Оглавление

1) Менеджмент как наука, как искусство, как вид профессиональной.........................................3

деятельности. Организация как объект управления........................................................................3
2. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента...........................................................................4
3) Общие функции менеджмента: характеристика...........................................................................4
4) Характеристика методов управления.............................................................................................4
5. Административная (классическая) школа управления: концепция, недостатки. Принципы
Анри Файоля............................................................................................................................................5
6. Школа научного управления: достоинства, недостатки..............................................................6
7. Школа человеческих отношений: характеристика, преимущества и недостатки...................7
8. Школа «Наука управления». Количественный подход к управлению. Процессный,
ситуационный и системный подходы в менеджменте......................................................................8
9. особенности японской модели менеджмента: общая характеристика.......................................8
10. характерные черты американской модели менеджмента..........................................................9
11. особенности российской модели управления.............................................................................11
12. содержание процесса управления. Субъект, объект, процесс управления............................12
13.Характер управленческого труда. Предмет, средства и результат управленческого труда.
.................................................................................................................................................................. 14
14. Понятие «проблема» в менеджменте. Реактивное и превентивное управление..................14
15. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений......................................14
16. Факторы прямого и косвенного влияния внешней среды на деятельность организации. 15
17. Элементы внутренней среды организации. Подсистемы организации.................................16
18. Содержание планирования как функции менеджмента...........................................................17
19. Сущность и значение оперативного планирования..................................................................18
20. Понятие, сущность и значение стратегического управления организацией. Этапы
стратегического управления...............................................................................................................19
21. Цель и значение для организации использования метода SWOT- анализа..........................21
22. Матрица БКГ: «темп роста рынка – доля рынка». Связь матрицы БКГ и жизненного
цикла товара..........................................................................................................................................22
23. Матрица Ансоффа: «тип рынка – вид товара»..........................................................................24
24. Матрица МакКинси: «привлекательность рынка – конкурентоспособность»....................28
25. Бизнес-планирование. Бизнес-план фирмы: сущность, структура, общая...........................30
характеристика разделов.....................................................................................................................30
26. Видение организации. Миссия организации: сущность, понятие, компоненты..................31
Типология целей в современном менеджменте................................................................................31
27. Организация как функция менеджмента. Структура организации.......................................32
28. Принципы построения организационных структур. Соотношение.......................................35
централизации и децентрализации в структуре управления........................................................35
33. Полномочия и ответственность. Делегирование как средство установления отношений
между уровнями управления. Технология делегирования полномочий.....................................42
34. Мотивация как функция менеджмента. Основные понятия мотивации..............................43
35. Сущность мотивации. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.
.................................................................................................................................................................. 45
36. Мотивация как процесс. Принципы стимулирования оплаты труда....................................47
41. Показатели эффективности и результативности деятельности современной организации.
.................................................................................................................................................................. 50
42. Коммуникация как функция менеджмента................................................................................51
43. Значение информации в системе управления. Виды коммуникации в организации.........51
44. Коммуникационный процесс. Элементы и этапы коммуникационного процесса..............52
45. Современные методы управления коммуникациями. Тенденции развития
коммуникационных технологий в менеджменте...............................................................................52
46. Понятие группы. Формальные и неформальные группы. Эффективность работы
формальных групп..................................................................................................................................55
47. Командная работа. Групповая динамика......................................................................................57
48. Конфликты в организациях: сущность, виды и причины возникновения..................................58
49. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов в организации............61
50. Лидерство в системе менеджмента. Качества лидера. Авторитет руководителя.................62
51. Власть и лидерство. Стили управления. Власть и партнерство.............................................63
52. Власть и влияние. Формы власти и их характеристики..........................................................65
53. Модель ситуационного лидерства Фидлера...............................................................................66
54. "управленческая модель" Блейка-Моутона...............................................................................67
55. Понятие "организационная культура" в системе современного менеджмента и ее влияние
на деятельность организации..............................................................................................................68
Вопрос 56. Иерархия управления. Функции руководителей высшего, среднего и низшего звена
.................................................................................................................................................................. 71
Вопрос 57. Профессиональные и личностные качества современного менеджера.......................73
Вопрос 58 Бизнес-процессы в организации. Реинжиниринг бизнес-процессов..............................76
Вопрос 59 Организационные изменения. Трёхэтапная модель Курта Левина...............................79
Вопрос 60. Стратегия инновационного развития современной организации.................................83
1) Менеджмент как наука, как искусство, как вид профессиональной
деятельности. Организация как объект управления.
(Чемод.)
Менеджмент - это система программно-целевого управления, текущего и перспективного
планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации
производства, реализации продукции и услуг с целью:
• Повышения эффективности хозяйствования
• Удовлетворение потребностей рынка и общества в целом
• Повышение прибыли
(норм)
Менеджмент – вид профессиональной деятельности, связанный с управлением людьми. -
достижение целей организации посредством скоординированных усилий, работающих в
ней людей. - процесс планирования, организации, руководства, мотивации и контроля,
необходимых для формирования и достижения целей организации. - совокупность
управленческого персонала фирмы.
Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов
получить заранее запланированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в
цифровой, показательной форме.
Как проф деятельность Менеджмент – управление, заведование и организация
производства; совокупность принципов, методов, средств и форм управления,
разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и
увеличения прибыли. Задачи и функции менеджмента осуществляются только через
деятельность особой категории специалистов, кот. принято называть менеджерами.

Организация – совокупность людей и групп, объединенных для достижения конкретных

целей, решения задачи на основе определенных правил и процедур, разделении труда и
обязанностей
Обязательные требования для организации:
• Должно состоять 2 и больше человек.
• Наличие хотя бы одной цели и задачи, которую признают все участники организации.
• Использование определенных правил и процедур
• Наличие разделения труда и обязанностей
• Существование на относительно постоянной основе
2. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента.

Менеджмент - это система программно-целевого управления, текущего и перспективного

планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации
производства, реализации продукции и услуг с целью:
• Повышения эффективности хозяйствования
• Удовлетворение потребностей рынка и общества в целом
• Повышение прибыли

Задачи менеджмента:
• Достижение эффективности и результативности управления
• Повышение производительности труда
• Определение всех результатов организации и их эффективное использование
• Внедрение инновационных и уникальных технологий
• Разработка мотивационных механизмов стимулирования сотрудников
• Производство продукции или услуги высокого качества
• Анализ и освоение новых рынков
• Повышение конкурентовособности выпускаемой продуктии или услуги

3) Общие функции менеджмента: характеристика.

Функции: (действия)
• Планирование - постановка целей, составление планов, анализ, зарзработка стратегий и
организаций
• Организация - формирование структуры организации, обеспечение ее необходимыми
ресурсами для эффективной работы, делегирование полномочий, разделение труда и
обязанностей
• Мотивация - активизация работников для достижения определенных целей, используя
моральные и материальные средства
• Контроль - сопоставление фактически полученных результатов с запланированными.
• Координация (коммуникация) - взаимодействие субъектов, позволяющее связывать все
перечисленные функции

4) Характеристика методов управления.

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый

объект для достижения определенных целей.

По совокупности используемых инструментов воздействия выделяют организационно-

административные, экономические и социально-психологические методы
управления.

Объективной основой использования организационно-административных методов

менеджмента выступают организационные (формальные) отношения.
Инструментами реализации организационно-административных методов в менеджменте
являются регламент, норматив, инструкция, приказ, распоряжение, устав,
организационное требование и пр. Руководитель в этом случае выступает как
администратор – его главной задачей является построение эффективных формальных
взаимоотношений в организации. Он непосредственно воздействует на своих
подчиненных через приказы, распоряжения, инструкции, административные средства
поддержания дисциплины и опирается на правовые акты и хозяйственное
законодательство. Организационно-правовые методы отличаются четкостью директив и
предписаний руководителя, обязательностью их выполнения, адресностью обращения к
исполнителю.
Организационно-правовой метод включает в себя:
а) регламентированное воздействие: правовые методы, законодательные акты, устав и т.п.
б) распорядительное воздействие: приказы, указания, резолюции.

Экономические методы менеджмента основаны на воздействии на экономические

интересы сотрудников и через них. Экономические методы управления представляют
собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых создаются
экономические условия, заинтересовывающие исполнителей действовать на достижение
целей организации. Наказание в рамках этих методов связано с неудовлетворением
личных потребностей. Инструментами их применения являются заработная плата, система
премирования и депремирования работников, различные экономические санкции,
штрафы, пени, неустойки, налоги, цены, дотации, субсидии, кредиты, страхование и пр.
Экономические методы управления могут применяться к отдельному исполнителю, к
подразделениям предприятия и всему предприятию в целом.

Экономический метод включает в себя:

а) макроуровень: прогнозы, нац. программы, гос. заказы, налоговая и ценовая политика
б) уровень предприятия: планирование, баланс. метод, норматив. метод, аналит. метод,
мат. моделирование, хоз. расчет
в) уровень отдельного работника: методы поощрения: з./п., премирование, методы
наказания (например, штрафы)

Социально-психологические методы управления основаны на воздействии на

межличностные, неформальные взаимоотношения в коллективе. Это совокупность
приемов и способов воздействия на межличностные взаимоотношения и связи в
организации, на протекающие в них социальные процессы. Их инструментами являются
социальные установки, психологическая атмосфера в коллективе, традиции, нормы,
моральные стимулы, стиль общения, социально-бытовая инфраструктура организации,
неформальные взаимоотношения, стиль лидерства и авторитет руководителя. Значимость
социально-психологических методов управления в современной организации постоянно
возрастает.
Социально-психологоческий метод включает в себя:
а) кадровый менеджмент: тестирование, анкетирование, интервью, опрос, беседа
б) решение экстренных проблем: открытое наблюдение, включенное слушание,
эксперимент
в) актив-обучение: деловые игры, управленческие ситуации

Вместе с тем, для эффективного менеджмента важно умение использовать все методы
управления, сочетать и комбинировать их в зависимости от управленческой ситуации

5. Административная (классическая) школа управления: концепция, недостатки.

Принципы Анри Файоля.

Административная (классическая) школа управления (1920-1950).

Представитель: Анри Файоль.
Концепция: Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий
из взаимосвязанных действий, которые он назвал функциями управления.
 Файоль создал систему универсальных принципов для эффективности управления
организацией.
Недостатки: нет осознания, что именно человеческий фактор является главным
элементом организации.

Принципы управления Анри Файоля:

1) Разделение труда – специализация работ, необходимая для эффективного
использования рабочей силы.
2) Полномочия и ответственность - каждому работнику должны быть делегированы
полномочия, в рамках которых он полностью несет ответственность за выполнение своей
части работы.
3) Дисциплина - все работники предприятия должны подчиняться условиям
соглашений между ними и руководством предприятия.
4) Единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только перед
одним начальником.
5) Единство действий - все действия, имеющие одинаковую цель, должны
объединяться в группу и осуществляться по единому плану.
6) Подчинение личных интересов общественным - интересы организации имеют
преимущество перед интересами работников.
7) Вознаграждение персонала - получение работниками того, что он считает
наиболее ценным дл себя за свой труд.
8) Централизация - естественный порядок в организации, имеющий
управленческий центр.
9) Скалярная цепь ("цепь начальников") – неразрывная цепь команд, по которой
передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями
иерархии.
10) Порядок – организация рабочего места.
11) Справедливость – субъективная точка зрения на какую-то проблему
12) Стабильность персонала – обеспечить сотрудникам долгосрочную работу в
организации.
13) Инициатива – поощрение работников к выработке творческих и инновационных
суждений и предложений в рамках делегированных им полномочий.
14) Корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации.

6. Школа научного управления: достоинства, недостатки.

Школа научного управления (1885-1920 гг.)

Представители: Фредерик Тейлор, Генри Форд, Генри Гант, Френк и Лилия Гелбертт,
Алексей Капитонович Гастев.
Концепция: Фредерик Тейлор в работе “Принципы научного управления” создал
систему научного управления. С выхода этой книги (1911 г.) управление стало считаться
наукой. Он был 20 лет главной сталелитейного завода, там получил опыт и применил его
во время написания. Задачей Тейлора было создать научную организацию труда. Он
обратился к трудам Френка и Лилии Гелбертт.
Цель: обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочего
работать с максимальной отдачей сил.
Основные положения:
1) Разложения трудового процесса на элементарные операции (взять лопату)
2) Хронометраж трудовых операций (сколько времени занимает каждое действие)
3) Нормирование трудовых операций
4) Ориентация на лучшего рабочего
5) Сдельная форма оплаты труда (была введена Тейлором)
6) Выполнение каждым работником той работы, на которую он способен.
Концепция Форда:
1) Замена ручной работы машинной
2) Максимальное разделение труда
3) Специализация
4) Расстановка технологического оборудования по ходу технологического процесса
5) Регламентированный ритм производства
Таким образом, получаем конвейерный способ производства.
Достоинства: большим вкладом данной школы стала разработка новых прогрессивных
форм оплаты труда работника. Школа научного управления – это первая школа в науке
менеджмента, ставившая задачу за счёт рационализации трудовых операций существенно
снизить производственные затраты и повысить производительность труда.
Недостаток: механистический подход к управлению.

7. Школа человеческих отношений: характеристика, преимущества и недостатки.

Школа человеческих отношений. (1930-1950)

Поведенческий подход к управлению (1950- по наст. время)
Представители: Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу, Мэри Паркер Фоллет, Николай
Андреевич Витке
Концепции:
Люди - это главный капитал и источник эффективного развития. Затраты на сотрудника
- это активы компании, которые нужно правильно использовать
Преимущества:
Концепция Н.А.Витке «человеческого фактора в управлении» - необходимо учитывать
творческий потенциал работников
Рассмотрение межличностных отношений как фактора роста эффективности и
потенциала каждого работника
Недостаток: не использовались математические методы и принципы моделирования
при принятии управленческих решений
8. Школа «Наука управления». Количественный подход к управлению. Процессный,
ситуационный и системный подходы в менеджменте.

Школа «Наука управления». Количественный подход. (1950 – по наст. время.)

Представители: Л.В. Канторович, Норберт Винер, А.И. Берг, А.Н. Колмогоров.
Концепция: понимание сложных экономических проблем и принятие управленческих
решений благодаря разработке и применению математических моделей:
- метод моделирования;
- математический анализ;
- точка безубыточности.
Преимущества: показана взаимосвязь управления с процессом переработки
информации
Недостатки: не заботились о социальных аспектах управления; невозможно все
описать с помощью математических моделей.

Процессный поход: рассматривает управления как процесс, то есть это серия

непрерывных взаимосвязанных действий, имеющих протяжённость во времени и
пространстве, которые называются функциями управления (разработал А.Файоль). Они
объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Системный подход: исходит из многомерности организации и управления ею. При
системном подходе необходимо учитывать влияние и взаимодействие множества
факторов, находящихся как внутри, так и вне организации, которые оказывают прямое
или косвенное воздействие на её функционирование.
Ситуационный подход: использует возможности прямого приложения науки к
конкретным ситуациям и условиям. Ключевым моментом этого подхода является
ситуация.
Ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию
в данный момент. Самым эффективным является тот метод управления, который в
наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации.

9. особенности японской модели менеджмента: общая характеристика

(из ее презентации)
Принципы японской модели:
 Работник полностью участвует во всех сферах деятельности организации;
 Систем пожизненного найма, постоянное внимание подготовке и обучению кадров;
 Система оплаты труда и продвижения по службе в зависимости от возраста и
стажа; система "горизонтальных" перемещений;
 Система принятия решений "рингисэй" – стратегические решения многократно
согласуются на всех уровнях управления, в разработке и прнятии решений
принимают участие и рядовые сотрудники;
 Система "точно в срок, "кружки качества";
  Работа по повышению корпоративной культуры;
 Неформальные связи руководителя и сотрудников;
 Оценка управления по коллективному результату;
 Личные неформальные отношения с подчиненными;
 Продвижение по службе по возрасту и стажу работы;
 Подготовка руководителей универсального типа;
 Оплата труда по показателям работы группы;
 Долгосрочная занятость руководителя в фирме;
 Управленческие решения принимаются в коллективе;
 Ответственность коллективная;
 Структура управления соответствует целям и задачам;
 Коллективный контроль;
 Замедленная оценка работы сотрудников и замедленный карьерный рост;
 Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и
контроль;
 Ориентация управления на группу.
(из Интернета)
Низкая текучесть кадров приводит к стабильности, которая в свою очередь служит
определенным стимулом для служащих и рабочих, укрепляет чувство корпоративного
единения, гармонизирует отношения руководства с сотрудниками. Рабочие, с
освобождением от угрозы увольнения получают фактическую возможность продвижения
по карьерной лестнице, что способствует получению мотивации для укрепления в
некоторой степени чувства общности с предприятием, где они работают. Японская модель
менеджмента содержит гарантии занятости, которые проявляются благодаря наличию
системы пожизненного найма.
Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.
Типичные черты характера японцев: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность,
восприимчивость к новому, бережливость. Широкое распространение в Японии получила
так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater
— отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей
к занятым работникам.
Всеобщая ответственность существенно повышает производительность и улучшает
взаимодействие на всех уровнях. Японская модель менеджмента способствует созданию
общей для всех работников компании базы понимания таких корпоративных ценностей:
приоритет качества в обслуживании, высокий уровень предоставления услуг для
потребителей, тесное сотрудничество работников и администрации, а также
взаимодействие структурных подразделений.
Для быстрого преодоления затруднений и решения различных проблем на предприятии
японские руководители в основном размещают менеджеров именно в производственных
помещениях.

10. характерные черты американской модели менеджмента

Ориентация на личность/индивидуальность
(из ее презентации)
 Оценка управления по индивидуальному результату;
 Формальные отношения с подчиненными;
 Деловая карьера обуславливается личными результатами;
 Подготовка узкоспециализированных руководителей;
 Оплата труда по индивидуальным достижениям;
 Нанимают на работу на короткий период;
 Индивидуальный характер принятия решения;
 Ответственность индивидуальная;
 Строго формализованная структура управления;
 Индивидуальный контроль руководителя;
 Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе;
 Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива;
 Ориентация управления на отдельную личность.
(из Интернета)
Основателем считается Анри Файоль. Американский менеджмент как методологическая
основа управления изначально применял основные положения классической школы. В
современном мире, вместе с приверженностью классической школе, американские
компании в своей деятельности широко используют теорию школы человеческий
отношений, ситуационный подход и стратегическое управление.
Типичные черты характера американцев: они отличаются способностью бороться до
конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою
исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого
успеха. Для них характерна борьба за лидерство.
Для американской системы характерны жесткая дисциплина и беспрекословное
подчинение при чисто внешней демократичности.
Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США
переживали экономический бум. Согласно американской модели менеджмента, главное
для менеджера - общая подготовка и врожденное чутье, благодаря которым менеджер
сможет успешно работать в любой области бизнеса.
США отличаются от многих государств характерным для них юридическим образом
мышления, вторжением юристов в различные сферы бизнеса. В Америке
предприниматели очень часто не доверяют своим коллегам, при этом на работе
поощряется конкуренция и действует схема, по которой должен победить сильнейший.
Характерны:
 поддержка постоянного контакта с клиентами и потребителями;
 ориентация на энергичные и быстрые действия;
 деловые отношения никогда не совмещаются с личными;
 люди — это основной источник трудовых ресурсов;
 метод «кнута и пряника»;
 человек должен быть хозяином своей судьбы;
 сохранение чувства гордости вне зависимости от ситуаций, что позволяет
поддерживать производительность на высоком уровне
Американская модель менеджмента характеризуется отсутствием большой зависимости
сотрудников от компании, любой из них может приниматься на предприятие на короткие
сроки, может наказываться или увольняться за допускаемые ошибки, просчеты или
принимаемые неверные решения.

11. особенности российской модели управления

(из моей тетради)
Невозможно как полное копирование западного и восточного опыта, так и полное
отрицание достижений западной и восточной школ менеджмента.
1. Шведская школа менеджмента (Северо-Зпапдный регион)
2. Американская школа менеджмента (Восточная Сибирь, Урал, Центральный район)
3. Японская школа менеджмента (наиболее привлекательна для отечественных
предприятий)
Внедрение теоретических разработок отечественной и зарубежной науки после адаптации
к российским условиям
->
Создание особого подхода к управлению с учетом особенностей истории страны,
российских условий ведения бизнеса и российского менталитета
Структура управления: принцип "виноградной грозди"
Иерархия управления => структурированность: жесткая вертикаль управления
Россия: смешанная модель менеджмента

(из презентации Кирюши)

В. Г. Лобуков считал, что модель управления – это совокупность важнейших подходов по
решению управленческих задач.
В. Р. Веснин считает, что система управленческой деятельности состоит из таких
элементов, как работник, ситуация и процесс. Именно Веснин показал отличительные
черты российской экономики и доказал, что таковой определенной модели нет.
А.П. Прохоров утверждает, что в России самобытная национальная модель всегда
существовала. И сейчас, как и раньше, на ее качество влияет оригинальность вызовов
современного мира.
Придается различное значение:
1. Концепция копирования западной теории менеджмента;
2. Концепция приспособления западной теории менеджмента
3. Концепция создания российской теории менеджмента
Русский стиль менеджмента:
 Ориентация на конечный результат;
 Индивидуализм;
 Демократизм в общении с сотрудниками; соц.-псих. методы активации труда;
 Осуществление контроля и регулирования процессом в целом;
 Участие в выборах губернаторов и мэров городов;
 Направление в гос. законодательные органы;
 Недоверие менеджеров высшего звена своим подчиненным
Основные положения новой системы:
 Предприятие – это открытая система
  Ориентация на качество 
 Ситуационный подход 
 Главный источник прибыли – люди
 Система управления, ориентированная на повышение роли организационной
культуры и нововведений, мотивация работников и стиль руководства.

12. содержание процесса управления. Субъект, объект, процесс управления

(из моей тетради)
Менеджмент является подмножеством управления.
Управление – воздействие на бизнес-процесс.
Сущность управленческого труда:
1. Разновидность умственного труда;
2. Непосредственно не выступает создателем материальных благ;
3. Специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе
разделения и кооперации общ.труда;
4. Вид трудовой деятельности по выполнению функций управления,
обеспечивающий целенаправленность и скоординированность деятельности
трудового коллектива по решению стоящих перед ними задач и достижения
поставленных целей
Предмет: информация и люди
Средство: управленческие технологии
Результат: управленческое воздействие и эффективные и результативные
управленческие решения
(из Интернета)
Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных
на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее
элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Объединяет:
управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.
Предмет и продукт: информация
Задачи:
1. тактическая: поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и
работоспособности всех элементов объекта управления;
2. стратегическая: обеспечение его развития и совершенствования, перевод в
качественно и количественно иное состояние.
Характеристики процесса управления:
 непрерывность;
 циклическая повторяемость отдельных фаз (сбор, обработка, анализ, хранение,
контроль информации4 выработка и принятие решений; организация их
выполнения);
 неравномерность;
 инерционность, проявляющаяся в запаздывании управленческих решений;
 развивается и совершенствуется вместе с организацией.
Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр.,
относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-
психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического,
административного и операторного.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или
иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных
вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от
сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и
специалистами.
Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с
выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их
контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде
принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией
(осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей,
ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих
мест).
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и
управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как
документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода
документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной
информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах,
протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и
формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и
осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для
принятия решений).
Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть
однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности: поисковых,
вычислительных, логических, описательных, графических, контрольных,
коммуникационных и т.п.
Управленческие работы различаются:
1. по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
2. по конкретному содержанию (исследования, планирование);
3. по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
4. по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск
решения); по направленности (внутрь или во вне организации);
5. по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
6. по объектам (производство, персонал);
7. по формам и методам осуществления;
8. по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
9. по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по
алгоритму, и творческие);
10. по степени сложности (масштаб, количество и состав решаемых проблем, связи
между ними, разнообразие применяемых методов, организационные принципы,
необходимость принимать новые нетрадиционные решения, часто в условиях
неопределённости или риска, степень оперативности, самостоятельность,
ответственность, рискованность решений).
Управленческая технология – способ выполнения управленческих операций и их
элементов в оптимальной последовательности при рациональном распределении между
исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени. Главными задачами
технологии управления являются: установление организационного порядка и
рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение
единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений;
участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

13.Характер управленческого труда. Предмет, средства и результат управленческого

труда.
Управленческий труд:
1) Является разновидностью умственного труда;
2) Специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе
разделения и кооперации общественного труда;
3) Это вид трудовой деятельности по выполнению функций управления обеспечивает
целенаправленную и скоординированную деятельность трудового коллектива по
решению стоящих перед ними задач и достижения целей;
4) он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.
Предмет управленческого труда: информация и люди.
Средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
Результат управленческого труда: управленческое воздействие или управленческое
решение.

14. Понятие «проблема» в менеджменте. Реактивное и превентивное управление.

Проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта
(например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному).
Выделяют два подхода к управлению изменениями:
1) Реактивное управление - это управление, особенностью которого является то, что
планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их
процессе. Такие планы меняются часто, в основном по причине отсутствия ясных целей.
Управление сводится к реакции на текущие события.
2) Превентивное управление - управление, направленное на недопущение или
предотвращение возникновения неблагоприятного (кризисного, аварийного) состояния
управляемого объекта. Основной задачей превентивного управления является выявление
и устранение причин вероятных кризисных состояний управляемого объекта.

15. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления
(руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из
нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта,
обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений:
1. Диагностика проблемы. Этот этап включает в себя:
- осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или
проблем;
- определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему
факторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по
устранению симптомов и их причин;
 -Выявление причин возникновения проблемы;
-Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной
(относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным
рамкам;
- Исключение информационных искажений психологического характера.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
3. Определение альтернатив. Выявление всех возможных действий, способных устранить
причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и
выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.
Альтернатива –это необходимость выбора одной из двух или более исключающих друг
друга возможностей, а также каждая из этих возможностей.
4. Оценка альтернатив. На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их
сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого
может быть использован метод экспертной оценки.
5. Выбор альтернативы.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для
разрешения
проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть
реализовано.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и
начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление
обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или
сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

16. Факторы прямого и косвенного влияния внешней среды на деятельность

организации.
Внешняя среда организации – это совокупность организаций, социальных групп и
других факторов, оказывающих влияние на функционирование организации. Окружение
организации принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного
воздействия в соответствии со степенью влияния на операции организации.
К основным характеристикам внешней среды относятся:
 сложность -  количество факторов, которые организация должна учитывать, чтобы
эффективно функционировать, и их вариативность;
 изменчивость – скорость изменения тех или иных факторов и их влияние друг на друга;
  неопределенность – количество информации, которой располагает организация о том
или ином факторе, и ее надежность;
Можно выделить 2 составляющие внешней среды, которые оказывают разное влияние
на организацию:
1) Микроуровень, или ближнее окружение – те элементы, отношения c которыми
регламентируются 2-х сторонними договорами, соглашениями или обязательствами по
законодательству;
2) Макроуровень – внешняя среда косвенного воздействия, состоящая из элементов,
которые находятся вне сферы влияния организации.
Внешняя среда прямого воздействия:
1. клиенты и потребители (прямые, косвенные, потенциальные);
2. поставщики или партнёры по бизнесу;
 3. конкуренты – организации, производящие аналогичную продукцию
4. финансово-кредитные учреждения – организации, обеспечивающие извне
бесперебойную работу компании, непосредственно участвующие в её финансовом
цикле;
5. контролирующие органы (инспекции, комиссии, фонды);
6. внешние заинтересованные лица;
7. общественность (партии, союзы, объединения, которые формируют общественное
мнение о компании);
8.законодательная база в соответствующей области.

Внешняя среда косвенного воздействия:

1. технологическая составляющая (НТП);
2. политическая составляющая
3. экономическая (инфляция)
4. правовая
5. социокультурная
6. природно-географическая
7. международное окружение

17. Элементы внутренней среды организации. Подсистемы организации.

Внутренняя среда организации  это ситуационные факторы, находящиеся внутри

организации.

Внутренняя среда организации включает:

Технология

Персонал Цель Структура

Организационная культура

Задача
1. Цель - конкретное конечное состояние или результате который стремится достичь
организация
2. Задачи - детализация целей/ предписанная работа, серия или часть работ, которая
должна быть выполнена установленным способом в предельный период
3. Структура - логическая взаимоотношение уровней управления и функциональных зон
4. Персонал - основа любой организации (люди, работающие в организации, их поведение,
характер поведения руководителя, роль лидера в организации)
5. Технология - средство преобразования входящих в производство элементов в
выходящие
6. Организационная культура - система ценностей, принципов, норм поведения и
убеждения, принятых в организации.

По Вудворт: (продукт) По Томпсон: (услуга)

1. Единичное, мелкосерийное и
индивидуальнее производство -
производство, ориентированное на одного
заказчика, в ходе которого выпускается одно
или малая серия одинаковых изделий
2. Массовое или крупносерийное
производство - изготавливается большое
количество принципиально сходной
продукции, на основе механизации
конвейерным способом сборки.
3. Непрерывное производство -
автоматизированное оборудование для
изготовления большого количества
одинаковой по характеристикам продукции.
1. Многозвеньевая технология -
характеризуется сериями
взаимозависимых заданий, которые
должны выполняться в определенной
последовательности.
2. Посредническая технология -
действует в рамках процесса, в ходе
которого выступают взаимозависимые
группы людей.
3. Интенсивная технология - использует
конкретные навыки, приемы или услуги
для внесения конкретных изменений в
конкретный продукт на выходе.

Классификация технологий:
Подсистема:
1. Социальная (совокупность людей, работающих в организации).
2. Производственно техническая (комплекс машин, оборудования, сырья и материалов,
участвующих в процессе переработки, входящих ресурсов в готовую продукцию).
3. Информационная - Совокупность организационно-технических средств,
обеспечивающих органиками информацией для эффективных коммуникаций.
4. Экономическая - совокупность экономических процессов, происходящих в организации
таких как - движение денежных средств, соотношение доходов и расходов, плавк прибыли
и убытков и балансовый отчет.
5. Маркетинговая - включает в себя анализ рынка, втор метода ценообразования, бытовая
политика, политика продвижения

18. Содержание планирования как функции менеджмента.

Планирование - один из важнейших факторов функционирования и развития организации

в условиях рыночной экономики.

Планирование - вид управленческой деятельности, который связан с составлением плана

организации в целом, функциональных подсистем, отдельных подразделений и отделов,
служб и работников.
(Планирование - эффективный способ достижения цели)
Классификация планов:
Все планы можно классифицировать по 2 критериям:
1. По длительности планового периода:
- Стратегические (5-10 лет)
- Тактические (3-5 лет)
- Оперативные (повседневные задачи)
2. По уровням планы делятся:
- Разработаны для организации в целом
- Разработаны для Функциональных подсистем организации
- Разработаны для самостоятельных производственных подразделений бизнес единиц
организации.

19. Сущность и значение оперативного планирования.

Система оперативного планирования хозяйственной деятельности предприятия
заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому
обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности фирмы и в оперативном
регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля.
Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы
на предприятии, его цель - определение движения денежных средств на короткие отрезки
времени, сбалансирование поступлений и расходов, обеспечение устойчивого положения
предприятия. Особенностью данного вида планирования является сочетание разработки
плановых заданий с организацией их выполнения.
Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению
на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с
целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального
использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой
прибыли.
Оперативный план - документ, определяющий конкретную текущую хозяйственную
деятельность, последовательность и сроки совершения операций при наиболее
рациональном маневрировании собственными и заемными денежными ресурсами.
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие
факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления
форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся
стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным
обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на
возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде
предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения
максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих
проблем и задач, например таких, как конфликты.
При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического,
отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания
действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного
планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические
последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного
решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период.
В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления и
ситуации.
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
 1) выявление проблемы;
2) определение возможных действий;
3) предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
4) анализ возможных последствий;
5) окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть
влияние решения на будущий временной период.
Оперативная мотивация – стимулирование рабочих исполнять свою работу эффективно
для реализации целей, поставленных в оперативном планировании. Методы
стимулирования – обычные.

20. Понятие, сущность и значение стратегического управления организацией. Этапы

стратегического управления.

Стратегия  детальный, всесторонний и комплексный план, предназначенный для

достижения целей организации и реализации ее миссии.
Стратегическое планирование  это набор действий и решений, принятых руководством,
которые ведут к разработке специфических стратегий, помогающих организации достичь
своих целей.

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить

выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом
основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении
для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

1) опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
2) ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
3) осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии,
целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот
элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется
в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы
организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив
неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на

достижении следующих целей:
1) разработка стратегических целей компании
2) оценка ее возможностей и ресурсов
3) анализ тенденций в области маркетинговой деятельности
4) оценка альтернативных путей деятельности
5) определение стратегии на перспективу
6) подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом
намеченных целей и планов

Основные пять задач стратегического управления:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того,
в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие
организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.
2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые
показатели деятельности.
3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.
4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.
5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию,
целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта,
изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.
21. Цель и значение для организации использования метода SWOT- анализа

SWOT-анализ – анализ факторов внешней и внутренней среды организации, а также

выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей,
которые несёт внешняя среда при взаимодействии с внутренним потенциалом
организации.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия
через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а
также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия;
SWOT – это аббревиатура 4-х слов:
• Strength– сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно
отличает данное предприятие от конкурентов.
• Weakness– слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по
отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе
улучшить.
• Opportunity– возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка),
которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения
своего бизнеса.
• Threat– угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая
снижает привлекательность рынка для всех участников.

«SO» - стратегия использования сильных сторон организации для получения отдачи от

возможностей;
«WO» - стратегия преодоления слабостей организации за счёт появившихся
возможностей;
«ST» - стратегия использования силы организации для устранения угроз;
«WT» - стратегия избавления от слабостей и предотвращения угроз.
Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые
стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы,
является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического
планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности,
адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз.
От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-
анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.
22. Матрица БКГ: «темп роста рынка – доля рынка». Связь матрицы БКГ и
жизненного цикла товара.

Матрица БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и

планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы
Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их
положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой
выбранной для анализа компанией доли на рынке.
В основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба
производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка
(горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность
классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или
продающей его компании.

Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста

рынка данной продукции и занимаемой им доли.
Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».
 «Дикие кошки»
Параметры: высокий темп роста – малая доля рынка.
Потенциал: товары находятся в менее выгодном положении, чем товары-лидеры, но
имеют шансы на успех в связи с ростом рынка.
 Роль: товары требуют значительных финансовых затрат на поддержание роста, иначе
могут быстро превратиться в «собак».
Приоритетная стратегия: увеличить долю рынка или деинвестировать.
 «Звёзды»
Параметры: высокий темп роста рынка – высокая доля рынка.
Потенциал: благодаря своей конкурентоспособности, товары дают значительную норму
прибыли, являясь и обещая оставаться лидерами на быстрорастущем рынке.
Роль: товары требуют значительных средств для поддержания роста, в перспективе
эволюционируя к «дойным коровам».
Приоритетная стратегия: увеличение доли рынка.
 «Дойные коровы»
Параметры: медленный рост рынка - высокая доля рынка.
Потенциал: товары способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли
рынка.
Роль: источник финансовых средств для развития диверсификации или исследований.
Приоритетная стратегия: «сбор урожая».
 «Собаки»
Параметры: медленный рост рынка - малая доля рынка.
Потенциал: товары находятся в невыгодном положении по издержкам и дают мало
надежды на увеличение их доли на давно поделенном рынке.
Роль: товары влекут значительные финансовые расходы при малых шансах на улучшение.
Приоритетная стратегия: деинвестирование и в любом случае скромное существование.

Жизненный цикл товара — период времени, в течение которого товар обращается на

рынке, начиная от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка. Одно
из фундаментальных понятий концепции современного маркетинга.
Согласно маркетинговой концепции любой товар проходит жизненный цикл, то есть
существует определённый период времени, когда он присутствует на рынке.
В типичном жизненном цикле товара выделяют четыре фазы, четыре этапа:
1. Выведение товара на рынок (зарождение). Первое появление товара на рынке.
Характерным является небольшой рост объёмов продаж и соответственно прибыль
минимальна или её вообще нет.
2. Рост. Период быстрого роста объёма продаж, если товар принят рынком и спрос на него
растёт. Прибыль также возрастает по мере увеличения объёма продаж.
3. Зрелость. Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается.
Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода
товара на рынок не требуется.
4. Упадок, уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно
значительное снижение объёмов продаж вплоть до полного падения спроса на данный
товар. Прибыль резко снижается до нуля.

23. Матрица Ансоффа: «тип рынка – вид товара»

1. Определение матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица
«продукт / рынок») - аналитический инструмент стратегического менеджмента,
предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми
(реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и
будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько
вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров
(услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать
оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий
(стратегии).
2. Структура матрицы «товар / рынок»

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех

альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:
проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании
постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
3. Стратегии по матрице Ансоффа

 Примечание: Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и

готовности к риску.

 Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий

для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке. В этом случае
подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-
либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не

насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих
рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных
цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался
продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со
стороны уже привлеченных потребителей.

Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж.

 Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:
• расширение рыночной доли;
• увеличение количества покупок товара;
• увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет
всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных
клиентов, бонусы, подарки и пр.);
• открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии

проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка
фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо
знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

 Стратегия развития рынка или стратегия расширения — освоение новых

рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных
или интернациональных рынках.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт

существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки;
выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-
новому предлагать существующие товары; использовать новые методы
распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению
своих товаров.

Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие

товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие
филиалов в других регионах).

Инструменты реализации стратегии:

• использование новых каналов сбыта;
• поиск и завоевание новых сегментов рынка;
• нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических
регионах (в т.ч. экспорт за рубеж).

Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых

рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше.
Но зато возникает возможность расширения сбыта.

 Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с

целью увеличения рыночной силы.
 Стратегия развития товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых
марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые
или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на
новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с
уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно
настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.
Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что
новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся

клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и
современными характеристиками.

Инструменты роста:
• модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств
и функций, или повышения их качества;
• расширение товарного ассортимента;
• создание нового поколения (моделей) продукта;
• разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее
рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим
рынкам.

 Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью

снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает
продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной
стратегии — распыление сил.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур

зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров,
ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения
отличаются от традиционных для данной фирмы.
Причинами, побуждающими компании, становиться на тернистый путь
диверсификации могут быть:
• такая стратегия обещает быть прибыльной;
• новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
• текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
• диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет
распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.
Формы диверсификации:
• горизонтальная – новое направление деятельности компании кардинально от
существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным
использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что
обеспечивает синергетический эффект;
• вертикальная – новое направление деятельности организации связано с
предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих
продуктов фирмы;
• концентрическая – развитие и расширение текущего товарного ассортимента,
ориентированное на новых покупателей;
• конгломератная – подразумевает кардинально новое (иное) направление развития,
абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной

разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом
затраты и риски очень велики
4. Итог:
Матрица Ансоффа – прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не
стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по
матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и
отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию
развития компании. Стратегическое планирование – всегда творческий процесс.
24. Матрица МакКинси: «привлекательность рынка – конкурентоспособность».

Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» (матрица General

Electric (GE) / McKinsey) — это метод портфельного анализа, который используется для
разработки стратегий развития ассортимента компании.
Этапы разработки:
1. Выбор критериев
2. Оценка веса критериев
3. Оценка каждого сегмента
4. Прогноз потенциала сегментов
5. Выбор целевых сегментов

Основные показатели модели:

В основе матрицы McKinsey лежит два показателя: привлекательность рынка и
конкурентоспособность товара компании
 чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка –
тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
 чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже
привлекательность отрасли – тем ниже возможность для роста бизнеса в данном
направлении
Показатели для оценки привлекательности сегмента:
 привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
 низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
 способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании
 отсутствие рисков на рынке
Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

 размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке)

 темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в
стоимостном выражении)
 в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в
рекламу
 при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента
Показатели для оценки конкурентоспособности товара.
Критерии конкурентоспособности:
1) должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с
существующими лидерами сегмента
2)должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами

Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу

конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу
рыночной конкуренции

Завершающий этап анализа:

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:
 разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница —
тем больше потенциал)
 темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста - тем выше
потенциал)
 изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя
 изменение технологий производства
 изменение экономического и политического климата на рынке
 возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
 потенциал расширения ассортимента

25. Бизнес-планирование. Бизнес-план фирмы: сущность, структура, общая

характеристика разделов.
План:
1. Основа деятельности любой организации
2. Представляет четкую программу деятельности
3. Эффективную обратную часть
4. Стратегию развития
5. Обеспечивает согласованность внутренней среды организации с внешней
6. Обеспечивает высокую трудовую активность

Планирование - вид управленческой деятельности, который связан с составлением плана

организации в целом, функциональных подсистем, отдельных подразделений и отделов,
служб и работников (Планирование - эффективный способ достигения цели)
Сущность бизнес-плана - документ, отражающий цели предприятия, их обоснование,
пути достижения, необходимые средства и конечные финансовые показатели работы
Основа: технико-экономические рассчеты, оценка показателей эффективности,
ликвидности, финансовой устойчивости)
Структура:
1. Возможности фирмы
(резюме, характеристика, цель, доказательство выгодности проекта)
2. Виды товаров/услуг, предлагаемых к выпуску
(краткое описание товаров или услуг, конкретизация отдельных качеств и
функциональных характеристик, которые имеют особенно большое значение для
 покупателей или отличают данную продукцию/услугу от конкурентов)
3. Рынки сбыта товаров/услуг
(общее описание рынка; анализ сегмента рынка, на котором будут продаваться
данные товары/услуги, для представления примерного количество покупателей и
ожидаемого спроса)
4. Конкуренция на рынке сбыта
(анализ рыночной конъюнктуры, характеристика возможных конкурентов,
изучение их рыночной стратегии и тактики)
5. Производственный план
(производственный процесс, технико-экономические показатели)
6. Организационный план
(информация, характеризующая организационную структуру предприятия;
сведения о персонале и кадровая политика предприятия)
7. План маркетинг
(своего рода стратегия развития начинающего бизнеса)
8. Оценка рисков и страхование
(анализ внешних и внутренних рисков для бизнеса)
9. Финансовый план
(обощает в с стоимостном выражении все разделы)

26. Видение организации. Миссия организации: сущность, понятие, компоненты.

Типология целей в современном менеджменте.

Миссия организации - предназначение организации в обществе, выражает философию и

смысл ее существования
Значение миссии:
1. Основа для всех плановых решений
2. Определение цели и задачи для организации
3. Обеспечение взаимодействия с внешним окружением
Компоненты миссии:
 Описание товаров или услуг организации
 Определение категории целевых потребителей
 Целевые рынки
 Технология: характеристика оборудования, технологических процессов
 Философия: важнейшие ценности, традиции, принципы компании
 Конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт)
 Внутренняя концепция фирмы
 Внешний образ фирмы, её имидж
Миссия формулируется высшим руководством организации, которые несет
ответственность за её выполнение
Миссия формулируется вне временных рамок и не должна зависеть от текущего состояния
организации
Несмотря на то, что прибыль является фактором жизнедеятельности любой коммерческой
организации, в миссии не принято указывать в качестве цели «получение прибыли»
Цели – конкретные конечные состояния организации в целом и ее отдельных
характеристик.
Требования:
 Достижимость
 Гибкость
 Соизмеримость
 Конкретность
 Ориентированность во времени
 Совместимость
Виды:
 Стратегические (долгосрочные) 5-10 лет
 Тактические (среднесрочные) 3-5 лет
 Оперативные (краткосрочные) в течение 1 года
27. Организация как функция менеджмента. Структура организации.

Функция организации - процесс создания структуры предприятия, которая позволяет

эффективно работать для достижения общих целей
Функция организации включает в себя:
Построение структуры предприятия, а так же делегирование полномочий и возложение
ответственности в рамках должностных полномочий
Организационная структура - это структура объекта управления, обеспечивающая
взаимодействие между её элементами (системы, предприятия, организации)

Типы организаций:
• По взаимодействию с внешней средой
Механистический поход
 характеризуется, использованием формальных правил и процедур,
централизованным принятием решений, узко определенной
ответственностью в работе и жесткой иерархией власти
 считается синонимом бюрократическиой организации
 немецкий социолог и экономист Макс Вебер формулировал понятие
бюрократии, как организации, имеющей определенные характеристики, и
разработал теорию бюрократического построения организации
 Вебер сформулировал понятие «бюрократии», как организации, имеющей
определенные характеристики, и разработал теорию бюрократического
построения организации и систему управления в частности. Вебер предлагал
бюрократию как некую нормативную модель или идеал, к достижению
которого организация должна стремиться, и назвал ее «рациональной
бюрократией»
 Бюрократическая организацонная структура:
o Высокая степень разделения труда
o Развитая иерархия управления
o Четкая цепь команд
o Наличие организационных правил и норм управления
o Подбор кадров по деловым и профессиональным кадрам
 Недостатки:
o Преувеличение значимости стандартных правили процедур
o Отсутствие гибкости структуры управления
 o Проблемы взаимодействия, координации и коммуникации
Органический подход
 характеризуется умеренным использованием формальных правил и
процедур, децентрализация управления и участием работников структурой
власти и небольшим кол-вом уровней иерархии
 позволяет организации лучше взаимодействовать с окружающей средой,
быстрее адаптироваться к изменениям окружающей среды
(ВАЖНО: следующие виды структур можно или даже нужно использовать в
вопросе 28 !!)

 По взаимодействию подразделений
1.1. Линейная структура (мех. тип)
 характеризуется несколькими уровнями управления. Каждое
подразделение или отдельный работник подчиняется одному
вышестоящему органу управления и руководствуется полученными
от него указаниями.
 Достоинство: линейная структура эффективна при решении
однотипных хозяйственных задач.
 Недостаток заключается в том, что руководитель обязан обладать
широким диапазоном знаний, что трудно совместить в одном лице.

1.2 Функциональная (мех. тип)

 Функциональная структура базируется на разделении труда в системе
управления. Здесь любой руководитель имеет распорядительные
права в рамках его компетенции.
 структура горизонтального уровня (управления по функциям)
1.3 Линейно-функциональная структура (мех. тип)
 Недостаток этой структуры – нередкая несогласованность в действиях
функциональных подразделений.
 Это приводит к тому, что согласование действий линейных подразделений
(производство, снабжение, сбыт) и функциональных служб (кадры,
финансы, бухгалтерия) требует обязательное участие вышестоящего
руководства.

2.1 Продуктовая (дивизионная) структура (орг. тип)

 Департаментализация по результату, то есть при создании относительно
самостоятельных подразделений или сфер бизнеса (дивизионов), которые
ориентированы на продукт, проект, программу и потребителя.
 Высшее руководство фирмы сохраняет в своем подчинении
централизованный аппарат функциональных служб.
 2.2 Матричная структура (орг. тип)
 Матричную организацию целесообразно создавать при
осуществлении нескольких проектов в развивающихся отраслях.

28. Принципы построения организационных структур. Соотношение

централизации и децентрализации в структуре управления.

Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы,

каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанность.
Принципы департаментолизации:
1. оптимальное сочетание централизации и децентрализации;
2. делегирование полномочий;
3. принцип оптимальности;
4. принцип соответствия.

Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства

организаии. Цель – увеличение всеэнергии, улучшение координации, предотвращение
ошибок.
Децентрализация – передача или делегирование прав и ответственностей на нижний
уровень управления.
Факторы централизации и децентрализации:
1. количество решений, которое принимается на нижестоящем уровне управления;
2. важнось решения;
3. последствия решений;
4.степень контроля за работой подчиненных.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя

ответственность за их выполнение.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организаии, направлять усилия
сотрудников на реализацию задач.
Ответственность – обязательства выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительную
реализацию.
Обязательства – комплекс проблем, которые должен решить менеджер и от которых он
не может уйти или отвернуться.
Моментами удачной передачи полномочий является:
-передавать полномочия способным людям;
-оценить риск, связанный с передачей полномочий;
-установить твердые сроки выполнения задачи;
-дозировать передачу полномочий.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

(ВАЖНО: “Соотношение централизации и децентрализации в структуре управления”

подразумевает собой соотношение механического подхода (централизованное
управление) и организационного (децентрализованное управление))

29. . Структура управления. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных
управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого
целого.
 выражает внутреннее строение системы
 отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы
 характеризуется координацией совокупности функций для того, чтобы компания
была способна действовать в качестве единого целого
Вертикальная организационная структура
-Большинство предприятий функционируют на принципах вертикального разделения
труда
-наличие определенной иерархии, низшие уровни управления подчиняются высшим
уровням.
-На практике любая организация в своей структуре, не зависимо от ее типа и формы,
обладает элементом вертикальности. Сотрудники компании чаще всего подчиняются
генеральному директору напрямую или через своих прямых руководителей.
-Можно характеризовать числом уровней подчинения и существованием у каждого
сотрудника одного руководителя.
Особенности вертикальной структуры
-часто называется бюрократической или иерархической. Обладает высокой степенью
централизации при принятии решений.
-Во главе предприятий находится один человек или группа людей (совет директоров).
Руководитель в непосредственном подчинении имеет остальных руководителей
подразделений (отделов), а также сотрудников. Стратегические решения в большинстве
случаев принимаются единолично.
-Обеспечивает высокий уровень контроля происходящих на предприятии процессов
-Способствует расширению зоны ответственности руководителя, увеличивая нагрузку на
него.
Горизонтальная структура организации
-Присуща для компаний, которые осуществляют децентрализованную координацию
действий определенных единиц (работники, сотрудники) соответствующих
функциональных подразделений в ходе исполнения общих задач.
-Создание на предприятии горизонтальной структуры управления на практике —
наиболее распространенная и значимая тенденция современного предпринимательского
мира.
-Конкурентное преимущество - гибкое и быстрое реагирование на изменения условий
осуществления своей деятельности.
-Децентрализованный характером принятия решений посредством их передачи в группы,
в составе которых находятся специалисты различных подразделений.

30. Механистический и органический типы организаций: преимущества,

недостатки.
Организационная структура – структура объекта управления, (системы, предприятия,
организации, фирма) обеспечивающая взаимодействий м/д ее элементами.
По методу взаимодействия с внешней средой выделяют два типа организации:
Механистический
Характеристика:
-использованием формальных правил и процедур
-централизованным принятием решений
-узкая ответственность в работе
-жесткая иерархия власти
- действовует эффективно в условиях рутинной
технологии (низкий уровень неопределенности в
том, когда, где и как выполнять работу) и имеется
несложное и нединамичное внешнее окружение.
(напр., автомобильное производство может быть
эффективным в рамках механистической
структуры, тк существует достаточная степень
определенности в отношении технологий
автомобильного производства)
-Считается синонимом бюрократической
организации
М. Вебер - начало века, понятие “бюрократия”
(как организации, имеющей следующие
характеристики:)
1. Формальные правила и процедуры, специально
установленными высшим руководством для
контроля за поведением работников.
2. при принятии решений следовать только
формальным правилам и процедурам, а не
личностным предпочтениям.
3. Работник подчиняется управленческой
должности, а не личности, ее занимающей.
4. Высокая степень разделения труда
5.Развитая иерархия управления
6. Подбор кадров по деловым и профессиональным
качествам
7. Продвижение служебной лестнице по принципу
старшинства или достижений
Недостатки:
1. Преувеличение значимости стандартных правил
и процедур
2. Отсутствие гибкости структуры управления
3. Проблемы взаимодействия, координации и
коммуникации
Преимущества:
1. Универсальность
2. Предсказуемость
3. производительность
Органистический
Характеристика:
-умеренное использование формальных прави
процедур
-децентрализация и участие работников в при
решений
-широкая ответственность в работе
-гибкость структуры власти
-небольшое количество уровней иерархии
эффективна в условиях нерутинной технолог
(высокий уровень неопределенности в том, ко
где и как выполнить работу) и сложного и
динамичного внешнего окружения.
Пример: производство электронной техники
высокотехническое производство в целом.
Технология электронного производства меня
постоянно. Не меньшими темпами меняется
внешняя среда, взаимодействующая с
высокотехническим производством.
Преимущества:
-быстрая адаптация к изменениям
-свободное движение информации
-постоянный выбор алгоритмов управления
-власть базируется на компетентности челове
-свободное распространение обязанностей
Недостатки:
-отсутствие ясных оценок и стандартов выпол
работы
-отношения в компании носят личностный ха
-уровни управления размыты
- Субъективные критерии отбора кадров
31. Бюрократическая организационная структура: характеристика, преимущества,
недостатки, современное состояние.
Немецкий социолог и экономист М.Вебер сформулировал понятие бюрократии как некую
нормативную модель, идеал к достижению которого должны стремится организации
(рациональная бюрократия), имеющую определенные характеристики и разработал
теорию бюрократического построения организации и систему управления в частности.
Характеристика: высокой степень разделения труда, развитая иерархия управления, цепь
команд, наличие многочисленных правил и норм поведения персонала, подбор персонала
по их деловым и профессиональным качествам.
Недостатки: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм,
отсутствие гибкости структуры управления, проблемы взаимодействия, коммуникации и
координации, медленное реагирование на потребности клиентов и на изменение внешней
среды.
Преимущества: Универсальность, производительность, точность, постоянство,
дисциплина, аккуратность, достоверность.
Современное состояние:
- По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М.
Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности
современных организаций. Концепция социального равенства, заложенная в
бюрократической структуре очень хорошо совпадают с системами ценностей, как
демократических, так и коммунистических стран.
-При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно
реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху
организации=>разработаны адаптивные структуры, расширяющие возможность
реагировать на изменения и введение новшеств.
В бюрократический тип входят такие структуры:
• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• линейно-штабная;
• дивизиональная

32. Организационные структуры управления: линейная , функциональная,

линейно-функциональная, продуктовая, матричная; характеристика, достоинства и
недостатки.
Организационная структура управления – это структура объекта управления,
(системы, предприятия, организация, фирма) обеспечивающая взаимодействие м/д ее
элементами.
По взаимодействию подразделений выделяют несколько видов:
1)Линейная
Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель
(подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых
организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура
строится безе выделения функций. применяется и эффективна на небольших
предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка
руководителя; руководитель должен обладать широким диапазоном знаний, что трудно
совместить в одном лице.

2) Функциональная
Характеристика: деление организации на элементы, каждый из которых имеет
определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой
номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль:
руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) —
исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции
руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих
решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных
подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие
ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы
предприятия, функции руководителя размыты.

3) Линейно-функциональная
Синтез линейного и функционального управления. Основные связи — линейные,
дополняющие — функциональные.
Недостаток: нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений =>
согласование действий линейных подразделений и функциональных служб требует
бязательного участия руководителя
4) Дивизионная (продуктовая)
Характеристика: Строится на основании выделения подразделений, или дивизионов.
Используется в крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур
управления Распределение обязанностей - по выпускаемой продукции или по регионам,
создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д.
Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках
отдельных подразделений. Присутствует департаментализация по результату. Высшее
рук-во сохраняет в своем распоряжении централизованный аппарат функциональных
служб.
Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы,
каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанность.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных
связей.

5) Матричная
Характеристика: в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при
этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники
других подразделений. Формируются проектные группы (временные), реализующие
целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении,
создаются временно=> гибкость в распределении кадров, эффективная реализация
проектов.
Недостатки: сложность структуры, возникновение конфликтов, наличие двойного
подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная
ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Примеры: авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты для заказчиков.
33. Полномочия и ответственность. Делегирование как средство установления
отношений между уровнями управления. Технология делегирования полномочий.

1. Полномочия- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять

усилия сотрудников на выполнение определенных задач.
Ответственность- обязанность выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное решение.
2. Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Методы делегирования:
 Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем
необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры
организации, содержит минимальное количество взаимосвязей
 Рекомендации по организационному построению предприятия (справочники или
инструкции). Содержат перечень должностей с их подробным описанием.
 Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры
ответственности по каждой должности, описание выполняемых функций.
3. Технология делегирования включает следующее:
 выбор сотрудника,
 инструктаж,
 стимулирование работы,
 наблюдение и предупреждение ошибок,
 помощь в случае необходимости,
 контроль,
 совместная оценка хода реализации цели и полученного результата,
 получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
34. Мотивация как функция менеджмента. Основные понятия мотивации.

1. Мотивация- совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые

побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение целей.
2. Основные понятия мотивации:
1) Потребности
2) Мотивы
3) Стимулы
4) Вознаграждение
1) Потребность- чувство нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в
соответствии с культурным уровнем и личной индивидуальностью человека.
Виды потребностей:
 Первичные/ Вторичные
 Физиологические/ Социологические
 Врожденные/ Приобретенные
 Материальные/ Нематериальные

Пути устранения потребностей

удовлетворение подавление игнорирование

2) Мотив- находящиеся внутри человека побуждения персонального характера,

которые направляют его действия на удовлетворение потребностей и зависит от
внешних и внутренних факторов.
Виды мотивов:
 Интересы
 Неосознанные побуждения
 Установки влечения
Мотивирование- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
3) Стимулы- рычаги воздействия на мотивы
Виды:
 Индивидуальные
 Комплексные

 Материальные  Нематериальные
 Денежные (зарпала, премия,  социальные
участие в прибыли)  моральные
 Неденежные (организация рабочего  творческие
места, мед. Страховка)
o Прямые
 o косвенные
4) Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным

 Внутреннее, получаемое от  Внешнее, получаемое от

работы организации
 Достижение результата  Материальные выплаты
 Содержание работы  Продвижение
 Значимость работы  Похвала и признание
 Общение
 35. Сущность мотивации. Сущность содержательных и процессуальных теорий
мотивации.
1. Мотивация - ϶ᴛᴏ процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей и/или целей организации.
2.

3. Содержательные теории

потребности

4. Процессуальные теории (основываются на поведении)

т. Врума т. Адамса 1 и 2 вместе
36. Мотивация как процесс. Принципы стимулирования оплаты труда.
1.

Вознаграждение отражает ценность, которая показывает насколько выполнение

действия дало желаемый результат.
2. Мотивирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия
стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который
существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при
определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в
сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное
вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на
мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного
вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который
устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение
вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный
мотивационный фактор. («лучше меньше, но быстрее»)
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы
одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и
субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти
виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах
преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы,
голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате
вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или
коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

37. Контроль как функция менеджмента. Взаимосвязь функции контроля с

функцией планирования.

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих

целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки
соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям,
а также выработки определенных действий(См. Организация как функция
менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция
менеджмента, Мотивация как функция менеджмента).
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает
своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс
управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть

достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах,
разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с

ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Ценность функции контроля заключается в ее тесной взаимосвязи:

- с функцией планирования. Если менеджеры не контролируют ход выполнения плана,
они не узнают, в запланированном ли порядке ведутся работы и какие конкретные
действия следует предпринять в будущем;
- делегированием полномочий. Многие менеджеры неохотно передают свои полномочия,
поскольку опасаются, что подчиненные сделают что-то неправильно, а отвечать придется
им. Однако нежелание менеджеров делегировать полномочия можно значительно
сократить, разработав эффективную систему контроля, в соответствии с которой
управленческий персонал будет постоянно получать информацию о работе сотрудника,
которому переданы те или иные обязанности, и обеспечивать обратную связь с ним;
- защитой организации и персонала от внешних угроз. Учитывая современную среду с ее
повышенными проблемами безопасности, включая угрозу террористического нападения и
сильнейшие финансовые скандалы, менеджеры должны иметь четкие планы защиты
работников своих организаций, данных и инфраструктуры на случай непредвиденных
ситуаций.
38. Понятие, необходимость, средства и виды контроля.

Контроль процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей т.е.

Это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и
качественная оценка учет результатов работы организации
Контроль служит основой планирования на новый отчетный период и является
неотъемлемой частью системы управления в каждой организации
Контроль как функция управления обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно
повторять циклический процесс управления на новой основе
Необходимость контроль:
-Предупреждает возникновение кризисных ситуаций и позволяет вызвать проблемы,
когда они еще находятся в стадии зарождения, а также скорректировать параметры
объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом
- уменьшает степень неопределенности вн среды организации ешней
-Поддерживает сильные стороны организации
Средства контроля
Наблюдение (мониторинг)
-измерение показателей деятельности предприятия путем учета и анализа
-Проверка всех сторон деятельности предприятия
Виды контролы

1.Государственный - одры из форм осуществления государственной власти,

обеспечивающая соблюдение законов и других нормативно-правовых документов
2.Производственный - контроль с целью выявления отклонений от установленных
плановых задач и календарных графиков производства
3.Банковский - контроль за целевым исполнением кредитов
4.Маркетинговые - методы определения эффективности маркетинговой деятельности
5.Аудиторский - контроль над бухгалтерской деятельностью

Виды контроля 
Стратегический контроль
Оперативный контроль 

-Предварительный (осущетвляется до фактического начала работы)

-Текущий (осущетвляется в ходе проведения работ; система с обратной связью)
-Заключительный 
39. Процесс контроля.

Процесс контроля - это деятельность объединенных в определенную структуру

субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контроллеров, общественных
организаций), направленных на достижение наиболее эффективным спос собом
поставленных целей путем организации определенных задач и применения
соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля
Этапы:
1.Выработка стандартов, норм и критериев оценки 
Стандарты - конкретные поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы
2.Сопоставление достигнутых результатов со стандартами
3.Оценка результатов и принятых необходимых корректирующих действий 
Результаты:
-Положительные (лучше запланированных)
-Отрицательные (хуже запланированных)
-Нейтральные (соответствуют плановым)

40. Концепция контроллинга: сущность и содержание. Сбалансированная система

показателей.
Контроллинг:
-Управленцеская концепция, охватывающая все сферы деятельности предприятия:
финансы и учет, планирование и маркетинг, которая интересует и координирует
деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей
-Совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента

Система контроллинга:

1.Формирование системы планирования, руководство и координация работ по

планирования и составлению бюджета, планирование прибыли
2.Предоставление системы информации об отклонении фактических и плановых
показателей (система отчетов и отчетности)
3.Разработка системы корректировки мер внутренней системы контроля, внутренний
аудит
4.Руководство (принятие решений и ответственность за их выполнение)

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)

Система стратегического управления организаций на основнове измерения и оценки ее

эффективности по набору оптимальных показателей, отражающих все аспекты
деятельности: финансовые, производительные, маркетинговые, инновационные,
инвестиционные, управленческие 
Отражает равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, основанными и
вспомогательными параметрами, внешними и внутренними факторами 

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indications, KPI)

-Показатели деятельности организации, которые помогают ей достигать тактических и

стратегических целей
-Эффективность – соотношение между достигнутыми результатами и затраченными
усилиями.
-Результативность – степень достижения запланированных результатов (ориентация на
результат)
-Управление целями.

41. Показатели эффективности и результативности деятельности современной

организации.
Система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard)
Система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки её
эффективности по набору оптимальных показателей, отражающих все аспекты
деятельности: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные,
инвестиционные, управленческие.
Отражает равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, основными и
вспомогательными параметрами, внешними и внутренними факторами.
 Создание системы управления организацией посредством ключевых показателей
эффективности
  Создание показателей деятельности менеджеров высокого уровня, включающих в
интегрированном виде задачи и показатели менеджеров более низкого уровня
 Обеспечение реализации стратегии деятельности всех подразделений с помощью
учета, контроля, анализа показателей, а также мотивацией на их достижение
 Взаимосвязь целей и деятельности персонала
 Устранение разрыва между целями организации и их оперативным реагированием
на изменения
Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indications)
Показатели деятельности организации, которые помогают ей достигать тактических и
стратегических целей.
1. Эффективность – соотношение между достигнутыми результатами и
затраченными усилиями
2. Результативность – степень достижения запланированных результатов
(ориентация на результат)
3. Управление по целям

42. Коммуникация как функция менеджмента.

Коммуникация – это процесс взаимодействия субъектов на основе обмена информацией
и непосредственного общения, а также используемые при этом средства связи, формы и
каналы взаимодействия.
Формы коммуникации:
1. лингвистическая вербальная (письменная и разговорная речь)
2. жестикуляционная невербальная (поза, жесты, мимика)
3. коммуникативная пиктографическая (picto-картинка)
4. цветовая (цветовая гамма, в которой комфортно жить, цвет одежды)
5. музыкальная

43. Значение информации в системе управления. Виды коммуникации в

организации.
Коммуникация – это обмен информацией, на основание которого руководитель получает
информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые
решения до сотрудников организации.
Виды коммуникации в организации:
1) Между организацией и внешней средой
2) Между руководителем и подчиненным (постановка задач и выполнение этих задач от
подчиненных)
Между руководителем и рабочей группой (начальник отдела, начальник управления,
человек, который принимает конкретное управленческое решение и должен обладать
более квалифицированными управленческими навыками)
3) Между уровнями (вертикальная коммуникация – менеджмент высшего, среднего и
низшего звена)
4) Между подразделениями (горизонтальная коммуникация – на одном уровне по разным
функциям)
5) Неформальные коммуникации (распространение слухов, запланированные утечки
информации)
44. Коммуникационный процесс. Элементы и этапы коммуникационного процесса.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми.
(+обратная связь)
Элементы коммуникационного процесса:
1. Отправитель (коммуникатор, источник, адресант)
- лицо, генерирующее идею, собирающее информацию и передающее её
2. Сообщение (+в какой форме будет отправлено)
- информация, закодированная с помощью символов (буквы, цифры, иероглифы и т.д.)
3. Канал
- средство передачи информации (телефон, интернет и т.д.)
4. Получатель (объект, реципиент, адресат)
- лицо, которому данная информация предназначена
Этапы коммуникационного процесса:
I. Зарождение идеи
II. Кодирование и выбор канала (идея → сообщение)
III. Передача сообщения
IV. Декодирование (расшифровка) – перевод символов отправителя в мысли получателя
Декодирование включает в себя:
 Восприятие (что получили?)
 Интерпретацию (как поняли?)
 Оценку (что и как принял?)
Чтобы коммуникация была эффективной, необходима обратная связь.

45. Современные методы управления коммуникациями.

Тенденции развития коммуникационных технологий в
менеджменте.

 Автоматизация рабочих мест

В последние годы возникает концепция распределенных систем управления

народным хозяйством, где предусматривается локальная обработка
информации. Для реализации идеи распределенного управления необходимо
создание для каждого уровня управления и каждой предметной области
автоматизированных рабочих мест (АРМ) на базе профессиональных
персональных электронно-вычислительных машин.

АРМ – профессионально-ориентированные малые вычислительные системы,

расположенные непосредственно на рабочих местах специалистов и
предназначенные для автоматизации их работ.

Для каждого объекта управления нужно предусмотреть автоматизированные

рабочие места, соответствующие их функциональному назначению.

Принципы создания АРМ:

 Системность
 Гибкость
 Устойчивость
 Эффективность
Функционирование АРМ может дать численный эффект только при условии
правильного распределения функций и нагрузки между человеком и машинными
средствами обработки информации, ядром которых является ЭВМ. Лишь тогда АРМ
станет средством повышения не только производительности труда и эффективности
управления, но и социальной комфортности специалистов.
Напомним, что наиболее эффективной организационной формой использования ПЭВМ
является создание на их базе АРМ конкретных специалистов (экономистов, статистиков,
бухгалтеров, руководителей), поскольку такая форма устраняет психологический барьер в
отношениях между человеком и машиной.

АРМ должен отвечать следующим требованиям:

 своевременное удовлетворение информационной и вычислительной
 потребности специалиста.
 минимальное время ответа, а запросы пользователя.
 адаптация к уровню подготовки пользователя и его профессиональным запросам.

 простота освоения приемов работы на АРМ и легкость общения, надежность и

простота обслуживания
 терпимость по отношению к пользователю
 возможность быстрого обучения пользователя
 возможность работы в составе вычислительной сети

ГВС ( глобальная вычислительная техника) - это сеть, охватывающая территорию страны

или нескольких стран с расстоянием между звеньями сети от сотен до тысяч километров.
На данный момент самой популярной ГВС является Internet.

Плюсы интернета:
 Быстрота
 дешевая глобальная связь
 удобство для проведения совместных работ
 доступные программы
  уникальная база данных

Состояние и перспективы развития АРМ на базе персональных ЭВМ

Низкая стоимость, надежность, простота обслуживания и эксплуатации
расширяет сферу применения ПЭВМ, прежде всего за счет тех областей
человеческой деятельности, в которых раньше вычислительная техника не
использовалась из-за высокой стоимости, сложности обслуживания и
взаимодействия. К таким областям относится и так называемая
учрежденческая деятельность, где применение ПЭВМ позволило реально
повысить производительность труда специалистов, связанных с обработкой
информации. Этот аспект особенно актуален в связи с тем, что
производительность управленческого труда до сих пор росла крайне низкими
темпами. Так за последние 30 лет она повысилась в 2-3 раза, в то же
время в промышленности - в 14-15 раз. В настоящее время для
интенсификации умственного и управленческого труда специалистов
различных профессий разрабатываются и получают широкое распространение АРМ,
которые функционируют на базе ПЭВМ.

 Программные средства вычислительной техники

Общее программное обеспечение (ПО) обеспечивает функционирование

вычислительной техники, разработку и подключение новых программ. Сюда
входят операционные системы, системы программирования и обслуживающие
программы.

Достаточно большой популярностью в учреждениях пользуются программные средства

АРМ для контроля и координации деятельности организации, где вся управленческая
деятельность описывается как совокупность процессов, каждый из которых имеет даты
начала, конца и ответственных исполнителей.
При этом деятельность каждого работника увязывается с остальными, таким
образом, создается план-график работ. Пакет может автоматически при
наступлении срока формировать задания исполнителям, напоминать о сроке
завершения работы и накапливать данные об исполнительской деятельности
сотрудников.
Важную роль в учрежденческой деятельности играет оперативный обмен
данными, который занимает до 95% времени руководителя и до 53% времени
специалистов. В связи с этим получили распространение и программные
средства типа "электронная почта". Их использование позволяет
осуществлять рассылку документов внутри учреждения, отправлять, получать и
обрабатывать сообщения с различных рабочих мест и даже проводить совещания
специалистов, находящихся на значительном расстоянии друг от друга. Проблема обмена
данными тесно связана с организацией работы АРМ в составе вычислительной сети.

46. Понятие группы. Формальные и неформальные группы.

Эффективность работы формальных групп.

Группа – это 2 и более количество людей, которые вступают в такое взаимоотношение,

когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием
других лиц. В качестве группы выделяется отдел в банке, семья, студенческая группа.

Формальная группа — социальная группа, структура и деятельность которой

рационально организованы и стандартизованы в соответствии с точно предписанными
групповыми правилами, целями и ролевыми функциями.

Формальные группы:

1)чёткий определённый состав,

2)общие задачи,

3)жесткое определение ролей.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных,
находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).
Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.
Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для
выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют
советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные
комитеты.

Все формальные группы взаимодействуют друг с другом и образуют организацию как

систему. Одновременно возникают и неформальные группы – это спонтанно
образованные группы людей которые вступают в регулярное взаимодействие для
достижения целей. Создание неформальных групп – это реакция работников на
неудовлетворённость определёнными потребностями. Формальные организации не всегда
способствуют удовлетворению людей, поэтому создаются неформальные группы. У них
много общего – иерархия, правила и др., но неформальные группы не имеют чёткой
структуры, они не являются жесткими.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами.

Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен
соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению
переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером.
Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее
существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые

факторы:
 Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется.
Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими
целями. В маленьких группах (из 2 — 3 человек) люди чувствуют персональную
ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный
размер группы 5 — 11 человек.
 Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что
наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей,
которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).
 Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен
соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы,
которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей.
Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не
способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы,
употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.).
 Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к
группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность
функционирования всей организации.
 Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих
взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.
 Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта.
Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить
разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы).
 Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы:
плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента
(придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению
реальной проблемы).
 Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии,
названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно
члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов
группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было
доминирующим в группе.

47. Командная работа. Групповая динамика

Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих

взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым
целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе
индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы
должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения
и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает
зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется
постоянный обмен сведениями. Слаженная командная работа является итогом грамотной
управленческой деятельности.

Коллектив должен пройти несколько стадий:

1. Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка
поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются
тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга,
определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на
этой стадии очень низкая.
2. Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом
обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы.
Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень
дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает
реакцию остальных на это действие.
3. Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над
поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые
появляется местоимение "мы".
4. Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе.
На этой стадии появляется доверие, а межличностное общение переходит на более
высокий уровень.
5. Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу
поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто
проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа.
В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность
плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение.
Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.
Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди
них стоит отметить:
1. Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников
группы.
2. Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее
успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически
одинаковыми социальными характеристиками.
3. Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается
воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения
достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы,
выработанные совместно.
4. Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни
оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
5. Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные
решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
6. "Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое
устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
7. Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех
участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

48. Конфликты в организациях: сущность, виды и причины

возникновения

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона
делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне
делать то же самое.
Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение,
что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно
разрешать, как только он возникнет.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или
проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а
также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные
потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к
снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им
управляют.
Причины конфликтов в организации
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их
распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше,
а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к
различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих
элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека
взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как
организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что
специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной
цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для
их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например,
подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то
время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое
мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия
в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных,
что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать
соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то
подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы
передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а
также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения
подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых
распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются
противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что
производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или
недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с
низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а
также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный.
Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный
конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды
и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают
нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым
неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности.
Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной
личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей
руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую
производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных,
так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут
возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и
штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных
специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что
связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут
намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея
закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации.
Стили разрешения конфликтов
Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1 - уклонение,
2 - сглаживание,
3 - принуждение,
4 - компромисс и
5 - решение проблемы.

49. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов в организации.

Стратегии поведения в процессе разрешения конфликтов по Р.Блейку и Дж. Мойтону:
• Соперничество – открытая борьба за свои интересы.
• Компромисс – готовность частично поступиться своими интересами при условии,
что соперник поступится своими.
• Избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера.
• Приспособление – тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими
интересами.
• Сотрудничество (используется редко)- готовность сторон искать взаимовыгодное
решение проблемы.
Управление конфликтами – целенаправленное воздействие по устранению причин,
породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта.
Методы управления конфликтными ситуациями: структурные и межличностные.
Структурные:
• Разъяснение требований к работе – каждому сотруднику должно быть разъяснено,
какие ожидаемые результаты, система полномочий, ответственности и т.д.
• Детальное и закрепленное соответствующими документами распределение
полномочий между конфликтующими подразделениями и филиалами организации.
• Использование интеграционных механизмов для конфликтующих подразделений –
установление иерархии полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей +
наличие спец.служб, осуществляющих связь между функциональными группами.
• Выработка механизма поддержания равновесия между подразделениями, чьи
функции пересекаются, но их объединение невозможно.
• «Разведение» частей организации – снижение их взаимозависимости.
• Изменение организационной структуры управления в целях разрешения
конфликта.
• Использование системы вознаграждения – вознаграждение сотрудников, вносящих
вклад в достижение общеорганизационных целей и помогающих комплексно подойти к
решению проблемы.
Межличностные:
• Метод уклонения – руководитель не попадает в конфликтные ситуации, не
вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями (проблема остается и не
решается).
• Метод сглаживания - руководитель старается избежать конфликтной ситуации,
апеллируя к потребности и солидарности.
• Метод убеждения - руководитель убеждает противоположную сторону в
неправоте, призывает к необходимости принятия его позиции.
• Метод принуждения – руководитель, для того, чтобы заставить принять его точку
зрения, использует власть. Недостатки: подавление инициативы подчиненных.
• Метод компромисса, т.е. принятие точки зрения другой стороны (сводит к
минимуму недоброжелательность, дает возможность разрешить конфликт).
• Метод решения проблемы – руководитель старается найти лучший вариант
разрешения проблемы.
Методы разрешения конфликтов могут иметь разный характер: индивидуальный,
официальный, социальный, юридический.
В разрешении конфликтов менеджеру рекомендуется вносить изменения в нормы
поведения, разрабатывать механизмы учета различных интересов, вводить процедуры по
выработке единства во взглядах.
50. Лидерство в системе менеджмента. Качества лидера. Авторитет руководителя.
50.1. Лидерство – специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на
наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на
побуждение людей к достижению общих целей.
Различают лидерство:
- формальное — процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации
должности;
- неформальное — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы,
необходимые людям.
Теории лидерства:
• Согласно подходу с позиции личных качеств (личностной теории лидерства или
теории великих людей), лучшие руководители должны обладать определенным набором
общих для всех личных качеств.
• Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или
стилей поведения руководителей. Согласно поведенческому подходу к лидерству,
эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее
его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Среди основных теорий этого направления выделяют:
1) авторитарно-либеральный континуум стилей Курта Левина;
2) выделение ориентации на дело и ориентации на работников;
3) управленческая решетка Блейка-Моутона - представляет собой решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства.

Курт Левин выделил следующие стили руководства:

1)Авторитарный стиль – решение принимается руководителем, характеризуется высокой
степенью единоличной власти руководителя, никаких полномочий группе не
делегируется.
2)Демократический стиль – решение принимается группой. Характеризуется разделением
власти и участием подчиненных в управлении.
3)Либеральный стиль – характеризуется минимальным участием руководителя, группа
имеет полную свободу принимать решения. Подчиненные сами определяют цели и сами
контролируют свою работу.

• Ситуационный подход к лидерству основан на взаимосвязи стилей руководства и

конкретных рабочих ситуаций. Наиболее известными являются теории ситуационного
лидерства Фреда Фидлера, модель«путь-цель»Теренса Митчелла и Роберта Хауса, модель
Виктора Врума и Филиппа Йеттогона.
50.2. Ф. Тейлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал
список лидерских качеств. В этот список входят ум, образование, специальные или
творческие познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность,
честность, рассудительность и здравый смысл, а также крепкое здоровье.
Ральф Стогдилл в 1948 г. обобщил все ранее выявленные лидерские качества и пришел к
выводу, что в основном лидера характеризуют пять качеств:
• ум (интеллектуальные способности);
• господство или преобладание над другими;
• уверенность в себе;
 • активность и энергичность;
• знание дела
50.3.Авторитет руководителя — это заслуженное доверие, которым пользуется
руководитель у
подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе
Существует два источника авторитета (статуса):
• официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной
статус)
• реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение
(субъективный статус)
Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате
появляется
мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).

51. Власть и лидерство. Стили управления. Власть и партнерство

51.1 Для того, чтобы влияние, которое руководитель оказывает на трудовой коллектив,
было эффективным, он должен применять власть.
Власть – возможность влиять на поведение других людей. Определение власти как
организационного процесса подразумевает, что:
• власть-потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только
когда применяется
• между субъектом и объектом власти существует взаимозависимость
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу
Формы власти:
1. Власть, основанная на принуждении
2. Власть, основанная на вознаграждении
3. Экспертная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет специальные
знания о проекте)
4. Власть, основанная на представлении о зависимости
5. Власть, основанная на обладании ресурсами ( материальными, информационными
и т.д.)
6. Власть примера (харизма) – власть основывается на личных качествах
руководителя
7. Законная власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать
приказы, обязательные для выполнения
Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее
эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и
направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Природу лидерства
часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их
работать на цели организации.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен
развивать и применять власть. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются
фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для
разрешения разнообразных ситуаций. Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены
одновременно.
51.2. Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов
решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к
подчиненным.
Подходы к классификации руководителей: «Управленческая решётка» Р.Блейка и
М.Мутона, Модель Р.Танненбаума и У.Шмидта
Пара¬метры Авторитарный
стиль Демократический стиль Либеральный стиль
Природа стиля Сосредоточение всей власти и от¬ветственности в руках лидера
Делегирование полномочий с со-хранением ключе¬вых позиций у лидера Снятие
лидером с себя ответственности и отречение от вла¬сти в пользу группы (организации)
Прерогатива в установлении це¬лей и выборе средств Принятие решений
разделено по уров-ням на основе уча-стия в управлении Предоставление
возможности са-моуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникацион¬ные потоки идут преимущественно сверху Коммуникация
осуществляется активно в двух направлениях Коммуникация в основном строится на
«горизонталь¬ной» основе
Сильные стороны Особое внимание уделяется срокам и порядку, возможно
предсказание ре¬зультата Растут личные обязательства со-трудников по вы-полнению
работы через участие в управлении Позволяет начать дело без вмеша-тельства
лидера
Слабые
стороны Наблюдается тен¬денция к сдержива¬нию индивидуальной инициативы
При этом стиле требуется много времени для реше¬ния задач Без лидерского
вмешательства может быть поте¬ряна скорость ра¬боты и изменено направление дви-
жения

51.3. Партнерство – управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива в

совместной работе, в том числе в разработке и принятии решений.
Ощущая себя партнерами в каком-то деле, люди начинают относиться к своим
обязанностям более ответственно и заинтересованно. В результате можно ожидать
повышения производительности их труда, повышения качества работы, улучшения
трудовой дисциплины.
Способы налаживания отношений партнерства:
- привлечение работников к совместной постановке целей;
- привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;
- разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений;
- реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация
праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);
- организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.
Условия, необходимые для создания отношений партнерства:
1 Менеджер должен обладать авторитетом
2 В коллективе должна быть благоприятная социально-психологическая атмосфера
3 Организационная культура должна признавать партнерство
4 Партнерство должна поддерживать система мотивации
52. Власть и влияние. Формы власти и их характеристики
Власть – возможность влиять на поведение других людей. Определение власти как
организационного процесса подразумевает, что:
• власть-потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только
когда применяется
• между субъектом и объектом власти существует взаимозависимость
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу

Формы власти:
1. Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель может
наказать таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности.
2. Власть, основанная на вознаграждении – исполнитель не сопротивляется этому
влиянию, т.к. в обмен на выполнение он надеется вознаграждение, верит, что
руководитель удовлетворит его насущную потребность.
3. Экспертная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет специальные
знания о проекте или решении проблемы и сможет удовлетворить его потребности.
4. Власть, основанная на представлении о зависимости – обеспечивает быстроту,
когда другие методы не работают. При неоднократном использовании влияющий может
попасть в зависимость к лицу, на которое влияет.
5. Власть, основанная на обладании ресурсами ( материальными, информационными
и т.д.) - в последнее время увеличивающее значение приобретают власть, основанная на
информационных ресурсах, т.к. получаемая информация и умение ее использовать
помогают обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять власть.
6. Власть примера (харизма) – власть основывается на личных качествах
руководителя. Личностные свойства привлекательны для исполнителя, он желает быть
таким же.
7. Законная власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать
приказы, обязательные для выполнения. Он исполняет поручения, потому что верит, что
подчинение приведет к удовлетворению его потребностей.
В современных условиях труднее основывать власть только на принуждении,
вознаграджении, харизме и т.д. Руководителю следует сотрудничать с исполнителями
,чтобы иметь возможность влиять на них.
Влияние - это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит
изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица.
Формы влияния:
• Убеждение – эффективная передача своей точки зрения ,основано на силе примера
и власти эксперта. Руководитель не говорит, что нужно делать, а «продает» то, что нужно
сделать. Преимущество - человек, на которого влияют, старается выполнить все в
большем объеме, т.к. считает, что это поможет удовлетворить его личные потребности.
• Участие – привлечение сотрудников к управлению. Руководитель не навязывает
свою точку зрения, он направляет усилия работников и способствует обмену
информацией.

53. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине
60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие
определить степень контролируемости ситуации для определённого стиля. При этом
использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее
предпочитаемого работника (НПР).
Ситуационные переменные:
 отношения в коллективе;
 структурированность работы;
 властные полномочия.
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы
на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль,
ориентированный на работу (лидер с низким НПР), то есть сосредотачиваются на задаче.
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остаётся относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:
мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой
ситуация позволяет лидеру её контролировать и оказывать влияние на последователей.
Ситуационные переменные:
 отношения в коллективе;
 структурированность работы;
 властные полномочия.

Примечание: Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее

эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. В то время как руководители, ориентированные на
человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и
6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Примечание: Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а
отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную
возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее
благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными
плохие и задача не структурирована.
54. "управленческая модель" Блейка-Моутона
Управленческая решетка - концепция подхода к эффективности руководства. Представляет
собой решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис.,
вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется
обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций
решетки, как:
1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие,
чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой
работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,

руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным
стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель
сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к
производительности.
55. Понятие "организационная культура" в системе современного менеджмента и ее
влияние на деятельность организации
Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений
и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов
деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей,
символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших
испытание временем. 
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти
характеристик, наиболее ценящихся в организации:
 личная инициатива;
 готовность работника пойти на риск;
 направленность действий;
 согласованность действий;
 обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со
стороны управленческих служб;
 перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за
поведением сотрудников;
 степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
 система вознаграждений;
 готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
 степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие
выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Носителями организационной культуры являются люди.
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать,
получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него
организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот,
при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника
деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.
Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является
мотивирующим фактором для сотрудников.
Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т.д. - все формируется и реализуется в
человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия.
Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными
индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая
предъявляет свои требования к организации.
Организационная культура базируется на следующих основных признаках.
1. Всеобщность организационной культуры. Организационная культура пронизывает
всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это
форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет
процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и
др.), с другой - она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных
актов. Организационная культура формирует микроклимат компании.
2. Неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры
не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном
порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что
результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить.
3. Устойчивость организационной культуры. Устойчивость организационной
культуры связана с традиционностью норм и правил, принятых в обществе. Ее
становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда
 организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и
сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в
организации. Порой глубоко укоренившиеся традиции, правила или нормы
поведения становятся тормозом.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

 Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от
нежелательных внешних воздействий.
 Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в
организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который
помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты
поведения;
 Регулирующая функция — является средством, с помощью которого
формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с
точки зрения данной организации
 Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации
 Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее
участников в необходимое русло.
 Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и
преданность ей;
 Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации,
отличающий ее от любой другой.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества
работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть
традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также
можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в
нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих
основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании
рекомендаций, связей и т. п.
2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно
считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это
несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за
правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение
ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для
государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью
одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого
присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии
решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал
свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред
Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие
времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд.
Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в
лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому
кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз),
цветовое решение в рекламе.
5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников
определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны
для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из
 Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного
интегратора.
Уильям Оучи выделил три основных вида организационных культур:
 Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и
процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
 Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации,
направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
 Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных
отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на
ресурсы.
 Вопрос 56. Иерархия управления. Функции руководителей высшего,
среднего и низшего звена
Введение:
Выделяется 10 ролей, которые применяют на себя менеджеры в различные
периоды и в разной степени. Эти роли можно объединить в три крупных блока: (Ипостаси
деятельности менеджера)

1) Информационные роли (управление информацией) Менеджер собирает

информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и
нормативных установок, и, наконец, разъясняет политику и основные цели фирмы.
2) Межличностные роли (управление людьми) Межличностные роли вытекают из
полномочий и статуса руководителя в фирме и охватывают сферу его взаимодействий с
людьми внутри и вне фирмы. Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего
отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение
целей, координирующего их усилия, и, наконец, выступающего в качестве представителя
организации.
3) Роли по принятию решений (управление действиями) – это распределение
менеджером ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для фирмы, ведение
переговоров от имени фирмы.

Менеджеры являются ключевыми людьми в фирме. Однако не все менеджеры занимают

одинаковые позиции в рамках одной иерархии.

1) Иерархия управления
2)

Функции руководителей
1) Менеджеры нижнего звена
Функции
· осуществление контроля выполнения производственных заданий;
· непосредственное руководство рабочими, сотрудниками;
· соблюдение требований технологических процессов и техники
безопасности;
· обеспечение информацией руководителей высшего уровня о выполнении
производственных заданий;
· непосредственное использование выделенных ресурсов: сырья, энергии,
оборудования

2) Менеджеры среднего звена

Функции
· координация и контроль деятельности менеджеров нижнего звена;
· разработка производственных программ и планов;
· подготовка информации для принятия решений высшими менеджерами;
· обеспечение связи между менеджерами высшего и нижнего уровней;
· эффективность использования ресурсов соответствующего подразделения

3) Менеджеры высшего звена

Функции
· стратегическое управление организацией;
· формирование корпоративной культуры;
· общее руководство организацией;
· конкурентные позиции организации;
· достижение организацией своих целей;
· выплата дивидендов акционерам.

Вопрос 57. Профессиональные и личностные качества

современного менеджера
Задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы, и
выполняемые ими функции тоже не идентичны.
Однако есть важные характеристики деятельности менеджеров:
 Менеджеры разрабатывают и реализуют стратегию развития фирмы в
динамично меняющемся окружении
 Менеджеры – это основное информационное звено связи фирмы с
внешней средой
 Менеджеры несут личную ответственность за результаты деятельности
фирмы
 Поэтому к менеджеру любого уровня предъявляются высокие
требования, в частности следующие:
Наличие общих знаний в области управления
Компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли
производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей
деятельности;

Владение навыками не только администрирования, но и

предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять
инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее
выгодных сферах применения;

Принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования

с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия
каждого в их исполнении;

Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической

ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает
или намеревается работать

Умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

Умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры,

особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в
своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится
усилить либо удержать свои позиции.

Современный менеджер должен обладать совокупностью

определённых личностных качеств:

 Широтой кругозора и глубиной профессиональных знаний

 Способностью и желанием к самообразованию

 Чётким знанием алгоритмов и процедур менеджмента

 Предприимчивостью

 Инновационным стилем мышления

 Стрессоустойчивостью
 Твёрдостью в принятии и реализации решений

 Настойчивостью

 Высокими моральными качествами

 Нацеленностью на результат

 Уверенностью на основе компетенции

Разные сферы компетенции менеджера требуют:

 Способность действовать системно

 Умение действовать с учётом обстоятельств конкретной ситуации

 Способность управлять сотрудниками на основе выработанных целей и

детализировать эти цели до уровня задач, привязанных к определённым
срокам

 Умение реализовывать сложные проекты, требующие координации

 Знание особенностей менеджмента в конкретных отраслях и применение

соответствующих процедур и инструментов

 Умение и навыки руководства специалистами и их группам,

реализующими разные функциональные обязанности

 Уверенное владение современными информационными технологиями

 Знание и понимание основных направлений развития науки и техники и

влияния технологических новшеств на менеджмент в избранной отрасли
экономики

Важнейшее требование к менеджеру любого уровня – это умение

управлять людьми, которое включает:

⁃ Знание в совершенстве своих прямых подчинённых, их

способностей и возможностей выполнения конкретной получаемой
им работы

⁃ Знание условий, связывающих предприятия и работников

⁃ Устранение неспособных работников с целью сохранения единства
и правильности функционирования фирмы

⁃ Готовность в случае неудачи нести личную ответственность, не

перекладывая её на подчинённых

⁃ Способствование дальнейшему повышению уровня квалификации и

росту талантов сотрудников

⁃ Проявление лояльности по отношению к сотрудникам в случае их

просчётов и неудач

⁃ Учёт индивидуальности сотрудников, умение найти к каждому свой

подход

⁃ Достижение намеченных целей, улучшая условия труда

сотрудников, стимулируя их к взаимодействию

⁃ Помощь каждому сотруднику ощутить результаты его труда

 Вопрос 58 Бизнес-процессы в организации. Реинжиниринг бизнес-
процессов.
Понятие бизнес-процесса:
• Бизнес-процесс (далее - БП)— это регулярно повторяющаяся
последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур,
действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды,
создается ценность для потребителя и выдается ему результат

• Владелец БП — это должностное лицо, несущее ответственность за

получение результата процесса и обладающее полномочиями для
распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса
• Результат БП — это готовая продукция, удовлетворяющая требования
потребителя
Классификация бизнес-процессов (Виды)
• Основные БП - ориентированы на производство товара или оказание
услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и
обеспечивающие получение дохода
• Сопутствующие БП — направленны на производство товара или
оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному
производству
• Вспомогательные БП - предназначены для обеспечения выполнения
основных БП и поддержания их специфических черт
• Обеспечивающие БП - предназначены для жизнеобеспечения всех
остальных БП
• Управляющие БП - охватывают весь комплекс функций управления
на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом
• БП развития - направлены на совершенствования производимого
товара или услуги, технологий, модификации оборудования
Управление бизнес-процессами
Управление БП — систематический подход к управлению, направленный на
улучшение деятельности организации и процессов и включающий анализ данных и
принятие управленческих решений.
• Подходы к управлению БП
 • Комплексная, понятная и документированная стандартизация
процессов
• Постоянное улучшение процессов
• Применение информационных технологий и программного
обеспечения
Фазы управления бизнес-процессом
Определение
бизнес-
процесса

Оптимизация Цикл Анализ

бизнес- бизнес-
процесса управления процесса
бизнес-
процессом
Мониторинг Реализация
бизнес- бизнес-
процесса процесса
РЕИНЖИНИРИНГ
Реинжиниринга бизнес-процессов (далее - РБП) — это
фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-
процессов с целью достижения драматически сильных улучшений,
критически важных в современных условиях уровней критериев
производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость
Виды реинжиниринга:

Вид Ситуация для применения

Кризисный Состояние глубокого кризиса (потеря конкурентоспособности,

реинжиниринг отказ потребителей от товаров и т.п.)

Удовлетворительное текущее положение при нежелательных

Реинжиниринг тенденциях и неблагоприятных прогнозах;
развития
Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить
 отрыв от конкурентов

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов:

• Разработка образа будущей компании
• Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг)
• Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг)
• Перепроектирование бизнес-процессов
• Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов
• Разработка поддерживающих информационных систем
• Внедрение перепроектированных процессов

Пример проведения реинжиниринга в компании «IBM Credit»:

Операция бизнес-процесса Ответственный

Регистрация запроса в бланке запроса Группа регистрации запроса

Ввод информации в информационную систему,
проверка платежеспособности и ввод результатов Специалист кредитного отдела
в бланк запроса

Составление текста договора, внесение особых Сотрудник коммерческого

условий кредитования в бланк запроса отдела

Специалист коммерческого
Расчет и внесение процентной ставки в бланк
отдела, занимающийся
запроса
калькуляцией цен

Составление письма торговому представителю Администратор канцелярии

 Вопрос 59 Организационные изменения. Трёхэтапная модель
Курта Левина.
Организационные изменения - это формирование нового организационного
устройства, адекватного характеру изменений внешней среды, то есть
освоение компанией новых идей или моделей поведения.

Причины организационных изменений

Внутренние Внешние
 Недостаточная квалификация  Законодательные изменения
персонала
 Изменение ситуации на рынке
 Износ используемой техники
 Возникновение
 Низкая производительность труда новых технологий

 Несовершенные  Изменения в системе ценностей

производственные технологии

Сферы применения изменений

 основная структура: изменения источников финансирования, характера

международных операций, слияния, разделения, создание совместных
предприятий или проектов

 цели и задачи деятельности: перемены в ассортименте продукции и

наборе оказываемых услуг; появление новых рынков, клиентов и
поставщиков

 технология: смена оборудования, технологии, материальных,

технологических и информационных ресурсов

 человеческий фактор: смена руководства и подчиненных, уровня их

компетентности, мотивации

 организационная культура: внесение изменений в ценности, традиции,

неформальные отношения, процессы 
Наименование Состояние основных факторов, задающих
типа изменений  необходимость и степень изменений. 

Перестройка Предполагает фундаментальное изменение

организации  организации, затрагивающее ее миссию и
организационную культуру
Радикальное Организация не меняет отрасли, но при этом в ней
преобразование  происходят радикальные изменения, вызванные,
например, ее слиянием с другой организацией. В этом
случае слияние различных культур, появление новых
продуктов и новых рынков  требует сильных внутри
организационных изменений, особенно касающихся
организационной культуры 
Умеренное Осуществляется, когда организация выходит с новым
преобразование  продуктом на рынок и пытается привлечь к нему
покупателей 
Обычные Связаны с проведением преобразований в
изменения  маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к
продукту организации
Неизменяемое Происходит, когда организация неизменно реализует
функционирование  одну стратегию. В таком случае не требуется проводить
никаких изменений, потому, что организация может
получить хорошие результаты, благодаря своему опыту 

Классификация организационных изменений:

По цели: 
 создание эффективного механизма управления 
 усиление конкурентоспособности и адаптивности
организации
 изменение основных направлений деятельности
 обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной
привлекательности 
 изменения системы стимулирования 
По уровню проводимых изменений: 
 затрагивающие всю организацию в целом 
  проводимые на уровне подразделения
затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников)
По объекту изменений: 
•  изменения организационной структуры
•  изменения технологии 
•  изменения системы управления
•  изменения организации и условий труда
• изменения культуры, стиля и методов руководства
По степени интенсивности осуществления:
  эволюционные (реформы)
  революционные (ломка или разрушение старой системы) 
По методам осуществления:
  принудительные (используются в условиях дефицита
времени, значительного сопротивления членов организации)
 адаптивные (предполагают наличие большого запаса
времени, постепенное осуществление изменений)
Сопротивление изменениям.
Методы преодоления сопротивления
 
Методы преодоления сопротивления
Причины: изменениям:  
• непонимание и недостаток доверия  • разъяснение и общение 
• различия в оценке ситуации • привлечение к участию 
• помощь и поддержка
• низкий уровень готовности к
• переговоры и соглашения
изменениям
• манипулирование 
• усталость от изменений 
• явное или неявное принуждение
• предыдущий неудачный опыт 
 Модель организационных изменений Курта Левина

Модель включает в себя следующие этапы:

Разморозка
Движение
Заморозка
I ЭТАП. РАЗМОРОЗКА
 Этап переосмысления организацией своих взглядов и бизнес-процессов;
 Определение целей организационных изменений;
 Подготовка к реорганизации предприятия;
 Минимизация сопротивления изменениям
II ЭТАП. ДВИЖЕНИЕ
 Применение методов преобразования организации;
 Непосредственное изменение структуры организации;
 Создание новых порядков, норм;
 Изменение индивидуального и группового поведения
III ЭТАП. ЗАМОРОЗКА
 Оценка полученного результата;
 Переход от динамики к стабилизации;
 Установление новых устоев и принципов организации;
ИЛИ
 Возвращение к ранее принятым нормам и устоям
 Вопрос 60. Стратегия инновационного развития современной
организации.
Инновационная деятельность - деятельность, обеспечивающая создание и
реализацию инноваций
Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей
предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего
для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей;
комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного
потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития
Виды инноваций:
– продуктовые — новые товары и услуги;
– маркетинговые — новые рынки, способы продвижения товаров на рынок,
сбытовой деятельности и т.д.;
– технические — новые или более совершенные виды средств труда;
– технологические — новые материалы, технологические процессы, приемы
и методы работы и т.д.;
– организационные — новые решения в области организации производства,
управления, труда;
– социальные — повышающие уровень социального развития и социального
обеспечения работников производства;
– комплексные — новые решения, обеспечивающие комплексный подход к
развитию и совершенствованию различных элементов производственной
системы
Управление инновациями - формирование соответствующей системы
управления, т.е. форм и методов управления инновационной деятельностью,
которые в значительной мере определяются характером осуществляемых
нововведений.
Характерные черты инноваций:
 должны обладать новизной
 должны удовлетворять рыночному спросу
 должны приносить прибыль инноваторам
 Дальнейшее активное применение ИТ в деятельности компании,
вероятно, будет связано со следующими технологическими трендами
 Развитие мобильного интернета: использование
смартфонов, планшетов и прочих мобильных устройств в
коммерческих целях должно увеличить активность и
удобство потребителей и повысить производительность
бизнеса за счёт ускорения реакции фирм, изменения
характера работы и привлечения к пользованию Интернетом
более 3 млрд. людей
 Автоматизация интеллектуального труда; развитие в сферах
вычислительных способностей, машинного обучения,
супермассивов данных и пользовательских интерфейсов
приведут к автоматизации решения интеллектуальных задач
 Облачные вычисления; в дополнение к изменениям в
экономике ИТ предприятий (организаций) облачные
технологии открывают дорогу всевозможным интернет
услугам и новым бизнес - моделям
 «Интернет вещей»: сенсоры и приводы, встроенные в
машины, инфраструктура и материальные активы создают
возможности для огромного роста и производительности за
счёт обращения машин и механизмов напрямую минуя
человека