XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA
ENXUTA - O CASO TRAFO
Rafael Dicena Filho (TRAFO)
rafael.filho@trafo.com.br
Tiago Luiz Do Nascimento (FAC)
tem_nascimento@yahoo.com.br
Gabriel Fassina Balbino (USF)
gfbalbino@yahoo.com.br

A opção pela manufatura enxuta, tem cada vez mais se apresentada

como uma opção estratégica para as organizações otimizarem sua
perfomance em termos de rentabilidade, produtividade e lucratividade.
Este modelo sistematicamente combate o dessperdício desde a entrada
do pedido até o recebimento da fatura, eliminando etapas que não
agregam valor. Neste propósito este artigo analisa um caso de
implantação da manufatura enxuta em uma indústria de grande porte
especializada em soluções tecnólogicas para o mercado de transmissão
e distribuição de energia. Primeiramente é feita uma abordagem e
contextualização seguida de revisão bibliográfica sobre a manufatura
enxuta e como ela pode ser dividida em níveis. Em seguida o estudo de
caso é apresentado, com objetivos, propósitos e conclusão.

Palavras-chaves: Manufatura enxuta, Trafo, estudo de caso, redução

de desperdícios
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

1. Introdução
Após um esforço que durou 70 anos, a Toyota, com o seu sistema de produção enxuta superou
a General Motors, a idealizadora do sistema de produção em massa, em termos de
produtividade, lucratividade e resultados. Após a superação a Toyota seguiu sua trajetória
como modelo industrial de empresa bem sucedida, galgando os primeiros postos em termos
de participação de mercado e rentabilidade. A idéia fundamental da produção enxuta e seus
princípios básicos não são novidades. Eles evoluíram em ciclos, ou eras ao longo de diversas
etapas, num processo que iniciou no século passado, justamente com Henry Ford. Em 1914
ele idealizou um processo de produção, a qual chamou de produção em fluxo em suas
instalações em Detroit. Numa condição de pouca variabilidade e de um mix reduzido Ford
pode ser considerado com justiça o primeiro idealizador de processos sistematizados
(WOMACK, 2007).
A gênese do just-in-time (JIT) e do control quality total (CQT), no entanto foram levados ao
estado de perfeição pelos japoneses. Com seus limites territoriais extremamente reduzidos,
densamente habitado e desprovido de muitos recursos, o Japão precisava fazer as coisas a
partir de pouco, com pouco e evitando todo tipo de desperdício. O propósito deste sistema era
colocar sob controle os estoques ociosos, a armazenagem e os trabalhos de não qualidade,
fontes de desperdícios altamente dispendiosas (SCHONBERGER, 1993).
O sistema de entrega (fulfillment) analisado através de uma linha temporal, da entrada do
pedido analisando os focos de desperdícios da entrada do pedido até o recebimento da fatura
foi estabelecido por Taichii Ohno, executivo da Toyota na época, reconhecido como o criador
do Sistema Toyota de Produção (STP).
O sistema de puxar a produção a partir da demanda por determinados produtos, produzindo
somente as quantidades demandadas, no momento exato e com a qualidade esperada ficou
conhecido com kanban no ocidente. O JIT, portanto é muito mais que uma técnica, ou um
apanhado delas como modelo de administrar a produção, ela é considerada uma filosofia, a
qual contempla aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico,
projeto do produto, organização do trabalho e gestão dos recursos humanos (CORRÊA &
GIANESI, 1996).

2. Revisão bibliográfica
2.1 Aspectos conceituais

Enquanto kanban é uma palavra genuinamente japonesa, que significa “cartão”, a expressão
inglesa just-in-time foi simplesmente adotada pela indústria no Japão e talvez não possua um
correspondente apropriado naquele país, não sendo conhecido quando a expressão ou pelo
menos a idéia nela contida adquiriram relevância entre as organizações japonesas, embora
seja sabido que foi no final dos anos 60, principalmente na indústria da construção naval, que
o termo foi disseminado. A capacidade produtiva das indústrias japonesas era tamanha que os
estaleiros podiam se dar ao luxo de pegar as encomendas “apenas a tempo” numa tradução
livre. O JIT foi então encampada por outras Original Equipment Manufacturing (OEM´s),
fábricas montadoras em tradução livre, que levaram o princípio ao estado da arte. De 1970 em
diante Taichii Ohno, um dos vices-presidentes da Toyota se propôs a explicar como a

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aplicação dos princípios enxutos tinha levado a Toyota a superar o com seu sistema de
produção, o modelo americano de produção de acordo com (SCHONBERGER, 1993).
Womack, J. P.; JONES, D. & ROSS, D. (1992), propuseram pela primeira vez o termo
produção enxuta (lean production), que consistia numa leitura particular sobre os métodos
eficazmente empregados pelas empresas japonesas. Mais tarde numa abordagem mais ampla
Womack & Jones (2004) propuseram a mentalidade enxuta, uma maneira sistêmica de
produzir cada vez mais com cada vez menos, os seus pilares fundamentais são: a
especificação do valor, a identificação da cadeia de valor, a definição do fluxo, o emprego da
produção puxada, e a perfeição, alcançada com a eliminação total dos desperdícios.
É consenso que há atualmente uma infinidade de nomes para se referir ao modelo de gestão
delineado pelo Sistema Toyota de Produção (STP) entre os mais solicitados estão: manufatura
enxuta, manufatura de fluxo continuo, manufatura de alto valor agregado, produção sem
estoques, guerra ao desperdício, manufatura veloz e manufatura de tempo de ciclo reduzido
(SLACK, N.; CHAMBERS, R. & JOHNSTON, R., 2008).
Mais do que a singularidade da filosofia, são os resultados alcançados com emprego da
técnica de produção enxuta que tem sido o motivo de sua disseminação no universo
corporativo. Hoje o conceito de manufatura enxuta é a uma das principais ferramentas para
atingir o objetivo principal das organizações. Levada ao estado da arte pela indústria
automobilística esta filosofia cada vez mais avança nos demais setores produtivos. Corrêa &
Gianesi (1996), estabelecem que para implementar a filosofia japonesa de gestão é preciso um
série de mudanças culturais, organizacionais e gerenciais.
Para Slack et al (2008) o universo da manufatura enxuta pode ser dividido em três níveis. No
primeiro nível tem-se a metodologia como filosofia de produção. No segundo nível tem-se a
produção enxuta como um conjunto de técnicas para gestão da produção e no terceiro nível
como método de planejamento e controle. Womack (2007), complementa que a contribuição
específica da mentalidade enxuta (lean thinking) é redirecionar o foco das organizações
conforme elas fornecem bens e serviços para o consumidor.
Ohno (1997), estabelece que o passo inicial para aplicação do Sistema Toyota de Produção é
identificar e eliminar completamente os desperdícios ocasionados por: superprodução,
esperas, estoques, movimentações, desvios de projetos e da realização do produto. Womack
(2007), cita que a Toyota primeiramente concentrou os esforços na implementação de seu
sistema de gestão, só depois pensou nas técnicas enxutas, segundo ele esta ênfase foi a
responsável pela sua redenção face ao modelo americano de gestão da produção. A maioria
esmagadora das organizações que estão tentando implantar a manufatura enxuta faz o oposto
sem mapas claros da organização, os esforços ficam insustentáveis a médio e longo prazo,
demanda daí a necessidade de assegurar que as mudanças implantadas sejam perenes e não
passageiras.

2.2 Produção enxuta como filosofia de produção

De acordo com Slack et al (2008), são três os motivos fundamentais da JIT como filosofia de
produção, são eles:

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a. Eliminar Desperdícios: O desperdício pode ser definido como toda e qualquer

operação ou atividade que demanda tempo e não agrega valor ao processo. A Toyota
identificou sete tipos de desperdícios, mudas, que são perfeitamente aplicáveis a
realidade industrial de outras organizações são eles:
− Superprodução. A produção maior do que a quantidade demandada pelo próximo nível é a
maior das fontes de desperdícios.
− Tempo de espera. é o montante de tempo consumido pela espera de materiais que ocorre
quando os operadores estão produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele
momento. Mendes et al (2007), citam ainda os custos demandados pela falta de algum
componente quando solicitado pela produção e as esperas.
− Transporte. A movimentação de materiais dentro da fábrica, assim como a movimentação
excessiva do estoque em processo, são atividades que não agregam valor.
− Processo. No próprio processo, pode haver fontes de desperdícios. Algumas operações
existem apenas por ocasião de desvios de projetos e de falhas na manutenção por isto são
passíveis de serem eliminadas.
− Estoque. Dentro da filosofia enxuta, todo estoque torna-se alvo de eliminação, todavia
somente podem-se reduzir os estoques pela eliminação de suas causas. Deve-se remover
todo o estoque amortecedor. Além de engessar uma parcela considerável de capital, os
estoques retardam a realimentação sobre a qualidade, o que significa mais refugos e mais
retrabalho (SCHONBERGER, 1993).
− Movimentação. Por vezes o operador pode parecer ocupado, mas apenas está se deslocando
em função de falhas no processo. Derivam daí os custos relacionados à movimentação
inútil na consecução das atividades, ou seja, decorrente da ineficiência da operação
propriamente dita. (SHINGO, 1997).
− Produtos defeituosos. São de produtos fora das especificações. Mendes et al (2007) frisam
que os ruídos na produção discreta, ocasionados por retornos de trabalho não conforme
podem perturbar todo o sistema. A criação de dispositivos, que minimizam os impactos das
falhas ou das paradas abruptas nas etapas seguintes são denominados poka-yokes
(SHINGO & DILLON, 1986).

b. Envolvimento de Todos: A filosofia enxuta visa fornecer diretrizes que incluem todos
os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura adequada tem sido
vista como importante fator para a sustentabilidade do processo.

c. Aprimoramento contínuo: Os objetivos do ambiente enxuto são expressos

normalmente em ideais, que podem nunca serem alcançados. De modo que a ênfase
deve estar na forma com que as organizações se aproximam do estado ideal. A palavra
japonesa para aprimoramento contínuo é kaizen (mudança incremental), ela é
fundamental no processo enxuto. Por vezes é necessário o emprego de outro princípio,
mais radical, kaikaku, mudança revolucionária (WOMACK, 2007).

2.3 Produção enxuta como técnica para gestão da produção

De acordo com Slack et al (2008), no segundo nível dentro do universo da manufatura enxuta
estão os maiores esforços, dentro dos seguintes aspectos:
a. Práticas Básicas de Trabalho: mais do que normas de conduta para as organizações e
para os colaboradores, estes parâmetros visam assegurar um ambiente saudável e

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produtivo, para que a preocupação esteja primordialmente nos fatores de produção,

Slack et al (2008), abordam o tema delimitando os seguintes aspectos:
− Disciplina. Os padrões de trabalho que são críticos para a segurança dos membros da
empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos por
todos e por todo o tempo.
− Flexibilidade. Deve ser possível expandir as responsabilidades ao limite de qualificação
das pessoas.
− Igualdade. Políticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas.
Deve-se premiar o mérito, porém ser segregacionismo.
− Autonomia. É preciso delegar cada vez mais responsabilidade as pessoas envolvidas nas
atividades diretas do negócio, o universo da autonomia aqui discutida abrangem os
seguintes aspectos: autoridade para parar a linha, aspectos isolados da programação de
fábrica e coleta de dados nos postos de trabalho.

b. Projeto para Manufatura: Slack et al (2008), citam que o projeto especialmente para
empresas automobilísticas e aeronáuticas demanda entre 70% a 80% dos custos totais,
segundo o autor aprimoramentos do projeto podem reduzir dramaticamente o custo do
produto por meio de redução no número de componentes e submontagens, além de
melhorar uso de materiais e métodos.

c. Foco na produção: Segundo Womack (2006, 2007) a abordagem que a Toyota fez ao
focar primeiramente no seu sistema de gestão, antes de partir para as ferramentas
parece ter sido o grande seu grande diferencial. Antes de aplicar as ferramentas é
preciso segundo Slack et al (2008) aprender a focalizar cada fábrica num conjunto
limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados.

d. Máquinas simples: A utilização de máquinas simples foi absorvida no processo de

manufatura viabilizando a introdução da produção enxuta. Segundo Slack (2002)
também frisam que máquinas simples são movidas mais facilmente, de forma que a
flexibilidade do arranjo físico é ampliada.

e. Arranjo físico e fluxo: O arranjo físico é de extrema importância na produção enxuta,

visto que é o responsável pela velocidade em que o produto atravessa a linha (lead
time) e interfere diretamente também no ritmo de trabalho (takt-time). Técnicas de
arranjo físico, segundo Slack (2002), podem ser usadas para promover um fluxo suave
de insumos, de informação e de pessoas na operação.

f. TPM – Total Productive Maintenance: A MPT (manutenção produtiva total) visa

eliminar a variabilidade em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de
quebras não planejadas. Os “donos” de processos são incentivados a assumir a
responsabilidade por suas máquinas e a executar atividades rotineiras de manutenção e
reparos simples. (SLACK et al, 2008).
g. Redução de setup: O tempo de setup deve ser reduzido, assim sendo, este tempo ganho
no setup é o quão mais rápido o produto irá atravessar a linha. Vislumbra-se a
execução de partes do setup enquanto a máquina ainda está em funcionamento
(denominado setup externo), ou seja, transformar a maior parte do setup interno
(equipamento parado) para setup externo (equipamento em funcionamento),

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diminuindo o tempo de máquina parada na troca de lote ou produto de acordo com

Shingo (2000). O autor definiu e quantificou o termo SMED (Single minute exchange
of die) ao longo de dezenove anos.

h. Envolvimento total das pessoas: Segundo Danni & Tubino (1996), a manufatura
enxuta é uma filosofia apoiada no envolvimento total das pessoas. Os autores ratificam
que o sistema tenderá ao fracasso se não estiver totalmente apoiado no envolvimento
total das pessoas.

[..] "os dois pilares do Sistema Toyota de Produção são o

just-in-time e a automação com um toque humano, ou
autonomação" (jidoka), (OHNO, 1997).

i. Visibilidade: Segundo Slack (2002), problemas relacionados com a produção, projetos

de melhoria de qualidade e listas de verificação de operações são compreensíveis por
qualquer funcionário quando demonstrados visualmente e corretamente. A visibilidade
é a ferramenta mais utilizada nas empresas para a compreensão de análise de
sincronização de todo o processo produtivo. Na produção enxuta é utilizado com o
nome kanban quando referem-se ao uso de cartões ou andon quando são empregados
números sinalizadores. Filho (2008), resalta a importância dos quadros de sincronismo
nos ambientes de produção discreta com o propósito de antecipação de problemas.

j. Fornecimento enxuto: As empresas que empregam a manufatura enxuta se deparam

com o desafio de estender aos seus fornecedores os mesmo princípios de gestão.
Analisar toda a cadeia de suprimentos aumenta a eficiência, o que permite a retirada
do estoque amortecedor identificando gargalos, balanceando capacidade e
coordenando um fluxo suave de materiais (SCHONBERGER, 1993).

2.4 Produção enxuta como método de planejamento e controle

No universo mais intrínseco das técnicas enxutas está a realização dos produtos ou a prestação
dos serviços. Neste nível, o terceiro, estão concentrados os fatores de produção. Seus marcos
principais são:

a. Programação puxada: Slack et al (2008) estabelecem a programação puxada como

sendo o primeiro marco significativo deste nível dada sua importância, segundo os
autores a programação puxada alinha a realidade da produção à necessidade
instantânea, ou seja a necessidade de produzir o componente certo, no lugar certo e na
hora certa, visão compartilhada também por Womack (2007) e complementada por
este, no sentido que isto não deve tomar tempo do cliente. A programação puxada
estabelece prioridade e prerrogativas de realização que culminam com a produção
puxada, ou seja, o nível anterior produz a exata medida da demanda para aquele
momento específico, eliminando por completo os estoques em processo, distribuindo
de forma homogênea a demanda da produção.

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b. Controle kanban: Slack et al (2008) definem o kanban, como sendo o método de

operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, um suporte intrínseco a
produção puxada. O mais comum são os cartões para retirada, operação ou transporte.
Podem também serem números sinalizadores, derivados do modelo japonês andon.

c. Programação nivelada: dentro do universo enxuto, como método de planejamento e

controle, Heijunka é a palavra japonesa utilizada para o nivelamento. Slack (2008)
estabelece que a diferença fundamental entre a programação convencional e a
programação puxada está na distribuição das tarefas, enquanto a convencional
distribui as tarefas pontualmente ao longo da realização, a programação puxada
distribui as mesmas de maneira constante. Shingo, (1997) estabelece três princípios
básicos para a programação puxada: reduzir o tamanho dos lotes, aumentar a
freqüência de entrega e nivelar o fluxo da entrega.

d. Modelos misturados: de acordo com Womack (1992, 2004, 2007); Slack (2002); Slack
et al (2008), na composição da programação nivelada, as diferenças nos lead times dos
produtos podem ser significativas, mesmo com o balanceamento, a realização de
modelos mesclados podem causar seqüências inapropriadas sanar estas
inconveniências somente é possível com lotes pequenos. Asseguram que somente com
flexibilidade é possível assegurar rapidez com tantas trocas.

e. Sincronização: Sincronizar a operação significa ajustar a saída do sistema, em cada um

dos seus estágios de realização a fim de garantir as mesmas características de fluxo
para os produtos e os componentes, eles podem ser classificados contínuos ou
discretos (SLACK et al, 2008).

3. Estudo de Caso
3.1 A organização

A TRAFO – Equipamentos Elétricos S/A é uma indústria especializada em soluções

tecnológicas para o mercado de transmissão e distribuição de enegia. Fundada em 1961 é
especializada na fabricação de transformadores, subestações móveis, fixas e unitárias e
disjuntores. Possui a certificação ISO9001 desde 1997, em 2004 obteve o up-grade da versão
2000 para a divisão de transformadores e disjuntores.
Produz na unidade de Hortolândia – SP, transformadores de potência de até 10MVA, na
classe de tensão até 38kV à óleo e a seco, disjuntores a gás SF6 até 420kV, além de
transformadores de potencial indutivo e capacitivo. Na unidade de Gravataí – RS são
produzidos transformadores e autotransformadores de força, com potência de até 200MVA e
tensões de até 230kV. A unidade de São Paulo – SP, é responsável pela divisão de sistemas e
não conta com atividades fabris.
A organização ocupa uma área superior a 177.000 m2, conta atualmente com cerca de 450
colaboradores. Nos últimos anos a organização tem concentrado seus esforços na eliminação
de desperdícios. Desde 2006 prepara o terreno para implantar sua jornada enxuta,
principalmente com vista a satisfação dos seus clientes. Atualmente está no final do terceiro
estágio de acordo com a definição do Lean Institute Brasil (ILB), vide figura 1.

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Figura 1 – Classificação de acordo com ILB, com estágio atual da organização

3.2 Delimitação do Estudo

O estudo aborda os aspectos relacionados antes e depois do processo de manufatura enxuta na

organização, caracterizando os principais aspectos e objetivos propostos com a nova
metodologia.
Os principais pontos a serem melhorados são: prazos de entregas dos equipamentos, redução
do tempo de atravessamento, melhor controle na relação previsto e realizado, redução dos
estoques de segurança.

3.3 O Processo de Implantação

A organização iniciou um processo piloto nas suas duas unidades fabris. Em decisões de
primeiro nível de acordo com a divisão feita por Slack et al (2008), seus processos foram
redefinidos e reestruturados, o modelo adotado foi o de gestão por processos. Foi realizado
um mapeamento dos processos produtivos da organização, onde as atividades que não
agregavam valor foram claramente identificadas.
Pela própria constituição de mix dos produtos realizados, as unidades fabris têm ritmos de
produção (takt-time) diferentes, notadamente a unidade de Gravataí por produzir peças com
grau de complexidade maior, demanda um valor agregado diferenciado do que em relação à
unidade de Hortolândia que produz peças menores comparativamente.
Com o mapeamento do processo e a redefinição de seu sistema de gestão foram então
definidas as ferramentas que iriam ser empregadas na realização enxuta. No terceiro nível,
tendo a manufatura enxuta como um método de planejamento e controle as principais foram:
programação e produção puxada e nivelada a fim de evitar os estoques intermediários de
bobinas que se formavam até a conclusão do empilhamento do silício.
O nivelamento da produção é realizado através de reuniões de sincronismo de insumos e de
materiais. Neste fórum é discutida com os líderes do chão de fábrica a evolução dos processos
nas unidades, e realizado o nivelamento das informações. O balanceamento exato das células,
em alguns casos lançando mão da multifuncionalidade da mão de obra, permite suportar as
diferenças de tempos de ciclos dos modelos misturados. Nesta fase inicial no segundo nível
destacam-se principalmente as ações de boas práticas de fabricação (BPF´S), casos de gemba

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kaizen e quando aplicável kaikaku, principalmente com relação à manutenção dos

equipamentos e o ferramental empregado, muitas vezes propondo soluções caseiras para a
fabricação de dispositivos e equipamentos, o que contribui para a redução de setup. Nas duas
unidades os layouts estão sendo modificados favorecendo o fluxo dos processos.

3.4 Evidências objetivas dos progressos

3.4.1 Resultados Implícitos

Os estoques durante o processo foram extintos, nos armazéns a quantidade de matéria-prima

foi reduzida em números absolutos, com a extinção dos estoques amortecedores. Somente os
itens críticos, com lead time de fornecimento demasiadamente grande são mantidos em
estoque em quantidades razoáveis para atender necessidades futuras. O giro nos estoques
desde o início da implementação sistemática tem caído, no intervalo da amostragem verifica-
se um redução significativa no tempo necessário para se renovar todo o estoque, conforme
figura 2.
Giro de Estoque

250

200

150
Dias

100

50

0
2005 2006 2007 2008

Figura 2 – Giro de estoque corporativo

3.4.2 Resultados Explícitos

Da entrada do pedido até a concretizaçao da entrega os tempos tiveram reduções
significativas, com a agilização nos processos de pré-produção, externalização de atividades
que não agregavam valor, e melhorias no processo produtivo. Na divisão de transformadores
um dos componentes principais desta redução com relação a fabricação dos componentes foi a
tercerização da montagem dos kits isolantes e barramentos, vide tabelas 1 a 3.

Trafo Hortolândia Lead time médio Percentual de

Trafos (dias) redução
Modelo 1 – Seco 30 43%
Modelo 2 – Seco 60 40%
Modelo 1 – Óleo 45 35%
Modelo 2 - Óleo 60 40%

Fonte: PCP-HO apud os autores

Tabela 1 – lead time médio e percentual de redução Trafo - HO

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Nos equipamentos de pátio a decisão de trazer os painéis montados de seu parceiro-

fornecedor na Índia significou uma redução no tempo de atravessamento na fábrica, mantidos
agora em estoques estratégicos os prazos tiveram reduções significativas.

Trafo Hortolândia Lead time médio Percentual de

Equipamentos (semanas) redução
Disjuntor modelo 1 4–5 40%
Disjuntor modelo 2 4–5 40%
Disjuntor modelo 3 - -
Disjuntor modelo 4 2–3 10%

Fonte: PCP – HO apud os autores

Tabela 2 – lead time médio e percentual de redução Equipamentos - HO

Na unidade de Gravataí arranjos e melhoria no processo produtivo aliadas a otimização nas

etapas que antecedem a produção significaram reduções expressivas. As esperas por pontes,
estufa e outros tempos técnicos foram amenizadas com o emprego de programação e
produção puxada.

Trafo Gravataí Lead time médio Percentual de

(dias) redução
Modelo 1 – Óleo 33 42%
Modelo 2 – Óleo 42 28%
Modelo 3 – Óleo 47 -
Modelo 4 - Óleo 69 69%

Fonte: PCP – GV apud os autores

Tabela 3 – lead time médio e percentual de redução Trafos – GV

Um dos itens mais caros ao cliente é a questão dos prazos acordados, no mercado de energia o
atraso ou a postergação de data, significam na maioria dos casos multas elevadas. Este item
tem ficado sempre acima dos 90% estipulados como meta, contra uma media aquém a 75%
antes da implantação. A diluição dos prazos e a pontualidade nas entregas qualifica a
organização em mercados mais exigentes, sendo um dos fatores de desequilíbrio em alguns
dos casos.

4. Conclusões

Há sem sombra de dúvidas um surto pelo emprego da metodologia enxuta. Implantar com
efetividade a mentalidade enxuta tem sido o desafio dos engenheiros de produção e de outros
profissionais ligados a gestão da produção. A taxa de letalidade das organizações que
fracassam nesta jornada é elevadíssima, beira impressionantes 90% segundo Womack (2007).
Uma parcela considerável se deve a priorização das ferramentas em detrimento da
remodelação dos sistemas de gestão. Os conceitos fundamentais não são novos, eles são frutos
de uma evolução da própria história industrial. Não há, contudo uma receita pronta de
sucesso, cada organização têm uma cultura e peculiaridades inerentes ao próprio negócio, o
que exige dos especialistas uma abordagem caso a caso da filosofia.

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O sucesso da implantação está na exata compreensão da combinação destas singularidades,

em alguns casos complexas, de filosofia, técnicas e métodos da manufatura enxuta, e não na
ação isolada de suas aplicações. A expansão da manufatura demanda uma ação nos
fornecedores e sub-forncedores ao longo da cadeia, externando o mapeamento do processo.
Na implantação do plano piloto o foco foi identificar e alinhar as práticas internas com as
definidas pela mentalidade enxuta. Há um longo caminho a ser percorrido, todavia os
primeiros sinais das mudanças já são perceptíveis, o que indica que a primeira parte da
implantação está sendo conduzida da maneira correta. A opção por primeiro alinhar o seu
sistema de gestão com as práticas modernas de manufatura acabaram por evitar incoerências
com os antigos processos e procedimentos. No caso da Trafo, pesa favoravelmente o empenho
da alta direção com o compromisso de tornar realmente a organização enxuta em todos os
seus processos, com agilidade suficiente para continuar a ter vantagem competitiva no
mercado acirrado em que atua. A preocupação e o cuidado com que o processo está
conduzindo ratificam o compromisso com a sustentabilidade das mudanças propostas.
O modelo de implantação embora embasado na literatura e nos inúmeros casos de sucessos é
particular, metas foram estipuladas por questões de marcos de evolução e estão sendo
ativamente cobradas, o compromisso é com a melhoria sempre, seja ela incremental (kaizen)
ou revolucionária (kaikaku). Em recente comunicação aos funcionários a alta direção saudou
os primeiros resultados, inclusive com recorde de faturamento.

Referências

CORRÊA, H. & GIANESI, I. G. N. Just in time, MRPII e OPT: Um enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo:
Atlas. 1996.

FILHO, R. D. Gestão de Processos de Fabricação com MS-Project como Inovação Estratégica: Programação
Enxuta – o caso da Trafo. I ENCEPRO, artigo aceito para publicação 2008, aguarda impressão.

DANNI, T. S. & TUBINO, D. F. Avaliação Operacional no ambiente Just-in-time. ENEGEP – Encontro

Nacional de Engenharia de Produção. Anais. 1996

MENDES, J.; MARTINS, A.; GOMES, W. & RAFAEL, C. A Produção Enxuta – Fabricação de Produtos
sob Encomenda: o caso da Trafo. Seminário: FACCAT. Taquara. 2007.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 2.ed. Porto Alegre: Bookman.
1997.

SHINGO, S. & DILLON, A. P. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System.
Cambridge: Productivy. 1986.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.ed. Porto Alegre:
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