Вы находитесь на странице: 1из 210

УДК 658.

8
ББК 65.290-2
Г79

В оформлении переплета использован элемент дизайна:


Kuzmina Aleksandra / Shutterstock.com
Используется по лицензии от Shutterstock.com

Гребенюк, Михаил Сергеевич.


Г79 Отдел продаж по захвату рынка  / Михаил Гребенюк.  — Москва  :
Эксмо, 2018. — 208 с. — (Бизнес. Как это работает в России).
ISBN 978-5-04-090786-1
Книга-практикум по созданию и управлению отделом продаж. Инструменты для
внедрения для повышения эффективности работы отдела и менеджеров по прода-
жам. 17 инсайтов для руководителей. Качественный и  количественный рост вхо-
дящих и  исходящих заявок, выбор модели продаж и  стратегии развития бизнеса,
готовые скрипты для холодных и теплых звонков, повышение конверсии и многое
другое. Must-read для каждого, кто работает в отделе продаж.
УДК 658.8
ББК 65.290-2

© Текст. Гребенюк М., 2018


ISBN 978-5-04-090786-1 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018
ОГЛАВЛЕНИЕ

Оглавление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ГЛАВА I. КАЧЕСТВЕННЫЙ И  КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ РОСТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Как работать с  книгой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Типы роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

ГЛАВА II. АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ


СИСТЕМЫ ПРОДАЖ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Упражнение, которое меняет менеджерам образ мышления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Изучение целевой аудитории . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Анализ конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Анализ показателей. Оцифровываем точку «А» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Дополнительные инструменты анализа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

ГЛАВА III. ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И  СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ. . . . . . . . . . . . . 27


Любая продажа глазами менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Одноуровневая модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Двухуровневая модель с  кол-центром . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Двухуровневая с  аккаунт-менеджером. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Трехуровневая система . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Соль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

ГЛАВА IV. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34


Система мотивации 40–10–50 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Дисциплинарный бонус и  штрафы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Бонусная часть. Flex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
План продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
План стажерам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Как все это считать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Трюк с  выплатой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Политические игры при внедрении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Мотивация аккаунт-менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5
ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА V. НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51


Внутренние соревнования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Градации на категории. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Информирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Показательное увольнение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Свежая кровь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Нематериальная «соль» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

ГЛАВА VI. CRMСИСТЕМА   КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ


И  СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Воронка продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Формирование воронки продаж. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Законченность статусов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Новая заявка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Квалификация пройдена . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Техника квалификации клиентов ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Как расставить приоритеты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Поля. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Работа в  задачах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Какие задачи ставить по каждой сделке? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Ограничение активности менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Задача  — ключевые параметры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
IP-телефония . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Как интегрировать IP-телефонию и  CRM-систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Биржа лидов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Условный отказ и  перезвон контроля качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Интеграция с  сайтом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Разбор текущей базы с  бардаком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

ГЛАВА VII. ВИДЕООБУЧЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ. КАК СЭКОНОМИТЬ


80%  ВРЕМЕНИ ПРИ  АДАПТАЦИИ КАНДИДАТОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Активная и  пассивная деятельность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Видео о  компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Видео о  продукте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Видео о  CRM и  секретная фишка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Видео о  продажах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Как провести экзамен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Повышение эффективности от  обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Инфраструктура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6
ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА VIII. СКРИПТЫ ПРОДАЖ И  РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ.


ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Суть скрипта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Встреча-скайп-звонок-чат-письмо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Технология создания скрипта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Основные этапы продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Налаживание контакта и  создание доверия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Захват инициативы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Квалификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Выявление потребности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Презентация компании и  продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Закрытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Типы скриптов. Носители . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Холодные звонки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Работа с  отказниками в  базе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Скрипт для чатов, Instagram, WhatsApp. Отработки возражений . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

ГЛАВА IX. РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ.


КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Что вы теряете без регламентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Отчеты сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Опоздания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Дресс-код . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Стандарты CRM-системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Структура регламента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Как внедрять. Разбор каждого пункта (почему/зачем) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

ГЛАВА X. НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО  ПРОДАЖАМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132


Беда российского рынка вакансий («требуются» и  «вы должны») . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Создание вакансии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Холодный поиск кандидатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Сравнение ресурсов для найма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Размещение вакансии на hh.ru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Телефонное интервью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Презентация компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Анкетирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Личное собеседование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Тестовые три дня . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7
ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА XI. НАЙМ АККАУНТМЕНЕДЖЕРОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


Зачем нужен аккаунт-менеджер . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Суть вакансии аккаунт-менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Собеседование с  аккаунт-менеджером . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Тестовый период аккаунт-менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

ГЛАВА XII. НАЙМ ЛИДМЕНЕДЖЕРОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167


Зачем нужен лид-менеджер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Найм лид-менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

ГЛАВА XIII. АУТСОРСИНГ КОЛЦЕНТРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170


Аутсорсинг и  кому он нужен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Проблема рынка кол-центров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Подбор кол-центров и  тестовое задание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

ГЛАВА XIV. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175


Зачем и  когда нанимать руководителя отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Как нанимать руководителя отдела продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

ГЛАВА XV. ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179


Какую проблему решает контроль качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Удаленный сотрудник или штатный . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Лист качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Найм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Введение в  чаты и  работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Обучение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Контроль контролера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

ГЛАВА XVI. ПЛАНЕРКИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186


Зачем нужны планерки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Виды планерок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

ГЛАВА XVII. NPS И  eNPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191


Что может прикончить бизнес? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Отстающие и  опережающие показатели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
NPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
eNPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
ВВЕДЕНИЕ

В руках вы держите книгу, которая создавалась как учебник-пособие для моих


проектных менеджеров, где они смогут познать все тонкости построения от-
делов продаж и с успехом применить эти знания в компаниях заказчиков. По
мере работы над книгой я  еще сильнее убедился, что рынок явно нуждается
в подобном руководстве.
Эффективная система продаж  — это совокупность элементов, внедренных
в  компании. Это  — люди, системы аналитики и  учета данных, регламенты
и стандарты, энергия, обучение и планирование. За время многолетней практи-
ки я выяснил, что важны не только элементы, фишки и технологии, но и после-
довательность при их внедрении.
Эта книга будет полезна собственникам бизнеса как источник новых знаний,
позволяющий увеличить прибыль, руководителям отделов продаж поможет со-
здать саморазвивающуюся, управляемую структуру, занимающуюся развитием,
а не рутиной и текучкой. Она будет полезна и менеджерам по продажам, кото-
рые планируют быстро продвинуться в  карьере и  в  короткие сроки завоевать
авторитет перед руководством и подчиненными.
Вся методология, описанная в  книге, родилась в  процессе работы над более
чем сорока проектами, была опробована в реальной бизнес-практике и доказа-
ла свою эффективность. Все это не является истиной в  последней инстанции,
в мире существует бесконечное множество работающих моделей, инструментов
и  технологий, и  внедрять наши методики  — выбор каждого. Хочется подчерк-
нуть, что отсутствие даже маленького нюанса во время внедрения может ли-
шить силы самую ультраэффективную технологию. Поэтому, если вы намерены
внедрять в компаниях технологии, описанные в этой книге, — старайтесь мак-
симально въедливо и  дотошно относиться к  каждому слову и  запятой, чтобы
получить наивысшие показатели.
Я желаю вам интенсивного роста, десятилетнего отрыва от конкурентов и  за-
хвата рынка!
С уважением, Михаил Гребенюк
Основатель GrebenukResulting
ГЛАВА I
КАЧЕСТВЕННЫЙ
И КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ РОСТ

Как работать с книгой


Эта книга  — практикум. Если сейчас вы заняты построением системы про-
даж, рекомендую не читать книгу до конца, а, изучив очередную технологию
или элемент, внедрить ее, и только потом идти дальше. Если отдел уже есть
и вы работаете над эффективностью — делайте закладки и пометки на полях:
что из прочитанного было бы полезно применить в  компании. Не начинайте
что-то внедрять, не дочитав главу до конца, поскольку в процессе интеграции
многих элементов важны политические ходы и необходимо готовить команду,
чтобы не возникло саботажа и  диверсии. Поэтому вы узнаете и  о  политиче-
ских играх, и об эмоциональном фоне внедрений, и о шагах. Книга построена
по принципу соблюдения этапов, которые мы проходим в процессе. Я старал-
ся соблюсти логику внедрений при формировании глав.

Типы роста
Ключевой вопрос, который решает это исследование, — увеличение прибыли
и/или выручки компании посредством увеличения продаж. Поэтому давай-
те сразу разберемся, какие типы роста бывают. Их всего два: качественный
и количественный.

Чтобы быстрее понять суть обоих подходов, стоит понять сущность показа-
теля. Показатель  — это величина, то, что можно измерить. Любой бизнес  —
это совокупность показателей. Количество звонков, продаж, выручка, маржа,
средний чек, NPS, LTV, встречи, конверсии и т. д. И все эти показатели делят-
ся на два типа — качественные и количественные.

11
ГЛАВА I

Количественные показатели  — те, что показывают величину, размер, объем.


Например, количество входящих звонков, количество встреч, количество де-
нег в кассе, выручка, прибыль.
Качественные показатели  — те, что показывают соотношение между чем-то,
разницу. Например, конверсия отдела продаж из заявки в  оплату, средний
чек, средняя маржа на сделку, конверсия сайта.
На любом этапе развития бизнеса продажи можно увеличить как за счет ро-
ста количественных показателей, так и  за счет качественных. Но на каждом
этапе один из методов будет кратно эффективнее.
Рассмотрим пример. Представьте, что мы работаем над увеличением объема
продаж в маленьком бизнесе, где в месяц приходит всего 50 заявок и отдел
продаж из них закрывает в сделку пять. Конверсия отдела продаж в оплату
в данном случае составит 10%. И если мы положим все усилия на увеличе-
ние конверсии с 10% до 15%, то при этом же объеме заявок мы получим не
пять продаж, а семь-восемь. Представьте, мы увеличили рекламный бюджет,
наняли еще двух-трех менеджеров, конверсия составила те же 10%, но ко-
личество входящих заявок выросло с 50 до 150 штук, в результате имеем не
пять продаж, а  все пятнадцать. В  этом примере количественный рост (уве-
личение количества заявок, менеджеров для их обработки) даст значитель-
но больше денег, чем качественный (работа над эффективностью обработки
заявок).
Рассмотрим второй пример. Компания Zara продает одежду по всему миру.
В  их случае открытие еще одного-двух магазинов  — это рост, но в  масштабе
всей структуры мизерный. Представьте, мы поработали над конверсией слу-
чайно зашедших в магазин посетителей в тех, кто решается что-то примерить.
Конверсия по всей сети в среднем 20% (то есть из ста случайных посетителей
двадцать делает примерку), а мы сделали среднюю по всей сети 21%. Как вы
думаете, сколько дополнительной прибыли заработает магазин «Zara», если
конверсия из зашедшего в примерку изменится всего на 1%? Это будет крат-
но больше, чем открытие еще одного магазина, и  в  их случае качественный
тип роста будет значительно эффективнее количественного в локальном мас-
штабе.
Поэтому задача человека, который приступает к работе над системой продаж
с целью увеличения выручки, определить, какой тип роста на текущем этапе
даст наибольший выхлоп.

12
КАЧЕСТВЕННЫЙ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ РОСТ

Если вы определили тип роста, следующая задача  — выбрать «рычаг» из-


менения качественного или количественного показателя. Это могут быть от-
лично написанные скрипты продаж, нанятые менеджеры или корректность
выбранной модели. В  любом случае в  этой книге описаны все необходимые
инструменты и инструкции по их внедрению в систему продаж как для каче-
ственного, так и для количественного роста.

ГЛУПО РАБОТАТЬ НАД КОНВЕРСИЕЙ


В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ, ЕСЛИ МАЛО
ВХОДЯЩИХ ЗАЯВОК.
ГЛАВА II
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ
ПРИ ПОСТРОЕНИИ
СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Упражнение, которое меняет


менеджерам образ мышления
Самое частое явление, с которым нам приходится сталкиваться во время по-
строения систем продаж,  — это неадекватность собственника и  топ-менед-
жмента компании. Зачастую все гипотезы и стратегии построены на мнении,
а не фактах.
Чтобы показать, как человек додумывает мнениями, а не фактами, хочу при-
вести пример упражнения, часто задаваемого на тренингах по продажам ме-
неджерам. Расскажу реальный пример из жизни.
«Представьте, что вы едете в  метро и  в  вагон зашел человек…»  — тут мы
просим одного из менеджеров встать, а  всем остальным посмотреть на него
и  представить, что это именно тот самый человек. Наш менеджер  — моло-
дой человек в  синем костюме, чистых ботинках, в  очках, гладко выбритый,
с  кольцом на безымянном пальце правой руки, аккуратной прической, мило
улыбающийся всем.
Представили себе этот образ?
Мы попросили менеджеров описать, что они думают об этом человеке. Гипо-
тезы были следующие:

 ЗАНИМАЕТСЯ СПОРТОМ, ТАК КАК ФИГУРА ПОДТЯНУТА, БЕЗ ЖИРА.


 МНОГО РАБОТАЕТ ЗА КОМПЬЮТЕРОМ, ПОЭТОМУ НОСИТ ОЧКИ.
 У НЕГО СЕМЬЯ, НОСИТ КОЛЬЦО.
14
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

 ОН АККУРАТЕН, НА НЕМ ЧИСТЫЕ БОТИНКИ И ВЫГЛАЖЕННАЯ


РУБАШКА.

 ОН ОЧЕНЬ КОММУНИКАБЕЛЕН, НОСИТ КОСТЮМ, ПРИЯТНО


ВЫГЛЯДИТ.

 ОН ВЕСЕЛЫЙ, ОБЩИТЕЛЬНЫЙ ЧЕЛОВЕК, УЛЫБАЮЩИЙСЯ ВСЕМ.


 НА НЕМ СИНИЙ КОСТЮМ.
 У НЕГО ГЛАДКО ВЫБРИТО ЛИЦО.

Что из описанного менеджерами мнение, а что факт?

Можем ли мы утверждать, что у него есть семья? Возможно, человек просто


носит кольцо на пальце левой руки, но сегодня палец опух и болит, и он пе-
реодел кольцо на правую руку? Он много работает за компьютером, поэтому
носит очки? Возможно. Но если у него с рождения плохое зрение и он даже
не знает, как открыть документ в ворде? Эмпатичный человек? Легко распо-
лагает к себе? А что если его улыбка — нервный тик? Такое возможно? Этот
список можно продолжать и дальше.

Единственное, что мы могли утверждать на 100%, — на нем очки, синий ко-


стюм, чистые ботинки, кольцо на безымянном пальце правой руки.

Люди часто додумывают, судят о происходящем вокруг, исходя из своей кар-


тины мира. Так менеджеры, когда выявляют потребности, получив ответ на
вопрос «А  что для вас важно?»  — «Качество», сами додумывают, что это за
качество. При покупке автомобиля для одного человека качеством может быть
надежность и  отсутствие поломок, а  для другого  — идеально простроченные
швы на коже салона и бесподобное звучание басов в динамиках.

Подобным образом нередко строятся гипотезы относительно увеличения


прибыли в  отделе продаж  — они не имеют в  своей основе досконального
изучения фактов. Это всегда риск  — начинать тестировать неподготовлен-
ные гипотезы. Конечно, иногда цена ошибки настолько мала, что мы ее не
замечаем, или она не достойна глубокого изучения. Но скрипты, система мо-
тивации, наем менеджеров, стратегия развития всегда должны опираться на
факты, а не на мнения. Поэтому давайте рассмотрим основные методы, при-
меняемые при изучении компании, прежде чем начнем выстраивать эффек-
тивную систему продаж. Рекомендую проделать все ниже описанное в своем
бизнесе.

15
ГЛАВА II

Изучение целевой аудитории


Если вы хотите увеличить свои продажи, но не знаете, как это сделать мак-
симально быстро и  точно,  — спросите об этом у  своих клиентов. Выясните,
почему они покупают и не покупают ваши продукты, чем довольны, а что раз-
дражает, требует срочной доработки.

Упражнение № 1: прозвоните минимум тридцать клиентов, которые уже со-


вершили у  вас покупку. Если ваш бизнес предполагает регулярные покупки,
например, вы что-то продаете оптом или вы сеть массажных салонов и люди
ходят к  вам постоянно, то прозвоните пятнадцать тех, кто сделал всего одну
покупку, и пятнадцать, кто купил несколько раз.
Вы можете представиться руководителем клиентского сервиса или назвать
свою должность напрямую. Объясните, что в  данный момент вы активно за-
няты развитием компании, желаете улучшить качество сервиса и  продукта,
поэтому и  хотите задать несколько вопросов. По статистике, более 80% лю-
дей соглашаются и легко дают обратную связь о работе вашей компании.

Ниже список вопросов, которые стоит задать клиентам, чтобы понять, что
именно и как влияет на их решение купить.

Будете ли нас рекомендовать?


Почему выбрали именно нас?

Как вам наш продукт/ услуга?


Что стоит улучшить в работе?
На что обращали внимание?

чтобы вы купили еще?


Откуда о нас узнали?

Что нужно сделать,


Сколько компаний

Как сравнивали?
сравнивали?
Телефон
Имя

Иван
8 (926) 123–45–67 … … … … … … … да
Иваныч

Семен С. 8 (916) 098–76–54 … … … … … … … …

Прозвоните тридцать клиентов и заполните такую таблицу. По итогам выяви-


те закономерности.

16
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Например, вы поймете, сколько примерно компаний сравнивают клиенты,


прежде чем совершают покупку. Если в среднем от одной до трех, скорее все-
го, клиент покупает у первой попавшейся компании, хорошо обработавшей его
запрос, или на рынке отсутствует конкуренция. В  этом случае я  рекомендую
особое внимание уделить скорости реакции отдела продаж, ответа на заявку,
времени на расчет коммерческого предложения и т. д.
Все, что клиенты назовут в ответе на вопрос о сравнении, является ключевы-
ми смыслами, которые необходимо раскрыть на сайте, в коммерческом пред-
ложении, скриптах.

По похожей модели прозвоните тридцать некупивших клиентов — желатель-


но тех, кто вот-вот должен был внести предоплату или подписать договор, но
почему-то «слился». Стоит выбрать «свежих» клиентов, которые «слились»
максимально близко к текущему моменту.
Спросите у них, почему они не купили, у кого купили и почему? Что повлияло
на решение? Возможно ли их вернуть и что для этого нужно сделать?

Ниже приводится список вопросов, которые стоит задать вашим некупившим


клиентам:

продаж? Что понравилось, а что нет?


в будущем выбрали нашу компанию?
Сколько компаний сравнивали?

Как вам качество работы отдела


Почему купили у конкурентов?
На что обращали внимание?

Что нужно сделать, чтобы


Почему не купили у нас?

Что «закрыло» у них?


Откуда о нас узнали?

Как сравнивали?
Телефон
Имя

Сергей
8 (926) 123–45–67 … … … … … … …
Васильевич

Виктор
8 (916) 098–76–54 … … … … … … …
Федорович

17
ГЛАВА II

Проанализируйте ответы некупивших клиентов. Обязательно сравните ответы


некупивших и купивших. В практике работы встречались компании, где клиен-
ты, которым была важна скорость реакции отдела продаж, почти всегда покупа-
ли, так как наш отдел продаж срабатывал на опережение. Большая часть отказ-
ников была из категории «сравнивающих», они сравнивали от шести до десяти
компаний, и там, где была нужна детальная проработка клиента, менеджер не
справлялся, не дожимал, не перезванивал вовремя, поэтому и терял выручку.

Анализ конкурентов
Отличным опытом для вас станет изучение десяти главных конкурентов. Если
вы давно в нише, скорее всего, неплохо знаете своего типового клиента; если вы
только пришли на этот рынок как руководитель отдела продаж или консультант,
прозвонив купивших и некупивших, сложили свое представление о клиенте.
Создайте еще одну таблицу, внесите туда ТОП-10 своих главных конкурентов
(если они вам неизвестны, вбейте в  Яндекс или Google запрос по своей те-
матике). Раскидайте на каждом сайте заявки как потенциальный покупатель,
будьте готовы заносить информацию в  таблицу. Почему не звонить, а  оста-
вить заявки в  формах? Скорее всего, большинство ответит на звонок (но  не
факт), и мы не сможем определить среднюю скорость реакции менеджера на
обращение. Разве что время ожидания.
по типу: боль/потребность/бюджет/

с менеджером (эмоции; эксперт-


срочность в принятии решения?

ческое предложение? (сравните

Общее впечатление от общения


Прислал ли менеджер коммер-
Квалифицировал ли менеджер
Скорость ответа на заявку?

Перезвонил ли менеджер
после первого касания»?

в обещанное время?
по итогу разговора?
О чем договорились
На что «закрывали
Компания

ность)?
цены!)
Сайт

ООО www.
… … … … … … …
ПромИнжСнаб pis.ru

www.
ООО БолтГаз … … … … … … …
bg.ru

18
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Давайте разберем некоторые вопросы:


1. Скорость ответа на заявку  — важно понять, как быстро перезванивают
ваши конкуренты по заявкам. По статистике, 25–40% компаний вообще
не перезванивают. А  те, кто перезванивает, делают это спустя от шести
до тридцати шести часов. Конечно, бывают и  перегретые ниши, где
такого ужаса давно нет. Но в  целом ситуация по рынку России и  СНГ не
самая позитивная. Любой человек, который что-то покупал/заказывал
в  интернете, знает: нужно подсуетиться, чтобы совершить покупку. Если
конкуренты перезванивают нехотя, поздравляем, вы сможете выглядеть
очень выигрышно, так как самые горячие клиенты будут покупать у ваших
расторопных менеджеров.
2. На что закрывали после первого касания — чтобы лучше понять, приведу
пример нашей типологии отделов продаж:
– «Ужс-ужс»: отдел продаж делает все для того, чтобы клиент не ку-
пил,  — не отвечают на звонки, не перезванивают, грубят, из них надо
клещами вытаскивать необходимую информацию, они «ничего не зна-
ют, что вы хотите??!» и  так далее. Мой любимый пример  — если вы
пытались записаться на обслуживание в недорогой автосервис в пром-
зоне, то это они.
– «Справочная»: менеджеры иногда отвечают на звонки, вежливо разго-
варивают, но ни на что «не закрывают» клиента, в их идеальной карти-
не мира клиент доволен общением, но, к сожалению, это не сделки. Та-
ких менеджеров клиенты, которым очень «надо», закрывают сами. Они
сами просят прислать счет, узнают, когда можно приехать на встречу
и т. д. А «справочники» просто не мешают покупать горячим клиентам.
Чаще всего беседы с  такими менеджерами заканчиваются следующим
образом: «Ну вы звоните. Заезжайте к нам в офис как-нибудь. Я на все
вопросы ответил? До свидания».
– «Закрыватели»: менеджеры, замотивированные на закрытие сделки,
понимают, что такое двигать клиента по воронке продаж и  ориентиро-
вать на следующий шаг. Они берут на себя инициативу в  разговоре,
дают необходимое количество информации и  закрывают, закрыва-
ют, закрывают. Таких отделов продаж, к  сожалению или, может, даже
к счастью, совсем немного. Чаще всего единичные менеджеры в «спра-
вочных» работают подобным образом.

19
ГЛАВА II

– «Звезды»: экспертные, обученные менеджеры, которые закрывают


и двигают клиента по воронке. Но принципиальное отличие от «закры-
вателей» в том, что они еще и квалифицируют клиента, прежде чем на-
чать активную работу с ним. Над головой клиента у таких менеджеров
«горит процент вероятности покупки, человек тратит время в  первую
очередь только на перспективных клиентов. Более подробно об этой
технике квалификации клиентов вы прочитаете в  главе про скрипты
продаж.
Исходя из этой типологии, постарайтесь определить, какие отделы продаж
у ваших конкурентов. Выпишите лучшие вопросы, техники и приемы, если
вы попали на менеджера «закрывателя» или «звезду». Если вы пообща-
лись с  «ужасом» или «справочным бюро», запишите эти звонки или вы-
делите суть таких разговоров. Это будет отличное учебное пособие вашим
менеджерам, как делать не надо!
3. Квалифицировал ли менеджер, выявил потребность, бюджет, срочность —
это ключевое отличие звезды от всех остальных типов менеджеров.
4. О чем договорились по итогу разговора  — закрыл ли вас менеджер на
встречу и  обещал ли прислать смс-напоминание? Или просто сказал:
«Звоните», и  не продвинул вас по воронке продаж? Сильные продавцы
всегда назначают следующий шаг, конкретный, в  конкретное время,
и  всегда держат слово  — перезванивают, отправляют коммерческое
предложение и материалы.
Отдел продаж  — это призма, сквозь которую клиент смотрит на компа-
нию. Если менеджер не держит слово, не перезванивает вовремя, не заин-
тересован в клиенте, то почти всегда клиент подсознательно приравнивает
такую работу к качеству продукта или услуги. «Скорее всего, будут пробле-
мы со сроками поставки, товар будет кривой/косой и т. д.», — так обычно
думает клиент. И он прав!

Как только заполните таблицу по десяти конкурентам, переходите к  анали-


зу. Необходимо выявить закономерности работы среднестатистической ком-
пании на вашем рынке. Выпишите, что в  работе было круто, а  что совсем
не понравилось, и  посмотрите, не проигрываете ли вы по лучшим параме-
трам своим конкурентам и на чем можно сделать «отстройку» от конкурентов
и выделиться.

20
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Вообще, такие упражнения, как прозвон купивших клиентов и  отказников,


тайные покупки у  конкурентов, рекомендуется делать на регулярной основе.
Рынок меняется, люди учатся, ваши конкуренты растут, и  то, что сейчас их
работа выглядит посредственно, совсем не означает, что так будет постоянно.
Руководитель всегда должен держать руку на пульсе.

Анализ показателей.
Оцифровываем точку «А»
Любой отдел продаж — это цифры. Статистика и закономерности.

Чтобы понять, как описанные в книге инструменты влияют на продажи, нужно


оцифровать точку «А». Ниже приведены показатели, которые нужно считать
в отделе продаж в любой нише, по каждому сотруднику, по отделам и общую
по компании:

 КОЛИЧЕСТВО ВЗЯТЫХ В РАБОТУ ЗАЯВОК (ЛИДОВ).


 КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК (ФАКТИЧЕСКИ ПОДПИСАННЫХ ДОГОВОРОВ;
ПОЛУЧЕННЫХ ПРЕДОПЛАТ).
количество взятых работников
 КОНВЕРСИЯ% (CV) = х 100 %.
количество сделок
 ВЫРУЧКА И/ИЛИ МАРЖА.
выручка
 СРЕДНИЙ ЧЕК = количество сделок
.

 СРЕДНЯЯ ВЫРУЧКА ЗА ПОСЛЕДНИЕ 612 МЕСЯЦЕВ =


∑ всей выручки за n(мес)
= .
n(мес)

Соберите эти показатели, если никогда раньше этого не делали, они приго-
дятся при определении планов продаж и разработке системы мотивации.

Оценка загрузки менеджера по продажам. Без этого вы погибнете.

В следующей главе рассмотрим эффективные модели для отделов продаж,


они могут быть одно-, двух- и трехуровневые. Чтобы выбрать модель, которая

21
ГЛАВА II

подойдет именно вам, необходимо сделать одно важное, но рутинное упраж-


нение. Его можно делегировать, но идеально, если это сделаете лично вы.
В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте.
Возьмем, к  примеру, рабочего на заводе, у  конвейера,  — к  нему постоянно
подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъез-
жает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль?
Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он
стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет
ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, — не эффективно.
Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было
не меньше 20% от его общего рабочего времени.
Как вы думаете, что является ключевой задачей менеджера по продажам?
Правильно, само общение с  клиентом. Это может быть общение на встрече,
по телефону, переписка в почте или чате. Все остальное действие не целевое,
а  вспомогательное, обслуживающее. Задача системы по максимуму разгру-
зить менеджера, сделать так, чтобы он занимался ключевой проблемой, кото-
рая ведет к деньгам.
Кстати, по этой логике можно высчитать, сколько времени должен тратить
в день менеджер на общение. К примеру, у продавца восьмичасовой рабочий
день, с  перерывом час на обед. Итого чистого рабочего времени семь часов.
Считаем:
7 часов (х) 20% = 1 час 24 минуты

То есть когда ваши менеджеры общаются только по телефону, у них нет встреч
и  чатов, то в  телефонии средний показатель телефонного трафика за день
должен быть не меньше одного часа двадцати четырех минут, — если мень-
ше, нужно искать причины.
Это не обязательно лень менеджеров, хотя нередко так оно и  есть. Возмож-
но, это неэффективность бизнес-процессов или неправильно выбранная изна-
чально модель отдела продаж. Менеджер тратит слишком много времени на
нецелевые действия.
Как понять, что именно менеджер делает не так? Что можно и нужно оптими-
зировать?

22
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Создайте таблицу:

Время нача-
Общее время Тип Что Коммен- Кому можно
ла выполне-
на выполнение задачи делал тарии делегировать?
ния задачи

Формула = время
начала след.
… … … … …
задачи — время
начала предыдущей

В первом столбце вы будете заполнять точное (до минуты) время начала той


или иной задачи. Во втором столбце создайте и протяните формулу, чтобы она
автоматически считала, сколько времени заняла та или иная задача. В треть-
ем столбце вы будете вбивать тип задачи. Нужно, чтобы типов было ограни-
ченное количество. Какие типы точно стоит учесть:

 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОМЕНТЫ (ВКЛЮЧАЛ КОМПЬЮТЕР,


ПЕЧАТАЛ ДОКУМЕНТ; ХОДИЛ В БУХГАЛТЕРИЮ).

 CRM (ЗАПОЛНЕНИЕ И ВЕДЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ;


ЕСЛИ ЕЕ НЕТ, ТО БЛОКНОТ ИЛИ СВОИ ЗАПИСИ).

 ЗВОНОК (НЕПОСРЕДСТВЕННО САМО ОБЩЕНИЕ С КЛИЕНТОМ).


 КП (ПОДГОТОВКА, РАСЧЕТ И ОТПРАВКА КОММЕРЧЕСКОГО
ПРЕДЛОЖЕНИЯ).

 ВСТРЕЧА (ВРЕМЯ НА ВСТРЕЧЕ С КЛИЕНТОМ).


 ДОРОГА (ЕСЛИ ВСТРЕЧИ НА ВЫЕЗДЕ  ДОРОГА ДО ВСТРЕЧИ).
 АККАУНТИНГ (РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ ПО ТЕКУЩИМ КЛИЕНТАМ,
КОТОРЫЕ УЖЕ СОВЕРШИЛИ ПОКУПКУ).

 ОТДЫХ (ПОШЕЛ ПОЕСТЬ, ПОКУРИТЬ, ПОПИТЬ, В ТУАЛЕТ).

В ближайший рабочий день без предупреждения (важно!) садитесь рядом


с менеджером по продажам и начинайте делать поминутный срез его рабоче-
го дня. Попросите менеджера комментировать каждое свое действие. Спустя
тридцать-сорок минут это войдет в  привычку, и  вам будет легко. Также не
забудьте попросить менеджера работать «как обычно» в свой среднестатисти-
ческий день (он будет более включенным и замотивированным), но все же не
следует перенапрягаться.

23
ГЛАВА II

Объясните: это нужно, чтобы понять, что на самом деле отвлекает от зараба-
тывания денег, — и на основе этого анализа в ближайшее время разгрузите
менеджера от непродуктивных действий.

Ниже пример заполненной таблицы:


на выполнение

делегировать?
Время начала

Комментарии
Общее время

Кому можно
Тип задачи

Что делал
задачи

Включает
Орг. компьютер.
10:00 4 мин – –
моменты Грузит CRM.
Пьет кофе.

Хорошо
Принял пообщался,
входящий снял запрос
10:04 3 мин Звонок –
звонок от клиента.
клиента Обещал
перезвонить.

Заполнил
лишние
3 поля (цвет Можно
Заполняет
а/м клиента, оптимизировать
10:07 2 мин CRM CRM-карточку
время звонка, CRM, удалить
клиента
пол клиента) лишние поля
Можно
вырезать

Позвонил Потратил Нанять ассистента


клиент, много менеджера или
Аккаун- спрашивал, времени на создать отдел
10:09 6 мин
тинг когда разъяснение сопровождения
привезут маршрута (аккаунт-
товар машины. менеджеры)

Начал считать
Нецелевое Можно делегировать
КП, звонить
действие. аккаунт менеджеру
поставщикам,
10:15 … КП Непродуктивно или ассистенту
уточнять,
потратил почти менеджера
когда смогут
20 минут. по продажам
довезти

24
АУДИТ. КАК НЕ НАКОСЯЧИТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Для более показательного анализа лучше оценивать работу двух менедже-


ров параллельно, в течение двух — лучше трех — дней. Работа действитель-
но утомляет своей рутинностью, но качественно заполненная таблица может
стать дорогой в лидирующие позиции на рынке!

ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ,
КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ, 
СПРОСИТЕ У НЕСОСТОЯВШИХСЯ
КЛИЕНТОВ, ПОЧЕМУ ОНИ
НЕ  ПОКУПАЮТ.

Как только тайм-срез дня закончится, проанализируйте, сколько времени ме-


неджер занят реальным общением с  клиентом, какие типы задач суммарно
поглощают наибольшее количество времени. Выпишите вопросы и продумай-
те, каким типам сотрудников их можно направить. В  следующей главе мы
подробно разберем, что кому и как нужно делегировать, чтобы менеджер был
максимально эффективен.

Дополнительные
инструменты анализа
Во время работы над проектом, помимо вышеперечисленных инструментов,
мы также делаем пять-десять тайных покупок в отделе продаж клиента. На-
стоятельно рекомендую это сделать собственнику бизнеса, оставить на сай-
те телефон и  посмотреть, как сотрудники работают со среднестатистическим
клиентом.
Прослушайте от тридцати до пятидесяти телефонных разговоров менеджеров,
если у вас внедрена телефония с записью разговоров (если нет, в главе про
CRM мы расскажем, как это сделать). Выпишите, что они делают хорошо, что
плохо, постарайтесь разбить эти звонки по четырем вышеперечисленным ка-
тегориям: «ужс», «справочная», «закрыватель», «звезда». Так ваше видение
общей картины будет наиболее близко к реальности.

25
ГЛАВА II

Стоит провести опрос сотрудников: что в  текущей работе отдела продаж ме-
шает им увеличить количество выручки в два раза? Но! Тут стоит быть акку-
ратным, так как не все, что они скажут, на самом деле повлияет позитивно.
Например, многие неопытные и не самые эффективные менеджеры нередко
пишут, что им мешает CRM, что они тратят много времени (пять минут в день)
на заполнение ежедневной отчетности о  работе с  показателями. К  таким со-
ветам стоит подходить с осторожностью, хотя встречаются и неудобные, недо-
деланные и перегруженные CRM с излишним контролем действий, что может
мешать. Все относительно, всегда нужно разобраться по существу, но менед-
жеры, особенно лояльные, могут подкинуть пару классных идей!
ГЛАВА III
ВЫБОР
МОДЕЛИ ПРОДАЖ
И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Выбор модели — самый важный шаг. Понимание точки «Б», направления ва-
шего движения, определяет успех на 80%.
C чего вы начнете строительство собственного загородного дома? Вряд ли
вы сначала зальете фундамент, привезете кирпичи и  в  итоге решите стро-
ить деревянный теремок. Сначала создается проект-идея, потом конструктор-
ское решение, заказываются материалы (ресурсы), только потом начинается
строительство. С отделом продаж то же самое. Сначала вы должны решить,
какую модель вы строите, прописать дорожную карту, а  уже после реализо-
вывать ее.
Если вы сделали все, о  чем написано в  первой главе, то понимаете, какие
у  вас точки роста, проблемные зоны, в  чем преимущества и  сила компании
перед конкурентами. Хорошо, если все внедрения будут элементами единой
системы. Давайте рассмотрим три базовые модели, по которым можно стро-
ить систему.

Любая продажа
глазами менеджера
Любую продажу можно разделить на три этапа. Мы говорим о процессе, про-
исходящем с момента старта общения менеджера с клиентом до подписания
актов (иногда до момента формирования повторной заявки).

27
ГЛАВА III

ЭТАП 1: Квалификация.
На этом этапе происходит сканирование клиента на предмет: а клиент ли
он вообще? Интересен ли нам его заказ? Какую прибыль может принести
компании? Как срочно ему нужен продукт?

ЭТАП 2: Продажа.
На предыдущем этапе мы выяснили, что клиент целевой, у него интерес-
ный бюджет, он готов работать в принципе. Теперь задача менеджера про-
дать, довести до сделки, до  подписи, предоплаты. Нужно, чтобы клиент
проголосовал деньгами (не обязательно 100%-ной суммой) о  готовности
работать. На втором этапе происходит формирование и  отправка коммер-
ческого предложения, презентация, встречи, работа с  возражениями, со-
гласование бумаг и  договоров, конец этапа символизирует предоплата и/
или подпись в договоре.

ЭТАП 3: Аккаунтинг.
Как правило, подписанием договора и получением предоплаты работа ме-
неджера с  клиентом не заканчивается. Остается множество нерешенных
вопросов: дебиторская задолженность, поставка, качество товара (бывают
сбои, это жизнь), работа над заказом, если товар индивидуальный, согла-
сование эскизов, проекта, макета. Именно эта работа нередко выжигает
70–80% продающего времени отдела продаж.

Этап 1 Этап 2 Этап 3

Квалификация продажа аккаунтинг

Какие бывают модели? По сути, все крутится вокруг трех этапов, и их может
закрывать один сотрудник, тогда это одноуровневый отдел продаж. Может
закрывать кол-центр  + менеджер, тогда это двухуровневый отдел, а  может
кол-центр  + менеджер по продажам  + аккаунт-менеджер. Это трехуровневая
комбинация.

28
ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Ниже вы можете посмотреть таблицу с комбинациями:

Этап 1: Этап 2: Этап 3:


квалификация продажа аккаунтинг

Менеджер Менеджер Менеджер


Одноуровневая
по продажам по продажам по продажам

Менеджер Менеджер
Двухуровневая (КЦ) Кол-центр
по продажам по продажам

Менеджер Менеджер
Двухуровневая (Акк.) Аккаунт-менеджер
по продажам по продажам

Менеджер
Трехуровневая Кол-центр Аккаунт-менеджер
по продажам

Каждая вариация способна решить определенную задачу, имеет свои плюсы


и минусы. Рассмотрим каждую в отдельности.

Одноуровневая модель
Менеджер по продажам выполняет абсолютно все функции, берет заявку
(или находит ее), работает с  ней, продает, а  после продажи, если это необ-
ходимо, ведет работу с клиентом до подписания актов и получения положи-
тельного отзыва.
Эта модель хороша своей простотой. Вам нужно нанять всего одного человека
на весь процесс работы с  клиентом. Сотрудник будет на всех этапах макси-
мально проинформирован о  том, что происходит с  клиентом; как следствие,
клиент будет доволен: «Один раз объяснил все одному человеку, он пошел
решать вопрос».
Эта модель хороша тем, что менеджеры могут работать автономно. Напри-
мер, у вас в компании работает четыре сотрудника, все хорошо продают, но
подход при работе с клиентом у всех разный. По сути, вы на входе даете им
заявку, а  на выходе ожидаете договор. Есть стандарты, но эффективность
первостепенна.

29
ГЛАВА III

Есть и  свои минусы. Во-первых, такая модель тяжело масштабируется, так


как не всегда тратится одинаковое время на продажу и на сопровождение.
Ее легко украсть или скопировать, в  этом уязвимость. Стоит отметить низ-
кую пропускную способность. При росте увеличатся затраты на персонал,
а именно фиксированные оклады. Если вы решите переучить людей, работа-
ющих в данной модели длительное время, внедрить что-то новое, готовьтесь
попотеть.
Если бизнес LTV ориентирован, набрав пул клиентов, необходимо снижать
время и улучшать качество обработки новых клиентов, или постоянные поку-
патели начнут уходить.
Кому что больше подходит: старт бизнеса, пока еще не закреплены жестко
бизнес-процессы, работа с VIP-клиентами или сложные экспертные продажи,
пока входящий поток небольшой.

Двухуровневая модель
с кол-центром
Первичную квалификацию проводит кол-центр, определяет теплоту заявки,
готовность покупать прямо сейчас, какой вопрос, какой бюджет. После этого,
если клиент проходит по фильтру, его берет в работу менеджер по продажам.
Дальше все по схеме: сделка, сопровождение.
Отличная модель для компаний с  гигантским входящим потоком клиентов,
средняя или большая часть из которых нецелевые. Кол-центр выступает сво-
его рода барьером между разрывающим отдел продаж потоком и непосредст-
венно отделом продаж.
Слышал как-то на собеседовании: один руководитель рассказывал менедже-
рам, что «небо их предел» в заработке, «ведь вы на проценте!». Но это сказ-
ки для новичков. У менеджера всегда есть «потолок» в зарплате.
Во-первых, потому что большинство компаний подходит весьма щепетильно
к  вопросу разработки системы мотивации. Во-вторых, у  менеджера есть два
конечных ресурса — время и энергия.
Менеджер всегда может обработать ограниченное количество клиентов за
определенное время. Задача системы продаж  — сделать так, чтобы он свое
«продающее» время тратил на максимально целевых клиентов. Этому и спо-

30
ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

собствует в данной модели кол-центр (как квалифицировать клиентов за пер-


вые две минуты разговора, вы узнаете в главе про скрипты).
Менеджер, вместо того чтобы обрабатывать любые пятьдесят заявок в  день,
среди которых всего десять целевых, будет обрабатывать все пятьдесят целе-
вых заявок, потому что кол-центр на входе отобрал их.
В этой модели очевиден плюс: можно сэкономить на менеджерах, офисных
и  управленческих расходах (зарплате руководящего состава  — их просто по-
надобится меньше). Отдел продаж будет работать только с  целевыми клиен-
тами. У нас будет отдельная глава, посвященная отбору и работе с кол-цент-
рами. Обязательно дойдем до этого, но все по порядку.

ЧТОБЫ «ОБУЗДАТЬ» УВЕЛИЧЕНИЕ


ВХОДЯЩЕГО ПОТОКА ЛИДОВ,
НЕ СТОИТ НАНИМАТЬ НОВЫХ
СОТРУДНИКОВ, ПРОСТО
РАЗДЕЛИТЕ ФУНКЦИОНАЛ
МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ.

Минусы модели — при найме хорошего кол-центра необходимо приложить ог-


ромные усилия. Тяжело интегрировать CRM-систему кол-центра со своей, не
все компании на это готовы. Вам придется контролировать качество работы
по скриптам сотрудников кол-центра и своевременно реагировать на просьбы
о замене специалиста, если идет большой процент брака.
Данная модель подходит компаниям, столкнувшимся с большим потоком вхо-
дящих заявок, не успевающим масштабировать отдел продаж. Хорошо подхо-
дит компаниям с  выраженной сезонностью, когда в  сезон не успевают отве-
чать на звонки, а в межсезонье тишина.
Была у  нас одна компания в  проекте. Слава, тебе привет! В  отделе продаж
работали шесть менеджеров, продавали крайне сезонный продукт — кровель-
ные материалы. С  марта по сентябрь шквал звонков. Менеджеры разрыва-
лись. В декабре–январе полный штиль. Отдел из десяти менеджеров отлично
справлялся в  сезон, но, пока менеджер успевал обучиться всему, проходило
четыре-пять месяцев и  наступало межсезонье, когда фиксированная часть

31
ГЛАВА III

зарплаты резко била по бюджету организации. Мы предложили подключать


кол-центр на сезон, а в межсезонье отказываться от его услуг. Для компании
очень легкое и  безболезненное внедрение, а  для менеджеров стабильность,
поскольку они работали в  нормальном режиме пятьдесят клиентов в  день
круглый год, но только с самыми целевыми.

Двухуровневая
с аккаунт-менеджером
Аккаунт-менеджер выполняет функцию фермера. Он обрабатывает клиентов,
сопровождает их, удерживает в  компании. Менеджер по продажам должен
быть больше хантером по натуре — искать новых клиентов, возможности, за-
рабатывать и достигать высот. Хорошо работает связка менеджер-хантер плюс
аккаунт-менеджер-фермер.
Первые находят клиентов и доводят до сделок, вторые не дают уйти или по-
теряться, пока первые, в погоне за деньгами, сметают все на своем пути.
Модель хороша тем, что позволяет удерживать клиентов постоянно в  актив-
ном портфеле, при этом добавлять в портфель новых.
Ее минус в двух деталях: во-первых, придется прописать подробные инструк-
ции и  стандарты, по сути, под два разных отдела, во-вторых, придется оза-
ботиться поиском кадров. Менеджер-хантер и  менеджер-фермер  — два раз-
ных типа людей, со своими ритмами, потребностями и мотивацией, придется
научить их ладить и взаимодействовать.
Модель подходит компаниям с длинным циклом сделки (от момента прихода
заявки до подписания договора), и  при этом клиенты имеют LTV (Lifetime
Value  — это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента
за время сотрудничества с  ним). Это оптовые компании, дилеры и  дистри-
бьюторы.

Трехуровневая система
Совокупный микс из двух систем — двухуровневой с кол-центром и двухуров-
невой с  аккаунт-менеджером  — дает эту модель. Сначала специалисты кол-
центра принимают входящую заявку и квалифицируют ее, далее подхватыва-

32
ВЫБОР МОДЕЛИ ПРОДАЖ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

ет отдел продаж и доводит клиента до сделки. И заканчивается все исполне-


нием обязательств и поддержкой от аккаунт-службы.
Модель хороша своей конвейерностью  — ее тяжело скопировать. Легко
обучать отдельные проседающие элементы. Система гибкая с  точки зрения
количества сотрудников, хороша своей стабильностью. Конечно, есть мину-
сы, построение этой системы требует времени на изучение бизнес-процесса
в  виде тестов на одно- или двухуровневых отделах, а  также времени и  сил
при сборке.
Кому подходит? Чаще это компании с  сильным трафиком, имеющие отдел
продаж, понимающие, как устроена воронка продаж, учитывающие необходи-
мость поддержки клиентов после покупки, возвращение в воронку.

Соль
Посмотрите еще раз на итоги аудита. Нарисуйте на бумаге, как выглядит ваш
бизнес-процесс от начала общения с клиентом до покупки. Разбейте всю це-
почку на отделы. Чтобы было легче определить, какую модель строить, в пер-
вой главе мы разбирали аудит тайм-плана дня менеджера. Просмотрите хро-
нометраж менеджеров, который вы вели два дня (файл в  аудите, где еже-
минутно расписывали рабочий день сотрудников), проанализируйте время,
которое тратится на неперспективные задачи. Менеджеры закрывают боль-
шое количество нецелевых лидов; выбивают дебиторскую задолженность; ре-
шают вопросы с курьером или бухгалтерией по закрывающимся документам;
обзванивают десятки поставщиков; контролируют производственный процесс,
решая спорные вопросы с начальником производства. Если более 30% своего
рабочего времени в  течение дня менеджеры тратят на действия, не влияю-
щие на входящий поток денег, стоит менять бизнес-процесс и  делить отдел
продаж на подотделы.
Решите, какая из предложенных моделей наиболее эффективна в вашем слу-
чае, и начните ее строить. Переходим к инструментальным вещам.
ГЛАВА IV
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ

Сколько платить сотрудникам? К  чему привязывать их систему мотивации?


За что платить? Это самые частые вопросы, возникающие в голове собствен-
ников при построении системы продаж. Ведь так хочется не переплатить, не
ошибиться, чтобы менеджеры не получали баснословные деньги незаслужен-
но. Но не меньше хочется привлечь в  команду профессионалов, которым не
надо по сто раз объяснять, что и как делать.
Задача любой системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) —
создать условия, при которых люди зарабатывают только тогда, когда работают
так, как выгодно компании. А если они работают, как компании НЕ надо, то они
и НЕ зарабатывают. Это можно сравнить с руслом реки. Каждый водосток течет
по желобу, который сам же и создает. Река проложила русло, у воды нет других
шансов, кроме как течь только так, как надо. Вы должны создать свое русло
реки в отделе продаж. Запомните это сравнение, оно еще пригодится.
Для того чтобы точно рассчитать систему мотивации, давайте для начала раз-
беремся с таким понятием, как Ценный Конечный Продукт (ЦКП).

Продукт  — предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятель-


ности.

У каждого сотрудника есть свой продукт деятельности. Например, рабочий


на производстве берет деревянную доску и  гвозди, и  в  результате работы
появляется стол. Его продуктом является этот самый стол, а  мотивацией  —
сделать как можно больше столов за промежуток времени с  минимальным

34
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

количеством брака и  отходов. У  менеджера по продажам тоже есть продукт


деятельности  — это выручка, иногда прибыль (если менеджеру дозволено
играть со скидками), сделки. Его деятельность должна быть направлена на
увеличение этого показателя, как и финансовая мотивация.
Задача руководителя — привязывать мотивацию сотрудников к показателям,
роста которых вы ожидаете. Если мы будем разбирать сотрудника кол-центра,
что нам важно в его работе? Важно соотношение количества целевых заявок
(лидов), которые он передал в  отдел продаж к  общей сумме заявок, взятых
в  работу. Также важна скорость обработки входящей заявки, процент соот-
ветствия стандартам качества общения с  клиентом, дисциплина и  качество
заполнения CRM-системы, но это второстепенно.
Что будет являться ценным конечным продуктом аккаунт-менеджера? По-
лученный отзыв довольного клиента, выручка обслуживаемых менеджеров,
маржа, ведь он может регулировать издержки в процессе производства, что-
то допродать. Это может быть выручка, если у вас модель «фермеров», когда
он регулярно получает новые заказы от текущих клиентов.
Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера
по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом,
его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес
и специфику:

Система мотивации 40–10–50


Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в  среднем стоит
хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы
(в  России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем
в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оценива-
ем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.
Предположим, мы ищем менеджера по продажам в Москве. В среднем хоро-
ший сотрудник на этой позиции получает 80 000 руб.
Для того чтобы рассчитать его зарплату, воспользуйтесь моей формулой:

40% 10% 50%

Flex
Оклад Дисц. бонус
(% бонусная часть)

35
ГЛАВА IV

 40%  ДОЛЖЕН БЫТЬ ОКЛАД;


 10%  ПРЕМИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ЗА «ПОВЕДЕНИЕ»
(ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ БОНУС);

 50%  БОНУСНАЯ ЧАСТЬ, ТАК НАЗЫВАЕМЫЙ ПРОЦЕНТ С ПРОДАЖ.

Рассмотрим каждый элемент отдельно.


Во-первых, почему должен быть оклад? Я видел немало успешных моделей
и  без оклада, но пришел к  выводу, что для компании, помимо самих про-
даж, важны такие элементы, как: качественное заполнение CRM-системы для
анализа маркетинга, режим работы, соблюдение графика рабочего времени,
дресс-код, любые иные дисциплинарные правила. Если менеджер не име-
ет оклада, нарушает стандарты, то может заявить руководителю: «Что вы от
меня хотите?? У  меня только процент с  продаж! Вам же деньги нужны, вот
я  их зарабатываю, как хочу, отстаньте от меня со своими правилами!!!»  —
и проблема в том, что морально он будет прав, поскольку работает на голом
проценте. Поэтому оклад дает право руководителю требовать с менеджера не
только продажи.
Во-вторых, лично я вижу большие плюсы при наличии оклада: вам будет зна-
чительно проще нанимать менеджеров, ведь оклад, пусть и  небольшой, для
кандидата — это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, понимание,
что он точно не умрет от голода. У  вас появится моральное право требовать
соблюдения корпоративных стандартов. Конечно, можно сказать в  безоклад-
ной модели: «Ага, пусть только попробуют не исполнять стандартов, мы их
уволим»,  — но, к  сожалению, такая мотивация не самая эффективная. Она
будет основана на тотальном страхе перед руководителем.
В-третьих, я замечал еще одну проблему: когда в компании работали посред-
ственные менеджеры без оклада, они сливали заявки, плохо продавали, не
старались, руководители ждали до последнего в надежде: «А вдруг исправит-
ся?? Ну сидит, хлеба не просит, что продал, то и заработал». Этот подход для
работы отдела. Сотрудник успеет нанести огромные убытки компании, теряя
все это время клиентов, не дожимая их. Вдобавок своим негативом и плохой
работой он заражает часть коллектива, и  в  итоге когда-то нормальные ме-
неджеры превращаются в «ужс-ужс». Если руководитель платит оклад такому
сотруднику, спрос значительно выше и таких ужасных сотрудников увольняют
еще на стадии зарождения «болезни».

36
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Вернемся к  примеру. Наш потенциальный менеджер рассчитывает на


80 000 рублей дохода в месяц. Исходя из этой суммы, вычисляем оклад:

80 000 руб (х) 40% = 32 000 руб (окладная часть)

В данной книге я  говорю о  фактических выплатах и  договоренностях. Юри-


дически вы можете оформить любой оклад, а  оставшуюся часть гарантиро-
ванной премией. В данном примере 32 000 рублей менеджер будет получать
ежемесячно на руки как фиксированную часть заработной платы.

Дисциплинарный бонус
и штрафы
Мотивация «от» работает хуже, чем мотивация «к». Люди, как правило, чище
работают, если за выполнение стандартов они получают не штрафы, а, наобо-
рот, бонусы к зарплате. Наша задача сделать так, чтобы менеджер:

 ПРИХОДИЛ НА РАБОТУ ВОВРЕМЯ;


 КАЧЕСТВЕННО ЗАПОЛНЯЛ CRMСИСТЕМУ (СТАВИЛ КАЖДОМУ
КЛИЕНТУ РЕЛЕВАНТНЫЙ ЭТАП ВОРОНКИ ПРОДАЖ; НЕ ИМЕЛ
ПРОСРОЧЕННЫХ ЗАДАЧ; КОРРЕКТНО ЗАПОЛНЯЛ ПОЛЯ
И КОММЕНТАРИИ, О CRM МЫ ПОГОВОРИМ ПОДРОБНЕЕ В ОДНОЙ ИЗ
ГЛАВ ДАЛЬШЕ);

 ОТПРАВЛЯЛ РУКОВОДИТЕЛЮ ОТЧЕТЫ СО СВОИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ


ЗА ДЕНЬ;

 НЕ «СЛИВАЛ» КЛИЕНТОВ;
 БЫСТРО РЕАГИРОВАЛ НА ВХОДЯЩИЕ ЗАЯВКИ;
 НЕ ИМЕЛ ОШИБОК В ДОКУМЕНТАЦИИ;
 СОБЛЮДАЛ СКРИПТЫ ПРОДАЖ И СТАНДАРТЫ ОБЩЕНИЯ;
 ДРЕССКОД (МОЖЕТЕ ДОБАВИТЬ СВОИ МОТИВАЦИИ).

Если сотрудник будет «хорошо себя вести», не будет нарушений по вышепе-


речисленным пунктам, он получит дополнительную премию к зарплате. Если
будут замечены нарушения корпоративной этики, он лишается бонуса полно-
стью либо частично.

37
ГЛАВА IV

Данный момент можно оформить юридически следующим образом: так как по


законодательству РФ нельзя штрафовать сотрудников, но можно лишать пре-
мии, стоит разделить фиксированную часть документально на две. Первая —
оклад, а вторая — премия на усмотрение работодателя.
На собеседовании с  кандидатом мы договариваемся, что у  него, например,
будет зарплата 40 000  рублей, но в  договоре будет написано 20 000  руб-
лей  — окладная часть, а  20 000  рублей  — премия. И  законодательно вычи-
таем штрафы из бонусной части. В таком случае нарушения не будет. Если за
сотрудником не будет нарушений, то он будет каждый месяц получать свою
«премию».
Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного
вознаграждения. Чувствуете разницу: бояться потерять премию или получить
штраф без возможности получения премии?
Хочу обратить внимание, что это не деньги за продажи или достижения, это
деньги не за то, как он продает, а за то, как работает и старается соблюдать
стандарты компании.
Наш пример. В  начале месяца всем сотрудникам начисляется на «лицевой
счет» дисциплинарный бонус в размере 8 000 рублей:

80 000 руб (х) 10% = 8 000 руб (дисциплинарный бонус)

Далее вы должны установить «цену» за нарушение каждого из стандартов,


прописать их в регламенте и подписать с каждым сотрудником. О регламен-
тах у  нас также будет отдельная глава. И, по мере выявления нарушений,
сотрудник будет лишаться части своей премии.
Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополу-
чил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальны-
ми менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной ко-
пилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишил-
ся 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей),
а  второй опоздал один раз и  лишился 500  рублей, то на выходе у  второго
отнимутся его 500  рублей и  добавятся 1000  рублей от первого, что в  сумме
даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго
500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей.
При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован
в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остают-

38
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

ся в  отделе. Это формирует чувство справедливости при начислении, позво-


ляет собственнику оставаться в позиции наблюдателя, а не актера.

Какими должны быть размеры штрафов за каждое нарушение? Как говорит-


ся, кто во что горазд. В одной компании мы профанировали, что менеджер за
каждое нарушение лишался 1% от своего бонуса (flex-части), заработанного
за неделю. То есть чем более результативно отработал  — тем больнее нару-
шать стандарты.

Я считаю, это необъективно. К примеру, для Москвы и области, где зарплаты


выше средних по России, мы предлагаем следующую сетку штрафных санк-
ций (вы  можете варьировать прейскурант нарушений, повышать тариф при
увеличении количества дисциплинарных проступков и понижать, если дисци-
плина стабилизировалась):

 ОПОЗДАНИЕ БОЛЕЕ ЧЕМ НА ПЯТЬ МИН  500 РУБЛЕЙ;


 НАРУШЕНИЕ В ЗАПОЛНЕНИИ CRMСИСТЕМЫ  500 РУБЛЕЙ;
 ОШИБКА В ОТЧЕТЕ ИЛИ НЕСВОЕВРЕМЕННАЯ ОТПРАВКА ОТЧЕТА
ЗА ДЕНЬ  500 РУБЛЕЙ;

 «СЛИВ» КЛИЕНТА (УМЫШЛЕННО НЕ ДОЖАЛ, ОТКАЗАЛСЯ


РАБОТАТЬ)  1 500 РУБЛЕЙ;

 ДОЛГО ОБРАБАТЫВАЛ ВХОДЯЩУЮ ЗАЯВКУ  500 РУБЛЕЙ;


 ОШИБКИ В ДОКУМЕНТАХ  1 000 РУБЛЕЙ;
 НЕСОБЛЮДЕНИЕ СКРИПТОВ ПРОДАЖ  500 РУБЛЕЙ;
 НЕСОБЛЮДЕНИЕ ДРЕССКОДА (ЕСЛИ ЕСТЬ)  1 000 РУБЛЕЙ.

Для регионов ставки значительно ниже, пропорционально заработной плате.


Также хочу обратить внимание: если человек в течение одного дня делает три
нарушения в CRM, все равно получает штраф в размере 500 рублей. То есть
не за каждое нарушение в рамках этого параметра, а нарушение этого пункта
в течение рабочего дня.

Штрафные санкции не применяются, если в течение рабочего дня к сотрудни-


ку не было замечаний. Иначе вы столкнетесь с проблемой саботажа, особенно
первое время после внедрения стандартов компании.

39
ГЛАВА IV

Что делать, если сотрудник «сжег» весь свой дисциплинарный бонус? В этом
случае система должна начать вычитать штрафы из его бонусной части (про-
центов с  продаж). Ушлые менеджеры говорят: «Я  круто продаю, могу себе
позволить поспать подольше и заплатить 500 рублей??!» — ответ прост. Да,
может. Но если по итогам двух текущих месяцев он теряет весь свой дисци-
плинарный бонус, это сигнализирует о  неисполнении стандартов компании,
приравнивает его к  саботажнику и  приводит к  увольнению. Все это должно
быть указано в договоре и подписано сотрудником.

Бонусная часть.
Flex
Теперь поговорим о самом главном — как правильно замотивировать продав-
цов на продажи. Не недоплатить и не переплатить.

Формула расчета проста. Если вы помните, у  нас осталось еще 50% от


80 000 рублей (зарплаты нашего менеджера из примера).

40% 10% 50%

Оклад = 32 000 руб Дисц. Бонус = 8 000 руб Flex =???%

Для того чтобы определить адекватный процент, вам нужно решить, от чего
вы будете платить процент  — от выручки или от маржи. Вы должны учесть,
что человек должен получать бонус от собственного конечного продукта. То
есть, если вы привязали бонус менеджера к  марже, но, помимо его работы
(скидки; подарки; бонусы), тоже оказываете на нее влияние (закупаете товар
у  разных поставщиков; оптимизируете производство; курс растет/падает; ре-
гулируете ценовую политику), это несправедливо. Он будет думать, что его об-
манывают, скрывают настоящую себестоимость. Мотивация от маржи работает
хорошо тогда и только тогда, когда менеджер понимает образование себесто-
имости товара (услуги) и сам влияет на наценку. Например, клиент — транс-
портно-экспедиторская компания без собственного автопарка. Менеджер бе-
рет заявку от клиента, находит поставщика, определяет конечную стоимость
и  объявляет ее клиенту. Тут маржинальность напрямую регулируется менед-

40
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

жером по продажам. В  будущем вопрос поиска поставщика мы переложили


на аккаунт-менеджеров (поскольку у продавца это отнимало более 50% рабо-
чего времени), они продолжили работать в  связке и  стали замотивированы
коллективно, но все равно от маржи.
Какой план по выручке/марже будет стоять у менеджера на месяц? В следую-
щем подпункте я расскажу, как определить план, а сейчас, предположим, это
1 000 000 рублей в месяц.

Далее процент с продаж высчитывается по формуле:

Зарплатные ожидания менеджера × 50%


× 100% = процент с продаж в мотивацию
План продаж

Разберем на нашем примере. При плане продаж 1 000 000 рублей и зарплат-


ных ожиданиях 80 000 рублей в месяц выходит:

80 000 руб × 50%


× 100% = 4% от выручки (бонусная часть)
1 000 000 руб

И в итоге наша мотивация будет выглядеть так:

40% 10% 50%

Оклад = 32 000 руб Дисц. Бонус = 8 000 руб 4% от выручки

 ОКЛАД = 32 000 РУБЛЕЙ.
 ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ БОНУС = 8 000 РУБЛЕЙ.
 БОНУСНАЯ ЧАСТЬ = 4% ОТ ВЫРУЧКИ.

Теперь самое интересное. Как замотивировать продавца на выполнение пла-


на? И  что делать, если вы прокачали маркетинг и  отдел продаж получил
в  два-три раза больше качественных заявок. Выполнить план будет гораздо
легче. В  этом случае, как я  говорил ранее, высок риск несправедливо пере-
платить менеджерам и «надеть на них короны».

41
ГЛАВА IV

Поэтому, кроме процентов с продаж, будет отличным решением внедрить си-


стему grade’ов (далее грейды). Иными словами, процент менеджера будет
меняться в зависимости от выполнения плана.
Я предлагаю следующую систему грейдов (вы  можете скорректировать ее
под себя):

 040% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  ПРОЦЕНТ С ПРОДАЖ


НЕ ВЫПЛАЧИВАЕТСЯ;

 4060% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  50% ОТ БОНУСНОЙ ЧАСТИ


МОТИВАЦИИ;

 6080% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  75% ОТ БОНУСНОЙ ЧАСТИ


МОТИВАЦИИ;

 80110% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  100% БОНУСНОЙ ЧАСТИ


МОТИВАЦИИ;

 110% И БОЛЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  125% ОТ БОНУСНОЙ ЧАСТИ


МОТИВАЦИИ.

Смотрим на нашем примере. Если менеджер получает при выполнении плана


4% от выручки, то:

 040% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 0%


 4060% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 2% ОТ ВЫРУЧКИ
 6080% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 3% ОТ ВЫРУЧКИ
 80110% ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 4% ОТ ВЫРУЧКИ
 110% И БОЛЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА = 5% ОТ ВЫРУЧКИ

Если вдруг случившиеся изменения (обстоятельства рынка, наступил сезон,


вы усилили маркетинг, вложили больше денег в  рекламу) позволили суще-
ственно увеличить продажи, в  чем не было заслуги менеджера, вы просто
поднимаете план продаж с корректировкой на внешний фактор, и менеджер
будет получать соответствующие своим заслугам деньги.

Осталось разобраться, как определить план продаж.

42
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

План продаж
Вопрос «Какой же план им поставить??!» одним из первых обеспокоил меня,
когда я начал работать руководителем отдела продаж.
Стоит сразу принять факт, что план должен быть. Это психологическая отмет-
ка, неплохо заставляющая людей шевелиться и соревноваться с самим собой.
Получится у меня перебить собственный результат? Сделаем ли мы командой
больше, чем тогда? Возникает спортивный интерес.
Когда я  спросил своего первого руководителя: «Как поставить план?»  — он
ответил мне: «Поставь как-то, вот просто пальцем в  небо. Скорее всего, ты
промахнешься. В  следующем месяце поставишь другой план, более точный,
и снова промахнешься, но меньше. И в итоге ты придешь к реальному плану
эмпирическим путем».
Сейчас я понимаю, насколько он был прав. Действительно, если вы никогда
не ставили план, то предлагаю для более точного прогноза поставить его, как
это делаем мы с клиентами.
Мы собираемся с  топ-менеджерами компании, иногда с  командой менедже-
ров. Они говорят:
– Мы не знаем, какой план поставить.
– Давайте план 100 миллионов долларов. Верите? Сделаем? — спра-
шиваем мы.
– Нет, конечно.
– Окей, а 10 000 рублей сделаете?
– Да, сто процентов.
– А один миллион долларов?
– Нет.
– А 100 000 рублей?
– Да, конечно.

В итоге таким подбором цифр определяем план, в  достижимость которого


верят, но нужно изрядно попотеть, чтобы его выполнить. Это называется
«поставить план на ощущениях». Это один из самых точных путей, который
мы нашли. Наш мозг на подсознательном уровне увязывает новую информа-

43
ГЛАВА IV

цию с  имеющимся набором представлений, что позволяет спрогнозировать


будущее.

Есть еще одна техника. Либо вы сами продавали, либо понимаете, что нужно
сделать, чтобы быть самым результативным менеджером. Представьте, что
вы сами сели на линию и отработали менеджером один месяц. Сколько бы вы
продали? Этот вопрос также поможет вам определить более реальную цифру.

Не забудьте при планировании учесть колебания рынка и сезонность. Очевид-


но, что план продаж в строительной тематике с марта по сентябрь должен быть
выше, чем в  декабре–феврале. Также, если вы начнете заниматься лидогене-
рацией и  у  вас пойдет увеличение количества целевых запросов, не забудьте
поднять план. При таких изменениях выполнить его будет значительно легче.

План стажерам
Отдельно хочу выделить планирование для новичков и  стажеров. План дол-
жен быть реальным, но трудновыполнимым. Если вы несколько раз поста-
вите нереальный план, никто его не выполнит, в  него просто перестанут ве-
рить. Поэтому будьте реалистичны, не забывайте, что менеджеру по оптовым
продажам сгенерировать выручку значительно проще, чем менеджеру по роз-
ничным продажам, что стажер не будет продавать сразу так, как это делает
ветеран.

Исходя из систематического отслеживания рыночной ситуации, средний срок


выхода стажера на проектную продающую мощность — от трех до шести ме-
сяцев. Я  рекомендую на этот период ставить планы ниже, чем у  ветеранов,
и каждый месяц их корректировать.

Крайне важно, чтобы новый сотрудник выполнил план первого месяца. Он


должен убедиться, что здесь адекватное руководство, клиенты, можно рабо-
тать и зарабатывать.

Как все это считать?


Для удобства расчета зарплаты мы рекомендуем собрать все это в один Excel-
файл и  сшить формулами (они простые, нужно просто выдержать все реко-
мендации, данные в  этой главе). Сделать это лучше на Google Drive (Google

44
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Диск), чтобы можно было давать доступ на просмотр и редактирование (даже


определенных диапазонов) разным сотрудникам. Менеджеры будут видеть
результаты и штрафы друг друга в реальном времени.
Вдобавок не придется постоянно сохранять и пересылать файл друг другу, так
как в облачном хранилище все сохранения происходят автоматически, можно
откатиться на версию определенного времени и даты (если вдруг кто-то что-то
удалил или поломал формулы), этот файл могут одновременно редактировать
и вносить изменения бесконечное количество человек в реальном времени.

МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ
ПОЛУЧАТЬ БОНУСЫ ТОЛЬКО ЗА ТО,
НА ЧТО ВЛИЯЮТ ЛИЧНО.

В одной из следующих глав мы разберем тему работы удаленного отдела


качества, который будет контролировать соблюдение стандартов компании
и работу менеджеров. У сотрудника отдела качества тоже будет своя вкладка
в этой таблице, куда он будет заносить нарушения, формулы, считать цену на-
рушений согласно прейскуранту, вычитать из дисциплинарного бонуса менед-
жера сумму и  автоматически распределять ее между другими продавцами.
Пример вкладки для отдела качества я дам дальше.
Если все сделано правильно, вам или вашим сотрудникам нужно будет вно-
сить всего лишь показатель выручки/маржи за период в  эту таблицу, раз
в  месяц корректировать план продаж и  сделать так, чтобы отдел качества
ежедневно вносил обнаруженные нарушения.
Как только таблица будет готова, не спешите оглашать ее существование и но-
вую мотивацию команде. Попробуйте поиграть с ней: ставьте цифры, планы,
штрафы и  посмотрите, какие будут получаться зарплаты? Адекватны ли они
рынку? Бьются ли цифры с вашей финансовой моделью? Готовы ли вы пла-
тить такие деньги? Найдете ли вы за эти деньги профессиональных сотруд-
ников? Если все сходится — читайте далее, как внедрить новую мотивацию,
чтобы не возник саботаж.

45
ГЛАВА IV

Трюк с выплатой
Прежде чем перейти к  разбору внедрения, хочу поделиться еще одним трю-
ком, который зарекомендовал себя как мощный инструмент увеличения про-
даж. Вы наверняка замечали пассивный рост выручки в  первой половине
месяца и  турбо-ускорение к  концу, когда «планы горят». Это связано с  тем,
что менеджеры обычно размышляют так: «А, в конце месяца у меня крупный
клиент придет, как обычно. Или напрягусь под конец, время еще есть».
Русский человек замечательно умеет работать при наличии дедлайна.
Вспомните, когда вы писали курсовую или дипломную работу в  институте,
вы делали ее заранее в  начале учебного года? Или за месяц, а  то и  неде-
лю до сдачи? В  продажах та же схема. Чем ближе дедлайн  — тем веселее
продают.
Чтобы добиться такого эффекта не раз в  месяц, а  регулярно поддерживать
рост продаж, мы решили внедрить еженедельные выплаты зарплаты и  бо-
нусов. В  результате менеджеры ловят состояние «конца месяца» каждые
четверг и  пятницу, что делает выручку более прогнозируемой и  стабильной.
Также плюс в  том, что любая смена системы мотивации или ее доработка
укладывается в голове менеджера только после второй выплаты.
Помните, в  начале главы мы говорили про состояние «реки»? Менеджер
начинает понимать и  чувствует это состояние только после второго начи-
сления и  физического поступления денег. Если вы выплачиваете зарплату
один раз в  месяц, то вы получаете временной лаг при внедрении новой
мотивации два месяца. Если вы выплачиваете деньги каждую неделю, то
сотрудники уже через две недели встанут на новые рельсы и начнут рабо-
тать по-другому.
Когда не стоит делать еженедельные выплаты? Если в  вашей компании
длинный цикл сделки и большие чеки. При недельной мотивации вы должны
дробить месячный план на четыре недельных. Получается, две или три не-
дели в месяце менеджер проваливается или вообще приносит ноль, а потом
перевыполняет план в  несколько раз и  купается в  бонусах. Такая система
больше подходит для «вороночных продаж», где есть большая входящая и/
или исходящая воронка клиентов.
Иногда, при осуществлении еженедельных выплат, возникают юридические
или бухгалтерские трудности. В  этих случаях мы рекомендуем делать вы-

46
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

платы хотя бы раз в  две недели, но начислять их еженедельно. То есть


в начале каждой недели менеджер по продажам смотрит в таблицу и видит,
сколько он заработал за предыдущую неделю, и может рассчитывать на эти
деньги. Они уже его, просто пока не пришли на руки. Конечно, физическая
выплата будет эффективнее, это не виртуальные цифры где-то на сервере,
а реальный кэш, который можно потратить, но для больших структур непло-
хое решение.

Политические игры
при внедрении
Теперь поговорим о  политике и  внедрении. Даже если вы разработали все
идеально, высчитали и спрогнозировали, не стоит приходить в отдел с шаш-
кой наголо и  устанавливать новые правила игры. Это будет колоссальный
стресс и, возможно, подрыв мотивации. Все нужно делать плавно и  по-
степенно.

Во-первых, НИКОГДА не заявляйте, что это финальная мотивация. Пусть бу-


дет текущая, под действующую бизнес-модель, всегда способная измениться,
ведь бизнес растет, меняется, возможно, возникнут непредвиденные факто-
ры, вынудившие перестроиться компанию. Это будет честно по отношению
к людям.

Во-вторых, если вы все рассчитали, объявляйте на планерке, что планирует-


ся постепенное введение новой мотивации. Ближайшие месяц-два мы будем
платить по-старому, но вносить текущие показатели и  нарушения в  таблицу.
Каждый сможет это увидеть и  разобраться, сколько бы он заработал. Если
все будет справедливо, честно и корректно, то через один-два месяца новая
мотивация вступает в силу и выплаты пойдут по-новому. Если мы найдем ка-
кие-то баги (ошибки), то доработаем их и еще раз протестируем.

Далее даете всем доступ к файлу и проводите обучение, как это работает, где
формулы, почему все считается именно так. Идеально, если вы сделаете ви-
деопрезентации обучения новой мотивации для будущих сотрудников, чтобы
не тратить время на банальные разъяснения.

В-третьих, если вы объявили, что новые правила вступили в  силу,  — вы


должны сдержать свое слово. Никаких подачек «звездам». Нередко случа-

47
ГЛАВА IV

ется, что лучший менеджер еще не понял сути происходящего, «потратил»


весь свой дисциплинарный бонус и насобирал штрафов на треть или полови-
ну зарплаты. Вы обязаны выплатить деньги именно в  соответствии с  новой
концепцией, как бы обидно это ни было. Вы не имеете права идти на поводу:
«У меня ипотека, кредиты, дети». Этот человек подписал регламент, ознако-
мился с  правилами игры, знал, что будут штрафы за нарушения, и  отнесся
к этому несерьезно. Он должен поплатиться, иначе вашему авторитету и силе
слова будет нанесен урон.

Закон един для всех. Если выдающийся педагог, примерный отец, победи-
тель международных музыкальных конкурсов совершит преступление, его бу-
дут судить по всей строгости, наравне с  бывалыми уголовниками. Поэтому
государственная система устойчива.

ВАЖНО. Если перспективный менеджер уволится, вы, возможно, много по-


теряете, но навсегда дадите остальным понять, что есть стандарты, их надо
соблюдать и  вы готовы, пусть и  со слезами на глазах, расстаться с  сотруд-
ником, приносящим хорошую прибыль. Поймите, все, о  чем я  пишу в  этой
книге, позволяет построить прочную, масштабируемую и автономную систему
продаж, которая, возможно, не даст сверхрезультатов на старте, но проявит
взрывной рост на дистанции. Если же в ваших интересах прямо сейчас про-
сто заработать себе деньги на «еду», обогатитесь, насколько возможно, на та-
ких «звездах», но, когда будете готовы расти дальше, будьте тверды в своих
словах и намерениях.

Мотивация
аккаунт-менеджера
Разберем, сколько платить менеджеру поддержки. Эти сотрудники бывают
двух типов:

 АККАУНТМЕНЕДЖЕРПРОДАВЕЦ (ФЕРМЕР);
 АККАУНТМЕНЕДЖЕРАНТИРУТИНА.

Их функционал отличается друг от друга, следовательно, будет отличаться


и мотивация.

48
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Аккаунт-менеджер-продавец (фермер)
Его главная задача — стабильно получать выручку от текущих, уже покупаю-
щих клиентов. Не потерять их, приращивать базу и увеличивать средний чек.
У  такого сотрудника мотивация будет очень похожа на мотивацию обычного
менеджера по системе 40–10–50. Можно поиграть с дисциплинарным бону-
сом, направить его на удержание качества обслуживания клиентов.
Можно добавить KPI, направленный на прирост и  удержание клиентской
базы. Если по итогам отчетного периода у  менеджера приросла клиентская
база (были заключены дополнительные новые контракты), по результатам
месяца он получит повышенный процент с продаж. Если роста не произошло,
то стандартный. Если наблюдается отток клиентов, то можно понизить про-
цент за этот месяц.
Не забудьте этого сотрудника добавить в общую таблицу системы мотивации,
разработать для него персональный регламент и обучение.

Аккаунт-менеджер-антирутина
Задача этого сотрудника  — снимать текучку и  отвлекающую рутину с  актив-
ных менеджеров, чтобы увеличить их КПД (коэффициент полезного действия)
и выручку за отработанный нормо-час.
Этот сотрудник подготавливает договоры, считает КП, обслуживает клиентов
уже после заключения договора, решает операционные задачи. Кстати, таким
функционалом во многих организациях наделены закупщики. Суть сейчас не
в названии, а в принципе.
Ценный конечный продукт этого сотрудника, так как он не продает сам,  —
выручка менеджеров, которых он обслуживает за период. То есть чем лучше
он помогает и подгоняет, тем больше менеджеры продадут.
Такого сотрудника стоит мотивировать на процент от выручки менеджеров,
которых он обслуживает. Считаем все тем же способом, как в модели 40–10–
50. Его план продаж — это сумма планов менеджеров, которых он обслужива-
ет, и тоже есть свои грейды.
В этой системе легче всего получить максимальный процент от выручки,
когда вовлечено наименьшее число менеджеров. Если он возьмет всего
одного продавца на обслуживание и  выжмет из него максимум, рано или
поздно, чтобы увеличить доход, аккаунт-менеджеру придется брать еще од-

49
ГЛАВА IV

ного продавца к  себе в  обойму. Постепенно команда будет «прирастать».


Стоит также отметить, что неплохо работает, когда и  аккаунты, и  продавцы
сами выбирают себе пару в  связку. Если аккаунт будет плохо и  медленно
работать, то менеджер не заработает больше, а если менеджер будет плохо
продавать, то аккаунту станет невыгодно ему помогать. В  итоге у  вас обра-
зуются команды из нескольких сильных менеджеров и аккаунтов, а слабые
будут вынуждены либо уйти, либо стать эффективными, иначе никто не бу-
дет с ними дружить.
ГЛАВА V
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
СИСТЕМА
МОТИВАЦИИ

В этой главе мы разберем несколько технологий нематериальной мотива-


ции, того, что не связано с  деньгами и  зарплатой, но может напрямую по-
влиять на эффективность работы отдела продаж, на выручку и выполнение
плана. Вы можете попробовать внедрить все, можете выбрать то, что нра-
вится. В любом случае жить без этих технологий можно, но с ними все будет
двигаться бодрее. Это как с  едой  — без воды и  хлеба (у  каждого он свой,
конечно) мы умрем, но жить приятнее, если можно кушать хлеб с  маслом
и икрой.

Внутренние соревнования
Люди по своей природе любят состязания и  лидерство, особенно хорошие
продавцы. Если у вас есть отдел численностью четыре-шесть человек, име-
ет смысл разбить их на отделы или группы, в  идеале рассадить в  разные
комнаты и  начать наблюдать. Они автоматически разделят себя на группы
и  «да начнется битва!». Если нет двух отдельных помещений, примените
зонирование пространства, чтобы было визуально понятно, что «там они,
а здесь мы».
Подлить масла в огонь можно, добавив к состязаниям призы, как денежные,
так и кубки, медали, титулы. Конечно, не всегда это работает, но процесс со-
стязания станет еще более очевидным и открытым.

51
ГЛАВА V

Градации на категории
Этот принцип прекрасно используется на госслужбе, особенно в армии. Млад-
ший лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор и  так далее.
В вашей компании возможно создать ярко выраженную иерархию.
Например, если сотрудник стабильно делает более 500 000 рублей выручки,
получает деревянный значок себе на костюм, 1 000 000 рублей — железный,
2 000 000 рублей — серебряный, и так до золотого. Причем если он провали-
вает план, то в следующем месяце у него изымается значок премиум-класса
и выдается классом ниже.
Такую модель можно внедрить для большего эффекта, как обязательный элемент
дресс-кода. Военнослужащие носят форму с погонами на плечах, с обозначенны-
ми на них тем или иным образом (лычками, просветами, звездами или шеврона-
ми) званием, должностью, служебной принадлежностью владельца погон.

Информирование
Для создания атмосферы сплоченности и доверия в коллективе отличным ин-
струментом является информирование. В ходе опросов оказалось весьма важ-
ным для сотрудников быть сопричастным к  общему результату деятельности
компании, ее росту. Когда топ-менеджер или собственник рассказывает о по-
следних новостях из жизни компании на планерке, о достижениях, разработ-
ках, новых продуктах, планах и идеях — это вдохновляет коллектив.
Ликованию советского народа первому полету Гагарина в космос не было пре-
дела. Люди выходили на улицы, радовались, митинговали. Они считали это
и своей личной победой. Победа страны поднимала общий уровень мотивации.

Показательное увольнение
Кроме позитивных методов нематериальной мотивации, есть и  негативные.
Показательное увольнение легко может претендовать на один из эффектив-
ных методов в этой области.
Например, сотрудник систематически не выполняет план, плохо продает, на-
рушает стандарты компании. Вы его прилюдно увольняете и сразу после этого
созываете экстренное совещание.

52
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Вы должны сработать на опережение. Возможно, у  сотрудника появится же-


лание отомстить, он начнет интриговать, объяснять бывшим коллегам, какой
вы плохой и что им тоже стоит уйти. Люди не могут находиться в информаци-
онном вакууме, поэтому не стоит предоставлять им возможность додумывать,
нужно сработать на опережение.

НЕПЛОХО ВСЕГДА ИМЕТЬ


НЕБОЛЬШОЙ ОТДЕЛ СТАЖЕРОВ,
КОТОРЫЕ ПОКАЖУТ СТАРОЙ
ГВАРДИИ, ЧТО ЕСТЬ КОМУ
НАСТУПИТЬ ИМ НА ПЯТКИ.

Созываете совещание и спрашиваете: «Мною было принято решение, что дан-


ный сотрудник покинет нашу компанию, несмотря на заслуги. Как вы думаете,
почему я был вынужден принять такое решение?» — и дальше люди сами от-
ветят, почему так произошло, что подобное поведение прямиком ведет к рас-
ставанию. Если сотрудники не отвечают на вопрос, стоит подтолкнуть их к от-
ветам, выложить все факты и логично объяснить, почему вы были вынуждены
поступить именно так. Обязательно спросите, всем ли понятно решение и что
к нему привело? Если кто-то не понял, нужно разобраться и объяснить почему,
иначе существует риск возникновения саботажа оставшихся членов команды.

Свежая кровь
Было замечено, если начать активно проводить собеседования на должность
менеджеров в отдел продаж, старые сотрудники зажигаются и начинают ше-
велиться. Если долго не происходят изменения в составе команды, то возмо-
жен риск формирования звездной болезни. Люди могут начать думать, что
они незаменимы, и работать спустя рукава.
Неплохо всегда иметь небольшой отдел стажеров, которые покажут старой
гвардии, что есть кому наступить им на пятки.

53
ГЛАВА V

Нематериальная «соль»
Существует много видов нематериальной мотивации. Например, сопричаст-
ность к принятию важных решений, расширение полномочий, улучшение усло-
вий труда, формирование общей цели и/или образа врага. Возможны и ваши
варианты. Далеко не для всех деньги являются лейтмотивом к  сверхрезуль-
татам. Если вопрос финансов закрыт на «гигиеническом» уровне (то есть че-
ловеку хватает денег для закрытия своих текущих основных потребностей),
на сцену выходят трюки с  нематериальной мотивацией. В  противном случае
возникает риск получить болотную средненькую команду.
ГЛАВА VI
CRM-СИСТЕМА —
КАК НАСТРОИТЬ.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ
И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Итак, мы с вами изучили компанию, выбрали модель и разработали систему


мотивации для команды, которая будет приносить прибыль. Теперь наша за-
дача — создать единое информационное пространство для работы менедже-
ров и системы контроля за ними. В этой главе мы рассмотрим, какие вообще
бывают типы CRM-систем, и не важно, вы бабушка-предприниматель или ма-
ньяк-автоматизатор, главное — сможете найти инструмент для себя.

Какие задачи способна решать правильно настроенная CRM-система:

 ПОМОГАЕТ «ВЫГРУЗИТЬ» ВСЕ ЗАДАЧИ, НАПОМИНАНИЯ


И КОММЕНТАРИИ ПО КАЖДОМУ КЛИЕНТУ ИЗ ГОЛОВЫ МЕНЕДЖЕРА
(КАК ПРОФЕССОР ДАМБЛДОР ВЫГРУЖАЛ СВОИ МЫСЛИ В ОМУТ
ПАМЯТИ В ФИЛЬМЕ ПРО ГАРРИ ПОТТЕРА);

 НАПОМИНАЕТ ВОВРЕМЯ ПОЗВОНИТЬ И ПРОДАТЬ КЛИЕНТУ;


 СОБИРАЕТ СТАТИСТИКУ О РАБОТЕ КАЖДОГО СОТРУДНИКА
(ПРИНЯТЫЕ ЗАЯВКИ, ПРОДАЖИ, ВЫРУЧКА, ЗВОНКИ, ВСТРЕЧИ);

 ПОКАЗЫВАЕТ ПРОБЛЕМНЫЕ МЕСТА В ВОРОНКЕ ПРОДАЖ КАК


В ЦЕЛОМ ПО ОТДЕЛУ, ТАК И ПО КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ;

 УБИРАЕТ БУМАЖНУЮ ВОЛОКИТУ И МУСОР С РАБОЧЕГО


ПРОСТРАНСТВА.

55
ГЛАВА VI

Главное, что я  хочу донести: не важно, какая будет это система  — на базе
блокнота и ручки или сложной IT-платформы за миллионы долларов; важно,
чтобы были соблюдены определенные продающие принципы при ее настрой-
ке и внедрении.
Эти принципы основаны на нашем многолетнем опыте работы по внедрению,
тестированию, разочарований, слитых клиентов и  менеджеров, успехов, по-
бед и роста прибылей у компаний заказчиков.
Для себя мы условно разделили CRM-системы на следующие категории:
Уровень «Блокнот»  — всех клиентов заносят в  блокнот или ежедневник.
По ним ведутся нестандартизированные записи менеджерами, но хотя бы не
теряются имена и контакты. Лучше, чем ничего.
Уровень «Excel»  — клиентов ведут в  таблице, есть контакты, имена, ком-
ментарии, напоминания о следующих шагах, иногда даже присутствует статус
воронки продаж.
Уровень «Одноклеточные CRM»  — простейшие CRM-системы, которые от-
лично подходят для бизнесов с оборотом до двух миллиардов рублей. По ка-
ждому клиенту есть сделка с комментариями, можно отследить задачи (кому,
когда и  зачем звонить), статус воронки продаж, налажена интеграция с  IP-
телефонией (об этом подробнее будет дальше), есть комментарии по каждому
клиенту. Автоматически собирается базовая статистика. Как пример: amoCRM,
Bitrix24, megaplan, retailCRM и др.
Уровень «ERP-машины»  — сложные CRM-системы, которые ведут все вы-
шеуказанное, интегрированы со складом, логистикой, документооборотом,
бухгалтерией, способны выполнять нестандартные задачи бизнеса. Требу-
ют квалификации для настройки. Как пример: 1С, Salesforce, Terrasoft, SAP,
Microsoft Dynamics и др.
Уровень «Искусственный интеллект»  — то же, что и  «ERP-машины», но
с суперзапрограммированными и доработанными под задачи бизнеса процес-
сами. Например, если вы посещаете супермаркет и у вас есть карта постоян-
ного покупателя, то, исходя из изменений в составе покупательской корзины,
система может предположить, что вы беременны, и  предложит тест на бе-
ременность. То есть система может оповестить о  беременности еще раньше
врачей и организма самой женщины.

56
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Воронка продаж
Элайас Сент-Эльмо Льюис в 1898 году открыл новый инструмент для анализа
бизнеса и клиентского потока. Он описал основные этапы, которые проходит
покупатель, прежде чем совершит покупку.

Тогда их было всего четыре:


1. ЗНАКОМСТВО С ПРОДУКТОМ.

2. ИНТЕРЕС К НЕМУ.

3. СФОРМИРОВАВШЕЕСЯ ЖЕЛАНИЕ СОВЕРШИТЬ ПОКУПКУ.

4. ПОКУПКА.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ЗОЛОТЫЕ ГОРЫ


В КЛИЕНТСКОЙ БАЗЕ ЧАСТО
ПРЯЧУТСЯ ПОД СТАТУСОМ
«ОТКАЗНИК» ИЛИ «ЗАКРЫТО
И  НЕРЕАЛИЗОВАНО».
КОПАЙ ГЛУБЖЕ!

В бизнесе можно увидеть статистическую закономерность прохождения поку-


пателем пути от узнавания о продукте до покупки. Скажем, если о компании
узнавало сто человек, а покупало из них десять, то в следующем месяце, если
узнавало двести, то покупало двадцать. Условное соотношение в 10% факти-
чески не менялось при прочих равных.
Современные маркетологи обязательно считают воронку продаж, чтобы улав-
ливать закономерности и «узкое горлышко» в системе продаж.
Например, если к вам на сайт зашла тысяча посетителей, из них сто оставили
заявки, сто пообщались с менеджером, а купили только два человека, то оче-
видное узкое место — это работа менеджера. Начинать работу над увеличени-
ем прибыли стоит именно с него, а не с конверсии сайта.

57
ГЛАВА VI

В начале книги мы говорили о  качественном и  количественном росте. Учет


воронки продаж позволяет понять, на каком именно этапе работы с клиентом
на пути от первого касания до покупки происходит системный сбой.
Если вы определили, что на текущий момент перед компанией стоит задача
роста качественных показателей, то воронка продаж поможет «провалиться
вглубь» процесса и увидеть, какой именно качественный показатель требует
срочного улучшения.

Формирование
воронки продаж
Перед анализом воронки продаж вам предстоит пройти еще два этапа:
1. СФОРМИРОВАТЬ КОРРЕКТНУЮ ВОРОНКУ ПРОДАЖ.

2. ОЦИФРОВАТЬ БИЗНЕС ОТНОСИТЕЛЬНО НОВОЙ ВОРОНКИ ПРОДАЖ.

Что значит сформировать воронку продаж? Необходимо расписать поэтапно


процесс движения клиента от узнавания компании к сделке.

Разберем на примере магазина одежды:

 ПРОШЕДШИЕ МИМО МАГАЗИНА ЛЮДИ.


 ПОСЕТИВШИЕ МАГАЗИН.
 СОВЕРШИВШИЕ ПРИМЕРКУ.
 КУПИВШИЕ.
 СОВЕРШИВШИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ПОКУПКУ НА КАССЕ.

Стоит ли расписывать максимально подробно? Для больших бизнесов стоит.


Чем подробнее распишете — тем показательнее будут данные. Не стоит забы-
вать про «Правило здравого смысла».
Однажды я проводил индивидуальную консультацию предпринимателю, у ко-
торого был всего один менеджер по продажам, была настроена CRM-система,
выручка составляла не более одного миллиона рублей в месяц. Он находился

58
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

в самом начале пути, его воронка продаж состояла из тридцати двух статусов,
а  в  карточке клиента в  CRM-системе было около сорока полей. Я  спросил:
«Сколько времени в  рамках рабочего дня менеджер заполняет систему?»  —
он ответил: «Ну, около 80%», такой уровень детализации воронки на началь-
ном этапе бизнеса не нужен, это пагубно! Все равно что поставить огромный
мощный ультрасовременный ядерный двигатель в  маленькую рыбацкую ло-
дочку. Она попросту утонет.

На начальном этапе развития эти данные будут вводиться вручную и съедать


сумасшедшее количество времени, которое целесообразнее было бы потра-
тить на продажи и прямое общение с клиентами.

Распишите прямо сейчас свою воронку продаж и  переходите к  следующему


этапу.

Законченность статусов
Еще одна ключевая ошибка предпринимателей при формировании воронки
продаж — незаконченность статусов. В 95% случаев это становится причиной
скопления клиентов на определенном этапе и  способствует формированию
«узкого горла». Все статусы воронки продаж должны быть совершенного (!)
вида. Иными словами, отвечать на вопрос «Что сделано с клиентом?».

Примеры правильных статусов:

 СЧЕТ ВЫСТАВЛЕН;
 ВСТРЕЧА НАЗНАЧЕНА;
 ВСТРЕЧА СОСТОЯЛАСЬ;
 ПРЕДОПЛАТА ПОЛУЧЕНА.

Пример распространенных некорректных статусов, отвечают на вопрос «Что


делается»?:

 ДУМАЮТ;
 ДОЛГО ДУМАЮТ;
 В РАБОТЕ;
59
ГЛАВА VI

 НЕАДЕКВАТЕН;
 НА ОФОРМЛЕНИИ;
 СОСТАВЛЯЕТСЯ ДОГОВОР;

Если в процессе прочтения этой главы стало ясно, что в вашей воронке про-
даж уже существуют процессные статусы, действовать нужно следующим
образом:
1. ДОБАВЛЯЕТЕ В ТЕКУЩУЮ ВОРОНКУ КОРРЕКТНЫЕ СТАТУСЫ
НА ЛОГИЧНЫЕ ИМ МЕСТА.

2. СОЗДАЕТЕ ВРЕМЕННЫЙ СТАТУС «НЕПОНЯТНЫЕ» И СТАВИТЕ ЕГО


В САМОЕ НАЧАЛО ВОРОНКИ.

3. ВРУЧНУЮ ОТКРЫВАЕТЕ КАЖДУЮ АКТИВНУЮ СДЕЛКУ И МЕНЯЕТЕ


СТАТУС НА КОРРЕКТНЫЙ.

4. ВСЕ СПОРНЫЕ И НЕЗАПОЛНЕННЫЕ СДЕЛКИ ПЕРЕНОСИТЕ В СТАТУС


«НЕПОНЯТНЫЕ».

5. ПРОЗВАНИВАЕТЕ ВСЕ «НЕПОНЯТНЫЕ» СДЕЛКИ И ОПРЕДЕЛЯЕТЕ,


НА КАКОМ ЭТАПЕ СЕЙЧАС КЛИЕНТЫ, РАСПРЕДЕЛЯЯ ИХ ПО НУЖНЫМ
СТАТУСАМ.

6. КАК ТОЛЬКО ВСЕ «НЕПОНЯТНЫЕ» ПРОРАБОТАНЫ И ВЫЧИЩЕНЫ 


УДАЛЯЕТЕ ЭТОТ СТАТУС.

7. ПОЗДРАВЛЯЕМ, ВСЕ ВАШИ СДЕЛКИ В КОРРЕКТНЫХ СТАТУСАХ!


ОСТАЛОСЬ РЕГУЛЯРНО ВЕСТИ ИХ ПО НОВЫМ ПРАВИЛАМ!

Вот пример правильной воронки продаж:

1. НОВАЯ ЗАЯВКА.

2. КВАЛИФИКАЦИЯ ПРОЙДЕНА.

3. ЗАМЕР НАЗНАЧЕН.

4. ЗАМЕР СОСТОЯЛСЯ.

5. КП ОТПРАВЛЕНО.

6. ПРЕДОПЛАТА ПОЛУЧЕНА.

7. УСПЕШНО РЕАЛИЗОВАНО.

60
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Новая заявка
Не забудьте создать статус «новая заявка». Этот статус подходит для любой
ниши. Сюда будут добавляться все новые заявки, сделки, найденные или по-
лученные контакты. Этот статус означает, что со сделкой не велась никакая
работа, связанная с продажей (кроме работы по привлечению: например, ме-
неджер на выставке нашел клиента, пообщался с  ним, и  этому статусу могут
предшествовать статусы «потенциальный клиент», «создан контакт на выстав-
ке» — и тогда «новая заявка» будет проявленным интересом к компании).
В этом статусе сделка остается, если не удалось дозвониться клиенту. Просто
меняется ответственный за нее менеджер. Но об этом чуть попозже.

Квалификация пройдена
Обязательно добавлять статус «квалификация пройдена». Его стоит указать
после статуса «новая заявка». Квалифицированный клиент — тот, о котором
удалось узнать первичную базовую информацию для принятия решения, на-
сколько приоритетным будет клиент для работы.
Нет необходимости «закрыть» всех клиентов. Надо «закрыть» тех клиентов,
которых нужно «закрыть». Ключевая проблема и отсутствие роста большинст-
ва отделов продаж — неумение менеджеров расставлять приоритеты. Всегда
есть «горячие клиенты», так называемые низковисящие фрукты. Ведь на за-
крытие одного клиента может уйти две-три минуты, а на другого годы. И что-
бы выжать максимум прибыли из клиентской базы, необходимо продавать
в первую очередь самым-самым.
Чтобы менеджерам было легче расставлять приоритеты, хочу познакомить
вас с технологией «ABC».

Техника квалификации
клиентов ABC
В абсолютно любой нише можно условно разделить весь клиентский портфель
на три категории. Клиентов категорий A-B-C. Все они будут отличаться между
собой по трем признакам: боль/потребность, финансовое состояние клиента,
срочность покупки.

61
ГЛАВА VI

Исходя из этого получаем таблицу:

Боль/ Деньги
Срочность (t)
потребность ($)

ААА + + +

BBB + + –

CCC + – +/–

Разберем каждую категорию отдельно.

Клиенты категории ААА


Все, что вам нужно сделать, — это квалифицировать в первые минуты разго-
вора, есть ли у клиента потребность и какова она, его финансовые возможно-
сти и насколько срочно ему надо закрыть потребность.
В качестве примера возьмем покупку кухни на заказ. Если человек только что
купил квартиру, заканчивает ремонт и  оставляет заявку на сайте «кухни на
заказ», очевидно, что потребность есть, нужно просто ее подтвердить вопро-
сом: «Вы у  нас на сайте заявку оставляли, вам кухня нужна, верно?». Если
ответ «да», то потребность есть.
Далее нам нужно уточнить бюджет клиента. Если мы спросим это «в  лоб»,
то велика вероятность получить отказ, люди могут подумать: «Я  назову им
бюджет, а они мне под него сделают предложение, освоят так сказать сумму
и будут отговаривать от покупки более дешевого варианта, даже если он меня
устраивает». На помощь могут прийти два способа, я  рекомендую использо-
вать оба.
Способ 1: «Хитрость». Вы можете выяснить, каков метраж кухни, в  каком
районе квартира, в каком стиле будет ремонт, кто и как будет жить, какой ну-
жен функционал. Собрав эту информацию, можно с большой точностью пред-
положить, какой у человека бюджет. Не стоит предлагать дорогую кухню, если
квартира однокомнатная, расположенная в спальном районе. Наводящие во-
просы сделают из вас шпиона, клиент, скорее всего, даже не заподозрит, что
вы пробиваете его платежеспособность. Подумайте, какие вопросы в  вашей
нише тоже могут подсказать бюджет клиента, и выпишите себе их.

62
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Способ 2: «Я  почему спрашиваю». Помимо шпионских вопросов вы можете


и «в лоб» спросить, в какой примерно бюджет покупатель планирует уложить-
ся. Но этот вопрос следует сформулировать так: «Скажите, вы в  какой бюд-
жет примерно планируете уложиться, у  нас очень много вариантов дизайна
кухонь, и  если вы сообщите примерный разброс, то я  смогу сделать такое
предложение, которое точно устроит вас как по цене, так и по качеству». Кон-
струкция «я  просто почему спрашиваю» активирует метасообщение «забота
о клиенте», и в этом случае мы подаем покупателю идею озвучивания цены.
То есть мы говорим ему: «Скажи цену, тебе выгодно это».
Для максимального эффекта стоит использовать обе техники, так как, если
только шпионить, но не уточнить, есть риск не угадать. Если вы спрашиваете
про бюджет «просто почему спрашиваю», но не используете шпионские во-
просы, покупатель может потребовать снизить цену, мотивируя отсутствием
денег. Применяя шпионскую технику, вы сможете понять верхний порог цены.
Мы квалифицируем бюджет клиента и, если он соответствует цене продукта
ставим второй «+» в таблице — в колонке деньги. Наш клиент уже обладает
подтвержденной потребностью и финансами. Осталось понять, что со сроками
решения.
Уточнять сроки гораздо проще, чем бюджет. Спрашиваем: «Скажите, как сроч-
но необходимо решить вопрос с кухней?» — и клиент скажет, насколько ему
горит или нет. Стоит отметить, что для разных бизнесов и продуктов понятие
срочности разное. Если мы говорим о покупке гамбургера в Макдоналдсе, это
срочно, в  ближайшие пару часов. Если рассматривать покупку кухни в  бли-
жайший месяц. Покупка нефтебуровой платформы, соответственно, от шести
месяцев до года. Определите степень срочности. Она должна быть абсолютно
конкретной, чтобы можно было любого клиента разложить на белое и черное.
При квалификации нижеперечисленные варианты не подойдут. Тут нужна
конкретика.

 СРОЧНО ОЧЕНЬ.
 НЕ ОЧЕНЬ СРОЧНО.
 СРОЧНО, НО НЕ ОЧЕНЬ.

Если клиенту срочно, у него есть потребность и бюджет, то вас можно поздра-
вить, перед вами клиент категории «А» (в  таблице указано ААА, BBB и  CCC
для наглядности, никакого смысла повторение буквы не несет, просто глазам

63
ГЛАВА VI

так удобнее воспринимать статус клиента, когда они смотрят в карточку сдел-
ки в CRM).
Что нужно сделать, чтобы клиент категории «А» купил? Просто не мешать
ему. У  человека есть потребность, деньги, и  ему «горит». Надо внимательно
изучить его потребность, оперативно представить варианты, предложить за-
ключить договор и  внести предоплату. Все. Не нужно изобретать велосипед.
Клиенты категории «А»  — низковисящие фрукты. Это люди, которые готовы
заплатить свои деньги.

Клиенты категории BBB


Клиенты категории «B» чуть менее интересны, но они способны сформиро-
вать солидный пул продаж надолго. Они так же, как и  «А», имеют потреб-
ность и деньги, но их покупка не является срочной.
На примере кухонь такие клиенты обычно говорят: «Да, нам нужна кухня,
ваши нравятся, по цене тоже все устраивает, но мы только что купили квар-
тиру, и еще четыре месяца у нас будет черновая и чистовая отделка, поэтому
заказывать планировали через три-четыре месяца. Ну а  сейчас просто при-
сматриваемся к тому, что есть на рынке, прицениваемся».
Неопытный продавец проконсультирует клиента и отпустит, ожидая, что через
три месяца он вернется. Иногда получается добиться у клиента обещания обя-
зательно обратиться к нам позже.
Увы, возвращаются только 3–5% (если речь не идет об эксклюзивном това-
ре). Тут важно понять: ничто так не подтверждает намерение покупать, как
предоплата.

Вот примеры того, что может повлиять на клиента не купить через три месяца:

 ПЕРЕДУМАЛ ПОКУПАТЬ ИМЕННО ТАКУЮ КУХНЮ.


 КУПИЛ У КОНКУРЕНТОВ (НАШЕЛ ЛУЧШЕ ПО ЦЕНЕ/КАЧЕСТВУ/
УСЛОВИЯМ).

 ПОТРАТИЛ ДЕНЬГИ, ОТКЛАДЫВАЕМЫЕ НА КУХНЮ, НА ОТПУСК


И ОТЛОЖИЛ ПОКУПКУ В ДОЛГИЙ ЯЩИК.

 СЛУЧАЙНО НАТКНУЛСЯ НА НЕАДЕКВАТНЫЙ НЕГАТИВНЫЙ ОТЗЫВ


О КОМПАНИИ.

 ЗАКОНЧИЛИСЬ ДЕНЬГИ В ПРИНЦИПЕ.


64
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Поэтому, чтобы не потерять клиента после идентификации его как «B», нужно
сразу ориентировать его на предоплату в  счет фиксации его намерений. Это
как с должниками. Если человек просрочил вам выплату долга и не платит, то
при ближайшей встрече нужно спросить, сколько у него есть денег прямо сей-
час в кошельке; даже если это всего 500 рублей, забрать их в счет долга, так
как в момент передачи денег статус должника поменяется с «просрочившего
долг» на «начавшего отдавать долг».
Подобная психологическая механика происходит с клиентом в момент остав-
ления предоплаты (даже если это небольшая сумма в  1000  рублей). Лучше,
чтобы сумма была больше, но тут важна суть. Как только происходит пре-
доплата, человек из «заинтересованного потенциального» превращается
в «клиента».
Я рекомендую давать людям возможность забирать предоплату в случае, если
они передумали, но даже если 10–20% «B»-клиентов заберет предоплату, вы
значительно увеличите продажи через два-три месяца, так как оставшиеся
80–90% доплатят полные суммы контрактов.
Забирая предоплату у  думающих клиентов, вы формируете своего рода ак-
тив клиентской базы, ведь через два-три месяца также придет похожее или
большее число клиентов категории «А», вы их закроете, но там будут и новые
«B». И тут вы получаете доплаты по ранее заключенным контрактам с предо-
платой.
Как замотивировать «B»-клиентов оставить предоплату? Есть несколько про-
веренных трюков:

 НАПУГАТЬ БУДУЩИМ ПОВЫШЕНИЕМ ЦЕН.


 ЧЕРЕЗ ДВА МЕСЯЦА НАСТУПИТ СЕЗОН, ОНИ НЕ ПОЛУЧАТ МЕСТО
В ОЧЕРЕДИ.

 ТОВАР ЗАКОНЧИТСЯ.
 ТОЛЬКО СОВЕРШИВШИЕ ПРЕДОПЛАТУ СЕГОДНЯ ПОЛУЧАТ БОНУСОМ
ЕЩЕ ЧТОТО.

Итак, клиенты категории «B» обладают потребностью и бюджетом, но им «не


горит». Чтобы продать им, нужно создать ажиотаж, а  только потом делать
предложение и обязательно брать предоплату.

65
ГЛАВА VI

Клиенты категории ССС


У клиентов категории «С» есть потребность, но нет денег! Как вы понимаете,
срочность в этом случае не имеет никакого смысла. Чтобы продать клиентам
категории «С», есть четыре сценария:

1. ДОЖДАТЬСЯ, ПОКА У НИХ ПОЯВЯТСЯ ДЕНЬГИ.

2. ВЫПУСТИТЬ БОЛЕЕ ДЕШЕВЫЙ И ДОСТУПНЫЙ ПРОДУКТ.

3. ПРЕДЛОЖИТЬ РАССРОЧКУ ИЛИ КРЕДИТОВАНИЕ.

4. «ПРОДАТЬ ЗАЯВКУ» ПАРТНЕРАМ, КОТОРЫЕ МОГУТ ИМ ЧТОТО


ПРЕДЛОЖИТЬ.

Если вы не можете сделать ничего из верхнего списка, не тратьте время на


«С». Это долгие, маленькие, мучительные и неблагодарные деньги.

Как расставить приоритеты


После донесения этой технологии до менеджеров по продажам уточняем, ка-
кое количество времени в процентном соотношении нужно уделять тому или
иному типу клиентов.

90% считают, что поровну. По 33,3% на каждую из трех категорий. Тут кроет-
ся фатальная ошибка. У менеджера по продажам есть два жестких конечных
ресурса, и от того, как он их потратит, зависит конечный итог денег в кассе.

Первый конечный ресурс  — время. Если менеджер работает 8 часов в  день


и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам
в  месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти
до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам
в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по
продажам, он не успеет прозвонить всех. Как я  и  говорил ранее, не нужно
закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть.

Второй конечный ресурс  — энергия. Если вы когда-нибудь много звонили,


должны были заметить, что в  конце среды ваш уровень энергии несколько
отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты
часто бросают трубки.

66
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Ввиду этих двух факторов, времени и энергии, важно расставлять приорите-


ты в  работе, особенно в  клиентском портфеле. Если менеджер будет тратить
треть своего времени на клиентов категории «С», то велика вероятность, что
он не закроет всех горячих «А» или не успеет дожать до полной оплаты «B»
и потеряет значительную долю выручки.
Мы рекомендуем следующий порядок приоритетов, неплохо зарекомендовав-
ших себя на практике, да и, в принципе, этот подход полностью соответствует
здравому смыслу:

Боль/ Деньги
Приоритет Тип клиента Срочность (t)
потребность ($)

80% AAA + + +

19% BBB + + –

1% CCC + – +/–

Уделяйте первостепенное внимание (80%) клиентам категории «А», ведь они


готовы купить уже сейчас. Если вы обработали и  закрыли всех «А», только
тогда переходите к клиентам категории «B» и выжимайте из них предоплату.
А  на «С» мы даже не рекомендуем тратить свое время. Это больше задача
службы маркетинга, если появляется рассрочка или кредит, это автоматиче-
ски переводит клиента из категории «С» в «B», далее вы знаете, что делать.
Брать предоплату!
Двигаться необходимо именно от клиентов категории «А» к «С», ваша зада-
ча  — забрать все низковисящие фрукты и  только потом лезть по лестнице
к вершине дерева.

Поля
Следующий важный элемент CRM-системы — клиентская карточка. Их обыч-
но два, реже три типа (если речь идет о b2b продажах). Мы выделяем 3 типа:

 КАРТОЧКА КОНТАКТА;
 КАРТОЧКА КОМПАНИИ;
 КАРТОЧКА СДЕЛКИ.
67
ГЛАВА VI

Если представить логику CRM-системы схематично, то она выглядит вот так:

Карточка
сделки 1:
Карточка 1. Новая заявка
контакта 1: …
(ФИО, телефон, 7. Успешно
должность) реализовано

Карточка компании 1

Карточка Карточка
контакта 2: сделки 2:
(ФИО, телефон, 1. Новая заявка
должность) …
7. Успешно
реализовано

То есть к карточке компании может быть прикреплено бесконечное количест-


во карточек контактов (контактные лица, работающие в  компании-клиенте).
Эта система из компании и  контактов может покупать тот или иной продукт
бесконечное количество раз. Поэтому каждой сделке в  жизни должна соот-
ветствовать соответствующая сделка в CRM-системе.
Если у  вас продажи b2c (клиентами являются не компании, а  физические
лица), то достаточно связки «контакт-сделка».
Заводить отдельно карточку компании следует для фиксации, какая компа-
ния, какой продукт, сколько раз и  на какую сумму купила, чтобы иметь воз-
можность за каждой компанией закрепить ответственного менеджера.
Карточки контактов позволяют не терять всю необходимую информацию о ли-
цах, через которые идет работа с  компанией. Опять же, в  b2c продажах все
несколько проще.

Ниже вы можете познакомиться со списком полей, обязательных к  заполне-


нию для карточек компании и контактов.

68
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Карточка компании:

 НАЗВАНИЕ КОМПАНИИ
 РЕГИОН
 САЙТ

Карточка контакта:

 ИМЯ
 ТЕЛЕФОН
 ДОЛЖНОСТЬ
 ПОЧТА (ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ)

Чуть более сложно будет выглядеть карточка сделки:

 БЮДЖЕТ
 ПРИОРИТЕТ (ABC)
 КАКОЙ ПРОДУКТ ИНТЕРЕСУЕТ
 СРОЧНОСТЬ
 ТИП СДЕЛКИ (ПЕРВИЧНАЯ/ВТОРИЧНАЯ)
1. Первичная — первая сделка по клиенту
2. Вторичная — это вторая и все последующие
3. Поле необходимо для оценки, как часто и сколько покупает
клиент

 ОТКУДА О НАС УЗНАЛ


 ТЕХНИЧЕСКИЕ ПОЛЯ (ИСХОДЯ ИЗ ВАШЕЙ СПЕЦИФИКИ)

Мы настоятельно рекомендуем использовать практику «обязательных полей».


Все современные CRM-системы позволяют сделать заполнение того или ино-
го поля обязательным. То есть если менеджер попытается перевести карточку
сделки в  следующий статус, то система не даст ему сделать это, пока он не
заполнит поля, необходимые для нового статуса.

69
ГЛАВА VI

Например, если в карточке сделки есть поле «дата и время замера», то при
указании этапа воронки «замер назначен» невозможно сохранить сделку
в  новом статусе воронки, пока поле «дата и  время замера» не будет запол-
нено.
Как заставить менеджеров вести CRM-систему? Очень просто. Вы доводите
до сведения, что теперь платите бонусные деньги только за тех клиентов,
по которым корректно заполнены все карточки в  CRM-системе, и  сделка на-
ходится в  статусе «успешно реализовано» (если вы платите деньги на этапе
предоплаты, правило действует то же, просто чуть видоизменяется относи-
тельно этапа воронки продаж).
Менеджеры будут вынуждены заполнять поля, потому что невозможно дове-
сти сделку до этапа «успешно реализовано», пока не будут заполнены «обя-
зательные поля».

Работа в задачах
Еще один важнейший компонент CRM-системы — работа с клиентами по за-
дачам. Если вы корректно настроили воронку продаж и  клиентские карточ-
ки, то вся необходимая информация теперь сосредоточена не в  блокнотах,
а в единой базе данных.
Этого мало. Важно звонить клиентам точно в  то время, когда обещаем, от-
правлять необходимую информацию, когда это необходимо, выбивать оплату
и закрывать акты. Все это невозможно удержать в памяти, мозг человека не
в состоянии проконтролировать такой объем информации.
CRM-система решает эту проблему. У каждой карточки сделки всегда должна
быть открыта релевантная сегодняшнему дню задача (напоминание). Иными
словами, «напоминание, что и  когда нужно сделать», чтобы эта сделка про-
двинулась на один шаг к завершению.
Во многих системах можно поставить ограничение невозможности закрытия
карточки сделки, если нет ни одной задачи. Стоит отметить, что постановка
задач позволяет видеть просрочки и устранять их, пока не поздно. Умышлен-
но или по причине большой загруженности менеджер может не позвонить
клиенту в оговоренное время, и, если у него стоит открытая задача, она выс-
ветится красным цветом, как бы напоминая: «Друг, внимание! Велика веро-
ятность ошибиться!»

70
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Благодаря фиксации задач можно понимать продуктивность менеджеров.


Если у одного будет за день успешно закрыто 85 задач, а у второго 19, оче-
видно, что первый имеет больше шансов на выполнение плана (за исключе-
нием случаев, когда задачи открываются и закрываются фиктивно).

Какие задачи ставить


по каждой сделке?
Есть отличный принцип продаж: «продажа-отказ-перенос». Американцы го-
ворят: «Sell, unlit they buy or die» (продавайте, пока они не купят или умрут).
Если клиент говорит «я  не знаю, мне надо подумать», это не отказ, это пе-
ренос. С  таким клиентом нужно договориться о  следующем легком шаге, ве-
дущем к  продаже. Для этого и  нужны задачи, они фиксируют и  напоминают
о следующем этапе.
В каждой беседе с  клиентом должна быть попытка продажи. Если клиент
купил — отлично. Отказался — фиксируем отказ, колеблется — ставим задачу
и фиксируем перенос.
Для наглядности этот принцип выглядит так:

Покупка Покупка Покупка

Попытка Перенос Попытка Перенос Попытка Перенос

Отказ Отказ Отказ

Как контролировать работу в задачах, вы узнаете из следующих глав.

Ограничение
активности менеджера
Важно ограничить пиковую нагрузку на одного менеджера по продажам.
У любого сотрудника всегда есть два конечных ресурса — время и энергия. От
того, как он распорядится этими ресурсами, и будут зависеть его результаты.
В нашем случае продажи.

71
ГЛАВА VI

Очевидно, если менеджер, который способен максимально эффективно об-


рабатывать в определенный промежуток времени сто сделок, получит допол-
нительно еще пятьдесят сделок, какие-то пятьдесят из этих ста пятидесяти
точно не получат должного внимания или проработки.
Для вашего бизнеса это количество сделок стандартное (конечно, всегда бу-
дут «звезды», которые способны отработать сто двадцать-сто тридцать сде-
лок), но тогда вы не построите системы. Если бы «Макдоналдс» ориентиро-
вался только на «звезд», у него бы не было такой системности.
Если вы осознали, что менеджер регулярно нагружен до предела (поток вхо-
дящих заявок больше, чем он способен удерживать под контролем), пора на-
нимать еще одного менеджера или пересобрать бизнес-модель, вводить до-
полнительные органы-квалификаторы (кол-центры, лид-менеджеры).
Введите ограничение открытых карточек сделок (в  работе) на одного менед-
жера. Можете сделать это системно с доработкой CRM-системы, а можете на
начальном этапе хотя бы на уровне регламента и ручного управления.
Таким образом, чтобы взять новую сделку при заполненном на 100% лимите,
менеджеру будет нужно либо отказаться от какой-то сделки в пользу другого
менеджера, либо квалифицировать какую-то сделку как «отказ», либо довес-
ти до продажи.
Если вы это внедрите, то создадите искусственную среду для фокусировки менед-
жеров на целевых клиентов. Ведь они получают зарплату только за сделки, до-
веденные в CRM-системе до финального статуса. С помощью этой технологии вы
избавите менеджера от перегрузок и не позволите утонуть в открытых задачах.
Предел пиковой нагрузки открытых карточек сделок рассчитывается практи-
ческим методом и индивидуален для каждой компании. Количество вы долж-
ны самостоятельно определить в процессе наблюдения за отделом продаж.

Задача — ключевые параметры


Ни одна задача не может быть установлена без следующих критериев:

 ОТВЕТСТВЕННЫЙ (КОМУ ПРЕДНАЗНАЧАЕТСЯ ЗАДАЧА);


 ДЕДЛАЙН (ТОЧНОЕ ВРЕМЯ, КОГДА ОНА ИСТЕКАЕТ);
 ТИП ЗАДАЧИ (ЗВОНОК; ВСТРЕЧА; ПИСЬМО);
 КОММЕНТАРИЙ (ЧТО НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ С ЭТИМ КЛИЕНТОМ).
72
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Все CRM-системы поддерживают занесение этих параметров. Если вы ведете


CRM-систему в Excel (что неэффективно, но лучше, чем в блокноте), создай-
те отдельное поле «задача» и  указывайте вышеперечисленные параметры
в задаче.
Неплохим инструментом могут быть и  автозадачи. Многие современные
CRM-системы поддерживают режим автозадач. Например, можно настроить
процесс так, что, если сделку переводят в  статус «КП отправлено», к  этой
карточке автоматически ставится задача для ответственного за эту сделку ме-
неджера «звонок; уточнить о получении КП».
Во время таких доработок не забывайте историю моего знакомого, у которого
было множество полей в карточках, и менеджеры вместо продаж целый день
заполняли CRM-систему. Во всем должен быть здравый смысл.

IP-телефония
Современный отдел продаж невозможно представить без IP-телефонии. Этот
инструмент позволяет фиксировать все звонки менеджеров (входящие и  ис-
ходящие), записывает их для дальнейшего изучения, собирает статистику вы-
зовов, длительности разговоров, потерянных вызовов (когда клиент не дозво-
нился до отдела продаж).
Это очень полезный инструмент. Если у вас его нет, скорее читайте этот раз-
дел и  внедряйте, у  кого есть, используя технологии и  фишки, описанные
ниже, выжмите максимум из этого инструмента.
Сверхвозможности перед бизнесом открывает интеграция IP-телефонии
с CRM-системой:

 АВТОМАТИЧЕСКИ ПРИКРЕПЛЯЕТ ЗВОНКИ КЛИЕНТА


К СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ЕМУ КАРТОЧКЕ СДЕЛКИ.

 ПОКАЗЫВАЕТ В ОДНОМ ИНФОРМАЦИОННОМ ПОЛЕ (CRMСИСТЕМЕ)


ВСЮ СТАТИСТИКУ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА.

 ЕСЛИ КЛИЕНТ, УЖЕ ЗАНЕСЕННЫЙ В БАЗУ, ЗВОНИТ НА ОБЩИЙ


ТЕЛЕФОН КОМПАНИИ, ЕГО ЗВОНОК ПОПАДАЕТ К ОТВЕТСТВЕННОМУ
МЕНЕДЖЕРУ.

 ВСЕ НОВЫЕ И ПРОПУЩЕННЫЕ ВЫЗОВЫ АВТОМАТИЧЕСКИ


РАСПАКОВЫВАЮТСЯ КАК «НОВАЯ ЗАЯВКА» С ЗАДАЧЕЙ.

73
ГЛАВА VI

Как интегрировать
IP-телефонию и CRM-систему
Если описать эти инструменты человеческим языком, то это будет выгля-
деть так.

 CRMСИСТЕМА = ЗАПИСНАЯ КНИЖКА, ГДЕ ХРАНИТСЯ ВСЯ


ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТАХ И ВЕДЕТСЯ РАБОТА С НИМИ.

 IPТЕЛЕФОНИЯ = СЕРВИС ДЛЯ ЗВОНКОВ С ОПЛАТОЙ ЗА МИНУТЫ


(КАК МОБИЛЬНЫЙ ОПЕРАТОР).

 ATC (АВТОМАТИЧЕСКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ СТАНЦИЯ) = СИСТЕМА,


ПОЗВОЛЯЮЩАЯ «СКЛЕИТЬ» ДВЕ ВЫШЕУКАЗАННЫЕ СИСТЕМЫ
И ДОБИТЬСЯ ВСЕХ ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

На схеме это выглядит так:

CRM - IP -
ATC
система телефония

АТС может быть как штатной (разворачивается на базе сервера компании


IT-специалистами), так и виртуальной (на удаленном облачном сервере).
Рынок на текущий момент дает большой выбор компаний, оказывающих услу-
ги виртуальной АТС, для этого одноименный запрос достаточно ввести в пои-
сковой системе и выбрать по следующим критериям:

 ПОПУЛЯРНОСТЬ (ЧЕМ БОЛЕЕ МАССОВЫЙ СЕРВИС, ТЕМ МЕНЬШЕ


БУДЕТ ГЛЮКОВ И ПРОБЛЕМ);

 ИНТЕГРИРУЕМОСТЬ И ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ОТНОСИТЕЛЬНО ВАШЕЙ


CRMСИСТЕМЫ;

 СТОИМОСТЬ.

Почти все компании, предоставляющие эти услуги, получают деньги в  фор-


мате ежемесячной оплаты. Поэтому им выгодно подключение все большего
числа клиентов. Есть небольшой лайфхак. Компании имеют штатных специа-

74
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

листов-интеграторов, которые бесплатно, самостоятельно, удаленно могут ин-


тегрировать вашу CRM-систему с вашей IP-телефонией.

Они подключатся к вашему компьютеру через удаленный сервер и по вашему


техническому заданию все настроят. Алгоритм следующий:
1. ВЫБИРАЕТЕ ВИРТУАЛЬНУЮ АТС.

2. ЗВОНИТЕ ИМ И ПРОСИТЕ ПОМОЧЬ С ИНТЕГРАЦИЕЙ.

3. ОНИ ПОДКЛЮЧАЮТСЯ К ВАШЕМУ КОМПЬЮТЕРУ.

4. ВЫ ГОВОРИТЕ ИМ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ.

5. ОНИ НАСТРАИВАЮТ, ГОВОРЯТ «ГОТОВО».

6. ВЫ ПРОВЕРЯЕТЕ, ВСЕ ЛИ КОРРЕКТНО РАБОТАЕТ.

7. PROFIT.

Техническое задание для интеграции IP-телефонии и CRM.


Что стоит настроить
Во-первых, попросите сделать, чтобы к каждой карточке сделки, сразу после
разговора с клиентом, прикреплялась запись телефонного разговора. Внутри
карточки его сразу можно прослушать и  в  идеале скачать. Таким образом,
контролировать всех менеджеров станет значительно проще, каждый звонок
будет фиксироваться. Их легче контролировать и учить, вместо того чтобы ис-
кать по директориям каждый звонок.

Во-вторых, в отдельном разделе аналитики CRM-системы должна отображать-


ся текущая статистика по звонкам: кто сколько звонков сделал, сколько минут
провел «на линии», в  разрезе по менеджерами и  по отделам. Это позволит
видеть активность сотрудников. Звонки и  длительность разговоров  — опе-
режающие показатели. Если вы увидели спад активности, незамедлительно
принимайте меры, не ждите, пока обнаружится, что на счету компании пусто.

В-третьих, настройте логику распределения звонков. Их может быть огромное


количество. Я поделюсь одной из самых популярных архитектур. Если в отдел
продаж звонит новый клиент, то:

1. СНАЧАЛА ТЕЛЕФОН ЗВОНИТ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ, САМЫЙ


РАСТОРОПНЫЙ ИЗ МЕНЕДЖЕРОВ ПОЛУЧАЕТ ЗАЯВКУ ОТ НОВОГО
КЛИЕНТА.

75
ГЛАВА VI

2. ЕСЛИ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ НИКТО НЕ ОТВЕЧАЕТ, ЧЕРЕЗ ДЕСЯТЬ


СЕКУНД ЗВОНОК ПЕРЕВОДИТСЯ РУКОВОДИТЕЛЮ ОТДЕЛА.

3. ЕСЛИ И ОН НЕ ОТВЕЧАЕТ, ТО ДОБАВЛЯЕТСЯ ТЕЛЕФОН БОЛЕЕ


ВЫСОКОГО ЛИЦА (ТАК МОЖНО ДОЙТИ ДО СОБСТВЕННИКА).

Если телефон зазвонил у  высокого начальника, это означает, что отдел про-
даж работает из рук вон плохо и кого-то ожидает «казнь».
Если в отдел продаж звонит клиент, который уже закреплен за менеджером,
все происходит по той же схеме, но перед тем, как телефон начнет звонить
в отделе, десять секунд он звонит у ответственного менеджера, и только в от-
сутствие реакции звонок переводится в отдел. Эта функция называется «ин-
теллектуальный менеджер звонков».
В-четвертых, настройте автораспаковку в  карточку сделки звонков с  новых
уникальных телефонов, а  также пропущенных вызовов. Это значительно со-
кратит клиентские потери. Большинство виртуальных АТС позволяет собирать
статистику этого показателя (Lost Call Rate  — уровень потерянных вызовов).
Рекомендую добавить этот показатель в ежедневный отчет собственнику.
Один мой хороший друг как-то поспорил со мной, что его Lost Call Rate не бо-
лее 5%, после внедрения АТС оказалось 25%. Вдумайтесь, четверть клиентов
не могла дозвониться до отдела продаж.
Дальше все было как в анекдоте. Как-то на одной фабрике решили замерить
влияние освещения на производительность труда рабочих. Замерили перво-
начальную производительность, уменьшили освещенность на 50%, замери-
ли  — КПД вырос в  два раза. Решили сделать свет в  два раза ярче. Снова
замерили. В результате производительность выросла в два раза. Мораль: не
важно, как горит свет, важно замерять производительность труда.

Биржа лидов
Еще один важный для внедрения на базе CRM-системы инструмент создания
буферной зоны. Мы ее называем биржа лидов. Это своего рода пространство,
в котором скапливаются все открытые неприоритетные сделки.
Как пример, на базе одной из известных CRM мы создаем еще одного поль-
зователя (им  может быть аккаунт системного администратора) и  все новые

76
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

сделки создаются под ответственным пользователем биржа лидов, а  менед-


жеры разбирают их между собой, изменяя ответственного. Видно, какие сдел-
ки уже взяты в работу, а какие ожидают своего счастливого часа.
Помимо этого мы помним проблему с перегрузкой менеджеров. Мы говорили
об ограничении количества открытых сделок, за которыми менеджеры закре-
плены как ответственные. У менеджера для получения новой свежей заявки
будет при этом инструменте три пути  — продать клиенту, поставить статус
отказа (если клиент отказался) или вернуть сделку на биржу лидов, если ме-
неджеру не удается закрыть клиента или он понимает, что может получить
более перспективного клиента, а этого возьмет в работу менеджер стажер.
Так, в  компании формируется своего рода буферная зона, с  которой можно
работать новичкам или менеджерам, у которых поубавилось работы с текущи-
ми клиентами, а новые заявки еще не пришли.
Как работать в отделе продаж, если уже есть открытые карточки сделок и ме-
неджеры ощущают перегрузку? Создаете биржу лидов, программируете рас-
паковку новых заявок и  пропущенных звонков на биржу, а  менеджерам ста-
вите задачу до завтрашнего дня особым тегом или символом пометить опре-
деленное количество сделок, которые они хотят себе оставить (считают их
самыми перспективными). И  озвучиваете, что все остальные сделки завтра
отправляете в  биржу лидов, их может взять в  работу любой менеджер с  не-
догрузом вне зависимости, кто с этим клиентом работал ранее.

Условный отказ
и перезвон контроля качества
Поговорим о  потерях и  утечках. Одним из самых больших потенциалов для
продаж обладает клиентская база. Особенно база отказников. Почему так
происходит? Вот перечень наиболее частых «ложных отказов»:

 КЛИЕНТУ НЕ ПОНРАВИЛСЯ МЕНЕДЖЕР, ОН ЕГО «СЛИЛ»,


ХОТЯ ГОТОВ ПООБЩАТЬСЯ С ДРУГИМ.

 МЕНЕДЖЕРУ БЫЛО ЛЕНЬ ПРОРАБАТЫВАТЬ КЛИЕНТА,


ОН БЕЗ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ ОТПРАВИЛ КЛИЕНТА В ОТКАЗНИКИ.

 МЕНЕДЖЕР ПО КОСВЕННЫМ ПРИЗНАКАМ РЕШИЛ, ЧТО КЛИЕНТ


ОТКАЗАЛСЯ, ХОТЯ ПРЯМОГО ОТКАЗА НЕ ПРОЗВУЧАЛО.

77
ГЛАВА VI

Эти факторы можно минимизировать путем вторичной проверки. Закон прост.


В  вашей CRM-системе есть статус «закрыто и  не реализовано», менеджеры
сами обычно заносят туда отказников, там они накапливаются.
Вместо этого мы вводим промежуточный статус воронки «условный отказ»
и озвучиваем правило, что ни один менеджер не имеет права перевести кли-
ента в статус «закрыто и не реализовано» собственноручно. Это может делать
только отдел контроля качества или руководитель отдела продаж. Если ме-
неджер считает клиента отказником, ставит статус «условный отказ» и запол-
няет поле «причина отказа». Оно должно быть обязательным к  заполнению
на данном статусе воронки (поле «причина отказа» тоже необходимо заранее
запрограммировать в  CRM-системе и  выписать все сценарии, чтобы видеть
статистику причин отказов и фиксировать наиболее частые причины).
Как нанимать сотрудников и  что еще, помимо контрольных звонков, должен
делать отдел качества, мы рассмотрим в  одной из глав, а  пока хочу расска-
зать вам одну историю.
В одном из проектов, во время построения системы продаж нашей командой,
мы внедрили отдел контроля качества и  статус «условный отказ». В  первый
рабочий день контролер нашел закрытую сделку с указанием причины отказа
«маленький бюджет» у  клиента. Это была производственная компания. По
регламенту, менеджер не имел права продавать клиенту товар, если общая
сумма сделки меньше 70 тыс. рублей. Бюджет данной сделки составил 50
тыс. рублей. Сотрудник контроля прослушал все прикрепленные к  карточке
сделки записи разговоров в хронологическом порядке (вот почему стоит вне-
дрять IP-телефонию) и  обнаружил, что клиент ни разу не озвучил бюджет,
а менеджер ни разу не поинтересовался.
Далее был звонок клиенту от сотрудника отдела качества и  выяснилось, что
бюджет у  клиента не 50 тыс. рублей, а  550 тыс. рублей. Сделку вернули
в CRM-систему в активном статусе и передали другому менеджеру. Он закрыл
клиента в тот же день, а маржа по сделке составила 40%. Если бы не пере-
проверка, шанс продать был равен нулю. Кстати, сотрудник контроля в  пер-
вый же рабочий день отбил свою зарплату на полтора года вперед.
Ниже хочу привести пример скрипта (речевого модуля) звонка клиентам со
стороны отдела качества для верификации отказных сделок:

– Добрый день, это [имя сотрудника], компания [название компании].


Я  являюсь сотрудником службы качества и  сейчас в  системе вижу

78
CRM-СИСТЕМА — КАК НАСТРОИТЬ. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

информацию, что вы общались [когда общались] с нашим менедже-


ром и отказались от покупки по причине [указанная в карточке при-
чина], это так?
– Скажите, что можно предпринять, чтобы вы сделали выбор в пользу
покупки [название продукта] в нашей компании?

Мы рекомендуем добавить штраф менеджерам за фальсификацию данных


и  умышленный «слив» клиента. Этот штраф должен быть не менее 1% от
окладной части зарплаты сотрудника.
Таким образом, вы снизите клиентские потери до минимума, а  менеджер
лишний раз задумается, стоит ли «сливать» клиента.

Интеграция с сайтом
Частой причиной отказа от покупки у  клиентов становится медленная ско-
рость реакции на обращение, когда по заявке не перезванивают часами, дня-
ми, а то и неделями. Сильные менеджеры, руководитель, контроль и мотива-
ция влияют на скорость, но есть еще и технические инструменты, помогающие
снизить скорость обработки заявок.
Одним из самых простых и  эффективных является интеграция CRM-системы
с формами на сайте. Часто новые заявки сначала попадают на какую-нибудь
почту, потом ответственное лицо, которое еще и пошло в туалет или пообедать,
заносит их в CRM руками, далее распределяет между менеджерами и после
этого менеджер, как только увидит новую заявку, начинает работу с ней.
Если настроить интеграцию CRM-системы со всеми формами на сайте, то за-
явки сразу будут попадать в биржу лидов, и на почве созданной конкуренции
за новые заявки, которые видят сразу все, скорость их обработки увеличится
до предела.
Все новые сделки должны попадать в CRM-систему в статусе «новая заявка»
и под ответственностью биржи лидов.
Настроить эту интеграцию довольно просто, нужно найти толкового програм-
миста и поставить задачу. Благо дело, таких на просторах интернета достаточ-
но много. Не забудьте проверить каждую форму и делайте это регулярно (как
минимум раз в  неделю), чтобы все сделки корректно отображались в  CRM-
системе.

79
ГЛАВА VI

Разбор текущей базы


с бардаком
Что делать, если вы все настроили, но в  текущей CRM-системе хаос и  непо-
нятно, как все привести в порядок?
Алгоритм следующий:
1. СОЗДАЕТЕ ВРЕМЕННЫЙ СТАТУС ВОРОНКИ ПРОДАЖ «СТАРАЯ БАЗА».

2. КАЖДУЮ КАРТОЧКУ СДЕЛКИ ИЗ «НЕОДНОЗНАЧНЫХ» ПРОЦЕССНЫХ


СТАТУСОВ ПЕРЕНОСИТЕ ТУДА.

3. ВСЕ СДЕЛКИ, ПО КОТОРЫМ ПОНЯТЕН ПРОЦЕСС, РАСПРЕДЕЛЯЕТЕ ПО


НОВЫМ КОРРЕКТНЫМ СТАТУСАМ.

4. ОБЗВАНИВАЕТЕ ПОСТЕПЕННО (ОБЫЧНО ОДНУДВЕ НЕДЕЛИ) СТАРУЮ


БАЗУ, КВАЛИФИЦИРУЕТЕ КЛИЕНТОВ ПО НОВЫМ ПРАВИЛАМ,
РАСПРЕДЕЛЯЕТЕ ИХ ПО КОРРЕКТНЫМ СТАТУСАМ.

5. УДАЛЯЕТЕ СТАТУС «СТАРАЯ БАЗА».

6. PROFIT.
ГЛАВА VII
ВИДЕООБУЧЕНИЕ
МЕНЕДЖЕРОВ.
КАК СЭКОНОМИТЬ
80% ВРЕМЕНИ
ПРИ АДАПТАЦИИ КАНДИДАТОВ

Активная и пассивная
деятельность
Развитие компании до больших масштабов бизнеса возможно только в  слу-
чае создания системы. Бизнес нужно строить как дом — сначала фундамент,
потом стены, потом кровля. Если нарушить последовательность или начать
придерживать дверь рукой, на стену повесить ковер, вместо того чтобы за-
делать щели или дыры, это будет шалаш, который очень скоро разрушится.
Приходится ставить шалаш, пытаясь то тут то там прикрыть недостатки, по-
тушить пожар и  побежать тушить следующий. Вместо того чтобы методич-
но развивать компанию, руководитель вынужден сам метаться от проблемы
к проблеме.

Например, вы увидели, что менеджер неправильно заполняет CRM-систе-


му. Если подойти к  менеджеру, рассказать, что он делает не так, поругаться
и  уйти, скорее всего, он начнет делать по-другому. Но ненадолго. Через не-
делю недостатки снова проявятся, и  руководитель снова побежит ругаться,
вместо того чтобы единожды создать понятную инструкцию, разобрать ее, по-
ставить контролирующий орган и навсегда потушить этот пожар.

Работа, которую приходится делать снова и снова, является пассивной. Систе-


ма, созданная единожды и работающая без вас, активна. Каждый раз нужно

81
ГЛАВА VII

стараться подумать: «А  как эту проблему решить системно, чтобы получился
актив, а не пассив?»
В своей компании я стараюсь каждый день создавать какой-то актив. Напри-
мер, я  разместил на сайте написанную статью, она начинает работать сама,
приносить трафик и заявки автоматически. Если я провожу какую-то планерку
или тренинг, стараюсь записывать это на видео, чтобы будущие менеджеры
могли на базе видеообучения тоже разобрать эту проблему.
Сколько времени в своей жизни вы «убили» на обучение сотрудников, кото-
рые так и не вышли на работу на второй или третий день? Чтобы сэкономить
драгоценное время, мы рекомендуем создать мощный актив, систему видео-
обучения для менеджеров-стажеров. Давайте рассмотрим, что рекомендуется
включить в эту систему.

Видео о компании
Ключевое видео для новичка в компании, видео о компании с собственником
или директором в  главной роли. Нужно понимать, когда мы приняли на ра-
боту человека после собеседования, первые две-три недели он сомневается:
«А правильный ли я сделал выбор?» Поэтому продавать ему вакансию нужно
не только на собеседовании, но и в первое время работы. И мощным продол-
жением этой «продажи» может стать видео о компании.
В этом видео следует раскрыть суть деятельности компании, как она обра-
зовалась, куда и как развивается, кто в ней работает и почему и какие вы-
годы для себя получит человек, который смотрит это видео в  первый день
работы.
Длительность этого видео по практике от сорока минут до часа, в зависимо-
сти от сложности ниши и  желания руководителя погружаться в  детали (что
мы рекомендуем делать).
Снимать видео следует в формате интервью — при желании, на специальную
фотоаппаратуру, чего мы делать не рекомендуем, если вы не гигантская ком-
пания с  мировым именем. Тут важна суть, а  не форма. Снимайте интервью
с собственником в формате вопрос-ответ, и пусть интервьюер задает дополни-
тельные вопросы к  тем, что мы приводим ниже, если суть ответа непонятна
или отвечающий «льет воду».

82
ВИДЕООБУЧЕНИЕ. ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ ПРИ АДАПТАЦИИ КАНДИДАТОВ

Вот список вопросов, на которые стоит ответить в этом видеоинтервью собст-


веннику:

1. КТО ЗА КАДРОМ? ГДЕ СНИМАЕМ?

2. КТО ВЫ?

3. ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ КОМПАНИЯ?

4. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОДУКТ?

5. КТО КЛИЕНТЫ? (МЕЛКИЕ)

6. КТО КЛИЕНТЫ? (КРУПНЫЕ)

7. КАКАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА?

8. КАК ДАВНО РАБОТАЕТЕ?

9. КАК ПРИШЛА ИДЕЯ СОЗДАТЬ БИЗНЕС?

10. С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ?

11. КАК КОМПАНИЯ ВЫРОСЛА С МОМЕНТА ОСНОВАНИЯ?

12. БЛАГОДАРЯ ЧЕМУ ПРОДОЛЖАЕТ РАСТИ?

13. ЧЕМ МОЖЕТЕ ГОРДИТЬСЯ? ВЫДАЮЩИЕСЯ ПОБЕДЫ?


ЦИФРЫ МАСШТАБА?

14. ПОЧЕМУ СТОИТ С ВАМИ РАБОТАТЬ?

15. КАК БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ МАСШТАБИРОВАНИЕ И ПОЧЕМУ?

16. КАК ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ, С КОТОРЫМИ ВЫ РАБОТАЕТЕ?

17. КАК ПРОИСХОДИТ ПРОЦЕСС ПОКУПКИ?


НАЧАЛО СОТРУДНИЧЕСТВА С ВАМИ?

18. КАК ПРОИСХОДИТ РАБОТА С ВАМИ У ПОСТОЯННЫХ КЛИЕНТОВ?

19. КАКИЕ ЛЮДИ РАБОТАЮТ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ?

20. КАКИЕ ВЫГОДЫ ВЫ ДАЕТЕ СОТРУДНИКАМ?

21. КАКИМ ВЫ ВИДИТЕ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ?


КАКОЙ ОН?

22. КАК МОЖНО ВЫРАСТИ В КОМПАНИИ? КЕМ СТАТЬ?

83
ГЛАВА VII

23. С КЕМ ТОЧНО НЕ СМОЖЕТЕ РАБОТАТЬ?

24. ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, ЧТОБЫ БЫТЬ ЛУЧШИМ


МЕНЕДЖЕРОМ И БЫСТРО ВЫРАСТИ В ДОХОДЕ И КАРЬЕРЕ?

Видео о продукте
В этом видео стоит раскрыть суть продукта, который менеджер будет про-
давать. Если это товары  — видеообзор каждого товара, его специфика, где
и как применяется и зачем его стоит покупать.
Если речь идет о производстве, то отличным решением будет видеоэкскурсия
с собственником по производству. Стоит раскрыть все нюансы: какие станки,
рабочие, скорости и производительность. Это позволит менеджеру быстро по-
верить в силу продукта и понять его особенности.
Если раскрываем суть услуги, то попробуйте задействовать реальные приме-
ры работы, клиентов, кейсы. Раскройте суть продукта на флипчарте или доске
с маркерами. Нарисуйте схемы и графики, логику работы продукта и его по-
мощи клиенту.

Вот примерный перечень вопросов для раскрытия сути продукта:

 ЧТО ЭТО ЗА ПРОДУКТ?


 ГДЕ ЕГО ИСПОЛЬЗУЮТ?
 КТО ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ПРОДУКТА И ПОЧЕМУ?
 ОСОБЕННОСТИ ПРОДУКТА? ПОЧЕМУ СТОИТ КУПИТЬ ИМЕННО ЕГО?
 ПОЧЕМУ ЕГО СТОИТ КУПИТЬ ИМЕННО У НАС?
 УСПЕШНЫЕ ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ?
 ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ? ПОЧЕМУ ОНО ТАКОЕ? КАКИЕ ЕСТЬ ГРАНИЦЫ
ОПТ/РОЗНИЦА?

В одной компании-дистрибьюторе мы снимали короткий видеообзор по


10–15  минут на каждый вид нового товара, который приходил на склад от
производителя, и давали менеджерам к изучению.

84
ВИДЕООБУЧЕНИЕ. ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ ПРИ АДАПТАЦИИ КАНДИДАТОВ

Видео о CRM
и секретная фишка
Нереальное количество времени съедает при обучении стажеров объяснение
работы в CRM-системе. Даже в самых простых, коробочных версиях все рав-
но большой объем индивидуальных бизнес-особенностей, которые нужно рас-
крыть каждому сотруднику, не говоря уже о сложных CRM-системах.
Каким должно быть видео о  работе в  CRM-системе? Оно должно быть на-
столько понятным и  простым, чтобы даже пенсионер, который только-только
научился пользоваться компьютером, смог разобраться, куда и что заносить,
как создавать карточку сделки и как звонить через IP-телефонию.
Если вы сделаете видео максимально доступным и детализированным, сэко-
номите кучу времени на объяснении: «А где мои сделки?», «А как брать но-
вые заявки?», «Ой, а почему у меня что-то не заходит в систему».
Если видео о компании и о продукте мы записываем в формате интервью, то
видео о  CRM стоит записать в  виде скринкаста 1. Для этого есть много про-
грамм в  интернете, одна из моих любимых  — QuickTime, которая стоит по
умолчанию на всей продукции компании Apple.
Ниже вы можете изучить пример структуры видео о CRM-системе, зарекомен-
дованной временем:

1. ЧТО ЭТО ЗА ВИДЕО И ПОЧЕМУ ЕГО СТОИТ СМОТРЕТЬ?

2. КАК ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ В СИСТЕМЕ (ЛОГИН И ПАРОЛЬ) 


КУДА ВВОДИТЬ И ГДЕ БРАТЬ?

3. СУТЬ ВОРОНКИ ПРОДАЖ.

4. ДЕТАЛЬНЫЙ РАЗБОР ВОРОНКИ ПРОДАЖ КОМПАНИИ.

5. КАРТОЧКИ СДЕЛКИ/КОМПАНИИ/КОНТАКТОВ.

6. СЕКРЕТНЫЙ ТРЮК (ПОДРОБНОСТИ В СЛЕДУЮЩЕМ ЗА СПИСКОМ


АБЗАЦЕ).

1
С к р и н к а с т  — видеоролик, в котором содержится запись происходящего на компьюте-
ре с комментариями автора.

85
ГЛАВА VII

7. РАБОТА В ЗАДАЧАХ.

8. КОММЕНТАРИИ К КАРТОЧКАМ СДЕЛОК.

9. УСЛОВНЫЙ ОТКАЗ И УСПЕШНО РЕАЛИЗОВАННЫЕ СДЕЛКИ.

10. IPТЕЛЕФОНИЯ.

11. АНАЛИЗ СОБСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

12. ОТЧЕТ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ПО ИТОГАМ ДНЯ.

Секретная фишка заключается в  том, что в  середине видео о  CRM-системе


(по  счету к  обучению оно идет минимум третьим, а  то и  более дальним) мы
вставляем элемент проверки. Прямо посередине видео неожиданно для кан-
дидатов вы говорите: «Если вы досмотрели до этого момента, ставьте видео
на паузу и  выполните следующее: в  письме, в  котором вы получили эти об-
учающие материалы, вот в этой точке спрятана гиперссылка, нажмите на нее
прямо сейчас, и  вы попадете в  закрытый чат отдела продаж. Как только вы
попадете в этот чат, напишите в нем секретное слово [придумайте свое]. Так
мы поймем, что вы действительно внимательно смотрите видео и  дошли до
этого момента».
Таким образом, мы можем легко проверить, внимательно смотрел человек ви-
део или нет. Если по итогам прохождения видеообучения он заявляет, что все
изучил, но в  чате его нет или в  чат он попал (случайно обнаружил ссылку),
а  слово не написал, это означает, он невнимательно смотрел видео или не
смотрел вовсе.
Для создания чата отдела продаж (он  вам понадобится для ежедневной
отчетности) и  маскировки ссылки на него используйте сервисы Telegram,
WhatsApp или любые другие.

Видео о продажах
Также стоит записать видео о продажах. В нем раскройте подноготную вашей
компании: в  чем ее боли и  потребности, почему клиенты выбирают именно
вас, какие шаги лучше всего предпринять, чтобы сделка закрылась с  наи-
большей вероятностью.

86
ВИДЕООБУЧЕНИЕ. ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ ПРИ АДАПТАЦИИ КАНДИДАТОВ

Вот чек-лист вопросов, на которые стоит ответить в этом видео:

1. КТО НАШИ КЛИЕНТЫ? ТИПЫ И КАТЕГОРИИ?

2. ОСОБЕННОСТИ КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ КЛИЕНТОВ?

3. ОТКУДА ОНИ О НАС УЗНАЮТ?

4. ГДЕ КЛИЕНТЫ МОГУТ ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ?

5. ЭТАПЫ ВОРОНКИ ПРОДАЖ И ПОЧЕМУ ОНИ ТАКИЕ?

6. КЛЮЧЕВОЙ ЭТАП ВОРОНКИ? НА КАКОЙ СТАТУС В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ


СТОИТ ЗАКРЫТЬ КЛИЕНТА?

7. КАКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ МАТЕРИАЛЫ СТОИТ ОТПРАВЛЯТЬ


КЛИЕНТАМ И КОГДА?

8. КАК «ЗАКРЫВАТЬ» КЛИЕНТОВ НА ПРОДАЖУ? ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ


И ТЕХНОЛОГИИ?

Для полного раскрытия этого модуля стоит записать на видео тренинги по


продажам для вашего отдела продаж, как от приглашенных специалистов, так
и  от внутренних. Новому поколению менеджеров будет значительно проще
начать звонить и продавать, если они изучат предыдущий опыт.

КОГДА В СЛЕДУЮЩИЙ РАЗ БУДЕШЬ


ЧТОТО ОБЪЯСНЯТЬ МЕНЕДЖЕРАМ
ПО ПРОДАЖАМ   ПОСТАВЬ РЯДОМ
КАМЕРУ И ЗАПИШИ ВСЁ ЭТО.
ТАК ТЫ  СЭКОНОМИШЬ ВРЕМЯ
НА ОБУЧЕНИИ ДРУГИХ
И  ОСВОБОДИШЬ ЕГО ДЛЯ  РЕШЕНИЯ
БОЛЕЕ ВАЖНЫХ ЗАДАЧ.

87
ГЛАВА VII

Как провести экзамен


Ни одно обучение не имеет смысла на системном уровне, если по его ито-
гам не будет проверки. Мы рекомендуем сделать тестирование для менед-
жеров в  Google Forms (как создать вопросник в  этом сервисе, спросите
в Google).
Для этого по каждому модулю создайте список вопросов на знание материа-
лов. Необходимо сформировать вопросы, ответить на которые сможет только
внимательно просмотревший видео человек.
Не стоит делать их в виде классических тестов с вариантами ответов. Лучше
всего сработают открытые вопросы, требующие развернутого ответа.
Если сделать вопросник в  Google Forms, все ответы будут автоматически
«проваливаться» в таблицу, заранее созданную в Excel. Создайте прямо в та-
блице Excel отдельную строку с правильными ответами, и тогда любой сотруд-
ник, даже не знающий материала, сможет проверить ответы.

Повышение
эффективности
от обучения
Недавно проводили анализ, что общего между всеми школьными отличника-
ми, почему им так легко удается усваивать учебный материал. Была выявлена
следующая закономерность: почти все из них перед тем, как начать изучать
параграф, сначала читали вопросы в  конце параграфа и  задания, а  только
после этого сам текст.
Таким образом мозг после прочтения вопросов и заданий сразу фокусируется
на ключевых моментах текста, понимая, что в  конце именно по ним будут
вопросы.
Поэтому, чтобы эффективность от обучения была максимальной, сначала вы-
дайте стажеру вопросы и тесты для изучения. После выдайте ему все ссыл-
ки на видео и  порекомендуйте заполнять тесты по ходу просмотра. Вклю-
чится механизм, работающий при подготовке шпаргалок: пока готовил, все
выучил.

88
ВИДЕООБУЧЕНИЕ. ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ ПРИ АДАПТАЦИИ КАНДИДАТОВ

После того как стажер просмотрел все видео, корректно заполнил тесты,
проведите с  ним дополнительно устный экзамен. Спросите его о  компании,
о продукте, о том, как надо продавать и кто его клиенты. Это позволит закре-
пить материал.

Инфраструктура
Мы рекомендуем записанные видео разместить либо на внутреннем серве-
ре, либо на отдельном канале YouTube. Не забудьте в случае размещения их
на YouTube поставить на ссылках «ограниченный доступ по ссылке», чтобы
пользователь, при отсутствии ссылки, не смог посмотреть это видео. Также
не стоит в названии видео и файлов, которые вы загружаете, писать полное
название компании или бренда, иначе велик риск индексации этого видео
в  поисковых системах. Даже если видео будет с  ограниченным просмотром,
его все равно проиндексирует, и тогда ваши клиенты могут случайно увидеть,
как вы учите своих менеджеров продавать им же.
Также мы рекомендуем проводить обучение сотрудников во время нахожде-
ния их на рабочем месте, чтобы снизить риск копирования материалов и рас-
пространения их конкурентам.
ГЛАВА VIII
СКРИПТЫ ПРОДАЖ
И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ.
ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ
«ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Суть скрипта
Скрипт в переводе с английского — «сценарий». Любая активность, получив-
шая предварительную подготовку, анализ, планирование, имеет много шансов
достичь успеха. В военных действиях для этого существует разведка и штаб,
которые собирают информацию о положении противника и после этого проек-
тируют план атаки или обороны.
Если вы хотите достичь наибольшего количества разговоров, завершившихся
продажей, вам необходимо подготовиться. Скрипт продаж — это план прове-
дения переговоров с клиентом.
Скрипты бывают разных типов. Например:

 СКРИПТ ДЛЯ ТЕЛЕФОННОЙ ПРОДАЖИ (РЕЧЕВОЙ МОДУЛЬ


С ФРАЗАМИ И ВОПРОСАМИ);

 СКРИПТ ВСТРЕЧИ (В ВИДЕ ШПАРГАЛКИ ИЛИ ПРЕЗЕНТАЦИИ);


 СКРИПТ ВЫСТУПЛЕНИЯ (ПРЕЗЕНТАЦИЯ В POWERPOINT).

Если два человека одинаково сильны в  компетенциях, побеждает тот, кто


лучше подготовлен. Продавец и  клиент  — разные стороны. Одна хочет вы-
годнее купить, вторая  — выгоднее продать. Поэтому у  продавца, который
подготовился к  общению с  клиентом, имеет на руках план (скрипт), макси-
мум шансов закрыть сделку, в  отличие от того, кто пытается взять клиента

90
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

«нахрапом». Даже самым сильным продавцам стоит пользоваться скрип-


тами, тогда они минимизируют риск ошибки, человеческого фактора. Они
могут в неожиданный момент заволноваться, поддаться эмоциям и сорвать
сделку.

Встреча-скайп-звонок-чат-письмо
Начинать подготовку любого скрипта стоит с  обозначения цели. Необходимо
условно разделить процесс продажи на этапы и последовательно вести кли-
ента от этапа к этапу, не перепрыгивая.
Для того чтобы легче понять, на что «закрывать» клиента в том или ином ка-
сании разберем логику. Продажа рождается только при сформированном до-
верии. Доверие лучше всего формируется в  результате встречи. Телефонный
разговор — отличный инструмент, но встреча все же эффективнее. Нам важно
видеть человека, слышать его, оценить его невербалику (жесты, интонацию,
мимику). Полного спектра оценки собеседника телефонный разговор, к сожа-
лению, дать не может.
Скайп-встреча лучше телефонного разговора, но хуже встречи. У  нас есть
возможность видеть и  слышать собеседника, но мы не находимся с  ним на
короткой дистанции. Ноутбук не способен передать полный спектр эмоций,
которые рождаются при встрече, но переговоры по скайпу эффективнее, чем
телефонные разговоры.
Телефонный разговор значительно эффективнее, чем переписка в  чате, чат
позволяет общаться, но не дает возможности проанализировать тембр голоса.
Переписка в чате может резко оборваться, человека легче оторвать от беседы
повседневным вопросом, и вся «прогревочная» стратегия может провалиться,
в момент кульминации переписки клиент может уйти, и тогда начинать «ра-
зогрев» придется с самого начала.
Почтовая переписка в  современном мире прерогатива масштабного корпора-
тивного сектора, а также отдельных любителей. Процесс ответа по почте, как
правило, занимает больше времени, чем ответ в мессенджер-чате.
Мы видим следующую логику:

 ВСТРЕЧА ЛУЧШЕ, ЧЕМ СКАЙП.


 СКАЙП ЛУЧШЕ, ЧЕМ ЗВОНОК.
91
ГЛАВА VIII

 ЗВОНОК ЛУЧШЕ, ЧЕМ ПЕРЕПИСКА В ЧАТАХ.


 ПЕРЕПИСКА В ЧАТАХ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ПО ПОЧТЕ.

Когда стоит назначать встречу, а  когда нет? Если прибыль от сделки инте-
ресная, клиент может дать рекомендации и привести новых клиентов, клиент
планирует работать долго, тогда точно стоит. Целью беседы по телефону будет
договоренность о  времени и  месте встречи, а  уже на самой встрече целью
будет продажа.
Что есть продажа? Это полученное согласие от клиента о начале сотрудниче-
ства, подкрепленное подписанным договором и/или предоплатой.
Если цена ошибки менеджера невелика, средний чек маленький, заявок ог-
ромное количество, лучше продавать сразу по телефону.
Вся суть системы продаж сводится к одному вопросу: «Какое количество вы-
ручки и/или прибыли мы получим на вложенную единицу времени и энергии
нашего отдела продаж».
Есть менеджеры, которые пытаются «закрывать» каждого клиента. Общаются
с ними в среднем полчаса, потом продают и получают мизерную сделку. Про-
дажа состоялась, но сколько крупных и средних сделок смог бы закрыть ме-
неджер по продажам за это время, если бы просто разрешил себе отказаться
от неинтересных клиентов и перестал сжигать на них свое время и энергию?

Технология
создания скрипта
Важно понять, что скрипт практически невозможно придумать. Его можно
только создать. Для этого нужен положительный опыт закрытых сделок в ва-
шем бизнесе. Это могут сделать работающие менеджеры или вы, закрывший
пять-десять сделок по телефону и/или на встрече.
Создание скрипта должно быть основано на изучении и анализе прошедших
успешных и неуспешных разговоров. Для этого вам понадобятся записи раз-
говоров. Телефонные разговоры автоматически записываются с  помощью IP-
телефонии (если вы до сих пор ее не внедрили, сделайте это!), а прошедшие
встречи на диктофон.

92
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Если у вас есть записи разговоров, двигайтесь по инструкции:


1. СКАЧАЙТЕ ЗАПИСИ РАЗГОВОРОВ.

2. ТРАНСКРИБИРУЙТЕ ИХ (ПЕРЕВЕДИТЕ В ТЕКСТОВЫЙ ФОРМАТ).


СДЕЛАЙТЕ ЭТО ТАК, ЧТОБЫ КАЖДОЕ «УГУ»; «ЭМ»; «КОРОЧЕ»
ОКАЗАЛОСЬ РАСПЕЧАТАННЫМ НА ЛИСТЕ БУМАГИ:
a) транскрибируйте успешные и неуспешные разговоры.
Вам нужно будет изучить, почему получается, почему
не получается;
b) чтобы не тратить на это свои ресурсы, воспользуйтесь
фрилансом (на любом сайте разместите задачу
«транскрибировать разговоры»), это обойдется недорого,
вы сэкономите время и энергию.

3. ПРОВЕРЬТЕ ТЕКСТОВЫЕ МАТЕРИАЛЫ НА НАЛИЧИЕ ИЛИ ОТСУТСТВИЕ


ОПИСАННЫХ ДАЛЕЕ ПРИНЦИПОВ И ТЕХНИК:
a) обведите лучшие фразы, которые сработали и повлияли
на продажу положительным образом;
b) обведите худшие фразы, слова паразиты, из-за которых
сделка сорвалась или клиент потерял интерес к беседе.

4. СОЗДАЙТЕ ПЕРВУЮ ВЕРСИЮ СКРИПТА;


a) для телефонных продаж это MS Word, либо MS Excel;
b) для встречи это чек-лист этапов и ключевых моментов/
фраз.

5. ПРОТЕСТИРУЙТЕ НОВЫЙ СКРИПТ НА РЕАЛЬНЫХ СДЕЛКАХ.

6. ДОРАБОТАЙТЕ СКРИПТ (ВНЕСИТЕ ПРАВКИ, РАССТАВЬТЕ АКЦЕНТЫ,


ЧТО БЫЛО ХОРОШО, ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ).

Основные этапы продаж


Технология продажи идентична для любого случая. Чтобы продать, менеджер
должен пройти определенные этапы в  разговоре с  клиентом, максимизиро-
вать свои шансы на успех. Ниже приведены самые важные этапы работы
с клиентом и их описание. Важно понимать, что перестановка этапов местами
(нарушение последовательности) уменьшает ваши шансы на успех. Эта систе-
ма логична, и вы сейчас это поймете. Чтобы лучше понять структуру, давайте
рассмотрим продажу с конца.

93
ГЛАВА VIII

Представьте, что мы с вами тренеры по фигурному катанию и ученик регуляр-


но падает после прыжка. Само по себе падение — следствие ошибок, которые
допустил фигурист ранее. Например, зритель видит падение, а ошибка, при-
ведшая к  падению, в  фигуре ранее. Фигурист криво поставил конек перед
толчком, недокрутил прыжок и упал. Нам надо учить его предотвращать при-
чину ошибки, а не саму ошибку.
Мы с  вами должны быть профессиональными тренерами. Если менеджер
срывает сделку, скорее всего, проблема не в  финальном этапе, презента-
ции или озвучивании цены, а  значительно раньше. Чтобы разобраться, где
именно эта проблема, нужно развернуть «клубок» продажи от конца к началу,
а для большей наглядности рассмотрим в формате проблемы.
Возражения «я  подумаю», «мне дорого» и  другие  — вербальная информа-
ция, которую озвучивает клиент (вербальная означает в  формате слов). Это
уже фактическое падение после прыжка. Если клиент выразил несогласие
с заключением сделки, скорее всего, ранее была допущена череда ошибок.
Что предшествует вербальному сообщению-возражению? Невербальное воз-
ражение. Это внутреннее состояние возражения, после возникновения ко-
торого, и без его утилизации, рождается возражение вербальное. Клиент сна-
чала чувствует, входит в состояние возражения, а по достижении пика готов
все выпалить менеджеру.
Состоянию возражения предшествует информационный вакуум. Это состояние
возникает, когда клиент не закрыл в своей голове все интересующие его во-
просы, а менеджер уже перешел к завершению сделки. Посмотрите 2 схемы
ниже с  информационным вакуумом (рис.  1) и  полным удовлетворением во-
просов клиента (рис. 2):

Причина возражения

Рисунок 1 Рисунок 2
(информационный вакуум) (полностью закрытые вопросы
в голове клиента)

94
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Если клиент начал общаться по вопросу вашего продукта, у  него точно есть
потребность в решении каких-либо вопросов. Он до сих пор не купил, потому
что возникли сомнения, вопросы относительно покупки и  пользования про-
дуктом. Например:

 ГДЕ МОЖНО КУПИТЬ?


 КОГДА МОЖНО ПОЛУЧИТЬ?
 КАКИЕ ГАРАНТИИ?
 А ЧТО ЕСЛИ МНЕ БУДЕТ СЛОЖНО РАЗОБРАТЬСЯ?
 СКОЛЬКО СТОИТ?
 МЕНЯ ОБМАНУТ?

Если менеджер не закроет вопросы, подобные этим (у каждого клиента в раз-


ных нишах разные вопросы), то велика вероятность оказаться в ситуации на
рис. 1 и получить состояние возражения, а потом и само возражение.
Поэтому получается, информационный вакуум возникает в  результате нека-
чественной презентации продукта. Когда клиент не получил всей необходи-
мой ему информации. Что такое презентация? Это озвучивание и демонстра-
ция свойств продукта, как им пользоваться, какие будут результаты, сложно
ли это, сколько стоит, гарантии, сроки, процесс и т. д.
Начинающие менеджеры, как правило, зазубривают презентацию продукта
и  компании и  вне зависимости от типажа клиента, его потребностей и  бо-
лей проводят типовую стандартную презентацию. Это лучше, чем ничего. Так
как в крупных компаниях, когда воронка продаж уже разрослась, чаще всего
клиент приходит с несколькими определенными вопросами, которые разрабо-
танный стандарт презентации закрывает. Но остальная часть клиентов испы-
тывает информационный вакуум, который превращается в  состояние возра-
жения и далее в само возражение.
Продавцам, которые хотят продавать много, нужно понимать, что под каж-
дого клиента должна проводиться индивидуальная презентация, исходя из
его личных потребностей, болей, проблем, опыта, типажа и  психологических
особенностей.

95
ГЛАВА VIII

Например, мы продаем одинаковый автомобиль BMW третьей серии двум


разным клиентам. Одному важно, чтобы машина была быстрая, динамичная,
яркая, спортивная. Второму  — чтобы она была представительная, стильная,
недорогая в  обслуживании. Первому клиенту стоит провести яркий тест-
драйв, дать возможность погазовать, разогнаться, произвести управляемый
занос (дрифт), показать характеристики разгона до 100 км/ч.

Второму нужно показать больше стилистических решений, продемонстриро-


вать линии кузова при правильном освещении, сделать акцент на формах,
подсветке и  оптике, подробно показать прайсы сервисного обслуживания,
рассказать, как будут восхищены прохожие, когда человек будет подъезжать
на черной машине к офисному зданию.

Выше были приведены презентации и расставлены акценты одной и той же


машины для двух разных типов клиентов. Когда мы показываем наш про-
дукт и рассказываем о нем, вопросы в голове у клиента начинают сниматься,
важно, чтобы было снято 100% вопросов, прежде чем озвучить предложение
о цене и задать закрывающий вопрос.

Некачественная презентация  — следствие невыявленных потребностей


и  болей. Прежде чем переходить к  презентации продукта, нужно провести
разведку, задать весомое количество открытых вопросов (открытый вопрос,
на который невозможно ответить односложно «да/нет», подразумевает раз-
вернутый ответ; примеры открытых вопросов: «почему»; «как так вышло»;
«что для вас важно» и  т. д.). Главным оружием менеджера при переговорах
с клиентом должны быть ручка и листок бумаги. Эти предметы провоцируют
не рассказ о том, какие мы молодцы, посмотрите на нас, а постановку вопро-
сов и фиксацию ответов на них.

У продавца не получится выявить истинные потребности и боли без установ-


ления контакта с клиентом и при отсутствии доверия. Многие менеджеры
начинают задавать интимные вопросы, «лезть в душу» к клиенту, не наладив
контакт, не объяснив им, что сейчас будет происходить и  почему так важно
ответить развернуто и  честно на перечень вопросов. Без этого этап выявле-
ния потребностей будет выглядеть как допрос, и клиент с высокой долей ве-
роятности «закроется» от продавца.

96
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Схематично посмотрим на процесс «как провалить продажу»:

Не установив контакт и доверие с клиентом, начинайте допрос

Почти не задавайте вопросов (максимум закрытые)

Проведите шаблонную презентацию не под потребности клиента

Дождитесь появления информационного вакуума у клиента

Агрессивно закрывайте, пока не появится состояние возражения

Услышьте возражение и не отрабатывайте его

Надеюсь, вы поняли, что проблемы, с  которыми сталкиваются менеджеры


в конце разговора с клиентом, — снежный ком, который начал формировать-
ся сначала.

Правильная схема для формирования скрипта и продажи выглядит так:

Установите контакт с клиентом, создайте доверие

Получите разрешение на задвание вопросов

Задавайте открытые вопросы, интересуйтесь деталями

Презентация под клиента, расскажите о том, что для него важно

Спросите, есть ли у него еще какие-то сомнения или ему всё ясно

Закрывайте сделку

97
ГЛАВА VIII

Уверен, вы уже поняли, зачем нужен каждый из этапов и  почему он стоит


именно на этом месте в логике скрипта. Давайте разберем каждый этап под-
робно, что в него входит, какие сильные техники и фразы могут усилить вашу
продажу.

Налаживание контакта
и создание доверия
Идеальный конечный результат этого этапа в  начале разговора, это когда
клиент понял:

 КТО ЕМУ ЗВОНИТ;


 ЗАЧЕМ ЕМУ ЗВОНЯТ;
 ПОЧЕМУ ОН ДОЛЖЕН ВАС СЛУШАТЬ.

В начале любого разговора необходимо поприветствовать клиента. Лучше все-


го сразу прописать стандарт для начала разговора в формате:
– Добрый день, [имя клиента]?
– Да.
– Это компания [название компании], мы занимаемся [чем занимает-
ся компания], вы у нас на сайте оставляли заявку, верно?
– Да, оставлял.

Если клиент не вспомнил название компании или не понял, кто ему звонит
и зачем, необходимо рассказать о компании, себе и причине звонка, пока он
не поймет и не произнесет: «Ааа, теперь я понял!»
Не стоит спрашивать: «Вам удобно говорить?». Если человеку неудобно, он
сам скажет. В  противном случае этот вопрос превращается в  мину, слишком
часто мы получаем рекламные звонки, и  на вопрос «Вам удобно говорить?»
хочется  — как девушке на вопрос «Извините, с  вами можно познакомить-
ся?» — ответить «Нет».
Мы рекомендуем перезванивать по входящим заявкам максимально опера-
тивно. Тогда вы будете выглядеть профессионально. Если вы будете ласко-

98
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

вым, добрым, заскриптованым, но перезвоните через три дня, установить


контакт будет сложнее.
Далее нужно уточнить причину контакта клиента с вами вопросом:
– Скажите, а с какой целью заявку решили оставить?
Или:
– Правильно я понимаю, что вам необходим [описываем продукт]?

Если это перезвон после установления контакта на холодном звонке (об этом


вы узнаете в одной из следующих глав про холодные звонки):
– [имя клиента], мне передали, что вы хотите обсудить вопрос [опи-
сываем решение проблемы (например: оформление страховки)],
это так?

Получив в ответ «Да», мы становимся в позицию «клиенту надо больше, чем


нам». Во время продажи установление такой позиции является одним из
ключевых этапов, так как тогда клиент считывает метасообщение «мне надо
больше чем продавцу, скорее всего, он эксперт, послушаю его».
Ответ клиента, что ему действительно что-то нужно, поэтому он решил с вами
пообщаться, встретиться, оставить заявку, является первым шагом по захвату
инициативы.

Захват инициативы
Для качественной презентации нам нужны разведданные о клиенте, и полу-
чить их можно только в результате проведения опроса. Чтобы серия вопросов
не выглядела допросом, нужно сначала обозначить свою позицию — «сейчас
я буду задавать вопросы». Сделать это можно двумя путями.
Первый называется «программирование». При применении этой техники вы
объясняете клиенту, что ему выгодно отвечать на вопросы. Для этого попро-
буйте зашить в скрипт следующую схему:
– Итак, [имя клиента], давайте поступим так: сейчас я задам вам вопро-
сы, чтобы детально понять суть вашей проблемы, так как у  нас есть
разный набор решений по цене и качеству. Как только я пойму ситуа-
цию, расскажу подробнее о [товаре/услуге], и вы решите, хорошо?

99
ГЛАВА VIII

Эта конструкция хороша тем, что согласиться на проведение опроса крайне


легко, а вопросы демонстрируют вашу заботу о клиенте. Вы доносите до кли-
ента мысль, что ему выгодно отвечать, тогда его проблема решится наилуч-
шим образом.
Также тут зашифровано «послание», что в  результате вашего разговора он
что-то решит. Между строк читаем как «купит». То есть, отвечая «да» на этот
вопрос», он говорит: «Хорошо, отвечу на вопросы, далее вы мне предложите,
и я куплю».
Если клиент отвечает «да» на этот вопрос, он полностью отдал инициативу
в ваши руки. И всякий раз, когда он начинает вас перебивать и пытается пе-
рехватить инициативу, используйте следующую конструкцию:
– [имя клиента], мы же договорились, что сейчас я сначала задам вам
вопросы, а уже потом мы все обсудим. Хорошо?

Даже если клиент очень активный, то в 99% случаев после этой конструкции
он перестанет предпринимать попытки перехвата у вас инициативы.

Для более сложных переговоров, когда собеседник особенно «прокачан»,


можно попробовать другую технологию. В начале встречи или разговора одна
из сторон предлагает: «Рассказывайте»,  — или: «Я  внимательно слушаю».
Кто первый начинает рассказывать, тот потерял инициативу и позицию в пе-
реговорах и  уже оказался продавлен, побеждает первый задавший этот во-
прос. Старайтесь начинать встречи с него.
Если же ваш оппонент хитер и первым задал подобный вопрос, не стоит впа-
дать в панику, постарайтесь выравнять позицию и перекинуть вопрос на него:
– Рассказывайте.
– Да, конечно. Сейчас все расскажу. Позвольте задать вам пару вопро-
сов, хорошо?

Ответ «да» в  этой конструкции влечет за собой обратный перехват инициа-


тивы. Для собеседника важно, чтобы вы что-то ему рассказали, к этому и пе-
реходим. Чтобы удовлетворить любопытство и  получить ответы на вопросы,
клиент расскажет о себе.

100
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Квалификация
Большинство продавцов, заполучив инициативу в разговоре с клиентом, сра-
зу начинают спрашивать, выяснять, презентовать, теряют кучу времени  —
и через сорок пять минут разговора выясняют, что клиент нецелевой, или ему
не срочно, или у него нет денег.
Поэтому, прежде чем вкладываться временем и энергией в клиента, необхо-
димо провести квалификацию. Нужно понять три параметра: срочность, фи-
нансы и  потребность/боль. Таким образом, мы поймем, к  какому типу отне-
сти клиента — А, B или С. И только если это А или B, продолжаем общение
и двигаемся к продаже.
Как квалифицировать, какие вопросы задавать, я писал в главе о CRM-систе-
ме. Если вы забыли или не поняли важности этого момента, вернитесь прямо
сейчас к  этой главе и  еще раз подробно изучите тему. Помните, у  продавца
есть два невосполнимых ресурса: время и деньги. От того, насколько грамот-
но он ими распоряжается, зависят выручка и продажи.
Обязательно зашивайте в скрипт эти вопросы:

 ВОПРОСЫ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ БОЛИ/ПОТРЕБНОСТИ;


 ВОПРОСЫ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА КЛИЕНТА;
 ВОПРОСЫ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СРОЧНОСТИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ.

Выявление потребности
Кульминационный момент продажи. Без него невозможна качественная пре-
зентация и  стопроцентное попадание в  боли клиента. Давайте рассмотрим
несколько отлично работающих техник для этого этапа. Вы можете добавить
свои, но попробуйте внедрить в скрипт некоторые из нижеперечисленных.

ВОПРОС 1: СКАЖИТЕ, А ЧТО ДЛЯ ВАС ВАЖНО ПРИ ВЫБОРЕ ПРОДУКТА/


ПОСТАВЩИКА?

Отвечая на этот вопрос, клиент, скорее всего, расскажет, какие у него на теку-
щий момент проблемы. Не забывайте каждый раз добавлять вопросы: «А еще
что?», «Это все?». Человек наверняка вспомнит какие-то нюансы, которые
помогут вам провести яркую презентацию.

101
ГЛАВА VIII

ВОПРОС 2.1: СКАЖИТЕ, ЧТО ВЫ ПРОЧИТАЛИ НА САЙТЕ/УСЛЫШАЛИ


ОТ ЗНАКОМОГО/УВИДЕЛИ В РЕКЛАМЕ, ПОЧЕМУ РЕШИЛИ
К НАМ ОБРАТИТЬСЯ?

Вероятно, клиент расскажет о тех аспектах, которые зацепили его. Например,


если для заказчика, который хочет отремонтировать квартиру, наиболее важ-
ны сроки ремонта, отвечая на этот вопрос, он скажет: «Вы на сайте говорите,
что делаете ремонт за три дня». Получив ответ, не забываем добавить «А еще
что?» и копаем глубже.
Получив развернутые ответы, нужно уточнить потребность. Если клиента на
сайте заинтересовал срок в  три дня, спрашиваем: «Я  правильно понимаю,
для вас важны сроки?» Конструкция второго вопроса для скрипта выглядит
так (не забудьте про вопрос 2.1):

ВОПРОС 2.2: Я ПРАВИЛЬНО ПОНИМАЮ, ЧТО ДЛЯ ВАС ВАЖНО


[ОПИСЫВАЕМ ПОТРЕБНОСТЬ, О КОТОРОЙ ГОВОРИЛ
КЛИЕНТ]?

ВОПРОС 3: КАК ВЫ ВИДИТЕ, В ИДЕАЛЕ ДЛЯ СЕБЯ, ПРОЦЕСС


[ОПИСЫВАЕМ СВОЙ ПРОДУКТ/ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОДУКТА]?

Это мой любимый вопрос. Если вы продаете услуги по ремонту квартир, во-
прос будет звучать так: «Скажите, как вы видите в  идеале процесс прове-
дения ремонта в  вашей квартире?» Человек начнет описывать ожидаемый
сценарий, и в этот момент его подсознание начнет отождествлять вас с этим
идеальным сценарием.
Это похоже на свидание мужчины и девушки. Если спросить у девушки: «Какой
мужчина для тебя идеальный?», с большой долей вероятности она ассоциирует
в подсознании образ идеального мужчины с тем, кто задал этот вопрос.
Если вы понимаете, как выглядит идеальный процесс глазами клиента, вы
понимаете, как надо описывать продукт во время презентации, где расстав-
лять акценты.

ВОПРОС 4.1: СКАЖИТЕ, ВЫ УЖЕ ПРОБОВАЛИ РЕШАТЬ ДАННУЮ


ПРОБЛЕМУ/ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ПРОДУКТОМ?

ВОПРОС 4.2: А ЧТО НЕ ПОНРАВИЛОСЬ? КАКИЕ БЫЛИ СЛОЖНОСТИ/


ПРОБЛЕМЫ?

102
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Вопрос об опыте клиента. Часто клиенты уже имеют какой-либо опыт рабо-
ты с  компаниями или продуктами в  этой сфере. И  нередко он негативный.
Только что клиент описывал свой идеальный сценарий, подсознательно ото-
ждествлял нас с собой, побывал «в облаках», мы подняли его эмоции вверх,
но после вопроса об опыте, в  идеале для нас негативном, мы роняем его
эмоции вниз, таким образом создаем контраст в  восприятии. Он подсозна-
тельно чувствует, что с нами ему будет хорошо, а с предыдущими компания-
ми плохо.
Мы получаем статус эксперта, подробно разбираемся в ситуации клиента, пы-
таемся понять, что ему важно, обращаемся к  его опыту. В  России, к  сожале-
нию, вопрос «об опыте» от продавца большая редкость. Если менеджер его
задает, я покупаю с вероятностью 99%, порой просто потому, что хочу поддер-
жать его старания разобраться в процессе продажи.

Презентация компании
и продукта
Если вы выяснили потребности клиента и  понимаете, что способны их удов-
летворить одним из ваших продуктов, не повторив негативного опыта клиен-
та, смело переходите к презентации.
На этом этапе общения ваша задача показать все преимущества и выгоды от
владения и пользования продуктом (не важно, товар это или услуга). Частая
ошибка менеджеров во время презентации  — рассказывать о  себе, компа-
нии или продукте. Лучший собеседник тот, кто слушает, пока вы рассказы-
ваете о себе. Также и в продажах. Можно рассказать о своем опыте, сколько
лет на рынке, как вы хорошо работаете и  какие у  вас классные бригады
(если рассматривать пример с  ремонтом квартир). Но настоящей победой
продавца будет рассказывать клиенту о том, что он получит от пользования
продуктом.
В маркетинге этот принцип называется «вы-ориентированность». Можно
сказать: «У  нас лучшие цены», а  можно: «Вы получите скидку в  размере
5 000 рублей». Есть огромная разница между формулировкой «вы получите»
и «у нас». Старайтесь прописать презентацию продукта для скрипта в форму-
лировках «вы-ориентированности», тогда клиенту будет легче принять поло-
жительное решение в вашу пользу.

103
ГЛАВА VIII

Например: «Я  все понял, [имя клиента], мы отремонтируем вашу квартиру


за два месяца, вы сэкономите около 35 000  рублей на покраске стен, мы
дадим вам гарантию соблюдения сроков, и, если не успеем, будем платить
5 000 рублей за каждый день просрочки. Вашу квартиру сразу после ремонта
уберет клининговая компания, за это ничего доплачивать не надо. Это пода-
рок от нашей компании. Как вам нравится такое предложение?»
Заметьте, в примере выше мы еще не говорим о цене. Мы только перечисля-
ем выгоды, которые получит клиент, если обратится в нашу компанию. Перед
тем как перейти к обозначению стоимости, нужно получить от клиента ответ,
что сам продукт его полностью удовлетворяет.
Если клиент просит озвучить стоимость, нельзя вестись на провокацию. Нуж-
но сперва заручиться от него поддержкой, что сам продукт, его свойства и ка-
чества он находит для себя привлекательными. На это стоит ответить: «Да,
сейчас по цене все решим, я сначала должен убедиться, что вам все нравится
в самом [продукте]. Это так? Вам нравится?»
Презентацию нужно прописать в скрипт и позаботиться, чтобы она закрывала
80% клиентских болей в своем описании, чтобы предложение продукта было
именно с позиции «вы-ориентированности».
Обязательно добавьте «закрывающий вопрос» в  конце презентации. Иначе
вы не получите обратной связи от клиента, перейдете к  обсуждению цены,
и  после этого велика вероятность услышать «я  подумаю». Пример уни-
версального закрывающего вопроса: «Как вам такое предложение? Нра-
вится?»
Если клиент сказал твердое «да», смело переходите к  обсуждению цены.
Если нет, если он сказал «ну в  принципе да», ни в  коем случае нельзя ухо-
дить в закрытие и цену. Нужно придраться к его «ну в принципе», раскопать
и понять, чего именно ему не хватило. Иначе получится тот самый информа-
ционный вакуум.
Ему не хватило какой-то информации, поэтому нет твердого «да». Если это
произошло, отличной конструкцией будет фраза: «Скажите, какой информа-
ции вам не хватает, чтобы вы сказали «Да, это то, что мне нужно!» поми-
мо цены?» Ответом на этот вопрос будет еще какая-то потребность, выслу-
шайте ее, спросите: «Это все, или еще чего-то не хватает», проведите пре-
зентацию под новые обнаруженные потребности и  только потом переходите
к цене.

104
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Во время презентации надо говорить только о  том, что получит клиент. Как
изменится его жизнь, какие выгоды его ожидают, как легко ему станет, как
много денег он сэкономит, или какие социально-статусные аспекты появятся
в его жизни после покупки.
Если вы не продаете продукт и  не идете «в  цену», а, например, должны
закрыть клиента на встречу, то вы должны описать, какие выгоды получит
клиент от встречи с  вами. Какая польза будет для него, если он выделит
время, встретится, пообщается и  даже если не купит? Такими вариантами
могут быть:

 ПРОРАБОТКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ДЛЯ КЛИЕНТА


НА ВСТРЕЧЕ.

 СОЗДАНИЕ ПРОЕКТА ДЛЯ КЛИЕНТА.


 ДИАГНОСТИКА ИЛИ АУДИТ ЧЕГОЛИБО И, СЛЕДОВАТЕЛЬНО,
РЕЗУЛЬТАТЫ.

 ЛИЧНОЕ ЗНАКОМСТВО С ЦЕЛЬЮ БОЛЕЕ ГЛУБОКОГО ПОГРУЖЕНИЯ


В СИТУАЦИЮ.

«НУ КАК ВАМ В ЦЕЛОМ НАШЕ


ПРЕДЛОЖЕНИЕ, НРАВИТСЯ?
ОФОРМЛЯЕМ ДОГОВОР?»  ВОПРОСЫ,
КОТОРЫЕ ОТЛИЧАЮТ ОТДЕЛ ПРОДАЖ
ОТ СПРАВОЧНОЙ СЛУЖБЫ.

Презентовать это закрытие стоит также с  позиции «вы-ориентированности».


Например: «Смотрите, [имя клиента], для того чтобы решить вашу проблему
и дать точную смету, нам нужно встретиться, посмотреть квартиру, лично об-
судить пожелания и детали, удостовериться, что правильно вас поняли. Тогда
мы точно сможем дать то решение, которое вас устроит по цене и  качеству.
Как вам такое предложение? Вы готовы встретиться?»

105
ГЛАВА VIII

Закрытие
Если вы выявили потребность, провели качественную презентацию о продук-
те (продуктом является и встреча), клиент ответил твердо и положительно на
вопрос «Как вам в целом предложение, нравится?», смело переходите к об-
суждению стоимости.

После такого прогрева и подготовки вопрос станет для вас очередным этапом
общения с клиентом, подобным приветствию и установлению контакта.

Чтобы договориться о цене, нужно отсечь все лишнее и сделать клиента сво-
им союзником. Это похоже на окружение во время боевых действий. Мы мо-
жем задать вопрос:
– [Имя клиента], правильно я понимаю, что вам все нравится в нашем
предложении, вы в принципе готовы с нами работать и нам осталось
только определиться со стоимостью?

После ответа «да» на этот вопрос все остальные возражения будут ликвиди-
рованны. Клиент уже не сможет придраться к  срокам, качеству, гарантиями
или еще чему-либо, кроме цены. Схематично это выглядит так:

ОТЧЕТЫ КАЧЕСТВО ГАРАНТИИ

СОТРУДНИКИ ЦЕНА СРОКИ

ДОКУМЕНТЫ ДИЗАЙН ОПЫТ

После этого необходимо назвать цену. Делать это можно через технику «три
цены». Озвучивайте три варианта предложения стоимости, где один — необо-
снованно дорогой, второй  — описываемый в  презентации, третий  — некаче-
ственный и чуть дешевле среднего. По существу, клиент получает выбор без
выбора. Он берет тот пакет, который мы хотим продать.

106
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Пример:
– Теперь давайте определимся со стоимостью. Мы можем сделать ре-
монт в вашей квартире за полтора месяца, это обойдется в 1,7 млн.
рублей. Если мы договоримся о выполнении ремонтных работ за два
месяца, смета составит 980 тысяч рублей. Вы сможете самостоя-
тельно провести черновую подготовку к ремонту, демонтаж и после-
ремонтную уборку, тогда стоимость ремонта составит девятьсот сорок
тысяч рублей. Какой из трех вариантов вас устроит?

С большой долей вероятности, клиент выберет средний пакет, так как он наи-
более адекватный из соображений цены/ценности.

Также вы можете называть цену и без пакетов. Просто говорите:


– «Итак, за все, что я озвучил, стоимость составит [цена] руб.».

И молчите. Кто первый заговорил, тот проиграл. Любые дополнительные опи-


сания после оглашения цены будут выглядеть как оправдания: «Итак, цена
за этот товар составит девятьсот восемьдесят тысяч рублей, помимо этого мы
дадим вам гарантию, ни в коем случае не подведем по срокам и все уберем».
Чувствуете, как дешево это звучит? Я стараюсь играть в молчанку после огла-
шения цены.

Можно добавить закрывающий вопрос: «Как вам в целом предложение, нра-


вится?» На примере это выглядит так:
– «Итак, за все, что я озвучил, цена составит [цена] руб. Как вам в це-
лом предложение, нравится?»

Чем хорош этот вопрос? Если клиент скажет: «Нет, не нравится», вам будет
куда отступать. Вы можете спросить: «Какие у вас есть предложения на этот
счет?» И  далее будут переговоры, и  игра в  «кто кого прожмет». Также этот
вопрос отлично подходит и для закрытия на встречу: «Мы можем встретиться
завтра в 15:00. Как вам такое предложение? Устраивает?»
Если вы твердо называете цену и  настаиваете на ней, есть шанс потерять
клиента. Я предпочитаю почти всегда твердо стоять на цене. Чтобы быть уве-
ренным в  том, что купят по вашей цене, нужно провести хорошую разведку

107
ГЛАВА VIII

и  презентацию, тогда у  клиента не возникнет сомнений, что цена завышена


или с ней что-то не так.
Если вы назвали цену и сказали, что эта сумма последняя, стойте до конца.
Научите этому менеджеров, иначе навсегда получите клеймо несерьезного че-
ловека, вас будут жать дальше не только эти клиенты, но и все последующие.
Вы сказали, это последнее слово, и оно должно остаться последним. Конечно,
существует опасность потери каких-то клиентов, но не стоит рисковать уваже-
нием к вашей компании и бренду из-за сиюминутной выгоды.
Мой учитель сказал отличную фразу: «Не нужно закрывать всех клиентов.
Нужно закрыть только тех клиентов, которых нужно закрыть». Не бегите впе-
реди паровоза и  не жертвуйте всем. Бизнес  — это марафон, а  не спринт.
Репутация компании и продавца выстраивается годами, потерять ее можно за
один разговор, за считанные минуты.

Типы скриптов. Носители


Второй важной задачей после разработки самих фраз (речевых модулей), для
менеджеров по продажам является упаковка их в  адекватный, удобный для
использования носитель. Нередко люди, которые составляют скрипты, сами
ни разу не пробовали работать по ним. Глазам может быть сложно в стрессо-
вой ситуации ориентироваться среди тысячи стрелочек и закорючек, поэтому
менеджер начинает либо нести «отсебятину», либо тормозить во время отве-
та, чем дискредитирует себя.
Насмотревшись на страдания менеджеров, которым дают нечеловеческие
скрипты, я  решил написать этот раздел, чтобы руководителям было легче
и проще добиться исполнения скриптов и достичь желаемого уровня качества
разговора с клиентом.
Носители скриптов можно условно разделить на следующие категории:

 АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ.
 БУМАЖНЫЕ:
– табличные;
– текстовые.
 ПРЕЗЕНТАЦИИ.

108
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Автоматизированные скрипты — упакованный в программу алгоритм, где ме-


неджер видит на экране ответ клиента, нажимает на него, у  него открыва-
ется новое окно с  фразой, которую нужно произнести, далее клик по ответу
клиента и снова новый модуль. Эти скрипты отлично подходят для типовых,
простых продаж с большим потоком трафика.
Например, кол-центры, доставка еды, первичный обзвон по холодной базе от
низкоквалифицированного продавца. Такие программы давно доступны ши-
роким массам в  интернете и  могут быть как отдельным софт-инструментом,
так и  быть вшиты дополнительным модулем в  CRM-систему. Есть компании,
которым удается зашить модули в разработанные CRM-системы.
Не рекомендую использовать этот тип визуализации скрипта в  экспертных
продажах с средним и высоким циклом сделки, так как там вероятность про-
дажи определяется способностью менеджера найти индивидуальный подход
к клиенту.

Бумажные скрипты (табличные и текстовые) — наиболее универсальные, по-


зволяют видеть весь скрипт целиком и  свободно двигаться между этапами.
Например, клиент ответил не по сценарию, менеджер отлично отреагировал
на ситуацию, которой не было в скрипте, но далее продолжил вести разговор
по структуре. Этот тип упаковки скрипта не дает конкретных ответов на каж-
дый вопрос/ответ клиента, но является своеобразным чек-листом вопросов
и фраз, которые в разговоре менеджер обязан произнести. Все, что он скажет
между описанными этапами, — его опыт.
Приведенные в этой главе вопросы на определение потребности, фразы-пре-
зентации, закрывающие вопросы, фразы для установления контакта упаковы-
ваются в таблицу, делятся на этапы и передаются для работы в отдел продаж.
Важно отметить, визуальный размер такого скрипта не должен превышать
одну сторону листа А4, чтобы менеджер в  процессе разговора не прыгал из
страницы в страницу и не испытывал стресс.
Такой скрипт можно развернуть и в текстовом формате MS Word. Обязательно
следует выделить этапы/блоки общения с  клиентом, чтобы менеджеру было
легко ориентироваться.

Презентации — мы долго не могли определить, какой формат скрипта лучше


всего подходит для встреч. Согласитесь, было бы глупо, если бы менеджер
приехал с распечатанным листочком и каждые десять минут во время встре-

109
ГЛАВА VIII

чи поглядывал в него, чтобы озвучить клиенту переход на новый этап разго-


вора. Для новеньких менеджеров проведение первых десяти встреч всегда
большой стресс. Поэтому наилучшим, на наш взгляд, решением этой пробле-
мы стали презентации в MS PowerPoint или IOS Keynote.
Идея заключается в том, что продавец приезжает на встречу с iPad или ноут-
буком, кликает на устройстве и  движется строго по презентации, в  которой
есть слайды с  заголовками «Расскажите о  вашей компании», «Какие у  вас
цели и задачи на ближайший год», «Как вы в идеале видите своего постав-
щика?» и так далее. Менеджер просто ведет клиента по презентации, в кото-
рую зашиты вопросы из скрипта.
Этот процесс сопровождается красочными тематическими слайдами. Напри-
мер, во время презентации своего опыта можно показать два-три слайда
с реализованными проектами. Это добавит авторитета и уверенности при пе-
реговорах.

Холодные звонки
Давайте разберемся, как достичь максимума в холодных звонках. Чаще всего
компании пытаются в  первое же холодное касание продать что-то клиенту.
В результате чего конверсия в сделку заставляет собственника задуматься.
Нужно задать вопрос, чего вы хотите: максимизации прибыли или продаж
по телефону? Чаще всего холодные звонки отлично решают вопрос лидогене-
рации. Отдел продаж в чистом виде должен получать входящую заявку с но-
мером телефона клиента и  доводить его до сделки. Холодные звонки лучше
рассматривать как телемаркетинг.
Телемаркетинг  — вид прямого маркетинга, посредством которого общение
продавца и покупателя происходит с помощью телефонии. Это один из видов
маркетинга наравне с  social media marketing (реклама в  социальных сетях,
контекстная реклама (Яндекс и Google) и другими. Чтобы продать, нужен лид
(lead  — потенциальный клиент). Его можно получить, направив трафик на
страницу вашего сайта. Если клиент понимает, что вы можете ему помочь,
оставляет заявку.
Эту комбинацию из трафика и страницы можно заменить на базу для холод-
ного обзвона и  кол-центр. По существу, идеальным конечным результатом
работы кол-центра будет получение лида (заявки) на общение с менеджером-

110
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

экспертом. Не стоит пытаться долго разговаривать с клиентом, выявлять его


глубинные потребности и  что-то продавать. Следует понимать, человек, ко-
торый получил холодный звонок, должен быстро ответить себе на вопросы:
«Кто мне звонит? Зачем мне его слушать?» Поэтому в первые 15 секунд нуж-
но представиться, а затем коротко объяснить:

 ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ;
 КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕШАЕТЕ;
 НЕ ОСТАНАВЛИВАЯСЬ, ПРОИЗНЕСТИ СВОЙ ОФФЕР (АКЦИЮ/
ТОРГОВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ И Т.Д.);

 УЗНАТЬ, ИНТЕРЕСНО ЛИ ЧЕЛОВЕКУ ОБСУДИТЬ ЭТОТ ВОПРОС


СО СПЕЦИАЛИСТОМ?

Когда вы звоните вхолодную, то вы находитесь в  позиции «мне надо, что-


бы вы со мной поговорили». В  чем преимущество работы по входящим за-
явкам в отличие от холодного обзвона? Клиент, который оставил заявку, уже
проявил интерес и  показал, что ему «надо». Если вы звоните вхолодную, то
изначально клиенту «не надо» и  задача звонящего перевести его в  состоя-
ние «надо». Для этого мы произносим сильный оффер и  далее предлагаем
обсудить этот вопрос со специалистом. Если клиент говорит «да», звонящий
сообщает, что сейчас с ним свяжутся.
Когда звонит специалист, его позиция в  корне отличается от звонящего ра-
нее. Свой разговор после приветствия он начинает с фразы:
– [Имя клиента], мне передали, что вам актуально решить … вопрос/
обсудить … предложение, верно?

Естественно человек скажет «да», в  этот момент позиция продавец-клиент


переходит в состояние звонка по входящей заявке. Другими словами:

Кол-центр + база для прозвона = продающий сайт + трафик

Не стоит во время «вороночных» холодных звонков, когда счет клиентов идет


на сотни и тысячи, сосредоточиваться на каждом клиенте и переживать, если
кто-то не хочет с вами разговаривать. Важно разработать целевое предложе-
ние для холодной базы и начать звонить, создавая воронку продаж. Тогда, по
теории вероятности, часть базы превратится в  заинтересованных клиентов,
и для успешных продаж им нужно будет уделить достаточное внимание.

111
ГЛАВА VIII

Работа
с отказниками в базе
Рано или поздно в каждой компании наступает момент, когда огромное коли-
чество потерянных клиентов накапливается в так называемых «отказниках».
Это золотая жила в  прямом смысле слова. Это клиенты, у  которых была ка-
кая-то потребность, иначе они бы не попали в вашу базу. Соглашусь, бывают
ошибочные заявки, и тем не менее кому-то не перезвонили вовремя, кого-то
слил менеджер, кто-то не получил ту цену, которую хотел, или в вашей товар-
ной сетке не было необходимого продукта.
Поэтому рекомендую провести «инвентаризацию» отказников, перезвонить
им, задав следующие вопросы:
– [имя клиента], добрый день, вы некоторое время назад общались
с нашим менеджером по вопросу [описываем нишу], помните?
– Насколько я  понимаю, вас интересовал вопрос [описываем пробле-
му, которую решаем], это так?
– Скажите, на текущий момент этот вопрос еще актуален? Еще не на-
чали с кем-то работать?
– Отлично. У  нас есть альтернативное предложение по [решение во-
проса], и, если вам понравится, обсудим детали, договорились?

Этот звонок-актуализация похож на звонок кол-центра по холодной базе, но


уже теплее, у  клиента был вопрос по нашей теме и  опыт взаимодействия
с нами (я надеюсь, не негативный), иначе клиент не попал бы в базу.
Если клиент не купил, жалуется, что вы плохая компания и некорректно пооб-
щались с ним в предыдущий раз, всегда можно ответить:
– Работа этого менеджера нанесла урон репутации компании, поэто-
му снова беспокоим вас и предлагаем наладить взаимодействие на
профессиональном уровне, как вы на это смотрите?

Если же с клиентом пообщались корректно, но дали нецелевое предложение,


можно использовать следующую конструкцию:
– [Имя клиента], в  прошлый раз мы друг друга неправильно поняли.
Вы еще планируете решить вопрос [описываем вопрос]?
– Давайте тогда еще раз с начала. Мы точно с вами договоримся.

112
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Эти две речевые конструкции — «мы друг друга неправильно поняли» и «точ-
но договоримся»  — работают магическим образом. Если во время перегово-
ров вы зашли в тупик, почувствовали недоумение клиента, всегда можно ска-
зать: «Мы, наверное, друг друга неправильно поняли, давайте еще раз», — и,
по сути, вы перечеркиваете всю тупиковую ветку вашего разговора.
Вторая же часть «мы точно договоримся» сильна тем, что вы программируете
человека на достижение консенсуса, а  договориться без обоюдной выгоды
для обеих сторон крайне тяжело. Поэтому люди любят договариваться.

Скрипт для чатов,


Instagram, WhatsApp.
Отработки возражений
В данном разделе я привожу примеры и технологии, которые опробовал лич-
но на практике, которые уже доказали свою эффективность. Допускаю, могут
быть случаи, когда указываемые техники могут не сработать. Но при написа-
нии книги я  в  первую очередь руководствовался личным опытом, здравым
смыслом и статистикой.
Чтобы научиться отрабатывать возражения, необходимо еще раз вспомнить,
что в хорошей продаже нет возражений. Если у вас сильное торговое предло-
жение, вы качественно выявили потребность, провели презентацию под по-
требность, то возражения у клиента не должны возникнуть.
Что делать, если они все-таки возникли? Отшлифовать возражения, пропи-
сать, определить на видном месте в момент продажи.
Продажа  — это согласие клиента и  продавца произвести обмен. Спор  — не-
согласие. Где есть спор, там нет продажи. Самая частая ошибка продавца
после возражения клиента  — спорить, доказывая свою правоту. Делать это
надо не так, как мы привыкли в жизни. Пока вы не поймете, что спор и про-
тивопоставление своей позиции клиенту не дает продажи, у вас не получится
отрабатывать возражения.
Чтобы утилизировать возражения, рекомендую использовать проверенную
временем технику «присоединение». Чтобы продать товар, нужно снять состо-
яние возражения, и только после этого утилизировать логикой и аргументами
утверждения клиента.

113
ГЛАВА VIII

Услышав возражение, сразу соглашайтесь, такая точка зрения имеет право на


существование.
Клиент утверждает, что вы сорвете сроки, неопытный продавец начинает спо-
рить: «Да нет же, вы посмотрите, у  нас полторы тысячи успешных доставок,
мы никогда не опаздываем». Эти слова не снимают возражение, а  только
накаляют спор. Клиент захочет привести еще несколько аргументов, почему
у вас не получится доставить в срок, и продажи не получится.
Проще согласиться, что существует вероятность срыва сроков поставок ком-
панией. Вы не говорите, что сорвете сроки, вы говорите: «Да, такое мнение
имеет место». Подсознательно клиент не будет чувствовать в  вас спорщика-
оппонента — с ним только что согласились.
Как только вы произнесли присоединение, нужно привести железобетонный
аргумент-вопрос, чтобы получить от клиента ответ: «Да».

Пример:
– Вы сорвете сроки!
– [Имя клиента], я  вас понимаю, действительно в  этой нише сущест-
вует риск срыва сроков, и именно поэтому мы уделяем особое вни-
мание этому вопросу, у нас есть запасной парк техники, который за
четыре часа способен перехватить груз в  случае поломки машины
и  доставить его вовремя. Согласитесь, важно найти компанию, при
работе с которой вы будете спать спокойно?
– Да.
– В таком случае предлагаю перейти к обсуждению договора.

Первая часть отработки возражения имела в  себе характер присоединения,


мы согласились, что есть мнение и вероятность сорвать сроки. Но не в нашей
компании, а в нашей нише.
Далее приводим железобетонный аргумент страхования рисков клиента за-
пасным парком техники (закрываем вопрос на уровне логики). Обратите вни-
мание на конструкцию-связку «и именно поэтому». Ни в коем случае нельзя
говорить «но» во время отработки возражения. Союз «но» перечеркивает все,
что вы сказали до него. Например: «Девушка, вы такая красивая, ухожен-
ная, симпатичная, но…» Чувствуете подтекст: все равно девушка не очень?

114
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Вот также считывает конструкцию отработки возражения мозг клиента, если


менеджер говорит: «Я вас понимаю, есть риск сорвать сроки, но…». Это про-
тивопоставление себя клиенту и  возникновение спора. «И  именно поэтому»
есть соль техники присоединения.

Сразу задаем вопрос-провокацию, чтобы получить ответ «да». Клиент, отве-


чая на вопрос-снятие «да», соглашается с тем, что вы решаете проблему и не
срываете сроки.

Ключ для создания отработки возражений через технику «присоединение»:


– [Имя клиента], я согласен, существует мнение [описываем возраже-
ние], и  именно поэтому [что мы сделали, чтобы решить эту пробле-
му]. Согласитесь, [очевидный факт к возражению, на который ответ
будет «да»]?

Чтобы написать отработки возражений, следуйте алгоритму:


– Выпишите все частые возражения в вашей нише (дорого; долго; не-
качественно и т. д.).
– Напишите отработки возражений, используя «ключ», указанный
выше.
– Объясните менеджерам, что такое возражение и почему нельзя спо-
рить, что такое присоединение.
– Запустите в тест скрипт с отработками возражений на 30–50 разго-
воров.
– Прослушайте записи разговоров.
– Скорректируйте отработки.
– Тест № 2.

Отработки возражений рекомендуется оформить в  виде отдельной таблицы,


где в  первом столбце будут кратко написаны возражения, а  во втором отра-
ботка к  ним. В  итоге у  продавца будет два носителя перед глазами, скрипт
и лист возражений. Если в процессе разговора и движения клиента по скрип-
ту будет возникать возражение, менеджер обращается ко второму листу, отра-
батывает возражение и возвращает клиента в структуру скрипта.

115
ГЛАВА VIII

Для тренировки и предотвращения рисков роботизированной речи по скрип-


там стоит минимум один, а  лучше два раза в  неделю поводить летучки по
обучению работы по скриптам. Разыгрывайте реальные ситуации, где руко-
водитель отдела продаж или вы сами — клиент, а менеджер продает вам по
скриптам. Он не должен показать, что читает скрипт. Нужно настолько натре-
нировать заскриптованную речь, чтобы у  вас во время игры, а  у  клиента во
время продажи не возникло ни малейшего подозрения движения по сцена-
рию. Иначе доверие и возникшая связь с клиентом автоматически пропадет,
продать станет нереально сложно.

Возражение «я подумаю» и техника


«искренность»
Все возражения можно разделить на открытые и ложные. Возражения «мне
дорого», «вы не успеете», «а что если товар будет некачественный» — откры-
тые, так как конкретно понятно, что не устраивает клиента.

Возражения «я  подумаю», «мне надо все взвесить», «я  хочу посоветовать-
ся» — ложные, непонятна причина неготовности прямо сейчас принять реше-
ние о покупке. За таким возражением всегда стоит какое-то открытое, но оно
еще не было озвучено.

В первом случае нужно отрабатывать возражение и переходить к продаже, во


втором случае — сначала выяснить, какое возражение стоит за «я подумаю»,
и после этого его отрабатывать.

Ложные возражения лучше всего отрабатываются с  помощью техники «ис-


кренность». Если вы или менеджер получают «я подумаю», реагировать сто-
ит так:
– [имя клиента], смотрите, я  в  продажах уже более пяти лет и  знаю,
если клиент говорит мне «я подумаю», его точно что-то не устроило.
Скажите, пожалуйста, честно, что конкретно вас не устраивает?

Вероятность, что вам озвучат конкретное возражение, открытое, которое вы


сможете отработать, 95%. Если клиент уйдет думать, почти со 100%-ной
вероятностью вы его потеряли. Запишите эту конструкцию в  список возра-
жений, обучите менеджеров и дайте в тест. Результаты скажут все сами за
себя.

116
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Возражение «мне дорого»


Одно из самых частых возражений, встречающихся во всех нишах, несогла-
сие с  ценой, «дорого». В  этом разделе вы увидите несколько эффективных
техник отработки этого возражения. Не бойтесь вступать в обсуждение этого
возражения. Запомните, если клиент возражает «дорого», он хочет купить.
Его все устраивает, ему нужно, но остался один нерешенный вопрос, вопрос
цены.

Техника 1:
– Почему у вас так дорого? Безобразие.
– Как вы думаете, наши клиенты не знают, что бывает дешевле? Не
понимают, что можно заплатить меньше? Но все равно выбирают
нас. Почему?
– [клиент начинает оправдывать вас; объяснять, почему у  вас такая
цена]

Техника 2:
– Неплохо, но что-то дороговато.
– Вы знаете, мы в компании решили, что лучше будем один раз вести
неприятный разговор по цене, чем потом десятки раз извиняться за
качество. Работая с  нами, вы получите: [перечисляем выгоды]. Как
вам такое предложение?
– Нравится.

Техника 3:
– Дорого у вас!
– Давайте разберемся, что будет, если мы поставим самые низкие
цены? Мы начнем экономить на кадрах, специалистах, качестве, на
всем, чем только можно. И кто тогда проиграет? Не только мы, но и вы,
так как не получите достойных продуктов, сервиса и  технологий. Со-
гласны?
– Да.

117
ГЛАВА VIII

Техника 4:
– За 100 000 рублей мне дорого.
– Хорошо, а как за 90 000 рублей?
– Давайте. Нравится
– То есть 90 000 рублей у вас есть? Давайте подумаем, где еще взять
10 000 рублей?

Техника 5:
– Мне дорого.
– Прекрасно вас понимаю [проводим присоединение]. Хотели спро-
сить, почему у нас такая стоимость?
– Да.
– Хорошо, у  нас такая цена потому, что [объясняем выгоды клиенту].
Я ответил на ваш вопрос?
– Да (если нет, смотрим ниже)
– Еще у нас [добавляем еще выгод]. Теперь я ответил на ваш вопрос?
(99% вменяемых людей ответит «да», это фактически будет озна-
чать победу над возражением).

Техника 6:
– Сколько стоит?
– 100 000 рублей.
– Это дорого, хочу скидку 10 000 рублей.
– Хорошо. В таком случае стоимость товара составит 110 000 рублей.
– Как??! Только что было 100 000 рублей.
– 100 000  рублей было пять минут назад, теперь для вас цена
110 000 рублей.
– [клиент просит так не делать]
– [отшучиваемся], хорошо. Ну что, вы готовы взять нашу продукцию?

118
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

Техника 7:
– Сколько стоит?
– 100 000 рублей.
– Это дорого. Я не куплю за 100 000 рублей.
– Понимаю, но не могу дать вам скидку. За это меня уволят. Что бы вы
сделали на моем месте? [переводим]
– Не знаю [клиент предлагает сделать какую-то уступку].
– Не могу пойти на это, но предлагаю [даем небольшую уступку], если
мы подпишем с вами договор прямо сейчас. Идет?

Рекомендуем разобрать каждую из техник со своими менеджерами и  попы-


таться ответить на вопрос, что происходит с подсознанием клиента, если так
отвечают на возражение «дорого».

Защита от манипуляций в продажах


Многим из нас приходилось чувствовать давление во время переговоров. Да-
вить могли и  когда вы пытались что-то продать подороже, и  когда вы пыта-
лись что-то купить подешевле. Да и  в  целом, когда вы пытались о  чем-либо
договориться, собеседник прибегал к хитрым манипуляциям, уловкам, прово-
кациям и прочим бесчестным трюкам.
Вот несколько примеров манипуляций. Возможно, кто-то из вас разглядит
в этих примерах себя:
ПРОДАВЕЦ: У НАС СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО МЕБЕЛИ,
ГАРАНТИЯ ПЯТЬ ЛЕТ НА ВСЕ ИЗДЕЛИЯ, ВОЗМОЖНОСТЬ ИЗГОТОВИТЬ
ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ ДИЗАЙНУ
ЗА ПЯТНАДЦАТЬ ДНЕЙ.

КЛИЕНТ: ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО У НИХ ПРОИЗВОДСТВО И ГАРАНТИЯ,


И ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО МОГУТ ИЗГОТОВИТЬ ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН КУПИТЬ ИМЕННО У ВАС? (МАНИПУЛЯЦИЯ
С ОБЕСЦЕНИВАНИЕМ)

КЛИЕНТ: СЛУШАЙТЕ, ВЫ ТАКАЯ ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ,


ТАК ЗДОРОВО ДЕЛАЕТЕ СВОЕ ДЕЛО, И МЫ ВСЕМ СВОИМ ДРУЗЬЯМ
РАССКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВЫ МОЛОДЦЫ. СДЕЛАЙТЕ НАМ СКИДКУ,
КАК СВОИМ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ? (МАНИПУЛЯЦИЯ С ПОХВАЛОЙ)

119
ГЛАВА VIII

ПРОДАВЕЦ: НА ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ МЫ ВЫНУЖДЕНЫ ИЗМЕНИТЬ


УСЛОВИЯ ПОСТАВКИ, ТАК КАК СЕБЕСТОИМОСТЬ СЫРЬЯ ДЛЯ
ИЗГОТОВЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ ЗНАЧИТЕЛЬНО ВЫРОСЛА. МЫ
ВЫНУЖДЕНЫ ПОДНЯТЬ ВОПРОС О ПОВЫШЕНИИ ЦЕНЫ.

ЗАКУПЩИК: ЗАЧЕМ ВЫ НАЧИНАЕТЕ? У НАС И ТАК ПРОБЛЕМЫ


С БЮДЖЕТОМ. КЛИЕНТЫ ПОДВОДЯТ С ОПЛАТОЙ!!! НЕ ВЫНУЖДАЙТЕ
НАС ЗАЛЕЗАТЬ В ДОЛГИ!! НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС МЕНЯТЬ ПОСТАВЩИКА!
У НАС БУДЕТ НЕРВНЫЙ СРЫВ! РУКОВОДСТВО МОЖЕТ МЕНЯ
ОШТРАФОВАТЬ!!! (МАНИПУЛЯЦИЯ С ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ДАВЛЕНИЕМ +
ВЗЫВАНИЕ К СОВЕСТИ)

Эти приемы манипуляции чистой воды, и неподготовленные переговорщики,


безусловно, могут принять их за чистую монету, потерять прибыль, понести
убытки. Против этих методов есть отличный прием.

Самой лучшей защитой от манипуляций была, есть и будет техника «правда».


Если кто-то начинает вами манипулировать, скажите ему об этом. Называйте
вещи своими именами.

1-й пример:
КЛИЕНТ: ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО У НИХ ПРОИЗВОДСТВО И ГАРАНТИЯ,
И ВСЕ ГОВОРЯТ, ЧТО МОГУТ ИЗГОТОВИТЬ ЗАКАЗ ЛЮБОЙ СЛОЖНОСТИ.
ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН КУПИТЬ ИМЕННО У ВАС? (МАНИПУЛЯЦИЯ
С ОБЕСЦЕНИВАНИЕМ)

ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. СЕЙЧАС ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ


ОБЕСЦЕНИТЬ МОИ ПОЗИЦИИ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?

2-й пример:
КЛИЕНТ: СЛУШАЙТЕ, ВЫ ТАКАЯ ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ, ТАК
ЗДОРОВО ДЕЛАЕТЕ СВОЕ ДЕЛО, МЫ РЕАЛЬНО ВСЕМ СВОИМ ДРУЗЬЯМ
РАССКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВЫ МОЛОДЦЫ. СДЕЛАЙТЕ НАМ СКИДКУ КАК
СВОИМ ЛОЯЛЬНЫМ КЛИЕНТАМ? (МАНИПУЛЯЦИЯ С ПОХВАЛОЙ)

ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. ВЫ СПЕЦИАЛЬНО МЕНЯ


НАХВАЛИВАЕТЕ И ПЫТАЕТЕСЬ МНОЙ МАНИПУЛИРОВАТЬ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО
ДЕЛАЕТЕ?

120
СКРИПТЫ ПРОДАЖ И РЕЧЕВЫЕ МОДУЛИ. ЧТО ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ «ЗАКРЫТЬ СДЕЛКУ»?

3-й пример:
ЗАКУПЩИК: ЗАЧЕМ ВЫ НАЧИНАЕТЕ? У НАС И ТАК ПРОБЛЕМЫ
С БЮДЖЕТОМ. КЛИЕНТЫ ПОДВОДЯТ С ОПЛАТАМИ!!! НЕ ВЫНУЖДАЙТЕ
НАС ЗАЛЕЗАТЬ В ДОЛГИ!! НЕ ЗАСТАВЛЯЙТЕ НАС МЕНЯТЬ
ПОСТАВЩИКА! У НАС БУДЕТ НЕРВНЫЙ СРЫВ! РУКОВОДСТВО МОЖЕТ
МЕНЯ ОШТРАФОВАТЬ!!! (МАНИПУЛЯЦИЯ С ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ
ДАВЛЕНИЕМ + ВЗЫВАНИЕ К СОВЕСТИ)

ОТВЕТ: ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОИСХОДИТ. ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ ОКАЗЫВАТЬ


ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ДАВЛЕНИЕ, ВЗЫВАЕТЕ К МОЕЙ СОВЕСТИ,
РАССКАЗЫВАЯ О СВОЕЙ СИТУАЦИИ. ЗАЧЕМ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ?

Это как с  людьми, которые пытаются льстить. Если на такое поведение вы


отвечаете: «Скажи, зачем ты пытаешься льстить и  специально понравиться
мне?», вы не оставите собеседнику никаких шансов, его замыслы раскрыты,
и он вынужден начать игру по вашим правилам.

Используя технику «правда» на переговорах во время манипуляций, вы заме-


тите: оппонент пребывает в состоянии растерянности. Называя вещи своими
именами, вы выбиваете у него почву из-под ног. Соперник больше не может
использовать хитрые уловки, вы получите главенствующее положение, смо-
жете продавить свои условия.
ГЛАВА IX
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ
СОТРУДНИКОВ.
КОРПОРАТИВНЫЕ
СТАНДАРТЫ

Что вы теряете
без регламентов
Система  — это совокупность правил и  стандартов, которые исполняются.
Скрипты, система мотивации, работа в  CRM-системе  — это и  есть стандар-
ты. Чтобы они исполнялись, правила должны быть прописаны и подписаны.
Только после этого справедливо отстраивать контроль.

Частой проблемой руководителя становится «повторение  — мать повторе-


ния». Сказали раз — все кивнули, вроде поняли. Проходит время, снова ни-
чего не исполняется. Сказали два и  пообещали штрафовать  — все кивнули,
поняли. Проходит время, снова ошибки, вы штрафуете, а  на вас обижаются,
мол, смотрите, какой сердитый у нас начальник, да еще и штрафы выписал —
ишь, негодяй!

Мы адекватно реагируем на штрафы за превышение скорости, которые предо-


ставляют камеры фотовидеофиксации дорожного движения. В  процессе обу-
чения вождению будущий водитель понимает: если будет нарушать ПДД, его
ждут штрафы. Но если при превышении скорости штрафует сотрудник ГИБДД
собственноручно, на него мы, как правило, обижаемся: какой бесчеловечный,
простить не мог. Поэтому руководителям пора перестать быть полицейским
с личным контролем и создать автоматическую систему премирования, депре-
мирования и контроля соблюдения стандартов.

122
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ

Чтобы стандарты работали, нужен регламент, документ, в котором прописано,


что должен делать сотрудник на той или иной должности, за что он получает
деньги, почему их могут отнять, какие стандарты и  нормативы должен со-
блюдать, кому подчиняется и  так далее. В  конце регламента должны стоять
подписи руководителя и сотрудника. Поставив свою подпись, работник согла-
шается, что принимает правила игры и  не имеет ничего против исполнения
стандартов компании.

Если человек, получая какой-то документ, не подписывает его, то документ


становится бумагой с  символами, не имеющими никакого значения. Просто
очередная справка. Если человека обязывают поставить подпись, он прини-
мает правила.

Как только вы даете регламент для ознакомления, его изучают поверхностно.


Если вы попросите подписать, сотрудник снова вернется к началу документа
и начнет пристально изучать, задаст вопросы, попросит разъяснить и только
после этого подпишет.

Если система начислит бонус или штраф сотрудникам после подписания ре-
гламента, то это не руководитель злой Карабас-Барабас, а сотрудник нарушил
корпоративные стандарты.

Не следует перегружать регламенты. Они должны быть написаны понятным


человеческим языком, чтобы даже новичок мог легко разобраться в сути. Не
стоит делать регламент объемным ради объема. Просто запишите туда самые
важные моменты, которые в вашей компании являются системными, прошли
испытание временем и требуют регулярного соблюдения.

Если какие-то стандарты подвергнутся переработке, пересмотру или допол-


нению, вы всегда сможете распечатать и подписать более свежую редакцию.

Отчеты сотрудников
Система подразумевает стандарты и контроль. Чтобы контролировать, нужно
создать то, что можно контролировать. Невозможно управлять отделом про-
даж без отчетов. Отчеты — это цифры (показатели работы сотрудников).

Чтобы понять, зачем нужны корректные и своевременные отчеты с показате-


лями, давайте разберемся, какие вообще бывают показатели.

123
ГЛАВА IX

Показатели можно разделить на две категории:

 ОТСТАЮЩИЕ;
 ОПЕРЕЖАЮЩИЕ.

Рассмотрим, в чем разница между ними. Выручка (оборот, объем продаж) —


полная сумма денежных средств, полученная предприятием или предприни-
мателем от реализации произведенной продукции, услуг, работ за определен-
ный период.
Выручка  — показатель отстающий. Многие, правда, ее толком не считают.
Даже если вся финансовая модель собрана и заполняется корректно, все рав-
но, когда вы увидели деньги на своем счету, ничего изменить нельзя. План
провален или выполнен. Это факт. Это случилось.
Вы уже знаете, что такое воронка продаж и  что каждой сделке и  выручке
предшествует какое-то количество встреч, отправленных коммерческих пред-
ложений и звонков. Поэтому, если один менеджер обрабатывает эффективно
сто клиентов в день, а второй так же эффективно, но только тридцать, с боль-
шой вероятностью в  конце месяца сумма выручки по каждому из них будет
различаться так же пропорционально.
Поэтому звонки и  встречи будут являться опережающими показателями по
сравнению со сделками и выручкой.
Руководителю важно каждый день считать опережающие показатели и влиять
на ситуацию до провала плана продаж. Для этого и  предназначены отчеты.
Ежедневно работу каждого менеджера можно оцифровать и  трансформиро-
вать в текстовый отчет, который покажет результат. Можно долго рассуждать,
что у  тебя плохое настроение, босс был не в  духе, клиенты сошли с  ума, но
цифры всегда скажут правду. Отчеты реально отражают все происходящие со-
бытия, дают руководителю возможность держать руку на пульсе деятельности
предприятия.
Не стоит разводить бюрократию, заваливать менеджеров тысячами отчетов,
соберите самые важные и отображающие ситуацию факторы:

 ЗВОНКИ;
 НАЗНАЧЕННЫЕ И ПРОВЕДЕННЫЕ ВСТРЕЧИ ЗА ДЕНЬ;
 СДЕЛКИ;

124
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ

 ВЫРУЧКА;
 МАРЖА;
 КОЛИЧЕСТВО ПРИНЯТЫХ НОВЫХ ЗАЯВОК;
 КОЛИЧЕСТВО БРАКОВАННЫХ ЗАЯВОК;
 И ДРУГИЕ (НЕОБХОДИМЫЕ ЛИЧНО ВАМ В ВАШЕЙ НИШЕ).

Отчетность стоит сделать в чате (мессенджеры: Telegram, Viber, WhatsApp или


Skype), добавить туда всех сотрудников отдела продаж, прописать в  регла-
менте инструкцию о времени и форме отчетов для каждой должности.
Менеджеры ежедневно в  конце рабочего дня отправляют в  общий чат свои
отчеты по итогам работы. Продавцы видят показатели друг друга, возникает
дух соперничества, зарождается конкуренция.

Ниже вы можете увидеть стандарт отчета, принятого в  компании


GrebenukResulting:

ФИО МЕНЕДЖЕРА
ДАТА: 19.09.2017
*ЛИДОВ ЗА ДЕНЬ = 10
*ВСТРЕЧ НАЗНАЧЕНО = 4
*ВСТРЕЧ ПРОВЕДЕНО = 2
*СДЕЛОК = 3
*ВЫРУЧКА ЗА ДЕНЬ = 230 000 РУБЛЕЙ.

*ИТОГО: ЛИДОВ ЗА ДЕНЬ = 10


*ИТОГО: ВСТРЕЧ НАЗНАЧЕНО = 4
*ИТОГО: ВСТРЕЧ ПРОВЕДЕНО = 2
*ИТОГО: СДЕЛОК = 3
*ИТОГО: ВЫРУЧКА ЗА ДЕНЬ = 230 000 РУБЛЕЙ.

125
ГЛАВА IX

В верхней части отчета пишутся показатели за день. Ниже с  приставкой


«итого» показатели по месяцу накопительным итогом. То есть в раздел «ито-
го» вписываются данные вчерашнего дня плюс сегодняшнего. Данные дня
и «итого» будут совпадать в начале месяца, а самые большие числа в разде-
ле «итого» отображаются в  последний день месяца. В  начале месяца стати-
стика обновляется, и счет идет с нуля.

Этот формат с показателями дня и накопительным итогом удобен потому, что


вы видите не только результаты работы за день, но и динамику. Менеджеры
также видят динамику друг друга.

Добавлять в  начале строки символ «*» мы рекомендуем для того, чтобы


в чате легче было найти отчеты. Даты также нужны для этого. Корпоративный
чат отдела продаж удобен потому, что все вопросы, кнуты и  пряники также
можно прописать там. В общей переписке легче найти показатели.

В регламенте следует прописать форму отчета (стандарт), как это показано


на примере выше. Менеджеры ежедневно копируют отчет предыдущего дня
и только меняют дату и показатели.

Надежным инструментом гарантии достоверности отчетов будет пункт регла-


мента на подпись, освещающий важность отчета для руководства и  самих
менеджеров, а  также отражающий штрафные санкции за непредоставление
отчета и фальсификацию его.

Штраф обычно указывается в размере оплаты одного рабочего дня менедже-


ра. У сотрудников есть оклады; разделив оклад на количество рабочих дней,
определяем, в какую сумму обходится один день того или иного сотрудника.
Если он не предоставил корректный отчет в срок, это означает, что в этот день
он не работал, соответственно, мотивация за этот день ему не выплачивается.

В 99% случаев у менеджеров не возникает вопросов, и отчет становится нор-


мальной практикой в  компании. Руководитель или собственник, находясь
в  любой точке мира, может легко зайти в  чат отдела продаж, оценить ситу-
ацию на текущий момент и, если кто-то откровенно бездельничал, принять
меры к нерадивому менеджеру.

Не стоит автоматизировать сбор отчетов, так как, если их собирает робот, а не
продавец, никто, кроме руководителя, не будет заходить в  аналитику и  смо-
треть показатели. Если менеджер собирает показатели по CRM в  конце дня
лично, то анализирует отчеты свои и коллег.

126
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ

На спортивной площадке вы считаете, сколько раз отжались на брусьях, и,


скорее всего, в  следующий раз стремитесь отжаться чуть больше. То есть
в  работе появляется правило: все, что мы начали считать, будет расти. Так
и продажи, и показатели ваших сотрудников станут расти.

Опоздания
Как реагировать на опоздания сотрудников? По существу, на сами продажи
опоздание на две-три минуты не влияет. Вопрос в  дисциплине. Человек так
устроен, что с самого детства проверяет, где проходит граница дозволенного.
Ребенок, который начинает по чуть-чуть баловаться, проверяет родителей.
Если они не обращают на это внимания, малыш усилит свои действия. Так
будет продолжаться, пока терпению родителей, неожиданно для ребенка, не
придет конец. В этот момент дети в самом деле не понимают, почему родите-
ли «как с цепи сорвались».

ЕСЛИ ЧЕЛОВЕКУ ЧТОТО ОБЪЯСНИТЬ


И  СПРОСИТЬ: «ПОНЯЛ?»  ОН СКАЖЕТ:
«ДА», И ВОЗМОЖНО, БУДЕТ ИСПОЛНЯТЬ.
ЕСЛИ ПОПРОСИТЬ ЕГО ПОДПИСАТЬ
ДОКУМЕНТ, ГДЕ ОН ОБЯЗУЕТСЯ ЧТОТО
ВЫПОЛНИТЬ/ЯТЬ, ТО  СЕРЬЕЗНОСТЬ
ОБЕЩАНИЯ ВЫРАСТАЕТ В НЕСКОЛЬКО
РАЗ, КАК И ВЕРОЯТНОСТЬ
ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ.

Пресекать негативное и  нежелательное поведение необходимо в  зародыше.


Не ждите, пока менеджеры начнут сливать клиентов, не брать трубки и  не
приходить на планерки. Все начиналось с малого, сотрудник просто опоздал
на две минуты на работу, и это сошло ему с рук.
Опоздания являются краеугольным камнем во взаимоотношениях руководи-
теля с  подчиненными. Наверняка вы не раз слышали: «Я  вчера задержался
допоздна, имею право на час позже прийти на работу!» Нет, не имеет. Это его

127
ГЛАВА IX

проблема, если он задержался. Люди, задерживающиеся на работе, не умеют


грамотно распределять свое время. Из-за переработок сотрудники устают, не
высыпаются и в рабочее время трудятся неэффективно.
В своей компании я крайне негативно отношусь к переработкам, ибо бизнес-
дистанция марафонская, а  не спринтерская. Неправильная стратегия  — сго-
реть за два месяца. Это не выгодно ни компании, так как она тратит свой
ресурс на поиск и  обучение персонала, ни самому работнику  — он так и  не
успевает распаковаться, получить бонусы, продвижение по службе и  решить
сложные интересные задачи.
Если человек опоздал на собеседование, с  ним не стоит дальше разговари-
вать. Несколько раз в жизни из-за опоздания на пять минут я лишался очень
выгодных сделок. Клиенты просто не стали со мной работать. За что большое
спасибо. Вы готовы потерять крупного заказчика, не выполнить квартальный
план потому, что позволяете своим сотрудникам опаздывать?
Пропишите в регламенте эти правила и штрафы за опоздания, жестко соблю-
дайте их, какой бы «звездой» ни был нарушивший дисциплину человек.
Для Московского региона мы обычно обозначаем величину штрафа за опоз-
дания в размере 500–1000 рублей (в зависимости от величины проблемы).

Дресс-код
Иногда с  менеджерами на тренингах я  люблю проводить одно упражнение.
Вы тоже можете его провести. Я прошу выйти на сцену добровольца из зала,
а всех остальных максимально абстрагировать свое сознание от того, что они
знают про этого человека, представить, что видят его в первый раз в вагоне
метро. Задача: описать этого человека — кто он, чем занимается, в чем раз-
бирается, в  чем не разбирается, какое впечатление оставляет, какие эмоции
вызывает.
Конечно, мы предупреждаем добровольца, что сейчас может быть не самая
приятная обратная связь от зала, но мы будем ее давать только с целью об-
щего развития.
Почему-то человек, который дает неплохие показатели в продажах, является
душой компании, отлично говорит и внушает доверие, во время этого упраж-
нения превращается в  нищего студента, безработного, человека с  проблема-

128
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ

ми, дилетанта и  так далее. Виной всему этому внешний вид. Менеджер по
продажам должен прежде всего суметь продать себя, а уже после этого свою
компетентность.
К сожалению, или к счастью (лично я считаю, что к счастью), в России встре-
чают по одежке и  провожают тоже по одежке. Нужно всегда хорошо выгля-
деть. Это не значит, что нужно носить бабочку и смокинг, но если ваша ниша
подразумевает встречи с  клиентами, то пусть лучше это будут красивые, чи-
стые, приятно пахнущие люди, с чистой головой и ухоженными руками, в чи-
стой обуви, с  приятной улыбкой и  речью. Шанс расположить собеседника
у такого человека кратно выше.
В некую строительную компанию на встречу, как правило, приходили женщины
с мужьями (и женщины были лицами, принимающими решение), я ввел жест-
кий дресс-код. Предложил завтра прийти на работу в самом лучшем, что у них
есть в гардеробе. Так, как они оделись бы к своему другу на свадьбу. И знаете,
что произошло? Они просто пришли и стали выглядеть нормально. Это придало
им уверенности, клиенты удивлялись и говорили приятные вещи отделу каче-
ства, потому что в соседних офисах, у конкурентов, сидели менеджеры с саль-
ной головой, грязными ногтями и в жилетке с рыболовными крючками.
Пропишите стандарты, характерные для вашей ниши. Как бы вы оделись на
встречу с  самым любимым и  большим клиентом, упакуйте это в  стандарт,
и  пусть ваши продавцы привыкнут хорошо выглядеть. Введите штрафы за
неопрятный внешний вид, пропишите это в  регламенте и  штрафуйте при об-
наружении первого несоответствия.

Стандарты CRM-системы
В предыдущих главах мы разбирали тонкости настройки CRM-системы. Пра-
вильно настроить ее — только половина пути. Нужно, чтобы система правиль-
но велась.
Для этого опишите в регламенте в виде отдельного блока стандарты заполне-
ния карточек сделок, работы в  задачах, с  биржей лидов, нормативы по ско-
рости обработки заявок. Пропишите все правила, которые будете требовать от
менеджеров и сотрудников.
Штраф на некорректную работу в  CRM-системе для Московского региона та-
кой же, как и за отчеты, 500–1000 рублей. Причем не имеет значения, сколь-

129
ГЛАВА IX

ко менеджер ошибся в CRM, один раз за день или пятнадцать. Ему начисля-
ется один штраф за некорректное ведение CRM за этот день. Выходит, един-
ственный способ не получать штрафы по этому пункту — делать все идеально.
Единственный пункт, который стоит вынести за скобки CRM-системы, умыш-
ленный слив клиента. Помните про статус «условный отказ»? Так вот, если
отдел качества перезванивает клиенту и  понимает, что информация, указан-
ная менеджером, недостоверна, он возвращает клиента в  воронку, а  менед-
жеру начисляет существенный штраф за слитого клиента. Обычно этот штраф
приравнивается к стоимости входящей заявки.

Структура регламента
Для того чтобы вам было проще сделать первый регламент или доработать
существующий, я  предлагаю структуру, которой пользуются сотрудники про-
ектных команд GrebenukResulting:
1. ЗАГОЛОВОК: РЕГЛАМЕНТ РАБОТЫ [ДОЛЖНОСТЬ] +
ВЕРСИЯ РЕГЛАМЕНТА (1.0 / 1.1 И Т.Д.).

2. ЗАЧЕМ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ И ПОЧЕМУ ЕГО НУЖНО ЗНАТЬ


И ПРИМЕНЯТЬ.

3. ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ:
a. в чем ценный конечный продукт должности;
b. что ожидается от сотрудника на этой позиции;
c. почему и как эта должность появилась в компании.

4. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ:
a. оклад;
b. проценты;
c. KPI;
d. штрафы.

5. ДИСЦИПЛИНА:
a. опоздания;
b. дресс-код;
c. участие в планерках;
d. корпоративные стандарты.

130
РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ

6. ДЕЙСТВИЯ ПРИ ВНЕШТАТНЫХ СИТУАЦИЯХ.

7. РАБОТА В CRMСИСТЕМЕ.

8. СОБЛЮДЕНИЕ СКРИПТОВ ПРОДАЖ.

9. КУДА И КАК МОЖНО ВЫРАСТИ, ЧТО ДЛЯ ЭТОГО НЕОБХОДИМО.

10. КТО НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.

11. ПОДПИСЬ / ДАТА.

Вы можете дополнить или видоизменить блоки, но текущая структура макси-


мально близко подходит большинству компаний и  их отделам продаж. Пом-
ните про человеческий, простой и понятный язык.
Для большего эффекта подпись можно сделать обязательной на каждой стра-
нице, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного.

Как внедрять.
Разбор каждого пункта
(почему/зачем)
Разработка регламентов и  стандартов работы  — космический прыжок в  сто-
рону систематизации ваших продаж. Остался еще один важный пункт — вне-
дрение.
Для максимального эффекта и  предотвращения недовольства внедрять
и  подписывать регламенты стоит на общей планерке. Вы зачитываете каж-
дый пункт регламента, объясняете, почему и как он родился и в чем важность
его соблюдения. Далее спрашиваете у  аудитории: «Все ли понятно?» Если
вопросов нет, переходите к следующему пункту. Если возникли вопросы, обя-
зательно останавливаетесь и решаете их. 100% участников должны поставить
подписи и согласиться с корпоративными стандартами. Закон един для всех.
В конце планерки озвучьте, что через две недели состоится экзамен на зна-
ние корпоративных стандартов. Несдавшие экзамен будут либо уволены, либо
отключены от заявок (меру наказания можно придумать свою).
Такую переаттестацию стоит проводить не реже одного раза в квартал.
ГЛАВА X
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ
ПО ПРОДАЖАМ

Идеально, если к  моменту найма менеджеров по продажам у  вас внедрены


все элементы из ранних глав, это позволит выстроить систему с наименьши-
ми затратами. Давайте перечислим, что следует настроить перед наймом:

 СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ;
 CRMСИСТЕМУ;
 РЕГЛАМЕНТЫ РАБОТЫ;
 ВИДЕООБУЧЕНИЕ;
 ТЕСТИРОВАНИЕ;
 СКРИПТЫ ПРОДАЖ.

Это позволит сразу сформировать крутое впечатление о  вашей компании,


привлечь максимальное количество сильных кандидатов и  быстро распако-
вать их до плановой мощности. Согласитесь, если вы приходите в  ресторан,
в  котором собственник сам помогает готовить  — он же официант, охранник,
бизнес-тренер, — масштаба и роста такому ресторану ожидать не стоит. Может
быть, это здорово, что собственник лично обучает, но, если на этом построен
бизнес, он не сможет уделить должного внимания каждому подразделению.
Поэтому мы сначала рекомендуем отстроить систему и инфраструктуру, а уже
после этого нанимать в эту систему менеджеров. Тут есть и еще одна выгода.
Если менеджер пришел на одни порядки и устои, выучил их, а через два ме-
сяца систему начинают перестраивать (точнее, строить правильную), для него

132
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

этот процесс обернется сумасшедшим стрессом, и  вы обречете себя на риск


нарваться на саботаж и потерять сильные кадры.
Если у вас есть менеджеры, которые работают по-старому, не страшно. О по-
литических аспектах внедрения для старой команды поговорим в следующих
главах.

Воронка найма
Найм менеджеров по продажам — такая же воронка, как и воронка продаж.
Начиная поиск кандидатов, сразу оцифровывайте каждый свой шаг. Мы вы-
деляем четыре стратегии найма:

 НАЙМ ЧЕРЕЗ ВАКАНСИЮ И ОТКЛИКИ;


 НАЙМ ЧЕРЕЗ ХОЛОДНЫЙ ПОИСК (ПРОЗВОН КАНДИДАТОВ);
 ХАНТИНГ (ПЕРЕМАНИВАНИЕ КАДРОВ ИЗ ДРУГИХ КОМПАНИЙ);
 КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА (В ТОМ ЧИСЛЕ И ФРИЛАНСЕРЫ).

Самый приятный и  легкий по форме проведения  — найм через вакансию.


Мы размещаем свои объявления о  поиске, а  кандидаты откликаются. По
сути это похоже на входящие заявки от клиентов. В сравнении с холодными
звонками это проще, ведь человек сам проявил интерес и  занял позицию
«мне надо».
Когда мы звоним вхолодную, то сначала нужно разогреть интерес кандидата,
а  уже после переходить к  собеседованию. В  начале разговора выбирает он,
а  не мы, и  только если ему дали сильный job offer (предложение работы),
претендент способен занять позицию «мне надо». Есть и плюсы у холодного
поиска: охват не ограничен, кандидатов тысячи, и  при большой воронке об-
звона реально достичь цели и закрыть вакансию.
Главное — понимать: чем шире воронка на входе, чем больше кандидатов со-
прикоснутся с вакансией (не важно, отклик или холодный звонок), тем боль-
ше шансов найти отличного продавца.
Когда меня спрашивают: «Какой инструмент лучше: поиск или отклики?»  —
я рассказываю свою модель поведения в магазине. Если я пришел в магазин
и  вижу замечательные синюю и  черную рубашки и  думаю: «Какую купить?
Эту или эту?», мой ответ на сегодняшний день «И». Если мне нравятся обе,

133
ГЛАВА X

почему я  должен выбирать? Надо реализовывать свой потенциал на макси-


мум.
В выборе инструментов поиска сотрудников я использую тот же принцип. По-
этому, когда команда GrebenukResulting ищет сильных менеджеров на проект,
мы запускаем одновременно все источники для ускорения решения данного
вопроса.
Что же касается хантинга (переманивания кандидатов), я не использую этот
метод активно, потому что считаю его некорректным. Как правило, это про-
исходит случайно. Зайдя в банк, я вижу, как сотрудник с потенциалом сидит
и страдает на работе в гигантской структуре. Я объясняю, что у нас регулярно
появляются вакансии и, если он готов изменить свою жизнь, мы рассмотрим
его кандидатуру и пригласим на собеседование. Я оставляю свою почту и жду
резюме. Если ответ не поступает, не настаиваю.
Кадровые агентства — один из инструментов по поиску кандидатов, но я не
рекомендую возлагать на него большие надежды. По крайней мере, в России.
Дело в том, что кадровым агентствам рынок навязывает такие правила игры,
что выживать в них можно только при определенной комбинации действий.
Как правило, мотивация кадрового агентства  — процент от годового дохода
нанятого специалиста. Если говорить про менеджера по продажам, на момент
написания книги стоимость подбора такого специалиста в Москве колеблется
от 50 до 150 тысяч рублей. Все зависит от репутации агентства, сложности
позиции (уровня квалификации работника и  требований к  нему). Кадровые
агентства также используют найм через вакансию и  холодный поиск. Реже
обращаются к собственной базе резюме, накопленной годами работы.
Давайте теперь рассмотрим, от чего зависит выплата гонорара. Нужно раз-
местить вакансии (что стоит денег и  влияет на маржу), найти кандидатов,
провести собеседование с  соискателями. Если делать хорошо, нужен собст-
венный офис, отдел продаж, рекламный бюджет, чай/кофе, чтобы кандида-
там было комфортно. Найденный сотрудник должен отработать в  компании
минимум два месяца  — такая гарантия в  среднем по рынку. И  вроде бы
получилось создать воронку найма, кандидат сильный, с  опытом, знанием
ниши.
Мы забыли учесть еще один неконтролируемый риск — человеческий фактор.
Кандидат может не сойтись характером с  руководителем, и  трудоустройство
не случится.

134
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

В этом бизнесе слишком высок человеческий фактор, и, чтобы работать хоро-


шо и быть прибыльным агентством, необходимо поднимать цену за вакансию.
Но тогда сильно сужается клиентский портфель.

При среднерыночной цене агентство либо будет работать в  минус, либо ему
придется работать на безумных воронках продаж. Если говорить проще, при-
дется брать очень много заказов, везде создавать потоки кандидатов  — ес-
тественно, у  исполнителя не будет времени и  ресурса на качественную про-
работку соискателей (как бы они красиво ни рассказывали на продающей
встрече),  — и  играть в  теорию вероятности. Кадровому агентству остается
надеяться, что в  этом безумии хотя бы 10–20% вакансий закроется, и  они
получат свой гонорар.

Поэтому либо обращаемся к проверенному агентству с репутацией, подписы-


ваем жесткий договор, не даем предоплату (в  идеале) и  обещаем большой
гонорар за закрытие. Либо нанимаем сразу пять-шесть агентств, сами начина-
ем искать, и тогда наши шансы возрастают. Но не питаем иллюзий, что кто-то
приведет вам на первое собеседование звезду за три копейки гонорара, хотя
чудеса бывают.

HR-упаковка компании
Скорость найма и качество кандидатов напрямую зависят от того, как вы упа-
куете свою компанию. Если вы хотите больших и быстрых продаж, компания
должна замечательно выглядеть (сайт, коммерческие предложения, видео,
менеджеры, офис и так далее). Вакансия также должна выглядеть привлека-
тельно, вкусно, интересно, показывать все сильные стороны вашего бизнеса.

Если разрезать процесс поиска на слои, то это будет выглядеть так:

С О Б Е С Е ДОВ А НИ Я

РА З М Е Щ Е НИ Е

Т Е КС Т В А К А Н С ИИ

К А Р ТА С М Ы С Л О В

ПРОФИЛЬ ВАКАНСИИ

135
ГЛАВА X

Найм человека на 90% зависит от подготовки, и этой подготовкой будут яв-


ляться описание функционала (тезисно), которым предстоит заниматься че-
ловеку, а  также формирование карты смыслов (тезисно) о  компании. Если
проще, то карта смыслов дает ответ на вопрос: «Почему я  должен работать
у вас?»
Например, описание функционала (что предстоит делать менеджеру по про-
дажам) может быть таким:

 ОБРАБАТЫВАТЬ ВХОДЯЩИЕ ЗАЯВКИ;


 ВЫПОЛНЯТЬ ПЛАН ПРОДАЖ;
 ЕЗДИТЬ НА ВСТРЕЧИ;
 ВЕСТИ ДЕЛОВУЮ ПЕРЕПИСКУ;
 СОСТАВЛЯТЬ ПРАЙСЫ И КОММЕРЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ;
 ВЕСТИ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ В CRMСИСТЕМЕ;
 ИЗУЧАТЬ ПРАКТИКИ ПРОДАЖ И ПЕРЕГОВОРОВ;
 ВЫПОЛНЯТЬ ПЛАН ПРОДАЖ;
 ВЫПОЛНЯТЬ НОРМАТИВЫ ПО ЗВОНКАМ И ТЕЛЕФОННОМУ ТРАФИКУ;
 ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ОТЧЕТЫ О ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЕ.

Вы можете добавить свои пункты, особенности, вычеркнуть те, которых нет


у вас, но для того, чтобы найти человека, нужно понимать, кого вы ищете.
Если охотник идет на охоту, он понимает, кого должен поймать. Он не идет
за грибами или рыбой, а в итоге возвращается с жирной молодой антилопой.
Охотник знает, что ему нужна именно антилопа, знает, где она обитает, какие
у нее повадки и как ее поймать. Поэтому и приходит с добычей-антилопой.
Чтобы написать вакансию или скрипт-презентацию для холодного прозвона,
можно условно разделить все компании на две категории: маленькие, быстро
растущие, и большие, с солидным штатом (причем не важно — это тридцать
человек или тридцать тысяч). Тут вопрос в формате.
У каждого типа компаний есть свои преимущества и  недостатки. Например,
у  крупной компании очевидным плюсом будет стабильность, отлаженность
бизнес-процессов, бренд, готовый качественный продукт, система наставни-
чества и обучения. Но среди минусов стоит отметить замедленный рост, слож-

136
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

ность принятия решений и бюрократию, неповоротливость, трудность в карь-


ерном росте.
Если рассмотреть молодую, маленькую компанию, она предоставляет ши-
карные перспективы в  карьерном росте (еще никакие посты не заняты), ог-
ромные возможности для получения опыта (так как процессы не отлажены,
регулярны стрессы и  нештатные ситуации), близость к  руководителю (бюро-
кратическая машина еще не раздута), максимальное увлечение собственника
бизнесом и вложение его энергии.
Поэтому не важно, какая у  вас сейчас компания, вы легко сможете напи-
сать продающую вакансию и привлечь большой поток. Ниже привожу список
вопросов, на которые стоит ответить, потому что эти тезисы (ответы) лягут
в основу продающего текста для кандидатов.

 ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ КОМПАНИЯ?


 О КАКОЙ ДОЛЖНОСТИ ИДЕТ РЕЧЬ?
 ПОЧЕМУ РЕШИЛИ ОТКРЫТЬ ВАКАНСИЮ? (РОСТ ТРАФИКА;
МАСШТАБИРОВАНИЕ; НЕ СПРАВЛЯЕТЕСЬ С РАБОТОЙ).

 КАКИХ ПОБЕД УЖЕ ДОСТИГЛА КОМПАНИЯ?


 ЦИФРЫ МАСШТАБА? (КИЛОМЕТРЫ ПРОВОЛОКИ; ТОННЫ ЕДЫ;
ГИГАВАТТЫ ЭНЕРГИИ И Т.Д.).

 КТО ВАШИ КЛИЕНТЫ И ЧТО ПОЛЕЗНОГО ОНИ ПОЛУЧАЮТ ОТ


ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ВАМИ?

 ЧТО С ВХОДЯЩИМИ ЗАЯВКАМИ? СКОЛЬКО ИХ И КАКОГО КАЧЕСТВА?


(ЕСЛИ ИХ НЕТ  НЕ ПИШЕМ).

 КАКОГО СОТРУДНИКА ВЫ ИЩЕТЕ?


 С КЕМ ВЫ ТОЧНО СРАБОТАЕТЕСЬ, А С КЕМ НЕТ?

Это стартовый набор тезисов, вы можете добавить и  свои. Например, если


у вас производство, то какое оно, сколько сотрудников, чем помогает миру?
Составьте список ответов на вышеперечисленные вопросы и соберите из них
небольшой текст на четыре-пять абзацев. С  этого текста и  будет начинаться
ваша вакансия.

137
ГЛАВА X

Ниже вы можете увидеть пример реальной вакансии, написанной на одном


из проектов GrebenukResulting:

Если вы хотите зарабатывать меньше 200 000 рублей, то не читайте


вакансию дальше.
Также обязательным требованием для данной вакансии является
наличие личного автомобиля.
Компания [название скрыто] занимается газификацией «под ключ»
жилых домов от магистрального газа по всей Московской области.
Мы готовим первичную документацию, получаем технические ус-
ловия, разрабатываем и согласуем проект, а затем выполняем
строительно-монтажные работы. Мы занимаемся подключением
к газосети с 2010 года, и наш уровень экспертности в этом вопросе
помогает работать со сложными случаями.
Текущая команда не успевает обрабатывать входящий поток заявок,
именно поэтому мы ищем в команду таких же целеустремленных
и амбициозных людей, как и мы, на позицию менеджера по прода-
жам.

Или вот еще один пример:

В рекламно-производственную компанию [название компании скры-


то] требуется постоянный сотрудник в штат на позицию «Менеджер
по продажам».
Компания [название компании скрыто] занимается проектирова-
нием, изготовлением и регистрацией наружной рекламы в Москве
и за пределом МКАД. Основатель компании — профессионал своего
дела с десятилетним опытом в главном архитектурно-планировоч-
ном управлении.
Компания активно развивается и растет. С выходом новых законов
все больше компаний обращаются к нам, чтобы сделать вывеску
высокого качества и избежать больших штрафов. Сейчас перед ком-
панией стоит задача — стать № 1 на рынке.

138
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Мы ищем быстрого, активного и дисциплинированного человека,


который ОБЯЗАТЕЛЬНО имеет опыт в продажах, работал в CRM-сис-
темах, имеет личный автомобиль и хочет стать настоящим специали-
стом В СФЕРЕ СОЗДАНИЯ И РАЗМЕЩЕНИЯ ВЫВЕСОК.
Вам придется пропускать через себя большой объем информации,
изучать профессиональную литературу, общаться с огромным коли-
чеством людей и продавать, продавать и еще раз продавать. Если
вы к такому НЕ готовы, то не тратьте ни наше, ни свое время и не
читайте вакансию дальше.

Далее мы поговорим о  второй части вакансии: требования, условия и  обя-


занности. Перед этим вам стоит подготовить еще один инструмент найма  —
видеовакансию. После того как вы назначите собеседования на конкретное
время и место, встанет вопрос о доходимости кандидатов.
На данный момент рынок вакансий на позицию менеджера по продажам пе-
регрет и реально идет «священная война» за сильные кадры. Поэтому, если
вам не удастся зацепить, заинтересовать сильного менеджера вакансией
(текст или скрипт), шансы получить его к себе в команду минимальны.
Представим, что у  вас шикарная вакансия, условия, вы отлично поговорили
по телефону и назначили собеседование на послезавтра. Как вы думаете, мо-
гут ли другие компании также пригласить этого кандидата на собеседование
на этот же день или раньше? Есть ли риск того, что он не дойдет до вашего
собеседования? Безусловно. Риск огромен. Поэтому, как и в продажах, побе-
ждает та компания, которая оставила наиболее положительные и яркие впе-
чатления. Для этого наша команда придумала видеовакансию.
По сути, это та же вакансия в  текстовом виде, но снятая на видео. Собст-
венник или топ-менеджер показывает в  этом видео офис, команду, рабочее
место, рассказывает о компании и должности, куда можно вырасти и сколько
можно зарабатывать. Неплохо будет показать машину одного из менеджеров,
которую он купил, выполнив план продаж, или какую-то «приятность».
Это видео стоит отправлять сразу после телефонного интервью и  приглаше-
ния кандидата. Это видео должно продавать. Не забудьте в конце телефонно-
го разговора озвучить, что сразу после общения он получит ссылку на ролик
о  вакансии, где будут визуально представлены факторы трудового процесса
в вашей компании.

139
ГЛАВА X

Беда российского рынка вакансий


(«требуются» и «вы должны»)
Беда и одновременный плюс для вас — незрелость российского рынка вакан-
сий. Если вы сейчас откроете любой сайт по поиску работу (например: hh.ru,
superjob.ru и  другие), настроите в  фильтре поиска позицию «менеджер по
продажам», то увидите, что в 95% случаев она выглядит так:

 ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ СОСТАВЛЯЕТ ДВЕТРИ СТРОЧКИ МАКСИМУМ.


 ДАЛЕЕ ИДУТ ОГРОМНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ:
– двадцатипятилетний опыт;
– навыки продаж, переговоров;
– знание двадцати пяти языков;
– навыки конструирования;
– прохождение лучших тренингов мира от Джордана
Белфорта до Энтони Роббинса.

 ДАЛЕЕ ОБЯЗАННОСТИ:
– звонить от рассвета до заката;
– перевыполнять космические планы продаж;
– проживание в офисе;
– забыть про семью и личную жизнь;
– лично разбираться во всем;
– иметь двадцать пять командировок в месяц;
– и так далее.
 И ТОЛЬКО В КОНЦЕ ДВЕ СТРОЧКИ ПРО УСЛОВИЯ:
– зарплата обсуждается на собеседовании;
– официальное трудоустройство.

И все. Выглядит ли такая вакансия интересно и  привлекательно для канди-


датов? Мы начинали эту главу с того, что вакансия подобна сайту компании.
Она должна продавать. Если вакансию писать, как в примере выше, это вы-
глядит, как если бы вы написали на сайте: «У нас самые дорогие требования,
работаем только по предоплате, не факт, что все понравится, с  нами будет
трудно работать, и вы, возможно, получите свой продукт».

140
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Почему компания ищет клиентов, рассказывая, как хорошо и как здорово ра-
ботает, но когда речь заходит о  вакансии, превращается в  требовательного,
жесткого работодателя эксплуататора?
Человек проводит на работе более 60% своей жизни. Неужели не стоит сде-
лать этот период веселым, приятным, полезным, начиная с  самого первого
касания с компанией — вакансии?
Мы выяснили, вакансии, в  которых не прописываются тысячи позиций про
обязанности и  требования, а  «вкусно» описывается компания (как мы разо-
брали выше), привлекательные условия и ни слова не говорится про «требо-
вания и  обязанности», конвертируют лучше в  разы. Компания сразу выде-
ляется для кандидатов на фоне остальных и  собирает значительно больше
откликов.
Помните: найм — это воронка, и чем больше людей в нее попадет, тем быст-
рее и легче вам будет выбрать свою «звезду».
Далее поговорим о  том, что должно быть написано в  вакансии, какова ее
структура и требования.

Создание вакансии
Итак, структура продающей вакансии может быть следующей (разделы на-
зываем именно так, как описано ниже, например: «Каким мы видим этого
человека»; и далее идет тезисное описание):

 ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ (ТРИЧЕТЫРЕ АБЗАЦА, КАК ВЫ ВИДЕЛИ


НА ПРИМЕРАХ ВЫШЕ)

 КАКИМ МЫ ВИДИМ ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА:


– что это за человек?
– какими качествами должен обладать?
– почему мы ищем именно его?
 НА КАКИХ УСЛОВИЯХ МЫ БУДЕМ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ:
– среднемесячный доход менеджера по продажам [пишем
сумму];
– зарплата два раза в месяц (всегда вовремя);
– трудоустройство согласно ТК РФ;

141
ГЛАВА X

– постоянное развитие и обучение (система наставничества);


– тренинги по продажам и переговорам за счет компании;
– возможность быстро вырасти до руководителя;
– встречи с VIP-клиентами / (или) стабильность (зависит от
профиля вакансии);
– работа на входящем потоке заявок (если это так);
– оплачиваемый отпуск;
– доступ к внутренней библиотеке компании;
– удобное, светлое, собственное рабочее место;
– оплата проезда (если это так);
– интересные командировки (если они есть);
– частичная или полная оплата спортивного зала;
– премии за перевыполнение планов;
– если вы хотите зарабатывать меньше [60 000 руб.] —
вы нам не интересны.

 КОДОВОЕ СЛОВО.

Заметьте, нет ни слова, о требованиях или обязанностях. Требования мы пе-


реформатировали в «Каким мы видим этого человека». В этом разделе ни
слова не говорим про жесткие вещи, такие как знание языков, сумасшедший
опыт работы и  т. д. Только позитивный окрас: чувство юмора, жажда денег,
любовь к продажам, отличное настроение.
То есть мы ввели требования, но максимальное количество людей под них
попадают.
Далее мы рассказываем сразу об условиях. Важно, чтобы их было немало
и  каждый пункт стал выгодой для кандидата (отвечал на вопрос: «Что он
получит?»). Не нужно бояться написать действительно много. Это как с выго-
дами: «Выгодами для клиента продажу не испортишь». Причем заметьте, не-
которые из перечисленных мной выгод могут показаться пустыми или совсем
очевидными. Кто-то может сказать: «Да у  всех же зарплата вовремя». Дело
в  том, если сравнивать две компании, у  которых действительно не бывает
просрочек по зарплате, но одна из них об этом написала, а  вторая нет, при-
влекательнее будет выглядеть та, что написала. Это «упаковка» вашей компа-
нии перед кандидатами.

142
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

В описании условий важен эмоциональный аспект. Если их визуально много,


то компания выглядит привлекательнее, чем когда они есть, они точны, но
их мало.
В последнем пункте «кодовое слово» напишите ключевую фразу, с  кото-
рой должен начать свой отклик кандидат. Дело в том, что многие кандидаты
также хорошо понимают принцип воронки и  стараются откликнуться на мак-
симальное число вакансий. Нас в  первую очередь интересуют скрупулезные
и  внимательные кандидаты, которые тщательно изучили вакансию, возмож-
но, даже нашли ваш сайт и прочитали о компании.
Поэтому, чтобы сразу разделить в откликах потоки кандидатов, в самом конце
вакансии, последним абзацем, указываем:

И теперь, если вы внимательно прочли вакансию и решили, что


хотите работать в такой компании, оставьте свой отклик и начните
свое сопроводительное письмо со слов: [ваше кодовое слово или
фраза]. Так мы поймем, что вы действительно внимательный чело-
век и хотите работать у нас.

Вы удивитесь, но только 10–20% кандидатов будут начинать свой отклик


с кодовой фразы. Поэтому оценку и сортировку откликов нужно начать имен-
но с нее.
Особенно нужным и ценным этот инструмент оценки оказывается при поиске
кандидатов на массовые позиции через «непрофильные» источники.
Например, при поиске удаленных сотрудников, операторов, менеджеров
через Avito.ru или группы ВКонтакте по поиску работы «работа в  Москве»;
«работа в Новосибирске» (там публикация объявления стоит от ста до трех-
сот рублей), — вы столкнетесь с шквалом нецелевых откликов. Откликаться
начнут студенты без опыта, грузчики или юристы (при всем уважении к этим
профессиям, я  рекомендую брать в  продажи кандидата, который осознанно
желает работать по этой специальности, а не человека, ищущего работу юри-
ста и, чтобы перекантоваться, временно готового продавать). В  этом случае
на помощь и  придет кодовая фраза. Вам будет намного легче фильтровать
кандидатов.

143
ГЛАВА X

Высший пилотаж, если эта фраза несет в  себе еще и  программирующий эф-
фект. Вы можете попросить написать слово «огонек», а возможно, поставите
задачу так:

И теперь, если вы внимательно прочли вакансию и решили, что


хотите работать в такой компании, оставьте свой отклик и начните
свое сопроводительное письмо со слов: я точно хочу эту работу и го-
тов пройти дополнительные этапы отбора. Так мы поймем, что вы
действительно внимательный человек и хотите работать у нас.

Догадываетесь, как будет воспринимать собеседование такой кандидат? Он


еще до общения с  вами написал «я  точно хочу эту работу». Таким образом,
вы занимаете позицию «я  выбираю кандидата», а  не «кандидат выбирает
компанию».

Внимание, будьте осторожны! В  течение нескольких месяцев мне довелось


выступать на конференциях перед многочисленной аудиторией с  докладом
о найме. Везде был слайд с кодовой фразой «я точно хочу эту работу». В тече-
ние последующих двух месяцев она начала работать работодателям в минус,
поскольку сотни компаний одновременно разместили вакансии с одинаковым
шифром в конце. Откликнувшиеся кандидаты сообщали, что нанимателям сто-
ит быть более изобретательными. Докатилось даже до меня, люди писали
в  социальные сети, как здорово, что мы так выросли и  ищем менеджеров
сразу в триста компаний.

Учитывая, что эта книга окажется не только в ваших руках, но и у тысяч дру-
гих людей, заинтересованных в  построении системы продаж, я  привел этот
пример как образец программирования сознания кандидатов. Постарайтесь
изобрести что-то свое, повторение чужих моделей не всегда ведет к росту. Ко-
пируя слово в слово кого-либо, навсегда теряете возможность быть лидером,
ведь вы уже чья-то калька.

Ниже я  приведу вам в  помощь несколько других заготовок, можете выбрать


какие-то из них, так как они менее заезженные, но также соответствуют зада-
че программирования:

144
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

 НАПИШИТЕ В ОТКЛИКЕ: Я ЛЮБЛЮ [НАЗВАНИЕ ВАШЕЙ КОМПАНИИ].


 НАПИШИТЕ В ОТКЛИКЕ В ТРЕХ ТЕЗИСАХ, ПОЧЕМУ МЫ ДОЛЖНЫ
ВЗЯТЬ ИМЕННО ВАС.

 НАПИШИТЕ В ОТКЛИКЕ: Я ХОЧУ СТАТЬ ЛИДЕРОМ В [НАЗВАНИЕ


ВАШЕЙ КОМПАНИИ].

 НАПИШИТЕ В ОТКЛИКЕ: Я ГОТОВ ДОКАЗАТЬ.

Холодный поиск
кандидатов
Все, что стоит знать о поиске кандидатов через холодный обзвон, я постара-
юсь изложить в этом разделе.
Во-первых, прежде чем звонить кандидатам, нужно подготовить базу, кому
будем звонить. Для этого открываем сайты с базами резюме и отбираем кан-
дидатов в  отдельный файл Excel. Важно замерить статистику прозвона каж-
дого рекрутера:

 СКОЛЬКО У КОГО БЫЛО НА СТАРТЕ;


 ДО СКОЛЬКИХ ДОЗВОНИЛИСЬ;
 СО СКОЛЬКИМИ КОНСТРУКТИВНО ПОГОВОРИЛИ;
 СКОЛЬКО ПРИГЛАСИЛИ;
 СКОЛЬКО ДОШЛО;
 СКОЛЬКО ПРОШЛО СОБЕСЕДОВАНИЯ;
 СКОЛЬКО ВЫШЛО НА ТЕСТОВЫЙ ПЕРИОД;
 СКОЛЬКО ВЫШЛО НА РАБОТУ.

Во-вторых, холодный обзвон — еще большая зависимость от воронки, нежели


при откликах. Поэтому чем большее количество кандидатов обзвоните вы или
ваш рекрутер, тем лучше. Цель любого звонка (неважно, холодного или по
заявке)  — назначить дату и  время собеседования с  наиболее подходящими
по фильтрам людьми.

145
ГЛАВА X

В-третьих, чтобы телефонное интервью было объективным, поставьте челове-


ка в позицию, когда мы выбираем его, а не он нас. Во время работы с откли-
ком кандидат проявил интерес, но при холодном звонке, в самом начале раз-
говора, его нет. Необходимо его создать. Проведите разговор по следующей
схеме и добейтесь смены позиции «выборщика» в свою сторону:

 ПРЕДСТАВЬТЕСЬ, КТО ВЫ И ПОЧЕМУ ЗВОНИТЕ.


 ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ ВАША КОМПАНИЯ.
 КОГО ВЫ ИЩЕТЕ И НА КАКИЕ УСЛОВИЯ (ОЗВУЧИВАЕМ ТО ЖЕ, ЧТО
И В ВАКАНСИИ), ПО СУТИ, ПРОДАЕМ.

 СПРАШИВАЕМ, ИНТЕРЕСНА ЛИ ДАННАЯ ПОЗИЦИЯ КАНДИДАТУ.


 ЕСЛИ ИНТЕРЕСНА, ПРОВОДИМ КОРОТКОЕ ИНТЕРВЬЮ
И ПРИГЛАШАЕМ НА СОБЕСЕДОВАНИЕ (КАК ПРОВОДИТЬ ИНТЕРВЬЮ,
ВЫ УЗНАЕТЕ ДАЛЬШЕ).

Схематично поиск через отклики и холодные звонки выглядит так:

ХОЛОДНАЯ
ПРОДАЖА ВАКАНСИИ

ВХОДЯЩИЕ ТЕЛЕФОННОЕ ЖИВОЕ ТЕСТОВЫЙ


ОТКЛИКИ ИНТЕРВЬЮ СОБЕСЕДОВАНИЕ ПЕРИОД

Задача звонящего — заинтересовать кандидата, получить положительный от-


вет на вопрос, интересна ли такая позиция, продать вакансию. Если человек
ответил «да», то роль выборщика меняется. В начале разговора кандидат вы-
бирал компанию, после положительного ответа соискателя компания начина-
ет выбирать сотрудника.
В-четвертых, на перевод телефонных переговоров в  назначение собеседова-
ния и  интерес кандидата влияют не только смыслы вакансии и  выгоды, но
и сам звонящий. Если у рекрутера противный голос, неграмотная речь, частое
употребление слов-паразитов и  жаргонизмов в  беседе, нанимать персонал
ему будет кратно сложнее. Не должно быть и дефектов речи. Замеряйте кон-
версии звонящего.

146
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Конверсия в  приглашение отобранных будет сильно отличаться от ниши


к  нише. Каких-то жестких стандартов нет, но если вы будете замерять свои,
то у вас будут данные и вы сможете попробовать влиять на результат. Сам же
итог станет видимым, только когда у вас на руках будут первичные конверсии
и те данные, что получились после внедрений и изменений.

В-пятых, важно знать критерии отбора резюме. На что стоит обратить внима-
ние (кстати, этот фильтр работает и при отборе резюме с откликов):

 ЧЕЛОВЕК ИЩЕТ РАБОТУ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ


(НЕ ЮРИСТОМ).

 У ЧЕЛОВЕКА АДЕКВАТНАЯ ФОТОГРАФИЯ (НЕ НА ФОНЕ КОВРА,


В ОЧКАХ С ГИТАРОЙ).

 У НЕГО ЕСТЬ ОПЫТ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ.


 ОН НЕ ПЕРЕБЕЖЧИК (НЕ МЕНЯЕТ РАБОТУ РАЗ В ТРИ МЕСЯЦА).
 В ОПИСАНИИ РЕЗЮМЕ ВСЕ АДЕКВАТНО (НЕТ ОШИБОК, ЯСНО,
ГДЕ И ЧЕМ ОН ЗАНИМАЛСЯ).

 ЕСЛИ ДЛЯ ВАС ВАЖЕН ОПЫТ В КАКОЙТО СФЕРЕ 


ПРОСМАТРИВАЕМ ЕГО.

Собираем кандидатов в  отдельный файл и  звоним, параллельно проставляя


комментарии против каждого кандидата (дозвонились или нет, что сказал,
заинтереcовавшие факты).

В-шестых, используем проверенный годами и  поколениями метод определе-


ния человека на адекватность. С  неадекватными людьми работать не стоит
нигде. Вообще, ни с  сотрудниками, ни с  клиентами, ни с  подрядчиками, ни
с партнерами. Это всегда выходит боком.

Для того чтобы определить, адекватен человек или нет, используем принцип:
«Если вам кажется, что человек неадекватный, — вам не кажется».

Неадекватность может проявиться сразу или со временем. Поэтому, как при


отборе резюме, так и во время телефонных и личных интервью, стоит исполь-
зовать описанный выше метод. И, если хоть немного повеяло, не стоит даже
пробовать.

147
ГЛАВА X

Сравнение ресурсов
для найма
Для российской аудитории читателей книги хочу уделить немного внимания
сравнению ресурсов для поиска кандидатов. На момент написания книги
(я думаю, в дальнейшем ситуация не сильно изменится) самым популярным
и массовым сервисом является портал www.hh.ru (HeadHunter). На нем сфор-
мирована самая большая база резюме и вакансий. Поэтому поиск через этот
ресурс, как правило, один из самых эффективных.
Также есть ресурсы www.superjob.ru и www.job.ru. У них меньше резюме в ба-
зах, а также более низкий уровень квалификации персонала. Так сложилось,
что наиболее подготовленные и  опытные кадры размещают свои резюме на
портале, но мы помним про воронку найма, поэтому задействуем максималь-
ное количество ресурсов. Что же касается найма операторов кол-центра и ме-
неджеров отдела продаж, то оба других портала вполне подходят.
Для увеличения воронки найма стоит обратить внимание на портал www.
avito.ru, поскольку в  последнее время он очень популярен. Размещение ва-
кансий на этом сайте стоит недорого, а база кандидатов солидная. Особенно,
если речь идет об удаленных менеджерах и операторах.
Не следует забывать социальные сети. В  ВКонтакте существует огромное
количество групп по поиску работы. Для этого нужно зайти в  раздел «груп-
пы» и ввести в строку поиска фразу «Работа в [название города] «. В ТОП-5
группах можно написать администратору просьбу разместить объявление об
открытой вакансии. Это обойдется от ста до трехсот рублей за пост. Очень
экономный и  эффективный способ найма низкоквалифицированных кадров
и  удаленных сотрудников. Иногда в  регионах в  группах ВКонтакте можно
встретить опытных, сильных менеджеров.
Не стоит выбирать «или  — или». Хороший менеджер по продажам всегда
себя окупит с  лихвой, а  результатом простоя компании без такого професси-
онала станет недополученная прибыль. Мне непонятны взгляды предприни-
мателей, готовых вкладывать сотни тысяч, а порой и миллионы рублей в ре-
кламу, но, когда речь заходит об оплате премиум-вакансий, они начинают
жадничать. Один классный менеджер с первой же сделки легко может отбить
и стоимость вакансии, и свою зарплату. Поэтому используйте ресурсы по мак-
симуму.

148
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

В больших компаниях встречается практика применения HR-лендинга. Хоро-


ших профессионалов на рынке мало, компании тратят много усилий в борьбе
за лучшие умы. Поэтому выгодно делать отдельный лендинг вместо скучного
раздела со списком вакансий.

Принцип у лендинга такой «Buy or die» — купи или умри)), то есть купи/дай
контакт или уходи.

ГЛУПО НАЧИНАТЬ ИСКАТЬ СОТРУДНИКОВ,


ЕСЛИ НЕ РЕШЕНА ПРОБЛЕМА
С  НЕГАТИВНЫМИ ОТЗЫВАМИ.
«НОВИЧКИ» НАЧНУТ БОРОТЬСЯ
С  «ВЕТРЯНЫМИ МЕЛЬНИЦАМИ»,
А НЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ
СИСТЕМНО.

Из-за того что выбор у посетителя небольшой и страница заточена под один
продукт / услугу, конверсия получается больше, чем у  многостраничных
сайтов.

HR-лендинг  — отличный инструмент для привлечения лучших специа-


листов.

Большим компаниям нужно привлекать регулярно сотни, а  порой и  тысячи


менеджеров, и описанных выше ресурсов им может не хватать. Поэтому они
и  используют инструменты интернет-маркетинга не только для привлечения
клиентов, но и для привлечения сотрудников.

Размещение вакансии
на hh.ru
В этом разделе мы разберем базовые принципы и хитрости размещения ва-
кансии на портале hh.ru, эти принципы также можно применить и  к  другим
ресурсам.

149
ГЛАВА X

От того, как вы разместили вакансию, зависит количество людей, заметивших


ее. Чем больше соискателей увидят вакансию, тем быстрее вы ее закроете.
У хедхантера есть три основные политики размещения вакансии:

 СТАНДАРТ;
 СТАНДАРТ+;
 ПРЕМИУМ.

В первом случае объявление «Стандарт» будет показываться в ТОПе в день


публикации и далее постепенно спускаться вниз, пока не дойдет до 40+ стра-
ницы и кандидатам будет совсем трудно найти вакансию. Держится оно ров-
но тридцать дней со дня публикации. Это один из самых дешевых методов
размещения. Схематично количество откликов будет выглядеть так:

Стратегия: «Стандарт»
Отклики

1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя 5 неделя

В самом начале публикации мы получим определенный объем откликов, но


уже к середине из-за высокой конкуренции они начнут затухать, в результате
чем дальше, тем меньше и меньше.
«Стандарт+» имеет следующие характеристики: объявление чуть дороже, от-
носительно предыдущего варианта оно показывается в ТОПе в первую неде-
лю, далее начинает спускаться вниз, но каждые семь дней снова обновляется
в ТОП, и так будет повторяться тридцать дней, пока не уйдет в архив.

150
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Стратегия: «Стандарт+»
Отклики

1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя 5 неделя

Как мы видим на графике, в момент обновления вакансии в ТОП отклики бу-


дут увеличиваться и к седьмому дню сходить на нет, далее цикл повторяется.
Ну и самый эффективный инструмент поиска «Премиум». При этой стратегии
ваше объявление помечается как самое значимое и  попадает в  ТОП-выдачу
поиска хедхантера. Ни одна вакансия «Стандарт+» и «Стандарт» не способна
перебить вакансию «Премиум» в  ТОПе выдачи. Но такая логика действует
только семь дней с  момента размещения вакансии. Далее она переходит на
уровень Стандарт и  через три недели уходит в  архив. Помимо этого, робот
хедхантера делает e-mail-рассылку кандидатам, максимально подходящим по
фильтрам и параметрам, заданными вами при публикации. График стратегии
«Премиум» выглядит так:

Стратегия: «Премиум»
Отклики

1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя 5 неделя

151
ГЛАВА X

В первую неделю будет достаточно много кандидатов, но в большую ворон-


ку попадет и  много непрофильных соискателей. Ничего страшного, наша
задача — расширить воронку на максимум и быстро закрыть вакансию. Не
забываем, отдел продаж без менеджера  — это недополученная прибыль.
Стратегия «Премиум» кратно дороже «Стандарт+» и  «Стандарт», но она
того стоит.
Итак, старайтесь публиковать вакансию «Премиум» и  «Стандарт+», так вы
увеличите шансы закрыть вакансию быстро.
Размещать объявление стоит в  среду–четверг, большинство кандидатов про-
сматривает вакансии в конце недели, особенно в выходные. Идеальное вре-
мя для собеседований  — среда и  четверг. Если вы размещаете в  четверг, то
за пятницу, субботу и воскресенье накапливаются отклики и у вас будет два
дня (понедельник и вторник) на назначение собеседования.
Размещая вакансию на сайте, напишите не просто «менеджер по продажам»,
а  «менеджер по продажам рекламных площадей» или «менеджер по про-
дажам в  фитнес». Чтобы человек откликнулся, он должен прочитать и  про-
греться вакансией, но этого не произойдет, если он не кликнет по назва-
нию объявления. Если вы укажете должность и  сферу, то объявление будет
выделяться на фоне других. У  вас будет больше шансов собрать достаточно
откликов.
При формировании объявления особое внимание уделите специализации. Обя-
зательно поставьте галочки в  разделе «продажи» на подразделы «менеджер
по работе с клиентами», «прямые продажи» и специализации своей ниши. Так
ваше объявление увидит максимальное число релевантных кандидатов.
Обязательно указывайте город, адрес по возможности (если есть). Особое
внимание уделим заработной плате. Не стоит указывать слишком «красивые»
цифры. Например, 50–100 тысяч рублей. Они выглядят слишком неправдо-
подобно. Большая ошибка вообще не указывать доход сотрудника или обо-
значить от 50 тысяч рублей. Должны быть цифры от и до. Например, хорошо
указать «от 35 000 до 75 000  рублей» или «от 55 000 до 140 000  рублей».
Создается впечатление, что в  компании налажены финансы, вакансия напи-
сана толково и достоверно.
Сам текст вакансии должен быть красиво оформлен и  удобен в  прочте-
нии. Ниже приведены два скриншота, как примеры хорошей и  плохой упа-
ковки.

152
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Или:

153
ГЛАВА X

Вы можете увидеть, что в  первом случае текст удобно читать, во втором  —


слишком большие пробелы между строками; заголовок «требования» прилип
к фразе «ведение отчетности».
В тексте вакансии не должно быть «грязи», ошибок. Заголовки стоит выде-
лить жирным шрифтом, а  какие-то перечисления делать аккуратными бул-
литами, как в примере № 1.
Ввиду конфиденциальности работы с нашими заказчиками, я представил ре-
альный пример нашей собственной вакансии рекрутера. Но суть от этого не
меняется, вакансия — ваше лицо.
Опыт работы и время работы поставьте то, которое вас устроит.

Телефонное интервью
Как только вы отобрали достаточное количество откликов  — минимум пят-
надцать или сто (для холодных звонков), — проведите телефонное интервью,
чтобы пригласить подходящих кандидатов на личное собеседование. Если от-
клики идут медленно, не стоит ждать, пока наберется пятнадцать, звоните
раньше, так как они имеют свойство «протухать». Кандидаты хуже помнят
компанию, возможно, уже трудоустроились. Нужно помнить, что хороший про-
давец недолго ищет работу. Он выходит на рынок труда, за три дня получает
job-offer (предложение работы) и уходит.
Для приглашения и проведения телефонного интервью нужно также написать
скрипт. Не стоит устраивать тщательную проверку, чтобы пригласить челове-
ка. Нужно помнить, что лучше продавца никто себя на собеседовании не про-
даст. Реально понять, подходит нам кандидат или нет, можно только в  бою,
во время его общения с клиентами. Необходимо, чтобы он прошел несколько
фильтров на адекватность и вышел на тест. Дальше будет видно.
Частой ошибкой при найме сотрудников бывает слишком быстрый ввод
в должность и минимально короткое вступительное испытание. Больше все-
го в  жизни мы ценим те отношения, в  которые больше всего вложились
эмоционально и финансово. А те, что достались нам легко, мы также легко
забываем.
Чтобы кандидат оценил свою работу, ему нужно пройти испытания и доказать
свою компетентность. Тогда он будет больше ценить свою работу.

154
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Что нужно выяснить в телефонном интервью:

 ОТКЛИКАЛСЯ ЛИ ЧЕЛОВЕК НА ВАШУ ВАКАНСИЮ?


 ПОМНИТ ЛИ ОН, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ ВАША КОМПАНИЯ, КОГО
И ЗАЧЕМ ВЫ ИЩЕТЕ?

 ПОЧЕМУ ОН РЕШИЛ ОТКЛИКНУТЬСЯ ИМЕННО ВАМ?


 ДАВНО ЛИ В ПОИСКЕ РАБОТЫ? НА СКОЛЬКО СОБЕСЕДОВАНИЙ
УСПЕЛ СХОДИТЬ?

 ЕСТЬ ЛИ ОПЫТ В ПРОДАЖАХ? КАКОЙ, ГДЕ И СКОЛЬКО?


 В СЛУЧАЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ, КОГДА ГОТОВ ВЫЙТИ?
 ТРИ САМЫЕ ГЛАВНЫЕ ПОБЕДЫ В ЖИЗНИ?
 ДОГОВОРИТЬСЯ О ВРЕМЕНИ И МЕСТЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ.
 ОЗВУЧИТЬ, ЧТО СЕЙЧАС ПРИШЛЕТЕ ВИДЕОВАКАНСИЮ.

Назначать всех кандидатов стоит на одно время. Во-первых, кто-то не дойдет,


во-вторых, чтобы не рассказывать одно и то же про компанию много раз, со-
бираем всех вместе и проводим презентацию. К тому же массовое собеседо-
вание создаст дух соперничества, некоторые соискатели, испугавшись боль-
шого скопления народа, разворачиваются и уходят. Это нам на руку, продажи
подразумевают азарт и конкуренцию.
Советую в конце телефонных переговоров, когда вы договорились о времени
встречи, сообщить, что собеседование с  руководством будет массовым, что-
бы всем рассказать о компании и ответить на вопросы. Сами собеседования
пройдут лично. Это нужно проговорить для того, чтобы потом не получить не-
гатив и отрицательные отзывы в интернете.
По итогам разговора присылаем sms-напоминание с  адресом и  временем
встречи.
В самом начале разговора стоит еще раз выявить, почему человек решил
откликнуться на вакансию. Это нужно, чтобы занять позицию «выборщика»
и кандидат рассказал, почему он хочет работать у вас.
Если человек находится в поиске работе более трех месяцев, это желтый сиг-
нал. Либо он был в  отпуске, решал свои личные проблемы (тогда все нор-

155
ГЛАВА X

мально). Но если он три месяца активно ищет и  не вышел никуда, есть два
варианта: либо он настолько слабый, что его нигде не берут, либо у него не-
адекватные ожидания и / или поведение. Я бы такого кандидата, скорее все-
го, не рассматривал.

Нам важен опыт в  продажах. Учить с  нуля будет слишком тяжело. Опреде-
лить, есть ли опыт в  продажах можно легко, спросив: «Что и  как вы прода-
вали? Какие этапы проходил клиент, прежде чем совершал покупку?» Если
человек не может связно ответить, скорее всего, у него нет реального опыта
и не стоит тратить свое время.

Если, в случае положительного решения, кандидат не готов выйти на работу


в  течение пяти рабочих дней, стоит попрощаться и  предложить ему созво-
ниться, когда он реально решит начать работу.

Классные вещи может показать вопрос про три победы. Ответ должен быть
о результатах, а не процессах. Если, отвечая на этот вопрос, кандидат четко
назвал три победы, например: «Я  мастер спорта по волейболу, в  двадцать
лет стал лучшим менеджером по продажам, а  в  двадцать один  — регио-
нальным», это отлично. Если собеседник описывает процесс: «Ну я работал,
старался, пытался, продавал», такого бойца я  бы не взял в  команду. Детей
также стоит вычесть из списка побед: «Назовите ваши три самые главные
победы в жизни? Брак и дети не в счет», так как это социально ожидаемые
ответы.

Если человек прошел все эти фильтры, его стоит пригласить на собеседова-
ние. Подтверждать кандидатов не стоит, мы изначально принимаем позу, им
нужно больше, чем нам. Таким образом, кто дошел до собеседования, тому
реально нужна эта позиция.

Презентация
компании
Как только все кандидаты собрались (начинаем строго вовремя), приветст-
вуем всех, знакомимся, кто есть кто, какие должности занимает. Благодарим
людей за то, что они пришли, объясняем, как для вас это приятно, а также что
они были выбраны из [число] кандидатов, отобраны по результатам телефон-
ных переговоров, и сейчас их ждет личное интервью.

156
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Озвучиваем план проведения собеседования:

 СЕЙЧАС МЫ ПОДРОБНО РАССКАЖЕМ О КОМПАНИИ И ВАКАНСИИ.


 ВЫ ЗАДАДИТЕ СВОИ ВОПРОСЫ, МЫ НА НИХ ЧЕСТНО ОТВЕТИМ.
 ЕСЛИ КТОТО ПОЙМЕТ, ЧТО ЭТО НЕ ДЛЯ НЕГО, МЫ НЕ ОБИДИМСЯ,
ВЫ МОЖЕТЕ ВСТАТЬ И УЙТИ.

 ВЫ ЗАПОЛНИТЕ НЕБОЛЬШИЕ АНКЕТЫ.


 МЫ ИХ ПРОВЕРИМ И ПРИГЛАСИМ КАЖДОГО ПОБЕСЕДОВАТЬ ОДИН
НА ОДИН В ТЕЧЕНИЕ ДЕСЯТИ МИНУТ.

 СРАЗУ МЫ НИЧЕГО НЕ ГОВОРИМ. ПОСЛЕ ЛИЧНОГО ИНТЕРВЬЮ ВЫ


СВОБОДНЫ, МЫ ПЕРЕЗВОНИМ СЕГОДНЯ ДО 19:00 И ОБЪЯВИМ СВОЕ
РЕШЕНИЕ.

 ДОГОВОРИЛИСЬ? ПОДНИМИТЕ РУКИ, КТО СОГЛАСЕН?

Жест подъема руки важен, мы приучаем аудиторию играть по нашим пра-


вилам.

Далее проводим презентацию компании. Подготовьте себе краткие тезисы


и  рассказывайте по ним. Ничего страшного, если вы будете посматривать
в  лист бумаги. Рекомендую также написать скрипт, приведенный выше,
с проговариванием сценария собеседования.

Так выглядят пункты, которые стоит раскрыть на презентации компании и ва-


кансии (помните, сейчас наша задача максимально «вкусно» продать кан-
дидатам вакансию, чтобы все мечтали работать в  компании, для этого мы
и упаковывали смыслы о компании ранее):

 ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ КОМПАНИЯ, МИССИЯ.


 СКОЛЬКО ЛЕТ НА РЫНКЕ, КАК ПРОХОДИЛО РАЗВИТИЕ.
 ПРЕИМУЩЕСТВА НАШЕЙ КОМПАНИИ ПЕРЕД КОНКУРЕНТАМИ.
 ПЛАНЫ НА БЛИЖАЙШИЙ ГОД, ЦЕЛИ.
 ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ КАНДИДАТОВ О КОМПАНИИ (В УСЛОВИЯ
РАБОТЫ И САМУ ВАКАНСИЮ НЕ УГЛУБЛЯТЬСЯ).

157
ГЛАВА X

Далее рассказываем о вакансии:

 ГРАФИК И ФОРМАТ РАБОТЫ.


 ОБЯЗАННОСТИ (ЧТО НУЖНО БУДЕТ ДЕЛАТЬ).
 ОТПУСК ___ ДНЕЙ, ПЕРВЫЙ ОТПУСК ВОЗМОЖЕН ЧЕРЕЗ ___ МЕСЯЦЕВ.
 ОФОРМЛЕНИЕ.
 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, ПЛАНЫ.
 ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ КАНДИДАТОВ ПО УСЛОВИЯМ РАБОТЫ
И ОБЯЗАННОСТЯМ.

Ответив на все вопросы кандидатов, спрашиваем: «Кто хочет попробовать


себя у нас и продолжить собеседование, поднимите руки?», все, кто поднял
руку, сказали: «Ааа! Я  хочу тут работать!», даже если не выразили яркого
одобрения происходящего. Собственник, HR или руководитель отдела продаж
должны сами быть настоящими асами продаж и уметь круто продавать свою
компанию и вакансию.

Анкетирование
Подъемом рук блок презентации заканчивается. Далее раздаем всем канди-
датам анкеты и объясняем, что у них всего пятнадцать минут, чтобы ответить
на вопросы. В верхнем углу анкеты должна быть шапка с фамилией и именем
кандидата; должностью, на которую он претендует; телефон и почта.
Далее пять вопросов. По итогам проверки ответ на каждый вопрос будет да-
вать один или ноль баллов. Сумма баллов будет означать переход на следую-
щий этап. Давайте разберем каждый вопрос.

ВОПРОС 1: ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВАШ КЛИЕНТ ГОВОРИТ ВАМ


[ПОДСТАВЛЯЕМ САМОЕ ПОПУЛЯРНОЕ ВОЗРАЖЕНИЕ].
ВАШИ ДЕЙСТВИЯ?

Этот вопрос показывает, имеет ли кандидат реальный опыт в  продажах


и  умеет ли он отрабатывать возражения. Какие это могут быть возражения
(например):

158
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

 … У КОНКУРЕНТОВ ДЕШЕВЛЕ;
 … ДОЛГО ЖДАТЬ ПОСТАВКУ;
 … ВЫ СОРВЕТЕ СРОКИ.

Если человек написал отработку через присоединение (глава про скрипты)


или описал, как будет выяснять, по каким критериям клиент сравнивал, это
один балл. Если написал ерунду, соответственно, ноль баллов.

ВОПРОС 2: ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ


ПО ПРОДАЖАМ?

Этим вопросом мы выявляем реальный опыт продавца. Если кандидат на-


писал «стараться», «работать» — это ноль баллов. Правильный ответ связан
с  воронкой: «Больше всех звонить и  встречаться», «Отправлять как можно
больше коммерческих предложений» и т. д.

ВОПРОС 3: ПРЕДСТАВЬТЕ, ВАШ РУКОВОДИТЕЛЬ СООБЩИЛ ВАМ


ОБ УВЕЛИЧЕНИИ РАБОЧЕГО ДНЯ НА ОДИН ЧАС.
ВАШИ ДЕЙСТВИЯ?

Если человек напишет: «Ой, как здорово! Еще больше шансов себя проявить»,
или что-либо подобное, он, конечно же, соврет, но суть не в этом. Он пытается
нам понравиться, а  это здорово. Ставим один балл. Если человек написал:
«Смотря какая будет мотивация» или «Разберусь в причинах, пойму свою вы-
году и решу», скорее всего, перед вами сотрудник с задатками руководителя.
В целом, ответ адекватный, поэтому тоже один балл. Но если в ответе начина-
ется психоз или эмоции: «Да как вы смеете?!», «Что за дичь?!», ставим ноль
баллов за неадекватность.

ВОПРОС 4: В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ


МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ, ЕСЛИ У УБОРЩИЦЫ 
ЭТО ЧИСТЫЙ ПОЛ, А У САПОЖНИКА  САПОГИ?

Правильный ответ на этот вопрос: «Сделки», «Выручка», «Продажи». За это


один балл. Если в ответе «Довольный клиент» или что-то еще нерезультатив-
но ориентированное, перед вами, вероятно, человек-справочная служба. Все
клиенты у него будут довольны, только продаж, скорее всего, не будет. Он бу-

159
ГЛАВА X

дет много рассказывать, но не закрывать сделки. Поэтому во всех остальных


случаях ставим ноль баллов.

ВОПРОС 5: КАКИЕ ПОСЛЕДНИЕ КНИГИ ПО МАРКЕТИНГУ ИЛИ


ПРОДАЖАМ ВЫ ЧИТАЛИ?

Человек, который реально увлечен какой-то темой, постоянно изучает по ней


литературу, смотрит видео, YouTube. Например, мой папа очень любит сад
и  огород. Помню, как в  детстве находил по всей квартире книжки по этой
тематике. Но в нашей квартире не было книг по термодинамике. Сейчас моя
квартира завалена книгами о бизнесе, продажах и маркетинге.
Если человек не читал ничего по теме продаж или маркетинга, скорее всего,
он идет в  эту профессию перебиться. Настоящие профессионалы постоянно
прокачивают свои скиллы, изучают тему. Если кандидат ничего не читал и не
смотрел, ноль баллов. Если читал или «Не читал, но смотрел тренинги… авто-
ров на YouTube», ставим один балл.
Подводим итоги: если человек набрал более четырех баллов, с ним стоит по-
общаться детально лично. Если меньше, шансов, что он приживется, крайне
мало. Эту анкету мы протестировали на тысячах кандидатов, и однажды мой
сотрудник решил попробовать принять на работу соискателей, не набравших
четырех баллов. Все показали крайне низкие результаты и были уволены.
Эта анкета способна сэкономить для вас огромное количество времени и дать
реальный расклад по кандидатам.

Личное собеседование
После сбора анкет и  их проверки (на  это уйдет не более пятнадцати минут)
просим людей пройти в отдельную комнату на личное собеседование. На каж-
дого кандидата тратим не более семи минут. Если человек завалил анкету,
все равно нужно с ним пообщаться, хотя бы три минуты. Иначе велика веро-
ятность получить много негативных отзывов в  интернете. Человек потратил
время, приехал, прослушал презентацию, заполнил анкету и  через пятнад-
цать минут его слили. Это неуважительно.
С кандидатами, набравшими четыре и более баллов, общаемся по следующей
схеме: просите рассказать о себе. На вопрос: «Что именно?», отвечаете: «Что

160
НАЙМ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

считаете нужным». Оставайтесь спокойным и  невозмутимым. Внимательно


слушайте, не удивляйтесь, что он тоже любит кошек или недавно взорвал
продажи в похожей нише.
Следите за своим восприятием. Вспоминайте технику «кандидат адекватный
или нет». Если есть сомнения, лучше не брать.
Вы сразу поймете, что перед вами именно тот, кто нужен. Брать стоит толь-
ко таких.
И еще один фильтр — подумайте: «А что, если он попадет к моим конкурен-
там?», и если ответ «Нет», смело берите. Хороший кандидат.
В завершение разговора предлагаем: «У  вас есть возможность задать мне
два любых вопроса». Как правило, первым люди задают какой-нибудь соци-
ально ожидаемый вопрос: про цели, развитие, достижения компании. Они
маскируют свой настоящий вопрос. Отвечаем, говорим: «Хорошо, теперь вто-
рой вопрос», и внимательно слушаем. То, что спросит кандидат, для него важ-
но по-настоящему. И про это стоит помнить на протяжении всей работы с ним
в дальнейшем.
Если человек спросит: «А  сколько реально можно зарабатывать?», понятно,
что его интересуют деньги. Это нормально, ведь он продавец и  должен же-
лать зарабатывать.
Завершаем интервью со всеми кандидатами следующей фразой: «Все хоро-
шо, спасибо. Сейчас мы никому не говорим ни да, ни нет. Мы хотим по-
смотреть всех кандидатов, посовещаться. Сегодня вечером мы вам позвоним
и  сообщим свое решение, хорошо?». Таким образом, мы можем аккуратно
слить нецелевых кандидатов, закончить интервью, перейти к  следующему
шагу.
По итогам собеседования позвоните всем и  объявите свое решение. По
телефону устроить вам «качели» из серии «а  почему меня не взяли, что
за безобразие, ну пожалуйста» будет труднее, вы можете просто положить
трубку.
Когда будете звонить прошедшим собеседование кандидатам, проследите за
реакцией: те, кто реально рад (вы  поймете это по голосу), больше выклады-
ваются на рабочем месте.

161
ГЛАВА X

Тестовые три дня


В первый рабочий день нужно выдать кандидатам видеообучение и  тесты.
Обучение пройдено успешно, тесты выполнены корректно, пора проводить
устный экзамен на знание материала, компании, продукта, работы в  CRM.
Для первого дня достаточно. В  оставшееся время можно дать прослушать
папку реальных телефонных разговоров (успешных) и попросить на их основе
ему самому составить скрипт.
В конце дня стажер должен ознакомиться с  регламентом работы, таблицей
системы мотивации и подписать все. По этим темам также следует провести
устный экзамен.
Во второй день работы даем человеку первые десять заявок, скрипт и ждем,
пока он их прозвонит. Как только задание выполнено, смотрим CRM-систему,
слушаем звонки и даем обратную связь: что было хорошо, что стоит улучшить.
Далее даем еще десять заявок. По итогам обработки двадцати заявок нужно
убедиться, что человек воспринимает обратную связь и может быстро реаги-
ровать. Не так важен старт, как динамика и скорость изменений.
На третий день включаем поток заявок на сотрудника на полную мощность,
смотрим, как он справляется, говорит ли по скриптам и как обстоят дела с за-
полнением CRM-системы. 3а три тестовых дня вполне реально определиться,
нужен нам такой сотрудник или нет. Идеально, если он сделает продажу или
назначит встречу. Но если нет, не страшно. Самое важное, на что нужно обра-
тить внимание в первые дни, — положительная динамика изменений и воз-
никновения совместимости с  сотрудником для создания психологического
комфорта.
Если сотрудник вам нравится, оставляем до истечения испытательного сро-
ка, если нет, стоит с  ним распрощаться уже по итогам третьего дня. Если
у вас возникла мысль «увольнять или нет?», смело увольняйте. Если бы он
был настолько хорош, каким вы хотите видеть сотрудника, такая мысль не
возникла бы.
ГЛАВА XI
НАЙМ
АККАУНТ-МЕНЕДЖЕРОВ

Зачем нужен
аккаунт-менеджер
Помните, в самом начале книги мы с вами обсуждали модели продаж. В двух-
уровневой модели хантер-фермер вам понадобятся сотрудники, которые будут
привлекать новых клиентов, звонить, встречаться, продавать. Ценный конечный
продукт этих менеджеров — заключение первой сделки с клиентом, которая мо-
жет пролонгироваться (будут совершены вторая, третья и другие покупки).
Хантер  — самый настоящий менеджер по продажам. Как его нанимать, ка-
кими свойствами он должен обладать, вы уже узнали из предыдущей главы.
Работа аккаунт-менеджера подразумевает сопровождение клиентской базы.
Его задача в том, чтобы клиент, которого нашел хантер и заключил с ним пер-
вый контракт, продолжил покупать дальше, совершил вторую и последующие
покупки.
Это человек с  высоким уровнем дисциплины, ответственности, вниманием
к  деталям. Ему не свойствен высокий уровень энергии, чрезвычайная амби-
циозность, он удерживает базу, а не привлекает новые контракты.
Поэтому и  нанимать таких людей тоже стоит немного по-другому. Ключевые
отличия:

 АКЦЕНТЫ В ВАКАНСИИ;
 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ В ТЕЛЕФОННОМ ИНТЕРВЬЮ;
 ИНЫЕ ВОПРОСЫ В АНКЕТЕ;
 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ НА ЛИЧНОМ СОБЕСЕДОВАНИИ.
163
ГЛАВА XI

Сама воронка найма будет та же. Также размещаем вакансию и  ищем вхо-
лодную, назначаем на одно и то же время кандидатов, презентуем компанию,
анкетируем и проводим через короткое личное интервью.

Суть вакансии
аккаунт-менеджера
Для аккаунт-менеджера важно правильное описание раздела «Каким мы ви-
дим этого человека». Чаще всего добавляются тезисы:

 СТАБИЛЬНЫЙ И УРАВНОВЕШЕННЫЙ.
 МАРАФОНЕЦ, А НЕ СПРИНТЕР.
 ХОРОШЕЕ ЧУВСТВО ЮМОРА.
 С ОПЫТОМ В ПРОДАЖАХ.
 ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ СПОСОБЕН УДЕРЖИВАТЬ ВО ВНИМАНИИ
БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАДАЧ.

 ЦЕНЯЩИЙ ПЛАНОМЕРНОЕ, ПОСТУПАТЕЛЬНОЕ ДВИЖЕНИЕ.

Сравните с  требованиями при найме менеджера по продажам. Нерадивый


соискатель задумается, нужна ли ему такая работа.
В описании «Чем предстоит заниматься» сделайте акцент на удерживающие
задачи:

 РАБОТАТЬ С ПОСТОЯННЫМИ КЛИЕНТАМИ.


 УДЕРЖИВАТЬ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ.
 ОБРАСТАТЬ НОВЫМИ ЗАКАЗЧИКАМИ.
 РЕГУЛЯРНО ОБЩАТЬСЯ СО СВОИМИ КЛИЕНТАМИ И ВЫЯСНЯТЬ, ЧЕМ
МЫ ЕЩЕ МОЖЕМ УЛУЧШИТЬ СВОЙ ПРОДУКТ.

 СТАБИЛЬНО ВЫПОЛНЯТЬ ПЛАНЫ ПРОДАЖ ПО РАБОТЕ С ТЕКУЩИМИ


КЛИЕНТАМИ.

 НИКАКОГО ХОЛОДНОГО ПОИСКА И АКТИВНЫХ ПРОДАЖ.

164
НАЙМ АККАУНТ-МЕНЕДЖЕРОВ

Описание компании не меняется. Разместив вакансию аккаунт-менеджера


с  учетом корректировок из этого раздела, вы не увидите большого числа от-
кликов, но оцените качество каждого кандидата. Он будет максимально по-
хож на того специалиста, который вам нужен.

Собеседование
с аккаунт-менеджером
Анкету стоит доработать в следующем порядке:

ВОПРОС № 1: «НА ВОЗРАЖЕНИЕ»  НЕ МЕНЯЕМ. НАМ ВАЖНО,


ЧТОБЫ ОН МОГ ОТРАБОТАТЬ ВОЗРАЖЕНИЕ, НАПРИМЕР, ЕСЛИ ЦЕНЫ
ПОДНЯЛИСЬ, А КЛИЕНТ НАЧИНАЕТ КАЧАТЬ ПРАВА И ТРЕБОВАТЬ
СКИДКУ.

ВОПРОС № 2: «ПРО ЛУЧШЕГО МЕНЕДЖЕРА» МЕНЯЕМ: «СКАЖИТЕ,


ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ БЫТЬ ЛУЧШИМ КЛИЕНТСКИМ
МЕНЕДЖЕРОМ ПРИ РАБОТЕ С ПОСТОЯННЫМИ КЛИЕНТАМИ?» ОТВЕТ,
ЗА КОТОРЫЙ МЫ НАЧИСЛИМ ОДИН БАЛЛ, ДОЛЖЕН ВКЛЮЧАТЬ В СЕБЯ
УПОМИНАНИЕ О СИСТЕМНОСТИ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ВНИМАТЕЛЬНОСТИ
К КАЖДОМУ КЛИЕНТУ, ПОНИМАНИЕ, ЧТО ДЛЯ КОГО ВАЖНО, И БЫТЬ
ВСЕГДА НА СВЯЗИ.

ВОПРОС № 3: «ИЗМЕНЕНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ НА ОДИН ЧАС»


ОСТАВЛЯЕМ.

ВОПРОС № 4: «О ЦЕННОМ КОНЕЧНОМ ПРОДУКТЕ» НЕМНОГО


ВИДОИЗМЕНЯЕМ: «СКАЖИТЕ, В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЦЕННЫЙ
КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ МЕНЕДЖЕРА ПО РАБОТЕ С ПОСТОЯННЫМИ
КЛИЕНТАМИ?» ОДИН БАЛЛ СТАВИМ ЗА ТЕ ЖЕ СДЕЛКИ, ПРОДАЖИ ИЛИ
ВЫРУЧКУ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНО ОБРАЩАЕМ ВНИМАНИЕ НА ДОПОЛНЕНИЕ,
ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ С ПОСТОЯННЫМИ КЛИЕНТАМИ. ХОРОШИМ
ОТВЕТОМ НА ОДИН БАЛЛ БУДЕТ: МИНИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО
ОТВАЛИВШИХСЯ КЛИЕНТОВ, ПРИРОСТ И УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТСКОЙ
БАЗЫ, РОСТ ЧАСТОТЫ ЗАКАЗОВ ИЛИ СРЕДНЕГО ЧЕКА.

ВОПРОС № 5: «О КНИГАХ ПО ПРОДАЖАМ И МАРКЕТИНГЕ» НЕ МЕНЯЕМ.


ЭТО ТАКЖЕ ВАЖНО.

На тестовый период стоить рассматривать кандидатов, набравших четыре


и более баллов. Набравших три балла можно рассматривать как запасной ва-
риант, если поиск идет совсем слабо. В  этом случае смотрим динамику раз-

165
ГЛАВА XI

вития, восприятие обратной связи. Выучить правильную речь менеджеру за


короткое время невозможно. Но, если он прислушивается к  вашим замеча-
ниям, не все потеряно. В  случае, когда по итогам анкетирования три балла,
развитие проходит тяжело, не стоит тратить на кандидата свое время.

Тестовый период
аккаунт-менеджера
Задание на тестовый период похоже на классическое для менеджеров. Но
стоит добавить — во второй или третий день прозвонить двадцать клиентов,
купивших хотя бы один раз, и двадцать тех, кто покупал и перестал покупать,
и  замерить их NPS (Net Promoter Score)  — индекс покупательской лояль-
ности. Этот показатель позволяет изучить, насколько люди довольны вашим
продуктом и  сервисом. Как это сделать, узнаете чуть дальше. Пока просто
запомните, что замер NPS для сорока клиентов  — отличное задание для те-
стового периода. Аккаунт-менеджер должен не только изучить удовлетворен-
ность покупателей, но и понять причины, почему покупают и почему отказы-
ваются. Эту задачу ему предстоит решать регулярно для удержания клиентов.

ЛЮДИ, РЕГУЛЯРНО СОПРОВОЖДАЮЩИЕ


КЛИЕНТОВ, ДОЛЖНЫ БЫТЬ
СТАБИЛЬНЫМИ, СПОКОЙНЫМИ
И  ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫМИ.
ГЛАВА XII
НАЙМ
ЛИД-МЕНЕДЖЕРОВ

Зачем нужен
лид-менеджер
Возможности интернет-маркетинга на сегодняшний день удивляют. Компа-
ниям удается получать тысячи заявок и  обращений в  месяц из аккаунтов
в  Instagram, ВКонтакте, Facebook. Все больше маркетологов становятся на-
стоящими экспертами в  настройке рекламных компаний, а  из-за возросшего
предложения стоимость на услуги начала падать.
Радует, что компаниям удается получать невероятное количество заявок по
смешным ценам, но в то же время они не успевают обрабатывать этот поток.
Нанимать большее количество первоклассных менеджеров не самое эффек-
тивное решение, поскольку это дорогой метод. Поэтому мы предлагаем на-
нять для фильтрации трафика лид-менеджеров.
Их задача максимально быстро (за  секунды) обрабатывать входящие заяв-
ки, что позволит удерживать в воронке большое количество «горячих» кли-
ентов. Если заявку долго не обрабатывать, она начнет остывать, а если речь
идет о переписках в чатах (Direct в Instagram или переписка ВКонтакте), то
лид может выйти из приложения, заняться своими делами и будет навсегда
потерян.
Помимо быстрого ответа на обращение, его задача — оценить заявки по каче-
ству и передать самые целевые в отдел продаж. Оценку стоит производить по
методу «ABC», который мы разбирали в главе о CRM-системах. Надо понять,
есть ли потребность в продукте у клиента, срочность в покупке и базовое по-
нимание бюджета (сможет ли клиент хоть что-то купить или у него нет вообще
никаких денег и он просто пробивает).

167
ГЛАВА XII

В практике GrebenukResulting был случай, когда у  компании была резко


выраженная сезонность. Она продавала профнастил и  металлочерепицу
(кровельные материалы эконом-класса), а  покупатели были как физиче-
ские лица, так и  юридические. Ситуация заключалась в  том, что в  сезон-
ные месяцы (март–август) поток заявок доходил до полутора тысяч в  ме-
сяц, а  в  межсезонье падал до трех-четырех сотен. Отдел продаж из шести
человек успевал качественно обработать максимум пятьсот заявок за ме-
сяц. Поэтому в  межсезонье нагрузка была идеальна, а  в  сезон они просто
тонули.

Рынок диктовал им условия и  подводил к  найму лид-менеджера, который


будет фильтровать поток и  передавать в  сезонные месяцы только целевые
заявки должного объема и  срочности. Но в  результате аудита вскрылся еще
один любопытный факт.

Мы прозвонили более шестидесяти купивших клиентов и выяснили, что поло-


вина из них купили у компании, первой отреагировавшей на заявку. Клиенты
прокомментировали это так: «А зачем сравнивать, у всех одинаково». К тому
же мы обратили внимание: люди, оставившие заявки в субботу или воскресе-
нье, при прозвоне в понедельник отвечали, что уже купили.

Все говорило, что нужны лид-менеджеры. Скорость обработки заявок и  ква-


лификация лидов могла дать взрывной рост. Так и  произошло  — годовой
оборот компании вырос в два раза после создания отдела лид-менеджеров.

Найм
лид-менеджера
Сотрудники этой позиции должны быть быстрыми, активными и  динамично
меняющимися, легко реагирующими на обратную связь. Работа лид-менедже-
ров технически не сложная, но подразумевает сумасшедшую многозадачность
и стрессоустойчивость, так как в определенный момент времени может дойти
до двадцати обращений, и они обязаны выдержать нагрузку.

Специалисты на эту позицию стоят не так, как менеджеры по продажам или


аккаунт-менеджеры. На момент издания этой книги средняя зарплата лид-
менеджеров в Москве составляла 40 000 рублей в месяц, при 80 000 рублей
в месяц у менеджера по продажам.

168
НАЙМ ЛИД-МЕНЕДЖЕРОВ

Не стоит брать на эту позицию сотрудников старше 30 лет, потому что важ-
но, чтобы человек был максимально в  трендах социальных сетей, а  также
быстрым. Этим параметрам чаще всего соответствуют люди указанного выше
возраста.
Легче всего таких сотрудников искать через группы в  социальных сетях,
а также массовые сервисы www.Avito.ru и www.hh.ru.

НАЙМИТЕ НЕДОРОГОГО СОТРУДНИКА


НА  ПЕРВИЧНУЮ ОБРАБОТКУ, ЦЕЛЬЮ
КОТОРОГО БУДЕТ МГНОВЕННАЯ РЕАКЦИЯ
НА ЛЮБОЕ ОБРАЩЕНИЕ.
ГЛАВА XIII
АУТСОРСИНГ
КОЛ-ЦЕНТРА

Аутсорсинг
и кому он нужен
Для расширения воронки продаж можно использовать не только входящий
трафик: сайты, группы, видео и  социальные сети. Вариантом решения это-
го вопроса по сей день остаются холодные звонки по базе. Разница холод-
ного и  теплого звонка в  том, что, когда клиент оставляет заявку, он между
строк говорит «мне надо». И когда менеджер с ним связывается, то позиция
продавца с начала разговора «сверху». Если компания звонит вхолодную, то
в начале разговора «надо» больше тому, кто звонит, а не клиенту.
Поэтому задача заключается в  том, что сначала надо в  холодном звонке
сменить позицию на «клиенту надо больше, чем нам», а  уже после этого
продавать.
Чтобы комбинация сработала, нужно подготовить «вкусное» предложение для
клиента, которое оператор кол-центра будет озвучивать в  первые тридцать
секунд разговора. Если предложение становится интересно клиенту, оператор
должен «закрыть» его на разговор с  менеджером-экспертом. И  у  него будет
позиция «сверху», так как «ему передали, что клиенту интересно обсудить …
вопрос». Это выглядит так:

Звонок оператора кол-центра:


– [имя клиента], наша компания может решить [описание проблемы],
для вас это, в принципе, актуально?
– Да.

170
АУТСОРСИНГ КОЛ-ЦЕНТРА

– Отлично. В таком случае я передам ваш контакт менеджеру-экспер-


ту, он сейчас перезвонит, и вы обсудите с ним детали, хорошо?
– Хорошо.

Звонок оператора менеджера по продажам:


– Алло, [имя клиента]? Добрый день, это [имя менеджера; название
компании]. Мне передали, что для вас актуально решение [дублиру-
ем проблему], это так?
– Да.
– Отлично, давайте обсудим.

Позиция, в которой находится клиент во время разговора с оператором, и по-


зиция клиента во время разговора с  менеджером диаметрально противопо-
ложны.
Неспроста холодные звонки по базам называют телемаркетингом. Теле  — от
слова телефон, маркетинг  — привлечение клиентов. Абсолютная аналогия
с интернет-маркетингом или Social Media Marketing.
Задача кол-центра  — привлечь потенциального клиента, определить его по-
требности, передать в отдел продаж. Сегодня все большему количеству орга-
низаций необходимо найти дополнительные способы эффективного привлече-
ния потребителей. Это помогает сохранить прибыль в  жестких условиях кон-
куренции. Одним из наиболее эффективных методов решения данных задач
по праву считается холодный обзвон.
Даже если не удалось сразу же вывести потребителя на заказ товара или
услуги, в  результате телефонных переговоров в  распоряжении заказчика
оказывается актуальная и  точная информация о  его пожеланиях и  причинах
возражений. Это помогает вносить изменения в  политику компании, коррек-
тировать стратегию продвижения ее продукции, а  также направления даль-
нейшего развития.

Перейдем к механике.

171
ГЛАВА XIII

Проблема рынка
кол-центров
Несмотря на то что конкуренция на рынке кол-центров огромная, хорошую
компанию предстоит поискать. Открыв любой поисковик, наберите в поиско-
вой строке «нанять кол-центр» и прозвоните первые десять-пятнадцать сай-
тов. Некоторые из них не отвечают на звонки, а  большая часть обещает от-
править коммерческое предложение, но не отправляет или отправляет спустя
один-два дня и три звонка с напоминанием.
Поэтому, чтобы найти действительно эффективный кол-центр на адекватных
условиях, придется провести кастинг.
Чаще всего компании из этой сферы хотят получать оплату за минуты и / или
количество звонков. Но для нас наиболее интересным будет CPA-модель (Cost
Per Action  — плата за действие). Как мы уже выяснили, ценным конечным
продуктом оператора будет переданная в  отдел продаж квалифицированная
заявка. Вот об оплате за них мы и должны договориться.
С начала работы ни один адекватный кол-центр не пойдет на такие условия,
так как непонятно качество базы для прозвона и насколько ваше предложе-
ние реально интересно потенциальным клиентам. Поэтому сначала договари-
ваемся о  работе за минуты и  звонки, но предупреждаем, что хотим перейти
к  модели CPA. Не всегда удается договориться таким образом, но в  худшем
сценарии мы можем понизить ставку оплаты за минуты и звонки и добавить
к  ним мотивацию на результат. Важно самим быть честными и  сделать так,
чтобы зарабатывали не только вы, но и кол-центр. Тогда будет взаимный об-
мен энергией и удовлетворение от работы друг с другом.

Подбор кол-центров
и тестовое задание
Итак, находим через поисковые сети (Яндекс или Google) десять кол-цен-
тров. Звоним каждому по указанному телефону на сайте. Скорее, ответят
не все, и  не в  первые десять секунд. Если кол-центр не ответил или отве-
тил с большим ожиданием, это наводит на мысли о его непрофессионализ-
ме. Ведь кол-центр должен быть очень крутым в  телефонных звонках. Это

172
АУТСОРСИНГ КОЛ-ЦЕНТРА

все равно как если бы я  учил продажам, но сам никогда в  жизни не про-
давал.
Выбираем лучшие пять компаний и  даем им по десять контактов из вашей
холодной базы (одинаковой) и скрипт звонка. Проводим с одним из кол-цен-
тров skype-обучение, как и кому звонить, почему именно этот скрипт и в чем
заключается уникальное торговое предложение для холодного обзвона. Это
обучение, как правило, проводится для супервайзера. Это сотрудник, который
является руководителем операторов. Записываем это обучение на видео (ви-
деоизображение на экране со звуком; на MacBook это можно сделать через
штатную программу QuickTime) и  отправляем видео, скрипт и  десять контак-
тов остальным четырем кол-центрам.
Это и  есть первый раунд. В  нем мы оцениваем адекватность супервайзера
и то, как операторы прозвонят эти десять компаний. Выполненным заданием
будут отправленные вам на почту на следующий день десять записей разго-
воров. Слушаем их, и если речь в целом адекватная (не стоит ожидать супер-
конверсий и продаж от этого эксперимента), название компании произносит-
ся верно, клиентам озвучено торговое предложение, то кол-центр проходит во
второй раунд.

ЛЕГЧЕ ПРОДАВАТЬ, ЕСЛИ ВЫ МОЖЕТЕ


СКАЗАТЬ: «МНЕ ПЕРЕДАЛИ, ЧТО
ВАМ ИНТЕРЕСНО ОБСУДИТЬ НАШЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ВЕРНО?»

Во втором раунде нужно понять, насколько компания умеет слышать обрат-


ную связь и  меняться. Проводим skype-совещание с  супервайзерами, про-
шедшими первый раунд, даем им обратную связь и комментарии по первым
десяти звонкам — что хорошо, что нужно улучшить. Обязательно записываем
каждый озвученный тезис, чтобы можно было проверить, насколько учтены
замечания, и даем еще двадцать звонков.
Как только получаем двадцать звонков, разбираем изменения, произошед-
шие в  качестве телефонных переговоров. Задача второго раунда  — оценить
работу и адекватность супервайзера. Умеет ли он контролировать и улучшать
работу своих сотрудников.

173
ГЛАВА XIII

Компании, справившиеся со вторым раундом, попадают на тестовый период


в течение одного месяца. Удалось определить, что они адекватны, умеют ме-
няться, теперь нужно собрать свой пул самых лучших операторов из их коман-
ды. Обычно в  удаленных кол-центрах работают двадцать-тридцать операто-
ров, и, как в  любой компании, есть свои лидеры и  аутсайдеры. В  течение
месяца, каждые три-четыре дня, выборочно слушаем звонки — если оператор
слабый, просим его заменить. Таким образом, через месяц тестового пери-
ода (который уже оплачиваем) мы получим слаженную работу супервайзе-
ра, умеющего улучшать и демонстрировать динамику, а также подберем себе
команду лучших операторов.
ГЛАВА XIV
РУКОВОДИТЕЛЬ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Зачем и когда нанимать


руководителя отдела продаж
Присутствие руководителя улучшает работу сотрудников. Если люди пони-
мают, что есть постоянный контроль, то работают лучше. Чтобы эффективно
управлять сотрудниками, обязанности руководителя отдела продаж (РОП)
должны быть строго очерчены и понятны. Так устроена психология человека:
ему нужна сильная рука рядом, которая будет подсказывать, куда двигаться
дальше.
Перечислим основной функционал руководителя отдела продаж:

 САМ ПРОДАЕТ (ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР);


 СТАВИТ ЦЕЛИ (ПЛАН) ПОДЧИНЕННЫМ;
 КОНТРОЛИРУЕТ ПОКАЗАТЕЛИ (ЗВОНКИ, ВСТРЕЧИ, ВЫРУЧКА, МАРЖА);
 МОТИВИРУЕТ;
 НАНИМАЕТ НОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ;
 ОБУЧАЕТ.

Если человек никогда не руководил (не  имел в  подчинении ни одного чело-


века), то давать ему целый отряд  — самоубийство. Шансы, что он вытянет,
крайне малы, их почти нет.
Идеальные кандидаты — люди, которые уже работали руководителями отде-
ла продаж, работали на результат, а не были возле него. Они знают, работали,
преодолевали трудности — значит, смогут сделать это снова.

175
ГЛАВА XIV

Конечно, есть уникальные люди без опыта, которые показывают хорошую ди-
намику и становятся неплохими руководителями, но каждый потенциальный
РОП должен пройти своего рода «путь самурая», прежде чем превратится
в лидера. Сначала станет чемпионом сам, потом получит в подчинение одного
человека и сделает его успешным, потом второго, третьего и так далее.
Должность должна иметь цену, ее нужно завоевать. Мы не ценим то, что до-
стается легко. Чаще всего сливаются сотрудники, для которых процесс найма
и тестирования проходил просто и быстро. Это касается и топ-менеджмента.
Важно, чтобы человек прошел испытания, проявил себя, доказал, что достоин
должности, и  победил среди остальных кандидатов. Только тогда эта долж-
ность будет представлять для него ценность.
РОПа можно нанять со стороны или вырастить из своих менеджеров. В  по-
следнем случае человек обязан сам (практически) выпросить эту позицию. Он
должен очень хотеть повышения. Иначе ничего не выйдет. Если вы сами бу-
дете накачивать: «Давай! Давай! Давай! Ты сможешь! Будь РОПом!», просто
сломаете сотрудника.
Если после такой накачки кандидат займет должность и  не выполнит план
продаж, то на вопрос: «Почему не выполнил?», ответит: «Я говорил, что могу
не справиться, что вы меня ругаете?», и будет абсолютно прав.
Для второго варианта, с «взращиванием» из текущей команды менеджеров —
ваша задача показать своей команде возможность вырасти в руководителей,
что вакансия открыта и все в их руках. Но если сотрудник сам не просит, не
следует делать его руководителем, он еще не созрел для этой должности.

Как нанимать
руководителя отдела продаж
Руководитель без авторитета — не руководитель. Чтобы заработать авторитет,
нужен результат. Измеримый, в  деньгах. Добиться результата можно двумя
способами (важно, чтобы будущие подчиненные его увидели):

 САМОМУ СЕСТЬ НА ТЕЛЕФОН; ПОЕХАТЬ НА ВСТРЕЧИ И ПРОДАТЬ;


 ВЗЯТЬ УЧЕНИКА, НАУЧИТЬ ЕГО И СДЕЛАТЬ РЕЗУЛЬТАТ ЧУЖИМИ
РУКАМИ.

176
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Без боевого опыта в компании авторитет руководителя будет зыбок. Поэтому


шаг № 1: ни один РОП не станет РОПом, пока не пройдет боевое крещение
и  не покажет «уровень» на своем примере. Сначала он должен сделать эф-
фективный отдел продаж из себя самого, стать таким менеджером, которого
хочет видеть у  себя в  подчинении, и  только потом получится руководитель.
Поставим троим или четверым потенциальным кандидатам в РОПы тестовое
задание стать менеджером по продажам на один-два месяца и  провести от
пяти до двадцати сделок в зависимости от ниши.
Если человек Overqualified (сверхкомпетентен) и  не готов работать менедже-
ром (а вы действительно знаете, что он сильный сотрудник), на те же один-
два месяца даете ему в подчинение одного человека и в тандеме они должны
добиться сверхрезультатов. Не важно, будет ли это ваш сотрудник. Главное —
достичь позитивной динамики.
Идеально, когда на позицию руководителя отдела претендует сразу два-три
человека. Задание для всех: показать сверхрезультат, мегаответственность
и системность. Как только один-два кандидата выполнили тестовые задания
в виде продаж, переходим к шагу № 2.

ВСЁ, ЧТО ДОСТАЕТСЯ БЕСПЛАТНО, 


МЫ НЕ ЦЕНИМ. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА
СНАЧАЛА ДОЛЖЕН ПРОДАВАТЬ САМ. НЕ
БЕРИТЕ РОПА БЕЗ ОПЫТА.

Шаг № 2: Лучшего кандидата назначаем старшим менеджером или временно


исполняющим обязанности РОПа (сроком на неделю), без изменения моти-
вации. Со словами: «На этой неделе я  назначаю старшим менеджером [имя
человека]. Я буду смотреть на ваши результаты в целом, произошли ли изме-
нения. Есть ли улучшения? Имеется в виду выручка, настроение команды, ее
заряд, мотивация или системность, просчеты и пр.».
Оцениваем. Если результаты по итогам недели не очень, на следующие
семь дней назначаем очередного кандидата старшим менеджером, и так по
очереди.

177
ГЛАВА XIV

Шаг № 3: Кандидат, по итогам недельного руководства которого произошли


наилучшие изменения, назначается старшим на месяц. Если по итогам меся-
ца он не справляется, жезл власти передается следующему сотруднику.
Шаг № 4: Если кандидат продержался на позиции старшего месяц, при его
управлении показатели выросли, команда не развалилась, то он достоин по-
лучить звание руководителя отдела продаж.
От момента прихода / запуска процесса превращения кандидата в РОПа про-
ходит два-три месяца. Человеку придется потрудиться, чтобы доказать свое
право на руководство людьми. Должность достанется нелегко, безусловно, со-
трудник оценит ее.
Наняли, а  что дальше? Важно, чтобы человек не сломался. Люди работают
продуктивно, если видят перед собой цель, к  которой надо стремиться. Как
только сильный РОП навел порядок в  отделе продаж, все автоматизировал,
выстроил, пришло время двигать его дальше. Например, дать РОПу новое
направление развития, поручить открывать представительство или создавать
новый отдел.
ГЛАВА XV
ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ
КАЧЕСТВА

Какую проблему
решает контроль качества
Отдел контроля качества (ОКК) помогает своевременно выявлять нарушения,
совершаемые сотрудниками отдела продаж, и доносить факт этих нарушений
до руководства.
У менеджера по продажам в  регламенте работы указаны нарушения, кото-
рые необходимо контролировать. И лучше всего, если эту функцию не будет
исполнять РОП. Это рутина. Пусть отдел качества присылает ему отчеты,
а  руководитель занимается развитием продаж и  обучением своих сотруд-
ников.

Удаленный сотрудник
или штатный
Работа менеджера контроля качества занимает в  среднем четыре рабочих
часа в день. За это время он выполняет все свои обязанности по регламенту
и пишет сводный отчет.
Чтобы сотрудник находился в офисе компании в рабочее время, ему необхо-
димо выделить место в  офисе, поставить стол, стул, приобрести компьютер,
программное обеспечение. Все перечисленные затраты можно сократить, на-
нимая сотрудника на удаленную работу.
В современном мире многие ценят удаленную работу, ведь не нужно тратить
время на дорогу и можно выполнять свои задачи, не выходя из дома.

179
ГЛАВА XV

Мотивация
Заработная плата контролера зависит от количества сотрудников, работающих
в отделе продаж, и объема информации, которую он должен обрабатывать.
В среднем оклад менеджера отдела контроля качества составляет 15 000 руб-
лей в  месяц при четырех менеджерах по продажам. Далее условия можете
проговаривать индивидуально. Также можете договориться с  дружественной
компанией и взять одного сотрудника на двоих. Учите один раз, а использу-
ете вдвоем.

Лист качества
Менеджер отдела контроля качества осуществляет свою основную работу
в листе качества и общем чате.
Лист качества — это лист в файле Exсel, который взаимосвязан с листом сис-
темы мотивации отдела продаж. Выглядит он следующим образом:

День недели пн вт ср чт пт сб вс
03.07.2017

04.07.2017

05.07.2017

06.07.2017

07.07.2017

08.07.2017

09.07.2017
Сотрудник Параметр

Опоздание

Неявка на работу

Нарушение по ско-
рости работы с за-
явкой
ФИО

Нарушение поряд-
ка работы (с кли-
ентом/ В CRM)

Отсутствие еже-
дневного отчета

180
ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

В нем указывается ФИО менеджера по продажам, список нарушений, даты


проведения контроля. Чтобы обозначить совершенное нарушение, менеджер
ОКК ставит цифру «1» на пересечении даты и  вида нарушения. В  примеча-
нии указывается расшифровка к нарушению: id сделки, в которой нарушение,
фактическое время прихода сотрудника на работу или дата, за которую не
отправлен ежедневный отчет.
Таким образом, в  конце месяца подводится итог, сколько нарушений было
совершено отделом продаж и насколько уменьшается их KPI.

Найм
Чтобы найти удаленного менеджера ОКК, разместите вакансию в  соцсе-
тях: ВКонтакте (https://vk.com/distantsiya  — бесплатно), www.Avito.ru (около
500 рублей), Вакансии для хороших людей (http://vdhl.ru — около 1000 руб-
лей). Идеальное время для размещения вакансии  — суббота и  воскресенье
(т. к. соискатели активнее всего ищут работу в выходные).

ЗАНИМАТЬСЯ ЕЖЕДНЕВНЫМ КОНТРОЛЕМ


КАЧЕСТВА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ
ДОЛЖЕН НЕДОРОГОЙ СОТРУДНИК
НА УДАЛЕНКЕ, А НЕ РУКОВОДИТЕЛЬ
ОТДЕЛА ПРОДАЖ.

В вакансию необходимо включить список обязанностей менеджера ОКК:

 КОНТРОЛИРОВАТЬ РАБОТУ ОТДЕЛА ПРОДАЖ;


 КОНТРОЛИРОВАТЬ ОПОЗДАНИЯ СОТРУДНИКОВ;
 ПРОСЛУШИВАТЬ ЗВОНКИ СОТРУДНИКОВ И КОНТРОЛИРОВАТЬ ИХ
СООТВЕТСТВИЕ СТАНДАРТАМ КАЧЕСТВА КОМПАНИИ;

 ПРОВЕРЯТЬ КОРРЕКТНОСТЬ ЗАПОЛНЕНИЯ КАРТОЧЕК СДЕЛОК


В CRMСИСТЕМЕ;

181
ГЛАВА XV

 КОНТРОЛИРОВАТЬ НАЛИЧИЕ ОТЧЕТА ПО ИТОГАМ ДНЯ ОТ КАЖДОГО


СОТРУДНИКА И КОРРЕКТНОСТЬ ПРЕДСТАВЛЕННЫХ ТАМ ДАННЫХ;

 ВЕСТИ ОТЧЕТНОСТЬ О ВЫЯВЛЕННЫХ НАРУШЕНИЯХ.

Что необходимо для выполнения данной работы:

 КОМПЬЮТЕР С ХОРОШИМ ИНТЕРНЕТОМ;


 БАЗОВЫЕ ЗНАНИЯ MS OFFICE (WORD, EXCEL);
 ПРИЛОЖЕНИЕ TELEGRAM/WHATSAPP, SKYPE;
 ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ДИСЦИПЛИНА;
 ЖЕЛАТЕЛЕН ОПЫТ РАБОТЫ В ПРОДАЖАХ И В CRMСИСТЕМАХ.

И указываются условия работы:

 РАБОТА ПОЛНОСТЬЮ УДАЛЕННАЯ;


 5/2 ПО ЧЕТЫРЕ ЧАСА В ДЕНЬ (С 900 ДО 2200 ПО МОСКОВСКОМУ
ВРЕМЕНИ ВЫХОДИТЕ НА РАБОТУ В КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ ДНЯ
(ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ИНДИВИДУАЛЬНО);

 ОКЛАД ОТ 15 000 РУБЛЕЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ НАГРУЗКИ (ЗАВИСИТ


ОТ КОЛИЧЕСТВА РАБОТАЮЩИХ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ).

В Google Docs создаем тест, который будет содержать вопросы: ФИО, Skype,
ссылка на страницу в  соцсетях и  ссылка на резюме. Для самого последнего
вопроса «Почему мы должны взять на работу именно вас?» необходимо уста-
новить развернутый ответ. Для удобства настраиваем, чтобы ответы на тест
выгружались в Google-таблицу.
В течение одного-трех дней в  личные сообщения аккаунта, с  которого была
размещена вакансия, будут поступать отклики соискателей. На данные откли-
ки необходимо отправить следующий текст: «Здравствуйте! Заполните, пожа-
луйста, анкету: [ссылка на тест в Google Docs]. Мы рассмотрим вашу кандида-
туру и в случае положительного решения свяжемся с вами в ближайшее вре-
мя. Обращаем ваше внимание на то, что отклики без анкеты рассматриваться
не будут! У вас остались какие-либо вопросы?»

182
ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Просматриваем отклики и  сразу исключаем кандидатов, заполнивших ан-


кету некорректно. Для менеджера ОКК очень важно выполнять свою работу
ответственно и  кропотливо. После смотрим резюме, применяя следующие
фильтры:

 ОПЫТ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ;


 ОПЫТ РАБОТЫ В MS EXCEL;
 ВОЗРАСТ ДО 35 ЛЕТ;
 ЛИЧНАЯ СТРАНИЦА В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ.

Связываемся с кандидатами, прошедшими фильтр, и обсуждаем дату и время


собеседования. Оптимальное количество кандидатов для вывода на собеседо-
вание — один-два.

Собеседование по Skype проводится по следующей схеме:

 ПРИВЕТСТВИЕ;
 ПРЕЗЕНТАЦИЯ КАНДИДАТА;
 ПРЕЗЕНТАЦИЯ КОМПАНИИ И ВАКАНСИИ;
 ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ КАНДИДАТА.
Если кандидат вам не понравился сразу, необходимо все равно довести со-
беседование до конца, незаконченное собеседование может плохо сказаться
на репутации компании. Если на данную должность подошло более двух чело-
век, оставьте их в резерве на всякий случай.

Введение в чаты и работу


В мессенджере необходимо создать новый чат «Отдел контроля качества: [на-
звание компании]». В него включить кандидата, который прошел собеседова-
ние с руководителем отдела продаж. В этот чат он будет присылать свой отчет
и оповещать о заполненном листе качества.

Также менеджера ОКК необходимо добавить в чат отдела продаж. Там он бу-
дет контролировать такие нарушения, как опоздания и отправку ежедневного
отчета.

183
ГЛАВА XV

Обучение
В первый рабочий день отправляем кандидатам на почту обучающие матери-
алы, подготовленные заранее.

Менеджер ОКК должен обязательно изучить их перед работой в три тестовых


дня. Обучающие материалы включают в себя:

 РЕГЛАМЕНТ РАБОТЫ С ПЕРЕЧНЕМ ПУНКТОВ КОНТРОЛЯ;


 ВИДЕООБУЧЕНИЕ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ (О КОМПАНИИ И ПРОДУКТЕ);
 ВИДЕООБУЧЕНИЕ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ОКК.

Видеообучение записывается как Screencast, где показано, как контролиро-


вать каждый из пунктов в регламенте работы менеджера ОКК.
После просмотра материалов обучения необходимо выдать новому сотрудни-
ку доступы к  CRM-системе, чтобы отработать навыки на практике. Когда все
материалы будут изучены, созваниваемся и отвечаем на вопросы, возникшие
в процессе обучения.
В начале первого дня активной работы  — как правило, это второй рабочий
день — необходимо созвониться с сотрудником и предложить ему объяснить,
как будет проверяться работа менеджеров по каждому пункту контроля. Он
должен привести два-три примера на каждый пункт контроля. Вы смотри-
те на работу с  позиции наблюдателя и  при необходимости поправляете со-
трудника. По итогам рабочего дня просматриваете отчет сотрудника, перепро-
веряете каждое выявленное нарушение и  даете обратную связь. Подобные
проверки проводятся в течение трех дней после начала полноценной работы.
С менеджером ОКК необходимо проводить планерки раз в неделю.

План планерки следующий:

 ВЫЯСНЯЕТЕ У СОТРУДНИКА, ЧТО БЫЛО ХОРОШО НА ЭТОЙ НЕДЕЛЕ.


 ВЫЯСНЯЕТЕ У СОТРУДНИКА, С ЧЕМ ВОЗНИКЛИ ТРУДНОСТИ,
ПЫТАЕТЕСЬ РЕШИТЬ ВОПРОС.

 ДАЕТЕ ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ (ЧТО БЫЛО ХОРОШО /


ЧТО УЛУЧШИТЬ).

184
ОТДЕЛ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

 ОБЪЯСНЯЕТЕ, В ЧЕМ КЛЮЧЕВАЯ ЦЕННОСТЬ ЕГО РАБОТЫ ЗА ПЕРИОД.


НАПРИМЕР: «БЛАГОДАРЯ ТЕБЕ СОХРАНИЛИ ДЕСЯТЬ КЛИЕНТОВ».
ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ, КАКУЮ МИССИЮ ОН ВЫПОЛНЯЕТ
В КОМПАНИИ. ОПРЕДЕЛЯЕТЕ ЗАДАНИЕ НА СЛЕДУЮЩУЮ НЕДЕЛЮ
(«ЗАЯВКИ ОБРАБАТЫВАЮТСЯ ОЧЕНЬ ДОЛГО. СЛЕДУЕТ ОБРАТИТЬ
ВНИМАНИЕ НА СКОРОСТЬ РАБОТЫ С КАЖДОЙ ЗАЯВКОЙ»).

Контроль контролера
Менеджера ОКК необходимо контролировать точечно: проверяете в  любой
день отчеты вплоть до каждого нарушения. Если находите несоответствие, ис-
пользуйте метод: «Учи, лечи, мочи». Первое нарушение  — предупреждение,
на второе — штраф (прописанный в регламенте работы менеджера контроля
качества), третье — увольнение.
ГЛАВА XVI
ПЛАНЕРКИ

Зачем нужны планерки


Чтобы внедрение заработало и  стало системным, нужно пройти четыре
этапа:

 АУДИТ (ИЗУЧЕНИЕ ВОПРОСА).


 РАЗРАБОТКА ГИПОТЕЗЫ.
 СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ ИНСТРУМЕНТА.
 КОНТРОЛЬ СОБЛЮДЕНИЯ.

Вы хотите соблюдения скриптов. Сначала отслушайте какое-то количество


реальных разговоров менеджеров и  постарайтесь понять, в  чем ключевая
проблема, мешающая росту продаж. Разработайте скрипт и  модель диалога
с клиентом. Как только скрипт написан, разъясните его, нужно буквально раз-
жевать его сотрудникам, постарайтесь донести суть каждого слова, почему
оно стоит именно на этом месте, как это поможет им больше зарабатывать.
Если вы пройдете первые три этапа, у менеджеров изменится ситуация в раз-
говорах с клиентами, но необходим этап контроля, без которого через две-три
недели все звонки вернутся в старое русло. Это этап контроля и «подкачка»
продавцов в соблюдении скрипта.
С задачей контроля прекрасно справляется отдел качества. Сформированные
отчеты следует донести до сотрудников, разобрать, как улучшить показатели,
добиться положительной динамики в продажах.
Сильный отдел продаж невозможно представить без руководителя, менед-
жеров и  регулярных собраний, на которых корректируются действия, проис-
ходит зарядка мотивацией. Отдел продаж  — это люди, и, как ни стараться

186
ПЛАНЕРКИ

максимально автоматизировать работу, все равно заряд позитивной энергии


ощутимо влияет на показатели. Руководитель отдела продаж должен быть ха-
ризматичным, заряжающим энергией лидером. И  процесс обмена энергией
происходит на планерках.
Самая гениальная, структурированная планерка не сможет опередить по ре-
зультатам среднюю, но проводящуюся системно. Это как в спорте. Вы хотите
пробежать марафон, занимаетесь усердно и  качественно, но один раз в  ме-
сяц. У вас ничего не выйдет. Тренировки — это система. Это регулярные заня-
тия. Планерки  — самые настоящие спортивные тренировки с  менеджерами,
где роль тренера выполняет руководитель.

Виды планерок
Кому-то может показаться, что это занимает много времени. Но разве может
армия победить без координирования своих действий? Итак, есть несколько
видов планерок:

 ЕЖЕДНЕВНЫЕ ЛЕТУЧКИ (15 МИН);


 ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ПЛАНЕРКИ (3050 МИН);
 ЕЖЕМЕСЯЧНЫЕ СОБРАНИЯ (1 ЧАС);
 ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЕ СОВЕЩАНИЯ (1 ЧАС).
Идеальное время для собраний  — перед обедом или в  конце рабочего дня.
Перед приемом пищи человек не будет растягивать разговоры, хочет скорее
решить вопросы и пойти обедать. В конце рабочего дня никто не захочет об-
суждать ерунду, так как дома ждут семья и отдых.

Ежедневные летучки
Главным на ежедневных летучках является заряд энергией на день. Летучка
не собрание. Не стоит разбирать звонки, устраивать обсуждения. Это проис-
ходит на еженедельных собраниях.
Чтобы вам было проще зарядить менеджеров на весь день, хочу поделить-
ся одной из моих любимейших техник. Человеческий мозг устроен так, что
отрицательные эмоции гораздо сильнее, чем положительные. И мы регуляр-
но долго помним плохое, а  к  хорошему относимся как к  должному. Это де-

187
ГЛАВА XVI

структивное поведение. Поэтому на ежедневной летучке в самом начале дня


собираем сотрудников, приветствуем и  просим громко поаплодировать друг
другу. Аплодисменты сами по себе действуют положительно и разгоняют не-
гатив.
Далее проводим старую добрую зарядку. Посмотрите упражнения в интерне-
те. Буквально на пять минут. Это позволит взбодриться и проснуться, особен-
но зимой, когда за окном утром еще темно.
После зарядки просим всех поделиться своими успехами за прошлый день.
Причем не только по работе. Это может быть победа ребенка в какой-то олим-
пиаде или соревнованиях, наконец-то завершенная работа по конструирова-
нию модели и, естественно, закрытый контракт, перевыполненный план по
звонкам. Не может такого быть, что у человека не было побед за день. При-
учайте менеджеров видеть победы, чтобы уверенность в  себе, так необходи-
мая продавцу, росла с каждым днем.
В завершение летучки награждаем победителя прошлого дня по показателям
(выручка, продажи, звонки или что-то, что для вас наиболее важно). Это мо-
гут быть как аплодисменты, так и материальные призы.

Еженедельные планерки
На еженедельных планерках (их уже проводим до обеда или в конце рабоче-
го дня) ставим план продаж на неделю, обсуждаем итоги показателей рабо-
ты, а также утверждаем нововведения. Например, новые скрипты, отработки
возражений, коммерческие предложения или изменения в  ассортименте то-
варов.
Самое важное для еженедельных планерок  — показатели. У  вас есть план
по звонкам, встречам, продажам. Если человек не умеет думать продажами
или выручкой, необходимо научить его мыслить верхними уровнями ворон-
ки. Каждому ставится план по звонкам, обработанным лидам, назначенным
встречам. Если человек неделю не выполняет план по этим показателям, то
попадает на «ковер». С  ним стоит провести личную беседу и  предупредить:
если в течение следующей недели он не выполнит план по показателям, бу-
дет оштрафован (обязательно назвать цифру). Если менеджер сливает и вто-
рую неделю, то ему стоит объявить последнее предупреждение. Штрафуем
его и  проговариваем; если ситуация не меняется в  течение недели, мы рас-
стаемся.

188
ПЛАНЕРКИ

Человек не делает продажи по двум причинам: не умеет или не хочет. Что-


бы научить, ставим план по встречам или звонкам и  даем методические
пособия, проводим планерки. Не страшно, если в первые две-три недели не
получается. Главное, выполнять нормативы, стараться, учиться. Количество
в любом случае перерастет в качество. Продажи обычно идут так: не получа-
ется, не получается, не получается, получается, получается, получается. Для
этого и нужен объем.
Если человек не хочет, все старания тщетны. Рынок труда богат на кадры,
всегда есть более голодные, жаждущие, азартные соискатели. Сотрудник не
хочет работать — процедура описана выше. Сначала предупреждение, потом
штраф, далее увольнение.
Начинать искать нового сотрудника следует после предупреждения. У вас бу-
дет новая кандидатура к моменту увольнения саботажника.

ВАЖНО, ЧТОБЫ ПЛАНЫ БЫЛИ


В СОВЕРШЕННОМ ВИДЕ, ЧТО БУДЕТ
СДЕЛАНО, А НЕ ЧТО БУДУТ ДЕЛАТЬ.
ИНАЧЕ ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПРОЦЕССЫ,
НО НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Также на еженедельных планерках стоит разбирать записи звонков и  / или


встреч. Прослушиваем заранее выбранный разговор с  клиентом и  просим
менеджеров дать обратную связь. Обратную связь стоит давать в  форма-
те: что было хорошо (похвалить), что можно улучшить. Выясняем, не «где
ошибка», а  «что можно улучшить». Между этими формулировками огром-
ная разница. Обязательно следует начинать с  похвалы, это дает положи-
тельные эмоции и  энергию человеку, работу которого разбирают. Он бу-
дет рад, что кое-что получается, и  не станет воспринимать обратную связь
в штыки.
Заканчивать еженедельную планерку следует разбором акции грядущей не-
дели. Очень хорошо, если у ваших продавцов каждую неделю в рукаве какая-
то акция и при общении они будут информировать клиентов.

189
ГЛАВА XVI

Ежемесячные собрания
На ежемесячных собраниях устанавливается план продаж на ближайший
месяц, определяются бонусы менеджерам: кто сколько заработал за прош-
лый месяц.
В рамках ежемесячных собраний можно проводить обучение какой-нибудь
теме, тренинги по продажам, объявить следующий месяц «месяцем борьбы
с проблемой [название проблемы]». Например, с проблемой некачественного
обслуживания клиентов.
На ежемесячные собрания стоит приглашать маркетологов для коммуникации
с менеджерами, чтобы определить, какого качества трафик попадает на теку-
щий момент в отдел продаж и какой требуется в идеале.
ГЛАВА XVII
NPS И ENPS

Что может
прикончить бизнес?
Существует множество причин, которые вызывают гибель компаний.
Одним из мощных инструментов маркетинга является сарафанное радио (марке-
тинг из уст в уста). Передача устной информации о товаре или услуге вызывает
у клиента восторг и жажду покупки или отвращение и трансформацию в негатив.
Чтобы стать лучшим на рынке консалтинговых услуг в  России, нужно просто
выполнять обещания. Если делать это вовремя, вы превзойдете ожидания
клиентов. Американцы давно стараются опережать надежды клиентов, да-
вать больше ожидаемого, в России все гораздо проще. Вряд ли в ближайшее
время ситуация изменится кардинальным образом. Эту тенденцию можно от-
нести и к другим нишам.
Компанию GrebenukResulting удалось поднять, следуя этому курсу. С  самого
основания я  понимал: сарафанное радио-ключ к  успеху. Сначала ты работа-
ешь на репутацию, потом она начинает работать на тебя.
Безусловно, бывали не очень успешные проекты, но, как говорится, не оши-
бается тот, кто ничего не делает. Опыт  — сын ошибок трудных. Важно уметь
признавать ошибки, исправлять их, не отказываясь от клиентов. Несколько
раз приходилось возвращать деньги за проект, несмотря на огромную пред-
варительно проделанную работу. Было финансово больно. Но это работало на
репутацию компании. Иногда мы упираемся и выходим за рамки сроков про-
екта, но всегда решаем поставленную перед нами задачу. Самое важное  —
быть честными и искренними с людьми, не бояться признавать свои ошибки
и меняться. Каждый день трудиться над налаживанием процессов, продукта.
Бизнес не спринт, а  марафон. Побеждает умеющий работать терпеливо, не
гонясь за сиюминутной прибылью.

191
ГЛАВА XVII

Отстающие
и опережающие показатели
Все показатели бизнеса можно разделить на два типа: опережающие и от-
стающие. Возьмем, например, выручку. То, что вы заработали сегодня,  —
результат вашей деятельности вчера. Вчера вы вложили деньги в рекламу,
получили заявки, обработали их, выполнили заказы и  получили деньги.
Ваша работа сегодня определяет, сколько вы заработаете завтра и  после-
завтра.
Многие предприниматели расслабляются, когда дела в  компании начинают
идти хорошо. Это следствие вчерашних усилий. За поворотом может поджи-
дать опасность. Если хотите и завтра пожинать плоды, сейте семена каждый
день. Вкладывайтесь в  клиентов, в  сотрудников, в  здоровье и  образование.
Ненадолго ослабив внимание, можно начать скатываться назад.
Выручка  — отстающий показатель. Когда деньги упали на ваш расчетный
счет, ничего изменить нельзя. Все свершилось. Пора задуматься, как будем
жить завтра.
Чтобы не оказаться в ситуации, когда план продаж не выполнен, денег мало
или не хватает, стоит считать опережающие показатели и влиять на них.
Опережающими показателями могут быть звонки, клики на сайт, входящие
заявки и  встречи. Все это, относительно воронки продаж, стоит на этапы
выше, чем сделки и  выручка. Одна сделка рождается в  среднем из ста зая-
вок, для выполнения плана продаж нужно получить около четырехсот заявок
в месяц. Если первая неделя заканчивается только тридцатью заявками, сто-
ит бить тревогу. Следовательно, нагрузка по заявкам на следующие недели
растет, иначе план продаж выполнен не будет.

NPS
Эти показатели являются локальными. Есть еще один опережающий показа-
тель, определяющий количество сделок на завтра. Прирост клиентов возмо-
жен при высоком уровне сарафанного радио. Каждый купивший клиент при-
водит еще несколько знакомых, а  не рассказывает десяти потенциальным,
как плохо вы работаете.

192
NPS И ENPS

Индекс лояльности NPS (англ. Net Promoter Score)  — индекс определения


приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности ре-
комендовать), показатель, определяющий сарафанное радио. Если ваш NPS
низок или, что хуже, отрицательный, ждите больших проблем в будущем или
срочно начинайте предпринимать действия по изменению ситуации.

$
NPS
(выручка)

Следует замерять NPS регулярно, чтобы постоянно держать руку на пульсе


и контролировать ситуацию.
Метод измерения следующий. Нужно прозвонить покупателей, воспользовав-
шихся вашим продуктом, и уточнить:

 ОЦЕНИТЕ ВЕРОЯТНОСТЬ РЕКОМЕНДАЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ


ДРУЗЬЯМ, ЗНАКОМЫМ, БЛИЗКИМ ПО ДЕСЯТИБАЛЛЬНОЙ ШКАЛЕ,
ГДЕ ОДИН БАЛЛ  «НИКОГДА В ЖИЗНИ», ДЕСЯТЬ  «УЖЕ ВСЕМ
ПОРЕКОМЕНДОВАЛ».

 СКАЖИТЕ, ПОЧЕМУ РЕШИЛИ ПОСТАВИТЬ «ДЕСЯТЬ»? ЗА ЧТО?


 СКАЖИТЕ, ПОЧЕМУ ПОСТАВИЛИ ТАКУЮ ОЦЕНКУ? ЧТО НУЖНО
ИЗМЕНИТЬ, ЧТОБЫ ВЫ ПОСТАВИЛИ «ДЕСЯТЬ»?

ЕСЛИ ВАШИ СОТРУДНИКИ НЕ ДОВОЛЬНЫ


РАБОТОЙ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ,
ТО ОНИ НЕ СМОГУТ УДОВЛЕТВОРИТЬ
КЛИЕНТОВ.

При проведении опроса нужно учитывать следующие нюансы. Опрос должен


длиться достаточно долго, чтобы выборка оказалась репрезентативной. Пока
вы не опросите более 20% клиентов, результаты могут быть обманчивы.
Если вы проводите опрос с  помощью e-mail-рассылки, уровень ответов дол-
жен быть 30–40%. Заставляет поволноваться факт, что ваши письма в прин-

193
ГЛАВА XVII

ципе открывают более-менее лояльные клиенты — значит, вы рискуете недо-


оценить количество критиков. Что с этим делать? Добавить к e-mail-рассыл-
кам другие каналы.
Лучше всего зафиксировать ответы респондентов на бумаге или в  электрон-
ном виде, чтобы тщательнее изучить каждый из них. Хорошо иметь не только
электронные контакты, чтобы вы могли получить более распространенные от-
веты, если понадобится.
Клиенты, которые поставили от одного до шести баллов, называются хейте-
рами (от англ. Hate — ненавидеть). Это люди, изначально негативно настро-
енные к вашей компании. Чем ближе к оценке один балл, тем сильнее.
Поставившие оценки семь и  восемь  — нейтралы. Они максимально равно-
душны к вашему бренду и купили случайно. Очень популярен пример с ресто-
раном. Если человек ставит семь или восемь баллов, как правило, ему просто
удобно поесть в этом месте. Он работает рядом или живет. Нет ничего, чтобы
доставило неудобства, но, если он переедет в  другой район, маловероятно,
что приедет через весь город снова.
Клиенты, поставившие девять и  десять баллов,  — ваши адвокаты бренда.
Они рассказывают своим знакомым и друзьям о вашем бизнесе и продуктах.
Благодаря адвокатам распространяется информация о  компании  — чем их
больше, тем лучше.
Итак, у вас получилось какое-то число хейтеров, нейтралов и адвокатов. Счи-
таем их сумму по каждой категории и вычисляем NPS по формуле:

количество адвокатов — количество хейтеров


× 100% = NPS
количество опрошенных клиентов

Как вы уже поняли, NPS может быть и  отрицательным. Например, если мы


опросили сто человек, десять из них оказались адвокатами, двадцать хейте-
рами, а семьдесят нейтралами, то получаем такой результат:

10 адвокатов — 20 хейтеров
× 100% = — 10%
100 опрошенных

Отрицательный индекс говорит, что количество хейтеров превышает количе-


ство адвокатов, следовательно, нет потенциала увеличения клиентской базы

194
NPS И ENPS

за счет лояльности (клиент не приводит клиента), существует риск оттока по-


купателей.
Если на данном этапе выручка компании достаточно велика, а  индекс NPS
отрицательный, следует принять меры, иначе ждите спада продаж. Поэтому
NPS — это опережающий показатель.
Рассмотрим, что нужно сделать, чтобы превратить хейтеров в адвокатов и что-
бы адвокаты оставались адвокатами.

eNPS
Еще один опережающий показатель  — eNPS (англ. Employee Net Promoter
Score  — индекс чистой лояльности сотрудников). Если ваши сотрудники не
удовлетворены работой в компании, могут ли они сделать довольными ваших
клиентов? Точно нет. Поэтому, если ваша выручка высока, NPS тоже, но eNPS
отрицательный, в случае бездействия ждите беды.
eNPS — это один из опережающих показателей для NPS:

$
eNPS NPS
(выручка)

Замеряется eNPS по той же формуле, что и  NPS, но чуть отличается вопрос:


«Скажите, какова вероятность, что вы порекомендуете работу в  нашей ком-
пании своим друзьям, знакомым, близким, от одного до десяти баллов, где
один — «никогда в жизни», десять — «уже всех позвал»?».
Опрос рекомендую делать анонимным, для этого подойдут Google Forms
(создайте в  нем классический опросник; если не знаете как  — спросите
у  Google). Для большей наглядности разделите опросы на отделы, так вам
будет понятно, какой отдел наиболее доволен, потому что сотрудники имеют
свойство заряжать друг друга как позитивом, так и негативом.
Выясните, по каким критериям сотрудники ставят оценки. Чего им не хватает,
а  что нравится. Замер eNPS, возможно, навсегда изменит ваше представле-
ние о  бизнесе. Когда в  самый первый раз я  замерял eNPS своей компании,

195
ГЛАВА XVII

некоторые сотрудники поставили средние оценки, не хейтеры, но все же.


У  каждого я  пытался выяснить, сколько он поставил и  почему. Люди, поста-
вившие минимальные оценки, не понимали, какую реальную пользу приносят
компании, зачем их грузят задачами. Сотрудница поделилась историей о сов-
местном походе команды в ресторан, где они обсудили перспективы развития
компании на год, новые возможности, открывающиеся перед ними. Коллег
впечатлила встреча, они поняли, зачем вообще работают. Мы ввели ежене-
дельные планерки с проектными командами, на которых не разбираем неуда-
чи и никого не ругаем. На этих встречах мы обсуждаем, как расти дальше, что
получается хорошо, а  что можно улучшить. Людям важно быть сопричастны-
ми, предлагать идеи и видеть, как они обретают воплощение.
Создайте сотрудникам достойные условия, и тогда они будут выполнять обя-
занности с радостью и помогать в развитии бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой книге описывается опыт, наработанный мной и проектными команда-


ми GrebenukResulting. Существуют и другие модели систем мотивации, най-
ма персонала, проведения планерок и контроля. Я с большим удовольствием
прочитаю ваши наработки и техники по построению систем продаж, если вы
пришлете мне их на почту: m@grebenukresulting.ru
Хочу выразить огромную благодарность своим учителям — клиентам, которые
доверяли свои компании, деньги для создания систем. Лучший опыт, который
может получить человек,  — практический. Не лекции, семинары, конферен-
ции и книги, а реальная практика. Ничто так быстро не обучает, как суровые
законы жизни.
Меня часто спрашивают: «Как научиться писать скрипты? Как научиться на-
нимать сотрудников и управлять ими?» Самый лучший ответ, который я могу
дать: «Надо очень много раз написать плохой скрипт, чтобы научиться писать
хороший. Надо очень много нанять и очень много уволить, чтобы понять, как
нанимать».
Когда Уинстону Черчиллю было девяносто лет, один из престижнейших ан-
глийских университетов предложил ему прочитать какую-нибудь вдохновля-
ющую и  напутствующую речь для выпускников и  поступивших на обучение
студентов. Собралась многотысячная аудитория. Когда политик вышел к  ми-
крофону, он сказал: «Никогда! Никогда! Никогда! Никогда не сдавайтесь!» Не
произнеся больше ни слова, Черчилль направился к выходу.
В процессе построения системы продаж вы столкнетесь с множеством трудно-
стей и препятствий, но никогда не сдавайтесь перед ними. Пробуйте, иссле-
дуйте, тестируйте, только так получится найти верную комбинацию, ведущую
к созданию устойчивой системы продаж в вашем бизнесе. Помните: рост всег-
да там, где страшно. Не бойтесь рисковать — когда мы не рискуем, обрекаем
себя на медленное вымирание. Пробуйте и  не сдавайтесь, и  я  надеюсь, эта
книга поможет вам пройти путь по созданию системы продаж с наименьшими
потерями.

197
УКАЗАТЕЛЬ

А российского рынка 140–141


Авторитет руководителя 176–178 создание 141–145
суть аккаунт-менеджера 164–165
Адвокаты бренда 194
условия 142
Аккаунтинг 28
«Вакансии для хороших людей» 181
Аккаунт-менеджер
антирутина 49 Видео
о компании 82–84
продавец 49
о продажах 86–87
собеседование 165
о продукте 84
суть вакансии 164–165
о CRM 85–86
тестовый период 166
Видеообучение 81–89
Анализ
дополнительные инструменты 25 ВКонтакте 143, 148, 167
конкурентов 18 Внедрение 47–48
маркетинга 36 Возражения
показателей 21 внутреннее состояние 94
ложные 116
Аудит 14–26
«мне дорого» 117–119
Аутсорсинг
открытые 116
роль 170–171
отработка 113–121
«я подумаю» 116
Б Воронка
Бизнес LTV 30 кадровые агентства 134
отдела контроля качества 181–183
Бизнес-процесс 33
подготовка 135–136
Биржа лидов 76–77
сравнение ресурсов 148–149
Бонус 37, 40, 45, 48
тезисы 137
хантинг 134
В через вакансию 133
HR-упаковка компании 135–139
Вакансии
размещение н\а HeadHunter 149– Выплата 46–47
154 Выручка 124

198
УКАЗАТЕЛЬ

Информирование 52
Г Инфраструктура 88
Гибель компании 191
Градация на категории 52
Грейды 42
К
Карточка сделки 67–70
Квалификация 28, 101
Д клиенты ABC 61–66
Деятельность пройдена 61
активная 81–82 техника 61–66
пассивная 81–82 Клиенты
Доверие опыт 102–103
отсутствие 96 отказники 112–113
создание 98–99 установление контакта 96
Дресс-код 128–129 AAA 62–64
ABC 61–66
BBB 64–65
З CCC 66
Задача Кодовое слово 143
авто 73 Кол-центр 30
ключевые параметры 72–73 аутсорсинг 170–174
по каждой сделке 71 подбор 172–174
работа в 70–71 проблема рынка 172
Закрывающий вопрос 104 тестовое задание 172–174
Заявка Конвеерность 33
новая 61 Контакт
Звонки налаживание 98–99
холодные 110–111 с клиентом 96
Контроль качества
И введение в работу 183
введение в чаты 183
Изучение целевой аудитории 16
контроль контролера 185
Индекс лояльности см. также NSP лист качества 180–181
Индекс лояльности сотрудников мотивация 180
см. также ENPS найм 181–183
Инициатива обучение 184–185
захват 99 отдел 179–185
Интеграция 74–76, 79 перезвон 77–79

199
УКАЗАТЕЛЬ

роль 179 одноуровневая 29


удаленный сотрудник 179 с аккаунт-менеджером 32
штатный сотрудник 179 с кол–центром 30
КПД 49 трехуровневая 32
Мотивация
аккаунт-менеджера 48–50
Л материальная 34–50
Лид-менеджер нематериальная 51–54
найм 168–169 отдела контроля качества 180
роль 167–168 40–10–50 35–36, 49

М Н
Найм
Манипуляция
аккаунт-менеджеров 163–166
защита 119–121
лид-менеджеров 167–168
Менеджер
менеджеров по продажам 132–162
аккаунт 32, 49–50, 163–166
видеообучение 81–89 Нейтралы 194
лид 167–169
найм 132–168 О
ограничение активности 71–72
Обучение
опоздания 127–128 повышение эффективности 88–89
отдела контроля качества 179–185
Оклад 36
по продажам 35, 132–162
Опоздания 127–128
Менеджер по продажам
Отдел продаж 20 см. также Типология
адаптация 81–89
отделов продаж
анкетирование 158–160
Отказ
презентация компании 156–158
условный 77–79
собеседование 160–161
Отказники в базе 112–113
телефонное интервью 154–156
тестовый период 162 Отчет сотрудников 123–127
холодный поиск 145–147 Ошибки
решение 55
Мессенджеры
типовые 55
Skype 125
Telegram 86, 125
Viber 125 П
WhatsApp 86, 113–121, 125 План
Модель продаж 43–44
двухуровневая 30, 32 стажерам 44

200
УКАЗАТЕЛЬ

Планерки
виды 187–190 Р
ежедневные летучки 187–188 Расчет зарплаты 44–45
ежемесячные собрания 190 Регламент
еженедельные планерки 188–189 отсутствие 122–123
роль 186–187 работы сотрудников 122–131
Показатель РОП 175–178 см. также Руководитель
выручка 192 отдела продаж
качественный 12 Россия 39
количественный 12 Рост
опережающий 192 качественный 11–13
отстающий 192 количественный 11–13
Политические игры 47–48 Руководитель
Построение системы продаж 14–26 как нанимать 176–178
см. также система продаж обязанности 175–176
Потребности отдела продаж 175–178
выявление 101–103
невыявленные 96
Презентация
С
качественная 99–100 Свежая кровь 53
компании 103–105 Сделка
некачественная 95 закрытие 106–108
продукта 103–105 Система
Приоритеты материальной мотивации 34–50
расстановка 66 нематериальной мотивации 51–54
Продажи продаж 9
видео 86–87 Скайп-встреча 91–92
воронка 57–59 Скрипты
выбор модели 27 автоматизированные 109
глазами менеджера 27–28 бумажные 109
защита от манипуляций 119–121 для чатов 113–121
как провалить 97 носители 108–110
основные этапы 93– 98 презентации 109–110
отдел 20 продаж 90–113
план 43 суть 90–91
процент с 41–42 технология создания 92–93
скрипты 90–113 типы 108–110
Соль 33, 55

201
УКАЗАТЕЛЬ

Соревнования
внутренние 51 Х
Стажер 52–53 Хантер 163
Стандарты Хейтеры 194–196
корпоративные 122–131
CRM–системы 129–130
Статусы
Ц
законченность 59 Цена 106–108
некорректные 59 Ценный конечный продукт 34
процессные 60
Стратегия 27–33 Ч
Структура
Чаты
внедрение 130–131
Instagram 113–121
Telegram 86, 125
Т WhatsApp 86, 113–121, 125
Человеческий фактор 134
Тайм-срез дня 24
Черчилль, Уинстон 197
Текущая база
разбор 80
Телемаркетинг 110 Ш
Техника Штраф 37–40, 126, 128, 129
«Искренность» 116
«Правда» 120–121
Технология «ABC» 61–66 Э
Типология отделов продаж Экзамен
«Закрыватели» 19 проведение 88
«Звезды» 20
«Справочная» 19
«Ужс-Ужс» 19 Я
Яндекс 110

У Япония 22

Увольнение
показательное 52

202
УКАЗАТЕЛЬ

A G
Apple 85 Google 88
ATC 74 Google Диск 44
Avito 143, 148, 169, 181 Google Docs 182
Google Forms 195

B GrebenukResulting 168

BMW 96
H
C HeadHunter 148, 149–154, 169, 181
HR-лендинг 149
CPA модель 172
CRM-система 26, 36, 39, 55–80, 81–82,
184 I
блокнот 56
Instagram 113–121, 167
видео 85–86
IP-телефония 73–76
искусственный интеллект 56
карточка 67–70
одноклеточные 56 K
стандарты 129–130
Keynote 110
ERP–машины 56
KPI 49
Excel 56

D L
Lost CallRate 76
Direct 167

E N
Net PromoterScore см. также NSP
Employee Net PromoterScore см. также
NSP 166, 191–196
ENSP
ENPS 191–196
Excel 44, 56, 73, 88, 145, 180 P
Power Point 110
F
Facebook 167 Q
Flex 40–42 Quick Time 85

203
УКАЗАТЕЛЬ

S W
Screencast 184 WhatsApp 86, 113–121, 125
Skype 125
Social Media Marketing 171
Y
YouTube 88, 160
T
Telegram 86, 125
Z
Zara 12
V
Viber 125
Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспро-
изведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память
ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой ин-
формационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспро-
изведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является не-
законным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Издание для дополнительного образования

БИЗНЕС. КАК ЭТО РАБОТАЕТ В РОССИИ

Гребенюк Михаил Сергеевич


ОТДЕЛ ПРОДАЖ ПО ЗАХВАТУ РЫНКА

Руководитель отдела О. Усольцева


Ответственный редактор Л. Ивахненко
Художественный редактор П. Петров
Технический редактор Л. Зотова
Компьютерная верстка М. Лазуткина

ООО «Издательство «Эксмо»


123308, Москва, ул. Зорге, д. 1. Тел.: 8 (495) 411-68-86.
Home page: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru
;ндіруші: «ЭКСМО» А>Б Баспасы, 123308, М?скеу, Ресей, Зорге к@шесі, 1 Aй.
Тел.: 8 (495) 411-68-86.
Home page: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru.
Тауар белгісі: «Эксмо»
>азаCстан Республикасында дистрибьютор ж?не @нім бойынша
арыз-талаптарды CабылдаушыныD
@кілі «РДЦ-Алматы» ЖШС, Алматы C., Домбровский к@ш., 3«а», литер Б, офис 1.
Тел.: 8 (727) 251-59-90/91/92; E-mail: RDC-Almaty@eksmo.kz
Интернет-магазин: www.book24.kz
;німніD жарамдылыC мерзімі шектелмеген.
Сертификация туралы аCпарат сайтта: www.eksmo.ru/certification
Сведения о подтверждении соответствия издания согласно законодательству РФ
о техническом регулированииможно получить по адресу: http://eksmo.ru/certifi cation/
;ндірген мемлекет: Ресей. Сертификация CарастырылмаUан

Подписано в печать 28.02.2018. Формат 70x100 1/16.


Гарнитура «DIN». Печать офсетная. Усл. печ. л. 16,85.
Тираж экз. Заказ .
Оптовая торговля книгами «Эксмо»:
ООО «ТД «Эксмо». 142700, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное,
Белокаменное ш., д. 1, многоканальный тел.: 411-50-74.
E-mail: reception@eksmo-sale.ru
По вопросам приобретения книг «Эксмо» зарубежными оптовыми
покупателями обращаться в отдел зарубежных продаж ТД «Эксмо»
E-mail: international@eksmo-sale.ru
International Sales: International wholesale customers should contact
Foreign Sales Department of Trading House «Eksmo» for their orders.
international@eksmo-sale.ru
По вопросам заказа книг корпоративным клиентам, в том числе в специальном
оформлении, обращаться по тел.: +7 (495) 411-68-59, доб. 2261.
E-mail: ivanova.ey@eksmo.ru
Оптовая торговля бумажно-беловыми
и канцелярскими товарами для школы и офиса «Канц-Эксмо»:
Компания «Канц-Эксмо»: 142702, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное-2,
Белокаменное ш., д. 1, а/я 5. Тел.:/факс +7 (495) 745-28-87 (многоканальный).
e-mail: kanc@eksmo-sale.ru, сайт: www.kanc-eksmo.ru
В Санкт-Петербурге: в магазине «Парк Культуры и Чтения БУКВОЕД», Невский пр-т, д. 46.
Тел.: +7(812)601-0-601, www.bookvoed.ru

Полный ассортимент книг издательства «Эксмо» для оптовых покупателей:


Москва. ООО «Торговый Дом «Эксмо». Адрес: 142701, Московская область, Ленинский р-н,
г. Видное, Белокаменное шоссе, д. 1. Телефон: +7 (495) 411-50-74. E-mail: reception@eksmo-sale.ru
Нижний Новгород. Филиал «Торгового Дома «Эксмо» в Нижнем Новгороде. Адрес: 603094,
г. Нижний Новгород, ул. Карпинского, д. 29, бизнес-парк «Грин Плаза».
Телефон: +7 (831) 216-15-91 (92, 93, 94). E-mail: reception@eksmonn.ru
Санкт-Петербург. ООО «СЗКО». Адрес: 192029, г. Санкт-Петербург, пр. Обуховской Обороны,
д. 84, лит. «Е». Телефон: +7 (812) 365-46-03 / 04. E-mail: server@szko.ru
Екатеринбург. Филиал ООО «Издательство Эксмо» в г. Екатеринбурге. Адрес: 620024,
г. Екатеринбург, ул. Новинская, д. 2щ. Телефон: +7 (343) 272-72-01 (02/03/04/05/06/08).
E-mail: petrova.ea@ekat.eksmo.ru
Самара. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Самаре.
Адрес: 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е».
Телефон: +7(846)207-55-50. E-mail: RDC-samara@mail.ru
Ростов-на-Дону. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Ростове-на-Дону. Адрес: 344023,
г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, д. 44 А. Телефон: +7(863) 303-62-10. E-mail: info@rnd.eksmo.ru
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Ростове-на-Дону. Адрес: 344023,
г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, д. 44 В. Телефон: (863) 303-62-10.
Режим работы: с 9-00 до 19-00. E-mail: rostov.mag@rnd.eksmo.ru
Новосибирск. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Новосибирске. Адрес: 630015,
г. Новосибирск, Комбинатский пер., д. 3. Телефон: +7(383) 289-91-42. E-mail: eksmo-nsk@yandex.ru
Хабаровск. Филиал РДЦ Новосибирск в Хабаровске. Адрес: 680000, г. Хабаровск,
пер. Дзержинского, д. 24, литера Б, офис 1. Телефон: +7(4212) 910-120. E-mail: eksmo-khv@mail.ru
Тюмень. Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Тюмени.
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Тюмени.
Адрес: 625022, г. Тюмень, ул. Алебашевская, д. 9А (ТЦ Перестройка+).
Телефон: +7 (3452) 21-53-96/ 97/ 98. E-mail: eksmo-tumen@mail.ru
Краснодар. ООО «Издательство «Эксмо» Обособленное подразделение в г. Краснодаре
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Краснодаре
Адрес: 350018, г. Краснодар, ул. Сормовская, д. 7, лит. «Г». Телефон: (861) 234-43-01(02).
Республика Беларусь. ООО «ЭКСМО АСТ Си энд Си». Центр оптово-розничных продаж
Cash&Carry в г.Минске. Адрес: 220014, Республика Беларусь, г. Минск,
пр-т Жукова, д. 44, пом. 1-17, ТЦ «Outleto». Телефон: +375 17 251-40-23; +375 44 581-81-92.
Режим работы: с 10-00 до 22-00. E-mail: exmoast@yandex.by
Казахстан. РДЦ Алматы. Адрес: 050039, г. Алматы, ул. Домбровского, д. 3 «А».
Телефон: +7 (727) 251-59-90 (91,92). E-mail: RDC-Almaty@eksmo.kz
Интернет-магазин: www.book24.kz
Украина. ООО «Форс Украина». Адрес: 04073 г. Киев, ул. Вербовая, д. 17а.
Телефон: +38 (044) 290-99-44. E-mail: sales@forsukraine.com
Полный ассортимент продукции Издательства «Эксмо» можно приобрести в книжных
магазинах «Читай-город» и заказать в интернет-магазине www.chitai-gorod.ru.
Телефон единой справочной службы 8 (800) 444 8 444. Звонок по России бесплатный.
Интернет-магазин ООО «Издательство «Эксмо»
www.book24.ru
Розничная продажа книг с доставкой по всему миру.
Тел.: +7 (495) 745-89-14. E-mail: imarket@eksmo-sale.ru
Однажды в 2008 году в Париже, во время сильного снегопада,
Трэвис Каланик и его друг Гэррет Кэмп безуспешно пытались
поймать машину, когда их внезапно осенило наделить телефон
функциями диспетчера такси.
Сегодня миллионы людей в более чем 80 странах мира вызы-
вают такси в любое время одним касанием.
Эта книга повествует об эпохальной компании и о её главе.
Точно так же, как компания Microsoft совершила революцию
персональных компьютеров, Apple открыла новую страницу
истории цифровых развлечений, а Facebook стал самой мощ-
ной общественной платформой – так же и в триумфе компании
Uber объединились все признаки, определяющие новую эру
информационных технологий.
Uber – кульминация всего опыта Каланика в предприниматель-
стве, сумма всех его взлётов и падений и, конечно же, клас-
сического везенья в стиле «в нужное время в нужном месте».
ЛЮДИ НЕ ЛЮБЯТ, КОГДА ИМ ПРОДАЮТ, ЛЮДИ ЛЮБЯТ ПОКУПАТЬ! КНИГА
«МАРКЕТИНГ ПО ЛЮБВИ»  ЭТО СТОПРОЦЕНТНЫЙ АЛГОРИТМ ТОГО, КАК
ОБЕСПЕЧИТЬ ВХОДЯЩИЙ ПОТОК КЛИЕНТОВ И СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ВАШ
ПРОДУКТ ПОКУПАЛИ!

Доверительный маркетинг – это новый тренд современных отношений


между покупателем и продавцом. Он действует только с разрешения
клиента, мягко подталкивая его к долговременным взаимовыгодным
отношениям. В этой книге собраны 70 самых сильных инструментов
доверительного маркетинга. Каждый из них – способ навсегда запо-
лучить сердце клиента: от частного покупателя до крупного инвестора.