью субъекта с точки зрения выполнения им принятых норм и
правил, а также решении конкретных задач. Ответственность также означает
и обязательство отвечать за свои действия, принимать на себя вину за их
возможные негативные последствия. Ответственность руководителей особая:
они отвечают не только за свою деятельность, но и за действия и ошибки
подчиненных.
В практике управления предприятиями наибольшее распространение
приобрела моральная, дисциплинарная, административная и даже уголовная
ответственность.
В сфере менеджмента ответственность непосредственно связана с
полномочиями, которые являются обязательным условием эффективной
работы персонала управления.
Полномочия — это должностные (служебные) права и возможности
менеджера принимать решения, влияющие на действия подчиненных.
Полномочия делятся на линейные и штабные (функциональные,
консультативные).
Эффективный менеджмент достигается при условии, когда
устанавливается определенный баланс между обязанностями, полномочиями
и ответственностью.

Виды власти

В компании должен существовать баланс власти. Чем больше


зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть зависит
от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над
руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и
спортсмены).

Основные виды власти:

▪ Власть вознаграждения. Власть вознаграждения основана на том,


что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов
работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть
прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы
являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество
этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто
руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их
ожиданиями.

▪ Власть принуждения. Определяется ожиданием со стороны


объекта той меры, в какой субъект способен наказать его за нежелательные
для него действия, фрустрацией того или иного мотива. Недостатки: власть
принуждения предрасполагает к ответным действиям со стороны объекта, а
также требует от субъекта больших ресурсов.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет


возможность наказывать, препятствовать достижению целей и
потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и
вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти
обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на
то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики
теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится
на первое место в любом перечне форм власти и остается пока
незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а
иногда — и единственным властным рычагом воздействий
руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой
реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой
формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной
и громоздкой системы контроля.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессоз-


нательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в
современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. Это
обусловлено двумя обстоятельствами:

1) страх заставляет подчиняться только в определенных границах


контроля, т.е., в условиях, когда человеку можно указать на нарушение
установленных правил поведения;

2) страх не создает у людей заинтересованности в результатах работы,


не предлагает действенных стимулов к труду, что было доказано
историей развития человечества во все времена. Страх ограничивает
инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы.
Особенно это замечание относится к руководителям, которые
несправедливо наказывают подчиненных, ослабляя тем самым свою
власть.

Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты —


скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может
привести к более низкой производительности труда,
неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к


чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления
существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем
месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда


является очень сильным побудительным мотивом к высокой
интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным
давлением этого страха, не может испытывать высокой
удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее
воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко
снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в
«страх потерять должность». Более того, во многих, особенно —
крупных организациях, он используется как преднамеренное и
достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и
среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной
ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности
должностного положения, постоянной угрозы замены.

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с


любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен
для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение»
дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он
уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом
давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и
появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще
больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы,
превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие
дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается
угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте»,


безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены
группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя.
Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это
вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате
возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью
допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно


стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни
испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в
болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в
особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а
желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие
реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда


человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство
бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает
бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности
данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных,
сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю
(среднего и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл
своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой
личный вклад в результаты ее работы.

▪ Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать


соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости
настаивать на нем. К недостаткам этого вида власти можно отнести то, что
следование некогда установленным традициям без учета происходящих
изменений может привести к застою.

▪ Власть знатока. Ее сила зависит от величины приписываемых


субъекту власти со стороны объекта особых знаний, умений, навыков,
относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.

▪ Информационная власть. О ее наличии можно говорить в том


случае, когда субъект владеет информацией, способной заставить объект
увидеть последствия своего поведения в новом свете. В повседневной жизни
примером информационной власти выступают шантаж, компромат и т. д.
Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации.
Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к
своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они,
информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным
выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме
того, человек, располагающий большей информацией (руководитель),
обладает и объективно большими возможностями для эффективного
поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах
других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

▪ Экспертная власть. Человек, обладающий такой властью, должен


владеть какими-то особенными умениями и знаниями, выделяющими его из
основной массы людей. Обладание такими качествами обеспечивает уважение
и согласие подчиненных. Люди, обладающие «экспертной властью»,
предрасположены к лидерству.

▪ Власть эталона. Референтная власть, основанная на


идентификации объекта с субъектом, желании объекта быть похожим на
субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания
могут быть различными — личностными и психологическими,
профессиональными и моральными). Харизматическая власть определяется
самоотождествлением объектов власти с лидером, влечением к нему.

▪ Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества


руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для
исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).
Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:
1. обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать
своей энергией окружающих;
2. внушительная внешность: эта личность не обязательно является
эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских,
необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;
3. независимость характера;
4. хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение
говорить с народом на языке народа»);
5. восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт
только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют
такого к себе отношения;
6. достойная и уверенная манера держаться.
▪ Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует
ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления
власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть
над ресурсами, власть связей.

▪ Личная власть — это степень уважительного, хорошего и


преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная
на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть
экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная и реальная власть

Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже.


Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив,
сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть
бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная


официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления
организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или
косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам
материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без
согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные
в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой
организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и


авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и
в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей,
которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью
зависимости его от окружающих.

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения,


влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.
Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе
и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как средство для ускорения этого


достижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на
занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения
между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

▪ Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения.


Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у
зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

▪ Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов


обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно
переформировывать группы для психологической совместимости.

▪ Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении


карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е.
ориентированный на реальность».

Способы реализации власти

Убеждение и участие

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между


руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей
точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но
убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к
управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого
уровня.

Распорядительство

Распорядительство можно представить как прямое руководство.


Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем
подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В
него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень
ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии


организации; быть обоснованными и четко сформулированными,
обеспеченными необходимыми материальными, организационными
ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и


смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями,


поручениями, советами.

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на


исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой,
обещанием вознаграждения, угрозами.

Руководство, стили руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией


выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет
целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический
климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и


группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя


является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению


к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к
достижению целей организации.
Руководитель является ведущим и организатором в системе управления.
Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме
руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное
сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства


является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

▪ авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью,


требовательностью, единоначалием, превалированием властных
функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат,
игнорированием социально-психологических факторов;

▪ демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность,


доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество,
самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение,
гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их
достижения;

▪ либеральный стиль лидерства — отличается низкой


требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и
требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над
подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения


руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и
заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и


обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е.
обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е.
учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений
"реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический


(разрешительный) и либеральный (попустительский).
Параметры Авторитарный Демократический Либеральный
взаимодействия стиль управления стиль управления стиль управления
руководителя с
подчиненными
Приемы принятия Единолично решает Принимая решения, Ждет указания
решений все вопросы советуется с руководства или
коллективом отдает инициативу
в руки
подчиненных
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит, Просит,
решений до распоряжается, утверждает упрашивает
исполнителей командует предложения
подчиненных
Распределение Полностью в руках В соответствии с Полностью в руках
ответственности руководителя полномочиями исполнителей
Отношение к Подавляет Поощряет, использует Отдает
инициативе полностью в интересах дела инициативу в руки
подчиненных
Принципы подбора Боится Подбирает деловых, Подбором кадров
кадров квалифицированных грамотных не занимается
работников, работников
старается от них
избавится
Отношение к Считает, что все сам Постоянно учится и Пополняет свои
знаниям знает требует того же от знания и поощряет
подчиненных эту черту у
подчиненных
Стиль общения Жестко Дружески настроен, Боится общения,
формальный, любит общаться, общается с
необщительный, положительно идёт на подчиненными
соблюдает контакты только по их
дистанцию инициативе,
допускаем
фамильярное
общение
Характер По настроению, Ровное, Мягкое,
отношений с неровное доброжелательное, нетребовательное
подчиненными требовательное
Отношение к Жесткое, Сторонник разумной Мягкое,
дисциплине формальное дисциплины, формальное
осуществляет
дифференцированный
подход к людям
Отношение кСчитает наказание Постоянно Использует
моральному основным методом использует разные поощрение чаще,
воздействию на стимулирования, стимулы чем наказание
подчиненных поощряет
избранных только
по праздникам

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на


биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и
"Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия",
завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием


для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает


ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда


— результат, связанный с достижением цели.

3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный


взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и
демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и
ответственности.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д.


Моутон составили матрицу (решетку) типов руководителей.
Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и
человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему
производства, выражается в различных формах товаров и услуг. Постоянными
целями здесь являются максимально высокий объем прибыли,
снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить
производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может
привести к плохим результатам. Вторая «силовая линия» направлена на
человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени
отвечали потребностям и желаниям работника. Хорошее самочувствие и
удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями существует определенное


противоречие. При этом образуется некоторое «поле» (см. Рисунок). Блейк и
Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило
определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из
которых может быть обозначен цифрами:

Управленческая решетка Блейка и Моутона


Диктатор (9.1). Стиль управления, полностью ориентированный на
производство и не уделяющий достаточного внимания людям. Это жесткий
курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения.
Каждый пытается уйти из подчинения. Для руководителя производственный
результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель, а по сути, —
никто.

Демократ (1.9). Производительность труда у такого менеджера стоит на


последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям
создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот
стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

Пессимист (1.1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни


к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к
установлению гуманных условий производства. Подобное отношение
встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть
уволенным и не заботиться ни о чем. Подобное отношение зачастую являются
реакцией на неверный стиль управления, обозначенный 1.9: давление
вызывает противодействие.

Манипулятор (5.5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя


производительность. Девиз: «Не доставать звезд с неба». Манипулирование
людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность
работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие
оптимистического взгляда. Не очень высокого мнения они и об успехах
«гуманизации». Великолепная формула — компромисс. Результаты решетки
позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при
половинах заинтересованности в труде.

Организатор (9.9). Наиболее продуктивный тип, учитывающий нужды


производства, а также людей. Важнейшая характеристика — устремленность
к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере
процветает. Но такое практически не реально. Это — идеал: высокие
результаты при максимальном учете потребностей людей. Стиль управления
9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в
ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.
Если при этом будут еще и созданы условия работы, которые позволят им
наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9
кажется не таким уж и недостижимым.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в
деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных
качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их
«дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они
используются. Это качество является также основой для формирования
интегрального управленческого образования — авторитета руководителя.

Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным —


интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств
руководителя, он является продуктом достаточно длительного
взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и
регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы
поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и
укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах
являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что
завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из
известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом
авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое
поведение. В этом случае могут возникать побочные — негативные эффекты,
главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он
имеет несколько разновидностей.

• Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется,


будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и
официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.

• Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным


бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными
поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.

• Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко, «самым


диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким
культурным уровнем. Их основное оружие — непрерывные угрозы
применения власти в целях насаждения перманентного страха.

• Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной


опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы
исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто —
к делу вообще.

• Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя,


чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда — и имевших
место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что,
«взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться
навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.

• Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности


внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой
требовательности к ним (явление «добренького руководителя»).

• Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует


правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в
личные и принимают форму личной преданности.

Кто же такой лидер?

Во-первых, это тот, кто неким образом выделяется из группы. Эта


логика, возможно, будет выглядеть несколько некорректной, но вполне
понятной: есть некое стадо — и есть вожак. Есть некая стая — и есть тот, кто
ведет эту стаю. Есть ведущий, и есть ведомые! И лидер — это тот человек, за
которым идут остальные, потому что он знает, куда нужно двигаться.
Переходя на бытовой язык, лидер для группы — это голова, знания, интуиция.
Было бы даже правильнее говорить о переплетении у лидера рационального
мышления (логики) с мышлением иррациональным (интуицией): он не
столько знает, сколько чувствует, куда нужно двигаться группе.

Во-вторых, лидер уверен в том, что способен довести остальных до


желаемой цели. Здесь мы выделяем у лидера устойчивую уверенность и в
своих силах (достаточном запасе энергии для преодоления препятствий), и в
своей правоте (истинности вы- бранного направления).

Действительно, зачастую человек может знать, в каком на- правлении


следует действовать, но одновременно остается неуверенным в собственных
силах, будучи энергетически слабым. Нередко интеллектуалы, рационально
рассчитав верное направление развития, однако не обладая личностными
качествами убежденности и харизматичности, оказываются лишь в роли
советников, но никак не лидеров.

Самое главное в лидерстве — знать, когда нужно начинать двигаться.


Речь идет о чувстве ситуации. Безусловно, можно знать «куда» и иметь для
этого врожденную способность к во- влечению других людей. Но если лидер
выбирает момент не вовремя, он непременно обрекает на неудачу ведомую им
группу. Неспособность чувствовать ситуацию, выбирая точный момент для
начала движения, может обернуться для лидера репутацией неудачника.
Иными словами, забегать вперед плохо, как и опаздывать. Речь идет о чувстве
времени и формировании соответствующих навыков путем развития
интуиции («предчувствий») и обучения тайм-менеджменту.

Итак, лидер — это человек, который:

- знает и чувствует направление движения;


- уверен в том, что у него хватит энергии для достижения желанной
цели вместе со всей группой людей, поверивших ему;
- точно определяет момент начала движения к цели

Харизматичная личность и лидер — это одно и то же?

Казалось бы, харизма и лидерство синонимичны. Однако здесь есть


некоторые нюансы. Можно сказать так: любой харизматик по определению
стихийный лидер. Но не всякий формальный лидер (начальник) —
харизматик. Сейчас существует много политиков, которые постоянно на виду,
но увы, среди них практически нет харизматиков и нет притягательности.

Безусловно, бывает, что в начальнике сочетаются формальное


(должностное) и неформальное (харизматическое) лидерство, но чаще всего, и
особенно ярко это проявилось в так называемый период назначений, в
советское время, некий номенклатурный товарищ пересаживается из одного
кресла в другое, оставаясь для окружающих «просто начальником», который
не способен воздействовать силой своей харизмы, личностного обаяния,
увлеченности и красноречия.

Между тем следует сделать небольшую, но чрезвычайно важную


оговорку: деньги и власть харизматичны сами по себе, или как принято
говорить, по определению. Иными словами, чело- век, заняв определенную
руководящую должность, переносит на себя ее энергетику и влияние, а
окружающие люди наделяют руководителя избранностью и пиететом.
Известны случаи, ког- да лидеры на этапе вступления в должность казались
абсолютно бесцветными, но затем окружающие разглядели в них какие-то
особенные качества, свидетельствующие о харизматичности. Да и сам
человек, занимающий высокую должность, вольно или невольно начинал
соответствовать канонам харизматической личности. Конечно же, так бывает
не всегда, а лишь тогда, когда в человеке присутствуют природные задатки, а
сам лидер непрерывно постигает как саму философию влияния, так и
конкретные тактические модели эффективного управления и коммуникации.
Лидерство — это целеполагающая линия поведения, пронизывающая
буквально всю совокупность принимаемых человеком решений и приводящая
его к значимым результатам, недоступным для остальных. Лидерское
поведение — это успешное поведение, демонстрирующее способность
человека справиться с трудностями, которые изначально превышали его
возможности. Люди, которым свойственна лидерская стратегия, выигрывают
в жизни, потому что в случае возникновения проблемы они не выясняют «Что
или почему?», а выясняют «Как?» — и по- тому решают проблему. Это люди,
нацеленные на решение, а не на бесполезное «копание» в проблемах. В
современной психологической науке такая внутренняя готовность человека
решать проблемы и достигать значимого результата называется копингом (от
to copy — справиться с чем-то). Однако людей, которые добровольно взяли на
себя бремя лидерства и копинга, совсем немного: мы уже говорили о том, что
лидер выделяется на фоне большинства. Не обладая мотивацией достижения,
многие люди занимают выжидательную позицию и применяют
психологические защиты как способ сосуществовать с проблемами, ничего не
решая и ничего не предпринимая. Такое без- действие оправдывается либо на
рациональном уровне («Это невозможно сделать, потому что…»), либо на
эмоциональном уровне («Это невозможно сделать, потому что мне это
неинтересно!»).

Семь основных личностных качеств, позволяющих диагностировать


наличие у человека лидерской стратегии:

- лидеру свойственен копинг как внутренняя целеполагающая


готовность решать проблемы и достигать результата;
- лидер зарабатывает авторитет, отдает свою жизненную энергию и
ресурсы в дело, получает привилегии заслуженно;
- лидер решает проблемы, не затягивая, не избегая и действуя на
опережение;
- лидер умеет ставить значимые цели, интуитивно выделяя из всей
массы возможностей так называемое основное звено, которое вытащит все
остальное. Лидер умеет планировать, расставляя приоритеты (в первую
очередь, во-вторую и т.д.);
- стиль жизни лидера направлен на созидание, а не на потребление;
- лидер двигается к цели за счет внутреннего импульса и не
нуждается во внешнем стимулировании;
- лидер добровольно берет на себя ответственность в сложных
ситуациях и потому оказывается хозяином положения.
Алгоритм формирования в себе лидерства следующий:

- первый шаг — ощутить неудовлетворенность своей жизнью,


собой лично и своим окружением. Этот вызов нужно принять гордо и не
сгибаясь;
- второй шаг — осознать, где вы реально сможете проявить себя
эффективно и успешно, где вы сможете быть полноценным лидером. Иными
словами, человек должен выбрать для себя локальную харизматическую
нишу, конгруэнтную его истинным способностям и задаткам;
- третий шаг — не откладывать реализацию своих жизненных
планов: начинать путь к лидерству нужно как можно раньше. Здесь часто
помогают книги и люди, те, кто, имея опыт, сможет оценить ситуацию со
стороны и под- сказать правильную стратегию;
- и наконец, самое главное — это понимать, для чего нужно
становиться лидером. В чем смысл лидерства и его философия? Лидерство —
это востребованность вашей деятельности со стороны других людей.
Лидерство — это способ реализации ваших идей и совместное достижение
цели в составе команды единомышленников. Лидер — это человек, способный
управлять процессом командообразования, объединяя профессионалов для
решения ключевой задачи, носящей масштабный и комплексный характер.
Лидер объединяет людей в команду вовсе не для того, чтобы подружить всех
и вся, с целью весело провести время. Команда создается лидером для того,
чтобы реализовать некий бизнес-проект, для того, чтобы освоить
производство нового продукта, для того, чтобы повысить прибыль. Цель
лидера и его команды — созидание, а не потребление.
3.3 Планирование профессиональной траектории развития
персонала

Удовлетворение потребности в персонале


Основной задачей при найме на работу персонала является
удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном
разрезах. При этом следует ответить на вопросы где и когда потребуется
работник?
Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией. С привлечения и приёма на работу начинается
управление персоналом.
Подбор персонала в организации состоит из двух составляющих: набора
и отбора работников.
Набор персонала - система мер для привлечения работников в
организацию.
Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении
контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их
обратиться с заявлением о приёме на работу. Эта работа должна проводиться
на долговременной основе в соответствовать задачам организации.
Необходимый объем работы по набору персонала в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на
пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,
расширение сферы деятельности организации.
На масштабы и методы набора рабочей силы в организации оказывают
влияние внешние и внутренние обстоятельства:
1. Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу
существует избыток рабочей силы, то кандидатов больше, чем необходимо.
Если же занятость населения высока, процесс приема на работу приходится
растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов,
удовлетворяющих требованиям организации. Работодатель получает
информацию о занятости населения анализируя данные органов
государственной статистики, а также публикаций прессы.
2. Состав рабочей силы и месторасположение организации.
3. Законодательные ограничения: условия найма иностранной рабочей
силы, отраслевые тарифные соглашения, содержание коллективного договора,
необходимость соблюдения статей Кодекса законов о труде и др.
4. Политика и образ организации. В некоторых организациях методы и
стиль управления кадрами сильно влияют на процесс приема кандидатов на
работу. Примером является политика должностного продвижения работников,
уже занятых в организации. На практике это означает, что организация
осуществляет прием на работу новых лиц только на низшие должности. Это
гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о
будущем и получают повышения по службе. Большая часть кадровых
работников выступает за такую политику.
Существуют другие аспекты кадровой политики фирмы, влияющие на
процесс приема на работу (отношение к приему молодежи, людей с
физическими недостатками, осужденных, родственников уже работающих и
т.п.).
Образ организации - работодателя, то представление, которое имеет о
нем общественность, тоже влияет на процессы приема на работу. Понятие
«образ организации» основывается на том, считается ли она хорошим местом
для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший
образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату,
имеет больше шансов на то, что у него имеется определенный образ данной
компании. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше
представляет себе компанию по производству товаров для населения, чем
компанию, выпускающую комплектующие изделия для производства военной
продукции.
Образы фирм меняются со временем. В прошлом, компании по
производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое
движение полностью его изменило, и поэтому сейчас они усиленно
рекламируют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы
сформировать позитивный образ.
Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти
собеседования во всех организациях, предлагающих интересующие их
должности. Время и собственные силы кандидата на поиск работы
ограничены, поэтому обычно он делает предварительный обзор. Образ
организации - одна из «подсказок», определяющих решение кандидата.
В целом, требования, предъявляемые организацией к кандидату,
нередко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на
рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям,
политике и стилю работы организации и ее образу. Если в организацию
обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется
ослабить свои требования к тем, кто обратился, или же ей придется приложить
дальнейшие усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.
Источники привлечения персонала
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей
(источников): привлечение персонала своей организации и найм работников
со стороны.
Сравнение источников набора
Источники Преимущества Недостатки
Внутренний Работники видят заразительный Угроза накопления сложных личных
рынок труда пример реализованных возможностей взаимоотношений работников.
соседа по работе. «Семейственность», приводящая к
Лучшие возможности оценки рабочей застою в появлении новых идей и
«хватки» работников. изобретательности.
Компания знает достоинства и Плохое отношение к человеку со
недостатки работника. стороны его бывших коллег.
Сокращение затрат на наем
Внешний Выбор из большего числа кандидатов. Долгий период привыкания.
рынок труда Появление новых идей и приемов Ухудшение морального климата
работы. среди давно работающих.
Меньшая угроза возникновения интриг Рабочая «хватка» новых работников
внутри предприятия. точно неизвестна.

Условия осуществления процесса приема на работу


Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения
оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в
работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных
программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в
коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных
затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в
качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных
работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в
осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации
стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных
направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба
персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.
Методы набора персонала
При наборе за счет внутренних источников используются следующие
методы:
• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам
организации;
• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу
своих друзей и знакомых.
Внешний набор осуществляется с помощью пяти основных методов:
• набор специалистов из числа выпускников университетов и колледжей;
• тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно
обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное
население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии) с просьбой о приёме на работу;
• наем кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой
информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
• обращение в государственные службы занятости;
• обращение в частные агентства по содействию найму персонала.
Значительным внешним источником пополнения персонала обычно
являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по
найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся на
работу во многие сферы экономики. Администрация и преподаватели учебных
заведений также могут помочь распределению своих выпускников.
Государственные службы по трудоустройству помогают в основном
предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии
столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь
небольшое их количество.
Заботясь о своевременном пополнении квалифицированными кадрами,
фирмы должны вступать в контакт со службами по устройству на работу
выпускников тех или иных учебных заведений, например вузов.
При этом следует учитывать, что окончательное решение о приеме на
работу молодого специалиста организация может принять в процессе работы
студентов в фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период
адаптации. По расчетам экспертов, затраты на вербовку специалистов в вузе
примерно и три раза меньше, чем при обычном отборе с «улицы».
Целесообразность таких затрат объясняется тем, что работодатель
получает действительно лучшие кадры, прекрасно знающие специфику
работы и полностью адаптированные к условиям производства.
Решая вопросы набора специалистов в условиях рынка, необходимо
учитывать цикличность, неравномерность этого процесса. Так, в конце
учебного года в местах, близких к вузам, существует большое предложение
специалистов. В годы оживления деловой активности происходит усиленный
набор специалистов, а в периоды спада он резко сокращается. Если
организация производит набор персонала в период повышенного спроса, то
его набор обходится дороже. В целях ликвидации данного обстоятельства
организации должны осуществлять планомерный набор персонала на основе
пятилетних прогнозов. Это позволит сгладить цикличность набора, более
строго определить потребности в замещении должностей по важным
специальностям, а также убедить руководство при найме работников исходить
не столько из своих краткосрочных интересов, сколько из долгосрочных
потребностей организации.
Организация подбора персонала
В последнее время в России наряду с государственными службами,
занимающимися трудоустройством, появилось много частных фирм.
Посредники на рынке труда бывают двух типов: агентства по подбору
персонала и службы по трудоустройству.
Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых
работников, а вторые помогают безработным устроиться на новое место.
Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к
месячному или годовому окладу подобранного для клиента работника. Если
специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют
другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику.
Существуют также специальные агентства по найму, так называемые
«охотники за головами», которые занимаются поисками
высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере.
У «охотников за головами» имеются хорошие банки данных на менеджеров
среднего и высшего уровня. Хэдхантинг (от англ. head hunting – охота за
головами) предусматривает большую исследовательскую работу по сбору и
анализу информации об успешно работающих компаниях, их руководителях и
ведущих специалистах.
Во многих сферах деятельности наблюдается дефицит
высококвалифицированного персонала. Причем, данная тенденция
прослеживается на всех уровнях управления: от рядовых специалистов до топ-
менеджмента компаний. Одним из способов решения данной проблемы
является еxecutive search – целенаправленный поиск и подбор персонала,
наделенного теми компетенциями, которые соответствуют профилю
вакантной должности и в полной мере отвечающего требованиям
работодателя.
Executive Search (англ. «поиск руководителей») – способ подбора
персонала: поиск специалиста ведется не с помощью технологий рекрутинга
(за счет базы данных кадрового агентства, ресурсов СМИ, Интернета),
а методами прямого поиска среди компаний-конкурентов. Кандидата
подбирают под конкретную задачу, с учетом особенностей компании-клиента,
конъюнктуры рынка и текущего места работы претендента, с полным
изучением деловых и личных качеств специалиста, его потенциала
и возможностей.
Executive search как метод подбора персонала является
противоположностью рекрутмента в прямом понимании этого термина, в
первую очередь потому, что целенаправленный поиск не может и не должен
становиться массовым. Каждый кандидат, подобранный с помощью данной
технологии является уникальным решением для конкретной компании.
В условиях необходимости снижения издержек и рисков, связанных с
персоналом, для решения вопросов, связанных с ограничением штатного
расписания и бюджета компании, кадровые агентства предлагают
работодателям такие технологии как аутстаффинг и лизинг персонала.
Аутстаффинг (от англ. outstaffing – вывод персонала за штат)
предполагает оформление части сотрудников в штат сторонней компании,
которая выступает в роли формального работодателя для персонала
организации и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление
и выплату заработной платы, перечисление налогов, а также соблюдение норм
законодательства.
Другими словами, под аутстаффингом понимают вывод сотрудника за
штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при
этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние
обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет
уже компания-провайдер.
Аутстаффинг – один из инструментов управления персоналом,
позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при
этом официальную численность персонала, а также эффективно
перераспределить статьи расходов.
Прежде всего, аутстаффинг применяют компании, которые:
- имеют ограничения по штатной численности;
- планируют сократить штатную численность без потери
квалифицированных кадров;
- намерены привлечь инвесторов;
- планируют нанять работников в регионе, не открывая при этом
представительства;
- законодательные барьеры осложняют оформление трудовых
отношений с сотрудником;
- реализует временные проекты и намерены оформить временный
персонал через посредника;
- хотят оценить работу вновь принятых сотрудников в течение
испытательного срока, не принимая на себя дополнительных обязательств;
- заинтересованы в снижении административных расходов на ведение
кадрового учета, расчет и выплату заработной платы и связанных с ней
налогов.
Лизинг персонала (от англ. staff leasing – аренда (точнее, прокат)
персонала) – предоставление персонала в наем: кадровое агентство
предоставляет специалистов, с которыми у него заключен долгосрочный
контракт, предприятию для выполнения каких-либо работ на определенный
срок; при этом специалисты формально являются работниками агентства (как
правило, получая заработную плату там же).
Основные причины использования лизинга персонала включают:
- временная потребность предприятия в высококвалифицированных
специалистах, когда недостаточно собственных ресурсов для осуществления
качественного поиска и проведения оценки специалиста;
- сезонное увеличение объема работ на предприятии, появление
необходимости в дополнительных сотрудниках;
- во время длительного отсутствия незаменимого постоянного
специалиста (отпуск по беременности и родам, отпуск по уходу за ребенком и
пр.);
- выполнение новых проектов, не связанных с основным профилем
предприятия.
Также причинами использования данной услуги могут явиться
ограничение по штатной численности и бюджету на заработную плату и
желание предприятия переложить обязательства и риски, связанные с
персоналом, на квалифицированного провайдера.
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований,
предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.
В зависимости от избранного типа производственной философии прием
кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее
обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не
обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к
обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры
сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее
место или должность способен к обучению. Усиление внимания к
способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в России,
наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в
микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы
бывают вынуждены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет
тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди лиц старшего
возраста, ведется жестко.
Отбор персонала
Отбор персонала - это процесс изучения кандидатов. Организация
отбирает из соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим
образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест
(должностей).
Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью
самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия
отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее
сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную
должность, причем соответствию претендентов на должность придается очень
важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной
стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с
другой - сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.
Процесс отбора может быть разбит на ряд этапов. Он включает обычно
анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а
также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа
информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся
претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из
проведения разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на
которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий
интеллектуальный уровень, уровень подготовки в тех или иных вопросах, как
правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать
текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные
способности и знания.
Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа
претендентов на вакантную с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему
деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы
качеств:
- общественно-гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний и опыт работы;
- организаторские способности;
- умение работать с людьми;
- умение работать с документами и информацией;
- умение своевременно принимать и реализовывать решения;
- способность увидеть и поддержать передовое;
- морально-этические черты характера.
Первая группа (общественно-гражданская зрелость) включает
следующие качества:
- способность подчинять личные интересы общественным;
- умение прислушиваться к критике,
- быть самокритичным;
- активно участвовать в общественной деятельности;
- обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа (отношение к труду) охватывает следующие качества:
- чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и
внимательное отношение к людям;
- трудолюбие;
- личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению
дисциплины другими;
- уровень эстетики работы.
Третья группа (уровень знаний и опыт работы) включает такие качества,
как:
- наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
- знание объективных основ управления производством;
- знание передовых методов руководства;
- стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей
должности).
В четвертую группу (организаторские способности) входят следующие
качества:
- умение организовать систему управления;
- умение организовать свой труд;
- владение передовыми методами руководства;
- умение проводить деловые совещания;
- способность к самооценке своих возможностей и своего труда;
- способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа (умение работать с людьми) включает следующие
качества:
- умение работать с подчиненными;
- умение работать с руководителями разных организаций;
- умение создавать сплоченный коллектив;
- умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу (умение работать с документами и информацией)
входят такие качества, как:
- умение коротко и ясно формулировать цели;
- умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения;
- умение четко формулировать поручения, выдавать задания;
- знание возможностей современной техники управления и умение
использовать ее в своем труде;
- умение читать документы.
Седьмая группа (умение своевременно принимать и реализовывать
решения) представлена следующими качествами:
- умение своевременно принимать решения;
- способность обеспечить контроль за исполнением решений;
- умение быстро ориентироваться в сложной обстановке;
- умение разрешать конфликтные ситуации;
- способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
- уверенность в себе.
Восьмая группа (способность увидеть и поддержать передовое)
объединяет такие качества, как:
- умение увидеть новое;
- умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и
рационализаторов;
- умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов,
ретроградов и авантюристов;
- инициативность;
- смелость и решительность в поддержании и внедрении
нововведений;
- мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу (морально-этические черты характера) входят:
- честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
- уравновешенность, выдержанность, вежливость;
- настойчивость;
- общительность, обаятельность;
- скромность, простота;
- опрятность и аккуратность внешнего вида;
- хорошее здоровье.

Последний этап найма рабочей силы - включение в процесс работы,


адаптация на новом месте.
При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что
нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью
необходимо, чтобы:
- при наборе были отобраны самые подходящие для организации
работники;
- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были
незначительными по отношению к результатам;
- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей
в организации;
- не пострадал психологический климат организации;
- личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.
При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается
положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности
как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же
интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза
больше.
Сформулированные выше требования отражаются и реализуются на
практике с использованием формализованных управленческих процедур и
методов чисто прикладного характера. Принципиальная структура
подсистемы привлечения и отбора персонала включает в себя ряд этапов:
- определение сегмента рынка труда, откуда предпочтительнее, в
соответствии со сложившейся конъюнктурой, приглашать претендентов;
- анализ полученных резюме и собеседований с кандидатами
специалистов кадровых служб, как правило с одновременным тестированием;
- при положительных результатах – претенденты приглашаются на
собеседование с руководителями организации: предполагаемым
непосредственным начальником и, если так принято в фирме, с кем-либо из
высшего руководства.
Далее следует оформление на соответствующую должность обычно с
установлением испытательного срока.
Методы отбора кандидатов
При отборе применяются пять основных методов проверки знаний и
личных качеств кандидата, а именно
1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество
образования, наличие практического опыта, готовность к принятию
дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается
конкретной кадровой службой.
2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе
(чем выше должность, тем полнее собирается информация).
3. Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях
отбора лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах
на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод
отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что
применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому
же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения
и реализации необходимы определенные производственные условия, которых
не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты
годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не
для определения самых лучших.
Обычно тесты делятся на три группы:
Психомоторные, цель которых - анализ рефлексов и сноровистости.
Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к
абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.
Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо
затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать
психологические методы определения компетентности и профессиональной
подготовки человека, то изыскания в отношении его личных качеств и
убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с осуждением
личностных тестов с моральных позиций западные социологи пришли к
выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма
механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и
потенциальных возможностей.
Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков
обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую
от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или
природные навыки, сложные для выявления. Так как едва ли два вида работы
могут быть похожи, чаще всего трудно создать систему тестирования, которая
точно определяет способность человека выполнить данную работу.
В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят,
обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения задания
или эти навыки ниже требуемого уровня.
Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть
неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических
проблем. Эти проблемы, начинаясь с мелких неврозов, со временем могут
разрастись в большую проблему.
4. Проверка навыков претендентов в центрах оценки персонала.
5. Собеседование или интервью. Это заключительный этап проверки.
Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях.
Задачи кадрового собеседования.
1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их
качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации
и должности; сравнение кандидатов между собой.
2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней,
содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для
этого сроках.
3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и
совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия
претендента и должности.
4. Предоставление претенденту возможности самому оценить,
действительно ли он хочет получить эту работу.
5. Оценка личностных свойств, например честности способностей,
навыков.
6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов
других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной
информации о человеке.
7. Выявление способности к общению, умению работать в коллективе.
8. Оценка успехов и достижений работников в организации,
информирование их о том, насколько их деятельность соответствует
существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои
соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.
9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении
заданий.
В собеседовании должны фигурировать три главные темы:
- определение целей в форме индивидуального плана работы с
последующим контролем;
- профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение
им порученной задачи;
- потребности и перспективы профессионального роста работника,
иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Собеседования следует вести по заранее составленному плану, на основе
специального вопросника-формуляра, а собранные сведения должны
направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для
выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров
для управления продвижением работников и, наконец, для координации
решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой
области.
Существует несколько его видов: структурированное, ситуационное
(кейс-интервью), проективное, поведенческое (собеседование по
компетенциям), стресс-интервью (шоковое). Разные виды собеседований
решают свои различные задачи. В данном обзоре мы рассмотрим каждый из
них, анализируя все преимущества и недостатки, а также выясним для оценки
каких сотрудников наиболее эффективно какие методы собеседования
использовать.
Биографическое интервью. В ходе такого собеседования рекрутер
старается как можно больше узнать о предыдущем опыте работы кандидата.
Таким образом можно сделать вывод о его способностях и спрогнозировать,
какую пользу такой работник принесет организации.
Ситуационное интервью. Рекрутер ставит перед кандидатом
практическую задачу (гипотетическую или реальную). Это дает возможность
оценить реальные навыки претендента на должность, ход его мыслей, а также
умение находить выход из сложных ситуаций.
Эта методика чем-то напоминает интервью на основе компетенций и
строится на том, что соискателю предлагают рассказать, как бы он поступил в
той или иной ситуации. Разница в том, что в ситуационном интервью ситуации
гипотетические, а в вышеприведенном примере – основанные на опыте
кандидата, уже пережитые им.
Ситуационное интервью может содержать ситуации для проверки не
только профессиональных качеств кандидата, но и личностных, например,
креативности или стрессоустойчивости.
Структурированное интервью. Работодатель заранее готовит список
вопросов, разбитых по группам. Таким образом рекрутер получает именно ту
информацию, которая является для него существенной.
После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и
обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных
пристрастиях и увлечениях, позволяющих уточнить деловые качества
кандидата. Основное достоинство этого метода собеседования – возможность
сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать
подходящего. Интервью удобно тем, что соискателю будет задан строго
определенный перечень вопросов. Это исключает неточности и ошибки при
подборе персонала. Используется практически для всех поточных
должностей.
При проведении слабо структурированных интервью заранее готовится
только направление беседы. Этот метод требует тщательной подготовки
интервьюера к беседе и дает больше возможностей для получения
разносторонней информации о претенденте.
Наиболее типичные вопросы для структурированных интервью:
Вопрос Истолкование ответа
Помогает составить первое впечатление о
Расскажите о последней работе кандидате и сориентироваться на
дальнейшее.
Что нравилось или не нравилось на Позволяет уточнить профессиональные
предыдущей работе? интересы, сильные и слабые стороны.
Как была получена прежняя работа? Характеризует степень инициативности.
Каковы были прежние обязанности? Раскрывает возможности, компетентность.
Определяется результативность, стремление
Какими были успехи на прежней работе?
двигаться вперед.
Отражает готовность брать на себя
Были ли ошибки, неудачи, разочарования?
ответственность.
Показывает способность к росту, освоению
Какой прогресс был достигнут?
нового.
Дает возможность оценки способностей
Что дала прежняя работа? находить положительные стороны в любой
ситуации.
Раскрывает объективность представлений о
Опишите себя
себе.
Каких изменений на предыдущей работе
Демонстрирует степень инициативности.
удалость добиться?
Характеризует уверенность в себе, своих
В чем Вы превосходите других?
знаниях, квалификации.
Что вы думаете о своих недостатках и какие Показывает, насколько адекватно претендент
качества хотите развить в первую очередь? оценивает себя.
Какие качества нравились в прежнем Определяет готовность сотрудничать, что
руководителе? ценит в руководителях вообще.
Что вносило основной вклад в Способствует уточнению биографических
профессиональные успехи? данных и профессиональных качеств.
Демонстрирует готовность к обучению,
Каковы долгосрочные цели и задачи?
способность планировать будущее.
С кем приятно или неприятно иметь дело? Раскрывает ценности и установки в общении.
Показывает, что не устраивает на
Если бы удалось начать сначала? сегодняшний день и какие цели наиболее
привлекательны.
Дает представление об отношении к прежней
Каковы причины последнего увольнения?
работе.
Какие работы выполнялись сверх
Демонстрирует готовность к сотрудничеству.
должностных обязанностей?
Каково мнение о последнем руководителе? Раскрывает степень конфликтности.
Каковы главные достижения? Отражает, с чем ассоциируется успех.
Характеризует самооценку, уровень
Каким видите себя в будущем?
притязаний.
Неструктурированное интервью используется в случаях, когда
претендентов на должность не очень много, и сама позиция достаточно
творческая или требует нестандартных подходов, где жесткие вопросы
стандартного типа не позволят получить общей картины. В
неструктурированном интервью кандидата поощряют к ведению интервью и к
свободной беседе в ответ на ряд вопросов или даже на один начальный вопрос.
Преимущество неструктурированного интервью состоит в том, что кандидаты
чувствуют себя более раскованно и могут касаться тех аспектов, которые по
их мнению следует осветить. Это так же дает интервьюеру возможность
сосредоточиться на слушании, записи и оценке получаемых ответов.
Такое интервью предъявляет высокие требования к квалификации
интервьюера; но при проведении беседы недостаточно подготовленным
сотрудником могут возникнуть ненужные отклонения от темы,
непоследовательность и, как следствие, потеря времени и неполнота
собранных сведений о кандидате. Вместе с тем, если беседа проводится
опытным интервьюером, это открывает большие возможности получения
информации за счет установления психологического контакта с соискателем,
что дает возможность ему максимально полно раскрыться. Кроме того,
отсутствие запрограммированности, позволяющей направить беседу в
определенную сторону, иногда дает возможность выявить такие факты,
которые кандидат хотел бы скрыть от интервьюера.
Интервью по компетенциям. В ходе беседы работодатель выясняет,
обладает ли потенциальный сотрудник характеристиками и навыками,
необходимыми для качественного выполнения работы.
Собеседование строится по заранее разработанному сценарию таким
образом, чтобы кандидат рассказал о тех ситуациях, как положительных, так
и отрицательных, с которыми ему приходилось сталкиваться на предыдущей
работе. Навыки и знания, которые он применял для того чтобы справиться с
такими ситуациями, и есть его «компетенции». Задача человека, проводящего
собеседование, определить, подходят ли такие компетенции данному
предприятию и должности.
Обычно такая методика используется на финальной стадии
собеседований, когда остается несколько претендентов на должность, и из них
необходимо выбрать наиболее подходящую кандидатуру.
Стрессовое интервью. Чтобы оценить устойчивость кандидата к
эмоциональным напряжениям, а также скорость реакции на непредвиденные
ситуации, работодатель пытается вывести его из себя. Для этого могут
использоваться провокационные вопросы или неожиданные приемы.
Одна из наиболее спорных методик, которая проводится с соблюдением
следующих условий:
• напряженная обстановка: например, в кабинет может постоянно кто-то
входить и отвлекать интервьюера;
• негативное или подчеркнуто холодное отношение интервьюера;
• большое количество уточняющих вопросов;
• общая продолжительность беседы;
• нестандартные вопросы и вопросы с подвохом, например – почему
предприятию стоит нанять Вас на работу?
В ходе интервью рекрутер может начать грубо перебивать соискателя,
перескакивать с темы на тему, не давая возможности высказаться. Иногда
переходит на «ты» и задает неэтичные вопросы: «Вы до сих пор не замужем,
потому что у вас слишком склочный характер?», «Что за тряпье на вас
надето?», «За какую сумму вы готовы сдать конкурентам клиентскую базу
своей компании?», «Зачем вы вообще сюда пришли?».
Наиболее типичные вопросы для стресс-интервью.
1. Мы просматриваем еще несколько кандидатов на эту вакансию
(оценка профессиональной уверенности в себе).
2. У нас есть более интересные кандидаты на эту вакансию (оценка
личностной уверенности в себе).
3. Простите, я так ничего и не понял (оценка реакции на возражения).
4. Вижу, Вам это сложно объяснить? (оценка реакции на критику).
5. Если я правильно понял, Вы мало этим занимались? (оценка
профессиональной уверенности в себе).
6. Если я правильно понял, у Вас проблемы с …? (проверка личностной
уверенности в себе).
7. Не уверен, что Вы нам подойдете! (оценка уверенности в себе и
самообладания).
8. У меня появились сомнения, сможете ли Вы адаптироваться к нашему
коллективу? (оценка способности оставаться спокойным и убедительно
аргументировать в условиях критики).
9. В Вашем резюме написано, что Вы имеете финансовые ожидания
порядка 50 тыс. руб. ежемесячного дохода. Вполне может оказаться, что мы
сможем Вам предложить 20 тыс. руб. Как Вы к этому отнесетесь? (проверка
профессионально уверенности в себе и способности формулировать
собственные преимущества).
Повысить нервозность соискателя можно и с помощью различных
невербальных техник: демонстрировать, что не слушаешь собеседника,
подолгу молчать, хмуриться во время его презентации.
Следует понимать, что такая манера ведения собеседования настраивает
соискателя против предприятия и его руководителя, поэтому если целью
интервью была проверка стрессоустойчивости кандидата, после
собеседования необходимо ему это пояснить и принести извинения за
неудобные вопросы и общий тон.
Групповое собеседование — когда один представитель компании-
работодателя общается с несколькими соискателями. Для работодателя это
хорошая возможность создать конкурентную среду для соискателей — чтобы
ярче проявились сильные и слабые стороны каждого из них. Кроме того, это
экономия времени: вместо обстоятельной беседы с 5-ю соискателями по
очереди можно пообщаться с ними одновременно — затрат времени в пять раз
меньше.
Основные этапы группового интервью.
1. Проводится краткая презентация компании и вакансии. Это экономит
время на объяснение в дальнейшем каждому кандидату.
2. Каждому из участников предлагается представить себя перед группой
и рассказать немного о себе.
3. Участникам предоставляется тема для обсуждения или дается
возможность выбора темы самим кандидатам:
- провести упражнения по моделированию рабочих ситуаций: создать
компанию, продать необычный предмет, ролевые игры, решение рабочих
кейсов;
- предложить спорные, гипотетические ситуации, не связанных с
работой: выбрать для спасения пятьдесят человек из ста, находящихся на
тонущем корабле; выбрать из предлагаемого списка десять предметов,
которые нужно взять на «необитаемый остров»; совместно построить
максимально высокую пирамиду из предлагаемых частей и т.д.
Панельное собеседование — это когда с одним соискателем общается
несколько представителей компании-работодателя.
Такой вид интервью наиболее целесообразен тогда, когда в соответствии
с установленным в компании порядком соискатель должен пройти
обязательное собеседование с несколькими специалистами, что значительно
экономит время сотрудников организации. Обычно это кандидаты на
руководящую должность, например, директор по маркетингу или
руководитель отдела внешнеэкономической деятельности.
Главная задача панельного интервью – составление максимально
объективного мнения о профессиональных и личностных качествах
соискателя. Каждый интервьюер имеет собственное стереотипное восприятие
личности. Этим объясняется субъективность оценки, выставляемой кандидату
в результате индивидуального собеседования. Панельное интервью позволяет
избежать некоторой предвзятости и не упустить хорошего специалиста.
Каждый интервьюер получает возможность задать вопросы, касающиеся его
темы непосредственно, и услышать ответы на смежные вопросы, задаваемые
коллегами. О соискателе будет составлено разностороннее мнение.
Еще одно из достоинств панельного интервью состоит в том что, один и
тот же вопрос может быть задан испытуемому с некоторыми промежутками
времени разными людьми и с разными формулировками, что значительно
повышает достоверность сообщаемой кандидатом информации.
К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на
эффективность панельного интервью, можно отнести следующие:
• неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;
• существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов
комиссии. Это может выражаться в том, что члены комиссии могут по-
разному оценивать важность заполнения данной вакансии или
расходиться в отношении тех требований, которые предъявляет работа
к кандидату, вследствие чего могут быть расхождения в оценках между
членами комиссии;
• использование разными членами комиссии разных критериев при
оценке кандидатов: кто-то при оценке кандидата ориентируется на его
прошлые достижения, кто-то – на производимое впечатление, а кто-то –
на способность кандидата «держать удар»;
• излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью
не дает возможности создать во время беседы с кандидатом
доверительной обстановки, располагающей к сотрудничеству, что не
позволяет претендентам полностью раскрыть свой потенциал;
• социально-психологические факторы. На оценку комиссии могут
оказывать влияние хорошо известные психологические феномены,
такие как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных
членов комиссии и др.
Для того, чтобы избежать возможных ошибок, связанных с проведением
панельного интервью, полезно до интервью провести краткосрочное обучение
методам проведения интервью всех членов комиссии. В ряде случаев бывает
целесообразно предварительное краткое совещание членов комиссии с
уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли,
которую в ходе панельного интервью будут играть отдельные члены
комиссии. До проведения панельного интервью полезно раздать всем членам
комиссии краткий методический материал, в котором приведены основные
требования к его проведению.
Краткое телефонное интервью. Это самый распространенный и
малозатратный по времени вид интервью, которое проводит кадровый
специалист после изучения всех письменных резюме и анкет от соискателей
на заданную вакансию. Телефонное интервью служит для получения
оперативной информации о кандидате с целью уточнения биографических
данных и заинтересованности в данной работе. Основной недостаток этого
метода собеседования – неполные и необъективные сведения ввиду краткости
и дистанционного формата. Телефонное интервью подходит для подбора
персонала на любые вакансии.
Дистанционное интервью. Дистанционный подбор персонала серьезно
меняет картину рынка труда, работы HR-подразделений и рекрутинговых
агентств. Такой способ подбора специалистов имеет массу преимуществ перед
традиционным, если его правильно организовать. Вот лишь некоторые:
- Дистанционное собеседование позволяет быстро провести первичный
отбор.
- Серьезно сокращается время на организацию собеседований. Они
проводятся по интернету
- Вы экономите свои деньги. Не нужно организовывать личные встречи
и нести другие расходы.
- Можно единовременно проводить собеседование для всех филиалов и
точек в разных регионах. При этом вы сразу получаете общую картину с
кандидатами везде, где вам нужно.
- кандидату нет необходимости ехать в другой населенный пункт и нести
дополнительные расходы, чтобы пройти собеседование первого этапа отбора;
- соискателю не нужно отпрашиваться у своего работодателя, если он
еще работает или рассматривает несколько вакансий;
- онлайн -собеседование сокращает время на согласование и ожидание
такого собеседования;
- принято считать, что в спокойной домашней обстановке кандидату
психологически комфортнее находиться во время интервью, он меньше
волнуется и больше готов обсуждать «острые углы» в резюме с рекрутером.
- Работодатель же сокращает сроки закрытия вакансий, например, нет
необходимости неделями ждать «звезд» из других компаний и регионов, пока
они найдут возможность вырваться к вам в офис на собеседование, экономит
ресурсы на встречу кандидата, время и помещение для проведения интервью.
Минусы дистанционного интервью:
Во-первых, это отсутствие 100-процентного интернет-покрытия на
территории нашей огромной страны. До сих пор есть регионы, где про
мобильный интернет слыхом не слыхивали. Технические неполадки у одной
из сторон во время онлайн-сессии могут не только смазать первое
впечатление, но и испортить все собеседование.
Во-вторых, сложно собрать абсолютно целостный образ кандидата,
общаясь через веб-камеру, так как в процессе такого интервью мы видим
человека лишь частично (в основном это лицо с мимикой и иногда жесты рук).
У нас нет возможности провести анализ конгруэнтности его речи, то есть
согласованности информации, одновременно передаваемой человеком
вербальным и невербальным способом (или различными невербальными
способами), а также непротиворечивость его речи, представлений, убеждений
между собой. Мы не можем оценить его рост, вес, проблемы с опорно-
двигательным аппаратом, специфический запах и так далее.
В-третьих, веб-технологии искажают эмоциональный контакт и
атмосферу собеседования. Кандидатам сложно настроиться на деловой лад в
домашней обстановке, где много отвлекающих факторов.
Отдельно отметим, что для кандидата является минусом то, что он не
видит место работы, офис, коллектив, что в свою очередь влияет на принятие
решения в пользу того или другого работодателя. И порой не в нашу пользу.
1. Настроить и протестировать свое оборудование и программы, с
помощью которых планируете проводить онлай-интервью.
2. Предупредить соискателя о требованиях к такому собеседованию,
отправив инструкцию по подготовке к нему (компьютер, веб-камера,
гарнитура или ноутбук/смартфон, Skype, WhatsApp или Viber, зарядное
устройство, стиль одежды, изолированное помещение без постороннего шума
и других людей в кадре и т.д.).
3. Запросить обратную связь о технической готовности кандидата к
дистанционному собеседованию.
4. Подготовить и адаптировать необходимый оценочный или
ознакомительный материал: ссылки, анкеты, тесты и варианты заданий для
кандидата, которые вы можете либо заранее ему отправить, либо в режиме
реального времени.
5. Согласовав время проведения онлай-собеседования,
проинформируйте о регламенте, если в отправленной ранее инструкции нет
такого пункта (длительность собеседования, кто проводит, структура, какие
документы понадобятся и т.д.).
6. Для соискателей в качестве пособия «Что НЕ НАДО делать во время
онлайн-собеседования» представлен огромный выбор забавных видеороликов
на просторах интернета. В свою очередь, HR'ы, учитывая эти ляпы, могут
составить инструкцию с требованиями по подготовке и проведению
дистанционных собеседований.
Различают следующие типы вопросов при проведении
собеседования:
Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например,
«есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо
проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим
человеком.
Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему».
Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они
принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать
свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.
Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда».
Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы
для установления фактов.
Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «Что
бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет
себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации
реакция может быть иной.
Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени
одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую
часть вопроса отвечать в первую очередь.
Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть
даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные
сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».
Все понимают, что активное слушание означает умение слушать и
слышать собеседника.
Активное слушание — коммуникативная техника, при которой роль
слушателя заключается в поддержке говорящего.
Открытый вопрос — вопрос, на который невозможно ответить «да»
или «нет», предполагается развернутый ответ.
Присоединения — реплики продавца, позволяющие ему завести
разговор с клиентом.
1. Открытые вопросы
Задавая открытые вопросы, вы можете получить от кандидата
максимально подробную информацию и прояснить его потребности.
Открытые вопросы начинаются со слов «что», «как», «почему», «какой» и т.п.
Это побуждает клиента давать развернутые ответы (в отличие от закрытых
вопросов, на которые можно получить лишь однозначный ответ: «да», «нет»).
Примеры
• Что вы имеете в виду, когда говорите о..?
• Почему для вас это важно?
2. Уточнение
Название говорит само за себя — этот прием помогает уточнить,
правильно ли вы поняли информацию, прояснить детали вопроса. Вы просто
просите кандидата прояснить моменты, которые для вас важны.
Примеры
• Расскажите, пожалуйста, поподробнее о…
• Вы могли бы уточнить, что означает для вас…
• Я правильно вас понимаю, вы говорите о…
3. Эмпатия
Эмпатия, или отражение эмоций — это установление контакта с
кандидатом на эмоциональном уровне. Прием позволяет создать атмосферу
доверительного общения и показать уважение к чувствам собеседника.
Если во время беседы с кандидатом вы уловили его эмоции, вы
подстраиваетесь к его эмоциональному состоянию и либо усиливаете его
чувства, либо скрашиваете их, направляя течение беседы.
Примеры
• Я понимаю ваши чувства.
• Я вижу, что вы сомневаетесь.
• Похоже, для вас это важное событие.
4. Перефразирование
Перефразирование позволяет лучше понять мысль собеседника,
прояснить информацию по отдельным вопросам, перевести разговор в нужное
русло. Прием заключается в краткой передаче той информации, которую вы
услышали от кандидата.
Примеры
• Другими словами, вы считаете, что…
• Вы имеете в виду…
• То есть, вы говорите о…
5. Эхо
Этот прием заключается в дословном повторении фраз, которые
произнес собеседник. Он помогает прояснить информацию от собеседника и
акцентировать внимание на отдельных деталях разговора. Таким образом,
кандидат начинает яснее формулировать свои мысли, облегчая задачу
прояснения потребностей.
6. Логическое следствие
Суть приема в выведении логического следствия из высказываний
кандидата. Будет лучше, если при построении фразы вы будете пользоваться
формулировками кандидата. Назначение его такое же, как и у предыдущего —
прояснить информацию и выделить детали.
Примеры
• Если исходить из ваших слов, то…
• Я правильно вас понимаю, вам нужно…
7. Резюме
В завершение беседы, вы подводите итоги и резюмируете
договоренности. Прием позволяет обобщить и прояснить важные вопросы,
затронутые в беседе, закрепить договоренности и перейти к следующему этапу
собеседования.
Примеры
• Подводя итоги нашей встречи, можем договориться о…
• Итак, мы с вами выяснили, что для вас важны следующие критерии…
• Обобщая то, что вы сказали, можно сделать вывод…
Этапы проведения собеседования
Чтобы заполучить самых лучших сотрудников для своей организации,
работодатель должен быть знаком с методиками и правилами проведения
собеседования. Этапы следующие:
1. Анализ всех материалов, поступивших от кандидата (резюме,
автобиография, трудовая книжка, документы об образовании и т.д.).
2. Подготовка списка вопросов.
3. Составление расписания проведения интервью с кандидатами,
распределение обязанностей между сотрудниками, принимающими участие в
проведении интервью. Это уменьшит потери времени, поможет интервьюерам
спланировать свою работу и создаст благоприятное впечатление у кандидата
о компании.
4. Организация нормальных условий для проведения интервью (столы,
стулья, отсутствие отвлечений и пр.)
Схема построения интервью.
Этап 1. Введение, установление контакта.
1. Интервьюер и кандидат представляются друг другу.
2. Обозначается цель и процедура интервью.
3. Кандидат предупреждается о том, что в ходе интервью будут
производиться записи.
4. Задается общий вводный вопрос (например: "Где Вы работали
раньше?").
Этап 2. Основная часть интервью.
1. Изучаются оцениваемые компетенции.
2. Кандидату предлагается добавить сведения о себе на его усмотрение.
3. Кандидату предоставляется возможность задать вопросы
интервьюеру.
Этап 3. Завершение интервью.
1. Кандидату предоставляются сведения о вакансии.
2. Кандидату сообщают о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для
окончания интервью необходимо:
• просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам
дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно,
задайте вопросы сразу);
• провести тестирование (если требуется);
• рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
• завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и
поблагодарить собеседника.
Интервью с потенциальным сотрудником - это сложное ответственное
мероприятие. От работодателя требуется много усилий. В частности, нужно
соблюдать такие основные правила проведения собеседования:
- Подготовьте документы. У вас под рукой должен быть список
кандидатов и резюме каждого из них, приблизительный перечень вопросов,
должностные инструкции. На каждого соискателя должен быть отведен
отдельный бланк ответов, а также должно быть несколько чистых листов для
пометок.
- Позаботьтесь о комфортной обстановке. Помещение должно быть
чистым, хорошо проветренным. На рабочем месте не должно быть
посторонних предметов.
- Будьте внимательны в первые минуты. Как правило, первое впечатление
о собеседнике складывается через три-четыре минуты после начала разговора.
- Делайте перерывы. Между собеседованиями с разными претендентами
на должность должно проходить не менее получаса. В противном случае вы
можете перенести на нового собеседника остаточное впечатление о
предыдущем, что может стать причиной принятия ошибочного решения.
- Помните о дисциплине. Вы обязаны прийти на собеседование вовремя
или заранее предупредить соискателя о переносе встречи.
- Записывайте ход собеседования. Вам кажется, что вы все запоминаете,
но уже через несколько минут после окончания беседы вы можете забыть
существенные моменты. А письменные пометки помогут вам быстро
восстановить в памяти информацию о соискателе.
Помимо строгих правил проведения собеседования, стоит также
придерживаться нескольких полезных рекомендаций. Вот какие советы дают
опытные рекрутеры:
Не создавайте барьеров. Ошибкой многих работодателей является то,
что они общаются с соискателями через рабочий стол. Будет гораздо лучше,
если собеседники будут сидеть в креслах на равных. Также можно поставить
стул для соискателя сбоку от рабочего места рекрутера.
Меньше говорите. Работодатель в ходе собеседования должен больше
слушать. Контролируйте себя, чтобы не задавать наводящих вопросов и не
давать подсказок.
Разрядите обстановку. Не давите на собеседника и не запугивайте его.
Лучше начните разговор с шутки. В такой атмосфере человек лучше раскроет
свои личные и профессиональные качества.
Не затягивайте встречу. Если вы с первых минут собеседования поняли,
что человек вам не подходит, не тратьте ни свое, ни его время. Извинитесь и
завершите беседу.
Избегайте стандартных вопросов. Если работник опытный, наверняка он
бывал на многих собеседованиях, знает приблизительный перечень вопросов
и может заготовить ответы. Ваша задача - обескуражить собеседника.
Контролируйте ход диалога. Одно из главных правил проведения
собеседования при отборе персонала - не уходить от темы. Если соискатель
начинает отклоняться от профессиональной линии, не стесняйтесь вернуть его
в нужное русло.
Всегда заканчивайте беседу на позитивной ноте. Даже если кандидат
вам не подошел, попрощайтесь с ним по-хорошему, пожелайте успехов.
Составьте таблицу соответствия. Это удобная форма, чтобы отмечать
наличие или отсутствие у соискателя нужных вам характеристик. Такая форма
особенно полезна, если нужно сравнить несколько кандидатов.
Понятие собеседования и правила проведения требуют от рекрутера
особой бдительности. В разговоре с потенциальным сотрудником вас должны
насторожить такие моменты:
Краткий промежуток времени на предыдущем месте работы. Как
правило, рекрутеры скептически относятся к людям, которые не
задерживались в одной организации дольше двух лет. Исключение составляют
объективные причины (переезд, ликвидация предприятия, нарушение
трудового законодательства).
Слишком красочное описание соискателем собственных заслуг и
достоинств. Вы должны распознать, что это: проявление гордости или
преувеличение?
Туманный рассказ о предыдущем опыте работы. Если собеседник
толком не может описать свои должностные обязанности, это свидетельствует
о легкомысленном отношении к труду.
Слишком большой опыт работы. Как ни странно, иногда лучше
предпочесть человека вообще без опыта, чем того, кто много лет трудился на
одном месте. Намного легче научить новичка с нуля, чем перекроить опытного
работника под собственные потребности.
Адаптация персонала
Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков
важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость
работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей,
приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут
справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или
нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством
естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима
продуманная процедура введения в должность или, иными словами,
программа адаптации персонала.
Адаптация – это взаимное приспособление работника и фирмы,
основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых
профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях
труда.
HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает
стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с
коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или
нарекания.
Рейтинг фобий нового сотрудника:
1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
2. Не найду общего языка с коллегами.
3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
4. Не сработаюсь с руководителем.
5. Потеряю это место.
Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они
начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго
принимают решения. Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников
разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.
При организации научно обоснованной системы управления адаптацией
исходят из целей и задач:
− Управление адаптацией персонала предприятия
− Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения
работников в социально-экономические и производственные условия
− Развитие положительного отношения к новой профессии
− Экономия времени непосредственного руководителя и работника
подразделения
− Сокращение периода привыкания новых работников
− Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных
издержек у новых работников
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:
− качественный уровень работы по профессиональной ориентации
потенциальных сотрудников;
− объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в
процессе трудовой адаптации работников);
− отработанность организационного механизма управления процессом
адаптации;
− престиж и привлекательность профессии, работы по определенной
специальности именно в данной организации;
− особенности организации труда, реализующие мотивационные
установки сотрудника;
− наличие отработанной системы внедрения новшеств;
− гибкость системы обучения персонала, действующей внутри
предприятия;
− особенности социально-психологического климата, сложившегося в
коллективе;
− личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его
психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Необходимость управления адаптацией определяется тем, что
неадаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а
его возможность управления процессом адаптации доказана опытом
отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Управление процессом адаптации — это активное воздействие на
факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных
последствий и т. п.
Управление процессом адаптации предполагает достижение следующих
принципиальных целей:
− уменьшение стартовых издержек;
− уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и страха
провала в работе и в отношениях с новыми коллегами;
− сокращение текучести рабочей силы;
− экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по
работе;
− развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и
удовлетворенности работой.
В теории и практике управления персоналом принято выделять виды
адаптации по следующим критериям:
1. По отношениям субъект-объект:
− активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем,
чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы
взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
− пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на работника:
− прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
− регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным
содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
3. По уровню:
− первичная — когда молодой человек впервые включается в постоянную
трудовую деятельность на конкретном предприятии;
− вторичная — при последующей смене работы.
4. По направленности:
− социально-психологическая адаптация
− организационная адаптация
− профессиональная адаптация
− психофизиологическая адаптация
− экономическая адаптация
− культурно-бытовая адаптация
Понятие профессиональной адаптации подразумевает
целенаправленное управленческое воздействие на нового сотрудника,
облегчающее его профессиональное становление на новом рабочем месте. Это
комплекс мер и мероприятий, направленных на формирование у новичка
необходимых профессиональных качеств и его знакомство с организационной
культурой компании.
Эксперты отмечают, что у вновь трудоустроенный работник
мотивирован на то, чтобы проявить свои профессиональные компетенции на
новой работе. Но этот период длится около трех месяцев. Если за это время
новичок так и не освоился, не пройдет и года, как он захочет уволится.
Средства, затраченные на поиск этого специалиста, будут потрачены впустую.
Новый сотрудник может получить свое первое рабочее задание уже в
первый рабочий день. Но для того, чтобы облегчить ему задачу и показать, что
компания заинтересована в нем и его профессиональных компетенциях,
новичка необходимо сориентировать. Задача социальной адаптации, без
которой полноценная профессиональная адаптация будет существенно
затруднена, ложится на плечи HR-менеджера.
Специалисты выделяют четыре различных уровня социальной
адаптации, от наименее до наиболее эффективного:
1. Соответствие. На этом уровне HR знакомит новых сотрудников с
компанией и ее целями, консультирует их по юридическим и политическим
вопросам.
2. Разъяснение. HR должен убедиться, что новички понимают свою
новую роль и задачи, и что эта роль и задачи соответствуют их ожиданиям.
3. Культура. HR знакомит новых работников с организационными
ценностями и нормами.
4. Подключение. Новичков знакомят с коллегами и специалистами
других подразделений, устанавливают их личные и информационные связи,
необходимые для эффективного выполнения профессиональных
обязанностей.
Процедура адаптации новых сотрудников предприятия состоит из двух
частей – общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.
Общая часть предполагает формирование общего представления: о
предприятии, об организационных особенностях, об условиях труда, об
организационной культуре и т.п.
В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть
может быть более или менее развернутой. Общая (производственная)
адаптация проводится в течении первой недели работы сотрудника и состоит
из четырех этапов:
1. Вводное ориентационное собеседование – проводится обычно
менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того,
чтобы сообщить новому сотруднику сведения о предприятии и оказываемых
услугах, а также об особенностях трудовых отношений компании и работника.
Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной презентацией и
адаптационным пакетом документов.
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются
следующие вопросы:
− Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения
продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация,
структура, связи компании; информация о руководителях.
− Политика организации: принципы кадровой политики; принципы
подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения
квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной
ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени; правила
охраны коммерческой тайны и технической документации.
− Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование
работников; оплата выходных, сверхурочных.
− Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по
временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в
семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае
увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие
столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.
− Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания
первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о
возможных опасностях на производстве; правила противопожарной
безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок
оповещения о них.
− Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство
работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права
и обязанности работника; права непосредственного руководителя;
организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания,
оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые
материалы, распространение новых идей.
− Служба быта: организация питания; наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
− Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость
оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками –


представление сотрудника персоналу организации и показ основных
помещений офиса.
3. Ознакомление с рабочим местом – общее ознакомление,
инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности.
4. Ориентационное собеседование с непосредственным
руководителем – проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение
первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе,
отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.
Внепроизводственная адаптация — это выстраивание неформальных
отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания,
выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть
друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а
обычных людей, которые могут быть друзьями.
Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется
непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное
ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы,
приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации,
сотрудника и предприятия будет тем успешнее, чем в большей степени нормы
и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями
отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои
социальные роли в коллективе.
К числу наиболее часто используемых инструментов управления
адаптацией обычно относят:
1. нормативные инструменты (ЛНА): Положение об адаптации и
Положение о наставничестве
2. организационно-процедурные: собеседование в ходе отборочных
процедур, Программы адаптации, Программы введения в должность,
Индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию,
тренинги, стажировки;
3. информационные: Памятка новому сотруднику, Книга нового
сотрудника, Страничка новичка на внутреннем сайте компании, Буклет-
путеводитель по компании, Информационная доска, Памятка по
коммуникациям и т.д.;
4. обратной связи: Лист оценки работника, Лист оценки введения в
должность, Отзывы о наставничестве, Отзыв молодого специалиста об
эффективности деятельности системы наставничества в организации,
Вопросник для анализа качества работы наставника, Бланк выполнения задач,
установленных на период испытательного срока
5. репутационные: Обращение руководителя компании к новому
сотруднику, Приветствие Президента компании и пр.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий,


которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с
новым работником. Большинство авторов разделяют обозначенную
программу на общую и специальную (специализированную).

В результате процесса адаптации (независимо от того, протекал ли он


управляемо либо стихийно) организация получает адаптированного
сотрудника.
Методы адаптации могут быть различными. Это, например:
1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию
приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как
сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально
подготовленным инструктором.
2. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения,
при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью
приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями,
требующими от работников поливалентной квалификации, (то есть владения
несколькими специальностями).
3. Ученичество и наставничество (коучинг) являются
традиционными методами профессионального обучения – с древних времен,
работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод
широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов.
Обычно за социальную, коммуникативную адаптацию, вливание в
корпоративную культуру отвечает HR-отдел. Все же, что касается
профессиональных вопросов и деятельности подразделения, куда пришел
работать новичок, относится к зоне ответственности руководителя
подразделения.

Наставничество. Самый популярный в России метод адаптации. Он


использовался в советское время и широко распространен и сейчас.
Популярность метода объясняется легко — он действительно эффективен и
требует мало затрат. Кроме того, метод помогает сразу наладить хорошие
отношения между руководителем и подчиненным. Наставник проводит не
только производственную адаптацию (инструктаж, организация работы,
оценка), но и внепроизводственную. Знакомит новичка с коллективом,
проводит экскурсию по компании, отвечает на его вопросы.

Что включить в обязанности наставника и руководителя


подразделения

Профессиональное развитие и профессиональная адаптация новичка


включены в зону ответственности опытного работника, назначенного
наставником, и руководителя подразделения.

Чтобы процесс наставничества прошел успешно, курирующие


сотрудника специалисты должны:

1. Пройти обучающий тренинг и получить представление о том, как


общаться с новым сотрудником, который находится в состоянии стресса и в
непривычной обстановки, особенно первое время.
2. Составить чек-лист со списком аппаратного и технологического
инструментария компании, который предстоит освоить новичку.
3. Разработать план профессиональной адаптации, установив сроки, в
которые новый сотрудник должен будет освоить каждый из инструментов. С
этой целью рекомендуем использовать специализированное программное
обеспечение, позволяющее контролировать выполнение программы
адаптации, оставлять комментарии и советы, принимать у новичка мини-
экзамены. Это позволит быть в курсе того, какова степень прогресса
сотрудника и оперативно составлять отчеты.
4. Обеспечить нового работника всей необходимой организационной,
инструктивной, проектной и методической документацией.
5. Обеспечить новичка всеми необходимыми средствами связи и
коммуникации с HR-службой, IT отделом и ключевыми лицами в других
отделах, чтобы он смог быстро включится в процесс производственной
деятельности компании.
6. Провести обучение и сформировать у новичка недостающие
профессиональные знания и навыки, ознакомить его со спецификой и
технологическими особенностями производства.

Стажировка на рабочем месте.


Стажировка на рабочем месте — это обучение методам работы, которое
направлено на приобретение опыта и ознакомление с новым оборудованием,
инструментом, машинами и механизмами.
Новичок под контролем наставника выполняет должностные
обязанности так, как принято в организации. Если он успешно справляется,
его допускают к самостоятельной работе.
Стажировка на рабочем месте выгодна как для работодателя, так и для
самого новичка — она помогает ему оценить собственные возможности. Если
человека не устроят условия, он не поладит с коллективом или руководством,
сможет отказаться от трудоустройства. Это поможет сократить временные и
финансовые потери на ввод в должность, адаптацию, последующий поиск
нового претендента.
Преимущества стажировки:
Для компании
- Возможность подготовить кадры под требования компании
- Шанс сократить время и расходы на поиск, обучение и адаптацию
- Перспектива отобрать самых лучших выпускников
- Возможность увидеть слабые и сильные стороны студентов
- Шанс сократить время на адаптацию, так как специалисты уже
знают компанию и трудились в ней
Для студентов
- Удобный случай плавно войти в трудовую деятельность
- Возможность получить практические знания
- Шанс развить умение работать в коллективе
- Средство, чтобы понять, правильно ли выбрал профессию
- Перспектива спланировать свою карьеру
Кроме того, в ходе стажировки на рабочем месте молодые специалисты
восполняют недостаток практических навыков.
Если ранее срок обучения варьировался в пределах 2 недель (минимум
3 дня), сейчас ситуация изменилась. Сколько длится стажировка на рабочем
месте — определяет руководитель. Чтобы понять, какой срок оптимален для
конкретного работника, проведите комплексную оценку с учётом ряда
параметров.
Берите во внимание следующие критерии:
- уровень образования, годы его получения;
- должность в предыдущей организации, стаж работы;
- проходил ли сотрудник курсы подготовки, переподготовки,
посещал семинары, тренинги;
- какие навыки, личностные и профессиональные качества имеет
человек.
Срок стажировки на рабочем месте зависит и от профиля деятельности
организации. Чем серьезнее и ответственнее работа, тем больше дней длится
обучение. Чем ниже уровень образования, стаж трудовой деятельности, тем
дольше проводите стажировку. В целом она может составлять от 1 до 6
месяцев. При перемещении с одной должности на другую в пределах
компании устанавливайте срок прохождения обучения на месте в пределах
месяца. Тратить больше времени нерационально.
Выберите сотрудника, который показал себя с лучшей стороны на
протяжении работы в компании. Он должен знать все тонкости выполнения
должностных обязанностей на конкретной должности, соблюдать порядок
проведения стажировки на рабочем месте, уметь находить общий язык с
новичками. Установите, сколько будет получать руководитель ученика.
Пошаговый алгоритм оформления стажировки на рабочем месте:
Шаг №1. Составьте Положение. В нём отразите права, обязанности
стажера и наставника, порядок и правила стажировки на рабочем месте,
сколько дней длится обучение и прочие особенности. Закрепите порядок
практики, допуска сотрудника к выполнению должностных обязанностей.
Шаг №2. Сформируйте перечень профессий для стажировки.
Перечислите должности и профессии сотрудников, которые будут проходить
обучение на рабочем месте, сколько смен оно будет длиться. Для этой цели
удобнее использовать таблицу. Утвердите перечень приказом по организации.
Шаг №3. Разработайте программу стажировки на рабочем месте. В ней
опишите правила обучения, в том числе укажите типичные действия, объём
теоретических знаний, время обучения для конкретной профессии или
должности, порядок проверок.
Шаг №4. Подготовьте приказ о допуске к стажировке. В нём укажите
сроки обучения и данные ответственных лиц. Дополните составьте
индивидуальный план обучения.
Шаг №5. Заполните стажировочный лист. Его форма не
регламентирована, поэтому заполните лист в произвольном виде. Обязательно
укажите личные данные сотрудника, в каком подразделении проходила
стажировка и период её проведения. Поставьте оценку и напишите, какое
решение принято. Попросите подписать документ начальника подразделения,
наставника и самого ученика.
Шаг №6. Издайте приказ о допуске к самостоятельной работе. В нём
напишите, с какого дня сотрудник начнёт работать без наставника.
Ознакомьте новичка с приказом. Занесите информацию в журнал регистрации
инструктажей на рабочем месте и попросите работника в нём расписаться.
Баддинг — это разновидность наставничества, своеобразная дружеская
поддержка новичка. Его внедряют для того, чтобы ввести в курс дела
сотрудника, которого с самого начала одолевают многие вопросы. Когда нет
наставника, тратится масса драгоценного рабочего времени на то, чтобы
прояснить ситуацию.
При выборе бадди обращайте внимание на то, принадлежит ли
сотрудник к тому же поколению, что и новичок. Учитывайте его уровень
отзывчивости. Замкнутый и необщительный сотрудник не подойдет для такой
роли. Еще одно важное условие — бадди и новичок должны иметь что-то
общее помимо работы. Например, закончить один вуз или школу. Тогда у
бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора.
Баддинг будет успешным, если вы назначите наставником человека,
который проработал в организации не больше двух лет. У него еще свежи
воспоминания, как он пришел на работу, с какими сложностями столкнулся.
Он будет лучше понимать новичка, ведь он знает, что у него могут возникать
трудности. Как правило, именно такой бадди полон энтузиазма и лоялен. Свое
настроение он обязательно передаст новичку.
Какие качества должны быть у идеального бадди

Советы по работе с новичком:


1. Будьте терпеливы: не нужно пытаться сделать все сразу или
форсировать события.
2. Будьте готовы не только давать советы, но и слушать новичка. Это
нужно, чтобы понять его и дать такие советы, которые ему необходимы.
Иногда новому сотруднику нужно выговориться.
3. Не превращайте новичка в своего клона, не требуйте, чтобы он
поступал так, как Вы хотите. Дайте ему возможность двигаться своим путем.
Только поддерживайте, когда это необходимо,
4. Не волнуйтесь о том, выглядите ли Вы как эксперт для новичка, как
он Вас воспринимает. Нужно, чтобы он считал Вас своим приятелем.
5. Не падайте духом, если новичок ошибается. Без ошибок не обойтись.
Разъясняйте, как поступить правильно.
Обязанности бадди или приятеля в том, чтобы в начальный период
адаптации оказывать помощь в решении всевозможных вопросов на
регулярных встречах. Например, способствовать необходимым связям,
попутно разъяснять принятые в компании правила этикета. Бадди должен
обсуждать с новичком конкретные задачи подразделения или всей компании.
Главная задача бадди — не обеспечивать рост профессионализма у
новичков, не заботиться о карьере, а консультировать по организационным
вопросам. Коллега в лице товарища должен рассказывать, где оформить и
получить пропуск, к кому обратиться за советом, как записаться в секцию и
т.д. Скажите, что конкретные рабочие задачи бадди с новичком не обсуждает,
так как эти вопросы находятся в ведении руководителя или классического
наставника.
На первом этапе адаптации новичок должен полностью находиться под
опекой бадди. Затем по мере становления нового сотрудника общение может
переходить в стадию телефонной поддержки, переписки по электронной почте
или на корпоративном портале.
Преимущества баддинга особенно заметны в крупных компаниях, где
руководители не в силах уделять много внимания новичкам.
Например, когда офисы организации располагаются на нескольких
этажах или пространство устроено по типу open space.
В целом метода buddying следующие преимущества:
- сотрудник быстро ознакомляется с рабочими процессами,
корпоративной культурой и т.д.;
- возникает минимум вопросов руководству;
- снижается текучесть кадров в первые месяцы работы; повышается
уровень лояльности и мотивации.
Buddying — это метод, который практически не имеет недостатков. К
минусам можно отнести лишь тот факт, что на дружескую поддержку уходит
время. Коллеги могут общаться по делу и без, соответственно, не выполнять
свои прямые должностные обязанности.
Шедуинг (Shadowing). «Shadow» в переводе с английского — «тень».
Фактически этот метод заключается в том, чтобы стать «тенью» более
опытного сотрудника. Новичку нужно наблюдать, как действуют на практике
опытный работник и заимствовать его приемы. Преимущество метода —
наставник не тратит свое время, от него не требуются дополнительные усилия.
Он просто выполняет свою работу — встречается с клиентами, заключает
договоры, выполняет другие рабочие задачи. Новичок везде следует за ним и
учится в работе. Это порой действеннее многочисленных разъяснений на
словах, а также теоретических занятий.
Адаптация выпускников вузов:
На рядовые вакансии непросто найти специалистов с опытом работы.
Поэтому многие корпорации сегодня делают ставку на выпускников вузов. У
молодых специалистов нет опыта, но есть огромное желание работать и
проявить себя. Однако их адаптации нужно уделять повышенное внимание,
так как вчерашние студенты, никогда ранее не работавшие, сложно входят в
этот процесс.
Особенности Описание
поведения
Интересные Молодым специалистам важны интересные задачи. Их не пугает
задачи важнее сложность, они воспринимают трудности как возможность для
материальных развитие и самореализации. Карьера для них — это не только
стимулов повышение или рост зарплаты, но и расширение зон
ответственности, повышение степени сложности поставленных
задач.
Отсутствие Во время учебы в ВУЗе ритм работы определяли педагоги. Молодым
навыков тайм- специалистам необходимы навыки тайм-менеджмента, знакомство с
менеджмента принципами управления рабочим временем.
Открытость к Новички поколения Y без обиды воспринимают критику и открыты
диалогу и критике для обратной связи. Они нуждаются в том, чтобы первый опыт
получил оценку профессионала, важно знать, справились ли они с
поручением и где допустили ошибки.
Потребность в Молодые сотрудники особенно ценят комфортную рабочую
развитой атмосферу, им важно, чтобы окружение состояло из людей, близких
корпоративной по духу.
культуре
Открытость в Представители поколения Y склонны уважать руководство, а не
коммуникациях трепетать пред ним. Им важно мнение профессионала, поэтому для
них нет сложностей подойти к руководителю или старшему коллеге
за консультацией. Молодежь предпочитает обсудить назревшие
вопросы оперативно, при личной встрече, а не вести переписку.
Умение быстро Молодые сотрудники с детства привычны к тому, чтобы
принимать обрабатывать большие информационные потоки. Им важно, чтобы
решения рабочие процессы в компании проходили динамично.

У молодежи возникает немало расхождений между тем, как они


представляли себе работу, и какой она оказывается на самом деле:
- На работу надо приходить рано и покидать только после
завершения рабочего дня.
- Многие молодые специалисты считают, что их высшее
образование дает им возможность работать именно на
руководящих должностях.
- Часто специалисты, проявляющие большие успехи в учебе,
имеющие красный диплом, считают, что разберутся без труда со
всеми тонкостями работы.
Однако никто не поставит вчерашнего студента руководителем, так как
он не обладает нужным опытом, знаниями и компетенциями. И разбираться в
работе даже краснодипломникам зачастую приходится не одну неделю. Это
становится очевидным самим выпускникам при выходе на работу и вызывает
стресс и ступор в работе новых сотрудников.
Задача HR-специалиста в этой ситуации смягчить переход от учебы к
работе и объяснить все эти нюансы руководителям подразделений и
наставникам, ответственным за адаптацию выпускников вузов. Молодые
специалисты относятся к самой текучей категории специалистов, поэтому им
необходимо повышенное внимание, иначе все усилия и расходы компании
окажутся напрасными.
Участие в корпоративе. Второй по популярности метод адаптации —
участие новичка в корпоративном мероприятии. Это лучший способ
познакомить нового сотрудника с коллективом. Здесь он сможет неформально
пообщаться с будущими коллегами и представить самого себя.
Воспользуйтесь любым поводом, чтобы представить нового сотрудника
коллективу. Это может быть совместный обед в кафе, поздравление с днем
рождения сотрудников или просто чаепитие всем отделом.
Welcome-тренинг — вводный курс для новых сотрудников. В рамках
адаптационной и вводной программы на начальном этапе проводите
своеобразный тренинг, во время которого новички не отрабатывают навыки, а
получают вводную информацию. На занятии ознакомьте сотрудников с
культурой, традициями, корпоративной этикой компании.
Аудиторный тренинг относится к классическому варианту вводного
обучения. Его преимущества для новичков заключаются в присутствии
живого общения со старожилами организации, с сотрудниками, которые
проводят обучение. Такой вариант позволяет получить ответы на
интересующие вопросы.
Электронный курс рекомендован, когда в организацию или структурное
подразделение одновременно принимают большое количество новых
сотрудников. Обучение проводят и для нового персонала удаленных
филиалов. Стоит учитывать, что электронные адаптационные тренинги
разрабатывают специализированные компании, а обучение проводится в
форме игры или познавательного фильма с мультипликационным уклоном.
Основные этапы разработки welcome-тренинга направлены на:
- определение общей структуры и содержания программы
адаптации;
- уточнение целей и результатов;
- непосредственную подготовку содержательной части;
- определение формы проведения.
Содержание welcome-тренинга:
Блок 1. Сведения о компании
Познакомьте новичков с прошлым, настоящим и будущим предприятия.
Расскажите о истории создания организации, ее миссии, стратегических
приоритетах и целях на соответствующий период. Предоставьте информацию
о структуре и ключевых фигурах, об основных клиентах, партнерах,
деятельности в средствах массовой информации, о сложившихся
корпоративных мифах и т.д. Не используйте презентации — расставляйте
акценты в рассказе с помощью последовательного повествования.
Блок 2. Рассказ о выпускаемой продукции или оказываемых услугах
Включите в welcome-тренинг сведения о соответствующем сегменте
рынка, позициях фирмы и конкурентах. Если сотрудникам в дальнейшем
придется работать с постоянными и новыми клиентами, не относитесь
формально к разработке этого блока. Определить объем информации и
глубину подачи материала.
Блок 3. Информация о корпоративной культуре и традициях
Разъясните новичкам принципы, нормы, основные положения
Корпоративного кодекса. Подробно разъясните стандарты в сфере дресс-кода
и делового этикета, расскажите о проводимых мероприятиях, поздравлениях,
правилах делового этикета и сложившихся негласных традициях.
Блок 4. Корпоративная политика в сфере управления персоналом
Расскажите о том, какие возможности предоставляются сотрудникам в
сфере профессионального роста, развития карьеры, системного
вознаграждения. Проведите экскурсию по отделам, цехам или структурным
подразделениям, филиалам. Дайте новичкам возможность пообщаться с теми,
кто на протяжении многих лет работает в организации, может на своем
примере показать развитие карьеры.
Если организовать экскурсию в рамках welcome-тренинга
затруднительно, подготовьте слайды с полным циклом производственного
процесса. Спустя время поговорите с сотрудником о взаимоотношениях в
коллективе, чтобы понять, насколько хорошо он общается со старожилами.
Используйте скрипт беседы.
Блок 5. Показ полнометражного фильма о становлении организации
Покажите полнометражный фильм о становлении организации, выпуске
продукции, изменениях технологического процесса, модернизации
производства. Это может быть просто подборка историй в повествовательном
стиле. Подготовку такого фильма доверяйте специалистам.
Справочник нового сотрудника. Этот метод адаптации удобен и для
нового сотрудника, и для самого HR-а. Вы издаете справочник по нормам
поведения в компании. Все, что вы «устали повторять» — дресс-код,
распорядок дня и остальные правила и регламенты — включите в этот
справочник и вручайте его каждому новому сотруднику.
Индивидуальный план работы новичка существенно поможет ему на
период адаптации: сделать ясным функциональные обязанности нового
работника, что позволит в итоге провести оценку его работы, а также действий
руководителя (помогал ли он адаптироваться); исключить субъективизм в
оценке испытательного срока – по предметному плану работы будет очевидно,
справился ли работник. избежать чрезмерной загруженности новичка и
наоборот, недостаточного объема работы и простоя сотрудника.
Новичка следует ознакомить с индивидуальным планом работы как
можно раньше.
Адаптированность человека в конкретной трудовой среде
проявляется:
− в его поведении
− показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его
количестве, качестве)
− усвоении социальной информации и ее практической реализации,
− росте всех видов активности (трудовой, общественно – политической,
познавательной)
− удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности
(содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями
труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью
общеобразовательного и профессионального роста и т.д.).

6 распространенных ошибок адаптации:


Ошибка 1. Новичка перегружают неструктурированной информацией.
Ошибка 2. Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не
обсуждались на собеседовании.
Ошибка 3. Адаптационный период слишком короткий.
Ошибка 4. HR-а нет на месте в первый день работы новичка.
Ошибка 5. Новый сотрудник предоставлен сам себе.
Ошибка 6. Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то
причинам.

Развитие персонала
Развитие персонала – это его качественное изменение, которое
способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту
его способности приносить большую отдачу организации и обществу.
Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер,
включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и
переподготовку работников. К формам реализации развития относятся
ротация, планирование карьеры, резерв.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Под общим развитием понимается формирование и совершенствование
у работников организации качеств, не связанных непосредственно с их
профессиональной деятельностью. Под профессиональным развитием
понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых
производственных функций, занятию должностей, решению новых задач,
направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику
и качествами реального человека, процесс наполнения компонентов
профессионального опыта человека новым содержанием.
Профессиональное развитие организации необходимо рассматривать с
двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя и
обладателя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития
кадрового потенциала организации (развитие должностной структуры
организации, потребность которой связана с профессиональным опытом
персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед организацией).
Основными направлениями развития персонала являются следующие.
1. Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие
необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые
формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие
коммуникационных связей, навыков командной работы и др.
2. Совершенствование организационной культуры, включающее в себя:
• социальную и профессиональную адаптацию персонала;
• улучшение психологического климата в коллективе;
• анализ и корректировку организационной культуры в соответствии с
направлениями изменений.
3. Совершенствование кадровой политики и организационной
структуры управления персоналом, включающее в себя:
• поиск новых форм организации трудовых процессов, основанных на
принципах реинжиниринга, тотального контроля качества, создания рабочих
групп качества;
• совершенствование процессов коммуникации; внедрение
информационных систем и т.п.
Потребность в профессиональном развитии определяется путем
выявления расхождения между действительными знаниями и навыками
работников и теми, которые требуются для решения текущих и будущих задач,
т.е. путем выявления между существующими и будущими компетенциями.
Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности
организации, выявление проблемных зон и перспективных направлений
развития.
Определение потребностей развития работника производится с
помощью оценочных процедур (аттестации, в рамках метода управления по
целям), на основе результатов которых составляется программа развития
нового сотрудника. В этом процессе также учитываются факторы, которые
влияют на потребность в развитии работника: динамика внешней среды,
появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и
структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Рис. Определение потребностей в развитии персонала


Таким образом, развитие персонала ориентируется на развитие
кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит
индивидуальному развитию сотрудников, которое включает следующие
аспекты.
1. Карьера и перемещение.
2. Цель развития (ожидаемый результат).
3. Ключевые области развития:
• развитие на рабочем месте;
• специальные задания, проекты;
• обучение на опыте других;
• получение обратной связи;
• самообучение;
• тренинги и семинары.
4. Оценка результатов развития:
• достижение целей развития;
• выполнение планов обучения;
• ротация (стажировка).
Стратегия развития персонала определяется стратегией организации и
определяется как модель действий, направленных на формирование
совокупности требований к работе персонала для достижения следующих
целей организации:
• стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности
организации – являются предпосылкой для планирования развития персонала
на стратегическую перспективу;
• формирование общей стратегии развития организации – позволяет
провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на
персонал для ее успешной реализации на практике;
• стратегия организации – определяет производственные цели и задачи,
стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка
персонала для определения уровня квалификации, производственных
навыков, способностей и возможностей работников организации;
• стратегия развития организации – устанавливает динамику требований
к персоналу в части развития его деловых качеств.
Таблица. Взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала
организации

Требования и особенности стратегии развития


Стратегия организации
персонала

Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив


Стратегия обеспечения
в целом должны обладать максимально профессиональным
максимального качества
уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать
выпускаемой уровень качества независимо от затрат на
предприятием продукции производственные и технологические сбои.
Стратегия развития персонала должна быть ориентирована
на повышение профессиональных навыков и
квалификации работников, включающих освоение
современных систем обеспечения качества выпускаемой
продукции

Предполагает внедрение наиболее прогрессивных


технологий, требует от работников максимальной
гибкости, широкой профессиональной эрудиции,
Стратегия готовности к восприятию новых технологий и видов
инновационного роста и техники.
развития промышленного Стратегия развития персонала должна включать
предприятия профессиональное обучение и переподготовку персонала в
части освоения передовых технологий и методик работы и
приобретения навыков работы с новейшим оборудованием
и техникой

Опирается на внутренний научно-технический потенциал


промышленного предприятия. Данная стратегия требует от
Технико-технологическая работников инициативы, творчества, активного участия в
стратегия развития проводимых научно-исследовательских работах.
промышленного Стратегия развития персонала направлена на
предприятия стимулирование творческой активности персонала,
поощрение стремления к участию в модернизации
производственных процессов предприятия
Целью развития персонала является повышение его интеллектуального
потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и
повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку,
планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию
персонала. К новым формам развития персонала относятся также
дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена,
создание центров развития персонала.
Задачи и основные направления корпоративного обучения персонала в
банке
Система корпоративного обучения - это инструмент реализации
стратегии банка.
Цель корпоративного обучения - обеспечение системных знаний и
навыков персонала, необходимых для достижения эффективных результатов
и качественных показателей деятельности банка.
Задачи корпоративного обучения:
- системная подготовка всех целевых групп персонала банка;
- обеспечение необходимого уровня управленческих знаний и навыков;
- подготовка кадрового резерва; - адаптация новых специалистов;
- формирование корпоративных стандартов ведения дела, в том числе
стандартов качественного обслуживания клиентов.
Основными формами обучения в банке являются:
1. Внутренние семинары: - информационно-консультационные. Они
направлены на передачу сотрудникам информации, необходимой для
выполнения задач бизнеса и непосредственных должностных обязанностей,
например, посвящены таким темам, как: "Актуальные вопросы операционной
деятельности", "Кредитные операции банка", "Актуальные вопросы и
практика проведения расчетов в форме аккредитивов в рублях на территории
РФ", "Актуальные вопросы работы с персоналом" и др.; - практические.
Направлены на отработку практических знаний и функциональных навыков,
например, навыков пользования новыми операционными системами ("Сервис-
пакеты. Мой личный банк", "Заполнение данных клиента в программном
обеспечении" и др.); - проблемно-проектные. Направлены на решение
конкретных бизнес - задач под руководством внутреннего или внешнего
эксперта, например, по темам: "Стимулирование труда сотрудников отдела",
"Осуществление международных расчетов в форме импортного аккредитива"
и др.
2. Внутренние стажировки, направленные на практическое освоение
профессиональных технологий под руководством опытных сотрудников,
например "Технология проведения бизнес-тренинга по теме "Эффективные
продажи" и др.
3. Внутренние тренинги, направленные на формирование навыков
деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков:
"Управление продажами", "Управление сервисом", "Эффективные продажи" и
др.
4. Дистанционное обучение. Оно, как правило, рассматривается в банке
в качестве самостоятельного вида обучения, хотя его использование возможно
лишь в форме дополнительной формы обучения, в результате которой должно
происходить либо закрепление пройденного материала (например, после
тренинга), либо подготовка к последующему обучению (изучение
информации, необходимой для будущего тренинга).
Дистанционное обучение в свою очередь подразделяется на:
- электронные курсы, которые обеспечивают передачу и контроль
усвоения информации и используются в основном для функциональной
подготовки персонала. Как правило, к ним относятся программы по адаптации
сотрудников, различных направлений деятельности, вводный инструктаж по
ПОД/ФТ (противодействие легализации доходов, полученных преступным
путем, и финансированию терроризма) и др.;
- видеосеминары, которые направлены на конкретизацию и контроль
усвоения информации, полученной при прохождении электронных курсов и
самостоятельной подготовки, повышая эффективность данных форм обучения
за счет активного вовлечения участников в учебный процесс и получения от
них обратной связи по обсуждаемым вопросам в режиме реального времени.
5. Внешние семинары (в России и за рубежом), направленные на
получение информации, необходимой отдельным специалистам по
направлениям их деятельности в интересах банка, с целью решения
конкретных задач или активного представительства в определенной
профессиональной сфере, в качестве примера можно назвать обучение по
таким темам, как: "Обучение Business Object", "Стратегическое видение
бизнеса", "Управление проектами", "Управление изменениями" и др.;
6. Сертификационные программы, направленные на получение права
ведения профессиональной деятельности в интересах банка, установленного в
законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными
документами: "Специалист финансового рынка", "Оценочная деятельность",
специализированные курсы для кассиров и др.
7. Самостоятельная подготовка, направленная на освоение новых знаний
и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное
повышение профессиональной квалификации в целях соответствия
требованиям к занимаемой должности и профессионального развития.
8. Наставничество является основным методом обучения вновь
принятого работника. После того как нового сотрудника приняли на
вакантную должность, к нему закрепляется куратор, целями кураторства
являются упорядочивание процесса развития профессиональных
компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять
возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности; адаптация к
корпоративной культуре банка, формирование лояльности к бренду и имиджу
банка. В задачи куратора входят: знакомство нового сотрудника с банком,
историей его развития, структурой, корпоративной культурой, принятыми
нормами и правилами поведения в организации; осуществление
теоретической подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки
специалистов. Куратор осуществляет практическую подготовку сотрудника к
работе в специализированном программном обеспечении.
Политика организации в области развития персонала представлена на
рисунке:

При планировании развития персонала необходимо по каждой


профессиональной группе работников определить набор навыков и умений,
оценить состояние обучаемого, составить соответствующие учебные
программы:
Планирование развития персонала включает следующие этапы.
1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей
развития персонала организации путем выявления несоответствия между
фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями,
которыми он должен обладать для достижения организационных целей.
При этом источниками информации о потребностях в
профессиональном развитии являются:
• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания самих сотрудников;
• стратегия развития организации.
План развития работника должен включать:
• задания на определенный период, направленные на переход к
следующему этапу должностного роста;
• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;
• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;
• план карьерного роста.
2. Формирование бюджета развития организации путем
предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение
будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с
целью определения приоритетов в обучении.
3. Определение целей профессионального развития для каждой
программы развития.
4. Разработка программ и выбор методов обучения.
5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления
новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности
программы обучения самими сотрудниками.
Оценка эффективности обучения:

Уровень
Тип результата Способы и методы оценки
оценки

Мнение участников: понравилось Оценочная анкета в конце


или нет. Позитивный настрой, тренинга.
Уровень
Готовность применять Опросы участников тренинга,
реакции
полученные знания. Повышение сделанные руководством
сплоченности команды компании

Экзамены.
Получение конкретных знаний
Тесты.
Уровень (так называемый учебный
Проектные работы. Кейсы.
усвоенных результат). Повышение
Цифровые замеры (результаты
знаний и профессиональной мотивации.
предтренинговой анкеты
навыков Преодоление устойчивых
сравниваются с результатами
стереотипов мышления
посттренинговой анкеты)

Включенное наблюдение за
работой сотрудника, прошедшего
обучение, на рабочем месте.
Сбор материала для аттестации,
Уровень Системное применение содержащего описание примеров
изменения полученных на тренинге знаний эффективного и неэффективного
поведения на рабочем месте поведения при исполнении
должностных обязанностей.
Проведение специализированных
интервью. Оценка методом "360
градусов"

Изменение результатов Изучение удовлетворенности


Уровень деятельности компании клиентов с помощью анкеты
эффекта Изменение качественных клиентов. Заказное исследование
показателей: имиджа компании.
• • возросшая степень Личные наблюдения руководства
удовлетворенности клиентов; компании. Отслеживание
• • известность компании процента текучести кадров.
(имидж); Расчет экономических
• • улучшение показателей
психологического климата;
• • уменьшение текучести
кадров.
Изменение количественных
показателей:
• • объема продаж;
• • коэффициента
рентабельности;
• • нормы прибыли и др.

Необходим расчет следующих


финансовых коэффициентов:
• отношение расходов
Уровень
на обучение одного работника;
возврата Возврат инвестиций в обучение
• • расходы на обучение
инвестиций
одного работника;
• • доход в расчете
на одного работника за год

Управление высвобождением персонала. Аутплейсмент


В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится
весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе
управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы
– управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении
правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны
администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности:
достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные
отношения с лояльными к предприятию людьми.
Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение»
работников.
В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как прекращение
действия трудового договора по инициативе администрации или
работодателя.
В числе оснований увольнения работника трудовое законодательство
называет:
- соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);
- истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за
исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются
и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;
- расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81
ТК РФ);
- расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК
РФ);
- обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);
- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к
другому работодателю или переход на выборную работу (должность).
Кадровой службе необходимо определить истинные обстоятельства
увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать
и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного
увольнения. Например, уход сотрудника из организации по собственному
желанию может быть по разным причинам. Следовательно, необходимо
выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в
организации труда, не разочарован ли он отсутствием перспектив для
дальнейшей карьеры, не столкнулся ли с проблемами в отношениях с
коллегами.
Высвобождение является более широким понятием, содержащим
совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному
изменению условий жизнедеятельности индивидов.
Высвобождение персонала – увольнение или отстранение от работы на
длительные срок работников по причинам экономического, структурного или
технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо
изменения их профессионально-квалификационного состава.
Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, следуют из
функций и ценностности труда. Труд выполняет три главные функции:
- является главным источником дохода;
- идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника,
потребностями самореализации;
- имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности
устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус
человека.
Факт высвобождения сотрудников может потенциально угрожать
реализации вышеназванных функций.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет
существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие
рационализации производства или управления образуется избыток кадровых
ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные
места, осуществление отбора кандидатов на увольнение позволяют
регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования
сокращения персонала.
Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на
несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в
данном случае выступает степень добровольности ухода работника из
организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
- увольнение по инициативе работодателя (по инициативе
администрации);
- увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
- выход на пенсию.
Увольнение из организации вследствие выхода на
пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих
видов увольнении:
1) выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с
достаточной долей точности по времени;
2) это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной
сфере;
3) значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для
его окружения.
Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в
новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом
достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства,
так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.
Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и
пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.
1. Курсы подготовки к выходу на пенсию.
В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на
пенсию, помогающие сотрудникам перейти в то положение, в котором они
могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут
познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.
Содержание таких курсов и их методическое построение отличается
большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекции
и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика
курсов охватывает большои круг вопросов:
- правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;
- экономические аспекты дальнейшей жизни;
- медицинские проблемы;
- возможности построения активного досуга и т.д.
2. «Скользящее пенсионирование» – практически дословный перевод
весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним
подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от
полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию.
Отличительной особенностью системы «скользящего
пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по
отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-
экономических мероприятий начинается с установленной даты и
заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Система
мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к
неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню),
а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка
выплаты пенсионной страховки.
Относительно беспроблемным с точки зрения работодателя является
уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность
работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом,
либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве
случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому
необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как
правило, мала.
Выходное интервью — это хороший диагностический инструмент,
который позволяет узнать причины, по которым работник решил покинуть
компанию. Чаще всего интервью представляет собой диалог с сотрудником
непосредственно перед его уходом. Если вам заранее неизвестно о причинах,
разговор поможет пролить свет на вопросы, которые связаны с увольнением.
В основном выходное интервью при увольнении проводят с сотрудниками,
которые уходят по собственному желанию. Если инициатором выступает
компания, значит, что причины известны. Но именно финальная беседа
позволит сгладить ситуацию и настроить работника на позитив.
Выходное интервью уже давно стало нормой для большинства
зарубежных компаний, а с недавних пор начало распространяться и в России.
Независимо от того, как уволили сотрудника — по собственному желанию, по
соглашению, по инициативе компании, — позаботьтесь, чтобы процесс
расторжения трудового договора прошел максимально гладко, без конфликтов
и дальнейших претензий. Недовольный уволенный сотрудник может нанести
имиджу компании серьезный вред – распространить слухи о том, как
несправедливо с ним поступили, оставить негативные отзывы о бывшем
начальстве и условиях труда, или даже разгласить конфиденциальную
информацию. Все это не только создаст негативный имидж компании на
рынке труда, но и отразится на уровне мотивации остальных работников. Цель
выходного интервью — сгладить негативный настрой увольняющегося
сотрудника, помочь ему объективно взглянуть на ситуацию. Это особенно
актуально, если увольнение происходит по инициативе работодателя. В таких
случаях работники часто настроены на скандал или шантаж, поэтому
спокойное расставание считается приоритетным
Выходное интервью проводите сразу после того, как получили
заявление на увольнение или в последний рабочий день сотрудника. Если у
вас нет на это времени, поручите собеседование опытному HR-у. При выборе
интервьюера учитывайте, чем выше должность увольняющегося, тем более
высокопоставленный менеджер подойдет для этой задачи.
Вы вправе выбрать тех, кто пользуется авторитетом у увольняющегося
сотрудника. В этом случае интервью запишите на видео, чтобы потом
проанализировать, как себя вел и что говорил работник. Если вы решитесь на
подобное, устанавливайте камеру так, чтобы никто не заметил, что ведете
съемку, иначе человек будет отвечать шаблонно и не сможет раскрыться.
Перед интервью тщательно подготовьтесь. Если компании невыгодно
терять высококлассного специалиста, заранее составьте контрпредложение,
проработайте и утвердите его условия с руководством.
Если же компания не заинтересована в сохранении работника, проведите
собеседование в нейтральном стиле.
Главное, помните: «прощальные» беседы призваны обеспечить
спокойное и неконфликтное расставание сторон. Не превращайте выходное
интервью в стрессовое собеседование — так вы не выясните истинные
причины увольнения, а лишь усугубите ситуацию. Обязательно уточняйте
плюсы предложения нового работодателя. Завершайте беседу на позитивной
ноте, после переходите к анализу полученной информации.
После выходного интервью с увольняющимся сотрудником,
организуйте беседу с оставшимися членами коллектива. В противном случае
вы рискует столкнуться с немым протестом, потерей мотивации и снижением
производительности труда.
Вопросы на выходном интервью должны быть направлены на выяснение
личного мнения сотрудников. Находясь в штате компании, работники нередко
умалчивают о недостатках системы управления, низкой зарплате или о плохих
условиях труда. Увольняющемуся сотруднику нечего и незачем скрывать
информацию, поэтому именно от него вы можете ожидать наиболее честных
ответов.
На выходном интервью попросите сотрудника:
- подробно описать причину увольнения, если инициатива исходит от
работника;
- рассказать о состоянии рабочего места, исправности оборудования,
программного обеспечения и т. д.;
- ответить на вопросы об уровне помощи со стороны соответствующего
персонала;
- оценить уровень собственной подготовки, знаний и опыта, возможность
личностного и карьерного роста в компании;
- оценить уровень своей квалификации и соответствия занимаемой
должности;
- рассказать о том, насколько четко были определены служебные
обязанности;
- прокомментировать деятельность руководства компании, работу
линейных руководителей, перечислить их положительные и отрицательные
качества;
- оценить уровень и качество работы, интересность занимаемой
должности;
- ответить на вопросы об актуальности и своевременности получения
необходимой для рабочего процесса информации, каких ресурсов не хватает
- компании для повышения производительности;
- описать самые сложные и самые простые моменты в работе;
- рассказать о взаимоотношениях с коллективом, непосредственным
руководителем и другим персоналом;
- прокомментировать работу бывших коллег, начальника, другого
персонала;
- рассказать об уровне рабочих нагрузок, их обоснованности;
- ответить на вопросы о достижениях в компании, уровне полученного
опыта;
- оценить уровень стресса на рабочем месте;
- оценить уровень зарплаты и дополнительных поощрений, льгот и т.д.;
- рассказать об уровне свободы, предоставляемой для выполнения
рабочих обязанностей;
- ответить на вопросы о технике безопасности на рабочем месте, ее
соблюдении или несоблюдении;
- описать положительные и отрицательные черты работы в компании;
- описать положительные и отрицательные черты самой компании;
- рассказать о том, как можно улучшить работу компании;
- определить главную причину увольнения.
- В конце выходного интервью спрашивайте работника о его планах на
будущее, ожиданиях от новой работы. Ответы на эти вопросы позволят вам
улучшить
- работу в компании, добиться того, чтобы подчиненные были довольны
условиями труда.

Увольнение по инициативе администрации в связи с сокращением штата


персонала или закрытием организации является неординарным событием для
любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью
увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность.
Американскими специалистами разработана комплексная программа
мероприятий по бесконфликтному увольнению работников, получившая
название аутплейсмент.
Аутплейсмент (англ. оutplacement) – слово английского происхождения,
имеющее два значения:
1) поддержка и помощь работнику в ситуации, когда он находится под
угрозой потери работы;
2) процесс обучения, адаптации, изменения психологии человека,
потерявшего работу или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен
в довольно короткое время найти себе применение или самостоятельно
создать себе рабочее место.
В России аутплейсментом активно стали заниматься после кризиса 1998
г. Многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, стали
обращаться в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих
сотрудников.
Планируя увольнения сотрудников, организация предлагает с помощью
кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с
участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно
составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое
место. Также организация может оказывать помощь в профессиональной
переподготовке сотрудника, которого планируется сократить, выражает ему
признательность за ударный труд, дает сопроводительные письма.
Целесообразность использования аутплейсмента связана с рядом
преимуществ.
Во-первых, данная технология помогает избежать стрессовых ситуаций
как для работников, так и для работодателей, предотвратить резкое падение
производительности труда в случае сокращения штатов, вызванное
ощущением нестабильности ситуации среди сотрудников. Увольнение
сотрудников отрицательно сказывается с психологической точки зрения на
оставшийся коллектив, что ведет к снижению его работоспособности; но видя
заботу работодателя об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и
прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед
увольнением искать работу на стороне. Так же одним из положительных
факторов является то, что «обиженный» сотрудник, обладающий
конфиденциальной информацией о деятельности компании не будет делиться
ею с другими компаниями. Так же недовольный сотрудник может увести часть
бывшего коллектива за собой. Для первых важно быть уверенными, что они
после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых
важно сохранить свою репутацию, позитивный имидж компании как среди
оставшихся сотрудников, так и за стенами компании. Организация,
заботящаяся о своих увольняемых сотрудниках, существенно укрепляет
положительную репутацию на рынке.
Во-вторых, для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что их
бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам, так как в 60-
70% случаев при аутплейсменте работодатели оговаривают условие с
рекрутерами не трудоустраивать работников к своим конкурентам.
В-третьих, максимальное ускорение процесса трудоустройства
позволяет сэкономить на выплатах. К тому же эта услуга компании стоит в 5-
10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может
достигать 4-6 зарплат. В трудовом кодексе указано, что при досрочном
расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, либо
сокращением штата уволенному работнику выплачивается денежные
компенсации (ст. 178 ТК РФ). Сокращенный работник может подать в суд на
компанию, тем самым прибавляя к уже потраченным средствам расходы на
судебные издержки и моральную компенсацию.
Пакет аутплейсмента может содержать следующие услуги:
- тестирование специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда;
- консультации по вопросам состояния рынка труда;
- подготовка к собеседованию;
- составление профессионального резюме;
- размещение резюме на ведущих сайтах по трудоустройству;
- целевое направление резюме в компании с аналогичным или близким
профилем деятельности;
- направления резюме в ведущие кадровые агентства;
- размещение объявлений по поиску работы в печатных изданиях;
- переобучение специалистов.
Программа аутплейсмента включают в себя несколько этапов.
В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала
включает в себя три этапа:
- подготовка;
- передача сообщения об увольнении;
- консультирование.
На подготовительном этапе решается вопрос о необходимости
увольнения и использовании указанной системы мероприятий.
Второй этап мероприятий, доведение до сотрудника сообщения об
увольнении, делает процесс высвобождения официальным и представляет
собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы
Третий этап – консультирование – является центральным этапом во всем
процессе управления высвобождением персонала.
Можно выделить некоторый регламент проведения мероприятий при
увольнении:
Помимо указанных выше методов высвобождения персонала в мировой
практике используются также:
- замораживание найма новых работников – метод уменьшения
численности работников за счет естественной убыли персонала и ликвидации
вакантных должностей;
- метод открытого окна – метод значительного сокращения персонала,
при котором работникам предоставляется право уйти на пенсию с более
низким трудовым стажем;
- опережающее профессиональное обучение высвобождаемых
работников – процесс обучения, предшествующий формальному сокращения
высвобождаемых работников;
- тактика запугивания – метод стимулирования увольнений, при
котором работникам сообщается их индивидуальные рейтинги, что приводит
к добровольному увольнению работников с низкими рейтингами.
Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками
может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.
Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых
задач – как для организации, так и для сотрудника.
Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат,
возникающих при увольнении, анализ и устранение узких мест в подготовке
сотрудников и профессиональном поведении, наглядность процесса
увольнения для персонала организации.
Затраты, связанные с высвобождением персонала могут выражаться как
в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся:
- затраты, определяемые законодательными или установленными
отдельным договором нормами;
- расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласии
между сторонами;
- потери производительности труда в период времени, предшествующий
фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;
- затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, ротацией
сотрудников.
С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала
администрация пытается сократить период времени, в течение которого
образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной
величине.
3.4 Мотивационная политика организации

Мотивация – одна из основных функций управления, т. е.


обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения
себя и других к деятельности, направленной на достижение целей
организации. Развитие мотивации приводит к повышению
производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое
перевооружение.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личностных целей и целей организации.
Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как
мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на
имеющуюся работу. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях
человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становился
человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить
больше пользы.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации,
накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое
умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его
удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В
данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.
Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам
возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет
высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит: мотивировать
сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться
в процессе трудовой деятельности.
Мотивация - это функция управления, имеющая целью активизировать
работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей,
поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и
психологических процессов, которые в конкретных ситуациях
предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком
направлении сосредотачивается его энергия. Путь к эффективному
управлению человеком лежит через понимание его мотивации.
Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:
- удержать постоянный штат;
- минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку
кадров»);
- обозначить цели и ориентировать персонал на достижение
результатов в заданные сроки;
- выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
- заинтересовать и привлечь ценные кадры;
- осуществлять контроль за выплатами заработной платы.
К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие
мероприятия по:
- стимулированию повышения квалификации персонала;
- проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и
способных сотрудников предприятия;
- стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую
очередь, в интересах компании;
- стимулированию работников компании трудиться с наибольшей
отдачей и эффективностью;
- созданию и поддержке системы обратной связи между всеми
подразделениями фирмы.
В основе мотиваций лежат потребности. Потребность - это чувство
ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму
в соответствии с культурным уровнем и личностью индивидуума.
Современный менеджмент характеризуется большим и искренним интересом
к потребностям, которые управляют индивидуумом. Именно здесь и лежит
ключ к успешному менеджменту.
Предполагается, что потребности у всех людей одинаковы, отличаются
люди только по уровню развития универсального и единого комплекса
базовых потребностей.
Число базовых потребностей ограничено, тогда как мотивов -
бесконечное множество, как и число благ и ценностей человеческой
жизнедеятельности. Например, каждый человек испытывает потребность в
общении, каждый страдает от одиночества, но уникальность и неповторимость
личности определяется именно степенью и полнотой удовлетворения, силой
желания и активностью (интенсивностью) действий, богатством и
разнообразием способов удовлетворения - то есть непохожестью мотивации,
возникающей из этой одинаковой для всех потребности в общении.
Физиологические потребности – это базисные потребности в пище,
воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека
и его потомков.
Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление
человека полностью контролировать собственную жизнь, т.е. обеспечить
удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе,
сохранению определенного уровня жизни, предсказуемость и защита от
любых страданий, которые ему может принести жизнь.
Потребности в принадлежности и причастности выражают желание
человека быть любимым, стать признанным общественным существом,
поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.
Потребность в общественном признании (статус) и
самоутверждении – это потребность человека быть компетентным, сильным,
способным, уверенным в себе, а также желание, чтобы окружающие
признавали его таковым и уважали за это, т.е. это потребности человека в
обретении определенного социального положения, соответствующее его
индивидуальности.
Потребности самовыражения (самореализации) – стремление
человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он"
может сделать. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в
стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний,
способностей, умений, навыков.
Согласно теории А. Маслоу человеческие потребности
различны по своей природе и возникают в определенной
последовательности. По мере удовлетворения первичных нужд, индивид
переключает своё внимание на удовлетворение вторичных потребностей.
Уникальность и неповторимость личности определяется не
ассортиментом потребностей, а качеством удовлетворения одинакового для
всех людей набора базовых потребностей. Людей отличает друг от друга не
потребности, а мотивация.
Качество удовлетворения потребностей зависит от различия мотивов:
- по направленности (на высокие или низменные объекты
предпочтения);
- по силе и интенсивности стремления;
- по разнообразию и богатству объектов, удовлетворяющих
потребность.
Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.
Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем
правильно, так как слово происходит от латинского stimulus - буквально:
остроконечная палка, которой погоняли животных - и имеет как раз обратное
значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это
побуждение к действию или причина поведения человека.
Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив. В
структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить
работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое
действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального
и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
1. В распоряжении руководства имеется необходимый набор благ,
соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
2. Для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия
работника;
3. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с
меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие
виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей. Если получение желаемого блага не требует
особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются
сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом
случае работник пассивен. Если благо формирует мотив труда, оно становится
стимулом труда. Таким образом, стимулами могут быть любые блага,
удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение
предполагает трудовую деятельность. Стимулы выполняют роль рычагов
воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.
Различают четыре основные формы стимулов:
1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм
принуждения, начиная с физической казни, пыток и наказания до лишения
имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на
предприятиях используются административные методы принуждения:
замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос
отпуска, увольнение с работы.
2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за
результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты
на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.
3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение
духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные
грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы,
публикации в прессе, правительственные награды и др.
4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека,
побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего
поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское
изобретение, съемка фильма, получение второго высшего образования и др.
Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется
только у наиболее развитых членов общества.
Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага,
удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение
предполагает трудовую деятельность. Другими словами: благо становится
стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и
«стимул труда» по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике,
стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в
другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых
работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой
деятельности (стимул).
Мотивация – это самопобуждение человека к деятельности.
Формы мотивации персонала
К формам мотивации персонала относятся:
• Заработная плата.
• Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж,
оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
• Моральное поощрение подчиненных.
• Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по
служебной лестнице.
• Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами,
устранение психологических и административных барьеров.
Виды мотивации персонала
На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:
1. Материальная мотивация персонала;
2. Нематериальная мотивация персонала.
Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на
два вида мотивации персонала:
• Социальная мотивация персонала;
• Психологическая мотивация персонала.
Материальная мотивация персонала
Как правило, материальная мотивация персонала - самая часто
используемая в компаниях.
Составляющие материальной мотивации персонала
К составляющим материальной мотивации персонала относятся:
• Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и
цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
• Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и
установленные плановые значения по каждому показателю
результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
• Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных
частей заработной платы.
• Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе
мотивации.
Виды материальной мотивации персонала
Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:
• денежная мотивация персонала;
• неденежная мотивация персонала;
• система штрафов.
Денежная мотивация персонала
К денежной мотивации относятся:
• Заработная плата, в том числе её повышение;
• Проценты от продаж (самый распространенный подход);
• Бонусы, премии, надбавки;
• Страховки, социальные пакеты;
• Вознаграждение победителя конкурса для персонала.
Неденежная мотивация персонала
К неденежной мотивации относятся:
• Возможность пройти обучение за счет компании;
• Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов
его семьи;
• Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;
• Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие
культурные мероприятия;
• Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими
скидками, либо вообще бесплатно.
Система штрафов
К штрафам можно отнести:
• Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и
стандартов;
• Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;
• Дополнительные рабочие часы за плохую работу.
Нематериальная мотивация персонала
Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:
• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной
карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных,
чтобы получить желаемое продвижение по должности;
• Участие в совещаниях с руководством;
• Мотивационные совещания;
• Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит
дополнительной мотивацией для эффективной производительности
труда.
• Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему
законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при
ее получении – хорошей мотивацией;
• Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило,
совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует
сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает
прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;
• Конкурсы и соревнования;
• Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на
слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
• Публичное признание достижений сотрудника;
• Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
• Оценки коллег;
• Помощь в семейных делах.
Нематериальные способы мотивации можно разделить
на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные способы мотивации:
• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог
почувствовать перспективность карьерного роста;
• признание профессиональных заслуг человека;
• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей
малолетних детей);
• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает
возможность профессионального роста;
• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью
повышения ценности деятельности в компании для самого работника.
2. Коллективные способы мотивации:
• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее
коллективу почувствовать себя семьей;
• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу.
Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в
достижение общей задачи фирмы;
• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию
внутри коллектива;
• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании.
Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение
благодарности;
• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с
работниками.
Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:
1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому
человеку, желание получить образование и т.д.);
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности
(купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес
и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться
самообразованием и т.п.);
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление
действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути
действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.);
4. Удовлетворение потребности и получение материального или
духовного вознаграждения.
Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых
принципах:
- Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные,
понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования.
Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа,
должности, объемов работы и других аспектов.
- Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников
премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно
формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить
заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется
повышать, что приведет к лишним расходам компании.
- Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что
вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от
должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения
мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и
ощутимость повышения вознаграждения.
- Своевременность. Принцип своевременности указывает на
важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала
любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен
чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на
еженедельную оплату труда.
- Комплексность. Такой принцип предполагает применение
разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или
объединяет несколько видов материальных и нематериальных
вознаграждений.
Типы мотивации работников
Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности
индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно
выделить три основных типа мотивации работников:
• работники, ориентированные преимущественно на содержательность и
общественную значимость труда;
• работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие
материальные ценности;
• работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более


сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный
мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех.
Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для
мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для
мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек
стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек
ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он
стремится).
Теперь детализируем представления о мотивационных типах.
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из
мотивационных типов в определенной пропорции.
Таким образом, каждый человек описывается мотивационным
профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый
мотивационный тип.
Можно привести и другую классификацию типов мотивации
работников:
• «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на
голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он
индифферентен к форме собственности, работодателю, другим
поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся
грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели),
водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием
деятельности реализацию своих профессиональных способностей,
знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся
люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и
программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники.
Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди,
ориентированные в своей деятельности на успех и признание
окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого
процесса творчества независимо от внешней реализации своих
творений. Для них достижением является именно положительное
решение стоящей перед ними творческой задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и
человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей
деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время
таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности.
Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели
вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе
государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто
работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его
необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от
государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и
приумножении богатства, собственности. Потребности таких
работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей,
то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и
увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу
обществу путем создания новых продуктов и предоставления
дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа
работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем
собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение
материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и
неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не
любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники,
которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее
место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские
группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране
очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих
добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в
обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел
привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в
небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием
коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или
«добровольные» безработные.
Мотивационный профиль — это индивидуальное сочетание
стимулирующих факторов человека, которые вдохновляют его выполнять
определенные задачи. Нельзя сказать без диагностики, что вдохновит
работника, поскольку у разных людей — разные потребности. Стимул,
актуальный для одного сотрудника, может никак не повлиять на
эффективность труда его коллеги.
Методики построения мотивационного профиля персонала и
разработки Положения о стимулировании персонала
Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования.
При ее составлении необходимо разработать основания классификации
персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные
группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования
может создаваться индивидуально для каждой группы.
За подготовкой анкеты следует проведение опроса.
Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
- «паспортичка» (вопросы 1-4);
- отношение работника к своей работе, работа как деятельность
(вопросы 5-8);
- отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
- работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
- работник и совладение организацией (вопрос 14);
- работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).
Все вопросы анкеты закрытые.
Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них
соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда
могут работать и на два-три типа сразу.
У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство
вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только
преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.
Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации
конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы,
которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации
значимо изменится.
При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия
- совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить
порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения
респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.
1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___
месяцев, если меньше 1-го года
5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или
два варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое (что именно?) ______________________________________
6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего?
Дайте только один ответ:
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2) «В своей работе я - полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми
трудностями в моей работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».
5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6) Другое (что именно?) ______________________________________
7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта
ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не
стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?) ______________________________________
8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации.
При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или
два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к
которой привык (привыкла).
9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете
дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности
организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он
был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.
10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?
Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой
из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.
1. Очень 2. Не 3. Совсем
важно очень не важно
важно
1) Заработная плата и премии; пенсии;
стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные
условия работы
4) Социальные выплаты и льготы,
пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные
приработки
7) Приработки, но не любые, а только
по своей специальности
8) Доходы от личного хозяйства,
дачного участка и т.п.
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.
11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения
между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать
ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна
соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую
цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней,
как к месту реализации своих способностей. Организация должна
обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для
себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен
гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют
инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два
варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за
установленные работой рамки,
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна
вознаграждаться.
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать
один или два варианта ответа:
1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не
добиться».
2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо,
когда работаю вместе с интересными людьми».
3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу
ограничивает».
4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным
результатам».
5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».
6) «Другое (что именно?)___________________________________________».
14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать
совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой
возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не
интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
6) Другое (что
именно?)______________________________________________.
15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам
предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать
один или два варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно
«надрываться».
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6) Другое (что
именно?)______________________________________________.
16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого
работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта
ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
6) Другое (что
именно?)______________________________________________.
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие
перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы
остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее
квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Другое (что именно?)
______________________________________________.
7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.
18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего,
в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Другое (что
именно?)______________________________________________.
7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы
им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные,
ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на
своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что
именно?)______________________________________________.

Обработка результатов анкетирования.


Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной
Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам
респондентов:
Идентификация типов трудовой мотивации
Вопросы Типы трудовой мотивации, идентифицируемые
соответствующими
вариантами (номерами) ответов
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
5 4 2 3 1 5
6 1 3 4 2 5
7 3 2 5 4 1
8 1 2 4 3 5
9 1 2 3 5 4
10.2. 1 1 3 3
10.3. 1 3 3 1
10.4. 3 1
10.5. 3 3 3 1 3
10.6. 1 3 1
10.7. 1 1 3 3
10.8. 1
10.9. 3 3 1
11 2 3 1 1 4
12 5 2 3 1 4
13 4 2 1 3 5
14 2 4 1 3,1 5
15 3 1 5 2 4
16 1 2 4 5 3
17 4,7 1,4,7 1,2,4,5 1,2,4 2,5
18.1. 3,7 5 2 1 4
18.2. 4,6 3,5 2 1,3 7,8

Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН –


инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический
тип; ХО – хозяйский тип.
Обработка результатов проводится в два этапа.
На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и
производится расчет индивидуального мотивационного профиля
опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите
по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого
варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов
мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип
мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа
мотивации ни при каком варианте ответа.
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа
или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.
Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа
мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.
Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;
5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов,
подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа
и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР
– 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по
многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17
– и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать
вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество
ответов на анкете.
Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти
типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге
получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту
работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими
единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти
коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации
преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его
мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации
преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на
последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы
получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и
примет, например, такой вид:
Ответов – 31
Тип мотивации Количество ответов Индекс Ранг
ЛЮ 2 0,065 5
ИН 4 0,129 4
ПР 9 0,290 1
ПА 5 0,161 3
ХО 7 0,226 2
Всего ответов - 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее


можно проводить для каждой группы по каждому классификационному
признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе.


Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и
разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по
группе индекс данного типа мотивации.
Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних
индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА –
0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.
Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет
ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.
Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет
ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.
В результате второго и третьего шагов вы получите структуру
преобладающих типов мотивации. Например:
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
На первом месте 13,3 46,7 33,3 6,7 6,7
На первом или втором месте 33,3 73,3 46,7 26,7 40,0
Средние индексы мотивации по группе или средние ранги
мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования
применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат
последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются
доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто)
и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования
производится на основании таблицы:
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы Мотивационный тип
стимулиро Инструмент Профессион Патриоти Хозяйс Люмпенизир
вания альный альный ческий кий ованный
Негативны Нейтральна Запрещена Примени Запре Базовая
е ма щена
Денежные Базовая Применима Нейтраль Приме Нейтральна
на нима
Натуральн Применима Нейтральна Примени Нейтра Базовая
ые ма льна
Моральны Запрещена Применима Базовая Нейтра Нейтральна
е льна
Патернали Запрещена Запрещена Примени Запре Базовая
зм ма щена
Организац Нейтральна Базовая Нейтраль Приме Запрещена
ионные на нима
Участие в Нейтральна Применима Примени Базова Запрещена
управлени ма я
и
Примечание:
– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы
стимулирования на человека с данным типом мотивации;
– «применима» – данная форма стимулирования может быть
использована;
– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не
окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать
как прежде;
– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к
прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному
поведению.
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы
мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на
втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на
моральных и организационных формах стимулирования; применимыми
являются денежные, натуральные формы и участие в собственности.
Негативные формы и патернализм запрещены.
Если при определении форм стимулирования возникает противоречие,
необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру
преобладающих типов по первому-второму месту.
При разработки систем стимулирования с учетом выявленных
мотивационных профилей возможны две постановки задачи:
первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового
коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы
предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную
коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности
коллектива;
вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая
задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и
характер нас не устраивают. Таким образом можно добиться, что в фирме
останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот,
равнодушен к материальным стимулам.
Тест «Мотивационный профиль» Ричи Ш, Мартина П.
Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы
выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а
также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным
источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить
потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое
представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено
сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих
важность с точки зрения руководства персоналом.
Для получения наилучших результатов на вопросы следует отвечать
быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне
осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших
истинных чувств.
Ответы на все вопросы Мотивационного профиля и подсчет результатов
займет у вас приблизительно один час.
Следует внимательно читать каждое утверждение вопросника и
вписывать свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите за тем,
чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в
каждом вопросе утверждениями (A—D).
Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами
каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (b), (с) и (d). Всего
утверждений 33, следовательно, получается в общей сложности 363 балла.
Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для вас, оцените его
в 11 баллов; если же вы полагаете его вовсе не существенным, не присуждайте
ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному
усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в
каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все
11 баллов. В качестве примера попробуем оценить следующее утверждение:
Я хотел бы иметь такую работу, на которой
(a) была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы
(b) я мог бы планировать работу по своему усмотрению
(c) мою деятельность смогли бы заметить и оценить другие люди
(d) было бы много разнообразия и перемен
Используйте все 11 баллов, оценивая значимость для вас каждого из
этих утверждений, а затем занесите баллы непосредственно в таблицу ответов.
Если вы считаете наиболее важными для себя утверждения (а) и (b), то
можете присудить им, скажем, 6 и 5 баллов соответственно, ничего не
оставляя для оценки остальных двух вариантов — (с) и (d). Совершенно
неважно, каким образом вы будете распределять 11 баллов между четырьмя
вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта
утверждения в сумме составляли бы 11 баллов.
Баллы, присуждаемые вами каждому фактору, следует вносить
непосредственно в таблицу ответов.
Вопросник
Для оценки каждого из вариантов (а), (b), (с), (d) в рамках приведенных
утверждений, используйте все 11 баллов.

Утверждения
1) Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где
a) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
b) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с
коллегами по работе;
c) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои
достоинства как работника;
d) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2) Я не хотел бы работать там, где


a) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
b) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности
моей работы;
c) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;.
d) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3) Для меня важно, чтобы моя работа


a) была связана со значительным разнообразием и переменами;
b) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
c) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня
требуется;
d) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

4) Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая


a)обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
b) едва ли была бы замечена другими людьми;
c)не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от
меня требуется;
d) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5) Работа мне нравится, если


a)я четко представляю себе, что от меня требуется;
b) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;
c)у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;
d) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6) Полагаю, что мне бы понравилось, если


a)были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на
меня;
b) у меня был бы очень хороший оклад;
c)работа в действительности была бы полезная и приносила мне
удовлетворение;
d) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7) Я не считаю, что работа должна


a) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует
делать;
b) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других
людей;
c) быть малозначимой и малополезной для общества или
неинтересной для выполнения;
d) оставаться непризнанной, или ее выполнение должно
восприниматься как само собой разумеющееся.

8) Работа, приносящая удовлетворение,


a) связана со значительным разнообразием, переменами и
стимуляцией энтузиазма;
b) дает возможность совершенствовать свои профессиональные
качества и развиваться как личность;
c) является полезной и значимой для общества;
d) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход)и
экспериментировать с новыми идеями.
9) Важно, чтобы работа
a) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
b) давала бы возможности для персонального роста и
совершенствования;
c) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
d) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10) Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если


a) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять
контакты с разными людьми;
b) оклад и вознаграждение не очень хорошие;
c) я не могу установить и поддерживать добрые отношения с
коллегами по работе;
d) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для
проявления гибкости.

11) Самой хорошей является такая работа, которая


a) обеспечивает хорошие рабочие условия;
b) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
c) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
d) позволяет получить признание личных достижений и качества
работы.

12) Вероятно, я не буду хорошо работать, если


a) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
b) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
c) тяжелая работа не получает признания и соответствующего
вознаграждения;
d) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
13) При определении служебных обязанностей важно
a) дать людям возможность лучше узнать друг друга;
b) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
c) обеспечить условия для проявления работниками творческого
начала;
d) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14) Вероятно, я не захочу работать там, где


a) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для
совершенствования своей личности;
b) не поощряются исследования и проявление научного любопытства;
c) очень мало контактов с широким кругом людей;
d) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15) Я был бы удовлетворен, если


a) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений
другими работниками;
b) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
c) мои достижения были бы оценены другими людьми;
d) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16) Работа меньше удовлетворяла бы меня, если


a) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
b) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
c) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности
выполняемой работы;
d) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то,
что делают другие.

17) Я полагаю, что должность должна предоставлять


a) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня
требуется;
b) возможность лучше узнать своих коллег по работе;
c) возможности выполнять сложные производственные задания,
требующие напряжения всех сил;
d) разнообразие, перемены и поощрения.

18) Работа приносила бы меньше удовлетворения, если


a) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого
вклада;
b) осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы
работать в одиночестве;
c) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором
работник мог бы профессионально расти;
d) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.
19) Я хотел бы работать там, где
a) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
b) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что де лают
другие;
c) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
d) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять
креативность.

20) Вряд ли я захотел бы работать там, где


a) не существует разнообразия или перемен в работе;
b) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
c) заработная плата не слишком высока;
d) условия работы недостаточно хорошие,

21) Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна


предусматривать
a) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них
требуется;
b) возможность проявлять креативность;
c) возможность встречаться с интересными людьми;
d) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22) Работа не будет доставлять удовольствие, если


a) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
b) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
c) работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой
других;
d) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23) Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне


a) множество контактов с широким кругом интересных людей;
b) возможность установления и достижения целей;
c) возможность влиять на принятие решений;
d) высокий уровень заработной платы.

24) Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если


a) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
b) мало шансов влиять на других людей;
c) мало возможностей для достижения поставленных целей;
d) я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

25) В процессе организации работы важно


a) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
b) создать условия для проявления работником самостоятельности;
c) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
d) обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими
людьми.

26) Скорее всего я не захотел бы работать там, где


a) условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;
b) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
c) работа не является интересной или полезной;
d) работа рутинная и задания редко меняются.

27) Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда


a) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
b) существуют широкие возможности для маневра и проявления
гибкости;
c) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
d) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28) Мне бы не понравилась работа, которая


a) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
b) не содержала бы в себе стимула к переменам;
c) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с
другими;
d) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29) Я бы проявил стремление работать там, где


a) работа интересная и полезная;
b) люди могут устанавливать длительные дружеские
взаимоотношения;
c) меня окружали бы интересные люди;
d) я мог бы оказывать влияние на принятие решений;

30) Я не считаю, что работа должна


a) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал
в одиночку;
b) давать мало шансов на признание личных достижений работника;
c) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
d) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31) Хорошо спланированная работа обязательно


a) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
b) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные
обязанности;
c) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
d) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
32) Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если
a) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
b) было бы мало возможностей для проявления креативности;
c) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
d) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33) Наиболее важными характеристиками должности являются


a) возможность для творческого подхода и оригинального
нестандартного мышления;
b) важные обязанности, выполнение которых приносит
удовлетворение;
c) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с
коллегами;
d) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Ключ к тесту.
Завершив работу над тестом, вы получите общий результат по каждому
из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных
какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для вас,
малое количество баллов показывает низкий уровень потребности
относительно прочих факторов. После описания каждого мотивационного
фактора приводятся мода распределения (наиболее часто встречающееся
значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и
самое высокое значение) каждого фактора, содержащиеся в нашей базе
данных, т.е. в ответах 1355 менеджеров и профессионалов, с которыми мы
работали. Следует также обратить, внимание на гистограммы, приведенные в
начале каждой главы. Вы сможете понять форму кривой распределения и для
сравнения отложить на графике полученный результат.
Номер фактора
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном
вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой
жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности
(например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств,
дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мода — 27,
медиана — 19, диапазон — 0—96.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю
щей обстановке. Мода — 17, медиана — 17, диапазон — 0—83.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обрат ной
связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы,
потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив
выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности;
потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства
и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с
серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.) Мода — 26,
медиана — 25, диапазон — 0—69.
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом
людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это
показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать
с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор
может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть
достаточно социально адаптированным.) Мода — 27, медиана — 25, диапазон
— 0—81.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные
стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная
степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более
тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение
не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных
навыков.) Мода — 18, медиана — 19, диапазон — 0—45.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в
том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
(Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные
взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других
людей, желание чувствовать собственную значимость.) Мода — 35, медиана
— 36, диапазон — 0—88.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и
достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и
быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать
сложные, многообещающие рубежи.) Мода — 36, медиана — 36, диапазон —
2—81.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить
другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это —
показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает
обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.) Мода
— 31, медиана — 31, диапазон — 0—79.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление
избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в
состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и
стимуляции.) Мода — 34, медиана — 35, диапазон — 0—78
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим
работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о
тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального
мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный
индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.) Мода —
32, медиана — 33, диапазон — 5—81.
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
(Показатель желания самостоятельности, независимости и само
совершенствования.) Мода — 35, медиана — 32, диапазон — 7—84.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной
общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе,
наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.)
Мода — 41, медиана — 43, диапазон — 15—97.
Ключ к тесту:

Обработка результатов
Номера колонок в таблице соответствуют двенадцати описанным выше
потребностям. Подсчитайте сумму баллов в каждой колонке. Это и будут
количественные показатели относительной значимости для индивида этих
потребностей.
Пример мотивационного профиля

Мотивационная политика направленная, в первую очередь, на


мотивацию и стимулирование персонала компании к высокоэффективному и
продуктивному труду посредством выстраивания прочных связей между
производительностью труда и удовлетворением насущных потребностей
работников. Она призвана определять базовые принципы, методы, формы и
средства воздействия на потребности, мотивы, интересы, деятельность и
поведение работников ради достижения целей, стоящих перед тем
предприятием, на котором они работают.
Главная задача мотивационной политики заключается в том, чтобы
превратить сотрудников предприятия во владельцев своей личной рабочей
силы, умеющих правильно и эффективно ею распоряжаться, повышая тем
самым продуктивность и результативность рабочего процесса предприятия в
целом. К числу прочих ее задач могут быть отнесены:
- создание объективной и прозрачной системы стимулирования;
- формирование мотивационной среды для развития и обучения
персонала;
- оказание содействия в поддержании стабильности и качества
кадрового состава посредством определения и обеспечения
оптимальных условий, способствующих удержанию и
привлечению высококвалифицированных кадров;
- построение кадрового резерва и реализация социальной политики.
В общем виде сущность мотивационной политики предприятия
отражена на рисунке:

По большому счету мотивационная политика предприятия представляет


собой не что иное, как совокупность мероприятий, ориентированных на
повышение уровня профессионализма, качества и производительности труда
с одной стороны, и достижение краткосрочных целей предприятия,
выступающих составной частью его долгосрочной программы, с другой
стороны. На практике она предопределяет намерения совершения конкретной
последовательности действий для достижения поставленной цели.
Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной,
должны выполняться пять условий:
1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии
развития бизнеса и организации , а также принятой политике стимулирования.
Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из
целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, если
компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые
продукты, важными основаниями стимулирования являются участие в
проектах по разработке новых продуктов, продажа новых продуктов, освоение
обслуживания и сервиса по новым продуктам и т.д.
2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны
мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в
зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в
компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и
инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом
люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами
стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении
значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-
патриотической мотивации), но при этом для ключевого персонала
необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы
стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное
обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные
органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно
определяемым итогам инновационной деятельности.
3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым ,
т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться
только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала
как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны
применяться без соответствующего основания.
4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный
характер. Стимулирование должно производится всякий раз при
возникновении соответствующих оснований стимулирования.
5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам
компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все
предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе
взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в
организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование
производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации,
определенной как основание стимулирования. В противном случае вся
система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие,
так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его
работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя
это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).
Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность
мотивационных мероприятий в организации:
• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным


(минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем
ожидаемые и прогнозируемые.
• Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику
и членам его семьи.
• Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя
победителями.
• Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
• Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей
самостоятельности и контроля за ситуацией.
• Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность
«сохранить лицо».
• Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее
количество работников.
• В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя
конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.
3.5 Коммуникации в управлении. Управление конфликтами и
стрессами

В деловой среде коммуникации для руководителя имеют огромное


значение, так как постоянные изменения в политической и экономический
обстановке заставляют менеджеров применять все более новые
и совершенные приемы в своей работе, связанной с информацией.

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которой


руководитель принимает эффективные решения и доводит их до работников
организации.

Наиболее часто в управленческой литературе «коммуникация»


трактуется как форма индивидного (межчеловеческого) взаимодействия,
обмен информацией, эмоциями, знаниями и волевой контакт.

Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться


ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них
руководство, или наконец, от этого могут страдать межличностные
отношения.

Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений


и то, как они в действительности реализовываются.

Цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания


информации.

Информация, как внешнее проявление коммуникации, ее результат


и средства, играет центральную роль в коммуникационном существовании
человека. Руководитель большую часть своего времени тратит
на коммуникации, так как он реализовывает свои роли в межличностных
отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений,
не говоря уже об управленческих функциях планирования, организации,
мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен
во все основные виды управленческой деятельности, мы называем
коммуникацию связующим процессом.

Коммуникационные процессы в организации, как правило, включают


следующие основные элементы:

- отправитель (источник, коммуникатор) — создатель сообщения.


Отметим, что создатель не всегда является отправителем или
коммуникатором, передающим сообщение;
- сообщение — информация (высказывания, изображения, тексты,
поступки и даже предметы) - собственно информация, ясно
сформулированная мысль, закодированная с помощью символов.
Смысл и значение сообщения представляют собой идеи
отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом
отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем
же значением, которое в него заложено;
- канал — линия связи, по которой передаются сообщения. С его
помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут
быть телефонная линия, радиоволна, устная речь, компьютерные
сети, доставка письменной корреспонденции и т. д. Если канал
в момент передачи или обмена информацией связывает более двух
организационных единиц, он образует информационную сеть;
- получатель (коммуникант, приемник, адресат) — тот, кому (чему)
передается сообщение.

Этапы обмена информацией:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование — это преобразование


передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал,
который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст,
рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также
выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

3) передача — использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование — перевод символов отправителя в мысли


получателя. Декодирование включает восприятие послания, его
интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает
понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для
отправителя и получателя одинаков.

Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при


которой отправитель и получатель меняются местами и ролями и процесс
коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена
информацией.

Обратная связь — это реакция получателя на сообщение отправителя


и учет этой реакции отправителем. Обратная связь делает коммуникацию
эффективной и информирует, что желаемый результат достигнут.
Коммуникационные процессы, в которых участвует организация,
подразделяются на внутриорганизационные и внешние. А в зависимости от
потока информации коммуникация может быть:

1. Вертикальные коммуникации в рамках организации.

2. Горизонтальные коммуникации внутри организации.

3. Неформальные коммуникации.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или


письменной форм коммуникаций. Вертикальные коммуникации
осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между
руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена
информацией несколько уровней в организации. По нисходящим
коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих за
дачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях
и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам
деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения
о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах
деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен


сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися
на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих
подразделений. Цель этих коммуникаций — координация и кооперация
работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов,
консультирование друг друга. Для согласования работы разных
подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии,
назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых
большую роль играют горизонтальные связи. Хорошо налаженные
коммуникации помогают обеспечить организационную эффективность.

Каналами неформальных коммуникаций можно назвать каналы


распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация
передается быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители
пользуются неформальными каналами для запланированной утечки
и распространения определенной информации или сведений.

Коммуникации «руководитель — подчиненный» входят в вертикальные


сети и обладают ключевой особенностью: в них сочетаются жесткий принцип
субординации и непосредственный контакт индивидов. С целью установить
коммуникации с работниками руководство может использовать различные
подходы: нацеленный, круговой и подход активного действия.

Внутриорганизационное взаимодействие может осуществляться по


формальным и неформальным каналам. Практики подчеркивают, что особую
роль в обеспечении неформальных связей играют члены групп с ролевой
функцией «связной», аккумулирующие и распространяющие слухи.
Современная наука предлагает множество классификационных признаков для
типизации слухов: по происхождению (спонтанные и сфабрикованные), по
экспрессивной (эмоциональной) характеристике (слух — желание, слух —
пугало, слух — разделитель), по скорости распространения (открытые и
латентные) и т.д. Вместе с тем исследователи едины в определении мер
профилактики, к которым относят оперативное реагирование со стороны
официальных источников и оперативное информирование, однозначную
трактовку информации и наличие обратной связи.

Характеристика параметров процесса коммуникации


Параметры Субъекты

Отправитель Получатель

Цель Информировать, мотивировать, Расшифровать информацию,


получить обратную связь использовать ее в целях фирмы,
обеспечить обратную связь

Функции Выявление целевой аудитории Знакомство с коммуникатором


(получателя), определение (предварительное). Принятие или
желаемой ответной реакции; выбор непринятие формы обращения.
обращения. Составление Расшифровка послания, изучение
обращения (послания): послания. Изучение полученной
координирование послания, выбор информации. Подготовка послания
средств распространения по обратной связи. Передача
информации. Передача послания подготовленного послания
по эффективному каналу. отправителю
Получение и обработка
информации по обратной связи.
Составление обновленного
послания

Помехи Искажения при составлении, Искажения при приеме, передаче


передаче или приеме послания послания
Одним из существенных параметров процесса коммуникации являются
помехи, т. е. искажения, препятствия, влияющие на эффективность процесса,
а подчас и нарушающие его.

К основным видам помех относят:

- Искажения, связанные с содержанием сообщения (вербальные,


невербальные, логические, помехи восприятия). Такое искажение может быть
обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно,
в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше.
Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо
управляющий не согласен с сообщением. В этом случае руководитель
модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его
интересах. Искажение сообщений при обмене информацией может возникать
также вследствие фильтрации. Фильтрации сообщений возникают по мере их
движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела.
В организации существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы
с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела
направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения
движения информации или придания сообщению большей ясности различные
сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением
сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно руководители
определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды
в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних
и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной
непопадания важной информации в другой сектор организации или
поступления информации туда с существенным искажением содержания.
- Информационные перегрузки: преграды на путях обмена
информацией могут также быть следствием перегрузки каналов
коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей
информации и необходимостью поддерживать информационный обмен,
вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он
вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту,
которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену
информацией.
- Препятствия, связанные с формой сообщения (сложность формы,
непривычность формы, несоответствие формы содержанию информации,
неоправданное посредничество в передаче и интерпретации информации).
- Помехи, связанные со средствами сообщения (низкая
оперативность передачи информации, недостаточная пропускная способность
средства, низкая степень соответствия средства характеру передаваемой
информации, слабая помехозащищенность средства).
- Барьеры, связанные с организацией сообщения (отсутствие
обратной связи или низкое ее качество, запаздывание информации, неудачный
выбор партнеров по коммуникационному процессу, неудачный выбор
времени и обстановки коммуникации).
- Неудовлетворительная структура организации: если структура
организации продумана плохо, возможности руководителя планировать
и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации
с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень
управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые
из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли
к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно
прямого информационного обмена.
- Семантический барьер — непонимание профессионального
сленга.
- Неумение слушать.
- Осознанное и неосознанное искажение информации.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы


в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав
и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ
организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при
обмене информацией могут конфликты между различными группами или
отделами организации. Плохо проработанная информационная система может
снижать эффективность обмена информацией и принятия решений
в организации.

Конфликт – столкновение противоположных интересов, взглядов или


мнений. Это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах,
целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия,
заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и
обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Конфликты могут быть как деструктивными, так и конструктивными.

Деструктивные конфликты так или иначе связаны с нарушением


процессов нормального функционирования социальной системы –
разрушение отношений между людьми, нарушение эффективного
взаимодействия между подразделениями компании, упадок дисциплины,
снижение производительности труда и т. д.

В свою очередь, конструктивные конфликты ориентированы на


выявление накопившихся противоречий и поиск эффективных способов их
устранения. за счет этого происходит укрепление внутриорганизационных
связей, способности организации адаптироваться к меняющимся условиям
внешней и внутренней среды.

Позитивные функции внешнего конфликта:

– конфликт вскрывает и разрешает противоречия и тем самым


способствует общественному развитию. Своевременно выявленный и
разрешенный конфликт может предотвратить более серьезные конфликты,
ведущие к тяжелым последствиям;

– в открытой группе конфликт выполняет функции стабилизации и


интеграции внутригрупповых и межгрупповых отношений, снижает
социальное напряжение;

– конфликт придает обществу динамичность, поощряет творчество и


инновации, способствует общественному прогрессу;

– в состоянии конфликта люди более четко осознают как свои, так и


противостоящие им интересы;

– конфликты способствуют получению информации об окружающей


социальной среде, соотношении силового потенциала конкурирующих
формирований;

– внешний конфликт способствует внутригрупповой интеграции и


идентификации, укрепляет единство группы, мобилизует внутренние ресурсы.

Позитивные функции внутреннего конфликта:

• создание и поддержание баланса сил;

• социальный контроль за соблюдением общепринятых норм, правил,


ценностей;

• создание новых социальных норм и институтов, обновление


существующих;

• адаптация и социализация индивидов и групп;


• группообразование, установление и поддержание нормативных и
физических границ групп;

• установление и поддержание относительно стабильной структуры


внутригрупповых и межгрупповых отношений;

• установление неформальной иерархии в группе и обществе, в том


числе выявление неформальных лидеров.

Конфликт выясняет позиции, интересы и цели участников и тем самым


способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В
открытой социальной системе конфликт выполняет роль
«предохранительного клапана», своевременно выявляя возникающие
противоречия и сохраняя социальную структуру в целом.

Конфликт несет в себе негативные функции, когда:

- ведет к беспорядку и нестабильности;


- общество не в состоянии обеспечить мир и порядок;
- борьба ведется насильственными методами;
- следствием конфликта являются большие материальные и
моральные потери;
- возникает угроза жизни и здоровья людей.

К негативным можно отнести большинство эмоциональных конфликтов


и, в частности, конфликты, возникающие вследствие социально-
психологической несовместимости людей. Негативными считаются
конфликты, затрудняющие принятие негативных решений. Негативные
последствия может иметь и затянувшийся позитивный конфликт.

Существует множество классификаций конфликтов. Можно выделить


следующие виды конфликтов:

- По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю


организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.

- По стадиям развития – зарождающимися, зрелыми или угасающими.

- По степени осмысленности – слепыми или рациональными.

- По формам протекания – мирными или немирными.


- По продолжительности – кратковременными и затяжными. Затяжной
конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к
разрушению.

- По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают


внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым
– межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с


самим собой. чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с
несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации
(неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового
потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких
возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух


или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в
оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы
распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место,
несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты
представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены


несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не
воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и
быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, то есть между группами (формальными и


неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие
конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число
сотрудников, что затрудняет их разрешение.

- С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат


стороны, конфликты бывают горизонтальными, вертикальными и
смешанными.

- По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые,


связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и
личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

- По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно


говорить о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они
делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно
больше, чем другие.

- исходя из степени внешнего проявления, конфликт бывает скрытным


(латентным) или открытым.

Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от


посторонних глаз или он еще не созрел.

Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен;


скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне
будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его
разрешения.

- В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые


(разрастающиеся) и канализируемые конфликты.

- В зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты


разделяют на однофакторные и многофакторные.

- По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и


деструктивными.

Конструктивные предполагают возможность рациональных


преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их
причина.

Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится


деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в


деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем
дезорганизует систему управления.

Конфликтное взаимодействие — это противоборство сторон, т. е.


действия, направленные друг против друга. В основе социального конфликта
лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые
интересы, потребности и ценности; такие противоречия трансформируются в
открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.
Инцидент — это тот случай, который инициирует открытое
противоборство сторон. Инцидент — первое столкновение сторон, проба сил,
попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если
задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса
соотношения сил в свою пользу, то инцидентом конфликт может и
ограничиться. Часто конфликт развивается дальше как череда конфликтных
событий, инцидентов.
Инцидент конфликта следует отличать от его повода. Повод — это то
конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу
конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и
специально придумываться, но, во всяком случае, повод еще не есть конфликт.
В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало.
Формула конфликта.
Первая формула конфликта:
Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт
Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие
истинную причину конфликта.
Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для
конфликта.
Конфликт - это открытое противостояние как следствие
взаимоисключающих интересов и позиций.
Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент
независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или
проявлением другого.
Разрешить конфликт - значит:
1. Устранить конфликтную ситуацию.
2. Исчерпать инцидент.
Вторая формула конфликта:
Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт.
Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.
При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не
вытекающими одна из другой.
Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных
ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой. Разрешить
конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных
ситуаций.
В структуре конфликта выделяют:
- объект (предмет спора). Объект является ядром проблемы.
Объектом конфликта может быть материальная (ресурс),
социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип)
ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба
оппонента.;
- предмет. Как мы отмечали ранее, ядром любого конфликта
является противоречие. В нем отражается столкновение интересов
и целей сторон.
- субъекты (отдельные индивиды, группы, организации); В любом
социальном конфликте основными действующими лицами
являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные
лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по
вертикали) или как юридические лица (представители учреждений
и организаций).
- условия протекания конфликта;
- масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный,
глобальный);
- стратегии и тактики поведения сторон;
- исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их
осознание).

Общими причинами возникновения конфликтов являются:

– объективные причины (внешние обстоятельства, стереотипы


поведения, социальное положение индивида, образ жизни, нормативно-
правовая база);

– организационные (включает структурные, функциональные,


ситуативные причины конфликтов). В этом случае конфликты возникают в
связи с плохо организованной деятельностью индивидов;

– социально-психологические факторы (психологические и социальные


установки);

– субъективные причины зависят от человека, его восприятия и формы


поведения, психики.

Существует множество причин возникновения конфликтов в


организациях. Основными из них можно назвать следующие:

1) ограниченность ресурсов, распределяемых в организации;

2) неудовлетворительные условия труда;

3) недостатки в организации труда;

4) неритмичность работы;

5) неудобный график работы;

6) взаимозависимость задач;

7) несоответствие прав и обязанностей;

8) необеспеченность заданий ресурсами;

9) низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

10) различия в целях;

11) различия во взглядах и представлениях;


12) неудовлетворительные коммуникации;

13) обманутые надежды. Обещания, данные людям, не выполняются;

14) различия в психологических особенностях людей;

15) отсутствие четкости в распределении трудовых обязанностей.

Личностные причины конфликта связаны с наличием в любом


конфликте личностных элементов, таких как: основные психологические
доминанты поведения личности; черты характера и типы личностей;
установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности;
неадекватные оценки и восприятия; манеры поведения; этические ценности.
1. Основные психологические доминанты поведения личности.
Конфликты, обусловленные психологическими доминантами поведения
личности, то есть се ценностными ориентациями, целями, мотивами,
интересами и потребностями, могут быть самыми разнообразными по своему
объекту. Здесь все зависит от того, какой смысл и значение придает личность
тому или иному объекту, проявляет ли данный конкретный человек интерес к
этому объекту и выступает ли он для него в качестве потребности. Это
расхождение личностных смыслов и значений также определяет линию
поведения в конфликте, его стратегию и тактику. Так, если один из субъектов
не особенно заинтересован в объекте конфликта, то он выберет тактику
избегания или уклонения. Если он заинтересован, то выберет тактику
конкуренции.
2. Черты характера и типы личностей. Несовпадение характеров
индивидов - распространенная причина конфликтов в самых различных
сферах человеческой деятельности. Особенно следует ее учитывать в группах,
находящихся в длительном, локальном и постоянном общении. Не случайно
люди, которым предстоит работать в таких условиях, проходят испытание на
психологическую совместимость. Если, например, холерика и меланхолика,
которым присущ эмоциональная нестабильность, отправить на длительное
время в космос на одном космическом корабле, то конфликта им не избежать.
И чем более длительное время они будут ему сопротивляться, тем
напряжённое и драматичнее конфликт будет протекать, когда разразится.
Особо важную роль в возникновении конфликта имеют акцентуации
характера, то есть чрезмерная выраженность его отдельных черт у
акцентуированных личностей. Эти люди испытывают особую трудность в
общении, так как имеют нетипичные черты характера, некоторые из них носят
конфликтную направленность. Например, «застревающему» типу
акцентуации свойственны такие черты, как чрезмерная стойкость
отрицательных аффектов, повышенная подозрительность, болезненная
обидчивость, стремление доминировать, неприятие мнения других и как
следствие - конфликтность.
3. Установки личности. Важным фактором возникновения конфликта
являются установки личности, образующие идеальные типы
индивидуальности. Причиной конфликта в этом случае может быть
противоречие между различными идеальными типами индивидуальности,
если они выражены достаточно ярко. Следует сказать, что конфликтность и
противоречивость установок существуют между всеми выделенными типами
людей, но между некоторыми из них проявляются в большей степени, а между
другими - в меньшей.
4. Неадекватные оценки и восприятия. Значительную роль в
возникновении и развитии конфликтов играют неадекватные оценки и
самооценка. Например, разрыв между ожидаемым и реальным результатом в
плане продвижения по службе, неправильные оценки подчиненных. При этом
как завышение, так и занижение оценок приводит в организации к нарушению
принципа распределительной справедливости и может вызвать недовольство
в коллективе и конфликтную ситуацию. Причиной конфликта может быть и
неадекватная самооценка, являющаяся важным регулятором поведения
личности. Поэтому как завышенная, так и заниженная самооценка, связанная
с неправильным представлением о своих возможностях и месте в группе,
будет вызывать постоянные трения, недоразумения и отрицательную реакцию
других людей. Кроме того, неадекватная самооценка часто является причиной
и внутриличностного конфликта, поскольку связана с уровнем и масштабом
притязаний личности. Человек, завышающий свои возможности, может
ставить перед собой и чрезмерно завышенные и поэтому изначально
невыполнимые задачи и недостижимые цели. Поэтому он будет испытывать
постоянное разочарование, чувство неуверенности, повышенную тревожность
и т.д., то есть состояние внутреннего напряжения и противоборства
внутриличностных структур.
5. Манеры поведения. Различия в манерах поведения могут также стать
причиной конфликта, так как уменьшают степень взаимопонимания между
людьми и затрудняют их сотрудничество. Люди вступают в общение, имея
разные уровни культуры, привычки, правила поведения. Эти различия могут
быть обусловлены как чертами характера, так и образованием, ценностными
ориентациями, жизненным опытом, то есть факторами, связанными с
процессом социализации личности. Но встречаются люди просто трудные в
общении, поведение которых неудобно для окружающих и которые являются
повышенными источниками возникновения конфликтов. Как вести себя с
трудными людьми различных типов? Ключевой момент состоит в том, чтобы
сохранять гибкость. применять к конкретному человеку индивидуальный
подход, учитывая его скрытые нужды и интересы, а также свои собственные
приоритеты в сложившейся ситуации.
6. Этические ценности. Различия в этических ценностях людей могут
стать причиной конфликта, когда нравственные нормы поведения одних
вступают в противоречие с нормами других. Наиболее актуально эта проблема
проявляется сегодня в сфере бизнеса и в деловых отношениях. Основное
противоречие между этическими нормами людей бизнеса обусловлено их
отношением к фундаментальной этической проблеме: следует ли соблюдать
этические нормы в бизнесе или нет.
Исследователи выделяют следующие стадии развития конфликта:

– предконфликтная ситуация;

– инцидент;

– эскалация конфликта (нарастание);

– кульминация;

– разрешение конфликта;

– переговоры;

– послеконфликтная стадия.

Предконфликтная ситуация. Это рост напряженности в отношении


между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными
противоречиями. Противоречия не всегда перерастают в конфликт. Лишь те
противоречия, которые осознаются потенциальными субъектами конфликта
как несовместимые, ведут к обострению социальной напряженности.

Предконфликтную ситуацию можно условно разделить на три фазы


развития:

– возникновение противоречий по поводу определенного спорного


объекта; рост недоверия и социальной напряженности; предъявление
односторонних или взаимных претензий; уменьшение контактов и накопление
обид;

– стремление доказать правомерность своих притязаний и обвинение


противника в нежелании решать спорные вопросы «справедливыми
методами»; замыкание на своих собственных стереотипах; появление
предубежденности и неприязни;

– разрушение структур взаимодействия; переход от взаимных


обвинений к угрозам; рост агрессивности; формирование «образа врага» и
установка на борьбу с ним.

Инцидент – это формальный повод, случай для начала


непосредственного столкновения сторон. инцидент может произойти
случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта,
явиться результатом естественного хода событий. Бывает, что инцидент
готовит и провоцирует некая «третья» сила, преследующая свои интересы в
предполагаемом «чужом» конфликте.
Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В
сложившейся ситуации возможны три варианта поведения конфликтующих
сторон:

• стороны (сторона) стремятся уладить возникшие противоречия и найти


компромисс;

• одна из сторон делает вид, что «ничего не произошло» (уход от


конфликта);

• инцидент становится сигналом к началу открытого противостояния.

Эскалация конфликта. Начало открытого противоборства сторон


является результатом конфликтного поведения, под которым понимают
действия, направленные на противостоящую сторону с целью захвата,
удержания спорного объекта или принуждения оппонента к отказу от своих
целей или к их изменению. конфликтологи выделяют несколько форм
конфликтного поведения:

◊ активно-конфликтное поведение (вызов);

◊ пассивно-конфликтное поведение (ответ на вызов);

◊ конфликтно-компромиссное поведение;

◊ компромиссное поведение.

Три основные фазы в развитии конфликта:

▪ переход конфликта из латентного состояния в открытое


противоборство сторон. Борьба ведется пока ограниченными ресурсами и
носит локальный характер. Происходит первая проба сил. На этой ступени еще
существуют реальные возможности прекратить открытую борьбу и решить
конфликт иными методами;

▪ дальнейшая эскалация противоборства. Для достижения своих целей и


блокирования действий противника вводятся новые ресурсы сторон. Почти
все возможности найти компромисс упущены. конфликт становится все более
неуправляемым и непредсказуемым;

▪ конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны


с применением всех возможных сил и средств. На этой ступени
конфликтующие стороны как бы забывают истинные причины и цели
конфликта. Главной целью противоборства становится нанесение
максимального урона противнику.

Кульминация. Эта стадия наступает тогда, когда эскалация конфликта


приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьезный ущерб
делу, которое их связывает (или их родственным связям, или дружеским
отношениям). Кульминация – это верхняя точка эскалации. Она обычно
выражается в каком-то взрывном эпизоде или нескольких следующих подряд
эпизодах конфликтной борьбы. При кульминации конфликт достигает того
накала, что обеим сторонам становится ясно, что продолжать его больше не
следует. кульминация непосредственно подводит стороны к осознанию
необходимости прервать как дальнейшее обострение отношений, так и
усиление враждебных действий и искать выход из конфликта какими-то
иными путями.

Разрешение конфликта. На определенной стадии развития конфликта


у противоборствующих сторон могут существенно измениться представления
о возможностях своих и противника. Наступает момент переоценки
ценностей, обусловленный новыми взаимоотношениями, расстановкой сил,
осознанием реальной ситуации – невозможности достичь целей или
непомерной ценой успеха. Все это стимулирует изменение тактики и
стратегии конфликтного поведения. В этом случае конфликтующие стороны
начинают искать пути примирения, и накал борьбы, как правило, идет на
убыль. С этого момента фактически начинается процесс завершения
конфликта, что не исключает новых обострений.

На стадии разрешения конфликта возможны варианты развития


событий:

– очевидный перевес одной из сторон позволяет ей навязать более


слабому оппоненту свои условия прекращения конфликта;

– борьба идет до полного поражения одной из сторон;

– борьба принимает затяжной, вялотекущий характер из-за недостатка


ресурсов;

– стороны идут на взаимные уступки в конфликте, исчерпав ресурсы и


не выявив явного (потенциального) победителя;

– конфликт может быть остановлен под давлением третьей силы.


Необходимо также учитывать два аспекта (понятия): цена конфликта и
цена выхода из конфликта.

Завершающий этап стадии разрешения конфликта предполагает


переговоры. Обычно одним из условий начала переговорного процесса
является временное перемирие. Но возможны варианты, когда на стадии
предварительных договоренностей стороны не только не прекращают
враждовать, но идут на обострение конфликта, стремясь упрочить свои
позиции на переговорах.

Переговоры предполагают взаимный поиск компромисса


конфликтующих сторон и включают всевозможные процедуры:

• признание наличия конфликта;

• утверждение процедуры, правил и норм;

• выявление основных спорных вопросов;

• исследование возможных вариантов решения проблемы;

• поиск соглашения по каждому спорному вопросу и урегулирование


конфликта в целом;

• выполнение всех принятых взаимных обязательств.

В основу переговорного процесса может быть положен метод


компромисса, основанный на взаимных уступках сторон, или метод
консенсуса, ориентированный на совместное решение существующих
проблем.

Послеконфликтная стадия. завершение непосредственного


противоборства сторон не всегда означает, что конфликт полностью завершен.
Степень удовлетворенности или неудовлетворенности сторон заключенными
мирными договоренностями будет зависеть от следующих положений:

▪ насколько удалось в ходе конфликта и последующих переговоров


достичь преследуемой цели;

▪ какими методами и способами велась борьба;

▪ насколько велики потери сторон;

▪ насколько велика степень ущемленности чувства собственного


достоинства той или иной стороны;
▪ удалось ли в результате мира снять эмоциональное напряжение сторон;

▪ какие методы были положены в основу переговорного процесса;

▪ насколько удалось сбалансировать интересы сторон;

▪ навязан ли компромисс одной из сторон или третьей силой, или являлся


результатом взаимного поиска решения конфликта;

▪ какова реакция окружающей социальной среды на итоги конфликта.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников.


Главную роль в возникновении таких конфликтов играют конфликтогены.

Конфликтогены – это вербальные и невербальные элементы


коммуникации, создающие напряженную атмосферу в общении и задевающие
собеседника. конфликтогенами являются слова и обороты речи, определенная
интонация, жесты, действия (бездействие) и поступки, уход от продолжения
общения. Неаккуратность (пролитый кофе на ковер), необязательность
(опоздание, невыполнение обещания), нарушение этикета (не поздоровались,
не уступили место в транспорте, забыли поздравить) являются источником
разнообразных бытовых конфликтов.

Проблема состоит в том, что человек иногда либо не замечает, либо


считает вполне допустимым или заслуженным использование обидных слов и
действий по отношению к другим.

Разжиганию конфликтов способствует эскалация конфликтогенов, когда


на какой-либо конфликтоген в адрес человека он старается ответить более
сильным конфликтогеном для того, чтобы сильнее, больнее проучить
обидчика.

Проявление конфликтогенов:

1 Выраженное недоверие, отрицательное отношение к собеседнику.


Реплики: «Вы меня обманываете», «что-то я не очень вам верю», «Вы же в
этом не разбираетесь» и др.

2 Обвинения: «Вы все испортили», «Ты вор», «Это ты во всем виноват»


и др.

3 Перебивание говорящего; нежелание выслушать и принять к сведению


точку зрения собеседника.
4 заниженная оценка роли партнера и его вклада в общее дело;
преувеличение собственных достижений.

5 Подчеркивание возрастных, социальных и других различий между


собой и собеседником не в его пользу. Обидные сравнения.

6 Снисходительные отношение и тон (унижение под видом


доброжелательности). Реплики: «Не обижайтесь», «Успокойтесь», «как в
вашем возрасте можно этого не знать?», «Вы умный человек, а поступаете…».
Советы, данные во всеуслышание (они воспринимаются как упреки, вызывают
желание не следовать им или делать по-своему).

7 Нежелание признавать свои ошибки и чью-то правоту. Слова-угрозы:


«мы еще встретимся», «я тебе это припомню», «ты пожалеешь» и др.

8 Устойчивое навязывание своего мнения. Реплики-долженствования:


«вы должны», «ты обязан»; слова, выражающие категоричность: «всегда»,
«никогда», «все», «никто» и др.

9 Неискренность в суждениях; двойные стандарты в действиях.

10 Неожиданное прерывание разговора.

11 Оскорбления, насмешки и прозвища.

12 Искажение имени собеседника.

В психологии коммуникативные конфликтогены делятся на пять видов


в соответствии с причинами их проявлений:

– агрессивность;

– стремление к превосходству;

– проявления эгоизма;

– нарушение правил;

– неблагоприятное стечение обстоятельств.

Агрессивность как отсутствие социального взаимодействия может


являться чертой личности, наблюдаться при ряде нервных и психических
расстройств, а также быть реакцией на сложившиеся обстоятельства.
Природная агрессивность присуща немногим людям. как черта характера она
возникает из стремления самоутвердиться в окружении – группе сверстников,
семье, трудовом или спортивном коллективе, или является бунтом против
того, кто занимает позицию лидера (авторитарного родителя, начальника,
старшего по статусу).

Ситуативная агрессивность является результатом внутренних


противоречий, либо она возникает под влиянием внешних условий (личные,
рабочие проблемы, плохое самочувствие, настроение).

Проявление агрессивности связано с понятием фрустрации. Это


состояние появляется, когда человек сталкивается с реальными или
воображаемыми препятствиями и не может удовлетворить свое желание или
потребность. Оно сопровождается комплексом отрицательных эмоций:
разочарованием, раздражением, гневом, тревогой и т. д. хроническая
фрустрация способна стать причиной неврозов и приводит к негативным
изменениям характера, провоцируя развитие комплекса неполноценности.

Стремление к превосходству. Стремление к раскрытию личностного


потенциала и преодолению недостатков активизирует человека и дает ему
настойчивость и упорство в достижении цели. Соревновательность
продуктивно проявляется в желании овладеть новыми профессиями,
навыками и умениями, усвоить больше знаний по сравнению с другими,
превзойти коллег в мастерстве. Но это влечение порождает и отрицательные
свойства личности: карьеризм, честолюбие, высокомерие, властолюбие,
чувство вседозволенности, завышенная оценка всего своего и
немотивированное обесценивание чужого, склонность к хвастовству, зависть
и др.

В межличностных отношениях конфликтогены, относящиеся к этой


области, выражаются в виде приказаний, угроз, постоянных замечаний,
преобладании критики и отрицательной оценки в суждениях. Более сложным
проявлением является подшучивание над тем, кто не умеет дать достойный
отпор, снисходительные отношение и тон, когда превосходство
демонстрируется с неискренним оттенком доброжелательности. излишняя
уверенность в своей правоте и самоуверенность заставляет человека в
подробностях и с приукрашиванием рассказывать о своих успехах, навязывать
желаемые действия, которые выдаются за советы; перебивать собеседника и
поправлять его. крайним проявлением будут насмешки, издевки, сарказм,
обвинения.

Эгоизм – это система ценностей человека, в которой личные


потребности преобладают над интересами другого человека или группы лиц.
Удовлетворение собственных интересов расценивается как высшее благо.
Разнообразные проявления эгоизма являются конфликтогенами, так как
эгоист добивается своей выгоды в ущерб другим, и эта несправедливость
провоцирует конфликт. В психологической и этической теории эгоизм – это
свойство, которое необходимо преодолевать.

К проявлениям эгоизма относят обман и попытку обмана,


перекладывание ответственности на другого и утаивание информации.

Стремление к превосходству и проявления эгоизма можно считать


скрытой агрессией, так как они представляют собой косвенное посягательство
на интересы другого человека и его достоинство. По закону эскалации
конфликтогенов скрытая агрессия получает ответ в виде явной и более
сильной агрессии.

Нарушение любого правила (этикета, игры, внутреннего распорядка


учреждения, дорожного движения, установленного режима) является
конфликтогеном. Основные функции правил – это предупреждение
конфликтов.

Конфликтогены по отношению к потребностям:

– потребность в информации. Каждый человек чувствует себя неуютно,


если ощущает недостаток информации о ситуации, в которой он находится.
Самые очевидные конфликтогены – это сокрытие информации,
дезинформация, то есть обман;

– навязывание собеседнику недоступного стиля речи. Если в разговоре


с коллегой вы сыплете терминами, которых он не знает, то, с одной стороны,
вы как бы отсекаете его от важной для него информации, а с другой –
вызываете у него чувство неполноценности;

– некоторая таинственность, часто проявляющаяся в дружеском


общении: вот двое коллег перешептываются, переглядываются, давая тем
самым понять окружающим, что их связывает некая тайна, что они являются
особами, приближенными к начальству;

– потребность во внимании. Эта потребность проявляется у разных


людей по-разному. У некоторых – это желание сконцентрировать на себе
внимание окружающих, у других, наоборот, быть в тени и не привлекать к себе
внимания;

– потребность в общении и потребность уйти от общения.


Конфликтогеном будет стремление как навязать свое общество, так и
отсутствие отклика на просьбу пообщаться.

Столкнувшись с конфликтогеном в поведении собеседника, нужно


постараться сохранить внутреннее достоинство, реагировать миролюбиво и
противостоять эскалации. Для этого необходимо:

1) отказаться от употребления конфликтогенов в общении;

2) не допускать взаимный обмен обидными словами (конфликтогенами)


или постараться прекратить в самом начале: сделать это позже будет трудно
или невозможно;

3) попытаться понять состояние говорящего, проявлять к нему эмпатию


(представить, какие чувства вызовут у него определенные слова и действия).
Есть вероятность, что источником его агрессии является злость на ситуацию,
в которой он беспомощен, а не на собеседника;

4) в диалоге высказываться информативно и недвусмысленно, не


допускать намеков и недоговаривания;

5) в коллективе создавать благожелательную атмосферу, в которой


окружающим психологически комфортно: разговаривать доброжелательно,
искренне улыбаться, не скрывать положительную оценку (похвала,
комплимент), демонстрировать уважительное отношение к собеседнику;

6) по возможности избегать категоричности: это предполагает


превосходство и подчинение собеседников. Вместо безапелляционных «я
считаю», «я уверен» рекомендуется употреблять высказывания,
предполагающие гибкость: «я полагаю», «я думаю»;

7) давать оценочные суждения, советы и рекомендации собеседнику


наедине, а не в присутствии других.

Основными тактиками поведения в конфликте, или, как их еще


называют, тактиками воздействия, являются
- рациональное убеждение — использование фактов и логики для
подтверждение своей позиции и убеждения оппонента;
- давление — требования, приказы, у грозы (“Если вы не сделаете
этого, то я накажу вас”);
- апелляция к власти, санкции — использование взысканий и
вознаграждений;
- дружелюбное обращение, заискивание — создание у оппонента
представления о наличии у него привлекательных качеств;
- коалиционная — просьбы о поддержке, союзе;
- заключение сделок — взаимный обмен благами, обещания (общий
смысл их следующий: “Если вы поступите данным образом, то я награжу
вас”);
- введение оппонента в состояние волнения, некоторой
спутанности, управление его вниманием, создание эффекта неожиданности;
- неотменяемые обязательства — одна из сторон осуществляет
определенное действие (например, бессрочную голодовку) до тех пор, пока ее
условия не будут приняты.
Выделяют пять основных стратегий взаимодействия в конфликте в
процессе его разрешения. Выбор стратегии поведения зависит от конкретной
ситуации.
1. Соперничество — ориентация на свои интересы, получение
результата только для себя. Интересы другого человека, общение с ним
игнорируются, абсолютно не учитываются. Это активный индивидуальный
тип поведения. Соперничество может приводить к доминированию, к
выигрышу, победе одного участника конфликта над другим. В то же время в
нем проявляется естественная потребность человека отстаивать свои
интересы, позицию, точку зрения.
2. Сотрудничество — одновременная направленность на
удовлетворение интересов другой стороны и своих собственных. При этом для
участника конфликта одинаково значимы достижение результата, сохранение
и укрепление взаимоотношений. Сотрудничество протекает в форме активной
совместной деятельности, а любое предложение по разрешению конфликта
предполагает интеграцию интересов всех возможных участников. Интересы
одной стороны не могут быть удовлетворены без удовлетворения нужд
другой. В ситуации сотрудничества обе стороны остаются в двойном
выигрыше: удовлетворяют интересы и развивают взаимоотношения. Эта
стратегия, в отличие от остальных, требует больше временных затрат, так как
необходимо изучить внутренние позиции всех участников, а затем
последовательно их обсудить. Сложность заключается в том, что трудно
выявить истинные потребности и выработать альтернативы, устраивающие
все стороны.
Сотрудничество является адекватным типом поведения тогда, когда
решение проблемы важно для всех сторон, а конфликт для его участников
всего лишь эпизод в долгосрочных отношениях, стороны исходят из того, что
впереди предстоит работа над долгим проектом и т. п. (Пример, когда в споре
действительно рождается истина, а не ссора.)
3. Компромисс — половинчатая стратегия. Частичный отказ от
собственных интересов позволяет также частично удовлетворить их.
Компромисс затрагивает более поверхностные уровни, чем сотрудничество,
поскольку обсуждаются в основном внешние позиции, без выявления
глубинных нужд и интересов. Часто решение принимается исходя из
приемлемости варианта для обеих сторон, поскольку полное удовлетворение
интересов невозможно. Этот тип поведения предполагает равноценное
применение индивидуальных и совместных, активных и пассивных действий.
Чаще всего компромисс продуктивен тогда, когда обе стороны имеют
противоположные интересы и им надо быстро принять решение или их
устраивает временное соглашение.
4. Избегание как стратегия поведения демонстрирует уход от
удовлетворения собственных интересов, что не позволяет другому участнику
удовлетворить свои интересы. При этом участник отказывается как от
достижения результата, так и от продолжения взаимоотношений. Таким
образом, избегание является индивидуальной пассивной стратегией. Это
просто временный или постоянный выход за рамки конфликта, но может
приводить к тому, что ответственность за дальнейшие действия автоматически
перекладывается на другую сторону.
5. Приспособление — это прежде всего отказ от собственных интересов
в пользу удовлетворения интересов другого человека. Здесь результатом
взаимодействия является не достижение реальной цели, а сохранение
взаимоотношений, которые имеют значительно большую ценность для
участника конфликта, избравшего приспособление. Действия этого типа
поведения оцениваются как совместные пассивные. Человек действует
совместно с другим человеком, соглашаясь выполнять его требования.
Приспособление целесообразно в тех случаях, когда проблема для
одного участника конфликта незначима или его доминирующей потребностью
является сохранение мира и дружеских отношений, а для другого исход
конфликта намного важнее. Общемировые тенденции гуманизации общества,
управления производством, образованием свидетельствуют о том, что особую
ценность приобретает готовность сотрудничать с окружающими, налаживать
совместную деятельность, находить компромиссы.
Обычно в практике работы организаций, руководителей и отдельных
людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:
1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и
дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по
уходу от конфликта или его силовому "разрешению");
2) попытка "разрешить" конфликт без выяснения его истинных причин;
3) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или,
наоборот, только дипломатических переговоров;
4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его
типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;
5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою
собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными
социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или
поздно — для самого инициатора интриги).
Существует множество методов управления конфликтами. Их можно
разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу
применения:
◊ внутриличностные;
◊ структурные;
◊ межличностные;
◊ персональные;
◊ переговоры;
◊ ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и
заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в
умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны
оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального
отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с
целью изменения индивидуального отношения другого человека (так
называемый способ «я-высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять
свою позицию, не превращая оппонента в противника. «я-высказывание»
особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников
конфликтов в организации, возникающих из-за неправильного распределения
функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой
системы стимулирования работников и т. п. к таким методам относят
следующие:
1 Разъяснение требований к работе. Метод реализуется через
составление должностных инструкций и разработку документов,
регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по
уровням управления.
2 Использование координационных механизмов заключается в
задействовании структурных подразделений организации или должностных
лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь
разрешить спорные вопросы.
3 Разработка, уточнение общеорганизационных целей позволяет
объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на
достижение выдвинутых целей.
4 Создание обоснованных систем вознаграждения.
Межличностные методы предусматривают необходимость выбора
адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации
или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального
поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным
интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к
которым относятся избегание (уклонение), приспособление, конкуренция
(подавление), компромисс и сотрудничество, стоит обратить внимание на
принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку
зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением
других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно
и для влияния использует власть.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.
Персональные методы. Данная группа акцентирует внимание на
возможностях руководителя активно противостоять конфликтам,
подразумевая под этим следующее:
– использование власти, поощрения и наказания непосредственно в
отношении участников конфликта;
– изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния
на их потребности и интересы административными методами;
– убеждение участников конфликта;
– изменение состава участников конфликта и системы их
взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения
или побуждения к добровольному уходу;
– вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра
и поиск согласия путем совместных переговоров.
Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор
тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для
конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали
возможными, необходимо выполнение определенных условий:
• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях)
участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в
сложившейся ситуации.
Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне
нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих
методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том
числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации,
когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Правила поведения в конфликте:


1.Дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и
агрессивен (переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним
трудно, а зачастую невозможно, поэтому постарайтесь помочь ему снизить
внутреннее напряжение. Во время его «взрыва» рекомендуется вести себя
спокойно, уверенно, но не высокомерно.
2.Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, задайте
неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или
доверительно попросите у конфликтующего собеседника совета.
3. Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих
чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую
себя обманутым».
4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и
проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать, а
отношение к человеку — это фон, условия, в которых приходится принимать
решение. В случае неприязненного отношения к клиенту или партнеру, вы
можете не захотеть решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте
эмоциям управлять вами. Вместе с собеседником определите проблему и
сосредоточьтесь на ней. Иными словами: отделите проблему от личности.
5. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению
возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виновных и
объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Не
останавливайтесь на первом приемлемом варианте, их должно быть найдено
много, чтобы выбрать лучший (альтернатива). При этом всегда помните, что
искать следует взаимоприемлемые варианты решения, т. е. вы и клиент
(партнер по общению) должны быть взаимно удовлетворены конечным
результатом.
6. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не позволяйте
себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию и задевать достоинства
партнера; он этого не простит, даже если уступит нажиму. Не затрагивайте его
личность, а давайте оценку только действиям и поступкам, например, можно
сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить:
«Вы — необязательный человек».
7. Отражайте, как эхо, смысл высказываний и
претензий. Употребление фраз типа «Правильно ли я Вас понял?», «Вы хотели
сказать...» устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к
собеседнику, что уменьшает его агрессию.
8. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. К извинениям
способны уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает клиента и
вызывает у него уважение и доверие.
9. Ничего не надо доказывать. В конфликте никто никогда и никому
ничего не сможет доказать, так как отрицательные эмоции блокируют
способность понимать и соглашаться с «врагом». Человек в этот момент не
думает, его рациональная часть отключается, а поэтому незачем пытаться что-
либо доказывать. Это пустая трата времени и бесполезное занятие.
10. Замолчите первым. Если так получилось, что вы не заметили, как
«втянулись» в конфликт (по наблюдениям 80 % конфликтов возникает помимо
желания их участников), попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не
от собеседника-«противника» требуйте: «Замолчи», «Прекрати», а от себя.
Однако ваше молчание не должно быть обидным для партнера и не должно
быть окрашено злорадством и вызовом.
11. Не характеризуйте состояние оппонента. Избегайте словесной
констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Что ты
злишься, нервничаешь?», «Чего ты бесишься?» — такие «успокоители» только
укрепляют и усиливают конфликт.
12. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не
разрушать отношения. Выразите свое уважение и расположение клиенту,
партнеру и выскажите согласие по поводу возникших трудностей. Если вы
сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не
потеряете его как будущего клиента или партнера.

Пять правил бесконфликтного поведения.


Правило 1. Не используйте конфликтогены. Поставьте себя на место
своего партнера, собеседника: обиделись бы вы, услышав нечто подобное?
Допустите вероятность того, что положение этого человека в чем-то более
уязвимо, чем ваше. Выполнение этого правила облегчается, если знать все
возможные конфликогены. Перечень всех известных конфликтогенов будет
приведен далее.
Конфликтогены — слова, действия (или бездействия), способствующие
возникновению и развитию конфликта. Однако сам по себе «конфликтоген-
одиночка» не способен привести к конфликту. Для этого должна возникнуть
цепочка конфликтогенов — их эскалация, т. е. когда на конфликтоген в наш
адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто выбирая
самый сильный из всех возможных.
Как же происходит обмен «любезностями»? Получив в свой адрес
конфликтоген, «пострадавший» отвечает «обидой на оби­ду», чтобы
компенсировать свой психологический проигрыш. При этом его ответ не
должен быть слабее, поэтому для полной уверенности он делается с «запасом»
(трудно же удержаться от соблазна проучить обидчика?!). В результате сила
конфликтогенов возрастает. Выделяются следующие основные типы
конфликтогенов:
1) стремление к превосходству;
2) проявление агрессии;
3) проявление эгоизма.
Правило 2. Не отвечайте конфликте геном на конфликтоген.
Не принимайте как данность, что человек хотел вас обидеть, - может
быть, это вам только кажется. Сдержите первый порыв, сделайте паузу.
Помните: если не остановитесь сейчас, то позднее сделать это будет
практически невозможно - так стремительно нарастает сила конфликтогенов!
Выполнение этой рекомендации облегчает следующее правило.
Правило 3. Взгляните па ситуацию глазами «обидчика», представьте его
мысли и чувства, вызываемые обстоятельствами, вашими словами и
действиями, то есть проявите эмпатию. (Эмпатия - это способность
«вчувствоваться» в другого человека.) Тот, кто кажется вам обидчиком,
таковым может вовсе и не быть. Часто такое просто кажется.
Правило 4. Проявляйте как можно больше благожелательности к
окружающим.

Стресс. Без стрессов, также как и без конфликтов, человек не может


существовать в процессе жизнедеятельности.
Стресс - это состояние напряжения, возникающее у человека под
влиянием сильных воздействий.
Стресс - это реакция человека на воспринимаемое им соотношение
между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью
удовлетворять этим требованиям.
Следует разделять стресс на два вида: дистресс и эустресс. Дистресс
имеет место в том случае, когда человек угнетён своей работой, недоволен
жизнью, чувствует себя жертвой. Эустресс возникает в результате
положительного напряжения, которое появляется в период движения к цели.
Наиболее типичное место возникновения стрессов - это рабочее место.
Факторов стресса великое множество. Они присутствуют в личной и
служебной деятельности. Однако даже при беглом просмотре этого перечня
можно легко убедиться, что некоторые из перечисленных факторов могут не
только вредить человеку, но и способствовать активизации его деятельности.
Скажем, карьерные ожидания, если они сильно завышены, могут вызывать
стресс, по. с другой стороны, могут и заставить человека мобилизоваться и
включить дополнительные психологические «мощности». Все зависит от того,
как развиваются соответствующие процессы.
Факторы стресса на рабочем месте:
Физические условия: освещенность; размер помещения;
расположение рабочего места; свежесть и качество воздуха; оборудование
рабочего места; доступность необходимых ресурсов.
Поездки: поездки на работу и с работы; регулярные поездки,
связанные с работой; наличие необходимых ресурсов (транспорт, учет
затраченного времени).
Характеристики работы: характер выполняемой работы; перегрузка
или неполная нагрузка; характерные требования со стороны работы; область
принятия решений.
Роли: четкие или расплывчатые границы ролей; совместимые или
конфликтующие ожидания, связанные с различными ролями; ясность
служебных инструкций; ясность или неопределенность областей
ответственности.
Руководство: стиль руководства; насколько доступен руководитель;
уровень стресса руководителя.
Вознаграждения: оплата труда; оценка труда; нематериальное
вознаграждение.
Взаимоотношения: с коллегами; с начальником; с подчиненными; с
другими работниками организации; с людьми, от которых зависит карьера.
Интересы в отношении работы: уровень вовлеченности в трудовую
деятельность; удовлетворенность выполненной работой; разнообразие и темп
выполнения работы.
Преданность целям организации: вера в «бизнес-идею»; наличие
конфликтов с системой ценностей или применяемыми методами управления.
Корпоративная культура: ожидаемое поведение; интенсивность
коммуникаций в организации; внутрифирменная политика и властные от-
ношения; стиль менеджмента.
Карьерное продвижение: развитие карьеры; скорость продвижения
по службе; избыточные опасения из-за возможностей отправки на пенсию или
командирования в другой город; устойчивые амбиции; степень влиятельности;
возможность потерять работу.
Индивидуальные характеристики: тип личности; способность
адаптироваться к изменениям; владение навыками, необходимыми для
выполнения работы; стратегия поведения в проблемных ситуациях;
способность работать в коллективе; способность занимать определенное
место в организационной иерархии; желание учиться и изменяться;
сопротивляемость стрессу.
Равновесие между профессиональной и личной жизнью:
противоречивые требования; специфика одной стороны жизни мешает другой;
временные ограничения.
Изменения на рабочем месте: неясность в отношении новых технологий,
расширения бизнеса, диверсификации, изменения расположения организации,
снижение доходов; дома: совпадение ряда событий личной жизни.
Все эти причины, а также потери работодателей, вызванные стрессами
работников, заставляют организации разрабатывать программы управления
стрессами, отрабатывать и внедрять способы адаптации личности к стрессовой
нагрузке.
Негативные последствия стресса:
- учащенный пульс.
- одышка,
- головная боль,
- кожные заболевания,
- чрезмерное потоотделение,
- проблемы с пищеварением,
- частые простуды,
- повышение кровяного давления,
- повышенная чувствительность к шуму или запаху,
- мышечные судороги,
- потеря интереса к противоположному полу,
- нарушения сна,
- отсутствие собранности,
- забывчивость,
- неэффективные решения,
- проявление беспокойства, нетерпения или страха,
- депрессия,
- несовместимость с другими членами коллектива,
- нарушение сроков выполнения заданий,
- нерегулярные посещения работы,
- низкая самооценка,
- неэффективное решение проблем,
- чрезмерная самокритика,
- жалобы клиентов,
- потеря заказов,
- путаница и серьезные ошибки,
- регулярные опоздания на работу,
- постоянная раздражительность,
- низкое качество работы,
- эмоциональные взрывы,
- частая критика, слухи и злословие,
- непредсказуемость,
- усталость,
- сильные перепады настроения.
Положительные последствия стресса:
- хорошая концентрация,
- высокий уровень выполнения заданий,
- эффективное решение проблем,
- соблюдение сроков выполнения заданий,
- четкое мышление,
- высокий уровень мотивации,
- энергичность,
- ощущение собственной ценности и компетентности.
Рассмотрим подробные приемы индивидуальной борьбы со
стрессом.
1. Учитесь правильно распоряжаться своим временем. Умение
правильно организовать свое время - важное средство снятия или
предупреждения стресса. Вот несколько простых правил:
• при составлении списка необходимых дел перечисляйте в нем, кроме
необходимых, такие, какие хотелось бы вам сделать именно сегодня.
Регулярно отмечая, что удалось сделать, получаете приятное чувство
удовлетворения;
• все дела разносите по категориям: главные и те, что можно сделать
позже; важно уметь ставить цели и расставлять приоритеты. Эта
рекомендация при всей ее простоте достаточно сложна для
осуществления: она включает умение говорить «пег», ограничивать
себя, планировать свою деятельность на каждый день с учетом цели,
поставленной на длительный период;
• избегайте лишних обещаний; это приводит к дополнительной нагрузке
на нервную систему, когда вы не можете выполнить обещанного;
• четко уточните для себя разницу между активностью и
продуктивностью:
активность - проявление внешней большой энергии, не всегда идущей
на пользу дела; иногда это суетливость, много движений, а мало результатов;
продуктивность - выполнение намеченного, постепенное приближение к
поставленной цели;
• проанализируйте причины потери времени: длительные разговоры по
телефону, ожидание в очереди, выполнение незапланированных дел.
2. Умейте переключать свою деятельность.
Чтобы уйти от напряжения, необходимо найти адекватное по
интенсивности замещение выполняемой работе, другой вид деятельности. Это
может быть другая работа или физические упражнения, спорт.
3. Заставьте стресс работать на вас.
Если неприятностей нельзя избежать, то целесообразно попытаться
извлечь из них. по возможности, пользу:
• постарайтесь принять негативное событие как позитивное (потерю
работы как возможность найти лучшую);
• отнеситесь к стрессу как источнику энергии.
4. Посмотрите па ситуацию со стороны.
В спокойном состоянии вы не могли бы столько сделать, в
возбужденном состоянии успели несравненно больше:
• воспринимайте проблему как вызов;
• не думайте о прошлых событиях как о поражении;
• вы не можете отвечать за поступки других людей, а можете только
контролировать свою реакцию на них. Главное - победа над эмоциями.
5. Помните, что все проходит, пройдет и это.
• Постарайтесь видеть будущее в положительном свете. Хотя бы
ненадолго вспоминайте, как вы ощущали себя, когда все было хорошо.
• Учитесь приемам физического расслабления, откажитесь от
напряженных поз. вызывающих стрессовое состояние.
• При необходимости решать большую и сложную задачу, от одной
мысли о которой опускаются руки, разбейте ее на небольшие составные
части и начните их постепенно решать.
• Не разрешайте себе утонуть в жалости окружающих, но не
отказывайтесь от помощи близких.
• Помните, что вы не одиноки. То, что вы испытываете сейчас, другие
перенесли и выжили. Так будет и у вас.