1.

MENADŽMENT (UPRAVLJANJE)

Definisanje: Menadžment je proces putem koga ljudi (menadžeri) koordiniraju aktivnosti drugih ljudi (jer
retko sami obavljaju posao). Menadžment je kontinuelni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna
aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preudzeća. Rezultat procesa upravljanja je poslovna odluka i
njena realizacija u poslovnoj aktivnosti. Rezultat poslovne aktivnosti su određeni proizvodi i usluge
kojima se podmiruju potrebe potrošača, privrede i društva, što je osnova za ostvarenje dobiti.

Menadžment je stalni proces rešavanja problema sa kojima se suočava preduzeće u obavljanju svoje
poslovne aktivnosti. Menadžment je dinamički proces jer se uslovi u privredi i preduzeću menjaju, te je
neophodno prilagođavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadžment kao proces je od
posebnog značaja jer ukupan rezultat uključuje serije aktivnosti – planiranje, organizovanje i kontrolu i
akcije koje se obavljaju zajedno na kontinuirani način.

Menadžment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna društvena tehnologija koja omogućava
efektivnost i efikasnost preduzeća. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave
u odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači raditi prave stvari. Meri se
realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje. Efikasnost je
transformacioni proces – meri se nekom funkcijom (output) po jedinici korišćenih proizvoda (input).
Efektivnost uključuje karakteristike outputa, kao i efikasnost u njegovom kreiranju.

Efikasnost se tretira kao interni, a efektivnost kao eksterni problem preudzeća. Smatra se da je
efikasnost posledica promena koje utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj radi. Efektivnost
ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, a efikasnost način na koji se,
pri tom, koriste izvori preduzeća.

Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila za poslovni uspeh preduzeća. Efektivnost
rezultata je merilo zadataka outputa ili ostvarenja cilja. (ostvarenje planiranih proizvodnih zadataka
kvalitativno i kvantitativno). Zadaci se mogu ostvariti, ali uz gubitak izvora korišćenih u
transformacionom procesu. Zbog toga se moraju posmatrati oba procesa. Efikasnost rezultata meri
troškove korišćenih izvora za ostvarenje cilja tj. outputa u odnosu na korišćene inpute.

+ Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti deskriptivne, normativne i prediktivne.

- Deskriptivna teorija nastoji da opiše fenomen, događaj, funkciju ili posao.
- Normativna teorija opisuje način rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti).
- Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objašnjenje prošlosti i predviđanje budućnosti.

2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA

Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko planiranje, zasnovano na predviđanju,

strategijsko planiranje i strategijski menadžment.

1. Budžetsko planiranje - u prvoj etapi menadžment je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg

finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je identifikovala odstupanja
od plana i otklanjala ih. Polazna pretpostavka je bila da se prošlost ponavlja i da se upravljanje u
mnogome može zasnivati na poslovanju preduzeća od ranije. Dakle, akcije kontrole su usmerene pre na
korekciju grešaka nego na preduzimanje akcija koje će doneti rezultate u budućnosti. Čitava poslovna
aktivnoat preduzeća je kratkoročno orjentisana.

2. Planiranje zasnovano na predviđanju - u drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost.

Oslanja se na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju izvora. Preduzeće se u većem
stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopšte i na tržištu posebno (menadžment uzima u obzir trendove
u sredini u donošenju poslovnih odluka), što znači da se više reaktivno reaguje na zbivanja u sredini.
Ipak, menadžment ostaje pretežno interno orjentisan i oslanja se na stečena iskustva. [Vremenski
horizont se produžava iznad jedne (kalenadrske) godine.]

3. Strategijsko planiranje - u trećoj etapi počinje da se razmišlja strategijski. Vrši se analiza i procena
konkurentske situacije i analiza dinamike grane, i na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske
alternative. Vrši se dinamička alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu u kreiranju ekonomske
vrednosti. Predviđaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadžment se u većoj meri
orjentiše na nove proizvode i tržišta, na istraživačko-razvojnu aktivnost. Veća se pažnja posvećuje
proučavanju konkrencije i potrošača. Strategijsko planiranje je način da se na osnovu analize i
predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog
programa.

1
4. Strategijski menadžment - u četvrtoj etapi treba da se kreira budućnost. Javlja se potreba za
korišćenjem strategijskog menadžmenta koji je neophodan kako bi se suočili sa opasnostima i
mogućnostima u globalnoj svetskoj privredi. Top menadžment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u
njenom ostvarenju. Podrška viziji stvara se adekvatnom strukturom, sistemima, kadrovima, stručnošću,
vrednostima koje dele zaposleni u preduzeću i stilom menadžmenta. Savremeni koncept strategijskog
menadžmenta doprinosi usavršavanju sistema planiranja – stvara se kreativan, fleksibilan proces
planiranja koji odgovara preduzeću u uslovima diskontinuiteta. Svi izvori preduzeća se koriste u cilju
stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim područjima poslovanja. Ovakav sistem odgovara preduzeću
koje nastoji da aktivno učestvuje u kreiranju svoje budućnosti.

Odluke menadžmenta o izboru područja poslovanja (delatnosti i grana), kao i o izboru načina na koji će
preduzeće konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzeća. Ove odluke moraju se zasnivati na pouzdanoj
oceni sopstvenih izvora i sposobnosti (u efikasnom obavljanju poslovnih funkcija). Racionalno odabrano
poslovno područje i način konukrencije zasnovani na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti su
pretpostavka za ostvarenje trajnije konkurentske prednosti.

+U upravljanju preduzeća mora se voditi računa da je ono, kao otvoren poslovni sistem, dvostrano
povezano sa sredinom – pribavlja potrebne inpute i vrši isporuku outputa uz dodajnu vrednost. Dva su
osnovna toka aktivnosti:
1. logistički podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output
2. upravljački podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti.
Za transformacioni proces potrebni su inputi (ljudski, fizički, novčani i informacioni izvori). Outputi su
proizvodi, usluge i ideje koje su usmerene na tržište. Za upravljački podsistem radni materijal su
informacije.

Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta. Aktivnosti strategijskog
menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi
poslovanja. Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom. Operacije su proces promene
inputa u outpute i dodavanja vrednosti nekom predmetu. Pored inputa, transformacionog procesa i
outputa bitna je i sredina. Ona ima kompleksnu ulogu jer obezbeđuje inpute, daje ograničenja
transformacionom procesu i korisnike outputa.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Potreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora: ubrzane
promene u sredini, globalizacija – globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi,
smanjuju se barijere ulaska na brojna nacionalna tržišta... U turbulentnoj sredini nije jednostavno
sagledati pokretačke snage promena, identifikovati važna strategijska pitanja i koristiti prave kritičke
faktore uspeha u donošenju odluka. Karakteristike turbulentne sredine su: rast je nemoguće
ekstrapolirati, ranije strategije postaju nepouzdane, rentabilnost ne prati povećanje obima poslovne
aktivnosti, budućnost postaje neizvesna. Planski pristup takvoj situaciji je neophodan da bi se sagledalo
stanje diskontinuiteta, da bi se procenili efekti na preduzeće.

Na promene u sredini se često reaguje već kada je preduzeće pretrpelo određenu štetu. Kasno je da se
racionalno reaguje kad preduzeće postane svesno diskontinuiteta. Neophodno je da se skrati razmak
između sagledavanja promena koje znače opasnost po preduzeće i donošenja planskih odluka koje će
inicirati akciju u racionalnom smeru. Plansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije unapred, na
osnovu dijagnoze situacije i procene alternativnih načina reagovanja na situaciju. Preduzeće
strategijskim planiranjem može nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i
privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja.

Promene u sredini mogu biti:

- operativne – ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje
planskim prilagođavanjem obima aktivnosti)
- konkurentske – dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi
proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja
preduzeća u strukturi grane)
- strategijske – odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje
rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove promene
traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).
Dakle, potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potreba preduzeća da na
njih racionalno reaguje.

Definicije strategijskog planiranja:

- način upravljanja neminovnim promenama u privredi
2
- metod alociranja ograničenih izvora preduzeća da bi se kreiralo poslovanje u budućnosti
- proces izbora optimalnog puta od današnjeg do budućeg poslovanja
- metod suočavanja sa kompleksnom situacijom na tržištu
- proces da se poslovanje učini osetljivim na mogućnosti i opasnosi u sredini, odrede ciljevi i
alociraju izvori da se oni ostvare
- pozicioniranje preduzeća u privredni na način da može da prosperira u budućnosti.
Strategijsko planiranje je proces koji uključuje: sagledavanje tržišnih uslova, potreba potrošača,
konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i
sagledavanje specifičnih mogućnosti i opasnosti sa kojima se suočava preduzeće.

Često se poistovećuju pojmovi dugoročno i strategijsko planiranje. Činjenica je da strategisjke odluke

imaju dugoročne konsekvence na rezultate poslovanja preduzeća. Nije svaki dugoročni plan strategsijkog
karaktera (neki su samo prosta ekstrapolacija prošle situacije u budućnost).
Strategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, već kada se javi potreba
da se racionalno priđe opasnostima i mogućnostima koje su uočene u sredini.
Atributi strategijskog planiranja:
1. orjentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo područje delatnosti), na
toj osnovi se mogu stvarati taktički planovi koji su orjentisani na efikasnost (maksimiranje odnosa između
ulaganja i efekata)
2. orjentisanost na promenu strategijske pozicije preduzeća (odnosa između potencijala preduzeća i
sredine), strategijsko planiranje je način prevazilaženja razmaka između sadašnje i željene pozicije,
bitno je da se precizno identifikuju ograničenja da se ostvari poželjna pozicija
3. orjentisanost na rast i razvoj, rast je rezultat uspeha da se tržištu ponudi adekvatan program.

Rezultat strategijskog planiranja treba da bude poslovni uspeh na ciljnim tržištima (a ne debela knjiga
planova). Strategijski plan je detaljno razrađena skica koja indicira smer koji preduzeće namerava da
sledi u koordinaciji svoje aktivnosti. Strategijsko razmišljanje je pretpostavka da se stvori moderan
sistem strategijskog planiranja koji će imati za posledicu osposobljavanje preduzeća za strategijske
promene.

Strategijsko planiranje doprinosi preciznijem identifikovanju snaga i slabosti preduzeća, komparativnih

prednosti u odnosu na druge, doprinosi proceni rizika alternativa i proceni interne konzistentnosti
elemenata strategije. Strategijsko planiranje doprinosi da se izbegne greška da se alokacija izvora obavi
pre nego što se formuliše strategija ili da se strategija formuliše, a da se alokacija izvora obavlja
spontano.

Diskontinuitet je nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju prekidi i pauze u odvijanju

događaja u privrednoj aktivnosti (nisu u pitanju ciklusi). Tada prestaje da važi uobičajeni način poslovnog
razmišljanja, odlučivanja i akcije. Najveći broj poslovnih odluka zahteva relativno duže vreme. Postoji
opasnost da se ne predvide kratkoročne mogućnosti.U uslovima diskontinuiteta preduzeće mora imati
kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i fokus na poslove koji će doneti pozitivne
rezultate u dužem roku. Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok.

4. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju
u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadžment je način da se
smanje, ako ne i eliminišu potpuno, otpori promenama. On omogućava da se preduzeće osposobi da
izbegava pojavu krizne situacije. Akcenat je na blagovremenoj analizi strategijske pozicije preduzeća u
privredi, utvrđivanju kriterijuma za izbor među alternativnim strategijama i preduzimanju akcije koja se
na osnovu feedback sistema (povratne sprege) kontroliše i usmerava.

Za strategijski menadžment bitni su kako strategijsko razmišljanje, tako i stategijsko planiranje. To su

dva različita procesa u dijalektičkom jedinstvu. Svrha strategijskog razmišljanja je da se otkriju nove
imaginativne strategije koje će da predefinišu pravila konkurentne igre i sagledaju budućnost značajno
različitom od sadašnjosti. Karakteristike procesa strategijskog razmišljanja su: sintetičnost,
divergentnost i kreativnost. Svrha strategijskog planiranja je da se operacionalizuju strategije stvorene
strategijskim razmišljanjem i da se podrži ovaj proces. Karakteristike strategijskog planiranja su
analitičnost, konvergentnost i konvencionalnost. [Strategijsko planiranje je periodična aktivnost koja se
preduzima da bi se preduzeće suočilo sa promenama u sredini. Strategijski menadžment je kontinuelan
proces koji uključuje kako strategijske odluke tako i strategijsko ponašanje u realizovanju odluka.
Strategijska akcija daje redosled taktičkih koraka da se iz postojeće strategijske pozicije pređe u novu.]

Razne definicije strategijskog menadžmenta:

- upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom
3
- set odluka i akcija koje vode stvaranju efektivne strategije ili strategija koje doprinose
ostvarenju ciljeva preduzeća
- povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi
preduzeća
Kod svih definicija akcentira se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integriše
strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se usmeri potencijal preduzeća ka područjima poslovanja na
kojima može preduzeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.

Strategijski menadžment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzeće kao celina održava u
skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeću. Različite aktivnosti SM
mogu biti više ili manje zastupljene u određenim periodima vremena. Interaktivnost procesa znači da
postoji redosled u obavljanju pojedinih faza SM. Naime, proces sesastoji od serije etapa koje se
ponavljaju na cikličan način.

Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti:

1. strategijsku analizu – koja je potrebna da bi preduzeće razumelo zbivanja u sredini; ona
omogućava objektivnu ocenu izvora i sposobnosti preduzeća
2. strategijski izbor – oslanja se na stategijsku analizu na osnovu koje se stvara vizija koja
omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnijeg u datim
okolnostima
3. strategijsku promenu – ona je svrha prethodna dva – ukoliko primena izabranog pravca akcije ne
dovede do željene pozicije poslovna aktivnost se ne može oceniti pozitivno.

Karakteristika strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu što ulogu
strategije ograničava na adaptaciju i reagovanje. Strategijski menadžment nastoji da upravlja svim
izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budućnost.

Promene u sredini mogu biti:

- operativne – ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje
planskim prilagođavanjem obima aktivnosti)
- konkurentske – dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi
proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja
preduzeća u strukturi grane)
- strategijske – odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje
rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove promene
traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).

Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća. Taktičko
(konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmena učini rentabilnom – poboljšava se
efikasnost proizvodnje i prodaje da se poboljša učešće na postojećem tržištu. Strategijsko reagovanje je
iznalaženje novog odnosa proizvod-tržište čiji je potencijal dobiti povoljniji za preduzeće. To se postiže
prilagođavanjem proizvodnog programa novima zahtevima i potrebama tržišta. Strategijsko reagovanje
zahteva strategijski menadžment, u kome je strategijsko planiranje jedna od komponenti kompleksnijeg
procesa, koji dovodi do strategsjskih promena.

Uloga strategijskog menadžmenta je posebno važna u slučajevima kada se preduzeće suočava sa otporom
iz sredine. Tada je potrebno poboljšati efikasnost i efektivnost. Strategijski menadžment je očigledno
sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos
preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja.

5. PROAKTIVAN STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Proaktivan stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno i spremnošću
da se iniciraju promene strukturnog, a ne samo inkrementalnog karaktera.

Postoje četiri pristupa ili stava prema budućnosti:

1. neaktivistički – preduzeće se miri sa postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu
mogućnosti, izbegavajući svaki osetljiv rizik. Ne traže se optimalna rešenja, već se zadovoljava sa tzv.
drugim najboljim rešenjem (dovoljno dobrim rezultatom).
2. reaktivistički – preduzeće nastoji da izbegava probleme i problemi se rešavaju kao ranije.
Postoji nostalgija za prošlim vremenom. Za razliku od neaktivista koji plivaju sa strujom, reaktivisti
plivaju protiv struje.
3. preaktivistički – preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i na promene u sredini gleda
pozitivno. Sagledava se da promene nose kako mogućnosti tako i rizike za rast i razvoj preduzeća.
Preduzeće je orjentisano na predviđanje budućeg toka događaja u sredini i nastoji da stvori strategije
4
kojima će se prilagoditi predviđenim promenama. Ovaj pristup stavlja akcenat na prilagođavanje
(adaptiranje). Smatra se da se budućnost ne može bitnije menjati jer je determinisana prošlošću i
sadašnjošću.
4. interaktivistički – preduzeće je orjentisano na budućnost. Budućnost se ne može apsolutno
kontrolisati, ali se može menjati. Preduzeće nastoji da stvara mogućnost za rast i razvoj. Teži se
rešavanju problema ne samo na osnovu prošlog iskustva, već i eksperimentima. Na tehnologiju se gleda
kao na značajan faktor razvoja. Akcentira se sposobnost da se sagledaju dugoročne posledice sadašnjih
odluka.

Dominantna orjentacija nekih preduzeća u upravljanju je prošlost – reaktivna, drugih sadašnjost –

neaktivna, trećih budućnost – preaktivna, a četvrta preduzeća su interaktivna što znači da posmatraju
prošlost, sadašnjost i budućnost kao različite ali neodvojive aspekte onoga što se planira. Neaktivistički i
reaktivistički pristup planiranju treba prevazilaziti. Oni ne samo da ograničavaju rast i razvoj, već na
dugi rok dovode u pitanje opstanak preduzeća. Nesumnjivo da je interaktivistički pristup progresivniji, ali
sva preduzeća nisu u stanju da ga uvek primenjuju. Svi ovi pristupi nisu nespojivi – moguće ih je
kombinovati.

Preduzeće na promene može da reaguje:

- neaktivno – odluka se odlaže dok preduzeće usled promena ne podnese teže posledice (jer nije
sigurno da postoji opasnost za poziciju preduzeća); prve reakcije su operativnog karaktera, a potom sledi
traženje načina za strategijsko reagovanje
- odlučno – donose se odluke i preduzimaju mere kada se naslute uticaji promena (akciju treba
preduzimati tek kad se stvari jasno sagledaju); i tada se najpre ide na operativne promene (ali na planski
i sistematičan način), a kad se one iscrpe ide se na strategijske protivmere
- planski – polazi se od pretpostavke da treba doneti odluku i preduzeti akciju pre nego što se
opasnost odrazi na rezultate poslovanja; operativne i strategijske protivmere se zajedno razmatraju i
paralelno preduzimaju.

Način i pravci reagovanja preduzeća u osnovi zavise od karaktera sredine – u mirnoj sredini odlučivanje je
taktičko ili adaptivno, u uznemirenoj najviše strategijsko (a može i taktičko), a u turbulentnoj jei
strategijsko i taktičko. U uslovima tranzicije u sredini se zbivaju diskontinuelne promene, pa
prilagođavanje mora da se odvija kroz odgovarajući kombinaciju stategijskih i inkrementalnih promena.
Izbor tržišta je ključna strukturna odluka preduzeća jer se time implicitno definiše područje poslovne
aktivnosti preduzeća. Razmatrajući budući tok događaja preduzeće može proaktivno da menja svoju
tržišnu orjentaciju. Ono se orjentiše na tržišta i tržišne segmente koji su u ekspanziji i na kojima se
ostvaruje natprosečna dobit. Promene u tržišnoj orjentaciji usko su povezane sa promenama u
proizvodnom programu. Novi proizvodi treba da budu usklađeni sa zahtevima tržišta, kao i sa
potencijalom preduzeća.

6. STRATEGIJSKA VIZIJA

Misija ili svrha daju identitet preduzeću. Misija treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzeća.
Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i
strategijama. Misija odražava kako filozofiju preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu
(poslovne aktivnost koje preduzeće obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude).
Misija treba da bude nešto ostvarljivo s obzirom na potencijal preduzeća i stanje sredine. To je nešto što
vredi raditi odnosno nešto što motiviše (efekti su veći ako zaposleni veruju u ono što rade). Dobro
definisana misija usmerava strategijsko razmišljanje i odlučivanje, daje granice i okvir području
poslovanja preduzeća i doprinosi koordinaciji celokupne aktivnosti preduzeća u prostoru i vremenu. Svrha
misije treba da bude komunikacija preduzeća sa zaposlenima, dobavljačima, investitorima i potrošačima
da bi se opredelili da li žele da sarađuju sa preduzećem.

Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o
očekivanoj budućnosti. Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje
je definisano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u
buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost preduzeća i da ona
nije predodređena prošlošću. Vizija je definisanje budućnosti po slobodnom izboru preduzeća.

Vizija je slika kako preduzeće može da izgleda u budućnosti. Ona treba da se zasniva na izvorima i
sposobnostima preduzeća i usklađenosti sa njegovom sredinom. To je angažovana slika budućnosti koja
inspiriše menadžere i zaposlene na aktivnost, a svrha je da dovede do najpovoljnijih performansi
preduzeća. Vizija nije samo krajnja tačka ka kojoj se teži već i smer razvoja koji treba slediti. Vizija
mora biti usklađena sa kulturom kao bazičnom strukturom ključnih verovanja i vrednosti menadžera i
zaposlenih.

5
Vizija je bitna da se usmeravaju promene. Stav o misiji obično opisuje suštinu organizacije u smislu
aktivnosti koje treba obavljati da se obezbedi satisfakcija potrošača superiornom isporukom vrednosti.
Potrebna su ozbiljna istraživanja budućnosti da bi se stvorila dobra vizija. Od posebnog je značaja da
vizija bude povezana sa suštinom kompetentnosti preduzeća. Vrednosti, buduća sredina i stejkholderi (od
kojih zavisi sudbina preduzeća) su bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju
poslovnu aktivnost je arena u kojoj treba ostvarivati viziju budućeg stanja. Vrednosti su bazična osnova
za preduzimanje akcije, a stejkholderi oni koji bitno utiču na ishod preduzete akcije. [Veliki broj autora
(i menadžera) smatra viziju neophodnim konceptom za strategijski menadžment. Jasno definisana
strategijska vizija pomaže da se stvori pouzdanija osnova za donošenje strategijskih odluka.]

Strategijska vizija treba da ima sledeće karakteristike:

- da bude orjentisana na budućnost
- da identifikuje suštinu kompetentnosti preduzeća i kritične faktore uspeha
- da ima kontraintuitivno sagledavanje
- da uvažava prioritete stejjkholdera (tj. onih koji su zainteresovani za sudbinu preduzeća)
- da stimuliše konzistentnu i integrativnu akciju menadžmenta preduzeća
- da bude trajna, a ipak fleksibilna

U procesu promena vizija ima tri svrhe:

- da razjašnjava glavni smer promena (ukazujući gde i kada preduzeće treba da stigne)
- motiviše ljude da preduzmu akciju u pravom smeru (iako su prvi koraci veoma teški)
- pomaže da se koordinira akcija velikog broja ljudi na brz i jednostavan način.
Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i koordinira promenu transformacionog karaktera potrebne su
strategije, planovi i budžeti. Da bi se ostvarila vizija (kao razumna i prihvatljiva slika budućnosti)
potrebne su strategije kao logični načini da se stigne do željenog stanja. Planovi specifikuju i terminišu
aktivnosti na sprovođenju strategija, a budžeti su planovi finansijski izraženi (što omogućava proveru
racionalnosti odluka i preduzetih akcija).

Od značaja je da vizija bude imaginativna (da prenosi sliku budućnosti), da bude poželjna (tako da
odgovara interesima većeg broja stejkholdera preduzeća), da bude izvodljiva (tj. da izražava realno
ostvarljive ciljeve), da bude fokusirana (dovoljno jasna da omogućava usmeravanje u odlučivanju), da
bude fleksibilna (dovoljno opšta da omogućava pojedinačnu inicijativu i alternativno reagovanje u svetlu
izmenjenih okolnosti) i da se može komunicirati (tj. objasniti u par minuta).

Stvaranje strategijske vizije je najbolji način unošenja svrhe u preduzeća. Stvaranje strategijske namere
je šansa za menadžment da proširi definiciju svog poslovanja, da proširi granice grane i bitnije da izmeni
način na koji se upravlja poslovanjem preduzeća. Strategijska namera kao elemenat strategijske vizije
omogućava da se ustanove prioriteti i balansiraju različiti zahtevi pojedinih stejkholdera preduzeća.
Strategijska namera izražava preovlađujuće vrednosti menadžmenta i zaposlenih u preduzeću.
Preduzeću je potreban mentalni fokus na budućnost. Vizija daje prihvaćeni mentalni okvir, a on formu
željene budućnosti. Strategijska namera je suština vizije i izražava osnovne aspiracije preduzeća. Ona
omogućava proširenje postojećih granica aktivnosti preduzeća i dovoljno je ambiciozna da zahteva
natprosečan napor da se ostvari, a dovoljno realna da fokusira na razvojne pravce aktivnosti
obezbeđujući motivaciju pojedinaca i grupa u organizaciji. Strategijska namera daje osećaj smera i
izazov je za preduzeće. Stratgeijska namera je proširenje internih izvora, sposobnosti i suštine
kompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj situaciji (interno je
fokusirana). Ona reflektuje ono što je preduzeće u stanju da uradi. Potrebno je identifikovati i
strategijske namere konkurenata. Ona kreira osećaj hitnosti ili kvazi-krize uočavajući slabe signale u
sredini koji ukazuju na potrebna poboljšanja umesto pojava kriza.

7. CILJEVI

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete poslovne akcije. Oni
odražavaju aspiraciju preduzeća u budućnosti i korak su dalje u preciziranju svrhe (misije) osnivanja
preduzeća – odgovaraju na pitanje koja su to područja (proizvodi, usluge) kojima preduzeće treba da se
bavi. Jednom kada su formulisani ciljevi oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru
alternativnih pravaca akcija i standard kontrole efikasnosti (pre nego što se akcija preduzme) i
efektivnosti (da bi se znale posledice koje proizilaze iz donetih odluka i preduzetih akcija) poslovanja.

Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje određene poslovne aktivnosti u preciziranom

intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u opštim terminima, a zadaci tačno preciziran rezultat
koji se mora ostvariti u određenom intervalu vremena. Ciljevi su bazično orjentisani na stanje ili situacije
koje se žele ostvariti u smislu odnosa preduzeća i sredine, dok su zadaci dobrim delom orjentisani na
interne aktivnosti u preduzeću (na bolje korišćenje raspoloživih izvora). Merljivost ciljeva je njihova
značajna karakteristika. Međutim, to merenje je nekad relativno (dobar deo ciljeva se ne može uvek
6
precizno meriti). Zadaci se kvantifikuju u apsolutnim ciframa i merljivi su. Može se zaključiti da je
zadatak stav o cilju u kvantitativnom smislu.

Ciljevi su svojevrsna merila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju na pogodan merljiv način.
Ciljevi su stavovi o rezultatima koje treba ostvariti. Oni na pogodan način opisuju:
- uslove koji će postojati kada se željeni ishodi ostvare
- vremenski period u kome će se ostvariti
- izvore koje će preduzeće koristiti u ostvarenju željenih ishoda.
Akos e oceni da se ciljevi ne ostvaruju pokušava se sa nekim korekcijama u poslovanju. Ako su korekcije
nemoguće razmatra se napuštanje takvih poslovnih aktivnosti. Ako je ostvarenje ciljeva zadovoljavajuće
onda treba ojačati podršku postojećim poslovnim područjima (izvanredno – nove strategijske opcije).

Formulisani ciljevi su orjentiri kojima se usmerava raznovrsna aktivnost u preduzećima. Ciljevi utiču
direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzeća. Menadžeri stalno koriguju aktivnosti
preduzeća i usmeravaju je ka ostvarenju ciljeva. Zbog njihove uloge u procesu upravljanja i usmeravanju
čitave aktivnosti preduzeća nije poželjno često preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja
preduzeća. Oni treba da se modifikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeću i njegov položaj u sredini
u kojoj radi.

Proces izbora ciljeva je traženje i određivanje šta je najbolje da se definiše kao stanje ili situacija u koju
želi da dođe preduzeće u dogledno vreme. Potrebno je uvažavati zahtevesvih stejkholdera preduzeća.
Polazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji će delovati na ostvarenje
nameravanih ciljeva. U procesu stvaranja ciljeva mora da postoji koordinacija svih glavnih aktera u
preduzeću. Inicijalni ciljevi dolaze od top menadžmenta preduzeća. Na osnovu analize mogućnosti i
opasnosti, kao i sposobnosti i slabosti svaka organizaciona jedinica mora da sagleda svoj doprinos u
ostvarenju ciljeva. Značajno je rangiranje ciljeva, ne samo većih organizacionih jedinica, već i svakog
zaposlenog. [Zaposleni treba da veruju u ciljeve. Učešće zaposlenih u procesu formulisanja ciljeva
doprinosi njihovoj racionalnosti i ostvarljivosti.]

Zbog postojanja većeg broja ciljeva neophodno ih je tako definisati da je moguća klasifikacija po
prioritetu – mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva oni
iniciraju redosled važnosti za organizaciju. To je značajno zbog ograničenosti izvora jer se svi ciljevi ne
mogu simultano ostvariti i mora se ići na balans ili kompromis. Kompromis je supstitucija ostvarenja
jednog cilja za drugi. Prioriteti se koriste da se donose odluke koje se tiču iznosa svakog cilja koji se
zamenjuje ili supstituiše za druge. Koncizno, prioritet znači da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja
bitnije nego ostvarenje nekog drugog. Menadžment preduzeća mora da ustanovi prioritete ukoliko želi da
alocira izvore na racionalan način. Zbog toga se pre odluke o alociranju izvora alternativni ciljevi moraju
procenjivati i rangirati.

Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i komplementarni. U preduzeću treba da postoji struktura
ciljeva, vertikalno i horizontalno. Horizontalno – svaki cilj organizacionih jedinica u liniji mora biti
konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji i da doprinosi onom na višem nivou organizacione strukture.
Kada se ciljevi formulišu na različitim nivoima organizacione strukture tada ono što je cilj za jedan nivo
organizovanja je sredstvo (način) ostvarenja cilja za viši oblik organizacije.

Racionalno formulisani ciljevi preduzeća imaju određene karakteristike. Pre svega, ciljevi treba da
odražavaju svrhu postojanja preduzeća i preovlađujuće društvene vrednosti. Ciljevi izražavaju nameru da
se ostvari određeno stanje ili da se dođe u određenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Neophodno
je da se ciljevi formulišu na način koji će stimulisati, a ne ograničavati alternativne načine njihovog
ostvarenja. Oni su kriterijumi izbora strategijskih opcija i kontrole efikasnosti i efektivnosti različitih
alternativa. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Ciljevi ne daju samo pravac akciji već omogućavaju
motivaciju da se ona ostvari na način kao što je nameravano. Da bi motivisali i orjentisali na akciju
ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj. Ciljevi moraju biti precizirani (da ne budu
uopšteno formulisani), a poželjno je da budu i kvantifikovani (ako je to moguće).

Osnovni ciljevi poslovanja:

Dobit – bez razvoja nema dobiti, a bez dobiti nema razvoja (Šumpeter). Ako ne postoji dobit kao
motivacija niko nije stimulisan da ulaže napor (svoj rad i izvore). Prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj –
nisu ciljevi za sebe, već načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj).

Postoji mišljenje da je pri izboru dugoročnih ciljeva potrebno koristiti sledećih 7 kriterijuma:
1. prihvatljivost – ciljeve koji su konzistentni sa očekivanjima i preferencijama onih koji su bitno
zainteresovani za sudbinu preduzeća
2. fleksibilnost – mogu se prilagoditi ukoliko se menja stanje u sredini
3. merljivost – šta je to što se želi ostvariti u određenom vremenu
7
4. motivisanost – za sve zaposlene u preduzeću, da budu izazov ali da su ostvarljivi
5. usklađenost – sa stavovima o svrsi ili misiji preduzeća
6. razumljivost – što treba da se ostvari
7. ostvarljivost – uz odgovarajući napor preduzeća.

8. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE

Pojam strategija pozajmljen je iz vojne nauke i veštine, koreni reči su u grčkom jeziku: strategos znači
general, stratos armija, agein znači voditi. Koreni taktike: taktikos znači spremnost za postrojavanje,
takto naređivanja. Tako u vojnom značenju strategija odlučuje šta treba da se uradi, a taktika govori o
pojedinačnim ciljevima koji treba da se ostvare. Strategija je primena odabranih načina ostvarenja
ciljeva u okolnostima koje se menjaju. Taktika treba da obezbedi uspeh u datim konkretnim okolnostima.

Razne definicije strategije: ostvarenje bazičnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje
pravaca akcije i alociranja izvora neophodnih da se sprovedu ti ciljevi; način kreiranja toka odluka i
akcija; plansko svesno usmeravana akcija preduzeća; smišljeno suočavanje sa konkurentima, racionalno
suočavanje preduzeća sa sredinom; način na koji menadžment vidi sebe u svetu oko sebe.
Polazeći od korena u vojnoj nauci i veštini najbolje je poslovnu strategiju definisati kao način(i)
ostvarivanja ciljeva. Svaki cilj zahteva način (strategiju) da se ostvari. Ciljevi za koje nismo u stanju da
stvorimo načine (strategije) za njihovo ostvarivanje nisu realni. Svaki novi cilj zahteva da se definiše
strategija ili da se preispita postojeća strategija.

Strategija je racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj radi. Polazeći od ciljeva ona
omogućava da se izaberu najbolji mogući načini reagovanja u datoj situaciji, na osnovu ocene
dosadašnjeg razvoja i predviđanja budućeg toka događaja. Strategija je potrebna kada preduzeće ima
nameru da nešto menja u svojoj aktivnosti, ili način na koji obavlja svoju aktivnost. Strategije se
formulišu prema potrebi za ostvarenje određenog cilja.

Strategija kao osnovni način ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima se reguliše odnos
preduzeća sa sredinom: određuje područje poslovne aktivnosti, alociraju izvori na segmente poslovne
aktivnosti, definiše i koristi prednost i kompetentnosti – zadovoljenje potreba građana kao potrošača,
privrede i društva u proizvodima i uslčugama uz ostvarenje dobiti. Taktika se odnosi na odluke koje se
donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera. Njima se vrši razrada i prilagođavanje
strategisjkih odluka koje se donose pre otpočinjanja poslovne aktivnosti.

Svrha. Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na izbor
poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u
sredini. Strategija se odnosi samo na one odluke o izboru poslovnog područja i alokacije izvora koje
imaju bitan i trajan uticaj na rentabilitet preduzeća.

Određivanje poslovnog područja je ključno pitanje u procesu formulisanja strategije. Može se slobodno
reći da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzeća u celini. Naći poslovna područja koja obezbeđuju
korišćenje potencijala preduzeća nije jednostavno. Poslovno područje je određeno, pre svega,
kategorijom kupaca čije potrebe preduzeće namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću. U
privredi se poslovno područje definiše polazeći od tražnje ili ponude.
- polazeći od tražnje poslovno područje je određeno tržištem čije se potrebe zadovoljavaju; bitno
je znati primarnu kategoriju kupaca
- polazeći od ponude poslovno područje je određeno proizvodima i uslugama u proizvodnom
programu preduzeća (ako su proizvodi višefunkcionalni oni zadovoljavaju veći broj potreba kupaca)
Da bi se definisala poslovna područja bitno je govoriti uvek o odnosu proizvod-tržište. Preduzeće mora
nastojati da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtevima kupaca (tržište). Pri izboru poslovnog
područja menadžment bi trebalo da obrati pažnju na sredinu grane (u turbulentnoj uže, a u stabilnim
granama šire ga definisati), treba da budu pažljivi u definisanju i povremeno treba da revidiraju stavove
o poslovnom području.

Alokacija izvora – s obzirom da su izvori preduzeća ograničeni i zbog nemogućnosti da se jednom alocirani
ponovo koriste bitno je da se simultano vrše izbor poslovnog područja i alokacija izvora. Neophodno je
odabrati strategijski pravac alokacije: kom poslovnom području dati prioritet u zadovoljavanju njegovih
identifikovanih potreba (osnovni kriterijum za ustanovljavanje prioriteta je konkurentska prednost).

Konkurentska prednost je određena potencijalom preduzeća odnosno njegovom kompetentnošću da bolje

od drugih učesnika u privrednom poslovanju zadovoljava određeno poslovno područje. Konkurentska
prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući način koncentriše izvore i
obezbedi njihovu kombinaciju i način upotrebe.

8
Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja.
Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije
proizvoda na određenom tržištu tj. poslovnom području. Konkurentska situacija postoji kad god dva ili
više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzeća neće biti u
stanju da ostvare cilj.

Strategijska pozicija je određena mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim

obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, učešćem na tržištu...
Preduzeće mora imati strategiju odnosa sa svim učesnicima u privrednom poslovanju. Može odabrati
strategiju prilagođavanja sredini, može biti inicijator raznih oblika saradnje sa ostalim učesnicima, može
odabrati strategiju prihvatanja konfliktnih situacija i konfrontiranja sa drugim učesnicima.

+U literaturi je prihvaćen stav da strategija treba da omogućava preduzeću da zauzme i održava

određenu poziciju na tržištu. Za racionalnost strategije od posebnog je značaja da menadžment
preduzeća identifkuje pokretačke snage promena u sredini i kritične faktore uspeha u određenoj grani.
- Pokretačke snage tekuću strukturu grane pomeraju ka novoj strukturi odnosno njiohovoj konkurentskoj
situaciji što ima uticaj na strategijske izbore. Pokretači nisu samo faktori koji deluju u sredini i dobrim
delom su van kontrole preduzeća, već i vrednosti i shvatanja menadžmenta preduzeća. Postoji veći broj
tih pokretačkih snaga koje prouzrokuju evolutivne promene u grani: promene u dugoročnoj stopi rasta
grane, promene u strukturi kupaca, inovacija proizvoda ili procesa, marketing inovacija, ulazak ili izlazak
značajnih preduzeća iz grane, uticaj promena u ekonomskoj politici i državnoj regulativi...
- Kritični faktori uspeha se najbolje mogu definisati u smislu suštine kompetentnosti preduzeća za
obavljanje poslovne aktivnosti u određenim delatnostima: izvor i sposobnosti (faktori proizvodnje) koji su
neophodni da bi preduzeće u jednoj grani moglo da obezbedi kontinuelan uspeh u poslovanju. Kritični
faktori uspeha variraju po delatnostima i svako preduzeće mora za sebe da ih definiše. Analiza
sposobnosti i slabosti može da pomogne u njihovom definisanju. Kritični faktori uspeha moraju da se
unapređuju da se obezbedi uspešnost strategije. Sredina određuje koji su kritični faktori uspeha. U
nacionalnim granama su jedni, a u globalnim drugi faktori uspeha. Mora da se ustanovi karakter grane i
da se prouče kritični faktori.

Menadžment treba da poveže 5 faktora u formulisanju strategije: usmeravanje, fokus proizvod/tržište,

izvore, operacionalnu sposobnost i organizacionu kulturu. Prva dva elementa su bitna za pozicioniranje, a
ostala tri za sposobnost sprovođenja. Polazna pretpostavka je da strategija nije samo pozicioniranje ili
sprovođenje, već i jedno i drugo. U integraciji postojećih elemenata postoje 3 faze:
1. povezati ono što je bitno u okviru pet grupa elemenata
2. povezati grupe elemenata
3. ići na eksterno povezivanje između preduzeća i strategija.
U promenljivoj sredini teško je definisati sve alternativne strategijske pravce akcija za duži vremenski
period.

9. KONKURENTSKA PREDNOST

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata, a to su:

1. učesnici – preduzeća koja međusobno konkurišu (uključuje sve učesnike u poslovanju – potrošače,
investitore, distributere, dobavljače, proizvođače supstituta, komplementarna preduzeća)
2. dodajna vrednost – neto pluseva i minuseva koji svaki učesnik donosi konkurenciji (da bi se
izmerila prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona
smanjila ako se eliminiše to preduzeće)
3. pravila – koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili nepisana)
4. taktike – manevri preduzeća u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku prednost.
Četiri tipa taktika su: predupređenje, napad, dekuražiranje i reagovanje. Pravi se razlika između
ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog karaktera, preduzeće ne čeka da se nešto desi
već preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije (predupređenje i napad). Defanzivne – štiti
status quo ili preduzeće reaguje na događaje koji su se odigrali (dekuražiranje i reagivanje).
5. širina – granice konkurencije.

S obzirom na karakter turbulentnosti postoje 4 različite konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajući

ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij. Svaka od njih 4 zahteva različite strategije da se u njima
ostvari poslovni uspeh.
- U ekvilibriju sredina se karakteriše dugim procesima sa ili bez kompetentnosti na razarajuću
turbulenciju. Tome doprinosi regulativa države i patentna zaštita. U sredini ekvilibrija lider stiče dobit
ograničavanjem konkurenata i tako stvara uslove za monopolsku dobit.
- U fluktuirajućem ekvilibriju sredina se karakteriše brzom turbulencijom zasnovanom na čestim
jačanjem kompetitivnosti. Sredina omogućava liderima u grani da održe superiornost ili liderstvo stičući
nove kompetentnosti povrh postojećih. Svi učesnici nastoje da to sustignu, a lideri ojačani idu na nova
9
tržišta. U sredinama sa fluktuirajućim ekvilibrijem dominantna preduzeća koriste suštinu kompetentnosti
da ostvare dobit.
- U prekinutom ekvilibriju sredina se karakteriše kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim
promenama ili revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti. Ti dinamički periodi su praćeni sa dužim
periodima konvergencije i veće stabilnosti. Ova sredina preovlađuje u granama gde su radikalne
tehnološke promene praćene nastajanjem novih dizajna. U prekinutom ekvilibriju dominantno preduzeće
ostvaruje dobit od prednosti prvog ko preduzima akciju i formuliše pravila pozicionirajući sebe u središte
revolucije.
- Neekvilibrij je najveći izazov koji se karakteriše čestim diskontinuelnim disrupcijama. Uspešan lider u
ovim granama stalno kreira novu kompetentnost da zameni onu koja je zastarela (inovacija). Tako stiče
prednost, a ostali ulažu veće napore da bi ga dostigli.

Izvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu: veličina na ciljnom tržištu, superioran pristup
izvorima ili potrošačima i restrikcije na opcije konkurenata.

Nije komplikovano definisati konkurentsku prednost – svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode i
usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača ostvaruje
konkurentsku prednost. Posedovanje adekvatnih izvora i sposobnosti omogućava stvaranje diferentne
prednosti kod proizvoda i usluga preduzeća u odnosu na konkurenciju. Razlika može biti u bitnima
atributima proizvoda ili usluga ili u načinu njihove isporuke kupcima. Prednsoti su trajne u meri u kojoj
se ne mogu jednostavno imitirati. Ne treba zaboraviti da je raditi nešto različito mnogo teže nego misliti
da se nešto različito radi. Izvori i sposobnost se moraju stalno podešavati da bi se odgovorilo na izazove
sredine.

Konkurentska prednost je dinamičan koncept koji zahteva da preduzeće stalno inovira i poboljšava svoju
tržišnu poziciju. Za osnovu konkurentske prednosti preduzeće treba da izabere ono u čemu je dobro, a ne
nešto u čemu bi želelo da bude. Konkurentska prednost je izražena u strategijskoj poziciji koju
preduzeće ima u svojoj grani, procesima koje koristi ili fizičkoj aktivi koju poseduje.

Postoje dva tipa konkurentske prednosti:

- poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama; često se izvodi iz vlasništva ili
pristupa bazičnim izvorima; govori o poslovnim uspesima preduzeća u prošlosti; bez nje kinetička bi teško
realizovala svoj puni potencijal
- kinetička – akciono orjentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i
efikasnije od drugih u grani; zasniva se na znanju, iskustvu i kompetentnosti; čine je 4 sposobnosti
preduzeća: preduzetnička, tehnička, organizaciona i menadžerska; njen nedostatak ugrožava buduću
pozicionu prednost
Poziciona i kinetička prednost se uzajamno podržavaju (P rađa K, K jača P).

Postupak ustanovljavanja konkurentske prednosti – etape:

1. identifikovati ključne faktore uspeha u grani (da bi se koncentrisali izvori na poslovno područje
gde preduzeće vidi mogućnost da ostvari relativno trajnu konkurentsku prednost)
2. eksploatišu se područja u kojima preduzeće ima relativnu superiornost
3. pokušava se sa menjanjem kritičnih faktora uspeha
4. mogu se nalaziti nova tržišta ili razvijati novi proizvodi
Svrha je uvek da se održi konkurentska situacija pri kojoj preduzeće ina relativno trajnu prednost.

Redosled poteza za ostvarivanje određene konkurentske prednosti:

1. preduzeće treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju
2. sve aktivnosti treba da budu prilagođene strategiji
3. jasno balansiranje i izbor u odnosu nakonkurenciju
4. konkurentska prednost proističe iz usklađenosti aktivnosti
5. održivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti
6. operativna aktivnost je data.
Postoji opasnost od zahteva za stalnom operativnom efektivnošću – može da pogorša strategijsku
poziciju. Jednom osvojena strategijska pozicija treba da se produbljuje.

Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisle da li da ostanu u grani ili da je napuste.
Strategijsko pozicioniranje znači obavljanje aktivnosti različito od konkurenata ili obavljanje slične
aktivnosti, ali na drugi način. Suština je da se bude različit. Postoji 6 principa strategijskog
pozicioniranja:
1. početi sa pravim ciljem – superiornim dugoročnim prinosom na investirani kapital
2. strategija treba da omogući ponudu vrednosti ili set koristi različit od ponude konkurencije
3. strategija treba da se reflektuje u distinktivnom lancu vrednosti, da se ustanovi održiva
konkurentska prednost
10
4. jake strategije uključuju balansiranje – preduzeće mora da napusti neke proizvode, usluge i
aktivnosti u cilju da bude jedinstveno
5. usklađenost svihe elemenata sa kojima preduzeće raspolaže – strategija uključuje pravljenje
izbora aktivnosti u celom lancu vrednosti
6. strategija uključuje kontinuitet usmeravanja, mora se definisati jedinstvena ponuda vrednosti.

10. PROCES STVARANJA STRATEGIJE

Kao način ostvarenja ciljeva strategija je svesna i promišljena aktivnost. To je svesno vođen proces. Pre
preduzimanja poslovne akcije moraju se dati odgovori od strane menadžmenta na neka ključna pitanja:
1. kako da se pozicionira preduzeće da koristi prednosti tržišnih mogućnosti pre nego što bude
ugrožena njegova egzistencija pod dejstvom nepoznatih faktora poslovne sredine?
2. kako da se u okviru preduzeća stvara sposobnost neophodna za superiorno pozicioniranje na
tržištu i da se održava u vremenu?
3. kako definisati i permanentno unapređivati vezu između strategijskih ciljeva i svakodnevne
poslovne aktivnosti preduzeća?

Postoje tri načina stvaranja strategije:

1. preduzetnički – kod njega je karakteristično nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti za
rast preduzeća (mogućnosti za rast su primarni, a problemi u poslovanju sekundarni kao podsticaj za
donošenje strategijskih odluka; prihvata se rizik, sklonost centralizaciji odlučivanja)
2. adaptivni – posmatra proces odlučivanja o strategiji kao reflex podele moći velike koalicije u i
izvan preduzeća; pristup je pre reaktivan nego proaktivan i do strategije se dolazi inkrementalno serijom
odluka (bitan je za preduzeće koje radi u kompleksnoj i dinamičkoj sredini)
3. planski – bitnu ulogu u stvaranju strategije igraju analitičari – akcenat je na sistematskoj analizi
troškova i efekata za predložene pravce akcija (odgovara preduzeću koje radi u stabilnoj sredini)

Preduzeće kojim se dobro upravlja ne vrši promene u strategiji u jednom dahu formalizovanim sistemom
planiranja, već putem logičkog inkrementalizma. Najefektivnije strategije glavnih preduzeća nastaju
korak po korak u iterativnom procesu u kome preduzeće isprobava budućnost, eksperimentiše i uči od
serije parcijalnih (inkrementalnih) obaveza, a ne globalnim formulisanjem ukupne strategije. Logički
inkrementalizam je objašnjenje procesa donošenja strategijskih odluka prema kome strategije nastaju u
iterativnom, korak po korak, procesu, a ne putem globalnog formulisanja strategije.

Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako
dinamična da nije poželjno imati fiksni cilj. Akcentira se strategijska fleksibilnost – brzo reagovanje i
korišćenje mogućnosti koje se pojave (u tom smislu je blisko logičkom inkrementalizmu). Strategijski
oportunizam je sposobnost preduzeća da bude usmereno na dugoročne ciljeve, a istovremeno fleksibilno
da rešava svakodnevne probleme i uočava nove mogućnosti.

Pravi se razlika između četiri stila stvaranja strategije – matrica čije su dimenzije – ciljna orjentacija
(šta) i orjentacija procesa (kako):
ŠTA CO
1. racionalno planiranje – je adekvatan stil kada su ciljna orjentacija i
orjentacija procesa jaki (CO i OP ). Stvaraju se strategije za realizovanje OP jaka slaba
ostvarljivih ciljeva. proces je koncentrisan i sistematičan i ide se redosledom
strategija  struktura  sistemi. Pretpostavlja se da ljudi rade na struktuiran i K jaka 1 2
racionalan način. A
2. planiranje kao proces usmerenog učenja – odgovara kada je CO, a K slaba 3 4
OP. Taj stil daje zajedničku sliku o realnosti, zajednički jezik komuniciranja i O
zasnovan je i povezan sa upravljanjem ljudskim resursima. Razvoj strategije i razvoj menadžmenta tada
idu ruku pod ruku.
3. logički inkrementalizam – odgovara kada je CO, a OP. Radi se etapno i svaka naredna etapa
se zasniva na prethodnoj: struktura sledi strategiju, ali i struktura ima uticaj na strategiju. Uvažava se
ponašanje ljudi i politički procesi u preduzeću.
4. nastajanje strategije tokom aktivnosti – slabi i CO i OP (). Nije moguće stvoriti jasnu
perspektivu budućnosti u nepredvidivoj sredini i zato je poželjno da se reaguje na fleksibilan,
oportunistički način u zavisnosti od konkretnog slučaja. Ovaj stil se preporučuje u uslovima izraženog
diskontinuiteta.

Dilema je da li početi sa analizom grane i stvarati organizaciju koja odgovara sredini ili poći sa analizom
suštine kompetentnosti preduzeća i ići na proširenje odnosa (leverage) sa sredinom  dva pristupa koja
opisuju ključne inpute strategijske akcije preduzeća:
1. strategija se stvara polazeći od eksterne sredine – polazi se od 3 pretpostavke:
I – eksterna sredina (posebno u granama sa izraženom konkurencijom)daje okvire mogućnostima i

11
 ograničenjima koji determinišu strategiju koja za rezultat ima natprosečnu rentabilnost.
II – najveći broj preduzeća koja konkurišu u grani imaju slične strategijske izvore i slične strategije.
III – izvori koje koriste su mobilni u preudzeću, a razlike u izvorima su kratkog veka.
[Preduzeće treba svoje mogućnosti i izvore da usklađuje sa sredinom.]
2. stvaranje strategije se primarno zasniva na izvorima (i sposobnostima – interni) – pretpostavlja se da
sva preduzeća u istoj grani nemaju iste izvore i da oni nisu veoma mobilni u preduzeću. Uz to jedan izvor
pojedinačno ne može da omogućava trajnu konkurentsku prednost. Sposobnost = kapacitet seta izvora da
integrisani obave ciljnu aktivnost. Izabrana strategija treba da omogućava da preduzeće na najbolji način
koristi suštinu kompetentnosti relativno prema mogućnostima u eksternoj sredini.

11. HIJERARHIJA STRATEGIJA

Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih
strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću. Tri glavna nivoa strategija u
najvećem broju preduzeća sa širim proizvodnim programom su:
1) strategija preduzeća
2) strategija za pojedine poslove (SPJ)
3) funkcionalne strategije
Ponekad se govori i o četiri nivoa strategije u preduzeću – prvi nivo je društvena strategija, a zatim slede
za preduzeće, poslove i poslovne funkcije. Društvena strategija ima u fokusu načine na koje preduzeće
namerava da izađe u susret zahtevima društva. Ova strategija pomaže da se preduzeće integriše u
društvenu sredinu. Potrebna je preduzećima koja imaju brojne i kompleksne odnose sa pojedinim
društvenim institucijama. Takođe, tu je i interorganizaciona strategija – bavi se odnosom preduzeća sa
organizacijama van njega.

1) Četiri ključna pitanja na koja treba da odgovori strategija preduzeća su:

- koja su područja poslovanja u kojima je preduzeće i u kojima treba da bude?
- koji deo ukupnih izvora treba alocirati na odabrana poslovna područja?
- kako na njima stvoriti diferentnu prednost?
- kako obezbediti sinergiju u aktivnostima na područjima poslovanja preduzeća?
Na nivou preduzeća potrebno je naći željeni portfolio poslova koji omogućavaju da se maksimizuje prinos
na vlasništvo. U analizi se traži najpovoljnija kombinacija pojedinih poslova kojima se bavi preduzeće.
Strategijska analiza može da ukaže da neke poslove treba podržati, neke restruktuirati, a nerentabilne
napustiti ili ići na dezinvestiranje. Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje,
već i koheziju preduzeća. To nije jednostavno u većim i kompleksnim preduzećima. Uvek postoji
opasnost da strategija preduzeća postane prosti zbir strategija SPJ. To može biti slučaj i sa
funkcionalnim strategijama kada jedna ima izražen primat u odnosu na ostale. Nepostojanje kohezije je
opasno kada stanje sredine nije povoljno za preduzeće u većem broju poslovnih područja. Nedostatak
kohezije onemogućava efikasno korišćenje ograničenih izvora i brzo reagovanje preduzeća na opasnosti i
izazove sredine. Kada se na nivou preduzeća insistira na koheziji ograničava se mogućnost da pojedini
poslovi ili funkcije opredeljuju strategiju preduzeća. Stvarajući koheziju strategija preduzeća
ustanovljava prioritet poslova (SPJ) u portfoliu. Kohezija zahteva da se međusobno usklađuju poslovne
aktivnosti pojedinih SPJ. [Uvek se nastoji da se SPJ identifikuje sa poslovima koje obavlja preduzeće.]

2) Strategije SPJ orjentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim

segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Neophodno je obezbediti diferenciranost programa i
konkurentsku prednost i prilagođavati strategiju u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda u proizvodnom
programu. Potrebno je odabrati način kako da se koristi diferentna prednost da se preduzeće preko SPJ
uspešno suoči sa konkurencijom na odabranim ciljnim tržištima. Traže se tržišta u rastu gde se može
ostvariti povoljno tržišno učešće i prinos. Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima
koji imaju statuts centra dobiti (kao što je to slučaj sa SPJ) može se odvijati primenom 4 pristupa:
1. odozdo naviše – inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj metodologiji u
preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje i usvajanje. Prednost pristupa je u slobodi
ispoljavanja inicijative i principa da svaki podsistem najbolje poznaje svoju strategijsku poziciju –
postojeću i željenu. Slabost je u odsustvu koherentnosti, jedinstva i konzistentnosti.
2. odozgo naniže – jedinstvena i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za podsisteme.
Slabost je što se mogu prevideti neke bitne osobenosti pojedinih poslovnih područja i potencijala
podsistema.
3. integrativni ili pristup pregovaranja – koriste se oba prethodna pristupa i dobijena strategija je
rezultat neke vrste dogovora.
4. kvazi autonomni – strategija se formuliše na nivou preduzeća i na nivou podsistema. Na nivou
preduzeća se to kontinuelno odvija sa akcentom na upravljanju portfoliom preduzeća.

12
3) Funkcionalne strategije se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing, proizvodnja, finansije i
dr.) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija. Konkurentska pozicija na tržištu se
može ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne funkcije.

12. STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ)

Za preduzeće kao poslovni sistem postavlja se pitanje definisanja različitih pravaca i stopa rasta za
pojedine podsisteme kada je to racionalno. Podsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se
strategijskim poslovnim jedinicama (SPJ). Literatura sugeriše da se delatnost SPJ usmeri na
zadovoljavanje potreba određenih tržišnih segmenata, kao posebnih strategijskih poslovnih područja.
[Radi jasnoće treba naglasiti da je strategijsko poslovno područje deo ili segment sredine ka kome je
usmerena poslovna aktivnost preduzeća, a SPJ je organizaciona jedinica koja je zadužena za jedno ili
više strategijskih područja.] Potrebno je omogućiti alokaciju izvora na SPJ, da se podrže odabrani
strategijski pravci rasta i razvoja.

Jedan od problema je kako doći do precizne definicije SPJ kao podsistema. Potrebno je precizno
definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne konkurente sa kojima se suočavaju, kao i
konkurentsku poziciju na tržištu. SPJ proizvodi i prodaje određenu grupu proizvoda i usluga
identifikovanoj grupi kupaca u konkurenciji sa datom grupom konkurenata.

Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali
konzistentnu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća. SPJ mora biti orjentisana na eksterno
tržište, a ne na internu razmenu u preduzeću. Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako
je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Od toga u mnogome zavisi kako će se
suočiti sa konkurentskom situacijom u grani, kao i nastajućim mogućnostima i opasnostima.

PIMS program Instituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se doprinese poboljšanju

kvaliteta strategija SPJ. Osnova je izvanredna banka sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada SPJ za
period od pet godina. Podaci reflektuju iskustvo u strategijskom planiranju SPJ iz različitih delatnosti,
koje se suočavaju sa različitim situacijama s obzirom na konkurenciju u svojim područjima aktivnosti.

PIMS program je empirički model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih promenljivih (kao učešće na
tržištu, kvalitet proizvoda i sl.) i situacione promenljive (kao rast tržišta, faza u razvoju grane i sl.) sa
rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava. Svrha programa je da pomogne preduzeću da od mnoštva
strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedinu SPJ u skladu sa tržišnim uslovima u kojima
posluje. Program omogućava da se stvori zajednička baza različitih poslovnih iskustava, interpretira
iskustvo, istraže osnovni principi strategija i da se ti principi primene na pojedinačne SPJ.

SPJ kao jedinica posmatranja i analize definiše se u smislu proizvoda, kupaca, tržišta i konkurencije. To
je najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzeća) za koji je racionalno da se formuliše
strategija. Pri definisanju SPJ mora se voditi računa o njihovoj aktivnosti na proizvod-tržištima. Tri
kriterijuma pomažu da se to definiše: tehničke sposobnosti, sličnost potreba potrošača i sličnost u načinu
ponašanja potrošača na ciljnim tržištima.

Primena koncepta PIMS normalno počinje deskripcijom procesa analize SPJ. Taj proces uključuje 3 faze:
1. definisanje SPJ koju treba analizirati [ovde je jako bitno da se jasno odrede granice tržišta koje
SPJ podmiruje, ko su glavni konkurenti i kakvu poziciju imaju na tržištu]
2. određivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika [procena ili revizija pozicije SPJ u grani]
3. istraživanje i procena strategija koje SPJ može primenjivati u nekoliko sledećih godina [na
osnovu projekcija razvoja delatnosti i uslova poslovanja vrši se procena dobrih i loših strana koje bi
omogućile ostvarenje ciljeva poslovanja]

+ Uspešna analiza SPJ treba da rezultira u: jasnoj i preciznoj definiciji poslovanja, tržišta i konkurenata;
razumevanju postojeće strategijske situacije uključujući odnos sa konkurentima; programu koji
omogućava da SPJ iskoristi strategijsku poziciju u doglednoj budućnosti; specifikacije strategije koju
dugoročno treba primenjivati da bi se poboljšala strategijska pozicija; identifikovanje taktike koja je
potrebna za uspešnu primenu strategije.

Jedan od zaključaka na koji su ukazala istraživanja, na osnovu banke podataka PIMS programa, je da je
SPJ sa većim tržišnim učešćem rentabilnija je od one sa manjim (čak i ako je manja). Sugeriše se da se
jačanje tržišne pozicije može ostvariti na dva načina: da se postane veliki i da se izvrši segmentacija
tržišta. Segmentacija znači da se odabere deo ukupnog tržišnog potencijala i da se sav potencijal SPJ
usmeri na taj segment. PIMS program doprinosi da se ocenjuje svrsishodnost strategijskih planova
pojedinih SPJ. Pomaže da se oceni da li strategsijski plan daje odgovore na suštinska pitanja poslovanja:

13
da li doprinosi poboljšanju strategijske pozicije i koje strukturne promene doprinose izmeni strategijske
pozicije. Istovremeno doprinosi da se provere projekcije promena u produktivnosti i rentabilnosti.

13. STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA

Sa pojavom diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo
jednostavno naći dobro rešenje. Kada postoji više poslovnih jedinica (centara dobiti, centara investicija,
SPJ) na nivou preduzeća (uprave, centra) treba odlučiti kako da se obavlja alokacija izvora (fizičkih,
finansijskih i kadrovskih). U uskoj vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju
pojedine poslovne jedinice u donošenju strategijskih i operativnih odluka. Potrebno je prilagoditi sve
menadžment sisteme (planiranja, kontrole, nagrađivanja, informisanja) tako da se omogući ostvarivanje
ciljeva poslovanja preduzeća. Pojava većeg broja diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu
stvaranje divizione strukture koja je (postepeno, ali dosledno) zamenjivala dotle preovlađujuću
funkcionalnu strukturu. Istovremeno se akcentira potreba prelaženja sa centralizovanog na
decentralizovani sistem upravljanja preduzećem.

Ispostavilo se da diviziona preduzeća moraju zadržati na nivou uprave preduzeća jedan broj odluka (koji
odražava holistički koncept), pre svega odluke o kompoziciji portfolia poslovnih jedinica preduzeća. Na
nivou preduzeća se, u najvećem broju slučajeva, donose odluke o kapitalnim investicijama, spajanjima,
pripajanjima, zajedničkim ulaganjima i sl. Alokacija osnovnih izvora preduzeća se više nego izuzetno
spušta sa nivoa preduzeća na nivo poslovnih jedinica. Nije veliki broj preduzeća koja ne učestvuju vrlo
aktivno u formulisanju strategije svojih poslovnih jedinica. Nezavisno od stepena decentralizacije odluka
na poslovne jedinice, uprava mora da kontroliše rezultate poslovne aktivnosti preduzeća. na kraju, ali ne
najmanje, važna je i koordinacija poslovnih jedinica – obezbeđenje kohezije preduzeća i održavanje
smera rasta i razvoja. Glavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat je podele odgovornosti na
poslovnu (koju imaju menadžeri PJ) od strategijske odgovornosti (koja ostaje na nivou menadžmenta
preduzeća).

Prednosti divizione forme preduzeća:

- ograničena racionalnost, pošto je menadžment ograničen kognitivnim, informacionim i
kapacitetima odlučivanja. Zbog toga top menadžeri ne treba da budu odgovorni za sve poslovne odluke i
akcije u kompleksnim preduzećima. Mora se tražiti adekvatan stepen decentralizacije odlučivanja.
- odluke koje se donose na nivou PJ su one sa velikom frekvencijom. Zbog toga je potrebno
operativne odluke razdvojiti od nefrekventnih strategijskih odluka.
- minimiziranje potrebe za koordinacijom i komuniciranjem. U funkcionalnom preduzeću sve
odluke moraju ići od top menadžmenta da se izbalansiraju stanovišta poslovnih funkcija. U divizionom
preduzeću kad god nema potrebe za koordinacijom među PJ odluke može donosti menadžment pojedinih
PJ. To umnogome smanjuje pritisak na top menadžment preduzeća.
- proces kretanja od lokalnog ka globalnom preduzeću. Proces globalizacije otežava proces
odlučivanja u kome PJ imaju odlučujuće uticaje na donete odluke. Glavne strategijske odluke donose se
u upravi preduzeća i celina ima primat nad delovima.

Ne treba prevideti ni uočene slabosti divizione organizacije. Decentralizacija odlučivanja je ograničena.

Menadžei PJ imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva od strane uprave preduzeća. Najveći stepen
samostalnosti imaju one PJ čijim je rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzeća. Drugo
ograničenjeje standardizacija menadžmenta PJ. Naime, u početku je izražena individualnost, a zatim se
postepeno stvari i odnosi standardizuju. Ocena je da diviziona forma najboplje funkcioniše kada su PJ
razdvojene jedna od druge, odnosno nema većeg stepena povezanosti.

Očigledno je da postoji i neki odnos između stepena diversifikacije i uloge uprave. Pretpostavlja se da
će sa povećanjem diversifikacije uprava preduzeća da:
1. bude manje uključena u strategijsko planiranje na nivou SPJ
2. se oslanja više na finansijske kriterijume u oceni svojih SPJ
3. će biti manje uključena u izbor ključnih menadžera u SPJ
4. će organizovati manje rotacija personala između PJ
5. će koristiti više finansijskih orjentisanih menadžera za menadžere SPJ
6. će koristiti manje instrumenata da koordinira SPJ
7. će davati manje centralizovanih usluga kao podrška SPJ.

Uprava (odnosno centar preduzeća) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko želi da bude najbolji vlasnik
konstitutivnih poslovnih jedinica.
1. obezbediti liderstvo preduzeća i portfolia tj. definisanje vizije preduzeća, stvaranje dodajnih
vrednosti preoblikovanjem portfolia i stvaranje zajedničkih vrednosti.
2. unapređenje rezultata SPJ postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku od njih i
pažljivim praćenjem njihovih rezultata.
14
3. ostvarenje proširenja izvora preduzeća stvaranjem ekonomskog potencijala koji je iznad onoga
koji bi se dobio ukoliko bi SPJ bila samostalna preduzeća.

Ključno pitanje u diversifikovanom preduzeću je da li uprava u procesu stvaranja strategije sa SPJ

doprinosi stvaranju vrednosti (prinosu na aktivu preduzeća). Ukoliko nezavisne SPJ mogu bez uprave
preduzeća da uspostave veze koje doprinose stvaranju vrednosti, onda nema potrebe za ulogom koju ima
uprava. Stvaranje strategije je najbolji način da uprava preduzeća doprinese stvaranju vrednosti u SPJ,
pošto je ona sama ne stvara.

Autori sugerišu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos između preduzeća i
njegovih PJ. Suština je u stvaranju posebne vrste usklađenosti između karakteristika preduzeća
(roditelja) i karakteristika njegovih SPJ. Bitne karakteristike preduzeća određene su odlukama o nivoima
menadžmenta preduzeća, kompozicijom i izborom ljudi koji će raditi kao profesionalni stručnjaci u
upravi preduzeća, izborom sistema planiranja i kontrole i sl. Govori se o pet grupa karakteristika
preduzeća:
1. mentalne mape uprave preduzeća (roditelja) predstavljaju pravila i mentalne modele koji
pomažu da se interpretiraju i sintetizuju informacije. Ta pravila i modeli se nazivaju mentalne mape i
rezultiraju iz iskustva samog menadžmenta, kao i onih nastalih van preduzeća. Deluju kao predubeđenja i
predispozicije. Oni oblikuju percepcije preduzeća o mogućnostima poslovanja.
2. strukture, sistemi i procesi su mehanizmi koje preduzeće kao roditelj koristi da se stvara
vrednost
3. funkcije, centralne usluge i izvori se zasnivaju na ljudima iz uprave koji daju podršku
menadžmentu
4. ljudi i njihova stručnost stvaraju vrednost
5. dogovorena decentralizacija između uprave i SPJ, razgraničava pitanja o kojima uprava odlučuje
ili ima uticaj na njih i ona koja su decentralizovana na menadžere PJ. To je neka vrsta "franšizing
ugovora" između menadžmenta preduzeća i menadžmenta PJ.
Postoje 4 načina kreiranja vrednosti putem strategije preduzeća. Naime, uticaj uprave kao roditelja na
stvaranje vrednosti zavisi od načina uspostavljanja odnosa između uprave i SPJ. Slučajevi:
1. kada su SPJ posebne bez međusobnih veza u okviru preduzeća (sem sa upravom) – u ovom sluačju
postoji značajan stepen posebnosti i samostalnosti SPJ preduzeća. Decentralizacijom odlučivanja
opredeljeno je mesto i uloga uprave u poslovanju SPJ. Uticaji uprave ostvaruju se putem sastanaka sa
menadžerima pojedinih SPJ direktno, a preko kulture preduzeća indirektno. Polazna pretpostavka takvog
odnosa je da su poslovni rezultati bolji nego da je SPJ samostalno preduzeće. Veoma je bitan izbor
menadžera PJ, njihova profesionalnost i motivisanot. Postojanje adekvatnog upravljačkog informacionog
sistema omogućava da uprava reaguje po pitanjima gde može da doprinese stvaranju vrednosti u PJ.
Uprava pri tome mora delovati jedinstveno, a ne preko svojih različitih tela.
2. kada su međusobni odnosi među SPJ značajni kao i sa upravom – uprava kao roditelj stvara
vrednost putem povezanosti sa svojim SPJ, kao i njihovim međusobnim povezivanjima. Pri tome se
koriste svi povereni mehanizmi menadžmenta za obezbeđenje čvrste veze između uprave i SPJ. Svrha je
da celina učini nešto više nego što bi to uradili njeni delovi ako bi bili osamostaljeni. Neophodna je
izražena sposobnost kombinovanja i koordinacije poslovnih aktivnosti.
3. kada nema međusobnih odnosa među SPJ, ali su značajni kontakti sa poslovnim funkcijama i
uslugama koje daje uprava preduzeća – putem funkcionalne i uslužne podrške od strane uprave se
omogućava stvaranje vrednosti putem veće efikasnosti (sniženja troškova). Sposobnost generalnog
menadžera i njegovih saradnika je veoma značajan faktor. Sposobnost stvaranja posebnih izvora za
poslovnu aktivnost preduzeća se akcentira kao doprinos uprave preduzeća stvaranju vrednosti.
4. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzeća kreira vrednost izmenom kompozicije portfolia
SPJ – u ovom slučaju se putem razvoja preduzeća (izmenom kompozicije portfolia SPJ) doprinosi
stvaranju vrednosti od strane uprave preduzeća što se ostvaruje zajedničkim ulaganjima, pripajanjem
nekih preduzeća i strategijama restruktuiranja preduzeća. Potrebno je da dođe do promena kako
karakteristika uprave kao roditelja, tako i karakteristika SPJ. Na osnovu sagledavanja osnovnih trendova
u privredi potrebno je stvaranje strategije koja omogućava sinergiju u poslovanju.

Zadatak uprave je da obezbedi da su izvori SPJ alocirani na najproduktivniji način sa stanovišta

preduzeća kao celine. Sugeriše se strategijska fleksibilnost. U njenom kreiranju uprava mora da balansira
neposrednu potrebu za autonomijom divizija (i SPJ) sa potencijalnom potrebom za njihovom
kooperacijom.

14. PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU

Planiranje portfolia (PP) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj grupi (BKG) i u
preduzeću General Electric (GE).
- BKG je najpre izučavanjem uzroka u prednosti u troškovima došla do efekata krive iskustva – troškovi
opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruči. BKG je sugerisala klijentima korišćenje
15
tržišnog učešća kao rezultata iz kumuliranog iskustva (preduzeće sa većim tržišnim učešćem ima najbolju
poziciju sa stanovišta troškova).
- GE je bio zainteresovan da ustanovi zašto neke od njegovih 160 SPJ imaju bolje performanse od drugih.
Analiziralo se 87 promenljivih i ustanovilo da je najveći uticaj na prinos na investicije ima tržišno učešće.
U saradnji sa Harvardskom poslovnom školom stvorn je Institut za strategijsko planiranje koji je poznat u
svetu po svojoj bogatoj banci podataka poznatoj kao PIMS program.
- Nešto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje ova dva pristupa u svom
modelu PP.

Pristup BKG
Osnovna poruka pristupa BKG je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovišta tržišnog učešća) na rastućem
tržištu ili tržišnom segmentu i održavati tu poziciju, kao i pratiti stopu rasta tržišta na kome posluje SPJ.
Naravno, atraktivno rastuće tržište privlači konkurenciju. Brz rast znači da tržišno učešće može da se
menja sa niskim troškovima u malom vremenskom periodu. Spor rast tržišta znači da je tržišno učešće
stabilno i skupo je da se menja. To je teorijska osnova za matricu rast tržišta/tržišno učešće:

RASTA TRŽIŠTARELATIVNA STOPA

velika
- SPJ tržišni lideri – SPJ sa visokim TU koje posluju na SPJ tržišni Problematična
tržištima sa visokom stopom rasta. [Visoko TU lider SPJ
indicira visoku dobit i sposobnost generisanja
gotovine. S druge strane, visok rast tržišta zahteva da
Zrela Stagnirajuća
se gotovina koristi u održavanje dominantne pozicije SPJ SPJ
takve SPJ.] mala
- Zrele SPJ – visoko TU i mala stopa rasta. [Imaju veliko malo
visoku stopu dobiti i generišu gotovinu, a mala stopa RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE
rasta indicira da su potrebni manji izvori gotovine za
nabavku nove aktive da se održi tržišna pozicija. Najveći deo gotovine se usmerava od
uprave preduzeća u druge svrhe (poslove) u portfoliu.]
- Stagnirajuće SPJ – malo TU i mala stopa rasta. [Dobit je mala kao i tok gotovine.
Potrebno je malo gotovine da se opstane na tržištu.]
- Problematične SPJ – malo TU i velika stopa rasta. [Sa jedne strane, dobit i prilagodljivost su skromni
zbog TU, a sa druge strane zahtevi za ulaganjem su veliki zbog rasta tržišta. Dilema je da li investirati da
se SPJ pomeri u poziciju tržišnog lidera ili odustati od podrške uprave jer ne postoje uslovi da se to zaista
ostvari.]

Pristup Mekinzi/GE
Pristup je nastao kao deo konsultantske pomoći Mekinzia GE da stvori adekvatan sistem strategijskog
planiranja za svoje SPJ. U GE nisu bili zadovoljni matricom BKG posebno zbog mogućnosti dobijanja
potrebnih podataka. Pristup GE se zasniva na dve ocene: koliko je atraktivno tržište i koliko je jaka
postojeća pozicija SPJ na tržištu. Sličnost sa pristupom BKG je što je rast deo atraktivnosti tržišta, a
relativno TU bitna komponenta pozicije SPJ na tržištu. Osnovna razlika je što ovaj pristup uzima u obzir
više faktora koje treba analizirati da bi se dala procena atraktivnosti tržišta i poslovne pozicije.
[Varijable koje se koriste u proceni konkurentske pozicije su: veličina, rast, tržišno učešće, lojalnost
potrošača, distribucija, tehnologija, marketing, stručnost i patenti. Varijable koje se koriste u proceni
atraktivnosti grane su: veličina, rast, intenzitet konkurencije, nivoi cena, rentabilnost, sofisticiranost,
tehnologija i državna regulativa.]
ATRAKTIVNOST GRANE
S obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za SPJ:
V Os M
POZICIJAKONKURENTSKA

1. investiranje/rast
2. selektivno investiranje/odžavanje pozicije V 1 1 2
3. žetva/dezinvestiranje
Os 1 2 3
U praksi za menadžere koji koriste ovu matricu korisno je da M 2 3 3
razmišljaju o 6 strategijskih opcija:
1. investirati da se održi pozicija – da se spreči erozija konkurentske prednosti
2. investirati da se izvrši penetracija tržišta – da se ojača konkurentska pozicija na
tržištu
3. investirati da se ponovo ojača pozicija – da se obnovi TU koje se smanjilo (jer se malo
ulagalo)
4. selektivno investiranje – da se izvrši preorjentacija SPJ na tržišnu nišu (gde je povoljnije)
5. žetva – da se smišljeno dozvoljava pad TU da bi se kratkoročno povećao prihod
6. dezinvestirati – sa ciljem da se SPJ proda da bi se izbeglo gašenje poslovanja

ADL pristup
ADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije tržišta i životnom ciklusu grane, a ne proizvoda i
konkurentskoj poziciji SPJ na određenim tržišnim segmentima u grani. Pristup se odvija u 5 faza:
16
definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije, ustanovljavanje prioriteta u portfoliu i ostvarenje
ciljeva. Kako uprava tako i SPJ imaju precizirane uloge u fazama pristupa. Početna je u klasifikovanju
pozicija SPJ u mrežu od 24 polja na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentska pozicija. Zrelost
grane se ocenjuje na osnovu zrelosti funkcija ili potreba koje se podmiruju i seta proizvoda koji
zadovoljavaju te potrebe (zrelost – nastajuća, rastuća, zrela, zastarela). Postoji 6 mogućih pozicija SPJ
na tržištu:
1. dominantna – kada SPJ ima širi krug strategijskih opcija između kojih može da bira nezavisno od
akcija konkurenata
2. jaka – SPJ može da održava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija konkurenata
3. povoljna – kada SPJ ima više od prosečne sposobnosti potrebne da se poboljša pozicija
4. održiva – kada SPJ ima potencijal da održava kontinuelnost poslovanja, ali teško može da
poboljša svoju poziciju
5. slaba – SPJ ima nezadovoljavajuće performanse, ali ima i neke potencijale da poboljša svoju
poziciju
6. neodrživa – SPJ ima slabe performanse i nedostaje joj potencijal da poboljša svoju poziciju.
[nastajuća zrelost i dominantna pozicija – širi izbor mogućih strategijskih opcija i može da bira nezavisno
od akcija konkurenata; sve dalje – sve manje]
ADL svojim klijentima poručuje: strategijsko planiranje je proces zasnovan na podacima, strategije
proizilaze iz tržišnih uslova, postoji dati set strategija od kojih se može birati...

15. KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKIH ODLUKA

Ako problem definišemo kao prepreku ostvarenju ciljeva, a strategiju kao način ostvarenja ciljeva onda
strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Problemi u
poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme. Njih nije
jednostavno definisati jer se sastoje od slabo definisanih promenljivih koje mogu biti u većoj meri
simbolične i verbalne nego kvantitativne. Ti problemi nisu izolovani već međuzavisni sa drugim. Rešenje
jednog nije moguće bez rešavanja nekih drugih, što znači da se nekad mora čekati da se odluka donese u
drugo vreme, sa istim ili različitim informacijama.

Shodno hijerarhiji strategija, strategijske odluke se donose na nivou preduzeća, poslova ili SPJ i funkcija.
- Na nivou preduzeća strategijske odluke su više koncepcione, inovativne, sporadično se donose,
potencijalna dobit i rizik su veliki, kao i fleksibilnost. Neophodno je obaviti konsultaciju sa svim
stejkholderima pri njihovom donošenju.
- Na nivou poslova ili SPJ tip odluka koje se donose je mešovit (koncepcioni i operativni), donose
se sporadično i periodično, potencijalna dobit i rizik su osrednji, kao i potreba za fleksibilnošću i
koordinacijom.
- Odluke koje se donose na nivou poslovnih funkcija su uglavnom operativnog karaktera,
frekventno se donose, potencijalna dobit i rizik su skromni, potreba za fleksibilnošću i koordinacijom je
mala.

U fokusu strategijskih odluka je stavaranje konkurentske prednosti na tržištu. Osnovna preokupacija u

strategijskom razmišljanju je kako poboljšati strategijsku poziciju na tržištu. Proces donošenja
strategijskih odluka može biti dug i prekidan zbivanjima u preduzeću i van njega. Jedan od razloga za to
je da u procesu donošenja strategijskih odluka učestvuje na jedan ili drugi način veći broj ljudi. Potreba
za strategijskom odlukom se javlja kad se u sredini odigravaju zbivanja koja mogu imati određene
konsekvence na strategijsku poziciju preduzeća. Mora se proceniti da li su ta zbivanja mogućnost da se
poboljša strategijska pozicija ili opasnost za postojeću poziciju. Preduzeće mora da se suoči sa ovim
zbivanjima – da ih identifikuje, proceni, analizira i donese strategijsku odluku koja je relevantna za
suočavanje preduzeća sa zbivanjima u sredini.

Savremeni sistem informisanja olakšava proces donošenja odluka strategijskog karaktera. Infoemacije su
samo pretpostavka za donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima u preduzeću. Potrebna je sposobnost
logičkog mišljenja da se izvuku odgovarajući zaključci iz raspoloživog fonda informacija.

U strategijskom razmišljanju je neophodan holistički pristup. Važnije je imati intuitivno razumevanje

celine nego precizno ali mehanističko objašnjenje njenih delova. Potrebno je razumeti međuzavisnost
događaja, a ne samo pojedine događaje(nijedan se događaj ne odigrava nezavisno od drugih procesa i
sredine).

Pre nego se donese odluka potrebno je proveriti da li je postavljeno pravo pitanje, da li su razmotrene
sve razumne alternative i njihove konsekvence i procenjene realno sve potrebne rezerve za slučaj
iznenađenja. Akcenat mora biti na proceni verovatnoće i balansa između rizika i dobiti. Bitno je realno
sagledavanje stvarne pozicije preduzeća u sredini.

17
U literaturi ima više načina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je na:
- rutinske – one za koje postoje tehnologije za njihovo donošenje
- kreativne – one gde je teško ustanoviti odnos uzrok-posledica u traženju rešenja problema
- pregovaračke – one kod kojih oni koji odlučuju imaju različite vrednosti, norme ili interese što
dovodi do razlika u gledanju kako na cilj tako i načine da se on ostvari.

Postoji i podela na:

- preduzetničke – one koje se donose u sredini sa visokim nivoom izvesnosti i razumevanja načina
rasta u dugom roku
- adaptivne – su preokupirane reaktivnim reagovanjem u kratkom roku
- planske – su skopčane sa rizikom i traženjem efikasnih rešenja problema.

Prihvaćena je podela na programirane (generičke) i neprogramirane (jedinačne) odluke.

 Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i
metode za njihovo donošenje. Kod njih uglavnom postoji veći broj alternativnih pravaca akcije. Po
pravilu je prisutan veoma mali broj nekontrolisanih faktora i odluke se donose na osnovu relativno
pouzdanih informacija. Konsekvence pojedinih alternativa se dosta pouzdano mogu sagledati.
 Neprogramirane su one odluke koje se donose sporadično i koje se mogu rešavati samo na osnovu
opšteg pristupa procesu odlučivanja. Menadžer nastoji da pribavljanjem informacija smanji rizik
donošenja pogrešne odluke. Postoji veći broj faktora koje menadžer ne može da kontroliše. Teško se
mogu i predvideti sa pouzdanošću. Konsekvence izbora pojedinih alternativa su relativno brojne i teško ih
je pouzdano predvideti.

Kod tekućih odluka karakteristika je da se akcija neposredno sprovodi odmah posle donošenja odluke.
Problem i alternative za njihovo rešenje su poznati. U praksi je već mnogo puta ranije doneta takva
odluka. Rizik donošenja pogrešne odluke je skroman ukoliko postoji. Najveći broj taktičkih odluka se
mogu definisati kao programirane odluke. Zato se jedan broj taktičkih odluka može programirati ( ako
nema velikih promena u preduzeću i sredini). Mnoge odluke taktičkog karaktera su od značaja za
poslovanje u kratkom vremenskom periodu.

Strategijske odluke su po definiciji neprogramirane. To su odluke kojime se reaguje na izazove u sredini

– opasnosti ili mogućnosti. Teško je potpuno eliminisati rizik i neizvesnost jer su po pravilu značajni izvori
alocirani na određeni pravac aktivnosti koji treba da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u
budućnosti.

Stategijske odluke se donose na višim, a taktičke na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća.
Formulisanje strategije je kontinuelno i neregularno (proces je kontinuelan, ali je terminiranje odluke
neregularno izazvano okolnostima). Taktičke odluke se često regularno donose u fiksnim intervalima
vremena. Strategijske odluke su dosta determinisane subjektivnim vrednostima donosilaca odluka. Broja
alternativa koje se razmatraju veći je kod SO nego kod TO. Stepen neizvesnosti veći je kod SO nego kod
TO. Ne samo da je vremenski period za koji se donose taktičke odluke kraći, već je i lakše sagledati
ishode tih odluka. Strategijski problemi su nestruktuirani i pojavljuju se pojedinačno, dok su taktički
problemi struktuirani i često se ponavljaju.

Informacije za SO su pretežno eksterne, a za TO više interne (dobrim delom zasnovane na

računovodstvenom sistemu informacija). SO su uglavnom dugoročne (iako ih ima i kratkoročnih), dok su
TO uglavnom kratkoročne. SO daju okvir u kome se donose TO. SO su opštije, a TO specifikovanije. Broj
ljudi angažovan na donošenju SO je veći nego kod TO. Lakše je meriti efektivnost i efikasnost TO nego
SO. Strategije se formulišu sa stanovišta preduzeća, a taktike sa stanovišta poslovnih funkcija. Konačno,
SO su od većeg značaja od TO za opstanak, rast i razvoj preduzeća.

Modeli odlučivanja:
- Klasični ili ekonomski model odlučivanja – polazi od racionalnog ponašanja onoga ko odlučuje i
koji odlučuje na osnovu verifikovanih činjenica, a pri tome je ekonomski motivisan. Ne daje se određeni
značaj vrednosnim stavovima, emocijama i ličnim preferencijama onih koji odlučuju. Model se zasniva na
konceptu kompletne racionalnosti. Oni koji odlučuju sagledavaju sva moguća alternativna rešenja
problema i sve moguće konsekvence svake alternative.
- Upravljački model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke o ograničenoj racionalnosti
onih koji odlučuju. Ograničena racionalnost znači da oni koji odlučuju imaju vreme i spoznajne
mogućnosti da obrade ograničen broj informacija na osnovu kojih donose poslovne odluke. Pri donošenju
odluka ciljevi od kojih se polazi su često zamagljeni, konfliktni i nedostaje konsenzus o njima od strane
onih koji donose odluke. Ne postoji svesnost o svim problemima i mogućnostima koje postoje u
preduzeću. Sposobnost da se traže alternative je ograničena zbog ljudskih, informacionih i ograničenja
18
izvora preduzeća. Postoji sklonost dobrog broja menadžera da se zadovolje sa zadovoljavajućim i ne
traže optimalno rešenje poslovnog problema. Sa jedne strane nemaju dovoljno informacija, a sa druge
nejasni su kriteriji šta predstavlja optimalno rešenje.

16. MENADŽMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE

[Strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Problemi u
poslovanju o kojima treba doneti strategijsku odluku spadaju u tzv. nestruktuirane probleme (tj. to su
neprogramirane odluke – razrešavaju nove slabo struktuirane probleme).]

Odlučivanje (odnosno rešavanje problema) je osnovni zadatak menadžmenta preduzeća. Kvalitet i

prihvatljivost odluka utiču na rezultate poslovanja i satisfakciju svih zainteresovanih za sudbinu
preduzeća. Aktivnosti u preduzeću na rešavanju problema i korišćenju mogućnosti koje postoje u sredini
su osnovni rezultat donetih odluka od kojih neke imaju strategijski, a druge taktički karakter.

Menadžer igra odlučujuću ulogu u donošenju odluka u svom preduzeću (samo on ima dovoljno informacija
da donese odluke koje određuju pravac akcije). Menadžer mora da odigra više uloga u procesu
odlučivanja. Kao preduzetnik stalno traži nove ideje da poboljša strategijski položaj svoje SPJ ili
preduzeća, mora da odlučuje da bi se reagovalo na pravi način, da bi se preuzela akcija moraju se
alocirati izvori, zatim mora da učestvuje u pregovorima. Znači: mora da inicira, reaguje, alocira i
pregovara.

Strategijske odluke su suština strategijskog menadžmenta. Potrebno je stalno poboljšavanje kvaliteta

odluka. To nije jednostavno jer postoje brojni faktori koji komplikuju donošenje kvalitetnih strategijskih
odluka. To nije samo kompleksnost sredine već i sistema vrednosti i motivacija ličnosti koje učestvuju u
donošenju strategijskih odluka. Strategsijske odluke vode poboljšanju strategijske pozicije preduzeća u
budućnosti, preduzimanjem akcija u sadašnjosti, mora se biti odlučan. Neodlučna primena može da
dovede u pitanje izvanredne strategijske odluke.

Najveći broj odluka koje menadžeri donose u preduzeću zahteva duži vremenski horizont. Postoji
ozbiljna opasnost da se u iščekivanju povoljnih strategijskih projekata u dužem roku ne previde poslovne
mogućnosti koje se pojave u kratkom roku. Preduzeće mora imati fleksibilnost da brzo reaguje u
određenim situacijama, ali i imati fokus za poslove koji donose pozitivne rezultate u budućnosti.

Teško je izbeći konflikte među menadžerima u donošenju strategijskih odluka, mada bolje informisanje
smanjuje uzroke konflikta. Postoji mišljenje da su konflikti korisni i vode boljim strategijskim odlukama.
Sugeriše se formiranje veoma konfliktnog tima menadžera. Tim treba da čine menadžeri koji se
međusobno dobro poznaju, ali su različiti.

Ključna etapa u procesu strategijskog odlučivanja je izbor alternative za koju se smatra da je

najpovoljnija. U privrednoj praksi postoje 2 pristupa proceni i izboru alternativa:
- pristup provere – gde se alternative ocenjuju kao prihvatljive i neprihvatljive
- bodovni sistem – gde se određuju bodovi za svaku alternativu, a bira se ona sa najviše bodova.
Dobra je ona alternativa koja ima verovatnoću pozitivne vrednosti, mlaka ima malu verovatnoću na
pozitivan i negativan ishod, mešana ima veliku verovatnoću na oba, slaba malu verovatnoću pozitivnog, a
veliku negativnog ishoda, i neizvesna je ona za koju onaj ko odlučuje ne može da proceni relativnu
verovatnoću ishoda.

Za preduzeće je najbolja ona alternativa koja obećava povoljan ishod, a zahteva skromna ulaganja.
Procenjivanje je veoma bitno kod donošenja odluka. Menadžeri često nisu svesni kako donose odluke i
zašto preferiraju jednu u odnosu na drugu alternativu. Često se dešava da imaju sklonost da procene
niske, a da potcene visoke verovatnoće, preuveličavaju prve procene, veruju u svoju sposobnost procene,
porede mali broj alternativa.

Stilovi odlučivanja:
1. menadžer sam donosi odluku, koristi raspoložive informacije
2. pribavlja potrebne informacije, ali sam donosi odluku
3. sagledava problem sa saradnicima (pojedinačno), ali uglavnom sam odlučuje
4. iznosi problem pred grupu i pokušava da dobije sugestije (koje ne mora da uzme u obzir)
5. zajednički (grupa saradnika i menadžer) rešavaju problem i donose odluku.
Pri izboru stila lideri sagledavaju važnost pitanja o kome se odlučuje, kako će odluka uticati na
ostvarenje ciljeva poslovanja, da li je bitno da saradnici budu informisani o odluci, struktuiranost
problema o kome se odlučuje i sl.

19
Neki menadžeri veruju da grupne odluke imaju efektivnost jer se koristi znanje većeg broja ljudi. Drugi
izbegavaju grupne odluke zbog sporosti i nastojanja da odluka koja rezultira iz grupnog procesa
odlučivanja treba da uvažava sva izneta stanovišta.
Prednosti u donošenju grupnih odluka: obezbeđuje se veći fond potrebnog znanja, veći je broj stanovišta
u proceni alternativa, grupa je sklona da prihvata veći rizik nego pojedinac, veća je kreativnost.
Nedostaci: grupa ne može biti odgovorna, skuplje su grupne odluke jer se vrednuje vreme provedeno na
donošenju odluka, u nekim slučajevima su rezultat kompromisa ili neodlučnosti članova grupe,
neefikasne su u situaciji kada treba doneti hitnu odluku.
Efikasnost grupnog odlučivanja je veća kada je svrha koja se želi ostvariti precizno definisana.

U novije vreme postoji i tzv. fenomen grupnog mišljenja – kada se stvaraju uslovi da stručno sposobna
grupa donosi loše odluke. Radi se o homogenim grupama u kojima postoji izražena sklonost da se dođe do
konsenzusa po svku cenu. Ovde se nerazumno odlučuje.

Da bi se sprečile negativne posledice "grupnog mišljenja" sugerišu se neki metodi za njihovo

prevazilaženje:
- đavolov advokat – kada se jednoj osobi dodeljuje uloga da kritički procenjuje i dovodi u pitanje
zaključke grupe da bi se sprečio konsenzus prerano
- višestruki advokat – više lica se uključuje i iznosi i brani neoportuna stanovištva
- dijalektičko istraživanje – problem se sagledava sa dva oprečna stanovišta (daju se kontra
predlozi, pa se tako otvara debata koja za rezultat ima kreativnu sintezu).

17. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Da se preduzeće ne bi preokupiralo nebitnim pitanjima od manjeg značaja potrebno je definisati

strategijska pitanja. To su prava, važna i neposredna pitanja na koja preduzeće treba da odgovori i za
koja je potrebno formulisati strategiju. Pitanja koja su važna, ali ne i hitna mogu da sačekaju, jer je
bitno dati strategijske odgovore na prava pitanja u pravo vreme. Postoje pitanja koja nisu važna, ali su
hitna, nisu strategijskog karaktera, ali su uzrok neefikasnosti. Na njih se moraju davati odgovori polazeći
od strategijske vizije ka područjima gde je poželjna fleksibilnost. Konačno, na pitanja koja nisu važna ni
hitna ne treba skoncentrisati veliku pažnju menadžmenta preduzeća. Nažalost, na takva pitanja troši se
mnogo energije i vremena što ograničava orjentaciju na prava pitanja od strategijskog značaja za
preduzeće.

Upravljanje strategijskim pitanjima (USP) posmatra se kao etapa u razvoju savremenog menadžmenta
– karakteristične etape su: kontrola, dugoročno planiranje, strategijsko planiranje, strategijsko
upravljanje, USP i u budućnosti upravljanje iznenađenjima. Svrha USP je sprečavanje strategijskih
iznenađenja i reagovanja na opasnosti i mogućnosti. Svrha koncepta upravljanja iznenađenjima je
minimiziranje troškova iznenađenja. Od posebnog je značaja identifikacija pitanja koja imaju strategijski
značaj za preduzeće i da se ustanovi njihov značaj za preduzeće (od izvenih do neizvesnih). U tome može
da pomogne grafikon važnost-izvesnost. Za brojna preduzeća je poželjno i razdvajanje USP od ciklusa
strategijskog planiranja jer dosta preduzeća nema formalizovano strategijsko planiranje, a i javljaju se
događaji koji postavljaju pitanja od čijeg rešavanja zavisi poslovna aktivnost preduzeća.

Reč issue rečnici engleskog jezika definišu različito: predmet rasprave, debate ili neslaganja; predmet od
najšireg društvenog interesa; esencijalno pitanje, kritično pitanje, stvarno pitanje; kulminacijska tačka
koja vodi ka odluci. U najširem smislu je to pitanje takvog karaktera o kome društvena, regulativna ili
pravna debata i njegovo rešavanje može imati efekat ograničavanja ili stimuliranja preduzeća u
ostvarivanju ciljeva svog poslovanja. Ta se pitanja mogu javiti u eksternoj ili internoj sredini preduzeća,
biti izazvana ekonomskim, tehnološkim ili drugim faktorima sredine i mogu imati uticaj na tekuće,
srednjeročno ili dugoročno poslovanje preduzeća. Definicija: Strategijsko pitanje je određeni interni ili
eksterni razvoj koji će verovatno uticati na sposobnost preduzeća da ostvari ciljeve.

Odgovornost ili preokupacija za USP je, pre svega, najvišeg menadžmenta u saradnji sa operativnim
menadžerima. Značajnu ulogu u identifikovanju i analizi strategijskih pitanja imaju odgovarajuće stručne
službe. Sistem USP je usmeren ka odnosu preduzeća i sredine. Proces USP: identifikovanje pitanja 
procena pitanja  analiza pitanja  stvaranje strategije koja se odnosi na rešavanje pitanja  primena
strategije  merenje rezultata (+ praćenje efekata rešenja pitanja).

Postoje različiti pristupi USP u preduzećima koja su primenila ovaj sistem menadžmenta. Ukoliko se
posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i eksterni) i okvir aktivnosti (koji
može biti pasivan i aktivan) dobijamo 4 moguće forme USP: Izvori pitanja
interni eksterni
aktivnostiOkvir

1. kolektor – sistem stvoren da identifikuje interna

strategijska pitanja i nepretpostavlja aktivnost učesnika u
pasivno 1 2
njihovom rešavanju
aktivno 3 20 4
2. antena sistem – ima takođe pasivnu ulogu ali je orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj
sredini.
To su pasivni sistemi USP (1 i 2). Aktivni sistemi USP (3 i 4) su stvoreni ne samo da identifikuju već i
reaguju na strategijska pitanja.
3. aktivator – aktivni sistem USP koji prati i bavi se internim pitanjima
4. intervent –sistem koji obavlja aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini.
Forme kolektor i aktivator podsećaju na informacione sisteme, budžetiranje ili sisteme planiranja i u
fokusu imaju identifikovanje pitanja po poslovnim nivoima, često kao način kontrole preduzeća. Antena
sistemi podsećaju na praćenje sredine da se ustanove opasnosti i mogućnosti. Kada identifikovanje
kesternih strategijskih pitanja uključuje napor da se rešavaju ta pitanja da se poveća kontrola preduzeća
nad sredinom dobra je forma koja se zove intervent. Samo se ovaj (intervent) približava novom konceptu
u razvoju savremenog menadžmenta.

Pravci reagovanja na promene u sredini u mnogome zavise od kulture preduzeća i moći pojedinih
stejkholdera. Iskustvo u rešavanju sličnih pitanja u prošlosti igra određenu ulogu u traženju pravaca
reagovanja. Faktori i elementi sredine sa jedne i sposobnost preduzeća sa druge strane utču na traženje
rešenja, ali ipak ljudi tj. menadžeri treba da odaberu strategijske pravce akcije.

18. INFORMACIJE ZA STRATEGIJSKE ODLUKE

Kako su strategijske odluke nestrukturisane to se za njih koriste uglavnom nestrukturisane informacije.

Informacije o sredini su potrebne da bi se ustanovilo stanje i tendencije na područjima poslovanja za
koja je preduzeće zainteresovano. Potrebne su informacije o karakteristikama poslovnih područja –
mogućnostima i opasnostima koje očekuju preduzeće u budućnosti i koje zahtevaju blagovremeno
donošenje strategijskih odluka. Od informacija za strategijske odluke se ne može očekivati da daju
potpuno jasnu predstavu o budućnosti koja očekuje preduzeće, već da ukažu na delovanje elemenata
(pojedinaca, organizacija i institucija) i faktora (ekonomskih, tehnoloških, socioloških, političkih,
ekoloških) koji utiču na strategijsku poziciju preudzeća u sredini.

Informacije treba da pomognu ne samo da se proceni potencijalni dobitak, već i gubitak. Utvrđivanje
rizika je moguće ako se odgovori na pitanje – u kojoj meri rezultati poslovanja mogu biti gori od
pretpostavljenih ako dođe do teškoća u sprovođenju strategijskih odluka. Uzroci rizika mogu biti u
zbivanjima u sredini i u korišćenju izvora preduzeća. Zato je potrebna ne samo analiza sredine, već i
interna analiza preduzeća.

Uloga upravljačkog informativnog sistema (UIS) je da pomogne da se definiše problem o kome treba
doneti odluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvrši izbor i prate i ocenjuju
rezultati sprovođenja strategije. Bez adekvatnog UIS nije moguće stvarati SPJ od pojedinih podsistema i
decentralizovati odgovornost za korišćenje aktive, a da se ne dovede u pitanje kontrola ukupnog
poslovanja preduzeća. Pri određivanju prioriteta u informisanju potrebno je poći od značaja događaja za
preduzeće, brzine uticaja na strategijsku poziciju preduzeća i brzine reagovanja preduzeća na događaj.

Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža potrebne, blagovremene i tačne podatke
menadžmentu da donosi racionalne poslovne odluke na osnovu kojih će se preduzimati akcija. Ukoliko UIS
pruža informacije koje realno odražavaju strategijsku poziciju preduzeća, reagovanje i iniciranje
poslovnih aktivnosti je efektivnije i efikasnije. Da UIS odgovori svrsi menadžment mora učestvovati u
njegovopm stvaranju. UIS je podržka za efikasno obavljanje sve tri faze procesa strategijskog
menadžmenta: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske promene.

Za primenu savremenog strategijskog menadžmenta neophodno je prilagođavanje informacionog sistema

da odgovori novim zahtevima i potrebama. Praksa je ukazala na logičnu međuzavisnost procesa
upravljanja i informisanja. Upravljanje ne može biti efikasno ako se ne zasniva na blagovremenom
sistemu informisanja. UIS obezbeđuje prikupljanje, čuvanje, prenošenje, preračunavanje i analizu
informacija za menadžere preduzeća. Kako informacije spolja tako i one iz preduzeća moraju biti
dobijene u pravo vreme i na pravom mestu u organizacionoj strukturi gde se donose upravljačke odluke.
Zbog toga je jedan od osnovnih zahteva prilagođavanje UIS strukturi menadžmenta preduzeća. Složenost
informisanja u preduzeću je i zbog činjenice da se upravljačke odluke donose na više nivoa u
organizacionoj strukturi preduzeća.

Kvalitet upravljačkih odluka bitno je determinisan kvalitetom informacija na osnovu kojih se donose. Za
upravljačke odluke potrebne su kako informacije o budućem toku događaja (feedforward), tako i
informacije o sprovođenju odluka (feedback). Strategijska odluka je kvalitetnija kada su informacije
zaista relevantne za rešavanje problema o kome se odluka donosi. Svrha prilagođavanja UIS je da
snabdeva menadžere potrebnim informacijama.

21
Prilagođavanje UIS za strategijski menadžment znači da menadžment dobija odgovarajuće informacije i
obaveštenja (znanja) da bi mogao racionalno da donosi upravljačke odluke, a ne samo da dobija veliki
broj nestrukturiranih i neobrađenih podataka. Prilagođen potrebama menadžmenta UIS povećava stepen
blagovremenog reagovanja preduzeća. To se postiže time što se otkrivaju iznenadni događaji na vreme i
vrši blagovremeno prilagođavanje i korekcija donetih strategijskih odluka ne čekajući novi ciklus
planiranja. U strategijskom menadžmentu se mora reagovati i na tzv. slabe signale ne čekajući da se
dođe do potpuno pouzdanih informacija o jednoj pojavi. Donošenje upravljačkih odluka na osnovu slabih
signala zahteva profesionalne planere sposobne da ih uoče i sugerišu blagovremeno reagovanje od strane
menadžmenta.

Profesionalni planeri i menadžeri imaju sposobnost da poboljšaju kvalitet pribavljenih informacija. Njima
je jasno da je nemoguće da se u brojnim slučajevima bude perfektno informisan. Oni moraju da
balansiraju vrednost informacija za strategijsku odluku sa troškovima njihovog pribavljanja. Uloga
profesionalnih planera je da spreči pretrpavanje menadžera sa prekomernim informacijama jer svaki
kanal komuniciranja u preduzeću ima limitiran kapacitet. Sistem informisanja mora da uvažava realne
potrebe menadžera.

Informacije treba da pomognu da se proceni stanje u sredini, kao i potencijal i sposobnost preudzeća da
se ostvari relativno trajna konkurentska prednost. Kritične informacije o strategijskoj poziciji preduzeća
odnose se na one o dobiti, učešću na tržištu, o odnosu stope rasta preduzeća i tržišta i pitanju da li se
konkurentska pozicija poboljšava ili pogoršava. Analiza potencijala preduzeća usmerena je na ocenu
jakih i slabih strana preduzeća i ima u fokusu analizu kritičnih izvora preduzeća potrebnih da se u
području poslovanja obezbedi diferentna prednost na tržištu.

Sistem informisanja mora biti integrisan u proces strategijskog menadžmenta. Faktori od kojih zavisi
stvaranje sistema informisanja za strategijski menadžment su: veličina preduzeća, priroda njegove
delatnosti, kompleksnost organizacione strukture sa posebnom pažnjom na broj korisnika informacija,
vrste, sadržaj i značaj potrebnih informacija za svakog od korisnika. Sistem informisanja za strategijski
menadžment treba projektovati imajući u vidu osnovnu svrhu – kvalitetnu strategijsku analizu,
strategijski izbor i strategijsku promenu. Čitav sistem informisanja treba orjentisati na povećanje opšte
efikasnosti. Potrebno je pratiti promene u tehnologiji informisanja gde su inovacije dosta česte i ponekad
dramatične.

Ocena funkcionisanja UIS prilagođenog potrebama strategijskog menadžmenta može se obaviti primenom
sledećih kriterijuma:
1. koliko dostavlja informacije koje su potrebne
2. koliko se informacije dobijaju blagovremeno za odluke i akcije
3. koliko se uspešno sumiraju podaci dobijeni iz različitih izvora
4. kakav je kvalitet analize na osnovu dobijenih podataka
5. koliki je stepen efikasnosti u prenošenju informacija u organizacionoj strukturi preduzeća
6. kako se koriste dobijene informacije za donošenje strategijskih odluka.

Za donošenje odluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko

obaveštavanje. Ovde se pravi razlika između defanzivnog, pasivnog i ofanzivnog obaveštavanja od
strane sistema za strategijsko obaveštavanje.
- Defanzivno obaveštavanje - ima za cilj da se preduprede iznenađenja iz sredine.
- Pasivno obaveštavanje – ima za cilj da pruži podatke za objektivnu ocenu sredine.
- Ofanzivno obaveštavanje – da se identifikuju mogućnosti koje se na drugi način ne bi ustanovile.
U fokusu sva tri tipa obaveštavanja su promene u sredini: tehnološke, ekonomske, političke, pravne,
sociološke, u tržišnoj strukturi i sl. Potrebe za ovakvim informacijama zahtevaju praćenje:
1. oblasti uticaja (to su segmenti proizvo-tržište na kojima je preduzeće angažovano)
2. neposredne zone (oblast konkurentske aktivnosti koja je bliska, ali nije direktno konkurentna sa
tekućim područjem aktivnosti preduzeća)
3. oblasti interesa (to su područja potencijalnih mogućnosti ili opasnosti na dugi rok).
Prioritet u obaveštavanju je funkcija značaja događaja za organizaciju, brzine sa kojom događaj može da
utiče na preduzeće i brzine kojom ono može da reaguje na događaj.

19. ANALIZA IZVORA I SPOSOBNOSTI PREDUZEĆA

Eksterna analiza ima za cilj odgovor na pitanje šta preduzeće može da izabere da radi, a interna analiza
pomaže da se odgovori na pitanje šta može da radi. Izvori preduzeća se definišu na različite načine:
- sve što može biti snaga ili slabost preduzeća
- stok raspoloživih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasništvu preduzeća
- izvori su inputi u poslovni proces preduzeća kao kapitalna oprema, stručnost zaposlenih, patenti,
finansije i postavljeni menadžer.
22
Opipljivi izvori su aktiva koja se može videti, opipati i/ili kvantifikovati. Neopipljivi izvori su
intelektualna prava patenata, zaštitnog znaka, know-how, kultura organizacije, reputacija proizvoda i
usluga i sl. Strategijska vrednost izvora određena je stepenom u kome doprinosi razvoju sposobnosti,
suštine kompetentnosti i konačno održavanju konkurentske prednosti. Sposobnost je izvor suštine
kompetentnosti koja je osnova za razvoj održive konkurentske prednosti. Postoji i podela izvora na one
zasnovane na vlasništvu i one zasnovane na znanju. Izvori zasnovani na vlasništvu su zaštićeni zakonom o
svojini, a oni koji su zasnovani na znanju su zaštićeni ukoliko ih je teško imitirati. Izvori zasnovani na
znanju su primenjeni na specifične izvore ili procese. Izvesnost i stabilnost su u prilog izvora zasnovanih
na vlasništvu, a neizvesnost i nestabilnost izvora zasnovanih na znanju.

Tok stategijske promene (primene strategije) utiče na stanje izvora preduzeća. Uspešnost/neuspešnost
primene strategije ima za posledicu da preduzeće ima na raspolaganju neophodne izvore kada su upravo
potrebni ili da oni nedostaju u odlučujućuj situaciji. Procena izvora se vrši kontinuelno, a revizija prema
potrebi. Pri proceni treba biti selektivan jer svi izvori preduzeća nisu istog stepena važnosti, potrebno je
koristiti objektivizirana merila, a u fokusu treba da bude ono što je bitno za konkurentsku prednost.

Procena izvora se može vršiti za preduzeće kao kompleksnu ali jedinstvenu celinu, njegove relativno
osamostaljene poslovne jedinice (sa ili bez statusa SPJ) i za pojedine poslovne funkcije. Procena izvora
treba da se zasniva na bazi podataka koji su pretežno kvantifikovani. Izvori sa kojima se raspolaže
stavljaju se u odnos sa strategijskim ciljevima preduzeća, SPJ ili poslovne funkcije. Svrhe procene izvora:
- da se ustanovi kako su izvori bili korišćeni u odnosu na ostvarene rezultate (pri tome je potrebno
vršiti poređenje sa konkurentima u grani)
- ostvarenje balansa izvora (često je strategijska sposobnost preduzeća neusklađena sa zahtevima
sredine ne zbog pojedinih izvora, već zbog neodgovarajućeg balansa izvora)
- da se doprinese boljoj identifikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini.
Procena omogućava stvaranje strategija koje su zasnovane na korišćenju , jer izvori sa sposobnošću
njihovog korišćenja doprinose posebnoj kompetentnosti, što je osnov za stvaranje konkurentne prednosti.
Traži se strategija koja dobro koristi bazične izvore i sposobnosti preduzeća. To je strategija koja
omogućava da se potencijal izvora koristi do moguće granice u datim okolnostima poslovanja preduzeća.
Procena omogućava ne samo bolje korišćenje postojećih izvora, već i uočavanje razmaka između
raspoloživih i potrebnih izvora u doglednoj budućnosti, kao i traženje načina da se taj razmak prevaziđe.

Koncept "rutina organizacije" podrazumeva regulisan i predvidiv način obavljanja aktivnosti koje daju
redosled kooridniranim akcijama preduzeća. Ponašanje preduzeća se posmatra kao velika mreža rutina.
To je set usmeravanja kojim preduzeće reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu
aktivnost. Koncept se smatra korisnim za utvrđivanje sposobnosti preduzeća. On sugeriše načine na koje
menadžment može da kontroliše aktivnosti u preudzeću: da ustanovi rutine za obavljanje pojedinih
zadataka, čime se olakšava upravljanje. Svrha je skladno funkcionisanje preduzeća nezavisno od
činjenice da su izvori koje koristi veoma heterogeni. Ono što je najvažnije koncept omogućava
objašnjenje odnosa izvora i sposobnosti sa konkurentskom prednosti preduzeća.

Veća raspoloživa količina izvora ne znači veću sposobnost preduzeća. Naime, sposobnost nije jednostavno
konsekvenca količine individualnih izvora koje jedno preduzeće ima na raspolaganju. Ne samo iznos, već i
tip i kvalitet raspoloživih izvora su bitni za sposobnost preduzeća. Ključni element u odnosu između
izvora i sposobnosti je menadžment preduzeća. Od kvaliteta menadžmenta zavisi šta i kako preduzeće
može da radi sa raspoloživim izvorima. Od posebnog značaja je sposobnost da se ostvari kooperacija i
koordinacija između potrebnih izvora da se stvori rutina organizacije. Od kulture preduzeća i liderskih
sposobnosti menadžera zavisi stepen socijalizacije zaposlenih i njihova spremnost da stvore rutinu
potrebnu za konkurentsku prednost.

Preduzeće je zainteresovano da ustanovi kakav je kapacitet raspoloživih izvora da omogući prinos na

aktivu u dugom roku i relativno trajnu konkurentsku prednost. Ocena je da su bitna četiri kriterijuma
kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti:
1. prisvojivost – je bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoložive baze izvora preduzeća.
Naime, teško je dobro identifikovati opipljive i neopipljive izvore preduzeća. Bilans stanja omogućava
uvid u raspoložive opipljive izvore i njihovu vrednost. To nije jednostavno kod preduzeća kod kojih su kao
opsnova za ostvarenje dobiti i konkurentske prednosti od posebnog značaja neopipljivi izvori (reputacija,
know-how, informisanje). Kod većine preduzeća primaran izvor dobiti i konkurentske prednosti su
stručnost zaposlenih i menadžmenta. Kod prisvojivosti se kao centralno postavlja pitanje kako da se
podeli renta između preduzeća i vlasnika korišćenih izvora. Bazično pitanje je uvek koliko su izvori nešto
što je ugrađeno u rutinu preduzeća.
2. trajnost – je značajan kriterijum ocene kapaciteta preduzeća da ostavri dobit i relativno trajnu
konkurentsku prednost. Neki izvori su trajniji od drugih te se postavlja pitanje koji je životni vek i stopa
amortizacije izvora i kako utiče na održivost konkurentske prednosti i strategijsku fleksibilnost. Visoka
23
stopa tehnološke promene dovodi ponekad u pitanje brojnu kapitalnu aktivu kao osnovu za trajnu
konkurentsku prednost. Sa druge strane prestiž preduzeća i imidž proizvoda može da potraje duži niz
godina.
3. prenosivost – je od značaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troškovi i
specijalni izvori preduzeća rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnijim
uslovima. Treba da se ustanove implikacije na održivost konkurentske prednosti, strategijske
fleksibilnosti i širinu proizvod/tržišta. Sposobnost preduzeća da održi prednost u vremenu zavisi od brzine
sa kojom konkurenti uspevaju da pribave izvore i sposobnosti koje su potrebne da se imitira uspeh
preduzeća. To normalno zavisi od prenosivosti izvora i sposobnosti konkurenta.
4. imitiranost – se odnosi na teškoće i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i
sposobnosti preduzeća. Zbog toga imitiranost ima direktan uticaj na održivost konkurentske prednosti.
Iskustvo preduzeća u stvaranju organizacionih rutina je nešto što razlikuje preduzeća u grani. Svi nastoje
da imitiraju uspešno preduzeće jer se najbolje uči od uspešnih konkurenata. Neke stvari se mogu
imitirati, dok sa drugim to teže ide. Što su veće barijere imitiranju to je trajnija konkurentska prednost.
Što je potrebno duže vreme da se imitira veća je mogućnost da preduzeće stvori oboje – jaku tržišnu
poziciju i reputaciju kod potrošača (koju je teško ugroziti). Istovremeno preduzeće ima više vremena da
razvija postojeću kompetentnost i da stvara novu tako da uvek bude bar korak ispred konkurenata.
Kritičan faktor za imitiranje je vreme koje je potrebno da se nešto imitira. Imitacija sposobnosti je teža
nego imitacija opipljivih i neopipiljivih izvora.

Moguće je odabrati različite pristupe analize izvora. Jedan od raspoloživih pristupa ima 4 faze:
- u prvoj fazi potrebno je izvršiti analizu izvora preduzeća i locirati područja snaga i slabosti
relativno u odnosu na konkurentna preduzeća
- na osnovu toga moguće je u drugoj fazi identifikovati šta preduzeće može da uradi (sposobnosti)
- u trećoj fazi se izvori i sposobnosti posmatraju sa stanovišta kompetentnosti da se stvori, održava
i eksploatiše konkurentska prednost
- u četvrtoj fazi se bira strategija koja najbolje koristi izvore i sposobnosti preduzeća relativno
prema mogućnostima u poslovnoj sredini
Kada jednom strategija počne da se primenjuje potrebno je vršiti identifikovanje razmaka u izvorima
(raspoloživim i potrebnim) koji treba popuniti i investirati u zamenu i povećanje baze izvora.

Postupak omogućava da se ustanovi racionalan odnos između izvora i strategije. Izvori su osnova za
identifikovanje sposobnosti, a sposobnost je potencijal za održivu konkurentsku prednost, na kojoj treba
da se stvara strategija. U njenoj realizaciji postaje stalna potreba da se raspoloživi izvori preispituju i
koriguju u potrebnoj meri, prema mogućnostima i opasnostima u sredini. Očigledno je da je procena
izvora potrebna ne samo u fazi strategijske analize, već i u strategijskom izboru i primeni strategije
(strategijskoj promeni).

Fleksibilnost i specifičnost.
Uspešno suočavanje sa neizvesnošću pretpostavlja odgovarajući stepen fleksibilnosti izvora sa kojima
preduzeće raspolaže. Preduzeća moraju često da biraju između obavezivanja da se konkuriše na poseban
način i fleksibilnosti da se konkuriše na različite načine. Smatra se da je najbolji način da se razume
odnos između obavezivanja i fleksibilnosti preispitivanje izvora i sposobnosti. Izvori se pri tome mogu
kategorisati kao specifični i fleksibilni. Specifični izvori mogu to biti na različite načine: izvori mogu biti
specifični za preduzeće koje ih koristi ili za posebnu primenu korišćenja. Specifični za preduzeće – ako
njihova vrednost za jedno preduzeće prevazilazi vrednost za drugo preduzeće. Specifični u korišćenju –
ako preduzeće može drugačije da ih primeni. Sugestija je da mora da postoje neki specifični izvori za
preduzeće. To je bitno za strategiju inače će konkurenti lako da imitiraju njegove izvore i dovedu u
pitanje konkurentsku prednost.

20. PROCENA SUŠTINE KOMPETENTNOSTI

Suština kompetentnosti je noviji termin koji se koristi u objašnjenju osnove za stvaranje konkurentne
prednosti preduzeća. Naglašavajući da se inovacija proizvoda stvara oko bazične kompetentnosti ističe se
da kompetentnost ima tri različite dimenzije: 1. funkcionalnost, 2. pristup tržištu, 3. integritet
proizvoda. Suština kompetentnosti može biti sadržana u svakoj dimenziji. Svako preduzeće koje je
svetski lider ima jedinstvenu suštinu kompetentnosti.

Kritični faktori uspeha za posebno poslovanje mogu, ali ne moraju, biti suština kompetentnosti sa
stanovišta preduzeća. Ukoliko preduzeće ne ume da definiše svoju kompetentnost sa stanovišta
potrošača, onda se ne može govoriti o suštini kompetentnosti. Definisanje suštine kompetentnosti je
kreativan proces. To je pristup koji otvara nove mogućnosti. Jednom kada preduzeće definiše suštinu
kompetentnosti, potrebno je ići unazad i definisati individualne stručnosti i tehnologije koje čine suštinu
kompetentnosti. Bez toga je veoma otežano da preduzeće sebe poredi sa konkurentima u grani. Suština
kompetentnosti omogućava logičan pristup otvorenim problemima preduzeća. Koncept omogućava da se
24
sagleda koje aktivnosti preduzeće treba vertikalno da integriše, a šta treba da prepusti da obavljaju
druga preduzeća. Omogućava se i logičan pristup portfoliu preduzeća – to treba da bude onaj koji
eksploatiše i proširuje suštinu kompetentnosti.

Preduzeća se razlikuju po tome kako stvaraju međuzavisnost svojih izvora i procesa. Preduzeća se
razlikuju ne samo po svojim nasleđenim izvorima i ciljevima, već i po načinima kako koordiniraju
korišćenje svojih specifičnih i pribavljenih izvora., da bi ostvarila svoje poslovne ciljeve. Kompetentnost
je sposobnost preduzeća da održava koordinirano korišćenje izvora na način koji obećava da pomogne da
se ostvare ciljevi. Stvaranje kompetentnosti se dešava kada preduzeće pribavlja i koristi novu kvalitetno
različitu aktivu, sposobnosti i načine koordinacije. Strategijski značajna razlika između preduzeća
proizilazi iz različitih kombinacija stvaranja kompetentnosti. Stvaranje kompetentnosti je svaki proces
kojim preduzeće ostvaruje promene u postojećem stanju izvora i sposobnosti, uključujući novu
sposobnost da koordinira i koristi nove ili postojeće izvore i sposobnosti na načine koji pomažu da se
ostvare ciljevi.

Postoje četiri modaliteta kompetentnosti:

1. ojačavanje postojeće kompetentnosti u okviru SPJ
2. sinergetska usklađenost – jačanje kompetentnosti na nekom drugom mestu u preduzeću
3. pristup mreži se zasniva na sposobnosti preduzeća da pribavi eksterne izvore kompetentnosti na
vreme po niskim troškovima
4. prilagođavanje – održavanje permanentnih sposobnosti da se uči što se ostvaruje prilagođavanjem
portfolia kompetentnosti.
To su generički načini jačanja kompetentnosti. Prema složenosti ovladavanja kompetentnosti daje se
sledeći redosled: kultura/identitet, rutine, procesi strategija, struktura, kognitivne sposobnosti i
postojeća aktiva.

Sugeriše se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti:

- Na dnu hijerarhije su izvori. Oni su građevinski blok kompetentnosti. Izvori su inputi u lanac
vrednosti preduzeća.
- Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzeća da eksploatiše izvore. One su drugi nivo u
hijerarhiji i sastoje se iz serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja interakcijom između njegovih
izvora. Posebna osobina sposobnosti je da je ona finkcionalno zasnovana.
- Kompetentnost je treći nivo u hijerarhiji i odnosi se na unakrsno funkcionalnu koordinaciju i
integraciju sposobnosti. U preduzeću sa više poslova kompetentnost je set stručnosti i know-how koje se
nalaze u pojedinim SPJ.
- Suština kompetentnosti je najviši nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ. Rezultat je
interakcije između kompetentnosti različitih SPJ. Suština kompetentnosti je stručnost u području znanja
koje se deli među pojedinim SPJ i rezultira iz interakcija i harmonizacije kompetentnosti SPJ. Suština
kompetentnosti je kolekcija kompetentnosti koja se rutinizira u preduzeću.

Uspešna konkurentna strategija se stvara na suštini kompetentnosti i konkurentskoj prednosti.

Konkurentna prednost je svaki aspekt izvora preduzeća, sposobnosti i kompetentnosti koji omogućavaju
relativno povoljnu poslovnu poziciju. Neophodno je konkurentno poređenje sa liderom u grani da se
ustanovi relativna pozicija kompetentnosti i da se vidi njen značaj i preduzmu odgovarajuće akcije.

Preduzećima se sugeriše da se orjentišu na:

- napuštanje i prilagođavanje kompetentnosti za koje se očekuje da će da gube vrednost u
budućnosti
- održavanje i poboljšanje identifikovanih izvora kompetentnosti i sposobnosti
- povećati leverage iz identifikovanih izvora kompetentnosti i sposobnosti
- razvoj i prilagođavanje identifikovanih novih sposobnosti i kompetentnosti.

Sposobnost menadžmenta kao osnovnog izvora preduzeća posmatra se kao stručnost stvaranja novih
kombinacija. Danas se sposobnost menadžmenta procenjuje njihovom stručnošću da iniciraju i sprovedu
transformaciju preduzeća da bi se poboljšala konkurentska prednost. Ustvari transformacija suštine
kompetentnosti je najpouzdaniji način stvaranja i održavanja relativno trajne konkurentske prednosti.

Izneto je mišljenje da postoji sedam kritičnih elemenata koji transformišu generičku kompetentnost u
suštinu kompetentnosti:
1. ona se zasniva na prećutnom znanju za koje preduzeće smatra da će ga teško replicirati kao
proizvod, funkciju ili aktivu
2. to je ono što preduzeće radi bolje ili različito od konkurenata i osnova je za poslovni uspeh, što
se definiše samo u odnosu na kompetentnost svih ostalih preduzeća
3. ugrađena je u modus operandi preduzeća u sve ono što preduzeće radi i omogućava mu da je nivo
inteligencije viši nego suma znanja kod pojedinaca
25
4. to je retko i nalazi se u dve do tri aktivnosti u lancu vrednosti i to onih koje su najkritičnije za
budući poslovni uspeh koje se ne smatraju sinonimom sa ukupnim setom aktivnosti preduzeća
5. oni su izvor sposobnosti da se isporuči jedinstvena vrednost njegovim potrošačima, pa ne treba
da se brka sa "vodećim tehnologijama", "prvoklasnim procesima" ili drugim proizvodno orjentisanim
osobenostima
6. dovoljno je fleksibilna da se odrazi na različite poslovne funkcije, familije proizvoda, kao i
tehnologije, a nije ugrađena u nešto što se sada radi već je platforma za rast ili stimuliranje rasta
7. može se definisati kao jedinstveni set mogućnosti za preduzeće i predstavlja ono znanje koje je
potrebno za zatvaranje tržišnih razmaka koje je jedno preduzeće u stanju da popuni i omogućava da se
formira buduća strategija preduzeća.

Upozorava se na opasnost ukoliko preduzeće sebe i svoje konkurente ne posmatra u smislu suštine
kompetentnosti. To može da ograničava pravce i metode rasta. Menadžment preduzeća mora da
učestvuje neposredno u aktivnostima na jačanju suštine kompetentnosti: da identifikuje postojeću, da
stvori plan pribavljanja nedostajuće suštine kompetentnosti, da je stvara, efektivno koristi i štiti i
održava. Za plan stvaranja suštine kompetentnosti sugeriše se matrica u kojoj se posmatraju suština
kompetentnosti (koja može biti nova i stara) i tržišta (koja mogu biti postojeća i nova).

kompetentnostiSuština
1. Popuniti prazninu – Koje su mogućnosti da se
postojeća pozicija na postojećim tržištima očuva proširenjem Tržišta
(leverage) postojeće suštine kompetentnosti? Ovo polje postojeća nova
predstavlja postojeći portfolio kompetentnosti proizvoda i usluga. nova 2 3
2. Premija +10 – Koje je nova kompetentnost potrebna da se
zaštiti postojeće poslovanje na postojećem tržištu? Ovo polje stara 1 4
odgovara na pitanje šta preduzeće mora uraditi danas da bi bilo
lider na tržištubudućnosti.
3. Mega mogućnosti – Koje nove suštine kompetentnosti će biti
potrebne da bi se učestvovalo na postojećim tržištima budućnosti? Ovo polje odgovara
na pitanje koje nove kompetentnosti mogu da postojeću poziciju učine zastarelom u budućnosti.
4. Novi prostor – Koje nove proizvode ili usluge preduzeće može da stvori kreativno boljim
korišćenjem ili kombinovanjem postojeće suštine kompetentnosti? Ovo polje govori o praznom prostoru u
postojećem portfoliu kompetentnosti preduzeća.

21. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI PREDUZEĆA I ANALIZA LANCA VREDNOSTI

Preduzeća koja opstaju i rastu u dužem periodu vremena su ona koja se razlikuju od drugih u načinima
kojima kontinuelno stvaraju i pribavljaju izvore, koji se mogu koristiti da poboljšaju postojeću
strategijsku sposobnost ili da kreiraju novu. Nije dovoljno da preduzeće obavlja poslovanje dobro, mora
ga obavljati dobro na način da to tržište uvažava. Zbog toga se mora vršiti revizija i procena, polazeći od
tržišno verifikovanih standarda pojedinih poslovnih funkcija, da bi se identifikovale snage i slabosti
preduzeća. Na osnovu analize sredine koja ustanovljava mogućnosti i opasnosti za preduzeće, revizija
poslovnih funkcija ustanovljava koje snage imaju strategijski značaj, a šta predstavlja slabost odnosno
gde je preduzeće ranjivo na akcije konkurenata na tržištu.

Snage imaju strategijski značaj kada omogućavaju strategijsku nadmoć. Onda su izvor konkurentske
prednosti pošto je preduzeće u stanju da obavlja aktivnosti koji konkurenti ne mogu ili ne mogu tako
dobro. Takođe, ako snage omogućavaju preduzeću da održava svoju poziciju obavljajući svoje aktivnosti
na istom nivou kao i druga preduzeća u grani to se naziva zahtevi poslovanja i funkcija su tipa i nivoa
konkurencije u grani. Kao i snage i slabosti mogu imati strategijski značaj. Na njih se mora obratiti
posebna pažnja jer preduzeća po pravilu nemaju neograničene izvore, a teško je ostvariti ne samo
konkurentsku nadmoć već i zahteve poslovanja. Kada preduzeće ima sposobnosti u području aktivnosti
koja se smatra zahtevom poslovanja ili gde drugo preduzeće u grani ima konkurentsku prednost postoji
bazična ranjivost. Izvori se moraju relocirati u procesu strategijskog menadžmenta da se otkloni bazična
ranjivost.

Kako se snage i slabosti ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama to je i konkurentska prednost

rezultanta integracije poslovnih funkcija. Ako je snaga ono što preduzeće radi dobro a bazična ranjivost
ono što konkurenti mogu da napadnu na tržištu onda je distinktivna kompetentnost sposobnost preduzeća
da vrši transfer snaga u druga područja poslovne aktivnosti. Preduzeće svoju sposobnost ispoljava
odnosno koristi snage ostvarujući sinergiju među postojećim poslovnim aktivnostima i uspešnim
ulaženjem u nova poslovna područja.

26
Akcenat u analizi je na internim faktorima koji imaju strategijski značaj. Obično se u analizi obraća
pažnja na rezultate poslovanja u skorijoj prošlosti da se ustanove faktori koji su doprinosili i koji nisu
doprinosili povoljnim poslovnim rezultatima. Takav pristup je koristan i u oceni tekućih rezultata
poslovne aktivnosti. Od posebnog značaja su faktori koji doprinose prodaji, troškovima i dobiti.

U proceni i reviziji izvora često se koristi funkcionalni pristup. Menadžment selektivno odabere nekoliko
izvora koje smatra kritičnim za poslovni uspeh. Ti izvori variraju po granama, fazama životnog ciklusa
proizvoda. Selektiraju se izvori koji mogu biti snaga ili slabost preduzeća. Uloga funkcionalnih strategija
je da se eksploatišu posebne kompetentnosti i ustanove nove koje se zasnivaju na izvorima i
sposobnostima preduzeća. Uobičajeno je da se najpre vrši pojedinačna analiza svake poslovne funkcije a
da se zatim sagleda kako se međusobno usklađuju u organizacionoj strukturi preduzeća. Procena se vrši
sa stanovišta relativne snage i slabosti u odnosu na konkurenciju. Svaka poslovna funkcija se pojedinačno
posmatra da se ustanovi koji njeni atributi čine područja snage, a koji područja slabosti i kakav je značaj
snaga i slabosti za stvaranje i održavanje konkurentske prednosti.

Da bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji će se atributi meriti,
koji će se nivoi preduzeća ocenjivati, koji tipovi merila mogu da se koriste, koje kriterijume koristiti u
oceni snaga i slabosti i tako dobiti pouzdane i uporedive informacije. Koriste se obično tri vrste
kriterijuma: Istorijski kriterijumi koriste iskustvo preduzeća komparativno sa drugim preduzećima u grani
u istom periodu vremena. Konkurentni kriterijumi se koriste za direktno poređenje sa direktnim i
indirektnim konkurentima i drugim preduzećima. Normativni kriterijumi se oslanjaju na mišljenje
konsultanata, udruženja menadžera, mišljenja izneta u stručnim časopisima i sl.

Konkurentska prednost se teško ispravno razume ako se preduzeće posmatra samo kao celina. Ono je
rezultat brojnih aktivnosti koje se obavljaju u savremenom preduzeću. Suma aktivnosti doprinosi
relativnoj poziciji troškova i stvara osnov za diferenciranje. Lanac vrednosti je koncept koji dezagregira
preduzeće u njegove strategijski relevantne aktivnosti, da bi se razumelo ponašanje troškova i okvir
potencijalnog izvora za diferenciranje.

Preduzeće stiče konkurentsku prednost obavljajući strategijski bitne aktivnosti sa nižim troškovima ili
bolje nego konkurenti. Svaki lanac vrednosti se sastoji iz 9 generičkih aktivnosti koje su međusobno
povezane na karakterističan način. Svako preduzeće je skup aktivnosti koje se obavljaju da se kreiraju,
proizvedu, prodaju, isporuče i servisiraju njegovi proizvodi. Lanac vrednosti i način na koji se obavljaju
pojedine aktivnosti je refleks njegove istorije, strategije, njegovih pristupa ostvarenju strategije i
ekonomije sa kojom se obavljaju. Smatra se da je lanac vrednosti pre nego koncept dodajne vrednosti
odgovarajući način da se proveri konkurentna prednost.

Definisanje relevantnih vrednosnih aktivnosti zahteva da se poslovne aktivnosti sa osobenim

tehnologijama i ekonomijom izdvoje. Obuhvatnije poslovne funkcije kao što su proizvodnja i marketing
mogu se dezagregirati. Treba posebno posmatrati aktivnosti: 1. koje imaju različitu ekonomiju, 2. imaju
potencijalni uticaj na diferenciranje i 3. predstavljaju značajne ili rastuće troškove.

Povezanost među poslovnim funkcijama u lancu postoji iz više razloga:

- iste funkcije mogu se obavljati na različite načine
- troškovi i efekti direktnih aktivnosti se poboljšavaju većim naporom indirektnih aktivnosti
- aktivnosti koje se obavljaju u preduzeću smanjuju potrebu da se demonstrira, objašnjava i
servisira proizvod van preduzeća
- obezbeđenje kvaliteta može se obaviti na različite načine.
aktivnosti Podržavajuće

Infrastruktura firme
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka

Ulazna Operacije Izlazna Marketing Usluge

logistika logistika i prodaja

Primarne aktivnosti

Lanac vrednosti ima devet aktivnosti – četiri podržavajućih i pet primarnih.

Primarne aktivnosti su prisutne u konkurenciji preduzeća svake grane.
 Ulazna logistika – uključuje aktivnosti primanja, skladištenja i raspodele inputa na proizvode.
 Operacije – su aktivnosti povezane sa transformacijom inputa u finalne proizvode.
27
 Izlazna logistika – obuhvata aktivnosti fizičke distribucije proizvoda kupcima i sl.
 Marketing i prodaja – čine aktivnosti povezivanja preduzeća sa svojim kupcima.
 Usluge – obuhvataju aktivnosti da se održi vrednost proizvoda.
Za uspeh primarnih potrebne su podržavajuće aktivnosti.
 Nabavka – se odnosi na funkciju kupovine inputa koji se koriste u lancu vrednosti.
 Razvoj tehnologije – je bitan jer su sve aktivnosti povezane sa tehnologijom.
 Upravljanje ljudskim resursima – uključuje sve aktivnosti od regrutovanja do motivacije
zaposlenih.
 Infrastruktura preduzeća – uključuje sve aktivnosti menadžmenta savremenog preduzeća
(infrastruktura se uglavnom smatra opštim troškom, ali je često odlučujući izvor konkur. prednosti).

U okviru svake kategorije primarnih i podržavajućih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje na različite
načine doprinose konkurentskoj prednosti – direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta.
- Direktno utiču aktivnosti koje su neposredno uključene u kreiranje vrednosti za kupce (montaža,
obrada delova, proizvodna operativa, dizajn proizvoda i sl.).
- Indirektni uticaj imaju aktivnosti koje omogućavaju obavljanje poslovne aktivnosti na
kontinuelnoj osnovi (održavanje, terminiranje, upravljanje proizvodnom operativom i sl.).
- Aktivnosti koje obezbeđuju kvalitet ostalih aktivnosti (procene, inspekcija, testiranje,
nadgledanje i sl.) su takođe od značaja za konkurentsku prednost.

Koncept lanca vrednosti je veoma koristan u strategijskoj analizi izvora i sposobnosti preduzeća. Pomaže
da se uoče one aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti.
Omogućava uočavanje aktivnosti kod kojih su neophodne korekcije. To su razlozi sve većeg korišćenja
ovog koncepta u svim fazama strategijskog menadžmenta.

22. ANALIZA SREDINE

Sredinu preduzeća čine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politički,
pravni, tehnološki, sociokulturni, ekološki i sl.) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate
poslovanja preduzeća. U literaturi se pravi razlika između:
- opšte sredine (makro, generalne) –indirektno utiče na rezultate poslovanja preduzeća
- sredine poslovanja (operativne, mirko, zadatka) – direktno utiče poslovanje i rezultate
- interne sredine.

Sredina utiče na strategiju preduzeća na više načina. Ona može da stvara mogućnosti ili opasnosti za
preduzeće. Sredina oblikuje pravila kako da se konkuriše u pojedinim granama. Olakšava ili otežava
pribavljanje neophodnih izvora za obavljanje poslovne aktivnosti. Istovremeno, sredina utiče na
verovatne prinose iz alternativnih izvora. Preduzeće kao otvoren poslovni sistem je povezano sa sredinom
u pribavljanju inputa za transformacioni proces, kao i za usmeravanje outputa – proizvoda i usluga ka
ciljnim tržišnim segmentima. Preduzeće se ne može ograditi od sredine.

Ekonomska sredina je od posebnog značaja za preudzeće. Ona se odnosi na prirodu i smer funkcionisanja
privrede. Ekonomske promene su diskontinuelne i evolutivne. Za preduzeće je od posebnog značaja da
ustanovi tip inivo promena. Potrebno je identifikovati kako strukturne tako i ciklične promene.
- Strukturne promene se odnose na promene u okviru i između sektora privrede – kretanja u ekonomskoj
aktivnosti od jedne ka drugoj vrsti aktivnosti i odnos između ključnih varijabla. Strukturne promene su
uglavnom trajne i neponovljive.
- Ciklične (konjukturne) promene se izučavaju i predviđaju da bi se ustanovila konjukturna klima
preduzeća.

Za pouzdanu analizu potrebno je imati u fokusu analizu grane jer se promene retko kada na isti način
odražavaju na sve privredne grane. Posebno je to značajno za diversifikovana preduzeća koja svoju
aktivnost obavljaju u više grana. Granu čine preduzeća koja u proizvodnim programu imaju sličan
proizvod/uslugu namenjenu identifkovanoj grupi kupaca. Kada se grana definiše i odrede njene granice
onda treba analizirati ostale faktore sredine da se ustanovi kako se njihovo delovanje odražava na granu
(tehnološke, pravne, sociološke, ekološke i druge faktore eksterne sredine).

Jedan od veoma popularnih objašnjenja odnosa preduzeća i sredine je model prirodne selekcije (zasniva
se na teoriji evolucije). Polazna pretpostavka je da preduzeća konkurišu u sredini za raspoložive izvore.
Sredina bira onaj tip preduzeća koja će da opstanu, dok druga preduzeća nestaju iz sredine. Opstanak
zavisi od usklađenosti strukturnih karakteristika i karakteristika sredine. Preduzeća prolaze kroz faze – I
(varijacija) – preduzeća stvaraju različite mehanizme reagovanja na sredinu, II (selekcija) – preduzeća
koja se najbolje prilagođavaju ograničenjima koja nameće sredina opstaju, III (zadržavanje) – jedan broj
preduzeća opstaje sve dok se ne promeni sredina ili se ne pojave preduzeća novog tipa. Sredina

28
omogućava opstanak samo onim preduzećima koja se uspešno prilagođavaju. Ne postoji sredina koja ima
dovoljno izvora da omogućava opstanak neograničenog broja preduzeća i zbog toga mora da postoji
proces prirodne selekcije organizacionih struktura koje najbolje odgovaraju njihovoj sredini.

Postoje dve opšte alternativne strategije kojima menadžment može da smanji neizvesnost sredine.
* Prva – reaguje se adaptiranjem – promenom svojih akcija da odgovaraju stanju stvari u sredini (interna,
ostvaruje se dobrim izborom poslovnog područja birajući ona gde je manji stepen neizvesnosti; tu spada i
izbor sposobnih ljudi, eliminisanje nepotrebnih fluktuacija, usmeravanje na prioritete i sl.)
* Druga – uticaj na promenu sredine da više odgovara potencijalu (izvorima i sposobnostima) preduzeća
(tu spadaju promociona aktivnost i odnosi sa javnošću, ugovori sa svim bitnim dobavljačima i kupcima,
kooptiranje u upravni odbor preduzeća uticajnih ljudi iz sredine, ulaženje u koalicije, lobiranje i sl.)

Preduzeće ima više alternativa u suočavanju sa sredinom, a ne samo da se prilagođava ili utiče na nju.
Preduzeće mora imati strategijski sklad sa sredinom i između onoga što sredina želi i šta preduzeće može
da ponudi i onoga što je potrebno preduzeću i onoga što sredina može da ponudi. Smatra se da preduzeće
ima četiri mogućnosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne
menja) i preduzeće (da se menja i da se ne menja) i to su: Sredina
1. IZBEĆI (-ignorisati, -sakriti se) – ukoliko menadžment nema ne menjati

Preduzeće
nameru da menja preduzeće ili da menja načine na koje sredina utiče na
ne 1 2
preduzeće može ići na izbegavanje promena uopšte. To se radi
ignorisanjem situacije dok ponovo ne dođu dobra vremena ili menjati 4
3
kretanjem preduzeća ka nekoj manjoj tržišnoj niši čije potrebe može da
zadovolji.
2. UTICATI (-propagirati, -lobirati, -kooptirati) – ukoliko menadžment odabere da menja svoju
sredinu na neki način tako da preduzeće nastavi nepromenjenu svoju aktivnost može pokušati da utiče na
ključne grupe u sredini promovišući vrline preduzeća i kooperaciju sa preduzećem. [politička strat.]
3. REAGOVATI (-slediti lidera, -reorganizovati se) – ako se menadžment plaši promena sredine i želi
da smanji uticaj neizvesnosti sredine na preduzeće on reaguje reaktivno na novonastalu situaciju. To se
radi imitiranjem reagovanja lidera u grani ili reorganizacijom svog poslovanja i organizacione strukture
da se snize troškovi. To nisu prave strategije već pre prinudna rešenja da se dobije na vremenu dok se ne
nađu bolji načini usklađivanja sa sredinom.
4. ANTICIPIRATI (-strategijski menadžment) – menadžment koji može da se suoči sa neizvesnošću
sredine ide na anticipiranje budućeg razvoja događaja. To su preduzeća koja koriste strategijski
menadžment – menja se način na koji preudzeće funkcioniše, a istovremeno se menjaju i neki elementi
sredine da bi se stvorili pogodni uslovi za obavljanje poslovne aktivnosti.

Analiza sredine ima više ciljeva. Pre svega, treba razumeti sadašnje i potencijalne promene u sredini.
Akcenat je na informacijama za strategijske odluke. Preduzeće mora, s obzrim na svoju poziciju u
privredi, da odabere koje će indikatore da prati. Na osnovu toga se biraju trendovi koji će se posebno
izučavati. U fokusu je uočavanje glavnih pokretača promena u sredini.

Ukoliko je preudzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti povezano sa većim brojem različitih pojedinaca,
organizacija i institucija (elementi) i zavisno od delovanja brojnih faktora sredine onda se analiza sredine
mora kretati u više smerova. Analiza je otežana ako dolazi do češćih promena elemenata i faktora
sredine. [Sloboda pristupa tržištu faktora proizvodnje kao i proizvoda i usluga olakšava analizu, a
ograničenja komplikuju; koncentracija poslovne aktivnosti olakšava, a disperzija otežava analizu;
turbulencija otežava]

Najveći broj autora analizu sredine definiše kao proces praćenja stanja i promena u njoj da bi se
identifikovali signali za mogućnosti i za opasnosti koje mogu da utiču na sposobnost preduzeća da ostvari
svoje ciljeve. Postoji mišljenje da analiza sredina ima tri uloge ili svrhe:
- doprinos politici preduzeća – poboljšanje informisanosti menadžmenta o zbivanjima u sredini da
bi se bolje definisala osnovna strategijska pitanja
- pomoć integralnom strategijskom planiranju – obezbeđenje informacija potrebnih menadžerima
na nivou preduzeća i SPJ da se poboljša opšti kvalitet planiranja i koordinacija preduzeća i SPJ.
- funkcionalna – pomoć funkcionalnim menadžerima na nivou preduzeća i eventualno SPJ (ukoliko
postoje u preduzeću) o promenama koje imaju direktan uticaj na rezultate pojedinih funkcija.

Akcenat u praćenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju značajnu verovatnoću
dešavanja i veliki uticaj na preduzeće. Menadžment može da koristi matricu prioriteta da se ustanovi
koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet. [posmatra se verovatnoća dešavanja i
uticaja]
Analiza sredine može da doprinese strategiji indirektno – identifikujući značajne trendove i buduće
događaje, opasnosti i mogućnosti i strategijska pitanja. [fokusirati se na ono što značajno utiče na
stratgiju]
29
Postoje dva pristupa u analizi sredine (i preduzeća mogu da koriste jedan ili oba):
- spolja-untra ili makro pristup - šire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugoročnih trendova,
stvaranje alternativnih stanovišta ili scenarija buduće sredine i iz toga izvlačiti inplikacije za postojeću i
neposrednu poziciju preduzeća u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. [počinje se
analizom opšte sredine, a zatim se ide na analizu sredine zadatka il poslovne sredine]
- unutra-spolja ili mikro pristup - uže posmatra sredinu i stavlja akcenat na tekuća zbivanja u
sredini, to je osnova za predviđanje buduće sredine na osnovu čega se izvlače implikacije za grane (gde
radi)

Analiza promena u sredini obavlja se u sledećim etapama:

1. izabrati za analizu samo za strategiju ključne varijable sredine
2. izabrati izvore pouzdanih informacija za njih
3. proceniti metode i tehnike predviđanja koje se koriste
4. uključiti dobijene informacije u strategijski proces (formulisanja i sprovođenja - odlučivanja i
akcije)
5. pratiti i preispitivati kritične aspekte dobijenog predviđanja.

Mogućnosti su uslovi u sredini koji pomažu preudzeću da ostvari konkurentsku prednost. Opasnosti su
uslovi u sredini koji ograničavaju napor preduzeća da se ostvari konkurentska prednost. Razumevanje
opasnosti i mogućnosti omogućava preduzeću da identifikuje najpovoljniju strategijsku poziciju. SWOT ili
WOTS-UP analiza omogućava prezentiranje i analizu ključnih faktora interne i eksterne sredine. Analiza
opasnosti i mogućnosti je od značaja za bazične odluke. [mog i op moraju da se procene pre izbora
područja poslovanja, mog u grani zavise od anticipiranog prihoda i dobiti koju može da očekuje u dugom
roku]

23. ANALIZA KONKURENCIJE

Konkurentska dinamika rezultira iz konkurentskih akcija i konkurentskih reagovanja preduzeća koja

konkurišu u okviru određene grane. Konkurentski rivalitet postoji kada se dva ili više preduzeća
međusobno nadmeću u nastojanju da ostvare relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu.
Konkurentski usmerena akcija je značajan poduhvat preduzeća sa ciljem da se stvori konkurentska
prednost na tržištu. Konkurentsko reagovanje je preduzeta aktivnost od strane preduzeća kao protivmera
na konkurentske akcije drugog ili drugih preduzeća u grani. Preduzeća čiji je prihod veoma zavistan od
tržišta na kome se preduzima konkurentska akcija verovatnije će reagovati na akcije konkurenata pre od
preduzeća čiji prihod nije bitno uslovljen konkurentskom pozicijm na tom tržištu ili tržišnom segmentu.

Konkurencija se definiše kao rivalitet za potrošače ili izvore.

izvoreKonkurencija za

Konkurencija za potrošače
Literatura više akcentira rivalitet za potrošače nego za izvore. Oba
velika mala
aspekta definišu relativnu konkurentsku situaciju. Ako se
posmatraju dve dimenzije – konkurencija za izvore (koja može biti velika 1 2
velika i mala) i konkurencija za potrošače (takođe velika i mala) –
postoje četiri različite situacije konkurentskog pritiska na mala 3 4
preduzeće:
1. Intenzivni konkurentski pritisak – (I P)veliki je pritisak
obe konkurencije, to je kompleksna konkurentska situacija.
2. Intenzivna konkurencija za izvore – (I P) problem je efikasnost u obezbeđenju
izvora.
3. Intenzivna konkurencija za potrošače – (I P) problem je efektivna marketing orjentacija.
4. Skroman konkurentski pritisak – (I P) kako za izvore tako i za potrošače.

Sve je manje situacija čistog monopola i perfektne konkurencije, a sve više situacija izbegavanja
konkurencije i hiperkonkurencije.
- U čistom monopolu postoji jedno preduzeće koje ostvaruje visoku dobit prodajom svojih proizvoda i
usluga
- U perfektnoj konkurenciji postoji veliki broj preduzeća koja su sličnih mogućnosti u smislu kvaliteta,
troškova i bazične isporuke proizvoda i usluga potrošačima (nema dominantnog preduzeća i konkurencija
je cenama i troškovima; dobit je ograničena jer potrošači imaju veliki broj izbora)
- Izbegavanje konkurencije se dešava kada tipično postoji mali broj preduzeća koja nastoje da
segmentiraju tržište ili se na drugi način pozicioniraju jedno oko drugog nastojeći da se izbegne direktno
sučeljavanje
- Hiperkonkurencija postoji kada se nekoliko preduzeća agresivno pozicionira jedno prema drugom.
Akcenat se stavlja bilo na sticanje konkurentske prednosti ili negiranje prednosti konkurenata ili oba.

30
Sa pravom se u ekonomskoj teoriji veličina preduzeća smatra jednim od faktora koji utiče na dinamiku
konkurencije i stepen rivaliteta u jednoj grani. Polazi se od pretpostavke da što je veće preduzeće veća
je i njegova tržišna moć. Istovremeno se ukazuje na sporost u reagovanju velikih preduzeća (kao razlog
se vidi sklonost stvaranju birokratskih struktura koje ograničavajuće deluju na sposobnost i želju za
iniciranjem strategijskih akcija). Velikim preduzećima se sugeriše da koriste veličinu da stvore tržišnu
moć, ali da moraju da misle i rade kao mala preduzeća, koja su inovativna i brzo reaguju, da bi ostvarila
relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu što treba da ima za posledicu natprosečnu dobit.

Obaveštavanje o konkurenciji traži informacije koje su relevantne za formulisanje strategije u odnosu na

sredinu u kojoj obavlja poslovnu aktivnost. To obaveštavanje ima više svrha:
- daje opis konkurentne sredine što informiše one koji donose strategijske odluke
- preispituju se opšte pretpostavke o konkurentskoj sredini
- predviđa se budući razvoj u konkurentskoj sredini
- identifikovanje i poboljšanje uočenih konkurentskih slabosti
- da se ustanovi kada strategija više nije održiva
- identifikovati koja strategija treba da se i kako prilagođava izmenjenim uslovima konk. sredine.

Ne umanjujući uticaj ostalih faktora sredine, struktura grane ima ključni uticaj na određivanje pravila
konkurencije i strategijski potencijal raspoloživ za pojedina preduzeća. Intenzitet konkurencije u jednoj
grani nije stvar ni koincidencije ni loše sreće. Konkurencija u grani ima korene u razumevanju ekonomske
strukture i ide dalje od ponašanja postojećih konkurenata. Radna definicija grane je: grupa preduzeća
koja proizvodi proizvode koji su uski substituti. Stanje konkurencije u grani zavisi od pet bazičnih
konkurentskih snaga čije kolektivne snage determinipu potencijal profita u grani, kada se potencijal
profita meri u smislu dugoročnog prinosa na investirani kapital. Tih pet osnovnih konkurentskih snaga u
grani su:

1. Ulazak novih preduzeća – preduzeća koja kao nova ulaze u granu donose nov kapacitet, želju da osvoje
tržišno učešće, a često imaju i značajne izvore. Opasnost ulazaka u granu zavisi od barijera za ulaske koji
postoje, povezano sa reakcijama od postojećih konkurenata koju novo preduzeće može da očekuje.
Postoji više barijera ulazaka novih preduzeća u granu:
- Ekonomija veličine koja postoji u grani primorava novo preduzeće da uđe sa velikim potencijalom
i izazove reakcije postojećih preduzeća (ili uđe sa malim potencijalom i ima nepovoljne troškove).
- Diferenciranje proizvoda znači da postojeća preduzeća imaju identifikaciju marki i lojalnost
potrošača, što zahteva od novog preduzeća da prevazilazi lojalnost potrošača.
- Zahtevi u iznosu kapitala da se uđe u granu su barijera koju novo preduzeće treba da prevazilazi
uz značajan stepen rizika.
- Troškovi reorjentacije sa jednog (postojećeg) na drugog (novog) dobavljača su ponekada dosta
visoki, što je prepreka za ulazak u granu. [nije lako obezbediti pouzdane kanale distribucije]
- Nekada državna politika ili postojeća regulativa otežavaju ulazak u neke grane jer se zahtevaju
različiti uslovi ili odobrenja koje nije jednostavno ispuniti.
Ako je preduzeće u stanju da prevaziđe barijere nema razloga da ne uđe u atraktivnu granu.

2. Rivalitet među postojećim preduzećima – uvek postoji tj. rivalitet uvek postoji kada jedno ili više
preduzeća želi ili je prinuđeno da traži mogućnosti da poboljša svoju poziciju. Visok nivo rivaliteta
najčešće šteti svim preduzećima u grani. Visoke izlazne barijere
Ulazne barijere

Izlazne barijere
nekada primoravaju preduzeća da ostanu u grani iako je prinos na
niske visoke
investirani kapital nezadovoljavajući. Iako su ulazne i izlazne
barijere konceptualno različite zajednički nivo je bitan aspekt niske 3 4
analize grane. Često su ulazne i izlazne barijere povezane. Na
matrici se posmatraju izlazne barijere (IB) i ulazne barijere (UB). visoke 1 2
Najpovoljnija sitaucija sa stanovišta profita grane je ona u kojoj su
UB bisoke, ali su IB niske (1 – visoki stabilni prinosi). U ovom
slučaju ulazak je otežan, a neuspešni konkurenti mogu da napuštaju granu. Kada su obe UB i IB visoke (2
– visoki rizični prinosi) potencijal profita je visok ali skopčan sa visokim rizikom. Kada je ulazak ograničen
slabi konkurenti ostaju u grani i bore se za svoju poziciju. Slučaj kada su niske UB i IB je redak (3 – niski
stabilni prinosi). Najgori je slučaj kada su UB niske a IB visoke (4 – niski rizični prinosi). U tim granama
postoji hronična neiskorišćenost kapaciteta i skromna rentabilnost.

3. Opasnost substitucije – pritisak od proizvoda koji su supstituti je realna opasnost za preduzeća u

jednoj grani. Oni stavljaju plafon na iznos cena za proizvode grane i ograničavajuće deluju na
rentabilitet grane.

4. Pregovaračka moć kupaca – zavisi od karakteristika tržišta, kao i relativnog značaja njihove kupovine u
poređenju sa ukupnim poslovanjem preduzeća. Moć kupaca se povećava koa su koncentrisani i kupuju
velike količine (vrednost), troškovi preorjentacije na druge dobavljače nisu visoki a sposobnost da idu na
31
integraciju unazad ili na proizvode koji su supstituti postoje. [izbor grupe kupaca – kritična strateg.
odluka]

5. Pregovaračka moć dobavljača – može da se traži u njihovoj sposobnosti da povećavaju cene ili snize
kvalitet svojih proizvoda i usluga. Imaju značajnu moć ako ih je malo, a koncentrisaniji su nego grana
kojoj prodaju proizvode i usluge. Takođe, ako grana nije bitan kupac a proizvod je bitan input u
transformacionom procesu preduzeća ili postoji mogućnost integracije unazad. [+država]

Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide buduće strategijske odluke konkurenata, da se predvidi
verovatna reakcija konkurenata na strategiju preduzeća i inicijative konkurenata i da se odredi kako se
na ponašanje konkurenata može uticati na način da to koristi preduzeću koje ga je iniciralo. Konkurenti
preduzeća su oni koji prodaju iste ili slične proizvode po istim ili sličnim cenama istim kategorijama
potrošača. Treba pratiti sa posebnom pažnjom postojeće strategije konkurenata, njihove ciljeve,
pretpostavke konkurenata o grani i potencijal konkurenata.

Obaveštavanje o konurenciji je eufemizam za privrednu ili ekonomsku špijunažu. To je široko korišćeni

pristup prikupljanja informacija u informisanju top menadžment tima (TMT) preduzeća. Zadaci moraju
biti precizno definisani u smislu vrste informacija koje su potrebne. Na osnovu toga se daju ciljevi
istraživanja (razrada zadatka)  prikupljanje informacija  pravljenje među izveštaja na osnovu sirovih
informacija  rigorozna analiza informacija  rezultati analize informacija se daju TMT i menadžerima
kojima treba.

Kontraobaveštavanje se sastoji iz aktivnih mera da se identifikuje i neutralizuje aktivnost prikupljanja

podataka od strane konkurenata. Posmatra se sopstveno preduzeće sa stanovišta potreba konkurenata
kao da istraživači rade za konkurente. Istražuju se načini na koje konkurenti dolaze do informacija o
našem preduzeću. Kada TMT ustanovi koliko tačnih informacija mogu da dobiju pravno, etički i brzo oni
se pitaju koliko je preduzeće osposobljeno za donošenje dobrih strategijskih odluka. TMT mora imati
dobre obaveštajne i kontraobaveštajne podatke.
Konkurentna situacija u grani se ocenjuje na osnovu:
- broja i veličine konkurenata
- tržišnog učešća i trendova njegove promene
- reputacije kvaliteta proizvoda i usluga
- troškova vodećih preduzeća
- međupovezanosti preduzeća preko ugovora o zajedničkim ulaganjima i ugovora o snabdevanju i
distribuciji
- geografske lokacije
- prakse formiranja cena
- tehnoloških sposobnosti.

Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti nešto rade da bi se odlučilo kako neke
tehnike imitirati ili poboljšavati. Sledeće su etape ovog procesa:
1. identifikovati područja ili procese koje treba preispitati (to treba da bude neka aktivnost koja
ima potencijal da doprinese konkurentskoj prednosti neke SPJ preduzeća)
2. ustanoviti merila za proces ili aktivnost koja se posmatra
3. odabrati konkurente sa kojima se vrši poređenje
4. ustanoviti tačno razlike koje postoje i uzroke koji dovode do razlika u performansama preduzeća
sa konkurentima sa kojima se poredi
5. stvoriti taktički program da se smanji razmak u performansama preduzeća i konkurenata
6. sprovesti taktički program i meriti dokle se došlo u poređenju sa najboljim konkurentom u grani.
Pri poređenju sa konkurentima potrebno je biti oprezan jer se pojedine aktivnosti ili SPJ ne mogu
porediti na isti način. Akcenat mora biti dobrim delom na prosuđivanju i proceni. Ne treba se oslanjati
samo na cifre. Bitno je razumevanje određenih pojedinosti. Merila i ocene konkurenata su sredstvo a ne
cilj analize. Naime, konkurenti se ne proučavaju da bi se radilo ono što oni rade, već da bi preduzeće
radilo nešto različito ili ono što oni rade ali na različit način.

Znanje o snazi i slabosti konkurenata omogućava da preduzeće bolje sagleda svoje strategijske opcije.
Preudzeće treba da vidi mogućnosti u područjima gde konkurenti ispoljavaju slabosti i obratno. Obično
procena snaga i slabosti konkurenata počinje sa identifikovanjem izvora i sposobnosti relevantnih za
granu, a onda se konkurenti procenjuju na osnovu tih izvora i sposobnosti.

Strategijska grupa je grupa preduzeća u grani koja sledi istu ili sličnu strategiju u svim strategijskim
dimenzijama. Strategijske dimenzije su: odnos prema tehnološkom vođstvu, stepen kvaliteta proizvoda,
politika cena, izbor kanala distribucije, načini i tipovi opsluživanja potrošača. Analiza strategijske grupe
pomaže da se analizira grana i razume njena dinamika i struktura. Strategijske grupe su vezane za iste ili
slične tržišne segmente ili tržišne niše. Strategijske grupe identifikuju preduzeća koja imaju slične
32
suštine kompetentnosti i na slične načine žele da ostvare konkurentsku prednost na tržištu. Glavni
konkurenti preduzeća su u njegovoj strategijskoj grupi.

24. IZBOR STRATEGIJE

Za izbor racionalne strategijske opcije potrebna je jasna vizija, razumevanje sredine i procena izvora i
sposobnosti. Stategijske opcije se zasnivaju na razumevanju potreba i preferencija potrošača, namera i
sposobnosti konkurentskih preduzeća. Konkurentska pozicija ima međuodnos sa strategijom u
determinisnju poslovnih rezultata na dva načina: - raspoložive strategijske opcije zavise od postojeće
pozicije; - rezultati poslovanja u datom vremenu su pod uticajem početne konkurentske pozicije i
mogućih strategijskih pozicija preduzeća. Početna tačka za uspešnu poslovnu strategiju je izbor pravih
tržišta ili grana u kojima će se obavljati poslovna aktivnost.

U promenljivoj sredini veoma je teško precizno definisati sve strategijske opcije za duži vremenski
period. Strategijski izbor se u većini slučajeva svodi na adekvatno pozicioniranje preduzeća u grani, na
način da mu to omogućava korišćenje konkurentskih prednosti na otkrivanju potencijalno rentabilnih
poslovnih područja koja se identifikuju. Odabrana strategijska opcija za pojedina poslovna područja
treba da bude konzistentna sa vizijom i ciljevima preduzeća, kao i sa organizacionom strukturom i
sistemima regulisanja poslovne aktivnosti. Atraktivnost poslovnog područja opredeljuje čime će
preduzeće da se bavi. To je polazna osnova za stvaranje strategije preduzeća. Preduzeće treba da
odabere pravi način da se diferencira u odnosu na konkurenciju. Sve više se akcenat stavlja na kvalitet,
obezbeđenje lojalnosti potrošača i inovaciju.

Dva su ključna izazova za menadžment koji vrši strategijski izbor u uslovima diskontinuiteta:
- kratkoročno obezbeđenje opstanka preduzeća
- ne ograničavanje mogućnosti za rast u dugom roku.
Zato je potrebna sposobnost strategijskog razmišljanja. Mora se imati strategijska vizija kako će izgledati
preduzeće u budućnosti da bi se našli pravi načini (strategije) za njeno ostvarenje. Strategijsko
razmišljanje omogućava fokus na dugoročni rast preko uspešnog korišćenja postojećih mogućnosti u
sredini. Akcenat je na identifikovanju pokretačkih snaga.

Strategije mogu biti pokretane proizvodom/uslugom pri čemu su budući proizvodi slični bivšim ili
postojećim. Strategija može biti pokretana korisnicima i njen uspeh zavisi od prihvatanja potrošača.
Strategije mogu biti pokretane potrebom zadovoljavanja određenog tipa tržišta. Strategije mogu biti
pokrenute tehnologijom da se ostvari konkurentska prednost na određenom delu tržišta. Menadžmenat
postavlja nekoliko pitanja na koja traži odgovore: Šta su pokretačke snage preduzeća sada? Koje će biti u
budućnosti? Kako ih koristiti da se stekne konkurentska prednost? Pokretačke snage imaju uticaj na
proizvode, tržišta i potrošače preduzeća.

Dobro definisani strategijski profil preduzeća pomaže u izboru strategije. Strategijski profil preduzeća
određuje pet dimenzija:
1. tip potrošača koje je preduzeće odabralo da opslužuje
2. preferirani izvori prihoda za preduzeće
3. osnove za buduću diversifikaciju potrošača
4. preferirana orjentacija na rast
5. tip tehnologije relevantan za preduzeće.

Racionalnost strategijskih izbora se sagleda kroz postojanje razlika između postojećeg strategijskog
profila i budućeg strategijskog profila opisanog u strategijskoj viziji. Ta analiza razmaka omogućava da se
identifikuju pokretačke snage promena u područjima poslovanja preduzeća, sagledaju pitanja ili
problemi koji imaju stategijski karakter i definišu kritički faktori uspeha ili suštine kompetentnosti kojom
preduzeće treba da raspolaže da bi uspešno davalo odgovore na strategijska pitanja.

Analiza razmaka – koncept razmaka se bavi razlikom između očekivanog i željenog budućeg stana stvari.
Postoje dve faze u definisanju razmaka u performansama. Prva je da se odluči o budućoj poziciji u
specificirano vreme u budućnosti, što može da se izrazi u smislu novih proizvoda, tržišnog učešća,
rentabilnosti itd. Druga je da se analizira pozicija u kojoj bi preduzeće želelo da bude u određeno vreme,
ukoliko nema promena u strategiji. Razlika
između očekivane i željene pozicije je razmak u Sadašnjost Željena Budućnost
performansama. Suština je porešenje očekivane pozicija
buduće pozicije, a ne poređenje sadašnje Razmak
Postojeća
pozicije sa željenom budućom pozicijom. Može performansi
pozicija
biti da je sadašnja pozicija dosta daleko od Očekivana
željene pozicije, ali to ne mora da rezultira u pozicija
promeni strategije samo zbog uticaja promena u
33
vremenu. Zatvaranje razmaka se definiše kao cilj preduzeća. To nije konzistentno sa definicijom cilja
pošto je zatvaranje razmaka način da se ostvari cilj, a ne cilj po sebi.

Jednom kad se razmak identifikuje postavljaju se tri pitanja:

1. da li se razmak javlja zbog eksternih ili internih faktora?
2. da li preduzeće ima potencijal da zatvori razmak?
3. da li je moguće stvoriti strategiju koja može da zatvori razmak?
Ishod analiza razmaka može biti da razlika između postojeće i željene pozicije nije velika, a može biti i
značajna razlika. Analiza razmaka može da otkrije da se preduzeće ne kreće u željenom smeru i da
zatvaranje takvog razmaka može zahtevati značajno preusmeravanje izvora i promene u strategiji.

Ključni test u izboru strategije je da odabrana alternativa doprinosi ostvarenju nameravanih, a ne

nenameravanih ciljeva. Jedna vrsta strategije je potrebna ako je cilj da se ne ulazi u konfrontaciju sa
konkurencijom, a druga ako je cilj da se preotme deo učešća na tržištu.

Odabrana opcija mora biti konzistentna – da odgovara potencijalu preduzeća i stanju sredine u kojoj
preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. Raspoloživi izvori (ljudski, fizički, finansijski i informacioni)
moraju biti adekvatni za preduzimanje strategijske akcije kako je zamišlja menadžment preudzeća.

U tržišnoj privredi je najpovoljnija ona strategija koja obezbeđuje preduzeću relativno trajnu
konkurentsku prednost. Prednost je trajna ako ostala preduzeća nisu u stanju da relativno jednostavno
imitiraju superiornost koju preduzeće ima u svojoj ponudi ciljnom tržištu. Konkurentsku prednost
određuju potrošači.
Sve strategije zavise od potrošača i treba biti eksplicitan u tome šta treba učiniti da se privuku i zadrže.
Stepen rizika koji se prihvata izborom strategije treba da bude srazmeran potencijalu preduzeća i
spremnosti menadžmenta da ga prihvati. Motivisanost zaposlenih je bazična za uspeh strategije.

Izbor strategijske opcije zavisi od stavova stejkholdera preduzeća. Stavovi vlasnika, menadžera i
zaposlenih u preduzeću određuju izbor strategije. Ti tzv. interni stejkholderi bitno utiču na
identifikovanje i ocenu opcija kao i izbor one koja najviše odgovara preduzeću u datoj situaciji. Izbor
strategije je uslovljen stavovima kreditora preduzeća, onih koji su garantovali dobijene kredite i
poslovnih partnera sa kojima je potpisan ugovor o zajedničkom ulaganju. Svakako, postoji uvek više ili
manje izražen uticaj države i komune u kojoj je preduzeće locirano.

Sve strategijske opcije podvrgavaju se testu dodajne tržišne vrednosti. To znači da se strategijske opcije
ocenjuju sa stanovišta odnosa potrebnog kapitala za njihovo sprovođenje i troškova tog kapitala. Svaka
strategijska opcija koja se prihvata mora ostvarivati veći prinos od troškova investiranog kapitala.
Strategijske opcije koje ne obećavaju da donose prinos koji je veći od troškova kapitala dovode do
gubitka.

Kod izbora strategijskih opcija veća je sklonost ka onima koje pretpostavljaju suočavanje sa poznatim
tržištima, tehnologijama i uslugama potrošačima nego sa novim. Naime, stepen familijarnosti bitno utiče
da se preferiraju strategijske opcije u poznatim poslovnim područjima. Istraživanja su pokazala da što je
više preduzeće upoznato sa novim tržištima i tehnologijama veća je mogućnost da se ostvari poslovni
uspeh. U matrici familijarnosti – tržišni faktori (bazični, novi popznati i novi nepoznati) i tehnologije ili
usluge ugrađene u proizvod (isto). Preduzeće zna kako tržište tako i tehnologije – opcija koja se može
finansirati iz sopstvenih izvora. Preduzeće se suočava sa novim nepoznatim tržištem i tehnologijom –
opcija koja se finansira iz eksternih izvora. Verovatnoća neuspeha se smanjuje izborom strategijske
opcije orjentisane na familijarno tržište sa familijarnim tehnologijama. Izbor strategijske opcije zavisi od
spremnosti menadžmenta da preuzima rizik da prihvati izbor ulaženja u nova poslovna područja.

Pri vrednovanju strategijskih opcija koristi se koncept očekivane vrednosti. Množenjem potencijalnog
prinosa sa verovatnoćom njegovog ostvarenja dobija se očekivana vrednost za alternativne strategijske
opcije. [pa tako iako je manji potencijalni prihod pošto je veća verovatnoća dobija se veća očekivana
vred.]
Ovaj kriterijum daje dobre rezultate kada se odluka te vrste ponavlja. Jedan od problema je što se
predviđa stav menadžmenta prema prihvatanju rizika. Neki menadžeri su protiv rizičnih strategijskih
opcija i u uslovima kada je verovatnoća gubitka veoma skromna (averzija rizika). Nekada menadžment ne
bira opciju sa najvećim očekivanim prihodom jer uvažava i druge faktore koji utiču na odluku.

25. STRATEGIJSKE OPCIJE

Kada se jednom priđe preispitivanju racionalnosti postojeće strategije otvara se mogućnost da se

razmotri veliki broj načina za ostvarivanje postojećih i potencijalnih ciljeva. Ukoliko je inercija jaka
obično se traže načini koji su "to isto samo malo drugačije" u odnosu na postojeću strategiju. Preduzeće
34
nije zadovoljno rezultatima poslovanja, ali je velika bojazan od drastičnih promena u odnosu na
tradicionalnu orjentaciju na dato poslovno područje. Najlakše se prihvata ukoliko je izvodljiva opcija
"više je bolje" što ima za posledicu povećanje obima poslovne aktivnosti. To ponekad rezultira izvesnim
sniženjem nekih kategorija troškova, ali je uvek prisutna opasnost značajnih tehnoloških promena ili
smanjenje tražnje.

Kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta i svake godine
se očekuje približno ista stopa rasta na istim poslovnim područjima (pretežno isti proizvodi na istom
tržištu). Nema razloga da se preuzima rizik promene strategije iako postoje bolje opcije jer su ozbiljne
teškoće u relokaciji izvora iz tehnoloških ili institucionalnih razloga.

Koncentracija na određeni tržišni segment je strategija koja specijalizovanom preduzeću omogućava

stvaranje konkurentske prednosti. Iskustvo omogućava da se kontinuelno poboljšava kvalitet ili snižavaju
troškovi poslovanja, što je osnova trajnije konkurentske prednosti. Koncentracija se dobrim delom
oslanja na marketing aktivnosti sa nastojanjem da se poboljša rentabilitet da bi se bolje koristili
raspoloživi izvori i sposobnosti preduzeća. Sve dok postoji tražnja za proizvodom iz proizvodnog programa
preduzeća na datom tržišnom segmentu potencijal za rast i razvoj preduzeća postoji.

Diversifikacija kao strategija je atraktivan ali postoje brojna ograničenja u njenom sprovođenju u
preduzeću. Ta strategija se može sprovoditi dodavanjem nove linije proizvoda u proizvodni program koja
se malo razlikuje od postojećih (povezana diversifikacija) do integracije sa preduzećima koja su do tada
obavljala različite poslovne aktivnosti (nepovezana diversifikacija). Integracija unazad ka izvorima
snabdevanja ili unapred ka potrošačima je dosta popularna. Retko kada se ostvare svi ciljevi izbora i
sprovođenja strategije vertikalne integracije.

Tri su osnovne defanzivne strategijske opcije: sužavanje, dezinvestiranje i likvidiranje. Kada se

preduzeće suočava sa problemima likvidnosti neophodno je jačanje obrtnih sredstava. Kada su koreni
problema dublji ide se na gašenje nekih sporednih aktivnosti. Ako se ne poboljšavaju rezultati poslovanja
internim naporima mora se ići na sanaciju uz podršku banaka i eventualno države. Dezinvestiranje je
napuštanje nekih poslovnih aktivnosti, korak na koji se nerado ide. Propadanje pojedinih poslovnih
aktivnosti u preduzeću, propadanje pojedinih preduzeća u grupaciji i nestajanje čitave grupacije sa
privredne scene ne smatra se tragičnim u tržišnim privredama u kojima postoji mobilnost izvora.
Pretpostavka je da će se izvori racionalnije upotrebiti nego što su u datoj situaciji.

Kada se tržišna pozicija drastično pomeri nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja
se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji na nova tržišta, na
nove proizvode, na nove tehnologije. Od posebnog je značaja odabrati prave instrumente za sprovođenje
promena. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menadžerske strukture u
preduzeću. Ukoliko se promene ne ostvare u relativno kraćem vremenu, na početku mandata novog
menadžmenta, otpori promenama u samom preduzeću postaju ozbiljna barijera sprovođenju strategije
zaokreta. Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolio i resatrultuira
svoju delatnost – usredsređuje se na rešavanje problema nerentabilnih podsistema, da bi se izvori sa
jednih realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje efekte. Zaokret je moguć i kad se radi o
preduzeću koje samostalno ne može da prevaziđe probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeću koje
je u stanju da ga restruktira.

Razumljivo je da postoji sklonost da se traže strategijske opcije koje se zasnivaju na poznatim

tehnologijama i usmerene su na poznata tržišta. Ukoliko je to neizvodljivo ide se na one opcije kod kojih
postoji poznatost bilo sa tržištem ili sa tehnologijom.

SWOT analiza (snaga, slabost, mogućnost, opasnost) može da se koristi u proceni strategijskih opcija.

1. podržati ofanzivnu strategiju – u ovom području je najpovoljnija BROJNE MOGUĆNOSTI

situacija: preduzeće je suočeno sa više mogućnosti u sredini i poseduje brojne U SREDINI
snage što sve sugeriše tržišne strategije koje mogu da koriste takve 3 1
mogućnosti. To upućuje na orjentaciju na strategije rasta. KRITIČNE KRITIČNE
INTERNE INTERNE
2. podržati strategiju diversifikacije – u ovom području preduzeće koje SLABOSTI SNAGE
poseduje određene snage suočava se sa nepovoljnom sredinom. U toj situaciji 4 2
preduzeće treba da ide na korišćenje strategijskih opcija koje koriste snagu da BROJNE OPASNOSTI
ostvare dugoročne mogućnosti na drugim proizvod/tržištima. U SREDINI
3. podržati strategiju zaokreta – u ovom području preduzeće se suočava sa veoma povoljnim
mogućnostima na tržištu, ali postoje ozbiljna interna ograničenja. Fokus treba da bude na pronalaženju
strategijskih opcija koje eliminišu slabosti da bi se efektivnije tražile tržišne mogućnosti. Često se ide na
strategiju zaokreta.

35
4. podržati defanzivnu strategiju – u ovom području je najnepovoljnija situacija: preduzeće se
suočava sa opasnostima i sa internim slabostima, što sugeriše da se traže strategijske opcije koje
smanjuju ili preusmeravaju poslovnu aktivnost preduzeća.

Strategijske opcije se mogu posmatrati sa dva stanovišta: svrha strategije i izbor interne ili eksterne
orjentacije na rast i/ili rentabilnost. Preduzeća su obično orjentisana pri izboru strategijske opcije na
interni ili eksterni rast u nastojanju da se maksimizuju snage i minimizuju slabosti.
1. U prvom polju preduzeće sebe vidi previše orjentisanim PREVAZIĆI
na određeno poslovno područje gde su mogućnosti za rast SLABOSTI
ograničene ili postoji rizik jer preduzeće "sva jaja nosi u
istoj korpi". Jedna od razumnih solucija je vertikalna INTERNO 2 1 EKSTERNO
(PREUSMERITI (PRIPAJANJE I
integracija koja omogućava preduzeću da smanji rizik IZVORE U SPAJANJE ZA
smanjenjem neizvesnosti bilo u inputima ili u pristupima PREDUZEĆU) 3 4 JAČANJE IZVORA)
potrošačima. Preduzeće može da ide i na nepovezanu
MAKSIMIZIRATI
diversifikaciju koja omogućava rentabilne alternative za SNAGU
investicije bez odvajanja pažnje menadžmenta od
bazičnog poslovanja. Nažalost, eksterna orjentacija da se prevaziđu slabosti često ima za rezultat veoma
skupe strategijske opcije. To je posebno slučaj kada se radi o pripajanju dotle samostalnih preduzeća.
2. U drugom polju se traže konzervativnije strategijske opcije da se prevaziđu slabosti i često se ide na
realokaciju izvora unutar preduzeća. Može se bez teškoća ići na sužavanje poslovne aktivnosti. To može
biti način i za strategiju zaokreta. Dezinvestiranje se često vidi kao opcija koja omogućava obnavljanje
investicione sposobnosti preduzeća, a likvidacija je dobar način da se spreče dalji gubici ili bankrotstvo.
3. Normalno je da preduzeća traže strategijske opcije koje su zasnovane na snazi preduzeća. Dobar broj
preduzeća je orjentisan na opcije koje povećavaju tržišno učešće na osnovu ekonomije veličine. Ukoliko
preduzeće veruje da je to način da se ostvari rentabilnost i preferira se interni metod rasta onda su u
fokusu četiri strategijske opcije. U polju tri, kao prva opcija je koncentracija na postojeće poslovanje
odnosno penetracija tržišta, a slede razvoj tržišta i razvoj proizvoda, a četvrta opcija je inovacija kada
je snaga preduzeća u istraživanju i razvoju i marketingu.
4. Maksimizacija snage proširenjem poslovanja često zahteva eksterni metod rasta preduzeća. U
četvrtom polju horizontalna integracija je veoma atraktivna jer omogućava brzo povećanje
ukupneposlovne aktivnosti. Druga povoljna opcija iz istog razloga je povezana diversifikacija. Jedan od
načina je orjentacija na zajednička ulaganja sa preduzećima iz zemlje ili inostranstva.

Od posebnog značaja za poslovni uspeh je da se traže poslovne mogućnosti koje nisu uočljive za
konkurentska preduzeća i da se traže načini da se mogućnosti iskoriste.
1. Pionir – ako preduzeće vidi mogućnosti koje ne vide druga preduzeća, ali nema potencijal da ih
iskoristi mora se fokusirati na jačanje svoje kompetentnosti. Prisutan je rizik da se u tome uspe. Otud
naziv pionir (treba ići na inovativne strategijske opcije).
2. Brza ekspanzija – ako preduzeće vidi mogućnosti i raspolaže potencijalom da se mogućnost
iskoristi treba ići na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji. Potrebno je preduprediti konkurente.
Rizik je osrednji.
3. Restrukturiranje – ako preduzeće ne vidi mogućnosti na tržištu, a ne raspolaže adekvatnim
potencijalom treba da ide na strategijske opcije restrukturisanja. Potrebno je redefinisati ono čime
preduzeće treba da se bavi.
4. Dominacija – ako preduzeće ne vidi mogućnosti, ali ima kompetentnost da se orjentiše na
korišćenje mogućnosti treba da ide na strategijske opcije koje vode dominiranju na tržištu povećanjem
tržišnog učešća. To se može najefektivnije ostvariti izborom strategijske opcije koja stvara veću vrednost
za potrošače.

26. TRI GENERIČKE STRATGEIJE

Dva osnovna tipa konkurentske prednosti koje može imati preduzeće su: niski troškovi i diferenciranje.
Ta dva osnovna tipa konkurentske prednosti kombinovana sa širinom aktivnosti koju preduzeće namerava
da ostvari vodi do tri generičke strategije za ostvarenje nadprosečnih performansi u grani:
1. vođstvo u troškovima
2. diferenciranje
3. usredsređenost (fokusiranje)
Strategija usredsređenosti ima dve varijante – usredsređenost na osnovu troškova i na osnovu
diferenciranja.

Svaka od tri generičke strategije zahteva fundamentalno različite puteve do konkurentske prednosti
kombinujući izbor tipa tražene konkurentske
konkurencijeŠirina

Konkurentska prednost
prednosti sa širinom strategijskog cilja gde želi da se
ostvari konkurentska prednost. Vođstvo u niski troškovi diferenciranje
troškovima i diferenciranje su kao strategije širi cilj 1 2
36
uži cilj 3A 3B
orjentisane da ostvare konkurentnu prednost na većem broju tržišnih segmenata, dok je strategija
usredsreženosti orjentisana na prednost u troškovima ili diferenciranjem na određenom tržišnom
segmentu. Strategijske akcije koje su potrebne da se primeni svaka generička strategija variraju po
pojedinim granama, kao i izvodljivost strategije u posebnoj grani. Osnova koncepta o generičkim
strategijama je da je konkurentna prednost srce svake strategije, a ostvarenje konkurentne prednosti
zahteva da preduzeće vrši izbore o tipu konkurentne prednosti koju namerava da ostvari i širine
konkurencije u kojoj želi da je ostvari.

Ove strategije se nazivaju generičkim jer svi poslovi i grane mogu da ih koriste nezavisno da li se radi o
proizvodnim, uslužnim ili čak neprofitnim organizacijama. Svaka generička strategija rezultira iz
konzistentnog izbora proizvoda, tržišta i distinktivne kompetentnosti koje se međusobno podržavaju.

1. Cilj strategije vođstva u troškovima je da se ostvare bolje performanse u odnosu na konkurente u

grani putem proizvodnje proizvoda po nižim troškovima. Preduzeće tako zaračunava niže cene od
konkurenata i ostvaruje isti profit. Ukoliko su cene drugih preduzeća u grani slične odnosno ujednačene
preduzeće ostvaruje veći profit. Drugo, kako grana ulazi u fazu zrelosti i sve se više konkuriše cenama to
preduzeće može i u toj fazi da ostvaruje profit zbog nižih troškova od konkurenata.

Preduzeće koje sprovodi strategiju vođstva u troškovima ima mali nivo diferenciranja proizvoda.
Strategija se ostvaruje putem nižih cena proizvoda. Preduzeće ide na prosečnog potrošača osetljivog na
cene i obično ignoriše segmentaciju tržišta. Orjentacija je na masovno tržište. Iako možda nijedan
potrošač nije presrećan sa proizvodom dobar broj njih ga kupuje zbog niže cene. Zbog toga se
distinktivna kompetentnost stvara na efikasnoj proizvodnji i upravljanju materijalima koji se koriste u
transformacionom procesu.

2. Cilj strategije diferenciranja je da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i

usluga koji se sagledavaju od strane potrošača kao jedinstveni, na neki bitan način. Zadovoljenjem
potrošača bolje nego konkurenti omogućava preduzeću da zaračunava višu cenu. Sposobnost da se poveća
prihod zaračunavanjem viših cena (a ne putem sniženja troškova) omogućava bolje performanse i
nadprosečni profit. Cena koju preduzeće određuje je obično iznad cene koju određuje preduzeće koje
primenjuje opciju vođstva u troškovima, jer potrošači veruju da ono što dobijaju ima posebnu vrednost.

Preduzeće ide na veliko diferenciranje proizvoda i više tržišnih segmenata. Često preduzeće koje
odabere diferenciranje kao strategijsku opciju ide na podelu tržišta na više tržišnih niša. Distinktivna
kompetentnost se stvara na osnovu snage u istraživanju i razvoju i marketingu kao eksterno orjentisanim
funkcijama.

3. Strategija usredsređenosti se razlikuje od prethodne dve uglavnom po tome što je usmerena na

zadovoljavanje potreba limitirane grupe potrošača ili određenog tržišnog segmenta. Preduzeće se
usmerava da zadovolji posebnu tržišnu nišu koja se može definisati geografski, po tipu potrošača ili
segmentu, po liniji proizvoda. Strategija usredsređenosti se može realizovati kako vođstvom u troškovima
tako i diferenciranjem. U suštini preduzeće je specijalizovani vođa u troškovima ili diferencijator (teško
oba).
Diferenciranje proizvoda kod preduzeća koje je izabralo usredsređenost kao strategijsku opciju može biti
veliko (ako je usredsređenost na osnovu diferenciranja) i malo (ako je usredsređenost na osnovu vođstva
u troškovima). Kada se radi o segmentaciji tržišta ide se na jedan ili malo segmenata (tj. pre niša).
Preduzeće nastoji da traži i osloni se na svaki oblik distinktivne kompetentnosti.
Iako su ove generičke strategije primenljive u svim granama postoje situacije kada su jedne uspešnije od
drugih. Tako u frgmentisanim granama u kojima postoji više manjih i srednjih preduzeća koja međusobno
konkurišu za relativno skromno tržišno učešće, strategija usredsređenosti (fokus) daje najpovoljnije
rezultate. To su grane u nastajanju kada su ulazne barijere male i nema velikih preduzeća koja ostvaruju
ekonomiju veličine. Samo ako neko od preduzeća uspe da prevaziđe ograničenja fragmentisanosti može
da koristi strategije vođstva u troškovima ili diferenciranje.

Sa zrelošću grana se konsoliduje, u njoj ostaje manji broj većih preduzeća koja imaju veće tržišno
učešće. Kada se standardi proizvoda ustanove za minimum kvaliteta i atributa, konkurencija se pomera
na trškove i usluge. Usporeni rast grane kombinovan sa prekomernim kapacitetima preduzeća, pomera
akcenat sposobnosti pojedinih preduzeća da ostvare vođstvo u troškovima ili diferenciranje.
Diferenciranje postaje značajno zbog većeg stepena osteljivosti potrošača na različitost, dok je vođstvo u
troškovima bitno za segmente osetljive na cene.

27. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROŠKOVIMA

Podsticaji da se bude preduzeće sa najnižim troškovima u grani su brojni i raznovrsni. Prednost u

troškovima je jedna od dve konkurentne prednosti koju preduzeće može imati u grani. Troškovi igraju
37
značajnu ulogu i u strategiji diferenciranja jer i preduzeća koja slede tu strategiju moraju imati
ujednačene troškove sa konkurentima. Ako rezultirajuća premijska cena nije niža od troškova
diferenciranja, preduzeće koje koristi ovu strategiju neće ostvariti superiorne performanse. Ponašanje
troškova bitno utiče na strukturu grane.

Da bi bilo lider u grani preduzeće mora imati vođstvo u troškovima da ga druga preduzeća ne mogu
ugrožavati u toj poziciji. Strategija vođstva u troškovima ne znači da preduzeće u svojoj ponudi ima
proizvode i usluge po najnižim cenama u grani. Često se preduzeće sa najnižim cenama u grani posmatra
kao inferiorno i zato je prihvaćeno samo od jednog dela tržišta. Niska cena povezana sa niskim
kvalitetom je elemenat strategije diferenciranja. Niski troškovi zato ne znače neophodno jeftino i
preduzeće koje sledi strategiju vođstva u troškovima se obično pre nalazi u gornjem delu tržišta po
vrednosti, a ne u donjem delu. Preduzeća obično nastoje da ostvare nadprosečni profit sa prosečnim
cenama u grani.

Preduzeće nastoji da ponudi prihvatljiv kvalitet po najnižim mogućim troškovima i radeći to da stvori
značajan i održiv konkurentski razmak u troškovima sa svojim konkurentima. Mala je konkurentska
prednost ako je preduzeće samo jedan od većeg broja proizvođača sa nižim troškovima. Prednost se
ostvaruje superiornim menadžmentom, koncentracijom na mogućnosti sniženja troškova i bez dodavanja
atributa proizvodima koje potrošači smatraju nebitnim za proizvod.

Strategija vođstva u troškovima je dobra opcija:

- kod elastične tražnje
- kada sva preduzeća u grani proizvode relativno homogene standardne proizvode
- kada nema više načina da se ostvari diferenciranje proizvoda što ima veliku vrednost za
potrošače
- najveći broj kupaca koristi proizvod na isti način
- kupci imaju male troškove ili nikakve ako promene prodavca i zainteresovani su za najbolju
kupovinu

Ponašanje troškova se najbolje može objasniti koristeći se konceptom pokretača troškova. To su

strukturne determinante troškova neke aktivnosti i razlikuju se u meri u kojoj su pod kontrolom
preduzeća. Oni opredeljuju kretanje troškova u okviru jedne aktivnosti reflektujući i svu međuzavisnost
koja postoji. Pokretači troškova su:
- Ekonomija ili neekonomija veličine može postojati u svakom segmentu aktivnosti u lancu
troškova. Ekonomija se može postići u proizvodnji sužavanjem proizvodnog programa i povećanjem
obima proizvodnje za nekoliko osnovnih tipova proizvoda.
- Učenje i efekti krive iskustva su posledica poboljšanja pripreme proizvodnje, modifikacije
dizajna proizvoda, redizajniranja procesa proizvodnje i sl.
- Povećanje stepena korišćenja kapaciteta dovodi do degresije troškova po jedinici proizvoda.
Poboljšava se efikasnost korišćenja fiksne aktive preduzeća.
- Povezanost i međupovezanost – bitno je povezano sa drugim aktivnostima u lancu vrednosti –
troškovi se mogu sniziti dobrom koordinacijom aktivnosti i zajedničkom optimizacijom. Kada se aktivnost
deli sa drugim SPJ postoji značajna mogućnost sniženja troškova. Iskustvo se može preneti na druge SPJ.
- Vertikalna integracija unapred ili unazad može preduzeće da oslobodi pritiska moćnih kupaca ili
dobavljača.
- Terminiranje je povezano sa prednostima i nedostacima da se bude prvi na tržištu sa proizvodom
ili uslugom.
- Diskreciona politika – veliki je broj strategijskih izbora i taktičkih odluka koje utiču na troškove u
preduzeću (proširenje ili sužavanje proizvodnog programa, smanjenje ili povećanje usluga potrošačima,
povećanje ili smanjenje zarada zaposlenih i sl.).
- Lokacija opredeljuje bitne troškove kao što su troškovi energije, transporta, izgradnje objekata i
sl.
- Institucionalni faktor uključuje državu i njenu politiku i regulativu i može da predstavlja
značajan pokretač troškova.
Pokretači troškova mogu jedan drugog da podržavaju ili deluju u suprotnom smeru.
U generičkom smislu postoje dva načina da se ostvari prednost u troškovima:
1. da se bolje od konkurenta kontrolišu pokretači troškova
2. da se redizajniraju i preformulišu aktivnosti u lancu vrednosti radeći stvari različito i stvarajući
dovoljno ušteda u procesu tako da se potrošači mogu snabdevati po nižim cenama.
Ova dva pristupa se međusobno ne isključuju. Proizvođač sa niskim troškovima ostvaruje prednost u
troškovima iz bilo koga i iz svih izvora, koji se mogu identifikovati.
Uslovi u kojima strategija vođstva u troškovima daje povoljne rezultate su:
- postojanje velikog tržišta (postojećeg ili potencijalnog) – potreban je veliki potencijalni obim
prodaje da se omogući ekonomija veličine

38
- sposobnost da se rano uđe na tržišta, poželjno u početku životnog ciklusa proizvoda ili u slučaju
da je tržište ustanovljeno sa značajno poboljšanim proizvodom
- tržište treba da bude u rastu, bilo da se radi o stvarno novom proizvodu ili bitno izmenjenom
tako da su postojeći modeli demodirani
- postoji realna mogućnost da se izvuku koristi iz krive iskustva
- sposobnost da se cene konkurentski formiraju, a da se ostvaruje adekvatan prinos na investirani
kapital
- postojanje značajnih barijera za ulazak u granu na način da se ostvari adekvatan prinos na inv.
kap.
- orjentacija da se bude tržišni lider i spremnost da se ide sa nižim cenama i čeka natprosečan
profit.

Kako u teoriji tako i u praksi se pretpostavlja da dolazi do sniženja troškova sa porastom veličine
preduzeća. Pretpostavlja se da postoji optimalna veličina (skala) pri kojoj su dugoročniprosečni troškovi
najniži po jedinici proizvodnje. Pravi se razlika između ekonomije veličine (koja je rezultat veličine) i
ekonomije obima (koja je rezultat boljeg korišćenja postojećeg kapaciteta preduzeća). Najniži dugoročni
prosečni troškovi (optimalna veličina preduzeća) predstavljaju logičnu osnovu za sticanje konkurentske
prednosti. Ne treba smatrati da što je veći kapacitet to su automatski i niži troškovi, odnosno veća
ekonomičnost. Pored ekonomije veličine i ekonomije obima postoji i ekonomija varijeteta ili ekonomija
širine. Ona postoji kada ista oprema može da proizvodi različite proizvode ekonomičnije u kombinaciji
nego pojedinačno.

Koncept krive iskustva bazira na empirijskom istraživanju koje je verifikovalo hipotezu da kod
kompleksnih proizvoda i usluga troškovi, kada se koriguje uticaj inflacije, po pravilu opadaju od 20% do
30%, uvek kad se ukupno kumulirano iskustvo udvostruči. Rečeno drugačije troškovi po jedinici smanjuju
se za 20% za svako dupliranje kumulativne proizvodnje.

Empirijska istraživanja pokazuju da oblici krive iskustva mogu biti različiti. To znači da njen oblik u
privrednoj praksi može značajno da varira od proizvoda do proizvoda. Variranja se dešavaju iz bar dva
osnovna razloga. Prvi je što sniženje troškova po pravilu nije automatsko već pretpostavlja planski napor
preduzeća da se ono zaista i realizuje. Drugo, određene delatnosti i proizvodi imaju veći potencijal za
poboljšanje u vremenu u odnosu na druge. [Kumulirana prozvodnja se vrlo sporo duplira u kasnijim
fazama životnog ciklusa proizvoda – značajnija sniženja troškova na osnovu iskustva su iscrpljena u
proizv. procesu.]

Prednost u troškovima ostvaruje se, na osnovu koncepta krive iskustva, sa većim kumulativnim iskustvom
nad ostalim preduzećima u grani. Prednost u troškovima može se koristiti da se investira u različitim
smerovima (u marketing napor, pre svega). Učešće na tržištu je bitno da se kumulira iskustvo ranije od
drugih preduzeća. Bazična pretpostavka je da je lakše privući nove kupce ulazeći na tržište nego uticati
na one koji su već kupci proizvoda drugih preduzeća u grani da promene lojalnost. Na taj način se i druga
preduzeća manje osećaju ugroženim nego kada se direktno preuzimaju njihovi kupci.

Kriva iskustva se koristi da se predvide troškovi. Na osnovu toga moguće je stvarati racionalan program
sniženja troškova. Ako je preduzeće u stanju da predviđa kretanje troškova to mu omogućava da cene
formira na osnovu anticipiranih troškova, a ne isključivo na osnovu tekućih troškova. To je od posebnog
značaja kada je na neki način moguće saznati tok proizvodnje i troškova ostalih preduzeća u grani.

28. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

Strategija diferenciranja je orjentisana na ostvarenje natprosečnog profita putem konkurentske

prednosti na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne vrednosti za potrošače. Preduzeće sebe
diferencira od svojih konkurenata kada omogućava nešto jedinstveno što je od vrednosti za kupce koji
nisu ekonomijom orjentisani u kupovini. Diferenciranje omogućava preduzeću da formira premijske cene,
da prodaje više proizvoda po datoj ceni ili da ostvari ekvivalentne koristi kao što je veća lojalnost
potrošača za vreme nepovoljnih konjunkturnih ili sezonskih padova tražnje. Diferenciranje ima za
rezultat superiorne performanse ako je premijska cena koja se ostvaruje na tržištu iznad troškova da se
bude jedinstven. Diferenciranjem preduzeće može izlaziti u susret širokom spektru kupaca ili samo
manjoj grupi koja ima osobene potrebe. Diferenciranje za osnovu ima lanac vrednosti. Bukvalno svaka
aktivnost u lancu vrednosti je potencijalni izvor jedinstvenosti (važi i za primarne i za podržavajuće
aktivnosti).

Za uspeh strategije diferenciranja značajno je da preudzeće zna kako potrošači koriste raspoložive
informacije kada procenjuju ponudu preduzeća. Ponude dobrog broja preduzeća imaju određene sličnosti
i treba znati koji aspekt ponude opredeljuje odluku potrošača u kupovini. To su po pravilu oni aspekti
koji su značajni za potrošača i koje on vidi kao jedinstvene.
39
Strategija diferenciranja je uspešna ako se ponuda stvara sa konkurentskom namerom od strane
menadžmenta. Preudzeće želi da utiče na stvaranje tražnje ili utiče na tražnju putem jedinstvene
ponude. Patentna zaštita i osobena tehnologija su dobre osnove za uspeh strategije diferenciranja. Treba
imati u vidu da je svaka, pa i strategija diferenciranja, prostorno i vremenski ograničena.

Preduzeća koja se opredeljuju za diferenciranje kao strategijsku opciju ne zanemaruju troškove, ali
glavnu konurentsku prednost ostvaruju putem razlikovanja. To im daje niz prednosti kao što su:
- štiti se od konkurenata pošto je stvorena lojalnost potrošača prema marki preduzeća
- povećanje stope dobiti jer postoji sposobnost da se zaračunava viša cena
- ostvarenje veće stope dobiti omogućava preduzeću da izađe u susret jakim dobavljačima
- ublažava se moć kupaca jer nema uporedivih alternativa
- stvaraju se barijere ulaska za konkurente kao rezultat lojalnosti potrošača i zahteva da
konkurenti prevaziđu jedinstvenost proizvoda i usluga
- lojalnost potrošača je dobra odbrana protiv konkurencije od supstituta.

Ključ uspešnog diferenciranja je u:

1. razumevanju potreba i preferencija potrošača
2. privrženosti preduzeća svojim potrošačima
3. poznavanju strategija i sposobnosti preduzeća
4. inoviranju.
Potencijal za diferenciranje proizvoda i usluga je samo delimično determinisan njihovim fizičkim
karakteristikama. Potencijal za diferenciranje proizvoda ograničen je samo imaginacijm ljudi. Treba
staviti u fokus one karakteristike proizvoda i usluga koje su relevantne za preferencije i proces izbora
potrošača. To uključuje karakteristike kao što su: veličina, oblik, boja, težina, dizajn, materijal i
tehnologija. Pored tih opipljivih bitne su i neopipljive karakteristike koje se ne mogu precizno meriti u
smislu koristi potrošača od proizvoda i usluga. Društvena, sociološka, psihološka i estetska razmatranja su
prisutna u izboru. Želja za statusom, ekskluzivnošću, individualnošću i bezbednosti su veoma moćne
snage motivacije kod izbora.

Održivost diferenciranja zavisi od dve stvari:

- kontinuelnosti u percipiranju vrednosti za potrošače – uvek je prisutan rizik da se potrebe ili
percepcije potrošača promene, što eliminiše vrednost posebne forme diferenciranja
- nedostataka imitiranja od strane konkurenata – sposobni konkurenti mogu imitirati forme
diferenciranja koje koristi preduzeće (održivost u mnogome zavisi od njihovih izvora i sposobnosti)
Preduzeće obezbeđuje održivost diferenciranja ako:
 su njegovi izvori jedinstveni i predstavljaju barijeru u imitiranju
 preduzeće ima prednost u troškovima diferenciranja
 su izvori diferenciranja višestruki preduzeće ima više izvora jedinstvenosti
 preduzeće uspe da stvori troškove za onekoji napuštaju kupovinu njegovih proizvoda i usluga i
optiraju za proizvode i usluge konkurenata.
Treba izbegavati jedinstvenost koju potrošači ne vrednuju, previše diferenciranja, nepažnju u
signaliziranju vrednosti potrošačima, previsoku i prenisku cenu, nevođenje računa o troškovima
diferenciranja...

Etape kroz koje preduzeće treba da prolazi u stvaranju osnove za diferenciranje i izboru strategije
diferenciranja su:
1. ustanoviti ko su stvarni kupci (pojedinci, organizacije, posrednici)
2. identifikovati lanac vrednosti potrošača i uticaj preduzeća na njega (direktno i indirektno)
3. sagledati kako kupci rangiraju svoje kriterije u kupovini
4. proceniti postojeće i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti preduzeća
5. identifikovati troškove postojećih i potencijalnih izvora diferenciranja
6. izabrati konfiguraciju aktivnosti vrednosti koje kreiraju najvrednije diferenciranje za kupce
relativno prema troškovima diferenciranja
7. potrebno je testirati izabranu strategiju sa stanovišta održivosti konkurentne prednosti
8. sniziti troškove u aktivnostima koje ne utiču na izabrane forme diferenciranja.

29. STRATEGIJA USREDSREĐENOSTI (FOKUS) I INTEGRISANJE STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA I

DIFERENCIRANJA

Dok su strategije vođstva u troškovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tržištu grane,
strategija usredsređenosti je usmerena na određeno suženo tržište koje preduzeće namerava da dobro
opsluži. Sve funkcionalne strategije u preduzeću su definisane imajući to u vidu. Bazična pretpostavka
strategije usredsređenosti je da je preduzeće sposobno da opslužuje usko tržište efektivnije i efikasnije
nego ona preduzeća koja konkurišu na celom tržištu. Preduzeće to ostvaruje bilo diferenciranjem da

40
bolje zadovolji potrebe ili nižim troškovima u opsluživanju tržišta ili na oba načina. Iako preduzeće koje
sledi strategiju usredsređenosti ne ostvaruje niže troškove ili diferenciranje sa stanovišta tržišta kao
celine ostvaruje to jedno ili oboje na užim ciljnim tržištima.

Strategija usredsređenosti znači da preduzeće koristi svoju suštinu kompetentnosti da opsluži potrebe
posebne grupe potrošača u jednoj grani. Konkurentska prednost se stvara na ciljnom tržišnom segmentu
iako preduzeće ne poseduje konkurentsku prednost u grani u celini. Kao i kod strategija vođstva u
troškovima i diferenciranja preduzeće mora da bude u stanju da kompletira neke primarne i
podržavajuće aktivnosti na konkurentno superiorniji način kada primenjuje strategiju usredsređenosti.

Sve tri generičke strategije nose neke rizike. Prvi je da se ne ostvari nameravana strategija, a drugi da
konkurentska prednost koju stvara ne erodira sa evolucijom grane. Kod ove strategije rizici su:
- troškovi diferenciranja između konkurenta koji ide na široko i onog koji ide na usko tržište se
proširuju tako da se eliminiše prednost u troškovima u opsluživanju uskog tržišta ili umanjuje
diferenciranje ostvareno strategijom usredsređenosti
- razlika u željenim proizvodima ili uslugama između uzanog tržišta i celog tržišta se sužava
- konkurenti nalaze podtržišta u okviru užeg ciljnog tržišta i bolje se usredsređuju od preduzeća.

Uslovi u kojima se preduzeća orjentišu na strategiju usredsređenosti su sledeći:

 preduzeće raspolaže sa izvorima i sposobnostima da opslužuje samo jedan ili par segmenata
 preduzeće nema širi proizvodni program
 preduzeće nije među najvećim u privredi i ne želi to da bude
 preduzeće je veoma specijalizovano i kompetentno (kadrovski, tehnološki, u istraživanju i
razvoju)
 preduzeće je manje i preduzetnički orjentisano.

Preduzeće mora da proučava atraktivnost pojedinih tržišnih segmenata. Njihova atraktivnost se obično
procenjuje prema veličini, stopi rasta, intenzitetu pet konkurentskih snaga na tržišnom segmentu,
rentabilitetu segmenta, značaju segmenta za ostale glavne konkurente, kao i usklađenosti između
sposobnosti preduzeća i potreba segmenta. Jako je značajno da segment nije od posebne važnosti za
druga preduzeća, kao i da je preduzeće obezbedilo odgovarajuću lojalnost potrošača.

Integrisanje strategija niskih troškova i diferenciranja

U globalnim granama postoje veoma značajne sposobnosti da preduzeća konkurišu kombinujući prednost
u troškovima sa diferenciranjem. U poređenju sa preduzećima koja slede samo jednu strategijsku opciju,
preduzeća koja kombinuju obe bi bila u stanju da se bolje pozicioniraju u odnosu na konkurenciju i da se
brže adaptiraju promenama u sredini, da stiču novu tehnološku stručnost i da proširuju svoju suštinu
kompetentnosti među poslovnim jedinicama i linijama proizvoda.

Preduzeća koja uspevaju da obezbede potrošačima proizvode kojim imaju diferencirane atribute sa
relativno niskim troškovima mogu da ostvare natprosečni profit. Ključni razlog za to je što su koristi od
integrisane strategije dodajni – diferenciranje vodi premijskim cenama, a u isto vreme vođstvo u
troškovima ima za rezultat niže troškove. Na taj način ova strategija omogućava da se ostvaruje
strategijska prednsot ponudom dva tipa vrednosti za potrošače – nešto diferenciranjem nekih atributa (ali
ne toliko koliko daje preduzeće koje sledi strategiju diferenciranja) i relativno nižim troškovima (ali ne
niski kao troškovi proizvoda preduzeća koje sledi strategiju vođstva u troškovima).

[Preduzeća ovu strategiju ostvaruju putem uvođenja fleksibilnih proizvodnih sistema ili putem novih
informacionih mreža koje povezuju proizvođače sa njihovim dobavljačima ili putem sistema upravljanja
totalnim kvalitetom i sl.]

Ne treba prevideti potencijalan rizik. Kako vođstvo u troškovima tako i diferenciranje korišćeni kao
strategijske opcije za čitavu granu ili usredsređeno na jedan tržišni segment zahtevaju konzistentnost
ako se želi ostvarenje ciljeva (u protivnom preduzeće rizikuje da bude zatečeno u sredini).

30. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA

U posmatranju odnosa preduzeća i tržišta pravi se razlika između misije i potrošača. Misija je potreba za
postojećim proizvodom. Potrošač je aktuelni kupac proizvoda. Ekonomske jedinice (pojedinac, porodica i
preduzeće) poseduju – potrebu i movac da je zadovolje. Za sagledavanje mogućnosti rasta potrebno je
spoznati širinu odnosa proizvod – tržište.

Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće kreće sa svojim proizvod-

Proizvod (misija)
tržištem. To se objašnjava matricom u kojoj se posmatraju proizvod i tržište.
postojeći nov
postojeće 1 41 3

novo 2 4
 Tržište
1. Penetracija tržišta (isti proizvod, isto tržište) je ostvarenje rasta povećanjem
tržišnog učešća na postojećem tržištu.
2. Razvoj tržišta (postojeći proizvod, novo tržište) – traži se nova misija zapostojeći
proizvod.
3. Razvoj proizvoda (nov proizvod, postojeće tržište) je kreiranje novih da zamene
postojeće proizvode u proizvodnom programu.
4. Diversifikacija (nov proizvod, novo tržište) je osobena jer su i proizvod i tržište novi.

Pored četiri strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diversifikacija) koje su
opšte prihvaćene u literaturi u novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta.

Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke zajedničke karakteristike. To su preduzeća koja ne
moraju da rastu brže nego njihova tržišta. Ona nastoje da ostvaruju nadprosečni profit u svojim granama.
To su preduzeća koja regularno stvaraju nove proizvode, nova tržišta i nova korišćenja za postojeće
proizvode. Trude se da budu inovativna i brzo se prilagođavaju promenama stvarajući dodajnu vrednost
za potrošače svojih proizvoda i usluga. [Rast se povezuje sa povećanjem obima prodaje, tržišnog učešća i
profita.]

Na definisanju strategije rasta na nivou preduzeća posebna pažnja se poklanja poslovima kojima će se
baviti i tržištima na kojima će nastupati sa svojim proizvodima i uslugama. Preduzeće može odlučiti da se
koncentriše na jedno područje poslovanja, da se vertikalno integriše u povezane poslove i da se
diversifikuje u nova poslovna područja. Sa stanovišta tržišta preduzeće se može orjentisati lokalno,
regionalno, nacionalno i međunarodno.

Naveći broj preduzeća otpočinje svoju poslovnu aktivnost orjentacijom na jedno poslovno područje na
jednom tržištu. Za ta preduzeća maksimiziranje dobiti znači nalaženje najboljeg načina konkurencije na
tom tržištu. Ukoliko naiđe na barijere rasta preduzeće se orjentiše na vertikalnu integraciju i
međunarodno se orjentiše das e ojača njegova suština kompetentnosti. Ukoliko ova orjentacija naiđe na
limite ide se na diversifikaciju: ekstra izvori i sposobnost preduzeća se investiraju u aktivnosti koje
kreiraju vrednost. Smatra se da su koncentracija, vertikalna integracija i diversifikacija tri uobičajene
etape kroz koje prolaze preduzeća u rastu na domaćem i međunarodnom tržištu.

Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. To su preduzeća koja su zadovoljna sa
performansama poslovanja i opredeljuju se da slede i dalje postojeću strategiju. Preduzeća očekuju da
ostvare približno sličnu stopu rasta iz godine u godinu. Menadžment nije spreman da preuzima veći rizik
promena postojeće strategije. Izvori i sposobnosti se dobro koriste i teško bi se prilagodili promeni
strategije. Najčešće preduzeća koja slede strategiju stabilnog rasta su koncentrisana na jedan proizvod
ili uslugu. To su preduzeća koja rastu održavajući svoje učešće na stalno rastućem tržištu, postepeno
povećavajući svoje učešće i dodajući novi proizvod(e) i uslugu(e), ali samo posle ekstenzivnog
iskorišćenja tržišta ili šireći geografsku pokrivenost tržišta.

Preduzeća koriste tri strategije rasta: penjanje, dupliranje i granuliranje.

1. Penjanje znači raditi više onoga u čemu je preduzeće dobro. Ova strategija se oslanja na koherentnu
viziju o proizvodima, tržištima i tehnologijama. Vizija je osnova za smer rasta sve dok se uslovi u sredini
bitno ne promene. Preduzeće treba brzo i stalno da ostvaruje viziju. Strategija penjanja zahteva
intenzivno investiranje u razvoj proizvoda na osnovu bazične tehnologije i identifikovanja postojećih i
iznalaženje novih kategorija potrošača. Pretpostavke za uspeh ove strategije su:
- tržišni potencijal je dovoljno veliki za proizvodni program preduzeća
- proizvodi imaju imidž kod potrošača
- preduzeće može da ide na široku distribuciju uz relativno skromne troškove.
Preduzeće mora da uči od svojih potrošača da bi bilo uspešno u primeni ove strategije rasta.

2. Dupliranje počinje sa koherentnom vizijom (proizvodima, tehnologijama i segmentima potrošača).

Ova strategija zahteva balansiranje, standardizovanje i prilagođavanja, jer se ide na različita tržišta.
Strategija dupliranja daje najbolje rezultate kada:
- poslovanje zahteva fizičku prisutnst i preduzeće ponavlja svoj osnovni model na novim geo.
tržištima
- postoji potreba za boljom diversifikacijom
- preduzeće adaptira svoje iskustvo u razvoju proizvoda, proizvodnje i marketinga.
Preduzeće mora da uči kako da funkcioniše na inostranim tržištima, posebno o načinima saradnje sa
inostranim preduzećima na svakom nacionalnom tržištu.

3. Glavna ograničenja za primenu prethodne dve strategije su: mnogo je novih konkurentnih proizvoda i
nedostatak povoljnih inostranih tržišta. U tim uslovima se kao najbolja nameće strategija granuliranja –
otkriti manje delove (ćelije) i njih agresivno razvijati. Akcenat je na otkrivanju jedinstevnih sposobnosti
42
u stvaranju novih poslova. To je rizična strategija jer u svakom novom delu poslovanja treba na novi
način koristiti postojeće tehnologije proizvoda, načine organizovanja i informacije o potrošačima. Za
uspeh strategije granulacije potrebno je:
- da potrošači menjaju svoje preferencije i da dolazi do veće konkurencije za tržišno učešće
- veća pojava novih tehnologija koja omogućava supstituciju proizvoda preduzeća i novih
mogućnosti
- da je tržište preduzeća dovoljno zrelo da se traže nove mogućnosti i uči o novim tržištima i
konkurentima.

Da bi preduzeće racionalno odabralo svoju strategiju rasta treba obratiti pažnju na očekivanja o rastu
koja postoje u privredi. Obično povećanje cena akcija preduzeća dovodi do većih očekivanja njegovog
rasta. Prema stepenu očekivanja tržišta preduzeća se mogu svrstatu u jednu od četiri grupe:
 "svetski šampioni" – od kojih tržište očekuje da prevaziđu svoje konkurente u kratkom i dugom
roku
 "sprinteri" – od njih tržište dosta očekuje u kratkom, aline u dugom roku
 "trkači maratona" – za koje postoje kratkoročno mala očekivanja, a velika u dugom roku
 "trkači van forme" – očekivanja su mala kako kratkoročno, tako i dugoročno

Svaka strategija rasta mora da bude adekvatno finansirana, jer se uvek postavlja pitanje koliko je
potrebno novca da se podrži rast preduzeća. Ako preduzeće ne vodi računa o balansu priliva i odliva
može da postane žrtva sopstvenog uspeha. Da bi se upravljalo rastom treba znati tri faktora:
1. operativni ciklus gotovine preduzeća – vreme vezivanja novca u zalihama i drugoj tekućoj aktivi
dok preduzeće ne dobije novac od prodaje proizvoda i usluga
2. iznos novca potreban da se finansira svaka novčana jedinica prodaje uključujući angažovani
kapital i očekivane izdatke
3. iznos gotovine koji se dobija od svake novčane jedinice prodaje proizvoda i usluga.
Ovi faktori opredeljuju stopu samoodrživog rasta. To je stopa sa kojom preduzeće može da podrži rast
svojim prihodom bez obraćanja eksternim izvorima finansiranja za podršku svoje strategije rasta. Das e
obezbedi rast potrebno je investirati u više ciklusa:
- u dodajni fiksni kapital
- u istraživanje i razvoj i marketing
- u različite linije proizvoda u proizvodnom programu.

31. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA, RAZVOJA TRŽIŠTA I RAZVOJA PROIZVODA

Strategija penetracije tržišta je orjentisana da sa postojećim proizvodom osvoji postojeće tržište.

Gotovo sva preduzeća počinju sa koncentracijom na jedan proizvodni program na domaćem tržištu. To se
može odnositi na preduzeće u celini ili njegove SPJ. Koriste se strategije vođstva u troškovima,
diferenciranja ili usredsređenosti (na osnovu troškova ili diferenciranja). Kada se obezbedi održiva
konkurentna prednost preduzeće ili njegove SPJ imaju koristi od orjentacije sa jednim proizvodom na
jednom tržištu. Svi izvori i sposobnosti preduzeća (ili SPJ) su orjentisani na jedno poslovno područje.

Kao strategijska orjentacija ova opcija podstiče preduzeće da poslovanje obavlja što efektivnije. Izvori
su usmereni da se ostvari kontinuelan rentabilan rast – jednog proizvoda na jednom tržištu sa jednom
tehnologijom. Kada se kaže jedan proizvod ne misli se bukvalno. To uključuje sva preduzeća sa
diferenciranim proizvodima u jednoj liniji proizvoda.

Penetracija tržišta kao strategija je korisna u situaciji:

 kada postojeće tržište nije zasićeno sa postojećim proizvodima i uslugama
 kada bi stopa korišćenja proizvoda od postojećih kupaca mogla da se značajno poveća
 kada se tržišno učešće glavnih konkurenata smanjuje, a ukupna prodaja grane se povećava
 kada je korelacija između ostvarenog prihoda i marketing troškova istorijski bila visoka
 kada povećanje ekonomije veličine predstavlja osnovu za stvaranje konkurentne prednosti.

Preporučuju se sledeći načini povećanja prodaje postojećih proizvoda na postojećim tržištima:

- povećanje stope korišćenja postojećih kupaca (povećanjem veličine kupovine, povećanjem stope
zastarevanja proizvoda, propagiranjem drugih korišćenja dajući bonifikacije od cena)
- privlačenjem potrošača konkurenata (pojačavanjem diferenciranja marke, povećanim
promocionim naporom i iniciranjem sniženja cena)
- privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod (privlačnim načinima da se proba proizvod,
sniženjem ili povećanjem cena i propagiranjem novih korišćenja).

Povećanje stope korišćenja proizvoda izaziva manje reakcije konkurenata od taktičkih marketing akcija
(kao što su promocija i sniženje cena). Da bi se povećala potrošnja proizvoda od strane potrošača

43
potreban je jasan uvid u stvarne koristi potrošača i mesto koje proizvod ima u njihovom sistemu
potrošnje. Može se ići na povećanje frekvencije korišćenja određenih količina u pojedinačnim prilikama,
a mogu se tražiti i nove primene proizvoda. Treba promeniti imidž proizvoda od povremenog na često
korišćenje. Potrebno je uticati na stvaranje navika frekventnog korišćenja proizvoda. Otkrivanje novih
korišćenja se postiže istraživanjem marketinga. Preduzeće povećava profit ako nađe primene koje do
sada nisu bile poznate.

Strategija koja se zasniva na postojećoj stručnosti i sposobnosti ima skromnu stopu rizika. Stručnost i
sposobnost se produbljuju što ojačava konkurentsku prednost. Preduzeće može da bude osteljivo na
zahteve potrošača, da bude blisko sa njima i na tome stvara svoju reputaciju.

Ukazuje se na tri ograničenja strategije penetracije tržišta:

1. ona vodi dugoročnom rastu preduzeća koji se postiže pre postepenim nego eksplozivnim rastom
(to ne mora da bude nedostatak jer postepeni rast omogućava prilagođavanje menadžmenta)
2. to je strategija koja preduzeće čini osetljivim na promene u stopi rasta grane ili njenoj
atraktivnosti, što može biti veoma rizično ako je grana u recesiji; neophodno je pratiti konkurente
3. ova strategijska opcija posebno odgovara manjim preduzećima koja se ograničavaju na tržišne
niše.

Razvoj tržišta je orjentacija da se sa postojećim proizvodima osvajaju nova tržišta. Koristi se u sledećim
situacijama:
- kada su novi raspoloživi kanali distribucije pouzdani, ekonomični i dobrog kvaliteta
- kada je preduzeće zadovoljno sa ostvarenim performansama poslovanja
- kada postoji nepokriveno i nesaturirano tržište
- kada preduzeće ima potreban kapital i kadrove da sprovede ekspanziju tržišta
- kada preduzeće ima viškove neiskorišćenih kapaciteta
- kada preduzeće u bazičnoj delatnosti postaje globalno.
Sugerišu se dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske opcije:
1. otvaranje dodajnih geografskih tržišta (regionalna, nacionalna i međunarodna ekspanzija)
2. privlačnost za druge tržišne segmente (stvaranje verzije proizvoda koja je atraktivna za druge
tržišne segmente, ulaskom u druge kanale distribucije i promocijom preko drugih medija)
Strategija razvoja tržišta se zasniva na postojećoj svrsi, izvorima i sposobnostima. To je isto strategija sa
malim rizikom jer se sa postojećim ili malo modifikovanim proizvodom ide na povezana tržišta. Akcentira
se korišćenje promocije i distribucije kao podrška u sprovođenju ove strategije. Preduzeća unekoliko
modifikuju svoje proizvode da ih učine atraktivnim za potrošače na par inostranih tržišta.

Potrebna je analiza atraktivnosti novih tržišnih segmenata. Bitno je identifikovati segmente koji nisu
dobro pokriveni. Atraktivni su oni tržišni segmenti za koje marka obezbeđuje posebnu vrednost. Treba
ustanoviti potencijal preduzeća da uspešno konkuriše ukoliko zato postoje mogućnosti.

Strategija razvoja proizvoda je orjentacija na promene u proizvodu da bi se povećala penetracija tržišta

u okviru date grupe potrošača. Često je povezana sa naporom da se proširi životni ciklus proizvoda, što se
gradi na već stečenoj reputaciji proizvoda koji se dalje poboljšava. Kod trajnih (ali i nekih netrajnih)
potrošnih dobara ide se na iznoženje na tržište novih modela proizvoda. Time se privlače novi kupci, a
oni koji poseduju stari model stimulišu se da ga zamene.

Ova strategija je atraktivna kada:

- preduzeće ima uspešan proizvod koji je u fazi zrelosti životnog ciklusa – ideja je da se privuku
potrošači da probaju nove (poboljšane) proizvode kao rezultat njihovog pozitivnog iskustva sa postojećim
modelima
- preduzeće konkuriše u grani koju karakteriše brzi tehnološki razvoj
- glavni konkurenti nude bolji proizvod po uporedivim cenama
- preduzeće konkuriše u grani sa visokom stopom rasta
- kada preduzeće ima dobar istraživačko-razvojni sektor.

Inovirani proizvodi su usmereni na postojeće tržište preduzeća. To uključuje nove tipove proizvoda kao
rezultat tehnološkog razvoja ili adaptacije i poboljšanja. U nekim granama je inovacija pretpostavka za
opstanak preduzeća. Inovacija proizvoda može imati bitan uticaj na rast grane jer omogućava da se
podmire potrebe ili poboljšaju performanse u odnosu na supstitute.

Tri moguće opcije u strategiji razvoja proizvoda su:

1. razviti nove atribute proizvoda
- adaptacijom (idejama drugih, razvojem)
- modifikovanjem (promenama boje, forme i sl.)
- povećanjem (jače, duže, deblje, ekstra vrednosti)
44
- umanjivanjem (manje, kraće, jasnije)
- supstitucijom (drugi sastojci, procesi, moć)
- rearanžiranjem (drugi načini izvođenja, komponente)
- obrtanjem (spolja, unutra)
- kombinovanjem (asortiman)
2. razviti varijacije kvaliteta
3. razviti dodajne modele i veličine (proliferacija proizvoda).

Najveći broj preduzeća se orjentiše na dodavanje novih atributa postojećim uspešnim proizvodima. To
često znači i proširenje linije proizvoda što je atraktivno kako za potrošače tako i za preduzeće – pre toga
se mora dobro proceniti tražnja i fokus istraživanja marketinga su koristi koje potrošači imaju od toga.
Za uspeh ove strategijske opcije neophodna je podrška ne samo istraživanja i razvoja već i marketinga.
Bitna je kompatibilnost sa postojećim markama proizvoda. Uvođenje potpuno novog proizvoda za
postojeće tržište nosi sa sobom rizik prihvatanja od strane potrošača. Sinergija sa postojećim
proizvodima se ostvaruje zajedničkom distribucijom i imidžom.

32. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno područje delovanja preduzeća u okviru iste grane
i uključuje proširenje okvira delatnosti preduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili
unapred (nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalinih proizvoda. [Tako, ako proizvodno preduzeće izabere
da se integriše unazad, izgradi pogon ili pripoji dotle samostalno preduzeće za proizvodnju određenih
komponenti i delova umesto da ih nabavlja od dobavljača, ostaje suštinski u istoj grani kao i pre. Samo
ima dve faze u procesu proizvodnje u lancu ukupne aktivnosti u grani. Isto tako ako proizvođač izabere
da se integriše unapred i izgradi ili pripoji određeni broj maloprodajnih objekata, njegova širina
aktivnosti se povećava, ali ono ostaje u istoj grani delatnosti.]

Strategija vertikalne integracije se može odvijati integracijom unapred, unazad ili istovremeno u oba
smera. To zavisi da li menadžment želi da bude potpuno integrisano (sirovine  poluproizvodi  finalni
proizvodi  distribucija  maloprodaja) ili delimično integrisano preduzeće kojim upravlja. Osnovni
razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojača tržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna
prednost.

Na vertikalnu integraciju unapred se ide kada su sadašnji distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili
nesposobni da zadovolje distributivne potrebe preduzeća. Takođe, kada je ograničen broj dobrih
distributera da se ponudi konkurentska prednost onim preduzećima sa kojima se vrši integracija unapred.
Vertikalna integracija je atraktivna kada preduzeće ima kapital i kadrove potrebne da samo obavlja
distribuciju svojih proizvoda – kada je prednost sopstvene proizvodnje visoka bitno je ako preduzeće
može da poveća predvidivost tražnje za svojim outputom putem integracije unapred. Na vertikalnu
integraciju se ide kada postojeći distributeri ili maloprodavci ostvaruju visoke marže što sugeriše da
preduzeće može rentabilno da distribuira sopstvene proizvode i određuje cene koje su konkurentnije.

Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. pre svega, u situaciji kada su postojeći
dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogućnosti da obezbede preduzeće sa delovima,
sklopovima i uslugama. Takođe, ako je broj dobvaljača mali, a broj konkurenata preduzeća veliki. Kada
je preduzeće u grani koja raste ubrzano dobri su uslovi za integraciju unazad, kao i kada preduzeće
raspolaže kapitalom i kadrovima da samo obavlja proizvodnju delova i sklopova i snabdeva se sirovinom.
Kada je stabilnost prodajnih cena posebno značajna, preduzeće može integracijom unazad da stabilizuje
troškove sirovina i cena povezanih proizvoda. Ako dobavljači imaju visoku stopu dobiti preduzeće tu
aktivnost smatra atraktivnom za investiranje i integriše se unazad. Nekada brzina i sigurnost snabdevanja
sugerišu da preduzeće ide na to.

Strategija vertikalne integracije, kao i sve druge strategije, ima prednosti i nedostatke.
U interne prednosti se ubrajaju:
 integracija snižava troškove eliminisanjem faza, sniženjem dupliranja opštih troškova i sniženjem
troškova (tehnoloških i zavisnih)
 poboljšanjem koordinacije aktivnosti smanjuju se zalihe i drugi troškovi
 izbegavanje aktivnosti čije obavljanje traži dosta vremena (kupovina po nižm cenama,
pregovaranja)
U konkurentske koristi spadaju:
- izbegavanje posrednog pristupa inputima, uslugama ili tržištima
- poboljšava se tehnološka i marketing obaveštenost
- mogućnosti za kreativno diferenciranje proizvoda su veće
- superiorna kontrola ekonomske sredine preduzeća (tržišna moć)

45
- stvaranje potencijala za nove proizvode
- stvaranje sinergije stručnom koordinacijom vertikalnih aktivnosti.

Interni nedostaci vertikalne integracije su:

 potreba za koordinacijom vertikalne aktivnosti dovede do povećanja opštih troškova
 pojava viškova kapaciteta zbog lošeg balansiranja minimalne efikasne veličine pogona (teh.
zavisnih)
 loše organizovana vertikalno integrisana preduzeća ne ostavruju sinergiju koja može da
kompenzira povećane troškove.
Opasnosti za konkurentnost su posledica:
- umnožavanja zastarelih procesa
- stvaranja barijera mobilnosti (ulaska i izlaska)
- povezivanja preduzeća sa slabim dodajnim poslovima
- gubitka pristupa informacijama od dobavljača i distributera
- precenjuje se sinergija koja se može ostvariti vertikalnom integracijom
- integracija koja se obavlja pre nego što je osmišljen pravi način da se to učini.
Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sistem internih cena, koji treba da funkcioniše na
isti način kao što bi to tržište radilo. Ako to nije slučaj postaje veoma teško (ako ne i nemoguće) da se
prate performanse u organizacionim delovima u vertikalnom lancu i ustanovi gde se stvara a gde uništava
vrednost. Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne na tržištu, daje pogrešne
informacije o troškovima. Jedan od načina da se taj problem reši je da se dozvoli menadžerima opcija da
kupuju od eksternih izvora (dobavljača) ukoliko su cene niže. To na neki način uključuje dejstvo tržišta i
čuva dobre strane vertikalne integracije.

Puna vertikalna integracija se ostvaruje kada preduzeće sve svoje potrebne inpute i svoje outpute
obavlja u svojim organizacionim jedinicama. Delimična integracija je kad preduzeće kupuje od
nezavisnih dobavljača i pored sopstvene proizvodnje ili kada prodaje preko nezavisnih posrednika pored
sopstvenih prodavnica.

Jedna od strategija koju preduzeće može da usvoji da koristi nešto ali ne sve od vertikalne integracije, a
da nema brojne birokratske troškove vertikalne integracije (bilo potpune ili delimične) je da uđe u
dugoročne ugovore sa dobavljačima i posrednicima. Ti ugovori su osnova za dugoročnu kooperaciju
između dva samostalna preduzeća. Saradnja je potrebna da se poboljša kvalitet i snize troškovi.

Govori se i o kvazi integraciji što označava da su između dva preduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi
povezanosti, koji su negde između dugoročnih ugovora i punog vlasništva. To su sledeće forme: manjinsko
učešće u aktivi; zajam ili garancija zajma; ekskluzivni ugovori o poslu; specijalizovani logistički uređaji;
kooperativno istraživanje i razvoj. Kvazi integracija treba da se posmatra kao alternativa punoj
integraciji. Ključno je da li zajednički interes koji je ustanovljen kvazi integracijom dovoljan da se
ostvari sniženje troškova (i rizika) u odnosu na punu integraciju.

33. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE

Postoji više razloga što se predzeća opredeljuju za strategiju diversifikacije (novi proizvodi na nova
tržišta):
- Na diversifikaciju se ide kada preduzeće ne može da ostvari svoje poslovne ciljeve sa postojećom
širinom odnosa proizvod-tržište. Razlozi su što dolazi do pada tražnje, saturacije tržišta, povećane
konkurencije i zastarevanja proizvoda. To ima za posledicu opadanje prinosa na investirani kapital.
Orjentacija sa jednim proizvodom na 1 tržište smanjuje fleksibilnost preduzeća. Sužava se tržišna i
tehnološka osnova preduzeća.
- Čak iako još uvek postoji mogućnost da se ide na postojeće strategije rasta (penetracija tržišta, razvoj
tržišta, razvoj proizvoda, vertikalna integracija) preduzeće se može diversifikovati da bi na racionalniji
način koristilo ostvareni profit, čiji iznos prevazilazi mogućnosti rasta koje pružaju postojeće strategije.
Preduzeće želi da investira rentabilnije nego što je to bio i što je sada slučaj.
- Mogućnosti diversifikacije nude veću rentabilnost nego mogućnosti ekspanzije postojećeg poslovanja.
To je slučaj kada su mogućnosti diversifikacije dovoljno atraktivne da nadoknađuju nisku sinergiju, kao i
kada sektor za istraživanje i razvoj preduzeća dolazi do novih proizvoda i usluga koji se ne uklapaju u
postojeću poslovnu orjentaciju preduzeća. Na diversifikaciju kao strategiju rasta se lakše ide kada
prednost od sinergije u rastu nije od posebnog značaja.
- Preduzeće može istraživati mogućnosti za diversifikaciju i u situaciji kada nije moguće napraviti
preciznu komparativnu amalizu između strategija ekspanzije i strategije diversifikacije. Normalno je da
preduzeće više zna o poslovima kojima se bavi nego o srodnim područjima poslovanja.

Postoje dva generalna pristupa diversifikaciji preduzeća: povezana i nepovezana.

46
U povezanoj diversifikaciji nekoliko povezanih linija poslova preduzeća iako različiti imaju ipak neku
vrstu povezanosti. Karakter povezanosti zasniva se na sledećim faktorima: koristi se ista tehnologija,
stručnost zaposlenih, zajednički su kanali distribucije, zajednički dobavljači i izvori sirovina, slični
metodi proizvodnih operacija, sličnost u menadžerskom know-how ili prekrivenosti potrošača. Bukvalno
bilo koji aspekt gde postoji značajna povezanost ili zajedničke mogućnosti u respektivnim aktivnostima
lanca vrednosti. Povezana diversifikacija je atraktivan način da se proširi područje poslovnog interesa
preduzeća.

Preduzeće se orjentiše na horizontalnu diversifikaciju: [isto tržište, ista tehnologija]

 kada će se prihod od nekog proizvoda iz postojećeg proizvodnog programa povećati dodajući novi
nepovezani proizvod
 kada preduzeće konkuriše u veoma konkurentnoj ili spor rastućoj grani, što ima za posledicu
skromnu dobit i prinos na investirani kapital
 kada se postojeći kanali distribucije mogu koristiti da prodaju nove proizvode postojećim
kupcima
 kada novi proizvodi imaju različite cikluse prodaje od postojećih u proizvodnom programu.

Na koncentričnu diversifikaciju se ide kada: [povezana tržišta ili tehnologije]

 preduzeće konkuriše u grani bez rasta ili sa skromnom stopom rasta
 kada će dodavanje novih, ali povezanih proizvoda značajno da poboljša prodaju postojećih
proizvoda
 kada novi, ali povezani proizvodi mogu da se nude po veoma konkurentnim cenama
 kada novi, ali povezani proizvodi imaju sezonski stabilnu prodaju što nadoknađuje velike
oscilacije (vrhove i doline) u postojećem obimu prodaje
 kada su postojeći proizvodi preduzeća u fazi opadanja u životnom ciklusu proizvoda
 kada preduzeće ima sposoban tim menadžera.

Osnovni rizici povezane diversifikacije su:

 ako se ustanovi da ne postoji stvarna povezanost i potencijalna sinergija
 potencijalna sinergija postoji, ali se ne realizuje zbog problema u primeni
 ako postoje zakoni protiv narušavanja konkurencije koji ograničavaju mogućnost pripajanja dotle
samostalnih preduzeća i spajanja sa njima.

Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijom je mogućnost da se koristi
rentabilno strategijska usklaženost. Ona postoji kada su različite aktivnosti u lancu vrednosti dovoljno
povezane da postoji mogućnost sniženja troškova, unapređenja diferenciranja ili efektivnije koordinacije
onih aktivnosti koje su u toj grani povezane u lancu vrednosti. Postoje tri vrste usklađenosti:
1. tržišno povezane usklađenosti [proizvodi se koriste od istih potrošača, prodaju istim marketing
metodima na istom geografskom tržištu ili su distribuirani preko istih posrednika]
2. operativne usklađenosti [međupovezanost u nabavci inputa u proizvodnoj tehnologiji, u
proizvodnji i montaži, kao i u administrativnoj podršci (regrutovanje, odnosi sa državom, rač i inf sis,
bezbednost]
3. menadžment usklađenost [slične tehnike, administrativne ili operativne probleme rešavaju
koristeći akumulirani know-how]

Na nepovezanu (konglomeratsku) diversifikaciju se ide: [različita tržišta, različite tehnologije]

 kada se postojeće poslovanje suočava sa opadajućim trendom prodaje i profita
 kada preduzeće ima potreban kapital i sposoban menadžment da se konkuriše u novoj grani
delatnsti
 kada preduzeće ima mogućnosti da pripoji (kupi) atraktivne poslove koji obećavaju visoku stopu
prinosa na investirani kapital
 kada postoji finansijska sinergija između matičnog i pripojenog preduzeća
 kada su postojeća tržišta za postojeće proizvode zasićena (saturirana)
 kada se zakon protiv ograničenja konkurencije ne odnosi na sve grane.

Ahilova peta nepovezane diversifikacije je veliki pritisak na menadžment preduzeća. Teško je znati šta
se dešava u svakom poslovanju, znati koja su bitna strategijska pitanja u svakom poslovanju i
razumevanje strategijskih planova pojedinih poslovnih jedinica preduzeća. Sa velikom nepovezanom
diversifikacijom potrebna je sposobnost top menadžmenta da:
- odabere prave menadžment timove za pojedine poslovne jedinice
- da razume i dobro procenjuje predloge koji dolaze iz pojedinih poslovnih jedinica preduzeća
- opreznost u ocenjivaju samostalnih preduzeća koja su kandidati za pripajanje.
Preduzeće treba da izbegava da pripaja poslove kojima ne ume da upravlja. Postoji latentna opasnost da
konsolidovane performanse kod nepovezanog portfolia sa više poslova ne bude veća nego što je zbir svih
poslovnih jedinica i koje bi one ostvarivale da su samostalna preudzeća.
47
Najverovatnije je da su koncentrična i konglomeratska diversifikacija podjednako vredne kao strategijske
opcije, ali su uspešne u različitim situacijama. Preduzeće sa jakom konkurentskom pozicijom u posebnoj
grani će ostvariti bolje performanse ako se diversifikuje koncentrično u povezane grane gde lako može da
primeni svoju distinktivnu kompetentnost. Preduzeće sa prosečnom konkurentskom pozicijom ostvariće
bolje performanse ako se diversifikuje u nepovezane grane.

34. STRATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA

Preduzeće se može opredeliti na interne strategije rasta koncentracijom (4) ili diversifikacijom putem
internog razvoja proizvoda i usluga ili eksterno putem pripajanja i spajanja. Posebno se strategija
diversifikacije može razvijati internim, eksternim i kombinovanim metodom rasta (kako internim tako i
eksternim). Neke empirijske studije pokazuju da ne postoje neke bitne razlike u obimu prodaje i profitu
preduzeća koja su odabrala različite metode rasta.

Ulaz u novo poslovno područje putem pripajanja (acquisition) i spajanja (merger) ostvaruje se putem
kupovine ili integracije sa postojećim samostalnim preduzećem koje poseduje potrebne izvore
(kapacitete, tehnologije, zaposlene). Izbor između internog i eksternog metoda rasta zahteva
razmatranje faktora:
1. barijere ulaska u granu (kada su visoke teško je da se uđe internim metodom rasta)
2. relativna povezanost novog sa postojećim poslovanjem (veća – niže barijere ulaska, ima iskustvo)
3. komparativna brzina i razvojni troškovi dva metoda ulaska u novi posao (interni metod daje
rezultate tek posle niza godina, pripajanje traži manje vreme da novo poslovanje bude rentabilno)
4. rizici prisutni u dva različita metoda rasta (interni je rizičniji i manje verovatno će biti
rentabilan)
5. faktor životnog ciklusa grane (u nastajućim i granama u razvoju barijere ulaska niže – interni)
Pripajanje i spajanje više odgovaraju kada su barijere ulaska visoke, kada su poslovi nepovezani sa
postojećim, kada preduzeće nije spremno da ide na velika rizična ulaganja, kada je grana u fazi zrelosti.

Spajanje (merger) je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu
opstaje jedno preduzeće. Spajanje se odvija obično između preduzeća približno iste veličine, a način
obavljanja je prijateljski. Obično novo preduzeće kombinuje ime iz imena preduzeća koja su se spojila.

Pripajanje (acquisition) je kupovina preduzeća koje se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica
preduzeća koje je obavilo kupovinu. Pripajanje se vrši između preduzeća različitih veličina i može biti
prijateljsko i neprijateljsko. Prijateljsko pripajanje obično počinje sa raspravama dva menadžment tima
o pripajanju (u tom smislu je slično sa spajanjem). Neprijateljsko pripajanje se sa pravom naziva
preuzimanje (takeover). Preduzeće koje pripaja dotle samostalno preduzeće ignoriše njegov
menadžment kupujući akcije dok ne dođe u posed kontrolnog paketa akcija. Preduzeće koje je predmet
pripajanja brani se defanzivnim manevrisanjem: kupuje sopstvene akcije; traži prijateljsko spajanje sa
nekim preduzećem; traži zaštitu od države pozivajuće se na antimonopolsko zakonodavstvo i
pridržavanje zakona.

Strategija spajanja i pripajanja može biti različito orjentisana. Moguće strategijske opcije su brojne.
 horizontalna opcija – horizontalno spajanje ili pripajanje (horizontalna integracija) kombinacijom
sa preduzećima koja su direktni konkurenti
 koncentrična opcija – znači da se kombinuju dva ili više preduzeća koja imaju slične proizvode i
usluge u smislu tehnološke osnove, proizvodnog programa, kanala distribucije ili ciljnog tržišta
 vertikalna opcija – kombinovanje 2ili više preduzeća kada se širi aktivnost jednog preduzeća
unapred ka veleprodaji proizvoda i kanalima distribucije ili unazad ka poluproizvodima i sirovinskoj
osnovi
 konglomeratska opcija – uključuje kombinaciju dva ili više preduzeća koja proizvode proizvode i
usluge koji se značajno međusobno razlikuju.

Neuspeh strategija pripajanja i spajanja posledica je:

- velikih teškoća koje se javljaju u integrisanju različitih kultura dva ili više preduzeća
- precenjenih koristi od sinergije
- ponekad veoma skupih pripajanja
- preduzeća nedovoljno pripremljeno idu na izbor partnera za spajanje i pripajanje.
Zato se mora ići na identifikovanje ciljnih preduzeća i adekvatna istraživanja njihovih potencijala za
spajanje ili pripajanje, dobro osmišljene pregovore i integraciju.

Preporučuje se da proces pripajanja ima 5 faza:

48
1. procena potencijalne kupovine uključuje dve stvari: a) treba razmotriti sve mogućnosti na
tržištu, a ne samo jedno određeno preduzeće i b) strategija uvažava raspoložive mogućnosti
2. obaviti inicijalni dogovor što uključuje: a) ne fokusirati se samo na cenu, b) identifikovati detalje
koji su kritični za uspeh i c) rani pregovori omogućavaju poverenje između dve strane
3. posao voditi pažljivo što znači: a) obratiti pažnju na detalje, b) dobro proceniti operativni
menadžment, c) pažljivo napraviti poslovni plan
4. postaviti finansijske uslove što uključuje: a) obuhvatiti sve bitno, b) proceniti sve alternative pre
odluke i c) anticipirati konkurenciju
5. finalizirati, što znači: a) da se ubede stejkholderi i b) zaključiti posao pošto se usvoje konačni
uslovi
Preduzeće mora znati šta hoće da ostvari strategijom spajanja i pripajanja. Potrebno je dobro
poznavanje preduzeća sa kojim se želi spajanje ili kojem se želi da se pripoji. Akciju treba sprovoditi u
kraćem vremenskom periodu. Kanali komuniciranja treba da budu otvoreni i dvosmerni i da nema
nesporazuma o akciji koju treba sprovoditi. Strategija mora da bude jasna, a kriteriji za izbor preduzeća
dobro precizirani.

Ukoliko se kandidati za pripajanje procenjuju sa stanovišta dva osnovna kriterijuma: raspoloživost

osnovnih faktora za poslovni uspeh i povezanost područja poslovanja mogu se dobiti četiri moguće
situacije. Ako ima oba ta preduzeća treba pripajati, a ako oba uslova nisu ispunjena treba odustajati od
pripajanja takvih preduzeća. Ostali spadaju u sekundarnu grupu kandidata. Ako je u istom podrućju a
nema faktore – atraktivnost zavisi od sposobnosti da se izvrši transfer ključnih faktora uspeha na njega.
Ako ima faktore a nije u povezanom području –atraktivnost zavisi od sposobnosti menadžerskog tima i
finansijskog potencijala.

Kada se posmatraju mogući ishodi pripajanja treba sagledati stepen promena u preduzeću koje se pripaja
(koje mogu biti velike i male) i stepen promena u preduzeću koje vrši pripajanje (koje mogu biti velike i
male). Tako posmatranje procesa pripajanja dovodi do pet mogućih ishoda:

u pripojenom
1. očuvanje – stanje u kome se pripojeno preduzeće suočava sa
skromnim stepenom integracije i zadržava svoj način obavljanja veliki 2 5
poslova (nezavisnost). To je obično u situacijama kulturnog 4
pluralizma među SPJ preduzeća. mali 1 3
2. apsorpcija – stanje kada je pripojeno preduzeće mali veliki
apsorbovano i asimilirano u kulturu preduzeća koje obavlja
u onom koje pripaja
pripajanje.
3. obrnuto pripajanje – kada pripojeno preduzeće nameće načine
kulturnih promena preduzeću koje vrši pripajanje.
4. najbolje od oba – kada se ide na sinergiju između preduzeća od delimične do potpune integracije
– najbolji način; zahteva se ozbiljan napor timova menadžmenta
5. transformacija – kada oba preduzeća preduzimaju fundamentalne promene u svom poslovanju (to
obično znači raskid sa prošlošću).

Zajedničko ulaganje je strategija formiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma da se ostvari

sinergija. Zajedničko ulaganje se stvara kada preduzeća ne žele ili ne mogu zbog pravnih ograničenja da
se spoje i formiraju novo preduzeće. Ono omogućava da se ostvari privremena usklađenost različito
snažnih partnera da ostvare dodajnu vrednost. Zajedničko ulaganje je novo pravno lice u zajedničkom
vlasništvu dva ili više postojećih preduzeća. Mogu se formirati sa domaćim preduzećima na nacionalnom
tržištu ili sa inostranim partnerima u zemlji ili inostranstvu.

Zajedničko ulaganje kao strategijska opcija korisna je u situaciji:

- kada domaće preduzeće formira zajedničko ulaganje sa stranom firmom, što mu omogućava
pribavljanje lokalnih resursa u stranoj zemlji
- kada postoji komplementarnost u suštini kompetentnosti dva preduzeća
- kada je neki projekat rentabilan potencijalno, ali traži velika ulaganja, a prisutan je i veliki rizik
- kada dva ili više malih preduzeća imaju probleme u konkurenciji sa jednim velikim preduzećem
- kada postoji potreba da se brzo uvede nova tehnologija.

Tri strategije se preferiraju kada se stvaraju zajednička ulaganja:

1. paukova mreža – se koristi u grani gde postoji par velikih i viđe malih preduzeća [jedna od
strategija za malo preduzeće je da uđe u zajedničko ulaganje sa većim preudzećem, a zatim da bi
izbeglo da bude apsorbovano uđe u novo zajedničko ulaganje ubrzano sa jednim ili više preostalih
preduzeća]
2. ići zajedno i razdvojiti se – koristi se kada dva preduzeća uspešno sarađuju u određenom
vremenskom intervalu, a zatim nameravaju da se razdvoje (projekti sa ograničenim vekom trajanja)
3. uspešna integracija – počinje sa zajedničkim ulaganjem koje daje dobre rezultate što je osnov da
konačno rezultira u spajanju (merger) dva preduzeća
49
Pri izboru za strategiju zajedničko ulaganje bitna su tri elementa: izbor partnera, znati kako se
kontroliše zajedničko ulaganje i kako upravljati zajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi
poslovanja.

35. STRATEGIJA KONTRAKCIJE

Sva preduzeća nisu u poziciji da biraju između različitih strategijskih opcija rasta. Kod određenog broja
preduzeća menadžment sticajem različitih okolnosti je prinuđen da bira između nekih opcija kontrakcije
(smanjenje i sužavanje poslovanja, dezinvestiranja, "žetve" i likvidacije). Strategija kontrakcije je po
pravilu defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Izneto je mišljenje de postoje faze u opadanju poslovne aktivnosti preduzeća:

1. "slepoća" – kada preduzeće ne uočava mogućnosti i opasnosti u sredini, pogrešno reaguje i
opadanje poslovanja počinje
2. neaktivnost – kada se ne uspeva da se iznađe korektivna akcija što ima za posledicu da opadanje
poslovne aktivnosti postane očigledno
3. pogrešna akcija – na osnovu neadekvatnih informacija preduzimaju se pogrešne promene koje ne
daju očekivane efekte na performanse preduzeća
4. kriza – kada se propušta poslednja šansa da se ide na strategiju zaokreta
5. razrešenje – kada se ide na "žetvu" ili likvidaciju – sporo ili brzo povlačenje sa tržišta.

Motivi za strategiju kontrakcije mogu biti različiti. Nekada preduzeće ima određenu diferentnu
kompetentnost ali ne uspeva par godina uzastopno da ostvari definisane ciljeve poslovanja. To rade i
preduzeća koja procenjuju da su među najslabijim u grani. Vlasnici vrše pritisak na menadžment da se
poboljšaju rezultati poslovanja. Nekada je preduzeće prebrzo raslo u kraćem periodu pa je potreban
zastoj i izvesno sužavanje nekih poslovnih aktivnosti. Ekspanzija je ostvarena ali nedostaje očekivana
rentabilnost.

Pravi se razlika između smanjenja poslovanja (downsizing) i sužavanja poslovanja (downscoping).

Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća.
Sužavanje poslovanja je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica
koje se ne uklapaju u ono što menadžment definiše kao suštinu poslovanja preduzeća.

Sužavanje se može ostvariti u osnovi na dva načina:

 nastojanje da se u svim delatnostima ide na internu ekonomiju sa ciljem da se bitno poboljša
efikasnost – preduzeće nastoji da defanzivom opstane u gotovo svim postojećim poslovnim područjima
tražeći načine da se problem reši internom ekonomijom. Nastoji se da se smanje troškovi operacija,
poboljša efektivnost i poveća stopa dobiti. Smanjuje se broj zaposlenih, uzdržava se od većih kapitalnih
ulaganja, eliminišu neki marginalno rentabilni proizvodi iz proizvodnog programa, zatvaraju neki stari
pogoni, smanjuju zalihe i sl.
 da se izdvoje najslabije poslovne jedinice u portfoliu preduzeća za eliminisanje ili poslovno
oživljavanje – iz portfolia se eliminišu one poslovne jedinice čije su performanse slabe i nastoje se da
ojačaju one koje su na povoljnim ciljnim tržištima.

Smanjenje preduzeća obuhvata set aktivnosti preduzetih od strane menadžmenta preduzeća da se

poboljša njegova efikasnost, produktivnost i/ili konkurentnost. Predstavlja strategiju koju menadžment
primenjuje da utiče na broj zaposlenih i procese koji se koriste. U najvećem broju slučajeva downsizing
je smanjenje veličine preduzeća bez reinženjeringa i restrukturiranja.

Sugestije za uspešno sprovođenje smanjenja poslovanja:

- eliminisati nepotreban rad umesto linearnog smanjenja broja zaposlenih (zadatke -ne donose
prihod)
- treba neke poslove obavljati van preduzeća ako je to jeftinije
- planirati da se dugoročno ostvari efikasnost (važi za poslove i uprave i ljudi)
- komunicirati razloge za smanjenje, ne samo cilj već i kako će to da se ostvari
- investirati u preostale zaposlene jer oni koji ostaju će promeniti u nečemu način rada
- stvarati poslove koji donose vrednost da se balansira za eliminisane poslove.

Smatra se da postoje tri strategije smanjenja poslovanja:

1. redukcija radne snage – koja se brzo sprovodi
2. organizaciono redizajniranje – kada je fokus na eliminisanju posla a ne ljudi (eliminisanje
funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija, a zatim dolazi do repozicioniranja onoga što preostaje)
3. sistemska strategija – koja menja organizacionu kulturu (stavove i vrednosti zaspolenih).

50
Na strategiju dezinvestiranja (otuđenja dela aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima
preduzeće može da se nađe. Pre svega, kada strategija sužavanja i pored najbolje namere ne daje
očekivane rezultate. Nekim SPJ je potrebna daleko veća podrška nego što je to preduzeće objektivno u
stanju da im pruži. Kada je jasno da je neka SPJ odgovorna za slabe performanse preduzeća u celilni.
Jedna SPJ ne može da se uklopi u celinu preduzeća. Često je preduzeću brzo potrebna značajna
gotovina, a ne postoje drugi načini da se ona pribavi sem otuđenjem dela aktive. U nekim slučajevima se
ide zbog antimonopolskog zakonodavstva. Preduzeće otuđenjem dela aktive želi da izbegne sankcije
države.

Dezinvestiranje je termin koji objašnjava da se novac ne koristi u svrhu rasta preduzeća. Svakako da se
novac dobijen prodajom neke SPJ može koristiti za investiciju u preostale SPJ. Ukoliko je strategija
dezinvestiranja bila uspešna novac stečen na taj način se ulaže u budući rast preduzeća. Strategija
dezinvestiranja je u funkciji konsolidacije i repozicioniranja preduzeća u privrednoj strukturi.

Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvetsiranja:

 prodaja (sell-off) – kada se kompletno, obično, permanentno otuđuje deo aktive preduzeća
 odvajanje (spin-off) – kada se manji deo poslovanja (filijala) osamostaljuje, vlasništvo se
razdvaja (filijala postaje posebna pravna ličnost, ali je i dalje u vlasništvu istih akcionara kao matično)
 razdvajanje (spllit-off) – podela na dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti
(sa posebnim vlasnicima).

"Žetva" je strategijska opcija kada se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća da bi se ostvario
kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada je: tržište u fazi zrelosti,
proizvod je prosečnog ili natprosečnog kvaliteta, kada postoji značajno tržišno učešće i kada je cena
prosečna ili iznad proseka.

Pravi se razlika između sporijeg i ubrzanog sprovođenja ove strategijske opcije.

1. sporije – ide se na postepeno sniženje izdataka u određeni deo poslovanja (namera je da se
maksimira tok gotovine u vremenu prolongirajući i usporavajući pad prodaje i tržišnog učešća)
2. ubrzano – ide se na povećanje cena da se maksimira kratkoročni tok gotovine (posledica je oštar
pad obima prodaje i tržišnog učešća što vodi brzom gašenju tog dela poslovanja).

Jedan od razloga da se preduzeće opredeli za opciju "žetve" je pojava novog preduzeća u grani. Tri su
faktora koje treba analizirati: konkurentska prednost postojećeg preduzeća u grani (koja može biti jaka,
jednaka i inferiorna), u odnosu na preduzeće koje ulazi u granu; ekonomija veličine preduzeća koje ulazi
u granu (koja može biti manja, jednaka i veća) u odnosu na postojeće preduzeće i izvori preduzeća koje
ulazi u granu (koji mogu biti inferiorni, jednaki i superiorni). Postojeće preduzeće je prinuđeno da
napusti tržište kada je njegova konkurentna prednost inferiorna, ekonomija veličine preduzeća koje ulazi
u granu veća od njegove, a izvori preduzeća koje ulazi u granu superiorni. Strategija žetve je dobro
rešenje u toj situaciji.

Likvidacija uključuje prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem
proizvodnih i poslovnih jedinica. To je najmanje atraktivna strategijska opcija za menadžment
preduzeća. Nažalost, u nekim situacijama to može biti opcija koja je manje zlo u odnosu na opciju
bankrotstva preduzeća. Zbog toga je izbor pravog trenutka za likvidaciju značajna odluka menadžmenta
preduzeća.

Pravi momenat za likvidaciju je kada menadžment proceni da preduzeće više vredi "mrtvo" nego "živo".
Suma novca dobijena rasprodajom može biti dovoljna da se isplate sva potraživanja od kreditora
preduzeća. Novac koji eventualno preostane se koristi za isplatu procedure likvidacije, a ostatak se deli
na akcionare. Zato je najbolje da se likvidacija obavi dobrovoljno i tiho, da se ne izazove veliki interes
javnosti. U razvijenim tržišnim privredama na tu varijantu likvidacije idu uglavnom mala preduzeća čiji
vlasnici nameravaju da nešto kasnije uđu u neko drugo područje poslovanja.

Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće može doći pod stečaj, kada se zbog
insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice (koje vodi stečajni postupak). Aktiva se prodaje i
novac dobijen distribuira kreditorima prema veličini njihovog potraživanja. To je način da se likvidira dug
nesolventnog preduzeća, a spreče povećani troškovi procedure bankrotstva. Bankrotstvo – kada je
likvidaciona vrednost aktive manja od potraživanja kreditora (procedura je duga i neprijatna).

36. STRATEGIJA ZAOKRETA

[Kada se tržišna pozicija drastično promeni nagore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja
se naziva zaokret. Menadžment mora da uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orjentaciji preduzeća na nova
tržišta, nove proizvode, na nove tehnologije. Drugi bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je
51
promena menadžerske strukture u preduzeću. Ukoliko se promene ne ostvare u relativno kraćem
vremenu, na početku mandata novog menadžmenta, otpori promenama u samom preduzeću postaju
ozbiljna barijera sprovođenju strategije zaokreta.

Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolio i restruktuira svoju
delatnost – usredsređuje se na rešavanje problema nerentabilnih podsistema, da bi se izvori sa jednih
realocirali na druge podsisteme gde će dati bolje efekte. Zaokret je moguć i kad se radi o preduzeću koje
samostalno ne može da prevaziđe probleme ukoliko se ne pripoji drugom preduzeću koje je u stanju da
ga restruktuira i orjentiše na tržišne segmente u rastu.]

Neposredni povod za restrukturiranje je obično neadekvatan prinos na uloženi kapital i vrednost akcija.
Menadžment ide na restrukturiranje odnosno vrši promene u kompoziciji poslova, u aktivi preduzeća i/ili
njegovoj finansijskoj strukturi. To je često povezano sa eliminisanjem jednih i sužavanjem drugih
poslova.

Preduzeće se restruktuira iz više razloga: da održi rast i finansijske rezultate, da se vrati na bazično
područje poslovanja, zbog pada obima prodaje ili profita, zbog promena na tržištu ili tehnologije, da se
preduzeće podeli u posebne delove, da se ide na otkup od strane menadžera...
Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja:
 organizaciono restrukturiranje – ima najslabiji efekatna performanse, pozitivni su efekti ukoliko
dovodi do bolje usklađenosti strukture i karakteristika sredine.
 finansijsko restrukturiranje – ima za posledicu promenu u strukturi kapitala, menja se odnos
između vlasništva i dugova, ponekad se ide na davanje vlasništva za dug
 portfolio restrukturiranje – ima za posledicu značajnije promene u miksu aktive preduzeća i
poslova koje obavlja. Restrukturiranje portfolia omogućava često dve različite strategijske opcije. S
jedne strane se ide na dezinvestiranje (otuđenje nekih poslovnih jedinica), a sa druge strane istovremeno
na pripajanje preduzeću novih poslovno atraktivnih dotle samostalnih preduzeća. To je obično slučaj kad
preduzeće odluči da se sa nepovezane pređe na povezanu diversifikaciju.

Sam proces restrukturiranja se odvija u 4 faze:

- definiše se poželjni profit poslovanja
- definiše se strategijska vizija
- na osnovu toga se vrši rangiranje svih poslovnih aktivnosti polazeći od strategijske vizije i
performansi poslovanja
- na kraju se odlučuje koji će se poslovi podsticati, a koji dezinvestirati.

Krizna situacija – je ona u kojoj su ugroženi bitni interesi preduzeća i postoji potreba da se brzo reaguje,
a sposobnost reagovanja je problematična. U takvoj situaciji postoji opasnost impulsivnog reagovanja i
izbora strategijske opcije koja obećava prevazilaženje krize bez sagledavanja svih njenih konsekvenci.
Preduzeće reaguje reaktivno, kada su simptomi uočljivi, ali ne ugrožavaju neposredno.

Prva reakcija najvećeg broja menadžera je da se pokuša kontrola izdataka (uvedu mere štednje), druga
je da se uvede bolji sistem kontrole. Četiri faktora utiču na reagovanje preduzeća na krizu: strategija
preduzeća, organizaciona struktura, organizaciona kultura i karakter zaposlenih u preduzeću.
U kriznoj situaciji neophodna je hitna odluka i preduzimanje akcije od strane menadžmenta.

Postoje 4 faze u upravljanju krizom:

1. planska faza (treba definisati o kakvoj vrsti krize je reč)
2. upoznavanje (identifikovanje problema koje stvara kriza)
3. kontrola krize (odabrati pravce njenog najbržeg rešenja)
4. preispitivanje i analiza (potrebno po prevazilaženju krize).

Strategiju zaokreta treba primenjivati u situaciji kada je preduzeće u teškoćama, ali ga dugoročno
posmatrano vredi spašavati. Najčešći uzroci teškoća su što se nisu sagledali problemi efekata na
rentabilnost preduzetih akcija od strane preduzeća. Investiciona ulaganja su bila velika ali se nisu
efikasno koristili kapaciteti.
Jedanaest faktora koji su najčešći uzroci loših performansi preduzeća: slab menadžment; nedovoljna
finansijska kontrola; konkurencija; nepovoljna struktura troškova; promene u tražnji; nepovoljna
kretanja u cenama proizvoda; neadekvatan marketing napor; veliki projekti; loša pripajanjadotle
samostalnih preduzeća; neadekvatna finansijska politika; pogrešno bavljenje poslovima preduzeća.

Deset generičkih strategija koje se koriste da bi se izvršio zaokret u poslovnim rezultatima:

1. promena menadžmenta – često je potreban novi izvršni predsednik
2. stroga finansijska kontrola – bitna pretpostavka za uspešan zaokret
3. organizacione promene i decentralizacija – potrebni ako je preduzeće veoma centralizovano
52
4. novi fokus u uvođenju novih proizvoda
5. poboljšanje marketinga – posebno u području prodaje i cena
6. rast putem pripajanja – naročito povezana diversifikacija (ali ne kad je kriza)
7. strategije sniženja troškova – da se poveća rentabilnost i poboljša priliv gotovine
8. investicione strategije – sniženje troškova putem smanjenja aktive ili u promovisanje rasta
9. restrukturiranje dugova – bitno kod prezaduženih preduzeća.

Dobre strategije zaokreta su one koje ne samo akcentiraju operativnu efikasnost već i efektivnost.
Normalno je da je u pravoj fazi zaokreta akcenat na smanjenju (downsizing), sužavanju (downscoping) i
povećanju efikasnosti poslovanja. To je pretpostavka da se u drugoj fazi uđe u konsolidaciju poslovanja -
to je kritična faza. Ako se u njoj dugo zadrži i ne uđe u fazu ponovnog povećanja poslovne aktivnosti
strategija zaokreta ne daje rezultate.

Postoje dva veća tipa strategija zaokreta na nivou SPJ – strategijski i operativni zaokret. Strategijski
zaokreti mogu biti isto dva tipa: oni koji uključuju promene u strategiji da se konkuriše na istom
području poslovanja i oni koji uključuju ulazak u nova područja poslovanja. Operativni zaokret akcentira
opcije kao što su: povećanje prihoda, sniženje troškova, smanjenje aktive. Optimalna strategijska opcija
zaokreta je da se traže segmenti na kojima je moguće povećati kako obim tako i tržišno učešće,
promenom strategijske pozicije.

Potrebna je pojava ličnosti sa liderskim osobinama. Često se zahtevaju radikalne promene u kratkom
periodu vremena. Menja se čitav poslovni sistem.

37. STRATEGIJE MALIH PREDUZEĆA

[Za definisanje malog preduzeća koriste se dva osnovna kriterijuma: broj zaposlenih i investirani kapital
ili bruto prihod (simultano). Prednosti malog preduzeća: može brzo da reaguje na zahteve tržišta,
odsustvo birokratije, interno komuniciranje je brzo i neformalno... Najveća slabost je nemogućnost da se
pribavi potrebna finansijska podrška, kao i druge stvari koje velika mogu.

Stategijski menadžment je bitan kako za velika tako i za mala preduzeća, jer i ona stiču konkurentsku
prednost isporukom superiorne vrednosti potrošačima. U stvaranju strategije malo preduzeće se vrlo
često više oslanja na neopipljive nego na opipljive izvore. Inovacija je bitna karakteristika strategija,
neophodno je stvaranje novih i poboljšanje postojećih poslovnih aktivnosti. Najveći deo znanja se nalazi
u ljudskom kapitalu. Menadžment mora da uočava promene u sredini (bilo da su mogućnost ili oopasnost)
i da na njih racionalno reaguje. Ova preduzeća su manje izložena pažnji i uticaju centara poliičke moći,
pa inaju veću slobodu delovanja. Jedno ili nekoliko lica učestvuje u donošenju strategijskih odluka.
Ograničenost odluka je najvećim delom posledica nedovoljnih informacija, pored stručnosti i iskustva
menadžera.

Bazična odluka preduzetnika kao stratega malog preduzeća je izbor poslovnog područja, kao i to da li na
njega ići samostalno ili u saradnji sa nekim velikim preudzećem. Postoje tzv. uglovi tržišta koji ni u
jednoj nacionalnoj privredi nisu adekvatno pokriveni proizvodnimprogramima velikih preduzeća, pa su to
područja koja su rezervisana za mala preduzeća. Teško je definisati tržište malog preduzeća, ono ide od
lokalnog do međunarodnog. Najvažnije je precizno definisanje poslovne ideje, a najpovoljnija je
situacija kada se niko na tržištu još nije pojavio sa takvom idejom. Neophodna je analiza tržišta,
konkurencije i stavova kupaca. Izborom poslovnog područja vrši se pozicioniranje na tržištu. Pri izboru
poslovnog područja potrebno je sagledati da li preduzeće na njemu može da ostvari konkurentsku
prednost.

Malo preduzeće može da koristi sve 3 generičke strategije – vođstvo u troškovima, diferenciranje i
usredsređenost. Može da koristi vođstvo u troškovima – da bude najekonomičnije u delatnosti. Veće su
mogućnosti primene strategije diferenciranja. Nastoje da stvore neku vrstu ekskluziviteta i stvore imidž
na toj konkurentskoj prednosti. To može biti kvalitet, cena, pouzdanost, dizajn... Najvećem broju malih
preduzeća odgovara strategija usredsređenosti na jedan tržišni segment čije su potrebe dobro poznate i
postoji kompetentnost da se one uspešno zadovolje.

U odnosu na velika preduzeća manja ppreduzeća imaju manju mogućnost izbora strategija i ograničeniji
je broj raspoloživih sredstava za ostvarenje ovih strategija, ali može im biti jednostavnije adaptiranje
strategije konkurentskoj sredini. Sposobnosti suočavanja sa rizikom su skromnije. Stav prema riziku može
biti: izbegavanje rizika, smanjenje rizika, prihvatanje rizika, pomeranje rizika.

Postoji pet faktora koji utiču na performanse preduzetnika: autonomija,

inovativnost, preuzimanje rizika, proaktivnost i konkurentska visoka 1 2
Inovativnost

agresivnost. Ne umanjujući značaj ostalih faktora pri stvaranju

niska 4 53 3
nizak visok
RIZIK
strategije malih preduzeća treba racionalno balansirati inovativnost (sklonost uvođenju novih proizvoda i
usluga) i rizik (verovatnoća finansijskog gubitka na inovativnoj aktivnosti). Ta dva faktora (oba mogu biti
visoki i niski) stavljena u matricu daju četiri moguće strategijske situacije u kojima malo preduzeće može
da se nađe. Svaka situacija zahteva specifičnu strategiju.
 u polju 1 (I-r) preduzeće je u povoljnoj konkuretskoj poziciji: inovativnost je visoka a rizik nizak.
To je obično u situaciji kada su potrebne skromnije investicije u inovaciju, a tržište je zaštićeno od
konkurenata. Preduzeće ide na agresivnu strategiju osvajanja tržišta, a istovremeno štiti svoju inovaciju.
 u polju 2 (I-R) oba su visoki. Uzrcoi su najčešće visoka početna investiciona ulaganja u inovaciju
sa jedne i jaka konkurencija na tržištu sa druge strane. Preduzeće normalno nastoji da smanji rizik bez
ugrožavanja inovacije ako je to izvodljivo.
 u polju 3 (i-R) inovativnost je niska a rizik visok, što je situacija kada se ulazi na zrelo tržište,
kada se radi o inkrementalnim inovacijama, a još uvek na tržištu postoji značajan broj preduzeća.
Preduzeće pokušava da poveća inovativnost i stvori konkurentsku prednost uz istovremeno smanjenje
rizika. Ukoliko ne uspe treba napustiti taj poslovni poduhvat.
 u polju 4 (i-r) oba su niska, što se može desiti na nekim tržišnim nišama. Potrebna je strategija
da se brani postojeća strategijska pozicija koja koristi ograničeni potencijal rasta.
U privrednom životu rizik je prisutniji od inovativnosti. Uz sve razlike uvek je dobro povećavati
inovativnost a smanjivati rizik.

U velikom broju zemalja mala preduzeća su uključena u proizvodne programe velikih preduzeća. Oblici
saradnje variraju po zemljama u zavisnosti od privrednog sistema i stepena privredne razvijenosti.
Postoji sklonost da se u dilemi kupovati ili proizvoditi češće ide na kupovinu. Najčešće se mala preduzeća
preorjentišu na delatnost gde su komplementarna.

U razvijenim tržišnim privredama veliki broj malih preduzeća ulazi u franšizne ugovore sa velikim
preduzećima. Franšizing se definiše kao kontinuelni odnos dva poslovna partnera u kome franšizer daje
licencu franšizantu da obavlja određenu aktivnost uz pomoć u menadžmentu, organizovanju, obuci
kadrova i sl. uz određenu nadoknadu za to. Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora – ugovor na bazi
zaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor (uspostavljaju potpunu poslovnu saradnju).

Struktura malog preduzeća zavisi od oblika vlasništva, strategije rasta i područja poslovne aktivnosti.
Organizaciona struktura se menja kako se preduzeće kreće od malog ka velikom kroz faze životnog
ciklusa preduzeća. Strategija se vremenom menja zbog promena u sredini, ali i u samom preduzeću.
Promena strategije vodi promenama u OS preduzeća. Ako se menjaju dimenzije poslovne aktivnosti to
ima za posledicu ne samo eventualno povešćanje kapaciteta i broja zaposlenih, već i promene u načinu
organizacije poslovanja.

Hendikep malog preduzeća je visina osnivačkog kapitala ili limitiranje mogućnosti da se dobije kredit od
finansijskih institucija.

38. INOVACIJA I KONKURENTSKA PREDNOST

Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija. Pod promenom se podrazumevaju sve
modifikacije postojećeg načina funkcionisanja preduzeća. Promena ima inovativni karakter kada je
preduzeće prvi ili veoma rani korisnik nove ideje, među velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom
području poslovanja. Promena inovativnog karaktera predstavlja vrstu izazova, zahteva poseban napor i
skopčana je s rizikom.

Invencija je pojava nove ideje, a inovacija je korisna primena nove ideje. Sve invencije ne vode
inovacijama. Inovativni proces se posmatra kao serija međusobno povezanih događaja. [Istraživačko
razvojni proces ima tok: invencija Þ poboljšanje invencije Þ prva inovacija. Proces difuzije inovacije ima
tok: inovacija Þ imitacija Þ poboljšana inovacija.] U svim područjima je više imitatora nego inovatora.
Kreativni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenju potreba nekih tržišnih segmenata.
Oni uočavaju moguća poboljšanja na proizvodu koji je predmet inovacije – menja se neki atribut koji
povećava njegovu vrednost za potrošače.

Inovacija znači stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije preduzeća. Korisnost inovacija u preduzećima
se ne meri primarno njihovim doprinosom nauci i tehnologiji, već konkurentskoj prednosti preduzeća.
Mogućnosti su izvor inovacija, moraju se razumeti, a rešenje mora da odgovara potencijalu i znanju
preduzeća. Potrebno je jasno definisanje ciljeva inovacije i analiza kritičnih faktora za njen uspeh.

Inovativnost je pretpostavka za stvaranje konkurentske prednosti. Inovacija kao način ostvarenja

konkurentske prednosti uključuje u najširem smislu kako novu tehnologiju tako i novi način obavljanja
poslova, novi dizajn proizvoda, novi proizvodni proces, novi pristup tržištu, novi način obuke ljudi.

54
Postoje 4 etape u razvoju nacionalne konkurentske prednosti:
1. razvoj je pokretan povoljnim uslovima u faktorima proizvodnje
2. razvoj je pokretan investicijama
3. razvoj je pokretan inovacijama
4. razvoj je pokretan bogatstvom (dolazi do opadanja nacionalne konkurentne prednosti).
Najbitniji izvori inovacija (u trećoj etapi) koji pomeraju konkurentsku prednost su: nove tehnologije,
nove ili izmenjene potrebe potrošača, nastajanje novih segmenata grana, promena u troškovima inputa,
kao i promena u državnoj regulativi.

Proces kreiranja konkurentske prednosti putem strategijske inovacije zavisi od kapaciteta da se upravlja
interno promenama, a taj kapacitet je jako povezan sa preduzetništvom. Inovacija je povezana sa
promenom, jer inovator menja ustanovljen način poslovanja u preduzeću što dovodi do novog znanja,
novih sposobnosti i kompetentnosti. Strategijske promene se klasifikuju prema njihovom različitom
efektu na sredinu. Na osnovu toga razlikuju se 4 vrste inovacija:
1. strategijske promene koje zahtevaju značajne promene od inovatora, a male od drugih
preduzeća u grani; nema promena pravila od inovatora, pa se strategija naziva "sustizanje najbolje
prakse"; to je proces, jer dok se rivali primaknu sustignutom, inovator je verovatno odmakao dalje
2. podmlađivanje – odigrava se kada preduzeće uvodi kombinacije koje menjaju pravila igre u grani
za sva preduzeća; to je prava inovacija koja potkopava nečiju kompetentnost u grani, traži ulaganja za
preduzeće koje je preduzima, ali i za one koji nameravaju da ga kopiraju
3. strategijske promene koje su povezane sa liderstvom – liderske inovacije zahtevaju manje
promene od inovativnog preduzeća, ima promena u pravilima, a konkurenti inaju značajne troškove, a uz
to im je potreban duži period vremena
4. kaizen inovacije – zahtevaju malo promena od inovativnog preduzeća koje ne menja pravila
ustanovljena u grani, a ni konkurenti nemaju značajne troškove da imitiraju inovatore.
Prave strategijske inovacije su one koje menjaju ustanovljena pravila igre u jednoj grani. Konkurentska
prednost se meri sposobnošću da se inovira brže od konkurentskih preduzeća.

Osnov rasta preduzeća je stalno pronalaženje i iznošenje na tržište novih ili izmenjenih postojećih
proizvoda. Odluke o novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera, sa rizikom i treba da se tretiraju
kao investicione odluke. Uključuju aktivnosti od ideje o novom proizvodu do komercijalizacije proizvoda.

Model dinamičke inovacije je koristan za razumevanje inovativne aktivnosti u preduzeću. Postoje 2

dimenzije: 1. komponente inovacije proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeća i 2.
životni ciklus grane.
Faze su: fluidna tranziciona i specifična.
- U fluidnoj fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni (u smilsu proizvoda, procesa,
konkurentnog vođstva, strukture i menadžmenta preduzeća). Očekuju se velike promene na proizvodu.
Tržište se razvija oko tih inovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna.
- U tranzicionoj opada stopa inovacije proizvoda, a povećava se inovacija procesa. Moguće su promene
na proizvodu, a dizajn se stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i
procesa.
- U specifičnoj fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovoj fazi se ostvaruje najveći stepen
efikasnosti proizvodnje.

+Postoji više pristupa inovaciji: klaster, lanac proizvodnje, kompleksi. Lanci proizvodnje su pristup koji u
fokus stavlja analizu proizvodne strukture i inovacione kapacitete. Svaki lanac je vrsta mreže koja
povezuje preduzeće sa onima napred i unazad u proizvodnom procesu. Kompleksi su osobeni pristup
inovaciji. Posmatraju se kao formalizovane i neformalizovane mreže kooperacije između 4 grupe
učesnika: proizvodnih preduzeća, istraživačkih organizacija, korisnika i regulatora. Uspešni su oni
kompleksi gde postoji dobra saradnja svih koji ga sačinjavaju.

39. INOVATIVNO PREDUZEĆE

Postoje preduzeća koja su tako vođena, struktuirana i sa kulturom koja prihvata samo manje promene.
Kada se takva preduzeća suoče sa izazovima iz sredine ona reaguju na neadekvatan način i sa
zakašnjenjem. Sve više se oseća potreba za preduzećem koje je u stanju da, sa jedne strane, ima
strategiju usaglašenu sa strukturom koja omogućava normalno funkcionisanje, a sa druge strane, ima
sposobnost da uoči potrebu i izvrši promene inovativnog karaktera. Bitne promene u strategiji
pretpostavljaju sposobnost promene i strukture da se promena inovativnog karaktera efikasno sprovede.
Ključno pitanje je koje komponente organizacije treba da se menjaju da se ojača sposobnost da se
otkrivaju potrebe za promenom i da se vrše promene inovativnog karaktera. U savremenoj privredi je
odlučujuće da se stvori preduzeće koje uči na sopstvenim i tuđim iskustvima, koje ima razvijen sistem
informisanja i koje komunicira sa svom relevantnim činiocima u privredi i društvu.
55
Inovativna preduzeća imaju (bez izuzetka) razvijen interni sistem povezivanja svih poslovnih funkcija i
svih organizacionih jedinica. Stvorena je u njima klima da ljudi sa različitim iskustvima mogu da
doprinesu inovacijama. Postoji razvijen ne samo sistem priznanja, već i nagrađivanja inovativnih
poduhvata.

Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije.

- Struktura operativne organizacije je birokratska – visok stepen specijalizacije i podele rada sa
hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha. Nagrade su finansijske. Unapređenje znači
hijerarhijski položaj, moć i status. Regrutovanje – na osnovu potrebe strukture za specifičnim profilima.
- Inovativna organizacija je plitka, bez hijerarhijske kontrole. Stvaraju se posebni timovi za određene
zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju ideja. Strategijsko planiranje je
fleksibilno, a finansijska i operativna kontrola su labave. Nagrada je veća autonomija, priznanje i
jednakost participiranja u novim poduhvatima. Ključna je potreba za kreatorima ideja koji kombinuju
potrebno tehničko znanje sa ličnim osobinama. Menadžeri imaju ulogu sponzora i orkestratora.

Osećaj sigurnosti zaposlenih je pretpostavka da budu spremni za veće izazove u poslovnoj aktivnosti
preduzeća. Poželjna je atmosfera koja stimulira individualne i grupne doprinose. To pretpostavlja stepen
slobode zaposlenih da sami struktuiraju svoj posao. Poželjno je ne samo prihvatanje, već i primena
sugestija inovativnog karaktera. Veći stepen inovativnosti postoji u preduzećima koja stimuliraju učenje.

Nezainteresovanost i sumnjičavost prema svakoj novoj ideji, posebno onima koje dolaze sa nižih nivoa
OS, stvara nepovoljnu atmosferu za inovativnost zaposlenih. Prepreku inovativnosti predstavljaju
procedure koje svaku novu ideju razmatraju na više nivoa u OS ili na više komisija u preduzeću. Izrazito
kritička ocena sa prizvukom omalovažavanja ograničava inicijativnost zaposlenih. U takvim preduzećima
postoji veoma mali broj onih koji treba kreativno da razmišljaju, a od ostalih se očekuje da budu samo
dobri izvršioci.

Inovativno preduzeće mora imati konzistentnu tehnološku strategiju i da posmatra celokupni istraživačko-
razvojni proces kao kontinuelan tok dobrih projekata koji doprinose stvaranju kompetentnosti, koja
omogućava relativno trajnu konkurentsku prednost, a ne kao seriju nezavisnih projekata. Uspešna
preduzeća strategijskim planiranjem omogućavaju da se postepeno stvara kompetentnost u ciljnim
područjima. To omogućava preduzeću da u pravo vreme stvara nove proizvode koje prihvataju ciljna
tržišta.

Sve više se uviđa da je inovacija u najširem smislu u stvaranju klime, ili bolje, kulture koja unapređuje
primenu produktivnih promena u cilju jačanja sposobnosti da se povećava bogatstvo nacionalne
ekonomije i dobit pojedinačnog ili grupe preduzeća. Promene inovativnog karaktera se dešavaju u
određenom sistemu kulture. Zato se upravljanje inovativnim procesima razlikuje po pojedinim zemljama.

Da bi preduzeće bilo inovativno potrebno je da se steknu određeni uslovi. To su preduzeća koja imaju
vizionarski menadžment sklon promenama. U njima se oslobađa potencijal zaposlenih stvaranjem klime u
kojoj su oni fokusirani na potrošače. U njima se investira u ljude putem dobrog komuniciranja i obuke.
Preduzeće orjentisano na potrošače sa posebnim zahtevima, spremno je da uči od drugih, što predstavlja
osnovu za inovaciju. Preduzeća su vrlo inovativna ako novim proizvodima prevazilaze očekivanja
potrošača.

Podeljena su mišljenja o zavisnosti inovativnosti od veličine preduzeća (jedni tvrde da inovativna mogu
biti samo velika, a drugi samo mala). Inovativnost velikih preduzeća se izvodi iz njihove sposobnosti u
raspoloživim izvorima za inovaciju (finansijskim i proizvodnim). Inovativnost malih se izvodi iz
preduzetničke orjentacije, fleksibilnosti i sposobnosti za brzo reagovanje na tehnološke i tržišne
promene. Moglo bi se zaključiti da inovativna sposobnost nije direktno izvedena iz veličine preduzeća.

Inovativno preduzeće je ono koje uči. Preduzeća sa uspešnim inovacijama su ona čiji zaposleni više znaju
o tehnologiji i tržištu (zahtevima potrošača). Ako preduzeće ne investira u svoje kadrove da budu ispred
konkurenata po znanju, teško je stvoriti kompetentnost za kontinuelnu inovaciju.

Potrebno je dobro interno i eksterno komuniciranje, posebno dobre veze sa eksternim izvorima naučnog i
tehnološkog know-how. Inovacije treba tretirati kao normalnu aktivnost preduzeća, što čini sve poslovne
funkcije odgovornim za uspeh. Tretiranje inovacije kao zadtka preduzeća dovodi do funkcionalne
integracije i stvaranje adekvatnih procedura za planiranje i kontrolu inovacionih projekata. Podrška
menadžmenta je od posebnog značaja kada se radi o radikalnim inovacijama.

Preduzeće koje želi da poveća nivo inovativnosti mora da poboljša individualnu i grupnu kreativnost.
Pojedinci i grupe učestvuju u kreativnom procesu koristeći kreativne tehnike. U literaturi i praksi se
56
može naći veliki broj kreativnih tehnika. One daju rezultate ako se primenjuju u datoj kulturi preduzeća.
Neophodna je obuka kadrova da se podigne nivo kreativnosti u inovativnoj aktivnosti preduzeća.

Inovativno preduzeće pretpostavlja menadžment sklon i sposoban da inicira, podrži i sprovodi promene
inovativnog karaktera. Menadžment mora imati ne samo sklonost i sposobnosti, već i moć inoviranja,
podrške i sprovođenja promena inovativnog karaktera. Nije dovoljna samo inovativnost top
menadžmenta. Stvaranje internog preduzetništva omogućava pojavu novih ideja o
proizvodima/uslugama, tehnologijama i tržištima. Interno preduzetništvo znači davanje slobode nekim
menadžerima da slede inovativnu ideju ili im se daje specifičan inovativni zadatak.

40. TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE

Tehnološke promene bitno utiču na rast i razvoj preduzeća, grana i nacionalnih ekonomija. One su jedan
od bitnih faktora koji doprinosi strategijskim promenama. Nijedno preduzeće nije zaštićeno od
tehnoloških promena, posebno u granama tzv. visoke tehnologije. Imaju za posledicu da brojni proizvodi
postaju nekonkurentni. Proizvođači tih proizvoda imaju dve strategijske opcije: 1. da smanjuju troškove
ili da sami vrše tehnološke promene i 2. stvaraju proizvode koji predstavljaju veću vrednost za kupca.

U nekim granama tehnološke promene se posmatraju kao mogućnost za poboljšanje strategijske pozicije,
a u drugim su opasnost za preduzeće. Tehnološke promene su jedan od osnovnih pokretača konkurencije.
Mnoga vodeća preduzeća u svojim granama su to postala jer su bila u stanju da eksploatišu tehnološku
promenu. Tehnologija utiče na konkurentsku prednost ako ima značajnu ulogu u određivanju relativne
pozicije troškova ili diferenciranju.

Tehnološki diskontinuitet je period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. Postoji prekid
između postojeće i nove S krive. Rezultat diskontinuiteta je gotovo uvek brutalan za preduzeće branioca
postojeće tehnologije. Da bi se umanjila prednost napadača (preduzeća sa novom tehnologijom)
preduzeće branilac mora da razume S krivu i njenu ograničenost, jer ona govori kad će se napad desiti i
kakve će konsekvence biti.

Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije, a preduzeća

koja ih sačinjavaju tehnološka preduzeća. Bitne osobine tehnoloških preduzeća su što nude tržištu
proizvode koji imaju diferentnu prednost nad postojećim u troškovima, kvalitetu, pouzdanosti i dizajnu.

Neophodna je informaciona osnova da se tehnološke promene dovedu u vezu sa ciljevima preduzeća.

Nova tehnologija ima za posledicu pojavu novih preduzeća i novih grana privrede. Tehnološke inovacije
osposobljavaju preduzeće da menja tržišnu orjentaciju, a u slučajevima bitno novih tehnologija da se
otvore potpuno nova tržišta. U granama koje tek nastaju tehnologija je često osnovni pokretač i oslonac
strategije, posebno za ona preduzeća koja prva stupaju na tržište sa novim proizvodom. Tehnologija
pomaže ostvarenje povoljne pozicije ne samo na nacionalnom, već i na međunarodnom tržištu, a za
preduzeća koja posluju globalno od značaja je stvaranje konkurentske prednosti na osnovu tehnologije.

Pravi se razlika između bazične, ključne i dolazeće tehnologije. Na bazičnoj se zasniva poslovanje
preduzeća, ključna najviše doprinosi konkurentskoj prednosti, a dolazeća se tek pojavljuje na tržištu. U
bazične treba investirati dok su u u fazi rasta ili kada iznova počnu da pokazuju trend rasta. Često je
bitno da se više investira u ključne tehnologije kada su pretpostavke za konkurentsku prednost i posebno
kad su u fazi rasta.

Tehnološka promena vodi relativno trajnoj konkurentskoj prednosti u sledećim uslovima:

1. kada dovodi do sniženja troškova ili unapređenja diferenciranja
2. kada pomera troškove u korist preduzeća
3. kada je vođstvo u tehnološkoj promeni prevedeno u prednosti
4. kada poboljšava opštu strukturu grane

Od karakteristike grane i preduzeća zavisi koje su prednosti koje će imati preduzeće ako uđe prvo na
tržište. Stvaranje osnova za konkurentsku prednost zavisi od kvaliteta i širine proizvodnog programa. Od
kvaliteta zavisi imidž, a širina omogućava bolje pokrivanje potreba tržišta u odnosu na preduzeća koja
kasnije uđu.

Kada počne da opada prodaja ulazi se u fazu opadanja, a tehnologija je bazični uzrok ulaska u ovu fazu.
Strategijske alternative su tada: da se ako postoje uslovi ide na obezbeđenje vodeće pozicije u smislu
učešća na tržištu, da se kreira a zatim brani pozicija na segmentu, da se ide na dezinvestiranje i da se
ide na likvidiranje investicija u ranoj fazi opadanja.

57
U jednom broju preduzeća postoji poslovna kratkovidost. Externa je kada preduzeće ne uspeva da
sagleda tehnološki proces i kako će on uticati na granu ili preduzeće. Interna je kada preduzeće ima na
raspolaganju potencijal, ali ne zna kako da ga strategijski koristi.

Potrebno je proceniti tehnološki potencijal konkurenata. Prvo identifikovati relevantne konkurente da bi

se odredilo mesto i uloga tehnologije među njima. Ako je tehnologija osnov za stvaranje konkurentske
prednosti utvrditi kako se može stvoriti i održavati. Treće, stvoriti sistem na osnovu koga se može pratiti
razmak između tehnološke kompetentnosti preduzeća i glavnih konkurenata. Mora se stvoriti sistem
informisanja koji funkcioniše kontinuelno, ali se mogu tražiti i dopunske informacije. Bitno je sagledati
mesto proizvodne tehnologije u strategiji preduzeća, karakter odnosa između preduzeća i vlasnika
tehnologije i sposobnost da se nova tehnologija integriše u postojeću organizaciju preduzeća. Uvek je
potreban određeni stepen prilagođavanja da inovacija bude uspešno primenjena.

41. DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE

Tehnološka strategija opredeljuje načine na koje će preduzeće da stvara i koristi tehnologiju. Tehnološka
strategija je šira od istraživačko-razvojne koja je njen integralni deo. Pošto tehnološka promena utiče na
strukturu grane i konkurentsku prednost, tehnološka strategija je bitan element ukupne strategije
preduzeća. Ona obuhvata odgovore na tri bitna pitanja:
1. koje tehnologije preduzeće treba da razvija
2. da li nastojati da se ostvari tehnološko vođstvo u tim tehnologijama
3. koja je uloga prodaje tehnologije (davanje licenci).
Opredeljenje na ova tri procesa treba da se bazira na oceni kako doprinosi obezbeđenju trajne
konkurentske prednosti preduzeća.

Tehnološka strategija može biti obuhvatna samo ako se tehnologija posmatra kao aktiva. Tehnološka
strategija počinje sa razumevanjem efekata primene tehnologije na strategijske i operativne odluke
preduzeća. Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od identifikovanja "zaliha" tehnologija sa
njihovom tržišnom vrednošću. Tehnološka aktiva se posmatra kao set ili portfolio. Dok je tehnologije
proizvoda lako identifikovati i akcije za njihovo korišćenje lako razumeti, tehnologije procesa je lako
definisati, ali ih je teško identifikovati kada im je realna vrednost za tržište van preduzeća.

Tehnološka strategija u fokusu ima znanje i sposobnosti i njihovo uspešno korišćenje u dužem roku. Ona
omogućava ne samo uspešno korišćenje tehnologije, već i da se prevazilazi kriza u korišćenju tehnologije
na kojoj se preduzeće bazira. Ona je potrebna preduzećima u svim granama, a ne samo u granama visoke
tehnologije. Akcentira se povezanost aktivnosti na pribavljanju i korišćenju tehnologije.

Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integraciju raspoloživih metoda

istraživačko-razvojne aktivnosti u preduzeću, licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička
ulaganja. Ova strategija mora uvažavati koncept o životnom ciklusu tehnologije. Strategija eksploatacije
tehnologije uključuje njeno korišćenje u sopstvenoj proizvodnji ili proizvodima, ugovaranje za
proizvodnju i marketing u preduzeću, zajednička ulaganja ili licence. Pri proceni alternativnih metoda
pribavljanja i korišćenja tehnologije preduzeće treba da uzme u obzir: relativnu poziciju preduzeća u
sredini, hitnost korišćenja, potrebu za podržavajućim tehnologijama, investicije koje su potrebne,
pozicije tehnologije u životnom ciklusu tehnologija (posebna, bazična, eksterna), potencijalna primena
(uska, široka).

Potrebno je znati u kojim tehnologijama je preduzeće jako, gde može da ih pribavi i kako se kontroliše
potrebna tehnološka stručnost. Na jedan način se definiše strategija kada preduzeće ima kompletnu
kontrolu nad tehnološkom stručnošću u svim interesantnim područjima, a drugo je kada ima neku
kontrolu nad stručnošću. Posebna je situacija kada se raspolaže kompletnom kontrolom nad stručnosti u
najboljim tehnologijama. Potrebno je usklađivanje nastajućih tehnoloških mogućnosti i sposobnosti sa
nastajućim tržišnim potrebama i mogućnostima.

Pri formulisanju tehnološke strategije treba poći od pitanja šta realno treba očekivati da se desi u sredini
(grani kojoj pripada preduzeće) i koju ulogu u tim promenama treba da ima preduzeće. Uslovi sredine
bitno utiču na kompleksnost donošenja odluke o tehnološkoj strategiji. Sredina limitira sposobnosti
preduzeća da kontroliše ishode svojih strategijskih odluka.

Sugerišu se sledeće faze u procesu formulisanja tehnološke strategije preduzeća:

1. identifikacija određene tehnologije i podtehnologije u lancu vrednosti
2. identifikacija potencijalne relevantne tehnologije u drugim granama ili u naučnom razvoju
3. identifikacija verovatnog puta promena u ključnim tehnologijama
4. određenje tehnoloških promena (potencijalnih i postojećih) bitnih za strategijsku poziciju
preduzeća
58
5. procena relativne sposbnosti preduzeća u bitnim tehnologijama i troškovima da se sprovedu
promene
6. izbor tehnološke strategije (obuhvatajući sve bitne tehnologije koje jačaju opštu konk. poziciju)
7. ojačanje tehnologije u strategijskim poslovnim jedinicama i na nivou preduzeća

Potrebna je procena tržišta da bi se sagledalo u kojoj meri je tehnologija faktor povećanja njegovog
potencijala i koji su to tržišni segmenti u kojima je tehnološko vođstvo pretpostavka za uspešno
pozicioniranje proizvoda preduzeća. Ukoliko postojeće tehnologije preduzeća ne omogućavaju ostvarenje
poslovnih ciljeva potrebno je sagledati alternativna rešenja – koji su tehnološki izvori potrebni da bi
preduzeće uspešno realizovalo poslovne ciljeve. Od posebnog značaja je da se sagleda koje su dodajne
tehnologije potrebne, i na koji način preduzeće može da dođe do njih.

Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa:

- sredinom preduzeća
- potencijalom preduzeća
- poslovnom orjentacijom
- preferencijama rizika.
Jedan od zahteva je da odabrana strategija omogućava fleksibilnost preduzeća za prilagođavanje zbog
uticaja konkurencije i promena u sredini i iz drugih uzroka. Za uspeh odabrane strategije od posebnog
značaja je podrška menadžmenta preduzeća.

Procenu uspešnosti tehnološke strategije treba otpočeti sa proverom pretpostavki od kojih se polazilo pri
njenom formulisanju. Tek onda treba krenuti ka poređenju očekivanih sa ostvarenim rezultatima. Na
osnovu te dve vrste analize može se doći do izbora pravaca korektivne akcije (ako se ustanovi da je ona
potrebna). Čitava analiza treba da se zasniva na dobro selekcioniranim pouzdanim informacijama.
Procena uspešnosti daje bolje rezultate ako se odvija kao kontinuelni proces, nego ako se obavlja
periodično. Stepen doprinosa ostvarenju ciljeva je osnovni kriterijum u proceni uspešnosti primene
tehnološke strategije.

Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije i njihove relativne tehnološke
pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sa stanovišta sledećih kriterijuma: dodajna vrednost, stopa
promena, potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija se ocenjuje sa
stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućoj poziciji u datoj tehnologiji.
1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se
tehnologijeZnačaj

Relativna tehnološka pozicija

održi i poboljša konkurentska prednost.
2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija visoka niska
konkurentnost, ali je tehnologija značajna (treba se
suprotstaviti konkurenciji ili se povući) visok 1 2
3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali
tehnologija nije značajna u tržišnom smislu, takvo stanje je često nizak 3 4
u granama sa velikim tehnološkim promenama.
4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je hitna preorjentacija
(dezinvestiranje).

Portfolio tehnologiju treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je orjentisan na proizvod – vrednuje
linije proizvoda sa stanovišta tržišne pozicije i vrednosti. Potrebna je usklaženost ova dva portfolia za
racionalnu strategiju preduzeća. Preduzeće mora nastojati da izbegne da prodaje proizvode tržištu sa
skromnim potencijalom ilida razvija tehnologiju koja nije bitna. To se u literaturi naziva strategijska
zamka.

Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka:

- strategija vođstva na tržištu – realzuje se razvojem tehnologije i agresivnim marketingom da bi se
obezbedila solidna konkurentska pozicija
- strategija brzog pratioca – pribavlja ili stvara tehnologiju i investira u jačanje tržišne pozicije.

Smatra se da je tehnološka strategija moćno sredstvo za realizovanje sve tri generičke strategije. Često
se pogrešno smatra da promena procesa treba da snizi troškove, a promena proizvoda da omogući
diferenciranje. Preispitivanje postojećih tehnologija preduzeća će da ukaže na područja u kojima treba
ići na snižavanje troškova, a u kojima na primenjivanje diferenciranja.

42. ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNE STRATEGIJE

59
Preduzeća svesno ili nesvesno prate strategiju koja reflektuje njihovu internu tehničku sposobnost i
eksternu sredinu. Moguće strategije preduzeća su: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna,
tradicionalna.

1. Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo prvo na tržištu čime se stvaraju problemi za
preduzeća koja ga prate. Strategija je ostvarljiva ukoliko postoji jedan bitan element inovacije koji je
moguće zaštititi od imitiranja, što pretpostavlja visoku kompetentnost i koncentraciju tehničke
stručnosti. Bitna je dobra obrada tržišta da bi se uspostavio sklad između potencijala preduzeća i potreba
tržišta.
Tri su kriterijuma uspeha ofanzivne strategije:
- tehnološka izvodljivost
- komercijalna vrednost
- prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup
To je posebno značajno kad se radi o tzv. radikalnim inovacijama. Kada se radi o inkrementalnim
inovacijama moguće je samo modifikovati postojeći strategijski pristup. Nova tehnologija i na njoj
zasnovana ofanzivna strategija treba da obezbedi relativno trajnu konkurentsku prednost.

Na ofanzivnu strategiju može ići preduzeće koje ima dobro organizovan sektor istraživanja i razvoja ili
institut, sa orjentacijom na primenjena istraživanja i njihov razvoj u proizvode i usluge na tržištu.
Pretpostavka je da preduzeće izdvaja značajna sredstva za IR i da je spremno da prihvati rizik.

2. Defanzivna strategija zahteva ekvivalentnu tehničku sposobnost i napor da se uspešno sledi inovator.
Defanzivna strategija znači da preduzeće svesno prepušta drugima vodeću ulogu (inovatora). Zahteva
osrednje ulaganje u IR pa otuda i manji stepen rizika nego kod ofanzivne strategije. Pošto preduzeće
sledi (kao kreativni imitator) inovatora dobit koja se realizuje je manja nego ona koju ostvaruje
preduzeće koje primenjuje ofanzivnu strategiju, izuzev ako inovator načini neku grešku u sprovođenju
strategije ili mu nedostaju finansijska sredstva da komercijalno realizuje inače dobro tehnološko rešenje.
Ova strategija se smatra dobrom ako je procena da je rizično biti prvi (s obzirom na pionirsku dobit koja
može da se ostvari). Potrebno je dobro poznavanje vodećih preduzeća u grani i spremnost da se inovacija
imitira u relativno kratkom intervalu vremena. Ako preduzeće nema sposobnost u IR i ne može da vodi
mora imati dobro organizovanu i efikasnu marketing službu da slabosti u istraživanju nadoknadi
efikasnošću na tržištu.

Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti preduzeća proizilazi iz strategije rasta i razvoja preduzeća i

doprinosi rastu i razvoju preduzeća.
- kada preduzeće ide na penetraciju tržišta – ide se na defanzivnu strategiju
- kada ide na strategiju razvoja tržišta – defanzivna i ofanzivna
- kada ide na strategiju razvoja proizvoda ili strategiju diversifikacije – ofanzivna strategija IR.

3. Preduzeće sa imitativnom strategijom više reaguje na tržište stvoreno od ofanzivnog i defanzivnog

inovatora. Pretpostavka uspeha strategije je sposobnost da se uđe na već ustaljeno tržište. Imitirajuće
preduzeće treba da ima sposobnost da probije "barijere za ulazak". Ova strategija ima više izgleda za
uspeh na stabilnom zrelom tržištu, jer je na njemu manji otpor ulaska imitatora.

4. Zavisna strategija se zasniva na simbiozi sa "velikim bratom". U Japanu velika preduzeća i privredne
institucije stvaraju infrastrukturu i u tim uslovima mala preduzeća mogu da opstanu. Veliko preduzeće
prati i izučava promene i upoznaje zavisna preduzeća koja treba da ga slede.

5. Tradicionalna strategija je ona kojom se preduzeće suočava ipruža otpor inovaciji. To nije prava
strategija, već pre set akcija koje se primenjuju u sredini nezavisno od promena. Kada se promene uvedu
od inovatora, tradicionalna preduzeća trpe štetu ili se orjentišu na manje rentabilnu tržišnu nišu.

Pravi se razlika između 4 cilja u realizaciji IR aktivnosti tj. 4 strategije (načina da se ostvare ciljevi):
 vođstvo u grani – zahteva značajna ulaganja i sposobnost kadrova u IR aktivnosti. Razvojne
sposobnosti moraju biti efektivne i brze – preduzeće treba da ima potencijal u osnovi svojih poslovnih
funkcija, a posebno snažan oslonac na IR aktivnosti.
 pratilac – je onaj čije su ambicije da kopira preduzeće inovatora. Ukoliko brže reaguje na akcije
inovatora, koristi bolje sposobnosti prilagođavanja tržišta.
 adapteri – su preduzeća koja prate ponudu konkurenata, ne samo inovatora, modifikuju saznanja
do kojih su došli u proizvod koji treba da zadovolji potrebe određenog tržišnog segmenta.
 kopiranje – se bazira na cenovnoj konkurenciji sa inovatorom, pratiocima, pa i adapterima.
Pretpostavka uspeha je efikasna proizvodnja tj. niži troškovi i nešto niži kvalitet i cena proizvoda.
Smatra se da strategije IR aktivnosti treba da se menjaju sa razvojem grane. U fazi nastajanja grane i
ubrzanog rasta kada je konkurencija skromna poželjna je ofanzivna strategija, a ne defanzivna i

60
oslanjanje na licence. U fazi rasta tržišta, ali i povećane konkurencije, poželjna je defanzivna strategija
sa akcentom na poboljšavanje proizvoda pre nego poboljšavanje procesa. Istovremeno, poželjna je i
kupovina licenci. U fazi zrelosti grane kada je rast tržišta skroman, a konkurencija značajna, treba
akcentirati defanzivnu strategiju koja stavlja u prvi plan poboljšanje procesa. Značaj pribavljanja licenci
može da varira.

Sektor za IR treba da ima sposobnost:

- da unapređuje naučno i tehnološko znanje
- da eksploatiše znanje
- da upravlja rizicima povezanim sa idejama o novim proizvodima
- da stvori proizvod koji odgovara zahtevima potrošača.

Tri faktora deluju na povećanje uloge IR aktivnosti u savremenim preduzećima:

1. stopa promene u tehnologijama i u zahtevima tržišta i kraći put od laboratorije do tržišta.
Nijedno preduzeće se ne može oslanjati samo na IR potencijale, a da se održi uspešno na svim ključnim
poslovnim područjima. Preduzeća se moraju specijalizovati u tehnologijama značaja za svoje poslovanje,
a da ostale pribavljaju sa strane.
2. konkurentna prednost zahteva da se IR usmerava ne samo na unapređenje proizvoda, već i na
aktivnosti u lancu vrednosti.
3. ulaganja u IR se moraju posmatrati kao investicije, a orjentacija mora biti na području od
najvećeg doprinosa rezultatima poslovanja. Ključ za uspeh je povezivanje istraživanja sa ciljevima
poslovanja, a da se ne ugrozi inovativna sposobnost istraživačkih potencijala preduzeća.

43. GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA

[Proces globalizacije poslovanja, stvaranje globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih
preduzeća koja formulišu globalne strategije bitno menja sam karakter konkurencije u celom svetu.
Globalno tržište je veliko tržište sa mnogo nacionalnih i regionalnih tržišta, svako sa svojom poslovnom i
društvenom sredinom i kulturom stvaranom godinama.]

Decenijama su preduzeća iz velikog broja zemalja prisutna širom sveta. Njihov transnacionalni identitet
nije sporan. Ono što je novo je da ta preduzeća sve više zapošljavaju ljude različitog državljanstva, ne
samo kao manuelnu radnu snagu već i kao top menadžere u proizvodnim i poslovnim jedinicama širom
sveta. Novo je da ta preduzeća ne zavise samo od sirovina i energije u svetu, već i uređaja i opreme
stvorene i instalirane u tim zemljama. Novost je da se proizvodi u tim tehnološki sve naprednijim
pogonima sve više izvoze ne smao na treća tržišta, već i u zemlju maticu preduzeća. Sve je veći broj
preduzeća koja proizvode na različitim lokacijama u svetu, a proizvedene proizvode uvoze u svoju
matičnu zemlju. Globalno i transnacionalno preduzeće ne pravi razliku između domaćeg i inostranog
tržišta.

Preduzeća koja poslovnu aktivnost obavljaju na globalnom tržištu mogu se klasifikovati sa stanovišta
pažnje koju posvećuju međunarodnom u odnosu na domaće tržište. Ranije se smatralo da postoji 4 tipa
preduzeća na globalnom tržištu: domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno i
transnacionalno. Veći broj autora je kao četvrti tip umesto transnacionalnog pominjao globalno
preduzeće. Sada je peti tip transnacionalno preduzeće. Dakle, tipovi preduzeća na globalnom tržištu su:
domaće (nacionalno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno, globalno i transnacionalno.

1. Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržište vidi kao primarno, a međunarodno kao
sekundarno. Domaće preduzeće ima sposobnost da podmiruje potrebe domaćeg tržišta. Orjentacija je na
domaće tržište kao izvor rasta. Organizaciona struktura kao i strategija se prilagođava domaćem tržištu i
svi zaposleni su iz sopstvene zemlje. [prestaje, da bi uspelo preduzeće mora imati globalnu strategiju]

2. Evolucijom dolazi do drugog tipa međunarodnog (internacionalnog) preduzeća. Preduzeće ima

sposobnost da koristi aktivu i stručnost stvorenu u zemlji da se obezbedi podrška ekspanziji na
međunarodnom tržištu. Preduzeće se sve više preokupira globalnim tržištem, ali ipak sekundarno u
odnosu na domaće tržište. Ono što se zbiva na domaćem tržištu u najvećoj meri preokupira menadžment
preduzeća. Preduzeće ima međunarodnu strategiju, organizovano je kao "koordinisana federacija", što
znači da poslovne jedinice u inostranstvu imaju određeni stepen samostalnosti. Strategija omogućava da
se proširi tržište sa istim ili nešto izmenjenim proizvodima koji se prodaju na domaćem tržištu. Kao i kod
domaćeg preduzeća i kod međunarodnog preduzeća bazična orjentacija je etnocentrična.

3. U trećoj fazi evolucije pojavljuju se multinacionalna preduzeća. Za njih se konkurencija sastoji od

serije pojedinih domaćih (nacionalnih) tržišta, svako sa svojom potencijalnom prednošću. To su
preduzeća koja poseduju fleksibilnost i sposobnost da se izađe u susret razlikama u tražnji u pojedinim
zemljama. Strategija je multidomaća odnosno prilagođava se pojedinim tržištima (zemljama). [Njihovi
61
proizvodi su u različitim fazama životnog ciklusa u svakoj zemlji. Dizajn je stvoren u zemlji porekla, a
kasnije se vrše prilagođavanja za svako nacionalno tržište. Adaptiranje je izraženije na tržištima koja
karakterišu nacionalne različitosti. Standardizacija proizvoda je ograničena jer se moraju uvažavati
preferencije pojedinih nacionalnih tržišta.] Organizovano kao "decentralizovana federacija" sa akcentom
na većem stepenu samostalnosti poslovnih jedinica na pojedinim nacionalnim tržištima. Bazična
orjentacija je policentrična.

4. U četvrtoj fazi se pojavljuje globalno preduzeće koje karakteriše globalna proizvodnja i prodaja na
osnovu proširenja potencijala domaće organizacije, izvora i sposobnosti. Strategija je globalna i sva
tržišta se posmatraju kao osnova za rast. Bazična orjentacija ovih preduzeća je mešana (policentrična i
geocentrična). Posebne karakteristike: globalni životni ciklus proizvoda (jer svi potrošači žele najbolji
proizvod). U fazi dizajniranja koriste se međunarodni standardi. Proizvodi se adaptiraju globalnim
zahtevima i potrebama (manje pažnje prilagođavanju). Traže se globalni tržišni segmenti. Sposobnost da
se konkuriše na pojedinim tržištima je pod uticajem globalne pozicije preduzeća. Akcenat u konkurenciji
je na razlici u vrednosti proizvoda. Potrošači preferiraju globalno standardizovan proizvod ako ima nižu
cenu.

5. U petoj fazi se pojavljuju transnacionalna preduzeća. Ona su kombinacija svake od prethodnih faza u
integrisanu mrežu koja proširuje mogućnost da se ući i stiče iskustvo u celom svetu. Strategija je
globalna i organizacioni model je integrisana mreža, a bazična orjentacija je globalna.

Transnacionalno preduzeće nastoji da ide sa više proizvoda, direktnih investicija i poslovnih poduhvata u
veći broj zemalja. Ono želi da povećano dominira u grani i na globalnom tržištu. To je integrisano
preduzeće koje povezuje globalne izvore sa globalnim tržištima. Ono nastoji da se koncentrišu snage da
se potrošačima obezbedi realna vrednost i konkurentna superiornost ostvari na svakom ciljnom tržištu.
Ono nastoji da ostvari efikasnost ne zbog efikasnosti već da obezbedi globalnu konkurentnost. Ono
sagledava potrebu lokalnog prilagođavanja, ali kao sredstvo ostvarenja fleksibilnosti u međunarodnom
poslovanju.

Transnacionalno preduzeće ima tri sposobnosti i prednosti:

- globalna efikasnost – daje se veća vrednost potrošačima po nižim cenama proširenjem svojih
izvora i sposobnosti
- sposobnost da se stimuliše inovacija i učenje u svetu i da se vrši transfer inovacije i učenja u
celom preduzeću
- sposobnost fokusiranja na razlike i sličnosti po zemljama i traženje načina da se kreira vrednost
za potrošače po najnižim troškovima.

Kao posebna osobenost transnacionalnog preduzeća je posmatranje filijala po pojedinim zemljama

(nacionalnim tržištima) kao poslovnih partnera čije znanje i sposobnost su vitalni za sposobnost
preduzeća da održava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tržištu. Menadžment prati
razvoj aktive i obezbeđuje da svi u preduzeću imaju mogućnost da stvaraju sposobnost preduzeća.
Uprava diferencira uloge i odgovornost svojih filijala. To se vrši sa stanovišta značaja filijale za globalnu
strategiju preduzeća. U matrici filijale se grupišu na osnovu dva kriterijuma: strategijskog značaja
lokalnog tržišta (koji može biti veliki i mali) i nivoa izvora i sposobnosti filijala koje obavljaju poslovnu
aktivnost na tim tržištima (koji može biti veliki i mali).
tržištaStrategijski zančaj lokalnog

1. Strategijski lider – filijala sa jakom međunarodnom Nivo izvora i sposobnosti filijala

kompetentnošću (nivoom izvora i sposobnosti) koja je
veliki mali
locirana na strategijski značajnom tržištu mora biti legitiman
partner sa upravom preduzeća u stvaranju i primeni bazične veliki 1 4
strategije. Ona je strategijski lider jer doprinosi jačanju
pozicije celog preduzeća na globalnom tržištu. mali 2 3
2. Kontributor – transnacionalno preduzeće nastoji da
sagleda koristi od izvora i sposobnosti na određenim tržištima i da
ih proširi na globalno poslovanje. To je karakteristika filijala sa velikom kompetentnošću na
strategijski manje važnim tržištima.
3. Sprovodilac – neke filijale imaju samo sposobnost da obavljaju lokalne aktivnosti na
strategijski nebitnim tržištima. Izvori preduzeća reflektuju u korišćenju ograničenost
potencijala tržišta. Te filijale ne mogu mnogo da doprinose strategijskom jačanju
preduzeća.
4. Crna rupa – postoje i strategijski važna tržišta na kojima transnacionalno preduzeće ima skromnu
sposobnost. Jaka lokalna prisutnost je bitna za održavanje globalne pozicije preduzeća. Filijale na takvim
tržištima se nazivaju crna rupa, što označava neprihvatljivost takve situacije za preduzeće.

44. STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI

62
Strategija ima rezona samo za specifično preduzeće u specifičnoj strategijskoj poziciji u globalnoj
privredi. Ona uvek zavisi kako od sredine tako i od izvora i sposobnosti preduzeća. Strategija može biti
dobra ili loša u zavisnosti od ova dva faktora. Tradicionalna postavka je govoirla da menadžment misli
globalno a radi lokalno, ali ovo više ne važi – menadžeri moraju da misle i rade globalno, regionalno i
lokalno, što treba da bude njihova posebna sposobnost.

Konkurentnost za preduzeće znači sposobnost da se konkuriše na tržištima u svetu sa globalnim

standardom. Različite grane zahtevaju različite strategijske pristupe. Novo shvatanje ide od
komparativne na konkurentsku prednost. To zahteva da se koristi pouzdana definicija konkurentnosti
koja uključuje segmentaciju tržišta, diferenciranje proizvoda, razlike u troškovima, ekonomiju veličine,
kvalitet, aktivnost na inovaciji proizvoda. Različite stratgeije su pogodne za različite grane jer su izvori
konkurentske prednosti različiti. U okviru iste grane preduzeća mogu da biraju i uspevaju sa različitom
osnovom konkurentske prednosti i birajući različite segmente grane.

Izvori globalne konkurentske prednosti nalaze se u:

- konvencionalnoj konkurentskoj prednosti
- ekonomiji veličine
- prednosti iz diferenciranja proizvoda
- karaktera javnog dobra tržišnih i tehnoloških informacija

Analiza međunarodne sredine je informaciona osnova za stvaranje strategije u međunarodno orjentisanim

preduzećima. Elementi i faktori međunarodne sredine moraju se objektivno proceniti da bi se
strategijske odluke donosile na pouzdanoj osnovi. Preduzeće mora da proceni kritične faktore uspeha na
pojedinim segmentima međunarodnog tržišta. Kritička ocena potencijala preduzeća je potrebna pre nego
što se izaberu ciljna tržišta, njihov prioritet, način nastupa na njima i pozicioniranje preduzeća na
ciljnim tržišnim segmentima. Jedna od odluka za koju su potrebne dodatne informacije je da li poslovnu
aktivnost obavljati samostalno ili u saradnji sa nekim domaćim i inostranim firmama.

Matrica atraktivnosti zemlje – snaga preduzeća se koristi pri izboru ciljnih tržišta:
- preduzeće treba da obavlja svoju poslovnu aktivnost u zemljama koje imaju veliku atraktivnost i velika
je konkurentska snaga preduzeća u zemlji. To su segmenti međunarodne sredine u koje treba investirati.
- atraktivnost zemalja je velika, ali su potencijali preduzeća za korišćenje tih mogućnosti skromni –
očigledno da preduzeće nema adekvatnu ponudu za tu zemlju (ako želi da ostane mora da poboljša
ponudu, a ako ne može najbolje je da se povuče)
- ako je skromno i jedno i drugo – te zemlje treba izbegavati ili da opstaje kombinovanjem različitih
poslova kao što su licence [žetva, dezinvestiranje]
- u drugim područjima preduzeće treba da nastupa selektivno da bi se preduzele prave poslovne akcije

Kao osnovna razlika između domaće i međunarodne sredine smatra se veći stepen rizika prisutan u
međunarodnoj poslovnoj aktivnosti. U fokusu analize su obično politički, ekonomski i finansijski rizici.
Kada se sagledavaju rizici potrebno je ustanoviti kako sposobnost, tako i spremnost preduzeća da ih
snosi. Najčešće je visina rizika u korelaciji sa atraktivnošću pojedinih zemalja – što je tržište atraktivnije
ekonomski i finansijski rizici su viši i obrnuto. Politički rizik može biti visok na tržištima osrednje ili
skromne atraktivnosti.
- Ako je tržište atraktivno a rizik skroman – preduzeće može da ide na finansijsko angažovanje od
zajedničkih ulaganja do direktnih investicija i stvaranja sopstvenih filijala na takvim tržištima.
- Ako je tržište atraktivno a rizik visok – ide se na poslovne aktivnosti koje ne zahtevaju finansijske
obaveze – izvozni poslovi i licence.
- Ako je tržišna atraktivnost niska a rizik skroman – ide se na skromne finansijske obaveze i poslove
preko domaćih nezavisnih distributera.
- Ako je tržišna atraktivnost niska a rizik visok – takva tržišta se izbegavaju – obično se izvozi po
porudžbini sa obezbeđenim plaćanjem.
- Ako su i atraktivnost i rizik osrednji – ide se na ograničene finansijske obaveze – traže se
zajednička ulaganja.

Ciljevi preduzeća pomažu da se donese odluka pri izboru atraktivnih tržišta. Prisutne su tri vrste ciljeva:
1. kratkoročni i dugoročni prinos na investicije (profit i tok gotovine)
2. učešće na tržištu (pšri čemu se ima u vidu sposobnost suočavanja sa konkurencijom)
3. ulaz na vodeća tržišta (gde su ciljevi učešća bitni posebno u inicijalnoj fazi).
Da bi se izvršio adekvatan izbor ciljeva neophodna je analiza karakteristika pojedinih tržišta sa
stanovište: veličine, potencijala za rast, etapa u životnom ciklusu proizvoda, sličnosti sa postojećim
tržištima, nivoa konkurencije, kao i politika i mera nacionalne države.

Za poslovni uspeh na globalnom tržištu potrebno je da preduzeće raspolaže odgovarajućim potencijalom –

to pre svega važi za znanje i sposobnost. Sposobnost primarno zavisi od toga kako je uska stručnost
63
osoblja usklađena sa postojećim mogućnostima na tržištu. Stručnost je kombinacija superiornog znanja i
sposobnosti da se ono primeni uspešno. Stručnost i izvori preduzeća bitno determinišu politiku, strategiju
i strukturu preduzeća.

Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovno angažuje na međunarodnom tržištu.
Prva je geografska prisutnost (velika ili mala), a druga je da li na tržišta ići sa standardizovanom ili
prilagođenom ponudom ciljnom tržištu. U velikom broju slučajeva prisutna je dilema da li da se
preduzeće orjentiše na jedan deo ili da ide na veći broj tržišta (koje su koristi od specijalizacije). Druga
opcija je da se, ne previđajući prednost usmeravanja, ide na strategiju manjeg učešća na većem broju
tržišta. To je način da se rizik podeli u različitim fazama životnog ciklusa na pojedinim tržištima u istom
periodu vremena.

Kada se govori o strategijskim opcijama preduzeća u globalnoj grani akcentira se dilema: međunarodna
globalna sinergija ili lokalno prilagođavanje. Ova dilema se najbolje rešava sa pet strategija:
1. globalna standardna strategija – koju treba da jednako primenjuju sve SPJ globalnog preduzeća,
najviše odgovara nediferenciranim granama (npr. ugalj, hemija)
2. lokalna kozmetička strategija – pri kojoj su standardni proizvod i marketing lokalno adaptirani
ponašanjem i promocijom pre svega
3. strategija adaptirana za velike, a standardna za male SPJ – to je mešana strategija koju koriste
multinacionalna preduzeća potrošnih dobara, koristi se kada veličina lokalnog tržišta dostigne obim koji
opravdava ekonomski razvoj proizvoda i tržišta
4. strategija koja koristi zamenljivost (modularnost) – preduzeće stvara strategije na principu
građevinskih blokova koji se mogu pakovati u zavisnosti od zahteva lokalnih tržišta
5. specifične strategije za svaku SPJ – to je najlakše uraditi kod konglomerata koji i ne čine napor
da dovedu u međusobnu vezu svoje SPJ koje obavljaju poslovnu aktivnost u različitim zemljama.

Nije jednostavno razrešiti dilemu standardizacija ili adaptacija na pojedinim tržištima. Nesumnjiva je
prednost standardizacije ponude, ali je veoma rizično donositi odluke pre nego što se prouče osobenosti
pojedinih nacionalnih tržišta. Kada su ciljna tržišta slična i urbana to govori u prilog S, a kada su različita
i ruralna u prilog A. Mala fizička distanca sredine sugeriše S i obratno. Potrošači racionalno orjentisani –
S, emocionalno – A; cena ima veliku ulogu u odlučivanju – S, nema – A... Nesumnjivo je da ne postoji
jedan pravi odgovor na pitanje da li ići na standardizaciju ili globalizaciju. Neophodna je analiza tržišta
za određeni proizvod da se oceni koja strana u balansu preovlađuje.

Četiri bazične strategije koje preduzeće može da sledi, u zavisnosti od pritiska za ekonomiju troškova
(visok i nizak) i pritiska za lokalno prilagođavanje (visok i nizak), su:
1. međunarodna strategija – niska oba pritiska (nema ih) – preduzeće koje prati ovu strategiju
nastoji da kreira vrednost vršeći transfer stručnosti i proizvoda na inostrana visok 3 4
tržišta na kojima postojeća preduzeća nemaju tu stručnost i te proizvode; ET
najčešće nastupa sa diferenciranim proizvodima stvorenim u sopstvenoj zemlji nizak 1 2
2. multinacionalna strategija – ET nizak, LP visok – preduzeća koja prate
ovu strategiju vrše transfer stručnosti u razvoju proizvoda na inostrana tržišta nizak visok
3. globalna strategija – ET visok, LP nizak – preduzeća prate ovu strategiju
da ostvare dobit ostvarujući ekonomiju u troškovima na osnovu efekata krive LP
iskustva i ekonomije lokacije; radi se o preudzećima koja slede strategiju
vođstva u troškovima; ide se na standardne proizvode širom sveta
4. transnacionalna strategija – visoka oba pritiska – simultano se koriste strategije vođstva u
troškovima i diferenciranje.

45. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI

Proces internacionalizacije poslovne aktivnosti počinje kod najvećeg broja i ne samo počinje već se duže
zadržava na aktivnostima koje se klasifikuju kao poslovi međunarodne trgovine ili izvoznog marketinga.
Tek kasnije preduzeće se orjentiše na saradnju sa inostranim preduzećima i na direktne investicije u
inostanstvu sa ciljem da se proširi aktivnosti i pribave potrebni izvori. Razumljivo je da je jednostavnije
upravljati međunarodnim aktivnostima koje imaju karakter međunarodne trgovine, a složenije je
upravljati investicionim poduhvatima. Radi se o svojevrsnom transferu aktive. Direktne investicije
stimulišu trgovinske aktivnosti – prodaja komponenti, delova i sklopova, opreme i materijala. To proces
upravljanja čini kompleksnijim i sveobuhvatnijim.

- U prvoj etapi internacionalizacije preduzeće se angažuje na međunarodnom tržištu prodaje proizvoda

preko posrednika i eventualnim stvaranjem lokalnih prodajnih odeljenja. Izvoz predstavlja mali procenat
od ukupne prodaje preduzeća i ide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku. Kasnije,
kada se otvore filijale u inostanstvu povećava se učešće izvoza u ukupnoj prodaji i preduzeće se
osposobljava da se suoči sa konkurencijom na inostranim tržištima.
64
- U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi na obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je
ciljno tržište. Obično je to u početku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a u
nekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost. Uvažava se različitost inostrane u odnosu na domaću
sredinu. Preduzeće je sklono da diversifikuje svoju aktivnost u inostranstvu ako uočava rast lokalnih
mogućnosti i mogućnost lokalnog finansiranja.

U manje razvijene i nerazvijene zemlje preduzeća iz privredno razvijenih zemalja ulaze putem
pripajanja (investiranja) ili nevlasničkih strategijskih alijansi. Tako se koriste lokalno raspoloživi izvori i
tako se olakšava pristup lokalnom tržištu. Preduzeća iz zemalja nastajućih tržišnih privreda su
zainteresovane za vlasničke i nevlasničke oblike partnerstva iz više razloga (stiče se konkurentnost,
postaje rentabilan, povećava se produktivnost, dobija nova tehnologija, stiče pristup novim tržištima,
poboljšava marketing...).

Razlozi za partnerstvo zavise od tri tipično tržišne situacije: spori, standardni i brzi ciklus.
- Tržišta sa sporim ciklusom – ona koja su zatvorena ili blizu monopola. Preduzeća ulaze u
partnerstva da se stvore standardi i neka vrsta regulative od države da se spreči diskriminacija cena
potrošača. Ide se na franšizu ili neku vrstu monopola. Preduzećima u tim zemljama je potreban kapital i
tehnologija što države podržavaju da stimuliraju razvoj i zaposlenost.
- Tržišta sa standardnim ciklusima – na njima preduzeća sarađuju u nastojanju da izbegnu viškove
kapaciteta pre nego da povećaju svoje mogućnosti. Kao rezultat fokusirana je saradnja da se stekne
tržišna moć. To su alijanse preduzeća sa komplementarnim izvorima.
- Tržišta sa brzim ciklusima – su dinamička i preduzetnička na kojima se novi proizvodi i usluge
brzo imitiraju. Na takvim tržištima strategije saradnje se koriste da se ubrza razvoj novih proizvoda i
nastupa na tržištu i tako stekne konkurentska prednost.

Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija strategijske alijanse (SA) su treći pokretač
procesa globalizacije. Koriste se i termini ugovorna saradnja i globalno strategijsko partnerstvo. Termin
alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koji su više od
uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzeća. Svrha ulaska u SA treba da
bude jačanje konkurentske prednosti preduzeća na celom globalnom tržištu (ili na segmentima i nišama).
Ukoliko se to ne postiže bolje je da preduzeće samostalno nastupa na tržištu.
SA su ugovor između dva ili više preduzeća da dele troškove, rizik, kao i koristi povezane sa razvojem
novog poslovanja. Brojne SA su stvorene kao zajednička ulaganja u kojima oba preduzeća imaju
zajedničko učešće u aktivi. U drugim slučajevima to su dugoročni ugovori da se preduzmu zajedničke
aktivnosti na obostranu korist. U poslednjim godinama svrha je da se realizuju zajednički IR projekti koji
zahtevaju velika ulaganja.

Alijanse su partnerstvo između preduzeća koja kombinuju izvore, sposobnost i suštinu kompetentnosti da
se ostvari zajednički interes. Ponekad je partnerstvo potrebno da se ostvari konkurentski paritet pre nego
konkurentska prednost. Osnova za uspeh je dobro definisana namera i strategijske orjentacije partnera.

Neposredni podsticaji ili razlozi da se ide na SA su: smanjenje troškova razvoja novih proizvoda,
pribavljanje tehnologija, nabavke marketing ili menadžment know-how, lakši odlazak na jedno ili više
nacionalnih tržišta, nabavka kapitala za određena investiciona ulaganja.

Preduzeće se suočava sa dva problema kad se opredeli na SA. Prvi je izbor partnera u alijansi, a drugi
upravljanje alijansom kada se ona formira. Izbor partnera zavisi od cilja koji ima u opredeljenju za SA.
Pitanje je da li potencijalni partneri raspolažu sa izvorima, stručnošću i sposobnošću koje omogućavaju
da zajednički ostvaruju ciljeve poslovanja. Jasno definisana misija i ciljevi su osnova za uspešno
upravljanje SA kada se ova jednom stvori. Mora postojati dobar upravljački informacioni sistem da se
blagovremeno korektivno interveniše ukoliko aktivnosti nisu u skladu sa dugoročnim ciljevima.

Aktivna saradnja među partnerima može imati pet nivoa integracije:

1. strategijska integracija – uključuje kontakte između lidera da se dogovore o ciljevima i poželjnim
promenama u oba preduzeća
2. taktička integracija – uključuje srednji nivo menadžmenta koji stvara i primenjuje plan transfera
znanja ili poboljšanja nekog od sistema funkcionisanja preduzeća
3. operativna integracija – omogućava saradnju sa onima koji obavljaju svakodnevnu aktivnost
prema planu saradnje
4. interpersonalna integracija – ostvaruje osnovu za kreiranje buduće vrednosti
5. kulturna integracija – stvara veći stepen razumevanja da bi se lakše prevazilazile razlike u
gledanjima pri rešavanju problema

65
Uspeh se meri stepenom u kome partneri ostvaruju ciljeve stvaranja alijanse. Uspešna saradnja najviše
zavisi od strategijske usklađenosti između partnera.

Neka preduzeća ne žele da idu na zajednička ulaganja i SA iz određenih razloga (npr. neizvesnost oko
sposobnosti partnera, briga oko konflikta interesa sa njim, ne želi da čeka saglasnost od partnera za neke
akcije i sl.). Postoje dva načina da se ne ide na SA – interni razvoj i pripajanje dotle samostalnih
preduzeća.
- Interni razvoj je dobar kad su visoki troškovi da se ostvari SA (upravljanja SA). Lakše je ostvariti
potrebnu koordinaciju unutar nego između preduzeća.
- Pripajanje podrazumeva da se pripaja preduzeće koje već ima ono što bi trebalo da se stiče
preko SA. Ciljno preduzeće treba da ima potrebne izvore i sposobnosti za sinergiju.

Inostrane direktne investicije (IDI) su treći i za sada najviši nivo internacionalizacije poslovne aktivnosti
preduzeća. Direktno investiranje u inostranstvu znači kupovinu postojećih ili izgradnju novih preduzeća.
Preduzeće se orjentiše da proizvod montira u inostranstvu ili u određenom broju slučajeva i da obavlja
kompletan proces proizvodnje. Ovo je oblik međunarodne poslovne aktivnosti koji u najvećem stepenu
angažuje preduzeće, najveći je potencijalni dobitak ili gubitak, rizik je dosta prisutan.

Najčešće se direktno investiranje smatra pogodnim načinom da se obezbede izvori sirovina, da se ostvari
ekonomična proizvodnja (povoljnije nego u sopstvenoj zemlji) i da se uđe na jedno novo i atraktivno
tržište. U velikom broju slučajeva preduzeće je imalo određeno poslovno iskustvo u toj zemlji pre nego
što se odluči da ide na IDI. Većina preduzeća preferira da kupi postojeće lokalno preduzeće nego da
investira u novo.

Inostrane investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u očekivanju prinosa. Te investicije mogu imati
više formi: javne investicije od strane države, privatne investicije pojedinaca i grupa i investicije
preduzeća. Pravi se jasna razlika između portfolio i direktnih investicija.
- Inostrane portfolio investicije se odnose na kupovinu inostranih akcija, bonova ili drugih HOV u
očekivanju prinosa. Prinos se očekuje u formi dividendi, kamata ili kapitalnog dobitka. Ne očekuje se
kontrola nad preduzećima u koje se investira.
- Inostane direktne investicije nasuprot portfolio investicijama zahtevaju angažovanje
menadžmenta u poslovanju preduzeća u koja se investira. Svrha je kontrola poslovanja i pristup
inostranim tržištima, veća prodaja u inostranstvu nego putem klasičnih izvoznih poslova, pristup
inostranim izvorima i delimično vlasništvo. IDI obično impliciraju vlasništvo akcija od bar 10 ili 25%. Neka
preduzeća koriste IDI da smanje rizik i spreče konkurenciju da stekne relativno trajnu konkurentsku
prednost.

Dilema kod IDI je da li kupiti postojeće preduzeće ili izgraditi novo. Prednosti akvizicije (kupovine) su što
se dobija na vremenu, izbegavaju se problemi sa kojima se suočava svako novo preduzeće, olakšava se
finansiranje i ne dodaju se novi kapaciteti na tržištu. Na izgradnju se ide kada na tržištu nema
adekvatnog preduzeća za akviziciju, sama akvizicija bi izazvala brojne političke i pravne probleme, a
postoje i teškoće u njenom finansiranju.

IDI - preduzeće ima filijale u inostranstvu u sopstvenom vlasništvu. To se može ostvariti pripajanjem,
izgradnjom i spajanjem preduzeća. Na IDI se ide kada je jasno da nema potrebe za nekim oblikom
partnerstva sa drugim preduzećima.

46. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE

Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta. Bez nje se ništa ne

dešava. Iako strategijska promena (sprovođenje strategije) logički dolazi posle strategijske analize i
strategijskog izbora, menadžment počinje o njoj da razmišlja na samom početku procesa strategijskog
menadžmenta. Strategija koja se ne sprovede nije uopšte strategija. Zbog toga svaka faza u procesu
stategijskog menadžmenta treba da se preduzima sa posebnim razumevanjem zahteva primene. U toku
procesa promena (sprovođenja strategije) potrebno je doneti veći broj odluka kojima se unapređuje
sprovođenje vizije i strategije i smanjuju otpori promenama. Uspešne promene su obično povezane sa
većom efektivnošću preduzeća.

Promena je izmena postojećeg stanja stvari. Brojni faktori u savrmenoj privredi pokreću promene i
nadvladavaju faktore koji su za održanje postojećeg stanja. Sa stanovišta pojedinačnog preduzeća oni
mogu biti eksterni i interni. Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene
stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja u manjem ili većem stepenu. Proaktivne promene
nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo.

66
Strategijska promena se definiše kao promena u formi, kvalitetu ili stanju u vremenu u opštem odnosu
povezanosti preduzeća sa sredinom. Postoje tri gledanja na strategijsku promenu:
- sa racionalnog stanovišta strategijska promena je nekonvencionalno plansko traženje optimalnog
rešenja za dobro definisan problem zasnovan na apriori definisanim ciljevima.
- sa inkrementalnog stanovišta to je interaktivan proces kojim menadžeri utiču na promene putem
serije relativno manjih koraka preduzetih za povezivanje preduzeća i sredine.
- kongnitivno stanovište eksplicitno naglašava ulogu spoznaje menadžera u procesu strategijskih
promena. Spoznaja (sagledavanje) utiče na pokretanje akcije od strane menadžera – program akcije na
izvođenju strategijske promene.

Da bi se izbegao bol koji sa sobom donose radikalne promene, a došlo se do stvarnih promena koje su
neminovne preporučuje se pristup koji se naziva dinamička stabilnost. Smatra se da je prihvatljivo ići na
radikalne promene sa više modifikacija organizacije uz pažljivo ojačavanje stabilnosti organizacije. Time
je učinjeno da glavne promene budu više uočljive – to je suština dinamičke stabilnosti. Ustvari,
dinamička stabilnost je proces kontinuelnih, ali relativno malih promena koje uključuju rekonfiguraciju
postojećih praksi i poslovnih modela pre nego kreiranja nekih novih.

Preduzeća stalno prolaze kroz neki proces promena. Međutim, karakter, širina i intenzitet promena
veoma varira. Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena.
Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog predviđanja – one se nazivaju anticipativnim
promenama jer ih preduzeće spremno dočekuje. Promene se mogu obavljati kao reakcija na događaje
koji se već dešavaju u sredini – one se nazivaju reaktivne promene pošto preduzeće reaguje na zbivanja.
Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene s jedne stane, sa anticipiranim i reaktivnim
promenama sa druge strane dobijamo četiri tipa promena u preduzeću:
1. podešavanje – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu
anticipiranja budućeg toka događaja I S
2. adaptiranje – su promene inkrementalnog karaktera, ali se obavljaju kao A 1 3
reagovanje na događaje u sredini
3. reorjentacija – su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu R 2 4
anticipiranja budućeg toka događaja u sredini
4. ponovno kreiranje – su promene strategijskog karaktera izazvane događajima
u sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzeća (radikalno napuštanje dosadašnje
orjentacije)
Stategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne od anticipativnih jer se moraju
obaviti u kraćem vremenskom periodu.

Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i volja i spremnost u poreduzeću,
posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko ljudi
potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama – kod onih koji su spremni i znaju da
iniciraju i sprovode promene. Izvodljivost promene zavisi od dve osobine članova kritične mase (kritična
masa se sastoji od najmanjeg broja ključnih faktora uključenih u proces promene): njihove spremnosti za
promenu i sposobnosti da se promena izvrši. Može biti tri kategorije članova: oni koji dozvoljavaju da se
desi, oni koji pomažu da se desi i oni koji će učiniti da se desi.

Korisna prva etapa u primeni strategije je imati jasnu ideju koliko preduzeće treba da se menja da bi
uspešno primenilo strategiju. Strategijska promena se može posmatrati kao kontinuitet odnosno
nastavljanje sa postojećom strategijom do kompletne promene u strategijskoj orjentaciji preduzeća.
Normalno je da promena postaje kompleksnija kako se ide ide od nastavljanja do reorjentacije.
- Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači ponavljanje iste strategije iz
prošlosti u budućnost. Za primenu nisu potrebni novi izvori i sposobnosti (ista grana, proizvodi, tržišta).
- Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa da se ponuda preduzeća učini
atraktivnijom za potrošače (često bolje pozicioniranje ili repozicioniranje proizvoda u mislima
potrošača).
- Ograničena promena strategije uključuje plasman novih proizvoda na nova tržišta u istoj kategoriji
proizvoda (postoji više varijacija jer proizvod može biti nov na različite načine).
- Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u preduzeću. Preduzeće ostaje u istoj
grani, ali se menjaju proizvodi, marketing pristupi i OS. Obično je posledica spajanja i pripajanja.
- Preusmeravanje preduzeća znači orjentaciju na nepovezanu diversifikaciju, da se menja i grana. To se
obično radi eksternim metodom rasta, spajanjem i pripajanjem preduzeća iz drugih grana delatnosti. To
dovodi do brojnih promena u izvorima, stručnosti, OS i metodima menadžmenta. Može se ostvariti
napuštanjem jedne i prelaskom u drugu granu od strane preduzeća.

47. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJA

67
Najveći broj studija o primeni strategije je ustanovio da po pravilu primena strategije zahteva duži
interval vremena nego što se pretpostavlja. Sprovođenje strategije i pokretanje organizacije u željenom
pravcu traži posebnu vrstu stručnosti. Dok formulisanje strategije traži preduzetnički fokus primena
strategije ima primarno upravljački fokus. Dok formulisanje strategije akcentira sposobnost da se
konceptualizuje, analizira i prosuđuje šta predstavlja, a šta ne, uspešna primena strategije zavisi u
mnogome od stručnosti da se radi sa ljudima i preko njih sprovode interne promene. Najveći deosvog
vremena menadžeri provode u sprovođenju strategije. Taj deo menadžerske aktivnosti se povećava kako
se ide od top menadžmenta ka operativnim menadžerima.

Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.

- Strategija je transformaciona kada se preduzeće koje je sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da
menja pravila igre u grani. Kod primene transformacione strategije akcenat je na prioritetima proizvod-
tržišta, investicijama u tehnološku konfiguraciju i nalaženje strategijskih partnera u grani. Akcenat je na
razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih mogućnosti.
- Strategija je operativna ako se preduzeće suočava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre
kao i njegovi glavni konkurenti u grani. Kod primene operativne strategije fokus je na tradicionalne mere
kao što je bolje korišćenje kapaciteta i poboljšanje usluga potrošačima. Neophodno je jačanje potrebnih
izvora i sposobnosti.

Problemi kod sprovođenja strategije: promena je sporija od očekivanja, neanticipirani glavni problemi,
neefektivna koordinacija aktivnosti, nedovoljna sposobnost ključnih saradnika i zaposlenih, neadekvatna
obuka i instrukcije za one na operativnim nivoima, dejstvo nekontrolisanih faktora eksterne sredine,
neadekvatno liderstvo, loša definicija ključnih zadataka... Loša primena dobre strategije je uzrok
neuspeha.

Jedan od modela promene zasniva se na pretpostavci da je uspešna primena rezultat pet ključnih
elemenata (zadataka, strukture, ljudi, sistema nagrađivanja i procesa informisanja i odlučivanja), a svi
su u zavisnosti od specifične proizvod-tržište strategije preduzeća.
1. Zadatak – uključuje faktore kao što su neizvesnost, različitost i međuzavisnost
2. Organizaciona struktura – uključuje podelu rada, stvaranje PJ, oblik i distribuciju moći
3. Aktivnosti sa ljudima – uključuju regrutovanje, selekciju, transfere, obuku, kao i stil
menadžmenta
4. Sistem nagrađivanja – uključuje kompenzacije, unapređenja, definisanje posla, merenje
performansi
5. Informisanje i proces odlučivanja – uključuju planiranje i kontrolu, sistem alokacije izvora, ulogu
integrisanja i informacione sisteme.
Kakva se pažnja pridaje ovim faktorima determiniše uspeh primene strategije.

Kada se radi o strukturi centralni problem nije kako izvršiti podelu rada, već kako izvršiti koordinaciju.
Preduzeće mora da funkcioniše kao celina. Stil, posebno stil koji koriste menadžeri u korišćenju vremena
i interakcije sa saradnicima je veoma značajan za uspeh strategijske promene. Uloga ljudi je od
posebnog značaja i ne može se prepustiti samo personalnoj službi u preudzeću. Stručnost je bazična
pretpostavka za primenu strategije, poznavanje tržišta, proizvoda i tehnologije.

Jedan od ključnih faktora uspešne primene je obezbeđenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Ukoliko
se dovoljni izvori ne alociraju napori u primeni ne daju očekivane efekte, što dovodi do odlaganja akcije i
suočavanja sa brojnim problemima. Nisu u pitanju samo finansijski izvori. Alokacija uključuje i ljudske
resurse, posebno regrutovanje novih ljudi i obuka postojećih da se osposobe za primenu nove strategije.
Potrebno je odvojiti dovoljno vremena za primenu strategije. Sam menadžment treba da ponudi sebe kao
izvor odnosno da je raspoloživ da pomogne kada je to neophodno. Svi izvori treba da se usmere na
primenu strategije i da se ne koriste istovremeno na druge zadatke u preduzeću. Svaka poslovna jedinica
mora imati onu budžetsku podršku koja je potrebna da bi ostvarile svoj deo posla u sprovođenju
strategije.

Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani da primene i realizuju

strategiju. To se ostvaruje stimulativima i nagradama za dobre performanse. Koriste se standardni
nagrada-kazna mehanizmi (zarade, plate, unapređenja, nagrade, priznanja i sl.). Veći akcenat treba da
bude na pozitivnim nego na negativnim elemntima motivacije (otpuštanje, suspenzija, odbici od zarada,
promena radnog mesta i sl.). Koliko i kakve motivacije treba koristiti zavisi koliko je kompleksna primena
strategije i koje prepreke treba prevazići. Menadžeri moraju dobro poznavati metode motivacije i načine
njihove primene.

Da bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve nije dovoljno samo formulisati već i primeniti strategiju. Ako je
jedan od ta dva zadatka loše obavljen rezultat je neuspeh u ukupnoj strategiji. Formulisanje strategije

68
može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može biti dobro i loše. Četiri su moguća ishoda
kombinacije:
1. Uspeh – ishod kada preduzeće ima kako dobru strategiju

strategijePrimena
tako i dobru primenu. Sve što je bilo potrebno uraditi za uspeh Formulisanje strategije
strategije urađeno je. Faktori sredine van kontrole preduzeća dobro loše
mogu da učine da strategija ne uspe, ali najbolje šanse za dobra 1 2
uspeh su u ovom polju.
2. Rulet – situacija kada se loše formulisana strategija loša 3 4
dobro sprovodi. Dva su moguća ishoda. Dobra primena može da
prevaziđe nedostatke u formulisanju. Sagledavajući probleme
menadžeri u primeni menjaju načine pristupa rešavanju problema. Ponekad dobra primena loše
strategije (veliki napor u prodaji lošeg proizvoda) može da poveća gubitak. Teško se tačno može
predvideti primena – rulet.
3. Teškoće – javljaju se u situaciji kada se dobro formulisana strategija loše sprovodi. To je nekada
posledica preterane pažnje formulisanju, a skromne pažnje sprovođenju. Kada rezultati nisu
zadovoljavajući menadžment često preformuliše strategiju umesto da traži bolje pristupe primeni.
4. Neuspeh – kad se loše formulisana strategijaloše sprovodi. Teško je menadžmentu da stvari vrati
u pravi kolosek. Čak i ako se takva strategija dobro sprovodi neće doći do poslovnog uspeha. Iako se
strategija preformuliše a primeni na isti način dolazi do neuspeha. Veoma je teško naći rešenje.
Iz ovoga proizilaze dva osnovna zaključka. Primena je važna koliko i formulisanje strategije. Kvalitet
formulisane strategije je teško, ako ne i nemoguće, proceniti u odsustvu efikasne primene.

Postoji bar pet pristupa u primeni strategije. Prva dva spadaju u tzv. tradicionalne pristupe. Njihova
osnovna karakteristika je da generalni direktor prvo definiše, a posle razmišlja o primeni strategije. Prvi
je komandni pristup. Generalni direktor je preokupiran formulisanjem strategije, a onda se naredbom
sprovođenje prenosi na one najstručnije za njeno sprovođenje. Drugi pristup akcentira kontrolu
sprovođenja formulisane strategije od top menadžment tima. Sledeća dva pristupa akcentiraju veće
učešće menadžera u stvaranju strategije. Treći pristup je nastojanje da se uključe svi ključni ljudi u
preduzeću, a četvrti je kada se pažnja obraća i na značaj kulture u preduzeću. Peti noviji pristup se
karakteriše stvaranjem i sprovođenjem strategije od strane generalnog direktora. Pri tome on angažuje
veći broj ključnih ljudi u preduzeću. Od posebnog značaja je uključivanje operativnih menadžera od
kojih u najvećoj meri zavisi uspešnost primene strategije.

48. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Prema analizi odnosa strategije i strukture, promene u sredini (kao što su promene stanovništva,
konkurencije i inovacija) dovode do stvaranja mogućnosti i opasnosti za preduzeće. Menadžment
proučava reperkusije tih promena na poziciju preduzeća i shodno potrebi modifikuje postojeće ili donosi
odluku o novim ciljevima. Da bi se ostvarili ciljevi potrebno je tražiti načine njihovog ostvarenja tj.
strategije. Nove ili bitnije modifikovane strategije vrše svojevrstan pritisak na postojeću organizacionu
strukturu, na šta ona mora da reaguje. Ukoliko do toga ne dođe javlja se neefikasnost u poslovanju. To je
način uticaja spoljne sredine na strategiju, a preko nje na strukturu preduzeća. [Isključivo hijerarhijske
strukture imaju slabosti.]

Ispoljava se tendencija da organizacije postaju "pliće" (sa manje hijerarhijskih nivoa) sa više menadžera
od kojih se traže osobine lidera. Na taj način strukturirana organizacija više je okrenuta tržištu i brže
reaguje na tržišne promene. Odgovornost za uspeh na tržištu je locirana na više mesta u preduzeću, na
sve SPJ, a donekle i na organizacione jedinice u okviru SPJ. Horizontalno odlučivanje simulira inicijativu i
sklonost ka akciji u preudzeću. To je moguće samo ako svaka SPJ precizno zna svoje mesto u organizaciji
i ulogu u ostvarenju strategijske vizije preduzeća.

Tradicionalna diviziona struktura je dobra za kontinuelno poboljšanje poslovanja organizacije, ali je

ograničena za stvarni proces promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji već i ponašanju.
Proces promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.

Lorendž je razmatrao odnos strategije i strukture sa stanovišta procesa strategijskog planiranja.

Posmatrao je strategijsku situaciju (strategiju proizvod-tržište) u odnosu na operativnu organizacionu
strukturu i iz tog odnosa usklađenosti izvodio stav kakav treba da bude proces strategijskog planiranja.
 U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom tržišnom povezanošću
odgovara funkcionalna struktura. U procesu planiranja fokus je na konkurenciji, konkurentskoj prednosti,
na segmentaciji tržišta na osnovu posebnih obeležja proizvoda, fazama u evoluciji proizvod-tržište.
Takođe, na sinergiji odnosno integraciji različitih funkcionalnih područja. Preduzeća moraju da
akcentiraju tržišno učešće, efikasnost proizvodnje i tehnološku inovaciju.
 Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta takođe
odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. SPJ se stvaraju da se suoče sa različitošću
69
tržišta ili geografije, da u fokusu pažnje bude svako tržište na najefikasniji način, da bi se obratila
pažnja na mogućnosti i opasnosti na svakom tržištu.
 Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom povezanošću tržišta potrebna je
diviziona struktura. To je neophodno zbog različitih tehnologija i proizvodnih procesa za proizvode.
Stvaraju se SPJ sa idejom da se obezbedi strategijski pristup tržištu uz eliminisanje kontraproduktivne
konkurencije u okviru tržišta.
 Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom povezanošću tržišta potrebna je
multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzeća. Visok stepen različitosti traži dosta
decentralizovano odlučivanje. Potrebne su SPJ zbog dimenzija preduzeća koja spadaju u ovu kategoriju.
Ciljevi se postavljaju na finansijskoj osnovi da se ne previde mogućnosti na tržištu. Ti ciljevi su sredstvo
kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti.

Na matričnu organizaciju preduzeće se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u situacijama kada
konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane akcije ili ne omogućavaju rešavanje
postojećih teškoća. Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma
različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno povezane. Stvaraju se dosta kompleksni odnosi
među pojedinim različitim elementima organizacije. Potreban je dobar upravljački informacioni sistem
da bi se informacije blagovremeno prenosile na različite elemente organizacije.

Analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama rasta preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju
postojeće OS. U tom smislu promena strategije ima za posledicu promenu strukture odnosno struktura
prati strategiju. Zbog toga je poželjno da se pri donošenju odluke o strategijskim izborima razmotre
implikacije na strukturu. Ukoliko se to ne učini u toj fazi procesa odlučivanja može da se javi problem u
neefikasnosti poslovanja tj. da se otpočne sa prilagođavanjem strukture kada se već odmaklo u
sprovođenju strategije.

Strategije razvoja vode promenama u OS u konkurentskoj situaciji, jer je tada najuočljivije da nesklad
između njih ima za posledicu neefikasnost u poslovanju. Postoji mišljenje da od funkcionalne OS
preduzeće može da ide u svome razvoju na tri posebna tipa organizovanja. Ako preduzeće sledi strategiju
vođstva u troškovima i nastoji da obezbedi ekonomiju veličine putem vertikalne integracije ono će
zadržati nešto modifikovanu funkcionalnu strukturu sa određenom centralizacijom odlučivanja o
strategijama razvoja. Ako preduzeće ide na strategiju horizontalne (koncentrične) diversifikacije i to
internim metodom rasta onda se ide na multidivizionu formu organizacije. Ukoliko preduzeće ide na
eksterni metod rasta i pripaja dotle samostalna preduzeća ide se na tip organizacije korišćen kod
holdinga preduzeća. Svako integrisano preduzeće ima značajan stepen samostalnosti u odlučivanju, a
koordinacija i kontrola se obezbeđuju putem finansijskih pokazatelja.

 Strategija vođstva u troškovima, kao prva generička strategija, za svoje sprovođenje preferira
jednostavnu OS. U velikom broju slučajeva to je funkcionalna struktura. To može biti i organizacija po
proizvodima. Obe ove strukture omogućavaju da se proizvodnoj aktivnosti da prioritet što doprinosi
ekonomiji troškova.
 Stategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više
diferenciranja i integracije nego preduzeća koja prate strategiju vođstva u troškovima. Tehnološka
kompetentnost je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Istraživanje i razvoj su kritična poslovna
funkcija. Primena matrične strukture doprinosi razvoju tehnoloških inovacija jer omogućava da se ideje o
novim proizvodima šire preko granica pojedinih sektora u preduzeću. Integracioni mehanizmi, kao timovi
i projektne grupe, pomažu transfer znanja među poslovnim funkcijama.
 Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih
dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna OS. Proizvodni program je uži, a
preduzeće je usmereno na jedan ili par tržišnih segmenata i potreba za integracijom poslovnih aktivnosti
nije posebno naglašena.

49. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA

Preduzeće u savremenoj privredi može da bira između tri stila kontrole: tržišne, birokratske i kontrole
klana. Sva tri stila se mogu koristiti simultano u preduzeću jer služe različitim svrhama.

Tržišna kontrola se zasniva na tržišnim mehanizmima kao što je konkurencija da ustanovi standarde za
sistem kontrole. Polazi se od pretpostavke da je tržišni mehanizam najefikasniji u formiranju cena ili
troškova identifikovanih sa nekim transakcijama. Na taj način se eksplicitno prihvata da eksterni faktori
kontrolišu ponašanje u preduzeću. Postoje SPJ čije se poslovanje ocenjuje ostvarenjem stope prinosa na
investicije (dobijenu aktivu). Rentabilnost pojedinih proizvoda se ocenjuje prema stopi dobiti od prodaje
koju ostvaruju u razmeni na tržištu. Mora da postoji jasna odgovornost za rezultate poslovanja u tržišnoj
kontroli. Istovremeno da su specificirani outputi koji se kontrolišu. Pretpostavka je da kvazi autonomne
organizacione jedinice samostalno nastupaju na tržištu i ulaze u proces razmene.
70
Birokratska kontrola je neophodna u svim područjima gde nema uslova za efikasno korišćenje tržišne
kontrole. To je u svim slučajevima kada ne postoje uslovi da tržišni mehanizmi preciziraju standarde
kontrole. Birokratska kontrola se zasniva na autoritetu menadžmenta koji kao standarde kontrole
ponašanja koristi – hijerarhiju, pravila i regulativu. Ponašanje u organizaciji se odvija po pravilima.

Kontrola klana se zasniva na društvenim potrebama, nastojanju zaposlenih da pripadaju određenoj grupi
(delu organizacije). Od posebnog je značaja kada je bitan timski rad. Uspešnost ovog stila kontrole zavisi
od sistema kontrole koji preovladava u preduzeću – sklonost pridržavanja dogovorenih normi ponašanja i
postojanje lične odgovornosti.

Stilovi Način primene

Tržišna kontrola Cene, konkurencija, tržišna razmena, tržišni mehanizmi
Birokratska kontrola Budžeti, politike, pravila, hijerarhija, sistemi menadžment kontrole, tehnologije
Kontrola klana Tradicija, deljenje vrednosti, poverenje, izbor, socijalizacija

Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole. Realnost standarda je uslov za kvalitet analize –
poređenje nameravanog sa ostvarenim, ustanovljenje uzroka eventualnih devijacija i predlaganja
korektivne akcije. Nerealni standardi mogu biti uzrok devijacija. Standardi su najčešće rezultati ili zadaci
koji se žele da se ostvare planskom akcijom (planski standardi). Zbog toga se javlja dilema da li je faza
ustanovljenja standarda poslednja faza procesa planiranja ili prva faza procesa kontrole.

Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se
mere. Pored toga što treba da budu realni, potrebno je da se smatraju korektno utvrđenim od strane
onih koji obavljaju posao za koji se standardi utvrđuju. Poželjno je da budu specificirani. Potrebno je
oceniti da li bi standardi trebalo da budu jedinstveni u svim organizacionim jedinicama u okviru
preduzeća.

Standardi u kontroli služe da omoguće efikasnu korektivnu akciju. Kontrola obezbeđuje preko standarda
da se strategija uspešno realizuje što je njena osnovna svrha. Ukoliko ima problema u primeni strategije
potrebno je da se blagovremeno preduzmu mere revizije i korekcije.

Važni su sledeći tipovi standarda:

- fizički standardi (nemonetarni) – koriste se za kontrolu operacija (za pojedine inpute: materijal,
opremu, radnu snagu, energiju i sl.)
- troškovi (monetarni standardi) – su takođe od značaja za kontrolu operacija – direktni i indirektni
za pojedine inpute koje preduzeće koristi u transformacionom procesu
- standardi za kapital (finansijski) – koji mere efekte investiranog kapitala (npr. prinos na
investicije)
- standardi prihoda – su monetarna merila efekata u prodaji proizvoda i usluga na tržištu (prosečni
prihod po kupcu, prodaja po glavi stanovnika na određenom prodajnom području)
- programski standardi – se koriste da se prate ostvarenja pojedinih programa sa stanovišta
troškova i vremena
- neopipljivi standardi – koje je teško izraziti bilo fizički ili monetarno (teško je precizno meriti
efekte promocionih akcija preduzeća, kao i korišćenje sposobnosti nekog operativnog menadžera)
- ciljevi kao standardi – su rezultat nastojanja boljih preduzeća da čitavu poslovnu aktivnost
prekriju mrežom kvantificiranih i nekvantificiranih ciljeva.

U određenom broju preduzeća fokus u kontroli je na inputima. Polazi se od pretpostavke da pravi inputi
vode željenim ishodima. Takva kontrola ima određene slabosti: nedostatak rezultata (inputi ne dovode
do željenih rezultata), igra sa imidžom (forma postaje bitnija od sadržine), slabo donošenje odluka (što
ima za posledicu da su prinosi na korišćenje sredstva niži nego kod drugih preduzeća) i demotivacija (ne
stimuliraju se poslovne performanse, a stvaraju se priče o uspehu).

Kontrola zasnovana na ishodima (performansama) je najbolja kada se koristi kao deo strategijskog
programiranja. Pored dobrih strana postoje i nedostaci: neprogramirane konsekvence (ishodi se mere
relativno prema specifičnim ciljevima što nosi sa sobom nenameravane konskevence), igra cifara (da se
na što bolji način prikažu rezultati), slabo odlučivanje (kada je akcenat na ostvarenju specifičnog cilja
postoji sklonost onih koji odlučuju da precene poznate troškove, a potcene pretpostavljene ishode) i
demotivacija (za one koji su uložili veliki trud ali su rezultati unekoliko ispod definisanih ciljeva).

Razlikuju se četiri pristupa merenju efektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistematski pristup,
strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti. Svaki od pristupa odgovara ukoliko su zadovoljene

71
odgovarajuće pretpostavke. Moraju se vrednovati kako krajnjih ishodi, tako i procesi – aktivnosti odnosno
načini da se oni ostvare.
1. U privredi se najćešće sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, a manje vrednuju načini
na koje su ti ciljevi ostvareni. Široko je prihvaćena pretpostavka da su postupci i aktivnosti preduzeća
ciljno orjentisani. Zato se uspešnost poslovanja preduzeća meri stepenom ostvarenja ciljeva. Potrebno je
da se ispune određeni zahtevi da ovaj pristup daje zadovoljavajuće rezultate. Ciljevi moraju biti jasno
definisani, ne sme ih biti mnogo, o njima mora postojati saglasnost u preduzeću, oni moraju biti merljivi.
Nije jednostavno uspešno koristiti ovaj pristup.
2. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom
setu kriterijuma. Akcentira se opstanak preduzeća u privrednoj strukturi u dužem roku, njegova
sposobnost da pribavlja potrebne izvore, zadovoljava potrebe potrošača i održava interakciju sa svojom
sredinom. Očigledno je da ovaj pristup u velikoj meri akcentira načine da se dugoročni ciljevi preduzeća
ostvare, a ne samo dugoročne ciljeve. To nikako ne znači da se zanemaruju poznati finansijski raciji
poslovnog uspeha uobičajeni u privrednoj praksi. Rezultati poslovanja se prate kako parcijalno
(koeficijent obrta zaliha, stepen zaduženosti) tako i ukupno (prinos na aktivu i sl.).
3. Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno ono preduzeće koje
zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine (potrošača, dobavljača, distributera, kooperanata,
banaka i sl.) od kojih zahteva podršku za svoje poslovne aktivnosti. To su organizacije i institucije od čije
podrške zavisi poslovni uspeh preduzeća i njihovi minimalni zahtevi treba da budu zadovoljeni. Ciljevi se
moraju definisati na osnovu poznavanja i reagovanja na zahteve konstituenata, posebno onih koji
kontrolišu bazične izvore od kojih zavisi poslovni uspeh preduzeća. Koncept konstituenata sličan je
konceptu stejkholdera.
4. Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost vrednuje na osnovu više
kriterijuma kao što su: prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost
zaposlenih, adaptiranje na promene. Polazna pretpostavka je da ne postoji najbolji način da se meri
efektivnost preduzeća i da treba koristiti više kriterijuma. U pojedinim periodima svog razvoja preduzeće
ima teškoće u izboru preferencija u svome poslovanju. Različite etape u razvoju preduzeća zahtevaju
akcentiranje različitih kriterijuma za merenje poslovnog uspeha preduzeća.

50. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE

Proces kontrole ima iste elemente kao i drugi sistemi kontrole:

- defektor – identifikuje šta se stvarno dešava u preduzeću
- procenitelji – to porede sa željenim stanjem
- efektori – preduzimaju korektivnu akciju ako je značajna razlika između stvarnog i željenog
stanja
- komunikaciona mreža – govori članovima organizacije šta se stvarno dešava.

Postoje i značajne razlike između procesa upravljačke (menadžerske) kontrole i drugih sistema kontrole:
standardi nisu unapred dati (nastaju planiranjem), upravljačka kontrola nije automatska, zahteva
koordinaciju između pojedinaca, nije jasna veza između uočene potrebe za akcijom i ponašanja koje je
potrebno da se dođe do željene akcije, mnogo kontrole je samokontrola...

Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja i kontrole koji se vrše u
preduzeću. Ona se uklapa između formulisanja strategije i kontrole zadatka. Proces se odvija u tri faze:
1. formulisanje strategije
2. upravljačka kontrola (primena strategije)
3. kontrola zadataka (efektivnosti, efikasnost performansi individualnih zadataka).
Formulisanje strategije je najmanje sistematizovana aktivnost od sve tri, kontrola zadataka je najviše
sistematizovana, dok je upravljačka kontrola negde između. Formulisanje stategije je dugoročno
fokusirano, kontrola zadataka kratkoročno, a upravljačka kontrola je između. Formulisanje strategije
koristi grube aproksimacije budućnosti, kontrola zadataka koristi tekuće precizne podatke, dok je
upravljačka kontrola između. Proces planiranja je vrlo važan u formulisanju strategije, proces kontrole je
važan u kontroli zadataka, a planiranje i kontrola su otprilike od podjednakog značaja u upravljačkoj
kontroli.

Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene da u preduzećima primene

formulisane strategije. Upravljačka kontrola uključuje kao svoje glavne aktivnosti:
1. planiranje
2. koordinaciju tih aktivnosti u organizacionim jedinicama
3. komuniciranje i protok informacija
4. procenu informacija
5. ocenu šta ako neka akcija treba da se preduzme
6. uticaj na ljude da promene svoje ponašanje.

72
Jedan od zadataka upravljačke kontrole je fokusiranje pažnje menadžera na ponašanje u centrima
odgovornosti. Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžer koji je odgovoran
za njenu aktivnost. Svrha centara odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Uloga menadžera
je da obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centra odgovornosti. Postoje 2 opšta tipa centra
izdataka:
- inženjerijski centri su u proizvodnoj aktivnosti
- centri diskrecionih izdataka – mogu se klasifikovati na uprave, IR centre, marketing centre...
 Centri standardnih troškova – u oceni performansi njegovi ukupni standardni troškovi se množe sa
brojem proizvedenih jedinica da se dobiju očekivani troškovi proizvodnje (koji se porede sa standar.)
 Centri prihoda – centri odgovornosti kod kojih se performanse mere u smislu monetarnih jedinica
prodaje bez uzimanja u obzir troškova korišćenih izvora da se ostvari prihod.
 Centri profita – centri odgovornosti u kojima se performanse mere u smislu razlike između
prihoda (koji meri prodaju) i izdataka (koji mere korišćene izvore).
 Centri investicija – centri odgovornosti koji koriste veliku aktivu koja se mora uzeti u obzir pri
proceni performansi.

Pošto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu zasnovani na pretpostavkama o

budućnosti, oni su do određenog stepena rizični. Često se na pretpostavke gleda kao na činjenice, ne
uzima se u obzir da mnoga dešavanja i aktcije mogu da ih učine pogrešnim. Zato se ide na stvaranje
planova za slučaj iznenađenja (kontigentni planovi). Pošto je nemoguće identifikovati sve pretpostavke
potrebno je orjentisati se na one koje su bitne (kritične). Od posebnog su značaja pretpostavke o
faktorima i događajima van preduzeća koje bitno mogu uticati na primenu strategije (stopa rasta tržišta,
konkurentske akcije, državna regulativa i sl.). Rangiraju se kritične pretpostavke po važnosti – posebno se
akcentiraju nekontrolisane pretpostavke koje mogu da utiču na ostvarenje ciljeva, a gde preduzeće može
strategijski da reaguje. Potrebno je specificirati informacije (merila) na osnovu kojih se može ustanoviti
da li se plan akcije odvija prema očekivanjima ili ne. To je ustvari neki sistem ranog upozorenja.

Na odgovarajući znak treba aktivirati kontigentni plan. Postoje 4 razloga: pomaže preduzeću da bude u
boljoj poziciji da se suoči sa neočekivanim razvojem događaja, smanjuju se neizvesnosti i kašnjenja,
preduzeća uspešnije blagovremeno reaguju, menadžeri se privikavaju da razmišljaju u smislu mogućih
ishoda.

51. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE

Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu.

- Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u smislu njegovog odnosa
sa sredinom.
- Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana
- Operativna kontrola se bavi tekućim aktivnostima preduzeća.
Kao što postoji hijerarhija strategija postoji i hijerarhija kontrole.
 Na nivou preduzeća kontrola ima u fokusu održavanje balansa među različitim aktivnostima
preduzeća kao celine. Strategijska i taktička kontrola su najbitnije.
 Na nivou SPJ kontrola se primarno bavi održavanjem i poboljšavanjem konkurentske pozicije.
Taktička kontrola dominira.
 Na nivou poslovnih funkcija je da pomognu da se unapredni na funkcijama zasnovana distinktivna
kompetentnost. Zbog kratkoročnog horizonta bitne su operativna i taktička kontrola.
Da bi doprineo ostvarenju ciljeva preduzeća top menadžment treba da nastoji da obezbedi da čitava
hijerarhija kontrole bude integrisana i da dobro funkcioniše.

Strategijska kontrola se oslanja na informacije iz više izvora, s tim što je veće oslanjanje na informacije
iz eksternih izvora. Većina informacija je orjentisana na budućnost. Često se radi o proveri tačnosti
pretpostavki na kojima su se zasnivale strategijske odluke. U fokusu je analiza kvalitetnih informacija na
osnovu kojih je moguće odgovoriti na pitanja "da li je preduzeće odabralo prava poslovna područja i u
njima se kreće u ispravnom smeru i da li to radi efikasno?". Pretpostavka uspešnosti strategijske kontrole
je dobro identifikovanje kritičnih faktora uspeha preduzeća u fazi formulisanja strategija. Fokus u
strategijskoj kontroli je na nekoliko značajnih područja koja mogu biti izvori rizika. To su, pre svega,
dešavanja u sredini – u kom smeru se menja strategijska pozicija preduzeća.

Tri stvari su bitne: identifikovanje ključnih promenljivih, njihovo praćenje i strategijska procena u
određenim intervalima. Ključne varijable koje treba pratiti su obično osnovne planske pretpostavke na
osnovu kojih je formulisana strategija. Sledi ustanovljenje informacija ili merila koje treba imati da se
oceni da li se strategija sprovodi kako je to nameravano. Procena se mora vršiti u unapred dogovorenim
intervalima da se ustanovi priroda korektivne akcije.Mora se znati kada treba preduzimati korektivnu
akciju.

73
Stategijska kontrola ima usmeravajući karakter zbog vremenskog razmaka između inicirane primene
izabrane strategijske opcije i konačnih rezultata. Za takvu vrstu usmeravanja koriste se 4 tipa kontrole:
1. kontrola pretpostavki - proverava da li su pretpostavke koje su definisane u vreme formulisanja
strategije još validne (kada se menjaju ti kritični faktori sredine ili potencijala preduzeća mora doći do
korigovanja strategije ne čekajući konačne rezultate sprovođenja)
2. kontrola primene – treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog događaja u sredini i
rezultata sprovođenja strategije (i ovde su u fokusu kritični faktori uspeha sprovođenja strategije)
3. strategijski nadzor - prati veći broj relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da
dovedu u pitanje uspešno sprovođenje strategije
4. kontrola opreznosti - prati pojavu i konsekvence na strategiju iznenadnih i neočekivanih
događaja i da sugeriše neposrednu akciju.

Analiza prakse jednog brojap reduzeća sa većim brojem SPJ je došla do zaključka da postoji više stilova
upravljanja. Danas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije diferencirati ako se posmatraju planski i
kontrolni uticaji menadžera preduzeća na menadžere SPJ. Planski uticaj – uprava preduzeća je uključena
u donošenje strategijske odluke na nivou SPJ. Ukoliko se planski uticaji ocenjuju kao veliki i mali, a
kontrolni uticaji kao fleksibilni, čvrsti strategijski i čvrsti finansijski mogu se diferencirati tri stila
upravljanja:
- stil strategijskog planiranja – primenjuju preduzeća kod kojih su veliki uticaji menadžera
preduzeća na menadžere SPJ u planiranju, a fleksibilni kontrolni uticaji. Uprava treba da pomogne
svojim SPJ da formulišu adekvatne strategijske planove, kao i da se stvore novi poslovi za portfolio
preduzeća. Akcenat je na konkurentskoj tj. strategijskoj poziciji. Odgovara preduzećima koja donose
bazične, dugoročne odluke. Dobra strana je što stimuliše da se traže najbolje strategije za svaku SPJ. s
tim da te strategije budu integrisane međusobno.
- stil strategijske kontrole – primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste osrednji planski čvrst
strategijski sistem kontrole nad menadžerima SPJ. Uprava stavlja akcenat na kontrolu rezultata
poslovanja SPJ. U velikom broju preduzeća uprava reaguje fleksibilno polazeći od pretpostavke da
finansijski rezultati mogu biti posledica postojećih uslova poslovanja.
- stil finansijske kontrole – primenjuju preduzeća čiji menadžeri koriste mali planski uticaj i čvrstu
finansijsku kontrolu nad menadžerima SPJ. Primenjuju ga preudzeća koja odgovornost za strategijske
odluke prenose na menadžere SPJ. U toj grupi preduzeća ne postoji formalizovani sistem strategijskog
planiranja. Odgovara preduzećima koja uglavnom donose inkrementalne i kratkoročne odluke. Akcenat je
na motivaciji i slobodi inicijative SPJ u ostvarenju ciljnih finansijskih rezultata. Iako je akcenat na
kratkoročnim ciljevima ne zanemaruju se implikacije na dugoročni rast.
Stil strategijske kontrole je svojevrsni balans između strategijskog planiranja i finansijske kontrole.
Dobrom stranom ovog stila upravljanja se smatra ostvarenje balansa između ciljeva razvoja poslovanja i
finansijskih ciljeva preduzeća. Namera je da se smanje krajnosti kod prethodnih stilova. Balans se
postiže između dugoročno orjentisanih strategija i kratkoročne dobiti. Slabost je što se teško nalazi
balans između ovlašćenja i odgovornosti menadžera pojedinih SPJ. Nejasni su standardi kontrole.

Poslednjih nekoliko godina preduzećima u grani sa izraženom konkurencijom se sugeriše konkurentsko

poređenje (benčmarking) pri stvaranju orjentacije. Mogu se porediti kako preduzeća tako i njihove SPJ.
Pri tome treba praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja. Kod strategijskog poređenja
akcenat je na potencijalu dobiti, produktivnosti, potencijalu rasta i inovativnom potencijalu. Preduzeće
sagledava svoju poziciju u strukturi grane sa jedne i načine da se ona u perspektivi poboljša sa druge
strane. Poređenje omogućava da se objektivno proceni gde se postojeći izvori i sposobnosti mogu koristiti
da se otvore nova poslovna područja. Strategijsko poređenje je posebno značajno za preduzeća koja su
spremna da uče ne samo na sopstvenom, već i na tuđem iskustvu.

Benčmarking je proces kojim se analizira i procenjuje način na koji jedno preduzeće obavlja svoje
funkcije i aktivnosti. Ono poredi te procese interno sa drugim pojedincima, grupama i eksterno sa drugim
preduzećima. Tipovi konkurentskog poređenja su interni i eksterni. Interni benčmarking analizira
postojeću praksu u pojedinim područjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima i
najboljim performansama. Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzeća sa drugim
preduzećima. Razlikuju se tri tipa eksternog benčmarkinga:
 konkurentski – kako funkcionišu direktni konkurenti (posmatraju se snage i slabosti konkurenata)
 granski – nastoji da identifikuje trendove, inovacije, nove ideje unutar grane preduzeća
 najbolji u klasi – posmatra više grana da bi identifikovao najbolju inovativnu praksu – nezavisno
od njenih izvora.

52. UPRAVNI ODBOR I TOP MENADŽMENT TIM

Top menadžment tim (TMT) je termin koji se koristi u teoriji strategijskog liderstva i odnosi se na mali
broj ljudi u samom vrhu menadžmenta preduzeća. U TMT pored generalnog direktora ulaze i njegov
74
zamenik za operativne aktivnosti koji održava neposredne kontakte sa divizijama i SPJ preduzeća,
finansijski direktor i često, ali ne uvek, zamenik generalnog direktora za stručne službe preduzeća. Kada
preduzeće u svom sastavu ima određeni broj velikih divizija ili SPJ onda su nekoliko njihovih direktora
članovi TMT. Broj i sastav (koji izuzetno prelazi 10 članova) određuje generalni direktor preduzeća.

TMT čini lidersko jezgro preduzeća. Performanse preduzeća bitno su uslovljene znanjem,
profesionalnošću, vrednostima i stavovima TMT. Bitno je da članovi TMT imaju potrebne kvalitete za
liderstvo, a ne samo sposobnost da obavljaju tekuće poslove u preduzeću.

TMT čine tzv. izvršni direktori (menadžeri) odnosno lica koja su odgovorna za performanse preduzeća.
Svako od njih ima jasno razgraničenje nadležnosti i odgovornosti s obzirom na poziciju koju ima u
menadžment strukturi preduzeća. Veoma je bitno za efikasnost rada TMT da se razjasne pozicije onih
koji ga čine.

Iako se poslednjih godina veoma zagovara razdvajanje funkcije predsednika upravnog odbora i
generalnog direktora preduzeća još uvek u privredi dominiraju preduzeća u kojima je to objedinjeno u
jednoj ličnosti. Oni koji su protiv dvojstva ističu kao argument da bi razdvajanje na dve funkcije ugrozilo
liderstvo preduzeća. Oni koji zagovaraju potrebu da to bude jedna ličnost navode sledeće razloge:
tradicionalni uticaj menadžmenta na UO; nespremnost UO da igra odgovorno svoju ulogu; generalni
direktor će bolje obavljati obe uloge uspešno i pojednostaviti OS; glavna uloga UO je kontrola i procena
rada menadžmenta.

Razumljivo je da direktor predlaže ljude sa sličnim liderskim stilom (za UO). Kada je isto lice predsednik
UO i generalni direktor njegova moć nad članovima UO je velika. Naravno, veliki je uticaj i na izbor novih
članova UO. Kada su te dve funkcije razdvojene UO ima veću samostalnost i veći uticaj na izbor novih
članova UO.

Normalno je da postoji balans autoriteta i jasno podela odgovornosti. Tradicionalno gledište je da

predsednik upravlja upravnim odborom, a generalni direktor upravlja preduzećem. U novije vreme se
ističe da ni jedna ličnost ne treba da ima neograničenu vlast.

Predsednik UO može imati više uloga:

- uloga partnera generalnog direktora (što zahteva komplementarnost)
- uloga rukovodioca – daje instrukcije generalnom direktoru da se preduzmu poslovne akcije
- uloga mentora – akcentira se davanje saveta da se utiče na ponašanje generalnog direktora
- uloga konsultanta – kada predsednik želi da mu se direktor obrati za savet
- udaljeni predsednik – predsedavanje sednicama UO
Predsednik UO treba da bude jak lider, da poseduje intelektualne sposobnosti da se bavi veoma
kompleksnim pitanjima, da ume da uspešno komunicira sa saradnicima, da je odličan u preduzimanju
akcija.

UO koristi sledeće kriterijume kada bira generalnog direktora preduzeća:

1. balans strategijske vizije i operativne aktivnosti
2. sposobnost liderstva i stvaranja timova
3. dobre procene i pažljivo prihvatanje rizika
4. dobro razumevanje finansija
5. menadžersko iskustvo
6. eksterni fokus
7. poverenje
8. sposobnost komuniciranja
9. vrednosti
10. sposobnost da se bavi promenama
11. znanje tehnologije

UO treba da bude dovoljno mali da kontinuirano uspešno prati rad menadžmenta. Neophodno je da
članovi UO imaju lidersko iskustvo da bi uspešno pratili rad menadžmenta.

U menadžerskom preduzeću top menadžeri su odgovorni za odlučivanje i liderstvo. Uloga UO je

ograničena na izbor top menadžmenta, praćenje njihovog rada i razrešenje dužnosti ukoliko performanse
preduzeća nisu zadovoljavajuće. Uloga akcionara je da raspuste UO ako preduzeće nije poslovalo
uspešno. Akcionari zavise od menadžmenta i UO u vođenju preduzeća. Takav model ne daje
zadovoljavajuće rezultate u procesu globalizacije svetske privrede. Neuspesi preduzeća nisu rezultat
deljenja moći već donošenja loših strategijskih odluka. Nedostaci su u procesu odlučivanja, a uzrok je
način na koji menadžment i UO donose odluke i prate razvoj preduzeća.

75
Od posebnog je značaja da se izbegnu greške u strategiji preduzeća, a ako se dese da se brzo koriguju.
Obe strane treba da uvažavaju institucionalne akcionare u odlučivanju. Oni sve više postaju aktivni
učesnik u upravljanju preduzećem. Novi model je tzv. upravljana korporacija jer ponovo povezuje dva
krajnja dela jednačine upravljanja preduzećem – akcionare i članove UO – u procesu odlučivanja. U tom
modelu ne radi se o pomeranju moći već je akcenat je na ulogama u ponašanju. Rezultat je pozitivna
promena u načinu na koji preduzeće raspravlja i donosi strategijske odluke.

UO treba da preduzetnički pokreće poslovanje sa jedne strane, a da istovremeno osnovne stvari drži pod
kontrolom sa druge strane. UO treba da poseduje potrebno znanje o aktivnostima preduzeća, ali ne i da
ulazi u operativne probleme poslovanja. Mora biti fokusiran na kompleksne strategijske probleme i
odgovoran pred stejkholderima preduzeća, a pre svega akcionarima.

Tradicionalno se UO uključuje u razmatranje o izboru strategijskog smera preduzeća kada se odlučuje o

kapitalnim ulaganjima. Uloga opunomoćenog UO je da doprinosi idejama strategiji preduzeća, a ne da
preuzme upravljanje preduzećem. Kao minimun oni treba da odobravaju strategiju preduzeća i ocenjuju
uspešnost njene primene od strane menadžmenta. Dominira praksa da je uloga UO da odobrava i prati
primenu strategije. Na menadžmentu je da formuliše i primenjuje strategiju.

53. MENADŽERI I STRATEGIJSKE PROMENE

U fokusu menadžera mora biti ono što se sada radi, kao i ono što dolazi posle toga. Sposobnost
strategijskog razmišljanja menadžmenta je bazična pretpostavka za racionalno formulisanje i efikasno
sprovođenje strategije. Strategijski misle oni menadžeri koji znaju kako će preduzeće izgledati u
budućnosti i onda traže najbolje strategije da preduzeće dođe u tu poziciju u sredini.

Menadžeri preduzeća na različitom nivou organizacione strukture stvaraju i sprovode strategije. Kvalitet
strategije verno odslikava sposobnosti strategijskog načina razmišljanja i odlučivanja menadžera u
jednom preduzeću. Karakteristike menadžera i timova menadžera bitno utiču na pristup stvaranju
strategije i izbor strategije preduzeća ili njegove SPJ.

Način promene menadžment tima i njegove kompozicije imaju značajan efekat na izbor strategije
preduzeća. U matrici se mogu posmatrati tržište menadžera za nasleđe (koje može biti iz preduzeća i van
preduzeća) i kompozicija menadžment tima (koji može biti homogen i heterogen).
- Ako se menadžeri regrutuju iz preduzeća (što je kod nas uglavnom slučaj), a menadžerski tim je
homogen (po obrazovanju, godinama i iskustvu) velika je verovatnoća da će preduzeće imati stabilnu
strategiju. Nije jednostavno pokrenuti ozbiljne promene u takvoj situaciji.
- Ukoliko menadžeri dolaze iz preduzeća, a menadžerski tim je heterogen ide se obično na
stabilne strategije koje se unekoliko inoviraju. Heterogenost može biti podsticaj za uvođenje nekih
promena.
- Ako se menadžeri regrutuju sa tržišta menadžera odnosno van preduzeća, a menadžerski tim je
homogen, onda je situacija nejasna. Moguće su promene kako u menadžment timu tako i u strategiji.
- Ukoliko se menadžeri regrutuju van preduzeća, a menadžment tim je heterogen velika je
verovatnoća da će to za posledicu imati veliku strategijsku promenu.

Jedno empirijsko istraživanje je identifikovalo "šest tihih ubica" koji deluju u preduzeću tako što
blokiraju primenu strategije i učenje u organizaciji. [Istovremeno se sugerišu mere za njihovo
eliminisanje tj. prevođenje u sposobnosti. Da bi se razvile ove sposobnosti hijerarhijskim preduzećem
treba upravljati na neortodoksan način. Menadžment ne sme biti potpuno zavisan od stručnjaka u upravi i
konsultanata.]
Te barijere (za efektivnu primenu strategije) su:
1. stil upravljanja odozgo-dole koji primenjuje dobar broj menadžera [sugeriše se korišćenje stila
koji kombinuje odozgo-dole usmeravanje i uticaj odozdo-gore (tako da se uči od feedbacka od nižih)]
2. nejasna strategija i konfuzni prioriteti [TMT treba da značajan deo vremena pri formulisanju
strategije i prioriteta provodi sa menadžerima na nižim nivoima – proveren način da se dođe do jasne
strategije i jasnih prioriteta]
3. neefikasan tim viših menadžera [sugeriše se konstruktivni konflikt da se nađe zajednički jezik;
najbolje je zameniti neefikasan tim menadžera sa efikasnim]
4. slabo vertikalno komuniciranje [neophodan je otvoreni dijalog zasnovan na činjenicama]
5. slaba koordinacija između poslovnih funkcija i poslova u preduzeću [efektivan timski rad integriše
aktivnosti oko potrošača, proizvoda ili tržišta preko različitih poslovnih funkcija i poslova – to zahteva
preinačenje uloga odgovornosti i autoriteta pojedinih menadžera]
6. nedovoljno liderstvo niz hijerarhijske nivoe [srednji menadžment može mnogo da uradi ako
dobije jasno usmeravanje od top menadžmenta i ako postoji jasna odgovornost i autoritet]

76
Nije jednostavno uskladiti profil menadžera sa strategijskom opcijom koju preduzeće ili SPJ treba da
sprovede. U tome pomaže matrica u kojoj se posmatraju poslovna snaga/konkurentna pozicija (koja
može biti jaka, osrednja i slaba) i atraktivnost grane (koja može biti velika osrednja i mala). Menadžeri
sa posebnom kombinacijom stručnosti i iskustva su potrebni za pojedine strategijske opcije.
1. Rast koncentracija (dinamični ekspert za granu) –

Atraktivnost grane
kada je atraktivnost grane velika, a preduzeće ima jaku ili Poslovna snaga/konkurentna pozicija
osrednju konkurentsku poziciju obično se ide na jaka osrednja slaba
strategiju koncentričnog rasta (koristeći horizontalnu ili
vertikalnu integraciju). U takvoj situaciji profil velika 1
menadžera koji najviše ogovara je neko agresivan sa
4
iskustvom u posebnoj grani odnosno menadžer dinamičan,
ekspert za granu. osrednja 2
2. Stabilnost (oprezni planer dobiti) – ukoliko je
atraktivnost grane osrednja, a preduzeće ima jaku ili mala 3 5
osrednju strategijsku poziciju obično se ide na strategiju
stabilnosti ili stabilnog postepenog rasta. Za tu strategijsku opciju najviše odgovara menadžer pažljivi
planer dobiti koji ume da ostvari adekvatan prihod obraćajući posebnu pažnju na sniženje troškova i
kontrolu kapitalnih izdataka.
3. Rast diversifikacija (analitičan portfolio menadžer) – ako je atraktivnost grane mala, a
preduzeće ima jaku ili osrednju konkurentnu poziciju ide se na diversifikaciju kao strategiju rasta. Za tu
strategijsku opciju potreban je menadžer koji poznaje dobro privredu, a ne samo jednu granu, i koji je
ekspert za planiranje portfolia.
4. Sužavanje/spasiti preduzeće (specijalista za zaokret) – ako je atraktivnost grane velika ili
osrednja, a strategijska pozicija preduzeća slaba nameće se strategija zaokreta kao način poboljšanja
strategijske pozicije. Potreban je menadžer koji je specijalista za primenu strategije zaokreta.
5. Sužavanje/zatvaranje preduzeća (profesionalni likvidator) – ukoliko je atraktivnost grane mala,
a konkurentna pozicija preduzeća slaba nameće se strategija sužavanja ili zatvaranja preduzeća. U
takvoj situaciji potreban je menadžer sposoban za likvidacioni postupak.

54. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA

Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja
preduzeća. Njihov uticaj varira prema karakteru strategijskih odluka koje se donose jer one ne tangiraju
na isti način sve stejkholdere preduzeća. Relativnu moć stejkholdera je bitno ustanoviti za pojedine
strategijske odluke jer preduzeće mora da traži balans jednih u odnosu na druge, ustanovljavajući
hijerarhiju njihovog relativnog značaja.

Stejkholderi zapravo ustanovljavaju primarnu interakciju preduzeća sa sredinom. Da bi proizvelo

proizvode i obavilo usluge preduzeće mora normalno preko tržišta da se suočava sa većim brojem
pojedinaca, institucija, organizacija. Kod pribavljanja izvora preduzeće se suočava sa dobavljačima (koji
prodaju materijalne činioce proizvodnje) direktno ili preko sindikata, sa kreditorima kod kojih pribavlja
potrebna finansijska sredstva za poslovnu aktivnost i sa vlasnicima akcija koji ulažu svoj kapital u
preduzeće sa državom/komunom ukoliko se radi o javnosti vlasništva. Svi ovi stejkholderi žele da imaju
svoj uticaj na strategijsku viziju i ciljeve poslovanja preduzeća. Poseban interes imaju kada se donose
strategijske odluke, posebno u slučajevima kada ocenjuju da mogu biti tangirani donetim odlukama.
Neposredni uticaj na strategijske odluke imaju i distributeri (velikoprodaja, maloprodaja i dr.) i potrošači
koji odlučujuće utiču na sudbinu outputa preduzeća (prodaju proizvoda i usluga).
Sekundarni, direktni i indirektni uticaj na strategijske odluke preduzeća imaju državni organi (različitog
nivoa); inostrane države ukoliko preduzeće deo svoje poslovne aktivnosti obavlja u inostranstvu; poslovne
asocijacije i organizacije u koje je preduzeće učlanjeno ili koristi njihove konsultantske usluge; mediji
javnog komuniciranja koji bitno utiču na imidž preduzeća; javno mišljenje (pozitivno ili negativno),
lobističke grupe koje direktno utiču na preduzeće ili preko državne regulative i javnog mišljenja...

Potrebni su jasni kriterijumi koji razgraničavaju stejkholdere od onih koji to nisu. Grupe stejkholdera se
dobro identifikuju na osnovu tri kriterijuma:
1. moć stejkholdera da utiču na preduzeće
2. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzećem
3. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzećem.
Moć i legitimitet su neophodni suštinski atributi obuhvatnog identifikovanja stejkholdera. Legitimni
stejkholderi obično imaju moć (što nije uvek slučaj npr. mali akcionari). Urgentnost je stepen do koga
zahtev stejkholdera traži neposrednu pažnju. Atributi stejkholdera su varijabilni a ne stabilni, oni su
društveno konstruisani a ne objektivni i realni. Tako je moć prolazna, ona se stiče i gubi. U svakom
periodu vremena bitni su oni stejkholderi koji imaju moć i hoće da utiču na preduzeće. Moć dobija
autoritet putem legitimnosti, a koristi se putem urgentnosti. I legitimitet i urgentnost se menjaju u
vremenu.
77
Menadžment ima svoje prioritete u odnosu na postojeće grupe stejkholdera. Entiteti bez moći,
legitimiteta ili urgentnosti u odnosu na preduzeće nisu stejkholderi i nemaju značaj za menadžment.
Razlozi zbog kojih stejkholder smatra svoje odnose sa preduzećem značajnim su:
- vlasništvo – posedovanje neke aktive
- osećanja – kod familijarnih firmi
- očekivanja – da se dobije nešto od vrednosti
- osetljivost – značaj koji se pridaje odnosima sa preduzećem.

Teorija o stejkholderima sugeriše da ciljevi preduzeća moraju voditi računa o različitim prioritetima svih
zainteresovanih koji čine neformalnu koaliciju. Relativna moć pojedinih stejkholdera je ključna varijabla
i preduzeće mora da traži balans jednih u odnosu na druge, ustanovljavajući hijerarhiju relativnog
značaja. Treba imati u vidu da pojedini stejkholderi nisu uvek tangirani na isti način svakom
strategijskom odlukom preduzeća. Zbog toga njihov uticaj varira od odluke do odluke.

Najobuhvatnija podela stejkholdera ukazuje na sledeće grupe:

 primarni i sekundarni
 vlasnici i nevlasnici preduzeća
 vlasnici kapitala i vlasnici manje opipljive aktive
 aktivni i oni na koje se utiče
 koji su u dobrovoljnom i nedobrovoljnom odnosu sa preduzećem
 oni sa pravima, oni koji imaju ugovore i oni koji imaju moralno pravo
 oni koji obezbeđuju izvore i oni koji zavise od preduzeća
 oni koji snose rizik i oni koji utiču kao pravni principal prema kome menadžer ima javne obaveze.
Postoji podela na dobrovoljne i nedobrovoljne nosioce rizika. Dobrovoljni snose rizik jer su investirali u
preduzeće neki oblik kapitala (ljudski ili finansijski). Nedobrovoljni stejkholderi snose rizik u zavisnosti
od rezultata poslovanja preduzeća.

U literaturi postoji podela glavnih stejkholdera u četiri grupe. Njihovi pojedinačni ciljevi bitno utiču na
prioritete preduzeća koji su osnova za izbor strategije za ciljna tržišta. Te četiri osnovne grupe čine:
1. Akcionari – koji finansiraju poslovanje [akcionari stavljaju akcenat na tržišnu stopu prinosa na
njihove investicije, tržišnu vrednost njihove investicije i stabilnost dividendi]
2. Menadžeri – koji upravljaju poslovanjem [oni akcentiraju rast prodaje, rast aktive i stabilnost
dobiti]
3. Zaposleni – koji obavljaju poslovne aktivnosti [oni u prvi plan stavljaju procentualno povećanje
plata, stabilnost zaposlenosti, porast plata da prati produktivnost i troškove života]
4. Privreda – uključuje kupce, dobavljače i sl. [prioritet je rentabilnost u poređenju sa angažovanim
kapitalom; za dobavljače su bitne kontinuelne porudžbine, za kupce poželjni proizvodi, za finansijere
plaćanje kamata i otplata duga, za državu plaćanje poreza, zaposlenost...].

U procesu donošenja strategijskih odluka preduzeće treba da:

- identifikuje kritične stejkholdere za tu odluku
- identifikuje bitne zahteve svakog stejkholdera
- zadovolji te zahteve.
To nije jednostavno zbog međupovezanosti preduzeća sa sredinom, što preduzeće ne može da kontroliše.
U dobrom broju slučajeva ni da predvidi šta će se stvarno odigrati u privredi u doglednom periodu. malil
je broj preduzeća kojima uspeva da za duži vremenski period smanje svoju zavisnost od sredine.
Očigledno je da je teško zadovoljiti sve zahteve pojedinih stejkholdera preduzeća.

55. MOĆ U PREDUZEĆU

Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Menadžment
preduzeća mora posedovati moć da inicira i sprovodi poslovne akcije. To je kvalitet bez koga nema
menadžmenta. Moć je neophodna za stvaranje i realizovanje strategijske promene putem izbora
adekvatnih strategijskih pravaca akcije preduzeća u sredini.

Izvori i sposobnosti su bitni za prihvatanje i sprovođenje promene, ali i volja i spremnost u preduzeću,
posebno kod onih koji imaju moć. Pošto je upravljanje sposobnost da se poslovi obave preko drugih ljudi,
potrebno je da su moć i uticaj u preduzeću u pravim rukama – kod onih koji su spremni i znaju da
iniciraju i sprovedu promene. Moć i uticaj nisu samo značajni u fazi donošenja strategijskih odluka, već i
u fazi sprovođenja strategijske promene. Nije jednostavno bez prisile privoleti ljude u organizaciji da
obave poslove koji se inače ne bi uradili.

78
Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnosti koje inače ne bi obavljali. Moć nije nešto
statično. Ona se menja sa vremenom zbog promena uslova i akcija pojedinaca i koalicije. Da bi se
razumela priroda moći treba razlikovati neke termine. Autoritet je pravo primene sile na druge. Kontrola
je primena dovoljno sile na druge da menjaju ponašanje. Moć varira u okviru i domenu. Okvir moći je
broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. Domen moći je broj pojedinaca nad
kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru.

Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje koliko menadžer igra svoju ulogu u organizaciji. [Njgova
moć proističe iz autoriteta, formalnog i neformalnog, u preduzeću.] Smatra se da uspešan menadžer ne
koristi moć na arogantan i manipulativan način. Moć je bitan aspekt uloge menadžera. Bez određenog
stepena moći oni će teško biti u stanju da usmeravaju aktivnost zaposlenih. Moć je u osnovi efektivnosti
menadžera. Menadžeri moraju imati moć da bi bili efektivni, ali to ne treba da shvate da što je više moći
to bolje.

Menadžerske pozicije bez moći vode neefektivnosti i neefikasnosti preduzeća. Odgovornost bez moći
(odgovornost za rezultate bez izvora da se oni ostvare) stvara frustraciju i poslovne promašaje. Prvi znak
moći je ostvarenje, a ne bojazan. Tako efektivnost koju donosi moć proističe iz dve vrste kapaciteta: -
pristup izvorima, informacijama i podrška da se akcija sprovodi; - sposobnost da se obezbedi kooperacija
u preuzimanju akcije.
Menadžerske pozicije koje ne mogu da obezbede otvorene linije komuniciranja i podršku se neefikasne.

Liderstvo i korišćenje moći su usko povezani. Zaposleni očekuju da lideri koriste moć da bi se ostvarili
dogovoreni ciljevi. Lideri na svim nivoima u organizacionoj strukturi moraju da koriste moć, jer lojalnost
zaposlenih u organizaciji nije zagarantovana. Jedan od motiva da se bude lider je da se stekne moć.
Lideri sa velikim motivom imaju tri karakteristike:
 oni rade vrlo ambiciozno i opredeljeno da steknu moć
 oni investiraju mnogo vremena u razmišljanje o načinima da menjaju ponašanje i mišljenje
drugih
 oni su osetljivi i brinu o svojoj ličnoj poziciji u organizaciji.
Motiv moći je bitan za nekoga ko želi da bude lider jer to znači da on želi da utiče na druge. Bez moći
lider ne može da utiče na druge. Moć po definiciji nije ni dobra ni loša i ona se može koristiti samo za
ličnu korist onoga ko je ima i za društvenu korist.

Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Na matrici se razlikuju dva izvora
moći (institucije i individue) i dva načina njenog korišćenja (eksplicitno i implicitno). Dobija se četiri
načina korišćenja moći:
1. Komandovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a
Izvori moći

Korišćenje moći
korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj putem komandovanja se
manifestuje preko: davanja naređenja, promene strukture i ekspl. impl.
promene sistema.
institucija 1 2
2. Oblikovanje je prisutno kad je izvor moći institucija, a
korišćenje moći je implicitno. Moć i uticaj putem oblikovanja se 4
individua 3
manifestuje preko: promena kulture, mreže veza i izmene
redosleda aktivnosti.
3. Ubeđivanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje moći eksplicitno. Moć i uticaj
putem ubeđivanja se manifestuje preko: stručnosti, pregovora i komunikacija.
4. Prevladavanje je prisutno kada je izvor moći individua, a korišćenje implicitno. Moć i uticaj
putem prevladavanja se manifestuje kroz: harizmu, politiku i ulogu modela.

Kontrola strategijskih izvora predstavlja glavni izvor moći u okviru preduzeća. Relativni značaj različitih
izvora se menja u vremenu zbog čega se moć koja se stiče na taj način može drastično promeniti. Uticaji
sredine su primarni faktor koji opredaljuje značaj pojedinih sektora u preduzeću u strategijskom
upravljanju. Sektori u preduzeću koji se bave sredinom imaju veći uticaj na donošenje strategijskih
odluka nego oni koji su preokupirani internim problemima. Moć pojedinih sektora zasniva se na:
- moći pozicije (mesta u organizacionoj strukturi i prava u statutu)
- moći stručnosti (kada se uticaj zasniva na znanju, informacijama i sposobnosti rezonovanja)
- moći kontrole izvora (posebno sposobnost kontrole retkih izvora)
- političkoj moći (sposobnost da se ubeđuje, pregovara i stvara koalicija).
Upravni odbor ima pravnu moć da kontroliše preduzeće, ali je ta moć obično delegirana u prvoj instanci
na generalnog direktora preduzeća. Upravni odbor često preuzima direktno kontrolu nad preduzećem u
doba kriza. Kada je vlasništvo skoncentrisano i preduzeće zavisi od finansijske podrške članova UO
njegova se moć povećava u donošenju strategijskih odluka. Moć UO zavisi i od njegovog poznavanja
područja poslovanja preduzeća.

79
Deset različitih tipova moći:
 moć nagrađivanja – možete da nagradite druga ako učine ono što hoćete
 moć položaja – imati tiutlu na poslu ili neformalni položaj koji navodi druge da vas slušaju
 ekspertska moć – specijaliste ili eksperta je znanje koje drugima nije raspoloživo
 harizmatska moć – ljude to privlači i prihvataju vođstvo
 informaciona moć – kada znate nešto što drugi treba da znaju
 moć okolnosti – kada se javi kriza imate priliku da budete zapaženi ako pružite odgovarajuću
viziju
 moć resursa – ako postoji pristup ljudima, novcu, proizvodima, koje drugi nemaju
 instrumentalna moć – na osnovu sposobnosti da učinite da se nešto važno dogodi
 moć ocene – na osnovu sposobnosti da se pruži informacija ili korektno zapažanje o kvalitetu
napora
 moć veze – kada se poznaje neko ko je uticajan može da se pozajmi nešto njegove moći.

56. DRUŠTVENA ODGOVORNOST PREDUZEĆA

Odgovornost je moralna akcija ljudi i preudzeća. Oni koji su odgovorni se nagrađuju, hvale, a kažnjavaju
i otpuštaju ako to nisu. Razlozi zbog kojih preduzeće treba da bude društveno odgovorno je:
- moralnost – preduzeće je odgovorno stejkholderima, jer je to "prava stvar da se uradi"
- razjasniti sopstveni interes – treba da bude odgovorno stejkholderima quid pro quo (dati koliko
dobijaš)
- razumna investiciona politika - treba da bude odgovorno stejkholderima jer to vodi većoj dobiti i
cenama akcija
- održati autonomiju da se izbegne da se na preduzeće utiče iz sredine (oni koji na dugi rok ne
koriste moć na način koji se smatra društveno odgovornim mogu izgubiti svoju autonomiju).

Povećan broj menadžera uviđa značaj formulisanja strategije društvene odgovornosti preduzeća.
Potrebno je pažljivo identifikovanje i usmeravanje pokretača društvenih performansi i sagledavanje
dobrih i loših efekata na društvo.

Društvena odgovornost preduzeća se posmatra kao unapređenje nekih društvenih dobara iznad interesa
preduzeća od onoga što traži zakon. Pre svega, to se odnosi na zahteve potrošača i drugih stejkholdera
preduzeća. Moguće je ustanoviti nivo društvene odgovornosti koji maksimira dobit uz istovremeno
zadovoljavanje zahteva brojnih stejkholdera. Aktivnosti na unapređenju društvene odgovornosti u tom
smislu treba posmatrati sa stanovišta koristi i troškova. Odluke o društvenoj odgovornosti treba da se
posmatraju kao i sve druge investicione odluke.

Standardi odgovornog ponašanja preduzeća variraju po pojedinim zemljama. U različitim kulturnim

sredinama menadžeri se različito ponašaju. Globalizacija svetske privrede uticaće na ubrzanje procesa
standardizacije gledanja na društvenu odgovornost preduzeća.

Postoje različita gledanja na odnos između društvene odgovornosti i rentabilnosti preduzeća. Prema
jednom društveno odgovorna preduzeća snose odgovarajući iznos troškova što ih stavlja u nepovoljan
položaj u odnosu na konkurente. Drugi kažu da preduzeća objektivno malo ulažu u društveno odgovorne
akcije od čega imaju odgovarajuću korist jer one doprinose povećanju produktivnosti povećavajući moral
zaposlenih. Prema trećem troškovi društvene odgovornosti po prirodi su značajni ali se mogu
rekompenzovati smanjenjem brojnih troškova preduzeća.

Društvena odgovornost uključuje ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku odgovornost.

 ekonomska (mora da uradi) [biti rentabilan; to je fundament na kome se sve zasniva] samo
rentabilno preduzeće može imati značajnu ulogu u svojoj komuni i društvu u celini
 pravna (ima da uradi) [uvažavati zakon; pravo je društvena kodifikacija šta jepravo a šta krivo;
treba se pridržavati pravila igre] da preduzeće posluje na način koji je konzistentan sa očekivanjima
države i njenog prava (pridržavanje zakona)
 etička (treba da uradi) [biti etičan; obaveza da se radi ono što je pravedno i fer, izbegavati
štetu] ponašanje u saglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi (da sledi verovanja o
tome kako ljudi treba da se ponašaju u društvu)
 filantropska (može da uradi) [da preduzeće bude dobar građanin, da svojim sredstvima doprinosi
poboljšanju kvaliteta života] da se ponaša prema očekivanjima društva i raznih interesnih grupa u njemu,
da se bude donator i dobrotvor

Opravdano se zagovara uvođenje revizije društvene odgovornosti preduzeća. Dobra poslovna praksa je
ako se prihvati pravilo ponašanja: "radi dobro (finansijski) i čini dobro (društveno)". U fokusu su četiri
područja: odnosi sa zaposlenima, sistem kvaliteta, odnosi sa komunom i praksa prema sredini.
80
Pretpostavlja se da društvena odgovornost i finansijske performanse idu zajedno pre nego da je
neophodno njihovo balansiranje, što često ne stoji jer je menadžment nespreman da primeni merila
odgovornog ponašanja jer se boji negativnih efekata na finansijske performanse preduzeća.

57. TIPOVI LIDERSTVA I STRATEGIJSKE PROMENE

Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da dobrovoljno donose

svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava
kratkoročna finansijska sposobnost. Strategijsko liderstvo se posmatra kao sposobnost da se anticipira,
stvori i održava fleksibilnost, misli strategijski i radi sa drugima da se iniciraju promene koje će
omogućiti rentabilnu budućnost. Uticanje na zaposlene da dobrovoljno donose odluke koje unapređuju
preduzeće je najbitniji deo strategijskog liderstva. Strategijsko liderstvo pretpostavlja da zaposleni dele
viziju u akcijama na strategijskoj promeni. U tom smislu strategijsko liderstvo uključuje vizionarsko
liderstvo. Preduzeća treba da imaju kritičnu masu menadžera koji imaju različite stručnosti i sposobnosti
potrebne da se primenjuje strategijsko liderstvo.

Strategijsko liderstvo je sposobnost da se anticipira, opredeli i održava fleksibilnost u sprovođenju

strategijske promene. Lider mora biti odlučan u donošenju i sprovođenju odluka. Odlaganje u nedogled
odluke koja je bitna za efikasnost sprovođenja je gora solucija nego donošenje pogrešne odluke koja se
kasnije može korisgovati. Efektivni lideri koriste participativno odlučivanje i donose strategijske odluke
uz pomoć svojih saradnika. Fokus znači da lider ima kratku listu ključnih prioriteta. Strategijski lider
misli kako na strategiju tako i na detalje koji su bitni u njenom sprovođenju.

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da
postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost. Vizionarsko liderstvo se manje bavi
interakcijom između lidera i sledbenika, a više interakcijom između grupa ili lidera i sistema.

U primeni vizije lider ima tri bitne uloge: - on mora da zagovara viziju (u i izvan preduzeća, da dobije
podršku); - on je nosilac promena u procesu njene primene; - on vodi proces promene.
Lider mora da vodi računa da se vizija ostvari kao što je bila i koncipirana. Zbog toga on mora da prati
njeno ostvarenje u poslovnoj sredini da bi se ustanovilo koliko ona odgovara tekućoj situaciji.

Lider je kreator vizije preduzeća. Pri njenom stvaranju on mora da sasluša sve bitne argumente od svojih
saradnika, posebno od članova top menadžment tima. Lider je onaj koji artikuliše viziju i daje joj
legitimitet, ko izražava viziju uspešno retorički da podstiče imaginaciju i emocije kod sledbenika. Lider
putem vizije opunomoćuje druge da odlučuju i da se poslovna aktivnost efikasno obavlja.

Sugerišu se 4 alternativne strategije između kojih lider može da bira da bi pozicionirao svoju
organizaciju:
1. reaktivna – preduzeće čeka na promene, a onda reaguje pošto se događaji odigraju (sporost u
reagovanju je slaba strana, a dobra strana je što se čuvaju razne pocije koje omogućavaju fleksibilnost u
kasnijem reagovanju na dešavanja u sredini)
2. vrše se promene u internoj sredini preduzeća umesto čekanja da se promene dese (lider stvara
metodologiju predviđanja za anticipiranje promena i onda proaktivno reaguje na dešavanja u eksternoj
sredini)
3. orjentisana na promenu eksterne sredine – anticipiraju se promene i deluje se na način koji
doprinosi da promene budu u saglasnosti sa potrebama same organizacije (dosta se može učiniti
propagandom, lobiranjem, povezivanjem sa drugim organizacijama, preduzetništvom i inoviranjem)
4. usmerena na to da se ustanove novi odnosi između interne i eksterne sredine (u kratkom roku to
se može ostvariti pogađanjem i pregovaranjem, kada se obe sredine menjaju da se usklade na efektivan
način)

Liderstvo se može posmatrati u dve dimenzije – sposobnost stvaranja vizije (koja može biti dobra i slaba)
i sposobnost sprovođenja strategije (koja može biti dobra i slaba). Na osnovu njih dobija se 4 tipa
lidera:
1. žrtva – nema sposobnost ni u stvaranju vizije ni u sprovođenju strategije, sve mu smeta u
organizaciji
2. sanjalica – ima sposobnost stvaranja vizije, ali ne sposobnost sprovođenja strategije (to stvara
konfuziju i pogrešnu akciju)
3. radilica – dobar u sprovođenju strategije, ali slab u kreiranju vizije, dosta rizična situacija (ako
se u sprovođenju strategija prilagođava mogućnstima sprovođenja postoji šansa za uspeh)
4. lider – dobar kako u stvaranju vizije tako i u sprovođenju strategije.
Jedna od šire prihvaćenih definicija harizme je: "Sposobnost lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj
verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog
primera". Akcenat je sada pomeren na odnos između lidera i sledbenika. Harizma se vidi kao autoritet
81
dat od strane sledbenika i povezan sa urođenim osobinama lidera. Harizmatsko liderstvo se razlikuje od
drugih po efektima na sledbenike. Ono se definiše kao interakcija između lidera i sledbenika koja
rezultira:
- samopotvrđivanje sledbenika se povezuje sa ostvarenjem misije koju je definisao lider
- snažnim prihvatanjem vrednosti lidera od sledbenika
- jakim ličnim ili moralnim prihvatanjem i vezivanjem za te ciljeve i vrednosti, ali i spremnostima
dela sledbenika da potčine svoje lične interese kolektivnim.
To se naziva transformacionim efektima harizmatskog liderstva.
Postojanje krize je neophodno, ali nedovoljno kao uslov, da se pojavi harizmatsko liderstvo.
Sagledavanje krize i mogućnosti izlaska iz nje su dva komplementarna aspekta konteksta (situacije).
Harizmatski lider identifikuje ili artikuliše krizu i status quo, ali u isto vreme on identifikuje potencijalne
mogućnosti u okviru krize i stvara inspirativnu viziju budućnosti, da se koriste mogućnosti za izlazak iz
krize.

Harizmatski lideri transformišu potrebe, vrednosti, preferencije i aspiracije sledbenika od ličnih ka

zajedničkim interesima. Oni omogućavaju da sledbenici postanu veoma spremni da se lično založe i
žrtvuju za ostvarenje misije lidera i da rade i izvan onoga što im je obaveza. Harizmatski lider je pre za
revolucionarne nego evolucione promene.

58. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

Liderstvo je koncept vitalan za transformaciju. To je mesto odakle treba da se počne. Liderstvo je

bavljenje pravim stvarima u preduzeću da se ostvari transformacioni proces. To je proces u kome se želi
ostvarenje stvarne promene, a ne samo proces da se ostvari neki poslovni cilj. Liderstvo uključuje lidere i
sledbenike koji hoće stvarne promene u preduzeću. Smer promena mora biti rezultat planskog procesa u
kome participiraju lideri i sledbenici. U fazi planiranja obezbeđuje se osnovna podrška sledbenika za
proces transformacionih promena u preduzeću.

Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera. Niko nije postao veliki lider
zalažući se za održavanje status quo. Lider je sposoban da prevazilazi brojne prepreke koje
ograničavajuće deluju na njegove sposobnosti da kreira željene promene. Lider mora da pokreće druge
da bi bio pokretač promena. Preduzeće se menja istovremeno sa promenom načina razmišljanja i akcija.

Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni.

- Direktni efekti se odnose na odluke i akcije koje imaju neposredan uticaj na urađeno, kako je
urađeno i koliko je efikasno urađeno. Ocenjuju se merenjem ishoda koji su pod malim uticajem drugih
varijabla. Lider može uticati na saradnike da rade brže i bolje poslove.
- Indirektni efekti se odnose na odluke i akcije koje su pod uticajem više intervenišućih varijabli u
uzročnom lancu. Ti efekti se sporije sagledavaju, ali su vremenski trajniji (npr. promena kulture).

Proces transformacije se odvija u nekoliko faza, a počinje sagledavanjem potrebe za promenom, sledi
kreiranje nove vizije i završava se institucionalizacijom promene. Prvi zadatak za transformacionog lidera
je da sagleda potrebu za promenom. Bitno je odrediti pravi koncept za početak transformacionog
procesa. Bolje je početi pre nastajanja krize u svakom slučaju.

Od posebnog je značaja da zaposleni sagledaju neophodnost promena, odnosno da postojeće strategije

ne daju zadovoljavajuće rezultate. Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za
promenom bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj.

U transformacionom liderstvu bitna su četiri elementa:

1. reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti
2. stvoriti i komunicirati viziju i plan
3. proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost
4. preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.

Četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo:

- harizma – kao idealizovani uticaji kada se sledbenici identifikuju sa liderom za koga smatraju da
ima ostvarljivu misiju i viziju
- inspiraciona motivacija – koliko se koriste simboli da se ojača napor kod sledbenika da se ostvari
misija i vizija
- intelektualna stimulacija – koja ima za rezultat da sledbenici dovode u sumnju sopstveni način
obavljanja poslova i spremni su da naprave prekid sa prošlošću
- individualizirana razmatranja - sledbenici se tretiraju različito, ali jednako na individualnoj
osnovi, lider ih pojedinačno usmerava ako je to potrebno.

82
Razlikuje se transformaciono i harizmatsko liderstvo. Harizma je neophodan element transformacionog
liderstva, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Pravi se razlika i između
transakcionog i transformacionog lidera. Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na
transakcijama između menadžera i zaposlenih. Osnova su nagrade zaposlenima od strane menadžera.
Transakciono liderstvo se posmatra kao jedna forma strategijskog liderstva. Transakcioni lider je onaj
koji radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja.

Transformacioni lideri prvo menjaju kulturu svojih organizacija, a zatim ih usmeravaju na ostvarenje
zadataka. Najbolji lideri su oboje – transakcioni i transformacioni, najgori nisu ni jedno ni drugo.
Transakciono i transformaciono liderstvo se razlikuju, ali se ne isključuju (svaki lider može da koristi oba
tipa ponašanja u različitim situacijama).
Transformaciono liderstvo, za razliku od transakcionog i harizmatskog, se razlikuje ponašanjem lidera
koji nastoji da utiče na zaposlene internalizacijom određenih vrednosti. Tako zaposleni koriste principe
kao i lider. Nasuprot transakcionom i harizmatskom lideru, transformacioni lider nastoji da definiše i
učini eksplicitnim važne vrednosti koje zajednički imaju lideri i zaposleni. Zato se transformacioni lider
od mnogih pre vidi kao sluga nego kao gazda u preduzeću. Transformacioni lider ne zasniva svoju moć na
nagradama i kaznama. Ide se na opunomoćavanje saradnika. Opunomoćavanje lidera i saradnika je
usmereno zajedničkom vizijom. Ima situacija kada transformacioni lideri mogu da deluju na način koji ne
samo da generiše harizmatski osećaj među sledbenicima, već i svesno kreira i eksploatiše taj harizmatski
efekat.

83
84