S5 D.E.F. Chapitre 1. L'Analyse Stratégique Général 2020.2021

S5.
MARKETING APPROFONDI 30/11/2020

CHAPITRE I. LE PLAN STRATEGIQUE GLOBAL
ET D'ACTIVITE
SEMESTRE 5 MARKETING APPROFONDI
1. Le marketing stratégique
le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
SECTIONS: D. E. F
Le marketing approfondi
2. Marketing relationnel & stratégies de fidélisation
3. Marketing des services
4. Les stratégies publicitaires

Préparé par
2020/2021 Dr. Housna AISSAOUI
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 1 Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 2
Chapitre I: Le Marketing stratégique L Chapitre I: Le Marketing stratégique

Le plan stratégique global, le plan stratégique E
Le plan stratégique global, le plan stratégique
S
d’activité d’activité
E
L
M
E
Le plan stratégique général M
A
Le plan stratégique général
R
Les étapes du plan stratégique général E
N
K Les étapes du plan stratégique général
Le plan stratégique d’activité E
 La segmentation
T
S
T Le plan stratégique d’activité
I
 Le ciblage N  La segmentation
D
 Le positionnement U
G
 Le ciblage
Le plan marketing
P  Le positionnement
L
A Le plan marketing
N
Dr. Housna AISSAOUI

Aucune reproduction n'est autorisée 1
S5. MARKETING APPROFONDI 30/11/2020
ET D'ACTIVITE
Chapitre I: Le Marketing stratégique Chapitre I: Le Marketing stratégique

Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
Définition de la stratégie
« Une stratégie est un ensemble de décisions prises à

l’avance par une entreprise pour une période
donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux,
dans un univers concurrentiel, économique,
politique et social ».
https://www.youtube.com/watch?v=5NZTGDNpW4Y
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 5 30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 6
Chapitre I: Le Marketing stratégique

Chapitre I: Le Marketing stratégique Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
D’origine militaire Transposé dans le monde des affaires, ce
Définition de la stratégie terme évoque une situation concurrentielle
(affrontement) et le désir de vaincre
Une stratégie implique :
« Une stratégie est un ensemble de décisions prises à  La formulation d’objectifs quantifiables

l’avance par une entreprise pour une période  Le choix des moyens (l’allocation des ressources)
donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux,
 La stratégie oriente sur le long terme, le devenir de
dans un univers concurrentiel, économique,
l’entreprise.
politique et social ».
 La stratégie sert à renforcer la position de l’entreprise en
constituant un avantage concurrentiel
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 7 8
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

La segmentation stratégique
Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la
entreprise « de proposer une offre spécifique, de segmentation de ses activités en DAS (segments
performance supérieure à celle de ses concurrents, qui homogènes) lui permet d'obtenir une vision synthétique de
résulte généralement d’une ressource, de processus ou ses activités.
d’aptitudes particulières (notoriété d’une marque, A partir de cette meilleure compréhension de l'existant,
positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé, l'entreprise est en mesure d'effectuer ces choix
réseau de distribution,…) ». stratégiques et de procéder à des arbitrages en terme
d'allocation de ressources.

La segmentation stratégique Les trois niveaux de la
stratégie d’entreprise
Dans une entreprise, les

décisions stratégiques se Corporate
prennent à trois niveaux: strategy
Business
strategy
Stratégies
opérationnelles
11 Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 12
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ET D'ACTIVITE

Les trois niveaux de la
Définition
stratégie d’entreprise
 Corporate strategy: consiste à choisir un portefeuille d’activité
et à en définir les modalités de développement.Comment créer Pour bien comprendre ce qu’est la stratégie marketing, nous
la valeur à travers l’ensemble des DAS;
allons la scinder en deux parties distinctes :
 Business strategy: est celui du domaine d’activité stratégique
(DAS). La stratégie concerne alors un choix d’options à envisager
dans chaque domaine d’activité. Comment créer et soutenir
dans le temps un avantage concurrentiel dans un DAS;
 Les stratégies opérationnelles: qui correspondent à la mise en
œuvre de la stratégie dans chacun des DAS par chacune des
fonctions (ex: le marketing (SCP) , la logistique, la production, la
GRH, la commercialisation)
Le plan stratégique général Plan stratégique d’activité

Définition du plan stratégique Domaines d’activité
stratégique
Les domaines d’activité stratégiques
Le plan stratégique fixe les grandes orientations de désignent les métiers exercés par
l’entreprise. l’entreprise. Ils peuvent être définis
Elaboré par la direction générale, il détermine la mission de à partir de trois dimensions: la
l’entreprise, ses domaines d’activité stratégiques (DAS) et fonction remplie par le produit, la
les ressources qui leur sont allouées. Il prévoit aussi la technologie utilisée et la catégorie
planification du portefeuille d’activités. de clientèle visée.
Le croisement de ces paramètres doit

permettre de déceler des segments
stratégiques.
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ET D'ACTIVITE

Domaines d’activité stratégique
Domaines d’activité stratégique
Exemple Mc Donald’s A titre d’exemple:
 Le groupe Danone
détient trois domaines
d’activité
stratégiques: les
produits laitiers frais,
les boissons, et les
biscuits et produits
céréaliers.

Domaines d’activité stratégique Le groupe Samsung possède 7

domaines stratégiques:
Les buts du plan stratégique général
Le plan stratégique général a pour but la

définition des objectifs de la stratégie
marketing. Il consiste en un travail
d’analyse et de réflexion situé en amont
de toute action opérationnelle.
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L
E Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité S
E
Les buts du plan stratégique général L
M
Il peut être résumé en quatre étapes principales : E
A Le plan stratégique général
M
• une analyse externe du marché et de la R
concurrence,
E
K Les étapes du plan stratégique général
N
• une analyse interne des différents produits- T
E Le plan stratégique d’activité
T
marchés de l’entreprise, S
I  La segmentation
• une analyse des différentes stratégies existantes, D
N  Le ciblage
• la définition des objectifs de la stratégie U
G
 Le positionnement
marketing.
P Le plan marketing
L
Son étude nécessite la définition préalable de la A
notion de produit-marché. N

une analyse externe du marché et de la une analyse externe du marché et de la

concurrence concurrence
une analyse interne des différents une analyse interne des différents
produits-marchés de l’entreprise: BCG produits-marchés de l’entreprise: BCG
Mckinsey et ADL Mckinsey et ADL
une analyse des différentes stratégies une analyse des différentes stratégies
existantes: Ansoff et Porter et les existantes: Ansoff et Porter et les
stratégies de croissance stratégies de croissance
la définition des objectifs de la stratégie la définition des objectifs de la stratégie

marketing via SWOT marketing via SWOT
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ET D'ACTIVITE

Qu’est-ce qu’un produit-marché ?
Qu’est-ce qu’un produit-marché ?
Un produit est destiné à un marché. Sur un

Tout le monde sait ce qu’est un produit. Mais cette
notion n’est pas suffisamment complète en graphique en deux dimensions, le couple produit-
marketing. marché représente tout simplement un produit à
l’intersection de la clientèle qui peut l’acheter.

Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Qu’est-ce qu’un produit-marché ?

EXEMPLE :
le marché du transport.
– Il regroupe différents types de clientèles : les jeunes, les familles, les personnes âgées, les
Cette notion de produit-marché, plus marketing célibataires, les hommes d’affaires...
– Il comprend plusieurs produits : le train, l’avion, l’automobile, le bateau...
puisqu’elle intègre le marché cible du produit, Un produit-marché correspond par exemple au transport des jeunes par le train, ou au transport
correspond aux notions « d’activité » ou de « des hommes d’affaires en TGV 1ère classe.
domaine d’activité stratégique ».
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ET D'ACTIVITE

Analyse externe Analyse externe
L’analyse du marché et de son environnement
C’est la première étape de l’élaboration Il s’agit là d’étudier le marché dans ses grandes
d’une stratégie marketing : il faut avant lignes :
tout faire le point sur le marché, son  volume des ventes (au niveau international,
national, local),
environnement, la clientèle, la concurrence.  segmentation produits (lister les produits qui le
constituent),
 analyse plus fine de chacun de ces produits
(volumes, cycle de vie, évolution des prix…),
 tendances d’évolution du marché…

Analyse externe Analyse externe
L’analyse de la clientèle L’analyse de la concurrence
De nombreux outils peuvent être utilisés pour effectuer une analyse
D’abord, des distinctions doivent être opérées entre: concurrentielle : analyse simple (identification des concurrents,
analyse actuelle et prospective de chacun d’entre eux, évaluation des
 les acheteurs consommateurs et non consommateurs,
positions concurrentielles), modèle S.W.O.T. ou benchmarking.
 décisionnaires ou non décisionnaires.
Chacun a des motivations et des freins propres à son statut face au Le benchmarking est une méthode par laquelle on évalue les
produit. performances d’une entreprise en les comparant à celles de
Ensuite, il faut analyser l’ensemble des intervenants dans le concurrents significatifs (Source Mercator, J. Lendrevie, J. Lévy, D.
processus de décision d’achat : les prescripteurs, les leaders Lindon, Dunod, 2006). Il s’agit d’analyser et de s’approprier les
d’opinion, les membres de la famille ou des groupes auquel méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou bien
appartient l’acheteur. des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un
Enfin, le réseau de distribution ne doit pas être oublié dans cette domaine donné.
analyse : types d’intermédiaires, politique et stratégie de chacun,
motivations et freins…
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ET D'ACTIVITE

Le plan stratégique global, le plan stratégique Le plan stratégique global, le plan stratégique
d’activité d’activité
Analyse de l’environnement Analyse de l’environnement répondre aux questions suivantes :
 Les stratégies en présence  Qui ? Quoi ? Où ? Quand Comment ? Pourquoi ?
 Les produits : qualité proposée,
Analyse  Positionnement produit
Analyse de
de l’offre  Communication de l’offre la demande Étude des consommateurs et de leurs attentes : leur
processus de décision, types d’achat, leur
Qualitativement Qualitativement comportement d’achat
 Taille et structure du marché

 C.A total du marché en valeur et en volume ; taux de
progression ; Répondre aux questions suivantes :
 Stratégie de prix ;  Qui ?
Quantitativement Quantitativement Fréquence d’achat, panier moyen…
 Étude des circuits de distribution  Quand ?
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 33  Combien ? Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 34

Le plan stratégique global, le plan
Le plan stratégique global, le plan
stratégique d’activité
stratégique d’activité
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ET D'ACTIVITE

Analyse du portefeuille de produits-marchés
une analyse externe du marché et de la de l’entreprise (analyse interne)
concurrence
une analyse interne des différents

Un des buts du plan stratégique général est de définir le
produits-marchés de l’entreprise: portefeuille de produits-marchés de l’entreprise
(Matrice BCG, Mckinsey et ADL) Cela va permettre de fixer (ou de modifier) le poids
une analyse des différentes stratégies que l’on veut donner à un produit-marché par rapport
existantes: Ansoff et Porter et les
stratégies de croissance à un autre et de définir l’importance des stratégies à
développer pour un produit par rapport à un
la définition des objectifs de la stratégie
marketing via SWOT autre.

Analyse du portefeuille de produits-marchés Analyse du portefeuille de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) de l’entreprise (analyse interne)
Objet de l’étude :  Vos produits

 Etat général de l’entreprise, cerner et bien évaluer :  Analyse du portefeuille produit
 Votre marchandisage d’organisation
…dans le but de détecter les éventuelles faiblesses  Toutes les références
et à dégager les points forts de l’entreprise. Ce sont les  Les promotions
avantages compétitifs que l'entreprise possède ou devrait
acquérir.
30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 39 30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 40
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ET D'ACTIVITE

 Analyse du portefeuille
 Vos produits : état des lieux des
produit (cycle de vie) ;
produits existants : votre offre est-elle
adaptée aux attentes de vos clients ?
(en adéquation offre/attentes ?) ;

 Toutes les références

sont-elles présentes ?
 Votre marchandisage  Les promotions sont-
d’organisation, de gestion, elles cohérentes avec
de séduction. les saisons ?
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ET D'ACTIVITE

Analyse interne Analyse Interne
 Vos fournisseurs ;
 La performance financière et commerciale de vos produits;
 Vos parts de marché ;  Vos clients : nombre, structure de la clientèle, analyse de
 Vos prix ; chaque segment ; leur fréquence d’achat,
 Vos (DAS) ; Vos Facteurs Clés de Succès (FCS)  Leur panier moyen ; leur satisfaction…
 Votre ciblage : existe-t-il ?, est-t-il pertinent ?
 Vos savoir faire, vos réalisations, vos potentiels, votre
 Votre positionnement : est-t-il défini ?, est-t-il distinctif ?,
 Votre image est-t-elle cohérente avec votre positionnement ?,
marge de manouvre ;
 Votre notoriété,  Vos moyens techniques (outils de production,…),
financiers et commerciaux ;

Plusieurs outils d’analyse du portefeuille

d’activités ont été développés par des cabinets Pour BCG: c’est la plus ancienne matrice et
de marketing américains. la plus simple à mettre en pratique.
Le plus connu est certainement le modèle du Boston Consulting Group a mis en place une
Boston Consulting Group (BCG) et le analyse croisée à partir du taux de
modèle McKinsey. croissance d’un marché et de la part de
marché relative permet de déterminer quatre
principaux types de produits :
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ET D'ACTIVITE

Analyse du portefeuille de produits-marchés Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité
de l’entreprise (analyse interne) Analyse du portefeuille de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne)
Pour BCG: c’est la plus ancienne matrice et

la plus simple à mettre en pratique.
https://www.youtube.com/watch?v=cTZc0IN7XF0
Boston Consulting Group a mis en place une
analyse croisée à partir du taux de
croissance d’un marché et de la part de
marché relative permet de déterminer quatre
principaux types de produits :
30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 49 Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 50
BCG Dilemmes Vedettes Vaches à Lait Poids morts

Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité Place dans le cycle Lancement croissance Maturité Déclin
de vie
Analyse du portefeuille de produits-marchés Part de marché Faible Elevée Elevée Faible
de l’entreprise (analyse interne) BCG
Ressources Nécessitent des Génèrent des Génèrent Ne demandent que
financières liquidités et liquidités mais en d’importante très peu de
rapportent peu demande autant liquidité et en liquidité
demandent peu
Recommandations A conserver en Produits leaders de Produits PDM faible et sans
investissant l’entreprise à forte importants, PDM avenir…en l’état,
massivement afin croissance et aux fortes, effort Rentabilité faible:
d’en faire des PDM importantes financier limité: à à rentabiliser ou
produits vedettes à soutenir afin de maintenir le plus désinvestir
pour développer conserver longtemps possible
sa PDM ou l’avantage
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 51
abandonner concurrentiel Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 52
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE
Chapitre I: Le plan stratégique Chapitre I: Le plan stratégique

La démarche
Analyse du portefeuille S.C.P: segmentation, ciblage,
de produits-marchés La démarche
Analyse du portefeuille S.C.P: segmentation, ciblage,
de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) positionnement de l’entreprise (analyse interne) positionnement
• Les « dilemmes », avec un taux de • Les « vaches à lait » sont des produits
croissance du marché fort mais particulièrement rentables avec une part
une faible part de marché relative, de marché relative forte mais en
stagnation. Ils sont en pleine phase de
sont intéressants si on les soutient maturité et il faut essayer de les maintenir
fortement pour les transformer en dans cette position le plus longtemps
produits « stars ». Ils représentent possible.
alors l’avenir de l’entreprise. Par • Les « poids morts » laissent apparaître un
contre, si leur évolution n’est pas taux de croissance et une part de marché
relative très faibles. Il faut essayer de les
satisfaisante, ils vont se supprimer au plus tôt.
transformer en « poids morts ». L’idéal pour une entreprise est de posséder un
• Les « stars » ont certainement la portefeuille équilibré, avec des produits «
meilleure position : forte part de dilemmes » en devenir, des « stars » pour
marché relative sur un marché en augmenter les parts de marché, et des «
vaches à lait » pour la rentabilité.
forte progression. Ils représentent
des « locomotives » pour
l’entreprise.

positionnement
de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey
 La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position
de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
 Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière. En effet, elle
permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.
 Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la
position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et
stratégique).
 La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents
(par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité
concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence,
capacité de production, réseau de distribution...).
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

positionnement
Analyse du portefeuille de produits-marchés Analyse interne: Matrice
de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey McKinsey
 La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position
de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
 Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière. En effet, elle
permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.
 Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la
position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et
stratégique).
 La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents
(par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité
concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence,
capacité de production, réseau de distribution...).
https://www.youtube.com/watch?v=uXqe7xQflVA

de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey Analyse du portefeuille de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey
ZONE 1 Position dominante du produit sur un marché en
expansion. Situation favorable à un investissement
croissance
ZONE 2 Produits d’intérêt moyen: tant qu’ils sont rentables,
maintenir voir renforcer sa position sinon désinvestir.
ZONE 3 Produit moins attractif: part de marché de la firme
faible, sur un segment en faible croissance. Choisir:
sélectionner et récolter avant d’abandonner
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey Analyse du portefeuille de produits-marchés
Selon l’intérêt que présente le segment pour l’entreprise et les atouts de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey
dont celle-ci dispose, une stratégie-type est proposée, comme le
montre la matrice ci-dessus,  Les différents zones s’interprètent
de la façon suivante:
 La Zone A est constituée de
domaines d’activités attractifs où
l’entreprise possède de solides
atouts.
 Il convient alors d’y investir
pour maintenir ou améliorer sa
position

de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey
 La Zone B est constituée de  La Zone C est constituée de
domaines d’activités domaines d’activités peu
problématiques, soit parce que attractifs d’où il sera préférable
l’attrait du marché y est modéré, de se désengager
soit parce que l’entreprise ne
dispose pas des atouts nécessaires. progressivement
 Sur ces segments, on
recommande en général de
rentabiliser les investissements
avec prudence ou de se
désengager.
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

de l’entreprise (analyse interne) Matrice ADL de l’entreprise (analyse interne) Matrice ADL
La matrice ADL facilite les choix entre quatre stratégies
La matrice ADL (Arthur Doo Little) proposé par le possibles:
cabinet de conseil en stratégie fondé en 1886 par Arthur  Le développement naturel du segment principal,
Dehon Little.  Le développement sélectif (recentrage des ressources sur
Il s'agit du tout premier cabinet de conseil en stratégie de les activités les plus prometteuses),
l'histoire  La réorientation (modification de l’activité de
l’entreprise et exploitation de compétence sur des
nouveaux métiers à fort potentiel)
 … ou l’abandon.

Chapitre I: Le plan stratégique
La démarche S.C.P
Analyse interne : Matrice ADL
de l’entreprise (analyse interne) Matrice ADL
https://www.youtube.com/watch?v=zGrCk6hRDeY
30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 67 Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 68
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

de l’entreprise (analyse interne) Matrice ADL Analyse du portefeuille de produits-marchés
Le modèle proposé par Arthur Doo Little combine deux de l’entreprise (analyse interne) Le diagramme d’Ishikawa
variables : Le diagramme d’Ishikawa appelé également le diagramme
 La position concurrentielle de l’entreprise sur son des causes à effet ou diagramme en arrêtes de poisson
domaine d’activité proposé par Kaoru Ishikawa 1943.
 La maturité du métier (le cycle de vie du produit) tout C’est un outil qui permet d’identifier les causes
en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le potentielles d’un dysfonctionnement constaté afin de
cycle de vie du secteur. corriger les défauts, trouver les solutions et les actions à
mettre en œuvre pour remédier au problème.

Analyse du portefeuille de produits-marchés La démarche S.C.P
de l’entreprise (analyse interne) Le diagramme d’Ishikawa de l’entreprise (analyse interne) Le diagramme d’Ishikawa
Cet outil se présente sous la forme d’une arête de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la loi des 5 M:
M1: la main-d’œuvre (les différents intervenants, leur comportement, leur
qualification, leur motivation…)
M2: le matériel (machine, outillage, qualité, maintenance..)
M3: les matières (qualité, provenance, traçabilité, stockage, transport…)
M4: le milieu (l’environnement, l’infrastructure, l’espace, l’éclairage, les lois,
les contraintes, les exigences…)
M5: les méthodes de travail (règles, procédures, protocoles…)
Les entreprises de services utilisent les 7M: au 5 domaines précédents, on
rajoute les catégories Management et Moyens financiers.
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ET D'ACTIVITE

La démarche S.C.P
Analyse du portefeuille de produits-marchés Maintenant c’est l’heure du diagnostic stratégique global
de l’entreprise (analyse interne) 1. Juger la situation marketing actuelle de l’entreprise
2. Préciser, expliquer les causes majeures de ce jugement
Le diagnostic global dessine un cadre d’où se dégagent vos orientations majeures

Etudier les différentes alternatives possibles
Il ne s’agit pas de prendre une décision, mais d’évaluer les solutions possibles,
conformément aux possibilités de l’entreprise face à son environnement
Comment réagir?
Une stratégie défensive: position de repli si conjoncture défavorable: baisse des prix,
licenciement…
Une stratégie offensive: nouveaux produits, nouveaux marchés, innovation,, achat des
concurrents, achats des fournisseurs, recentrage sur le métier de base….

une analyse externe du marché et de la Les différentes stratégies de développement

concurrence
une analyse interne des différents Après ces analyses externes et internes, il est indispensable, pour
produits-marchés de l’entreprise: BCG faciliter la détermination des objectifs généraux de l’entreprise,
et Mckinsey de faire le tour des différentes stratégies de développement qui
s’offrent à elle. Ces stratégies, très différentes, peuvent être
une analyse des différentes stratégies envisagées de plusieurs manières. On distingue:
stratégies de croissance
 La matrice produits-marchés d’Ansoff
 Les stratégies de porter
marketing via SWOT
 Les stratégies de croissance
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

La matrice produits-marchés d’ansoff La matrice produits-marchés d’Ansoff

Ansoff a travaillé à partir de deux axes : Caractéristiques de ces stratégies • Pénétration de marché :
– Les marchés de l’entreprise, actuels et nouveaux, • Extension de marché : – augmenter la part de marché,
– Les produits de l’entreprise, actuels et nouveaux. – augmentation de l’implantation – persuader les non-
géographique, consommateurs relatifs.
Produits actuels Produits nouveaux
– attaque de nouveaux segments • Développement de produits :
sur le même marché. – produits nouveaux,
Marchés actuels Pénétration de marché Développement de • Diversification :
produits – modification des produits
– produits nouveaux sur un existants,
nouveau marché. – produits similaires de qualité
Marchés nouveaux Extension de marché Diversification
différente.

Les stratégies de porter Les stratégies de porter

M. Porter analyse les stratégies de base qui Avantage concurrentiel
s’offrent à une entreprise en fonction de deux Cible Qualités du produit Coûts de productivité
critères : la cible (selon que l’on s’adresse à la
totalité d’un marché ou à un seul segment) et un
avantage concurrentiel (qu’il provienne des Totalité du marché Différenciation Domination par les coûts
qualités du produit ou bien de coûts de
productivité réduits). Un seul segment de Spécialisation Spécialisation
À partir de ces critères, M. Porter a élaboré une marché
matrice qui présente trois stratégies différentes :
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

Les stratégies de porter Les stratégies de croissance

Caractéristiques de ces stratégies:
Une entreprise qui n’envisage pas de
• Différenciation, lorsque l’entreprise peut se démarquer sur
le marché par les qualités de son produit. croissance est une entreprise en péril. Les
• Domination par les coûts, lorsque l’entreprise produit à un stratégies de croissance sont un fabuleux
coût inférieur par rapport à ses concurrents.
moteur de dynamisme et de motivation
• Spécialisation, lorsque l’entreprise se concentre sur un
segment très précis. pour le personnel de l’entreprise.
Chapitre I: Le Marketing stratégique On peut les classer en trois intensive (Porter et Ansoff)
Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité grandes parties :
Pénétration de marché
Extension de marché
Les stratégies de croissance par intégration
Développement de produits
Stratégies Descriptions
par intégration
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs. Cette Les Intégration verticale en amont
amont démarche permet à une entreprise d’assurer ses stratégies
Intégration verticale en aval
approvisionnements. de
Intégration horizontale
croissance
Intégration Prendre le contrôle d’un plusieurs réseaux de distribution.
aval Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des par diversification
débouchés commerciaux.
Diversification concentrique
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette
horizontale démarche permet à une entreprise d’absorber un concurrent Diversification horizontale
gênant, ou bien d’atteindre une taille plus importante lui
Diversification par conglomérat
permettant d’avoir, par exemple, plus de poids auprès des
fournisseurs. Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 83 Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 84
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

Les stratégies de croissance intensive Les stratégies de croissance par intégration

Stratégies Descriptions Stratégies Descriptions
Pénétration Augmenter les ventes, en jouant sur trois facteurs:

de marché  augmenter la fréquence d’achat, ainsi que les quantités achetées, Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs. Cette
 prendre des consommateurs à la concurrence, verticale démarche permet à une entreprise d’assurer ses
 augmenter le nombre de consommateurs potentiels. en amont approvisionnements.
Extension Etendre le marché: Intégration Prendre le contrôle d’un plusieurs réseaux de distribution.
de marché  géographiquement, au niveau régional, national ou international, Verticale Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
 commercialement, en utilisant de nouveaux circuits de distribution. en aval débouchés commerciaux.
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette

Développement Travailler sur les produits: horizontale démarche permet à une entreprise d’absorber un concurrent
de produits  apporter des modifications, des « plus-produits », gênant, ou bien d’atteindre une taille plus importante lui
 étendre les lignes et les gammes de modèles. permettant d’avoir, par exemple, plus de poids auprès des
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 85 fournisseurs. Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 86

Les stratégies de croissance par intégration Les stratégies de croissance par intégration
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs. Cette Intégration Prendre le contrôle d’un plusieurs réseaux de distribution.
verticale démarche permet à une entreprise d’assurer ses verticale Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
en amont approvisionnements. en aval débouchés commerciaux.
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE

Les stratégies de croissance par intégration Les stratégies de croissance par intégration
Intégration en amont et ZARA, une forte intégration verticale, de la production à la distribution Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette
en aval (commercialisation et vente), en horizontale démarche permet à une entreprise d’absorber un concurrent
passant par la logistique et le marketing gênant, ou bien d’atteindre une taille plus importante lui
permettant d’avoir, par exemple, plus de poids auprès des
Distribution fournisseurs.
Production

Les stratégies de croissance par diversification Les stratégies de croissance par diversification
Diversification Développer une ou plusieurs activités Diversification Développer une ou plusieurs activités
concentrique complémentaires à un produit- marché existant. concentrique complémentaires à un produit- marché existant.
Diversification Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès

horizontale de la clientèle existante.
Diversification par Développer une ou plusieurs activités nouvelles

conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.
Dr. Housna AISSAOUI

ET D'ACTIVITE
Chapitre I: Le Marketing stratégique Chapitre I: Le plan stratégique

Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité La démarche S.C.P: segmentation, ciblage, positionnement
Les stratégies de croissance par diversification Les stratégies de croissance par diversification
Diversification Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès Diversification par Développer une ou plusieurs activités nouvelles
horizontale de la clientèle existante. conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.

une analyse externe du marché et de la

La définition des objectifs de la stratégie marketing
concurrence Après avoir effectué les deux analyses externe et interne
situant avec précision la position de l’entreprise sur son
une analyse interne des différents marché, la présentation d’un diagnostic peut se faire à
produits-marchés de l’entreprise: BCG l’aide du modèle S.W.O.T.
et Mckinsey Les recommandations qui accompagnent ce diagnostic vont
permettre de définir les objectifs de l’entreprise.
une analyse des différentes stratégies

marketing via SWOT La définition des objectifs constitue une étape
incontournable de la stratégie marketing.
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ET D'ACTIVITE
Chapitre I: Le Marketing stratégique Chapitre V: Le plan stratégique

Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité La démarche S.C.P: segmentation, ciblage,
positionnement
La définition des objectifs de la stratégie marketing une analyse externe du marché et de la
concurrence
une analyse interne des différents

produits-marchés de l’entreprise:
Matrice BCG et Mckinsey
une analyse des différentes stratégies


marketing via SWOT

La définition des objectifs de la stratégie marketing
Le plan marketing est l’expression de la politique marketing de l’entreprise
Progression Les objectifs correspondent aux buts que se
Il résume l’ensemble des décisions portant sur les buts à atteindre et les 3 Maintien fixent les dirigeants de l’entreprise.
moyens à mettre en œuvre: de position
Ces buts sont, dans un premier temps,
Conquête
généraux (objectifs qualitatifs) et pas
forcément chiffrés : améliorer l’image de
La rentabilité (restaurer la liquidité, la profitabilité, réduire les coûts,
l’entreprise, développer la rentabilité,
l’exposition aux risques et générer du cash-flow), la croissance, la 2 2 devenir leader sur tel ou tel marché...
performance, l’exportation. Objectifs
quantitatifs
1
C’est un « cahier de route » de la firme
Objectifs qualitatifs
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ET D'ACTIVITE

La définition des objectifs de la stratégie marketing Exemple des objectifs
Progression
de la firme
3
Dans un second
Maintien de
temps, ces L’entreprise poursuit 4 catégories d’objectif:
position
Conquête objectifs sont bien  Le CA en valeur et en volume: augmenter le CA en valeur de 7%, vendre
évidemment 12 millions de produits;
chiffrés pour  La PDM en valeur et en volume: atteindre 11% de PDM
2
Objectifs permettre de  La rentabilité: obtenir 25% de marge brute;
quantitatifs mesurer l’ampleur
 L’image de marque: 90% d’appréciations favorables sur le critère accueil
des efforts à
consentir et la 80% de clients très satisfait à satisfait
1 progression pour 0% de retour de produits défectueux
Objectifs qualitatifs les atteindre.
Chapitre V: Le plan stratégique

La démarche S.C.P: segmentation, ciblage, positionnement
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 103
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Un produit est destiné à un marché. Sur un

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Qu’est-ce qu’un produit-marché ? Qu’est-ce qu’un produit-marché ?

domaine d’activité stratégique ».

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30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 43 30/11/2020 Dr. Housna AISSAOUI 44

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