Известия ТРТУ Тематический выпуск

 полученных средств не хватает на ведение текущей деятельности (необ-

ходимо введение элементов антикризисного управления).
Из описанного выше следует, что стратегия фирмы напрямую зависит от ее
нынешнего финансового состояния, а именно от способности нести те или иные
расходы.
Если понимать стратегию предприятия/фирмы как систему целей, направ-
ленную на достижение какого-либо общего результата, а итогом каждой цели яв-
ляется какой-то промежуточный результат, то определенному уровню состояния
финансовой устойчивости фирмы можно сопоставить соответствующую цель. При
этом для более низкого уровня целью будет достижение более высокого уровня,
т.е. финансовое состояние может быть преобразовано в стратегию (систему целей,
систему промежуточных результатов) таким образом, как изображено на рисунке.
Аналогично пирамиде Маслова (Маслоу), переход на вышестоящий уровень в
данной пирамиде возможен только при полном ―перекрытии‖ нижестоящих уровней.
Выводы и итоги исследования
Предложенный способ оценки финансовой устойчивости позволяет оценить
как текущее финансовое состояние предприятия, так и его финансовое состояние
на период перспективного планирования или другой заданный период оценки. По
итогам анализа приводятся возможные стратегические пути развития, исходя из
экономических возможностей, и имеются рекомендации по принятию решений.
Отличительным признаком данного подхода является его универсальность –
применяемость для качественно разных экономических субъектов, в методике не-
изменной является только основа (база) проведения расчетов, а конкретные со-
ставляющие подбираются аналитиком самостоятельно. Это дает возможность учи-
тывать индивидуальные особенности и отраслевой фактор предприятия.
Также достоинством предложенного метода является его логическая завер-
шенность ―от начала до конца‖ – от расчета показателей текущей деятельности до
получения приблизительных планов развития фирмы на ближайшее и более отда-
ленное будущее.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.– М.: ИНФРА-М, 1999.
2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.– М.: ИНФРА-
М, 2002.
3. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предпри-
ятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Изд-во ―Дело и Сер-
вис‖, 2001.
4. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное посо-
бие. 3-е изд., перераб. и доп.– М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
5. Экономическая безопасность хозяйственных систем. Учебник / Под ред. А.В. Колосо-
ва.– М.: Изд-во РАГС, 2001.

А.В. Татарова, С.С. Кузьмин

НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ДИАГНОСТИКЕ
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема выживания и развития предприятий и организаций является акту-

альной для любого типа экономики. В условиях быстро меняющейся среды веде-
ния хозяйствования, характерной для рыночной экономики, эта задача становится
особенно значимой [1].

100
 Раздел I. Актуальные проблемы экономики и менеджмента

Гибкость/
контролируемость

Стабильность
Расцвет
Аристократизм

Юность Ранняя
бюрократизация

Быстрый рост

Бюрократизация

Младенчество

Смерть
Выхаживание

Рост Старение Время

Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации

Из анализа [2] подходов к определению и формированию стратегии разви-
тия предприятия можно сделать следующие выводы:
 основной проблемой является определение цели деятельности предпри-
ятия в качественном и количественном выражении. Это приводит к тому, что за-
частую цель формулируется в виде некого образа или лозунга, из которого неясно,
к чему именно необходимо стремиться;
 важной, но не решенной проблемой является определение позиции пред-
приятия на рынке особенно в динамическом и перспективном аспекте.
Интересный подход для решения этих вопросов был предложен в трудах
американского исследователя И. Адизеса, который в конце восьмидесятых годов
прошлого века предложил теорию жизненных циклов.
Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое
значение имеют два параметра:
 гибкость;
 контролируемость (управляемость).
Свой вклад в развитие идей И. Адизеса и их адаптации к российским пред-
приятиям внес С.Р. Филонович, который применил теоретические положения дан-
ной работы к компаниям и фирмам России, функционирующим в современных
условиях [3].
Все этапы жизненного цикла можно разделить на две группы:
 этапы роста;
 этапы старения.
Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом. Старение начина-
ется со стабилизации и заканчивается смертью организации. Молодые организации

101
Известия ТРТУ Тематический выпуск

очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере взросления организа-

ции соотношение изменяется – контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В процессе своего существования любая компания сталкивается с опреде-
ленными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом
этапе развития предприятия условно разделить на две категории. К первой отно-
сятся болезни роста, т.е. проблемы, которых, по аналогии с детскими инфекцион-
ными болезнями, очень трудно избежать. Эти болезни могут быть преодолены си-
лами самой организации.
Вторая категория – это организационные патологии.
Непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от
которых самостоятельно организация не может.
Таким образом, могут быть сформулированы следующие правила руково-
дства организациями:
1. Не следует стремиться к ситуации, когда проблем не существует вообще,
следует не допускать возникновение патологий.
2. При решении проблем необходимо применять методы, подходящие для той
стадии жизненного цикла, в которой в настоящий момент находится организация.
При соблюдении этих правил в управлении компанией можно достичь со-
стояния расцвета и находиться в нем сколь угодно.
Рассмотрим более подробно все этапы жизненного цикла организации.
Выхаживание. Выхаживание – это этап зарождения организации. Она еще
не существует физически, но возникла ее бизнес-идея. Фактическое рождение ор-
ганизации возможно в случае совпадения внешних и внутренних потребностей.
Это означает, что положительно оценен успех будущей компании, сформулирова-
ны и приняты основателями обязательства в отношении осуществления бизнес-
идеи, принят риск реализации проекта.
Младенчество. Компания уже существует физически и в определенной сте-
пени готова к удовлетворению потребностей, ради которых была создана. Струк-
тура такой компании нечеткая, бюджет небольшой, практически отсутствуют про-
цедуры ведения бизнеса, субординация слаба, отсутствует отлаженная система
контроля за исполнением бизнес-процессов.
Как правило, на этом этапе организация нуждается во внешних финансовых
вливаниях.
Организация находится в стадии борьбы за выживание. Управление осуще-
ствляется от кризиса к кризису. Для того чтобы преодолеть эти кризисы и перейти
в следующую стадию, стадию быстрого роста, необходимо соблюдение следую-
щих условий:
1. Обеспечение финансовых вливаний, особенно в периоды кризисов.
2. Организация бизнес-процессов компании.
Стадия младенчества заканчивается в тот период, когда денежные потоки ста-
билизируются, и существует определенная система в исполнении бизнес-процессов.
Стадия быстрого роста. На данной стадии финансовое состояние пред-
приятия позволяет обходиться без постоянных внешних вливаний, расходы обес-
печиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные по-
требности, уровень продаж постоянно растет.
В компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закреп-
ленных за каждым сотрудником, часто наблюдается дублирование или совмещение
функций. Таким образом, деятельность компании организована вокруг людей, а не
процессов.
Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.
Возможны следующие ошибки, которые приведут к гибели компании:

102
 Раздел I. Актуальные проблемы экономики и менеджмента

 излишняя диверсификация, что приведет к распылению ресурсов пред-

приятия;
 высокий уровень централизации власти, что не позволяет своевременно
принимать адекватные управленческие решения из-за большого объема управлен-
ческой работы;
 неэффективная децентрализация управления, когда делегируемые власт-
ные полномочия и ответственность не соответствуют друг другу;
 отсутствие набора правил и норм, которые следует применять для управ-
ления деятельностью компании;
 отсутствие профессионального менеджмента, что приводит к применению
метода проб и ошибок в управлении компанией.
Для того чтобы этого избежать, необходимо:
 применение профессионального менеджмента;
 применение ограниченной диверсификации деятельности – только в рам-
ках той бизнес-идеи, ради которой создавалась компания;
 децентрализация управления;
 делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой от-
ветственностью;
 разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.
При соблюдении этих правил организация перейдет к следующему этапу –
юности.
Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания,
как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично
предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает ор-
ганизационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономи-
ческий потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии яв-
ляется наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществ-
ление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в
стадию юности: освоения делегирования полномочий, изменения системы руково-
дства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Смещение целей направлено на переход от экстенсивного использования
ресурсов к интенсивному.
Все это приводит к резкому росту расходов, которые являются необходимыми.
Одновременное действие этих факторов приводит к конфликту, в результате
которого может произойти следующее:
 смена собственника компании, в том числе реализация компании как биз-
неса, что приведет к потере или изменению основных бизнес-идей;
 смена сотрудников компании, что может привести к утечке корпоратив-
ных секретов;
 скрытое сопротивление вводимым нововведениям по интенсификации ис-
пользования ресурсов, что может привести к невыполнению бизнес-процессов.
Наступление этих фактов может привести к преждевременному старению
компании, ее растворению в иных компаниях, действующих на рынке.
Если систематизация административной деятельности прошла успешно, то
компания переходит к расцвету.
Расцвет. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кри-
вой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.
Основные черты организации на стадии контроля следующие:
 наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
 четко осознаны перспективы развития;
 компания инновативна;

103
Известия ТРТУ Тематический выпуск

 деятельность компании ориентирована на результат, удовлетворяющий и

внутренние, и внешние потребности;
 существует четкая система планов и механизм их исполнения;
 организация предвидит действия рынка и управляет им.
 растет объем продаж и прибыли;
 создается сеть новых младенческих организаций;
 расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но
являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффектив-
ности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
В стадии расцвета организацию могут подстерегать следующие опасности:
1. Любая идея бизнеса конечна. Она уже при стадии обсуждения имеет оп-
ределенный экономический эффект, который не может быть превышен без качест-
венного изменения самой идеи бизнеса.
2. В стадии расцвета положение компании достаточно устойчиво, т.е. она
обладает способностью вернуться в состояние равновесия после воздействия на
неѐ негативных воздействий. С другой стороны, сложившееся положение позволя-
ет удовлетворить как внутренние, так и внешние потребности, что вызывает боязнь
его изменения. Это может привести к неиспользованию, а затем и потере органи-
зационных ресурсов предприятия, за которой последует и снижение уровня мате-
риальных ресурсов.
При осуществлении одного из этих факторов организация перейдет в ста-
дию стабилизации.
Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения орга-
низации. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Большое значение
имеет авторитет прошлого. В то же время положение на рынке стабильно, хотя
перспектив расширения рынка практически нет. Наблюдаются по-прежнему темпы
роста, однако они постепенно снижаются.
Структура бюджета компании претерпевает следующие изменения:
 сокращаются расходы на исследования и внедрение инноваций в пользу
расходов на приобретение имущества и материальных ценностей;
 растут расходы на оплату труда, снижаются расходы на обучение;
 растут расходы на поддержание имиджа компании, снижаются расходы на
повышение эффективности использования ресурсов.
Компания постепенно начинает терять гибкость, следовательно, не успевает
в полной мере соответствовать внешним потребностям. Она по-прежнему ориен-
тирована на результат, но теряет взаимосвязь между качеством результата и его
финансовым выражением. Иными словами компания ориентирована на получение
финансового результата даже в ущерб качеству.
Все это не слишком заметно на фоне более чем благополучного финансово-
го состояния.
Обладание значительным финансовым потенциалом на фоне страха перемен и
отсутствия прямых причин внедрения инноваций приводит к смене приоритетов в
сторону преимущественного удовлетворения внутренних, а не внешних потребностей.
Следовательно, организация перешла в новую стадию – аристократизма.
Аристократизм. Для этой стадии характерно увлечение внешним эффек-
том, т. е. приоритетом пользуется вопрос, не что и почему сделано для достижения
результата и каково его качество, а то, как достигнут результат. Процесс достижения
результата строго формализуется, большое внимание уделяется внешним атрибутам
процесса, без анализа его содержания. Однако в результате потери гибкости, на-
чавшейся еще на стадии расцвета, невозможно качественно выполнять свою рабо-
ту и соблюдать все установленные внешние формальности. Это приводит к соблю-

104
 Раздел I. Актуальные проблемы экономики и менеджмента

дению преимущественно внешних формальностей и не способствует удовлетворе-

нию внешних потребностей. Таким образом, любая реальность, отличная от пред-
ставления такой компании о том, как следует вести бизнес, отрицается. Целью ста-
новится не рост объема продаж, а рост прибыли. В результате растут цена и сок-
ращаются все расходы, не связанные с текущим обеспечением жизнедеятельности.
Цены достигают определенного предела, качество продукции не соответст-
вует цене, в результате чего сокращается рыночная доля и существенно сокраща-
ется прибыль. У компании уже нет достаточного количество ресурсов для привле-
чения клиентов, поэтому начинается процесс сокращения расходов, что приводит к
конфликту интересов компании и ее работников.
Такая ситуация приводит к переходу в стадию ранней бюрократизации.
Ранняя бюрократизация. Для такой организации является характерным на-
личие множество конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней деста-
билизации. Для разрешения этой проблемы ликвидируется не причина возникно-
вения конфликта, а ее носитель.
Углубляется конфликт между внутренними и внешними интересами, орга-
низация уже не способна удовлетворять ни те, ни другие.
Организация переходит к новой стадии – бюрократизации и смерти.
Бюрократизация и смерть. На этом этапе у компании уже нет необходимых
ресурсов для самосохранения. Разрыв между внутренними и внешними потребно-
стями максимален. Даже при наличии значительных активов стоимость ее бизнеса
минимальна. Организация перестает существовать как система для эффективного
ведения бизнеса и представляет собой только совокупность имущества. Она исче-
зает из агентов рынка путем распределения сотрудников и имущества по новым
организациям в результате продажи бизнеса за минимальную цену и либо добро-
вольной, либо принудительной ликвидации.
Контролируемость

Стабильность
Расцвет Аристократизм

Юность
Ранняя
Быстрый бюрократизация
рост

Младенчество Бюрократизация

Выхаживание

Время
Рост Старение

Смерть

Доход

Рис. 2. Зависимость дохода от стадии жизненного цикла организации

105
Известия ТРТУ Тематический выпуск

Таблица 1
Стадии жизненного цикла организации и их признаки
Стадия Признаки стадии
жизн. По критерию По критерию
Болезни роста
цикла гибкость/управляемость дохода
Выха- - готовность к разумному риску; Нет, так как нет Нет
живание - ориентация на продукт; деятельности
- контроль у основателя
Младен- - централизованный стиль управ- Убытки Неразвитый менеджмент
чество ления;
- отсутствие четкой структуры,
функций, обязанностей;
- управление от кризиса к кризису;
- необходимы внешние вливания
Стадия - конфликт между ЛПР; Неотрицатель- Распыление возможно-
быстро- - частичное делегирование полно- ное финансовое стей
го роста мочий; сальдо
- концентрация вокруг людей;
- цель – объемы, а не прибыль
Юность - противоречивость целей; Положительное Возврат к стадии быст-
- противоречивость системы воз- финансовое рого роста
награждения; сальдо
- смещение целей от объемов к
прибыли
Расцвет - наличие функциональных систем Рост прибыли на Стремление недопуще-
и организационной структуры; фоне роста объ- ния изменений
- образование новых компаний; емов производ-
- наличие обоснованных планов ства
деятельности;
- возможность предсказания среды
деятельности;
- сбалансированность гибкости и
управляемости
Стабиль - потеря гибкости управления; Снижение тем- Повышение уровня уп-
ность - снижение бюджета исследований; пов роста при- равляемости – патология
- отсутствие возможности роста были компоненты гибкости
Аристо- - формализм отношений; - прибыль в ос- Патология финансовой
кратизм - низкий уровень внутренней мо- новном за счет системы – увеличение
тивации; роста цен; объема необоснованных
- отсутствует понимание того, что - в расходной расходов.
надо делать и зачем, зато известно, части преобла- Накопление задолжен-
как надо делать; дают расходы на ности.
- привлекательный объект для контроль; Снижение уровня лик-
поглощения - рост необосно- видности
ванных расходов
Ранняя - наличие конфликтов; Замораживание Усиление контроля.
бюро- - ликвидация проявлений проблем, роста прибыли. Патология руководства –
кратиза- а не их причин; Низкая ликвид- смена руководства без
ция - усиление контроля; ность изменения стиля руко-
- неэффективная диверсификация водства
Бюро- - отсутствие функциональной ори- Формирование Патология всех органи-
кратиза- ентации подсистем организации; устойчивых зационных структур
ция - потеря контроля; убытков. (отсутствие функций или
- потеря контакта с клиентами Рост кредитор- невозможность выпол-
ской задолжен- нять функции подсистем
ности предприятия)
Смерть Распад организации Ликвидация предприятия

106
 Раздел I. Актуальные проблемы экономики и менеджмента

Стадии жизненного цикла организации могут быть охарактеризованы сле-

дующими параметрами: уровень дохода (прибыли), контролируемость / управля-
емость. Введем третью ось координат – доход, тогда график соотношения дохода,
стадии жизненного цикла, контролируемости / управляемости будет выглядеть
следующим образом (рис. 2).
Таким образом, можно предложить изложенный в табл. 1 набор параметров
для определения стадии жизненного цикла предприятия (организации).
Приведенная теория интересна тем, что показывает все стадии развития
предприятия от зарождения бизнес-идеи до ликвидации предприятия. Тем самым
И. Адизес обосновывает то, что любая бизнес-идея конечна, т.е. экономический
эффект, который может быть получен от ее реализации, может быть определен уже
на стадии зарождения. Диагностика этапа развития предприятия позволит:
 определить уровень дохода от деятельности в плановом периоде при по-
строении графиков жизненного цикла организации в части дохода с учетом стадии
жизненного цикла товара;
 правильно диагностировать экономическое состояние предприятия путем
сопоставления организационных признаков и результатов факторного анализа до-
хода (прибыли) и разрабатывать адекватные антикризисные программы.
Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказы-
вающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и кон-
кретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного
цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь
угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию
И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии
развития предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия.– Калуга: "Духовное познание",
2000.
2. Чернов В. П. Математическое и компьютерное моделирование экономической динами-
ки.– СПб.: Наука, 2001.
3. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и
российская действительность // Социс. 1996. № 10. С. 63–71.

Л.В. Фоменко, Т.В. Седова

КАЧЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ

Современная система образования за последние несколько лет претерпела

значительные изменения. В настоящее время придается большое значение конку-
рентоспособности образования, повышению его качества. Это значит, что система
образования должна непрерывно обновляться, учитывая меняющиеся потребности
непланового рынка труда и открытого общества. Это требует значительных матери-
альных ресурсов, и, естественно, вузы обязаны доказывать свою состоятельность,
способность предложить высококачественные учебные программы, способные удов-
летворить студентов, общество и рынок труда. Кроме того, явление глобализации и
усиление обменов студентами и специалистами повысили интерес к содержанию и
качеству образования, а также процедуре признания дипломов [3].
С середины XX века управление качеством становится категорией экономи-
ческой. Конкурентоспособными на рынке оказываются те компании, которые ос-
новной своей целью объявляют достижение максимального качества при мини-

107