Metodologías Avanzadas para La Planificación y Mej... - (PG 18 - 30)

01 Metodologia cap 01 26/6/07 13:31 Página 1
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Excelencia en la gestión
y resultados económicos
1.1. Introducción
El término calidad ha evolucionado, desde el aseguramiento de la cali-

dad del producto y limitado sólo a los entornos de fabricación, hasta con-
vertirse en una nueva forma de gestión empresarial que trata de hacer a las
organizaciones más eficaces y eficientes mejorando la satisfacción de todas
las partes interesadas (clientes, accionistas, personas, sociedad,…) y opti-
mizando la gestión de sus recursos y procesos internos.
Hasta los años noventa del siglo pasado había una cierta disociación
entre lo que constituía por una parte el aseguramiento de la calidad, inclu-
yendo la célebre Certificación ISO 9000, y por otro lado los llamados plan-
teamientos de calidad total, que en muchos casos tenían más un componen-
te superficial, estando en general alejados de la gestión diaria.
La evolución económica actual hacia un entorno cada vez más competi-
tivo, con menos fronteras económicas, y una creciente globalización, ha
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hecho que las empresas y organizaciones se replanteen los términos de cali-

dad y excelencia, que más allá de sus orígenes históricos y evolución recien-
te, hoy se utilizan para introducir la innovación y la mejora continua en la
gestión, para mejorar los resultados globales de la organización, y en espe-
cial los resultados económicos.
El término excelencia, como sinónimo de buena gestión empresarial, fue
acuñado con la aparición de los Grandes Modelos en Occidente. El Malcolm
Baldrige aparecido en Estados Unidos en 1987, y especialmente el Modelo
Europeo publicado en 1991, no sólo recogen el nombre de excelencia en su
título, sino que sus criterios y los valores en que están basados constituyen el
referente de una gestión y unos resultados «excelentes».
Hasta muy entrados los años noventa en Europa en general y en España en
particular, el Modelo Europeo se contemplaba como un referente utópico,
orientado hacia los Premios Europeos de la EFQM, utilizable principalmente
por grandes empresas y organizaciones con culturas empresariales avanzadas.
1
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2 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA
Gestión de la Calidad Total/

Excelencia Empresarial
Convergencia de
Sistemas y Modelos
COMPETIVIDAD Modelo Iberoamericano
1999
Relanzamiento
6σ
Modelo Europeo ISO 9001:2000
1991 n
ió
e st
Malcolm Baldrige ISO 14001:1996 /G
1987 ad
a lid
Deming ISO 90000:1994 c d
Creación la ida
1951 6σ de Cal
o
nt la
ISO 90000:1987 ie de
r am
u
eg
Control de As
la Calidad
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Figura 1.1. Evolución histórica de la gestión de la calidad / excelencia

en la gestión.
Las metodologías y herramientas de mejora de la gestión tenían su

campo de aplicación pero había desconocimiento y desconexión entre su
aplicación, utilización y posibles beneficios.
El entorno competitivo actual, la desaceleración económica 2001-2003,
que aún no ha finalizado en las principales economías europeas, y que se ha
convertido en crisis en muchos sectores tradicionales que no han evolucio-
nado, ha hecho que empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño, por
un lado hayan aprendido de gestión empresarial, y por otro lado utilicen téc-
nicas y metodologías de gestión con una total orientación hacia la consecu-
ción de mejores resultados empresariales en el menor tiempo posible.
Tradicionalmente la mejora de la Calidad había estado ligada a los resulta-
dos económicos vía reducción de costes totales de la Calidad, incluyendo tanto
los costes de calidad como los de no calidad. Este modelo, muy utilizado en los
años ochenta, pronto se vio que era útil en su ámbito de actuación, pero no
como panacea universal, ya que en muchas funciones indirectas costaba (y/o
era imposible medir la no calidad) más que los beneficios que se obtenían.
El énfasis hacia la satisfacción del cliente como mecanismo para conse-
guir su fidelización fue otro de los enfoques más utilizados para enlazar cali-
dad y resultados económicos. La mejora de la calidad del producto y en
general las mejoras tendentes a satisfacer los requisitos y expectativas de los
clientes, harán que compren más nuestros productos y servicios aumentan-
do los volúmenes de ventas, y por tanto la rentabilidad económica.

EXCELENCIA EN LA GESTIÓN Y RESULTADOS ECONÓMICOS 3
El Malcolm Baldrige no incorporó los resultados empresariales (Business

Results) como criterio hasta entrados los años noventa. El Modelo Europeo,
desde su primera edición en 1991, fue un modelo de gestión incluyendo el cri-
terio 9 de resultados empresariales. El escepticismo inicial a que antes nos
hemos referido, dio lugar a su utilización como modelo per se, y sobre todo
como mecanismo de innovación y mejora a través de la Autoevaluación, que
debía representar una mejora de los resultados empresariales. Ello ha contri-
buido a su utilización creciente con los claros beneficios económicos que ello
supone. Un reciente estudio de los doctores Sengal y Hendrich, publicado por
la EFQM, ha puesto de manifiesto, como no podía ser de otra manera, la estre-
cha relación existente entre mejora global de una organización reflejada en la
puntuación según un modelo de excelencia y los resultados económicos.
La planificación estratégica, proceso que establece la estrategia y que nos
permite conseguir a medio y largo plazo unos objetivos estratégicos, ha tenido
un auge enorme desde la segunda mitad de los años noventa, acrecentado por
lo que se conoce como Balanced Scorecard, traducido al español por Cuadro
de Mando Integral, que en definitiva es el proceso de despliegue, medición y
mejora de la estrategia a través de varias perspectivas, económica, clientes,
procesos…, de modo que toda la organización esté orientada a la consecución
de unos objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos son básicamente eco-
nómicos, esto es, qué volúmenes de negocio y qué rentabilidad pretende de la
organización alcanzar a medio y largo plazo.
Ambas metodologías/herramientas se están utilizando profusamente en
el marco de la «Excelencia» empresarial, íntimamente orientadas hacia la
consecución de resultados económicos.
En el contexto económico actual se necesitan además metodologías y
herramientas de mejora concretas que materialicen lo que la autoevaluación

y planificación estratégica nos orientan como áreas con potenciales benefi-
cios económicos.
Y ahí se enmarca el Seis Sigma de Tercera Generación, que más allá
de sus inicios como métrica, su evolución como metodología, hoy en los
entornos más avanzados, se ha convertido en una estrategia para la mejora
que permite identificar los proyectos complejos y abordarlos con la meto-
dología DMAIC. Estos proyectos deben permitir conseguir una elevada ren-
tabilidad en un corto periodo de tiempo.
En los apartados siguientes se esbozan las metodologías/herramientas
antes citadas y se enfatiza su enfoque hacia la consecución de resultados
económicos.

1.2. Autoevaluación EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia como conjunto de criterios que reco-

gen buenas prácticas de gestión de organizaciones excelentes, es un modelo
de gestión per se, que puede ser seguido por cualquier organización para ir
adoptando su gestión a lo indicado por los criterios de los agentes facilita-
dores, e ir midiendo sus resultados, alineando los indicadores según lo seña-
lado en los cuatro criterios de resultados correspondientes. Pero la mayor
utilidad del modelo es introducir la innovación y la mejora continua en la
organización a través de la autoevaluación.
Como hemos indicado anteriormente, la Autoevaluación va a permitir a una
organización poner planes de mejora que mejoren la gestión para mejorar los
resultados empresariales en general (partes interesadas, clientes, personas,
accionistas, sociedad) y los resultados económicos en particular. De hecho hay
que resaltar que el primer concepto fundamental de la excelencia es la orienta-
ción hacia los resultados.
La European Foundation for Quality Management (EFQM) define la
autoevaluación como «un examen global, sistemático y regular de las acti-
vidades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM
de Excelencia». Así, la autoevaluación es un ejercicio mediante el cual la
organización se compara frente a un modelo de excelencia y obtiene cuáles
son sus puntos fuertes y áreas de mejora en relación con dicho modelo. Ello
permite establecer las acciones de mejora necesarias en aquellas áreas que
lo necesiten y su posterior seguimiento del progreso realizado.
Para que la autoevaluación aporte valor a la organización, ésta debe reali-
zarse de modo sistemático y siguiendo una metodología claramente definida.
Además, es muy importante que el proceso general de autoevaluación sea

siempre el mismo, independientemente de la metodología concreta utilizada.
También es importante asegurar que todo el personal involucrado entiende el
objetivo del proceso.
El resultado de la autoevaluación se materializará en una serie de pro-
yectos de mejora, obtenidos a partir de una relación de puntos fuertes y áreas
de mejora. El plan de mejora incluirá responsables y calendario para la
implantación de las acciones. El examen del progreso podrá realizarse, bien
siguiendo el calendario y la implantación de los planes de mejora, o bien
realizando una nueva autoevaluación y viendo la evolución de las puntua-
ciones obtenidas.
No existe un único modo correcto de realizar una autoevaluación, exis-
tiendo diversos enfoques o metodologías. En algunos casos, la organización
desarrolla su propio enfoque, aunque la EFQM propone una serie de enfoques
de autoevaluación aplicables a la mayor parte de organizaciones (simulación

de presentación al premio, formularios, reunión de trabajo, cuestionarios,

matrices de mejora, combinación de los anteriores). Cada uno de dichos enfo-
ques, presenta sus propias ventajas e inconvenientes y cada organización
deberá elegir el más adecuado para ella dependiendo del tipo de organización,
de su madurez en el camino a la excelencia, de los esfuerzos que desea inver-
tir y de los beneficios que espera alcanzar. Así no hay ningún enfoque peor
que otros, sino que habrá enfoques que puedan dar más ventajas que otros a
la organización que pretende realizar su autoevaluación.
1.3. Planificación estratégica
Toda empresa que compite lo hace según una estrategia de empresa.

Esta estrategia puede ser desarrollada de una forma explícita, a través de un
proceso de planificación, o implícita, debido a la interacción de las activi-
dades de las áreas funcionales. El énfasis dado a la planificación estratégica
por parte de las empresas más avanzadas y competitivas, refleja el hecho de
que son mayores los beneficios de realizar una planificación estratégica
explícita que implícita, ya que asegura, al menos, que las políticas de los
departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas hacia el mismo
objetivo. Sea cual sea la forma en que se desarrolle la estrategia, ésta tiene
como objetivo el conseguir ventajas competitivas sostenibles que permitan
a la empresa obtener una posición superior a la de sus competidores. Esta
posición superior se traduce en alta rentabilidad, mayor cuota de mercado,
mayor facturación,... etc.
El punto de partida es la definición del marco estratégico, el cual con-
templa la estrategia global de la empresa, o lo que es lo mismo, qué va a

hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratégicos, creando
valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes inte-
resadas (personas, sociedad, proveedores, ...). Como hemos indicado ante-
riormente, los objetivos estratégicos tienen, en general, orientación eco-
nómica.
El proceso de planificación estratégica, que permite la definición de la
estrategia, incluye como elemento fundamental un análisis tanto externo como
interno. El análisis del entorno incluirá el entorno general, más alejado de la
organización, y contemplará una dimensión económica, política, sociocultu-
ral, tecnológica, legal,... y el entorno específico, donde analizaremos a los
clientes, proveedores, y en especial la competencia. El análisis del entorno
permitirá identificar en un futuro qué oportunidades y qué amenazas tiene la
organización. El análisis interno es un diagnóstico de cómo está funcionando
la organización, y cómo ha funcionado en el pasado inmediato, y nos va a per-

mitir identificar las fortalezas y las debilidades. Una magnífica herramienta

para llevar a cabo ese análisis interno es la autoevaluación EFQM, la cual
puede completarse con un análisis adicional, como son las matrices de posi-
cionamiento estratégico.
Para asegurar que las acciones de mejora identificadas a partir de la autoe-
valuación son coherentes con el resto de planes de la organización, lo ideal es
que el proceso de autoevaluación esté plenamente integrado en el proceso
general de planificación estratégica de la organización. La Figura 1.2 muestra
el modelo de lo que debiera ser el proceso de planificación estratégica de cual-
quier tipo de organización, integrando la autoevaluación EFQM.
Partes interesadas
• Accionistas
• Clientes Misión / Visión / Valores
•…
«Gap» estratégico
• Posición competitiva
Objetivos estratégicos
• Tasas de crecimiento
• Proyecciones
• Rentabilidad
Mejora
Análisis del entorno
continua Oportunidades
• General
• Específico Amenazas
+
+
Análisis interno
• Autoevaluación EFQM
Fortalezas
Aprendizaje • Análisis complementario
Debilidades
Análisis DAFO
Plan global de mejora

Alternativas estratégicas • Estratégico
Seguimiento • Evaluación/Priorización • Acciones de mejora
Sección estratégica
• Evaluación/Priorización
Despliegue (BSC)
Figura 1.2. Integración de la autoevaluación EFQM en el proceso

de planificación estratégica.

1.4. Despliegue, medición y mejora de la estrategia:

El balanced scorecard
Durante la mayor parte del siglo XX el control de gestión ha estado muy
orientado a controlar los costes. Ya en los años veinte se utilizaban gran
parte de los procedimientos contables actuales (presupuestos, costes están-
dar,…). Y es que realmente, hasta los años setenta, la competencia era limi-
tada, siendo en general las organizaciones muy verticales y jerárquicas, y
productos de largo ciclo de vida.
El control de gestión tradicional no es suficiente, ya que los indicadores
financieros muestran resultados de actividades pasadas. Esa visión a corto
plazo puede hipotecar total o parcialmente el desarrollo futuro de la empre-
sa. Puede haber reducción de inversiones orientadas hacia el futuro, en I+D,
formación, etc. En ese enfoque tradicional, la información para la imputa-
ción de costes y control de inversiones puede no ser adecuada, ya que las
cantidades irían a un determinado centro de costes, siendo difícil de valorar
el coste a largo plazo del desarrollo de productos.
Por otro lado, en un esquema tradicional es difícil que los empleados vean
cómo su trabajo directo impacta en los grandes resultados financieros. Por lo
que respecta al entorno/sector, no hay un mecanismo/enfoque para conocer
como cambian los requerimientos del cliente, ni tampoco cómo evoluciona la
competencia.
En este contexto los equipos de dirección con más visión de futuro, enten-
dieron que si querían obtener buenos resultados sostenibles a largo plazo debí-
an definirlos y marcar el camino para ello (estrategia), desarrollando las capa-
cidades necesarias.
Así pues, el cuadro de mando integral (balanced scoreCard), es una

herramienta/ modelo de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones
a desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de la misma.
Partiendo de la misión (qué hace una organización), la visión (en qué se
quiere convertir) y los valores (cuáles son las pautas de comportamiento), la
estrategia nos va a identificar las actuaciones futuras de la organización, las
cuales agruparemos en líneas estratégicas. Las líneas estratégicas deberán
convertirse en objetivos estratégicos tangibles, los cuales serán seguidos
mediante indicadores estratégicos.
Los indicadores estratégicos tendrán unas metas, o lo que es lo mismo, se
concretarán en qué resultados hay que conseguir para un periodo de tiempo. La
consecución de esas metas requerirá la puesta en marcha de planes, acciones y
proyectos, los cuales serán seguidos por medio de indicadores operacionales.
El cuadro de mando integral proporciona varios elementos, que en nues-
tra opinión son clave en el proceso de gestión estratégica:

— El propio despliegue en sí, que permite materializar los objetivos

estratégicos en planes y acciones tendentes a su consecución.
— El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo varias perspectivas,
además de la tradicional financiera, la de los clientes, procesos,
recursos,...
— El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto
garantiza que los esfuerzos de las iniciativas van encaminadas a con-
seguir las metas, las cuales derivan de los objetivos estratégicos
— El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre
indicadores externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos
(procesos, recursos, crecimiento,...) así como un equilibrio entre
indicadores de resultados (medición de acciones pasadas) y los
inductores que impulsan la actuación futura.
— La realimentación que proporciona el esquema de seguimiento y
despliegue va a permitir la mejora continua de la estrategia y su des-
pliegue.
La estrategia y su despliegue pueden visualizarse por medio del mapa

estratégico, en el que aparecerán los objetivos estratégicos, los indicadores
Marco estratégico
Despliegue recogido
en un mapa
Objetivos estratégicos estratégico
según diversas
perspectivas
Indicadores estratégicos
Metas
• Financiera
• Clientes
Iniciativas
• Procesos
Alineamiento económico
• Recursos
y personal
…
Seguimiento integrado
Figura 1.3. Construcción del cuadro de mando integral.

asociados, las metas a conseguir para cada uno de ellos en periodos concre-
tos y los planes de acción (iniciativas) que van a permitir conseguirlas.
Así pués, la Dirección debe disponer de un completo conjunto de medi-
ciones que permitan la revisión de los resultados de las diferentes activida-
des de la organización. Pero lo que es más importante, la Dirección debe ser
capaz de desplegar la estrategia en forma de planes operacionales y accio-
nes concretas, así como de medir resultados tanto clave como de menor
rango y compararlos con metas concretas a corto, medio y largo plazo. Es
decir, la estrategia deberá materializarse en forma de indicadores o medi-
ciones a las que se asignen metas derivadas de la propia estrategia.
Las mediciones deben reflejar todas las perspectivas del negocio. Una
forma de estructurar dichas mediciones es la propuesta por algunos autores,
que incluye las cuatro perspectivas siguientes, a las que podría añadirse la
innovación financiera, clientes, procesos internos, recursos.
1.5. Nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora
A mediados de los años ochenta Motorola comenzó a implantar una meto-

dología para la mejora de la calidad de productos y procesos que se conoció
como Seis Sigma. La idea básica era reducir la variabilidad de los componen-
tes elementales o etapas de un proceso complejo hasta alcanzar no más de 3,
4 defectos por millón. Esto llevaría a que la probabilidad de encontrar unida-
des libres de defectos en productos complejos aumentara drásticamente.
Seis Sigma evolucionó hacia una potente metodología conocida como
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejora-Improve y Controlar) utilizada para

abordar problemas complejos cuya solución no se vislumbra, y orientada a con-
seguir unos elevados beneficios económicos en un corto periodo de tiempo.
Hoy día Seis Sigma, en su tercera generación, es una estrategia para la
mejora ampliamente utilizada por empresas líderes mundiales para orientar
sus iniciativas de satisfacción del cliente, mejora continua y reducción de
costes, alineándolas con su estrategia.
Seis Sigma comparte muchos aspectos metodológicos con otras herra-
mientas y sistemas, pero tiene varios aspectos fundamentales:
— Orientación hacia los clientes.

— Orientación a la mejora de los procesos, para reducir drásticamente
los niveles de defectos, los tiempos ciclos y los costes asociados.
— Consecución de beneficios elevados frente a la inversión realizada,
en un corto periodo de tiempo.

— Desarrollo de proyectos complejos cuya solución no es fácil de

encontrar con metodologías/herramientas tradicionales.
La puesta en marcha de un campaña Seis Sigma requiere de modo impe-
rativo contar con un claro compromiso e implicación activa de la Dirección,
tanto en la identificación de los proyectos como en la esponsorización de los
mismos («Champions»), pero, además, requiere disponer de especialistas
(«Black Belt» y «Green Belt»), y equipos para cada proyecto.
Podemos decir que las responsabilidades de la Dirección en una organi-
zación que quiere poner en marcha una estrategia de mejora Seis Sigma son
alinear, movilizar, acelerar y gobernar.
Alinear: Bajo este término queremos indicar que los líderes son los res-
ponsables de seleccionar proyectos de mejora que contribuyan a la estrategia
de la organización.
Si la organización no dispone de un sólido proceso de gestión estratégi-
ca, por ejemplo utilizando el balanced scorecard, difícilmente podrá identi-
ficar cuáles son aquellos proyectos que van a afectar a sus resultados en
mayor medida.
El proceso de planificación permite identificar cuáles son los «gaps
estratégicos», es decir, cuál es la diferencia entre los resultados previsibles
Volúmenes / Rentabilidad
Euros
Objetivos
estratégicos
«Gap» Estratégico
Proyección …
de resultados
…
0 1 2 3 4 Objetivos estratégicos
Años
Indicadores
Metas
Proyectos 6 σ
Figura 1.4. Selección de proyectos Seis Sigma.

de la organización con sus procesos actuales y los resultados objetivos que

la Dirección pretende alcanzar. Los proyectos Seis Sigma son precisamente
aquellos que tienen como objeto reducir el «gap estratégico».
Movilizar: Es responsabilidad de la Dirección el apoyo a la estrategia
Seis Sigma movilizando a todos los empleados y dando ejemplo con su pro-
pio compromiso y participación. El fomento del trabajo en equipo, exten-
diendo el conocimiento y uso de las herramientas de mejora es de vital
importancia para el éxito de una estrategia Seis Sigma.
Acelerar: Como ya se ha citado anteriormente, los proyectos Seis
Sigma han de tener una duración limitada en el tiempo, puesto que esta es
la única forma de garantizar la rentabilidad de la inversión que se realiza en
un programa de estas características.
Gobernar: Será misión de la Dirección liderar el programa prestando su
respaldo evidente mediante su dedicación personal, la asignación de los
recursos necesarios y la comunicación de los objetivos y logros de la estra-
tegia Seis Sigma. Las revisiones periódicas y rigurosas de los proyectos jue-
gan un papel clave para el éxito de los proyectos.
Por otra parte, la Dirección pondrá los medios para que los conocimien-
tos adquiridos se compartan entre todos los empleados, al mismo tiempo
que promoverá la extensión de las soluciones identificadas en los proyectos
Seis Sigma a otras áreas de la organización.
Los proyectos Seis Sigma se implantan mediante una metodología cono-
cida como DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar (Improve)-Controlar).
Esta metodología es una variante del conocido ciclo de mejora PDCA (Plan-
Do-Check-Act), adaptada a la forma de trabajo de los equipos 6s.
Sin embargo la definición, desarrollo e implantación de proyectos 6s, va
más allá y supone las siguientes etapas:
1. Identificación y selección de proyectos.

2. Constitución del equipo.
3. Definición del proyecto.
4. Formación de los miembros del equipo.
5. Ejecución del proceso DMAIC.
6. Extensión de la solución.
Como se ha indicado, la identificación y selección del proyecto debe rea-

lizarla la Dirección de la organización, de modo que se garantice el alinea-
miento del proyecto con la estrategia. Como ya se ha destacado anterior-
mente, los proyectos Seis Sigma deben significar considerables ahorros
económicos. Los proyectos deben estar bien definidos y ser abordables en
un marco temporal limitado. La Dirección debe identificar un «Champion»

que será un alto ejecutivo responsable de que el proyecto consiga los resul-
tados deseados.
El Champion deberá, a su vez, constituir el equipo, seleccionando un líder
para el mismo, que podrá ser un Black Belt o un Green Belt. La decisión de ele-
gir una u otra figura deberá estar basada en la dificultad del proyecto y la cuan-
tía de los ahorros/beneficios económicos esperables. El Champion y el Black
Belt deberán entonces formar el equipo, seleccionando un grupo multidiscipli-
nar de profesionales capaces, buenos conocedores del problema pero que, a ser
posible, no sean parte del mismo.
Es conveniente que el proyecto se documente mediante una guía o espe-
cificación escrita que sirva de referencia futura, sin que ello signifique que
los objetivos o el alcance no puedan cambiarse en el transcurso del proyec-
to. El Champion es el responsable de definir el proyecto y de que esta des-
cripción sea conocida por todos los miembros del equipo. Un elemento
clave para el éxito de un proyecto Seis Sigma es la formación, y sobre todo
la de los especialistas Green Belt y Black Belt.
Es entonces cuando comienza el verdadero proceso DMAIC, en el trans-
curso del cual el equipo Seis Sigma buscará e implantará planes de mejora
que permitan alcanzar los resultados esperados. La metodología DMAIC,
utilizada por el equipo para el análisis de los problemas e identificación de
planes de acción, está constituida por cinco etapas bien definidas, cada una
de las cuales tiene asociadas unas herramientas de mejora.
El trabajo del equipo terminará con la extensión de las soluciones encon-
tradas a lo largo de toda la organización. Esta extensión la realizan de modo
natural los miembros del equipo al reintegrarse a sus funciones habituales o
al participar en otros equipos donde abordarán problemas similares.
1.6. Planteamiento general
En los apartados anteriores hemos revisado cómo el principal objetivo de

la empresa/organización de cualquier tipo es alcanzar sus resultados empresa-
riales, y cuales son las principales herramientas/metodologías que le ayudan a
lograrlo.
Hemos visto además cómo las hasta ahora consideradas herramientas de
mejora de la calidad, son en realidad un instrumento fundamental para la
consecución de los resultados empresariales. Así, el Modelo EFQM y la
autoevaluación son fundamentales para la identificación de planes de mejo-
ra y como herramienta dentro del proceso de planificación estratégica.
La planificación estratégica y su despliegue mediante el cuadro de mando
integral (Balanced Scorecard) son clave para que la organización identifique

y alcance sus objetivos estratégicos, de modo que dé satisfacción a los grupos

con interés en la misma, y muy especialmente a los propietarios/accionistas.
Por último, hemos visto cómo el nuevo Seis Sigma permite mejorar los
resultados económicos, mejorando aquellos procesos que son claves para supe-
rar el «gap estratégico» y mediante la utilización de la metodología DMAIC.
Es importante entender que las metodologías antes descritas no son
planteamientos teóricos utilizables sólo por grandes empresas, sino que son
herramientas fundamentales para que todas las empresas/organizaciones
puedan tener éxito en un entorno altamente competitivo como el actual.
En los capítulos siguientes de esta publicación desarrollaremos en mayor
detalle la gestión empresarial siguiendo los Criterios del Modelo EFQM de
Excelencia, así como las herramientas anteriormente citadas, aportando algu-
nas claves sobre su utilización y haciendo énfasis en cómo contribuyen a la
mejora de los resultados empresariales.


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01 Metodologia cap 01 26/6/07 13:31 Página 1

El término calidad ha evolucionado, desde el aseguramiento de la cali-

hecho que las empresas y organizaciones se replanteen los términos de cali-

2 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA

Gestión de la Calidad Total/

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Figura 1.1. Evolución histórica de la gestión de la calidad / excelencia

Las metodologías y herramientas de mejora de la gestión tenían su

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El Malcolm Baldrige no incorporó los resultados empresariales (Business

herramientas de mejora concretas que materialicen lo que la autoevaluación

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4 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA

1.2. Autoevaluación EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia como conjunto de criterios que reco-

Además, es muy importante que el proceso general de autoevaluación sea

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de presentación al premio, formularios, reunión de trabajo, cuestionarios,

1.3. Planificación estratégica

Toda empresa que compite lo hace según una estrategia de empresa.

templa la estrategia global de la empresa, o lo que es lo mismo, qué va a

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6 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA

mitir identificar las fortalezas y las debilidades. Una magnífica herramienta

Plan global de mejora

Figura 1.2. Integración de la autoevaluación EFQM en el proceso

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1.4. Despliegue, medición y mejora de la estrategia:

Así pues, el cuadro de mando integral (balanced scoreCard), es una

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8 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA

— El propio despliegue en sí, que permite materializar los objetivos

La estrategia y su despliegue pueden visualizarse por medio del mapa

Figura 1.3. Construcción del cuadro de mando integral.

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1.5. Nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora

A mediados de los años ochenta Motorola comenzó a implantar una meto-

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejora-Improve y Controlar) utilizada para

— Orientación hacia los clientes.

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10 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA

— Desarrollo de proyectos complejos cuya solución no es fácil de

Figura 1.4. Selección de proyectos Seis Sigma.

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de la organización con sus procesos actuales y los resultados objetivos que

más allá y supone las siguientes etapas:

1. Identificación y selección de proyectos.

Como se ha indicado, la identificación y selección del proyecto debe rea-

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12 METODOLOGÍAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y MEJORA

1.6. Planteamiento general

En los apartados anteriores hemos revisado cómo el principal objetivo de

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EXCELENCIA EN LA GESTIÓN Y RESULTADOS ECONÓMICOS 13

y alcance sus objetivos estratégicos, de modo que dé satisfacción a los grupos

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