CONTENIDO

Vol. 1 • Núm. 6
EN PORTADA

36 RACK & ROLL

Poniendo a tono su CD:
Retro-Fittest. Contracción y
consolidación, el camino
a la supervivencia

20 SITE SELECTION
¿Arte o Ciencia?

66 WAREHOUSING
El espacio eficaz:
Del almacenaje,a los centros
de rendimiento

54 ¿Está usted haciendo negocios

con japoneses? No pase por
alto su cultura
6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY
Los tres lados de la implementación
de la SCE

14 DC SOLUTIONS
Un hallazgo mágico
18 TECH SOLUTIONS
La consultoría experta, diagnóstico de
problemas y búsqueda de soluciones

32 CASEBOOK
Recuperación ante el desastre

2 Inbound Logistics México - Julio 2005

CUSTOMS DUTY

26 La privatización de servicios
(outsourcing) en la aduana
moderna
PROJECTIONS

44 Porque el cliente tiene

necesidades, nosotros tenemos
un trabajo que realizar
90 ANTAD brinda oportunidades
de negocios
78 ON WHEELS
Status y tendencias de la logística
del transporte en México

50 L.I.T. TOOLKIT
¡Sin miedo! Haga de la tecnología
su mano amiga en logística
DEVELOPMENT
64 3PL LINE
Fletes premium: ¿Un gasto oneroso 10 Capitales extranjeros en busca
o una iniciativa estratégica? de mayores retornos de
inversión en México
82 EXPERT COMMENT
Inventarios globales, una nueva 84 “La suma de fuerzas es
filosofía de servicio el camino”
88 VIEWPOINT 94 10 TIPS
La cadena de abastecimiento de Cómo seleccionar un corredor de fletes
servicios: cómo convertir el potencial
en ganancias
96 Next Issue
92 GLOBAL FACTS
Nuevos horizontes en Oriente. México
y Corea del Sur, buenos socios
comerciales
Julio 2005 - Inbound Logistics México 3
EDITORIAL
Núm. 6, Vol. 1 Julio de 2005
www.inboundlogistics.com.mx

I
nmerso el mercado en pleno proceso de cambio y transformación Publisher Guillermo Almazo
publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx
con miras a una nueva era de manufactura, distribución y venta, la
Editor Adriana Leal
implementación de modernos centros de distribución, así como de editor@inboundlogisticsmexico.com.mx
nuevos sistemas de almacenamiento, son las tareas prioritarias en la Executive Director Víctor Almazo
mente de todo empresario. Por ello, en esta ocasión dedicamos nuestra director@inboundlogisticsmexico.com.mx
temática central a tan apasionante asunto.
Editorial Council
Ciertamente éste es uno de los tantos pendientes de la industria, Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,
pues alinear los procesos a la demanda de la implacable ola futurista, Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor
significa recorrer exhaustivamente un largo check-list que, a veces, pa- Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.
rece inagotable; pero, calma… Bien dicen que más vale paso que dure, Legal Director Joaquín Tello de Meneses
Administrative Director Jesus Vargas
que trote que canse, por lo que mientras usted sigue liderando la trans-
Communications & Issamary Blanco
formación de su empresa, INBOUND LOGISTICS MÉXICO continuará PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx
acercándole información de vanguardia, sugerencias y la experiencia Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio
de aquellos que ya tuvieron la oportunidad de probar nuevas alterna- Art Director Vincent Velasco
tivas. artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx
Indiscutiblemente RFID sigue y seguirá iluminando, o quizá ator- Photographers Federico de Jesus
mentando en algunos casos, el camino de esta transformación por lo Luis Ugarte, Eduardo Lozano
Translators Arturo González Yáñez, Lorena
que el tema continuará presente en nuestro contenido, tanto como la Peralta RosaLes, Mauricio Terán Suárez
transportación, la administración de recursos, aduanas, nuevas tecno- Copy Revision Marcela Cortés Cardoso
logías; en fin, temas que sin duda seguirán orientando sus decisiones Sales Director Carlos Caicedo
cotidianas. Sin embargo, bien vale la pena no ignorar en el afán de sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx
los cambios, la conectividad que es menester tener con el mercado Sales México Juan Ignacio Magos
extranjero, clientes y proveedores; por lo que en este número nos sales@inboundlogisticsmexico.com.mx
Sales Monterrey Cristina Flores
permitimos llevarlo por el interesante misterio del fenómeno laboral
cflores@inboundlogisticsmexico.com.mx
japonés. ¿Está usted pensando hacer negocios en el lejano oriente? Central Region
Considere conocer un poco respecto a la manera de hacer negocios Antonio Matas amatas@site1mex.com
de esta industriosa, exitosa y por demás interesante cultura. Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx
Y a tono con este ambiente de transformación, reiteramos una Shipping Lines Director Gustavo Maya
vez más nuestro compromiso con la mejora constante, agradeciendo shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx
la participación activa de nuestros lectores, sus sugerencias, comen-
tarios y contactos, pues ello denota el interés que nuestro medio ha
despertado. Con este compromiso en mente, los dejo al disfrute de
este número esperando tener el gusto de su gentil retroalimentación
próximamente. Publisher Keith Biondo
Editor Felicia J. Stratton
Executive Editor Robert Malone
Adriana Leal Art Director Michael Murphy
Editora Publication Manager Sonia Casiano

OFICINAS
Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 6 Año 1 México: (52 55) 9138-0440
Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Fax (52 55) 9138-0410
Julio de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional
Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Monterrey: (52 81) 8368-2555
Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 fax (52 81) 83 68 24 25
Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663
Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de
los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. 52 8999 220-636

4 Inbound Logistics México - Julio 2005

 Robert Malone es editor ejecutivo
de Inbound Logistic.
emalone@inboundlogistics.com
SUPPLY
CHAIN
TECHNOLOGY por Robert Malone
Los tres lados de la implementación de la SCE
E
n la primera parte de este
artículo de dos partes (ju-
nio de 2005), exploramos la
relación entre los socios en
la implementación de software de
¿Cuál es Ejecución de la Cadena de Abaste-
cimiento (SCE, Supply Chain Execu-
la fórmula de una tion). Los jugadores más importan-
implementación tes en la implementación exitosa de
la SCE incluían a:
exitosa de SCE?
La experiencia en Major Brands, una distribuidora
de bebidas alcohólicas que buscó
proyectos de un un sistema de SCE para recortar
integrador, una sus costos mejorando el proceso de
órdenes de entrada y de salida, y
solución de software refinando sus operaciones de alma-
robusta y la cenamiento.
retroalimentación CIBER Enterprise Solutions, una
clave del cliente. consultora e integradora.
HighJump Software, una com-
pañía de 3M, proveedora de soft-
ware.
Como ya vimos en la primera par-
te, un esfuerzo de colaboración y el
compromiso con la mejora continua
resultan clave para el éxito de una
6 Inbound Logistics México - Julio 2005
sociedad. También lo es la elección
de los socios correctos. Cuando
HighJump elige a un socio consul-
tor para implementar el software
para un cliente, toma en cuenta
varios factores como su estabilidad
financiera, su conocimiento del pro-
ceso de la industria, cuánto cono-
ce su aplicación de software SCE y
la capacidad que el posible socio
tiene para integrar el software de
HighJump con otros sistemas.
“El conocimiento del proceso
industrial es el factor más impor-
tante que consideramos cuando
elegimos socios consultores como
CIBER”, comenta Mike Star, di-
rector de alianzas estratégicas
de HighJump. “La ejecución de la
cadena de abastecimiento es tecno-
logía aplicada. Una sociedad pro-
vee de valor emparejando en forma
efectiva la experiencia del consultor
con la tecnología avanzada de soft-
ware de HighJump. La experiencia
en cierto dominio puede ser espe-
cífica de una industria en particular
o de un sistema ERP. El consumidor
se beneficia al alcanzar un riesgo
menor, obtener una implementa-
 La implementación de los proyectos de SCE es un esfuerzo de
equipo. Pero incluso con el apoyo del proveedor de software y el
socio consultor, gran parte de la responsabilidad en el éxito del
proyecto aún reside en el cliente.
ción más rápida y conseguir un me- cluye, HighJump valida las aptitu- de empalmes integrados, costos re-
jor retorno sobre inversión.” des de sus socios con un ejercicio ducidos al cliente y reemplazo de
de sombra, que dura de dos a cua- sistemas heredados?
Una cuestión de confianza tro semanas, con su organización “HighJump confía en la expe-
“La confianza es parte esencial de de servicios profesionales. Sólo en riencia de CIBER en varias activi-
cualquier sociedad exitosa”, comen- este punto HighJump certificará a dades de integración”, explica Star.
ta Star. “Es el hilo conductor de un socio para realizar servicios de Por lo general, esto significa una
HighJump con sus socios y clientes. instalación y configuración de sus integración del mapeo del anfitrión
La integridad de HighJump es su aplicaciones. (ERP) junto con el desarrollo de la
mayor valor central, y esperamos Ser capaz de vincular distintos interfaz. La integración del equipo
que también lo sea para nuestros productos de software, como el de de manejo de materiales es otra
socios.” Administración del Ciclo de vida del área en la que HighJump se apoya
HighJump asegura que sus Producto (PLM), ERP y Sistemas de mucho en la experiencia de CIBER.”
socios de implementación desarro- Ejecución de Manufactura (MES), A decir de Cal Petty, director
llarán cierto grado de aptitud en es un reto crucial para cualquier so- de la cadena de abastecimiento de
torno a sus aplicaciones, ofreciendo ciedad entre proveedores de soft- CIBER, entender el método están-
cursos formales en un salón de cla- ware e integradores/consultores. dar de la interfaz soportada por
ses, así como capacitación práctica. ¿Qué tanta información comparte ambos sistemas es la primera clave
Después que la capacitación con- HighJump con CIBER en términos para integrar un sistema SCE con
Saltar a la implementación de SCE
Las soluciones de SCE de HighJump incluyen almacenamiento, transporte y administración de patios, visibilidad en la cadena de abastecimiento y
administración de eventos en la cadena de abastecimiento, entre otras características. HighJump se asocial con integradores en implementaciones
de SCE para asegurarse de que la solución establezca una interfaz con los sistemas existentes del cliente.

Julio 2005 - Inbound Logistics México 7

 viene de la página 7
El equipo de proyecto triángulo
Los equipos de proyecto de SCE incluyen al cliente, al proveedor de software y al consultor/inte-
grador. Cada parte aporta conocimiento específico y experiencia al proceso de implementación.
otra aplicación como PLM, ERP, o
MES. “Determinamos si existe un
estándar que haga posible la in-
terfaz entre los dos sistemas y que
permita la conversión entre ellos
sin incurrir en demasiadas modifi-
caciones”, afirma Petty. “El objetivo
es dejar los paquetes de software lo
menos alterados posible. Esto evi-
ta dolores de cabeza más adelante,
cuando sea el momento de una ac-
tualización.”
A fin de tener múltiples opcio-
nes disponibles para hacer la inter-
faz e integración de sistemas, los
consultores/integradores deberían
ser capaces de trabajar con múlti-
ples tecnologías. Deberían selec-
cionar la tecnología que mejor se
ajuste a la solución, y no forzar las
soluciones a adaptarse a sus prefe-
rencias, sugiere Petty. Cuando elige
integradores, HighJump también
examina su experiencia con ERP,
porque esto siempre es un compo-
nente primordial de la implementa-
ción de un SCE.
Cuando implementa software
de ejecución de cadena de abas-
tecimiento (SCE), CIBER resuelve
temas críticos con sus socios desde
el principio, de modo que sus ex-
8 Inbound Logistics México - Julio 2005
pectativas estén claras. Lograr que
la administración superior acepte la
aplicación define claramente los ob-
jetivos de ésta antes de que comien-
ce el proyecto, y permite asegurarse
de que el cliente comprende el gra-
do de cambio que requerirá dicha
aplicación, así como la educación y
capacitación involucrados, lo cual
sienta las bases para un proceso de
implementación uniforme.
“Obtener el apoyo de la admi-
nistración superior, comprender los
cambios operativos, hacerse de la
educación y capacitación requeri-
dos y saber por qué se implementa
el producto son temas cruciales”,
explica Petty. “La implementación
de proyectos de SCE son un esfuer-
zo de equipo, y las compañías tie-
nen que entender que incluso con
el apoyo del proveedor de software
y del socio consultor, gran parte de
la responsabilidad del éxito del pro-
yecto recae en la compañía.”
“Los miembros de los equi-
pos tienen que tener presente que
la meta no es implementar un sis-
tema que funcione”, afirma Petty.
“La meta es conseguir resultados
mensurables que hayan sido esta-
blecidos antes de que el proyecto
comience.”
Los consultores ponen sobre
la mesa la experiencia en la indus-
tria, la experiencia en el proyec-
to y una metodología probada de
implementación que, aunada a un
software robusto, es una fórmula
potente para el éxito del proyecto.
Pero el consumidor siempre debe
estar involucrado activamente en
todo el proceso.
PASOS HACIA EL ÉXITO
Durante su auditoria de calidad
en 2004, CIBER precisó tres pasos
para tener un impacto positivo en la
implementación de SCE. Éstos son:
1. Asegurarse de tener un pa-
trocinio formal y activo de los
ejecutivos. Es crucial alinear el
proyecto con las expectativas de
la administración ejecutiva desde
el principio y varias veces duran-
te el proceso. CIBER realiza juntas
mensuales regulares del estatus
para actualizar a los administrado-
res ejecutivos acerca del progreso
en el proyecto y para discutir abier-
tamente los problemas en un nivel
superior. Estas juntas dan a la admi-
nistración superior los antecedentes
adecuados para comprender y dar
seguimiento a las decisiones.
2. Reevaluar las tareas desde el
inicio de la agenda del proyecto. A
menudo es difícil predecir exacta-
mente cómo madurarán los papeles
definidos de los miembros del equi-
po de proyecto a medida que éste
pase de las fases iniciales al diseño
de la solución. CIBER recomienda
implementar una fecha de referen-
cia al final de la fase de diseño de la
solución para reajustar las expecta-
tivas y ajustar las responsabilidades
de tarea requeridas. Ejecutar estos
cambios desde el principio del pro-
yecto apoya la experiencia actual
de implementación para asegurarse
de que los retos sean señalados en
forma proactiva sin impactar en el
resultado final.
3. Comprender el impacto de las
necesidades de cumplimiento.
Cada compañía enfrenta el cumpli-
miento de temas específicos debido
a los requerimientos de la industria
o políticas internas de la compañía.
Cuando se crea el presupuesto ori-
ginal del proyecto, a menudo las
compañías no consideran el tiempo
requerido para lograr ese cumpli-
miento. No poder hacerlo ocasiona
una actualización innecesaria al fi-
nal del proyecto. Como resultado,
el proyecto podría exceder lo que
se presupuestó en cuanto a costos
y tiempo. Durante la planeación ini-
cial, el equipo del proyecto debería
considerar el tiempo adicional que
requiere el cliente para cumplir con
sus necesidades internas. El cliente
debería proveer de muestras o de
instrucciones generales del sistema
antes de que se establezca el pre-
supuesto, de modo que se pueda
asignar el tiempo apropiado.
En algunos casos, la imple-
mentación del SCE requiere que el
cliente cambie sus procesos, lo cual
crea retos adicionales. “Las aplica-
ciones robustas de SCE suelen ser
fáciles de configurar para cumplir
varias necesidades”, comenta Petty.
“Sin embargo, cada proyecto invo-
lucra al menos cambios menores a
los procesos de una compañía. Un
buen integrador comprenderá la
importancia de administrar el cam-
bio; no es una comunicación de
una sola vía.”
Conseguir los resultados
deseados
Al ver en dónde está la compañía
ahora y a dónde quiere llegar, CIBER
trabaja de cerca con los clientes du-
rante la parte en que se reúnen los
requerimientos del proyecto para
desarrollar un modelo del “estado
final” deseado. Luego, CIBER le dice
al cliente si puede lograr los resul-
tados esperados con sus procesos
actuales intactos. De no ser así, los
socios discutirán desde un momen-
to temprano por qué los procesos
tienen que cambiar.
Para comprender la imple-
mentación, CIBER crea un equipo
de proyecto “triángulo”, que incluye
al proveedor de software, a CIBER
y al usuario (ver ilustración). “CIBER
provee de aptitudes estratégicas y
de evaluación operativa, conoci-
miento de la industria y mejores
prácticas, habilidades de adminis-
tración de proyecto, control de ca-
lidad y habilidades de consultoría,
como el manejo de comunicaciones
y expectativas”, aclara Petty.
“El proveedor de software
provee de experiencia técnica, edu-
cación sobre el producto y conoci-
miento de cómo se ha aplicado el
software a los requerimientos pre-
vios del cliente”, añade Petty. “El
cliente lo dirige todo, proveyendo
de dirección de negocios y siste-
mas, así como una apropiación fun-
damental del proyecto.”
Las responsabilidades exactas
y el nivel de intervención varían con
base en la complejidad de la opera-
ción del cliente y la agenda de im-
plementación. Algunas compañías
desean poseer tantas actividades
del proyecto como les sea posible,
mientras que otras podrían tener
recursos limitados o menor expe-
riencia de implementación, y desear
que el integrador y el proveedor de
software asuman mayores respon-
sabilidades.
Asociarse para una imple-
mentación de SCE no es un asunto
sencillo. Comienza y termina con
la confianza, pero involucra varias
interrelaciones complejas entre los
jugadores del triángulo.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 9
 Fuente: LaSalle Investment Management Mexico
ander.legorreta@am.jll.com
ander.legorreta@lasalle.com
DEVELOPMENT
Por Adriana Holohlavsky
Capitales extranjeros en busca de mayores
retornos de inversión en México
La estabilidad macro
S
iendo Jones Lang LaSalle una
empresa multidisciplinaria
de México está enfocada 100% a bienes raí-
atrayendo cada vez ces, con un espectro muy amplio
para resolver las necesidades de
más mayores sus clientes, entrevistamos en esta
capitales de inversión ocasión a Ander Legorreta, vice-
presidente del área de inversiones,
beneficiando la LaSalle Investment Management
construcción de Mexico, respecto al desarrollo de
centros de distribución en nuestro
centros de país.
distribución De un cliente potencial bus-
cando invertir en México a
un centro de distribución…
¿Cómo interviene LaSalle In-
vestment Management?
Nosotros nos dedicamos a invertir
dinero de clientes institucionales
de la compañía como son fondos
de pensiones, dinero de asegura-
doras, de gobiernos; sobretodo de
medio oriente. Hasta ahora el dine-
ro que hemos invertido en México
ha sido básicamente enfocado a
bienes raíces industriales. No nos
10 Inbound Logistics México - Julio 2005
circunscribimos exclusivamente a
centros de distribución, sino tam-
bién a plantas maquiladoras o a
plantas industriales.
Nuestro portafolio de inver-
sión contempla doce ciudades
entre las que están Cd. Juárez, Ti-
juana, Monterrey, San Luis Potosí,
Guadalajara, Torreón, Chihuahua y
la Ciudad de México.
Hasta ahora no hemos hecho
desarrollos ex profeso para clien-
tes en busca de centros de distri-
bución, lo que hemos hecho es
comprar portafolios ya existentes
o asociarnos con empresas desa-
rrolladoras inmobiliarias que mu-
chas veces requieren de capital;
pero, indudablemente dentro de
nuestro portafolio tenemos inclui-
dos centros de distribución, como
por ejemplo el centro nacional de
distribución de Sony que está en la
salida a Querétaro. Buscamos otros
desarrolladores que nos traigan a
la mesa oportunidades, ya sea de
edificios o centros de distribución
existentes o por desarrollarse. Y
bueno, buscamos estar cerca de
las necesidades de nuestros clien-
tes ya existentes.
Si un cliente necesita un cen-
tro de distribución, pero antes
de decidirse a la compra, re-
quiere de la asesoría de pro-
fesionistas inmobiliarios para
determinar exactamen-
te qué tipo de inmueble
es el que le conviene,
¿ustedes pueden ase-
sorarlo?
Si, tenemos un área de in-
vestigación de mercados
que está siguiendo muy
de cerca lo que está su-
cediendo tanto a nivel de
las rentas, como a nivel de
desocupación en los dife-
rentes mercados; así como
en el mercado industrial.
Estamos siguiendo muy de
cerca en el mercado tanto
las necesidades de nuevas
empresas, como lo que
está sucediendo con las
rentas, qué espacio vacante
hay, y las principales varia-
bles de los mercados don-
de estamos activos.
Una vez que el cliente
se decide a la adqui-
sición de un centro de
distribución, ¿cuál es el
proceso a seguir?
Hay dos maneras básica-
mente. Muchas veces las
empresas en México no
planean con suficiente anticipación
sus necesidades inmobiliarias, en-
tonces salen al mercado a ver qué
existe cuando ya tienen la necesi-
dad encima; por lo cual, compra-
mos y desarrollamos edificios es-
peculativos con las características
más modernas del mercado espe-
rando que uno de estos clientes
pueda interesarse en ellos. Estos
tienen un mayor componente de
riesgo, desde luego; pues tan sólo
imaginamos cuáles podrían ser las
necesidades de una gran empresa
respecto a un centro de distribu-
ción.
La otra, consiste en que una
vez que detectamos a un cliente,
trabajamos de la mano con él para
escoger el mejor terreno posible
Ander Legorreta
Vicepresidente
LaSalle Investment Management Mexico
en la ciudad donde quieren estar y
entonces colaboramos con el dise-
ño del edificio determinando cuán-
tas rampas de acceso necesitará,
si el edificio será cross-dock, qué
equipos requerirán, qué tipo de pi-
sos, construcción, altura de techos,
etcétera. Con base en ello, hace-
mos un presupuesto para calcular
la renta a proponerle.
La mayoría de las empresas
públicas buscan no concentrar
demasiado capital propio en los
edificios o centros de distribución,
pues su retorno de capital se-
ría más lento y caro, a diferencia
del de inversionistas inmobiliarios
como nosotros. Esto se ha venido
acelerando porque los Cap Rates
o el rendimiento que se paga por
la inversión inmobiliaria a
través de la renta ha veni-
do disminuyendo, producto
de la compresión que de
estos ha habido en EUA. El
mismo dinero que se inver-
tía allá ha venido a México
a buscar oportunidades con
retornos mayores que los
que obtenían en EUA. Este
mismo flujo, cada vez mayor
de dinero para inversiones
inmobiliarias, ha generado
que los rendimientos, y por
ende las rentas, sean meno-
res. Entonces México está
convirtiéndose en un desti-
no alternativo a los Estados
Unidos y Canadá; pues la
estabilidad macro del país
está atrayendo cada vez más
mayores capitales.
¿Cómo vislumbra la in-
dustria inmobiliaria la
inversión en centros de
distribución en los próxi-
mos años?
Los inversionistas institucio-
nales que nosotros maneja-
mos están acostumbrados a
invertir en países como Chi-
na o Europa Oriental, donde
quizá el escenario político no sea
tan atractivo como en México, pues
tenemos una democracia y hemos
probado durante muchos años que
somos capaces de mantener una
estabilidad económica aceptable,
pese a no tener el crecimiento
deseado. Muchos de estos inver-
sionistas, ciertamente prefieren la
estabilidad al crecimiento econó-
mico; por lo que no veo razón al-
Julio 2005 - Inbound Logistics México 11
 viene de la página 11
guna para que las cosas cambien,
al contrario, en la medida en que
los inversionistas conocen mejor
México, éste crece como destino
de inversión. Considero, inclusive,
que la situación tenderá a mejorar.
Dicen que los errores son ex-
periencia, ¿cómo es que Jones
Lang LaSalle ha ido afinando
su expertiz en la materia?
Ciertamente hemos tenido algunos
intentos fallidos al comprar algunas
propiedades, asumiendo que nues-
tra oferta va a ser la más atractiva y
dándonos cuenta muchas veces de
que hay quien estaría dispuesto a
pagar más. En el tema de las inver-
siones, también hemos tenido al-
gunos errores de implementación
de nuestra estrategia y hemos teni-
do que ir afinando cada vez más el
lápiz para no cometer errores; por
ejemplo, a la hora de comprar un
portafolio, asumimos que la pro-
piedad vale determinada cantidad
y a la hora de salir al mercado nos
damos cuenta de que no vale todo
lo que esperábamos que valiera.
Cómo compañía, no hemos
tomado proyectos de bienes raíces
que a la mejor debimos haber to-
mado o nos hemos equivocado a
la hora de implementar una estra-
tegia de venta de alguna propiedad.
Definitivamente esta experiencia
nos ha hecho ser mucho más vi-
sionarios y cautelosos.
Ciertamente, uno de los facto-
res que los clientes buscan al
momento de adquirir un cen-
tro de distribución es no sen-
tirse presionado por la inmo-
biliaria para comprar o rentar
precipitadamente, ¿cómo se
han sensibilizado ustedes a
ello?
Una de las virtudes que tenemos
como empresa inmobiliaria es
que la compensación económica
que reciben nuestros ejecutivos
12 Inbound Logistics México - Julio 2005
no está directamente ligada a las
comisiones por venta. Esto tiene
una aportación muy positiva para
nuestros clientes, porque muchas
veces cuando el ingreso del eje-
cutivo depende de que se venda
la propiedad, se le puede nublar
el juicio y empujar al propietario a
que venda, compre o rente, según
sea el caso, la propiedad a la pri-
mera oferta que se tenga. En cam-
bio el sistema de compensación de
Jones Lang LaSalle está basado en
un sueldo base de mercado y con
base a las comisiones que cobra la
empresa, se hace un pull de bo-
nos que se reparte entre el equipo
al final del ejercicio. Entonces esto
tiene dos virtudes; una, que el eje-
cutivo siempre trata de encontrar
lo mejor para su cliente; ya que su
próximo cheque no depende de
que la propiedad se venda o no; y
la otra, que se trabaja mucho más
en equipo compartiendo informa-
ción para la conformación de una
mejor oferta para el cliente. Esto La ubicación es el otro factor
hace que la gente trabaje con ma- que cada vez adquiere más impor-
yor profesionalismo asegurando a tancia. En la Ciudad de México, por
los clientes que tendrán las mejo- ejemplo, los grandes centros de
res alternativas y ofertas sin que se distribución de grandes cadenas
sientan presionados a una compra comerciales están ubicados en las
precipitada. cercanías a la caseta de Queréta-
ro. La mayor parte de las empresas
Los factores que determinan que surten a estas cadenas están
la adquisición de un centro migrando sus centros de distribu-
de distribución han cambiado ción a las cercanías de éstos; pues
mucho de los años noventas a es altísimo el costo de estar del
la fecha, ¿cuáles son esos fac- otro lado de la ciudad, su tiempo
tores hoy en día? de respuesta es muy largo, la lo-
gística se complica y los costos se
El factor de credibilidad y confianza incrementan. Necesariamente tie-
sigue siendo determinante y priori- nen que acercarse a donde están
tario. En lo primero que se fija un los clientes.
cliente es en que el precio de la Definitivamente las caracterís-
renta sea competitivo; pero dando ticas propias del inmueble son el
por hecho que entregaremos un in- otro gran factor. Antes se le daba
mueble con las mejores especifica- muy poca importancia a la cobertu-
ciones técnicas del mercado, que ra del edificio en el terreno, mien-
van a contar con él en los tiempos tras más denso se pudiera hacer
acordados, que no van a tener nin- el proyecto con menos terreno era
gún problema de licencias, ni de mejor; ahora no, nadie quiere hacer
ocupación, ni de energía eléctrica, centros de distribución en México si
ni de ninguna índole. por lo menos no tiene dos veces lo

construido en área libre de terreno.
En EUA, incluso esa relación casi
siempre es de tres a uno. Cada vez
se requieren más espacios de ma-
niobra, acceso por dos partes del
edificio para el famoso Cross-dock,
mayores alturas en los techos, que
los pisos estén muy bien colados
con la preparación suficiente para
la carga que van a soportar y que
muros y techos estén construidos
con las más altas especificaciones
de construcción.
Ciertamente las necesidades
de los clientes van variando tan
vertiginosamente como las con-
diciones del mercado mismo. Por
ejemplo, nosotros compramos el
centro de distribución que actual-
mente ocupa Sony en la salida a
Querétaro. Por diferentes razones,
Sony ha estado buscando la mayor
eficiencia de sus inmuebles, enton-
ces nos comunicó que ya no ocu-
paría 5000 metros cuadrados del
terreno de más de veinte mil que
le rentamos actualmente; por con-
siguiente, nos pidió le buscásemos
un inquilino, asegurándonos que
ellos seguirían respondiendo por el
contrato de arrendamiento firma-
do. Evidentemente tendríamos que
buscar a una empresa de un sector
diferente, que no compitiese con
Sony, que no pusiese tampoco en
riesgo la operación del CD con pro-
ductos inflamables, etcétera. No
obstante le resolvamos la necesi-
dad inmediata a Sony. Yo no duda-
ría que en el futuro, Sony decidiera
ya no manejar su CD y que tuviése-
mos que rentarle a un tercero; en fin,
tenemos que estar abiertos a las ne-
cesidades cambiantes de nuestros
clientes teniendo flexibilidad.
¿Cual es el diagnóstico del
mercado actual en México en
cuanto a centros de distribu-
ción?
Todos los bienes raíces se mue-
ven por ciclos, hay épocas de alta
y baja demanda. Guadalajara por
ejemplo hace diez años tenía mu-
cha demanda, empresas sobreto-
do de electrónica buscaban esta-
blecerse ahí, era como el Mexican
Silicon Valley, y de repente se viene
el fenómeno China a donde todas
esas empresas emigran dejando
una gran sobreoferta de inmuebles
en la zona tapatía. Ahora, el índice
de desocupación en Guadalajara ya
está en el orden del 4%, después
de niveles arriba del 20% donde
llegó a estar. Casos como éste in-
fluyen en la oferta y la demanda.
Por otro lado, ha habido mer-
cados como Juárez, donde la so-
lidez y rentas han ido creciendo
vertiginosamente debido a la re-
cuperación económica de los Es-
tados Unidos. Los turnos laborales
en Juárez se han ido duplicando,
y en algunos casos, hasta triplican-
do. Ciertamente en cuanto empie-
za a reaccionar en forma positiva
la economía norteamericana, em-
piezan a ocuparse más las plantas,
empieza a haber una presión de
las rentas hacia el alza y empieza a
haber nueva construcción.
Querétaro, pese a ser un esta-
do más estable, su crecimiento está
ligado a la industria automotriz, por
lo que también un incremento en
la economía norteamericana le im-
pacta directamente.
En Tijuana las rentas se han
incrementado alrededor de un 10
por ciento en los últimos dos años
debido a que no ha habido cons-
trucción nueva; aunque se han ve-
nido recuperando de una baja que
tuvieron. Actualmente la tasa de
desocupación está en niveles del 3
o 4 por ciento. En Juárez, a diferen-
cia de Tijuana, no hay una restric-
ción geográfica que impida el cre-
cimiento, por lo que está habiendo
mucha construcción de centros de
distribución nuevos, haciendo que
las rentas suban menos de lo que
están subiendo en Tijuana.
Monterrey, por su parte, tie-
ne una tasa de desocupación in-
dustrial arriba del 9 por ciento; sin
embargo los edificios desocupados
son edificios obsoletos, muy anti-
guos. No obstante ello, también se
está construyendo mucho edificio
industrial con las más modernas
especificaciones técnicas.
Reynosa es otro mercado in-
teresante; pues su frontera con
McAllen lo hace muy atractivo, ra-
zón por la cual reporta un alza en
las rentas, no tan sensible como
en Tijuana y Juárez; pero induda-
blemente ha habido incrementos.
La Cd. de México es un mer-
cado muy complejo. El fenómeno
aquí es que en lugar de hacerse
contratos por la totalidad del inmue-
ble, el mercado está demandando
contratos por metros cuadrados de
ocupación, lo cual es un cambio
dramático en el sector industrial. Y
mucho de este mercado también
ha presionado para que las rentas
cambien de renta en dólares a ren-
ta en pesos, lo cual también nos
afecta.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 13
 DCSOLUTIONS
Por Amanda Loudin
Un hallazgo mágico
J
oe Puglia, director de opera-
ciones de Schenck Company,
un distribuidor de cerveza con
sede en Orlando, se sentía frus-
trado porque no podía encontrar
Un distribuidor de una solución a su problema de se-
lección. “Había revisado casi todas
cerveza frustrado las soluciones posibles, tratando de
convierte una encontrar un sistema de selección
que pudiera hacer exactamente lo
búsqueda en Internet que queríamos”, comenta. “Un día,
para encontrar en un capricho, busqué en Google
pallet building y case picking”, agre-
software de selección, ga Puglia.
en un hallazgo De manera sorprendente, a
través de esta simple búsqueda de
mágico. Google, Puglia pudo encontrar lo
que se ha vuelto no sólo una solu-
ción a sus problemas de selección,
sino también un estimulador de la
productividad. La búsqueda llevó a
Puglia a Warehouse Optimization,
en Nashville, Tennesse, el desarro-
llador de AutoPalletP3. El sistema de
software crea la ruta de selección y
configuración más eficaz para una
situación dada.
Las operaciones de distribu-
ción de Schenck se centran en un
14 Inbound Logistics México - Julio 2005
nuevo CD de 90,000 metros cua-
drados que alberga alrededor de
350 SKU. Los más de 100 emplea-
dos distribuyen Miller, Coors y be-
bidas especializadas a bares, restau-
rantes y tiendas de servicio en todo
el centro de Florida. Al igual que
muchos centros de distribución, las
operaciones de Schenck requieren
mucha selección, un estimado de
40 por ciento de su labor total. Ese
volumen en gran parte se debe a
requisitos de selección específicos,
como tamaños de pallet especiales
o un orden particular de niveles en
los mismos.
Estos requisitos especiales se
vuelven más complicados por el he-
cho de que los seleccionadores con
frecuencia son los empleados más
recientemente contratados en un
CD y requieren mucha capacitación
todavía. Los gerentes de Schenck se
dieron cuenta de que invertían mu-
cho tiempo en capacitar a los nue-
vos empleados respecto a los pro y
los contra del proceso de selección
en la instalación.
Abrumado por las
Operaciones
Lamentablemente, Schenck se en-
contraba abrumado por las ope-
raciones debido a la falta de un
sistema de selección. La compañía
dependía de un método de selec-
ción manual, lo cual provocaba un
retardo considerable. “Nuestro soft-
ware de contabilidad de rutas, por
ejemplo, enviaba un pedido de 200
SKU”, explica Puglia. “Los seleccio-
nadores tenían que buscar el pedi-
do, averiguar cuántos pallets nece-
sitarían y cómo construirlos.”
Los seleccionadores pasaban
de 15 a 20 minutos simplemente
descubriendo cómo elegir cada or-
den. Luego tenían que volver sobre
sus pasos para abastecer los pedi-
dos. En total era demasiado tiempo
invertido en las operaciones de se-
lección. “Necesitábamos encontrar Joe Puglia director de operaciones de Schenck (l.) y Hunter Sprague, gerente de almacén, eligie-
un sistema que pudiera dividir los ron un sistema de software seleccionador de pallets para lograr que las operaciones del almacén
marchen de manera más eficaz.
pedidos para los seleccionadores y
decirles exactamente el orden en Schenck abrió un nuevo territorio El equipo de sistemas de
el cual debían despacharse”, afirma para Warehouse Optimization. “La Schenck también fue un gran com-
Puglia. “Queríamos que el orden de compañía era única tanto en tama- pañero, proporcionó toda la infor-
selección fluyera de tal modo que ño como en ámbito”, comenta Mo- mación que Warehouse Optimiza-
los seleccionadores no tuvieran que ore. “No comprendíamos su nego- tion necesitaba para completar la
dar marcha atrás y perder tiempo.” cio en lo absoluto.” implementación. “Teníamos que
Schenck quería reducir el Pero Schenck sí compartía algo comprender y duplicar las reglas
“tiempo de pensamiento” requeri- con las compañías grandes de pro- de Schenck”, dice Moore. “Una vez
do por los seleccionadores y para ductos de consumo que formaban que comprendimos esto, sólo con-
allanar el flujo de trabajo. Cuando la base de clientes de Warehouse figuramos el software para generar
la búsqueda de Google que reali- Optimization, la necesidad de un la salida que necesitaban.”
zó Puglia lo llevó a AutoPalletP3 de sistema de software para organizar “Aunque el proceso de imple-
Warehouse Optimization, sabía que las plataformas de carga o pallets y mentación fue relativamente sen-
había encontrado algo muy bueno. hacer que las operaciones fluyan de cillo, tuvimos que hacer compen-
“Me quedé mudo de asombro al ver manera eficaz. Y como el ámbito saciones con el fin de montarlo y
que había un producto que podía ha- del proyecto de Schenck era menor ponerlo en ejecución satisfactoria-
cer exactamente lo que necesitába- que aquello a lo que Warehouse mente, como en todas las imple-
mos hacer”, asegura. Optimization estaba acostumbrada, mentaciones de software”, añade
Tom Moore, presidente de Moore encontró que el proceso de Moore.
Warehouse Optimization, quedó implementación era muy fácil. En total, la implementación
igualmente impactado al conocer “Los sistemas de Schenck son requirió sólo un fin de semana. “El
la necesidad de Puglia. “Pensamos menos complejos que las compa- reto fue introducir nuestros cientos
que nuestro mercado eran las 50 ñías más grandes con las cuales de reglas de modo que los pallets
mejores compañías de Fortune”, trabajamos, así que el proceso de se montaran exactamente como no-
añade. “Así que cuando Joe Puglia integración fue mucho más simple”, sotros requeríamos”, explica Puglia.
se acercó a nosotros, florecimos.” explica.

Julio 2005 - Inbound Logistics México 15

 viene de la página 15
La productividad de los seleccionadores ha aumentado desde que el distribuidor de cerveza
Schenck implementó el sistema AutoPalletP3. El sistema divide los pedidos para los selecciona-
dores y les dice exactamente el orden en el cual seleccionar, reduciendo el ‘tiempo invertido en
pensar’ y estimulando la productividad.
Imitación de nuestros mejores
métodos
El sistema AutoPalletP3 funciona
imitando lo que haría nuestro me-
jor seleccionador. Para cada pedido,
el sistema considera las reglas que
debe seguir, luego diseña el orden
de selección de pallets según las
preferencias de la compañía, colo-
cando por ejemplo, las cajas más
firmes en la parte inferior de la pla-
taforma. Además, la distancia de
viaje de cada selector se mantiene
en un mínimo.
Warehouse Optimization dise-
ñó AutoPalletP3 originalmente para
Procter & Gamble en 1992. “P&G
analizó a sus seleccionadores de
cajas y determinó que pasaban 20
por ciento de su tiempo pensando
cómo empacar sus pallets”, comenta
Moore. “A la compañía se le ocurrió
16 Inbound Logistics México - Julio 2005
este software, y diseñamos el códi-
go para él.” Apenas hace poco que
P&G autorizó a Warehouse Optimi-
zation comercializar el software a
otras compañías.
El software, ahora instalado en
Schenck, recibe pedidos del siste-
ma de contabilidad de rutas de la
compañía. AutoPalletP3 examina la
lista de pedidos de Schenck y deter-
mina el mejor orden para los nive-
les de pallets e imprime una lista de
selección para que los seleccionado-
res la sigan. “El software indica a los
seleccionadores exactamente cuál
es el orden de selección de modo
que no tengan que pensar en lo que
están seleccionando”, afirma Puglia.
“Como el software se asegura de
que el pallet esté dispuesto en nive-
les correctamente, también sabemos
que los pedidos son correctos.”
En Schenck se reciben pedidos
cada día. En la noche, los camiones
se cargan de acuerdo con la lista di-
señada por AutoPalletP3, luego se
ponen en marcha cada mañana.
“Lo que iniciamos como una
búsqueda aparentemente inútil de
una solución de construcción de pa-
llets, se ha convertido en un “hallaz-
go mágico” para Schenck”, asegura
Puglia. Desde que se implementó
AutoPalletP3, la productividad de
Schenck ha aumentado. “Antes de
instalar el software, promediábamos
alrededor de 120 cajas por persona
cada hora”, asegura Puglia. “Ahora
promediamos de 180 a 190 cajas
por hora. Estamos trabajando de
una manera mucho más eficiente y
manejando un mayor volumen con
menos personal”, afirma Puglia”.
Ciertamente, los índices de error
también han disminuido.
Cambiar de idea
Como ocurre con frecuencia con el
cambio, al principio los empleados
de Schenck estaban escépticos res-
pecto al nuevo software. “Los selec-
cionadores tienen su propia forma
de hacer las cosas y no les gusta la
idea de cambiarla”, explica Puglia.
“Pero ahora cada persona puede
elegir tan rápido que incluso a los
veteranos les gusta.” También les
gusta a los empleados nuevos. Un
nuevo seleccionador solía tardar un
mes para llegar a manejar 150 ca-
jas por hora, ahora pueden llegar a
ese ritmo en aproximadamente dos
semanas.
Y del mismo modo que Au-
toPalletP3 fue un hallazgo para
Schenck, el distribuidor de cerveza
ha abierto mercados nuevos para
Warehouse Optimization. “Joe Puglia
es un visionario en esta industria. Vio
cómo este software podría funcionar
para él”, afirma Moore. “Si el sistema
le conviene a Schenck, entonces po-
dría convenirnos a nosotros.”
 Fuente: Consultoría de Negocios y Calidad
apcervantes@prodigy.net.mx
5624-4400
04455-2502-5188

TECH
SOLUTIONS Por Miguel Angel Cervantes

La consultoría experta, diagnóstico de

problemas y búsqueda de soluciones

S
i usted es dueño o directivo de
empresa y sufre continuamen-
te con la forma de identificar,
diagnosticar y solucionar los proble-
mas de la cadena de abastecimien-
to que se presentan en su negocio,
y probablemente sólo encuentre
una solución provisional y no una
En México sólo 1 de solución de raíz, le recomendamos
evaluar si dentro de su empresa (en
cada 8 empresas áreas como planeación, desarrollo
medianas de productos, producción, cadena
de abastecimiento, logística, cali-
analizan los dad, métodos y procedimientos,
problemas de la auditoría, servicios al cliente, o tec-
nologías de información) se cuenta
cadena de con el conocimiento experto, tec-
abastecimiento y nologías y competencias adecuadas
para atacar la raíz de los problemas;
logística para así como la habilidad para planear e
generar iniciativas implementar proyectos de mejora.
Si la respuesta es no, le reco-
y acciones mendamos considerar lo siguiente:
de mejora. 1. Enuncie los problemas actuales.
2. Clasifique los problemas según
su naturaleza*: financieros, admi-
nistrativos, de servicio al cliente, de
calidad, de proceso de negocio, de
sistemas o TI, de calidad de informa-
ción, de falta de competencias, de
capacitación, de relación con clien-
tes, de relación con proveedores,
de administración de conocimiento,
de administración del cambio, de
comunicación interna, etcétera.
3. Evalúe la magnitud o impacto de
los problemas.
4. Identifique cómo afectan estos a la
estrategia y procesos del negocio.
5. Identifique cómo afectan estos di-
rectamente al cliente.
6. Identifique si las iniciativas de sus
empleados son adecuadas para la
solución de raíz.
7. Determine si la problemática so-
lamente requiere de una solución
administrativa.
8. Determine si la solución requiere
del uso de tecnología.
9. Evalúe si su empresa requiere de
una redefinición de la cadena de
abastecimiento.
10. Evalúe la posibilidad (y el pre-
supuesto) para contratar los servi-
cios profesionales de un consultor
experto en diseño y solución de
problemas de cadena de abasteci-
miento y logística o en consultoría
administrativa o bien, un experto
en tecnologías de información y co-
municaciones o ambos si se requie-
re una solución integral.
* Esto es necesario ya que es común
identificar y generalizar los problemas, enton-
ces se pierde objetividad al analizar las causas
raíz. Seguramente muchos de los problemas
tendrán una correlación entre ellos.

18 Inbound Logistics México - Julio 2005

Este consultor le ayudará a usted a Una problemática común que y rentable para la sobrevivencia. En
diagnosticar en forma conjunta con se presenta en el mercado mexi- otras palabras, falta de definición de
su equipo de trabajo, tanto las pro- cano, sobretodo en empresas me- una visión e iniciativas para lograr-
blemáticas, iniciativas de solución y dianas, es la falta de identificación la.
prioridad y realizará la planeación y de proyectos de cambio o mejora, Ahora bien, en México un
ejecución de uno o varios proyec- la carencia de tecnologías y apo- gran número de empresas ven esta
tos de mejora en forma colaborati- yos para identificar, administrar y práctica como un gasto a realizar y
va buscando obtener beneficios en ejecutar estos; es decir, no hay una no como un proyecto que involu-
cuanto a calidad, integridad, veloci- cultura acerca de controlar la ad- cra inversión para lograr competi-
dad de respuesta e innovación. ministración del cambio, aunado a tividad, por tanto se recomienda la
Probablemente después de la falta de capacidad para realizar realización de un estudio de retorno
esta experiencia y en lo futuro, us- transferencia de conocimiento y de inversión para dar credibilidad y
ted evaluará el implementar dentro tecnología; así como los impactos a certidumbre a dueños y directivos.
de su empresa una estructura para
llevar esta metodología en forma
recurrente, (como una oficina de
proyectos) con el objeto de mante-
ner una mejora continua, y sólo en
caso necesario, solicitará el apoyo del
consultor experto. Esto ayudará a dar
valor en forma recurrente a la cadena
de abastecimiento.
El consultor experto en consul-
toría administrativa puede ofrecer
soluciones objetivas a través de su
visión externa, tiene experiencia en
la solución de problemas de distin-
tos tipos y en distintas organizacio-
nes; asimismo cuenta con experien-
cia en el desarrollo de proyectos
especiales y con un conocimiento
extenso sobre el tipo de informa-
ción que beneficiará a la empresa
cliente.
El consultor experto en tec-
nologías de información y comu-
nicaciones, también puede ofrecer los procesos de negocio y al cliente. Finalmente, se recomienda en-
soluciones objetivas a través de su En México sólo 1 de cada 8 tonces considerar para este tipo de
visión externa, tiene experiencia en empresas medianas aproximada- problemática, la identificación de
la solución de problemas de distin- mente analizan los problemas de la los problemas; el apoyo de consul-
tos tipos y en distintas organizacio- cadena de abastecimiento y logísti- tores expertos; la realización de un
nes; asimismo, cuenta con expe- ca para generar iniciativas y accio- análisis de la situación actual versus
riencia en el desarrollo de proyectos nes de mejora. la situación de mejora para lograr
especiales y con un conocimiento Esto ocurre debido a una omi- la visión misma; una definición de
extenso en todo lo relacionado a sión en el proceso de planeación proyectos de mejora; un estudio de
programas de aplicación (software), estratégica de las mismas, que no retorno de inversión; y si resulta ne-
equipos (hardware), elementos de considera crear proyectos de me- cesario, crear o redefinir la visión es-
red, transporte de datos y seguri- jora y destinar recursos e inversión tratégica del negocio. La reinvención
dad, que coadyuvarán a lograr la para realizarlos; así como la falta de de la empresa deberá ser evaluada.
solución integral que necesita la capacidad de éstas para analizar la
empresa cliente. Ciertamente será situación actual de la empresa ver-
necesario considerar una inversión sus la situación de mejora, con el
en este rubro de tecnología. objeto de hacerla más competitiva

Julio 2005 - Inbound Logistics México 19

20 Inbound Logistics México - Julio 2005
 La identificación y evaluación de terrenos nuevos
no significa encontrar el lugar más barato, sino
localizar dónde se puede dar servicio a los clientes
de una manera más eficiente, manejar los flujos de
entrada y el inventario de una manera más eficaz, y
mantener competitivos los costos. por Lisa
¿Listo para evaluar algunos terrenos? Harrington

SITE SELECTION
¿Arte o Ciencia?
“La selección de un terreno es tanto
una ciencia como un arte”, afirma
John Boyd, presidente de The Boyd
Group, una empresa de selección
de terrenos en Princeton, Nueva
Jersey. “Es cuestión de equilibrar los
factores cuantitativos y cualitativos
para encontrar el terreno que mejor
se adapte a sus necesidades.”
Después de una seria crisis
económica entre 2000 y 2003, las
estadísticas del mercado comercial
de bienes raíces mostraron el año
pasado una recuperación en la ac-
tividad respecto a los centros de
distribución, recuperación que se
espera continúe durante todo el
2005. Más compañías están listas
en el mercado para nuevos lugares
de distribución. “El índice general
de ofertas de trabajo para los 30
mercados principales de Estados
Unidos se redujo de 10.3 por ciento
a finales del 2003 y 10 por ciento a
mediados del 2004 a 9.6 al final del
año”, según Leonard Sahling, pri-
mer vicepresidente de ProLogis Re-
search Group. Las rentas del mer-
cado están comenzando a cambiar,
con aumentos modestos en algunos
de los mercados más cerrados. “La
demanda surgió durante los meses
de cierre del año pasado”, afirma
Sahling. “Para todo el 2004, la ab-
sorción neta sumó un total de 111
millones de pies cuadrados (msf),
un aumento respetable del 2.7 por
ciento en el espacio total ocupado.
Y para el 2004, los proyectos nue-
vos de almacén/distribución suma-
ron 95 msf, hasta 30 por ciento más
que el año anterior.”
Siete de los 30 mercados prin-
cipales de EUA parecen haberse
recuperado completamente de la
caída cíclica del periodo del 2000
al 2002: La cuenca de Los Ángeles
(incluyendo al conglomerado nacio-
nal de empresas), Las Vegas, el sur
de Florida, Reno, Phoenix, Seattle
y la parte central y norte de Nue-
va Jersey (ver figura 1). Cuatro de
los 30 mercados, Dallas, el este de
Pennsylvania, Denver y Baltimore,
siguen tambaleándose y están lige-
ramente peor ahora de lo que esta-
ban al principio de la caída cíclica.
Valore el panorama global
La selección de terrenos implica
mucho más que simplemente com-
prar una propiedad atractiva. “Antes
de pasar al meollo del proceso, las
compañías deben ver el panorama
general desde cierta perspectiva”,
aconseja Richard Sharpe, presiden-
te y director general de Competiti-
ve Logistics LLC, en Atlanta. “¿Qué
problemas intenta resolver cuando
elige un terreno y cómo se relacio-
na la selección del terreno con su
estrategia de negocios? Comprenda
las reglas y limitaciones de su nego-
cio, luego considere dónde quiere
estar mañana”, añade Sharpe.
Para hacerlo, las compañías
deben desarrollar un proyecto in-
tegral de su red logística y opera-
ciones existentes. Pueden procesar
esta información con herramientas
perfeccionadas para el modelado
por computadora con el fin de eva-
luar los escenarios “qué pasa si…”
relacionados con el cambio de las
redes del centro de distribución y
las características de operación.
“Observe cómo avanzan sus opcio-
nes y relaciónelas de nuevo con las
finanzas”, comenta Sharpe. “Nece-
sita comprender las decisiones de
red desde la perspectiva de cómo
afectarán el balance general y el es-
tado de ingresos.”
Por ejemplo, si una compa-
ñía decide abrir una nueva insta-
lación en el sureste y consolidar

Julio 2005 - Inbound Logistics México 21

 FIGURA 1. Recuperaciones de
Índice de ofertas de trabajo Inventario Crecimiento Crecimiento
arrendamiento del almacén en demanda* en oferta*
con opción a compra
Dic-04 Junio-04 Dic-03 Dic-04 H2-04 H1-04 H2-04 H1-04
1 Dallas 13.8% 13.5% 13% 293,044 0.2% 1.0% 0.6% 1.6%
2 New Jersey 8.1% 7.1% 7.5% 374,709 -0.3% 0.8% 0.8% 0.3%
3 Los Angeles 3.9% 4.4% 4.8% 1,080,965 1.4% 1.6% 0.9% 1.1%
4 Eastern PA 12.7% 11.7% 9.0% 60,585 0.8% -0.5% 2.0% 2.6%
5 Atlanta 14.4% 14.9% 14.9% 384,179 1.5% 0.7% 0.9% 0.7%
6 Indianapolis 10.6% 10.7% 10.4% 121,321 2.2% 2.1% 2.1% 2.4%
7 Memphis 11.6% 11.4% 14.3% 108,360 0.8% 4.4% 0.9% 1.1%
8 Houston 12.5% 13.7% 13.3% 198,720 1.9% 0.1% 0.5% 0.5%
9 Chicago 12.4% 13.5% 13.7% 489,544 2.9% 1.9% 1.6% 1.7%
10 San Francisco Bay 10.5% 11.3% 10.9% 122,541 0.8% -0.3% 0% 0%
Diez mercados principales 9.3% 9.6% 9.8% 3,233,968 1.0% 1.1% 1.0% 1.1%
30 mercados 9.7% 10.2% 10.5% 4,729,431 1.4% 1.2% 0.9% 0.9%
*Índices de crecimiento para periodos de seis meses, no establecidos por año. Fuente: ProLogis

dos pequeños centros de distribu-
ción (CD) de la región central de
Estados Unidos en uno solo, pero
grande, el software puede modelar
exactamente cómo afectarán estos
cambios a las finanzas de la compa-
ñía. Usted puede establecer el valor
económico agregado para cada ins-
talación y entregar esta información
a su director de finanzas en térmi-
nos que éste comprenda. Después
de determinar su estrategia general
de red de distribución y su configu-
ración ideal, está listo para pasar a
los detalles específicos de la identifi-
cación y evaluación de terrenos.
Existen siete factores principa-
les a considerar cuando se realiza la
selección de terrenos para un CD
nuevo, según Edward Schreyer, vi-
cepresidente senior de CB Richard
Ellis (CBRE) Global Corporate Ser-
vices, en Cincinnati. Éstos son:
1. Bienes raíces. Con los
bienes raíces, una compañía tiene
cuatro opciones básicas:
- Adquirir un terreno no aprove-
chado y desarrollarlo.
- Encontrar un terreno desarro-
llado con una infraestructura
adecuada existente.
- Encontrar un edificio existente
y adaptarlo para un uso en par-
ticular.
- Construir una nueva instalación es-
pecíficamente para este proyecto.
Cuando se evalúan estas op-
ciones, las compañías deben es-
tudiar la zonificación; la edad y la
condición de la propiedad; la ima-
gen de la propiedad (high tech o
con aspecto decadente); el tamaño
y la forma del terreno; los derechos
de propiedad; el terreno y la topo-
grafía; la proximidad a los servicios
públicos; y el flujo de tráfico.
2. Mano de obra. La com-
pañía debe evaluar la mano de obra
local –calificada, semicalificada y no
calificada– y los costos laborales.
Evaluar si la locación tiene acceso a
escuelas técnicas o con programas
de estudios de cuatro años. “La dis-
ponibilidad de dichas instituciones
educativas tiene impacto sobre el
conjunto de habilidades de la mano
de obra local”, observa Schreyer.
3. Materias primas. Para las
compañías que dependen mucho
de las materias primas, el problema
es la proximidad. Cuál es la distan-
cia recorrida y el tiempo de tránsito
para los envíos que llegan, es otro
punto importante a evaluar.
4. Servicios públicos. Cada
compañía tiene requisitos ligera-
mente diferentes cuando se trata
de servicios públicos. Estudie el
sistema sanitario y de alcantarilla-
do, el manejo de agua de lluvia, el
suministro y disposición de agua,
la energía eléctrica, el gas natural,
el suministro de combustible, los
servicios telefónicos, en fin, todos
aquellos servicios públicos que le
sean necesarios para desarrollar sus
operaciones.
5. Transporte. Evalúe cuál es
el costo y la disponibilidad del ser-
vicio de transporte aéreo, marítimo
o fluvial, ferroviario, y terrestre. La
congestión de puertos también es
un aspecto crítico a considerar.
6. Reglamentación
gubernamental. Las normas y
los requerimientos del gobierno
incluyen leyes ambientales, muni-
cipales o federales, leyes laborales,
zonificación, permisos de construc-
ción y leyes de uso de suelo. “La
reglamentación puede ser un fac-
tor delimitante significativo”, afirma
Schreyer. “Averigüe si existen esta-
tutos o leyes laborales que le pro-
híban manejar su instalación como
usted desea; así como el tiempo
que se requiere para conseguir los
permisos de construcción. En Was-
hington, D.C., por ejemplo, el pro-
ceso para obtener los permisos es
tan complicado que las compañías
tienen que contratar consultores
para lograr que la planeación y la
zonificación de los proyectos sea
aprobada”, explica. “Y California,
por otro lado, ha echado a muchas
compañías fuera del estado debido
a sus leyes de protección ambiental.”

22 Inbound Logistics México - Julio 2005


L
a red logística de Staples se
divide en dos operaciones
principales: entrega directa al
cliente y venta al menudeo. El ne-
gocio de entrega tiene 28 centros
de cumplimiento, mientras que la
venta al menudeo opera cuatro CD
regionales. Los centros de cumpli-
miento varían en tamaño con base
en la demografía del mercado al
que sirven.
“Operamos muchos centros de
cumplimiento que necesitan estar
cerca del cliente de modo que po-
damos responder a sus solicitudes”,
comenta David Rocco, director de
estrategia logística de Staples. “Ne-
cesitamos ser precisos respecto a la
elección de locaciones que nos per-
mitan proporcionar grandes con-
centraciones de clientes con servi-
cio para el día siguiente.”
Esto contrasta marcadamente
con las operaciones al menudeo de
Staples, donde la falta de un requi-
sito de entrega al día siguiente lle-
va a una solución de red diferente.
La venta al menudeo tiene un flujo
más tradicional, en el cual el pro-
ducto se mueve de un vendedor a
uno de los CD de Staples y luego
pasa a las tiendas.
Staples inicia el proceso de
selección de terrenos al examinar
los requisitos de la empresa. “De-
terminamos qué necesitamos para
soportar el crecimiento de nuestra
empresa”, comenta Rocco. “Tene-
mos una metodología sólida para
desarrollar la estrategia de red y
usarla para determinar nuestros
requisitos de distribución.” A partir
de este punto, Rocco y su equipo
STAPLES:
Satisfacer las necesidades del cliente.
identifican las áreas geográficas
generales donde Staples necesita
ubicar la nueva instalación. “Aplica-
mos nuestro conocimiento interno
de los mercados de bienes raíces,
complementado con información
de campo local para identificar tres
o cuatro áreas principales a consi-
derar”, afirma. Luego, Staples estu-
dia características más específicas
de estas áreas, incluyendo:
1. Costo del terreno. Cos-
to del terreno no aprovechado por
hectárea y costo de desarrollo del
terreno.
2. Incentivos. Reducciones
de impuestos sobre la propiedad,
créditos al impuesto salarial, devolu-
ciones de impuestos sobre la venta
y el uso, y créditos de educación.
3. Costos de transporte
de entrada y salida, y restriccio-
nes de capacidad de las rutas. “El
envío de productos a Florida puede
ser óptimo desde el punto de vis-
ta del costo de la salida”, observa
Rocco. “Aun así las oportunidades
de backhaul1 limitadas pueden pre-
sentar a largo plazo problemas de
costo y servicio.”
4. Acceso a los servicios
públicos. La capacidad para lle-
gar a las carreteras, el ferrocarril,
el alcantarillado, etcétera. En este
punto, el equipo inicia una inves-
tigación más profunda sobre estos
terrenos, estudiando aspectos tales
como las regulaciones de permisos,
las restricciones ambientales y de
ingeniería; así como la demografía
laboral. “Queremos estar completa-
mente conscientes de la propiedad
y el área que la rodea antes de com-
prar”, asegura Rocco. “Eso implica
comprender la tierra, las restriccio-
nes de detención local y pantanos,
los requisitos para la construcción
en el terreno, la capacidad de ex-
pansión y cualquier discrepancia
local que pudiéramos necesitar.”
Staples realiza un estudio de de-
mografía laboral sobre los terrenos
finalistas. “Analizamos la compe-
tencia por los recursos laborales”,
comenta. “Evaluamos si hay algún
minorista de almacenes o un fabri-
cante grande en la zona con el cual
pudiésemos competir por los recur-
sos. Tratamos de elegir áreas donde
la demografía laboral sea favorable,
donde el nivel de desempleo no sea
muy alto, ni muy bajo. Asimismo,
buscamos el tipo de empleado que
se adapte a nuestra cultura cen-
trada en el cliente”, añade Rocco.
“Queremos personas que estén por
aquí un rato, adquieran un puesto
permanente y crezcan en nuestra
empresa. Estudiamos los servicios
públicos de un área y la proximi-
dad de colegios con programas de
estudios de dos y cuatro años; pues
esto nos indica cierto nivel de edu-
cación en la planta laboral y nos da
una mejor perspectiva del potencial
de promoción de las personas en la
zona.”
El equipo de selección de te-
rrenos de Staples visita los terrenos
de su lista, estudia todos los factores
en cada locación y hace un análisis
de compensación. Por ejemplo, si
un terreno está lejos de la carrete-
ra los costos de transporte pueden
ser mayores. Pero lo atractivo de la
mano de obra podría compensar
esos costos. Después de considerar
todos estos factores y revisar los da-
tos del estudio del terreno, Staples
hace su selección. “No asumimos ni
adivinamos que un aspecto inclina-
rá la balanza”, afirma Rocco. “Los
problemas son distintos en cada
instalación.
Staples ve a su cadena de
abastecimiento como una ventaja
competitiva”, comenta Rocco. “En
consecuencia, nuestro proceso de
selección de terrenos es muy sólido.
Tratamos de mantener el equilibrio
entre lo que es mejor para el cliente
y lo que es mejor para nuestro ne-
gocio a largo plazo.”
Julio 2005 - Inbound Logistics México 23
 viene de la página 22
También, averigüe la duración
de los incentivos o reducciones
arancelarias sobre la construcción.
7. Estrategia de salida. Fi-
nalmente, las compañías necesitan
desarrollar una estrategia de sali-
da para un terreno. “Esta conside-
ración surgió apenas hace cinco
años”, asegura Schreyer. “Duran-
te la crisis económica reciente, las
compañías se consumieron. Se en-
contraron a sí mismas cargadas de
obligaciones con CD que no nece-
sitaban. En el pasado, las compañías
seleccionaban los terrenos con base
en los criterios uno a seis. Nunca
consideraban una estrategia de sali-
da preguntándose, ‘Si esto sale mal,
¿cómo me libro de ello? ’”
Al aprender de la experiencia
reciente, las compañías actuales
están considerando todos los ele-
mentos que forman parte de una
estrategia de salida. “La estrategia
de salida impacta el tipo de insta-
lación construida o seleccionada en
primer lugar”, explica Schreyer. ¿La
compañía deberá arrendar o com-
prar? ¿El edificio deberá ser gené-
rico o estar adaptado? Entre más
genérica sea la instalación, más fácil
es deshacerse de ella. ¿La compa-
ñía deberá localizarse en un mer-
cado importante o en una locación
óptima, alejada quizás a 100 kiló-
metros de un mercado importante,
por ejemplo? “Es más fácil que se
venda un edificio en un mercado
importante que uno en medio de
la nada”, afirma Schreyer. “Si usted
construye un CD en medio de West
Virginia, por ejemplo, ninguna otra
compañía querrá la instalación a
menos que su negocio sea exac-
tamente igual al suyo. Y si ese es
el caso, la compañía probablemen-
te esté en la misma situación que
usted,con la necesidad de reducir su
red. Por otro lado, si el sitio no tiene
capacidad de expansión”, comenta
Schreyer, “no representa ninguna
ventaja para que a otro le guste, y
eso lo vuelve menos atractivo.”
24 Inbound Logistics México - Julio 2005
Ayuda con los activos
intangibles
Gracias al software de análisis de
red y a los recursos de Internet,
las compañías pueden recorrer un
largo camino hacia la identificación
de lugares potenciales por sí mis-
mas reuniendo información sobre
las variables listadas antes; pero
donde las compañías pueden nece-
sitar ayuda externa es al momento
de determinar características más
tangibles de una locación poten-
cial. Esto es particularmente cierto
cuando se evalúan los recursos del
mercado laboral, las relaciones en
torno a la administración laboral y
la calidad de la infraestructura de
transporte.
“En la actualidad los almace-
nes demandan una gran variedad
de habilidades laborales. Ya no
requieren tan sólo conductores
de carretillas elevadoras”, observa
John Boyd. “Un programa de soft-
ware puede identificar una ciudad
como candidato viable; pero ésta
puede quedarse corta cuando se
trata de suministrar de habilidades
variadas y altamente desarrolladas
a los almacenes modernos.” Las
compañías necesitan hoy en día
una fuente de mano de obra que
proporcione personas multidiscipli-
narias, ya que muchas compañías
también ubican otras funciones de
la empresa, como la contabilidad y
el servicio al cliente, en sus almace- capacitados hasta personal de man-
nes. “Las compañías históricamente tenimiento y conductores de carre-
alojan funciones de back-office2 en tillas elevadoras, pasando por per-
las oficinas centrales de la empresa, sonal de servicios financieros, con
pagando de $20 a $35 dólares por habilidades de servicio al cliente y
pie cuadrado”, comenta Boyd. “Las personal para el centro de atención
empresas también están conscien- telefónica.”
tes del costo en estos días de modo Una vez que una compañía
que están cambiando estas funcio- reduce su búsqueda a un puñado
nes empresariales de las oficinas de terrenos, es momento de seguir
centrales al CD donde pagan de estos tres pasos:
$5 a $10 dólares por pie cuadrado. 1. Calcular los costos ini-
Esto significa que una locación can- ciales únicos. Esto incluye el te-
didata tiene que ofrecer una mano rreno, los costos de desarrollo del
de obra con habilidades diversas lugar, la maquinaria y el equipo.
que varían desde el personal de TI 2. Calcular los gastos de
e ingenieros de software altamente operación anuales : transporte,

trabajo, impuestos, la propiedad, los
servicios públicos.
3. Asignar calificaciones
ponderadas a los aspectos
subjetivos anuales, como la dis-
ponibilidad laboral, el acceso a ca-
rreteras, acceso a servicios públicos
y el entorno rural. “Ésta es la parte
difícil”, afirma Schreyer. “Pida a to-
dos los involucrados en el proceso
de selección del terreno que califi-
quen en una escala del 1 a 10 la
importancia relativa de un criterio
específico. Por ejemplo, ¿qué tan
importante es la imagen o apa-
riencia del edificio? ”, agrega. “Para
una compañía dot-com3, la imagen
probablemente es muy importante,
mientras que a un fabricante tal vez
no le importen mucho las aparien-
cias. Considere las categorías tam-
bién en una escala del 1 a 10, lue-
go clasifique el terreno de la misma
manera. Las compañías altamente
desarrolladas dejarán los aspectos
subjetivos al último y harán que los
primeros dos grupos de costos sean
parte del sistema ponderado. ¿Qué
tan importante es el éxito único del
otro lado de la puerta? ¿Los costos
anuales son más importantes que
los éxitos únicos? ”
“En un mundo perfecto”, ase-
gura Schreyer, “después de pasar
por todo este proceso, una compa-
ñía llegaría a una solución imparcial.
Pero, el mundo no es perfecto, y las
compañías con frecuencia toman
decisiones empujadas por las deci-
siones que otras compañías toma-
ron antes que ellas. A veces el fac-
tor decisivo es tan simple como que
tres competidores ya están localiza-
dos allí. Tomar una decisión sobre
esta base significa que usted está
siguiendo a alguien hacia la Tierra
Prometida, o bien, que lo está si-
guiendo hacia su descenso por el
acantilado.” Para obtener mejores
resultados, las compañías deben ali-
near los objetivos de la empresa con
una estrategia de bienes raíces.
“La falta de comunicación en-
tre las capas en que se divide una
empresa puede desbaratar un pro-
yecto de selección bueno”, explica.
Por ejemplo, una unidad de nego-
cios selecciona una locación para
un nuevo CD regional; pero no
sabe que la compañía matriz planea
adquirir una compañía que tiene un
CD justo más adelante en la misma
calle. El trato se concreta, y la com-
pañía termina adquiriendo un CD
perfectamente adaptado justo al
lado de donde están construyendo
uno nuevo. “La toma de decisiones
descentralizada sobre la propiedad
afecta de manera negativa el pro-
ceso de selección del terreno y sus
resultados debido a que usted ter-
mina tomando decisiones con base
sólo en una fracción de la situación
general”, explica Schreyer.
“Finalmente”, agrega Schreyer,
“en toda empresa hay protectores
de capital y consumidores de capi-
tal. Los protectores de capital, con-
tabilidad y el director de finanzas,
se preocuparán por el éxito único
y los gastos de operación anuales;
mientras que los consumidores
de capital lo harán por el sistema
ponderado del criterio subjetivo, la
imagen, la atención al cliente y los
servicios públicos. Pero para lograr
un resultado óptimo las compañías
necesitan hallar un equilibrio entre
los dos.”
Más que puntos en un mapa
La selección del lugar correcto para
un CD nuevo es determinante para
el rendimiento de las empresas.
Permite a éstas servir a los clientes
de manera eficaz, manejar los flu-
jos de entrada y los costos en for-
ma apropiada, manejar mejor las
salidas y los niveles de inventario
y mantener competitivos los costos
de producción.
El mejor método es ver a la ca-
dena de abastecimiento como una
ventaja competitiva y asegurarse de
que el proceso de selección del te-
rreno sea sólido. Evite simplemente
marcar de golpe en el mapa el lu-
gar más barato que pueda encon-
trar. Mantenga un equilibrio entre
lo que es bueno para sus clientes y
lo que es bueno para su negocio.
1
El transporte de carga en un vehículo que
regresa a su punto de partida desde su des-
tino vacío.
2
Las funciones administrativas que apoyan
pero no están directamente involucradas en
las operaciones de una empresa, como la con-
tabilidad y el personal. (Definición tomada de
InvestorWords.com.)
3
Las compañías dot-com operan principal-
mente en Internet usando un URL que termina
en “.com”.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 25
 Fuente: Administración General de Aduanas
gaceta@sat.gob.mx
CUSTOMS
DUTY Por Pedro Trejo Vargas
La privatización de servicios (outsourcing)
en la aduana moderna
C
ualquier país sigue una es-
trategia o plan para su de-
sarrollo basado en un mode-
lo económico, lo cual afecta, entre
muchos aspectos, el papel de sus
aduanas. En el caso de México, a
La política comercial partir de los años ochenta sigue
una política económica basada en
de apertura obligó a un modelo de apertura comercial
y de fomento de las exportaciones,
las aduanas mismo que suplió el antiguo mode-
lo de sustitución de importaciones,
mexicanas a cubrir cuya característica principal fue el
establecimiento de permisos a la im-
las necesidades portación de casi todas las mercan-
“Just in Time” de las cías y de aranceles muy altos a las
importaciones realizadas a México;
empresas con mayor así como un esquema de subsidios
a las empresas que sólo producían
competitividad lo necesario para un mercado cauti-
vo sin competencia internacional.
Con la firma en 1981 de la
Asociación Latinoamericana de In-
tegración (ALADI); la adhesión al
Acuerdo General sobre Aranceles
Aduaneros y Comercio (GATT) en
1986; el ingreso en 1995 a la Or-
ganización Mundial de Comercio
(OMC); así como la celebración
de diversos tratados comerciales a
partir de la década de los noventa,
26 Inbound Logistics México - Julio 2005
México dio inicio al actual mode-
lo económico con un esquema de
apertura comercial que trajo como
consecuencia que las empresas que
no estuvieran preparadas para la
competencia internacional se vieran
afectadas y muchas de ellas sucum-
bieran ante los grandes retos de
una economía globalizada.
De igual forma, las adua-
nas mexicanas también se vieron
afectadas por la política comercial
de apertura, lo que las obligó a la
búsqueda de mayor competitividad
y a redefinir sus funciones tradicio-
nales para hacerlas compatibles con
el nuevo modelo económico; pero
más aún, para cubrir las exigencias
y necesidades de las empresas que
realizan transacciones comercia-
les internacionales de mercaderías
“justo a tiempo” o just in time.
Así las cosas, la Aduana Méxi-
co tiene ahora un papel trascenden-
tal e ineludible en los procesos de
integración económica; ya que se
ha visto redefinida vertiginosamen-
te en la última década, cobrando
cada vez más importancia como
instrumento de facilitación del co-
mercio exterior; ya que el valor de
las mercancías importadas y expor-
tadas en México representó aproxi-
madamente el 67% del producto
interno bruto (PIB) en 2003.1
Esto ha llevado a la Adminis-
tración General de Aduanas a im-
plementar una importante moder-
nización y transformación a efecto
de hacerla más competitiva, lo que
ha conducido incluso a la privatiza-
ción de servicios periféricos o com-
plementarios (outsourcing) al aforo
o despacho de las mercancías.
La aduana moderna
El outsourcing en las aduanas sería
difícil de entender si no tenemos
claro el concepto de aduana mo-
derna, que no sólo se limita a los
aspectos de mejoras informáticas,
automatización, actualización tec-
nológica, infraestructura y equipa-
miento. La modernización implica
El proceso de transformación y modernización de las aduanas
mexicanas ha conducido a la privatización de servicios periféricos o
complementarios (outsourcing) al aforo o despacho de las mercancías
además aspectos legislativos, facili-
tación, competitividad, capacitación
constante del personal, despacho
inteligente, armonización y simpli-
ficación de procedimientos, buena
relación con los sectores privados;
así como la privatización de cier-
tas funciones no sustantivas en las
aduanas y la utilización optativa del
agente aduanal, a fin de promover
otro tipo de servicios aduaneros in-
tegrales. 2
La modernización aduanera en
México no es nueva: desde 1995,
el gobierno federal vio la necesidad
de iniciar una reforma aduanera in-
tegral para hacer más eficiente la
operación en las aduanas, lo cual
llevó a la publicación en el Diario
Oficial de la Federación (DOF) de la
Ley Aduanera del 15 de diciembre
de 1995, misma que entró en vigor
el 1 de abril de 1996. De igual ma-
nera, la primera reforma que sufrió
esta Ley, mediante la publicación
del 30 de diciembre del mismo año,
tuvo como objetivo reflejar los me-
canismos que permitirían valorar la
mercancía de acuerdo con lo esta-
blecido por el artículo VII del GATT;
así como establecer el cambio del
sistema aleatorio por un sistema
automatizado inteligente, conoci-
do posteriormente como Sistema
Automatizado Aduanero Integral
(SAAI) y reforzar los métodos para
el control de los agentes y apode-
rados aduanales y de sus represen-
tantes.
Posteriormente, el 1 de ju-
lio de 1997 se creó el Servicio de
Administración Tributaria (SAT), al
cual quedó adscrita la Administra-
ción General de Aduanas (AGA). 3
En 1998, se reformó nuevamente
la Ley Aduanera, en el sentido de
revisar y fortalecer los mecanis-
mos de control que permitieran
combatir la evasión en el pago de
contribuciones, el cumplimiento de
las regulaciones y restricciones no
arancelarias y en general el fraude
aduanero, competencia desleal para
la industria nacional, el comercio
formalmente establecido y el erario
público.
Otra de las reformas impor-
tantes que tuvo la Ley Aduanera de
1995 fue la publicada en el DOF
el 1 de enero de 2002, que entró
en vigor el 1 de enero de 2003 y
que tuvo como objetivos fundamen-
tales: a) incrementar la seguridad
jurídica; b) establecer nuevas res-
ponsabilidades, derechos y obliga-
ciones; y c) promover la inversión
y la tecnología, creando además el
Fideicomiso Público para el Progra-
ma de Mejoramiento de los Medios
de Informática y de Control de las
Autoridades Aduaneras, del cual
abundaremos más adelante.
Dentro de este proceso de
modernización aduanera, la Secre-
taría de Hacienda y Crédito Público
(SHCP) también fortaleció e incre-
mentó la autorización o concesión
de servicios aduaneros periféricos a
la revisión de las mercancías a los
particulares, privatizando dichos
servicios de manera importante y
mejorando los mismos; lo cual se
refleja como una tendencia del fu-
turo de los servicios aduaneros en
México.
La privatización de los
servicios periféricos aduaneros
En el quehacer del comercio ex-
terior encontramos actualmente
empresas privadas que auxilian di-
recta o indirectamente la operación
aduanera. Dentro de esta tenden-
cia de privatización destacan los si-
guientes servicios:
1. El otorgamiento de patentes
de agentes aduanales y las autori-
zaciones de apoderados aduanales
para la tramitación de las operacio-
nes aduaneras.
2. La concesión o autorización
del manejo, almacenaje y custodia
de las mercancías de comercio ex-
terior en almacenes y patios en re-
cintos fiscales o fiscalizados.4
3. Autorización a los particu-
lares para prestar los servicios de
procesamiento electrónico de datos
y servicios relacionados necesa-
rios para llevar a cabo el despacho
aduanero (ISOSA).
4. Autorización a las Confede-
raciones de Agentes Aduanales de
la República Mexicana (Caaarem)
y a las Asociaciones Nacionales de
Empresas que utilicen los servi-
cios de apoderados aduanales (por
ejemplo, el Consejo Nacional de la
Industria Maquiladora de Exporta-
ción) para prestar los servicios de
prevalidación electrónica de datos
contenidos en los pedimentos ela-
borados por los agentes o apodera-
dos aduanales.
5. También el SAT podrá otor-
Julio 2005 - Inbound Logistics México 27
 viene de la página 27
gar la autorización a los particulares
para prestar los servicios de proce-
samiento electrónico de datos y ser-
vicios relacionados necesarios para
llevar a cabo el control de la im-
portación temporal de remolques,
semirremolques y portacontenedo-
res, el SAAIT.
6. Autorización para que se
almacenen mercancías de proce-
dencia extranjera o nacional en
Almacenes Generales de Depósito
(Depósito Fiscal), a fin de que en
éstos se pueda prestar dicho servi-
cio en los términos de la Ley Gene-
ral de Organizaciones de Crédito,
ya sea para que las mercancías pue-
dan importarse definitivamente, si
son de procedencia extranjera; ex-
portarse definitivamente, si son de
procedencia nacional; retornarse al
extranjero las de esa procedencia
El outsourcing en las aduanas sería difícil de entender si no
tenemos claro el concepto de aduana moderna, el cual ha
implicado importantes reformas legislativas desde 1995
o reincorporarse al mercado las de
origen nacional, cuando los benefi-
ciarios se desistan del régimen de
depósito fiscal, e importarse tem-
poralmente por maquiladoras o por
empresas con programas de expor-
tación autorizados por la Secretaría
de Economía.
7. Autorización mediante un
registro a empresas transportistas
para que efectúen el transporte de
mercancías de comercio exterior.
8. Autorización de estableci-
mientos de depósitos fiscales para
la exposición y venta de mercancías
extranjeras y nacionales en puertos
aéreos internacionales, fronterizos y
marítimos de altura (Duty Free). 5
9. Autorización a particulares
para que realicen el segundo reco-
nocimiento de las mercancías (dic-
taminadores aduaneros).
10. Autorización para habilitar
instalaciones especiales en los Re-
cintos Fiscalizados Estratégicos y la
28 Inbound Logistics México - Julio 2005
autorización para su administración.
11. Autorización para prestar
los servicios de carga, descarga y
maniobras de mercancías en los re-
cintos fiscales (alijadores).
12. El cobro de las contribu-
ciones de los pedimentos, decla-
raciones y avisos; así como de las
cuotas compensatorias que deban
pagarse en materia de comercio ex-
terior, se realiza en los módulos ban-
carios establecidos en las aduanas
o sucursales bancarias habilitadas o
autorizadas para el cobro de contri-
buciones al comercio exterior.
13. Las Administraciones Por-
tuarias Integrales (API) en los puer-
tos marítimos de altura; así como
las empresas concesionarias de ae-
ropuertos internacionales y empre-
sas con terminales ferroviarias de
pasajeros y de carga, son empresas
privadas concesionarias del gobier-
no federal y también se encuentran
en los recintos fiscalizados, por lo
que están obligadas a cumplir con
las obligaciones aduanales fijadas en
la Ley Aduanera y para cuestiones
de seguridad de entrada y salida.
14. Recinto Fiscalizado Estra-
tégico. Al amparo de esta figura,
surgen dos tipos de sujetos que
podrán solicitar la autorización res-
pectiva: a) el primero es el adminis-
trador del recinto al cual se le podrá
otorgar la habilitación y administra-
ción de un inmueble como recinto
fiscalizado estratégico, debiendo
administrar, supervisar y controlar
el recinto fiscalizado estratégico; b)
el segundo es el operador, al cual se
le dará la operación del régimen de
recinto fiscalizado estratégico de-
biendo proveer instalaciones adua-
neras, equipos y sistemas automati-
zados, así como sufragar gastos de
mantenimiento de las instalaciones;
c) la autoridad aduanera que auto-
rizará respectivamente a los dos an-
teriores.
15. Autorización al Banco Na-
cional del Ejército, Fuerza Aérea y
Armada (Banjército), para realizar el
trámite de permisos de importación
temporal de vehículos. Éste también
es claro ejemplo de la eficiencia de
la privatización de los servicios peri-
féricos aduaneros, en cumplimiento
del artículo 106, fracción II, incisos
C y E; fracción IV, inciso A, de la Ley
Aduanera; y las reglas 3.2.6., 3.2.7.,
3.2.8., 3.2.9. y 3.2.18. de las Reglas
de Carácter General en Materia de
Comercio Exterior referentes a los
requisitos. Derechos y obligacio-
nes que tienen los connacionales
residentes en el extranjero (paisa-
nos) y extranjeros para realizar el
trámite de importación temporal de
vehículos. La Administración Gene-
ral de Aduanas ha establecido un
esquema especial para este tipo de
importaciones, con el propósito de
unificar los procesos de control y
registro de dichas operaciones. A
este esquema también se suman
las internaciones al resto del país de
vehículos importados a las regiones
o franjas fronterizas, utilizándose la
Solicitud de Internación Temporal
de Vehículos (conocida también
como Solicitud de Auto Fronterizo),
conforme a la regla 2.10.8.
La privatización de
las aduanas
Cuando se habla de privatización
de los servicios periféricos aduane-
ros, se suele confundir con la priva-
tización de las aduanas, lo cual de-
bemos distinguir bien; ya que no es
lo mismo la privatización de los ser-
vicios que forman parte de la logís-
 viene de la página 28
tica integral del comercio exterior, y
las facultades de comprobación de
las autoridades que corresponden
exclusivamente a las aduanas del
país. Veamos la diferencia:
Primero, es atribución del Pre-
sidente de la República: a) estable-
cer o suprimir aduanas fronterizas,
interiores y de tráfico aéreo y marí-
timo; así como designar su ubica-
ción y funciones; b) suspender los
servicios de las oficinas aduaneras
por el tiempo que juzgue conve-
niente, cuando así lo exija el inte-
rés de la nación; c) autorizar que el
despacho aduanero de las mercan-
cías por las aduanas fronterizas na-
cionales pueda realizarse conjunta-
mente con las oficinas aduaneras de
los países vecinos; d) establecer o
suprimir regiones fronterizas. Estas
en México no puede haber aduanas privadas o privatizarse las
funciones sustantivas aduaneras; pero sí los servicios aduaneros
relacionados o complementarios con el despacho de las mercancías
facultades del Ejecutivo Federal se
complementan con la facultad de
la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público para señalar la circunscrip-
ción territorial de las aduanas del
país y establecer secciones adua-
neras y puntos de revisión (garitas)
que dependan de las aduanas.
Segundo, la facultad exclusi-
va del Ejecutivo Federal para esta-
blecer o suprimir aduanas deriva
de la disposición establecida en la
fracción XIII del artículo 89 de la
Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, que le permite
habilitar toda clase de puertos, es-
tablecer aduanas marítimas y fron-
terizas y designar su ubicación. Ello
se entiende en virtud de que el
Presidente de la República tiene la
responsabilidad de decidir sobre la
política comercial de México y del
establecimiento de los instrumentos
para llevar a cabo la ejecución de
la misma, dentro de los cuales las
aduanas juegan un papel determi-
30 Inbound Logistics México - Julio 2005
nante. De esta manera, la ubicación
geográfica y el número de las adua-
nas se encuentran supeditados a los
requerimientos y necesidades que
los usuarios de las aduanas exigen
en cada región del país; así como a
los polos de desarrollo que el Ejecu-
tivo y los gobiernos de los estados
de la Federación pueden acordar.
De ninguna manera se debe dejar
a criterios políticos o intereses de
particulares el establecimiento de
aduanas, secciones aduaneras o
puntos de revisión.
Tercero, por mandato constitu-
cional, en términos de las fracciones
IV, V, VI y VII del artículo 117 de la
Constitución, los estados de la Re-
pública no pueden, en ningún caso,
tener aduanas y prohibir o gravar
la entrada o salida de mercancías,
tanto nacionales como extranjeras,
dentro de su territorio; así como
tampoco por su circulación. De esta
manera, se prohíben los impuestos
alcabalatorios al interior del territo-
rio nacional, sin menoscabo de la
firma entre los estados y la Federa-
ción de Convenios de Colaboración
Administrativa en Materia Fiscal Fe-
deral, en los cuales se delegan facul-
tades a las entidades federativas, y
en las cuales se contienen aspectos
relacionados con la administración
y fiscalización de impuestos inter-
nos o de comercio exterior.6
Conclusión
Si bien se pueden privatizar los ser-
vicios complementarios al despacho
aduanero, lo cual conviene a la inte-
gración de la logística del comercio
exterior, lo cierto también es que
la legislación federal mexicana no
establece bajo ningún principio que
se puedan privatizar las funciones
sustantivas de la aduana, especial-
mente la revisión o reconocimiento
aduanero de las mercancías, lo cual
se entiende por ser potestad del Es-
tado para salvaguardar la salud, la
economía y la seguridad nacional.
Es decir, en México no puede ha-
ber aduanas privadas o privatizarse
las funciones sustantivas aduaneras;
pero sí los servicios aduaneros rela-
cionados o complementarios con el
despacho de las mercancías.
1
Fuente: Administración General de Aduanas.
2.
No obstante que México no ha suscrito el
Convenio de Kyoto, ni mucho menos su Ver-
sión Revisada, de facto aplica muchas de sus
recomendaciones, que prevén la implementa-
ción de guías para asegurar que los principios
de simplificación y modernización contenidas
en el Convenio sean aplicadas por las Admi-
nistraciones Nacionales de Aduanas, a través
del uso de técnicas de control y automati-
zación efectivas. Véase la página Web de la
Organización Mundial de Aduanas (OMA):
www.wcoomd.org/ie/en/Conventions/con-
ventions.html.
3.
Reglamento Interior del SAT, publicado en el
DOF el 30 de junio de 1997.
4.
Se denominan recintos fiscales a los lugares
en donde las autoridades aduaneras realizan
indistintamente las funciones de manejo, al-
macenaje, custodia, carga y descarga de las
mercancías de comercio exterior, fiscalización;
así como el despacho aduanero de las mismas;
y recinto fiscalizado al inmueble en donde los
particulares prestan dichos servicios, ya sea un
inmueble colindante con un recinto fiscal o un
inmueble ubicado dentro o colindante a un
recinto portuario.
5.
En este caso, las mercancías no se sujetan
al pago de impuestos al comercio exterior y
cuotas compensatorias, siempre y cuando las
ventas se hagan a pasajeros que salgan del
país directamente al extranjero y la entrega de
dicha mercancía se realice en los puntos de sa-
lida del territorio nacional, debiendo llevarlas
consigo al extranjero.
6.
En materia de comercio exterior, existe al
Anexo. 8 al Convenio de Colaboración Admi-
nistrativa en Materia Fiscal Federal suscrito por
la SHCP y las entidades federativas.
 CASEBOOK
Recuperación ante el desastre
R
ay Katz, director de TI de
CGR Products, en Greensbo-
ro, Carolina del Norte, nunca
olvidará el 22 de octubre de 2001.
Ese fue el día en que un gran incen-
dio destruyó prácticamente toda la
capacidad de producción del fabri-
cante de juntas de caucho. “Perdi-
mos más de la mitad del edificio”,
recuerda Katz. “Toda nuestra ma-
nufactura quedó eliminada, excepto
por un área de prensa.”
Una reforma En un instante, el trabajo de
oportuna en TI Katz cambió de apoyar las opera-
ciones diarias de CGR a ayudar a
mantiene encendidas la compañía a levantarse de nuevo.
las operaciones “En un día o dos, tuvimos los trái-
leres en el estacionamiento y los
del fabricante de cables de comunicación instalados
juntas de caucho para continuar tomando y procesan-
do los pedidos”, comenta. “Nuestro
a la medida equipo se mantuvo unido.”
CGR Products Mantenerse unido es algo en
lo que CGR descuella. La compa-
después de que un ñía se especializa en la fabricación
incendio destruyó su de juntas con corte de precisión
que sellan componentes en una
planta industrial. variedad de productos hechos por
fabricantes de automotores, de la
marina y otros. La compañía tam-
bién trabaja mucho para mantener
unida su cadena de abastecimiento,
basándose en la coordinación con
muchísimos proveedores que abas-
32 Inbound Logistics México - Julio 2005
LOGISTICS IT
por John Edwards
tecen a CGR con los materiales que
necesita para producir una vasta
selección de productos a la medi-
da. La línea de productos de CGR
incluye aproximadamente 10,000
artículos diferentes, muchos de los
cuales son productos especiales de
bajo volumen encargados ocasio-
nalmente por clientes específicos.
Pero todas las ideas de Katz sobre
los calendarios de producción y el
manejo de logística se desvanecie-
ron ese día de octubre. Katz sabía
que su infraestructura de TI, afecta-
da en gran medida por el incendio,
permitiría a la compañía sobrevivir
al desastre o fracasar por comple-
to.
Crecimiento flexible
CGR, de propiedad privada, co-
menzó su operación en 1963 en
Greensboro como Carolina Gasket
and Rubber Company, un fabricante
de juntas con corte de precisión he-
chas de una variedad de materiales
flexibles. En 1980, la empresa cam-
bió su nombre a CGR Products, re-
flejando que ya no era sólo a cortes
especiales y que ahora ofrecía par-
tición, laminado, corte y producción
de alta velocidad de componentes
de juntas con corte de precisión.
A medida que el negocio de CGR

La pequeña planta de CGR en Decatur, Alabama, entró en servi-
cio de emergencia cuando un incendio casi destruyó la instalación
principal en Greensboro. Desde el estacionamiento, los empleados
de Greensboro tomaron los pedidos, los cuales Decatur abasteció
y envió.
creció, también lo hizo el tamaño
físico de la compañía. Para el 2000,
su instalación principal en Greens-
boro tenía un área de manufactura
de 24,000 metros cuadrados. CGR
también abrió una planta más pe-
queña de 6,000 metros cuadrados
en Decatur, Alabama. “Greensboro
contaba entonces con alrededor de
100 empleados, Decatur con 30”,
observa Katz. En enero de 2001,
la compañía abrió un almacén en
McAllen, Texas, para servir a los
clientes en el suroeste de Estados
Unidos, México y Latinoamérica.
Durante la mayor parte de
su existencia, CGR concedió poca
importancia a la tecnología de TI.
Hace apenas cinco años, la compa-
ñía estaba firmemente envuelta en
la edad de piedra de la tecnología
de la información. “Teníamos una
computadora IBM AS/400 vieja
con sólo una tecnología de pantalla
verde”, asegura Katz. “Nuestros re-
presentantes de servicios al cliente
en cualquier parte de EUA tardaban
de 20 minutos a tres horas en darle
respuesta de solución a un cliente.”
Debido a que CGR siguió aña-
diendo productos, proveedores y
clientes nuevos, con el tiempo el
sistema TI heredado fue incapaz de
manejar el crecimiento de la com-
pañía. “Necesitábamos un sistema
integrado con tecnología de punta
que proporcionara un flujo de infor-
mación en tiempo real de extremo
a extremo para mejorar el desem-
peño de nuestras operaciones, des-
de el manejo de pedidos a través de
la interfaz de usuario pasando por
la producción, hasta procesos back-
office y entrega al cliente”, afirma
Katz.
El movimiento de CGR para
revitalizar su infraestructura de tec-
nología de TI comenzó antes del
incendio a finales de 1999. La com-
pañía creó un equipo de directivos
de alto nivel, TI y gerentes de pro-
cesos de negocios de las áreas de
finanzas, contabilidad, planeación,
manufactura, operaciones y servi-
cio al cliente para seleccionar una
solución de TI que satisficiera las
necesidades actuales y futuras de
operaciones de producción eficien-
tes.
El primer paso del equipo fue
reemplazar el viejo sistema AS/400
con servidores IBM iSeries moder-
nos que ejecutaban Windows. La
compañía también instaló redes de
área local en las plantas de Greens-
boro y Decatur; así como una red
de área amplia para vincular sus
instalaciones. “La transformación
de nuestra infraestructura de co-
municaciones y tecnología hizo
posible implementar de manera sa-
tisfactoria una solución empresarial
altamente desarrollada con todas
las funciones”, comenta Katz. CGR
también necesitaba software confi-
gurado para ajustarse a su modelo
de negocios lo más posible sin mo-
dificaciones costosas que requirieran
mucho tiempo. “Queríamos un pro-
ducto que pudiéramos manejar al
dedillo”, añade Katz.
Al final el equipo seleccionó a
Movex Advanced Production Plan-
ning (APP) como el componente
de software principal de su nuevo
sistema empresarial. Movex APP,
desarrollado por Danderyd, Intentia
con sede en Suecia, es una aplica-
ción de la cadena de abastecimien-
to que programa en forma automá-
tica pedidos de producción contra
las materias primas disponibles y la
capacidad de la planta.
Respuestas en 20 segundos
La solución Movex permite al per-
sonal de planeación y operaciones
potenciar al máximo las capacida-
des de producción al proporcionar
visibilidad global y un calendario
optimizado, mientras que da cuen-
tas de las restricciones existentes. El
software también brinda la oportu-
nidad de comprender una amplia
gama de problemas de produc-
ción, financieros, de pedido y envío,
lo cual reduce en gran medida el
tiempo de respuesta al cliente de
CGR. “Ahora se requieren sólo 20
segundos para responder a las pre-
guntas del cliente”, afirma Katz. “In-
dudablemente hemos recorrido un
largo camino.”
El software maneja la adminis-
tración financiera y la contabilidad,
la planeación de recursos materia-
les, la administración de recursos de
la empresa, el manejo de pedidos
del cliente y el intercambio electró-
nico de datos para CGR. También
soporta la adquisición, manufactu-
ra, abastecimiento de pedidos, pla-
Julio 2005 - Inbound Logistics México 33
CASEBOOK
viene de la página 33
neación de la producción y calen-
darización.
CGR puso en funcionamiento
a Movex APP durante el cuatro tri-
mestre del 2000. Por primera vez,
los empleados pudieron ver el esta-
tus de los pedidos dentro de la fá-
brica y determinar cuándo estaban
programados los productos para su
entrega al cliente. Con un entorno
de subcontratación y plazos de en-
trega cortos, por lo general tres días
o menos, los recursos de CGR que
representaban un cuello de botella
cambiaron día a día. Movex APP
permite que los gerentes conside-
ren un volumen de alrededor de
500 pedidos con 15 días de anti-
cipación para obtener visibilidad y
ayudar a resolver los cuellos de bo-
tella.
Antes, los empleados de CGR
tenían que clasificar y analizar en
forma manual el estado de los pe-
didos dentro de la fábrica y la fecha
programada de envío y entrega de
los mismos. Con el software nuevo,
pudieron recuperar la información
con unos cuantos golpes de tecla.
Movex APP presenta un mecanis-
mo de simulación avanzado resi-
dente en memoria con sincroniza-
ción y algoritmos de optimización
de secuencias diseñados para redu-
cir al mínimo los tiempos de insta-
lación y cambio al calcular la mejor
fuente posible y la más factible, la
producción y los planes de entrega.
Su funcionalidad interactiva de apo-
yo a las decisiones permite que los
empleados de CGR busquen y lo-
calicen rápidamente los detalles im-
portantes, tomen decisiones en fun-
ción de diferentes escenarios. Esta
funcionalidad ofrece despliegues
gráficos fáciles de usar, incluyendo
los perfiles de carga e inventario,
un tablero de planeación interactiva,
una correspondencia de la red de pe-
didos y la administración de los re-
cursos que representan un cuello de
botella.
34 Inbound Logistics México - Julio 2005
En vez de migrar toda la base
de datos heredada al nuevo sistema,
Katz y su equipo pasaron la base de
datos por el tamiz para asegurarse
de que la información era precisa,
consistente y actual. Introdujeron
en Movex APP sólo los datos rele-
vantes para abrir pedidos y cuen-
tas por cobrar. En este punto, CGR
comenzó a construir una base de
datos nueva, introduciendo infor-
mación de productos bajo pedido
a medida que los pedidos llegaban.
“El software nos dio la oportuni-
dad de volver a empezar”, comenta
Katz.
“El sistema Movex, el cual
ahora soporta más de 50 usuarios,
se implementó en sólo 10 meses. El
proceso de desarrollo no presentó
complicaciones porque las modifi-
caciones fueron mínimas”, afirma
Katz. “Una modificación que CGR
hizo al software fue la de conectar su
aplicación de envío UPS con el sis-
tema de facturación de Movex. Esto
aumentó considerablemente la efi-
ciencia”, agrega Katz.
El sistema genera automática- Dominion y Yellow Roadway. Los
mente una factura para todos los envíos que salen suman un total de
envíos. Algunas situaciones de pe- aproximadamente 120 a 200 al día,
didos especiales aún requieren un o entre 2,000 y 2,500 cada mes.
manejo manual, pero de los 120 “Y los ‘envíos’ podrían ser múltiples
envíos destinados a UPS que CGR productos de línea en un pedido”,
genera cada día, sólo alrededor advierte Katz. “Además, cada envío
de 20 se manejan ahora en forma puede incluir hasta 40 cajas.”
manual. UPS maneja casi 80 por Poco tiempo después de im-
ciento de los envíos de paquetes plementar Movex APP, CGR expe-
pequeños de CGR y 50 por ciento rimentó un resultado inusual: los
de los envíos generales; así que los procesos de pedidos del cliente y
trabajadores ahorran una cantidad de producción recientemente au-
de tiempo considerable. tomatizados casi abrumaron a los
empleados encargados del envío.
Localización del transporte “Rápidamente reorganizamos nues-
CGR también se basa en su nueva tro departamento de pedidos para
infraestructura de TI para seguir la hacer frente a la velocidad”, afirma
pista a las operaciones de contrata- Katz. “Una vez que comprendi-
ción, producción y envío. Para sus mos claramente lo que el sistema
envíos, CGR usa empresas de trans- automatizado podía hacer, vimos
porte de carga consolidada (LTL, beneficios claros y mesurables.” De
por sus siglas en inglés), incluyendo hecho, el sistema TI modernizado
a Southeastern Freight Lines, Old de CGR ha generado ganancias en
la productividad de 30 por ciento,
según Katz.
El desastre ocurre
Como resultado, CGR implementó
su nuevo sistema TI justo a tiempo.
El incendio de Greensboro ocurrió
menos de un año antes de que el
sistema fuera completamente ope-
rativo, y la tecnología jugó un papel
importante en levantar a la com-
pañía. Como CGR diseñó su ope-
ración de modo que cada planta
tuviera sistemas y redes de TI inde-
pendientes, la instalación de Deca-
tur continuó su operación después
del incendio sin perder tiempo.
Al hacer uso rápidamente de
los tráileres de las oficinas en el
estacionamiento de la planta de
Greensboro e instalar una red de
comunicaciones ad hoc, los em-
pleados continuaron tomando y
procesando los pedidos mientras
la instalación se reconstruía. En los
días que siguieron inmediatamente
después del incendio, la instalación
de Decatur dio a CGR un nivel de
redundancia operativa y logística,
permitiendo a Greensboro tomar
pedidos que Decatur abastecía.
“Introdujimos los pedidos en su sis-
tema e hicimos que los enviaran a
nuestros clientes”, afirma Katz.
Aun cuando es cierto que el in-
cendio obstaculizó las operaciones
de CGR por un periodo extendido,
el desastre también ofreció una ven-
taja. La compañía usó la pérdida y
la reconstrucción subsiguiente para
reconstruir la planta estimulando la
producción y la eficiencia logística.
La compañía reemplazó el equipo
anticuado y rediseñó su flujo de
producción para alinearse mejor a
las prácticas de la industria. Katz y
su equipo continúan evaluando los
procesos de negocios. “Ésa es la
belleza de un sistema integrado”,
observa. “Hacemos mejoras por
incrementos con miras a optimizar
nuestros procesos con el fin de au-
mentar la rentabilidad y mejorar el
servicio al cliente.”
“El sistema TI de CGR fue
muy eficaz, tanto en los buenos
tiempos como en los malos, porque
implementó tecnología que enca-
ja directamente con las operacio-
nes de la compañía”, asegura Katz.
Ciertamente, en la opinión de Katz,
esta compatibilidad debe ser una
consideración fundamental para
cualquier compañía manufacturera.
“Busque los productos de TI que
mejor se adapten a su entorno y
haga el menor número de cambios
posible”, sugiere. “Y no lo olvide…
Siempre espere lo inesperado. El
destino tiene forma de alcanzarle”,
añade.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 35
 Mejorar los procesos y actualizar los sistemas de
manejo de materiales en sus bodegas e instalaciones
de distribución no es sólo una estrategia sólida de
recuperación, sino también una manera de hacer
buenos negocios.
Por Joseph O’Reilly

36 Inbound Logistics México - Julio 2005


“T
racción por contracción” podría ser
una forma apropiada de describir
cómo los negocios de hoy tratan de
almacenar mayores volúmenes de
carga en sus bodegas, administrar el
trabajo con mayor efectividad e incrementar la energía
para el crecimiento, al mismo tiempo que maximizan
su uso de capacidad y agilizan sus costos. Ciertamente
la amenaza de un poco de hipo en la economía ha pro-
vocado que la industria se muestre cautelosa de hacer
inversiones considerables fuera de las “cuatro paredes”
sin antes ver hacia adentro.
Hoy día, los negocios deben tomar en cuenta sus
metas de crecimiento a futuro y ser proactivos para ha-
cer mejoras, aun cuando éstas sean pequeñas, porque
podrían ser invaluables en los años venideros. Incluso
Contracción y
Consolidación,
el camino a
la supervivencia
en este momento, construir un nuevo CD puede ser
fiscalmente irresponsable, a menos que haya una de-
manda cuantificable para uno. Mejorar los procesos y
actualizar los sistemas de manejo de materiales para in-
crementar eficientemente la capacidad y el crecimiento
en forma interna, es una estrategia de recuperación
sólida y también de hacer buenos negocios.
Mientras los desarrolladores de tecnología de la
información apoyan a la industria para lograr cade-
nas de abastecimiento inalámbricas, los fabricantes de
equipo para el manejo de materiales y los integradores
están construyendo los cimientos para la innovación y
la automatización continuas, respaldados por un incre-
mento en la capacidad para adaptar soluciones únicas
a las necesidades específicas de los clientes.
En los últimos 25 años, han ocurrido cambios
Julio 2005 - Inbound Logistics México 37
 Ahora la industria busca sistemas automatizados de manejo
de materiales con una óptica estratégica y no táctica.
significativos en la evolución y el
desarrollo de bodegas y centros de
distribución, como escribió en su
artículo Enhancing the Warehouse
Role Through Customization el
consultor de cadenas de abasteci-
miento James A. Tompkins (de Ra-
leigh, Carolina del Norte).
“Debe darse un cambio en los
paradigmas”, comenta Tompkins.
“Las funciones de las bodegas de-
ben superar el punto de almace-
A medida que las compañías convierten la adaptación de las bodegas en una mejora de su capital
principal, se requiere un equipo de manejo de materiales con gran flexibilidad para satisfacer las
necesidades específicas.
nar bienes terminados hasta que el
cliente los desee. Las bodegas no
pueden seguir funcionando en for-
ma reactiva, sino que deben adop-
tar un procedimiento proactivo.”
En la década de 1980, las
compañías comenzaron a recono-
cer el valor de las grandes bode-
gas centralizadas; en la de 1990, la
tecnología llevó la automatización
de bodegas a nuevas dimensio-
nes, tanto en lo literal como en lo
estratégico. Ahora, las compañías
38 Inbound Logistics México - Julio 2005
buscan la adaptación de las bode-
gas como una mejora medular para
su capital. La evolución de los siste-
mas de manejo de materiales y la
capacidad de los proveedores de
equipo para adaptar las soluciones,
de modo que éstas satisfagan ne-
cesidades específicas, es uno de los
componentes importantes del cam-
bio, según sugiere Tompkins.
“Se requerirá equipo nue-
vo y diferente para las bodegas
adaptadas, como resultado de los
cambios en los requerimientos en
el almacenamiento y la adición de
algunas funciones de manufactura
a las bodegas. Dependiendo de la
adaptación que será provista por
la bodega, se requerirá equipo con
un gran nivel de flexibilidad”, anota
Tompkins.
Una mayor conciencia en la
forma de utilizar bienes, y la flexibi-
lidad suficiente como para permitir
a las instalaciones de distribución
mezclarse con las condiciones cam-
biantes de la economía y los nego-
cios, es la misma conciencia que
lleva a una logística esbelta y a mo-
delos de inventario reducidos.
Los fabricantes de equipo
para el manejo de materiales, por
su parte, están preparados para la
tarea. Tan sólo en 2004 las órdenes
nuevas y los envíos crecieron 15
por ciento y 12.5 por ciento respec-
tivamente de acuerdo a los regis-
tros del MHIA (Material Handling
Industry of America). Se espera un
crecimiento similar en 2005, con
un crecimiento estimado de 10 por
ciento en reservaciones y envíos. El
manejo de materiales y el consumo
de logística siguen tratando de al-
canzar los niveles récord de 2000
y la utilización de la capacidad se
ha estabilizado en cerca de 80 por
ciento, ambos signos optimistas de
la industria como un todo.
Las reservaciones de Sistemas
Automatizados para Guiar Vehícu-
los y los Sistemas Automatizados
de Almacenamiento/Recuperación
(AS/RS, por sus siglas en inglés),
por ejemplo, se elevaron hasta las
nubes en los tres años recientes, y
los expertos esperan que ese creci-
miento siga en ascenso. Aplicacio-
nes menos sofisticadas de manejo
de materiales, como las tarimas de
plástico, también se han expandido,
ayudando a los expedidores y a los
transportistas a mover sus produc-
tos a través de la cadena de abaste-
cimiento global.
“Quizá más que las recupe-
raciones del pasado, los usuarios
están compensando las soluciones
que apoyan el control de costos y
objetivos de mejora continua, un
legado claro de la fuerte confianza
en la productividad”, anotó John B.
Nofsinger, presidente ejecutivo del
MHIA en el Pronóstico 2005 para
la industria de la Asociación de Dis-
 viene de la página 38
tribuidores de Equipo para el Ma-
nejo de Materiales.
Una visión estratégica
Tener una bodega equipada con los
sistemas y la tecnología necesarios
para generar mayores eficiencias es
sólo parte de la ecuación. Ahora la
industria busca sistemas automati-
zados de manejo de materiales con
una visión estratégica, más que tác-
tica, una actitud que contraste con
las tendencias del pasado y refleje la
importancia creciente de la planea-
ción en el largo plazo de los gastos
de capital.
Las corporaciones, grandes y pequeñas, están tratando de determinar
dónde pueden invertir capital para mejorar su productividad.
“En última instancia, los pro-
blemas de riesgos mueven la orden
del día”, comenta Len DeWeerdt,
vicepresidente de desarrollo de ne-
gocios de Retrotech Inc., una inte-
gradora de sistemas con sede en
Fishers, Nueva York. “En las déca-
das de 1980 y 1990 las compañías
compraron equipo pero no se basa-
ron en los requerimientos del nego-
cio en el corto y en el largo plazo,
porque esas soluciones “todo en un
paquete” parecían atractivas. Esos
sistemas no se enfocaban en la fle-
xibilidad futura, en dar espacio para
el crecimiento ni en los cambios de
los negocios.
“En la actualidad, la industria
incita a los negocios a ver por sus
propios intereses y metas antes de
emitir especificaciones de sistemas
de manejo de materiales”, añade.
Este enfoque consultivo ha ganado
tracción no sólo porque los nego-
cios tienen cuidado de operar solos
y los manufactureros son más flexi-
bles al ofrecer soluciones a la medi-
da, sino porque la automatización
del manejo de materiales ofrece un
valor tangible.
“En el entorno actual de manu-
factura y distribución tiene sentido
40 Inbound Logistics México - Julio 2005
consolidar la distribución en un solo
campo, replegar las bodegas exter-
nas y acomodar las necesidades de
negocios en un entorno muy con-
trolado, en especial si usted simple-
mente está llenando edificios exis-
tentes”, comenta DeWeerdt.
La consolidación de la cadena
de abastecimiento es una pieza im-
portante de lo que negocios como
Retrotech están haciendo con los
proyectos de capital de sus clien-
tes, porque sus sistemas proveen
de una herramienta para consoli-
dar eficientemente en costos varias
bodegas en una sola. “Los compra-
dores potenciales de AS/AR hacen
preguntas como: ‘¿Qué nos provee
nuestra base actual, y hemos ex-
primido toda la productividad que
podemos de ella? ¿Podemos obte-
ner soluciones más eficientes? ’”, co-
menta DeWeerdt.
Como resultado, los negocios
que ordinariamente podrían no
considerar sistemas automatizados
de manejo de materiales están cru-
zando los límites del riesgo porque
esto se ha tornado más estratégico.
Sin embargo, no siempre es facti-
ble lograr este grado de conciencia.
“Otros compradores, bajo una in-
tensa presión de sus equipos admi-
nistrativos, construyen una bodega
tan sólo suponiendo lo que podría
entrar en ella. En esas situaciones,
resulta difícil determinar el manejo
de materiales más efectivo y la solu-
ción de logística. En muchos casos,
los compradores se quedan atora-
dos en las convenciones”, agrega.
En última instancia, las pre-
siones de los mercados externos
—sean China o Wal-Mart— gene-
ran preguntas, fuerzan respuestas,
y sientan las bases para que los fa-
bricantes e integradores de equipo
adapten soluciones a los negocios
empresariales. “Las corporaciones,
grandes y pequeñas, están tratando
de determinar dónde pueden inver-
tir capital para mejorar la producti-
vidad”, dice DeWeerdt.
El proyecto de automatización
de Blair
Los saltos en la productividad fue-
ron una de las principales preocu-
paciones cuando Blair Corporation,
un vendedor al menudeo directo al
mercado, con sede en Warren, Pen-
nsylvania, comenzó a renovar su
CD principal. Con un movimiento
de 500 millones de dólares al año
en ropa para hombres y mujeres;
así como muebles para el hogar
directos a los consumidores, el vo-
lumen de envíos de Blair había su-
perado a su sistema de distribución
automatizada.
La compañía expandió su ca-
nal de distribución por correo hace
10 años para incluir órdenes por
catálogo y en forma reciente, co-
mercio electrónico. Su sistema de
distribución automatizada existen-
te, instalado en 1972, acomodaba
casi 30 mil productos al día. Con
un incremento en las órdenes, re-
sultado de sus procedimientos mul-
ticanal, el vendedor al menudeo es-
taba surtiendo más productos con
menos inventario, por lo que le fue
necesario un sistema de contabili-
dad más efectivo para mejorar su
eficiencia.
“Nuestra incapacidad para
manejar órdenes con piezas múl-
tiples era el motivo principal para
actualizar las herramientas de nues-
tras operaciones”, comentó Tim
Harlan, director de operaciones de
abastecimiento de Blair. “Los catá-
logos incrementaron la cantidad de
órdenes de piezas múltiples que re-
cibíamos, y al mismo tiempo ocasio-
 El objetivo de Blair para adaptar su WMS heredado era capturar
80 por ciento de la capacidad y funcionalidad del equipo nuevo.

El equipo de almacenamiento de Blair Corporation incrementó su productividad y ganó en rendimiento como

resultado de su nueva solución de envíos/empaquetado de órdenes, modificaciones en sus sistemas de bandas
transportadoras y una renovación de su WMS heredado
nó un crecimiento adicional en los para evaluar cómo usaron los clasi- para analizar dónde podíamos me-
SKU. Usamos unidades de bandas ficadores de paquetes y otras tecno- jorar”, afirma Harlan. “Esta expe-
transportadoras con brazos barre- logías. riencia nos forzó a ver las cosas en
dores de clasificación para facilitar El mercado europeo probó una manera distinta”.
este proceso; pero requería mucho ser una referencia adecuada para Antes de rediseñar, Blair usó
tiempo y esfuerzo”, comenta Harlan. la fase de planeación de Blair, da- un sistema de administración de
Blair reclutó a Sedlak, una das las restricciones de espacio en bodegas (WMS) propio y hereda-
consultoría de cadena de abasteci- la región, sus problemas laborales do, adaptado a sus negocios de ór-
miento con sede en Richfield, Ohio, y la propensión a tener instalacio- denes por correo. Sedlak fue con-
para que le ayudara a sortear los nes altamente automatizadas y con vocada para ayudar a implementar
detalles del proyecto. Blair obser- múltiples niveles. e integrar un WMS preempaqueta-
vó a las compañías de órdenes por “Comparamos nuestras opera- do. Sin embargo, a medida que el
correo en Estados Unidos y Europa ciones con las compañías europeas proceso de diseño se desarrolló, el

Julio 2005 - Inbound Logistics México 41

 viene de la página 41
alcance del proyecto fue ajustado y
Blair optó por modificar su sistema
heredado, con el objetivo de apoyar
el nuevo equipo de manejo de ma-
teriales.
A través de este proceso, in-
cluso a mediados de la década de
1990 cuando comenzó a usar catá-
logos, Blair consideró la posibilidad
de ubicar instalaciones nuevas en
otra parte de Estados Unidos para
ajustarse al crecimiento. Sin embar-
go, en últimas fechas la compañía
decidió consolidar sus operaciones
de empaquetado y envíos en una
estructura de 29 mil metros cua-
drados dentro de sus instalaciones.
La ubicación quedó disponible des-
pués de que Blair inició su transi-
ción a los catálogos.
El hecho de que las compañías más pequeñas sean igual de conscientes de la
importancia de las innovaciones en el manejo de materiales, resulta admirable.
Blair hizo un contrato con Sie-
mens Logistics and Assembly Syste-
ms con sede en Munich, Alemania,
para realizar la ingeniería e instalar
una solución de empaquetado y en-
vío de órdenes, modificar algunos
de los sistemas existentes de ban-
das transportadoras en su centro
de distribución principal de 52 mil
metros cuadrados (recientemente
dedicado a recibir, almacenar y ele-
gir productos), y unir ambas instala-
ciones. Con la asistencia de Sedlak,
Blair también adaptó su WMS he-
redado para manejar la tecnología
nueva. Su objetivo era capturar 80
por ciento de la capacidad y funcio-
nalidad del nuevo equipo de auto-
matización.
Además de instalar el sistema
de Siemens, Blair trató de mejorar
el rendimiento del trabajo en las
nuevas instalaciones.
“En la segunda fase del pro-
yecto, introdujimos estándares para
el trabajo basados en la ingeniería;
así como sistemas de software de
administración del trabajo para mo-
42 Inbound Logistics México - Julio 2005
nitorearlo; asimismo, mejoramos
nuestro programa de pagos basa-
dos en incentivos. También mejora-
mos nuestro WMS”, comenta Har-
lan. Desde el principio, el objetivo
de Blair fue mejorar la capacidad,
velocidad y rendimiento de su CD.
“La capacidad para reunir órdenes
es el mayor beneficio que hemos
creado por mejorar nuestro sistema
existente”, comenta Harlan.
“Con el viejo sistema, si re-
cibíamos 100 mil órdenes, enviá-
bamos las 100 mil sin importar
nuestra capacidad de proceso. Si
sólo teníamos personal para surtir
70 mil órdenes, realizábamos un
rastreo manual de todas las notas
de recolección producidas”, expli-
ca Harlan. “Con el nuevo sistema
creamos una combinación de órde-
nes y las liberamos de acuerdo con
nuestros requerimientos. Ello nos
permite controlar cuántas órdenes
recibimos y qué tipo de órdenes
procesamos a diario, lo cual signi-
fica que podemos monitorear con
exactitud de cuándo datan las ór-
denes para liberar primero las más
antiguas. Como resultado, hemos
incrementado drásticamente nues-
tro rendimiento”.
El nuevo sistema de Blair me-
joró considerablemente la produc-
tividad en el trabajo. Antes de im-
plementar el sistema de Siemens,
el vendedor al menudeo promedió
22 unidades enviadas por hora de
trabajo. “Una vez que modificamos
el sistema, promediamos 24 uni-
dades por hora de trabajo. Ahora,
con nuestros estándares de traba-
jo basados en ingeniería, nuestros
programas de administración del
trabajo y de pagos basados en in-
centivos, alcanzamos un promedio
mínimo de 30 unidades”, añade
Harlan. Aunque Blair obtuvo me-
joras en su productividad y en su
rendimiento en parte como resulta-
do de su aplicación de software de
administración del trabajo y medi-
das para el trabajo basadas en la in-
geniería a sus nuevas operaciones,
Harlan opina que la infraestructura
fue ubicada correctamente gracias
al proyecto Siemens.
Crecimiento inteligente
Hace una década, cuando los nego-
cios como Blair querían expandirse,
su primera inclinación era hallar o
construir instalaciones más gran-
des. Los presupuestos eran amplios
y, en la medida en que la demanda
dictara una expansión, el riesgo era
nominal. Ahora la tendencia hacia
la contracción y consolidación; así
como a maximizar el espacio y el
trabajo existentes, constituyen la es-
trategia focal para estar en el mer-
cado.
No todos los negocios tienen
la visión ni los recursos necesarios
para mejorar sus instalaciones en su
totalidad. Sin embargo, al igual que
los encargados de la planta buscan
la forma de hacer crecer efectiva-
mente la capacidad de sus instala-
ciones, los negocios empresariales
pueden administrar en forma si-
milar el grado en el que invierten
capital, y las eficiencias pueden ser
igual de tangibles.
“El hecho de que las compa-
ñías más pequeñas sean igual de
conscientes de la importancia de las
innovaciones en el manejo de ma-
teriales resulta admirable”, afirma
DeWeerdt. “Reconocer los puntos
débiles en la cadena de abasteci-
miento y preguntarse ‘¿Qué pode-
mos hacer de manera diferente? ’
une a las compañías, sean grandes
o pequeñas. Al principio, cuando
ven estas soluciones, piensan que
“La capacidad para reunir órdenes es el mayor beneficio que hemos creado al mejorar las operaciones de nuestro
centro de distribución”, comenta Tim Harlan, director de operaciones de abastecimiento de Blair Corporation.
son radicales, pero después com-
prenden que pueden manejarlas.”
El crecimiento inteligente re-
quiere de un procedimiento dedi-
cado de colaboración para realizar
las diligencias convenientes. Sin
una visión estratégica y/o guías ex-
ternas, el capital prescindible puede
convertirse en una responsabilidad.
Harlan recuerda haber visitado
un CD recién construido en Europa
con todo el equipo de manejo de
materiales más novedoso durante
la fase de planeación previa de la
compañía. “La firma europea tenía
una nueva instalación en un área
rural y no había innovación alguna
que no tuviera”, comenta. “Lo inte-
resante es que durante el proceso
de referencias, nos percatamos de
que la instalación no estaba produ-
ciendo más por menos de lo que no-
sotros estábamos haciendo antes de
nuestro rediseño.”
En la medida que la automa-
tización de manejo de materiales
siga impulsando la toma de deci-
siones, la tendencia hacia la consolida-
ción crecerá, imponiendo una mayor
compensación para hallar el espacio
de almacenamiento óptimo.
“La demanda de los arren-
datarios por un espacio de alma-
cenamiento de calidad, con nivel
institucional, parece positiva tanto
para el presente como para el largo
plazo, debido a los requerimientos
de cambio en la demanda, como
reporta un informe de Kensington
Realty Advisors, una compañía de
administración de inversiones y de
servicios de asesoría. La obsoles-
cencia funcional, la consolidación
de los negocios y el cambio tecno-
lógico están creando una demanda
por un buen espacio de almacena-
miento.”
En algunos casos los negocios
necesitarán invertir en instalaciones
modernas que puedan acomodar
estructuralmente los sistemas de
manejo de materiales. Más que
construir una bodega y luego adap-
tar la tecnología y los sistemas de
manejo de materiales para satisfa-
cer las necesidades que surjan, los
negocios considerarán el valor es-
tratégico que tiene invertir de aden-
tro hacia fuera, mejorando y conso-
lidando las instalaciones existentes
antes de buscar la expansión en el
exterior.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 43

Porque el cliente tiene necesidades,
nosotros tenemos un trabajo que realizar
C ¿Tiene operaciones de
omo ya es costumbre, año
con año la revista Entrepre-
neur Magazine hace un inte-
resante análisis de las 100 empresas
de mayor crecimiento en América,
lista para la cual muchas son las
llamadas y pocas, tan sólo 100, son
las elegidas. International Tradelink
Group ha tenido el honor este
año de ser considerada entre ellas.
¿Suerte? No, ciertamente la búsque-
da constante de excelencia y calidad
en sus servicios ha sido la razón.
International Tradelink Group
L.C. es un grupo de empresas dedi-
cadas al comercio exterior fundado
en el año 2000 por el Lic. Mario
Domínguez, visionario y ejemplar
empresario mexicano egresado de
Administración de Empresas por la
Universidad de Pepperdine en los
Estados Unidos de Norteamérica y
reconocido por diversas instituciones
en Europa. Su amplia experiencia
internacional, aunada al exigente
plan de trabajo que ha logrado
implementar en su empresa, le ha
permitido colocar a la misma como
uno de los grupos empresariales de
mayor desarrollo y crecimiento de
los últimos años. ¿Su misión? La
International Tradelink Group
info@international-tradelink.com
PROJECTIONS
Por Adriana Holohlavsky
satisfacción total del cliente.
“A través de nuestras distintas
empresas conformadas por un importación y
grupo de expertos”, comenta Mario
Domínguez, presidente y director
exportación que
general del Grupo, “ofrecemos realizar? ¿Su empresa
el desarrollo de un conjunto de
servicios, alternativas y soluciones
requiere asesoría en
integrados y dedicados a satisfacer comercio exterior?
las necesidades de nuestros clientes
como lo son: Trámites aduanales y
¿Requiere servicios de
consultoría en comercio exterior; transportación y
transportación y logística; almace-
naje y distribución de mercancía;
logística? ¿Almacenaje,
reempaque y etiquetado; consolida- distribución,
ción terrestre y aérea de mercancía;
agencia aduanal americana; y
empaquetado, o
comercialización de productos.” consolidación de
International Tradelink Group
se encuentra estratégicamente ubi-
mercancía?
cado en la Ciudad de Laredo, Texas No se complique
en el parque industrial Killam, con-
siderado como uno de los parques
con diferentes
industriales más importantes de esta proveedores, un
ciudad por su cercanía al Puente de
Comercio Mundial.
servicio integral
International Tradelink Group quizá sea la solución
pertenece a una de las agrupacio-
nes más distinguidas de emprende- Foto página anterior:
dores mexicanos en el extranjero, la Mario Domínguez
Asociación de Empresarios Mexicanos President & CEO de Tradelink Group
Julio 2005 - Inbound Logistics México 45
“Porque el cliente tiene opciones, nosotros
debemos ser su mejor opción”
en los Estados Unidos de Norte
América (AEM), instancia dedica-
da a apoyar y contribuir al éxito
de las empresas, organizaciones e
instituciones de sus asociados pro-
moviendo actividades y eventos
para el intercambio de experien-
cias y conocimientos comerciales,
sociales, políticos y culturales. Como
miembro de esta asociación, Inter-
national Tradelink Group ha partici-
pado y contribuido decididamente
en el fortalecimiento de los víncu-
los comerciales y culturales entre
las naciones integrantes de Améri-
ca del Norte, y dando muestra del
compromiso que de su experiencia
emana y con motivo del proyecto
“La Antorcha de la Amistad”, de-
sarrolló la logística y traslado de la
escultura correspondiente al símbolo
de ese proyecto desde la Ciudad
de México hasta la Ciudad de San
Antonio, Texas.
Conozcamos un poco más de
esta ejemplar empresa en voz de su
presidente.
¿Cómo desempeña International
Tradelink la tramitología aduanal
y los servicios de consultoría en
comercio exterior?
46 Inbound Logistics México - Julio 2005
“Del territorio extranjero hacia
México y/o del territorio mexicano
al extranjero, mediante la revisión
física y documental de la misma.
Buscamos siempre establecer el ca-
bal cumplimiento de las restriccio-
nes o regulaciones no arancelarias,
y el correcto pago de los aranceles
correspondientes con base en el
fundamento legal y las disposicio-
nes aplicables en materia aduanal.”
“Contamos también con el
apoyo y los servicios de la Agen-
cia Aduanal Americana, la cual se
encarga de realizar todos los trámi-
tes necesarios para llevar a cabo la
importación de mercancías hacia el
territorio de los Estados Unidos de
Norteamérica dando cumplimiento
a todos los requerimientos que im-
pone la normatividad respectiva en
materia aduanera.”
“Respecto a la consultoría y
asesoría, ofrecemos orientación so-
bre el procedimiento de los diversos
trámites que debe realizar un im-
portador o exportador ante las diver-
sas dependencias gubernamentales,
para cumplir correctamente con las
obligaciones impuestas en la materia.
Con el mismo fin, emitimos un bo-
letín informativo en materia de co-
mercio exterior.”
En estos tiempos donde la
demanda de eficiencia en la
cadena requiere de servicios
ágiles y rápidos, contar con un
servicio integral de logística
siempre es muy conveniente,
¿cómo es que ustedes integran
éstos para apoyar a un cliente?
“Partimos de la demanda misma del
cliente para ensamblar los procesos,
estrategias y control de los flujos fí-
sicos y de información, y así asegu-
rar la entrega de las mercancías en
su destino.”
“En International Tradelink
Group queremos facilitarle las ope-
raciones a nuestros clientes, por lo
que embarcamos mercancías a di-
versas ciudades de México, Estados
Unidos y Canadá por medio de nues-
tro departamento de distribución.”
“Con relación a los servicios de
almacenaje y distribución, contamos
con sistemas de almacenaje para
cada uno de nuestros clientes; re-
cibimos la mercancía proveniente de
México, Estados Unidos y Canadá;
realizamos controles internos median-
te inventarios físicos y sistemáticos.”
 En un mundo cada vez más
EMPRESAS INTEGRANTES competitivo como el que vivimos
en la actualidad, ¿cómo ha logrado
DEL GRUPO Tradelink obtener un crecimiento
tan acelerado en tan sólo 5 años
de vida?

Debido al fenómeno de globaliza-

ción y la competitividad en los mer-
cados y las industrias, las empresas
se encuentran comprometidas a
ofrecer productos y servicios de
alta calidad y a los costos más bajos.
Debido a estas exigencias nos vemos
en la necesidad de acoplarnos a los
requerimientos de nuestros clientes,
lo que nos obliga a ser más eficientes
en nuestras operaciones y ser más
exigentes para mejorar la calidad
de nuestros servicios

Indiscutiblemente la demanda de
las empresas obliga cada día más
a los proveedores de servicios
logísticos a diversificarse;
International Tradelink Group,
sin duda, es muestra de ello. ¿Qué
nicho de mercado han ustedes
abordado a diferencia de otras
empresas de logística?

“Tras realizar la distribución, impor-

tación y exportación de una gran
gama de productos, consideramos
importante también ofrecer servicios
de comercialización. Productos de
origen mexicano y de otras naciones,
como lo son: abarrotes, artículos para
el cuidado personal, de uso doméstico,
de primera necesidad y mercancía
en general.”

Julio 2005 - Inbound Logistics México 47

 L.I.T.TOOLKIT
Por Merrill Douglas

¡Sin miedo!
Haga de la tecnología su mano
amiga en logística

C
uando el verano está cercano
el clima se caldea, las flores
Leg Avenue da su abren y es posible que la no-
che de brujas sea la última idea que
primer paso en el cruce por su mente. Sin embargo,
pronóstico de la para las compañías que elaboran y
venden disfraces, la temporada pico
demanda y en los de envíos para la festividad otoñal
sistemas de está justo a la vuelta de la esquina.
Leg Avenue, con sede en Los
administración de Ángeles, entró en el negocio de la
bodegas para noche de brujas hace algunos años
y muy pronto, la demanda de la
satisfacer la temporada por su nueva línea de
demanda de sus productos ejerció una presión sin
precedentes en su operación de ca-
provocadores dena de abastecimiento.
disfraces de noche El enfoque tradicional de Leg
Avenue es la lencería, aquella del
de brujas. tipo sensual que se vende en ca-
denas como Frederick en Hollywo-
od, tiendas y librerías para adultos
y negocios de fiestas. En 2000 la
compañía entró al mercado de no-
che de brujas introduciendo varios
disfraces provocativos en la Exhibi-
ción Nacional de Disfraces y Fiestas
de Noche de Brujas que se realizó
en Chicago. Sus disfraces fueron un
verdadero hit.
En la actualidad, la compañía
vende más de 500 modelos de
disfraces, que van de una ninfa a
una sirena, pasando por una Rosita
Fresita muy desarrollada y una mu-
jer militar en bikini de camuflaje. El
catálogo impreso de Leg Avenue
se infló rápidamente de 24 páginas
en el 2000, a casi 700 páginas este
año. Éste incluye artículos en distin-
tos colores y tallas, y la compañía
maneja ahora 4200 SKUs; demasia-
dos SKUs para el software de conta-
bilidad que usaba Leg Avenue para

50 Inbound Logistics México - Julio 2005

administrar su inventario o para su
operación manual de bodegas.
Las temporadas pico tradicio-
nales para las ventas de lencería son
navidad y el día de san Valentín. La
noche de brujas le dio a Leg Ave-
nue una tercera temporada pico.
Aunada a su explosión en ventas,
la demanda fluctuante ha hecho di-
fícil para la compañía mantener su
inventario en niveles óptimos.

Atrapados sin salida

Leg Avenue manufactura sus pro-
ductos en Taiwán y los envía a su
bodega de Los Ángeles. Vende a
través de una red de 14 represen-
tantes de ventas y 15 distribuidores
en Estados Unidos. “Recibimos pe-
didos todos los días, ya sea por fax,
por teléfono o en línea”, comenta
Mike Tsai, director de operaciones
de Leg Avenue. Además, a menu-
do, cuando esas órdenes llegan, la
compañía es sorprendida cuando
está corta de inventario. “Por cada
pedido que me hacen ahora, sólo
puedo enviar entre 70 y 80 por
ciento de la venta”, comenta Tsai.
Cuando Leg Avenue hace algún pe-
dido a uno de sus manufactureros,
le toma 14 días a la fábrica enviar
el producto. Por lo mismo, es difí-
cil reaccionar con rapidez cuando
llegan órdenes grandes sin previo
aviso. “Cuando hago un pedido, in- ENTRE REDES Y TELARAÑAS: Leg Avenue adoptó soluciones de cadena de abastecimiento
cluyendo el transporte y el proceso, basadas en la Web para administrar la demanda de sus disfraces provocativos de noche de brujas
se requieren hasta 60 días para que en las temporadas pico.
me lo entreguen”, comenta Tsai. compañía se retrasó siete días para tiva de mejoramiento, Leg Avenue
Leg Avenue también ha su- hacer sus envíos. Por fortuna, eso implementará el sistema ERP Great
perado su capacidad de almacena- está por cambiar. UPS Professional Plains de Microsoft durante el ve-
miento. Con artículos almacenados Services Inc. (PSI) ayudó a Leg Ave- rano. Además, por recomendación
en orden alfabético y sin un siste- nue a diseñar una nueva bodega de de PSI, implementará dos sistemas
ma de administración de bodegas poco más de 11 mil metros cuadra- de administración de cadena de
(WMS) para dirigir el flujo de traba- dos con estantes modernos, bandas abastecimiento de SSA Global (con
jo, los recolectores dedican dema- transportadoras y terminales de re- sede en Chicago): Distribution Re-
siado tiempo a caminar de un lado colección de datos de radiofrecuen- plenishment (reabastecimiento de
al otro. “Tengo que pagar mucho cia. Ubicada en City of Industry, Ca- distribución) y Warehouse Manage-
tiempo extra durante la temporada lifornia, la nueva instalación iniciará ment (administración de bodegas).
pico”, comenta Tsai. Incluso con el sus operaciones en 2006. Igual que Leg Avenue, SSA Global
tiempo extra, el verano pasado la Como parte de la misma inicia- ha experimentado una oleada de

Julio 2005 - Inbound Logistics México 51

 viene de la página 51
crecimiento en los años recientes.
Fundada en 1981 para proveer de
soluciones ERP, la compañía ha
recurrido a las adquisiciones para
ampliar su portafolio e incrementar
su participación de mercado y de
clientes.
Algunas de sus compras más
recientes han convertido a SSA
Global en un jugador prominente
en la administración de cadenas de
abastecimiento. En 2003 adquirió a
Baan, un proveedor de ERP, y con
esta compañía se hizo de la tec-
nología de planeación de logística
que Baan había adquirido de CAPS
Logistics. Además, ese mismo año,
SSA había adquirido EXE Techno-
logies, que le aportó un conjunto
de soluciones WMS. El año pasado
SSA adquirió a Arzoon, un desarro-
llador de software de ejecución de
logística y de comercio global.
SSA creó los cimientos para la
mayor parte de sus ofertas de trans-
porte integrando las tecnologías de
CAPS Logistics y Arzoon, comenta
Eric Nilsson, director superior de so-
luciones de administración de la di-
visión de soluciones estratégicas de
52 Inbound Logistics México - Julio 2005
SSA. Desde EXE, ha adquirido va-
rias plataformas WMS y la solución
de administración de distribución.
“Las plataformas WMS constituyen
nuestra diferencia competitiva por-
que ahora somos capaces de inte-
grar la planeación y órdenes de re-
abastecimiento con los sistemas de
abastecimiento y transporte”, anota
Nilsson.
SSA ofrece componentes de su
suite de cadena de abastecimiento
como una extensión de su propio
sistema ERP. Pero también lo ofrece
a clientes como Leg Avenue, que
desean integrar los mejores mó-
dulos de cadena de abastecimien-
to con las soluciones ERP de otros
proveedores. Sus sistemas de eje-
cución corren en servidores Web, y
los usuarios finales acceden a ellos
a través de un navegador Web.
Las soluciones de planeación es-
tán disponibles a través de sistemas
basados en la Web o a través de
sistemas cliente/servidor. Los clien-
tes pueden adquirir una licencia
del software de SSA y hospedarlo
en sus propias instalaciones, o SSA
puede hospedar la aplicación.
Leg Avenue no ha comprado el
sistema de transporte de SSA, pero
Tsai espera con ansia ver las mejo-
ras que tendrá su compañía cuando
implemente el reabastecimiento de
distribución (DR, Distribution Re-
plenishment) este verano y cuando
implemente la administración de
almacenes en sus nuevas instalacio-
nes el año próximo. Una vez que
el DR esté listo y funcionando, los
EL CUARTO DE LAS PIERNAS: Con una
distribución del almacén enmendada y un
nuevo WMS de SSA Global para ayudarle a
manejar su rápido crecimiento, Leg Avenue
redujo sus niveles de inventario y reducirá
a la mitad el tiempo que le toma sacar los
artículos de la bodega.
encargados de adquisiciones no
tendrán que adivinar cuántos de
cuáles productos deberían ordenar
a Taiwán. En vez de eso, el sistema
de predicción les permitirá hacer
recomendaciones basándose en el
inventario actual y en la demanda
estimada. “No podríamos haber he-
cho eso antes”, añade Tsai.
¿En qué hemos gastado?
La DR también le ayudará a Leg
Avenue a manejar mejor su dinero
para compras. “A menudo mis en-
cargados de adquisiciones deciden
cuánto comprar; pero suelen pa-
sarse”, comenta Tsai. El software de
contabilidad reporta cuánto paga
la compañía por una orden sencilla
de un artículo específico, pero no
resalta los costos acumulativos por
múltiples productos ni ayuda a la
compañía a administrar sus com-
pras en el curso de un año. “Eso
es algo nuevo que trataremos de
hacer”, comenta Tsai.
La DR también ayudará a los
encargados de adquisiciones de
Leg Avenue a determinar cuándo
vale la pena incrementar un pedi-
do o aprovechar los descuentos por
volumen.
“El sistema usa información
histórica para desarrollar una pre-
dicción de ventas, luego combina
dicha información con la corres-
pondiente al tiempo de acción, a las
metas de negocios y a las directri-
ces administrativas, para desarrollar
no sólo un plan de reabastecimien-
to, sino una orden de compras su-
gerida”, comenta Michael Uskert,
administrador de soluciones de la
división de soluciones estratégicas
de SSA. Esto es útil
para las compañías
de distribución al
mayoreo y al me-
nudeo, las cuales,
a diferencia de los
manufactureros, no
suelen poseer de-
partamentos dedica-
dos a la planeación
de la demanda.
“Los vendedores al
mayoreo y al menu-
deo que no tienen
un departamento
de planeación de
demanda requieren
un sistema que au-
tomatice y formalice
las predicciones, la
planeación de inventario y el reabas-
tecimiento, de modo que se convier-
ta en un proceso único y rápido a
realizar con una gran cantidad de
SKUs”, añade Uskert.
“Las aplicaciones contienen
múltiples características que elimi-
nan varios procesos manuales de
los compradores”, asegura Uskert.
Como resultado, “los encargados de
adquisiciones dedican su tiempo a
trabajar con los vendedores, en vez
de tener que hacer sumas y restas,
y pasar el día frente a hojas de cál-
culo”. Entre las múltiples ofertas del
WMS de SSA, Leg Avenue eligió el
sistema diseñado para las medianas
empresas, proveedores de logísti-
ca externos (3PLs) y compañías de
manufactura. Una compañía puede
usar esta solución en una operación
simple, incluyendo una que usa pa-
pel en vez de terminales de captura
de datos, lo cual añade funciones
más sofisticadas cuando son nece-
sarias. “Esto les permite crecer sin
tener que cambiar de aplicaciones”,
comenta Uskert.
Acortando el camino
Con todo, Leg Avenue está mo-
viéndose en forma rápida para
automatizar su bodega. Usando el
WMS, escáneres de códigos de ba-
rras por radiofrecuencia y una nue-
va distribución planeada por PSI, la
compañía reducirá de seis a tres la
cantidad de pasos que le toma mo-
ver un producto de sus estantes a
la plataforma de embarque. Gracias
al nuevo sistema, también debería
resultarle más fácil obtener ayuda
provisional en las temporadas pico.
“Sin el WMS se requiere tiem-
po para capacitar trabajadores pro-
visionales”, comenta Tsai. “Con el
sistema que tengo ahora, los traba-
jadores tienen que estar aquí duran-
te seis meses para aprender dónde
estará la mercancía. Pero con el
WMS será fácil hallar los artículos.”
El WMS también proveerá de
una imagen más exacta del inventa-
rio actual. Hoy día, con frecuencia,
el sistema de contabilidad muestra
que la bodega ya no tiene ciertos
artículos en existencia; pero de
pronto alguien encuentra algunas
cajas más de ellos en una esquina”,
comenta Tsai. El WMS debería aca-
bar con ese problema. El beneficio
principal que espera obtener Tsai
de la tecnología de SSA es la opor-
tunidad para reducir su inventario.
“Asimismo, con el WMS también
seré capaz de cumplir más órdenes,
reducir los pagos por tiempo extra
y obtener mayor exactitud en las
cuentas de inventario”, añade. Cier-
tamente la tecnología traerá a Leg
Avenue más eficiencia al proceso
completo de la cadena de abasteci-
miento, desde las órdenes hasta el
envío, sin que sus clientes tengan
que sufrir para disfrazarse en la no-
che de brujas.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 53
Seguramente a lo largo de su vida profesional ha
convivido con colegas japoneses y conocido un poco de
su cultura, pero si no lo ha hecho y por primera vez tiene
la oportunidad de hacer negocios con ellos, considere
que deberá empezar por conocer su cultura, forma de
vida y su forma de hacer negocios; de no hacerlo,
créame, más temprano que tarde se encontrará en
problemas.

Por Adriana Holohlavsky

De honorables guerreros Samurai a

honorables y aguerridos empresarios
HONOR… Ciertamente en Occidente todos, o casi
todos, entendemos el significado de tan enaltecedor
sustantivo; pero, por muy alto que sea el valor que
a éste le otorguemos, seguramente palidecerá junto
al del pueblo japonés. Buda, la tradición y las le-
gendarias prácticas de los temidos guerreros Samu-
rai mucho tienen que ver con ello, y aunque Japón
se ha abierto al mundo y a las ideas extranjeras,
conserva recelosamente su más grandioso tesoro,
la honorabilidad.

“El aroma de las flores no se esparce contra el vien-

to, pero la reputación de las personas buenas se ex-
tiende, incluso, contra el viento; un hombre bueno
penetra en todas partes.”
Proverbio Budista

Julio 2005 - Inbound Logistics México 55

S
egún el Camino de la Ley Bu-
dista, “Todo lo que somos es
consecuencia de lo que nos
hayamos propuesto” y en el mundo
de los negocios esta máxima no es
ajena. Si quisiéramos resumir los
principios de la honorabilidad labo-
ral para el japonés, bastaría citar los
pasos de la Sublime Senda Óctupla
pertenecientes a La Rueda de la Ley,
médula de la doctrina de Buda:
1) Conocimientos apropiados;
2) Buena intención; 3) Lenguaje
apropiado; 4) Buena conducta; 5)
Medios de vida honestos; 6) Esfuer-
zos legítimos; 7) Atención correcta;
8) Verdadera concentración.
La integridad demanda inte-
gridad, y conscientes de la calidad
de su oferta, grande es su deman-
da. Quizá ésta sea la razón por la
que pocos se animan a hacer tratos
comerciales con Japón; pero aho-
ra, tras la firma del Tratado de Li-
bre Comercio, la perspectiva debe
cambiar. Empecemos por conocer
un poco de esta valerosa cultura
oriental.
Kumiko ha terminado su for-
mación universitaria y muere por
entrar a un “Sogo shosha”, como
se les llama a las grandes corpo-
raciones japonesas. Desde niña ha
tenido muy claro su objetivo y se
ha preparado con todo su empeño
para lograrlo. La formación acadé-
mica a la que fue sometida la per-
filaría como una joven de competi-
tividad profesional sobresaliente en
cualquier país de Occidente, pero
en su país las cosas son diferentes.
Si logra ser aceptada, quizá nunca
logre un puesto directivo o quizá, si
decide casarse y formar una familia,
su carrera profesional sea demasia-
do corta. Ciertamente, en países
occidentales, una perspectiva como
la de Kumiko seguramente levanta-
ría ámpula entre la comunidad de
profesionistas mujeres y quizá una
leve voz de protesta de algún joven
profesionista varón; pero ¡cuidado!,
juzgar no es el camino; por lo que
para entender mejor el ambiente
56 Inbound Logistics México - Julio 2005
laboral japonés enriquezcámonos haberse preparado toda su vida
con la experiencia de alguien que para ingresar a determinada em-
desde los 17 años ha estado traba- presa. Los exámenes son muy pe-
jando, conviviendo y aprendiendo sados, les piden el dominio perfecto
con japoneses, Francisco Alejandro del idioma inglés y cualquier can-
González, hoy profesionista exper- tidad de habilidades para negociar.
to en relaciones comerciales con Cuando ellos son aceptados, no sa-
Japón y gerente de exportación de ben ni siquiera para qué puesto van
una importante firma mexicana. a ser calificados, ni tampoco a qué
“Sí, en realidad entrar a estas departamento los van a mandar. No
grandes corporaciones japonesas obstante ello, el beneficio que tiene
es muy difícil”, nos dice Francisco esta gente al ser aceptada es que
Alejandro. “Se hacen filtrajes muy tienen un trabajo de por vida; pues
Curiosamente la ingesta cotidiana de alcohol no es un motivo de despi-
do. Las preguntas ¿fumas? ¿tomas? ¿te gusta la fiesta? son comunes en
una entrevista de trabajo para alguna empresa japonesa, y sólo que la
respuesta sea afirmativa, la entrevista puede seguir su curso. La ideolo-
gía detrás de ello es que, siendo tan alto el índice de ingesta de alcohol
entre los japoneses, una persona que no toma se puede sentir, por un
lado, mal ante las personas con las que está departiendo, y por otro lado,
puede abusar de su condición de sobriedad para sacar ventaja de algún
negocio, acuerdo o decisión.
fuertes y solamente los japoneses es tan difícil calificar, que cuando fi-
tienen la oportunidad de hacer un nalmente la empresa los encuentra,
examen de admisión. Hay gente no los suelta. Son muy raros en Ja-
que se prepara toda la vida para pón los despidos, solamente acon-
entrar a una empresa de este tipo, tecen tras un escándalo personal
pero de 3,000 o 4,000 personas verdaderamente fuerte, mucho más
que se promueven para el ingreso, relacionado con situaciones sexua-
sólo 300 o 400 se quedan; hom- les que de otro tipo.”
bres y mujeres indistintamente. Es Aún cuando no existe la discri-
tal la obsesión de la mayoría por ac- minación sexual en la admisión de
cesar a ellas, que es muy conocido personal a una empresa -puede en-
el alto índice de suicidios por causa trar el mismo número de mujeres
del rechazo ante la frustración de que de hombres- la mujer sigue en-
 viene de la página 56
La discriminación a la mujer sigue siendo muy fuerte en Japón. Si en una
caseta telefónica se encuentra una mujer hablando y llega un hombre
detrás de ella, ésta deberá colgar para dar el lugar a él; pues el asunto de
él podría ser de negocios y por consiguiente, importante; mientras que el
de ella, al andar en la calle, no podría serlo es tanto.
cil que le dieran su lugar.
Mis jefes, por el contra-
rio, opinaban que Japón
estaba cambiando mucho
y que se estaban abrien-
do cada vez más a la in-
tervención de la mujer
en la empresa. No pasó
mucho tiempo antes que
uno de nuestros clientes
se quejara expresando
un profundo sentimiento
de humillación y pregun-
tándose si acaso ese ne-
gocio no era importante
para nosotros, pues les
habíamos puesto a una
mujer para negociar. Fi-
nalmente dijeron, “si no
les interesa tanto el ne-
gocio, podemos buscar
otra alternativa…”
En las plantas sí
ocupan mujeres en pues-
tos de liderazgo, sobreto-
do en control de calidad,
contrando dificultad para colocarse pero siempre y cuando ello no im-
en puestos ejecutivos. Hasta apenas plique la responsabilidad de una
hace tres o cuatro años las mujeres toma de decisiones.
empezaron a conquistar algunos “Cuando haces negocios con
cargos más allá de los secretaria- japoneses es difícil adaptarte a la
les. El japonés tiene la idea de que cultura, pues ciertamente es muy
la mujer puede trabajar sólo hasta diferente la forma en la que ellos
el momento en que se case, pero hacen negocios a la que nosotros
una vez que lo haga tiene que re- estamos acostumbrados en México.
nunciar; pues el no hacerlo podría Las empresas japonesas no son el
significar que eligió un mal marido, lugar idóneo para un occidental,
incapaz de mantener a su mujer. pues siempre llegará un momen-
“En la empresa donde actual- to donde ya no pueda crecer. Los
mente laboro”, comenta Francisco puestos directivos tienen que ser de
Alejandro, “trataron de poner en japoneses”, afirma González.
el puesto de relaciones comerciales Los japoneses acostumbran
con clientes japoneses a una mujer mandar comitivas de avance a los
hace tres o cuatro años. Yo opiné países donde les interesa hacer ne-
que no consideraba que la decisión gocios para que aprendan el idioma
fuera buena, pues conociendo la y la manera de negociar del país en
cultura japonesa, iba a ser muy difí- cuestión; por lo que cuando estos
58 Inbound Logistics México - Julio 2005
toman la decisión de firmar algún
acuerdo con su contraparte, ya
están suficientemente preparados
para relacionarse; conocen ya la
idiosincrasia, la manera de vivir y
comportarse de la gente con la que
tendrán que congeniar.
Los japoneses dan mucha im-
portancia al protocolo, y definitiva-
mente los ritos que conforman el
suyo requieren también de mucha
atención de la contraparte en el ne-
gocio, pues una descalificación la
toman muy a pecho. Tomemos en
cuenta las advertencias de Francis-
co Alejandro González:
* Cuando una persona en
México tiene un puesto directivo
en su empresa y va a Japón, debe
ser tratada por una persona de su
mismo nivel, nunca inferior; lo mis-
mo esperan los japoneses al venir
a México, ser atendidos por una
persona de menor cargo es tomado
como una ofensa.
* Con respecto a las tarjetas de
presentación, uno debe traer siem-
pre consigo suficientes. Si no traes
tarjeta de presentación, no eres na-
die para el japonés; inclusive, si en
una reunión o junta una persona no
presentó su tarjeta oportunamen-
te, jamás se dirigirán a ella, pues
asumirán no saber quién es, qué
puesto tiene, ni a qué se dedica.
Al presentar su tarjeta de presenta-
ción debe hacerlo con las dos ma-
nos, mostrándola con el nombre de
frente hacia la persona con quien se
está presentando y hacer la reveren-
cia respectiva. Jamás se le extiende
la mano a un japonés, a menos que
él la extienda primero, pues ellos no
acostumbran el contacto físico.
* Su respetuosa manera de tra-
tar a la gente se refleja inclusive en
la forma de llamar a las personas.
En Japón, inclusive entre grandes
amigos y sobretodo en el ambiente
de negocios, se llaman por el apelli-
do, no por el nombre de pila.
Hubo una tendencia hace al-
gunos años consistente en adop-
tar un nombre americanizado; por
 tiempo de traslado a su trabajo en
A los japoneses les llama mucho la atención que los mexicanos nos minutos y segundos; por lo que se-
toquemos tanto, sobretodo en un ambiente de negocios. Los abrazos, ría insólito que llegara tarde. Faltar
golpes en la espalda, o el beso de saludo o despedida entre hombres y a la puntualidad es una falta de res-
mujeres, les parece inconcebible. Ellos son muy respetuosos de no tocar peto muy grande.
a nadie. * Siendo el manejo del tiempo
tan importante en Japón, la forma-
ejemplo, una persona llamada To- celosos de su idioma y consideran lidad y el compromiso juegan un
monari Harushi, ponía en su tarjeta que sólo los japoneses de nacimien- papel preponderante. Si uno ofrece
“Tom” Harushi, esto con la finalidad to tienen derecho a hablarlo. El que enviar un reporte por e-mail el día
de hacer más fácil la lectura y pro- su contraparte hable su idioma los tal a determinada hora y no se cum-
nunciación de los mismos para el pone en desventaja, pues les quita ple en tiempo y forma, seguramen-
extranjero, sobretodo para los nor- la oportunidad de dialogar y acor- te habrá un japonés severamente
teamericanos, ya que el sonido de dar entre ellos asuntos del negocio molesto y decepcionado, y con toda
las vocales es diferente. Esta práctica con la intimidad y confiabilidad ne- certeza estará llamando cinco mi-
ya no es común en Japón actual- cesarias, cosa que les gusta hacer nutos después del tiempo acordado
mente, pero quizá pudiera toparse en sus reuniones de trabajo. reclamando el compromiso.
con un caso aislado. * Para el japonés la puntuali- El 95% de la gente se mueve
* A los japoneses les gusta tener dad es sumamente importante, si en metro, por lo que para quien tie-
una presencia de un 3 o 4 a 1 en ellos dicen dos de la tarde, son dos ne que ir a hacer negocios a Japón
las reuniones de trabajo, es decir, de la tarde, no cinco para las dos es sumamente importante entender
por cada mexicano habrá cuatro ni dos con un minuto. Uno tiene el sistema del metro. Afortunada-
mente ahora ya hay señalamiento
en inglés; pues, en una estación
grande donde se juntan 7 líneas,
por ejemplo, uno puede perderse
tres horas sin saber para dónde sa-
lir. Las estaciones son tan grandes,
que si uno toma la salida equivoca-
da puede salir del otro lado de la
ciudad.
Más complicado que el metro,
son los trenes. Entender los movi-
mientos y las paradas del Rápido,
del Súper Express o del Local en
una misma estación no es fácil; por
lo que es recomendable estudiar
previamente sus movimientos, esta-
ciones y horarios si no quiere llegar
tarde a una cita.
“Hace 15 años cuando ví por
En Japón la gente se prepara para los negocios desde niños. La educa- primera vez en Japón un sistema
ción, la cual es multidisciplinaria, ocupa el lugar prioritario en la forma- navigator para proporcionar al
ción de un niño. Éste tiene que asistir a la escuela 6 días a la semana en usuario de trenes información pre-
horario completo, mañana y tarde. cisa sobre tiempos y distancias, me
costaba trabajo creer que no les fa-
japoneses. Este “nivel de balanza” que ser extremadamente puntual llara absolutamente nada”, comenta
obedece a una estrategia de forta- porque así se maneja toda su vida. González. “Actualmente es de lo
lecimiento. Ellos requieren sentirse La organización y el tiempo lo son más común observar esta tecno-
más fuertes. Normalmente tienen todo y esto se aprecia en la mis- logía en otros países, pero todavía
gente de todas las áreas de la em- ma ciudad de Tokio, sus trenes y en ningún lugar del mundo le sa-
presa, y aún cuando ellos hablen sus metros están programados con can el provecho que ya entonces le
o no el inglés, no les gusta que su exactitud y precisión. Un japonés sacaban en Japón para coordinar y
contraparte hable japonés. Son muy tiene calculado perfectamente el organizar la logística de sus movi-

Julio 2005 - Inbound Logistics México 59


Es tal la cantidad de gente que se mueve en el metro, que los guardias
tienen una especie de palos con almohadas para retacar a la gente, so-
bretodo en las mañanas.
mientos personales.”
* El celular y el Internet son una
parte importantísima de la vida de
un japonés actualmente. El celular
no tan sólo es un medio de comu-
nicación, sino también de consulta,
del cual no puede prescindir para la
toma de cualquier decisión. Consul-
tar el clima, las distancias, los movi-
mientos bursátiles y las noticias del
momento, es ya parte sustancial del
japonés. Por medio de este singu-
lar aparato optimiza su trabajo co-
tidiano, por lo que es muy común
observarle haciendo uso del mismo
con una destreza absoluta dentro
del metro, los trenes, y cualquier
lugar público. Su vida está cien por
ciento conectada a una máquina.
* La formación del japonés ha-
cia la investigación estadística, de-
termina en gran medida la precisión
de la obtención de su metas, por
ello es muy común que éste solicite
el mismo respaldo informativo de
su contraparte en los negocios. Esto
complica a veces las gestiones con
México, pues aquí no contamos con
la información estadística suficiente
como para justificar una decisión de
negocio; no obstante ello, siempre
será recomendable proporcionarles
60 Inbound Logistics México - Julio 2005
mitada por los estrictos horarios del
transporte público; por lo que poco
tiempo antes de la última salida es
común ver como se vacían los cen-
tros nocturnos, bares o restauran-
la mayor información estadística po- tes.
sible. * El japonés es sumamente
* Japón está cambiando actual- respetuoso y responsable para los
mente mucho, siempre ha sido el asuntos ecológicos. Es tan pequeña
trabajo “la religión” del japonés. Es la superficie de su territorio, que no
muy común escuchar que los japo- tienen áreas verdes y los pocos pro-
ductos naturales que llegan a pro-
ducir son considerados productos
“Premium”. Para Occidente siempre
ha sido sorprendente conocer las
elegantes tiendas japonesas donde
se expenden frutos como si fueran
piedras preciosas. Ver un melón
perfecto empacado en una caja fina
entre terciopelos, cristales y listo-
nes dorados y presentado por un
dependiente vestido con smoking,
siempre ha cautivado la curiosidad
de aquellos en cuyos países la fruta
se da en abundancia. Sin embargo,
un melón de estos es un regalo
muy apreciado por un japonés.
* El japonés es un excelente
neses jóvenes y de mediana edad, anfitrión, la calidad del servicio al
ante la pregunta “¿qué religión cliente es extraordinaria. La gente
practican? ” contesten a modo de hace su trabajo con muchas ganas,
broma que son “Economistas” en con mucho honor y nadie está pi-
lugar de Budistas. Sin embargo, la diendo propinas. Siempre ponen
gente mayor sí es muy respetuosa mucha atención en el nombre del
de su práctica espiritual. visitante y se refieren a él por su
La mentalidad del joven está nombre. Hacer que la gente se sien-
cambiando actualmente en Japón. ta cómoda es para ellos un gusto,
Ya no quieren trabajar tanto, pues por lo que cuidan todos los detalles.
teniendo una vida tan estresada y Por ejemplo, al pedir en un hotel
sujeta a horarios y precisiones, bus- el servicio de despertador, éste se
can necesariamente más diversión. activa deseándole al huésped en
Sin embargo, ésta también está li- su propio idioma y de una manera
Siempre hay alguien osado que prefiere perder el tren por un rato más
de diversión. Cuando esto sucede, normalmente recurren a los hoteles de
panal para no pagar los 500 dólares que les cobraría un taxi al llevarlos
a su casa. Estos hoteles son edificios muy esbeltos donde la optimización
del espacio llega a su máxima expresión. Con una altura de tres o cuatro
pisos, ofrecen espacios o “gavetas” del tamaño de un barril con un po-
quito más de longitud. En ellos, por 50 dólares, encuentra un pequeño
televisor, un telefonito y una camita, suficientes para descansar por la
noche e incorporarse al trabajo al día siguiente.
muy afable, un buen día. Estas pri- mas que tiene el japonés de ho- los comensales sea quien deba ter-
meras palabras del día van acompa- menajear al huésped. Pese a las minarse todo, por lo que si en una
ñadas por una hermosa ambienta- grandes deficiencias de producción cena de negocios calcula ser usted
ción de pajaritos con música suave. de alimento que tiene Japón, siem- el más joven, procure llevar algún
En cuanto uno cuelga el teléfono, pre se las arregla para tenerlos en antiácido digestivo, de esos eferves-
inmediatamente se enciende el te- abundancia; aunque ciertamente centes que venden en el mercado,
levisor con paisajes naturales de Ja- muy caros. Por un plato de Kobe, ex- pues seguramente los necesitará.
pón, lo cual hace del des- Nunca rechace un
pertar del huésped una La superficie promedio de una vivienda común en Ja- alimento, pueden to-
experiencia maravillosa. pón es de 30 metros cuadrados. En una zona residen- márselo muy mal; por lo
¡Así, quién no se levanta cial de lujo, los departamentos llegan a extenderse cual, le recomendamos
de buenas! conocer previamente
Esta inigualable cali- hasta los 70 metros cuadrados, residencias por las los diferentes tipos de
dad en el servicio com- cuales se pagan hasta un millón de dólares. cocina japonesa. Nunca
pensa en gran medida un japonés comete la
las incomodidades propias de la quisito filete de ternera, un japonés descortesía de no tomar en cuen-
falta de espacio en Japón, donde paga hasta 150 dólares americanos. ta las preferencias de su huésped;
los cuartos de hotel son en su ma- La cena es el alimento que más pero, si usted deja la elección a su
yoría del tamaño de un closet. No disfruta la gente de negocios y nor- anfitrión, asuma las consecuencias.
obstante ello, en su afán por aten- malmente la realizan en muy bue- Si usted es el anfitrión y quiere
der con dignidad al cliente, buscan nos restaurantes, pero en los que es agasajar a un huésped japonés en
siempre integrar su avanzada tec- común esperar hasta dos horas por México, llévelo a un buen y amplio
nología hasta en los objetos más or- una mesa. Siempre es recomenda- restaurante; pues los espacios, la
dinarios del uso cotidiano, como un ble hacer reservación previa. música y la atención los disfrutan
retrete, por ejemplo, para cuyo uso La escasez de alimento en Ja- mucho. Los japonés saben comer
es necesario recibir prácticamente pón es tal, que es muy mal visto que muy bien y aprecian mucho la co-
un curso inductivo. alguien deje alimento en su plato. mida mexicana y la buena mesa;
* La comida es una de las for- Es costumbre que el más joven de pero si lo lleva a un restaurante ja-

Julio 2005 - Inbound Logistics México 61

 con el cliente es de gran utilidad.
* Si se va a reunir con japo-
neses para acordar algún negocio,
asegúrese de conocer todas las
áreas del mismo, finanzas, produc-
ción, mercadotecnia, ventas, etcéte-
ra; pues ellos irán preparados para
preguntar de todo y llevarán espe-
cialistas en cada materia. Es muy
mal visto que alguien diga, “déjeme
investigar, porque no es mi área”.
* Vaya dispuesto a cerrar ne-
gocio y tomar decisiones, ellos no
habrán hecho un viaje o tomado
tiempo de su agenda para poster-
gar un contrato. Siempre cúbrase
con información suficiente, sobreto-
do aquella relacionada con la situa-
ción económica y política de Méxi-
co. Igualmente, es muy bien visto por
ellos el que uno sepa del contexto
japonés en todos sentidos.
* Respecto a la vestimenta, re-
cuerde que lo casual no tiene ca-
bida en el ambiente de negocios
japonés, vista siempre de traje. Lo
mismo aplica para una presenta-
ción de producto o servicio, vístala
lo mejor posible, nunca improvise.
Lleve catálogos, fotografías, estadís-
ponés, procure que el chef sea tam- un posible socio o cliente japonés. ticas y haga el mayor uso posible de
bién japonés. Los acuerdos de exclusividad son al- tecnología de vanguardia.
Después de la cena, llévelos tamente valorados por el empresario * Cuando haga una cita de ne-
a un bar a divertirse un rato, una japonés. A veces la empresas mexi- gocios con japoneses, lleve toda la
buena copa siempre la agradecen canas cometen el error de no acor- disponibilidad de tiempo posible,
grandemente. Recuerde que el ja- dar volúmenes de venta antes de no la limite a una o dos horas. Si la
ponés siempre está cita es en la mañana,
ávido de un rato de vaya con la disponibi-
No descuide los detalles, el saber que usted está al pen-
esparcimiento. A la lidad para comer con
mayoría de los japo-
diente de sus acontecimientos, inclusive personales (bo- ellos, si es en la tarde,
neses les gusta visi- das, nacimientos, decesos), es muy apreciado por el japo- hágalo para cenar.
tar Men´s Clubs, no nés. No deje de enviar una tarjeta o e-mail dependiendo la * Por último, re-
obstante ello, siempre ocasión. Un detalle de este tipo es tan apreciado, que in- cuerde que lo más
asegúrese de conocer clusive es leído públicamente en una boda, por ejemplo. importante es tener
previamente los gus- paciencia y ser per-
tos y preferencias de severantes. Cerrar un
sus invitados para evitar incomodar aceptar un acuerdo de exclusividad, trato con japoneses no es nada fá-
a alguien. cerrándose la oportunidad de hacer cil, pues ganarse su confianza lleva
Cuando usted visite Japón por más negocio; una vez firmado, sea tiempo. No obstante ello, una vez
primera vez, déjese conducir, no in- celosamente fiel al mismo. firmando contrato, tendrá negocio
tente tomar iniciativas como las que * La participación en ferias siem- por un largo tiempo.
tomaría en su propio país, pues se- pre es recomendable para conocer ¡Suerte!
guramente pasará un mal rato. los rituales de negocios del pueblo ja-
* Muéstrese muy leal ante ponés, observar cómo se relacionan

62 Inbound Logistics México - Julio 2005

 Scott Taylor es presidente y CEO
de National Logistics Management.
866-656-4266
3PLLINE por Scott Taylor
Fletes premium:
¿Un gasto oneroso o una iniciativa estratégica?
Usar fletes
E
n el entorno de manufactura
esbelta de la actualidad, con-
premium no formado por almacenamiento
justo a tiempo y márgenes más del-
debería ser visto gados que un cabello, han provoca-
do que el uso de fletes premium se
como una decisión convierta en una realidad cotidiana
para los manufactureros.
táctica, sino como Hubo una época en que se re-
curría a este tipo de servicio para
parte de una proteger las plantas; pero aho-
estrategia de ra enviar bienes a través de fletes
premium se ha convertido en algo
transporte en el común. Aunque este método de
envío puede resultar caro, los ma-
largo plazo nufactureros que incorporan los fle-
tes premium como parte de su plan
general de logística son capaces de
crear nuevas eficiencias y reducir
sus costos.
Durante años, el uso de fletes
premium fue visto como un “secre-
to incómodo” en la cadena de abas-
tecimiento. Incluso ahora muchos
manufactureros ven el uso de los
fletes premium como una acepta-
64 Inbound Logistics México - Julio 2005
ción de su ineficacia. Pero como han
revelado los esfuerzos por eliminar
esta práctica, los fletes premium
no siempre son un derivado de los
procesos de manufactura deficien-
tes o de cadenas de abastecimiento
ineficientes. Los retos de logística
que ahora enfrentan los manufac-
tureros (incluyendo lanzamientos
rápidos de productos, un enfoque
cada vez mayor en inventarios es-
beltos para reducir los costos de
almacenamiento; así como la ne-
cesidad de desarrollar cadenas de
abastecimiento globales eficientes),
confirman la posición de los fletes
premium como una práctica de ne-
gocios necesaria.
Las compañías que incluyen
los fletes premium como parte de su
estrategia general de logística, de-
sarrollan soluciones que le permi-
ten a la cadena de abastecimiento
funcionar sin obstáculos y sin forzar
un gasto considerable en pequeños
envíos, con costos premium. Usar
fletes premium de esta manera
brinda a las compañías una ventaja
competitiva única, porque ayuda a
recortar costos y asegurar que los
proyectos se completen casi dentro
del presupuesto —o incluso por de-
bajo de éste— y a tiempo.
Estrategia en el largo plazo
Usar fletes premium no debería
ser visto como una decisión táctica,
sino como parte de una estrategia
de transporte en el largo plazo. Las
decisiones sobre fletes premium
que fueron tomadas en la planta
ahora atraen la atención de los eje-
cutivos superiores, quienes miran
con atención los gastos y hacen es-
trategias junto con quienes toman
las decisiones en la planta sobre los
métodos para reducir costos.
Asimismo, el impacto de los
fletes premium ha cambiado con-
siderablemente las perspectivas
de estos ejecutivos con respecto
a mantener o no funcionando sus
plantas todo el tiempo. En el pasado
el mantra era: sin importar el costo,
mantén la planta funcionando. Te-
niendo un enfoque estratégico en
los fletes premium como parte de
la estrategia de logística en el lar-
go plazo, los ejecutivos están ma-
nejando muy bien los problemas
que antes podrían haber forzado a
la planta a cerrar para conservar la
eficiencia en costos.
A menudo los gastos en fletes
premium están contenidos dentro
de los presupuestos generales de
entrada o de salida, y no son singu-
larizados como artículos de línea se-
parados. Si se ven estos presupues-
tos en forma holista, éstos reducen
la capacidad de los manufactureros
para identificar arreglos que, en úl-
tima instancia, podrían reducir los
costos y crear eficiencias.
Si se investigan las ocurrencias
de los fletes premium y se toma el
tiempo para descubrir las causas y
los gastos asociados con estos en-
víos, a menudo las compañías hallan
un área de ahorro no explotada.
Dado que una estrategia de
fletes premium confiere flexibilidad
en el transporte, cada vez es más
frecuente que los manufactureros
vean a sus proveedores de logística
contratados por fuera como socios.
Compartir información de manera
abierta y examinar formas de elimi-
nar las ineficiencias dentro de una
cadena de abastecimiento ubicua, se
han convertido en lugares comunes.
Este elevado nivel de confian-
za ha suscitado un esfuerzo estraté-
gico y de colaboración entre manu-
factureros, proveedores, 3PLs, 4PLs
y proveedores de servicios. ¿Que
cuál es el resultado? Procesos de
planeación, diseño de sistemas e in-
tegración más efectivos, que culmi-
nan en cadenas de abastecimiento
sin interrupciones y grandes aho-
rros en costos.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 65
 Las personas, los procesos,
la tecnología, y los instrumentos
correctos ayudan a lograr
los resultados correctos.

Del almacenaje,
a los centros de
rendimiento
Mejores prácticas en los
Centros de Distribución
Por Leslie Hansen Harps.
E
n el ambiente actual, “la velocidad a través del
centro de distribución es crítica”, hace notar Don
Derewecki, vicepresidente ejecutivo de Gross &
Associates, una compañía logística de manejo de
materiales con base en Woodbridge, N.J. “Nosotros nos
hemos movido de la edad del almacenaje a la edad de
los centros de rendimiento”. Ya sean llamados centros
de rendimiento, centros de distribución o almacenes, las
operaciones efectivas utilizan mejores prácticas dentro de
las cuatro paredes de las instalaciones y más allá.
“Pensamos en mejores prácticas como, hacer intercambio electrónico de datos o una pági-
todas las cosas correctas con los instrumentos na web, un módulo basado en la conformidad
correctos y obtener los resultados correctos,” se utiliza como parte de un sistema general
explica Denny McKnight, socio de Tompkins de la administración de almacén,” explica Mc-
Associates Inc. una integración de la cadena Knight. Esta práctica permite a los gerentes
de abastecimiento de la firma con sede en planear previamente lo que se va a recibir en
Raleigh, N.C. el día.
“Cada almacén y cada centro de distribu- “Cuando usted no tiene un número in-
ción debería tener un programa de mejores finito de puertos, usted necesita planificar las
prácticas”, dice McKnight. Tales programas recepciones de entrada para aumentar el uso
permiten a las compañías reducir los errores, de estos”, dice McKnight. “Usted necesita te-
el trabajo y ciclo de tiempo mientras se incre- ner un punto central de comunicación y ser
menta la precisión y el servicio. “Un programa muy claro con los transportistas acerca de a
de mejores prácticas, si se hace correctamen- quién llamar, y cuándo”. Es importante que tan-
te, nunca termina”, afirma. “La oportunidad to los transportistas como los destinatarios sean
de mejorar esta siempre allí.” flexibles. “Los tiempos de llegada no siempre
Lo que es correcto para una compañía se pueden controlar”, explica McKnight. “No
o para una instalación, o inclusive, hasta para es raro que el horario diario se empiece a
un producto, no es necesariamente una me- deteriorar. Si usted no planificara los recibos
jor práctica para el otro. Sin embargo, varias de entrada, usted recibiría aleatoriamente el
de estas buenas prácticas aplican a muchos producto conforme fuera llegando y podría te-
almacenes y centros de distribución, entre ner a algunos transportistas esperando en sus
ellas, lo siguiente. instalaciones por horas”, advierte McKnight. Sa-
biendo de antemano qué producto se recibirá
y cuándo, y combinando esta práctica con un
Uso de Notificación Adelantada de sistema directo de salidas, el trato de los em-
Embarques (NAE). Con NAE, los provee- barques entrantes se hace más fácil. Esto po-
dores notifican a los receptores por adelanta- dría significar mandar el envío directamente
do, haciendo de su conocimiento el embar- al puerto o abastecer de nuevo una ubicación
que de una orden de compra específica; y que está debajo del nivel mínimo. También el
proporcionan, a su vez, un tiempo estimado sistema podría dirigirlo a poner el producto
de la llegada. “Mientras el NAE se puede en un estante de reserva, por ejemplo, consoli-
mandar vía fax utilizando la notificación ade- dando una carga de menos de una unidad en
lantada de embarques, a menudo implica un una ubicación que ya tiene el mismo producto,

Julio 2005 - Inbound Logistics México 67

 viene de la página 67
“Cuando usted no tiene un número
infinito de puertos, usted necesita
planificar las recepciones de
entrada para optimizar el uso de
los mismos”, dice Denny McKnight,
Tompkins Associates.
sin que usted viole la integridad del
lote o el sistema de primeras entra-
das y primeras salidas.
Aplique un programa de con-
formidad del vendedor. “Un
programa de conformidad del ven-
dedor va de la mano con la Notifi-
cación Adelantada de Embarques”,
dice McKnight. “Usted quiere la
notificación por adelantado y tam-
bién comunicarse con los vendedo-
res para saber exactamente cómo
deben llegar los productos”. Esto
puede incluir requerimientos es-
pecíficos de etiquetado y las canti-
dades estándar para cada artículo
individual.
“Los centros de distribución
con mejores prácticas integran las
operaciones con sus proveedores.
De esta manera, los proveedores
ayudan a lograr un máximo ren-
dimiento y la máxima eficiencia en
una cantidad mínima de tiempo”,
dice Derewecki. Trabajar con pro-
veedores para que ellos proporcio-
nen el producto configurado para
el manejo fácil dentro de su instala-
ción es la clave.
“Un programa de conformi-
dad del vendedor necesita ser un
esfuerzo cooperativo que implica la
adquisición; así como las operacio-
nes de los centros de distribución”,
dice McKnight. Las compañías a
68 Inbound Logistics México - Julio 2005
menudo emplean un gerente de
ventas permanente responsable de
controlar y medir el desempeño del
vendedor, analizando qué porcen-
taje de las órdenes de compra del
vendedor cumplen con los requi-
sitos y hasta donde ellos cumplen.
“La meta es llegar al cumplimiento
del 100 por ciento y aumentar la
base del proveedor que toma parte
en su programa de conformidad”,
explica McKnight.
Mientras que la comunicación
directa con el proveedor ocurre tí-
picamente por la mercadotecnia o
adquisición, el centro de distribu-
ción identifica los asuntos y le pro-
porciona la retroalimentación a la
comercialización o al representante
de la adquisición que se comunica
con el vendedor.
Utilice la tecnología de reco-
lección automática de datos.
“Personas escribiendo números en
hojas de papel o haciendo ligas de
números en un teclado son un mal
signo”, dice McKnight. Los benefi-
cios de la recolección automática de
datos vía identificación de código
de barras y frecuencia de radio son
sólidos, incluye aumento en la pro-
ductividad y precisión; así como un
costo de mano de obra más bajo.
Pero la gran mayoría de las com-
pañías todavía no han implemen-
tado la recolección automática de
datos. “Algunas organizaciones con
30.000 o 40.000 artículos y múlti-
ples instalaciones creen todavía que
están mejor sin la tecnología”, dice
McKnight.
Planee previamente oleadas
de recolección. “Las recolec-
ciones deben ser planeadas pre-
viamente para que las compañías
tengan el número correcto de re-
colectores apropiadamente equipa-
dos”, sugiere Derewecki.
Una instalación puede tener
zonas separadas para las tarimas
llenas; así como para la recolección
individual de un artículo. “Equilibrar
esas diferentes zonas con el equipo
apropiado requiere de mucha cien-
cia y un poco de arte”, afirma. Vi-
gile continuamente la operación de
recolección a través de cada cam-
bio para hacer los ajustes como se
vayan necesitando, como cambiar,
por ejemplo, los recolectores de
una tarima completa a una recolec-
ción para manejar adecuadamente
el incremento.
Registre cada movimiento del
producto como una transac-
ción. “Cada vez que usted mueva
un producto en el almacén, el movi-
miento requiere ser reflejado como
una transacción”, dice McKnight.
Las instalaciones sencillas de tra-
bajar pueden escanear el producto
cuando se recibe y se guarda; pero
no escanea movimientos futuros
como una transacción, lo cual afec-
ta la integridad de la base de datos
del inventario.
Utilice un proceso de selección
de ordenes de manos-libres. “Tener
a los operadores con un papel, leer
su contenido y después ir al lugar de
recolección es ineficaz”, dice McKnig-
ht. “Aun utilizando un registrador RF,
los trabajadores tienen que escanear,
poner el registrador hacia abajo y en-
tonces hacer su recolección”. En las
 viene de la página 68
instalaciones donde la tecnología es
apropiada, McKnight recomienda
tener un seleccionador de órdenes
de manos-libres, tales como las uni-
dades RF para la muñeca y los se-
leccionadores de voz.
Aminore los detalles. Varias
técnicas ayudan a eliminar los de-
talles en el almacén. Un sistema
robusto de administración de al-
macenes puede permitir escoger
directamente el cargamento, elimi-
nando estaciones de empaque, por
ejemplo. Considere también utilizar
sistemas de impresión y aplicación
de etiquetas en el momento; ofrez-
ca sistemas de pesado también al
momento; y estaciones semi-auto-
máticas o automáticas de sellado y
grabado. Todas estas prácticas eli-
minarán los detalles en su almacén.
Tenga partes de ordenes lle-
gando simultáneamente al
puerto. Varias partes de órdenes,
de tarimas llenas y de los diferentes
tipos de recolección, deben llegar
tan cerca como sea posible al puer-
to para que la orden vaya directa-
mente al remolque antes de que
sea guardado. “Sin embargo, es
más fácil decir qué hacer”, admite
Derewecki. “Los desequilibrios en
el flujo de las ordenes ocurren de
orden a orden, de día a día, de una
hora a otra, pero se pueden preve-
nir y evitar. No obstante, obtener
las partes de la orden para llegar
simultáneamente, con un sistema
suficientemente flexible como para
absorber las leves diferencias de
tiempo, debe ser el objetivo.
Utilice un sistema de relle-
nado directo. Si el producto de
entrada no es puesto en una ubica-
ción de recolección inmediatamen-
te, utilizar un sistema de rellenado
dirigido es una mejor práctica. “El
sistema de rellenado dirigido se
70 Inbound Logistics México - Julio 2005
basa en información de tiempo real
que mira las condiciones de alma-
cenamiento y las cantidades que se
habrán de escoger en la próxima
salida, poniéndolo un paso adelan-
te del recolector de ordenes”, dice
Derewecki. Los sistemas de infor-
mación deben manejar el rellenado
para que la ubicación nunca se en-
cuentre agotada al momento de la
recolección.
Evalúe el cruce de puertos.
“El cruce de puertos o crossdocking
puede ser una buena práctica en
ciertas industrias”, hace notar Marc
Wulfraat, un socio senior de KOM
Internacional, compañía de admi-
nistración global de logística y cade-
nas de abastecimiento con sede en
Montreal. El crossdocking se puede
utilizar para mover el producto rápi-
da o lentamente, invierte la línea de
recolección y otras funciones que
pueden facilitar las operaciones.
Considere un acoplamiento
dinámico. El acoplamiento de una
unidad de mantenimiento de inven-
tario en la ubicación óptima requie-
re un análisis progresivo. Mientras los
artículos se mueven por el ciclo de ma-
duración, su velocidad cambia. Otros
artículos son estacionales por natura-
leza; vendedores lentos pueden llegar
a ser vendedores rápidos durante los
meses pico del año. Derewecki reco-
mienda un sistema que genere infor-
mes de excepción para hacer cambios
progresivos de acoplamiento.
Maneje las devoluciones. La
administración de las devoluciones
es otra importante área para la me-
jora de las prácticas. Los directores
del almacén necesitan ser capaces
de controlar los inventarios de los
bienes devueltos para que, cono-
ciendo lo que se regresa, puedan
venderlo, repararlo o desecharlo.
Implemente un programa
progresivo de conteo cíclico.
Un buen programa progresivo de
conteo cíclico le permite evitar ha-
cer un inventario físico. Hacer eso
acorta tiempo y costos substancial-
mente.
Utilice mejores prácticas de
medición. “Tenga cuidado en el
desarrollo de la métrica y el des-
empeño de la medición”, aconse-
ja Wulfraat. “Tomemos una orden
exacta como ejemplo: Sus selecto-
res escogen 1.000 unidades y en
una orden, escogen dos artículos A
en lugar de dos artículos B. Algu-
nos clientes pueden identificar eso
como dos errores y decir que usted
ha enviado dos artículos equivoca-
dos logrando la precisión del 99.98
por ciento. Sin embargo, podrían
ser también cuatro errores, o la
precisión de un 99.96 por ciento;
ya que usted ha embarcado dos
artículos A, y desembarcado dos
artículos B”, explica Wulfraat. “Esto,
en efecto, crea cuatro errores para
el cliente”. Wulfraat sugiere usar
este “método grave del error” para
calcular la precisión, pues le evitará
cometer más errores.
Evalúe continuamente los re-
quisitos. “Usted no puede diseñar
una operación y marcharse duran-
te cinco años antes de mirarla otra
vez”, dice Derewicki. “Los requisitos
del cliente se mantienen cambiando
constantemente. Eso significa que
usted necesita estar mirando los re-
quisitos de sus clientes con relativa
frecuencia”, dice Derewecki.
Mejores prácticas como éstas
permiten a las grandes y pequeñas
compañías lograr grandes resulta-
dos en sus centros de distribución
y almacenamiento. He aquí lo que
algunas compañías líderes hacen.
SAQ renueva sus procesos de
recibimiento.
La Société des Alcools de Québec
(SAQ) es una corporación propie-
dad del estado responsable de todo
el comercio de bebidas alcohólicas
dentro de Quebec. “La organiza-
ción recibe producto de casi 2,000
proveedores de 55 países alrededor
del mundo”, dice Jean François Thé-
riault, director senior de logística y
transporte de SAQ. Atienden clien-
tes por tres redes de distribución:
una red de tiendas al menudeo que
son de su propiedad y están ope-
radas por ellos mismos, una red de
tiendas de abarrotes, y una red de
organizaciones que tienen las licen-
cias de venta de bebidas alcohólicas,
incluyendo todos los hoteles, los ba-
res y los restaurantes en Quebec.
Los propietarios de las licencias
de venta de bebidas alcohólicas son
atendidos en función del nivel de
botellas que manejan, mientras que
la red de tiendas de vinos y licores,
y distribuidores son atendidos en un
nivel de caso, es decir, de acuerdo a
sus necesidades, aunque ellos tienen
sólo 20 productos en común. SAQ
trabaja con dos Centros de Distribu-
ción independientes, uno en Montre-
al y otro en la Ciudad de Quebec.
La ubicación de Montreal com-
prende tres operaciones diferentes
para manejar las tres redes distin-
tas: Una operación de dos turnos
de 500,000 pies cuadrados que sir-
ve a la red de 230 tiendas, vende
4,000 productos (1,400 productos
esenciales y 2,600 productos espe-
ciales); un centro de distribución de
150,000 pies cuadrados que sirve
a las tiendas de abarrotes con una
operación de un solo turno, alma-
cena más de 250 productos y sirve
a 50 mayoristas de abarrotes (SAQ
renta algo de este espacio a los pro-
veedores para almacenar su produc-
ción); y la operación de dos turnos
de 100,000 pies cuadrados que sir-
ve a 14.000 titulares de licencias de
venta de bebidas alcohólicas.
SAQ recibe el 20 por ciento de
su producto en tarimas vía transpor-
tistas de camiones y el 80 por ciento
en contenedores embarcados por
mar. La mayoría de la mercancía se
recibe amontonada directamente
en el piso del contenedor. A causa
de la fragilidad del producto, se en-
vía en contenedores con una tem-
peratura controlada de noviembre
a marzo, y de mediados de junio a
mediados de agosto. Pero, si consi-
deramos que un contenedor puede
albergar un sólo producto de un
proveedor o múltiples productos
de un sólo proveedor o múltiples
productos de múltiples proveedo-
res, no es de sorprender que, con
tantas variables, haya consecuentes
problemas en la manera en que se
montan los embarques.
En el 2004, siguiendo un pe-
ríodo de grandes cambios en su red
de distribución, SAQ cambió su vi-
sión para mejorar la productividad
en sus centros de distribución. La
administración presentó los núme-
ros de productividad a los emplea-
dos preocupada por el desempeño
en la recepción. Con tantas varia-
bles afectando el recibimiento de
embarques de entrada, los emplea-
dos solicitaron el uso de un solo
promedio para medir el desempe-
ño a través de todos contenedores.
La administración entonces sugirió
estándares de ingeniería del trabajo
como una alternativa.
Con la productividad en la
mira
Para ayudar con el diseño y la apli-
cación del programa de estándares
de ingeniería del trabajo y mejorar
el recibimiento de embarques de
entrada, SAQ utilizó LxLi Interna-
cional Inc., una consultoría en inge-
niería industrial en Toronto. El pro-
yecto pronto se expandió más allá
de la aplicación de los estándares.
“Este proyecto tenía que ver
con la productividad, pero también
con la comprensión de nuestra va-
riabilidad en la entrada y el impac-
to que tiene en la productividad
misma”, dice Thériault. El equipo
del proyecto ha hecho un examen
detallado de las prácticas de recep-
ción, lo cual ayudó a SAQ a iden-
tificar los espacios y las áreas para
el mejoramiento. “Identificamos las
mejoras que podríamos hacer del
lado del proveedor, los estándares
que nos convenía aplicar dentro de
las estaciones de trabajo y las prácti-
cas que nuestros empleados debían
corregir al trabajar con sus propios
equipos”, dice Thériault.
Pero eso no fue todo. Evaluar
las operaciones de entrada permitió
también a SAQ identificar las mejo-
ras para supervisar a los empleados
del almacén y manejar las tareas del
mismo. Entre otras mejoras, SAQ
determinó:
La reingeniería de las partes del
proceso de recepción.
Determinar los estándares para
los procesos, basados en mejores
prácticas dentro de la instalación.
Determinar los estándares para
las estaciones de trabajo.
Cambiar la organización de los
empleados en el puerto.
Trabajar con proveedores en
utilizar la materia específica de aisla-
miento y otros parámetros de carga.
Identificar las maneras para eli-
minar la congestión, incluyendo en-
volver el 20 por ciento de las tarimas
manualmente para eliminar tiempo
de espera en las máquinas que en-
vuelven.
Aplicando los Nuevos
Estándares
Ahora SAQ está aplicando los nue-
vos estándares de productividad
para cada contenedor utilizando un
formato creado por LxLi. Los super-
visores en la recepción ingresan los
detalles del contenedor en dicho
formato y reciben una evaluación
de productividad para ese contene-
dor específico. Los empleados, en-
tonces, trabajan contra ese estándar
de productividad.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 71
 viene de la página 71
También en los trabajos hay
un programa de la conformidad del
vendedor que ayuda a minimizar la
variabilidad y pone los estándares para
los embarques de los proveedores.
Por otra parte, la comunicación
de la administración media hacia
los supervisores y los empleados,
que es una parte importante del
proceso de la administración del
cambio, ha aumentado considera-
blemente. “Una parte del proceso
comprometía al mando interme-
dio”, dice Thériault. “SAQ recono-
ció que el éxito futuro del proyecto
dependía de ganar el apoyo de la
gerencia media, que era inicialmen-
te algo resistente. No obstante, los
esfuerzos del equipo del proyecto
para ganar ese apoyo han tenido
éxito. Los supervisores han adopta-
do los estándares de trabajo, se han
involucrado completamente en el
proceso, y han cambiado sus pro-
cesos de administración, los cuales
pueden, inclusive, tener un impacto
más positivo en la productividad,
que el uso de los estándares de la
ingeniería de trabajo.”
El personal del almacén fue
introducido también en el proceso.
“Los empleados ayudaron mucho a
identificar las fuentes de variación
en las recepciones y dieron también
sus aportaciones para mejorar la dis-
posición de la estación de trabajo y
los procesos”, dice Thériault. SAQ se
encuentra actualmente en plena ca-
pacitación, y “el equipo del proyecto
está entusiasmado acerca del pro-
greso que hemos tenido”, afirma.
Pep Boys da voz a los centros
de distribución
Pep Boys, una empresa líder en
refacciones automotrices y centros
de servicio en cadena con sede en
Filadelfia, opera 595 tiendas y más
de 6,000 bahías de servicio en 36
estados y Puerto Rico. La compa-
ñía, que vende refacciones y pro-
porciona reparaciones vehiculares
y procesos de mantenimiento, se
72 Inbound Logistics México - Julio 2005
esfuerza para tener una ejecución
operacional de talla mundial. “Te-
nemos un grupo muy proactivo
de distribución, transportación y
logística que trata constantemente
de identificar la manera de ser más
efectivos y estratégicos”, dice Jim
Donahue, director de los sistemas
de las cadenas de abastecimiento
de Pep Boys.
El año pasado, decidieron pro-
bar la tecnología de “orden de voz
dirigida” en los cinco centros de dis-
tribución de la compañía. Cuando
Pep Boys evaluó por vez primera la
tecnología de voz hace cinco años,
la compañía sentía que el software
no había madurado lo suficiente to-
davía como para proporcionar un
buen retorno de la inversión. Pero,
en este tiempo, el ROI pareció
atractivo y Pep Boys decidió probar
utilizando una solución creada por
Vocollect.
“Empezamos con una prueba
de 10 unidades en tres áreas: las
Pep Boys
encontró
rápidamente el
ROI adecuado
con su tecnología
de recolección
de voz dirigida.
Los empleados
del centro de
distribución han
adoptado esa
solución.
llantas, las baterías, y las partes pe-
sadas”, dice Donahue. La compañía
realizó también una pequeña prue-
ba en el área general de mercancías.
“Tomamos puntos de referencias
antes de la prueba, después cada
semana se extrajeron los números
de productividad y los compararon
con los puntos de referencias. Se
encontró un incremento del 12 por
ciento en la productividad, y nues-
tra precisión también mejoró.”
Después de la prueba inicial,
Pep Boys desplegó el sistema com-
pleto en su centro de Distribución
de Atlanta, expandiéndolo a 50
unidades. Este año, la compañía
esta llevando su tecnología de voz
dirigida a través de sus centros de
distribución en Georgia, en Indiana,
en Nueva York y en Texas. La tec-
nología será implementada en un
sexto centro de distribución en Ca-
lifornia cuando la consolidación de
las instalaciones sea completada.
“Había tres semanas entre cada
implementación”, dice Donahue.
“El despliegue era continuo desde
el punto de vista corporativo”. Dos
personas del corporativo IT y un re-
presentante de Vocollect fueron a
cada centro de distribución, donde
ellos configuraron las terminales,
registraron las plantillas para todos
los selectores, y entrenaron a los se-
lectores de órdenes para utilizar la
nueva tecnología.
De WMS hacia la Voz
Inicialmente Pep Boys desplegó la
tecnología utilizando el software de
Conexión de Voz de Vocollect para
manejar los recursos en el sistema
de selección de voz. “Desde enton-
ces, hemos llegado a una directa
interfaz entre nuestro WMS (de
Tecnologías EXE, que se ha fusio-
nado con SSA Global) y las propias
terminales”, hace notar Donahue.
Moverse directamente del
WMS a las terminales de voz elimi-
na una plataforma intermedia y una
capa de riesgo. “Quisimos consoli-
dar la administración de los selec-
 viene de la página 72
tores de ordenes con el WMS. No
quisimos que el personal del alma-
cén hiciera el montaje del sistema
de Vocollect ni del WMS”, explica
Donahue.
El personal de los centros de
distribución ha adoptado la nueva
tecnología y Pep Boys logró su ren-
dimiento dirigido de la inversión.
“Nosotros nos sorprendimos al
ver que fácil era integrar la voz en
nuestras operaciones y el aumento
de la precisión que logramos como
resultado de la implementación”,
dice Donahue.
Overstock.com optimiza su
centro de distribución
Overstock.com, una compañía en
línea líder en el mercado minoris-
ta de descuentos, se especializa en
vender mercancía de marca con
grandes descuentos. La compañía
e-commerce vende una gran varie-
dad de productos, incluyendo uten-
silios domésticos, electrónica, artí-
culos deportivos, juguetes, regalos,
y ropa. Los grandes productos tales
como las televisiones de plasma se
envían fuera a un centro de distri-
bución localizado en Indiana, ope-
rado por Ozburn-Hessey Logistics
quien es un proveedor de terceros.
Todos los otros productos se embar-
can en el centro de distribución de
Overstock.com que tiene 350,000
pies cuadrados en la Ciudad de Salt
Lake, Utah.
Una instalación con mucha
afluencia, como el centro de distri-
bución de Utah es provisto por una
mezcla de 300 empleados perma-
nentes y temporales, alcanzando
un máximo de 800 durante las
vacaciones. En 2004, siguiendo un
desempeño menor que el óptimo
alcanzado durante las vacaciones
del 2003, Overstock.com cambió
el personal de la administración del
centro de distribución e implemen-
tó una estructura nueva en la admi-
nistración.
“El Centro de Distribución au-
74 Inbound Logistics México - Julio 2005
mentó productividad y precisión, y
acortó el tiempo perdido. Igualmen-
te importante, su estructura ética y
moral aumentó también substancial-
mente”, informa el vicepresidente
de Overstock.com de logística y Six
Sigma, Anna Maria Freeman, quién
supervisó muchos de los cambios
del centro de distribución.
“Varios cambios claves ayu-
daron a manejar las mejoras en el
centro de distribución”, dice Free-
man. La instalación ahora tiene
una estructura escalonada de la
administración basada en un mode-
lo militar de administración. Cada
personal del almacén es asignado a
un teniente o líder de equipo, que
recibe hasta 10 informes directos.
Los tenientes, que son responsables
de capacitar, de entrenar y de mo-
nitorear a su grupo de trabajo, le
informan a los capitanes.
Los capitanes o supervisores,
responden a las preguntas y los
asuntos que los tenientes no pueden
manejar. En la primera línea de dis-
ciplina, los capitanes manejan hasta
ocho tenientes. Ellos informan a los
coroneles o directores que son res-
ponsables de múltiples áreas en el
centro de distribución. Un director,
por ejemplo, quizás sea responsa-
ble del área de recolección principal
y de paquetería, de las operaciones
de empaque y selección de cajas; así
como de las operaciones de envío.
Overstock.com utiliza su siste-
ma avanzado de administración de
un almacén, denominado “HighJump
Software´s Warehouse Advantage
Suite”, para medir el desempeño in-
dividual. Utilizando esa informa-
ción, los tenientes discuten la pro-
ductividad con los miembros de su
equipo cada día, reconociendo el
buen desempeño y proporcionan-
do entrenamiento y consejo como
se vaya requiriendo. Además, los in-
dividuos son motivados para man-
tener su desempeño en juegos tales
como Vence al Experto: “Tomamos
el desempeño de un experto en un
trabajo particular y lo anunciamos.
Cualquiera que supere la puntua-
ción del experto obtiene una re-
compensa, como un certificado de
obsequio”, explica Freeman.
Dar el 100 por ciento
Para fomentar la calidad, la compa-
ñía tiene un Club del 100 por cien-
to. Cuando los empleados alcanzan
el 100 por ciento de una meta,
la administración de la compañía
manda a su casa una carta que re-
conoce su logro.
Aplicar Six Sigma en el cen-
tro de distribución fue otro cambio
clave. Freeman terminó su entrena-
miento como Maestro en Cinta Ne-
gra justo antes de que ella se cam-
biara a su actual posición en enero
de 2004. “Creamos un camino crí-
tico de los cambios que se necesi-
taban obtener en la temporada de
vacaciones de 2004 exitosamente”,
recuerda. “Identificamos los proyec-
tos de Six Sigma y los asignamos a
nuestros mejores empleados.”
Los equipos más funcionales
agarraron dos grandes proyectos,
uno diseñó cómo aumentar el ren-
dimiento del sistema de empaque y
el otro, cómo reducir el número de
paquetes desviados del proceso de
envío al “premio mayor”, una mani-
fiesta estación manual para resolver
los problemas. Eliminando los pa-
sos de valor no agregados en varios
procesos, estandarizando otros pro-
cesos, y aplicando entrenamiento y
responsabilidad, los equipos mejo-
raron considerablemente.
El esfuerzo de reducir las órde-
nes desviadas del “premio mayor” era
esencial. Parte de la solución era re-
ducir el número de cajas no transpor-
tables cortando el número de cajas
de diferentes tamaños disponibles.
Además, Overstock.com cam-
bió a una solución con el WMS in-
teractuando con el sistema de envío
de la compañía para determinar el
método de embarque y transpor-
tación. La etiqueta de envío ahora
se imprime al mismo tiempo que la
factura, y los empaquetadores apli-
Las operaciones de embarque y recepción en el nuevo
centro de distribución de Swiss Army se localizan en el
mismo punto del edificio para maximizar el espacio. El
diseño flexible permite el crecimiento de la compañía.
can la etiqueta al empaque antes que
utilizar aplicadores de etiquetas.
Como resultado de tales cam-
bios, hoy, menos del cinco por
ciento de las órdenes es desviado
al “premio mayor”, menos que la
mitad. “Pensamos que necesita-
ríamos cerca de 48 personas por
turno para manejar el volumen si
nosotros no cambiábamos el proce-
so”, Hace notar Freeman. “La última
temporada de vacaciones, tuvimos
a cuatro personas por turno.”
Separadamente del proyecto
de Six Sigma, Overstock.com invir-
tió en dos máquinas de empaque
que han transformado el proceso
de empaque. Las máquinas pueden
empacar de 12 a 15 órdenes por
minuto, aproximadamente 10 ve-
ces el promedio de las estaciones
de empaque manual. Las máquinas
de empaque han sido tan exitosas,
que la compañía está considerando
agregar dos máquinas adicionales
este año. “Los esfuerzos de mejo-
ramiento de Overstock.com fueron
la consecuencia de importantes fac-
tores, personas brillantes y capaces
que trabajan en todos los niveles
de la compañía; las herramientas
adecuadas, tal como Six Sigma; y el
apoyo del liderazgo ejecutivo”, di-
cen Freeman. “Nosotros no podría-
mos haber hecho estos cambios sin
su apoyo”, afirma.
El Ejército Suizo corta un
sendero a futuro
La compañía Swiss Army Brand Inc.
quien es fabricante y distribuidor de
la famosa Navaja del ejercito Suizo
así como otros productos incluyen-
do cubiertos, relojes, ropa, y equipo
de viaje, actualmente renta su ofi-
cina matriz y su centro de distribu-
ción en Shelton, Connecticut.
“Nuestra oficina matriz ha es-
tado separada de nuestro centro
de distribución durante años”, hace
notar Tom Hennigan, oficial en jefe
de operación de Swiss Army. La ad-
ministración corporativa ha querido
tener durante un tiempo a todos los
empleados albergados bajo un techo.
Alcanzarán esa meta con las nuevas
instalaciones que combinan el centro
de distribución y la oficina central.
“Queremos establecer raíces
en la comunidad que escogimos
para construir nuestra propia ins-
talación”, dice Hennigan. “Y quere-
mos construir esa instalación en un
pedazo de tierra que se pueda aco-
modar a las necesidades de la com-
pañía para los próximos 10 años.”
Los arrendamientos existentes
de Swiss Army expiran a finales del
2006; por lo que la compañía em-
pezó la planificación para la nueva
instalación hace un año. Para estar
listos en la siguiente temporada alta
de vacaciones, la compañía necesita
ocupar el edificio en julio de 2006,
y así instalar los estantes internos,
sistemas de flujo automatizados,
así como la tecnología y equipos
necesarios para llevar a cabo el tra-
bajo diario. Para abordar el proyec-
to, Swiss Army reunió un equipo,
incluyendo a su vicepresidente de
operaciones y a los directores del
despacho de pedidos y de IT; así
como al personal corporativo de
operaciones. Pero, el equipo inclu-
yó también a consultores de Gross
& Associates.
Para tal fin, Swiss Army exami-
nó cada una de sus líneas de pro-
ductos, incluyendo la ropa, su ne-
gocio de rápido crecimiento. Gross
& Associates analizaron los datos de
mayor valor de un año, revisando el
número de órdenes, de embarques,
de estantes, del tamaño y el peso,
de productos activos e inactivos, y
de los períodos altos y bajos. Des-
pués, basados en una proyección
de crecimiento para cada unidad de
negocio de Swiss Army, convirtie-
ron la información en números de
órdenes y estantes; así como en vo-
lumen cúbico. Una vez que las pro-
yecciones se completaron y fueron
aprobadas, el equipo atravesó un
muy completo proceso de diseño.
Las operaciones de embarque
y recepción en el nuevo centro de
distribución fueron ubicadas en el
mismo lugar del edificio, utilizando
el espacio más eficientemente. El
nuevo centro de distribución será
equipado con potentes transporta-
dores que, viniendo de diferentes
ubicaciones de recolección, puedan
enviar todo, incluyendo basura, al
frente del edificio; así como a los ma-
nifiestos y a las estaciones de basura.
La flexibilidad incorporada
La Flexibilidad es incorporada en la
nueva instalación que tiene 36 pies
de techos abiertos, 12 pies más alto
que en el centro de distribución
existente. Una ubicación de tres
niveles de selección y empaque en
el centro del piso del nuevo edificio
(cerca de las estaciones manifies-
Julio 2005 - Inbound Logistics México 75
 viene de la página 75
tas), acomoda importantes flujos en
los estantes dándole espacio a Swiss
Army para expandir o agregar nue-
vas líneas de productos.
Además, Swiss Army tiene
ahora un plan de expansión con
un incremento del 40 por ciento;
así que el edificio de 100,000 pies
cuadrados puede ser fácilmente ex-
pandido otros 40.000 pies cuadra-
dos cuando se requiera.
El nuevo Centro de Distribu-
ción incorpora muchas de las me-
jores prácticas descritas con ante-
rioridad. Además de los beneficios
operacionales, el nuevo edificio de
Swiss Army logra otro beneficio sig-
nificativo. “Nos ayudará a mejorar
la comunicación entre todos los de-
partamentos”, dice Hennigan. “La
compañía ha invertido tiempo y di-
nero para cerciorarse que se lleve al
máximo nuestra eficiencia por una
mejor integración del equipo de
trabajo.”
Empleados de todos los nive-
les, por ejemplo, entrarán al edifi-
cio por la misma entrada. “Todos
nosotros compartiremos el mismo
espacio común”, hace notar Henni-
gan, “incluyendo el restaurante y el
gimnasio”. “Hemos establecido un
conjunto de estándares, así que las
oficinas en el área corporativa serán
del mismo tamaño que la oficina de
un supervisor en el centro de distri-
bución.”
A diferencia de la instalación
existente, el nuevo Centro de dis-
tribución de Swiss Army tendrá aire
acondicionado. Como parte de los
valores esenciales de la compañía,
quiere asegurarse de que “todos
seamos capaces de trabajar en el
mismo nivel de comodidad”, expli-
ca Hennigan.
Fructífero cruce de puertos
para Wegmans
La cadena de supermercados regio-
nal Wegmans Food Market Inc. es
una de las empresas privadas más
grandes en los Estados Unidos y
76 Inbound Logistics México - Julio 2005
recientemente ha adoptado la nue-
va tecnología. Wegmans fue uno
de los primeros supermercados en
introducir el escaneo de códigos
de barras, y su presidente llevó a
cabo, junto con la subcomisión pú-
blica de la política para el desarrollo
de la industria de los abarrotes, la
implantación del Código Universal
del Producto. Así que no es de sor-
prenderse que Wegmans tenga un
proceso bien establecido y además
flexible de cruce puertos o “cross-
docking” que ha estado funcionan-
do durante 20 años.
No es una tarea sencilla. Weg-
mans tiene dos centros de distri-
bución y producción en Rochester,
N.Y., y Pottsville, Pa., y un centro
de distribución de abarrotes secos
también en Rochester y uno nue-
vo que próximamente se abrirá en
Pennsylvania. Además, la compañía
tiene nueve centros de distribución
departamentales en Rochester, don-
de está la base de Wegmans.
Estos centros de distribución
departamentales incluyen carne,
alimentos frescos, alimentos congela-
dos, mercancías generales, mariscos,
flores, abarrotes y un centro de obje-
tos devueltos. “El cruce de puertos es
una práctica antigua para Wegmans”,
dice Pamela Erb, vicepresidente de
distribución de la compañía. “Evolu-
cionó fuera de la necesidad de obte-
ner un producto fresco que se pudie-
ra almacenar rápido.”
Wegmans utiliza el cruce de
puertos de varias maneras. El cru-
ce de puertos de un producto de
proveedores regionales, especial-
mente en un nicho o área nueva,
por ejemplo, es la clave. “Nuestra
área de alimentos naturales siempre
ha sido atendida vía un proceso de
cruce de puerto”, dice Erb. Aproxi-
madamente del 75 al 80 por ciento
de los alimentos naturales se mane-
jan con el cruce de puertos, con al-
guna entrega directa suplementaria
de la tienda.
Este cruce de puertos ha ayu-
dado también a Wegmans a crecer
sus negocios de alimentos orgáni-
cos y de alimentos internacionales,
dos de sus áreas de crecimiento
rápido. Casi cada departamento en
Wegmans utiliza algún tipo de cru-
ce de puertos, ya sea para el lanza-
miento de un nuevo producto, en
apoyo a un esfuerzo promocional,
o para permitir la frescura.
Además, cada departamento
tiene los requisitos específicos que
se necesitan para manejar el cruce
de puertos, tal y como es el caso
de la capacidad o de la frescura.
“Nosotros no queremos disuadir a
nuestros mercaderes de introducir
los artículos que ellos quieren llevar
para nuestros clientes”, explica Erb,
“por lo tanto miramos la variedad
de artículos y tomamos decisiones
acerca del mejor método de distri-
bución”. El personal de apoyo de la
cadena de abastecimiento de Weg-
man trabaja de cerca con los depar-
tamentos de comercialización para
identificar las maneras más efecti-
vas de servir a los clientes.
El cruce de puertos sucede di-
námicamente. “Realmente sucede
en tiempo real, y tiene mucho que
ver con los artículos que se ofre-
cen de acuerdo a lo que nuestros
clientes desean”, dice Erb. Mientras
la tecnología permite el cruce de
puertos en Wegmans, los métodos
manuales se utilizan todavía donde
es apropiado.
“Las relaciones cercanas con
sus socios de la cadena de abasteci-
miento deben estar en el lugar ade-
cuado para que los esfuerzos en el
cruce de puertos tengan éxito”, dice
Erb. “La asociación con sus provee-
dores y portadores de transporte
son cruciales para el éxito con el
cruce de puertos. Todos los socios de
la cadena de abastecimiento deben
adquirir el valor del programa para
que puedan tener éxito”, comenta.
Wegmans ha establecido tales
asociaciones a través de la cadena de
abastecimiento para una mejor prác-
tica que alcanza más allá de las cuatro
paredes del centro de distribución.
Las 12 Mejores Ideas de Almacenaje
U
n panel de líderes en la industria compartió 60
ideas de almacenaje en 60 minutos en la Confe-
rencia Nacional en Operaciones y el Cumplimien-
to que se llevó a cabo en abril. He aquí una selección de
las 12 ideas más brillantes de los panelistas Daniel Knight,
director de cumplimiento y calidad, de Home Shopping
Network; Christy Para, director de los sistemas de logísti-
ca de The Container Store; y Mark Taylor, director gene-
ral de Taylor Systems Engineering Corp.
1. Vea a su personal haciendo algo correcto.
Lleve certificados de obsequios a lugares tales como
Starbucks, McDonald, cines o a servicios automotrices.
Cuándo alguien haga algo mucho más allá de la nor-
ma, reconozca sus esfuerzos inmediatamente dándole
una pequeña muestra de su apreciación. Mark Taylor.
2. Cuando usted advierte que alguien está
haciendo algo que no va de acuerdo según el
estándar, pídale permiso para ofrecerle una
sugerencia. Así dará a la otra persona un momento
para prepararse a escuchar. Mark Taylor.
3. Que sus metas y resultados diarios se abran
automáticamente en su PC cuando los emplea-
dos de staff se conecten a ella. Esto mantiene a to-
dos enterados de los logros del día anterior. Christy Para.
4. Haga siempre una minuta de todas sus re-
uniones y compártala con su equipo. Cualquiera
que se haya perdido la reunión puede simplemente
leer el registro y enterarse de lo ahí comentado. Esto
mantiene a todos siempre atentos. Christy Para.
5. Ayude a todos en la instalación a entender
su métrica. Haga que los directores de un departa-
mento aprendan la métrica utilizada por otro depar-
tamento. Entonces, en pequeñas reuniones de grupo,
haga que los directores enseñen esas métricas a los su-
pervisores. Los supervisores entonces enseñan la mé-
trica a los líderes de equipo, quienes los enseñan a los
socios. Continúe el proceso por los grados hasta que
todos los niveles de empleados hayan completado este
ciclo para todas las métricas. El resultado: mejora del
desempeño en general; ya que los empleados en cada
nivel han entendido mejor el negocio. Daniel Knight.
6. Mejore sus operaciones hablando con sus
empleados que tienen mayor rendimiento. Pida
ideas de como mejorar la eficiencia y recortar los costos
y entonces escuche sus peticiones. No se olvide de dar el
crédito a esas ideas. Daniel Knight.
7. Enfóquese en la línea de limpieza del centro
de distribución. A cada departamento en el centro
de distribución de The Container Store se le asigna un
grupo de pasillos o un área que ellos son responsa-
bles de limpiar. Cada día al mismo tiempo, suena una
alarma, que avisa a todos que se detengan y limpien
durante 10 minutos. Esto ayuda a mantener el centro
de distribución en la mejor forma diariamente. Christy
Para.
8. Haga que sea más fácil marcar los estantes
que se han seleccionado. Asigne diferentes colores
de cintas a varias áreas en su operación, entonces co-
necte esa cinta del color a los estantes asignados a un
área en particular. Christy Para.
9. Si usted utiliza escáneres de códigos de
barras para escanear los números de pedido,
sujete el escáner a un cordón. Esto mantiene el
escáner en el mismo lugar y permite a los socios sim-
plemente soltarlo, eliminando la posibilidad de que el
escáner se caiga al piso. Mark Taylor.
10. Si usted tiene múltiples instalaciones en
su red de distribución, haga una conferencia
mensual entre los centros de distribución para
compartir y discutir mejores prácticas internas.
Enfóquese en dos o tres diferentes departamentos cada
mes. Agrupe los departamentos por proceso, tal y como
el de recibimiento, precisión de la calidad y puesta en
salida para cada producto. Daniel Knight.
11. Tome unos pocos minutos cada mes para
escoger una orden o empacar un embarque.
No hay substituto para la experiencia, salga y dele una
nueva experiencia a su instalación. Los beneficios de
hacer algo así le permiten aumentar su visibilidad, ele-
var el conocimiento, aumentar la accesibilidad, mejorar
las relaciones entre director y empleado, aumentar la
eficiencia, reducir los costos de operación, mejorar la
seguridad, y más. Daniel Knight.
12. Si usted envía paquetes y embarques de
LTL, compare las tarifas. Recientemente valora-
mos cuatro cajas, clase 55, pesando 149 libras, yendo
de Raleigh, N.C., a Dallas. Las tarifas de los pequeños
transportistas de paquetes eran $ 302.00 para el día
siguiente, $ 236.00 para el segundo día, y $ 88.00 por
tierra con un compromiso de entrega al tercer día. El
costo para un embarque directo LTL de un día era de
$ 42.50. Mark Taylor.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 77
 Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar)
5212 1775
prensa@canacar.com.mx
ONWHEELS Por: Tirso Martínez Angheben
Status y tendencias de la logística
del transporte en México
A
nte los cambios que se viven
tanto en México como en
el mundo en sus estructu-
ras económicas, políticas y sociales,
La incursión de la es fundamental que los diferentes
sectores productivos del país im-
logística en el plementemos nuevas estrategias
transporte ha creado de desarrollo que nos permitan
consolidar la viabilidad de nuestras
en nuestro país una empresas. En el caso del transporte
oportunidad de de carga mexicano estamos cons-
cientes de ello y hemos empezado
negocios para a actuar.
aquellas empresas Los transportistas de carga del
país queremos que México sea una
de transporte que verdadera plataforma logística que
tengan la visión de nos permita articular los flujos co-
merciales de todo el mundo. Por
ofrecer servicios con ello, se requiere construir un sis-
contenido logístico tema multimodal con el transporte
aéreo, marítimo, ferroviario y ca-
rretero, atendiendo cada quien el
segmento que le corresponda de
forma armónica.
Sin lugar a dudas, la logística
involucra todas las operaciones que
determinan el movimiento de pro-
ductos: localización de unidades de
producción y almacenes; aprovisio-
namiento; gestión de flujos físicos
en el proceso de fabricación; emba-
78 Inbound Logistics México - Julio 2005
laje; almacenamiento y gestión de
inventarios; manejo de productos
en unidades de carga y prepara-
ción de lotes a clientes; transportes
y diseño de la distribución física de
productos.
De esta manera, la logística se
inserta en el transporte mediante
la gestión para reducir al mínimo
los costos de transportación, em-
pleando técnicas de selección de
equipos, modo de transporte y su
combinación, diseño de rutas, con-
solidación de envíos y gestión de la
flota vehicular.
Hoy en día el transporte es el
eslabón más importante para cual-
quier cadena de suministro, despla-
zando materias primas y productos
terminados de manera cada vez
más eficiente y económica. Sin em-
bargo, la innovación logística ha im-
pactado al prestador de servicios de
transporte; que ha sido obligado a
adaptarse para integrar una cadena
de transporte en el marco de una
cadena logística; y necesariamente
tiene que realizar actividades para-
lelas que incorporen un valor agre-
gado a la cadena logística como
almacenamiento, consolidación de

cargas, rupturas de cargas para dis-
tribución, etcétera.
Así, la logística no sólo implica
una adecuación de la oferta de ser-
vicios de transporte y la creación de
un mercado potencial, sino también
el fomento a la producción de una
nueva generación de servicios de
transporte con contenido logístico.
Sin duda, el proceso de cambio
y las nuevas exigencias impuestas
por la globalización y regionaliza-
ción de mercados, han provocado
cambios profundos en el transporte
de carga. Ahora ya no se tolera la
falta de puntualidad y de eficiencia
en el transporte.
Bajo estas condiciones, el usua-
rio selecciona aquel transportista
que le ofrezca una combinación de
atributos de servicio que mejor se
adapte al perfil de sus necesidades.
De esta manera, consideramos
que cada perfil de necesidades o
segmento de demanda de trans-
porte, se define por una de las po-
sibles combinaciones en los niveles
de servicio de al menos tres de las
catorce cualidades o características
en particular como son: Costo,
Oportunidad, Regularidad, Se-
guridad, Intermodalidad, Velo-
cidad, Flexibilidad, Tecnología,
Frecuencia, Capacidad, Respon-
sabilidad, Cobertura, Simplici-
dad y Servicios Adicionales.
Status de la logística en el
transporte de carga
Para la mayoría de los transportistas,
particularmente los autotransportis-
tas de México, la misión es mante-
nerse en un mercado de competen-
cia cada vez más globalizada.
Los segmentos de mercado se
han dificultado por la mayor compe-
tencia, necesidad de diferenciación
de los servicios y mayor capacidad
de negociación de tarifas.
Los transportistas estamos cu-
briendo las necesidades del merca-
do mejorando la oferta de servicio
y contribuyendo con los usuarios a
mejorar su eficiencia en general. En
respuesta a las exigencias por parte
de los usuarios de mejorar la cali-
dad de los servicios, hemos desa-
rrollado nuevas opciones de trans-
porte, incorporando innovaciones
tecnológicas y estableciendo alian-
zas estratégicas con clientes y otros
transportistas.
En especial la innovación tec-
nológica de la información es revo-
lucionaria para la economía mun-
dial y las empresas de transporte
no somos la excepción en estar
involucradas en tecnologías como:
Internet, Comunicaciones mó-
viles, Navegación y rastreo,
Intercambio electrónico de In-
formación (EDI), Identificación
de Equipo Automático (Etique-
tas electrónicas (AEI); así como
Tecnologías para Sistemas de
Transporte Inteligente (ITS).
La nueva generación de trans-
portistas consideramos una presta-
ción de servicios que no se limita
a la simple tracción o arrastre de
la carga. El transportista moderno
debe ser un operador capaz de
formar una cadena de transporte
agrupando actividades conexas,
tales como: carga–descarga, alma-
cenamiento, embalaje, gestión de
inventarios, tratamiento de pedidos
y formación de embarques conso-
lidados, entre otras; así como una
cadena de transporte que se inte-
gre simultáneamente en varias ca-
denas logísticas y que nos permita
generar economías de escala, de
competencia, de especialización y
permanencia.
Los transportistas que no nos
limitamos al papel económico de
“arrastradores de carga” entende-
mos las ventajas de ofrecer un con-
junto de servicios. De esta mane-
ra, los equipos de transporte y de
manejo de carga que se ofrecen,
se adaptan o logran inclusive im-
ponerse a las características de los
flujos de carga del usuario (técnicas
de embalaje y aprovechamiento de
espacios, selección de equipo de
transporte, sistemas de información,
etcétera).
Bajo este contexto, algunos
transportistas hemos logrado orga-
nizar tráficos para captar mayor vo-
lumen de carga atendiendo a ma-
yor cantidad de clientes. Otros han
comenzado a abrir sus terminales
a otros transportistas, prestadores
de servicio y usuarios, para obtener
beneficios compartidos por el incre-
mento de la intensidad de uso de
la capacidad instalada y diversifica-
ción, gracias al mayor volumen de
carga no sólo en tránsito, sino en
espera para ser embarcado.
Al ofrecer el servicio de trans-
porte con alto valor agregado, los
transportistas obtenemos por con-
siguiente más ingresos que permi-
ten, entre otras cosas, modernizar los
equipos e instalaciones, diversificar
Julio 2005 - Inbound Logistics México 79
 viene de la página 79
los servicios y ampliar los mercados.
Para acceder a la nueva ge-
neración de servicios logísticos y
actuar conforme a las técnicas más
modernas, las empresas requieren
de equipo, organización e infraes-
tructura, factores que evidentemen-
te generan grandes inversiones.
Por lo anterior, en nuestro país
podemos decir que existen tres ti-
pos de empresas de autotransporte
en cuanto a su nivel de eficiencia
logística:
1. Nivel alto.- Empresas de trans-
porte vinculadas con usuarios que
manejan mercancías de alto valor
agregado y productos que compiten
en mercados internacionales. Este
tipo de clientes crea sinergia con las
empresas de transporte, las cuales
invierten y mejoran constantemente
sus procesos logísticos.
2. Nivel medio.- Empresas de
transporte vinculadas principalmen-
te con segmentos de mercado in-
terno que ofrecen mercancías con
cierto valor agregado. Este tipo de
empresas de transporte empiezan a
mejorar gradualmente sus procesos
logísticos; sin embargo se ven limi-
tadas por cuestiones de capital y ad-
ministrativamente.
3. Nivel bajo.- Empresas de trans-
porte vinculadas con usuarios de
sectores que manejan mercancías
de poco valor agregado y mínimos
niveles de eficiencia. La incursión de
este tipo de empresas en el proceso
logístico es mínima.
Sin embargo, en los tres niveles
de empresas todavía hay un factor en
común muy importante que merma
y nos impide a los autotransportistas
hacer más eficiente nuestra operación
y por ende, afecta a las cadenas lo-
gísticas y a la misma logística de las
empresas, nos referimos a la absor-
ción de costos adicionales derivados
de los tiempos muertos en las cade-
80 Inbound Logistics México - Julio 2005
nas de suministro de carga.
Los tiempos de espera para
acceder a la carga en el puerto o
terminal, así como para liberarnos
de los contenedores o cajas vacías
cuando regresamos de un viaje, los
autotransportistas los percibimos
como grandes cuellos de botella
que a nadie preocupan tanto como
a nosotros; pues tenemos que absor-
ber las pérdidas de la inmovilización
prolongada de nuestros vehículos.
Tendencias de la logística de
transporte
En México, la situación actual de
extrema competencia en los mer-
cados, inexorablemente provoca-
rá que los servicios de transporte
sean cada vez más evaluados y
requeridos con mayor complejidad
cualitativa, debiéndose abandonar
paulatinamente la estrategia de
competencia a través de una guerra
de tarifas que es enormemente des-
gastante, tanto para los transportis-
tas como para los usuarios.
Los usuarios aparentemente
se ven beneficiados con una guerra
de tarifas entre los transportistas;
sin embargo, este beneficio a corto
plazo es rebasado por los costos a
largo plazo que se derivan de un ser-
vicio de transporte prestado por em-
presas debilitadas financieramente.
Cabe mencionar que la ten-
dencia hacia la complejidad cua-
litativa en la demanda, genera la
posibilidad de crecer y explotar los
llamados “nichos de mercado”. Un
transportista, una vez que ha identi-
ficado el perfil de atributos a los que
un segmento de mercado es sensi-
ble, puede establecer convenios a
mediano y largo plazo en los que
se satisfagan sus requerimientos,
creando una situación de ventaja
competitiva difícilmente superable
por cualquier otro competidor.
Esta estrategia es especialmen-
te válida para empresas chicas y
medianas, puesto que su escala les
brinda mayor flexibilidad y capaci-
dad de adaptación, permitiéndoles
entonces competir exitosamente
con empresas más grandes.
Plataformas logísticas
Otra tendencia importante, es la
incorporación del concepto de pla-
taformas logísticas al campo del au-
totransporte de carga en México.
Desde el punto de vista del
transporte, una plataforma lo-
gística es un punto de concentra-
ción de tráficos provenientes de
orígenes geográficos distintos.
Este tipo de equipamiento
permite mejorar la productividad
de las operaciones de transporte
al capturar volúmenes importantes
de carga entre dos plataformas lo-
gísticas y organizar embarques con
cargas combinadas a clientes dis-
tintos en la zona de influencia de
cada plataforma. Al mismo tiempo,
puede constituirse como un punto
de encuentro entre modos distintos
de transporte y permitir su comple-
mentariedad.
Por otro lado, una plataforma
logística aparece como un punto
de ruptura de tracción (cambio
de unidad de transporte) o de rup-
tura de cargas (consolidación o des-
consolidación de cargas) que puede
ser aprovechado para realizar acti-
vidades conexas al transporte que
incorporen valor agregado a las
mercancías, tales como etiquetaje,
embalaje, formación de lotes de
productos combinados, envasado,
marcado de precios para venta de
anaquel, entre otros.
Aunque la denominación de
plataforma logística tiene su origen
en la actividad portuaria (de hecho,
un puerto es una plataforma logís-
tica), la aplicación de este concepto
se ha extendido con mucha fuerza
al ámbito terrestre, justamente para
poder alcanzar los mayores efectos
al integrarse en redes de transpor-
te de modos carretero, ferroviario
y aéreo, aunque no sea necesaria-
mente multimodal.
La diferencia entre una plata-
forma logística y una terminal de
un autotransportista, parte de la
organización formal de una cadena
logística que incluye aspectos téc-
nicos, comerciales y de calidad de
servicios integrados, desde un ori-
gen hasta un destino y sin que el
paso por una terminal se convier-
ta en un obstáculo al tránsito en la
fluidez de la carga.
Corredores multimodales de
carga
Con la firma del Acuerdo de Con-
certación para el Desarrollo de
Corredores Multimodales para In-
crementar la Competitividad de la
Economía Nacional, a través de la
facilitación y desarrollo de cadenas
logísticas en el territorio nacional y
la creación del Comité Interinstitu-
cional de Facilitación, el gobierno
federal pone en marcha el proyecto
más importante de transporte en
nuestro país.
El objeto del Acuerdo es pro-
mover el desarrollo de Corredores
Multimodales para incrementar la
competitividad de la economía na-
cional, a través de la facilitación y
desarrollo de cadenas logísticas en
el territorio nacional, mediante la
coordinación de los agentes que in-
tervienen en su operación y evitar
generar costos adicionales a la ca-
dena logística.
El reto consiste en lograr una
estrecha coordinación con todos los
actores o socios involucrados en un
entorno altamente cambiante y que
demanda una gran capacidad de
adaptación y de respuesta.
En resumen, podemos decir
que la incursión de la logística en el
transporte; así como su importan-
cia en la cadena de suministro, han
creado en nuestro país una opor-
tunidad de negocios para aquellas
empresas de transporte que tengan
la visión de ofrecer servicios con
contenido logístico, de alta calidad
y a precios razonables.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 81
 Víctor Lachica es presidente y CEO
de Cushman & Wakefield
victor_ lachica@cushwake.com
Expert
Comment
Por Víctor Lachica
Inventarios globales, una nueva filosofía de servicio
C
omo todos sabemos, el
Hacer productos de mundo de la distribución y
mejor calidad a un logística de manejo de ma-
terias primas y productos elabora-
menor costo y ponerlos dos se ha convertido en uno de los
frente al consumidor en factores más críticos para cualquier
proceso productivo. Hoy, todas las
forma rápida, segura y empresas están buscando tener sus
al mejor precio es, sin inventarios circulando en el mundo
y no sentados en sus centros de
duda, la filosofía producción, ya que al estar circu-
a seguir. lando, están próximos a llegar a los
puntos de ensamble o a los puntos
de venta.
Al igual que las plantas arma-
doras de automóviles integran en
su proceso cientos de productos,
también otros artículos de consu-
mo requieren para su fabricación
productos terminados en tiempo y
puestos en un lugar determinado
justo en el momento adecuado.
La manufactura, sin llegar a
ser un “commodity”, se está con-
centrando cada vez más en menos
centros de producción y algunos
países están logrando concentrar
enormes cantidades de esos pro-
82 Inbound Logistics México - Julio 2005
ductos producidos en un sólo pun-
to. Por ello, el reto para esas plantas
de manufactura es el manejo de
sus materias primas para surtir su
producción con una red eficiente y
económica para entregar sus pro-
ductos alrededor del mundo.
Cada día se integran nuevas
tecnologías en los procesos de dis-
tribución y logística. Este avance en
la automatización trae como conse-
cuencia la reducción del costo y la
disminución en los errores humanos
que se cometen en el transcurso del
proceso. Por ejemplo, tenemos aho-
ra una de las tecnologías más nove-
dosas denominada “radio frecuen-
cia” que consiste en identificar a un
producto con un código electrónico
desde su origen, para registrar con
facilidad todas aquellas entidades
involucradas con el producto desde
su producción hasta su venta ó con-
sumo.
Imagínese, dentro de muy
poco tiempo va usted a llegar al
supermercado, llenar su carrito
con los productos que necesita
para su casa y sin la intervención
de un cajero, usted pasará por un
“arco magnético que leerá los ra-
dio difusores de los productos para
que en menos de dos segundos
usted obtenga su total; y además,
por supuesto, cargar el total de la
compra a su tarjeta de crédito. Esto
que parece un ejemplo sencillo de
llevar a cabo, se podrá implemen-
tar en cualquier proceso y producto
que forme parte de una cadena de
abastecimiento.
Esta carrera mundial por ver
quién hace los productos de mejor
calidad a un menor costo y ade-
más tenerlos frente al consumidor
en forma rápida, segura y al mejor
precio, será sin duda la filosofía que
seguirán las empresas más impor-
tantes del mundo.
En México, a pesar de no ha-
ber llegado a una madurez total en
este tipo de tecnologías, sin duda
estamos avanzando por el camino
adecuado ya que la influencia que
tenemos de empresas internaciona-
les en nuestro país hace que sea-
mos capaces de conocer e importar
tecnología de punta en este sentido.
Tal es el caso, como por ejemplo,
de estos centros de acopio y distri-
bución en donde el manejo de ma-
teriales se hace en forma automa-
tizada, con montacargas o bandas
transportadoras manejadas por una
computadora central, las cuales son
capaces de identificar un producto
específico dentro de un almacén
y hacer que hayan menos pérdi-
das de inventario, menos costo de
mano de obra y mayor velocidad en
el armado de un pedido específico.
¿Se puede imaginar usted lo
que nos espera en avance tecnoló-
gico? La calidad y competencia es
tal, que todos los días las empresas
están trabajando para adelantar en
nuevas tecnologías, nuevos proce-
sos y nuevas ideas en el mundo de
la distribución y logística.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 83
 Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados
AMPIP
5281-4422
ampip@ampip.org.mx
DEVELOPMENT
Por Adriana Holohlavsky
“La suma de fuerzas es el camino”
B
ien sabemos que ante el fe-
nómeno globalizador del co-
mercio, el incremento de la
competitividad empresarial y el ver-
tiginoso cambio de las economías y
la tecnología, la suma de fuerzas es
el camino para conquistar el futuro.
Ciertamente AMPIP ha obtenido
como agrupación grandes benefi-
cios para sus asociados, ¿cómo se
traducen éstos en beneficio del
México podría ser cliente final? ¿Cuáles han sido los
logros obtenidos? Rafael McCadden
más competitivo si M., director general de AMPIP nos
responde.
lograra una auténtica
1. ¿Cuál es el fruto que AMPIP
vinculación entre la ha cosechado en su labor de
industria nacional y promover a México como un
destino de inversión directa?
la de exportación Respuesta: El fruto principal ha
sido, la atracción de empresas trans-
nacionales que a su vez han gene-
rado varios beneficios: empleo de
mayor nivel técnico, desarrollo eco-
nómico, tecnológico y logístico, in-
versión en infraestructura industrial,
impuestos, etcétera. Y a su vez, el
desarrollo de parques industriales y
logísticos de nivel mundial.
Otro fruto es la inteligencia
comercial. Ampip monitorea conti-
nuamente a los sectores industriales
que están creciendo y decreciendo
en Mexico, principalmente por ra-
zones de competitividad. Por lo mis-
84 Inbound Logistics México - Julio 2005
mo, Ampip participa en ferias de los
sectores que considera que tienen
futuro en el país; además, participa
como ponente u organiza semina-
rios sobre dichos sectores. Conside-
ramos que los sectores automotriz,
aeroespacial, eléctrico-electrónico,
metalmecánica, plásticos, de equi-
po médico, y especialmente el lo-
gístico tienen un futuro prometedor
en nuestro país.
2. Ante la contribución que
AMPIP hace al ordenamien-
to urbano de los lugares don-
de construye desarrollos in-
dustriales, ¿qué ciudades en
México se han visto signifi-
cativamente beneficiadas con
la participación económica de
los asociados de AMPIP en los
últimos años?
Respuesta: Las ciudades que
principalmente se han beneficiado
en los últimos 40 años han sido las
fronterizas, debido a que en dichas
ciudades iniciaron a desarrollarse
los primeros parques industriales de
nivel mundial para apoyar el ingre-
so de la Industria Manufacturera de
Exportación, mejor conocida como
Industria Maquiladora. A principios
de los noventas, la Industria Ma-
quiladora empezó a instalarse con
mayor frecuencia en el interior de
la república por lo cual el efecto
 Zonas Asociados Naves Lotes con incentivos, un programa de
desarrollo industrial del país, un sis-
Noroeste Baja California Baja California Baja California tema educativo moderno, simplifi-
Chihuahua Chihuahua Chihuahua cación administrativa, un ambiente
de mayor seguridad para empresas
Sinaloa Sonora
y personas, reformas estructurales,
Sonora etcétera.
Noreste Coahuila Coahuila Nuevo León b. Lograr la integración de la
industria Nacional y la Industria de
Nuevo León Nuevo León Tamaulipas
la Exportación. México podría ser
Tamaulipas Tamaulipas más competitivo si lograra una au-
Centro-Occ. Guanajuato Jalisco Guanajuato téntica vinculación entre ambos sec-
tores, con objeto de lograr mayor in-
Jalisco Querétaro Jalisco
tegración en las cadenas productivas,
Michoacán San Luis Potosí Querétaro lo cual nos ayuda a ser más competi-
Querétaro San Luis Potosí tivos y a defendernos contra la salida
de empresas de nuestro país.
San Luis Potosí
c. Que México tenga a nivel fe-
Centro-Sur Distrito Federal Distrito Federal Yucatán deral un organismo publico-privado
Edo. De México Edo. De México (con objeto de que haya continui-
dad, y que no esté sujeto a tiempos
Hidalgo Hidalgo
políticos), de apoyo a la inversión
Oaxaca Yucatán industrial nacional y extranjera en
Puebla el cual haya personal experto en
atención a inversionistas que apo-
Tlaxcala
yen a las empresas y les faciliten el
Veracruz proceso de decisión y de instalación
Yucatán en nuestro país.

positivo de dicho sector, actualmen- cas para elevar la competitividad y ¿Qué es la AMPIP?
te se puede observar en casi cada enfocar nuestros recursos hacia los

rincón del país, desde Tijuana hasta
Mérida.
¿Cómo se han beneficiado
éstas?
Respuesta: Los beneficios son
múltiples, mayor nivel de ingreso
económico, mayores impuestos lo-
cales que se han traducido en infra-
estructura urbana y educativa, más
y mejores Universidades, etcétera.
3. Actualmente, ¿cuál es la
mayor preocupación de la
Asociación?
Respuesta: El atractivo de México
como destino de Inversión en el
sector manufacturero y por lo tan-
to, el futuro del desarrollo industrial
y logístico de México. Nuestro país
lleva varios años sin tener una po-
lítica de desarrollo industrial y mu-
cho menos logístico. Dicha falta de
pensamiento estratégico e imple-
mentación de programas y políti-
sectores de mayor viabilidad para
México nos ha mantenido al mar-
gen del impresionante desarrollo
económico e industrial de otros paí-
ses como China, La India, Taiwán,
Corea, etcétera; evidentemente por
el diferencial de las tasas de creci-
miento de dichos países respecto a
México, 3 o 4 veces mayor.
4. Sr. McCadden, ¿cuál ha sido
durante su gestión el mayor
reto que AMPIP ha tenido que
vencer y cuáles son los retos
que se quedan pendientes?
Respuesta: Son varios retos aun-
que los principales son:
a. Hacer entender al gobier-
no federal que para lograr generar
empleos de calidad y desarrollo
económico es indispensable atraer
a empresas transnacionales, para
lo cual se requiere una actitud pro-
activa, programas de atracción y
retención de empresas apoyados
L
a Asociación Mexicana de
Parques Industriales Privados,
AMPIP, tiene como objetivo
principal asistir a las industrias a es-
tablecerse en México. Fue fundada
hace 17 años y actualmente cuenta
con más de 150 parques industria-
les ubicados estratégicamente en la
República Mexicana. 1,861 compa-
ñías son ya las establecidas en los
parques asociados a AMPIP, entre
las cuales se encuentran más del
60% de las 500 compañías de For-
tune.
Los integrantes de AMPIP son
un grupo selecto de empresas de-
sarrolladoras y promotoras de los
mejores parques de México, con
altos estándares de calidad, al nivel
de los mejores del mundo. Los par-
ques industriales asociados a AMPIP
cuentan con infraestructura y servi-
cios de clase mundial.

Julio 2005 - Inbound Logistics México 85

 viene de la página 85

Norma Mexicana de Parques Industriales

NMX-R-046-SCFI-2002
Ampip, en conjunto con la Secretaría de Economía y Nafín,
elaboraron la Norma Mexicana de Clasificación de Parques
Industriales del país, la cual fue aprobada y publicada en
su segunda versión el 18 de junio de 2002 en el diario ofi- ¿Qué clase de infraestructura
cial de la federación. debe tener como mínimo un
parque industrial de clase
El proceso de industrialización de México se ha visto beneficiado con la mundial?
creación de parques industriales que contribuyen al desarrollo de la in- * Gas natural
fraestructura del país. El parque industrial, como un medio de evolución * Plantas de tratamiento de
de la industria, tiene una misión relevante y debe estar en condiciones agua
de ofrecer la infraestructura, urbanización y servicios de la mejor cali- * Instalación de Fibra Óptica
dad, además de ser eficiente y competitivo, toda vez que los tiempos * Sistemas de protección contra
actuales de globalización de la economía exigen parámetros de nivel incendios
internacional y los parques y conjuntos industriales tienen que tomar su * Terminales de carga multimodal
lugar dentro de este contexto. * Espuela de ferrocarril
En la actualidad, la variedad y complejidad de los desarrollos indus- * Centros de salud
triales que se denominan parques industriales, ha generado confusión * Áreas verdes
e incertidumbre entre los industriales que desean establecerse dentro * Pavimentos
de los mismos. Existe una amplia variedad de ofrecimientos, tanto en
infraestructura, urbanización, servicios, precios y ubicación que no ob- ¿Qué clase de servicios debe
servan criterios unificados, lo cual conduce a una valoración inadecuada ofrecer por lo menos un parque
que se traduce, ocasionalmente, en la toma de decisiones incorrectas y industrial de clase mundial?
costosas. * Shelters
En este contexto, la Norma Mexicana de Parques Industriales es * Start-up Management
fundamental para establecer procedimientos con criterios claros y unifor- * Edificios en inventario
mes para la evaluación de los parques industriales de nuestro país, así * Built to suit
como generar confianza y certidumbre a los inversionistas y usuarios. * Join Ventures
Esta norma alienta a los desarrolladores de parques industriales a mejo- * Operaciones llave en mano
rar sus instalaciones y servicios existentes y también sirve para que los * Análisis de costos
nuevos proyectos tengan la oportunidad de planearse y construirse con
estándares de alta calidad. Si su empresa está buscando
El objetivo primordial de la norma es regular el desarrollo de los el lugar idóneo para iniciar
parques industriales en México, así como brindar condiciones favorables operaciones, le recomenda-
para la operación de las empresas que se establezcan en los mismos. mos tomar en cuenta las si-
Asimismo, proporciona criterios para determinar si un desarrollo industrial guientes consideraciones:
puede ser catalogado como parque industrial cumpliendo con las condi-
ciones de calidad, infraestructura, urbanización y servicios adecuados. Estrategia de Mercado
Por ello, esta norma ofrece parámetros de evaluación para que los Clientela, Proveedores, Competen-
desarrolladores y clientes potenciales tengan criterios unificados para cia, Clientes perdidos, Mejorar ser-
determinar la calidad y eficiencia del parque industrial. Además estable- vicio a clientes.
ce los métodos de prueba genéricos para estandarizar las mediciones
requeridas dentro de los parámetros de evaluación ya mencionados.

86 Inbound Logistics México - Julio 2005

 ¿Por qué invertir en México?

1
Estándares Mundiales de Producción: México ha incre-
mentado sus estándares de productividad, eficiencia y cali-
dad, transformando al país en uno de los líderes mundiales
en producción.

2
Tratados de Libre Comercio: México ha firmado 13 Trata-
dos de Libre Comercio con 44 naciones alrededor del mun-
do, incluyendo el Tratado de Libre Comercio de Norteaméri-
ca y el Tratado con la Unión Europea, trasformando a México
en uno de los principales centros mundiales de comercio.

Edificios y Naves Industriales

Expansión, Imagen y calidad, Costo
y disponibilidad, Financiamiento,
Servicios.
3 Mano de obra joven con competitividad internacional:
México cuenta con mano de obra joven y capacitada (60%
de esta mano de obra está por debajo de los 25 años). Las
instituciones de educación están orientando sus esfuerzos
a incrementar los niveles en la capacitación técnica, ade-
Mano de Obra cuando sus programas a los requerimientos de los sectores
Disponibilidad y entrenamiento, industriales.
Competencia, Compensación e in-

4
centivos, Rotación y ausentismo,
Integración Productiva: México comparte una frontera
Relaciones laborales.
de 3,152 km. con los Estados Unidos facilitando la aplicación
Infraestructura de los programas transfronterizos y ayudando en la reducción
Servicios (costo, disponibilidad y en costos y gastos de operación para muchas compañías.

5
confiabilidad), Transporte (alterna-
tivas, costo y confiabilidad), Aero- Un mercado con cien millones de consumidores
puertos, Telecomunicaciones. potenciales, con un grado de interés alto por todo tipo de
productos.
Ambiente de Negocios /

6
Impuestos
Impuestos, Aduanas y agencias re-
lacionadas, Estímulos fiscales, Servi-
cios de negocios, Ambiente político,
Cultura, Competencia, Estabilidad
monetaria, Tratados comerciales.
Ambiente económico y político estable: México ofre-
ce un ambiente económico y político estable, mismo que
buscan inversionistas alrededor del mundo, así como una
política abierta hacia la inversión extranjera. México se ha
convertido en el receptor número uno de atracción de in-
versión extranjera en Latinoamérica.

7
Calidad de Vida
Costo, Seguridad, Cultura y diver-
sión, Servicios médicos, Nivel edu-
cativo.
Normatividad
Ambiental, Permisos / certificacio-
nes, Leyes laborales, Normatividad
Abundancia en recursos naturales y materiales: Méxi-
co cuenta con abundantes recursos naturales y materiales
en todo su territorio, además del incremento de programas
de apoyo gubernamentales al desarrollo de proveedores,
apoyando así, el sano crecimiento de las firmas nacionales
y extranjeras.

8
específica de la industria. Localización geográfica estratégica: Debido a su exce-
lente ubicación geográfica , México es el país indicado para
Eficiencia en las Operaciones
la localización de aquellas empresas deseosas de reducir
Nuevas tecnologías, Iniciativas de
automatización, Productividad,
costos y tiempos en la venta de sus productos a los merca-
Transporte / Acceso a mercado, dos de Norteamérica, Latinoamérica, Europa y Asia.
Just-in-time.

Julio 2005 - Inbound Logistics México 87

 Dr. Morris A. Cohen es cofundador
y director general de MCA Solutions
215-717-2184
morris.cohen@mcasolutions.com
VIEWPOINT por Dr. Morris A. Cohen
La cadena de abastecimiento de servicios:
cómo convertir el potencial en ganancias
U
n número cada vez mayor
de directores de finanzas y
ejecutivos de manufactura
han descubierto el potencial de ga-
nancias sepultado en su negocio de
servicios. El gran reto, no obstante,
es transformar dicho potencial en
ganancias. Mientras que el servicio
después de las ventas representa en
el servicio después promedio el 24 por ciento de los
ingresos, genera una utilidad enor-
de las ventas me del 45 por ciento, según un es-
representa en tudio reciente de AMR Research.
¿Por qué? A medida que los pro-
promedio el 24 ductos se vuelven materias primas,
por ciento de los márgenes de productos nuevos
disminuyen y es más difícil vender-
los ingresos los, de modo que las oportunidades
para manejar la utilidad a través de
ofertas de servicio mejoradas au-
mentan.
Mejorar la calidad del
servicio
El apoyo después de las ventas pro-
porciona un flujo de ingresos de
bajo riesgo a largo plazo, en par-
ticular cuando los clientes poseen
productos durante periodos prolon-
gados, como ocurre en industrias
como la aeroespacial, donde los
ciclos de vida de un producto pue-
den prolongarse por 25 años.
Las mejoras en la calidad del
servicio aumentan la satisfacción
88 Inbound Logistics México - Julio 2005
del cliente, la cual, a su vez, aumen-
ta las ventas de productos nuevos.
A medida que la subcontratación
de servicios crece y la manufactura
se vuelve cada vez más competiti-
va, el apoyo después de las ventas
ayuda a manejar las oportunidades
para incrementar el valor del clien-
te. La variedad de ofertas de servi-
cio disponibles cubre toda la gama,
desde las refacciones básicas y las
ventas de mano de obra, hasta una
respuesta de servicio el mismo día
o inclusive, contratos “por hora”,
donde los clientes pagan sólo el
uso del equipo y el tiempo de ac-
tividad. Adaptar las ofertas de ser-
vicio a cada segmento de mercado
individual asegura que los clientes
obtengan un valor máximo.
Cisco Systems, por ejemplo,
tiene una variedad de ofertas de
servicio, que van desde el cambio
de partes dañadas bajo garantía, a
compromisos de respuesta en dos
horas para reemplazar las unidades
con fallas. Otro ejemplo, Boeing
Integrated Defense Systems ofrece
a sus clientes del ejército contratos
de logística basados en el desempe-
ño, donde los pagos se condicionan
según la disponibilidad alcanzada
por el sistema de armas. Sin em-
bargo, la falta de sistemas de tecno-
logía orientada hacia la cadena de
 A medida que la subcontratación de servicios crece y la
manufactura se vuelve cada vez más competitiva, el apoyo
después de las ventas ayuda a manejar las oportunidades
para incrementar el valor del cliente.
abastecimiento de servicios es una
barrera en la búsqueda por conver-
tir el potencial en ganancias.
Aun cuando muchas compa-
ñías invierten en software de pla-
neación de recursos empresariales
(ERP) y de administración de la ca-
dena de abastecimiento en el área
de manufactura, estos programas
se limitan a resolver los problemas
de adquisición directa de material
y de distribución de los productos
fabricados/terminados. La mayoría
de los programas de software ERP
existentes no tienen la capacidad
para manejar escenarios complejos
de la cadena de abastecimiento de
servicios, donde las ofertas de servi-
cio muy individualizadas se asocian
con estándares de respuesta estric-
tos.
ERP no reduce los problemas
Los escenarios de la cadena de
abastecimiento de servicios son
muy inciertos; ya que la naturale-
za azarosa de las situaciones que
requieren apoyo para el producto
–por ejemplo, una parte con fallas
que amenaza echar abajo toda la
línea de producción– son casi im-
posibles de predecir. Los requisitos
únicos generan complicaciones, in-
cluyendo los flujos de reparación de
ida y regreso a través de una red
de locaciones de clientes y socios, el
manejo de las facilidades de repa-
ración y los cambios de ingeniería
volátil que resultan en supersesio-
nes de partes.
Además, los programas están-
dar de software ERP y de la cade-
na de abastecimiento a menudo se
quedan cortos respecto a satisfacer
las necesidades de las empresas de
servicio. Estas empresas soportan
miles de clientes distribuidos global-
mente y cientos de miles de piezas
de equipo, junto con una enorme
variedad de prioridades de servicio.
A pesar de los retos de TI, algunas
compañías han desarrollado ope-
raciones de la cadena de abasteci-
miento de servicios. Tellabs, la cual
ofrece soluciones para el manejo
de ancho de banda a proveedores
de servicios de telecomunicaciones
como MCI y Verizon es una histo-
ria de éxito. Anteriormente, Tellabs
manejaba su negocio de servicio
simplemente vendiendo refaccio-
nes o partes a los clientes desde un
centro de distribución central. Los
clientes planeaban y surtían las par-
tes que necesitaban ellos mismos.
La receta para obtener
ganancias
Impulsado por la presión competi-
tiva y del mercado, Tellabs se dio
cuenta de que necesitaba ofrecer a
sus clientes contratos de servicio el
mismo día. Para lograrlo, la compa-
ñía construyó una red de centros de
refacciones y partes estratégicos y
cambió su infraestructura para pro-
veer los materiales a los clientes en
un tiempo más corto.
Determinar dónde surtir las re-
facciones de repuesto fue otra pre-
ocupación para la compañía. Aun
cuando Tellabs implementó con
éxito el software empresarial SAP,
el método que usó para ese proyec-
to no fue apropiado para planear la
distribución de abastecimiento para
una empresa de servicio al cliente
certificada.
Tellabs cambió a otros pro-
veedores de logística para recibir
asistencia en la planeación logística,
luego implementó una solución de
software en su sistema de cómputo
para la previsión y planeación de
partes en la red nueva. También
creó una red de abastecimiento de
servicios capaz de manejar contra-
tos de servicio el mismo día.
Al crear locaciones nuevas y
estratégicas para las partes, imple-
mentar los procesos logísticos para
entregar el servicio ampliado y ha-
cer uso de procesos y software de
planeación nuevos, Tellabs redujo
el inventario de refacciones de ser-
vicio más de 60 por ciento en dos
meses. A través de la subcontrata-
ción inteligente de servicios y una
implementación eficaz, la compañía
apalancó los recursos internos y los
sistemas para entregar un servicio
mejorado a los clientes.
La creación de una cadena de
abastecimiento de servicios renta-
ble requiere un compromiso por
parte de la administración para usar
la tecnología apropiada y ejecutar
los procesos adecuados, y una va-
riedad de obstáculos yacen en el
camino hacia lograr este objetivo.
Pero las compañías que ofrecen a
sus clientes servicios para mejorar
los productos de manera satisfac-
toria aumentan considerablemente
los ingresos, conservan los clientes
a largo plazo y aumentan la lealtad
de los mismos. Esa es la receta para
convertir el potencial en ganancias.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 89
 Fuente: ANTAD, Asociación Nacional de Tiendas de
Autoservicio y Departamentales, A.C.
5580-1772
www.antad.org.mx

PROJECTIONS
Por Adriana Holohlavsky

ANTAD brinda oportunidades de negocios

Expo Ret@il, Tecnología

L
a ANTAD, Asociación Nacio-
nal de Tiendas de Autoservicio
Comercial y Logística y Departamentales, desarrolla-
es la respuesta a las rá próximamente sus exposiciones
“Mercancías Generales, Conven-
necesidades de ción y Exposición para el Comercio
eficiencia operativa Detallista” y “Expo Ret@il, Tecno-
logía Comercial y Logística”; ambas
e incremento de la se celebrarán paralelamente del 30
productividad en de agosto al 1 de septiembre en el
Centro Banamex, en la Ciudad de
la cadena de México.
suministro. El reto para la ANTAD será
maximizar los beneficios de venta,
proyección, imagen, contacto, co-
municación y en general fortalecer
los negocios de los participantes
por medio de estos eventos.
En esta novena edición de
Mercancías Generales se reunirán
los proveedores más importantes
del sector para mostrar las noveda-
des y tendencias de este género a la
comunidad detallista. Cabe destacar
que por segundo año consecutivo,
las cadenas asociadas a la ANTAD
participan con un espacio de expo-
sición en el Piso de Negocios, para

90 Inbound Logistics México - Julio 2005

propiciar encuentros entre sus com-
pradores y los proveedores de las
tiendas. Ejercicio único en el mundo
que garantiza al expositor un trato
directo con los ejecutivos con poder
de decisión.
Entre las novedades que se re-
gistrarán en el evento se encuentra
un área destinada para las empre-
sas interesadas en desarrollar y ex-
poner proyectos de Marca Privada,
lo que permitirá incrementar sus
posibilidades de negocio con las
principales cadenas comerciales.
La Casa del Futuro presentará
novedades de productos y servicios
en donde proveedores y asociados
crearán distintas formas de presen-
tar la domótica, en un conjunto de
sistemas que automaticen las dife-
rentes instalaciones del hogar para
brindar un mayor confort.
El Salón de Nuevos Productos
e Ideas ofrecerá 3 plataformas de
lanzamiento:
• Vitrinas de Nuevos Productos, en
donde los expositores mostrarán
la mercancía próxima a lanzarse al
mercado.
• Comida de Compradores, en don-
de los expositores tendrán la opor-
tunidad de exponer las bondades
de sus productos.
• Catálogo de Nuevos Productos,
documento que se entregará a los
compradores de las cadenas asocia- mercial y Logística es la respuesta En el piso de negocios de Expo
das a la ANTAD. a las necesidades de eficiencia ope- Ret@il estarán presentes proveedo-
En el Programa de Conferen- rativa e incremento de la producti- res de: Soluciones Tecnológicas,
cias se presentarán los tópicos de vidad en la cadena de suministro. Administración de Espacios, Mo-
importancia para el Sector Deta- Durante el evento, los participantes biliario y Suministro para Tiendas,
llista, mismos que definen las ten- tendrán la oportunidad de estable- Consumos Internos, Transporta-
dencias a seguir para competir en el cer relaciones de negocios con las ción, Mensajería, Almacenamien-
mundo de retail. Los temas estarán cadenas asociadas a la ANTAD y las to, Construcción de Centros de
enfocados a Estrategias, Mercado- empresas proveedoras de tecnolo- Distribución, Empaque y Embalaje,
tecnia y Recursos Humanos. gía y logística que abastecen al sec- Papelería y Mobiliario para Oficina,
Los Encuentros de Negocios tor. Finanzas, Asesoría y Consultoría,
se llevarán a cabo entre expositores En Expo Ret@il estarán pre- Inmobiliarias, Control de Calidad,
y asociados, tanto en los espacios sentes los principales proveedores Informática, etcéteras.
de exposición de las cadenas afilia- de insumos de la cadena de sumi- Los temas a tratar en el Pro-
das como en las salas especialmen- nistro para analizar y homologar grama de Conferencias estarán en-
te acondicionadas para ello. En la criterios de operación, además de focados a la Tecnología Comercial,
edición de Mercancías Generales especialistas en la integración de RFID, Código Electrónico de Pro-
2004, se llevaron a cabo 2,950 en- procesos operativos para incremen- ductos (EPC), y Eficiencia Operati-
cuentros, lo que generó 65 millo- tar estándares de competitividad y va, entre otros.
nes de dólares en venta. generar mejores prácticas entre los
Expo Ret@il, Tecnología Co- integrantes de la cadena.

Julio 2005 - Inbound Logistics México 91

 Joaquín Tello de Meneses es
director jurídico de Grupo Questro y
legal director de Inbound logistics México
GLOBAL
Por: Joaquín Tello de Meneses
Nuevos horizontes en Oriente
México y Corea del Sur, buenos socios comerciales
el APPRI busca
L
a economía mexicana mantie-
ne una elevada dependencia
promover comercial con Estados Uni-
inversiones y dos que ha tendido a profundizar-
se a partir de la entrada en vigor
brindar seguridad del Tratado de Libre Comercio de
a las inversiones de América del Norte (TLCAN) en
1994. Tal dependencia y la apertu-
Corea en México ra comercial con Estados Unidos y
Canadá han ocasionado una menor
diversificación en el origen y el des-
tino de las importaciones y las ex-
portaciones mexicanas. El Tratado
se ha convertido en una barrera de
entrada de los países no signatarios
del convenio comercial.
Sin embargo, la relación de
México con Corea del Sur ha sido
excepcional; pues dicha nación ha
buscado incrementar su presencia
comercial en México como una es-
trategia bien definida de diversifica-
ción de sus mercados y acceso al de
Estados Unidos. En este trabajo se
da cuenta de la estrategia coreana
y de las características del patrón
92 Inbound Logistics México - Julio 2005
comercial que se ha configurado
entre México y Corea después del
TLCAN. Las relaciones comerciales
entre ambos países apenas adqui-
rieron relevancia para las dos eco-
nomías.
Los dos países se han conver-
tido en las naciones centrales de
la región a la que pertenecen; en
particular, la economía coreana ha
devenido en uno de los modelos
de desarrollo más exitosos. La ra-
zón por la cual México y Corea han
acercado e intensificado sus víncu-
los radica tanto en el despegue eco-
nómico de ésta, como en el proceso
de apertura de la economía mexica-
na iniciado a mediados de los años
ochenta. Sin embargo, los factores
detonantes de este vínculo son, sin
lugar a dudas, la entrada en vigor
del TLCAN y la crisis económica a
que se enfrentó Corea a fines de
1997. Con el TLCAN México apa-
reció ante el mundo como un so-
cio comercial relevante. sobretodo
como vía de acceso al mercado es-
tadounidense. Para Corea represen-
tó la posibilidad de diversificar sus
mercados en América del Norte y
se consideró una medida necesaria
para la recuperación de su econo-
mía.
México y Corea mantienen re-
laciones diplomáticas oficiales des-
de el 26 de enero de 1962, cuando
Corea aún sufría los descalabros de
la guerra y apenas iniciaba su plan
quinquenal para el desarrollo eco-
nómico. Pese a esa vieja relación
entre los dos países, hasta los años
ochenta los contactos diplomáticos
y los flujos comerciales fueron poco
significativos, lo cual se reflejó en
el pequeño número de tratados y
acuerdos bilaterales.
Hasta la fecha sólo se han for-
malizado 13 acuerdos bilaterales,
en su mayoría signados en el último
decenio; el más reciente, el Acuer-
do sobre la Promoción y Protec-
ción Recíprocas de las Inversiones
(APPRI). En términos económicos
el comercio entre las dos naciones
fue casi nulo hasta mediados de los
años ochenta; a partir de entonces
se ha intensificado de manera firme
y constante gracias a las importan-
tes inversiones de Corea.
Los acuerdos firmados han pri-
vilegiado la relación bilateral en el
ámbito económico. El Acuerdo de
Comercio de 1966 ofrecía el trato
de nación más favorecida a los na-
cionales de ambos países, el Acuer-
do de Cooperación Económica
de 1989 dio origen a la Comisión
Mixta de Cooperación Económica
y Científico-Técnica; por último, el
APPRI busca promover inversiones
y brindar seguridad a las inversio-
nes de Corea en México y al am-
paro del cual las empresas transna-
cionales coreanas pueden traer y
localizar de forma más segura a sus
filiales.
En el plano multilateral, Méxi-
co y Corea son miembros de orga-
nismos regionales como el Consejo
Económico de la Cuenca del Pací-
fico (PBEC, Pacific Basin Economic
Council) desde 1989, de la Confe-
rencia de Cooperación Económica
del Pacífico (PEEC, Pacific Economic
Cooperation Council) desde 1991
y del Foro de Cooperación Eco-
nómica del Asia-Pacífico (APEC,
Asia-Pacific Economic Cooperation)
desde 1993. Incluso, debe mencio-
narse que el ingreso de México al
APEC contó con el respaldo de Co-
rea. También pertenecen a la Or-
ganización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OCDE),
el Grupo de los Veinte y el Grupo
de los Veinticinco de las Naciones
Unidas para la reforma del Consejo
de Seguridad. Además de la parti-
cipación en estos organismos mul-
tilaterales, Corea asiste a la reunión
anual de secretarios de relaciones
exteriores con los países del Gru-
po de Río, participa en calidad de
observador en la Organización de
los Estados Americanos (OEA) y en
el presente busca ingresar al Banco
Interamericano de Desarrollo.
Espero, queridos lectores que
esta información sea útil en alguna
medida y que pronto fijemos nues-
tros horizontes en el oriente, más
que en el muy importante vecino
del norte. Esto provocaría una me-
nor dependencia de la economía
de los Estados Unidos y definitiva-
mente nos coloca en el mercado de
oriente, que como bien sabemos
está fuerte y es muy grande.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 93
10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar un corredor de fletes

Es casi seguro que la falta de capacidad en los camiones, así

como de empresas transportistas continúe. Sin embargo, ar-
mado con un buen corredor de fletes, usted puede sortear la
tormenta, sobretodo en EUA. Muchos expedidores recurren
a los corredores de fletes cuando la demanda de transportes
sobrepasa por mucho la capacidad de transportación. Los ex-
pedidores que recurren a un corredor pueden acceder a una
mayor capacidad sin las molestias de tener que establecer nue-
vas relaciones con transportistas.
“Un corredor de fletes puede ser el componente más ver-
sátil de su arsenal de proveedores de servicios de transpor-
te”, comenta Chip Smith, presidente y presidente ejecutivo de
Twin Modal, una intermediaria de transporte. Él ofrece estos
10 consejos para seleccionar el corredor de fletes más adecua-
do a sus necesidades.

1
Asegúrese de que el co-
“Un corredor de rredor sea confiable. Si us-
fletes puede ser el ted distribuye productos en
territorio norteamericano, tenga
componente más presente que la ley federal de Esta-
versátil de su arsenal dos Unidos requiere que cualquie-
ra que haga arreglos de transporte
de proveedores por una compensación tenga una
de servicios de licencia federal de corretaje emi-
tida por la Administración Federal
transporte” de Seguridad en Transportes Mo-
torizados (FECSA, Federal Motor
Carrier Safety Administration). Cuí-
dese de transportistas motorizados
que arreglen el manejo de cargas
sin tener autorización como co-
rredores. La autorización para los
transportes motorizados en renta
no es la misma que la autorización
para corredores. Antes de elegir a
un corredor, asegúrese de que ten-
ga la autorización y la licencia co-
rrespondientes.

94 Inbound Logistics México - Julio 2005

2 5
Busque múltiples modali-
dades. La mayoría de los co-
rredores ofrecen servicios de
transporte de cargas con transpor-
tes motorizados. Algunos también
ofrecen opciones de servicios adi-
cionales, como transporte combina-
do con trenes, transporte aéreo, al-
macenamiento, cargas incompletas
(LTL), tractocamiones, furgonetas,
cajas refrigeradas, furgonetas acoji-
nadas y/o servicios de administra-
ción de logística. Los corredores con
múltiples opciones pueden servirle
de respaldo cuando haya cortos en
una forma de transporte para sus-
tituirlo por otra. También pueden
ofrecer más opciones de una fuente
individual.
3 10
Investigue el proceso de
selección del corredor de
fletes. No debería confiar su
carga a cualquier transportista, y
tampoco debería hacerlo en el caso
de un corredor. Antes de licitar car-
gas a transportistas, los corredores
deberían verificar, como mínimo,
la autorización con la que operan
los transportistas, su clasificación de
seguridad y la cobertura de su se-
guro. Además, es esencial tener un
contrato escrito entre el corredor y
el transportista.
4
Examine el proceso de se-
lección de camiones del
corredor. Averigüe si el co-
rredor usa simplemente servicios
de boletines electrónicos, en los
que los corredores publican las car-
gas disponibles y los transportistas
publican sus camiones disponibles
o si los toman de otras flotas. Los
grandes transportistas motorizados
y las flotas privadas dedicadas son
una gran fuente de camiones; pero
a menudo son muy selectivas con
los corredores con quienes traba-
jan. Tampoco publican su capaci-
dad disponible. Los corredores que
usan otras fuentes manejarán sus
cargas con mayor efectividad que
las que sólo usan servicios de publi-
caciones electrónicas.
Evalúe el proceso de admi-
nistración del transporte.
Para evitar sorpresas indesea-
bles y problemas, los corredores
deben comunicarse a menudo con
los transportistas. Darles instruccio-
nes por teléfono no es suficiente;
busque corredores que se comuni-
quen por escrito para dar instruc-
ciones a los transportistas. Pregunte
a los corredores cómo emparejan
los transportes con las cargas dis-
ponibles. ¿Cómo confirman que las
cargas fueron recogidas y entrega-
das según lo prometido? Solicite
ver copias de su correspondencia
con transportistas para ver qué tan
completa es.
6
Solicite una comprobación
de crédito. Los corredores
de fletes deben ser solventes
en sus finanzas y pagar sus trans-
portes. Investigue qué tan rápidos
son para pagar a los proveedores.
¿Son rentables? ¿Tienen algún tipo
de gravamen o juicios legales en su
contra? Evite a los corredores que
tengan problemas financieros.
7
Descubra cuánto tiempo
lleva el corredor en el ne-
gocio. Las compañías de todas
las industrias enfrentan sus mayores
retos durante los primeros dos años
de operaciones, cuando la supervi-
vencia es su objetivo primordial. Las
compañías que sobreviven y pros-
peran en las industrias de servicios
poseen un historial de ejecución
exitosa. Asóciese con un corredor
experimentado y exitoso.
8
Asegúrese de que el co-
rredor de fletes tenga un
seguro adecuado. La mayo-
ría de los corredores tienen segu-
ros de carga contra contingencias
para pagar las pérdidas en la carga
o las reclamaciones de daños si el
transportista y la compañía de se-
guros se niegan a pagar. La cober-
tura por carga contingente ofrece a
los expedidores un segundo nivel
de protección mientras la reclama-
ción sea válida. Busque corredores
que también posean un seguro de
responsabilidad; así como uno por
“errores y omisiones”.
9
Busque que estén afilia-
dos a programas de inte-
gridad. Los corredores con
licencia que pertenecen al grupo
de comercio industrial Asociación
de Intermediarios de Transporte
(TIA, Transportation Intermediaries
Association) deben apegarse a un
estricto código de ética cuando tra-
tan con expedidores y transportis-
tas. Elegir un corredor comprometi-
do públicamente con su integridad
siempre es una buena manera de
evitar problemas.
Que se lo pongan por
escrito. Asegúrese de te-
ner un contrato escrito con
su corredor, en el cual se expliquen
los términos y condiciones de su
acuerdo. Este contrato le ayudará
a evitar malentendidos costosos y
permitirá a cada parte tener expec-
tativas realistas. Cerciórese de que
su contrato señale adecuadamen-
te el papel único del corredor. Por
ejemplo, no use un contrato para
un transportista motorizado. La TIA
y la Liga Nacional de la Transporte
Industrial ha desarrollado un mo-
delo de contrato entre expedidor
y transportista que también sirve
como contrato con un corredor.
Está disponible en sus páginas res-
pectivas en www.tianet.org y www.
nitl.org.
¿No le bastaron estos 10 consejos?
Nuestro sitio Web contiene más con-
sejos que le ayudarán a administrar su
cadena de abastecimiento:
www.inboundlogistics.com/articles.
Julio 2005 - Inbound Logistics México 95
 Ocean Update
El costo y la capacidad son las principales preocupacio-
nes de las navieras hoy en día. ¿Cómo impactan estos
temas en tarifas, servicio y la eficiencia de la cadena
de abastecimiento? Joseph O´Reilly nos proporciona
un interesante análisis sobre la situación actual de la
transportación marítima; así como un interesante lista-
do de sugerencias prácticas para optimizar los envíos y
reducir volúmenes de carga.

CEOs: Sus teorías sobre la cadena de

abastecimiento
Las compañías visionarias saben que una administra-
ción estratégica de la cadena de abastecimiento pue-
de mejorar el negocio o hacerlos quebrar. ¿Quienes
son los CEOs que en la actualidad manejan las más
brillantes prácticas? ¿Cómo lo hacen? Lisa Harrington
nos proporciona la más reciente información sobre el
tema y un apasionante acercamiento al Supply Chain
Management

Career Solutions: Networking skills

Conformar una red inteligente de contactos puede im-
pulsar su carrera en logística. Rachel Gecker conversa
con expertos acerca de cómo sacar el mayor provecho
posible de expos, eventos y programas de capacitación
sobre SCM. Asimismo, le proporciona algunas suge-
rencias para promoverse personalmente y relacionarse
con otros profesionales de la industria.

IT Toolkit
Un distribuidor de fruta y proveedor de Wal-Mart salta
a la tecnología RFID implementándola con el nuevo
WMS. Conozca usted cómo Ballantine Produce gana
competitividad y entra a la nueva era de la distribu-
ción.

Supply Chain Technology

¿Por qué reducen costos? ¿Por qué reducen tiempos de
producción? Robert Malone nos ofrece un interesante
recorrido por los sistemas de almacenaje automatizados
y nos acerca a las nuevas tendencias en herramientas y
tecnología.

96 Inbound Logistics México - Julio 2005