Ответы на вопросы по дисциплине «Бизнес система» предоставил студент группы

ФЭ17-01Б, Бубенчиков Эдуард Александрович.

Задание:

Прочитать главы 19-20 книги Джеффри Лайкера и Девида Майера «Практика Дао
Тойота. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» и дайте развернутые
ответы, с пояснениями, цитатами, на вопросы.

Ответ представил студент группы ФЭ17-01Б, Бубенчиков Эдуард Александрович.

Вопрос №1

 Какой инструмент применяется для совершенствования процессов? В чем он

заключается? Плюсы и минусы данного инструмента.

Ответ:

Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого

производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический
семинар по кайдзен (он же семинар по ускоренному совершенствованию или
практический семинар по бережливому производству).
Суть системы Кайдзен заключается в постоянном совершенствовании методов
управления и производства. Менеджмент в этом случае помогает сотрудникам работать
так, чтобы в полной мере соответствовать стандартам. Если это не получается, работник
проходит обучение. Чтобы более подробно разобраться в сути семинара по кайдзен,
необходимо знать его структуру. Структура семинара по кайдзен представлена в таблице
1:

Таблица 1 – Структура семинара по кайдзен

Этап Сущность
2-4 недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб
проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются
1.Предварительная необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы
подготовка. обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка
инструментов, материалов и оборудования, которую невозможно осуществить в
ходе недельного семинара.
1) Понедельник. Участники получают общее представление о бережливом
производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе
семинара. Днем начинается сбор данных о текущем состоянии процесса.
2) Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния, сбор данных,
составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора
на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу
стандартизированной работы и т. д. и развивают идеи, касающиеся будущего
2. Проведение состояния. К концу дня можно начать детализировать будущее состояние
семинара: (планируй).
3) Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой
пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение, или
полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа
оборудования и покраски цеха, после чего станки расставляют в соответствии с
новой планировкой.
4) Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование (воздействуй),
дальнейшее воспроизведение цикла «планируй — делай — проверяй —
воздействуй» (PDCA ), пока не будет выработан надлежащий метод.
5) Пятница. Подготовка презентации для менеджмента. Презентация.
Торжественное закрытие. (Семинар часто завершается праздничным обедом.)
Продолжение таблицы 1
То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней
3. Последующие работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе
мероприятия. недельного семинара составляется план действий , в котором указывается, что,
когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца.

Иногда практические семинары по кайдзен даже входят в перечень важнейших

показателей организации, но такой подход имеет несколько серьезных недостатков.

Плюсы:

 Работа в команде способна изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать

потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены.
 Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата
 Людям удается многому научиться.
 Так как на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы,
то на протяжении недели можно осуществить преобразования которые в иных условиях
выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров.
 Удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик
может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не
будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об
обратном
 Является прекрасным инструментом для реализации составляющих общей
концепции потока создания ценности.

Минусы:

 Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения

отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить
поток в масштабах предприятия.
 Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня
дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается
невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса.
 Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент
энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги
своя.
 Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному
снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного
характера.
 Устойчивых изменений культуры не происходит.

Главный недостаток практических семинаров по кайдзен в том, что изменить

культуру за неделю невозможно. А когда эта неделя проходит, координатор обычно
отправляется на другой участок и проводит другой семинар с другой группой. Подобное
краткосрочное наступление на существующую культуру с последующим отступлением не
позволяет переменам зайти далеко. Подлинная ценность такого семинара определяется не
деньгами, которые позволила сэкономить эта неделя, но потенциалом в сфере
приобретения новых навыков и изменения культуры… что часто остается неосознанным.

Вопрос № 2

С чего надо начать внедрение производственной системы? С какими проблемами

можно столкнуться?
 Ответ:

Внедрение производственной системы необходимо начинать с полного анализа.

Разнообразные параметры стандартных рабочих процедур сводятся воедино. Проводится
аудит бережливого производства. Компания осознает, что существующая система
показателей стимулирует модели поведения массового производства. Она инициирует
систему показателей бережливого производства: время выполнения заказа, качество с
первого раза, общая эффективность оборудования. Моральный дух сотрудников
определяется с помощью опросов.
Развертывание новой производственной системы (иногда ее называют
«операционной системой») представляет собой процесс образования и обучения :
образование — это изучение базовых концепций бережливого производства, а обучение
— освоение конкретных особенностей операционной системы.
Самое главное — не ставить телегу впереди лошади. Дао Toyota опирается на
действия и обучение на собственном опыте. Такой подход предполагает, что подлинное
понимание бережливого производства приходит лишь тогда, когда у людей появляется
возможность опробовать бережливое производство как систему.

При внедрении производственной системы перед вами будет стоять три основные
проблемы:

1. Как создать собственную производственную систему, не имея глубокого и

полного представления о бережливом производстве?
2. Данный процесс часто связан с выработкой консенсуса, и даже если кто-то в
компании хорошо знает, что такое бережливое производство, у других такие знания
отсутствуют.
3. Формирование операционной системы привлекает бюрократов, которые
обожают разрабатывать системы показателей, планировать обучение и представлять
воображаемый облик организации в будущем, но боятся действовать.

Вопрос №3

 Каким должен быть лидер, чтобы добиться результатов?

Ответ:

Политика — это власть, а власть — это способность добиваться своего, даже если
приходится идти вразрез с чьими-то желаниями.
Чтобы добиться результатов лидер должен чувствовать направление. Так как лидер
становится лидером лишь тогда, когда он способен повести за собой других. Лидер
должен уметь донести свое видение до других людей, сделать их своими сторонниками и
побудить активно содействовать достижению цели.
Лидерство очень тесно связано с властью. Есть несколько видов власти:

1. Рационально-законная власть. Поскольку в иерархии организации вы — босс, вы

можете отдавать приказы, другие же должны повиноваться. Занимаемая должность дает
вам законное право приказывать. Часто именно так понимается бюрократическая власть.
2. Власть, основанная на принуждении . Чтобы добиться подчинения, лидер может
угрожать.
3. Власть, основанная на вознаграждении. У вас есть определенное
вознаграждение, которое вы предоставляете в обмен на желаемое поведение.
 4. Харизматическая власть. Если вы обладаете харизмой, люди сами захотят
следовать за вами. Это своего рода животный магнетизм, сила, которая заставляет людей
подчиняться лидеру.
5. Традиционная власть. Принятый образ действий. Если в день Сэди Хокинс*
девушка пригласит парня на танец, ему придется согласиться, поскольку этот праздник —
часть культурного наследия, традиций и социальных норм.

Талантливый лидер знает, как использовать все перечисленные типы власти. Как
правило, лидером, а не просто администратором считают того, кто хоть немного наделен
харизмой.
Лидеру необходимо видение обучающегося бережливого предприятия . Он должен
неотступно стремиться к реализации видения. Даже встречая сопротивление, он должен
продвигаться вперед и непоколебимо придерживаться избранного курса. Если лидер
проявляет нерешительность, его подчиненные тоже начинают колебаться. Если лидер
перед каждым этапом внедрения анализирует затраты и результаты и только потом
берется за дело, это будет воспринято как колебания .

Вопрос №4

 Какова структура распределения ролей в процессе преобразований?

Ответ:

На рисунке 1 показана типовая структура руководства преобразованиями при

освоении бережливого производства. Каждая из ролей, обозначенных на схеме,
необходима, при этом спонсор проекта со стороны высшего руководства задействован в
процессе в двух аспектах. С одной стороны, он предоставляет необходимые ресурсы — в
том числе деньги, но не только. С другой стороны, в его распоряжении все источники
власти, которые позволяют добиться желаемого результата.

Рисунок 1 - Структура распределения ролей в процессе преобразований

 Поскольку хозяин процесса отвечает за успех, с него будут спрашивать в случае
неудачи. При этом речь идет о двустороннем взаимодействии. Как показано на схеме,
хозяин процесса отчитывается перед спонсором, а спонсор должен поощрять хозяина
процесса за упорный труд и достигнутые результаты. Это означает, что спонсор должен
быть в курсе дел, причем не в бюрократическом смысле, а в понимании дао Toyota,
основанном на принципе генти генбуцу. Чтобы представлять, как идет
совершенствование, спонсор должен видеть происходящее своими глазами.
Идеальная организационная структура программы освоения бережливого
производства, приведенная на рисунке, предполагает, что спонсор, хозяин процесса и
команда, которая работает с потоком создания ценности, возглавляют преобразования. К
сожалению, в большинстве случаев это не соответствует действительности, особенно на
ранних этапах преобразований. Чтобы обучение шло, а дело двигалось, необходим
внешний импульс, который обеспечивает энергичный сэнсэй (консультант) со стороны.

Вопрос №5

 Кто такой тренер по бережливому производству? Что входит в его

обязанности?

Ответ:

Тренер по бережливому производству — это официальная должность. Это человек

или группа людей из штата, которые выполняют роль эксперта. Их роль при переходе к
бережливому производству чрезвычайно важна. К сожалению, все обычно слишком
заняты, и бережливое производство оказывается еще одним видом дополнительной
работы. Для штатного тренера бережливое производство — основная работа, которая
обычно превращается в страстное увлечение.
Освоение бережливого производства должно осуществляться благодаря работе
линейного, а не штабного персонала. Линейная структура предполагает отчетность и
ответственность за получение результатов. Те, кто выполняет работу по добавлению
ценности, представляют собой часть линейной структуры. Именно им предстоит
применять бережливые системы, а значит, они и должны быть хозяевами этих систем.
При построении бережливого производства тренер — вторая по значимости фигура
после высшего менеджмента . Горькая правда состоит в том, что рабочие, как правило,
знают о бережливом производстве недостаточно или не имеют необходимой мотивации
заниматься преобразованиями, смысл которых им не вполне понятен.

Обязанности тренера по бережливому производству выглядят следующим образом:

1) руководит программами по созданию образцовых линий;
2) руководит составлением карт потока создания ценности;
3) руководит практическими семинарами по кайдзен ;
4) обучает философии бережливого производства и применению его инструментов
(краткие учебные курсы и практическое освоение бережливого производства);
5) осуществляет коучинг лидеров на всех уровнях;
6) разрабатывает бережливую систему процессов (принципы, показатели, оценка,
методы, стандартные рабочие процедуры);
7) стимулирует внутренние преобразования;
8) обучается в других организациях и приносит с собой новые идеи.

Вопрос №6

 Как изменить людей, чтобы изменить культуру?

 Ответ:

Когда людей спрашивают, каковы их убеждения, ответы не всегда позволяют

прогнозировать их поведение. К примеру, человек может твердо заявить, что у него нет
предубеждений в отношении меньшинств, однако своим поведением может
демонстрировать, что такие предубеждения имеются. Обмен информацией и просвещение
могут повлиять на форму и содержание высказываний таких людей, но не меняют их
поведения. В то же время, если нам удается изменить поведение, мы можем повлиять и на
установки. К примеру, кто-то предпочитает не работать вместе с представителями ряда
меньшинств, но если ему все-таки придется работать с ними бок о бок, весьма вероятно,
что со временем его установки изменятся. Простейший способ изменить негативные
установки по отношению к меньшинствам: «Может быть, они не так уж и плохи».
Для формирования культуры бережливого производства, — когда люди понимают,
что такое поток, видят потери, без колебаний берутся за их устранение и привыкают к
дисциплине, которая обеспечивает стабильность преобразований, — требуется не менее
трех лет.
Если вам удается сформировать новую культуру на одном из важнейших участков
организации, что следует делать для ее распространения? Надо ли на каждом следующем
участке приниматься за дело заново? Ответ — нет. Есть несколько путей передачи знаний
и опыта:
1. Если в пилотном проекте участвует менеджмент, это позволяет ему многому
научиться. Руководители становятся убежденными сторонниками бережливого
производства, а их видение обретает ясность и силу. Все это распространяется и на
следующий проект по оптимизации потока создания ценности.
2. Внутренние тренеры по бережливому производству учатся на собственном
опыте, что ускоряет работу с каждым следующим проектом.
3. Узнав про пилотный проект, люди, работающие на других участках, приходят
посмотреть на происходящее, и увиденное отражается на их мышлении и поведении.
4. Существуют возможности перевода персонала, который участвовал в реализации
проекта, на другие участки, в качестве непосредственных носителей новой культуры, а
может быть, и в качестве потенциальных тренеров по бережливому производству.
В Toyota осознают важность и сложность преобразования культуры. Создавая
предприятия в других странах, компания придает огромное значение формированию дао
Toyota на каждом из них. Эта задача решается с помощью системы координаторов.
Тысячи координаторов Toyota работают по всему миру, и их основная обязанность -
распространение дао Toyota. Для этого мало приехать на неделю-две и провести краткий
курс обучения, эта работа занимает два-три года и требует ежедневной наставнической
помощи. Координаторы ставят перед своими учениками трудные задачи и, наблюдая за
тем, как они идут к цели, изыскивают возможности для коучинга. Итог такой работы —
новая, гибридная культура, которая представляет собой сочетание исходной культуры
Toyota и местных особенностей.
Чтобы изменить не только внутренние процессы, но и своих партнеров и сделать
ваши культуры совместимыми и взаимодополняющими, необходимы следующие условия:
1) вы должны осуществить серьезные внутренние преобразования;
2) вы должны взрастить лидеров, за которыми охотно пойдут ваши поставщики и у
которых они будут учиться;
3) вы должны проявлять терпение, обучая поставщиков;
4) поставщики должны стремиться учиться у вас;
5) поставщики должны видеть ценность, которую добавляет им обучение;
6) со временем независимость поставщиков должна расти, в перспективе они должны
сформировать собственную культуру бережливого производства.