Мельников Н.Н.

3410-270302D

ШЕСТЬ НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ-ИННОВАТОРА

Чтобы продолжать быть лидером в компании, заявившей об

инновационной трансформации, недостаточно обладать классическими
менеджерскими компетенциями и навыками управления исполнением.
Потому «Сбербанк», «Северсталь», «МТС», «Сибур» и другие российские
компании и предприятия меняют подход к управлению командами.

Трансформация происходит из-за смены цели самих компаний: от

поддержания текущего темпа работы над существующим бизнесом ( run ) и
производством к созданию новых бизнес-моделей, продуктов и быстрому
реагированию на изменения ( change-функция и подрывные инновации). То
есть переход от вертикального роста к горизонтальному. Соответственно,
меняется задача руководителя: от центральной позиции в процессах к
роли фасилитатора на разных уровнях:

1. От командования к образованию самоорганизующихся команд

2. От фокуса на бизнесе к фокусу на клиентах (и внутренних, и внешних)

3. От делегирования к самостоятельным экспериментам

4. От осуждения неудач к празднованию получения уроков

5. От HIPPO/ZEBRA к валидации идей

6. От КПЭ и метрик тщеславия к честным фактам

1 От командования к менторингу

Чтобы руководить командой в предсказуемых условиях, достаточно

правильно ставить цели и задачи, делегировать их и контролировать процесс
реализации. В этом случае руководитель – центр, на котором лежит
практически полная ответственность как за видение результата, так и за
контроль работы и эффективности сотрудников. В данной ситуации вы –
лидер.

Но что будет, если вас убрать из процесса? Получится ли у команды так

же эффективно решать задачи? Договариваться между собой? Будет ли она
трудоспособна пару месяцев или год? Сможет ли она в условиях
неопределенности, например, когда на рынке появится новый продукт или
внутри компании произойдут изменения процессов, справиться с этим
самостоятельно?

Все современные подходы организации командной работы над

инновационными задачами работают на эту цель: сделать команду
максимально самостоятельной, самоорганизующейся и самодостаточной.
Для этого, конечно, нужно развить в ней умение слышать друг друга,
генерировать и отсеивать идеи, конструктивно вести дискуссии, а также
брать на себя ответственность.

Практический пример: на одном из проектов промышленной компании

было решено обучить всех руководителей проектов навыкам скрам-мастеров
и все встречи проводить исключительно в роли модератора-фасилитатора,
используя свою экспертность только в тех случаях, когда ее не хватает
сотрудникам. Первые полтора месяца работники были в шоке и на совещаниях
пребывали в привычном молчании. Руководители в это время утверждали: «Да
кто будет сам говорить? Они ждут инструкций!». Но прошел месяц, и
большинство команд сами распределяют между собой задачи, а руководители
проектов лишь 15% времени делятся своей экспертизой, если она необходима.
Планирование задач, выбор функций, проведение исследований и
распределение ролей внутри команды сотрудники делают самостоятельно.
Прошло всего полтора месяца.

2 От фокуса на бизнесе к фокусу на клиенте

Ранее руководители проектов и компаний ставили цели исходя из

своего понимания развития компании. Но как можно ставить цели в бизнесе,
на котором компания будет зарабатывать лишь потом? А если это совершенно
новый для рынка продукт?

Сейчас ускорился процесс появления новых технологий, поэтому

ставить долгосрочные цели, как раньше уже невозможно.

Например, меняется телеком. МТС активно развивает внутреннее

предпринимательство с помощью программы «МТС Гараж» и стартап-
акселератора.

Меняется табачная отрасль, Philip Morris развивает внутренний

клиентоцентричный подход с помощью дизайн-мышления.

Меняется металлургическая индустрия, именно поэтому «Северсталь»,

«Евраз» и другие компании запускают внутренние команды роста и
переосмысливают свой продуктовый подход.
 Эти изменения основаны на главном принципе: внутренний или
внешний клиент – наше все
По этой причине таким командам приходится проводить огромное
количество времени в беседах с клиентами, самостоятельном
исследовании рынка, изучении трендов, а не делегировать эти работы, как
это было раньше. Ставить интересы клиента превыше всего – это и есть
клиентоцентричный подход к развитию компании.

В FMCG(товары повседневного спроса)-компании, всегда работа шла

через дистрибьюторов. Но компания запустила продукт, который необходимо
было начать продавать в B2C, идеи основывались на текущем представлении
о рынке и опыте работы с дистрибьюторами, а не на результатах реального
общения с клиентами, изучения их проблем и неочевидных болей. Это
привело к тому, что первая версия запущенного продукта практически
провалилась.

3 От делегирования к «деланию»

Как можно делегировать работу над новым продуктом или разработку

инновации, которая будет действительно пользоваться спросом,
исключительно внешнему подрядчику? Исследование клиентских сегментов
уже нельзя делегировать маркетинговой компании – продукт запускают не
они, а мы. И именно команда нашей компании должна быть в контакте с
клиентами и рынком. Разумеется, при масштабных количественных
исследованиях мы должны привлекать экспертов. Но если мы хотим активно
развиваться, значит, нужно стремиться мыслить и действовать
самостоятельно. Стремление запустить стартап своими руками, чтобы лучше
понимать клиента.

Именно поэтому проектная команда должна заниматься

исследованиями, а не только отдел маркетинга. Каждый сотрудник, входящий
в кросс-функциональную команду по поиску и тестированию новых бизнес-
идей, должен лично общаться с клиентами, партнерами, клиентами
клиентов. Так и делают предприниматели, а так как мы развиваем культуру
внутреннего предпринимательства, нам придется учиться у реальных
стартапов и собственников бизнеса.

Команды не делегируют работу над прототипами, первыми

версиями сайтов и коммерческими предложениями, а выполняют
минимум, который нужен для проверки гипотез и своих идей,
самостоятельно
Сперва самостоятельные качественные исследования с реальными
клиентами, потом количественное с внешними провайдерами.
 4 От осуждения неудач к их празднованию

Стартап должен как можно чаще проводить эксперименты и делать

ошибки, чтобы быстрее найти работоспособную бизнес-модель, создать
ценность и начать зарабатывать.

Непризнание ошибок ведет к провалу из-за отсутствия

понимания реальности рынка и ситуации
В корпорациях с консервативной культурой публичное признание
неудачи ведет к потере репутации, снижению доверия у коллег и
руководства, Руководители проектов начинают приукрашивать реальность,
чтобы выглядеть в глазах окружения лучше. Так же, как это делают
пользователи Instagram, которые пытаются доказать, что у них все хорошо.

Нельзя допускать неудач в текущем отлаженном процессе или в

вопросах, связанных с безопасностью людей или экологией. Но если мы
говорим об изменении внутренних процессов, запуске новых продуктов с
новой бизнес-моделью, то мы просто не можем обойтись без промахов.
Главное – делать правильные выводы и уроки из экспериментов.

Положительный пример – скандал вокруг сервиса «КиноПоиск»,

который несколько лет назад неудачно обновился. Команда «Яндекса»,
которая должна была заниматься его трансформацией, полностью
проигнорировала пользовательские предпочтения, привязанность
полюбившимся элементам сайта. За один день внешний вид и суть сайта
полностью изменились, после чего десятки тысяч пользователей дали
настолько негативную обратную связь, что команду проекта пришлось
распустить, а сайт вернуть к предыдущей версии. Но почему я считаю этот
кейс успешным? Несмотря на то что первая команда полностью
проигнорировала принцип «От фокуса на бизнесе к фокусу на клиенте»,
компания быстро поменяла стратегию работы над сервисом и продолжила его
модернизировать уже иным способом: небольшими улучшениями и
дополнениями. Сейчас «КиноПоиск» все так же любим пользователями, но
выглядит намного лучше и функционально предоставляет намного больше
ценности, чем ранее. Теперь это не просто платформа для выставления
рейтинга и обсуждения фильмов, а целый стриминговый сервис, успешно
конкурирующий в России с Netflix.

5 От HIPPO/ZEBRA к валидации гипотез и проверке идей

Самое большое препятствие в развитии внутренних инноваций –

сопротивление линейного менеджмента, так как инновации сопровождаются
неопределенностью и новыми задачами.
 Кроме того, в начале запуска трансформационных процессов в компании
обнаруживаются руководители категории HIPPO и ZEBRA.

HIPPO – априори правильное мнение самого высокооплачиваемого

сотрудника, которое нельзя поставить под сомнение ни при каких
обстоятельствах.

ZEBRA – просто уверенные в себе коллеги, которые без экспериментов

и доказательств говорят: «Я считаю, это не сработает, а это сработает, поэтому
будем делать так, как я сказал».

В Y Combinator, самом известном в мире акселераторе Силиконовой

долины озвучена интересная мысль, чем корпорации отличаются от стартапов
в подходе к продвижению инновационных идей: правило одного «да» и
одного «нет».

Представители стартапа, если хотят привлечь инвестора и ментора,

предлагают свою идею десятку инвесторов. Достаточно «да» хотя бы одного
из них, чтобы начать работу. В корпорации сотруднику с идеей достаточно
одного не основанного на фактах «нет», чтобы, возможно, хорошая идея
умерла, не дойдя до экспериментов.

Умение говорить «да» своим работникам с инициативами –

важнейшее качество руководителя в инновационных компаниях
6 От KPI и метрик тщеславия к фактам

Бизнес не может избавляться от ключевых показателей эффективности.

Кроме того, стоит помнить, что КПЭ и метрики – это разные сущности: КПЭ
относятся к управлению целями и оценке эффективности, а метрики – к
продуктовой аналитике и пониманию, туда ли мы движемся. Но именно
классические КПЭ-ориентированные бонусные схемы полностью
противоречат толерантности к ошибкам, о которой мы говорили выше.

Сотрудники будут бояться реализовывать новые идеи, т.к. возможный

снизит их показатели работу а следовательно и премию

Сотрудников, занимающихся инновациями нельзя оценивать по КПЭ,

а нужно создавать все благоприятные условия для их творческого процесса:
материальные, отсутствия давления, комфортный график работы и т.п.

У сотрудника должны быть полностью закрыты его личные

потребности, чтобы он всё своё время мог посвятить творческому процессу.