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Titre du dossier :
PROCESS PERF®
SUJET 2
1. INTRODUCTION............................................................................................................ 3
1. Finalités ...................................................................................................................3
2. Public cible ..............................................................................................................3
3. Pré-requis ................................................................................................................3
2
1. INTRODUCTION
2. Finalités
3. Public cible
4. Pré-requis
3
5. CONCEPT ET PRINCIPES
Niveau Caractérisation
Entité Mission Formulation concise de la raison d’être d’une
fondamentale entité, qui définit à la fois sa vocation, son cœur
de métier et sa finalité.
Décomposable en missions principales
Composantes Mission Elément décliné de la mission fondamentale,
de l’entité principale1 caractéristique d’un ou des métiers de l’entité
et des résultats attendus qui lui ou leur sont
associés.
Macroprocessus Processus de niveau le plus élevé contribuant
directement à la réalisation d’une mission
principale de l’entité et à l’atteinte des résultats
attendus associés
Décomposable en processus
Processus Suite ordonnée et répétitive d’actions destinées
à produire un résultat conforme aux besoins de
clients, en consommant des ressources.
Décrit dans une procédure.
Peut être décomposé en sous-processus de
niveau inférieur, selon la complexité des
activités de l’entité.
Selon contexte Action Ensemble homogène de tâches, d'opérations
interne ou de gestes permettant de produire un résultat
évaluable.
Peut être décrit dans une procédure ou un
mode opératoire
Selon contexte Tâche Ensemble homogène d'opérations simples ou
interne de gestes, généralement affectés à un individu,
nécessitant la mise en œuvre d'un procédé
spécifique (5 M2), pour contribuer à la
transformation d'informations, de données, de
1
ou encore « missions de base » selon la norme ISO 9000. Mais nous voulons bien distinguer
les deux niveaux de mission en les nommant « mission fondamentale » et « missions
principales » (fondamentale = de base au sens étymologique des termes).
2
5M = Main d’œuvre, Machine, Matières, Méthode, Milieu
4
l'état d'une chose (dossier, objet) ou d'une
personne.
Peut être décrit dans un mode opératoire
Selon contexte Opération Action simple réalisable par un seul opérateur
interne Peut être décrit dans une gamme
Outil stratégique pour aligner le fonctionnement d’une entité sur les besoins et
la satisfaction de ses clients
5
COMMENT SE SERVIR DE LA CARTOGRAPHIE DES MACRO-PROCESSUS ?
1. résultats attendus, visant à satisfaire les besoins et les attentes des clients ;
2. macroprocessus contribuant à la production des résultats attendus, ordonnés
selon un enchaînement logique ;
3. missions, fixant les objectifs pour répondre aux besoins des clients.
6
COMMENT SE SERVIR DU TABLEAU D’IDENTIFICATION DES PROCESSUS ?
7
QUELLE LOGIQUE DE DECLINAISON DES PROCESSUS ?
intitulé/fournisseurs/entrants/pilote/sortants/clients
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Dossier thématique process perf sujet 2 cartographie des processus
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Entité
Ensemble homogène de ressources organisées autour d'une finalité évaluable en
termes économique, social et/ou financier.
L’entité peut recouvrir une organisation socio-économique dans son ensemble, par
exemple une entreprise, ou bien l’une de ses composantes (direction, département,
division, unité ou service).
Mission4
La mission définit un résultat mesurable et quantifiable qu’une entité doit atteindre
en mobilisant un ensemble de ressources et d’activités pour répondre à un besoin.
Processus organisationnel5
Suite ordonnée et répétitive d’actions destinées à produire un résultat conforme aux
besoins de clients, en consommant des ressources.
Processus de management
Les processus de maangement permettent à une entité de concevoir, déployer et
piloter sa politique et sa stratégie, et de piloter l’ensemble de ses activités et ses
processus. Exemple : définition de politique, élaboration de stratégie, marketing
stratégique, business planning, planification/programmation du déploiement d’une
stratégie, revues de direction, retour d’expérience...
Processus de réalisation
Les processus de réalisation contribuent directement à la réalisation des missions
d’une entité et à la satisfaction de ses clients. Leurs résultats constituent la valeur
ajoutée de l’entité. Exemple : conception de produit, fabrication, vente (pour une
entité industrielle), conception de service, approvisionnement et déploiement de
moyens, vente, réalisation du service (pour une entité de service)...
4
La mission est nécessairement définie en relation étroite avec la vocation de l’entité (cf.
glossaire des termes du management). Sa formulation débute toujours par un verbe actif.
5
Un processus organisationnel ordonne généralement des actions pouvant relever chacune
d’une ou plusieurs activités différentes.
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Processus de soutien
Les processus de soutien permettent à l’entité de gérer les ressources communes,
d’optimiser le fonctionnement des autres processus et de traiter l'information
nécessaire à la gestion de l'entité. Exemple : formation, informatique, comptabilité,
maintenance, qualité (pour une entreprise industrielle)...
Processus clé
Processus dont la production contribue directement à relever les enjeux
stratégiques de l’entité - soit internes (maîtrise des coûts, productivité, rendement…),
soit externes (satisfaction des clients, gain de marchés…) – et dont la performance
impacte de manière certaine la réalisation d’un objectif stratégique.
Macroprocessus
Un macroprocessus est un processus organisationnel du plus haut niveau
d’agrégation possible qui est à la fois spécifique de l’entité, c’est à dire
caractéristique d’un métier ou d’un ensemble d’activités de l’entité et homogène,
c’est à dire recouvrant, soit des processus en série, soit des processus en parallèle,
produisant des données de sortie homogènes, soit les deux à la fois.
Action
Ensemble homogène de tâches, d’opérations ou de gestes permettant de produire
un résultat évaluable.
Terme générique utilisé dans l’analyse des processus pour recouvrir plusieurs
situations, procédés, tâches, opérations... ou autres termes relevant du langage de
l’organisation.
Interface
L’interface permet de délimiter,
soit deux actions au sein d’un même processus,
soit deux processus distincts entre eux,
en spécifiant de part et d’autre les entrants et les sortants.
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Lien fonctionnel
Relation organique ou d’information entre deux processus qui précise la nature de
la transaction.
Propriétaire de processus
Personne responsable de la définition du processus, de la gestion de la
documentation associée et de ses standards de performances. (Réf. Définition
EFQM).
Pilote de processus
Responsable d’étape
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Glossaire lié aux méthodologies d’analyse stratégique et d’analyse des risques
Définition Typologie Critères d’appréciation
Force Elément objectif caractérisant l’entité, Leadership Réf. barème RADAR du système
qui la distingue positivement d'une Politique et stratégie d’auto-évaluation EFQM
autre entité et qui est susceptible de lui Personnel
procurer un avantage dans le jeu Ressources
concurrentiel Processus
Résultats
Faiblesse Elément objectif caractérisant l’entité, Leadership Réf. barème RADAR du système
qui la distingue négativement d'une Politique et stratégie d’auto-évaluation EFQM
autre entité, et qui est susceptible de lui Personnel
procurer un désavantage dans le jeu Ressources
concurrentiel. Processus
Résultats
Opportunité Evénement extérieur dont l'apparition Politique et juridique
aurait pour conséquence de favoriser la Marché
réalisation ou la création d’un métier, Fournisseurs et partenaires
d'une activité, d'une mission ou d'une Technologie
tâche, ou l'atteinte d'un objectif. Environnement
Menace6 Evénement extérieur dont l'apparition Politique et juridique
6
Voir aussi risque qui peut être externe (= menace) ou interne
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Définition Typologie Critères d’appréciation
aurait pour conséquence d’empêcher Marché
ou de compromettre la réalisation ou la Fournisseurs et partenaires
création d’un métier, d'une activité, Technologie
d'une mission ou d'une tâche, ou Environnement
l'atteinte d'un objectif.
Enjeu Ce que l’entité peut gagner (ou perdre) Internes Niveau d’impact sur le marché
dans l’accomplissement d’une mission. Externes Niveau d’impact sur les
L’enjeu peut donner lieu à un défi à Stratégiques ressources (efforts nécessaires)
relever par l’entité. Niveau d’impact sur l’efficacité
interne
Risque Evénement dont l’apparition aurait pour Politique et juridique Gravité de l’impact sur les
conséquence d’empêcher ou de Humain (défaillance) délais, les coûts, les
compromettre la réalisation d’une Economique et financier performances
mission / d’un objectif Matériel et technologique Probabilité d’occurrence
Environnemental Indétectabilité
Fournisseurs
Exigence Besoin ou attente formulée, Relative :
habituellement implicite ou imposée Au produit/service
Au fonctionnement (coût, délais…)
Au management de la qualité
(organisation, documentation)
Aux moyens
Aux fournisseurs
Contrainte Contexte et élément à prendre en Externes/Internes Niveau d’impact sur les
compte pour accomplir une mission ou Politique et juridique ressources
réaliser un objectif Humain Niveau d’impact sur l’efficacité
Economique et financier interne
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Définition Typologie Critères d’appréciation
Matériel et technologique
Environnemental
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7. METHODE
Schéma logique :
Périmètre de l’entité
concernée délimité
Décrire
le système de 1 Définir la mission fondamentale
management
des processus
2 Définir les missions principales et les
résultats attendus
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Méthode :
1) Etablir à partir des documents fondateurs (statuts, objet social, projet d’entreprise
pour un organisme privé ou traité, texte législatif ou réglementaire fondateur, projet
de service pour un organisme public) la raison d’être de l’entité qui définit le sens et
la finalité de l’action collective dans son domaine d'activité.
2) Formuler cette raison d’être de manière concise, en exprimant si possible dans
une même phrase, la vocation, le cœur de métier et la finalité de l’entité ( « mission
statement »).
Ex : « Fournir à l’Union européenne (finalité) un service d’information statistique de
qualité (vocation et métier) »
« Fournir des matériels contribuant à l’amélioration de la santé et du bien être de
tous les êtres humains (vocation et finalité), notamment par la mise en œuvre de
techniques préventives dans les domaines cellulaire, moléculaire et énergétique
(métier) »
Ex cas d’étude LSM : mission fondamentale de l’entreprise LSM
« Procurer à la grande distribution les matériels de manutention et de présentation
conçus par LSM, dans la zone Europe du sud »
Conseils pratiques :
La mission fondamentale se définit avec un verbe d’action en identifiant au minimum
la production ou la prestation principale fournie par l’entité et ses clients génériques,
auxquels on peut éventuellement ajouter des exigences ou des contraintes
caractéristiques liées à sa prestation.
Ex : « garantir à tous les producteurs et consommateurs d’électricité un accès sûr et
économique au réseau de transport (finalité) dans des conditions de transparence,
d’équité et de confidentialité (exigences clients). »
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Définition :
La mission principale se définit comme l’un des résultats qu’une entité doit atteindre
dans le cadre de sa mission fondamentale pour satisfaire un type de besoins client
identifié tout en prenant en compte les contraintes qui lui sont associées.
Méthode :
Identifier les missions principales à partir des produits/services que l’entité fournit
pour satisfaire les besoins de ses clients dans le cadre de sa mission fondamentale.
Pour cela :
1) lister les clients de l’entité par famille/marché
2) identifier les différents types de produits/services que l’entité doit fournir pour
satisfaire les besoins des clients (= résultats attendus)
4) définir la mission principale associée à chaque type de produit/service
Ex cas d’étude LSM : 4 missions principales
• Fabriquer les chariots et gondoles définis par la stratégie du groupe LSM
• Fabriquer des composants pour le groupe LSM
• Vendre les produits
• Distribuer les produits du groupe et les produits de négoce dans la zone définie
par le groupe LSM
Conseils pratiques :
1) Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement
évidentes : concevoir, produire, vendre…
2) Pour les entreprises de service, c’est en général un peu plus compliqué. Le suivi
rigoureux des 3 étapes ci-dessus est fondamental. La profusion de productions et de
missions associées qui peut en résulter nécessitera de regrouper et de synthétiser
les missions.
7
ou encore « missions de base » selon la norme ISO 9000. Mais nous voulons bien distinguer
les deux niveaux de mission en les nommant « mission fondamentale » et « missions
principales » (fondamentale = de base au sens étymologique des termes).
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3) Pour le cas particulier du secteur public (marchand et non marchand), il est utile
de suivre la méthode exposée ci-dessous pour bien concilier la spécificité de la
mission de service public et ses obligations associées avec les notions de clients, de
produits et de services.
Dresser d’abord le sociogramme8 de toutes les parties prenantes (entités
extérieures) avec lesquelles l’entité est en relation. Placer les parties prenantes
identifiées sur le sociogramme autour de l’entité, puis regrouper par grandes
familles : clients, donneurs d’ordre, pouvoirs publics, fournisseurs, partenaires,
riverains...
Tracer et qualifier ensuite les relations existantes entre l’entité et chaque famille :
direction, sens, nature et volume de la relation/transaction en terme de produit,
service, contribution, rétribution.
Retenir enfin les véritables clients /utilisateurs des produits/services fournis par
l’entité.
Pour chaque type de client, définir les résultats attendus de la part de l’entité :
produit, service, information, contribution, état de système, que nous appelons
«produit/service » ou « production » de manière générique, ainsi que les contraintes
et exigences associées.
Faire la synthèse de tous les produits : regrouper en produits/services principaux
(destinés à satisfaire le besoin d’un client externe de l’entité), déclinés en
produits/services associés (que l’on ne peut fournir indépendamment d’un
produit/service principal) voire en produits/services dérivés (dont la fourniture ne
relève pas de la mission fondamentale de l’entité).
Associer une mission principale à chaque produit/service principal (résultat attendu
de la part du client).
8
Voir exemple de sociogramme en annexe
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Définition de « macroprocessus» :
Un macroprocessus est un processus organisationnel du plus haut niveau
d’agrégation possible qui est à la fois :
spécifique de l’entité, c’est à dire caractéristique d’un métier ou d’un ensemble
d’activités de l’entité ;
homogène, c’est à dire recouvrant :
soit des processus en série ;
soit des processus en parallèle, produisant des données de sortie
homogènes ;
soit des processus en série et en parallèle.
Méthode :
1- Principe de base
Définir les macroprocessus de réalisation nécessaires pour obtenir les résultats
attendus associés à chaque mission principale puis les processus de soutien et
de management nécessaires pour supporter et piloter les macroprocessus de
réalisation. Puis dresser la cartographie des processus de l’entité.
Chaque processus est défini par un intitulé comprenant un verbe d’action (fournir,
produire, élaborer, concevoir, définir …) et identifiant si possible sa donnée de sortie
(produit, service, information, état de système…).
Cartographie
2- Démarche
2.1- Définition des macroprocessus de réalisation
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Pour cela :
A partir de la mission principale, des résultats attendus et des contraintes
associées (enjeux, finalités, exigences), lister tous les métiers et activités et/ou
toutes les productions intermédiaires nécessaires pour obtenir les résultats
attendus en satisfaisant les contraintes.
Bien trier et ordonner de manière logique les productions intermédiaires, en
éliminant en fin d’étape les productions de support (méthodes, ressources,
documentation opératoire, maintenance des moyens…) ou de management
(doctrines, politiques, stratégies, orientations…).
A partir des productions intermédiaires retenues, définir ensuite les
macroprocessus de réalisation nécessaires pour les fournir, en ajustant de
manière itérative le contour et le niveau selon les critères de définition d’un
macroprocessus (spécifique, homogène et opérationnel).
Ex cas d’étude LSM : 5 macroprocessus de réalisation
• PR1 Fabriquer des chariots
• PR2 Fabriquer des gondoles
• PR3 Fabriquer des composants
• PR4 Vendre les produits
• PR5 Livrer les clients
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Méthode :
Décliner s’il y a lieu chaque macroprocessus en processus nécessaires pour obtenir
le résultat du macroprocessus. Ces processus sont disposés :
soit en série : processus “ chaînés ” au sein du macroprocessus ;
soit en parallèle : processus produisant des données de sortie homogènes
qui constituent la production globale du macroprocessus concerné (pour
réaliser les résultats attendus et assurer la mission principale) ;
soit en matriciel : mixte série / parallèle.
9
Voir note de bas de page 7
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Données de sortie :
Maturité cible des processus fixée,
Cartographie en relief des processus
Propriétaires des processus désignés
Méthode :
Avoir mené préalablement une analyse stratégique de type FFOM pour définir les
enjeux, risques et défis de l’entité (voir glossaire chapitre 5)
Identifier les processus clés qui sont les processus contribuant directement à
relever les enjeux stratégiques de l’entité : soit internes (maîtrise des coûts,
productivité, rendement), soit externes (satisfaction des clients, gain de marchés)
ou dont la non performance compromet de manière certaine la réalisation d’une
mission ou l’atteinte d’un objectif de l’entité.
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Coter à 0 un processus identifié dans la cartographie qui n’existe pas encore et à mettre en
place
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Méthode :
Analyser chaque processus prioritaire et évaluer sa maturité actuelle selon la
grille de maturité
Mesurer les écarts maturité cible – maturité actuelle
Fixer les priorités d’optimisation en fonction des écarts à combler pour mettre le
processus au niveau de sa maturité cible
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Ressources :
L’ensemble du processus doit durer moins de 5 semaines et représente 2,5 jours au
maximum pour chaque membre de l’équipe projet
Rôle du chef de projet :
− élabore et conduit le projet dans le respect des objectifs de performance, coût et
délais validés par la Direction ;
− anime les réunions de l’équipe
− présente les productions d’étape à la Direction pour validation
− assure la promotion du projet en interne
Rôle des membres de l’équipe projet :
− contribuent à définir les missions, à identifier et évaluer les processus
− valident sur le terrain auprès des responsables concernés le résultat des travaux
de l’équipe
Rôle de la Direction :
− valide le cahier de charges du projet : objectifs de performance, coût et délais
− valide les éléments stratégiques de l’approche : missions, processus clés,
maturités cibles
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9. REFERENTIELS DE LA METHODE
11
Réf. norme ISO 9001 §0.2
12
Réf. norme ISO 9001 §4.1
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7. ETUDE DE CAS
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ψξ ψ CARTOGRAPHIE GÉNÉRALE DES PROCESSUS
LSM France DE LSM France
Mission fondamentale :
Procurer à la grande distribution les matériels de manutention et de présentation conçus par LSM, dans la zone Europe du sud
Missions de base
• Fabriquer les chariots et gondoles définis par la stratégie du groupe LSM
• Fabriquer des composants pour le groupe LSM
• Vendre les produits
• Distribuer les produits du groupe et les produits de négoce dans la zone définie par le groupe LSM
1- PROCESSUS DE RÉALISATION
clés REF INTITULE
PR1 FABRIQUER DES CHARIOTS Satisfaire
PR2 FABRIQUER DES GONDOLES les besoins
PR3 FABRIQUER DES COMPOSANTS des clients
PR4 VENDRE LES PRODUITS
PR5 LIVRER LES CLIENTS
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2- PROCESSUS DE SOUTIEN
clés REF. INTITULE
PS1 METTRE A DISPOSITION LES RESSOURCES HUMAINES Procurer les
PS2 METTRE A DISPOSITION LES MATIÈRES ET COMPOSANTS moyens
PS3 METTRE A DISPOSITION L'INFORMATION Aux processus
PS4 METTRE A DISPOSITION L'OUTIL DE TRAVAIL de réalisation
PS5 GÉRER LES ÉVOLUTIONS DE PRODUIT / PROCESS
PS6 GÉRER LES FLUX FINANCIERS
3- PROCESSUS DE MANAGEMENT
Clés REF INTITULE
PM1 CONCEVOIR ET DÉPLOYER LA STRATÉGIE Déployer
PM2 PILOTER LES OPÉRATIONS Et piloter
PM3 PILOTER L'AMÉLIORATION CONTINUE les stratégies
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ψξ ψ
DÉCLINAISON DES MACROPROCESSUS EN PROCESSUS
LSM France
PROCESSUS DE RÉALISATION
LSM France
PR1 : FABRIQUER DES CHARIOTS
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DES PM2 PR11 Fabriquer les • Ligne d'assemblage • Barres • grilles conformes et BV 2 3
01/0 1? grilles disponibles, non stockés
1 PS2
2
DES PM2 PR12 Fabriquer les • Ligne d'assemblage • composants • Pièces embouties BV 1 3
02/0 1? pièces conformes et disponibles,
1 PS2 embouties non stockés
AM PM2 PR13 Assembler les • Administration des • grilles, pièces • chariots assemblées, BV 2 4
01/0 1 chariots ventes embouties conformes, stockées.
1 PR3 CONTIFOUR • Centre de • autres
PR1 distribution composants
1
PR1
2
PS2
2
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DES PM2 PR14 Assembler les • Administration des • grilles et • chariots assemblées, VB 2 3
02/0 1 autres chariots ventes composants conformes, stockées.
1 PR3 • Centre de
PR1 distribution
1
PR1
2
PS2
2
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible à deux ans
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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PR2 : FABRIQUER DES GONDOLES
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
PM2 PR21 Fabriquer les • Ligne d'assemblage • composants • socles conformes et MR 2,5 4
AM
02/0 1 socles • Administration des disponibles.
1 PS2 ventes • socles conformes stockés
PR3 • Centre de distribution
PM2 PR22 Usiner les • Ligne d'assemblage • corps bruts • corps usinés conformes et MR 1 3
AM
01/0 1 corps • Administration des disponibles.
1 PS2 ventes • corps usinés conformes
CTRL PR3 • Centre de distribution stockés
FINAL
DES PM2 PR23 Fabriquer les • ligne d'assemblage • composants • cimaises assemblés MR 2 3
04/0 1 Cimaises conformes disponible
1 PS2
PM2 PR24 Assembler les • Administration des • Socles • gondoles conformes MR 3 4
AM
02/0 1 gondoles ventes • Corps usinés stockés
1 PS2 • Centre de distribution • Cimaises • gondoles conformes
PR2 • Ligne câblage assemblés disponibles pour la ligne de
1 • Autres câblage
PR2 composants
2
PM2 PR25 Câbler les • Administration des • gondoles • gondoles câblés conformes MR 3 4
AM
02/0 1 gondoles ventes conformes et stockés
1 PS2 • Centre de distribution • câbles
PR2 • composants
4
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
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1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
copyright©Kompetis.com 2001
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PR3 : FABRIQUER DES COMPOSANTS
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
AMG PM2 PR31 Injecter des • Lignes d'assemblages • matière première • pièces injectées conformes MR 3 3
1 pièces PR32, PR33 • composants et stockées
02/01
PS2 plastiques • Administration des
ventes
• Centre de distribution
• Service planning
AMG PM2 PR32 Préparer les • Lignes d'assemblage • pièces injectées • corps finis, conformes MR 1,5 3
02/0 1 corps chariots et gondoles • composants disponibles
1 PS2
PR3
1
AMG PM2 PR33 Fabriquer les • Lignes d'assemblages • pièces injectées • roues et poignées MR 2 3
02/0 1 roues et chariots • composants assemblées conformes
1 PS2 poignées • Administration des stockées
PR3 ventes
1 • Centre de distribution
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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PR4 : VENDRE LES PRODUITS
PR liens Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Pilote Maturité
Des PM1 PR41 Visiter un client • client externe • planning de visite • visite effectuée, CM 2
01/0 2 • prospect • demande du client • CR de visite diffusé
1 • réclamation client à • Actions promises
traiter réalisées
GAP PR4 PR42 Traiter un appel • Client externe • appel d’offre reçu • commande reçue DF 3
02/0 1 d’offre France • Usines qui traiteront
1 l’A/O
GAP PR4 PR43 Traiter un appel • Client externe • appel d’offre export • commande reçue GH 3
02/0 1 d’offre export • Usines qui traiteront reçu
1 l’A/O
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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PR5 : LIVRER LES CLIENTS
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
GAP PR51 Livrer un lot à • Client final • commande client • Livraison réceptionnée par MF 2 4
01/0 un • Société acceptée le client
1 hypermarché commerciale • stock disponible • Éléments de facturation
validés
GAP PM2 PR52 Réceptionner • stock • commande envoyée MF 2 4
01/0 1 les • • Livraison mise en stock
1 PS2 marchandises • Éléments de facturation
validés
GAP PR53 Traiter un • Société • produit retourné par • produit remis en stock ou MF 1 4
01/0 retour client commerciale le client disponible pour analyse
1 • avoir transmis au client
•
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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DÉCLINAISON DES MACROPROCESSUS EN PROCESSUS
ψξψ 10. LSM France
LSM France PROCESSUS DE SUPPORT
PS1 : Mettre à disposition les ressources humaines
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DES PS1 PS11 Gérer les • le personnel • Souhaits d'évolution • Plan de formation FC 1 3
5 compétences • le service • besoins de formation accepté
01/01
PM1 demandeur identifiés • Plan de recrutement
1 • Le plan stratégique • Plan d'évolution de
PM3 carrière
0 PS1 PS12 Réaliser une • le personnel • Plan de formation ou • Compétence acquise FC 2 3
1 action de • le service demande ponctuelle • Qualification validée
formation demandeur
DES PS1 PS13 Recruter un • service demandeur, • besoin de personnel • collaborateur intégré GD 1 3
02/0 1 collaborateur • les candidats
1
DES PS14 Organiser le • Salarié • Décision de départ • départ DG 1 2
04/0 départ d'un • DRH • calendrier de départ • savoir faire transféré
1 collaborateur • remplacement organisé
GAP PS15 Réaliser les • Le personnel, • calendrier des • Les objectifs N+1 sont GD 1-3 3
01/0 entretiens • Le hiérarchique entretiens, fixés
1 d'évolution • Les RH • performance de • CR d'entretien transmis,
l'année • Souhaits d'évolution et
• le CR d'entretien N-1 de formation identifiés
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
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1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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PS2 : Mettre à disposition les matières et composants
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DES PM1 PS21 Introduire un • Service demandeur • besoin exprimé • un nouveau couple produit / WF 1,7 2
01/0 nouveau par un service fournisseur homologué et
1 fournisseur référencé
• contrat accepté par le
fournisseur
GAP PS2 PS22 Approvisionner • lignes de fabrication • plan directeur de • les matières et produits AD 2 4
01/0 1 en matières et • service planning production sont disponibles pour la
1 PM2 produits • administration des • commandes fabrication
ventes clients • les produits sont
disponibles pour la vente
DES PM2 PS23 Réaliser une • lignes de fabrication • plan directeur de AD 1 3
03/0 1 opération de • service planning production • Les pièces sont
1 PS2 sous-traitance • administration des • besoin de sous- réceptionnées, conformes
1 ventes traitance identifié et stockées
PR3 • centre de distribution • composants
1 disponibles pour
ss traitant
0 PS24 Faire • centre de distribution • planning • stocks remis à jour, 2 3
l'inventaire des • service d'inventaire • écarts d'inventaires
stock approvisionnent documentés
• service comptabilité
finance
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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PS3 : mettre à disposition l'information
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DES PM1 PS31 Concevoir le • Tous les • Besoins en • Plan de communication TI 1 2
01/0 1 plan de collaborateurs communication validé
1 communication • Plan stratégique
interne • Exigences
légales
DES PS32 Réaliser une • demandeur du • demande ou • la demande est réalisée et BA 1,5 3
01/0 demande changement contrainte de validée par le client et
1 informatique • utilisateur changement documentée
DES PM1 PS33 Organiser la • comité de • plan de veille • information stratégiques FC 1 2
03/0 2 veille coordination • événements mise à disposition
1 stratégique •
DES PS34 Réaliser une • Utilisateurs du résultat • Plan • Résultat de Benchmarking CF 1 2
04/0 opération de Benchmarking exploité
1 Benchmarking
DES PS35 Enrichir le • Collaborateurs • Expériences • Base de données du savoir CF 0 2
2002 savoir faire vécues enrichi
collectif
PR : priorité d'optimisation - Maturité : Réelle/ Cible
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
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PS4 : mettre à disposition l'outil de travail
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DE PS41 Qualifier un • utilisateur de • cahier des charges • nouvel équipement ou AR 1 3
S nouvel l'équipement • ligne d'investissement système qualifié.
01/ équipement ou • demandeur • documentation validée
01 système • environnement • utilisateurs formés
de l'équipement
DE PS42 Maintenir ou • utilisateur de • planning de maintenance • opération réalisée TP 1,7 2
S modifier un l'équipement • dysfonctionnement • équipement opérationnel
01/ équipement de constaté • documentation mise à jour
01 fabrication • décision d'amélioration
DE PS4 PS43 Mettre à • utilisateur du • décision de créer ou • document opératoire AR 1,5 2
S 1 disposition la document mettre à jour le validé et disponible
01/ documentation document •
01
DES PR4 PS44 Planifier les • administration • commande client • moyens de transport CB 1,5 2
03/ 1 moyens de des ventes, • plan de livraison disponibles le moment
01 PR4 transport • centre de venu
2 distribution
• transporteur
O PS45 étalonner les • Production • Plan d’étalonnage • Équipement qualifié et ZA 3 3
équipements de étalonné
mesure • Enregistrement associé
DE PS46 installer un • Utilisateur • Décision • Équipement qualifié et JF 1,5 3
S équipement de d’investissement étalonné
01/ fabrication • Enregistrement associé
01
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PS5 : Gérer les évolutions de produit / process
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AM PS51 Mettre en • Lignes de fabrication • note d'évolution • les modifications sont AR 2 3
01/0 œuvre une • Service planning reçue mises en œuvre et validées
1 évolution de • Administration des
produit ventes
PS52 Industrialiser • marketing, • La décision de • Le nouveau produit est JF 2,2 3
AM
01/0 un nouveau • sociétés lancement est disponible pour la
1 produit commerciales prise, commercialisation
• centre de distrib. • Les
spécifications
sont définies
PS53 Valider une • Lignes de fabrication • change note • les modifications sont ZA 2,8 3
AM
01/0 modification • Service planning reçue mises en œuvre et validées
1 • Administration des • nouveau • VPC approuvée,
ventes fournisseur • Documentation validée
• nouveau • Utilisateurs formés
équipement
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PS6 : Gérer les flux financiers
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PR5 PS61 Facturer • société • éléments de • paiement encaissé EP 3 3
0
1 commerciale facturation
PR5 • client extérieur récupérés(PR41 et
2 • actionnaire PR42)
AM PS62 Payer les • fournisseur • facture fournisseur • fournisseurs payés EP 2,5 3
01/0 fournisseurs reçue
1
DES PS63 Engager une • LSM • Besoin d’achat • commande passée PE 2,5 3
01/0 dépense
1
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ψξ ψ DÉCLINAISON DES MACROPROCESSUS EN PROCESSUS
11. LSM France
LSM France PROCESSUS DE MANAGEMENT
PM1 : Concevoir et déployer la stratégie
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DES PS3 PM11 Concevoir le • Comité de • plan stratégique du • plan stratégique validé FC 1,5 2
03/0 3 plan coordination groupe
1 stratégique • Actionnaires • performances
réalisées
• projet d'entreprise
DES PM12 Déployer la • tous les acteurs de • plan stratégique • Plan stratégique FC 1 2
01/0 stratégie la stratégie validé communiqué
1 • Plans par services validés
• indicateurs de pilotages
associés
0 PM13 Concevoir le • Comité de • plan stratégique • budget de frais généraux, EP 2 2
budget coordination validé d'effectifs et
• Conseil • hypothèses d'investissement approuvé
d'administration budgétaires
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PM2 : Piloter les opérations
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
GAP PM21 Planifier la • Services de • PDP précédent • plan directeur de AD 1 3
01/0 fabrication production • Plan industriel et production revu
1 • Services support commercial • Les ordres de
• Les besoins de fabrication sont lancés
fabrication est
identifié
DES PM22 Définir le planning • Opérateurs de • plan directeur de • planning de charge VB 2 3
02/0 de charge de MOD production affiché incluant les
1 fabrication • Service planning • événements heures
• données de gestion supplémentaires et
des effectifs l'organisation des
postes
DES PM23 Définir le planning • Opérateurs du • plan de livraison • planning de charge RK 2 3
03/0 de charge centre de • organisation affiché incluant les
1 distribution commerciale heures
supplémentaires et
l'organisation des
postes
DES PM24 Piloter les • actionnaires, • flux financiers • reporting approuvé EP 3 3
01/0 ressources • direction générale • décisions de pilotage
1 financières • tous les services prises
contributeurs
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PM3 : Piloter l'amélioration continue
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
PM31 Élaborer le • Comité de • mesures effectuées • Indicateurs collectés et FC 2 3
DES
04/0 tableau de bord coordination • objectifs définis mis en forme
0 de LSM • Chefs de services
• Tout le personnel
PM3 PM32 Réaliser une • Comité de • indicateurs collectés • Situation analysée FC 2 3
DES
1 revue de coordination et mis en forme • Plan d'action défini
01/0
1 Direction • Chefs de services • CR diffusé
PM33 Réaliser la • La Direction • Audits de processus • Situation analysée AR 0 2
DES
04/0 revue des Générale réalisés • Plan d'action défini
1 processus • Les propriétaires • Performances des • CR diffusé
des processus processus mesurées
PM34 Évaluer la • Les collaborateurs • Enquête précédente • Résultats d'enquête GD 2 3
DES
01/0 satisfaction des • Les clients • Politique de LSM • Plan d'action
1 collaborateurs • La direction d'amélioration
Ou clients
AM PM35 Réaliser une • Toutes les • NC détectée ou • Action d'amélioration ZA 2 4
03/0 action personnes potentielle réalisée et validée
1 d'amélioration concernées par • Besoin d'amélioration
l'amélioration détecté
AM PM36 Réaliser un • LSM Clients • Questionnaire d’audit • CR Audit diffusé ZA 1,5 3
01/0 audit système, • Planning d’audit • Actions planifiées
1 processus ou
produit
PR : priorité d'optimisation - Maturité : Réelle/ Cible
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PLAN D’ACTION
Trim. PAS D’ACTIONS DESCRIPTION AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS GAP
GÉNÉRIQUES
04/00 PM31
01/01 PS12 PR11 PR13 PR41
PS24 PS11 PR22 PR42
PS45 PS21 PR25 PR43
PS62 PS23 PS51 PS15
PM13 PS31 PS52 PS22
PM25 PS32 PS53 PM21
PS41 PS62
PS42 PM36
PS43
PS46
PM12
PM24
PM32
PM34
02/01 PR12 PR21 PR31
PR14 PR24 PR32
PS13 PR33
03/01 PS33 PM35
PS44
PM11
PM23
04/01 PR23
PS14
PS34
PM33
2002 PS35
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Déroulement de la méthode
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Quelles sont les activités génériques et les métiers à mettre en œuvre pour obtenir les résultats
attendus par nos clients en satisfaisant les contraintes associées ?
Pour satisfaire les clients en quantité et qualité ? 1ère liste du 1er brainstorming :
- Connaître les besoins d’énergie en quantité et qualité (prévoir la consommation)
- Appeler le flux énergétique nécessaire (contractualiser avec les producteurs,
conduire le système de flux énergétique)
- Transporter = acheminer l’énergie des producteurs aux consommateurs
(conduire les ouvrages de transport)
Pour garantir la sûreté du système de flux énergétique (équilibre offre / demande), le moindre
coût de fonctionnement du réseau, la sûreté de cheminement et la qualité de fourniture ? 2ème
liste du 1er brainstorming :
- Prévoir la demande
- Programmer la production
- Programmer l’exploitation (préparer l’accès au réseau)
- Assurer la sûreté de fonctionnement (élaborer la documentation opérationnelle)
et la qualité
Quels sont les principaux résultats intermédiaires à produire pour obtenir les résultats
attendus en satisfaisant les contraintes ? Résultat du 2ème brainstorming :
- Prévisions de consommation (prévoir la demande et définir les besoins d’énergie en
qualité et qualité)
- Ordres d’appel (conduire le système de flux énergétique)
- Ordres de manœuvre (conduire les ouvrages de transport)
- Conventions et règlements techniques d’exploitation
- Programmes d’indisponibilité de la production
- Plans de production et d’échanges
- Programmes d’indisponibilité du réseau
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- Réglage en tension
- Schémas prévisionnels d’exploitation
- Objectifs de performance du réseau et niveaux de qualité attendus
- Documentation opérationnelle d’exploitation
Croiser les listes et vérifier l’exhaustivité : relations de nature a priori « injective » entre les
résultats intermédiaires et les activités/métiers.
Compléter éventuellement :
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Lesquels fournissent soit les ordres de pilotage, soit les ressources, moyens, méthodes et
informations nécessaires pour mettre en œuvre ces macroprocessus majeurs ? macroprocessus
de management et de soutien ?
- Passer et gérer des conventions avec l’opérateur transport régional sur les objectifs de
performance du réseau et les niveaux de qualité attendus : management
- Elaborer la documentation opérationnelle (consignes d’exploitation, schémas, plans de
situation de crise…) : soutien
Ces macroprocessus majeurs identifiés sont-ils de même niveau ? Test « SHO » Spécificité ;
Homogénéité ; Opérationnalité )
Agréger les trois processus suivants (niveau inférieur, actions « chaînées » au sein d’un même
« procédé intellectuel » relevant d’un même pilote) :
- «Consolider et finaliser les prévisions de consommation »
- « Consolider et finaliser les plans de production"
- « Consolider et finaliser les plans d’échanges transfrontaliers »
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Lesquels fournissent soit les ordres de pilotage, soit les ressources, moyens,
méthodes et informations nécessaires pour mettre en œuvre ces macroprocessus
majeurs ? macroprocessus de management et de soutien ?
- Passer et gérer des conventions avec l’opérateur transport régional sur les objectifs
de performance du réseau et les niveaux de qualité attendus : management
- Elaborer la documentation opérationnelle (consignes d’exploitation, schémas, plans
de situation de crise…) : soutien
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12. BIBLIOTHEQUE
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FICHE OUTIL 1 :
« DEFINIR ET IDENTIFIER LES MACROPROCESSUS DE
REALISATION »
Objectif : Définir le ou les macroprocessus de réalisation nécessaires pour obtenir le
résultat attendu associé à chaque mission principale
Méthode :
« Construire à rebours la chaîne des productions intermédiaires nécessaires pour
produire les résultats attendus”.
Conduire 2 séances de brainstorming successives pour répondre aux questions
suivantes :
Quelles sont les activités génériques et les métiers à mettre en œuvre pour
obtenir les résultats attendus par nos clients et satisfaire les contraintes
associées ?
Quels sont les principaux résultats intermédiaires à produire pour obtenir les
résultats attendus ?
Croiser les données de sortie : activité-métier x résultat(s), compléter, trier et
ordonner les résultats sur un diagramme en faisant apparaître l’enchaînement
logique des productions intermédiaires.
Puis répondre aux questions :
Quels processus de votre entité produiront les résultats
intermédiaires identifiés ?
Parmi ces processus lesquels contribuent directement à réaliser la
mission concernée ? définir les macroprocessus de réalisation
Lesquels fournissent soit les ordres de pilotage, soit les ressources, moyens,
méthodes et informations nécessaires pour mettre en œuvre ces
macroprocessus majeurs ? définir les macroprocessus de management et de
support
Toutes les productions intermédiaires retenues font-elles l'objet d’un
macroprocessus pour les produire ? un macroprocessus = une ou plusieurs
productions intermédiaires
Ajuster ensuite le niveau des macroprocessus identifiés selon la check list suivante :
Contrôle Action
Les processus de réalisation identifiés Sinon agréger les processus de niveau
sont-ils de même niveau ? inférieur relevant d’actions logiquement
« chaînées » et d’un même pilote
Sont-ils homogènes en activité/métier Sinon désagréger
mis en œuvre ?
Sont-ils spécifiques aux métiers de Sinon spécifier et descendre d’un niveau
base de l’entité ? le cas échéant.
Les opérationnels reconnaîtront-ils leurs Reformuler l’intitulé
métiers ?
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métiers ?
Le choix de processus est-il cohérent Remettre en question
avec les options stratégiques ?
Conseils pratiques :
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FICHE OUTIL 2 :
« DESSINER UNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS »
Méthode :
La cartographie peut se dessiner en respectant les conventions suivantes :
processus de management : blocs textes horizontaux, orientés vers la droite et
délimités en rouge, placés sur la partie supérieure de la cartographie ;
processus de réalisation : blocs textes horizontaux, orientés vers la droite et
délimités en bleu, placés sur la partie centrale de la cartographie, alignés de
manière ordonnée entre la mission opérationnelle et le résultat attendu auxquels
ils contribuent ;
processus de support : blocs textes verticaux, orientés vers le haut et délimités
en jaune, sur la partie inférieure de la cartographie.
Chaque processus est affecté d’un identifiant qui peut comporter un bigramme
rappelant la mission à laquelle il contribue et un chiffre (processus de niveau 1)
ou deux (processus constitutif de niveau 2).
Conseils pratiques :
En voulant dresser la cartographie des processus de l’entité, attention à ne pas
produire :
le logigramme général des macroprocessus de l’entité ;
la carte présentant les interfaces entre les différentes activités ou fonctions de
l’entité ;
une planification des activités de l’entité selon l’axe du temps ;
un organigramme des départements et des services de l’entité.
Veiller à ne pas rendre confuse la représentation schématique, notamment en ne
faisant figurer que les liens interfonctionnels essentiels pour la compréhension du
fonctionnement d’ensemble.
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