ISBN 978-2-924592-06-9 est accordé pour :

Gérez la santé sécurité — Le code secret de la culture SST

publié par l’éditeur : Marc-André Ferron

Dépôt légal - Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2019

Dépôt légal - Bibliothèque et Archives Canada, 2019
www.gestionauthentique.com
POUR FAIRE APPEL
AUX SERVICES
DE MARC-ANDRÉ FERRON
Conférences divertissantes et stratégiques
sur la SST

Formations sur les rôles et responsabilités

des gestionnaires en SST

Séminaires de formation sur la gestion

stratégique de la SST

Différents livres et outils

Rendez-vous sur www.gestionauthentique.com

ou communiquez directement avec Marc-André
à l’adresse info@gestionauthentique.com.
TABLE
DES MATIÈRES
13 Remerciements
14 La cible de la culture SST
17 Introduction

CHAPITRE 1
31 Chapitre 1 – La bonne stratégie
34 Par où commence la culture ?
36 L’environnement de travail et les équipements
45 Système de gestion de la SST ou programme
de prévention
58 La responsabilité totale de l’employé
60 En résumé

CHAPITRE 2
63 Chapitre 2 – Le leadership
64 Le leadership, du haut vers le bas
64 Votre politique de santé et sécurité
68 Vos programmes, procédures et règlements
75 Le leadership, du bas vers le haut
86 En résumé
CHAPITRE 3
89 Chapitre 3 – Le travail d’équipe
90 Le travail d’équipe
91 La communication
94 L’implication
104 En résumé

CHAPITRE 4
107 Chapitre 4 – L’exécution
108 L’exécution et la rigueur
116 Le renforcement
119 En résumé

123 Conclusion
130 Vous désirez passer du mode « blâme comportemental »
au mode « responsabilité totale » ?
132 Autres notions
139 Publications
REMERCIEMENTS
Dans le cadre de l’écriture de cet ouvrage, plusieurs
personnes ont contribué à améliorer des notions abordées
grâce à leur expérience ou à leur expertise dans la réalité de la
gestion de la santé et de la sécurité, du leadership ou tout
simplement de la gestion.
À cet égard, je tiens à remercier spécialement Dominic
Leroux, Richard Boucher, Lisette Arel, Isabelle Raymond,
Marc-André Verrette, René Hould et Pierre Janelle.
D’autres personnes sont également essentielles à l’écri-
ture d’un ouvrage tel que celui-ci par leur amour, leur amitié
ou encore leur confiance indéfectible. Ainsi, je tiens à
remercier mes enfants pour leur présence et pour tout
le plaisir que nous partageons ensemble, Kim pour tout ce
que tu sais déjà, Ben pour les précieux échanges et l’amitié,
mes parents, ainsi que toutes les autres personnes présentes
dans mon quotidien et que je n’ai pas nommées.
Merci à tous pour cette importante contribution
à mes projets.

Marc-André

13
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

LA CIBLE DE LA CULTURE SST

Par Marc-André Ferron

1. La culture SST commence par l’engagement de la direction

à gérer les dangers le plus efficacement possible ainsi qu’à fournir
les ressources nécessaires pour y arriver.

2A. Les leaders s’assurent de fournir un environnement et des

équipements les plus exempts de dangers possible, ce qui contribue
à éliminer et à réduire à la source les dangers.

2B. Lorsqu’il est impossible d’éliminer et de réduire à la source

les dangers, les leaders doivent mettre en place et diffuser des
programmes définissant les rôles et responsabilités de tous
et voir à leur application intégrale.

14
 Introduction

3A. Les leaders communiquent la stratégie de gestion des dangers

du haut vers le bas afin que chacun comprenne précisément
son rôle dans la gestion des dangers.

3B. Tous les membres de l’équipe contribuent au déploiement uni-

forme de la stratégie de gestion des dangers et sont soutenus par
l’équipe de gestion dans la gestion des dangers.

4A. L’exécution et la rigueur doivent être aussi parfaites que

possible. La tolérance et la complaisance doivent être éliminées
de la culture de l’organisation, car l’organisation est, immédiatement
et totalement, imputable de la SST de ses employés.

4B. L’implication de tous et la mobilisation de l’équipe dans la

stratégie de gestion des dangers sont essentielles au succès des
changements ainsi qu’à la diminution de la résistance à ceux-ci.

15
 Introduction

INTRODUCTION

« Lorsque vous vous retrouvez du côté de

la majorité, il est temps de prendre une
pause et de réfléchir. »
— Mark Twain

17
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Avoir une saine culture en matière de santé et de sécurité :

voilà un rêve commun à chaque organisation qui doit faire
face à des enjeux relatifs aux accidents de travail.
Toutefois, quand vient le temps de mettre de l’ordre dans
ce rêve, il n’est pas rare de le voir se transformer rapidement
en cauchemar. Le grand malheur est que, trop souvent, ce
cauchemar peut durer des mois, des années, des décennies,
voire à perpétuité. Mais, bonne nouvelle : il existe un code
secret afin de sortir du cauchemar et d’atteindre la culture
tant convoitée.
Lorsque la question d’une bonne culture de santé et de
sécurité arrive dans les discussions organisationnelles,
le premier réflexe de la grande majorité des organisations
est de se tourner vers leurs employés et d’essayer de leur
inculquer ou de développer la « valeur santé et sécurité ».
Dans cette optique, on désire que les employés adoptent
des habitudes de travail et des comportements sécuritaires,
et que les superviseurs de premier niveau développent naturel-
lement le réflexe de la prévention en santé et en sécurité.
Toute organisation qui emprunte cette voie se dirige
dans le corridor du cauchemar infini.
Toutes les solutions sont alors possibles pour les
entreprises en plein drame qui désirent se sortir de leur
horrible situation.
On fait venir le consultant qui va conseiller aux supervi-
seurs d’intervenir en parlant avec leurs tripes, le conférencier
qui fera pleurer tout le monde, celui qui les motivera… On
achète à gros prix la solution du consultant qui vend le miracle
comportemental avec son programme d’observations préven-
tives phase  I, phase  II, phase  III, les affiches, les photos
dégueulasses, etc. C’est le bar ouvert aux solutions miracles
pour changer la culture SST.

18
 Introduction

Malheureusement, rien ne sortira jamais ces organisa-

tions de la pénombre – du moins, tant qu’elles resteront dans
ce genre de chemin coûteux en temps, en efforts, en ressources
et en énergie. Rien ne sortira jamais ces entreprises de
leur misère, tout simplement parce qu’elles s’éloignent
de là où elles désirent se rendre.
Il est plutôt rare qu’en visant une destination qui se trouve
au nord, nous l’atteignions en partant vers le sud. Pourtant,
c’est souvent ce que tentent plusieurs organisations lorsque
vient le temps de changer la culture en santé et en sécurité.
Le mot culture provient du terme latin cultura, qui signifie
« prendre soin de ».
En matière de santé et de sécurité, si on veut avoir une
saine culture, il faut se poser les questions suivantes. Est-ce
l’employé qui est responsable et imputable de prendre
soin de lui-même ? Ou est-ce l’employeur qui doit
prendre soin de ses employés et qui est ultimement
responsable et imputable de leur santé et de leur
sécurité ?
À ce sujet, vous êtes-vous déjà posé la question suivante ?
À partir de quand sommes-nous responsables de la santé et de
la sécurité au travail de nos employés ?
La réponse à cette question vient à elle seule démystifier
plusieurs autres questions.
Comme employeur, vous avez la responsabilité totale
et êtes imputable à 100 % de la santé et de la sécurité
de vos employés dès la première journée, la première
minute, la première seconde de l’embauche de
vos travailleurs ! Voilà une notion fort importante
à maîtriser.

19
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Entre vous et moi, cela ne laisse pas beaucoup de temps

pour sensibiliser les employés à changer leurs valeurs,
croyances, habitudes et comportements pour éviter qu’il leur
arrive un accident à leur premier jour de travail.
Si vous désirez mettre en place une saine culture en
matière de santé et de sécurité et que vous avez comme
objectifs de responsabiliser le travailleur sur sa sécurité et de
changer ses comportements et valeurs, vous êtes déjà en plein
cauchemar.
Voici quelques exemples très simples qui illustrent votre
responsabilité totale et votre imputabilité à 100 % en tant
qu’employeurs et gestionnaires (représentants de l’employeur).

Un employé étudiant arrive dans votre stationnement

à sa première journée de travail. Il chute sur la glace et
fait une commotion : vous êtes entièrement respon-
sable et imputable de l’accident.
Vous formez de nouveaux employés en intégration. À
sa première journée de travail, un de vos nouveaux
protégés se fait frapper par un chariot élévateur et
meurt  : vous êtes entièrement responsable et
imputable de l’accident.

Il y a une pénurie de main-d’œuvre et vous embauchez

des travailleurs immigrants qui ne parlent pas bien la
langue locale. Vous donnez des consignes, mais le
travailleur ne les comprend pas bien et se tue dans une
situation X : vous êtes entièrement responsable et
imputable de l’accident.
La liste d’exemples similaires pourrait être infinie.
Peu importe le scénario, la seule chose à retenir est que
vous avez en tout temps la responsabilité totale de la

20
 Introduction

sécurité de vos employés lorsqu’ils travaillent pour vous

et que vous en êtes à 100 % imputable en tout temps, dès
la première seconde de leur embauche, peu importe la
complexité ou la particularité de la situation de votre
entreprise, et que vous le vouliez ou non.
À cet effet, il est important de savoir ce qu’est l’imputabilité.
Le Larousse définit l’imputabilité ainsi :
«  Possibilité d’attribuer à un individu la responsabilité
d’une infraction. »
Bien qu’une quantité innombrable d’organisations, de
consultants et de spécialistes de la santé et de la sécurité vous
diraient que 90 % des accidents de travail sont attribuables
aux comportements individuels, la réalité basée sur des faits
et non sur des ouï-dire est tout autre.
Prenez n’importe quel rapport d’enquête et analyse
réalisé par des autorités compétentes sur un accident de
travail, remontez aussi loin que vous le désirez dans le temps,
et aucun n’aura comme cause unique « le comportement non
sécuritaire de l’employé ».
En ce qui concerne les avis d’infraction émis en lien avec
ces événements, à qui croyez-vous qu’ils sont émis : à l’employé
accidenté ou à l’organisation ? Poser la question, c’est y
répondre. Dans une proportion plus qu’écrasante, voire dans
la quasi-totalité des cas, la responsabilité des infractions
commises a été attribuée à des employeurs.
Récemment, la norme ISO 45001, la norme internationale
la plus reconnue au monde en matière de gestion de
la SST, a vu le jour. Il a fallu près de cinq ans aux
meilleurs spécialistes en gestion de santé et sécurité de la
planète pour arriver au résultat final de cette norme.

21
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Vous savez ce qu’ils ont mis en première ligne de

cette norme ?
« Tout organisme est responsable de la santé et de la
sécurité au travail de ses travailleurs et des autres
personnes qui peuvent être affectées par ses activités. »
Ça commence à ressembler à de la responsabilité totale, ça !
Si la réalité d’une saine culture de santé et de sécurité
repose sur la responsabilisation du travailleur quant à sa
sécurité, pourquoi les sommités mondiales sont-elles arrivées
à cette conclusion après une telle réflexion ? Parce qu’elles
étaient confuses ? Sûrement pas.
Une autre question très intéressante à se poser est
la suivante :
Pourquoi les approches comportementales sont-elles
si populaires ?
La réponse est bien simple.
Disons que vous n’êtes pas un spécialiste en mécanique
automobile. Si vous allez au garage et que votre garagiste vous
dit que vous avez besoin de faire changer la courroie de votre
alternateur, que faites-vous ? Vous faites changer ladite
courroie, parce que le spécialiste vous l’a recommandé.
L’approche comportementale en santé et sécurité
pour vendre l’atteinte d’une saine culture de santé et sécurité
a généré, et génère encore, de grands profits chez un très
grand nombre de firmes de consultation.
Un peu comme l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’ours,
les spécialistes vendent l’approche miracle aux organisations
pour les sortir de leur cauchemar comportemental sans
comprendre le non-sens ni les conséquences de ce qu’ils sont
en train de prescrire.

22
 Introduction

Tout cela est basé sur le fait qu’ils vendent ce que les
organisations veulent, et non ce dont elles ont besoin.
Voilà qui fait une différence majeure ! Malheureusement, ils
les dirigent droit dans le mur, avec leur accord.
Le filon exploité va alors chercher une corde extrême-
ment sensible des êtres humains, c’est-à-dire le blâme. « C’est
la faute des autres et non la mienne. » Et voilà le début de
la fin ! Le transfert de responsabilité !
Le blâme est défini comme ceci dans le dictionnaire
Larousse : « Jugement de désapprobation porté sur la conduite
ou les paroles de quelqu’un. »
De façon générale, les humains adorent blâmer les autres,
se plaindre et trouver comme responsables de leurs malheurs
d’autres personnes, circonstances ou contextes, voire des
objets. Vous savez ? Un bon vieux classique comme se cogner
les orteils sur une boîte et s’écrier « Maudite boîte ! »
Ou encore, on voit un gars qui tombe en panne avec sa voiture
sur le bord de la route et qui lui donne un bon coup de pied. C’est
comme si la boîte ou la voiture avaient une part de responsabilité
dans leur malheur, alors que ce sont des objets inanimés.
Imaginez comment cela peut devenir facile lorsque les
situations sont ambiguës et que ce ne sont pas des objets qui
sont à blâmer, mais des humains, qui sont en plus
des subordonnés, dans des contextes plus que souvent
mal compris.
L’idée même de vouloir changer les comportements
des employés et de rendre ces derniers responsables et
imputables de leur sécurité repose sur ce trait caractéristique
des êtres humains. Cela est extrêmement lucratif pour
ceux qui vendent les programmes basés sur une telle idée.
Ils disent ce que les gens veulent entendre plutôt que la vérité,
qui est un peu plus dérangeante…

23
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Ce genre d’attitudes et de croyances déresponsabilisantes

pour les équipes de gestion peut aller très loin.
Récemment, j’ai reçu l’appel de gens qui travaillent au sein
d’une importante multinationale. Ils m’ont demandé si je
donnais de la formation sur le leadership. Je leur ai répondu
que oui, mais je leur ai aussi demandé à qui dans leur équipe
de gestion s’adressait la formation : superviseurs, directeurs,
VP ?
Ma surprise fut plutôt grande lorsqu’ils m’ont dit qu’ils
voulaient former leurs employés afin qu’ils développent leur
leadership « sur leur propre sécurité » ! OMG !
Par définition, un leader n’est-il pas quelqu’un qui conduit
une équipe vers l’atteinte d’un objectif ? Exercer son leader-
ship sur soi-même, ça s’appelle de l’autodiscipline, et non du
leadership. Si, comme gestionnaire, on ne réussit pas à
mobiliser son équipe et ses employés, à qui revient la faute ? À
l’employé qui doit se leader lui-même ?
« Maudite boîte ! »
À quoi bon avoir des leaders si l’employé peut se diriger
lui-même ? Un non-sens total.
Dans plusieurs cas, si ce n’est pas la faute de l’employé, on
trouvera d’autres éléments contextuels pour expliquer
pourquoi on est incapable de performer et d’atteindre cette
fameuse culture SST tant recherchée.
Au menu des excuses courantes :
• La pénurie de main-d’œuvre qui amène l’embauche
d’employés moins désirables ;
• Le taux de roulement qui entraîne l’instabilité ;
• Les départs à la retraite massifs qui amènent la perte
de décennies d’expérience ;

24
 Introduction

• Les projets en cours qui changent la priorité

de l’organisation ;
• La nouvelle génération qui est plus difficile ;
• L’ancienne génération qui a de vieilles habitudes ;
• Le siège social qui impose des directives insensées ;
• Le coordonnateur SST qui est nouveau et qui
manque d’expérience ou d’influence ;
• Le syndicat qui est du genre « pas facile » ;
• L’usine qui est vieille et qui a besoin d’investissements ;
• Les employés qui sont sur des sites éloignés ;
• Le marché qui est en déclin ;
• Le marché qui est en croissance trop rapide ;
• Les compressions budgétaires ;
• Bla-bla-bla… Excuses, excuses, excuses…
Encore une fois : « Maudite boîte ! »
Alors, comment se sortir du cauchemar de la mauvaise
culture SST ?
Il n’y a qu’une seule option : assumer la responsabi-
lité totale de tout ce qui se passe dans votre monde en
tant que gestionnaire et leader, c’est-à-dire en dessous
de vous, au-dessus de vous et autour de vous.
Un bon leader ne blâme JAMAIS les autres des
échecs de son équipe, et encore moins les circonstances.
Il prend la responsabilité totale des échecs et se pose la
question suivante :
« Qu’est-ce que j’aurais pu faire et que je n’ai pas fait
pour que ça fonctionne ? »

25
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Un vrai leader ne blâme jamais les autres et prend la

responsabilité totale de ce qu’il gère. Voilà une des clés du
code secret de la culture SST : la responsabilité totale.
La culture du blâme est une attitude de perdant qui fait du
bien à l’ego, mais qui ne conduit jamais nulle part. « Ce n’est pas
ma faute, c’est la faute de… » Malheureusement, j’ai le regret de
vous annoncer que si ça ne marche pas comme vous le souhaitez
dans votre univers, vous en portez la responsabilité.
Une saine culture en santé et sécurité passe par des
leaders, des gestionnaires et des équipes qui assument la
responsabilité totale de chacun des éléments qui sont
sous leur contrôle. Le blâme est une attitude de victime qui
a pour effet de briser la confiance dans les équipes. Il met les
équipes de gestion et les employés en mode défensif plutôt
que collaboratif. Cela ne conduit nulle part.
Lorsque l’on attribue les problèmes de santé et de sécurité
aux comportements non sécuritaires des employés, c’est une
ligne de gestion entière qui se déresponsabilise. On met le
blâme sur l’élément visible des accidents et on n’en règle pas
les causes fondamentales.
Je reçois régulièrement des appels de compagnies qui
veulent faire former leurs gestionnaires sur leurs rôles et
responsabilités en santé et en sécurité.
Après quelques secondes de discussion, je leur demande
pourquoi ils croient que c’est la solution à leur problème. Ils
me répondent alors qu’il y a un manque d’appropriation de la
santé et de la sécurité.
Puis, je leur pose la question suivante  : travaillez-vous
avec les principes de la courbe de Bradley (notion qui
prône l’indépendance et l’interdépendance des travailleurs
relativement à leur santé et à leur sécurité) ? La réponse est
souvent oui.

26
 Introduction

Je leur demande alors ceci : si vos employés sont indépen-

dants en ce qui concerne leur sécurité, de quoi sont donc
responsables les gestionnaires relativement à la santé et à la
sécurité de leurs employés ? Habituellement, cette question
fait place au silence.
Ce livre vise à démystifier la culture de la santé et de la
sécurité au travail, mais les principes qu’il expose peuvent
être appliqués à n’importe quelle sphère de la gestion. Il
aborde des notions telles que l’importance d’avoir une bonne
stratégie en matière de gestion des dangers plutôt que d’avoir
une stratégie qui nous éloigne de l’objectif désiré.
Une fois la notion de stratégie précisée, il sera question de
leadership, la responsabilité du leader étant de voir à
la bonne exécution de cette stratégie. En l’absence
de stratégie et de plan, le leader ne peut que conduire son
équipe n’importe où.
Finalement, il sera question du concept de travail
d’équipe, qui intègre des notions touchant l’exécution, l’impli-
cation, la mobilisation et le renforcement.
À certains égards, ce livre pourrait bouleverser de fausses
croyances, amener des prises de conscience ou encore changer
votre compréhension de l’imputabilité. Dans tous les cas, la
responsabilité totale d’en appliquer le contenu vous
revient entièrement.
Deux choix s’offrent désormais à vous :
• Le premier est de maintenir la culture du blâme et
de la faute qui relève des autres.
• Le second est d’assumer la responsabilité totale
de la sécurité des gens qui vous font le privilège
de vous prêter une partie de leur vie en échange
de rémunération pour vous permettre d’atteindre
votre mission organisationnelle.
27
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Protéger les employés qui travaillent pour nous et leur

offrir un environnement de travail sécuritaire ainsi que
les meilleures conditions qui assureront la préservation
de leur intégrité physique devrait être considéré comme
un privilège pour chaque gestionnaire. Nous avons le
devoir et la responsabilité totale de protéger ces gens qui
acceptent de se joindre à nos équipes dans l’atteinte de nos
missions organisationnelles.
J’espère que vous ferez le second choix, puisque minima-
lement, légalement, que vous le vouliez ou non, vous avez
la responsabilité totale de la santé et de la sécurité de
ces personnes.
Dans le cas où vous feriez le premier choix, je ne vous
blâme pas… c’est votre choix.
Bonne lecture !

28
 La bonne stratégie

CHAPITRE 1

LA BONNE
STRATÉGIE

« Si vous ne pouvez expliquer un concept

à un enfant de six ans, c’est que vous
ne le comprenez pas complètement. »
— Albert Einstein

31
CHAPITRE 1

Voici une séquence descriptive extrêmement simple que

j’utilise régulièrement auprès de mes clients pour les amener
à faire certaines prises de conscience de base en ce qui
concerne la gestion de la santé et de la sécurité :
1. La santé et la sécurité sont de la gestion des dangers.
2. Pour gérer les dangers, vous avez besoin d’une
stratégie, sans quoi vous improvisez. L’improvisa-
tion est la dernière chose que l’on veut en matière
de SST. Improviser revient à laisser la vie et l’intégrité
physique de nos employés dans les mains du hasard
(la chance est un type de stratégie, mais un très
mauvais choix).
3. Une stratégie, par définition, oriente des forces vers
un résultat désiré. Le résultat désiré est zéro blessure,
et les deux forces que vous avez pour atteindre ce
résultat sont toujours les mêmes  : des ressources
financières et des ressources humaines. Le grand
malheur avec ces deux forces, c’est qu’elles sont limitées.
Pour maximiser les résultats, il faut donc que chaque
dollar et chaque minute aillent au bon endroit au bon
moment.
4. Si la santé et la sécurité sont de la gestion des dangers,
quelqu’un doit s’occuper de cette gestion dans une
organisation. Qui ? Les gestionnaires, car ce sont eux
qui ont le pouvoir de déterminer où vont être
attribuées les ressources financières et humaines.
Cela étant dit, avant de présenter cet exposé aux gestion-
naires qui participent à mes formations, je leur pose souvent
les trois mêmes questions :
1. Qu’est-ce que la santé et sécurité ?
Les réponses varient : c’est l’affaire de tous, c’est repartir

32
 La bonne stratégie

en un seul morceau, c’est donner de la formation, c’est

une valeur, ou toute autre réponse du genre.
2. Quelle est la stratégie de votre organisation pour
gérer la santé et sécurité ? Dans ce cas-ci, il y a
habituellement autant de réponses différentes qu’il y a
de gestionnaires dans la salle.
3. Si vous aviez 100  heures et 10  000  $ à mettre en
priorité quelque part, à quel endroit les investiriez-
vous ? Étrangement, encore une fois, il y a souvent
autant de priorités différentes dans une même organi-
sation qu’il y a de participants.
Si la santé et la sécurité au travail sont de la gestion des
dangers et que chacun des intervenants est gestionnaire
au sein d’une même organisation, ne serait-il pas logique
que tous aient la même stratégie et qu’ils aient aussi la
même priorité ?
La raison pour laquelle pratiquement toutes les organisa-
tions arrivent à ce méli-mélo de réponses, c’est qu’elles n’ont
habituellement pas de stratégie ou que les gestionnaires
ne la maîtrisent pas.
Après, on demande aux gestionnaires d’avoir du leader-
ship en santé et en sécurité. Mais du leadership sur
quoi précisément, s’il n’y a pas de plan de match ou si
celui-ci est inconnu ?
Revenons à la citation d’Albert Einstein qui se trouve au
début du chapitre : « Si vous ne pouvez expliquer un concept
à un enfant de six ans, c’est que vous ne le comprenez pas
complètement.  » Comment un gestionnaire pourrait-il
conduire ses équipes (ou avoir du leadership) vers quelque
chose qui n’existe pas ou qu’il ne comprend pas ?

33
CHAPITRE 1

Dans un tel cas, tout devient impossible :

• Impossible de communiquer le plan de match aux
subordonnés ;
• Impossible de jouer son rôle ;
• Impossible de savoir si le plan est efficace ;
• Impossible de l’améliorer ;
• Impossible de le mesurer ;
• Impossible d’avoir de la rigueur d’exécution ;
• Impossible de mobiliser ses équipes et de les
intéresser à l’exécution ;
• Et plus encore.
Pour mettre en place une saine culture SST, une organi-
sation doit absolument se doter d’une bonne stratégie de
gestion des dangers qui respecte des principes très simples
dont traiteront les sections suivantes.
Cette stratégie de gestion des dangers prépare le terrain
pour ce qui deviendra votre culture organisationnelle en
santé et en sécurité.

Par où commence la culture ?

Par où commence la culture en santé et en sécurité ?
Voilà une autre bonne question.
La réponse à cette question est l’un des éléments du code
secret les plus surprenants pour bon nombre d’organisations.
C’est ce qui fait souvent réaliser aux organisations qu’elles
sont parties à l’opposé de là où elles désirent se rendre.

34
 La bonne stratégie

Lorsqu’il est question de culture en santé et en sécurité, il

est pratiquement automatique de voir les gens répondre en
fonction de l’aspect comportemental. Ils définissent la
culture SST par les expressions suivantes :
• Elle vise à adopter des habitudes sécuritaires ;
• C’est une valeur ;
• Elle vient du cœur ;
• Elle développe le réflexe des employés et des
gestionnaires à penser sécurité ;
• Elle vise à ce que les employés aient les bons
comportements ;
• Toutes autres réponses du genre.
Malheureusement, ce ne sont pas de bonnes réponses –
loin de là.
Voici l’une des phrases les plus importantes de cet
ouvrage ; c’est la base du code secret de la culture SST :

LA CULTURE EN SANTÉ ET EN SÉCURITÉ AU TRAVAIL

COMMENCE PAR LE NIVEAU DE DANGER AUQUEL
UNE ÉQUIPE DE DIRECTION ACCEPTE D’EXPOSER
SES EMPLOYÉS.

C’est ce que vous retrouvez au centre de la cible de la

culture SST (figure  1), aux éléments 1)  Engagement de la
direction et 2A) Environnement et équipements.

35
CHAPITRE 1

Figure 1. Cible de la culture SST. Tout commence par l’engagement de la

direction à fournir un environnement de travail ainsi que des équipements
et du matériel les plus exempts de dangers possible. Cela contribue
à l’élimination ainsi qu’à la réduction à la source des dangers.

L’environnement de travail et les équipements

Bizarre, n’est-ce pas ? Pas d’employé, pas de comporte-
ment, pas de changement de valeur, etc. Rien du genre.
Lorsque je mentionnais précédemment que les approches
comportementales conduisent les organisations à l’opposé
d’où elles désirent aller, c’est exactement à cela que je
faisais allusion.

36
 La bonne stratégie

Plutôt que de pointer vers le bas, c’est-à-dire blâmer

l’employé et son comportement, on pointe vers soi-même à
titre de leader, et on s’interroge sur le contexte (l’environ-
nement et les équipements auxquels on expose l’employé)
dans lequel les comportements inadéquats surviennent,
plutôt que sur le comportement lui-même.
Cela est un peu paradoxal, mais la logique est d’une
simplicité déconcertante.
Supposons que vous prenez un employé qui a la « valeur
sécurité  » très forte et qui a beaucoup d’expérience, et que
vous le faites travailler dans la noirceur en présence de trous.
Il finira par tomber dans un trou.
À l’opposé, prenez le moins favorisé de vos employés
(faible potentiel, nouveau, peu expérimenté, très faible
intérêt pour la sécurité), et faites-le travailler dans un endroit
sans trou et bien éclairé. Il ne tombera jamais dans un trou.
La plupart des organisations tentent de s’attaquer à la
culture en passant par le comportement des employés. Tenter
de changer le comportement des individus en s’achar-
nant sur leur comportement n’est que le début d’une
longue et pénible aventure sur laquelle un gestionnaire n’a
qu’une très faible influence. Toutefois, lorsqu’il s’agit du
dernier recours, cela doit être fait en ne laissant aucune place
à l’improvisation. Les comportements, ça se gère.
Par contre, travailler sur le contexte dans lequel les
comportements des gens surviennent (environnement,
équipements, matériel et organisation du travail) présente
des occasions beaucoup plus concrètes d’obtenir des résultats
qui perdurent. Il s’agit d’actions tangibles où un gestionnaire
exerce son influence avec le maximum d’impact pour
régler les causes fondamentales des événements et obtenir un
effet durable.

37
CHAPITRE 1

Comme gestionnaire, vous pouvez vous acharner sur le

symptôme, c’est-à-dire le comportement non sécuri-
taire de l’employé, et lui dire de faire attention au trou.
Mais vous pouvez également choisir une autre option :
boucher le trou et respecter les fondements de la loi.
Bien que cela soit l’évidence même, une quantité
innombrable d’entreprises tentent d’intervenir sur la
personne, et ce, de manière improvisée (souvent par des
programmes d’observation préventive), plutôt que de boucher
le trou. Pire encore, elles vont embaucher des spécialistes de
la santé et de la sécurité qui les encourageront à continuer
ainsi. C’est triste, mais c’est la réalité.
En tant que gestionnaires, nous avons la responsabilité
légale et morale – que nous le voulions ou non – de protéger
nos employés en leur fournissant en premier lieu un environ-
nement qui présente le moins de dangers possible.
Ce qu’il faut retenir de cela, c’est que lorsque vous éliminez
et réduisez les dangers à la source, vous êtes en train d’assurer
votre responsabilité totale à l’égard de vos employés, en
tout temps, et ce, dès la première minute d’embauche de ces
derniers.
La loi est extrêmement bien faite à ce sujet. Voici un
premier article de la Loi sur la santé et la sécurité du travail
du Québec qui touche les responsabilités et obligations
légales de l’employeur visant à protéger le travailleur en
fournissant un environnement ainsi que du matériel adéquat.
Ici, portez bien attention au sens de chacun des mots :
51. L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour
protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité
physique du travailleur. Il doit notamment :

1° s’assurer que les établissements sur lesquels il a

autorité sont équipés et aménagés de façon à assurer la
protection du travailleur.

38
 La bonne stratégie

Responsabilité totale ! Relisez bien cet article de loi en

vous attardant au sens des mots :
• « L’employeur doit… » (responsabilité totale !)
• «  assurer la sécurité et l’intégrité physique du travail-
leur » (responsabilité totale !)
• «  s’assurer que les établissements […] sont équipés
et aménagés » (responsabilité totale !)
• « assurer la protection du travailleur » (responsabilité
totale !)
Comme mentionné précédemment, la culture en santé
et en sécurité au travail commence par le niveau de
danger auquel une équipe de direction accepte d’exposer
ses employés. C’est ce que vous retrouvez dans la courbe de
Ferron à la figure 2.

39
CHAPITRE 1

Figure 2. Courbe de Ferron illustrant la chronologie d’efficacité en matière

de gestion des dangers. Chaque organisation devrait toujours mettre des
efforts en priorité sur l’élimination et la réduction des dangers à la source
(éléments 1 et 2 de la figure), qui se passent dans l’environnement de tra-
vail. Il s’agit des façons les plus efficaces d’intervenir en matière de gestion
des dangers.

Voici deux exemples de situations illustrant les principes

de base précédemment abordés. Récemment, je participais à
un événement organisé par les autorités en matière de SST,
où j’agissais à titre de conférencier.

40
 La bonne stratégie

Lors de notre arrivée au congrès, on nous remettait un

journal avec des exemples d’organisations qui ont bien
appliqué les principes de la loi dans leur stratégie de gestion
des dangers. L’une de celles-ci était un établissement qui
embauche des personnes aveugles dans un centre de tri, de
déchiquetage et de compactage de papiers.
La direction de l’établissement a initialement réuni les
employés et superviseurs afin d’identifier les dangers reliés
aux postes de travail. À la suite de ces analyses de risques, elle
a fait installer des garde-corps autour des équipements qui
présentaient des risques lors de l’opération, des protecteurs
de mousse à tous les endroits où les personnes aveugles
pouvaient se heurter, des panneaux de commande en braille,
etc. Elle a conçu un environnement de travail du type
« responsabilité totale ».
Rappelez-vous :
«  La culture en santé et en sécurité au travail
commence par le niveau de danger auquel une équipe de
direction accepte d’exposer ses employés. »
Dans le cas précédent, l’équipe de direction a commencé
sa démarche d’implantation d’une saine culture SST au bon
endroit, c’est-à-dire en éliminant et en réduisant à la source
les dangers pour 100 % du personnel, 100 % du temps. Elle a
assumé sa responsabilité totale de réduire le niveau de
danger présent dans l’environnement de travail dès le départ.
Je vous laisse imaginer quel aurait été le résultat si elle
avait commencé sa stratégie de gestion des dangers en
sensibilisant des personnes aveugles à l’adoption de compor-
tements sécuritaires en présence d’angles rentrants ainsi
qu’en les conscientisant aux risques de blessures sur les objets
présents dans l’environnement de travail.

41
CHAPITRE 1

On ne peut qu’imaginer une hécatombe !

Elle a offert un milieu de travail le plus exempt de dangers
possible, c’est-à-dire un environnement conçu pour des êtres
humains, et les résultats parlent d’eux-mêmes. Voilà un bel
exemple qui démontre par où commencer pour bâtir une
saine culture SST.
Dans le même ordre d’idées, au cours des derniers mois,
une personne ayant une déficience intellectuelle est décédée
dans un autre centre de tri de matières recyclables.
L’embauche de main-d’œuvre ayant une déficience intellec-
tuelle dans ce type d’industrie est chose courante, et c’est
parfait ainsi, puisque ces personnes sont en mesure de bien
exécuter ce genre de fonctions.
Une personne ayant une déficience intellectuelle est un
membre à part entière de la société et a le droit de travailler
selon ses capacités. Toutefois, vous pouvez imaginer les
limitations importantes que cela peut engendrer.
Plusieurs mois, voire plusieurs années, peuvent être
nécessaires pour seulement montrer à une de ces personnes
comment prendre l’autobus pour se rendre au travail avec
l’accompagnement d’un intervenant social spécialisé.
Il est donc totalement impossible, par exemple, de penser
à montrer à ce groupe d’employés comment suivre des
processus de cadenassage composés d’étapes complexes.
Dans le cas dont il est question, le décès est survenu alors
que l’employé voulait aller débloquer un compacteur à
carton et que ce dernier s’est mis en fonction. Si la machinerie
avait été adéquatement conçue et avait comporté les
dispositifs de sécurité appropriés (élément 1 – Macrodesign/
Environnement de travail de la courbe de Ferron), cette
personne serait toujours vivante.

42
 La bonne stratégie

Demandez-vous si les principes de culture SST de la

courbe de Bradley s’appliquent dans une telle situation.
Peut-on amener des employés ayant une déficience intellec-
tuelle à être indépendants quant à leur sécurité et, ultimement,
à être interdépendants en veillant les uns sur les autres ?
Voilà un non-sens total !
Est-ce que cela veut dire qu’il est impossible d’avoir une
saine culture SST dans un centre de tri qui embauche des
personnes avec une déficience intellectuelle ? Pas du tout. Il
faut toutefois commencer au bon endroit.
Je suppose que vous vous dites que votre organisation
n’embauche ni des aveugles ni des personnes ayant une
déficience intellectuelle. Cependant, les principes derrière
les exemples mentionnés ci-dessus parlent d’eux-mêmes et
sont applicables partout, pour toute la mosaïque humaine,
par exemple :
• Un nouvel employé peu expérimenté ;
• Un employé de la génération « Y » ou un « millénial »
difficile ;
• Un baby-boomer avec de vieilles habitudes ancrées ;
• Un employé moins favorisé intellectuellement ;
• Un employé avec un trouble de déficit d’attention
(TDA) ;
• Un employé lunatique ou distrait ;
• Un employé trop pressé ;
• Un employé nonchalant aux airs endormis ;
• Un employé qui revient d’une soirée bien arrosée ;
• Un employé qui préfère les loisirs à haut risque
(p. ex. escalade, parachute, moto de course, etc.) ;
• Ou n’importe quel autre trait humain.

43
CHAPITRE 1

Tant que votre stratégie visera l’élimination à la source

des dangers partout, vous assumez votre responsabilité
totale à l’égard de la santé et de la sécurité de vos employés.
Vous protégez donc 100 % des gens, 100 % du temps, de
la première seconde où ils travaillent chez vous jusqu’à
leur départ de votre organisation – peu importe qui ils sont.
En plus d’assurer la sécurité de 100 % de vos employés,
vous assurez aussi votre diligence raisonnable à l’égard des
fondements de notre loi aux articles 2 et 3. Encore une fois,
portez attention au sens de chacun des mots :
2. La présente loi a pour objet l’élimination à la source
même des dangers pour la santé, la sécurité et l’intégrité
physique des travailleurs.

3. La mise à la disposition des travailleurs de moyens et

d’équipements de protection individuels ou collectifs,
lorsque cela s’avère nécessaire pour répondre à leurs
besoins particuliers, ne doit diminuer en rien
les efforts requis pour éliminer à la source même les
dangers pour leur santé, leur sécurité et leur intégrité
physique.

Voilà des exigences légales très claires à l’égard de la

responsabilité totale d’assurer l’intégrité physique du
travailleur par l’élimination à la source des dangers et la
mise à la disposition d’un environnement de travail sécuritaire.
Le jour où chaque équipe de direction dans nos
organisations assurera un environnement de travail et des
équipements qui procureront un facteur de sécurité
équivalant à celui requis pour assurer la sécurité de
personnes ayant une déficience intellectuelle, de personnes
aveugles ou même d’enfants de cinq  ans, le nombre
d’accidents chutera radicalement. Je vous en fais la promesse.

44
 La bonne stratégie

Système de gestion de la SST

ou programme de prévention
Poursuivons l’analyse de ce en quoi consiste une bonne
stratégie de gestion des dangers, puisque c’est sur cela qu’un
leader doit exercer son leadership auprès de ses équipes et
mobiliser ces dernières.
Nous avons vu jusqu’à présent comment débute une saine
culture en matière de santé et de sécurité : il s’agit de fournir
l’environnement de travail et les équipements offrant la plus
faible exposition possible aux dangers. Cela constitue la
partie la plus facile de la gestion des dangers.
Pourquoi est-ce la partie la plus facile ?
Simplement parce que, jusqu’à présent, il n’y a que très
peu de composantes humaines dans l’équation. Il s’agit des
conditions physiques et matérielles, qui sont habituellement
très peu résistantes au changement, du moins si on les
compare aux humains.
Toutefois, il est tout à fait légitime de se demander
comment gérer stratégiquement les dangers qui ne peuvent
être éliminés ou réduits à la source, par exemple lorsqu’un
employé fait de la soudure, doit travailler avec des énergies
dangereuses, entrer en espaces clos, travailler en hauteur, etc.

45
CHAPITRE 1

À ce propos, il arrive souvent que je pose la question

suivante en conférence :
• Qui a un programme de prévention dans son
entreprise ?
La majorité des participants lèvent la main.
La seconde question est cependant beaucoup
plus douloureuse :
• Qui sait ce qui est écrit dans son programme
de prévention ?
Habituellement, il n’y a que deux ou trois mains levées,
qui sont souvent celles des coordonnateurs santé et sécurité
qui ont écrit le programme.
Rappelons-nous à ce stade-ci que la santé et la sécurité
sont de la gestion des dangers et que pour gérer des dangers,
vous avez besoin d’une stratégie, sans quoi vous improvisez.
Un programme de prévention signifie « programmer la
prévention », c’est-à-dire définir la stratégie de votre
organisation afin d’assurer la gestion des dangers.

46
 La bonne stratégie

VOTRE STRATÉGIE EST VOTRE PROGRAMME DE PRÉVENTION

OU VOTRE SYSTÈME DE GESTION DES DANGERS !

C’est cet autre élément du code secret de la culture SST

que vous trouverez à l’élément 2B de la cible de la culture SST
(figure 3).

Figure 3. Cible de la culture SST. La gestion des dangers commence

par l’engagement de la direction à fournir un environnement et des
équipements les plus exempts de dangers possible. Lorsque la gestion
des dangers doit être poursuivie, cela doit être défini dans les systèmes
de gestion de l’organisation, qui sont composés des différents programmes
et procédures définissant les rôles et responsabilités. C’est sur ces rôles
et responsabilités que le leadership (3A et 3B) sera ensuite exécuté.

47
CHAPITRE 1

Évidemment, dans une organisation, ce sont les gestion-

naires qui s’occupent de la gestion. Or, comment un
gestionnaire pourrait-il appliquer et faire appliquer la
stratégie de l’organisation s’il ne la connaît pas d’abord
lui-même ?
Sur son site Internet, la CNESST (autorité en matière de
santé et de sécurité au Québec) définit un programme de
prévention comme suit. Encore une fois, portez attention au
sens de chacun des mots :
« Un programme de prévention est le principal outil de
prévention prévu par la Loi sur la santé et la sécurité du
travail (LSST). Il vise à éliminer, ou à contrôler, les dangers
au travail et comporte des mesures concrètes pour y arriver.
Il est élaboré par l’employeur, avec la participation des
travailleurs. Il permet aux employeurs d’assurer la santé
et la sécurité de leurs employés. »
Responsabilité totale, encore une fois !
Si je vous demandais combien de programmes de cadenas-
sage il devrait y avoir dans votre organisation, vous répondriez
fort probablement un seul. Si je vous demandais de combien
de façons différentes ce programme devrait être appliqué, la
réponse serait sûrement aussi d’une seule et unique façon.
Il en va de même avec l’ensemble de vos programmes  :
espaces clos, travail en hauteur, port des équipements de
protection, règlements de sécurité, gestion des entrepre-
neurs, inspection des lieux et autres. Un seul programme.
Une seule façon de l’appliquer. Une seule façon autorisée de
gérer les dangers.

48
 La bonne stratégie

La LSST mentionne ceci à l’article  59(1) à l’égard

des responsabilités de l’employeur au sujet des programmes
de prévention :
59. Un programme de prévention a pour objectif
d’éliminer à la source même les dangers pour la santé,
la sécurité et l’intégrité physique des travailleurs.

Il doit notamment contenir […] 1°   des programmes

d’adaptation de l’établissement aux normes prescrites
par les règlements concernant l’aménagement des lieux
de travail, l’organisation du travail, l’équipement,
le matériel, les contaminants, les matières dangereuses,
les procédés et les moyens et équipements de
protection collectifs.

La LSST indique aussi les éléments suivants à l’article 58 :

58. L’employeur […] doit faire en sorte qu’un programme
de prévention propre à cet établissement soit mis en
application […].

Cela nous amène encore une fois à tous les éléments

présents dans la courbe de Ferron vue précédemment,
ou encore à la pyramide de Ferron illustrée à la figure  4
(pour davantage d’explications, lire Gérez la santé sécurité.
Retour à la base), mais aussi à la notion de responsabilité
totale de l’employeur quant à la définition de la
stratégie de gestion des dangers ainsi qu’à son application
afin d’assurer l’intégrité physique des travailleurs
sous sa responsabilité.

49
CHAPITRE 1

Figure 4. Pyramide de Ferron. Après avoir analysé les dangers présents

dans l’organisation ainsi que les tendances des accidents, l’organisation
doit gérer les dangers en assurant d’abord l’élimination et la réduction
à la source. Si cela est impossible, elle doit définir dans ses programmes
(comportements organisationnels) les comportements qu’elle attend des
individus (comportements individuels) et en assurer l’application intégrale
par son devoir d’autorité.

Voilà un autre endroit passablement douloureux quand

vient le temps d’analyser les stratégies de gestion des dangers
des organisations.
Les différents programmes de gestion des dangers servent
principalement à une chose, c’est-à-dire à définir des rôles
et des responsabilités pour les différents joueurs de l’organi-
sation lorsque les dangers n’ont pu être éliminés ou réduits
à la source.

50
 La bonne stratégie

À ce moment, on voit souvent différentes situations

dans nos organisations. Par exemple, les programmes :
• ne sont pas écrits (absence de rôles et de responsabi-
lités). Il est difficile d’appliquer ce qui n’existe pas ;
• sont écrits, mais ne représentent pas la réalité
de gestion de l’organisation et sont plutôt dignes
d’un A+ dans un mémoire de maîtrise (rôles et
responsabilités inapplicables ou irréalistes) ;
• sont écrits, mais périmés et non révisés systémati-
quement (rôles et responsabilités obsolètes) ;
• sont écrits, à jour, mais non enseignés dans les
programmes d’accueil et de formation par poste
(rôles et responsabilités inconnus) ;
• ne sont pas systématiquement contrôlés par des
programmes d’audits (on tient pour acquis que
les rôles et responsabilités sont efficaces) ;
• ne sont pas appliqués, par manque de rigueur
ou de courage managérial de l’équipe de gestion
(rôles et responsabilités non appliqués).
Si l’un ou l’autre de ces scénarios s’applique à votre organi-
sation, une chose est certaine, c’est que vous n’avez pas pris la
responsabilité totale d’assurer la sécurité et l’intégrité
physique des travailleurs sous votre responsabilité et que
vous souhaitez d’une certaine façon que l’employé se prenne
en charge lui-même.
Dans tous les cas, comment un gestionnaire pourrait-il
exercer son leadership adéquatement s’il ne connaît pas
parfaitement les rôles et responsabilités que doit exécuter
son équipe ? De plus, comment l’exécution des programmes
pourrait-elle être meilleure que ce qui est défini en premier
lieu dans le programme ?

51
CHAPITRE 1

Un jour, j’ai publié un article dans un magazine sur le fait

que la santé et la sécurité sont de la gestion et non une
question de comportement individuel.
Un intervenant m’a alors fait parvenir une lettre d’indi-
gnation, où il mentionnait, entre autres, qu’il avait connu
plusieurs organisations qui avaient de gros systèmes de
gestion de la SST, dont plusieurs étaient même certifiés selon
la norme internationale OHSAS  18001 et que cela ne leur
avait pas donné de résultats, que la santé et sécurité passait
par les valeurs individuelles, les initiatives sécuritaires des
employés, etc.
Bien évidemment, un système de gestion ou un
programme de prévention ne fait pas de miracle à lui seul ! Il
ne s’agit que des procédures et des programmes qui définissent
les responsabilités de tous sur papier. Les leaders sont donc
essentiels afin d’amener les membres de l’équipe à exécuter
leurs rôles et responsabilités (ce qui est impossible en l’absence
de rôles et de responsabilités définis). Ils jouent le rôle d’une
courroie de transmission.
Un système de gestion est exactement comme un coffre à
outils. Si vous ne l’utilisez pas, il ne construira rien. Si vous
n’avez pas mis les bons outils dedans, en fonction des travaux
que vous désirez effectuer, il est à parier que les résultats ne
seront pas géniaux non plus.
Je suis toujours surpris lorsque je vois des compagnies qui
appliquent à la perfection ces principes dans certaines
sphères de leur gestion (par exemple en gestion de la qualité,
des opérations, de l’environnement ou des finances) et qui
optent pour une approche totalement différente en matière
de santé et de sécurité, alors qu’il s’agit exactement des
mêmes principes.

52
 La bonne stratégie

Prenez le milieu de l’aviation. Les compagnies aériennes

fabriquent des machines volantes transportant quelques
centaines de passagers. Croyez-vous qu’il leur soit passé par
la tête de gérer la sécurité des passagers en essayant de
développer « la valeur sécurité aérienne » de leurs employés et
qu’elles ont travaillé à développer des «  comportements
sécuritaires  » de construction d’avion ? Ou ont-elles mis en
place des systèmes de gestion de la qualité qui enlèvent toute
place à l’erreur en permettant d’assurer presque à 100  % la
sécurité des passagers ?
Pourtant, il est commun dans ces mêmes entreprises que
l’on martèle depuis des années aux gestionnaires et aux
employés d’appliquer les notions de la courbe de Bradley
visant l’indépendance et l’interdépendance des travailleurs
en matière de santé et de sécurité.
Les principes de gestion des dangers liés à la santé et à la
sécurité sont pourtant exactement les mêmes que ceux
relatifs à la sécurité aérienne. Il s’agit seulement d’enlever
toute forme d’improvisation.
Il est à parier que la dernière chose que l’on voudrait dans
le domaine de l’aviation est que chaque personne soit
« indépendante » en ce qui a trait à la manière dont elle a le
goût de construire l’avion !
Il en est de même pour les entreprises du secteur alimen-
taire. Les systèmes de gestion des dangers relatifs à la
contamination bactériologique et à la salubrité sont habituel-
lement très structurés et rigoureux.
Afin de gérer ce type de dangers de contamination, on
applique d’abord le plus possible les principes d’élimination
et de réduction à la source, puis on applique intégralement
des programmes et des procédures avec rigueur.

53
CHAPITRE 1

Par exemple :
• les équipements sont fabriqués en acier inoxydable ;
• les équipements sont conçus afin que les aliments ne
puissent rester coincés dans des orifices ou des
fentes difficiles à nettoyer ;
• les solutions de nettoyage sont soigneusement
choisies et calibrées ;
• les procédures de nettoyage sont rigoureusement
appliquées ;
• la température et l’humidité sont ajustées très
précisément, mesurées et suivies ;
• les entrées et sorties sont toutes contrôlées ;
• des auditeurs internes et externes assurent la mesure
de l’efficacité des programmes ;
• des règlements très stricts (sur le lavage des mains, le
port de résille pour cheveux, de couvre-barbe et de
sarrau, le retrait des bijoux, etc.) sont appliqués, sous
peine de sanctions disciplinaires.
En agissant ainsi, la plupart des entreprises du secteur
alimentaire réussissent à garantir leur avenir et à s’assurer à
pratiquement 100  % que leurs produits n’intoxiqueront pas
leurs clients. On enlève encore une fois la place au hasard et on
gère les risques, tout simplement en enlevant l’improvisation.
Dans la gestion de ce genre de pratiques, les entreprises
n’essaient pas de développer « la valeur salubrité des employés »,
mais elles mettent en place des systèmes de gestion de la
salubrité extrêmement rigoureux qui commencent par une
gestion des dangers de contamination dans la conception de
l’environnement de travail (macrodesign).

54
 La bonne stratégie

Toutefois, en matière de santé et de sécurité, il est

fréquent encore une fois de voir des organisations de ce genre
appliquer des programmes comportementaux visant à
changer les valeurs, habitudes, croyances et comportements
des employés, alors que les programmes de santé et de
sécurité sont inexistants et ne sont pas contrôlés, enseignés
ou exécutés.
Les programmes et procédures (p. ex. cadenassage,
travail à chaud, espaces clos, etc.) visent à uniformiser
ou à standardiser l’action dans toute l’organisation. On
définit des rôles et des responsabilités, puis on les enseigne,
on les contrôle, on les applique intégralement et on les
améliore. Aucun programme d’observation préventive
ne pourra jamais remplacer ces programmes de santé et
de sécurité et leur exécution intégrale.
Plus vous aurez défini clairement les rôles et responsabi-
lités dans vos programmes partout où cela est nécessaire pour
gérer les dangers, plus vous serez en mesure de décentra-
liser la gestion. Vos leaders pourront uniformiser leur
gestion dans l’ensemble de votre organisation, tout en
gérant les dangers séparément dans chacune de leurs
directions ou unités d’opération ou dans chacun de leurs
départements. Sans ces procédures, vous géreriez le chaos
et la confusion.
Beaucoup de gestionnaires croient que le fait de définir
les façons de faire dans des procédures et des programmes
viendra alourdir l’organisation et lui enlèvera de la flexibilité
et de la rapidité. Cette présomption est aussi fausse.
Au contraire, chaque fois que vous documentez vos
façons de faire et vos programmes de gestion des dangers,
vous gagnez en flexibilité et en agilité. En agissant ainsi,
vous réduisez la confusion, assurez la pérennité de
vos pratiques en cas de départ (retraite, congédiement,
55
CHAPITRE 1

maladie, promotion, etc.) et n’avez pas besoin de tout recréer

chaque fois qu’une nouvelle situation se présente.
Les procédures ne sont pas des documents gravés dans
la pierre. Elles ne sont que vos normes qui définissent les rôles
et responsabilités de chacun. Elles doivent évoluer selon la
réalité de votre organisation. C’est ce qu’on appelle l’amélio-
ration continue.
Si vos procédures sont trop lourdes, trop complexes,
contraignantes ou inadaptées à la réalité du terrain, ajustez-
les, c’est tout. Faites participer vos employés aux conceptions,
aux audits, aux révisions et autres et vous aurez d’innom-
brables occasions d’améliorer votre système et les programmes
qui le composent. Toutefois, gardez toujours en tête que vos
procédures et programmes ne doivent jamais aller en dessous
des obligations légales.
Le rôle d’un leader est donc de s’assurer que les rôles
et responsabilités existent et qu’ils sont enseignés, mesurés,
révisés et appliqués. En ce qui concerne la rigueur d’exécu-
tion de votre plan de match, gardez toujours en tête que
chaque fois que vous tolérez une exécution différente de
ce qui a été défini dans les programmes de l’organisa-
tion, vous êtes en train de définir involontairement une
nouvelle norme non approuvée par l’organisation.
Par exemple, si vous avez un programme de cadenassage
qui exige l’exécution d’essais de démarrage avant l’utilisation
des équipements et que vous acceptez que les employés
ne réalisent pas ces essais en tout temps, vous venez de
redéfinir les normes de cadenassage de votre organisation
par votre tolérance.
Si tous les membres de votre équipe de gestion agissent
ainsi pour chacun des programmes, vous vous retrouverez
rapidement avec des centaines de façons différentes de gérer

56
 La bonne stratégie

les dangers, plutôt qu’avec une seule et unique stratégie

appliquée par tous les gestionnaires et employés de façon
intégrale, uniforme et conforme à vos programmes.
Pour ce qui est de la rigueur d’exécution de vos
programmes et de vos procédures, rappelez-vous toujours
à partir de quel moment, en tant que gestionnaire, vous
êtes imputable de la sécurité de vos employés  : dès la
première seconde !
Encore une fois, la législation ne peut être plus claire à cet
effet.
Le Code criminel du Canada stipule ce qui suit à l’égard des
responsabilités de la personne qui supervise des travaux à son
article 217.1 :
217.1  Il incombe à quiconque dirige l’accomplissement
d’un travail ou l’exécution d’une tâche ou est habilité à le
faire de prendre les mesures voulues pour éviter qu’il n’en
résulte de blessure corporelle pour autrui.

Vous avez la responsabilité totale de la sécurité d’autrui

et vous en êtes imputable dès qu’une personne met le pied sur
votre propriété. À cette fin, vous devez prendre les mesures
voulues pour la protéger (éliminer, réduire, gérer).
Lorsqu’on vous demande de prendre les mesures voulues,
cela signifie les mesures voulues pour arriver à gérer les
dangers. En d’autres mots, est-ce que vous avez pu éliminer à
la source, sinon réduire à la source, ou finalement, si les deux
premières avenues étaient impossibles, avez-vous défini des
rôles et des responsabilités dans des programmes, enseigné
ceux-ci et vu à leur application à 100 % dès la première
minute de l’embauche ?
En matière de diligence raisonnable, on parle souvent des
trois  devoirs des gestionnaires, c’est-à-dire être prévoyant,
efficace et autoritaire.

57
CHAPITRE 1

Votre devoir d’autorité est le pouvoir que l’on vous

confère pour aller avec votre imputabilité totale à l’égard
de la sécurité des employés sous votre supervision. Si
vous n’aviez pas le pouvoir de discipliner les employés récalci-
trants, jamais on ne pourrait vous tenir imputable de la
sécurité d’autres personnes.

La responsabilité totale de l’employé

À ce moment-ci de votre lecture, vous vous êtes sûrement
dit qu’il n’est pas suffisamment question des responsabilités
de l’employé et que ce dernier est forcément responsable de
quelque chose.
Vous avez raison.
Il est peu question des responsabilités de l’employé, car
dans la majorité des cas, l’employé est tributaire de l’environ-
nement et des équipements mis à sa disposition, des rôles et
des responsabilités qu’on lui attribue, de la formation et de la
supervision qu’on lui donne, etc.
On ne peut pas confier de responsabilités à quelqu’un qui
n’a pas le pouvoir qui vient avec ces responsabilités. Par
exemple, un employé n’a pas le pouvoir de faire installer des
systèmes de sécurité valant quelques dizaines de milliers de
dollars. Il n’a pas de budget pour le faire.
Cependant, quel est le pouvoir que l’on donne à l’employé
lorsqu’un employeur l’expose à des dangers pouvant compro-
mettre sa santé ou sa sécurité ? Un droit de refus, c’est-à-dire
un pouvoir légal de refuser d’exécuter un travail, comme
stipulé à l’article 12 de la LSST. Voilà le devoir d’autorité qu’il
a, c’est-à-dire un devoir d’autorité sur lui-même.

58
 La bonne stratégie

Droit de refus

12. Un travailleur a le droit de refuser d’exécuter un travail

s’il a des motifs raisonnables de croire que l’exécution de
ce travail l’expose à un danger pour sa santé, sa sécurité
ou son intégrité physique […].

Cependant, l’employé a aussi des responsabilités

qu’il doit appliquer de manière totale. Il doit exécuter les
rôles et responsabilités qui lui sont confiés dans le programme
de prévention, et ce, à 100  %, sans quoi il doit assumer
les conséquences qui peuvent accompagner les
manquements commis. Il s’agit de l’une des principales
responsabilités de l’employé.
Voilà pourquoi, à l’article 49 de la LSST portant sur les
obligations de l’employé, on lui demande de prendre connais-
sance du programme de prévention qui lui est applicable
ainsi que de prendre les mesures nécessaires pour assurer sa
santé et sa sécurité (les mesures nécessaires étant celles
définies au programme de prévention ou son droit de
refuser d’exécuter un travail) et de ne pas mettre en danger
les autres en appliquant ces mesures.
49. Obligations du travailleur

Le travailleur doit :

1° prendre connaissance du programme de prévention

qui lui est applicable ;

2° prendre les mesures nécessaires pour protéger

sa santé, sa sécurité ou son intégrité physique ;

3° veiller à ne pas mettre en danger la santé, la sécurité

ou l’intégrité physique des autres personnes qui se
trouvent sur les lieux de travail ou à proximité des lieux
de travail ; […]

5° participer à l’identification et à l’élimination des risques

d’accidents du travail et de maladies professionnelles
sur le lieu de travail.

59
CHAPITRE 1

Le travailleur a donc aussi la responsabilité de participer

à l’identification des dangers, mais nous verrons également
une multitude d’autres occasions de le faire participer au
chapitre 3, qui portera sur le travail d’équipe dans l’exécution
de la stratégie de gestion des dangers.

En résumé
• Une saine culture de santé et de sécurité commence
par le niveau de risques auquel une équipe de
direction accepte d’exposer ses employés, et non par
l’adoption de comportements sécuritaires.
• Les meilleures façons d’arriver à gérer les dangers
pour 100 % de vos employés commencent par
l’élimination et la réduction à la source
(éléments 1 – Macrodesign/Environnement de travail
et 2 – Microdesign/Équipements et matériel de la
courbe de Ferron).
• Avant même de penser à exercer votre leadership, il
faut définir votre stratégie de gestion des dangers.
Celle-ci constitue votre programme de prévention ou
système de gestion.
• La mise en place de rôles et de responsabilités dans
les différents programmes vient définir les normes
de l’organisation. Ces normes permettent de gérer
les dangers de manière décentralisée, mais uniforme,
dans l’ensemble de l’organisation, et doivent mener
vers une efficacité maximale.
• Les rôles et responsabilités sont faits pour être
appliqués à 100 %, par 100 % des employés et des
gestionnaires, 100 % du temps. Toute tolérance d’une
autre façon d’appliquer les rôles et responsabilités
vient définir des normes non autorisées.
60
 La bonne stratégie

• Blâmer les autres pour ce qu’ils font de mal est une

attitude de perdant qui vous déresponsabilise quant
à la sécurité d’autrui, dont vous avez la responsabi-
lité totale. Pensez plutôt à ce que vous auriez pu faire
différemment pour obtenir des résultats différents.
• Si vous assumez totalement vos responsabilités à
titre de gestionnaire et de leader, il en sera de même
pour vos subordonnés.

61
 Le leadership

CHAPITRE 2

LE LEADERSHIP

« Les bons leaders ne cherchent pas

d’excuses. Ils trouvent des façons
d’arriver à faire accomplir ce qu’ils
doivent faire accomplir. »
— Jocko Willink, officier des Navy SEALs
durant la guerre en Irak, auteur
et conférencier sur le leadership

63
CHAPITRE 2

Le leadership, du haut vers le bas

Au cours des dernières années, j’ai eu l’occasion de suivre
quelques excellentes formations sur le leadership. Une des
plus intéressantes fut celle des Navy SEALs (unité de forces
spéciales de la marine américaine).
Son conférencier principal était un dénommé Jocko
Willink, un officier qui a dirigé les interventions des Navy
SEALs les plus périlleuses durant la guerre en Irak. Les Navy
SEALs sont l’une des divisions de l’armée américaine les plus
reconnues pour leur pratique de leadership et l’unité de leur
équipe dans les situations les plus dangereuses.
Un des principes sur lequel cet homme revenait le plus
fréquemment dans ses présentations était l’importance pour
un officier de ne jamais blâmer son équipe. Lors d’un échec,
un officier doit toujours se blâmer en premier lieu, en
remettant en question ce qu’il aurait pu faire autrement pour
obtenir des résultats différents.
On peut alors se demander pourquoi il ne faut pas blâmer
les autres des échecs de notre équipe. C’est tout simplement
pour une question de confiance. Lorsqu’un leader prend le
blâme de ses échecs auprès de ses subordonnés, il augmente
la confiance des autres membres de l’équipe envers lui.
À l’inverse, lorsqu’un leader blâme les membres de son
équipe pour des manquements qui lui reviennent, il brise la
confiance que les autres ont envers lui.

Votre politique de santé et sécurité

Une notion que j’aime bien expliquer par rapport au
leadership et à l’exécution des stratégies de gestion des
dangers des organisations est l’importance de la politique en
matière de santé et de sécurité.

64
 Le leadership

Pour plusieurs organisations, la politique ne représente

qu’une affiche sur les murs de l’entreprise – mais elle est bien
plus que cela ! Ce document est le résumé de votre stratégie
globale de gestion des dangers, approuvé par le plus haut
niveau hiérarchique compétent. Il s’agit du document maître
en matière de santé et de sécurité.
Que contient normalement un tel document ?
Tout simplement un engagement du plus haut niveau
hiérarchique de l’organisation à fournir un environnement
de travail sécuritaire ainsi qu’à respecter les exigences légales
applicables à l’organisation et quelques autres éléments
connexes qui varient selon les entreprises. Allez jeter un œil à
votre politique, et je parie que c’est ce que vous y trouverez.
Si chaque organisation appliquait intégralement les
principes que l’on retrouve dans leur politique SST, il est à
parier qu’il n’y aurait plus d’accidents. Pourquoi ? Parce que si
l’on ne faisait que respecter le minimum à faire en matière de
santé et de sécurité, c’est-à-dire appliquer en tout temps les
principes des lois et des règlements, les risques d’accident
seraient quasi nuls.
Les lois et règlements en matière de SST sont basés sur
l’élimination et la réduction à la source, et rien ne doit
diminuer les efforts à cet effet (gérer les dangers à 100 %).
Dans le cas où l’élimination et la réduction sont impossibles,
il faut définir et faire appliquer des programmes, des
procédures et des règlements qui doivent offrir un facteur de
sécurité équivalent à 100 %.
Alors, que se passe-t-il dans nos organisations ? Une
politique SST est effectivement un engagement du plus
haut niveau hiérarchique de l’organisation amenant à
respecter les lois et règlements et à gérer les dangers;
cependant, dans plusieurs cas, même si les orientations écrites
sont très claires, la réalité sur le terrain est tout autre.
65
CHAPITRE 3

Il arrive souvent, à mesure que l’on descend dans les

niveaux hiérarchiques d’une organisation, que les principes
que l’on a initialement définis et fait approuver par le plus
haut niveau hiérarchique se dissolvent. Une fois sur le terrain,
la réalité quotidienne de l’employé ne ressemble plus du tout
à l’engagement initialement écrit et approuvé par le chef.
C’est ce qu’illustre la figure 5.

Figure 5. Leadership d’influence du haut vers le bas. La politique SST

est un engagement à gérer les dangers selon les lois et règlements qui
devrait normalement s’appliquer uniformément dans tous les niveaux
hiérarchiques de l’organisation. Trop souvent, cette stratégie se dissout
en cascadant dans les niveaux hiérarchiques.

Le phénomène est relativement courant et simple à

expliquer. L’organisation prend un engagement, qui se
perd progressivement à mesure qu’il est appliqué dans
les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Plus
on descend dans la hiérarchie, plus l’engagement est flou
et dissipé.

66
 Le travail d’équipe

Si vous voulez faire le test, demandez à des membres

de chacun des niveaux hiérarchiques de votre organisation
de vous résumer la politique SST de votre entreprise. Vous
serez probablement surpris du niveau de maîtrise de vos
gestionnaires en ce qui a trait à l’engagement qu’a pris le plus
haut niveau hiérarchique de votre organisation.
Il n’est donc pas rare de voir une politique SST parfaite
sur les murs et de se retrouver face à un employé sur le terrain
en plein désarroi qui vous dit : « Ç’a pas de bon sens ! C’est
l’enfer icitte ! », en faisant allusion à la machine dangereuse
mise à sa disposition ou encore à l’incohérence des procédures
qu’on lui demande d’exécuter. Il y a alors un écart important
entre l’écrit et la réalité sur le terrain.
Pourquoi ? Tout simplement parce que les leaders n’ont
pas réussi à exercer l’influence qui leur revient et à faire
appliquer la stratégie de l’organisation. Ils n’ont pas pris en
charge et assuré leur responsabilité totale de protéger les
employés et de respecter les principes de la législation.
L’étape suivante est alors relativement logique. Les gens
jugent les leaders.
Lorsqu’ils les jugent, ils portent attention non pas à ce
que les gestionnaires disent et écrivent sur leurs politiques,
mais bien à ce qu’ils perçoivent, eux, sur le terrain. Il ne faut
jamais oublier que la réalité de la santé et de la sécurité est,
et sera toujours, la réalité du terrain.
Donc, à partir du moment où un écart se crée entre
les exigences et les actions des leaders, il y a une perte de
crédibilité. Lorsqu’il y a perte de crédibilité, il y a perte
de leadership. Pourquoi ? Si je vous demandais si vous
suivriez un leader qui n’est pas crédible, vous répondriez fort
probablement que non. Il en va de même pour vos employés.

67
CHAPITRE 2

Vos programmes, procédures et règlements

Si l’on faisait une hiérarchie des types de documents
existants en matière de santé et de sécurité dans une organisa-
tion, on obtiendrait quelque chose qui ressemble à la figure 6.

Figure 6. Hiérarchie des types de documents existants en matière de

santé et de sécurité. La politique SST est l’engagement du plus haut
niveau hiérarchique de l’organisation à appuyer une stratégie de gestion
des dangers. Par la suite, on traduit cet engagement en expliquant le
fonctionnement de cette stratégie dans les différents programmes et
procédures de gestion des dangers de l’organisation, qui doivent être
appliqués à 100 %. Ces programmes et procédures sont alors convertis
en formulaires qui sont utilisés au quotidien par les superviseurs et
employés sur le terrain. Les formulaires, une fois remplis, sont ce que l’on
appelle des enregistrements, et prouvent que l’on a appliqué intégrale-
ment la stratégie de l’organisation dans la gestion des différents dangers.

Comme mentionné dans le premier chapitre de ce livre et

illustré à la figure  6, les procédures, programmes et
règlements qui composent votre programme de prévention
ou de système de gestion des dangers servent à définir
votre stratégie de gestion des dangers. Autrement dit,
ils définissent qui fait quoi, quand, où et comment,

68
 Le leadership

et permettent de décentraliser l’action tout en la

gardant uniforme lorsqu’il est impossible d’éliminer et
de réduire à la source les dangers.
Voici un bel exemple de leadership qui explique ce
principe. Ce cas s’est produit chez l’un de mes clients les plus
performants au cours des dernières années.
Un gestionnaire venait d’être nommé vice-président des
opérations d’une multinationale qui exploite des sites à haut
niveau de risques. La division sous sa responsabilité comptait
plus d’une trentaine de sites dans différentes provinces
canadiennes et différents États américains.
Parmi les dangers présents, rien de moins que des équipe-
ments exposant les employés à des tensions de 35  000 ou
120  000  volts, à des turbines à cadenasser dans plus d’une
vingtaine de sites éloignés, à des risques de chutes de
300  pieds de haut, à des concentrations de H2S vingt  fois
supérieures aux doses de danger immédiat pour la vie et la
santé, et j’en passe.
Dès son arrivée en poste, il a visité la plupart des nouveaux
sites sous sa responsabilité. Même sans être un spécialiste de
la santé et de la sécurité, il est resté avec une mauvaise percep-
tion de ce qu’il avait vu.
Il m’a alors demandé d’aller diagnostiquer la gestion de la
SST sur certains sites en question. Son intuition avait été
juste. Il y avait quelques programmes ici et là, mais ces
derniers ne correspondaient pas du tout à la réalité appliquée
sur le terrain ; plusieurs programmes faisaient défaut, la
presque totalité n’était pas enseignée, aucun programme
n’était audité, et tous étaient appliqués au gré de la compré-
hension et du vouloir de chacun, sans aucune imputabilité.
Bref, c’était tout simplement le chaos – et c’est peu dire,
pour une organisation qui côtoie des dangers à potentiel de

69
CHAPITRE 2

mortalité au quotidien. Bien qu’il y eût une politique SST

d’entreprise (théoriquement parfaite) approuvée au niveau
hiérarchique supérieur à celui de ce gestionnaire, la réalité
terrain ne pouvait être plus différente des écrits.
Le grand malheur était qu’historiquement, le plan de
match cessait en grande partie de s’appliquer dans les niveaux
hiérarchiques inférieurs à partir du niveau hiérarchique du
gestionnaire en question.
Toutefois, ce gestionnaire ne s’est pas mis à blâmer le
grand territoire qu’il avait à couvrir, le nombre d’installations
de natures différentes, les différences de législation ou de
culture, l’incompétence des gestionnaires en poste, celle de
son prédécesseur, les budgets manquants ou tout autre
prétexte.
Dans les jours qui ont suivi mon diagnostic, il s’est
organisé pour que soient développées des exigences d’entre-
prise (programmes) claires s’adressant aux divisions sous sa
responsabilité. Des programmes de gestion des énergies
dangereuses, de gestion des travaux sur la haute tension, de
gestion des entrées en espaces clos, d’analyse de risques,
d’inspection des lieux de travail, d’enquêtes et analyses
accidents, de mesures d’urgence, d’accueil, de formation, de
gestion des entrepreneurs et autres ont alors vu le jour
progressivement.
Il s’est par la suite assuré de faire appliquer par ordre
de priorité chacune des normes par les directeurs de
territoires qui étaient ses subordonnés. Ceux-ci devaient
minimalement respecter les exigences d’entreprise et
personnaliser le tout selon leurs exigences légales locales
et la réalité de leurs activités.
Ensuite, chacun des directeurs de territoire devait
s’assurer que les programmes locaux qu’il avait définis en

70
 Le leadership

concordance avec les exigences de l’entreprise étaient

appliqués par l’ensemble des superviseurs et des employés de
manière uniforme sur tous les sites.
Finalement, des programmes d’audits de différentes
natures ont été implantés afin d’assurer l’efficacité des écrits
dans le concret (c’est-à-dire sur le terrain). L’imputabilité à
l’égard des manquements relatifs à l’application des différents
rôles et responsabilités a été instaurée en dernier lieu.
Cette division est passée de performances ordinaires en
matière de santé et de sécurité à des performances quasi
parfaites. De plus, elle les maintient avec constance depuis
maintenant quelques années.
Mais, vous demandez-vous, ce vice-président avait-il
d’immenses budgets à sa disposition pour réussir ce change-
ment de culture ? En fait, il n’avait pas, initialement, un seul
sou de plus que son prédécesseur.
Cependant, il a immédiatement pris sa responsabilité
totale et est allé influencer les instances supérieures afin
d’obtenir ce qu’il lui fallait pour gérer adéquatement les
activités sous sa responsabilité. Nous reviendrons sur ce
point dans la section qui porte sur l’influence du bas vers le
haut.
À ce moment, vous vous dites sûrement que ce change-
ment de culture a dû prendre des années. Il n’en est rien ! En
moins de six mois, les risques majeurs ont été priorisés et pris
en charge adéquatement et, dans les six mois qui ont suivi, le
reste a été structuré.
Les procédures ont été rédigées, les formations données,
le matériel manquant acheté, l’organisation du travail
changée, la gestion des mesures correctives par priorisation
implantée, les suivis passés en revue de direction, etc.

71
CHAPITRE 2

La rapidité du changement est en partie due aux exigences

de chacun des programmes que ce VP a définis au niveau
d’entreprise. La définition de ces exigences a rendu possible
la décentralisation de sa gestion à travers l’ensemble de
son équipe de direction sur tous les territoires, et ce,
de manière uniforme.
De plus, le fait de déléguer la responsabilité de personnaliser
l’application de chacun des programmes aux directeurs de
territoires a fortement contribué, chez ces derniers, à une
solide appropriation et une excellente compréhension
des programmes.
Bien évidemment, décentraliser la gestion est loin de
signifier que chacun est indépendant et qu’il fait comme bon
lui semble. Cela signifie plutôt que chacun des leaders
comprend bien le plan de match de l’organisation et qu’il
l’applique de manière dirigée et coordonnée avec les
alignements donnés, en fonction de sa réalité locale.
En résumé, chaque gestionnaire de territoire venait
appuyer la stratégie globale en appliquant des orientations
locales cohérentes avec les exigences de l’entreprise.
En approuvant chacun des programmes d’entreprise, ce
vice-président a clarifié les exigences pour chacun de ses
subordonnés. Toutefois, en demandant à chacun d’eux de
préciser ces exigences en fonction de leur réalité, il a fait
quelque chose de fondamental : il leur a fait confiance. Il
leur a délégué des responsabilités, puis s’est ensuite
reculé pour ne pas avoir à faire de la microgestion et à
s’ingérer dans le territoire de ses subordonnés. Il faisait alors
d’importants dépôts dans la banque de la confiance.

72
 Le leadership

Encore une fois, je suis certain que vous vous dites que ce
VP avait assurément une équipe de directeurs très forts, et
que c’est probablement pour cette raison que le changement
s’est fait aussi vite… Pas tout à fait.
À son arrivée, les directeurs de territoires étaient tous les
mêmes que dans les années précédentes. La résistance au
changement a été très forte au début, mais après avoir
positionné ses exigences, ce VP s’est rapidement mis dans la
position où il demandait à ses subordonnés ce dont ils avaient
besoin pour arriver à répondre aux alignements exigés
et réussir.
Et voilà un autre dépôt dans le compte de la confiance, de
la crédibilité et de la cohérence !
Plutôt que de se demander pourquoi les gestionnaires
n’avaient pas su livrer des performances extraordinaires dans
les années précédentes, ou encore pourquoi ils seraient
incapables d’en fournir dans le futur, il s’est demandé ce
que lui pouvait faire pour les aider à atteindre les
résultats attendus.
Bien évidemment, il a été remis en question par ses
subordonnés à de multiples reprises, mais il a toujours
considéré cela positivement. Un bon leader préfère guider
des lions plutôt que conduire des moutons. Par contre, le
défi est plus grand et exige d’être solide.
Cela explique aussi pourquoi beaucoup de gestionnaires
n’aiment pas être interrogés ou évitent les échanges sur leur
plan de match. Ils ne le maîtrisent souvent pas bien.
Cependant, lorsque l’on connaît parfaitement notre
stratégie et que l’on y croit, il est beaucoup plus facile de
répondre aux préoccupations de nos lions. Un bon leader doit
être en mesure de bien communiquer et expliquer
son plan de match, et il doit être capable de répondre

73
CHAPITRE 2

aux interrogations de ses subordonnés. Cela est vrai, peu

importe son niveau hiérarchique.
N’oubliez pas le principe d’Albert Einstein  : si vous ne
pouvez pas expliquer quelque chose à un enfant de six ans,
c’est que vous ne le comprenez probablement pas vous-même.
Quel que soit le message que vous souhaitez véhiculer dans
votre organisation, dites-vous que s’il n’est pas compris, c’est
certain qu’il ne passera pas.
Vous avez la responsabilité totale de comprendre et
de rendre compréhensible votre stratégie de gestion des
dangers. Bien évidemment, vous devez croire à votre plan de
match, sinon vous n’arriverez jamais à convaincre vos joueurs
qui sont sur la ligne de front de sa pertinence… à moins que
ce ne soient des moutons.
L’entreprise pour laquelle vous travaillez ne présente
peut-être pas tous les mêmes enjeux que ceux du cas ci-dessus,
mais les principes que ce VP a appliqués sont valides dans
toutes les organisations, quelles qu’elles soient – multisite,
usine avec différentes divisions, secteur public ou privé,
entreprise manufacturière ou de services ou encore de
la construction.
De plus, gardez en tête qu’à titre de leader, vous avez
toujours du leadership. Même quand vous ne faites rien,
vous en avez. Toutefois, il y a deux types de leadership :
le bon et le mauvais. Dans les deux cas, votre style de leader-
ship sera contagieux.
Le bon leader qui assume sa responsabilité totale
contaminera d’autres leaders qui assumeront leur responsa-
bilité totale. Le leader qui blâme les autres ainsi que les
circonstances et qui tente d’expliquer pourquoi les choses ne
marchent pas plutôt que de chercher ce qu’il peut faire pour
qu’elles fonctionnent engendrera aussi des leaders similaires.

74
 Le leadership

Le leadership, du bas vers le haut

Lorsque l’on pense au leadership, le premier réflexe est de
penser au leader qui doit influencer et mobiliser une équipe
habituellement composée de subordonnés. Nous avons
abordé cette approche dans la section précédente.
Cependant, en matière de santé et de sécurité, nous avons
convenu qu’un leader a la responsabilité totale d’influencer
son environnement. Cela inclut aussi le niveau hiérarchique
supérieur au sien lorsque cela s’avère nécessaire.
Le premier type de leadership, c’est-à-dire celui qui
s’exécute du haut vers le bas de l’organisation, est de loin le
plus facile à appliquer. Pourquoi ? Tout simplement parce que
vous êtes plus haut dans la hiérarchie que les gens que vous
devez influencer.
Si vous devez influencer vos supérieurs hiérarchiques, la
situation est passablement différente. Vous n’êtes pas en
position d’autorité sur eux ; il ne vous reste donc que
votre pouvoir d’influence.
L’influence que vous aurez sur vos supérieurs immédiats
dépendra de plusieurs aptitudes que vous devez développer à
titre de leader telles que vos habiletés de communication,
votre capacité à monter des dossiers bien structurés basés sur
des faits, la maîtrise de votre stratégie organisationnelle, la
connaissance de la réalité terrain et des besoins de vos
équipes, etc.
Encore une fois, la chose à éviter est l’attitude de perdant
qui consiste à blâmer les autres. Malheureusement, il n’est
pas rare de voir bon nombre de gestionnaires adopter cette
attitude de victime et de défaitisme lorsque des demandes
qu’ils considèrent comme inappropriées proviennent de leur
supérieur immédiat ou de leur siège social.

75
CHAPITRE 2

N’oubliez pas qu’à titre de leader, vous avez la responsa-

bilité totale de ce qui se passe dans votre univers, tant vers le
bas que vers le haut.
Prenons par exemple la situation courante dans laquelle
une directive d’entreprise est parachutée dans votre division
et dont vous ne trouvez pas le bien-fondé. La première
question à vous poser est la suivante  : notre siège social
essaie-t-il de nous nuire ? La réponse sera bien évidemment
non, parfois malgré les apparences.
Maintenant que vous vous êtes rappelé que votre siège
social n’est pas là pour vous nuire, mais bien pour vous aider,
vous comprenez que ladite directive vise à vous aider à obtenir
de meilleures performances. Il faut alors savoir si vous
comprenez bien la directive et son objectif.
À ce moment, l’un des principaux rôles d’un leader qui
assume sa responsabilité totale en matière de santé et de
sécurité sera de poser des questions. Trop souvent, les leaders
n’osent pas poser de questions et préfèrent exprimer leur
mécontentement une fois la directive diffusée.
Poser des questions à ses supérieurs hiérarchiques peut
avoir l’air simplet, mais constitue un aspect fondamental du
rôle du leader qui est trop souvent esquivé. Les gestionnaires
sont habituellement peu enclins à poser des questions pour
ne pas avoir l’air fou devant leur patron.
Or, poser des questions vous amènera à beaucoup mieux
comprendre ce que vous aurez à diffuser, à implanter et à
faire appliquer par la suite. Si vous ne vous enlevez pas
de la tête le risque d’avoir l’air fou devant votre patron,
vous risquez d’avoir l’air incompétent devant vos
subordonnés lorsque viendra le temps de communiquer
les alignements reçus.

76
 Le leadership

Un leader qui ne comprend pas le pourquoi des choses ne

pourra jamais l’expliquer. Vous ne pourrez jamais communi-
quer un message clairement si votre propre compréhension
est déficiente, et un message flou ne pourra que se diluer en
descendant dans les différents niveaux hiérarchiques de
l’organisation.
Donc, si vous n’avez pas compris quelque chose à titre de
leader, à qui revient le blâme ? À vous. Vous avez la responsa-
bilité totale de poser des questions sur les alignements à
diffuser, afin de les maîtriser. Si vous avez le rôle d’expliquer
quelque chose à vos subordonnés, vous avez aussi le rôle de
poser des questions à vos supérieurs hiérarchiques.
Par ailleurs, n’oubliez pas que vous ne pourrez jamais
être plus convaincant que vous êtes convaincu – en
d’autres mots, un leader qui n’est pas mobilisé ne sera
jamais mobilisant !
Si vous trouvez que les alignements exigés sont un
non-sens total, la question la plus importante à poser est
la suivante  : «  Pourquoi ?  » Pourquoi devons-nous faire
ceci ? Pourquoi devons-nous nous conformer à cela ?
Et cetera. Pourquoi ? La réponse à cette question vous
donnera les éléments d’information sur lesquels vous pourrez
ensuite exercer ou non votre influence.
Il n’est pas rare de voir des sièges sociaux déconnectés
de la réalité ou encore des cadres supérieurs trop éloignés
du terrain. Malheureusement, la réalité de la santé et de
la sécurité se passe sur le terrain, dans la vie de l’employé
au quotidien.
C’est à ce moment que vous avez la responsabilité totale
de reconnecter ces personnes d’influence sur la réalité.
Cela va passer par une gestion adéquate de vos dossiers
de santé et de sécurité.

77
CHAPITRE 2

Pour ce faire, vous devrez tout simplement transformer

les perceptions en faits.
Récemment, je coachais une superviseure de premier
niveau dans une usine de sciage de bois. Elle me disait que
cela faisait au moins cinq ans qu’elle parlait d’une situation à
risque en lien avec une raboteuse non adéquatement protégée
à ses supérieurs immédiats.
Selon ses dires, elle avait dû répéter au moins vingt fois
que la situation n’avait pas de bon sens et qu’il fallait intervenir
avant que quelqu’un se blesse gravement.
Cette gestionnaire était près de ses employés et ces
derniers lui avaient rapporté le risque relié à la machine
dangereuse à de multiples reprises. N’étant pas responsable
du budget pour corriger la situation, et devant l’inaction de
ses supérieurs immédiats face à la situation rapportée à de
multiples reprises, elle avait abdiqué et mis le dossier de côté.
Elle n’avait pas assumé sa responsabilité totale
de protéger ses employés jusqu’au bout ni assuré
cette même responsabilité totale d’influencer ses
supérieurs hiérarchiques.
Je lui ai posé la question suivante  : «  Tu as parlé de la
situation au moins vingt fois au cours des cinq dernières
années, mais combien de fois l’as-tu documentée avec des
faits concrets ?  » Vous vous doutez fort probablement de la
réponse : aucune.
Je lui ai donc demandé de sortir la politique SST de
l’entreprise, qui était, dans ce cas-ci, signée de la main du
président. Bien évidemment, la politique comportait un
engagement à respecter les exigences légales applicables à
l’organisation. Nous avons donc regardé ensemble quelques-
unes de ces exigences légales.

78
 Le leadership

Je vous invite encore une fois à porter une attention

particulière au sens des mots de ces articles. Les voici :
Loi sur la santé et sécurité au travail du Québec
51. Obligations de l’employeur

L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour

protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité
physique du travailleur. Il doit notamment :

5° utiliser les méthodes et techniques visant à identifier,

contrôler et éliminer les risques pouvant affecter la santé
et la sécurité du travailleur.

2. La présente loi a pour objet l’élimination à la source

même des dangers pour la santé, la sécurité et l’intégrité
physique des travailleurs.

3. La mise à la disposition des travailleurs de moyens et

d’équipements de protection individuels ou collectifs […]
ne doit diminuer en rien les efforts requis pour éliminer à
la source même les dangers pour leur santé, leur sécurité
et leur intégrité physique.

Code criminel du Canada

219 (1) Est coupable de négligence criminelle quiconque :
a) soit en faisant quelque chose ; b) soit en omettant de
faire quelque chose qu’il est de son devoir d’accomplir,
montre une insouciance déréglée ou téméraire à l’égard
de la vie ou de la sécurité d’autrui.

Définition de devoir  : (2) Pour l’application du présent

article, devoir désigne une obligation imposée par la loi.

Avec ces quatre articles, elle avait déjà en main tout

ce qu’il lui fallait pour exercer sa responsabilité totale
ainsi que son pouvoir d’influence auprès de ses
supérieurs immédiats.

79
CHAPITRE 2

La première chose à faire dans un tel cas était une analyse

de risque documentée. Pourquoi ? Pour transformer les
perceptions en faits ! On peut gérer des faits, mais pas des
perceptions. Voilà entre autres pourquoi la loi exige que les
employeurs utilisent des méthodes pour identifier les risques
(article  51[5] et base de la pyramide de Ferron illustrée à la
figure 4 du chapitre 1).
Une fois les risques évalués selon une méthode bien
définie (par exemple, multiplier la gravité x la probabilité x la
fréquence), on a un premier fait entre les mains, soit le niveau
de risque. Dans le cas présent, il s’agissait d’un risque à gravité
potentielle très élevée, avec une probabilité de survenue
élevée et une fréquence de répétition très élevée.
Le second fait provenait de la réponse à la question
suivante : la machine en question répond-elle aux exigences
légales d’éliminer ou de réduire à la source les dangers ? La
réponse était non. Il y avait pourtant un engagement signé du
président de la compagnie demandant de respecter l’ensemble
des exigences légales applicables. Cela n’était pas respecté.
Or, le Code criminel du Canada mentionne clairement
que si l’on n’a pas fait ses devoirs (obligations légales) et
que l’on met la sécurité d’autrui en jeu, on peut être accusé
de négligence criminelle.
J’ai donc recommandé à cette superviseure de gérer ses
dossiers SST de cette façon et d’exercer son influence vers le
haut en documentant bien ses dossiers selon les niveaux de
risque, les exigences légales et les coûts des mesures correc-
tives à implanter.

80
 Le leadership

Gardez toujours en tête qu’en matière de santé et

de sécurité :
• ce qui n’est pas écrit n’existe pas ;
• les paroles s’envolent, mais les écrits restent.
Au lendemain de cette rencontre, alors que j’étais avec un
autre superviseur dans la même usine, cette gestionnaire est
venue me voir pour me dire qu’elle était totalement renversée.
À la suite de notre coaching, elle avait pris sa responsabilité
totale et documenté son dossier comme recommandé. Elle
était ensuite allée présenter le tout à son supérieur immédiat
(directeur des opérations), qui avait immédiatement conduit
le dossier vers le directeur d’usine.
Dans les heures qui ont suivi, des mesures correctives
temporaires ont été implantées et, dans les jours suivants, les
protections permanentes requises ont toutes été installées.
Voilà ce qu’est la responsabilité totale d’influencer du bas
vers le haut, comme illustré à la figure 7.

81
CHAPITRE 2

Figure 7. Leadership d’influence du bas vers le haut. Lorsque vous êtes

en contact avec vos subordonnés, ceux-ci vous transmettent de l’information
sur les dangers auxquels ils sont exposés (dans le cas d’employés) ou sur
ce dont ils ont besoin pour gérer les dangers (dans le cas de gestion-
naires). Il vous revient, à titre de leader, de transformer les perceptions en
faits, de documenter ces dossiers et d’exercer votre influence vers le haut
afin d’influencer vos supérieurs et d’obtenir l’appui nécessaire à la protec-
tion de vos employés et à l’exécutionde votre stratégie organisationnelle.

Les gestionnaires dans les hautes instances ne

détiennent pas nécessairement l’information que vous
avez. De plus, dans votre quotidien, rappelez-vous qu’il est
impossible de gérer ce que l’on ne connaît pas. Vous avez,
comme leader, la responsabilité d’aider ces décisionnaires à
comprendre la réalité du terrain par votre influence en gérant
et en communiquant vos dossiers efficacement.
S’ils ne comprennent pas, ne les blâmez pas. Blâmez-vous
et demandez-vous ce que vous auriez pu faire différemment
pour arriver à leur faire comprendre la situation à laquelle
vous faites face. Vous avez la responsabilité totale de

82
 Le leadership

reconnecter les gens déconnectés, selon la réalité des

opérations que vous gérez.
Vos supérieurs hiérarchiques ne sont pas devins et
ne lisent pas dans vos pensées. Plus ils auront de l’informa-
tion claire, précise et factuelle, plus ils seront en mesure de
comprendre votre réalité et celle de vos subordonnés.
Vous avez besoin d’une réunion ou d’une téléconférence
ou encore d’écrire un rapport, un courriel ou autre ? Cela vous
revient. N’abandonnez pas tant que vous n’avez pas réussi à
exercer votre influence.
Dans la section sur le leadership du haut vers le bas, nous
avons effleuré la question du budget dont devait disposer le
VP qui a exercé un changement de culture SST radical.
Lorsque ce VP a pris connaissance du fait qu’il gérait
désormais des installations qui exposaient les employés
à des tensions de 120  000  volts et que le système de
cadenassage était du type «  broche à foin  », il ne s’est pas
contenté de donner de la formation ou de changer la couleur
des cadenas utilisés.
Il a décidé de régler le problème de manière définitive et
d’assurer sa responsabilité totale jusqu’au bout en mettant
en place un système qui allait garantir à 100 % la sécurité des
employés, sur 100 % des sites, 100 % du temps.
Cela nécessitait :
• l’analyse des risques reliés aux énergies dangereuses
présentes sur les sites ;
• la codification de milliers d’équipements avec un
système de numérotation unique ;
• la création de centaines de fiches de cadenassage ;

83
CHAPITRE 2

• l’achat de milliers de dollars de matériel et

d’équipements (boîtes, cadenas et autres) ;
• l’achat d’un logiciel de gestion des fiches qui allait
assurer leur intégrité en cas de modifications
d’équipements ;
• la formation de dizaines d’employés et de gestionnaires ;
• la formation d’entrepreneurs ;
• la mise en place de programme d’audits, etc.
Bref, des centaines de milliers de dollars.
Ce gestionnaire aurait pu se contenter de dire que le
projet était trop coûteux et de noyer le poisson avec le temps
comme le font beaucoup d’organisations devant un tel
constat, mais ce n’est pas l’avenue pour laquelle il a opté.
Afin d’assurer sa responsabilité totale de protéger ses
employés, il avait besoin d’influencer un patron qui devait lui
accorder les centaines de milliers de dollars requis pour
assumer son rôle.
Vous pouvez imaginer l’ampleur de la tâche à ce moment,
sachant que la division existait depuis déjà bon nombre
d’années et qu’on ne voyait pas la pertinence de tels investis-
sements. Toutefois, le VP était entièrement convaincu de
sa stratégie de gestion des dangers, ce qui le rendait
fort convaincant.
Il a documenté ses dossiers en fonction des risques de
mortalité potentiels, des exigences légales applicables ainsi
que des coûts reliés aux projets. Ses supérieurs avaient
beaucoup de questions, mais il était en mesure d’y répondre
facilement l’une après l’autre en fonction de la réalité sur le
terrain et des exigences applicables.

84
 Le leadership

Il a assumé le rôle de les reconnecter à la réalité en leur

donnant l’information qu’ils n’avaient pas et, à partir de cette
information, il a obtenu les sommes requises afin de protéger
les employés sous sa responsabilité.
Tout en menant ce projet majeur sur la gestion des
énergies dangereuses, il a réussi, en quelques mois à peine, à
accomplir la même chose en ce qui a trait :
• à la gestion des travaux en hauteur ;
• à la gestion des entrées en espaces clos ;
• à la protection respiratoire (site de biogaz) ;
• à la gestion des entrepreneurs ;
• à la gestion des équipements de protection
individuels ;
• au processus d’analyse de risques sur tous les postes ;
• au programme d’accueil et de formation ;
• à la communication, etc.
Voilà un autre bel exemple des avantages d’exercer son
leadership du bas vers le haut et d’assumer sa responsabilité
totale en tant que leader.

85
CHAPITRE 2

En résumé
• Votre politique SST est l’un des documents les plus
puissants sur lequel vous appuyer pour exercer votre
influence, puisqu’elle définit l’engagement du plus
haut niveau de gestion à gérer les dangers tout en
respectant les exigences légales. Personne ne devrait
donc en dévier.
• Les exigences légales ne sont pas des directives
que l’on applique à sa convenance. Elles définissent
le minimum à faire pour une organisation ; personne
ne peut s’y soustraire, peu importe son niveau
hiérarchique.
• Blâmer les autres ou les circonstances est à éviter en
tout temps pour un leader. Plutôt que de blâmer vos
employés pour leurs mauvais comportements,
demandez-vous ce que vous auriez pu faire pour
obtenir un résultat différent : fournir de meilleurs
équipements, offrir une meilleure supervision,
changer l’organisation du travail, donner de la
formation, etc.
• Le leadership du haut vers le bas est plus facile à
exécuter parce que vous avez un pouvoir hiérarchique
(autorité) en plus d’un pouvoir d’influence sur
vos subordonnés.
• Si vous ne comprenez pas bien la stratégie, vous
ne serez pas convaincu et vous serez encore
moins convaincant.
• Comme leader, vous devez poser des questions
sur les alignements qui proviennent des niveaux
hiérarchiques supérieurs à vous, et la question
principale est : pourquoi ?

86
 Le leadership

• Votre responsabilité totale inclut votre responsabilité

à influencer du bas vers le haut et, pour y arriver,
vous n’avez que votre pouvoir d’influence.
• Pour influencer vers le haut, transformez les
perceptions en faits (analyses de risques, exigences
légales et coûts des mesures correctives) et
documentez vos interventions. N’oubliez pas qu’en
matière de SST, ce qui n’est pas écrit n’existe pas.
• Si vous ne réussissez pas à influencer vers le haut,
le blâme ne sert à rien. Cherchez plutôt comment
vous pouvez procéder différemment pour obtenir
ce dont vous avez besoin.
• N’acceptez jamais une situation non conforme
légalement et qui pourrait mettre en danger
la sécurité des gens sous votre responsabilité.
Il en va de leur sécurité et de votre diligence
raisonnable.
• À titre de leader, demandez-vous toujours ce que
vous auriez pu faire, plutôt que de chercher ce que
les autres n’ont pas fait.
• Que vous le vouliez ou non, vous avez toujours
du leadership… il n’est que positif ou négatif.
• Que vous le vouliez ou non, vous avez la responsabilité
totale et légale de protéger l’intégrité physique
de vos employés 100 % du temps et en êtes
aussi imputable à 100 %.

87
 Le travail d’équipe

CHAPITRE 3

LE TRAVAIL
D’ÉQUIPE

« Le talent fait gagner des parties, mais

le travail d’équipe et l’intelligence font
gagner des championnats. »
— Michael Jordan, joueur de la NBA de 1984 à 1998

89
CHAPITRE 3

Le travail d’équipe
Jusqu’à présent, nous avons abordé les origines d’une
culture saine en matière de santé et de sécurité, l’importance
de bien définir sa stratégie de gestion des dangers, et le devoir
d’un leader d’amener les membres de son équipe à jouer leurs
rôles dans la gestion des dangers.
De plus, nous avons vu que le leader, peu importe son
niveau hiérarchique, a le devoir d’influencer tant ses
subordonnés que ses supérieurs immédiats en ce qui a trait à
l’exécution du plan de match de l’organisation, à l’obtention
des conditions nécessaires au succès de l’équipe, ainsi qu’à sa
responsabilité totale de protéger l’intégrité physique des
travailleurs.
Maintenant, nous allons aborder la question du travail
d’équipe, car après tout, par définition, un leader doit diriger
et mobiliser une équipe entière de façon cohérente dans
l’exécution d’une stratégie qui lui permettra de gérer les
dangers convenablement.
Croyez-vous qu’il est possible pour un gestionnaire
démobilisé de mobiliser d’autres personnes ? Vous vous en
doutez : cela est tout à fait impossible.
Dans la réalité, il est plutôt commun d’entendre des
gestionnaires se plaindre de leur équipe difficile et démobi-
lisée. Sans grande surprise, lorsque l’on interroge ces leaders
sur la stratégie de l’organisation, ils sont souvent incapables
de la définir ou sont, dans d’autres cas, sarcastiques à l’égard
des alignements de l’entreprise en matière de prévention.
En matière de santé et de sécurité, les mauvaises
équipes n’existent pas, mais les mauvais leaders, eux,
abondent. Comme personne d’influence, lorsque l’on n’est
pas mobilisé soi-même, comment pourrait-on mobiliser les

90
 Le travail d’équipe

autres ? Lorsque l’on ne croit pas en quelque chose, comment

pourrait-on amener les autres à y croire ? Et comment
pourrait-on amener les autres à s’engager, quand on n’est pas
soi-même engagé ?
Dans tous les cas, la situation est vouée à l’échec.

La communication
Un des principaux rôles du leader est de communiquer,
communiquer et recommuniquer les éléments composant la
stratégie de l’organisation. Cette première étape est cruciale
puisque c’est elle qui permet aux membres de l’équipe de
comprendre où le bateau se dirige.
Les gestionnaires qui maîtrisent mal leur stratégie de
gestion des dangers seront habituellement très frileux quant
à cette étape et essaieront la plupart du temps de l’éviter.
Pourquoi ? Tout simplement parce que les gens ont des
questions et qu’ils désirent habituellement comprendre le
sens de ce qu’ils font. Comprendre le sens de ce que l’on
fait est très mobilisant, mais l’inverse est fortement
démobilisant.
Si l’employé ne comprend pas le sens de ce qu’il doit
réaliser, le rôle du leader est de répondre à ses questions. Si ce
dernier a joué son rôle de poser des questions à son supérieur
immédiat afin de bien comprendre les alignements qui lui
ont été présentés, il devrait à son tour être en mesure de
passer aisément à travers cette première étape.
Sinon, c’est plutôt une perte de crédibilité qui surviendra.
Ce genre de situation se produit souvent lorsque le gestion-
naire joue un rôle de «  porte-parole  » des alignements de
l’organisation sans y croire ni les comprendre. Il joue alors au
perroquet (habituellement avec un non-verbal éloquent),

91
CHAPITRE 3

plutôt qu’au leader qui croit aux orientations qui lui sont
données et qu’il doit à son tour faire appliquer.
Rappelez-vous ceci : les gens suivent un leader quand ils
ont confiance en celui-ci. Si vous perdez la confiance de
vos employés, vous perdez aussi votre crédibilité. Si vous
perdez votre crédibilité, vous perdez votre leadership.
Et si vous perdez votre leadership, vous ramerez seul dans
votre bateau.
Non seulement les gestionnaires doivent communiquer
régulièrement les alignements à leurs équipes, et ce, à tous les
niveaux hiérarchiques, ils doivent également valider la
compréhension qu’ont les participants.
Encore une fois, le leader doit poser des questions – pour
valider la compréhension des orientations par ses
subordonnés, mais aussi pour voir à quels endroits les aligne-
ments font vibrer les cordes plus sensibles des subordonnés
en fonction de leur réalité sur le terrain.
Cela lui permettra de comprendre certains enjeux
d’exécution auxquels peuvent faire face les subordonnés et de
voir de quelle façon il peut les aider et les soutenir dans
l’exécution des exigences transmises.
Les différents problèmes soulevés par les subordonnés
pourront alors être traités ou encore transférés aux niveaux
hiérarchiques supérieurs au besoin. Le leader est donc à ce
moment en mode soutien à son équipe.
Lorsque je me trouve en entreprise, il est fréquent que
quelqu’un me dise « Regarde Marc, on a installé des télévi-
sions pour passer des messages de sécurité à nos employés ! »
Mais je me garde toujours une petite gêne par rapport à ce
type de communication.

92
 Le travail d’équipe

Pourquoi ? Tout simplement parce que si le message

diffusé à l’employé suscite des questions, la télé est un très
mauvais moyen d’y répondre.
De plus, pour ce qui est de créer le lien de confiance entre
le leader et ses subordonnés, le résultat est nul. Disons que le
concept de « téléleadership » est plutôt faible ! Pour un leader,
rien ne remplacera jamais la communication bidirectionnelle
ainsi que le contact direct avec les membres de son équipe,
peu importe son niveau hiérarchique.

93
CHAPITRE 3

L’implication
Afin d’expliquer l’importance de l’implication de
l’ensemble de votre équipe dans votre stratégie de gestion des
dangers et votre changement de culture SST, nous allons
revenir aux notions de la courbe de Ferron à la figure 8.

Figure 8. Courbe de Ferron, qui illustre à quels endroits les organisations

devraient toujours commencer leur gestion des dangers ainsi que la
chronologie exacte qu’elles devraient suivre dans une saine gestion
des dangers.

94
 Le travail d’équipe

Comme mentionné au premier chapitre de ce livre, la

culture en santé et en sécurité au travail commence par
le niveau de danger auquel une équipe de direction
accepte d’exposer ses employés (voir, à la courbe de Ferron,
l’élément 1 – Macrodesign/Environnement de travail).
Par contre, cela ne signifie pas que la direction doit à
elle seule porter tous les enjeux qui s’y rattachent.
Les équipes d’ingénieurs peuvent participer à la concep-
tion de l’environnement de travail, les équipes de gestion de
projets à son amélioration, les équipes de maintenance à son
maintien, et les équipes d’opérations au choix des équipe-
ments ainsi qu’à leur disposition la plus sécuritaire et efficace
que possible. Les superviseurs et employés peuvent voir à
l’identification des dangers ainsi qu’à l’inspection des lieux et
au maintien de la propreté et du bon ordre.
Bref, dans ce simple premier élément, qui représente
l’endroit où agir pour être le plus efficace en matière de
gestion des dangers, une très grande partie de votre équipe
peut déjà être impliquée.
J’aime bien le dicton qui dit qu’il n’y a qu’une seule façon
de manger un éléphant, c’est-à-dire une bouchée à la fois.
Cependant, j’aime bien apporter la nuance suivante : il n’y
a qu’une seule façon de manger un éléphant, c’est-à-dire une
bouchée à la fois… mais ça va pas mal plus vite en équipe et on
s’écœure moins d’en manger !
Voilà pourquoi il est si important d’impliquer tout le
monde et de coordonner l’implication de tous. La santé
et sécurité dans la plupart des organisations est un éléphant
colossal, voire un mammouth gigantesque !
Plus vous serez nombreux à y participer, plus vos interven-
tions seront coordonnées, plus vos chances de réussite seront

95
CHAPITRE 3

grandes. Il ne s’agit donc pas seulement que vos équipes

soient impliquées et qu’elles prennent des initiatives en
SST. Il faut orienter et coordonner leurs actions de
manière à ce qu’elles soutiennent votre plan de match, les
priorités organisationnelles, ainsi que les meilleurs
principes de gestion des dangers.
Afin de s’approprier votre stratégie de gestion des dangers,
les gens doivent d’abord la comprendre. Cela passe entre
autres par un plan simple et par la communication.
Cependant, pour se l’approprier, les membres de vos
équipes doivent comprendre leur place dans votre
stratégie, la contribution qu’ils peuvent ou doivent y
apporter, et le pourquoi de cette stratégie.
Votre système de gestion des dangers ou programme de
prévention (votre stratégie) devrait être compréhensible
par tous et permettre l’implication de tous, du président
à l’employé, dans différents aspects.
Maintenant, poursuivons dans la chronologie de la
courbe de Ferron à l’élément 2 – Microdesign/Équipements
et matériel. Il est possible d’impliquer vos directeurs dans
l’élaboration des budgets et des ressources requises, vos
gestionnaires dans le choix des équipements et du matériel,
tout comme les employés qui les utiliseront.
Gardez toujours en tête que vos employés sont les
experts de leur poste de travail. Ils y passent quarante
heures par semaine et ils détiennent des connaissances
extrêmement utiles lorsque vient le temps de prendre des
décisions relatives à la gestion des dangers.
Quant à votre personnel SST, il peut aussi apporter son
expertise sur les exigences légales existantes, les nouvelles
technologies ou les meilleures pratiques connues dans l’indus-
trie. Le personnel d’entretien peut participer à l’exécution des

96
 Le travail d’équipe

routes de maintenance des équipements, le comité de santé et

de sécurité au choix des équipements de protection, etc.
Lorsque l’on arrive à l’élaboration des programmes, des
procédures et des règlements qui détermineront les rôles et
responsabilités de chacun (courbe de Ferron, élément  3 –
Système de gestion/Tâches et organisation), encore une fois,
tous les membres de l’équipe peuvent contribuer.
Le personnel de l’équipe SST peut élaborer les ébauches
de vos programmes, faire un banc d’essai des meilleures
pratiques et valider le respect des exigences légales. Le comité
de santé et de sécurité peut être consulté afin d’obtenir les
points de vue des représentants des employés sur la faisabi-
lité de l’application d’un programme et d’anticiper les
problèmes d’implantation, mais aussi concernant la mise en
place de programmes d’audits visant à contrôler l’efficacité de
ce que vous avez implanté.
Les gestionnaires sont les joueurs clés qui auront à gérer
ainsi qu’à faire appliquer les programmes. Ils devraient donc
être consultés afin de voir si ce qui est écrit est applicable
dans la réalité quotidienne. Dans le cas où il y aurait des
aberrations à corriger, ils peuvent participer à la recherche de
solutions qui permettront de faciliter l’exécution des
programmes, etc. Après l’implantation, les gestionnaires
devraient participer activement à l’audit des différents
programmes sur le terrain lors de leur exécution.
Finalement, les équipes de direction devraient approuver
les programmes de l’organisation puisqu’elles en sont les
propriétaires. Elles devraient être en mesure d’anticiper et de
planifier les ressources nécessaires à leur déploiement et à
leur exécution, de suivre leur efficacité en revue de direction,
ainsi que de veiller à une uniformité d’application dans
l’ensemble de l’entreprise.

97
CHAPITRE 3

Quant à la dernière section de la courbe de Ferron, qui

porte sur la gestion des ressources humaines (élément  4 –
Gestion des ressources humaines/Individus), cet élément
permet encore une fois l’implication d’une multitude d’inter-
venants à différents niveaux.
En ce qui a trait aux processus de sélection et d’embauche,
bien évidemment, les gestionnaires des ressources humaines
viennent encadrer l’ensemble des processus. Toutefois, les
directeurs et superviseurs viennent aussi y contribuer en partici-
pant à la sélection des joueurs qui composeront leur équipe.
Une fois le candidat sélectionné, le coordonnateur SST
peut participer au programme d’accueil, les formateurs à la
diffusion des rôles et responsabilités, les collègues à l’intégra-
tion du nouveau membre dans l’équipe, des employés modèles
peuvent se voir offrir des programmes de mentorat et de
coaching, et ainsi de suite.
Bref, je suis certain que vous comprenez que les possibi-
lités d’implication de tous les employés, à tous les niveaux
hiérarchiques, sont innombrables. Leur implication favori-
sera l’appropriation de votre système de gestion
des dangers, accélérera le changement, contribuera à
de nombreuses solutions aux problèmes rencontrés
et diminuera de manière considérable la résistance
au changement.
La résistance au changement : il s’agit là d’un point qui
effraie bon nombre de gestionnaires, avec raison. Il est
difficile d’estimer le nombre d’organisations qui sont entrées
en crise lors de changements relatifs à des orientations
en matière de santé et de sécurité, mais croyez-moi, il y en a
à profusion !

98
 Le travail d’équipe

Le tout se déroule habituellement dans une séquence

qui ressemble à ceci :
• Une directive arrive du siège social ou d’un niveau
hiérarchique supérieur pour une raison X (accident
dans une autre usine, changement de normes
d’entreprise, nouvelle exigence légale ou autre) ;
• Un courriel laborieux est envoyé aux gestionnaires
concernés, qui sont habituellement débordés. Ils
prennent donc une minute pour le lire en diagonale ;
• Ils transfèrent alors le courriel à leurs subordonnés
qui doivent le faire appliquer par les employés
dans l’immédiat ;
• Le superviseur qui doit faire appliquer ladite
directive constate 50 incohérences, impossibilités
d’application et contraintes, un manque de
ressources humaines et financières, une organisation
du travail déficiente ou autres, mais il doit la diffuser
tout de même ;
• Les employés entrent alors en crise en voyant ce
qu’on leur demande d’appliquer, ce qui bouleverse le
confort de leur quotidien, et ils demandent des
explications ;
• Le superviseur, mal à l’aise face à son équipe et quant
à la directive qu’il leur demande d’appliquer, longe
les murs et s’efface ;
• Le directeur est informé de la situation par son
superviseur et lui répond que ça va passer, puis va à
son tour se plaindre à son patron des exigences du
siège social ;
• Son patron lui répond alors que « c’est ça qui est ça ».

99
CHAPITRE 3

Bien qu’il manque peut-être quelques lignes à la chrono-

logie précédente, je suis passablement certain que vous avez
reconnu des situations que vous avez déjà vécues ou encore
que vous vivez occasionnellement :
• Utilisation d’un faible média de communication ;
• Incompréhension de la directive et inconfort face à
celle-ci ;
• Perte de crédibilité et de confiance de l’équipe de
gestion ;
• Absence de consultation et d’implication à plusieurs
niveaux ;
• Absence de réponse aux questions des principaux
concernés dans l’exécution.
Voilà plusieurs éléments à proscrire quand vient le temps
d’impliquer et de mobiliser vos employés dans votre plan de
match.
Lorsque j’ai eu l’occasion d’implanter mon premier
système de gestion de la santé et de la sécurité en début de
carrière (lire à ce sujet Gérez la santé et sécurité. Obtenez le
meilleur… Prévenez le pire), nous avions commencé par la base,
soit l’analyse des dangers.
J’avais alors rencontré plusieurs consultants qui
m’offraient différentes approches pour nous aider à effectuer
l’inventaire des dangers pour chacun de nos postes de travail.
La santé et sécurité est de la gestion des dangers, mais il est
impossible de gérer ce que l’on ne connaît pas ; il fallait donc
commencer par savoir ce que nous avions à gérer (voir la
pyramide de Ferron à la figure 4, chapitre 1).

100
 Le travail d’équipe

Les deux consultants retenus avaient des approches très

différentes. L’un avait une approche clé en main dans laquelle
une équipe de consultants venait passer bon nombre d’heures
à analyser les postes de travail pour l’ensemble de l’usine.
À l’époque, cette façon de faire était très attirante,
puisqu’elle ne demandait que très peu d’efforts à l’interne. De
plus, elle se terminait par la remise d’une analyse complète
des postes dans un fichier quasi parfait, le tout dans des délais
très rapides.
L’autre consultant offrait de venir coacher nos
gestionnaires afin qu’ils réalisent eux-mêmes les analyses
de risques par poste, accompagnés d’employés de leurs
équipes. Il commençait par leur donner une formation
de base, faisait une ou deux analyses avec l’équipe, puis
les laissait travailler quelques semaines avant de revenir jeter
un œil au travail réalisé.
Une fois les analyses effectuées sur tous les postes d’un
service, le superviseur devait les présenter en réunions
d’équipe, où les employés commentaient, ajoutaient des
éléments manquants, émettaient des recommandations, etc.
Le hasard avait à l’époque bien fait les choses à l’égard de
mon manque d’expérience. Je n’avais pas le budget requis
pour embaucher l’équipe du consultant «  clé en main  ».
Le nombre d’heures qu’elle passait sur le terrain était
forcément plus élevé, étant donné qu’elle faisait le travail
à elle seule. Cela la rendait inaccessible pour mes moyens
financiers de l’époque.
J’ai donc opté pour le consultant qui nous faisait
travailler… pour pas cher.

101
CHAPITRE 3

Quand je mentionne que le hasard a bien fait les choses,

c’est que je n’aurais jamais pu anticiper les bénéfices d’une
telle approche, notamment :
• L’augmentation des connaissances des gestionnaires
et des employés en matière de santé et de sécurité
par la formation en analyses de risques initialement
reçue ;
• Une forte maîtrise du processus d’analyse de risques
par tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation ;
• L’appropriation par l’équipe de gestion des risques
identifiés se trouvant sous leur responsabilité ;
• L’implication directe de dizaines d’employés de tous
les services dans les analyses de risques ;
• La consultation de pratiquement tous les employés
pour valider les résultats des analyses ;
• Des centaines de recommandations de mesures
correctives de la part d’employés (dont la plupart très
imaginatives et peu coûteuses) ;
• Une diminution de la résistance au changement
de la part des employés et des gestionnaires lorsque
venait le temps d’implanter des mesures correctives,
car ils en comprenaient la raison et avaient souvent
contribué eux-mêmes au choix des mesures
en question ;
• Une augmentation de la capacité de percevoir
les dangers de la part de tous les participants
aux analyses ;
• Un établissement des priorités dans la gestion
des risques et des priorités organisationnels
que tous pouvaient désormais comprendre ;

102
 Le travail d’équipe

• Une partie de la stratégie de gestion des dangers

dans laquelle tous pouvaient se trouver une utilité
et se sentaient mobilisés ;
• Un partage des problèmes auxquels nous faisions
face, plutôt qu’un partage des solutions
imposées, ce qui a contribué à augmenter la
confiance des employés envers l’équipe de gestion.
Vous avez sûrement déjà entendu la différence entre la
poule et le cochon quand vient le temps de préparer le
déjeuner. Je vais vous la rappeler ici, car elle s’applique
particulièrement bien à la situation décrite.
Lorsque l’on sert le déjeuner, la poule y contribue en
fournissant les œufs. Quant au cochon, il est impliqué en
fournissant le bacon. Bien que cela puisse avoir l’air semblable,
le niveau de participation n’est pas du tout le même…
Le consultant choisi avait amené toute l’organisation à
s’impliquer totalement dans le projet d’analyse de risques, ce
qui en a fait un succès sur toute la ligne par la suite. Disons
que nous avions pris le rôle du cochon dans notre festin de
prévention…
Malheureusement, cette avenue n’est pas toujours celle
que choisissent nos organisations. Trop souvent, les gestion-
naires désirent acheter le changement. Toutefois, cela ne
fonctionne jamais, pour la simple raison que le changement,
ça ne s’achète pas. Le changement, ça se gère.
Le changement de culture en matière de santé et de
sécurité, ça se gère aussi. Cela se gère par des gestionnaires
qui comprennent leur responsabilité totale à l’égard de leur
équipe et qui, pour arriver à leurs fins, les mettront tous à
contribution dans un même et unique plan, c’est-à-dire
l’exécution de votre système de gestion des dangers ou
de votre programme de prévention.

103
CHAPITRE 3

Dans l’histoire précédente, nous aurions pu nous faire

croire que nous avions acheté le changement. Nous aurions
pu brandir, après deux  mois, un document parfait qui se
serait éventuellement retrouvé dans un répertoire informa-
tique quelconque, sans propriétaire. Après coup, nous
n’aurions eu aucun retour sur investissement, et aucun des
bénéfices mentionnés ci-dessus.
Au lieu de cela, la gestion du changement a été orches-
trée. Le projet a duré pratiquement un an  et demi. Il a
mobilisé la totalité de l’équipe de gestion ainsi qu’une grande
majorité des cinq cents employés, et il a produit des résultats.

En résumé
• La communication bidirectionnelle simple et directe
est le point de départ essentiel de toute bonne
stratégie de mobilisation.
• Le rôle d’un leader est entre autres de poser des
questions, et ce, tant à ses supérieurs qu’à ses
subordonnés. Cela lui permet de bien comprendre
les orientations ainsi que les enjeux sur le terrain
auxquels pourraient faire face les employés.
• Vous ne réussirez jamais à mobiliser si vous n’êtes pas
mobilisé.
• L’implication des gestionnaires et des employés
est nécessaire au succès du fonctionnement
de votre système de gestion.
• L’implication de tous vous rendra beaucoup plus
efficace et diminuera fortement la résistance
aux changements.

104
 Le travail d’équipe

• L’implication de tous est possible dans tous les

éléments de la courbe de Ferron (Macrodesign/
Environnement de travail, Microdesign/Équipe-
ments et matériel, Système de gestion/Tâches et
organisation, Gestion des ressources humaines/
Individus).
• Le changement, ça ne s’achète pas, ça se gère.
• Les initiatives en santé et sécurité sont importantes,
mais elles doivent être dirigées de façon à ce que les
membres de votre équipe ne gaspillent pas d’énergie
sur des éléments non prioritaires.
• Faites part de vos problèmes à vos équipes, plutôt
que seulement leur imposer des solutions.
Cela augmentera la confiance qu’elles ont envers
l’organisation ainsi que la possibilité qu’elles vous
aident à résoudre ces problèmes.

105
 L’exécution

CHAPITRE 4

L’EXÉCUTION

« Sans stratégie, l’exécution est sans but.

Sans exécution, la stratégie est inutile. »
— Morris Chang, président-directeur général de TSMC
(Taiwan Semiconductor Manufacturing Company)

107
CHAPITRE 4

L’exécution et la rigueur
L’exécution du plan de match  : voilà quelque chose
de crucial que doit comprendre tout bon leader en matière
de santé et de sécurité. À cette fin, nous allons revenir sur
une notion précédemment abordée, soit l’imputabilité.
À titre de gestionnaire et de leader dans votre organisa-
tion, vous devez absolument avoir en tête en tout temps que
vous avez la responsabilité totale de vos employés, dans
100  % des cas, à partir de la première seconde où ils
mettent les pieds sur votre propriété.
Pourquoi la chute d’un employé sur la glace dans votre
stationnement est-elle imputée à l’entreprise ? Parce que le
stationnement fait partie de votre environnement, de votre
propriété dont vous avez la responsabilité totale.
Les intervenants du monde de la santé et de la sécurité
qui vous font croire que 90 % des accidents de travail sont
liés aux comportements des individus n’ont pas du tout
compris la notion d’imputabilité en matière de santé et
de sécurité.
À cet effet, rappelez-vous les questions du chapitre 1.
Avez-vous déjà vu un seul accident dans un rapport
officiel des autorités qui avait identifié comme cause de l’acci-
dent « le comportement inadéquat du travailleur » ? Cela n’est
jamais arrivé et n’arrivera jamais.
Ou encore, combien de fois avez-vous entendu parler d’un
travailleur qui a reçu un avis d’infraction à la maison pour
l’accident de travail qu’il avait subi à cause de son comporte-
ment non sécuritaire ? Fort probablement jamais.

108
 L’exécution

Récemment, un gestionnaire du secteur de la construc-

tion a été reconnu coupable d’homicide involontaire en
matière de santé et de sécurité après qu’un travailleur est
décédé, enseveli dans une tranchée mal étançonnée.
Les avocats du gestionnaire ont plaidé «  les comporte-
ments imprévisibles  » du travailleur et n’ont pas connu un
grand succès. Ce gestionnaire a écopé de 18 mois de prison.
Quant aux causes réelles de l’accident, elles étaient de
l’ordre suivant :
• Une tranchée mal étançonnée, c’est-à-dire une
ingénierie inadéquate (courbe de Ferron, élément 1 –
Macrodesign/Environnement de travail) ;
• Du matériel inadéquatement positionné aux abords
de la tranchée (courbe de Ferron, élément 2 –
Microdesign/Équipements et matériel) ;
• Des procédures et des règlements non appliqués,
c’est-à-dire un problème dans l’application des rôles
et responsabilités en SST (courbe de Ferron, élément
3 – Système de gestion/Tâches et organisation) ;
• Une supervision inadéquate (courbe de Ferron,
élément 4 – Gestion des ressources humaines/
Individus).
À partir du moment où vous répondrez à la question
fondamentale suivante, vous ne songerez même plus
à toucher à une approche comportementale en matière de
santé et de sécurité, tellement cela est un non-sens :
Qui est légalement imputable de la sécurité des
employés ?

109
CHAPITRE 4

La législation ramène pratiquement toujours l’impu-

tabilité de la santé et de la sécurité des employés
à l’employeur, et ce sera toujours ainsi ! Est-ce que cela en
fait une responsabilité qui ne regarde que l’employeur au lieu
d’un travail d’équipe ? Bien sûr que non !
Avez-vous déjà remarqué qui perd son boulot le premier
quand une équipe sportive dysfonctionne ? Le coach.
Pourquoi ? Soit il a établi le mauvais plan, soit il n’a pas réussi
à amener son équipe à l’exécuter. Est-ce que cela fait en sorte
que le hockey n’est pas un sport d’équipe ? Pas du tout.
Si vous avez bien compris que vous avez la responsabilité
totale de l’intégrité physique de la ressource la plus précieuse
de votre organisation, vous risquez fortement
de changer votre niveau de rigueur d’exécution des rôles
et des responsabilités.
Je m’explique à nouveau.
Chaque fois que vous éliminez et réduisez à la source les
dangers par le design, vous pouvez dormir sur vos deux
oreilles. Pourquoi ? Parce que la conception de l’environne-
ment, ou les équipements que vous mettez à la disposition de
vos employés, vous amènent à protéger pratiquement 100 %
du monde, 100 % du temps, dès la première minute de leur
embauche, peu importe qui ils sont.
Quand cela est impossible, vous avez la responsabilité, à
titre de leader, de vous assurer que des rôles et des responsa-
bilités efficaces sont définis et exécutés par 100  % des
employés, 100  % du temps, dès la première minute de la
première journée d’embauche. Cela est un sacré défi !
Si l’un de vos nouveaux employés tombe du troisième
étage et décède lors de sa première journée de travail parce
qu’il ne respectait pas vos procédures de travaux en hauteur
adéquatement, croyez-vous que vous serez exempté de

110
 L’exécution

poursuite ? Non. Vous avez la responsabilité totale de la

sécurité de vos employés, dès la première seconde de la
première minute de leur embauche, et ce, jusqu’à leur retraite.
Sachant cela, d’après vous, avez-vous le droit à l’erreur
en matière de santé et de sécurité ?
Même si ça sonne cute, même si je voudrais vous dire
«  oui  », même si on aime bien ça dans la vie quand les gens
ont une seconde chance, la réalité de la santé et de la sécurité
au travail est beaucoup plus cruelle. Les bras ne repoussent
pas, la vue ne revient pas, la perte de la vie, c’est la fin de
la vie et c’est irréversible. Pas de bouton Undo sur lequel
cliquer pour revenir en arrière. De plus, la justice s’applique
dans l’immédiat.
Aucune marge de manœuvre ! L’imputabilité est
une notion immédiate en matière de santé et de
sécurité, et il n’y a pas de seconde chance lorsqu’un
événement survient !
Lorsque des gestionnaires me parlent de leur approche
comportementale dans laquelle ils veulent «  sensibiliser  » les
employés à l’importance de se protéger, de mettre leurs lunettes
parce qu’ils n’ont que deux yeux, de mettre leurs gants, etc., je
leur cite les Alcooliques Anonymes, qui disent ceci :
Amener un homme à changer peut prendre une vie,
changer prend deux minutes.
La question à se poser est alors :
Est-ce que l’on a une vie devant nous pour amener
nos employés à changer en les sensibilisant à l’adoption
de comportements sécuritaires ? Encore une fois, la
réponse est malheureusement non. Vous êtes totalement
imputable de la sécurité de vos employés dès les premiers
instants de leur embauche.

111
CHAPITRE 4

Imaginez la pertinence d’une telle approche comporte-

mentale lorsque ce n’est pas une seule personne qui doit
changer, mais des dizaines, voire des centaines, comme dans
nos organisations.
Ajoutez à cela la pénurie de main-d’œuvre, les départs
massifs à la retraite, les promotions, la main-d’œuvre
multiculturelle avec des barrières linguistiques, les généra-
tions différentes, le taux de roulement, etc. On ne peut que
souhaiter bonne chance à ceux qui prennent ce chemin ; c’est
une cause perdue d’avance.
Pour ceux qui préfèrent endosser leur responsabilité
totale à l’égard de l’intégrité physique de leurs subordonnés
dès le premier instant, si vous ne pouvez pas éliminer et
réduire les dangers à la source, il ne vous reste qu’une option :
• Définir les rôles et responsabilités (ou vous assurer
qu’ils le sont) à l’égard des dangers à gérer dans vos
différents programmes, procédures et règlements ;
• Vous assurer que ces rôles sont enseignés et que leur
compréhension (à 100 %) est validée, et ce, dès
l’accueil ;
• Définir une fréquence de rafraîchissement de la
connaissance de ces rôles et responsabilités ;
• Auditer l’exécution de ces programmes selon une
fréquence déterminée ;
• Et ne tolérer aucune déviation, dès la première
seconde de la première journée, en appliquant la
gradation des sanctions fort probablement déjà
prévues dans votre organisation (habituellement
dans votre contrat de travail ou convention collective).
Il ne s’agit que d’appliquer ce qui est écrit – bref,
d’être cohérent.

112
 L’exécution

Ce que vous tolérez surviendra. Ce que vous ne

tolérez pas ne surviendra pas. Encore une fois : respon-
sabilité totale.
C’est aussi exactement ce que la loi demande dans les
obligations de l’employeur lorsqu’elle mentionne que ce
dernier doit offrir « la supervision appropriée », car il est peu
probable qu’un employé ait des «  comportements
inappropriés » si on lui donne la supervision appropriée.
Ce que l’on ne tolère pas ne survient pas (voir l’article 51[9]
de la LSST concernant les responsabilités de l’employeur
ci-dessous) !
51. L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour
protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité
physique du travailleur. Il doit notamment :

9°   informer adéquatement le travailleur sur les risques

reliés à son travail et lui assurer la formation, l’entraîne-
ment et la supervision appropriés afin de faire en sorte
que le travailleur ait l’habileté et les connaissances
requises pour accomplir de façon sécuritaire le travail qui
lui est confié.

Bien évidemment, le but n’est pas de donner des sanctions

lorsqu’on applique son devoir d’autorité. Le but est d’assurer
que 100  % des gens sous votre autorité appliquent à
100 % les rôles qui leur sont confiés, 100 % du temps –
tout ça pour être certain qu’il n’arrivera rien aux gens sous
votre autorité et dont vous êtes imputable de la santé et
de la sécurité.
Dites-vous bien qu’à partir du moment où vous acceptez
des déviances à vos programmes, procédures et règlements :
• Vous acceptez qu’un employé mette sa sécurité en jeu ;
• Comme leader, vous acceptez délibérément de
dévier du plan du groupe ;

113
CHAPITRE 4

• Vous acceptez de ne pas agir de manière cohérente

avec ce qui a été défini ;
• Vous jouez votre crédibilité aux yeux des membres
de votre équipe ;
• Vous mettez votre diligence en jeu ;
• Vous ne prenez pas votre responsabilité totale.
Lorsque vous avez à donner des mesures disciplinaires
(pas seulement à des employés qui n’ont pas joué leur rôle,
mais aussi à des gestionnaires), vous devez d’abord vous poser
quelques questions à titre de personne qui prend la respon-
sabilité totale de ce qui se passe.
Par exemple :
• Les directives ont-elles été communiquées
clairement ?
• A-t-on validé la compréhension des individus avant
l’exécution ?
• A-t-on fourni les ressources suffisantes pour arriver
à exécuter les rôles demandés ?
• A-t-on toléré durant des années des manquements
du même genre ?
• Ai-je offert la supervision appropriée ?
• L’organisation du travail permettait-elle d’exécuter
les rôles comme demandé ?
• Était-ce une situation connue sur laquelle nous
n’avons pas consciemment agi ?
• Suis-je en train de blâmer les autres en réaction
à un événement, ou en train de tolérer des
manquements relatifs à la prévention ?

114
 L’exécution

• Qu’aurais-je pu faire, à titre de leader, pour éviter

que cela se produise ?
Un leader peut contraindre ses subordonnés à se
conformer à l’exécution parfaite de leur rôle parce
qu’ultimement, c’est lui qui est imputable de leur
sécurité. Il ne peut tolérer aucun manquement, parce qu’il
n’y a aucune marge de manœuvre. Il a donc le pouvoir de
sanctionner les manquements, ce que l’on appelle le devoir
d’autorité en matière de diligence raisonnable.
Il est toutefois important de préciser qu’il ne s’agit pas de
blâmer l’employé pour ses manquements. Il s’agit de regarder
si, comme leader, on a fait tout ce qui relevait de notre respon-
sabilité au préalable, et ensuite d’assurer une exécution
parfaite du plan de match de l’organisation. En cas de
déviance, on ne blâme pas les autres, mais on assume son rôle
de leader qui a la responsabilité immédiate de la sécurité de
ses subordonnés.
Rappelez-vous ceci  : le blâme consiste à juger la
conduite de quelqu’un. Une sanction, quant à elle, est
une mesure répressive infligée par une autorité pour
l’inexécution d’un ordre, l’inobservation d’un règlement,
d’une loi. Voilà une nuance majeure ! Un leader en santé
et sécurité ne porte pas le blâme sur les manquements de
ses subordonnés. Il sanctionne plutôt la non-exécution
des rôles lorsqu’il a fait tout ce qui lui était possible de faire en
premier lieu.
Toutefois, bien qu’il ait le pouvoir de discipliner par son
devoir d’autorité, il doit surtout utiliser son pouvoir
d’influencer les autres, et cela passe par toutes les étapes
que nous avons vues précédemment  : communiquer,
questionner, impliquer, mobiliser, etc.

115
CHAPITRE 4

Le renforcement
La notion d’imputabilité est associée à quelque chose de
négatif pour la plupart des gens. Cela est tout à fait normal :
l’imputabilité n’existe qu’à partir du moment où il y a
des conséquences et, depuis notre enfance, le mot
conséquence est habituellement synonyme de punition.
Cependant, à titre de leader, il faut changer cette percep-
tion et se rappeler que les gens sont autant imputables de ce
qu’ils font de bien que de ce qu’ils font de mal. Seulement, la
nature des conséquences changera. Elles seront soit positives,
soit négatives.
Dans plusieurs organisations, les conséquences négatives
ne sont pas très à la mode et laissent place à la tolérance. On
impose donc très peu de discipline, et il n’y a pas de
conséquences négatives à ne pas faire ce qui est demandé, par
manque de rigueur ou de courage managérial. Pour ce qui est
des conséquences positives, elles sont, dans presque tous les
cas, très peu utilisées.
Le dosage à prescrire en cette matière est 20  % de
discipline, 80  % de renforcement. L’image que j’aime bien
utiliser pour décrire cela est la suivante : si vous faites de la
limonade et que vous ne mettez que du jus de citron dedans,
il y a des risques qu’elle laisse un goût amer.
Par contre, si vous faites de la limonade avec 20 % de jus
de citron et 80 % d’eau et de sucre, il y a de fortes chances que
le goût soit bien meilleur. Il en va de même avec la santé-
sécurité. Si vous ne faites que discipliner vos équipes
lorsqu’elles ne jouent pas leur rôle, il y a de grands risques que
votre culture SST laisse un mauvais goût à vos équipes et que
les gens se démobilisent.

116
 L’exécution

Pourtant, les occasions de renforcement positif lorsque

les joueurs jouent leurs rôles et contribuent à l’exécution de la
stratégie de l’organisation sont pratiquement illimitées et
très peu coûteuses.
Par exemple, vous arrivez sur les lieux d’un travail, tous
les employés sont bien équipés, l’environnement de travail est
dégagé et les programmes de sécurité, intégralement
appliqués. Vous en profitez pour féliciter tous les employés
présents et leur donner une bonne tape dans le dos.
Le renforcement est immédiat. L’effet est instantané.
Le coût est nul.
Prenons maintenant un exemple plus marqué. Vous avez
comme objectif d’usine de réaliser toutes vos analyses de
risques par poste durant la prochaine année. Pour diviser
l’éléphant à avaler, chaque superviseur est responsable, avec
son équipe respective, d’assurer la réalisation de ces analyses.
Une équipe accomplit sa tâche selon les échéanciers
prescrits et le directeur du département va assister à la
présentation des résultats. Après la présentation, il dit un
petit mot à l’équipe pour les remercier et s’assure qu’aucun
des employés ne manque de pizza pour le dîner. Encore une
fois, l’effet est instantané en ce qui a trait à la reconnaissance
du travail d’équipe, et le coût, pratiquement nul.
Maintenant, deux employés d’entretien se sont dévoués
corps et âme à la révision et à l’implantation de votre
programme de cadenassage afin d’assurer la sécurité de tous
vos employés. L’impact de leur travail sera majeur.
Le directeur général va les rencontrer pour les remercier
de leur dévouement extraordinaire. Il leur remet une plaque
commémorative pour leur implication, leur attribue les deux
places de stationnement les plus près de la porte pour les
employés les plus impliqués en SST et leur remet des laissez-

117
CHAPITRE 4

passer familiaux pour un parc aquatique. La reconnaissance

est certaine et le coût, encore une fois, infime.
Les exemples pourraient être infinis. Il n’y a que
l’imagination qui vous limite dans de tels cas où vous célébrez
le bon travail.
Trop souvent, la reconnaissance ne repose que sur l’argent
et, bien fréquemment, n’est offerte qu’aux gestionnaires.
De plus, cette rétribution est habituellement basée sur
les performances finales plutôt que sur l’exécution du plan
de match.
Par exemple, au cours des derniers mois, j’auditais la
gestion de la SST dans une organisation. Lorsque je
demandais aux gestionnaires sur quoi était basée leur
rémunération incitative, ils me disaient : « sur le taux OSHA ».
Je leur demandais alors de quoi était composé le taux
OSHA et combien de blessures répondant à ces critères
étaient survenues depuis le début de l’année ; aucun d’entre
eux ne pouvait répondre à cela. Ils ne comprenaient donc pas
pourquoi ils recevaient un bonus, mais étaient cependant
bien contents de le recevoir.
Lorsque des bonus de la sorte sont versés, c’est souvent ce
qui se produit, d’autant plus qu’ils sont habituellement versés
une fois par année. Quand les gens reçoivent leur bonus en
décembre par exemple, ils n’ont plus aucun souvenir de ce qui
s’est passé en février, mais on les récompense tout de même
pour cela. L’effet de la reconnaissance est faible et les coûts,
habituellement très importants.

118
 L’exécution

En résumé
• Vous avez la responsabilité totale de la santé et de
la sécurité de vos employés, parce que vous en êtes
légalement imputable dès la première seconde
de leur embauche.
• Vous devez assurer la santé et la sécurité de vos
employés à 100 %. Cela ne peut que passer par
l’élimination et la réduction à la source, ou encore
par l’exécution de rôles et de responsabilités à
100 %, 100 % du temps.
• Si vous avez à discipliner un subordonné, posez-vous
en premier lieu la question « Est-ce que j’ai fait
tout ce qu’il fallait faire au préalable pour
qu’il réussisse ? »
• Vous avez un devoir d’autorité parce que vous êtes
imputable de la sécurité des autres.
• Pour amener les gens sous votre responsabilité à
respecter le plan de match de l’équipe, vous pouvez
les influencer ou les contraindre. Bien que la seconde
option ne soit pas désirable, vous ne pouvez pas
tolérer des manquements qui mettent la sécurité
des gens en danger.
• Il y a des milliers d’occasions de renforcer les compor-
tements attendus lorsque les gens jouent leurs rôles et
exécutent adéquatement le plan de match de l’équipe.
La seule limite est votre imagination.
• Le renforcement positif immédiat est celui qui a le
plus d’impact et qui est aussi le moins coûteux.

119
CHAPITRE 4

• Célébrer les réussites et accomplissements de

l’équipe est un incontournable pour un leader
qui veut mobiliser son équipe et donner bon goût
à la culture SST.
• Si vous utilisez votre pouvoir d’autorité sans vous
être demandé si vous aviez fait tout ce qu’il fallait
en amont, vous risquez de perdre votre crédibilité.
• Si vous n’utilisez que votre pouvoir d’autorité sans
leadership d’influence ni renforcement positif,
vos équipes seront rapidement démobilisées.

120
 Conclusion

CONCLUSION

« Un bon leader peut obtenir de ses

mauvais soldats un excellent service,
alors qu’un mauvais leader n’obtiendra
rien de bon de ses meilleurs soldats. »
— John J. Pershing, général des Forces armées
américaines (service de 1886 à 1924)

123
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Pour terminer la lecture de ce livre, voici quelques

questions :
• Quel est le prix de la vie de votre fils ou de votre
fille ? C’est inestimable.
• Quel est le prix de la vie de votre conjointe
ou de votre conjoint ? C’est inestimable.
• Quelle est la valeur de votre main gauche ?
C’est inestimable.
• Quelle est la valeur de la vue ? C’est inestimable.
Afin d’arriver à protéger la vie de votre fils ou de votre
fille, que feriez-vous ? Probablement tout. Vous prendriez la
responsabilité totale de les protéger. Les employés qui
composent les rangs de nos organisations sont les fils et les
filles de quelqu’un d’autre, les conjoints ou conjointes
de quelqu’un d’autre.
Chacune des parties du corps de ces milliers de personnes
a une valeur inestimable. Chacune de ces vies a une valeur
inestimable et, à titre de gestionnaire, on vous en confie
la responsabilité. La responsabilité totale !
Ces gens qui travaillent dans nos organisations nous font
un privilège. Ils acceptent de nous prêter ce qu’ils ont de
plus précieux, soit leur vie et leur santé, en échange d’une
rémunération, pour accomplir une mission d’équipe.
Ils viennent alors travailler dans un environnement de
travail qui ne leur appartient pas, avec les machines que l’on
met à leur disposition, avec les procédures que l’on a définies,
de même que la formation et la supervision qu’on leur offre.
Ils sont totalement dépendants de leur équipe de gestion,
sauf s’ils décident d’exercer leur droit de refuser d’exécuter un
travail. De plus, bien que bon nombre d’organisations aient

124
 Conclusion

cru, pendant plusieurs années, que leurs employés devraient

être indépendants et interdépendants en matière de sécurité,
il n’en est rien.
Avoir la vie des gens sous notre responsabilité et protéger
leur intégrité physique alors qu’ils nous aident à accomplir
notre mission organisationnelle est un privilège inestimable.
Ce privilège devrait faire en sorte que chaque leader et
chaque gestionnaire assume de fournir l’environnement le
plus exempt de dangers possible par l’élimination et la
réduction à la source des dangers. C’est par là que tout
commence ! Rappelez-vous encore une fois :
LA CULTURE EN SANTÉ ET EN SÉCURITÉ COMMENCE
PAR LE NIVEAU DE DANGER AUQUELUNE ÉQUIPE DE
DIRECTION ACCEPTE D’EXPOSER SES EMPLOYÉS.

Par la suite, nous avons la responsabilité de mettre à leur

disposition les meilleurs équipements ainsi que les meilleurs
programmes et procédures, de leur enseigner ces derniers
et de voir à une application sans faille, afin d’assurer
notre responsabilité totale à l’égard de leur intégrité
physique, comme la loi – dont le Code criminel – l’exige.
La culture en santé et en sécurité, ce n’est pas une question
de valeurs personnelles et d’habitudes sécuritaires ; c’est
une question de gestion des dangers selon des principes
bien définis.
Le VP dont je vous ai raconté l’histoire dans cet ouvrage
me disait ceci :
«  Dans mon ancienne vie, j’ai essayé de convaincre mes
employés que la santé et sécurité devait être une valeur, et ça
n’a jamais marché.

125
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Par contre, à partir du moment où, comme leader, je me

suis mis à gérer la santé et la sécurité, à expliquer mon plan de
match, à impliquer mes employés, à exécuter de manière
cohérente les alignements présentés, la santé et sécurité
est devenue une valeur organisationnelle non discutable
pour tous. »
Les vrais leaders en matière de santé et de sécurité
assument leur responsabilité totale à l’égard de leur
ressource la plus précieuse et ne font pas de compromis.
Les leaders qui blâment les exigences de leurs supérieurs,
les alignements de leur siège social, le manque de ressources,
leur équipe de direction qui selon eux n’est pas assez forte,
leur équipe de supervision pas assez rigoureuse, les compor-
tements non sécuritaires de leurs employés, n’ont pas compris
leur responsabilité totale.
Chaque fois qu’un leader blâme les autres ou le contexte,
il ment et, principalement, il se ment à lui-même. Il se ment
d’une façon qui l’empêche de réaliser qu’il n’a pas su
lui-même exécuter son rôle ou amener les autres à
exécuter leur rôle.
La beauté de cela est que l’on peut mettre fin à ce
mensonge de manière très abrupte avec l’arrivée de la vérité,
qui est que vous avez toujours le pouvoir, à titre de leader,
d’influencer les gens autour de vous (supérieurs, employés,
siège social ou autre).
Il s’agit de ne jamais être satisfait des réponses qui vous
empêchent d’assurer votre responsabilité totale à l’égard de
la sécurité de vos employés et d’exercer votre pouvoir
d’influence jusqu’à l’atteinte du succès.

126
 Conclusion

Dans cette aventure de leadership et d’influence, vous

aurez à vous ajuster de manière perpétuelle, selon les
situations et contextes d’un monde en mouvement. Le plan
de match d’hier sera peut-être totalement invalide demain.
Les situations auxquelles vous ferez face vous demande-
ront de savoir jouer votre rôle de leader et ses nombreuses
dichotomies. Comme leader, vous devrez être :
• confiant pour diriger vos troupes, mais pas fendant ;
• courageux, mais pas irréfléchi ;
• rigoureux, mais pas impitoyable ;
• organisé, mais flexible ;
• leader, mais parfois participant ;
• rationnel, mais pas émotionnellement détaché ;
• gentil, mais pas tolérant ;
• réfléchi, mais en action ;
• humble, mais pas timide ;
• près des opérations, sans toutefois tomber dans
la microgestion ;
• assez reculé pour avoir une vue d’ensemble de la
situation, mais pas déconnecté ;
• etc.
Voilà pourquoi on apprend toujours quand on est
un leader.
Gérez votre culture de santé et sécurité, car si vous
ne le faites pas, vous en aurez une par défaut, et c’est elle
qui vous gérera. N’allez pas à l’inverse des principes de
gestion des dangers, car vous obtiendrez des résultats
inverses à ceux que vous désirez.

127
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Éliminez, réduisez et gérez les dangers dans votre organi-

sation, et vous verrez que votre culture se créera d’elle-même.
Un jour, j’ai reçu un courriel d’un professeur qui me disait
ceci au sujet de la courbe de Ferron : « Votre modèle est plutôt
complet, mais il manque le volet culture. »
Tout ce qu’on peut répondre à cela est  : fournissez un
environnement de travail sécuritaire le plus exempt de
dangers possible, mettez les meilleurs équipements à la
disposition des employés, développez et appliquez les
meilleurs systèmes de gestion et programmes de prévention,
gérez vos ressources humaines, tout cela en appliquant à
100  % vos responsabilités légales, et vous verrez ce qui
arrivera à la culture de votre organisation. Elle sera tout
simplement imbattable  !
Dans tous les cas, si vous essayez de faire évoluer la culture
SST de votre organisation sans avoir implanté les éléments
mentionnés, vous poussez sur du vent. Vous vivez un long
cauchemar sans fin.
Ce qui est ingrat pour le leader qui assume sa responsa-
bilité totale de protéger ses employés, c’est qu’il assume la
totalité de la responsabilité des échecs et qu’il donne
100 % du mérite des succès à son équipe.
Harry Truman, ancien président des États-Unis, disait
ceci : « C’est incroyable ce que l’on peut accomplir quand on
ne se soucie pas de qui en ramasse le crédit. » En bref : mettez
votre ego de côté, et faites réussir votre équipe.
Avec cette lecture, j’espère vous avoir convaincu que vous
avez la responsabilité totale de vos employés. Dans le cas
contraire, ce sera peut-être le prochain accident
à survenir dans votre organisation qui vous en
convaincra, malheureusement.

128
 Conclusion

Comme nous l’avons vu au début de cet ouvrage, le mot

culture provient du terme latin cultura, qui signifie
«  prendre soin de  ». À titre de gestionnaire, vous avez la
responsabilité totale de protéger 100  % de vos employés
et d’en prendre soin à 100  %, 100  % du temps, et ce,
dès maintenant.
Pour ce qui est de la culture, je vous la résumerais avec le
slogan de Nike : « Just do it ! » Éliminez, réduisez et gérez les
dangers avec votre équipe de manière rigoureuse, et vous
aurez la culture SST que vous rêvez d’obtenir. «  Allez-y,
faites-le », et tout va bien fonctionner.
Merci d’assumer cette responsabilité avec fierté et
d’utiliser ce code qui n’est désormais plus secret, pour
vous donner accès à la meilleure culture SST possible.

Marc-André Ferron

129
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

Vous désirez passer du mode

« blâme comportemental » au mode
« responsabilité totale » ?
Voici quelques éléments cruciaux pour passer du mode
comportemental au mode « responsabilité totale » :
1. Définissez votre politique SST en y décrivant votre
engagement, comme équipe de direction,
à respecter les exigences légales (éliminer, réduire
et gérer les dangers)  ;
2. Mettez en place une revue de direction SST
(mensuelle ou trimestrielle, selon le besoin et la
réalité de l’organisation) et suivez l’implantation,
le fonctionnement et l’amélioration de l’ensemble
des paramètres de votre gestion de la SST ;
3. Élaborez votre plan d’action basé sur l’élimination
et la réduction à la source des dangers et implantez
par étapes vos programmes (qui définissent votre
programme de prévention) ;
4. Définissez votre processus d’analyse de risques,
impliquez le plus de gestionnaires et d’employés
possible, et passez à l’exécution ;
5. Identifiez les événements qui se répètent
en analysant les tendances, réglez les causes
fondamentales et passez aux actes ;
6. Définissez les rôles et responsabilités de chacun
dans vos programmes et intégrez-les dans vos
programmes de communication tels que l’accueil,
la formation par poste, la promotion, les
réunions gestionnaires-employés, les communica-
tions (courriel, téléviseur, affichage, etc.) et passez
à l’exécution ;

130
 Conclusion

7. Mettez en place des boucles de contrôle de

l’efficacité de ce que vous avez défini, tant à
l’interne qu’à l’externe (audits des programmes
systématisés) ;
8. Assurez-vous de toujours travailler en fonction de
faits (seuils de risques, exigences légales et coûts) et
non de perceptions, et documentez vos actions ;
9. Impliquez le plus de gens possible à tous les niveaux
dans l’exécution la plus stratégique possible des
différents rôles et des différentes responsabilités de
vos programmes ;
10. Exécutez avec rigueur et non avec impitoyabilité
(avec constance et non avec impulsivité en
réaction aux événements). Utilisez au maximum
le renforcement positif lorsque les gens jouent
à 100  % leurs rôles et qu’ils contribuent à
l’exécution et à l’amélioration de votre stratégie
de gestion des dangers.

NE BLÂMEZ JAMAIS LES AUTRES POUR CE QUI

NE FONCTIONNE PAS. ÉVALUEZ CE QUE VOUS
POUVEZ FAIRE DIFFÉREMMENT ET ASSUMEZ
TOUJOURS VOTRE RESPONSABILITÉ TOTALE !

131
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

AUTRES NOTIONS

• La section de gauche (macro et microdesign) représente

les éléments permettant la meilleure gestion des dangers.

• La section de droite représenteles meilleurs moyens de gérer

les risques résiduels n’ayant pu être gérés par le design et
définissant les stratégies de gestion des comportements
organisationnels ainsi qu’individuels.

132
 Conclusion

• La chronologie de gauche à droite doit toujours être respectée

afin d’assurer la meilleure efficacité ainsi que la cohérence dans
la gestion des dangers.

• Les éléments présents sur la courbe représentent l’ensemble

des causes possibles d’un événement accidentel (environnement,
équipements/matériel, tâches/organisation et individu).
Leur traitement en chronologie assurela gestion des causes
fondamentales, ce qui minimise les possibilitésde répétition
des événements.

• Les éléments de gauche à droite sont tous interdépendants

et séquencés. L’un définit les besoins de l’autre.

• Les principes de la courbe sonten parfaite cohérence avec

les exigences légales (entre autres les articles 2, 3, 49, 51 et 59
de la LSST et 217 et 219 du Codecriminel canadien.

• Une obsession pour un design parfait (macro et micro)

ainsi qu’une rigueur non discutable sur des systèmes de gestion
(santéet sécurité ainsi que ressources humaines) constituent
l’essentielde la diligence et de la performance durable en santé
et sécurité pour une organisation.

133
LE CODE SECRET DE LA CULTURE SST

PYRAMIDE DE FERRON

1A. Analyse des dangers

Tout doit commencer par l’analyse des dangers présents (analyse
des tâches, étude HAZOP, ergonomie, hygiène industrielle, sécurité
machine et autres). Ainsi, il devient possible de savoir quels
éléments présentent la plus grande gravité potentielle, la plus
grande fréquence de répétition et la plus grande probabilité
d’occurrence.

1B. Analyse des tendances

Un événement accidentel est un danger qui n’a pas été géré
convenablement et qui a causé des dommages. Étant donné
qu’il est impossible d’éliminer tous les dangers ou risques d’une
organisation, il faut analyser les tendances afin de voir où sont
les faiblesses de l’organisation dans sa gestion des dangers
(voir où se répètent les événementset quelle est leur nature)
afin de corriger les situations ciblées en posant les actions
appropriées ( p. ex. taux OSHA, taux de gravité, sièges des
lésions, lieux de survenue, moments, etc.).

134
 Conclusion

2. Élimination à la source
Après avoir analysé ses tendances et ses dangers, toute organisation
a l’obligation légale de démontrer qu’elle a essayé d’éliminer les
dangers à la source. Un danger éliminé à la source constitue
une gestiondes dangers efficace à 100 %.Cet élément se gère
par le design.

3. Réduction à la source
Si l’organisation ne peut éliminerà la source les dangers, elle
doit pouvoir prouver qu’elle a respecté ses exigences légales
en les réduisant à la source (par exemple en utilisant un garde
protecteur). Il s’agit de la deuxième façon la plus efficace de
gérer les dangers, et cela se passe aussi sur le plan du design.

4. Comportements organisationnels
S’il est impossible d’éliminer oude réduire les dangers à la
source, l’organisation doit mettre en place les programmes
requis selon les exigences légales auxquelles elle doit répondre
(p. ex. cadenassage, espaces clos, règlements et autres). Ces
programmes doivent définirles rôles et responsabilitésque
chacun des acteurs de l’organisation doit exécuter à 100 %.
Les comportementsorganisationnels définissent les
comportements individuels.

5. Les comportementsindividuels
Pour réduire les variations humaines dans l’exécution, les différentes
activités de gestion des ressources humaines viennent soutenir
les employés ainsi que l’équipe de gestion dans la définition et
la gestion des comportements des individus (p. ex. recrutement,
probation,évaluation, formation, etc.).

Devoirs de prévoyance, d’efficacité et d’autorité

Finalement, les trois devoirs qui appartiennent aux équipes
de gestion afin de faire preuve de diligence raisonnable (devoirs
de prévoyance, d’efficacité et d’autorité) viennent englober et
encadrer l’ensemble de la gestion de la prévention. Cela vise
d’abord à s’assurer que les dangers et situations à risques sont
identifiés et que les bons éléments de protection ont été mis en
place, qu’ils sont efficaces ainsi que rigoureusement appliqués.

135
 Avant-propos

PUBLICATIONS
TROUVEZ-LES SUR GESTIONAUTHENTIQUE.COM

139
À PROPOS DE L’AUTEUR
ET DE GESTION AUTHENTIQUE
Fort de près de 20 ans d’expérience dans le domaine de la
gestion et de la santé-sécurité, Marc-André Ferron est auteur,
conférencier et consultant spécialisé en gestion de la
santé-sécurité au travail.
Ayant pour objectif de simplifier le plus possible les
notions entourant la gestion de la prévention,
monsieur Ferron a publié les ouvrages suivants au cours des
dernières années :
• Gérez la santé sécurité. Retour à la base
• Gérez la santé sécurité... comme par magie 
• Gérez la santé sécurité. Obtenez
des comportements sécuritaires
• Gérez la santé sécurité. Obtenez le meilleur…
Prévenez le pire
• Gérez la santé sécurité. Stratégie militaire
• Gérez la santé sécurité. Ayez une stratégie efficace.
Assurez votre diligence. (version DVD)
• Gérez la santé sécurité. DiagnoSSTic : Outil
d’évaluation de la gestion de la SST
• Gérez la santé sécurité. SSTratégie syndicale
• Quand le père Noël gère la santé sécurité
• La santé sécurité expliquée à un enfant de 6 ans
• Plusieurs articles à titre de chroniqueur
et blogueur
Pour en savoir davantage sur les différents services
de Gestion Authentique et de Marc-André Ferron, rendez-
vous au www.gestionauthentique.com ou contactez-nous
au info@gestionauthentique.com.
NOTES