CADERNO IDC Nº 70

IT Governance
Tel. 21 796 5487 www.idc.com

OPINIÃO IDC
Este caderno é o resultado de um trabalho aprofundado da IDC sobre o
tema IT Governance.

Definido em sentido lato como a gestão de Tecnologias de Informação e o

seu relacionamento com as outras funções de negócio no contexto das
organizações, apresenta como o objectivo final a racionalização da sua
utilização, subordinada aos próprios princípios orientadores de negócio.
IDC Portugal: Av. António Serpa, 36 – 9º Andar, 1050-027 Lisboa, Portugal

Não pretendendo ser um manual sobre como gerir Tecnologias de

Informação, levantam-se neste documento algumas das questões mais
importantes relacionadas com o tema, com o objectivo de fornecer material
de reflexão aos decisores e responsáveis nacionais.

São referidas algumas best practices do mercado e pretende-se também

chamar a atenção para um conjunto de pontos relacionados que, de tão
óbvios, muitas vezes resultam esquecidos, com impactos determinantes no
sucesso da gestão de projectos de Tecnologias de Informação.

Nomeadamente, são abordados aspectos chave, tais como:

O alinhamento com o negócio.

A determinação do valor.

A comunicação.

O trabalho inclui ainda o resultado de um inquérito realizado a um painel

IDC, representativo da realidade das grandes organizações portuguesas,
onde se recolhe informação complementar da visão que o mercado tem
sobre um tema que tem ocupado a agenda e a lista de preocupações de
quem tem que gerir no presente contexto económico.

Julho 2004
ÂMBITO

Este caderno tem por objectivo fornecer uma panorâmica da situação actual
no que concerne a “IT Governance”. Mais concretamente, o documento
contém os seguintes capítulos:

Opinião IDC

Âmbito

Definições

As várias faces do IT Governance

Que podem as tecnologias de informação fazer por uma organização

Alinhamento com o negócio

Autodiagnóstico de competências e estratégia de fornecedores externos

Comunicação

O modelo de organização

Os projectos de tecnologias de informação

Identificação do valor

Inquérito sobre IT Governance

Comentários finais

DEFINIÇÕES

Independentemente da actividade em questão, é frequente os termos

utilizados e o âmbito em que eles são considerados variarem consoante os
autores. Por essa razão, a IDC adopta o mesmo conjunto de definições na
totalidade da documentação que produz, de forma a manter a
homogeneidade e a coerência desejáveis.

Como suporte à leitura e ao entendimento correcto deste trabalho,

apresenta-se em seguida o conjunto de definições mais relevantes para os
temas nele abordados.

TERMOS DE IT GOVERNANCE

Gestão de Tecnologias de Informação e o seu relacionamento com as

outras funções de negócio, no contexto das organizações. Apresenta
como objectivo final a racionalização da sua utilização, subordinada aos
próprios princípios orientadores do negócio. Não existe portanto uma
“receita” única para a forma como se pode gerir a tecnologia, existe sim
um conjunto de melhores práticas, resultantes de processos de tentativa
e erro e de experiências acumuladas, capazes de fornecer apenas
princípios orientadores.

2 ©2004 IDC
AS VÁRIAS FACES DO IT GOVERNANCE

O tema IT Governance tem vindo a subir na lista de preocupações dos

gestores, muito provavelmente por via do recente contexto económico.

É hoje inquestionável que as Tecnologias de Informação são capazes de

aportar valor ao negócio das organizações. A verdadeira questão que se
coloca é como o podem fazer e em que medida, numa lógica de
rentabilização do investimento efectuado.

Não existindo uma resposta directa e simples à questão enunciada, e num

contexto de corte de custos, é muito difícil justificar a realização de
investimentos em TIs nestas condições.

Vejam-se ainda outras razões da importância de uma boa gestão da

tecnologia.

Outra das razões da relevância do tema prende-se seguramente com o nível

de complexidade e disseminação das próprias TIs nas organizações. Há que
encontrar formas eficazes de efectuar a sua gestão.

Os factores enunciados no parágrafo anterior (complexidade e

disseminação), levam também a que o montante dos investimentos seja
cada vez maior, exigindo o compromisso e empenho de toda a organização
na sua correcta aplicação e rentabilização.

À medida que o próprio negócio cria relações de dependência com a

tecnologia, há também que a gerir não só de forma integrada, mas também
racional, mitigando riscos, por forma a garantir em última análise o sucesso
das organizações.

QUE PODEM AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

FAZER POR UMA ORGANIZAÇÃO?
Uma análise rápida permite elencar várias respostas à pergunta colocada:

Aumento das vendas.

Diminuição dos custos.

Criação de vantagens competitivas face à concorrência.

Aumentar a produtividade.

Fornecer benefícios operacionais.

Conhecer melhor os clientes e as suas tendências de compra.

Esta lista, ainda que não exaustiva, e apenas apresentada a título de

exemplo genérico, é suficiente para determinar a importância estratégica do
tema.

Uma das actividades mais importantes que um responsável de Tecnologias

de Informação pode fazer pela sua organização é responder exaustivamente
à pergunta formulada, no contexto do seu negócio.

Uma resposta cuidada e bem fundamentada, assim como comunicada a

todos os intervenientes, é condição fundamental não só para garantir o

©2004 IDC 3
 correcto alinhamento com o negócio, como também para obter a
sensibilização e o compromisso tão necessários ao sucesso da gestão de
TIs.

ALINHAMENTO COM O NEGÓCIO

Respondida a questão anterior, está já bastante facilitada outra tarefa de
enorme importância: garantir o alinhamento com o negócio.

O alinhamento das Tecnologias de Informação com o Negócio é um

processo contínuo, que envolve o compromisso de pessoas das diferentes
funções da organização, e que deve contemplar as actividades enunciadas
na figura abaixo.

FIGURA 1 – AS FUNDAÇÕES PARA A RENTABILIZAÇÃO DAS TI

AUTO-DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS E
ESTRATÉGIA DE FORNECEDORES
Outro dos pontos-chave é a tarefa de autodiagnóstico.

Devem ser evidentes as competências existentes e a desenvolver, assim

como a sua fundamentação em termos de negócio, permitindo desta forma
que se identifiquem lacunas e se definam planos de acção.

Esta actividade tem ainda a vantagem de obrigar à definição de uma

estratégia de fornecedores, avaliando os diferentes modelos de colaboração,
por forma a dispor do conjunto total de competências exigido pelo negócio.

Toda esta análise deve ser encarada não do ponto de vista da relação custo
/ benefício, ou seja, qual a forma mais rentável de dispor de competências

4 ©2004 IDC
(internas ou externas), mas também do ponto de vista estratégico (quais as
competências chave que têm que existir dentro da organização).

COMUNICAÇÃO
Neste contexto, não podia faltar uma referência expressa a uma das mais
importantes actividades humanas: a comunicação.

É a comunicação que permite a um indivíduo transmitir ideias, obter

respostas, definir compromissos e expectativas, delegar tarefas, e, em
última análise, atingir objectivos. A qualidade da comunicação no contexto
de uma organização é um factor decisivo para o sucesso de qualquer
iniciativa, e em particular de acções com impacto no próprio negócio.

O CONTEXTO

Para que a comunicação seja eficaz, é condição necessária que os seus

intervenientes estejam no mesmo contexto. No caso vertente de IT
Governance, verifica-se com muita frequência que o tipo de comunicação
decorre entre intervenientes de naturezas distintas: tecnologia e negócio.

Neste sentido a área de Tecnologias de Informação apresenta uma

especificidade importante: o facto de ser eminentemente tecnológica, e onde
se produzem avanços a velocidades cada vez mais aceleradas, obriga a que
os seus intérpretes sejam submetidos a um esforço suplementar de
actualização. Tal facto é gerador de alguma linguagem de cariz mais
hermético, com referências muito próprias, nem sempre de fácil
compreensão por outros indivíduos mais ligados a outras áreas.

De igual forma, também a linguagem de negócio possui as suas

características e conceitos próprios, que nem sempre são compreendidos ou
utilizados de forma rigorosa por indivíduos mais ligados a áreas
tecnológicas.

Derivam desta simples constatação de contextos ligeiramente diferentes

muitos dos mal-entendidos e problemas do dia a dia, que em última análise,
têm o potencial de pelo menos afectar de forma negativa um modelo de
gestão de tecnologias de informação.

Veja-se um exemplo ilustrativo:

“Uma vez que a aplicação é web-based, podemos generalizar a sua

utilização a toda a organização muito rapidamente.”

“Devido à política de segurança implementada, a aplicação não funciona

com as firewalls do nosso fornecedor de comunicações. É necessário
estudar a melhor forma de o fazer, não comprometendo a política de
segurança e trabalhando com o nosso fornecedor de comunicações.”

A COMUNICAÇÃO E O ALINHAMENTO DO IT COM O NEGÓCIO

Identificado o problema de contextos entre os vários intervenientes, é

necessário que este seja minimizado por forma a não comprometer o próprio
alinhamento das tecnologias de informação com o negócio.

Verifica-se também uma dificuldade importante ao nível da tradução de

objectivos de IT em linguagem de negócio e vice-versa. Mais relevante ainda
é a capacidade de ligação entre os dois mundos. Veja-se mais uma vez um
simples exemplo:

Objectivo de negócio: Reduzir os custos anuais de operação em 5%

©2004 IDC 5

Objectivo de IT: Minimizar a quantidade das interrupções de serviço,
minimizar a duração das interrupções de serviço, cumprir os objectivos
de níveis de serviço traçados.

Ligação IT/Negócio: As interrupções de serviço têm um custo associado.

Este custo inclui não só o tempo de quem resolve o problema, mas
também o custo das pessoas que aguardam que os problemas sejam
solucionados.

A correcta formulação de objectivos, independentemente do contexto

utilizado, implica que os intervenientes tenham para si claro a ligação entre
os dois mundos, sob pena de mais uma vez se gerarem faltas de
comunicação que impliquem tempo e dinheiro.

O ENVOLVIMENTO DE ENTIDADES EXTERNAS

Na óptica de um departamento de tecnologias de informação, o

envolvimento de entidades externas, por exemplo sob a forma de
outsourcing, de serviços, ou mesmo de fornecedores puros, encerra um
risco adicional.

Dependendo do perfil das entidades externas, estas podem ser muito

especializadas em tecnologia e pouco no negócio do seu cliente. Um
investimento inicial em comunicação, explicando quer a natureza quer o
modelo do negócio, é quase sempre um garante do sucesso de projectos
conjuntos.

A COMUNICAÇÃO E OS PROCESSOS DE DECISÃO

Existe ainda uma boa razão adicional para que a questão comunicacional
seja encarada como prioritária.

Boa comunicação significa informação adicional, em particular quando se

está perante um processo de decisão. Assim, é possível que se tomem
decisões mais informadas, e portanto com probabilidade acrescida de
sucesso.

O MODELO DE ORGANIZAÇÃO
Muito se tem debatido o tema do modelo de organização ideal no contexto
do IT Governance. Mostra a prática que o modelo é altamente dependente
não só do negócio, mas também da cultura organizacional.

Existem no entanto algumas práticas que merecem o acordo generalizado:

A nomeação de um responsável global pelas Tecnologias de

Informação, com assento nos vários órgãos decisores, capaz de se
envolver não só na gestão operacional, mas também nas funções de
planeamento e definição estratégica da organização.

Este executivo deve ter o empowerment suficiente para garantir que a

gestão das tecnologias de informação é encarada com a importância
necessária à organização.

Garantir o alinhamento das tecnologias de informação com o negócio,

nomeadamente no que concerne ao relacionamento com os seus pares,
reporting e definição da estratégia da própria organização.

Capacidade de apoiar outras áreas de negócio na resolução dos seus

problemas, fornecendo uma visão alternativa da aplicação da tecnologia

6 ©2004 IDC
 à realidade da organização, constituindo-se como um contribuinte
líquido para o sucesso da mesma.

Capacidade de administração de um orçamento próprio, permitindo o

estabelecimento de prioridades internas à área.

Capacidade de gestão do conhecimento e inovação tecnológica, numa

área onde as evoluções se processam a velocidades aceleradas e onde
os seus intervenientes são obrigados a um esforço adicional de
actualização.

OS PROJECTOS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Os projectos de TIs devem seguir um modelo pré-definido e aceite por todos
os intervenientes, que contemple os seguintes pontos:

A realização de um business case inicial, capaz de determinar o valor

acrescentado expectável do projecto, justificar o investimento, e
determinar as expectativas em relação aos resultados.

Nomeação de um responsável sénior pelo sucesso do projecto.

Planeamento exaustivo, recorrendo a metodologias estandardizadas,

que permitam identificar os riscos e determinar cenários alternativos
minimizando impactos negativos no negócio.

Identificação de compromissos sob a forma de Service Level

Agreements (SLAs), ou níveis de serviço críticos, como forma de
garantir a sintonia de todos os intervenientes.

Compromisso e bom relacionamento ao mais alto nível de todos os

intervenientes necessários ao sucesso do projecto,

Reporting periódico a todos os intervenientes relevantes sobre o estado

do projecto, assim como dos objectivos já atingidos.

Execução focalizada, sem perder de vista o contexto do projecto e os

objectivos a atingir, recorrendo aos intervenientes relevantes de alto
nível para ultrapassar as dificuldades e barreiras entretanto surgidas.

Garantir a flexibilidade do projecto para responder a alterações de

pressupostos, principalmente ao nível do negócio.

Validação final no termo do projecto do valor acrescentado obtido e dos

impactos no negócio conseguidos, à luz dos critérios definidos
anteriormente.

©2004 IDC 7
 IDENTIFICAÇÃO DO VALOR
Num mundo onde a concorrência é feroz, os mercados voláteis e a
performance económica ainda se afasta do ideal, a identificação do valor
acrescentado aportado por projectos de tecnologias de informação é uma
das actividades fundamentais de um modelo de IT Governance.

Trata-se de encontrar a própria justificação da utilização da tecnologia no

negócio, que já não é uma opção, mas sim uma realidade, para qualquer
organização bem gerida.

Acresce aqui uma dificuldade adicional, já que existe uma importante

relação entre a utilização da tecnologia e a criação de benefícios intangíveis,
que alavancam a própria organização em termos das suas competências
organizacionais. Estes benefícios, muitas vezes nada fáceis de determinar,
tornam a tecnologia mais útil e produtiva, formando um círculo vicioso que
adiciona valor à organização.

FIGURA 2 – CICLO DE VALOR DAS TI E DOS BENEFÍCIOS

INTANGÍVEIS

Assim, a identificação do valor acrescentado deve ser efectuada através de:

Um processo bem definido e conhecido na organização, capaz de

providenciar um caminho sistemático e credível, com resultados
objectivos.

A definição e utilização de um conjunto de métricas claras, capazes de

contemplar benefícios tangíveis e intangíveis, que permitam contabilizar
o valor de um projecto de Tecnologias de Informação.

O envolvimento de todos os intervenientes relevantes no processo

A tradução dos benefícios em vantagens de negócio.

Identificação cuidada dos benefícios intangíveis, reconhecendo a sua

importância e definindo critérios de avaliação dos mesmos

A comunicação do valor obtido dentro da organização a todos os

intervenientes relevantes

8 ©2004 IDC
INQUÉRITO SOBRE IT GOVERNANCE

Como forma de tomar o pulso ao mercado nacional no que concerne a um

tema que tanto tempo tem ocupado nas agendas dos decisores, a IDC
Portugal inquiriu um painel, já utilizado em outras ocasiões, composto por
um conjunto de profissionais com funções de administração ou direcção,
pertencentes às principais empresas e instituições do mercado nacional.

A pesquisa foi enviada para os membros através de correio electrónico com

uma ligação para uma página personalizada on-line de questionário, a qual
estava munida de um automatismo de identificação do utilizador, de forma a
garantir a facilidade e qualidade das respostas. A recolha dos resultados foi
feita durante o mês de Junho.

Este inquérito tem como objectivo principal ilustrar alguns dos pontos
abordados segundo a realidade das organizações nacionais.

Assim, são cobertos uma série de pontos destinados a fazer luz sobre o
tema, nomeadamente:

O reconhecimento da importância estratégica das tecnologias de

informação no negócio.

O contributo das TIs para o sucesso do negócio.

O suporte dos projectos de TIs em planos de negócio.

A determinação de benefícios.

A responsabilização pessoal da gestão pelo sucesso dos projectos e a

sua relação com a organização.

A adaptação dos projectos de TIs às alterações de negócio.

A utilização de SLAs.

O impacto do Outsourcing.

O papel das TIs na definição da estratégia.

©2004 IDC 9
 Assim, a primeira preocupação foi procurar avaliar a importância das
Tecnologias de Informação na execução dos processos de negócio das
organizações respondentes.

Num mundo cada vez mais on-line, o papel da tecnologia assume-se como
cada vez mais crítico, e raros são os processos de negócio que podem ser
executados com sucesso sem intervenção das tecnologias de informação.

De facto, o pressuposto acima enunciado é corroborado pelos resultados

obtidos, uma vez que apenas 5% dos inquiridos classificam as Tecnologias
de Informação como pouco ou nada importantes no contexto enunciado.

FIGURA 3 – A IMPORTÂNCIA DAS TIS PARA A EXECUÇÃO DOS

PROCESSOS DE NEGÓCIO DAS ORGANIZAÇÕES

Pouco importante Nada importante

2% 3%

Importante
15%

Muito importante
80%

Fonte: IDC, 2003

De notar mesmo que a esmagadora maioria (80%) dos respondentes

consideram as TIs como muito importantes na execução dos processos de
negócio das suas organizações.

10 ©2004 IDC
 Abordando agora a questão de outra forma, inquiriu-se o painel sobre o
contributo das Tecnologias de Informação para o sucesso do negócio,
independentemente da forma de valorização do mesmo.

FIGURA 4 – CONTRIBUTO DAS TIS PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO

Nada importante
2%

Importante
32%

Muito importante
66%

Fonte: IDC, 2003

Mais uma vez, as respostas obtidas são suficientemente expressivas para

não deixarem qualquer dúvida, já que 98% dos respondentes reconhece a
importância do contributo das TIs para o negócio.

©2004 IDC 11
 Prosseguindo na verificação do papel das Tecnologias de Informação nas
organizações, e na forma como são geridas, inquiriu-se de seguida o painel
sobre a frequência com que os projectos de TIs são suportados por um
plano de negócio.

Tomando como certa a sua importância estratégica no negócio, é expectável

que os projectos de TIs sejam suportados por um plano de negócio que
permita medir e avaliar os objectivos a atingir. Traduz-se e dá-se assim
sentido de negócio à própria razão de existência dos projectos.

FIGURA 5 – PLANO DE NEGÓCIO COMO PRESSUPOSTO DE UM

PROJECTO DE TIS

Nunca
5%
Raramente Sempre
17% 18%

Frequentemente
60%

Fonte: IDC, 2003

Das respostas obtidas, verifica-se que apenas em 18% dos casos tal é
sempre verdade, sendo que 60% assinalam como frequente o suporte dos
projectos em planos de negócio. De notar as respostas de 5% de “Nunca” e
17% “Raramente”, o que demonstra que em quase um quarto das
ocorrências esta tarefa é desvalorizada.

12 ©2004 IDC
 Não menos importante, e à luz do contexto que vem sendo apresentado, é a
definição clara dos benefícios de negócio a atingir (tangíveis e intangíveis)
com um projecto de Tecnologias de Informação.

Esta questão tem impacto directo na determinação de parâmetros como o

ROI (Return On Investment) ou o TCO (Total Cost of Ownership), que são
normalmente utilizados na definição do sucesso de um projecto, ou
inclusivamente na decisão de o realizar ou não.

FIGURA 6 – DEFINIÇÃO DE BENEFÍCIOS DE NEGÓCIO A ATINGIR COM

UM PROJECTO DE TIS

Nunca
7%
Sempre
13%

Raramente
23%

Frequentemente
57%

Fonte: IDC, 2003

As respostas obtidas podem considerar-se em dois grupos distintos, onde

70% afirmam que o fazem sempre ou frequentemente, enquanto 30%
declina a tarefa na maior parte dos casos ou sempre.

Está de facto demonstrada a importância do benefício de negócio como

motor dos projectos de TIs.

©2004 IDC 13
 Sabendo-se que, na prática, a chave do sucesso da maioria dos projectos
de Tecnologias de Informação reside no acompanhamento que é dado aos
mesmos pelas várias funções das empresas, e que a coordenação
centralizada e permanente muito ajuda ao fim em vista, inquiriu-se o painel
sobre a frequência com que a responsabilidade de cumprimento dos
objectivos de negócio era delegada num executivo da organização.

Trata-se de uma actividade muito comum na vida das organizações, pois ao

responsabilizar-se um executivo da organização, e desde que este reúna as
restantes condições necessárias, a probabilidade de sucesso de um projecto
aumenta significativamente.

FIGURA 7 – RESPONSABILIZAÇÃO DOS EXECUTIVOS PELO

CUMPRIMENTO DOS OBJECTIVOS DOS PROJECTOS DE
TIS

Nunca
10%
Sempre
17%

Raramente
32%

Frequentemente
41%

Fonte: IDC, 2003

Das respostas obtidas, verifica-se que esta prática nunca ou raramente é

seguida em 42% dos casos, enquanto em 17% é sempre realizada,
recorrendo os restantes 41% à mesma com frequência.

14 ©2004 IDC
 De grande relevância neste contexto, é a forma como o reporting dos
projectos de TIs é efectuado dentro das organizações, e portanto a forma de
acompanhamento dos mesmos. Assim, ao inquirir-se o painel, constatou-se
que em 59% dos casos este é feito directa e regularmente ao conselho
executivo. Em 29%, o órgão de acompanhamento é também o conselho
executivo, embora já se efectue apenas a pedido deste. A forma mais
simples de reporting é via a área Financeira, e apenas na perspectiva de
controlo orçamental, que é utilizada em 12% das respostas.

FIGURA 8 – REPORTING DOS PROJECTOS DE TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO

Reporta via área

Financeira, apenas
numa perspectiva
de controlo
orçamental
12%

Reporta
directamente ao
conselho executivo,
numa base regular
Reporta 59%
directamente ao
conselho executivo,
a pedido deste
29%

Fonte: IDC, 2003

Verifica-se portanto que na maioria dos casos é dada grande relevância aos
projectos de Tecnologias de Informação, sendo os mesmos acompanhados
pelo próprio conselho executivo.

©2004 IDC 15
 Importava também aferir os impactos provocados por alterações de negócio
nos projectos de Tecnologias de Informação. As alterações de negócio
registam-se cada vez a cadências mais rápidas, pelo que será de esperar
que numa organização onde se verifique um alinhamento estreito entre o
negócio e a tecnologia, que as implementações de sistemas de informação
sejam reflexo desta realidade, sofrendo várias evoluções ao longo do seu
ciclo de vida.

FIGURA 9 – IMPACTO DAS ALTERAÇÕES DE NEGÓCIO NOS

PROJECTOS DE TIS

Nunca
Raramente 2%
13% Sempre
13%

Frequentemente
72%

Fonte: IDC, 2003

As respostas validam a hipótese formulada, com 85% dos respondentes a

confirmarem impactos nos seus projectos de TIs motivados por alterações
de negócio, enquanto apenas 15% referem que tal efeito raramente ou
nunca se produz.

16 ©2004 IDC
 Prosseguindo o detalhe do inquérito, inquiriu-se o painel sobre quais as
tecnologias ou áreas tecnológicas que apresentam uma maior ligação com a
estratégia das organizações.

Para além das aplicações específicas de negócio e de gestão do mesmo,

que recolhem ambas 80% das referências, e cujo destaque era expectável,
não deixam de merecer comentário a notoriedade atribuída às
comunicações, com 63%, e aos projectos de integração, com 52%. Áreas
mais infra-estruturais, como os sistemas operativos, o storage, os servidores
e as bases de dados ocupam os lugares inferiores da lista de preferências.

FIGURA 10 – IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ESTRATÉGIA DA

ORGANIZAÇÃO

App específicas do
negócio

App de Gestão

Infra-estrutura de
comun.

Projectos de integração

Sistemas de segurança

Base de Dados

Servidores

Infraestrutura de storage

Sistemas Operativos

PCs

Nenhuma

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

(% dos respondentes)

Fonte: IDC, 2003

Uma interpretação possível dos resultados e da hierarquia obtida é a própria

“proximidade” da mesma com o negócio. Assim, as aplicações específicas e
de gestão ocupariam o primeiro lugar, enquanto as comunicações e os
projectos de integração permitiriam que o IT funcione como um todo e
cobrindo toda a organização. A segurança e a sua relação com a
confidencialidade e integridade do negócio podem também explicar a
posição obtida por esta área. Os temas mais infra-estruturais perdem algo
da sua importância, quando observados do ponto de vista do negócio.

©2004 IDC 17
 Assumindo-se como ferramenta crucial na gestão das tecnologias de
informação, os Service Level Agreements (SLAs) são determinantes no
sucesso de projectos complexos, e em particular quando existem entidades
externas envolvidas.

Muitas vezes são a única forma de traduzir relações de cliente/fornecedor ou

de parceria de grande complexidade. Questionou-se portanto o painel
também sobre este tema.

FIGURA 11 – SLAS NA IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE PROJECTOS

DE TIS

São utilizados, quer Não são utilizados

ao nível interno, 18%
quer externo à
organização
37%

São utilizados
apenas quando se
recorre à uma
entidade externa
45%

Fonte: IDC, 2003

Dos resultados obtidos, verifica-se que mais de um terço dos respondentes

(37%) recorre a SLAs para controlar e gerir projectos de tecnologias de
informação, quer a nível interno quer externo. Por outro lado, 45% recorre a
estes quando interage com entidades externas, confirmando a ideia da
importância dos mesmos neste tipo de situações.

18 ©2004 IDC
 Continuando no tema do relacionamento com fornecedores externos, e em
particular no Outsourcing, perguntou-se ao painel qual a sua opinião sobre o
impacto de uma operação deste tipo, total ou parcial, no alinhamento das
tecnologias de informação com o negócio.

FIGURA 12 – IMPACTO DO OUTSOURCING NO ALINHAMENTO DAS TIS

COM O NEGÓCIO

Nenhum
Pouco
5%
3%
Indiferente Muito
7% 30%

Algum
55%

Fonte: IDC, 2003

Mais uma vez, obtêm-se respostas bastante significativas, pois para 30%
dos inquiridos o impacto é elevado, enquanto 55% expressa reconhecimento
por algum efeito. Apenas 15% manifesta opiniões como nenhum, indiferente
ou pouco.

©2004 IDC 19
 Continuando o inquérito, procura-se agora identificar a forma como um
projecto de tecnologias de informação é encarado pelas organizações
respondentes no que concerne à figura do chefe de projecto. Assim,
questionou-se o painel quanto à relação deste com a organização.

FIGURA 13 – O CHEFE DE PROJECTO E A SUA RELAÇÃO COM A

ORGANIZAÇÃO

Sempre uma
pessoa externa ao
departamento de TI
Na maioria das - 2%
vezes é uma Sempre uma
pessoa externa ao pessoa do
departamento de TI departamento de TI
18% 25%

Na maioria das
vezes uma pessoa
do departamento
de TI
55%

Fonte: IDC, 2003

Em 25% dos casos, o chefe de projecto é uma pessoa do departamento de

TIs, capitalizando porventura no cariz mais técnico deste actor, assim como
no seu conhecimento do negócio. 55% responde ainda que será
maioritariamente uma pessoa também do departamento de TIs, deixando a
possibilidade de excepções que poderão ser justificadas pelo conhecimento
mais aprofundado do negócio.

Sintomático o facto de 18% referir que o chefe de projecto é sempre uma

pessoa externa ao departamento de TIs, o que poderá também porventura
ser justificado por razões de conhecimento do negócio, ou talvez pela
atribuição da responsabilidade de execução a um executivo sénior da
organização.

20 ©2004 IDC
 Finalmente, questionou-se o painel quanto ao papel das tecnologias da
informação na definição da estratégia das organizações.

Trata-se um pouco da forma de retirar a “prova dos nove” da importância

dada a esta disciplina num contexto de planeamento estratégico, actividade
de suma importância para o futuro das próprias organizações.

FIGURA 14 – PAPEL DAS TIS NA DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DAS

ORGANIZAÇÕES

Não participa
8%

Participa de forma
directa
49%

Participa de forma
indirecta
43%

Fonte: IDC, 2003

Verifica-se portanto que 49% dos inquiridos referem um tipo de participação

directa, enquanto 43% admitem que a mesma se faz de forma indirecta.

Um pouco elevada a percentagem de 8% que refere a não participação das

tecnologias de informação nestes processos estratégicos, especialmente
quando comparada com o resultado da primeira questão, onde apenas 5%
admitem que a tecnologia tem pouco ou nenhum impacto na execução dos
processo de negócio. Este facto poderá porventura justificar-se com o
próprio modelo de governance das organizações, onde as tecnologias de
informação poderão não ter ainda peso significativo no modelo.

©2004 IDC 21
COMENTÁRIO FINAL AO INQUÉRITO

Como comentário final aos resultados do inquérito, pode-se inferir que as

organizações nacionais se encontram bastante sensibilizadas para a
temática de IT Governance, apresentando já índices de utilização de best
practices bastante positivos.

No entanto, a prática demonstra que na realidade nem sempre se obtêm

resultados positivos com a implementação de projectos de Tecnologias de
Informação, existindo no mercado alguns relatos relevantes de projectos que
não chegaram a bom porto.

Como justificar então este aparente paradoxo?

O conhecimento da realidade do mercado nacional permite porventura

encontrar algumas justificações do facto:

Nem sempre as Tecnologias de Informação têm o protagonismo

suficiente dentro das organizações para garantir os compromissos e
envolvimentos de alto nível necessários ao sucesso de alguns projectos
mais críticos.

Nem todas as organizações exibem estruturas onde exista um CIO/Chief

Information Officer, sendo a função muitas vezes acumulada por uma
pessoa com outras responsabilidades. Será portanto uma questão
também de foco.

As tarefas de preparação de projecto, com os procedimentos de

elaboração dos business cases e da definição das métricas do valor
acrescentado, em particular na determinação de benefícios intangíveis,
são de per si complexas. Exigem competências dedicadas, que nem
sempre se compadecem com a acumulação de outras funções.

Em particular, as tarefas de validação final do valor acrescentado obtido

não são muito frequentes, ficando um pouco no campo do subjectivo de
cada um o sucesso dos projectos.

A comunicação costuma também ser um ponto crítico, onde muitos

projectos falham.

22 ©2004 IDC
COMENTÁRIOS FINAIS

Os temas apresentados neste caderno (IT Governance) têm vindo a

subir na lista de preocupações dos gestores, não só por via do recente
contexto económico, mas também com o nível de complexidade e
disseminação das próprias TIs nas organizações e a dimensão dos
investimentos conexos. A dependência do próprio negócio exige
também uma boa gestão da tecnologia até por uma questão de
mitigação do risco.

A análise continuada, cuidada e exaustiva do que as TIs podem fazer

por uma organização, num contexto de negócio, é uma tarefa de grande
importância estratégica na obtenção de um correcto alinhamento entre
as duas vertentes e do compromisso e relacionamento necessários ao
sucesso.

Um exercício de autodiagnóstico de competências é fundamental ao

planeamento das TIs, apresentando ainda a vantagem de obrigar à
definição de uma política de fornecedores.

A comunicação é absolutamente determinante para o sucesso de um

modelo de IT Governance. O hermetismo de vocabulário muitas vezes
existente entre as vertentes tecnológica e de negócio pode ser um
obstáculo importante. A tradução de objectivos de TIs numa linguagem
de negócio e a capacidade de integrar as duas é fundamental ao
sucesso das organizações. A boa comunicação é também determinante
no fluxo de informação em processo de tomada de decisão.

O modelo organizacional deve contemplar:

A nomeação de um responsável global pelas TIs, com assento nos

vários órgãos decisores da organização, capaz de se envolver não só
na gestão operacional, mas também nas funções de planeamento e
definição estratégica. Este executivo deve ter o empowerment
suficiente para garantir que a gestão das tecnologias de informação é
encarada com a importância necessária à organização.

Garantir o alinhamento das tecnologias de informação com o negócio,

nomeadamente no que concerne ao relacionamento com os seus
pares, reporting e definição da estratégia da própria organização.

Capacidade de apoiar outras áreas de negócio na resolução dos seus

problemas.

Capacidade de administração de um orçamento próprio,

Capacidade de gestão do conhecimento e inovação tecnológica.

Os projectos de Tecnologias de Informação devem compreender:

A realização de um business case inicial, capaz de determinar o valor

acrescentado expectável do projecto, justificar o investimento, e
determinar as expectativas em relação aos resultados.

Nomeação de um responsável sénior pelo sucesso do projecto, capaz

de promover o compromisso e bom relacionamento ao mais alto nível
necessários ao sucesso do projecto.

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Planeamento exaustivo, recorrendo a metodologias estandardizadas,
que permitam identificar os riscos e determinar cenários alternativos
minimizando impactos negativos no negócio.

Identificação de compromissos sob a forma de Service Level

Agreements (SLAs), como forma de garantir a sintonia de todos os
intervenientes.

Reporting periódico a todos os intervenientes relevantes sobre o estado

do projecto, assim como dos objectivos já atingidos.

Execução focalizada.

Garantir a flexibilidade do projecto para responder a alterações de

pressupostos, principalmente ao nível do negócio.

Validação final no termo do projecto do valor acrescentado obtido e dos

impactos no negócio conseguidos, à luz dos critérios definidos
anteriormente.

A identificação do valor acrescentado aportado por projectos de TIs

deve contemplar

Um processo bem definido e conhecido na organização, capaz de

providenciar um caminho sistemático e credível, com resultados
objectivos.

A definição e utilização de um conjunto de métricas claras, capazes de

contemplar benefícios tangíveis e intangíveis, que permitam contabilizar
o valor de um projecto de Tecnologias de Informação.

O envolvimento de todos os intervenientes relevantes no processo

A tradução dos benefícios em vantagens de negócio.

A comunicação do valor obtido dentro da organização a todos os

intervenientes relevantes

Em Portugal, e em função do inquérito realizado, pode-se inferir que as

organizações nacionais se encontram bastante sensibilizadas para a
temática de IT Governance, apresentando já índices de utilização de
best practices bastante positivos. No entanto, a prática demonstra que
na realidade nem sempre se obtêm resultados positivos com a
implementação de projectos de Tecnologias de Informação,
provavelmente por razões relacionadas com:

Protagonismo insuficiente das Tecnologias de Informação dentro das

organizações para garantir os compromissos e envolvimentos de alto
nível necessários.

Nem todas as organizações exibem estruturas onde exista um

CIO/Chief Information Officer, sendo a função muitas vezes acumulada
por uma pessoa com outras responsabilidades. Será portanto uma
questão também de foco.

Complexidade das tarefas de preparação de projecto, com os

procedimentos de elaboração dos business cases e da definição das
métricas do valor acrescentado, em particular na determinação de
benefícios intangíveis.

Tarefas de validação final do valor acrescentado obtido nem sempre

efectuadas.

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A comunicação.

C I T A Ç Ã O D E I N F O R M A Ç Õ E S E D A D O S D A I D C

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