Задание 2 по теме «Организационные проблемы и патологии»

1.Приведите примеры патологии «Деструктивный конфликт». В чем

отличие конструктивного и деструктивного конфликтов?

Среди множества возможных патологий в организации рассмотрим патологии в

организационных отношениях, а именно конфликт. Не любой конфликт
является патологией. Часть конфликтов в организации приводят к
конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты —
двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты
между продажами и доставкой.

Патологией такие конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается

дополнительное межличностное содержание, когда участники конфликта
переходят «на личности». В таких случаях сотрудничество между сторонами,
конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и
крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не
могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить
конфликтом», а не целями компании.

Патологией является конфликт, который переходит с предмета конфликта на

личности, уводит в сторону от решения задачи.

Специалисты, в соответствии с характером последствий, выделяют

деструктивные и конструктивные конфликты, хотя нет четких критериев
их различий. Значительная часть конфликтов имеет одновременно и
деструктивные и конструктивные функции, причем независимо от той
среды, в которой они возникают.
Деструктивные конфликты, как правило, приводят к ссорам и натянутым
отношениям, а иногда и к физическому насилию. Причиной их
возникновения может быть предвзятость, личная неприязнь, желание
получить выгоду. Противоположную роль играют конструктивные
конфликты, способствующие разрешению скрытых проблем, укреплению
дружеских отношений. С самого начала конструктивные конфликты не
имеют негативной составляющей, они помогают людям понять друг
друга, притереться, заявить о своих правах и научиться уважать права
другого человека. Позитивные конфликты несложно урегулировать, а
иногда они могут быть разрешены сами собой. В ходе конструктивного
конфликта возможным становится повышение самооценки,
самоуважения, зарождаются новые стили поведения и ценности. Если
большой коллектив понимает, что старые установки и методы не
работают, то необходимо творчески приспосабливаться и вырабатывать
новые. Спор, проводимый в конструктивном русле, предотвращает
серьезные и затяжные разногласия, которые могут иметь
разрушительные последствия.
Отличительные особенности деструктивного и
конструктивного конфликтов состоят в следующем:

Деструктивный конфликт:

a. не решает важных вопросов и уводит в сторону;

b. приводит к стрессу и вызывает низкую самооценку;
c. формирует негативный климат в коллективе;
d. делит участников конфликта на два лагеря;
e. вызывает агрессию.

Конструктивный конфликт:

a. раскрывает сложившуюся важную проблему;

b. вовлекает всех участников конфликта в решение обозначенной
проблемы;
c. способствует выходу негативных эмоций;
d. способствует совершенствованию работников, получению и
использованию ими знаний и опыта.
Примеры патологии «деструктивный конфликт»:

Деструктивные конфликты — самые опасные. Они

чреваты неприятными последствиями для компании.
А именно: коллеги постоянно соперничают, их
общение становится непродуктивным; пропадает
желание сотрудничать; взаимодействие людей по
рабочим вопросам сокращается или прекращается; у
сотрудников появляется чувство обиды,
неудовлетворенность работой; падает
производительность труда; текучесть кадров растет.
Деструктивные конфликты негативно отражаются на
психологическом климате организации, корпоративной культуре. Деструктивные
конфликты мешают работать даже тем, кто в них не участвует. Это заявили 40% из 5200
сотрудников российских компаний, опрошенных службой исследований HeadHunter.
Причем 56% из тех, кто напрямую не вовлечен в противостояние, чувствуют себя
настолько подавленно, что остаток дня после того, как конфликтующие стороны в
очередной раз выясняли отношения, не могут работать.

Деструктивные конфликты порождают субъективные причины. Например, неправильные

действия руководителя или подчиненных, психологическая несовместимость людей,
недопонимание. Неправомерные действия сотрудников руководитель видит лучше, чем
свои, поэтому принимает неверные решения.
Ошибочные действия можно объединить в три группы:
I. нарушения служебной этики;
II. игнорирование трудового законодательства;
III. несправедливая оценка подчиненных, результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

 проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

 невыполнение обещаний;
 нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
 зажим критики;
 ущемление прав подчиненных;
 злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным
поручений неслужебного характера);
 поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
 утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или
реорганизации);
 критика, принижающая достоинство человека;
 сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по
принципу «разделяй и властвуй».

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны:

 не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу
ожидать;
 разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг
 не предлагать посетителю сесть.

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание

подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он
ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

Несправедливая оценка подчиненных

 Ошибки в применении поощрений и наказаний

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний.

Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И
это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более
эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении — одна из важнейших
потребностей человека.

 Нарушение баланса «вклад — оклад»

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная
ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий
оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он в
своем деле на голову выше предшественника, то и он, и «выбивший» ему повышенный
оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива.
Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе
кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

 Болезненное отношение к авторитету подчиненного

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего

работника, но и старается понизить его авторитет в глазах окружающих.
Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят
на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом
полишинеля. Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают
авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов»
руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут
симпатии подчиненных.