Analyse stratégique : Historique

Analyse stratégique de CROZIER et

FRIEDBERG (1977)

❍ La méthode d’analyse stratégique consiste

à se servir des données recueillies lors des
entretiens pour définir les stratégies futures
probables que les acteurs vont poursuivre
les uns à l’égard des autres.

Septembre 2001
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 Analyse stratégique : Postulats
(1/2)

❍ Les conditions et modalités des jeux à

travers lesquels les acteurs parviennent à
trouver leur coopération font peser des
contraintes spécifiques sur les capacités
d ’action, de développement et de
changement d ’un ensemble, comme de
chacun de ses membres

❍ Pour identifier le poids des règles : « il faut

découvrir les caractéristiques, la nature et
les règles des jeux qui structurent les
relations entre les acteurs et conditionnent
leur stratégie » ( L ’acteur et le système .
Crozier & Friedberg)

Septembre 2001

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 Analyse stratégique : Postulats
(2/2)

❍ L'acteur dispose d'une rationalité limitée

• Où les préférences
" à un moment donné ne sont pas
précises, cohérentes et univoques, mais
au contraire multiples, floues, ambiguës et
contradictoires
• En termes d ’enjeux
par exemple : se construire une image,
aménager du temps pour soi entre son
travail et sa vie de famille, ... sont autant
d ’enjeux, de buts contingents et d'actions

Septembre 2001 
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 Analyse stratégique : Acteurs

❍ Un acteur est un individu, ou une

catégorie d’individus qui est sensé réagir
de manière spécifique à l’annonce d ’un
changement.

❍ La réaction d’un acteur est logique de son

point de vue, en fonction de ce qu’il pense
pouvoir gagner ou perdre dans le
changement ou dans le projet (rationalité
limitée par sa marge de liberté et
d ’informations) .

Septembre 2001 
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 Analyse stratégique : Pouvoir

❍ Le pouvoir est la capacité qu’a un

acteur de se rendre relativement
incontournable dans le fonctionnement
de l’organisation et donc d’imposer ses
exigences dans la négociation qui
fonde la coopération

❍ Les principales sources de pouvoir

sont
• l ’expertise
• la maîtrise des relations à
l ’environnement
• la maîtrise des communications internes
• la connaissance des règles de
fonctionnement de l ’organisation

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 Analyse stratégique : Utilité (1/2)

❍ L’analyse stratégique est particulièrement

utile dans la mesure où l’observation
montre qu’il ne suffit pas d’avoir un bon
projet ou une bonne solution pour qu’elle
soit mise en œuvre.

Il faut qu’elle soit acceptée et donc

acceptable pour
ceux qui seront concernés.

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 Analyse stratégique : Utilité (2/2)

L’analyse stratégique permet de :

❍ Repérer ce qui dans le projet risque de poser
problème

❍ Faciliter l ’interprétation de certaines attitudes

de résistance ou d ’opposition

❍ Modifier le projet sur ces points pour le rendre

plus acceptable par le plus grand nombre

❍ Prévoir l’argumentation qui répondra le mieux

aux objections éventuelles

❍ Prévoir les actions de communication,

d’explicitations, de concertation de négociation
et d’information relatives au projet

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 Analyse stratégique : Enjeux (1/2)

❍ Les enjeux sont souvent contradictoires

pour un même acteur.
• enjeux positifs = ce que l’on
pense gagner
• enjeux négatifs = ce que l’on
pense perdre

❍ Les enjeux sont basés sur les idées

que se font les acteurs sur le
changement proposé.
• Ils sont donc fonction de la qualité de
l’information perçue et des valeurs ou
normes des acteurs ( ce qu’ils croient
bien ou mal, faisables ou non,
acceptables ou non...)

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 Analyse stratégique : Enjeux (2/2)

Les enjeux se situent à des niveaux

différents
❍ Le rapport de l’homme à son travail
• changement dans le contenu du travail, des
compétences...
❍ La vie en groupe
• séparer des individus qui s’entendent bien dans
un collectif ou rapprocher des individus qui ne
s ’apprécient pas ...
❍ La vie dans l’entreprise
• augmenter le prestige d’une catégorie de
personnel, réduire son influence, donner des
possibilités de carrière à moyen terme
❍ La vie hors travail
• incidence sur la vie familiale, publique,
personnelle

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 Analyse stratégique : Stratégie

En fonction des enjeux identifiés et des

possibilités d’action qu’elle hypothèse
peut-on faire sur la stratégie que
va mettre en œuvre l’acteur concerné?

Fuite, évitement, opposition

conflictuelle, négociation,
soutien, alliance avec d’autres
acteurs

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 Analyse stratégique :
Déroulement (1/3)

❍ Lister les acteurs:

• ceux qui sont directement touchés
• ceux qui ont un pouvoir de blocage
• ceux qui détiennent l’information

❍ Faire une émission d’idées sur les enjeux

possibles pour chaque acteur.

❍ Repérer les enjeux positifs (gains escomptés)

et négatifs (risques perçus)

❍ S’interroger sur les références des enjeux

énoncés

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 Analyse stratégique :
Déroulement (2/3)

❍ Est-ce bien ainsi que cet acteur est “

susceptible “de voir les choses et par
rapport à quel élément du changement
proposé.

❍ Quelles sont les attitudes de fond, les

principes, les valeurs qui expliquent sa
perception des choses ?

❍ Etablir le bilan

❍ Faire des hypothèses sur l’attitude

future probable

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 Analyse stratégique :
Déroulement (3/3)

❍ Si le bilan est plutôt négatif, s’interroger sur

les risques :

Quel pouvoir l ’acteur a-t-il de faire échouer

le changement envisagé ? Quelle sera sa
stratégie ?

❍ Vérifier ces hypothèses au cours du

déroulement du projet et les mettre à jour
au fur et à mesure de l ’avancé du projet

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