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OSCAR LICANDRO

MARÍA PAZ ECHEVERRIARZA

REFLEXIONES METODOLÓGICAS
PARA EL DISEÑO DE
PROYECTOS PRODUCTIVOS
ASISTIDOS
Los autores se hacen responsables de la elección y presentación de
los hechos que figuran en la presente publicación y por las opiniones
que aquí se expresan, las cuales no reflejan necesariamente las de la
UNESCO, y no comprometen a la Organización.
Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que
aparecen presentados los datos no implican de parte de la UNESCO
juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios,
ciudades o zonas, o de sus autoridades,
ni sobre la delimitación de sus fronteras o límites.

©UNESCO 2006
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Primera edición: mayo de 2006


Tiraje: 500 ejemplares

Ilustración de carátula:
Andrés Marín

Producción editorial

Durazno 1888
11200 Montevideo, Uruguay
tel. y fax (5982) 412 76 62 y 412 77 22
trilce@trilce.com.uy
www.trilce.com.uy

ISBN 9974-32-413-0
Contenido

PRÓLOGO ................................................................................................ 5

Capítulo 1
LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS:
CONCEPTUALIZACIÓN Y ASPECTOS METODOLÓGICOS DE ESTE TRABAJO ......... 8
Introducción y precisión de los conceptos ........................................ 8
Objetivos y alcance de este trabajo ................................................. 17
Metodología .................................................................................... 18

Capítulo 2
ANÁLISIS DE CASOS ............................................................................... 21
Caso 1. Las Pioneras ...................................................................... 21
Caso 2. Delicias Criollas ................................................................. 24
Caso 3. Producción de cerdos ......................................................... 27
Caso 4. Cooperativa de Servicios (CODES) ....................................... 29
Caso 5. Periarte .............................................................................. 32
Caso 6. Bichitos de Luz .................................................................. 34
Caso 7. Cooperativa UNIR ....................................................................... 36

Capítulo 3
APRENDIENDO DE OTRAS EXPERIENCIAS ................................................... 40
Programa 1. OPORTUNIDAD MYPE .................................................... 40
Programa 2. EMPRECREA ................................................................ 43
Programa 3. PAPPUM ....................................................................... 46
Programa 4. EMPRENDE URUGUAY ................................................... 49

Capítulo 4
CARACTERÍSTICAS DE LOS ACTORES
DE LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS DE INCLUSIÓN SOCIAL ............ 53
El impacto del entorno sociocultural ............................................... 53
El empresario “pobre” ..................................................................... 55

Capítulo 5
UN MODELO PARA ORIENTAR EL DISEÑO DE PROGRAMAS
DE APOYO A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS ............ 69
Ideas orientadoras .......................................................................... 69
Fases del proceso ........................................................................... 71
Los servicios de apoyo .................................................................... 73
Capítulo 6
TENSIONES Y DESAFÍOS PARA EL DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE APOYO A LA
CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS ................................... 77
Algunos puntos débiles de los programas de apoyo
a la creación de proyectos productivos asistidos ............................. 77
Sobre la selección ........................................................................... 79
Sobre la capacitación ...................................................................... 80
Sobre la asistencia técnica .............................................................. 82
Sobre el acompañamiento ............................................................... 82
Sobre el crédito .............................................................................. 83
Sobre el apoyo material .................................................................. 88
Sobre el apoyo a la comercialización ............................................... 90
Sobre el paraguas institucional ....................................................... 92

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 95
Prólogo

Este trabajo es un esfuerzo de cooperación entre un sociólogo especialista


en gestión de empresas y una doctora en educación. Ambos compartimos la
idea de que el conocimiento demanda niveles de especificidad muchas veces
indispensables para poder entender el estado del arte de cada área. Sin
embargo, nos embarcamos en este proyecto explorando conjuntamente el
problema de los emprendimientos productivos orientados a la inclusión
social. Se trata de un problema tan importante como complejo, del que no se
ocupa el sistema educativo formal, pero que presenta desafíos educativos
significativos. Del mismo modo, no es abordado por los programas académi-
cos de formación empresarial tradicionales, pero entendemos que su incor-
poración hace depender en buena medida, el éxito de esos proyectos.
En este ensayo, comenzamos por relevar, luego de algunas definiciones
terminológicas imprescindibles, diversas experiencias que han llevado ade-
lante proyectos productivos que buscan facilitar la inclusión social. Luego, se
examinan asimismo algunos programas de apoyo a microemprendimientos
orientados a sectores con mayores recursos socioculturales. Finalmente,
elaboramos un conjunto de ideas orientadoras que sustentan un modelo de
desarrollo de proyectos productivos asistidos. Compartimos la convicción de
que era necesario identificar aspectos conceptuales en estos temas en forma
integrada (lo educativo, lo empresarial) con la aspiración a que pudieran servir
de insumo tanto para la concepción y desarrollo de proyectos productivos
como para la educación en, para y desde el trabajo. A lo largo del texto se
debaten diversos aspectos del problema y, lejos de agotar esta discusión,
esperamos que la alienten. Las dificultades para desarrollar proyectos produc-
tivos viables partiendo de situaciones de pobreza son muy grandes, pero
quisimos abordarlas desde el lenguaje de las posibilidades, al decir de Giroux.
Compartíamos también la idea de que Uruguay posee un importante
cúmulo de experiencia, programas y conocimiento en el tema, pero que la
información sobre ellos está muy dispersa. Ninguno de los dos autores
alimentábamos la ilusión de que un libro pudiera solucionar lo que percibi-
mos como una gran diversidad de concepciones en estos programas. Pero
partimos de la idea de que el tema de proyectos productivos asistidos puede
facilitar un desarrollo a escala humana no divorciado de la situación de
partida y del proceso de superación –el aprendizaje, lo educativo– que ocupe
la persona en ese proyecto.
También queremos subrayar particularmente un aspecto de este trabajo
y es el que se refiere a cómo nombrar a la población objeto de estas iniciativas.
Nos manejamos de manera general con “personas en situación de pobreza”
o “programas que tienden a la inclusión social” o “empresarios pobres”.
Aspiramos a que en un futuro cercano la descripción específica de la
población objeto de estos proyectos y programas se considere parte consti-

5
tutiva del diseño y por tanto se pueda identificar con mayor detalle su
situación de inicio. Es bien posible que una buena comprensión del punto
de partida sea tan importante como la identificación de la meta para el
objetivo final de estos esfuerzos.
Compartimos con Juan Carlos Tesdesco1 que “más allá de todas las
incertidumbres y las crisis de paradigmas que provocan los profundos
cambios sociales por los cuales atraviesan nuestras sociedades, no caben
dudas acerca de la centralidad que asume la cuestión social. Se ha roto la
asociación entre crecimiento económico y bienestar social o
–dicho en otros términos– entre productividad, empleo y salarios. Hoy es
posible la coexistencia de altas tasas de crecimiento económico con igual-
mente altas tasas de desempleo, exclusión y pobreza, todo lo cual modifica
tanto las características de estos fenómenos como las estrategias para
enfrentarlos”.
La UNESCO ha definido una estrategia de plazo medio que incluye tres
puntos fundamentales: promover la educación como un derecho fundamen-
tal; mejorar la calidad de la educación; y estimular la experimentación, la
innovación, y el diálogo. Es fácil suscribir estos principios. Los desafíos
surgen cuando se los trata de aplicar en el contexto de sociedades cuartea-
das, al decir de Néstor López. En el caso de Uruguay, un esfuerzo reciente en
esa dirección puede verse en el Seminario que, sobre el tema “Educación para
la sociedad del conocimiento: aportes hacia una política de Estado”, llevó
adelante en el 2001 el Centro de Estudios Estratégicos 1815 con el apoyo del
Sistema de Naciones Unidas. El documento de acuerdo suscrito por doce
técnicos2 en esa ocasión incluía, entre otros, los siguientes puntos:
1. La distribución desigual del crecimiento de la población uruguaya entre
sus estratos socioeconómicos plantea importantes desafíos para el
sistema educativo, si éste aspira a cumplir un papel amortiguador de la
pobreza y facilitador de la movilidad social.
2. El sistema educativo debe propiciar la diversificación de las modalidades
de formación y la flexibilización del tránsito entre instituciones, carreras
y formaciones. Asimismo, debe promover la oferta de formación continua
a lo largo de la vida y la formación en, para, y desde el trabajo a todos los
niveles.
3. Las organizaciones y modalidades alternativas de acción educativa
contribuyen a atender muchos de los problemas socioeducativos antes
señalados, por lo que ameritan el reconocimiento y la articulación con la
educación formal.
Más recientemente, el Ministerio de Educación y Cultura (MEC) ha
realizado el lanzamiento de “La educación no formal, política educativa del
MEC”.3 Podemos pensar en este esfuerzo como una concreción de estos

1. López, Néstor, Prólogo a Equidad Educativa y Desigualdad Social: desafíos a la educación en


el nuevo escenario latinoamericano, IIPE, Buenos Aires, 2005.
2. Rafael Guarga, Javier Bonilla, Carmen Tornaría, Ricardo Vilaró, Luis del Castillo, Jorge
Grünberg, Alberto Nieto, Carlos Filgueira, Teodoro Kunin, Martín Pastorino, Javier Lasida,
María Paz Echeverriarza.
3. Montevideo, 27 de julio de 2005. Ministro de Educación y Cultura, ingeniero Jorge Brovetto
y Director de Educación, maestro Luis Garibaldi.

6
lineamientos generales a nivel ministerial. El desarrollo de proyectos pro-
ductivos asistidos como instrumento para la inclusión social ocurre ya en el
marco de la acción de las instituciones públicas, privadas y programas que
llevan adelante iniciativas de educación no formal. Es en este plano donde
los desafíos se manifiestan en toda su dimensión. Nuestro deseo es que este
material ayude a mejorar los diseños metodológicos de los programas que se
destinan a las poblaciones de jóvenes y adultos que se encuentran en
situaciones de pobreza, para que los emprendimientos puedan conjugar el
aprender a hacer, a ser y a vivir juntos.4

4. “La educación encierra un tesoro”, Informe a la UNESCO de la Comisión Internacional sobre


la Educación para el siglo XXI, presidida por Jaques Delors (1996).

7
CAPÍTULO 1

Los proyectos productivos asistidos:


conceptualización y aspectos
metodológicos de este trabajo

INTRODUCCIÓN Y PRECISIÓN DE CONCEPTOS


A comienzos de los noventa el tema de los microemprendimientos5
formaba parte de la agenda de diversos actores institucionales dedicados a
la promoción social. Tal como mencionó un entrevistado, en esa época el
apoyo a los microemprendimientos era “el” tema. Pero con el tiempo su
importancia fue decayendo, principalmente porque las experiencias arroja-
ron resultados por debajo de las expectativas, y esto ocurrió debido a que
varios de los supuestos en que se basaron esas experiencias no funcionaron.
La evaluación de esas experiencias y de las que se están llevando a cabo
actualmente, así como el estudio de experiencias que se han desarrollado en
otros países, son una base importante para la búsqueda creativa de
propuestas que respondan a la realidad uruguaya actual. En un contexto de
país, en el cual se ha comenzado a revalorizar la importancia de promover
proyectos productivos como forma de apoyar estrategias de solución al
problema de la pobreza, es imprescindible que se produzca un debate
abierto, plural, sin dogmas ideológicos ni metodológicos, que fructifique en
políticas y programas realistas y eficientes.
En este documento se pretende aportar algunas reflexiones, basadas en
la observación y análisis de casos reales, con el objetivo de contribuir al
diseño e implementación de programas destinados a fomentar y apoyar la
creación de “proyectos productivos”, en el marco de políticas orientadas a
reducir la pobreza mediante el desarrollo de formas de autoempleo.

Definición de algunos conceptos


Tanto en la literatura especializada como en el “lenguaje” de los actores
institucionales que trabajan en esta temática, es posible observar diversos

5. En este trabajo se utilizará la expresión “proyectos productivos”, tal como se explicará más
adelante. En la introducción se opta por la expresión “microemprendimientos”, porque es la
que se ha venido empleando, tanto en el ámbito académico como en el de las instituciones
que los promueven.

8
términos para referir al mismo objeto. Microempresas, emprendimientos,
autoempleo, proyectos productivos son quizá las palabras más comúnmente
empleadas.
Esta diversidad terminológica suele generar confusión, no solo a nivel
discursivo, sino fundamentalmente a nivel metodológico. Si bien estas
palabras aluden al mismo objeto, cada una expresa formas diferentes de
concebirlo, y por tanto de abordarlo. Inclusive las palabras suelen tener vida
propia, y cierto grado de nominalismo presente en todo debate tiende a
confundir las palabras con los objetos que ellas designan, generando
confusión, ya que la discusión se traslada del objeto (el contenido, lo
designado) al lenguaje (las palabras, lo que designa el contenido). De ahí la
necesidad de comenzar con una precisión terminólogica, de modo que quede
claro de qué se está hablando.

MICROEMPRESA
En general suele definirse la empresa como una “unidad de producción,
comercio o prestación de servicios… en la que se pueden distinguir elemen-
tos de capital, trabajo y tecnología…”.6 Cuando estas unidades son de
pequeño porte (determinado éste por el número de personas que trabajan en
ella, la facturación y el capital invertido)7 se denominan microempresas.
Esta definición distingue únicamente a las unidades productivas por su
“tamaño”, medido éste mediante una combinación de tres variables: número
de personas que ocupa, facturación anual y capital invertido. De acuerdo con
ella, son microempresas tanto, una pequeña carpintería en la que trabajan
dos personas y que genera ingresos de subsistencia para ambas, como
cualquier empresa unipersonal de servicios sin personal a su cargo, cuyo
titular obtiene ingresos que le permiten llevar un buen nivel de vida.
El término “microempresa” contribuye a delimitar el campo de acción del
tema objeto de este trabajo (la creación de unidades productivas), pero
restringe mucho su alcance. Así por ejemplo, algunos “proyectos producti-
vos” generados en el marco de procesos de creación de formas de autoempleo
entre población en situación de pobreza, implican la fundación de unidades
productivas con un número superior a las cuatro personas. De modo que
estrictamente no constituyen microempresas.

EMPRENDIMIENTO
Si bien este término suele ser utilizado como sinónimo de “empresa” (ya
que refiere también a una unidad productiva), envuelve también la idea de
algo en proceso de creación. Por lo general se habla de “emprendimiento”
cuando una empresa está naciendo o cuando está llevando adelante un
nuevo proyecto de negocios. El prefijo micro suele utilizarse para los casos
en que la unidad productiva involucrada es de muy pequeña dimensión.

6. Ameconi, Oscar (2004).


7. En Uruguay se establece que una microempresa es una empresa con: 1) hasta cuatro
personas trabajando en ella, incluidos sus propietarios; 2) una facturación anual inferior a
US$ 60.000; y 3) un capital menor de US$ 20.000.

9
Este término le agrega al sustantivo (empresa) un cierto grado de
adjetivación positiva. La siguiente definición de emprendimiento así lo
expresa en forma bastante clara: “que emprende cosas difíciles, atrevido”.8 El
alcance de la misma trasciende lo empresarial, para abarcar todo tipo de
actividades. En el mundo empresarial, el concepto “emprendimiento” suele
asociarse también al actor que lo impulsa, el “emprendedor”. Este es mucho
más que un simple empresario. Es alguien con un conjunto de cualidades
o competencias personales, que le permiten llevar adelante nuevas ideas y
proyectos, aun en condiciones que para otros colegas resultan muy difíciles
o imposibles. Son empresarios sobresalientes; algo así como una elite.9
En función de lo anterior se entiende que, en relación a los programas de
apoyo a la superación de la pobreza, esta palabra aporta ideas instrumentales
importantes, como “proceso de creación” o “llevar adelante algo nuevo”; pero
también resulta restrictiva, en la medida que acota su alcance a los proyectos
productivos abordados por “emprendedores”. En efecto, como se verá más
adelante, no todas las personas que pueden participar con suceso en
programas de este tipo, poseen a priori un perfil emprendedor, ni lo tendrán
en el futuro. Si esos programas reducen la selección de sus beneficiarios a
las personas con un perfil “emprendedor” o con potencial para adquirirlo,
estarán dejando fuera a otras personas que muy probablemente poseen las
competencias para generar su propia fuente de trabajo e ingresos, aunque
no son ni nunca serán “emprendedores”.

AUTOEMPLEO
Por autoempleo suele entenderse un tipo de estrategia de generación de
ingresos, que se desarrolla como alternativa al trabajo en relación de
dependencia.10 Se materializa a través de diferentes tipos de actividades,
entre los que se destacan: la creación de unidades productivas (micro o
pequeñas empresas), el trabajo independiente (artesano, herrero, vendedor
callejero, etcétera), las changas, y otras estrategias similares. En ocasiones
el autoempleo complementa empleos en relación de dependencia.
El “autoempleado” puede ser un “emprendedor” o simplemente alguien
que opta por este camino cuando ve agotadas las posibilidades de trabajar
en relación de dependencia. Puede o no también percibirse a sí mismo como
un “empresario”. Lo que lo define es su intención de construir “algo” (unidad
productiva o simple actividad) para generar sus propios ingresos.
El diagrama siguiente ilustra esta situación.

8. Diccionario El Pequeño Larousse ilustrado.


9. Algunos programas como el de ENDEAVOR, identifican empresarios con perfil emprendedor
para ayudarles a desarrollarlo. Los criterios de selección suelen ser bastante estrictos y la
mayoría de los empresarios no califican para esos programas, tomado de <www.endeavor.org.uy>
10. Véase Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003)

10
Empresario
Autoempleado
o
emprendedor

La palabra autoempleo parece bastante precisa a los efectos de orientar


metodológicamente el diseño y la implementación de esos programas. En
efecto, aspectos como la selección de los beneficiarios o el tipo de apoyos que
necesitarán para llevar adelante con suceso sus proyectos, se pueden
identificar con mayor precisión si se parte de la base de que el público objetivo
de estos programas está conformado básicamente por quienes optan por una
forma de “autoempleo” y no por “emprendedores”.
No obstante, el término es una forma de abordar el problema “por la
negativa”, ya que “autoempleo” se define por contraposición a “empleo en
relación de dependencia”. De modo que si bien contribuye a comprender
mejor el perfil y necesidades del público objetivo, no aporta al “qué”, a lo que
hay que construir, al tipo de “proyecto” económico de esas personas.
Si bien en su dimensión “negativa” el concepto es claro (no refiere a
empleo en relación de dependencia), resulta difuso en cuanto a su dimensión
“positiva” (de qué tipo de actividad independiente se trata). ¿Cuál es el
objetivo de un programa de salida de la pobreza mediante el autoempleo: la
generación de unidades productivas que operen formalmente (al menos en
el mediano plazo), la formación de destrezas para ser trabajador indepen-
diente (artesano, carpintero, herrero, vendedor tercerizado, etcétera) o la
capacitación de personas para “revolverse” haciendo “changas”?
En este documento se asume que el objetivo de esos programas es ayudar
a personas o grupos de personas a crear unidades productivas que puedan
funcionar en el marco de la formalidad. De ahí que la palabra “autoempleo”
resulte también insuficiente pare definir el objeto de esos programas.
¿Por qué ese criterio? Unidades productivas, porque el trabajador inde-
pendiente de bajo capital social tiene una alta probabilidad de terminar
siendo un subempleado en el sector informal, o en el mejor de los casos,
personal tercerizado (esto es, alguien que trabaja en una relación de
dependencia encubierta sin acceso a servicios sociales).
Que operen formalmente, porque la formalidad asegura a las personas el
acceso a los servicios sociales (seguro de enfermedad, cobertura mutual,
etcétera) y a la jubilación, al tiempo que potencia la capacidad comercial y
el crecimiento de la unidad productiva (las empresas informales no tienen
acceso a las cadenas productivas y comerciales que operan en la formalidad,
que suelen ser las de mayor rentabilidad, potencial de crecimiento y
diversificación de riesgos).

11
A la luz de lo anterior resulta obvia la siguiente interrogante. Si por
definición las “empresas” son unidades productivas que incluyen alguna
forma de trabajo, capital y tecnología, ¿por qué no hablar directamente de
“empresas”? Aquí se vuelve al problema arriba mencionado del “nominalismo”.
Estos autores entienden que, a los efectos de los programas aquí considera-
dos, esta palabra puede introducir factores de distorsión como consecuencia
de: a) la existencia en el imaginario colectivo de la sociedad uruguaya de un
fuerte reduccionismo del alcance de los términos “empresa” y “empresario”,
asociándoselos por lo general en forma exclusiva con las organizaciones de
marcas conocidas y de cierto porte, y por lo tanto algo que no cualquier persona
puede construir; b) la asociación del concepto con la noción de “lucro” o
“apropiación del trabajo de otros”; c) una tendencia fuertemente expandida en
la sociedad uruguaya (y particularmente en los segmentos de menor nivel
socioeconómico) a valorar negativamente al actor, el empresario.11
Esta distorsión puede operar negativamente sobre una parte del público
objetivo, ya que para algunos la propuesta de “crear una empresa” puede
entenderse como un desafío inalcanzable, algo que no es “para personas
como él”. O también como una opción incompatible con su escala de valores.
Por otra parte, algunas alternativas de unidades productivas pueden
funcionar dentro de cadenas de lo que se denomina “economía solidaria”,
donde el objetivo de la actividad económica no consiste en el “lucro” sino en
la generación de fuentes de ingreso para sus protagonistas. Así por ejemplo,
los programas aquí considerados podrían estimular la creación de unidades
productivas que operen en el marco de redes de comercio justo, cooperativas
u otros esquemas institucionales que rechazan el empleo de la palabra
“empresa”.
En función de todo lo anterior se opta aquí por un término que está
comenzando a emplearse (proyecto productivo), al que se agrega el adjetivo
“asistido”.

PROYECTO PRODUCTIVO ASISTIDO


Se entiende por tal una estrategia de autoempleo soportada en algún tipo
de apoyo institucional, orientada a la creación y sostenibilidad en el tiempo
de algún tipo de unidad productiva con la meta de operar en la formalidad,
independientemente de su tamaño y forma jurídica.
Proyecto, porque se trata de algo a imaginar y a poner en marcha. Es en
parte un “proceso” a diseñar y a gestionar. Si bien al final del camino se
espera obtener una “unidad productiva” viable, desde el punto de vista
metodológico lo más importante es el proceso para llegar a ese objetivo. La
palabra proyecto se utiliza tanto en función de su acepción vulgar (algo que
se imagina y que se quiere llevar adelante), como del término técnico
propiamente dicho (el diseño y evaluación de la viabilidad de un negocio).
El éxito de cualquier idea empresarial requiere la previa evaluación
técnica de su viabilidad. Esto es, la formulación y evaluación de un proyecto
de negocios.

11. González, Alberto y Hernández, Tomasa (2005).

12
Productivo. Con esta palabra se alude a la idea de que el objetivo de esos
proyectos es la puesta en marcha de unidades creadoras de “valor” intercam-
biable en el mercado, que permitirán a sus protagonistas la autogeneración
de ingresos. Incluye la fabricación de bienes, la producción en el sector
primario o la prestación de servicios.
Productivo se asocia aquí a un tipo de actividad que genera algo que “vale”
para alguien, y por lo cual está dispuesto a entregar algo que también “vale”
para quien la crea. El concepto se asocia pues a la idea de que estos proyectos
tienen que contar con cierto grado de “orientación al mercado”,12 que
garantice la opción por actividades (producción de bienes o servicios) que
satisfagan las necesidades o requerimientos de un mercado determinado y
a los “precios” que ese mercado está dispuesto a pagar por ellos.
El concepto apunta a dotar a los proyectos de un grado de “realismo”.
Muchas son las experiencias de proyectos basados en lo que las personas
“saben producir”, pero para los que no se estudia ni evalúa si existe un
mercado que esté dispuesto a comprarles. Así por ejemplo, el artesano puede
elaborar artesanías que en su entorno resultan bienes superfluos y que al
mismo tiempo no se adecuan a los gustos o niveles de calidad exigidos por
los segmentos que pueden pagarlos. O sea, un producto sin mercado.
Asistido. Uno de los aportes de este trabajo es la hipótesis que establece
la necesidad de que los proyectos productivos impulsados en el marco de
programas que buscan la igualdad de oportunidades para la inclusión social
tienen como condición necesaria la incorporación de una apoyatura. La
misma debe operar antes, durante y luego de iniciada.
Esta necesidad deriva de las “condiciones de partida” de estas personas
o grupos, caracterizadas por un entorno socioeconómico desfavorable, un
escaso capital social,13 y un capital cultural muchas veces insuficiente
(educación, hábitos de trabajo con cierto grado de rutina, cumplimiento de
compromisos en tiempo y forma). En consecuencia, la viabilidad de estas
unidades productivas dependerá en gran medida de la asistencia institucional
que reciban, al menos durante sus primeros años y hasta alcanzar un cierto
grado de consolidación.
¿De qué tipo de asistencia se está hablando? Si bien esta pregunta se
responderá más adelante con mayor detalle, es posible adelantar que incluye
una amplia gama de apoyos. En primer lugar, asistencia técnico-empresa-
rial, esto es, asesoramiento en la organización de los procesos productivos,
en el manejo de los recursos económico-financieros y en la gestión de la
relación comercial con los mercados. También, se requerirá apoyo de tipo
“psicosocial” para dar un soporte a personas con dificultades de autoestima,
situaciones familiares complejas y serias limitaciones para manejar los

12. Kotler, Philippe (1996).


13. Por capital social se entiende el grado participación en redes sociales, lo que
introduce una mayor o menor posibilidad de acceso a información y contactos,
elemento imprescindible para el funcionamiento de cualquier tipo de empresa.
Arocena, José (1990).

13
tiempos de espera que requiere la puesta en marcha de estos proyectos. Otra
línea de apoyo es la constitución de lo que aquí se denomina “paraguas
institucionales”;14 esto es, organizaciones que ayuden a compensar las
carencias de partida que tendrán estos “empresarios”: falta de capital de giro,
acceso a herramientas y tecnología, escala de producción y acceso a
mercados donde comercializar sus productos y servicios.
En función de lo anterior, se propone la expresión “proyectos productivos
asistidos”, para referirse al objeto de los programas orientados a la reducción
de la pobreza, que optan por la creación de unidades productivas por parte
de las personas que viven en esa condición.

Algunas reflexiones sobre el perfil de partida del público objetivo


A la luz del análisis anterior es posible afirmar que los beneficiarios de
estos programas ingresan a los mismos con diferentes puntos de partida.
Este análisis sugiere también que hay dos variables relevantes sobre las que
se diferencian, las que permiten construir una clasificación teórica de ese
público. Estas variables son: a) la posesión o no de un perfil más o menos
emprendedor; b) el objetivo personal de solo sustituir el empleo en relación
de dependencia (total o parcialmente, transitoria o definitivamente) o el más
ambicioso de construir proyectos productivos propios.
La diferencia en función del objetivo personal de los participantes es una
variable relevante. A efectos prácticos, la diferencia entre ambos segmentos se
encuentra en su punto de partida. Unos ya tienen claro que su proyecto personal
pasa por la creación de algún tipo de unidad productiva, pero los otros buscan
una alternativa al trabajo en relación de dependencia, principalmente porque
les resulta muy difícil encontrar una solución de este tipo. Como se puede ver
en la tabla siguiente, los perfiles de partida son diferentes, y en consecuencia,
contar con un diagnóstico adecuado sobre los mismos es condición necesaria
para el éxito de los programas o actividades destinadas a apoyarles en la
construcción de una alternativa económica autónoma. Expresado de otro
modo, ayuda a elegir la metodología de apoyo más adecuada para cada caso.

14. Véase Capítulo 5.

14
TABLA 1. DIFERENCIAS DE PERFIL ENTRE QUIENES BUSCAN CREAR
UNA UNIDAD PRODUCTIVA Y QUIENES BUSCAN UNA FORMA DE AUTOEMPLEO

Personas que buscan crear Personas que buscan


una unidad productiva una forma de autoempleo
Vocación emprendedora más o me- Vocación emprendedora escasa o
nos clara. desconocida por la persona.

Autoestima elevada y confianza en Dudas, temores y escasa confian-


la capacidad propia para llevar ade- za en la capacidad propia para
lante el proyecto productivo. llevar adelante el proyecto produc-
tivo.
Ideas bastante bien definidas so-
bre el proyecto productivo; en par- Ideas difusas sobre el proyecto pro-
ticular, productos y mercados. ductivo, pluralidad de ideas o au-
sencia de ideas.
Presencia de habilidades básicas
emprendedoras. Ausencia o desconocimiento de ha-
bilidades básicas emprendedoras.
En promedio: capital sociocultural
medio o alto. En promedio: capital sociocultural
medio-bajo o bajo.
Jóvenes que eligen esta opción de
vida o adultos que quieren Personas subocupadas o desocu-
reconvertirse. padas que buscan una solución al
problema del empleo.

Si bien el perfil emprendedor suele aparecer con más fuerza en el primer


grupo (el de los que optan por la creación de un proyecto productivo propio),
la experiencia sugiere que ambas variables tienen cierto grado de indepen-
dencia. Esto es, algunas de las personas de ese grupo carecen de un perfil
emprendedor o lo tienen en baja proporción, al tiempo que hay personas que
prefieren otras formas de resolver el problema de la relación de dependencia,
que también presentan competencias emprendedoras.
De modo que la clasificación anterior, puede enriquecerse con la siguien-
te, que identifica cuatro situaciones mediante la combinación de ambas
variables: el objetivo personal y el perfil emprendedor. De la misma surgen,
por un lado cuatro segmentos de “beneficiarios” y por otro, cuatro tipo de
outputs de los programas formulados como estrategias de salida de la
pobreza.

15
TABLA 2. TIPOLOGÍA DE SITUACIONES DE PARTIDA

Objetivo personal
Perfil emprendedor
de partida Sustituir relación Construir proyecto
de dependencia productivo propio
Tiene Trabajador Proyecto productivo con
independiente fuerte impulso endógeno
“profesional”
No tiene Trabajador Proyecto productivo
independiente poco que requiere impulso
profesional u orientado exógeno
a las changas

LOS QUE BUSCAN LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO PRODUCTIVO PROPIO


Cuando el objetivo personal es el de construir un proyecto productivo
propio (individual o grupal) y la persona posee además un perfil emprende-
dor, se está ante el caso proyectos productivos con fuerte impulso endógeno,
esto es, con la energía de sus propios actores. Se trata de actores más
proactivos, que buscan los apoyos institucionales al tiempo que poseen un
mayor grado de autonomía y capacidad de propuesta, tanto en el momento
de formular el proyecto como en el de ejecutarlo. A modo de ejemplo, en los
últimos años han sido de público conocimiento los casos de empresas
“reflotadas” por el impulso de sus trabajadores.
Cuando falta ese perfil, se está ante proyectos productivos que requieren
un fuerte impulso exógeno (aportado por los propios programas). Es el caso,
por ejemplo, de los ex empleados de una empresa que cierra y que se
proponen formar una cooperativa para mantener sus fuentes de trabajo,
pero que carecen de liderazgo e ideas, al tiempo que concentran sus energías
en buscar apoyos y soluciones externas (la mayoría a través del Estado). Se
trata de personas o grupos que visualizan su futuro económico a través de
la constitución de un proyecto productivo, pero que carecen de la energía
suficiente para llevarlo adelante solos.

LOS QUE BUSCAN LA SUSTITUCIÓN DE LA RELACIÓN DE DEPENDENCIA


Es el caso en que las personas buscan una alternativa a la relación de
dependencia, porque no visualizan (al menos en el corto plazo) una solución
por el lado del empleo. Más que una unidad productiva (combinación de
capital, trabajo y tecnología), estas personas optan por alguna forma de
trabajo independiente, lo que supone un menor grado de compromiso
económico y relacional, y una mayor libertad de trabajo.
También aquí es posible distinguir a los que tienen un perfil emprendedor
de los que no lo poseen. Los primeros tienden a construir una oferta de
trabajo relativamente profesional: ofrecen productos de calidad, cumplen los
compromisos pactados, muestran un adecuado nivel de responsabilidad y

16
seriedad, se capacitan, etcétera. Inclusive algunos trabajan en condiciones
formales. Todo lo cual les ayuda a construir carteras de clientes que les
aseguran cierta estabilidad en materia de trabajo e ingresos.
Por el contrario, los segundos, adoptan actitudes menos profesionales, lo
que les impide tener trabajo en forma regular, acudiendo a las changas.
Algunos terminan trabajando con formas de relación de dependencia
encubiertas y condiciones laborales desfavorables, como es el caso de
muchas personas que trabajan como proveedores en sectores como la
construcción (albañiles, fontaneros, carpinteros, etcétera), los nuevos siste-
mas de delibery, etcétera.
La existencia de estos segmentos es un punto de partida a ser conside-
rado por los programas aquí estudiados. ¿Deben estar dirigidos a todos esos
segmentos o focalizarse en algunos de ellos? ¿Cuáles de esos segmentos
tienen mayor probabilidad de aprovechar la participación en este tipo de
programas? ¿Es posible cambiar a algunas personas hacia los segmentos
con mayor probabilidad de éxito? Todas estas interrogantes suponen la
respuesta previa a esta otra pregunta: para los programas orientados a
disminuir la pobreza, ¿son todos esos outputs igualmente aceptables o por
el contrario algunos tienen un retorno social superior, y en consecuencia los
programas deberían poner el foco en ellos?

OBJETIVOS Y ALCANCE DE ESTE TRABAJO


El objetivo general de este trabajo se puede desglosar en los siguientes
objetivos específicos:
a. Aportar una reflexión conceptual sobre los diferentes términos que se
utilizan para referirse a las estrategias de creación de ingresos en los
segmentos de población en situación de pobreza, desarrolladas como
alternativas al empleo en relación de dependencia.
b. Identificar las características más relevantes de esta población y las
necesidades derivadas de ellas, con respecto al diseño e implementación
de programas de apoyo institucional destinados al desarrollo de proyec-
tos productivos viables y sostenibles en el tiempo.
c. Identificar “prácticas exitosas” y replicables, procurando describir patro-
nes comunes observables en casos reales.
d. Aportar ideas que sirvan para orientar el diseño metodológico de los
programas que se pongan en funcionamiento, con el fin de fomentar la
creación de proyectos productivos asistidos, cuyo público objetivo sea la
población que vive en condiciones de pobreza.

ALCANCE
Los objetivos planteados y la metodología empleada determinan el
alcance de este trabajo. Por un lado, el mismo tiene un componente de
investigación exploratoria orientado a la identificación de variables y situa-
ciones, mediante el análisis de casos reales. Por otro, el trabajo incluye
aportes de la literatura especializada y de la experiencia personal de uno de

17
los autores (en tanto profesional con formación teórica y experiencia en el
mundo de las empresas y de los negocios).
La combinación de actividades de investigación cualitativa con la re-
flexión basada en la experiencia personal de ese autor y en el contenido de
la literatura sobre el tema, hizo posible la formulación de algunas ideas
orientadoras y la construcción de modelos, que se utilizan tanto con fines
analíticos como propositivos.
En última instancia, este trabajo es fundamentalmente práctico, y su
cometido principal el aporte de evidencia empírica y orientaciones
metodológicas, que sirvan al diseño de programas realistas y eficientes de
apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos, dirigidos a dotar de
herramientas a algunas personas para que puedan superar su actual
condición de pobreza.

METODOLOGÍA
La metodología empleada consistió en una primera fase de investigación,
seguida de una segunda de análisis, reflexión y diseño de propuestas. Las
principales fuentes de información que se emplearon son las siguientes:

Bibliografía especializada en el tema


Se comenzó realizando una búsqueda bibliográfica. En particular, cabe
destacar que la misma se focalizó en las siguientes áreas temáticas:
1. literatura sobre experiencias de apoyo a la creación de proyectos
productivos;
2. literatura sobre la microempresa y los programas de autoempleo.

ONG y otras instituciones


En el caso de estas organizaciones se procedió de la siguiente manera:
Primero: se elaboró una base preliminar a partir de diferentes listados,15
y se contactó con ellas, con la finalidad de determinar cuáles desarrollan o
desarrollaron programas de promoción de proyectos productivos. Para ello
se utilizó el teléfono y el e-mail.16
Segundo: se hizo una depuración (no exhaustiva), construyéndose un
listado preliminar.
Tercero: se seleccionaron algunas de estas organizaciones, a los efectos
de conocer su experiencia. En cada una de ellas se realizaron entrevistas a
personas que han tenido relación directa con los programas de creación de
proyectos productivos. La técnica empleada fue la de la entrevista semi-
estructurada. Las instituciones estudiadas fueron las siguientes:

15. ICD y British Embassy Montevideo (2000). Uruguay Solidario, Fundación ACAC. Guía
Solidaria, tomado de <www.acac.org.uy>. ANONG. Listado de organizaciones socias, mayo
2000, tomado de <www.anong.org.uy>
16. Este trabajo fue realizado por Daniela Martínez.

18
TABLA 3. INSTITUCIONES ENTREVISTADAS

Institución Entrevistado
Asociación de Mujeres Rurales Rosario García Santos
del Uruguay
Casa de la Mujer – Unión Cecilia Pereda
Marité Mira
Centro de Desarrollo Local (CEDEL) Federico Pérez
de Carrasco Norte
Programa PAPPUM Gloria Cancini
Centro de Investigación y Promoción Alberto Hein
Franciscano Ecológico Gerardo Vidal
Fundación Quebracho Leonardo Borda
FUCAC Alejandro Hernández
Instituto Kolping Matilde Olivero
FUAM Guzmán Haretche
IPRU Luis Murias
Programa Cardjin Ana Laura Martínez
Regional Norte Violeta García

Informantes calificados
Se realizaron entrevistas a personas con experiencia en el tema objeto de
este trabajo, particularmente a técnicos que gestionan o han gestionado
programas relacionados con la incorporación del público objetivo al mercado
de trabajo (bajo la modalidad de empresario o la de empleado).
Fue muy importante el aporte de Matilde Capurro, Gabriel Corbo, y
Christian Mirza. Con ellos también se empleó la técnica de entrevista semi-
estructurada.

Beneficiarios de los programas que están


llevando adelante sus proyectos productivos
Estas personas fueron siendo identificadas a lo largo del trabajo. En su
totalidad se trata de “casos” referidos por los responsables de las ONG o por
los informantes calificados. Se trabajó en base a entrevistas semi-
estructuradas y a la observación.
Se entrevistó a beneficiarios que integran los siguientes proyectos
productivos:

19
TABLA 4. PROYECTOS PRODUCTIVOS ESTUDIADOS

Proyecto productivo Institución que lo asistió


Bichitos de Luz PAPPUM – Carrasco Norte
Cooperativa de Servicios – CODES Programa PYMES – IMM
Cooperativa UNIR Programa Cardjin – Regional Norte
Las Pioneras (reparación de veredas) Casa de la Mujer de la Unión
Periarte (madera tallada) PAPPUM – Carrasco Norte

La realización de los distintos tipos de entrevistas estuvo a cargo de Pilar


Olascoaga y Mariella Mentech.

Búsquedas a través de internet


La información sobre experiencias en Uruguay relevada mediante entre-
vistas, fue complementada con información extraída de las páginas web de
instituciones y programas que operan en Uruguay, y de instituciones de
otros países con las cuales están relacionadas. También se recurrió a
publicaciones electrónicas de esas instituciones.
Algunos de los casos descubiertos y estudiados en el marco de este
trabajo se describen en el capítulo siguiente.

20
CAPÍTULO 2

Análisis de casos

En este capítulo se describen casos de proyectos productivos asistidos,


llevados adelante por personas que viven en condiciones de pobreza, y que
fueron creados en diferentes marcos institucionales. Se trata de situaciones
muy distintas entre sí, nacidas en contextos diferentes, e impulsadas por
actores institucionales también diferentes. Pero en las cuales es posible
observar fenómenos comunes, cuya comprensión puede ayudar al diseño
metodológico de programas de apoyo a este tipo de proyectos.
Importa señalar que los participantes de todos estos casos son personas
“en situación de pobreza”, utilizándose este término en sentido amplio.
De modo que estos casos permitirán comenzar a comprender el tema
objeto de este estudio, y servirán de base para conceptualizaciones y análisis
posteriores.

CASO 1. LAS PIONERAS


Este es un proyecto productivo de mujeres en situación de pobreza,
muchas de ellas jefas de hogar y con niños a su cargo, que brindan el servicio
de reparación de veredas. Al principio este grupo vendió sus servicios a la
Intendencia Municipal de Montevideo (IMM), pero una vez finalizado el
convenio con esta entidad, logró mantener su actividad. Si bien el grupo
inicial de mujeres se redujo, actualmente varias de ellas siguen manejando
el proyecto productivo.17 Inclusive, algunas de ellas firmaron un convenio
con el SUNCA y están trabajando en la construcción de viviendas.

Génesis y marco institucional


Este proyecto productivo fue promovido por la Casa de la Mujer de la
Unión. Esta es una ONG creada a fines de los ochenta. Nació como un espacio
para mujeres de nivel socioeconómico bajo, que poseían la necesidad de salir
de sus casas para generar ingresos adicionales. Actualmente, la institución
redefinió sus objetivos, adoptando una perspectiva en torno a la igualdad de
género. Sus actividades integran un conjunto de líneas temáticas alrededor
de este concepto: violencia doméstica, salud integral (priorizando la salud

17. Esa era la realidad de este emprendimiento a fines de 2004 cuando se realizó el trabajo de
campo.

21
sexual reproductiva), embarazo adolescente y capacitación para el mundo
del trabajo.
Con relación a la preparación para el mercado de trabajo, la institución
ha implementado diferentes actividades. Al comienzo, creó una bolsa de
empleo, pero rápidamente se dieron cuenta de que el único tipo de inserción
laboral que conseguían era dentro del rubro empleo doméstico. Entonces
comenzaron a incursionar en el campo de la capacitación laboral.
En el marco de esas actividades de capacitación laboral surgió la idea de
estimular y apoyar a las mujeres que “tenían como un deseo, como algo
vocacional, como un proyecto pendiente”.18 La forma inicial de trabajo
consistió en la realización de un taller de gestión empresarial básico, que
sirviera a las participantes para darse cuenta de si tenían el perfil y la
voluntad para abordar un emprendimiento propio. Las primeras experien-
cias fueron algo desalentadoras porque la mayoría de las mujeres “no tenían
ni la decisión ni la iniciativa para empezar el camino y el taller les servía para
mejorar su autoestima pero ahí se quedaban. El tema pasaba generalmente
por el temor a correr el riesgo, no por la falta de capital o no poder acceder
a financiamiento (en ese momento teníamos acuerdo con el IPRU)”.19
Con el correr del tiempo, la Casa de la Mujer logró impulsar algunos
proyectos productivos que giraron en torno al mantenimiento edilicio y otras
experiencias de inserción en áreas no tradicionales. Actualmente apoya
también a mujeres y grupos de mujeres que ya tienen un proyecto productivo
en marcha, a través de la creación de una red orientada al fortalecimiento de
esos emprendimientos.

Factores de éxito
En opinión de las responsables de Casa de la Mujer, el éxito de este
proyecto se basó en lo siguiente:

PRIMERO: LAS BENEFICIARIAS


Tenían objetivos claros y la voluntad para llevar adelante el proyecto. “En
los testimonios decían que estaban muy cansadas de realizar tareas domés-
ticas, no querían volver a esas tareas, querían capacitarse en esto...”20

SEGUNDO: EL PROGRAMA
Se trabajó por ensayo y error y no se dispuso de una metodología
previamente validada, sin embargo la forma como fue concebido y aplicado
este programa fue un importante factor de éxito:
a. Se hizo una selección adecuada de las personas que participaron en el
proyecto.
b. Se aportó a las beneficiarias una buena capacitación en los aspectos
técnicos asociados al proceso productivo, lo que a juicio de la institución

18. Entrevista a Cecilia Pereda y Marité Mira de la Casa de la Mujer de la Unión.


19. Ibídem.
20. Ibídem.

22
fue uno de los principales factores de éxito. “Fue exitoso por la fortaleza
que lograron a nivel técnico, son muy buenas técnicas...”21
c. El convenio con la IMM fue fundamental para asegurar una primera
experiencia de trabajo, que permitió consolidar el grupo y continuar con
su capacitación. Este convenio permitió sortear las mayores dificultades
que tiene todo nuevo proyecto productivo para poder comenzar: el acceso
a un mercado, disponer de los recursos financieros para iniciar la
operación, y cumplir con las exigencias legales.
d. El tipo de contrato con la IMM se hizo en condiciones similares a las del
mercado. La IMM pagaba por metro cuadrado realizado, lo que indujo una
gestión empresarial estricta, porque se cobraba si se trabajaba.
e. Se hizo un seguimiento y acompañamiento una vez finalizado el convenio
con la IMM: “...hicimos grupos de trabajo que recibieron un acompaña-
miento y una orientación en la realización de trabajos particulares... El
acompañamiento estuvo para apoyar en la parte administrativa, cálculo
y presentación de presupuestos, para la realización de la tarea (fue el
docente a ver el trabajo)”.22
f. El carácter colectivo del proyecto fue un soporte muy importante para cada
una de las beneficiarias. No obstante ello, en opinión de las personas
entrevistadas, este tipo de alternativa “no siempre para la gente que la
protagoniza va de la mano con la opción económica que están tomando.
Se junta un grupo de artesanas de buena calidad o de pintoras, todas
quieren hacer lo mismo y no se diversifican, y el tipo de trabajo no da para
que todas vivan de eso en el mismo momento, y la opción de formar una
cooperativa de pronto no es la más económica”.23
g. La Casa de la Mujer aportó el convenio con la IMM y un paraguas
institucional para brindar apoyo al grupo durante todo el proceso.
h. Asimismo, hubo “un emponderamiento bien interesante”,24 que facilitó,
entre otras cosas, que las beneficiaras tomaran la iniciativa en materia
de actividades de difusión (incluyendo la presencia en un programa de
televisión), que luego redundaron en demandas de trabajo.
En la Casa de la Mujer promueven la creación de proyectos productivos,25
pero saben muy bien que ésta no es la solución para todo el mundo, ni la más
sencilla: “Tampoco queremos alimentar el mito de que lo mejor es el
autoempleo y que es fácil ser emprendedor; son cosas que trabajamos.
Favorecer la autoestima no tiene por qué coincidir con el ser o no empren-
dedora. Apostamos a esto último sólo cuando el perfil de las mujeres
demuestra que lo son”.26

21. Ibídem.
22. Ibídem.
23. Ibídem.
24. Ibídem.
25. Importa señalar que la terminología utilizada por el entrevistado fue la de
“microemprendimiento”.
26. Entrevista a Cecilia Pereda y Marité Mira de la Casa de la Mujer de la Unión.

23
CASO 2. DELICIAS CRIOLLAS
Esta es una experiencia de trabajo asociativo mediante el cual un grupo
de mujeres rurales producen dulces y conservas que se comercializan bajo
la misma marca (Delicias Criollas). En general se trata de mujeres que viven
en pequeños predios o integran núcleos familiares de trabajadores rurales
y que se dedican a producir en forma artesanal dulces, conservas, quesos,
tejidos, cerámicas, etcétera.
En su mayoría son miembros de familias propietarias de predios, aunque
hay algunas asalariadas rurales que cocinan en estancias. Se trata de
pequeñas productoras rurales a las que se suman algunas artesanas de los
pequeños pueblos del Interior.

Génesis y marco institucional


Hacia 1994, cuando se funda la Asociación de Mujeres Rurales del
Uruguay (AMRU), se lanzó la idea de agrupar los productos de las distintas
productoras bajo una misma marca. Comenzó allí un proceso de capacita-
ción, producción, incorporación de tecnología, y asesoramiento, que culmi-
nó en 2004 con el lanzamiento de la marca común Delicias Criollas.
Para que los productos de distintas productoras pudieran comercializar-
se con una misma marca se requirió desarrollar una calidad homogénea de
producción. Ello se logró, entre otras cosas, gracias al asesoramiento y
capacitación que brindó el LATU, y a la adquisición de tecnología mediante
proyectos financiados por las embajadas de algunos países.
La AMRU es una asociación civil sin fines de lucro integrada por aproxi-
madamente 1800 mujeres residentes en el medio rural, pequeñas produc-
toras o asalariadas, que se organizan en alrededor de 200 grupos en todo el
Interior del país.27 Fue fundada el 23 de setiembre de 1994.
En su página web se informa que “de los grupos que integran AMRU,
algunos son sociales, dedicándose a trabajar en sus zonas rurales para
mejorar aspectos vinculados con la vivienda, la educación, la salud, entre
otros. Los más, han ido encontrando actividades productivas –conservas de
alimentos, quesos, miel, tejidos, cerámica, batik, pintura en tela, arreglos
florales y cestería ecológica, tallado de madera, cobre, trabajo en piedra y
otros– con la finalidad de complementar los tan menguados ingresos
familiares”.28
Entre sus objetivos a mediano plazo está la consolidación de los proyectos
productivos a través de microempresas que, “además de contribuir con los
ingresos de la pequeña empresa familiar, aporten al financiamiento
institucional”.29
En 1985 se crearon los primeros grupos productivos en el departamento
de Canelones. Entre esa fecha y la fundación de AMRU fueron formándose
grupos en distintas regiones del país, hasta abarcar su totalidad. “El objetivo

27. Datos al momento de hacer el trabajo de campo: fines de 2004.


28. <www.amru.org.uy>
29. Ibídem.

24
es mejorar la condición de vida de las mujeres en el campo. Surge como la
necesidad de encontrar el espacio propio de especialización y a su vez como
una alternativa de ayudar a frenar la emigración de los hijos fundamental-
mente... Conservar la unidad familiar es una de las principales preocupacio-
nes.”30

Factores de éxito

PRIMERO: LA CANALIZACIÓN DE UN KNOW HOW PREEXISTENTE


El programa utiliza el conocimiento que las propias mujeres ya poseen de
la técnica de producción. “Una de las grandes líneas fueron los productos
envasados (aprovechan las recetas ancestrales) y se trató de articular oferta
y demanda del medio, porque hay varias organizaciones que hacen envasa-
dos y artesanías.”31

SEGUNDO: EL APOYO INSTITUCIONAL DE AMRU


Este caso es una demostración de la fortaleza que tienen las experiencias
asociativas. La AMRU, institución de la que forman parte las productoras,
operó como paraguas institucional que, además de reunir a decenas de
pequeñas productoras, apuntaló el proyecto. Los principales factores de este
apoyo, que contribuyeron al éxito del mismo fueron:
a. Apoyo institucional para obtener recursos que financiaran la capacitación
y la adquisición de tecnología. En ese sentido puede observarse un
trabajo muy profesional a nivel de las relaciones interinstitucionales, que
permitió tejer una red de apoyos para el proyecto. En la página web de
AMRU es posible encontrar links con más de diez sitios webs correspon-
dientes a instituciones de todo tipo.
Cabe mencionar que no se trata de un apoyo de tipo paternalista, ya que
las productoras son miembros de AMRU y participan en la comisión
asesora de la cooperativa.
b. El proceso de selección de las nuevas productoras es bastante riguroso.
Se participa en talleres de ingreso. Un equipo técnico, al que se suma una
integrante de la directiva, lleva adelante el proceso de selección. Se
evalúan aspectos técnicos (para asegurar la uniformidad y calidad de los
productos) y humanos, particularmente cómo hacen las cosas y cómo se
relacionan con las compañeras. “Esto es importante para mantener la
unidad porque por no poner límites luego se generan dificultades.”32
c. La capacitación que se brinda a las productoras, que abarca tanto los
aspectos técnicos relacionados con los procesos productivos, como la
formación para participar en la institución y el desarrollo personal. “En
la capacitación se ha manejado que todas aprendieran de todo, pero
después en función de las preferencias y aptitudes de cada una, se

30. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a la doctora Rosario García Santos.
31. Ibídem.
32. Ibídem.

25
diversifican y se especializan. Una produce tal cosa, otra pone precios,
otra administra. Es fantástico ver cómo se administran.”33
d. Se brinda mucho apoyo a la autoestima.
e. AMRU gestiona un banco de insumos, que suministra frascos, botellas y
otros implementos. Este banco funciona a manera de adelanto de
comercialización. “Cuando se recibe la producción se compra a costos de
producción de ellas y a medida que se va vendiendo se va descontando el
adelanto y se le hacen las liquidaciones.”34
f. Se hacen visitas técnicas, que inclusive llegan a ser sorpresivas, a efectos
controlar la calidad.
g. AMRU es la propietaria del equipamiento. Se hace una planificación de la
producción de acuerdo a la zafra y se van prestando los equipos. Esto
permite a las pequeñas productoras contar con tecnología que mejora su
productividad, y a la que nunca hubieran tenido acceso por sus propios
medios.
h. AMRU es también la propietaria de la marca, brinda apoyo a la
comercialización y a la búsqueda de mercados.
i. Desde un principio se apostó a la formalización. En palabras de la doctora
Rosario García Santos, dos fueron los motivos de esta decisión: “Una
filosófica, cuando empezaron la capacitación la brindó la Junta Nacional
de Empleo (JUNAE), entonces es una cuestión de ‘nobleza obliga’, si se
gastó más de U$S 90.000 en todo el país, no pueden hacerlo ilegal. Y por
otra parte, si no no pueden salir a abordar los mercados. Hoy están
vendiendo a turistas en los free-shops, en el aeropuerto, entonces no
podrían hacerlo sin cumplir las normativas legales”.
Para elegir el tipo de razón social se estudiaron diferentes alternativas,
procurando asociarse con los menores costos posibles. Finalmente, se
optó por la modalidad cooperativa.
j. Un importante factor de éxito, señalado por la doctora Rosario García
Santos, es el surgimiento de liderazgos al interior de los grupos.
Hoy en día muchas de las mujeres productoras han encontrado en este
proyecto una forma de autoempleo viable. “Empiezan a perfeccionarse y a
generar ingresos, y en muchos casos lo que iba a ser un ingreso complemen-
tario pasa a ser el principal ingreso, y es cuando los maridos que antes se
quejaban (porque la mujer desatendía sus tareas para dedicar tiempo a la
producción)... aceptan el trabajo de la mujer y pasan a colaborar con ellas.”35

Factores que influyen negativamente


No obstante lo anterior, un conjunto de factores operan como inhibidores.
Entre ellos se destacan:
a. La resistencia del propio entorno familiar. Al pasar la mujer a tener un
papel protagónico en la generación de ingresos y cambiar su red de

33. Ibídem.
34. Ibídem.
35. Ibídem.

26
relaciones se generan distintos conflictos que a veces no son de fácil
solución.
b. La burocracia es otro de los principales factores que introducen limitacio-
nes. “La burocracia es enorme, pasamos más de un año describiendo
productos, sacando permisos. Cada intendencia tiene sus requisitos
bromatológicos, es necesario unificar. No puede ser que en un país tan
chico haya 19 reglamentaciones diferentes.”36
c. Una tercera dificultad es la emigración por la que tienen que optar
algunas de las productoras.

CASO 3. PRODUCCIÓN DE CERDOS


Este proyecto productivo asistido es promovido por la Fundación Que-
bracho y su público objetivo son familias rurales pobres radicadas en el
departamento de Cerro Largo. El mismo consiste en la producción de una
unidad genética de cerdos, que se entregan a las familias para que los críen;
se brinda apoyo al proceso productivo mediante insumos, asistencia técnica
y capacitación; se participa activamente en la comercialización. La produc-
ción de las “madres” se hace en una chacra propiedad de la Fundación, con
el apoyo técnico de la Facultad de Agronomía de la Universidad de la
República (UDELAR).
“La idea es entregar cuatro o cinco madres a cada familia que participa,
para que los críen. Se les da asistencia técnica y ración. Es un tipo de
emprendimiento familiar, pero que lo puede atender la mujer con un poco de
ayuda. Cada seis meses esas ‘madres’ generan 50 lechones, unos cien al año.
Con diez unidades productivas tenemos unos 500 lechones, es un disparate
si no está asegurada la comercialización, mucha oferta liquida los precios.
Llegamos a un acuerdo con una chacinería del departamento para asegurar
la compra a precios de mercado, sin favoritismos y con requerimiento de que
las unidades alcancen cierto peso. La cría es individual en el predio de cada
familia, lo colectivo son las instancias de capacitación mensual.”37

Génesis y marco institucional


Fundación Quebracho funciona en el departamento de Cerro Largo. Su
historia se remonta a 1977, cuando un grupo de jóvenes vinculados al
movimiento Castores de los Padres Jesuitas, comenzó a realizar tareas de
carácter asistencial en la comunidad rural de Quebracho.38 La actual Funda-
ción es una escisión de lo que fue el Instituto del Hombre, ocurrida en 1994.
“Actualmente tenemos un proyecto en materia de salud, un proyecto
productivo y de empleo y un proyecto educativo. Trabajábamos en tres

36. Ibídem.
37. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda.
38. Leonardo Borda afirma: “Quebracho más que un pueblo es un rancherío en una extensión
importante con 70 a 100 familias en torno a un epicentro con el almacén de ramos generales,
la escuela, la policía... Es una zona de ganadería extensiva, en los últimos años se introdujo
algo de arroz”.

27
comunidades: Cerro de las Cuentas sobre la ruta 7, Quebracho y Tres Islas
que es otro pueblito, pero el proyecto es ahora más regional, abarca Fraile
Muerto”39 y otras localidades.
El público objetivo de la Fundación está conformado principalmente por
los sectores marginales rurales: asalariados y peones de estancia. Pero en los
últimos años ese público se fue ampliando: “...trabajamos con otros sectores
debido a la pauperización del resto de la población y de las instituciones de
la zona que se vinieron abajo: cooperativas, etcétera. Hay un vaciamiento de
instituciones y nos ofrecen sus espacios, ocupar los espacios sociales que
dejaron. La pauperización que sufrió la zona fue tremenda”.40
El programa de Fundación Quebracho de apoyo para la zona se divide en
tres áreas: 1) autoconsumo (semillas y frutales principalmente), mediante el
aporte de insumos para la producción y asistencia técnica; 2) microempresas
y autoempleo (proyectos productivos rurales: producción apícola, carpinte-
ría apícola, cooperativa de esquiladores, producción de cerdos, etcétera); 3)
capacitación para el empleo.
“Producción de cerdos” es una de las últimas experiencias que ha
promovido la Fundación; procura capitalizar el aprendizaje acumulado con
los proyectos productivos anteriores,41 donde abundaron las dificultades y
las causas de fracaso.

Factores de éxito
a. Se adoptó una metodología para elegir cada idea que se iba a apoyar.
“Antes aceptábamos más lo que venía de ellos... entonces empezamos a
ser más propositivos... arrancamos los proyectos analizando dónde están
los mercados, cómo vamos a colocar los productos. El proyecto lo
armamos para atrás.”42 Así fue como se adoptó la idea del proyecto
“cerdos”.
b. La Fundación Quebracho implementa este proyecto articulando con otros
actores institucionales que aportan elementos que ellos no poseen. “Como
ONG chica que somos tenemos que respaldarnos en otras instituciones
que hacen investigación, no podemos embarcarnos en grandes cosas.”43
El apoyo técnico de la Facultad de Agronomía es clave para el éxito del
proyecto. En general, en todas sus áreas de actividad la Fundación
trabaja articulando con otros actores: intendencia, INAU (con esta insti-
tución administran un CAIF), ligas de trabajo locales, UDELAR, etcétera.
c. La institución ha realizado un proceso de aprendizaje, fundamentalmente
basado en el análisis crítico de los fracasos anteriores. Este aprendizaje
abarca un amplio espectro de áreas, como la metodología de trabajo con

39. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda.


40. Ibídem.
41. El entrevistado narró una experiencia fracasada en la que se intentó crear una cooperativa
con trabajadores zafrales de la lana.
42. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda.
43. Ibídem.

28
los beneficiarios, las técnicas de comercialización, y las formas más
eficientes de difusión de sus actividades. “A esta altura tenemos un know
how que nos da un poder que a veces asusta.”44
d. La capacitación se adecua al público objetivo. “Siempre es teórica y
práctica, estamos hablando de gente con sexto de primaria apenas... No
se puede pensar en módulos largos de capacitación, no puede ser más de
media hora, porque no pueden aguantar.”45
e. La asistencia permanente, que incluye la dimensión técnica y la dimensión
psicosocial. La asistencia técnica se brinda sobre todo en forma colectiva,
pero incluyendo la visita a los predios. Los productores reciben orienta-
ción y control permanentes. Esto asegura la calidad de la producción,
condición necesaria para lograr después la comercialización. En el plano
psicosocial “se hace de todo” ya que “en este plano también hay carencias
enormes”.46
f. Se brinda apoyo financiero mediante un fondo rotatorio de US$ 10.000.
Leonardo Borda confiesa que “no somos buenos cobradores, pero nos ha
servido para ir saliendo de distintos cuellos de botella”.
g. Un importante factor de éxito es el propio modelo general del proyecto
productivo. La Fundación Quebracho opera como lo hacen las grandes
tradeings de commodities: se reserva para sí la producción del insumo
principal (las “madres”), y la comercialización, dejando a cargo de las
unidades productivas la cría y engorde de los lechones. En el medio, la
Fundación brinda asistencia técnica, capacitación y controla la calidad
de la producción.

Algunos factores que dificultan el suceso de este proyecto


a. Sobre la formalización de los proyectos productivos. Esta es una aspira-
ción difícil de alcanzar debido a que existe una fuerte cultura de
informalidad en la región.
b. Las limitaciones para interactuar con el Estado. No es fácil articular con
los distintos actores del sector público pero existen algunas experiencias
positivas como la ya señalada con el INAU. La Fundación se ha encontrado
con falta de apoyo, y para otros proyectos ha tenido diversos tipos de
dificultades. Aunque no todas las interacciones con el Estado son
negativas, ya que la Fundación Quebracho tiene experiencias positivas
con el INAU.

CASO 4. COOPERATIVAS DE SERVICIOS (CODES)


Esta cooperativa fue fundada en 2001 por un grupo de ex empleados de
la firma MON BRILL, que trabajaban haciendo la limpieza de la Junta
Departamental de Montevideo. Como consecuencia de reiterados incumpli-
mientos de la empresa hacia los trabajadores (entre otras cosas, facturaba

44. Ibídem.
45. Ibídem.
46. Ibídem.

29
por sus servicios pero no pagaba salarios ni aportes al BPS),47 la Junta
Departamental les planteó la posibilidad de que ellos se hicieran cargo del
servicio.
“Luego de analizar la situación, nos plantearon la posibilidad de que
nosotros nos hiciéramos cargo directamente de la limpieza, eso requería que
fuera legal. No sabíamos ni de qué nos estaban hablando. Teníamos que
organizarnos de alguna manera. Nos contactaron con la Federación de
Cooperativas, donde nos dieron todas las explicaciones y ahí arrancó todo.”48
CODES comenzó con 21 cooperativistas y actualmente son 23,49 más un
pequeño número de contratados. “El número se mantiene, pero algunos se
fueron: uno se jubiló, otro se fue a vivir al exterior, otra compañera trabajaba
acá y en la Médica Uruguaya... pero con los dos trabajos el horario se le hacía
muy extenso y optó por la Médica, ganaba un poco más o tenía otros
beneficios para la familia.”50
Su nivel de ingresos es superior al del promedio del sector. Mientras que
en el mercado se paga entre $10 y $11 la hora, en CODES los cooperativistas
cobran $17 y los contratados $15 la hora. Adicionalmente tienen otros
beneficios: se reparten utilidades, se otorgan préstamos de hasta $ 5000 (a
pagar en 10 cuotas de $500), y “también ayudamos para comprar lentes, los
recibos de agua, luz, teléfono, si estás ahí los traemos y podemos salir de
apuros. Cobramos por quincena”.51
Desde un comienzo, la empresa arrancó operando en la formalidad y
cumpliendo sus obligaciones tributarias.
A fines de 2004 mantenían el contrato con la Junta Departamental de
Montevideo y atendían nueve locales más, básicamente edificios.

Factores de éxito
a. Los participantes se conocían antes de iniciar el proyecto productivo y
habían tenido una experiencia de trabajo conjunta. Por otra parte, y esto
es muy importante, el trabajo en relación de dependencia es una
experiencia de funcionamiento en base a derechos y obligaciones, que
desarrolla rutinas y horarios, asunción de responsabilidades, cumpli-
miento de compromisos, y otros elementos culturales indispensables
para la gestión de un proyecto productivo propio.
b. Apoyo institucional. En este caso el apoyo provino de la Junta Departa-
mental de Montevideo. Esta contribuyó de tres formas. En primer lugar,
revocó el contrato con MON BRILL e hizo un llamado para contratar a
CODES. En segundo lugar, “frente a la empresa de limpieza consiguió que
nos pagaran los sueldos atrasados y nos dejaran las máquinas mientras

47. Entrevista a Jorge y Graciela, directivos de la Cooperativa.


48. Ibídem.
49. Información al momento del trabajo de campo: fines de 2004.
50. Entrevista a Jorge y Graciela, directivos de la Cooperativa
51. Ibídem. Los valores referidos corresponden al último trimestre 2004.

30
no terminaban de ponerse al día con nosotros”.52 Finalmente, los puso en
contacto con CUDECOOP, que los asesoró en la conformación de la
cooperativa, les aportó un marco institucional de pertenencia y les apoya
con capacitación.
c. El conocimiento del proceso productivo. “Lo bueno de nosotros es que
conocíamos el trabajo y lo hacemos bien.”53
d. Una visión estratégica del negocio. Los miembros de CODES tienen claro
cuál es el foco de su negocio, de acuerdo con sus valores, su filosofía
empresaria y los recursos disponibles (capital humano y económico). “...
no tenemos idea de ser una cooperativa muy grande, con otros rubros, sí
tener otros locales dentro de nuestras posibilidades... Hemos tenido
algún trabajo de portería de edificios y nos pidieron vigilancia, pero
sabemos que no podemos, creemos que es mejor mantener el rubro”.54
e. Una fuerte apuesta a la calidad del servicio, basada entre otras cosas, en
el desarrollo de una visión empresarial y en la gestión adecuada de los
recursos humanos y materiales. “Los productos tratamos de no cambiar-
los, usamos los que nos dan garantía, queremos hacer un trabajo de
calidad: no queremos bajar la actitud, los uniformes tienen que estar
prolijos; nosotros arreglados, peinados, ser educados, acá pasa mucha
gente, tenemos que tratar con personas muy distintas, eso lo trabajamos
acá, lo hablamos.”55
Esta apuesta se nota también en la forma como se cubren las ausencias:
“También tenemos el problema de las compañeras, son todas amas de
casa con niños que se enferman, que surgen problemas en la escuela y
nos tenemos que hacer cargo, tenemos que cubrir esas faltas, hay que
tener mucha conducta”.
La decisión de poner foco y no crecer de forma incontrolada se alinea con
esta fuerte apuesta a la calidad del servicio. “Tampoco podemos mandar
a gente que no conocemos, nosotros venimos trabajando juntos desde
hace cuatro años, ya nos conocemos, sabemos como actuamos.”56
f. Se autofinanciaron. La cooperativa no ha recurrido al crédito para
comprar máquinas. En un principio invirtieron el dinero que les reembol-
só la empresa. Estuvieron a punto de solicitar un crédito en una
institución financiera, pero el intentó fracasó. Pero para ellos, la amenaza
se convirtió en oportunidad. “... en una oportunidad fuimos a COFAC,
como es banca cooperativa pensamos que nos facilitarían los trámites,
queríamos comprar otra máquina. Pero como todavía no habíamos
cumplido un año de funcionamiento, no lo conseguimos. Pero tal vez fue
mejor: hablamos con un proveedor y nos dio la máquina en cuotas. Es
alguien muy bien, estamos reconocidos.”57

52. Ibídem.
53. Ibídem.
54. Ibídem.
55. Ibídem.
56. Ibídem.
57. Ibídem.

31
g. Dentro de sus posibilidades, los miembros de la cooperativa se capacitan,
principalmente en el manejo de los equipos, recurriendo para ello a los
proveedores. También han participado en cursos que dicta la IMM.
h. Había entre varios de sus miembros competencias propias del emprende-
dor. Por un lado, el grupo logró vencer el miedo a tirarse por cuenta propia:
“Bueno, todos tenemos una familia, chicos. Y que en ese momento nos
unimos, todos pensamos en conservar el trabajo y aparte esa cosa nos
pasó: la oportunidad que se te da una sola vez en la vida y tenés que
tomarla o no, algunos no se animaron, nosotros arriesgamos esos pesos
que pudimos recuperar”.
Pero también, demostraron capacidad para definir cuál era su negocio y
poner foco en él (¡cuántas empresas formales, pequeñas grandes y
medianas pasan por grandes dificultades por no saber encontrar el foco
de su negocio!), para organizarse y poner reglas de juego funcionales con
los objetivos empresariales, para aprender por ensayo y error.
En lo actitudinal, destaca la dedicación, el compromiso con la coopera-
tiva, el tesón para buscar soluciones a los problemas, y la forma como
abordaron la necesidad de aprender del negocio. “Lo principal es que no
teníamos ningún conocimiento, sólo sabíamos limpiar. Tuvimos que
formarnos sobre la marcha. Salimos a buscar proveedores, usamos las
páginas amarillas, preguntamos, teníamos que ver los precios, qué
productos eran adecuados. Nunca lo habíamos hecho.”58

CASO 5. PERIARTE59
Es un proyecto productivo iniciado en 2004 por un grupo de jóvenes que
participaron en los “empleos de emergencia”60 durante cuatro meses, y
cuando se venció el contrato les fue presentada la oportunidad de aprender
a tallar madera. Se trata de un proyecto productivo incipiente.
En un principio aprendieron a tallar y cada uno podía vender lo que hacía
o guardarlo para las exposiciones que se organizarían a fin de año. Cada uno
comercializa lo suyo, pero en las exposiciones se turnan para atender el
stand y todos venden lo que produce cada miembro del grupo.
Venden por encargue y cada uno vende sus propias piezas, en forma
personal o en exposiciones. A fines de 2004 tenían una lista de pedidos
relacionados a la exposición que organizó el Centro de Desarrollo Económico
Local (CEDEL)61 de Carrasco Norte en el Estadio Charrúa y en la IMM.62

58. Ibídem.
59. Entrevista realizada a Richard, miembro del grupo y líder del emprendimiento, a fines de
2004.
60. Esta información fue recabada a fines de 2004.
61. El Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales más Necesitados de la Periferia Urbana
de Montevideo opera en el marco de un convenio firmado en 1996 entre la República Oriental
del Uruguay y la Comisión Europea. Uno de los instrumentos centrales del programa es la
creación de Centros de Desarrollo Económico Local, que ofician de lugar de referencia para
los distintos actores involucrados en el programa. Hay un CEDEL en cada una de las zonas
objetivo del programa. En el capítulo siguiente se presenta un descripción más detallada de
este programa.
62. Información relevada en la entrevista a Richard, líder del grupo.

32
Génesis y apoyo institucional
El grupo nace impulsado por la ONG Juventud Para Cristo, en convenio
con el CCZ 8. El CEDEL de Carrasco Norte les ofreció un taller de trabajo en
madera y les puso un maestro. Eran 13 muchachos y empezaron a hacer los
juegos de madera del Parque Rivera. Después, el maestro los llevó para el
taller y les enseñó a hacer pequeñas piezas de madera (ceniceros, cuadritos,
etcétera). La idea vino propuesta por el PAPPUM a través de Juventud para
Cristo. A fines de 2004 eran nueve jóvenes de entre 20 y 30 años, varones y
mujeres con hijos jefas de familia. Se perdieron algunos integrantes porque
optaron por empleos.
En el marco de esta asistencia institucional, Periarte recibió los siguien-
tes apoyos:
Capacitación. Participaron en un curso de formulación de proyectos y en
otro de conocimientos técnicos.
Seguimiento técnico y en lo psicosocial. Obtuvieron apoyo técnico del
maestro carpintero, pero no se trató de un seguimiento formalmente
integrado a la metodología del Programa, sino a la iniciativa individual del
docente. No contaron con acompañamiento profesional en la dimensión
psicosocial. Según los entrevistados, el acompañamiento técnico y psicoló-
gico lo recibieron del profesor de carpintería, que los apoyó siempre.
Infraestructura. El CEDEL les brindaría apoyo en espacio y maquinaria en
el Parque Rivera hasta que puedan armar una unidad productiva por su
cuenta.
Acceso a mercados, insumos, medios de producción, etcétera. El CEDEL ha
aportado la presencia en ferias, en las cuales Periarte expone y comercializa
sus productos. Las mismas han sido de carácter puntual.

Situación actual y perspectiva63


El proyecto era muy nuevo a fines de 2004 y estaba en la fase de
capacitación, aunque Richard, que aparentemente es “el emprendedor”,
salió a vender desde la primera producción y estaba entusiasmado con ser
microempresario en lugar de empleado.

Fortalezas y debilidades
En opinión de los integrantes de este proyecto productivo, el mismo
presentaba las siguientes fortalezas y debilidades.
Acceso a mercados. Tal como ya se mencionó, la comercialización se
estaba realizando exclusivamente través de las exposiciones que organiza el
CEDEL. Para ser viables económicamente necesitaban tener tres puestos en
ferias para vender. Pero aún no disponían de puestos fijos.
Capacidad para producir. Algunos son más rápidos (como Richard) y
otros más lentos, pero se ayudan entre todos. El CEDEL les ha donado todas

63. Refiere a fines de 2004.

33
las maderas de demolición del viejo edificio del Hotel del Lago, que han
sacado para reacondicionar el edificio.
Relaciones internas. En Periarte las relaciones son buenas y muy
fraternales. Se mezclan mucho el trabajo solidario con los compañeros y los
roles empresariales. Al momento de la entrevista hacía solamente tres meses
que el grupo se conocía. Se conocieron en el taller de carpintería, son muy
nuevos como grupo y todavía no se habían decantado los roles y actividades
de cada uno de los individuos. Una de las principales amenazas para la
continuidad del grupo radicaba en que los integrantes comenzaran a
abandonar en función de otros intereses personales: conseguir un empleo en
relación de dependencia o seguir estudiando.

¿Cuáles eran las perspectivas de este novel grupo


para el corto y mediano plazo?
En ese momento su objetivo era seguir con el proyecto porque el futuro
profesional de cada uno aparecía muy atado al grupo y a la solidaridad, sobre
todo en el caso de las madres solteras.
Un detalle importante consiste en que el grupo estaba convencido de que
en los comienzos del proyecto no podrían operar en la formalidad, al menos
hasta que el grupo se consolidara.

Factores de éxito
a. La articulación interinstitucional, que hizo posible que una vez terminada
su participación en un programa social (empleos de emergencia), fueran
derivados al PAPPUM. Los integrantes del grupo habían recibido inicial-
mente el apoyo de la ONG Juventud para Cristo.
b. El seguimiento que se les brindó después de la capacitación. Aunque no
sistemático ni integrado a la metodología del programa, la sola acción
individual de un profesor contribuyó a fortalecer el grupo, a darle ánimos
y a visualizar un futuro posible.
c. El apoyo al proceso productivo (aporte de infraestructura) y a la
comercialización (presencia en ferias) que ofreció el CEDEL, aunque muy
básico, resultó, imprescindibles en la etapa de comienzo del proyecto.
d. El liderazgo de Richard, que tiene un claro perfil emprendedor.

CASO 6. BICHITOS DE LUZ64


Es un proyecto productivo de tres personas residentes en la zona de
Carrasco Norte: Beatriz, una hermana y una vecina.
Bichitos de Luz se dedica a la fabricación de ropa para niños y niñas.
Pone especial énfasis en la personalización del producto: un modelo - un
vestido. En un futuro quiere desarrollar ropa de dama en talles especiales.

64. Entrevista realizada a Beatriz, miembro del grupo y líder del proyecto, a fines de 2004.

34
Génesis y apoyo institucional
En 2002, Beatriz quedó desempleada, luego de haber trabajado en la
industria de la confección, en packing de frutas, y nueve años en el
mantenimiento del Parque Rivera. Con el despido se compró las máquinas
para armar su propio taller. Cuando el PAPPUM fue por primera vez al barrio,
ella estaba trabajando en limpieza y estaba cosiendo equipos para apicultores.
Pero recién dos años después (en 2004), Beatriz se conectó con el CEDEL para
plantear su iniciativa.
No tenía ni idea de cómo armar una empresa. Se presentó al CEDEL y
contó su idea. Allí le brindaron los siguientes apoyos:
Recibió capacitación en Formulación de Proyectos y en Comercialización y
Marketing.
Seguimiento técnico y psicosocial. Beatriz señaló que no necesita asisten-
cia técnica en confección ni diseño. Pero, en cambio, sí necesita apoyo moral,
porque “cuando uno va a pedir un crédito lo hace con miedo, necesito el
apoyo para pedir el crédito y para no sentir el terror de no poder pagarlo.
Porque yo de eso conozco casos. Pedir un crédito y tener miedo de perder lo
poco que uno tiene”.
Acceso a mercados. En diciembre de 2004 participó por primera vez en
una feria (Espacio Emprendedor 2004). Le gustó mucho la experiencia.
Siempre había trabajado para otros talleres. En base a este apoyo Bichitos
de Luz comenzaba a tener acceso a mercados, pero esto tenía su contracara:
el temor a no disponer de la capacidad para tomar más trabajo debido a la
falta de espacio físico para su taller.

Situación actual y perspectivas


Las integrantes del proyecto se proponen continuar en la capacitación y
la producción, buscando nuevos puntos de venta.
Además, les gustaría agruparse con otras maquinistas que como ellas se
hayan quedado sin trabajo y formar un grupo más grande.
Situación económico-financiera. En el momento presente no existe una
proyección presupuestaria debido a que los ingresos generados se destinan
a cubrir los gastos diarios.
Infraestructura productiva. Bichito de Luz no cuenta con un taller y eso
dificulta su capacidad para producir. “Mi hermana vive conmigo y no tiene
dónde dormir, duerme en el mismo lugar donde cose, por eso necesito hacer
un espacio para el taller. La otra del grupo cose en su casa.”
Necesidad de crédito. Esta era una necesidad que resultaba imperiosa
para Beatriz a fines de 2004. Necesitaba dinero para construir un espacio
físico en su casa donde poner el taller, ya que en ese momento lo tenía en el
living. En su casa no había otro espacio físico donde instalarlo.
En el curso de Formulación de Proyectos elaboraron el proyecto del taller
de costura, calculando que le costaría $54.000. Tenían al momento de la
entrevista unos $39.000 pero necesitaban $15.000 adicionales. Su gran
problema era que carecían de información sobre las instituciones que le
podrían ofrecer el financiamiento.

35
Acceso a mercados. “Por ahora le vendo a los vecinos de alrededor de mi
casa y esta es mi primera experiencia al público en la feria.65 Nos gustaría
poder llegar a otros puntos de Montevideo, donde haya mejor comercialización.”

Relaciones internas
“Somos tres y siempre llegamos a un acuerdo para manejar y ver desde
otros puntos de vista las cosas. Yo ahora me dediqué a hacer los cursos y cosí
muy poco, y tuve apoyo de mis compañeras.” Esto es una fortaleza del grupo.

Formalidad
Por ahora no pueden operar en la formalidad, al menos hasta que
obtengan un cierto grado de estabilidad en la producción y comercialización.

CASO 7. COOPERATIVA UNIR


UNIR es una cooperativa agraria radicada en los departamentos de
Tacuarembó y Rivera, que se dedica a la producción y comercialización de
plantines, hortalizas, hierbas medicinales y aromáticas. Su forma jurídica es
la de una “Cooperativa Agraria de Responsabilidad Limitada” y forman parte
de su fuerza laboral alrededor de 20 personas.
Se trata de una interesante experiencia en materia de creación de
proyectos productivos asistidos con jóvenes y mujeres rurales que viven en
condiciones de pobreza. Liderado por la ONG Cardjin Regional Norte, este
proyecto se sustenta en una red de apoyos institucionales y personales,
resultando muy ilustrativo para los fines de este estudio.

Historia
El Programa Cardjin es una ONG fundada en Uruguay a fines de 1982. Su
misión consiste en “mejorar la calidad de vida de las familias empobrecidas
en las áreas: educativa, sanitaria, laboral, recreativa, de vivienda y ambien-
tal”.66
A comienzos de esta década, la Regional Norte de la ONG empezó a
trabajar como Entidad de Capacitación (ECA) para los programas que
impulsa la Junta Nacional de Empleo. En este marco institucional, la ONG
gestionó cursos de capacitación e inserción laboral dirigidos a mujeres
(Programa PROIMUJER)67 y a jóvenes del medio rural (Programa PROJOVEN).68
En agosto de 2003, a través de un convenio con PROJOVEN, nace el
“Proyecto Hortifrutícola, Plantas Aromáticas y Medicinales en Tranqueras:
emprendimiento productivo y oportunidad laboral”. Su objetivo general era

65. La entrevista a Beatriz se realizó durante una de las ferias organizadas por el CEDEL.
66. <www.chasque.net/cardjin/>
67. <www.junae.gub.uy>
68. <www.projoven.gub.uy>

36
“contribuir al desarrollo económico, social y cultural de los sectores más
desfavorecidos del norte del país”. Y, más específicamente, el proyecto se
propuso: a) capacitar a jóvenes desocupados, b) apoyar huertas familiares
y comunitarias, c) formar una red de pequeños emprendimientos, d)
promover una estructura interinstitucional.69 UNIR es el resultado final de
este proyecto.
En mayo de 2004, en un marco de apoyo interinstitucional, se funda la
cooperativa. Los principales actores institucionales que contribuyeron a su
nacimiento son: Cardjin Regional Norte, PROJOVEN, la empresa Colonvade,
Universidad de la República, Iglesia Católica, Pastoral Social-Cáritas
Diocesana, las intendencias de Rivera y Tacuarembó y el Instituto Nacional
de Investigaciones Agrícolas (INIA).
El primer paso fue un curso de capacitación en gestión de pequeñas
empresas para la producción de hortalizas y arándanos, con foco en la fase
de viveros, que se dictó a principios de 2004. El mismo fue financiado por
PROJOVEN y contó con el apoyo del INIA y de la empresa forestal Colonvade
S.A. Posteriormente, esta empresa cedió durante cinco años el uso de un
predio con infraestructura en la zona de Buena Unión, departamento de
Rivera. Este apoyo permitió a la novel cooperativa contar con una capacidad
para producir 300.000 plantines hortícolas y una hectárea de arándanos, lo
que constituyó “el empuje inicial y la necesaria perspectiva de futuro” para
el proyecto.70
Posteriormente, la cooperativa firmó dos convenios de largo plazo que le
permitieron contar con más hectáreas de tierra e infraestructura. La Iglesia
Católica cedió a UNIR por diez años el usufructo de un predio en la localidad
de Tranqueras (departamento de Rivera). En tanto que la Pastoral Social-
Cáritas Diocesana cedió el uso de un terreno de cinco hectáreas, ubicado en
la periferia de la ciudad de Tacuarembó.

Los productos y mercados


UNIR trabaja con diversas líneas de productos: 1) plantines de hortalizas,
cuyo mercado objetivo está constituido por pequeños productores hortícolas;
2) hortalizas, legumbres y boniatos, que se venden a consumidores locales
y a las intendencias; 3) plantas aromáticas y medicinales, que se comercia-
lizan envasados con marca propia, y para las cuales se están buscando
compradores industriales); 4) rustificación de arándanos, mediante un
acuerdo con el laboratorio biotecnológico AGROTEC, que paga un valor fijo
mensual por este servicio.
Esta producción está distribuida en los tres predios con que cuenta la
cooperativa. El vivero está en el terreno de Colonvade en el departamento de
Rivera. El resto de la producción se realiza en los otros predios colectivos y
en predios propios de sus miembros.

69. Presentación de la cooperativa UNIR. Material aportado por Cardjin Regional Norte.
70. Entrevista a Violeta y Ana Laura de Cardjin Regional Norte.

37
Estructura y organización
La cooperativa es un proyecto pensado a mediano plazo. Dado el perfil
sociocultural del público objetivo, se optó por un diseño organizacional en
fases. Durante la primera fase, la membresía plena a la cooperativa es
exclusiva de un conjunto de personas con trayectoria en el sistema coope-
rativo, que actúan en forma voluntaria. Estos “cooperativistas” se encargan
de la dirección y gestión de la cooperativa. Por su parte, los jóvenes y mujeres
rurales son considerados “integrantes” y no miembros de la cooperativa,
dedicándose exclusivamente a las tareas operativas (producción y
comercialización).
Se espera que durante esta fase los jóvenes y mujeres beneficarios
desarrollen las habilidades necesarias para tomar el control de la coopera-
tiva. Para lograrlo se les brinda capacitación, asistencia técnica y apoyo
personal y grupal, al tiempo que participan en diversas instancias de la
institución. De este modo, durante la segunda fase, los socios voluntarios les
traspasarán la gestión de la cooperativa.
Actualmente,71 UNIR se divide en tres áreas de trabajo: vivero, producción
y comercialización. La primera área se dedica a la producción de los plantines
de los tres tipos de productos que se cultivan: arándanos, hortalizas y
aromáticas. Esta área está concentrada en el predio de Colonvade, y trabajan
en ella cinco jóvenes. La producción se reparte en predios colectivos
(Tacuarembó, tres mujeres) y propios (Rivera, tres jóvenes y Tacuarembó,
tres mujeres). Finalmente, la comercialización se canaliza en forma directa
(a través de los propios productores) y en forma indirecta, mediante: a) un
grupo de cinco mujeres beneficiarias del proyecto; b) promotores (que ganan
una comisión de ventas); y c) el Programa Cardjin (que gestiona convenios
con empresas e instituciones públicas y privadas).

Factores de éxito
a. El modelo de gestión en fases. La idea de traspasar progresivamente la
gestión de la cooperativa hizo posible poner en marcha el proyecto
productivo. Los beneficiarios no estaban en condiciones de hacerlo por sí
mismos, y menos aún de generar los acuerdos comerciales que aportaron
los primeros clientes. No se trata de un enfoque paternalista sino realista.
Los voluntarios y la ONG aportan su tiempo y conocimientos para que
UNIR comience a operar y se convierta en un proyecto económicamente
sustentable, al mismo tiempo que capacitan y ayudan a los beneficiarios
a desarrollar las competencias que se requieren para asumir la dirección
de la cooperativa.
Se observa aquí que la ONG otorgó un papel muy importante al acompa-
ñamiento posterior al comienzo de operaciones del proyecto.

71. La última entrevista con los representantes de Cardjin Regional Norte y con la presidenta de
la cooperativa tuvo lugar en octubre de 2005.

38
b. La red de apoyos institucionales. UNIR nace con un fuerte apoyo
institucional. Lo interesante de este caso es la diversidad de actores
intervinientes, lo que cada uno aportó y el rol articulador que desempeñó
la ONG. La JUNAE, a través de PROJOVEN, contribuyó con dinero del Fondo
de Reconversión Laboral, que se empleó para financiar actividades de
capacitación y asistencia técnica. Colonvade aportó tierra, infraestructu-
ra y tecnología. La Universidad de la República y el INIA contibuyeron con
capacitación técnica, asistencia técnica e insumos. La Iglesia Católica y
la Pastoral Social-Cáritas Diocesana aportaron predios. Las intendencias
hicieron lo propio mediante la entrega de insumos y la compra de
productos.
c. El rol de la capacitación. Los mentores de este proyecto le otorgaron a la
capacitación un rol que va más allá de la preparación para iniciar el
proyecto productivo. La capacitación se integra como un elemento
permanente, base fundamental del desarrollo de las competencias que
permitirán un día a los beneficiarios hacerse cargo de la cooperativa.
d. El modelo de comercialización. Este presenta varias fortalezas. Lo más
importante a destacar es el apoyo institucional que se le dio a la
cooperativa en este aspecto crítico. Ese apoyo se materializó a través de
la gestión de los acuerdos comerciales con AGROTEC y las intendencias,
que aseguraron la facturación necesaria para que el proyecto fuera
autosustentable desde sus inicios. Pero además, el modelo de
comercialización incluye la participación de la ONG como agente comer-
cial para el mercado institucional.
Otra riqueza del modelo de comercialización es la inclusión de beneficia-
rios que operan como fuerza de ventas. UNIR es una cooperativa cuyos
integrantes se dividen entre quienes cumplen roles de producción y
quienes se dedican a la venta de los productos.
e. La asistencia técnica. Algunos de los procesos productivos de UNIR
requieren asistencia técnica especializada, como es el caso particular de
la producción de arándanos. Esta asistencia, tal como ya se mencionó,
fue un aporte de la Universidad de la República y del INIA.
f. Un proyecto productivo con un fuerte componente de acompañamiento.
Este ha sido, a juicio de los autores, un factor clave para el éxito del
proyecto. Los voluntarios y la ONG se han comprometido fuertemente con
la cooperativa, en una demostración no solo de profesionalismo, sino
también del espíritu solidario y del cariño que exigen estos proyectos a los
técnicos y gestores que los impulsan. Difícilmente se pueda ayudar a este
segmento de la población a emprender el camino del proyecto productivo
propio sin un fuerte involucramiento personal de esos actores.

39
CAPÍTULO 3

Aprendiendo de otras experiencias

En este capítulo se presentará una breve descripción y análisis de cuatro


programas relacionados con el apoyo a la creación de microempresas, al
desarrollo de microemprendedores o al apoyo a la creación de proyectos
productivos asistidos. Estos programas difieren entre sí en materia de
finalidades, públicos objetivo y metodologías. Pero su comprensión y evalua-
ción contribuye a la reflexión y análisis sobre los programas cuyo objetivo es
favorecer la inclusión social mediante el fomento de proyectos productivos
asistidos.
En primer lugar se describirá OPORTUNIDAD MYPE, que está orientado a
apoyar microempresas a través de asistencia financiera y en gestión. Luego
se analizará el programa de Fundación Kolping denominado EMPRECREA,
cuyo objetivo es apoyar a jóvenes con perfil emprendedor para que diseñen
y pongan en funcionamiento un emprendimiento personal. En tercer lugar
se estudiará el programa PAPPUM, cofinanciado por el Estado uruguayo y la
Unión Europea, que está dirigido a un amplio espectro de sectores en
situación de pobreza residentes en dos zonas de Montevideo. Finalmente, se
examinará el caso de EMPRENDE URUGUAY, programa de la Junta Nacional
de Empleo, cuyo cometido es fomentar la creación de microempresas por
parte de personas desocupadas o subocupadas, como parte de su estrategia
para el abordaje del problema del empleo en Uruguay.

PROGRAMA 1. OPORTUNIDAD MYPE


Este programa ha sido puesto en funcionamiento por la Federación
Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FUCAC), con el apoyo de la
ONG italiana CESVI. Se trata de un programa de créditos en pesos a
microempresas de Montevideo, que cuenta además con asistencia técnica y
capacitación.
El objetivo del mismo es elevar los niveles de gestión y de resultados de
las micro y pequeñas empresas de Montevideo. El programa pretende
alcanzar este objetivo mediante la combinación de una línea de crédito por
hasta unos U$S5.000, a la que se suma capacitación empresarial y asisten-
cia técnica, para asegurar la viabilidad de las empresas beneficiarias.
En consecuencia, no es un programa de creación o fortalecimiento de
microempresas, sino un programa de fomento del microcrédito, que incluye
la capacitación y asistencia técnica, como herramientas para asegurar el
éxito del emprendimiento y la recuperación del crédito otorgado.

40
Público objetivo
Personas que tienen una idea para llevar adelante un
microemprendimiento,72 o que cuentan ya con un proyecto productivo en
estado embrionario.
Desde que comenzó el programa en 2003, y hasta mayo de 2005, se
otorgaron créditos para aproximadamente 200 microemprendimientos,
propiedad de 300 personas. Esos emprendimientos ocupaban, a mayo de
2005, a 450 personas.

Condiciones de los créditos


Las condiciones se establecen “a la medida” de cada emprendedor y su
proyecto. No obstante ello, rigen ciertos criterios generales, a saber:
• Montos: hasta US$5.000.
• Moneda: pesos uruguayos.
• Cuotas: mensuales o quincenales
• Períodos de gracia: suelen fijarse.
• Plazo: hasta 24 meses.
• Tasa de interés anual: 55% en moneda nacional.
• Garantías. Estas pueden ser de tres tipos: 1) reales (hipotecas);
2) garantías solidarias; 3) garantías del Fondo Nacional Cooperativo de
Garantías (FOGAR).73

Metodología74
El programa se apoya en una metodología elaborada por FUCAC, en base
a su experiencia en microcréditos y a la de otras instituciones latinoameri-
canas con las cuales está vinculada.
Esta metodología consiste en recorrer los siguientes pasos:

ETAPA 1. EVALUACIÓN DEL CANDIDATO


Una vez que un emprendedor postula para el programa, un operador de
crédito lo visita. La misma cumple un doble objetivo. Por un lado, proporcio-
narle información sobre las condiciones para participar en el programa, y por
otro obtener información para abordar las dos dimensiones que se analizan,
para aceptar el ingreso al programa. En primer lugar, la razonabilidad
económica de la idea, y en segundo lugar, el perfil del candidato y de su

72. En este caso el uso del término microemprendimiento resulta adecuado ya que está dirigido
a proyectos productivos de muy pequeño porte, y en el que los beneficiarios se caracterizan
por poseer cierto perfil emprendedor al tiempo que se plantean fundar o hacer crecer una
empresa ya existente.
73. El fondo de garantías FOGAR fue creado con el objetivo de facilitar el otorgamiento de créditos
por parte del sistema cooperativo en general. Cuenta con el apoyo de diversas instituciones
por ejemplo: las cooperativas fundadoras, varias intendencias municipales, el programa
MEVIR-Unión Europea, más entidades de promoción y apoyo al desarrollo (ANMYPE, Foro
Juvenil, IPRU, Programa Cardjin y Centro Cooperativo Sueco).
74. La información sobre la metodología fue aportada por Alejandro Hernández, gerente de
FUCAC, en una entrevista realizada en el marco de este trabajo.

41
entorno familiar. Como herramienta de guía se emplea un formulario, que se
llena a medida que transcurre el diálogo.
La información es luego analizada por un comité de selección. Este comité
evalúa la racionalidad económica del proyecto, las características del
emprendedor y el impacto social del proyecto.

ETAPA 2. CURSO BÁSICO


Todos los emprendedores cuyos proyectos son aprobados por ese comité,
son invitados a participar en un curso en el cual se explica la mecánica del
programa (asistencia técnica, formación, finalidad de las visitas técnicas), y se
enseñan algunos conceptos sobre gestión empresarial y contabilidad. El
objetivo principal del curso es preparar a los participantes para recibir la visita
de los técnicos que los acompañarán durante el proceso. En particular, el
operador de crédito se encontrará ante un interlocutor que manejará los
conceptos básicos relacionados con la información que deberá suministrarle.
Los cursos tienen como subproducto la generación de un espacio de
conocimiento de los microempresarios, lo que puede servir para iniciar
relaciones de negocio.

ETAPA 3. VISITAS
En esta etapa, el microemprendedor recibe la visita de dos actores, con
los cuales interactuará en el futuro. Por un lado, el operador de crédito, se
encarga de recabar toda la información económica-financiera del
emprendimiento, que sirva para evaluar su sustentabilidad y la capacidad
de repago del crédito. Por otro lado, un asesor técnico se encarga de elaborar
un diagnóstico de las competencias que posee el microemprendedor. A partir
de este diagnóstico, el asesor formula recomendaciones sobre las necesida-
des que el postulante tiene en materia de asistencia técnica y capacitación.

ETAPA 4. APROBACIÓN DEL CRÉDITO


El comité analiza cada caso juntamente con el operador de crédito y el
asesor que visitaron al postulante. El trabajo en equipo de este comité permite
tener una visión más integral del postulante y de su proyecto de negocio. Las
solicitudes pueden ser aceptadas, rechazadas o dejadas en suspenso hasta
recabar más información que permita tomar una decisión final.
Las principales causas de rechazo suelen ser: el nivel actual de endeuda-
miento del postulante; el monto muy elevado del crédito solicitado; las
experiencias anteriores de mala gestión del postulante en otros
emprendimientos.

ETAPA 5. SEGUIMIENTO DEL PROYECTO


Durante el período de repago del crédito se realizan aproximadamente
tres visitas a cada emprendedor, las que son llevadas a cabo por el operador
de crédito y por el asesor técnico. El objetivo de las mismas es ofrecer
acompañamiento al microemprendedor, fundamentalmente para observar

42
si se van cumpliendo los objetivos del proyecto y para ayudarlo a identificar
y resolver las principales dificultades que pueda estar experimentando.
También se procura observar si está empleando el crédito para el fin para el
que fue solicitado, y analizar los flujos de caja.

Puntos fuertes del programa


a. El proceso de selección de los participantes minimiza el riesgo de fracaso.
En particular, un punto fuerte está constituido por las visitas, que
permiten conocer el entorno social y familiar, la infraestructura y
condiciones de funcionamiento. También resulta importante el conjunto
de variables económico-financieras del proyecto, y las competencias de
partida del emprendedor.
b. La toma de decisión sobre el otorgamiento del crédito es colectiva. El
intercambio de opiniones e información de distintos actores, que aportan
perspectivas diferentes y complementarias, da sustento a la decisión.
c. El diagnóstico de la distancia existente entre el perfil necesario y el que
realmente poseen, tanto el microemprendedor como su proyecto. Esto
permite identificar las necesidades en materia de asistencia técnica y
capacitación.
d. El crédito se otorga solamente si se entiende que el microempresario lo
necesita y si no lo va a perjudicar. Si bien los emprendedores se acercan
al programa porque creen que necesitan un crédito, puede ocurrir que las
necesidades para su proyecto pasen por otros aspectos. El proceso de
diagnóstico los ayuda a identificar esas necesidades, y la decisión de no
otorgarle el crédito les evita incorporar un factor adicional de riesgo a su
emprendimiento.
e. Finalmente, el acompañamiento durante el período de repago es un
aporte porque permite identificar alarmas, y buscar las soluciones
correspondientes. En el caso de emprendedores nuevos, esta asistencia
los puede ayudar a mejorar su gestión. En particular, minimiza el riesgo
de caer en la morosidad, lo que puede derivar en que a futuro pierda la
condición de ser sujeto de crédito.

PROGRAMA 2. EMPRECREA
Este programa es implementado por KOLPING Uruguay75 y forma parte de
una red internacional de la Fundación inglesa Youth Business International
(YBI). En Argentina, el programa está a cargo de la Fundación Impulsar,
institución que hace ya cinco años lo viene implementando en varias
localidades del territorio argentino.76

75. KOLPING Uruguay forma parte de la Obra Kolping Internacional. Hace veinte años que está
instalada en Uruguay y ha desarrollado un amplio espectro de actividades de capacitación,
incluyendo entre ellas la formación terciaria en temas de hotelería y turismo.
76. La Fundación Impulsar es la institución que implementa el programa Emprender en Argentina.
Tiene ya cinco años de experiencia. Sus resultados en este período de tiempo son: 3000 consultas
recibidas, 130 préstamos otorgados, 40 proyectos en estudio, 130 negocios iniciados, 8 negocios
fracasados, 300 puestos de trabajo generados y un monto total de préstamos otorgados por
450.000 pesos argentinos, tomado de <www.fundaciónimpulsar.org.ar>.

43
Su misión es ser “una organización social católica, persona jurídica
uruguaya sin fines de lucro, dedicada a la formación, capacitación y
promoción integral de la persona y la transformación de las realidades
sociales a través de la creación de estructuras más justas y humanas. La
Institución Kolping, es una comunidad de acción y formación con estructura
familiar y democrática; es un movimiento social, popular y católico al servicio
de las personas, especialmente en el mundo del trabajo”.77
Kolping Uruguay, viene ya trabajando en el tema de los
microemprendimientos, habiendo apoyado la creación de más de 30 proyec-
tos productivos en los departamentos de Montevideo, Canelones, Rivera,
Durazno, Florida y Tacuarembó. El apoyo que ha brindado a esos
microemprendimientos incluye: capacitación, seguimiento, donación de
dinero (“capital semilla”), equipamiento (para panadería, cocinas, etcétera),
y un fondo rotatorio de 20.000 euros para microcréditos, que gestiona
conjuntamente con el FUAM78 y la federación de miembros Kolping.

Objetivo
El objetivo del programa es “apoyar a jóvenes con marcado perfil
emprendedor, sin recursos suficientes para el capital inicial, para que
puedan emprender su propio negocio, mejorar sus ingresos y los del grupo
familiar al que pertenecen”.79
Para lograr este objetivo el programa ofrece a los jóvenes con perfil
emprendedor, y que desean iniciar un microemprendimiento:
a. Capacitación;
b. Financiamiento, bajo condiciones “blandas”;
c. El apoyo de un consejero o mentor, que les brinda tutoría y acompaña-
miento, desde que inicia el negocio hasta que cancela el préstamo.
Al igual que el programa anterior, éste no está dirigido al mismo público
objetivo que los programas objeto de este trabajo.

Metodología
La metodología que se aplica está basada en el tratamiento individualizado
del joven participante. La misma recorre las siguientes etapas:

ETAPA 1. CAPACITACIÓN Y PLAN DE NEGOCIOS


Cada joven seleccionado participa en un curso individual (uno a uno), en
el que se lo ayuda a formular un plan de negocios.

ETAPA 2. ENTREVISTAS
A continuación se le realiza una entrevista con un psicólogo, que incluye
un test psicológico, para evaluar sus competencias como emprendedor.

77. <www.kolping.org.uy>
78. Fundación Uruguaya sin fines de lucro de Apoyo al Microcrédito.
79. <www.kolping.org.uy>

44
ETAPA 3. EVALUACIÓN
El joven debe presentar por escrito y oralmente su proyecto ante el comité
de proyectos del programa. Es una especie de “examen”, donde además de
evaluarse la consistencia del proyecto, se evalúa al propio emprendedor. El
mismo incluye la exposición del joven y un diálogo con el comité (preguntas
y respuestas). El comité recibe además el informe de la entrevista con el
psicólogo.
En base a la información complementaria de ambas instancias, el comité
se expide. Cabe señalar que contar con conocimientos o habilidades técnicas
que se apliquen al negocio, es un requisito imprescindible para participar en
el programa.

ETAPA 4. ASIGNACIÓN DE UN MENTOR Y OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO


En caso de recibir una opinión afirmativa por parte del comité de
proyectos, el joven recibe un crédito a sola firma. El monto del mismo es de
un máximo de US$1.300, en moneda uruguaya, a ser repagado en 36 cuotas
mensuales.
Además, se asigna un mentor, que acompañará al joven durante los tres
años correspondientes al repago del crédito. Se pide a estos mentores, que
realizan esta tarea en forma voluntaria, que dediquen tres horas mensuales
a cada joven.

El rol de los mentores


El mentor es el factor crítico de la metodología. Su rol consiste en:80
• Apoyar la creación de un negocio con posibilidades de éxito y superviven-
cia.
• Transferir su experiencia empresarial y acelerar el aprendizaje del joven.
• Equipar al joven no sólo para afrontar las dificultades presentes sino
también para resolver los problemas futuros.
• Crear modelos de comportamiento.
• Ayudar a planear el crecimiento y el desarrollo del negocio.
• Identificar los problemas incipientes, tales como dificultades de liquidez,
y ayudar a resolverlos antes de que se produzca una crisis.

Cumple ese rol de la siguiente manera


• Manteniéndose en constante contacto con el joven, ya sea cara a cara o
por teléfono, y reuniéndose mensualmene con él para para evaluar sus
progresos.
• Creando oportunidades de aprendizaje positivo mediante la orientación,
el aporte de información y sugerencias, de forma que la persona pueda
aprender a resolver los problemas por sí misma.81
“Esta relación con la persona joven no es una relación convencional. El

80. <www.fundaciónimpulsar.org.ar>
81. Ibídem.

45
mentor empresarial no tiene ningún tipo de interés creado en la nueva
empresa; no son banqueros, proveedores, clientes o dueños del negocio. Por
el contrario, ofrecen su experiencia y un asesoramiento amistoso y objetivo.
No pueden decirle a la persona joven lo que tiene que hacer. Deben motivarla
y ayudarla a gestionar sus expectativas, problemas y oportunidades.”82

Puntos fuertes del programa


Si bien el programa recién comenzó a implementarse en Uruguay, la
experiencia acumulada durante veinte años en más de 24 países, permite
identificar los principales factores de éxito de la metodología aplicada en el
mismo. En particular, cabe mencionar que el índice de sobrevivencia, luego
de los tres años, calculado para la totalidad de países donde se aplica esta
metodología, es de 70%.83 Las tutorías ofrecidas voluntariamente por
personas con experiencia en gestión de negocios y con un alto compromiso
personal y los criterios de selección son aspectos centrales para explicar el
éxito de este programa.

PROGRAMA 3. PAPPUM
El Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales más Necesitados
de la Periferia Urbana de Montevideo (PAPPUM) opera en el marco de un
convenio firmado en 1996 entre la República Oriental del Uruguay y la
Comisión Europea. Tiene como objetivo general “contribuir a mejorar la
situación socioeconómica y la calidad de vida de las poblaciones excluidas
y en situación de pobreza y precariedad, estableciendo condiciones de vida
–socialmente no discriminatorias, con equidad de género, respetuosas de la
cultura local, sustentables y sostenibles– para su desarrollo personal y
social, y para su inserción profesional”.84
El objetivo específico del programa es “facilitar la inserción laboral/
profesional, mejorando la formación básica y capacitación profesional de la
población más vulnerable de Carrasco Norte y Casavalle en la periferia de
Montevideo”.85
El diseño del programa se basa en el criterio que la formación para el
trabajo en esta población debe responder a necesidades reales del sector
productivo y de la red empresarial local.
El programa incluye cinco áreas de actuación, las cuales son
implementadas juntamente con instituciones públicas o privadas. El área de
inserción laboral se trabaja con la IMM. El área de formación y capacitación
se lleva adelante juntamente con el Ministerio de Educación y Cultura y con
el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. El área de desarrollo comunitario
y medio ambiente se trabaja con la IMM. El área de desarrollo institucional

82. Ibídem.
83. Información aportada por Matilde Olivero, directora del Programa.
84. Folleto institucional.
85. Ibídem.

46
es articulada con el Ministerio de Educación y Cultura. Y, el área de
desarrollo organizacional se lleva adelante juntamente con varias ONG
(Movimiento Tacurú, Las Violetas y Fundación PLEMUY).
Se trata de un programa más abarcativo que los programas específicos
para apoyar la creación de proyectos productivos asistidos.
Los recursos asignados al programa son de once millones de euros, de los
que el 60% son aportados por la Unión Europea y el restante 40% lo aporta
el gobierno uruguayo.
Uno de sus instrumentos centrales es la creación de Centros de Desarro-
llo Económico Local, que ofician de lugar de referencia para los distintos
actores involucrados. Hay un CEDEL en cada una de las zonas objetivo del
programa.
El CEDEL es un espacio de servicios “creado para impulsar el desarrollo
local de la economía. Una especie de vivero de empresas en el que se detectan
ideas, se potencia espíritu innovador y se ofrece una formación para el
trabajo”.86 “La idea es crear espacios donde se puedan desarrollar proyectos
y sostenerlos por un tiempo, pensamos en un modelo de incubadora de
empresas aunque todavía no está definido cómo va a ser institucionalmente.”87
Los principales servicios que allí se brindan, en materia de apoyo a la
creación de proyectos productivos, son: selección de beneficiarios e ideas,
asistencia técnica (apoyo en la formulación de planes de negocios; asesora-
miento en materia de estudios de viabilidad y factibilidad), capacitación en
aspectos técnicos y empresariales, acceso a microcréditos.
También se espera destinar espacios para la producción de algunos
rubros como gastronomía, panificación o carpintería (apoyo material) y para
la exposición de productos (apoyo a la comercialización). Cabe mencionar
que cuando se hicieron las entrevistas para este trabajo (a fines del 2004)
muchas de las instalaciones en el CEDEL de Carrasco Norte aún no estaban
terminadas.
Ahora bien, no se trata de un programa organizado en pasos o fases, tal
como pudo observarse en los dos casos anteriores. Se presenta una oferta de
servicios que el beneficiario no necesariamente utiliza en su totalidad. Cada
servicio está caracterizado por metodologías y asignación de recursos
diferentes.

Puntos fuertes del programa


a. Un elemento importante radica en la metodología personalizada que se
aplica para ayudar al beneficiario a formular su proyecto y analizar su
viabilidad. Se comienza con una entrevista, en la que se diagnostica y
establece el camino a seguir. Se tienen reuniones con el beneficiario, en
las que se va definiendo el proyecto. El grado de apoyo depende de cada
caso. Los técnicos que trabajan con los beneficiarios se reúnen semanal-
mente para intercambiar experiencias y realizar un seguimiento general.

86. Folleto sobre Espacio Emprendedor 2004.


87. Entrevista al economista Federico Pérez, CEDEL de Carrasco Norte.

47
b. Se brinda seguimiento y apoyo en los aspectos técnico-productivos,
dependiendo del rubro: “tenemos un agrónomo que está trabajando con
nosotros, se tratan de cubrir todos los aspectos acercándolos a actores
adecuados. Pero hay que decir, que en general, los emprendimientos que
han surgido no presentan aspectos técnicos muy complejos”.88
c. Este programa incluye el apoyo al contexto personal y familiar del
beneficiario, a través de asistentes sociales. Dado que estas personas
suelen presentar situaciones familiares y personales complejas, asocia-
das a su condición socioeconómica, este tipo de apoyo es vital para el éxito
y la viabilidad del proyecto. “Con los microemprendedores, más allá de
detectarlos, hay todo un tema de seguimiento para que en esas fases de
desánimo, de desaliento, cuando encuentran dificultades, ayudarlos a
resolverlas.” 89
d. El propio concepto de Centro de Desarrollo Local, que aporta infraestruc-
tura para que los beneficiarios produzcan y comercialicen sus productos,
es un punto fuerte del programa.
e. Conceptualmente, el Programa se propone partir de la realidad local, para
potenciar las fuerzas y energías que ya existen allí. “Nuestra intervención
es en el marco del desarrollo económico local, vamos a ver lo que eran los
capitales que cada una de estas localidades tiene, capital social, humano,
natural... Y hay además energía social que se ha demostrado cuando
hubo que organizar merenderos, o red de merenderos, todo el mundo
cooperó.”90 El programa procura potenciar los recursos ociosos del medio
local, principalmente la infraestructura física, las habilidades laborales
adquiridas por la población objetivo cuando poseía un empleo y las redes
sociales.
f. El programa no está suministrando créditos, pero articula con otras
instituciones que ofrecen acceso al crédito, solamente cuando el benefi-
ciario está preparado para usar esta herramienta. Además se piensa
crear a futuro un fondo rotatorio.

Puntos débiles del programa


a. Ha habido dificultades para articular a todos los actores involucrados,
tanto los públicos como los privados. En Carrasco Norte, al igual que en
Casavalle, hay una multitud de actores trabajando sobre el mismo
público objetivo. El programa se propuso respetar y capitalizar la
especialidad de cada actor institucional, pero ha habido dificultades
debido a que “las metas, las realidades, los objetivos de los distintos
actores y la visión es distinta y por lo tanto buscar en aquellas cosas en
que se está de acuerdo lleva su tiempo y su proceso de maduración”.91

88. Ibídem.
89. Entrevista a Gloria Cancini, del Programa PAPPUM.
90. Ibídem.
91. Ibídem.

48
b. Aún no se ha encontrado una metodología eficaz para atraer personas del
público objetivo. En un principio se actuó en forma reactiva, esperando que
los potenciales beneficiarios se acercaran al CEDEL. A partir del segundo
semestre de 2004 se ha comenzado a modificar la estrategia, procurando
identificar a los potenciales beneficiarios e invitarlos a acercarse.
c. El programa necesita identificar estrategias para apoyar a los beneficia-
rios en la comercialización de sus productos. “Los problemas más
grandes están en la salida de la producción, cómo acceder al mercado.”92
El PAPPUM ha conseguido lugares en ferias vecinales y organiza exposi-
ciones. Pero esto es insuficiente. “Estamos apuntando a tener una oficina
comercial, que se encargue de la salida de los productos, porque por
ahora es el mismo productor que los coloca.”93

PROGRAMA 4. EMPRENDE URUGUAY


Este es un programa que comenzó a funcionar a mediados de 2005.
Forma parte del conjunto de programas que financia la Junta Nacional de
Empleo (JUNAE) mediante el Fondo de Reconversión Laboral.94 EMPRENDE
URUGUAY es el primer programa de la JUNAE dirigido a la creación de “micro
y pequeños emprendimientos”, ya que hasta ahora, salvo pequeñas excep-
ciones, el fondo se utilizó para actividades de capacitación orientadas a la
inserción o reinserción laboral.
El objetivo general de este programa es “la generación de empleo a través
de la creación de emprendimientos productivos sustentables que: agreguen
valor, capitalizando oportunidades emergentes en el mercado, generen
nuevos puestos de trabajo genuinos, (y) contribuyan al incremento del
PBI”.95
Ese objetivo general se expresa en objetivos específicos de tipo instru-
mental, a saber:
a. Estimular la generación de ideas que tengan el potencial para convertirse
en proyectos empresariales sustentables.
b. Ayudar a los beneficiarios a convertir esas ideas en proyectos de empresa,
con potencial para generar empleo.
c. Apoyar la puesta en marcha de los proyectos que, a juicio de los técnicos
del programa, resulten viables, convenientes y de impacto real sobre la
creación de puestos de trabajo.
d. Aportar seguimiento orientado a minimizar la tasa de mortalidad de esos
nuevos proyectos.

92. Entrevista al economista Federico Pérez, CEDEL de Carrasco Norte.


93. Ibídem.
94. El Fondo de Reconversión Laboral nació con el objetivo de financiar la capacitación y
reinserción laboral de los trabajadores que quedaran desocupados, como consecuencia de
los cambios que a comienzos de los noventa se previó que ocurrirían en la estructura
productiva del país. Actualmente financia y controla la gestión de varios programas cuya
finalidad es capacitar para el empleo. Los más conocidos son PROJOVEN, PROCAL,
PROIMUJER, PROCLADIS y TRABAJADORES RURALES. El fondo se integra con el aporte
mensual de trabajadores y empresarios.
95. Folleto del programa.

49
e. Fomentar la creación de alianzas empresariales entre las micro y peque-
ñas empresas nacidas en el marco del programa, y entre ellas y otras
empresas de mayor porte, con la finalidad de que aquellas tengan un
mayor acceso a tecnologías y mercados.
EMPRENDE URUGUAY está dirigido a personas que se encuentran desocu-
padas o subempleadas, que ya tengan en mente una idea de proyecto
productivo con cierto grado de sustentabilidad.
Actualmente el programa se encuentra en su fase piloto, siendo su área
de aplicación los departamentos de Montevideo, Canelones y Florida.
Los programas de la JUNAE se dividen en dos grandes grupos. Por un lado
están los programas centralizados (que son gestionados directamente por la
Junta a través de la Dirección Nacional de Empleo) y los descentralizados
(cuya gestión es confiada a una institución con trayectoria y experiencia en
la temática del programa).96 EMPRENDE URUGUAY es administrado por la
Universidad Católica del Uruguay.

Servicios y Metodología
El programa está concebido en fases, que comienzan con la presentación
de un candidato con su idea y culminan con el seguimiento y monitoreo de
la empresa ya constituida y en operación. En forma complementaria y
opcional, en el marco de EMPRENDE URUGUAY, se puede acceder a
microcréditos.

FASE 1. EVALUACIÓN INICIAL


En primer lugar se evalúa el perfil emprendedor de los postulantes. Para
ello se combina la realización de entrevistas personales con la aplicación de
una prueba, que ha sido diseñada específicamente para tal fin. Esta prueba
resultó de un trabajo técnico mediante el cual: primero se establecieron las
características del perfil emprendedor; luego se operacionalizaron esas
características mediante preguntas, con las que se construyó un cuestiona-
rio; se creó una escala cuyos valores se asocian con un mayor o menor grado
de perfil emprendedor; y se probó el instrumento.

FASE 2. CAPACITACIÓN EN CAPACIDAD EMPRENDEDORA


Las personas que poseen las competencias mínimas, identificadas en la
fase 1, participan en actividades de capacitación, cuyo objetivo es ayudarles
a comprender mejor lo que esas competencias implican, para que así puedan
tomar la decisión de seguir o no adelante en el programa.

FASE 3. APOYO AL PERFECCIONAMIENTO DE LA IDEA


Consiste en la realización de un curso-taller orientado a mejorar la idea
original del beneficiario. El objetivo es fomentar ideas innovadoras y viables,

96. Así por ejemplo, PROJOVEN es gestionado por el Instituto Nacional de la Juventud;
PROIMUJER está a cargo de CINTERFOR; la Asociación Cristiana de Jóvenes está a cargo
de PROCLADIS, y MEVIR hace lo propio con el programa TRABAJADORES RURALES.

50
que respondan a necesidades emergentes en los mercados o que den
respuestas novedosas a necesidades ya existentes; procurando así evitar la
copia de unidades productivas cuya oferta ya satura los mercados (quioscos,
cibercafés, almacenes, etcétera).

FASE 4. FORMULACIÓN DEL PLAN DE EMPRESA


Para ayudar al beneficiario a convertir la “idea” elegida en un proyecto
empresarial, se combina el uso de dos instrumentos: un curso sobre creación
de empresas;97 y asesoramiento individual para la elaboración del proyecto.
Cada beneficiario deberá defender su proyecto ante un tribunal. Sola-
mente aquellos proyectos que resulten viables y sustentables, a juicio del
equipo técnico, pasarán a la fase siguiente.

FASE 5. APOYO Y SEGUIMIENTO


Este apoyo se instrumentará mediante dos mecanismos. Por un lado, se
brindará acompañamiento individual a los protagonistas de cada proyecto
empresarial, a través de un grupo de consultores profesionales. Por otro, se
les orientará y apoyará en materia de asociatividad, de modo que puedan
integrarse a redes empresariales que les permitan potenciar la performance
de sus empresas.

Acceso a microcréditos
La forma de instrumentar este apoyo consiste en la conformación de un
fondo de garantía y la firma de convenios con instituciones financieras, de
modo que los beneficiarios sean sujetos de crédito en esas instituciones, con
la garantía del programa. De esta forma se levanta una de las principales
barreras para el acceso al crédito: la falta de garantías reales que normal-
mente exige el sector financiero comercial. Se establecen montos máximos
y plazos de repago diferentes en función del destino de los créditos (capital
de giro o adquisición de bienes de capital). Este apoyo se dará exclusivamente
a los proyectos empresariales que, a juicio del programa, resulten razonable-
mente factibles.

Puntos fuertes del programa


a. El mecanismo de selección reduce el ingreso de personas sin un perfil
adecuado y aporta información para gestionar el acompañamiento de los
seleccionados, a lo largo de todo el proceso. También aporta insumos para
el diseño de los instrumentos de capacitación, asistencia técnica y
acompañamiento, que se aplicarán posteriormente. El taller sobre capa-
cidad emprendedora ayuda a los beneficiarios a tomar conciencia sobre

97. A marzo de 2006, EMPRENDE URUGUAY estaba instrumentando esta fase con el primer
grupo de beneficiarios.

51
sus puntos fuertes y débiles, con relación a la aventura que quieren
emprender.
b. El apoyo que se brinda para dar forma a la “idea” original del beneficiario,
y transformarla en un proyecto de empresa. Dentro de este apoyo, se
destaca el enfoque orientado a fomentar proyectos innovadores, que
responden a necesidades nuevas de los consumidores, o de manera
novedosa a necesidades ya existentes en el mercado.
c. El acompañamiento durante las fases de diseño y puesta en marcha, así
como a lo largo de los primeros tiempos de funcionamiento de la nueva
empresa.
d. La incorporación del microcrédito al programa, y la estrategia adoptada
para hacerlo. Resulta interesante que el programa asuma exclusivamen-
te la función de “garante”.98

Puntos débiles del programa


EMPRENDE URUGUAY es un caso de interés para el diseño de programas
de apoyo a proyectos productivos asistidos. No obstante ello, sus “buenas
prácticas” no son trasladables en su totalidad a estos programas, debido al
diferente perfil de arranque de sus respectivos beneficiarios. EMPRENDE
URUGUAY no incluye apoyos imprescindibles para los proyectos productivos
objeto de este trabajo, como por ejemplo acceso a infraestructura, donación
de insumos, y apoyo a la comercialización, que legitime la empresa y su
producto frente a determinados clientes.
Los beneficiarios de EMPRENDE URUGUAY son personas que trabajaron en
relación de dependencia, o que no habiendo estado en esta situación quieren
iniciar un camino propio. Se trata de personas, que optan por una estrategia
de generación de ingresos alternativa a la relación de dependencia.

98. Ya que el Fondo de Reconversión Laboral no puede destinarse a préstamos, el programa


utiliza recursos de ese fondo para apoyar a los beneficiarios el acceso al microcrédito.

52
CAPÍTULO 4

Características de los actores de


proyectos productivos asistidos de
inclusión social

EL IMPACTO DEL ENTORNO SOCIOCULTURAL


El análisis del actor queda incompleto si no se incorpora el entorno
cultural en el cual se crean y operan las empresas de personas en situación
de pobreza. El entorno cultural abarca no sólo las creencias y prácticas de
“su” mundo, sino también las de los demás actores con los que interactúa:
consumidores, proveedores, canales de comercialización, e inclusive, los
técnicos que diseñan y ejecutan programas de apoyo a la creación de
proyectos productivos asistidos. En función de los objetivos de este trabajo,
se analizan tres situaciones que impactan directamente y con fuerza sobre
los beneficiarios.

El estigma social
La segmentación geográfica que acompañó al proceso de incremento de la
pobreza, generó una formación relativamente nueva de exclusión social: los
pobres urbanos se han ido aislando en guetos que denominamos
“asentamientos”, “barrios carenciados”, “barrios marginales” o inclusive
“zonas rojas”. En el imaginario colectivo estos barrios se han ido asociando a
conceptos socialmente negativos como la violencia y la criminalidad. Emerge
entonces el estigma social y el rechazo hacia ellos, y en consecuencia, para
todos sus habitantes, muchos de los cuales han caído recientemente en la
pobreza, y lejos de incurrir en esas prácticas socialmente rechazadas, son sus
víctimas más directas, por convivir geográficamente con quienes las aplican.
En consecuencia, los residentes en las zonas de exclusión social tienen
dificultades para conseguir trabajo fuera de ellas. “Cuando la gente de esta
zona (Casavalle) busca empleo, si da su domicilio, está prácticamente
excluida del ingreso al mercado laboral... Eso significa que para el individuo
no importa ni su capacidad, ni su voluntad, ni sus ganas de trabajar, ni su
habilidad, ni su formación. Para estar estigmatizado alcanza con vivir ahí.”99

99. Filardo, Verónica (2005).

53
La sociedad de afuera los rechaza, entonces ellos se encierran en su entorno.
Se ha ido creando una mentalidad autoexcluyente, consecuencia de una
cultura que los excluye. Y ello también es válido tanto para quienes adoptan
conductas marginales como para las familias pobres que conviven con ellos.
Este problema seguramente es trasladable a los empresarios de esas
zonas. En efecto, el mismo temor que impide a las empresas “integradas”
tomar personal residente en esos barrios, obstaculizará la posibilidad de
cerrar negocios con empresarios del mismo grupo poblacional. ¿Operará este
estigma cuando las vecinas del barrio “carenciado” que crearon una pequeña
empresa de limpieza, ofrezcan sus servicios a un edificio de Pocitos o una
Agencia de Viajes?
Sin mercados y clientes no hay empresas. Ese estigma puede limitar
seriamente el acceso de los beneficiarios de los programas a los mercados
para sus productos y servicios.

Preconceptos sobre la capacidad de quienes


viven en situación de pobreza para ser empresarios
En las clases medias y medio-altas uruguayas predomina la orientación
a la relación de dependencia sobre la orientación al proyecto productivo
propio o al trabajo independiente. Si bien las condiciones estructurales, que
durante décadas permitieron obtener “empleos para toda la vida”, han
mudado drásticamente, la fuerte inercia cultural mantiene en amplios
sectores de la población los viejos mecanismos reflejos. Esta es una fuerte
amenaza al desarrollo de proyectos productivos asistidos.
Cabe preguntarse si esta amenaza tiene la misma fuerza en los segmentos
de población que viven en condiciones de pobreza. Es probable que entre las
personas que cayeron recientemente en la pobreza, donde algún miembro del
núcleo familiar trabajó en relación de dependencia, ese patrón cultural
inhiba la opción por el propio proyecto productivo. Pero, ¿qué ocurre con los
hogares pobres que ya van en la segunda o tercera generación viviendo en
estas condiciones?
Para responder a esta pregunta, quizá sea necesario contestar primero a
estas otras: ¿qué es un hurgador que recorre todas las noches la misma zona,
recoge y clasifica basura, y luego comercializa lo que seleccionó?, ¿y qué es
el joven que con un lampazo, una botella con agua y jabón líquido, ofrece sus
servicios durante doce horas al día en un cruce de esquinas de Montevideo?
Obviamente, no se trata de personas que trabajan en relación de dependen-
cia, sino de emprendedores que desarrollaron su propia forma de generar
ingresos: eligieron un negocio, conocen y manejan un proceso productivo, y
comercializan los bienes y servicios resultantes del mismo. Según las
definiciones establecidas en el primer capítulo, se podría catalogar a estas
personas como “trabajadores independientes”.
En general, las actividades de subsistencia que desarrollan las personas
que viven en situación de pobreza implican una actitud emprendedora.
¿Cuál sería el resultado si a esas personas se les abrieran las puertas para
llevar adelante negocios más rentables y se les aportara capacitación,
asistencia técnica y recursos?

54
Existe también un preconcepto que influye en la forma como se
conceptualizan las soluciones al problema de la pobreza, a saber: los pobres
no tienen las competencias necesarias para ser empresarios. Este preconcepto
se basa en dos pilares. Por un lado, el paradigma sobre qué es ser empresario,
y por otro, un diagnóstico equivocado sobre las competencias que poseen
muchas de las personas que viven en la pobreza.
Este preconcepto, alimentado además por visiones asistencialistas y
paternalistas de las políticas sociales, inhibe el desarrollo de programas
orientados a la creación de proyectos productivos asistidos, como parte de
una estrategia de lucha contra la pobreza.

Los frenos culturales a la asociatividad


El éxito de los proyectos productivos de personas en situación de pobreza
depende, entre otros factores, de la capacidad para buscar soluciones
asociativas. Problemas como la escala de producción, la disponibilidad de
instalaciones y maquinaria, la negociación ante proveedores o el acceso a los
mercados, suelen encontrar mejores soluciones cuando se recorre el camino
de la asociatividad entre empresarios de un mismo rubro o de una misma
localidad. Esto está ampliamente demostrado.
En general el empresario de pequeña dimensión tiene una tendencia al
aislamiento,100 y un temor a compartir información con colegas, que al
mismo tiempo son competidores.
Los proyectos asociativos tienen fuertes resistencias culturales en Uru-
guay. Ahora bien, ¿se reproduce esta resistencia en los segmentos que viven
en condiciones de pobreza? Y, en caso afirmativo, ¿qué forma reviste en ellos?
El desarrollo exitoso de programas de creación de proyectos productivos
asistidos en estos segmentos sociales requiere como insumo un buen
diagnóstico sobre este punto.

EL EMPRESARIO “POBRE”101
Toda empresa es el resultado de un proceso de creación llevado adelante
por personas. Los éxitos y fracasos empresariales son, en última instancia,
la consecuencia de decisiones, que resultan del juego de intereses, sueños,
estrategias personales y racionalidades de las distintas personas que las
integran.
Ello es tan cierto en las pequeñas empresas como en las grandes
corporaciones. No es posible comprender el fenómeno empresarial sin
estudiar a sus protagonistas. La empresa como actor es una abstracción. Las
empresas no planifican, ni producen, ni comercializan. Son personas
quienes lo hacen. ¿Qué es una empresa sino un grupo humano que organiza
recursos y emplea tecnologías para producir un bien o un servicio?
En el caso particular de la micro y pequeña empresa, estas afirmaciones

100. Arocena, José (1990).


101. Refiere a personas en situación de pobreza que llevan adelante un proyecto productivo.

55
parecen más evidentes. El actor humano está allí, a la vista. No queda oculto
por las estructuras, ni se intangibiliza en las funciones. El empresario es una
persona concreta, alguien que hace y que resulta visible para todos. Su
empresa y su persona van atados. Tanto para él, como para quienes
interactúan con él, es muy difícil identificar claramente los límites entre su
vida privada y su rol como empresario. Los problemas de la empresa se
integran con los de su vida familiar y social. Empresa, vida personal y familiar,
relaciones de amistad y de vecindad, son partes de un mismo todo indivisible.
No obstante ello, la hegemonía de los paradigmas organizacionales,
basados en la dinámica de las grandes empresas, suele ignorar esta
perspectiva. Estos paradigmas están presentes en la literatura de management,
en el marco conceptual que soporta los programas de capacitación empre-
sarial, en los “modelos mentales” de quienes trabajan con microempresarios,
y en general, en el conjunto de herramientas metodológicas que se utilizan
en los programas de creación de proyectos productivos.
De modo que lo primero es plantear la necesidad de abordar la problemática
del empresario de pequeña dimensión desde otros paradigmas, o al menos,
desde una visión crítica de los paradigmas con que normalmente funcionamos
quienes nos vinculamos con el fenómeno de los proyectos productivos de
pequeña dimensión: diseñadores de políticas y de programas, investigadores,
profesores, consultores, y, por supuesto, los propios empresarios.
La literatura sobre el tema indica que en los últimos años se está
desarrollando una mayor conciencia sobre esta situación. En el trabajo
titulado La pequeña empresa. Perfil de un actor, José Arocena señala que
“partimos de la afirmación de la existencia del actor pequeña empresa,
claramente distinguible de la gran empresa”. Este libro aporta un excelente
análisis de las características y perfil específico de la pequeña empresa y del
pequeño empresario.102
Arocena sostiene que “la microempresa muestra muchas de las caracte-
rísticas de la pequeña empresa en un grado más agudo: el aislamiento, las
dificultades de acceso al mercado y al crédito, los problemas de inversión, la
utilización de tecnología obsoleta, la falta de capacitación gerencial”.103 A lo
que se desea agregar tres características específicas adicionales. La primera
es que una parte importante de las microempresas son soluciones de
autoempleo, resultado de estrategias personales de incorporación o reincor-
poración al mercado de trabajo.104 En segundo lugar, en la mayoría de las
microempresas sus propietarios y empleados son personas de bajos ingre-
sos, muchos de los cuales viven en la pobreza y la indigencia.105 Y, en tercer
lugar, “la mayoría de las microempresas desarrolla sus actividades en el
sector informal”.106

102. Arocena, José (1990).


103. Ibídem.
104. Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003). “Este fenómeno (el autoempleo) no es exclusivo
de comunidades rurales o alejadas de los centros urbanos, sino muy por el contrario, creció
en las ciudades y con las grandes concentraciones de personas. Desde los oficios hasta la
producción artesanal responden a este tipo de empleabilidad.”
105. Ameconi, Oscar (2004).
106. González Vega, Claudio y otros (2002).

56
En la base del fracaso o baja eficacia de muchos programas de apoyo a
la creación de proyectos productivos se encuentra el desconocimiento de esta
realidad específica. La racionalidad de este actor (actores) es diferente a la
del empresario mediano o grande, integrado económica, social e
institucionalmente. Sus motivaciones y problemas no aparecen ilustrados
en los textos de management, que son la fuente en la que se forman los
profesionales que trabajan en esos programas. El impacto de su contexto
inmediato (familiar y local) necesita ser considerado, cuando se lo asiste
técnica o financieramente.
Si todo lo anterior es válido para el micro y pequeño empresario en
general, lo es aún con mayor fuerza para el público objetivo de los programas
de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos. El “empresario”
protagonista de estos proyectos (individuos o grupos) posee esas mismas
características, pero aún agudizadas y complejizadas por su propia condi-
ción de persona que vive en situación de pobreza.
El objetivo de este capítulo es aportar algunos lineamientos que ayuden
a entender y comprender (empáticamente) a los beneficiarios de estos
programas, como primer y fundamental paso, que permita maximizar las
posibilidades de éxito de los mismos.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE ESTE EMPRESARIO?


Comencemos por caracterizar a la empresa de pequeña dimensión (micro
o pequeña)107 y definamos al microempresario en función de la definición que
se otorgue a ese concepto. “Es una unidad de producción, comercio o
prestación de servicios, situada tanto en el área urbana como en la rural, en
la que se pueden distinguir elementos de capital, trabajo y tecnología
marcados por un carácter muy precario.”108 En esta definición se puede
incluir perfectamente a la totalidad de los casos analizados en el Capítulo 2.
Lo más interesante de la misma es la inclusión del atributo precariedad,
característica común a todos los proyectos productivos y formas de autoempleo
llevados adelante por personas que viven en condición de pobreza.
La necesidad de contar con indicadores “duros” lleva a que, a efectos
estadísticos, se haya optado por definir la microempresa en función del
número de personas que allí trabajan, los activos que posee y las ventas
anuales. En Uruguay,109 se establece que microempresa es toda empresa con
un máximo de cuatro personas empleadas (incluyendo a los propietarios),
activos máximos por U$S 20.000 y ventas anuales máximas de U$S 60.000.
Desde el punto de vista del objeto de este trabajo, esta definición resulta poco
relevante, ya que se aplica a una diversidad amplia de situaciones, muchas
de las cuales poco tienen que ver con la empresa elegida como alternativa
económica por personas en situación de pobreza.

107. Como ya se mencionó, el prefijo “micro” no es inclusivo respecto de proyectos productivos


que ocupen a más de cuatro personas. De ahí que a efectos de evitar confusiones
terminológicas, se hable en este estudio de “empresas de pequeña dimensión”, cuando se
refiera a las empresas resultantes de proyectos productivos asistidos.
108. Ameconi, Oscar (2004).
109. Decreto Nº54/92 del 7 de febrero de 1992 y decreto Nº266/95 del 19 de julio de 1995.

57
Ameconi110 señala algunas de las características más comunes de las
microempresas:111
a. están dirigidas por sus propietarios;
b. dependen en gran medida de la mano de obra familiar;
c. no separan las finanzas del hogar de las del negocio;
d. un alto porcentaje de los dueños son mujeres;
e. el valor de los activos fijos es muy bajo;
f. tienen acceso muy limitado al sector financiero formal;
g. poseen escaso adiestramiento técnico y gerencial;
h. tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial.
Para los casos de ciudadanos en situación de pobreza se debería
considerar además los siguientes elementos:
i. constituyen estrategias de autoempleo;
j. operan en la informalidad o en una especie de semi-formalidad;
k. tienen serias dificultades para acceder a mercados “externos” a su
entorno local inmediato, y escaso poder de negociación con clientes de
esos mercados.
A continuación se desarrollará en mayor detalle cada una de estas
características:

Están dirigidas por sus propietarios


Para abordar el camino del proyecto productivo propio se requiere poseer
un conjunto de competencias de partida. En particular, algunas de las que
caracterizan al “emprendedor”, esto es, “una persona que percibe la oportu-
nidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la
habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportuni-
dad”.112 El emprendedor es alguien que tiene una visión, pero además que
tiene las aptitudes y la voluntad para llevarla adelante.
Entre las principales características del emprendedor se destacan:
autoconfianza, fortaleza para enfrentar situaciones difíciles, cierta habilidad
innovadora (que es lo que le permite identificar oportunidades), orientación
al logro (fijarse metas y obtener placer por alcanzarlas), poca aversión al
riesgo, fuerte compromiso con el proyecto al que le pone trabajo duro y
energía. Cuando el beneficiario posee el núcleo central de estas caracterís-
ticas, los desafíos para el programa son mucho menores.
En una sociedad que ha desarrollado patrones culturales fuertemente
orientados al empleo en relación de dependencia, el camino del autoempleo
y la creación de proyectos productivos familiares, solamente será viable si
existen programas que lo fomenten en forma proactiva. Esto supone
estimular y orientar hacia esta solución a personas que sin tener inicialmen-
te un espíritu emprendedor, poseen competencias emprendedoras mínimas.

110. Ameconi, Oscar (2004).


111. En la literatura que analiza las características del empresario de pequeña dimensión, se
suele utilizar la expresión “microempresario”. Se mantendrá aquí el uso de esta palabra, pero
teniendo en cuenta que el objetivo es perfilar al empresario protagonista de proyectos
productivos asistidos.
112. Ameconi, Oscar (2004).

58
Y, luego, disponer de una metodología de coaching113 que les permita
desarrollar un perfil emprendedor.
Otro aspecto asociado a que estas empresas “están dirigidas por sus
propios dueños”, es el aislamiento en que opera este empresario. Esta es la
razón por la cual el acompañamiento por un período prolongado es esencial
para el éxito del emprendimiento.
Es igualmente importante que los programas de apoyo apliquen procedi-
mientos para seleccionar adecuadamente a los participantes, descartando a
aquellos que no poseen las competencias esenciales básicas. Ahora bien,
¿cuáles son esas competencias? Es muy difícil, sino imposible, establecer un
catálogo de las mismas, porque cada situación es diferente. Así, por ejemplo,
el perfil emprendedor que se requiere para desarrollar un proyecto viable en
el marco de los programas de Fundación Quebracho es diferente, que el que
se necesita para llevar adelante emprendimientos con menos cobertura
institucional, como ocurre con Oportunidad MYPE o EMPRECREA. No es
exactamente el mismo perfil emprendedor el que se requiere para proyectos
colectivos (como CODES o Delicias Criollas) que individuales (como los que
se apoyan desde PAPPUM).

Dependen en gran medida de mano de obra familiar


Esta característica se traduce en que los actores se desdoblen en
múltiples roles y en la dificultad para discernir los problemas familiares de
los empresariales. En particular, las empresas familiares suelen incluir el
trabajo de los hijos. El acompañamiento, para brindar asesoramiento
incluye por tanto apoyo en lo psicosocial para el beneficiario del programa.
También tiene impacto directo el apoyo institucional que se le puede dar,
mediante la articulación de diferentes actores e instituciones que operan
localmente. Por ejemplo, el trabajo coordinado entre la institución que
gestiona el programa y el CAIF o la escuela del barrio, permite minimizar
impactos negativos como el abandono escolar.

No separan las finanzas del hogar de las del negocio


La dificultad para separar ambas finanzas puede impactar negativamen-
te en el flujo de caja del emprendimiento o traducirse en un uso inadecuado
del crédito. Para minimizar estos impactos, los programas pueden conside-
rar esta problemática durante la capacitación, y en el marco del acompaña-
miento durante la puesta en marcha de los emprendimientos.

Un alto porcentaje son mujeres


El creciente número de hogares monoparentales integrado por la madre
y sus hijos, forma parte del proceso de empobrecimiento y exclusión social

113. Se diferencia de una tutoría porque busca que la persona realice su propio proceso, desde
la identificación de problemas hasta sus posibles soluciones. Wolk, Leonardo (2003).

59
en Uruguay.114 Esto convierte automáticamente a las mujeres en público
objetivo de los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos
asistidos. En toda América Latina se han creado programas específicos
dirigidos a la mujer, que incluyen también el microcrédito.
En Uruguay, el apoyo a la inserción laboral y al autoempleo femenino es
llevado adelante por múltiples instituciones. En el Capítulo 2 vimos los casos
de la AMRU y la Casa de la Mujer. A ellos hay que sumar muchos otros, como
por ejemplo instituciones como la Comisión de la Mujer de la IMM, la Red de
Educación Popular entre Mujeres (REPEM), el Centro de Negocios de la Mujer,
de la Cámara de Industrias del Uruguay, la Fundación Uruguaya de Apoyo
a la Mujer (FUAM). También se han creado programas específicos como
PROIMUJER de la Junta Nacional de Empleo.
Tal como advierte Oscar Ameconi, debe “... enfatizarse que las mujeres
que lideran microempresas no pueden ser pensadas aisladas del contexto
económico y socioeconómico y sociocultural en el que se desenvuelven. Los
valores sociales tales como la subvaloración del rol económico de la mujer,
los estereotipos basados en el sexo, el acceso limitado de las mujeres a ciertos
tipos de capacitación vocacional, las políticas, y la legislación, impactan
considerablemente en las condiciones de creación, supervivencia y creci-
miento de las empresas lideradas por mujeres”.115
No obstante ese contexto, la experiencia acumulada sugiere que la mujer
tiende a comprometerse más que el hombre en este tipo de proyectos, y
desarrolla más fácilmente algunas de las competencias necesarias para ser
un empresario exitoso. “A la hora de emprender las mujeres cuentan con una
ventaja, su persistencia. Según datos estadísticos, el 80% de las mujeres que
fracasan en un emprendimiento, inmediatamente reincide en un nuevo
proyecto, mientras que en la misma situación los hombres no intentan
comenzar otra iniciativa o tardan mucho más tiempo que la mujer en volver
a emprender.”116
Los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos
requieren contar con estrategias y metodología específicas para atender a
este grupo.

El valor de los activos fijos es muy bajo


Las dificultades para contar con infraestructura, maquinaria y herra-
mientas es una de las principales barreras al inicio de actividades entre las
empresas de personas que viven en la pobreza. Algunos proyectos requieren
una inversión tecnológica que les permita alcanzar estándares de calidad
exigidos por los mercados a los que se quiere orientar la producción. Pero el
o los empresarios “pobres” no disponen de esos recursos ni del dinero para
comprarlos.

114. En 2001, el 86% de los jefes de hogares monoparentales eran mujeres, según la Encuesta
Continua de Hogares, del Instituto Nacional de Estadística. Tomado de <http://
www.ine.gub.uy/biblioteca/genero/cap2_Hogar.pdf>
115. Ameconi, Oscar (2004).
116. Ibídem.

60
Esta limitación exige a los programas e instituciones el desarrollo de
estrategias e instrumentos orientados a suministrar esos elementos, sin los
cuales no pueden llevar adelante sus procesos productivos. Entre las
estrategias es posible mencionar:
a. acceso al microcrédito y a subsidios;
b. cobertura institucional, a través del uso sin costo, de instalaciones de la
propia institución o de terceros;
c. fomento de redes asociativas para compartir el uso de locales y maquinaria.
d. apoyo material directo, vía donaciones.

Tienen acceso muy limitado al sector financiero formal


El circuito tradicional de crédito (bancos privados y estatales, financieras
e incluso cooperativas) no resulta accesible al empresario “pobre”, por al
menos alguna de las siguientes razones: 1) la exigencia de formalidad, que
muchos proyectos productivos no pueden cumplir; 2) las garantías exigidas
(por lo general se trata de garantías reales como hipotecas o garantías
solidarias de personas con propiedades o ingresos fijos) superan ampliamen-
te las posibilidades de este segmento; 3) las tasas de interés son muy
elevadas, debido a los costos operativos que tienen los pequeños créditos.
Este empresario requiere una oferta de microfinanzas (crédito y ahorro)
especialmente diseñada, que en Uruguay alcanza un nivel de desarrollo
insuficiente. Salvo algunas excepciones que provienen del lado de las ONG
(IPRU, FUAM, Grameen entre otras) y del sector cooperativo (FUCAC, por
ejemplo), no se cuenta con una oferta adecuada de servicios microfinancieros.
En función de lo anterior, y en tanto en el país no se creen condiciones
que promuevan el desarrollo del sector de las microfinanzas, los programas
que fomentan los proyectos productivos asistidos, deberán apoyar a sus
beneficiarios en el acceso al crédito. Hasta el momento, las instituciones y
programas han encontrado soluciones mediante la constitución de fondos
rotatorios, la mayoría de los cuales son pequeños y solamente permiten
brindar asistencia a un número reducido de beneficiarios. Una alternativa
consiste en recurrir a fondos de garantía, estrategia que ha sabido manejar
el sector cooperativo mediante la constitución del FOGAR.
Importa señalar que no todos los beneficiarios de estos programas
necesitan créditos, y que en algunos casos darles un crédito puede ser
negativo. El apoyo serio y responsable a esta población requiere ser muy
cuidadoso respecto de este tema. ¿Por qué contribuir a que una persona de
bajos recursos se endeude cuando no lo necesita realmente? ¿Por qué
generarle una presión adicional y un incremento innecesario en los costos
de su emprendimiento?
Una anécdota relatada por uno de los entrevistados ilustra esta idea. “En
EMPRENDER117 todos venían por plata y EMPRENDER no tenía plata... los
gurises venían y decían ‘yo necesito 5000 dólares’, y luego en la tutoría se
daban cuenta de que necesitaban sólo 1000”.118

117. EMPRENDER es un programa que implementaron PROJOVEN y el Foro Juvenil.


118. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Gabriel Corbo.

61
Generalizando, la experiencia acumulada en el sector de las microfinanzas
en América Latina ha llevado a algunos especialistas a concluir que los
microempresarios no siempre necesitan crédito. Más aún, algunos de ellos
advierten que “la mayoría de los esfuerzos de apoyo a la pequeña y
microempresa han incorporado programas de crédito. Con frecuencia estos
programas han absorbido la mayoría de los fondos destinados al sector. Este
sesgo muchas veces ha reflejado el supuesto implícito de que la falta de
acceso al crédito formal (preferiblemente subsidiado) representa el obstáculo
más serio a que los microempresarios se enfrentan”.119
De modo que si bien es real que los empresarios “pobres” tienen serias
dificultades para acceder al crédito, también es cierto que en muchos casos
este no es un factor crítico para comenzar o sostener un proyecto productivo.
Cuando el crédito es una condición crítica, los programas deben contar con
estrategias para apoyar a sus beneficiarios en el acceso a esta herramienta.
Pero también, el programa debe asegurarse de que esos créditos sean
adecuados (en monto y plazos), de manera que el propio proyecto productivo
garantice su repago.

Poseen escaso adiestramiento técnico y gerencial


En general existe coincidencia acerca de que el conocimiento de las
técnicas asociadas al proceso productivo es una condición necesaria para la
viabilidad de este tipo de proyectos. El empresario “pobre” tiene que dominar
esas técnicas. Cuando el proceso productivo es relativamente sencillo, ese
conocimiento se puede adquirir una vez que la persona ingresa al programa
(cría de algunos animales, cultivos, artesanías, jardinería, etcétera). De
hecho, hay personas que optan por empezar un proyecto productivo después
de haber aprendido una técnica en cursos de reconversión laboral.
Pero hay procesos productivos más complejos, que requieren destrezas
y conocimientos previos al ingreso al programa (vestimenta, calzado, servi-
cios de reparación, instalación sanitaria, etcétera), ya que los niveles de
calidad mínimos que exige el mercado, solamente se alcanzan mediante
procesos largos de aprendizaje. Difícilmente egresen de los cursos de
capacitación personas con el dominio de las técnicas que se necesitan para
producir vestimenta o calzado, reparar vehículos o hacer instalaciones
sanitarias. Este será tan solo el comienzo de un largo proceso de aprendizaje.
En cambio, los conocimientos sobre gestión empresarial por lo general
solamente se pueden adquirir cuando el emprendedor esté operando su
negocio. Mientras que la mayoría de las destrezas técnico-productivas se
pueden adquirir mediante procesos de capacitación, las destrezas en gestión
solamente se desarrollan reflexionando sobre la propia práctica.

Tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial


El aislamiento relativo, reforzado por la precaria condición socioeconómica
del empresario, limita seriamente su integración socio-profesional. No forma
parte de gremios empresariales, razón por la cual queda fuera de los circuitos

119. González Vega, Claudio y otros (2002).

62
de información, capacitación y actualización tecnológica. “Las redes de
información tecnológica, financiera y comercial se constituyen según las
necesidades y las lógicas de las grandes empresas, y solamente admiten una
inserción marginal de la unidad de pequeña dimensión.”120
Como por lo general ese “empresario en potencia”, que es el beneficiario
de los programas aquí estudiados, carece de una visión de mercado, tiende
a buscar proyectos productivos en los que el producto o servicio es “algo que
sabe hacer”, algo que aprendió en un curso, o algo que vio hacer a sus pares.
Pero ese producto muchas veces no tiene un mercado real, o la rentabilidad
del mismo es tan baja que impide la viabilidad del proyecto.
Pero existen factores adicionales que condicionan el éxito de los proyectos
productivos. “Las microempresas carecen también de servicios técnicos
tales como asesoría gerencial, contabilidad y transferencia de tecnología...
La provisión de servicios de desarrollo empresarial ha dependido en gran
parte de donaciones, lo cual ha limitado su viabilidad en el tiempo. Como
consecuencia, la capacitación y demás servicios que se ofrecen a las
microempresas es generalmente de baja calidad.”121
Las empresas que participan en redes sociales pueden disponer de
información sobre la relación producto-mercado, pero el público objetivo de
estos programas parte de cero en esta materia. De ahí la necesidad de
brindarles asesoramiento para el estudio de la viabilidad de su idea,
convirtiéndola primero en un proyecto evaluable, y luego estudiando su
factibilidad. Por más buenas intenciones que haya detrás del diseño de estos
programas, si los mismos no incluyen el abordaje de este problema, muy
difícilmente podrán llegar a su objetivo.
De ahí la importancia de que los programas estimulen la formación de
redes asociativas, aporten un paraguas institucional que cumpla las funcio-
nes de apoyo que ofrecen los gremios empresariales, articulando fuertemen-
te con otros actores locales, y también, que incluya servicios permanentes
de asistencia técnica y acompañamiento.
En este punto importa señalar que las instituciones que dirigen este tipo
de programas deberían desarrollar estrategias creativas para fomentar el
apoyo de empresarios, gerentes, profesionales, y estudiantes universitarios,
formando redes que asistan en forma honoraria a sus beneficiarios. El
programa EMPRECREA, por ejemplo, basa su metodología en mentores
honorarios.
Estas instituciones podrían también establecer alianzas con empresas,
para que estas aporten el trabajo voluntario de sus gerentes y técnicos. Es
así como se desarrollan programas como DESEM (Junior Achievement en el
mundo), que fomenta la creación de empresas grupales entre alumnos de
cuarto año liceal, y DESAFIO JOVEN.122 En la misma dirección, una buena

120. Arocena, José (1990).


121. Ameconi, Oscar (2004).
122. DESAFIO JOVEN es un programa que patrocina Shell en varios país del mundo. En Uruguay
es implementado conjuntamente con la Asociación Cristina de Dirigentes de Empresas. Su
objetivo es promover el espíritu emprendedor en los jóvenes. El trabajo se basa fuertemente
en el recurso de las tutorías, realizadas por empresarios y gerentes, que lo hacen como
actividad voluntaria.

63
articulación con las universidades permitiría obtener recursos humanos
para apoyo y asistencia técnica sin costo para el programa, a cambio de la
posibilidad de realizar pasantías, estudiar casos y elaborar tesis.
En suma, el diseño institucional de los programas destinados a fomentar
la creación de proyectos productivos asistidos debería incluir también esos
servicios, al menos para brindar soporte durante los primeros años de cada
proyecto.
En forma complementaria, las instituciones que patrocinan estos progra-
mas deberían trabajar de manera asociativa entre ellas, a los efectos de
estimular y ayudar a sus beneficiarios a construir redes de apoyo mutuo.
Estas redes podrían operar tanto a nivel local como sectorial.

Constituyen estrategias de autoempleo


Este es un punto crítico conceptual y metodológico. La empresa como
alternativa para generar ingresos que permitan mejorar las condiciones de
vida en los segmentos en situación de pobreza, implica una lógica diferente
a la de la empresa como opción vocacional, decidida en un marco de mayor
libertad y posibilidades. Muchos (o tal vez la mayoría) de los beneficiarios de
estos programas no se proponen crear una empresa, ser empresarios, sino
más bien encontrar alguna forma de autoempleo, dadas las dificultades para
conseguir trabajo en relación de dependencia.
Si bien es cierto, como ya se mencionó, que estas personas necesitan
poseer competencias emprendedoras, también es cierto que su opción de
vida es por una forma de autoempleo más que por un proyecto productivo.
Esta es, para muchos de ellos, tan solo la forma de vehiculizar el autoempleo.
Pero, ¿existe una diferencia real entre microemprendimiento y autoempleo,
o se trata solamente de una cuestión semántica?
Como ya se vio en el Capítulo 1, la diferencia existe y es de fondo. Al final
del camino tenemos un empresario, pero al comienzo los puntos de partida
son distintos. En el caso del autoempleo, al principio tenemos una persona
que quiere una solución al problema del empleo, tal vez con aptitudes
emprendedoras, pero lleno de incertidumbres y temores, poco consciente de
su propio potencial para crear y llevar adelante un proyecto propio. En
cambio, cuando alguien quiere ser empresario hay una vocación emprende-
dora desde el arranque, y probablemente algunos conocimientos y destrezas
empresariales.
Y esto, ¿qué implicancia práctica tiene? El principal impacto es sobre la
conceptualización y diseño de los programas de apoyo. Cuando se desconoce
esta diferencia, se corre el riesgo de no intervenir adecuadamente para
trabajar sobre los temores y el desconocimiento del propio potencial que
tienen los beneficiarios que llegan al programa. “...es necesario interpretar
que la producción es sólo un aspecto, quizá minoritario, de la gestión del
autoempleo...”123 “En nuestros talleres, la capacitación parte de la premisa

123. Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003).

64
de que es necesario sensibilizar al autoempleado en la necesidad de
potenciar sus capacidades individuales en la búsqueda de un nuevo camino
de reingeniería personal, basado en el descubrimiento de nuevas alternati-
vas de gestión personal.”124
Jorge Bader y Marcelo Busalacchi son dos argentinos especializados en
dictar talleres para el autoempleo. A partir de su experiencia, concluyen que
el objetivo de la capacitación para el autoempleo es “formar individuos con
una clara conciencia de las herramientas de gestión que habrán de permi-
tirles desarrollar un sustituto del empleo tradicional, con una clara visión
microempresaria, pero no necesariamente microemprendedora”.125 De esta
forma insisten en la necesidad de trabajar en la línea del autoconocimiento
y el desarrollo personal, y no solamente en la capacitación para la gestión.
Estos autores cuestionan la eficacia de los programas de fomento de
proyectos productivos.126 Observan que, por un lado se enseñan técnicas de
gestión que presuponen conocimientos previos que las personas que asisten
a los cursos no poseen: “Estas técnicas no han dado resultados efectivos en
sectores de autoempleados donde la formación es, en algunos casos, de nivel
primario”.127 Y por otro, entienden que estos programas omiten la dimensión
de reingeniería personal, la que según ellos es condición necesaria para tener
éxito como microempresario-autoempleado.
Estas reflexiones sugieren la necesidad de prestar especial atención a los
procesos de selección para identificar adecuadamente el perfil de cada
beneficiario, adecuar la oferta de capacitación a su perfil, e incluir en el
acompañamiento el apoyo al proceso.

Operan en la informalidad o en la semi-formalidad


La mayoría de los proyectos productivos de personas en situación de
pobreza, que se crean en el marco de programas de apoyo, no logra llegar a
la formalidad.128 La solución de fondo a este problema trasciende a los
programas y a las instituciones que los patrocinan, pero el tema debe ser
igualmente considerado.
La informalidad es una estrategia de supervivencia con altos costos para
la sociedad, pero fundamentalmente para la persona que la practica (el
empresario y quienes trabajan con él). Especialmente, lo dejan al margen de
la cobertura social y de salud, y le impiden acceder a los mercados donde la
formalidad es un requisito no negociable. Pero, ¿qué pueden hacer los
programas ante este problema?
En primer lugar, se puede trabajar en la educación y concientización de
los beneficiarios, de modo que ellos incluyan en su estrategia de desarrollo
empresarial el objetivo de alcanzar la formalidad. La informalidad nace de un

124. Ibídem.
125. Ibídem.
126. Los autores utilizan la palabra microemprendimientos.
127. Bader, Jorge (2003).
128. Esta afirmación se basa en las opiniones de entrevistados calificados y en la bibliografía
consultada.

65
desajuste entre el marco legal y la situación económica del empresario, pero
puede quedar luego incorporada como pauta cultural.
En segundo lugar, las instituciones y los programas pueden incluir líneas
de acción para ayudar al beneficiario a ingresar a la formalidad. Un camino
son las experiencias asociativas, como es el caso de Delicias Criollas. La
marca común, los estándares de calidad compartidos, los soportes técnicos
y en recursos materiales, todo ese conjunto permite a estas empresarias
obtener la rentabilidad económica que hace posible asumir los costos de la
formalidad; al tiempo que ésta es una condición necesaria para que los
productos ingresen en los canales comerciales que generan esa rentabilidad.
La variable que en este caso explica el éxito para romper el círculo
rentabilidad-informalidad es el paraguas institucional. Sin la AMRU no
hubiera sido posible.
En tercer lugar, las instituciones que actualmente trabajan con este
público, podrían aportar ideas y argumentos sólidos, basados en la evidencia
empírica a la que tienen acceso, para promover un debate nacional, del que
surja una estrategia consensuada por los distintos actores involucrados
(Estado, cámaras empresariales, microempresarios, partidos políticos, ONG,
etcétera) orientada a resolver este problema.

Tienen serias dificultades para acceder a mercados “externos”


a su entorno local inmediato
Por lo general los empresarios “pobres” en situación de pobreza trabajan
para los mercados de su entorno inmediato, con el inconveniente de que
suelen hacerlo con productos que no son competitivos en precios con las
líneas bajas o segundas marcas de las grandes empresas formales. También
es dable observar que muchos de sus productos resultan “superfluos” en
esos mercados (artesanías, papel reciclado, plantas aromáticas, servicios de
jardinería, etcétera).
La distancia geográfica129 y cultural es también distancia entre mercados.
Por un lado, el empresario “pobre” no posee escala ni niveles de calidad
adecuados, para acceder a las exigencias de los canales de distribución que
operan en los segmentos socioeconómicos de mejores ingresos (con la
excepción de las ferias vecinales y la venta puerta a puerta). Pero por otro,
presenta serias dificultades para entender los códigos de un mercado
culturalmente diferente. ¿Qué es calidad para él y qué es calidad para los
consumidores de ese mercado?
Los programas pueden ayudar a estos empresarios incipientes desarro-
llando estrategias que sirvan para:
a. agruparlos, a efectos de que sean capaces de tener escala y niveles de
calidad adecuados, que les abran canales de comercialización y les
otorguen cierto poder para negociar dentro de ellos;

129. En Uruguay, la segmentación socioeconómica se superpone en forma creciente con la


segmentación geográfica.

66
b. crear instrumentos de comercialización gestionados directamente por las
instituciones que implementan los programas, y de ser necesario, hacerlo
en forma coordinada con otros actores institucionales, tanto privados
como públicos;
c. concientizarlos acerca de este problema, y aportarles herramientas
conceptuales y asesoramiento, que los ayude a traspasar la barrera
cultural, de modo de ser capaces de ofrecer productos acordes con las
expectativas de esos mercados.
El primer tipo de estrategia implica el fomento de procesos asociativos
(Delicias Criollas, UNIR y Las Pioneras son un ejemplo); el segundo requiere
el compromiso directo de la institución (es lo que hace Fundación Quebracho
al encargarse directamente de comercializar la producción de cerdos, o
CARDJIN que participa en la gestión comercial de UNIR); el tercer tipo se
operacionaliza a través de la capacitación, la asistencia técnica, pero
fundamentalmente mediante el acompañamiento.
En la tabla siguiente se resume el análisis arriba desarrollado. Se
presenta en forma esquemática el tipo de servicio que podría brindar el
programa, para las dificultades asociadas a cada una de las características
del empresario “pobre”, diferenciando además en función de la etapa en que
se encuentra su proyecto productivo, distinguiéndose tres etapas: formula-
ción, preparación y puesta en marcha, y funcionamiento.

67
TABLA 5. FASES Y SERVICIOS DE APOYO EN EL DESARROLLO
DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Etapa del proyecto


Característica del Formulación Preparación y Funcionamiento
proyecto puesta en marcha

Están dirigidas por Selección Capacitación Asistencia técnica


sus propietarios Asesoramiento Asesoramiento Acompañamiento
Apoyo material
Microcrédito
Paraguas
institucional

Dependen en gran Selección Capacitación Acompañamiento


medida de la mano Acompañamiento Paraguas
de obra familiar institucional

No separan las Capacitación Acompañamiento


finanzas del hogar
de las del negocio

Un alto porcentaje Acompañamiento


de los dueños son Paraguas
mujeres institucional

El valor de los Apoyo material


activos fijos es Microcrédito
muy bajo

Tienen acceso muy Microcrédito Acompañamiento


limitado al sector
financiero formal

Poseen escaso Selección Capacitación Asistencia técnica


conocimiento técnico Análisis de Asistencia técnica Acompañamiento
y gerencial la viabilidad

Tienen acceso limitado Análisis de Paraguas Acompañamiento


a los servicios de la viabilidad institucional
apoyo empresarial

Constituyen estrategias Selección Capacitación Acompañamiento


de autoempleo

Operan en la Paraguas Paraguas


informalidad o en una institucional institucional
especie de semi-
formalidad

Tienen serias Selección Capacitación Acompañamiento


dificultades para Análisis de Asesoramiento Paraguas
acceder a mercados la viabilidad Paraguas Institucional
“externos institucional

68
CAPÍTULO 5

Un modelo para orientar el diseño


de programas de apoyo a la creación
de proyectos productivos asistidos

IDEAS ORIENTADORAS
En este capítulo se pretende contribuir a la reflexión sobre la conceptua-
lización y el diseño de los proyectos productivos asistidos. Las ideas aquí
presentadas resultan de la combinación del análisis de experiencias reales
(Capítulo 2), la identificación de buenas prácticas en proyectos que abordan
una problemática similar con otros públicos objetivo (Capítulo 3), y el perfil
de los beneficiarios (Capítulo 4).
Se formula un conjunto de ideas orientadoras y se plantea un modelo
destinado a servir de base a la reflexión, diseño y evaluación de los programas
objeto de este trabajo.
A nuestro entender, los Programas que promueven la creación de
proyectos productivos asistidos, como estrategia de inclusión social, debe-
rían basarse en las siguientes ideas generales:
1. El perfil socioeconómico y cultural de sus beneficiarios requiere un
diseño metodológico específico, que permita abordar sus limitaciones de
partida. No sirve la aplicación mecánica, sin adaptaciones significativas, de
las metodologías desarrolladas para formar emprendedores o para apoyar la
creación de empresas de pequeña dimensión entre la población de clase
media.
2. Estos programas necesitan incorporar la idea de que su público
objetivo está constituido por personas que buscan una forma de autoempleo
como alternativa al empleo en relación de dependencia, más que por
“emprendedores”. La mayoría de ellos carece del perfil básico de un empren-
dedor, tal como se le concibe en la literatura especializada y en los programas
cuya finalidad es promover el espíritu emprendedor. De ahí la necesidad de
incluir en su diseño mecanismos para desarrollar las competencias empren-
dedoras básicas que se requieren para llevar adelante un proyecto produc-
tivo, y no solamente emplear criterios de selección para excluir a priori los
postulantes que no los poseen.
3. Estos programas deben concebirse como “procesos educativos”.
Procesos, porque se trata de continuos desagregables en etapas, donde los
resultados de cada etapa se convierten en insumos de la siguiente. Si bien

69
no se trata de procesos lineales, sino más bien iterables (con mucho de
ensayo y error), por lo general se requiere haber transitado por unas etapas
antes que por otras (por ejemplo: hasta que no está bien definido el proyecto
productivo, no parece tener mayor sentido comenzar a buscar apoyos para
la comercialización).
Educativos, porque se asume que el beneficiario es un sujeto activo,
protagonista del desarrollo de las competencias requeridas para llevar
adelante con suceso un proyecto productivo. Sin esta dimensión educativa,
orientada a formar a la persona para que sea la protagonista de su propio
futuro, difícilmente se obtendrán proyectos productivos sustentables, ya
que la viabilidad de un proyecto de este tipo depende en gran medida del actor
“empresario”, y no solo de la existencia de las condiciones típicas para que
un negocio fructifique (tener un producto adecuado para un mercado,
manejar una técnica adecuada para producirlo, gestionar la empresa con
cierto grado de eficacia, etcétera).
Se sugiere aquí dividir este proceso en tres grandes fases: 1) formulación,
2) preparación y puesta en marcha, 3) funcionamiento.
4. Se entiende que estos proyectos necesitan un conjunto de apoyos,
determinados en buena medida por el perfil socioeconómico y cultural de los
beneficiarios, y por las características del entorno en el que van a crearse y
operar. A estos apoyos que deben brindar los programas se los denomina aquí
“servicios de apoyo”. En este trabajo se proponen ocho servicios de este tipo,
los que fueron identificados a partir del análisis de los casos (Capítulo 2) y de
las prácticas observadas en los programas descriptos en el Capítulo 3.

TABLA 6. SERVICIOS DE APOYO

Servicios Nombre del servicio


de apoyo
1 Selección del beneficiario
2 Capacitación
3 Asistencia técnica
4 Acompañamiento
5 Microcrédito
6 Apoyo material
7 Apoyo a la comercialización
8 Paraguas institucional

El sistema formado por las fases y los servicios se puede emplear como
modelo para el diseño de los programas.
5. La asociatividad es un enfoque que debe atravesar transversalmente
a estos programas. En primer lugar, se trata de una forma de organizar a
grupos de beneficiarios para optimizar, en alguna forma autogestionada, la
solución a sus necesidades en materia de insumos, equipamiento, compras,
acceso a mercados, etcétera. Este enfoque se puede materializar a través del
fomento de proyectos productivos grupales (por ejemplo: CODES, Las Pione-
ras, UNIR); de alianzas entre proyectos que operan en el mismo producto-

70
mercado, para comprar insumos, generar escala de producción, o comercia-
lizar (por ejemplo Delicias Criollas, UNIR); o de alianzas entre unidades que
actúan en distintos eslabones de la misma cadena de valor (producción de
insumos, fabricación de productos y comercialización de los mismos).
Pero también este enfoque debería formar parte de la estrategia de
funcionamiento de los programas e instituciones que los gestionan. La
formación de redes institucionales y la creación de alianzas entre organiza-
ciones públicas y privadas es un elemento fundamental para generar los
apoyos que estos proyectos muchas veces requieren. UNIR es un ejemplo
emblemático de este tipo de estrategia institucional, donde la ONG promotora
del proyecto productivo jugó un papel fundamental en la identificación y
participación de los actores locales y nacionales que se involucraron en el
proyecto.

FASES DEL PROCESO


El modelo aquí propuesto incluye tres fases y ocho servicios de apoyo. Los
mismos se explican a continuación, para luego sugerir orientaciones para el
diseño de programas.

Fase 1. Formulación
En esta fase se selecciona a la persona (o personas) que participará en el
programa y se la ayuda a definir su proyecto productivo. Esta fase se puede
dividir en tres instancias.
En primer lugar, se debería analizar al potencial beneficiario para
determinar si cumple los requisitos mínimos para participar. Estos requisi-
tos deberían ser establecidos con un criterio amplio y no tecnocrático. Un
riesgo en el que pueden caer los diseñadores de este tipo de programas es la
formulación de perfiles apriorísticos, basados en estereotipos presentes en
la literatura o en la forma como los técnicos conceptualizan el tema. De ahí
la necesidad de establecer criterios amplios y flexibles, que minimicen la
descalificación errónea de potenciales beneficiarios.
En segundo lugar se trabaja en la definición del proyecto productivo. El
beneficiario puede presentarse al programa con una o varias “ideas”;
también pueden ocurrírsele luego de participar en algún tipo de taller
implementado con ese fin. Como no toda “idea” sirve para un proyecto
productivo viable, se trabaja con el beneficiario en lo que en planificación
estratégica se denomina “definir el producto-mercado”: ¿qué voy a produ-
cir?; ¿a quién se lo puedo vender?
Finalmente, se debería someter el proyecto a un estudio de viabilidad
técnico-productiva (know how mínimo, disponibilidad de recursos huma-
nos), comercial (existencia de mercados), económica (inversión requerida) y
financiera (capital de giro necesario, acceso y capacidad de repago de
créditos, etcétera). Solamente deberían pasar a la fase siguiente los benefi-
ciarios cuyos proyectos salven este examen de viabilidad.
En forma complementaria, se debería realizar un diagnóstico sobre los

71
factores inhibidores y facilitadores, derivados del perfil de partida del
beneficiario (situación familiar, capital social, conocimiento técnico produc-
tivo, etcétera).

Fase 2. Preparación y puesta en marcha


Una vez que se establezca la viabilidad del proyecto e identifiquen los
principales factores inhibidores y facilitadores (endógenos y exógenos a la
persona), se debería pasar a la fase de preparación y puesta en marcha.
Esta fase se inicia con la formación para el desarrollo de las habilidades
mínimas necesarias (know how) para comenzar a operar el proyecto produc-
tivo, incluyendo los aspectos técnico-productivos y de gestión.
En forma paralela, se da soporte al beneficiario para que organice su
proyecto, obtenga los recursos que necesita para comenzar a trabajar y se
instale. De ser necesario, en esta fase se le brinda asistencia técnica para el
diseño del proceso técnico-productivo; se le ayuda a conseguir medios de
producción, los primeros insumos y el capital de giro inicial (vía donaciones,
créditos u otras alternativas); se le ayuda a formular su estrategia comercial
y a elaborar sus primeros instrumentos de comunicación publicitaria
(logotipos, tarjetas de presentación, folletos, etcétera).
Algunos proyectos productivos reciben apoyo para conseguir sus prime-
ros clientes o para asociarse con otros actores de sus cadenas productivas
y de comercialización, con la finalidad de mejorar las condiciones de inicio
de la nueva empresa.
Por lo general el tiempo que se requiere para llegar a la puesta en
funcionamiento del proyecto es extenso, y choca con la necesidad de ingresos
económicos inmediatos que tiene el beneficiario. Estos tiempos distintos
pueden desestimular al beneficiario e inducirlo al abandono del proyecto. Por
ello, se vuelve imprescindible el acompañamiento en las dimensiones
psicosociales, para ayudarlo a no perder la motivación, para orientarlo en la
resolución de problemas de la vida personal y familiar que impactan sobre
el proyecto. La perseverancia en momentos difíciles en los que parece que no
se avanza resulta de vital importancia durante esta fase, y no es fácil de
lograr.

Fase 3. Funcionamiento
Cuando el proyecto comienza a funcionar, se inicia la tercera fase, que
consiste en el acompañamiento en la gestión y en la dimensión psicosocial.
También es prácticamente imprescindible al comienzo de esta fase el apoyo
en la comercialización, y la asistencia técnica para los procesos productivos.
Los apoyos para conseguir medios de producción, insumos y acceso a
mercados se pueden materializar mediante la organización de herramientas
asociativas, o a través de la cobertura directa de un paraguas institucional.

72
LOS SERVICIOS DE APOYO
Tal como ya se mencionó, para ser efectivos, estos programas necesitan
incluir al menos ocho actividades dirigidas a dar soporte a los proyectos
productivos.
Estas actividades pueden estar presentes a lo largo de todo el programa,
pero suelen ser claramente más importantes en algunas fases que en otras.
En el diagrama siguiente se ubican esas actividades o servicios de apoyo, en
cada una de las fases donde principalmente deberían ser empleadas. A
continuación se hace una breve explicación sobre cada servicio.

MODELO DE FASES Y SERVICIOS DE APOYO


A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Formulación Preparación y Funcionamiento


puesta en marcha

Perfil beneficiario Desarrollo know how Primeros tiempos de


Definir el proyecto Organización empresa operación del
Estudio de su viabilidad Contacto con clientes y proyecto productivo
proveedores
Inicio de actividades

Selección Asistencia técnica Capacitación


Acompañamiento Asistencia técnica
Asistencia técnica Microcrédito Acompañamiento
Apoyo material Apoyo material
Acompañamiento Apoyo a la Microcréditos
comercialización Apoyo a la
Paraguas comercialización
institucional

Selección
No todas las personas tienen el perfil adecuado para llevar adelante un
proyecto productivo, ni cualquier proyecto se adapta al perfil de cada
persona. Muchas de las personas que forman parte de estos programas
buscan mejorar su situación de vida, pero probablemente no piensen ni
sueñen a priori, con ser empresarios, aunque tengan un potencial para serlo.
En consecuencia, no se trata de programas orientados a fomentar el
“emprendedurismo”, sino a ayudar a las personas a buscar formas de
autoempleo, con el formato de proyectos productivos (unidades producti-
vas). Tampoco se trata de formar “trabajadores independientes”, ya que esta
alternativa requiere otro tipo de programas, diseñados básicamente en torno
al desarrollo personal y a la capacitación técnico-productiva.

73
En el momento de incorporarse al programa, los beneficiarios pueden
pertenecer a cualquiera de los cuatro cuadrantes de la tabla. Pero durante
la primera fase deberían evolucionar, o mostrar que es posible su evolución,
hacia los cuadrantes en la columna determinada por el objetivo personal de
“construir un proyecto productivo propio”.
Ahora bien, no todas las personas poseen las condiciones mínimas de
partida para que ese tipo de herramientas sea una solución para sus vidas.
Hay competencias mínimas, que de no estar presentes, difícilmente puedan
ser desarrolladas en el marco de un programa (por ejemplo: habilidades de
comunicación interpersonal, capacidad organizativa, una cierta dosis de
proactividad). Así como también muchas de esas competencias se pueden
adquirir mediante la capacitación, el coaching y, por supuesto, a través de
la propia experiencia del beneficiario a lo largo del proceso de creación y
puesta en funcionamiento de su proyecto.
Por otra parte, muchas de las personas que a priori poseen el perfil
mínimo necesario, probablemente requieran también apoyo para superar
temores, barreras mentales y culturales, y otros factores endógenos que
inhiben su capacidad para transitar el camino del proyecto productivo
propio. Se incluyen aquí inhibidores como la falta de autoconocimiento y
autoestima, los preconceptos de tipo valorativo sobre el actor “empresario”
o el sobredimensionamiento de lo que implica ser empresario.
La selección cumple dos funciones adicionales. En primer lugar, le sirve
al beneficiario para comprender mejor lo que quiere y puede hacer, ayudán-
dolo a tomar conciencia de sus puntos fuertes y débiles, de modo de saber
cuáles son las competencias sobre las cuales debe centrar su proceso de
desarrollo educativo.
En segundo lugar, la selección aporta información indispensable para
determinar el tipo de asistencia que debe ofrecerse a cada beneficiario en
relación con posibles proyectos productivos.

Capacitación
Este servicio forma parte de casi todos los programas. Es fundamental
que abarque tanto los aspectos técnicos del proceso productivo, así como los
elementos básicos de la gestión empresarial. La complejidad del proyecto
productivo y el perfil de partida del beneficiario determinan el contenido y
profundidad de la capacitación.
Los casos y programas estudiados sugieren que la capacitación suele
presentar algunas carencias, muchas de las cuales tienen un fuerte impacto
negativo sobre el suceso de los proyectos productivos (y en consecuencia de
los propios programas). Una oferta adecuada al beneficiario y al proyecto
productivo tiene impacto directo en el éxito del emprendimiento. Como la
adecuación se produce en parte sobre la marcha, no debe separarse del
acompañamiento.

74
Asistencia técnica
Consiste en un conjunto de actividades de asesoramiento que se brindan
al beneficiario para ayudarlo a formular, poner en marcha y luego seguir
adelante con su proyecto. Abarca temas técnico-productivos (técnicas de
fabricación o de organización de un sistema de prestación de servicios) y de
gestión (en particular manejo de costos, flujo de caja y comercialización).130

Acompañamiento
Refiere a las actividades personalizadas de apoyo al beneficiario. Las
mismas suelen estar presentes al comienzo del proceso, pero no todos los
programas las incluyen durante la etapa en que el proyecto está funcionan-
do. La experiencia sugiere que este servicio es imprescindible. Algunas de las
metodologías observadas hacen del acompañamiento el eje central del apoyo
no financiero. Recibe diferentes nombres, como tutoría o mentoría. A nuestro
entender, la idea más apropiada se acerca a lo que Leonardo Wolk define
como “coaching”.131
El acompañamiento es imprescindible para ayudar al beneficiario de
estos programas a desarrollar su potencial personal, a manejar los difíciles
y complejos problemas asociados a su condición socioeconómica, y a luchar
con sus temores e inseguridades. Esta es probablemente la parte medular
de la misión del tutor o mentor; mucho más importante que la trasmisión de
experiencia y asesoramiento para la gestión técnico-empresarial propiamen-
te dicha.
Se entiende que hasta tanto el proyecto se haya consolidado, deberá
permanecer algún tipo de acompañamiento. Su duración dependerá de cada
caso, pero seguramente se debe medir en años.

Microcréditos
Son las actividades de financiamiento que ofrecen la institución o el
programa que patrocina el proyecto. Por lo general, consiste en un fondo
rotatorio integrado con recursos propios de la institución (Fundación
Quebracho, EMPRECREA –Kolping, OPCION MYPE-FUCAC, Delicias Criollas–
AMRU); con aportes públicos, de organismos internacionales o instituciones
de cooperación internacional (OPCION MYPE-CESVI); o con el ahorro de los
propios beneficiarios (CODES). La institución también puede tener convenios
o vínculos con otras organizaciones que ofrecen servicios de garantía para
créditos a las empresas de pequeña dimensión (por ejemplo: FOGAR).

130. En el capítulo anterior pudo observarse que se incluye asistencia técnica para los procesos
productivos en los casos: Delicias Criollas, Producción de cerdos, UNIR. En el programa
EMPRECREA forma parte del acompañamiento (tutoría).
131. Coaching: “...es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro
de metas, colaborando con el desarrollo de su propio potencial... para que se conviertan en
mejores observadores de sí mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener
el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades”. Wolk, Leonardo (2003).

75
El microcrédito puede consistir en préstamos amortizables (EMPRECREA,
OPCION MYPE) o entregas como anticipo de futuras ventas (el banco de
insumos de AMRU).

Apoyo material
Incluye el aporte de insumos y el acceso a instalaciones y maquinaria. Lo
primero puede verse en la experiencia con cerdos de la Fundación Quebra-
cho (donación de las “madres). Lo segundo se puede observar en los casos
PAPPUM (una de las funciones de los CEDEL es servir como “fábrica” para
algunos tipos de emprendimientos productivos) y Delicias Criollas, donde
AMRU es la propietaria de determinados equipos.

Apoyo a la comercialización
Refiere a las acciones que realiza una institución orientadas a ayudar a
los beneficiarios a resolver uno de sus mayores obstáculos: el acceso a un
mercado. Es el caso de Las Pioneras (la ONG consiguió el convenio con la IMM);
CODES (la Junta Departamental tomó la iniciativa y fue el cliente que hizo
viable el emprendimiento); Fundación Quebracho (que asumió la
comercialización de los cerdos a una chacinería); los CEDEL del Programa
PAPPUM (que consiguen lugar en ferias vecinales y organizan expo-ferias).

Paraguas institucional
Consiste en la utilización de la institución para aportar legitimidad a los
beneficiarios ante otros actores, principalmente los clientes y demás actores
dentro de la cadena de valor. Todo producto o servicio requiere de una marca
que opere como factor de garantía (principalmente de la relación precio/
calidad del producto) y credibilidad (de la ética del empresario y de su actitud
para cumplir las obligaciones asumidas) frente a los clientes. En su inicio la
empresa no desarrolló aún una marca conocida. Además, como ya se
mencionó, resultan afectados negativamente por un estigma social. De ahí
la necesidad de que una institución cumpla esa función de garantía y
credibilidad, a la que aquí se denomina “paraguas institucional”.

76
CAPÍTULO 6

Tensiones y desafíos
para el diseño e implementación de
programas de apoyo a la creación
de proyectos productivos asistidos

En el Capítulo 5 se delineó un modelo de desarrollo de proyectos


productivos asistidos, con tres fases y ocho servicios de apoyo. Al plantearlo,
surgieron de inmediato varias dificultades propias de este tipo de proyectos.
En este capítulo, se ofrece una reflexión mucho más detallada sobre estos
problemas, a efectos de dimensionarlos con mayor claridad. Creemos que
estas reflexiones y opiniones pueden servir para orientar la definición
conceptual y la instrumentación operacional del modelo planteado en el
capítulo anterior. Las mismas se organizan en función de los ocho servicios
de apoyo incluidos en el modelo.

ALGUNOS PUNTOS DÉBILES DE LOS PROGRAMAS DE APOYO


A LA CREACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Parece oportuno comenzar señalando cuatro eventuales puntos débiles


de estos programas, que suelen impactar negativamente sobre los servicios
de apoyo en su conjunto.
Primero. En muchos casos se fija más la atención en el proyecto que en
la persona. Refiriéndose a las primeras experiencias implementadas en
Uruguay, uno de nuestros entrevistados reflexionaba de la siguiente mane-
ra: “... en términos de capacitación yo creo que hay un actor que se olvida en
todo esto, o está presente pero no hay una buena metodología de análisis,
que es el famoso EMPRENDEDOR. Se analiza más la empresa que el individuo
y yo creo que la tendencia debería ser a encontrar emprendedores y no tanto
la empresa. En toda la metodología del acceso al crédito se armaba todo un
sistema de análisis del negocio que en definitiva era de la empresa y que
después analizabas la empresa y el banco te pedía la garantía. En ningún
momento había un análisis del emprendedor. La persona puede tener un
buen proyecto, pero lo importante es quién está detrás y quién lo va a
gestionar y más en estos emprendimientos”.132
Si bien en este trabajo se descarta la orientación exclusiva a la búsqueda

132. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Gabriel Corbo.

77
de emprendedores, se entiende que la reflexión de Gabriel Corbo es
compartible. Los programas han tendido a mirar más el proyecto que a la
persona que lo va a llevar adelante. Ambos factores deben contar por igual.
Algunas de los casos presentados en los capítulos anteriores sugieren que
esa carencia ha sido diagnosticada, y que los nuevos programas procuran
trabajar de diferente manera. Ello puede observarse claramente en los
programas que implementan AMRU, KOLPING y la JUNAE, donde el proceso de
selección contempla el perfil del candidato. También, en el caso de FUCAC
(donde el centro del programa es el otorgamiento del crédito), el análisis de
viabilidad del proyecto va acompañado de un diagnóstico sobre la persona.
En todos estos casos se puede acordar o discrepar con el enfoque o la
metodología de selección, pero todos comparten la virtud de incluirla.
Segundo. Una carencia importante es la falta de profesionales generalistas,
que conozcan lo suficiente sobre cada una de las áreas de la empresa, y que
tengan la capacidad de ver la globalidad. Esto facilitaría mucho la relación
con el beneficiario y permitiría brindar un acompañamiento eficiente del
proceso de aprendizaje.
“Creo que ahí hay un déficit natural de consultores, por lo general somos
más sectorialistas por nuestra propia formación, pero si vas a trabajar con
una microempresa tenés que tener capacidad de ver todo. Es así porque
además el emprendedor está en todas las áreas, no puede partirse... Eso
implica otro rol de consultor.”133 En la base del problema está el hecho de que
el sistema de educación formal universitario genera profesionales “especia-
listas”. La tendencia es a la especialización por funciones. Por otra parte, las
carreras de administración de empresas, que forman en todas las áreas de
la empresa y que procuran aportar una visión global de la organización, se
han focalizado en formar “ejecutivos” orientados casi exclusivamente a la
problemática de las empresas grandes y medianas.
A principios de los noventa se hizo una experiencia de posgrado para
formar consultores especializados en PyMES. Con el apoyo económico de la
Comunidad Europea y la asistencia técnica de la Universidad Católica de
Lovaina, la Universidad Católica del Uruguay y el LATU implementaron dos
ediciones de ese posgrado. Cuando se retiró el apoyo económico externo el
programa no continuó.
Tercero. Otra limitante de importancia es el nivel de calificación de los
profesionales que ofician como docentes y asesores en estos programas. Esta
cuestión tiene, por un lado, la misma base que el punto anterior. También se
constata que el nivel de remuneración en los programas que nos ocupan puede
no ser atractivo para los profesionales experientes y mejor calificados. Atrae-
rán tanto a profesionales jóvenes como a aquellos a los que les resulta más
difícil el acceso al mercado de la consultoría privada o de la carrera gerencial.
Pero para orientar y apoyar el diseño y puesta en marcha de proyectos
productivos, con el grado de complejidad propia de los que se fomentan en este
tipo de programas, se necesita una formación, un conocimiento, y una habilidad
que estos profesionales difícilmente poseen en el grado adecuado.

133. Ibídem.

78
Cuarto. Finalmente importa señalar que la mayoría de estos programas
se diseñan y dirigen desde Montevideo, lo cual les otorga una perspectiva
centralista. Se entiende aquí la necesidad de descentralizarlos, otorgándoles
un fuerte enfoque de “desarrollo local”, con alta participación y compromiso
de actores locales. En particular la descentralización aquí sugerida, debería
incluir: 1) diseño con perspectiva local (de las oportunidades que ofrece el
mercado local o de las ventajas comparativas de la localidad); 2) ejecución a
cargo de actores locales (de ser posible: directores y técnicos con conocimien-
to de los factores comerciales, sociales y culturales de la región); y 3)
articulación con actores institucionales públicos y privados de la localidad (a
efectos de facilitar el acceso a redes sociales y cadenas productivas locales).

SOBRE LA SELECCIÓN
Ya se mencionó la importancia de seleccionar adecuadamente a los
beneficiarios del programa. Los objetivos y las metodologías de selección
deben responder al tipo de programa. En todos los casos es necesario que las
personas posean competencias mínimas que otorguen garantías para la
viabilidad del proyecto productivo. Pero esas competencias no son las
mismas si se trata de programas que pretenden apoyar a emprendedores o
de programas cuyo objetivo es promover el autoempleo a través de la creación
de unidades productivas.
Esto ya fue analizado anteriormente, pero resulta importante retomarlo
en este capítulo. En el primer caso, las competencias emprendedoras deben
ser un factor presente a priori en el beneficiario, mientras que en el segundo
tipo de programas, el desarrollo de esas competencias forma parte del
proceso de aprendizaje a desarrollar.
El autoempleo y la creación de un proyecto productivo implican para
muchas personas un cambio importante y una ruptura con inercias cultu-
rales de las cuales no son necesariamente conscientes. Cuando a una
persona se le ofrece la posibilidad de encontrar una fuente de ingresos a
través de este medio, también debe ayudársele a superar temores, romper
barreras y desarrollar un potencial personal que tal vez desconoce.
La selección no solo sirve para descartar a las personas que no cumplen
los requisitos mínimos, también cumple la imprescindible función de
aportar información para el diseño de los demás apoyos que se darán a la
persona una vez que ingrese al programa. En particular, es un importante
insumo para determinar las actividades de capacitación, la asistencia
técnica y el tipo de acompañamiento que la persona requiere.
Una adecuada selección ayuda a maximizar el suceso de los proyectos a
través del descarte prudente y no tecnocrático de personas que no tienen ni
tendrán el perfil adecuado; del aporte de información para establecer el tipo
de asistencia a brindar a cada beneficiario; y de la elección del tipo de
proyecto que mejor se adapta a su perfil.

79
SOBRE LA CAPACITACIÓN
Este es uno de los servicios de apoyo a los beneficiarios sobre el que más
se ha trabajado. De hecho, las primeras experiencias pusieron el énfasis en
la capacitación. “Un supuesto era que había que dar capacitación. Y ahí nos
largábamos todos, porque había que construir un mercado de capacitación
incluso, porque no había gente que pudiera transferir conocimientos a nivel
micro y como todo, habrán habido buenos o malos servicios, pero creo que
la experiencia demostró que no era el principal factor.”134
Se entiende que la capacitación debe contribuir al desarrollo de competen-
cias en tres dimensiones: conocimientos y habilidades técnicas que se
requieren para manejar el proceso productivo; conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para desarrollar las tareas de gestión inherentes a toda
unidad productiva de pequeña dimensión; y el desarrollo de fortalezas
personales que exige el camino del proyecto productivo propio no dependiente.

Capacitación en aspectos técnico-productivos


El dominio de las técnicas asociadas a los procesos productivos, es un
factor crítico para el éxito de las unidades productivas.135 La capacitación,
como mínimo, debe proveer esas competencias. En general existen en el país
recursos humanos con la formación necesaria para capacitar en una amplia
gama de procesos productivos. Los mismos se encuentran en instituciones
especializadas (LATU, UTU, gremiales empresariales, por ejemplo), pero
también forman parte del personal remunerado o voluntario de las ONG, y del
plantel docente de las Entidades de Capacitación (ECA) que trabajan para los
programas de la Junta Nacional de Empleo.

Capacitación para la gestión


La adquisición de conocimientos básicos de gestión (manejo de costos,
comercialización y organización de recursos, principalmente) es una condi-
ción para la sustentabilidad de estos emprendimientos. La oferta de capaci-
tación en esta dimensión presenta las siguientes carencias:

Inadecuación de los contenidos


Por lo general, la base teórica, así como la formación y experiencia de los
docentes, corresponden a una realidad empresarial cualitativamente dife-
rente a la de las empresas resultantes de estos programas: es la de las
empresas grandes y formalmente constituidas. Esa teoría ha sido construida
en base a la observación, descripción y análisis de las prácticas de este tipo
de empresas, las que no son extrapolables a la empresa de pequeña
dimensión en general, y particularmente a aquella que constituye una
estrategia alternativa a la relación de dependencia, llevada adelante por
personas que viven en la pobreza.

134. Ibídem.
135. En la mayoría de los casos analizados en el Capítulo 2 este ha sido un factor crítico de éxito.

80
Inadecuación de las metodologías al público objetivo
Si bien se recurre a talleres prácticos y se utilizan dinámicas participativas,
la base de la metodología de enseñanza-aprendizaje que se emplea es la
misma que se usó para formar a los docentes de estos programas. Esto se
explica, entre otros factores, porque no hay una oferta curricular (dentro o
fuera del sistema de educación formal) que forme educadores para enseñar
en estos programas. Se entiende que uno de los impactos negativos más
notorios de esta carencia, es la dificultad del educador para trabajar con
sujetos cuyo capital cultural es muy limitado, para comprender e internalizar
conceptos que son construcciones arbitrarias, abstractas, y por lo general
ajenas a su experiencia cotidiana.

Falta de recursos humanos calificados


Se observa además que la disponibilidad de recursos humanos calificados
para trasmitir conocimientos y experiencia en gestión empresarial, no parece
ser la más adecuada. Es necesario revisar las metodologías que se aplican,
concibiendo a estos programas como procesos educativos de alfabetización.136

Desarrollo personal de los participantes


El perfil de los beneficiarios requiere que se trabajen elementos de
desarrollo personal, para ayudarles a trabajar su propio potencial en forma
integral.
En este caso, se entiende que hay mucho camino por recorrer. Identificar
esta necesidad y trabajar desde ella es central para lograr el objetivo de
inclusión social de los proyectos productivos asistidos. Pero existen progra-
mas en marcha sin demasiada conciencia sobre esta cuestión. Una dificultad
adicional reside en que el marco teórico que la sustenta se encuentra aún en
una fase embrionaria. Y, finalmente, faltan recursos humanos con la
formación específica y la solvencia técnica que se requieren para brindar
capacitación en un aspecto tan delicado.
Se sugiere observar trabajos como los que vienen realizando Jorge Bader
y Marcelo Busalacchi en Argentina. “A nuestros talleres llegan cientos de
personas que, por distintas motivaciones, necesitan reencontrar la mística
de la creatividad personal, buscan recrear su futuro en un esfuerzo de
reingeniería personal, y al contrario de lo que suele plantearse en la teoría,
más que recibir de nosotros un humilde aporte técnico creativo, nos
devuelven la esperanza al confirmar que éste es el camino correcto de la
autosuperación.”137 En Uruguay, la consultora Gentes está trabajando en
base al concepto que denominan “gestión personal sistémica”.138
Con relación a la capacitación, se sugieren los siguientes lineamientos:

136. En el sentido de proceso de aculturación como lo planteó Paulo Freire, más que como
enseñanza de la lecto-escritura.
137. Bader, Jorge (2003). Un análisis más profundo de este tema puede verse en Busalacchi,
Marcelo (2003a) y Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003).
138. Esta empresa es dirigida por Alejo del Castillo. Trabaja en base a una metodología
desarrollada por este consultor y empresario, elaborada a partir de su propia experiencia y
estudios teóricos. Tomado de <www.gentes.edu.uy>

81
a. La capacitación debe integrar el desarrollo de habilidades técnico-
productivas; la preparación para la gestión; y el desarrollo personal.
b. Se debe adecuar los contenidos y las metodologías al público objetivo,
evitando la repetición de contenidos y metodologías de la gestión empre-
sarial tradicional.
c. Se debe promover la formación de docentes con las competencias
específicas para trabajar en este tipo de proyectos.

SOBRE LA ASISTENCIA TÉCNICA


La asistencia técnica consiste en un conjunto de apoyos que se brindan
al beneficiario para formular, poner en marcha y luego seguir adelante con
su proyecto. Por lo general, esta asistencia es realizada por un experto, quien
aporta orientación, transfiere conocimientos y le ayuda a analizar, diseñar
y tomar decisiones.
Durante la fase de formulación del proyecto, la asistencia técnica suele
consistir en ayudarlo a plantearse las principales preguntas: ¿qué producto?
¿para qué mercado?, ¿con qué recursos?, ¿cuáles van a ser las ganancias?,
etcétera. Todo proyecto empresarial requiere al menos un análisis de
mercado, la identificación de la tecnología y demás recursos con que se va
a producir, y un conjunto de estimaciones económicas y financieras que
permitan tener una idea sobre la viabilidad del proyecto.
Con relación a la asistencia técnica se sugieren los siguientes lineamientos:
a. Tiene que formar parte de estos programas. Para ello, a la hora de
diseñarlos, se debe prestar especial atención a la disposición de fondos
que la solventen.
b. Debe estar presente a lo largo de todo el proceso, desde la formulación del
proyecto (ayudando a definir el producto-mercado), pasando por la
evaluación de su viabilidad; pero también durante la fase de organización
y puesta en marcha (asistencia en lo técnico-productivo y en lo comercial)
y cuando la unidad productiva comience a funcionar (asistencia en lo
comercial y en la gestión empresarial).
c. Como para ser eficaz, la asistencia técnica requiere el desarrollo de know
how específico del sector de actividad que se asesora, se sugiere que cada
programa tienda a focalizarse en determinados sectores de actividad.
d. Los técnicos que participen en la asistencia técnica deben poseer una
formación generalista y una visión global y sistémica de la organización,
contando con conocimientos de todas las áreas de la empresa, de modo de
poder interactuar mejor con un “empresario” que también es un generalista.

SOBRE EL ACOMPAÑAMIENTO
El acompañamiento es una forma de asistencia técnica, dirigida a brindar
apoyo en aspectos relativos a la gestión empresarial, pero fundamentalmen-
te, es un mecanismo de soporte y apoyo emocional, y una herramienta clave
de formación y desarrollo personal. Se ha desarrollado en el capítulo
precedente el papel central de este servicio.

82
El acompañamiento debe plantearse con un horizonte de tiempo largo.
Solamente se podrá prescindir de él cuando el proyecto esté consolidado. Esa
es la razón principal por la que han sido denominados aquí “proyectos
productivos asistidos”.
Con relación al acompañamiento se sugieren los siguientes lineamientos:
a. Es un servicio que debe permanecer hasta que el proyecto productivo esté
consolidado; sin acompañamiento es altamente probable que los proyec-
tos productivos con este público fracasen.
b. Es un instrumento de apoyo al beneficiario en la superación de dificul-
tades. Se lo debe concebir como una actividad formativa, basada en una
metodología educativa orientada a promover el proceso por el que
necesita transitar.
c. Se necesitan profesionales que tengan una actitud respetuosa del
beneficiario y comprometida con su tarea, de modo de generar la
legitimidad y credibilidad que la misma requiere. También se trata de
personas con una fuerte habilidad empática, que les permita aproximar-
se a la comprension de las dudas, temores, y otras vivencias del
beneficiario para trabajarlas. Y además, personas con mucha energía,
alta capacidad para enfrentar la adversidad y baja frustración ante el
fracaso, ya que trabajarán en condiciones difíciles, y donde el avance
nunca será lineal.

SOBRE EL CRÉDITO
Acceso al crédito
En el capítulo anterior ya se mencionó la dificultad de los beneficiarios de
estos programas para acceder a fuentes de crédito. Como señala Ameconi:
“a pesar de los muchos años de programas especiales y de desarrollo
institucional solamente una reducida minoría de microempresas de América
Latina y el Caribe tiene acceso a los servicios financieros formales. La
expansión y diversificación de los servicios financieros continúa siendo un
importante desafío”.139
Esa dificultad muchas veces no responde a la falta de capacidad para su
repago, sino a la incongruencia entre este actor y el sector financiero
tradicional. Este tiene una estructura de costos y una metodología de gestión
del riesgo inadecuadas para los beneficiarios de programas de apoyo a la
creación de proyectos productivos asistidos. Por un lado, la empresa de
pequeña dimensión no puede satisfacer la demanda de los bancos en materia
de información, ya que por lo general no dispone de estados contables u otros
documentos, que son las fuentes de información en base a las cuales los
bancos evalúan el riesgo crediticio. Por otro lado, dado el volumen de su
operación y los ingresos que genera a sus propietarios, tampoco puede
ofrecer a estas entidades el tipo de garantías que exigen, lo que impide la
utilización de los mecanismos habituales para hacer valer los contratos
intertemporales.

139. Ameconi, Oscar (2004).

83
En particular, estos factores operan con mayor fuerza en el sector
informal de la economía, donde muchas veces se inician los proyectos
productivos asistidos. Aunque sus dueños pueden ser clientes de los bancos
en tanto personas físicas, pero esta categoría de cliente no recibe los mismos
servicios que las empresas reconocidas, al tiempo que suelen pagar costos
financieros (tasas de interés) y transaccionales (comisiones por servicios)
más altos.
En consecuencia, los programas productivos asistidos requieren encon-
trar soluciones al problema del crédito. Más aún, necesitan el diseño de
herramientas de microfinanzas, que además del crédito permitan manejar
su ahorro, y deben tener como objetivo la creación de unidades productivas
que puedan operar en la formalidad.

La auténtica necesidad de crédito


Durante mucho tiempo se pensó que la dificultad de acceso al crédito era
el principal factor que inhibía el desarrollo de los proyectos productivos
asistidos. Actualmente se sabe que su importancia es más relativa. En
algunas circunstancias es posible impulsar estos proyectos sin tener que
recurrir al crédito.
También se ha observado que la necesidad de dinero deriva de la falta de
liquidez, la que a su vez suele estar asociada a una gestión deficiente de la
unidad productiva. “Lo que ocurre es que otros problemas que afectan el
desempeño de una microempresa hacen que la falta de fondos parezca ser
la limitación más importante. Limitaciones de liquidez son frecuentemente
más bien síntomas que causas de los problemas de una pequeña em-
presa.”140
Carencias en materia de gestión empresarial, como bajas ventas debidas
a una elección errónea de productos y/o mercados, pequeños márgenes
asociados a una equivocada fijación de precios, o elevados costos derivados
del mal manejo de los stocks o de la estacionalidad del negocio, son los que
explican una parte importante de las dificultades que los empresarios de
estos programas suelen tener en materia de liquidez para pagar a proveedo-
res, y de recursos propios para realizar inversiones.
También aparecen dificultades cuando los problemas de liquidez y falta
de capital se asocian a negocios de baja productividad y rentabilidad. En
efecto, si por sus condiciones de mercado, la empresa de pequeña dimensión
opera en un producto-mercado donde los márgenes son insuficientes para
sostener su giro, los problemas financieros resultan inherentes al negocio;
en consecuencia, el acceso al crédito, lejos de contribuir a solucionar sus
dificultades, seguramente las ampliará.
En suma, se concluye con Claudio González Vega: “Cuando... la oportu-
nidad productiva no existe, el microempresario usualmente no tiene la
capacidad de pago (esto es, no hay una demanda legítima de crédito) y, en
este caso no debe recibir el préstamo. Endeudarlo en estas condiciones solo
aumentaría la carga de sus responsabilidades financieras, pero no va a crear

140. González Vega, Claudio y otros (2002).

84
la oportunidad que no existe ni va a otorgar la capacidad de pago que no tiene.
El crédito otorgado en estas circunstancias es contraproducente”.141

Microfinanzas y microcréditos
El énfasis en las carencias de estas empresas en materia de liquidez y
capital, sesga la búsqueda de soluciones hacia el crédito. Pero en realidad lo
que estas empresas necesitan es una solución financiera integral. Y esto
implica, también acceso a instrumentos de ahorro y medios de pago.
Otra vez aparecen los preconceptos. Se tiende a pensar que quienes viven
en situación de pobreza no ahorran ni tienen capacidad de ahorro. Eso es
erróneo. “Existen estudios completos y profundos sobre este tema y, además,
hay consenso entre quienes trabajan con estos sectores para señalar que sí
existe ahorro, aunque éste, por lo general, no toma la forma de ahorro
financiero, sino que presenta distintas modalidades, generalmente en
especie.”142
Este ahorro en especie se suele materializar en el uso de los excedentes
generados por estos empresarios para comprar insumos, materia prima,
herramientas, semillas, animales o stocks de mercaderías.143 El margen
generado y no consumido para la subsistencia, se orienta a “cosas” (insumos
o mercadería), y no hacia ese intangible que es el dinero. En esto influyen
aspectos culturales, retroalimentados por la exclusión a la que histórica-
mente los bancos privados y estatales han sometido a esta población.144
Pero el “ahorro” así concebido, puede implicar costos de oportunidad no
perceptibles. Por un lado, pérdidas financieras y costos más altos (derivados
de los sobrestocks que esta forma de ahorro implica). Y por otro, un elevado
costo de oportunidad al no contar con fondos financieros accesibles, que les
sirvan para la inversión y el giro de sus negocios. Expresado de otro modo,
si ese ahorro en especie se pudiera canalizar a un ahorro en dinero, se
dispondría de fondos para resolver los problemas coyunturales de liquidez,
y las necesidades estructurales de inversión que permiten aumentar la
productividad de estas empresas.
De ahí la importancia de evitar el reduccionismo al tema del crédito. El
problema de las unidades productivas objeto de este estudio no radica
exclusivamente en su dificultad para acceder al crédito, sino en la falta de
una oferta integral de servicios microfinancieros, que se explica en parte por
las propias estrategias de ahorro de estos actores.
Por otra parte, la experiencia acumulada demuestra que ese reduccionismo
afecta la viabilidad de las propias instituciones que brindan microcréditos.
En efecto, en la medida que estas instituciones no captan ahorros, se vuelven

141. Ibídem.
142. Prado, Fernando en González Vega, Claudio y otros (2002).
143. Ibídem.
144. Fernando Prado (2002) aporta información empírica, que demuestra que las personas
pobres ahorran. Este autor cita un conjunto de estudios realizados en cuatro países de
América Latina (México, Costa Rica, Guatemala y México), en los que se pudo documentar
que entre el 10% y el 22% de la población meta (personas pobres) practicaba algún tipo de
ahorro.

85
altamente dependientes del endeudamiento y las donaciones. Y, este tipo de
fondeo no garantiza la sustentabilidad de la institución en el largo plazo,
porque ella depende de la estabilidad de las políticas institucionales de
quienes les brindan el fondeo, sean éstos organismos multilaterales de
crédito, ONG internacionales u organismos de cooperación de los países del
primer mundo.
Por esa razón, se va extendiendo como consenso entre los especialistas en
microfinanzas, la idea de que “...los proyectos de desarrollo de apoyo a las
microfinanzas no deberían proveer fondos externos, ya que éstos solo debilitan
los incentivos para movilizar los depósitos locales y minan el sistema
financiero local. Por el contrario, consideramos que estos proyectos deben
proveer principalmente asistencia técnica a las instituciones financieras y
apoyo a las organizaciones que diseñan las políticas gubernamentales...”.145
Se debería repensar el tema de las microfinanzas para los sectores en
situación de pobreza, sobre la base de: 1) un diseño institucional específico
para las instituciones microfinancieras (sobre esto hay experiencia acumula-
da en América Latina, principalmente en los países andinos y de Centroamérica);
2) un marco legal y prudencial (una normativa bancocentralista específica)
que fomente y viabilice este tipo de instituciones; 3) una oferta de productos
financieros a la medida de esta población; 4) un conjunto de medidas que
estimulen en estos segmentos el ahorro en dinero.
Estas conclusiones implican consecuencias para quienes formulan
políticas y para quienes diseñan programas de apoyo. Los primeros deberían
pensar la forma de fortalecer a las instituciones microfinancieras que ya
existen, facilitar la diversificación de servicios y estimular la creación de
otras. Los segundos, deberían diseñar programas que incluyan la alianza
con instituciones microfinancieras, y actividades orientadas a educar y
estimular a los beneficiarios para que ahorren y direccionen su pequeño
ahorro hacia esas instituciones.
En Uruguay el sector de las microfinanzas para las microempresas
pobres ocupa un lugar marginal, estando reducido a lo que hacen algunas
ONG (Grameen, FUAM, IPRU, etcétera), y pequeñas cooperativas financieras
(FUCAC). Ni los bancos privados, ni los estatales, ni las cooperativas
financieras grandes, están en condiciones de atender a este segmento del
mercado. A pesar de ello, existe una rica tradición en materia de cooperati-
vismo de ahorro y crédito orientado a las familias, que podría servir como
ejemplo para promover experiencias similares a nivel de las microempresas,
y particularmente, las que constituyen soluciones de autoempleo.146

145. Corporación Andina de Fomento. Citado textualmente en Prado, Fernando (2002).


146. Las cooperativas de ahorro y crédito surgieron de abajo hacia arriba, a la manera de los
movimientos sociales. Factores socioculturales asociados a los segmentos que las fundaron,
y al contexto de aquellos años, jugaron un papel preponderante en su éxito. Entre ellos cabe
mencionar: a) los liderazgos personales en las comunidades locales; b) los lazos sociales
entre los cooperativistas, algunos con base en la proximidad geográfica (vecinos de una
misma localidad) otros con base en la proximidad institucional (personas que pertenecen a
un mismo sector de actividad: maestros, policías, etcétera); c) un contexto sociocultural y
político en el que las estrategias colectivas para resolver los problemas de las personas
predominaban sobre las estrategias individuales; d) la fuerza cultural, social e institucional
del movimiento cooperativo.

86
En consecuencia, la creación de instituciones microfinancieras para
microempresas, necesitará un fuerte impulso institucional aportado por
varios actores, entre los que destacan claramente tres: el Estado; las
instituciones públicas y privadas que promueven la creación de proyectos
productivos y formas de autoempleo; y las instituciones que actualmente
brindan servicios de microfinanzas (ONG y cooperativas). Estos actores
deberían liderar una estrategia de desarrollo de las microfinanzas en
Uruguay, que incluya a los empresarios de pequeña dimensión y a otros
actores, tanto locales (intendencias, centros comerciales, cooperativas,
etcétera) como sectoriales (ANMYPE, CUDECOOP, gremiales empresariales,
etcétera).

¿Cuándo es necesario el microcrédito para los beneficiarios de


programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos?
Más arriba se señaló que no todo beneficiario de estos programas necesita
crédito, e inclusive, que otorgarlo a quien no lo necesita puede ser contrapro-
ducente. Ahora bien, ¿en qué ocasiones el crédito es una herramienta útil o
inclusive imprescindible? Esto ocurre cuando principalmente la unidad
productiva:
a. es todavía un proyecto, algo en proceso de formación, que para ser viable
requiere una inyección de dinero que su propietario no posee;
b. no puede aprovechar oportunidades de negocios que requieren mejorar
los estándares de calidad o incrementar volúmenes de producción, por
falta de dinero para invertir en equipamiento o para comprar insumos;
c. opera en un mercado estacional, por lo que necesita crédito para capital
de giro a los efectos de mantener la operación en los períodos de baja;
d. se ve enfrentada a emergencias o situaciones imprevistas que requieren
erogaciones que superan su presupuesto; en esos casos el crédito evita
tener que liquidar activos para hacer frente a esas erogaciones, lo cual
pondrían en peligro la continuidad operativa de la empresa.
De esta forma, “la prestación eficiente de servicios financieros favorece así
una mejor utilización de la capacidad empresarial latente”, y es “particular-
mente importante para que los pobres conserven su capacidad productiva...
(porque)... la liquidación de activos es costosa... disminuye la capacidad
productiva futura”.147
En base a lo anterior, se formulan a continuación algunos criterios que se
entiende deberían regir la gestión de las microfinanzas dirigidas a los
beneficiarios de los programas aquí estudiados:
a. Los programas deben asegurar el acceso de sus beneficiarios al crédito,
tanto en la fase de puesta en marcha como en la de funcionamiento del
proyecto.
b. No todo beneficiario de uno de estos programas necesita un crédito para
su negocio, y por lo tanto este servicio no tiene por qué ser ofrecido a todos
los beneficiarios.

147. González Vega, Claudio y otros (2002).

87
c. Los microcréditos deben otorgarse contra proyectos viables, con capacidad
de repago.
d. La gestión del microcrédito es una actividad profesional, que requiere
conocimiento y experiencia. Uno de los aspectos clave de esa gestión es
determinar con precisión la legitimidad de una demanda de crédito y la
capacidad de repago.
e. Se requieren instrumentos específicos para evaluar el riesgo en esta
población objetivo. En efecto, tal como ya se mencionó, la metodología de
evaluación de riesgo no puede basarse en información contable ni en
garantías reales. Por otra parte, hay experiencia suficiente como para
afirmar que los factores que aseguran el repago son los que se asocian
directamente con el éxito del proyecto productivo y con el propio empre-
sario como persona: a) la viabilidad comercial y económica; b) la capaci-
dad de gestión del empresario; c) su historia anterior como sujeto de
crédito y como empresario; d) sus características personales y familiares.
f. Este instrumento debe ser manejado responsablemente por los progra-
mas e instituciones, diferenciando claramente el crédito del subsidio u
otras formas de apoyo. En los casos que el beneficiario necesita imperio-
samente fondos pero no posee la capacidad para su repago, se entiende
preferible recurrir a subsidios, ya sea en la forma de aporte de materiales,
acceso a infraestructura, o dinero proveniente de fondos concebidos para
tal fin.
g. Se entiende oportuno que la gestión del “fondo” de donde provendrán los
créditos, así como el análisis de su solicitud, sean externos a la dirección
del programa. De esta forma se evita la confusión de roles y se profesionaliza
la gestión crediticia.
h. Las unidades productivas resultantes de estos programas necesitarán
otros instrumentos financieros a los que difícilmente tienen acceso: medios
de pago (chequeras), instrumentos para manejar su liquidez (cajeros
automáticos) y herramientas donde acumular reservas con seguridad
(cajas de ahorro). Uno de los desafíos de las microfinanzas es el desarrollo
de estos servicios a costos accesibles para este público.
i. Los programas deben aspirar, cuando se otorga un microrocrédito, a
asegurar la continuidad de la relación con la institución microfinanciera.
Lo que más le interesa al beneficiario es saber que cuenta con la
posibilidad de tomar crédito cuando lo necesite. De ahí la necesidad de
que los programas aseguren la existencia de esos proveedores para
cuando sus beneficiarios necesiten esos servicios. Aparece nuevamente
la importancia de establecer alianzas estratégicas entre los programas y
las instituciones de microfinanzas.

SOBRE EL APOYO MATERIAL


En algunas ocasiones, la viabilidad de estos proyectos depende del apoyo
material que puedan aportar las instituciones que implementan o patroci-
nan estos programas. Este apoyo puede consistir en la donación de insumos

88
o el acceso sin costo a instalaciones y maquinaria. Su necesidad puede ser
para el inicio del negocio, pero también puede requerirse durante un largo
período de tiempo, hasta que el proyecto se consolide.
De ahí que estos programas requieran la inclusión de mecanismos de
subsidio.
Se identifican a continuación algunas de las modalidades de apoyo que
estos programas pueden ofrecer:
a. donación de insumos, como es el caso de semillas, animales, materias
primas, etcétera;
b. utilización en comodato de predios o instalaciones propias de la institu-
ción o de terceros;
c. construcción de instalaciones (talleres, hornos, huertas, etcétera) dentro
del predio de la institución, para que los beneficiarios puedan producir
allí;
d. adquisición de maquinarias, equipos informáticos y medios de transpor-
te, que se ponen a disposición de grupos de unidades productivas.
Ahora bien, ¿de dónde obtener los recursos? Las fuentes pueden ser varias,
dependiendo de factores como:
a. la creatividad de quienes diseñan los programas, la que puede manifes-
tarse en acciones como la búsqueda de esponsors (empresas)148 y
donantes particulares;
b. su capacidad para articular con la comunidad local donde actúa y con las
demás instituciones (ONG, empresas, iglesias, juntas locales y centros
comunales, gremiales empresariales, etcétera) que operan sobre el
mismo público objetivo;
En función de lo anterior, se entiende oportuno sugerir los siguientes
lineamientos:
a. Los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos asistidos
deben incluir formas de apoyo material, fundamentalmente en la fase de
comienzo de la operación, de modo de viabilizar su despegue. Este tipo de
apoyo resulta imprescindible cuando la naturaleza de la unidad produc-
tiva requiere una inversión inicial en equipamiento, local o materia prima,
que el beneficiario no puede solventar con sus propios recursos, y cuyo
monto le impide recurrir al crédito porque su repago haría inviable el
proyecto.
b. Los programas deben desarrollar la creatividad y el ingenio para identi-
ficar fuentes para esos recursos. Las mismas pueden encontrarse en el
sector privado, en el Estado y hasta en el propio tercer sector. De ahí
también la importancia de concebir estos programas desde una perspec-
tiva de desarrollo local.
c. Las alianzas con el sector privado permitirían canalizar las acciones de
responsabilidad social de las empresas hacia el apoyo mediante instru-
mentos como la donación de materiales e insumos, y el préstamo de

148. Actualmente se abre una posibilidad interesante para la obtención de recursos del sector
privado lucrativo, a través de alianzas con empresas que desarrollen acciones de apoyo a la
comunidad, en el marco de sus políticas de Responsabilidad Social Corporativa.

89
instalaciones. Las alianzas con el sector público (Estado e intendencias)
ayudarían a obtener recursos mediante la optimización del uso de
maquinaria e instalaciones.
d. El fomento de experiencias asociativas entre unidades productivas del
mismo sector o de la misma cadena de valor, permitiría compartir
recursos (maquinarias, instalaciones) u operar con mejores condiciones
comerciales (precios, plazos, etcétera) entre beneficiarios del mismo o
distintos programas.

SOBRE EL APOYO A LA COMERCIALIZACIÓN


Este servicio abarca una amplia gama de acciones lideradas desde el
programa, cuyo cometido es la creación de oportunidades de negocios para
los proyectos. Ya se analizaron las dificultades a que éstos se ven enfrentados
para resolver el tema de la comercialización, así como los factores que las
generan.
Se propone aquí considerar al menos tres estrategias para instrumentar
este apoyo.
Primero. La institución que gestiona el programa promueve la creación de
canales de venta para los productos y servicios de los beneficiarios. Se trata
de canales de venta directa (nivel de intermediación cero), como ser:
instalación de locales permanentes en ferias o en las instalaciones de la
institución que gestiona el programa, participación con stands en exposicio-
nes, sistemas de venta “puerta a puerta”, venta a través del canal electrónico,
y otras formas de llegar en forma directa al consumidor potencial.
Segundo. Se promueve la formación de alianzas estratégicas entre el
beneficiario y otros actores económicos. Una forma de hacerlo es fomentar
acuerdos entre beneficiarios que operan en distintos niveles de la misma
cadena de valor. Así por ejemplo, los productos fabricados por unos
proyectos productivos se podrían vender en comercios que también fueron
creados como proyectos en el marco del mismo u otros programas.
Otra forma de hacerlo consiste en establecer alianzas con grandes
empresas del sector minorista (los supermercados, por ejemplo), las que en
el marco de políticas de Responsabilidad Social Corporativa, podrían habi-
litar espacios para la exposición y venta de productos fabricados por
beneficiarios de los programas.
Una tercera forma consiste en la creación de acuerdos horizontales entre
proyectos que fabrican los mismos productos, para juntos obtener la escala
suficiente que les permita acceder a canales que requieren volúmenes de
producción que cada unidad productiva por sí misma no puede alcanzar. Si
además, esos productos se fabrican con los mismos estándares de calidad
y se comercializan con la misma marca, las posibilidades de éxito se
incrementan.
Tercero. Esta estrategia consiste en que la institución responsable del
programa se involucre y participe directamente en el proceso de comercialización.
Esto lo puede hacer básicamente de dos formas. Por un lado, mediante
acciones orientadas a identificar potenciales clientes y a ponerlos en

90
contacto con el beneficiario. Y por otro, asumiendo directamente la función
comercial, al tiempo que el beneficiario se focaliza en el proceso productivo.
Ejemplos de estas estrategias pueden encontrarse en los casos y programas
analizados en los capítulos anteriores.
Como se desprende de lo anterior, el apoyo directo a la comercialización
es una prestación que puede hacerse de diversas formas. Esta pluralidad de
alternativas requiere el manejo de know how específico, fundamentalmente:
a) capacidad estratégica para la identificación de oportunidades de negocios;
b) manejo experto de las técnicas de comercialización (tanto en marketing
como en ventas); y c) conocimiento empírico de los mercados, canales y
actores relacionados con el negocio del proyecto.
Esto implica un fuerte desafío para quienes gestionan los programas,
porque ese tipo de know how solamente se adquiere en la práctica. Por lo que
no hay más remedio que volver a referirse al problema ya mencionado sobre
las limitaciones identificadas en el perfil de los técnicos que suelen trabajar
en estos programas. ¿Cuál es su grado de experiencia efectiva en materia de
comercialización? ¿Poseen las competencias requeridas para desenvolverse
en este campo?
Los casos estudiados sugieren que este tipo de apoyo no suele formar
parte de los programas, y si lo hace, es de manera más bien “informal”. O sea,
los programas en general no cuentan con una metodología ni recursos para
brindarlo. Por esa razón, en los casos donde se aplica alguna variante de esta
prestación, la misma es el resultado de una respuesta voluntarista más que
de un accionar planificado, y para el cual el programa posee recursos
calificados.
El caso de la Fundación Quebracho resulta muy ilustrativo de esta
situación: la venta de los cerdos es gestionada por los técnicos de la
fundación, quienes no son especialistas en comercialización.
El apoyo a la comercialización es un aspecto crítico para la viabilidad de
muchos de los proyectos productivos asistidos, aunque no siempre es
necesario.
Puede aplicarse siguiendo al menos una de las siguientes estrategias: a)
el programa desarrolla canales de venta; b) se promueven alianzas estraté-
gicas entre el beneficiario y otros actores económicos; y c) la institución que
gestiona el programa se involucra y participa directamente en el proceso de
comercialización.
Las características específicas de cada proyecto (producto-mercado en el
que opera, dimensión, recursos disponibles, perfil del beneficiario, etcétera),
las del programa (metodología y recursos) y las de la propia institución que
lo gestiona (recursos humanos y know how), son los factores que determinan
el tipo de estrategia a emplear.
Se entiende necesario desarrollar un know how específico en esta
materia, de modo de ofrecer este apoyo sobre la base de un hacer profesional.
Sobre este tema debería procesarse una reflexión colectiva, en la que los
técnicos que han participado en proyectos de esta naturaleza intercambien
sus experiencias y visiones con profesionales que actúan en el área comercial
de empresas lucrativas, y con consultores especializados en el tema.

91
SOBRE EL PARAGUAS INSTITUCIONAL
Mediante esta prestación la institución responsable del programa aporta
legitimidad a los proyectos y a sus productos. Las decisiones de compra,
tanto en los mercados de consumo masivo como en los mercados
institucionales,149 recurren a ciertos elementos que les aportan garantías
mínimas acerca de la calidad de los productos, y la capacidad de quien los
produce, para cumplir sus promesas. Esto ocurre con independencia del tipo
de racionalidad en que se sustente esa decisión.
Las marcas de los productos y/o las marcas institucionales cumplen esa
función. Operan como un sello de garantía, al tiempo que ayudan a
simplificar el proceso decisorio, en la medida que constituyen la “memoria”
de decisiones pasadas.150 Las marcas son la “promesa” de quien vende, y su
“imagen” es la información de que dispone, para tomar su decisión, quien le
compra.
Todo nuevo bien o servicio necesita generar una imagen de marca. Ello
implica, en primer lugar, que su marca sea conocida por el mercado objetivo.
Y, en segundo lugar, que sea valorada. La construcción de una marca
conocida y valorada es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que
requiere inversión. Esto es tan válido para la empresa internacional de
telefonía celular que ingresa a un mercado nacional, como para el pequeño
almacén de barrio, el artesano que acude a una feria en busca de compra-
dores, la cooperativa que ofrece el servicio de limpieza o de reparación de
veredas, la mujer que fabrica dulces artesanales o el pequeño productor
rural que cría cerdos y pretende venderlos a una chacinería.
El problema para muchos proyectos productivos asistidos radica en que
sus “empresarios” no poseen los recursos económicos o no disponen del
tiempo que requiere la construcción de una imagen de marca en el mercado
objetivo. La complejidad de este problema varía según el tipo de producto-
mercado en el que esté inserto el proyecto. Pero forma parte, en mayor o
menor medida, de los desafíos a los que deben responder todos estos
proyectos.
Así, por ejemplo, el modelo de negocios del proyecto cerdos (donde el
cliente es un comprador industrial de materias primas) o el de Delicias
Criollas (donde el cliente es un minorista que compra el producto para
incluirlo en su góndola) requieren un fuerte aval de garantía en materia de
calidad y volumen de producción. Pero mientras que en el primer caso esa
función la cumple la marca corporativa “Fundación Quebracho”, en el
segundo, es la marca del producto quien lo hace (Delicias Criollas).
De esta forma, a pesar de necesitar elementos de legitimidad distintos (en
un caso una marca corporativa y en el otro una marca de producto), en
ambos casos los beneficiarios no pueden construir por sí mismos esos
elementos. Cada familia rural no puede garantizar calidad y volumen a la

149. Este término refiere a los mercados en los cuales los clientes son empresas u otro tipo de
organizaciones.
150. Kapferer, Jean N. y Thoenig, Jean C. (1991).

92
chacinería, como tampoco ninguna de las mujeres rurales que fabrican
dulces artesanales puede ofrecerla a una cadena de supermercados.
Ambos casos son también ilustrativos de dos estrategias distintas que
puede asumir el apoyo institucional como factor legitimador. Fundación
Quebracho aporta su propia marca (su trayectoria, la imagen personal de
sus directivos, etcétera) para legitimar el producto de sus beneficiarios ante
el comprador. La AMRU, en cambio, ayudó a los beneficiarios a construir una
marca compartida por todos, y luego de ello se encarga de gestionarla151 (esto
es, asegurarse que esa marca cumpla lo que promete). En el primer caso la
legitimidad proviene de la institución responsable del programa, mientras
que en el segundo, la institución ayuda a crear y gestionar una marca de
producto, que obtiene legitimidad por sí misma.
Expresado de otro modo, la primera estrategia consiste en aportar la
marca de la institución responsable del programa. La segunda estrategia
consiste en construir una marca con legitimidad propia (tal como lo hace
cualquier empresa) pero gestionada por la propia institución, y no por los
beneficiarios.
Ahora bien, esta prestación, a través de cualquiera de las dos estrategias
identificadas, presenta dificultades para su aplicación.
Dificultades relacionadas con la primera estrategia. Para desplegar la
primera estrategia es posible observar dos dificultades importantes. Prime-
ro: no todas las instituciones que gestionan los programas poseen una
imagen pública reconocida y valorada en los mercados donde operarán sus
proyectos productivos. Segundo: aun en el caso de instituciones que sí la
poseen, existe el problema de la congruencia entre el posicionamiento de esa
marca institucional y los atributos que se requieren para dar legitimidad a
los productos. La primera dificultad podría resolverse mediante una adecua-
da estrategia de comunicación que dé a conocer la institución en el mercado
objetivo. Pero la segunda difícilmente pueda ser superada. Se trata de un
clásico problema de marketing: ¿hasta dónde puede extenderse una marca?
Así por ejemplo, la Universidad Católica, que gestiona EMPRENDE URU-
GUAY, posee una buena imagen en materia de formación de directivos y
empresarios. Por lo tanto está en condiciones de transferir ese atributo a las
microempresas creadas bajo su orientación: ser organizaciones bien gestio-
nadas. Pero los atributos sobre los cuales se valora la imagen de la
Universidad Católica no sirven para garantizar la calidad de un queso
artesanal o de un proceso productivo en general, porque esta institución no
investiga ni enseña sobre producción agropecuaria y recién comienza a
impartir una carrera de ingeniería industrial. De modo que difícilmente la
Universidad Católica podría ser la de una “marca corporativa” apta para
legitimar los productos de las empresas creadas en el marco de EMPRENDE
URUGUAY.
En cambio, Casa de la Mujer de la Unión, en tanto ONG posicionada en
el trabajo social de inclusión con mujeres, cuenta con los atributos para
legitimar ante los clientes públicos (intendencia, reparticiones del Estado)

151. Aaker, David (1996).

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pequeños proyectos productivos que nazcan de su orientación. De igual
forma, la Fundación Quebracho probablemente cuente con una imagen de
marca apoyada en su larga trayectoria de trabajo social en el medio rural de
la zona este del país, que le sirvió para dar garantías a la chacinería sobre
la calidad de los cerdos producidos con su supervisión técnica.
Dificultades relacionadas con la segunda estrategia. El despliegue de la
segunda estrategia (ayudar a los beneficiarios a construir una marca que
luego será gestionada por la institución) presenta, a su vez, dos dificultades.
La más evidente se asocia con el hecho de que muchas de estas
instituciones no incluyen esta función como parte de su propio “negocio”.152
Razón por la cual no poseen la estructura, ni los recursos humanos, ni el
know how requeridos para instrumentarla. El éxito de toda organización
depende de su capacidad para desarrollar las competencias requeridas para
operar su “negocio”.
En segundo lugar, los programas se enfrentan aquí con las mismas
dificultades ya señaladas para el apoyo a la comercialización: falta de
técnicos con formación y experiencia en la materia, e insuficiente conoci-
miento específico.
El modelo de negocios de muchos proyectos productivos asistidos
requiere la participación activa de la institución responsable del programa
en el proceso de construcción de legitimidad ante los mercados; esto es, el
proceso de construcción de una marca y de su imagen. Esta participación
puede canalizarse mediante dos estrategias. La primera consiste en emplear
la “marca corporativa” como elemento de garantía: los clientes compran la
marca de la institución. La segunda se orienta al apoyo de los beneficiarios
en el proceso de construcción de una “marca de producto” y en su gestión
directa a cargo de la propia institución.
Ambas estrategias se ven enfrentadas a dificultades, cuya solución no
siempre es factible o de fácil abordaje.
Las instituciones responsables de los programas necesitan desarrollar
un conocimiento específico y contar con los recursos humanos adecuados,
así como aprender a identificar estrategias de apoyo congruentes con su
“negocio” y para las cuales poseen las competencias requeridas o están en
condiciones de adquirirlas.
Este es un tema que necesita ser incluido en todo debate metodológico
sobre los programas de apoyo a la creación de proyectos productivos
asistidos.

152. La palabra “negocio” se utiliza aquí de acuerdo con el significado que posee en planificación
estratégica. El “negocio” es el sistema de relaciones que se crean entre los productos, los
mercados y la propia organización en un entorno determinado.

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BIBLIOGRAFÍA
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Otras publicaciones y documentos
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<www.fundaciónimpulsar.org.ar>
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Se terminó de imprimir en el mes de mayo de 2006
en Gráfica Don Bosco, Agraciada 3086
Montevideo, Uruguay.
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