Organizaciya Kak Sistema. Principue Postr

ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК СИСТЕМА
Принципы построения
устойчивого бизнеса
Эдвардса Деминга
THE DEMING
DIMENSION
Henry R. Neave
SPC Press
Knoxville, Tennessee
ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК СИСТЕМА
устойчивого бизнеса
Эдвардса Деминга
Генри Нив
П еревод с английского
Ц ен тр
Н овы х
Т ехн о л о ги й
У правлени я
Москва
2007
УДК 65.011 Издано при содействии
ББК 65.290-2 ОАО «Московское перестраховочное общество»
Н60 и Центра Новых Технологий Управления (ЦНТУ)
Перевод Ю. Рубаника ( 1 - 18 главы), Ю. Адлера и В. Шпера (19-32 главы)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер
Редактор М. Бурдина
Выпускающий редактор С. Турко
Нив Г.
Н60 Организация как система: Принципы построения устойчивого биз
неса Эдвардса Деминга / Генри Нив ; Пер. с англ. — М.: Альпина Биз
нес Букс, 2007. — 370 с.
ISBN 978-5-9614-0537-8
Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга,
считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом
менеджменте.
Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый
доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединя
ет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг ново
го менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории
глубинных знаний.
Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для
банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с ус
пехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении,
образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т.д.
Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавате
лям и студентам экономических специальностей.
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Все права защищены. Никакая часть этой книги не

может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме и какими бы то ни было средствами без пись
менного разрешения владельца авторских прав.
© Henry R. Neave, 1990.

Printed in English in the USA by SPC Press,
Knoxville, Tennessee.
All Rights Reserved
© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1-18.
© Перевод, гл. 19-32. ООО «Московское
ISBN 978-5-9614-0537-8 (рус.) перестраховочное общество», 2005.
ISBN 0-945320-36-1 (англ.) © О ф орм ление. О О О «А льпина Бизнес Букс», 2007.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие к русскому и зд а н и ю ...................................................................... 9

Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг?
Предисловие научных редакторов.....................................................................13
Предисловие Уильяма Эдвардса Деминга........................................................ 19
Предисловие автора................................................................................................ 23
Благодарности.......................................................................................................... 29
Часть 1
РИСУЕМ ФОН
Введение ........................................................................................................ 35
Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю
промышленности ...................................................................... 37
Глава 2. Краткая б и о гр аф и я.....................................................................42
Глава 3. Четырнадцать пунктов программы Деминга
для менеджмента. Болезни и препятствия
на пути преобразований............................................................ 53
Глава 4. Вариации (изменчивость) и управление процессами . . . 75
Часть 2
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Введение ........................................................................................................ 99
Глава 5. Эксперимент «воронка и м иш ень»....................................... 101
Глава 6. Эксперимент с красными бусинам и.....................................110
Глава 7. Операциональные определения.............................................116
Глава 8. Процессы и системы................................................................. 124
Глава 9. Цикл Деминга........................................................................... 139
Глава 10. Проблемы с числовыми показателям и............................. 147
Глава 11. Будет ли удовлетворение требованиям допусков
достаточным условием качества?
Функция потерь Та гу т и ........................................................... 153
Глава 12. Функция потерь Тагути:
более подробное рассмотрение...............................................170
Часть 3
НОВЫЙ КЛИМАТ
Введение ....................................................................................................... 181
Глава 13. Радость от р а б о ты ....................................................................183
Глава 14. Инновации, а не просто улучшения................................... 187
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все.
Становой хребет новой ф илософ ии..................................... 196
Часть 4
ОСНОВЫ ЗНАНИЙ
Введение .......................................................................................................219
Глава 16. Теория и поиск прим еров..................................................... 221
Глава 17. Качество и усердные старания.............................................227
Глава 18. Система глубинных знаний................................................... 232
Часть 5
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ СНОВА ПЕРЕД НАМИ
Введение .......................................................................................................253
Глава 19. Пункт 1: постоянство ц е л и ................................................... 257
Глава 20. Пункт 2: новая ф илософ ия................................................... 262
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых
проверок.......................................................................................264
Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения
контрактов по самым низким ц ен ам ................................... 271
Глава 23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс.................................280
Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку
и обучение персонала на рабочем м есте.............................284
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство.............................................. 290
Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх......................................................296
Глава 27. Пункт 9: разрушайте б а р ь е р ы ............................................ 303
Глава 28. Пункт 10: откажитесь от пустых лозунгов
и призывов.................................................................................. 307
Глава 29. Пункт 11: исключите произвольные
количественные ц е л и .............................................................. 310
Глава 30. Пункт 12: дайте сотрудникам возможность
гордиться своей р аб о то й ........................................................ 320
Глава 31. Пункт 13: поощряйте стремление к образованию ......332
Глава 32.Пункт 14: вовлеченность высшего руководства
и его действия ...........................................................................342
Эпилог.......................................................................................................................349
Об ав тор е.................................................................................................................350
Британская ассоциация Д ем и н га.....................................................................351
Библиография.........................................................................................................354
Разрешения на цитирование...............................................................................357
Предметный указатель.........................................................................................360
ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень

интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии ме
неджмента великого американца — доктора Уильяма Эдвардса Деминга,
которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно
с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. на
чалось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в
разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой сис
темы устройства бизнеса.
Книги самого Деминга читать трудно, — он сложно излагал мысли, да
и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Ген
ри Нив — талантливый популяризатор — фактически сделал учение Де
минга по-настоящему доступным массовому читателю.
Книга Генри Нива — вызов первому лицу. Читатель откроет для себя
мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непри
вычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание
просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до
конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить ком
панию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив
книгу, вы лишаете себя этого шанса.
Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически
все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени исполь
зуют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит
философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам
альтернативного менеджмента и в России.
Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые уз
наете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое
качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой
работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой
формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в органи
10 Организация как система
зации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы

и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, вы
полняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы
осознаете, что главный вопрос — не «кто виноват и что делать?», а «что
виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совер
шенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует
принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмыс
ленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким
образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин де
фектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные
скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания
для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается
информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность
на себя.
Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы
в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение
полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней.
Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и спо
собов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать
лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.
Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное из
мерение параметров реализаций различных процессов, которые интересу
ют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций,
разработку программ улучшений и их реализацию.
Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-про
цессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произ
вольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено
раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причи
ны дефектов».
Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать
принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте.
Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, — мол, это очередной
произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не до
верять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из че
тырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое
новаторство в подходах к управлению скрыты в них.
Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную струк
туру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функцио
нальные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других
задачи, функции, особые участки работы.
Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инст
румента построения горизонтальной организации компании и механизма
поддержания нормального функционирования нового организационного
Предисловие к русскому изданию 11
устройства. Миссия руководителя здесь — помочь на основе процессов

выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть
барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит
иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессиональ
но могут их исполнять.
Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит
гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся
условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устрой
ство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенство
вания (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами,
служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.
Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом,
меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожида
ют от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так
и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их
деятельности.
Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится
сотрудником, т.е. человеком, который вместе с другими делает общее
дело.
В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в
каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сооб
щ а решать задачу постоянного его совершенствования. При командной
работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллек
туальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе реше
ниям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового
штурма.
Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму
открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информаци
онное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается
поводов для слухов и сплетен.
Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд
на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации
правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на
максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не
нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества
производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.
По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с постав
щиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю
жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в
долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков,
и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос:
«Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?»
Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего
выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с

ними.
Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути,
проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигать
ся по целине, так как Демингом были сформулированы лиш ь общие
принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода
в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Демин
га позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с
ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы,
невозможного.
Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не ста
нете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать
на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обога
тите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие
знания самоценны.
Президент Московского перестраховочного общества

Г. Н. Фидельман
КУД А ЖЕ ВЕД УТ Н А С
ГЕ Н РИ Н И В И Э Д В А Р Д С Д Е М И Н Г?
НАУЧНЫХ РЕДАКТОРОВ
... И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что

за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?»
Евангелие от Марка, глава 6, стих 2
«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не

было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно
судьба этого человека соответствует ей. Судите сами. Кончилась Вторая
мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский спе
циалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время
войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному
применению математических методов в контроле качества. Эта напряжен
ная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной,
но не привела к ожидаемым результатам, т.е. к резкому повышению качес
тва поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного
времени были очень успешными.
В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уол
тером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь
в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания
этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление».
Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской
оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что
как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Де
минга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.
Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести

семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским
гуру в области качества профессора Каору Исикавы, а также, в не меньшей
степени, его отца были собраны первые лица — владельцы и руководите
ли львиной доли японских предприятий, большей частью пока еще лежа
щих в руинах. Очень важным обстоятельством оказалось именно то, что
аудиторией Деминга на этот раз были первые лица. Он рассказал им, что
если он и внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут
с большим успехом выйти на мировые рынки. Японцы послушались его...
и действительно вышли на мировые рынки. Любопытно, что японцы ре
шили, будто Деминг излагает им практические достижения и американский
опыт. А этого опыта вовсе не было. Он не получился таким, как хотелось.
Вот как полезно иногда неточно переводить с английского языка на япон
ский! Между прочим, сравнительно недавно в сети Деминга в Интернете
появился английский текст лекции, прочитанной Демингом в 1950 г. в
Японии. Оказалось, что в архиве Деминга этот материал не сохранился, но
энтузиастам удалось реконструировать английский текст, записанный одним
из присутствовавших на этом семинаре. После появления его в свободном
доступе в Интернете В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер перевели его теперь уже с
английского на русский язык и опубликовали в журнале «Методы менедж
мента качества» (2000, №10). Читатель, если ему будет любопытно, может
сам оценить содержание деминговских лекций.
Конечно, не стоит упрощать. В японском экономическом чуде «пови
нен» отнюдь не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль,
сомнений нет. Однако, став «отцом японского чуда», на родине Деминг
оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йоркского универси
тета. Никто из руководителей промышленности его не слушал и не слышал.
Контроль качества проходил, конечно же, по департаменту контроля качес
тва. У высшего руководства были свои, гораздо более важные задачи. Таким
образом, почти тридцать лет Деминга в Америке не замечали! Какой яркий
пример высокомерия и самодовольства.
Но к концу 70-х — началу 80-х успехи Японии на мировых рынках
стали очевидны для всех. И тогда одна американская тележурналистка
сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то поче
му не можем мы?». В день показа фильма Деминг стал знаменит в Амери
ке. Ему было уже почти 80 лет. Теперь мы знаем, что жить ему оставалось
еще около четырнадцати лет. И за это время Деминг сотворил подвиг и
совершил чудо. Он неустанно колесил по стране и миру, проводя свои
знаменитые семинары.
Тогда у Деминга появились многочисленные последователи и ученики,
в том числе и среди высших руководителей больших компаний, таких, как
Ford. Одним из наиболее последовательных учеников и помощников Де
минга стал английский статистик Генри Нив, который и теперь продолжа
Предисловие научных редакторов 15
ет дело своего наставника, проводя семинары, аналогичные тем, что вел

раньше Деминг. Тогда Нив часто ассистировал своему учителю. Книга,
которую вы сейчас держите в руках, была написана еще при жизни Демин
га и одобрена им. Это попытка осмысления учения Деминга «по горячим
следам», причем, на наш взгляд, одна из наиболее удачных попыток.
С переводом этой книги на русский язык тоже связана история.
В России она была издана ранее в двух томах, один из которых вышел
сначала в 1994, затем в 1998 г., а второй — в 2003 г. При подготовке
первого русского издания его разбили на два выпуска из соображений
удобства. Но при подготовке первого тома выяснилось, что на второй
просто нет денег. Увы, таковы были реалии начала 90-х гг. прошлого
века в нашей стране. Понадобилось несколько лет, чтобы первый выпуск
был издан повторно, на этот раз в Тольятти. Однако и здесь «пороха» не
хватило. Благодаря спонсорам, предисловие которых вы можете прочесть,
книга стала доступна на русском языке в полном объеме. Но случилось
так, что первый и второй тома переводили разные люди и издавали раз
ные издательства. Все это, безусловно, не могло не сказаться на качестве
русского издания, не говоря уж об очевидном неудобстве для читателей.
Кроме того, за прошедшее время в России появились и набирают силу
организации, для которых овладение менеджментом нового поколения
становится насущной задачей. Именно поэтому было принято решение
о новом издании книги Генри Нива, на этот раз в аутентичном с ориги
налом виде. Это позволяет нам сказать несколько слов по сути учения
Э. Деминга.
Как сказал С. Есенин, «большое видится на расстояньи». Требуется вре
мя, чтобы оценить истинную ценность содеянного людьми, отсеять вре
менное и выявить идеи, знания, которые кладутся в основание интеллек
туального и духовного фонда человечества.
Идеи доктора Деминга для большинства людей ассоциируются с «ре
волю цией качества», центральной темой которой стало рассмотрение
потребителя как обязательной составной части всякой организационной
системы, определяющей смысл существования этой системы. Когда такая
концепция была впервые противопоставлена взгляду на бизнес как на
«машину по производству денег», она воспринималась как весьма ради
кальная и идеологически окрашенная. Но прошли годы, и современным
руководителям стало понятно требование не просто удовлетворять, а опе
режать запросы потребителя, ублажать его как естественное условие дол
говременного выживания организаций. На первый взгляд может показать
ся, что бизнес уже ассимилировал идеи менеджмента качества. В самом
деле, его современные трактовки в форме TQM (всеобщего менеджмента
на основе качества) или же международных стандартов ИСО серии 9000
версии 2000 г. стали вполне респектабельным коммерческим продуктом
на рынке консультационных и образовательных услуг. Однако жизнь по-
казывает, как прав был доктор Деминг, утверждая, что «революция качес
тва» — это лиш ь пролог к периоду глубинных изменений в философии и
методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями соци
ально-экономического развития, возникновением «новой экономической
эпохи».
В центре изменений — проблема очеловечивания экономической жиз
ни общества, восприятие бизнеса как деятельности, реализуемой людьми
и для людей. Управление бизнесом в этом случае видится как процесс сис
темной оптимизации, направленный на обеспечение интересов социальных
групп и отдельных людей, которые вносят позитивный вклад в его эфф ек
тивное функционирование. «От оптимизации выигрывают все!» — так
определил доктор Деминг сущность программы «нового менеджмента».
Приближение к данной программной цели возможно на основе эф
фекта синергии, многократного качественного усиления возможностей
общества и составляющих его организаций за счет гармоничного взаимо
действия всех социальных групп. А это весьма отличается от подходов
многочисленных «радетелей за народные интересы», чьи помыслы направ
лены не на всеобщее процветание, а на идею отнять и разделить «по спра
ведливости». Чем выше уровень сотрудничества, тем более эффективно
используют общество и организации находящиеся в их распоряжении
природные и материальные ресурсы, интеллектуальный и духовный по
тенциал человеческой личности.
Выход на такое сотрудничество предполагает более глубокий уровень
знаний, используемых людьми при организации систем и координации
своих действий. Фундаментальные законы обойти невозможно: более эф
фективного управления можно достичь только на основе повышения со
держательной глубины теорий, моделей, используемых для анализа ситуа
ции и принятия решений. В динамически изменяющейся среде, в условиях
неопределенного будущего эффективную организацию нельзя построить
на основе копирования известных решений, процедур и правил, унаследо
ванных от славного, но уже минувшего прошлого. «Знаниям нет заме
ны» — непрерывная адаптация, постоянное совершенствование требуют
выхода на новый, более глубокий уровень понимания природы организа
ции. Истинные, глубинные знания требуются для того, чтобы осознанно
«ткать» прочную и одновременно гибкую организационную ткань, в ко
торой гармонично переплетаются техническое, материальное и социальное,
человеческое, измерения.
Но как охватить сложность организации, не впадая в упрощенчество?
Как из огромного объема знаний, накопленных человечеством, выделить
те компоненты, которые важны и нужны для управления современной
организацией? Как соединить эти элементы в целое, увидеть связи между
закономерностями, выявленными в рамках естественных, точных наук и
наук о человеке, обществе? Решению данной задачи Деминг посвятил по
Предисловие научных редакторов 17
следние годы жизни, создавая знаменитую систему глубинных знаний. Он

спешил. Он не успел опубликовать книги или статьи, в которых эта си
стема была бы представлена сколько-нибудь полно. Система глубинных
знаний развивалась и излагалась Демингом в ходе проводимых им семи
наров.
Как это уже не раз бывало в истории, устно изложенный замысел вы
дающегося человека передают и конкретизируют его ученики. Генри Нив,
как мы уже отмечали, был и остается одним из наиболее преданных и по
следовательных учеников Деминга. Его книга, по мнению специалистов,
несомненно, одна из лучших интерпретаций учения Деминга. Она состоит
из пяти частей. В первых четырех частях рассмотрены ведущие теоретиче
ские концепции, составившие затем основы теории глубинных знаний:
основы процессного подхода и системного видения организации, элементы
теории вариабельности, основы процесса организационного обучения, прин
ципы формирования среды сотрудничества. В пятой части эти элементы
интегрируются в единую систему. Возможно, последние годы были нуж
ны России именно для того, чтобы в ней выросли деловые организации,
для которых овладение менеджментом нового поколения становится на
сущной задачей. Есть косвенные указания на то, что такие организации
действительно уже возникли и их число растет. Достаточно ли быстро?
Впрочем, Деминг говорил, что «выживание — дело добровольное».
Читателям этой книги добровольно предстоит преодолеть несколько
трудностей. В наше довольно динамичное и продуктивное время проис
ходило уточнение, а иногда и переосмысливание разных вещей. Так, на
пример, в первых изданиях мы переводили термин profound knowledge как
«глубокие знания». Теперь мы думаем, что это недостаточно соответствует
смыслу, и остановились на варианте «глубинные знания».
Другая проблема связана с тем, что книга Г. Нива неразрывно связана
со знаменитой книгой Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма
управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis)*. Эта кни
га была переведена на русский язык (Тверь: Альба, 1994), но, к сожалению,
перевод этот получился, мягко говоря, неадекватным.
В такой сложной обстановке чтение книги Г. Нива «Пространство док
тора Деминга» может превратиться в сложную исследовательскую про
блему. Стоит ли тратить на это дело так много времени и сил? На наш
взгляд, стоит. Потому что Г. Нив, вслед за Э. Демингом, зовет нас в новый
мир, где отсутствуют привычные ориентиры, где действуют новые законы
и где мы с вами будем работать, чтобы получать радость от самого про
цесса труда и от общения с коллегами. В этом мире нас не будут оценивать
* Новый перевод книги Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управ

ления людьми, системами и процессами» вышел в 2007 г. в издательстве «Альпина Биз
нес Букс».
и ранжировать, а дадут возможность раскрыться всем нашим талантам и

способностям. «Стоп, стоп! — скажете вы. — Нам не нужны эти сказочки,
которые рассказывают легковерным. Так в жизни никогда не было и не
будет. Читали мы этих социалистов-утопистов с их городами солнца и
прочей чепухой!»
Ну, может быть, и не было, зато будет, обязательно будет. И это мы
сделаем своими руками. Все вместе. Потому что иначе у нас нет надежды
на будущее. И книга Генри Нива — это кратчайший путь к ней. Именно с
такими устремлениями мы и представляем ее читателям.
Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Июль 2005
УИЛЬЯМА ЭДВАРДСА ДЕМИНГА
Западному стилю менеджмента в промышленности, образовании, адми

нистрации предстоят очистительные преобразования. Существующая
система менеджмента нивелировала индивидуальность и, следовательно,
препятствовала нововведениям, использованию достижений науки, полу
чению радости от обучения, узнавания и работы. Нужно восстановить
достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных от
ношениях. Этого можно добиться только преобразованием ныне практи
куемого стиля менеджмента.
Преобладающие в настоящее время разрушительные силы начинают
проявляться с самых первых лет жизни человека: оценки и баллы от ш ко
лы до университета, награды в школьных спортивных соревнованиях,
системы зачетов, разрядов, ежегодных аттестаций на работе, оплата по
результатам труда, рабочие стандарты, управление по целям, управление
по результатам. Эти разрушительные силы нужно заменить лидерством.
Лидерство требует осознания и уважения различий между людьми.
Поэтому следует адаптировать индивидуальности для оптимизации работы
в группах.
Преобладающий ныне стиль менеджмента — не порождение чьей-то
злой воли. Он сформировался мало-помалу как поведенческая реакция, не
подходящая ни для какой среды и в особенности непригодная для нашего
мира, в котором всё и вся тесно взаимосвязано.
Цена этого наиболее распространенного типа менеджмента — неспо
собность обеспечить качество, утрата конкурентных позиций и разрушение
индивидуальности.
Надо изучить и начать использовать на практике систему глубинных
знаний.
Система глубинных знаний состоит из четырех частей:
1) знания о системах;
2) основы знаний о вариациях (изменчивости);
3) основы теории знаний;

4) основы психологии.
Различные части системы глубинных знаний нельзя рассматривать по

отдельности. Они взаимосвязаны. Так, например, знания о психологии
неполны без знаний о вариациях (изменчивости). Если психолог понимает
важность изменчивости, он даже не станет участвовать в беспрерывных
улучшениях методик классификации и ранжирования людей по их деловым
и профессиональным качествам.
Теория знаний поможет нам понять, что менеджмент в любой форме
есть предсказание; баллы, оценки, даваемые в школе, — предсказание бу
дущей способности к работе, аттестация персонала — тоже предсказание.
Статистическая теория может играть жизненно важную роль в опти
мизации системы. Статистическая теория полезна для понимания различий
между людьми и взаимодействия между людьми и системой, в которой они
работают или обучаются.
Система представляет собой совокупность (последовательность) функ
ций или действий (далее — компонентов), которые работают вместе в на
правлении цели организации. Следовательно, практически в любой си
стеме будет иметь место взаимозависимость ее компонентов.
Отсюда ясно, что цель системы должна быть установлена менеджментом.
Без цели нет системы. А компонентами системы нужно управлять.
Деятельность любого компонента системы должна оцениваться его
вкладом в достижение целей системы, а не индивидуальным производством,
или прибылью, или какой-либо другой такого же рода оценкой его конку
рентоспособности.
Самые лучшие условия и напряженная работа недостаточны, так же как
и новые машины, приспособления, компьютеры и автоматизация. Можно
сказать, что мы сами себя разрушали, прилагая самые усердные усилия с
самыми лучшими намерениями, но без приложения теории менеджмента
с целью оптимизации системы. Знаниям нет замены.
Нужны перемены, т.е. преобразования, изменения состояния, метамор
фозы. Они должны восстановить индивидуальность, упразднить оценки и
градации на всех уровнях — от школ до университетов, — ежегодные ат
тестации персонала на рабочих местах, управление по целям, количествен
ные нормы производства, требования вроде того, что рабочие должны
трудиться 57 минут в течение каждого часа, премии, ежемесячные или еже
квартальные отчеты о достижении целей, конкуренцию между сотрудника
ми и отделами и другие формы субоптимизации. Лидерство предназначено
заменить эту порочную практику и восстановить индивидуальность.
Преобразование должно возглавлять высшее руководство. Преобразо
вание — это не тушение пожаров, не решение конкретных проблем, а
также не косметические улучшения.
Предисловие Уильяма Эдвардса Деминга 21
Книга Генри Нива объясняет, почему распространенная сейчас система

менеджмента привела нас к упадку. Она анализирует сущность преобразо
ваний, которые должны обеспечить выживание при лидирующей роли
высшего руководства.
Мне доставляет большое удовольствие видеть настоящую книгу, и я с
удовлетворением хочу выразить самую высокую оценку усилиям доктора
Нива, который сумел добиться ясного выражения послания, направленного
менеджменту в промышленности, образовании и людям в правительстве.
Вашингтон, округ Колумбия

27 февраля 1990 г.
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
«Предположим, — говорил Деминг во многих своих выступлениях, — мы

должны провести национальный референдум и задать на нем один вопрос:
Выступаете ли вы за качество?
Д а __________ Н ет__________»
Без каких-либо колебаний он полагает, что результат будет подавляющим

в пользу качества, т.е. проблем по этому вопросу не возникнет. Проблема
заключается в том, что каждый по-своему отвечает на вопрос, как достичь
качества. Это кажется таким простым! Вот некоторые ответы, которые, по
мнению Деминга, могли бы быть предложены разными людьми:
• автоматизация;
• компьютеры;
• приспособления;
• новые машины;
• индивидуальная ответственность каждого;
• призывы, лозунги, плакаты;
• нуль дефектов;
• управление по целям;
• премии, вознаграждения по итогам работы;
• управление по результатам;
• рабочие инструкции, планы;
• система тарифов, сдельная оплата;
• система «точно вовремя»;
• обеспечение требований технических условий;
• здравый смысл;
• добрая воля;
• лучшие усилия;
• упорная работа.
К сожалению, все эти ответы неверны. Одни из них неверны в том

смысле, что они недостаточны, а другие неправильны настолько, что на са
мом деле будут только препятствовать улучшению качества.
Некоторые предполагаемые подходы к качеству основаны на выш е
указанных ответах. Они находятся в рамках слишком ограниченного
восприятия менеджмента. Эти подходы рассматривают отдельные наи
более серьезные из препятствий для внедрения философии Деминга как
определенные неизменные жизненные реалии. Следовательно, в то вре
мя как некоторые принимают эти ограничения и сосредоточиваются на
деятельности с учетом их использования, одним из важнейших прин
ципов Деминга становится разрушение этих ограничений и освобождение
от них. И как только мы от них освобождаемся, большинство методов и
ответов на вопросы, казавшиеся на первый взгляд такими практичными,
при более детальном рассмотрении оказываются непригодными.
Работа Деминга формирует новое направление (точку зрения, измерение,
способ) мышления в менеджменте, отсюда и название данной книги. Фи
лософия Деминга дает ответы на волнующие нас вопросы, в то время как
другие теории на самом деле тормозят прогресс и даже препятствуют ему.
Поэтому наша упорная работа и напряженные усилия на этом пути будут
вознаграждены успехом, а не разочарованием.
ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Я уверен, что книга Деминга «Выход из кризиса» — самая важная из всех,
когда-либо написанных о менеджменте и предназначенных для руководи
телей и управленцев. Так, ее чрезвычайно высоко оценивает сэр Джон
Эган, которого многие считают настоящим спасителем автомобильной
компании Jaguar в 80-е гг. В сентябрьском выпуске 1988 г. The Director сэр
Джон писал:
«Книгу «Выход из кризиса» надо бы прочитать всем высшим руково
дителям в британской промышленности, которые серьезно заинтересова
ны в обеспечении международного уровня конкурентоспособности своей
компании».
Но «Выход из кризиса» вышла в свет еще в 1986 г., накануне 86-летия
Деминга. С тех пор я удостаивался чести ассистировать на многих его че
тырехдневных семинарах, а также участвовать в прочих семинарах, встре
чах и конференциях — как в Британии, так и в Америке, — в которых он
принимал участие. Настоящее предисловие я пишу в день 89-летия Де
минга. В течение последних трех лет доктор Деминг развил свое учение до
весьма впечатляющих масштабов. Я понял это, когда обратил внимание на
пухлые стопки наспех скрепленных заметок, сделанных после его выступ
лений. Вот почему я саркастически усмехаюсь каждый раз, когда слышу от
Предисловие автора 25
кого-либо, что он был на «этом» деминговском четырехдневном семинаре.

Каком именно четырехдневном семинаре? Они же все разные!
После публикации «Выхода из кризиса» я сначала намеревался написать
достаточно краткое изложение результатов развития учения Деминга. Ран
ние, достаточно неполные, версии частей 3 и 5 данной книги должны были
появиться в номерах журнала Total Quality Management (издается в Шеф
филде, Англия) за 1990 г.
Однако вскоре я разочаровался в этой незавершенной работе по двум
причинам. Во-первых, в том же году на выступлениях Деминга я услышал
много новых для меня идей (что неудивительно). Сейчас-то я понимаю,
что до тех пор пока этот человек будет дышать (а я надеюсь, что Господь
продлит его жизнь на многие и многие годы), любая книга о нем обрече
на на устаревание еще до первого издания. Это очевидно. Хотя на самом
деле я был не очень-то рад предложению Деминга сделать книгой то, что
было уже написано мною для Total Quality Management. К тому же я сумел
накопить немало материала по вопросам и идеям, которые услышал от
него позднее. Во-вторых, размещение статей в Total Quality Management
предполагало знакомство читателей с работой Деминга в том виде, в ка
ком она была представлена в «Выходе из кризиса». Я чувствовал опреде
ленный дискомфорт по этому поводу, но ограниченный объем статей не
давал мне другого выхода.
Меня беспокоит мысль о том, что некоторые люди, несмотря на мои
предостережения, захотят воспользоваться этой книгой как своего рода вве
дением в философию Деминга, поскольку действительно были попытки
ссылаться на нее как на некую «новую религию». И я не стал бы беспоко
иться, если бы в связи с этим мне не приходила в голову библейская ана
логия об опасности строить замки на песке! Соответственно, настоящая кни
га начинается с попытки изложения философии Деминга в том виде, в ка
ком она предстала во время написания «Выхода из кризиса». Такая вводная
работа никоим образом не заменяет книги Деминга, но, надеюсь, окажется
полезной тем, кто еще не прочел ее. Мне хотелось бы думать, что данное
издание подтолкнет читателей, еще не знакомых с «Выходом из кризиса», к
прочтению этой книги, продемонстрировав всю ее важность. А мои частые
ссылки на нее послужат своего рода руководством для изучения.
Одна из многих причин, по которым знакомство с этой, более ранней,
работой Деминга просто необходимо, заключается в осознании присущей
его учению глубины. Вот почему я также включил главу, кратко описываю
щую долгую жизнь Деминга. Конечно, Деминг — провидец, вы можете
быть совершенно уверены в этом и отбросить все сомнения на этот счет.
Он обладал даром провидения уже в 1950 г., когда впервые читал свои
лекции японцам. Он говорил им, что, согласно той мере, в какой они вос
примут его принципы, они могут занять важнейшие мировые рынки. Да,
это было в 1950 г. Только подумайте о тогдашней ситуации в Японии:
после разрушительной Второй мировой войны прошло всего пять лет, а

японские товары страдали от вполне заслуженной репутации дешевки.
Руководители предприятий, с которыми Деминг беседовал в 1950 г., не
верили в возможность того, о чем он говорит. Но в определенном смысле
у них было одно преимущество: будучи убежденными, что ситуация в
Японии настолько плоха и что фактически они ничего не теряют, они пы
тались хотя бы поучиться у этого необычного американского статистика.
Ну что ж, эта история хотя и правдивая, но давняя. Современных до
казательств точности и пригодности точки зрения Деминга намного боль
ше. Когда американцы в конце концов начали прислушиваться к нему (это
произошло примерно в 1980 г.), многое из того, что он тогда говорил,
казалось абсурдом: прекрасно в теории, но не подходит для этого мира.
И десятью годами позже мы поступаем весьма разумно, желая посмотреть,
как изменился мир и насколько произошедшие изменения соответствовали
предсказаниям Деминга.
Осознание важности качества самого по себе — это, возможно, наибо
лее наглядный пример. Кто в 1980 г. рассматривал качество как важнейший
элемент в управленческой деятельности? Однако сейчас это так. Кто с
удовлетворением отмечал, что достижение качества положительно сказы
вается на увеличении производительности и на снижении производственных
затрат, а не наоборот? Сейчас мы отмечаем это. Кто тогда концентрировал
ся на предотвращении дефектов, а не на их обнаружении и, соответствен
но, на резком уменьшении зависимости от различных схем массового
стопроцентного контроля? В настоящее время эта тенденция проявилась
вполне. Кто с презрением относился к принципу одного, монопольного,
поставщика? Разве не очевидно, что поставка из многих источников — ра
зумная деловая практика для поддержания конкуренции среди поставщиков?
Не все читатели с доверием отнесутся к данному принципу, но подход к
этому вопросу изменился, причем существенно.
В дополнение к моим частым ссылкам на «Выход из кризиса» я хочу
отметить и существенное прямое воздействие на эту книгу самого Де
минга. Главы 1 и 18 (а также частично глава 3) практически полностью
основаны на его собственных словах, взятых из выступлений или пись
менных материалов. Огромное количество прямых цитат, мыслей, вы
сказываний приведено в книге и выделено в тексте так, как это сделано в
двух примерах ниже. Я думаю, что эти мысли очень ценны. Здесь мы име
ем дело с очевидным парадоксом: в то время как сам Деминг рассматри
вает свои четырехдневные марафонские семинары лиш ь как начальное
введение в свою философию, в то же время он часто придает огромное
значение лишь нескольким удачно подобранным словам. Чтобы прочув
ствовать это, для начала вы можете рассмотреть определение Демингом
процессов обучения навыкам работы и улучшения методов, продуктов и
услуг как «существенных, но неважных».
Предисловие автора 27
К тому же любой из слушателей четырехдневного семинара Деминга,

настроившись на легкое времяпрепровождение, вскоре мог услышать сле
дующее замечание, пояснявшее истинное положение дел:
«Придя сюда,
вы приняли на себя высокую ответственность,
и вы не сможете отделаться от нее».
И я осмелюсь надеяться, что читатели этой книги почувствуют подоб
ную же ответственность. Ибо:
«Нам предстоит произвести большие изменения,
и именно вы должны претворить их в жизнь.
Иначе кто еще сделает это?»
Генри Р. Нив
Ноттингем, Англия
14 октября 1989 г.
БЛАГОДАРНОСТИ
Как известно, каждый процесс имеет множество входов, — минимум шесть

категорий, о чем более подробно будет рассказано в главе 8. И одна из этих
категорий — люди. Поэтому я хочу выразить признательность людям, без
участия которых выход данной книги (а создание книги — это тоже про
цесс) был бы во всех отношениях маловероятным.
В первую очередь я не могу не упомянуть моих партнеров по этому
предприятию, издателей SPS Press, Knoxville, Tennessee. Я намеренно ис
пользую термин «партнеры» (см. главу 22 по поводу отношений «постав
щик — потребитель»). Работая с двумя издательствами, я уже выступал в
роли автора и соавтора четырех книг и в целом был весьма доволен со
трудничеством. Но если работой с этими издателями я был просто доволен,
то от сотрудничества с SPS Press я был в восторге. Их энтузиазм, поддержка,
советы и активное участие были крайне ценны для меня. Удивительно, как
им удавалось сочетать напряженный труд с неподдельным интересом, ра
достью от самой работы. Мне было очень приятно сотрудничать с ними.
Прежде всего я хотел бы поблагодарить Франсез Уиллер, Дона Уиллера и
Шейлу Полинг, не забывая, конечно, о Шарон Фармер и Кристине Ван
Дуссельдорп. Шарон и Кристина делали все, чтобы Франсез, Дон и Шейла
могли сконцентрировать все свои усилия на данной книге. Я также весьма
признателен Джону Харту из фирмы Hart-Graphics за создание исключи
тельно качественного дизайна книги.
Одним из аспектов работы над книгой была интригующая смесь анг
лийской и американской лексики и орфографии, хотя в целом английские
языковые конструкции все же доминируют. На самом деле редакторы лишь
слегка поправили мой текст, и в то же время они позволили мне исполь
зовать такие слова, как programme, fulfil и labour, и излюбленные британ
цами окончания esse, а не американские zeds (ох, извините, я хотел сказать
zees), хотя я все же сдался и согласился на американизированные версии
для tyre, enroll, aluminium, center, так же как и на правила пунктуации (о чем
вы можете судить по данному предложению), и даже позволил один раз
появиться в тексте американскому gotten!
30 Пространство доктора Деминга
Сложно представить, что можно написать подобную книгу, не заимствуя

материалы и не цитируя других многочисленных авторов, исследователей,
ораторов и друзей. Многих из них я упомянул в основном тексте, а деталь
ные ссылки приводятся в специальном разделе «Разрешения на цитирова
ние». Поскольку (снова вспомним, как многочисленны на самом деле
входы в любой процесс) любая попытка отметить участие всех коллег будет
заведомо обречена, позвольте мне просто выразить общую признательность
всем, кто каким-либо образом внес вклад в данный текст, — независимо
от того, отражено ли авторство этого вклада в книге или нет.
Я хотел бы высказать еще много теплых слов. Первое адресовано моей
кузине Одри Холлуэй и ее мужу Эллу за их милое гостеприимство в Файф-
Лейк в Мичигане летом 1989 г., когда была проделана большая часть рабо
ты по планированию и написанию первой редакции данной книги. Далее
я хочу поблагодарить свою маму (которая принадлежит к тому же поколе
нию, что и доктор Деминг!) за внимание и заботу обо мне в период наибо
лее интенсивной работы над книгой, которые проявлялись в том числе в
виде непрерывного потока чашек кофе и чая и постоянных напоминаний
лечь спать прежде, чем наступит утро нового дня. Я искренне благодарю
всех моих друзей и коллег, как в Британской ассоциации Деминга (BDA),
так и вне ее, за их терпение к моим неявкам и опозданиям в этот период
перегрузок.
Я благодарен многим своим друзьям, которые взяли на себя труд про
читать первый вариант данной книги и высказали большое число кон
структивных комментариев и предложений по совершенствованию. Среди
них я хочу отметить Камерона Дея, Майка Дикинсона, Кейт Франс, Мад
колма Галла, Ричарада Кея, Берилл Мур, Алистер Моррисон, Колина Ни
коласа, Ив Вильямсон и Питера Уорфингтона. Их помощь и вклад были
бесценны. Я также очень признателен Мэри Толли за ее помощь в подго
товке рисунков.
Вообще я хотел бы поблагодарить всех сотрудников Британской ассо
циации Деминга, которые тем или иным образом помогали мне лучше
понять работы доктора Деминга и дали шанс узнать как можно больше за
все два с половиной года существования ассоциации. Особая признатель
ность — моему «боссу», профессору Университета Ноттингема Адриану
Смиту, за его существенную и практическую помощь в течение периода
работы над книгой.
Так случилось, что около двух с половиной лет назад Линда Баргент
начала работать у меня секретарем неполный рабочий день. Она продол
жает так же работать и до сих пор и стала бесценным коллегой, незамени
мым помощником в моей работе. Например, в сентябре - октябре 1989 г.
она мужественно справлялась с бесконечным потоком диктофонных запи
сей, сохраняя при этом чувство юмора и ухитряясь выполнять все осталь
ные обязанности без какого-либо ущерба для эффективности.
Благодарности 31
И наконец, я благодарю доктора Деминга. Я надеюсь, что он примет

эту книгу как выражение моей благодарности ему. Я благодарю его за чте
ние и детальный комментарий трех статей (упомянутых в предисловии),
которые стали предшественниками книги, а также за его предложение пре
образовать эти статьи в нечто более существенное. Я благодарю его за
терпеливое и внимательное прочтение текста, за многочисленные полезные
пояснения и фактические поправки. Но в гораздо более широком смысле
я в неоплатном долгу перед ним за постоянную поддержку, помощь, друж
бу и тепло, которые он оказывал мне с того самого первого раза, когда
пригласил меня ассистировать во время его первого четырехдневного се
минара в Лондоне летом 1985 г. Я благодарю его и за то, что он создал
новое измерение, новое пространство в моей жизни и в жизни многих
других людей, как знакомых, так и не знакомых мне.
Ноттингем, Англия Г. Нив

3 апреля 1990 года
Часть 1
РИСУЕМ ФОН
ВВЕДЕНИЕ
Эта книга начинается с короткой главы, в которой говорится о потребнос

ти в преобразованиях практически полностью словами Деминга. Его вы
дающаяся книга, вышедшая в 1986 г., называется «Выход из кризиса». Ка
кого кризиса? Находимся ли мы в кризисе? Очевидно, он считает, что это
так, и в главе 1 рассказывает нам, почему.
Прежде чем начать знакомство с философией менеджмента доктора
Деминга, мы кое-что узнаем о жизни этого человека из главы 2. Это нуж
но не просто «для порядка», а потому что она действительно интересна!
Философия Деминга обширна, и чем больше мы изучаем ее, тем более
глубокой она представляется. Эта философия непрерывно развивалась на
протяжении более чем шестидесяти лет, и даже небольшой набросок исто
рии ее развития поможет нам увидеть ее более отчетливо.
В главе 3 мы попытаемся решить весьма сложную задачу: кратко из
ложить основы философии Деминга — четырнадцать пунктов программы
для менеджмента, «болезни» и шестнадцать препятствий на пути преоб
разований. Естественно, эта глава не может сравниться со второй и третьей
главами «Выхода из кризиса», где Деминг дает введение в эти вопросы. Ее
предназначение — послужить временной заменой, своеобразным мостиком
для тех, кто еще не прочел книги Деминга, а уже знакомым с нею данная
глава пригодится для справок.
Мы завершаем часть 1 введением в предмет, который может быть на
зван статистическим мышлением. Основа такого мышления (как, впрочем,
и всей философии Деминга) — пионерские работы доктора Уолтера Шу
харта 20-х гг. о природе вариаций. Существенной особенностью данного
мышления, как мы увидим в этой книге, служит осознание того факта, что
отсутствие понимания природы вариаций часто приводит, несмотря на
лучшие намерения, не только не к улучшению, а к ухудшению состояния
дел. Глава также включает обсуждение, проясняющее различие между об
щепринятым (и, я бы сказал, неправильным) использованием контрольных
карт и тем, как и для какой цели использовал их Шухарт — изобретатель
этого статистического инструмента.
Глава 1
ТОЧКА ЗРЕНИЯ ДЕМИНГА

НА НОВЕЙШУЮ ИСТОРИЮ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Каково ваше мнение о промышленной истории XX в., в особенности его

второй половины? И каковы основания для подобного мнения?
Вот точка зрения У. Эдвардса Деминга. Все слова, приведенные в

этой главе, фактически принадлежат ему и извлечены из его вы
ступлений на семинарах, а также из его записей. Стиль главы
имитирует устное выступление Деминга перед аудиторией на его
родине, в Америке. Однако многое из сказанного можно отнести и
к Британии, и к прочим западным странам.
Северная Америка многое внесла в область современных знаний и в

область их применения. В 20-е гг. Соединенные Штаты внесли вклад в
распространившиеся по всему миру методы взаимозаменяемости и массо
вого производства, что позволило дать в руки миллионов людей в различ
ных странах продукты производства, которых в противном случае они не
имели бы. Могущество США росло.
После Второй мировой войны, произведшей значительные опустоше
ния, Соединенные Штаты оставались единственным государством в мире,
которое могло производить товары в полную силу своих возможностей.
Остальной промышленный мир лежал в руинах, он был нашим клиентом
и активным потребителем. Мир нуждался в большом количестве наших
товаров, и выстраивались очереди желающих отдать нам свое золото и
получить то, что мы могли производить. Золото рекой лилось в Форт-Нокс
(место хранения золотого запаса США. — Прим. науч. ред.). Но где оно, это
золото, сейчас? Там его больше нет.
Все ожидали, что добрые времена будут продолжаться и ничто не смо

жет их омрачить. Да и отчего они могли бы закончиться? Когда рынок
расширяется, вести дела и быть оптимистом совсем нетрудно. Множество
людей все еще живут в 50-х гг. Они думают, что раз у них есть чем позав
тракать и пообедать, то все идет хорошо. Но вопреки нашим ожиданиям,
оглянувшись назад, мы обнаруживаем, что находимся в экономическом
упадке уже на протяжении десятилетий.
Что же случилось? Трудно поверить, что что-то могло произойти. Из
менения были постепенными, незаметными. И если установить дату зем
летрясения несложно, то определить начало упадка гораздо труднее. Обна
ружить упадок мы можем, только оглянувшись в прошлое. Так, кот не
осознает, что на землю спустились сумерки. Для кошачьего глаза вечерние
сумерки так же хороши, как ясный полдень. Но в полной темноте кот столь
же беспомощен, как и любой из нас. Так же и утка не понимает, что идет
дождь. Как бы, спрашивается, она об этом узнала?
Наша страна (Америка. — Прим. авт.) находилась на подъеме пример
но до 1958 г. Но затем мир начал меняться. Приблизительно в 1968 г. на
наш рынок начали проникать японские товары. Цена была приемлемой, а
качество хорошим — в противоположность тем низкокачественным подел
кам, что приходили из Японии перед войной и сразу после нее, — дешевые
вещи, стоящие, к слову сказать, запрашиваемой за них цены. Предпочтение
покупателей по целому ряду импортируемых товаров постепенно станови
лось угрозой для североамериканской промышленности.
Задремала ли Америка? Дремлет ли она до сих пор? Рынки теперь гло
бальные. У людей есть выбор.
Давайте подумаем о такой Северной Америке, какой она стала теперь. Как
выглядит ситуация с торговым балансом Соединенных Штатов? Ответ ясен:
дела идут не только не очень хорошо — они идут очень плохо (см. рис. 1).
Наш дефицит в торговле как товарами, так и услугами увеличивается с
каждым годом*. Сельскохозяйственные продукты всегда приносили в страну
деньги; пшеница, хлопок, соевые бобы и, может быть, еще ряд продуктов
приносят их до сих пор. Еще несколько лет назад мы имели положительный
торговый баланс в торговле сельхозпродуктами, однако теперь ситуация
изменилась. В 1986 г. импорт сельхозпродуктов превысил экспорт, и если
принять во внимание незаконный ввоз в страну наркотических веществ
растительного происхождения, то наш дефицит по сельхозпродукции сущест
венно выше, чем об этом говорят опубликованные официальные данные.
* По предложению моего друга Майка Диккенсона, до недавнего времени рабо

тавшего в CIBA-GEIGY, а теперь в Prism Consultancy, в конце этой главы я включил
аналогичную диаграмму (см. рис. 2) для Великобритании. В начале 80-х мы еще могли
испытывать чувство некоторого превосходства, сравнивая наши цифры с американскими,
чего нельзя сказать о настоящем времени. — Прим. авт.
Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности 39
Рис. 1. Торговый баланс США за 1975-1989 гг.

(Коммерческий департамент СШ А и Бюро переписи)
Причем проблема не ограничивается лишь сельхозпродуктами или про

мышленными товарами. Некоторые услуги также вносят свой (негативный)
вклад в торговый баланс (см. «Выход из кризиса», с. 173). Например, за пе
ревозку пассажиров Соединенные Штаты платят в четыре раза больше по
сравнению с любой другой страной мира.
Что мы можем сделать? Мы можем попробовать ввести торговые огра
ничения. Какая страна имеет наибольшие ограничения в торговле? Эта сом
нительная честь принадлежит Соединенным Штатам. Несколько лет назад
первое место по ограничениям занимала Франция, а Соединенные Штаты
были лишь номером два. Теперь мы — номер один. Некоторые из ограни
чений, введенных Соединенными Штатами, выглядят весьма утонченно.
Например, в страну могут быть ввезены только две тысячи книг одного
названия на английском языке. Хотя никто не может сказать, что книги за
прещены к ввозу, но с практической точки зрения это так.
Кто же наш лучший покупатель на мировом рынке? Ответ: канадская
провинция Онтарио. Недавно я изучал вопрос, кто в США больше всего
зарабатывает на экспорте. На первом месте оказалась General Motors, на
втором — Ford, на третьем — авиапромышленность. Было не совсем по
нятно, почему это так. Продолжая свои поиски, я обнаружил, что в экспорт
были включены сборочные узлы, детали для сборки, многие из которых
отправляются затем в Онтарио. Позже они возвращаются в США, но их
тем не менее считают экспортом.
Нашей проблемой остается качество. Разве мы не можем обеспечить

высокое качество? Конечно же, можем. И некоторые американские товары
превосходны: скрепки для бумаг, например, весьма хороши. Мы благодар
ны за них. К сожалению, многие другие, вполне неплохие американские
изделия пользуются малым спросом за рубежом.
Некоторые отрасли в настоящее время работают лучше, чем прежде.
В Соединенных Штатах больше автомобилей, чем когда-либо, и намного
больше людей летают самолетами. Что эти данные означают — упадок или
продвижение вперед? При ответе на этот вопрос надо принять во внимание,
что в 1958 г. у нас было междугородное железнодорожное сообщение. Сле
довательно, у нас был выбор: самолет, поезд или автомобиль? Сейчас у нас
осталось очень мало железнодорожных линий. Поэтому мы должны либо
лететь на самолете, либо ехать на автомобиле.
Один из наших лучших экспортных товаров, приносящих нам день
ги, — военная продукция. Мы могли бы значительно расширить этот ис
точник дохода, если бы не моральные соображения. Другой источник ва
люты — металлолом. Мы не можем использовать его, поэтому мы его
продаем. Исходный материал в этом микрофоне стоит, может быть, 15 цен
тов. Мы продаем его за эту цену и затем покупаем его в виде готового
продукта по цене продавца, заплатив что-то около 2000 долларов. Похожая
ситуация наблюдается с бумажной и картонной макулатурой. Валюту нам
приносят также лесоматериалы. Это важный возобновляемый вид ресурса.
Доля американских самолетов составляет на мировом рынке около 70%, и
это приносит нам огромное количество долларов. Как я понимаю, различ
ное оборудование для строительных работ также составляет существенную
статью экспорта.
Американские кинофильмы (вид услуг) приносят нам валюту. Бан
ковские, страховые и другие виды услуг также существенны с точки зре
ния доходов, но далеко не в той степени, в какой это было раньше. В этом
смысле британские банки всегда были лучшими. Но в настоящее время
восемь крупнейш их банков мира японские, девятый — французский,
и только десятый — американский. Следующий американский банк на
ходится уже на 36 месте. Американские банки выделяются разве что по
терями от неудачно выданных кредитов. В Вашингтоне 23% всей недви
жимости принадлежит японцам. Этот же показатель для Лос-Анджелеса
составляет 44%. Был случай, когда я проснулся в Лос-Анджелесе, выглянул
в окно и подумал, что нахожусь в Токио. Один участник моего семинара
в Лондоне назвал эту ситуацию распродажей фамильного серебра.
Наша страна была прямо-таки облагодетельствована естественными ре
сурсами, но большинство из них невозобновляемо. Что мы будем есть, ког
да они закончатся? Мы отправляем куда-то за доллары железную руду (обо
гащенную), алюминий, никель, медь, уголь — все это невозобновляемые
продукты. Невозобновляем также и металлолом.
Глава 1. Точка зрения Деминга на новейшую историю промышленности 41
Благоденствовали ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши ес

тественные ресурсы и, как мы еще увидим, портили наших людей. А все
они нужны нам.
Каково определение колоний? Колония экспортирует сырой материал
и покупает дорогие промышленные товары и услуги. Превратились ли мы
в колонию?
«Какую страну на сегодняшний день можно считать наименее раз

витой? Несмотря на сокровища в виде умений и знаний миллионов
безработных; на недостаточно используемые, неиспользуемые или
подвергающиеся злоупотреблению навыки и знания работающих
людей на всех уровнях производства и во всех отраслях промыш
ленности, Соединенные Штаты сегодня можно рассматривать как
самую недоразвитую страну в мире».
Что же делать? Я уверен, что мы должны начать все заново и покаяться,

но не в грехах, а в глупости. То, что мы делали час за часом, неправильно.
Мы делали все возможное для того, чтобы уничтожить прибыль, и посту
пали так в течение трех десятилетий. А если кто и озаботился этим, то с
уверенностью можно сказать, что этот кто-то не очень-то много знает о
том, как и что надо делать. Возможности успешно улучшать наше положе
ние в будущем при существующей системе менеджмента просто нет.
Рис. 2. Торговый баланс Великобритании за 1975-1989 гг.

(Данные взяты из журнала M onthly Digest o f Statistics)
Глава 2
КРАТКАЯ БИОГРАФИЯ
Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. Поэтому нет ничего

удивительного в том, что рассказ о нем довольно длинен. Однако чтобы
понять учение Деминга, важно знать о некоторых этапах его жизни. Нетер
пеливый читатель может почувствовать, что он тонет в нескончаемом пото
ке советов и требований, содержащихся в учении Деминга. И честно говоря,
я бы не удивился, если бы кто-то из новых последователей Деминга стал
рассматривать одни части его учения как разумные, другие — как весьма
необычные, а третьи — и вовсе как откровенно забавные.
Однако слишком поспешное и поверхностное ознакомление с работа
ми Деминга без соответствующей подготовки подобно изучению верхуш
ки айсберга. Поэтому мы должны осознать следующее: то, что мы сейчас
читаем, есть результат более чем шестидесяти лет активных размышлений,
исследований и практики Деминга — этой яркой личности, заглядывающей
далеко вперед, опирающейся на творчество бесчисленного множества спе
циалистов промышленности, образования, статистики, физики, психологии
и т.д., которое он постоянно изучает, просеивает и воспринимает крайне
избирательно. Деминг советует концентрировать внимание не на выходных
(результирующих) характеристиках процессов, а на их входах, — так же
и мы сперва должны изучить истоки и основные строительные блоки, из
которых сложилась философия Деминга в ее сегодняшнем виде. К тому
же, поскольку сам Деминг не приемлет стиля мышления, сконцентриро
ванного лиш ь на конечном результате, для многих людей, возможно,
окажется небесполезным узнать кое о чем из выдающегося послужного
списка этого почти столетнего «консультанта в области статистических
исследований».
Давайте, минуя самые истоки, обратимся к истории примерно пятнад
цатилетней давности. В то время имя Деминга не было так широко извест
Глава 2. Краткая биография 43
но, по крайней мере в нашей (западной) части мира. Но большинство из

тех, кто слышали о Деминге, воспринимали его больше как ученого, кон
сультанта в области статистики*, нежели как специалиста, имеющего веское
слово в области менеджмента. Даже в тех кругах сообщества статистиков,
где его хорошо знали, эта его известность (как он недавно сам написал мне)
вовсе не была результатом его «экскурсов в новые миры». И если сообщест
во статистиков принимало перспективность, важность и потенциал работ
Деминга довольно медленно, то сообщество промышленников (конечно
же, это относится к западной промышленности), несомненно, было еще
менее восприимчиво к ним.
Одним из первых американских промышленников имя Деминга услы
шал в 1974 г. Уильям Е. Конвей, в то время президент Nashua Corporation,
а позднее ее исполнительный директор (и был в определенной степени
заинтригован обстоятельствами, при которых это произошло). Nashua
Corporation, входящая в список 500 наиболее крупных компаний США,
расположена в городе Нашуа, штат Нью-Хэмпшир. Основные направления
ее деятельности включают производство компьютерных магнитных дисков,
копировальных машин, оборудования для обработки фотоматериалов и
различных изделий из бумаги.
В начале 70-х гг. Nashua Corporation входила в консорциум, включав
ший пять американских компаний, немецкую химическую фирму, а также
японскую производственную ф ирму Ricoh. Консорциум разрабатывал
новую, потенциально претендующую на лидерство на мировом рынке
копировальную систему. Работы начались в 1969 г., выход системы на
рынок был запланирован на 1974 г. Поскольку систему намечалось про
изводить в Японии, большинство крупных технических совещаний про
водилось в Токио.
По возвращении из одной из поездок директор отдела исследований
и разработок Nashua Corporation поведал Конвею весьма необычную ис
торию. Американских гостей, ранее принимаемых с традиционной япон
ской вежливостью, на этот раз практически проигнорировали. Были
проведены два совещания, но в исключительно необычные, не принятые
в деловой практике часы. Естественно, что Конвей, услышав об этом,
захотел узнать, в чем же дело. Вот собственные его слова о том, что рас
сказал ему директор отдела:
«Здесь все чокнутые. Они собирают данные по каждому поводу,
рисуют их на таких вот маленьких карточках, а затем крутятся,
настраивая всё и вся».
* Полный список многочисленных публикаций доктора Деминга включен в главу 15

биографической книги Сесилии Килайен «Мир Эдвардса Деминга» ( The World of
W. Edwards Deming). — Прим. авт.
Конвей спросил: «Кто же всем этим занимается?» Ответ был:

«Этим занят каждый. Президент, вице-президент по продажам,
управляющий, химики в отделе разработок, рабочие, мастера, бух
галтеры — каждый занят этим, Билл, они все делают это!»
Но почему они «делают это»? В 1969 г. компания Ricoh начала осущест

вление пятилетней программы в попытке завоевать престижную премию
для предприятий, известную как «премия Деминга». И делегации Nashua
Corporation в некоторой степени не повезло: она прибыла в Токио как раз
накануне даты выдвижения Ricoh на желанную премию.
В ценах, которые могли предложить японцы, Конвей увидел сущест
венную разницу. Конечно, в том, что японцы занижали свои цены по
сравнению с западными компаниями, не было ничего необычного. Но вот
что оказалось в новинку: вместо привычных и запомнившихся многим еще
с детства дешевых бросовых японских товаров японцы предложили теперь
не только товары по низкой цене, но также превосходное качество, одно
родность и надежность. Как это могло произойти?
После того как Конвей услышал о премии Деминга в 1974 г., он обратил
внимание на это имя и начал замечать все больше упоминаний о нем во
время своих последующих визитов в Японию. Он почувствовал то уваже
ние и даже преклонение, которые испытывали японцы по отношению к
доктору Демингу. Конвей обнаружил, что церемонии вручения премии
Деминга транслировались по телевидению в лучшее время и что японские
компании, завоевавшие эту премию, с гордостью водружали ее огромные
бронзовые копии у своих парадных входов.
Несмотря на все это, Конвей не предпринимал каких-либо конкретных
действий на протяжении почти пяти лет. Затем, в начале 1979 г., один из
коллег Конвея в Nashua Corporation вспомнил, что в 50-е гг. его прежний
руководитель обращался к Демингу как к консультанту по статистике.
Конвей поручил ему выяснить, жив ли еще Деминг, и если это так, то
узнать, где он сейчас. Во вторник, 6 марта 1979 г., Конвей позвонил домой
Демингу в Вашингтон и попросил его посетить компанию. Деминг приехал
на той же неделе в пятницу.
Семидесятивосьмилетнему Демингу было что порассказать Конвею
о работе, проделанной им в Америке, в особенности накануне и в период
Второй мировой войны. О том, что в последовавшие после войны годы
экономического бума большинство американцев оказались глухи к его
призывам. О том, что в результате их «глухоты» он решил выступать перед
руководителями японской промышленности. И наконец, о том, что про
изошло в Японии с того времени.
Конвей, во многом вопреки советам своих старших коллег, пригласил
Деминга консультировать Nashua Corporation. Но Деминг отказался! В ка
честве минимального доказательства его заинтересованности, сказал Деминг,
ему нужно, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обяза

тельство это заключалось в том, что Конвей как генеральный директор
должен стать руководителем процесса и проводником требуемых Демингом
изменений, поскольку эти обязанности нельзя никому перепоручить. В
предшествующие годы Деминг претерпел немало разочарований, работая
с американскими менеджерами, и был решительно настроен не повторять
прошлых ошибок. Конвей согласился. Так для Деминга началась эпоха
ренессанса на Западе.
По мере того как Конвей продвигался в изучении и понимании ф ило
софии Деминга, прививая ее в своей компании; по мере того как он наблю
дал (несмотря на просьбу Деминга не ожидать слишком многого за корот
кое время) появившиеся вскоре волнующие и полезные изменения, он все
сильнее убеждался в важности как можно более широкого распространения
трудов Деминга в национальном масштабе.
Конвей сам сделал очень много для того, чтобы популяризировать
учение Деминга, и при каждой возможности выступал перед коллегами-
директорами и менеджерами по всей стране. Одна из таких возможностей
представилась 11 октября 1980 г., во время открытой дискуссии по вопро
сам производительности на собрании совета директоров в Национальной
ассоциации производителей в Финиксе, штат Аризона. Перед вами — вы
держки из выступления Конвея, характеризующие его энтузиазм и веру в
то, что сделал Деминг и что он мог бы сделать:
«Благодаря учению Эдвардса Деминга в нашей компании пришли
к осознанию того, что рост производительности может достигаться
каждодневно за счет большего внимания к качеству на всех этапах
наших действий. На протяжении тридцати лет доктор Деминг ра
ботал с японской промышленностью; его считают одним из тех, кто
внес большой вклад в ее гигантские шаги в области качества и про
изводительности. Между этими двумя величинами наблюдается
прямая взаимосвязь: производительность растет с повышением
качества. Подход Деминга — отца третьей волны в промышленной
революции — основан на статистическом контроле качества и со
здает новые пути управления бизнесом. Японские производители,
используя статистический контроль качества, победно прошли по
всему миру во второй половине XX столетия, подобно тому как в
первой его половине мир покорили американские промышленники,
используя принципы массового производства».
Стоит отметить, что до встречи с Демингом Конвей почти ничего не
знал о предмете статистики. Он признавался, что весьма смутно помнил
что-то о колоколообразной кривой из какого-то курса, прослушанного в
колледже. Конвей продолжает:
«В течение ряда лет японцы используют статистику и контрольные
карты, для того чтобы измерять, оценивать и улучшать свои дей
ствия. Они используют статистическую информацию — факты,

графики, карты, — для того чтобы способствовать процессу посто
янного улучшения, который, как они убедились, приводит к более
высокой производительности и меньшей себестоимости при неиз
менном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. Это и есть
тот вид соревнования, конкуренции, с которым мы имеем дело се
годня. Он представляет собой угрожающий для нас уровень качес
тва и производительности. И не пытайтесь не придавать значения
успеху японцев, думая, что он произрастает на почве уникального
культурного наследия или низкой заработной платы и поэтому
невозможен в Америке. Успех японцев основан на статистическом
контроле качества, который был введен у них американцем»*.
С моей стороны было бы ошибкой создать впечатление, что все действия

Конвея были правильными. Я полагаю, ему все же не удалось уловить
некоторые из более глубинных принципов, о которых говорил ему Деминг,
и в результате он нередко совершал ошибки. Но кто бы не сделал их на
его месте? Важно то, что Конвей действительно понял значимость и огром
ные перспективы работы Деминга, а также то, что постарался побеседовать
с этим человеком.
Конвей прилагал все усилия, пытаясь заставить своих старших управ
ляющих изучить идеи Деминга. Однако первоначально осознание их важ
ности было достигнуто в значительно более широких масштабах 24 июня
1980 г. после показа телевизионного документального фильма компании
NBC I f Japan Can,Why Can’t We («Если это может Япония, почему не можем
мы?») Режиссер фильма Клара Кроуфорд-Мэйсон испытывала большие
трудности в поисках подходящего материала. Что случилось потом, хоро
шо описано в книге Мэри Уолтон «Метод Деминга в менеджменте» ( The De
ming Management Method):
«Кроуфорд-Мэйсон связалась с Демингом, и он пригласил ее побе
седовать. Он рассказывал ей о своей работе в Японии и показывал
пожелтевшие вырезки с историями, о которых писали японцы.
Кроуфорд-Мэйсон не знала, что и подумать. Деминг был очень мил,
может быть, эксцентричен, и чем-то даже напоминал ей отца. Но
то, что он рассказывал, было слишком удивительно, окажись оно
правдой. “Он постоянно говорил о том, что никто не хотел его
слушать”. Их первая беседа привела к созданию пяти программ-
интервью продолжительностью 25 часов. Чем больше они говорили,
тем большее впечатление производили на Кроуфорд-Мэйсон слова
Деминга и тем больше подозрений у нее возникало. Это было прос
то невероятно! “Вот человек, который нашел ответ! Он живет в
пяти милях от Белого дома — но никто не желает говорить с ним”.
Кроуфорд-Мэйсон связалась с высокопоставленным деятелем в об
* Здесь и далее — курсив автора. — Прим. ред.

ласти экономики в администрации Картера и спросила, знает ли он

доктора Уильяма Эдвардса Деминга. Тот не знал».
К этому моменту Деминг уже мог рассказать Кроуфорд-Мэйсон о сво
ем сотрудничестве с Nashua. Она посетила компанию, и этот визит стал
заключительным кадром в ее телехронике, рассказывающей о Деминге и
Конвее. Многие из тех, чья деятельность сейчас основана на работах Де
минга, впервые услышали о нем именно в этой телевизионной программе.
Мэри Уолтон продолжает:
«На следующий день, 25 июня 1980 г., в полуподвале, где был рас
положен офис Деминга, телефон звонил беспрестанно. “Нас бук
вально атаковали звонкам и”, — вспоминает секретарь Деминга
Сесилия Килайен. Это был кошмар. Многие из звонивших пребы
вали в отчаянии. Они непременно хотели видеть Деминга завтра
(а лучше — вчера), иначе их компания рухнет!»
Теперь, когда ход нашего повествования достиг сравнительно недавних

времен, уже невозможно, да и вряд ли стоит, описывать буквально все, что
произошло. Ведь читатель, скорее всего, гораздо больше знает о недавних
событиях, чем об отдаленных. Но для полной картины мы все же приведем
краткий обзор некоторых моментов, произошедших после первой встречи
Конвея и Деминга в марте 1979 г.
Позже, в этом же году, при поддержке Конвея Деминг начал свои, теперь
уже знаменитые, четырехдневные семинары по менеджменту. Первоначально
его аудитория насчитывала не более одной-двух дюжин слушателей. Через
два года аудитория превышала сотню человек. И по сей день Деминг прово
дит свои семинары примерно два десятка раз в год, часто — перед довольно
большой аудиторией. Миссис Килайен рассказывала мне об одном таком
семинаре, в котором приняли участие более тысячи человек. С тех пор Де
минг предпочитает, чтобы число слушателей не превышало пятисот.
Благодаря своим семинарам за год Деминг встречается с несколькими
тысячами американских менеджеров, и весьма трудно оценить число тех,
кто ознакомились с его опытом на протяжении этого десятилетия, особен
но если учесть семинары, проведенные непосредственно на фирмах. Более
того, в отличие от начала 80-х, в настоящее время семинары Деминга при
влекают многих менеджеров высшего ранга. Например, в 1987 г. на одном
из семинаров присутствовали 52 менеджера самого высокого ранга от одной
компании!
Из самых крупных корпораций Америки наибольшую известность своей
приверженностью философии Деминга снискала Ford Motors. Так, Дон Петер
сон, недавно покинувший пост президента совета директоров Ford Motors
Company, прославился знаменитой фразой «я горжусь тем, что могу называть
ся учеником Деминга». В книгу Мэри Уолтон, кроме Ford Motors, включены
описания опыта Honeywell, AT&T, Campbell Soups, Malden Mills (производитель
пряжи в Массачусетсе), Jangbridge, Inc (печатные платы) и МЕС (электронная

техника). Среди других компаний, вскоре заинтересовавшихся подходом Де
минга, были Kimberly Clark, Procter & Gamble, Velcro, а также Florida Power and
Light Company*. Также в этой деятельности принимали участие общественные
службы, и многие известные ныне работы были проведены в городской адми
нистрации г. Мэдисон и в правительстве штата Висконсин.
Многочисленные группы последователей Деминга — организации, осно
ванные для распространения и улучшения понимания его учения, а также
оказания помощи заинтересованным организациям при внедрении идей в
практику, — возникли по всей Америке. В начале 1980 г. с теми же целями
были основаны Ассоциация MANS** в Голландии и Институт У. Э. Деминга
в Новой Зеландии. В ноябре 1987 г. я при помощи многих моих друзей
инициировал основание Британской ассоциации Деминга (British Deming
Association, BDA). А через два года нас несказанно обрадовал Жан-Мари Гог,
основав в начале 1989 г. Французскую ассоциацию Деминга.
В течение 80-х Деминг получил многочисленные награды, почетные
степени и медали, включая Национальную медаль по технологии от пре
зидента Рейгана в 1987 г. Представление к этой награде означало признание
упорных усилий Деминга по внедрению статистической методологии, его
вклада в теорию выборочных методов, выступлений в поддержку общей
философии менеджмента, что привело к повышению качества продукции
с последующим улучшением качества товаров, доступных потребителям, а
также к росту эффективности деятельности корпораций.
Для сравнения отметим один необычный факт: еще в 1960 г. японский
император наградил Деминга Орденом Благодатного Сокровища. Деминг
был первым из американцев, удостоившихся такой почести.
Рассказав кое-что из новейшей истории в биографии Деминга, мы по
пытаемся теперь обрисовать первые десятилетия его жизни. А значительно
более полные сведения заинтересованный читатель найдет в биографии
Деминга, написанной миссис Килайен.
Свои ранние годы Уильям Эдвардс Деминг провел в штате Айова, сна
чала в Сиу-Сити, а затем возле Полк-Сити на ферме, принадлежавшей его
деду по материнской линии. Когда Уильяму было семь лет, семья перееха
ла в Вайоминг. А в 1921 г. в Университете Вайоминга Деминг получил свою
первую инженерную степень в области электроники. Он остался в универ
ситете еще на год для дополнительного изучения математики, одновремен
но учительствуя в инженерных классах.
В следующие два года Деминг преподает физику в Колорадской горной
школе, а затем поступает в Университет Колорадо для получения степени
* Florida Power and Light Company стала первой неяпонской компанией, завоевав
шей Премию Деминга в Японии.
** Management en Arbeid Nieuw Stijl («Менеджмент и новый стиль работы»).
магистра по математике и физике. С 1925 г. он учится в Йельском универ

ситете, где удостаивается степени доктора в области математической ф изи
ки в 1928 г. Годом ранее Деминг начинает работу в министерстве сельско
го хозяйства правительства США как специалист в области математической
физики и остается в этом отделе до 1939 г.
Статистики знают, что большинство работ, лежащих в основе их науки,
было выполнено в 30-е гг. XX столетия. Особенно существенный прогресс
в это время был достигнут в области теории планирования эксперимента,
которая наиболее плодотворно применялась к проблемам сельского хозяй
ства. Поэтому нет ничего удивительного в том, что Деминг испытывал
такой интерес к проблемам вероятности и статистики. В результате в 1936 г.
он отправился в Лондон для обучения под руководством «отца статистики»
Рональда (позднее сэра Рональда) Фишера в Юниверсити-колледже.
Но, несмотря на свою заинтересованность в важнейших исследованиях
по математической статистике, еще большее вдохновение Деминг нашел в
работах доктора Уолтера Шухарта, основателя концепции управляемой и
неуправляемой изменчивости, статистического контроля процессов и свя
занного с ними инженерного метода контрольных карт. Об исследованиях
Шухарта Деминг впервые услышал во время работы на летних каникулах
в 1925 и 1926 г. на заводе Hawthorne компании Western Electric в Чикаго.
Встреча с Шухаргом состоялась в 1927 г., и с этого периода они провели
много времени за совместной работой.
Фундаментальные результаты, полученные Шухартом, были опублико
ваны в ряде работ, а затем, в 1931 г., — в его книге «Экономичный контроль
качества производственных изделий» (Economic Control o f Quality of M anu
factured Product). В 1938 г. Деминг убедил Шухарта прочесть серию лекций
в аспирантской школе сельскохозяйственного отдела. Эти лекции были
опубликованы в 1939 г. под общим названием «Статистический метод с
точки зрения контроля качества». Деминг высоко оценил работы Шухарта,
о чем свидетельствуют его слова, приведенные в биографии, напечатанной
миссис Килайен:
«Полстолетия прошло с тех пор, как великая книга доктора Шухар

та увидела свет в 1931 г., и почти полстолетия — после того как
появилась его книга 1939 г. Еще полстолетия пройдет, прежде чем
в промышленности и науке по заслугам оценят содержание этих
великих работ. Можно сказать, что содержание моих семинаров и
книг в большой степени основано на моем понимании учения до
ктора Шухарта. Даже если 10% слушателей воспримут часть его
учения, только они со временем смогут вызвать изменение в стиле
западного менеджмента».
В основе работ Шухарта лежит понимание того факта, что в общем

случае на выходе процесса имеются два типа вариаций. Есть управляемые
(контролируемые) вариации (изменения), обусловленные самими процес

сами и соответствующие тому, как этот процесс был спроектирован, воп
лощен, построен, как были обучены реализующие его люди и т.д. Также
существуют неуправляемые (неконтролируемые) вариации, возникающие
из источников, находящихся вне процесса, препятствующие такому его
функционированию, которого можно было бы достичь при их отсутствии.
Деминг ссылается на эти два источника изменчивости, как на «общие» и
«особые» (специальные) причины соответственно. Введение в фундамен
тальную работу Шухарта и ее предпосылки даны в главе 4.
В то время как Шухарт концентрировался в основном на производст
венных процессах, Деминг осознал, что идеи Шухарта применимы также
и для других типов систем и приложений, например в администрировании,
обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. И действительно, одно
из наиболее плодотворных приложений его подхода, которые наблюдал
автор, относится к управленческой деятельности.
В 1939 г. Деминг начал работать в Национальном бюро переписей и
почти тут же стал прилагать концепции Шухарта к выполняемым слу
жащими рутинным операциям, таким, как кодирование данных при под
готовке к переписи населения 1940 г. Путем приведения этих процессов в
статистически управляемое состояние, а также дальнейшего улучшения са
мих процессов была колоссально снижена потребность в перепроверках,
инспекциях и т.д. Как результат было зафиксировано шестикратное уве
личение производительности некоторых из этих процессов. Экономия со
ставила несколько сотен тысяч долларов (невероятная сумма, учитывая
ценность денег в то время), и результаты переписи были опубликованы
гораздо раньше, чем обычно.
В 1942 г. Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса (также статистика, в
то время работавшего на факультете статистики Стэнфордского универси
тета и позже ставшего заместителем государственного секретаря по вопро
сам экономики) основал курсы для обучения методам Шухарта (а также
собственным методам) промышленников, инженеров, проектировщиков, в
частности участвовавших в военном производстве. Программа оказала
сильный благоприятный эффект как на качество, так и на объем произ
водства, наблюдалось значительное снижение брака и необходимости пе
ределок. Некоторые из лиц, преподававших в рамках этой программы,
оказались потом в числе главных деятелей, основавших в 1946 г. Амери
канское общество контроля качества.
Однако продвижение и успехи, достигнутые в области контроля качес
тва в годы войны, не были поддержаны в дальнейшем. Рынок контроли
ровался производителями и переживал период бума: по сути, все, что
производилось, легко продавалось. Следовательно, зачем было промыш
ленникам беспокоиться по поводу качества, статистики и подобной «ерунды»?
И Деминг не верил, что когда-нибудь сумеет донести свои идеи до высших
руководителей, даже в период войны. Цитирую его слова из биографической

книги Нэнси Манн «Ключи к совершенству» (Keys to Excellence):
«Курсы были хорошо приняты инженерами, но менеджеры не удос

тоили их вниманием, так как не понимали, что именно они должны
стоять за улучшение качества и реализовывать эту свою обязанность
на всех уровнях организации. Всякая нестабильность позволяет
локализовать некий конкретный период времени или определенное
место, где появляются частные проблемы. Как только эти проблемы
будут устранены, вы получите процесс, который будет продолжать
ся до тех пор, пока кто-либо не изменит его... Изменение процес
сов — обязанность менеджеров. Но нам не удалось научить их по
нимать это».
После войны генерал Макартур дважды приглашал Деминга в Японию

в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания
там Деминг встретился с некоторыми членами Союза японских ученых и
инженеров (JUSE), основанного в 1946 г. Кенити Коянаги с целью оказания
помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Позже Япо
нию посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, продемонстри
ровав некоторые методы контроля качества, которые использовали аме
риканцы во время войны.
В статье, опубликованной в Quality Progress в 1985 г., Кеннет Хоппер
рассказывает, как руководителей японских компаний в области связи озна
комили с идеями контроля качества в 1948 и 1949 г. на курсах Чарльза
Процмана и Гомера Сарасона. Когда участие Деминга в развитии и обучении
методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити
Коянаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по
статистическим методам в промышленности. То, что инициатива исходила
от японцев, а не была результатом его стараний по внедрению собственных
идей, Деминг рассматривал как чрезвычайно важное обстоятельство:
«Я не звонил ни в одну дверь.
Я никого не просил приходить».
Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио
посетили 225 человек, в Хакате — 85, в Фукуоке — 110 и в Осаке — 150.
Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу укоренения
своих идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь знает
настоящую причину этого, и понимал, что не должен повторять ту же
ошибку в Японии. Вот еще одна цитата Деминга из биографии, написанной
Нэнси Манн:
«Они были замечательными студентами, но в первый же день лекций
меня посетила ужасная мысль: “В Японии ничего не выйдет, и мои
усилия окажутся нулевыми, если я не смогу говорить с высшими
руководителями”. К этому времени у меня уже было понимание

того, что должны делать высшие руководители. Есть много задач,
которые в состоянии осуществлять только они, например изучение
потребителей или работа с поставщиками. Я знал, что должен за
действовать высших руководителей, иначе последует очередной
провал, как это уже произошло в Штатах».
Естественно, Деминга интересовало, можно ли организовать его выступ
ление перед высшими руководителями. Исиро Исикава, президент JUSE,
организовал для него встречу с членами Кей-дан-рен, ассоциации высших
руководителей экономики и промышленности Японии. Первая такая встре
ча была проведена 13 июня 1950 г. с президентами 21 ведущей компании
Японии. В течение того лета Деминг выступил примерно перед сотней выс
ших японских руководителей, а в 1951 г. это число достигло четырехсот.
В декабре 1950 г. совет директоров JUSE принял официальное решение уч
редить премию Деминга, «чтобы увековечить вклад доктора Деминга в япон
скую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии».
Сильное впечатление на японцев произвели слова Деминга о том, что
если они примут его методы, то захватят мировой рынок в течение не
скольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он
говорил о терминах концепции, которую теперь мы называем «всеобщее
качество» или «качество в масштабах всей фирмы». Сам Деминг этих тер
минов не употреблял, а говорил о своем подходе как об «управлении для
качества». Он говорил:
«Потребитель самое важное звено
—
в производственной цепи».
И рекомендовал производителям начинать работу со своих партнеров по
кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки.
Иными словами, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем
большинство людей в западном мире начали задумываться лишь в послед
ние годы.
Конечно, большинство японцев в то время не разделяли оптимизма
Деминга. Но по крайней мере они поняли, что в его идеях много смысла
и что эти идеи представляют собой подход, совершенно отличный от ис
пользуемого ими в то время. Японцы относились к этому ученому-ино
странцу очень уважительно, им нравился его гуманный и корректный
(в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. К тому же,
учитывая тогдашнее положение дел в Японии, что им было терять? Поэ
тому японцы восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом
и старанием, которые превзошли все ожидания самого Деминга:
«Они изменили экономику мира».
Остальное, как они сами говорят, — э то уже история.
Глава 3
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ
ПУНКТОВ ПРОГРАММЫ ДЕМИНГА
ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
БОЛЕЗНИ И ПРЕПЯТСТВИЯ
НА ПУТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции

качества и понимании природы изменчивости, тесно связанной со статис
тическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жиз
ненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой
эти первые два семени смогут прорасти и затем расцвести. Нет никакого
сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компо
нента отчасти был результатом влияния, оказанного на него совместной
работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «ме
неджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «ме
неджменту на основе конфликта». В последнее время Деминг называет это
для краткости «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем
«конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».
Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если
это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце
программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы
в среде, где традиционно проявляется большая склонность к сотрудничест
ву между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечат
ление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде
его надо приспособить к западной действительности, основанной на кон
фликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг
говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он
действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная

часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и
конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот
почему он говорит:
«Упорных усилий недостаточно;

—
они не гарант ируют вам качества».

Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зре
ния, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд.
Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает
наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую
на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в
русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым вообра
жением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в
результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое
руководство — не правительство (левое или правое) — «забивает» рабочих
(по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других
гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удов
летворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качес
тва и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда
представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений,
не будь которого, улучшения стали бы возможны.
Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы
к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г.
Деминг учил японцев необходимости рассматривать потребителя как самое
важное звено производственной цепи. Но Деминг идет гораздо дальше, чем
остальные, предпочитающие говорить о качестве в терминах «удовлетво
рения потребителя при минимально возможных затратах». Например, в
буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса» т.е. мы можем прочитать
о британском стандарте BS 5750*:
«Термин “качество” имеет большое число различных значений, но
BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; то есть
спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить
нужды потребителя».
Конечно, это с трудом согласуется с образом мыслей Деминга. Так, на

стр. 137 «Выхода из кризиса» он пишет:
«Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен.
Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный
* Этот британский стандарт системы качества BS 5750 был предшественником и

в основном совпадает с международным стандартом ISO 9000. — Прим. науч. ред.
Глава 3. Четырнадцать пунктов программы Деминга для менеджмента 55
потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет,

зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе при
носят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и
услуги и приводят друзей».
Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потреби

теля. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, через три, пять
лет. Если вы, просто как один из его возможных поставщиков, будете ожи
дать того момента, когда сможете узнать о его желании, то вряд ли будете
готовы предложить ему свои услуги.
Цель данной главы — краткое введение в четырнадцать пунктов про
граммы Деминга для менеджмента и присущие западному стилю управ
ления опасные болезни и трудности на пути к преобразованию. Она адре
сована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу «Выход из кри
зиса», и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий пе
риоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-ли
бо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами под
хода Деминга, в особенности это касается четырнадцати пунктов, или че
тырнадцати принципов, доктора Деминга; они будут рассмотрены в за
ключительной части книги.
Я хотел бы начать эту главу с цитат из превосходной статьи моих дру
зей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда* из Joiner Associates Inc., Мэдисон,
штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления «Выхода из кри
зиса». Их статья, озаглавленная «Практический подход к качеству», начи
нается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый
первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом
роли потребителя. Этот принцип стоит того, чтобы воспроизвести его здесь
полностью, вместе с сопровождающим комментарием:
«Первый принцип обеспечения качества:
качество начинается с услаждения потребителя».
Потребитель должен получить то, что он хочет, тогда, когда он это

го хочет, и в той форме, в какой он этого хочет. Компания долж
на стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя — это
самое малое, что она должна сделать. Компания должна стремить
ся к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя
ему больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы будут
пребывать в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а
ваша компания станет легендой Уолл-стрит. Но если ваш потреби
тель не в восторге, значит, вы еще не приступили к достижению
качества».
* Теперь Хиро Хакквеборд — независимый консультант. — Прим. авт.

Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень по

лезным, — так называемый треугольник Джойнера, предложенный самим
Брайаном Джойнером (см. рис. 3). Эту наглядную иллюстрацию основ
философии Деминга, выраженную всего семью словами, весьма трудно
превзойти.
ОДЕРЖИМОСТЬ КАЧЕСТВОМ
ВСЕ — ОДНА КОМАНДА НАУЧНЫЙ ПОДХОД
Рис. 3. «Треугольник Джойнера» (Joiner Associates)
Вершина треугольника называется «одержимость качеством». В слове

«одержимость» заключен весьма впечатляющий образ. Он, безусловно,
доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в проти
воположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению
сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово «одержимость» так
же создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и ре
зона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле есть и смысл, и ре
зон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией»
Деминга, которую, как мы знаем из «Выхода из кризиса», он рисовал на
доске во время всех своих встреч с высшими менеджерами в Японии на
чиная с 1950 г. (см. рис. 4). Эта цепная реакция отображает тот факт, что
уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естествен-
За счет меньшего количества

ошибок, переделок и задержек,
Улучшайте Повысится
а также лучшего использования
качество производительность
машинного времени и материа
лов уменьшатся затраты
Займете рынок,
предлагая лучшее Останетесь Сохраните и умножите
качество по более в деле количество рабочих мест
низкой цене
Рис. 4. Цепная реакция Деминга

ные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и

развиваем понятие «качество» в данной книге.
Треугольник Джойнера показывает, что такое всеохватывающее качест
во достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной ра
боты и научного подхода. Научный подход требует глубокого понимания
природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляе
мую компоненты, обусловленные, соответственно, общ ими и особыми
(конкретными) причинами.
Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет «глу
бинные знания» (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента.
Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивос
ти и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество
во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, вза
имозаменяемость и т.д.).
Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию
политики на основе доброкачественной информации, как количественной,
так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминут
ных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью
статистических методов и статистическое управление процессами (Statistical
Process Control, SPC), однако предполагает также знание и понимание ог
раничений этих методов, в особенности осознание критической важности
явлений, которые нельзя описать численно (см. главу 10). В самом деле,
пятая по счету «смертельная болезнь» западного стиля менеджмента состо
ит, согласно Демингу, в «руководстве компанией на основе одних лишь чи
сел (подсчета денег)» («Выход из кризиса», стр. 122). Деминг часто цитиру
ет Ллойда Нельсона*, руководителя отдела статистических методов в Na
shua Corporation:
«Наиболее важные числа, нужные для управления любой организа

цией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».
(«Выход из кризиса», стр. 43, 122.)
Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики),

еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав,
и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект от того,
что фирма не просто удовлетворила своего покупателя, но привела его в
восторг? Этот покупатель не только еще раз придет туда без всякой рекла
мы, но также, вероятно, порекомендует эту фирму своим знакомым и
друзьям, как работающим в одной с ним компании, так и вне ее. Какими
* Именно благодаря приглашению Ллойда Нельсона помочь Британскому отделе

нию Nachua Corporation в 1981 г. я впервые узнал о работах доктора Деминга и за это
премного ему благодарен. — Прим. авт.
числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение пос

ледних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать, чтобы про
демонстрировать, что для компании гораздо более ценен удовлетворенный
и внутренне мотивированный сотрудник, нежели работающий лишь ради
зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе глубинных знаний в главе 18.)
А какие числа могут количественно выразить вред от разочарования ва
шего потребителя или разочарованности и деморализации ваших сотруд
ников?
Поэтому научный подход простирается далеко за пределы простого ма
нипулирования числами и количествами, привнося идею одержимости ка
чеством. Разделы этой книги, которые рассматривают научный подход, со
ставляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей
главы, а также части 2 и главы 16.
Еще одна вершина в треугольнике Джойнера называется «все — одна
команда». Командная работа, истинная работа от всего сердца (если таковая
имеет место), дает много и делу, и нашей жизни в целом: в семье, в обще
стве, в спорте, в музицировании — где угодно. Я не верю, что успех ф ут
больной команды определяется суммой* индивидуальных способностей ее
членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа
талантливых личностей часто оказывается превзойденной командой игро
ков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня
было время для хобби) я участвовал в работе местных музыкальных об
ществ, в частности любительских оперных групп, как режиссер-постанов
щик. Это был превосходный способ осознать потребность в командной
работе на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Деминг тоже всю свою
жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он
проводит ту же параллель с оркестром:
«Артисты, м узыкант ы
собраны в оркестре вовсе не для того,
чтобы исполнять сольные партии, как примадонны,
и стремиться бы т ь услышанными сидящими в зале.
Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга.
И обычно эт о не лучшие музы кант ы страны».
Действительно, бывали случаи, когда на празднества и памятные со

бытия собирались ведущие солисты. Результат неизменно оказывался
интересным, но совсем не обязательно приятным для слуха.
На практике принцип «все — одна команда» нередко игнорируется
из-за применения таких порочных методов управления, как управление
* Т.е. вычисляется их сложением. — Прим. авт.

по целям (Management by Objectives, МВО), ежегодные аттестации и ис

пользование произвольных количественных целей и показателей. Все эти
методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, а порой
и между отделами, вместо того чтобы поощрять их совместно работать
для общей пользы. Некоторые методы улучшения качества, задуманные с
благими намерениями, на деле представляют собой серьезные препятствия
для командной работы. Примерами могут служить оценка затрат на ка
чество и система «нуль дефектов». Даже концепции, которые по сути хо
роши (например, кружки качества или система «точно вовремя»), могут
принести больше вреда, чем пользы, если использовать их в неподходящих
условиях.
И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Демин
га без понимания того, что он говорит по поводу управления. Все вышеу
помянутые методы стали популярными (во всяком случае, среди менедже
ров), потому что они дают лучший результат при плохой работе: они не
настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы усугубиться при
их отсутствии. Те, кто не знают или не понимают учения Деминга, не видят,
что эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути
к неизбежным преобразованиям.
Четырнадцать пунктов Деминга разрабатывались им постепенно на
протяжении двадцати лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их
было существенно меньше, поскольку в то время основную его аудиторию
составляли японцы, которым не требовалось говорить о необходимости
«устранять страхи» (пункт 8) или «давать людям возможность гордиться
своей работой» (пункт 12). Число пунктов достигло четырнадцати, когда
Деминг (около десяти лет назад) начал свои четырехдневные семинары в
Америке.
Четырнадцать пунктов (иногда Деминг называет их принципами или
обязательствами менеджмента) не высечены на каменных скрижалях. На
протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много
незначительных и несколько довольно существенных поправок. В них на
шло отражение видение Демингом изменяющегося мира и потребностей
людей. В начале 1990 г. на некоторых из своих семинаров Деминг снова
начал обсуждать возможность введения в четырнадцать пунктов отдельных
уточнений. К моменту выхода в свет данной книги эти предполагаемые
уточнения все еще не были окончательно сформулированы, поэтому, что
бы избежать путаницы, они не были включены сюда (хотя я и мои колле
ги считаем их весьма полезными). А о существовании уточнений упомя
нуто здесь для того, чтобы продемонстрировать гибкость и восприимчивость
Деминга к изменяющемуся промышленному миру.
Та версия четырнадцати пунктов, которая используется в этой книге,
выведена как минимум из шести различных вариантов, увиденных мною
начиная с 1986 г. Все идеи в них принадлежат Демингу, и они представле
ны здесь в компактной форме, которая, надеюсь, послужит полезным

введением в труды Деминга для новичков. Следующие за каждым пунктом
комментарии принадлежат мне*.
Несколько предваряющих слов, прежде чем мы приступим к четырнад
цати пунктам. Упомянутые пункты не охватывают всей философии Демин
га, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций,
не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки
разума для нового мышления, для понимания того, что существуют ради
кально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми.
Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного
внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четыр
надцати пунктах.
Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного
их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, пред
ставляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассмат
ривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка
потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из
четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их пони
мание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую
трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной
компании, поскольку на самом деле главная цель — не принятие четыр
надцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды,
которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним.
И это не проект, не программа, это — непрерывный, бесконечный процесс.
Это — навсегда.
Читатель может использовать треугольник Джойнера как полезное на
глядное пособие в процессе освоения четырнадцати пунктов. В общем-то,
по мере знакомства с этими понятиями и концепциями становится все
более очевидным, что все три вершины этого треугольника имеют отно
шение к каждому из четырнадцати пунктов. Однако наиболее очевидные
связи, видимо, таковы:
• «одержимость качеством»: пункты 1-6, 13, 14;
• «все — одна команда»: пункты 7-9;
• научный подход: пункты 10-12.
Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что че

тырнадцать пунктов Деминга, которые на первый взгляд кажутся довольно
разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны в рамках
скоординированной философской структуры.
* Я благодарен Коллину Николсону, до недавнего времени директору Austin-Rover,

а теперь РМI, за некоторые дополнения к этим комментариям. — Прим. авт.
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в

достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и
услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долго
временные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность)
для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обес
печения людей работой.
Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять

ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет
о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению
практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последо
вательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении
непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы.
Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меня
ются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой
предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что
на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно толь
ко в том случае, если у руководства действительно существует подобны й на
строй.
Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор
для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях,
стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода
приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые
возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и
тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тог
да их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз,
повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же
намерениях. Это требует действий — действий другого типа и другой природы,
нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в на
мерениях и целях.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре,

начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем
задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остано
вить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование запад
ного стиля менеджмента.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих прин
ципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно ис
пользуемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикаль
ное переосмысление ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе

представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратеги
ям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые
подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных измене
ниях — столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории
плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаменталь
ных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не
произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное
движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к
состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех сис
тем и видов деятельности.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМ ОСТЬЮ

ОТ М АССОВОГО КОНТРОЛЯ
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как спосо

бе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания»
качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного»
качества, как в процессе производства, так и при закупках.
Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая
усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на кото
рых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призы
вы. Мы настолько привыкли к низком у качеству поставок, услуг и работы
систем, что это можно принять за объективное свойство реальности — такой,
какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения
высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с
использованием соответствующ их методов контроля процессов) будет то, что
дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится н е
нужны м, поскольку возм ож ность появления брака уничтож ена в зароды ш е.
Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьш ения потреб
ности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми
однородны м и высококачественными материалами в процессах, с такими же
характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможны м в этом
случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособны й
продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущ их
потребителей.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК

ПО САМ О Й НИЗКОЙ ЦЕНЕ
Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе

цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных
подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и
того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статисти
чески подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент
поставлялся только от одного производителя*, с которым у вас установились

взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений.
Цель в этом случае — минимизация общих, а не только первоначальных за
трат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обя
занности, которые они должны будут хорошенько изучить.
Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с п о
требностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их
производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы.
Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длитель
ную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных
поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш,
которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным постав
щиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной
степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким
ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщи
ков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить пер
спективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем
собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством
потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих,
по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно
ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности
в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть»
через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если п о
требитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас.
И будет абсолютно прав.
5. УЛУЧШ АЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования,

производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенс
твовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество
и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки.
Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проек
тирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улуч
шение работы оборудования, методов управления и организации, подготов
ку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в
«лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потен
циальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится оче
видной их серьезность, в результате чего возм ож но нанесение сущ ественного
* В данной книге термины «один поставщик» и «один источник» используются

как взаимозаменяемые. Строго говоря, это, конечно, не одно и то же, поскольку один
поставщик может пользоваться несколькими источниками, внутренними и внешними.
Главная цель принципа 4 — сужение вариации, следовательно, по смыслу больше под
ходит «один источник». — Прим. авт.
ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать

в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и
заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями
менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить неко
торые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда
возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выяв
ляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем
наличие как особых (конкретных), так и общ их причин изменчивости (см. гла
ву 4). Т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а
стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, а потом — еще более
эффективным (см. главы 11 и 12)*. В проблемах заключается возможность для
улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами
отыщут вас.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ

И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке

для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем что
бы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за
изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании,
технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются но
вые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою
работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же
частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распро
странение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные
менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результа
те, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности
обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколь
ко стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общ ими затрата
ми на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта
величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами ком
пании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т.е. знает, как выпол
нить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем
сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того,
что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы
удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.
7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО
Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно

лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней долж
ны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого авто
* Я признателен Киерон Дей из QualPro за разъяснения. — Прим. авт.

матически приводит к повышению производительности. Руководители и

управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при полу
чении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном
оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях
(операциональных определениях — см. главу 7) и других факторах, на
носящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных,
прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или вы
полняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах
качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в
заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу — это
причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним
из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал филосо
фии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в сущест
вование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучше
ний, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо
создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в сво
ей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происхо
дит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить рабо
ту качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если
они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, — та
ким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим проти
воположное — и образуется порочный круг. Условия принуждают человека вы
полнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще
более низкому качеству ее выполнения, и т.д.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие
средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри ор
ганизации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продук
тивно на благо компании.
Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надле
жащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоя
тельствах, — обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает руководитель.
Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам.
Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрознен
ные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если
не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто
работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они
боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возмож
ностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? Следую
щий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не
менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными началь
никами, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между
средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и пре
зидентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет
контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы

услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены.
Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые
можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно
подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями.

Люди из различных функциональных подразделений — исследователи,
разработчики, производственники, представители коммерческих и адми
нистративных служб — должны работать в командах (бригадах), с тем
чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или
услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны

работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры
организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных
коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать пот
ребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их
интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то
бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание
компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия
интересов — кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения
в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а
это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может
состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат
реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая органи
зационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутрен
ние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей
их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и
контрольных карт.
10. ОТКАЖ ИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих

от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности
и т.п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие
призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем
низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4), и
поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых со
трудников.
«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов — наша цель!», «Уве
личим производство на 10%!» — эти и бесчисленное множество других призы
вов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут
всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается
теми лю дьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами

чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорош о
с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствую щ ие
материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он
сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для ра
боты, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже
и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет
результат от призыва сотрудников произвести больш ее количество чего-либо,
когда они прекрасно знают, что при сущ ествую щ их ущ ербны х условиях качес
тво производимого ими продукта понизится ещ е значительнее, несмотря на все
старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное,
обеспечивайте всем необходимы м для их выполнения — и вы получите больше
того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованны ми призывами, вы
получите даже меньш е, чем могли бы, в результате дополнительной дем орали
зации работника.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ
Устраните порядок работы, который предполагает установление произ

вольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий — для
руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих
руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и про
изводительности.
Если упрощ енны е, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать
компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетво
рение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие
цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень ред
ких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической
реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет
достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или
недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, поте
рю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны сотруд
ников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»: снижения
стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т.д. Таким
образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми м но
гочисленными последствиями, которые проявятся на последующ их этапах про
изводственного процесса или, что ещ е хуже, у потребителя. В лю бом случае,
вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оп
равданно уменьшится.
12. ДАЙ ТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖ НОСТЬ

ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей,

лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предпола
гает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания
результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности

менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения
чисто количественных показателей на качество.
Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результа

тами своего труда — и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий
гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих
инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить н и з
копробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает беспо
лезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому
рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка
знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем,
чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и
разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет
ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных,
их производительности, улучш ений в процессах и методах для повышения ка
чества? Значимость того, что производит сотрудник лю бого ранга, будет неиз
меримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем,
когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система
аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ оче
виден.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ
Учредите активную программу образования и поддержки самосовершен

ствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей
нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Зна
ния — это источник успешного продвижения в достижении конкуренто
способности.
В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению

методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению
методам работы, а пункт 13 — образованию и новой концепции — самосовер
шенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле
того, как эта работа выполняется, в настоящее время сущ ественно. Но более
разностороннее образование — это значимый вклад в будущее. В современном
мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений
бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потен
циальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания
воспользоваться этими выгодами и достичь эф ф ективной работы? Как могут
происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний
и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Д е
минга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв,
столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много
лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения
массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех ра
ботников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознагражде
ний стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет
существенных личных затрат.
14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА

И ЕГО ДЕЙСТВИЯ
Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства

к постоянному улучшению качества и производительности и его обяза
тельство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако
искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности
качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно
знать, чему они привержены, — т.е. что они должны делать. Создайте в
высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс
для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и дейс
твуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно,
нужны конкретные действия.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без

веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообщ е
будет) окажется спорадическим и в лучш ем случае временным. Высшие руко
водители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в
направлении улучш ения качества каждого вида деятельности: обеспечивать
требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике
высшее руководство долж но следовать тем же принципам, которые оно п роп о
ведует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также
должны многому научиться, и быть готовыми к обучению . Например, какой
смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и
ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее
всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих
из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих
методов высшими руководителями применительно к их собственным данным.
Конечно, руководители — очень занятые люди, но именно поэтом у так важно
учредить среди них определенн ую и п остоянн о действую щ ую структуру с
единственной целью — поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в
новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и
приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды
для вас и вашей компании — огромны.
Глава 2 книги «Выход из кризиса» дает введение в четырнадцать

пунктов; затем, в главе 3, перечисляются и обсуждаются так на
зываемые «смертельные болезни» западного стиля менеджмента и
препятствия на пути преобразований. Поэтому в завершение дан
ной главы мы также кратко проанализируем указанные «болезни»
и препятствия. Приводимый ниже материал взят в основном из
«Выхода из кризиса», а также книги Деминга, вышедшей в 1982 г.,
«Качество, производительность и конкурентоспособность» (Quality,
Productivity, and Competitive Position), и лишь местами немного из
менен. Звучащие в этой книге призывы, обращенные в основном
к американскому читателю, имеют значение для гораздо более ши
рокой аудитории.
Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение

должно преобразовать западный стиль управления. Далее мы перечислим
некоторые из «болезней», стоящих на пути к преобразованиям. Все они
имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «бо
лезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность вла
дельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного
пересмотра западного стиля менеджмента.
«Смертельные болезни» — беда практически всех крупных американских
компаний. Известный и уважаемый экономист Кэролайн Эмай заметила, что
лечение «смертельных болезней» требует полной перестройки всего амери
канского менеджмента. Восприимчивость к «смертельным болезням» — осо
бенность американского стиля менеджмента. Могут ли здесь произойти
глобальные изменения? Да, они случатся в тех компаниях, которые смогут
выжить. Но сколько времени отпущено остальным?
СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ
1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА
Большая проблема в Америке — недостаток постоянства в намерениях

сохранить свое дело, в планировании производства в будущем таких
товаров и услуг, которые помогут потребителям лучше жить матери
ально (и потому будут пользоваться спросом), а также помогут сохранить
работу.
Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводи
мость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, живущие на
дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах,
а не только в их сегодняшней величине. Так создайте им условия для ожи
дания дивидендов через три года, через пять, восемь лет — через столько
лет, сколько они пожелают!
2. СИЮ МИНУТНАЯ ВЫГОДА
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовмести

мо с целенаправленным ведением дел исходя из перспектив развития.
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и
таким образом защитить доверенные им фонды. И тем не менее для них
типично взятое из жизни высказывание американского банкира: «Джим,
сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать
расходы, закрывать заводы и сокращать расходы на зарплату». Стремление
к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает посто
янство целей в стремлении к совершенству.
3. СИСТЕМ Ы АТТЕСТАЦИИ И РАНЖ ИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада,

ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду
оказывают разрушительный эффект.
У правление п о ц елям — такое ж е зл о, поск ол ьк у б о л ее п о д х о д я щ и м для
н его н азван ием бы ло бы «уп равл ени е на о сн о в е страха». Результаты п о д о б
н о й практики таковы:
• Развивается «бли зорук ое» м ы ш л ен и е, взращ и ваю тся со п е р н и ч е

ство, и нтр иганство и страхи, ун и ч тож ается п ер сп ек ти в н ое п л а
н и р ов ан и е, р азруш ается д у х ком анды .
• О дн и л ю ди испы ты ваю т ч увство горечи, др уги е — отчаяние, тр е

тьи переж иваю т деп р есси ю , и з-за котор ой теряю т р а б о т о с п о с о б
ность в теч ен ие нескольких недель посл е п олуч ен и я оц ен к и своей
деятельности; причем они не в состоя н и и понять, в чем и х вина.
Все уп ом я н уты е м етоды несправедливы , поскольку п риписы ваю т
лю дям в групп ах различия, в о зм о ж н о , п ол н ость ю обусл ов лен н ы е
си стем ой , в котор ой работает группа (см . главу 30).
4. ПЕРЕСКАКИВАНИЕ УПРАВЛЯЮЩИХ С МЕСТА НА МЕСТО
Текучесть управленческих кадров вызывает нестабильность, приводит к

тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного
дела, и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в
другом месте. Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответству
ет новым условиям.
Т ребуется врем я, ч тобы дей ств и тельн о стать частью к ак ой -л и бо ор га
н и за ц и и , озн ак ом и ться с х о д о м ее дел, п р обл ем ам и , со тр уд н и к ам и и п о т
реби теля м и . О пы т, п ол уч ен н ы й гд е-л и б о ранее, ц ен ен л и ш ь тогда, когда
п р о б л ем ы д а н н о й д ея тел ьн ости п о н и м а ю тся в до ст а то ч н о й степ ен и для
оц ен к и п р и годн ости эт о го опы та (см . главу 16). Б ол ьш и н ство ам ериканских
к о м п ан и й уп равл яю тся на о сн о в е такого кри тер и я, как еж еквартальны е
ди в и ден ды . П р ези ден т назначается сов етом ди р ек тор ов и м ен н о для д о с т и
ж ен и я эт о й цели. О н дости гает ее, см етая и р азруш ая все на своем .пути, и
затем отправляется р азруш ать д р угую ком п ани ю .
5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ
Никто не сможет преуспеть, используя только количественные крите

рии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требу
ет постоянного контроля, также должна выплачиваться зарплата персо
налу и производиться оплата поставщикам. Но тот, кто управляет своей
компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени ос

танется и без чисел, и без компании.
К аж ды й м ож ет завы сить ч и сл енн ы е показатели в к о н ц е квартала: о т
править п отр еби тел ям всю п р о и зв ед ен н у ю п р о д у к ц и ю н еза в и си м о о т ка
ч еств а и ли уч есть ее как о т п р а в л е н н у ю и, с о о т в е т с т в е н н о , п ок азать ее
стои м ость ср еди ож и даем ы х поступ лен ий; урезать расходы на исследования,
о б р а зо в а н и е, п одготовк у кадров; ув оли ть сотр удн и к ов , заняты х уп р ав л е
н и ем качеством . О днако не стои т забы вать слова Л лой да Н ельсон а о т о м ,
что н а и б о л ее важ ны е для управ л ен и я величины неи звестн ы и к оли ч ествен
н о н еоп р едел и м ы .
С реди п р о ч и х Д ем и н г уп о м и н а ет б о л езн и , к отор ы е назы вает « сп ец и

ф и ч н ы м и для п р ом ы ш л ен н ости С о ед и н ен н ы х Ш татов». К ни м о т н о
сятся и збы точ н ы е расходы на оп лату м еди ц и н ск ого обсл у ж и в а н и я с о
трудн и к ов и и сп о л н ен и е государств ен н ы х обя зан н о стей . К сож ал ен и ю ,
есть п р и зн аки т ого, ч то эт и «и н ф ек ц и и » начинаю т распространяться и
в д р у ги х м естах.
К ром е «см ертельны х бол езн ей » им еется также целы й парад препятствий.
Н ек отор ы е и з н и х так ж е опасн ы , как «бол езн и », н о б о л ь ш и н ст в о и з н и х
легче устраняю тся (N.B.: легче, н о н е легко).
ПРЕПЯТСТВИЯ
НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ*
«Приезжайте, проведите с нами денек и сделайте для нас то же, что вы сделали для
Японии».
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ, ЧТО, РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ,

ВВОДЯ АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ МАШИНЫ,
МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
Качество нельзя купить за деньги (см. Предисловие автора и главу 17 данной

книги).
ПОИСКИ ПРИМЕРОВ
Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. М но
гие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).
«У НАС ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ»
Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
* Этот термин предложил Демингу Джим Баккен, бывший директор по качеству

Ford Motor Company. — Прим. авт.
УСТАРЕВШИЕ ПОДХОДЫ В ШКОЛАХ БИЗНЕСА
В школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия «менеджер» и что они
уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка.
В школах учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею*.
НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ

В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут

нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания
и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЕННОГО СТАНДАРТА 105D И ДРУГИХ ТАБЛИЦ

ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО КОНТРОЛЯ
Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень

качества», и таким образом отрицают потребность в улучшениях (см. главу 21).
НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ

ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА
Занимался бы, если бы мог! (См. главы 21 и 22.)
НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО

С КАЧЕСТВОМ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Приятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полно
ценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих (см.
главы 4 и 28).
ФАЛЬСТАРТ
Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быст

рого приготовления и «мы внедрили управление качеством». Массовое обучение
статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия
персонала и т.д. — все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет
коротких путей.
«МЫ ВНЕДРИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»
Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить,

знания и понимание — нет.
НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ
Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компью

тер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.
* Цитата частично взята из статьи: Edward A. Reynolds, Standardization News (Phila

delphia), April 1983. — Прим. авт.
ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ О ТОМ, ЧТО СООТВЕТСТВИЕ

ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО ВСЕ, ЧТО НУЖНО
Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям

может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути
к улучшениям (см. главу 11).
ЗАБЛУЖДЕНИЕ ТЕОРИИ «НУЛЬ ДЕФЕКТОВ»
Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов (см.

также предшествующий пункт).
НЕАДЕКВАТНЫЕ ИСПЫТАНИЯ ПРОТОТИПОВ
Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным.

Без знания вариаций, изменчивости нельзя прогнозировать (см. главы 16 и 18).
«ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ НАМ ПОМОЧЬ,

ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ В НАШЕМ ДЕЛЕ ВСЕ»
Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как
его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях
предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем,
которое они уже имеют.
Данный список «болезней» и препятствий — ни в коем случае не ис

черпывающий. Многие читатели в состоянии предложить добавления,
которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собствен
ной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS)
представил мне перечень «болезней» и препятствий, типичных для Вели
кобритании (некоторые из них вполне могут быть применимы и к США,
а также к другим странам):
• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизм;
• слишком большое число бухгалтеров и слишком малое — ин
женеров и статистиков;
• взгляд на образование и подготовку кадров как на издержки, а
не на инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.
Глава 4
ВАРИАЦИИ (ИЗМЕНЧИВОСТЬ)
И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
Если бы мне пришлось вы разит ь мое послание

к менеджменту всего в нескольких словах, я сказал бы:
«Вся суть в уменьшении вариаций».
—
Деминг также много говорит об «ужасающих примерах» непонимания

опасности вариаций, которые он наблюдал на практике. Вот один такой
пример из моего собственного опыта в Англии.
В один из дней конференции делегатов пригласили побывать на фаб
рике. Компания, которую я посетил, известна в Великобритании и за ру
бежом как производитель оборудования и товаров для быта.
Мне рассказали, что компания недавно ввела у себя статистическое
управление процессами (SPC). Само по себе это уже настораживало*.
Контрольные карты обрушивались на меня дюжинами. Я осведомился, как
принимались решения о том, какие процессы и изменения в этих процес
сах должны быть поставлены под контроль. Оказалось, что соответствую
щие предложения были результатом своего рода мозгового штурма, а затем
эксперты голосованием определяли относительную важность факторов.
Я не захотел комментировать ситуацию в тот момент, поскольку гораздо
больший интерес представляло сказанное потом. После того как список
был готов, он тщательно изучался для выявления тех факторов, которые
были «пригодны» для статистического управления. Я был заинтригован:
что же означает «пригодный для статистического управления»? Хотя у нас
были некоторые трудности в попытках найти общий язык, мне наконец
* Как мы видели в главе 3, утверждение «мы внедрили управление качеством» есть

одно из препятствий к преобразованиям. Дон Уиллер в своем видеофильме «Японские
контрольные карты» (A Japanese Control Chart) также красноречиво говорит о статисти
ческом управлении процессами как о целостном новом образе мышления, а не просто
как о методике. — Прим. авт.
76 О рганизация как система
удалось выяснить, что термин «пригодный для статистического управления»,

очевидно, означает то же, что «находится в статистически управляемом
состоянии» или «статистически управляемый процесс».
«А что же случилось с теми процессами, которые оказались “непригод
ными” для статистического управления?» — спросил я. Ответ был пример
но следующим: «Ну да, все мы понимаем, что у нас много оборудования
па выброс, совершенно не удовлетворяющего современным требованиям.
Мы также знаем, что его следует отправить в металлолом и заменить более
современным. Поскольку мы намерены ввести статистическое управление
на всех наших процессах, то приобретаем новое оборудование, которое
будет пригодным для этого». Довольно неуверенно я осведомился, пони
мают ли они, что если процесс статистически неуправляем (или, что то же
самое, «непригоден для статистического управления процессами»), никто
не в состоянии правильно оценить его воспроизводимость. Как я и ожидал,
вопрос был встречен удивленно-растерянным молчанием и печальными
взглядами: всем стало ясно, что я ничего не понимаю в этом деле.
В конце концов я сумел завладеть вниманием одного достаточно высо
копоставленного сотрудника и осторожно, насколько мог, высказал пред
положение, что, вполне возможно, компания тратит миллионы фунтов
стерлингов на новое оборудование, в котором, возможно, совсем не нуж
дается. Реакция на мои слова была, мягко говоря, прохладная.
Печально то, что, хотя компания «ввела у себя статистическое управле
ние», ее сотрудники ничего не знали о работах Уолтера Шухарта, который,
как мы видели в главе 2, сделал прорыв в понимании проявлений и причин
вариаций и изобрел контрольные карты еще в 20-е гг.
Я рассказал эту историю нескольким людям. И многие из них могли
рассказать мне почти то же самое. Поэтому прискорбно наблюдать, как
часто наилучшие намерения и огромные усилия и суммы тратятся впустую.
Причина проста: два обстоятельства — незнание и неправильное обуче
н и е — естественным образом усиливают и поддерживают друг друга, не
прерывно ухудшая состояние дел*. Мы вернемся к этой истории позднее,
когда начнем лучше понимать, где и в чем ошиблась компания.
Давайте более глубоко рассмотрим раннюю работу Шухарта и историю
ее возникновения. Около восемнадцати месяцев Шухарт проработал в
Western Electric (это было еще до работы в данной компании Деминга во
время каникул в 1925 и 1926 г.), а затем перешел в только что основанную
лабораторию фирмы Bell Laboratories в Нью-Йорке. И возможность расска
зать об этой истории я предоставляю Демингу: именно в таком виде ее
услышала аудитории в Версале (Франция) 6 июля 1989 г. (см. буклет BAD
«Глубинные знания»).
* Это может быть истолковано как пример правила 4 в эксперименте с воронкой

(см. главу 5). — Прим. авт.
Глава 4. Вариации (изменчивость) и управление процессами 77
«Частью деятельности компании Western Electric было изготовление

оборудования для телефонных систем. Как всегда, проблемами ста
новились надежность и качество: нужно было делать продукцию
однородной, с тем чтобы на нее могли положиться потребители.
Western Electric жаждала достичь такого положения дел, чтобы иметь
возможность использовать в своей рекламе фразу “Похожи друг на
друга, как два телефона”. Специалисты компании, однако, обнару
жили, что чем сильнее они старались достичь воспроизводимости
и однородности свойств продукции, тем худшим оказывался резуль
тат, т.е. тем большими становились различия и разброс свойств.
Когда случался какой-либо дефект, погрешность или отклонение,
они старались “отреагировать на них”, т.е. внести коррективы для
устранения этих дефектов. Это была благородная задача. Да только
имелась одна маленькая трудность: дела от этого шли не лучше, а
хуже.
В конце концов эта проблема попала к Уолтеру Шухарту в Bell
Laboratories. В ходе работы над нею Шухарт понял, что специалис
ты Western Electric допускали два основных типа ошибок.
1. Интерпретация ошибок, погрешностей и отклонений, предпола
гающая, что их вызвали некоторые особые, исключительные
причины, в то время как на самом деле ничего исключительного
и особого не наблюдалось. Иными словами, эти ошибки были
результатом обычного действия системы, ее случайных отклоне
ний, вызванных общими (обычными) причинами*.
2. Интерпретация тех же ошибок, погрешностей и отклонений как
проявления общих причин, в то время как на самом деле они
определялись особыми (специальными, конкретными, исключи
тельными) причинами.
Ну, и какая разница? И что нам это дает? Да все то, что отделяет
успех от неудачи!
Шухарт решил, что в этом и заключалась причина проблем Western
Electric. Специалисты этой компании не смогли понять различия
между общ ими и особыми причинами вариаций; путая их, они
ухудшали положение дел. Очень важно, чтобы мы поняли эти два
типа ошибок. Конечно, никому не нравятся дефекты, ошибки, жа
лобы от потребителей, но если мы будем набрасываться на них без
понимания их природы, то лиш ь ухудшим положение дел. Это
легко доказать математически**».
* Введение в работу Шухарта производится в главе 2, где дан обзор сущностей

природы общих и особых причин вариаций. — Прим. авт.
** Размышления доктора Деминга здесь опять же иллюстрирует эксперимент с
воронкой. — Прим. авт.
Ниже в данной главе мы увидим знаменитый пример, в котором такое

отсутствие понимания сделало «положение дел еще худшим».
Итак, целью работы Шухарта было улучшение качества за счет умень
шения вариации (изменчивости) — точно в соответствии со словами Де
минга в начале этой главы. Как мы видели в главе 2, Деминг вскоре осознал,
что идеи Шухарта применимы к значительно более широкому кругу про
блем, нежели только к технологическим операциям. В последующие деся
тилетия, развивая идеи Шухарта, Деминг заложил основу своей философии
менеджмента. В частности, фундаментальные доводы, приведшие его к
отрицанию таких широко распространенных в менеджменте подходов, как
управление по целям, аттестация персонала и использование произвольных
численных норм и критериев (пункты 11 и 12), вытекают из концепции
недопустимости вмешательства в стабильную систему (это будет проил
люстрировано ниже на примере автоматического компенсатора погрешнос
тей, см. также главу 5).
Теперь рассмотрим, что Шухарт имеет в виду, когда говорит об управ
ляемой (контролируемой) и неуправляемой (неконтролируемой) воспро
изводимости, и, соответственно, что подразумевает под процессом, нахо
дящимся в управляемом (подконтрольном) и неуправляемом (неподконт
рольном) состоянии. Идеи, отражающие сущность дела, нетрудны для
понимания, однако имеют далеко идущие последствия.
Предположим, что в некотором процессе мы систематически регист
рируем во времени результаты измерений. Измеряемыми величинами
могут быть длина стального прутка после операции обрубки, или затраты
времени на обслуживание машины, или ваш собственный вес до приема
пищи, или процент дефектных (не попавших в допуски) в партии от пос
тавщика, или коэффициент интеллекта, или время между выставлением
счета и получением денег и т.д. На рисунках 5a-5d показаны четыре при
мера записи данных (карты текущих значений), регистрируемых в ходе
измерений. В каждом примере время изменяется вдоль горизонтальной
оси, а чем выше расположена точка на вертикальной оси, тем больше
размер, длина, запаздывание и вообще все то, что мы регистрируем в этот
момент.
На рисунках 5а и 5b изображен типичный пример того, что мы можем
ожидать от процесса, находящегося в управляемом состоянии. Рисунки 5с
и 5d явно указывают на процесс, находящийся в неуправляемом состоянии.
А все четыре графика демонстрируют наличие вариаций в измерениях
(поскольку без вариаций график был бы просто горизонтальной линией).
Разница в том, что на рисунках 5а и 5b характер вариаций на самом деле
сохраняется в течение всего периода наблюдений, в то время как на ри
сунках 5с и 5d имеются весьма заметные изменения в поведении вариаций
во времени. Какое же значение это имеет для практики? Как оказалось,
очень важное.
Рис. 5а
Рис. 5b
Рис. 5с
Рис. 5d
Рис. 5. Четыре карты текущих значений
В примерах, приведенных на рисунках 5а и 5b, мы можем спрогнози

ровать будущие результаты этих процессов (конечно, без абсолютной оп
ределенности, ведь всегда может что-то случиться и испортить все дело).
Но в случаях, представленных на рисунках 5с и 5d, мы не способны ниче
го предсказать, поскольку поведение выхода этих процессов изменяется
совершенно непредсказуемым образом.
Несколько более формальная интерпретация того, что подразумевается
под процессом, находящимся в статистически управляемом и неуправляе
мом состояниях, дается на отдельном листе с диаграммами, взятыми из

документа компании Ford*.
На рисунке 6 наглядно представлено статистическое распределение.
Маленькие кубики, показывающие число измерений, располагаются вдоль
горизонтали в соответствии с измеряемыми значениями. Совокупность
таких кубиков и образует фигуру, называемую гистограммой.
КУСОЧКИ ОТЛИЧАЮТСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА
НО, ЕСЛИ УКАЗАННЫЙ ПРОЦЕСС СТАБИЛЕН, ОНИ ОБРАЗУЮТ ОПРЕДЕЛЕННУЮ ДИАГРАММУ,

КОТОРАЯ НАЗЫВАЕТСЯ СТАТИСТИЧЕСКИМ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ
Рис. 6. Построение статистического распределения

(адаптировано из: Ford Motor Company, Continuing Process Control and Process
Capability Improvement, 4a)
Предположим, мы регистрируем все больше и больше данных (и, со

ответственно, подстраиваем вертикальную ось, чтобы гистограмма не вы
лезала за верх страницы). Тогда при некоторых существенных условиях,
которые обсуждаются ниже, общая картинка стабилизируется и изменения
в ней с приходом все новых и новых измерений будут практически неза
метны. Она становится графическим представлением статистического рас
пределения результатов измерений. Этот рисунок характеризует возможное
поведение разброса результатов измерений. Данные и распределение на
рисунке 6 интерпретировались как размеры некоторых образцов, но они
могут точно так же интерпретироваться в контексте всех примеров, при
водившихся выше, как и в миллионах других примеров.
Ключевая фраза для понимания рисунка 6 — «если сам исходный про
цесс стабилен» — напрямую связана с понятием статистически управляе
* Continuous Process Control and Process Capability Improvement (непрерывное уп

равление процессом и улучшение его воспроизводимости). Эти диаграммы и составля
ют основу для рисунков 6-9. — Прим. авт.
мого процесса. Идея заключается в том, что если в ходе измерений на

процессы оказывает влияние некоторое постороннее воздействие (например,
по отношению к приведенным выше примерам: настройка машины изме
нилась, норма обслуживания для механика по наладке увеличилась, вы
сели на диету, ваш поставщик стал использовать сырье плохого качества и
т.д.), то результаты измерений не могут рассматриваться как происходящие
из одного и того же источника, и, таким образом, никакое стабильное рас
пределение нельзя использовать для его представления. На самом деле, как
мы увидим позже, определение стабильности, представляемое единственным
фиксированным распределением, слишком идеализировано с практической
точки зрения (позже мы будем ссылаться на эту искусственно-идеальную
ситуацию как на представляющую идеально точную стабильность).
Как видно из рисунка 7, распределения могут отличаться во многих
отношениях. Термин «положение» относится к положению среднего значе
ния, «разброс» характеризует степень вариабельности относительно сред
него, а «форма» указывает, например, расположены ли данные значения
симметрично относительно среднего или, напротив, есть некоторые сжатия
с одной стороны и растяжения с другой.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МОЖЕТ РАЗЛИЧАТЬСЯ ПО:
РАСПОЛОЖЕНИЮ РАЗБРОСУ ФОРМЕ
ИЛИ КОМБИНАЦИИ ЭТИХ ПРИЗНАКОВ
Рис. 7. Типы различий между распределениями

(Адаптировано из: Ford M otor Company, Continuing Process Control and Process
В терминах статистического распределения рисунки 8 и 9 соответ

ственно определяют, так сказать, на глаз, что подразумевается под про
цессами, находящимися и не находящимися в статистически управляемом
состоянии.
Процесс находится в состоянии статистического контроля (статистичес
ки управляемый процесс), если лежащее в его основе распределение оста
ется практически неизменным во времени. Если же распределение изменя
ется во времени существенно и непредсказуемо, то говорят о процессе,
вышедшем из-под контроля (ставшем неуправляемым).
ЕСЛИ ИМЕЮТСЯ ТОЛЬКО ОБЩИЕ ПРИЧИНЫ ВАРИАЦИИ,

ВЫХОД ПРОЦЕССА ДАЕТ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ, СТАБИЛЬНОЕ
ВО ВРЕМЕНИ И, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ПРЕДСКАЗУЕМОЕ
Рис. 8. Вид распределения абсолютно стабильного процесса

Как ученый, Шухарт знал: во всем, что поддается измерению, обяза

тельно есть вариации. Вариации могут быть крайне большими, ничтожно
малыми или находиться между этими двумя крайностями, но они есть
всегда*.
Исследования Шухарта по статистическому управлению процессами
вдохновлялись его наблюдениями за характером вариации в изучаемых им
производственных процессах. Часто их характер отличался от того, что
Шухарт видел в так называемых «естественных» процессах (под последни
ми он понимал, например, такое явление, как броуновское движение). На
стр. 5 книги Дональда Дж. Уиллера и Дэвида С. Чамберса «Понимание
статистического управления процессом» ( Understanding Statistical Process
Control) эти два важных наблюдения объединяются следующим образом:
«Несмотря на то что все процессы проявляют вариабельность (из

менчивость), в некоторых из них вариации контролируемые (уп
равляемые), а в других — неконтролируемые (неуправляемые)».
В частности, Шухарт часто находил контролируемые (стабильные) ва

риации (представленные на рисунках 5а, 5b) в естественных процессах, а
неконтролируемые (нестабильные) вариации (такие, как на рисунках 5с, 5d
и 9) — в производственных процессах. Различия в них ясны. В первом
случае мы знаем, чего можно ожидать в терминах изменчивости: процесс
* Исключение может быть только в том случае, когда данные получаются в ре
зультате счета, а не измерения. К счастью, производитель игральных костей (кубиков)
может гарантировать, что граней действительно шесть. Но даже здесь есть различия в
весе, окраске и т.д. — Прим. авт.
находится в статистически управляемом состоянии (состоянии статисти

ческого контроля); во втором случае мы этого не знаем: процесс статисти
чески неуправляем (находится в статистически неконтролируемом состоя
нии). Если в первом случае мы можем предсказать будущее с некоторыми
шансами на успех, то во втором мы этого сделать не можем.
Теперь проясним, что в данном контексте имеется в виду под «предска
занием». Мы не думаем, что способны точно спрогнозировать, какими
именно будут следующие значения процесса. Традиционные статистики
иногда говорят о «точечных оценках», или «точечных предсказаниях», — так
может создаться впечатление, будто подобная точность достижима. Но то,
что они делают на самом деле, — это получение некоторых ожидаемых
средних значений. Кроме того, нам нужны также знания о вариациях
вокруг этих средних, чтобы узнать нечто вразумительное о возможных
будущих значениях.
Давайте обобщим три наиболее значимые предпосылки, о которых мы
узнали выше.
Во-первых, если выход процесса определяется влиянием особых причин,
то его поведение меняется непредсказуемо и, таким образом, невозможно
оценить результат изменений в конструкции, обучении, политике закупок
комплектующих и т. д., которые менеджмент мог бы ввести в этот процесс
(или в систему, которая содержит этот процесс) с целью улучшения. Пока
процесс находится в неуправляемом состоянии, никто не может предсказать
его возможности. Это и есть та мысль, которую я тщетно старался довести
до сведения компании, «внедрившей статистический контроль».
ЕСЛИ ИМЕЮТСЯ ОСОБЫЕ ПРИЧИНЫ ВАРИАЦИИ,

ВЫХОД ПРОЦЕССА СТАНОВИТСЯ НЕСТАБИЛЬНЫМ
ВО ВРЕМЕНИ И НЕПРЕДСКАЗУЕМЫМ
Рис. 9. Взгляд на нестабильный процесс с точки зрения распределения

Во-вторых, когда особые причины устранены, так что остаются только

общие, тогда улучшения могут зависеть от управляющих воздействий.
Поскольку в этом случае наблюдаемые вариации системы определяются
тем, каким образом были спроектированы и построены процессы и систе
ма, только управляющий персонал, менеджеры имеют полномочия для
изменений системы и процессов. Как часто говорит Майрон Трайбус, ди
ректор американского Института качества и производительности, «люди
работают в системе. Задача менеджера — работать над системой, улучшая
ее с их помощью»*.
И в-третьих, мы приходим к проблеме компании Western Electric с их
телефонным оборудованием: если мы (на практике) не отличаем один тип
изменчивости от другого и действуем без понимания, мы не только не
улучшим дело, а несомненно, сделаем положение еще худшим. Ясно, что
так оно и будет, причем останется загадкой для тех, кто не понимают при
роды изменчивости (вариаций).
Эти предпосылки и основанная на них целостная концепция статисти
ческого управления процессами имели глубокое воздействие на Деминга.
Многие аспекты его философии менеджмента проистекают из соображений,
основывающихся только на этих трех предпосылках. Как отмечалось ранее,
кроме существенных, чисто гуманитарных аргументов, два наиболее про
тиворечивых из его четырнадцати пунктов — нацеленные на устранение
произвольных числовых критериев (планов и норм) и на отказ от аттес
тации персонала — проистекают как раз отсюда. Действительно, если ус
тановленное задание или план превышают производственные возможнос
ти системы (не соответствуют ее стабильному, подконтрольному состоя
нию), то единственный путь их достижения — деформировать процесс,
что приведет к повсеместным трудностям. С другой стороны, влияние
общих причин вариаций (т.е. определяемых внешней по отношению к
человеку системой) на поведение сотрудника в основном таково, что они
в конечном итоге скрывают, нивелируют реальный вклад человека**.
Много лет назад доктор Джозеф Джуран*** сделал вывод, что не более
15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны
с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но не обя
зательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. В этом слу
чае на долю менеджеров приходится как минимум 85% всех потенциальных
* См., например, его работы: «Создавая компанию качественных продуктов»

(Creating the Quality Company) и «Создавая компанию качественных услуг» (Creating the
Quality Service Company). — Прим. авт.
** В дальнейшем Деминг предложил много аргументов, касающихся этих двух
пунктов (см. главы 29 и 30). — Прим. авт.
*** Джозеф Джуран — знаменитый американский писатель и лектор в области ка
чества, так же как Деминг хорошо известный своей деятельностью в Японии, которую
он впервые посетил в 1954 г. — Прим. авт.
возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. Эти

числа подвергались проверке долгие годы, пока Деминг в 1985 г. не пере
смотрел их и не дал новую оценку: соответственно, 6% и 94%*.
Очень часто сотрудники (если, конечно, их об этом спрашивают) могут
выделить особые случаи, которые приводят к проблемам в реализации воз
можностей системы, — в конце концов, они сами страдают от этих проблем.
Но только руководство может изменить действующую систему, в рамках
которой работают сотрудники и которая до поры содержит массу препятс
твий к улучшению качества, надежности и производительности. В то же
время, как указывал Трайбус, менеджеры, по всей видимости, все же нуж
даются в помощи сотрудников для выявления проблем, которые им надо
решать. Однако изменение системы — не во власти сотрудников. Как опре
деляет это Деминг, «в случае если сотрудник достиг состояния статистической
управляемости, — он вложил в процесс все, что у него было» («Выход из
кризиса», стр. 348; см. также главу 24 этой книги).
Обещанная иллюстрация вреда, который может быть вызван неумени
ем отличить один тип вариаций от другого, получена также от Ford Motor
Company (см.: William W. Scherkenbach, The Deming Rout to Quality and
Productivity, p. 29-31**).
Входные валы трансмиссии обрабатывались на станке, оснащенном ав
томатическим компенсирующим прибором. Если диаметр очередного вала
по результатам его измерений оказывался слишком большим, компенсатор
изменял настройку станка на величину соответствующего расхождения; и
наоборот, если диаметр вала был слишком мал, настройка машины изме
нялась в сторону его увеличения. Разумно? Конечно.
Рисунок 10 — гистограмма диаметров 50 валов, последовательно полу
ченных в результате этого процесса. Статистики предложили изготовить
подобный набор из 50 валов с выключенным компенсатором. На рисунке 11
показан результат: вариации уменьшились, т.е. качество улучшилось. Как
это могло случиться?
Ответ заключался в том, что технологический процесс без работающего
компенсирующего прибора уже был в управляемом состоянии, т.е. проявлял
наименьший разброс, на какой он был способен, поэтому имелись только
общие причины вариаций. Уменьшение этого разброса достигается только
улучшением самого процесса. Компенсатор не улучшал процесса. Он лишь
вмешивался в процесс, который уже был стабилен. («Вмешательство» — это
собственный термин Деминга.)
* Недавно я узнал, что эти величины вновь были скорректированы, на этот раз
составив 2% и 98%. — Прим. авт.
** Уильям У. Шеркенбах вначале обучался у Деминга в Школе бизнеса Нью-Йорк
ского университета, в 1972 г., затем был в течение нескольких лет директором по при
менению статистических методов в Ford Motor Company. — Прим. авт.
Рис. 10. Гистограмма данных: автоматический компенсатор включен:

избыточный контроль, или вмешательство
Рис. 11. Гистограмма данных: автоматический компенсатор выключен.

(Адаптировано из: W illiam W. Scherkenbach, The Deming Rout to Quality and
Productivity, p. 25)
Поскольку без компенсирующего прибора разброс (вариабельность)

уже находился на минимально возможном уровне, вмешательство, произ
водимое прибором, оказывалось тем внешним воздействием, о котором мы
говорили ранее. Единственный возможный эффект такого внешнего вли
яния — увеличение вариаций, разброса — эффект, совершенно противо
положный желаемому. Конечно, если бы имелись особые причины разбро
са, компенсатор помог бы смягчить их эффект. Но в отсутствие особых
причин он мог только ухудшить выход процесса. Можно показать, что в
этом случае компенсационный прибор увеличивал вариабельность более
чем на 40%.
Этот пример демонстрирует, как важно, чтобы менеджмент понимал
изменчивость в том смысле, какой придавал ей Шухарт. Вышеприведенный
пример с компенсацией — это на самом деле один из наименее разруши
тельных типов вмешательства. Прочие подобные искренние попытки
улучшить дело могут сделать его только хуже, причем не на 40%, а на це
лые порядки (см. главу 5).
Пример, относящийся к Ford Motor Company, возник в сравнительно
простой производственной ситуации. Известно высказывание Деминга о
том, что самые первые контрольные карты, которые следует построить в
любой организации, должны относиться не к процессам в цехах, а к данным,
которые ложатся на стол руководителя организации (данные по бюджету,
прогнозы, невыходы на работу, происшествия и травмы).
Находятся ли эти процессы под контролем? Если да, то улучшаются они
или просто подвергаются вмешательству с результатом, подобным тому,
который мы только что рассмотрели, или во много раз худшим?
Приведенный пример с вмешательством показывает, какой вред может
причинить интерпретация общих причин вариаций как особых (ошибка
первого рода). «Ужасный пример», с которого мы начинали эту главу, — сви
детельство ущерба от суждений о потенциальных возможностях процесса,
находящегося в неуправляемом (неподконтрольном) состоянии, — ошиб
ка второго рода, ибо такие суждения можно применить лишь к процессам
с доминированием общих причин вариаций.
Большинство примеров, которые Деминг рассматривает в этой области,
касается ошибок первого рода: случается что-либо нежелательное (пожар,
происшествие, жалоба) — и в ответ на этот изолированный случай, рас
сматриваемый как особое, выходящее из ряда вон событие, следует почти
автоматическая реакция. В основе такой реакции лежит предпосылка, что
система сама по себе никогда не делает ничего неправильного. Хорошо,
если бы это так и было, поскольку особые (конкретные, исключительные,
специальные) причины всегда намного легче распознать и устранить, чем
причины общие (обычные). На самом деле как оценка Джурана (85% : 15%),
так и оценки Деминга (94% : 6%) предполагают, к сожалению, что подав
ляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой.
Поэтому обращение с ними как с особыми, исключительными случая
ми — простое вмешательство в систему с вредными последствиями, кото
рые мы уже наблюдали. Как и в примере, взятом из опыта Ford Motor
Company, реакция на отдельно взятые случаи в данной ситуации приводит
к общему увеличению вариаций, таким образом, ухудшает качество, на
дежность, предсказуемость того, что случится в будущем. Этот трудно
воспринимаемый новичком принцип — один из многих, с которыми ему
придется столкнуться, изучая труды Деминга. Не пытайтесь оспорить эти
выводы. Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений,
а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны
выводы? (См. главу 16.)
Некоторые из иллюстрирующих эту проблему случаев, рассмотренных
в «Выходе из кризиса», относятся к дефектным изделиям с производственной
линии, дорожным происшествиям, пожарам, совмещению цветов при пе
чати, стрельбе, калибровке инструментов, дефектным трубам для атом

ного реактора, дефектным шинам, весу медных слитков и работе менедже
ра на грузовом терминале.
Сейчас хотелось бы внести ясность: мы не утверждаем, что не нужно
принимать никаких мер при возникновении происшествия, жалобы и т.д.
Некоторые действия, конечно, понадобятся в любом случае (положенная
по закону юридическая процедура, извинения, замена и т.п.), поскольку
это не те действия, которые ставятся под сомнение. Под сомнение ставятся
соответствующие данному случаю действия по предотвращению (умень
шению) вероятности такого происшествия в будущем. Для этих действий
нам нужен некоторый критерий, чтобы понять, свидетельствует случивше
еся о некоем особом случае (требующем непосредственной реакции) или
же это проявление потенциальных свойств системы (и в этом случае пря
мая реакция на проявления окажется вредным вмешательством, так как на
самом деле требуется всестороннее улучшение системы в целом). Как же
сделать правильный выбор?
В качестве рабочего инструмента, помогающего нам различить эти две
ситуации, Шухарт предложил контрольные карты. В наши цели сейчас не
входит полное изложение деталей техники построения и использования
контрольных карт; они доступны из многих других источников (см., на
пример: Kaoru Ishikawa, Guide to Quality Control; Lloyd Nelson, Technical
Aids, Journal of Quality Technology, October 1984). Ниже мы лишь кратко
обозначим принципы, на которых они основываются.
Если мы наносим на график последовательность результатов измере
ний некоторого параметра, появляющихся во времени, или их средние
значения и размахи*, взятые для нескольких измерений, либо ведем под
счет числа дефектов на приборах или самих дефектных приборов во
времени, то получаем карты текущих значений или временные последо
вательности. На такие карты наносят три горизонтальные линии: цент
ральную линию, а также верхние и нижние контрольные границы. Цен
тральная линия представляет некоторое усреднение** для наносимых
точек. Контрольные границы располагаются на расстоянии трех стандар
тных отклонений, рассчитанных для рассматриваемых точек, по обе сто
роны от центральной линии. Стандартное отклонение, часто обозначаемое
греческой буквой «сигма» (ст), — это наиболее распространенная статис
тическая мера разброса, изменчивости. Данные, сильно разбросанные
вокруг среднего, имеют большое стандартное отклонение, а данные, тес
но сгруппированные вокруг своего среднего, — малое.
* Размах — это разница между максимальным и минимальным значениями. —

Прим. авт.
** Обычно среднее арифметическое, но иногда и медианное значение. — Прим. авт.
Глава4. Вариации (изменчивость) и управление процессами 89
Формула, по которой оценивается , меняется в зависимости от типа

рассматриваемых данных таким образом, чтобы получить наилучшую
оценку стандартного отклонения для изменчивости, обусловленной общ и
ми причинами вариаций.
Правило Шухарта заключается в том, что действия, соответствующие
наличию особых причин вариаций, должны предприниматься в тех случа
ях, когда наносимые точки выходят за любую из контрольных границ.
В соответствии с критериями Нельсона предлагается принятие таких мер
при появлении и других типов «сигналов», как, например, расположение
девяти последовательных точек по одну сторону от центральной линии
либо непрерывное уменьшение или увеличение наблюдаемой величины в
шести последовательных точках. Контрольные карты для данных на ри
сунках 5a-5d, показанные на рисунках 12a-12d*, подтверждают качествен
ные суждения, сделанные нами ранее касательно того, какие из этих про
цессов находятся, а какие не находятся в управляемом состоянии.
При этом не утверждается, что и правило Шухарта, и критерии Нельсо
на всегда дают правильный ответ. Чем более осторожно применяется пра
вило для выбора прямых действий, соответствующих особым причинам, тем
чаще мы будем допускать ошибку второго рода и реже — ошибку первого
рода. Чем «чувствительнее» правило для выделения особой причины, тем
чаще мы будем допускать ошибку первого рода, но реже — ошибку второго
рода. Цель — минимизация ущерба от этих двух видов ошибок. Здесь не
существует точного решения, поскольку действует метод проб и ошибок:
«Что мы должны делать? Как мы должны эт о делать?
Ш ухарт помог нам в эт их важных вопросах,
и это было его великим вкладом в образ мышления людей
и их способности управлять».
Выбор Шухартом именно 3 как расстояния между центральной лини-
ей и контрольными границами, в противоположность любым другим
множителям для , не вытекал из каких-либо конкретных математических
расчетов. В основе лежало лишь то, «что это кажется экономически при
емлемым» (см. стр. 277 в его книге 1931 г.). Этот здоровый прагматический
* Для построения этих карт данные на рисунках 5a-5d интерпретировались как

индивидуальные измерения, а не средние значения или, например, число дефектов.
Соответственно центральная линия представляет в каждом случае среднее из 25 наблю
дений, а контрольные границы расположены на расстоянии 3,14 х текущий средний
размах по обе стороны от центральной линии. (Текущий размах — это разность меж
ду максимальным и минимальным результатами среди всех предшествовавших изме
рений. Этот метод расчета границ для индивидуальных наблюдений особенно эффек
тивен для оценки разброса, вызываемого общими причинами, даже при наличии
специальных причин.) Контрольная карта с данными другого типа вместе с соответс
твующими расчетами будет рассмотрена в главе 6. — Прим. авт.
Рис. 12. Четыре контрольные карты
подход заметно отличается от более строгих математических подходов к

установлению контрольных границ, которые мы обсудим в конце данной
главы.
Еще более пагубны идеи, в соответствии с которыми контрольные гра
ницы даже не рассчитываются по данным, полученным из процесса. В «Вы
ходе из кризиса» (стр. 311-312) Деминг приводит два примера (один из них
взят в компании, завоевавшей премию Деминга в Японии), где линии бы
ли нанесены на карты в соответствии с «суждениями» или даже «требова
ниями менеджера». Этот раздел в «Выходе из кризиса» озаглавлен как «При
меры дорогостоящего непонимания». Деминг относит сюда также ис

пользование в контрольных картах требований допусков вместо расчета
контрольных границ. Цель контрольных границ — выявление того, как
процесс протекает сейчас и как он мог бы протекать. Конечно, мы долж
ны принимать в расчет запросы потребителя, но использование требований
допусков, а не контрольных границ на контрольных картах может вызвать
только путаницу:
«Если вы используете требования допусков

как контрольные границы, вы все время будете
вмешиваться в процесс, делая его еще хуже».
Поэтому, повторюсь, целью работ Шухарта было дать общий принцип
действий, направленных на улучшение функционирования процесса. Долж
ны ли мы реагировать на отдельные изолированные проявления процесса
(что разумно только в том случае, если процесс вышел из-под контроля)
или мы должны нацеливаться на изменение самого процесса на основе
накопленных данных о результатах его функционирования (что разумно,
если только процесс находится в управляемом состоянии)?
Улучшения процесса стоит разбить по времени на три фазы.
Фаза 1: стабилизация процесса (т.е. приведение его в управляемое состо
яние) путем идентификации и устранения особых причин.
Фаза 2: активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьше
нию общих причин вариаций.
Фаза 3: мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений.
Относительно того, что можно назвать ортодоксальным деминговским
подходом, указанная версия фазы 3 никогда не достигается, поскольку это
противоречит цели постоянного улучшения. Поэтому мы должны включить
в фазу 3 поиск и внедрение дополнительных улучшений, как только для
этого появляется хоть малейшая возможность.
Следует указать здесь, что некоторые подходы к улучшению качества
избыточно концентрируются на фазе 1. Это так же плохо, как и ее игнори
рование (что и наблюдалось в случае, рассмотренном в начале этой главы).
Те, кто используют метод поиска и «решения проблем», могут угодить
в эту же ловушку. Некоторые, говоря о поиске и устранении специальных
причин, сравнивают эти процессы с тушением пожара. Если возник пожар,
его, конечно же, надо тушить. Идея, однако, заключается в том, что если
даже пожар в здании успешно потушили, это действие не улучшает само
го здания, а просто останавливает процесс его разрушения, ухудшения по
сравнению с исходным состоянием. Фаза 1 просто возвращает процесс
туда, где он уже должен быть и совершать то, что он был способен делать
с самого начала. Только тогда можно начинать улучшение процесса.
Контрольные карты играют важную роль в каждой из трех фаз. Точки

за пределами контрольных границ (плюс другие соответствующие сигналы)
определяют, когда нужно приступать к поиску особых случаев. Поэтому
контрольные карты — первичное диагностирующее средство в фазе 1. На
протяжении фазы 2 может использоваться всем известный статистический
инструментарий, включая анализ Парето, построение диаграмм Исикава,
блок-схем различного вида и т.п. (см. книгу Исикавы, а также книгу П. Шол
геса «Настольная книга команды» (The Team Handbook). Пересчитывая
затем контрольные границы, можно оценить, какого успеха (в терминах
уменьшения вариаций) удалось достигнуть. На этой же фазе контрольные
карты, как обычно, покажут те случаи, где нужно заняться устранением
особых причин. В укороченной версии определения фазы 3 цель конт
рольных карт — диагностика появления каких-либо особых причин,
которые негативно воздействуют на состояние стабильности, достигнутое
в конце фазы 2. При расширенной трактовке содержания фазы 3, так же
как и в фазе 2, мы можем пересчитывать контрольные границы после про
изведенных изменений в процессе, чтобы оценить их эффект.
Ход рассуждений Шухарта и его подход к построению контрольных карт
были, как мы видим, практичными, разумными и конструктивными. Он
намеренно избегал избыточной математической формалистики. К сожалению,
по прошествии многих лет после первой публикации работ Шухарта в этой
области некоторые математические статистики (в основном, кажется, бри
танские) ухватились за его идеи, заполнив то, что они считали разрывом в
математической логике. Таким образом, они попали в ловушку, которой
Шухарт старательно избегал, и полезность его методов была уменьшена.
Проблема заключается в том, что, как правило, возможность разработ
ки сложной математической аргументации связана с необходимостью вве
дения исходных предположений, чрезмерно идеализированных с точки
зрения реального мира. Контрольные карты — не исключение. В этом
случае предпосылки, необходимые математикам, требуют гораздо больше
го, чем нужно для ответа на те вопросы, на которые начал искать ответы
Шухарт. К еще большему сожалению, эта ослабленная версия (хотя она
часто и рассматривается как усиленная из-за ее математической строгости)
распространилась и стала более известной, чем работа самого Шухарта, в
особенности в Британии и Европе в целом.
Точные математические подходы легче преподнести, с ними легче про
извести внушительное впечатление. Но они серьезно уменьшают потенци
ал того, что могло бы быть достигнуто с использованием статистического
управления процессами. Без всякого сомнения, компания, которая «внед
рила статистический контроль», получала консультации у представителей
направления, которое я назвал бы «вероятностный подход». Кто может
винить их учеников? Это, вероятно, было все, что они знали; и делали они
самое лучшее из того, что могли.
Что значит термин «вероятностный подход»? В самой обычной версии

такого подхода контрольные границы рассчитываются в предположении,
что процесс находится в управляемом состоянии, а произвольно взятая
точка будет лежать за пределами контрольных границ в одном из тысячи
случаев. В другой версии рассматриваются две пары контрольных границ:
первая (только что упомянутая) называется «границы действий», а вторая,
соответствующая вероятности выхода за них в одном из сорока случа
ев, — «предупредительные границы».
Вам понадобится прочитать стр. 275-277 в книге Шухарта (1931 г.), где
он, как вы помните, впервые предложил трехсигмовые границы. Он
там, похоже, обыграл идею использования вероятностного подхода, давай
те слегка перефразируем часть изложенного на этих трех страницах. Так,
Шухарт указал, что если бы процесс был заведомо стабилен и если бы он
знал параметры соответствующего процессу статистического распределения,
то мог бы использовать вероятностно определенные границы. Но затем
Шухарт обращается к реальности и признает, что на практике мы никогда
не знаем вид соответствующего статистического распределения. Математи
ческие статистики обычно набрасываются на излюбленное ими нормальное
распределение как на заведомо верную предпосылку. Шухарт же намерен
но отказывается от этого (см. стр. 12 его книги 1939 г.). В книге 1931 г. он
говорит, что, если бы даже процесс был стабилен и если бы нормальное
распределение было пригодно для его описания (чего мы никогда не знали
бы в точности), мы все равно не знали бы настоящего значения его сред
него. И даже если нам было бы известно это, мы никогда не узнали бы
истинного значения его стандартного отклонения. Мы можем лишь полу
чить их оценки на основе данных, а вероятностный расчет зависит от
знания всех этих параметров.
В книге «Выход из кризиса» Деминг негативно отзывается об этих ра
ботах, указывая, что на практике, в противоположность теории или гипо
тезам, идеально стабильных процессов вообще не существует. Т.е. реальный
процесс никогда полностью не свободен от особых причин, в том смысле,
в котором он был определен при рассмотрении случая в Ford Motor Com
pany. Иными словами, ситуация, представленная на рисунке 8, никогда не
сможет реализоваться. Это означает, что между обычными математически
ми предположениями и реальным миром существует глубокая пропасть.
Что это предполагает? Конечно же, не то, что мы должны проводить все на
ше время в поисках особых причин, не занимаясь улучшением процесса,
т.е. работая с общими вариациями. Конечно, нет. То, что нам нужно, — это
некий руководящий принцип, когда особые причины приносят нам до
статочно проблем, чтобы оправдать особое к ним внимание. Этот образ
мышления исключительно хорошо отражен в самом определении управ
ляемых и неуправляемых вариаций, которое Деминг использовал в Японии
в 1950 г., хотя оно и не появляется в его современных работах.
Управляемая изменчивость:
не будет разумным и оправданным стараться определить причину
индивидуальных разбросов, если разбросы находятся в управляемом
состоянии.
Неуправляемая изменчивость:
будет разумным и оправданным постараться определить и устранить
причину неуправляемой изменчивости.
Контрольные карты Шухарта с их трехсигмовыми границами дают

принцип различения этих двух ситуаций. Причина выбора целого числа
«три», а не какого-либо другого, была проста: «это представляется эконо
мически приемлемым значением». Никаких расчетов с привлечением нор
мального или любого другого распределения не проводилось. Деминг не
поколебим в том, что:
«Это не вопрос вероятности.
Это не имеет никакого отношения к тому,
как много ошибок мы сделаем в среднем из 500 или 1000 проб.
Нет, нет и нет, эт о не следует рассматривать
подобным образом».
В книге «Выход из кризиса» описывается эта проблема.

«Было бы неправильным связывать любую определенную вели
чину вероятности с тем, что статистический сигнал для обнару
жения особой причины может быть ложным или что карта не
сможет обнаружить и дать сигнал о наличии особой причины.
Причина в том, что никакой процесс, за исключением искусствен
ных демонстраций с использованием случайных чисел, не явля
ется стабильным, воспроизводимым. Это правда, что некоторые
книги по статистическому контролю качества и многие руководс
тва по обучению методам применения контрольных карт приводят
графики нормальных кривых и части площадей, находящихся под
ними. Такие таблицы и такие карты вводят в заблуждение и уво
дят с правильного пути в изучении и использовании контрольных
карт».
Утверждение Деминга о том, что мы никогда не имели в точности ста

бильный процесс на практике, означает искусственность вероятностного
подхода. Оно также показывает, что описание процесса (находящегося в
управляемом и неуправляемом состояниях), которое используется в разра
ботанном в Ford документе, чрезмерно упрощено.
Однако наиболее серьезное последствие вероятностного подхода (от
носительно его воздействия на практику использования контрольных
карт) — это чрезвычайное сужение данным подходом точки зрения прак
тиков на их назначение. Компания, откуда был получен «ужасный при

мер», описанный в начале этой главы, была в этом смысле наглядной ил
люстрацией. И действительно, ее сотрудники, казалось, не обращали ни
какого внимания на важность того, что мы только что назвали фазой 1 в
улучшении процесса. Они определенно не имели никакого понятия о том,
что на этой фазе могут использоваться контрольные карты. И конечно же,
они не знали, что если процесс не находится в статистически управляемом
состоянии (так обычно и происходит, когда мы только начинаем изучать
его), то для него не существует распределения и вероятности. Вероятност
ный подход начинается лишь на фазе 2, причем в ее весьма идеализиро
ванной версии.
Даже компании, тем или иным образом достигшие лучшего уровня по
нимания, все еще находятся под влиянием некоторых предпосылок веро
ятностного подхода. В этой связи мне вспомнилась компания, к которой я
питаю большое уважение. Я очень хорошо знаком с несколькими ее пред
ставителями. И все же, когда я заглянул в «Руководство по статистическо
му управлению процессами» этой компании, я обнаружил там следующие
фразы:
• «статистическое управление процессами есть средство, помога
ющее достичь предотвращения дефектов путем выявления си
туаций, в которых процесс выходит за пределы допустимых
границ...»;
• «даже эффективное оборудование может работать некачественно
из-за неправильной настройки его оператором, использования
сломанных или изношенных приспособлений и т.д.»;
• «использование контрольных карт дает нам раннее предупрежде
ние об этих проблемах и часто предсказывает их, поэтому их
удается избежать».
Казалось бы, в таком использовании контрольных карт нет ничего

плохого или неправильного, и эти функции вполне могут ими реализовы
ваться. Однако в этих высказываниях содержится определенный намек на
склонность к вмешательству в стабильные процессы, а также на представ
ление о качестве как об удовлетворении требованиям допусков и ТУ. Но и
того и другого нужно избегать (см. главы 5 и 11 соответственно). Моя мысль
заключается в следующем: приведенное выше описание отражает лишь
незначительную часть возможностей контрольных карт, в то время как
многие люди думают, что это все, что они могут делать. Они принижают
роль контрольных карт, низводя их до простых процедур мониторинга.
При этом предполагается, что процесс тем или иным способом уже при
веден в удовлетворительное состояние, и контрольные карты воспринима
ются лиш ь как средство раннего обнаружения ситуации, когда процесс
выходит из этого удовлетворительного состояния.
Критически важным различием между работой Шухарта и неправиль

но воспринимаемой целью статистического управления процессами в том
духе, как это было описано выше, служит то, что его работы были разви
ты в контексте и с целью улучшения процесса, в противоположность
обычному мониторингу процесса. Т.е. статистическое управление процес
сами можно описать как метод, нацеленный на приведение процесса в
удовлетворительное состояние, чтобы затем его можно было спокойно
контролировать (осуществлять мониторинг). (Однако здесь разумно вспом
нить наше замечание об ортодоксальном деминговском подходе, следуя
которому мы никогда не достигаем полностью удовлетворительного состо
яния и не достигаем фазы 3 — фазы спокойного мониторинга.)
Многие читатели поймут, что это различие значительно более важно,
чем могло показаться с первого взгляда. Оно приводит нас прямиком в
сердце различий между основными существенными подходами ко всей
проблеме качества. С одной стороны, у нас есть подходы, которые рассмат
ривают качество просто в терминах соответствия требованиям допусков
(технических условий, спецификаций), достижения бездефектности. С дру
гой стороны, мы имеем дело с требованием Деминга об обязательности
постоянных улучшений — никогда не кончающейся борьбы за уменьшение
вариаций. Вероятностный подход может помочь только в первом случае.
Работа же Шухарта была вызвана потребностями второго.
Часть 2
ОСНОВНЫЕ
ПОЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Часть 2 включает в себя разнообразные темы, в том числе хорошо осве

щенные в «Выходе из кризиса», — те, что были только кратко упомянуты
в этой книге, а также те, которые важны в контексте работ Деминга, хотя
обычно не рассматриваются им как отдельные темы.
Мы начнем с двух знаменитых экспериментов. Это эксперимент «ворон
ка и мишень», а также эксперимент «красные бусины» — превосходные де
монстрации природы вариаций, что важно как для изучения их критической
значимости в менеджменте, так и для понимания, почему обычная прак
тика дает неудовлетворительные результаты. Оба эти эксперимента описаны
в главе 11 «Выхода из кризиса». Глава 9 «Выхода из кризиса» посвящена опе
рациональным определениям, мы же рассматриваем эту тему в главе 7. Это
единственный случай, когда я включил главу, посвященную той же теме,
что и соответствующая глава в «Выходе из кризиса». Это произошло в си
лу признания ее величайшей важности, поскольку и Деминг, и Шухарт по
лагали ее по важности равной пониманию природы вариаций.
Слова «процессы» и «система» часто используются Демингом и други
ми авторами, но некоторые слушатели и читатели могут иметь достаточно
ограниченные представления о том, что подразумевается под этими слова
ми. Глава 8 нацелена на восстановление желанного равновесия. Глава 9
вводит нас в описание цикла Деминга (известного также как цикл Шухар
та, циклы PDCA и PDSA). Цикл Деминга относится к тому разряду вещей,
в которые заложено столько здравого смысла, что их особенно часто забы
вают использовать на практике. И тем не менее это фундаментальный
принцип, как для улучшений, так и для инноваций в области качества.
Глава 10 — это предостережение, или, лучше сказать, несколько предо
стережений относительно использования числовых значений. Возможно,
для некоторых получение такого рода предостережений от статистиков
может показаться парадоксальным. Но я бы согласился с тем, что свиде
тельством значимости статистика как профессионала служит осознание им
ограниченных возможностей числовых показателей. Лорд Кельвин говорил,
что если мы не можем выражать что-либо в цифрах, то наши знания сла-
бы и неудовлетворительны, и в таком случае мы «плохо продвинулись в

данном научном направлении». Однако, как с полной определенностью
утверждал Майрон Трайбус*,
«проблема заключается в том,

что мы имеем дело не с наукой.
М ы имеем дело с искусством менеджмента».
И наконец, в этой части у нас присутствуют две главы о функции по

терь Тагути. В главе 11 обсуждается, почему функция потерь Тагути есть
«лучшее описание этого мира», чем черно-белое разделение его по прин
ципу соответствия или несоответствия спецификациям (допускам, ТУ).
Функция потерь Тагути — естественный продукт развития философии по
стоянного улучшения качества, в то время как простое соответствие нор
мам допусков противоречит ей. Глава 12 направлена на инженерные под
ходы к решению некоторых проблем, связанных с использованием функ
ции Тагути. Это единственная глава в данной книге, которая может ока
заться несколько непонятной далеким от математики читателям. В таком
случае мы попросим рассматривать ее в качестве факультативной и необя
зательной для чтения.
* «Заключение о качестве путем прямого наблюдения». — Прим. авт.

Глава 5
ЭКСПЕРИМЕНТ
«ВОРОНКА И МИШЕНЬ»
Как мы уже не однажды отмечали, Деминг говорит нам, что наилучшие

намерения, самые горячие усилия и усердная работа не обеспечат качества.
Почему же нет? Разве может быть что-то плохое в хороших намерениях и
усердной работе? К сожалению, ответ утвердительный. Мы все знаем по
говорку о том, что дорога в ад вымощена благими намерениями. Вариант
Деминга таков:
«Мы сами всё разруш им своими же упорными стараниями».
Если старания и усердная работа направлены на неправильные, вредные
дела или на нужные дела, но не таким путем, как следовало бы, в конце
концов мы можем оказаться в гораздо худшем положении, чем имели вна
чале. Чем сильнее человек бьется в зыбучих песках, тем быстрее исчезает
в них.
Старания и усердная работа часто направлены на исправление тех вещей
и явлений, которые бесполезны или вредны. Пример с компенсирующим
прибором (глава 4) есть прямая иллюстрация того, как усердие может
привести к увеличению вариаций и таким образом ухудшить качество
вместо достижения положительного эффекта. Этот пример, как мы увидим,
есть чистое проявление правила 2 в эксперименте «воронка и мишень».
Никто не говорит, что старания и усердная работа сами по себе плохи, но
знания — глубинные знания — нужны для того, чтобы гарантировать, что
эта добродетель будет вознаграждена и принесет положительные результа
ты, а не разочарования.
Эксперимент «воронка и мишень», появившийся в результате предло
жения, сделанного Ллойдом Нельсоном Демингу в 1986 г., — достаточно
простая физическая модель того, как даже большие усилия по улучшении
могут закончиться плачевно. И этот эксперимент — вовсе не чисто акаде

мическое упражнение. Свидетельства этого приводятся постоянно на четы
рехдневных семинарах Деминга. После ознакомления с идеей эксперимента
в течение 1-2 часов участников просят описать практические ситуации из
их собственного опыта (которые, как они теперь в состоянии распознать,
служат примерами правил «воронки и мишени»). Таким образом, они по
нимают, что положение дел ухудшается, вместо того чтобы улучшаться.
Часто участники приводят несколько десятков таких примеров.
Эксперимент можно провести с очень простым оборудованием:
1. Воронка вроде той, что найдется в любой кухне или гараже.
2. Штатив-держатель для воронки, например настольная лампа, к ко
торой воронку можно прикрепить проволокой.
3. Небольшой шарик, который может пройти в отверстие воронки.
4. Стол или другая горизонтальная поверхность, покрытая мягким
отстирывающимся материалом, предпочтительно глаженым, чтобы
не было складок.
5. Тонко пишущая ручка со смываемыми чернилами.
6. Линейка или любой другой прибор для измерения расстояния и
углов, не обязательно с большой точностью.
Мишень наносится на ткань, и воронка располагается над мишенью.
Шарик бросают сквозь воронку, а положение, где он останавливается на
столе, отмечают ручкой. Держатель и, следовательно, воронка могут пере
двигаться в соответствии с набором правил, которые мы сформулируем
ниже. Шарик бросают в воронку во второй раз, позиция его остановки
помечается, и воронка передвигается вновь. Процесс нужно повторить
несколько десятков раз. Какие правила для перемещения воронки мы можем
рассмотреть? Деминг предлагает четыре.
Правило 1. Самое легкое: не двигайте воронку безотносительно к тому,
где шарик останавливается. Компьютерное моделирование ста последова
тельных бросаний шарика в соответствии с правилом 1 дает результат,
показанный на рисунке 13. Нет ничего удивительного в том, что мы по
лучаем фигуру рассеяния приблизительно в форме круга с центром на
мишени.
Рис. 13. Сто точек, полученных с применением

первого правила воронки
Глава 5. Эксперимент «воронка и мишень» 103
Это не совсем то, чего нам хотелось бы. Давайте постараемся улуч
ш ить дело.
«Давайте же что-нибудь делать.
Не сидите просто так. Нужно что-то предпринять.
Двигайт е воронку».
В соответствии с правилами 2 и 3, воронка двигается таким образом,

чтобы скомпенсировать то расхождение, на которое шарик отклонился от
мишени. Мы опишем эти правила в обратном порядке, поскольку правило 3
(используя нумерацию Деминга) — относительно грубая попытка компен
сации, в то время как правило 2 — более тонкая. Правило 3 работает сле
дующим образом. Предположим, шарик остановился в шести дюймах к
востоку от центра мишени. Тогда воронка двигается на запад от центра
перед следующим броском. Или, если шарик останавливается на четыре
дюйма на юго-запад от мишени, воронка двигается так, чтобы прицели
ваться в точку на четыре дюйма на северо-восток от мишени перед следу
ющим бросанием.
Очевидная слабость правила 3 в том, что при определении следующего
положения воронки оно не принимает во внимание положения, занимаемо
го ею в текущий момент. Последствия этого легко проследить, если провес
ти соответствующий эксперимент. Читатель может попробовать прорисовать
эту ситуацию и выяснить, какое поведение будет наблюдаться в соответствии
с правилом 3, прежде чем посмотреть на рисунок 15.
Правило 2 демонстрирует более разумную позицию передвижения во
ронки относительно ее предшествующего положения, а не по отношению
к цели. Поэтому, возвращаясь к предшествующей иллюстрации, предпо
ложим, что шарик остановился в шести дюймах к востоку от мишени.
Правило 2 двигает воронку на шесть дюймов к западу от ее текущего по
ложения. И если на следующем шаге шарик находится в четырех дюймах
на юго-запад от мишени, то воронка двигается на четыре дюйма к северо-
западу от ее текущего положения.
Рисунки 14 и 15 показывают характер расположения точек остановки
шарика при использовании правил 2 и 3 соответственно. Правило 3 дает
ужасающий результат. С течением времени общая тенденция такова, что
шарик все дальше и дальше удаляется от центра, осциллируя в последова
тельных бросаниях от одной части рисунка к другой.
«Правило 3. Осцилляции, взад-вперед,
с постепенно возрастающей амплитудой,
пока не произойдет “взры в”».
Причина для осцилляций такова: если воронка, скажем, нацелена на

три единицы к востоку от мишени, то и шарик, по всей видимости, закон-
Рис. 14. Сто точек, полученных Рис. 15. Сто точек, полученных
с применением второго с применением третьего
правила воронки правила воронки
чит движение где-то в этой области, что предполагает правило 3; затем

сдвинем воронку ориентировочно на три единицы к западу от мишени в
следующем бросании. После этого она вернется назад на восток и т.д.
А теперь с надеждой обратимся к результатам «улучшенного» правила 2.
Но какое разочарование! Конечно, дела не обстоят так же откровенно пло
хо, как в случае с правилом 3. Итак, мы вернулись к ситуации, дающей
практически ту же круговую форму рассеивания результатов вокруг ми
шени. Но круг теперь больше, чем он был, т.е. разброс вырос и ухудшилось
качество. В действительности (хотя это нельзя рассчитать) любой разумный
подход к измерению площадей двух кругов показывает, что площадь в
случае использования правила 2 вдвое превышает площадь, соответствую
щую правилу 1.
Итак, великая идея оказалась никуда негодной. Что делать? По всей
видимости, следует забыть о цели и в интересах улучшения качества скон
центрироваться на минимизации изменчивости между последующими
бросаниями шарика. Таким образом, мы можем как минимум улучшить
однородность и воспроизводимость, хотя и сконцентрироваться на каком-
то положении, отличном от первоначальной цели. Имеется очевидный путь
к достижению этой цели. (Читатель не может видеть, что мой язык от
старания уже высунут наружу, поэтому я сам говорю об этом!) Это дает
нам правило 4: на каждом шаге располагайте воронку непосредственно над
тем положением, где шарик только что приземлился.
Ну что ж, одна часть этого описания верна. Правило 4 действительно
минимизирует вероятное расстояние между отметками двух последующих
бросаний. Поэтому на небольшом временном интервале это правило, ка
жется, действительно имеет некоторый смысл. Но будьте осторожны! Что
произойдет в перспективе? Ответ ищите на рисунке 16. Поведение практи
чески такое же плохое, как в случае правила 3:
«Система взрывается».
Рис. 16. Сто точек, полученных с применением

четвертого правила воронки
По мере продолжения эксперимента у шарика проявляется тенденция

удаляться все дальше и дальше от мишени. Этому не приходится удивлять
ся, учитывая, что мишень не фигурирует в наших вычислениях месторас
положения воронки. Единственное настоящее отличие от правила 3 — по
ложение шарика не колеблется с одной стороны картины к другой, оно
непрерывно удаляется от центра в некотором общем направлении.
«Все эт о ведет лиш ь к ухудшению положения дел!»
Обращаясь к иллюстрациям правила воронки, мы ясно понимаем, что

пример с компенсационным прибором, использовавшимся компанией Ford,
соответствует действию правила 2: если диаметр вала больше положенного
на 0,10 мм, то среднее процесса подстраивается в сторону уменьшения от
текущего значения, с тем чтобы постараться получить следующий вал с
диаметром, более близким к номинальному размеру.
Любая форма систематической компенсации от образца к образцу —
кандидат на соответствие правилу 2. Деминг обращается к этому вопро
су в параграфе на стр. 116 «Выхода из кризиса». Процедуры калибровки
также часто представляют собой хороший пример такого рода ситуаций.
Стандартный образец измеряется в начале каждого дня, и инструмент
подстраивается в соответствии с наблюдаемой ошибкой. На стр. 291 участ
ник четырехдневного семинара рассказывает об аналогичном примере,
когда прицелы торпедных аппаратов подлодок подстраивались в соот
ветствии со значением отклонения от цели в первом выстреле.
Выяснив сущность правила 2, мы легко можем сделать следующий шаг
и рассмотреть, как проявляется вмешательство в других, менее формали
зованных, но значительно более серьезных случаях. Рабочие, которых
хвалят или ругают в зависимости от того, оказались ли их показатели выше

или ниже средних (тогда как их работа на самом деле соответствует статис
тически управляемой ситуации), подвергаются воздействию в соответствии
с правилом 2 или, возможно, другими правилами, а общий результат их
работы будет поэтому более вариабельным. В главе 18 мы увидим, почему
Деминг рассматривал немедленную прямую реакцию на появление дефек
тов, жалоб, ошибок, инцидентов как пример проявления правила 2 (или
ещ е более худших).
Несколько слов для пояснения. Читатель, безусловно, прав, когда счи
тает, что какая-то реакция на инцидент, ошибку или отказ иногда может
быть оправданной. В самом деле, действия, направленные на успокоение
потребителя или выплату ему и другим пострадавшим компенсаций, мо
гут быть необходимы или как минимум желательны. Тип действий, по
поводу которых Деминг проявляет озабоченность, — это воздействия на
процесс или систему из-за появления сомнительного изолированного со
бытия.
Итак, как же это согласуется с теоретическими предпосылками экспе
римента «воронка и мишень»? Ответ заключается в том, что в основе таких
экспериментов лежат два фундаментальных предположения. Одно из них
таково: воронку действительно можно установить точно над целью или над
любой другой точкой. Второе: процесс, дающий отклонение от цели, на
ходится в статистически управляемом состоянии. Если последнее предпо
ложение не удовлетворено, тогда мысли, высказанные в статье Фрэнка Граб
бса (ссылку см.: «Выход из кризиса», стр. 289), будут соответствовать си
туации. Деминг замечает, что работа Граббса — это не решение для экс
перимента «воронка и мишень». Это вовсе не так. Предложение Граббса
как раз и есть решение проблемы, возникающей в случае отсутствия в си
стеме статистической устойчивости.
С другой стороны, если второе предположение неверно, а первое хоть
как-то выполняется, правило 2 может давать лучший результат, чем пра
вило 1, т.е. может быть относительно полезным, вести настройку по ре
зультатам исследовательских наблюдений. Так, в частности, если среднее
процесса изменяется в некоторых пределах непредсказуемым образом,
правило 2 позволяет отслеживать его особенности. Такое отслеживание не
будет полностью безнадежным, если среднее изменяется на небольшую
величину между шагами. Примером такого «гуляния» среднего как источ
ника особых причин вариаций служит старение катализаторов и колебания
содержания металла в руде. Конечно, результат с точки зрения разброса и
близко не будет так же хорош, каким он был бы, если процесс мог быть
поставлен под контроль, а правило 1 — применимо.
Следовательно, ключевым становится вопрос, находится ли определяю
щий процесс в статистически управляемом состоянии или нет. Если да,
тогда правило 2 вредно, если нет — оно может быть полезным. Поэтому
важный момент в изучении того, что касается реакции на происшествие,

ошибки, жалобы и т.д., — будут ли они частью системы? Иными словами,
вызваны ли они некоторыми исключительными особыми причинами либо
мы просто имеем дело с относительно высокими или низкими значениями,
которые тем не менее находятся в пределах границ контрольных карт?
В первом случае действительно нужны некоторые действия для выявления
причины этого особого случая, чтобы постараться предотвратить его пов
торное проявление. В последнем же случае прямые действия на основе этих
проявлений равносильны действию компенсационного прибора из приме
ра компании Ford.
Практическую иллюстрацию правила 3 найти не так легко. Основная
причина этого заключается прежде всего в том, что правило 3 просто
глупо. Основываясь на той же идее, что и правило 2, оно не принимает во
внимание положение, в которое был нацелен прибор перед последней
попыткой. К тому же, как мы видели, применение правила 3 вызывает
настолько необузданное поведение системы, что на практике такое пове
дение будет быстро обнаружено, и даже если его причины не вполне по
нятны, будет принята другая стратегия. Тем не менее проявления действия
правила 3 не так уж невозможно обнаружить. Пусть мы стреляем из вин
товки, и, предположим, пуля попадает на один дюйм выше цели. Не таким
уж и неразумным покажется решение целиться на один дюйм ниже ми
шени, а не на один дюйм ниже точки, в которую прицеливались перед
этим. Глупо, но вообразимо.
Полезным ключом к распознаванию проявлений действия правила 3
может быть наблю даемое поведение системы, т.е. увеличиваю щ аяся
нестабильность с дикими скачками то в одну, то в другую сторону. Так
как подобное поведение нежелательно, оно имеет тенденцию к проявле
нию только в том случае, если интервал времени, в котором протекает
процесс, довольно велик. В качестве примера можно привести метания
между левыми и правыми силами в политике или между свободой печа
ти и цензурой.
Учитывая, что вред, наносимый правилом 2, ограничен (это ни в коем
случае не означает, что им можно пренебречь), а правило 3 проявляется
достаточно редко, на практике самые серьезные проблемы может создать
правило 4. Однако и оно коварно. В очень узком смысле оно и в самом деле
уменьшает разброс. Если две рассмотренные выше предпосылки справедли
вы, то нельзя не согласиться с тем, что возможным способом минимизации
среднего различия между произвольно взятыми исходами будет прицелива
ние воронки на точку предшествующего исхода. Но долговременный эффект
такой локальной оптимизации мы уже видели на рисунке 16.
Удачный способ понять, что происходит в случае действия прави
ла 4, — это представить себе игру в «испорченный телефон», которой
иногда забавляются на вечеринках. Один человек шепчет другому одно или
два предложения, тот затем шепчет то, что понял, третьему и т.д. К тому
времени, когда сказанное доходит до пятнадцатого или двадцатого игрока,
оно становится весьма отличным от того, каким было вначале.
Деминг приводит три примера действия правила 4. Первый — это
оператор, который старается достичь однородности, пытаясь сделать каж
дый предмет таким же, как предшествующий. Второй случай, непосред
ственно связанный с первым, — практика подбора цветов, когда каждая
партия материала, или краски, или обрабатываемой фотопленки подби
рается как можно более близко к предшествующей партии. Третий при
мер — практика обучения рабочего рабочим. Люди, участвующие в ра
бочем процессе, обучают новенького. Через три дня он уже «ветеран» и
считается уже вполне готовым к обучению других новичков, которые, в
свою очередь, через несколько дней обучают новое поколение. Почему
так делается? Одна из причин очевидна: это дешево. Вспомним пункт 4
из четырнадцати пунктов:
«Менеджеры занят ы копеечными делами,

они игнорируют огромные потери».
Извинительна в принципе (хотя и не на практике) та причина, что су
ществует общая уверенность, будто тот, кто делает определенную работу,
знает ее лучше, чем кто-либо другой. Так оно и есть по отношению к неко
торой части этой работы. Но частичное знание — это неправильно, неверно.
Идея иметь сотрудника, обучающего других, выглядит отлично. Но с тече
нием времени результат будет уходить все дальше и дальше от желаемого.
В этом случае мы действительно применяем правило 4 и участвуем в про
цессе, который статистики определяют как «случайное блуждание» с удале
нием от цели. Практика, когда рабочий обучает рабочего, может давать еще
более плохой результат, если процесс обучения требует знания методов обу
чения: без их знания будет возникать дополнительное отклонение от цели.
И все же наихудший эффект от практики, соответствующей правилу 4,
возникает на высшем уровне руководства:
«Еще хуже, когда руководители работ аю т совместно ,
не используя принципов глубинного знания.

Основываясь на правиле 4, они удаляются в безбрежную даль,
стараясь при этом изо всех сил».
В заключение давайте упомянем некоторые примеры из множества, опи

санных в «Выходе из кризиса», а также приведенных на семинарах участ
никами или самим Демингом. Не всегда бывает ясно, какое именно из пра
вил соответствует данному конкретному случаю. Однако ясно, что все они
служат примерами того, что, какими бы разумными, на первый взгляд, ни
казались некоторые подходы, в более дальней перспективе они тем не ме
нее лишь ухудшают дело. Такие примеры, приводимые в «Выходе из кри

зиса», касаются возложения ответственности на рабочих за дефектные из
делия, которые, очевидно, именно они и производят; обучение языкам;
потребление воды в производственном процессе для очистки сахара. Тре
тьим по счету среди препятствий из главы 3 был «поиск примеров» (вред,
наносимый копированием примеров, довольно пространно обсуждается в
главе 16). Все они иллюстрируют действия правила 4. Наиболее знакомый
пример, из новомодных, — это бенчмаркинг.
Как только смысл этих идей доходит до сознания участников четырех
дневных семинаров, они приводят многочисленные примеры неправильных
воздействий, когда усилия в большей степени направляются на нейтрали
зацию последствий, чем на их первопричины, включая обвинения работ
ников, не имеющих никакого отношения к причинам (например, перебран
ки с официантами по поводу плохого качества пищи, возложение вины за
потерянные полотенца на горничную в гостинице). Другие предложения,
инициированные отдельными нежелательными случаями, касались изме
нений в банковских учетных ставках; изменений в методах техники безо
пасности или системы охраны, прогнозирования и планирования расходов,
включая обязательность расходования остатка бюджетных средств в конце
года под угрозой их урезания в следующем году; привязки уровня зарпла
ты к уровню инфляции; пересмотра учебных курсов на основе отзывов
отдельных студентов; ежеквартальные перераспределения материальных
затрат и усилий с целью достижения нужных для квартального отчета ре
зультатов; занижения цены по сравнению со среднерыночной; планирова
ния предстоящего совещания на основе продолжительности предшеству
ющего; привлечения консультантов по преодолению проявлений некоторой
проблемы, а не нахождению того, почему она появляется; остановка про
изводственной линии, как только что-то выходит за границы допусков;
снятие копии с копии; установка температуры в термостате; введение тор
говых барьеров, распространение ядерных технологий.
Эксперимент «воронка и мишень» — это отличный пример того, как
очень простое средство может продемонстрировать глубокие и мудрые идеи.
Не дайте этой простоте ввести вас в заблуждение: смысл, который она
несет, чрезвычайно важен.
Глава 6
ЭКСПЕРИМЕНТ С КРАСНЫМИ БУСИНАМИ
Эксперимент с красными бусинами Деминг начал проводить в своих первых

лекциях для японцев в 1950 г., чтобы продемонстрировать разницу между
общими и особыми причинами вариаций. В течение многих лет Деминг
использовал для экспериментов с красными бусинами одни и те же при
способления. Этими основными приспособлениями служат: коробка с бе
лыми и красными бусинами в пропорции примерно 4 : 1 и прямоугольный
кусок пластика, дерева, металла и т.п., обычно называемый лопаткой, в
котором сделано 50 вертикальных углублений. Выборка из 50 бусинок до
стигается путем погружения лопатки в коробку. (Замечание для статистиков:
я намеренно не употребляю термин «случайная выборка», даже с учетом
того, что бусины могут быть хорошо перемешаны, прежде чем в них пог
рузят лопатку.)
Основная форма эксперимента с красными бусинами, которая демонс
трируется на четырехдневных семинарах, остается относительно неизменной
на протяжении нескольких лет. Из аудитории приглашаются добровольцы:
• шесть заинтересованных рабочих (им не требуется каких-либо спе
циальных навыков: они пройдут обучение и должны будут выполнять
все требования без вопросов и жалоб);
• два младших инспектора (им достаточно уметь считать до двадцати);
• главный инспектор (должен уметь сравнить два числа на предмет их
равенства или неравенства и уметь говорить громко и четко);
• регистратор (должен уметь аккуратно писать и производить простые
арифметические действия).
Рабочий день для каждого рабочего — это процесс взятия выборки

(50 бусинок) из коробки с помощью лопатки. Белые бусины — это хороший
продукт, приемлемый для потребителя. Красные бусины — продукт непри
Глава 6. Эксперимент с красными бусинами 111
емлемый. В соответствии с требованиями мастера или пожеланиями выс

шего руководства ставится задача не допускать попадания более одной-трех
красных бусин. Рабочие обучаются мастером (Демингом), который дает
точные инструкции о том, как должна проводиться работа: как нужно
смешивать бусинки, каковы должны быть направления, расстояния, углы
и уровень помешивания при пользовании лопаткой. Для минимизации
вариаций процедуру нужно стандартизировать и регламентировать.
Рабочие должны очень внимательно следовать всем инструкциям, ведь
от результатов их труда зависит, останутся ли они на работе.
«Запомните,
каждый ваш рабочий день может быт ь последним
в зависимости от того, как вы работаете.
Я надеюсь, вы получите удовольствие от своей работы!»
В процессе контроля участвует много персонала, однако он весьма эф

фективен. Каждый рабочий приносит выполненную дневную работу к
первому младшему инспектору, который молча пересчитывает и записы
вает число красных бусинок, а затем идет ко второму инспектору, который
делает то же самое. Главный инспектор, также сохраняя молчание, сравни
вает эти два счета. Если они различаются, значит, закралась ошибка! Еще
больше заставляет задуматься тот факт, что даже если оба счета совпадают,
они тем не менее могут быть ошибочными. Однако процедура такова, что
в случае ошибки инспекторы, по-прежнему независимо друг от друга,
должны пересчитывать результат. Когда показания счета совпадают, главный
инспектор объявляет результат и регистратор заносит его на слайд, про
ецируемый на расположенный выше экран. Рабочий возвращает свои бу
синки в коробку — его рабочий день завершен.
Работа продолжается в течение четырех дней. Всего получается 24 ре
зультата. Мастер постоянно их комментирует. Он хвалит Эла за снижение
количества красных бусинок до четырех, и аудитория рукоплещет ему. Он
ругает Одри за получение шестнадцати красных, и аудитория нервно сме
ется. Как это у Одри может быть в четыре раза больше дефектных бусинок,
если только она не беспечна и не ленива? Никто из остальных работников
также не может оставаться спокойным, ведь если Эл мог сделать четыре,
то и каждый может это сделать. Эл — несомненный «рабочий дня», и он
получит премию. Но на следующий день у Эла находят девять красных
бусинок, поскольку он чересчур успокоился. Одри приносит десять: она
плохо начала, но теперь начинает исправляться, в особенности после серь
езного разговора с мастером в конце первого дня. Стоп! Остановить линию!
Бен только что сделал семнадцать красных! Давайте проведем собрание и
постараемся понять, в чем причина плохой работы. Такого рода работа
может привести к закрытию предприятия. В конце второго дня мастер
проводит серьезный разговор с рабочими. По мере того как люди осваи

ваются и становятся более опытными, их результаты должны улучшаться.
Вместо этого вслед за 54 красными бусинками, полученными в первый
день, на второй день их было получено целых 65. Неужели рабочие не
понимают своей задачи? Задача состоит в том, чтобы получать белые бу
сины, а не красные. Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг
цели. Они должны стараться работать лучше.
Подавленные рабочие возвращаются к работе. И вдруг возникают два
проблеска: Одри, продолжая улучшать свои результаты, достигает семи
красных бусинок; на верном пути и Бен, повторивший успех первого дня
своей работы — девять красных! Однако все остальные работают хуже.
Общее число красных бусинок вновь поднимается и достигает 67. День
завершается без успехов, как и предыдущие. Мастер говорит рабочим,
что, если существенных улучшений не произойдет, предприятие придет
ся закрыть.
Начинается четвертый день. С облегчением мы обнаруживаем, что дела
пошли лучше благодаря Одри, которая теперь производит только шесть
красных бусинок*. Но в целом день заканчивается 58 красными, что по-
прежнему хуже, чем в первый день.
Вот все результаты, полученные на данный момент:
День 1 День 2 День 3 День 4 Сумма
Одри 16 10 7 6 39
Джон 9 11 12 10 42
Эл 4 9 13 11 37
Кэрол 7 11 14 11 43
Бен 9 17 9 13 48
Эд 9 7 12 7 35
Сумма за день 54 65 67 58
Итого 244
На этой стадии мастер решает призвать на помощь известное великое

достижение менеджмента — сохранить предприятие, оставив только лучших
рабочих. Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, трех рабочих, которые сдела
ли 40 и более красных бусинок за четыре дня, и оставляет Одри, Эла и Эда,
выплачивая им премию и заставляя работать в две смены.
Неудивительно, что это не дает результата.
* Примечание для традиционных статистиков: при стандартной нуль-гипотезе, и

при том, что Одри получила четыре различных оценки, шанс, что эти оценки стано
вились лучше день ото дня, равен 1/4! = 1/24 = 0,024. Это значимый результат больше
чем на 5 %-ном уровне значимости! — Прим. авт.
Наблюдая эксперимент с красными бусинами, мы получаем редкое

преимущество: мы хорошо понимаем систему и можем быть уверены, что
она управляема. Как только мы осознаем это, нам становится ясно, на
сколько бессмысленны все действия мастера (или кого-либо еще) с целью
воздействия на результаты, которые предположительно зависят от рабочих,
а на самом деле полностью обусловлены существующей системой. Все эти
поступки были реакцией на чисто случайные вариации.
Однако предположим, что у нас отсутствует понимание системы. Что
нам делать тогда? Тогда нам нужно было бы нанести данные на контроль
ную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.
Ц ентральная линия на карте соответствует среднему показанию, т.е.
244/24 = 10,2, поэтому расчет дает:
Отсюда для положения верхней и нижней контрольных границ имеем:
10,2 + (3 х 2,8) = 18,6 и 10,2 - (3 х 2,8) = 1,8
соответственно (аналогичные расчеты см.: «Выхода из кризиса», стр. 304).

Контрольная карта показана на рисунке 17.
Эта карта подтверждает то, что мы и предполагали: процесс находится
в статистически управляемом состоянии. Вариации вызываются системой.
Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что дает система. Сис
тема стабильна и предсказуема. Если мы проведем эксперимент завтра, или
послезавтра, или на следующей неделе, то, по всей видимости, получим
похожий разброс результатов.
Центральная
линия
Рис. 17. Контрольная карта данных эксперимента с красными бусинами

Участники семинара, настроенные на активное восприятие выводов,

вытекающих из эксперимента с красными бусинами, могут сделать много
интересных наблюдений еще до того, как Деминг начнет подведение итогов.
Они видят удовольствие, получаемое от хороших результатов, и огорчение
от плохих, не зависящих от ругательств и критики мастера. Они видят
тенденцию (например, тенденцию Одри к значительному улучшению ре
зультатов), видят относительно однородные результаты (как, например, у
Джона) и переменчивые (как у Бена). Они видят и слышат жалобы и сте
нания мастера, когда его бесполезные и бессмысленные указания не выпол
няются буквально. Они видят, как рабочих сравнивают друг с другом, в то
время как на самом деле рабочие не имеют возможности воздействовать
на получение результатов: результаты полностью определяются системой,
внутри которой они работают. А еще участники семинара видят, как рабо
чие теряют свою работу без какой-либо вины с их стороны, в то время как
другие получаю премию, не имея особых заслуг (кроме той, что система
относится к ним более лояльно).
Деминг указывает на некоторые очевидные особенности эксперимента
плюс на несколько других, менее очевидных. Так, накопленные средние
значения в конце каждого из четырех дней соответственно составляют:
54: 6 = 9,0;
119: 1 2 = 9,9;
186 : 18 = 10,3;
244 : 24 = 10,2 .
Деминг спрашивает у аудитории, на каком значении установится сред

нее, если эксперимент продолжать дальше. Поскольку отношение белых и
красных бусинок 4:1, для тех, кто знакомы с законами математики, ясно,
что ответ должен быть 10,0. Но это оказывается не так. Это было бы пра
вильным, если бы выборка производилась по методу случайных чисел. Но
в действительности она осуществляется путем погружения лопатки в ко
робку. Это механическая выборка, а не случайная, для которой применимы
математические законы. В качестве дополнительных доказательств Деминг
приводит результаты, полученные при использовании в течение ряда лет
четырех различных лопаток. Как минимум для двух из них традиционный
статистик оценил бы результаты как «статистически значимо» отличающи
еся от 10,0. А какой же тип выборки мы осуществляем в производственных
процессах? Механический или случайный? В какое положение все это ставит
тех, кто зависит только от стандартной статистической теории в приложе
нии к промышленности?
Не все в этом эксперименте дает пример того, как не надо делать. В том,
как организован процесс контроля, имеется важный положительный аспект.
На первый взгляд, он противоречит одной из идей, которую Деминг иногда
рассматривает на своих семинарах, — и в процессе контроля имеет место

разделение ответственности. На самом деле вклады каждого из контролеров
в результат независимы один от другого; риск разделения ответственности
здесь сведен к риску консенсуса. Этот вопрос обсуждается более подробно в
главе 21 (см. также правило 4 в экспериментах с воронкой и мишенью).
Как в эксперименте с воронкой (см. главу 5), так и в эксперименте с
красными бусинами возникает естественный вопрос: что же можно сде
лать для улучшения дел? Мы уже знаем ответ. Так как рассматриваемая
система находится в состоянии статистического контроля, настоящих улуч
шений можно достигнуть только путем ее реального изменения. Их не по
лучить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы: воз
действие на выходы годится только в присутствии особых причин ва
риаций. Воздействие на результаты — это как раз то, на что нацелены пра
вила 2, 3 и 4 в эксперименте с воронкой, на это же направлены и все эмо
циональные восклицания мастера в данном эксперименте.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариа
ций — обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых
причин. Так, в эксперименте с воронкой сама воронка может быть опуще
на или использована более мягкая ткань для покрытия стола, с тем чтобы
погасить часть движений шарика после его падения. В эксперименте с
красными бусинами каким-то образом доля красных бусинок в коробке
должна быть уменьшена — путем введения улучшений на предшествующих
стадиях производственного процесса или при поставках исходных матери
алов либо того и другого вместе.
Деминг ссылается на эксперимент с красными бусинами как «донельзя
простой». Так и есть. Однако, как и в случае эксперимента с воронкой,
передаваемые при этом идеи оказываются вовсе не такими уж простыми.
Глава 7
ОПЕРАЦИОНАЛЬНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
В книге «Выход из кризиса» целая глава (глава 9) посвящена операциональ

ным определениям. Но, как правило, каким-то непонятным образом дан
ная тема не получает того внимания, в котором, по уверению Деминга, она
нуждается. Уже во втором предложении в главе 9 он пишет: «Ничем в про
мышленности не пренебрегают так, как операциональными определениями».
Он также указывает, что, в то время как эту тему изучают в курсах по ф и
лософии и теории познания, она весьма редко освещается там, где в ней
больше всего нуждаются, — в курсах по бизнесу, техническим дисциплинам,
естественным и физическим наукам.
Вне всяких сомнений, Деминг рассматривает работы по созданию опера
циональных определений как в высшей степени важные. В поддержку это
го утверждения он делает ссылки на два известных исторических факта:
• Шухарт рассматривал свою работу по операциональным определениям
как имеющую большее значение, чем развитая им же теория вариаций
и контрольных карт;
• по свидетельству Деминга, японцы уделили в начале 1950 г. большое
внимание развитию операциональных определений, и положитель
ные результаты, которые они от этого получили, выдерживают срав
нение с теми, что достигнуты ими же с использованием понятий и
инструментов статистического управления процессами. Но так ли
уж это удивительно, в конце концов? Вспомните фразу в начале гла
вы 4 из обращения к менеджерам: «В конечном итоге все это свя
зано с уменьшением вариаций». Для нас вскоре станет очевидным,
что использование операциональных определений имеет прямое от
ношение к уменьшению вариаций.
Что же такое операциональные определения? Если обобщить высказы

вания Шухарта (из его книги 1939 г.) и Деминга, это — определения,
Глава 7. Операциональные определения 117
с которыми разумный человек может согласиться и использовать их на

практике.
Все значимое начинается в человеческом мозгу с понятий (мыслей,
представлений, образов). Некоторые словари подчеркивают, что понятия
абстрактны, теоретичны. Слово, которое сам Деминг использует для описа
ния понятия, — ineffable, т.е. нечто невыразимое словами, находящееся за
пределами описания. Но на практике работать с понятиями трудно!
К сожалению, многие пытаются это делать, не осознавая связанных с
этим опасностей. Как много людей торопятся с публикациями, даже не
думая о том, будет ли то, о чем они пишут, понятно другим! Как много
было написано отчетов, инструкций, процедур, понятных только их авто
рам! (Мне кажется, особенно грешат этим авторы руководств по работе
с компьютерами.) Да и почему пишущий должен слишком заботиться о
том, чтобы быть понятым? В конце концов, ему-то ведь все и так предель
но ясно. Но он должен заботиться об этом, так как, по всей видимости,
сами его действия по написанию чего-либо предполагают желание быть
услышанным и понятым другими людьми.
Огромное количество аргументов за и против приводится в судах, по
скольку контракты содержат понятия, а не операциональные определения,
т.е. слова, смысл которых открыт для интерпретации. Операциональные
определения вовсе не открыты для интерпретации — напротив, они сами
интерпретируют, толкуют:
«Слова не имеют значения,
если их нельзя преобразовать в действия,
с которыми соглашаются все.
Операциональное определение дает возможность
передачи смысла с помощью понятий».
На первый (поверхностный) взгляд, идея операциональных определений

может показаться не такой уж трудной. Но попробуйте использовать ее!
Как только вы попытаетесь превратить идеи в практически реализуемые
вещи (о чем, собственно, и толкуют операциональные определения), нач
нутся трудности:
«Практика более точна, чем чистая наука,
более точна, чем обучение».
Двусмысленностей, вызванных отсутствием операциональных опреде

лений, — великое множество. Посмотрим, например, возвращаясь к главе 1,
что такое экспорт? Его официальное определение, очевидно, совсем не то,
которое имел в виду Деминг. По отношению к числу пожаров на предприя
тиях — что такое пожар? Что означает «улучшение состояния пациента»?
Что такое «ошибка при печати»? Что такое недостаток? Что понимается под
словом «вовремя»? Деминг часто спрашивает своих студентов: «Что такое

“бестселлер”? Что такое “чистое”? А ведь мы должны знать это, если наша
работа заключается в том, чтобы вытирать столы». Означает ли это, что
стол достаточно чист для того, чтобы на нем можно было либо обедать,
либо использовать в качестве прилавка, либо оперировать? Что такое «удо
влетворительно»? Удовлетворительно для чего? Удовлетворительно для ко
го? Какую испытательную процедуру должны мы использовать? В главе 24
мы увидим потребность знать, что понимается под словами «тщательно»,
«правильно», «присоединенный», «испытанный», «уровень», «обеспечить»,
«завершить», «однородный» и т. д. Как мы можем выполнять свою работу,
если не знаем этого? В главе 29 вы обнаружите, что определения числа про
даж, происшествий в сильной степени зависят от давления, оказываемого
на менеджеров. Один из знаменитых примеров Деминга — это вопрос:
«Что означает надпись на одеяле “50% шерсти”?» Ответ на этот вопрос и
его обсуждение смотрите в «Выходе из кризиса» на стр. 258-259.
Мой друг Малькольм Голл из компании Hydro Polymers напомнил мне,
что в 1986 г. один из политиков утверждал, будто в Англии три миллиона
безработных, в то время как другой считал, что их количество достигает
четырех с половиной миллионов. Они оба были правы — в соответствии
с различными определениями того, что следует понимать под словом «без
работный». Кто-то рассказывал мне, что официальное определение понятия
«безработный» изменялось более двадцати раз после прихода к власти
консервативного правительства в 1979 г.
Я также признателен Малькольму Голлу за два следующих примера.
Мы слышим о необходимости достижения нуля дефектов. А что такое де
фект? Например, что такое поверхность без трещин? Что такое трещина?
Трещины, слишком малые, чтобы быть увиденными невооруженным гла
зом, могут оказаться неучтенными. Но каким должен быть этот невоору
женный глаз? Все ли невооруженные глаза имеют одну и ту же разрешаю
щую способность? И должны ли все царапины, вмятины, неоднородности
учитываться как трещины? Дайте наблюдателю лупу, и будет обнаружено
большее число трещин. Дайте ему микроскоп, и еще более мелкие тре
щины будут замечены, а следовательно, и зарегистрированы в качестве де
фектов.
Что понимается под словами «материал не содержит кадмия»? Что
означает «не содержит»? Аналитические методы, которые можно исполь
зовать в этих целях, имеют пределы того, что они могут обнаруживать.
Для специалиста в области аналитической химии слова «не содержит» не
имеют практического смысла. Погрешности электронных измерительных
приборов и потери в процессе подготовки образцов часто делают невоз
можным определение правильного соотношения примесей в материале.
В некоторых странах и организациях свободный от примесей кадмия
материал был определен как материал, который содержит не более чем
75 весовых частей кадмия на миллион. Дополнительно нужно указать

недвусмысленный метод определения того, удовлетворяет ли взятое ко
личество вещества этому критерию. Достаточна ли выборка? Как надо
делать выборку?
Возможность глубоко обсуждать практически что угодно вскрывает та
кие двусмысленности, о существовании которых не подозревали даже экс
перты.
Нужны ли нам допуски, технические условия? Если да, то мы опреде
ленно нуждаемся в их операциональном определении:
«Весьма важно понимать все эт и вещи,

если мы занимаемся бизнесом.
Если же мы им не занимаемся,
все это не имеет большого значения».
Что такое «пунктуальный»? Вот, например, притягивающий взгляд

заголовок из газеты Daily Mail (Лондон, июль 1987 г.) говорит нам, что
британские железные дороги переопределили понятие пунктуальности.
Статья сообщает следующее:
«Британские железные дороги переопределили понятие пунктуаль

ности, с тем чтобы создать видимость, что по расписанию ходит
большее число поездов. В настоящее время поезда, которые прибы
вают с отклонением от расписания движения в пять минут, не
рассматриваются железной дорогой как опоздавшие. В будущем
поезда, прибывшие с отклонением от расписания до десяти минут,
также будут считаться прибывшими вовремя»*.
Опять же нужен метод измерений: с какой точностью мы регистрируем

время прибытия?
Я показал вырезку из газеты Демингу. Он улыбнулся и сказал: «Поче
му десять минут? Почему не пятнадцать? Почему не тридцать? Почему не
* В «Выходе из кризиса» (стр. 49) Деминг дает яркое сравнение между этим в чем-
то «кавалерийским» отношением к пунктуальности на железных дорогах в Британии и
ситуацией в Японии. «Я признателен Брайану Риду, советнику BDA, за обнаружение
подобного же примера в письме от Робина Лила, опубликованного в Time (Лондон, ян
варь 1990 г.): «В субботу, направляясь на поезде в путешествие на захоронения в Ник
ко, один из членов нашей группы беспокоился, как бы не проехать нужную станцию.
И гид дал ему совет: “Пожалуйста, не беспокойтесь по поводу названия станции. Про
сто сойдите с поезда в 10.46!” Далее Лил пишет: “Конечно, чтобы быть полностью уве
ренным в благополучном прибытии, неплохо также было бы иметь соответствующей
точности японские часы”». Мы вновь отсылаем читателя к цитате Деминга, которой на
чинается глава 4 нашей книги. (Сокращенная версия этого утверждения появляется в
пункте 9 в части В системы глубинных знаний в главе 18.) — Прим. авт.
больше? Похоже, что они уже на пути к достижению бездефектности в ра

боте!»
Возможно, момент, когда новичок внезапно понимает, что в философии
Деминга есть нечто большее, что не сразу бросается в глаза, наступает тог
да, когда Деминг внезапно выдвигает следующее утверждение:
«Нет истинного значения ни для чего на свете».

Или даже:
«В книгах по физике экспериментальную ошибку

определяют как разницу между наблюдаемыми значениями
и истинным значением. Неверно! Какое невежество!»
Давайте поразмышляем над этим «нет истинного значения» с помощью

простого примера. Печенье в форме зверушек! Вопрос такой: сколько таких
печенюшек в форме зверушек находится в данном пакете? Традиционный
статистик даже не станет задумываться над таким тривиальным, на его
взгляд, вопросом. Он тут же начнет анализировать, каким образом это
число изменяется от пакета к пакету, думая о средних, стандартных откло
нениях и распределениях. Более квалифицированный статистик вначале
задумается над стабильностью. Но на самом деле определить количество
печений в каждом из пакетов — не очень легкая задача. Печенье ломается.
Одни печенюшки могут развалиться на две половинки, у других будут
отломаны углы. Должны ли мы считать корову с тремя ногами за целую
корову? А как быть с такой, у которой вообще нет ног? А как насчет отдель
ных ног? В одной вещи мы можем быть уверены: каждый кусочек печенья
в этом пакете будет отличен от любого другого кусочка. Как же мы опре
делим то, что мы подсчитываем?
Если нет никакого истинного значения, что же тогда есть? Есть число,
которое мы получаем путем реализации процедуры — процедуры, которая
должна быть операционально определима. Но если мы заменим одну про
цедуру другой, тоже операционально определенной, то, по всей видимости,
получим другое число. Ни одно из чисел не будет ни правильным, ни не
правильным. А если процедура не определена операционально, то мы,
вероятно, получим различные значения даже при помощи одной и той же
процедуры.
Предположим, что у нас есть операциональное определение. Правиль
ное оно или неправильное? Такой вопрос не имеет смысла. Вопрос лишь
в том, дает ли определение то, что нам от него нужно?
Сколько людей в этой комнате? Что такое «число людей в этом здании»?
Должны ли мы включить в него тех, кто только что ушел на ланч, или тех,
кто ушел пораньше, или тех, кто только переступает его порог? Включаем
ли мы сюда новорожденного младенца, которого гордая мама принесла
показать своим друзьям? Включаем ли посыльного, только что доставив

шего пакет?
А если возникают трудности даже в такой ситуации, то как мы подсчи
таем число жителей в городе? Невозможно? Но мы же должны получить
какие-то числа в ходе переписи. Должны ли мы учитывать студентов, ко
торые учатся здесь, или тех, что учатся в другом городе, но приезжают
сюда к родителям? А как быть с теми, у кого здесь нет дома? А с теми, у
кого здесь два дома? Что делать с беженцами? И с теми, кто находятся в
ночлежках? Они же живут здесь, если это можно назвать жизнью. Но надо
ли включать их в перепись? Это довольно дорого. Деминг приводит циф
ру в 100 долл. в качестве стоимости каждого такого дополнительного вклю
чения и 200 долл. — для учета тех, кто спят на скамейках, в метро и т.д.
В одном из ранних примеров, которые Деминг использовал для ил
люстрации своих аргументов относительно операциональных определе
ний и «отсутствия истинных значений», он приводит цифры, касающи
еся процентного содержания железа в руде, добываемой компанией Yawata
Steel, и опубликованные 22 декабря 1955 г. Таблица, которую он приво
дит, такова.
Руда Класс Старый метод Новый метод
Dundun A 59,95 55,33

Larap В 56,60 55,30
Larap С 59,25 58,06
Samar D 55,55 50,42
В старом методе образцы руды отбирались при помощи совка с верха

груженых самосвалов; в новом методе пробы отбирались с конвейерной
ленты. Ни один из этих методов не был ни верным, ни неверным. Вопрос
стоит так: соответствует ли новый метод вашим целям в большей степени?
Если да, то используйте его.
Деминг также иллюстрирует эти проблемы, обращаясь к истории оп
ределения скорости света. Соответствующие данные были собраны Шу
хартом и опубликованы в его книге, вышедшей в 1939 г. Неудивительно,
что все результаты измерений различаются. Эти значения и их обсуждение
Демингом приведены в «Выходе из кризиса»:
«Для многих людей удивительно то, что не существует истинного

значения для скорости света».
Он также комментирует гораздо более ранние определения значения

скорости света Галилеем в 1606 г., который писал буквально следующее:
«Если скорость света не бесконечна, то она чертовски велика!»

Попутно припомните наши наблюдения в главе 6: среднее число крас

ных бусинок, полученных в знаменитом эксперименте на достаточно боль
шом числе наблюдений, не связано непосредственно с долей таких бусинок
в коробке. Это оказывается чуть ли не ударом для большинства статистиков
и нестатистиков. Но как оно могло быть связано, если (как это и наблюда
лось) сотни случаев использования двух различных лопаток давали сред
ние значения, соответственно 9,4 и 11,3.
Несмотря на то что истинных значений на практике не существует, они
могут существовать в математической теории. Многие читатели знают, что
отношение длины окружности идеального круга к его диаметру есть число,
иррациональная константа, первые цифры которой — 3,14159265. Я знаю,
что мощность современных компьютеров дает возможность вычислить его
с точностью до нескольких тысяч знаков после запятой.
Однако давайте проясним условия, при которых это значение будет
истинным. Первое: нам нужен метод измерения с неограниченной точно
стью, способный измерять как прямые, так и кривые линии. Второе: нам
нужен идеальный круг. Третье: и линия, представляющая диаметр, и кри
вая, представляющая окружность, должны иметь нулевую толщину. Толь
ко при этих условиях появляется истинное значение этого отношения.
Но все это относится к миру математической теории. Совершенная
окружность, совершенные измерения и нулевая толщина — недостижимы.
На практике, конечно, ни одно из этих условий не удовлетворяется и ни
когда не будет удовлетворено. Как бы мы ни старались определить и изме
рить отношение «длина окружности/диаметр», мы не можем (и никогда не
сможем) получить это значение числа я. Может быть, мы сможем проводить
измерения с точностью до трех знаков после запятой. Скажем, длина ок
ружности оказалась равной 6,237 см, а диаметр 1,985 см. Деление одного
значения на другое дает нам 3,142065. Это не равно «истинному значению».
Делает ли это наши измерения неверными? Если бы это было так, мы бы
ли бы обречены всю оставшуюся жизнь получать только неправильные
ответы. Правилен ли наш результат? Если да, тогда «правильный» не озна
чает «равный истинному значению». Повторяясь, скажем: есть числа, ко
торые мы получаем, используя определенные операции и процедуры. Но
если мы изменили процедуру, то, по всей видимости, получим другое
число. Тогда что же значит термин «истинное»?
В заключение я должен признаться, что в свое время меня очень уди
вило замечание Деминга о том, что попадание точки за интервал За со
ставляет «операциональное определение особой причины вариации»
(см. главу 4). В соответствии с моим математическим воспитанием, преж
де я воспринимал общие причины просто как возникающие внутри си
стемы, а особые причины — как приходящие извне. Я даже упомянул эту
идею во введении в главах 2 и 4, поскольку это полезная концепция. Но
на практике ситуация никогда не бывает очерчена столь же ясно. Может
оказаться, что одни источники вариаций «очевидно» общие, а другие —

«очевидно» особые. Истина же заключается в том, что обычно имеется мно
го больше других источников, роль которых неопределенна. Давайте вспом
ним, что в терминах концептуального определения не существует ни одно
го реального процесса, который не был бы подвержен действию особых
причин вариаций. Т.е. ни один реальный процесс не находится в статисти
чески управляемом состоянии. Даже если бы это было не так, то как мы
смогли бы узнать об этом? Поэтому с теоретической точки зрения опре
деление общих и особых причин может быть превосходным, на практике
же оно приводит нас в никуда. Следовательно, мы нуждаемся в операцио
нальном определении особых причин или, если хотите, операциональном
определении того, когда нам нужно отыскивать особые причины:
«Шухарт изобрел
и опубликовал эт о правило в 1924 г. 65 лет назад.
—
С тех пор никто не сделал ничего лучшего».

Глава 8
ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМЫ
В этой книге мы уже не раз упоминали о процессах и системах. Слова

«процесс» и «система» легко слетают с языка, но на данном этапе было бы
разумно провести их «ревизию» и разобраться, что же мы подразумеваем
под ними на самом деле.
Что такое процесс? Однажды я слышал, что описание процесса — это
все, что может быть выражено грамматической конструкцией настоящего
продолженного времени, при этом в конструкции желательно использо
вание определения. Использование определения помогает прояснить, о
чем именно идет речь: например, о написании книги, отчета, письма, сло
ва и т.д.
Пятый из четырнадцати пунктов говорит о непрерывном улучшении
каждого процесса. Наше определение процесса, использованное в предшест
вующем абзаце, не очень-то помогает понять, о чем именно здесь идет речь.
Критически важный шаг, который действительно помогает разобраться в
этом, — четкое осознание того факта, что каждый процесс имеет свои
входы и выходы (см. рис. 18). Процесс производит некоторый вид измене
ний, некоторые из входов вносят вклад в эти изменения, а некоторые из
них изменяются сами.
Почти всегда входы в процесс значительно более многочисленны и
многообразны, чем принято думать, и часто это также справедливо для
выходов. Это хорошо показано на рисунке 19. Данный рисунок основан
на схеме, которую постоянно использует в своей книге Билл Шеркенбах.
Это не означает, что каждый процесс должен иметь все типы возможных
входов и выходов, показанных на диаграмме*. Обычно более легко иден-
* Я добавил «Измерения» к перечню входов и выходов по предложению Колина

Николаса. — Прим. авт.
Глава 8. Процессы и системы 125
Рис. 18. Основные обозначения процесса
Рис. 19. Основные обозначения процесса, показывающие

наличие многочисленных входов и выходов
(Адаптировано из: William W. Scherkenbach.)
тиф ицировать входы всех шести типов, воздействующих на процесс;

однако проблема всегда оказывается серьезнее и глубже, чем мы предпо
лагаем вначале.
Вы когда-либо использовали диаграмму Исикавы («рыбий скелет») для
анализа причинно-следственных отношений? Мы не будем приводить здесь
какой-либо формальный анализ, поскольку имеется много других публи
каций (обучающих использованию семи простых методов контроля качест
ва), специально посвященных этому полезному средству декомпозиции
процессов. Всякий, кто участвовал в мозговом штурме по составлению
диаграммы Исикавы, получал сильное впечатление от обилия причинных
факторов для одного-единственного рассматриваемого эффекта, которые
к тому же можно очень быстро сгенерировать. Все эти причинные факто
ры служат «поставщиками» эффекта, который, следовательно, становится
их «потребителем». Отсюда вытекает серьезное предостережение для руко
водителей: учитывая, сколь много имеется потенциальных входов (причин
ных факторов), следует быть очень внимательными к их обоснованию и
опасаться поспешных заключений, выделяя «очевидную», единственную,
или главную причину наблюдаемого эффекта. Нигде это предостережение
не может быть более уместным, чем в контексте отношения к методам
аттестации персонала (см. главу 30).
Рассмотрим, например, процесс продажи: это может быть продажа в
магазине таких товаров, как телевизоры или мебель, либо продажа через
агента или коммивояжера, или заключение страховых договоров, или пред
ложение копировальных машин. Допустим, это продажа копировальных
машин. К входам в процесс их продажи прежде всего, конечно, относятся

люди, непосредственно участвующие в нем: продавец и покупатель (тот,
кто делает выбор и подписывает бланк заказа).
Но существует также множество других входов: характеристики про
даваемого оборудования, репутация марки, ее цена, условия гарантий,
реклама, репутация торговой фирмы, подражание уже купившим данную
продукцию, метод продаж, осуществляемый компанией, условия оплаты
компанией своих агентов (коммивояжеров), политика закупок компаний,
покупающих продукт, и т.д. Все эти и многие другие факторы влияют на
то, будет ли сделана покупка и когда она будет сделана. Все они — входы
в процесс, зависящие от своих поставщиков.
Обратите внимание, в какой огромной степени именно руководство,
менеджмент становится поставщиком, т.е. воздействует на входы данного
процесса. Например, усилия, затрачиваемые продавцом на принуждение
покупателя к, возможно, не нужной ему покупке, в немалой степени опре
деляются уровнем комиссионных, премиями и поощрениями, которые он
получает в случае продажи. Вся философия бизнеса, исповедуемая торговой
компанией, воздействует на баланс между желанием удовлетворить поку
пателя и залезть в его кошелек.
А как насчет выходов из процесса и потребителей этих выходов, т.е.
потребителей процесса? В то время как входы и поставщики включают все,
что влияет на процесс (а также всех, кто на него влияет), выходы и потре
бители также включают в себя все, на что (или на кого) воздействует про
цесс. Таким образом, в нашем примере в этот список, очевидно, нужно
включить тех, кто будут смотреть телевизор или использовать копироваль
ную машину и т. и. Также выход из процесса будет включать в себя большой
документооборот, и в число потребителей процесса (в определенном выше
смысле) будут входить административные отделы обеих компаний (про
давца и покупателя), а также инициированные покупкой процессы: обра
ботка заказов, доставка, учет, бухгалтерские операции, обслуживание,
поставка запчастей и расходуемых материалов (например, бумага и тонеры
для копировальных машин). Надежность оборудования определенно может
воздействовать на местную окружающую среду: подумайте о неудобствах,
возникающих в офисе, когда отказывает копировальная машина, или до
ма — когда выходит из строя телевизор.
Существующий стиль менеджмента имеет тенденцию приглушать ш и
роту взглядов и системное мышление — это подчеркивает важность девя
того из четырнадцати пунктов: «разрушайте барьеры между отделами».
Исключительно полезный в ходе обучения прием (и чем более высок уро
вень обучаемых в управленческой иерархии, тем более ценным он стано
вится) — вовлечение сотрудников в систематизацию процессов, в которых
они непосредственно участвуют, а затем — инициация как можно более
целостного осмысления входов и выходов из этих процессов и, соответ
ственно, их поставщиков и потребителей. Если в обучении участвуют

люди из различных служб и отделов внутри компании, список входов и
выходов в процессы можно быстро расширить, что существенно улучшит
понимание изучаемого процесса.
До сих пор в данной главе мы говорили только о процессах. Но что в
таком случае мы понимаем под системой?* Недавно Деминг** дал весьма
специфический ответ на этот вопрос:
«Что такое система?

Это последовательность функций
или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации,
которая работ ает совместно на цель организации»***.
Таким образом, систему можно представить как совокупность взаимо

связанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами,
можно, в свою очередь, разбить на подпроцессы. Таким образом, мы видим,
что небольшие операции рассматриваются как процессы, а очень боль
шие — как системы. Однако что касается масштаба операций, при котором
происходит переход от использования одного слова к другому, в основном
это дело вкуса. В связи с введенной выше расширенной версией понятия
входов и выходов в процессы нам приходится рассматривать значительно
более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов,
или процессов внутри системы, чем можно было предположить вначале.
В качестве иллюстрации этого обстоятельства хорошо подходит рисунок 20,
взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рисунок 20 — пример
блок-схемы процесса, или диаграммы процесса.
* Относительно различия процессов и систем было высказано много точек зрения.

Например, мой друг Ева Вильямсон, управляющий директор Cambridge-Link, совер
шенно правильно отмечала, что многие авторы определяют систему как нечто сущест
вующее, а процесс — как описание ее работы. Пат Андерсон, управляющий по качес
тву в компании ICI Chemicals and Polymers, рассказывал, что он и его коллеги говорят
о процессе как о преобразовании входов в выходы, в то время как система рассматри
вается ими как комплекс средств контроля и управления процессом (в особенности
людьми или электроникой). Я не думаю, что и Деминг проводит такое различие, поэ
тому не использую его в этой главе. С другой стороны, мы помним, что Деминг часто
(хотя не всегда) использует слово «система» для обозначения процесса, находящегося в
статистически управляемом состоянии, в противоположность процессу, не находяще
муся в таком состоянии. Иногда он определяет систему с общими причинами вариаций,
и тогда особые причины находятся вне системы (см.,например, пункт 5 «Некоторые
свойства лидера», рис. 50, глава 25). — Прим. авт.
Это в основном опирается на документ, датированный 3 января1990 г., который
Деминг столь любезно прислал мне. — Прим. авт.
*** Небольшой пример, недавно данный Демингом, — «механические и электричес
кие части, которые взаимодействуют, чтобы заставить автомобиль, или пылесос работать
как систему». — Прим. авт.
Рис. 20. Диаграмма организации (Joiner Associates)
Такие схемы оказывают неоценимую помощь для понимания процессов

как в части того, что должно происходить, так и того, что происходит на
самом деле. Меня удивляет количество книг, посвященных методам обес
печения качества, которые тем не менее едва касаются методов построения
диаграмм процессов, не говоря уже о том, чтобы рассмотреть эту пробле
му сколько-нибудь глубоко. А те, что действительно рассматривают эти
методы, как правило, концентрируются на чисто внешних, косметических
моментах, а не на реальном назначении этой методики. Как может кто-
либо на разумной основе попытаться ввести улучшения или инновации в
процессы без глубокого понимания того, что происходит с ними в настоя
щий момент? А особенно — как различные компоненты процесса связаны
и взаимодействуют друг с другом?
«Схемы процессов полезны для понимания систем.
На основе понимания системы можно проследить
последствия предлагаемых изменений».
В настоящее время на практике используется несколько типов схем для
описания процессов и, без всякого сомнения, будут разработаны и другие.
В качестве хорошего введения в методы применения схем может исполь
зоваться «Настольная книга команды» (The Team Handbook). Попутно от
метим, что на практике, как правило, даже простое построение адекватной
схемы процесса (слово «адекватный» предполагает то, что есть на самом
деле, а не то, что должно быть предположительно) непосредственно ведет
к существенным улучшениям.
Вначале у людей могут возникнуть абсолютно разные представления
по поводу построения процесса. Они могут обнаружить, что официально
документированные процедуры не вполне подходят для данного вида дея
Глава8. Процессы и системы 129
тельности, и изменяют процедуру исходя из потребности или желания

улучшить дело. Тогда это можно отнести к одним из тех случаев, которые
Деминг определяет как «разрушение самих себя, исходя из самых лучших
намерений». Каждый делает свое дело наилучшим образом, с самыми доб
рыми намерениями — и все это может быть совсем непродуктивным,
поскольку нет абсолютно никакой гарантии того, что локальная субопти
мизация выгодна для процесса в целом.
Нужно попытаться достигнуть понимания разветвлений (причинно-
следственной цепи) для всех выходов из процесса, а не только для наиболее
очевидных из них. Брайан Джойнер, например, рассказывает о некоторых
реальных случаях, когда стимулирование объема продаж оказывалось эф
фективным именно для достижения конкретной цели, но вызывало насто
ящую катастрофу, поскольку возникавший в результате этого спрос пре
вышал все возможности систем управления, производства, поставки и др.
удовлетворить его и, таким образом, приводил к хаосу будущее планиро
вание (см. главу 29).
Как указывал Пат Андерсон, мой коллега из Британской ассоциации
Деминга, системы, по всей вероятности, могут рассматриваться как хорошо
определенные с практической точки зрения, если они не только пригодны
и адекватны тому делу, для которого предназначены, но и описаны таким
образом, чтобы быть понятными для всех вовлеченных в работу с ними*.
Здесь мы видим непосредственную связь с нашим обсуждением операци
ональных определений (глава 7). Полезной может оказаться какая-либо
форма представления диаграммы или схемы; описание процесса может
быть и словесным — важно то, что система должна быть тем или иным
образом документирована. И еще один важный момент: между описанием
(т.е. замыслом системы и предположительным характером ее работы) и
тем, как она действует на самом деле, может наблюдаться большое различие.
Попутно отметим, что получение этой последней информации может ока
заться трудным (если вообще возможным) в недружелюбной среде, т.е. в
системах, которые не подвергались сколько-нибудь существенному влиянию
четырнадцати пунктов и других аспектов философии Деминга:
«Пункт 8 (“избавьтесь от страхов”), очевидно, сразу приходит в
голову. Но даже в конструктивной среде все еще может оказаться
практически невозможным разработать завершенную схему процес
са или другое его описание, поскольку происходящее может быть
совершенно бессистемным. Скажем прямо, если систему нельзя
* Однако, заметим, что Деминг не считает нужным доводить эту рекомендацию

до крайности. «Подпроцессы необязательно должны быть совершенно четко определе
ны и документированы: люди просто могут делать то, что нужно». Другими словами,
мы должны соблюдать чувство меры при документировании для настоящей пользы
дела, а не ради документирования. — Прим. авт.
описать, скорее всего, она и не существует. Т.е. можно утверждать,

что она вероятнее всего функционирует, как правило, на основе
прихотей и интуиции, а не согласно какой-либо определенной про
цедуре. А это, безусловно, предполагает, что ситуация определяется
наличием вариаций, величина которых на несколько порядков пре
вышает допустимый уровень, что, как мы теперь знаем, оказывает
очевидное влияние на качество. Вообще, если даже систему можно
представить в форме диаграммы или схемы, то чем она сложнее,
тем больше имеется предпосылок для возникновения проблем и тем
больше потенциал для ее улучшения и инноваций».
Работа Тима Фуллера, в особенности его статья «Устраняем сложности
в работе: улучшаем производительность путем повы ш ения качества»
(Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity by Enhancing Quality),
получила известность именно в связи с рассматриваемым вопросом. Его
хорошо известный пример — это сравнение простой, но совершенной
системы сборки (см. рис. 2 1 ), в которой гарантируется, что сборочный
комплект включает в себя все, что положено, в отличие от системы, кото
рая должна адаптироваться, если комплект имеющихся деталей неполон
(см. рис. 2 2 ).
Рис. 27. Система без ошибок, т.е. набор всегда полон

(Timothy Fuller, Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity
by Enhancing Quality)
Здесь стоит отметить, что сам Деминг иногда использует слово «си
стема» в предельно широком смысле. Аналогично тому как Ллойд Нель
сон концентрируется на неизвестных и неузнаваемых (невычисляемых)
величинах, рассматривая их как наиболее важные («Выход из кризиса»,
стр. 43), представление о системе в духе Деминга также можно считать на
столько сложным, что ужасает одна только мысль об определении наи
более важных входов, не говоря уже о том, чтобы как-то значимо (сколь
ко-нибудь продолжительно) воздействовать на эти входы. Урок, который
мы должны здесь усвоить, — это осознание опасности субоптимизации.
Сколь легко, столь же и опасно спешить с субоптимизацией тех частей си
стемы или процесса, которые выглядят достаточно простыми в обращении,
и забывать о возможных последствиях этих действий, которые могут ока
заться значительно более важными, чем те, которые мы на самом деле
приняли во внимание.
Функции начальника
Рис. 22. Сложность системы приводит к ошибкам

(Timothy Fuller, Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity
by Enhancing Quality)
Здесь мы отсылаем читателя к части из «Выхода из кризиса» под на

званием «Что такое система?» (стр. 280-281). На этих страницах Деминг
приводит частичный список того, что может составлять систему примени
тельно к лицам, занятым руководством и управлением. Хотя этот список
довольно короток, он содержит компоненты, существенные как в нацио
нальном, так и в международном масштабе. Наиболее же интригующей
выглядит ссылка Деминга на комментарий одного из участников его се
минара: «Для производственного рабочего система — это все, кроме него
самого».
Такой образ мыслей воздействует на наши представления о системах и
процессах, находящихся в статистически управляемом состоянии. С одной
стороны, небольшая часть системы может оказаться довольно стабильной,
в то время как система в целом нестабильна. С другой стороны, проявления
неуправляемости ситуации в малой части системы могут соответствовать
изменениям в допустимых пределах для большой системы. Другими слова
ми, особые причины изменчивости с точки зрения некоторой части системы
могут рассматриваться как общие причины для большой системы. Это еще
одна причина, заставляющая осмыслить с возможно более общих позиций
информацию, получаемую при помощи контрольных карт, и это особенно

верно в тех случаях, когда в процессах существенным оказывается челове
ческий фактор. Это еще более ясно показывает, как абсурдно думать о воз
можности описания «механики» или теории контрольных карт в терминах
теории вероятности. Добавим, что это имеет прямое отношение к утверж
дению Деминга о том, что основная проблема в «порочной практике» со
временного стиля менеджмента (см.: «Выход из кризиса», глава 29) заклю
чается в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу
стабильных систем.
Однако, сознавая, что понятие системы может быть интерпретировано
в таком широком диапазоне, мы должны тем не менее в большей степени
концентрироваться на его интерпретации в контексте нашей собственной
организации. Давайте вернемся к вышеприведенному определению Демин
гом системы как последовательности функций, которые работают совмест
но на цели организации. «Работают совместно» — ключевые слова. Состав
ляющие систему подпроцессы не могут сами по себе достигнуть ее целей.
Между ними имеется взаимозависимость, они взаимодействуют друг с
другом, их нельзя разделить:
«Следовательно, управление системой требует знания

об эт их взаимосвязях между всеми подпроцессами
внутри системы и обо всех элементах и людях,
которые функционируют в ней».
Чем больше взаимозависимость между компонентами, тем больше

нужда во взаимообмене и кооперации между ними. Попытка улучшить
систему без полного учета этого обстоятельства в лучшем случае ведет к
субоптимизации. К сожалению, как это весьма часто оказывается на прак
тике, субоптимизация, т.е оптимизация подпроцесса, оказывается несов
местимой с оптимизацией системы в целом (см. «Пример: огромные ф и
нансовые преимущества кооперации» в конце главы 15).
«Примерами совершенно неудовлетворительного способа

управления будут, например: закупка материалов
по самой низкой цене, или максимизация продаж,
или минимизация издержек производства, или минимизация
расходов на разработ ку либо обслуживание, или минимизация
расходов на входной контроль материалов,
без учет а их эффект а на других эт апах производства
и распределения.
Все эт о будет субоптимизацией, приводящей к потерям.
Все эт и виды деятельности надо скоординировать,
с тем чтобы оптимизировать систему в целом».
Несовпадения и противоречия между субоптимизацией и оптимиза

цией особенно нежелательны своими последствиями. Сама же по себе
субоптимизация — проблема не столь большого масштаба и легко рас
познается, но подход к управлению с позиций локальной субоптимизации
часто лежит в основе суждений, решений и стратегий менеджмента. Но,
как говорит Деминг,
«функционирование любого составляющего

системы подпроцесса должно оцениваться в терминах
его вклада в цели всей системы , а не по его индивидуальной
производительности или прибыли и ни по какому другому
соревновательному критерию».
Степень взаимозависимости между элементарными процессами значи
тельно меняется в зависимости от типа системы. В главе 3 мы находим ряд
примеров, среди которых есть и музыкальный:
«Хорошим примером
правильно оптимизированной системы
служит сыгранный оркестр».
...А также игра в футбол. Их суть — в командной деятельности; в обоих
случаях степень взаимозависимости очень высока. В других видах спорта,
таких, как командные соревнования по стрельбе из лука, метание дротиков
в цель, от команды не требуется совместной работы такого типа; скорее здесь
имеет место сложение чисто индивидуальных усилий. Но даже здесь чувство
команды может оказывать сильную моральную поддержку, придавать уве
ренность и, таким образом, вносить вклад в общий успех. Итак, чем больше
взаимозависимость между подпроцессами, тем больше потребность в связи
и кооперации (см. главу 15). Степень взаимозависимости внутри компаний
должна быть экстремально высокой (независимо от того, признается это или
нет); очевидные примеры будут приведены ниже.
Итак, функция менеджмента заключается в оптимизации систем, за
которые он несет ответственность. Но так же как субоптимизация (опти
мизация подпроцессов) несовместима с оптимизацией системы, так и оп
тимизация системы может быть несовместима с оптимизацией большей
системы, которая ее содержит. Поэтому в число обязанностей менеджеров
должен входить поиск возможностей расширения границ их системы — как
в целях обеспечения условий ее наилучшего функционирования, так и для
извлечения наибольшей прибыли (NB!). Заметьте, имеются в виду обе эти
цели, а не только последняя, т.е. реализуется политика «выигрывают все»,
а не политика «я выиграл — ты проиграл» (см. главу 15). Именно в этом
контексте Деминг говорит о желательности монополий, или «бастионов
мощи», в главе 14.
Касаясь расширения границ системы, Деминг пишет следующее*:

«Если цель, размер или границы организации изменяются, то и
функции ее компонентов также должны измениться для оптимиза
ции этой новой системы. Предположим, что железнодорожная
компания должна была расширить сферу своей деятельности уве
личением грузовых автомобильных перевозок (что можно сделать,
либо создав совершенно новое отделение по грузовым автомобиль
ным перевозкам, либо купив уже существующую компанию такого
рода). Новая компания будет включать в себя железнодорожные
плюс автомобильные перевозки.
Расширенная компания даст новые возможности для улучшения
предоставляемых услуг и повышения прибыли. Оптимизация рас
ширенной системы будет иной, чем их раздельная оптимизация.
С точки зрения удобства обслуживания и получения прибыли может
оказаться разумной, например, перевозка двух груженых трейлеров
на платформе, выгрузка их в точке назначения и перевозка далее
автотягачом.
Оптимизация расширенной системы потребовала бы знания соот
ветствующих затрат. Затраты бы изменялись в зависимости от
плеча перевозки грузовиками и поездом, а также от типа и объемов
перевозок. Теория (используются, например, методы имитационно
го моделирования) может дать полезное предсказание оптимальных
расстояний между станциями на железной дороге и максимального
плеча перевозки, которое выгодно осуществлять только автомобиль
ным транспортом».
Как мы видели ранее, двумя жизненно важными составляющими учения,
которое Деминг развивал в Японии начиная с 1950 г., были: 1) природа
изменчивости; 2) операциональные определения. Столь же важным было
развитие мышления в терминах процессов и систем. Две фундаментальные
особенности данного стиля мышления появляются уже практически на пер
вых страницах книги «Выход из кризиса», одна из которых — «цепная ре
акция». Как мы видели в главе 3, она показывает простую логическую про
грессию, путем которой качество (в самом широком смысле этого слова)
приводит к повышению производительности и, следовательно, к выжива
нию, успеху и расширению дела. На стр. 31 в «Выходе из кризиса» имеется
широко известная диаграмма «Производство, рассматриваемое как система»,
которая воспроизводится в данной книге на рисунке 23. Вариант этого ри
сунка мы также можем видеть во «Введении» в опубликованной версии
первых лекций Деминга в Японии.
Одна из основных проблем на пути к реализации методов Деминга на
практике — организация управления таким образом, чтобы она отражала
* Также на основе личной информации, полученной 3 января 1990 г. — Прим. авт.

Рис. 23. Производство, рассматриваемое как система
неоспоримую логику (см. рис. 23) в противоположность простому исполь

зованию традиционных иерархических организационных структур. Иерар
хическая структура обычно обозначается схемами, подобными изображен
ной на рисунке 24, или шутливой, но бьющей в самую точку карикатурой,
приведенной на рисунке 25.
Иерархическая структура предполагает, что наиболее важный потреби
тель всего производимого — это непосредственный начальник отдельного
сотрудника или группы сотрудников. На самом деле, конечно же, наиболее
важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает резуль
таты труда сотрудника или группы, т.е. чья работа делается возможной,
облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен информаци-
Рис. 24. Иерархическая структура организации

Рис. 25. Карикатурный вариант иерархической структуры*

(MANS Association)
ей, взаимовлияние и различного рода взаимосвязи — именно то, что нуж

но для обеспечения совершенствования системы, — осуществляются в этом
случае непрямым и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то
путем в этой вертикальной структуре не появятся сильные горизонтальные
связи. В иерархических структурах те, кто должны быть реальными внут
ренними потребителями, на самом деле изолированы друг от друга, неза
висимо от того, далеки ли они в чисто физическом смысле. Заметьте, что
внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме даже
не появляются. Разве это не делает картину незавершенной? Как мы уже
видели, определение (выявление) поставщика и потребителя с большим
трудом можно назвать простой процедурой. Например, кто же потребитель
в больнице? Пациент? Семья пациента? Врач? Старшая медсестра? Минис
терство здравоохранения? Общество?
Важность рисунка 23 заставляет Деминга немедленно сосредоточиться
на важности потребителя:
«Потребитель — самый важный элемент в производственной цепи.
Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, сегодняш
ние и завтрашние».
Может быть, выражения, применявшиеся Демингом в 1950 г., были не

столь отточенными, но тем не менее они не так далеки от смысла сказан
ного. Вот выдержки из конспекта лекций Деминга, изданного в Японии:
«Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораз
до легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти
* Обратите внимание — люди в нижнем ряду нарисованы без головы: в традици

онной системе подчиненные не должны думать — Прим. ред.
нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, кто еще не

пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он
представляет собой возможного дополнительного пользователя
вашей продукцией».
Далее Деминг детально рассматривает проблему изучения потребитель

ского спроса, которую иллюстрирует в терминах двусторонней связи меж
ду производителем и потребителем — настоящим и будущим. И все это
содержится только во вводной части его лекций!
Совершенно недвусмысленно Деминг высказывается относительно
преобладающей важности потребителя:
«Кто определяет качество?

Это делает потребитель: только он может решить,
что покупать!»
Далее Деминг говорит о таком понимании качества, при котором про
дукция «вызывает удовольствие», «услаждает» потребителя. Те же самые
слова применимы в контексте расширенного понимания того, что означает
слово «потребитель». Конечно, ситуация в этом случае до некоторой степе
ни иная: наш внутренний потребитель может не иметь возможности выбо
ра брать или не брать то, что мы ему поставляем. Но если качество того,
что мы ему поставляем, вызывает у него наслаждение, он определенно ис
пытывает большее удовольствие и гордость от того, что он, в свою очередь,
поставляет своему внутреннему пользователю. Подобным же образом ка
чество всей нашей работы определяется тем, что мы получаем от других:
«В процессе работ ы
люди часто оказываются беспомощными
из-за предшествующих ошибок и дефектов».
Понимание существенной взаимообусловленности в структуре «потре
битель — поставщик» заставляет нас прийти к пониманию того, насколько
серьезные последствия может иметь любая содержащая дефект или непра
вильно спроектированная часть системы:
«Проблема в ходе выполнения какой-либо операции

может воздействовать на все, что случится после нее».
Другими словами, любой поставщик воздействует на всех своих после
дующих потребителей. Это положение хорошо развито Майроном Трай
бусом в его работе «Вирусная теория менеджмента» (The Germ Theory of
Management).
Концентрацию внимания на этом и сам используемый при этом язык, по
ломки, возникающие «ниже по течению» из-за нарушений, возникающих «вы-
ше по течению», мы неоднократно встречаем на страницах книги «Выход из

кризиса». Проблемы, вызванные большим числом поставщиков, относятся как
раз к рассматриваемой проблеме, независимо от того, приходит ли продукция
от различных поставщиков в отдельных партиях или она смешанна. Деминг
отмечает, что существуют пристрастные математические методы, позволяющие
разделять результирующие вариации на компоненты, имеющие своим ис
точником различных поставщиков. Однако нельзя достигнуть практических
результатов, лишь строя гипотезы о том, что происходит на основе изучения
уже случившихся событий («ниже по течению»). Результаты можно получить,
только обратившись к истокам проблемы («вверх по течению»), разрешив ее
там и таким образом предотвратив проявление проблем на последующих ста
диях («ниже по течению»). В связи с этим Деминг с удовольствием цитирует
Билла Шеркенбаха:
«Поиск “выше по течению” — мощный рычаг в решении проблем
смесей компонентов» («Выход из кризиса», стр. 310).
Итак, это один из тех многочисленных уроков, которые важно усвоить
из экспериментов с красными бусинами и воронкой. Они показывают бес
полезность и даже вред от попыток управлять результатами, не улучшая
формирующих их причин, т.е. не воздействуя на систему, которая произ
водит эти результаты. Все примеры, приводившиеся в главе 5, имеют пря
мое отношение к контексту настоящего обсуждения. Другие примеры,
подчеркивающие ту же мысль, включают в себя истории, взятые из газеты
Reimer Express (стр. 178). Например, случай с водителем грузовика, который
терял радиосвязь со штаб-квартирой компании из-за гор близ Ванкувера;
ошибки, возникавшие при сортировке корреспонденции (стр. 194) из-за
труднодосягаемости некоторых сортировочных гнезд для низкорослых ра
ботниц (хотя последние и старались выполнять свою работу наилучшим
образом); а также несколько иллюстраций опасно дезориентирующих до
рожных знаков, в основном по результатам собственных наблюдений Де
минга в Вашингтоне. Как говорит он сам:
«Избыточные зат рат ы , издержки — эт о не причины ,

они сами вызывают ся причинами».
Все сказанное справедливо по отношению к происшествиям и неудов
летворительным результатам любого сорта.
Почему правительство, которое усиленно борется с преступностью,
вандализмом, хулиганством на стадионах, наркоманией, замусориванием
улиц и прочими проявлениями поведения людей, страдающих от неудов
летворенности и беспокойства, не начнет активнее интересоваться при
чинами этих проблем, чтобы предотвратить их появление? Почему оно
пытается подавить их лиш ь с помощ ью страха суровых наказаний и
штрафов?
Глава 9
ЦИКЛ ДЕМИНГА
Цикл Деминга, дающий нам ориентиры на пути к улучшениям, известен

также как «цикл Шухарта», «цикл PDCA» и «цикл PDSA». Деминг ссылает
ся на него как на цикл Шухарта, поскольку его идея, по-видимому, имеет
своим источником книгу Шухарта 1939 г. Японцы обычно называют его
циклом Деминга, и точно так же будем называть его мы. Что касается аб
бревиатур, более распространен вариант PDCA («планируй — делай — про
веряй — воздействуй»), хотя Деминг предпочитает PDSA («планируй — де
лай — изучай — воздействуй»).
Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении ка
чеством:
1. Разработка допусков (техническое задание, технические условия,
спецификации) для всего, что требуется.
2. Производство продукции, удовлетворяющей допускам.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соот
ветствия допускам.
На стр. 44-45 Шухарт указывает, насколько именно такая последова
тельность стадий важна для использования в мире, где все процессы под
вержены вариациям, в противоположность другому миру — основанному
на точной науке. Во втором мире, который, к несчастью, некоторые люди
смешивают с первым, упомянутые три шага могли бы не зависеть друг от
друга. Как говорит Шухарт,
«один мог бы определить, чего он хочет, другой мог бы взять эти
требования как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или
судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удов
летворяет ли он допускам. Замечательно простая картина!»
Шухарт преобразовал прямую линию на рисунке 26 в окружность, ко
торую отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний».
Рис. 26. Процесс управления качеством в виде линии: старая система
Рис. 27. Процесс управления качеством в виде круга: новая система

(Рисунки 26 и 27 взяты из работы Шухарта «Статистический метод с
точки зрения управления качеством» (Statistical Method From
the Viewpoint o f Quality Control, p. 45)
После первого же круга многое можно узнать из результатов контроля,

дабы улучшить допуски на то, что на самом деле требуется. Производ
ственный процесс корректируется соответствующим же образом, и новый
выход из него контролируется. Это проясняет все еще желательные улуч
шения, и цикл продолжается.
Три стадии этого цикла — «допуски — производство — контроль» — не
очень далеки от первых трех стадий в циклах PDCA или PDSA. Версия цик
ла, приведенная в книге «Выход из кризиса», имеет четыре стадии, однако
третья и четвертая стадии — это скорее результат разделения «контроля»
(«проверяй» или «изучай») на два шага (которые мы можем назвать «на
блюдение» и «анализ»), нежели включения в цикл стадии «воздействуй».
Как и в случае с циклом Шухарта, цикл Деминга представлен в виде, да
ющем понять, что последовательность шагов будет повторяться в лучшей
форме, если использовать знания, накопленные на предшествующей ста
дии. По мнению профессора Джорджа Бокса*, процесс научно обоснован
ных улучшений (инноваций), представленный на рисунке 28, тесно связан
с циклом Шухарта и этой версией цикла Деминга.
* Джордж Бокс многие годы был заведующим кафедрой статистики в Университе

те штата Висконсин в Мэдисоне, где мне посчастливилось провести год сразу после по
лучения докторской степени в 1967 г. Сейчас Джордж — директор по исследованиям в
Центре качества и производительности там же, в Мэдисоне. — Прим. авт.
Глава 9. Цикл Деминга 141
Рис. 28. Процесс научно обоснованных усовершенствований

(по мнению профессора Джорджа Бокса)
В настоящее время Деминг предпочитает использовать упрощенное

представление цикла, включающее в качестве четвертого этапа «воздейст
вуй». Рисунок 29 — это копия его собственной версии, которую он нари
совал во время семинара. Как это свойственно Демингу, он дает ей исчер
пывающее описание буквально в нескольких словах. Два момента, достой
ных особого внимания, таковы:
1. Деминг рекомендует, чтобы шаг 2 (обычно называемый «делай»)
проводился в масштабе, достаточном для получения полезной ин
формации, но не больше, чем потребуется в том случае, если дела
не пойдут удачно.
2. За шагом 4 («воздействуй») может последовать еще один круг, с
использованием полученных знаний или в связи с намеренно изме
ненными требованиями (чтобы узнать еще больше), или, наоборот,
это может быть последним шагом решения — принять или откло
нить план.
Уже знакомая нам характерная черта работ Деминга — это его способ
ность сконцентрировать внимание на идее, вполне соответствующей здра
вому смыслу, но которой мы все же не склонны следовать в реальной
жизни. Кто может отрицать, что цикл Деминга в логично завершенной
форме суммирует метод введения изменений и улучшений практически
любого вида? Но используем ли мы его, когда приступаем к новому виду
деятельности? А использовали ли мы его в прошлом, когда только знако
мились с новыми предметами, сейчас ставшими частью нашего образа
жизни, работы или игры? Я думаю, нет. Как много из того, что вы сделали
сегодня, было сделано тем же способом (который вы изучили, может быть,
много лет назад), без единой мысли о возможных улучшениях?
Рис. 29а. Цикл Шухарта (рисунок Деминга)
Действуй. Усвой изменения, или отбрось их,

или повтори еще раз, возможно, при других условиях.
Рис. 29b. Цикл Шухарта
На рисунках 30 и 31 представлено предложенное Яном Грэхемом* (мой

коллега по Британской ассоциации качества; мы вместе участвовали в
представлении многих работ Деминга) сравнение того, что должно было
бы случиться, с тем, что случается на самом деле.
* Ян Грэхем внес значительный вклад в телефильм «Рецепты Доктора» (впервые

показанного по Центральному каналу ITV в октябре 1988 г.). В то время он был дирек
тором по качеству на фирме Hewlett-Packard, сейчас он член Консультационной фирмы
Prism Consultancy. — Прим. авт.
Рис. 30. Цикл Деминга

(предложение Яна Грэхема, для сравнения с рис. 31)
Рис. 31. Обычный подход к планированию

(Ян Грэхем)
Почему же мы реализуем ситуацию, представленную на рисунке 31, а

совсем не ту, что показана на рисунке 30? Я думаю, это происходит потому,
что мы были воспитаны в духе принципа «делай». Делание — «продуктив
но», в то время как планирование, проверка и изучение «непродуктивны».
Делая что-либо, мы ощущаем продвижение, в то время как при планиро
вании, обдумывании, обсуждении и изучении у нас возникает чувство,
будто мы еще и не приступали к делу. Здесь проявляется сильное влияние

нашего общества, ориентированного на практические результаты: каждый
может предложить какие-либо меры для оценки того, что было сделано, в
то время как спланированное оценить очень и очень нелегко.
Наше ориентированное на результат общество также оказывает огром
ное давление на нас в смысле необходимости быть всегда и во всем пра
выми — или (что представляется более важным) казаться всегда правыми.
Часто ли нам приходится слышать, чтобы политический деятель призна
вался или каялся (видите, даже эти слова кажутся уничижительными!) в
том, что он был не прав? Однако весьма примечательно, когда две или
более политических партий, часто противоположного толка, оказываются
все время правыми. И если политик действительно признает, что он был
не прав, пресса обрушится на него, как метафорическая груда камней. По
литиков — даже тех, к которым испытывают неприязнь, — уважают за их
приверженность принципам, пусть и считая порой, что они не правы.
К тому же из-за нашей привычки к образу жизни, соответствующему
второму из предложенных Грэхемом рисунков, «тушение пожаров» — весь
ма уважаемый род деятельности. И действительно, на этом деле многие
люди сделали себе карьеру. Но мы забываем, что было бы гораздо лучше,
если бы пожары просто не возникали.
Идея о цикличности пути улучшений предстает в работах Деминга в
различных обличиях. Наиболее очевидной иллюстрацией служит диаграм
ма «производство, рассматриваемое как система», которую мы обсуждали
в предыдущей главе. Все виды обратных связей целиком предназначены
для проверки, изучения, а также соответствующих действий и планирова
ния в целях дальнейших улучшений. Другой пример — диаграмма со
стр. 168 «Выхода из кризиса», которая не просто подобна одному из ранее
приведенных рисунков, взятому из книги Шухарта. На ней устаревший
способ производства представлен в виде линии (см. рис. 32), а новый — в
виде круга (см. рис. 33).
В этом цикле присутствуют четыре следующих шага:
1. Разработай продукт.
2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях.
3. Поставь его на рынок.
4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользо
ватель и почему «непотребители» не обнаружили его.
И конечно, шаг 4 ведет к новому шагу 1 : перепроектируй продукт, и

цикл начнется снова.
Другой пример такого цикличного мышления появляется, когда Деминг
обсуждает свое утверждение «опыт ничему не учит, если он не анализиру
ется с помощью теории» (см. гл. 16).
Рис. 32. Старый путь производства
Рис. 33. Новый путь производства
Примечание: рисунки адаптированы из книги «Выход из кризиса», стр. 168.
«Опыт учит
(дает возможность планировать и предсказывать)
только тогда, когда мы используем его
для модифицирования и понимания теории».
Концентрация на планировании, вне всякого сомнения, — особенность,
отличающая японскую практику от нашей. На странице 85 своей книги
Билл Шеркенбах приводит цитату из январского выпуска Automotive
Industries (1985 г.):
«В типично японской манере завод NUMMI* во Фримонте стартовал
чрезвычайно медленно. Первые несколько недель целая линия ра
ботала только час или два в день. Это продолжалось и большую
часть следующих 6 - 1 0 месяцев, прежде чем был достигнут заплани
рованный уровень выпуска продукции, и все это время продолжа
лось интенсивное обучение».
* NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) — совместное предприятие General

Motors и Toyota. Объединение произошло с целью выяснения, возможно ли использо
вание производственных методов Toyota американскими рабочими, находящимися под
влиянием профсоюзов и американских поставщиков. Как выяснилось, возможно. —
Прим. авт.
И затем комментирует:
«Многие представители менеджмента могли бы сказать, что это
пример плохого ведения дел и что, установив оборудование, следо
вало приступить к получению отдачи от своих вложений». Теперь,
по истечении пяти лет, успех завода во Фримонте вполне упрочил
ся, если не сказать больше».
Некоторое время назад я беседовал с одним из продавцов автомобилей

Nissan о японском подходе к бизнесу, и в нашем разговоре проскользнуло
упоминание о цикле Деминга. В конце разговора мой собеседник сказал,
что наше обсуждение прояснило для него некоторые вопросы, в течение
многих лет удивлявшие его. Раньше этот человек продавал автомобили
компании British Leyland, и в это время компания Nissan вдруг начала ску
пать подержанные малолитражные машины (включая разбитые) и отправ
лять их в Японию. По словам этого продавца, количество машин, о которых
шла речь, измерялось не в дюжинах, а в тысячах. И он никак не мог понять,
зачем это делалось. Я спросил его, что он думает о модели Nissan Micra,
вышедшей на рынок примерно через четыре года после того, как в Японию
были вывезены старые машины. Мой собеседник ответил, что Micra — од
на из ведущих машин в своем классе. Теперь он наконец понял, почему
это так: частью процесса планирования был детальный анализ всех скуп
ленных автомобилей.
Глава 10
ПРОБЛЕМЫ
С ЧИСЛОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ
Очевидный парадокс в подходе Деминга к менеджменту, берущий свое

начало в статистическом образе мышления, — это существенный акцент
на ограниченные возможности числовых показателей. Однако для боль
шинства людей слово «статистика» не означает ничего большего, чем прос
то числа. Мы уже знакомы с чрезвычайно емким высказыванием Ллойда
Нельсона:
«Наиболее важные числа, требуемые для управления любой орга

низацией, как правило, неизвестны и неопределимы».
И даже если наши показатели — не неизвестные величины, то Деминг

напоминает нам предупреждение профессора Джона Тьюки:
«Чем больше вы знаете о том, что с некоторыми числовыми пока

зателями что-то не так, тем более полезно это для вас».
(Чтобы лучше понять это, вспомним, что оценки скорости света, упо
мянутые в главе 7, на самом деле говорят об интервале, а не о точном
значении.) Сам Деминг, касаясь в высшей степени противоречивых и вво
дящих в заблуждение данных о крупнейших источниках валютных пос
туплений (глава 1 ), говорит:
«Числа важны только тогда,

когда вы знаете, как их использовать;
сами по себе они бесполезны».
М. Дж. Морони, автор работы Facts from Figures (единственная книга по

статистике, которую когда-либо читали почти все), предупреждает нас:
«Слова “figure” и “fictitious”» происходят от одного латинского слова

“fingere”*. Помните об этом!»
Я мог бы и продолжить. Но вместо этого, если вы хотите и дальше

рассматривать явные расхождения, я отсылаю вас к забавному буклету
Джона Бибби «Квоты, проклятые квоты и...» ( Quotes, Damned Quotes,
and...).
Авторы всех приведенных цитат, включая самого Деминга, — статисти
ки. Чего же они добиваются? Сделать самих себя безработными? Некоторые
могут интерпретировать утверждение Деминга из главы 7 относительно
того, что «истинного значения не существует ни для чего», именно таким
образом. И подобным же образом — цитату из главы 18: «Если говорить
об эмпирическом наблюдении, такой вещи, как факт, не существует».
Некоторые представители менеджмента, по-видимому, слишком ув
лекаются числами: «Не беспокойте меня до тех пор, пока не сможете
предоставить каких-либо чисел». В наши дни предполагаемой революции
в качестве многим статистикам, работающим в промышленности, прихо
дится слышать:
«Покажите мне, как измерять качество» или «Покажите мне, как

измерять производительность». К сожалению, «меры для оценки
производительности в чем-то подобны статистике несчастных слу
чаев: они говорят вам о количестве происшествий в домах, на до
рогах, на рабочих местах, но не говорят о том, как уменьшить ча
стоту происшествий».
Другая часто приводимая в этой связи цитата: «Если вы не може

те измерять что-либо, то вы не можете этим управлять». Деминг доволь
но кратко и четко отвергает этот тезис: «Совершенно неправильно!
Нонсенс!»
Источником восьмого из четырнадцати пунктов («избавьтесь от стра
хов») было осознание Демингом того, что страх гарантирует представле
ние неверных результатов (см. главу 26). Числа, так же как и страх, во
многих случаях стали оружием современного менеджмента. Числовые
показатели действительно часто используют для того, чтобы породить
страх. Особенно это касается тех методов менеджмента, к которым Деминг
питает наибольшее отвращение: управления по целям, условных числовых
показателей, системы аттестации и ранжирования, школьных оценок.
* Речь идет об игре слов: figure (англ.) — «число», «значение»; fictitious (англ.) —
«фиктивный», «мнимый», «вымышленный»; finger (англ.) — «палец». — Прим. пер.
Глава 10. Проблемы с числовыми показателями 149
В то время как часть менеджеров и руководителей во всем полагаются

на числовые показатели, рядовые сотрудники скептически относятся к
статистике и, следовательно (как я полагаю), к самим статистикам. Отсюда
вытекает традиционное мнение о возможности доказать при помощи ста
тистики что угодно, а также знаменитое высказывание о трех видах лжи*.
Скептицизм по отношению к статистике (часто он не так уж и необоснован)
придает весомость требованию более широкого понимания и использования
операциональных определений, которые как абсолютная истина (le mot
juste) должны избавить нас от двусмысленностей (намеренных или нена
меренных), порождающих такого рода неверие. Вспомним, что, по твердо
му убеждению Деминга, выделение Шухартом особой роли операциональ
ных определений, а также его собственное внимание к этой проблеме в
ранних лекциях в Японии были столь же важны, как работы японцев с
вариациями и контрольными картами.
Цель данной главы — предостеречь читателя от попадания в ловушки,
такие, как недостаточная внимательность к вопросам, для анализа которых
неприменимы числовые показатели; «выдавливание» некоторых заведомо
неадекватных показателей, если не удается получить реальные; использо
вание чисел для тех целей, для которых они непригодны; неправильный
анализ чисел; ложное толкование и ошибочное использование средних
значений.
Почему же Ллойд Нельсон высказал мысль о неизвестных и непозна
ваемых величинах, которые кажутся такими странными впервые слы
шащим о них людям? Что он мог иметь в виду? На этот вопрос Деминг
отвечает в книге «Выход из кризиса» длинным списком вопросов крити
ческой важности, которые никогда не будут описаны количественно, но ко
торые гораздо более важны для успеха или неудачи дела, чем практически
все, что можно охарактеризовать количественно. В перечень этих вопросов
Деминг включил: важность удовлетворенности покупателя, важность улуч
шений, сделанных в месте возникновения проблем качества (у их истоков),
доверие персонала принципам и целям руководителей, командную работу
для улучшений и инноваций внутри и за пределами компании, а также из
держки, возникающие из-за неудовлетворенности покупателя, аттестации
работников и других препятствий на пути к чувству гордости своим тру
дом.
Сейчас он добавил бы к этому списку гигантские затраты вследствие
проведения субоптимизации, а не оптимизации, неправильного понимания
роли лидера, порочной практики управления, аналогичной правилам во
ронки, как-то: вмешательство в работу стабильной системы (правило 2 );
* «Существует три разновидности лжи: просто ложь, наглая ложь и статисти

ка» — это высказывание обычно приписывают Бенджамину Дизраэли. По мнению
Джона Билта, оно, скорее всего, принадлежит Марку Твену. — Прим. авт.
обучение рабочего рабочим; обсуждение руководителем проблемы с другим

руководителем в целях улучшения качества, прибыли, расширения рынка
без обращения к глубинным знаниям (правило 4). Такого рода издержки
не только неизвестны и неузнаваемы, «они не распознаны, и об их наличии
даже не подозревают». Руководители, которые лишь тешат себя идеями о
методах повышения качества и производительности без адекватного их
знания и понимания, думают, что они могут оценить количественно, каков
может быть ожидаемый доход от такого повышения. Но:
«Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоды, которые из

года в год будут нарастать в компании в результате реализации
программы улучшений качества, в соответствии с принципами,
проясненными в этой книге, вводит себя в заблуждение. Еще до
того, как он начнет эту программу, он должен знать, что сможет
описать количественно лишь ничтожную часть от этих выгод».
Даже тогда, когда у нас имеются количественные показатели, мы весь

ма часто используем их неправильно. Часто многие решения принимают
ся на основе сравнения всего двух чисел, в то время как если определяющий
их процесс стабилен, существует 50/50 шансов, что одно из этих чисел
больше. Один из способов объяснения важности основополагающих работ
Шухарта за шестьдесят лет заключается в том, что они дают нам возмож
ность выделить ситуации, в которых действия определенного типа неоп
равданны (в особенности действия с общими причинами вариаций, как
если бы они были вызваны особыми причинами). Даже если руководители
и менеджеры оказываются настолько прогрессивными, что рассматривают
результаты во временном плане, а не просто сравнивают числа с их про
гнозом и бюджетной статьей либо с данными прошлого месяца или про
шлого года, их глаза тем не менее почти автоматически ищут самую высо
кую и самую низкую точки. При этом они даже не пытаются понять, что
любая последовательность значений должна иметь наибольшее и наимень
шее значения, включая последовательности, произведенные в результате
случайных вариаций. Разве это так уж трудно понять?
Концентрация на понимании вариаций, нужная для любого обосно
ванного анализа числовых значений, уводит нас от традиционной сосре
доточенности на средних значениях. Большинство людей согласятся, что
они никогда не изучали теории вариаций, хотя чувствуют себя уверенно,
манипулируя средними значениями. Но так ли это? На страницах книги
«Выход из кризиса» приводится много примеров, подрывающих эту уве
ренность.
Хиро Хакквеборд посвятил меня в события, о которых рассказывалось
на стр. 73. Школьная учительница маленькой дочери Хиро сообщила от
цу, что девочка в двух последовательных тестах показала результаты ниже
среднего уровня. Хиро поведал мне о плачевном состоянии своей дочери,
Глава 10. Проблемы с числовыми показателями 151
которая, как я понимаю, на самом деле ни тогда, ни сейчас не была хоть

сколько-нибудь несообразительной. Очевидно, при простейшей из воз
можных вероятностных моделей один из четырех школьников должен был
оказаться в обоих тестах ниже среднего уровня по чисто случайным при
чинам, без какого-либо основания. Вряд ли эти тесты могут служить осно
ванием для запугивания родителей и деморализации детей. Дочь Хиро по
чувствовала себя униженной и угнетенной этим результатом, и ей при
шлось помогать, чтобы устранить последствия такого унижения. Девочка
смогла вернуться в нормальное состояние. А что произошло бы, если бы
не смогла? «Потерянная или как минимум испорченная жизнь», — заклю
чает Деминг. Он соглашается, что учительница имела самые лучшие на
мерения, она делала все, что могла. И тут мы сразу вспоминаем о предупреж
дении, что добрые намерения и упорные усилия недостаточны — мы долж
ны знать, что именно следует делать и почему. В свое время правительство
Новой Зеландии организовывало школьные выпускные экзамены таким
образом, что одна половина школьников сдавала их, а другая заваливала.
Последствия для жизни и карьеры тех учащихся, которых отчисляли, лег
ко представить. На семинаре, проводившемся в Новой Зеландии, Деминг
обсуждал данный вопрос, и в результате правительство отменило порочную
схему.
Мы знаем точку зрения Деминга по поводу различных схем оценки
качества труда и личного вклада, частным случаем которых служит си
стема оценок в школах; мы можем прочитать об этом в главах 30 и 31. Но
такие схемы становятся еще в большей степени жестокой насмешкой, ес
ли они появляются в результате принудительного распределения. Ре
зультаты экзаменов в Новой Зеландии распределялись очень просто: од
на половина выдерживала их, другая — нет. Даже если бы новозеландцы
были особой расой, умственные способности которой были бы несравни
мы ни с кем в мире, все равно половина учащихся должна была бы про
валиться. Но случаи нелогичности и несправедливости не ограничивают
ся манипуляциями с отклонениями в обе стороны от среднего значения
распределения:
«Некоторые компании берут на работ у только тех,

кто входили в 10% лучших выпускников, —
пусть же они хорошо послужат им!»
В более светлых тонах Майрон Трайбус повествует о великой истории

голосования в конгрессе британских тред-юнионов по поводу предложе
ния о том, чтобы ни одна зарплата в стране не была ниже среднего уров
ня. Это предложение не прошло всего тремя голосами. Как с иронией
комментирует Деминг, «как я хотел бы, чтобы это предложение прошло!».
Возможно, конгресс тред-юнионов следовал по стопам австралийского
министра труда, который, как сообщает Джон Бибби, в 1973 г. высказал

ся еще более амбициозно:
«Мы предвкушаем тот день, когда каждый будет получать большую,

чем средняя, зарплату».
И в завершение разговора о средних значениях я не могу удержаться

от цитирования знаменитой фразы из журнала Punch:
«Величина 2 , 2 ребенка на одну взрослую женщину выглядела до

вольно абсурдно, и Королевская комиссия предложила, чтобы сред
ним классам выплачивалось пособие, с тем чтобы увеличить среднее
значение до более круглого и более удобного числа».
Глава 11
БУДЕТ ЛИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЯМ ДОПУСКОВ
ДОСТАТОЧНЫМ УСЛОВИЕМ КАЧЕСТВА?
ФУНКЦИЯ ПОТЕРЬ ТАГУТИ
Мы начнем эту главу еще одним, в высшей степени проясняющим суть

дела примером из компании Ford*. Пример важный, поскольку он вызвал
переворот в образе мыслей многих сотрудников компании — один из
многих переворотов на пути от традиционного мышления к новой ф ило
софии. Этот переворот заключается в понимании того, что качество нельзя
более рассматривать (даже в узком смысле, как совокупность характерис
тик продукции или услуги) просто как меру соответствия требованиям
допусков.
Автомобили Ford ATX 1983 г. комплектовались коробками передач,
поставляемыми от двух производителей: большинство из них изготавли
валось на заводе трансмиссий Ford в Батавиа (штат Огайо), а остальные —
на заводе фирмы Mazda в Японии. Хотя трансмиссии и из Ford, и из Mazda
производились в соответствии с одними и теми же чертежами, обратная
связь от потребителей ясно давала понять, что между этими двумя про
дуктами имеются вполне определенные различия. Потребители машин с
трансмиссией от Mazda выражали большее удовлетворение, и доля рекла
маций на них также была значительно меньше, чем на изготовленные в
Батавиа.
Отметив эти различия, компания Ford провела детальное изучение де
сяти трансмиссий, изготовленных в Батавиа, и десяти — в Mazda. Работа
* Я благодарен Дону Уиллеру за предоставление информации о множестве деталей,

касающихся этой истории. — Прим. авт.
каждой трансмиссии оценивалась на испытательном стенде перед их раз

боркой. Были измерены буквально каждая характеристика функциониро
вания и каждый физический параметр, оговоренные в чертежах. Результаты
выглядели неплохо: обнаружилось, что все двадцать трансмиссий соответ
ствуют требованиям допусков.
Однако гистограммы, построенные для характеристик этих двух выбо
рок, были совсем не похожи. Результаты измерений на многих изделиях
Ford распределились почти по всему интервалу допустимых значений,
оставаясь в пределах границ допусков. Даже некоторые из наиболее кри
тичных размеров имели гистограммы, покрывающие более 70% диапазона
допуска. По контрасту с этими данными, гистограммы различных харак
теристик трансмиссий, сделанных в Mazda, были в общем случае сгруппи
рованы в пределах 25% от среднего значения внутри границ допусков, в то
время как некоторые из более критичных значений вообще не проявляли
заметных (измеримых) вариаций.
Видеофильм, снятый компанией Ford на основе этой истории*, расска
зывает об одной группе так называемых критических размеров — калиб
рованном отверстии в корпусах.
Диаметры этих отверстий контролировались обычным цеховым конт
ролером с использованием сложного пневмоэлектронного прибора с точ
ностью до одной десятитысячной доли дюйма. Корпус контролировался
путем поочередного помещения каждого из отверстий в калиброванную
насадку и затем вращением ее вокруг оси. Вращение позволяло прибору
измерить диаметр во всех направлениях, так как, конечно же, никто не
может делать абсолютно круглые отверстия. Для того чтобы отверстие
могло быть классифицировано как удовлетворительное, оно не только
должно было попадать в границы допуска: разность между минимальным
и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше
определенного значения. Несмотря на наблюдавшиеся вариации, все отвер
стия на всех коробках, изготовленных в Батавиа, классифицировали как
удовлетворительные.
Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать корпуса,
изготовленные Mazda. В то время как он вращал первый из образцов, что
бы определить диаметр отверстия, показания прибора не менялись. Удив
ленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же
самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, теперь инспектор
был уверен, что прибор работает неправильно. Тогда он вызвал предста
вителя от компании-производителя для починки и настройки. Как уже,
наверное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что,
естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовлен
ные в Батавиа. Все было очень просто. С точностью до одной десятитысяч
* Continuous Improvement in Quality and Productivity. — Прим. авт.

Глава 11. Будет ли удовлетворение требованиям допусков достаточным условием качества? 155
ной доли дюйма отверстия в корпусах, изготовленных на Mazda, были:

а) круглыми; б) абсолютно идентичными от детали к детали. Все это заста
вило Джона Бетти, тогдашнего вице-президента по производству двигателей
и шасси, высказать следующие мысли:
«В то время как мы прогрессировали в изготовлении деталей в со
ответствии с чертежами, наши весьма агрессивные соперники дела
ли большие шаги в направлении изготовления идентичных деталей:
каждая деталь — точная копия предыдущей и последующей, с очень
малыми отклонениями. В то время как мы спорили, какими долж
ны быть хорошие детали, они усиленно трудились над тем, чтобы
сделать их все одинаковыми. Мы заботились о выполнении требо
ваний допусков — их волновала идентичность. Если мы были
удовлетворены и горды, когда попадали в размер, — они начали с
попадания в размер, а затем работали над постоянным улучшением
степени идентичности деталей. Контроль, однородность, постоянное
улучшение».
Деминг кратко цитирует это замечание Джона Бетти на стр. 6 6 «Выхода
из кризиса».
Отсюда с очевидностью следует, что удовлетворение требований допус
ков — отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. Попыт
ка поступать таким образом находится в явном противоречии с настоя
тельным требованием постоянных улучшений, одним из фундаментальных
в философии Деминга. И действительно, последний из подходов характерен
постоянным поиском в направлении улучшения качества, в то время как
первый не дает никакого стимула работать лучше, коль скоро требования
допусков уже удовлетворены. Напротив, основополагающая этика некото
рых известных подходов к качеству, включая методики оценки затрат на
качество, имеет тенденцию «смазывать» дальнейшие усилия по улучшению
на том основании, что, если запросы потребителя были удовлетворены,
дальнейшие затраты времени, усилий и средств на этот конкретный процесс
неоправданны.
Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга (см. главу 3), а
также не разделяются японцами, чьи процессы часто бывают отработаны
до такой степени, когда измеряемые характеристики качества занимают
только половину, треть или даже одну пятую от поля допуска (см.: «Япон
ские контрольные карты» (Japanese Control Chart) в качестве примера). Но
почему? Зачем? Ведь достижение такого уровня совершенства должно пот
ребовать большого времени и средств, не так ли? Значит, здесь должны
быть некоторые добавочные, попутные выгоды. Каковы же они?
Во-первых, как мы увидели на примере с заводом в Батавиа, — это
улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом
создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в
действии. Но есть и много других причин. Работа, проводимая для улуч
шения процесса в такой степени, приводит к получению знаний, которые

позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания дают
возможность привести процесс в такое хорошее состояние и делают его
таким понятным, что возможность возникновения каких-либо серьезных
затруднений становится ничтожно малой, что само по себе дает огромную
экономию.
Это также облегчает введение модификаций, улучшений (см. главу 14) —
не только потому, что для исследований и разработок высвобождается
больше времени, но и потому, что уменьшается само время, нужное для
запуска их результатов в дело, поскольку технические возможности для
этого гораздо более развиты. Как результат, процессы протекают гладко,
без сучка и задоринки. Даже если процесс выходит из статистически уп
равляемого состояния и проблему нельзя преодолеть быстро и легко, про
изводство часто может протекать нормально, поскольку если контрольные
границы очень близки друг к другу так, что процесс с большим запасом
укладывается в границах допуска, то весьма возможно, что его выход из-
под контроля не дает выброса, сколько-нибудь близкого к границам допус
ка. Это говорится не потому, что проблему не нужно снимать, — конечно
же, нужно, и как можно быстрее. Мысль заключается в том, что, если про
блема трудна для решения, не надо останавливать производственную линию,
пока она не устранена, — как было бы в случае, когда контрольные грани
цы оказались нарушенными.
На японских фабриках многие наблюдатели выделяли не столько
массовую автоматизацию и другие премудрости (на самом деле они час
то видят не больше, чем привыкли видеть дома), сколько гладкое, плавное,
непрерывное течение процесса, что резко отличается от их повседневно
го опыта.
Добавочные выгоды, или «приварки» (конечно, не описываемые ко
личественно), возникают вследствие повыш ения морального духа со
трудников и их гордости от участия в создании превосходного продукта
или услуги, от создания такого продукта и работы с ним, т.е. в результате
истинного удовольствия от работы (см. главу 13).
В конце концов, минимальными оказываются затраты на обслуживание
продукта после его получения потребителем, т.е. минимальные переделки,
наладки и расходы по гарантийному обслуживанию. То, что лучшее ка
чество приводит к меньшим переделкам, подчеркивалось на самой первой
странице «Выхода из кризиса», хотя там это обстоятельство рассматривалось
в контексте объяснения, почему улучшение качества влияет на повышение
производительности.
Наше обсуждение в этой главе до сих пор шло больше в поддержку
общефилософского принципа постоянного улучшения качества, чем в свя
зи с проблемой собственно допусков. Но управление, нацеленное лишь на
достижение соответствия требованиям допусков, приводит к специфическим
Глава 77. будет ли удовлетворение требованиям допусков достаточным условием качества? 157
проблемам. Нельзя не отметить, что на протяжении многих лет допуски

служили верную службу. Деминг сам говорил на одном из семинаров, что
они очень пригодились североамериканской промышленности во времена,
когда здесь (как и во всем остальном мире) качество оставляло желать луч
шего: допуски позволили производить предметы, достаточно хорошие,
чтобы продавать их по всему миру. Однако, как говорит Деминг:
«Но не сейчас.
Сейчас другие ушли далеко вперед. Во всем? Нет, не во всем.
Но в большинстве действительно важных вещей».
«Использование допусков (спецификаций, ТЗ, ТУ) —

не ошибка. Просто этого недостаточно».
(Эта мысль также показывает его отношение ко многим идеям о том,
каким образом можно достигнуть качества; см. главу 17.)
Если мысленно мы перенесемся в далекое прошлое, то увидим, что там
допуски не были нужны. Это было во времена, предшествовавшие массо
вому производству, когда детали можно было обрабатывать индивидуаль
но, так, чтобы они соответствовали друг другу. Но пришествие массового
производства покончило с этой возможностью. Какова же была альтерна
тива? Конечно, было бы очень хорошо, если бы некто мог установить
номинальное значение и затем получить всю продукцию, соответствующую
этому значению. Но этот мир полон вариаций, и жизнь не так легка.
Почти автоматическим решением в данной ситуации было установление
допуска от номинала, крайние значения которого задают границы нормы.
Единицы продукции, параметры которых находятся внутри поля, т.е. меж
ду границами допуска (в поле допуска), принимаются как приемлемые, а
не попадающие в поле допуска отбраковываются. Конечно, это эффектив
ный и целесообразный подход. Он гарантирует, что результаты, близкие к
номиналу, принимаются, в то время как далеко отстоящие от номина
ла — отвергаются. И естественно, все это просто замечательно — настоль
ко, насколько и поскольку очень нам подходит.
Но давайте рассмотрим некоторые из проблем, вызываемых введением
границ допусков. Ограничимся достаточно простым и понятным примером
и рассмотрим производство валов и цилиндрических отверстий, к которым,
как предполагается, должны хорошо подходить эти валы — не слишком
туго и не слишком свободно*. Здесь имеется одна проблема, которую мы
не будем обсуждать, — она касается того, насколько одинаковы диаметры
валов и отверстий по длине и насколько круглы (вспомним пример с за
водом в Батавиа) сами отверстия (см. главу 7). Предположим, что вариации
* За помощь с э т и м примером я благодарен Малькольму Голлу. — Прим. авт.

вдоль длины как отверстий, так и валов существенно меньше, чем вариации
между образцами.
Давайте рассмотрим некоторые из проблем, которые могут возникнуть,
если соответствие валов и отверстий не идеально. Если их сочленение со
ответствует более плотной посадке, в процессе работы машины возникнет
избыточное трение. Для его преодоления потребуется большая мощность
или расход топлива. При этом возможно возникновение локального пере
грева, способного привести к некоторым деформациям и плохой работе.
Если посадка слишком свободная, то может происходить утечка смазки,
что вызовет повреждение в других местах. Самое малое — замена смаз
ки — может оказаться дорогостоящей процедурой как из-за стоимости
самого смазывающего состава, так и из-за более частой остановки машины
для проведения техобслуживания. Слабая посадка может также привести к
вызывающим шум вибрациям, пульсирующим нагрузкам, которые, весьма
вероятно, приведут к уменьшению срока службы из-за отказов, вызванных
напряжениями. В общем случае такие потери будут увеличиваться прогрес
сивно в соответствии с несовершенством посадки. Определенная доля таких
потерь будет возникать даже в том случае, если обе детали находятся внут
ри любым образом определенных границ допусков.
Предположим, что номинальный размер отверстия составляет 13,25 мм,
и представим на момент, что получился как раз идеальный диаметр, в
точности равный 13,25 мм, по крайней мере в пределах точности наших
средств измерений (это, конечно, нереально, и мы вскоре ослабим эту пред
посылку). Рассмотрим диаметр вала. Каким он может быть? Не 13,25 мм в
точности, поскольку в этом случае он не будет скользить в отверстии, — по
садка будет слишком тугой. Может быть, 13,15 мм как раз подойдет, с зазо
ром в 0,10 мм для заполнения смазкой? Ну что же, так могло бы быть в
идеале, а что происходит на практике? Давайте определим границы допуска
в виде 13,15 мм ± столько-то и столько-то. Каковы же должны быть эти
«столько-то»? Они не могут быть такими большими, как 0,10 мм, давая
разброс 13,05-13,25 мм, поскольку, как мы уже определили, диаметр 13,25 мм
не обеспечивает нужной посадки. Давайте попробуем 13,15 ± 0,08 мм, т.е.
интервал 13,07-13,23 мм. Это все еще может давать слишком большую
степень свободы: 13,23 мм может давать очень тугую посадку, а 13,07 мм —
слишком свободную.
Итак, именно здесь начинаются споры. Такие границы допуска возмож
ны, но вызывают трудности. Мы чувствовали бы себя намного лучше,
если бы могли установить границы, дающие 13,15 ± 0,05 мм, т.е. от 13,10
до 13,20 мм. Сложность в том, что технологический отдел утверждает,
будто не может обеспечить такой узкий диапазон, хотя каждый понимает,
что производство и технологи всегда скрывают и преуменьшают свои ре
альные возможности, желая прикрыть себе сами знаете что! С другой сто
роны, технологи знают, что разработчики и конструкторы всегда требуют
большей точности, чем требуется на самом деле. Процитируем слова, ска

занные Джоном Бетти в видеофильме компании Ford:
«Каждый знает, что инженеры-разработчики требуют допуски, вдвое

превышающие нужные на самом деле, поскольку знают, что парни
в цехах будут обеспечивать их в соответствии с чертежами в лучшем
случае лишь в отдельные периоды времени».
Споры продолжаются, возможно, приостанавливаясь на компромиссных

13,15 ± 0,07 мм. Заметим попутно, что этот весьма распространенный тип
«переговоров» — проявление традиционной соревновательной, конкурент
ной обстановки внутри предприятия вместо атмосферы кооперации и со
трудничества. Иными словами, в данном случае отсутствует культура
взаимоотношений по принципу «сотрудничество: выигрывают все», кото
рая в настоящее время занимает место среди наиболее приоритетных задач
в учении Деминга (см. главу 15).
На чем бы мы ни закончили процесс обсуждения границ допусков, мы
чувствуем некоторую алогичность всей этой концепции. С точки зрения
здравого смысла далеко не все то, что попадает в границы допуска, на самом
деле хорошо, и не все, что за их пределами, — плохо. Валы, имеющие
диаметр, близкий к номинальному значению в 13,15 мм, — хороши. А те,
что находятся близко к границам 13,08 и 13,22 мм, — менее хороши по
совершенно очевидным причинам: те из них, что близки к 13,08 мм, име
ют довольно свободную посадку, а те, что близки к 13,22 мм, — довольно
плотную. То же самое, хотя, конечно, в меньшей степени, было бы спра
ведливо, если бы мы смогли убедить производственников согласиться на
диапазон 13,15 ± 0,05 мм. Более того, каких бы границ мы ни придержи
вались, довольно нелогично утверждать, что вал со значением диаметра,
только-только попавшим внутрь интервала допуска, хорош, в то время как
вал с диаметром, лишь незначительно выходящим за границы, — плох и
должен быть отбракован. Например, можем ли мы вообще говорить на
практике о каком-либо различии между валами с диаметрами 13,075 мм и
13,085 мм или 13,079 мм и 13,081 мм?
Далее, во всех этих обсуждениях предполагалось, что мы производим
идеальные отверстия с диаметром 13,25 мм. Но мы не умеем это делать.
Процесс производства отверстий тоже подвержен вариациям — возможно,
даже больше, чем производство валов, так как это может быть более слож
ный процесс. Поэтому здесь приходится начинать все с начала.
Производственники непреклонны в том, что при изготовлении отвер
стий они не могут обеспечить допуск более точный, чем ± 0,20 мм. Так ли
это на самом деле? Кто знает? Возможно, так же как и ранее (в среде, где
преобладает дух конкуренции, а не сотрудничества), они защищают себя
определенным запасом. Как уже предполагалось, весьма часто для произ
водственников указывают предел точности, как минимум равный удвоенной
величине того, что они могут достичь на самом деле. Однако после ожес
точенных препирательств они тем не менее не захотят уступать больше,
пообещав попробовать обеспечить интервал 13,25 ± 0,15 мм, т.е. от 13,10 мм
до 13,40 мм. Разумеется, это приводит к тому, что все наши предшеству
ющие рассуждения можно забыть. Ясно, что многие валы внутри допуско
вого диапазона (крайних значений допусков 13,08 мм — 13,22 мм) теперь
не имеют никаких шансов подойти к отверстиям, для которых они пред
назначены!
Итак, споры начинаются вновь. Может быть, производственников в
конце концов принудят обеспечивать диапазон 13,25 ± 0,10 мм, т.е.
13,15 мм — 13,35 мм (что, как они думают, они сделают всегда — стратегия
двойного запаса сработала еще раз!). Так как же теперь обстоят дела с до
пуском для валов? Теперь, оказывается, достаточно трудно определить даже
их номинальное значение, не говоря уже о границах. Значение 13,15 мм не
подходит, поскольку даже оно не обеспечит нужной посадки для отверстий,
находящихся вблизи нижней границы, не говоря уже о больших значени
ях диаметра валов. Может быть, после дальнейшей борьбы мы принудим
производственников согласиться на диапазон 13,05 ± 0,05 мм, т.е. от 13,00
до 13,10 мм? Это с уверенностью позволяет избежать несовмещения вала
с отверстием, если оба они находятся в пределах своих границ. Но при
таком положении дел нам предстоит иметь дело с большим числом неже
лательно ослабленных посадок. По-видимому, следует слегка сдвинуть
диапазон диаметров валов в сторону больших значений, принимая риск
несовпадения небольшой доли валов, но получая взамен много большее
количество нормальных совпадений. Итак, этот стрессовый процесс про
должается.
В результате становится ясно, что границы допусков на самом деле — не
эффективное средство для описания и контроля процессов. И конечно же,
большинство производственных процессов имеет существенное количест
во подобных взаимосвязей, и по каждому из этих процессов могут возник
нуть похожие дебаты. Почти всегда трудно указать интервал, который
реалистично разделял бы продукцию или функцию на «хорошие» или
«плохие». Использование допусков создает впечатление, что такое разделе
ние возможно. Но в реальности происходит так, что их границы каким-то
образом заданы и определены, а понятия «хороший» или «плохой» затем
начинают определяться в контексте этих границ — таким образом, мы
попадаем в царство, где сами определяем правила игры.
Конечно, для характеристики и определения качества некоторых про
дуктов и функций использование допусков весьма эффективно: например,
«восемнадцатикаратное золото» или «двухчасовая обработка пленки». Кро
ме подобных примеров, где важность допусков самоочевидна, Деминг
приводит лишь один случай, где границы допуска представляют реальную
границу между хорошим и плохим. Его пример относится к концентрации
редкоземельного элемента Колумбия в листовой стали, где его содержание

критично с точки зрения пригодности стали к сварке. Вероятно, кто-то
сможет привести и другие примеры, но можно утверждать, что они соста
вят весьма малое подмножество.
Здесь будет разумно заранее прояснить возникающее порой непонимание.
Использование границ допуска, к которым мы относимся без всякого энтузи
азма, может кому-то показаться подобным использованию операциональных
определений (см. главу 7), важность которых мы подчеркивали ранее. И если
границы допусков действительно нужны, то их надо операционально опреде
лить, включая указание недвусмысленного метода их измерения. Надо ввести
правила, определяющие, когда какой-либо продукт должен быть возвращен
на доработку, переделку, перепечатку, отправлен в брак или по его поводу
должны быть принесены извинения, — иначе воцарится путаница. Но это не
означает, что данные правила определяют, что есть плохо, и основываясь на
этом, предлагают действовать так, будто все, что не подпадает под действие
этих правил, полностью удовлетворительно. Разумеется, мы не хотим произ
водить, а тем более — позволить нашему потребителю получать от нас что-
либо плохое, — это должно быть ясно без лишних слов. Разница в подходах
заключается в понимании того, что не считается плохим!
«Конечно же, мы не хотим нарушать допусков,

но мы должны делать лучше, чем предписывается ими».
Конечно, японцы ссылаются на допуски. Но в Японии они играют

скорее роль начальной точки отсчета, в то время как нашей конечной
целью всегда было их достижение. Однако целью должно быть проекти
рование системы таким образом, чтобы она удовлетворяла требованиям
допусков с самого начала, и затем осуществлять улучшения исходя из
данной точки. Это существенно другая философия, и она дает совершен
но иной результат.
Мы помним слова Деминга о том (см. главу 7), что трехсигмовый ин
тервал Шухарта дает нам «операциональное определение особых причин
вариаций» или, еще более удачно, «критерий, когда мы должны начать
поиск особых причин». Из главы 4 мы хорошо знаем, что думает Деминг
о практике нанесения на контрольные карты каких-либо других «линий
действия» — в том числе границ допусков. Таким образом, мы наблюдаем
как раз тот случай, когда операциональные определения не имеют ничего
общего с границами допусков, а также пример использования этих опре
делений в качестве ключевого пункта в деле осуществления улучшений.
Итак, если пригодность или непригодность нельзя описать в терминах
границ допусков, что нам остается взамен? Давайте вернемся к производству
тех самых отверстий для валов с номинальным диаметром 13,25 мм. Истина
заключается в том, что чем ближе диаметр к номинальному значению, тем
выше качество отверстия. И чем дальше он от номинального значения — тем

хуже. Серьезность, значимость этих нежелательных отклонений повышаются
непрерывно, по мере того как значение удаляется от номинального; 13,25 мм —
это самое лучшее значение, лучшее, чем какое-либо другое; 13,26 мм — уже
не так хорошо, очевидно, это значение не вызовет каких-либо больших про
блем, однако оно не так хорошо, как 13,25. Аналогично 13,27 мм хуже, чем
13,26 мм, а 13,28 мм хуже, чем 13,27. И т.д. Таким же образом мы можем рас
сматривать этот процесс при изменениях диаметра в тысячных и даже еще
меньших долях: тогда получится, что 13,274 мм хуже, чем 13,273 мм. Подобный
характер зависимости должен наблюдаться при отклонении и в меньшую
сторону от номинала — 13,25 мм, — при этом положение дел может ухуд
шаться так же, как и при отклонениях в бо'льшую сторону; но нарастание
значимости отклонений может быть и более быстрым, и более медленным.
В проблеме, которую мы рассматриваем, существует еще одна сторона.
Как уже было сказано, серьезных затруднений не возникает, если диаметр
равен 13,26 мм, а не 13,25 мм. И в самом деле, трудности, по всей види
мости, будут здесь незначительными. Ну а что произойдет при переходе от
13,26 мм к 13,27 мм? Вызовет ли это незначительное отклонение вред? А что
будет при переходе от 13,27 мм к 13,28 мм? Вопрос в том, будут ли все
последовательные изменения диаметра на фиксированную величину в
0,01 мм всегда давать один и тот же эффект ухудшения? Ответ таков: прак
тически всегда эффект будет изменяться. И чем дальше мы отклоняемся
от номинального значения, тем более серьезными окажутся последствия от
каждого последующего приращения диаметра. Следующий ниже пример
продемонстрирует это более наглядно.
Некоторым читателям, особенно не вовлеченным в производственную
деятельность, наше обсуждение может показаться далеким от их собствен
ных проблем. Но на самом деле это не так. Пит Джессап из Ford Motor
Company предложил пример, который относится практически к каждому
из нас. Рассмотрим температуру в комнате, в которой мы находимся. Все
мы разные: одни любят тепло, другие — прохладу, поэтому идеальная
номинальная температура будет зависеть от наших пристрастий. Может
быть, вы работаете в офисе один. А возможно, в этом помещении нахо
дятся несколько человек. Неважно. Если мы рассмотрим предпочтения
разных людей, то наверняка найдем некоторое значение, которое в среднем
будет наилучшим. Предположим, что вы один. Какую температуру вы
предпочитаете? На какое значение установите кондиционер (если вы так
удачливы, что можете это себе позволить)?
Допустим, идеальная для вас температура равняется 70°F*. Но что если
комнатная температура не равна ей в точности, а составляет 71 °F? Это,
положительно, имеет некоторое значение, а иначе мы противоречили бы
* Примерно 21 °С — Прим. ред.

нашей исходной посылке о том, что значение 70° наилучшее. Но все же

значимость этого отклонения невелика. Температуру, равную 72 °F, вы,
возможно, еще будете рассматривать как комфортную. Ну а что если тем
пература поднимется до 73°, или 74°, или 75°? При 75° вы, вероятно, начне
те ощущать дискомфорт, и избыточные 5° уже повлияют на вашу работу.
Но данное влияние еще может быть охарактеризовано как некоторая степень
неудобства, поскольку вызовет лишь небольшую потерю вашей эффектив
ности. Повышение температуры еще на 5° — совсем другое дело. А при 80 °F
вам будет довольно трудно сконцентрироваться, и вы начнете чаще погля
дывать на часы, предвкушая момент, когда выберетесь из офиса. При 85°
или еще более жестоких 90° вы практически потеряете возможность делать
что-либо полезное. Заметьте, что каждый последующий прирост на 5°
имеет больший эффект, чем предшествующий.
Подобная же картина обнаруживается при отклонениях в сторону бо
лее низких температур. Падение температуры до 69 °F, по-видимому, будет
даже трудно заметить — скорее всего, вы заметите только 6 8 °. При 65°
почувствуете некоторый дискомфорт, а при 60° — настоящий холод. А уже
при 55° в офисе вообще никого не останется. И в этом случае каждое
последующее падение на 5° градусов окажется более серьезным, чем пред
шествующее ему (все то же будет справедливо, если мы рассмотрим из
менение величин, скажем, в 6 ° или в 3° и 2,5°). В наших заключительных
замечаниях об увеличивающейся серьезности обратите внимание на па
раллельность значимости ошибок в случае рассмотрения посадки вала в
отверстие.
Теперь давайте вспомним, с чего мы начинали, — с попытки определить
удовлетворительное качество, используя границы допуска. Но не покажет
ся ли абсурдной даже попытка описать эту ситуацию в терминах интерва
ла допуска «удовлетворительных температур», с любыми значениями, по
падающими за границы этого диапазона, рассматриваемыми как «неудов
летворительные»? Предположим, что мы ограничили свое внимание ин
тервальным описанием в форме 70° ± такое-то значение. Должны ли мы
назвать 68°-72°, или 65°-75°, или 66,5°-73,5°? Конечно, правильного ответа
здесь не существует. Я бы сказал, что здесь нет даже разумного ответа.
Какой бы интервал мы ни выбрали, истина заключается в том, что:
а) температуры вблизи 65° или 75° не столь удовлетворительны, как
температуры вблизи 70°;
б) вы не сможете определить различие между 74,9° и 75,1°, поэтому,
очевидно, не имеет никакого смысла классифицировать 74,9° как
удовлетворительное, а 75,1° — как неудовлетворительное значение.
Характер аргументации в пункте «б» не зависит от того, какой интервал
мы выбрали. Аргументацию пункта «а» можно ослабить в случае выбора
очень узкого интервала, скажем, 69°-71° или 69,5°-70,5°. Но это вызывает
еще большие проблемы. Во-первых, если этот интервал представляет собой

допуски для нагревателя, используемого в вашем офисе, или оборудования
для кондиционирования воздуха, то такие границы могут оказаться на
столько узкими, что удовлетворить их окажется или невозможно, или до
нелепости дорого. Во-вторых, температура за границами такого узкого
интервала хотя и не соответствует оптимальному значению, однако ни в
коем случае не может быть названа неудовлетворительной (если оставать
ся реалистами).
Наша аргументация, оказывается, ни к чему нас не приводит! Как бы
мы ни старались, мы обнаруживаем, что попытка определить приемлемые
стандарты качества в терминах интервалов ведет к нелогичным и практи
чески неприемлемым следствиям. И тем не менее это как раз тот метод, на
основе которого многие люди в промышленности судят о качестве на про
тяжении десятилетий.
Чтобы оставаться реалистами, нужен качественно иной подход, не тре
бующий искусственного определения годного и негодного, хорошего и
плохого, дефектного или бездефектного, соответствующего или несоответ
ствующего. Такой подход предполагает, что существует наилучшее (номи
нальное) значение, любое отклонение от которого вызывает определенные
потери или сложности в соответствии с типом зависимости, рассмотренном
нами на примерах для диаметров валов и отверстий, а также температуры
в комнате. Функция потерь Тагути предназначена как раз для определения
этого значения. Она была описана и рассмотрена* в работе, которую Гени
ти Тагути представил в Токио в сентябре 1960 г., а Деминг присутствовал
при этом. Графически функция потерь Тагути обычно представляется в
форме, подобной той, что показана на рисунке 34.
Рис. 34. Функция потерь Тагути
* При этом не утверждается, что Тагути изобрел функцию потерь, а особенно —

обычно используемую квадратичную зависимость (см. главу 12). Как минимум на
протяжении двух столетий ею пользовались многие математики, в числе которых Гаусс,
Лаплас и Муавр. Однако Тагути проделал большую работу, чтобы показать неотврати
мость применения этой чрезвычайно важной концепции в рассматриваемом здесь
контексте. — Прим. авт.
Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а

вертикальная ось показывает потери, или вред, или значимость, относящи
еся к значениям показателей качества. Эти потери предполагаются равны
ми нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального
значения*, во всех других случаях они положительны. Однако, отражая
приведенную выше аргументацию, очень малые потери возникают, если
характеристика качества достаточно близка к номинальному значению. Но
по мере того как значения удаляются от оптимального, потери увеличива
ются со всевозрастающей скоростью.
Мы не утверждаем, что обязательно имеется какой-либо принципиаль
ный выбор функции потерь Тагути, в особенности учитывая многие ком
ментарии, сделанные в предшествующей главе. Как может кто-либо измерить
потери, возникающие из-за неточности?! Достаточно ли это оценивается в
понятиях уменьшения качества конечного продукта, возможных переделок,
неудовлетворенности потребителя, падения морального уровня сотрудников,
имеющих дело с продукцией низкого качества, и т.д.? Собственная точка
зрения Тагути в этом вопросе, кажется, изменилась. С одной стороны, он
ссылался на потери как на «потери для общества», в то время как его мето
дология планирования эксперимента** требует конкретной оценки потерь.
В любом случае статистики должны отметить, что такого рода оценки — не
только их дело. Безусловно, они в существенной мере должны проистекать
из реального знания сути дела. Работа в командах статистиков и экспертов
в данной области — еще одна грань кооперации «выигрывают все».
Учитывая эту трудность, каковы же преимущества функции потерь
Тагути по сравнению с использованием допусков? Они огромны.
Во-первых, хотя могут возникнуть споры по поводу точной природы
функции потерь в какой-либо конкретной ситуации, эти споры будут опи
раться на логическое основание, в противоположность подходу, который
никогда не может дать принципиального представления о реальности.
Во-вторых, функция потерь Тагути постоянно поддерживает в нашем
сознании потребность в постоянных улучшениях. Если существуют откло
* В понятиях абсолютных значений не требуется, чтобы потери были равны нулю

при номинальном значении. Они могут быть положительными или отрицательными,
следовательно, представляя уровень прибыли, а не потерь (на самом деле развитие
теории в терминах потерь, а не прибыли могло рассматриваться как чрезмерно песси
мистичное). Некоторые статистики предпочитают термину «функция потерь» термин
«функция риска», где риск определяется как потери минус минимально возможные
потери. Для большинства целей выгода упрощения обеспечиваемых этой функцией
потерь превышает любые возможные преимущества использования более общей фун
кции потерь. — Прим. авт.
** Читатель, возможно, знает, что подход Тагути к планированию эксперимента
широко используется в промышленности, хотя вызывает неоднозначное отношение
среди статистиков. — Прим. авт.
нения от номинала (а они существуют всегда), то возникаю т потери,

следовательно, неизменно присутствует потребность в улучш ениях и
уменьшении вариаций. Это весьма отличается от точки зрения, что сто
процентное соответствие требованиям допусков в определенном смысле
служит конечной целью в обеспечении качества. По признанию Джона
Бетти, именно таков был его образом мыслей до событий, описанных в
начале данной главы.
В-третьих, даже грубая оценка функции потерь дает нам чрезвычайно
полезную информацию для ранжирования приоритетов в программе улуч
шений. Даже принимая во внимание потребность, выраженную в пятом из
четырнадцати пунктов для непрерывных улучшений всех процессов и
систем, становится ясно, что мы не можем сделать все сразу: мы должны
быть практичными. Последовательность приоритетов должна быть обос
нованна: наиболее насущные задачи должны решаться первыми, а другие,
менее важные, могут немного подождать. Рассчитывать, насколько это
возможно, функцию потерь Тагути для выделенных процессов имеет смысл:
так можно сконцентрироваться на тех из них, которые имеют наиболее
крутую функцию потерь в диапазоне их обычных рабочих условий.
В-четвертых, использование функции потерь Тагути на самом деле дает
нам основу для количественных оценок значимости мероприятии по улуч
шению качества, а также для улучшения осознания издержек, затрат, вызы
ваемых некоторыми аспектами современной практики менеджмента.
Два примера, которые кратко описаны здесь и которые мы подробнее
рассмотрим в следующей главе, дают стратегию для формулировки проблем
износа инструментов и изготовления деталей заданной длины. В обоих этих
случаях из-за того, что используемые в них первоначальные процессы
были основаны на общих соображениях о качестве в терминах соответствия
допускам (удовлетворения спецификации), реальная стоимость выхода
оказалась высокой.
Во-первых, мы рассмотрим процесс, где износ инструмента вызывает
постепенное ухудшение качества результатов. Обычная практика в этом
случае — настройка оборудования на область, близкую к верхней границе
допуска, пока инструмент новый; затем допускается постепенное ухудшение
среднего значения, с тем чтобы заменить инструмент, когда выход прибли
жается к нижней границе допуска. В результате оказывается, что общий
выход пробегает практически весь интервал допуска. При этом значения
вблизи границы интервала встречаются с той же частотой, что и в его се
редине. В среднем функция потерь Тагути оказывается очень высокой.
Во-вторых, мы рассмотрим случай в компании, у которой возникли
трудности с выходом на операции обработки, несмотря на то что операция
на 100% соответствовала требованиям допусков. При измерении длины
металлических прутков, обрубленных на этой операции, было сделано важ
ное наблюдение: хотя все измерения находились в границах допусков (спе-
цификаций), однако большинство из них было очень близко либо к верхней,

либо к нижней границе допусков, и не было ни одного вблизи номинала,
находящегося как раз посередине между этими границами. Другими слова
ми, на выходе возникли существенно большие потери, чем можно было
ожидать при использовании материала, на 1 0 0 % соответствующего допускам.
Обычно ожидается, что в большинстве случаев на выходе будут детали,
размеры которых близки номинальному значению с относительно неболь
шим числом деталей, имеющих размеры вблизи крайних значений.
В этом случае объяснения могут показаться довольно простыми для
улучшений, которые и увеличивают скорость операции, и уменьшают
функцию потерь Тагути в несколько раз. Ясно, что пруток, который ока
зался слишком длинным (т.е. выше верхней границы допуска), можно
спасти, — обрубка на конце приведет его в соответствие с требованиями
чертежа. С другой стороны, пруток, который слишком короток (ниже ниж
ней границы допуска), бесполезен, по крайней мере для той цели, для ко
торой он производился. Следовательно, было принято решение на данной
операции установить среднюю длину обрубки вблизи верхней границы
допуска, а не вблизи номинального значения. После выхода с производ
ственной линии прутки измерялись. Те, что были у верхней границы, не
медленно использовали по назначению, в то время как другие, выше вер
хней границы, подвергали дополнительной операции обрубки небольшого
отрезка прутка, — этот небольшой отрезок часто близок к разности между
нижней и верхней границами допуска. Следовательно, прутки, немедленно
запускавшиеся в производство, имели длину немного меньше верхней
границы, в то время как подвергавшиеся переделке оказывались немного
выше нижней границы допуска.
Как оказалось, процесс обрубки находился в статистически управляемом
состоянии и был замечательно эффективен, т.е. его естественная изменчи
вость была существенно меньше, чем разность между границами допуска.
Поэтому решение заключалось в том, чтобы просто установить среднее
значение обрубки равным номинальному значению. В результате прутки
не только больше не требовалось переделывать, но практически все про
изводимые прутки оказались более близкими номинальному значению, чем
любой из границ допуска. Уменьшение средних потерь Тагути было сущес
твенным, и трудности, возникавшие у потребителя прутков, моментально
прекратились.
Как отмечалось выше, более подробно эти примеры будут рассмотрены
вместе с некоторым более детальным математическим обсуждением и вы
водами по поводу использования функции потерь Тагути. Поэтому чита
тели-нематематики могут рассматривать следующую главу как необязатель
ную для чтения.
Мы также должны отметить, что иногда мы встречаемся с ситуацией,
где функция потерь получается односторонней, как это показано ка ри
сунке 35. Это тот случай, встречающийся во многих системах обслужива

ния, где уровень ошибок — существенная характеристика качества. Другие
примеры включают процент содержания примеси в химикатах и время,
которое мы хотели бы сделать настолько коротким, насколько это возмож
но, например время простоя, время погрузки и т.д.*
Рис. 35. Односторонняя функция потерь

(по Ричарду Кэю)
Теперь — несколько последних замечаний по поводу использования

границ допусков. Деминг признает, что допуски могли использоваться в
прошлом, но отнюдь не сейчас и не впредь:
«Соответствие требованиям допусков —
надежный пут ь к упадку».
Он также рассматривает вопрос достаточно серьезно, чтобы включить
его в список препятствий к преобразованиям (также см. главу 3 данной
книги). Попутно отметим, что между этим и следующим препятствием
(«заблуждение бездефектности») имеется тесная связь:
«Бездефектность и удовлетворение допускам
(на входном и выходном контроле)
не вполне достаточны».
Особая негативная сторона зависимости от допусков заключается в том,
что, в отличие от использования функции потерь Тагути, допуски не зада
ют нам никакого направления на пути к улучшению. Функция потерь Та
гути — исключительно полезный подход при изучении и количественном
рассмотрении годности, доброкачественности, точности любой характери
стики качества или услуги; это подход, который соответствует новой эко
номической эпохе. В «Выходе из кризиса» функция потерь Тагути осве
* Этот абзац — вклад моего коллеги по BDA Ричарда Кэя, директора статистичес
кой службы в Шеффилде. — Прим. авт.
щается весьма кратко, однако Деминг обещает, что этот вопрос получит
значительно более широкое освещение в следующей книге.
В заключение расскажем историю о результатах зависимости компании
от ее веры в допуски как в критерий качества. Одна компания решила про
изводить копировальные машины. Были тщательно измерены все компо
ненты хорошо известной японской марки копировальной машины и уста
новлены требования допусков. Было учтено наличие патентов, и компания
была готова платить за их использование. Всего в машине оказалось 828
деталей. После разработки, занявшей 2,5 года, и затрат в 36 млн долл. все
детали были изготовлены в соответствии с весьма узкими границами до
пусков и:
«Все было чудесно, за исключением того,

что аппарат не делал копий.
А вообще-то все было в полном порядке».
Глава 12
ФУНКЦИЯ ПОТЕРЬ ТАГУТИ:

БОЛЕЕ ПОДРОБНОЕ РАССМОТРЕНИЕ
График функции потерь Тагути, показанный на рисунке 34, — это пара

бола, вытянутая вдоль вертикальной оси и имеющая минимальное значение,
равное нулю, в точке номинального значения показателя качества. Уравне
ние такой параболы имеет вид:
L(х) = с(х - х0)2,
где: х — измеряемое значение показателя качества; x0 — его номинальное
значение; L(х) — значение функции потерь Тагути в точке х; с — коэф
фициент масштаба (подбираемый в соответствии с используемой денежной
единицей при измерении потерь). Это наиболее естественная и простая
математическая функция, пригодная для представления основных особен
ностей функции потерь Тагути, рассмотренных в главе 11*. Конечно, это
не означает, что такой ее вид — наилучший выбор в каждом конкретном
случае ее применения. Отметим, например, тот факт, что вышеприведен
ная формула предполагает одинаковый уровень потерь при отклонениях
от номинала в обе стороны (в конце предшествующей главы мы рассмат
ривали конкретный случай, когда это предположение не выполняется).
С другой стороны, хотя данная модель часто служит разумным прибли
жением для показателя качества в пределах его допусков и на не слишком
большом удалении от границ допуска, она, очевидно, не подходит для
больших отклонений от номинального значения. Однако наши процессы
не столь уж плохи, чтобы нам требовалось рассматривать такие значитель
ные отклонения.
* Некоторые статистики смогут обнаружить очевидную аналогию такого выбора

для функции потерь Тагути с методом наименьших квадратов. — Прим. авт.
Глава 12. Функция потерь Тагути: более подробное рассмотрение 171
Рис. 36. Представления подхода к управлению качества на основе

границ допусков с помощью функции потерь Тагути
Но даже если наша параболическая модель и не вполне корректна, она,

без сомнения, значительно ближе к действительности, чем функция потерь,
соответствующая подходу к качеству на основе установления границ до
пусков, представленная на рисунке 36. Последняя модель предполагает, что
потери отсутствуют при всех отклонениях от номинала в пределах допус
ков, но они скачкообразно возникают на границах поля допуска. С учетом
проведенного в предшествующей главе обсуждения здесь не нет нужды в
детальном рассмотрении данного вопроса, за исключением одного аспекта.
Припомните сделанное нами в главе 11 наблюдение об осознании важнос
ти допусков. В любой системе, механической или бюрократической, которая
спохватывается, только когда что-либо выходит за границы допусков, скоро
палительные действия оказываются весьма дорогостоящими. Значит, в
подобных случаях действительно имеется резкое увеличение потерь после
выхода показателя качества за границы допусков, но эти потери обуслов
лены самой системой управления, а не возникают в результате отклонений
уровня качества самой продукции или услуги.
Ниже мы воспользуемся параболической моделью для более детально
го изучения понятий и примеров, рассмотренных в главе 11. Поскольку это
всего лишь модель, конкретные числа, получаемые в ходе расчетов, не так
уж важны. Поэтому незначительные отличия в числах не будут рассмат
риваться как что-то значимое. Стратегия, дающая несколько большие по
тери, чем другая стратегия в предположении применимости этой модели,
при замене этой модели на другую может оказаться более предпочтитель
ной для функции потерь. Но когда мы обнаруживаем различия на целые
порядки (например, когда потери от одной стратегии в 10, 50 или даже 100
раз превышают потери от другой), мы можем с полной уверенностью ска
зать, что различия в стратегиях весьма значительны, даже с учетом того,
что параболическая модель — всего лишь идеализация.
В качестве дальнейшей идеализации, которая нужна для проведения
численных сравнений в данной главе, мы вынуждены предположить, что
рассматриваемые здесь процессы будут абсолютно стабильными. Приве
денный в главе 4 термин «абсолютно стабильный» предполагает, что ста
тистическое распределение процесса неизменно, не колеблется. В частности,

это означает, что мы можем говорить в терминах истинных значений для
среднего и стандартного отклонения, которые мы обозначим (но только в
данной главе) символами и соответственно. (Хотя это противоречит
важному замечанию Деминга касательно реальных процессов; см.: «Выход
из кризиса», стр. 293.)
Далее мы будем использовать понятие средних потерь Тагути. Сред
ние потери Тагути, применительно к выборке или партии из п изделий,
для которых значения X1, х2,..., х n рассматриваемого показателя качества
х равны:
Если процесс абсолютно стабилен и имеет плотность распределения

вероятности, тогда средние потери Тагути можно вычислить из:
что соответствует площади под кривой, задаваемой произведением функции

потерь L(х) на плотность вероятности f(x). Некоторые очевидные матема
тические преобразования позволяют привести это выражение к виду:
где члены внутри фигурных скобок ({...}) представляют соответственно

квадратичное (стандартное) отклонение (обычно связанное с дисперсией) и
квадрат смещения. Следует заметить, что средние потери Тагути не зависят
каким-то сложным образом от f(x); их можно весьма просто вычислить,
если известны простые параметры, входящие в последнее выражение*.
Чтобы облегчить сравнения, давайте также введем обозначение для
воспроизводимости процесса. В разных компаниях она определяется раз
личным образом, но мы будем полагать ее равной разности между верхней
и нижней границами допуска деленной на разность между верхней и ниж
ней естественными пределами процесса, где для естественных пределов
процесса мы используем «истинные» границы для индивидуальных
наблюдений, так что знаменатель можно представить просто как
* Важное следствие этого — отсутствие каких-либо предположений относительно

вида функции, например ее соответствия, близости нормальному (Гауссовому) распре
делению. Мы, однако, использовали нормальное распределение для иллюстрации на
рисунках 37-40, а также в некоторых тонких деталях, вычислений в двух последних
примерах данной главы. — Прим. авт.
** Это не определение Демингом воспроизводимости. Не удивительно, что он
определяет воспроизводимость (стабильного) процесса просто как определение естест
венных пределов процесса, без ссылки на допуски. — Прим. авт.
Воспроизводимость, равная 1 (единичная воспроизводимость), соот

ветствует процессу, который в большинстве случаев едва укладывается в
границы допусков*. Процесс иногда называют воспроизводимым или не
воспроизводимым в зависимости от того, превосходит ли показатель
воспроизводимости единицу или нет. Обычный образ мыслей на Запа
де — признание значения 1 1/3 как соответствующего исключительно эф
фективному процессу, а значения 1 2 / 3 — уже, возможно, слишком экстра
вагантным, поскольку вероятность получения в этом случае измерения за
пределами допусков оказывается пренебрежимо малой**. Однако заметим,
что данные о процессах из японской практики, упоминаемые в главе 1 1 ,
позволяют оценить их уровень воспроизводимости от 3 до 5. И чтобы
мера воспроизводимости отражала то, что процесс может давать на самом
деле (а не то, на что он потенциально способен), надо предположить, что
процесс точно настроен (центрирован), т.е. среднее процесса совпадает с
номинальным значением х0. Ниже мы рассмотрим, что происходит, если
это предположение не выполняется.
Мы должны выбрать значение масштабного коэффициента с в уравнении
для параболы таким образом, чтобы процесс, имеющий воспроизводимость 1
и точно центрированный, имел бы средние потери Тагути, равные 100 еди
ницам. Вначале рассмотрим значения средних потерь Тагути для абсолютно
стабильного процесса, точно настроенного на номинальное значение Ху, но
в предположении различной воспроизводимости процесса.
Таблица 1. Абсолютно стабильный процесс, точно настроенный

3/4
Воспроизводимость 1/2 1 1 1/3 12/з 2 3 5
Средние потери Тагути 400 178 100 56 36 25 11 4
Мы видим, что повышение воспроизводимости от 1 1/ 3 до 1 2 / 3 умень

шает средние потери Тагути от половины до трети их значения по срав
нению с потерями, соответствующими единичной воспроизводимости.
Однако повышение воспроизводимости до 3-5 дает огромный эффект,
описываемый в терминах порядков величин, как мы говорили об этом
ранее. Графики средних потерь Тагути, в зависимости от воспроизводи
мости процессов, для всех примеров, рассматриваемых в данной главе,
показаны на рисунке 41.
* Например, если процесс точно центрирован, а распределение нормальное, то в

среднем одно измерение из почти 400 будет выходить за границы допуска, и при
этом — на весьма незначительную величину. — Прим. авт.
** Модные ныне «шесть сигм» соответствуют воспроизводимости, равной 2. —
Прим. авт.
Важность точной настройки (центрирования) процесса можно быстро

оценить, сравнивая данные таблиц 1 и 2. Данные таблицы 2 рассчитаны в
предположении, что процесс неточно настроен и центрирован в середине
диапазона между номиналом и одним из пределов допуска.
Таблица 2. Абсолютно стабильный процесс, центрированный посередине

между номиналом и одной из границ допуска
1/2 1/3
Воспроизводимость 1 1 1/3 12/з 2 3
Средние потери Тагути 625 403 325 281 261 250 236
Плохая настройка процесса полностью разрушает все потенциальные

преимущества улучшения воспроизводимости. Однако даже при такой
плохой настройке процесс, имеющий воспроизводимость 2 и выше, прак
тически не будет давать изделий, выходящих за границы допусков. Поэто
му, хотя такой процесс рассматривался бы как безусловно выдающийся с
точки зрения удовлетворения заданных допусков, — рассмотренный с по
зиций функции потерь Тагути он, безусловно, намного хуже, чем точно
настроенный процесс; например, для эффективности, равной 2, потери в
таблице 2 в десять раз превышают потери, приводимые в таблице 1.
Теперь мы рассмотрим два примера, описанные в конце предшествую
щей главы. Сначала обратимся к проблеме износа инструмента. Припомним
детали: первоначально процесс настроен так, чтобы результаты измерений
были близки к верхней границе допуска (ВГД). Затем износ инструмента
будет приводить к постепенному уменьшению значений; когда результаты
начинают приближаться к нижней границе допуска (НГД), процесс останав
ливается и инструмент заменяется. Отметим, что воспроизводимость рассмат
риваемого процесса (без учета его дрейфа) должна быть больше 1, чтобы
такую схему вообще можно было реализовать, иначе возможность для ма
неврирования просто отсутствовала бы. Для полноты картины ниже мы рас
смотрели также случай, соответствующий единичной воспроизводимости.
На рисунке 37 показан случай, когда воспроизводимость процесса рав
на 3. Для примера мы принимаем значения НГД и ВГД равными 10 и 16
соответственно, а стандартное отклонение — равным 1/3 (если бы бы-
ла равна 1, то воспроизводимость процесса также была бы равна единице).
Первоначально мы настраиваем центр распределения на 15, так что рас
пределение попадает как раз ниже ВГД. Предположим, что среднее процес
са с постоянной скоростью смещается вниз, к значению 11, и в этот самый
момент мы останавливаем процесс, меняем инструмент и вновь настраи
ваем его на 15. (Если бы эффективность процесса была 2 вместо 3, т.е.
= 0,5, тогда мы были бы должны первоначально установить центр про
цесса на 14,5 и позволить ему затем смещаться вниз, до 11,5, когда пора
Рис. 37. Процесс с дрейфом. Воспроизводимость равна 3
Рис. 38. Процесс с дрейфом. Воспроизводимость равна 2
заменять инструмент. Этот случай представлен на рисунке 38.) Средние

потери Тагути для процессов с различной воспроизводимостью, которыми
«управляют» таким образом, представлены в таблице За. (При этом стои
мость замены инструмента в явном виде при расчетах не учитывалась.)
Таблица За. Процесс с постоянной скоростью дрейфа.

Начинается и останавливается таким образом, чтобы только избежать
выхода за границы допуска
Воспроизводимость 1 11/3 12/з 2 3 5

Средние потери Тагути 100 75 84 100 144 196
Но что за сюрприз! Для малых значений воспроизводимости потери

Тагути вначале уменьшаются, но вскоре начинают увеличиваться, так что
потери для процесса с воспроизводимостью 5 оказываются более чем в два
раза большими, чем для процесса с воспроизводимостью, равной 1! По
здравом размышлении причина такого увеличения становится ясной. Когда

воспроизводимость процесса велика, его первоначальная настройка дает
значения, очень близкие к ВГД, таким образом, он принужден давать изде
лия с параметрами, сильно отличающимися от номинальных, что соответ
ственно приводит к высоким потерям Тагути. То же справедливо, когда
процесс уже сместился к НГД в моменты, непосредственно предшествующие
смене инструмента. Вследствие квадратичного характера функции потерь
ущерб, вызванный этими экстремальными ситуациями, превышает выгоды
от получения хороших изделий в моменты, когда процесс находился вбли
зи номинального значения, на полпути от ВГД к НГД.
Отметим, что полученный вывод находится в прямом противоречии с
миром, основанным на использовании модели соответствия требованиям
допусков. Сама схема организована таким образом, чтобы вне зависимос
ти от того, какова воспроизводимость процесса (коль скоро она превыша
ет 1 ), не производилось бы продукции, выходящей за границы допусков.
Увеличение показателя воспроизводимости процесса с этой точки зрения
имеет то положительное следствие, что процесс может длиться дольше до
момента, когда возникает потребность в замене инструмента. Однако, как
мы теперь видим, эта выгода ложна с точки зрения потерь Тагути. Средние
потери Тагути существенно снизятся, если мы сможем, например, менять
инструмент в два раза чаще. Так, для процесса с воспроизводимостью 3
это позволит настроить его первоначально на 14 (а не на 15) и заменить
его, когда среднее значение снизится до 12 (а не до 11). Средние потери
Тагути будут в этом случае равны 44 вместо 144, хотя это все еще и близко
не подходит к результату, который дает процесс с воспроизводимостью 3
без смещения (в этом случае, в соответствии с таблицей 1 , средние потери
Тагути равны 11). В то же время это существенное улучшение по сравнению
с тем, что получается, если мы ждем до возможного предела, прежде чем
сменить инструмент. Таблица ЗБ показывает результат в два раза более
частой смены инструмента для тех же значений воспроизводимости, что в
таблице За.
Таблица ЗБ. Процесс с постоянной скоростью дрейфа.

Замена инструмента происходит в два раза чаще, чем в таблице За,
при этом процесс настраивается как можно ближе к номиналу
Воспроизводимость 1 1 1/3 12/з 2 3 5

Средние потери Тагути 100 61 48 44 44 52
Стоит ли существенное уменьшение средних потерь Тагути по сравне

нию с потерями, соответствующими в таблице За, тех дополнительных
затрат, которые возникают из-за в два раза более частой замены инстру
мента? На этот вопрос должен дать ответ тот, кто руководит системой.
И наконец, мы подошли к рассмотрению операции обрубки. Вспомним,

что среднее процесса было настроено на значение, превышающее номинал,
в силу той очевидной логики, что легче укоротить длинный пруток, чем
удлинить короткий. Давайте смоделируем этот случай, предположив, что
среднее значение процесса обрубки установлено на ВГД, и, если длина
прутка оказывается больше, чем верхний допуск, тогда от него отрубается
дополнительный отрезок, равный интервалу допуска (т.е. разности между
ВГД и НГД). Конечно, это тоже весьма упрощенная модель, но результат
очень интересный и достаточно хорошо согласуется с той реальной ситуа
цией, которая послужила поводом для настоящего рассмотрения.
Рис. 39. Операция обрубки. Распределение длин в начальный момент
Проблема, связанная с данной схемой, легко обнаруживается при рас

смотрении двух рисунков. Распределение, соответствующее первой обруб
ке, представлено на рисунке 39. После того как сделана повторная обрубка
для половины прутков, оказавшихся чересчур длинными, длины оставших
ся прутков имеют распределение, показанное на рисунке 40.
Отсюда становится понятно, почему средние потери Тагути оказыва
ются такими высокими (см. табл. 4). Для большинства прутков их длины
Рис. 40. Операция обрубки. Распределение после переделки

оказываются близкими к границам допусков, и лишь для очень малого их

числа вообще имеют место случаи, когда их длина оказывается близкой к
номиналу. Другими словами, большинство прутков имеет длины, дающие
максимальные значения функции потерь из всех возможных значений
внутри диапазона допусков. В то же время практически отсутствуют прут
ки с длинами, дающими малый вклад в среднюю функцию потерь. Так же
как и в предшествующем случае, для читателя должно быть очевидно, что
это еще один случай, когда увеличение воспроизводимости процесса на
самом деле лишь ухудшает положение дел.
Таблица 4. Операция обрубки центрирована на ВГД.

Пруток с длиной, большей чем ВГД, дополнительно обрубается
на величину, равную ВГД— НГД
3/4
Воспроизводимость 1/2 1 11/3 12/3 2 3 5
Средние потери Тагути 343 439 521 597 649 686 752 808
Как мы видим, система, которая вполне приемлема с точки зрения

удовлетворения требованиям допусков, дает плачевный результат в терми
нах функции потерь Тагути.
Как отмечалось ранее, на рисунке 41 показаны графики зависимостей
средних потерь Тагути для всех примеров, которые мы исследовали в дан
ной главе. Бросаются в глаза огромные различия, которые, однако, скрыты
от нас, если мы удовлетворяемся лишь требованиями допусков (специфи
каций).
Рис. 41. Графики зависимостей для средних потерь Тагути

Часть 3
НОВЫЙ КЛИМАТ
ВВЕДЕНИЕ
В главе 3 мы уже упоминали о том, что учение доктора Деминга не выби

то на скрижалях. В его основе лежит живая, динамичная и постоянно
развивающаяся философия менеджмента, которая базируется на прочном,
разумном и истинном фундаменте.
Книга Деминга «Выход из кризиса» была опубликована в 1986 г., когда
автору было около 8 6 лет. Большинство людей совершенно не склонны об
учаться или развивать новое учение после своего 8 6 -летия, но Деминг, как
я успел понять из многочисленных встреч с ним на протяжении последних
лет, все еще учится, настроен на дальнейшее обучение и продолжает раз
вивать мысли, зародившиеся у него еще в 2 0 -е гг., когда он впервые узнал
о фундаментальной работе Шухарта «О природе вариаций». На одном из
последних семинаров я услышал следующее его высказывание:
«В последние три месяца я научился большему,

чем в какие-либо другие три месяца моей жизни».
Личность Деминга — наглядная иллюстрация приверженности цели

непрерывных улучшений, которую он сам же проповедует в первом из
своих четырнадцати пунктов. Боюсь, что от сравнения с Демингом проиг
рало бы большинство из нас: к тому времени, когда люди достигают даже
половины его возраста, мыслительный процесс нередко окостеневает.
Для некоторых людей даже те идеи Деминга, которые были высказаны
им в последние годы, казались радикальными и амбициозными. Однако
современный мир стал свидетелем многих перемен, как позитивных, так и
негативных. И достаточно большие перемены за последние десять лет сов
пали с предсказанным в учении Деминга. С точки зрения философии Де
минга, в основном происходили изменения к худшему. Поэтому, когда мы
будем рассматривать последние результаты работ Деминга и его новые
концепции, возможно, кажущиеся совершенно неприемлемыми для скеп
тиков, давайте настроимся на открытое и по возможности позитивное
восприятие, ведь Деминг так много раз оказывался прав! Совершенно вер
но, что, если бы мир мог измениться в том направлении, в котором желал
Деминг, это был бы значительно более счастливый мир, нежели тот, кото
рый предсказывают другие теории развития. Но:
«Ничего не произойдет без изменений».

И здесь мы адресуем слова Деминга ко всем, кто действительно могут
слышать и воспринимать то, что он говорит:
«Ваша задача — управление изменениями,

обязательными для создания нового климата».
Эта часть книги описывает новый климат.
Глава 13
РАДОСТЬ ОТ РАБОТЫ
Радость от работы. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (IS09000), в

трудах Джурана или Кросби?* И можем ли мы найти это у самого Демин
га ранее 1988 г.? Похожий смысл можно усмотреть разве что в его выра
жении «гордость своей работой» — пункт 1 2 в сформулированных в нача
ле 80-х гг. четырнадцати пунктах Деминга. Возможно также, данный момент
не получил заслуженного внимания, поскольку в том же пункте говорится
о необходимости отмены аттестации персонала.
И все же именно в 1988 и в последующие годы выступления Деминга
начинались следующей фразой:
«Зачем мы здесь? М ы здесь для того, чтобы возродиться,
получить удовольствие и радост ь от работы».
Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 г.
Деминг говорил:
«Цель менеджмента, его функция —
дать возможность каждому получать удовольствие
от его работы».
Месяцем позже в Денвере:
«Всеохватывающей целью менеджмента
должны быт ь системы, в которых каждый может
получать удовольствие от своей работы».
* Филипп В. Кросби хорошо известен как лектор в области качества. Его имя,
например, ассоциируется с концепцией затрат на качество и бездефектностью, которым,
как вы могли заметить, нет места в работах Деминга. — Прим. авт.
Аналогично, на протяжении первых двух минут Британского телевизи

онного документального фильма «Рецепты доктора» (на который мы уже
ссылались в главе 9) мы слышим:
«Задача менеджмента — создание среды, где каждый

сможет получать удовольствие от своей работы».
Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга — это
прежде всего образование, процесс обучения. И естественно, в процессе
обучения мы должны испытывать удовольствие:
«Школа должна быт ь подобна лаборатории,

процесс обучения в которой возбуждает и волнует».
Немного загадочно Деминг указывает, что еще один момент, делающий
учебу радостной и веселой и превращающий в источник удовольствия,
возникает, когда кто-то задает глупые вопросы, чем забавляет осталь
н ы х, — дело только за добровольцами. Те, кто посетили хотя бы один из
его четырехдневных семинаров, понимают, что это означает!
Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть
такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от ра
боты»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри
этих слов (можно было бы отнести их и к пункту 8 «избавьтесь от стра
хов»)! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем
заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для
связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть
«постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1 ), не испытывая
радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «при
нять новую философию» (пункт 2)? Вспомним слова Ноэля Коварда, иг
рающего роль капитана Ди в фильме In Which We Serve («Там, где мы
служим»):
«Капитан корабля не может быть счастлив, пока корабль не плывет,
а корабль не может плыть, пока капитан несчастлив».
В следующей главе мы рассмотрим роль процесса инновации в выжи

вании и обеспечении будущего успеха компании. Если хотите, сравните
шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые по
лучают радость от своей работы и которые не получают ее.
В главе 29 мы рассмотрим подробный список «порочной практики»
менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, — такой, на
пример, как аттестация персонала (управление по целям) и использование
произвольных числовых показателей. В их основе лежат конфликт, конку
ренция и страх, что напрямую противоречит концепции сотрудничества
«выигрывают все» (см. главу 15).
Глава 13. Радость от работы 185
Почему эта практика так распространена и поддерживается столь мно

гими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших
возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление
и условия работы никуда не годятся, такие подходы (как минимум на по
верхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. В этом
контексте концепция радости от работы, пожалуй, смехотворна, но Деминг
не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он
озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень
хорошую, и в данном контексте радость от работы играет большую роль.
Поговорим о мотивации. Сейчас мы много слышим о мотивации со
трудников. Имеются различного рода программы, которые, на первый
взгляд, нацелены именно на мотивацию: вовлечение персонала (Employee
Involment, EI), группы для соучастия сотрудников в управлении (Employee
Participation Groups, EPG), качество рабочей среды (Quality of Work Life,
QWL). Первая реакция тех, кто только что столкнулись с четырнадцатью
пунктами, такова: как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно
устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы? Резкий
ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демоти
вировать своих сотрудников, ему не понадобилось бы беспокоиться о том,
как мотивировать их.
Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг назы
вает своей работой, — в создании возможностей для поддержания удо
вольствия от работы. Какая нужда была бы у них тогда заботиться о мо
тивации? Ведь все это уже есть. Обеспечьте удовольствие от работы — и
вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу ра
дость — и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы
EL, QWL и им подобные больше не понадобятся. Если люди получают
удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, неже
ли внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в системе глубинных знаний,
глава 18). Они становятся «гражданами первого сорта», ответственными
перед самими собой. Они становятся целеустремленными и эффективны
ми, с энтузиазмом вносят свой вклад в «четыре острия качества»* (мы
рассмотрим их в следующей главе). И наоборот, те, кто страдают от сис
темы, не дающей возможности радоваться и не поддерживающей стрем
ление получить удовольствие от работы, не будут, просто не осмелятся
вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени нивелиру
ется современным менеджментом, а также политическим и социальным
окружением, в котором мы живем, поэтому неудивительно, что мы нахо
димся в упадке. Ибо:
* В англоязычном издании — four prongs of quality, где prongs — любой из зубцов

вилки. Таким образом, этот английский термин передает идею единства действий всех
четырех составляющих качества. — Прим. пер.
«Первейшее условие достижения любой цели,

включая качество, — радост ь от работы».
На самом деле радость от работы, как и многие составляющие филосо
фии Деминга, — не новая, а скорее забытая идея. Но она пришла из весь
ма авторитетного источника. Мой коллега по Британской ассоциации Де
минга профессор Дэвид Кэрридж из Абердинского университета указал на
следующие строки из «Экклезиаста»:
«Не во власти человека и то благо, чтоб есть и пить и услаждать
душу свою от труда своего. Я увидел, что и это — от руки Божьей»
(глава II, стих 24).
«И если какой человек ест и пьет, и видит доброе во всяком труде
своем, то это — дар Божий» (глава III, стих 13).
«Итак, увидел я, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку
делами своими: потому что это — доля его; ибо кто приведет его
посмотреть на то, что будет после него?» (глава III, стих 22).
(Эти строки взяты из Ветхого Завета.)

Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от рабо
ты чуть ли не безнравственно? И что результаты от любой нормальной,
нужной работы должны быть выстраданы? И что если люди кажутся счаст
ливыми, работая, то их нужно слегка поприжать?
Деминг полагает, что лиш ь 2% управляющих и 10% рядовых сотруд
ников получают от своей работы удовольствие. Боюсь, что в данном
случае он слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь
из своих знакомых, что он действительно получает удовольствие от ра
боты? Весьма возможно, что вы так никого и не назовете. Но если смо
жете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который
они вносят в работу своих компаний! Они бесценны. Только подумайте,
как много процессов могло бы быть улучшено, если названные Демингом
проценты были бы верны! Давайте пойдем дальше и представим, как
обстояли бы дела, если бы четверть или половина управляющих и прочих
сотрудников работали с удовольствием. Получилось бы нечто нереальное.
Да, это можно назвать преобразованием. Но преобразованием именно в
том смысле, в котором о нем говорит Деминг: «Преобразование, которое
нужно для выживания».
И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо,
вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав
минимум того, что могут? Я предположил бы три возможные причины:
1 ) страх;
2 ) денежные стимулы;
3) их собственное желание.
Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?
Глава 14
ИННОВАЦИИ,
А НЕ ПРОСТО УЛУЧШЕНИЯ
Некоторые подходы к качеству основаны на идее достижения, а затем и

поддержания определенных норм и стандартов качества, которые, как пред
полагается, удовлетворяют потребителя, например, в части требований
допусков или других типовых требований (см. главу 3). Достижение ре
зультатов при минимальных затратах, естественно, рассматривается как
экономически более привлекательная цель. Эти подходы, по всей видимос
ти, приложимы не только к продукции, но и к сфере услуг. В прошлом
подход, с помощью которого могли бы быть достигнуты такие стандарты
качества при минимально возможных издержках, был не совсем ясен, од
нако каждый мог попытаться обеспечить защиту интересов потребителя,
используя стопроцентный контроль, что, безусловно, сразу же сказывалось
на минимально достижимых издержках. Еще менее ясно, как концепция
стопроцентного контроля могла быть распространена на управление качест
вом в сфере услуг.
Основой в подходе Деминга в более ранних его работах было смещение
акцента с разбраковки готовой продукции на выходе из системы (т.е. дейс
твия, совершаемого «вдогонку») на опережающее воздействие на процессы
(т.е. улучшение эффективности и качества таким образом, что завершающие
проверки становятся менее нужными). Такой подход более практичен и в
случае решения проблем качества в сфере услуг. Однако большинство людей
считают нужным улучшать процессы лишь в той мере, в какой это требует
ся для удовлетворения требований стандартов и границ допусков. При этом
преобладает мнение, что улучшение качества процессов, как правило, свя
зано с дополнительными затратами, а не с их сокращением. Большинство
западных менеджеров пребывали в состоянии, близком к шоковому, когда
на самых первых страницах книги «Выход из кризиса» прочли то, что Де
минг говорил японцам еще в 1950 г.: улучшенное качество ведет к меньшим
затратам и увеличению производительности.
Таким образом, представления о связи качества только с удовлетворе

нием требований спецификаций, норм и допусков от философии непре
рывного и непрекращаюгцегося процесса улучшений отделяет гигантское
расстояние. Это подчеркивается в пунктах 1 и 5 из четырнадцати пунктов
Деминга, призывающих к постоянству цели непрерывного улучшения ка
чества продуктов и услуг, а также всех процессов, которые вносят в это
вклад, — иными словами, всех операций и действий внутри компании. Что
же означает непрерывное улучшение качества в данном контексте? Неко
торые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени
изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко
не исчерпывающая.
Итак, речь пойдет о непрерывных улучшениях, и это как раз то, в чем,
по мнению многих людей, заключается философия Деминга. Но постойте,
ведь уже в «Выходе из кризиса», не говоря уже о более поздних работах,
становится очевидным, что это далеко не все, о чем говорит Деминг. На
мек появляется уже на стр. 36:
«Статистический контроль открывает дорогу для инженерных
инноваций».
Однако заголовок раздела гласит: «Инновации для улучшения про

цесса». Далее, при обсуждении первого из четырнадцати пунктов (посто
янство цели), мы видим недвусмысленный призыв:
«...постоянство цели означает принятие следующих обязательств:
введение инноваций... Планирование на будущее предполагает
рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, ко
торые могут помочь людям улучшить материальные условия и
которые могут пользоваться спросом.
Потребуются новые материалы.
Одно из условий инноваций — уверенность в будущем. И нно
вации — основа будущего, но они не могут процветать, если
высшее руководство не провозгласило непоколебимую привер
женность качеству и производительности. До тех пор пока эта
политика не объявлена “каноном веры”, менеджмент среднего
уровня и другие сотрудники компании будут настроены весьма
скептически по отношению к целесообразности их стараний
наилучшим образом совершенствовать дела».
Деминг также пишет:

«Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсо
лютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта,
совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и
функции, а также новые технологии. Все это входит в обязан
ности руководителей».
Глава 14. Инновации, а не просто улучшения 189
Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход

из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за при
веденной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «че
тыре острия качества», такие, как:
1) инновации продуктов и услуг;
2) инновации процессов;
3) улучшение существующих продуктов и услуг;
4) улучшение существующих процессов.
Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с ка
чеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «че
тырех остриях». Всеобщая ошибка — мысль о том, что все, что нужно,
достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т.е. просто за счет улуч
шения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем
и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы
это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно,
это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них на
иболее достижима.)
Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы
производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенст
вом, за исключением того, что его конструкция и функциональные особен
ности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет
на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенс
тва. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероят
но, что ваше дело к этому моменту прогорит.
Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный про
дукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем
по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом
случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым
случаем!
Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие опе
рации существенны, но это не самые важные составляющие качества в
глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также су
щественны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только
существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Ос
трия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» — нет.
Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в
которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо
создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой
Деминг часто говорит так:
«Качество делается
в зале заседаний совета директоров».
• Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке

важности; но порядок их использования на практике, как правило, обрат
ный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые
процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать произ
водство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и
услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопроб
ную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас)
уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь
лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим
и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если
мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качест
во той работы, которую мы еще не начали?
Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль,
служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли япон
цев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в
японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?
«Просто японцы делают эт о лучше».
Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это
пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двига
телем, если это требуется; и все это — более надежно, как о том свидетель
ствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский
спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учить
ся — и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое?
Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не
так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по
причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смот
рят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, мно
гие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма огра
ниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном
непрерывном обучении и переобучении.
Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собствен
ного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто
может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат
это делать в будущем?* Вспомните, к примеру, об оптических приборах и
* По прошествии некоторого времени после написания данной главы я обратил

внимание на заголовок в газете «Японцы увозят с собой высшие награды в автомо
бильном бизнесе» (Daily Mail, November 23, 1989). В статье говорилось: «На вчерашней
церемонии вручения «Оскаров» в области автомобильной промышленности Япония
получила половину всех призов, превзойдя соперников в уровне новизны, инициати
вы и дизайна... Honda получила приз в области инноваций за новый двигатель “два в
одном”, отключающий половину цилиндров, когда они оказываются не нужны». —
Прим. авт.
музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас

мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять
инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что
при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требова
ний допусков!
Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все
же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг
предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10% всех
требуемых инноваций.
Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потреби
теля? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потреби
тель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представля
ет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители
продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно
будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а
также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов.
Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:
«Не потребность мат ь изобретения».
Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для
выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди
нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:
«Откуда бы ему о них знать?!»
Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассмат

риваем какое-либо нововведение, то каким бы существенным оно ни ка
залось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт
остается фактом: и мы, и мир в целом чудесно обходились без этого но
вовведения. Люди не могут испытывать потребность в том или желать
того, чего они не знают. «Незнание есть благодать», — гласит пословица.
Может быть, мы и не способны сейчас обходиться без телефаксов, радио
телефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления,
микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических
волокон (и вообще всего синтетического), но мы же существовали и без
них. Мы обходились без всего этого — такова была наша жизнь. Мы,
потребители, даже не представляли себе возможность появления всех этих
новинок, это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех инно
ваций, которых мы сейчас с нетерпением ожидаем в очереди? Что? Вы
ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полез
ная инновация в самом деле становится доступной — все равно из какого
источника, — потребитель понимает, как она ему необходима. Если она
доступна только из одного источника, это как раз то место, куда он обра
щается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников,

то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. А что еще
более очевидно — любой источник, не способный представить искомую
инновацию, оказывается не у дел.
Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает
вперед, чтобы найти ответ на вопрос: какой новый продукт или услуга
помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит?
Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть
производителем. А чтобы создать климат, в котором будут расцветать ин
новации, нужны соответствующие методы управления. Каким же образом
его создать?
Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам элементы философии
Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги.
Прежде всего прислушаемся к мнению Деминга о том, чего не следует
делать. Главные недостатки системы оценки персонала по результатам
труда — подталкивание людей к тому, чтобы «жить как по писаному», «не
высовываться» и придерживаться взглядов босса. И как результат — уду
шение инициативы и прогресса:
«Люди вознаграждаются за послушание.

Неудивительно, что мы находимся в упадке».
(См. также главы 11 и 32.) Ряд аргументов в пользу последнего тезиса таков:
атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа
«делай, как сказано» (особенно связанная с потребностью оттолкнуть дру
гого, чтобы самому получить хорошую оценку) отрицает возможность
получения от работы радости и удовольствия. А ведь удовольствие от ра
боты в совокупности с ощущением безопасности и уверенности — те самые
предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.
В связи с этим вспоминается ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме
(1988 г.) на вопрос: «Приложима ли ваша философия к научно-исследова
тельским организациям?» Ответ был таков:
«Любое хорошее исследование

должно делаться людьми, которые получают радост ь
от своей работы».
В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ве
дущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным
«запрограммированным» исследованиям). Деминг считает, что чувство
уверенности (как отдельных сотрудников, так и компании в целом) и по
лучение удовольствия и радости от работы очень существенны для иссле
дований. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии нахо
дились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не
должны были постоянно отвлекаться иод воздействием сиюминутных задач

(хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой шко
лы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить людей
ходить «на цыпочках»).
Одним из Нобелевских лауреатов (премия в области физики в 1956 г.)
был Вильям Шокли, совместно с Бардиным и Браттейном разработавший
в 1948 г. транзистор. Другой пример разработок прорывного характера —
совместное изобретение нейлона учеными из Du Pont и ICI (еще один
пример «выигрывают все»). Сюда же можно отнести работу Фарадея по
магнетизму в Лондоне (примерно 1820 г.); работу Д. С. Кента по вопросам
переписи; разработку Ирвингом Лэнгмюром электрической лампы с уголь
ной нитью (он начал разработку в лаборатории General Electric, хотя внача
ле и не планировал этого). Фундаментальную работу Шухарта о природе
вариации Деминг также относит к прорывным работам, а затем упоминает
Харвея Файерстоуна:
«Окружающие думали, что он спятил:

он катался на шинах, наполненных воздухом, —
ну и глупость же!»
Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились
первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши — нужно
было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремон
та, но какой прорыв, какая инновация!
Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен созда
ваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируй
тесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда .мощная
внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом,
компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демин
гом — всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит,
что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихо
мириванию инновационных процессов»; в результате она их практически
потеряла:
«Мы заглушили инновации,

латая ды ры в остальных системах,
используя методы аттестации персонала,
загоняя людей на приготовленные им полки и уровни,
развивая грубый индивидуализм».
Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших
ошибок.
Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать
качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые
поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего

спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и
для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти
компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях,
работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами
текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в
изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для
настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют
в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно
стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько э то можно предви
деть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следо
вательно, и возможность для улучшения экономического состояния свое
го и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими
возможностями:
«Такого рода компании
в наибольшей степени ответственны
за улучшение своей деятельности».
Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению ус
тойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастио
нов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной
сейчас точке зрения).
Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может
привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву
Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя
назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более
глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так
же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ
от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, — все это
естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны
только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно,
могут принести больше вреда, чем пользы*.
Например, устранение массового контроля, что составляет цель пунк
та 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных
* Ева Вильямсон в письме ко мне по поводу содержания данной главы пишет о

«разнице между крупными, плохо управляемыми бюрократическими организациями и
теми организациями, которые знают, как распоряжаться огромными ресурсами, сохра
няя автономность вовлеченных в них компаний и индивидуальностей, и которые на
целены па обучение методам достижения высокого качества». Будем надеяться, что
высшее руководство набирающих силу многонациональных компаний и конгломератов,
образованных в предвидении единого европейского рынка, создаваемого в 1992 г., ясно
понимает их высокопривилегированное и в высшей степени ответственное положе
ние. — Прим. авт.
материалов, взаимоотношения с поставщиками и т.д. находились в не

удовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излиш
ним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с
поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на
предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улуч
шения.
Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда
будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение по
требителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед
сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безуслов
но, станет общепризнанной.
И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку
впереди лошади (в особенности на горном склоне)!
Глава 15
СОТРУДНИЧЕСТВО:
ВЫИГРЫВАЮТ ВСЕ.
СТАНОВОЙ ХРЕБЕТ НОВОЙ
ФИЛОСОФИИ
«От лучшего качества выигрываю т все,

от плохого качества проигрывает каждый».
На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум
«преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили
его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Вы
ход из кризиса» начинается следующими словами:
«Цель этой книги — преобразование американского стиля менедж

мента. Данное преобразование — это не просто задача реконструк
ции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры
сверху донизу»*.
Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность опре

делялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадца
ти пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:
* Так же как в главах 1 и 3, мы с уверенностью можем расширить географический

регион, к которому применимо данное утверждение. Мы должны помнить, что к мо
менту завершения «Выхода из кризиса» работы Деминга были относительно мало из
вестны в западном мире за пределами Америки. Например, его первый четырехдневный
семинар в Лондоне в июне 1985 г. привлек менее ста участников, причем британцы со
ставляли лишь одну треть аудитории. К настоящему времени ситуация кардинально
изменилась. — Прим. авт.
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии 197
«Требуется преобразование: принятие программы из четырнадцати

пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий на
пути к преобразованиям».
Это определение можно естественным образом расширить, при этом

мы обнаружим, что требуемое преобразование — это, по сути, принятие
философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные
указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, кар
каса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот кар
кас — преобразование старой экономики, основанной на конфликте и
соревновании («выиграл — проиграл»: «я выиграл — ты проиграл»; или
«ты вы играл — я проиграл»), в новую — основанную на сотрудничестве
(«выиграл — выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного
убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотруд
никами, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенци
ала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это
преобразование и переход от существующего общества, в котором при
чина и результат выигрыш а одного обязательно означают проигрыш
другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается про
игравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) — хороший
помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)
Преобразование стиля менеджмента — это полное, всеохватывающее
преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае
Деминг — «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford
Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании
Albany International), — изменения столь же жизненно важные и необра
тимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту
аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет,
не развившись!
Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразо
вания? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоп
тимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы,
внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые
изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страни
цах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии,
что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий
других? Радость от работы может появиться только в том случае, если
ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно
улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым со
здавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего
внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие
и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улуч
шений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова
Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей

работы (глава 13):
«Большинство из 98 человек озабочены тем,

чтобы получить хорошую оценку на аттестации,
и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».
На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунк
тов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия
и радости от работы».
Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматри
ваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на
деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров со
трудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую сло
ва из следующей главы:
«Никакое количество примеров не составит теорию».

В отсутствие системы сотрудничества (т.е. принятия сотрудничества как
теории, принципа, цели) система, основанная на конкуренции, будет ка
заться привлекательной и выглядеть эффективной. Естественно, она будет
казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы
сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать, и ею легче
управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законода
тельство и настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты
на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости. Менеджмент мо
жет вводить системы аттестации персонала и премии по результатам тру
да, выделять лучших сотрудников месяца, использовать систему управления
по целям и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых по
казателей, норм и квот. Большинство учителей в школах и преподаватели
прочих образовательных учреждений будут использовать оценки и ранги,
с тем чтобы классифицировать учеников и студентов по уровню развития,
не зная и не понимая выводов, вытекающих из эксперимента с красными
бусинами (см. главу 6) или эффекта Пигмалиона (см. главу 30). В управ
лении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой бу
дет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потреби
телей и общества в целом.
В контексте американской истории Деминг видит истоки преобладания
философии «я выиграл — ты проиграл»:
«Каждый, кто мог двигаться

достаточно быстро на Запад, мог найти землю
и завладет ь ею бесплатно для себя, за счет тех, других,
которые двигались недостаточно быстро».
Деминг называет это «грубый индивидуализм». «Смотри, что делает

номер первый, и делай так же»; такой подход — своеобразная «священная
корова» общества, основанного на конкуренции. Пока оставались свободные
земли, эта философия могла не считаться такой уж плохой: тот, кто про
играл сегодня, мог попытаться сразиться на другой день. Подобным же
образом управление на основе философии конфликта и соревнования не
так уж плохо в условиях постоянно расширяющегося рынка.
Но эта философия не абсолютно верна. Так же как заканчиваются сво
бодные земли, так и рынок перестает автоматически расширяться, и тогда
отрицательные стороны этого подхода начинают определенно перевешивать
положительные. В ситуации «выиграл — проиграл» предполагается значи
тельный ущерб: выигрыш какой-либо компании или личности происходит
за счет чьих-либо потерь. На самом деле возникающий ущерб оказывается
значительно большим, потому что в борьбе за достижение ближайших
целей (для выживания) исчерпываются ресурсы, которые в противном
случае могли бы использоваться для перспективного развития.
Кажущаяся настоятельная потребность в создании конкуренции, а также
тот факт, что она не возникает автоматически, естественным образом, го
ворят о масштабах требуемых преобразований. Конечно, конкуренция
обеспечивает своего рода защиту потребителя. Так же как и в случае вредной,
по сути управленческой, практики («порочной практики», см. главу 29), она
существует и воспринимается как положительное явление постольку, по
скольку с ее помощью удается достичь самого лучшего, что только возмож
но при плохой работе. Настоящая задача поэтому заключается в преобра
зовании плохих исходных ситуаций в хорошие, с тем чтобы плохие методы
становились ненужными (аналогично тому, как оказывается ненужным
массовый контроль после соответствующих улучшений в производстве).
Подумайте о ресурсах и энергии, которые растрачиваются на конкурен
цию. Подумайте, как много усилий дублируется. Подумайте, как часто
приходится вновь изобретать колесо. Подумайте также о тех положительных
результатах, которые могли бы накапливаться, если бы энергия шла не на
конфликт, а на сотрудничество в ситуации, когда все движимы желанием
получать удовольствия от работы, служить обществу, а не стремиться со
крушить себе подобного.
Здесь я позволю себе выразить сомнение в том, что Деминг, как бы
далеко вперед он ни смотрел, представлял себе мир без конкуренции. Да,
мы встречаемся с конкуренцией в национальном и глобальном масштабах,
и мы, по всей видимости, останемся в этом состоянии так долго, как толь
ко мы можем предвидеть. Но нашей целью не должно быть просто срав
няться с конкурентами, иначе мы всегда будем позади. Наши конкуренты
не стоят на месте. Как же нам вырваться вперед? Отнюдь не путем создания
соревновательной среды (внутри компании, или внутри страны, или в
любом мыслимом и немыслимом масштабе), со всеми потерями, которые
ей сопутствуют, а напротив, на основе все более глубокого сотрудничества,

нацеленного на процветание каждого.
Предполагает ли это, что выигрыш у всех будет одинаковым? Нет, мы
ни в коем случае не будем равны: некоторые выиграют меньше, чем другие,
но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о
том, чтобы просто увеличить свою долю рынка, отхватив больший кусок
пирога, — давайте приготовим еще больший пирог, давайте расширим ры
нок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негатив
но. Если мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмер
ный аппетит, они испекут этот большой пирог и возьмут прибавку себе.
Конкуренция может рассматриваться как предмет, сослуживший нам
хорошую службу на протяжении последних десятилетий. Ну что ж, многие
предметы хорошо послужили нам в свое время: например, тейлоризм,
теория допусков, кровопускание, почтовые голуби, ручные счеты. Так же
обстоит дело и с конкуренцией. За свои 89 лет Деминг повидал гораздо
больше, чем многие из читателей, примеров того, как различные вещи
приходят и затем уходят, отслужив свое. И поверьте, у него весьма острый
взгляд на то, что должно уйти. Свой образ мышления, охватывающий
период от его собственной юности до настоящего и даже будущего време
ни, Деминг продемонстрировал на рисунке 42.
На самом деле Деминг вовсе не так благосклонен к конкуренции, как я
только что показал. Он просто не оставляет от нее камня на камне:
«Конкуренция разруш ила нас»,
Рис. 42. Имеющаяся система менеджмента в сравнении с предсказанными

результатами перехода к сотрудничеству: «выигрывают все»
(рисунок Деминга)
Если мы концентрируемся на устранении нашей конкуренции (а я думаю

о нашей местной конкуренции, ведь шансов на разрушение иностранной
конкуренции у нас нет), то что мы при этом обретем или потеряем? Должны
ли будут те, кого выбросят на улицу, голодать? Конечно, нет, но кто им за
платит? Может показаться, что мы в чем-то выиграли, но надолго ли? Какой
у нас шанс устоять против иностранных конкурентов, которые внутри сво
ей собственной страны склоняются к философии «выигрывают все»?
Философия Деминга заключается в том, что должен выигрывать каждый:
проигравших быть не должно. Жизненно важной частью преобразования
должно стать осознание того, что, конкурируя, т.е. продвигаясь вперед,
сталкивая других вниз, мы становимся на путь, разрушительный для нас
самих. Поэтому вместо весьма заманчивой по своей легкости системы уп
равления, основанной на конкуренции (а она легкая, то почему бы не встать
на этот легкий путь, особенно если у вас нет теории, которая могла бы
направить вас в другую сторону?), руководители должны изучить и прак
тиковать сотрудничество как систему, как принцип, как стратегию, как
цель.
«Одним из первых шагов на пути к преобразованиям

должно стать понимание идеи сотрудничества:
почему, в чем и как».
Сотрудничество должно стать важнейшим фактором в выработке по
литики. Оно не должно учитываться лишь от случая к случаю, оно должно
быть целью. Это нужно для установления нового стиля управления. Это и
есть преобразование — от грубого индивидуализма к настоящему сотруд
ничеству: «выигрывают все», проигравших нет. Именно так и ни на йоту
меньше.
Прежде чем двигаться дальше, нужно пояснить, что же мы подразуме
ваем под сотрудничеством. Это слово иногда используют для обозначения
простой терпеливости, сговорчивости. Например, если наш вылет задержали
и продержали нас в зале аэровокзала в течение нескольких часов, то, в кон
це концов, могут и поблагодарить нас за сотрудничество. Но:
«Это не сотрудничество.
Что еще остается делать пленнику?»
Также слово «сотрудничество» иногда используется с дьявольским под
текстом — для обозначения сговора с целью раздела рынка, что наносит
ущерб потребителю. Это не то, о чем мы сейчас говорим.
Тема истинного сотрудничества сжато резюмируется одной из вершин
треугольника Джойнера: «все — одна команда» (см. главу 3). Это один из
основополагающих камней философии Деминга. Дух «все — одна команда»
великолепно отражен в высказывании одного из производственных рабочих
(«Выход из кризиса», стр. 90), который ясно выражает свои чувства при
надлежности к компании: он — ее часть. И в то же время при конфликтах
в промышленности я слышу представителей профсоюзов, говорящих о «ком
паниях», а на самом деле имеющих в виду управляющих этих компаний;
сотрудники при этом не принимаются в расчет. Найдите эту цитату в кни
ге, а затем подумайте над наблюдением Деминга о том, что:
«Сотрудники часто беспомощны

из-за отсутствия взаимодействия с коллегами
на предшествующей и последующей операциях».
Именно это и означает на практике отсутствие командной работы.

Новая философия требует лидерства (см. главу 25), важнейшая часть ко
торого — командная работа.
И вновь мы подходим к осознанию барьера, который принятая система
разрядов и рангов ставит на пути реального прогресса. Действительно, Деминг
указывал на систему оценки личного вклада людей как на проявление фило
софии «я выиграл — ты проиграл» и обвинял эту систему в том, что она
служит одним из основных препятствий на пути к сотрудничеству «выигры
вают все». А самое плохое при этом — аттестация персонала с использова
нием так называемого насильственного распределения, в рамках которого
приходится кого-то поставить ниже, чтобы дать другому более высокий рей
тинг. Насильственное распределение создает искусственный дефицит: людей,
принадлежащих к высшему рангу, может быть столько-то и не более.
Деминг указал мне на аналогию с теннисом: если один выигрывает, то
другой проигрывает — таковы правила игры. Но это создает искусствен
ное ограничение числа выигравших, как бы превосходны ни были игроки.
Должна ли жизнь в целом и работа в частности походить на игру в теннис?
С уверенностью можно сказать, что лучше, когда каждый работает на
компанию, а не действует друг против друга или против других отделов
компании.
Недавно Деминг охарактеризовал предстоящие неизбежные преобразо
вания западного менеджмента как создание «новой системы вознагражде
ния». Здесь я хотел бы процитировать параграф из его доклада, прочитан
ный в Осаке 24 июля 1989 г. и подводящий итог многому из того, что я
назвал становым хребтом философии Деминга:
«В результате преобразования мы должны получить новую систему

вознаграждения. Ее целью должно быть высвобождение мощи че
ловеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации.
Вместо соревнований за высший ранг, за высокий разряд, за то,
чтобы быть номером один, мы будем использовать сотрудничество
между людьми, отделениями, компаниями, странами. Со временем
результатом сотрудничества станет большее число инноваций, раз
витие фундаментальной и прикладной науки и техники, расширение

рынков, лучшее качество услуг, более высокое материальное возна
граждение для всех. Появится радость от работы, радость от обуче
ния, а с каждым, кто получает радость от своей работы, тоже при
ятно работать. Все выиграют, проигравших не будет».
Обычно отделы в компаниях управляются на основе взаимной конку
ренции (задумайтесь над тем фактом, что слова «отдел» и «отделение»
часто используют в одинаковом смысле!). Тем не менее каждый отдел — это
или поставщик, или потребитель, или и то и другое вместе для всех других
отделов. Подумайте, какое значение имеют трудности, которые ваши дейс
твия могут вызывать в работе других отделов! В самом деле, в такой ситу
ации для вас может быть даже выгодно вызывать трудности в работе
других отделов.
Принципом «все — одна команда» также надо пользоваться настолько
широко, насколько это возможно, в том числе и за пределами компании,
в отношениях с потребителями и, конечно, с поставщиками. В общем слу
чае по мере расширения промышленного мира требования экономичности
и эффективности производства неотвратимо двигают нас ко все большей
взаимозависимости. Что же будет лучшим выбором? Взаимозависимость,
основанная на недоверии и конфликте или на сотрудничестве и партнерс
тве? Как следует из предшествующей главы, «партнерство» — это именно
то слово, которое Деминг использует, чтобы описать желаемые отношения
между потребителями и поставщиками (см. главу 22), когда они работают
рука об руку, а не на почтительном расстоянии. Такая работа предполага
ет стремление к единственному поставщику или к единственному потре
бителю, или и то и другое вместе.
Деминг приводит много поучительных примеров сотрудничества, от
личающихся по масштабу — от локального до мирового. Иллюстрируя
сотрудничество в мировом масштабе, он цитирует международные конвен
ции в таких совершенно разных областях, как единая система летосчисле
ния, мирового времени, красный и зеленый огни светофоров, стандартные
размеры батареек, метрическая система, система фокальных расстояний для
очков. Как указывает Деминг, наш мир не был создан таким с самого на
чала, и все эти факты — не простое совпадение. Стандарты не были при
биты к нашим берегам ветром. Эти и другие удобства, уменьшающие
расходы и делающие жизнь лучше и легче, появились как результат на
правленных действий людей и соглашений в национальном и международ
ном масштабах, совместных усилий органов стандартизации, производи
телей и потребителей.
Кто сомневается, что мирное сотрудничество играет важную роль в
предотвращении ядерной войны? И не должны ли мы также вести поли
тику сотрудничества с будущими поколениями для сохранения ресурсов и
предотвращения экологической катастрофы?
Более частные примеры международного сотрудничества мы видим в

образовании и развитии Европейского Сообщества, создании стандарта на
ширину железнодорожной колеи, взаимном обмене опытом проведения
национальных переписей населения (в этой области Деминг работал начи
ная с 1939 г.). Примером сотрудничества в рамках Европейского Сообщес
тва служит метеорологическое управление в Брекнэле (Англия), использу
ющее объединенные ресурсы всех стран-участниц и дающее каждой стране
гораздо лучший прогноз погоды, чем каждая из них могла бы это сделать
самостоятельно.
Заметим, что, когда международные органы или отрасли промышлен
ности оказываются неспособными разработать нужные им стандарты,
единственной альтернативой хаосу оказывается государственное регулиро
вание. Это значительно менее удовлетворительный вариант, чем стандарт,
разработанный по собственной инициативе предприятия (добровольный
стандарт). Добровольные стандарты с большой вероятностью разрабатыва
ют люди, обладающие знаниями, которые могут использоваться для общей
выгоды и удобства; люди же, вовлекаемые в разработку правительственных
и государственных документов, с меньшей вероятностью удовлетворяют
этим критериям. И тем не менее добровольные стандарты остаются добро
вольными, а правительственные документы — обязательны.
Деминг приводит пример, относящийся к проблемам безопасности,
экономии топлива и каталитических фильтров в американской автомобиль
ной промышленности. Представители промышленности должны были ра
ботать над этими проблемами вместе, с тем чтобы обеспечить наибольшую
экономичность и эффективность для своих потребителей. Этого не было
сделано, и тогда государство само разработало регламентирующие докумен
ты, и каждая автомобильная компания теперь выкарабкивается самостоя
тельно, пытаясь удовлетворить их требованиям. Издержки и потери от
такого развития нам неизвестны, и мы о них никогда не узнаем. Но давай
те извлечем отсюда урок. Есть много проблем, для решения которых, чтобы
выжить, мы должны использовать национальное и международное сотруд
ничество; и лучше это делать добровольно, чем под давлением.
Предположим, что управляющий персонал различных авиакомпаний
стал бы работать дружно не только между собой, но также и со своими
потребителями, соответствующими авиационными органами в использо
вании общей инфраструктуры аэропортов. Но вместо этого большинство
авиакомпаний имеют собственное оборудование в аэропортах, неся, таким
образом, существенные дополнительные расходы, чтобы обеспечить пико
вые нагрузки. Конечно, между ними существует определенное сотрудни
чество: иногда одна авиакомпания привлекает другую, чтобы обработать
багаж или сделать ремонт; бывает, что одна авиакомпания регистрирует
пассажиров для нескольких других. Это хорошо, и таких примеров должно
быть больше, это увеличило бы прибыль и улучшило обслуживание — «вы
игрывают все». Довольно часто я бываю в аэропорту «Хитроу» в Лондоне,

и на меня всегда производила впечатление скорость, с которой разгружа
ется и доставляется пассажирам багаж (независимо от того, пользуетесь ли
вы услугами British Airways или другой компании), по сравнению с теми
страданиями, которые я переношу в других аэропортах. Именно Деминг
указал мне недавно, что British Airways обрабатывает не только свой багаж,
но также багаж с рейсов нескольких других авиакомпаний в «Хитроу».
У Деминга еще много историй, которые он любит рассказывать. Одна
из них взята со страниц книги Оути The М -Form Society. Оути присутство
вал на ежегодной трехдневной встрече Американской торговой ассоциации
во Флориде, наблюдая, как рабочие заседания стремятся закруглиться к
обеду, чтобы освободить время для игры в гольф, ловли рыбы и т.д. Он
заметил, что участники аналогичной ассоциации в Японии недавно на
протяжении более трех месяцев совещались в течение 60 часов в неделю,
чтобы согласовать стандарты, включая стандарты по охране здоровья и
безопасности, — им нужно было войти в правительство с единой точкой
зрения и ускорить принятие нужного им законодательства в области экс
портной и финансовой политики. Оути обратился с вопросом к своей
аудитории во Флориде: «Скажите мне, как вы думаете, кто будет впереди
через пять лет — вы или ваши конкуренты?» А я слышал, что некоторые
люди называют такое сотрудничество нечестной конкуренцией!
«Японцы приняли образ жизни,

основанный на сотрудничестве.
Должна ли Северная Америка остаться позади?»
Даже для тех, кто не могут воспринять идею перехода от конкуренции
(«я выиграл — ты проиграл») к сотрудничеству («выигрывают все») в пол
ном масштабе, как это видит Деминг, очевидна выгода от сотрудничества
по общим проблемам:
«Конкурировать?
Да, но прежде всего — в рам ках сотрудничества.
Выигрывают все».
Такие виды сотрудничества, как разработка международных и прочих
стандартов, о которых мы упоминали выше, вовсе не означают отмену
конкуренции. Если конкуренция все еще определяет нашу жизнь, сотруд
ничество с целью улучшения стандартов, взаимных соглашений и качес
тва тем не менее помогает улучшить положение дел в интересах общества
в целом.
Второй пример относится к случаю, происшедшему в 1960 г., когда
компания General Motors пострадала от пожара на заводе Hidra-Matic (Анн-
Арбор, штат Мичиган). В течение 24 часов их конкуренты Ford и Chrysler
перешли на трехсменную работу, чтобы вытащить GM из трудностей, и

послали своих рабочих на восстановление завода. Естественно, General
Motors заплатила за эту помощь, но в результате выпуск машин в этой
компании не пострадал.
Упоминание о General Motors напомнило мне о прекрасном примере
сотрудничества между Объединенным профсоюзом автомобильных рабо
чих (UAW) и управлением Сети качества (Quality Network, QN) фирмы
General Motors. Конечно, это сотрудничество не возникло по мановению
волшебной палочки, потребовалось много работы, исследований, дискуссий
и планирования. Я вспоминаю свое посещение штаб-квартиры отделения
Buick-Oldsmobile-Cadillac (ВОС) в Брайтоне (штат Мичиган) 20 июля 1987 г.
по поводу церемонии открытия Центра имени доктора Деминга. Я начал
говорить с человеком, сидевшим рядом со мной, и на меня произвело
большое впечатление его глубокое знание и понимание работ Деминга.
Только позже я узнал, что он был официальным представителем Объеди
ненного профсоюза автомобильных рабочих.
Третья история Деминга связана с его бытовыми заботами. Он вспоми
нает, как однажды его автомобиль не завелся и он позвонил в местный
гараж, чтобы отбуксировать машину в ремонт. Сотрудник гаража прибыл
в должное время на буксировочном автомобиле, принадлежащем его кон
куренту. Оказалось, что два конкурента владеют всего лиш ь одним букси
ровочным автомобилем и используют его по очереди. В результате этого
потребители получают практически тот же уровень обслуживания, как
если бы каждый из гаражей имел по буксировочному автомобилю. Исполь
зуя такое сотрудничество, каждый гараж экономит существенную сумму к
выгоде обоих предприятий и их потребителей.
Подобный же пример относится к двум гаражам, расположенным на
углу одной улицы. По наблюдениям Деминга, эти два гаража по очереди
работали в вечернее время. Очевидно, вначале потребителей на эту улицу
привлекала возможность обслуживания в нерабочее время, а затем они
начали обращаться сюда не только вечером. Это еще один пример идеи
«выигрывают все»: потребители довольны, и владельцы обеих станций
обслуживания — тоже, так как получают большую прибыль.
Делая покупки в Даллесе — городке, расположенном на реке Колумбия
к западу от Портленда, Деминг наблюдал, что в любом магазине, в котором
он не мог обнаружить то, что искал, продавец рекомендовал ему конкури
рующее заведение. Деминг не знал, было ли это общим соглашением меж
ду владельцами магазинов или просто один из них начал такую практику,
а другой последовал ей. Опять же выигрывали все: и владельцы магазинов,
и их покупатели. Я думаю, что эта практика вполне обычна для Америки.
К сожалению, в Англии она распространена значительно меньше.
На четырехдневном семинаре в Денвере Том Бордман из Университета
штата Колорадо рассматривал опыт плодотворного сотрудничества между
конкурирую щими компаниями. В качестве областей сотрудничества, в

которых достигается взаимная выгода, он указал следующие:
• расширение рынков сбыта;
• улучшение имиджа данной отрасли;
• использование взаимозаменяемых деталей;
• согласование единых национальных стандартов;
• работа с общими поставщиками;
• улучшение процессов производства продукции и услуг.
Давайте вспомним пример Деминга из главы 8 с железнодорожной
компанией, которая расширила сферу своих услуг за счет дополнительных
грузовых автоперевозок*. Мы знаем, что оптимизация расширенной сис
темы будет отличаться от оптимизации каждой из частей по отдельности,
что и было целью слияния. Улучшилось бы обслуживание, если бы компа
нии остались независимыми? Ибо:
«Оптимизация (“вы игрываю т все”)
не должна зависеть от того,
работ аю т ли две независимые компании
или эт о единая компания».
Таким образом, теоретически разницы в деятельности возникнуть не
должно в зависимости от того, управляются ли два предприятия одним и
тем же руководством или нет. Но достигнут ли наилучшего результата две
независимые компании? Можно ли это сделать? Управляющие двух ком
паний должны были бы договориться о целях и методах так, как будто они
представляют одну компанию. А если бы они попытались это сделать,
вмешалось бы Антимонопольное управление с подозрением в сговоре по
установлению цены? (Само название этого управления — «антимонополь
ное» — многозначительно!**)
Печальный факт заключается в том, что, если используются методы
управления, характерные для многих компаний, истинной оптимизации не
получится даже в том случае, когда предприятия составляют части большой
компании. Чтобы получить выгоды от такой оптимизации, нужны знания
и желание работать на основе истинного сотрудничества. А также:
«Достижение этой цели
требует использования системы глубинных знаний»
* Как и в главе 8, аргументация здесь опирается на рассказ Деминга 3 января

1990 г . — Прим. авт.
** Anti-Trust Division — игра слов: можно перевести словосочетание не только как
«Антимонопольное управление», но также «Управление против доверия». — Прим. пер.
(см. главу 18). Но с другой стороны, возможность успеха, по всей види

мости, выше, если две компании находятся под общим руководством, чем
если это отдельные компании. Подобно тому, что мы видели в главе 14,
логика заставляет нас признать: объединение компаний требуется, чтобы
оптимизировать услуги и прибыль. С другой стороны, сложность проблем
возрастает по мере увеличения числа видов деятельности организации. Но
есть ли предел для роста компании? И где он?
«Ответ заключается , как я полагаю,
в способности человеческого разум а понимать
выгоды сотрудничества, а также в знаниях,
нужных для управления оптимизацией».
Следующий (возможно, пугающий) результат, основанный на той же
самой логике, касается только что упомянутой практики установления
договорных цен. Процитирую слова из документа, полученного от Демин
га 3 января 1990 г.:
«Если бы руководители были достаточно разумны и озабочены
качеством услуг и прибылями, а также обладали нужными знания
ми о том, как достичь общей оптимизации, то договорные цены
приносили бы максимальную выгоду всем, включая, конечно, и
потребителя. Каждый выиграл бы. Антимонопольная администра
ция стала бы не нужна. Разве эта администрация учит нас, как до
стичь оптимизации, указывает путь, как выиграть всем?»
Здесь я повторю (см. главу 14), что все эти мысли стали следствиями,
причем довольно отдаленными, принятия философии Деминга; ясно, что
их нельзя рассматривать изолированно.
К несчастью, политиками взращена и вынянчена вера в то, что бизнес
не имеет ничего общего с сотрудничеством, что он основан на конкуренции
и конфликте: конкуренция между компаниями, конкуренция между отде
лами компании, конкуренция между личностями, конфликт с поставщи
ками. Даже в мыльных операх частенько можно увидеть друзей или членов
семьи, ставящих подножки друг другу по вполне уважительной причине:
«Это же бизнес!»
Мы все знаем причины, по которым конкуренция рассматривается как
фактор, выгодный для потребителей. Но так ли это на самом деле? —
«Мы растранжирили всю Америку из-за конкуренции».
Деминг указывает на нежелательные последствия принятого американ
ским правительством законодательства относительно демонополизации
авиаперевозок, телефонной связи и грузовых перевозок — на ухудшение
качества обслуживания и более высокие цены. На самом деле в течение
какого-то времени цены могут оказаться более низкими — такова природа
конкуренции, но за более низкие цены мы расплачиваемся более низким

качеством услуг. К сожалению, качество так и остается низким, но це
ны — не остаются. Урезание расходов, экономия на издержках снижают
потенциальный уровень качества, а это в конце концов приводит к увели
чению расходов и издержек. Кто расплачивается за это? Угадайте! Через
определенное время компании, которые больше заботились о качестве,
могут быть вытеснены из бизнеса из-за войны цен. Потребитель может
очень пожалеть об этом, но будет слишком поздно. Проиграли все.
Какую же роль должно играть правительство в деловой жизни? Для
начала я рассею страхи тех, кто полагает, что Деминг занимает слишком
левую позицию в политическом аспекте:
«Конечно, мы не хотим, чтобы какой-либо
правительственный орган управлял бизнесом».
Чем заняты правительственные органы? И чем им следовало бы зани
маться? Некоторые из них существуют, чтобы позаботиться о тех, кто
потерпели поражение, неудачу, — это действительно необходимо, хотя это
и есть прямое следствие порочности системы, в которой правительство
осуществляет как раз административные функции:
«Конечно, мы должны позаботиться о проблемах,

возникающих в бизнесе, в том числе о банкротствах,
включая банковские, о людях, о голодных и о безработных».
Но какой правительственный орган возьмет на себя ответственность за
помощь руководителям компаний в сотрудничестве, что приведет к улучше
нию дел и окажется существенным для их будущих успехов и даже выжива
ния? Конечно, правительство должно поощрять и стимулировать сотрудни
чество для решения таких проблем, как загрязнение среды, удаление отходов
и др.* Это не было бы вмешательством правительства в дела бизнеса:
«Это было бы действием правительства в пользу бизнеса,
а не против него».
Вновь обращаясь к вопросу о дерегуляции тарифов на воздушные
перевозки Управлением гражданской авиации (США), а также тарифов
* Еще одно уместное замечание, сделанное Евой Вильямсон: Британское агентство

по подготовке кадров сделало больше, чем большинство правительственных отделов,
для развития сотрудничества и взаимодействия посредством большого числа инициатив,
с тем чтобы убедить предприятия действовать совместно, а также для осознания и
понимания истинной ценности вложений в человеческий фактор. К сожалению, как
предполагает само название агентства, в настоящее время акцент в его работе делается
лишь на профессиональную подготовку, и кажется, отсутствуют дополняющие усилия
по развитию образования (которые отличаются от подготовки кадров в том смысле, в
котором мы понимаем эти слова в данной книге). — Прим. авт.
на грузовые перевозки Федеральной коммерческой комиссией, Деминг

указывает, что в обоих случаях внезапное законодательное введение де
регуляции повергло бизнес в состояние хаоса. Он полагает, что значитель
но лучш е дать авиалиниям и грузовым компаниям некоторое время
(в случае с авиалинией он считает, что потребовалось бы четыре года),
чтобы подготовиться к дерегуляции, стараясь подтолкнуть компании к
совместной работе над общими проблемами для большей выгоды и луч
ших услуг для общества в целом: «Выигрывают все». Применительно к
грузовым перевозкам разве не лучше пригласить руководителей железных
дорог и компаний по автоперевозкам и провести совместное планирова
ние собственной выгоды, а также выгоды их потребителей? Вместо этого
они, как всегда, конкурируют.
В Британии уже знакомы с последствиями такой конкуренции. Около
четверти века назад доктор (позднее лорд) Бичинг ввел в действие план,
нацеленный на то, чтобы сделать железные дороги «худыми и жилистыми».
Что же мы видим сейчас? Железнодорожная система перегружена тяжелы
ми грузовыми составами, и сообщение прессы на моем столе, в то время
как я пишу эти строки, предсказывает дальнейшее существенное повыше
ние цен на Британских железных дорогах на 21 % в начале этого года.
Деминг замечает, что американское правительство скорее мешает, чем
помогает бизнесу, и его разрушительная роль особенно проявляется в воп
росах налаживания сотрудничества между компаниями. Мы знаем, почему
это делается: конечно, чтобы предотвратить возможность монополизации,
которая автоматически рассматривается как вредная для потребителя. Но
действительно ли так должно быть на самом деле? (См. главу 14.) Как о
непосредственно относящемся к рассматриваемому вопросу случае, Деминг
часто рассказывает об организации Тихоокеанского автомобильного со
трудничества (Pacific Automotive Cooperation, РАС), возглавляемого бывшим
председателем Toyota и созданного с целью помочь как производителю, так
и потребителю получить лучшие запасные части. Эта организация (РАС)
была основана в Торонто. Почему не в Чикаго, не в Атланте, не в Детрой
те? Ответ ясен: из-за антимонопольного законодательства такая деятельность
в Америке была бы незаконной. Деминг приводит и другие примеры, где,
по его мнению, высшие руководители компаний, желающие сотрудничать
ради общих выгод, а также ради выгод своих клиентов, должны решать
деловые вопросы во время игры в гольф, поскольку иначе их цели власти
рассматривали бы как незаконные или как минимум в высшей степени
сомнительные.
Понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии
существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране
создана культурная и деловая среда, в которой не доверяют даже самым
крупным и наиболее уважаемым компаниям. Но ведь должны существовать
гораздо более эффективные подходы?
ПРИМЕР:
КОЛОССАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
КАК РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИЧЕСТВА
Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающи
ми вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним
сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руко
водитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы
он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков,
даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низко
го качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более
жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают
того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем
было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в
конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году
смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты
начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало за
ботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, адми
нистрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты
«уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или
менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые
люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синд
ром ПСЗ*. И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для
оптимизации.
Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает
на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотруд
ничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг ис
пользует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения**.
Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой
системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реа
листичных ситуациях.
Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации,
состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены
варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые
* Аббревиатуру ПСЗ (CYA, Cover Your Anatomy) можно расшифровать как «при
крой свой зад», что в более литературной интерпретации Майрона Трайбуса звучит как
«прикрой свою заметную часть тела». — Прим. пер.
** Исходные мысли об этом примере идут от мистера Фреда 3. Херра, вице-пре
зидента компании Ford Motor по безопасности продукции в разговоре с Демингом в
июле 1988 г. Я благодарен Ниде Бакайтис из Университета Южной Калифорнии за ее
помощь, когда я развивал эти оригинальные идеи во время четырехдневного семинара
в январе в августе 1988 г. — Прим. авт.
можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потен

циальный эффект от внедрения этих вариантов.
Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают
осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и служ
бах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это вни
мание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами
заменяется истинной командной работой для достижения совместной выго
ды и выгоды компании в целом, — тогда к использованию принимают
только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соотве
тственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принима
ются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, пока
заны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты — затенены).
На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов дейст
вий (т.е. более разумного выбора того, что нужно принять, а что — отвер
гнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения,
так что в новой управленческой среде все оказываются в выигрыше.
Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться
варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие
варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению,
предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подраз
делениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь
Рис. 43. Пример: огромные финансовые преимущества

кооперации. — Табл. 1
Рис. 44.
Рис. 45.
Рис. 46.
Рис. 47.
Рис. 48.
выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в

целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы гово
рят сами за себя.
* * *
Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной
компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых
или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения
плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и
отделах.
Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда
управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благо
приятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свинь
ями», даже если речь идет лиш ь о простом учебном примере. Старые
привычки искореняются с трудом.
Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для
большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную
на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком
для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной при
были! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка
не извлекает урока из рассмотренного нами примера:
«Сотрудничество — эт о не по-американски».
На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудни

чество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся
верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать
иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation,
p. 46-47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты
многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «крас
н о е — синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно
меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотруд
ничеству с целью достижения общей выгоды.
Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышепри
веденного примера, таким образом*:
«Все варианты возможны х изменений и нововведений для

групп компаний либо для отделов внутри компании надо чет
ко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для
каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится
позднее” для всех подразделений компании, где они могут
проявиться.
Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгод

ными для всех. Для появления таких вариантов потребуется
проявить изобретательность. В этом и заключается работа уп
равленцев.
Отделения компаний не имеют права действовать без учета их

взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка
будут принимать решения, которые очень далеки от оптималь
ных для компании в целом, и в результате все проигрывают».
Вспомним мораль из главы 8:

«Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны
управленцев, например, закупать материалы и комплектующие
по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или
минимизировать стоимость производства либо разработки без
того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии
производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией,
вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать,
чтобы оптимизировать систему в целом».
«Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать сис

тему в целом» — в этих словах суть сотрудничества, суть того, что мы
называем «выигрывают все».
* Это выдержка из неопубликованного материала Деминга «Основы управления

качеством», датированного 17 сентября 1988 г., с которым он ознакомил своих коллег
и друзей. — Прим. авт.
Часть 4
ОСНОВЫ ЗНАНИЙ
ВВЕДЕНИЕ
Поскольку мы продолжаем изучение философии Деминга, сделаем паузу

и рассмотрим, что значит слово «философия». Chambers Twentieth Century
Dictionary рассматривает философию как «поиск мудрости и знания» и
как «знание причин и законов всех вещей». Причем «знание» здесь — клю
чевое слово, и в центре внимания этой части книги также находится зна
ние.
Еще мне нравятся определения философии из менее известного «Уни
версального словаря Ридерс Дайджест»: «исследование причин и законов,
лежащих в основе реальности» и «выяснение природы вещей на осно
вании логических рассуждений, а не эмпирических методов». Мы снова
видим неявные предупреждения против слишком сильной зависимости
от эмпирических данных. Это последнее определение отсылает нас к
утверждению Деминга в главе 16 о том, что ни эксперименты, ни при
меры ничему нас не научат, пока не будут рассмотрены с применением
теории.
Опыт и примеры не заменят теории; хуже того, они могут вводить в
заблуждение. Мы можем вспомнить о вреде, вызванном вмешательством, —
это пример действий с самыми лучшими намерениями, которые, однако,
хорошо выглядят лишь для неосведомленных, а на деле лишь ухудшают
ситуацию. Глава 17 возвращает нас к знакомой идее действий «с самыми
лучшими намерениями», а также ко всем другим «очевидным» подходам к
улучшению качества, с которыми мы ознакомились.
И наконец, мы подходим к обобщению и обсуждению того, что Деминг
называет системой глубинных знаний. Иногда на своих четырехдневных
семинарах Деминг, описывая эту систему, характеризовал ее как «взгляд с
высоты птичьего полета», как «архитектурный набросок» того, чему еще
предстоит появиться на свет. В данной книге система глубинных знаний
служит переломной точкой между множеством уже рассмотренных вопро
сов, как взятых из «Выхода из кризиса», так и обсуждавшихся уже после ее
выхода в свет, и повторным обращением к четырнадцати пунктам, кото
рыми мы завершим книгу.
Глава 16
ТЕОРИЯ И ПОИСК ПРИМЕРОВ
Деминг часто определяет цель своих четырехдневных семинаров как обра

зование (см. главу 31), а метод получения образования — это изучение
теории. Возможно, некоторые приходят на семинар в поисках чего-то по
легче, чего-то более конкретного — рецепта или формулы. Но скоро они
получают откровенный ответ, поскольку:
«Это может бы т ь нечто новое для вас,

но вы пришли учиться.
Возможно, вы пришли за формулой.
Здесь нет формул. Здесь нет эт апа 1, эт апа 2, эт апа 3...
М ы собираемся узнат ь нечто намного более значимое.
Мы собираемся изучат ь теорию.
М ы собираемся изучать, почему мы должны делать то,
что нам надо делать».
В очень скором времени участники семинара слышат о «новой ф ило
софии» (пункт 2), лидерстве (пункт 7) и командной работе:
«Новая философия требует лидерства,

Лидерство взращивает командную работу.
М ы должны попытаться понять теорию,
которая стоит за этими утверждениями».
А читатель вспомнит требование из главы 1 о том, что начинать надо
с покаяния, но не в грехе, а в глупости:
«Глупость?
Здесь может помочь только теория».
Отметим, что никто, включая самого Деминга, не считает, что одной

теории хватит для выяснения причины проблем и трудностей и определе
ния основных путей их разрешения:
«Вы не разберетесь без знаний и теории,

но вы не разберетесь также, если вас нет там,
где проявляются эти проблемы».
Часто Деминг со значением спрашивает свою аудиторию, каким образом

все эти «ужасные примеры» (включая пять примеров из Японии), о которых
сообщается в «Выходе из кризиса», попали в его книгу. Ответ таков: «По
тому что вы были там, на месте».
Настойчивость в подчеркивании основополагающей роли теории — это
тот фактор, который отличает Деминга от других экспертов в области ка
чества. Его учение — не просто набор хороших, или шокирующих, или
спорных идей (хотя они, конечно, в какой-то мере таковы и есть). Это лишь
логические следствия теории. Когда вы это осознаете, философия Деминга
предстанет перед вами как нечто уникальное, цельное и надежное. Деминг
подчеркивает, как он благодарен судьбе за то, что проработал десять лет в
лаборатории Министерства сельского хозяйства США, что дало ему воз
можность «искать новые знания и проверять новые теории».
Мы должны немного рассказать о том, что подразумеваем под словом
«теория». Для некоторых теория — лишь нечто противоположное практи
ке, а следовательно, и недостойное доверия и внимания, — такой образ
весьма близок к описанному Яном Грэхемом распространенному подходу:
крошечный этап планирования и затем все усилия на делание, в противо
вес правильному циклу PDSA (см. главу 9, а также комментарии относи
тельно «практичных людей» в главе 31).
Заглянем в наши словари и увидим, что помощи от них немного. В ка
честве определения теории мы найдем в них все что угодно, от «рассужде
ний, противопоставляемых практике» до «убеждений или предположений,
служащих основой для действия»! Последнее определение соответствует
тому смыслу, который Деминг вкладывает в слово «теория»: теория дейс
твительно тесно связана с действием, практикой. Нужно, однако, опасаться
возможной путаницы, связанной с применением понятия «теория» в мате
матике: под теорией там подразумевается получение логически обоснован
ных выводов (это нам подходит) из аксиом, которые не обязательно соот
ветствуют реальному миру (а это, безусловно, не наш случай).
Упомянутые выше «убеждения или предположения» могут простирать
ся от простых догадок до хорошо изученных и обоснованных гипотез. На
самом деле мы не должны говорить о «всего лишь» догадках, поскольку,
без всякого сомнения, некоторые из величайших прорывов человеческой
мысли к истине начинались в свое время с догадок:
Глава 16. Теория и поиск примеров 223
«Теория может быт ь сложной. Она может быт ь простой.

Она может быт ь только догадкой, а догадка может быт ь
неверной. М ы учимся путем подтверждения или изменения
нашей теории, может быт ь, даже полностью отвергая ее
и начиная все с начала».
В этом утверждении нетрудно увидеть достаточно ясный намек на цикл
PDSA. Любая теория лучше, чем ничего. Формулирование гипотез и по
следующее сопоставление их с практикой — основа «научного подхода».
Важное преимущество теории заключается в том, что отпадает необхо
димость оценивать справедливость следствий — каждого по отдельности,
«по своей собственной мерке». Вспомним ход наших мыслей, развиваемых
в главе 4: если теория бесспорна и наши процессы и умозаключения верны,
следствия также должны быть бесспорными. Можно взять, например, в
качестве теории треугольник Джойнера (заметим, что сам Деминг этого не
делает, но читатель из главы 3 знает, что я нахожу это полезным). Если вы
считаете, что идеи, представленные тремя вершинами этого треугольника,
служат правильным основанием, на котором мы можем построить наше
будущее, и если вы видите, что большая часть философии Деминга, в осо
бенности четырнадцать пунктов, естественно вытекает из этих основ, то
как вы можете оспаривать философию?!
Деминг отмечает, что огромное значение теории проистекает из ее спо
собности предсказывать результаты без проведения экспериментов и таким
образом экономить время и деньги. Или, возвращаясь к ранее рассмотрен
ному вопросу:
«Любой психолог смог бы предсказать

результ ат введения системы ранжирования персонала
по степени его значимости».
Модели, применяемые статистиками и другими учеными, составляют
суть теорий. Однако согласно Джорджу Боксу, «ни одна модель не верна,
по крайней мере в нашем реальном мире, но некоторые модели более по
лезны, чем другие». Аналогично Деминг подчеркивает, что любую теорию
можно считать корректной в ее собственном контексте, т.е. в ее собственном
мире. А что касается мира реального, то всегда стоит вопрос:
«Полезна ли эт а теория для нас и, в особенности,

пригодна ли она для предсказания?»
Здесь-то и коренится суть дела: предсказание. Цель всей работы Демин
га — улучшение будущего. Для него в этом и состоит цель знания. Что
было, то прошло. Конечно, мы можем учиться на основе прошлого — с по
мощью теории. Но будьте осторожны: каждый статистик, изучающий
регрессионный анализ, знает, что всегда можно разработать модель, которая

точно соответствует любому ограниченному набору данных, полученных
в прошлом. Он также знает (или должен знать), что эта модель почти
всегда окажется совершенно бесполезной для предсказания будущего. Таким
образом, ценность практического опыта более ограничена, чем принято
считать. Если даже обстоятельства в будущем остаются теми же, только что
упомянутая регрессионная аналогия должна предостеречь нас от того, что
бы возлагать слишком большие надежды на опыт.
Есть еще один важный урок, следующий из теории регрессии. Это
опасность экстраполяции: если обстоятельства меняются, то ценность прош
лого опыта может быть не просто ограниченной — такой опыт вполне
может привести нас к опасным заблуждениям. Последняя мысль тесно
связана с учением Деминга о численном и аналитическом подходе в ста
тистике (см. часть Б, раздел 7 системы глубинных знаний, глава 18). Поду
майте об Евклидовой геометрии: она работает превосходно, но до тех пор,
пока расстояния не слишком велики. Она была бы совершенно правильной
в другом мире — в мире, где земля плоская, а линии и точки имеют нуле
вую толщину. Но в нашем мире мы не рекомендуем ни кораблям, ни са
молетам пользоваться Евклидовой геометрией!
И Деминг постоянно предостерегает нас от использования опыта без
знания теории, более того, он прямо утверждает:
«Опыт не учит ничему,
пока он не анализируется с помощью теории».
В главе 9 мы говорим фактически о том же самом: «Опыт учит нас
(т.е. позволяет нам планировать, предсказывать) только тогда, когда мы
используем его, чтобы построить и улучшить теорию». И снова проявля
ется цикл PDSA. Последний гвоздь в гроб изолированного от теории опы
та вбивает следующее наблюдение Деминга: «Если бы опыт сам по себе мог
обеспечить успех, Соединенные Штаты были бы впереди всех в области
экономики. У Америки гораздо больше человеко-лет опыта в современном
менеджменте в сферах производства и обслуживания, чем у любой другой
страны».
К примерам можно отнести все, что мы сказали о практическом опыте.
«Поиск примеров» стоит на одном из первых мест в перечне «Препятствий
на пути к преобразованиям» (см. главу 3). Деминг говорит о примерах то
же самое, что и об опыте:
«Пример не учит ничему,
пока он не изучается с помощью теории».
И делает нам предупреждение:
«Никакое число примеров не создает теории».
Глава 16. Теория и поиск примеров 2 25
Все примеры могут относиться к контексту, который не имеет никако

го отношения к будущему. Можно привести миллион примеров, которые
будут в согласии с геометрией Евклида, но миллионный плюс единица
может относиться к глобальным масштабам, где она не сработает:
«Одна-единственная неудача теории

требует ее изменения или отказа от нее».
Большая опасность поиска примеров состоит в том, что большинство
людей не стремятся изучать их с помощью теории, а вместо этого стремят
ся копировать их без раздумий или, по меньшей мере, без достаточных
размышлений. (Вспомните пример прямого копирования, упомянутый в
последнем параграфе главы 11.) Подумайте о бесконечных экскурсиях в
Японию и о том, сколько раз объявлялось, что «японский секрет» раскрыт:
«Люди едут в Японию, но ничему не могут там научиться,

так как у них нет теории, нужной для обучения».
А вот пример, более близкий к нашей повседневной жизни:
«Копировать успешно работающ ую фирму

без знания теории — значит накликать на себя беду».
Деминг недвусмысленно говорит о том, что большинство преуспеваю
щих фирм оказались такими просто по воле случая, ибо в своей практике
они используют самые худшие и неэффективные методы управления. Ко
нечно, он не против того, чтобы изучали преуспевающие или терпящие
бедствие фирмы, чтобы лучше планировать и управлять, но этого нельзя
достигнуть путем копирования — их надо изучать с помощью теории.
В главе 30 мы упоминаем фирму, о которой все пишут как о сверхпреус
певаюшей. Но эта фирма использует самую плохую из всех возможных
систем оценки и аттестации персонала — так называемое принудительное
распределение, когда заранее определяется, что положительную оценку
получат не более пяти человек.
Чтобы особо подчеркнуть этот момент, Деминг иногда рисует распре
деление, представляющее собой распределение результатов работы ста
бильной системы (см. рис. 49). Горизонтальная ось в некотором смысле
отражает уровень успеха или неуспеха фирмы. Фирмы, попадающие в
правый «хвост» распределения, восхваляются как весьма преуспевающие,
а те, что попали в левый «хвост», клеймятся как неуспешные. Но ведь
может легко оказаться, что мы имеем здесь дело с тем же типом распре
деления, что и в эксперименте с красными бусинами: большие числа с
одной стороны распределения и малые — с другой. В самом деле, плодо
творно ли в этом эксперименте копировать методы тех, кто получали
малое число красных бусин, и избегать копировать тех, которые получали
Успех бизнеса
Рис. 49. Распределение уровней успеха компаний (по Демингу)
их больше? Приведу аналогию, которую, как я слышал, использует в свя

зи с этим Деминг: это то же, что надевать одежду, которую носит преус
певающий человек. Деминг говорит: «Нужно нечто большее, чтобы достичь
успеха»:
«Только теория может помочь нам представить,
что верно и что неверно».
А имея такую теорию:
«Разве должна чья-то страна быт ь бедной?»
Что, в конце концов, было у Японии, кроме теории и людей?
Глава 17
КАЧЕСТВО И УСЕРДНЫЕ СТАРАНИЯ
Давайте вновь вернемся к тому, с чего мы начинали в авторском предис

ловии, — к референдуму о качестве и ко всем высказанным там предложе
ниям о том, как добиться качества.
Теперь мы можем понять, почему все эти ответы были неверны:
«Все эт и ответы увиливают от главного — от того, за что
ответственно руководство. Д ля всех эт их ответов нужна
сноровка, а не голова».
Чтобы реализовать эти предложения, вам не потребуются ни знания,
ни лидерство, ни теория методов управления. Люди обманывают сами
себя, думая, что они знают, и такой обман — самое большое препятствие
для прогресса. И здесь уместно процитировать Даниэля Бурстина (см.: The
Discoverers):
«Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы
Зем ли, континентов и океанов было не незнание, а иллю зия
знания»*.
Первые четыре ответа — автоматизация, компьютеризация, изобретения
и новые типы машин — приведут к тому, что мы будем делать то же, что
и раньше: плодить те же проблемы и ошибки, но только с большей скоро
стью и большей производительностью. В самом деле, ни для кого не секрет,
что новое оборудование несет с собой и новые проблемы. Деминг упоми
нает фирму (ее имя не называется, но многие читатели его угадают), кото
рая широко оповещала, что будущее принадлежит тем, кто вложит деньги
* Я весьма признателен Яну Грэхэму за его сообщение об этой замечательной

цитате. — Прим. авт.
в ее новые проекты. Она двинулась вперед и истратила десятки миллиардов

долларов на покупку нового оборудования. По большей части, говорит
Деминг, она расшвыряла деньги на то, что стоило дорого, но не давало
качества. Намерения были самые искренние: руководители, очевидно, бы
ли убеждены, что лучшего будущего можно достигнуть только таким об
разом. Президент этой фирмы пригласил Деминга посмотреть на один из
его заводов с прекрасной новой автоматизацией. И был очень огорчен, что
у Деминга не оказалось для этого времени:
«Я спросил его, надеялся ли он,
что эт от подход позволит обеспечить будущее фирмы.
Оказалось, что он не задумывался об этом.
Он с энтузиазмом делал неправильное дело».
У некоторых читателей, которые сейчас вспомнили перечень неправиль
ных ответов на вопрос о том, как достичь качества, может мелькнуть мысль,
что Деминг не слишком-то ценит компьютеры:
«Компьютеры великолепны, если их правильно используют,
но большее число компьютеров — эт о не решение
наших проблем».
Он упоминает группу консультантов, которые в своей рекламе утверж
дали, что:
«Наша компьютерная система информации о качестве — жизненно
важное звено, связывающее современные высокие технологии и
эффективные процессы принятия решений».
С оттенком сожаления в голосе Деминг отмечает:
«Хотел бы я, чт обы управление,

дающее настоящее качество, было таким простым делом».
Следующие три пункта в перечне — каждый должен отвечать за свое
дело; плакаты, лозунги, призывы; система «нуль дефектов» — рушатся
под натиском аргументов, связанных с десятым из четырнадцати пунктов
(см. главу 28). Суть критики сводится к тому, что все эти предположения
не учитывают тот факт, что подавляющее большинство проблем обуслов
лено системой, в которой люди работают, а не самими людьми (см. гла
ву 4).
Следующие четыре ответа из списка включают в себя управление по
целям (МВО), материальные стимулы и премии, управление на основе
результатов, а также рабочие стандарты и нормы и служат предметом кри
тического рассмотрения в связи с пунктом 11 Деминга (см. главу 29).
Система заслуг, система аттестации персонала и оплата по результатам
труда анализируются при рассмотрении пункта 12 (см. главу 30).
Глава 17. Качество и усердные старания 229
Вспомните, что в предисловии некоторые из ответов были неверны в

том смысле, что они были недостаточны. Другие неверны в значительно
более существенном смысле: они отрицательно влияют на качество, стоят
на пути прогресса. Только что упомянутые ответы как раз попадают в эту
категорию. Из следующих предложений безусловно великолепна система
«точно вовремя», однако она применима, только если процесс статистичес
ки управляем, в ином же случае может быть опасной. Проблемы, которые
возникают, если вы ставите перед собой задачу добиться лишь соответствия
требованиям допусков, были детально обсуждены в главах 11 и 12.
«Удивительно, как много компаний

выпускают продукцию с максимальными издержками,
разоряя тем самым нашу страну».
Пункт «здравый смысл» я включил в перечень сам, памятуя о реакции
Деминга на вопрос, заданный на конференции Французской ассоциации
Эдвардса Деминга, которая состоялась 6 июля 1989 г. в Версале. Вопрос
звучал так: «Каково различие между подходом, основанным на здравом
смысле, и подходом действительно качественным?» Деминг задумчиво от
ветил, что здравый смысл — это, возможно, самая опасная вещь в мире.
В ней нет смысла. Безусловно, именно здравый смысл породил все упомя
нутые примеры «порочной практики» управления (см. главу 29):
«Они нас разруш ают.

Так что, если все виды порочной практики
исходят из здравого смысла, мы должны опасаться
здравого смысла».
И это приводит нас к трем последним пунктам перечня: добрые наме
рения, усердные старания и упорная работа. Это ответы, которые вызыва
ют наибольшее сожаление. Действительно, печально и даже трагично видеть
людей, работающих, как рабы, до изнеможения, на пределе возможностей,
не считаясь со временем, но, несмотря на все это, безуспешных в достиже
нии своих стремлений. Если бы упорная работа и усердие были правиль
ными ответами, мы жили бы в гораздо более справедливом мире. Однако,
как мы видели в предыдущих главах, теории полезны лишь тогда, когда
они применимы в этом реальном мире. Теория же, что усердных стараний
достаточно, чтобы достигнуть цели, боюсь, относится к совсем другим
мирам. В нашем же мире усердная работа и старания, приложенные не там,
где следовало бы, не только не помогают достичь цели, но лишь ухудшают
положение дел.
Однако в этих темных тучах пробивается луч надежды — открытие,
сделанное на фирме Western Electric: упорные усилия, приложенные в не
верном направлении, лишь усугубляют проблему. Понимание этого при
вело в 20-е гг. к фундаментальному открытию Шухарта, которое, в свою

очередь, послужило стартовой площадкой для работы самого Деминга,
изучаемой в этой книге.
В случае с Western Electric, как и со всякой другой компанией:
«Усердные старания
слишком часто служат вмешательством,
ухудшающим дело».
Последствия от усердных стараний мы рассмотрели в главе 5. Типичное
проявление усердия — навязчивое стремление реагировать на все без ис
ключения дефекты и неполадки.
Вице-президент некой фирмы попросил Деминга о встрече и рассказал,
что пятью годами раньше у него было впечатление, что упорные старания
его самого и всех других сотрудников компании дадут нужное качество и
обеспечат успех. Но это оказалось совсем не так. В конце концов его ф ир
ма была поглощена компанией, которую консультировал Деминг.
«Упорная работ а и усердные старания сами по себе

не создадут ни качества, ни ры нка для вашей продукции».
Таким образом, проблема заключается вовсе не в недостатке усердия.
Деминг часто с вызовом бросает своей аудитории:
«Кто из присутствующих здесь

не проявляет усердия в работе? Пусть он встанет!»
Он вновь и вновь задает этот вопрос, но никто не выходит и не жела
ет покаяться в таком грехе. Усилия и старания, направленные не туда,
куда следует, — это реальная проблема. Мы часто слышим о второй тео
реме Деминга*, которая гласит, что «больше всего вреда приносит тот, кто
работает изо всех сил».
Усердные старания губят все дело. Было бы лучше, если бы люди были
сдержаннее и поменьше выкладывались изо всех сил:
«Мы жили бы лучше,

если бы кое-кто оставался в постели до тех пор,
пока стало бы слишком поздно идти на работу!»
Усердные старания, не направляемые теорией, ухудшают положение
дел. Любимое высказывание Деминга несколько лет назад, но не столь
частое ныне: «Нужно работать умнее, а не сильнее».
* Первая теорема гласит: «Всем наплевать на прибыль». Задумайтесь над этим! —

Прим. авт.
Глава 17. Качество и усердные старания 231
Мое личное представление об усердных стараниях заключается в том,

что это еще один пример опасностей, связанных с субоптимизацией. Со
гласно определению, усердие должно оптимизировать какую-нибудь кро
шечную подсистему или подпроцесс. К сожалению, по всей видимости, не
стоит оптимизировать эту подсистему в ее собственных интересах; гораздо
важнее, чтобы она вносила оптимальный вклад в содержащую ее большую
систему. Как мы уже видели (см. пример в главе 15), вероятно, дело не
только в том, что эти две цели не совпадают, но в том, что они действи
тельно тянут в разные стороны.
Вот еще одно определение Демингом цели его четырехдневного се
минара:
«Мы здесь для того, чтобы узнат ь,

как усердные старания можно сделать эффективными».
Конечно, старания не вредны сами по себе. Они вредны потому, что
неправилен способ их использования. Они ошибочны потому, что им не
хватает кое-чего очень существенного. Отсутствует такая «мелкая» деталь,
которую Деминг называет системой глубинных знаний...
Глава 18
СИСТЕМА ГЛУБИННЫХ ЗНАНИЙ
«Что нам нужно? Глубинные знания.

И эт и четыре дня предназначены как р а з для того,
чтобы кое-что узн ат ь о них».
Глубинные знания. Всего два слова. Но можно ли выбрать два других слова,
лучше описывающих характер философии Деминга? Сомневаюсь. Да и сам
Деминг начал применять этот термин лиш ь сравнительно недавно. Во
всяком случае, в книге «Выход из кризиса» его нет.
Впервые услышав от Деминга о глубинных знаниях (кажется, это было
в 1987 г.), я подумал, что он подразумевает под ними понимание теории
вариабельности (общие и особые причины вариабельности, вмешательство
в работу стабильной системы, правило воронки и т.д.) применительно к
процессам производства, а также к любым другим процессам и особенно
к так называемому человеческому фактору. К лету 1988 г. Деминг подго
товил краткий перечень тем, которые можно объединить под общим заго
ловком «Глубинные знания»:
• Вариации.
• Взаимодействие сил.
• Операциональные определения.
• Психология.
• Материаловедение.
Ко времени II Национальной конференции Британской ассоциации
Деминга в апреле 1989 г. этот перечень вырос до восьми пунктов, снаб
женных краткими, но весьма полными их определениями вместо выше
приведенных сжатых заголовков. К началу июля, когда Деминг проводил
свой семинар в Лондоне, а потом и в других городах Британии и Франции,
Глава 18. Система глубинных знаний 233
перечень расширился еще больше, как по количеству пунктов, так и по

детальности их описания. Были и дальнейшие дополнения, изложенные
письменно (о них уже упоминалось в главе 15) и представленные на кон
ференции Института управленческой науки (Institute of Management Scien
ces) в Осаке ближе к концу того же месяца.
По прошествии всего нескольких недель возник чрезвычайно важный
момент: Деминг заговорил о системе глубинных знаний*, подчеркивая
взаимосвязь и взаимозависимость понятий и концепций, представленных
в этой главе. К концу года эта система была упорядочена и усовершенст
вована**.
Первая документированная версия системы глубинных знаний датиро
вана 3 января 1990 г. Существенно переработанные ее версии появились
3 марта и 11 мая. После вынужденной паузы в работе, связанной с болезнью
Деминга во второй половине 1990 г., дальнейшие обновления делались в
течение 1991 г. Поэтому настоящая глава была переработана для второго
издания данной книги, с тем чтобы лучше отобразить современный взгляд
Деминга.
Так же как при рассмотрении четырнадцати пунктов (в главе 3 и в
части 5), в этом разделе мы не станем приводить какую-то одну из опуб
ликованных Демингом версий. Она включает материалы, входящие и в
вышеприведенные, и во все прочие источники (в частности, выступление
Деминга в Версале, упоминавшееся в главе 17). Существенная часть пред
лагаемого раздела содержит оригинальный текст Деминга.
Некоторые темы данной главы так или иначе уже обсуждались в этой
книге, с другими только предстоит познакомиться в части 5. Поэтому наше
рассмотрение будет сравнительно кратким, чтобы данная глава могла по
служить компактным обобщением и справочным материалом*** в духе уже
упоминавшейся во введении метафоры Деминга о «взгляде с высоты птичь
его полета». Кроме того, она позволит сфокусировать внимание на по
следующем (более детальном) рассмотрении четырнадцати пунктов, кото
рым мы завершим книгу.
Мы рассчитываем на то, что в процессе чтения данной главы на чита
телей будет снисходить прозрение, к которому с неизбежностью ведет
понимание философии Деминга.
* Я благодарен Патрику Доллану, в то время исполнявшему обязанности генераль

ного секретаря Британской ассоциации Деминга (BDA), за то, что он первый обратил
мое внимание на этот процесс, когда вернулся из поездки в США в сентябре 1989 г. —
Прим. авт.
** Я обязан доктору Демингу за то, что он сообщил мне о своих последних резуль
татах, поскольку у меня не было возможности встретиться с ним до завершения этой
книги. — Прим. авт.
*** С этой целью мы даем множество перекрестных ссылок между этой главой и
другими частями книги. — Прим. авт.
В данном разделе система глубинных знаний предстает в виде тесно

связанных четырех частей, а также введения и заключения. Четыре части
включают:
A. Понимание системы.
Б. Некоторые знания о теории вариабельности.
B. Элементы теории познания.
Г. Некоторые знания в области психологии.
ВВЕДЕНИЕ
Знание о том, что доминирующий способ менеджмента должен быть из
менен, важно, но недостаточно. Мы должны понять, какие именно изме
нения требуются. В любом путешествии есть начальная и конечная точки
пути. Наша начальная точка — это доминирующий стиль менеджмента.
Конечная — его преобразование. Преобразование приведет к принятию
системы и оптимизации ее функционирования относительно цели этой
системы. Индивидуальные компоненты данной системы, вместо того что
бы конкурировать между собой для оптимизации и достижения цели, будут
поддерживать друг друга. Такое преобразование нужно для промышлен
ности, для органов государственного и местного управления, а также для
системы образования.
В этом путешествии система глубинных знаний нужна нам как направ
ляющая сила. Как правило, глубинные знания приходят извне, так как
система не может понять сама себя.
«Компания, которая ищет помощи в глубинных знаниях,
уже подготовлена к преобразованиям».
Путь к преобразованию требует присутствия лидера. Как лидер дости
гает преобразования? Прежде всего у него есть теория — видение такой
организации, какой она должна стать после преобразования. Однако не
следует ограничиваться тем, что существует только в голове лидера. Он
должен понять остальных людей. Обладать силой убеждения. Суметь убе
дить и изменить достаточное число обладающих властью людей, для того
чтобы преобразование стало возможным. Такого человека мы называем
лидером преобразований.
Ни лидеру, ни всем остальным необязательно быть специалистами в
какой-либо части теории глубинных знаний, чтобы понимать их как сис
тему и применять на практике.
На самом деле специализация может стать помехой. Я сам (автор этой
книги) понимаю теперь, что мое знакомство с классической интерпретаци
ей статистики в течение определенного времени препятствовало моему
пониманию статистической теории, которой учил Деминг. Я знаю, что и
другие статистики испытывали аналогичные трудности с пониманием.
Я полагаю, что аналогичные трудности могут испытывать специалисты в

теории систем и теории психологии, в понимании соответствующих разде
лов теории глубинных знаний. Если статистики видят различие между
вычислительными и аналитическими задачами (см. пункт 7 в разделе Б), они
не будут более предлагать и использовать методы проверки статистических
гипотез и доверительные интервалы как инструмент прогнозирования.
Как и в любой другой системе, различные компоненты системы глу

бинных знаний нельзя разделить, они тесно связаны друг с другом (см.
главу 8). Так, знание психологии будет неполным без понимания природы
вариаций. Если психолог понял теорию вариаций так, как она трактуется
в эксперименте с красными бусинами (см. главу 6), он больше не сможет
участвовать в совершенствованиях методик ранжирования.
Лидер преобразований и все участвующие в преобразованиях руково
дители должны изучить психологию личности, социальную психологию и
психологию перемен*. Без понимания хотя бы одной из этих составляющих
будет невозможно достигнуть долговременной оптимизации функциони
рования системы
Статистическая теория, возможно, больше, чем любая другая дисцип
лина, может внести вклад в совершенствование методов управления в
промышленности, органах государственного и местного управления и об
разовании. Определенный уровень понимания теории вариабельности,
включая понимание свойств стабильной системы, общих и особых причин
вариабельности, нужен для управления системой, для лидерства. Статис
тическая теория нужна для понимания различий между людьми, взаимо
действий между ними, а также взаимодействий между людьми и системами,
в которых они работают или учатся. Статистическая теория ведет к ясному
пониманию пороков господствующей концепции управления, и она же
указывает путь к лучшей практике.
Статистическая теория, если она применяется корректно, с использова
нием теории познания, может быть полезна при интерпретации результа
тов тестов, испытаний и экспериментов. Интерпретация результатов испы
таний и экспериментов — это предсказание.
Теория знаний позволяет руководителям и управленцами понять, что
управление в любой форме есть предсказание.
Рейтинги, а также оценки, выставляемые преподавателями учащим
ся, — это суждения, основанные на прошлом опыте. Но эти оценки непра
вильно и даже жестоко использовать для предсказания будущего учащихся
в других областях и видах деятельности. Подобным же образом использу
ются результаты аттестации персонала для предсказания эффективности
сотрудников в будущем.
* Смотри, например, статью С. Л. Финка «Кризис и мотивация: одна теоретическая

модель» (Crisis and Motivation: a Theoretical Model). — Прим. авт.
Теория познания учит нас, что любое утверждение несет в себе знания
тогда, когда оно способно предсказать будущие результаты и соответству
ет прошлому опыту без каких-либо исключений.
Управление системами, менеджмент есть действие, основанное на пред
сказании. Рациональное предсказание требует теории. А эта теория должна
корректироваться и систематически расширяться на основе сравнения фак
тических результатов и прогнозов на ближнюю и долговременную перс
пективу, вырабатываемых на основе выбора альтернативных способов
действий. Мы узнаем все это, используя теорию познания.
А. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ
В главе 8 система была определена как «цепь взаимосвязанных функций
или действий внутри организации, совместно работающих для достижения
целей организации». Там также была подчеркнута важность использования
блок-схем для понимания систем. С этим было связано и сравнение зна
менитой схемы «производство, рассматриваемое как система» (см. рис. 23)
со схемой традиционной организационной иерархии (см. рис. 24).
Нида Бакайтис недавно усилила это сопоставление, указав, что схема на
рисунке 23 и есть настоящая организационная схема. Эта схема показывает
людям, в чем состоит их работа, как она согласуется с работой других людей
в системе и как они должны взаимодействовать друг с другом в качестве
частей этой системы. Иерархическая схема не дает ничего из этого, она прос
то говорит, кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. В действи
тельности, если иерархическая схема и дает нам какую-либо информацию,
эта информация неверна: например, что работа каждого заключается в том,
чтобы ублажить своего босса (или, другими словами, получить высокий
рейтинг). Нам же очевидно (если нет, см. главу 30), что использование ие
рархической схемы не просто не дает возможности оптимизировать систему,
а способствует ее разрушению (если кто-то вообще стремился ее создать).
Например, система образования — муниципальные, частные, приход
ские школы, профессиональные училища и университеты — не есть прос
то совокупность учеников, учителей, родителей и школьных советов. Это
образовательная система, в которой ученики, начиная с первоклашек и
кончая выпускниками, получают радость от учебы, освобождены от внеш
ней мотивации в форме оценок, рейтингов и золотых медалей. Радость от
работы в этих школах получают и учителя, освобожденные от страха по
лучить низкий рейтинг. Следовательно, э то должна быть такая система,
которая принимает во внимание различия между учениками и различия
между учителями (см. раздел Г в данной главе).
В чем состоит цель системы? (Ведь без цели нет системы.) Не сущест
вует теоремы, при помощи которой мы могли бы задать цель системы,
поскольку цель всегда есть результат качественного суждения.
Цель, предлагаемая в данном случае, — выигрыш для каждого в дол

говременной перспективе (в ближней перспективе этого не случится). Под
словами «для каждого» мы подразумеваем сотрудников, потребителей,
поставщиков, акционеров, общество в целом, а также окружающую среду.
Примером правильного и согласованного набора целей служит лидерство
для сотрудников, возможность их обучения, образования и развития, дру
гие составляющие радости от работы и качества рабочей среды. И опять:
несоблюдение хотя бы одного пункта будет означать отклонение системы
от ее оптимума в долговременной перспективе.
Попросту говоря, цель системы должна находиться в согласии с пер
вым из четырнадцати пунктов — постоянством цели непрерывного улуч
шения.
В главах 8 и 15 мы видели, что цель рассмотрения системы и цель
сотрудничества — одна и та же: они нужны для оптимизации организации
как целого, а не для субоптимизации ее частей. Оптимизация есть процесс
настройки «звучания» всех компонент в унисон, для достижения цели
системы. Без цели, подобной той, что обозначена выше, у людей вряд ли
есть смысл сотрудничать для ее достижения. Так, глава 31 призвана помочь
в формулировке цели для системы образования, которую мы рассматри
вали выше.
При определенных стабильных условиях компоненты системы могут
самоорганизовываться для достижения своих целей.
Хороший пример — струнный квартет. Каждый из его членов поддер
живает остальных трех. Никто из них не стремится к тому, чтобы привлечь
внимание именно к себе. Четыре одновременно исполняемых соло не со
ставляют струнного квартета. Для того чтобы достичь своей цели, все че
тыре исполнителя должны практиковаться как вместе, так и по отдельнос
ти. Их цель — получить личное удовлетворение и доставить удовольствие
слушателям.
Вспомним, что глубинное знание должно приходить извне. Струнный
квартет может репетировать под руководством мастера. Но мастер не обя
зательно должен присутствовать во время представления.
Чем теснее связь между компонентами и чем обширнее система, тем

больше потребность в общении и сотрудничестве между ее членами (см.
часть 8) и тем больше потребность в менеджменте системы как целого.
Пример большой музыкальной системы — оркестр (см. главу 3). Здесь
задача каждого из 140 музыкантов в Королевском филармоническом ор
кестре — поддерживать 139 своих коллег. Слушатели оценивают игру
оркестра не столько по тому, как хорошо исполняют свои партии отдельные
исполнители, сколько по тому, как они работают вместе. Дирижер, как
«менеджер», рождает сотрудничество между исполнителями как компонен
тами системы так, чтобы каждый музыкант поддерживал остальных. У ор
кестра существуют и другие цели, например получение музыкантами и
дирижером радости от работы.
23 8 О рганизация как система
Этот пример иллюстрирует утверждение из главы 8 о том, что рабо

та лю бого компонента системы должна оцениваться с точки зрения его
вклада в достижение общ ей цели системы, а не индивидуальных конку
рентных целей. Другой пример — это товар — лидер по убыткам (loss
leader) в магазине. Магазин теряет деньги при продаже данного товара,
но, как предполагается, с лихвой компенсирует эти убытки на продаже
других товаров огромной массе покупателей, привлеченных в магазин
этим лидером.
Таким образом, в целях оптимизации система должна кем-то управ

ляться, причем в тем большей степени, чем больше она растет в размерах
и сложности и чем выше скорость этого роста. В главе 8 мы отмечали, что
дополнительная задача менеджмента — быть готовым к расширению гра
ниц системы для того, чтобы лучше достигать ее целей.
Таким образом, ош ибочно полагать, что смена направления — признак
неправильных решений и слабого менеджмента. Компетентный менеджмент
совершает изменения по мере возникновения такой необходимости. Пилот
(человек или автоматическое устройство) часто меняет курс самолета. Без
таких изменений самолет, направляющийся на запад, в великолепный Лос-
Анджелес, может приземлиться в захудалом городишке на севере, на гра
нице с Канадой. Можно также утверждать, что он никогда не держится
истинно верного курса: перемены ветра, изменения температуры и плот
ности воздуха (каким бы разреженным он ни был), изменения в ситуации
воздушного движения — все это требует внесения изменений в курс.
И это еще не все. Пункт назначения может измениться в пути, с ходом
времени и действия внешних сил. Задача менеджмента состоит в том, что
бы осуществлять требуемую смену курса.
Перед менеджерами и лидерами стоит еще одна задача, а именно уп
равление своим собственным будущ им, дабы не стать жертвой обстоя
тельств. Например, вместо того чтобы нести потери вследствие резкого
повышения объемов производства, вызванного пиковым спросом, и по
следующих потерь из-за спада спроса, может оказаться более выгодным
стабилизировать производство. А возможно, стоит увеличить производ
ственную мощность до экономически оправданного уровня. Другой пример:
менеджмент может изменить курс компании, а возможно, и всей отрасли,
исходя из понимания нужд потребителей в новых продуктах и услугах.
Поиск оптимального управления может давать гораздо большую отда

чу, чем мы рассчитываем. Достижение оптимума может казаться невозмож
ным; он и на самом деле может быть недостижим, поскольку точный оп
тимум было бы трудно операционально определить и тем более достигнуть.
Однако в соответствии с функцией потерь Тагути (см. главу 11) потери,
связанные с отклонением вблизи от оптимума, малы. Небольшие отклоне
ния от оптимума в любом направлении по горизонтальной оси приводят
к практически незаметным изменениям по оси вертикальной. Таким обра
зом, точная оптимизация не нужна, вполне достаточно просто приблизить
ся к оптимуму.
В то же время нет сомнений, что субоптимизации достичь легче, чем

оптимизации. Однако субоптимизация обходится недешево. Субоптими
зация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она со
здает барьеры, препятствующие действительному прогрессу. Более того,
субоптимизация одной части нередко вредит другим частям, так что в це
лом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы. Кроме того, она
затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.
Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми можно
указать следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от
детских садов и школ вплоть до университетов; золотые медали и премии
в школах; разрушающий эффект так называемой системы личных заслуг,
премиальных выплат; управление по целям; управление по результатам
(см. предисловие Деминга), плановые задания, нормы (квоты). (О порочной
практике управления см. также главу 29 и историю об экономии $138 в
главе 27.)
Ниже мы приводим ряд других примеров субоптимизации как резуль
тата близоруких решений.
1. Квартальные дивиденды: сделайте так, чтобы с этой точки зрения все
выглядело хорошо. Цель — достичь быстрого возврата на вложенные
инвестиции. Высокие дивиденды сегодня — и нет причин думать о том,
что станет с компанией в будущем.
2. Инвестируйте в пенсионные фонды так, чтобы обеспечивать максималь
ный немедленный возврат. Это приводит к быстрым перемещениям
огромных денежных масс: деньги перебрасываются из одной компании
в другую.
3. Отгружайте все, что имеется в наличии к концу месяца или квартала.
Не думайте о качестве: товар отгружен, стало быть, его можно показать
в отчете как будущ ий приход.
4. Главное — хорош о выглядеть в текущем квартале. Возвраты, реклама
ции, ремонт и заказ новых материалов лучше отложить на будущ ий
квартал.
Неспособность менеджмента распознать взаимозависимости между

компонентами есть самая главная причина потерь от использования мето
да управления по целям (МВО) в той форме, в которой он распространен
на практике. Усилия различных отделений компании, каждая из которых
имеет свою собственную цель, не аддитивны: их результаты взаимно обус
ловливают друг друга. Так, одно из отделений в попытке достичь своих
целевых показателей может уничтожить другое.
Питер Друкер предупреждал своих читателей, что общ ие результаты
компании не подчиняются правилу аддитивного сложения, а результаты
различных компонентов компании практически всегда взаимозависимы
(см.: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Collins, 1993).
К сожалению, люди, использующие МВО на практике, не очень-то прислу
шиваются к предостережениям Друкера.
Если оптимизация предполагает сотрудничество, то конкуренция должна

вести к субоптимизации. Если бы экономисты понимали теорию систем и
роль сотрудничества в их оптимизации, они бы не проповедовали спасение
посредством агрессивной конкуренции. Вместо этого они призывали бы нас
к оптимизации, дающей каждому возможность продвинуться вперед.
Для всех, чьи интересы следует уважать, оптимизация должна быть
основой для переговоров между двумя людьми, а также между отделения
ми, профсоюзами и менеджментом, конкурентами, странами. Тогда смогут
выиграть все.
Возможности оптимизации будут утрачены, если одна из сторон при
ходит к столу переговоров, провозглашая в качестве цели защиту своих
прав, выдвигает набор требований и упорно отстаивает их, накладывая к
тому же временные ограничения на достижение соглашения. Система о б
разования, описанная ранее, будет разрушена, если какая-то часть школ
сговорится между собой с целью достижения преимуществ в защите их
интересов, условий, доступа к финансированию.
Конкуренция за долю на рынке и торговые барьеры приводят к серь

езным потерям. Часто главная цель фирмы — отхватить больший кусок
пирога у другой фирмы. То же самое относится к целым государствам.
Негативные результаты, вызываемые этим подходом, мы рассмотрели в
главе 15. Если это единственная или главная цель, то результатом ее станут
потери. Целью должна быть выпечка большего пирога, что принесет боль
шую выгоду. От этого выиграют все. Торговые барьеры — это препятствие
для прогресса. Когда такая ситуация имеет место, у производителей низко
качественной продукции нет стимула для улучшения качества, поскольку
их рынок защищен, а у производителей качественной продукции нет сти
мулов к совершенствованию, поскольку их рынок ограничен. Это ситуация
«все проиграли», а не «выигрывают все»:
«Кто сможет численно оценить все эт и потери ?»
Б. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ
О ТЕОРИИ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ
1. Нам нужны знания о вариациях*, потому что мы живем в мире, на
полненном вариабельностью.
В этом мире всегда были и будут вариации: между людьми, резуль
татами, в производительности, услугах, продукции. Мы должны узнать,
что вариации пытаются сказать нам. Должны ли мы пытаться сделать
что-нибудь с ними, и если да, то как?
2. Мы не знаем и даже не подозреваем о существовании большинства на

ших потерь, не распознаем их. Нам следует научиться распознавать два
* Здесь и далее в этой главе — выделения автора — Прим. ред.
вида ошибок (см. главу 4), каждая из которых приводит к огромным,

трудно оцениваемым потерям.
ОШИБКА 1:
рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, жа

лобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку, когда на самом деле
ничего особенного не происходило, т.е. все это оказалось проявлением
действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими
причинами.
ОШИБКА 2:
относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток,

жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в
действительности проявилась некая особая причина.
«Кто и как смог бы оценить потери
от неразличения эт их двух видов ошибок?
Таких цифр нет. Бухгалтерские книги
ничего не расскажут вам о них».
Знание теории вариации помогает нам понимать эти два вида ош и

бок и потери, которые они приносят. Ошибка 1 есть вмешательство
(см., в частности, главы 4 и 5), а самые усердные старания часто оказы
ваются вмешательством, лишь ухудшающим положение дел. История,
приводившаяся в начале главы 4, представляет собой вопиющий пример
ошибки второго рода.
3. Нет и никогда не будет способа, позволяющего безошибочно различать

характер причин вариаций. Поэтому нам нужны знания о методах,
позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок
при классификации причин.
Как мы можем минимизировать экономические потери? На осн о
вании чего мы можем сказать о процессе, стабилен он или нет? Здесь
нет ничего общ его с оценкой вероятностей этих двух видов ошибок.
Их нельзя было бы определить даже в принципе, поскольку, как мы
видели раньше, «ни один процесс не остается стабильным, постоян
ным». Но даже если бы они и существовали, как мы могли бы вос
пользоваться ими, когда большая часть затрат нам неизвестна и прак
тически не поддается оценкам? Что нам нужно на самом деле, так это
операциональное определение, всеми понимаемое правило относи
тельно того, когда и как нужно действовать. Шухарт создал такое пра
вило еще в 1924 г. (см. главы 4 и 7). Но многие люди до сих пор не
используют его. А многие из тех, кто используют, все еще не пони
мают его сути.
4. Нам нужно знание о потенциальных возможностях систем и понимание

потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за
пределами возможности системы; такие избыточные требования часто
возникают вследствие использования управления по целям (см. гла
ву 29).
Уровень потерь от использования методов управления по целям
(МВО) также неизвестен и не поддается расчетам, но это потери, кото
рые мы не можем терпеть. То, что способна производить стабильная
система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель
находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь
ее — соответствующим образом изменить систему, а это — дело ру
ководителей. Если всего лишь ставить цель, это вмешательство. Если
требовать от людей выполнения чего-либо, выходящего за пределы
возможностей системы, они могут выполнить это требование только
путем обмана. Иногда цели действительно можно достигнуть, но лишь
ценой увеличения вариабельности, с ущ ербом для качества ф ункцио
нирования системы как целого.
Заметьте, что не имеет смысла говорить о потенциальных воз
м ожностях системы, пока она нестабильна, т.е. пока ее поведение
непредсказуемо. Только тогда, когда система приведена в состояние
статистического контроля, появляется возм ож ность определить ее
потенциальную производительность.
5. Надо, чтобы статистики думали системно и понимали, что статисти

ческая теория может играть в оптимизации системы жизненно важную
роль (см. главу 8).
6. Нам надо знать, как взаимодействуют между собой различные силы,
какой эффект система оказывает на работу людей. Взаимодействие сил
может давать как позитивный, так и негативный эффект, оно может
усиливать наши действия либо сводить их к нулю.
Нам нужно понимать зависимости и взаимозависимости между
людьми, группами, отделениями, фирмами, отраслями промышленности
и странами. В отличие от прошлых поколений, все, что происходит в
мире сейчас, значимо для нас. Мы должны осознавать, что эти зависи
мости и взаимозависимости существуют и оказывают влияние на нашу
работу, продукцию, услуги и качество. В противном случае у нас не
будет защиты от опасности субоптимизации (см. также главы 8 и 15).
7. Нам нужно знать о различных видах неопределенности в статистиче

ских данных и понимать различия между вычислительными и анали
тическими проблемами*.
* См.: Deming, Some Theory of Sampling, 1950, Chapter 7; а также статьи: «О разли
чии между численными и аналитическими обследованиями» (Deming, On the Distinction
between Enumerative and Analytic Surveys), «О вероятности как основе действия» (On
Probability as a Basis for Action). — Прим. авт.
Нам нужны знания о различных источниках неопределенности в

статистических данных. Как были получены эти данные? Совершались
ли при этом ошибки в процессах формирования выборок? Наблюдались
ли погрешности в измерениях, интервью, опросах? Какие были погреш
ности в ответах, какие ошибки обусловлены отказом от ответов?
Статистическая теория чрезвычайно важна для численных исследо
ваний и при планировании экспериментов в медицине, фармакологии,
химической промышленности, сельском хозяйстве, лесном хозяйстве и
других отраслях промышленности. Однако интерпретация результатов
испытаний или экспериментов — это аналитическая проблема. Вывод
о том, что конкретное изменение в процессе или процедуре либо, на
против, отсутствие каких-либо изменений будет более благоразумным
выбором для будущего, есть предсказание.
8. Нам нужны знания о функции потерь, в особенности о функции потерь

Тагути (главы 11, 12).
Функция потерь Тагути помогает нам двумя способами. Во-первых,
учит тому, что качество нельзя определить в терминах соответствия
требованиям, допускам (спецификациям) или требования «нуль дефек
тов». В пределах допусков или за их пределами всегда есть потери, ко
торые можно уменьшить, уменьшая вариабельность. Во-вторых, рас
сматривая крутизну функции Тагути, мы получаем возможность судить
о том, какие показатели качества требуют немедленного внимания ме
неджмента. Нельзя заниматься всем сразу, поэтому задача менеджмен
та — выявить критически важные задачи и работать над ними.
9. Нам нужны знания о создании хаоса и неконтролируемых потерях,

возникающих из-за следующих друг за другом воздействий случайных
сил или случайных изменений, которые по отдельности могут быть и
неважными.
Здесь мы имеем в виду, в частности, уроки эксперимента с воронкой
и мишенью (глава 5). Предположим, мы имеем дело с процессом, вариа
ции которого из-за общ их причин хотя и безусловно нежелательны, но
не слишком опасны. Благие намерения уменьшить их, не обладая нуж
ными знаниями, могут привести к проявлениям правила 2 или правила 3,
а весьма возможно, и правила 4 с последствиями, которые мы наблюда
ли в главе 5. Если же проявления вариаций, вызванных общ ими причи
нами, более существенны, тогда негативные последствия проявятся
быстрее или с большим эффектом, либо и то и другое вместе.
Вспомним два примера из главы 5. Во-первых, имеет место практи
ка обучения рабочего рабочим. Во-вторых (что еще хуже), руководите
ли и управляющие хотя и работают совместно, разрабатывая политику
с максимумом стараний и наилучшими намерениями, но не использу
ют преимуществ глубинных знаний, а следовательно, делают все, что
только могут, для ухудшения положения. То же самое справедливо для
министерств, а также различных комитетов и комиссий, и многие чи
татели подтвердят: расширение комитета не обязательно улучшает ре
зультаты его работы. Расширение комитета — это не тот путь, следуя
по которому можно обрести глубинные знания.
Последствия этого наблюдения пугающие. Народное волеизъявление

есть заслон от диктатуры, но дает ли оно правильные ответы? На самом
ли деле палата епископов лучше управляет Церковью, чем это делает
патриарх, которому доверена высшая церковная власть? История за
ставляет нас глубоко усомниться в последнем.
В. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПОЗНАНИЯ
«Мы не можем вложить знания,

Ах, если бы эт о было возможно!»
1. Почти каждое действие по управлению требует предсказания. Любой
рациональный план, простой или сложный, требует предсказания от
носительно условий, поведения, сравнения эффективности различных
процедур, материалов и т.п.
Положим, человеку нужен план, как он доберется сегодня домой, и
для этого планирования ему нужны предсказания. Например, он пред
сказывает, что его машина заведется и будет ехать без поломок, — со
ответственно он и планирует. Или же предсказывает, что машина может
сломаться, что приводит к построению другого плана. В качестве части
этого другого плана человеку могут понадобиться предсказания отно
сительно графика движения автобусов и поездов.
Или предположим, что для определенной цели мы используем метод
А, но сейчас у нас появились некоторые свидетельства того, что метод
В лучше. Должны ли мы отказаться от метода А в пользу метода В?
Необязательно. Если он лучше, но ненамного, то игра может не стоить
свеч. И даже если мы имеем некоторые свидетельства того, что метод
В намного лучше, то, если эти свидетельства не вполне убедительны,
мы все еще можем сохранить метод А, полагая, что перемена метода
может принести больше вреда, чем пользы.
2. Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для ру

ководителя.
3. По определению, предсказание невозможно в нестабильной системе.
В стабильной системе для предсказания используются контрольные
пределы. В любом случае есть существенное различие между прошлым
и будущим временами при поиске того, что лучше.
4. Интерпретация данных испытаний или эксперимента есть предсказа
ние: что случится в результате применения выводов или рекомендаций,
сделанных на основе испытания или эксперимента? Это предсказание бу
дет зависеть от знания предмета, а не только от статистической теории.
5. Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без
предсказания ничему не могут нас научить (см. главу 16).
6. Теория дает нам возможность задавать правильные вопросы. Не зада

вая вопросов, мы можем опираться только на примеры. Копирование
успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может
привести к бедствию. Что-то, что может прекрасно подойти другому
человеку в другой ситуации, может оказаться неприемлемым для нас.
7. Никакое число примеров не создает теории. Но хотя бы одна неудача в
теории требует ее переработки или даже отказа от нее (см. главу 16).
У петуха по имени Шантеклер была теория. Он кукарекал и хлопал
крыльями каждое утро, вкладывая в это всю свою энергию. И солнце
всходило. Связь была очевидной: его «кукареку» заставляло солнце
вставать. Само собой, не возникало никаких вопросов о важности его
петушиной роли. Однажды случилась неожиданное: в одно прекрасное
утро он забыл прокукарекать. Но солнце все равно взошло. Унылый,
удрученный, Шантеклер должен был пересмотреть свою теорию. Прав
да, без наличия теории ему нечего было пересматривать и он ничего не
узнал бы*.
Евклидова геометрия на плоскости верой и правдой служила людям
на плоской Земле. Каждый вывод, каждая теорема в его книге, безуслов
но, корректны в определенном смысле. Но теория плоской Земли ока
залась неверной, как только человек стал строить большие здания и
дороги, выходящие за пределы одной деревни. Параллельные линии на
поверхности Земли уже не идут на равном расстоянии друг от друга, а
сумма углов треугольника больше не равна 180 градусам. Нужна по
правка на сферичность поверхности — и возникает новая геометрия.
Но в геометрии плоской Земли нет ничего неправильного, коль скоро
мы находимся на плоской поверхности. Именно расширение области
применения приводит к обнаружению неадекватности теории и создает
потребность в пересмотре существующей или создании новой теории.
8. Операциональные определения наделяют понятия смыслом, который

можно передать другим (см. главу 7). Для того чтобы любое общение
или переговоры (например, между покупателем и продавцом, менедж
ментом и профсоюзами, а также отдельными государствами) приводило
к оптимизации, надо использовать операциональные определения.
Нам надо точно знать, какая процедура используется, чтобы измерить
что-то или судить о чем-либо. И нам нужно однозначное правило ре
шения, говорящее о том, как действовать в зависимости от полученных
результатов.
9. Не существует истинного значения любой характеристики, состояния,

условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения
(см. главу 7).
* Я признателен Брайану Риду за то, что она указал мне источник истории о пе
тухе Шантеклере. Этот петух — герой басни о Лисе Рейнарде из сборника басен Jean de
la Fontaine, Fables Choisies Mises en Vers, 1668 г. — Прим. авт.
Существует некоторое значение, получаемое при выполнении некой

процедуры; если использовать другую процедуру, тогда, скорее всего,
будет получено другое значение. В главе 7 этому приводится множест
во примеров. А вот и еще один: как вы подсчитаете количество людей,
плавающих на лодках в Сан-Диего?
10. В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как
голый факт. Два человека могут иметь различные точки зрения на то,
что важно знать о некотором событии и, соответственно, что нужно
зафиксировать относительно происходящего.
«Дайте мне факты!» Есть ли какой-нибудь смысл в этом призыве?
Г. НЕКОТОРЫЕ ПОЗНАНИЯ
В ОБЛАСТИ ПСИХОЛОГИИ
1. Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людь
ми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последо
вателями, взаимодействие в любой системе менеджмента.
Психология помогает нам понять (предсказать), каким образом не
определенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют
на людей. На разных людей обстоятельства будут влиять по-разному.
Также взаимодействие между человеком и обстоятельствами может быс
тро меняться во времени. Система оплаты и поощрения за количество и
качество труда в компании — один из примеров таких обстоятельств;
система менеджмента, используемая фирмой, — другой пример.
2. Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях

и применять это знание для оптимального использования способностей
и склонностей остальных. Руководство людьми в промышленности, об
разовании и правительственных организациях осуществляется сегодня
исходя из предпосылки, что все люди одинаковы.
В интерпретации таких утверждений нужна осторожность. Кто м о
жет отрицать, что все люди различны? Однако мы должны разграничи
вать видимое различие в усилиях и природных данных. Второе из
вышеприведенных предложений проясняет, что Деминг говорит о ес
тественных способностях людей. Безусловно, между людьми имеются
огромные различия, касающиеся их естественных способностей. Долж
ны ли мы скорбеть об этом только потому, что это усложняет задачу
менеджмента? Гораздо правильнее относиться к факту различия спо
собностей позитивно, сознавая, что потенциал для прогресса сущест
венно возрастает, если уметь распознавать и комбинировать различные
способности и таланты для формирования среды сотрудничества. Раз
личия, в конце концов, и есть соль жизни!
Относительно третьего предложения. Большинство руководителей,
очевидно, будут отрицать, что они управляют, основываясь на предпо
ложении, что естественные способности людей примерно одинаковы.
Но многое из того, что они делают, может быть понято, лишь исходя
из этой предпосылки. Система вознаграждений по личному вкладу,
поощрительные схемы, премиальные системы, безусловно, нацелены
на то, чтобы поощрять и вознаграждать за усилия. Но какой смысл в
ранжировании людей по естественным способностям, если реальные
выгоды могут быть достигнуты в том случае, когда можно распознать
и комбинировать эти различия?
3. Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью

(см. главу 24).
Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, третьи — рас
сматривая картинки, фильмы, а четвертые — наблюдая за чьими-либо
действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое —
и в этом нет ничего зазорного. Как можно упрекать и наказывать людей,
если вы не научили их делать то, что теперь с них спрашиваете? Лю
ди — не машины. С ними нужно обращаться заботливо, и они сторицей
воздадут за эту заботу.
4. Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить

такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие
улучшения.
Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в
устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, глав
ная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над
системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.
5. Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация есть присущее каждому человеку чувство
достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим
людям. Каждый из нас от рождения наделен склонностью к обучению и
творчеству (см. диаграмму жизненного пути в главе 30). И каждый из
нас имеет право получать радость от своей работы. Психология должна
помогать взращивать и сохранять эти внутренние свойства людей.
Современный менеджмент загасил в людях искру внутренней моти
вации и достоинства, убил радость от обучения и работы. Мы должны
вернуть людям чувство внутренней мотивации: это нужно для того,
чтобы вводить инновации и улучшения; чтобы испытывать радость от
работы и учения. Надо, чтобы человек был ответственен только перед
самим собой. Тогда он будет учиться, открывать новые знания, создавать
новые технологии и искать своим знаниям новое применение. И толь
ко подумайте: все это уничтожается современным стилем управления!
6. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате

нашей зависимости от внешней мотивации.
Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возни
кающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя
мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые ней
трализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации
24 8 Организация как система
увлеченность и радость познания пропадают, заменяясь желанием по

лучать хорошие отметки. Удовольствие от работы и творчества отходит
на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию,
более высокий рейтинг. Люди не знают радости от учения. Люди не
знают радости от работы.
Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «ну
лю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что име
ет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приво
дит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный
труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. (Оплата
определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не
служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать
большинство людей. — (См. статью Фредерика Герцберга «Еще и еще
раз: как же вы мотивируете своих работников?».) Мы должны вернуть
ся назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетво
рение от того, что он делает.
7. Мы должны избегать переоценки.

Переоценка — это подчинение внешним силам. Она возникает из-
за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т.п.
пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное чело
веком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия.
В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он
просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не
совершит.
В качестве примера Деминг часто вспоминает мамашу, которая за
платила маленькому мальчику за то, что он добровольно вымыл посу
ду. «Никогда потом он не вымыл ни одной тарелки». Деминг также
вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить
деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах.
Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление:
«Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграж
дения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как
оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила
человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совер
шенно неприемлемым. Во втором случае деньги — это единственное,
что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотнош ений и
усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса
преобразований.
Денежное вознаграждение — это легкая дорожка, на которую сво
рачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней
мотивацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государствен
ного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности
и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило
«я выиграл — ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выиг

рывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации,
к личности, туда, где мы были 50-100 лет назад. Давайте снова дадим лич
ности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров (гла
ва 25). Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать (глава 15)
и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руко
водствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти,
и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не
принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все
изменения должны быть полностью добровольными.
Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать.

Теперь нам ясно, что новые задачи появляются не только у руководителей,
но также у учителей и системы образования в целом:
«Все эт о должно стать становым хребтом курсов,
читаемых в школах бизнеса, на отделениях статистики.
Это то, чему должны учит ь и что должны делать
в течение двадцати лет начиная с сегодняшнего дня,
конечно, если мы в нашей стране доживем до эт их времен».
Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было
известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и ж из
ненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы за
были, отстранили эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона,
профессора английского языка и декана Горной школы в Университете
Колорадо:
«ЗНАНИЯМ НЕТ ЗАМЕНЫ».
Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами
страдаем от своего пренебрежения.
Часть 5
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ
ПУНКТОВ
СНОВА ПЕРЕД НАМИ
ВВЕДЕНИЕ
Итак, мы возвращаемся практически к тому же, с чего начинали: к четыр

надцати пунктам (принципам) программы Деминга для менеджмента.
Читателю, дошедшему до этой части книги, следует опасаться обман
чивого впечатления, которому подвержены многие. Давайте внесем ясность.
Мы никогда не сможем осуществить эти четырнадцать пунктов полностью.
Даже когда нам кажется, что некоторые из них выполняются, всегда су
ществует нечто большее, что можно сделать в тех областях, на которых
пункты акцентируют наше внимание. Во всяком случае, мы знаем, что не
существует законченной, стандартной версии четырнадцати пунктов. Ког
да Деминг чувствует, что может улучшить какой-либо из них, он делает
это. И он проделывал это несколько раз. Большое число сделанных Демин
гом поправок указано в главе 3. Недавно появились более поздние изме
нения, хотя они направлены скорее на более четкое фокусирование, чем на
пересмотр основ.
Четырнадцать пунктов — это существенная помощь для обучающих и
обучающихся. Но хотя четырнадцать пунктов — это крайне полезное ру
ководство по важнейшим частям этой философии, вместе с тем они могут
увеличить опасность того, что люди попытаются начать действия, подчи
няясь словам, прежде чем достигнут понимания сути. Это может стать
роковой ошибкой, и я предупреждал об этом в главе 3. Суть четырнадцати
пунктов — это приверженность постоянному совершенствованию в облас
ти качества, в самом широком смысле и трактовке, а также все, нужное для
осуществления этой приверженности. Это определенно предполагает мно
жество действий, но также включает в себя и систематическое образование,
и понимание того, почему нужны именно эти действия, а также понимание
путей, которые надо расчистить, прежде чем некоторые действия станут
возможными.
Я знаю ряд печальных историй о том, как чрезмерный энтузиазм при
внедрении четырнадцать пунктов (естественно, с самыми благими намере
ниями) приводил к весьма разрушительным результатам. Если вы посмот
рите видеофильм Doctor’s Orders, то услышите, как слегка смущенно я
прошу Деминга повторить историю, недавно услышанную от него на че

тырехдневном семинаре в Лондоне. Я говорил смущенно, потому что не
был уверен, что понял эту историю правильно. Она казалась невероятной.
Однако Деминг подтвердил, что в компании Ford действительно был ме
неджер, который, посетив четырехдневный семинар, вернулся в понедель
ник на работу и уволил всех своих контролеров! Он думал, что именно это
ему предлагает сделать пункт 3. А возможно, истина заключена в том, что
он вообще не подумал. Что может более убедительно доказать, что знание
нельзя вложить в голову?
Поспешные действия, которые продемонстрировал этот менеджер, и
общая тенденция к слишком поспешным выводам, основанным на недо
статочном понимании, могут навредить репутации и подорвать доверие к
самой философии Деминга. Консультанты, преподаватели и все, кто рабо
тают в данной сфере, должны осознавать эти опасности. Если вы внима
тельно прислушаетесь к Демингу, то скоро обнаружите, что он обладает
неожиданно (для некоторых) практичным и прагматичным подходом к
вопросам, в связи с которыми он часто подвергается критике. Иногда Де
минга неправильно цитируют, а иногда — неправильно интерпретируют,
считая, что он говорит о чем-то абсолютно нереалистичном. Но мы уже
отмечали, как много его «нереалистичных» высказываний из ранних 80-х
сегодня стали фактами или находятся на пути к этому. А вспомним-ка его
явно нереалистичное утверждение 1950 г. о том, что Япония станет одной
из ведущих промышленных стран. Остерегайтесь сомневаться в словах
Деминга только потому, что некоторые из его высказываний кажутся не
возможными в сегодняшнем мире. Мышление, концентрирующееся толь
ко на том, что возможно или невозможно сегодня, немедленно становится
добычей второй «смертельной болезни» — излишней концентрации на
краткосрочной выгоде.
Конечно, мы должны работать с ближайшими задачами в соответствии
с теми обстоятельствами, в которых находимся. Но должны ли мы под
чиняться постоянным шараханьям от одного краткосрочного кризиса к
другому, не имея никакого подобия долгосрочного направления, чтобы
смотреть вперед? Естественно, мы не можем сегодня делать только то, что
способствует долгосрочному направлению в ущерб краткосрочной реаль
ности. Деминг не просит нас так поступать. Он не призывает к внезапной
отмене схем массового контроля, до тех пор пока положение дел не улуч
шится в достаточной мере, чтобы сделать их необязательными. Он не
агитирует за немедленную отмену многочисленных контрактов, чтобы
мы могли придерживаться принципа одного поставщика. Он соглашает
ся с тем, что существует много случаев, в которых ситуация единствен
ного поставщика может вообще не возникнуть. И хорошо понимает, что
даже презираемые им системы аттестации персонала нельзя уничтожить
за один день.
Ч а сть 5. Введение 255
По словам Деминга,
«большому кораблю на полном ходу

нужно время и расстояние для поворота».
Но вполне оправданно Деминг надеется, что мы немедленно п ри
ступим к изучению и пониманию того, почему четырнадцать пунктов есть
то, что они собой представляют. Он-таки ожидает, что мы, как только это
станет возможным, начнем закладывать фундамент, который позволит
осуществить правильные изменения. Он ожидает, что при первом же
удобном случае мы начнем делать конструктивные движения в правиль
ном направлении.
За обсуждением этих вопросов давайте отправим на покой еще не
сколько призраков. В пункте 4 Деминг не говорит, что цена поставок не
имеет значения. А в пункте 11 — что для управления менеджмент не нуж
дается в цифрах и что ни менеджеры, ни их подчиненные, ни сами ком
пании не нуждаются в каких-либо целях и задачах. Деминг не против
(пункт 10) использования плакатов и лозунгов. Он не ожидает (пункты 1
и 5), что мы будем непрерывно улучшать все сразу.
Однако не будем слишком отклоняться от темы. Согласие с тем, что в
четырнадцати пунктах мы не можем делать все сразу, не означает, что мы
вообще не должны ничего делать, — это лишь вопрос практичности. Здесь
нет намека, явного или неявного, на то, что в четырнадцати пунктах есть
что-либо несущественное, что можно проигнорировать. Мне вспоминается
один семинар, на котором Деминг нанес удар не бровь, а в глаз, в самом
начале дискуссии заявив:
«Не смейте говорить,
что вы собираетесь принять некоторые из них,
но отвергнуть другие».
Существует огромная разница между тем, чтобы не начинать атаки на
некоторые наиболее трудные аспекты четырнадцать пунктов, пока правиль
ный фундамент еще не заложен, с одной стороны, и запланированным их
игнорированием из-за несогласия с ними — с другой. Ибо сами по себе
пункты не есть конечная цель. Каждый из них — это жизненно важный
компонент внутри широких рамок философии Деминга. И эти компонен
ты не существуют отдельно, сами по себе: они очень сложно взаимосвяза
ны и перекрываются друг другом и прочими бесчисленными аспектами
учения Деминга. Ибо:
«Четырнадцать пунктов
менеджмента в промышленности, образовании
и правительственных структурах естественным образом
вытекают из системы глубинных знаний».
Вы не можете просто отбросить один из четырнадцати пунктов и

тешить себя надеждой, что в философии Деминга осталось еще целых
тринадцать. В любом случае при этом подразумевалось бы, что все че
тырнадцать пунктов составляют четырнадцать четырнадцатых, т.е. 1 0 0 %
философии Деминга, а мы хорошо знаем, что это не так. Но четырнадцать
пунктов — это хорошее начало! И отсутствие любого из них неизмеримо
ослабляет структуру в целом.
Глава 19
ПУНКТ 1:
ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучш ения про

дукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким
образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не толь
ко краткосрочную прибыльность, чтобы добиваться конкуренто
способности, сохранять бизнес и создавать рабочие места.
Интересная вариация, которую Деминг как-то раз использовал, относилась

к «постоянству цели, чтобы помочь людям жить лучше материально». Мне
пришло в голову, что он мог бы добавить «...и духовно».
Как можно достичь такого постоянства цели? Конечно, только углубляя
понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и
удовлетворяет эту потребность. Это хорошая и нужная теория. Но как
Деминг предлагает достичь этого на практике? В школах, колледжах и
университетах — через удовольствие от учебы; в промышленности — че
рез удовольствие от работы. Компания, не имеющая достойных, ясных и
рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и
в которые верят ее сотрудники, не заслуживает (и вообще вряд ли имеет
на это шансы), чтобы ее менеджеры и сотрудники получали удовольствие
от работы:
«Ценности и убеждения организации,
установленные высшим руководством, важны».
Важность пункта 1 подчеркивается тем фактом, что это единственный
пункт, имеющий прямое противопоставление в так называемых смертель
ных болезнях. Смертельная болезнь номер 1 — это отсутствие постоянства
цели (см. главу 3). Краткосрочная ориентация — это отсутствие постоян

ства цели. При отсутствии постоянства цели никто, по сути, не может быть
уверен в том, останется ли данная компания в бизнесе. Никто не может
знать, каковы ее цели и какое будущее ее ожидает. Это создает нестабиль
ность, а нестабильность, как мы знаем, увеличивает вариации и, таким
образом, снижает качество:
«Невозможно работ ат ь в компании,

не зная ее цели, — и цель должна быт ь постоянной,
не меняться с приходом нового менеджера или
нового президента. Никто не может работ ат ь иначе».
(См. также данное Демингом определение системы в главе 3.) Конечно,
каждая компания должна уделять внимание ближайшим целям, это мы
знаем. К счастью, большинство уделяют некоторое внимание также сред
несрочным и долгосрочным целям. Но в какой степени?
«Мы надеемся на быстрые результ ат ы ,

но мы не должны на них рассчитывать».
На чем же в этом спектре фокусируется деятельность компании? Преоб
ладает ли краткосрочная ориентация, так что перспектива определяется тем,
куда подул ветер? Если так, тогда менеджмент должен быть честен в этом
отношении, чтобы каждый знал, в какого рода месте он находится. Тогда
меньше усилий и энтузиазма будет потеряно на долгосрочное планирование,
обладающее малыми шансами на использование. Планирование требует пред
сказания, а предсказание — стабильности. Или же фокус настроен на перспек
тиву — конечно, с неизбежной подстройкой, чтобы преодолеть краткосрочные
опасности. При этом взгляд нацелен на постоянное улучшение с целью выжить,
преуспеть и хорошо служить потребителям (и делать это с каждым днем все
лучше) или, шире, быть полезным для своей страны и даже для всего мира.
Может быть, это слишком громко сказано? Нет, не слишком, и тому имеются
хорошие подтверждения. Возьмем, например, обсуждавшуюся в главах 11 и 12
функцию потерь Тагути. В данном случае под потерями, вызванными откло
нением от номинала, подразумевается не что иное, как потери для общества
в целом, а не просто финансовые убытки отдельных компаний,
Обратите внимание на два добавленных слова в приведенной выше
версии пункта 1 (по сравнению с текстом в главе 3), которые расширяют
ориентацию на постоянное улучшение услуг для общества. Ж изненно
важная роль бизнеса, как утверждается в формулировке этого пункта,
состоит в том, чтобы создавать рабочие места. К сожалению, это не со
гласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией
на снижение затрат, что проявляется в деятельности ряда компаний, а по
сути дела — и некоторых правительств. Но если бизнес не создает рабочих
Глава 19. Пункт 1: постоянство цели 259
мест, то кто же сделает это? Давайте усвоим тот факт (см. предисловие к
«Выходу из кризиса»), что:
«Впредь социально неприемлемо выбрасыват ь работ ников
на улицу, увеличивая число безработных. Потеря ры нка
и обусловленная этим безработица вовсе не предопределены.
Они не неизбежны. Это дело рук человеческих».
Это не рекомендация и не оправдание для раздувания штатов. Это
очередной призыв к менеджменту не только увеличивать рыночную долю
компании, но и проводить инновации для расширения рынка. Менеджмен
ту нужно разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проек
тировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут
оказаться наилучшими для потребителей, и, таким образом, создавать
рынки, а следовательно, и обеспечивать рабочие места:
«Это вопрос оптимизации —

менеджмент для наилучшего обслуживания,
максимальной прибыли и наилучших условий для всех:
и сотрудников, и потребителей».
И снова позиция Деминга — не слева, а скорее всего, в центре того, что
можно назвать «политической линией раздела», так как он ищет и берет
рациональное от взглядов обеих сторон. Неужели они никогда не сойдутся?
А ведь это нужно.
Однако не будем отклоняться от предмета обсуждения. Мы не должны
походить на того беднягу менеджера из Ford, который уволил всех своих
контролеров (см. введение к этой части книги)! Да, нам действительно
нужны долгосрочные планы; да, нам действительно нужно больше думать
о расширении рынков; да, нам действительно нужно иметь возможность
создавать больше рабочих мест. Некоторые люди, изучающие четырнадцать
пунктов впервые, испытывают чувство протеста, ведь они должны жить в
том мире, какой существует здесь и сейчас. Да, было бы чрезвычайно глу
по тратить все наше время, планируя лучшее завтра, забыв обеспечить
выживание сегодня, — в результате нас просто не стало бы и некому было
бы претворять лучшее будущее в жизнь!
Это не ново для Деминга. Как раз в самом начале обсуждения пункта 1
(«Выход из кризиса», стр. 47) он говорит о двух видах проблем: «проблемах
сегодняшнего дня» и «проблемах завтрашнего дня». Также он указывает на
опасность оставаться «привязанным к запутанному клубку сегодняшних
проблем». Важная задача менеджмента — принимать здравые решения о
распределении ресурсов и усилий между сегодня и завтра. Если все или
почти все посвящено проблемам сегодняшнего дня — латанию дыр, ту
шению пожаров, штукатурке трещин, — тогда упадок гарантирован. Кон
куренция не будет стоять на месте; она знает, что улучшение означает не
что большее, чем косметический ремонт. Конечно, мы по-прежнему долж
ны реагировать на чрезвычайные обстоятельства, решать проблемы и ту
шить пожары, однако вспомните (см. главу 4), что тушение в здании по
жара, вызванного проблемами сегодняшнего дня, не приводит к улучшению
этого здания, а всего лишь спасает его от ущерба или даже полного не
медленного уничтожения. Стоит, однако, задуматься о том, что этот пожар
и породившие его сегодняшние проблемы, возможно, не возникли бы, ес
ли бы вчера мы были более сконцентрированы на улучшениях.
Деминг говорит, что впервые он высказал эти мысли еще в 1936 г. и
что они — просто отзвук проблем, сформулированных Джорджем Эдвар
дсом, одним из тех, кого Деминг называет «великие люди из Bell Laboratories»
и с кем когда-то давно работал «как подмастерье».
Ориентация на сиюминутные проблемы и отсутствие постоянства цели
ставят под угрозу сохранение рабочих мест. Менеджеры, чьи ценности
настолько низменны, что они нанимают сотрудников лишь под давлением
обстоятельств и при первой же возможности избавляются от них, как если
бы те были неодушевленными предметами, должны в свою очередь ожидать
поверхностного отношения к работе со стороны тех, кому не повезло ра
ботать в данной компании. Между прочим, я никогда не любил термин
«человеческие ресурсы» (Human Resources, HR), особенно после того как
Дэл Нельсон из Военно-воздушной базы Макклелен обратил мое внимание
на то, что мы делаем с ресурсами, а именно:
• получаем их;
• обрабатываем;
• используем;
• выбрасываем.
И наконец, подчеркнув важность создания рабочих мест, стоит сказать

несколько слов о рабочих и должностных инструкциях. Деминг считает,
что большинство инструкций такого рода вопиюще неадекватны:
«Описание работ ы должно не только рассказыват ь,

в чем состоит работ а, но также для чего она нужна».
Почему? Да потому что
«работа каждого состоит не только в том,

чтобы “делать эт о правильно”, но и в том,
чтобы делать эт о лучше».
В этих словах нет ничего нового. Деминг ссылается на работу, напи
санную, опять-таки, около пятидесяти лет тому назад, в которой он го
ворил:
Глава 19. Пункт 1: постоянство цели 261
«Никто не делает свою работ у хорошо,

если только постоянно не собирает данные
с целью улучш ит ь эт у работу».
Интересная вариация на эту тему возникла в ходе выступления пред
ставителя фирмы Nissan на II Ежегодной конференции Британской ассо
циации Деминга в апреле 1989 г. в Портсмуте, Англия. В своих должност
ных инструкциях Nissan действительно использует очень мало деталей:
инженер, например, должен уметь «делать все, что положено делать инже
неру»! Возможно, подобный образ мыслей оказался бы полезным, когда
речь идет о менеджерах, статистиках, учителях, психологах, консультантах
и всех тех, кто вносят свой вклад в преобразования.
Глава 20
ПУНКТ 2:
НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономичес

кой эре, начатой в Японии. Мы не можем больше мириться с об
щепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и
дефектов в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок
промышленности, необходимо преобразование западного стиля
менеджмента.
По данному пункту можно написать немного конкретного. Ибо вся эта

книга — о новой философии и требующейся для нее трансформации. Ес
ли бы и существовало нечто принципиально новое, что можно было до
бавить сюда, то оставшаяся часть книги оказалась бы неполноценной.
Что подразумевается под новой философией? Некоторые из наиболее
важных вопросов, обсуждаемых в этой книге, связаны с новым типом
экономики и новым подходом к вознаграждению, основанном на системе
сотрудничества (т.е. сотрудничества не от случая к случаю или в каких-то
отдельным областях), в противоположность конкуренции, которая может
стать разрушительной. Мы размышляем о новом понимании лидерства;
мы думаем о том, чтобы работа приносила удовольствие, ибо радость от
сотрудничества с людьми, получаю щими удовольствие от своей рабо
ты, — это предпосылка к достижению того, чего нужно достигнуть.
Для выживания, не говоря уже об успехе, нужны перемены, и эти пе
ремены состоят в принятии новой философии. Что такое новая философия?
Это философия постоянного улучшения качества и производительности,
философия долговременная — на всю оставшуюся жизнь. Следовательно,
Глава 20. Пункт 2: новая философия 263
данный пункт неотделим от пункта 1 и фактически во многом с ним пе

ресекается. В основе же — переход к культуре сотрудничества «выигрыва
ют все».
Что означает принятие новой философии на практике? Оно означает
разрушение многочисленных прочных и плотных барьеров на пути к улуч
шениям, т.е. культурную трансформацию. Среди барьеров, которые нам
предстоит разрушить, следующие:
1. Нежелание меняться.
2. Страх перед неудачей.
3. Страх перед неизвестностью («Что станет со мной после измене
ний?»).
4. Измерение производительности вместо помощи по ее улучшению
(причем Деминг говорит, что первое бывает гораздо чаще, чем
второе!).
5. Финансистов, которые просто срезают затраты вместо того, чтобы
изучить новую философию и помочь осуществить те изменения
которые нужны.
6 . Существующая система вознаграждения (см. главу 30):
«Новая философия —
эт о новая система вознаграждений».
В этом контексте трансформацию, метаморфозу, изменение состояния
можно сравнить с переходом в прыжках в высоту от переката к перекид
ному способу, созданному Ричардом Фосбери, чемпионом олимпийских
игр 1968 г. в Мехико. Но разве до Фосбери метод прыжков перекатом кого-
то не устраивал? Отнюдь, этот способ считался наилучшим. А как бы мы
оценили его сейчас? Как устаревший и не способный давать нужные ре
зультаты. Аналогию с положением в менеджменте я предоставляю провес
ти читателям.
Между прочим, как вы думаете, тренеры и спортсмены, знавшие метод
переката в совершенстве, были довольны появлением метода Фосбери? Ведь
когда подход, которым вы владеете в совершенстве и в котором мните
себя экспертом, становится излишним, устаревшим и бессмысленным — это
всегда трудно пережить. Что же следует делать менеджменту? Держаться за
перекат или начинать изучать перекидной метод?
Глава 21
ПУНКТ 3:
ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ
ОТ МАССОВЫХ ПРОВЕРОК
Устраните потребность в массовых проверках как способе дости

жения качества в первую очередь с помощью встраивания качества
в продукцию. Требуйте статистических свидетельств встроенного
качества как в производстве, так и при закупках.
Говорит ли Деминг, что мы должны отменить контроль и проверки? Ко

нечно же, нет. Но зависим ли мы все еще от повсеместного контроля как
от способа, обязательного, если мы стремимся к тому, чтобы дать нашему
потребителю хоть что-то, похожее на качество? Если да, то существенные
перемены, безусловно, нужны. Ибо такой подход устарел, за исключением
тех случаев, когда речь идет о жизни и смерти.
В статье журнала Christian Science Monitor (1981 г.) цитировали Деминга,
описывавшего американский менеджмент как метод «просто сжигать и
выбрасывать гренки» (поджарили — выбросили подгоревшую). Деминг,
бывало, с удовольствием показывал рекламу, провозглашавшую:
«Только фирма М нанимает десятки испытателей, для того чтобы
проверять эти наконечники».
Так, может, только фирма М и нуждается в таком массовом контроле?

Деминг интерпретировал эту рекламу как очевидное признание того, что
производитель не может сделать наконечники хорошо сразу. Очевидно,
подобными испытаниями занимались около трети сотрудников той ком
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок 265
пании. Задумайтесь хотя бы только о тех дополнительных затратах, которые

при этом возникали. То, что эта реклама, возможно, действительно приво
дила к росту продаж, — не самая приятная примета наших дней. Мы на
столько привыкли страдать от плохого качества, что стопроцентная про
верка кажется совершенно обыденным делом.
Я знаю похожую историю о компаниях, производивших дискеты. Одна
из них улучшила свое качество до такой степени, что продолжение массо
вого контроля перестало быть нужным. Конкурирующая компания, выпус
кавшая дискеты более низкого (как мне сказали) качества, объявила о
стопроцентном контроле. Как вы думаете, что произошло? Да, возник тот
же самый печальный символ времени: продажи продукции худшего качест
ва пошли вверх, а продажи продукции лучшего качества упали. Ведь пот
ребители тоже должны научиться оптимизации, а не субоптимизации; и
они скоро научатся этому.
Конечно, мы не рассчитываем на искоренение всех видов проверок:
уйти должен лиш ь массовый контроль. Он затратный и дорогой, его
цель — отделить хорошее от плохого, и он не способствует прогрессу. Это
два различных образа жизни: один — зависимость от контроля как спосо
ба обеспечения потребителя продукцией, на которую он не будет жаловать
ся; другой — использование контроля как инструмента улучшения стабиль
ного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в
систему и разрушающих ее стабильность.
Зависимость от массовых проверок чревата опасностью и высокой
стоимостью. В сегодняшних условиях это — рецепт для разорения. Стоп
роцентный контроль чрезвычайно дорог, и вскоре мы представим ряд
свидетельств того, что он отнюдь не обладает столь же стопроцентной
эффективностью . В то же время отказ от такого контроля (переход к
контролю выборочному) приведет к устаревшей концепции приемлемого
уровня качества (Acceptable Quality Level, AQL). Концепция AQL предпо
лагает наличие уровня дефектности, приемлемого для потребителя, что
немедленно приходит в противоречие с философией непрерывного со
вершенствования. Концепция AQL лежит в основе практики применения
хорошо известного американского военного стандарта 105D и аналогич
ного британского стандарта BS6001.
Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и
продукцию, что в итоге приведет к более высокому качеству, более низким
ценам, большей доле рынка и большему рынку. Два статистика, чьи таб
лицы часто используются в ходе выборочного приемочного контроля,
Г. Ф. Додж и Г. Г. Ромиг, на деле вовсе не расходились в мышлении с Шу
хартом и Демингом. Вот их слова:
«Конечно, контроль качества наиболее эффективно достигается не с

помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».
Было бы хорошо, если бы на это замечание обратили внимание больше

пользователей их таблиц!
Если работа отдела контроля качества состоит только во входном и
выходном контроле качества, этот подход относится к уже прошедшей
эпохе. Но роль отделов контроля качества зачастую именно так и трак
туют, причем как они сами, так и прочие, и поэтому Деминг отзывается
об этом столь неодобрительно. Э то еще одна причина того, что качество
надо рассматривать как задачу каждого, а не как работу только одного от
дела.
Конечно, относительно пункта 3 за последние годы достигнут большой
прогресс. Десять лет тому назад многие не могли себе представить, как
можно достигнуть стандартов качества без массовых проверок. В главе 3
мы предполагали, что некоторые, возможно, будут смеяться даже над мыс
лью об этом. Смех все еще слышен, но сегодня он существенно тише. Тем
не менее я признателен моему хорошему другу Джону С. Дауду* (консуль
танту из Калифорнии), указавшему мне на то, что в непроизводственных
процессах массовые проверки продолжают широко применять (хотя и ос
таются неузнанными). Например, аудиты, утверждаемые отчеты, аттестация
персонала, корректура — разве все это не случаи массового контроля? Во
время своего визита в Лондон в 1989 г. Деминг приводил пример, в котором
процессы, бывшие ранее замечательно стабильными, после визита аудито
ра вели себя как ненормальные.
Обычно мы не осознаем, насколько ошибочными могут быть процеду
ры проверки. Устройства, используемые для контроля, часто причиняют
больше хлопот, чем производственное оборудование. При анализе в очень
многих процессах контроля возникает явление искажения данных в ре
зультате «уклонения контролеров от своих обязанностей», как это иллю
стрирует рисунок 24 на странице 241 «Выхода из кризиса». Такой эффект
вытекает из отношения «Если сомневаетесь — принимайте» (сомнение в
пользу производителя). Такое отношение к делу вполне объяснимо в си
стеме менеджмента, сконцентрированной на лимитах и нормах (ср. с пун
ктом 1 1 ), а не на внимании к потребителю.
Хорошо знакомая нам способность человека ошибаться при проведении
контроля продемонстрирована в книге Билла Шеркенбаха. Если вы до сих
нор не сталкивались с этим, испытайте на себе прямо сейчас. Предположим,
что буква «3» представляет дефектный элемент, а все другие буквы соот
ветствуют хорошим элементам. Не заглядывайте пока вперед, но если вы
перевернете страницу, то обнаружите выделенное рамкой предложение из
шестнадцати слов; оно начинается со слова «Законченная...» — вот он,
* Впервые я встретил Джона Дауда, работая с британскими филиалами Nashua

Corporation в начале 80-х гг. И тогда, и впоследствии я многому научился у него. —
Прим. авт.
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок 267
дефектный элемент, прямо перед вами! Дайте себе, скажем, от 15 до 20 се

кунд на чтение этого предложения и сосчитайте число букв «3» в нем.
Достаточно легко, не так ли? Отлично, взгляните на часы и попробуйте!
ЗАКОНЧЕННАЯ ДИССЕРТАЦИЯ —
ЭТО РЕЗУЛЬТАТ МНОГОЛЕТНИХ ЗАНЯТИЙ НАУКОЙ,
ИЗ-ЗА КОТОРОЙ ТЫ НЕ ВИДИШЬ Ж ИЗНИ
И ТЕРЯЕШЬ ЗДОРОВЬЕ.
Сколько букв «3» вы нашли? Ответ и краткое обсуждение смотрите

на последней страничке этой главы.
Это не просто академическое упражнение. Джерри Лэнгли из группы

АСП (Ассоциация совершенствования процессов) рассказывает о купленной
им куртке, в одном из карманов которой лежал ряд контрольных талонов.
Всего их там было около дюжины. Перечень выглядел примерно так:
• Внешний вид, проверен номером 8 .
• Жмет ли пройма, проверено номером 10.
• Тянет ли подкладка, проверено номером 16.
• (Не определено) проверено номером 52.
• Лацканы, проверено номером 4.
• Ярлыки, проверены номером 6 .
• Фасон, проверено номером 4.
• Общий контроль, проверено номером 9.
И наконец:
* * *
Если вы обнаружите какой-либо дефект в одежде, пожа

луйста, проинформируйте и приш лите назад соответ
ствующий талон.
(Ума не приложу, куда же девать остальные талоны.) Но разве что-то

может идти не так, когда потребитель защищен столь масштабным процес
сом контроля? Тем не менее Джерри вскоре обнаружил, что подкладка
болтается, а один из карманов пришит плохо. Фактически это открытие
было следствием всех этих талонов, которые вынудили его внимательно
поискать дефекты! Глупо считать, что только потому, что продукт проверен
(или назван проверенным), все должно быть в порядке. Конечно, ярлык или
наклейка с подписью «Прошел контроль качества» создает впечатление, что
все должно быть хорошо. Можете верить в это, если хотите.
Итак, это вовсе не надуманная проблема счета букв «3»: реальные про
цессы контроля также могут изобиловать ошибками. И задумайтесь, како
ва цена того, что все эти люди задействованы в процессах контроля, а не
производительной работы!
Этот пример сталкивает нас с другой проблемой, которой Деминг при
давал большое значение, — ошибкой разделения ответственности. До
пустим, каждому контролеру выделен конкретный тип дефекта, на поисках
которого он концентрируется (за исключением того, что там, кажется, бы
ла пара контролеров, которые проверяли изделие целиком). Но что это за
убийственная задача! Если вы знаете, что кроме вас эту одежду проверяют
еще одиннадцать человек, то уделите ли действительно много внимания
своей задаче?
* * *
Два примера проблемы разделения ответственности в «Выходе из кри

зиса» — это история покойного Дэвида Чамберса об одиннадцатикратной
корректуре (стр. 52) и требование иметь две подписи на табеле заработной
платы (стр. 189-190). А два других случая частенько упоминаются на се
минарах. Один — это операция, в которой участвуют выбирающий и про
веряющий: один человек выбирает изделие на полке, чтобы выполнить за
явку; затем второй проверяет, чтобы было выбрано правильное изделие в
правильных количествах. Менеджеры удивлялись, почему потребители этой
операции сообщали о большом числе ошибок. Деминг сказал им, что та
кая система как раз гарантирует наличие ошибок. Выбирающего нужно сде
лать ответственным за всю работу в целом: работа могла бы быть выпол
нена соответствующим образом одним человеком и должна делаться имен
но так. Менеджеры последовали его совету, и интенсивность ошибок рез
ко снизилась. Как заметил Деминг, «все это очень просто».
В другом примере, интересном тем, что в нем едва не столкнулись два
самолета, оказалось, что Федеральное министерство авиации установило
правило: определять координаты должны и первый и второй пилот. Но
сделать это мог бы любой из них, и сделать правильно. Это просто: разде
ленная ответственность — это уменьшенная ответственность, т.е. гарантия
ошибок. Мысль Деминга состоит в том, что, когда существует «раздвоение»
усилий, никто не становится собственником работы, поэтому может воз
никнуть небрежность из-за отсутствия индивидуальной ответственности и
чувства собственности по отношению к решению этой задачи.
Возможно, кому-то из читателей пришло в голову, что эксперимент с
красными бусинами (глава 6 ), по-видимому, представляет контрпример уче
нию Деминга о разделении ответственности. Подсчет числа красных бу
син — задача, которая явно разделена (точнее, разделена ответственность)
между двумя младшими инспекторами; к тому же Деминг часто говорит, что
процесс контроля — это единственное, что выполняется в эксперименте пра
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок 26 9
вильно. Однако существует принципиальное различие между этой ситуаци

ей и описанными ранее. В эксперименте с красными бусинами подсчет фак
тически не делится между двумя младшими контролерами: они выполняют
его совершенно независимо друг от друга. Они не видят, не проверяют и не
комментируют результаты друг друга. Единственный, кто осуществляет срав
нение, — это третья сторона, главный контролер. Именно эта взаимная не
зависимость важна, и именно она делает процесс контроля эффективным.
Это — обоснованное использование двухсотпроцентного контроля. В противо
вес всем вышеописанным случаям такой контроль может давать чистый вы
игрыш, если им управлять соответствующим образом. Второе мнение, по
лученное независимо от первого, может оказаться полезным. Опасности раз
деленной ответственности можно было бы проиллюстрировать, если бы вме
сто этого один из контролеров, скажем, считал бы красные бусины, а затем
сообщал другому полученный результат, спрашивая, согласен ли он. Кон
сенсус — это плохой индикатор правильности (ср. с правилом 4 в экспери
менте с воронкой в главе 5). Более подробно о проблемах, связанных с кон
сенсусом, можно прочесть на стр. 377-378 «Выхода из кризиса».
До тех пор пока положение дел резко не улучшится, для некоторых ви
дов продуктов будет сохраняться стопроцентный контроль, и это должен
быть весьма эффективный стопроцентный контроль. Контроль объектов,
имеющих отношение к вопросам жизни и смерти (таких, например, как
трубки атомного реактора), — подходящий пример. Глава 15 «Выхода из
кризиса» показывает, что если процесс находится в статистически управ
ляемом состоянии, то на деле существует только два варианта выбора: от
каз от контроля (за исключением использования его для других целей, как
описано выше) или стопроцентный контроль. Если процессы находятся в
статистически управляемом состоянии, то образец, взятый из партии, не
содержит никакой информации относительно непроверенных изделий из этой
партии. Стоит заметить, что выбор между этими двумя альтернативами
(проверять или нет) делается на экономической основе — оценке прибыли
и потерь. Расчеты вероятностей, подобные тем, которые используются в схе
мах приемочного контроля, к делу не относятся. Конечно, если процесс не
находится в состоянии статистического контроля, тогда рассмотрение,
проведенное Демингом в главе 15, теряет смысл, поскольку в этом слу
чае невозможно получить имеющую смысл оценку средней доли де
фектных изделий в партии. В этом случае, называемом «состоянием ха
оса», стоит рассмотреть вариант стопроцентного контроля. Тем не менее
было обнаружено, что использование правила Джойс Орсини* («Выход
из кризиса», стр. 357) для выбора метода контроля практически всегда да
ет экономию по сравнению со стопроцентным контролем.
* Правила Джойс Орсини были разработаны в ее диссертации, написанной под

руководством Деминга в Нью-Йоркском университете. — Прим. авт.
Несколько заключительных мыслей по поводу контроля. Деминг носит

с собой карточку с записанными на ней четырьмя лозунгами, которые он
подсмотрел в одной из компаний. Вот эти лозунги и комментарии Демин
га к ним:
• Качество — это, то чего ожидают наши потребители.
(«Хорошо, без дураков!»)
• Качество — первейшая ответственность оператора.
(«Это не так!»)
• Контролер разделяет эту ответственность.
(«Можно ли придумать что-либо более нелепое?»)
• Контролер будет использовать стандарт MIL-STD-105D, чтобы
определить приемлемое число дефектных изделий.
(Без комментариев.)
Между прочим, недавно было объявлено, что американское Министер

ство обороны прекращает использовать стандарт MIL-STD-105D.
Ответ: семь букв «3». Если не верите, вернитесь назад и проверьте

еще раз.
Я часто использую этот пример на семинарах и полагаю, что только
около 25% попыток оказываются успешными. Поэтому, если вы ош иб
лись, не смущайтесь: будьте уверены, таких, как вы, большинство! Отве
ты обычно лежат в интервале от трех до семи, но изредка случаются и
два или восемь. Подробное обсуждение этого эксперимента приводится
на странице 27 книги Билла Шеркенбаха.
Глава 22
ПУНКТ 4:
ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЯ КОНТРАКТОВ
ПО САМЫМ НИЗКИМ ЦЕНАМ
Покончите с практикой заключения контрактов, определения по

бедителя в тендере только на основе ценовых ярлыков. Вместо
этого наряду с ценой требуйте значимых подтверждений качества.
Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта, исклю
чив тех, кто не заслужил этого права предоставлением статистичес
ких или иных подтверждений качества. Цель — минимизация не
только начальной стоимости, но и совокупных затрат путем мини
мизации вариабельности. Этого можно достигнуть путем установ
ления долговременных отношений лояльности и доверия, продви
гаясь в направлении, когда для каждого компонента есть только
один поставщик. У менеджеров по закупкам теперь новая работа, и
им надо изучить ее.
Относительно пункта 4 некоторые торопливые люди приходят к поспешным

и неверным заключениям. Они могут заявить, что Деминг говорит: мы не
должны беспокоиться о цене при закупках. Другие лишь пренебрежитель
но усмехнутся, услышав о концепции единственного поставщика. В насто
ящий момент Деминг активно рассматривает потенциальные возражения
еще до того, как они возникли:
«Кто купил бы шины для своего автомобиля

по самой низкой цене?»
и
«Если у вас, скажем, шесть поставщиков
и все одинаково замечательные, будете ли вы закупат ь
на основе самой низкой цены? Да, конечно, вы т ак и сделаете;
было бы глупо не сделать это. Однако в мире,
в котором мы живем, этого не бывает».
Вспомните нашу предшествующую дискуссию о теории (глава 16).
Рассматривая какое-либо решение, нам следует ясно понимать, в рамках
какой теории это решение имеет смысл. Каждая теория верна в рамках
некоторого ограниченного контекста. Но к чему относится этот контекст?
Приближается ли он к тому реальному миру, в котором мы живем и за
нимаемся бизнесом?
Слова Деминга о различных «мирах» отвечают нашим размышлениям
о таких вещах, как закупка у одного поставщика и покупка по наименьшим
ценам. По сути, «мир» — это то, о чем мы только что говорили как о
«контексте». Мир номер 1 определяется следующими условиями:
1. Потребитель знает свои потребности (в отличие от того, когда он
всего лишь думает, что знает) и в состоянии операционально сфор
мулировать их.
2. Существуют, скажем, шесть поставщиков, которые могут полностью
удовлетворить его потребности, без каких-либо вариаций. Между
поставщиками нет никаких различий за исключением запрашиваемой
ими цены.
3. Цена закупки при поставке — это единственные относящиеся к делу
затраты. Из-за условия 2 стоимость использования продукта в каждом
из этих случаев одна и та же.
В мире номер 1 потребитель, конечно же, должен покупать на основе

минимальной цены. Что он может при этом потерять? Мир номер 1 — это
теория. Насколько она полезна? Ответьте правдиво!
Теперь посмотрим на мир номер 2, в котором*:
1. Потребитель знает свои потребности и в состоянии операционально
сформулировать, что они означают.
2. Все шесть потенциальных поставщиков могут удовлетворить за
просы потребителя, выраженные через соответствие техническим
условиям.
3. Стоимость использования будет различной (так как условие 2 под
разумевает, что в мире номер 2 существуют вариации).
* Миры Деминга 2 и 3 здесь взаимозаменяемы для удобства. — Прим. авт.

Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам 273
Чтобы максимизировать прибыль в мире номер 2, нам надо рассмотреть

не только цену закупки, но и полную стоимость: цену закупки плюс сто
имость использования. Конечно, это может оказаться трудным делом,
особенно если вспомнить все те непознаваемые значения, о которых нас
предупреждает Ллойд Нельсон и о которых, по словам Деминга, мы не
знаем и даже не подозреваем. Это потребует знаний, исследований, а может
быть, и экспериментов.
Мир номер 2 — это тоже теория. Насколько она полезна? Насколько
она близка к нашему миру? Конечно, она ближе, чем мир номер 1. Но что
мы делаем? Делаем ли мы вид, что живем в мире номер 1, и ведем ли себя
соответствующим образом только потому, что с миром номер 2 труднее
иметь дело? Разве это не «выход из ситуации для ленивых»? Разве это спо
соб управления?
Особую сложность в мире номер 2 по сравнению с миром номер 1
представляет отражение нужд потребителя в технических условиях. В гла
вах 1 1 и 1 2 мы видели, что стоимость использования может изменяться в
огромных пределах, даже когда все находится внутри границ технических
условий. Однако в некоторых случаях это может и не быть проблемой;
жизнь не всегда оказывается такой трудной. Поэтому рассмотрим мир
номер 3, в котором:
1. Потребитель нуждается в товаре широкого потребления (таком,
например, как порционный пакетик сахара), по поводу которого не
существует проблемы технических условий. Этот продукт изготав
ливается только двумя национальными производителями, причем
оба в высшей степени заслуживают доверия.
2. Потребитель не закупает продукцию непосредственно у произво
дителя; однако существует шесть посредников, каждый из которых
яростно борется за свой бизнес. Из условия 1 видно, что все они
поставляют один и тот же товар.
3. Кажется, что условие 2 подразумевает: цена закупок — это все, что
важно.
Так ли это? А как насчет обслуживания? Если кто-то из них говорит,
что поставит продукт в четверг к 15.00, означает ли это четверг на этой
неделе? А как насчет чистоты машин, влияющей на чистоту поставляемого
продукта? Точности и своевременности документооборота? Помощи при
разгрузке? Следовательно, хотя условия 1 и 2 в мире номер 3 могут быть
близки к реальному миру, однако условие 3 — определенно нет.
Недоверие к практике заключения контрактов на основе самой низкой
цены вовсе не ново. Вот цитата из Джона Раскина, английского художест
венного критика XIX в.:
«Неразумно платить слишком много, но еще хуже — платить слиш
ком мало. Когда вы платите слишком много, вы теряете немного
денег, и это все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теря

ете все, поскольку то, что вы купили, неспособно делать то, для
чего оно было куплено».
«Вряд ли в мире существует нечто, что кто-то из людей не смог бы
сделать чуть хуже и продать чуть дешевле; и потребители, которые
ориентируются только на цену, становятся законной добычей таких
людей».
Смотрите также сообщение Джин Перро по этому поводу («Выход из
кризиса», стр. 54).
Теперь вернемся к другому камню преткновения пункта 4 — ориента
ции на единственного поставщика. Я помню, как Деминга спросили, всег
да ли для какого-то одного изделия следует выбирать одного поставщика.
Он ответил:
«Нет, вы должны быт ь практичными».
Обратите внимание, что формулировка этого пункта по сравнению с
более ранней версией слегка изменилась, чтобы сделать более ясным тот
факт, что вопрос о закупке у одного поставщика необязательно стоит на
повестке сегодняшнего дня. В некоторых случаях никто из поставщиков
не способен самостоятельно обеспечить вас всем необходимым. В других
(хотя объемы могут быть поставлены) может оказаться так, что ни один
из потенциальных поставщиков не хорош настолько, чтобы доверять ему
безгранично, чего заслуживает ваш единственный поставщик. Стремление
обрести единственного поставщика может оказаться чем-то вроде азартной
игры, в которой как потенциальный выигрыш (в случае успеха), так и
потери (в случае неудачи) велики. Стоит ли играть, если только у вас нет
хороших шансов на успех? Уменьшит ли это вариабельность? Ибо это —
наша цель.
Существует много других аргументов, часто приводимых в противовес
закупкам у одного поставщика. Некоторые из них Деминг парировал чрез
вычайно резко. Например:
«Если вы чувствуете, что единственный поставщик,
по-видимому, обусловливает равнодушие, леность, коррупцию
и отставание, следовательно, не были заложены основы».
На вопрос моего коллеги Дэвида Лобли (ранее работавшего в нацио
нальном отделе экономического развития, а сейчас члена кабинета): «Разве
тендер с конкурентами — не способ избежать коррупции?» — Деминг дал
следующий ответ:
«Конкурсный тендер способствует коррупции».
«А как насчет защиты от непредвиденных случайностей?» — спросил
другой участник семинара. В ответ на это Деминг начал говорить о парт
нерстве между поставщиком и потребителем. Он не объявляет переход на

единственного поставщика неким догматическим принципом. Да и просто
выбор единственного поставщика в отрыве от всего остального не приведет
ни к каким чудесам, на самом деле это может даже оказаться опасным.
Следующий участник поднял вопрос о возможности появления другого
поставщика с важными нововведениями. Деминг указал, что, следователь
но, вы выбрали не того поставщика или не использовали ваши отношения
к взаимной выгоде. Это должны быть отношения доверия и действий. Пар
тнерство поставщика и потребителя должно быть посвящено постоянному
совершенствованию. «А как насчет защиты от мошенничества?» — посту
пил очередной вопрос:
«Это и есть тот партнер, которого вы выбрали?
Кто в этом виноват?»
Итак, зачем думать о стремлении к единственному поставщику? Крат
кий, но очень важный ответ приводит нас прямо к самой сути философии
Деминга: чтобы уменьшить вариабельность, фундаментальное требование
улучшения качества. Когда у нас множество поставщиков, мы можем дой
ти лишь до определенного уровня в уменьшении вариабельности. Как бы
хороши они ни были, даже с одинаковым уровнем качества разные постав
щики, конечно же, различны: расположены в разных местах, имеют раз
личные системы, процессы, сотрудников, субпоставщиков и т.д. Все эти
различия — дополнительные источники вариаций, чего не будет наблю
даться в случае единственного поставщика. Следовательно, множество
поставщиков — это препятствие на пути к постоянному совершенствова
нию. Деминг очень остро осознал потребность в уменьшении вариабель
ности качества входных материалов во время первого визита в Японию
после войны:
«Входные материалы были ужасны: неодинакового размера
и не маркированы — ничего пригодного».
( The Keys to Excellence, p. 20.) Однако:
«Но им каким-то образом удавалось
заст авить все эт о работ ат ь — может быт ь,
только японцы были на эт о способны».
Более того, тогда как вариация от одного поставщика может быть до
статочно сильной, дополнительная вариабельность, вызываемая переклю
чением между поставщ иками, — это ущерб, наносимый самим себе.
Люди, работающие в цеху, хорошо знают, что наладка оборудования с
целью компенсации этих дополнительных вариаций — требующая вре
мени и дорогостоящая процедура. Деминг цитирует одного такого «стра
дальца» следующим образом:
«Мы можем научиться использовать почти все что угодно, до тех

пор пока вы будете делать это приблизительно одинаково».
Он вспоминает семинар, где восемь человек обсуждали проблемы, воз

никавшие у них с одним поставщиком:
«Но ни один из них не хотел вернуться к двум».
И это неудивительно, ибо:
«Мне хотелось бы увидет ь потребителя,

у которого достаточно знаний,
чтобы работ ат ь с одним поставщиком.
Не говорите мне, что у него хватит их,
чтобы работ ат ь с двумя».
Возвращаясь к обсуждавшемуся ранее вопросу о непредвиденных слу

чайностях, Деминг замечает, что два поставщика дадут вам в два раза
больше пожаров, в два раза больше забастовок и в два раза чаще будут
разоряться. В самом деле, непредвиденные случайности, на которые ссы
лался спрашивающий — пожары, забастовки, несчастные случаи, различные
болезни, — более вероятны при традиционных неблизких взаимоотноше
ниях. В частности, если бизнес ориентируется на минимальные цены, сам
процесс снижения затрат, нужный для получения контракта, оставляет
меньше возможностей для предотвращения подобных неожиданностей.
Аналогично, если поставщик попадает в череду неприятностей, последнее,
что он сделает в привычной обстановке, — даст знать об этом своему пот
ребителю. В культуре партнерства э то один из самых легких шагов. Может
быть, потребитель сможет помочь; а если нет — по крайней мере он по
лучит честное предупреждение.
Каковы бы ни были аргументы за и против, несомненно, ведущие ком
пании сделали существенный шаг в сторону снижения числа поставщиков.
Имеющиеся цифры указывают, что изготовители автомобилей снизили
число своих поставщиков до величины, близкой к 1 0 % имевшейся несколь
ко лет тому назад. Деминг вспоминает компанию Northern Telecom, которая
за пять лет перешла от 211 поставщиков к 15. Участник семинара спросил:
«Что случилось с остальными 196?» Не все они обанкротились. Некоторые
стали субпоставщиками для этих 15, в то время как другим Northern Telecom
помогла найти новый бизнес. Не все из 196 были плохими, и в их уничто
жении не было смысла.
Культура партнерства — первичное условие политики единственного
поставщика. Целью должно стать создание возможностей для построения
искренних долгосрочных взаимовыгодных отношений доверия и дружбы.
Как долго длятся долговременные отношения? «А зачем их ограничи
вать?» — спрашивает Деминг. Мы говорим об отношениях, в которых ис

креннее рукопожатие значит гораздо больше, чем юридический договор.
Это было известно раньше. Известно и сейчас. В частности, Деминг сооб
щает, что компания Navistar не заключает письменных контрактов со сво
ими поставщиками, деловые соглашения подтверждаются рукопожатием,
честное слово замещает юридические обязательства. Нам нужно больше
таких примеров.
Суть партнерства — взаимопомощь. Поставщикам и потребителям нуж
но помогать друг другу. Иногда Деминг вводит мир номер 4, в котором по
требитель думает, что знает, что ему нужно, но на самом деле он этого не
знает. Это даже еще ближе к реальному миру. Зачастую поставщик обла
дает огромным объемом нужных знаний, которых у потребителя может и
не быть.
Нередко верно и обратное (см. например: «Выход из кризиса», стр. 179-
180). Хорошо известную антипатию Деминга к «нечестным»* вешалкам для
одежды в большинстве отелей и его настойчивое желание, чтобы менеджер
гостиницы услышал об этом (см. главу 23), можно включить в категорию
подобных типов обратных связей («потребитель — поставщик»). После не
удачи традиционных менеджерских усилий в эксперименте с красными бу
синами часто возникает вопрос: как можно улучшить эту ситуацию? Оче
видный ответ — работать с поставщиком, чтобы уменьшить число красных
бус в исходном материале: может быть, поставщик даже не знает, что они
вредны или бесполезны.
На одном из семинаров Деминг предложил членам рабочих групп, сто
явшим без дела рядом со своими коллегами, поработать со своими постав
щиками и потребителями, заметив, что «кровосмешение, наверное, не очень
правильная вещь»! Партнерские взаимоотношения между потребителем и
поставщиком — это очевидное применение сотрудничества, философии
«выигрывают все». Такие взаимоотношения, невозможные при политике
множества поставщиков, выгодны для каждого участника. В сжатой форме
их дух выражен в словах Роберта Брауна из корпорации Nashua:
«Это то, что я могу сделать для вас.
Вот то, что вы могли бы сделать для меня».
Для интересов обоих партнеров жизненно важно то, что, однажды на
чавшись, долгосрочные отношения работают. Джеймс Шерман, менеджер
по закупкам из Kimberly-Clark, обращает внимание на исключительную
важность для компании-потребителя, чтобы ее поставщики не разорялись,
ибо тогда все они проиграют. Это и есть политика «выигрывают все», а не
«проигрываем вместе».
* Деминг имеет в виду конструкцию вешалок, препятствующую их краже посто

яльцами — Прим. научн. ред.
Безопасность длительных отношений дает поставщику лучшие воз

можности для инноваций. Как может потребитель ожидать от поставщика
каких-либо существенных вложений в краткосрочный контракт, — может
ли поставщик позволить себе это? В новой экономической эре роли меня
ются. Теперь поставщики должны с осторожностью выбирать своих по
требителей:
«Компании запрашивают у меня от зывы
на моих студентов. Я говорю им:
не беспокойтесь о моих студентах. Расскажите лучше
о вашей квалификации, если хотите их получить».
Сегодня не так уж невозможно, чтобы поставщик ушел от потребителя
из-за того, что тот с ним не работает. Рон Моен (член группы API, с которым
многие познакомятся благодаря видео* о проекте Pontiac Fiero) рассказыва
ет случай с поставщиком, привлеченным к разработке в рамках четырех
летнего проекта. Прошло три года и четыре месяца, прежде чем потребитель
узнал, что поставщик не способен выполнить эту работу. Где были взаимные
отношения и партнерство, позволившие случиться подобному?
Уже упоминавшаяся в предыдущей главе Джойс Орсини рассказывает
о компании-поставщике, делавшей все возможное, чтобы обслужить боль
шую фирму. Однако потребитель постоянно менял свои планы, и за пя ть
лет поставщик потерял 2 млн долл., изготавливая заказанную потребителем
продукцию, которую в конце концов тот решил не брать. Потребитель
должен следовать если уж не юридическому, то хотя бы моральному обя
зательству не обращаться так с поставщиком. В конце концов наступил
момент, когда потребитель обратился с другим большим заказом, но по
ставщик не ответил. Потребитель послал запрос. На него пришел ответ:
«К сожалению, мы пришли к выводу, что иметь дело с вами для нас слиш
ком дорого». К счастью, потребитель прислушался, и этот инцидент привел
к намного более тесным взаимоотношениям между этими двумя компания
ми, к их обоюдной выгоде.
Конечно, инициативу должен проявить потребитель. Потенциальные
поставщики могут давать объявления и всячески себя рекламировать, но
именно потребитель — тот, кто должен обдумать политику закупок и, в
частности, решить, следовать политике одного поставщика или нет.
Как потребитель должен настроиться на выбор поставщика? С огром
ной осторожностью, особенно если принята политика одного поставщика.
Предстоит многое узнать. Поговорить с возможными поставщиками. Вы
яснить, как они реализуют четырнадцать пунктов Деминга. Понять их
процессы и системы, их отнош ение к статистическому управлению и
* Roadmap for Change («Дорога перемен») — подход Деминга. — Прим. авт.

улучшениям. Узнать, на чем сосредоточены их знания и каковы они. На

сколько они уважают «четыре острия качества» (глава 14). Взглянуть на
их финансовые отчеты. Куда они вкладывают деньги? Тратят ли их на
производственное обучение (глава 24), образование (глава 31) и пенсион
ный фонд? Разве они не расскажут вам или не дадут посмотреть? Также
нужно узнать, есть ли возможность для установления долговременного
доверительного партнерства? Что они сделали для вас в прошлом? Что
сделали для ваших конкурентов? Какие у них мощности? Возможно, вы
составляете, скажем, лишь 5% их бизнеса? А сколько бы вы хотели? Важ
ны ли вы для них?
И снова руководящим принципом выбора должно быть сотрудничество
«выигрывают все». Чтобы улучшать продукцию и услуги, поставщик дол
жен с энтузиазмом расширять профессиональные знания относительно
запросов потребителя за пределами того, что они оба знают о них сейчас.
Проблема выбора единственного поставщика привела к появлению одного
из самых важных утверждений Деминга:
«Самое главное требование к единственному поставщику —

эт о его горячее желание и способность работ ат ь с вами
на долговременной основе».
Э то то самое требование, которое вы должны проверить наиболее тщ а
тельно. Конечно же, этого нельзя сделать с помощью стандартных методов
оценки поставщиков. Вам нужно научиться понимать людей.
Глава 23
ПУНКТ 5:
УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс планирова

ния, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте пробле
мы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании,
повышать качество и производительность и таким образом посто
янно снижать затраты. Внедряйте инновации и постоянно улучшай
те продукцию, услуги и процессы. Постоянная работа над системой
(проектирование, анализ входных материалов, обслуживание обору
дования, улучшение оборудования, оперативное управление, обуче
ние, переобучение) — это и есть работа менеджмента.
В этой книге уже появилось многое, что непосредственно относится к пунк

ту 5. Что такое «постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс»,
если не «одержимость качеством» на вершине треугольника Джойнера? Что
такое цикл Деминга, если не план поддержки постоянных улучшений и
нововведений? В главе 21 мы говорили о необходимости исключения мас
сового контроля как способа существования для достижения качества. Каков
же более правильный способ управления? Конечно же, постоянное совер
шенствование и инновации. Функция потерь Тагути (см. главы 11 и 12)
вводит графическое представление, описывающее ситуацию с двух сторон:
во-первых, как аргумент в пользу постоянного совершенствования, а не
просто соответствия допускам (что не есть постоянное совершенствование,
а совершенствование для попадания в стандарт); во-вторых, как помощь в
выявлении приоритетных процессов, поскольку мы понимаем, что невоз
можно делать все одновременно. Ссылка на инновации в этом пункте (от-
Глава 23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс 281
носительно позднее добавление Деминга) возвращает нас к «острию качес

тва» (см. главу 14) и пониманию того, что совершенствование процессов,
хотя и необходимо, недостаточно для выживания и успеха.
Чего нам нужно опасаться на этом пути, какой иллюзии улучшений?
Давайте вспомним, что вмешательство (рассмотрение общих причин ва
риаций как если бы они были специальными) — это не улучшение про
цессов. Это дорого. Как мы видели, иногда существенно лучше, если люди
не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или
почему часто лучше оставить все как есть (даже когда все плохо).
Из главы 4 мы узнали, что тушение пожаров (работа со специальными
причинами) — это не улучшение процессов. Борьба с пожарами, заплаты,
косметический ремонт, решение проблем — все это хорошо, когда надо.
Но речь как раз о том, чтобы надобности просто не возникало! Все эти
действия не решают задач улучшения, не говоря уже о нововведениях.
Они — препятствие и для улучшений, и для инноваций. Существует мно
жество вещей, которым нужно учиться. Поэтому обучение и образование
чрезвычайно важны (пункты 6 и 13).
Деминг приводит много анекдотов о неудачных попытках совершен
ствования и бессмысленном ухудшении дел. Учитывая громадное количество
путешествий, предпринятых Демингом, неудивительно, что большая часть
этих историй относится к гостиницам и самолетам. Несколько историй при
ведены в книге «Выход из кризиса», где Деминг спрашивает, почему каждый
построенный сегодня отель не лучше тех, что были построены два года на
зад. Разве мы не учимся? Разве мы не заинтересованы в обучении?
«Большинство гостиниц построено для менеджмента,

без внимания к потребителю».
Хорошо знакомая история относится и к вешалкам в гостиницах. Деминг
весьма негативно относится к тому, что сегодня слишком мало гостиниц
обеспечивают клиентов «честными» вешалками. Это раздражает и мешает,
не так ли? На стр. 193 он перечисляет несколько гостиниц, которые это де
лают. Приходится ли в этих гостиницах повышать цену за номер, чтобы
покрывать дополнительные расходы? Деминг продолжает кампанию за
«честные» вешалки. Несколько месяцев назад наступила очередь гостиницы
аэропорта «Шератон» в Портленде, штат Орегон, где Деминг вернул опро
сник, проигнорировав все напечатанные в нем вопросы и добавив свой соб
ственный:
«Вопрос 49: как вам нравятся наши вешалки?»
а также ответ:
«Мне — нет!»
Деминг сообщает, что впоследствии получил письмо от менеджера го
стиницы. В нем говорилось:
«Спасибо Вам за то, что Вы были нашим гостем и что сообщили о

том, что Вам не нравятся наши вешалки. Мне они тоже не нравятся,
и мы заменим их на обычные в течение ближайших двух месяцев».
Можно заметить, что все примеры этой главы связаны с обслуживани
ем, а не с производственными операциями. Почему бы и нет? Один из оче
видных признаков отсутствия понимания работ Деминга — это подтекст,
о котором мы иногда слышим: поскольку это нечто статистическое, то все
имеет отношение к процессам массового производства. Цитирую преди
словие к «Выходу из кризиса»:
«Эта книга не делает различий между сферой производства и об
служивания...»
Не делает их и пункт 5. Ибо:
«...Все отрасли, производящие и обслуживающие, подчиняются од
ним и тем же принципам менеджмента».
Тем не менее самая существенная в книге «Выход из кризиса» глава 7
посвящена примерам применения этих принципов в организациях сферы
услуг.
Конечно же, существует огромное количество обслуживающих орга
низаций. На стр. 170-171 Деминг приводит их неполный список и жалеет,
что забыл включить в него аренду. Цифры со страниц 184-185 стоят то
го, чтобы их воспроизвести: 75% работающих американцев заняты в сфе
ре обслуживания*. И почти половина оставшихся, хотя и заняты в про
изводственных организациях, работают в подразделениях обслуживания
этих организаций. Это оставляет только 14 человек из 100 для «произ
водства изделий, которыми можно управлять, которые можно правильно
или неправильно использовать, ронять или ломать». Эта цифра ясно по
казывает, как изменился мир. Эти 14 из 100 включают в себя сельскохозяй
ственное производство; но сегодня занятых в нем меньше 2 % общего чис
ла, тогда как раньше было 50%.
Хотя спад производства в наших странах заслуживает порицания, низ
кое качество в сфере услуг и в операциях обслуживания, таких, как ад
министрирование, обработка заказов и т.д., вносит свой вклад в ухуд
шение торгового баланса (см. главу 1). Многие организации страдают от
огромного числа ошибок в документообороте; в одном из приводимых
Демингом примеров в 40% накладных содержались ошибки. Вдумайтесь,
насколько негативно это сказывается на эфф ективности, репутации и
оплате счетов!
* Ричард Кей показал мне статью (Sunday Times, 10 декабря 1989 г.) с информаци
ей о безработице в Америке. В ней, в частности, говорится: «Все ноябрьское увеличение
занятости происходило в сфере обслуживания. Экономисты восприняли этот факт как
свидетельство слабости производства...» — Прим. авт.
Глава23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс 283
Я никогда не понимал, почему многие считают, что улучшения качества

труднее добиться в сфере услуг, нежели в производственных операциях.
Возможно, это связано с тем, что большая часть моего ограниченного
опыта относится к непроизводственным организациям. Из того, что я ви
дел, данные в сфере услуг и администрирования могут быть легкодоступ
ными, процессы (как реальные, так и планируемые) часто гораздо проще
для исследования и построения блок-схем, а входящие в них операции, как
правило, не носят слишком технического характера, и потому их могут
понять не только специалисты. Кажется, Деминг согласен с этим:
«Качество услуг очень легко измерить,
и обычно сразу же вы получаете результ ат .
В производстве на это могут понадобиться годы».
Банковские процедуры — это, конечно, услуга, причем жизненно важ
ная. Деминг сообщает о случае, когда его семинар посетил вице-президент
одного из банков и, по-видимому, не заглянув даже в алфавитный указатель
к «Выходу из кризиса», спросил Деминга, содержит ли его книга какой-ли
бо конкретный совет касательно банков. Деминг обратился к алфавитному
указателю, нашел около дюжины ссылок, включая большой раздел в гла
ве 7. Это предоставило ему возможность заодно указать на параграф в этой
главе, проясняющий ту решающую роль, какую банки могли бы сыграть
в грядущих изменениях:
«Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала,
кредитуя компании, принявшие четырнадцать пунктов вместо ори
ентации на кратковременные результаты, могли бы помочь амери
канской промышленности, подобно тому как банки в Японии по
могают японской промышленности».
Как подчеркнуто заметил Деминг:
«Качество банковского дела стоит того,
чтобы о нем задуматься».
Глава 24
ПУНКТ 6:
ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ
ПОДГОТОВКУ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Введите в практику современные методы подготовки и обучения

персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менедж
мент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из
них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, мето
дов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны
новые навыки и умения.
Подготовка и обучение нацелены на создание и развитие навыков и умений

(в отличие от образования, нацеленного на развитие знаний; см. главу 31).
Сотрудники должны обучаться тому, как выполнить конкретную работу
определенным образом. Как может рабочий выполнить работу, не зная, в
чем она заключается?
Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея
четкую цель, можно разработать максимально эффективную методику
обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относи
тельно его полномочий. Это важный вклад в снижение вариаций, что, как
мы знаем, существенно для повышения качества. Во-вторых, это ведет к
неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения,
когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей програм
ме и конкретным обучаемым.
Эти два свойства обучения делают его полностью отличным от обра
зования. Во-первых, образование не может быть столь конкретным; обра
Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте 285
зование — это развитие, рост, расширение; оно не имеет границ. Следова

тельно, не может быть строгой определенности в том, что нам нужно для
поддержки образования. Аналогично невозможно определить, когда задачи
образования можно считать завершенными. Кто мог бы это знать? Как это
можно узнать? Часто преподаватель узнает больше, чем те, кого он обуча
ет. И чем больше обучает, тем больше узнает.
Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные
определения (см. главу 7). Цель обучения и подготовки — развить умения
и навыки, нужные для работы. Если обучающий четко не понимает данной
работы, как он может обучать ей других? Успешное выполнение работы
будет характеризоваться следующими определениями: чистый, удовлетво
рительный, внимательный, правильный, прикрепленный, испытанный,
горизонтальный, безопасный, завершенный, однородный, согласованный,
сбалансированный, вертикальный, сухой, гладкий, равный. Без понимания
обучающим этих категорий и без операциональных определений соответ
ствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разой
дутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет
выполнена должным образом.
Два главных аспекта, на которые обращает внимание Деминг:
1. Люди обучаются по-разному.
2. Как только рабочий довел свою работу до состояния статистической
управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.
Рассмотрим эти аспекты поочередно.
Первое утверждение знакомо нам как позиция 3 из раздела Д системы
глубинных знаний (глава 18). Одни лучше всего учатся с помощью ил
люстраций и картинок, другие — с помощью демонстраций, третьи пред
почитают письменные утверждения устным, четвертые — наоборот. Мно
гие люди уволились из армии, так как не подчинялись инструкциям, ко
торых не могли понять. Много лет тому назад Деминг был озадачен от
сутствием взаимного понимания в разговоре с известным статистиком Га
рольдом Хотеллингом. Его друг У. Аллен Уоллис (упоминавшийся в гла
ве 2) сказал ему, что у Хотеллинга были трудности в понимании раз
говорной речи. После этого Деминг написал Хотеллингу, и общение ста
ло двусторонним.
Сложная концепция, заслуживающая большего обсуждения и приме
нения, чем она получает, — утверждение Деминга о том, что обучение не
прощает ошибок. Вред от неверно организованного обучения окажется дол
говременным. Этот вопрос хорошо освещен на начальных страницах главы 8
в «Выходе из кризиса». Основные положения мы подчеркнем и здесь. Ци
тирую «Выход из кризиса»:
«Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управ
ляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался,
движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение

данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать
обучение в том же стиле».
Что подразумевается под словами «довел свою работу до состояния

статистической управляемости»? Конечно же, это достижение состояния,
при котором результаты труда рабочего, основанные на использовании
определенных умений и навыков, стали предсказуемыми (см. главу 4). Это
заметно отличается от работы в статистически неуправляемом состоянии,
т.е. непредсказуемой работы, когда сотруднику еще непонятно, в чем она
состоит. В этом случае поможет дальнейшее обучение. В первой же ситуа
ции этого не произойдет: сотрудник знает, в чем заключается работа, или
думает, что знает. Если то, во что он верит, неверно или не полностью
неверно, но недостаточно хорошо, это дефект обучения. Это не человек
потерпел неудачу, а система обучения.
В таком случае существует три варианта. Вариант 1 — просто снизить
потери, принять, что система потерпела неудачу, перевести сотрудника на
другую работу и попытаться более успешно подготовить его к ней. Конеч
но, это радикально и дорого, но не дороже, чем оставить его на той же
работе с почти полной гарантией того, что он будет делать ее плохо. (Вспом
ните, что мы согласились относительно того, что работа этого сотрудника
стала предсказуемой — предсказуемо плохой! — из-за неудачного обучения.)
Попытка оправдаться тем, что, возможно, он изначально был неспособен
выполнять эту работу, неприемлема:
«Если рабочий не может научиться данной работе,

почему вы поставили его сюда?»
Разве это в большей степени не ваш провал как менеджера или того,
кто отвечал за выполнение этой работы?
Два других варианта:
Вариант 2: организовать для него ту же самую подготовку еще раз.

Вариант 3: использовать для него другой метод обучения тем же самым
навыкам и умениям.
Согласно теории общих и особых причин вариаций вариант 2 будет

бесполезен. Стабилизация деятельности свидетельствует о присутствии
только общих причин вариаций. Иными словами, мы достигли м ини
мальных вариаций, возможных в данной системе. Только изменение са
мой системы имеет шансы улучшить положение дел, а вот повторное
прохождение работником того же самого курса обучения вряд ли изменит
систему.
Глава24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте 287
Цитируя снова «Выход из кризиса»,

«Когда сотрудник достиг состояния статистической управляемости...
продолжение обучения тем же самым методом ничего не даст».
Вариант 3 менее спорен. Мы уже не говорим об обучении тем же самым

методом, ведь может оказаться успешным обучение с помощью другого
метода. Деминг приводит такую историю. Тридцатилетняя женщина прошла
подготовку для работы. Ее результативность в выполнении этой работы
стабилизировалась, т.е. стала предсказуемой, но не была удовлетворитель
ной. Пока менеджер разрабатывал новый метод обучения для старой рабо
ты, он перевел эту женщину на другую работу. Через год он вернул жен
щину на старое место, провел курс обучения, и ее работа на этом месте в
конце концов стала полностью удовлетворительной.
Из этой истории можно извлечь два урока: новый метод обучения той
же самой работе может работать, но, скорее всего, это дорого. Гораздо луч
ше делать все правильно с первого раза (стоит выучить эту фразу!). Тем не
менее ясно, что даже вариант 3 Деминг рассматривает как в целом нежела
тельный; он считает, что расходы и трудности, как правило, не оправдыва
ются. Почему? Я думаю, что основная причина — это хорошо известная
всем особенность: избавляться от вредных привычек гораздо труднее, чем
от их отсутствия! Когда человек научился чему-то неправильно, обучение
правильному варианту включает два этапа: избавление от неверного вари
анта и обучение верному. Первое дается трудно, очень трудно.
Вы, должно быть, и сами наблюдали это. Возможно, вы научились
печатать методом «нашел и клюнул» (метод «двух пальцев»). Если так, то
освоили ли вы впоследствии метод печати вслепую? Если вы привыкли
питаться неправильно, удалось ли вам перейти на здоровую диету? Если
вы научились играть на органе, не овладев хорошо техникой педали, смот
рите ли вы все еще на ноги за исключением простейших пассажей? Если
говорить по-французски вас научил кто-то, плохо знающий язык, насколь
ко уверенно вы чувствуете себя сейчас, через десять, двадцать, тридцать
лет, пытаясь побеседовать с владельцем гостиницы, ресторана, магазинчи
ка в Париже?* Я не говорю, что исправления, улучшения в этом или в
бесчисленном множестве других случаев невозможны. Я говорю лишь, что
это очень трудно. Старые привычки умирают с трудом. И вас так или ина
че натренировали на эти привычки, и ваша работа в их рамках действи
тельно стала предсказуемой. Есть шанс, что ваша работа не сильно изме
нилась и спустя годы.
* Обучение языку подпадает под действие правила 4 в эксперименте с воронкой

(глава 5). Если кто-то, выучив грамматику и слова (но не произношение), потом учит
другого, а тот, в свою очередь, третьего, каков будет результат? Это очередная иллюс
трация опасности варианта «обучение рабочего рабочим». — Прим. авт.
Ряд примеров описан также на начальных страницах главы 8 «Выхода из

кризиса». Два из них относятся к игрокам в гольф. Первый рассказывает об
игроке, чья результативность находилась за пределами статистической управ
ляемости, но который явно извлекал пользу из уроков. Второй — об игроке,
чья результативность находилась в пределах статистической управляемости
и который не извлекал из уроков абсолютно никакой пользы. Деминг ис
пользовал эти примеры в своих первых курсах в Японии в 1950 г. Между про
чим, его собственный опыт игры, по-видимому, был не особо успешным:
«У игроков в гольф не очень-то сладкая жизнь.
Сам я играл в гольф один раз. Потерял мяч и ушел!»
Упомянутый выше случай обучения языку более подробно рассмотрен
в «Выходе из кризиса» на стр. 232. И снова главная трудность — это из
бавление от вредных привычек. Следующий пример проблемы избавления
от вредных привычек в отличие от приобретения полезных, когда вы на
чинаете с чистого листа, привел Хиро Хакквеборд. Он рассказал мне, что
в школе его плохо учили игре в теннис. Недавно он попытался снова на
чать играть, но плохое обучение тормозило процесс. В конце концов он
бросил теннис как неподходящее для себя дело и занялся гольфом, в ко
тором, ручается, получил хорошую подготовку (в отличие от Деминга).
Прежде чем покончить с этим вопросом, давайте еще раз рассмотрим
случай с перекидным прыжком и Фосбери-флопом (метод Фосбери) (см. гла
ву 20). Возможно, не следует проводить глубокую аналогию между этими
двумя методами прыжков в высоту и плохим/хорошим менеджментом.
Ибо, по-видимому, ни один атлет, достигший совершенства в перекидном,
не смог успешно перестроиться на метод Фосбери. Я полагаю, что можно
сделать вывод о том, что прыжки в высоту — это умение, требующее обу
чения и подготовки, тогда как менеджмент — это знания, требующие об
разования. В любом случае, отучить всегда труднее, чем научить. Менедж
менту, безусловно, нужно заниматься обучением и переобучением «всем
вместе, т.е. одной командой», поскольку для индивида это слишком труд
ная задача. Должно ли широкое распространение понимания ожидать
другого поколения — поколения, которое в меньшей степени потребуется
отучать? Если так, то перспектива действительно мрачновата*.
* Алистар Моррисон, управляющий директор компании Skillchange, развил этот

тезис следующим образом: «В большинстве случаев и образование, и обучение необхо
димы для успеха. Так, прыгун в высоту должен знать основные характеристики и
преимущества метода Фосбери и уметь применять его на практике. То же самое отно
сится к менеджерам! Управление — это не только знания, но также их применение.
Чтобы увеличивать свои знания, менеджеры должны быть не только образованны, но
и обучены применению знаний». Алистар подчеркивает, что особенно важен выход
образования и обучения на первое место в умах и поступках высшего менеджмента,
особенно в связи с быстро падающим на Западе уровнем рождаемости. — Прим. авт.
Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте 289
Обучение зачастую страдает одним из первых, когда возникают про

блемы с финансами. Брайан Джойнер подчеркивал, что деньги, потраченные
на обучение, в отличие от денег, потраченных на оборудование, не дают
осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках
традиционной бухгалтерской практики. В противоположность этому ф и
нансовое ограничение, иногда накладываемое на японских менеджеров, —
это минимальная сумма, которую они должны потратить на обучение.
И в заключение — мысль, высказанная Демингу одним из менеджеров:
«Мы мало обучаем из-за большой текучести управленческих кадров». Смог
ли бы вы придумать лучший пример самореализующегося пророчества?
Глава 25
ПУНКТ 7:
УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО
Учредите лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям вы

полнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менед
жеры должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение
качества автоматически приведет к повышению производительнос
ти. Менеджмент должен обеспечить принятие немедленных мер по
отчетам о дефектах, нуждах обслуживания, плохих инструментах,
неясных операциональных определениях и прочих условиях, ухуд
шающих качество.
Пункт 7 получил еще большую значимость, после того как в 1986 г. Деминг
изменил «учредите руководство» на «учредите лидерство». Действительно,
искреннее принятие пункта 7 — это основа ответов Деминга на обычные
вопросы (следующие из противоречивых пунктов 11 и 12), такие, как: «Как
вы можете мотивировать людей, если не ставите перед ними (произвольных
численных) целей?» и «Как вы можете гарантировать, что они выполняют
работу хорошо, если не оцениваете результаты их деятельности?». Ответ
«Учредите лидерство», возможно, будет казаться малоубедительным, пока
мы не рассмотрим, что Деминг имеет в виду под словом «лидерство».
(Вспомните также ссылку на лидерство в заключении по системе глубинных
знаний, глава 18.) Он отказался от слова «руководство», потому что его
размышления не имели ничего общего с тем, что обычно подразумевается
под руководством (погоня за нормами, работа с ошибками, соблюдение
графиков, сроков и т.д.).
Между прочим, слова «руководители» и «руководство» все еще появля
ются в тексте «Выхода из кризиса», причем намеренно: они относятся к по
зициям и задачам, на которые эти слова обычно указывают. Однако по-
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство 291
ясняемый при этом вопрос — совсем не то, что Деминг требует от нас
«учредить» в пункте 7. Действительно, руководители сами нуждаются в раз
витии лидерских способностей, обсуждаемых в этой главе. В компании Fo
rd Деминг видел плакат, в шутку повешенный управляющим завода:
«Порки будут существовать до тех пор, пока не улучшится мораль».
Раньше этот управляющий думал, что это смешно. Сейчас он не так уж уве
рен в этом.
Функция лидерства, говоря словами пункта 7, — помочь людям делать
свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет
улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении ВОС
Powertrain* задача финансового директора была заново определена прези
дентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь людям,
чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.
Страничка, озаглавленная «Некоторые характерные черты лидера», хо
дила по рукам на последних семинарах. Рисунок 50 — репродукция ори
гинала этой страницы. Как это часто бывает с Демингом, в немногих
словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение этого рисунка
дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерство» — это и есть
ответ по существу на вопросы, поставленные выше относительно пунктов
11 и 12. Между прочим, расширенный перечень, недавно показанный мне
Биллом Шеркенбахом, также включает «Постоянно улучшайте свое обра
зование» и «Создавайте больше лидеров». (Дальнейший относящийся к это
му материал можно найти в книге «Выход из кризиса», стр. 118-119.)
Читатель видит, что в этом перечне представлены многие фундамен
тальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от ра
боты, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое
внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатичным и гума
нистическим образом вовлекает людей в понимание. Это — один из многих
аспектов философии Деминга, делающий ее столь отличной от других
подходов к улучшению качества:
«Раньше я говорил, что люди — эт о ценные активы,
а не товары массового потребления.
Но они не просто активы, они — драгоценности».
Требование к лидерству, подразумеваемое в характеристике 5, — это
способность понимать систему:
«Лидер должен понимать, что система состоит из людей,
а не только из машин, процессов и организационных схем».
* Имеется в виду отделение силовых трансмиссий Oldsmobile-Cadillac Group’s

Powertrain Div отделения Buick корпорации General Motors. — Прим. науч. ред.
SOME ATTRIBUTES OF A LEADER
1. Understands how the work of his group fits in to the aims of the company.
2. Marks with preceding stages and with following stages.
3. He tries to create for everybody joy in work. He tries to optimize the

education, skills, and abilities of everyone, and helps everyone to i m
prove.
4. Is coach and counsel, not a Judge.
5. Uses figures to help him to understand his people and himself. He under
stands variation. He uses statistical calculation to learn who if any
body is outside the system, in need of special help. Transfer to another
Job may require prudence and depth of understanding. The man transferred
may take it as one way to get rid of him.
6. Works to improve the system that he and his people work in.
7. Creates trust. He is aware that creation of trust requires that he

take a risk (Carlisle and Parker).2
8. Does not expect perfection.
9. Listens and learns without passing judgment on him that he listens to.
Рис. 50a. Некоторые характерные черты лидера (по Демингу)
В частности, это способность анализировать общие и особые причины

по отношению к системе, внутри которой работают люди. Основное при
этом — избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызван
ные (в громадном большинстве) самой системой, и помогать (а не обвинять)
тех немногих, чьи результаты действительно тормозят работу основной
части системы:
«Работа лидера — помогать людям, а не обвинять их.
Следует знат ь, когда людям нужна специальная помощь,
и оказы ват ь ее. Если лидер не знает этого — он не лидер».
Конечно, это не ново (см.: «Выход из кризиса», стр. 232-235). Обратите
внимание на то, как настойчиво Деминг советует избегать осуждения со
трудников: это присутствует в характеристиках 4 и 9.
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство 293
НЕКОТОРЫЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЛИДЕРА
1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании.

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями (процесса).
3. Пытается сделать так, чтобы работа доставляла радость всем. Пытается оптимизировать
образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.
4. Он тренер и советчик, но не судья.
5. Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и себя самого. Пони
мает вариабельность. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если та
ковые имеются) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Перевод
на другую работу может потребовать осторожности и глубины понимания. Сотрудник,
которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него.
6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его подчиненные.

7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определенного риска
(Carlisle и Parker)*.
8. Не ожидает совершенства.
9. Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.
Рис. 50b. Некоторые характерные черты лидера (по Демингу)
Характеристики 5 и 6 , возможно, нуждаются в небольшом пояснении.

Нарисованная от руки схема типичным экономным образом показывает
многое из того, что включено в эти два свойства. Концентрация Деминга
на вариациях позволяет нам уйти от традиционного акцента на средние
значения. Мольба «делать это хотя бы приблизительно одинаково» в дис
куссии по пункту 4 (см. главу 22) — это простой пример, такое смещение
акцентов обоснованно. Но оно, конечно, не подразумевает, что средние
значения не важны. Схема, идущая после характеристики 5, показывает и
уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улуч
шения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически
* Характеристика 7 относится к поучительной игре, описанной в книге Beyond

Negotiation процитированных авторов. Она учит мужеству выхода за рамки самосохра
нения для того, чтобы улучшить ситуацию для всех. — Прим. авт.
приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функ

ционирования. К сожалению, более традиционные попытки прямого
улучшения средних часто приводят скорее к увеличению, чем к снижению
вариабельности, — как это всегда и бывает в тех случаях, когда цель (улуч
шенное среднее) лежит за пределами возможностей системы.
Настойчивое требование схемы «этих людей не нужно ранжировать» —
основа для спора об оценке деятельности (см. дискуссию по пункту 1 2 в
главе 30). Нельзя оправдать ранжирование деятельности людей, если ста
тистические методы (контрольные карты) не выявляют специальных при
чин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от
обычных случайных вариаций, тогда на каком основании мы можем диф
ференцировать этих людей? В любом случае:
«Улучшайте систему,
и вариации между людьми уменьшатся».
Более того, даже если некоторые статистические сигналы действительно
наблюдаются, эффект Пигмалиона (см. главу 30) тем не менее объясняет
главное. Действительно, обсуждение по пункту 12 в большой степени при
менимо к вопросу о лидерстве.
Недавно Деминг особо подчеркнул то, что подразумевается в ряде черт
лидера, но не высказывается явно, — потребность лидера быть активным
в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого (и перед кем) он
в ответе:
«Люди не расскажут вам о своих проблемах;

работ а руководителя — обнаруживать, что идет не так».
Когда существенные сдвиги по направлению к принятию философии
Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важным. Когда уже
укоренился дух «все — одна команда» и у сотрудников действительно нет
страха, они свободно поделятся своими заботами с теми, чья работа — по
мочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое
приобрести. Однако до того как мы достигнем этой счастливой ситуации,
люди будут колебаться и таиться.
Задача лидера (руководителя, мастера, менеджера) сегодня— исправлять
данную ситуацию и таким образом ускорять движение к лучшему. Про
блемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами,
документацией или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы
они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он
поможет данному человеку и улучшит систему, внутри которой работают
он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно
заботится о людях, вырастет, и сотрудничество «выигрывают все» вырас
тет вместе с ней.
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство 2 95
Образование и обучение, безусловно, нужны для того, чтобы помочь

создать эффективное лидерство. К несчастью, на практике на ответствен
ные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или во
обще без оного. Как сказал один из участников четырехдневного семина
ра, «наши руководители — это мальчики и девочки из колледжей, из
учавшие человеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джи
ма Баккена («Выход из кризиса», стр. 71). Очень уместна также цитата из
Майрона Трайбуса:
«Вы можете управлять тем, чего вы не понимаете, но вы не можете
быть там лидером».
Сопоставьте все это с примером Дж. С. Кепта, который, будучи назна
ченным руководителем Национального бюро переписи, не проводил, по
словам Деминга, никаких изменений в течение года — до тех пор, пока в
достаточной степени не ознакомился с работой. Поступив таким образом,
он убедился, что сделанные им в конце концов изменения основаны на
точной информации и знании; также Кепт создал чувство доверия, значи
мости и безопасности у всех сотрудников организации.
Деминга часто спрашивают, какими данными должны обладать кан
дидаты на повышение. Теперь вы наверняка смогли бы предсказать его
ответ:
«Что может быт ь лучше,
чем способность быт ь лидером?»
И в заключение:
«Зачем нужны лидеры?
Если люди станут счастливее, качество повысится,
производительность возрастет и все выиграют».
Глава 26
ПУНКТ 8:
ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХ
Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и

любые другие меры для изгнания страха из организации, с тем
чтобы все могли работать эффективно и более производительно на
благо компании.
Страх — это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он

несовместим с основными положениями философии Деминга и служит
барьером для них. Страх — это препятствие для совершенствования и
новаторства, несовместимое с удовольствием от работы, мешающее пере
менам, сотрудничеству и научному подходу. Итак, страх воздвигает барь
еры, вместо того чтобы разрушать их. Это оружие в арсенале традицион
ного менеджмента, а в новой философии менеджмента любой враг должен
быть изничтожен и выброшен вон.
Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершен
ствования и научного подхода, заключается в том, что:
«Где бы ни появился страх,
мы получим ложные числа».
(См. главу 10.) Это дает повод вспомнить случай, который, по мнению
Деминга, подчеркивает навязываемые страхом ограничения. Он работал в
одной компании вместе с Биллом Лацко*, и в один прекрасный момент им
обоим стало ясно, что те данные, которые они получали от рабочих, были
* Вильям Дж. Лацко — консультант, особенно хорошо известный своими работа

ми в непроизводственной сфере, а также книгой Quality and Productivity for Bankers and
Financial Managers. — Прим. авт.
Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх 297
абсолютно неправдоподобны. Деминг и Лацко в конце концов поняли, что

эти рабочие испытывали страх перед менеджерами и что они уже давно
научились предоставлять такие данные, которые менеджмент может одоб
рить вне зависимости от того, правильны ли они или нет.
В главе 21 мы ссылались на феномен уклонения контролеров от ответ
ственности в процессе инспектирования как отражение позиции «если сом
неваешься — принимай». Конечно, это прямо противоположно тому, что
нужно на самом деле. В духе сотрудничества «выигрывают все» нам следу
ет делать все возможное для нашего потребителя, внутреннего или внешне
го. Если действовать в этом духе, то изделия, попавшие на границу допуска,
не должны проскользнуть через контроль. Но, поскольку это может ока
заться неподходящим для нашего потребителя, следует скорее склониться к
позиции «если сомневаешься — выбрось», чем стремиться принять так
много, как только возможно, дабы избежать возможных обвинений в не
удовлетворительной работе, направленных против нас или наших коллег.
(В конце концов, разве не традиционный менеджмент всегда ищет «козлов
отпущения» — людей, на которых можно свалить вину?) Появление резуль
татов измерений на границе допуска может быть сигналом того, что в про
изводственной системе имеются проблемы, с которыми нужно разобраться
немедленно, до того как они нанесут вред компании или потребителю.
Во всяком случае, везде, где это только возможно, целью должно быть
улучшение процессов в такой степени, что если даже что-либо начнет идти
неправильно, запас безопасности окажется достаточно велик, дабы исключить
саму возможность появления каких-либо трудностей для потребителей
(см.: Wheeler, Японские контрольные карты). Но плохой менеджмент возра
жает против того, чтобы делать нечто большее, чем попадание в границы
допуска, аргументируя это так: «Чем это будет лучше, тем дороже». Следо
вательно, воспроизводимость процесса (см. главу 1 2 ) будет ограничена зна
чением, близким к единице. Результатом же станет соответствие изделий
производственным стандартам «на лезвии ножа» при явном страхе брака.
Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данны
ми — явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный
материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может от
ражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода
из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных
процентах дефектов за два месяца со средним 8 ,8 %. Однако точки тесно груп
пируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую ва
риацию, чем можно себе представить для процесса, который просто нахо
дится в статистически управляемом состоянии с таким средним.
Деминг рассказывает эту историю на стр. 240. Распространился слух,
что, как только доля дефектов достигнет 1 0 %, управляющий закроет завод.
Контролер не мог скрыть общую среднюю дефектность, но мог «массиро
вать» числа (занижая большие из них и соответственно завышая мень
шие), чтобы обойти саму возможность достижения «страшной» цифры.

При данном объеме выборки, равном 225, контрольные границы при сред
ней доле дефектов, равной 8 ,8 %, примерно равны 3% и 14,5%. Значит, по
казатель 1 0 % должен встречаться достаточно часто.
Действительно этот менеджер высказывал такую угрозу и собирался ли
вообще исполнять ее? На самом деле неважно, говорил ли он об этом и
собирался ли это делать. Проблема в том, что сотрудники и контролер ду
мали) что менеджер это говорил и хотел сделать. Неважно, что порождает
страх. Кто может обвинить контролера в передергивании данных? Он пы
тался сохранить работу для 300 человек — тех самых, которые не были ви
новаты в фактических данных*. Если ваши сотрудники боятся вас, будете ли
вы доверять показателям, которые они вам предоставляют? Вы могли бы,
конечно, прибегнуть к дисциплинарным мерам, если бы обнаружили неточ
ности. Но грамотный ли это менеджмент? Вам придется выбирать меньшее
из двух зол. А как насчет создания такой среды, где сотрудники не боялись
бы вас и возможных последствий, в случае если цифры не так хороши, как
вам хотелось бы; где сотрудникам хотелось бы давать вам точную информа
цию, помогающую вам и позволяющую решить важные для всех вопросы?
Дополнительные примеры о страхе приводятся на стр. 75 и 241-242
«Выхода из кризиса». Или, может быть, это примеры тревоги? В последние
годы Деминг проводил различие между страхом и тревогой. Страх обуслов
лен более или менее конкретными проблемами, тогда как источники тре
воги неопределимы. Из этих двух зол тревоги ведут к более негативным
результатам. Что касается страха, по крайней мере известны вызывающие
его причины и можно наметить план борьбы с ними. Но тревога ни на что
не направлена, ее причина неизвестна или непонятна. Те, кто подвержены
тревоге, чувствуют бессилие и могут впасть в состояние ступора настолько,
что перестанут действовать, даже если у них сохранится некоторое ощ у
щение относительно того, что нужно делать.
И страх, и тревога разрушительны. Менеджмент, проявляющий истинное
лидерство, будет работать над уменьшением их настолько, насколько это воз
можно, чтобы люди получили шанс хорошо работать. Это еще один повод
призвать к отмене системы разделения работников «по достоинствам»:
«Наша система вознаграждения порождает страх».
Один из участников семинара заметил, что немного страха или опасе
ний — вещь полезная. Деминг ответил, что он так не думает. Если менедж
мент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он
* Некоторые дополнительные данные из того же исследования приведены в качес

тве Упражнения 10.6 на с. 264 в «Понимании статистического управления процессом»,
и обсуждаются в ответе к этому упражнению на с. 335. В этом примере несколько зна
чений зарегистрированы как превышающие 10%, однако все они ниже 11%, и следова
тельно, разброс данных оказался абсурдно мал. — Прим. авт.
автоматически признает свою собственную неудачу. Это еще один пример

того, как «наилучшим образом делается дурная работа». Видимо, это труд
но выразить словами. Может быть, немного тревоги и нужно для полно
ценной жизни. Но я предпочитаю вместо этого слово «вызов». Вызов по
буждает нас к самосовершенствованию, к учению. Вызов — да, страх и
опасения — нет. Вызов позитивен, страх и опасения — негативны. Страх
и тревоги по поводу возможных неудач заставляют нас двигаться по жиз
ни в соответствии с правилами воронки (глава 5).
Страх мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы
и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджмент может увидеть в этом
попытку создать для него проблему или как минимум критику. Наше
предложение могут проигнорировать. Даже если его рассмотрят, все равно
могут отвергнуть как непригодное. Лучше уж сидеть спокойно и не попа
даться под руку.
И если это позиция, то как далеко здесь до удовольствия от работы!
Удовольствие от работы может прийти только тогда, когда вы вносите
вклад, причем чем больше, тем лучше. Страх несовместим с радостью от
работы. Нам надо быть аккуратными в словах: разве не известно, что не
которым людям нравится, когда их пугают? Действительно, некоторые
испытывают восхитительный ужас от сумасшедших скоростей, некоторые
даже испытывают радостное возбуждение в бою. Но какая радость, какой
«восхитительный ужас» может появиться при мысли, что вы можете стать
объектом насмешек, что вас пропустят при очередном повышении, что вы,
возможно, потеряете работу?
Читатель может вспомнить слова Деминга (см. главу 13) насчет того,
что не более двух менеджеров из ста получают от своей работы удоволь
ствие. А как же остальные 98?
«Остальные 98 испытывают стресс,
ужасный стресс».
Что же вызывает стресс: страх или тревога? «Они испытывают стресс, —
говорит Деминг, — не от работы или перегрузок, а из-за того, что прихо
дится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги,
противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повы
шение курса акций компании». И снова мы видим, что относительно новый
акцент в учении Деминга — удовольствие от работы — естественно соче
тается с предыдущим.
Что существенно для радости от работы, так это доверие, обоюдное
доверие, так чтобы любой сотрудник мог чувствовать уверенность в чест
ной игре менеджеров по отношению к себе и доверять им, зная, что они
достойны этого доверия. Я слышал слова многих людей, что как альтер
нативу принципу 8 «изгоняйте страх» можно рассматривать выражение
«укрепляйте доверие». При отсутствии доверия появляется подозритель
ность, начинаются подковерные игры, возникают запреты и искажения

информации, исчезает настоящее сотрудничество. Менеджмент должен
укреплять доверие.
Я слышал впечатляющее выступление Питера Шолтеса по этому пово
ду. Он изучает правила, устанавливаемые в компаниях для получения
разрешений на отгулы, оплаты командировочных и транспортных расходов
и даже на приобретение канцелярских принадлежностей. Он часто обнару
живает, что такие процедуры неоправданно усложнены и трудоемки. Мно
гие из нас понимают, что имеет в виду Шолтес. Он спрашивает у менед
жеров, сколько их подчиненных могли бы злоупотребить доверием, если
бы эти процедуры стали более простыми, а некоторые проверки и пере
проверки исчезли. И если ответ — «много», разве это очередное свидетель
ство слабого менеджмента? Это означает, что либо менеджеры приняли на
работу людей, которые не внушают доверия, либо они нарушили ранее
существовавшее доверие. Но часто ответ звучит как «немного, может быть,
5%». Тогда Питер просит взвесить ценность такой защиты, которую услож
ненные процедуры обеспечивают для 5%, по сравнению с теми потерями
времени, производительности и морального духа, которые возникают у
остальных 95%. Иногда это вдохновляет на некоторые перемены!
Прекрасный пример, часто цитируемый Питером и его коллегами из
компании Joiner Associates — процедура получения разрешения на уход с
работы в связи с кончиной близкого родственника в Falk Corporation. Ис
ходная процедура, описанная на двух страницах убористого текста, вклю
чала, например, следующие положения:
«Все сотрудники получают оплаченный отпуск максимум на 3 (три)
рабочих дня в связи со смертью близкого родственника.
Эти дни должны лежать в интервале в семь календарных дней, пер
вый из которых предполагается днем смерти. Причем один из этих
дней должен быть днем похорон. Если же похороны приходятся на
свободный от работы день (суббота, воскресенье, праздники, когда
предприятие не работает), за который не выплачивается заработная
плата, то компенсация в связи с отлучкой для похорон близкого
родственника не предусматривается.
* * *
Оплата производится по ставке данного сотрудника за восемь часов

плюс средняя премия за период в три месяца, предшествовавших
месяцу, в котором предоставлен отпуск.
* * *
В качестве близких родственников сотрудника рассматриваются...

супруг(а), ребенок (свой или приемный), мать, отец, брат, сестра, при
емные родители, бабушки и дедушки, внучки и внуки, а также зять,
невестка, мать, отец, сестра, брат, бабушка и дедушка супруга(и).
* * *
Отдел кадров может потребовать предоставления свидетельства о

смерти и свидетельства о родственных отношениях умершего с
сотрудником».
* * *
После некоторых размышлений руководство отменило эту процедуру

и заменило ее другой, состоящей всего из двадцати слов:
«Если вам нужно уйти с работы в связи со смертью друга или род
ственника, договоритесь об этом со своим непосредственным на
чальником».
Питер продемонстрировал мне некоторые данные. После такой переме

ны политики число невыходов на работу в связи с похоронами повысилось
примерно на 20%. Не слишком ли много для перемены такого рода? Нет.
Более тщательное исследование показало, что общее число дней, пропущен
ных в связи со смертью близких людей, уменьшилось примерно на 36%.
А возрастание числа невыходов означает, что раньше некоторые люди не
отпрашивались для участия в похоронах либо из-за того, что страшились
процедуры получения разрешения, либо потому, что умерший не вполне
соответствовал установленным критериям! Вот грандиозный метод для
того, чтобы дать сотрудникам почувствовать себя лучше! Но уменьшение
общих потерь времени показывает, что те, кто раньше получали отпуск в
соответствии с исходной процедурой, стремились отсутствовать дольше,
чем им на самом деле требовалось. А разве вы не поступили бы так же?
В среде менеджмента, основанного на недоверии и конфликте, большинство
людей будут брать всё, что только смогут. А при менеджменте, основанном
на новой философии, — только то, что нужно.
Страх — может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих
на пути требуемых преобразований. А преобразования — это перемена,
огромная перемена:
«Нам надо меняться, и нам надо знат ь — зачем».
Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротив
ляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach
То Quality.
«люди не противятся переменам, они противятся тому, когда изме
няют их самих».
Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в
безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в ре
зультате обещанной перемены, создающейся чужими руками, — быть
может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для
меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.
Возможно, страх и оправдан. Возможно, у сотрудников есть серьезная

причина, чтобы бояться, основанная на их прошлом опыте. Почему они
должны доверять менеджменту именно сейчас? Менеджеры сами скроили
этот кафтанчик, пусть теперь сами постараются перекроить его. Но, допус
тим, ситуация лучше, чем описанная здесь. Однако страх все еще присут
ствует; как же можно его преодолеть? Точные рекомендации вы найдете в
пункте 14 (см. главу 32): «Вовлеките всех сотрудников компании в работу
по осуществлению преобразований».
«Я уверен, что правильный ответ заключается в плане,

в соответствии с которым, при компетентном лидерстве,
все будут работ ат ь над требуемыми переменами с верой,
которая каждого поведет вперед. И каждый поможет
спланировать свою собственную судьбу».
Или более коротко:
«Нужно, чтобы все стали частью перемен
и принадлежали им».
Глава 27
ПУНКТ 9:
РАЗРУШАЙТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональны

ми областями. Люди из разных областей, таких, как исследования,
конструирование, продажи, администрирование и производство,
должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые
могут возникнуть с продукцией или услугами.
Это короткая глава, поскольку в данной книге представлено достаточно

много из того, что непосредственно связано с пунктом 9. Например, гла
вы 8 и 15 — это явные иллюстрации, то же верно для глав 29 и 30.
Отражая свое представление о сотрудничестве «выигрывают все», Деминг
описывает пункт 9 так: «Оптимизация превыше всего. “Выигрывают все” —
вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать
свою собственную выгоду». Субоптимизацию взращивают барьеры. И чем
они выше и прочнее, тем сильнее неведение и отсутствие внимания к вли
янию эффектов субоптимизации на подразделения и сотрудников.
Между прочим, Деминг отмечал, что один из очевидных симптомов
субоптимизации — рост «бумаготворчества», приводящего к значительно
му снижению эффективности, раздражению и затратам. Он цитирует ис
следования, показывающие, что 14% расходов на морские перевозки при
ходится на документооборот, а данные по автомобильным перевозкам
дают, в частности, величину, примерно равную 20%.
Требование «разрушайте барьеры между подразделениями и функцио
нальными областями» заключено в знаменитой блок-схеме «производство,
рассматриваемое как система», описанной в главе 8 (см. рис. 23). Она слу-
жила одним из фундаментальных компонентов учения Деминга в Японии.

Мы уже обращали внимание на ее появление во введении к публикации
его лекций 1950 г. В своем описании этой схемы на стр. 32 книги «Выход
из кризиса» Деминг вспоминал, что это было первое, чем он воспользовал
ся на встрече с высшим руководством в августе 1950 г.
Это было то самое высшее руководство, которое своим стилем и мето
дами менеджмента возводило барьеры; и именно ему нужно было эти
барьеры сносить. К сожалению, в отличие от сооружений, которые долго
строят из кирпича и бетона, но которые можно моментально разрушить
при помощи взрыва, менеджмент может возводить барьеры очень быстро,
зато разбирать их приходится тщательно и терпеливо, их нельзя просто
взять и взорвать. Как отметил Майрон Трайбус во время своего недавнего
визита в Британскую ассоциацию Деминга, гипотезу или идею нельзя
просто отбросить: на практике ее надо заменить чем-то иным.
В дополнение к концепциям сотрудничества «выигрывают все» и удо
вольствия от работы, в главе 14 мы видели, что один из главных акцентов
Деминга — это важность инноваций, а не только совершенствования. Барь
еры, недостаток общения и подлинного взаимного интереса в отношениях
между подразделениями размывает остатки инновационного потенциала,
которые удалось сохранить. Естественно, инновации разными способами
воздействуют на многие подразделения: финансов, исследований и разра
боток, проектирования, закупок, производства, маркетинга и др. Иннова
ционный процесс имеет тенденцию превращаться в последовательность:
проектирование, расчет допусков, эскизное проектирование, перепроекти
рование и т. п. Когда присутствуют барьеры, мнения и суждения в каждом
подразделении прежде всего определяются тем, как все это повлияет на них:
больше работы, выше затраты, вместо того чтобы сосредоточиться на ком
пании как целом и на потребителе. Это, в сочетании с недостатком общения,
порождает результаты, сходные с тем, что дает правило 4 в эксперименте
с воронкой, а то и хуже, поскольку отсутствие сотрудничества может до
бавить смещение, уводящее далеко от цели. Гораздо лучше, если бы все
вносили положительный вклад и совместно обращали инновацию на бла
го компании и потребителя.
Довольно резко Деминг говорит о том, что если босс любой функцио
нальной области предполагает (или на самом деле так сориентирован), что
его работа — максимизировать выгоду своего подразделения, то этой ком
пании будет плохо. Одно из наиболее критических отличий традиционно
го менеджмента от менеджмента в стиле Деминга проявляется в том, каким
образом относятся к своей работе рабочие, мастера, сотрудники подразде
лений, менеджеры среднего и высшего звена. Занимаются ли они субопти
мизацией или работают на компанию? Служат ли изо всех сил своей ком
пании и ее потребителям или «следуют за номером 1 »? Нельзя делать то и
другое одновременно.
Глава 27. Пункт 9: разрушайте барьеры 305
И кто же принимает решения? Очень легко сказать, что это делают

сами сотрудники. Как обычно, главное слово здесь принадлежит системе.
В каком направлении ведет их система менеджмента? Конечно, система
менеджмента включает и систему оплаты:
«Можете ли вы порицать кого-либо
за максимизацию его собственного результ ат а,
если его ценят именно за это?»
Оплата труда продавцов по их личным показателям или по системе
комиссионных — очевидный пример, несколько подробнее обсуждаемый
в главе 29. Что и кто тогда стоит у продавцов на первом месте: их компа
ния, они сами или ее потребители? Было бы чудесно, если бы всех их
можно было удовлетворить одновременно. На обычном пути сие невоз
можно, тогда как это есть необходимое условие и естественное следствие
нового метода.
Один из самых высоких барьеров — зачастую тот, который возникает
между финансовыми и остальными подразделениями компании. Деминг
озабочен негативным влиянием, которое часто связано с финансовыми под
разделениями, в то время как они могли бы играть и позитивную роль:
«Слишком часто сотрудники

финансовых подразделений компании просто
сокращают зат рат ы , полагая, что любые зат рат ы
слишком велики. Они могли бы внести настоящий вклад
в нашу экономику, если бы изучили новую философию
и присоединились к ней, чтобы помочь свершить
требуемые перемены».
(См. также ссылку на слова Боба Стемпела в главе 25.)
Одержимость сокращением затрат ведет к тем же самым ошибкам при
менительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас
пункт 4 относительно внешних поставщиков. Деминг рассказывает об одной
из своих учениц, которая хотела встретиться и часок поговорить с ним.
Она собиралась прилететь из Чикаго в Нью-Йорк на один день, когда он
читал там лекции. Деминг не видел никаких проблем в том, чтобы найти
час для встречи, но видел проблему в ее перелете из Чикаго. Она прибы
вала в Нью-Йорк в 7.00 утра, следовательно, практически жертвуя сном.
Деминг предложил ей прилететь более поздним рейсом. Но она сообщила,
что компания, в которой она работает, настаивает на именно на этом рей
се, поскольку благодаря специальной договоренности компания получила
возможность сэкономить 138 долл. по сравнению с обычным тарифом. Что,
спрашивает Деминг, за потери влечет за собой эта экономия? Какие потери
возникли бы, если бы девушка оказалась неспособной работать во время
встречи, к которой стремилась? «Ей пришлось бы вставлять спички в гла

за, чтобы они не закрывались».
Деминг вспоминает еще одну организацию, в которой имена сотрудни
ков, не сумевших воспользоваться самыми дешевыми билетами, вносили
в список, распространяемый в компании. В связи с чем Деминг несколько
скептически произносит: «И это менеджмент?»
«Разрушайте барьеры между подразделениями». — Почему? — Обра
титесь еще раз к примеру «Колоссальные финансовые преимущества со
трудничества» в конце главы 15 — он ответит на данный вопрос более
красноречиво, чем любые слова.
Глава 28
ПУНКТ 10:
ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ
И ПРИЗЫВОВ
Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывами к

сотрудникам, требующими от них бездефектной работы (система
«нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не
говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призы
вы лишь вызывают враждебное отношение; большинство случаев
низкого качества и низкой производительности связано с системой,
и следовательно, их исправление лежит за пределами возможностей
рядовых сотрудников.
Это один из тех пунктов, которые отвергает критика прямо с порога. Дейс
твительно, что же плохого в лозунгах? И что ужасного в нескольких пла
катах? Ведь плакаты должны нести полезную информацию. Очевидно,
лозунги помогут встряхнуть память по поводу важных вещей, а значит,
помочь в достижении большей общности мыслей и целей.
Конечно, все это могло бы оказаться верным. Так что же здесь имеет в
виду Деминг? Давайте сделаем то, чего не делает критика, и подвергнем
более тщательному анализу эти слова и принципы. Самое первое выска
зывание, объясняющее этот пункт, гласит:
«Исключайте цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, кото
рые призывают их к росту производительности».
Я бы включил в приведенную выше версию три слова из более раннего
варианта: «...без указания методов». Основные аргументы Деминга нацеле-
ны на тех, кто призывает других делать лучше, не помогая им в этом. Это

показывает незнание или неверие в тот факт, что львиная доля проблем
заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента, а не
тех рабочих, к которым обращаются лозунги и плакаты.
Деминг исходит из того, что люди уже пытаются сделать все от них
зависящее. И если даже вы не верите в это, то вряд ли ожидаете, что под
влиянием таких управленческих трюков сотрудники начнут все делать как
следует. Плакаты и лозунги, о которых идет речь в этом пункте, вызывают
раздражение тех, кто уже и так вложил в работу все что мог, к тому же их
будут игнорировать все, кто и даже не пошевелились, чтобы прийти к
улучшению. Такие призывы, как «Гордитесь своей работой!», унижают тех,
кому этого не позволяет делать система (ведь они не могут повлиять на
нее). Только там, где доминируют особые причины вариабельности, ло
зунги и плакаты могут помочь улучшениям — так об этом говорил сам
Деминг:
«Непосредственным эффектом плакатов, призывов

и обещаний, наверное, может стать некоторое
поверхностное улучшение качества и производительности
в результ ат е устранения некоторых очевидных
особых причин вариабельности».
Звучит здорово? Я надеюсь, что вы основательно прошлись по книге
Деминга и читали не только эту страницу! В самом деле, некоторые под
ходы к повышению качества ошибочно концентрируются на особых при
чинах, и слишком мало — на общих причинах вариабельности.
Призывы вроде «Гордитесь своей работой!» в мире Деминга бессмыс
ленны. В этом пространстве сами люди — это всегда лучшее, на что они
способны. А вот в чем они нуждаются для совершенствования, так это в
помощи, совете, обучении, а также в лучшей системе, внутри которой они
работают, — другими словами, в лидерстве, описанном в главе 25. А как
насчет «Делай это правильно с первого раза»? Много ли было толку от
такого рода призывов для мастера в эксперименте с красными бусинами
(глава 6 )? Если бы только у работников была такая возможность! Но вмес
то этого им пришлось иметь дело с продукцией и системами, которые
заведомо дефектны. Призывы (как это было в эксперименте с красными
бусинами) могут даже включать в себя количественные цели, но мы воздер
жимся от их обсуждения до следующей главы. Некоторые плоды таких
призывов перечислены на стр. 81. Также полезно было бы почитать из
влечения из Бюллетеня военно-морских верфей (стр. 82), чтобы увидеть,
сколько примеров там можно найти!
Но как же насчет плакатов и лозунгов? Неужели все их надо выбросить
в соответствии с пунктом 10? Нет, конечно. Плакаты и лозунги, которые
Глава 28. Пункт 10: откажитесь от пустых лозунгов и призывов 309
действительно нацелены на помощь, совет и обмен информацией, пре

красны. Информация в плакатной форме была бы весьма полезна, если бы
показывала, как постоянство цели менеджмента реализуется на практике.
(См. также: «Выход из кризиса», стр. 79: «Я никогда еще на видел таких
плакатов».) Полезный пример (реально существующий!) приведен на стр. 178.
Кроме того, довольно эффективны плакаты, разрабатываемые самими со
трудниками.
Я иногда думаю, что реакция людей на пункт 10 может служить хо
рошим индикатором того, насколько далеко они продвинулись (или не
продвинулись) в понимании работ Деминга. Это нетрудный пункт. Я опа
саюсь, что те, кто соглашаются с его критикой, приведенной в начале этой
главы, находятся в самом начале пути. Они пока еще не смогли понять эле
ментарных положений теории Шухарта и выводов из них, которые рас
сматривались в главе 4.
Глава 29
ПУНКТ 11:
ИСКЛЮЧИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ
Исключите порядок, при котором устанавливаются произвольные

нормы для работников и количественные цели для менеджеров.
Для достижения непрерывного совершенствования качества и про
изводительности замените количественные цели помощью и л и
дерством.
На первый взгляд, пункт 11 — это одно из расхождений между Демингом

и японцами. Хорошо известно, что японские компании часто используют
детальные количественные нормативы и цели. Когда спрашиваешь япон
ского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его
ответ звучит как инструкция:
«Тогда менеджмент должен анализировать эту систему».
Менеджмент должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему

она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей,
работающих в этой системе.
Нет, Деминг не призывает нас управлять без чисел. Конечно, и компа
ниям, и людям нужны цели, понимание, стремления и задачи. А то, что
им не нужно, так это произвольные количественные цели. Деминг сжато вы
ражает это различие так:
«Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель.
При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не свя
зать инициативу».
Глава29. Пункт 11: исключите произвольные количественные цели 311
Конечно, для планирования и поиска ресурсов любой компании нужны

бюджеты и прогнозы, но они в то же время не должны быть или пре
вращаться в произвольные количественные цели. Деминг рассказы вал
историю про некую компанию, которая, как он признался, была одним
из его клиентов. В марте 1989 г. он увидел некоторые данные из ком и
тета по здоровью и безопасности этой компании. Это был список потерь
времени по отделениям из-за производственного травматизма за 1988 и
1989 г.! Неудивительно, что он не мог понять, откуда взялись данные за
1989 г. В конце концов он обнаружил, что это были данные 1988 г.,
только уменьшенные на 15%. Такова была цель. Но каким образом ее
можно было достигнуть? Конечно, людям нужны числа, но не числа
сами по себе: им нужны образование, обучение, системы и методы, что
бы имело смысл говорить о достижении этих чисел. Кроме всего про
чего, вспомним важный набор «вопросов и утверждений» Ллойда Н ель
сона: если совершенствование возможно без всякого плана, то почему
нельзя поступать так всегда?
Как недавно заметил Джон Дауд, все типы количественных числовых
показателей можно условно разделить на три категории. Во-первых, это
факты жизни вроде тех, что приведены в конце этой главы в сравнитель
ной таблице порочной и эффективной практики: «Если к концу этого го
да мы не снизим отказы продукции на 5%, то нас здесь не будет». Оче
видно, такое требование можно квалифицировать как факт жизни только
в том случае, если точно известно, что оно соответствует реальности, — и
это принципиально отличается от случая, когда число — продукт чьего-то
мнения или просто «красивое» число, к которому нужно стремиться. Во-
вторых, количественные показатели, используемые для планирования, —
это прогнозы и бюджеты. Они не должны быть ни произвольными, ни
целевыми. Прогнозы требуют знаний и предназначены для того, чтобы
направлять и помогать, а не для осуждения и поиска виновных. И в-тре
тьих, есть произвольные числовые цели, от которых пункт 11 пытается
нас избавить. Первые две категории при соответствующем использовании
полезны и действительно нужны. Третья — нет.
В заключение к четырнадцати пунктам на стр. 46-47 «Выхода из кри
зиса» Деминг недвусмысленно ссылается на управление по целям. Не
давно он сослался (с некоторой безнадежностью, появившейся в его го
лосе) на отчет в газете Washington Post, где говорилось, что президент Со
единенных Ш татов распорядился вернуть ресурсы, выделенные ор
ганизациям, которые не использовали этот метод управления. «Что может
быть хуже?» И затем, более снисходительно (по крайней мере по отноше
нию к президенту):
«Откуда бы он мог узнат ь?

Его экономические советники ему не подсказали».
В том же духе, что и об управлении по целям, Брайан Джойнер часто

говорит и об управлении по результатам, или управлении на основе кон
троля. Если мы учтем пункт 9 («разрушайте барьеры») или подумаем о
производстве как о горизонтальной системе, а не как о традиционной (вер
тикальной) иерархии менеджмента (см. главу 8), то управление по резуль
татам предстанет как нелогичная и неуместная концепция. Если цель или
задание лежат за пределами возможностей системы, их достижение часто
остается возможным, но только за счет насилия над системой, результат
которого неизбежно добавляет проблем в других частях системы — в дру
гих подразделениях и другим людям.
Даже с точки зрения людей, незнакомых с концепцией Деминга, ре
альные результаты управления по целям, результатам или на основе кон
троля (как бы вы их ни называли, это практически одно и то же) могут
показаться безумием. В «Выходе из кризиса» есть несколько иллюстраций
(в частности, при обсуждении пункта 11) изобретательности, проявленной
при насилии над системой, и вреда, проистекающего от менеджерской на
стойчивости при управлении по квотам. Даже разумные квоты, т.е. те, что
находятся в рамках возможностей системы, вредоносны. Следствия разумных
квот приведены на стр. 83:
«Это можно наблюдать ежедневно на сотнях фабрик: мужчины и

женщины около часа или двух в день стоят, ожидая, когда прогудит
гудок. Они выполнили свои нормы, у них больше нет работы, но
они не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных пози
ций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за
ничегонеделания. Лучше бы они работали».
Однако, чем повторять иллюстрации из «Выхода из кризиса», давайте

рассмотрим несколько других примеров.
На одном из предприятий по производству ядерных материалов случа
лось в среднем по двенадцать серьезных аварий в год. Высшее руководство
решило, что эту долю следует сократить вдвое (целью должно было стать
шесть серьезных аварий в год!). Что же сделал менеджмент на местах? Ме
неджеры привлекли сторонних исполнителей для выполнения опасных
работ. Аварии, в которых не пострадали штатные сотрудники, не должны
были включаться в отчеты. Сторонние работники были не так хорошо
подготовлены, как штатные сотрудники, но аварии с их участием не ф и
гурировали в данных. На одном предприятии было два смертельных случая,
но в отчетности не сообщалось ни о каких инцидентах.
Другую компанию также посетила «великая» идея: ее сотрудники должны
были получать премию в 300 долл., если не будет происходить никаких ин
цидентов. Как вы догадались, ни одного инцидента зарегистрировано не
было. Были люди, которые ходили на костылях или в гипсе. Но официаль
ные данные свидетельствовали, что число травм равнялось нулю.
Глава 29. Пункт 11: исключите произвольные количественные цели 313
В обоих случаях создавалось впечатление, что данные по травматизму

улучшались, словно по мановению волшебной палочки. Мне интересно,
верил ли кто-либо в эти данные? В действительности сокрытие фактических
данных было вредно, поскольку проблемы, ставящие под угрозу жизнь и
здоровье, теперь игнорировались, и положение только ухудшалось, в то
время как менеджеры поздравляли друг друга с успехами.
Недалеко ушли от вопроса об инцидентах и некоторые авиакомпании,
видимо, выплачивающие премии своим механикам, когда они выполняют
работы по обслуживанию и ремонту вовремя. Хотелось бы вам летать та
кими самолетами? Полагаю, нет.
На одном семинаре в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, профессор Джон
Уитни вспомнил то время, когда он был менеджером на складе. Его поощря
ли за снижение доли потерь с 4% до 1%. Доля потерь — это часть товаров,
которые лежали на полках склада, но покинули его без оплаты. Стимулом
служила премия в 30% в случае, если Джон достигал этой цели, испытатель
ный срок — если нет, и увольнение — если до цели слишком далеко. Неуди
вительно, что Джон решил, что его высший приоритет — снижение этой
самой доли потерь. Он насчитал 50 вариантов того, что мог бы сделать, вклю
чая наем дополнительной охраны (чтобы пресекать воровство) и хранение
гораздо меньшей номенклатуры предметов, которые относительно быстро
портятся (например, фруктов). Затраты подскочили, удовлетворенность кли
ентов упала, но Джон добился-таки своей цели и получил премию.
Брайан Джойнер рассказывает об одной компании, входящей в список
лучших компаний Америки в области управления. Но даже у прекрасно
управляемых компаний бывают хорошие и плохие годы. В конце одного
из таких «неурожайных» лет менеджмент здорово нажал на продавцов,
чтобы побудить их продавать так, как они никогда не продавали раньше.
Свой нажим менеджеры сдобрили смесью угроз и поощрений, и у них
получилось. Настал впечатляющий месяц, наилучший за всю историю
фирмы. Шампанское лилось рекой.
Но потом начались проблемы. Производственный отдел не ожидал столь
внезапно возросших объемов. У них не хватало мощностей даже после
введения значительного сверхурочного времени. Обещанные продавцами
даты поставки начали увеличиваться. Поставщики были ввергнуты в хаос
поступлением существенно возросших объемов заказов, которые требова
лось было выполнить немедленно.
У компании была автоматизированная система прогнозирования. Реа
гируя на очевидную огромную волну спроса, система прогнозирования
предсказала сказочное будущее. Высшие руководители решили купить
новый завод, чтобы справиться с этим новым бизнесом.
Но что же случилось с продажами в следующем месяце? Конечно, они
резко упали. Титанические усилия продавцов истощили этот рынок. По
требители поторопились заключить сделки, которые при нормальном ходе
дел они заключили бы в течение нескольких ближайших недель. Портфель

заказов был исчерпан. Многие продавцы, работавшие по системе норма
тивов, подумали, что неожиданный «навал» на покупателей иногда может
сработать. Но теперь это оказалось неэффективным.
Производственники вдруг обнаружили, что у них избыточные м ощ
ности. Поставщики, настроившиеся на рост производства, должны были
внезапно остановиться: избыточные запасы и незавершенное производство
взлетели до небес.
Да, продавцы совершили насилие над системой в последний месяц
финансового года, но какой ценой? Вспомним утверждение из главы 8 :
«Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать

в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его
локального производства, или их дохода, или каких-либо других
соревновательных мерах».
Деминг рассказывает о похожем случае на складе в Миннеаполисе, воз

никшем в связи с новой схемой стимулирования продаж. За достижение
цели была назначена огромная награда, настолько большая, что продавцы,
приближаясь к концу требуемого периода времени, склоняли потребителей
к тому, чтобы они покупали те вещи, которые им не нужны, говоря, что
всегда смогут вернуть их. И те покупали. Результат? Продажи росли, пла
тежи росли, возвраты росли, доходы падали. На это ушла масса денег,
когда были приняты во внимание время и документооборот, связанный с
оформлением возвратов. На этом конкретном складе затраты составили
порядка 2 0 долл. на одну операцию возврата.
Деминг ясно выражает мнение о том, что инициация платежей с возв
ратами в короткой временной перспективе выглядит хорошо, но это безу
словно плохо с более широкой точки зрения. Продавец, работа которо
го — просто продавать так много, как он только может (а это и есть его
работа в большинстве компаний), продаст потребителю более дорогую
машину, чем тому требуется. Конечно, эффективная практика продаж
заключается в том, чтобы точно оценить фактические потребности поку
пателей, поскольку они сами часто не знают этого. Но если покупателю
задним числом становится ясно, что он не использует функциональные
возможности и производительность, за которые заплатил лишние деньги,
вернется ли он за новой покупкой и порекомендует ли эту компанию сво
им коллегам? Вряд ли. Или, для того чтобы завершить продажу, продавец
может предложить произвести поставку немедленно, таким образом при
нуждая других потребителей ждать дольше. Но понятно, что поставка
выходит за пределы ответственности отдела продаж. Что же при этом вы
игрывается или проигрывается? Аналогично в страховании продавец, по
лучая комиссионные и премию, может попробовать продать своему поку
пателю более дорогой страховой полис, чем тому требуется. Покупатель
Глава 29. Пункт 11: исключите произвольные количественные цели 315
теряет, компания тоже теряет (исключая краткосрочную перспективу) — и

только продавец, вероятно, остается в выигрыше.
Следующая история относится к теме поощрительных схем оплаты тру
да и произвольных целей. В одной компании началась работа по внедрению
программы статистического управления процессами (Statistical Process Control,
SPC) и в то же время устанавливалась поощрительная система оплаты. При
мерно десять минут затрачивалось на измерение данных, проведение простых
вычислений и нанесение точек на контрольную карту. Поощрение вводилось
за то, чтобы проводить эту операцию не за десять, а за пять минут:
«Схема поощрения сделала бесполезной

саму попытку ведения статистического управления».
Поощрительные выплаты, оплата по результатам труда включены в
представленный ниже список порочной практики. Здесь может быть ш и
рокий разброс, но «в любом случае эффективность всецело определяется
самой системой», — вспомним эксперимент с красными бусинами. Хотя,
как вы могли видеть, не так уж невозможно «принудить» систему, но мы
снова спрашиваем: какой ценой? Во всяком случае:
«Люди могут принудить систему,
но вопрос в том, зачем им эт о надо?»
Это задача менеджмента — разрабатывать и совершенствовать систему
так, чтобы она могла давать то, чего от нее хотят.
Попутно Деминг отмечает, что если бы в управлении по целям или
управлении по результатам заключался секрет успеха, то его четвертая
«смертельная болезнь» («перескакивание менеджеров с места на место»)
была бы вовсе не болезнью, а состоянием здоровья.
В дополнение к рассказанной выше истории о стимулировании продаж
Брайан Джойнер потчует нас множеством других примеров последствий,
обусловленных стилем менеджмента (назовем такой стиль «управление
на основе контроля»), который критикуется в пункте 11. Я цитирую здесь
его совместную с Питером Шолтесом работу «Всеобщее лидерство на ос
нове качества против управления путем контроля» ( Total Quality Leadership
vs Management by Control):
«Существует, однако, оборотная сторона управления на основе кон
троля. Рассмотрим следующие примеры:
• Одна электронная фирма, как правило, отгружала 30% своей про
дукции в последний день каждого месяца. Почему? Чтобы обе
спечить месячный план по отгрузкам. Как? — Используя уско
ренную доставку деталей со всех уголков страны, перемещая ча
стично собранные приборы вперед по сборочной линии и вре
мя от времени пренебрегая стандартами качества.
• Другая фирма иногда отгружает недособранные приборы. А пред

ставители отдела послепродажного обслуживания затем путешест
вуют по всей стране, устанавливая отсутствующие детали. И сно
ва месячный план по отгрузкам выполняется. Доходы, по крайней
мере на бумаге, у фирмы есть.
• Одна химическая фирма сообщает, что она не может эффектив
но функционировать при предписанном ей уровне запасов, по
этому использует более высокий уровень запасов во все дни,
кроме 30 июня и 31 декабря, когда проводятся инвентаризация
и учет запасов. К этим дням запасы снижаются до предписанно
го уровня и как результат, по всей видимости, теряется двухднев
ное производство.
• Многие менеджеры ежегодно выторговывают себе легкие для вы
полнения планы, и затем им, конечно, удается их перевыполнять.
Некоторые менеджеры подают в качестве предложений показа
тели, которых они скрытно достигли задолго до начала перего
воров.
• Продукция, произведенная сверх плана, накапливается впрок, с
тем чтобы ее можно было использовать в любой день.
• В одной таверне часы останавливались в 2.00 ночи, чтобы не пре
высить установленного времени закрытия».
И наконец:
«Интересно заметить, что управление на основе контроля широко
используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: не
сколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит
маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производс
тво гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число
произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших
гвоздей, поскольку маленьких получается больше».
Между прочим, я слышал, как Деминг описывал Советский Союз в

качестве «лидера по использованию целей и метода управления по целям»,
но я совершенно уверен, что он полагает, что Запад старается догнать чем
пиона. Также Деминг упоминает одну компанию, описанную в книге П и
терса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search o f Excellence). Эта
компания всегда отгружает около 30% ежемесячного выпуска в последний
день отчетного месяца. (Та ли это компания, о которой рассказывали выше
Брайан Джойнер и Питер Шолтес, я не знаю.)
Многое из того, что здесь обсуждалось, и некоторые дополнения обоб
щены в таблице сравнения порочной и эф ф ективной управленческой
практики. Эту таблицу Деминг распространяет среди участников своих
семинаров в течение последнего года или двух. Он не оставлял ни малей
шего сомнения по поводу своего толкования этих терминов. Порочная
Глава 29. Пункт 11: исключите произвольные количественные цели 31 7
практика реактивна и достигается посредством навыков, — она не пользу

ется ни знаниями, ни теорией, ни разумом:
«Сегодняшний менеджмент в своей основе —

просто рефлексивные действия».
Характеризуя стиль менеджмента, основанного на порочной практике,
Деминг находит и другие слова, — это, как мы уже слышали, «выход из
положения для ленивых». Эффективная практика может появиться только
там, где изучают и используют теорию менеджмента. Таблица сравнения
порочной и эффективной практики заслуживает того, чтобы ее воспроиз
вели полностью; естественно, при этом неизбежно частичное повторение
материала, с которым мы уже ознакомились.
ПОРОЧНАЯ ПРАКТИКА ЭФФЕКТИВНАЯ ПРАКТИКА

Реактивная: нужны только навыки, Нужна теория менеджмента
нет теории менеджмента.
Разум не нужен
Управление по результатам, запаздывание; Работа над системой, направленная на уст

вмешательство в работу стабильной системы; ранение проблем у источника. Затраты — не
неумение различать особые и общие причи причины. То же касается жалоб потребите
ны вариаций. Немедленное воздействие на: лей, плохого качества, инцидентов, «пожа
• затраты; ров», поломок, прогулов. Исключается вме
• жалобы потребителей; шательство в работу стабильной системы.
• плохое качество на входе и выходе; Вместо этого — различение с использова
• инциденты; нием подходящих методов особых и общих
• «пожары»; причин вариабельности
• поломки;
• прогулы
Так называемая система ранж ирования, И зм енен ие систем ы вознаграж дения от

на самом деле разрушающая людей жесткого индивидуализма («я выиграл — ты
проиграл») к сотрудничеству («выигрывают
все»). Учреждение лидерства
Поощрительная система оплаты труда. Опла Эффективность каждого практически полно

та по результатам. Такое поощрение — это стью определяется системой
числа, а не качество. Результат: обратный
ожидаемому, потери
Отчет о проблеме и ее разрешении. На деле Изучение самой системы. Практикуются ме

эта часть системы управления по результа тоды, с помощью которых минимизируются
там эквивалентна вмешательству в работу суммарные экономические потери от двух
стабильной системы и лишь ухудшает поло типов ошибок:
жение дел 1) рассмотрение любой ошибки, жалобы,
промаха, инцидента как проявление осо
бой причины, когда на самом деле они —
суть проявления случайных вариаций в
системе;
2) наоборот
Окончание таблицы
ПОРОЧНАЯ ПРАКТИКА ЭФФЕКТИВНАЯ ПРАКТИКА

Реактивная: нужны только навыки. Нужна теория менеджмента
нет теории менеджмента.
Разум не нужен
Рабочие стандарты (такие, как производст Практикуется лидерство. Каждый имеет пра
венные задания и временные нормативы). во гордиться своей работой. Везде, где нор
Они: мы и задания были заменены компетентным
1) удваивают затраты; лидерством, растут качество и производи
тельность, а работа доставляет больше удо
2) мешают людям гордиться своей работой;
вольствия
3) создают барьеры для улучшения п ро
цессов
Управление по целям, менеджмент на основе Лучший путь — улучшение системы для того,
чисел. (Сделай это. Мне все равно, как ты это чтобы получить лучшие результаты в буду
сделаешь. Просто сделай это.) Конечно, лю щем. От системы можно получить только то,
бая компания имеет цели, подобно тому как на что она способна. Любая попытка прину
их имеет человек. Но целью должно быть дить систему ведет к потерям. (См. выска
улучшение, а не игра с цифрами зы вание Нельсона: «Выход из кризиса»,
стр. 43)
Конечно же, существуют факты жизни. При

мер: если мы не снизим долю брака про
дукции к концу года до 5%, то нас здесь не
будет
Пункт, касающийся отчета о проблеме и о ее разрешении, — относи

тельно новое дополнение этой таблицы:
«Это выглядит как менеджмент.

Но эт о не так: эт о разрушение».
Те, кто хоть однажды посетили четырехдневный семинар Деминга,

должны знать, что пункт 11 — это один из пунктов, которые Деминг об
суждает с воодушевлением. Из списка, озаглавленного (словами самого
Деминга) «Такой вздор!», я могу выделить следующее, относящееся к уп
равлению по результатам:
1. Как мы вспоминали в главе 20, существует гораздо больше людей,
которые измеряют производительность, чем тех, кто хоть что-то
делает ради нее.
2. Майрон Трайбус часто описывает управление по результатам как
«управление автомобилем с помощью зеркала заднего вида»*.
* Майк Дикинсон сказал мне, что более современная версия этой цитаты звучит
так: «Управление автомобилем путем наблюдения за сплошной линией в зеркале зад
него вида». — Прим. авт.
Глава29. Пункт 11: исключите произвольные количественные цели 31 9
3. Насколько же абсурдно думать об измерении эффекта или резуль

тативности наших затрат на образование.
И будьте настороже, если ваш местный полицейский участок введет си
стему нормативов. Деминг показывает заголовок из одной газеты:
«Констебль виновен в неисполнении обязанностей —
не выполнил план по арестам».
За это невыполнение полицейский из Торонто был смещен с должности.
Быть может, из всех наблюдений, сделанных Демингом относительно

пункта 1 1 , самое существенное звучит так:
«Измерения — всегда только верхушка айсберга».

Весьма опасно прокладывать дорогу в снегах Севера по карте, показы
вающей только то, что лежит на поверхности.
Глава 30
ПУНКТ 12:
ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ
ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ
Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих и менеджеров

права гордиться качеством своей работы. Помимо всего прочего, это
влечет за собой отказ от ежегодных аттестаций и от управления по
целям. И вновь надо сместить ответственность менеджеров, руко
водителей, мастеров с достижения только количественных показа
телей на достижение качества.
Главное устремление пункта 12 всегда было связано с гордостью за качество

работы, восприятие которой, как вы знаете, недавно было распространено
на тему «удовольствие от работы»:
«Что же у вас есть,
если нет гордости за качество своей работ ы ?
Всего лиш ь какая-то работ а,
чтобы зарабат ы ват ь сколько-то денег.
В этом не т ак уж много радости».
Деминг вспоминает примеры, когда рабочие жаловались ему на то, что
тратят массу времени на исправление брака. Деминг невинно выпытывал
у них: «Ну зачем же жаловаться? Вам же за это пока что платят, не так ли?»
Как он и ожидал, ответы доказали, что дело не в этом. Просто они не мо
гут гордиться своей работой.
Несколько аналогичных историй можно найти на стр. 88-94 «Выхода
из кризиса». На самом деле имеет смысл детально изучить все, что пишет
Деминг касательно обсуждения пункта 12. Упоминание в этом пункте об
Глава 30. Пункт 12: дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой 321
аттестации персонала в последние годы возбудило так много споров, что

гордость сотрудников качеством работы, главная тема этого пункта, имеет
тенденцию оставаться в тени. Может быть, именно поэтому Деминг не
давно ввел концепцию удовольствия от работы. Ясно, что она тесно свя
зана с гордостью сотрудника результатами работы, но открывает мысли
значительно более широкие просторы.
Однако, поскольку эта концепция была объектом рассмотрения в гла
ве 13, давайте рассмотрим некоторые вопросы, поднятые Демингом в свя
зи с аттестацией персонала* (системы рангов, системы премирования).
Одна древняя китайская пословица (восходящая, как я полагаю, к филосо
фу Лao Цзы, жившему в VI в. до н.э.), которую любит цитировать Деминг,
поможет нам начать:
«Вознаграждение за заслуги
порождает несогласие и раздоры».
Вне всякого сомнения, читатель может видеть, что данный вопрос мно
гократно затрагивался в предыдущих главах. Вот некоторые напоминания.
Деминг рассматривает существующие системы премирования как одно из
главных ограничений, препятствующих сотрудничеству «выигрывают все».
Он действительно рассматривает систему ранжирования работников как
проявление иной культурной среды: «Я выиграл — ты проиграл» (глава 15).
В главе 27 Деминг спрашивает: разве можно винить кого-либо за то, что
он максимизирует свой собственный результат (т.е. субоптимизирует, а не
оптимизирует), если его рейтинг определяется именно этим? Пункт 6 в раз
деле Б системы глубинных знаний (глава 18) относится к пониманию вли
яния системы на показатели работы людей. В главе 5 система аттестации
персонала была упомянута в качестве примера вмешательства в стабильную
систему, тогда как в главе 25 мы отмечали, что одно из следствий улучше
ния систем заключается в том, что разброс показателей различных людей
будет уменьшаться.
* Сложность заключается в том, что термин «аттестация персонала» имеет разное

значение для разных людей. Использование данного термина Демингом охватывает раз
личные схемы, включающие оценивание и ранжирование людей без учета того факта,
что в большинстве случаев различия в показателях происходят от системы, в которой
люди живут и работают, а не от самих людей. С другой стороны, ссылаясь на «Совре
менные принципы лидерства», Деминг предлагает: «Как минимум раз в год проводить
с каждым сотрудником длинные трех-, четырехчасовые собеседования, не для критики,
но для помощи и лучшего взаимного понимания. Путаница заключается в том, что не
которые люди поместили бы эти в высшей степени желательные действия под общий
заголовок «аттестация персонала». Читателям рекомендуется тщательно изучить этот
раздел в «Выходе из кризиса», чтобы лучше понять, что Деминг не включает в понятие
«аттестация персонала». Это должно помочь прояснить, какие моменты Деминг дей
ствительно критикует в рассматриваемой главе и почему. — Прим. авт.
В главе 26 мы отмечали, что в противоположность изгнанию страха

система поощрения как раз генерирует и гарантирует страх. Испытание,
которому подверглась шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (см. главу 10),
было как раз одной из форм аттестации. (Мы еще поговорим о влиянии
конкуренции и ранжировании людей в образовательной системе в следую
щей главе.) Система ранжирования характеризуется как «порочная прак
тика» и «разрушитель людей» (глава 29). Данные о потерях, обусловлен
ных ежегодным ранжированием сотрудников, включены в длинный спи
сок важных, но неизвестных и непознаваемых величин, который Деминг
привел при обсуждении пятой «смертельной болезни» («Выход из кри
зиса», стр. 122-123).
Тот факт, что Деминг рассматривает систему аттестации как проявле
ние того, от чего необходимо освободиться, видно из его высказываний о
новой философии (глава 20) и о потребности в преобразовании (глава 15)
как основанных на новой системе «вознаграждения». И потребность в
изменении системы вознаграждения возникла в первые минуты после
начала одного из его четырехдневных семинаров, на котором я ему ассис
тировал:
«Переход к новой философии

требует отмены ежегодных рейтингов, оценки вкладов,
системы аттестации персонала: — они разруш аю т людей,
каким именем их ни назови».
Аттестация персонала рассматривается как фактор подавления инно

ваций, поскольку она гасит эмоциональный подъем и внутреннюю моти
вацию. Вспомните цитату из главы 14:
«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы

находимся в упадке»,
а также наблюдение, что 98 менеджеров из 100 не испытывают никакой

радости от своей работы и не осмеливаются вносить инновации, поскольку
они связаны системой рейтингов (глава 15).
Продолжим рассмотрение этой темы. Сторона неэффективного менедж
мента, которая проявляется здесь, есть стремление некоторых менеджеров
к тому, чтобы их сотрудники просто делали то, что им говорят; ведь это
их работа, то, за что им платят. При такой позиции не остается ни места
для перемен, ни стимулов для того, чтобы вносить в них вклад:
«Люди не могут внести вклад,

какой им хотелось бы внести в свою работу,
поскольку они полностью сосредоточены
на получении высокого рейтинга».
«Радость от работ ы и инновации становятся вторичными

по отношению к высокому рейтингу».
«Люди выясняют, что важно для хорошей оценки,

и делают это. Вы можете эт о осудить?»
«Не высовывайся — и не пропустишь повышения!»
«Целью становится получение высокого рейтинга,

ублажение босса».
И как результат застоя, отражением которого служат приведенные ци
таты:
«Может ли в такой ситуации хот ь кто-нибудь гордиться
своей работой и получать от нее удовольствие?»
С другой стороны, ни один из 80 американских лауреатов Нобелевской
премии не должен был проходить аттестацию. Они пользовались преиму
ществами экономической независимости и культурной среды, которая
дает возможности и поощряет радость от работы. Они отвечали только за
самих себя, свободно развивая силу внутренней мотивации, в других слу
чаях разрушаемую системой аттестации.
Командная работа (в том смысле, в каком понимает ее Джойнер: «все —
одна команда») абсолютно невозможна при наличии системы аттестации.
Кто здесь потребитель? Нужен реальный внутренний или внешний потре
битель — тот, кто испытывает радость (или разочарование) от продукции
поставщика. Однако появляется навязанный потребитель — собственный
босс, который наблюдает за работой, вместо того чтобы непосредственно
на нее влиять.
С этим аргументом тесно связан факт, что система аттестации, третья
«смертельная болезнь», связана со второй «смертельной болезнью» — при
оритетом краткосрочного мышления над долгосрочным. «Не слишком ли
мы спешим?» — спрашивает Деминг. И приходит к выводу, что слишком.
«Можем ли мы найти, — продолжает он, — скажем, двенадцать человек за
всю историю человечества, кто достиг величия в юном возрасте?» И раз
мышляет об Александре Македонском, Ньютоне, Лейбнице, Галуа и Мо
царте. Правда, сам Моцарт не разделил бы мнения Деминга, поскольку в
конце своей короткой жизни уничтожил большую часть нот со своими
ранними композициями. Все-таки значительные ранние достижения — это
редкие исключения:
«Величие нуждается во времени».

Даже в тех случаях, когда эти редкие исключения появляются, на них
все-таки нужно больше времени, чем один год, а это период, за который
проводится аттестация! И вспоминая, что мы только что говорили о лау

реатах Нобелевской премии, а также наши размышления в главе 14 об
удушающем влиянии аттестации на инициативу и прогресс, мы могли бы
поразмышлять о том влиянии, какое рейтинг показателей работы мог бы
оказать на этих «молодых да ранних».
Какой компании не знакомы трудности разработки собственной инвес
тиционной стратегии? Инвестируем ли мы в долговременные цели с по
следующим видимым ухудшением в данных этого года или выглядим
хорошо сейчас, за счет того что оставляем будущему самому заботиться о
себе? Если эти трудности проявляются на общекорпоративном уровне, то
каковы шансы, что отдельный работник будет действовать исходя из дол
говременных целей? И в самом деле, зачем он должен вносить вклад в
долговременные выгоды компании, если эта компания в краткосрочном
плане наказывает его за усилия?
Другое фундаментальное возражение Деминга против системы аттеста
ции персонала — значительная доля влияния системы на показатели рабо
ты отдельных сотрудников. Деминг выражает это с помощью уравнения:
х + у + [ху] = 8,
иногда объединяя член у с членом ху. Число 8 — это значение некоторого

показателя результативности отдельного человека; х — собственный вклад
данного человека; у — общий эффект системы; ху — эффект взаимодей
ствия человека и системы. В эксперименте с красными бусинами (глава 6 )
мы имели х = ху = 0, а у = 8 . Т.е. в 100% случаев результаты работы на
прямую зависели от системы и ни в коей степени — от индивида либо от
его взаимодействия с системой. Деминг полагает, что на практике крайне
редко встречается случай, когда вклад х в конечные результаты существен
но больше, чем, скажем, 5%. Мы можем связать это с его оценкой, что 94%
всех проблем (вариаций) обусловлены общими системными причинами и
только 6 % — особыми (см. главу 4).
Столь же уместно наше наблюдение в главе 8 относительно того, что
фактически любой процесс имеет гораздо большее разнообразие входов,
чем мы обычно учитываем. И все они как-то влияют на эффективность и
результативность этого процесса. Процесс аттестации — не исключение, и
личный вклад каждого индивида есть лиш ь один из этих входов. Даже
если в приведенном выше уравнении будет не более одного члена кроме х
(вместо множества факторов), стоящего за выражением у + [ху], любой,
кто учился алгебре хотя бы год, не усомнится в том, что это уравнение
неразрешимо относительно х. Этого элементарного наблюдения уже доста
точно, чтобы признать необоснованность суждений, явно или косвенно
вырабатываемых в ходе аттестации персонала.
Мы не даем оценку (или, точнее, нам не стоит этого делать) отдельной
единице продукта массового потребления (скажем, стального листа) без
рассмотрения вариабельности системы, в которой он был произведен. Так

почему же мы должны поступать иначе с человеческими деяниями?
Деминг категорически возражает против штрафов за низкое качество
продукции, которое, скорее всего, было обусловлено системой:
«Жестоко наказы ват ь за эт о рабочего.
Вам бы следовало эт о лучше знать».
Говоря об одной работнице, которая попалась на такой менеджерский
трюк (в дополнение к тому, что от нее требовалась недостижимая норма
выработки), Деминг в принципе не исключает ее финансового наказания
за дефектное изделие, если только она одна безусловно виновата в этом:
«Если она действительно
сделала эт о совершенно независимо от системы,
я, может быть, и наказал бы ее».
Но как же нам узнать об этом? Разве может существовать такой процесс,
в котором только один вход? Деминг упоминает разговор с руководителем
одного из главных транспортных концернов Британии, который с гордос
тью рассказывал ему о том способе, каким они урезают дневной заработок
рабочим, сделавшим наибольшее число ошибок:
«Можно ли придумать что-нибудь хуже?

Неудивительно, что они устраивают
забастовки каждую среду».
Что и происходило тогда на самом деле.
Давайте посмотрим на обратную (положительную) сторону медали —
стимулирующую оплату, плату за достигнутые показатели. Это звучит
великолепно, говорит Деминг. Но подумайте обо всех тех примерах из
главы 29, где управление по результатам показало себя ужасающе неэф
фективным. Конечно, нужно помнить предостережения Деминга, что до
казательство теории не зависит от числа примеров (см. главу 16), но
вспомним также, что нам нужен всего один противоположный пример,
чтобы отвергнуть теорию. А мы имеем гораздо больше одного примера,
для того чтобы отвергнуть теорию о том, что оплата по результатам — это
хорошая политика. Вспомним также выводы о негативном характере сти
мулирующей оплаты в таблице порочной практики (глава 29).
Вернемся к «Выходу из кризиса», где на стр. 301-302 идет обсуждение
действий восьми продавцов на двух продуктовых линиях (скажем, А и В)
в районе Филадельфии. Для прояснения аргументации Деминг рисует ди
аграмму (пропущенную в его книге). Рисунок 51 — это копия одного из
его эскизов для проектора. Ясно, что продавец № 1 «не тянет». Почему?
В результате анализа выяснилось, что его территория — это Камден. «Пы
тались ли вы когда-нибудь продавать что-либо в Камдене?» — спрашива

ет Деминг. Продавец № 1 , вполне возможно, был самым усердным тру
жеником из всех восьми и все же при использовании любой системы опла
ты, основанной на комиссионных, не смог бы заработать себе даже на про
питание. Также оказалось, что существует множество объективных при
чин для объяснения того, почему продукт В не продается как следует на
территории продавца № 2 .
Рис. 51. Показатели работы продавцов (рисунок Деминга)
Мы снова возвращаемся к двум известным нам урокам. Первый: даже

при существовании особых причин (как в данном случае) не следует не
медленно все взваливать на индивида. А когда особых причин нет, т.е.
когда представительные точки на контрольной карте лежат между трехсиг
мовыми пределами, то и подавно нет ни логики, ни оправдания для ран
жирования сотрудников. Мнение Деминга по этому поводу видно уже из
списка «Некоторые характерные черты лидера» (рис. 50 в главе 25). Он с
негодованием рассказывает о компании, упомянутой в главе 29 и в книге
«В поисках совершенства» (In Search of Excellence). В этой компании произ
водящий аттестацию должен был рассмотреть группу из пяти человек и
ранжировать их всех от 1 («очень хорошо») до 5 («очень плохо»). Такая
компания должна была иметь среди своих сотрудников удивительно мно
го людей, как очень хороших, так и очень плохих!
Демингу также хотелось бы, чтобы система образования и культурная
среда улучшились бы до такой степени, что ранжирование больше не ис
пользовалось:
«Самое устарелое, что есть в школе, —
эт о ранжирование».
Как уже было сказано, подробное обсуждение ранжирования в школах
мы проведем в следующей главе. А сюда включим один занятный момент,
относящийся к системе аттестации как в образовании, так и в промышлен

ности. В ранжировании в школах и аттестации персонала в промышлен
ности Деминг усматривает явное свидетельство эфф екта Пигмалиона.
У учителя или аттестующего существует некоторая предвзятость: хорошие
или плохие показатели в прошлом дают им возможность предсказать такие
же результаты в будущем, и это отражается на поведении аттестующего.
Влияет это и на аттестуемых — сотрудников или учеников. Деминг цити
рует Джорджа Бернарда Шоу: «Обращайтесь со мной как с маленькой де
вочкой-цветочницей, и я стану маленькой девочкой-цветочницей; обра
щайтесь со мной как с леди, и я стану леди». Это суждение столь важно,
что стоит привести полную версию этой цитаты из «Пигмалиона»:
«Различие между леди и цветочницей не в том, как она себя ведет,
а в том, как с ней обращаются. Я навсегда осталась бы цветочницей
для профессора Хиггинса, поскольку он всегда обращается со мной
как с цветочницей и делал бы так всегда; но я знаю, что я могу быть
леди для вас, поскольку вы всегда обращаетесь со мной как с леди
и всегда будете это делать».
Это одно из многочисленных откровений Деминга, которые так легко

отбросить по невежеству. Но чем больше вы думаете об этом, тем больше
понимаете, сколько мудрости заключено в его словах. И тем больше ужа
сает вас то, как мы обращаемся с людьми, будь то в школе или на пред
приятии.
Итак, быть может, простая арифметика, использованная при обсужде
нии тех двух экзаменов, которые не сдала шестилетняя дочь Хиро Хаккве
борда (глава 10) не вполне пригодна для практики. Если так, то какая доля
непригодности приходится на эффект Пигмалиона? Возможно, очень боль
шая. И если мы находим, что показатели функционирования не так силь
но разбросаны между контрольными границами, как мы могли бы ожидать
исходя из чисто случайной вариабельности, тогда нам следует очень вни
мательно рассмотреть, в какой степени здесь мог проявиться эффект Пиг
малиона.
Тем, кто все еще проявляют скептицизм относительно приводимой
аргументации, стоит изучить некоторые результаты, приведенные в кни
ге «Эффект Пигмалиона в школе» (Pigmalion in the Classroom). Здесь опи
сано множество экспериментов, в которых учителей сознательно вводили
в заблуждение относительно прогнозируемых возможностей детей, но тем
не менее через какое-то время удавалось получить явные свидетельства
того, что успехи детей соответствовали этим ложным прогнозам:
«В одной из начальных школ учителям сообщили, что 20% детей

имеют необычный потенциал для интеллектуального роста. Имена
этих 2 0 % детей были получены с помощью таблицы случайных
чисел...
Восемью месяцами позже эти “необычные” ученики продемон

стрировали намного больший рост IQ, чем остальные дети, к ко
торым не было привлечено внимание учителей. Перемена учи
тельских ожиданий относительно интеллектуальных возможностей
якобы особенных учеников привела к действительным изменени
ям в интеллектуальной деятельности этих случайным образом
отобранных детей».
В этой же книге мы узнаем о детях, которые, без сомнения, уже имели
высокие оценки в одной школе, но, когда их перевели в другую школу,
оказались на другом конце шкалы. Это вполне можно было бы приписать
эффекту Пигмалиона. Есть и другие возможные объяснения. Каждому
человеку удобнее одни вещи, чем другие; каждый лучше приспосаблива
ется к одной обстановке, чем к другой; кого-то перемены травмируют,
поскольку нарушают привычный образ жизни, а кому-то — помогают,
поскольку не было построено ничего, что можно разрушить. Кто возьмет
ся судить? И тем не менее этика систем аттестации, по-видимому, подра
зумевает, что такие суждения вполне возможны, справедливы и обосно
ванны. Я абсолютно не верю в это.
Позиция Деминга по поводу аттестации персонала воспринимается как
одна из самых спорных среди всего им рассмотренного, по крайней мере
для тех, кто не анализировали его мысли сколько-нибудь глубоко. Личность
меньшего масштаба, возможно, оставила бы этот вопрос за рамками рас
смотрения, чтобы сделать свое послание более приятным для большинства.
Но Деминг не таков. Напротив, он все более и более сосредоточивается на
этом вопросе, понимая, что вызов, брошенный этим аргументом, может
привести к прорыву в понимании: от простого, поверхностного согласия с
его философией — к полному принятию.
Наблюдается ли здесь какой-нибудь прогресс? Похоже, что да. Деминг
отмечает некоторые улучшения в теории и на практике, связанные с ат
тестацией персонала в компании Ford, отказ от комплексной аттестации
персонала в отделении трансмиссий ВОС Powertrain и в других компаниях,
а также — шаг к отказу от системы рейтингов в Нью-Йоркском универси
тете. Теперь Деминг получает в среднем по два письма в неделю, в которых
представители компаний сообщают ему об отказе от системы аттестации
персонала. Но это — капля в море. Однако, кажется, что эта капля боль
ше, чем та, что была год или два назад.
Упоминание об отделении ВОС Powertrain напомнило мне случай, ког
да Деминг разговаривал с одним менеджером из этого подразделения General
Motors. В начале беседы этот менеджер выказал полную удовлетворенность
жизнью. Это звучало не совсем искренне. По ходу беседы он становился
более откровенным и закончил тем, что далек от удовлетворенности. В част
ности, этого менеджера угнетала ситуация, связанная с ранжированием
сотрудников подразделения, за которое он нес ответственность. В проведе
нии этой работы он ощущал нечто нелогичное и невозможное. Сейчас он

чувствует себя гораздо счастливее, так как не должен более ранжировать
своих подчиненных. Послание Деминга дало всходы.
Приведем четыре вопроса, возникшие у участников четырехдневных
семинаров, и ответы, которые они получили:
«Чем вы замените аттестацию персонала?» —
«Не хотите ли вы взамен одной болезни
заполучит ь другую?»
«Как насчет людей, которые не гордятся своей работой, приходят
только за деньгами и т. п.?» —
«Это не их вина, они забит ы системой».

«Как вы удовлетворите потребность сотрудников в объективной
оценке?» —
«Этого нельзя сделать, поэтому мы здесь.
Лучше нам продолжать учебу».
«Почему системы аттестации персонала все еще распространяются
по Америке?» —
«Невежество неискоренимо».
Очевидно, с вопросом об аттестации персонала тесно связан вопрос о
продвижении сотрудников по службе. В ответ на вопрос «Как вы возна
граждаете и продвигаете людей?» Деминг говорит:
«Я готов рассматривать все что угодно,

только не ранжирование».
Ранжирование людей в системе — та же лотерея. Оно разрушает лю
дей, компанию, страну. Да, Деминг готов рассматривать что угодно, лишь
бы это не подразумевало ранжирования. Прекрасно, но это не далеко не
полный ответ на поставленный вопрос. Тогда каков он? Мы рассматри
вали этот ответ ближе к концу главы 25. Каково ваше мнение о том, что
бы оценивать кандидатов на выдвижение с точки зрения их лидерских
способностей, перечисленных в перечне «Некоторые характерные черты
лидера»? Личный контакт и личные знания работают довольно хорошо.
Кого вы знаете, кто знает вас? Может быть, это выглядит как проявление
протекционизма. Но существует ли лучший путь с практической точки
зрения?
Я завершу эту главу одним из недавних подарков Деминга. Я называю
это «диаграмма жизни», и она приведена на рисунке 52. Как это часто бы
вает, Деминг просто берет в руки карандаш и бумагу, а в результате мы
наблюдаем богатство и полноту мысли. На рисунке мы видим время, про

ходящее по диагонали листа, от рождения (вверху слева) до смерти (внизу
справа). Мы видим, что рождение ребенка открывает перед ним целый мир.
Он получает полный потенциал внутренней мотивации, любознательности,
достоинства, радости, доброжелательности. Но что происходит дальше? Он
оказывается под кованым сапогом традиционного образования и системы
менеджмента: ранжирования, конкуренции, оплаты по результатам, управ
ления по целям, порочной практики — всего того, что противоречит пунк
там 11 и 12 и философии Деминга в целом. В результате прекрасный по
тенциал, которым ребенок наделен с рождения, постепенно сходит на нет
и разрушается, чтобы замениться плодами конкурентного эгоистичного
общества, основанного на внешней мотивации:
«За время жизни они выдавливают из личности
ее врожденную внутреннюю мотивацию, самоуважение,
достоинство и встраивают в нее страх, закрытость,
внешнюю мотивацию».
Это грустная картина. Но разве она не содержит больше, чем просто
намек на реальную жизнь?
Однако цель этой картины не в том, чтобы вызвать депрессию. Как и
во всем учении Деминга, ее цель заключается в возможности для нас по-
Рис. 52а. Диаграмма жизни (рисунок Деминга)

Влияние на личность современной системы

норм и ожиданий
Рис. 52b. Диаграмма жизни
нять, что нужно сделать, чтобы остановить упадок и развернуть корабль

в нужном направлении. Порочные практики, показанные в верхней части
рисунка, давят на нас всю жизнь, неумолимо наращивая разрушения и
снижая возможности взращивания личности. Без них взращивание могло
бы продолжаться всю жизнь и не было бы «разрушительной» части ри
сунка. Послание ясно. Проявления порочной практики нужно уменьшать,
ослаблять и устранять. По мере снижения давления сверху рисунка линия,
разделяющая взращ ивание и разрушение, будет подниматься вверх, к
правому углу диаграммы жизни, выдавливая разрушения и увеличивая
взращивание:
«Нам нужно расш ирят ь нижнюю часть, иначе мы погибнем.

М ы можем возродиться из пепла, как Феникс. Но этого не
произойдет, пока вы этого не сделаете».
В начале каждого четырехдневного семинара Деминг возлагает на всех
нас, его учеников, ответственность за то, чтобы идти и внедрять его учение.
Иначе, предупреждает он, «мы все за это поплатимся».
Картина очень яркая, сильная — таков же и призыв Деминга к преоб

разованиям.
Глава 31
ПУНКТ 13:
ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ
К ОБРАЗОВАНИЮ
Учредите эффективную программу образования и поощряйте са

мосовершенствование каждого. Организация нуждается не просто
в хороших сотрудниках — ей нужны люди, которые совершенству
ются благодаря образованию. Знания — это источник повышения
конкурентоспособности.
Прежде всего Деминг — учитель. Пока я пишу эту книгу, он продолжает

читать лекции. Они проходят практически каждый понедельник в Нью-
Йоркском университете, и это — через четырнадцать лет после того, как
Деминг стал почетным профессором, через двадцать четыре года после до
стижения им пенсионного возраста и несмотря на нагрузку и график работы,
способные напугать людей вполовину моложе Деминга. Однако он совер
шенно не ставит себе в заслугу продолжение преподавания в университете:
«Это может делать любой.
В этом часть проблемы!»
Преподавательская деятельность — это улица с двусторонним движе
нием. Во введении к части 3 я уже отмечал, насколько велика нацеленность
Деминга на узнавание (под этим я подразумеваю как узнавание на основе
собственных исследований, так и от других людей). От человека с таким
списком заслуг это требует исключительной скромности:
«Чем более велик человек,
тем более скромным он становится».
Глава 31. Пункт 13: поощряйте стремление к образованию 333
И:
«Любой может стать полезным,
если он знает пределы своих возможностей».
Приоритетность получения знаний заявляется громко и отчетливо, как
главная цель деминговских четырехдневных семинаров. Как он иногда
указывает участникам, в их обычной работе им говорят, что надо делать.
Здесь, напротив, цель — узнавать. И:
«Мы здесь не обучаемся навыкам;

мы здесь для просвещения — изучения теории».
Как мы могли видеть, одно из препятствий в главе 3 называется «мы

внедрили управление качеством»:
«Вы НЕ сделали этого!

Можно внедрить оборудование,
но нельзя внедрить знания».
Напомним, что знаниям нет замены (глава 18).

Итак, тренинг ради получения навыков ограничен во времени; как об
суждалось в главе 24, он заканчивается, когда показатели достигнут неко
торого стабильного состояния. Образование, напротив, предназначено для
роста, и этому нет конца. Образование, просвещение — это знания, теория.
Вспомните призыв к преобразованиям в системе образования (см. заключе
ние к системе глубинных знаний, глава 18). Тот, кто концентрируется на
тренировке, — это «практичный человек», определяемый также как повто
ряющий порочную практику своих предков!
«Существует масса практичных людей.

Они нужны нам. Где бы мы были без них?»
Но (как вспоминает Деминг, это было указано ему во время работы в

Western Electric в 1925-1926 гг.) все существенные продвижения содержат
много такого, что в прошлом считалось «слишком теоретическим». В гла
ве 29 мы отмечали, насколько бессмысленно претендовать (как это делают
некоторые правительства) на возможность измерения эффективности по
траченных на обучение средств. Образование бесценно, оно — вне кальку
ляции. Важно именно будущее, а отнюдь не прошлое, и образование
жизненно важно для улучшения этого будущего.
Образование можно и нужно начинать как можно раньше. И дей
ствительно, оно начинается рано, со дня рождения, как естественный про
цесс. Но это — один из тех аспектов «взращивания» личности, который
существующая система норм и ожиданий стремится выдавить и разрушить

(вспомните «диаграмму жизни» в главе 30). В начале каждого четырех
дневного семинара Деминг призывает к «радости от учебы» (глава 13).
Множество пяти- и шестилетних детей испытывают радость, когда начи
нают ходить в школу. Но кто из них продолжает испытывать радость от
учебы спустя десять лет?
«Самый первый шаг к обучению —

эт о любопытство».
У новорожденных это любопытство есть. А как долго они сохранят его,
зависит почти исключительно от того окружения (системы), в котором они
оказываются. Один из тех, кто сохранил любознательность, по крайней
мере до десяти лет, — Патрик, сын Тома Нолана. (Том входил в рабочую
группу Американского института производительности.) История, которую
Деминг любит рассказывать, относится к контрольной карте, где Патрик
день за днем отмечал время прибытия школьного автобуса. Набросок этой
карты, сделанный Демингом и скопированный мною с прозрачных пленок
для проектора, представлен на рисунке 53. Рисунок демонстрирует доволь
но стабильный процесс с двумя явно выпадающими точками, когда автобус
прибывал слишком поздно, что указывает на особые причины в эти дни.
Патрик пометил на карте источники этих особых причин. В первый из этих
двух дней автобусом правил новый шофер. Во второй — сломался дверной
замок. Патрик, не осознавая, по-видимому, этого факта, непосредственно
заинтересовался вопросом 1 из раздела Б системы глубинных знаний (гла-
Рис. 53. Контрольная карта Патрика Нолана для времен

прибытия школьного автобуса (рисунок доктора Деминга)
ва 18), т.е. знаниями о вариациях. О чем же эти вариации пытаются рас

сказать нам?’*
Патрик предложил свою карту учительнице в качестве проекта. Однако
та отвергла карту как бессмыслицу. Бедняжка, если бы она знала: то, что
она отвергла, было зародышем контрольной карты Шухарта в той форме,
в какой ее используют и комментируют в Японии! Вероятно, на его карте
не было контрольных пределов, но это был тот случай, когда выпадающие
точки проявились столь очевидно, что в контрольных пределах не было
острой необходимости. Но фиксирование идентификации и объяснения
специальных случаев непосредственно на карте в момент появления осо
бого события — это обычная практика в Японии**, и это помогает сделать
карту живым, динамичным носителем информации о поведении процесса.
Это практика, которая, к сожалению, гораздо меньше распространена в
нашей части земного шара.
Вероятно, в связи с отказом принять проект Патрика Том Нолан нанес
визит учительнице и поговорил с ней. И она узнала несколько вещей. Но
этого, видимо, было недостаточно. На следующий год Патрик предложил
новый проект, в котором он взял гирьку весом в один фунт и взвесил бы
ее в разных магазинах, после чего нанес бы результаты на карту. Бедная
учительница не смогла понять смысла всего этого, ведь, в конце концов,
«фунт — это фунт, не так ли?».
Вопрос: преподается ли то, что Патрик изучал исходя из естественной
любознательности и внутренней мотивации, в наших педагогических ин
ститутах, школах бизнеса и т. п.? Ответ нам известен. Но вопрос этот, как
известно, лежит в основе работ Деминга и стал, по сути, их точкой отсче
та в те далекие времена, когда Деминг трудился в Western Electric и только
начал изучать работы Шухарта. Вместо этого даже в школах бизнеса:
«Половина времени тратится на обучение навыкам.

Если вы хотите научиться навыкам, поступайте на работ у
и получайте зарплату, пока учитесь!»
Напоминаем, что в заключение к системе глубинных знаний отмечается
необходимость преобразований в органах управления, промышленности и
системе образования. Действительно, как мы видели в главе 18, глубинные
* Читатель заметит, что Деминг также набросал на этой карте ориентировочные

контрольные границы, показывающие естественную вариабельность, которая была
обусловлена общими причинами, свойственными данному процессу. Кроме двух вы
шедших из под контроля точек, обведенных кружочками, он обвел также самую верх
нюю и самую нижнюю точки внутри контрольных границ, отмечая, что Патрик был
совершенно прав, никак не комментируя эти точки. Они были всего лишь результатом
случайной вариации, а даже стабильный процесс должен иметь наибольшую и наимень
шую точки! — Прим. авт.
** См.: A Japaneese Control Chart. — Прим. авт.
знания должны «быть становым хребтом курсов в школах бизнеса и на ка

федрах статистики».
В книге «Что такое всеобщее управление качеством? Японский путь»*
Исикава Каору говорит нам, что:
«Управление качеством начинается с образования и кончается обра
зованием»**.
Мне интересно, сколько людей из тех, кто, по общему мнению, ф ор
мально вовлечен в проблемы качества в Америке и Европе, отнесли бы
вопросы качества к категории образования, а не тренингов. Один из таких
людей был участником четырехдневного семинара и представил следующую
формулировку того, что, по его мнению, должно быть высшим приорите
том для формирования и поддержки нужных нам перемен:
«Просвещайте ваших потребителей, поставщиков, ваши органы
управления относительно потребности в постоянстве целей, об ог
ромных затратах из-за вариабельности для бизнеса и для людей;
совершенствуйте понимание менеджмента в органах управления,
промышленности и образовании».
Любой компании следует предпринять шаги, направленные на поддержку
образования своих сотрудников на всех уровнях. Не стоит более ограничивать
собственные учебные курсы компании только тренингами, напротив, их
стоит расширить за счет хорошего образовательного наполнения. Также
компаниям стоит составить списки доступных курсов и условий поступления
на них и стимулировать своих сотрудников к поступлению. Некоторые ком
пании предлагают оплачивать курсы, «относящиеся к работе». Но кто сможет
судить о том, что относится к работе? Деминг говорит, что он ни в коем
случае не стал бы проводить такого рода разделение. (Фирма Ford исключа
ет баскетбол, а Деминг говорит, что он не стал бы исключать даже это!)
Налоговое ведомство — также не помощник в этом случае, так как оно не
дает налоговых скидок на оплату обучения, «не связанного с работой»:
«Откуда они могут знать?»
Действительно, откуда?!***
* Имеется перевод данной книги на русский язык. — Прим. науч. ред.

** Сходное мнение Исикавы, а также высказывания Дона Уиллера о статистическом
управлении процессами в его книге A Japaneese Control Chart. Вот они: «Управление
качеством — это революция мысли в менеджменте; следовательно, надо поменять образ
мыслей всех сотрудников. Чтобы добиться этого, надо заниматься образованием непре
рывно». — Прим. авт.
*** Киерон Дей любезно снабдил меня некоторой дополнительной информацией
по этому поводу. Согласно положениям американского налогового законодательства,
поскольку новые навыки добавляют обучаемому ценности, затраты на получение но
вого образования не освобождаются от налогообложения. Однако дополнительное
Между прочим, как бы сотрудники вашей компании отнеслись к такой

возможности? Не следует ли рассматривать стремление к образованию как
часть критериев при приеме на работу? Вспомните сказанное в пункте 13:
«То, в чем нуждается организации, — это не просто хорошие люди; ей
нужны люди, которые совершенствуются благодаря образованию». При
приеме на работу нельзя исходить только из информации о прошлом
месте работы. Процесс найма — один из самых важных в вашей компании.
Если вы наняли на работу кого-то, кто по какой-то причине не может
удовлетворительно выполнять ее, чья это ошибка? На этот вопрос мы уже
ответили в главе 24. При найме на работу надо обращать внимание на тех
людей, которые учатся с увлечением и непрерывно совершенствуются.
Наконец, нам надо очень серьезно рассмотреть эффект ранжирования
и отметок в образовании. Отметки в школе эквивалентны системе аттеста
ции в промышленности, их результаты аналогичны:
«Переход к новой философии

требует отказа от ранжирования,
начиная от младенцев, только начинающих ходить,
вплоть до университетов».
Другая версия фразы, которой мы воспользовались в главе 18 как за

ключением для системы глубинных знаний, не оставляет от этой системы
камня на камне. Она призывает к преобразованиям, в частности в образо
вании; и эти преобразования суть «в исключении конкуренции, рангов,
оценок, как в обычных, так и спортивных предметах». Добавленная в пос
леднее время ссылка на спортивные предметы вызвана, по мнению многих,
раздутым вне всяких разумных рамок стремлением к победам в спорте в
американских колледжах и университетах.
Одна из многих причин нелюбви Деминга к ранжированию заклю
чается в том, что его результаты необоснованно и несправедливо исполь
зуются для предсказания. Я понял это давно, задолго до того как услышал
о Деминге, — когда обнаружил отсутствие корреляции между баллами
в соответствии с общим сертификатом об образовании продвинутого
уровня (аттестат зрелости) и оценками, которые получали студенты все
образование в области старых навыков, связанных с выполняемой работой, имеет

ценность для компании, следовательно, освобождается от налогов. Как объяснил мне
Киерон, это ведет к печальному положению дел в некоторых компаниях, где те, кому
не хватает уровня образования для занятия управленческих должностей, лишаются
стимулов для обучения. Глупость такого мышления достигает трагических пропорций,
когда бизнес-школы пытаются обратиться к тому, чему им и нужно учить, — к под
ходу Деминга. Читатель должен еще обратить внимание на то, что здесь полностью
пренебрегают различиями, которые Деминг проводит между образованием и обучени
ем. — Прим. авт.
го лиш ь три года спустя*. И хотя, конечно, не стоит утверждать, что

методы преподавания, обучения и оценки в школе и университете оди
наковы, они не сильно различаются. В общем, студенты изучали одни и
те же предметы на обеих стадиях, они были вовлечены в изучение, под
вергались экзаменам и т .п. Даже при этом условии оценки, полученные
на продвинутом уровне школьного обучения, не давали сколько-нибудь
удовлетворительного прогноза оценок в университете. Но оценки общ е
го сертификата об образовании, уровни отличия и другие виды оценок
на самом деле используются в процессах найма на работу для оценки
способностей и предсказания успехов через пять, десять, пятнадцать лет
предстоящей работы, которая часто даже отдаленно не напоминает то, с
чем соискатель имел дело до сих пор. Вспомним презрительный коммен
тарий Деминга в главе 10 относительно компаний, которые «берут 10%
лучших в классе».
И это действительно лиш ь малая часть аргументов. Статистические
аргументы против ранжирования людей, которые находятся в системе,
непосредственно следуют из нашей работы в главе 4, и их понимание —
существенный признак лидерства (см. главу 25). Ранжирование молодых
людей с юных лет в школе, а затем в колледже или университете убива
ет радость от учебы и снижает внутреннюю мотивацию к учению, с
которой они рождаются. Детей распределяют по уровням. Часто накла
дывают ограничение на количество отличных оценок, и хотя в этом
может появиться некоторая гибкость, но на практике она совершенно
незначительна. Вспомним экзаменационную систему Новой Зеландии,
на которую Деминг сумел положительно повлиять (см. главу 10). Учение
и радость от учебы — все это разрушается в попытках карабкаться на
вершину списка.
Фактически совсем неясно, достигается ли предполагаемая выгода от
этой системы — мотивация на большие достижения в учебе. Что происхо
дит дома, когда ребенок не приносит хороших отметок? В одних случаях
он будет унижен, подавлен, наказан; в других случаях ему скажут, что
обучение — это баловство и хорошие отметки вовсе не так важны. И в
том, и в другом случае результатом вряд ли станет повышение интереса,
удовольствия и радости от учебы.
Часто дети обнаруживают себя на самом нижнем уровне еще до того,
как попадут в школу. Первый путь такого осознания — школьный автобус,
явное признание того, что некоторые школы, а следовательно, их ученики,
хуже, чем остальные. Другой путь — конкуренция при поступлении в
школу. Кто задумывается о глубоком ущербе, причиняемом тем, кого
* Даже хуже: проводился эксперимент, в котором одновременно сравнивались

оценки, даваемые ученикам двумя учителями, в результате коэффициент корреляции
оказался практически равен нулю. — Прим. авт.
отнесут к провалившимся еще до начала занятий?* Вы можете возразить,

что этот аргумент игнорирует тех, кто успешно прошел по таким крите
риям. Однако я не могу поверить, что удовольствие, или облегчение, или
любые эмоции и даже выгоды могут оправдать зло, возникающее в ре
зультате для тех, кто критерии не прошел. Баланс «я выиграл — ты про
играл» в этом случае слишком сильно смещен в сторону проигрыша. С
другой стороны:
«Преобразование к сотрудничеству “выигрываю т все”
повлечет глубочайшие изменения в образовании».
Что означают низкие оценки в школе? Конечно, система несправедлива
к ученикам:
«Общество и все мы платим высокую цену,
когда дети бросают школу. Что с ними происходит?
Наркотики, преступность, тюрьма — не для всех,
конечно, но для многих».
В Чикаго доля бросающих среднюю школу достигла приблизительно
45% по сравнению с 30% всего пятнадцать лет назад. Сколько же народу
из этого огромного числа кончит тюрьмой? Помимо всего прочего, это
важный вопрос с точки зрения чистой экономики: содержание преступ
ника в чикагской тюрьме стоит 43 тыс. долл. в год. Существует высокая
корреляция между теми, кто коротают время в тюрьме, теми кто не име
ют настоящего дома, и теми, у кого были низкие оценки в школе. Деминг
упоминает проект, нацеленный на то, чтобы школа, если надо, могла слу
жить домом некоторым учащимся двенадцать часов в сутки. Этот проект
был спонсирован местными предпринимателями в Чикаго. Насколько это
разумнее, чем ранжирование!
Между прочим, Джойс Орсини, уже не раз упомянутая в этой книге, не
прошла вступительный тест в аспирантуру при Нью-Йоркском универси
тете. Деминг добился, чтобы ее приняли. Она стала одной из его лучших
учениц и теперь признана мастером в философии Деминга. Я встречался с
ней несколько раз и слышал несколько ее презентаций о лидерстве и введе
нии в обучение статистике. Ее презентации действительно отличные:
* Прочитан это, Майк Дикинсон написал мне о своем опыте участия в британском
экзамене «11+», обычно использующемся при поступлении в среднюю школу: «Я был
настолько везучим, что сдавал экзамены «11+» трижды, поскольку жил на границе трех
образовательных округов. В первый раз я провалился, поскольку был слишком испу
ган. Я поступил со второго раза, уже имея опыт; и я заполучил место в самой лучшей
школе округа с третьего раза. Если бы я жил по другому адресу, я просто вылетел бы
с первого экзамена и попал в образовательное учреждение гораздо более низкого
уровня». — Прим. авт.
«Начинающим стоило бы учит ься у мастеров.

Временщика более интересно слушать,
но он учит тому, что ложно».
Как я понимаю, Джойс добилась беспримерного прогресса в Универси

тете Фордхэма в развитии понимания философии Деминга как среди сту
дентов, так и среди преподавателей. Некоторые люди отмечают, что япон
ская образовательная система противоречит учению Деминга о ранжиро
вании. Он согласен с этим. Он никогда не говорил, что ему нравится все,
что делается в Японии. Ситуация в Японии такова, что там идет жестокая
конкуренция за поступление в университеты, особенно престижные. Но
стоит только оказаться в университете, по сути, никакой конкуренции
больше нет и после окончания учебного заведения гарантирована стабиль
ная карьера. Статья Косаку Ёсида «Источники японской производительнос
ти: конкуренция и сотрудничество» (Sourses of Japanese Productivity: Competi
tion and Cooperation) представляет собой увлекательное чтение на эту тему.
Доктор Ёсида закончил докторантуру у доктора Деминга в Нью-Йоркском
университете в 1963 г.
А как действует сам Деминг в Нью-Йоркском университете? Как он
поступает с отметками? Никак. Он их не ставит. Он говорит, что не имеет
для этого соответствующей квалификации. Если он получал ведомость, в
которой должен был проставить оценки, то ставил всем своим студентам
ранг А («отлично»):
«Моя работ а — учит ь, а не ранж ировать.

Ранжирование никому не помогает».
При отказе от ранжирования, говорит Деминг, появляются возможнос

ти для реального обучения. Конечно, он читает работы своих студентов,
учится на них, в том числе и тому, насколько успешно его преподавание.
Кроме того, его студенты могут работать над своими письменными курсо
выми работами столько, сколько им надо: зачем навязывать предельные
сроки, если они уже знают, какой будет отметка? Иногда они не успевают
закончить к концу семестра, и все, о чем просит Деминг, — чтобы его
информировали о ходе работы (возможно, понадобится его помощь):
«Я доверяю им; они справятся».
Качество работ его студентов настолько высоко, что он планирует со

ставить из них книгу (и использовать гонорар для помощи будущим сту
дентам).
Есть, конечно, и другая сторона системы рейтингов в образовании —
это оценка курсов студентами. Деминг рассматривает такую практику как
глупость. Снова: «Откуда они могут знать?» Возможно, читатель знаком
с письмом Деминга по этому поводу редактору журнала The American

Statistician в феврале 1972 г.*
Как вы можете себе представить, Деминг не пришел в восторг от пред
ложения президента Рейгана об улучшении школы путем введения оплаты
за достижения («Выход из кризиса», стр. 108), хотя, как и в главе 29, вопро
сы в данном случае следует адресовать его экономическим советникам. На
стр. 162-163 Деминг отметил, что два величайших учителя, каких он только
знал, сэр Рональд Фишер и сэр Эрнест Браун, были бы ранжированы как
«плохие учителя с любой точки зрения». С другой стороны, многие из нас,
должно быть, видели учителей (в том числе и в области качества), которые
завораживали свои аудитории, но учили тому, что ложно.
В опросник, направляемый студентам через 15-20 лет после окончания
университета, Деминг добавил два вопроса:
«20. Был ли у вас учитель, повлиявший на вашу жизнь?
Д а _____________ Н е т _____________
21. Как его звали?

____________________________________________ »
При изучении ответов Деминг обнаружил, что, за редким исключением,

почти все студенты отмечают пять конкретных учителей среди всех, с кем
они соприкасались. Остальные учителя отмечались один, от силы два раза.
Но ни один из этих пяти не был бы признан «Лучшим учителем года»,
если бы такая награда существовала. И декан не прилагал никаких усилий,
чтобы удержать кого-то из этой пятерки. Он не понимал, что они действи
тельно были выдающимися преподавателями. Как мы уже убедились,
«величию нужно время».
Может быть, из данного правила есть исключение. Будем надеяться,
что счастливчики, ставшие студентами Деминга в Нью-Йоркском универ
ситете, считают его великим уже сейчас, и можно утверждать, что так же
они будут оценивать его и в будущем.
* Это письмо приводится в главе 7 книги миссис Килайен The World of W. Edwards
Deming. — Прим. авт.
Глава 32
ПУНКТ 14:
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО
РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ
Ясно определите приверженность высшего руководства к посто

янному повышению качества и производительности и его обяза
тельство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.
Однако на самом деле декларирования высшим руководством ис
кренней приверженности качеству и производительности недоста
точно. Ему еще нужно знать, что ото такое, т.е. что следует делать.
Создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет
ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринад
цати пунктов, и действуйте, чтобы осуществить эти преобразования.
Поддержки недостаточно: надо действовать.
В трактовке последнего из четырнадцати пунктов я в основном действую

по собственному усмотрению. Ни один из пунктов не переделывался боль
ше, чем этот в течение 80-х гг., но я предпочитаю вернуться к более ран
нему (жизненно важному) акценту, который как-то потерялся в более
современных редакциях (хотя в силу его первостепенной значимости он
неизбежно проявляется в остальных пунктах и в появившихся позднее
темах философии Деминга). Речь идет об акценте на ключевой роли выс
шего руководства в преобразованиях.
Перемена в пункте 14 хорошо показана Нэнси Манн в работе «Ключи от
совершенства» (The Keys to Excellence), где она перечисляет то, что относит к
версиям этого пункта 1985 и 1986 г. Пункт 14 в этих двух версиях выглядит,
соответственно, так:
«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руко
водства к постоянному повышению качества и производительности
Глава 32. Пункт 14: вовлеченность высшего руководства и его действия 343
и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше

принципы»*.
и
«Пусть каждый в компании работает над преобразованиями. Пре
образования — работа для всех».
На стр. 95 «Выхода из кризиса» краткая редакция пункта 14 вообще не

указывает на менеджмент:
«Действуй во благо преобразованиям».
Но контекст указывает на некоторые конкретные требованиям к ме

неджменту, не ссылаясь на высший менеджмент как таковой, но на «ме
неджмент во власти».
Я надеюсь, что и доктор Деминг, и читатели этой книги простят мне
(только в этом единственном случае) отклонение от так называемой оф и
циальной линии. Однако фактически все содержание этой главы исходит
из современного учения Деминга, хотя он и не ссылался на все это приме
нительно к пункту 14. На последних четырехдневных семинарах, где я
ассистировал, мною было подмечено, что, тогда как первые тринадцать
пунктов Деминг обсуждает подробно, на пункт 14 он ссылается редко или
не ссылается вовсе.
Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руковод
стве. Как становится ясно из пункта 14, в менеджменте все люди получают
свои роли. Существенный элемент в преодолении страха перемен — до
биться, чтобы все «помогали грести»:
«Одна из задач менеджмента —

управлят ь требуемыми переменами
и вовлекать в перемены всех».
Хотя высших менеджеров, не осознающих, что сегодня происходит
нечто, относящееся к чему-то, называемому качеством, мало, большинство,
по-видимому, не понимают, что это нечто во многом относится к ним (в
отличие от взгляда «другие сделают это»):
* Другое ценное наблюдение Киерона Дея состоит в том, что многие менеджеры,
находящиеся на ранних стадиях понимания, занимаются поисками общей корпоратив
ной стратегии, которая сочеталась бы с четырнадцатью пунктами Деминга. Они не
понимают, что четырнадцать пунктов вместе со всем, что они за собой влекут, уже
представляют собой нужную им стратегию, и что все, нужное для ее формулирова
ния, — это глубокое изучение этих самых четырнадцати пунктов. Это совершенно не
похоже на любую другую стратегию менеджмента, когда-либо виденную ими. Киерон
описывает такой вид отсутствия понимания словами: «Одна из реальных проблем в
Соединенных Штатах, которую надо пресечь в корне». — Прим. авт.
«Вокруг качества много шума.

А менеджмент в эт о время умывает руки.
Качество не может быт ь лучше, чем намерение.
Качество нельзя делегировать».
Обычно первая реакция — отправить все э то непосредственно в цех:
«Наше качество было бы отличным, если бы только эти проклятые рабочие
делали свою работу». Если отношение менеджмента именно таково, то
рабочих действительно можно считать проклятыми! Карикатурные образы
президента и исполнительного директора, мистера П и мистера И, полу
чили дурную славу из-за частого упоминания па семинарах Деминга. Пор
трет мистера II появился в февральском номере 1988 г. журнала Quality
рядом с разоблачающим его же собственным высказыванием:
«Наши люди на заводах ответственны за свою собственную продук
цию и ее качество».
Ничего подобного, они не ответственны за это, говорит Деминг. Они
ничего не могут с этим поделать. Они не могут! Они могут только пытать
ся сделать все от них зависящее, они могут только пытаться делать свою
работу:
«За продукцию и ее качество ответствен человек
на картинке, президент этой компании».
Мистер И продолжает:
«Мы ожидаем, что они будут действовать как собственники».
Тогда интересно, в чем же, предположительно, состоит работа менедж
мента?
Мы уже видели похожий пример на карточке с четырьмя утверждения
ми в конце главы 21. Однако в том случае, если оператор не справился с
ответственностью за «свою собственную продукцию и ее качество», то
предполагается, что контролеры ОТК спасут ситуацию!
Деминг также безошибочно указывает на тех руководителей, которые
думают, что понимают, в чем состоит ошибка в приведенных выше суж
дениях II и И:
«Президент компании
переложил качество на плечи заводских менеджеров.
Он был искренним глупцом, да, глупцом, хотя и искренним».
(Вспомним из главы 1, в чем менеджменту нужно покаяться: не в грехе, но
в глупости.) Деминг говорит, что передача ответственности за качество
заводским менеджерам выносит качеству смертный приговор и со временем
результат станет очевидным и удручающим. Почему? Деминг говорит (и
вовсе не удивительно, что многие этим удивлены), что заводской менеджер
«не может знать, что такое качество, а даже если и знает, то не в силах
сделать с этим хоть что-нибудь». Как и операторы, он практически бессилен.
Один аспект его бессилия относительно качества (в том смысле, как мы
используем это слово, в противоположность его обычной интерпретации)
проявляется в ситуации, с которой мы хорошо знакомы из глав 14 и 30:
«Он может всего лишь
обеспечить соответствие допускам,
а эт о — прямая дорога к упадку».
Так что же следует делать высшему руководству? Давайте продолжим
рассуждать. Если операторы и заводские менеджеры не могут сделать это,
то высший менеджер все еще может свалить с себя ответственность, назна
чив менеджера по качеству, задачей которого предположительно будет
нечто большее, чем просто ответственность за отдел контроля качества. Но
что же он может сделать? Он мог бы оказаться столь же беспомощным, как
и все остальные, кто, как предполагалось, должен быть «ответственным за
качество». Мы можем напомнить письмо, адресованное Ллойду Нельсону
кем-то, кто как раз был назначен на «ту же самую должность, какую вы за
нимаете в вашей компании». Президент этой компании дал новому со
труднику «все полномочия для действий» и хотел, чтобы тот занимался
своей новой работой, «не беспокоя его». Деминг комментирует, что «было
бы довольно трудно передать парой строк столь глубокое непонимание» и
что он испытывает смешанные чувства относительно того, кто из них, пре
зидент (с его отношением) или новый сотрудник (взявшийся за работу),
совершает больший грех (или глупость!).
Одно внутреннее противоречие, содержащееся в вышеупомянутом пись
ме, заключается в том, что автор был назначен на ту же самую должность,
что и Ллойд Нельсон в Nashua Corporation. Должность Ллойда — директор
по статистическим методам, — которая в главе 16 «Выхода из кризиса» име
нуется Демингом «лидер статистической методологии». Это та же роль, ко
торую Билл Шеркенбах в течение многих лет выполнял в Ford Motor Com
pany, а теперь — в отделении трансмиссий General Motors. Недавно, на встре
че в Британской ассоциации Деминга, Деминг предложил, может быть, еще
более удачное название для этой роли — «лидер глубинных знаний». Роль
лидера отличается от роли менеджера по качеству, на самом деле:
«Его работ а — образование,

он не отвечает за качество».
Это работа, которую нельзя выполнять, «никак не беспокоя» первое ли
цо. В самом деле, кто в наибольшей степени нуждается в образовании? Ри
сунок 61 на стр. 397 в «Выходе из кризиса» — «Схематический план орга
низации качества и производительности» — прост и бескомпромиссен. Л и
дер статистической методологии имеет пунктирные связи с каждым от
делом и с каждым видом деятельности в компании, а сплошная линия со

единяет его с президентом компании.
Введение позиции лидера статистической методологии дает нам, впер
вые с начала нашего продвижения, вкус чего-то не похожего на бесполезный
«пудинг быстрого приготовления». Наконец-то высший руководитель пре
кращает твердить: «Уберите это из моего офиса». Напротив, как мы вы
яснили очень давно (глава 14), «качество делается в совете директоров».
Но:
«Пределы качества
тоже делаются в совете директоров».
Деминг рассматривал этот вопрос со всех сторон, и вот один из при
меров. Качество того, что выходит из компании — продукция или услу
ги, — не может быть лучше, чем качество, установленное сверху (именно
установленное сверху, а вовсе не делегированное). Сотрудники компании
любого уровня могут лишь наилучшим способом производить продукцию
и услуги, скроенные боссами:
«При хорошем менеджменте разработ ка продукции

и услуг должна быт ь достаточно хорошей,
полезной для потребителя, воспринятой рынком.
Тогда сотрудники на производстве получат шанс
делать свою работ у с гордостью
и вносить в процессы усовершенствования».
«Воспринятой рынком» — это главное. Что может сказать оператор, завод
ской менеджер или даже менеджер по качеству по поводу того, какие про
дукты или услуги должна производить компания? Они могут лишь делать
свое дело как можно лучше, делать то, что им предписано, производить то,
что им сказано. Напоминаем, почему так много ответов на вопрос о том,
как получить качество (глава 17), оказались ошибочными, но не в том
смысле, что они не нужны, а ошибочными, поскольку они недостаточны
для решения этой задачи:
«Конечно, нам нужно хорошее производство,

но мы можем потерять бизнес,
делая безупречную продукцию, которую не покупают».
И не только продукцию. Часто Деминг ссылался на банки, которые
потеряли бизнес, даже когда все их операции выполнялись безупречно.
А когда закрываются заводы, говорит он, разве это происходит из-за плохой
работы? Нет. Это происходит потому, что была произведена продукция,
или услуги, или и то и другое вместе, не востребованные рынком. Ответ
ствен за это менеджмент, высший менеджмент.
Итак, долгие годы высшее руководство подвергалось Демингом резкой

критике. Он признает, что по отношению к руководству иногда бывал весь
ма строг. Мы несколько раз говорили о системе, в которой работают рабочие
и над которой работает менеджмент. Я вспоминаю одну мысль, видимо,
наиболее яркую для Деминга, когда на заседании рабочей группы Британской
ассоциации Деминга в 1988 г. он сказал, что само высшее руководство тоже
находится в некоторой системе и, как и в любой системе, у него тоже есть
свои поставщики и потребители. Эти поставщики и потребители могут быть
довольно враждебными — это фондовый рынок, правительство, макроэко
номика, скупка акций, недружественные поглощения и слияния:
«Люди на вершине
во многом ограничены в возможностях».
Верно. Но они занимают должности с большими привилегиями и огромной
ответственностью. Именно перед ними, более чем перед кем-то еще в ком
пании, встает новая роль — новая работа. Они должны изучать и выполнять
ее. Кто сможет сделать это за них?
Нужны перемены, причем перемены не в мелочах, а реальные преобра
зования:
«Работа менеджмента —
совершать требуемые перемены».
И если это работа менеджмента, то прежде всего это работа высшего
менеджмента. Один из руководящих работников компании Ford говорил
Демингу, что его работа — это менеджмент перемен. Насколько в большей
степени это относилось к работе Дона Петерсена! (В то время Петерсен
был исполнительным президентом компании Ford. — Прим. науч. ред.)
И в «Выходе из кризиса», и в этой книге было много сказано о том, в
чем заключается работа менеджмента: знать о характере перемен; осущест
влять назревшие перемены; лидерство; помощь сотрудникам; способность
дать им возможность получать от работы удовольствие; улучшение систем
и рабочей среды; оптимизация систем, а не подпроцессов (что есть су
боптимизация); поиск возможностей расширения границ системы для улуч
шения услуг и роста доходов; концентрация на инновациях в продуктах и
услугах, а не только на их совершенствовании; установление приоритетов
с использованием функции потерь Тагути; поддержка и поощрение обра
зования; неотделимость от благоденствия общества; гордость от принятия
новой философии и принятия на себя новой ответственности.
Тем не менее:
«Компания может хорошо работ ат ь
и с плохим менеджментом — некоторое время».
Интересно, долго ли?
эпилог
Доктор Деминг любит показывать рекламу одного программного продукта.

Вот слоган этой рекламы:
«Управляю всего за $59,95».

Деминг замечает:
«Я полагаю, на это потребуется несколько больше,

чем шестьдесят долларов!»
ОБ АВТОРЕ
Доктор Генри Нив познакомился с доктором Демингом в середине 1980-х гг.

и сразу стал его близким другом. С тех пор он постоянно помогал Демин
гу в проведении его четырехдневных семинаров в Европе, а также в других
семинарах, конференциях и мероприятиях, проводимых по обе стороны
Атлантики. Именно Деминг воодушевил Нива как признанного специалис
та в философии Деминга взяться за данную книгу. Сам доктор Деминг
написал к этой книге предисловие.
В 1987 г. именно по инициативе доктора Нива была организована

Британская ассоциация Деминга, в которой Нив сейчас занимает долж
ность директора по образованию. Многие годы доктор Нив преподавал
статистику в Университете Ноттингема в Англии. С 1996 г. он — ш тат
ный преподаватель менеджмента на кафедре качества в Университете
Трент в Ноттингеме.
БРИТАНСКАЯ
АССОЦИАЦИЯ ДЕМИНГА*
Британская ассоциация Деминга (BDA) берет начало с неформальной встре

чи, организованной в университете Ноттингема в мае 1987 года группой
из 35 человек из самых разных компаний, государственных и образователь
ных институтов. Присутствующие были уже в основном знакомы с ф ило
софией Деминга, некоторые посещали его четырехдневные семинары,
другие узнали о нем от своих американских головных компаний или ф и
лиалов, еще несколько человек почерпнули информацию об этом подходе
из моих вводных семинаров или в индивидуальном порядке.
Формально ассоциация начала свое существование в качестве некоммер
ческой организации в ноябре 1987 г. Д-р Деминг стал ее почетным пожиз
ненным председателем в начале 1988 г. Несколько компаний оказали Ассо
циации финансовую поддержку при ее образовании, включая Albany
International, Birds Eye Wall’s, Hewlett-Packard, Hoechst Celanese Plastics, ICI,
Iveco Ford Truck, Mars Confectionery, Sketchley Services and Texas Instruments;
другие, участвовавшие с самого начала — это NEDO (Национальный Депар
тамент Экономического Развития), Группа Рабочих Исследований из ACAS
(Совещательная Служба по Арбитражу и Примирению) и Ноттингемский и
Шеффилдский университеты. В дополнение к перечисленным другие ком
пании и организации, представленные в Исследовательской группе ассоци
ации, включают Air Products, British Rail, British Telecom, the Cabinet Office,
Cambridge LINK, the Central Electricity Generating Board, Dunlop Cox, the East
Midlands Electricity Board, the Employment Department Training Agency, the
Engineering Industry Training Board, GEC Plessey Telecommunications, GKN
Hardy Spicer, Hydro Polymers, ICL, International Bio-Synthetics, International
Distillers and Vintners, Macmillan Intek, the Scottish College of Textiles, the Severn
Trent Water Authority, Skillchange, William Jackson, 3M, the Universities of
Aberdeen, Keele, and Salford и несколько консалтинговых компаний.
* Российская ассоциация Деминга была основана в 1991 году при поддержке Бри
танской ассоциации Деминга. Дополнительную информацию можно получить на сай
те www.deming.ru — Прим. научн. ред.
Основные цели Британской ассоциации Деминга — это: содействовать

росту осознания важности подхода Деминга к бизнесу, организациям, на
циональной экономике и обществу в целом, особенно среди высшего ме
неджмента; помочь глубже понять и принять этот метод; сформировать
сеть для изучения и обмена информацией, знаниями и опытом (совместно
с теорией) между членами; действовать как связующее звено между д-ром
Демингом и другими национальными и международными авторитетами в
сфере совершенствования качества.
Ассоциация пытается достичь этих целей, расширяя диапазон своей
деятельности и услуг, включая: организацию национальных и региональных
конференций и семинаров с приглашением в качестве докладчиков между
народных авторитетных специалистов; работу активных исследовательских
групп (см. выше), которые изучают учение д-ра Деминга и разрабатывают
способы практической реализации его подхода к совершенствованию ка
чества; организацию региональных семинаров и исследовательских групп;
обеспечение поддержки специалистами для Группы пользователей из чис
ла высших менеджеров; публикацию газет, буклетов и технических отчетов;
обеспечение книгами, отчетами, видеофильмами, библиографией и други
ми образовательными материалами.
Следует подчеркнуть, что д-р Деминг не принимал прямого участия в
образовании Британской ассоциации. Он никогда не создавал никакого
рода организаций, ни коммерческих, ни иных для пропаганды своего уче
ния. На ранних стадиях планирования BDA он отложил вынесение своего
приговора. Тем не менее был обрадован, узнав, что я не намерен создавать
какую-либо консалтинговую компанию, а всего лишь некоммерческую и
образовательную организацию. В нашу работу не входит «продвижение»
учения Деминга, она состоит в расширении его понимания, в содействии
по его усвоению, в обеспечении помощи заинтересованным отдельным
лицам и организациям всеми возможными путями углубить свои знания
этой философии как надежной основы для преобразования его идей в
практику.
Деминг хорошо знает, что его подход нельзя навязать силой. Прогрес
са могут достигнуть только те, кто хотят учиться:
«Почему я оказался в Японии в 1950 г.?

Потому, что они попросили.
Я не ездил к ним и не говорил: “Я нужен вам ”».
И, может быть, думая о Смертельных болезнях:
«Психиатр скажет вам,

что он ничего не может сделать для пациента
до тех пор, пока пациент не осознает,
что ему нужна помощь».
Британская Ассоциация Деминга 353
По мнению Деминга, отсутствие какой-либо организации, коммерческой

или иной, оставляет ему полную свободу делать, думать и говорить имен
но то, что он считает верным и правильным. Если бы существовала какая-
либо поддерживающая структура, то на него могло бы оказываться давле
ние, чтобы сделать его программу более привлекательной с коммерческой
точки зрения. Но этого нет, и мы можем быть уверены, что полученные
от него знания и его книги — это действительная и истинная суть его
учения. Аналогично бесприбыльная основа BDA позволяет нам оставаться
близкими к корням его философии.
Административный офис Британской ассоциации Деминга расположен
по адресу: 25 Water Lane, Salisbury, Wiltshire SP2 7TE, England (телефон
(0)1722 412138). Мы будем рады ответить на вопросы как отдельных лиц,
так и компаний, заинтересованных в расширении своих знаний и своего
понимания философии Деминга.
БИБЛИОГРАФИЯ
книги
BOORSTIN, D.J., The Discoverers. Random House (1983); Penguin Books (1986).
CARLISLE, J. A. and PARKER, R. C, Beyond Negotiation. John Wiley & Sons (1989).
DEMING, W. E., Elementary Principles o f the Statistical Control o f Quality. Nippon
Kagaku Gijutsu Renmei, Tokyo (1950); in English (1952).
DEMING, W. E., Some Theory o f Sampling. Wiley (1950); Dover (1966).
DEMING, W. E., Quality, Productivity, and Competitive Position. Massachusetts Institute
o f Technology, Center for Advanced Engineering Study (1982).
DEMING, W. E., Out o f the Crisis. Massachusetts Institute o f Technology, Center for
Advanced Engineering Study (1988); Cambridge University Press (1988). Русский
перевод: Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людь
ми, системами и процессами. — Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2007.
DRUCKER, P. Management, Tasks, Responsibilities, Practices. Harper and Row (1973),
ISHIKAWA, K., Guide to Quality Control. Asian Productivity Organization (1971).
ISHIKAWA, K., What is Total Quality Control? The Japanese Way. Prentice Hall (1985).
Русский перевод: Исикава К. Японские методы управления качеством. — Со
кращенный пер. с англ. — М.: Экономика, 1988.
KILIAN, Cecelia S., The World o f W. Edwards Deming. CEEPress Books, Washington
D.C. (1988).
KOHN, A., No Contest. Houghton M ifflin (1986).
LATZKO, W. J., Quality and Productivity for Bankers and Financial Managers. American
Society for Quality Control (1986),
MANN, Nancy R., The Keys to Excellence. Prestwick Books, Los Angeles (1985); Mercury
Books, London (1989).
MORONEY, M.J., Facts from Figures. Pelican (1951).
ORSINI, Joyce, Simple Rule to Reduce Total Cost o f Inspection and Correction o f Product
in State o f Chaos. Ph.D. dissertation, School o f Business Administration, New
York University. (Obtainable from University Microfilms, Ann Arbor, ML)
OUCHI, W. G., The М-Form Society. Addison-Wesley (1984).
Библиография 355
PETERS, Т. and WATERMAN, R. H., In Search o f Excellence. Harper & Row (1982).
Русский перевод: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управ
ления (Опыт лучших компаний)/Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986.
ROSENTHAL, R. and JACOBSON, Lenore, Pygmalion in the Classroom. Holt, Rinehart,
and Winston (1968).
SCHERKENBACH, W. W., The Deming Route to Quality and Productivity. CEEPress
Books, Washington D.C. (1986).
SCHOLTES, P. R., The Team Handbook. Joiner Associates, Madison, WI (1988).
SHAW, G. B., Pygmalion. E.g. The Complete Plays o f Bernard Shaw; Paul Hamlyn
(1965).
SHEWHART, W. A., Economic Control of Quality o f Manufactured Product, van Nost
rand (1931); American Society for Quality Control (1980); CEEPress Books, Wa
shington D.C. (1986).
SHEWHART, W. A., Statistical Method from the Viewpoint o f Quality Control. Gradu
ate School o f the Department o f Agriculture, Washington (1939); Dover (1986).
WALTON, Mary, The Dem ing Management Method. Dodd, Mead & Co., New York
(1986); Mercury Books, London (1989).
WHEELER, Donald J. and CHAMBERS, David S., Understanding Statistical Process Co
ntrol. SPC Press, Knoxville, TN (1986).
The Jerusalem Bible. Darton, Longman & Todd, London, and Doubleday, a division of
Bantam, Doubleday, Dell Publishing Group, Inc., (1966).
СТАТЬИ И ПУБЛИКАЦИИ
DEMING, W. E., «On the Distinction between Enumerative and Analytic Surveys». Jo
urnal o f the American Statistical Association (1953).
DEMING, W. E., «On Probability as a Basis for Action». The American Statistician
(1975).
FINK, S. L., «Crisis and Motivation: a Theoretical Model». Archives o f Physical Medicine
and Rehabilitation (1967).
FULLER, F. Т., «Eliminating Complexity from Work: Improving Productivity by Enha
ncing Quality». National Productivity Review (Autumn, 1985).
GRUBBS, F. S., «An Optimum Procedure for Setting Machines.» Journal o f Quality Te
chnology (October, 1983).
HERZBERG, F. «One More Time. How Do You Motivate Employees?» Harvard Busine
ss Review (January-February 1968)
HOPPER, K., «Quality, Japan, and the U.S.: The First Chapter». Quality Progress (Septe
mber, 1985).
HUNTER, W. G., O’NEILL, JANET K„ and WALLEN, CAROL, «Doing More with Le
ss in the Public Sector». Quality Progress (July, 1987).
JOINER, B. L. and SCHOLTES, P. R., «Total Quality Leadership vs Management by Co
ntrol». Joiner Associates, Madison, WI (1985).
NELSON, L. S., «The Shewhart Control Chart-Tests for Special Causes». Journal o f Qu
ality Technology (October, 1984).
SCHERKENBACH, W. W., «Performance Appraisal and Quality: Ford’s New Philosophy».

Quality Progress (April, 1985).
SCHOLTES, P. R. and HACQUEBORD, H., «А Practical Approach to Quality.» Joiner
Associates, Madison, WJ (1987). Republished as «Beginning the
Quality Transformation» (July) and «Six Strategies for Beginning the Quality Transforma
tion» (August) in Quality Progress (1988).
TRIBUS, М., «Creating the Quality Service Company». SNA Mid-Winter Management
Conference (1985).
TRIBUS, М., «Judging the Quality o f an Organisation by Direct Observation». Massachu
setts Institute o f Technology, Center for Advanced Engineering Study (undated).
TRIBUS, М., «The Germ Theory o f Management». Second National Conference, British
Deming Association; Salisbury, England (April 1989). Русский перевод: Трайбус
М. Вирусная теория менеджмента,/Пер. с англ. — М.: ГП — Редакция жур
нала «Стандарты и качество», 1997.
TRIBUS, М. and TSUDA, Y., «Creating the Quality Company». Massachusetts Institute
of Technology, Center for Advanced Engineering Study (undated).
YOSHIDA, K., «Sources o f Japanese Productivity: Competition and Cooperation». St
John’s University, Jamaica, NY (1985).
БУКЛЕТЫ И РУКОПИСИ
BIBBY, J., Quotes, Damned Quotes, and... Demast Books, Halifax, England (1983).
BS5750: A Positive Contribution to Better Business. British Standards Institution Quality
Assurance (1987).
Continuing Process Control and Process Capability Improvement. Ford Motor Company,
Dearborn, MI (1984).
Profound Knowledge. British Deming Association, Salisbury, England (1990).
The D em ing Prize. The U nion o f Japanese Scientists and Engineers, Tokyo, Japan
(1955).
ВИДЕОФИЛЬМЫ
A Japanese Control Chart. SPC Press, Knoxville, TN.

Continuous Improvement in Quality and Productivity. Ford Motor Company, Deaborn.
MI.
Doctor’s Orders. Central ITV, Birmingham, England.
If Japan Can, Why Can’t We? Films Inc., Chicago, IL
Roadmap for Change — The Deming Approach. Encyclopedia Britanica Educational
Corporation, Lake Orion, MI.
РАЗРЕШЕНИЯ
НА ЦИТИРОВАНИЕ
Основная часть материала из книги «Выход из кризиса», а также из других пу

бликаций и презентаций Деминга воспроизводятся в книге с его разрешения.
Выдержка из обзора книги «Выход из кризиса», сделанного сэром Джоном
Иганом, воспроизводится в предисловии с разрешения издателей The Director,
Л ондон.
Некоторое количество данных из нескольких выпусков Monthly Digest o f Statistics
были использованы для создания рис. 2 (глава 1) с разрешения главного бухгалте
ра Издательства Ее Величества, Лондон.
Выдержки из книги «Ключи к совершенству» (Keys to Excellence) воспроизво
дятся в главах 2 и 32 с разрешения автора, Нэнси Р. Манн.
Два отрывка из книги «Мир Эдвардса Деминга» ( The World o f Edwards Deming),
написанной Сесилией Килайен, воспроизводятся в главе 2 с разрешения издателей,
CEEPress, Вашингтон.
Два отрывка из книги Мэри Уолтон «Метод менеджмента по Демингу» ( The
Deming Management Method), 1986, воспроизведены в главе 2 с разрешения автора,
Мэри Уоллтон и Putnam Publishing Group.
Отрывок из презентации, сделанной в Ford Motor Company в 1981 г., воспро
изводится в главе 2 с разрешения Уильяма Конвея и Эдварда Бейкера, представля
ющих Ford Motor Company.
Отрывок из стандарта BS5750 «Положительный вклад в совершенствование
бизнеса» воспроизводится в главе 3 с разрешения Британского института стандар
тов, попросившего меня добавить, что копии стандарта можно купить в торговом
отделе БИС, Милтон Кейнс, Англия.
Многочисленные ссылки на треугольник Джойнера и его компоненты (в главе 3),
отрывок из книги «Практический подход к качеству» (A Practical Approach to Quality)
Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда, блок-схема потока (рис. 20 в главе 8) в ор
ганизации как системе и два отрывка (в главе 29) из книги «Всеобщее лидерство
на основе качества против управления путем контроля» ( Total Quality Leadership vs
Management by Control) Брайана Джойнера и Питера Шолтеса — все они использо
ваны с разрешения Joiner Associates, Мэдисон, Висконсин.
Несколько диаграмм из книги «Непрерывный контроль процессов и улучшение
их воспроизводимости» (Continuing Process Control and Process Capability Improvement),
приведенных (с небольшими поправками) на рисунках 6, 7, 8 и 9 в главе 4, а также
два отрывка из текста к видеоролику «Непрерывное совершенствование качества

и производительности» воспроизводятся в главе 11 с разрешения Эдварда Бейкера
из Ford Motor Company.
Отрывок из презентации Деминга перед Французской ассоциацией Деминга, а
также описание другой части той же самой презентации приведены в главах 4 и 17
соответственно с разрешения Жана-Мари Гога.
Отрывки из различных статей в главах 4, 25 и 29, а также во введении к части 2
воспроизводятся с разрешения Майрона Трайбуса.
Часть письма Робина Лиля в The Times, Лондон, 1 января 1990, воспроизведена
в главе 7 с разрешения Лиля.
Рисунки 10 и 11 в главе 4, рисунок 19 (с поправками) в главе 8, отрывок в
главе 9 и знаменитый пример с буквой «3» в главе 21 воспроизводятся из книги
«Путь Деминга к качеству и производительности — дорожная карта и препятствия»
( The Deming Route to Quality and Productivity) с разрешения автора Уильяма Шер
кенбаха и издателей, CKEPress, Вашингтон.
Выдержки из лондонской Daily M ail воспроизведены в главах 7 и 14 с разре
шения издателей, Газетной ассоциации, Лондон.
Рисунки 21 и 22 в главе 8 воспроизводятся с разрешения Ф. Т. Фуллера.
Карикатура в главе 8 в виде рисунка 25 перепечатана с уведомлением от Ассо
циации MANS, Нидерланды.
Рисунки 30 и 31 в главе 9 воспроизведены с разрешения Яна Грэхема.
Диаграмма научного совершенствования процессов (рис. 28 в главе 9) и цита
ты, касающиеся моделей (в главе 16), воспроизводятся с разрешения профессора
Джорджа Бокса.
Несколько стихов в главе 13 взяты из «Иерусалимской библии» ( The Jerusalem
Bible), опубликованной с защитой прав издательствами Darton, Longman and Todd
Ltd. и Doubleday, отделением издательства Bantam, Doubleday, Dell Publishing Group
Inc. и использованы с разрешения издателей.
Выдержка из текста видео «Наказы доктора» (Doctor’s Orders), воспроизведен
ная в главе 13, и другая часть того же самого видео, описанная во введении к
части 5, использованы с разрешения Малкольма Фрезера из Central ITV, Бирмин
гем, Англия.
Материалы четырехдневного семинара 1988 г. воспроизводятся в главе 15 с
разрешения Томаса Бордмана.
Выдержка из книги «Открыватели» ( The Discoverers) Даниэля Бурстина воспро
изводится в гл. 17 с разрешения издателей, Random House, Нью-Йорк.
История о контрольных талонах в новой куртке, рассказанная в главе 21, при
ведена с разрешения Джералда Лэнгли.
Выдержка из Sandy Times от 10 декабря 1989 года воспроизведена в главе 23 с
разрешения издателей Times Newspapers Ltd, Лондон.
История об условиях освобождения от работы в связи с кончиной близких
рассказана в главе 26 с разрешения Falk Corporation, Милуоки, Висконсин.
История Брайана Джойнера о стимулировании продаж рассказывается в главе 26
с разрешения компании Films Inc., Чикаго, Иллинойс — см. тома III и IV в «Руко
водстве для последователей Деминга» ( The Deming Users Manual).
Разрешения на цитирование 359
Отрывок из пьесы «Пигмалион» Бернарда Шоу воспроизводится в главе 30

с разрешения Samuel French Inc., Нью-Йорк.
Отрывок из Pygmalion in the Classroom Розентай и Леноры Якобсон воспроиз
водится в главе 30 с разрешения издателей Holt, Rinehart, and Winston, Орландо,
Флорида.
Отрывок из книги «Что такое контроль качества? Японский путь» ( What is
Quality Control? The Japaneese Way) Kaopy Исикавы (Дэвид Лю, 1985) воспроизво
дится в главе 31 с разрешения издателей Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, Нью-
Джерси.
История о Патрике Нолане рассказана в главе 31 с разрешения самого Патри
ка Нолана.
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
Nashua Corporation 43, 57 Бокс, Джордж И.П. (Box, George Е.Р.)

NUMMI (совместное предприятие 140, 141, 223
компаний Toyota Бордман, Томас Дж. (Boardman,
и General Motors) 145 Thomas J.) 206
PDCA or PDSA Cycle 139, 222, 223 Браттейн, У.Х. (Brattain, W.H.) 193
Western Electric 77, 84 Браун, Роберт (Brown, Robert) 277
Браун, Сэр Эрнест (Brown, Sir Ernst) 341
A Британская ассоциация Деминга
Автоматизация (automation) (British Deming Association, BDA)
20, 23, 72, 228 48, 232, 350
Автоматический компенсатор Британские железные дороги,
(automatic compensation пример (British Rail example) 119, 210
device) 86 Британский стандарт BS5750 (British
Алдерсон, д-р (Alderson, Dr.) 249 Standard BS5750) 54
Американское общество контроля Британский стандарт BS600I (British
качества (American Society Standard BS600J) 265
of Quality Control, ASQC) 50 Бурстин, Даниэль Дж. (Boorstin,
Аналитические исследования Daniel J.) 227
(analytical studies) 235, 242 Бэйкер, Эдвардс М.
Андерсон, Патрик H. (Baker, Edward М.) 197
(Anderson, Patrick N.) Бюджеты (budgets) 87
127, 129
Антимонополия (Anti-Trust) 198, 207 В
Аудитирование (auditing) 266 В статистически управляемом
состоянии,
Б в состоянии статистического
Бакайтис, Нида (Backaitis, Nida) 2 11, 236 контроля,
Баккен, Джеймс К. (Bakken, James К.) в стабильном,устойчивом
72, 295 состоянии (in statistical
Бардин, Дж. (Bardeen, J.) 193 control) 76, 81, 82, 87, 92,
Батавиа трансмиссии, изучение 106, 107, 115, 195
(Batavia transmission study) 15 3 -15 5 Вариация (variation)
Бетти, Джон (Betty, John) 155, 159, 166 36, 57, 77, 78, 79, 82,
Бибби, Джон (Bibby, John) 148, 149, 152 96, 134, 234, 243, 246
Бичинг, Лорд (Beeching, Lord) 210 Вероятностный подход к контрольным
Блок-схемы; схемы потоков картам (probability approach
(flow-charts) 130 to control charts) 93, 96, 115 , 241
Предметный указатель 361
Взаимозависимость и взаимодействие Глобальный рынок (global market) 38

(interdependence and interactions) Глубинные знания
19, 133, 216, 232, 235, 238, 247, 248 (Profound Knowledge) 19, 20,
Взаимозаменяемость деталей 57, 232-249
(interchangeable parts) 37 Гог, Жан-Мари (Gogue, Jean-Marie) 48
Видение организации Голл, Малькольм (Gall, Malcolm) 118, 157
(vision of organization) 234 Гордость мастерством; гордость своей
Вильямсон, Ева (Williamson, Eve) работой (Pride of Workmanship)
127, 194, 209 67, 183, 308, 320
Вмешательство в систему Государственное регулирование
(tampering with (government regulation) 204, 209, 210
system) 87, 89, 96, 115, 13 1, 230 Граббс, Фрэнк С. (Grubbs, Frank S.) 106
Вне статистической управляемости; Границы (пределы) действий
статистически неуправляемый на контрольной карте
процесс (out of statistical control) (action limits) 92, 93, 95
81, 83, 84, 92, 107 Границы (пределы) допусков
Внешняя мотивация (specification limits) 91, 162, 163
(extrinsic motivation) 236, 248 Группы последователей Деминга
Внутренняя мотивация (intrinsic (Deming Users Groups) 48
motivation) 58, 192, 193, 247-248 Грэхем, Ян (Graham, Ian) 142, 227
Вовлеченность высшего руководства
и его действия (Commitment д
and Action) 69, 342 Данные для руководителей
Военный стандарт 105Д (data for executives) 87
(Military Standard 105D) 265, 270 Дауд, Джон С. (Dowd, John S.) 266, 3 11
Вознаграждение (rewards) 202, 321 Дей, Киерон (Dey, Kieron) 64, 336, 343
Воспроизводимость процесса Действия (воздействия),
(capability) 83, 173-174, 243, 297 основанные на результатах
Воспроизводимость системы (action based
(capability of system) 241, 242 on results) 115
Временные стандарты (time standards) 23 Действия, верные и неверные (action,
Всеобщее качество (Total Quality) 52 corrective and non-corrective) 89, 106
Всеобъемлющая концепция качества Делать наилучшим образом
(All-embracing concept of quality) бесполезную
53, 57 работу (make the best of a bad job)
Входы и выходы процесса 59, 184, 199
(inputs and outputs) 125, 128 Дефицит торгового баланса
Выигрывают все или кто-то выиграл, (trade deficit) 39, 40
а кто-то проиграл (Win-Win Джессап, Питер ( Jessup, Peter) 162
or Win-Lose) 53, 132, 133, 197, 198, Джойнер, Брайан Л. (Joiner, Brian L.)
201, 208, 2 11, 263, 322, 339 56, 130, 128, 289, 312, 313, 315
Выигрывают все , выигрыш для каждого Джуран, Джозеф M. (Juran, Joseph М.)
(everybody gains) 237, 240 84, 87, 183
Вычислительные исследования Диаграмма жизни
(enumerative studies) 235, 242 (Life Diagram) 330-331
Дизраэли, Бенджамин
Г (Disraeli, Benjamin) 149
Герцберг, Фредерик Дикинсон, Майкл
(Herzberg, Frederick) 248 (Dickinson, Michael)
Гистограмма (histogram) 80 38, 318, 339
Добинс, Ллойд (Dobyns, I.loyd) 53 Избегайте страха; изгоняйте страхи

Добрая воля; усердные старания (Drive Out Fear) 65, 296
(good intentions) 23, 77, 101, 230 Изменение системы
Додж, Х.Ф. (Dodge, H.F.) 265 (change the system) 1 15
Долан, Патрик (Dolan, Patrick) 233 Изнашивание инструмента
Допуски (tolerances) 159 (tool-wear) 166, 167, 176
Друкер, Питер (Drucker, Peter) 239 Иллюзия знаний
(illusion of knowledge) 227
Е Индивидуальная ответственность
Ежегодная ревизия, аттестация каждого 23, 229
(annual review) 19, 71 Инновации (innovation) 184, 188
Ежегодные аттестации Инновации и совершенствование
(performance appraisal) (innovation and improvement) 188, 189
5 9 , 71, 84, 184, 192, 195, 197, Инспекция; проверка; контроль
203, 266, 321, 325, 331 (inspection) 62, 115, 195, 264, 266
Ёсида, Косаку Институт Эдвардса Деминга
(Yoshida, Kosaku) 340 (W. Edwards Deming Institute) 48
Если это может Япония, почему Инциденты (accidents) 87, 312
не можем мы? (If Japan Can, Исикава, Исиро (Ishikava, Ichiro) 52
Why Can’t We?) 46, 53 Исикава, Каору (Ishikava, Kaoru) 92, 336
Естественные способности ИСО 9000 (ISO9000) 54
(natural ability) 277 Использование наглядных чисел
(use of visible figures) 57, 58
3 История промышленности
Зависимость качества (industrial history) 37, 45
от инноваций (depend История трансмиссии
upon innovation) 189-190 (transaxle story) 153
Закупки пo самой низкой цене
(lowest tender) 62, 197, 271 К
Затраты (costs) 138 Как простой метод мониторинга
на качество (Cost of Quality) (as mere monitoring procedure) 95, 96
59, 156, 183 Канбан (Kanban) 229
Здравый смысл (common sense) 23, 229 Карлисл, Джон (Carlisle, John) 216, 293
Знание вариаций Кэпт Д.С. (Capt, J.C.) 193, 295
(knowledge of variation) 20, 235, 240 Качество и производительность
Знания (knowledge) 19, 141, 227 (quality and productivity) 45
относительно предсказаний Квоты (quotas) 21, 23, 229, 334, 335
(relative to prediction) 20, 244 Кей, Ричард (Kay, Richard) 168, 282
психологии (of psychology) Кей-дан-рен (Kei-dan-ren) 52
20, 246 Килайен, Сесилия С.
(Kilian, Cecelia S.)
И 43, 47-49, 52, 341
Иерархическая структура организации Ключи от совершенства
(organization chart) 135, 136, 236 (The Keys to Excellence) 47, 343
Избегайте зависимости Ковард, Ноэль (Coward, Noel) 184
от массовых проверок, Колониализм (colonialism) 41
покончите с зависимостью Командная работа (teamwork)
от массового контроля 57, 58, 201, 2 11, 248
(Cease Dependence on Mass Компенсатор инструмента
Inspection) 62, 264 (tool compensation device) 86
Компенсатор инструмента на Ford’e, людей (of people) 64, 202, 227, 308
пример (Ford tool compensation Лил, Робин Дж.
example) 86, 105 (Leale, Robin G.) 119
Компенсирующий прибор Лобли, Дэвид (Lobley, David) 274
(compensation device) 86 Лоутон, Барбара (Lawton, Barbara) 197
Компьютеры (computers) 20, 23, 73, 228 Лэнгмюр, Ирвинг (Langmuir, Irving) 193
Кон, Альфи (Kohn, Alfie) 197
Конвей, Уильям И. м
(Conway, William Е.) 43-47 Макартур, Генерал Дуглас
Конгресс профсоюзов, пример (MacArtur, General Douglas) 51
(Trade Union Congress example) 152 Манн, Нэнси Р.
Конкурентная позиция (Mann, Nancy R.) 51, 342
(competitive position) 19 Массовое производство
Конкуренция: кто-то выиграл, (Mass production) 37, 45
кто-то проиграл (Competition: Математический подход
Win-Lose) 53, 133, 197, 198, 208, 234, к контрольным картам
240, 248-249, 321,339 (mathematical approach) 93
Консенсус (consensus) 269 Менеджмент (management)
Контролируемая вариация (controlled в государственном управлении
variation) 49-50, 57, 78, 82, 94 (in government) 219, 235, 249
Контрольная карта (control chart) в образовании (in education)
35, 45, 75, 87 219, 235, 249
Контрольная карта Шухарта в промышленности
(Schewhart control chart) 36, 90 (in industry) 219, 235, 249
Конфронтация (confrontation) 54 всеобщего преобразования
Копировальная машина, (total transformation of)
пример (copy machine example) 169 19, 21, 53, 196, 197, 343
Корректирующие действия и новый стиль работы, ассоциация
(corrective actions) 89, 106, 107 (MANS Association) 48, 136
Корректура (proof-reading) 266 качества (for quality) 51, 229, 344
Косс, Джон (Coss, John) 74 на основе конфликта (by conflict)
Коянаги, Кенити (Koyanagi, Kenichi) 48 53, 184, 204
Кросби, Филипп Б. (Crosby, на основе плодотворного
Philip В.) 183 сотрудничества (by positive
Кроуфорд-Мейсон, Клара cooperation) 29, 215, 222
(Crawford-Mason, Clare) 46, 47 на основе страха
Кружок качества (Quality circle ) 59, 73 (by fear) 71, 148, 184
Кэрридж, Дэвид Ф. (Kerridge, Мера (показатель) качества
David F.) 186 и производительности (measure
quality and productivity) 148, 150
Л Метод измерений (method
Лао Цзы (Lao Tze) 321 of measurement) 118
Лауреаты Нобелевской премии Механическая выборка
(Nobel Prize winners) 192, 193, 323 (mechanical sampling) 114
Лацко, Уильям Дж. Мобильность менеджмента
(Latzko, William J.) 258, 296 (mobility of management) 71, 315
Ленгли, Джеральд (Langley, Gerald) 267 Моен, Рональд (Moen, Ronald) 278
Лидерство (leadership) 19, 21, 227, 290 Мониторинг процесса (process
в преобразованиях monitoring) 91, 92, 95
(of transformation) 234, 235, 290 Монополии (monopolies) 195, 198
Морони, М.Дж. (Moroney, M.J.) 148 Новые знания (New knowledge) 37

Моррисон, Алистер Новые направления в менеджменте
(Morrison, Alistair) 288 (new dimensions in) 24, 197, 227
Мотивация внешняя и внутренняя Новый экономический век;
(motivation, extrinsic новая экономическая эра
and intrinsic) 247-249 (new economic age) 61
Нолан, Патрик (Nolan, Patrick) 334
Нолан, Том (Nolan, Tom) 334
Наглядные числа Нормальное распределение
(visible figures) 57 (normal distribution) 92-94
Наилучшие усилия Нуль дефектов ( Zero defects)
(improvement efforts) 92, 169 23, 59, 97, 118, 119, 169, 183, 229, 243
Наилучшие усилия; усердные старания
(best efforts) 20, 24, 54, 76, 101, О
227, 230-231 Обслуживание самолетов
Настольная книга команды (airline maintenance) 3 13
(The Team Handbook) 93, 130 Обучение; восприятие информации
Невыходы на работу, прогулы (learning) 247
(absenteeism) 87 Общая причина вариации
Нельсон, Дел (Nelson, Del) 260 (common cause of variation)
Нельсон, Ллойд С. (Nelson, Lloyd S.) 50, 57, 75, 87, 89, 107, 115, 232, 235
57, 72, 89, 101, 130, 149, 273, Обязательства менеджмента
3 11, 345 (obligations of management) 61, 247
Неопределенность в данных Ограниченность данных
(uncertainty in data) 242 (limitation of data) 147
Неправильное использование Одержимость качеством
средних (m isu se of averages) 151, 152 (Obsession with Quality) 56, 60
Неправильное использование чисел Опасения, тревога (anxiety) 399
(misuse of figures) 149 Операциональное определение
Непредсказуемый процесс (operational definition)
(unpredictable process) 80, 81 116, 149, 232, 245
Непрерывное совершенствование; допусков (of specifications)
постоянное улучшение (continual 118-120, 161
improvement) 91, 96, 156, 165, 188, особой причины вариации
235, 253, 257, 275 (of special cause) 122, 161
Нестабильная система (unstable) 245 важность (importance of) 116, 134
Нет истинного значения ни для чего принцип и значение
(no true value) 120, 121, 148, 246 (concept and meaning of) 117
Неуправляемая вариация Операциональные определения
(uncontrolled) 49, 57, 77, 80, 94 Шухарта (Shewhart operational
Неуправляемая вариация; definitions) 116, 148
неконтролируемая вариация Оптимизация (optimization) 132, 197,
(uncontrolled variation) 207, 216, 219, 234, 237, 238, 239, 240
49, 57, 78, 80, 94 Опыт (experience) 224, 244
Николс, Колин (Nichols, Colin) 60, 124 Орсини, Джойс Нильссон
Новая Зеландия (New Zealand) 151 (Orsini, Joyce Nilsson) 269, 278, 339
Новое оборудование Особые (специальные) причины
(new machinery) 20, 23, 72, 76, 228 вариации (special causes
Новое окружение; новая среда of variation) 49, 50, 77, 89,
(new environment) 60 106, 115 , 232, 235
Отбор, случайный и механический; Поиск примеров

выборка, случайная (search for examples) 72, 224, 225
и механическая Покончите с зависимостью от массового
(sampling, random контроля, массовых проверок
and mechanical) 115 (Eliminate the Need for Mass
Ответственность (responsibility) 27 Inspection) 62, 264
Откажитесь от лозунгов и призывов Покончите с закупками
(Eliminate Exhortation) 66, 307 по самой низкой цене (End
Отсутствие постоянства Lower-Tender Contracts) 62, 271
(lack of constancy) 70 Понимание вариации (understanding
Оути, У.Дж. (Ouchi, W.G.) 205 of variation) 232
Оценивание систем природы изменчивости вариации
(evaluation of systems) 20 (Understanding variation) 53, 57
Оценки, градации и ранжирование системы (understanding
в школах, аттестации персонала of a system) 242
(grading in schools) 20, 148, 151, статистического управления
236, 237, 239, 326, 331 процессом (Understanding Statistical
Ошибки первого и второго рода Process Control) 80, 90, 298
(mistakes, first and second kinds) Поощряйте стремление к образованию
89, 240-241 (Encourage Education) 68, 332
Ошибочные ответы Порочная практика (Faulty Practices)
(wrong answers) 23, 228 239, 317-318 , 322, 333
Постоянство цели
П (Constancy o f Purpose) 61, 183, 188,
Паркер, Роберт 237, 257
(Parker, Robert) 2 1 6, 293 Потребитель как часть производства
Перекат, стиль прыжков в высоту (customer as part of production)
(Western Roll) 263, 287 54, 55, 136
Перекидной прыжок, Практика точнее теории
Фосбери флоп (practice more exacting than
(Fosbury Flop) 263, 288 theory) 117
Перемена; изменение; Предсказание (prediction) 235, 236, 244
преобразование (change) 234 Предсказуемые процессы
Переоценка (over-justification) 248 (predictable processes) 80-82
Переход управляющих с места на место, Предупредительные границы (пределы)
перескакивание менеджеров с места контрольных карт (warning limits on
на место (job-hopping) 71, 315 control charts ) 93
Перро, Джин (Perrault, Jeanne) 274 Предупреждающие границы
Петерсен, Дональд И. на контрольных картах
(Petersen, Donald Е.) 47 (warning limits on control charts) 94
Пи (число) 122 Премия Деминга (Deming Prize) 44
Плакаты (posters) 23, 229 Преобразования ( transformation)
Планы мотивирующего вознаграждения; 197, 220, 234, 235, 249, 262
вознаграждение по результатам Препятствия к преобразованиям
(incentive plans) 19, 23, 198, 229, 239, (obstacles to transformation) 72
247, 248, 314, 325 Приемлемый уровень качества
Плата за результаты (Acceptable Quality Level, AQL) 298
(pay for performance) 23, 71, 229, Призывы; лозунги (slogans) 23, 229
248, 305, 326 Применения в секторе услуг
Подходит для SPC (suitable for SPC) 58 (service sector applications) 49, 50, 281
Примеры (examples) 72, 224, 225, 245 Рейтинг; оценивание (rating)

Примите новую философию 21, 193, 198, 235, 331
(Adopt the New Philosophy) Реструктуризация торговли
61, 184, 262 (trade restrictions) 40, 239
Принципы менеджмента (principles Рид, Брайан Дж. (Read, Brian J.)
of management) 61 119, 245
Принятие четырнадцати пунктов Роли контрольных карт
(adoption of 14 Points) 60 (roles of control charts) 93
Приспособления (gadgets) 23, 72, 228 Роль государства (government role)
Проблемы с решением проблем 209, 210
(problem with problem-solving) 72, 92 Роминг, Х.Дж. (Romig, H.G.) 265
Прогнозы (forecasts) 87 Руководство по контролю качества
Программы соучастия персонала (Guide to Quality Control) 92
(employee participation
programmes) 73 С
Проиграли все (Lose-Lose) 240 Сарасон, Гомер (Sarason, Homer) 51
Производство гвоздей Сдельная оплата (bonuses) 23, 229, 247
(nails, production of) 316 Система (system) 20, 129, 130, 132, 194,
Произвольные цели и показатели 197, 232, 234, 236, 239
(arbitrary goals or targets) Система «точно вовремя»
59, 84, 148, 184, 194, 198, 3 12 (Just-in-time) 59
Процедуры калибровки Система аттестации;
(calibration procedures) 105 система показателей
Процман, Чарльз (Protzman, Charles) 48 (merit system) 19, 23, 71, 148, 202,
Психология (psychology) 232, 234, 235 229, 246, 320, 322
индивидов (of individuals) 235 Система глубинных знаний
общества (of society) 235 (of Profound Knowledge)
перемен (of change) 235 220, 232-249
Пудинг быстрого приготовления Сиюминутная выгода
(instant pudding) 72 (short-termism) 238
Сложность (complexity) 130
P Случайные выборки; случайный отбор
Рабочие стандарты (work standards) (random sampling) 119
19, 23, 229, 234 Случайный успех
Радость от работы; удовольствие от (accidental success) 225
работы (Joy in Work) 183, 192, 197, Смертельные случаи на работе
237, 320 (deaths on the job) 312
Разделенная ответственность Снижение вариации;
(divided responsibility) 1 1 4 , 268 уменьшение вариабельности
Различия в людях (reducing variation) 79, 97
(people, differences in) 246 Сокращение числа поставщиков
Разрушайте (ломайте) барьеры (reduce number of suppliers) 271
(Break Down Barriers) 66, 303 Соответствие допускам
Разрушительные силы (specifications, conformance to)
(destructive forces) 19, 330-331 23, 73, 96, 97, 153, 156, 167, 168,
Ранжирование (ranking) 198, 237, 246, 17 1, 187, 229, 243
328, 331 Сотрудничество: выигрывают
Раскин, Джон (Ruskin, John) 273 все (Cooperation: Win-Win )
Рейнольдс, Эдвард A. (Reynolds, 53, 133, 197, 201, 2 11, 237, 240,
Edward А.) 73 249, 262, 322, 339
Сохранение бизнеса и знания (relative to knowledge)

(staying in business) 228 244-245
Союз японских ученых и инженеров и опыт (relative to experience)
(Union of Japanese Scientists 244-245
and Engineers, JUSE) 51 и предсказания (relative
Спортивные школы (athletics) 19, 337 to prediction) 244-245
Срезание углов (short-cuts) 73 менеджмента;
Стабилизация процесса (stabilization) 92 теория управления
Стабильная система (stable) 235 (theory of) 20, 227
Стабильный процесс (stable process) познания (of knowledge) 20, 234, 243
82, 94, 95 Тихоокеанское автомобильное
Стандарты (standards) 203 сотрудничество
Статистика (statistics) 148 (Pacific Automotive
Статистическая Cooperation, PAC)2 10
стабильность (stability) 81 Точная стабильность
теория (theory) 235 (exact stability) 81, 93
теория для предсказаний Точно вовремя
(theory relative to prediction) 245 (Just-in-Time) 23, 59, 229
Статистические методы Традиционный менеджмент
(statistical techniques) 57 (traditional) 19, 59
Статистический (statistical) Трайбус, Майрон (Tribus, Myron)
контроль качества 82, 100, 137, 152, 2 11, 994, 304, 318
(control of quality) 46 Трансмиссия Ford’a, пример
метод с точки зрения контроля (Ford transaxle example) 153-155
качества (Method from the Viewpoint Трансформационные сдвиги
of Quality Control) 49 (transformation shafts) 86
Статистическое (statistical) Треугольник Джойнера
мышление (thinking) 35 (Joiner Triangle) 56, 60, 201
распределение Трехсигмовые границы
(distribution) 81, 87 (three-sigma limits) 91, 94
управление процессами Тушение пожара (fighting fires) 91, 143
(control of processes) 84 Тьюки, Джон У. (Tukey, John W.) 147
управление процессами
(Statistical control of processes) 53, 57 У
Стемнель, Роберт Уверенность; чувство уверенности
(Stempel, Robert) 291 (security) 192, 193
Страх (fear) 148, 185, 296 Удовлетворение допускам;
Субоптимизация (suboptimisation) соответствие техническим условиям
21, 129, 130, 132, 197, 2 11, 217, (conformance to specifications)
237, 238, 239 74, 96, 100, 153, 156, 167, 168,
Существенно, но не важно 171, 187, 243
(essential but unimportant) 27, 189 Удовлетворение требований
(meeting requirements) 96, 243
T Уиллер, Дональд Дж.
Тагути, Генити (Taguchi, Genichi) 164 (Wheeler, Donald J.)
Твен, Марк (Twain, Mark) 148 75, 82, 88, 153, 155, 297, 298, 336
Теория (theory) 222, 235, 236 Уитни, Джон (Whitney, John) 3 13
вариации (theory of) 235 Улучшайте каждый процесс
вариаций (of variation) 89, 235 (Improve Every Process)
знаний (of knowledge) 234, 236, 243 63, 91, 280
Улучшение качества Фальстарт (false starts) 73

(improve quality) 80 Фарадей, Майкл
Улучшение процесса; (Faraday, Michael) 193
совершенствование процесса Философия менеджмента Деминга
(improvement) 92, 95, 96, 115 , 138 (Deming’s management
Уоллис, У. Аллен philosophy) 53
(Wallis, W. Allen) 50, 285 Финк, C.Л. (Fink, S.L.) 235
Уолтон, Мэри (Walton, Магу) 46, 47 Фишер, Сэр Рональд А.
Управление качеством в масштабах (Fisher, Sir Ronald A.) 49, 341
всей компании (Company-Wide Французская ассоциация Эдвардса
Quality Control) 52 Деминга (Association Francaise
Управление людьми Edwards Deming ) 48, 229
(management of people) 290 Фуллер, Ф. Тимоти —
Управление по заданным результатам Fuller, F. Timothy) 130
(Management by Imposition Функция потерь Тагути (Taguchi loss
o f Results) 19, 239 function) 164, 172, 174
Управление по результатам
(Management by Results, MBR)
19, 23, 115, 239, 3 11, 3 15 Хакквеборд, Хиро
Управление по целям (Hacquebord, Heero)
(Management by Objectives, MBO) 55, 150, 288, 301, 308, 322, 327
19, 23, 59, 71, 148, Херр, Фредерик 3.
184, 193, 229, 241, 3 11, 320 (Herr, Frederick Z.) 2 11
Управляемая вариация Хоппер, Кеннет (Hopper, Kenneth) 51
(controlled variation) Хотеллинг, Гарольд
49, 57, 77, 80, 94 (Hotelling, Harold) 285
Усердная работа;
напряженная работа; Ц
упорная работа Цели, произвольные
(hard work) 20, 23, 101, 230 (goals, arbitrary)
Усилия (effort) 246 59, 84, 148, 184, 194, 19 8 ,3 12
Услуги для общества Цель системы (aim of the system)
(service to society) 259 234, 236, 237, 258
Установление статистического Центрирование процесса
управления процессами (centering of process) 174
(installing SPC) 75, 333 Цепная реакция Деминга
Устраните произвольные цели; (Deming chain reaction) 56, 156
исключите произвольные цели Цикл Деминга (Deming Cycle) 139
(Eliminate Arbitrary Targets) 67, 310
Утверждение отчетов
(validation of reports) 266 Чамберс, Дэвид С.
Учредите лидерство (Chambers, David S.)
(Institute Leadership of People) 64, 290 82, 88, 268, 298
Учредите обучение; введите в практику Четыре «острия качества»
подготовку и переподготовку (Four Prongs of Quality) 189
персонала (Institute Training) 64, 284 Четырнадцать пунктов
(Fourteen Points) 59, 60, 61, 253
Ф Числа известные и неизвестные
Файерстоун, Харвей (unknown and unknowable figures)
(Firestone, Harvey) 193 57, 147, 148, 241
Что такое всеобщий контроль качества? Экономический упадок

Японский путь (What is Total (economic decline) 38
Quality Control? The Japanese Way) 336 «Экономичный контроль качества
производственных» изделий
III (Economic Control of Quality
Шеркенбах, Уильям У. (Scherkenbach, of Manufactured Product) 49
William W.) 86, 124, 270, 294, 345 Эксперимент с воронкой
Шерман, Джеймс (Funnel Experiment) 101, 232, 243
(Sherman, James) 277 Эксперимент с красными бусинами
Шесть сигм (Six-sigma) 173 (Experiment on Red Beads) 110, 235
Шокли, Уильям (Shockley, William) 192 Эмай, Кэролайн A.
Шолтес, Питер P. (Emigh, Carolyn A.) 70
(Scholtes, Peter R.) Эффект Пигмалиона
55, 92, 301, 301, 3 15 (Pygmalion Effect) 198, 327
Шоу, Джордж Бернард
(Shaw, George Bernard) 327 Я
Шухарт, Уолтер A. (Shewhart, Walter A.) «Ягуар», автомобили
36, 49, 76, 79, 87, 90, 93, 97, 116, (Jaguar Cars) 24
125, 140, 192, 230, 335 «Японские контрольные карты»,
видеофильм Дона Уиллера
Э (A Japanese Control chart)
Эган, Сэр Джон (Egan, Sir John) 24 75, 155, 297, 335
Эдвардс, Джордж Японский союз ученых и инженеров
(Edwards, George) 260 (Union of Japanese Scientists
Экклезиаст 186 and Engineers , JUSE) 51
Генри Нив
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художник обложки Е. Сыроквашина
Подписано в печать 12.04.2007. Формат 70х100 1/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 23,5 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ №2479
Альпина Бизнес Букс

123060 Москва, а /я 28
Тел. (495) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано в ОАО «ИНК «Ульяновский Лом печати»

432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Organizaciya Kak Sistema. Principue Postr

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Organizaciya Kak Sistema. Principue Postr

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ОРГАНИЗАЦИЯ

Перевод Ю. Рубаника ( 1 - 18 главы), Ю. Адлера и В. Шпера (19-32 главы)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не

© Henry R. Neave, 1990.

Предисловие к русскому и зд а н и ю ...................................................................... 9

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень

зации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы

устройства. Миссия руководителя здесь — помочь на основе процессов

выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с

Президент Московского перестраховочного общества

... И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что

«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не

Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести

ет дело своего наставника, проводя семинары, аналогичные тем, что вел

следние годы жизни, создавая знаменитую систему глубинных знаний. Он

* Новый перевод книги Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управ­

и ранжировать, а дадут возможность раскрыться всем нашим талантам и

Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Западному стилю менеджмента в промышленности, образовании, адми­

3) основы теории знаний;

Различные части системы глубинных знаний нельзя рассматривать по

Книга Генри Нива объясняет, почему распространенная сейчас система

Вашингтон, округ Колумбия

«Предположим, — говорил Деминг во многих своих выступлениях, — мы

Без каких-либо колебаний он полагает, что результат будет подавляющим

К сожалению, все эти ответы неверны. Одни из них неверны в том

кого-либо, что он был на «этом» деминговском четырехдневном семинаре.

после разрушительной Второй мировой войны прошло всего пять лет, а

К тому же любой из слушателей четырехдневного семинара Деминга,

Как известно, каждый процесс имеет множество входов, — минимум шесть

Сложно представить, что можно написать подобную книгу, не заимствуя

И наконец, я благодарю доктора Деминга. Я надеюсь, что он примет

Ноттингем, Англия Г. Нив

Эта книга начинается с короткой главы, в которой говорится о потребнос­

ТОЧКА ЗРЕНИЯ ДЕМИНГА

Каково ваше мнение о промышленной истории XX в., в особенности его

Вот точка зрения У. Эдвардса Деминга. Все слова, приведенные в

Северная Америка многое внесла в область современных знаний и в

Все ожидали, что добрые времена будут продолжаться и ничто не смо­

* По предложению моего друга Майка Диккенсона, до недавнего времени рабо­

Рис. 1. Торговый баланс США за 1975-1989 гг.

Причем проблема не ограничивается лишь сельхозпродуктами или про­

Нашей проблемой остается качество. Разве мы не можем обеспечить

Благоденствовали ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши ес­

«Какую страну на сегодняшний день можно считать наименее раз­

Что же делать? Я уверен, что мы должны начать все заново и покаяться,

Рис. 2. Торговый баланс Великобритании за 1975-1989 гг.

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. Поэтому нет ничего

но, по крайней мере в нашей (западной) части мира. Но большинство из

* Полный список многочисленных публикаций доктора Деминга включен в главу 15

Конвей спросил: «Кто же всем этим занимается?» Ответ был:

Но почему они «делают это»? В 1969 г. компания Ricoh начала осущест­

ему нужно, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обяза­

ствия. Они используют статистическую информацию — факты,

С моей стороны было бы ошибкой создать впечатление, что все действия

* Здесь и далее — курсив автора. — Прим. ред.

ласти экономики в администрации Картера и спросила, знает ли он

Теперь, когда ход нашего повествования достиг сравнительно недавних

пряжи в Массачусетсе), Jangbridge, Inc (печатные платы) и МЕС (электронная

магистра по математике и физике. С 1925 г. он учится в Йельском универ­

«Полстолетия прошло с тех пор, как великая книга доктора Шухар­

В основе работ Шухарта лежит понимание того факта, что в общем

(контролируемые) вариации (изменения), обусловленные самими процес­

* Новый перевод книги Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управ

Западному стилю менеджмента в промышленности, образовании, адми

Эта книга начинается с короткой главы, в которой говорится о потребнос

Все ожидали, что добрые времена будут продолжаться и ничто не смо

* По предложению моего друга Майка Диккенсона, до недавнего времени рабо

Причем проблема не ограничивается лишь сельхозпродуктами или про

Благоденствовали ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши ес

«Какую страну на сегодняшний день можно считать наименее раз

Но почему они «делают это»? В 1969 г. компания Ricoh начала осущест

ему нужно, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обяза

магистра по математике и физике. С 1925 г. он учится в Йельском универ

«Полстолетия прошло с тех пор, как великая книга доктора Шухар

(контролируемые) вариации (изменения), обусловленные самими процес

«Курсы были хорошо приняты инженерами, но менеджеры не удос

Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потреби

Потребитель должен получить то, что он хочет, тогда, когда он это

Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень по

«Наиболее важные числа, нужные для управления любой организа

* Именно благодаря приглашению Ллойда Нельсона помочь Британскому отделе

числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение пос

Действительно, бывали случаи, когда на празднества и памятные со

по целям (Management by Objectives, МВО), ежегодные аттестации и ис

Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что че

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как спосо

Устраните порядок работы, который предполагает установление произ

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результа

Учредите активную программу образования и поддержки самосовершен