Вы находитесь на странице: 1из 17

1

4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ ИХ


ПОСТРОЕНИЯ
4.1 Структура управления организацией. Принципы построения ОСУ в организациях
Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов
деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.
Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выражается в структуре
организации, так и динамикой, что выражается в процессах, происходящих в организации,
делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.
Организация представляет собой сложную систему, содержащую технико-экономическую и
социальную составляющие, отражающую индивидуальность и специфику этой организации.
При этом среди основных характеристик организации ученые выделяют, с одной стороны,
статику (неизменность, постоянство) и, с другой — динамику (изменение во времени).
Именно структура управления организацией определяет те рамки движения информации и
принятие управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой
организации.
Соответственно целью любой структуры управления является наиболее оптимальное
распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между
членами организации.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Организационная структура управления может создаваться:
 в соответствии с функциями организации (производство, финансы, персонал, маркетинг и
проч.);
 в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом
продукции и проч.
Принципы построения ОСУ
1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи
организации, т. е. быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности
(например, производство или научные исследования и т. д.).
2. Организационная структура управления должна отражать функциональное
разделение труда и объем полномочий работников управления — принцип рационального
делегирования полномочий.
3. Организационная структура управления должна координировать соответствие
между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и
2

уровнем культуры - с другой.


4. Организационная структура управления должна быть ориентирована на
возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях
деятельности организации.
5. Организационная структура управления должна соответствовать социально-
культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.
Общие подходы к формированию и проектированию ОСУ
1. Организационная структура предприятия должна стремиться к оптимальной
координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает
экономичность работы.
2. Организационная структура должна быть пригодна для классификации
инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому
подразделению предприятия.
1. Разработка организационной структуры включает этапы:
 установление целей и задач деятельности организации;
 определение функций, осуществляемых организацией для достижения поставленных
целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и
бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство,
планирование, экономический анализ);
 группировка и (или) взаимоувязка функций;
 выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных
функций;
 анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
 составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил.
1. Все функции организации должны быть закреплены за конкретными подразделениями или
отдельными работниками.
2. Каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или исполнитель.
Важным этапом построения организационных структур управления является
предварительное формирование состава ее подсистем.
Под подсистемой ОСУ можно понимать подразделение (ряд подразделений) или
должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций
управления.
Задачи и возможности организации предопределяют тип ее ОСУ.
3

Интересным представляется рассмотрение формирования внутренней ОСУ каждым


функциональным подразделением.
Данный процесс включает следующие этапы:
1. Структуризация целей системы управления каждого функционального отдела
организации.
2. Определение состава функций управления анализируемого отдела, позволяющих
реализовать цели системы.
3. Формирование состава подсистемы организационной структуры управления.
4. Установление связей между подсистемами ОСУ.
5. Определение прав и ответственности каждой функциональной подсистемы.
6. Расчет трудоемкости функций и численности каждой функциональной подсистемы.
7. Построение конфигурации ОСУ всей организации с учетом согласования и
взаимодействия всех ее функциональных подсистем.
Важным этапом в процессе построения ОСУ является формирование связей между ее
подсистемами.
При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содержание, периодичность,
материальные носители.
Можно выделить четыре вида структурной связи:
 линейное (непосредственное административное) подчинение;
 функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного
подразделения);
 соисполнительство (совместное выполнение работ);
 функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного
подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

4.2 Классификация структур управления организацией


Многие широко известные современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные)
были созданы еще в прошлом веке. Их структуры управления были построены в соответствии с
принципами управления организациями того времени. Главное внимание тогда уделялось
разделению труда на отдельные функции и контролю соответствия ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям.
Эти так называемые формальные структуры управления получили название иерархических
(или бюрократических, механических) структур управления.
Характеристики рациональной бюрократии:
 четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов
4

в каждом виде деятельности;


 иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень
контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
 наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов,
обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и
скоординированность различных задач;
 дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные
обязанности;
 осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными
требованиями;
 защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательные черты бюрократии:
1. Преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм,
обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов
других подразделений этой организации, а также взаимодействие организации с клиентами и
общественностью.
2. Отсутствие гибкости с внешней и внутренней средой.
3. Отсутствие способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс
своей деятельности.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется
индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.
Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным
видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые
диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип в отличие от
иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для
которой характерны:
 отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
 сокращение числа иерархических уровней;
 высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
 ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;
 взаимная информированность;
 самодисциплина.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно
производится по нескольким параметрам (табл. 1).
5

Таблица 1 - Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов


организационных структур управления
Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип
Концепция Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии)
построения
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по
ситуациям
Формализация Четко определенные обязанности и Изменяющаяся система норм и
отношений права ценностей
Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за
группами
Источник Рационально спроектированная Развитие персонала, самоорганизация,
эффективности структура инициатива работников

Классификация организационных структур


Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных
типов.
К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие
виды ОСУ:
 линейные;
 функциональные;
 линейно-функциональные;
 линейно-штабные;
 дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).
К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:
 проектные;
 матричные;
 программно-целевые;
 бригадные организации управления.

4.3 Иерархические организационные структуры


Линейная ОСУ
Линейные структуры относят к наиболее простому типу ОСУ.
6

Линейные руководители единолично возглавляют подразделение и самостоятельно


принимают решения, обеспечивающие его оперативное функционирование. Специализация
руководителей отсутствует. Каждый руководитель наделяется необходимыми полномочиями для
принятия решений в рамках своей компетенции и несет полную ответственность за порученный
участок работы.
Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных.
Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю. Между
подразделениями установлены вертикальные линейные связи.
Линейные ОСУ бывают следующих видов:
 Простая линейная ОСУ (рис. 1).
 Сложная линейная ОСУ (рис. 2)

Руководитель

Исполнитель Исполнитель

Рис. 1 - Простая линейная ОСУ

Руководитель

Руководитель Руководитель
Руководитель Руководитель

Исполнитель Исполнитель

Рис. 2 - Сложная линейная ОСУ

Преимущества линейной структуры.


1. Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения
полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы.
2. Сбалансированность полномочий и ответственности.
3. Простота построения структуры.
Недостатки линейной структуры.
1. Высокие требования к квалификации руководителя: линейный руководитель выполняет все
функции, связанные с управлением торгово-технологическим процессом конкретного
7

подразделения. Для успешной деятельности руководителю необходимо обладать знаниями и


практическим опытом работы в области планирования, изучения конъюнктуры рынка,
организации торговли, действующего законодательства, обеспечения закупок, организации работы
персонала и пр.
2. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения в ущерб общей
стратегии развития организации. Отсутствие заинтересованности во взаимодействии
подразделений, борьба за ограниченные ресурсы.
3. Недостаточная гибкость линейной структуры, обусловленная необходимостью согласования с
вышестоящим руководством вопросов, выходящих за рамки компетенции данного руководителя.
4. Наличие жестких требований к исполнению приказов, распоряжений, соблюдению
действующих инструкций, правил и норм сковывают инициативу работников.

Функциональная ОСУ
Функциональную ОСУ называют традиционной или классической, поскольку она была
первой, подвергшейся изучению и разработке.
Построение функциональной ОСУ представляет собой процесс деления организации на
отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую определенную, конкретную задачу и
обязанности. Деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным
направлениям деятельности всей организации.
Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга,
финансов, планирование, коммерческий (сбыт, закупка) и т.д. (рис. 3).

Руководитель

Коммерческий Финансовый Директор по Директор по


директор директор персоналу производству

Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель

Рис. 3 – Функциональная ОСУ

Если размер всей организации слишком велик, то отделы можно подразделить на более
мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными.
Основная идея создания вторичных подразделений состоит в том, чтобы максимально
использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Таким образом, основными элементами функциональной ОСУ являются подразделения.
8

Подразделение – это официально-созданная группа работников, выполняющих действия по


достижению поставленной частной цели.
Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере
его компетенции. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих
подразделений по вопросам своей специализации.
Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых
специализированных решений и их исполнение линейными руководителями.
Преимущества функциональной структуры.
1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой
деятельности. Решение принимается специалистом, владеющим соответствующей квалификацией,
опытом и необходимым объемом информации.
2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области
деятельности.
3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности.
4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечение
высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.
5. Стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во
всех сферах деятельность.
6. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры.
1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию
общих целей и задач организации.
2. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в
результате отсутствия горизонтальных связей.
3. Отсутствует сбалансированность прав и ответственности руководителей функциональных
подразделений. Наделенные функциональными полномочиями, руководители несут
ответственность только за качество принимаемых решений в рамках своей компетенции.
4. Отсутствуют конкретные работники, ответственные за общие результаты работы предприятия.
5. Имеет место приоритет достижения выгоды для подразделения над выгодой других
подразделений и предприятия, в целом. Конфликты между функциональными подразделениями в
результате борьбы за ресурсы.
6. Не стимулирует инициативу и предприимчивость.
7. Недостаточно гибко реагирует на изменения условий функционирования организации в
результате построения информационных коммуникаций в соответствии с принципом иерархии.
8. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления.
9

9. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния


между функциональными руководителями.

Линейно-функциональная ОСУ
По своей сути, линейно-функциональная ОСУ представляет собой наложение
функциональной структуры на линейную:
 линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, иерархию, единство цели всей
структуры управления;
 функциональные — специализацию управленческой деятельности, что позволяет организации
решать сложные многоцелевые задачи.
Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 4.3.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип организации. В


соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они
наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную
ответственность за результаты их функционирования.
Для оказания помощи линейным руководителям в решении специализированных задач
создаются штабные и функциональные подразделения . Их задачей является подготовка
10

управленческих решений в пределах их компетенции, профессиональная консультация линейных


руководителей. Функциональные подразделения наделяются также правом управления
деятельностью линейных подразделений в пределах своей компетенции.
Преимущества линейно-функциональной структуры.
1. За счет наличия функциональных специалистов обеспечивается реализация направлений
деятельности любой сложности. Универсальность структуры.
2. За счет наличия линейности обеспечивается четкая реализация решений и указаний
вышестоящих руководителей.
3. Существенно повышается качество решений, принимаемых линейными руководителями.
4. Обеспечиваются условия для маневрирования имеющимися у организации ресурсами.
Недостатки линейно-функциональной структуры,
1. Громоздкая линейно-функциональная структура не позволяет организации быстро реагировать
на изменения внешней среды.
2. Сложно осуществить любого рода реорганизации, требующие координации трудоемких
изменений всех элементов организационной структуры.
3. Процесс подготовки и принятия решения замедлен вследствие длительного прохождения
информации по уровням управления и участия большого числа лиц в ее обработке.
4. Низкая адаптивность вследствие наличия большого числа формальных правил и процедур,
необходимости согласования работы функциональных служб на вышестоящих уровнях
управления.
5. При обсуждении проблем межфункционального характера возникают сложности и конфликты.
Борьба за ресурсы между подразделениями.
6. Высокая степень централизации в принятии решений.
7. Деятельность функциональных специалистов оценивается по качеству принимаемых решений
в рамках подразделения без учета их влияния на общий результат.
8. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует
выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при
формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства.

Линейно-штабная ОСУ
При наличии штабных подразделений структура носит название линейно-штабной. Суть в
том, что при руководителе создается штаб из различных специалистов, наделенных
11

консультационными полномочиями. В крупной организации таких штабов может быть несколько


– при наиболее крупных руководителях.
Если по отдельным вопросам специалисты штаба наделены полномочиями отдавать соответ-
ствующие распоряжения — такая структура носит название комбинированной (работающей по
принципу ограниченного функционализма).

Руководитель
Штаб

Штаб
Штаб Руководитель Руководитель

Руководитель Руководитель
Исполнитель Исполнитель

Рис. 5 – Линейно-штабная ОСУ


Достоинства штаба:
 Освобождение руководителя от анализа проблем и подготовки проекта решений.
Недостатки штаба:
 Сохранение перегрузки руководителя текущими делами.
 Оторванность от практики, неучастие в реализации своих решений
 Агрессивная защита своих позиций.

Дивизиональные ОСУ (от слова “деление”)


В дивизиональных структурах организация делится на автономные организационные
единицы, сформированные по определенному признаку.
В качестве группировочного признака могут выступать:
 реализуемые товары (товарный ассортимент);
 территориальное размещение магазинов и торговых точек;
 целевой рыночный сегмент (обслуживаемый контингент покупателей);
 формы обслуживания и пр.
Дивизиональная ОСУ ориентированная на продукт.
Дивизиональные структуры, отделения которых специализируются на продаже
определенных видов товаров, получили название продуктовых.
Полномочия и ответственность по производству и сбыту товара передается одному
руководителю. Руководители вторичных подразделений отчитываются перед ним (рис. 6).
12

Президент

Маркетинг Финансы, Отдел МТС


планирование кадров

Товар А Товар В Товар С

Производство Сбыт Бухгалтерия

Рис. 6 – Дивизиональная ОСУ ориентированная на товар (продуктовая)

Президент

Маркетинг Финансы, Отдел кадров МТС


планирование

Отдел детской Отдел Учебники


литературы литературы
для взрослых

Редактор Маркетинг Производ Бухгалтерия


Сбыт ство

Рис. 7 - Дивизиональная ОСУ ориентированная на потребителя


Цель дивизиональной ОСУ ориентированной на потребителя (рис. 7) – изучение и
удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.

Президент

Маркетинг Финансы, Отдел кадров МТС


планирование

Регион А Регион Б Регион С

Маркетинг Производство Сбыт Бухгалтерия

Рис. 8 - Дивизиональная ОСУ ориентированная на регион


Дивизиональная ОСУ (рис. 8) используется в случае охвата больших регионов. Облегчает
решение проблем с местными законами, обычаями и нуждами местных потребителей.
13

Принципы построения ДОСУ


Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено
руководства сведено к минимуму).
Высшее звено — штаб-квартира — возглавляется президентом. Численность персонала
штаб-квартиры, как правило, незначительна. В ее состав входят также функциональные
подразделения, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в данных
условиях является наиболее целесообразной.
Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким
перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций
отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности.
Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и
осуществляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры.
Организационная структура самих отделений может быть построена по любому типу
(линейному, линейно-функциональному и пр.).
В качестве контрольных показателей, по которым отчитываются управляющие отделений,
как правило, используются следующие: обязательный объем продаж, обязательный объем
прибыли, обязательная норма прибыли, сумма платежей в офис компании (процент от суммы
продаж), объем капиталовложений, уровень затрат.
Управление оперативно-хозяйственной деятельностью (решение кадровых вопросов,
вопросов технического и товарного обеспечения, внедрения новых форм обслуживания и т. д.)
входит в компетенцию управляющего.
Преимущества ДОСУ:
1. Гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.
2. Высокая степень децентрализация управления. Каждое отделение специализируется в
определенной области, хорошо знает ее специфику, требования покупателей, быстро улавливает
изменения спроса. Вопросы адаптации к новым условиям решаются на месте, без длительных
согласований с высшим руководством.
3. Четкое распределение ответственности. Вся деятельность по направлению находится под
руководством одного руководителя Управляющий отделением персонально отвечает перед
высшим руководством за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой.
4. Реорганизация не затрагивает других отделений, поэтому нет необходимости в перестройке
организационной структуры всей компании, перераспределении функций персонала.
Основными недостатками дивизиональной структуры являются:
1. Некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, что приводит к
росту управленческих расходов.
14

2. Отсутствие взаимодействия между отделениями.


3. Недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций.
4. Борьба за корпоративные ресурсы между отделениями.

4.4 Органические организационные структуры


Проектная организационная структура управления
Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный
проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и
производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом
деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет
фиксированные начало и конец. То есть это временная структура (рис. 9).
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми
распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление
проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ,
организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется
проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и
эффективное расходование выделенных ресурсов.
После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая
работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структуры
целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не
менее одного-двух лет.

Руководитель организации
Руководитель проекта

Подсист Подсистема Подсистема Производств


ема по по бухучету, по НИОКР енные
Проектная группа:
маркети финансам и подразделен
техника;
нгу экономике ия компании
исследования, аналитика;
бухгалтерия, экономика;
производство.

Рис. 9 – Проектная ОСУ


Преимущества проектной ОСУ:
 гибкость, проста и экономичность структуры;
 сокращена численность аппарата управления персоналом по сравнению с иерархической
структурой;
15

 обладает потенциалом для многопрофильной деятельности;


 высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над
проектом.
Недостатки проектной ОСУ:
 высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он
должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место
в сети проектов компании;
 дробление ресурсов между проектами;
 сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
 отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний);
 дублирование работы уже существующих в компании служб (можно устранить за счет
совместительства).
Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на принципах закрепления
двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся
в практике. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной структуры.
Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее
взаимодействия с подразделениями организации.
Технология перехода к матричному подходу в управлении организацией:
1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых
из представителей различных частей организации. Несмотря на то, что представители целевых
групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время
они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы
2. Определение для специально созданных групп статуса постоянных подразделений в
организации. Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют интересы
направивших их отделов, служб. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений
продолжает работать параллельно над решением задач своего подразделения.
3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в
группе. Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной
и продуктовой частей его работы.
16

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями


организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например,
при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются
специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.
Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений,
чем в предыдущих организационных системах.
Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника
одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана
на комбинации двух начал — функционального и продуктового.
Функциональная (или техническая, горизонталь) часть матрицы ответственна за обеспечение
работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его
развитием.
Продуктовая (или административная, вертикаль) часть матрицы отвечает за планирование
работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение
поставленных целей.
Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как
хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это
обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и
горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
 главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
 руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в
ячейке матрицы между собой;
 руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед
продуктовым руководителем.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за
определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
17

Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие


требования к персоналу во всех отношениях.
Преимущества матричной структуры:
 освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
 повышение эффективности использования персонала;
 гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышения
конкурентоспособности предприятия;
 повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
Недостатки использования матричных структур:
 дуализм управления;
 возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах;
 дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством.