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TEMA 2.

DIRECCION ESTRATÉGICA Y CRECIMIENTO:

Concepto de dirección: son un conjunto de personas que aúnan los


esfuerzos de los demás y los dirigen hacia un objetivo común. La existencia
de dirección implica un tipo de jerarquía. Dirigir consiste en conseguir los
objetivos de la organización mediante la aplicación de los factores
disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización
gestión y control.

3. Los niveles directivos: forman una pirámide jerárquica dividida en tres


partes: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa.

1. Alta dirección: ocupa el nivel mas elevado de la pirámide. Está


integrada ir el presidente y oros directivos clave que se ocupan de
desarrollar los planes a largo plazo de la organizacional. Tamañas
decisiones a nivel tan elevado como la relativa a la elabora ion de
nuevos productos, al compra de otra entidades o la realización de
operaciones internacionales. Además supervisan el funcionamiento
general.

2. Incluye los ejecutivos, los directores de fábricas o los jefes de


divisiones. Estos se encargan de cuestiones específicas. Desarrollan
planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes
generales de la alta dirección. Supervisan la dirección operativa.

3. La dirección operativa: también se llama dirección de supervisión o


dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son
responsables e asignar trabajadores específicos y evaluar sus
resultados diariamente. E incluso hora a hora. Se encuentran en
contracto directo con los trabajadores.
Los directivos han de tener ciertas cualidades, independientemente del
nivel en que se encuentre:

a) Cualidades técnicas: a fin de poder comunicarse con sus


subordinados y superiores y tener credibilidad.

b) Cualidades humanas. Debe tener buenas relaciones humanas con su


equipo.

c) Cualidades reflexivas: para enfocar los problemas de forma lógica y


sistemática insertándolo en el contexto más amplio en que forme
parte. Y tener una visión a largo plazo.

4. Funciones de la dirección: Henry Fayol, 1916 establece las funciones


de planificación, organización, gestión y control:

- Con la planificación se establece el futuro deseado y los


medios necesarios para conseguirlo.

- Se organizan los medios en especial los medios personales.

- Mediante la gestión o dirección propiamente dicha se traba de


que la s desiciones se lleven a efecto, lo cual requiere el uso de
la motivación el liderazgo u la comunicación.

- Controlando se trata de ajustar los resultados obtenidos a los


objetivos deseados.

5. La función de planificación

1. Concepto: es establecer los objetivos y la desicion sobre las


estrategias y las metas necesarias para alcanzar esos objetivos. La
planificación es previa a las otras funciones de dirección es imposible
organizar, gestiona y contralar con eficacia sin unos planes
adecuados.
2. El horizonte temporal de la planificación: Los planes a corto suelen
tener un horizonte temporal no superior a un año. Se denomina
planificación táctica. Los planes a largo plazo: tienen una duración
variable, algunas empresas planifican solo a dos años, pero el más
habitual está situado entre 3 y 5 años.

La planificación estrategia es aquella comporta (acarrea) las siguientes


tareas:

a) Determinar la misión principal de la organización.

b) Analiza el entorno de la empresa.

c) Analiza los putos fuerte y débiles de la organización

d) Fijar los objetivos alcanzar en u plazo de cinco años.

e) Desarrollar estrategia para implementa los planes.

3. Elementos de los planes: la mayoría de los planes incluyen objetivos,


políticas, procedimientos, reglas y presupuestos:

Los objetivos: o metas, son el resultado final que se espera conseguir


con el plan.

Estos deben estar bien concebidos y establecidos.

Para los objetivos eficaces que sean eficaces deben cumplir las
siguientes características:

a) Han de ser un reto pero ser realistas

b) Han de venir establecidos en términos específicos y


cuantificables

c) Deber ser apoyados por los superiores

d) Han de generar estudiamos en los subordinados.

e) Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados


en su consecución

f) Han de ser puestos por escrito

g) Han de se comentados regularmente en la reuniese.


Las políticas: son las líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean
límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se tomas
en los diversos ámbitos de actuación de la empresa.

Los procedimientos: son más limitativos que las políticas. Constituyen guías
específicas de actuación. Su objetivo es ayudar a que se lleve a cabo el
trabajo con eficacia.

Las reglas: son más estrictas, que los procedimientos, indican lo que se
puede y no s e puede hacer. En situaciones o momentos muy definidos.

Los presupuestos, expresan las expectativas en cifras.

6.4El proceso de planificación: En la planificación ha de seguirse un enfoque


lógico y bien desarrollado con las siguientes fases.

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes

2. Selección de los objetivos de plan: los cuales deben ser claros.

3. Identificación y creación de alternativas.

4. Evaluación de las alternativas, cada una puede debe estudiarse


con mira a los objetivos.

5. Selección de una alternativa, si se ha seguido adecuadamente las


fases anteriores se puede tener confianza en la elección.

6. Seguimiento del plan: a fin de adecuarlo a las fluctuaciones que


puedan surgir.

6.5De la planificación a la dirección estratégica: etapas de la


progresión del pensamiento sobre la planificación en la dirección
de empresas

• La planificación a largo plazo: esta toma en cuenta los aspectos de


crecimiento de la empresa y la diversifica ion de nuevos productos.

• La planificación estratégica: es analizar sistemáticamente el entorno


para realizar un diagnostico estratégico de la empresa. Así como
generar varias alternativas estratégicas.

• La dirección estratégica: facilita al personal de todos los niveles las


herramientas para gestionar el cambio estratégico.

Función de la organización:
Organizar: dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus
actividades. Esta hace posible que los planes se lleven a cabo de forma
conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.

La empresa debe organizarse correctamente, lo cual implica que nadie es


imprescindible. Se debe delegar de forma tal que la organización no se
compleja.

Los objetivos principales de la organización de la empresa son las


siguientes:

a) Suministrar una estructura organizativa: que permita definir las


funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar
las relaciones entre ellos.

b) Establecer línea de autoridad y responsabilidad. La


organización pone de manifiesto quien es responsable y quien
está encargado de cada tarea.

c) Crear canales de comunicación, ascendentes y descendientes,


e interdepartamentales

d) Establecer procedimientos para alcanzar os objetivos de la


organización.

7. La función de gestión o dirección:

Concepto: consiste esencialmente en hacer que las personas de la


organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los
objetivos deseados.

Para realizar esa función es necesario el liderazgo, es decir el ejercicio de la


influencia y el poder.

8. La función de control:

Controlar significa ajustar, es decir comparar los resultados reales con lo


que se había planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas
existentes.

8.1 Fases de control:

• Fijar unos entandares de resultados relativos a algún periodo futuro de


tiempo.

• Medir los resultaos reales del periodo.

• Comparar los resultados esperados con los conseguidos.

• Determinar las razones de las diferencias, si existen y cuando es preciso


tomar la medidas oportunas
8.2 El proceso de control.

Fases:

1. El control comienza con la planificación.

2. Luego comienza el proceso de recogía de información,


sobre los hechos reales.

3. Evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son


positivas que va todo bien. Si son negativas hay que ve a
que se deben.

4. Finalmente se tomaran medidas correctoras.

8.3 Inconvenientes del control:

1. El control tiene un coste, tanto por los departamentos dedicados a


esa actividad, y el valor de las horas dedicadas por los directivos.

2. Puede llegar a ser represivo, debido a la presión que ejerzan los


directivos sobre los empleados.

3. Puede que se llegue a confundir el objetivo: puede llegar suceder


que las políticas los procedimientos y las reglas parezcan más
importantes que los objetivos.

4. Falseamiento de la información para que los datos les resulten más


favorables, empleados y directivo pueden llegar a manipular datos.

9. La dirección y la empresa como sistema:

 Subsistemas según los tipos de flujos que circulaban por


ellos. Y se distingue un subsistema real, financiero, y de
información.

 El subsistema de información es el subsistema directivo que


coordina los esfuerzos de los demás, conduciéndoles hacia
los objetivos globales. Por consiguiente se planifica,
organiza, gestiona y controla el sistema de producción,
financiero y comercial.

Dirección

Planificación

Organizaci
ón

Gestión

Control

10- El análisis DAFO:

Es un procedimiento de planificación en el cual los directivos. Que tienden


a analizar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que tiene
la empresa.

Análisis interno:

Fortalezas: son todos los elementos internos positivos que diferencian un


proyecto de la empresa de otros iguales o semejantes.

Debilidades: elementos, habilidades y actitudes que tiene la empresa y que


constituye barreras para conseguir una evolución favorable.

Análisis externo:

Las oportunidades son aquellas situaciones externas positivas que se


generan en el entorno y que una vez identificadas, se pueden aprovechar.

Las amenazas: son situaciones negativas del entorno que pueden atentar
contra la empresa y su proyecto, por lo que es preciso identificaras
anticipadamente.
Análisis DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis Interno Elementos Internos Elementos Internos
Positivos Negativos

Oportunidades Amenazas
Análisis Externo Elementos Externos Elementos Externos
Positivos Negativos.

Análisis del entorno de la empresa:

• El entorno genérico: está formado por el sistema economía y social en


el que la empresa desarrolla su actividad, lo cual incluye tanto el
medio económico nacional e internacional, como el medio social el
entorno natural, estructura política y social, y la tecnología.

• El entorno especifico, se refiere al sector en que le empresa se


desenvuelve, y en el que actúa sus competidores proveedores y
clientes.

El entorno genérico se analiza a través del PEST, que considera las


siglas:

Político-legales

Económicas

Socioculturales

Tecnológicas,

Las empresas resultan afectadas por estas variables y pueden influir


en ellas.

El entorno especifico: es el formado por el conjunto de organizaciones


que desarrollan su mima actividad económica con producto o
procesos de producción semejantes es decir competidores.

Están englobadas en cinco fuerzas competidoras:

Las políticas: son las líneas que orientan el pensamiento y la acción.


Crean límite para que exista cierta consistencia en las decisiones que
se tomas en los diversos ámbitos de actuación de la empresa.
Amenazas de los
nuevos
competidores

Nivel de
Poder negociador competitividad
de los Poder negociador
entre las
proveedores de los clientes
empresas
actuales

Amenaza de los
productos
sustitutivos

12. La formulación de estrategias:

Para hacer frente a estas cinco amenazas Porter propone la siguiente


tipología de estrategias competitivas genéricas:

a) Liderazgo de costes: conseguir liderazgo en coste y


por ende en precios, requiere producir grandes
cantidades, de manera eficiente. Mejorar el servicio
al cliente, Se trata de conseguir unos costes
inferiores a la competencia. La existencia de
economías de escala, (se produce grandes
cantidades, mientras se reducen costos).

b) Estrategia de diferenciación: consiste en diferenciar


el producto o servicios que ofrece la empresa, es
decir crear algo que sea percibido en el mercado
como único.

c) La estrategia de creación de nichos: consiste en


centrarse en un determinado segmento o nicho de
mercado.

El liderazgo en un nicho se puede conseguir mediante el liderazgo en costes


o mediante diferenciación.

Se trata de mantener una ventaja competitiva, es decir una característica


que permita a la empresa sostener una posición ventajosa frente a
competidores actuales.
13. Estrategias de crecimiento:

Estrategias corporativas: es un plan de actuación que hace referencia a la


determinación de los sectores y países en los que debería invertir la
organización sus recursos para alcanzar sus objetivos.

13.1 La dirección de la empresa pequeña:

Normalmente es más sencilla, esta mas predispuesta a cambiar, y


aprovechar el cambio, más innovador, más adecuado.

Las grandes empresas suelen tener más especialización en la dirección.

13.2 El crecimiento de la empresa:

El crecimiento es un objetivo casi innato de la empresa, una de las normas


mas evidentes de manifestarse el éxito de una empresa es su crecimiento,
ya que persigue el éxito

13.3 La diversificación:

Es agregar actividades a las ya existentes en una empresa.

La empresa puede crecer basándose en la especialización, es decir


intensificando el esfuerzo en su campo de actividad actual.

- Diversificación: corresponde únicamente al caso en el que la


empresa introduce nuevos producto en nuevos mercados.

- Penetración de mercado: aumentar la participación de la


empresa en el mercado actual con los productos actuales.

- Desarrollo del mercado: consistente en introducir productos


actuales de la empresa en nuevos mercados.

- Desarrollo del producto: por el que se ofrecen nuevos


productos en los mercados actuales.

La teoría de la sinergia: sostiene que la suma de las partes individuales de


la empresa, adecuadamente gestionada, puede ser superior al total.

La diversificación es homogénea cuando las nuevas actividades se


relacionan con las existentes.

Cuando no existe relación, se dice que la diversificación heterogénea o


conglomerada, y en tal caso suelen existen algunas sinergias de tipo
financiero o de las basadas en el mejor aprovechamiento de las
competencias y conocimientos de dirección.

Integración vertical: es una diversificación homogénea por la que la


empresa incorpora actividades de los distintos niveles de la producción
desde la obtención de las medidas primas hasta la distribución física del
producto.
Ventajas de la integración vertical:

13.4 Crecimiento interno, crecimiento externo y cooperación:

El crecimiento interno se basa en la realiza con de inversiones productivas


en el propio seno de la empresa, aumentando su capacidad. También se
denomina crecimiento patrimonial.

El crecimiento externo: se lleva a cabo mediante la adquisición, absorción,


fusión, y control de las empresas, y existentes, lo cual implica reducir
riesgos, consiguiendo acceso a nuevos mercados, nuevos productos, y
nuevas capacidades humanas. .

Muchos tratadistas subrayan la importancia de la cooperación, que consiste


en la formación de redes de empresas aunque se temporalmente.

Se trata de acuerdos entre, competidores, clientes, proveedores, empresas


independientes a fin de reducir costes y acceder a nuevos mercados.

La cooperación no debe reemplazar la competencia.

13.5 La internacionalización:

- Algunas empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su


dimensión optima para el cual el mercado nacional es insuficiente.

- Otras crecen para internacionalizarse y obtener las ventajas


competitivas de vender al exterior y en algunos casos fabricando en
el exterior.

Estrategias de internacionalización:

 Estrategia global, centrar las actividades en su país de origen.

 Estrategia transaccional, creando filiales, controladas por la


matriz.

 Estrategia de centralización, todas las operaciones excepto las


e marketing que se adecuan a cada mercado.

 Estrategia multidoméstica: se descentralizan todas las


actividades.