Политика качества

Политика качества (политика в области качества) задает направление развития

организации. В этом документе руководство организации публично определяет основные
приоритеты и ценностные ориентации, которых оно будет придерживаться в отношении
всех своих заинтересованных сторон (потребителей, сотрудников, поставщиков, общества
и пр.). Также в этом документе указывается, что собирается делать руководство
организации для реализации заявленных приоритетов и ценностных ориентаций.

Политика качества является открытым, «публичным» документом. Поэтому его

содержание часто напоминает лозунги. Но все лозунги политики качества должны быть
подкреплены конкретными целями и планами по достижению этих целей. Исходя из
этого, возникает еще одно назначение политики качества – создание имиджа организации.
Предполагается, что документально оформленная и публично заявленная политика в
области качества не даст возможности руководству организации «на словах» заявлять
одно, а на практике делать совершенно противоположное. Конечно, в том случае, когда
система качества создается формально, только ради получения сертификата, имидж роли
уже не играет.

Отдельного пояснения требует понятие - « в области качества ». У организации могут

быть различные составляющие политики и целей, например, маркетинговые, рыночные,
социальные и пр. В том случае, когда организация (руководители организации)
принимают систему качества как основную систему управления, все эти составляющие
будут являться элементами политики и целей в области качества. Такая позиция принята в
организациях, исповедующих принципы всеобщего менеджмента качества (TQM). В том
случае, когда организация рассматривает систему качества только как отдельную часть
совокупности систем управления, политика качества и цели в области качества
ограничиваются вопросами контроля, обеспечения и управления качеством.

Ответственность за политику качества

Одним из принципов, заложенных в систему менеджмента качества, является лидерство

руководства. Без ясно видимой и постоянно демонстрируемой лидирующей роли высшего
руководства организации в вопросах создания системы качества эта система обречена на
провал, либо на достижение сильно ограниченных результатов. Только высшее
руководство в состоянии определить стратегию своей организации и, соответственно,
стратегию системы качества. Разработка политики в области качества является одной из
составляющих лидерства руководства, поэтому ее разработкой должны заниматься только
высшие руководители организации.

При разработке политики в области качества высшему руководству не обязательно

готовить окончательный, точно выверенный документ, содержащий лаконично
построенные фразы. Да и как показывает опыт - они это не готовы делать. Их задача
заключается в другом. При создании системы качества высшее руководство обязано
выработать общее понимание намерений, систему взглядов и направление развития
организации в вопросах менеджмента качества. Сформировать эти наработки в целостный
документ могут уже «специально» обученные сотрудники (например, специалисты
службы маркетинга и рекламы, или службы качества).
При создании политики качества важно понимать, в чем собственно заключается
ответственность руководства. Еще раз следует подчеркнуть, что документ под названием
« политика в области качества » - это просто «бумажка». Высшее руководство отвечает не
за создание «бумажки», а за создание системы взглядов, намерений и принципов, на
основании которых будет происходить развитие организации в вопросах менеджмента
качества – т.е. собственно политики. Отсюда следует другая обязанность высшего
руководства – это разъяснение всем сотрудникам разработанной политики. Каждый
сотрудник должен понимать в чем она заключается. Для каждого сотрудника политика
качества должна стать эталоном оценки своих действий в вопросах качества.

Конечно, все вышесказанное относится к ситуации, когда руководителям организации

нужна реально работающая система качества, а не просто сертификат.

Разработка политики качества

Создание политики в области качества необходимо начинать с анализа существующей

ситуации и выявления ценностных ориентаций руководства. Часто руководители
организации кто осознанно, а кто неосознанно, уделяют большее внимание тем или иным
«сферам» жизни организации. Тогда эти сферы становятся сильными сторонами
деятельности. Например, для кого-то важен сплоченный дружный коллектив, для кого-то
важно постоянно осваивать новые технологии работы, для кого-то важно добиваться
максимальной эффективности от использования имеющихся ресурсов и т.п. Т.е. такие
«сферы» становятся приоритетами для руководителей. Поэтому, первым этапом
разработки политики качества будет являться выявление таких приоритетов. Это можно
сделать, проведя SWOT анализ.

На следующем этапе работы по созданию политики необходимо выявить ценностные

ориентации высшего руководства. Эти ценностные ориентации можно определить исходя
из сильных сторон организации. Ценностные ориентации руководства могут быть
распределены по нескольким категориям, например, - теоретические, социальные,
экономические, эстетические и пр.

Для того чтобы определить, насколько существующие приоритеты руководства

организации далеки или близки от принципов менеджмента качества, необходимо
соотнести выявленные ценностные ориентации с принципами менеджмента качества. В
результате этой аналитической работы руководителям организации будет видно, какие из
сложившихся факторов будут помогать в создании системы качества, а какие наоборот,
создавать серьезные трудности.

Следующим этапом создания политики в области качества будет являться этап выработки
приемлемой для высшего руководства системы взглядов и принципов по развитию
организации в вопросах менеджмента качества. Некоторым ориентиром при создании
политики качества могут выступать принципы менеджмента качества, определенные в
стандартах ИСО серии 9000.

Документ – " Политика в области качества " должен в краткой и доступной для понимания
форме содержать основные принципы, на основе которых организация собирается
развивать свою систему качества. Эти принципы должны согласовываться с приоритетами
работы организации и быть приемлемыми для нее. Частой ошибкой при составлении этого
документа является простое копирование восьми принципов менеджмента качества. Этого
делать не следует. Политика качества должна базироваться на ценностных ориентациях
руководства, только в этом случае она будет реальной и работоспособной.

Цели в области качества

Постановка целей в области качества является следующим, после разработки политики,

этапом «развертывания» системы качества в организации. Стандарт ИСО 9001:2008
требует, чтобы цели в области качества были установлены, относились ко всем
подразделениям и уровням управления организации и обязательно являлись измеримыми.
Выполнение этого требования подразумевает под собой документирование целей в
области качества.

Цели в области качества представляют собой иерархическую структуру. На верхнем

уровне находятся цели, относящиеся ко всей организации. Далее эти цели раскладываются
до уровня отдельных подразделений (организационных единиц). В некоторых
организациях цели в области качества детализируют до уровня отдельных сотрудников.
Однако, если система качества только строится, такой уровень детализации будет только
вредить, т.к. для получения достоверной информации о достижении этих целей, как
правило, нет соответствующих механизмов.

Цели в области качества являются основой для разработки конкретных планов и

выполнения действий, поэтому формулирование целей необходимо выполняться по
определенным правилам. Одним из вариантов правил по постановке целей может являться
правило SMART. Формулирование целей с использованием этого правила позволяет
разработать действенные цели, достижение которых легко контролировать.

Во-первых, цель должна быть конкретной (Specific). Это означает, что по формулировке
цели однозначно можно понять какого результат необходимо достигнуть.

Во-вторых, цель должна быть измеримой (Measurable). Т.е. на каждую цель можно
назначить определенный показатель. Измеримость цели может быть количественной или
качественной. Качественный показатель применяется в том случае, когда результат
невозможно или просто не целесообразно измерять в числовых значениях.

В-третьих, формулировка цели должна мотивировать на ее достижение (Attractive). Если

цель будет слишком легкой, у сотрудников не будет интереса добиваться этой цели.
Поэтому цель необходимо установить такой, чтобы трудность ее достижения вызывала
удовлетворение от затраченных усилий.

В-четвертых, цель должна быть реалистичной (Realistic). Если установить заведомо

недостижимые цели, то стимула к достижению такой цели тоже не будет.

В-пятых, цель должна быть ограничена во времени (Time framed). На достижение цели
необходимо отвести строго определенный период времени. Это позволит осуществлять
мониторинг достижения цели и, при необходимости, корректировать усилия по ее
достижению.
Кроме указанных выше правил, важно учесть еще один момент – цели должны быть
конкретными, но «гибкими». По ходу реализации планов многое может измениться.
Изначальные условия достижения целей могут не подтвердиться, либо оказаться
нереальными для выполнения. Поэтому при постановке целей в области качества следует
предусмотреть этапы пересмотра и актуализации целей. Эти этапы также, желательно
включить в документ – «цели в области качества».

Так как цели в области качества имеют привязку ко времени, то по своему характеру эти
цели могут являться частью стратегических целей организации, составлять тактические
цели и быть оперативными целями. Когда система качества только строится в
организации, цели в области качества, как правило, устанавливают на период один год.

Виды целей в области качества

В зависимости от размеров организации, сложности ее процессов и уровня развития

технологий управления, структурирование целей в области качества может выполняться
по-разному.

Как правило, цели в области качества структурируют следующим образом:

Цели в области качества корпоративного уровня;

Цели в области качества по подразделениям;

Цели в области качества по процессам;

Цели в области качества по продуктам (услугам).

Цели в области качества корпоративного уровня охватывают всю организацию. Эти цели
являются составляющими стратегических целей. Цели корпоративного уровня
детализируются на цели по подразделениям, цели по процессам и цели по продуктам. Для
измерения достижения этих целей в основном используют качественные показатели.
Постановка целей корпоративного уровня может осуществляться на основе технологии
BSC (сбалансированной системы показателей). Однако, для организаций с низким
уровнем развития технологий управления на начальных этапах внедрения системы
качества лучше обходиться самыми простыми методами – т.е. экспертным мнением
высшего руководства.

Цели в области качества по подразделениям детализируют цели корпоративного уровня.

Если организация маленькая, то такую детализацию обычно не выполняют, а при
разработке целей корпоративного уровня указывают подразделения, ответственные за их
достижение.

Цели по подразделениям включают в себя в качестве отдельных составляющих цели по

процессам и цели по продуктам. Бывают ситуации, когда какой-либо процесс начинается
и заканчивается в одном подразделении или выпуск какого-либо вида продукции
осуществляет одно подразделение. В этом случае цели по конкретному процессу или цели
по конкретному виду продукции становятся целями подразделения.

Цели по подразделениям должны иметь числовые, измеримые показатели.

Цели в области качества по процессам представляют те характеристики исполнения
процессов, которые необходимо достигнуть, чтобы обеспечить желаемый уровень
качества продукта (услуги). Детализация целей по процессам зависит от принятой (либо
предполагаемой, если система качества только строится) детализации процессов. Для
каждого из уровней процессов устанавливается иерархическая система целей по
процессам.

Цели в области качества по продуктам (услугам) представляют желаемый

(предполагаемый) уровень выполнения требований заказчика по продуктам или услугам,
предоставляемым организацией. Минимальным уровнем требований является полное
соответствие продукта (услуги) всем требованиям контракта или техническим условиям.

Документирование целей в области качества

Документирование целей в области качества является обязательным условием

мониторинга их достижения, отслеживания адекватности и актуальности, а также оценки
правильности принимаемых решений направленных на развитие системы качества.
Варианты документирования целей в области качества определяются периодом их
постановки и уровнем детализации.

Долгосрочные цели в области качества, устанавливаемые на период от одного года и

выше, относятся к стратегическим целям организации – это цели корпоративного уровня.
Такие цели в области качества принято документировать в концепции развития. Для
каждой цели необходимо определить критерий достижения, периоды получения
промежуточных результатов и целевые показатели, а также четко определить
ответственность за результат. Периоды анализа и пересмотра корпоративных целей в
области качества будут совпадать с установленными периодами анализа работы
организации - как правило, это подведение итогов за год, когда готовится итоговая
управленческая и бухгалтерская отчетность.

Цели в области качества по подразделениям, по процессам и по продуктам обычно

устанавливаются на период до одного года, поэтому их документирование может
осуществляться как в отдельных документах, так и в составе существующей
управленческой документации организации. Отдельный документ, в котором
представлены цели в области качества, структурированные по всем подразделениям, по
всем процессам и по всем продуктам организации может создаваться уполномоченным по
качеству. Для руководителя отдельного подразделения разделение целей в области
качества на цели по процессам, цели по продуктам и цели по подразделениям обычно не
целесообразно. В этом случае все цели, стоящие перед подразделением сводят в единую
систему целей конкретного подразделения и документируют либо в отдельном документе,
либо включают в состав производственного плана (или плана работ) на год, квартал,
месяц, в зависимости от принятой системы планирования.

Руководство по качеству

Структура руководства по качеству, как правило, повторяет структуру стандарта, хотя

обязательного требования следовать структуре стандарта - нет. Каждая организация
может сама определять, как должно выглядеть руководство по качеству. Примерная
структура может быть следующая.

Раздел 1 Введение – краткое описание организации, виды деятельности и направления

работы, общая оргструктура предприятия.

Раздел 2 Политика в области качества организации – политика в области качества

организации может иметь закрытую и открытую часть. Как правило, открытая часть
политики качества – это лозунги и декларации, которые говорят о нацеленности
организации на повышение качества своей работы. Эта часть политики доступна для
всеобщего ознакомления, как сотрудниками организации, так и внешними по отношению
к организации людьми. Закрытая часть политики может содержать стратегии и цели,
которые организация будет достигать, чтобы соответствовать декларациям и лозунгам,
указанным в открытой части политики.

Структура документации СМК

Структура документации системы менеджмента качества, построенной по стандарту ИСО

9001:2008 (ИСО 9001:2000), представляет собой иерархическую систему взаимосвязанных
документов. Часть этих документов в явном виде оговорена в стандарте, другая часть
подразумевается. Поэтому структура системы качества имеет «постоянную»
составляющую, определенную стандартом и «переменную» составляющую, зависящую от
конкретной организации.

«Постоянная» составляющая структуры документации СМК:

Политика в области качества;

Цели в области качества;

Руководство по качеству;

Шесть обязательных процедур системы качества;

Записи по качеству.

«Переменная» составляющая структуры в стандарте поименована в следующем виде –

«документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования,
осуществления процессов и управления ими (п.п. 4.2.1.d ИСО 9001:2008)». Как правило, к
этим документам относятся различные планы, карты или схемы процессов, рабочие
инструкции, отчетные формы, договора, нормативные документы, накладные и пр. Т.е.
можно считать, что под эту «переменную» составляющую подпадает практически вся
документация организации.

Некоторые рекомендации по составлению структуры документации СМК и содержанию

документов СМК дает стандарт ИСО 10013:2001 «Рекомендации по документированию
систем менеджмента качества». Однако, при составлении структуры документации СМК
лучше ориентироваться на существующую в организации систему документации,
дополняя ее необходимыми уровнями и документами, требуемыми стандартом ИСО
9001:2008.
Политика и цели в области качества

Политика в области качества это один из стратегических документов организации. В этом

документе определяются основные принципы работы и развития ее системы управления в
области качества. Как правило, политика в области качества представляет собой
декларативный документ. Однако, каждая декларация, заявленная в политике, должна
«раскладываться» на конкретные цели, планы и действия по реализации указанных
деклараций. Отсюда появляется и прямая связь политики в области качества с целями в
области качества.

Цели в области качества - это документ в котором организация устанавливает каких

результатов в области качества она хочет достигнуть. Цели в области качества должны
быть направлены на реализацию деклараций политики, но в отличие от политики, цели
имеют конкретные показатели, которые можно измерить и достигнуть в ограниченные
периоды времени.

Политику и цели в области качества обычно представляют отдельными документами.

Либо можно цели в области качества включать в состав политики, но в этом случае
политика в области качества будет иметь две части – открытую и закрытую. Открытая
часть - это декларации, а закрытая часть – это конкретные и измеримые цели организации.

Руководство по качеству

Руководство по качеству представляет собой документ, описывающий всю систему

менеджмента качества организации, а точнее то, каким образом организована система
качества, какую структуру она имеет, какова структура документации системы качества.
Стандарт ИСО 9000:2005 (ИСО 9000:2000) дает определение Руководства по качеству в
следующем виде: «Руководство по качеству – документ, определяющий систему
менеджмента качества организации». Это означает, что руководство по качеству должно
содержать описание, каким образом организация реализует требования стандарта ИСО
9001:2008 (ИСО 9001:2000).

Шесть обязательных процедур

В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) система

качества организации должна быть документирована. Как правило, документирование
системы качества осуществляется в процедурах системы качества. Минимальный состав
процедур, который должен быть разработан в организации, в соответствии с
требованиями стандарта, включает в себя руководство по качеству и шесть обязательных
процедур.

Стандарт ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) требует от организации разработать и

внедрить 6 обязательных процедур:

управление документацией;

управление записями о качестве;

управление несоответствующей продукцией;

проведение внутренних аудитов;

проведение корректирующих мероприятий;

проведение предупреждающих мероприятий.

Процедура управления документацией – предназначена для формализации

документационного обеспечения организации. Данная процедура регламентирует вопросы
создания, анализа и проверки документов до начала их официального использования в
организации, актуализации и пересмотра документов уже используемых в организации,
правила обозначения документов и идентификации каких-либо изменений в действующих
документах. Кроме того, в процедуре управления документацией необходимо четко
определить правила распространения документов в организации и правила изъятия, либо
явной идентификации устаревшей документации. В процедуре обязательно необходимо
отразить и порядок идентификации и обращения с документами внешнего
происхождения, например, нормативными документами, стандартами, договорами
заказчиков и пр.

Процедура управления записями о качестве – это процедура, которая регламентирует

порядок обращения с документальными свидетельствами работы системы качества.
Процедура управления записями о качестве должна содержать правила идентификации
записей и средства управления записями (например, делать записи можно на бумаге,
можно в электронной системе), порядок хранения, защиты и восстановления записей о
качестве в случае их повреждения. Кроме того, необходимо определить сроки хранения и
порядок изъятия и уничтожения записей о качестве.

Процедура управления несоответствующей продукцией – это процедура, которая

определяет, кто и как должен действовать, если в ходе работы организации возникли
несоответствия. Под несоответствующей продукцией в стандарте понимается не только
продукция, но и услуги, и другие результаты работы. Например, результатом работы
договорного отдела является договор, тогда в процедуре управления несоответствующей
продукцией необходимо определить какие несоответствия могут возникать в договоре, и
как необходимо действовать при обнаружении несоответствий.

Процедура проведения внутренних аудитов – в данной процедуре необходимо определить

порядок организации внутренних аудитов, требования к аудиторам, методы, критерии,
частоту и область применения аудитов. Также, необходимо определить состав
документации, которая разрабатывается при проведении аудита и порядок обработки
результатов аудита.

Процедура корректирующих действий – эта процедура должна регламентировать порядок

проведения работ по устранению несоответствий связанных с продуктами (услугами)
организации, процессами и системой качества. Порядок проведения корректирующих
действий должен предусматривать анализ выявленных несоответствий, установление
причин их возникновения, разработку действий по устранению несоответствий, запись
результатов предпринятых действий и анализ результатов предпринятых действий.

Процедура предупреждающих действий – если процедура проведения корректирующих

действий определяет, как должна действовать организация после возникновения
несоответствий, то данная процедура должна определять действия для предотвращения
возникновения несоответствий. В процедуре необходимо определить методы определения
возможных несоответствий, порядок разработки действий по недопущению
возникновения несоответствий, порядок ведения записей результатов предпринятых
действий и анализ результатов выполнения предупреждающих действий.

Карты процессов

Прямого требования стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) о том, чтобы в

организации были созданы карты процессов, либо другие документы представляющие
процессы нет. Но требования разделов 4.1 и 7.1 этого стандарта говорят о том, чтобы
организация определила все свои процессы и обеспечила необходимое управление
процессами. Выполнить эти требования без документирования невозможно. Одним из
вариантов документирования процессов является создание карты процессов (блок-схем
или алгоритмов процессов).

Карта процесса это документ, определяющий назначение процесса, его основные

результаты и характеристики, а также последовательность операций или действий
процесса. Таким образом, карта процесса представляет технологию выполнения процесса.
В зависимости от назначения она может представляться с различным уровнем
детализации.

В картах процесса могут представляться процессы административного управления,

процессы управления ресурсами, процессы контроля, мониторинга и измерений. Одной из
разновидностей карты процесса является технологическая карта, представляющая
технологические (производственные) процессы.

Карты процессов могут оформляться в виде документированных процедур.

Записи по качеству

Стандарт ИСО 9000:2005 определяет записи по качеству как особый вид документации
системы качества. Особенность этого вида документации заключается только в том, что
эти документы подтверждают факт выполнения какого-либо действия и меняют свой
статус в момент регистрации этого факта. Например, пустая форма, предназначенная для
регистрации результатов контроля, является обычным документом системы качества. Как
только в эту форму внесены результаты контроля (форма заполнена), эта форма
становится записями по качеству.

В стандарте ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) определен минимальный состав записей по

качеству, который должен существовать в организации. При необходимости этот состав
записей по качеству может быть расширен самой организацией.

Диаграмма Исикавы
Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют
диаграмма «рыбья кость») – применяется с целью графического отображения взаимосвязи
между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный
инструмент используют совместно с методом мозгового штурма, т.к. он позволяет быстро
отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью
мозгового штурма.
Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов,
влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или
факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над
решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма
помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы
Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее
решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений. Когда
строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям.
В качестве таких категорий выступают – человек, методы работы (действий), механизмы,
материал, контроль и окружающая среда. Количество категорий при построении
диаграммы можно уменьшать в зависимости от рассматриваемой проблемы. Диаграмма с
максимальным количеством категорий называется диаграмма типа 6М.
Все причины, связанные с исследуемой проблемой детализируются в рамках этих
категорий:
причины, связанные с человеком включают в себя факторы, обусловленные состоянием и
возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое
состояние, опыт и пр.
причины, связанные с методом работы заключают в себе то, каким образом, выполняется
работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых
операций процесса или действий.
причины, связанные с механизмами – это все факторы, которые обусловлены
оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении
действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.
причины, связанные с материалом – это все факторы, которые определяют свойства
материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала,
вязкость или твердость материала.
причины, связанные с контролем – это все факторы, влияющие на достоверное
распознавание ошибки выполнения действий.
причины, связанные с внешней средой – это все факторы, определяющие воздействие
внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность,
влажность и т.п.
Диаграмма Исикавы может быть построена следующим образом:

1. Определяется потенциальная или существующая проблема, требующая разрешения.

Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги.
От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия.
2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих
на исследуемую проблему. Количество категорий может изменяться в зависимости от
рассматриваемой проблемы. Как правило, используются пять или шесть категорий из
приведенного выше списка (человек, методы работы, механизмы, материал, контроль,
окружающая среда).
3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные
линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы.
4. Причины проблемы, выявленные в ходе «мозгового штурма», распределяются по
установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к
основным «ветвям».
5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них
задается вопрос – «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «ветвей»
следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех
пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Для детализации может применяться и
метод мозгового штурма.
6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую
проблему. С этой целью может использоваться диаграмма Парето. По значимым
причинам проводится дальнейшая работа, и определяются корректирующие или
предупреждающие мероприятия.

Пример
Диаграмма Исикавы построена для определения причин неравномерной толщины
покрытия, наносимого гальваническим способом на металлические детали.
Исследуемая проблема – неравномерность толщины покрытия. Причины распределяются
по пяти ключевым категориям – человек, метод, материал, механизмы, контроль.
Наиболее значимые причины выделены красным цветом.

Диаграмма Исикавы обладает следующими преимуществами:

позволяет графически отобразить взаимосвязь исследуемой проблемы и причин,
влияющих на эту проблему;
дает возможность провести содержательный анализ цепочки взаимосвязанных причин,
воздействующих на проблему;
удобна и проста для применения и понимания персоналом. Для работы с диаграммой
Исикавы не требуется высокая квалификация сотрудников, и нет необходимости
проводить длительное обучение.
К недостаткам данного инструмента качества можно отнести сложность
правильного определения взаимосвязи исследуемой проблемы и причин в случае, если
исследуемая проблема является комплексной, т.е. является составной частью более
сложной проблемы. Другим недостатком может являться ограниченное пространство для
построения и прорисовывания на бумаге всей цепочки причин рассматриваемой
проблемы. Но данный недостаток может быть преодолен, если диаграмма Исикавы
строится с применением программных средств.
Гистограмма
 Гистограмма, это способ представления статистических данных в графическом
виде – в виде столбчатой диаграммы. Она отображает распределение отдельных
измерений параметров изделия или процесса. Иногда ее называют частотным
распределением, так как гистограмма показывает частоту появления измеренных
значений параметров объекта.
Высота каждого столбца указывает на частоту появления значений параметров в
выбранном диапазоне, а количество столбцов – на число выбранных диапазонов.

Важное преимущество гистограммы заключается в том, что она позволяет наглядно

представить тенденции изменения измеряемых параметров качества объекта и зрительно
оценить закон их распределения. Кроме того, гистограмма дает возможность быстро
определить центр, разброс и форму распределения случайной величины. Строится
гистограмма, как правило, для интервального изменения значений измеряемого
параметра.
Порядок построения гистограммы следующий:
1. Собираются статистические данные – результаты измерений параметра объекта. Для
того, чтобы гистограмма позволяла оценить вид распределения случайной величины
предпочтительно иметь не менее тридцати результатов измерений.
2. Выявляется наибольшее и наименьшее значение показателя среди полученных
результатов измерений.
3. Определяется ширина диапазона значений показателя – из наибольшего значения
показателя вычитается наименьшее значение.
4. Выбирается надлежащее число интервалов в пределах которых необходимо
сгруппировать результаты измерений.
5. Устанавливаются границы интервалов. Границы интервалов необходимо установить
так, чтобы значения данных не попадали ни на одну из границ интервала. Например, если
были выбраны интервалы с границами от 0,5 до 5,5 от 5,5 до 10,5 и т.д. то значение
данных 5,5 будет попадать как в первый, так и во второй интервал. Чтобы избежать этой
проблемы можно изменить интервалы от 0,51 до 5,50 от 5,51 до 10,50 и так далее, таким
образом ни одно значение данных не попадет на границу интервала.
6. Подсчитывается число попаданий значений результатов измерений в каждый из
интервалов.
7. Строится гистограмма – на оси абсцисс (горизонтальной оси) отмечаются интервалы, а
на оси ординат (вертикальной оси) отмечается частота попаданий результатов измерений
в каждый интервал. Интервалы можно устанавливать в натуральных единицах (если
позволяет масштаб), т.е. в тех единицах, в которых проводились измерения, либо каждому
интервалу можно присвоить порядковый номер и отмечать на оси абсцисс номера
интервалов. В результате получается столбчатая диаграмма, представленная на рисунке
ниже.
Если на контролируемый параметр существует поле допуска, то гистограмма может
содержать верхнюю и нижнюю границы поля допуска. Это позволяет увидеть в какую
сторону и как смещается значение контролируемого показателя относительно поля
допуска. Границы наносятся по оси абсцисс.
Гистограмма, представленная на рисунке выше имеет форму нормального распределения,
что говорит о стабильности процесса, но часто бывает, что форма распределения
отклоняется от нормального. Это свидетельствует о нарушениях в процессе и
необходимости применения управляющих воздействий. Некоторые, часто встречающие
отклонения и их причины представлены ниже.
Гистограмма смещена влево (асимметрия влево):

Может вызываться смещением процесса к верхней границе допуска, либо из множества

измерений отсортированы результаты, которые выпадают за пределы верхней границы
допуска, либо природа процесса физически запрещает любые измерения больше чем
максимальные значения допуска.
Гистограмма смещена вправо (асимметрия вправо):
Может вызываться смещением процесса к нижней границе допуска, либо из множества
измерений отсортированы результаты, которые выпадают за пределы нижней границы
допуска, либо природа процесса физически запрещает любые измерения меньше чем
минимальные значения допуска.
Бимодальность:

Гистограмма отображает два совмещенных процесса. Такая ситуация может произойти

если результаты измерений получены от двух разных устройств, двух операторов,
контролеров, разных измерительных инструментов, или с разных точек измерения.

Гистограмма усечена:

Распределение не является нормальным т.к. нет постепенного снижения частоты

результатов измерений от центра к границам допуска. Такой вид гистограммы возникает
если процесс не способен удовлетворять спецификациям и часть измерений
отсортирована с двух сторон при приближении к границам допуска, либо потеряны
чересчур малые значения результатов измерений.

Гистограмма не имеет центра:

Центр распределения был отсортирован из набора данных результатов измерений. Такая

ситуация может возникнуть из-за недостаточных требований в инженерной
спецификации.
Гистограмма содержит выступы на границах:

Часть измерений на удаленных от центра сторонах распределения была изменена, чтобы

привести характеристики процесса в соответствие с установленным полем допуска или
измерения, выходящие за пределы поля допуска были записаны как входящие в поле
допуска.

Сильные стороны гистограммы, как инструмента контроля качества, заключаются в ее

наглядности, простоте, возможности быстро представить вид распределения большого
числа данных. Также гистограмма показывает взаимосвязь изменения контролируемых
параметров по отношению к инженерным спецификациям.

К недостаткам можно отнести – отсутствие возможности количественно оценить

стабильность процесса, отсутствие привязки ко времени, необходимость большого числа
данных для точной оценки структуры распределения, возможность различного
толкования результатов, некоторая субъективность в представлении формы
распределения.
Стратификация

Стратификация – один из инструментов качества, предназначенный для выявления какой-

либо закономерности в массиве данных за счет их разделения. Стратификация
применяется в том случае, когда данные из различных источников сосредоточены вместе
и это мешает определить структуру или их системность. Как правило, этот инструмент
используют совместно с другими инструментами анализа данных.

Термин стратификация означает – расслаивание. В результате стратификации данные в

соответствии с их особенностями разделяются на группы или слои (страты). Для того
чтобы проводить расслаивание статистических данных важно правильно определить
факторы, по которым будет осуществляться стратификация. Сбор данных должен вестись
таким образом, чтобы можно было учесть эти факторы. В противном случае этот
инструмент не даст результатов.
Существуют различные факторы расслаивания, применение которых зависит от
конкретных задач. Например, если в качестве статистических данных собираются данные
о количестве дефектов, возникающих в ходе производства парфюмерной продукции, то
стратификация может проводиться по таким факторам как квалификация персонала, виды
оборудования, состав сырья и пр. В результате стратификация позволит определить
количество дефектов, связанных с квалификацией персонала, количество дефектов,
связанных с оборудованием, количество дефектов, связанных с парфюмерными
компонентами и т.д.

Стратификация данных выполняется следующим образом:

1. Определяются факторы, по которым будет проводиться стратификация. В качестве

фактов могут выступать время, операторы, оборудование, условия производственных
операций (такие как температура, влажность, давление, освещенность и т.п.), материалы и
средства измерения (такие как измерительное оборудование и методы измерения).

2. Определяется число страт (слоев). Количество страт берется соответственно количеству

факторов, выявленных на предыдущем шаге. Например, отклонения в показателях
продукции могут возникать из-за действий оператора. Если к производству продукта
привлечено четыре оператора, то стратификация выполняется по четырем факторам и
число страт должно быть четыре. Или, если условия производства продукта остаются
одними и теми же, изменения в характеристиках могут возникать в разные периоды
времени – первая смена, вторая смена или третья смена работы. В этом варианте страт
будет три (по количеству смен) и стратификация проводится по трем факторам.

3. Выбирается необходимый инструмент качества для графического представления

статистических данных. Как правило, для этих целей используется диаграмма разброса,
контрольная карта или гистограмма. Можно применять и табличный метод, но
графический способ является более наглядным и позволяет быстрее определить
системность в представленных данных.

4. Определяется количество статистических данных, попадающих в каждую страту. Для

того, чтобы стратификация данных была эффективной, необходимо придерживаться двух
условий. Во-первых, различия между значениями случайной величины внутри страты
должны быть как можно меньше по сравнению с различием ее значений в исходной
совокупности данных. Во-вторых, различия между стратами должны быть как можно
больше. Количественно это различие можно определить по разнице средних значений
случайной величины в каждой страте.

5. На выбранный графический инструмент качества «наносятся» данные с указанием

принадлежности этих данных к каждой из страт. Для отделения данных друг от друга,
можно использовать самый простой метод – цветовую индикацию данных.

6. Проводится анализ подмножества данных. Анализ данных проводится для каждой

страты отдельно.

Пример

Стратификация массива статистических данных. Массив данных получен в результате

измерений объема заполнения флакона духов при производстве элитной парфюмерии.
Факторами стратификации выбраны три рабочие смены – утренняя смена, дневная смена
и вечерняя смена. Параметр измерялся для каждой партии духов одной марки,
выпущенной в течение суток во время этих смен. Графическим инструментом анализа
выбрана гистограмма. Результаты стратификации представлены ниже.
Распределение случайной величины до того, как применена стратификация данных:

Форма гистограммы показывает распределение близкое к нормальному с выходом части

значений случайной величины за пределы поля допуска. Объем заполнения всех флаконов
элитной парфюмерии во всех париях не выходит за пределы допусков. Не
стратифицированные данные показывают, что процесс осуществляется нормально и не
требует корректирующих воздействий. Однако, если провести стратификацию по рабочим
сменам, то ситуация будет иная.

Страта №1:

Статистические данные сгруппированы по принадлежности к первой смене. Анализ

показывает, что распределение случайной величины близкое к нормальному, однако
распределение смещено к нижней границе допуска. Это означает, что часть флаконов с
элитной парфюмерией окажется с меньшим объемом. Требуется корректирующее
воздействие для возврата процесса в пределы поля допуска.

Страта №2:

Стратификация данных проведена по принадлежности ко второй смене. Анализ

показывает, что распределение случайной величины близкое к нормальному и находится в
пределах поля допуска, но существует асимметрия влево. Это означает, что в партии
флаконов с элитной парфюмерией может оказаться часть флаконов с объемом духов
меньше установленного требования. Требуется корректирующее воздействие для
устранения асимметрии.

Страта №3:
 Стратификация данных проведена по принадлежности к третьей смене. Анализ
показывает, что распределение случайной величины имеет асимметрию вправо и смещено
к верхней границе допуска. Кроме того, разброс случайной величины для третьей смены
больше чем для первой и второй смены. Это означает, что в части флаконов партии
окажется большее количество элитной парфюмерии, чем требуется. Необходимо
корректирующее воздействие для устранения асимметрии и возврата процесса в пределы
поля допуска.

В двух первых вариантах, если не произвести подналадку процесса пострадает

потребитель и репутация производителя. Т.к при покупке элитной парфюмерии
потребитель ожидает получить духи известной марки в установленном объеме. В третьем
варианте, пострадает производитель, т.к. будет продавать больший объем элитной
парфюмерии (при большом объеме производства) за теже деньги.

Преимущества, которые дает стратификация, связаны с возможностью обработки

определенных групп данных по отдельности. Это позволяет выявить зависимости,
которые при работе со всей совокупностью могут не проявляться. Кроме того, упрощается
анализ статистических данных.

К недостаткам этого метода можно отнести необходимость предварительного учета

факторов стратификации. Если факторы будут выбраны не верно, то стратификация не
даст ожидаемого результата. Тогда для расслаивания данных по новым факторам
возникает необходимость заново собирать статистические данные.

Диаграмма Парето

Диаграмма Парето - это столбчатая диаграмма, на которой интервалы (столбики)

упорядочены по нисходящей линии. На такой диаграмме интервалы могут представлять
виды дефектов, их локализацию, ошибки и пр. А высота интервалов (высота столбиков) -
частоту возникновения дефектов, их процентное соотношение, стоимость, время и пр.

Диаграмма Парето является графическим отображением правила Парето. В менеджменте

качества применение этого правила показывает, что значительное число несоответствий и
дефектов возникает из-за ограниченного числа причин. Коротко правило Парето
формулируется как 80 на 20. Например, если применить это правило по отношению к
дефектам, то окажется, что 80 процентов дефектов возникает из-за 20 процентов причин.

Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых и существенных

факторов, влияющих на возникновение несоответствий или брака. Это дает возможность
установить приоритет действиям, необходимым для решения проблемы. Кроме того,
диаграмма Парето и правило Парето позволяют отделить важные факторы от
малозначимых и несущественных.
Строится диаграмма Парето в следующем порядке:

1. Определяется проблема, которую необходимо решить (например, дефектные изделия,

стоимость потерь от брака и т.п.) и выбирается временной интервал для изучения
проблемы.

2. Выбирается тип данных (фактор) для анализа, который наиболее полно сможет
охарактеризовать проблему (например, дефекты, их локализация, объем потерь, затраты и
пр.). Выбранный тип данных должен быть разбит на подтипы. Например, если в качестве
типа данных выбраны дефекты, то подтипом будут являться виды дефектов – деформация,
царапины, трещины и пр.

3. Определяется единица измерений, соответствующая типу данных (например,

количество дефектов, их частота, процент затрат и т.п.).

4. Собираются статистические данные, и выполняется их систематизация. Для сбора и

регистрации данных можно применять другие инструменты качества, например
контрольный листок. Систематизацию статистических данных лучше представить в виде
таблицы.

5. Выполняется подсчет и упорядочивание данных по убыванию.

6. При необходимости назначаются веса для каждого из подтипов данных. Установление

весов может оказать существенное влияние на результат, который покажет диаграмма
Парето. Веса перемножаются на подсчитанные значения по каждому из подтипов данных,
что приводит к изменению соотношения их значимости.

7. Строится столбчатая диаграмма, на которой отмечаются подтипы данных и их

величина. В прямоугольной системе координат по горизонтали откладываются равные
отрезки, соответствующие подтипам данных, а по вертикали отмечается величина этих
данных в порядке по убыванию.

8. Вычисляется и отображается на диаграмме линия суммарных значений (например,

накопленных процентов).

9. Выполняется анализ полученных результатов для разработки необходимых действий по

решению проблемы.

Пример
Исследуется проблема дефектных изделий – печатных плат. В качестве типа данных для
анализа выбраны дефекты, которые детализированы по видам. Единица измерений
дефектов – процент от общего числа дефектов.

Вид дефектов на печатной плате Процент от общего числа дефектов

Недостаток припоя 58
Трещины 20
Царапины 10
Пятна припоя 6
Тепловая деформация 3
Расслоение платы 2
Прочее 1
Итого: 100

Основное преимущество, которое дает диаграмма Парето это возможность сфокусировать

усилия и ресурсы на устранении наиболее значимых проблем. Также как и другие
инструменты качества, она легка для применения и понимания персоналом организации.

Недостатком этого инструмента является возможность ввести в заблуждение

относительно значимости проблем, особенно если не учитывается стоимость последствий
возникающих несоответствий и дефектов.
Диаграмма разброса

Диаграмма разброса - это инструмент качества, который предназначен для выявления

зависимости между двумя типами данных. Также с помощью этой диаграммы можно
определить корреляцию между каким-либо параметром качества и влияющим на него
фактором.

Применяется диаграмма разброса в том случае, когда необходимо отобразить что

происходит с одной переменной при изменении другой, для определения причины
возникновения неконтролируемых точек в ходе многовариантного статистического
контроля процесса, подтверждения взаимосвязи, выявленной в результате применения
причинно-следственной диаграммы (диаграммы Исикавы) и пр.

Диаграмма разброса строится в следующей последовательности:

1. Собираются парные данные, которые по предположению являются взаимосвязанными.

Желательно, чтобы таких парных данных было не менее 20-25. Это позволит более
объективно установить зависимость между данными.

2. Составляется список данных. В списке данных для каждого измерения по порядку

указываются значения парных данных.
3. Определяются максимальные и минимальные значения по каждому из типов парных
данных.
4. Выбираются шкалы для осей диаграммы разброса на основании разницы между
максимальным и минимальным значением каждого из типов парных данных. При
необходимости (если отображаемые величины имеют малые размеры) могут применяться
коэффициенты масштабирования шкалы.

5. Рисуются горизонтальная (Х) и вертикальная (Y) оси диаграммы. Шкала значений

данных, обозначаемая на осях должна увеличиваться при подъеме по вертикальной оси и
при движении вправо по горизонтальной. При исследовании корреляции между причиной
и следствием (например, после применения диаграммы Исикавы) данные,
характеризующие причину, откладываются по горизонтальной оси, а данные,
характеризующие следствие - по вертикальной.

6. На диаграмму наносятся парные данные. Если для разных измерений получаются

одинаковые значения данных, то для отделения данных друг от друга используется другое
обозначение (например, точки и треугольники) или данные обозначаются рядом друг с
другом.

Пример

Диаграмма разброса построена для парных данных – «износ инструмента» и «диаметр

отверстия». Данные собирались, чтобы показать влияние износа инструмента на диаметр
отверстия. Как предполагалось, чем больше износ инструмента, тем меньше должен быть
диаметр отверстия.

Максимальное значение по параметру «износ инструмента» - 1,3 мм.

Минимальное значение по параметру «износ инструмента» - 0,1 мм.

Величина шкалы, на которой будут отображаться данные – 1,2 мм. Для отображения
данных на диаграмме применим коэффициент масштабирования 10.

Максимальное значение по параметру «диаметр отверстия» - 12,5 мм.

Минимальное значение по параметру «диаметр отверстия» - 11,2 мм.

Величина шкалы, на которой будут отображаться данные – 1,7 мм. Для отображения
данных на диаграмме применим коэффициент масштабирования 10.

№ измерения Износ инструмента (мм) Диаметр отверстия (мм)

1 1.1 11.6
2 1.0 11.5
3 0.9 11.3
4 0.5 12.0
5 0.6 11.9
6 0.9 11.7
7 1.3 11.2
8 1.0 11.4
 9 1.1 11.5
10 0.6 12.0
11 0.2 12.3
12 0.9 11.8
13 0.5 11.9
14 1.1 11.5
15 1.0 11.4
16 0.8 11.7
17 0.8 11.6
18 0.5 12.1
19 0.1 12.5
20 1.2 11.2
21 0.7 11.9
22 0.6 12.1
23 0.9 11.9
24 0.3 12.1
25 0.9 12.0

Между точками на графике можно провести прямую линию, вдоль которой они
концентрируются. Это свидетельствует о корреляции между исследуемыми парными
данными. Диаграмма разброса показывается величину и наличие взаимосвязи между
двумя переменными. Направление и «сжатость» кластера точек говорит о виде и силе
взаимосвязи между двумя переменными. Чем больше этот кластер имеет сходство с
прямой линией, тем сильнее корреляция между парными данными.
На основании проведенного анализа, который предоставляет диаграмма разброса, можно
принимать дальнейшие решения. В частности, для приведенного примера можно
установить допустимый предел износа инструмента в зависимости от разрешенного
допуска на диаметр отверстия.
Варианты корреляции

Форма и расположение кластера точек на диаграмме разброса определяют различные

варианты корреляции парных данных. Наиболее часто встречающиеся из них приведены
на рисунках ниже.
Положительная (прямая) Слабая положительная Отсутствие корреляции
корреляция корреляция

Отрицательная корреляция Слабая отрицательная Нелинейная корреляция

корреляция

Диаграмма разброса является удобным и простым инструментом для выявления

взаимосвязи парных данных. Однако сильная взаимосвязь не обязательно означает, что
одна переменная напрямую связана с другой переменной. В частности, может быть третья
переменная, которая влияет на исследуемые парные данные и которая в итоге
«кластеризует» точки на диаграмме разброса.
Контрольный листок

Контрольный листок - это один из семи инструментов контроля качества. Он представляет

собой форму для регистрации и подсчета данных, собираемых в результате наблюдений
или измерений контролируемых показателей в течении установленного периода времени.
Собираемые данные могут быть как целочисленными (например, число дефектов), так и
интервальными (например, диапазон значений измерений).

Основное назначение контрольного листка – представлять информацию в удобном для

восприятия виде. Контрольный листок позволяет распределить данные по категориям. Он
показывает, как часто возникают те или иные события, поэтому информация
контрольного листка является более систематизированной, чем обычный сбор данных.
По форме, контрольный листок это, как правило, таблица, которая сопровождает процесс
или объект, в которой записываются данные контроля. В таблице уже определены типы
несоответствий, которые могут возникнуть в объекте, и предусмотрено место для
заполнения количества обнаруженных несоответствий. В ходе проверочной операции
контролер отмечает с помощью простых символов каждое выявленное несоответствие,
например в виде штрихов. Такой принцип сбора данных предусматривает минимальные
действия контролера при регистрации несоответствий, что сокращает количество
возможных ошибок, связанных со сбором информации.

Как разработать контрольный листок:

1. Определяются события (несоответствия, проблемы процесса), которые необходимо

регистрировать в контрольном листке.

2. Определяется период сбора данных и подходящий интервал. Период сбора данных

необходимо выбирать таким образом, чтобы он был репрезентативным, т.е. наиболее
типичным для исследуемого процесса. Например, если наибольшее число несоответствий
возникает в ночную смену работы, то период сбора данных должен приходиться на
период работы ночной смены.

3. Определяется категория данных для регистрации в контрольном листке –

целочисленные данные или интервальные.

4. Разрабатывается форма контрольного листка. В этой форме необходимо предусмотреть

достаточно места для регистрации данных в течении всего установленного интервала
времени. Форма должна содержать ясные формулировки категорий данных и разделы для
суммарных данных по категориям и за весь интервал сбора данных.

5. Проводится инструктаж сотрудников, ответственных за сбор информации. Каждый

сотрудник должен понимать, как заполнять контрольный листок, какие события
необходимо в нем регистрировать и в каком интервале времени.

6. Собираются данные по исследуемой проблеме. Данные регистрируются по каждому

наблюдению (измерению) в соответствующей категории.

7. Данные суммируются по каждой категории и по всему интервалу наблюдений.

8. Проводится анализ данных и их дальнейшая обработка с помощью других

инструментов качества.

Пример
Контрольный листок для регистрации целочисленных данных. Регистрация проводилась
по дням недели, для установленных ранее видов дефектов.
Контрольный листок
Дефекты покраски Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница
Всего:
Просветы |||| || ||||| ||| || 16
Перенасыщенный цвет || ||| ||| ||||| |||||| 19
Избыток лака при
ласпылении ||| | |||| | | 10
Наплывы краски | || | |||| | 9
Пузыри | | | 3
Всего: 10 9 14 13 11
57

Контрольный листок для регистрации интервальных данных. Регистрация проводилась

для пяти интервальных значений по шести производственным линиям.
Контрольный листок
Класс Границы класса Результаты измерений
Всего:
Линия 1 Линия 2 Линия 3 Линия 4 Линия 5 Линия 6
1 0,51-5,50 |||| | || || ||| | 13
2 5,51-10,50 || || ||| || ||||| || 16
3 10,51-15,50 | || || ||| || | 12
4 15,51-20,50 ||| |||| || | ||| ||| 13
5 20,51-25,50 || || || | || | 10
Контрольный листок является эффективным способом отображения данных. Помимо
этого, он обладает и рядом других преимуществ – легкость применения, систематизация
данных для работы с другими инструментами качества, применение единой формы для
регистрации.

При этом недостатки контрольного листка связаны с его преимуществами. Это заранее
заданные категории данных. Если в процессе наблюдений обнаружится событие, которое
не определено в контрольном листке (вид дефекта или диапазон измерений), то это
событие не будет зарегистрировано в контрольном листке.
Контрольная карта

Контрольная карта (карта Шухарта) это линейчатый график, построенный на основании

данных измерений показателей процесса (или продукта) в различные периоды времени.
Он позволяет отразить динамику изменений показателя и за счет этого контролировать
процесс.

От обычных линейчатых графиков контрольные карты отличаются только дополнительно

нанесенными горизонтальными линиями. Эти линии обозначают верхнюю и нижнюю
контрольную границу статистически допустимых изменений измеряемой величины и
среднее значение всех измерений.
Точки, которые наносятся на контрольные карты, могут быть как результатом прямых
измерений отдельного показателя процесса, так и суммарным (комплексным) значением
группы показателей, полученных в один момент времени. Комплексный показатель может
включать, например, среднее значение по группе измерений, среднее значение
отклонений, процент дефектов, среднее число дефектов на единицу и т.п.

Контрольные границы определяют предел ожидаемых изменений процесса, когда

действуют только наиболее типичные для этого процесса факторы. Наносятся
контрольные границы, как правило, на расстоянии трех стандартных отклонений
случайной величины от линии средних значений.

Применение контрольных карт для отображения изменений показателей во времени дает

возможность точно определить, когда и как изменился процесс и тем самым обеспечить
базу для управления им. Например, если контрольная карта отображает единичный случай
выхода показателя за контрольные границы, то нет необходимости предпринимать какие-
либо действия по корректировке процесса. Если же, например, контрольная карта
показывает асимметричное смещение контролируемого показателя (в течение
длительного интервала времени) относительно линии средних значений, то процесс
требует вмешательства и принятия корректирующих действий.

Для управления процессами разработаны и применяются различные контрольные карты.

Например, существуют такие контрольные карты как - средних значений, медиан, средних
квадратических отклонений, размахов, числа дефектных единиц продукции, доли
дефектных единиц продукции, числа дефектов, числа дефектов на единицу продукции и
пр. Их выбор зависит от целей управления и вида контролируемых данных
(количественный признак или альтернативный признак). Если необходимо определять
фактические значения контролируемого параметра, то такой вид контроля называется
контролем по количественному признаку. Если нет необходимости знать фактическое
значение контролируемого параметра, а просто достаточно установить соответствие или
несоответствие этого параметра установленным требованиям, то такой вид контроля
называется контролем по альтернативному признаку. Исходя из этих условий выбираются
соответствующие контрольные карты.
Несмотря на то, что существуют различные контрольные карты, порядок их построения
один и тот же:

1. Определяются показатели процесса или продукции, которые необходимо измерять.

Показатели могут иметь количественные или качественные значения.

2. Определяются точки контроля показателя. По возможности, точки контроля

необходимо устанавливать на наиболее ранней стадии процесса, где выбранный
показатель может быть измерен.

3. На основании вида контролируемых показателей (контроль по количественному или

альтернативному признаку) выбирается соответствующая контрольная карта.

4. Когда применяется контроль по количественному или альтернативному признаку часть

последовательных во времени измерений (примерно от 3 до 5) может иметь близкие
значения. Эти измерения формируются в подгруппу. Количество измерений, вошедших в
подгруппу, называется размером подгруппы. Необходимо установить размер подгруппы.

5. Проводятся измерения выбранного показателя процесса или продукта.

6. На контрольной карте отображаются результаты измерений (для контроля по

количественному признаку) или суммарные (комплексные) значения (для контроля по
альтернативному признаку) показателей.

7. Точки графика соединяются между собой.

8. Рассчитывается линия средних значений, и вычисляются контрольные границы. В

зависимости от того, какие контрольные карты применяются, формулы расчета
контрольных границ и их количество может изменяться (например, для карты размаха
достаточно рассчитать только верхнюю контрольную границу).

9. Линия средних значений и контрольные границы отображаются на контрольной карте.

10. Определяются все точки, выходящие за пределы контрольных границ.

11. Проводится анализ причин выхода значений контролируемых показателей за пределы

контрольных границ и направления смещения подгрупп относительно линии средних
значений. При необходимости предпринимаются корректирующие действия.
Для того чтобы контрольная карта являлась эффективным средством управления
процессом сбор результатов измерений контролируемых показателей и их регистрация в
контрольной карте должны осуществляться в режиме реального времени.

Контрольные карты обладают рядом достоинств. В частности, они дают возможность

визуально определить момент изменения процесса, создают основу для улучшения
процесса, выявляют различия между случайными и системными нарушениями в процессе,
снижают потери от брака за счет предотвращения появления дефектов. К недостаткам
контрольных карт можно отнести более высокие требования к подготовке персонала и
необходимость работы в реальном времени.

Диаграмма сродства
Диаграмма сродства предназначена для группирования и упорядочивания большого
количества качественных (не числовых) данных. Группирование происходит по принципу
родственности информации, которая связана с определенной темой. Каждая группа
данных представляет собой группу, выделенную по некоторому признаку, характерному
только для этой группы.

Данный инструмент качества относится к инструментам управления (к семи новым

инструментам качества) и является «творческим» методом. Объединение информации в
группы происходит в основном не за счет логической связи между этой информацией, а
скорее за счет ассоциаций.

Применяется диаграмма сродства, когда необходимо сопоставить большое количество

разрозненных фактов или идей, когда трудно сразу охватить и осмыслить связь
комплексных данных или в ситуации, когда выполняется командная работа и команде
трудно прийти к согласию в принятии того или иного решения.
Как правило, диаграмма сродства необходима для обработки результатов «мозгового
штурма» или опросов и анкетирования.

Порядок создания диаграммы сродства следующий:

1. Определяется предмет исследования. В качестве предмета исследования могут

выбираться несоответствия по процессу, часто возникающий брак в работе и т.п.

2. Собираются различные разрозненные данные по выбранному предмету исследования. В

ходе выполнения этого шага важно обратить внимание на то, чтобы данные собирались
«беспорядочно» - т.е. без целенаправленного поиска по какому-либо узкому направлению.

3. Данные распределяются по различным группам, имеющим общие характеристики или

признаки. Распределение данных осуществляется на интуитивной основе. Для того чтобы
иметь больше возможностей по группировке данных, на этом этапе не следует давать
группам названия.

4. Данные в каждой группе пересматриваются, и выделяется общий признак или общая

идея, объединяющая все элементы группы. Если не удается сформулировать общий
признак, а количество элементов в группе достаточно велико, то группа разделяется на
подгруппы, т.е. выполняется предыдущий шаг, но уже только с элементами выбранной
группы.

5. Каждой группе данных присваивается название, которое отражает общий для группы
признак.

6. Составляется диаграмма сродства в итоговом варианте.

Пример

1. Для примера, в качестве предмета исследования выбрана проблема – нарушение

условий монтажа металлоконструкций.

2. Чтобы определить причины этой проблемы была создана рабочая группа из

представителей разных подразделений организации. Рабочая группа методом «мозгового
штурма» выявила возможные причины, которые были собраны в виде разрозненных
данных.

3. Выполняем группировку данных по общим признакам. Названия общим признакам не

присваиваются. Отдельные данные при последующей работе могут быть перенесены в
другие группы.
4. Выявляем общий признак для каждой группы:

группа 1 - вероятный общий признак – условия работы;

группа 2 - вероятный общий признак выделить сложно, поэтому группу необходимо

разделить на подгруппы;

группа 3 - вероятный общий признак – контроль;

группа 4 - вероятный общий признак – человеческий фактор;

группа 5 - вероятный общий признак – средства обеспечения и снабжение;

группа 6 - вероятный общий признак – техника безопасности.

5. Пересматриваем состав данных каждой группы и формулируем окончательный вариант

обобщающего признака. Всего получаем семь групп – условия работы, документация,
идентификация, контроль, человек, обеспечение, безопасность.
6. Составляем итоговый вариант диаграммы сродства.
Наглядность и простота представления данных, которые дает диаграмма сродства,
является ее бесспорным преимуществом.

Но недостаток у диаграммы также существенный – это субъективность распределения

данных по родственным признакам. Наиболее серьезно этот недостаток проявляется при
индивидуальной работе. Метод «мозгового штурма» и командная работа несколько
снижают субъективность, но не исключают ее.

Диаграмма связей

Диаграмма связей – это инструмент управления качеством, основанный на определении

логических взаимосвязей между различными данными. Применяется этот инструмент для
сопоставления причин и следствий по исследуемой проблеме. По своей цели применения
диаграмма связей несколько похожа на причинно-следственную диаграмму Исикавы.

Различие в том, что в диаграмме Исикавы изначально заданы факторы, относительно

которых рассматриваются причины возникновения проблемы. Эти факторы
упорядочивают причины в логические последовательности. Когда составляется диаграмма
связей такие факторы отсутствуют.
Как правило, диаграмма связей используется совместно с диаграммой сродства, т.к.
позволяет выстроить выявленные с ее помощью причины в логическую цепочку. Другой
сферой применения диаграммы связей является решение комплексных проблем, в
ситуации, когда действует множество взаимосвязанных причин (применяется совместно с
древовидной диаграммой), а также выявление связей между различными идеями, которые
возникают в результате мозгового штурма.
Диаграмма связей является инструментом коллективной работы, поэтому для ее
построения необходимо первоначально сформировать рабочую группу.

Порядок разработки диаграммы связей следующий:

1. Определяется и формулируется основная проблема, по отношению к которой

необходимо выявить причинно-следственную связь. Формулировать проблему следует
ясно и четко, так чтобы она была понятна всем участникам команды, и все участники
команды были с ней согласны. Если для исследования берется результат применения
другого инструмента качества (например, диаграммы сродства), то необходимо
проверить, чтобы формулировки проблемы совпадали.

2. Собирается информация из различных источников. Этими источниками могут быть

результаты предыдущей работы с диаграммой сродства, древовидной диаграммой или
методом мозгового штурма. Проводится анализ информации, «родственной» исследуемой
проблеме.

3. Предполагаемые причины исследуемой проблемы располагаются по кругу и один из

элементов этого круга (любой) выбирается в качестве начальной точки для дальнейших
действий. Этот элемент последовательно сопоставляется с каждым из элементов круга.
При сопоставлении элементов команда решает, есть ли между элементами причинно-
следственная связь и какова сила этой связи (слабая связь или сильная связь).

4. После того, как команда придет к согласию по наличию и виду связи между этими
элементами на диаграмме графически изображается связь (в виде стрелки) и указывается
направление связи. Стрелка рисуется от «причины» к «следствию». Сильные связи
отображаются сплошной линией, слабые связи – пунктирной. На диаграмме не должно
быть двунаправленных стрелок.

5. По завершении круга парного сопоставления одного элемента, переходят к следующему

элементу и выполняют аналогичные парные сопоставления с этим элементом и т.д.

6. Возле каждого элемента указывают количество входящих и исходящих стрелок.

Пример

Диаграмма связей построена на основе результатов, полученных из диаграммы сродства.

В качестве основной проблемы рассматривается – «нарушение условий монтажа
металлоконструкций». Для каждого из элементов определено количество входов и
выходов. Отдельные элементы не имеют ни входящих, ни исходящих связей. Такая
ситуация означает, что среди рассматриваемых элементов нет зависимых причин, либо
следствий.
Диаграмма связей обеспечивает структурированный подход к анализу комплексных
взаимодействий, что является ее сильной стороной.

Слабой стороной является то, что приходится сильно полагаться на субъективные

суждения о факторах взаимосвязи и, кроме того, она может быть слишком сложной или
трудной для восприятия, если на ней отображается большое число элементов (как
показано в примере).

Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма – инструмент, предназначенный для систематизации причин

рассматриваемой проблемы за счет их детализации на различных уровнях. Визуально
диаграмма выглядит в виде «дерева» - в основании диаграммы находится исследуемая
проблема, от которой «ответвляются» две или более причины, каждая из которых далее
«разветвляется» еще на две или более причины и так далее.

Применяется древовидная диаграмма когда необходимо определить и упорядочить все

потенциальные причины рассматриваемой проблемы, систематизировать результаты
мозгового штурма в виде иерархически выстроенного логического списка, провести
анализ причин проблемы, оценить применимость результатов различных решений
проблемы, выстроить иерархическую взаимосвязь между элементами диаграммы сродства
и пр.

Древовидная диаграмма строится следующим образом:

1. Определяется исследуемая проблема. Эта проблема будет являться основанием
«ветвей» древовидной диаграммы. Проблему необходимо формулировать ясно и четко,
таким образом, чтобы не возникало двоякого толкования формулировки. Если берется
формулировка из другого инструмента качества (например, диаграммы сродства), то она
должна совпадать с этой формулировкой.

2. Устанавливаются причины, которые приводят к возникновению рассматриваемой

проблемы. Для этой цели может применяться метод мозгового штурма. Если ранее
применялась диаграмма сродства или диаграмма связей, то причины берутся из этих
диаграмм. Причины размещаются на одном уровне диаграммы. Связь между исследуемой
проблемой и причинами первого уровня отображается в виде линий. При выполнении
данного шага необходимо проверять обоснованность размещения причин на первом
уровне.

3. Каждая из причин первого уровня разбивается на более простые составляющие. Эти

элементы будут являться вторым уровнем причин. Далее процесс повторяется до тех пор,
пока каждая из причин более высокого уровня может быть детализирована как минимум
на две составляющие.

4. Проводится проверка обоснованности размещения причин на соответствующих

уровнях детализации для всей диаграммы целиком. Если все причины размещены
правильно и обоснованно, то на этом построение древовидной диаграммы завершается.
Пример

Диаграмма связей построена на основе результатов, полученных из диаграммы сродства.

В качестве основной проблемы рассматривается – «нарушение условий монтажа
металлоконструкций».
Преимущества древовидной диаграммы связаны с наглядностью и простотой ее
применения и понимания. Кроме того, древовидная диаграмма может легко сочетаться с
другими инструментами качества, дополняя их.

К недостаткам данного инструмента можно отнести субъективность расположения

элементов на том или ином уровне детализации (особенно если выполняется
индивидуальная работа).
Матричная диаграмма

Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий определить наличие и важность

связей между элементами - задачами, функциями или характеристиками объекта
рассмотрения. Она представляет собой таблицу, включающую элементы, между которыми
необходимо установить связь. Часть ячеек таблицы содержит исследуемые элементы, а в
других располагаются символы или числа, указывающие наличие и силу взаимосвязи.

Наиболее полезным и эффективным инструментом матричная диаграмма является в

случаях, когда необходимо установить взаимосвязь по принципу «многие ко многим».
Если же между рассматриваемыми элементами существует только простая связь «один к
одному», то применять данный инструмент качества не имеет смысла.

Матричная диаграмма может иметь несколько вариантов представления. Варианты

получили названия по латинским буквам алфавита, т.к. форма представления
большинства матриц имеет сходство с этими буквами (за исключением 2-х, которые
имеют сходство с формой предметов). Основные варианты применяемых матриц: L -
матрица, T – матрица, X – матрица, C – матрица, Y – матрица, матрица типа «крыша».

Выбор варианта диаграммы зависит от количества списков элементов, между которыми

необходимо установить взаимосвязь.

L – матрица применяется для определения взаимосвязи элементов одного списка с

элементами второго списка.

T – матрица применяется для определения взаимосвязи элементов одного списка с

элементами двух других списков.

X – матрица применяется для сравнения четырех списков и попарного определения

взаимосвязи каждого списка с двумя другими.

C - матрица (по форме напоминает куб) применяется для определения взаимосвязи

элементов трех списков одновременно.

Y – матрица применяется для определения взаимосвязи элементов трех списков, каждый

список сопоставляется с двумя другими.

Матрица типа «крыша» (по форме напоминает крышу дома) применяется для определения
взаимосвязи между элементами одного списка.
В менеджменте качества наиболее часто используется L – матрица. Как правило, в этой
матрице элементы списка, расположенные в строках представляют рассматриваемые
проблемы, а в столбцах предполагаемые решения. Также, часто встречается и матрица
типа «крыша». Она входит составной частью в «домик качества» (инструмент техники
развертывания функций качества).

Применяется матричная диаграмма в основном для решения сложных и комплексных

проблем. При этом сопоставление производится для наиболее критических элементов, а
не для всех аспектов рассматриваемых проблем. Это связано с тем, что даже для самой
простой L – матрицы необходимо выполнять большое число сопоставлений (например,
для матрицы состоящей из 10 элементов в строках и 10 элементов в столбцах таких
сопоставлений будет выполнено 100).

Матричная диаграмма строится следующим образом:

1. Определяется проблема, для решения которой может понадобиться матричная

диаграмма – сопоставление элементов различных списков, выявление взаимосвязи между
ними и силы этой взаимосвязи.
2. Формируется команда для проведения анализа проблемы и составления матричной
диаграммы. Желательно, чтобы в состав команды входило не менее 4-х человек.
Командная работа повышает объективность результатов, которые дает матричная
диаграмма.

3. Определяется, что необходимо сопоставлять с помощью матричной диаграммы. Для

этого возможно потребуется применение других инструментов качества. В результате
выполнения этого действия могут появиться один, два или более списков элементов,
между которыми необходимо установить взаимосвязь.

4. Выбирается подходящий вариант матрицы – L , T , Y , X , C или матрица типа «крыша».

5. Выбирается система обозначений для представления силы взаимосвязи между

сравниваемыми элементами списков (например, сильная связь, средняя связь, слабая
связь). Система обозначений может быть числовой или символьной. Если выбирается
символьная система, то для каждого символа необходимо назначить весовой
коэффициент, определяющий силу взаимосвязи.
6. Элементы из списков, составленных на шаге 3, размещаются в строках и столбцах
матрицы, и выполняется попарное сопоставление элементов. В случае если команда
решит, что между элементами существует взаимосвязь, в ячейке матрицы проставляется
символ или число в соответствии с выбранной на шаге 5 системой обозначений.

7. Проводится оценка и анализ матричной диаграммы – выявляются элементы, которые

имеют малое количество связей с другими элементами (или не имеют их вовсе),
определяются ключевые элементы (имеют большое количество связей с другими
элементами), выявляются элементы, взаимосвязь которых требует дальнейшего
исследования.

Основные преимущества, которыми обладает матричная диаграмма по сравнению с

другими методами это наглядное графическое представление взаимосвязи между
различными элементами, возможность быстро оценить силу взаимосвязи, возможность
проводить многомерное сравнение элементов списков (от двух до четырех).

К недостаткам можно отнести ограниченность числа сопоставляемых элементов при

увеличении числа сравниваемых списков.

Сетевой график

Сетевой график – это инструмент качества, предназначенный для планирования и

управления работами. Изначально, в составе семи новых инструментов управления
качеством применялась стрелочная диаграмма, но для практического применения более
часто используют сетевой график или диаграмму Ганта.

Все это разные инструменты (хотя часто в литературе и Интернете можно встретить, что
это один и тот же инструмент с разными названиями), у каждого из которых есть свои
достоинства и недостатки, однако все они служат одной цели – планированию и
управлению работами.

Наиболее часто сетевой график применяется для проектов или различных работ, которые
составляют набор взаимосвязанных действий. Его применение позволяет определить
сроки завершения проекта и выявить возможные варианты сокращения сроков работ. Т.к.
работы в сетевом графике взаимоувязаны по времени, то это дает возможность
осуществлять контроль хода работ.
По своей сути сетевой график является графом, вершины которого представляют события
(состояние работы или объекта в некоторый момент времени), а соединяющие вершины
ребра (дуги графа) отображают работы. Сетевой график, представленный в таком виде,
является частью метода PERT (Program Evaluation and Review Technique), разработанного
в 1957-58 годах одной из американских компаний для планирования и оценки хода работ
проекта.

Существует и другой вариант представления сетевого графика, когда вершинами графа

являются работы, а дуги показывают только взаимосвязь между ними. Такой вариант
используется чаще. Он является частью метода CPM (Critical Path Method – метод
критического пути).

Порядок построения сетевого графика по методу критического пути следующий:

1. Определяется основная цель планирования – результат, который должен быть получен

по завершении работ. Это дает возможность определить границы проекта и примерные
сроки завершения работ.

2. Выявляются ограничения, влияющие на сетевой график и планируемые действия.

Такими ограничениями обычно являются какие-либо внешние условия, время и
стоимость.

3. Определяется состав задач (действий) необходимых для достижения поставленной

цели. Состав задач можно выявить с помощью древовидной диаграммы (в этом случае
сетевой график будет представлять только задачи верхних уровней древовидной
диаграммы). Задачи указываются на отдельных карточках или стикерах.

4. На карточках, для каждой задачи отмечается длительность ее выполнения. Можно

указать ресурсы, инструменты и ответственных за выполнение задачи. Длительность
необходимо указывать в одних и тех же единицах измерения для всех задач (например, в
минутах, часах, днях и т.д.). В противном случае составить сетевой график будет
проблематично. Длительность задач должна быть величиной одного порядка. Например,
если большинство задач выполняется за несколько часов, а одна за две-три недели, то это
означает, что такая задача должна быть детализирована на составляющие.

5. Рассматриваются все задачи, и определяется, какая из них должна быть выполнена

первой. Карточка с этой задачей располагается на сетевом графике слева, либо сверху.
Если таких задач больше чем одна, то карточки располагаются одна над другой (одна
рядом с другой).

6. Определяется задача, которая должна быть выполнена сразу же после первой. Карточка
с этой задачей располагается справа от первой карточки (либо снизу, если выбран
вертикальный вариант расположения задач). Если должны начинаться две и более задач,
то карточки располагаются одна над другой (одня рядом с другой). Далее определяется
задача, которая должна начинаться сразу же после второй, и так далее, пока все карточки с
задачами не окажутся расположенными в цепочку.

Если задача должна начинаться до завершения предыдущей задачи, то предыдущую

задачу необходимо разделить на составляющие. Задачи могут выполняться параллельно,
но при условии, что связь задач точно определена. Начало выполнения параллельных
задач должно быть строго привязано к завершению предыдущей задачи (задач).

7. Отображаются связи между задачами – обычно в виде стрелок, которые показывают

последовательность выполнения задач. Направление стрелок устанавливается слева
направо (сверху вниз). Для того чтобы между карточками с задачами можно было
прорисовать связи, карточки необходимо закрепить на какой-либо ровной поверхности.

Сейчас сетевой график, конечно, наиболее удобно строить, используя программные

средства, например MS Visio.

8. Определяется раннее начало и раннее окончание каждой задачи. Для этого сетевой
график просматривают в прямом направлении - начинают с первой задачи и далее по
очереди двигаются к последней. При этом необходимо соблюдать правило - последующая
задача не может быть начата, пока не завершены все предшествующие задачи. Раннее
начало последующей задачи будет совпадать с ранним завершением предшествующей.
Если предшествующих задач несколько, то ранним началом последующей задачи будет
наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих задач. Ранее
окончание каждой из задач определяется как раннее начало плюс длительность задачи.

9. Определяется позднее начало и позднее окончание каждой задачи. Для этого сетевой
график просматривают в обратном направлении - начинают с последней задачи и далее по
очереди двигаются к первой. При этом необходимо соблюдать правило –
предшествующая задача должна быть завершена до того, как начнется каждая из
последующих задач. Позднее окончание задачи будет совпадать с поздним началом
последующей задачи. Если последующих задач несколько, то поздним окончанием задачи
будет наименьшее из значений позднего начала последующих задач. Позднее начало
каждой задачи определяется как позднее окончание минус длительность задачи.

10. Определяется резерв времени для каждой задачи. Резерв времени вычисляется как
разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием задачи.

11. Определяется путь, где резерв времени для каждой задачи равен нулю. Этот путь
называется критическим путем.

Если необходимо оптимизировать сетевой график, то в первую очередь проводится анализ

задач, лежащих на критическом пути.

Пример

В качестве примера сетевого графика рассматривается написание статьи на сайт.

Нумерация действий в примере соответствует порядку шагов построения сетевого
графика, указанному выше.

1. Определяем цель планирования - подготовить информационную статью для сайта.

Требуемый результат - статья размещена на сайте.

2. Определяем ограничения, влияющие на сетевой график: срок подготовки статьи - не

более 15 дней.

3. Определяем состав задач: предполагаем, что весь проект состоит из 5-ти задач.
4. Определяем длительность задач: указываем на карточках в графе "длительность"
продолжительность выполнения каждой задачи. Длительность задач может определяться
нормативами, либо на основании экспертной оценки.

5. Определяем первую задачу: первая задача, с которой начинается проект – «Разработать

структуру статьи». Помещаем эту задачу сверху.
6. Определяем порядок следования оставшихся задач: Располагаем задачи в логической
последовательности по порядку их исполнения. При этом проверяем условие, при
котором каждая последующая задача не может начаться пока не завершены все
предыдущие задачи.
7. Устанавливаем связи между задачами.
8. Определяем раннее начало и раннее окончание каждой задачи:

Устанавливаем раннее начало задачи «Разработать структуру статьи» равным нулю, т.к.
это первая задача. Раннее окончание рассчитывается как раннее начало плюс
длительность задачи, т.е. 0+2=2.

Раннее начало задач «Написать текст» и «Разработать шаблон web -страницы» будет
равно 2-м, т.к. эти задачи имеют одну предшествующую задачу.

Рассчитываем раннее окончание задач «Написать текст» и «Разработать шаблон web

-страницы» - получаем 8 и 6 дней соответственно.

По аналогии, рассчитываем раннее начало и раннее окончание задачи «Подготовить

схемы». Получаем ранее начало - 8 дней, раннее окончание - 11 дней.

Задача «Разместить статью на сайте» имеет две предшествующие задачи – «Подготовить

схемы» (раннее окончание 11 дней) и «Разработать шаблон web -страницы» (раннее
окончание 6 дней). Раннее начало задачи «Разместить статью на сайте» будет совпадать с
наибольшим значением раннего окончания предшествующей задачи, т.е. 11 дней.
 Раннее окончание задачи «Разместить статью на сайте» будет равняться 13 дням.
Следовательно, длительность всего проекта составит 13 дней.

9. Определяется позднее начало и позднее окончание каждой задачи.

Позднее окончание задачи «Разместить статью на сайте» совпадает с ранним окончанием

этой задачи и равняется 13 дням. Позднее начало задачи рассчитывается как позднее
окончание минус длительность, и равняется 11 дней.

Позднее окончание задач «Подготовить схемы» и «Разработать шаблон web -страницы»

будет совпадать с поздним началом задачи «Разместить статью на сайте». Позднее начало
этих задач будет равняться 8 дней (для задачи «Подготовить схемы») и 7 дней (для задачи
«Разработать шаблон web -страницы»).

Рассчитываем позднее окончание и позднее начало задачи «Написать текст». Они

составят 8 дней и 2 дня соответственно.

Задача «Разработать структуру статьи» имеет две последующие задачи, позднее начало
которых составляет 2 дня (задача «Написать текст») и 7 дней (задача «Разработать шаблон
web -страницы»). Поэтому позднее окончание задачи «Разработать структуру статьи»
составит наименьшее из этих значений, т.е. 2 дня. Позднее начало задачи равняется
позднее окончание минус длительность, т.е. 0.
10. Определяем резерв времени для каждой задачи: резерв времени возможен только для
задачи «Разработать шаблон web -страницы». Для всех остальных задач резерв времени
равен нулю.
11. Определяем критический путь: Критический путь выделен красным цветом. Чтобы
сократить длительность проекта необходимо оптимизировать задачи, лежащие на
критическом пути.
Сетевой график позволяет наглядно представить все задачи проекта, увидеть их
взаимосвязь и выявить критические аспекты планируемых работ. Кроме того, важным
достоинством сетевого графика является возможность представить влияние той или иной
задачи на ход выполнения последующих задач, что важно для контроля работ проекта.

Матрица приоритетов

Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно

ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате
мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные
данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или
когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по
поводу приоритетности данных.
Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов
элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между
элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена
тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по
которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения
критериев на основе консенсуса, и матричный метод.

Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не

больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие
в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае
ошибки с расстановкой приоритетов.
Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов
составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15),
имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).

Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть

сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является
критичным для решения поставленной задачи.

Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в
основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев.

Матрица приоритетов строится в следующем порядке:

1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.

2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей.

Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о
методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и
т.п.)

3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть

составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового
штурма, диаграммы Исикавы и пр.

4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим.

Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в
дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.

Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:

провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной
диаграммы или диаграммы Исикавы;
определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые
ограничения или временные);
определить выгоды от достижения поставленной цели;
формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и
объективно измерить.

5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового

коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.

Для аналитического метода:

 устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;
для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы
различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с
числовыми значениями 1-3-9, где 1 – малая значимость, 3 – средняя значимость, 9 –
большая значимость).

Для метода консенсуса:

устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить
между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;
каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;
определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет
являться весовым коэффициентом каждого из критериев.

Для матричного метода:

критерии располагаются в виде L - матрицы;
устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А
менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий
А более значим чем критерий Б);
проводится попарное сравнение всех критериев.
определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент
подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы).

6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с

наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не
велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.

7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов

(определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).

Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:

берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом
(аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);
используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый
эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между
решениями;
используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;
используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений.

8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.

9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия.

Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную
оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица
приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.

10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае

необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы
Парето.
Пример

1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в

изделии.
2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять
из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового
штурма.

3. Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной

проблемы сформированный командой экспертов.

изменить технологию изготовления;

увеличить число точек контроля;

провести обучение мастеров;

изменить конструкцию изделия;

4. Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.

требуется не более 100 чел\час на реализацию решения

низкая стоимость реализации решения

количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.

снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза.

5. Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение

критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного
метода.

Для аналитического метода:

Критерий Весовой коэффициент

требуется не более 100 чел\час на 3
реализацию решения
низкая стоимость реализации решения 9
количество вовлекаемого персонала не 1
более 50 чел.
снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 9
раза

Для метода консенсуса:

Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.

Критерий Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Весовой

коэффициент
требуется не 1 0 0 1
более 100
чел\час на
реализацию
решения
низкая 2 3 1 6
стоимость
реализации
решения
количество 0 1 0 1
вовлекаемого
персонала не
более 50 чел.
снижение затрат 1 0 3 4
на брак не
менее чем в 1,5
раза

Для матричного метода:

критерии требуется не низкая количество снижение Итого
более 100 стоимость вовлекаемого затрат на
чел\час на реализации персонала не брак не
реализацию решения более 50 чел. менее чем в
решения 1,5 раза
требуется не Х 0 1 0 1
более 100
чел\час на
реализацию
решения
низкая 2 Х 2 1 5
стоимость
реализации
решения
количество 1 0 Х 0 1
вовлекаемог
о персонала
не более 50
чел.
снижение 2 1 2 Х 5
затрат на
брак не
менее чем в
1,5 раза

6. Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера

критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.

7. Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3)

решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"-"3"-"9", где 9 -
наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение.
8. Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию: для
оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые
коэффициенты критериев определены на шаге 5.

Решения Критерии
требуется не низкая количество снижение
более 100 стоимость вовлекаемого затрат на брак
чел\час на реализации персонала не не менее чем
реализацию решения более 50 чел. в 1,5 раза
решения
весовой весовой весовой весовой
коэффициент =3 коэффициент =9 коэффициент коэффициент
=1 =9
изменить 3 1 1 9
технологию
изготовления
увеличить число 9 3 9 3
точек контроля
провести 9 9 1 1
обучение
мастеров
изменить 3 3 9 3
конструкцию
изделия

9. Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается

на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.
Решения Критерии Итого
требуется не низкая количество снижение
более 100 стоимость вовлекаемог затрат на
чел\час на реализации о персонала брак не
реализацию решения не более 50 менее чем в
решения чел. 1,5 раза
весовой весовой весовой весовой
коэффициен коэффициент коэффициент коэффициент
т =3 =9 =1
изменить 9 9 1 81 100
технологию
изготовления
увеличить 27 27 9 27 90
число точек
контроля
провести 27 81 1 9 119
обучение
мастеров
изменить 9 27 9 27 72
конструкцию
изделия
10. Распределяем решения по порядку приоритетности:

1. Провести обучение мастеров - 118

2. Изменить технологию изготовления - 100

3. Увеличить число точек контроля - 90

4. Изменить конструкцию изделия - 72

Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность

более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества – он достаточно

трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества
данных по большому количеству критериев.

Диаграмма принятия решений

Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения
потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации
предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма
принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие
действия).

Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или
диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются
к задачам плана.

Диаграмма принятия решений может быть построена следующим образом:

1. Определяется цель, ради которой будет строиться диаграмма принятия решений.

Например – выявить риски на определенном участке плана и разработать контрмеры для
тех участков, где величина рисков превышает допустимый уровень. Прежде чем
переходить к следующим шагам, необходимо убедиться, что в диаграмме принятия
решений есть необходимость. Как правило, она строится, если риски неизвестны, либо
если их возникновение может иметь серьезные последствия.

2. Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы

принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки
составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут
существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется
только по отношению к наиболее рисковым областям плана.
3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо
стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более
объективно определить возможные риски.

Например, в состав участников могут входить:

представители высшего руководства, т.к. они имеют возможность видеть всю ситуацию в
целом;
эксперты по конкретным задачам плана, т.к. они обладают знаниями по специфичным
работам;
специалисты по планированию и применению диаграммы принятия решений, т.к. они
могли сталкиваться с похожими ситуациями и имеют опыт их решения.

4. Устанавливаются правила определения элементов, на основе которых будет строиться

диаграмма принятия решений.

Эти правила могут включать:

правила определения рисков;
правила определения значимости рисков. Для наиболее значимых рисков потребуется
разрабатывать предупреждающие действия;
правила определения предупреждающих действий;
правила выбора предупреждающих действий, которые необходимо реализовать.

Факторы, которые следует учитывать при определении правил, могут включать:

время - сколько времени займет работа по управлению риском? Находится ли задача на
критическом пути? Сколько времени позволят сохранить контрмеры ?
стоимость - какова общая стоимость потерь от рисков, если они возникнут? Какова
стоимость реализации предупреждающих действий?
управление - какие возможности существуют для предотвращения риска? Какие методы
управления риском будут являться эффективными? Как их можно изменить ?
информация - что известно о риске? Есть ли возможность узнать о риске до его
возникновения?

5. Для каждого элемента плана из выбранной области выявляются потенциальные

проблемы (риски). Чтобы определить наиболее широкий спектр рисков может
применяться метод мозгового штурма. При этом бывает полезным использование чек-
листа с вопросами. Все выявленные риски записываются отдельным списком или
указываются на карточках, для того чтобы в дальнейшем их можно было упорядочить.
Карточки, как правило, применяют, если определено большое число рисков.

6. По рискам принимается решение, какие из них следует перенести на диаграмму, а какие

отбросить. Для этого может потребоваться применить метод консенсуса, матрицу
приоритетов или другие методы для выбора наиболее важных элементов. Чтобы
диаграмма принятия решений оставалась читаемой выбирается только несколько рисков
для каждого элемента плана (обычно, не более трех).

7. Выявленные риски включаются в план. Для того чтобы риски визуально отличались от
элементов плана их можно располагать в прямоугольниках или использовать любые
другие визуальные приемы.

8. Для каждого риска определяются предупреждающие действия, например, с помощью

метода мозгового штурма, диаграммы Исикавы или других инструментов качества.
Предупреждающие действия могут включать методы устранения, снижения или
управления рисками.

9. Аналогично ранжированию рисков выполняется ранжирование предупреждающих

действий по важности. Наиболее важные из них отбираются для размещения на
диаграмме принятия решений. Количество возможных действий по каждому риску, как
правило, выбирается не более трех.

10. Выбранные предупреждающие действия включаются в план под соответствующими

рисковыми событиями. Для того чтобы эти действия отличались от элементов плана их
также желательно визуально выделить. В результате получается диаграмма принятия
решений совмещенная с планом работ.

11. По результатам построения диаграммы принятия решений проводят действия, которые

обеспечат нормальное выполнение плана.

Действия могут включать:

изменение состава работ, указанных в исходном варианте плана, таким образом, чтобы
можно было удалить или изменить работы с высоким риском;
добавление новых элементов в план - например, дополнительные действия по контролю;
подготовка ситуационных планов, которые будут задействованы только в случае
возникновения того или иного рискового события.

Пример

Для примера взята детализация плана действий по изготовлению деталей опытного

образца изделия.
Преимущества, которые дает диаграмма принятия решений, очевидны. С ее помощью на
плане исполнения работ можно видеть возможные риски и выбирать то или иное
корректирующее действие с целью снижения этих рисков.

К недостаткам этого инструмента качества можно отнести большую трудоемкость, в

случае если план имеет существенное количество задач.

Мозговой штурм

Мозговой штурм (метод мозгового штурма) – форма творческой, коллективной работы

для поиска решений поставленных проблем. Этот метод широко применяется в различных
сферах деятельности. Под названием «мозговой штурм» объединяют варианты
коллективной работы в ходе которой создаются новые идеи или просто сопоставляются
известные факты.

Часто встречающиеся ситуации, для которых применяется метод мозгового штурма это
генерирование различных идей в короткий отрезок времени, разработка нестандартных
идей, нахождение решений в ситуации, когда решение не может быть получено
логическим путем, систематизация информации, когда она беспорядочна и распределена
между несколькими источниками, объединение и сплочение команды участников
мозгового штурма.

Наиболее эффективно мозговой штурм работает именно в группах, при коллективной

работе, т.к. в этом случае проявляется эффект взаимодействия участников группы. Размер
группы имеет значение, т.к. если группа будет слишком маленькая, то некоторые
взаимодействия могут быть потеряны. Если группа будет слишком большая, то это может
привести к хаосу.

Мозговой штурм включает в себя следующие действия:

1. Определяется проблема, требующая решения. Проблема должна быть сформулирована

ясно, точно и не допускать двусмысленного толкования.

2. Назначается (определяется) куратор сессии мозгового штурма. Для этой роли

выбирается человек обладающий навыками организации коллективной работы, имеющий
четкое понимание поставленной проблемы и способный быть лидером группы,
выполняющей мозговой штурм. При необходимости, может назначаться отдельное лицо
для ведения записей по ходу сессии (либо эти записи может делать куратор).

3. Формируется группа численностью от 5 до 8 человек, заинтересованных в решении

проблемы. Для группы необходимо подбирать специалистов различного профиля.
Нежелательно включать в состав команды людей, имеющих взаимное негативное
отношение друг к другу, т.к. в ходе работы они будут мешать команде создавать новые
идеи.

4. Участники группы располагаются так, чтобы все они смотрели в одном направлении –
на флипчарт или доску. На доске пишется проблема, требующая решения. Таким образом,
участники команды будут смотреть на проблему, а не друг на друга. Это позволит создать
более комфортную психологическую атмосферу для работы и эффективнее провести
мозговой штурм.

5. Во время сессии куратор группы должен следить, чтобы участники группы

придерживались основных четырех правил мозгового штурма.
Эти правила помогают управлять работой группы:
никакой критики или дискуссий во время генерирования идей. Не допускается никаких
негативных высказываний по поводу предлагаемых решений. Участники должны
сосредотачиваться на проблеме, а не на критике предлагаемых решений. Оценка решений
выполняется после завершения «генерации» идей;
нет никаких ограничений. Приветствуются любые, даже самые абсурдные идеи;
количество лучше, чем качество. Чем больше идей будет предложено, тем выше шансы
на успешное решение проблемы;
комбинирование и совершенствование. Для того чтобы получить новые идеи необходимо
комбинировать и изменять сделанные предложения. Допустимы даже самые
незначительные изменения и неправильные толкования представленных идей.

Куратор должен поддерживать психологически комфортное окружение во время

мозгового штурма. В его обязанности входит строгое соблюдение правила «никакой
критики», а также предупреждение ситуаций, препятствующих высказыванию идей.
Также, необходимо избегать перерывов в работе группы, т.к. они мешают свободному
генерированию новых идей.
6. Выполняется групповая работа, в ходе которой участники команды предлагают свои
идеи по решению проблемы. Куратор должен следить, чтобы все участники группы
включились в мозговой штурм. Для этого, например, слово может передаваться по кругу.
Затем, когда все втянутся в работу идеи можно высказывать в свободной
последовательности. Участникам команды необходимо представлять одну идею за один
раз и избегать возвращения к уже озвученным идеям.

7. По мере того как будут предлагаться идеи ответственный за ведение записей должен
регистрировать каждую из них на доске или флипчарте, таким образом, чтобы все
участники группы могли их видеть. Мозговой штурм всегда должен сопровождаться
записями.

8. Когда поток новых идей начнет сокращаться, можно постараться стимулировать

выдвижение идей.

Действия для продолжения работы могут включать:

каждый из участников группы может заранее составить свой собственный список идей и
представить их, когда закончатся идеи созданные коллективно;
на время остановиться и провести пересмотр идей предложенных ранее. Поискать
возможности по комбинированию и изменению представленных идей;
сделать перерыв. Дать возможность участникам команды отдохнуть, отвлечься от
решаемой проблемы. Можно даже отложить мозговой штурм на несколько дней. Это
позволит людям добавить новые идей, пришедшие на ум в этот период;
провести сессию «безумных идей» когда целью становится создание самых нелепых
идей;
улучшить наиболее перспективные идеи за счет их обсуждения;
использовать комбинацию вариантов из представленных выше действий.

9. После завершения «генерирования» идей проводится обсуждение решений, для того

чтобы отобрать лучшие. Эти идеи необходимо проанализировать, учитывая возможные
ограничения, например, такие как время и стоимость.

10. Если команде не удается прийти к согласию в выборе лучших идей или если
участники команды не готовы отдать предпочтение тем или иным идеям, то для отбора
идей используется метод консенсуса (система голосования).

После того, как лучшие идеи будут отобраны, куратор должен подтвердить, что принятое
решение является коллективным и все участники команды с этим решением согласны. На
этом мозговой штурм может считаться завершенным.

Мозговой штурм обладает рядом преимуществ в сравнении с другими методами

коллективной работы. В частности, для создания новых идей не требуется привлекать
высококвалифицированных специалистов или экспертов, метод является простым для
понимания и не требует специальной подготовки участников, позволяет быстро
«сгенерировать» новые идеи, предоставляет возможности для участия в решении проблем
специалистам различных областей деятельности.

Недостатки метода мозгового штурма связаны с организацией работы группы. Если

куратор не сможет контролировать группу, то группа будет отклоняться от установленных
правил и работа может оказаться долгой и бесполезной. Другим недостатком может быть
«генерирование» идей, которые окажется либо трудно, либо невозможно реализовать.
FMEA анализ

FMEA (Failure modes and effects analysis) – анализ причин и последствий отказов. Метод
анализа, применяемый в менеджменте качества для определения потенциальных дефектов
(несоответствий) и причин их возникновения в изделии, процессе или услуге. Он
применяется для выявления проблем до того, как они проявятся и окажут воздействие на
потребителя.

Существует три основных вида FMEA, определяемых по объекту анализа:

FMEA – анализ технической системы. Направлен на выявление проблем в основных
функциях системы;
FMEA – анализ конструкции. Направлен на выявление проблем в компонентах и
подсистемах изделия;
FMEA – анализ процесса. Направлен на выявление проблем в процессах производства,
сборки, монтажа и обслуживания изделия.
Они могут применяться каждый по отдельности, либо во взаимосвязи друг с
другом. Если выполняются все три вида FMEA – анализа, то их взаимосвязь может быть
представлена следующим образом:

Основное применение FMEA – анализа связано с улучшением конструкции изделия

(характеристик услуги) и процессов по его изготовлению и эксплуатации
(предоставлению услуги). Анализ может применяться как по отношению к вновь
создаваемым изделиям (услугам) и процессам, так и по отношению к уже существующим.

FMEA – анализ выполняется когда разрабатывается новое изделие, процесс, услуга, или
проводится их модернизация; когда находится новое применение для существующего
изделия, процесса или услуги; когда разрабатывается план контроля нового или
измененного процесса. Также, FMEA может проводиться с целью планового улучшения
существующих процессов, изделия или услуги, или исследования возникающих
несоответствий.

FMEA – анализ выполняется в следующем порядке:

1. Выбирается объект анализа. Если объектом анализа является часть составного объекта,
то необходимо точно определить ее границы. Например, если проводится анализ части
процесса, то для этой части необходимо установить начальное событие и завершающее
событие.

2. Определяются варианты применения анализа. FMEA может являться частью

комплексного анализа, при котором применяются различные методы. В этом случае
FMEA должен согласовываться с анализом системы в целом.
Основные варианты могут включать:
анализ сверху-вниз. В этом случае объект анализа разбивается на части и FMEA начинают
проводить с наиболее крупных частей.
анализ снизу-вверх. Анализ начинают с наиболее мелких элементов, последовательно
переходя к элементам более высокого уровня.
анализ компонентов. FMEA выполняют для физических элементов системы.
анализ функций. В этом случае выполняют анализ функций и операций объекта.
Рассмотрение функций осуществляется с точки зрения потребителя (удобство и
безопасность выполнения), а не конструктора или изготовителя.

3. Определяются границы, в пределах которых необходимо рассматривать несоответствия.

Границами могут являться - период времени, тип потребителя, география применения,
определенные действия и т.п. Например, несоответствия, выявляемые только при
окончательном контроле и тестировании.
4. Разрабатывается подходящая таблица для регистрации информации. Она может
изменяться в зависимости от учитываемых факторов. Наиболее часто применяется
таблица следующего вида.

5. Определяются элементы, в которых возможно возникновение несоответствий (отказы).

Элементы могут включать в себя различные компоненты, сборки, комбинации составных
частей и пр. Если список элементов становится слишком большим и неуправляемым
необходимо сократить границы FMEA.

В том случае если потенциальные отказы связаны с критическими характеристиками,

дополнительно, при проведении FMEA, необходимо проводить анализ критичности
отказов. Критические характеристики это нормативы или показатели, которые отражают
безопасность или соответствие нормативным требованиям и нуждаются в особом
контроле.

6. Для каждого элемента, выделенного на шаге 5, составляется список наиболее значимых

видов отказов. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список
отказов для рассматриваемых элементов. Если проводится анализ критичности отказов, то
необходимо определить вероятность появления отказа для каждого из элементов. Когда
определены все возможные виды отказов для элемента, тогда суммарная вероятность их
возникновения должна составлять 100%.

7. Для каждого вида отказа, выявленного на шаге 6, определяются все возможные

последствия, которые могут проявиться. Эту операцию можно упростить, если применять
стандартный список последствий. Если проводится анализ критичности отказов, то
необходимо определить вероятность возникновения каждого последствия. Когда
определены все возможные последствия, вероятность их возникновения суммарно должна
составлять 100% для каждого элемента.

8. Определяется рейтинг тяжести последствий для потребителя (S) - Severity. Рейтинг

тяжести последствий обычно определяется по шкале от 1 до 10, где 1 означает
незначительные последствия, а 10 катастрофические последствия. Если вид отказа имеет
более одного последствия, то в FMEA таблицу вносится только наиболее тяжелое
последствие для этого вида отказа.

9. Для каждого вида отказа определяются все потенциальные причины. Для этого может
применяться причинно-следственная диаграмма Исикавы. Все потенциальные причины
для каждого вида отказов заносятся в таблицу FMEA.

10. Для каждой причины определяется рейтинг вероятности ее возникновения (O) -

Occurrence. Вероятность возникновения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1
означает крайне маловероятное событие, а 10 означает неизбежное событие. Значение
рейтинга заносится в таблицу FMEA.
11. Для каждой причины определяются существующие методы контроля, которые
применяются в данный момент, чтобы отказы не оказали влияния на потребителя. Эти
методы должны предотвращать возникновение причин, снижать вероятность того, что
произойдет отказ или обнаруживать отказ после проявления причины, но до того как
причина оказала влияние на потребителя.

12. Для каждого метода контроля определяется рейтинг обнаружения (D) - Detection.
Рейтинг обнаружения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что метод
контроля абсолютно точно обнаружит проблему, а 10 - не сможет обнаружить проблему
(или контроля вообще не существует). Рейтинг обнаружения заносится в таблицу FMEA.

13. Рассчитывается приоритетное число риска (риск потребителя - RPN) которое равно
произведению

S * O * D. Это число позволяет ранжировать потенциальные отказы по значимости.

14. Определяются рекомендуемые действия, которые могут включать изменение проекта

или процесса для снижения тяжести последствий или вероятности возникновения отказов.
Также могут предприниматься дополнительные меры контроля, чтобы увеличить
вероятность обнаружения отказов.

15. После выполнения рекомендованных действий значения рейтингов S,O,D оцениваются

заново, а приоритетное число риска RPN пересчитывается.

Домик качества

Домик качества является элементом технологии развертывания функций качества (Quality

Function Deployment - QFD). Развертывание функций качества представляет собой
системный подход к проектированию, основанный на четком понимании желаний
потребителей. Применение этой технологии позволяет перевести пожелания потребителя
(например, такое как - удобно держать) в технические характеристики изделия.

Основной целью развертывания функций качества является перевод субъективных

критериев качества в набор технических характеристик, которые возможно измерить и
которые возможно применять для проектирования и производства продукции. QFD
является одним из эффективных методов «расстановки приоритетов» в процессе создания
продукции. Домик качества документирует этот процесс в удобной форме.

Технология QFD была разработана в Японии в 1966 г. специалистом по качеству, Ph.D.

Yoji Akao. Изначально эта технология применялась на заводах корпорации Mitsubishi. В
дальнейшем была усовершенствована и получила широкое распространение сначала в
Японии потом и в других странах мира.
Развертывание функций качества позволяет решить ряд важных задач при создании новой
продукции. Во-первых, определить приоритетность пожеланий и ожиданий потребителя,
как высказанных в явной форме, так и предполагаемых. Во-вторых, перевести эти
пожелания и ожидания в технические характеристики и спецификации. В третьих, создать
и предоставить качественный продукт или услугу с характеристиками, направленными на
удовлетворение всех важных и существенных запросов потребителя.

Технология QFD включает в себя 4 фазы, на каждой из которых применяется матричная

диаграмма особого вида – домик качества. Каждая фаза представляет определенные
аспекты требований к продукции или услуге. На каждой фазе производится оценка
взаимосвязи между элементами домика качества. Только наиболее важные аспекты
переходят на следующую фазу, в следующий домик качества. Схематично, технология
развертывания функций качества представлена на схеме.

Фаза 1. Планирование продукции

На этой фазе выполняется построение первого домика качества. Домик качества помогает
перевести пожелания потребителя в технические характеристики изделия. В работе
принимают участие специалисты отдела маркетинга или специалисты, непосредственно
взаимодействующие с потребителями. На фазе 1 документируются требования
потребителя, данные о гарантиях, конкурентные преимущества, измеримые
характеристики продукции, данные об аналогичных продуктах и технические
возможности организации по реализации каждого из требований потребителя.
Эффективность QFD целиком зависит от качества данных, полученных на этой фазе.
Фаза 2. Проектирование продукции

Данная фаза выполняется специалистами инженерно-технических служб

(проектировщиками, технологами, конструкторами, дизайнерами). Проектирование
продукции требует творческих и инновационных идей. На фазе 2 разрабатывается
концепция будущей продукции, и документируются спецификации (чертежи, схемы,
технические требования) всех компонентов и составных частей. Второй домик качества
помогает перевести технические характеристики изделия в целом в технические
спецификации компонентов. Эти спецификации передаются на следующую фазу QFD -
планирование процесса.

Фаза 3. Планирование процесса

Фаза планирования процесса выполняется производственными службами предприятия

(технологами, специалистами отдела закупок, специалистами по производству). В ходе
работы осуществляются мероприятия по планированию, организации и подготовке
производства. В результате этой фазы документируется порядок выполнения и параметры
(ключевые характеристики) процесса. Третий домик качества дает возможность связать
характеристики компонентов изделия с параметрами и характеристиками
производственных процессов.

Фаза 4. Управление процессом

В реализации этой фазы принимают участие специалисты контролирующих и

обеспечивающих служб, сотрудники службы качества. На выходе создаются документы,
включающие в себя контролируемые показатели процесса производства продукции,
графики обслуживания оборудования и планы подготовки операторов и рабочих, занятых
в производстве. Также на данной фазе выявляются процессы, имеющие наибольший риск
возникновения дефектов (например, с помощью FMEA анализа). Для таких процессов
разрабатываются планы предупреждающих действий.

Домик качества строится в следующем порядке:

Шаг 1. Определение требований потребителя

Выявляются сегменты рынка, для которых будет проводиться QFD и определяются

основные виды потребителей в этих сегментах. Для этого собирается и анализируется
информация от потребителей. Чтобы выявить и структурировать требования, могут
применяться такие инструменты качества как диаграмма сродства и древовидная
диаграмма. Эти требования вносятся в матрицу - домик качества в раздел требования
потребителя. Требования могут быть структурированы по видам, например,
эргономичность, исполнение и т.п.

Кроме того, на данном шаге необходимо определить законодательные и иные

нормативные требования. Эти требования могут быть представлены в стандартах и
законодательных документах. Требования вносятся в тот же раздел домика качества, что и
требования потребителя.
Рассмотрим домик качества, построенный на примере печатающего устройства.
Шаг 2. Определение важности требований для потребителя

Для определения рейтинга важности может применяться шкала от 1 до 5, где 5 означает

максимальную важность, а 1 минимальную важность. Чтобы ранжировать требования
потребителей по степени важности применяют матрицу приоритетов или метод
консенсуса. Результат заносят в домик качества.

Шаг 3. Определение конкурентного рейтинга потребителя

Конкурентный рейтинг дает возможность установить конкурентные преимущества

разрабатываемого продукта или услуги в сравнении с аналогичными. Для сравнения
выбираются продукты (услуги) нескольких компаний и проводится оценка реализации
требований потребителя в продуктах этих компаний.
Шаг 4. Определение технических требований

Технические требования представляют свойства изделия (услуги) с инженерной точки

зрения и позволяют проводить измерения и сравнения характеристик. Для определения
технических требований могут применяться спецификации аналогичных изделий (услуг)
или наборы характеристик, указываемых в справочниках, стандартах и технических
нормативах. На данном шаге домик качества содержит только названия требований.
Шаг 5. Построение матрицы взаимосвязи

Следующим этапом построения домика качества является определение взаимосвязи

требований потребителя и технических требований. Для выявления силы взаимосвязи
применяется шкала значений 9,3,1, где 9 означает сильную взаимосвязь, 3- среднюю, 1 –
слабую. Чтобы отобразить взаимосвязь применяются символьные обозначения.
Шаг 6. Определение сложности реализации требований

Реализация технических требований имеет различную степень сложности. Компания

может не иметь подходящего оборудования, специалистов или технологию для
воплощения требований в изделии. Для того чтобы определить возможности компании
домик качества содержит раздел - сложность реализации требований на текущий момент
времени. Оценка может проводиться экспертным методом. Для оценки применяется
шкала от 1 до 5, где 5 означает, что требование сложно реализовать, 1 – требование легко
реализовать.
Шаг 7. Проведение технического анализа продукции конкурентов

Чтобы лучше понимать преимущества разрабатываемого продукта проводится

технический анализ характеристик аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами.
Анализ необходим для определения значений технических характеристик и направления
их улучшения. Для сравнительного анализа выбирается продукция нескольких
конкурентов. Значения характеристик приводятся к единой базе, а для конкурентной
оценки используется рейтинговая шкала от 1 до 5.
Шаг 8. Определение значений технических характеристик и направлений для улучшения

На данном этапе для каждой технической характеристики устанавливаются единицы

измерения и числовые значения. Значения определяются исходя из анализа продукции
конкурентов и собственных возможностей производства. Здесь же определяется какие из
характеристик необходимо улучшать.
Шаг 9. Определение взаимосвязи технических характеристик

Технические характеристики продукта могут оказывать взаимное влияние. Это влияние

бывает как положительным (при увеличении значения одной характеристики
увеличивается значение другой), так и отрицательным (при увеличении значения одной
характеристики уменьшается значение другой). Для выявления этого влияния домик
качества содержит матрицу типа «крыша». При построении матрицы проверяется, каким
образом технические характеристики влияют друг на друга.
Шаг 10. Расчет абсолютной и относительной важности каждой из технических
характеристик

Для расчета абсолютной важности технических характеристик выполняется

перемножение числовых значений каждого элемента матрицы взаимосвязи на рейтинг
важности для потребителя. Полученные значения суммируются по столбцу.
Относительная важность рассчитывается как отношение значения абсолютной важности к
сумме всех значений и умноженное на 100%. В результате определяются наиболее важные
технические характеристики, за счет которых можно реализовать требования
потребителей.

На этом построение домика качества для первой фазы QFD заканчивается. Дальнейшее
развертывание функций качества выполняется аналогичным образом. Для каждой из фаз
строится соответствующий домик качества.

5 Почему
«Пять почему» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который
позволяет быстро построить причинно-следственные связи. Наиболее популярным этот
метод стал в 70-х годах после публикации и распространения информации о
производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем
компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Название метода – 5 Почему (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов.

Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать
один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число
пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления
сути и источника проблемы. Но, несмотря на то что метод называется 5 почему для
поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и
большее количество вопросов.
За счет применения метода 5 почему можно выстроить «дерево» причин, т.к. при ответе
на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов. Поэтому метод
пять почему схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы. Для
графического отображения «дерева» причин применяется древовидная диаграмма.

Метод 5 почему может применяться как при индивидуальной работе, так и в группе.
Групповая работа является предпочтительной, т.к. она позволяет найти более
объективные причины решаемой проблемы.

За счет применения метода пять почему становится возможным определить и составить

модель проблемной ситуации и соответственно более объективно работать с выявленным
несоответствием. Представление причин в виде дерева позволяет пересматривать какие-то
части проведенного анализа, корректировать их и вносить изменения.

Порядок применения метода 5 почему следующий:

1. Формулируется несоответствие или проблема, для которой необходимо найти решение.

Проблема может быть записана на листе бумаги или карточке. Документирование
позволяет рабочей группе прийти к единому мнению как сформулировать несоответствие
и тем самым сконцентрироваться на нем.

2. Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему это

произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный вопрос. Ответов может
быть несколько. Все они записываются под, либо сбоку от проблемы. Ответы необходимо
формулировать кратко. Для поиска ответов может применяться метод мозгового штурма.
Чтобы структурировать поиск решений по методу пять почему можно предварительно
определить основные подобласти, которые приводят к возникновению несоответствия.

3. Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы далее, то по каждой

из выявленных причин опять задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы на этот
вопрос записываются на третьем уровне детализации.

4. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если детализация

возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, чтобы детализировать
причины до самого нижнего уровня достаточно 5-ти повторений цикла.

5. После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация причин станет
невозможна, проводится пересмотр всех выявленных причин и определяются ключевые
причины. В ходе пересмотра диаграммы некоторые из причин могут перемещаться с
уровня на уровень или дублироваться в различных ветках дерева причин.

Пример

Применение метода 5 почему рассматривается на примере решения проблемы - "размытое

изображение на печатной копии документа".

Основные преимущества, которыми обладает метод 5 почему это возможность быстро

определить корневые причины поставленной проблемы, легкость освоения и применения.

Недостатки метода пять почему проявляются при решении сложных и комплексных

проблем. В этом случае метод может дать неправильные или субъективные решения. Для
комплексных проблем более подходящими являются метод диаграмм Исикавы и метод
причинно-следственных диаграмм.
 Идея автоматизации менеджмента качества (далее — АМК), как и большое число
передовых информационных систем (ERP, MES3, PLM4 и др.), являющихся лидерами на
глобальном рынке бизнес-софта, родилась в Германии в 80-х гг. прошлого века. Системы
АМК получили название CAQ-системы (которое знакомо лишь немногим специалистам в
области менеджмента качества). Они не сразу вошли в обиход, однако в настоящее
время наличие такой системы, встроенной в производственные процессы компании,
может сказать об организации не меньше, чем список внедренных стандартов, репутация
аттестующего органа (аудитора), подтвердившего соответствие этим стандартам,
или список премий и номинаций в области качества. Сам факт внедрения CAQ-системы в
глазах инвесторов, заказчиков, партнеров и аудиторов создает образ предприятия,
действительно заинтересованного в поддержании высокого уровня качества выпускаемой
продукции, приверженного принципам всеобщего управления на основе качества (Total
Quality Management, TQM), сделавшего выбор в пользу прикладных и передовых
инструментов в области менеджмента качества, отказавшегося от следования
формальным и глубоко теоретическим методам, которые часто остаются на уровне
задумки, а не практического применения. Появление CAQ-систем именно в настоящее
время вполне обоснованно и говорит о том, что этот вид ПО не является чем-то
инородным для российского бизнеса, а будет им принят. Причины появления в нашей
стране CAQ-систем одновременно являются предпосылками успеха этих систем на
отечественных предприятиях. 

CAQ-системы
Рассмотрим их подробнее. Во-первых, это возрастающая популярность среди
высшего руководства российских компаний таких концепций, как TQM, «шесть сигм»,
бенчмаркинг, бережливое производство, в том числе кайдзен, и др. (хотя даже в наше
время тотального проникновения ИТ во все сферы жизнедеятельности затруднительно
ответить на вопрос, каким образом данные концепции, оказывающие влияние на
философию и корпоративный дух компании, могут быть представлены в прикладных
программных продуктах). Эффективная реализация данных методов и подходов в рамках
одного программного продукта практически невозможна, однако можно с уверенностью
сказать, что CAQ-системы представляют собой их олицетворение на практике, что
способствует непрекращающемуся росту популярности CAQ-систем за рубежом.Во-
вторых, практически все смежные с управлением качеством виды деятельности уже
автоматизированы либо могу быть автоматизированы при возникновении осознанной
потребности. Опыт автоматизации этих направлений (от осуществления закупок до снятия
данных со станков) у отечественных разработчиков и интеграторов уже имеется. Однако о
существовании CAQ-систем подавляющее большинство заказчиков даже не догадывается
и не может верно оценить уровень технических и технологических проблем, с
которыми сталкиваются подразделения, отвечающие за качество на предприятии. В ходе
начатых еще в 90-х гг. активных работ по автоматизации всех бизнес-процессов на
российских предприятиях АМК была фактически вырвана из этого информационного
бума. Новейшие ИТ и разработки практически не затронули деятельность отделов (служб,
департаментов) качества. В настоящее время они в лучшем случае используют бесплатное
или «самописное» ПО, в основном в виде электронных таблиц, а в худшем — бумажный
документооборот, который абсолютно не отвечает современным вызовам и требованиям к
скорости обработки и передачи информации, ее достоверности, доступности и
безопасности. Существующий подход к деятельности подразделений, занимающихся
менеджментом качества, полностью себя исчерпал, морально устарел и может сделать
бессмысленным инвестирование в другие ИТ-системы — вызвать эффект
«узкого горлышка». Успешное внедрение CAQ-систем и их интеграция с уже
существующими системами (ERP, MЯES) позволят минимизировать эти риски.
Третьей объективной предпосылкой будущего успеха CAQ-систем является
проникновение в российскую промышленность новейших средств измерения,
измерительных систем и целых измерительных комплексов от ведущих мировых
производителей. Наивысшая эффективность от использования этого дорогостоящего
оборудования достигается в том случае, когда оно встроено в действующую на
предприятии CAQ-систему, а не функционирует отдельно, само по себе. Альтернативы
CAQ-системе, способной извлечь максимальную выгоду от использования
измерительного оборудования, в настоящее время нет. Без автоматизации измерительного
процесса даже самые высокотехнологичные средства измерения могут остаться лишь
очень дорогой игрушкой в руках избранных работников или отделов. И наконец, еще
одной причиной появления CAQ-систем на российском рынке именно сейчас является
рост прямых инвестиций из Германии (в первую очередь в автомобилеи
машиностроение). Использование CAQ-систем стало залогом успеха в области качества
немецких компаний. Инвесторы вынудили российские предприятия вводить более
жесткие требования в области качества. CAQ-системы — это ноу-хау, которое немецкие
компании принесли с собой в Россию. И для подтверждения приверженности
непрерывному улучшению качества выпускаемой продукции они требуют
прилагать конкретные усилия по достижению «немецкого качества». Будет ошибкой
считать, что CAQ-системы — это прихоть самых успешных компаний, не знающих, на что
потратить прибыль. Одной из важнейших целей CAQ-систем является подтверждение
соответствия международным стандартам, например ИСО/ТУ 16949:2009 «Системы
менеджмента качества. Частные требования по применению ИСО 9001:2008 для
производства автомобилей и запчастей к ним». Факт внедрения CAQ-систем означает для
предприятия, что стандарты внедрены не формально и в компании будут выстроены
процессы по ежедневному надлежащему выполнению их требований. По
неоднократным заявлениям представителей российских организаций, эффективное
внедрение стандартов ИСО является скорее исключением, чем правилом, так как
декларируемые в начале сертификации цели не достигаются (в том числе из-за отсутствия
прикладных и проверенных методик, содержащихся в CAQ-системах, вобравших в себя
тридцатилетний опыт более трех тысяч немецких компаний).
Не стоит опасаться, что в очередной раз на российских предприятиях будет поставлен
эксперимент по внедрению чего-то совсем чужого, не отвечающего российским реалиям и
поэтому заведомо неэффективного. Хотя классический состав CAQ-систем был определен
не так давно, основные их компоненты и методы контроля качества появились уже в
середине ХХ в. Можно смело утверждать, что многое из того, что мы получаем в виде
технологического ноу-хау, фактически появилось в нашей стране во время
индустриального подъема и в условиях решения абсолютно новых задач, поставленных
перед промышленностью во время Великой Отечественной войны и в дальнейшем при
освоении космоса, становлении атомной, авиационной и оборонной промышленности.
Одновременно похожие разработки велись и в США. Однако в гражданских целях первой
ими в полной мере смогла воспользоваться Япония в 50—60-х гг. В настоящее время,
особенно в период кризиса, перед отечественной промышленностью стоит задача
составить конкуренцию пришедшим на рынок компаниям, в том числе из Китая, и самим
выходить на внешние рынки развитых стран, обеспечив при этом сопоставимый с
европейским уровень качества, а также возможность его подтвердить наглядными
способами. CAQ-системы способны на это.
Первое знакомство с CAQ-системами, или системами АМК, хотелось бы закончить тем,
что в них содержатся не только новейшие разработки по сбору, анализу и передаче
данных, но сохранены и даже представлены в более наглядном виде основополагающие
методы контроля качества. Это касается как «классических» инструментов контроля,
основанных на анализе числовых данных (например, диаграмма Парето или
контрольная карта Шухарта), так и «новых» инструментов контроля качества, в большей
степени основанных на анализе вербальной информации (например, поточная диаграмма
процесса или диаграмма Гантта).
Приводим примерный состав CAQ-системы:

• планирование контроля;
• планирование испытаний;
• входной контроль;
• промежуточный контроль;
• выходной контроль;
• APQP (перспективное планирование качества продукции);
• FMEA (анализ характера и последствий отказов);
• MSA (анализ измерительных систем);
• PPAP (процесс одобрения производства компонента);
• SPC (статистическое управление процессами);
• управление аудитами;
• управление рекламациями;
• управлениями задачами в области менеджмента качества;
• управление анализом данных;
• система интеграции с MES и ERP-системами;

Существующие системы управления качеством

1.1 Система тотального управления качеством

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями
потребителей поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия,
как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом.
Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных
подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В
связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на
процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего
менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются
отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был
введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина
«Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной
мере соответствовало трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как
руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого
определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих
промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и
консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого
термина.

Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная на людей система

менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности
потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ
является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или
программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех
функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая
цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к
непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии
тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и
инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ
базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и
одновременно мощь коллектива.

Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод

инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества
привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем
качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к
разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality
Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») – модели
делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений
по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же – центральная идея в японском механизме управления качеством. Такая система

подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества
продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных
характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости
резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка)
заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут
отрицательно сказаться на качестве изделий.
Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от
противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий.
Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое
качество изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым
изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании
закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по
затратам издержки производства.

Важнейший компонент концепции тотального управления – полное перераспределение

ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное
функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы
контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск
продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает
возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества.
Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на
линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации
производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций,
каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на
поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении
дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто
допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на
большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного
перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь
«потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее
способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в
результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются
отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных
изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных
фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение

качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку,
производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные
формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными
подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений

корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок
может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60% стоимости готовых изделий. При этом
уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в
зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из
которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные
корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля
качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки

контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного
производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая
численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому
участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто
и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность
производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в

коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой
методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля
качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется
возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать
влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные
решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым

экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся
созданием морально-психологического климата, способствующего активизации
деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном
участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных
стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь
приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

1.2. Система «ДЖИТ»

Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно
в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов.
Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение
запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот
момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет
особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов
комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и
поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем,
по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских
автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более.
Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное
использование площади — таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной
организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

управление материально-техническим снабжением;

структуру производственного центра;
отношения «поставщик-потребитель»;
отношения «управление — непосредственное производство».

В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой

стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания
потребителя. Характерные черты этой тенденции — проектирование с учетом
возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с
использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его
внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью
выполнены.

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-
производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства
мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов — зачастую
является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг —
постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых
проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при
этом? Все зависит от вашего решения — или сокращаете потери времени на наладку, или
увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование...

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет

ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения
гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось
убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на
короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в
том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно,
вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает
переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки
зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа
детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь
программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки
производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным
ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства —
групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например,
интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для
монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д.
Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки
оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку
каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим
процессом.

Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный

контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе
деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях,
секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде
буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и
позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих
мест в ячейке экономит и время на переналадку.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением

поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники
должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль
качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со
смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер
конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную
продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.

1.3 Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП)

Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения
передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и
документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79
КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества
продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем
систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и
факторы, влияющие на качество продукции.

Она является подсистемой по отношению к управлению производственным объединением

и промышленным предприятием (ГОСТ 24525.2-80).

Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий,

процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный
уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных

проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система
управления качеством требуют повседневного решения большого количества вопросов:
управление конструкторской и технологической подготовкой производства,
технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным
планированием, материально-техническим обеспечением и управлением ремонтным,
энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и
сбытом продукции, финансово-бухгалтерской деятельностью, совершенствованием
организации производства, системами контроля, метрологического обеспечения,
морального и материального стимулирования.

Организационно-технической базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия.

Входящие в него стандарты регламентируют порядок всех работ, от которых зависит
высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное
использование материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия
работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами,
стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать.
Они являются законом для каждого работника — будь он директором фирмы или
рядовым исполнителем.

Стандарт предприятия — динамичный документ. В него можно внести любые изменения,

подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной
точки зрения — это экономичный документ, четкий, понятный и оперативный.

Учитывая отраслевой характер ведения народного хозяйства, были выпущены

Рекомендации (Отраслевая система управления качеством продукции. Состав, содержание
и организация работ по совершенствованию. — М.: Изд. стандартов, 1985). Пример
отраслевой системы управления качеством представлен в стандарте Комплексная система
управления эффективностью производства и качеством работы промышленного
предприятия. Система управления качеством продукции. Основные положения.