Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligen

cia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles
dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motiv
adas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativ
a y logran influir en los estados de animo de sus compañeros.
Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacida
des emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva
empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adap
tarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autoco
ntrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsab
le. Los gerentes mas eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su clarid
ad de objetivos, su confianza en si mismos, su poder de influir positivamente y
de leer los sentimientos ajenos.
La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel ind
ividual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. In
dudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicar
la, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al
fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los indi
viduos que las componen dependerá cada vez mas de la inteligencia emocional.
En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional interesan
te, para obtener altos cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos sat
isfagan cada vez mayores. La carrera por obtener títulos de grado y posgrado es mu
y competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no
correr el riesgo de quedar desempleados a causa de los grandes cambios y reestru
cturaciones que se producen en las empresas modernas.
Desde los cargos iniciales hasta los mas altos, el factor clave no es el cocient
e intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional.
Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol,
el compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son alg
unas de las características que analiza Goleman con lucidez e intuición. gracias al
estudio de mas de quinientas organizaciones, demuestra que estas capacidades son
las requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras mas se avanza en la es
cala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la inteligencia emocional, l
a que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es desp
edido, y resulta decisiva para ser ascendido.
Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocional
es en el ámbito laboral.
La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se necesitaba para
trabajar con humanidad y eficacia.

MAS ALLA DE LA PERICIA

LA NUEVA NORMA
Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas, ya n
o importan solo la preparación, y la experiencia, sino como nos majemos con nosotr
os mismos y con los demás.
La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y pr
eparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio se concentra en ciertas c
ualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la
 persuasión.
Las aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan
a la excelencia laboral, muy especialmente, al liderazgo.
Una manera distinta de ser inteligente
El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligenci
a emocional, para la determinación de un desempeño laboral sobresaliente.
Estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo, muchas de las teorías gerenciale
s clásicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con qui
enes lo rodean.
Los antiguos centros cerebrales de la emoción albergan también las habilidades neces
arias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Estas habilidades
se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y ala adapt
ación.
Se necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayud
ar a la gente a cultivar su inteligencia emocional.
Algunos conceptos erróneos
La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos pued
e requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una
verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.
La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sa
cando todo afuera. por el contrario significa manejar los sentimientos de modo t
al de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas
trabajen sin roces en busca de una meta común.
De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio t
ienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran mas empatía, y son mas aptas p
ara las relaciones interpersonales. Los hombres son mas optimistas y seguros de
si mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés.
En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos.
Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emo
cional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI que después
de la dolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendi
da en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y a
prendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede contin
uar creciendo.
La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus pro
pias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este
crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.
Inteligencia emocional: la prioridad faltante
Cada vez son mas las empresas para las que alentar las habilidades de la intelig
encia emocional es un componente vital para la filosofía de gerenciamiento. Ya no
se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente.
La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación gerencial.
Cuatro de cada cinco empresas intentan promover la IE en sus empleados, durante
el adiestramiento y el desarrollo, cuando se evalúa el desempeño y al contratar.

Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso

Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilización masiva
de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual p
romedio ha ascendido 24 puntos en USA y en los países desarrollados del mundo ente
ro.
No obstante en el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los
niños mejoran su CI, su IE esta declinando. En promedio los niños se han vuelto mas
solitarios y depresivos, mas coléricos y rebeldes, mas nerviosos y propensos a la
preocupación mas impulsivos y agresivos. Evaluaciones hechas en la década de los se
tenta y 10 años después demuestran que la tasa de declinación de la inteligencia emoci
onal infantil era la misma en todos los grupos económicos.
Lo que desean los empleadores
Según una encuesta entre empleadores estadounidenses, mas de la mitad de las perso
nas que trabajan para ellos carecen de motivación para continuar aprendiendo y mej
orando su desempeño. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboración con
sus compañeros, solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferior
es tienen suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.

Cada vez son mas los empleadores que se quejan por la falta de habilidades socia
les en los nuevos contratados.
En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, en los ingresantes
, las aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la capacidad
subyacente de aprender en el puesto.
Saber escuchar y comunicarse oralmente
Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un ob
jetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado
Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad
para negociar desacuerdos
Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.
De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura, escri
tura y matemáticas.
Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas
a contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes mas deseadas son la h
abilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa
.
La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la coope
ración, son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes solicitan i
ngresar.
Nuestro viaje
En la primera parte ofrece razones por las que la inteligencia emocional cuenta
mas que el CI o la pericia si se trata de determinar quien se destacara en un tr
abajo y en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo.
En la segunda parte detalla doce aptitudes especificas, todas basadas en el auto
dominio (iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afán de éxito) y descri
be la contribución inigualable que cada una efectúa para lograr un desempeño estelar.

En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relación, tales como la
empatía y la conciencia política, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabaja
r en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, navegar si
n esfuerzo por las corrientes de una organización, mientras otros encallan. El des
empeño estelar no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, sino que l
as tengamos en numero suficiente para alcanzar la masa critica necesaria para el
éxito.
En la cuarta parte anuncia la buena nueva: Si estamos flojos en algunas de estas
aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar.
La quinta parte se analiza lo que significa para una organización tener inteligenc
ia emocional. Hace mejorar el rendimiento, tornan mas deseable y satisfactorio t
rabajar para la empresa. Las compañías que ignoran la realidad emocional de sus empl
eados corren un riesgo, mientras que las mas dotadas de inteligencia emocional e
stán mejor equipadas para sobrevivir y prosperar en los años que se avecinan, cada v
ez mas turbulentos.
APTITUDES DE LAS ESTRELLAS
Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emoc
ional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.
La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilida
des practicas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, mo
tivación autorregulación, empatía y destreza para las relaciones.
Aptitud personal
Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo

Autoconocimiento
Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones
Conciencia emocional
Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Autoevaluacion precisa.
Conocer las propias fuerzas y sus limites
Confianza en uno mismo.
Certeza sobre el propio valor y facultades
Autorregulación
Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos
Autocontrol
Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales
Confiabilidad
Mantener normas de honestidad e integridad

Escrupulosidad
Aceptar la responsabilidad del desempeño personal

Adaptabilidad
Flexibilidad para manejar el cambio

Innovación
Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nuev
a información.

Motivación
Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas

Afán de triunfo
Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia

Compromiso
Aliarse a las metas del grupo u organización

Iniciativa
Disposición para aprovechar las oportunidades

Optimismo
Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

Aptitud Social
Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones

Empatía
Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos

Comprender a los demás.

Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus
preocupacupaciones

Ayudar a los demás a desarrollarse

Percibirlas necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

Orientación hacia el servicio.

Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente

Aprovechar la diversidad.
Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

Conciencia política.

Interpretarlas corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.

Habilidades sociales

Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables

Influencia.
Aplicar tácticas efectivas para la persuasión

Comunicación
Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes

Manejo de conflictos.

Manejar y resolver los desacuerdos

Liderazgo

Inspirar y guiar a grupos e individuos

Catalizar de cambio

Iniciar o manejar el cambio

Establecer vínculos

Alimentar las relaciones instrumentales

Colaboración y cooperación.

trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

Habilidades de equipo

Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

EN DEFENSA DE LAS HABILIDADES BLANDAS

La ventaja en el liderazgo
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esenci
a es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con mas efectividad.
La ineptitud de los lideres reduce el desempeño de todos.
Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad
de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos
los presentes van a confiar.
La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo m
ismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial.
La regla básica
La inteligencia emocional aumenta en cuanto mas se asciende en la organización.
La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lideres mediocres y
los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de
aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la co
nciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo. En promedio cerca
del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la inteligencia emocional.
En resumen para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las especiali
dades , la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades pura
mente cognitivas.
Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualm
ente toda ventaja depende de la aptitud emocional.
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Publicación enviada por Daniel Goleman
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Código ISPN de la Publicación EpyEFuEuEpXpQgLvhw
Publicado Tuesday 19 de August de 2003
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyEFuEuEpXpQgLvhw.php
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el mundo actual tan competitivo y tan presionante, la inteligencia cognitiva, el
CI, y las habilidades técnicas, si bien suelen ser importantes, no son suficiente
s. Es necesario también saber hacer un buen manejo de las emociones para llevar es
tas primeras virtudes a flote, es decir, la inteligencia emocional es la gasolin
a para mover al coche.

Daniel Goleman, autor del famoso libro "Inteligencia Emocional" enfoca este conc
epto a la empresa. Es un hecho que este tipo de inteligencia influye mucho en cu
anto a quien es exitoso y quien no, o quien obtiene un mejor puesto que otro. Es
to también explica porque mucha gente "inesperada" llega hasta donde llega, de ahí e
l típico comentario de -oye, como le hizo ese pendejo para llegar hasta allá arriba.
Pero sin embargo, por otro lado también pienso que Daniel Goleman subestima un poc
o la inteligencia tradicional. La cual a mi punto de vista es una ventaja muy im
portante sobre las que no la tienen, pero donde si también es importante la inteli
gencia emocional para convertir esa superdotación en cosas concretas.
Me viene a la mente el caso de las personas con alto CI (niños y mayores superdota
dos), para los cuales esta virtud suele ser una arma de doble filo, ¿por que?. Por
que estos niños, al ser mas inteligentes que los niños comunes, suelen tener problem
as de adaptación en la escuela, y muchas veces no llevan el estilo de vida que sería
 mas sano para ellos, por lo tanto no desarrollan una inteligencia emocional suf
iciente, y muchos de ellos no llegan a realizar cosas importantes en su vida.
Pero las personas que tienen un alto CI, y que logran desarrollar en cierta medi
da una inteligencia emocional aceptable, si suelen destacar mucho mas que las pe
rsonas que no la tienen, y en este punto es donde difiero un poco con Goleman, q
ue le da muy poco peso al CI. Mas bien pienso que estas dos habilidades van de l
a mano, al CI no se le puede hacer mucho (en gran parte es genético), pero en camb
io, la inteligencia emocional si es altamente controlable y mejorable, por lo cu
al es importante que se le dé mucha importancia en estos aspectos.
Bien, en el trabajo además de las aptitudes cognitivas, Goleman hace mucho énfasis e
n la inteligencia emocional, sobre todo es mas notable cuando una persona va sub
iendo de puesto, porque empieza a necesitar habilidades como liderazgo, empatía, a
utocontrol entre muchas otras cosas. Y por eso, este libro es recomendable para
aquellos que desean saber mas de este tipo de inteligencia. No es un libro de "a
utoayuda", ni da soluciones mágicas que no sirven como los librejos de Carlos Cuau
htemoc, pero si es una buena asesoría para conocer este lado de nosotros.
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ACTITUDES Y APTITUDES
LA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR
ACTITUDES POR ENCIMA DE APTITUDES
Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos en un grupo de n
uevos amigos, o conocemos a los familiares de la persona con la que vamos a prom
eternos en matrimonio, adoptamos, de forma automática, una actitud prudente y posi
tiva. Escuchamos con atención, pensamos las palabras precisas antes de hablar, nos
comportamos con cuidadosa exquisitez. En suma, disciplinamos nuestra actitud pu
es intuimos que va a ser crucial en la imagen que ofrezcamos de nosotros mismos.
En esos momentos, comprendemos que lo básico es la actitud a mantener (de respeto,
por ejemplo), y sobre la misma se podrán edificar las aptitudes (por ejemplo: hac
erse simpático). Las aptitudes se construyen sobre los cimientos de las actitudes.
¿Pero a qué llamamos actitudes? ¿Qué son? Busquémosle acompañantes al término actitud :

· Actitud...motivada.
· Actitud...concentrada.
· Actitud...relajada.
· Actitud...firme.
· Actitud...alegre.
· Actitud...ambigua.
· Actitud...segura.

Existen múltiples posibilidades, múltiples materiales para la actitud. Entre otras c

osas, la actitud es motivación (o desmotivación), y es concentración (o dispersión, desp
iste), y es relajación (tensión), y es firmeza (o titubeo, debilidad), y es alegría (o
tristeza), y es ambigüedad (o claridad), y es seguridad (o duda).
En las aptitudes de los demás se suele depositar la confianza. Es listo , podrá hacerlo ,
es capaz , ha demostrado ser hábil . La desconfianza y la decepción llegan por la vía de l
s actitudes. Ha perdido interés , va a los suyo y punto , es bueno, pero su soberbia le
impide ser consciente de que aún debe seguir aprendiendo , siempre es el más rápido, pero
últimamente mira a los demás por encima del hombro .
Lentamente, desde la niñez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la juve
ntud, sin ser muy conscientes de su importancia, vamos modelando nuestras actitu
des. Sin embargo, en nuestra vida diaria atendemos mucho más a las aptitudes, a la
s habilidades, a las capacidades, pensando que serán éstas las decisivas. Y a corto
plazo, es muy posible que así sea.
Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra rela
ción con los demás, y con nosotros mismos, serán las actitudes. El control de las prop
ias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de las negativas, de
be ser objeto de atención. ¿No le parece?
Federico Gan ('101 HABILIDADES EMOCIONALES
PARA VIVIR Y TRABAJAR MEJOR')
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APRENDIZAJE Y ADAPTACIÓN: LAS DOS CARAS
DEL DESARROLLO ORGANIZACIÓN
En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que se vislumbr
a primordial es la adaptabilidad de la organización a los nuevos entornos, la flex
ibilidad de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables exigencias
de los clientes.
Para poder lograr esa capacidad de adaptación al medio, la organización debe ser cap
az de aprender, y para aprender, en toda su expresión, debe ser asimismo capaz de
"olvidar". Las estructuras, productos, comportamientos y decisiones que han sido
útiles (o incluso decisivas para el éxito de la empresa) en el pasado, pueden ser t
otalmente negativas en el futuro. Las nuevas situaciones y retos necesitan nueva
s respuestas, y es misión de la dirección orientar a la organización en la adquisición d
e las habilidades necesarias.
La misión de la dirección se basa inicialmente en la percepción del cambio que debe pr
oducirse, y posteriormente, aunque con la misma importancia, en la preparación y d
inamización de toda la empresa para el logro de las nuevas metas. Involucrar la em
presa no es más que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Las orga
nizaciones tienen vida propia, siempre y cuando evolucionen y mejoren en la medi
da en que las personas que forman parte de ellas lo consiguen.
El objetivo estratégico es un proceso de transformación revolucionaria en sus metas
y resultados, pero evolucionario en su ejecución.
Esto significa poner en marcha un proceso de intensidad progresiva para comunica
r, motivar, implicar y escuchar a todos los miembros de la empresa, revitalizand
o las energías latentes del personal.
MOVILIZAR LA ORGANIZACIÓN
Para transformar realmente la organización es necesario modificar los comportamien
tos de las personas que la integran, de forma que abandonen los hábitos y formas d
e hacer del pasado, para enfocar sus actuaciones hacia la nueva visión.
La experiencia indica que las principales causas de fracaso hacen referencia a f
actores humanos y no a factores técnicos. Los cambios afectan a las personas de ma
nera significativa, personas que, al fin y al cabo, van a ser las encargadas de
abandonar algo conocido por algo nuevo e incierto. Es necesario, por tanto, trab
ajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas.
En la mayor parte de los casos, la movilización de la organización se produce cuando
se ha llegado a un momento de crisis; cuando la supervivencia está en peligro y l
as recetas clásicas no están surtiendo el efecto esperado.
Indudablemente, alcanzar esta situación no es fácil, se requiere un fuerte liderazgo
, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio, y una
dirección estratégica firme y clara. ç
De cualquier manera, los directivos deben movilizar el entusiasmo de su gente. E
se entusiasmo se materializa a través de retos claramente específicos, que muestren
el camino a seguir.
Para lograr que ese entusiasmo no sea efímero, todas las personas de una empresa d
eben tener acceso a las herramientas necesarias para construir ese cambio, contr
ibuyendo a la obtención de ventajas competitivas.
En el comportamiento humano se evidencia la regla 20-60-20, la cual indica que e
l 20% de las personas son inicialmente reacias a cualquier cambio que se produzc
a, el 60% se identifican como neutras y el restante 20% se manifiestan a favor d
el mismo. Los gestores del cambio deben impulsar a la gente de tal forma que pau
latinamente las personas se involucren a posiciones favorecedoras de la transfor
mación prevista. Para poder actuar en este sentido, es preciso conocer los ciclos
de desarrollo y resistencia al cambio:

Ciclo de Desarrollo:
La información fomenta la participación activa.
La participación activa lleva al compromiso.
El compromiso genera resultados.
Ciclo de Resistencia:
Lo desconocido genera miedo.
El miedo provoca comportamientos defensivos.
Los comportamientos defensivos fortalecen la
resistencia.

Por eso, toda iniciativa de cambio o desarrollo organizacional, se completa cuan

do se logra la internalización, por parte de todas las personas de la empresa, de
la nueva situación. Una vez asimilado eficientemente este proceso, la empresa se e
ncuentra en disposición de asumir nuevos retos.
Esta armonía se logra integrando los valores e intereses de cada una de las partes
implicadas en la organización (los empleados, los proveedores y los clientes).
Daniel Cestau Liz
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