Вы находитесь на странице: 1из 45

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования «Санкт-Петербургский университет государственной


противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам
гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий
стихийных бедствий»

Институт безопасности жизнедеятельности


структурное подразделение (институт, факультет)

Кафедра экономики и права

КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема Корпоративная стратегия

По дисциплине Стратегическое управление экономикой

Направление подготовки (специальность) Экономическая безопасность

Квалификация Специалист

Работу выполнил Лопсан Ай-Суу Юрьевна


(фамилия, имя, отчество обучающегося полностью)

№ зач.книжки ИБЖ0100 форма обучения заочная

Курс 4 № группы 60.417ЭБ

Преподаватель Сычева Эвелина Владимировна, к.э.н, доцент

Адрес электронной почты evelina_sycheva@mail.ru

Дата 24.01.21

Санкт-Петербург

2021
Содержание
ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................3
Глава 1. ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И ЕЕ РОЛЬ В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ...........................................................................5
1.1 Сущность корпоративной стратегии.........................................................5
1.2 Цели и задачи формирования эффективной корпоративной стратегии...9
1.3 Факторы успеха корпоративной стратегии...............................................13
Глава 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО
«АЭРОФЛОТ».......................................................................................................15
Глава 2.1. Теоретические основы анализа финансового состояния
предприятия........................................................................................................15
Глава 2.2. «Анализ финансового состояния компании ПАО «Аэрофлот»».19
Глава 3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И ФОМИРОВАНИЕ
ЭФФКТИВНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ПАО
«АЭРОФЛОТ».......................................................................................................28
3.1 Анализ корпоративной стратегии компании ПАО «Аэрофлот» и оценка
ее эффективности...............................................................................................28
3.2 Результаты анализа......................................................................................39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................44

2
ВВЕДЕНИЕ

В современном мире все чаще формируются условия и предпосылки


широкого применения методов и средств для развития стратегического
управления не только крупных корпораций, но и небольших предприятий. В
связи с этим, многие компании разрабатывают стратегии, которые
направлены на достижение максимальных показателей во всех сферах ее
деятельности.
Стратегия - это поиск плана действий по развитию и закреплению
конкурентных преимуществ компании.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для достижения целей. Создание стратеги
достаточно сложный и емкий процесс, требующий привлечения
квалифицированных специалистов, обладающих высокими аналитическими
способностями и опытом разработки стратегий в различных ситуациях.
Выбору стратегии особое внимание должны уделять топ-менеджмент и
акционеры компании.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение
краткосрочных и долгосрочных задач, определение стратегии достижения
цели образует стратегический план.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях рыночной
экономики и жесткой конкурентной борьбы фирмам просто необходимо так
планировать свою деятельность, чтобы выжить и завоевать свое место на
рынке. Организациям необходимы стратегии для нахождения пути
достижения целей и выполнения миссии. Выявление теоретических основ
создания корпоративной стратегии, позволит понять значимость применения
стратегического планирования на практике.

3
Цель данной работы – изучение сущности корпоративной стратегии, а
также ее принципов разработки и реализации на примере компании ПАО
«Аэрофлот».
Для реализации указанной цели ставятся следующие задачи:
 Определить понятие и сущность корпоративной стратегии;
 Определить цели и задачи эффективной корпоративной
стратегии;
 Рассмотреть основы разработки, внедрения и реализации
корпоративной стратегии;
 Изучить и проанализировать корпоративную стратегию ПАО
«Аэрофлот».
Объект исследования - ПАО «Аэрофлот».
Работа состоит из введения, основной части (включающей 3 главы),
заключения, списка использованной литературы.

4
Глава 1. ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И ЕЕ РОЛЬ В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ

1.1 Сущность корпоративной стратегии

В настоящее время существует множество определений стратегии, но


всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной
совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия
стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия в
постоянном взаимодействии с внешней средой.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая
приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она
нацелена на создание устойчивого конкурентного преимущества, а также
формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом,
что предприятие получает единое направление движения.
Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и
будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. B общем виде
стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция,
дополненная набором реальных действий, который способен привести эту
деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества,
способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна
основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия
на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. [1]
В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для
групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также
еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий.
Наиболее важным уровнем стратегического планирования, является
корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс
планирования.

5
Существует множество определений корпоративной стратегии.
Первоначально термин использования для описания набора решений,
которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику,
необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к
обладанию которыми компания должна стремиться.
Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная
стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой
может столкнуться компания.
Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией,
который направлен на нахождение способов и методов утверждения
компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также
действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп
предприятий.
Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания
создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных
рынках.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор
хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять
инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
 распределение ресурсов между хозяйственными
подразделениями на основе портфельного анализа;
 решения о диверсификации производства с целью снижения
хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
 изменение структуры корпорации;
 решения о слиянии, приобретении и вхождении в
интеграционные структуры;
 единую стратегическую ориентацию подразделений.
В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии
бизнеса, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях
6
между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или
ухудшается работа ее бизнес-подразделений за счет того, что они входят в
корпорацию.
В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса:
 какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то
есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
 какую роль будет играть корпоративный центр в управлении
бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих
бизнесов в отдельности.
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании
можно разделить на шесть этапов:
 Постановка стратегических целей;
 Выделение бизнес-направлений;
 Оценка перспективности бизнес-направлений;
 Формирование бизнес-портфеля компании и разработка
альтернатив развития;
 Определение полномочий управляющей компании (центра
корпоративного управления);
 Формализация разработанной стратегии.
Корпоративная стратегия показывает, как корпорация,
осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует
реализовать свою миссию. Таким образом, стратегии более высокого уровня
задают цели и общую направленность организации, а функциональные
стратегии показывают, как их можно реализовать. [4]
Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой.
Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее
разработка предусматривает обычно четыре вида действий:
 действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии
определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими

7
отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит
позицию компании в каждой из отдельных отраслей; - действия по
улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже
работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению
конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;
 действия, направленные на поиск путей получения
синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в
конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за
счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта,
того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими
компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды
деятельности;
 создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в
наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в
непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в
наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование
новых привлекательных приобретений.

8
1.2 Цели и задачи формирования эффективной корпоративной
стратегии

Эффективная корпоративная стратегия представляет собой


гармоничную комбинацию элементов, ведущих к возникновению
корпоративного преимущества, которое создает для компании
экономическую стоимость. Будучи согласованной в соответствии с видением
и мотивированной соответствующими целями и задачами, эта система может
давать корпоративное преимущество, которое оправдывает существование
фирмы. Обсуждение корпоративной стратегии начинается с видения. Оно
отражает центральную роль, которую играет в формировании и реализации
эффективной корпоративной стратегии. Практика показывает, что
успешными становились корпорации, имевшие определенное видение своего
развития и готовые реализовать его в течение достаточно длительного
периода времени. Способность ясно формулировать последовательность
действий – важнейший признак того, что фирма на самом деле имеет
эффективную корпоративную стратегию. [6]
Эффективная корпоративная стратегия не сводится только к
приобретению ценных корпоративных ресурсов, конкуренции в
привлекательных бизнесах или эффективным системам управления. Качество
корпоративных стратегий зависит не только от качества их отдельных
элементов; не менее важно и то, как эти элементы взаимодействуют, образуя
единое целое.
Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего
представить себе, как интегрированную систему, в которой все основные
элементы согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом
будет создавать стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия.
Треугольник корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять
элементов — видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация —

9
формируют основу корпоративной стратегии. Для достижения
максимального эффекта каждый из элементов должен зависеть и
поддерживать все другие элементы, работая согласованно. Когда это
происходит, стратегия, как считается, является внутренне последовательной.
[3]
Эффективная корпоративная стратегия должна:
 содержать ясное представление о том, как корпорация в целом
может создавать стоимость;
 представлять собой систему взаимодействующих частей, так
чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
 позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке
новые возможности;
 обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного
центра, превышающую расходы на него.
Важно отчетливо понимать, каким образом компания в целом создает
свою стоимость: за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала,
синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций,
привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д..
Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут
существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому,
разрабатывая стратегию, необходимо отчетливо понимать, какие факторы
наиболее значимы и каким образом ими можно управлять.
Разработка эффективной корпоративной стратегии должна
основываться на информации из различных источников, отражающей, в
частности:
 видение и ожидания акционеров компании;
 глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет
происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции
развития отрасли в мире);

10
 основные тенденции на отечественном рынке;
 отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов,
включая международных экспертов);
 видение и ожидания менеджеров компании.
Для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо
соблюдать определенные условия и организовать процесс поиска ответов на
следующие вопросы:
 В каких сферах бизнеса должна работать компания;
 Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный
от других;
 Как организовать и структурировать усилия по достижению
поставленных целей.
Информация, полученная с помощью данных вопросов, может
способствовать для поиска новых креативных решений, которые помогут
компании достичь отличных результатов. [5]
Среди факторов, определяющих необходимость разработки
корпоративной стратегии, можно выделить:
 региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
 экономический эффект брэнда;
 способность некоторых конкурентов находить результативные с
точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут
распространяться и за пределами национальных границ;
 сближение вкусов потребителей;
 тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;
 использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в
различных областях и регионах.
Данные факторы обусловливают важность разработки эффективных
корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес-единицам
бывает сложно или даже невозможно. Такие стратегии необходимы для того,

11
чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые
соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки
превосходству силы конкурентов.
К корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью,
потому что при разработке многие компании могут потерять свою
стоимость, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо, так как
грамотно разработанная корпоративная стратегия повышает эффективность
корпоративного управления.

12
1.3 Факторы успеха корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – совокупность решений, определяющих


цели фирм, способы достижения цели, виды деятельности, в которых
компания собирается действовать, а также характер экономических и не
экономических результатов, которые она может создать.
Успешной корпоративной стратегии присущи признаки:
 она увеличивает доходы больше, чем требует затрат на
реализацию и сами БЕ отдают себе в этом отчет;
 у корпоративного центра есть своя сфера ответственности, а
также ключевые компетенции, которых нет у подразделений, чаще всего
такими компетенциями являются нематериальные активы (бренд, репутация
и т.д.);
 в рамках данной организации отдельная БЕ получает лучшие
результаты, нежели могла бы получить в составе другой компании;
 продажа БЕ имеющих большую ценность для иных компаний,
нежели для компании, которой они принадлежат.
Но практика показывает, что большинство создание корпоративных
стратегий приводит к ухудшению деятельности компании. В частности это
происходит из-за таких ошибок:
 ошибки диверсификации:
 неэффективная кадровая политика;
 навязывание не подходящих средств контроля;
 частое изменение стратегии при смене высшего руководства;
 наиболее распространенной причиной является негативное
воздействие, которое корпоративный центр оказывает на бизнес-единицы. [7]
Поэтому для эффективного использования корпоративной стратегии
необходимо обеспечить минимизацию ее воздействия на подразделения.

13
Однако есть исключения, когда корпоративная стратегия имеет важное
значение:
 антикризисное управление;
 диверсификация;
 инновационная стратегия.
Среди базовых корпоративных стратегий можно выделить следующие
факторы успеха:
Адаптивная стратегия:
 Отраслевой перелив капитала.
 Снижение средней нормы прибыли в традиционных отраслях.
 Значительный объем свободного капитала.
Рестрикционная стратегия:
 Ограничение в использовании ресурсов.
 Структурные, финансовые, системные кризисы.
 Перегруппировка ресурсов.
 Инновационная стратегия:
 Освоение (захват) новых рынков.
 Получение сверх прибыли.
 Обеспечение доминирующего положения на рынке.
Стабилизационная стратегия:
 Удержание занятых позиций на рынке
 Обеспечение оптимального использования ресурсов
 Обеспечение устойчивого функционирования

14
Глава 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ПАО «АЭРОФЛОТ»

Глава 2.1. Теоретические основы анализа финансового состояния


предприятия

Эффективное управление финансовыми ресурсами компании является


одной из важнейших задач в современной рыночной экономике. В основе
эффективного управления финансовыми ресурсами лежит анализ
финансового состояния компании. Любой современный руководитель
нуждается в аналитической информации, которая связана с финансовым
состоянием компании, для принятия большинства управленческих решений.
Для грамотного и эффективного руководства финансовыми ресурсами
компании необходимо, в первую очередь, определить и проанализировать
финансовое состояние компании, а также выявить эффективность
использования ресурсов. [16]
Анализ финансового состояния предприятия – это комплекс
показателей, которые характеризуют наличие финансовых ресурсов по
видам, уровень конкурентоспособности, финансовой устойчивости,
способности выполнения обязательств перед государством и другими
хозяйствующими субъектами.
Кроме того, финансовое состояние предприятия характеризуется
системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его
кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою
деятельность.
В ходе деятельности компании происходит постоянный процесс
кругооборота капитала, вследствие чего изменяется структура средств и
источников их формирования, а также финансовое состояние компании,
главным проявлением которого выступает платежеспособность.

15
Финансовое состояние компании может быть устойчивым,
неустойчивым или кризисным. Об устойчивом финансовом положении
компании свидетельствует способность успешно вести свою деятельность и
развиваться, сохранять сбалансированность своих активов и пассивов в
динамично развивающейся среде, а также постоянно поддерживать свою
инвестиционную привлекательность и платежеспособность.
Платежеспособность в данном случае является внешним проявлением
финансового состояния компании, а финансовая устойчивость – внутренним.
В целях обеспечения финансовой устойчивости компания должна
обладать гибкой и сбалансированной структурой капитала, а также уметь
организовывать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное
превышение доходов над расходами для создания нормальных условий
функционирования и обеспечения платежеспособности.
Основными задачами анализа финансового состояния предприятия
являются:
1) Объективная и своевременная диагностика финансового состояния
предприятия, а также установление проблемных полей финансовой
устойчивости и причин их образования.
2) Разработка конкретных рекомендаций, которые направлены на
наиболее эффективное использование финансовых ресурсов компании и
укрепление ее финансового состояния.
3) Прогнозирование вероятных финансовых результатов, а также
разработка различных моделей финансового состояния.
4) Поиск резервов улучшения эффективности функционирования
компании и повышения финансовой устойчивости и платежеспособности.
Анализ финансового состояния компании подразделяется на два вида:
внутренний и внешний анализ.
Внутренний анализ финансового состояния - это процесс исследования
механизма формирования, размещения и использования капитала с целью

16
поиска резервов укрепления финансового состояния, повышения доходности
и наращивания собственного капиталу субъекта хозяйствования.
Внешний финансовый анализ представляет собой процесс
исследования финансового состояния субъекта хозяйствованиях целью
прогнозирования степени риска инвестирования капитала и уровня его
доходности.
Возможности и качество проведения анализа финансового состояния
компании зависят от количества и качества информации, содержащейся в
финансовой отчетности компании.
Основными источниками проведения анализа финансового состояния
предприятия выступает:
1) Бухгалтерский баланс;
2) Отчет о финансовых результатах;
3) Отчет об изменениях капитала;
4) Отчет о движении денежных средств;
5) Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых
результатах.
Предмет любой науки раскрывается при помощи методов. Под
методом понимается способ и совокупность приемов, при помощи которых
познается предмет.
Под методом анализа финансового состояния понимается способ
систематизации комплексного изучения финансово – экономического
состояния хозяйствующего субъекта с целью определения его финансовой
устойчивости и эффективности деятельности в условиях неопределенности и
риска.
Методы анализа финансового состояния можно разделить на несколько
больших групп:

1) Традиционные методы обработки информации;


2) Методы факторного анализа;
17
3) Трансформационные методики;
4) Качественные методики;
5) Коэффициентные методики;
6) Интегральные методики оценки вероятности банкротства.

18
Глава 2.2. «Анализ финансового состояния компании ПАО «Аэрофлот»»

Компания «Аэрофлот» была учреждена постановлением Правительства


как открытое акционерное общество в 1992 году.
Основным видом деятельности этой компании является
предоставление услуг в области международных и внутренних пассажирских
и грузовых воздушных перевозок, а также предоставление прочих перевозок,
связанных с воздушными перевозками. [11]
Был проведен коэффициентный анализ ликвидности компании за 2016-
2018 гг. (таблица 1).

Показатель Формула расчета Норм. 2016г. 2017г. 2018г.


значение
Коэффициент Оборотные активы/ 1,5-2 1,31 0,94 1,26
текущей Краткосрочные обязательства
ликвидности
Коэффициент Денежные средства + 0,7-1 1,24 0,88 1,17
быстрой Финансовые вложения +
ликвидности Дебиторская задолженность/
Краткосрочные обязательства
Коэффициент Денежные средства + >0,2 0,34 0,28 0,34
абсолютной Финансовые вложения /
ликвидности Краткосрочные обязательства

Таблица 1 - Анализ ликвидности ПАО «Аэрофлот» за 2016-2018 гг.

Коэффициентный анализ ликвидности ПАО «Аэрофлот» за 2016-2018


года, показал, что у компании существуют проблемы с текущей
ликвидностью. Ни в один год показатель текущей ликвидности не достигал
нормативного значения.
Коэффициент быстрой ликвидности за весь анализируемый период
превышает нормативное значение показателя. Однако важно отметить, что, в
19
виду высокого удельного веса дебиторской задолженности, которую бывает
достаточно сложно востребовать, у компании могут возникнуть проблемы с
ликвидностью.
Коэффициент абсолютной ликвидности за весь анализируемый период
принимает значения выше нормативного. Чем выше данный коэффициент,
тем выше гарантии погашения долговых обязательств компании. Динамика
коэффициентов ликвидности отражена на рисунке 1.
Динамика коэффициентов ликвидности отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Динамика коэффициентов ликвидности ПАО «Аэрофлот»

В ходе определения типа финансовой устойчивости можно сделать


вывод, что в 2016 году компания обладала абсолютной финансовой
устойчивостью.
В 2017 году в виду принятия обязательств по перевозке пассажиров
«Трансаэро» и потери вследствие хеджирования топливных контрактов,
финансовое состояние компании значительно ухудшилось до неустойчивого.
В 2018 году финансовое состояние улучшилось до нормального
финансового состояния.
Также был проведен коэффициентный анализ финансовой
устойчивости (таблица 2).
20
Таблица 2 - Анализ финансовой устойчивости ПАО «Аэрофлот» в
2016-2018гг.

Показатель Формула расчета 2016г. 2017г. 2018г.


Коэффициент Собственный капитал/ Валюта 0,45 0,26 0,46
автономии баланса
Коэффициент Заемный капитал/ Собственный 1,23 2,78 1,22
финансового капитал
левериджа
Коэффициент Собственный оборотный капитал 0,11 -0,56 0,04
маневренности / Собственный капитал
Доля собственных Собственный оборотный капитал 0,08 -0,25 0,03
источников / Оборотные активы
финансирования
оборотных активов
Коэффициент Внеоборотные активы/ 0,67 0,70 0,76
иммобилизации Оборотные активы

Динамика показателей финансовой устойчивости ПАО «Аэрофлот»


отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика показателей финансовой устойчивости ПАО


«Аэрофлот»

21
В ходе анализа показателей рентабельности компании заметна
тенденция увеличения всех показателей рентабельности в 2018 году по
сравнению с 2017 годом, кроме рентабельности продаж. В 2017 году
компания терпела значительное убытки и, как следствие, практически все
рассчитанные показатели рентабельности принимают отрицательные
значения (таблица 3).
Таблица 3-Анализ рентабельности ПАО «Аэрофлот» в 2016-2018 гг.
Показатель 2016г. 2017г. 2018г.
Общая рентабельность -4,8% 9,8% +14,6%
Рентабельность продаж 3,3% 3,0% -0,3%
Рентабельность активов -10,1% 17,3% +27,4%
Рентабельность собственного -38,4% 38,3% +76,7%
капитала
Рентабельность -26,8% 31,3% +58,1%
инвестированного капитала
Динамика показателей рентабельности отражена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Динамика показателей рентабельности ПАО «Аэрофлот»


за 2018-2019 гг.
В ходе анализа деловой активности было выявлено, что все показатели
улучшаются в 2018 году по сравнению с предыдущим годом, кроме
оборачиваемости запасов. Это свидетельствует об увеличении
эффективности использования активов и пассивов компании. Снижение

22
срока оборота кредиторской и дебиторской задолженности также является
положительной тенденцией в деятельности компании (таблица 4).
Таблица 4 - Анализ деловой активности ПАО «Аэрофлот» в 2017-2018
гг.
Показатель Формула выручки 2017г. 2018г.
Коэффициент Выручка от реализации / 2,16 2,35
оборачиваемости Среднегодовая валюта
капитала баланса
Коэффициент Выручка от реализации / 3,66 4,07
оборачиваемости Среднегодовая величина
оборотных средств оборотных активов
Коэффициент Выручка от реализации / 65,1 64,1
оборачиваемости Среднегодовая величина
материальных запасов
оборотных средств
Коэффициент Выручка от реализации / 5,56 6,34
оборачиваемости Среднегодовая величина
Дебиторской дебиторской задолженности
задолженности
Средний срок оборота Число календарный дней в 66 58
дебиторской году / Коэффициент
задолженности оборачиваемости
дебиторской задолженности
Коэффициент Выручка от реализации / 6,2 6,5
оборачиваемости Среднегодовая величина
кредиторской кредиторской задолженности
задолженности
Средний срок оборота Число календарный дней в 59 56
кредиторской году/Коэффициент
задолженности оборачиваемости
кредиторской задолженности
Коэффициент Выручка от реализации/ 6,23 6,62
оборачиваемости Среднегодовая величина
собственного капитала собственного капитала

Динамика показателей деловой активности отражена на рисунке 4.

23
Рисунок 4 – Динамика показателей деловой активности ПАО
«Аэрофлот» за 2018 и 2019 гг.

Таким образом, проанализировав финансовое состояние компании,


можно сделать вывод, что в 2017 году ПАО «Аэрофлот» испытывал
затруднения. Однако в 2018 году происходит улучшение показателей по всем
аспектам финансовой деятельности.
Так же были построены две математические модели вероятности
банкротства ПАО «Аэрофлот», а именно модель Альтмана и Иркутской ГЭА.
В пятифакторной модели Альтмана Z-коэффициент складывается из
следующих показателей (формула 1):
Z= 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5, (1)
где X1 - оборотный капитал к сумме активов предприятия;
X2 - нераспределенная прибыль к сумме активов предприятия;
X3 - прибыль до налогообложения к общей стоимости активов;
X4 - рыночная стоимость собственного капитала / бухгалтерская
(балансовая) стоимость всех обязательств.
Х5 - объем продаж к общей величине активов предприятия;
Коэффициент Z в 2017 году = 2,934
24
Коэффициент Z в 2018 году = 4,9899
Таким образом, в 2017 году показатель 1,81<Z2,99, в этом случае
вероятности банкротства крайне мала.
Рассчитаем математическую модель Иркутской ГЭА (формула 2).
R = 8,38 X1 + X2 + 0,054 X3 + 0,63 X4, (2)
где X1 - чистый оборотный (работающий) капитал / активы;
X2 - чистая прибыль / собственный капитал;
X3 - чистый доход / валюта баланса;
X4 - чистая прибыль / суммарные затраты.
Коэффициент R в 2017 году =4,492184
Коэффициент R в 2018 году =5,198918
В соответствии с данной моделью, риск банкротства в оба года менее
10%. Таким образом, проанализировав финансовое состояние компании,
можно сделать вывод, что в 2017 году ПАО «Аэрофлот» испытывал
затруднения. Однако в 2018 году происходит улучшение показателей по всем
аспектам финансовой деятельности. [16]
В ходе анализа финансового состояния ПАО «Аэрофлот» за 2016-2018
год, было выявлено несколько проблемных полей.
Во – первых, было отмечено, что у компании существуют проблемы с
ликвидностью.
Во-вторых, в ходе расчета показателей финансовой устойчивости было
выявлено ряд проблем.
За весь анализируемый период компании не хватает финансовой
независимости. Об этом свидетельствует низкий уровень показателя
коэффициента финансовой автономии компании. Западные и отечественные
экономисты считают, что оптимальным является значение коэффициента в
диапазоне от 0,6 до 0,7. Значение коэффициента ниже оптимального
значение свидетельствует о высокой зависимости компании от внешних
кредиторов. Превышение же о нерациональной структуре пассивов и
недополучении вследствие этого прибыли.
25
Ввиду низкого уровня или отсутствия собственных оборотных средств
компании коэффициент маневренности, а также обеспеченности
собственными средствами оборотного капитала принимает нормальные
значения только в 2016 году. Коэффициент иммобилизации показал, что
структура активов компании за анализируемый период изменяется в сторону
увеличения внеоборотных активов. Это отрицательным образом влияет на
финансовую устойчивость компании, так как вследствие этого снижается
уровень собственных оборотных средств, а также показатели ликвидности и
платежеспособности. [14]
Практически все показатели рентабельности компании в 2017 году
имели отрицательное значение ввиду отсутствия прибыли компании. Как
нами было отмечено ранее, что большинство проблем финансового
характера, возникнувших в 2017 году, связаны с потерями в результате
хеджирования топливных контрактов, а также принятие обязательств по
перевозке пассажиров «Трансаэро».
Были обозначены направления по снижению рисков, связанных с
финансовым состоянием компании
1. Улучшение работы аналитического отдела компании в части
прогнозирования мировых цен на сырье и, в частности, на авиационное
топливо.
2. Снижение доли закупки при помощи форвардных контрактов.
В 2016 году компанией был заключен контракт на покупку 70% всего
необходимого объема топлива по завышенной цене. Вследствие этого
необходимо снизить количество закупаемого топлива по форвардным
контрактам ввиду сложного прогнозирования цен на энергоносители при
нестабильной политической и экономической ситуации в мире. В 2017 году
компания понесла бы меньшие убытки, если было закуплено меньшее
количество топлива. Например, один процентный пункт закупленного
объема топлива принес чуть более 3 миллионов долларов США убытков.
3. Применение других инструментов снижения рисков.
26
Примером таких инструментов являются фьючерсы. Однако так как
авиационное топливо является внебиржевым товаром, то фьючерсы на
поставку данного сырья не заключаются. Поэтому по фьючерсным
договорам закупают стандартизированное топливо по согласованной цене в
согласованную дату в будущем. Это удобно, так как колебание цен на другие
виды топлива и на нефть способствует таким же колебаниям цен на
авиационное топливо. Кроме того, фьючерсные контракты могут быть
прекращены до истечения согласованного срока, что также является
преимуществом использования данного инструмента. По данным NYMEX,
реальная поставка базового товара происходит в меньше, чем 1% случаях
торговли.

27
Глава 3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И ФОМИРОВАНИЕ
ЭФФКТИВНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ПАО
«АЭРОФЛОТ»

3.1 Анализ корпоративной стратегии компании ПАО «Аэрофлот» и


оценка ее эффективности

Аэрофлот (юридическое название — ПАО «Аэрофлот — российские


авиалинии»; MCX: AFLT) — крупнейшая авиакомпания России. Выполняет
внутренние и международные рейсы из московского аэропорта Шереметьево.
Является одной из старейших авиакомпаний в мире, начиная свою историю с
1923 года, являясь полностью государственным предприятием. После
распада СССР компания стала полуприватизированной, так как контрольный
пакет акций (51 %) находится под контролем государства.
С апреля 2006 года «Аэрофлот» является полноправным членом
авиационного альянса «SkyTeam». Также «Аэрофлот» вместе со своими
дочерними авиакомпаниями «Россия», «Аврора» и «Победа» образует один
из крупнейших в России авиационных холдингов — Группа «Аэрофлот».
Миссия Группы «Аэрофлот»:
«Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с
комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными,
чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.
Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной
маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до
авиакомпании премиального уровня».
Видение компании:
«Наша цель – оставаться бесспорным лидером внутренних и
международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний
мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством
сервиса».
28
Стратегия Группы «Аэрофлот» направлена на построение компании
мирового уровня, представленной в различных сегментах рынка и
географических регионах
Основой реализации Стратегии Группы «Аэрофлот» является
мультибрендовая платформа, которая позволяет каждой авиакомпании
Группы занимать свою рыночную нишу, исключая внутреннюю
конкуренцию.
Основными инструментами реализации долгосрочной стратегии
являются создание стратегических партнерств с мировыми лидерами в
области авиации, развитие на новом рынке бюджетных перевозок в России
(авиакомпания «Победа»), дальнейшее проникновение на региональные
рынки (объединенная авиакомпания «Россия» и «Аврора»).
Основные стратегические цели:
 Перевозка более 70 миллионов пассажиров в год;
 Вхождение в топ-20 мировых и в топ-5 европейских
авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке;
 Развитие транзитных перевозок через хаб в Москве;
 Обеспечение широкого присутствия на рынке.
Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые
отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе.
В ходе своей работы компания ориентируется на данные цели при принятии
стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной
основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит
коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.
Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:
 К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и
пассажиропотоку;
 К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и
пассажиропотоку;

29
 К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн.
пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке;
 Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на
реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как
принципа построения структуры Группы Аэрофлот;
 Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости.
Финансовое положение
Москва, 2 марта 2017 г. – Группа «Аэрофлот» (тикер на Московской
бирже: AFLT) опубликовала аудированную финансовую отчетность за год,
закончившийся 31 декабря 2016 г., подготовленную в соответствии с
требованиями Международных стандартов финансовой отчетности.
Ключевые финансовые результаты Группы «Аэрофлот» за 2016 год:
• Выручка увеличилась на 19,4% по сравнению с прошлым годом до
495 880 млн руб.;
• Показатель EBITDAR составил 137 567 млн руб., увеличившись на
33,4%. Рентабельность EBITDAR увеличилась на 2,9 процентных пунктов
(п.п.) и составила 27,7%;
• Показатель EBITDA составил 78 004 млн руб. и увеличился на 32,9%.
Рентабельность EBITDA увеличилась на 1,6 п.п. и составила 15,7%;
• Операционная прибыль составила 63 254 млн руб., увеличившись на
43,4%;
• Чистая прибыль составила 38 826 млн руб.
Шамиль Курмашов, заместитель генерального директора по коммерции
и финансам ПАО «Аэрофлот», прокомментировал: «В 2016 году Группа
«Аэрофлот» показала значительное улучшение финансовых результатов по
МСФО. Основными факторами стали рост и развитие бизнеса, нетто-
положительный курсовой эффект на выручку и затраты при строгом
контроле над операционными расходами, который возможен благодаря
высокому уровню цифровизации всех бизнес-процессов, а также эффект
операционного рычага, связанный с увеличением занятости пассажирских
30
кресел. Выручка Группы «Аэрофлот» выросла на 19,4% и составила 495,9
млрд руб. Данный рост был обеспечен увеличением объема перевозок и
положительным курсовым эффектом на номинированную в иностранной
валюте выручку. Пассажиропоток Группы за год увеличился на 10,3% до 43,4
млн пассажиров в результате сохраняющегося высокого спроса на
внутренние перелеты, а также благодаря запуску новых международных
направлений и увеличению частоты полетов на фоне постепенного
восстановления спроса в международном сегменте. Помимо регулярных
пассажирских перевозок, которые дополнительно принесли Группе 60,3 млрд
руб., в отчетном периоде в сравнении с предыдущим годом возобновился
рост в чартерном сегменте в связи с запуском соответствующей программы.
В результате, доходы сегмента увеличились на 11,5 млрд руб. по сравнению с
предыдущим годом. Поступление дальнемагистральных судов в парк Группы
позволило также нарастить выручку от грузовых перевозок на 3,0 млрд руб.
[17]
В результате действия валютного фактора нетто-положительный
эффект на операционную прибыль составил 14 млрд руб., что стало
возможным благодаря эффективному управлению доходами и строгому
контролю операционных расходов. В четвертом квартале происходило
укрепление российского рубля по отношению к иностранным валютам, что
стало дополнительным фактором для динамики операционных расходов.
Положительное влияние на рентабельность также связано с эффектом
операционного рычага - ростом занятости пассажирских кресел по Группе
«Аэрофлот» на 3,2 п.п. до 81,5%, что позволило Группе получить
дополнительную выручку, не увеличивая постоянные издержки. В результате
действия данных факторов операционная прибыль за 12 месяцев 2016 года
выросла на 43,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года до
63,3 млрд руб. Показатель EBITDA увеличился на 32,9% до 78,0 млрд руб.
при росте рентабельности EBITDA на 1,6 п.п. до 15,7%. Чистая прибыль за
отчетный период составила 38,8 млрд руб. В минувшем году нам удалось
31
достичь значительного прогресса, как операционного, так и финансового, на
пути к достижению долгосрочных стратегических целей Группы. Ускорение
роста операционных показателей в четвертом квартале 2016 года на фоне
наметившегося улучшения макроэкономической ситуации позволяет нам с
оптимизмом смотреть на 2017 год и перспективы развития Группы».
Ключевые компетенции компании ПАО «Аэрофлот»
1. Удобное расположение аэропорта
«Аэрофлот» базируется в Москве в аэропорту Шереметьево.
Расположен к северо-западу от Москвы, на территории городского округа
Химки Московской области, между городами Химки и Лобня. Расстояние от
МКАД по Ленинградскому шоссе до терминала «А» — 13 км, до терминалов
«D», «E» и «F» — 9 км.
2. Доля рынка
В 2016 году занимаемая доля рынка Аэрофлотом составила 47,2%
3. Поставщики
«Аэрофлот», исходя из результатов конкурсных процедур,
победителями которых признавались контрагенты, предложившие наиболее
привлекательное сочетание экономических и финансовых показателей, а
также гарантирующие необходимый уровень надежности, включая
обеспечение безопасности полетов. Среднемесячный суммарный объем
закупок авиатоплива для воздушных судов Группы «Аэрофлот» на
территории Российской Федерации в 2015 году составил 81 тыс. тонн, из них
доля ПАО «Аэрофлот» составила 27 %,а доля других авиакомпаний Группы
– 73%.
4. Маршрутная сеть
В 2016 году общая сеть маршрутов Группы «Аэрофлот» включала 319
регулярных направлений в 54 страны мира, в том числе 36 уникальных
маршрутов бюджетного перевозчика «Победа». Кроме сегмента бюджетных
перевозок, авиакомпании Группы выполняли полеты по 283 регулярным
направлениям.
32
Региональная динамика характеризуется продолжающимся ростом
количества внутренних регулярных направлений, количество которых
увеличилось на 12,8 % до 123. В то же время количество международных
регулярных направлений продолжило сокращаться и в отчетном году
составило 160, снизившись на 12,1 % по сравнению с предыдущим годом,
что объясняется оптимизацией маршрутных сетей дочерних авиакомпаний.
Общее количество направлений в 2015 году снизилось на 29,5 % до 403, что в
первую очередь объясняется сокращением направлений в сегменте
чартерных перевозок, что было обусловлено падением спроса на
туристические перевозки и соответствующим пересмотром стратегии работы
Группы в данном сегменте.
К 2017 году стали доступны регулярные рейсы в Лиссабон, Костанай,
Белгород, Сыктывкар, Ханты-Мансийск, Лондон и Салехард.
5. Цена.
Цены на билеты у Аэрофлот достаточно высокие, конкуренты могут
предложить более выгодные тарифы. Однако Аэрофлот предлагает бонусную
программу, а также другие акции и предложения, позволяющие выгодно
слетать. Стоит учесть и цены дочерних компаний, когда как «Победа»
является бюджетным перевозчиком, предоставляющим услуги по
приемлемой цене.
Для сравнения возьмем цену на перелет Москва, Россия - Южно-
Сахалинск, Россия на 25 августа 2017 года для одного взрослого пассажира в
одну сторону. Класс эконом для данного перелета именно Аэрофлотом
недоступен, самый дешевый билет класса Комфорт Оптиум стоит 68400 руб.
Возможен перелет дочерней компанией Россия за 22200 рублей, однако
перелет составит 8 часов, багаж до 10 кг, выбор места недоступен, возврат
билета не предусмотрен.
6. Качество
Качество перевозок Аэрофлотом очень высоко. Аэрофлот признавался
лучшим авиаперевозчиком Восточной Европы в 2011,2013, 2014, 2015, а
33
также В 2016 году авиакомпания «Аэрофлот» стала обладателем высокого
рейтинга «четыре звезды» Skytrax по качеству сервиса и в пятый раз стала
обладателем международной премии SkyTrax World Airline Awards в
категории «Лучшая авиакомпания Восточной Европы», впервые среди
российских компаний.
7. Безопасность
Уровень безопасности полетов авиакомпании «Аэрофлот» в 2015 году
составил 99,978 %, что соответствует самому высокому диапазону величин
(99,900 % – 100 %). Уровни безопасности полетов дочерних авиакомпаний
также находятся в наиболее высокой категории безопасности.
Повышение уровня безопасности полетов авиакомпании «Аэрофлот»
на фоне увеличения производственного налета часов на 7,2 %
свидетельствует о высокой эффективности предпринимаемых Компанией
мер по обеспечению безопасности.
Авиакомпания «Аэрофлот» традиционно участвует в мероприятиях по
авиационной безопасности в рамках глобального альянса SkyTeam. В 2015
году Компания выступила организатором очередного заседания группы
экспертов альянса SkyTeam по авиационной безопасности (Aviation Security
Functional Experts — ASFE — group). Высокий уровень организации и
проведения данного мероприятия внес дополнительный вклад в имидж
авиакомпании на международной арене.
С 1991 года, после распада советского «Аэрофлота», непосредственно с
самолётами дочерних или партнёрских авиакомпаний ОАО «Аэрофлот —
российские авиалинии» произошли 4 катастрофы, унёсшие жизни 251
человек. Также произошли 5 авиапроисшествий, приведших к потере
самолётов, но без гибели пассажиров или членов экипажа.
8. Программа лояльности
Авиакомпания «Аэрофлот — российские авиалинии» предлагает
программу поощрения пассажиров «Аэрофлот Бонус». Пограмма
предоставляет следующие преимущества и бонусы:
34
 Совершать премиальные полеты вместе с Вашей семьей или
друзьями;
 Использовать набранные мили для повышения класса
обслуживания;
 Получать как минимум 500 миль за каждый полёт с Аэрофлотом;
 Быстрее набирать мили, путешествуя в бизнес-классе;
 Набирать мили с партнёрами программы;
 Пользоваться премиальными услугами партнёров;
 Регулярно получать информацию о новостях и предложениях
Аэрофлота и партнёров программы;
 Пользоваться услугами Центра «Аэрофлот Бонус»,
предоставляемыми участникам программы.
За каждый совершённый полёт участнику программы в зависимости от
класса бронирования и дальности перелёта начисляются премиальные баллы
— мили. Размер начисления зависит от тарифа. Мили можно получать также,
останавливаясь в отелях, арендуя автомобиль, пользуясь совместной картой
банков-партнеров, посещая рестораны или совершая покупки у
многочисленных партнеров программы. Участники программы могут
использовать мили для оформления премиальных авиабилетов, повышения
класса обслуживания, бронирования отелей на сайте Аэрофлота и получения
других услуг от партнёров - гостиничных сетей, фирм проката автомобилей,
ресторанов и различных магазинов.
9. Интернет-технологии
Развивая обслуживание в сети интернет, Аэрофлот внедрил сервис по
бронированию отелей, запустил интерфейс бронирования и покупки билетов
на китайском языке, обновил раздел «Спецпредложения», ввел новую услугу
«Гарантированная цена». Кроме того, было внедрено мобильное приложение
«Аэрофлот» для iPad и улучшена функциональность ряда сервисов, в том
числе расширена поддержка Passbook и Google Now.

35
10. Спонсорство
Аэрофлот является официальным перевозчиком:
 Футбольного клуба «Манчестер Юнайтед
 Профессионального футбольного клуба ЦСКА.
 Профессионального баскетбольного клуба ЦСКА.
 АНО "Дирекция международных программ" в Италии,
Великобритании, Франции, Германии, и других авторских проектов и
программ, разработанных Дирекцией для Министерства культуры РФ и
Министерства иностранных дел РФ, для региональных государственных
структур в рамках деятельности Российского Фонда Культуры.
 Сборной команды России по велоспорту.
11. Квалификация и компетентность
Общая списочная численность персонала компаний Группы
«Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2015 года составила 34 тыс.
человек, что на 5,6 % превышает показатель на 31 декабря 2014 года. Рост
численности персонала связан с расширением парка воздушных судов
Группы и реализацией программы по трудоустройству сотрудников
авиакомпании «Трансаэро». По состоянию на 31 декабря 2015 года на работу
в Группу «Аэрофлот» из авиакомпании «Трансаэро» было принято около 2
тыс. человек, другие сотрудники находились на этапе рассмотрения
кандидатур. Всего для сотрудников «Трансаэро» в Группе «Аэрофлот» было
открыто 6 060 вакансий.
12. Обучение персонала
Частное профессиональное образовательное учреждение «Авиационная
школа Аэрофлота» (ЧПОУ «Авиашкола Аэрофлота») имеет более чем 40-
летний опыт обучения авиационных специалистов, является
сертифицированным авиационным учебным центром Росавиации, имеет
лицензию Департамента образования Москвы на право ведения
образовательной деятельности.

36
Авиашкола много лет плодотворно сотрудничает с ICAO, IATA, ТКП,
Sabre, Amadeus, SITA и с другими организациями.Авиашкола входит в ТОП-
10 лучших авторизованных учебных центров IATA в Европе. Авиашкола
имеет Сертификат соответствия ISO9001-2011
13. Ресурсы
Группа «Аэрофлот» располагает сбалансированным парком воздушных
судов и продолжает его обновление и модернизацию в соответствии с
мультибрендовой стратегией развития бизнеса.
По состоянию на 31 декабря 2015 года парк Группы «Аэрофлот»
насчитывал 262 самолета: 42 региональных (включая турбовинтовые Ан-24,
Bombardier DHC8 и DHC6, а также реактивные SSJ100 и Ан-148), 181
узкофюзеляжный для среднемагистральных перевозок (Boeing 737 и
семейство Airbus А320) и 39 широкофюзеляжных дальнемагистральных
(Airbus А330, Boeing 767 и Boeing 777).
14. Бонусная программа
«Аэрофлот Бонус» — программа поощрения пассажиров российской
авиакомпании «Аэрофлот», учрежденная в апреле 1999 года.
Аэрофлот реализует крупнейшую в России, СНГ и Восточной Европе
программу для часто летающих пассажиров – «Аэрофлот Бонус». В 2015
году количество участников программы выросло на 13,0 % и составило 5,1
млн человек. Участники программы являются важным элементом
поддержания лояльности клиентской базы. Среднее количество полетов
активного участника программы «Аэрофлот Бонус» за 2015 год составило
6,5. [16]
Программа «Аэрофлот Бонус» дает ее участникам возможность
накапливать мили за полеты на рейсах Группы «Аэрофлот», авиакомпаний
альянса SkyTeam, а также за покупки по совместным банковским картам и
услуги партнеров программы по всему миру. Накопленные мили можно
обменивать на премиальные авиабилеты по всей сети маршрутов Группы
«Аэрофлот» и авиакомпаний альянса SkyTeam, повышение класса
37
обслуживания, проживание в отелях, прокат автомобилей и товары и услуги
в «Каталоге премий». Участники программы также могут перечислять мили в
благотворительные фонды в рамках проекта «Мили милосердия». Программа
предусматривает несколько уровней участия: Базовый, Серебряный, Золотой
и Платиновый. Участники элитных уровней получают дополнительные
привилегии при осуществлении полетов на рейсах Группы «Аэрофлот» и
партнеров.
В 2015 году в программу было привлечено 18 партнеров по
начислению миль, разработан и введен в эксплуатацию функционал «Каталог
премий», позволяющий обменивать мили на товары и услуги компаний,
произведено расширение функциональности мобильных приложений в части
использования программы «Аэрофлот Бонус». Расширена география услуги
повышения в классе обслуживания на стойках регистрации за мили. С целью
усиления привлекательности программы, повышения
клиентоориентированности и увеличения дохода было проведено порядка 20
специальных акций с партнерами программы.

38
3.2 Результаты анализа

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном


обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы
передвижения, то есть главное для компании - помогать пассажирам
осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать,
приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя
новые страны и города.
Основная стратегия "Аэрофлота" - развитие необходимых компетенций
для создания компании, где приоритетной задачей является наращивание
рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.
Для развития корпоративной стратегии и компании в целом
предполагается достижение следующих целей:
 достижение ведущих позиций по объему перевозок;
 наличие эффективной системы транспортных узлов, включая
крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";
 доминирование на внутреннем рынке;
 наличие развитой дальнемагистральной сети;
 лидирующие позиции по качеству продукта и безопасности.
Большое внимание при движении к достижению целей играет
инновационная деятельность, которая рассчитана на 10 лет. Инновационная
деятельность обеспечит достижение стратегических целей
высокопродуктивными средствами, способствующими:
 повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения,
авиационной и полетной безопасности, экологичности, качества сервиса и
технических услуг;
 снижению себестоимости продукции и потребления топлива;
 оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;

39
 формированию инновационной активности и профессионального
превосходства сотрудников и специалистов компании.
Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлота можно
считать повышение безопасности полетов, а также создание комплексной
системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация данного
направления позволит существенно (до 40%) снизить количество
чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности. [17]
Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением
информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок
стоит предусмотреть создание централизованной системы управления
производственными и организационными процессами. Это обеспечит
автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат
дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн.
Компании необходимо для потребителей делать акцент на том, что
авиаперелеты с этой компанией наиболее комфортные, безопасные и
доступные.
Среди ключевых факторов успеха ОАО "Аэрофлот", которые компания
планирует достичь можно выделить:
 фокусирование на поточных направлениях;
 больше усилий по удержанию существующих пассажиров;
 привлечение большего числа высокодоходных пассажиров;
 самый высокий уровень безопасности полетов в России;
 полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево", эффективные
стыковки и пропускная способность;
 лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации
России;
 экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных
судов;

40
 дополнительная потребительская ценность за счет продукта и
бренда.
Формирование глобального перевозчика предполагает
последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:
 повышение рейтинга среди мировых компаний по величине
пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и
авиакомпаний);
 формирование одного из крупнейших хабов, сопоставимого по
объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;
 укрепление позиций на внутреннем рынке;
 формирование стратегической дальнемагистральной
международной сети;
 рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и
земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.
Достижение целей для развития эффективной стратегии можно
представить в разрезе четырех составляющих:
 Финансы: для того, чтобы занимать лидирующие позиции на
рынке авиаперевозок необходимо снижать издержки (через использование
топливно-эффективных самолетов), повышать рентабельность активов, т.е.
повышать отдачу от использования активов организации (это может
достигаться через оптимизацию маршрутов, оптимальное распределение
трудовых ресурсов и т.д.), расширять возможности получения доходов,
увеличивать чистую прибыль.
 Клиенты: услуги по авиаперевозкам должны соответствовать
всем требованиям пассажиров, в частности это касается цены, качества
обслуживания, удобства расписания, предоставления дополнительных услуг,
удобства заказа и покупки билетов, безопасности полетов. Таким образом,
клиент должен получать качественные услуги по доступным для него ценам,
отдавая предпочтения именно нашей компании, чтобы фирма наращивала

41
свою клиентскую базу, повышала пассажиропоток, от которого напрямую
зависит доходность фирмы.
 Внутренние бизнес-процессы: увеличение доли на рынке будет
достигаться за счет рациональной организации всех процессов в
организации, к ним можно отнести оптимизацию сети маршрутов по
направлениям, расширение географии маршрутов, создание удобного
расписания и частоты рейсов, правильное использование и обслуживание
имеющегося парка судов, эффективную работу с аэропортами по приему и
обслуживанию, более эффективное сотрудничество с партнерами,
повышение стыкуемости сети, концентрацию на наиболее популярных
направлениях, обеспечение безопасности и комфортности полетов,
сохранности багажа. Нужно достигать того, чтобы не было сбоев в работе.
Все эти процессы составляют деятельность компании, которая будет
направлена на развитие, повышение эффективности и достижение основной
цели.
 Обучение и рост: оказание всех услуг (продажа билетов,
обслуживание в аэропорту и на борту самолета, получение багажа, сам
перелет) осуществляется за счет работы квалифицированного персонала,
который должен быть готов удовлетворить потребности любого пассажира,
обеспечить его информированность. Персонал должен быть компетентен,
должен стремиться к тому, чтобы пассажиры оценивали качественное
конкурентоспособное оказание услуг по перелету и обслуживанию. Для
этого необходимо проводить специальные тренинги бортпроводников и
другого персонала, контактирующего с клиентами, вносить значительные
изменения в методы общения и предоставления сервиса, расширять
ассортимент программ на борту, повышать систему мотивации персонала,
направленную на оптимизацию операционной деятельности и экономию
расходов.

42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий


процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать
стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых
вложений и не сразу приносит желаемых результатов. Но без эффективной
корпоративной стратегии организация не может создать условия для своего
дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной
изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России,
возрастает важность разработки стратегии, которая позволит компании
успевать следовать за изменениями. Выработка правильной и грамотной
корпоративной стратегии и ее осуществление поможет многим организациям
успешно участвовать в конкурентной борьбе и развивать свою деятельность.
Самое важное - необходимость комплексного подхода к разработке
корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть
направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий,
помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она
должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет,
обеспечивающий достижение самых главных целей компании.

43
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ажаханова, Д.С. Современные подходы к стратегическому


управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый
взгляд. - 2018. - № 19. – 16-18с.
2. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на
основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2017. - № 1. - С. 63 - 66.
Безносова, А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной
стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и
перспективы. - 2016. - № 4. - С. 121 – 124с.
3.  Гришин, В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес стратегию
фирмы. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 208 с.
4. Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент.
Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. - 276 с.
5.  Докучаев, М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы
управления, стратегия развития: моногр. / М.В. Докучаев. - М.: Академия
(Academia), 2017. - 512 c.
6. Жуков П. Е., Лукасевич И. Я. Международный финансовый
менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. - 210 с.
7.  Ефименко, А.З. Маркетинговый анализ и управление развитием
предприятий: моногр. / А.З. Ефименко. - М.: Ассоциация строительных вузов
(АСВ), 2017. - 942 c.
8. Копачев А.А. Оперативные и стратегические подходы управления в
функциях контроллинга / А.А. Копачев, Л.Л. Покровская // Глобальный
научный потенциал. – 2017. – № 12 (81). – с. 48-51 с.
9. Корпоративная стратегия. - М.: Юнайтед Пресс, 2016. - 272 c.
10. Корпоративное управление: учебник / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов.
— М. : ИНФРА-М, 2018. — 272 с.

44
11. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.:
Юрайт. 2019. - 198 с.
12. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты
принятия решений: справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.:
ИНФРА-М, 2019. - 320 с.
13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с
англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2017. - 576 с.
14. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c.
15. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б.
Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - 320 c.
16. https://quote.rbc.ru/ticker/59189
17. https://www.conomy.ru/emitent/aeroflot/aflt-oso

45