Gerenciamento

Ágil.. de Projetos
Daniel de Amaral | Agosto 2009
 Agenda
• Gerência de Projetos “Tradicional” e os modelos
“Clássicos” de desenvolvimento de Software.
• Natureza dos projetos de Softwares.
• Agilidade: uma breve introdução.
• A mudança de paradigma.
• Gerenciamento Ágil de Projetos.
• O papel do Gerente de Projetos no contexto do
GAP.
 Agenda
• Apresentação é sobre:
– Introdução ao conceito Ágil.
– Contextualização do GAP.
– Premissas, princípios e valores que guiam o GAP.
• Apresentação não é sobre:
– Detalhamento dos Métodos Ágeis.
– Técnicas ágeis para desenvolvimento e
qualificação de software.
– Exposição sobre Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento de Projetos
• Quando o projeto será finalizado?
• Quanto vai custar?
• Todos concordamos sobre o objetivo final do
projeto e seus critérios de qualidade?
• Quais são os riscos que ameaçam a finalização
do nosso projeto? Como podemos mitigar
estes riscos?
Gerenciamento de Projetos
“Tradicional”
• Deposita grande esforço em
detalhar todo trabalho a ser feito
em um projeto em seu período
inicial (fase de planejamento).
Gerenciamento de Projetos
“Tradicional” – ciclo de vida
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

FONTE: PMBoK, 2004, p.23

Gerenciamento de Projetos
“Tradicional” – ciclo de vida
Nível típico de custos e
pessoal ao longo do
projeto

Influência das partes

interessadas ao longo do
tempo
FONTE: PMBoK, 2004, p.21
Gerenciamento de Projetos
“Tradicional” – ciclo de vida
Grupos de processos PMBoK

FONTE: PMBoK, 2004, p.40

 Modelos “Clássicos” de
desenvolvimento de Software
Modelo Cascata (Waterfall)
Definição dos
requisitos de
Sistema

Definição dos
requisitos de
Software

Análise

Design

Codificação

Testes

Implantação/
Operações

FONTE: ROYCE, 1970

 Modelos “Clássicos” de
desenvolvimento de Software
Modelo Incremental
Incremento n

Definição dos
Funcionalidades e Características do Software

requisitos
Incremento 2

Definição dos Análise

requisitos

...
Design
Incremento 1 Análise

Definição dos Codificação

requisitos Design

Testes
Análise Codificação

Implantação/
Design Testes Operações

Codificação Implantação/
Operações

Testes

Implantação/
Operações

Tempo decorrido do projeto

FONTE: PRESSMAN, 2006, p.40

 Modelos “Clássicos” de
desenvolvimento de Software
Modelo Espiral
Custo
Acumulado
Progresso

1. Determinar objetivos, 2. Avaliar alternativas,

Alternativas, restrições Identificar e atacar riscos

Análise
Análise dos riscos
dos riscos
Análise
dos riscos

Protótipo Protótipo Protótipo

Revisão 2 Operacional
1

Planejamento Conceituação
dos requisitos e Design
da operação Design Detalhado
Ciclo de vida
Requisitos

Codificação
Plano de Validação dos
Desenvolvimento Requisitos
Verificação Integração e
E validação Testes
Integração e
Plano de testes Testes de
Aceitação

4. Planejar próximas fases/ Implementação

3. Desenvolvimento e Testes
iterações

FONTE: BOEHM, 1988

Determinando o objetivo
 Determina-se o objetivo
• Normalmente fixa-se o plano, e todo esforço busca
controlar os possíveis desvios...

Esforço para
controlar os desvios

Ponto
de partida
Alvo/Goal = Sucesso

Plano
Desvios
Mas o alvo é sempre fixo?
 Cenário
• A indústria de Software opera sob constante mudança
(ambientes com alto grau de inovação – exemplo: P&D).

• Os processos do chamado Gerenciamento de Projetos

“Tradicional” freqüentemente demonstram-se muito
burocráticos e não atendem a natureza dinâmica do
desenvolvimento de softwares.

• Neste contexto, surge a necessidade de metodologias que

possam facilmente responder as mudanças.
 Cenário
• Natureza dos projetos de Software:
– Software é intangível.
– Descoberta.
– Investigação.
– Evolução dos requisitos ao longo do
desenvolvimento do produto.
– Mudança!

• Projetos complexos acabam demandando uma

abordagem empírica.
 O alvo é fixo?
Esforço para
controlar os desvios

Ponto
de partida
Alvo/Goal = Sucesso?
Plano
Desvios

O alvo mudou, afinal,

no mundo tudo muda...
 Agilidade
• Habilidade de criar e responder a
mudanças de forma a manter a
lucratividade em um turbulento
ambiente de negócios. (HIGHSMITH, 2002)
 Manifesto Ágil
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software
fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste
trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e suas interações acima de processos e ferramentas

Software funcionando acima de documentação abrangente
Colaboração do cliente acima de negociação de contratos
Resposta às mudanças acima da execução de um plano

Isto é, ainda que haja valor nos itens à direita, valorizamos mais os
itens à esquerda.

(AGILLE ALLIANCE, http://agilemanifesto.org/)

 Métodos Ágeis
Extreme
Scrum Programming (XP)
Crystal Methods Adaptive Software
Development (ASD)

Lean Development (LD) Feature Driven

Development (FDD)
Agile Modeling (AM)
Dynamic Systems
Development Method (DSDM)
 Gerenciamento Ágil de
Projetos (GAP)
• Conjunto de valores, princípios e práticas que
auxiliam equipes de projeto a entregar produtos ou
serviços de valor em um ambiente complexo, instável
e desafiador. Highsmith (2004)
• Nova plataforma de gerenciamento de projetos,
aplicável a ambientes voláteis e desafiadores,
sujeitos a mudanças freqüentes, em que o processo
prescritivo e padronizado acaba não apresentando-
se como a opção mais adequada. Chin (2004)
Mudança de Paradigma

Tradicional Ágil
Fixo Escopo Custo Tempo
Orientado pela
Visão/Valor
(Value/Vision-Driven)

Orientado pelo
Planejamento (Plan-
Driven)

Variável Custos Tempo Escopo

FONTE: SLIGER & BRODERICK, 2008, p. 68

 Declaração de
Interdepêndencia (DOI)
Somos uma comunidade de líderes de projeto que é altamente
eficaz entregando resultados. Para atingir estes resultados:

Aumentamos o retorno sobre o investimento fazendo com que o

fluxo contínuo de valor seja nosso foco.

Entregamos resultados confiáveis engajando clientes em

interações freqüentes e compartilhando responsabilidades.

Esperamos a incerteza e a gerenciamos a mesma através de

iterações, antecipação e adaptação.
(AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
 Declaração de
Interdepêndencia (DOI)
Despertamos a criatividade e a inovação através do
reconhecimento que indivíduos são a fonte última de valor, e
criando um ambiente no qual eles possam fazer diferença.

Impulsionamos desempenho através de cobrança do grupo por

resultados e responsabilidade compartilhada pela efetividade da
equipe.

Melhoramos a efetividade e a confiabilidade através de

estratégias, processos e práticas específicas dependendo da
situação.
(AGILE PROJECT LEADERSHIP NETWORK, http://www.pmdoi.org/)
Princípios do GAP

FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 28

Framework do GAP

FONTE: HIGHSMITH, 2004, p. 81

 Aplicabilidade do GAP
Múltiplas organizações Múltiplas organizações Um única organização
externas internas interessada
interessadas/envolvidas interessadoas/envolvidas

Projetos Operacionais Clássico Clássico Clássico

Projetos de Clássico/Ágil Clássico/Ágil Ágil

Desenvolvimento de
novos produtos /
processos
Projetos de Clássico/Ágil Ágil Ágil
desenvolvimento de
novas tecnologias /
plataformas
Clássico: Gerenciamento de Projetos “Tradicional” FONTE: CHIN, 2004, p.20
Ágil: Gerenciamento Ágil de Projetos
Características - Tradicional x Ágil
Tópico Características Gerenciamento de Características Gerenciamento Ágil
Projetos Tradicional de Projetos

Objetivo Principal Orientado por atividade e centrado em Orientado por produto e centrado em
processo. pessoas.

Tipo de Projeto Estáveis e com baixo nível de Projetos com mudanças constantes e
mudanças. que necessitam de respostas rápidas.

Tamanho Aplicável em projetos de todos os Mais efetivo em projetos pequenos (5-

tamanhos. Mais efetivo em projetos de 10 pessoas) – porém não existe
maior duração. restrições em ser implementado em
projetos de maior porte.
Gerente de Projeto Controle total do projeto. Papel de facilitador ou coordenador.

Equipe de Projeto Atuação com papéis claros e bem Atuação colaborativa em todas as
definidos. atividades do projeto.

Cliente Participa das fases iniciais de requisitos Essencial. Deve ser parte integrante da
e das validações dos produtos. equipe do projeto.

Planejamento Detalhado e os envolvidos têm o papel Curto e com a participação de todos os

de validação, não participam da envolvidos na elaboração do
elaboração do planejamento. planejamento.
FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004
Características - Tradicional x Ágil
Tópico Características Gerenciamento Características Gerenciamento
de Projetos Tradicional Ágil de Projetos
Arquitetura Definida com foco em todo o projeto e Aplicação de design simples. Evolui
na reusabilidade. junto com o projeto e baseia-se na
refatoração.
Modelo de Desenvolvimento Cascata, espiral e iterativo. Iterativo e incremental.

Comunicação Formal. Informal.

Controle de Mudanças Processo formal de identificação e Dinâmico e com rapidez de

aprovação entre os envolvidos. incorporação nas iterações.
Incorporação de novos requisitos pode
ser lento e caro.

FONTE: ADAPTADO DE CHIN, 2004

 GAP - Papel do Gerente de
Projetos
• Reconhecer que projetos ágeis irão mudar de direção
muitas vezes durante seu curso.
• Mapear as influências externas que possam impactar
o projeto e compartilhar de maneira adequada essa
informação com os times.
• Ser mais um facilitador do que um gerente (no
sentido de comando).
• Atuar como um “canalizador” de informações,
provendo informações de valor para o time de
projeto.
 GAP - Papel do Gerente de
Projetos
• Manter uma visão geral do projeto para o time.
• Facilitar o processo de interação entre as pessoas.
• Liderar o processo de adaptação através da
manutenção das lições aprendidas, atuando nas
ações corretivas.
“Agilidade é um modelo-mental,
uma maneira de pensar, não um
conjunto de práticas ou processos”

Jim Highsmith
Alguns livros
Obrigado
Scrum
 Scrum
24 horas

Reuniões Scrum diárias

Sprint
(iteração )

Nova funcionalidade é
Sprint apresentada ao final do
Backlog Sprint

Backlog do
produto
selecionado

Backlog do produto

Visão

FONTE: SCHWABER, 2003, p. 9

 Scrum
• Papéis:
– Product Owner
– Scrum Master
– Scrum team
 Scrum
• Artefatos:
– Product Backlog
– Sprint Backlog
– Burndown / burnup chart
...
 Referências
• AGILLE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Disponível em
<http://www.agilemanifesto.org>.
• BOEHM, B. W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. Computer, v.21, n.5,
p.61-72, 1988.
• CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements.
NY: Amacon, 2004.
• HIGHSMITH, J. Agile Software Development Ecosystems. Boston: Addison-Wesley, 2002.
• HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley,
2004.
• HIGHSMITH, J. Declaration of Interdependence. 2005. Disponível em <http://www.pmdoi.org/>.
• PRESSMAN, R.S. Engenharia de Software. 6.ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos – Guia PMBok. 3.ed. Pennsylvania, EUA, 2004.
• ROYCE, W.W. Managing the development of large software systems. Proc. IEEE WESCON, p. 1-9,
aug. 1970.
• SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Washington: Microsoft Press, 2004.
• SLIGER, M.; BRODERICK, S. The Software Project Manager's Bridge to Agility. Boston: Addison-
Wesley Professional, 2008.