Fakultet za poslovne studije i pravo

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Profesorka:
Dragana Radosavljević
Student:
Nina Pavlović
Broj indexa: I0098-18

24.05.2020,Kruševac
Sadržaj:
CURRENT RESPONSES TO A.................................................................................................................3
CHANGING ENVIRONMENT.................................................................................................................3
The strategy-structure nexus......................................................................................................................5
Consolidating around core processes and outsourcing.............................................................................6
A summary of the main best practices in the value chain gives, in order of importance:.....................7
Prevod:........................................................................................................................................................8
TRENUTNI ODGOVORI I PROMENE OKOLINE.............................................................................8
Nekus strategije-strukture....................................................................................................................10
Konsolidacija oko osnovnih procesa i spoljnih saradnika...................................................................11
Rezime glavnih najboljih praksi u lancu vrednosti daje, po značaju:.............................................12
REZIME:..................................................................................................................................................13
Kritičko-istraživački osvrt.........................................................................................................................15
CURRENT RESPONSES TO A
CHANGING ENVIRONMENT

The pace and rate of change influence managerial roles and responsibilities, choice,
decision-making and leads to either intentional or emergent strategy (Wright and Dyer, 1999;
Harrison and St John, 2009). Organizations need to keep control of the processes and structures,
while at the same time they are increasingly devolving responsibility, decision-making and
accountability to employees/operatives at the lower levels as organizations becom e flatter. The
acceleration of change means it is increasingly difficult to predict the future, and discover how
organizations can adapt to changes. Organizational responses, in terms of increased flexibility
and agility, impact on the way changes are managed. This can lead to such outcomes as:
• competitive strategies of flexibility versus stability and the need to foster innovations;
• structural change, and the need to balance the choices regarding control, as in whether to have
centralization versus decentralization, core versus peripheral workforces, or outsourced and
network structures as well as reengineering;
• supply-chain development - including disaggregated supply chains - MNCs, SMEs and small
businesses;
• technological advancements in communication and information technology, with implications
for human resources in terms of organizational development and change, cultural adaptation in
the different working arrangements, such as the move to teams, greater autonomy and employee
participation, which in turn affect remuneration and reward systems. The development of
employees leads to increased skills and the opportunity for greater employee involvement,
which, combined with the motivation strategies, increase employee morale and develop a
managerial talent pool within the organization;
 matching the management style to the culture is an important aspect that is frequently
overlooked.
The Build, Operate and Transfer (BOT) scheme for Indonesia Telecom infrastructure
development is a good example (Pearson et al., 2004). Developing countries that may not have
either the financial or the technological resources to develop infrastructure, or to carry out large-
scale improvement projects, often use B O T arrangements. These arrangements promote private
and foreign finance for the design, construction and operation of large projects for an agreed
period of time, usually 10 to 40 years (Badawi, 2003). During the concessional period the
investors are able to recover their investment plus profit. At the end of the concessional period
the facility is transferred back to the owner, in this case the Indonesian government.
The first recorded B O T arrangement was a contract to build the Suez Canal for Egypt in
1869 by an international company (Levy, 1996). In the Indonesian example six regions were
designated, two of which were retained by the home country and four were allocated to
successful international bidders. The foreign partners were the United States, Singapore, France
and the United Kingdom; all had highly regarded experience in local and global
telecommunications markets (Pearson et al., 2004). The performance rating for each of the six
TELKOM divisions was evaluated on four assessments as follows:
1. ratio of revenue to the number of employees
2. ratio of employee cost to operating income
3. ratio of lines in service to the number of employees
4. number of customer complaints per 100 subscribers.
Cultural relativity and organizational practices were linked by coupling information about
how the six B O T divisions were structuring their operations and powersharing in terms of
formalization, involvement in decision-making, hierarchical relationships and role clarification
(Pearson et al., 2004). The findings of the study suggest that divisions more similar to Indonesian
culture had greater success as measured by the four assessments. Perhaps surprisingly, the
Indonesians matched best with the French approach to work redesign, which translates into
management practice.
French national culture is tolerant of inequalities of power and wealth; therefore, their
organizations are characterized by centralized, hierarchical structures and autocratic management
styles (Hofstede, 1993). The French division achieved the best revenue maximization and
infrastructure development, and their employees reported the highest level of jo b scope. The US
and UK divisions were shown to be culturally less compatible with Indonesian culture.
Organizations from these cultural backgrounds tend to be more oriented to individual authority
and participative management styles that the Indonesian workforce is unaccustomed to. The
researchers thought it was unlikely that the French B O T division planned this strategy, but
rather, culturally compatible work practices converged to achieve more favourable outcomes
(Pearson et al., 2004).
Another strategy is to learn by examining organizational improvement methodologies such as
benchmarking, customer focus, best practice, learning organizations and project management.
We can understand the process, how to measure the methodologies and accordingly how to make
informed management decisions.
The forces of change discussed above are largely beyond the control of individual
companies. They represent the complex environment in which firms must operate. This section
considers how organizations are responding to these forces and presents a snapshot of the
situation today. The term ‘snapshot’ is appropriate as this is an ever-evolving scenario. Below
are a number of organizational responses to the competitive environment:
• rethinking the strategy—structure nexus
• consolidating around the core processes and outsourcing
• managing the supply chain
 • reengineering and cycle time
• use of teams.

The strategy-structure nexus

The thinking in traditional organizations was that strategy drives structure, i.e. that the
strategy o f a company should determine its structure. This thinking was developed in a classic
historical study by Alfred Chandler (1962) in which he traced the origins of diversification and
divisionalization at DuPont and General Motors in the 1920s. These measures were adopted later
by other major companies. This approach works reasonably well in relatively stable and
predictable conditions where business plans are based on environmental forecasts; plans are
drawn up and approved, and attention is paid to building the organizational ability to implement
them. However, this model, which takes a considerable amount of time, tends to break down in
turbulent, rapidly changing environments that are increasingly unable to be forecast (Wright and
Dyer, 1999; Harrison and St John, 2009).
Because of rapid change, intended plans becom e unsustainable. They have to be modified
and sometimes there are major changes such as restructuring, reengineering and downsizing.
These steps are undertaken in an effort to realign organizational capability with organizational
strategy. This form of strategy and structure is known as intentional as opposed to emergent
strategy, as illustrated in Figure 3.1.
As we have seen, intentional strategies are overtaken by events and often lead to efforts to
deal with change that are dysfunctional. There is a risk that they may leave companies in a
constant state of flux. With emergent strategies, top management still sets the strategic direction
and domain, but the specific (emergent) business strategies emanate from the collective decisions
of those close to the action as they guide the company towards its objectives. This is analogous
to an airline flight where planes are o ff the true course about 98 per cent of the time, but they
still arrive at their destination because the pilot makes frequent small corrections.
This paradigm shifts the emphasis from formal strategic planning to building organizational
capability featuring people-driven systems that enhance speed, flexibility and agility (Wright and
Dyer, 1999).This also puts a different twist on the role of leaders because agile organizations are
essentially self-organizing systems driven by individual initiative and selfocontrol. Those in
formal leadership positions may do very little formal planning; instead, their role is to facilitate,
encourage and generally champion the new paradigm.
H R M plays a major role in crafting these new relationships, by fitting people to roles rather
than specific jobs. Employees are selected on the basis of organizationperson fit, rather than
person-job fit. In consequence, the training and development experiences that follow allow staff
to acquire the skills they need to function effectively in this changed environment. Essentially, H
R M translates corporate strategy into human requirements that directly link corporate or
business strategies with specific H R issues and programmes. This in turn allows for the more
transparent measurement of the contribution o f H R M to overall organization performance.

Consolidating around core processes and outsourcing

As mentioned above, companies have altered their formal strategic planning processes to
increase their speed, flexibility and overall agility. A related trend is to consolidate the
organization structure around core processes and to outsource the rest. The concepts of core
competencies and outsourcing were preceded by the concepts of unrelated diversification and
vertical integration in the 1960s. Noting the failure of numerous conglomerates in the 1960s and
1970s, many financial theorists, management academics and consultants began to support a more
focused view of how widely a company should array itself, which usually translated to the phrase
“stick to the knitting” (Quinn and Hilmer, 1994). In other words, stick to doing what you know
how to do best. The advent of strategic business units that operate fairly autonomously,
particularly in large multi-business enterprises, means that these days this problem has largely
been overcome
A firm ’s core competencies are generally not products, but knowledge, intellectual skills or
unique systems that create a sustainable competitive advantage.
The notion is to leverage something that you do very well, and which is not easy to copy
(Hamel and Prahalad, 1990).Thus, while an outstanding product design will usually be imitated
fairly quickly, the intellectual skill that produced the design may be very difficult to copy.
Quinn and Hilmer (1994) state that intellectual input accounts for virtually all the value
added in the service sector in the United States, which accounts for 79 per cent of all jobs and 76
per cent of all value added. Therefore, core com petencies represent the bulk o f a company’s
intellectual capital and profitability. Conventional wisdom extends this argument to suggest that
if some aspect o f a business is not a core competence then it should be outsourced to another
firm that can do it cheaper, faster and better than you can. There are some good examples of this
practice.
The Dell Computer Company does not manufacture anything. The company's core
competencies are in direct marketing to the public, real-time assembly to customer specifications
and outstanding after-sales service. Dell invests heavily in training and development to maintain
this competitive advantage. Similarly, Nike Inc. outsources 100 per cent of its bulk shoe
production and only manufactures key components of its ‘Nike Air’ system. They create
maximum value by concentrating on the core competencies of product design, marketing,
distribution and sales.
Quinn and Hilmer (1994) recommend that no more than three to five activities in the value
chain should be targeted as core competencies because, as work becomes more complex, it is
difficult to achieve excellence in a wide variety of activities. A recent study reported in the
Business Exchange on how the world’s leading companies manage supply chains (Benjabutr,
2012) supports this. The list below shows that these are very successful companies; however,
their activities and the order of activity vary and depend on the industry, as can be seen from the
list:
1. Boeing and AirBus - aircraft manufacturing
2. Benneton, Zara, Addidas - fashion
3. Unilever, Coca Cola - consumer products
4. BMW, Ford, Hyundai - automobile manufacturing
5. Intel, HP, Dell, Samsung — technology
6. Tesco,WalMart, Amazon - retail.

A summary of the main best practices in the value chain gives, in order of
importance:
1. strategic sourcing
2. supply chain design
3. demand management
4. new product development.
The role of HRM is critical in identifying and maintaining core competencies. These are
usually identified through benchmarking and HRM is either responsible for, or involved in this
activity. Because core competencies represent a heavy investment in human capital and
competitive advantage, the HRM systems that support those key staff must also be o f a very
high standard. It is hard to imagine that anything other than high-standard HRM practice could
maintain highstandard core competencies and the people who represent them.
Outsourcing is the other side of the coin regarding the concentration on core competencies,
and it involves benefits and risks. Until an activity has been benchmarked, a company may not
know how well it performs. When Ford M otor Company carried out a massive benchmarking
study on 400 sub-assemblies for the Taurus-Sable line they were surprised to discover that many
internal suppliers were nowhere near the standard of external suppliers (Quinn and Hilmer,
1994). Where there are a relatively large number of suppliers and mature market standards, it
makes sense to outsource.
Normally, if strategic control of an activity or unique process were important it would be
kept in-house. Similarly, if its strategic importance were low, it would be a candidate for
outsourcing. At the intermediate level it would probably be bound by a contractual arrangement.
Caution is needed when choosing to outsource, as will be discussed in more detail in a later
section that discusses the flip side of downsizing. Nonetheless, one of the key concerns for HRM
, and one that does not usually get enough attention, is the de-skilling that takes place when an
activity is outsourced. The skill bases which a company has built up over a lengthy period of
time can be lost very rapidly. Where the skill base needed for an activity is widely distributed in
an industry, this is not a serious concern. Where the skill base is not widely distributed and there
are few dominant suppliers, then a company may risk suppliers taking control. In some cases, by
outsourcing a key component companies may lose the strategic flexibility to introduce new
designs when they want them, rather than when the supplier permits (Quinn and Hilmer, 1994).
Another issue is that once an activity is outsourced, the company loses control and may have
reduced influence over the process, the quality or the timing. Finally, outsourcing an activity
extends the supply chain beyond a company’s boundaries and thus beyond its internal control
mechanisms. This can be problematic when supply chains cross national boundaries, particularly
into developing countries. These and other considerations about supply chains are discussed in
the next section.

Prevod:

TRENUTNI ODGOVORI I PROMENE OKOLINE

Tempo i stopa promene utiču na menadžerske uloge i odgovornosti, izbor, donošenje

odluke koja dovodi ili do najmenje ili do nove strategije(Wright i Dyer 1999; Harrison i St John,
2009). Organizacije moraju da zadrže kontrolu procese i structure nad njima, a istovremeno se
sve više razvijaju odgovornost, odlučivanje i odgovornost prema zaposlenima / operativcima
nižih nivoa kako organizacije postaju laskavije. Ubrzanje promene znači da je sve teže
predvidjati budućnost i otkriti kako organizacije mogu da se prilagođavaju se promenama.
Organizacioni odgovori u smislu povećane fleksibilnosti i okretnosti utiču na način na
koji se upravlja promenama To može dovesti do takvih ishoda kao što su:
• konkurentne strategije fleksibilnosti naspram stabilnosti i potrebe za podsticanjem
inovacije;
• strukturne promene i potreba za uravnotežavanjem izbora u pogledu kontrole, kao I da li
da imamo centralizaciju nasuprot decentralizaciji, suštinu naspram periferne radne snage, ili
spoljne i mrežne strukture, kao i reinžinjerima;
• razvoj lanca snabdevanja - uključujući raščlanjene lance snabdevanja - MNC,MSP i
mala preduzeća;
• tehnološki napredak u komunikaciji i informacionim tehnologijama,sa implikacijama na
ljudske resurse u smislu organizacionog razvoja i promena, kulturna prilagodba u različitim
radnim aranžmanima, kao što je potez timova, veća autonomija i učešće zaposlenih, koji kontra
utiču na sisteme nagrađivanja i nagrađivanje. Razvoj zaposlenih dovodi do povećanih veština i
mogućnosti za veće angažovanje zaposlenih,koje u kombinaciji sa motivacijskim strategijama
povećavaju moral zaposlenih I koji razvijaju menadžerski fond talenata u organizaciji;
• usklađivanje stila upravljanja sa kulturom je važan aspekt koji je prečesto predviđen.
Šema izgradnje, rada i prenosa (BOT) za Indonežijski Telecom razvoj infrastrukture je
dobar primer (Pearson et al., 2004). Razvijaju se zemlje koje možda nemaju ni finansijske ni
tehnološke resurse, razvijaju infrastrukturu ili sprovode velike projekte unapređenja,koji se često
koriste za BOT aranžmane. Ovi aranžmani promovišu privatno i strano finansiranje za
projektovanje, izgradnja i rad velikih projekata u dogovorenom period u vreme, obično od 10 do
40 godina (Badavi, 2003). Tokom perioda koncesije investitori su u mogućnosti da povrate
svoju investiciju plus profit. Na kraju perioda koncesije, objekt se vraća vlasniku, u ovom slučaju
Indonežanskoj vladu..
Prvi zabeleženi BOT aranžman bio je ugovor o izgradnji Sueskog kanalaza Egipat 1869.
godine od međunarodne kompanije (Levi, 1996). Na indonežanskom primeru, označeno je šest
regiona, od kojih je dva zadržala zemlja i četiri su dodeljena uspešnim međunarodnim kupcima.
Strani partneri su bile Sjedinjene Države, Singapur, Francuska i Velika Britanija; sve je ovo
visoko cenjeno iskustvo na lokalnom i globalnom tržištu telekomunikacije(Pearson i dr., 2004).
Ocena performansa ovih šest TELKOM-a se deli na četiri načina, sledi:
1. odnos prihoda i broja zaposlenih
2. odnos troškova zaposlenih i operativnog dohotka
3. odnos linija u usluzi i broja zaposlenih
4. broj reklamacija kupaca na 100 pretplatnika.
Kulturna relativnost i organizacione prakse bile su povezane spojenim informacija o tome
kako je šest BOT divizija struktuiralo svoje operacije i snage deljenja u smislu formalizacije,
učešća u odlučivanju, hijerarhijsko povezivanje odnosa i uloga (Pearson et al., 2004). Nalazi
studija sugerišu da su podele koje su sličnije indonežanskoj kulturi imale veći uspeh kao merenu
pomoć od četiri procene. Možda je iznenađujuće da su se Indonežani podudarali najbolje s
francuskim pristupom redizajnu rada, što se prevodi u menadžment vežba.
Francuska nacionalna kultura tolerantna je do nejednakosti moći i bogatstva; tamo pre
toga, njihove organizacije karakterišu centralizovanost, hijerarhijske strukture I autokratski stil
upravljanja (Hofstede, 1993). Francuska divizija postigla je najbolje maksimiranje prihoda i
razvoj infrastrukture, kao i njihovi zaposleni prijavili su najviši stepen poslova. Prikazane su
podele SAD i Velike Britanije da budu kulturološki manje kompatibilni sa kulturom Indonezije.
Organizacije ove kulturne pozadine su više orijentisane na individualni autoritet I participativni
stil upravljanja na koje indonezijska radna snaga nije navikla. Istraživači su smatrali da je malo
verovatno da je francuska divizija BOT planirala strategija, već da je kulturološka kompatibilna
radna praksa konvergirana u postizanje povoljnijih ishodi (Pearson et al., 2004).
Kroz drugu strtegiju ćemo naučiti kako da ispitamo metode unapređenja organizacije
metodologije kao što su vrednovanje, fokusiranje na kupca, najbolja praksa, organizacije za
učenje i upravljanje projektima. Možemo razumeti postupak, kako da merimo metodologije i
shodno tome kako donositi informisane odluke menadžmenta.
Gore pomenute promene, su promene koje u velikoj meri su van kontrole individualne
kompanije. Oni predstavljaju složeno okruženje u kojem firme moraju da operišu. Ovaj odeljak
razmatra se kako organizacija koja reaguju na ove snagu i danas predstavlja kratku sliku
situacije. Izraz "snimak slike" je prikladan kao scenario koji se stalno razvija.

Ispod je niz organizacionih odgovora konkurentnom okruženju:

• preispitivanje strategije - nekus struktura

• konsolidacija oko osnovnih procesa i spoljni saradnici
• upravljanje lancem snabdevanja
• vreme reinženjeringa i ciklusa
• korišćenje timova.

Nekus strategije-strukture

Razmišljanje tradicionalnih organizacija bilo je da strategija pokreće strukturu, tj. To je

strategija kompanije koja treba da određuje njenu strukturu. Ovo razmišljanje je bilo razvijeno u
klasičnom istorijskom studiju Alfreda Čendlera (1962) u kojoj je pronašao svoj trag I poreklo
diverzifikacije i podele u kompaniji DuPont i General Motors1920-ih. Ove mere su kasnije
usvojile i ostale velike kompanije.Ovaj pristup deluje dobro u relativno stabilnim i predvidljivim
uslovima gde se poslovni planovi zasnivaju na ekološkim prognozama; izrađuju se planovi
odobreno, a pažnja se posvećuje izgradnji organizacione sposobnosti za sprovođenje istih.
Međutim, ovaj model, kome je potrebno dosta vremena,ima tendenciju raspada u turbulentnim
okruženjima koja se brzo menjaju među gerencijama i nije u mogućnosti da se prognozira
(Vright i Dier, 1999; Harrison i St John, 2009).
Zbog brzih promena, planirani planovi postaju neodrživi. Oni moraju biti modifikovani i
ponekad postoje velike promene kao što je restrukturiranje,reinženjering i smanjivanje broja
zaposlenih. Ovi koraci se preduzimaju u nastojanju da se ponovo poravnaju organizaciona
sposobnost sa organizacionom strategijom. Ovaj oblik strategije I strukture je poznata kao
namerna, za razliku od nove strategije, kako je ilustrovana slika.
Kao što smo videli, namerne strategije su prevaziđene događajima i često dovode do njih
napori da se izborimo sa promenama koje su nefunkcionalne. Postoji rizik da mogu otići
kompanije u konstantnom stanju fluksa. Uz nove strategije, top menadžmenti dalje postavljaju
strateški pravac i domen, ali specifičan (hitan) posao strategije potiču iz kolektivnih odluka onih
koji su bliski akciji usmeravanja kompanija ka njenim ciljevima. Ovo je slično letu u avio-
kompaniji.
Namerno do nove strategije gde avioni otpadaju sa pravog puta oko 98% vremena, ali još
uvek stići na odredište jer pilot vrši malu I čestu korekciju.Ova paradigma menja naglasak sa
formalnog strateškog planiranja na izgradnju organizacionih sposobnost koja sadrži sisteme
vođene od ljudi koji poboljšavaju brzinu, fleksibilnost sposobnost i okretnost (Vright i Dier,
1999).Ovde takođe dolazi do promene lidera zbog okreta u organizaciji koji je u suštini
samoorganizacioni sistemi vođen individualnom inicijativom i samokontrolom. Oni na
formalnim rukovodećim pozicijama može uraditi vrlo malo formalnog planiranja; umesto toga,
njihova uloga je da olakšaju, ohrabre I generalno zagovornik nove paradigme.
MLJR igra veliku ulogu u stvaranju tih novih odnosa, smeštanjem ljudi u određene
uloge , a ne u određene poslove. Zaposleni se biraju na osnovu organizacije-osoba koja
odgovara, a ne osoba-posao. Shodno tome, obuka i razvoj iskustva koja slede omogućavaju
osoblju da stekne veštine potrebne za učinkovito delovanje u ovom promenjenom okruženju. U
osnovi, MLJR prevodi koorporativnu strategiju na ljudske zahteve koji se direktno povezuju sa
korporativnom ili poslovnom strategijom, specifična pitanja i programi ljudski resurs. To za
uzvrat omogućava transparent koji ne meri doprinose MLJR ukupnom učinku organizacije.

Konsolidacija oko osnovnih procesa i spoljnih saradnika

Kao što je već pomenuto, kompanije su promenile svoje formalno profesionalno strateško
planiranje koje povećava brzinu, fleksibilnost i opštu okretnost. Srodni trend je konsolidovati
organizacionu strukturu oko osnovnih procesa i dodeliti im spoljne saradnike. Koncepti osnovnih
kompetencija I spoljnih radnika prethodili su koncepti nepovezane diverzifikacije i vertikalne
integracije u 1960-ima. Primećujući neuspeh brojnih konglomerata u 1960-im i 1970-im, mnogi
finansijskih teoretičari, akademici za upravljanje i konsultanti počeli su da podržavaju
usredsređene u vidu su imali, koliko široko preduzeće treba da se kreira, što se obično prevodi
frazom „držati se pletenje“ (Kuinn i Hilmer, 1994). Drugim rečima, držite se radeći ono što znaš
kako da učiniš najbolje. Pojava strateških poslovnih jedinica koje posluju prilično autonomno,
posebno u velikim preduzećima znači da je ovih dana ovaj problem u velikoj meri prevaziđen.
Osnovne kompetencije firme uglavnom nisu proizvodi, već znanje, intelektdualne veštine
ili jedinstveni sistemi koji stvaraju održivu konkurentsku prednost.
Pojam je da iskoristite nešto što radite vrlo dobro, a što nije kopija (Hamel i Prahalad,
1990.) Zbog toga će izvanredan dizajn proizvoda biti iskorišćen brzo I pošteno, intelektualna
veština koja je stvorila dizajn se veoma teško kopira.
Kuinn i Hilmer (1994) navode da intelektualni doprinos čini gotovo sva dodata vrednost
u sektoru usluga u Sjedinjenim Državama, na koju se odnosi 79 odsto svih poslova i 76 odsto sve
dodane vrednosti. Sto tiče jezgra, tu se takmičenje tenzije predstavlja većinski deo intelektualnog
kapitala i profitabilnosti kompanije.Konvencionalna mudrost proširuje ovaj argument tako da
sugeriše da ako neki aspekt poslovanje nije suštinska nadležnost, pa ga treba prebaciti na neku
drugu firmu I to možete da učiniti jeftinije, brže i bolje nego što možete. Postoji nekoliko dobrih
primera ove prakse.
Kompanija Dell Computer ne proizvodi ništa. Kompanija osnovne kompetencije su u
direktnom marketingu sa javnošću, okupljanje u stvarnom vremenu specifikacije kupaca i
izvanredna usluga nakon prodaje. Dell ulaže mnogo u obuku i razvoj radi održavanja ove
konkurentske prednosti. Slično tome, NikeInc., 100% svoje ukupne proizvodnje obuće izdvaja i
proizvodi samo ključne komponente njegovog „Nike Air“ sistema. Oni stvaraju maksimalnu
vrednost koncentrišući se na temeljne kompetencije dizajna proizvoda, marketinga, distribucije i
prodaje.

Kuinn i Hilmer (1994) preporučuju ne više od tri do pet aktivnosti u lancu vrednosti koje
treba da budu ciljane kao osnovne kompetencije jer, kao rad postaje složeniji, teško je postići
izvrsnost u širokom spektru aktivnosti. Nedavno istraživanje objavljeno u Business Ekchangeu o
tome kako funkcioniše u svetu vodeće kompanije upravljaju lancima snabdevanja (Benjabutr,
2012) to podržavaju. Lista ispod pokazuje da su to veoma uspešne kompanije; međutim, njihove
aktivnosti I redosled aktivnosti varira i zavisi od industrije, kao što se može videti sa spiska:

1. Boeing i AirBus - proizvodnja letelica

2. Benneton, Zara, Addidas – moda
3. Unilever, Coca Cola - proizvodi široke potrošnje
4. BMV, Ford, Hiundai - proizvodnja automobile
5. Intel, HP, Dell, Samsung – tehnologija
6. Tesco, ValMart, Amazon – maloprodaja

Rezime glavnih najboljih praksi u lancu vrednosti daje, po značaju:

1. strateški izvor
2. dizajn lanca snabdevanja
3. upravljanje potražnjom
4. razvoj novih proizvoda
Uloga MLJR-a je od presudne važnosti za prepoznavanje i održavanje osnovnih
kompetencija.Obično se identifikuju putem upoređivanja, a MLJR ili odgovora ili uključuje ovu
aktivnost. Zato što su osnovne kompetencije teške.
Ulaganja u ljudski kapital i konkurentsku prednost, MLJR sisteme koji je podrška tim
ključnim osobljem takođe mora biti veoma visokog standarda. Teško je to zamisliti da bi bilo šta
drugo osim visoke standardne MLJR prakse moglo održati visoko-standardne osnovne
kompetencije i ljudi koji ih predstavljaju.Spoljni saradnici su druga strana kovanice koja se tiče
koncentracije na osnovne kompetencije i uključuje koristi i rizike. Sve dok nije bila neka
aktivnost, kompanija možda ne zna koliko dobro radi. Kad je FordMotor Compani je izvršio
masovnu analizu ispitivanja na 400 podsklopovaza liniju Bik-Sable iznenađeni su otkrivši da su
mnoga unutrašnja klješta nisu nigde blizu standarda spoljnih dobavljača (Kuinn i Hilmer,1994).
Tamo gde postoji relativno veliki broj dobavljača i zrelo tržište standarde, ima smisla dati
spoljnim radnicima.
Normalno, ako je važna strateška kontrola aktivnosti ili jedinstvenog procesa bi se držali
u kući. Slično tome, ako bi bio njen strateški značaj bio nizak on bi bio kandidat za spoljnog
saradnika. Na srednjem nivou to bi verovatno moglo biti vezan ugovornim aranžmanom.
Oprez je potreban pri odabiru davanja spoljne saradnje, o čemu će biti reči u detaljnije u
kasnijem odeljku koji govori o preokretu smanjenja veličine. Ipak,jedna od glavnih briga za
MLJR i ona koja obično ne dobiva dovoljno pažnje.Situacija je dekvalifikovanje koje se dešava
kada se neka aktivnost vrši vanjskim. Veština osnove koje je kompanija izgradila tokom dužeg
vremenskog perioda mogu se izgubiti vrlo brzo. Ako je baza veština koja je potrebna za
aktivnost široko rasprostranjena u industrije, ovo nije ozbiljna briga. Tamo gde baza veština nije
široko rasprostranjena malo je dominantnih dobavljača, tada kompanija može rizikovati
dobavljače od kontrole.U nekim slučajevima, prebacivanjem ključnih komponenti kompanije
mogu izgubiti strateška fleksibilnost za uvođenje novih dizajna kada oni to žele, a nekada
dobavljač to dozvoli (Kuinn i Hilmer, 1994). Drugo je pitanje da ako je ta aktivnost je
podučavana, kompanija gubi kontrolu i može imati smanjen uticaj tokom procesa, kvaliteta ili
vremena.
I na kraju, prenošenje neke aktivnosti proširuje lanac snabdevanja van kompanije granice,
a time i izvan njenih mehanizama unutrašnje kontrole. Ovo može biti problematika kada lanci
snabdevanja prelaze državne granice, naročito u razvoj u zemlji. Ova i druga razmatranja o
lancima snabdevanja razmatrana su usledeći odeljak.

REZIME:

Menadžerske uloge mogu da nas dovedu do nove strategije. S tim da organizacije drže
sve pod kontrolom, tako da će biti teško da se dogodi bilo kakva promena u toj organzaciji.
Najbolji primer za to nam daje Indonežanski Telecom koji razvija infrastrukturu. Oni pomažu da
se u ostalim zemljama preko BOT-a razviju ili sprovode infrastructure. Ovaj aranžman je prvi
put korišćen u Egiptu 1869-godine od strane Levi-s kompanije.
Postojalo je šest regiona indonežanskom telekoma. Od kojih su dva zadržala Indonezija, a
ostalih četiri su preuzeli SAD, Singapur,Francuska I Velika Britanija. Ove informacije su bile
povezane kroz kulturnu relativnost I kroz organizacionu praksu gde su hrijararhijski gradili
odnosi I uloge.
 Prilično iznenađujuća stavka je ta da su se indonežanski I francuski stil najbolje poklopili
posle istraživanja. Francusku organizaciju su okarakterisali kao centralizovanu, hijararijsku I
autokratnu kompaniju. Koja uspeva da postigne maksimalnu deviziju prihoda I razvoja.
SAD I Velika Britanija nažalost dolaze do zaključka da su oni previse fokusirani na
individualni autoritet I na participativni stil upravljanja.
U drugoj fazi ćemo videti kako da se donose odluke I metode unapređivanja organizacije,
metodologije I uz to ćemo videti kako da bolje razmemo celokupan postupak.
Promene koje dolaze van kontrole individualnih komapnija predstavljaju složeno
okruženje u firmi. Taj deo ćemo najbolje objasniti kroz frazu “snimak slike”. Tu možemo videti
kako se razvija ova strategija.Tradicionalnost organizacija se razvija u istorijskom studiju
Alfreda Čendlera(1962). Da bi kasnije sve to usvojile I velike kompanije. Ova organizacija se
zasnivala na ekološkim prognozama, gde su se planovi izrađivali uz odobrenja. A dok je sva
pažnja bila usmerena na organizaciju sposobnosti. Glavni problem ove metode je taj što veoma
brzo može doći do raspada organizacije.Zato planovi moraju biti brzo promenjeni, tj. uvek se
moraju poravnati sposobnost I strategija, jer će uvek postojati rizik kada je u pitanju ovakav
model. Do novih strategija možemo doći kroz top menadžment koji predstavlja novi domen I
pravac.
To ćemo najbolje videti kroz primer gde avion opada sa pravog puta 98% vremena ali
piloti uspevaju da dođu do odredišta uz pomoć malih I čestih korekcija. Kada je reč o ovoj
strategiji gde se lider menja, to je zbog toga što dolazi do određenih promena u
organizaciji.MLJR je takav koncept da se zaposleni biraju na osnovu organizacija-osoba, a ne
osoba-posao. Zato je obuka I razvoj zaposlenog bitna da bi njegov učinak dobro delovao na
okruženje u organizaciji. MLJR ima u osnovi da direktrno povezuje strategiju I korporativnost.
Konsocijalizacija organizacije služi da se bavi osnovnim procesima I uz to da ima spoljne
saradnike. S tim da je u ranijim godinama između 1960-tih I 1970-tih, preduzeća su se bavila
sirokim kreacijama koje su se bavile isključivo onim u čemu su bile najbolje. Iz tog razloga se
intelektualna veština teško kopira I zato treba da koristimo samo ono dobro.
Zato intelektualni doprinos čine gotovo svu vrednost u SAD-u. Kroz konvencijalnu
mudrost, aspekt poslovanja ne može biti suštinska nadležnost već će se ona podeliti sa drugom
komapnijom, pa će tako sve postati brže, jeftinije I bolje. Npr. Kompanija Dell Computer nema
svoje prizvode, već se fokusiraju na obuku I razvoj da bi im se kompanija bolje održaka. Takođe
I Nike Air ima proizvode koji su ključni i iz njih izvlači maksimalnu vrednosti I time podižu
proizvodnju, marketing itd.
Kainn I Hilmer kažu da opterećenost kompanije treba da bude što manja, to takođe znači
da ne treba da imaju više od 5 aktivnosti u ovom lancu vrednosti. Istraživanja koja najbolje
pokazuju lanac vrednosti u vidu prakse po značaju: strateški izvor, dizajn lanca snabdevanja,
upravljanje potražnjom, razvoj novih proizvoda.MLJR ima najvažniju ulogu u prepoznavanju I
održavanju kompetencije. On je zaslužen za sve visoke standardne kompetencije I za ljude koji
ih predstavljaju. Sa druge strane postoje spoljni saradnici koji mogu da utiču na razne rizike.
Kompanija nekada nije svesna koliko je uspešna, zato ćemo najbolje to videti na primeru Ford
kompanije, gde su izvršili masovnu analizu klješta koja nisu ispunjavala određene standarde.
Kada bi nam strateški začaj bio nizak to znači da ne može biti vezan za MLJR, već samo
za spoljnog radnika, a ako se nalazi u sredini taka ga vezujemo za aranžman vrednosti. MLJR
mora da pazi na osnovne veštine jer se ona najlakše gube, zato ćemo rizikovati sa dobavljačima
jer nas to može dovesti u pozitivnu situaciju.

Kritičko-istraživački osvrt

Glavni izazovi s kojima su suočeni menadžeri ljudskih resursa.Neki od glavnih izazova sa

kojima se suočavaju rukovodioci ljudskih resursa su sledeći: 1. Zapošljavanje i izbor 2.
Emocionalna i fizička stabilnost zaposlenih 3. Ravnoteža između menadžmenta i zaposlenih 4.
Obuka, razvoj i kompenzacija 5. Procena učinka 6. Bavljenje trgovinom Unija.
1. Regrutovanje i izbor:Pronalaženje odgovarajućeg kandidata za posao od velikog broja
kandidata je osnovni problem menadžera za ljudske resurse. Oni moraju povremeno da izvrše
odgovarajuće izmene u postupku izbora i pobrinu se da kandidat ispuni uslove za posao. Ako je
potrebno, kandidatu treba omogućiti obuku za postizanje kvalitetnih rezultata.
2. Emocionalna i fizička stabilnost zaposlenih:Osiguravanje plata zaposlenima nije
dovoljno u današnjem svetu. Rukovodilac ljudskih resursa treba da održava odgovarajuću
emocionalnu ravnotežu zaposlenih. Trebalo bi da pokušaju da razumeju stav, zahteve i osećaje
zaposlenih i da ih motivišu kad god i gde god to zahteva.
3. Ravnoteža između uprave i zaposlenih:Rukovodilac ljudskih resursa je odgovoran da
uravnoteži interese menadžmenta i zaposlenih. Profit, posvećenost, saradnja, odanost i iskreno su
faktori koji se očekuju od menadžmenta, dok su veće plate i zarade, sigurnost i sigurnost, zdravi
uslovi rada, razvoj karijere i rad sa participacijom faktori koje očekuju zaposleni od
menadžmenta.
4. Obuka, razvoj i kompenzacija:Potrebno je preduzeti planirano sprovođenje programa
obuke i programa menadžerskog razvoja da bi se pooštrilo i poboljšalo veštine i razvijalo znanje
zaposlenih. Naknada u obliku plaće, bonusa, nadoknada, podsticaja i olakšica isplaćuje se prema
rezultatima ljudi. Reč ili pismo zahvale takođe se mora dati ako su neki od njih svoj posao
obavili izvan očekivanja kako bi održali moral.
5. Procjena performansi:Menadžer ljudskih resursa ovu aktivnost ne bi trebalo smatrati
rutinskim procesom. Ako zaposleni ne dobiju odgovarajuće povratne informacije od njih, to
može uticati na njihov budući rad. Treba primeniti naučnu tehniku ocenjivanja u skladu sa
promenljivim potrebama i povremeno bi se proverio njen kvalitet.
6. Saradnja sa Sindikatom:S članovima Unije treba postupati vešto, jer su to obično ljudi
koji se protive politikama i procedurama kompanije. Zahtevi sindikata i interesi rukovodstva
trebaju se pravilno uskladiti.