Вы находитесь на странице: 1из 170

ÐÎ ÑÑ È É Ñ ÊÀ ß À ÊÀ Ä Å Ì È ß Í À ÐÎÄ Í Î Ã Î ÕÎ Ç ß É ÑÒ Â À

È Ã Î ÑÓÄ À ÐÑÒ Â Å Í Í Î É ÑË ÓÆ Á Û
Ï Ð È Ï Ð Å Ç È Ä Å Í Ò Å ÐÎ ÑÑ È É Ñ ÊÎ É Ô Å Ä Å ÐÀ Ö È È

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ

В.В. Неудачин

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ
Финансовый анализ
и моделирование

ÌÎÑÊÂÀ
ÈÇÄÀÒÅËÜÑÊÈÉ ÄÎÌ «ÄÅËλ
2011
УДК 65
ББК 60.823
Н38

Серия
«Образовательные инновации»

Неудачин В.В.
Н38 Реализация стратегии компании. Финансовый анализ
и моделирование / В.В. Неудачин. – М.: Издательский дом
«ДЕЛО» РАНХиГС, 2011. – 168 с. – (Сер. «Образовательные
инновации»).
ISBN 978-5-7749-0575-1
В книге последовательно излагается методика интеграции стратеги-
ческого планирования и финансового анализа и планирования. Синтез
этих подходов позволяет эффективно работать и реализовывать страте-
гию максимизации рыночной стоимости компании.
Книга адресована слушателям программ МВА, специалистам в об-
ласти стратегического планирования, финансового планирования и ана-
лиза, финансовым директорам, аспирантам и студентам экономических
специальностей.
УДК 65
ББК 60.823
ISBN 978-5-7749-0575-1 © ФГБОУ ВПО «Российская академия
народного хозяйства и государственной
службы при Президенте Российской
Федерации», 2010
ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие ......................................................................................................6

Раздел I. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, МЕНЕДЖМЕНТ ....... 10


Тема 1. Определения стратегии, школы стратегической мысли. Стратеги-
ческое планирование и стратегический менеджмент ...................... 10
1.1. Необходимость в стратегии, существовании школы стратеги-
ческой мысли ........................................................................... 10
1.2. Понятие и общая схема процесса стратегического
менеджмента ............................................................................ 12
Контрольные вопросы и задания ..................................................... 15
Тема 2. Основные этапы процесса стратегического менеджмента .............. 17
Контрольные вопросы и задания ..................................................... 28
Тема 3. Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических
матриц ................................................................................................ 29
3.1. Суть портфельной стратегии ................................................... 29
3.2. Стратегический анализ, разработка стратегий для портфеля
направлений бизнеса, функциональных стратегий................ 30
Контрольные вопросы и задания ..................................................... 42

Раздел II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ЦЕЛЕЙ. КАРТА СТРАТЕГИЧЕ-


СКИХ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
КОМПАНИИ .................................................................................... 43
Тема 4. Построение системы целей компании, стратегические карты
целей .................................................................................................. 43
4.1. Система целей компании......................................................... 43
4.2. Стратегические карты целей ................................................... 46
Контрольные вопросы ...................................................................... 48
Тема 5. Стратегические финансовые цели и показатели. Стратегическая
карта целей, максимизирующая рыночную стоимость компании ... 49
5.1. Финансовые цели и показатели, максимизирующие
рыночную стоимость компании .............................................. 49
5.2. Стратегическая карта целей, максимизирующая стоимость ... 55
5.3. Техники построения стратегических карт............................... 60
Тема 6. Стратегия «голубого океана» (СГО) ................................................ 66
6.1. Суть стратегии «голубого океана» ........................................... 66
6.2. Инновация ценности ............................................................... 67
4 Оглавление

6.3. Стратегическая канва............................................................... 68


Контрольные вопросы и задания ..................................................... 73

Раздел III. РЕАЛИЗАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ


ЧЕРЕЗ СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
(BALANCED SCORECARD) ............................................................... 74
Тема 7. Сбалансированная система показателей (ССП, или BSC) –
средство количественного планирования и контроля реализации
конкурентных стратегий компании ................................................. 74
Контрольные вопросы и задания ..................................................... 78
Тема 8. Показатели и нормативы показателей ............................................... 80
8.1. Разработка системы показателей для стратегической карты
целей ......................................................................................... 80
8.2. Планирование целевых (нормативных) значений
показателей .............................................................................. 86
Контрольные вопросы и задания ..................................................... 88
Тема 9. Инициативы и проекты в ССП как инвестиции в достижение
финансовых целей ............................................................................. 89
9.1. Основные тезисы по формированию стратегических
инициатив................................................................................. 89
9.2. Конфликт целей и инициатив в стратегической карте .......... 91
Контрольные вопросы и задания ..................................................... 92

Раздел IV. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ (ЧАСТЬ 1) ... 93


Тема 10. Техники финансового анализа для стратегического
планирования ................................................................................... 93
10.1. Стратегический финансовый анализ ...................................... 93
10.2. Построение и оптимизация интегрального бюджета доходов
и расходов по портфелю СБЕ .................................................. 94
10.3. Техника построения деревьев рентабельности в рамках
факторного финансового анализа .......................................... 96
10.4. Финансовое планирование в рамках построения системы
финансовых целей ................................................................. 101
Контрольные вопросы .................................................................... 103
Тема 11. Техники финансового планирования и моделирования ............... 104
11.1. Основные техники финансового планирования
и моделирования .................................................................... 104
11.2. Простая модель финансового планирования ....................... 108
Контрольные вопросы и задания ................................................... 115
Тема 12. Имитационное финансовое моделирование достижимого уровня
экономического роста предприятия (Sustainable Growth Rate).
Шестифакторная модель достижимого уровня роста.................... 116
Контрольные вопросы .................................................................... 121
Оглавление 5
Раздел V. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ (ЧАСТЬ 2).
СТРАТЕГИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ.
СТОИМОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ .......................... 122
Тема 13. Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые
преимущества ................................................................................. 122
13.1. Эволюция концепции VBM ................................................... 122
13.2. Цели, содержание VBM .......................................................... 124
13.3. Основные положения стоимостного подхода в управлении.
Взаимосвязь стратегии и стоимости...................................... 127
Контрольные вопросы .................................................................... 130
Тема 14. Метод дисконтированного денежного потока (DCFA).
Свободный денежный поток, ставка дисконтирования,
остаточная стоимость ...................................................................... 131
14.1. Метод дисконтированного денежного потока (DCFA)
как инструмент VBM .............................................................. 131
14.2. Выбор ставки дисконтирования ............................................ 134
14.3. Расчет остаточной стоимости Continuing value (CV) .............. 136
Контрольные вопросы и задания ................................................... 137
Тема 15. Экономическая добавленная стоимость (EVA) ............................. 138
15.1. Содержание и методика расчета EVA .................................... 138
15.2. Факторный анализ экономической добавленной
стоимости EVA ........................................................................ 139
Контрольные вопросы и задания ................................................... 141
Тема 16. Реализация концепции управления стоимостью на основе
сбалансированной системы показателей ....................................... 142
Контрольные вопросы .................................................................... 144

Раздел VI. СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ БЮДЖЕТИРО-


ВАНИЕ ........................................................................................... 145
Тема 17. Система бюджетного управления .................................................. 145
17.1. Связь бюджетирования со стратегией ................................... 148
Контрольные вопросы и задания ................................................... 149
Тема 18. Связь годового бюджетирования и стратегического управления ... 150
18.1. Преодоление конфликта стратегического и оперативного
управления. Двойной бюджет по Ансоффу .......................... 150
18.2. Взаимодействие ССП и системы бюджетирования ............. 151
18.3. Инвестиционный анализ, согласованный с ССП ............... 154
Контрольные вопросы .................................................................... 157
Тема 19. Проверка реализуемости ССП при помощи финансового
моделирования ............................................................................... 158
19.1. Процесс финансового моделирования стратегии ................ 158
19.2. Процесс построения стратегически ориентированного
годового бюджета ................................................................... 160
Контрольные вопросы .................................................................... 162
Заключение ................................................................................................... 163
Приложение .................................................................................................. 164
Литература ..................................................................................................... 165
ПРЕДИСЛОВИЕ

В России растет спрос на современные технологии стратегическо-


го управления. Однако четко разработанную стратегию, доведенную
до менеджеров и сотрудников, имеет абсолютное меньшинство рос-
сийских компаний (назовем их компаниями-стратегами); в особен-
ности это относится к средним и малым предприятиям. Разработан-
ный и утвержденный план мероприятий по реализации стратегии,
цели и показатели достижения стратегических целей, каскадиро-
ванные по бизнес-единицам и департаментам, ресурсный план обе-
спечения стратегических инициатив и стратегический бюджет имеет
лишь небольшая часть компаний-стратегов (назовем такие развитые
компании стратегическими менеджерами).
В числе предприятий среднего бизнеса компании-стратеги со-
ставляют в лучшем случае 15%. Из них компаний – стратегических
менеджеров примерно 25–30%; итого компаний – стратегических
менеджеров, разработавших стратегию и внедривших систему совре-
менного стратегического менеджмента, не более 5–7% общего числа
компаний (данные опроса представителей примерно 600 компаний,
принявших участие в проведении бизнес-семинаров автора в 2004–
2008 гг.). Отметим, что среди крупных российских компаний этот
процент существенно (в несколько раз) выше. Можно выделить не-
сколько основных причин такой ситуации: например, многим пред-
приятиям оформленная стратегия на текущей фазе их развития про-
сто не нужна. Также существует определенная боязнь владельцев,
руководства раскрыть стратегию, довести стратегическую информа-
цию до менеджеров и открыто вести дискуссию, обсуждать (и коррек-
тировать) стратегические цели, задачи, показатели в ходе совместной
интерактивной работы. Вместе с тем некоторые топ-менеджеры не
владеют необходимыми знаниями и техниками стратегического пла-
нирования, стратегического менеджмента (этому нигде и никогда не
учили до недавнего времени). Следует учитывать также сложность
Предисловие 7
вопросов стратегического планирования, отсутствие опыта, соответ-
ствующих функций и управленческих процессов, как и отсутствие
менеджеров и структур, реализующих эти процессы, в системе ме-
неджмента компании.
Особо выделим ситуацию, когда разработанная стратегия не реа-
лизуется. Причины этого хорошо известны по западной практике и
заключаются (согласно данным исследования Harvard Business School
среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000) в следующем:
• в неправильной реализации стратегических целей компании
(более 90% случаев проваленных стратегических планов и це-
лей);
• персонал не знает стратегических целей компании или не свя-
зывает их со своей деятельностью (до 90% персонала);
• распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с
реализацией стратегических целей компании (основной бюд-
жет более 70% компаний связан с обеспечением повседневной
деятельности, а не с целями предприятия);
• контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ве-
дения бизнеса показатели (только 15% показателей эффектив-
ности, используемых компаниями, связаны с необходимостью
достижения стратегических целей);
• мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих
финансовых показателей (всего 24% менеджеров настроены на
достижение стратегических целей компании);
• программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации
стратегии компании (только 18% внутрикорпоративных про-
грамм развития направлены на выполнение стратегии развития
компании).
Анализ перечисленных барьеров на пути реализации стратегии
показывает, что компании для осуществления стратегического управ-
ления необходима интеграция стратегии:
• с системой показателей эффективности, учета и контроля;
• управлением проектами и программами;
• системой мотивации;
• финансовым анализом, инвестиционным анализом, управлени-
ем стоимостью компании;
• бюджетированием.
Основная цель предлагаемого вниманию читателя учебного посо-
бия состоит в изложении современных методик и техник управления
предприятием, позволяющих наиболее эффективно осуществить эту
8 Предисловие

сложную работу по интеграции стратегического управления и систе-


мы оперативного управления компанией.
Наилучшим способом такой интеграции служит разработка и реа-
лизация сбалансированной системы показателей (ССП), или Balanced
scorecard (BSC). Система включает стратегическую карту целей и задач
компании, показатели их достижения, их целевые значения (норма-
тивы) на один – три года вперед. В ССП также включаются разрабо-
танные программы и проекты по достижению стратегических целей,
причем планируемая степень достижения целей задана нормативами
показателей. Отметим, что ССП часто играет в первую очередь роль
именно системы стратегического управленческого контроля, а роль
инструмента реализации стратегии – во вторую.
В книге подробно рассматриваются техники построения страте-
гических карт целей, систем показателей, их плановых значений, ко-
личественно определяющих степень достижения системы целей из
стратегической карты.
В теории управления проектами сами проекты часто рассматрива-
ются как инструменты стратегического управления, поскольку лик-
видация стратегических разрывов между эволюционным сценарием
развития компании и амбициозными стратегическими целями про-
исходит в ходе реализации проектов и программ развития компании.
Например, преодоление стратегического разрыва по уровню каче-
ства продукции требует скачкообразного развития, а такой скачок в
развитии – это работа в форме проекта со своими целями и задачами,
сроками, планом работ и бюджетом. Это и есть проект, которым не-
обходимо управлять.
ССП также осуществляет интеграцию стратегии с проектами и
программами наиболее эффективным образом. Разработка проек-
тов, программ и стратегических инициатив, призванных обеспечить
достижение целей стратегической карты, нормативов (целевых зна-
чений) показателей достижения этих целей, дальнейшее управление
этими проектами и программами, их осуществление и является про-
цессом реализации стратегии.
Мотивация топ-менеджеров, руководителей бизнес-единиц и от-
делов на реализацию стратегических целей и задач соответствующего
уровня (корпоративных, бизнес-единицы, отдела) включается с по-
мощью нескольких механизмов:
• принятия стратегических планов и обязательств по их выполне-
нию через участие в их разработке, дискуссии, коммуникацион-
ный процесс;
Предисловие 9
• ясности целей, четкого понимания своей части работы в общем
стратегическом плане компании; каскадирования карт целей,
систем показателей по организационной структуре компании;
• зависимости большей части премий (годовых) от степени дости-
жения плановых нормативов стратегических показателей;
• включения стратегических задач, инициатив, программ в бюд-
жетный план соответствующего уровня, текущие плановые по-
казатели бюджетов (квартальные, месячные).
Для оптимизации стратегического плана компании и дальнейшей
успешной его финансовой реализации требуется проведение финан-
сового моделирования стратегического сценария. Необходима даль-
нейшая интеграция стратегических планов с системами бюджетного
управления предприятием, управления проектами. Однако механиз-
мы этой интеграции плохо проработаны как в отечественных, так и
в зарубежных управленческих методиках. В данном случае актуален
междисциплинарный подход, интегрирующий контуры стратегиче-
ского и финансового управления компанией, дающий практические
методики осуществления итеграции.
Стратегия, основанная на стоимостном подходе (Value Based
Strategy), включает:
• финансовое моделирование стратегических сценариев с помощью
финансовых моделей предприятия разного уровня детализации
(полная финансовая модель на основе прогнозирования финан-
совой отчетности, модель достижимого уровня роста и т.п.);
• оценку стратегических альтернатив по степени их влияния на
долгосрочную стоимость компании (рассчитанную на основа-
нии DCF, дисконтированных денежных потоков), хотя далеко
не всегда такая точная оценка возможна;
• стратегическую направленность инвестиционного анализа,
ранжирование инвестиций в первую очередь по их важности для
стратегии;
• финансовый анализ реализуемости стратегии через финансовое
моделирование, проверку финансовой реализации стратегии.
Сама интеграция осуществляется через механизм «снижения»
стратегии, т.е. последовательного проецирования системы стратеги-
ческих целей, сбалансированных показателей, стратегических ини-
циатив и проектов, бюджетов этих инициатив и проектов на расход-
ную и доходную части годовых бюджетов соответствующего уровня
(корпорация, бизнес-единица, служба).
Раздел 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ,
МЕНЕДЖМЕНТ

Тема 1
ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ, ШКОЛЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Необходимость в стратегии, существовании школы стратегической


мысли
Стратегия, стратегическое планирование представляют собой важ-
ную и достаточно сложную, слабоформализованную сферу деятель-
ности топ-менеджеров компании, руководителей бизнес-единиц,
департаментов коммерческих компаний, а также (в последнее вре-
мя) менеджеров некоммерческих организаций, руководителей госу-
дарства, регионов, ведомств.
Определения стратегии. Приведем несколько определений терми-
на «стратегия» в трактовке различных специалистов и источников.
«Стратегия… стратегические решения, говоря обычным язы-
ком, – это избрание сферы деятельности фирмы и поиск новых на-
правлений ее развития. В данном случае термин “стратегические”
означает “влияющие на отношения между фирмой и окружающей
средой”, а не просто “важные”» (И. Ансофф).
«Наука о планировании и направлении движения крупномас-
штабных военных сил, и прежде всего о передвижении сил в наи-
более выгодное положение до фактического боя с врагом» (Словарь
Вебстера).
«Корпоративная стратегия – это набор правил, которым следует
фирма для выполнения своей миссии, и такая стратегия должна быть
направлена на максимизацию доходов акционеров. Это основной
принцип, связывающий различные стратегические зоны хозяйство-
вания корпорации в единое целое, которое обеспечивает максималь-
ный прирост стоимости для акционеров» (см. работу М. Скотта).
«Стратегическое планирование – это четкая установка целей ор-
ганизации, а также объяснение способов и основных средств, с помо-
щью которых организация намерена достичь поставленных целей.
…Особенно существенно, что стратегическое планирование:
• есть процесс, состоящий из ряда шагов и стадий;
Определения стратегии, школы стратегической мысли 11
• относится к организации в целом;
• приспособлено к процессу принятия решений;
• касается долговременных целей корпорации и принятия реше-
ний по их достижению» (Голландская ассоциация стратегиче-
ского планирования).
Сами определения термина «стратегия» заметно различаются, но в
то же время не противоречат друг другу. Более того, определения, раз-
работанные другими классиками менеджмента, заметно отличаются
друг от друга и от приведенных здесь. Поэтому, формируя стратегию,
мы должны помнить, что единого, общепризнанного определения
стратегии просто не существует. Например, одна часть специалистов
рассматривает процесс определения целей и задач как часть страте-
гии, в то время как другая проводит между ними (целеполаганием и
стратегией) разграничение.
Необходимость в стратегии. Игорь Ансофф, специалист по вопро-
сам управления промышленными корпорациями, «отец» стратеги-
ческого планирования, объясняет необходимость стратегического
управления так: «Современные экономические реалии таковы, что
источники проблем компаний часто находятся вовне, а не внутри
компании.
Устаревание продукта и технологий, новые страны-производители,
усиливающаяся конкуренция приводят к снижению прибыли и паде-
нию спроса на товары. И здесь оперативные решения – бюджетиро-
вание, снижение издержек, реструктуризация – не помогают. Здесь
необходимо изменение рыночной позиции, адекватный ответ на
стратегические угрозы».
Причины возникновения потребности в стратегии:
• старые фирмы теряют конкурентоспособность;
• будущее не повторение прошлого;
• необходимость восстановления утраченной конкурентоспособ-
ности – основной вопрос для руководителей компаний, госу-
дарств;
• внешняя среда турбулентна, и методы долгосрочного планиро-
вания, эволюционного прогноза и развития не работают.
Классик менеджмента Генри Минцберг, профессор МакГилльско-
го университета в Монреале, провел аналитическую работу и предло-
жил классификацию стратегической мысли, выделив 10 различных
школ, каждая из которых имеет право на существование. Отметим,
что стратегии, разработанные для одного и того же предприятия, но
построенные с использованием концепций и принципов различных
12 Тема 1

школ, будут очень сильно различаться и по форме, и по содержа-


нию.
10 школ стратегической мысли (по Г. Минцбергу)
1. Структурная: основана на СВОТ-анализе (англ. SWOT-analysis;
метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в
разделении факторов и явлений на четыре категории; от англ. Strengths
(сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (воз-
можности) и Threats (угрозы)), предлагающем использовать возмож-
ности и сильные стороны одновременно.
2. Плановая: строго установленные процедуры и шаблоны дей-
ствий. Изготовьте каждую компоненту по шаблону, обеспечьте сбор-
ку по чертежу, и вы получите стратегию.
3. Позиционная: позиционируйтесь на рынке, основываясь на кон-
курентной стратегии (М. Портер).
4. Предпринимательская: стратегия формируется на основе пред-
видения, интуиции лидера. Руководящие принципы определяются
видением лидера.
5. Когнитивная (познавательная): формирование стратегии – ког-
нитивный процесс стратега, отбор связей, концепций, схем.
6. Исследовательская: стратегия формируется через исследование
ситуации и путей выхода из нее.
7. Политическая: использование власти и политики, стратегии от-
ражают интересы различных групп.
8. Культурная: основу стратегии составляют общие убеждения и
ценности организации.
9. Экологическая: стратегию определяет влияние внешней среды,
внешних сил; необходимо подстраиваться и использовать их (силы).
10. Конфигурационная: стратегия формируется через создание
оптимальных для данного контекста структур, вызывающих нужные
модели поведения.
Из вышесказанного следует простой вывод: универсальных по-
шаговых руководств по разработке стратегии не существует, но тем
не менее разработаны достаточно общие схемы процесса стратегиче-
ского планирования, полезные при разработке конкретного страте-
гического плана. Позднее мы рассмотрим эту схему и содержание ее
основных элементов.

1.2. Понятие и общая схема процесса стратегического менеджмента


И. Ансофф, автор термина «стратегический менеджмент», сфор-
мулировал в 1972 г. следующее определение: «Стратегическое плани-
рование должно применяться в комплексе с планированием возмож-
Определения стратегии, школы стратегической мысли 13
ностей руководства и управлением общим процессом стратегических
изменений. В совокупности эти три тесно связанных процесса назы-
ваются стратегическим менеджментом».
Клифф Боумен, профессор Кранфельдской школы менеджмента,
автор бестселлера «Сущность стратегического управления», предла-
гает простейший тест на качество стратегического управления в ор-
ганизации.
Тест состоит из ответов на следующие вопросы.
• Почему вы производите эти товары, услуги?
• Почему вы работаете на этих рынках?
• Почему ваша организация имеет такую структуру?
• Почему работает команда менеджеров в ее сегодняшнем виде?
Как были сформулированы ответы на перечисленные вопросы
в вашей фирме? То, как принимаются и реализуются эти основные
(или стратегические) решения, можно определить как процесс стра-
тегического менеджмента.
Х. Виссема: «Стратегическое управление – это стиль управления,
ориентированный в будущее с учетом конкуренции. Процесс, в кото-
ром устанавливаются конкретные бизнес-цели, основан на оценках
внешней и внутренней информации. Результат появляется в страте-
гической ориентации всех работников компании и в разработке син-
хронных планов подразделений, которые стремятся к достижению
поставленных целей».
Стратегический менеджмент, как и другие системы менеджмен-
та, должен охватывать все основные фазы управленческого процесса (ра-
боты М. Мескона и др.): планирование, организацию, мотивацию и
контроль.
Таким образом, стратегическое планирование в узком смысле вы-
ступает лишь первой из четырех фаз стратегического менеджмента.
Нередко топ-менеджеры, говоря о стратегическом планировании,
подразумевают, что позднее эти планы нужно будет реализовать и
как-то управлять самим процессом реализации, осуществлять кон-
троль над ним. Руководителям следует отчетливо понимать, что стра-
тегический план (стратегия) будет реализован только при системном
осуществлении второй и четвертой фаз процесса стратегического
менеджмента (т.е. организации и контроля). Если же подобная си-
стемная работа не проводится, то даже качественный стратегический
план, в разработку которого вложено много сил и ресурсов, с боль-
шой вероятностью не сработает.
Историческое развитие стратегического менеджмента явным об-
разом связано с циклическим характером мировой рыночной эко-
14 Тема 1

номики, развивающейся согласно 50-летним циклам, открытым эм-


пирически на основе историко-экономического анализа развития
мировой рыночной экономики Н.Д. Кондратьевым, выдающимся
русским экономистом начала ХХ в. Цикл Кондратьева включает пять
фаз, или стадий, примерно 10-летней длительности: бум, войну, ре-
цессию, депрессию, оживление и далее снова бум… и т.д. (рис. 1).
Основные стратегические концепции возникали в качестве отве-
тов на вопрос, как следует развиваться бизнесу на определенной ста-
дии экономического цикла. Например, стратегии роста соответству-
ет послевоенный бум; стратегии диверсификации – стадия рецессии
1960-х гг., стратегии экономии, цели выживания – стадия депрессии
1970-х – начала 1980-х гг., стратегии деконцентрации – стадия ожив-
ления 1985–1993 гг., стратегии выборочного роста, стержневых ком-
петенций – стадия бума 1993–2001 гг. Указанные вопросы подробнее

… …

Стадия 5, 1990–2001 Стратегия стержневых


Стратегия выборочного компетенций,
роста CCП (BSC)

Стадия 4, 1981–1990
Стратегический
Стратегия
менеджмент
деконцентрации

Стадия 3, 1969–1985 Кризис стратегического


Стратегия экономии планирования

Стадия 2, 1965–1975 Стратегическое плани-


Стратегия диверсифи- рование, синергия,
кации диверсификация

Стадия 1,1950–1973 Долгосрочное


Стратегия роста планирование

Рис. 1. История развития стратегического менеджмента


Определения стратегии, школы стратегической мысли 15
рассмотрены, например, в работах Х. Виссемы, видного экономиста
и предпринимателя (Нидерланды).
Далее цикл Кондратьева предсказывает фазу «война», за ней сле-
дует «кризис». События, происходящие в мире в последние годы,
являются, очевидно, современным выражением этой фазы. В каче-
стве комментария к не слишком веселому прогнозу можно добавить,
что Россия находится, очевидно, в своей фазе этого синусоидально-
го примерно 50-летнего цикла, не совпадающей с фазой западных
стран. Действительно, «бум» середины 1990-х гг. на Западе и жесто-
кий экономический кризис в России в те же годы явно свидетель-
ствуют о сдвиге фаз цикла экономического развития России и стран
Запада, причем циклы в Европе и США также могут различаться по
своим фазам, но не столь сильно.
Интересно, что в последние годы российские компании демон-
стрировали разные стадии стратегического поведения, изображен-
ные на рис. 1, причем можно наблюдать примеры применения всех
пяти основных стратегий.
Одни компании и даже отрасли все еще находятся в стадии роста
и используют долгосрочное планирование, другие заняты диверси-
фикацией, третьи вводят управление по бизнес-единицам и децен-
трализацию, четвертые уже используют стратегию стержневых ком-
петенций и стремятся к избавлению от всех непрофильных активов,
начинают применять инновационные стратегии.
Общая схема и основные этапы процесса стратегического планиро-
вания и управления изображены на рис. 2.
Несмотря на множество определений стратегии и школ стратеги-
ческой мысли, приведенная схема достаточно общая, а представите-
ли различных стратегических школ фокусируются на отдельных ее
элементах.

Контрольные вопросы и задания


1. Что такое стратегия? Дайте основные определения понятия.
2. Каковы основные школы стратегической мысли?
3. Опишите содержание стратегического менеджмента.
4. Перечислите фазы и объясните смысл цикла Кондратьева.
16
Стратегиче-
ское планиро-
вание, разд. I

Стратегиче- Техники финан-


ские карты сового анализа,
целей, разд. II финансового про-
гнозирования

ССП,
разд. III
Анализ и оценка
стоимости,
Стратегический разд. V
финансовый
анализ, разд. IV
Финансовое
моделирование Стратегия
реализуемости профинан-
стратегии, CCП, сирована?
разд. VI
Стретегическое
бюджетирова-
ние, разд. VI

Node
ode Title Cодержание книги No.

Рис. 2. Процесс стратегического менеджмента (по работам И. Ансоффа, Х. Виссемы и др.)


Тема 1
Тема 2
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Рассмотрим основные этапы процесса стратегического менед-


жмента.
Этап 1. Предвидение. Оно основано на интуиции, на которую по-
лагается предприниматель, работающий над воплощением мечты.
Предпринимательское видение будущего идеологическое, оно пред-
ставляет желаемый образ компании, вдохновляющий и идеализиро-
ванный.
Этап 2. Миссия. Это своего рода декларация о намерениях компа-
нии, сообщение о том, как будет реализована мечта. Приведем две
основные формулы миссии, выведенные в результате обширного ис-
следования способов ее формирования и применения:

Миссия = Предвидение + Убеждения (кредо) (1);


Миссия = Цель компании, ее смысл + Стратегия, основанная на
конкурентоспособности и компетентности + Ценности,
кредо + Нормы, правила, корпоративная культура (2).

Большинство американских и британских и больше половины


континентальных европейских крупных корпораций разработали де-
кларацию о миссии своей фирмы или документ похожего типа. Как
правило, основные цели составления такого документа о миссии –
улучшить коммуникацию, общественное мнение, усилить мотива-
цию и чувство направления.
Этап 3. Система целей, стратегическая карта целей (рис. 3).
Основные элементы системы целей и ее современного отображения
с помощью техники стратегических карт:
• цели и задачи, взаимодействие целей и задач по разным пер-
спективам (слоям) карты целей;
• причинно-следственные связи между целями и задачами;
• стратегические темы, каскадирование карт (см. разд. II).
18 Тема 2

Финансовая Цель 1

Цель 2

Клиентская Цель 4
Цель 3

Внутренние процессы

Обучение и развитие

Рис. 3. Система целей компании в формате стратегической карты целей

Стратегический анализ, разработка стратегий для портфеля направ-


лений бизнеса, функциональных стратегий
В блок стратегического анализа входят:
• этап 4. Анализ видов бизнеса (портфеля продуктово-рыночных
комбинаций);
• этап 5. Внешний анализ;
• этап 6. Конкурентный анализ;
• этап 7. Внутренний анализ;
Этап 4. Анализ видов бизнеса. Первым этапом в процессе страте-
гического анализа является определение бизнес-портфеля компании
или, другими словами, сегментация бизнеса.
Чтобы понять бизнес компании, планировать и управлять его
портфелем, нужно определенным образом разбить его на части, т.е.
сегментировать. Корпоративная стратегия должна четко объяснить,
почему компания действует в избранных ею бизнес-направлениях и
как создавать долгосрочную максимальную стоимость компании че-
рез данный бизнес-портфель.
Например, если компания производит шкафы-купе, занимается
автосервисом и торгует компьютерами (распространенная ситуация
Основные этапы процесса стратегического менеджмента 19
конца 1990-х гг. в России), то выделение видов бизнеса становится
тривиальной задачей.
Но во многих случаях выделение видов бизнеса, или стратегиче-
ских областей бизнеса, или продуктово-рыночных комбинаций (тер-
мины И. Ансоффа), или стратегических бизнес-единиц (в контексте
книги будем считать эти термины синонимами) часто является не-
простой задачей, имеющей не единственное решение.
Стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) можно определить как биз-
нес, производящий продукт для определенного потребительского
спроса и требующий компетенции для его удовлетворения.
Задайте себе вопрос: сколько видов бизнеса имеет ваша компа-
ния? Для ответа изучите следующий подраздел темы и проанализи-
руйте виды бизнеса снова.
И. Ансофф в 1965 г. предложил термин «продуктово-рыночная
комбинация» (ПРК) и классификацию ПРК компании в виде матри-
цы, описывающей комбинации продуктов и рынков.
Дальнейшее развитие этих концепций привело к рассмотрению
продукта как комбинации функции (которую он выполняет) и техно-
логии (осуществления продуктом функции), включая упаковку, зна-
ние, ноу-хау.
Рынок рассматривается как комбинация категории потребителей
и географических рынков.
Таким образом, продукт (услуга) имеет следующие измерения:
• функции;
• технологии;
• категории потребителей;
• географические рынки.
Например, для компании – дистрибьютора вин эта матрица мо-
жет иметь следующий вид (табл. 1).
Cегментация бизнеса через подобную классификацию с дальней-
шей группировкой и укрупнением сегментов уменьшает количество
бизнесов с 200 (например, 4 ⋅ 4 ⋅ 4 ⋅ 3) до управляемого количества –
5–10 (или 20 для крупной компании) видов.
20 Тема 2
Таблица 1
Матрица продуктово-рыночных комбинаций винного дистрибьютора
для региона
Потребитель
Состоятельные Корпоративные
Средний класс Другие
потребители клиенты
Сегмент
Âìåñòî òåõíîëîãèè ìîæåò
элитные дешевые
Вина

ðàññìàòðèâàòüñÿ ñòðàíà-
ïðîèçâîäèòåëü
Вина
Другое Коньяки

При мечани е: визуально тип технологии принято указывать конкретно для каж-
дой продуктово-рыночной комбинации.

ПРИМЕР 1. Ðàññìîòðèì êîìïàíèþ ñ óñëîâíûì íàçâàíèåì «Ïàðàöåëüñ», çà-


íèìàþùóþñÿ ðàñïðîñòðàíåíèåì ëåêàðñòâåííûõ ïðåïàðàòîâ. Äëÿ ïîäîáíîé êîì-
ïàíèè íå âñå âîçìîæíûå èçìåðåíèÿ (õàðàêòåðèñòèêè) ïðîäóêòîâî-ðûíî÷íûõ êîì-
áèíàöèé ñîäåðæàòåëüíû.
Êëþ÷åâîé õàðàêòåðèñòèêîé âèäà áèçíåñà äëÿ äàííîé îòðàñëè âûñòóïàþò êà-
òåãîðèè ïîòðåáèòåëåé, îíè æå êàíàëû ïðîäàæ (òàáë. 2).
Основные категории потребителей:
• ðåãèîíàëüíûå ñåòè àïòåê (òîðãîâëÿ ÷åðåç ñîáñòâåííûå ôèëèàëû);
• áîëüíèöû è ãîñïèòàëè;
• îïò ñ ìîñêîâñêîãî ñêëàäà;
• ïîñòàâêà ìåäèêàìåíòîâ ïî òåíäåðàì è äð.
Функции продуктов:
• ìåäèêàìåíòû ïîâñåäíåâíîãî ñïðîñà;
• áîëüíè÷íûå (ãîñïèòàëüíûå);
• ñïåöèàëüíûå (ãîñçàêàçû).
Ìîæíî ñêàçàòü, ÷òî äëÿ àïòåê è áîëüíèö ôóíêöèè ïðîäóêòîâ ðàçëè÷àþòñÿ.
Îòìåòèì, ÷òî íàèáîëåå ïðîäàâàåìûé àññîðòèìåíò (ïåðâûå 10 ïîçèöèé â ñïèñêå
ïîñòàâëÿåìîãî àññîðòèìåíòà) äëÿ áîëüíèö è àïòåê ñîâåðøåííî ðàçëè÷åí.  ýòèõ
ñïèñêàõ ñîäåðæèòñÿ ëèøü îäíà îáùàÿ ïîçèöèÿ èç 10, à èìåííî ïðåïàðàò «Íî-
øïà» (äàííûå ÖÌÈ «Ôàðìýêñïåðò», 2005).
Технологии. Äëÿ áèçíåñà, ñâÿçàííîãî ñ äèñòðèáóöèåé è íå ñâÿçàííîãî ñ
ïðîèçâîäñòâîì, òåõíîëîãèè êàê õàðàêòåðèñòèêà ïðîäóêòà â ìàòðèöå ïðîäóêòîâî-
ðûíî÷íûõ êîìáèíàöèé èãðàþò íå îñíîâíóþ ðîëü, õîòÿ òåõíîëîãèè äèñòðèáóöèè è
ïðîäàæ ÷åðåç àïòåêè è ïðîäàæ ÷åðåç áîëüíèöû ðàçëè÷àþòñÿ î÷åíü ñóùåñòâåííî.
Географические рынки. Øèðîêàÿ ôèëèàëüíàÿ ñåòü êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ»
ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ãåîãðàôè÷åñêèå ðûíêè, íà êîòîðûõ îíà ðàáîòàåò. Îòìåòèì,
÷òî äëÿ áîëüøèíñòâà ðåãèîíîâ õàðàêòåðèñòèêè è áèçíåñ-ïðîöåññû ðàáîòû ôè-
ëèàëîâ, èõ àññîðòèìåíò î÷åíü ïîõîæè.
Основные этапы процесса стратегического менеджмента 21
Таблица 2
Измерения продукта и рынка для компании «Парацельс»

1 2 3
Ôóíêöèè ïðîäóêòîâ Ìåäèêàìåíòû ïîâñåäíåâ- Áîëüíè÷íûå Ñïåöèàëüíûé
íîãî ñïðîñà ìåäèêàìåíòû àññîðòèìåíò
Òåõíîëîãèè Íå âûðàæåíû ÿðêî äëÿ
äàííîé îòðàñëè áèçíåñà
Êàòåãîðèè ïîòðå- Àïòåêè Áîëüíèöû Ãîñçàêóïêè,
áèòåëåé (êàíàëû òåíäåðû
ïðîäàæ)
Ãåîãðàôè÷åñêèå Ðåãèîíû (ôèëèàëû
ðûíêè â ðåãèîíàõ)

Ìàòðèöà âèäîâ áèçíåñà äëÿ êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» áóäåò èìåòü ñëåäóþùèé


âèä (òàáë. 3).

Таблица 3
Классификация различных видов бизнеса для компании «Парацельс»
Потребители (каналы сбыта)
Àïòåêè, ðåãèîíû Áîëüíèöû Îïòîâûå
ïðîäàæè
Ìåäèêàìåíòû ïîâñåäíåâíî- +
ãî ñïðîñà Òåõíîëîãèÿ 1
(функции)
Продукты

Áîëüíè÷íûå ìåäèêàìåíòû +
Òåõíîëîãèÿ 2
Ñïåöèàëüíûå ìåäèêàìåíòû +
Òåõíîëîãèÿ 3

ПРАКТИКУМ 1
Задание:
а) проанализировать и сформировать основные показатели измерений
продукта (функции, технологии) и рынка (категории потребителей, геогра-
фические рынки) для своей компании (табл. 4);
б) составить основные продуктово-рыночные комбинации, укрупнить их
при необходимости.
Таблица 4
Измерения продукта:
функции, технологии, категории потребителей, регионы
Потребители (рынки)
Продукты (функции)
22 Тема 2

Сегментация и ранжирование СБЕ. Насколько каждая СБЕ важна


для компании? Необходимо сформировать простые количественные
показатели, позволяющие сравнивать СБЕ между собой.
Распространенные ключевые показатели вклада СБЕ в бизнес
компании, показатели стратегической важности СБЕ:
• оборот (объем продаж) S, доля оборота в общем обороте компа-
нии S/SΣ;
• прибыль от основной деятельности p, доля прибыли в общей
прибыли p/pΣ;
• темп роста оборота компании ΔS/S;
• доля рынка данной СБЕ S/S сегмента.
Для анализа и ранжирования вклада СБЕ в бизнес компании, важ-
ности СБЕ удобно применять диаграммы, позволяющие сравнивать
СБЕ по следующим парам характеристик, откладываемым соответ-
ственно по осям графика Y и Х (рис. 4, 5):
• вклад (доля) в оборот/вклад в прибыль;
• темп роста/вклад в оборот;
• темп роста/вклад в прибыль.

ПРИМЕР 2. Òðè ÑÁÅ êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» À (àïòåêè), Â (áîëüíèöû) è Ñ


(îïòîâûå ïðîäàæè) èìåþò ñëåäóþùèå õàðàêòåðèñòèêè (òàáë. 5).
Таблица 5
Характеристики основных СБЕ компании «Парацельс»
СБЕ Aптеки Больницы Опт
p/p∑ 0,4 0,18 0,12
S/S∑ 0,55 0,16 0,2
ΔS/S 0,25 0,15 –0,1
Рыночная доля в сегменте 0,05 0,07 0,1
СБЕ
0,6
0,55
0,5
в обороте

0,4
вS

0,3
Доля
Доля

0,2 0,2
0,1 6
0,1
0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
Доля в прибыли

Рис. 4. Диаграмма «Вклад в оборот/вклад в прибыль»


Основные этапы процесса стратегического менеджмента 23

СБЕ
0,3
0,25
0,2
0,15
Темп роста

0,1

0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
− 0,1 − 0,1

− 0,2
ДоляДоля вS
в обороте
Рис. 5. Диаграмма «Темп роста/вклад в оборот»

Âèçóàëüíûé àíàëèç äèàãðàìì ïîçâîëÿåò ñäåëàòü ñëåäóþùèå âûâîäû, òðå-


áóþùèå â äàëüíåéøåì óòî÷íåíèÿ (òàáë. 6).

Таблица 6
Анализ СБЕ
СБЕ Характеристики Общая рекомендация
Àïòåêè Áîëüøàÿ äîëÿ â ïðèáûëè, áîëüøàÿ äîëÿ â Èíâåñòèðîâàòü
âûðó÷êå, ñðåäíÿÿ ðåíòàáåëüíîñòü îáîðîòà,
áûñòðûé ðîñò îáîðîòà, ìàëàÿ äîëÿ ðûíêà
Áîëüíèöû Ñðåäíÿÿ ðåíòàáåëüíîñòü, âûñîêèé òåìï ðîñòà, Ðàñòè, èíâåñòèðîâàòü
ñðåäíÿÿ äîëÿ ðûíêà
Îïò Ñóùåñòâåííûé îáîðîò, ìàëàÿ ðåíòàáåëüíîñòü, Èçâëåêàòü äîõîä, «ñîáè-
îòðèöàòåëüíûé òåìï ðîñòà, áîëüøàÿ äîëÿ â ðàòü óðîæàé» (äåíåæíûé
ñåãìåíòå ðûíêà ïîòîê)

Àíàëèç ðûíî÷íûõ äîëåé ÑÁÅ â ñâîèõ ñåãìåíòàõ ðûíêà äîïîëíÿåò êàðòèíó, ïî-
çâîëÿÿ ïîñòðîèòü ðàçâåðíóòóþ äèàãðàììó õàðàêòåðèñòèê íàáîðà ÑÁÅ è èõ ðîëè â
áèçíåñ-ïîðòôåëå êîìïàíèè (ðèñ. 6, 7).

0,3
0,25 0,25
0,2
0,1 5
Темп роста

0,1
0,05
0
− 0,05 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
− 0,1 − 0,1
− 0,15
Доля в прибыли

Рис. 6. Диаграмма «Темп роста/вклад в прибыль»


24 Тема 2

0,6

0,5

0,4
Aптеки

0,3
Больницы
0,2

0,1 Опт

0
p /p S S /S S DS /S Рыночная
доля в
− 0,1
сегменте

− 0,2

Рис. 7. Бизнес-профили СБЕ в портфеле компании «Парацельс»

Этап 5. Анализ внешней среды. Этот важнейший этап анализа под-


разделяется на два круга исследований: анализ среды непосредствен-
ного воздействия (внешних сил, влияющих на бизнес) (конкуренты,
ресурсы, законы и постановления, потребители) и анализ среды кос-
венного воздействия, часто обозначаемый аббревиатурой PEST (по-
литика, экономика, социальные, технологические факторы); также
анализируются демографические и экологические факторы, не во-
шедшие в перечень PEST.
К «внутреннему» уровню внешнего анализа, или анализу среды
непосредственного воздействия, относится и широко применяемая
модель пяти сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли
(см. работы Х. Виссемы, К. Боумена).
Этап 6. Конкурентный анализ. Цель – улучшить стратегию, выя-
вить пути совершенствования компании посредством анализа конку-
рентов по продукту, а также функций и технологий и сравнения себя
с лучшим конкурентом, компанией-эталоном.
Результаты конкурентного анализа:
• список главных конкурентов по продукту, бизнесу;
• компания – эталон для бенчмаркинга;
• анализ конкурентов по функции, технологии;
• анализ стратегии, издержек, бизнес-процессов эталонного кон-
курента.
Основные этапы процесса стратегического менеджмента 25
Процедура такого сравнительного анализа получила название
бенчмаркинг, или эталонное тестирование.
На уровне СБЕ с эталоном сравниваются:
• стратегия;
• ключевые компетенции;
• финансовые показатели;
• показатели затрат, ключевые показатели эффективности;
• бизнес-процессы;
• критические навыки или ключевые факторы успеха.
Удобным инструментом такого сравнения служат характеристики
конкурентной позиции бизнеса и методики их количественной оцен-
ки в сравнении с конкурентами, используемые в модели стратегиче-
ского анализа бизнес-портфеля GE/McKinsey (см. тему 3).
Этап 7. Внутренний анализ, включающий две основные модели:
1) финансово-экономическую модель фирмы. Проводится эко-
номический анализ и управление издержками, финансовое
моделирование. Финансовая, бюджетная модель необходима,
поскольку позволяет просчитать стоимость реализации различ-
ных стратегических сценариев (подробнее см. разд. VI, работы
Д. Хана);
2) процессную модель фирмы (подробнее см. работы В. Елиферо-
ва). Анализ функций и бизнес-процессов в данной модели по-
зволяет оптимизировать и совершенствовать бизнес-процессы
в соответствии с требованиями, предъявляемыми к ним сфор-
мулированными стратегиями компании.
Отметим, что стратегические задачи и требования по совершен-
ствованию бизнес-процессов компании наиболее полно и после-
довательно формируются через построение стратегической карты
целей компании, бизнес-единицы, департамента и системы сбалан-
сированных показателей на их основе (см. разд. I–III).
Этап 8. Стратегический анализ бизнес-портфеля, портфельная
стратегия отвечает на три основных вопроса:
1) как оптимизировать интегральный стратегический бюджет до-
ходов и расходов, учитывая фазы жизненного цикла разных
бизнес-единиц, инвестируя прибыль от «дойных коров» в раз-
витие «звезд» и «трудных детей», для которых выбрана страте-
гия радикального повышения конкурентоспособности на ра-
стущем рынке?
2) как будет развиваться каждая СБЕ в портфеле? Необходимо
сформировать стратегию развития для каждой бизнес-единицы
26 Тема 2

(описание возможных типов стратегий бизнес-единиц приве-


дено далее);
3) как максимизировать стоимость компании, управляя бизнес-
портфелем? Как снизить риски, выбрав правильную стратегию
хеджирования различий в деловых циклах различных сегмен-
тов, составляющих портфель, сбалансировать по портфелю со-
отношение «риск – доходность»?
Основными при анализе бизнес-портфеля и синтезе портфельной
стратегии служат техники построения стратегических матриц, рас-
сматриваемые ниже.
Этап 9. Разработка стратегии.
На основании анализа формируется набор стратегий компании,
включающий общую корпоративную стратегию, определяющую, как
корпоративный центр собирается создавать максимальную стоимость
посредством владения различными СБЕ, каков основной принцип,
механизм, связывающий предприятия корпорации в единое целое.
Примеры корпоративных стратегий, опирающихся на различные
типы синергии: диверсифицированная портфельная; вертикальной
интеграции; горизонтальной интеграции; стержневых компетенций;
финансового холдинга.
• диверсифицированная портфельная стратегия – это стратегия
управления достаточно разнородным бизнес-портфелем, обосно-
вывающая, как такой разнородный портфель бизнесов эффектив-
но создаст стоимость для акционеров (подробнее см. тему 3);
• вертикальная интеграция – это интеграция отдельных цепочек
создания стоимости в одну крупную цепь, которую корпорация
намерена держать под собственным контролем. Для компании,
подобной рассматриваемой в примерах, вертикальная интегра-
ция «вверх по течению» означает покупку или создание фар-
мацевтических производств, биотехнологических компаний.
Интеграция «вниз по течению» – покупка или развитие соб-
ственной сети аптек. Основной риск стратегии заключается в
превращении переменных издержек (скажем, закупки лекарств
у независимого поставщика) в постоянные (слабо зависящие
от объемов продаж) издержки содержания фармацевтического
производства. В последнее время в мире имеет место тенденция
дробления вертикально-интегрированных цепочек и перехода
на партнерские отношения;
• горизонтальная интеграция – это интеграция различных СБЕ
через использование общих каналов продаж, или общих постав-
щиков, или производственного процесса, создающее синерги-
ческий эффект, конкурентное преимущество от совместной дея-
Основные этапы процесса стратегического менеджмента 27
тельности. Необходимо отметить, что большая часть сделок по
слияниям и поглощениям подчиняется логике горизонтальной
интеграции;
• стратегия финансового холдинга – извлечение дополнитель-
ной стоимости из разнородных активов за счет эффективного
финансового менеджмента. Компетенции в оптимизации нало-
гообложения, меньшая стоимость заемных средств для крупно-
го холдинга, искушенного в привлечении капитала, увеличение
плеча финансового рычага (доли заемных средств), тиражиро-
вание систем эффективного управления издержками и оборот-
ными средствами – вот основные конкурентные преимущества
стратегии финансового холдинга. Часто целью приобретения
компаний является их дальнейшая перепродажа после увеличе-
ния их стоимости;
• стратегии развития бизнес-направлений определяют, как СБЕ бу-
дет достигать своих целей с учетом роли СБЕ в бизнес-портфеле,
конкурентной позиции и жизненного цикла отрасли, своих
стержневых компетенций, корпоративной стратегии и синер-
гических эффектов, которые могут обеспечить конкурентные
преимущества (подробнее см. тему 3);
• функциональные стратегии определяют цели и способы их до-
стижения для функциональных подразделений корпорации,
осуществляющих централизованные функции. Как правило,
это маркетинг, финансы, информационные технологии (ИТ)
и соответственно функциональные стратегии: ИТ-стратегия,
финансовая стратегия и др.
Результатом разработки стратегии, ее оформленным выражением
для внутреннего употребления менеджерами компании служит стра-
тегический меморандум, отражающий результаты основных этапов
процесса стратегического планирования.
Содержание стратегического меморандума
1. Миссия и цели компании.
2. Классификация видов (сфер) бизнеса и функциональной дея-
тельности.
3. Конкурентный, внешний, внутренний анализ.
4. Стратегические проблемы, матрицы.
5. Конкурентные стратегии (как обеспечить движение бизнес-
единицы по матрице в нужном направлении).
6. Функциональные стратегии.
7. Стратегические карты целей (корпорация, СБЕ, функциональ-
ные подразделения).
28 Тема 2

8. Сбалансированные системы показателей (корпорация, СБЕ,


функциональные подразделения).
9. Инициативы, программы, проекты по реализации стратегий.
10. Планы действий.
11. Финансовый план.
Этап 10. Разработка и реализация сбалансированной системы пока-
зателей (ССП, BSC).
Основные задачи этапа:
• разработка ССП начинается с построения стратегической карты
целей, визуализирующей и детализирующей стратегию корпо-
рации, бизнес-единицы, функциональной службы;
• дальнейшее построение показателей, отражающих степень до-
стижения соответствующих целей, планирование количествен-
ных нормативов этих показателей позволяет количественно
спланировать не просто цели, а степень достижения целей и за-
дач, проконтролировать в дальнейшем выполнение планов;
• разработка программ, мероприятий, проектов по достижению
набора показателей позволяет составить детальный согласован-
ный план и график работ по реализации стратегий, определить
контрольные точки во времени и, наконец, оценить стоимость
осуществления инициатив, программ, проектов (через состав-
ление бюджетов проектов);
• разработка системы мотивации, направленной на достижение
стратегических показателей, решение стратегических задач по-
зволит эффективно реализовать программы и проекты стратеги-
ческого развития на уровне служб, бизнес-единиц, корпорации
в целом, а значит, успешно реализовать принятую стратегию.

Контрольные вопросы и задания


1. Перечислите основные этапы стратегического менеджмента.
2. Каковы цели основных видов стратегического анализа?
3. Каковы результаты основных видов стратегического анализа?
4. Опишите содержание стратегического меморандума.
Тема 3
ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ. РАЗРАБОТКА ПОРТФЕЛЬНЫХ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАТРИЦ

3.1. Суть портфельной стратегии


Определение и планирование портфеля (набора) стратегических
бизнес-единиц, или стратегических зон хозяйствования, в которых
компания будет работать в будущем, составляет суть портфельной
стратегии.
Можно сказать, что компания представляет собой совокупность
различных СБЕ и каждая из них имеет собственные возможности ро-
ста, рентабельности, конкурентных преимуществ, свою стадию жиз-
ненного цикла продукта.
Портфельная стратегия определяет комбинацию различных СБЕ,
в которых компания будет стремиться достичь своих целей.
Принято выделять следующие компоненты портфельной стратегии.
Географический вектор роста:
• география рынка;
• товар;
• технология товара.
Конкурентное преимущество, на которое компания стремится
опираться в каждом из бизнес-направлений (разные преимущества
для разных направлений).
Синергизм между СБЕ.
Стратегическая гибкость портфеля, рассматриваемая на пред-
мет защищенности от непредвиденных изменений среды. Может до-
стигаться диверсификацией и одновременно общностью производ-
ственной основы, каналов продаж или финансово-инвестиционных
ресурсов различных СБЕ.
Матрица Ансоффа (рис. 8) разработана для определения вектора
роста на основе стандартных стратегий:
• разработка рынка (движение вниз по матрице);
30 Тема 3

• разработка и продвижение усовершенствованных и новых про-


дуктов для старого рынка (движение вправо по горизонтали);
• разработка нового продукта для нового рынка (движение по
диагонали).
Выбранный вектор роста определяет направление развития стра-
тегического портфеля компании. К данной матрице часто добавляют
третье измерение – географию рынка.

Продукт

Старый Новый
Старый

Разработка рынка Горизонтальная


диверсификация
Рынок

Новый

Конгломератная
Развитие рынка
диверсификация

Рис. 8. Матрица Ансоффа для определения вектора роста

3.2. Стратегический анализ, разработка стратегий для портфеля


направлений бизнеса, функциональных стратегий
Стратегические матрицы, матричный анализ портфеля
Наиболее распространенным методом анализа и сравнения на-
правлений бизнеса (СБЕ) диверсифицированной компании являет-
ся матричный анализ ее бизнес-портфеля. Матрица бизнес-портфеля
представляет собой таблицу или диаграмму, в которой сопоставляют-
ся стратегические позиции различных СБЕ диверсифицированной
компании (см., например, работы А. Томпсона, А. Стрикленда).
Матрицы строятся на основе различных пар показателей, харак-
теризующих стратегические позиции. Наиболее существенны тем-
пы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность от-
Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических матриц 31
расли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта
или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность
отрасли, определяемую различными методиками, а другая – положе-
ние (конкурентную позицию) СБЕ в ней.
Наиболее известны и популярны три типа матриц анализа бизнес-
портфеля: матрица «рост/доля», разработанная компанией Boston
Consulting Group (BCG, БКГ); матрица «привлекательность отрасли/
конкурентная позиция», созданная компанией General Electric в соав-
торстве с McKinsey; матрица «конкурентная позиция/стадия жизнен-
ного цикла отрасли» Hofer/A.D. Little.
Матрица BCG в настоящее время применяется в основном для ка-
чественного анализа. Ее количественные методы оценки, где отрасли
сравниваются лишь по темпу роста объема (% в год), а конкурентная
позиция компании оценивается лишь по одному показателю – объ-
ему продаж в долях продаж крупнейшего конкурента (измеряется в
разах), уже рассматриваются как устаревшие и некорректные.
А вот типовые роли СБЕ в портфеле – «дойные коровы», «трудные
дети», «звезды», «собаки» (рис. 9) – стали классикой стратегическо-
го анализа.

«Трудные дети»/
«Знак вопроса»

? «Звезда»
Скорость роста рынка

«Собака»
«Дойная корова»

Доля рынка, конкурентная позиция

Рис. 9. Матрица BCG «рост/доля» бизнес-портфеля компании,


типичные роли СБЕ в портфеле

«Дойные коровы»: сильная конкурентная позиция на зрелом рын-


ке. Роста продаж нет, но есть большой положительный денежный
поток, идущий, как правило, на инвестиции в развивающиеся виды
бизнеса.
32 Тема 3

«Звезды»: сильная конкурентная позиция на быстрорастущем


рынке. Прибыль положительна, но большие инвестиции в развитие
съедают всю прибыль и денежный поток часто отрицателен; поэтому
бизнес нуждается в дополнительных инвестициях.
«Трудные дети»: слабая конкурентная позиция на быстрорастущем
рынке. Требуются инвестиции в развитие бизнеса и укрепление кон-
курентной позиции. Такой бизнес часто становится объектом для ин-
вестиций средств, получаемых от «дойных коров».
«Собаки на сене»: компании (хозяйственные подразделения) с
низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях
называются «собаками» из-за слабых перспектив их роста, отстаю-
щих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на
кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие «соба-
ки» (располагаются в нижнем левом углу квадранта «собака») зача-
стую не способны зарабатывать значительные средства в долгосроч-
ной перспективе.
Главное достоинство матрицы BCG «рост/доля» состоит в том, что
она заостряет внимание на движении наличности и инвестиционных
характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким обра-
зом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между
хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего порт-
феля деловой активности корпорации.
В соответствии с выводами BCG верная долгосрочная стратегия
корпорации должна использовать дополнительные средства, посту-
пающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей
рынка захватчиков ресурсов – молодых «звезд», не способных пока
обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей»,
имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». В случае успеха за-
хватчики ресурсов становятся «звездами», полностью покрывающи-
ми свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста
рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости,
«звезды» становятся «дойными коровами». Таким образом, успешным
становится последовательное движение бизнеса по пути «трудные
дети» – новая «звезда» (вероятно, все еще остающаяся захватчиком
ресурсов) – «звезда», обеспечивающая собственные потребности –
«дойная корова» (А. Томпсон, А. Стрикленд).

ПРИМЕР 3. Ïðîàíàëèçèðóåì áèçíåñ-ïîðòôåëü êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» ñ ïî-


ìîùüþ ìàòðèöû BCG.
Аптеки: áûñòðîðàñòóùèé áèçíåñ êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ», òåìï ðîñòà îáîðî-
òà ñîñòàâëÿåò 25%, ñàì ðûíîê ïðîäàæ ÷åðåç àïòåêè â Ðîññèè òàêæå áûñòðî ðàñ-
òåò (20% â ãîä) (îñü Y â ìàòðèöå BCG). Äîëÿ êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» â àïòå÷íîì
ñåãìåíòå íåâåëèêà. Ïðîäàæè ÷åðåç àïòåêè – «òðóäíûå äåòè». Ñòðàòåãèÿ êîðïîðà-
Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических матриц 33
öèè â óïðàâëåíèè õîçÿéñòâåííûìè ïîäðàçäåëåíèÿìè íà ñòàäèè «òðóäíûå äåòè/?»
ñëåäóþùàÿ (ðåêîìåíäàöèÿ ìàòðèöû BCG): çàêðûâàòü íàèáîëåå ñëàáûå, íå èìåþ-
ùèå øàíñîâ õîçÿéñòâåííûå ïîäðàçäåëåíèÿ, äîãíàòü ëèäåðîâ ïî êðèâîé îïûòà,
óñèëåííî èíâåñòèðîâàòü âîïðîñèòåëüíûå çíàêè ñ âûñîêèì ïîòåíöèàëîì è ñòà-
ðàòüñÿ âûðàñòèòü èç íèõ «çâåçäû». Äëÿ ðàçâèòèÿ ïðîäàæ ÷åðåç àïòåêè, óñèëåíèÿ
ñâîåé êîíêóðåíòíîé ïîçèöèè êîìïàíèÿ «Ïàðàöåëüñ», î÷åâèäíî, ìîæåò:
• îòêðûâàòü íîâûå ôèëèàëû (ñêëàäû) â ðåãèîíàõ;
• êóïèòü ñåòü àïòåê;
• ñòðîèòü ñîáñòâåííûå àïòåêè.
Ìàòðèöà BCG íå îáúÿñíÿåò, êàê êîíêðåòíî óñèëèâàòü êîíêóðåíòíóþ ïîçèöèþ.
Больницы. Ãîñïèòàëüíûé ðûíîê ìåäèêàìåíòîâ â Ðîññèè ðàñòåò â ïîñëåäíèå
ãîäû òåìïîì 11–12% â ãîä, è äàííûé òåìï ðîñòà ñîõðàíèëñÿ â 2006–2007 ãã.
Êîìïàíèÿ «Ïàðàöåëüñ» èìååò íà áîëüíè÷íîì ðûíêå ñðåäíåñëàáûå ïîçèöèè
â òåðìèíàõ ìàòðèöû BCG, à äëÿ òàêîé ïîçèöèè ìàòðèöà ÷åòêèõ ðåêîìåíäàöèé íå
äàåò. Îäíàêî äîñòàòî÷íî âûñîêàÿ ðåíòàáåëüíîñòü áèçíåñà è òåìïû ðîñòà ïðîäàæ
êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» (ñì. ðèñ. 7) óêàçûâàþò íà òî, ÷òî ýòî íàïðàâëåíèå íóæíî
ðàçâèâàòü, ïûòàÿñü óñèëèòü êîíêóðåíòíûå ïîçèöèè.
Îïòîâûå ïðîäàæè èãðàþò ðîëü «äîéíîé êîðîâû» íà çðåëîì ðûíêå è äîëæíû
ñíàáæàòü äåíåæíûì ïîòîêîì àïòåêè è áîëüíèöû. Åäèíñòâåííàÿ ïðîáëåìà ñîñòî-
èò â òîì, ÷òî â ïðîäàæàõ êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» äîëÿ îïòà ñîñòàâëÿåò 20%, à ðåí-
òàáåëüíîñòü ïðîäàæ íèæå ñðåäíåé ïî êîìïàíèè, ïîýòîìó âåëè÷èíû äåíåæíîãî
ïîòîêà îò ýòîé áèçíåñ-åäèíèöû, ñêîðåå âñåãî, íåäîñòàòî÷íî äëÿ îñóùåñòâëåíèÿ
òðåáóåìûõ èíâåñòèöèé â ðàçâèòèå äðóãèõ ÑÁÅ.

Модель GE/McKinsey имеет также название «Матрица рыночной при-


влекательности и конкурентной позиции», или «Пузырьковая диаграм-
ма». Последнее название произошло от того, что изображение набора
СБЕ компании в этой матрице напоминает пузырьки в аквариуме.
Матрица была разработана для анализа собственного диверси-
фицированного портфеля компанией General Electric (при участии
консалтинговой фирмы McKinsey). Девятиклеточная матрица име-
ет две оси: отраслевой привлекательности и конкурентной позиции
(рис. 10). Оценки положения (координаты) вида бизнеса по каждой
оси являются интегральными, т.е. определяются средневзвешенным
баллом, полученным при стандартной процедуре взвешивания оце-
нок различных характеристик (факторов) привлекательности рынка
и характеристик конкурентной позиции, анализируемых для каждо-
го вида бизнеса (СБЕ) компании отдельно. Таким образом, каждый
вид бизнеса (СБЕ) изображается кружком (пузырьком) на диаграм-
ме, причем координаты центра кружка Х (конкурентная позиция) и
Y (привлекательность отрасли) определяются описанным выше спо-
собом, а радиус пузырька пропорционален объему отрасли или, что
еще нагляднее, объему продаж в год данной СБЕ. Сегмент на кружке
отражает долю СБЕ в отрасли.
Модель GE/McKinsey была, пожалуй, самой популярной при
анализе и разработке портфельной стратегии в 1980-е гг. Тогда 40%
34 Тема 3

успешных компаний США внедрили эту технику анализа и плани-


рования, причем модель остается популярной и эффективной и в на-
стоящее время.
Цель модели: по количественным и качественным параметрам
анализировать, сравнивать и ранжировать различные стратегические
области бизнеса с точки зрения их отдачи на инвестиции. Рассматри-
ваемые виды бизнеса ранжируются с помощью модели как кандида-
ты на получение дополнительных инвестиций.

Победитель 1 Победитель 2 Вопрос


Инвестировать Расти Извлекать

ОY – привлекательность рынка
доход

Победитель 3 Средний бизнес


Расти Извлекать доход Проигравший 1
Извлекать
доход

Создатель Проигравший 2 Проигравший 3


прибыли Извлекать доход и Уходить
Извлекать сокращаться
доход

ОХ – относительное преимущество на рынке

Рис. 10. Матрица GE/McK, общие стратегии для бизнес-областей

Для оценки силы конкурентной позиции СБЕ используются чаще


всего девять характеристик, а для оценки привлекательности отрас-
ли – шесть (табл. 7). Список характеристик может быть расширен
аналитиком в конкретном случае применения модели.

Таблица 7
Характеристики конкурентной позиции и привлекательности рынка
Характеристики рыночной
Характеристики силы конкурентной
F ξ привлекательности сферы М η
позиции СБЕ (ось Х)
бизнеса (ось Y)
1 2 3 4 5 6
Îòíîñèòåëüíàÿ äîëÿ ðûíêà Òåìïû ðîñòà ðûíêà
Ðîñò äîëè ðûíêà Äèôôåðåíöèàöèÿ ïðî-
äóêöèè
Îõâàò äèñòðèáüþòîðñêîé ñåòè Îñîáåííîñòè êîíêóðåíöèè
Êâàëèôèêàöèÿ ïåðñîíàëà Íîðìà ïðèáûëè â îòðàñëè
Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических матриц 35
Окончание табл. 7
1 2 3 4 5 6
Ïðåäàííîñòü ïîòðåáèòåëÿ ïðî- Öåííîñòü ïîòðåáèòåëÿ
äóêöèè
Òåõíîëîãè÷åñêèå ïðåèìóùåñòâà Ïðåäàííîñòü ïîòðåáèòåëÿ
òîðãîâîé ìàðêå
Ïàòåíòû, íîó-õàó
Ìàðêåòèíãîâûå ïðåèìóùåñòâà
Ãèáêîñòü

Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосроч-


ной отраслевой привлекательности, каждой характеристике следует
присвоить вес (в %), соответствующий ее важности для руководства
корпорации и той роли, которую она играет в выборе стратегии ди-
версификации. Сумма всех весов должна составить 100%. Взвешенные
оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оцен-
ки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно
использовать шкалу от 0 до 6) на вес данного показателя. Например,
оценка j-й характеристики Мj = 4 с весом ηj = 0,25 дает взвешенную
оценку, равную 1. Сумма взвешенных оценок всех характеристик при-
влекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность
<M>. Алгоритм расчета выражается простейшими формулами:
j=6

ΣM η = <M >; 0 ≤ M ≤ 6;
j=1
j j j

j=6

Ση = 100%.
j=1
j

Аналогично рассчитывается сила <F> конкурентной позиции


СБЕ:
i=9

ΣF ξ = <F >; 0 ≤ F ≤ 6;
i=1
i i i

i=6

Σξ = 100%.
i=1
i

Важно учитывать, что при оценке отраслевой привлекательности


между собой сравниваются отрасли (сферы бизнеса), в которых ра-
ботает компания, и, например, полученная оценка <М> A меньшая 3
означает, что сфера бизнеса А менее привлекательна, чем «средняя по
портфелю» сфера бизнеса.
При оценке силы конкурентной позиции конкретная СБЕ А срав-
нивается по различным характеристикам с основными конкурентами
36 Тема 3

именно в этой сфере бизнеса А. Например, продажи компании «Па-


рацельс» через аптеки сравниваются с аптечными продажами других
ведущих фармацевтических дистрибьюторов.
Стандартные рекомендации модели относительно инвестиций
приведены в ячейках на рис. 10 (подробнее см., например, работы
В. Ефремова).
Однако матрица GE, как и BCG, не обеспечивает реальных реко-
мендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что
может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конку-
ренции» – это ответить, на какую стратегию ориентироваться в це-
лом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая –
сокращение. Такое указание, ценное для управления портфелем
компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратеги-
ческой координации между различными видами деятельности, а так-
же о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие
стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных
подразделений (см. работы А. Томпсона, А. Стрикленда).

ПРИМЕР 4. Àíàëèç ÑÁÅ áèçíåñà «Ïðîäàæè ÷åðåç àïòåêè» êîìïàíèè «Ïàðà-


öåëüñ» ñ ïîìîùüþ ìîäåëè GE/McK äàåò ñëåäóþùèé ðåçóëüòàò (òàáë. 8).

Таблица 8
Анализ конкурентной позиции и рыночной привлекательности
вида бизнеса «Продажи через аптеки»
Характеристики конку- Характеристики рыноч-
F*ξ F ξ, % рентной позиции (силь- ной привлекательности М η, % M⋅η
ных сторон БЕ, ось Х) сферы бизнеса (ось Y)
0,4 2 20 1. Îòíîñèòåëüíàÿ äîëÿ 1. Òåìïû ðîñòà ðûíêà 5 25 1,25
ðûíêà
0,8 4 20 2. Ðîñò äîëè ðûíêà 2. Äèôôåðåíöèàöèÿ 5 10 0,5
ïðîäóêöèè
0,4 2 10 3. Îõâàò äèñòðèáüþ- 3. Îñîáåííîñòè êîíêó- 2 25 0,5
òîðñêîé ñåòè ðåíöèè
0,45 3 15 4. Êâàëèôèêàöèÿ ïåð- 4. Íîðìà ïðèáûëè â 4 20 0,8
ñîíàëà îòðàñëè
0,2 2 10 5. Ïðåäàííîñòü ïîòðå- 5. Öåííîñòü ïîòðåáè- 2 10 0,2
áèòåëÿ ïðîäóêöèè òåëÿ
0,125 2,5 5 6. Òåõíîëîãè÷åñêèå 6. Ïðåäàííîñòü ïîòðå- 2 10 0,2
ïðåèìóùåñòâà áèòåëÿ òîðãîâîé ìàðêå
0 0 7. Ïàòåíòû, íîó-õàó
0,2 2 10 8. Ìàðêåòèíãîâûå
ïðåèìóùåñòâà
0 2 10 9. Ãèáêîñòü
2,6 100 100 3,5
П ри мечани е: íàèáîëåå ñèëüíûìè ñòîðîíàìè (õàðàêòåðèñòèêàìè) ÑÁÅ «Ïðîäàæè
÷åðåç àïòåêè» ñëóæàò «áûñòðûé ðîñò äîëè ðûíêà» è «êâàëèôèêàöèÿ ïåðñîíàëà». Îñòàëüíûå
õàðàêòåðèñòèêè íèæå, ÷åì ó êîíêóðåíòîâ.
Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических матриц 37
Рынок аптечных продаж привлекателен по сравнению с другими
рынками (больничным, оптом) высокими темпами роста, высокой
дифференциацией продукции и высокой прибыльностью.
Результаты анализа конкурентной позиции/рыночной привле-
кательности по всем трем рассматриваемым СБЕ компании «Пара-
цельс» приведены в табл. 9 и на рис. 11.

Таблица 9
Координаты различных СБЕ компании «Парацельс» в матрице GE/McK
Больницы Аптеки Опт
Конкурентная позиция СБЕ (ось Х) 2,3 2,6 4
Рыночная привлекательность отрасли 3,2 3,5 2
(ось Y)
Рыночная привлекательность

Конкурентная позиция

Рис. 11. Пример матрицы GE/McK


для фармдистрибьютора «Парацельс»

Стрелками изображены стратегии развития СБЕ. Визуально порт-


фельная стратегия, изображенная в формате диаграммы GE/McK,
напоминает план шахматной игры, где виды бизнеса – фигуры, а
стрелки – планируемые ходы фигурами (стратегии развития СБЕ) в
стратегической шахматной партии. Для полноты сходства желатель-
но расставить фигуры основных противников (конкурентов) и разве-
дать их домашние заготовки (стратегии).
Матрица «конкурентная позиция/стадия жизненного цикла». Разра-
ботки конкретных бизнес-стратегий для СБЕ компании удобно про-
водить с помощью шахматной доски стратегий, или матрицы «кон-
38 Тема 3

курентная позиция/стадия жизненного цикла» – вариации матриц


Hofer /A.D. Little, разработанных в 1980-е гг.
Оборот
Рост Снижение
Взлет Зрелость

Время

Рис. 12. Жизненный цикл продукта, отрасли

В концепции жизненного цикла продукта (отрасли) выделяются


четыре основные стадии (рис. 12).
Краткие характеристики основных стадий жизненного цикла продук-
та (отрасли) (по работам Х. Виссемы).
1. Взлет. Дорогостоящий продукт на узком сегменте рынка, уде-
шевление за счет масштаба/опыта ведет к расширению сегмента рын-
ка, повышению качества, самоусиление.
2. Рост. Экспонента роста, самоусиление, инвестиции в произ-
водство, отрицательный денежный поток, последователи, лицензии.
3. Зрелость. Насыщение, замедление скорости роста. Вытеснение
(1-й этап), лидерство в издержках, слияния, дарвинизм в рынке. Оли-
гополия, «мишура», работа на заказ, или снижение издержек. Теоре-
тически может быть вечной.
4. Снижение. Конкуренция по функции, технологии, объективные
причины для падения спроса.
В матрице «конкурентная позиция/стадия жизненного цикла»
уровень конкурентной позиции вида бизнеса (рассчитанный, напри-
мер, по методике табл. 7) отражается по вертикальной оси, а вместо
рыночной привлекательности используется стадия жизненного цик-
ла отрасли бизнеса, продукта. Тем самым нет необходимости в про-
ведении достаточно субъективного анализа рыночной привлекатель-
ности отраслей (сфер бизнеса).
Построенная матрица (рис. 13) изображает СБЕ (скажем, А, В и
С) в виде пузырьков, диаметр которых пропорционален объему ре-
ализации. Стрелки изображают стратегии, выбранные для развития
направлений бизнеса. Такая графическая нотация (способ описания)
Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических матриц 39
портфельной стратегии делает процесс разработки стратегии похо-
жим на планирование комбинаций в шахматной партии.
Обобщая примеры различных стратегий, можно выделить шесть
основных типов стратегий. Все стратегии, кроме пятой, доступны для
СБЕ В, находящейся на рынке в стадии роста и имеющей среднюю
конкурентную позицию. Эти стратегии изображены стрелками с со-
ответствующими номерами на рис. 13.
Взлет Снижеg
Конкурентоg ние
способность I II III IV

Высокая (h) 1 5
2

Средняя (m) B 3 C
A 4
Низкая 6

Рис. 13. Матрица «конкурентная позиция/стадия жизненного цикла».


Шахматная партия выбора стратегий развития бизнес-направлений

1. m2-h2, движение вверх – стратегия взрыва. Радикальное повы-


шение конкурентоспособности (за счет новых продуктов, слияния,
лидерства по издержкам). Дорогостоящая стратегия.
2. m2-h3, движение вправо вверх – стратегия расширения. Расти
быстрее, чем рынок (загрузка избыточных мощностей, покупка ли-
цензий, улучшение бизнес-процессов). Дорогостоящая стратегия.
3. m2-m3, движение вправо – стратегия «расти и строить». Раз-
витие вместе с рынком при сохранении своей доли рынка.
4. m2-l3, движение вправо вниз – стратегия скольжения. Нулевой
рост на растущем рынке. Цель: экономия и максимальный доход, де-
нежный поток.
5. h3-h3, укрепление на месте – стратегия укрепления. Нулевой
рост на устойчивом рынке (управление издержками, олигополия).
Цель: сохранить позицию «дойные коровы». Стратегия осуществима
только в квадрате h3.
6. m2-l2, движение вниз – стратегия сокращения.

ПРИМЕР 5. Áèçíåñ-åäèíèöû êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» çàíèìàþò ñëå-


äóþùèå ïîçèöèè íà ñòðàòåãè÷åñêîé ìàòðèöå (ðèñ. 14).
40 Тема 3

Конкурентоспо- Взлет Рост Зрелость Снижение


собность I II III IV

Âûñîêàÿ (h)
С
А
Ñðåäíÿÿ (m)
В

Íèçêàÿ (l)

Рис. 14. Стратегии развития СБЕ компании «Парацельс»

 êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» ðàçðàáîòàíû ñëåäóþùèå ñòðàòåãèè ðàçâèòèÿ íà-


ïðàâëåíèé áèçíåñà:
• àïòåêè: ñòðàòåãèÿ «Ðàñøèðåíèå», ò.å. ðàñòè áûñòðåå ðûíêà, èëè ïûòàòüñÿ
îñóùåñòâèòü ñòðàòåãèþ «Âçðûâ», ðàäèêàëüíî óñèëèâ ñâîþ êîíêóðåíòíóþ
ïîçèöèþ, åñëè õâàòèò ðåñóðñîâ è äåíåã;
• áîëüíèöû: «Ðàñøèðåíèå», ò.å. ðàñòè áûñòðåå ðûíêà;
• îïò: ñîõðàíÿòü ñèëüíóþ êîíêóðåíòíóþ ïîçèöèþ íà ñíèæàþùåìñÿ ðûíêå
îïòîâûõ ïðîäàæ ñ ìîñêîâñêîãî ñêëàäà;
• ðåàëèçàöèÿ ñòðàòåãèé «Ðàñøèðåíèå» (ðàñòè áûñòðåå, ÷åì ðûíîê) èëè
«Âçðûâ» äëÿ ÑÁÅ «Ïðîäàæè ÷åðåç àïòåêè»; îçíà÷àåò çàõâàò êîìïàíèåé «Ïà-
ðàöåëüñ» äîëè ðûíêà, ïðèíàäëåæàâøåé ðàíåå êîíêóðåíòàì.
Êàê ðåàëèçîâàòü äàííûå ñòðàòåãèè?
Îòìåòèì, ÷òî óñèëåíèå êîíêóðåíòíîé ïîçèöèè îçíà÷àåò óñèëåíèå îïðåäå-
ëåííûõ õàðàêòåðèñòèê êîíêóðåíòíîé ïîçèöèè êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» â áèçíåñå.
Ïðîäàæè ÷åðåç àïòåêè (ñì. òàáë. 8) äëÿ êîìïàíèè, íå âõîäÿùåé â óçêóþ ãðóïïó
ëèäåðîâ, ìîãóò óñèëèòü õàðàêòåðèñòèêè, èìåþùèå íèçêèå îöåíêè ïî ñðàâíåíèþ ñ
êîíêóðåíòàìè, èëè äîñòàòî÷íî ñèëüíûå õàðàêòåðèñòèêè, êîòîðûå êîìïàíèÿ èìååò
âîçìîæíîñòü óëó÷øàòü è äàëüøå â ñèëó êàêèõ-ëèáî ñâîèõ îñîáûõ (ñòåðæíåâûõ)
êîìïåòåíöèé.
Êîììåíòàðèé. Â òåðìèíàõ ìàòðèöû GE/McK êîìïàíèÿ «Ïàðàöåëüñ» ìîæåò óñèëèâàòü
õàðàêòåðèñòèêè «ïðåäàííîñòü ïîòðåáèòåëÿ ïðîäóêöèè» (õàðàêòåðèñòèêà 5), «ìàðêåòèíãîâûå
ïðåèìóùåñòâà» (8) è «ãèáêîñòü» (9).

В данном контексте гибкость – это возможность средней компа-


нии эффективно работать со средними аптеками, небольшими реги-
ональными сетями, предлагая им хорошие и даже индивидуальные
условия сотрудничества, а также отсутствие бюрократии и жесткой
регламентации принятия решений, свойственных крупным компа-
ниям, ориентированным на крупные сети.
Преданность потребителя. Развитие гибкости влияет на предан-
ность потребителя в позитивном плане, поскольку индивидуальный
подход к средним клиентам, ценовая, ассортиментная политика, на-
Портфельная стратегия. Разработка портфельных стратегических матриц 41
дежность поставок и индивидуальный подход, развитие партнерства
повышают преданность потребителя.
Маркетинговые преимущества могут быть усилены за счет разви-
тия партнерских отношений, индивидуального подхода, оптимиза-
ции структуры портфеля клиентов.
Стратегия расширения (увеличение доли рынка) может быть потен-
циально реализована через следующие основные программы (табл. 10).

Таблица 10
Возможные программы реализации стратегии расширения
Покупка сетей аптек
Очень дорогостоящая стратегия для средней компании
в регионах
Ðàçâèòèå ñîáñòâåííûõ Äîðîãîñòîÿùàÿ ñòðàòåãèÿ. Íàïðèìåð, âîçìîæíà ôîêóñèðîâêà íà
ñåòåé àïòåê òîëüêî áëàãîïðèÿòíûõ ðåãèîíàõ, ãäå êîìïàíèÿ èìååò õîðîøóþ
ðåïóòàöèþ è âçàèìîäåéñòâèå ñ àäìèíèñòðàöèåé (íàïðèìåð,
ñèíåðãèÿ ñ òåíäåðíûìè ïîñòàâêàìè ðåãèîíó, áîëüíè÷íûìè ïî-
ñòàâêàìè)
Àãðåññèâíîå ðàçâèòèå Ñëåäóåò ðåàëèçîâàòü çà ñ÷åò ðàçâèòèÿ êîíêóðåíòíûõ ïðåèìó-
ïðîäàæ ðåãèîíàëüíûì ùåñòâ, ïåðå÷èñëåííûõ âûøå
àïòåêàì
Íîâûå ðåãèîíû Ðàçâèòèå áèçíåñà â êðóïíûõ è ñðåäíèõ ãîðîäàõ è ðàéîííûõ
öåíòðàõ, ïîñêîëüêó âî âñåõ ãîðîäàõ-ìèëëèîíåðàõ áèçíåñ óæå
ñòðóêòóðèðîâàí

Следующий этап в разработке стратегического плана – детализа-


ция и углубление стратегического плана путем определения и прора-
ботки набора самосогласованных целей и задач, показателей, которые
необходимо достичь в областях финансов и продаж, взаимоотноше-
ний с клиентами, внутренних процессов компании «Парацельс», об-
учения и развития персонала.
Разработка такой детальной стратегической карты целей (см.
разд. II) позволит составить план действий для достижения целей
верхнего уровня – роста продаж и целевой рентабельности.
Подводя итог сказанному, отметим, что стратегия начинается с
видения и уточнения миссии компании, анализа стержневых ком-
петенций и разработки системы генеральных целей (cм. рис. 2). За-
вершается же разработка стратегии построением стратегических карт
целей компании, СБЕ и служб (функциональных департаментов),
разработкой набора программ, проектов, инициатив по реализации
стратегических целей и задач.
Анализ и сегментация видов бизнеса, внешней среды, прогноз раз-
вития отрасли, конкурентов, стержневых компетенций и внутренних
процессов компании необходимы для разработки стратегии – лучше-
го пути реализации миссии, достижения генеральных целей коммер-
42 Тема 3

ческой организации, связанных прежде всего с увеличением стоимо-


сти для акционеров, владельцев компании.

ПРАКТИКУМ 2. Построение матрицы «конкурентная позиция/стадия


жизненного цикла» и выбор типовой стратегии для определенного стратегиче-
ского бизнес-направления компании слушателя.
Задание:
а) построить матрицу «конкурентная позиция/стадия жизненного цикла» для
основных бизнес-направлений (продуктово-рыночных комбинаций) своей
компании, используя шаблон табл. А;
б) выбрать типовую стратегию для определенного стратегического бизнес-
направления своей компании.

Таблица А

Взлет Рост Зрелость Снижение


Конкурентоспособность
I II III IV
Âûñîêàÿ (h)
Ñðåäíÿÿ (m)
Íèçêàÿ (l )

Методические рекомендации. Слушателям необходимо определить коорди-


наты одного-двух своих бизнес-направлений (определенных в практикуме 1)
на матрице и выбрать для каждого бизнес-направления одну из типовых
стратегий, следуя методологии и типологии, а также примерам, изложенным
выше.

Контрольные вопросы и задания


1. Какова суть портфельной стратегии?
2. Что такое пузырьковая диаграмма?
3. Опишите цели построения матрицы «конкурентная позиция/стадия жиз-
ненного цикла».
4. Объясните способ построения матрицы «конкурентная позиция/стадия
жизненного цикла».
Раздел II
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ЦЕЛЕЙ.
КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ
И ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОМПАНИИ

Тема 4
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ,
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ЦЕЛЕЙ

4.1. Система целей компании


Долгосрочные цели:
1. Здоровье.
2. Деньги.
3. Написать книгу – слава?
4. Съездить в Индию
5. …

Сделать прямо сейчас:


Забрать выкройки у Хильды.
Поменять кран, позвонить водопроводчику.
Попробовать йогурт?
И. Ансофф. Из дневника одной дамы

Анализ деятельности многих десятков российских организаций


и беседы с их руководителями, проводимые автором в ходе бизнес-
семинаров и при оказании консультационных услуг, показывают,
что далеко не у всех компаний существуют четко сформулированные
стратегические цели.
Несомненно, организации и их руководители имеют какие-либо
цели; вопрос заключается в том, как их (цели) понимают различные
менеджеры.
Анализ показывает, что систему целей топ-менеджеры определя-
ют каждый по-своему, а действуют нередко почти в противополож-
ных направлениях, причем не вследствие злого умысла, а просто ис-
ходя из собственного понимания и видения ситуации в компании.
Вот почему участие в разработке системы стратегических целей, об-
суждение и понимание ее менеджерами представляют собой важней-
шую часть стратегического управления компанией.
Четко выраженные цели – мощный инструмент управления, ко-
торый используется на всех стадиях процесса принятия решения.
44 Тема 4

Основная стратегическая цель коммерческого предприятия, как


правило, всегда финансовая – получение максимального дохода (при-
были) на вложенный капитал в долгосрочном периоде, рост продаж и
объемов бизнеса, максимизация рыночной стоимости компании.
Эти цели могут быть достигнуты путем:
• постановки и достижения системы вспомогательных целей;
• применения различных продуктовых (портфельных) стратегий;
• использования конкурентных (внутренних) стратегий: органи-
зационных, инновационных и финансовых.
В процессе разработки системы целей (карт целей), как показыва-
ет практика, часто возникают следующие основные проблемы и во-
просы:
• компания имеет всегда вектор разнонаправленных целей из
самых различных областей (финансы, производство, продажи,
клиенты, процессы, продукты) A (A1, A2, A3) или, другими сло-
вами, набор целей часто напоминает ежа, причем некоторые
цели в каких-либо своих компонентах прямо противоречат друг
другу;
• цели высших менеджеров часто не совпадают с целями акцио-
неров или даже прямо противоречат им;
• оптимизация использования ограниченных ресурсов необходи-
ма, а значит, все цели сформированной системы не могут быть
достигнуты. Для их одновременной реализации просто не хва-
тает ресурсов, причем часто ограничение ресурса менеджмента
даже важнее ограниченности финансовых ресурсов;
• противоречие между долгосрочными и краткосрочными целями
(см. эпитет к теме). Например, если цель – прибыль в кратко-
срочном периоде, то от долгосрочных проектов вообще следует
отказаться. Набор мероприятий, снижающих затраты и потреб-
ность в капиталовложениях, потребность в оборотном капитале
лишает компанию потенциала развития, а значит, достижение
краткосрочных целей – всемерное повышение прибыли и рен-
табельности инвестированного капитала – приведет к провалу
в достижении долгосрочной цели, т.е. к увеличению рыночной
стоимости компании.
И все-таки стратегии или цели: что разрабатывается сначала и
что потом? С одной стороны, стратегия – это определенный путь до-
стижения цели. С другой стороны, например, в концепции страте-
гических карт целей и сбалансированных показателей считается, что
карта целей и система показателей и инициатив по их достижению
Построение системы целей компании, стратегические карты целей 45
визуализируют и наполняют оперативным содержанием уже выбран-
ную стратегию.
Можно порекомендовать последовательный согласованный под-
ход к разработке стратегической карты целей и стратегий их достиже-
ния, состоящий из этапов, включающих итерации:
Формулируются видение или стратегический замысел, генераль-
ные цели компании.
Пути достижения генеральных целей анализируются и разрабаты-
ваются посредством формирования стратегической карты целей (см.
далее), содержащих систему финансовых и нефинансовых целей и
причинно-следственных связей между ними.
Разрабатываются стратегические сценарии, проводится сравни-
тельный анализ, формируются корпоративная стратегия, стратегии
бизнес-единиц, функциональные стратегии (см. разд. I).
Проводится анализ, уточнение систем целей и задач на различных
уровнях организации, отражающих сформулированные стратегии,
проработка причинно-следственных связей между целями и задача-
ми разных уровней. «Просверливание целей», построение системы
стратегических карт целей и задач, «каскадированной» по уровням
организационной структуры.
Балансировка системы целей, включающая:
• баланс в стратегической карте между основными перспекти-
вами целей (финансовой, клиентской, внутренних процессов,
обучения и развития);
• баланс между долгосрочными (финансовыми) и динамически-
ми целями (в основном нефинансовыми);
• согласование карт различных уровней (корпоративная, бизнес-
единица, отдел);
• соответствие целей финансовым возможностям компании: до-
стигается через балансировку активов и пассивов стратегиче-
ского финансового плана (см. тему 6).
«Просверливание» (drill down) системы целей вниз по организаци-
онной структуре компании. Суть и механизм этой процедуры проще
всего пояснить на примере (табл. 11).

ПРИМЕР 6. Ãîäîâûå öåëè êîìïàíèè, çàíèìàþùåéñÿ îçåëåíåíèåì è òîðãîâ-


ëåé ñàäîâûì èíâåíòàðåì.
1. Óâåëè÷èòü ïðîäàæè íà 10% ïðè ïðåæíåé èëè ëó÷øåé ìàðæèíàëüíîé ðåí-
òàáåëüíîñòè.
2. Îòêðûòü íîâûé ðàéîí ñáûòà â ñîñåäíåì ãîðîäå.
3. Óäåðæàòü ðîñò íàêëàäíûõ ðàñõîäîâ íà óðîâíå 3% îò ïîêàçàòåëåé ïðîøëîãî
ãîäà.
4. Ñíèçèòü çàäîëæåííîñòü ïî áàíêîâñêîìó êðåäèòó íà 50 òûñ. äîëë.
46 Тема 4
Таблица 11
«Просверливание» цели 1 вниз по организационной структуре
1. Óâåëè÷èòü ïðîäàæè íà 10% ïðè ïðåæíåé èëè Âëàäåëåö
ëó÷øåé ìàðæèíàëüíîé ðåíòàáåëüíîñòè
1.1. Óâåëè÷èòü äîëþ íîâûõ êëèåíòîâ â îáùåì Êîììåð÷åñêèé äèðåêòîð
îáúåìå ïðîäàæ äî 10%
1.1.1. Ïîòðåáîâàòü ñ àãåíòîâ, ÷òîáû 40% âðåìå- Íà÷àëüíèê ðåãèîíàëüíîãî îòäåëà
íè îíè îòâîäèëè íà ïîèñê íîâûõ êëèåíòîâ ñáûòà
1.1.2. Ïðèâëå÷ü 30 íîâûõ êëèåíòîâ Òîðãîâûé àãåíò À. Âàñèëüåâà

Выводы. Ïîäîáíîå «ïðîñâåðëèâàíèå» öåëè 1 ñîâåðøåííî íåîáõîäèìî äëÿ


åå óñïåøíîãî äîñòèæåíèÿ.
Äåéñòâèòåëüíî, åñëè àãåíò Âàñèëüåâà íå ïðèâëå÷åò ìíîãî íîâûõ êëèåíòîâ, à
äðóãèå àãåíòû òàêæå ïðåäïî÷òóò ðàáîòàòü ñî ñòàðûìè, çíàêîìûìè ïîêóïàòåëÿìè,
òî çàïëàíèðîâàííîãî ðîñòà ïðîäàæ, ñêîðåå âñåãî, íå ïðîèçîéäåò, à öåëü 1 åñëè è
áóäåò äîñòèãíóòà, òî òîëüêî ÷óäîì.
×òîáû ñòðàòåãè÷åñêèå öåëè ðåàëèçîâàëèñü, íåîáõîäèìî çàìîòèâèðîâàòü
àãåíòà Âàñèëüåâó íà ïðèâëå÷åíèå èìåííî íîâûõ êëèåíòîâ, ïðèâÿçàâ ðàçìåð åå
ïðåìèè ê äîñòèæåíèþ öåëåâîãî çíà÷åíèÿ ïîêàçàòåëÿ – êîëè÷åñòâà íîâûõ êëèåí-
òîâ, è ïðîêîíòðîëèðîâàòü äîñòèæåíèå ýòîãî ïîêàçàòåëÿ. Òî÷íî òàêîå æå «ïðî-
ñâåðëèâàíèå» íåîáõîäèìî îñóùåñòâèòü äëÿ âñåõ îñòàëüíûõ ñòðàòåãè÷åñêèõ öå-
ëåé âåðõíåãî óðîâíÿ.

На этом цикл фаз стратегического управления замыкается и стра-


тегическое планирование превращается в стратегическое управление.
Инструмент, методология, разработанная именно для эффектив-
ной и согласованной реализации всех фаз процесса стратегического
управления, носит название сбалансированной системы показателей
и рассматривается в разд. III книги.

4.2. Стратегические карты целей


Техника стратегических карт целей в настоящее время является,
пожалуй, наиболее удобной и эффективной графической «нотацией»
(способом графического изображения), применяющейся для разра-
ботки, анализа, оптимизации системы целей компании, визуализа-
ции стратегии компании.
Под нотацией мы понимаем определенный графический метод
отображения системы целей организации и причинно-следственных
связей между целями. Стратегическая карта может строиться как для
компании в целом, так и для бизнес-единиц и бизнес-направлений,
отделов и департаментов компании (дочерние карты). Возможно по-
строение карт и для отдельных менеджеров (личная стратегическая
карта целей).
Построение системы целей компании, стратегические карты целей 47
Стратегическая карта целей согласно современным подходам
(изложенным, например, в работах Р. Каплана и Д. Нортона) пред-
ставляет собой четыре перспективы (слоя) целей и задач (изобра-
жаются овалами с названиями целей и задач в них), объединенных
причинно-следственными связями (стрелками, направленными сни-
зу вверх) (рис. 15).
Разработка карты целей позволяет определить, каких целей из
нижних перспектив необходимо достичь для реализации вышестоя-
щих целей. Содержание причинно-следственных связей объясняет, в
какой степени достижение нижних целей влияет на достижение верх-
них.

Финансы Цель 1

Цель 2

Клиенты Цель 4
Цель 3
...

Внутренние процессы

Обучение и развитие

Рис. 15. Формат стратегической карты

Наличие четырех перспектив целей в карте отражает баланс фи-


нансовых и нефинансовых целей в стратегической карте целей, ре-
шающий вклад нематериальных активов в конкурентную позицию
компании, ее ключевые компетенции. Можно сказать, что на сегод-
няшний день выделение указанных перспектив (слоев) целей ста-
ло общеупотребительным приемом при построении стратегических
карт (рис. 16).
Причинно-следственные связи отражают логику и смысл страте-
гической карты; они направлены снизу вверх, объясняя, как нижние
цели влияют на достижение верхних целей карты. В этом заключает-
48 Тема 4

ся отличие техники построения стратегических карт целей (т.е. тех-


ники синтеза) от несколько устаревшей техники построения деревьев
целей (т.е. техники анализа), сводящейся к расщеплению верхних це-
лей на цели нижних, безымянных уровней (кстати, хорошо извест-
ной советским экономистам и применявшейся ими).
На этапе разработки действий по реализации системы целей и/
или плана стратегии причинно-следственные связи активно исполь-
зуются для поиска и формирования согласованного набора меропри-
ятий, реализующих стратегическую карту целей компании.

Стратегия Стратегия роста


эффективности
Максимизировать прибыль
Финансы
Синергия от
использования Увеличение продаж
Новый рынок существующих
оборудования пробиотиков биопрепаратов
Клиенты и маркетинг
Партнерство Высокое качество
с крупным Присутствовать
при стандартной во всех регионах
дистрибьютором цене
Внутренние процессы
Операционный Проект Управление клиентами Инновации
менеджмент производства
пробиотиков
Завоевание
Новое новых
технологическое клиентов Оригинальные
оборудование технологии
сушки Оригинальный
Инвестиционный штамм
кредит, длинные
дешевые деньги Доработка
методики
Обучение и развитие
Информационный капитал
Организационный капитал
Внедрить систему Усиление
управления проектами Человеческий капитал компетенций отдела
продаж

Рис. 16. Фрагмент стратегической карты биотехнологической компании

Контрольные вопросы
1. Как и зачем осуществляется «просверливание» системы целей?
2. Чем стратегическая карта целей отличается от дерева целей? В чем отличия
в методике их построения?
Тема 5
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ЦЕЛЕЙ, МАКСИМИЗИРУЮЩАЯ РЫНОЧНУЮ
СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ

5.1. Финансовые цели и показатели, максимизирующие рыночную


стоимость компании
Финансовая перспектива (слой) целей в стратегической карте от-
вечает на вопрос: насколько привлекательной станет компания для
собственников, акционеров, фондового рынка в случае успешного
достижения целей?
Финансовые цели и результаты являются ключевыми критериями
оценки будущей и соответственно текущей деятельности предприятия.
Как правило, финансовые цели – это прибыльность, долгосроч-
ная рентабельность инвестированного капитала, экономическая до-
бавленная стоимость, рост объема продаж:

• доходность задействованного капитала ROCE (ROI);


• темп роста объемов продаж ΔS/S, % в год;
• экономическая добавленная стоимость, EVA;
экономическая прибыль
• операционная прибыль EBIT.

ROCE (Return on Capital Employed) – доходность инвестированного


капитала.
ROCE = NOPAT/CE, где CE (Capital Employed) – инвестированный
капитал.
Величина инвестированного капитала (CE) рассчитывается по
формуле
CE = TA – L,
где TA (Total Assets) – совокупные активы;
L (Non Percent Liabilities) – беспроцентные текущие обязательства
(по балансу), т.е. кредиторская задолженность поставщикам,
бюджету, полученные авансы, прочая кредиторская задол-
женность.
50 Тема 5

NOPAT (Net Operating Profit After Tax) – чистая прибыль после


уплаты налога на прибыль и вычета сумм процентов за пользование
заемным капиталом (с учетом необходимых корректировок).
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная
стоимость капитала (измеряется в относительных величинах – в %),
это стоимость совокупного капитала (собственного и заемного):

EVA = NOPAT  WACC ⋅ CE = (ROCE  WACC)CE;

EBIT – прибыль до выплаты процентов и налогов.


Как правило, выбирается одна основная цель, критерий успеха:
рентабельность ROCE или экономическая прибыль EVA.
Показатель темпа роста продаж ΔS/S дополняет верхушку дерева
целей компании (о чем, кстати, часто забывают).

Цели максимизации стоимости компании


Многообразие возможных финансовых стратегических целей вы-
зывает вопросы. Какую же цель выбрать в качестве основной?
Использование прибыли в качестве главной стратегической финан-
совой цели – недальновидный подход. Причина в том, что увеличения
краткосрочной прибыли проще всего достичь, например, за счет ми-
нимизации затрат на оплату труда, инвестиций в исследования и разра-
ботки, отказа от долгосрочных проектов. При такой стратегии высокая
текущая прибыль действительно достижима, но квалифицированные
сотрудники уволятся, новых продуктов не разработают и долгосроч-
ные конкурентные преимущества тоже не будут получены. Все это
означает, что долгосрочная рентабельность капитала, стоимость ком-
пании для акционеров снизится. Например, известно мнение П. Дру-
кера: «Максимизация прибыли (как цель) является ошибочной кон-
цепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная».
Сделать правильный выбор поможет опыт стратегического управ-
ления, основанного на стоимости.
В последние 10–15 лет в стратегическом менеджменте стала ак-
тивно применяться концепция максимизации стоимости компа-
нии, реализуемая через стоимостный подход в управлении, или ме-
неджмент, основанный на управлении стоимостью, Value Based
Management (VBM). Увеличение стоимости компании (бизнеса), рас-
считываемой через величину дисконтированного денежного потока,
генерируемого бизнесом в долгосрочном плане (Discounted Cash Flow,
DCF), является основной целью управления в интересах акционеров:
это подтверждают исследования МакКинзи (1994), Т. Коупленда и
др. Рыночная стоимость компании, определяемая фондовым рын-
Стратегические финансовые цели и показатели 51
ком, примерно равна прогнозу DCF компании. На рис. 17 изображена
ярко выраженная зависимость между рыночной стоимостью компа-
ний Vm (в единицах балансовой стоимости Vb) и стоимостью компа-
ний, рассчитываемой по прогнозам их дисконтированных денежных
потоков специализированными аналитическими агентствами.

Vm/Vb

3
2

1
1 2 3 5 7 DCF/ Vb

Рис. 17. Корреляция между рыночной стоимостью компаний


и их стоимостью, рассчитываемой на основании прогноза DCF

Однако расчет стоимости через моделирование DCF громоздок и


часто неточен, его сложно провести из-за недостатка объективной
информации (например, о стоимости собственного капитала, необ-
ходимой для такого расчета).
Какие стандартные финансовые коэффициенты, показатели наи-
более тесно связаны с ростом стоимости компании? Если определить
такие показатели и выбрать их в качестве целевых, то рост стоимости
компании будет происходить автоматически при достижении высо-
ких целевых значений этих показателей. Исследования тех же авто-
ров показывают (табл. 12), что стоимость компании имеет сильную
корреляцию с финансовыми показателями:
• темпом роста оборота компании (ΔS/S), измеряемым в процен-
тах в год;
• разницей между рентабельностью инвестированного капитала
и стоимостью капитала (ROCE  WACC).
Компании, имеющие высокие значения данных показателей од-
новременно, имеют максимальное отношение своей рыночной стои-
мости к балансовой.
52 Тема 5
Таблица 12
Показатели, определяющие стоимость компании, Vm/Vb
для компаний из S&P 500, 1987–1991 гг.
Темп роста Спрэд доходности (ROCE – WACC), %
продаж,
% в год 5 5__2 2__+2 2__5 >5

<3 1,5 1,8 1,7 * *


3–6 1,7 1,6 2,1 1,9 *
6–9 1,5 1,6 2 2,9 3,6
9–12 1,3 2 2,3 4 5,1
12–15 1,8 1,8 2,8 * 5,5
> 15 1,7 3,1 3,6 5,3

* По этим комбинациям параметров не было набрано достаточной статистики (т.е.


наличия более пяти компаний в списке).

Отсюда следует вывод: демонстрация одновременно высоких тем-


пов роста и высокой эффективности (высокое значение ROCE) це-
нится рынком больше всего (см. правый нижний угол табл. 12). Не-
трудно заметить, что эти показатели тесно связаны с показателем
экономической добавленной стоимости EVA:

EVA = NOPAT  Capital = NOPAT  WACC ⋅ CE,

или

EVA = (ROCE  WACC)CE. (5.1)

Темп роста продаж компании (ΔS/S) определяет скорость роста за-


действованного (инвестированного) капитала СЕ при условии, что
активы (и капитал) компании растут пропорционально объему про-
даж S. Эта гипотеза пропорциональности активов объему продаж яв-
ляется справедливой в долгосрочной перспективе и весьма часто ис-
пользуется в финансовом моделировании.
Второй фактор (сомножитель), определяющий EVA, – это (ROCE 
 WACC) показатель из табл. 12. Но если величина средневзвешенной
стоимости капитала WACC c трудом поддается быстрым изменениям,
является для компании, говоря естественнонаучным языком, «квази-
стабильной», то основной финансовой целью, подконтрольной компа-
нии, будет увеличение ROCE (подробнее о EVA см. разд. V).
Стратегические финансовые цели и показатели 53
Базовые стратегии максимизации рыночной стоимости компании
Рассмотрим несколько базовых стратегий компании в терминах
изменения показателей табл. 12, т.е. изменения рентабельности ин-
вестированного капитала и темпа роста продаж компании (% в год),
а также количественное влияние изменения этих показателей на ры-
ночную стоимость компании. Для простоты анализа предположим,
что все компании, участвовавшие в статистическом анализе, про-
веденном компанией «МакКинзи» (более 500 компаний из списка
S&P 500, усредненные данные за 1987–1991 гг.), имеют балансовую
стоимость 100 руб. Также предположим, что средневзвешенная сто-
имость капитала WACC для всех компаний одинакова и равна 12%
годовых. Это вполне рабочее предположение, учитывая, что по ста-
тистике для 80% крупнейших компаний в те годы данная ставка со-
ставляла 12±1,5%. Рентабельность же инвестированного капитала
отличалась для разных компаний очень существенно – от 6–7 до 20%
и более (см. табл. 12).
Возможные базовые стратегии изображены в виде стрелок про-
движения по табл. 12.
Стратегия 1. ROCE увеличивается, темп роста неизменен. Движе-
ние вправо по матрице (рис. 18). Это стратегия лидерства по издерж-
кам на раннезрелом рынке, или рынке, переходящем из фазы роста в
фазу зрелости. При более чем двукратном увеличении рентабельно-
сти, с 6 до 18% (ячейки, соответствующие началу и концу стрелки 1),
рыночная стоимость компании возрастет умеренно, примерно со 150
до 200–220 руб.
Стратегия 2. Темп роста продаж увеличивается на 10–12% при
неизменной рентабельности (стрелка 2). Это стратегия роста с неиз-
менной рентабельностью, она наиболее легкодостижима на расту-
щем рынке. Рыночная стоимость увеличилась со 150 до 200–220 руб.
(считаем, что балансовая стоимость равна 100 руб., и используем ко-
эффициенты в таблице для расчета рыночной стоимости). Интерес-
но, что в стратегии 1 прибыль и денежный поток (равный сумме чи-
стой прибыли и амортизации) увеличились в 2–2,5 раза (200–250%),
в стратегии 2 – только на 10–15%, а рыночная стоимость компании
возросла примерно одинаково.
Стратегия 3. Рост рентабельности при падении темпа роста про-
даж. Стратегия лидерства по издержкам на зрелом и перезрелом, спа-
дающем рынке. При двукратном росте рентабельности и падении
темпа роста продаж на 12–15% рыночная стоимость компании не из-
менится (?), как была примерно 200 руб., так и осталась такой же,
54 Тема 5

хотя прибыль и денежный поток выросли очень существенно, в 2–2,5


раза при переходе по стрелке 3 из начальной в конечную ячейку.
Стратегия 4. Резкое падение рентабельности инвестированно-
го капитала при росте темпа продаж. Стратегия агрессивного захва-
та рынка в ущерб рентабельности. При падении рентабельности в 2–
2,5 раза и увеличении темпа роста продаж на 12–15% рыночная сто-
имость компании существенно не изменилась, оставшись на уровне
200–220 руб., хотя прибыль и денежный поток сократились в 2 раза
или более.
Стратегия 5. Стратегия победы. Взрывной рост рыночной сто-
имости компании (в 4 раза) при одновременном увеличении рен-
табельности инвестированного капитала в 2–2,5 раза и темпа роста
продаж на 12% (на основании роста коэффициента в таблице и роста
балансовой стоимости компании пропорционально выручке компа-
нии). Подобная стратегия, реализуемая часто на зрелом рынке, полу-
чила специальное название «стратегия “голубого океана”»; она наи-
более желанна для собственников, поскольку приводит к взрывному
росту рыночной стоимости компании.

Темп роста Спрэд доходности (ROCE – WACC), %


продаж,
% в год 5 5__2 2__+2 2__5 >5
1
<3 1,5 1,8 1,7 * *
3–6 1,7 1,6 2,1 3 1,9 *
6–9 2 1,5 1,6 2 4 2,9 3,6
9–12 1,3 2 2,3 4 5,1
12–15 1,8 1,8 2,8 * 5,5
> 15 1,7 3,1 3,6 5 5,3

Рис. 18. Типовые стратегии движения по матрице «рентабельность/


темп роста» и их влияние на рыночную стоимость компании

Все перечисленные стратегии могут быть актуальными для компа-


нии (выбор доступной стратегии диктуется фазой жизненного цик-
ла рынка продукции, уровнем конкуренции, конкурентной позици-
ей самой компании, ее способностями и компетенциями в области
роста и эффективности). Количественный анализ данных таблицы
подтверждает эмпирически известное правило, гласящее, что чув-
ствительность рыночной стоимости компании к изменению темпа
роста продаж в 4–5 раз выше, чем к изменению рентабельности. Дру-
гими словами, каждый дополнительный рубль прибыли, полученный
за счет увеличения продаж, в 4–5 раз быстрее увеличивает рыночную
Стратегические финансовые цели и показатели 55
стоимость компании, чем дополнительный рубль прибыли, получен-
ный за счет экономии издержек.

5.2. Стратегическая карта целей, максимизирующая стоимость


Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Стратегическая карта целей, объясняющая, каким образом ком-
пания (СБЕ) достигнет высоких показателей рентабельности капита-
ла и темпов роста продаж, – это карта, максимизирующая стоимость
компании (рис. 19).
Стратегия роста (новые источники дохода и прибыльность)
включает компоненты:
1. Новые рынки, продукты, клиенты.
2. Увеличение потребительской ценности (см. работы
Р. Каплана, Д. Нортона).

Стратегия эффективности (повышение рентабельности капитала)


включает компоненты:
1. Улучшение структуры издержек (синергизм видов
деятельности, эффект масштаба, управление затра-
тами).
2. Более эффективное использование активов (умень-
шение потребности в оборотном капитале, синер-
гизм по основным средствам).

Стратегия роста, возможные комбинации развития бизнес-


портфеля лучше всего анализируются с помощью матрицы вектора
роста Ансоффа. Дополнительный способ реализации стратегии ро-
ста – увеличение потребительской ценности, или, используя термин
индустрии общественного питания, «увеличение среднего чека по
кассе».
Рост продаж в этой стратегии обеспечивается за счет создания и
реализации дополнительных товаров, услуг, сервисов, приобретае-
мых клиентом вместе с основным товаром, услугой.
Стратегия эффективности применяется в первую очередь для
СБЕ, работающих на зрелых рынках, находящихся в фазе зрелости,
где рост продаж в целом по рынку замедляется или продажи уже не
увеличиваются. В этой ситуации реализация стратегии роста затруд-
нена, а удержание своей доли рынка и отбор части рынка у конкурен-
тов требуют реализации стратегии эффективности (лидерства по из-
держкам).
56

Повышение стоимости
для акционеров

s
le
Sa
S/ S
ROCE

Стратегия роста доходов Стратегия эффективности

Новые рынки, Увеличение


потребительской Более эффективное
продукты, Улучшение использование
клиенты ценности структуры активов
издержек
Продукт

Старый Новый – Сокращение


– Повышение
прибыльности удельного оборотного
– Снижение удельных капитала
Горизонтальная
Разработка рынка существующих
диверсификация затрат

Старый
клиентов – Снижение
капиталоемкости
– Синергия по основным

Рынок
средствам
Конгломератная
Развитие рынка
диверсификация

Новый
Контроль издержек
Тема 5

Рис. 19. Финансовая составляющая стратегической карты


Стратегические финансовые цели и показатели 57
Рентабельность задействованного (инвестированного) капитала
определяется формулой

ROCE = NOPAT/CE = (S  C)/(FA + WC) =


= (1  C/S)/(FA/S + WC/S), (5.2)

где S – объем продаж;


С – издержки (cost);
FA – внеоборотные активы;
WC – оборотные средства.
Цель увеличения ROCE может быть достигнута через управление
числителем в формуле (5.2), снижая издержки на рубль продаж – C/S.
Стратегия лидерства по издержкам может быть достигнута через сни-
жение различных компонент затрат в рубле продаж (заработная пла-
та, сырье и материалы в себестоимости, коммерческие расходы, рас-
ходы на исследования и разработки, административные издержки).
Другая возможность увеличения ROCE – уменьшение величины
знаменателя, т.е. размера задействованного капитала на рубль про-
даж – CE/S, прежде всего через эффективное управление оборот-
ными средствами (запасами сырья и материалов, незавершенного
производства, готовой продукции, дебиторской задолженностью),
а возможно, и через уменьшение удельных внеоборотных активов
(Fixed assets/S ).
При этом увеличение ROCE возможно и при нерастущем или даже
уменьшающемся объеме продаж S (см. табл. 12, рис. 19).
Ученые Г. Хамел и К. Прахалад указывают на то, что «при необ-
ходимости быстрого повышения эффективности капиталовложений
(ROI, ROCE) менеджеры сразу же хватаются за рычаг, ведущий к не-
медленному результату, а именно за знаменатель, для уменьшения
которого нужен лишь красный карандаш».
Высокая производительность при этом достигается в первую оче-
редь за счет сокращения фонда заработной платы, увольнения со-
трудников. Реструктуризация как способ повышения рентабельно-
сти компании через «знаменатель» редко приводит к существенному
долгосрочному улучшению бизнеса, а повышение курса акций ком-
пании вследствие реструктуризации всегда бывает временным.
Сравнивая стратегии роста и эффективности, можно утверждать,
что первая (если позволяет рынок) всегда предпочтительнее второй,
поскольку если вы не захватите рынок, то его захватят другие.
Кроме того, высоких показателей эффективности, рентабельно-
сти капитала можно будет достичь, уже имея высокую долю на рын-
ке, переходящем в стадию зрелости.
58 Тема 5

Отметим также, что обе стратегии для успешной реализации тре-


буют менеджеров с разными профилями компетенций. Если вос-
пользоваться для описания основных типов ролей, присущих менед-
жерам, классификацией М. Белбина, то получится следующее:
• для реализации стратегии роста необходимы предприниматели,
которым присущи роли инноватора, творца, исследователя;
• для реализации стратегии эффективности необходимы в пер-
вую очередь качества, присущие ролям контролера, реализато-
ра, аналитика.
Отсюда следует основной вывод: при переходе бизнеса (СБЕ) из
стадии роста в стадию зрелости с большой вероятностью необходима
смена исполнительного директора этой СБЕ, поскольку лишь едини-
цы людей совмещают в себе роли первой и второй группы.

Стратегические финансовые показатели для бизнес-единицы


Выбор финансовых целей и показателей для конкретного направ-
ления бизнеса (СБЕ) определяется:
• ролью, которую играет СБЕ в бизнес-портфеле компании, на-
пример «дойная корова», «звезда», «трудный ребенок» в терми-
нах матрицы BCG;
• стадией жизненного цикла сферы бизнеса, в которой работает
СБЕ (взлет, рост, зрелость, снижение);
• выбранной стратегией достижения высоких финансовых ре-
зультатов:
– стратегией роста, обеспечивающей высокие темпы роста вы-
ручки компании,
– эффективных издержек (уменьшения издержек на рубль про-
дукции),
– эффективного управления задействованным капиталом (сни-
жением потребности в оборотных и внеоборотных активах на
рубль продукции).
Финансовые цели и стратегии их достижения, разработанные с
учетом всех этих факторов, будут существенно отличаться для раз-
личных СБЕ.

Стратегические разрывы
Наиболее интересны и содержательны стратегические карты, объ-
ясняющие, как компания планирует преодолеть стратегические раз-
рывы в планировании.
Стратегические финансовые цели и показатели 59
Стратегическим называется разрыв между эволюционным разви-
тием компании и ее стратегическими амбициозными целями.
Отбор целей и формирование списков целей по перспективам
стратегической карты целей идут на базе поиска и определения вели-
чины основных стратегических разрывов в целях нижнего уровня для
достижения целей верхнего уровня.
Например, для компании «Парацельс» в бизнесе «продажи через
аптеки» стратегический разрыв – это разница в объемах продаж меж-
ду эволюционным сценарием «Расти вместе с рынком» (прогноз ро-
ста рынка – 20% в год) и стратегией компании «Расти быстрее, чем
рынок» (план роста оборота – 30% в год). Стратегический разрыв в
росте продаж составляет 10% в год (рис. 20).
Далее следует определить, какие стратегические разрывы возник-
нут в клиентских целях – нишевые препараты, гибкая цена, диф-
ференцированный подход вследствие возникновения в стратегии
стратегического разрыва по продажам – 10%. «Глубина» этих страте-
гических разрывов будет определена с помощью планирования целе-
вых значений показателей, измеряющих достижение вышеперечис-
ленных стратегических целей (рис. 21).
Другой пример. Компания производит стекло, и в сегменте де-
шевого стекла эволюционный спад продаж составляет 10% в год, по-
скольку рынок захватывают китайские производители. Если компа-
ния ставит стратегическую цель не отдавать свою долю рынка, т.е.
хотя бы не снижать объемы продаж в этом сегменте, то стратегиче-
ский разрыв в объемах продаж составит 10%.

Стратегическая цель:
рост оборота = 30% Стратегический
разрыв = 10%

Расти вместе
с рынком,
20% в год
t
2004 2005 2006

Рис. 20. Стратегический разрыв в темпах роста продаж


60 Тема 5

В процессе построения стратегической карты и далее ССП раз-


рабатываются система целей и задач, показателей, а также планиру-
емые инициативы и программы, реализация которых позволит пре-
одолеть основные стратегические разрывы, достичь стратегических
целей верхнего уровня.

5.3. Техники построения стратегических карт


Построение стратегических карт целей опирается на несколько
основных принципов.
1. Карта визуализирует и детализирует стратегию предприятия,
бизнес-единицы. Создание карт с чистого листа, без разработки внят-
ной стратегии снижает их ценность и содержательность, поэтому, пре-
жде чем рисовать карту, необходимо провести анализ, сформировать
и уточнить систему целей верхнего уровня, разработать стратегию их
достижения (см. тему 1). Карта, созданная на основе стратегии, об-
ладает существенно большей осмысленностью, содержательностью и
информативностью, чем разработанная с чистого листа.
2. Лучше разрабатывать карту сверху вниз, последовательно ана-
лизируя цели и задачи по четырем перспективам (слоям): финансо-
вой, клиентской, процессной, обучения и развития.
3. Можно пробовать создавать карту сразу начисто, формируя
цели и задачи и одновременно прорабатывая связи между всеми це-
лями и задачами.
Другая техника основана на том, что вначале создаются вытекаю-
щие из стратегии списки целей и задач, затем они размещаются по
четырем перспективам, анализируются, редактируются. Лишь затем
рисуются эскизы карты, прорисовываются причинно-следственные
связи, эскизы редактируются, после чего окончательный вариант
оформляется уже в виде стратегической карты.
4. Цели и задачи нумеруются последовательно.
5. Создать список причинно-следственных связей (стрелок) с ком-
ментариями по каждой стрелке, поясняющими механизм влияния
нижних целей на верхние, степень жесткости этого влияния. Данный
список необходим для прочтения карты не только разработчиками,
но и сторонними пользователями.
6. Для построения первой версии карты удобно использовать ша-
блон стратегической карты, включающий типовые цели и задачи по
всем четырем перспективам карты, предложенный авторами ССП
на основании опыта многочисленных проектов по разработке карт
(Р. Каплан, Д. Нортон, 2005) (см. рис. 21). В финансовой перспекти-
ве целей выделены цели, связанные с увеличением продаж (стратегия
Стратегические финансовые цели и показатели 61
роста), и цели, направленные на увеличение рентабельности (страте-
гия эффективности).
В перспективе «Внутренние процессы» выделены темы:
• операционный менеджмент;
• управление клиентами;
• инновации;
• регулирующие и социальные процессы.
Последняя тема крайне важна для крупных, градообразующих
предприятий.
7. При разработке и представлении причинно-следственных свя-
зей возможны следующие основные варианты, используемые раз-
личными разработчиками на практике:
• построение причинно-следственных связей, начиная с нижней
перспективы целей «Обучение и развитие, потенциал компа-
нии»;
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдель-
ных стратегических целей перспективы «Финансы»;
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдель-
ных стратегических связей перспективы «Клиенты».
Метод построения причинно-следственных связей, начиная с
нижней перспективы целей «Обучение и развитие, потенциал ком-
пании», использует логику «снизу вверх». Перспективе целей «Обу-
чение и развитие, потенциал компании» придается роль базиса.
Логика метода построения причинно-следственных связей, на-
чиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы»,
прямо противоположна логике предыдущего метода. Рассматривает-
ся главная финансовая цель (цели), далее – другие финансовые цели
на предмет того, как они способствуют достижению главных целей.
Далее последовательно рассматриваются нижние цели и их влияние
на верхние цели. При этом может использоваться как дедуктивный
метод (расщепление верхней на нижние, анализ подобен методу по-
строения «дерева рентабельности»), так и индуктивный метод, при
котором изыскиваются механизмы влияния нижних целей на раз-
личные верхние. Второй, индуктивный метод в большей степени яв-
ляется методом синтеза, предпринимательским методом в отличие от
дедуктивного аналитического метода.
При использовании метода построения причинно-следственных
связей, начиная с отдельных стратегических связей перспективы
«Клиенты», вначале исследуется, как «клиентские цели» взаимовли-
яют друг на друга. Далее исследуются взаимосвязи целей перспектив
Стратегия Стратегия 62
эффективности роста
Максимизировать
Финансы ROCE

Оптимизировать Эффективное Повысить ценность


издержки использование Новые продукты, для клиента
активов рынки, клиенты
Клиенты и маркетинг
Предложение потребительской ценности

Качество Наличие, Выбор, функ- Бренд


Цена доступность Обслуживание Партнерство
циональность

Внутренние процессы
Операционный менеджмент Управление клиентами Инновации Регулирующие социальные
процессы
Выбор Определение
Распре- Завоева- Окружающая
деление возможностей, Управление
ние новых разработка но- среда
Произ- портфелем
клиентов вых продуктов продукции Безопас-
водство Сообщество
Управление Рост ность и
рисками здоровье
Сохранение Трудо-
клиентской Разработки и устройство
Поставки развитие Запуск
базы

Обучение и развитие
Информационный капитал
Профили необходи- Организационный капитал Культура, работа
Умения, знания, в команде...
ценности мой компетенции
Человеческий капитал

Рис. 21. Классификация, типовые цели стратегической карты (Р. Нортон, Д. Каплан, 2003)
Тема 5
Стратегические финансовые цели и показатели 63
«Процессы» и «Обучение и развитие» с целями перспективы «Клиен-
ты». И только после этого методом «снизу вверх» проводится анализ
связей целей «Клиенты» с верхней перспективой целей «Финансы».
Данный метод делает основой успеха компании предложение уни-
кальной потребительской ценности ее продукции и услуг для клиен-
тов.
Мы рекомендуем использовать метод «Построение причинно-
следственных связей», начиная с отдельных стратегических целей
перспективы «Финансы», индуктивный подход как наиболее логиче-
ски правильный и доказавший свою высокую эффективность в рабо-
те, высокую логическую «читаемость» полученных карт.
8. Изображение причинно-следственных связей. На карте должны
быть изображены только основные стратегически значимые стрелки
причинно-следственных связей. Карта представляет собой «выжим-
ку», визуализацию стратегии, а не полное описание действующей
бизнес-модели компании. Попытка отобразить все возможные влия-
ния и связи целей загромоздит карту и сделает ее нечитаемой, сведя
на нет все ее преимущества как инструмента визуализации и фокуси-
ровки стратегии.

ПРИМЕР 7. Ñòðàòåãè÷åñêàÿ êàðòà áèçíåñà «Ïðîäàæè ÷åðåç àïòåêè» êîìïàíèè


«Ïàðàöåëüñ» ñòðîèòñÿ íà îñíîâàíèè ñòðàòåãèè ðàçâèòèÿ ýòîãî áèçíåñà (ñì. ïðè-
ìåð 1).
Àêöåíò â êàðòå ñòàâèòñÿ íà ïðîðàáîòêå îñíîâíûõ ñòðàòåãè÷åñêèõ çàäà÷: êàê
ðàçâèâàòü áèçíåñ ñî ñðåäíèìè àïòåêàìè, ïîñòåïåííî óâåëè÷èâàÿ ñâîþ äîëþ ïî-
ñòàâîê â ñòðóêòóðå èõ àññîðòèìåíòà?
Êàðòà ïîñëåäîâàòåëüíî ôîðìèðóåò íàáîð öåëåé è çàäà÷, ðåøåíèå êîòîðûõ
ïîçâîëèò ïëàíîìåðíî óâåëè÷èâàòü äîëþ êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» â ïðîäàæàõ ñðåä-
íèõ àïòåê, ïðèñóòñòâèå íå òîëüêî â êðóïíûõ, íî è â ñðåäíèõ ïî ðàçìåðó ãîðîäàõ,
ñîçäàâàòü ðåïóòàöèþ íàäåæíîãî ïîñòàâùèêà, à ÷åðåç ýòî ïîâûøåíèå ñâîåãî
ðåéòèíãà ó ôàðìàöåâòè÷åñêèõ êîìïàíèé-ïðîèçâîäèòåëåé, ÿâëÿþùèõñÿ ïîñòàâ-
ùèêàìè êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» (ðèñ. 22). Ýòà îáðàòíàÿ ñâÿçü îáîçíà÷åíà
ïóíêòèðíîé íèñõîäÿùåé ñòðåëêîé ìåæäó çàäà÷àìè «Áðåíä» è «Ïîâûøåíèå
ðåéòèíãà» â ïðàâîé ÷àñòè êàðòû. Âîîáùå ãîâîðÿ, íàëè÷èå òàêèõ öèêëè÷åñêèõ
ïðè÷èííî-ñëåäñòâåííûõ öåïî÷åê íà êàðòå, îñîáåííî â áîëüøîì êîëè÷åñòâå, íå
ïðèâåòñòâóåòñÿ, ïîñêîëüêó ïåðåãðóæàåò êàðòó è äåëàåò åå ìåíåå íàãëÿäíîé è
ïëîõî ÷èòàåìîé.
Íà êàðòå ïðåäñòàâëåíû òîëüêî íàèáîëåå ÿâíûå ïðè÷èííî-ñëåäñòâåííûå
ñâÿçè. Èñïîëüçîâàíèå ñïëîøíûõ è ïóíêòèðíûõ ñòðåëîê ââåäåíî èñêëþ÷èòåëüíî
ïî ñîîáðàæåíèÿì íàãëÿäíîñòè è ëó÷øåé ÷èòàåìîñòè è íå îçíà÷àåò, ÷òî «ñïëîø-
íûå» ïðè÷èííî-ñëåäñòâåííûå ñâÿçè (ñòðåëêè) ñèëüíåå èëè âàæíåå, ÷åì «øòðèõ-
ïóíêòèðíûå».
Îòìåòèì, ÷òî ïðåäñòàâëåííàÿ êàðòà ÿâëÿåòñÿ ó÷åáíîé, îòíîñèòñÿ ê âûìûø-
ëåííîé êîìïàíèè «Ïàðàöåëüñ» è íå îïèñûâàåò ñòðàòåãèþ êàêîãî-òî ðåàëüíîãî
ïðåäïðèÿòèÿ â îáëàñòè ôàðìàöåâòè÷åñêîé äèñòðèáóöèè.
Стратегия Повышение Стратегия
64
эффективности стоимости для роста
акционеров
Финансы Расти быстрее Рентабельность
рынка, ΔS/S капитала
Уменьшение финан-
сового цикла, оборот-
ного капитала
Рост в сегменте Развитие в круп-
средних аптек ных и средних
Клиенты и маркетинг городах
Партнерство, Бренд
высокая лояль- Надежный
Гибкая цена, ность клиентов, партнер
акции, скидки, Дифференциро- гибкие скидки
нишевые пре- ванный подход, Индивидуальное
параты спец. условия обслуживание,
поставок стандарты VIP для Стать ведущим
Внутренние процессы средних аптек поставщиком,
долгосрочное
Операционный менеджмент партнерство
Управление клиентами
Всегда в нали-
чии, бездиффек-
турность Страхо- Оптимизация Инновации
вой запас структуры кли-
ентской базы Запуск новых
Повышение лекарств от произ-
рейтинга, скид- Управление Индивиду- водителя
ки производи- ассортиментом, альная рабо-
телей ключевые по- та, акции
Обучение и развитие зиции
Обучение менедже-
ров, наставничество
Тема 5

Рис. 22. Стратегическая карта целей фармацевтического бизнеса компании «Парацельс»


Стратегические финансовые цели и показатели 65
ПРАКТИКУМ 3. Построение стратегической карты целей, визуализирую-
щей стратегию для выбранной ранее бизнес-единицы компании слушателя.
Задание: построить стратегическую карту целей (СКЦ) для выбранной
СБЕ (бизнес-направления) исходя из ее позиции на стратегической матрице и
выбранной для нее стратегии, разработанных в практикуме 2.
Методические рекомендации
Для построения стратегической карты целей необходимо использовать
шаблон наиболее распространенных целей и задач, используемых по всем
четырем перспективам стратегической карты целей: «Финансы», «Клиенты»,
«Внутренние процессы», «Обучение и развитие».
Построение стратегической карты целей проводится на основе изучения
примеров стратегической карты целей для аптечного бизнеса компании «Па-
рацельс».
Тема 6
СТРАТЕГИЯ
«ГОЛУБОГО ОКЕАНА» (СГО)1

6.1. Суть стратегии «голубого океана»


«Не вступайте в конкурентную среду – просто сделайте ее неакту-
альной», – советует автор стратегии «голубого океана» Чан Ким.
Суть предложенной Чан Кимом и Рене Моборном стратегии «го-
лубого океана» заключается в том, что при современном темпе разви-
тия и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и
в долгосрочной перспективе губительна для компании. Иносказатель-
но выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океана-
ми», полными крови вцепившихся друг в друга конкурентов.
В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли чет-
ко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих
компаний обладают схожими характеристиками, а различия между
ними со временем и благодаря усилиям бенчмаркинга стираются.
«Голубой океан» – незанятая на рынке ниша, которую компания
создает исходя из неудовлетворенных запросов разных групп потре-
бителей, объединенных с нею, концентрации на ключевых для по-
требителя критериях выбора и оценки характеристик продукта, из
ориентации на привлечение «неклиентов» компании к потреблению
продукта.
В «голубом океане» компания не обязана выбирать между страте-
гиями низких издержек и высокой ценности для потребителя – она
может предложить и то, и другое (табл. 13).

1
Данный раздел опирается на материалы книги: Чан Ким У., Моборн Р. Стра-
тегия «голубого океана». М., 2007.
Стратегии «голубого океана» (СГО) 67
Таблица 13
Отличие «алого» и «голубого» океанов
В чем отличие «алого» океана от «голубого»?
×àí Êèì: «Â “àëûõ îêåàíàõ” ãðàíèöû îòðàñëè îïðåäåëåíû è ñîãëàñîâàíû, à “ïðàâèëà èãðû”
â êîíêóðåíöèþ âñåì èçâåñòíû. Çäåñü êîìïàíèè ñòàðàþòñÿ ïðåâçîéòè ñâîèõ ñîïåðíèêîâ,
÷òîáû ïåðåòÿíóòü íà ñåáÿ áîëüøóþ ÷àñòü ñóùåñòâóþùåãî ñïðîñà. Ïî ìåðå òîãî êàê íà ðûí-
êå ñòàíîâèòñÿ âñå òåñíåå, âîçìîæíîñòè ðîñòà è ïîëó÷åíèÿ ïðèáûëè âñå ìåíüøå. Ïðîäóê-
öèÿ ïðåâðàùàåòñÿ â îêåàí, à áåçæàëîñòíûå êîíêóðåíòû ðåæóò äðóã äðóãó ãëîòêè, çàëèâàÿ
“àëûé îêåàí” êðîâüþ. “Ãîëóáûå îêåàíû”, íàïðîòèâ, îáîçíà÷àþò íåòðîíóòûå ó÷àñòêè ðûíêà,
òðåáóþò òâîð÷åñêîãî ïîäõîäà, äàþò âîçìîæíîñòü ðàñòè è ïðèíîñèòü ïðèáûëü».
Ñòðàòåãèÿ «àëîãî» îêåàíà Ñòðàòåãèÿ «ãîëóáîãî» îêåàíà
Ñîçäàâàòü ñâîáîäíûé îò êîíêóðåíöèè
Êîíêóðèðîâàòü íà ñóùåñòâóþùåì ðûíêå
ðûíîê
Ïîáåæäàòü êîíêóðåíòîâ Èçæèâàòü êîíêóðåíöèþ
Èñïîëüçîâàòü ñóùåñòâóþùèé ñïðîñ Ôîðìèðîâàòü è èñïîëüçîâàòü íîâûé ñïðîñ
Íàõîäèòü êîìïðîìèññ ìåæäó äîñòîèíñòâàìè Îòêàçàòüñÿ îò êîìïðîìèññîâ ìåæäó äî-
è öåíîé ñòîèíñòâàìè è öåíîé
Àäàïòèðîâàòü âñþ ñèñòåìó îïåðàöèé êîì- Àäàïòèðîâàòü âñþ ñèñòåìó îïåðàöèé
ïàíèè â ñîîòâåòñòâèè ñ åå ñòðàòåãè÷åñêèì êîìïàíèè òàê, ÷òîáû ïðåäëîæèòü ïî íèçêîé
âûáîðîì: óíèêàëüíûå äîñòîèíñòâà èëè öåíå ïðîäóêòû, îáëàäàþùèå óíèêàëüíûìè
íèçêàÿ öåíà äîñòîèíñòâàìè

6.2. Инновация ценности


Создатели «голубых океанов» не равнялись на конкурентов, они
подчиняли свои действия иной стратегической логике – инновации
ценности. Мы назвали ее так потому, что, вместо того чтобы сосредо-
точивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете кон-
куренцию ненужной, создаете скачок в ценности для покупателей и
компании и тем самым открываете новое, не охваченное конкурен-
цией пространство рынка.
Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается
как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как
правило, сводится к созданию ценности по нарастающей, это увели-
чивает ее, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инно-
вации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночно-
му первопроходчеству или футуристической направленности. Все это
часто оказывается за пределами того, что покупатели готовы приоб-
рести и за что готовы платить. Исследования показали, что иннова-
ция ценности достигается лишь в случае, когда компании сочетают
инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки.
Если увязать инновацию с ценностью таким образом не удается, то
инноваторы технологий и первопроходцы начинают нести яйца, ко-
торые высиживают другие компании.
Инновация ценности игнорирует одну из наиболее широко рас-
пространенных догм, основанную на конкуренции стратегии: ком-
68 Тема 6

промисс – ценность – издержки. Традиционно считается, что ком-


пания может создать большую ценность для потребителей за счет
высоких издержек либо разумную ценность, но при низких издерж-
ках. В таком случае стратегия рассматривается как выбор между диф-
ференциацией и низкими издержками.
В противоположность этому те, кто старается создать «голубые
океаны», ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и
снижения издержек. Сместив стратегический фокус с существующих
конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы сможе-
те понять, каким образом переформулировать основную проблему,
на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и ре-
конструировать элементы ценности для покупателя, находящегося за
пределами отрасли.
Традиционная стратегическая логика, наоборот, заставляет вас
искать лучшие, чем у конкурентов, решения проблем, но в рамках
вашей отрасли. И самое главное: инновация ценности достигается
только тогда, когда вся система деятельности компании в области по-
лезности, цены и издержек должным образом скоординирована.

6.3. Стратегическая канва


Стратегической канвой (рис. 23, 24) называют профиль характе-
ристик потребительской ценности продукции компании.
Основной инструмент СГО – стратегическая канва, предназна-
ченная для диагностики и построения такой стратегии. Для созда-
ния стратегической канвы компании необходимо определить клю-
чевые характеристики продуктов – своих и конкурентов, являющих
собой предмет конкуренции в рамках данной отрасли. Также компа-
ния анализирует уровень предложения, получаемого потребителем
по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные ин-
вестиции в развитие области конкретного фактора.
Анализ стратегической канвы позволяет компании определить,
насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурен-
тов. На примере стратегической канвы такое сходство определить
легко – графические формы стратегической канвы компаний со схо-
жими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

×àí Êèì: – Íàïðèìåð, êàíàäñêèé öèðê Cirque du Soleil çà ïîñëåäíèå 10 ëåò


ïîâûñèë ñâîè äîõîäû â 22 ðàçà ïðè î÷åíü íåáëàãîïðèÿòíîé âíåøíåé ñðåäå. Çà
20 ëåò ýòîò öèðê äîñòèã äîõîäîâ, ê êîòîðûì ìèðîâûå ëèäåðû – Ringling Bros è
Barnum & Bailey – øëè áîëüøå ñòîëåòèÿ.
– ×òî æå òàêîãî ñäåëàë ýòîò öèðê?
– Îí íå ïåðåìàíèâàë êëèåíòîâ ó äðóãèõ è íå êîíêóðèðîâàë íà ðûíêå. Îí ïðîñòî
ñîçäàë íîâóþ íèøó. Ýòèì Cirque du Soleil ïðèâëåê öåëóþ ãðóïïó íîâûõ ïîòðåáè-
Стратегии «голубого океана» (СГО) 69
6

5 Ведущие
цирки
4
Мелкие
региональg
3 ные
CdS
2

ы
лю

ра
х

ма

и
р
д

ь
а

во
ми

на

мо

вк

нц
з

ст
ен

ат

Те
ве

ов

но
ре

но
о
ны

та
ш
Ц

ез

сн
рг

та
ха

а
и

ть

и
от

то
ти

ст
па

ос
ье
ки

ка
ос
ив

об
ас

О
д

еп
л

ы
ьн
ль
по
ж

се
Уч

ть

уз
зи
о

ал
ас

Ве
да

ск

ос

ем
ра
ик
ер

ен

нн
не

об

ны
Ун
ом

Ар

че
на

но

И
Н

он

з
оу

Ра
Ут
Ш

Рис. 23. Стратегическая канва цирка


(пример 1 из книги У. Чан Кима, Р. Моборна)

òåëåé, êîòîðûå ðàíüøå íå áûëè êëèåíòàìè ýòîé èíäóñòðèè. Êîãäà-òî îíè îòîøëè
îò òåàòðà, îïåðû è áàëåòà, ïîýòîìó, ÷òîáû ïîëó÷èòü íåçàáûâàåìûå âïå÷àòëåíèÿ,
ãîòîâû ïëàòèòü öåíó, â íåñêîëüêî ðàç áîëüøóþ, ÷åì ñòîèò áèëåò â îáû÷íûé öèðê.
Íàçâàíèå îäíîãî èç ïåðâûõ ïðîåêòîâ Cirque du Soleil ãîâîðèò ñàìî çà ñåáÿ: «Ìû
èçîáðåòàåì öèðê çàíîâî».

Премиум
2
Недорогие

1 УТ

0
я

я
ка

ье
а

т
г

ус

а
ги

ри

ен
ен

ин

ор
ни

ел
рж

Вк
ло

им
Ц

то

б
т

ле

с
ке

де

вы

ве
о

ис

рт

еб
Эн

Вы

еи
а
ма

со

тр
ь,

от
ст

Ас

по

ни
ый

ст
но

ау

че
ро
нн

иж

ле
от

П
ве

ст

зв
ст
ос

ре

Ра
ро
К

Рис. 24. Стратегическая канва винодельческой фирмы


(пример 2 из книги У. Чан Кима, Р. Моборна)

Îáðàòèâ âíèìàíèå íà àëüòåðíàòèâíûå âàðèàíòû – ïèâî è ãîòîâûå êîêòåéëè, –


à òàêæå ïîäóìàâ î íåêëèåíòàõ, ôèðìà Casella Wines ñîçäàëà â âèíîäåëü÷åñêîé
èíäóñòðèè ÑØÀ òðè íîâûõ ôàêòîðà – ïðîñòîòó óïîòðåáëåíèÿ, ïðîñòîòó âûáîðà, à
òàêæå âåñåëüå è ðàçâëå÷åíèå – è îòáðîñèëà ëèáî ñíèçèëà âñå îñòàëüíûå. Casella
Wines îáíàðóæèëà, ÷òî ìíîãèå àìåðèêàíöû íå ïèëè âèíà èç-çà òîãî, ÷òî ê åãî
ñëîæíîìó âêóñó äîâîëüíî òðóäíî ïðèâûêíóòü. Ïîýòîìó [Yellow tail] ïðåäñòàâëÿåò
70 Тема 6

àáñîëþòíî íîâîå ñî÷åòàíèå õàðàêòåðèñòèê âèíà, îáðàçóþùåå íåñëîæíûé âêóñ,


êîòîðûé ïîíðàâèëñÿ ìíîæåñòâó ïîòðåáèòåëåé àëêîãîëüíûõ íàïèòêîâ. Ïîäîáíî
ãîòîâûì êîêòåéëÿì è ïèâó, âèíî ïðèÿòíî íà âêóñ è îáëàäàåò ÿñíûì, íåçàìûñëîâà-
òûì ïðèâêóñîì ñ âûðàæåííûìè ôðóêòîâûìè íîòàìè.

Расшифровка кривой ценности


Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из
настоящего. Для этого компания должна научиться расшифровывать
кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стра-
тегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.
Стратегия «голубого океана». Первый вопрос, на который отвечает
кривая ценности, – обречен ли бизнес на успех? Когда кривая цен-
ности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям
хорошей СГО – имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что
компания идет по правильному пути. Данные критерии служат чем-
то вроде лакмусовой бумажки, определяя коммерческую перспектив-
ность идей «голубого океана».

ПРИМЕР 8. Ðàññìîòðèì ñòðàòåãèþ àâèàêîìïàíèè Southwest Airlines äëÿ òîãî,


÷òîáû ïîíÿòü, êàê ýòè òðè êðèòåðèÿ ÷åðåç èííîâàöèþ öåííîñòè ïðèäàþò îñîáîå
çíà÷åíèå ýôôåêòèâíîé ñòðàòåãèè êîìïàíèè â îáëàñòè ïåðåñòðîéêè îòðàñëè
àâèàïåðåâîçîê íà êîðîòêèå ðàññòîÿíèÿ.
Êîìïàíèÿ Southwest Airlines ñîçäàëà «ãîëóáîé îêåàí», èçáàâèâ êëèåíòîâ îò ìó÷è-
òåëüíîãî âûáîðà ìåæäó ñêîðîñòüþ àâèàòðàíñïîðòà, ñ îäíîé ñòîðîíû, è ýêîíîìè÷-
íîñòüþ è óäîáñòâàìè ïåðåäâèæåíèÿ íà àâòîìîáèëå – ñ äðóãîé. Äëÿ ýòîãî Southwest
ïðåäëîæèëà ñâîèì êëèåíòàì âûñîêîñêîðîñòíîé òðàíñïîðò, îòïðàâëÿþùèéñÿ ÷àñòî,
ïî ãèáêîìó ãðàôèêó è îòëè÷àþùèéñÿ âåñüìà ïðèâëåêàòåëüíûìè äëÿ ìíîæåñòâà ïî-
òðåáèòåëåé öåíàìè. Óïðàçäíèâ è ñíèçèâ çíà÷åíèå îäíèõ ôàêòîðîâ êîíêóðåíöèè â îò-
ðàñëè àâèàòðàíñïîðòà è ïîâûñèâ çíà÷åíèå äðóãèõ, à òàêæå ñîçäàâ íîâûå ôàêòîðû,
âçÿòûå èç àëüòåðíàòèâíîé îòðàñëè – àâòîòðàíñïîðòà, Southwest Airlines ñìîãëà îáå-
ñïå÷èòü òåì, êòî ëåòàåò ñàìîëåòàìè, áåñïðåöåäåíòíóþ ïîëåçíîñòü è ñîçäàòü ñêà÷îê
öåííîñòè ñ ïîìîùüþ áèçíåñ-ìîäåëè ñ íèçêèìè èçäåðæêàìè.
Íà ñòðàòåãè÷åñêîé êàíâå êðèâàÿ öåííîñòè Southwest Airlines çàìåòíî îòëè÷à-
åòñÿ îò êðèâûõ åå êîíêóðåíòîâ. Ñòðàòåãèÿ êîìïàíèè ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé òèïè÷-
íûé ïðèìåð ïðèâëåêàòåëüíîé ÑÃÎ.

Модель четырех действий


Чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низ-
кими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить
на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли
стратегической логики и бизнес-модели.
Какие факторы, которые отрасль принимает как сами собой разу-
меющиеся, следует упразднить?
Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с су-
ществующими в отрасли стандартами?
Стратегии «голубого океана» (СГО) 71
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с су-
ществующими в отрасли стандартами?
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью
следует создать?
Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов,
долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли.
Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, хотя могут уже
не иметь никакой ценности, а то и снижать ее. Чаще всего покупате-
ли начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании,
равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и
не замечают перемен.
Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или
услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами.
В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам из-
быточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не
получая от этого никакой отдачи.
Третий вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на кото-
рые ваша отрасль заставляет идти потребителей.
Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источ-
ники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить
принятую в отрасли систему стратегического ценообразования.
Применяя модель четырех действий к стратегической канве ва-
шей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые обще-
принятые истины (рис. 25).

Упразднить Снизить
Номера с участием животных Веселье и юмор
Сдачу в аренду площадей для розничной Возбуждение и опасность
торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Повысить Создать
Уникальность места проведения Тему
Утонченную обстановку
Разнообразие постановок
Иную музыку и танцы
Рис. 25. Решетка четырех действий для цирка
(пример из книги У. Чан Кима, Р. Моборна)

Стратегическая карта целей, построенная на основании иннова-


ционного профиля характеристик потребительской ценности ком-
пании, будет визуализировать разработанную СГО. Основные ха-
рактеристики из стратегической канвы, по которым планируются
стратегические разрывы, отразятся в клиентской перспективе стра-
72 Тема 6

тегической карты целей и составят основу всей стратегической кар-


ты целей и сбалансированной системы показателей, разработанной
на ее основе.

СГО и рыночная стоимость компании. Факторы ROCE,


рост продаж
Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекатель-
ной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения
ценности как для себя самой, так и для своих клиентов.
Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств
продукта и его цены, а ценность для компании – из соотношения
расходов и цены, СГО формируется только в случае, когда все дей-
ствия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и
издержки, корректно согласованы.
Экономия расходов возникает благодаря исключению и сокраще-
нию факторов, являющихся объектами конкуренции в отрасли. Цен-
ность продукта для покупателей растет за счет использования и соз-
дания элементов, которые отрасль никогда раньше не предлагала.
Со временем, когда начинает действовать обусловленный ростом
масштабов производства эффект экономии, затраты снижаются еще
заметнее. Высокие объемы продаж увеличивают ценность продукта.
Это и есть общий системный подход, который превращает созда-
ние «голубых океанов» в стабильную стратегию, объединяющую весь
спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.
Подведем итог разд. II книги.
Стратегическая карта целей, финансовая перспектива этой кар-
ты – мощный инструмент финансового стратегического анализа и
планирования. Построение стратегической карты целей визуализи-
рует стратегию, формирует план действий по достижению финансо-
вых целей, стоящих на вершине карты целей компании. Показатели
достижения финансовых целей стратегической карты – рентабель-
ность инвестиций ROCE, прибыль, темп роста продаж – в то же вре-
мя выступают ключевыми показателями финансового плана. Стра-
тегическая карта целей и задач объясняет, что нужно сделать, как
следует работать, чтобы достичь финансовых целей, реализовать фи-
нансовые планы компании.
Классическая техника финансового планирования отвечает на во-
прос «сколько?», описывая потребность в ресурсах и деньгах для ре-
ализации плана, но не дает ответа на важнейшие первичные вопро-
сы: «что сделать?» и «как сделать?». Иначе говоря, она не объясняет,
в чем заключается содержание стратегии, реализующей финансо-
Стратегии «голубого океана» (СГО) 73
вые цели. Стратегическая карта целей и показателей отвечает на эти
сложнейшие вопросы, но не обладает строгостью и количественной
точностью финансового плана.
Нужно реализовать организацию, мотивацию и контроль реали-
зации стратегических планов, прекрасным инструментом для чего и
становится сбалансированная система показателей.

Контрольные вопросы и задания


1. Каковы основные факторы максимизации рыночной стоимости компа-
нии?
2. Объясните экономический смысл показателя ROCE (рентабельность задей-
ствованного (инвестированного) капитала).
3. Каковы основные методы увеличения этого стратегического финансового
показателя?
4. Каковы основные техники построения стратегических карт целей, макси-
мизирующих рыночную стоимость компании?
Раздел III
РЕАЛИЗАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ
КОМПАНИИ ЧЕРЕЗ СБАЛАНСИРОВАННУЮ
СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
(BALANCED SCORECARD)

Тема 7
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП, ИЛИ BSC) –
СРЕДСТВО КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ
РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ

Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard) в по-


следние годы стала, пожалуй, наиболее популярной и востребован-
ной методикой стратегического управления.
Согласно данным опросов в Скандинавии, в 2000 г. 27% из 250
опрошенных компаний уже внедрили какую-либо версию стратеги-
ческих карт, а 61% компаний собирались внедрить стратегические
карты в течение ближайших двух лет.
Результаты опроса Bain & Co (2001), посвященного управленче-
скому инструментарию (25 современных управленческих методик и
инструментов, сотни американских руководителей из 30 отраслей),
показали, что лучший инструментарий управления – CСП.
Первоначально сбалансированная счетная карта (Balanced
scorecard) была разработана в качестве системы оценки деятельно-
сти предприятия и инструмента управления (планирования, учета,
контроля и анализа) нематериальных активов (Р. Каплан, Д. Нор-
тон, 2004). Интересно, что в начале 1990-х гг. появилось сразу не-
сколько похожих систем, разработанных различными коллективами
авторов для решения задач оценки эффективности деятельности и
управления нематериальными активами: сбалансированная счетная
карта Мейселя, пирамида целей и показателей деятельности Мак-
Найра, Линча и Кросса и т.п.
Потребность в таких системах объяснялась все более нарастаю-
щим разрывом между бухгалтерской и рыночной стоимостью ком-
паний. Так, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью
компаний, согласно данным по 3500 американским компаниям, в
1978 г. составлял 5%, то к 1998 г. по бухгалтерской стоимости ком-
пании недооценивали себя на 72%, т.е. бухгалтерская балансо-
вая стоимость активов составляла менее трети рыночной стоимо-
сти компаний (усредненные данные по тысячам ведущих компаний
Сбалансированная система показателей 75
(результаты исследований МакКинзи начала 1990-х гг.) и о соотно-
шении рыночной и балансовой стоимости компании см. разд. II).
Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное
увеличение стоимости нематериальных активов – интеллектуаль-
ного капитала, инноваций, репутации – в общей стоимости компа-
ний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали
изменения природы активов компаний в постиндустриальную эпо-
ху услуг, информации и инноваций. Неудивительно, что инвесторы
при принятии решений стали отказываться от такого источника ин-
формации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
В концепции ССП используются четыре перспективы (системы)
целей и показателей: финансовая, клиентская, внутренние процес-
сы, обучение и развитие.
Интересно, что приведенные выше альтернативные системы
оценки эффективности деятельности и учета нематериальных акти-
вов содержали эти же четыре основные группы показателей.
Сбалансированность предложенной системы показателей за-
ключается прежде всего в использовании для оценки деятельности
и создания стоимости систем нефинансовых показателей (клиент-
ской, внутренних процессов и обучения и развития), позволяющих
оценить качество и вклад в стоимость основных видов нематериаль-
ных активов корпораций.
Сбалансированную систему споказателей (сбалансированную
счетную карту – в дословном переводе с английского языка) изна-
чально предполагалось использовать в качестве некоего «баланса
нематериальных активов» компаний, выражаемого количественно
именно счетной картой показателей, которым экспертно присваи-
вались определенные веса, чтобы выделить наиболее «тяжелые», т.е.
важные. Предполагалось, что эти показатели, имеющие высокие
значения у ведущих, «дорогих» компаний, как раз и будут отражать
их «добавленную рыночную стоимость», невидимую в их бухгалтер-
ском балансе. Время показало, что из этой первоначальной затеи
ничего не вышло и как инструмент анализа и сравнения добавлен-
ной рыночной стоимости компаний сбалансированная система по-
казателей в ее первоначальном виде так и не начала эффективно ра-
ботать.
Однако в результате практики использования этой системы де-
сятками корпораций достаточно быстро выяснилось, что ССП,
оцифровывающая стратегические карты целей, становится мощ-
ным инструментом стратегического управления, реализации стра-
тегии, поскольку применение ССП позволяет эффективно преодо-
левать все основные барьеры на пути реализации стратегии (барьер
76 Тема 7

видения, ресурсный, мотивации (человеческого фактора) и контро-


ля; см. Предисловие).
На первый план в концепции ССП в настоящее время вышли
концепция стратегических карт целей, визуализирующих и детали-
зирующих систему целей и стратегию компании, и система иници-
атив, мероприятий по достижению целей. Система же показателей
достижения данных целей и целевые значения (нормативы) соот-
ветствующих показателей, давших название Balanced scorecard само-
му инструменту управления, несколько утратила ведущее смысло-
вое значение и может рассматриваться как естественное дополнение
к стратегической карте целей, позволяющее обеспечить и количе-
ственное планирование, мотивацию и контроль достижения целей.
Содержание, основные элементы сбалансированной системы пока-
зателей. Итак, сочетание стратегической карты целей, набора клю-
чевых стратегических показателей, отражающих степень достиже-
ния целей в стратегической карте, их плановых значений на два-три
года вперед, а также разработанная система инициатив (мероприя-
тий, программ, проектов) для достижения целевых значений пока-
зателей и составляют содержание ССП.
Простейший шаблон ССП приведен на рис. 26: слева изобра-
жен фрагмент стратегической карты, содержащей набор целей и
причинно-следственные связи между ними. Далее сформирован
список целей, в следующем столбце содержатся показатели дости-
жения целей и единицы их измерения. Целевые значения (нормати-
вы) показателей на два-три года вперед приведены в следующей ко-
лонке. Далее приведены названия инициатив, которые необходимо
предпринять для достижения запланированных показателей.
Оказывается, в этом наборе компонент сбалансированной си-
стемы показателей содержится все необходимое для осуществления
всех четырех фаз процесса управления: планирования, организации,
мотивации и контроля в применении к реализации стратегии пред-
приятия.
Само содержание инициатив и проектов по реализации целей
и показателей разрабатывается на завершающем этапе создания
ССП.
Управление этими инициативами и мероприятиями осуществля-
ется в форме управления проектами.
Применение методологии, основных техник управления проек-
тами (назначение менеджера проекта, планирование работ по про-
екту, определение графика работ, контрольные точки, создание ор-
ганизационной структуры проекта, процедуры отслеживания хода
выполнения работ по проекту) позволяет эффективно реализовать
Сбалансированная система показателей 77
Цели Показатели Целевые Инициативы
значения
Финансы Максимизировать 2006 г. 2007 г.
ROCE
Максимизировать ROCE , % 25 33
ROCE
Клиенты
Цена, Цена,, Доля дорогих 10 30 Реклама,
Эффективный дорогой сегмент моделей в продвижение
дорогой сегмент оборотный выручке, % …
капитал Эффективный Оборачиваеg 28 16 Внедрить систему
оборотный мость запасов , учета,
Внутренние капитал дни оптимизировать
процессы поставки
Разработка Бюджетирование % премии,, 10 30 Внедрить
дорогих Бюджетиg зависящий от бюджетирование,
рование выполнения систему мотивации
моделей показателей
Разработка Количество 3 4 Пригласить нового
Хороший дорогих новых дизайнера,
Обучение складской моделей дорогих отработать
и развитие учет моделей , технологию
шт./год …

Рис. 26. Формат и содержание стратегической карты и системы сбалан-


сированных показателей (упрощенный пример карты для мебельной
фабрики)

стратегические проекты развития и, следовательно, стратегию ком-


пании.
Анализ 10-летнего опыта внедрения ССП показывает (работы
Н. Ольве и др., 2004), что этот инструмент эффективно решает набор
таких сложных управленческих задач, как:
• визуализация стратегии, перевод стратегии организации в си-
стему целей и задач, показателей, норм показателей, инициа-
тив и программ по четырем направлениям;
• постановка четких стратегически ориентированных целей пе-
ред менеджерами;
• анализ и планирование усиления базисных компетенций, со-
вершенствования стратегически важных процессов;
• система стратегического управленческого контроля;
• эффективное, целенаправленное, стратегически ориентиро-
ванное обучение персонала.
Опыт показывает, что решить сразу все эти управленческие за-
дачи с помощью внедрения ССП малореально. На практике в пер-
вые годы внедрения системы чаще всего решалась лишь часть задач,
остальные могли быть выполнены только в процессе углубления и
развития системы ССП.
Каскадирование стратегических карт целей, или построение до-
черних стратегических карт по системе СБЕ компании, ее департа-
ментам и службам, представляет собой основной этап в разработке
78 Тема 7

сбалансированной системы показателей коммерческой или неком-


мерческой организации (рис. 27).
Каскадирование, или построение каскада карт для различных
уровней организационной структуры компании, – основной фактор
успеха реализации ССП.
Выделяют следующие возможные цели разработки ССП для
бизнес-единиц, подразделений:
• интеграция ранее независимых компаний через оказание инте-
грированных комплексных услуг;
• максимальное усиление синергизма подразделений по всем
возможным видам синергизма для достижения максимального
синергического эффекта;
• достижение общих целей корпорации через движение БЕ сво-
им путем, следование своей индивидуальной стратегии (ССП
БЕ) с учетом территориальных, клиентских, бизнес-отличий;
• повышение стратегической ориентированности и мотивации
работы сотрудников через разработку целей и показателей под-
разделений, сотрудников, связанных со стратегическим пла-
ном организации.
Конфликт целей в стратегической карте – одна из проблем, кото-
рые стратегическая карта не разрешает.
Например, цели выплаты больших дивидендов и умеренного пле-
ча финансового рычага у быстро растущей компании чаще всего пря-
мо противоречат друг другу, но специальных механизмов контроля
конфликтов целей в стратегических картах не предусмотрено.
Таким механизмом служит отчасти бюджетирование стратегиче-
ских инициатив, включая построение сводного прогнозного баланса
с учетом стратегических инициатив.
Например, приведенный выше конфликт целей проявится в том,
что активы с пассивами компании, планирующей осуществлять бур-
ный рост, платить большие дивиденды и при этом не занимать денег,
просто не сойдутся.

Контрольные вопросы и задания


1. Каковы содержание и основные элементы сбалансированной системы по-
казателей?
2. Опишите цели и задачи процесса каскадирования карт целей и показателей.
Система целей
Стратегическая Корпоративная
корпоративная сбалансированная
карта целей система
Общая корпоративная показателей (CСП)
стратегия
Внутренние процессы

Функциональные
стратегии:
ИТ, персонал,
организационная,
Сбалансированная система показателей

закупки

Cистема Cистема
Cистема
сбалансированных Cистема
сбалансированных
Конкуретные стратегии
Конкурентные стратегии сбалансированных
показателей бизнес- сбалансированных
показателей бизнес-
Сбалансированная
бизнес-единиц
бизнес-единиц показателей
единицбизнес-
Стратегическая карта показателей
единиц бизнес-
система
целейединиц
бизнес-единицы показателей
единиц бизнес-
единиц

Отдел, группа

Рис. 27. Каскадирование стратегий и карт по организационной структуре, взаимосвязь стратегий и ССП
на различных уровнях организационной структуры
79
Тема 8
ПОКАЗАТЕЛИ И НОРМАТИВЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

8.1. Разработка системы показателей для стратегической карты целей


Как узнать, насколько хорошо мы достигаем поставленных це-
лей и решаем стратегические задачи? С помощью показателей дея-
тельности.
Разработка показателей достижения целей стратегической карты
и их целевых значений превращает стратегические карты из декла-
рации о намерениях в реальный инструмент стратегического управ-
ления.
Современная концепция ССП трактует систему показателей как
набор наиболее адекватных измерителей степени достижения целей
и задач стратегической карты компании, способ количественного
описания желаемого состояния бизнеса компании, которое будет
достигаться через реализацию избранных стратегий.
Система показателей определяется стратегической картой це-
лей компании. Стратегические карты каждой компании уникаль-
ны, даже у компаний-конкурентов карты целей, стратегии будут
различаться, порой весьма существенно. Сбалансированная систе-
ма стратегических показателей для каждой компании также инди-
видуальна. Вот почему при формировании вашей системы показа-
телей важно понимать, что это процесс творческий, и нельзя просто
выбрать более-менее подходящие показатели из некоего огромно-
го стандартного списка. Механическое копирование показателей из
ССП эталонного конкурента также не приведет к успеху.
Критерии отбора показателей деятельности. Одно из многих преи-
муществ ССП состоит в том, что она заставляет организации делать
трудный выбор одной из нескольких альтернатив. Отбор целей и
инициатив для достижения нормативов показателей должен обсуж-
даться при разработке системы показателей – краеугольного кам-
ня системы управления. Нигде процесс трудного выбора так не оче-
виден, как при отборе показателей деятельности: как центральный
Показатели и нормативы показателей 81
элемент сбалансированной системы, они послужат контрольной
точкой и ориентиром для всей организации. Рассмотрим несколько
критериев отбора, которые, как показал опыт и исследования, по-
могают эффективно оценить и выбрать показатели:
• связь со стратегией;
• количественное выражение, однозначность содержания и ме-
тодики расчета для всех уровней организации, наличие точного
определения;
• простота и достаточная легкость расчета;
• доходчивость, понятность, одобрение и принятие их сотрудни-
ками;
• сбалансированность;
• релевантность;
• наличие общего определения;
• ограниченное количество показателей в стратегической карте.
Связь со стратегией: критерий самый явный, но его значение
нельзя переоценивать. Система показателей – это инструмент пере-
вода стратегии в действия посредством показателей деятельности,
рассказывающих о вашей стратегии. Выбор показателей деятельно-
сти, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к за-
мешательству и путанице, поскольку работники будут расходовать
ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит
достижение общих целей фирмы. Несмотря на это, может быть не-
легко установить прямую связь каждого показателя со стратегией.
Большинство предприятий имеют так называемые диагностические
показатели деятельности, необходимые для обеспечения повседнев-
ного рационального функционирования предприятия, но не свя-
занные со стратегией напрямую. Учет данных факторов позволяет
держать организацию под контролем и быстро реагировать на про-
блемы, требующие немедленного решения. Хотя значение этих ин-
дикаторов велико, оно не всегда имеет стратегический характер. Ор-
ганизации, реализующие стратегию тесной связи с клиентами, будут
сосредоточивать усилия на разработке комплексных решений про-
блем клиента. Тем не менее такие организации не могут игнориро-
вать вопросы материально-технического обеспечения (операцион-
ное совершенство) или функциональности продукта (лидерство по
продукту). Чтобы поддерживать определенные минимальные стан-
дарты деятельности в этих областях, в систему необходимо вклю-
чить соответствующие показатели.
Количественное выражение. У специалистов-практиков по систе-
ме показателей часто возникает желание включить показатели, под-
82 Тема 8

разумевающие субъективную оценку деятельности, например оцен-


ку поставщиков: «хороший», «удовлетворительный» или «средний».
Несомненно, основная проблема такого подхода состоит в том, что
10 разных людей предложат совершенно разные методы и результа-
ты оценки одного и того же поставщика. Однако, если поставщиков
оценивают по проценту своевременной доставки продукции, ре-
зультаты будут объективными и однозначными для всех членов ко-
манды. Что означает 10% – известно всем, а между, скажем, моим
и вашим определениями «среднего» может быть большая разница.
Если вы примените творческий подход, то сможете выразить ко-
личественно практически все показатели деятельности. Например.
для подразделения медицинских услуг государственного ведомства,
с которым я сотрудничал, ключевым параметром деятельности слу-
жил своевременный выпуск отчетов об уровне травматизма. Перво-
начальный показатель: «Выпущенные отчеты». Другими словами, в
качестве индикатора деятельности достаточно было бы простого «да»
или «нет». Немного подумав, мы изменили формулировку показате-
ля: «Процент клиентов, своевременно получивших документ».
Доступность. Р. Каплан и Д. Нортон часто обсуждают метрику
недостающих показателей. Это такие показатели деятельности, ко-
торые вы не зафиксировали в прошлом, увидевшие свет только бла-
годаря процессу разработки ССП. Нет сомнения в том, что новые
и нетрадиционные показатели выступают великолепным преиму-
ществом такой системы; фактически недостающие показатели мо-
гут указывать на то, что в настоящее время ни один из создающих
стоимость процессов не управляется. При этом вы должны избегать
включения желаемых показателей деятельности, требующих боль-
ших инвестиций в инфраструктуру информационной технологии.
Вы достаточно быстро поймете, что при отборе показателей дея-
тельности следует быть прагматичным. Это не значит, что разработ-
чики должны избегать новых, нетрадиционных показателей, только
обязательно рассчитайте затраты и выгоды, связанные с их опреде-
лением.
Доходчивость. Нашей конечной целью должно быть создание си-
стемы показателей, побуждающей к действию. Этого трудно добить-
ся, если наша аудитория не понимает значения выбранных вами по-
казателей. Каждый, кто изучает ССП, сразу должен понимать как
операционное, так и стратегическое значение любого показателя.
Также должно быть очевидным и желаемое направление показателя.
Если ваши сотрудники не знают, хорошо или плохо иметь высокое
числовое значение какого-либо показателя, то его, вероятно, следу-
ет изменить.
Показатели и нормативы показателей 83
Сбалансированность. Предположим, что вы владеете рестораном
быстрого питания и хотите добиться еще большего удовлетворе-
ния запросов своих клиентов. Как известно, такие рестораны в час
пик переполнены, ввиду чего вы решаете увеличить штат и снизить
цены. Увеличение штата должно обеспечить удовлетворение теку-
щего и будущего спроса, вызванного снижением цен, и в результате
вы добьетесь своей цели. Но как снижение цен и увеличение штата
повлияет на вашу прибыльность? Наверняка она резко упадет, так
как в спешке вы увеличили свои расходы и снизили доход. Неко-
торые называют такой эффект субоптимизацией (т.е. улучшением
одного показателя за счет других). Хотя система показателей требует
от вас искать оптимальные сочетания и принимать решения по рас-
пределению ресурсов, вы вряд ли захотите создать такую ситуацию,
при которой ориентация на определенные показатели фактически
снизит вашу конкурентоспособность. В случае с рестораном бы-
строго питания необходимо сбалансировать оценку удовлетворен-
ности показателем «доход на работника». Следует обеспечить такое
положение, при котором, несмотря на снижение цен, объем продаж
и рационализацию благодаря увеличению штата, станет возможным
выполнять нормы по доходам.
Релевантность. Показатели вашей системы должны точно от-
ражать процесс или цель, которые вы пытаетесь оценить. Хорошей
проверкой станет определение возможности действовать на основе
результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятель-
ности выполняется плохо, вы должны быть в состоянии оценить
сущность проблемы и ликвидировать ее. Это можно продемон-
стрировать с помощью индексов деятельности, которые использу-
ют в своих системах показателей многие организации. Индекс – это
сочетание нескольких отдельных показателей, объединенных по
какому-либо признаку и представляющих единый индикатор дея-
тельности. Удовлетворенность работников может отражаться в ва-
шей системе как индекс средневзвешенных результатов текучести
кадров, уровня невыходов на работу, количества жалоб и результатов
опросов. Индексы представляют собой отличный способ быстрого
отражения переменных деятельности в одном индикаторе, но у них
есть ряд недостатков. Во-первых, они могут скрыть результаты и за-
труднить действия. Если текучесть кадров в вашей организации до-
стигла максимума, но ее удельный вес в индексе удовлетворенности
работников невелик, вы можете никогда не узнать об этой проблеме,
поскольку значение общего индекса соответствует норме. Если сре-
ди уволившихся работников есть ведущие специалисты, а вы никак
не реагируете на такую ситуацию, то вскоре можете заплатить очень
84 Тема 8

высокую цену в других областях деятельности, что и отражает си-


стема показателей. Очень часто индексы не соответствуют критерию
доходчивости. Индекс материально-технического обеспечения в со-
ставляющей внутренних процессов может содержать ценную ин-
формацию, но будет малопонятным для тех, кто не связан с цепоч-
кой снабжения организации. Действительно, индексы могут давать
очень полезную информацию, особенно когда вы хотите включить
ряд показателей и в то же время ограничить их общее количество в
системе. Но исходя из приведенных доводов во всем комплексе по-
казателей должно находиться не более пяти индексов.
Наличие общего определения. Ваша ССП, вероятно, будет содер-
жать ряд узкоспециальных показателей деятельности, и это совер-
шенно правильно, так как она рассказывает именно о вашей страте-
гии. Проблемы возникают, когда вы включаете в систему показатели
с расплывчатыми определениями или вообще без них. Важнейшим
показателем может быть своевременная доставка, но что означает
своевременная? Вы должны указать точное значение показателя дея-
тельности и убедиться в том, что вся команда понимает его одинако-
во. Сотрудник отдела маркетинга и сотрудник отдела финансов могут
понимать удовлетворенность клиентов по-разному. Процесс согласо-
вания определений показателей служит еще одним примером того,
как создание ССП объединяет разные функции предприятия в ходе
работы над тем, чтобы показатели фиксировали значение, позволяю-
щее вносить вклад в общий успех.
С помощью табл. 14 (см., например, работу П. Нивена (2003)) вы
сможете провести отбор собранных показателей. Запишите показате-
ли под названием каждой составляющей и оцените их в соответствии
с данными критериями. Оцените показатель по 10-балльной шкале
по каждому критерию. Например, если вам надо оценить в финан-
совой составляющей добавленную экономическую стоимость, то вы
можете присвоить ей 10 баллов за доступность, принимая во внима-
ние чисто финансовый характер информации. Однако ее оценка по
критерию доходчивости будет равна пяти баллам или менее, так как
большинство работников вряд ли знакомы с этими метрическими па-
раметрами.
Число целей на одной карте ограничивается 25, число показате-
лей может быть несколько большим, поскольку одна цель может ха-
рактеризоваться несколькими показателями. При разработке ССП
недопустимо «проваливаться в пучину» сотен технических и техно-
логических показателей, поскольку выбраться из пучины живыми,
реализовать цели такой стратегической карты простому смертному
не удастся.
Таблица 14
Общая оценка текущих показателей

Связь со Количествен- Сбалансиро- Наличие общего


Показатель Доступность Доходчивость Релевантность Балл Примечание
стратегией ное выражение ванность определения

Финансы

показатель 1

показатель 2

показатель 3

Клиенты
Показатели и нормативы показателей

показатель 1

показатель 2

Внутренние
процессы

показатель 1

показатель 2…

Обучение и
развитие пер-
сонала

показатель 1…
85
86 Тема 8

Хотя стратегическая карта целей конкретной компании и соответ-


ствующая ей система показателей уникальны, чтобы не изобретать
велосипед, полезно использовать в работе (хотя бы на первом этапе)
опыт подобных разработок. Примеры распространенных показате-
лей приведены в табл. 15.

Таблица 15
Примеры часто используемых показателей
для коммерческой компании
Перспектива Распространенные, популярные показатели
Ôèíàíñû Ðåíòàáåëüíîñòü çàäåéñòâîâàííîãî êàïèòàëà (ROCE)
EVA
Ðåíòàáåëüíîñòü ïðîäàæ
Ïðèáûëü íà ðàáîòíèêà
Òåìï ðîñòà ïðîäàæ
Ïåðèîä îáîðà÷èâàåìîñòè çàïàñîâ
Ïðîäîëæèòåëüíîñòü ôèíàíñîâîãî öèêëà (äíè)
...

Êëèåíòû Èíäåêñ óäîâëåòâîðåííîñòè êëèåíòà


Óðîâåíü âîçâðàòà òîâàðà
Ïðîöåíò äîõîäà îò íîâûõ êëèåíòîâ
Ñðåäíÿÿ îïåðàöèîííàÿ ïðèáûëü íà îäíîãî íîâîãî êëèåíòà
Äîëÿ çàòðàò ìàðêåòèíãà â âûðó÷êå
Ñðåäíèé ðàçìåð ÷åêà
Öåíà â ñðàâíåíèè ñ êîíêóðåíòîì

Âíóòðåííèå ïðî- Çàòðàòû íà ÍÈÎÊÐ
öåññû Ñðåäíèé âîçðàñò ïàòåíòîâ
Ïðîöåíò áðàêà
Òî÷íîñòü ïëàíèðîâàíèÿ
Ñâîåâðåìåííàÿ äîñòàâêà
Ïðîöåíò âûïîëíåíèÿ ïëàíà
Äëèòåëüíîñòü ïðîñòîÿ (äíè/ìåñ.)
Ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ êëèåíòà
...

8.2. Планирование целевых (нормативных) значений показателей


Как определить целевые значения (нормативы) показателей на
плановый стратегический период?
Первая мысль: задать напряженные, но реально достижимые зна-
чения показателей, используя базу (текущие значения показателей),
от которой можно оттолкнуться при планировании.
Следует отметить, что такой подход малопродуктивен для реали-
зации стратегии, поскольку в нем отсутствует стратегический замы-
сел, при его использовании не достигается «стратегическое соответ-
ствие всей организации сверху донизу», говоря словами классиков
(см. работы Р. Каплана, Д. Нортона).
Как достичь стратегического соответствия показателей?
Показатели и нормативы показателей 87
Стратегия представляет собой путь, сценарий преодоления стра-
тегических разрывов между целями и показателями эволюционного
сценария и генеральными стратегическими целями и показателями.
Стратегическая карта объясняет, как достижение каскада частных це-
лей, подцелей, задач, распределенных по четырем перспективам кар-
ты, обеспечит достижение генеральных целей.
Отсюда следует, что целевые значения показателей стратегиче-
ской карты, или стратегических показателей, задаются исходя из тре-
бований преодоления стратегических разрывов.
Согласованные плановые значения каскада показателей мож-
но получить с помощью факторного анализа каскада целей и задач
и соответствующих показателей, учитывая стратегические разрывы в
значениях показателей генеральных целей, следуя логике стратеги-
ческой карты и анализируя количественно причинно-следственные
связи между целями карты.
При этом следует понимать, что стратегическая карта не содержит
математики, какой-либо математической модели, на которую можно
было бы опереться в процессе разработки нормативов показателей.
Помимо контрольных функций наличие нормативов показате-
лей позволяет спланировать содержание и определить объемы ини-
циатив и проектов по реализации целей стратегической карты. Более
того, наличие нормативов показателей есть необходимое условие для
разработки этих инициатив и проектов, бизнес-планов подразделе-
ний (табл. 16).

Таблица 16
Стратегические показатели для компании «Парацельс»
Единица
Задача, цель Показатель
измерения
1 2 3
Ðàñòè áûñòðåå ðûíêà Òåìï ðîñòà S/S % â ãîä
Ðåíòàáåëüíîñòü êàïèòàëà Ðåíòàáåëüíîñòü çàäåéñòâîâàííîãî Áåç ðàçìåð-
êàïèòàëà ROCE íîñòè
Ðîñò â ñåãìåíòå ñðåäíèõ àïòåê Òåìï ðîñòà â ñåãìåíòå % â ãîä;
Äîëÿ ñðåäíèõ àïòåê â îáîðîòå %
Ðàçâèòèå â êðóïíûõ è ñðåäíèõ Äîëÿ ïðîäàæ ñðåäíèõ ãîðîäîâ â %
ãîðîäàõ îáùèõ ïðîäàæàõ
Óìåíüøåíèå ôèíàíñîâîãî öèêëà Ïðîäîëæèòåëüíîñòü ôèíàíñîâîãî Äíè
îáîðîòíîãî êàïèòàëà öèêëà
Ãèáêàÿ öåíà, àêöèè, ñêèäêè, Äîëÿ íèøåâûõ ïðåïàðàòîâ (?)
íèøåâûå ïðåïàðàòû
Äèôôåðåíöèðîâàííûé ïîäõîä Êîýôôèöèåíò äèôôåðåíöèðîâàí-
Ñïåöèàëüíûå óñëîâèÿ ïîñòàâîê íûé (?)
Äîëÿ ñïåöèàëüíûõ óñëîâèé (?)
88 Тема 8
Окончание табл. 16
1 2 3
Ïàðòíåðñòâî Äîëÿ ïàðòíåðîâ (?)
Âûñîêàÿ ëîÿëüíîñòü êëèåíòîâ Êîýôôèöèåíò ëîÿëüíîñòè (?)
Ãèáêèå ñêèäêè Ãèáêîñòü ñêèäîê (?)
Áðåíä Èçâåñòíîñòü êîìïàíèè (?)
Íàäåæíûé ïàðòíåð Êîýôôèöèåíò íàäåæíîñòè (?)
Èíäèâèäóàëüíîå îáñëóæèâàíèå % èíäèâèäóàëîâ (?)
Ñòàíäàðòû VIP äëÿ ñðåäíèõ àïòåê Äîëÿ îáñëóæåííûõ ïî VIP
Ñòàòü âåäóùèì ïîñòàâùèêîì % àïòåê, ãäå âåäóùèé (êðèòåðèè)
Äîëãîñðî÷íîå ïàðòíåðñòâî Äîëÿ äîëãîñðî÷íûõ ïàðòíåðîâ (?)
Âñåãäà â íàëè÷èè, Êîëè÷åñòâî îòêàçîâ â ãîä
áåçäèôôåêòóðíîñòü Ïîêàçàòåëè äèôôåêòóðíîñòè (?)
Ñòðàõîâîé çàïàñ Ðàçìåð ñòðàõîâîãî çàïàñà (?)
Îïòèìèçàöèÿ ñòðóêòóðû êëèåíòñêîé Ïîêàçàòåëü îïòèìàëüíîñòè (?)
áàçû
Çàïóñê íîâûõ ëåêàðñòâ îò ïðîèçâî- Êîëè÷åñòâî (%) íîâûõ ëåêàðñòâ â
äèòåëÿ ãîä (?)
Èíäèâèäóàëüíàÿ ðàáîòà, àêöèè Àêöèé íà àïòåêó â ãîä (?)
Óïðàâëåíèå àññîðòèìåíòîì, êëþ÷å- (?)
âûå ïîçèöèè
Îáó÷åíèå ìåíåäæåðîâ, % îáó÷åííûõ ìåíåäæåðîâ ×àñîâ îáó÷å-
íàñòàâíè÷åñòâî íèÿ/ìåíåä-
æåðîâ/ â ãîä
Примечание: знак «?» означает «Алгоритм расчета показателя требует определе-
ния».

ПРАКТИКУМ 4. Построение ССП для стратегической карты целей, ви-


зуализирующей стратегию для выбранной ранее бизнес-единицы компании слу-
шателя.
Выполнение практикума 4 опирается на результаты практикума 3.
Методические рекомендации. Для собственной разработанной ранее стра-
тегической карты целей команды слушателей разрабатывают систему показа-
телей, наиболее точно определяющих степень достижения целей в соответ-
ствии с рекомендациями, полученными в ходе лекции, заполняют табл. Б и
определяют единицы измерения показателей.
Таблица Б

Цель, задача Показатель Единица измерения

Контрольные вопросы и задания


1. Каковы основные критерии отбора стратегических показателей?
2. Сформулируйте принципы планирования целевых значений показателей.
Тема 9
ИНИЦИАТИВЫ И ПРОЕКТЫ В ССП КАК ИНВЕСТИЦИИ
В ДОСТИЖЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ

9.1. Основные тезисы по формированию стратегических инициатив


Сформулируем несколько основных тезисов, необходимых для
формирования стратегических инициатив и дальнейшей работы с
ними.
Стратегические инициативы по достижению целевых значений
(нормативов) показателей ССП являются планом практических дей-
ствий по достижению целей стратегической карты, а следовательно,
реализации стратегии компании, лежащей в основе стратегической
карты и ССП.
Стратегические инициативы обладают всеми характеристиками
проектов:
• уникальностью для организации;
• собственными целями и задачами, сформулированными в стра-
тегической карте и соответствующем столбце ССП, и даже це-
левыми значениями (нормативами) показателей степени реше-
ния задач (достижения целей), следующий столбец ССП;
• сроками и графиком выполнения;
• бюджетом ресурсов и затрат, необходимых для реализации ини-
циативы.
Для эффективной реализации сложных стратегических инициа-
тив необходимо использование методологии проектного менеджмен-
та, системы управления проектами (СУП).
Основные элементы СУП:
• институт менеджеров проектов, рациональное распределение
функций и ответственности в проекте;
• матричная организационная структура;
• планирование работ и ресурсов, процедуры контроля проекта;
90 Тема 9

• использование четких регламентов и документооборота управ-


ления проектами, процедур управления рисками проекта;
• другие элементы.
Таким образом, СУП представляет собой необходимое условие ре-
ализации пошаговых изменений по ликвидации стратегических раз-
рывов или, другими словами, необходимый инструмент реализации
стратегии.
Затраты на осуществление стратегических инициатив (проек-
тов стратегического развития) являются инвестициями. Это касает-
ся инициатив по достижению целей всех трех перспектив стратеги-
ческой карты (рис. 22): клиентской, внутренних процессов, обучения
и развития.
Результатом осуществления стратегических инициатив выступа-
ет приращение активов компании, чаще всего нематериальных, по
аналогии с приращением внеоборотных активов вследствие инве-
стиций в производственные активы.
Так, например, достигнутые цели из стратегической карты био-
технологического института (см. рис. 16): партнерство с крупным
дистрибьютором, присутствие во всех регионах, оригинальные тех-
нологии сушки – являются нематериальными активами, а их ве-
личина характеризуется конкретными значениями показателей из
ССП. Большинство показателей (например, объем продаж через
дистрибьютора, количество регионов, производительность сушил-
ки и себестоимость сушки) нефинансовые.
Рыночную стоимость этих активов в составе компании можно
оценить наиболее адекватно с помощью расчета их вклада в прира-
щение стоимости компании (см. тему 5).
Здесь следует напомнить, что идеология ССП разрабатывалась
первоначально именно для оценки, учета нематериальных активов
и управления ими, этой «черной материей» современных постинду-
стриальных компаний, невидимой в бухгалтерском балансе. Только
позднее стратегические карты и ССП стали использоваться как ин-
струменты визуализации и реализации стратегии.
5. Бюджетирование инициатив, проектов внутреннего развития,
осуществляемое в формате бюджетирования проектов, позволяет
проинтегрировать в контуре бюджетного управления текущую (опе-
ративную) и стратегическую деятельность компании. Моделирова-
ние в рамках долгосрочного финансового планирования позволяет
прогнозировать финансовые результаты реализации стратегических
сценариев, планировать и управлять стоимостью компании (под-
робнее см. разд. IV, V).
Инициативы и проекты в ССП как инвестиции в достижение целей 91
9.2. Конфликт целей и инициатив в стратегической карте
Один из недостатков стратегической карты заключается в отсут-
ствии механизмов контроля и разрешения конфликтов целей и ини-
циатив.
Формы конфликтов целей и инициатив в стратегической карте:
• конфликт целей с точки зрения ограниченности общего бюд-
жета стратегического развития, т.е. общего объема финанси-
рования, выделенного компанией на стратегическое развитие.
Исключение составляют быстрые самоокупающиеся проекты с
коротким сроком возврата инвестиций, т.е. сразу приводящие к
росту выручки и прибыли (подробнее об отборе инвестицион-
ных проектов см. разд. VI);
• конфликты из-за ресурсных ограничений в проектах развития.
Из методологии управления проектами известно, что одной из
серьезных проблем реализации проектов стратегического раз-
вития служат ограничения по управленческому ресурсу (спе-
циалистов), всегда имеющемуся в растущей компании. Компа-
ния, запускающая сразу несколько проектов развития, рискует
не довести до успешного конца (т.е. по графику, достигая це-
лей проекта и укладываясь в бюджет проекта) ни один из них.
Например, внедряя одновременно систему бюджетирования и
ERP-систему, менеджеры будут разрываться между двумя про-
ектами и, скорее всего, затянут сроки внедрения систем либо
нарушат их. Затягивание разработки и реализации стратегии
топ-менеджерами, занимающимися параллельно еще несколь-
кими проектами развития, может привести к тому, что страте-
гия устареет, прежде чем будет реализована.
Итак, ССП осуществляет интеграцию системы стратегических
целей (стратегической карты целей), набора показателей их дости-
жения, процесс анализа и планирования нормативов показателей на
два-три года вперед, разработку комплекса инициатив и проектов по
достижению целей, показателей реализации стратегии.
Использование инструмента ССП позволяет эффективно осу-
ществлять все основные фазы процесса стратегического управле-
ния – планирование, организацию, мотивацию и контроль реали-
зации стратегии.
В последние годы активно обсуждаются возможности примене-
ния инструментария ССП в качестве альтернативы системе бюджет-
ного управления, а также для анализа, планирования и учета немате-
92 Тема 9

риальных активов компании (см. работы Н. Олве, Ж. Роя), системы


стратегического управленческого учета.

Контрольные вопросы и задания


1. Какие основные инструменты проектного управления используются при
планировании и реализации стратегических инициатив и мероприятий?
2. Опишите основные виды конфликтов целей и инициатив, возникающих
при разработке сбалансированной системы показателей. Предложите пути их ре-
шения.
Раздел IV
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
(ЧАСТЬ 1)

Тема 10
ТЕХНИКИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

10.1. Стратегический финансовый анализ


Стратегический финансовый анализ представляет собой приме-
нение техник финансового анализа в процессе стратегического ана-
лиза и планирования.
Основной набор задач, решаемых с помощью стратегического финан-
сового анализа (список не полный и может быть расширен).
1. Оптимизация интегрального стратегического бюджета доходов
и расходов по портфелю бизнес-единиц.
2. Финансовое планирование в рамках построения системы фи-
нансовых целей, стратегических карт целей (см. тему 2).
3. Построение прогнозной финансовой отчетности для различных
стратегических сценариев, анализ и оптимизация финансово-
го плана, построение сбалансированного финансового плана.
4. Факторный финансовый анализ для максимизации рентабель-
ности инвестиций ROCE.
5. Агрегированное финансовое моделирование достижимого
уровня роста, стратегических сценариев.
6. Анализ финансовой реализации стратегии, определение по-
требности в финансировании для реализации стратегических
сценариев.
7. Оценка стоимости компании для различных стратегических
сценариев, финансовый анализ в рамках управления стоимо-
стью компании.
Очевидно, что классические методы коэффициентного финансо-
вого анализа внешней финансовой отчетности не подходят для ре-
шения задач стратегического финансового анализа. «Посмертный»
анализ финансовой отчетности не позволяет заглянуть в будущее, а
громоздкие наборы десятков финансовых коэффициентов в приме-
нении к прогнозной финансовой отчетности также не дают ответов
на вопросы разработки и анализа стратегий.
94 Тема 10

Необходимо знать техники финансового планирования, финан-


совые модели, использующие агрегированные показатели, техни-
ки инвестиционного анализа в сочетании с анализом рисков, анализ
причинно-следственных связей и гипотез, сочетание количествен-
ных и качественных методов анализа и, конечно, владеть данными
инструментами.
Рассмотрим подробнее содержание и способы решения перечис-
ленных задач.

10.2. Построение и оптимизация интегрального бюджета доходов


и расходов по портфелю СБЕ
Финансовый анализ бюджетов доходов и расходов по портфелю
бизнес-единиц (см. разд. I) позволяет ответить на вопрос: насколь-
ко оптимален бизнес-портфель с точки зрения сбалансированности
прогнозных доходов и расходов, привязанных к жизненным циклам
различных видов бизнеса в бизнес-портфеле компании.
Построение и анализ финансовых бюджетов для разных направле-
ний бизнеса и интегрального по портфелю потока денежных средств
(рис. 28) позволят сбалансировать бизнес-портфель по потребности в
инвестициях для развития СБЕ, работающих на рынках в стадии взле-
та и роста. Подробнее о стратегиях оптимизации бизнес-портфеля с
учетом жизненного цикла рынков, используя стратегические матри-
цы Hofer/Schendel, можно узнать из работ В. Ефремова (1998).
На рис. 28 графически изображены бюджеты доходов и расходов
для четырех видов бизнеса. Каждый из бюджетов имеет характерный

Бизнес 1
20
15
Бизнес 2
10
Доходыgрасходы

5
Бизнес 3
0 Саа
–5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Бизнес 4
–10
–15
Сумма
–20
Годы

Рис. 28. Бюджет доходов и расходов (БДР) портфеля как сумма БДР раз-
ных видов бизнеса (СБЕ). Динамика во времени с учетом стадий жизнен-
ных циклов рынков различных видов бизнеса
Техники финансового анализа для стратегического планирования 95
для инвестиционного проекта вид: начальный этап инвестиций, тре-
бующий больших расходов, и более длинный этап прибыльной дея-
тельности с превышением доходов над расходами. По бизнесам 1 и 2
в конце жизненного цикла виден большой положительный доход –
продажа бизнеса (или распродажа оборудования и других активов).
Задача построения и дальнейшего финансового анализа стратеги-
ческого интегрального по портфелю бизнес-единиц компании (как
настоящих, так и образуемых в будущем, см. рис. 28) бюджета дохо-
дов и расходов заключается:
• в оптимизации интегрального по набору бизнес-единиц денеж-
ного потока (определяемого здесь как разница между доходами
и расходами в каждый момент) с учетом возможного заемного
финансирования для покрытия провалов в денежном потоке;
• построении интегрального по бизнес-единицам денежного по-
тока во времени нарастающим итогом для различных стратегий
бизнес-портфеля и дальнейшей его оптимизации исходя из кон-
цепции управления стоимостью компании (рис. 29).

Бизнес 1

60
50 Бизнес 2

40
30 Бизнес 3
Доходыgрасходы

20
10 Бизнес 4
Саа
0
–10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Сумма

–20
Нарастаg
–30 ющим
–40 итогом
Годы
Рис. 29. Интегральный по СБЕ бюджет доходов и расходов
нарастающим итогом во времени

Например, на рис. 29 видно, что инвестированные деньги будут


возвращены только в 10-м году, зато к 18-му году прибыль нарастаю-
щим итогом составит 53 руб. (пунктирная кривая с маркерами).
Для дальнейшего уточнения анализа необходимо построение ин-
тегрального бюджета доходов и расходов с учетом дисконтирования.
96 Тема 10

10.3. Техника построения деревьев рентабельности в рамках


факторного финансового анализа
Системный факторный анализ финансовых коэффициентов
При системном факторном анализе финансовых коэффициентов
используется факторная модель Дюпона (разработана в своей осно-
ве в 1920 г. Д. Смитом, сотрудником инвестиционного отдела корпо-
рации DuPont, инженером-электриком по образованию) для анализа
ключевых финансовых показателей: например, рентабельности соб-
ственного капитала ROE, рентабельности инвестированного капи-
тала ROCE (подробнее см. работу Э. Хелферта (1997)). Эти показа-
тели можно представить в виде произведения (или суммы в другом
варианте разложения) значимых параметров, которые в свою очередь
можно разложить на сумму (произведение) первичных параметров
(факторов) уже второго порядка, а те, в свою очередь, при необхо-
димости разбиваются на факторы третьего порядка и т.д. На рис. 30
представлена схема формирования ключевого финансового показа-
теля рентабельности собственного капитала с применением описан-
ного подхода.
Факторный анализ позволяет выявить первопричины изменения
величин ключевых интегральных финансовых показателей (как пла-
новых, так и фактических), их динамики во времени, зависимость этой
динамики от планируемых/реализованных производственных, финан-
совых и инвестиционных решений. Можно сказать, что факторный
финансовый анализ представляет собой техническую реализацию на-
учного, системного подхода в области финансового анализа.

Рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE)


Рентабельность собственного капитала – основной показатель
способности компании реинвестировать прибыль и платить диви-
денды.
Он наиболее важен с точки зрения акционеров компании, так как
характеризует прибыль, которая приходится на собственный капи-
тал. Этот коэффициент включает такие важные эффекты, как плате-
жи по процентам за кредит, налог на прибыль, а также эффект от ис-
пользуемой суммы кредитов:
NP ,
ROE
E
где NP – чистая прибыль после налогообложения (Net Profit after
Tax);
E – собственный капитал (Equity).
Техники финансового анализа для стратегического планирования 97
Формула факторного анализа ROE:
Р S NA (P  I)(1  T) NPAT ,
· · · =
S NA E P E
где S – выручка (оборот);
Р = EBIT – оперативная прибыль до выплаты процентов и налога;
NA  Чистые активы = Активы  Кредиторская задолженность;
NA = CE = E + D , т.е. сумма собственного капитала и заемных
средств, исходя из балансового уравнения;
I – сумма процентов по кредиту;
Т – процентная ставка налога на прибыль;
NPAT – чистая прибыль после налогообложения.
Основные факторы ROE:
• рентабельность продаж P/S, или EBIT/S = (S  C)/S (дальней-
ший анализ («просверливание») компонент этого показателя
себестоимости и выручки изображен на рис. 30);
• оборачиваемость чистых активов S/NA. На рис. 31 показаны
основные управленческие решения, влияющие на оборот-
ные активы (рабочий капитал), кредиторскую задолженность,
основные средства;
• плечо финансового рычага NA/E = (D + E)/E = 1 + D/E, исхо-
дя из балансового уравнения. В правой части рис. 31 показаны
основные управленческие решения, влияющие на плечо финан-
сового рычага D/E, или соотношение заемных и собственных
средств. Это в первую очередь сложившийся и планируемый
уровень выплаты дивидендов, сложившаяся и планируемая по-
литика в сфере кредитования;
• (P  I)(1  T)/P – поправочный сомножитель, включающий вли-
яние налога на прибыль и процентов за кредит на размер чистой
прибыли.
Основные факторы ROCE:
ROCE = NOPAT/CE = P/S ⋅ S/CE* – поправка на налог. Дальней-
ший анализ факторов аналогичен анализу факторов ROE,
где NOPAT – чистая операционная прибыль после выплаты налога на
прибыль (не включая в себестоимость выплату процентов за кре-
дит);
СЕ – задействованный (инвестированный) капитал (Пассивы 
Кредиторская задолженность = D + E ).
Возможен другой вид формулы Дюпона для показателя ROCE.
Системный подход к ключевым коэффициентам и их составляющим
98
Решения по производственной деятельности

Управление выручкой Рентабельность


продаж
Условия ценообразования
до налогов и %
(EBIT)

Цена Ассортимент
Действия конкурентов

Потенциал рынка Налог


на прибыль

Управление затратами
Условия поставщиков

Заработная плата Маркетинг Рентабельность


Рынок труда производственной
деятельности
Общие
Материалы
и административные
издержки
Требуемые затраты
Накладные
расходы НИОКР

Рис. 30. Пример факторного анализа рентабельности собственного капитала


Тема 10
Инвестиционные решения Рентабельность
производственной
Управление запасами деятельности

Оборачиваемость рабочего
Управление дебиторской капитала
Оборачиваемость
задолженностью чистых активов X

Управление кредиторской
задолженностью

Составление капитального бюджета Рентабельность чистых


активов
Оборачиваемость основных
средств
Управление проектами
X

Финансовые решения

Политика в сфере кредитования


Финансовый рычаг

Рентабельность
Политика
X собственного
Техники финансового анализа для стратегического планирования

Дивиденды/реинвестируемая капитала
прибыль Поправка на проценты

Рис. 31. Пример факторного анализа рентабельности собственного капитала (продолжение рис. 30)
99
100 Тема 10

Рентабельность задействованного (инвестированного) капитала


определяется формулой

ROCE = NOPAT/CE = (S  C)/(FA + WC) =


= (1  C/S)/(FA/S + WC/S),

где S – объем продаж;


С – издержки (cost);
FA – внеоборотные активы;
WC – оборотные средства.
Цель увеличения ROCE может быть достигнута через управление
числителем в формуле, снижая издержки на рубль продаж, – C/S.
Другая возможность увеличения ROCE – уменьшение величины
знаменателя, т.е. размера задействованного капитала на рубль про-
даж, – CE/S прежде всего через эффективное управление оборотны-
ми средствами: запасами сырья и материалов, незавершенным про-
изводством, готовой продукцией, дебиторской задолженностью,
а возможно, и через уменьшение удельных внеоборотных активов
(Fixed assets)/S, например использование старого, амортизированно-
го оборудования, имеющего низкую остаточную балансовую стои-
мость.
Отметим, что политика и решения, обозначенные в левой части
рис. 30, 31, есть не что иное, как политика и решения по реализации
целей и задач стратегической карты целей (разд. II).
Факторный финансовый анализ рентабельности инвестиций ROCE
позволяет дополнить финансовую составляющую стратегической
карты целей формальным факторным анализом коэффициента ROCE
и определением количественных плановых значений для компонент
дерева факторов ROCE (см. рис. 30, 31).
Такой анализ факторов целевого значения ROCE позволяет дета-
лизовать параметры финансового плана стратегического сценария
уже на языке коэффициентного финансового анализа и балансово-
го уравнения.
Применение модели Дюпона позволяет понять, изменение ка-
ких первичных факторов: условий поставщиков, действий конкурен-
тов, цен, управления запасами и/или дебиторской задолженностью –
привело к ухудшению или улучшению рентабельности собственного
капитала, чистых активов и некоторых других ключевых финансовых
показателей.
Факторный анализ может применяться к плановым значениям
ROE, ROCE как углубленный количественный анализ прибыльности
Техники финансового анализа для стратегического планирования 101
разрабатываемого стратегического сценария, дополняющий и прове-
ряющий непротиворечивость показателей из ССП.
И наконец, эффектным и мощным инструментом финансового
анализа и контроля в рамках системы бюджетирования служит при-
менение факторного анализа для измерения отклонений плана/фак-
та (пример такого анализа приведен на рис. 32).
Рентабельность активов (Return of total assets – ROTA) раскладыва-
ется (используя подход Дюпона) на два фактора:

ROTA = P/S ⋅ S/TA = (S  C)/S ⋅ S/(ВА + Запасы +


+ Дебиторская задолженность + ДС),

где P, S, C, ВА – внеоборотные активы;


ДС – денежные средства.
Достоинства подобного подхода:
• визуализация и наглядность финансового анализа отклонений
путем построения диаграмм база/план/факт. Подход в десятки
раз увеличивает скорость восприятия и проведения финансово-
го анализа;
• использование факторного финансового анализа позволяет све-
сти явление (в данном примере превышение показателя факти-
ческой рентабельности активов над его плановым значением,
хотя комбинат убыточный и прибыль отрицательна) к его перво-
причинам – план/фактному анализу факторов рентабельности,
изображенных на концах основных ветвей дерева рентабельно-
сти. Для данного показателя это ветви рентабельности продаж
(верхняя) и рентабельности оборота (нижняя);
• использование финансового анализа отклонений в рамках ана-
лиза план/факт позволяет уйти от «посмертности» традицион-
ного финансового анализа, когда сравниваются показатели про-
шедших периодов.

10.4. Финансовое планирование в рамках построения системы


финансовых целей
Планирование основных стратегий повышения стоимости компа-
нии, а именно стратегии эффективности (повышения рентабельно-
сти инвестиций) и роста продаж (см. тему 5), представляет собой ме-
тодику качественного стратегического финансового планирования,
альтернативную алгебраическому, количественному планированию
на основе финансового учета использования балансового уравнения
и факторной модели Дюпона.
102
Чистые продажи ROTA прибыль на совокупные активы
1995 г.
Бюджет

Коммерческие затраты Оперативный Факт


результат Рентабельность

оборота

Общие затраты
+
Чистые продажи

ROTA

Чистые продажи
Сырье
Запасы
+ Оборачиваемость
/ активов
Полуфабрикаты

Итого активов
+
Готовая продукция Прочие активы

Рис. 32. Пример применения методики факторного анализа для измерения отклонений плана/факта исполнения
Тема 10

годового бюджета за 1996 г. металлургического комбината (комбинат планово-убыточный)


Техники финансового анализа для стратегического планирования 103
Анализ факторов, разработка целей и задач стратегической карты,
позволяющих реализовать финансовые цели, опираются на разра-
ботку причинно-следственных связей между целями и задачами кар-
ты, качественное планирование мероприятий по четырем перспекти-
вам целей стратегической карты.
Этот подход внешне напоминает факторный финансовый анализ
Дюпона, примененный для анализа того же коэффициента ROCE,
описанный выше. Существенная разница заключается в том, что
жесткие арифметические связи финансовых показателей в дереве
показателей модели Дюпона, основанные на балансовом уравнении,
заменены качественными причинно-следственными связями между
в основном нефинансовыми целями (и показателями их достижения)
стратегической карты.
Построение стратегической карты и сбалансированной системы
показателей объясняет, как будут достигнуты стратегические финан-
совые цели.

Контрольные вопросы
1. Как строится интегральный по бизнес-портфелю бюджет доходов и рас-
ходов?
2. Что такое факторный финансовый анализ?
3. Каковы основные факторы показателя ROE ?
Тема 11
ТЕХНИКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
И МОДЕЛИРОВАНИЯ

11.1. Основные техники финансового планирования и моделирования


Задачи финансового планирования
Основная цель финансового планирования заключается в со-
ставлении прогноза сценария деятельности компании, реализующе-
го финансовые цели компании (например, сценария максимально
прибыльной деятельности компании) при соблюдении достаточного
уровня ликвидности и приемлемого уровня риска.
Функция (процесс) финансового планирования и контроля по-
зволяет решить сразу несколько важнейших задач по управлению
финансами предприятия.
1. Анализ возможности достижения финансовых стратегических
целей и финансовых стратегических показателей (см. темы 7, 8).
2. Поддержание ликвидности, т.е. своевременных выплат по те-
кущим обязательствам (решается посредством планирования
движения денежных средств).
3. Прогнозирование величины и графика привлечения допол-
нительно требуемого финансирования (решается посредством
планирования кредитов). Прогнозирование прибыли и финан-
сового результата деятельности предприятия в целом, а также
бизнес-единиц и центров финансовой ответственности (ЦФО)
в его составе (решается посредством планирования доходов и
расходов), мотивация ЦФО строится на основе финансового
результата.
4. Финансовое моделирование и финансовый анализ прогнозно-
го состояния предприятия с целью оптимизации текущего фи-
нансового управления и финансовых результатов деятельности
предприятия, выполнения его стратегических производствен-
ных и финансовых планов.
5. Формирование финансовой части бизнес-планов компании,
бизнес-единицы, проекта.
Техники финансового планирования и моделирования 105
6. Анализ инвестиционного потенциала предприятия и возмож-
ностей финансирования.
Основные этапы долгосрочного финансового планирования
1. Анализ текущего финансового состояния предприятия на осно-
ве последних финансовых отчетов.
2. Разработка стратегической карты финансовых целей компа-
нии, бизнес-единиц.
3. Анализ инвестиционных проектов, возможностей, разработка
инвестиционной политики на основе стратегических планов.
Определение стратегических потребностей в финансировании
и его источников.
4. Прогнозирование объемов реализации, темпов роста на основе
маркетинговой и инвестиционной стратегии.
5. Разработка набора гипотез о структуре затрат, структуре статей
активов прогнозного баланса.
6. Планирование структуры затрат, прибыли, активов, структуры
капитала.
7. Моделирование и последующий финансовый анализ вариан-
тов прогнозной финансовой отчетности (прогнозного баланса,
бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных
средств, построенного косвенным методом), соответствующей
различным сценариям (стратегиям) развития предприятия.
8. Уточнение плана внешнего финансирования.
Рассмотрим основные техники финансового планирования, фи-
нансового моделирования в рамках финансового анализа стратегий.
Применяется комплексное прогнозирование полного набора финан-
совой отчетности, включающего три основных прогнозных финан-
совых отчета (финансовых бюджета):
• прогнозный баланс, или бюджет по балансовому листу (ББЛ);
• бюджет прибылей и убытков (БПУ);
• бюджет движения денежных средств (БДДС), который строится
косвенным методом в рамках долгосрочного финансового пла-
нирования на основании данных БПУ и приращения строк про-
гнозного баланса.
Техники долгосрочного финансового планирования см., напри-
мер, в работе Ю. Бригхема, Л. Гапенски (1997).
Прогнозирование полного набора финансовой отчетности необ-
ходимо в рамках стратегического финансового анализа, хотя и до-
статочно громоздко. Выполнение балансового уравнения (А(t + Δt) =
106 Тема 11

= П(t + Δt), где А – активы; П – пассивы баланса), лежащего в осно-


ве финансового планирования, обеспечивает согласованность, алге-
браическую и бухгалтерскую корректность прогнозной финансовой
отчетности.
Попытки спрогнозировать динамику отдельных финансовых по-
казателей, статьи доходов и расходов приводят чаще всего к несогла-
сованностям и ошибкам, поскольку не имеют под собой твердой ме-
тодологической основы.
В результате нескольких циклов (итераций) финансового модели-
рования (рис. 33) строится сбалансированный финансовый план.

Финансовый
анализ

Анализ денежных
Прогнозные отчеты
потоков

Данные Бюджетное Данные


об инвестициях моделирование о финансировании

Необходимые
гипотезы
и допущения

Исходные данные Исходные данные о Исходные данные


о кадрах производстве товаров о продажах

Рис. 33. Общая схема финансового моделирования с обратной связью

Финансовый анализ в рамках финансового моделирования состо-


ит из двух частей:
1) собственно финансового моделирования, включающего ана-
лиз гипотез, допущений о доходах, структуре затрат, структу-
ре активов, стоимости капитала, обусловленных выбранной
стратегией, динамикой их во времени, анализ стратегических
показателей и причинно-следственных связей между целями,
показателями стратегической карты, формирование бюджетов
Техники финансового планирования и моделирования 107
проектов и программ развития, инвестиционной программы,
включение этих данных в финансовую модель, построение фи-
нансовых планов, соответствующих стратегическим сценариям.
Анализ чувствительности ключевых финансовых показателей;
2) коэффициентного финансового анализа прогнозной финансо-
вой отчетности.
Первая часть анализа несет основную содержательную и смысло-
вую нагрузку, представляя собой суть финансового моделирования.
Вторая часть менее содержательна, хотя тоже необходима для фор-
мирования сбалансированного финансового плана.
Окончательная версия финансового плана должна быть сбаланси-
рованной по целям и степени их достижения, по объему инвестиций
и источникам финансирования, рискам, активам и пассивам, нако-
нец.

Критерии сбалансированности финансового плана компании


1. План обеспечивает достижение системы целей компании (фи-
нансовых (прибыльность, рост) и нефинансовых); в него зало-
жены бюджеты программ по достижению стратегических по-
казателей.
2. Обеспечивается необходимый уровень финансирования бизнеса.
3. Обеспечивается необходимый уровень ликвидности, платеже-
способности компании.
4. Поддерживается приемлемый уровень риска (финансового и
нефинансового).
5. Годовой план должен обеспечивать в первую очередь достиже-
ние системы целей компании (в том числе финансовых).
6. С формальной точки зрения финансового анализа прогнозное
финансовое состояние предприятия должно быть удовлетвори-
тельным (ликвидность, устойчивость, структура активов и ка-
питала, оборачиваемость).
7. План должен учитывать политику управления запасами готовой
продукции и материалами, политику управления дебиторской
и кредиторской задолженностью, стратегию финансирования
оборотных средств и соответствовать политике управления ри-
сками компании.
8. Сбалансированность финансового плана достигается в процес-
се финансового моделирования (многократного просчета вари-
антов плана и получения компромисса в достижении системы
целей компании, часто взаимно противоречащих)
108 Тема 11

9. Набор финансовых бюджетов обязан быть самосогласованным


и вытекать из планов продаж, производства, закупок, других
расходов (финансовый план – часть сводного бюджета компа-
нии).

11.2. Простая модель финансового планирования


Финансовое планирование опирается на гипотезы о поведении и
взаимосвязи существенно важных параметров финансового плана.
Большие усилия обычно прилагаются к построению оценок буду-
щих расходов. Принятие гипотезы о пропорциональности расходов
доходам резко упрощает модель финансового планирования.
Построение самосогласованного набора финансовых отчетов –
основной этап финансового планирования деятельности коммерче-
ской организации.
Основные финансовые бюджеты:
• прибылей и убытков (БПУ): представляет финансовые результа-
ты в типовом формате;
• движения денежных средств (БДДС);
• по балансовому листу (ББЛ) – прогнозный баланс.
Бюджеты необходимо строить самосогласованным образом, для
чего требуется использование итерационного процесса (см. числен-
ный пример и схему итерационного процесса далее).
Основные гипотезы и предположения, используемые в простой моде-
ли финансового планирования:
• структура затрат оптимальна для данного объема реализации;
• структура активов оптимальна, нет лишних, «плохих» активов;
• пропорциональность затрат объему реализации. Гипотеза лежит
в основе распространенной и простой модели прогнозирования
отчета о прибылях и убытках и части строк прогнозного балан-
са, также пропорциональных объему реализации;
• основная область применения модели планирования – долго-
срочное планирование, предполагается, что сезонные колеба-
ния в течение года усреднены при использовании годового вре-
менного периода для прогнозирования;
• в качестве базового периода используется текущий год (иногда
квартал). По нему вычисляется базовая процентная структура
затрат по отношению к выручке (объему реализации).
Уточнение гипотез основывается на уточнении прогноза затрат
путем дополнения гипотезы – изменения и усложнения зависимо-
Техники финансового планирования и моделирования 109
сти различных статей затрат от выручки (объема реализации) в пла-
нируемом периоде по сравнению с базовым на основе дополнитель-
ной информации.
Недостатки и ограничения простой модели:
• сложно учесть сезонные колебания, хотя это возможно сделать
с помощью сезонного изменения прогнозных коэффициентов
оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задол-
женности;
• структура ассортимента предполагается неизменной или слабо
изменяющейся в прогнозных периодах;
• планирование инвестиций в основные средства должно зада-
ваться вручную на основании дополнительной информации.
Включение бюджета продаж в схему финансового планирования: об-
щая схема процесса финансового планирования в рамках простой
модели приведена на рис. 34.
Общие правила построения прогнозной финансовой отчетности:
• прогнозный баланс при гипотезе пропорциональности затрат
объему выручки, наверное, не сойдется по величине активов и
пассивов;
• основной связующей величиной между прогнозным отчетом о
прибылях и убытках (БПУ) и прогнозным балансом служит пла-
новая величина реинвестированной (нераспределенной) при-
были;
• итерационный процесс при построении прогнозного баланса
необходим для уравнивания активов и пассивов прогнозного
баланса;
• разница между активами и пассивами составляет величину до-
полнительно требуемых фондов. Процесс итерации сводит эту
величину к нулю;
• регулируемыми величинами в пассиве становятся, как правило,
планируемые величины краткосрочных и долгосрочных креди-
тов и займов.
Построение бюджета движения денежных средств (БДДС) в рам-
ках простой модели осуществляется косвенным методом, с использо-
ванием данных БПУ и прогнозного баланса (табл. 17).
110 Тема 11

Базовая
отчетность, Бюджет продаж
гипотезы

Бюджет
прибылей и
убытков
(БПУ)

Итерации

Прогнозный
баланс
(ББЛ)

Бюджет
движения
денежных
средств
(БДДС)

Рис. 34. Схема процесса финансового планирования и взаимодействия


финансовых бюджетов в рамках простой модели финансового планиро-
вания
Таблица 17

Построение бюджета движения денежных средств (БДДС) косвенным


методом, с использованием БПУ, ББЛ

Чистая прибыль (Нераспределенная + Дивиденды) БПУ, ББЛ


+ Амортизация ББЛ
– Увеличение текущих активов ББЛ
• дебиторская задолженность
• запасы
+ Увеличение текущих обязательств
• кредиты
• кредиторская задолженность
Итого: денежный поток от оперативной деятельности
– Увеличение внеоборотных активов ББЛ
– Амортизация ББЛ
Итого: денежный поток от инвестиционной деятельности
+ Привлечение новых источников капитала ББЛ
+ Увеличение прочих долгосрочных обязательств ББЛ
– Дивиденды ББЛ
Итого: денежный поток от финансовой деятельности
Всего: поток денежных средств
Техники финансового планирования и моделирования 111
Построение БДДС косвенным методом основано на технике по-
строения и приращения балансового уравнения, впервые предло-
женного итальянским математиком, одним из основоположников
современных принципов бухгалтерии – Лукой Пачоли (Фра Лука
Бартоломео де Пачоли (1445–1517)) примерно в 1508 г.:

ΔA + A = П + ΔП; ΔA = ΔП;
Δ(ВА + Запасы + Дебиторская задолженность + ДС) = Δ(СК +
+ Кредиты + Кредиторская задолженность);
Запасы = Материалы + Незавершенное производство +
+ Готовая продукция;
СК = Акционерный капитал + Нераспределенная прибыль
(Реинвестированная прибыль).
Изменение денежных средств за период = Изменение пассивов
за период  Изменение активов* за период,
где Активы*= Активы  Денежные средства.
Можно сказать, что на основании техник анализа приращений ба-
лансового уравнения построены все основные модели финансового
планирования, в том числе и рассматриваемая здесь простая модель
финансового планирования.

ПРИМЕР 9. Ïîñòðîåíèå ôèíàíñîâîãî ïëàíà ïðîìûøëåííîé êîìïàíèè Hard


Disk ñ èñïîëüçîâàíèåì ïðîñòîé ìîäåëè ôèíàíñîâîãî ïëàíèðîâàíèÿ (òàáë. 18).

Таблица 18
Построение БПУ
2008 г. 2008 г.
Обратная
Статья 2007 г. К = S1/S0 (первый (второй
связь
шаг) шаг)
Âûðó÷êà 3 000 1,1 3 300 3 300
Ñåáåñòîèìîñòü 2 016 1,1 2 218 2 218
Êîììåð÷åñêèå ðàñõîäû 300 1,1 330 330
Àäìèíèñòðàòèâíûå ðàñõîäû 400 1,1 440 440
Îïåðàòèâíàÿ ïðèáûëü (EBIT) 284 312 312
Ïðîöåíòû ïî êðåäèòó 88 88b +5 93
Íàëîã (40%) 78 89 1
×èñòàÿ ïðèáûëü 118 135 131
Äèâèäåíäû 62 67ñ +3 70
Íåðàñïðåäåëåííàÿ ïðèáûëü 56 68 7 61

П рим е ча н ие : b – проценты, первый шаг итераций; с – проектная величина


дивидендов; К = S1/S0; S1, S0 – объемы выручки в плановом и базовом периодах.
112 Тема 11

Комментарии к расчету (ñì. òàáë. 18):


• îñíîâíûå ñòàòüè çàòðàò ðàñòóò ïðîïîðöèîíàëüíî îáúåìó ïðîäàæ, ðîñò êî-
òîðîãî ïðîãíîçèðóåòñÿ íà 10% â 2008 ã. Ðàñõîäû íà âûïëàòó ïðîöåíòîâ íà
ïåðâîì øàãå âû÷èñëåíèé (ïåðâîé èòåðàöèè) âçÿòû ñ ïðåäûäóùåãî âðåìåí-
íîãî ïåðèîäà, ðàñõîäû íà âûïëàòó äèâèäåíäîâ – èç ïëàíà âûïëàòû äèâè-
äåíäîâ;
• íà ñëåäóþùåì øàãå âû÷èñëåíèé óòî÷íÿþòñÿ ðàñõîäû íà âûïëàòó ïðîöåí-
òîâ è äèâèäåíäîâ íà îñíîâàíèè èíôîðìàöèè èç ïðîãíîçíîãî áàëàíñà, ê
ôîðìèðîâàíèþ êîòîðîãî ìû ïðèñòóïèì (òàáë. 19).

Таблица 19
Построение прогнозного баланса (ББЛ)
1998 г.
1998 г.
Статья 1997 г. К = S1/S0 Итерация (второй
(первый шаг)
шаг)
Îñíîâíûå ñðåäñòâà 1 000 1,1 1 100 1 100
Äðóãèå âíåîáîðîòíûå àêòèâû 0 00 0
Âñåãî: âíåîáîðîòíûå àêòèâû 1 000 1 100 1 100
Ìàòåðèàëû 300 1,1 330 330
Çàïàñû 200 1,1 220 220
Íåçàâåðøåííîå ïðîèçâîä- 115 1,1 127 127
ñòâî
Âñåãî: çàïàñîâ 615 1,1 677 677
Äåáèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü 375 1,1 412 412
Äåíåæíûå ñðåäñòâà 10 1,1 11 11
Âñåãî: àêòèâîâ 2 000 2 200 2 200
Àêöèîíåðíûé êàïèòàë 170 170 +56 226
Äîáàâî÷íûé êàïèòàë 0 0 0
Íåðàñïðåäåëåííàÿ ïðèáûëü 766 +56 834 7 827
Âñåãî: ñîáñòâåííûõ ñðåäñòâ 936 1 004 1 053
Äîëãîñðî÷íûå îáÿçàòåëüñòâà 754 754ñ +28 782
Êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü 200 1,1 220 220
Êðåäèòû 110 110ñ +28 138
Âñåãî: ïàññèâû 2 000 2 088 2 193
П ри мечани е: с – величина краткосрочных кредитов за 1997 г., взятая в каче-
стве первой итерации. Дополнительно требуемые фонды для первого шага 1998 г.
составляют 112, для второго шага 1998 г. – 7.

Комментарии к расчету (ñì. òàáë. 19):


• â äàííîì ïðèìåðå îáîðîòíûå àêòèâû ïðîïîðöèîíàëüíû îáúåìó ïðîäàæ;
• âíåîáîðîòíûå àêòèâû òàêæå ðàñòóò ïðîïîðöèîíàëüíî îáúåìó ïðîäàæ;
• íà âòîðîì øàãå ðàñ÷åòà 112 ðóá. äîïîëíèòåëüíî òðåáóåìûõ ôîíäîâ ïîêðû-
âàþòñÿ çà ñ÷åò ðîñòà àêöèîíåðíîãî êàïèòàëà, äîëãîñðî÷íûõ è êðàòêîñðî÷-
íûõ êðåäèòîâ. Îáîñíîâàíèå âûáîðà ýòèõ èñòî÷íèêîâ ïðèâëå÷åíèÿ ñðåäñòâ
è äîëåé ñðåäñòâ ïðîâîäèòñÿ èñõîäÿ èç ñðàâíèòåëüíîãî àíàëèçà ñòîèìîñòè
Техники финансового планирования и моделирования 113
êàïèòàëà èç ðàçëè÷íûõ èñòî÷íèêîâ, âîçìîæíûõ èìåþùèõñÿ îãðàíè÷åíèé
(íàïðèìåð, ñîõðàíåíèå ïëå÷à ôèíàíñîâîãî ðû÷àãà, âîçìîæíîñòåé èñïîëü-
çîâàíèÿ èñòî÷íèêîâ) (ðèñ. 35).

Дисбаланс активов
Базовая
и пассивов
отчетность:
БПУ1 ББЛ1 (дополнительно
гипотезы,
требуемые
предположения
фонды)

Вторая итерация
Измене-
Измене- Измене- Измене- Новое
ние
ние ние ние значе-
нерас-
кредитов процен- чистой ние
БПУ2 преде- ББЛ2
для сведе- тов по при- дисба-
ленной
ния кредиту были ланса
прибыли
баланса в БПУ в БПУ активов
в ББЛ

Третья итерация

Изменение
кредитов ...
для сведения
баланса

Рис. 35. Схема итерационного построения БПУ, ББЛ

ПРАКТИКУМ 5. Построение бюджета движения денежных средств кос-


венным методом в рамках процесса финансового планирования.
Задание: по данным рассмотренного конкретного примера построения
прогнозной финансовой отчетности (прогнозного баланса и отчета о при-
былях и убытках) построить бюджет движения денежных средств косвенным
методом, заполняя табл. 20.

Таблица 20
Построение бюджета движения денежных средств косвенным методом
Источник
Статья
данных
Èíâåñòèöèîííàÿ äåÿòåëüíîñòü
– Óâåëè÷åíèå âíåîáîðîòíûõ àêòèâîâ 100 ÁÁË
– Àìîðòèçàöèÿ
Èòîãî: äåíåæíûé ïîòîê îò èíâåñòèöèîííîé äåÿòåëüíîñòè
Îñíîâíàÿ äåÿòåëüíîñòü
114 Тема 11

×èñòàÿ ïðèáûëü ÁÏÓ


(Íåðàñïðåäåëåííàÿ + Äèâèäåíäû)
+ Àìîðòèçàöèÿ
 Óâåëè÷åíèå òåêóùèõ àêòèâîâ ÁÁË
• äåáèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü
• çàïàñû
+ Óâåëè÷åíèå òåêóùèõ îáÿçàòåëüñòâ
• êðåäèòû êðàòêîñðî÷íûå
• êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü
Èòîãî: äåíåæíûé ïîòîê îò îñíîâíîé äåÿòåëüíîñòè
Ôèíàíñîâàÿ äåÿòåëüíîñòü
+ Óâåëè÷åíèå àêöèîíåðíîãî êàïèòàëà ÁÁË
+ Óâåëè÷åíèå äîëãîñðî÷íûõ îáÿçàòåëüñòâ ÁÁË
 Äèâèäåíäû ÁÏÓ
Èòîãî: äåíåæíûé ïîòîê îò ôèíàíñîâîé äåÿòåëüíîñòè
Âñåãî: ïîòîê äåíåæíûõ ñðåäñòâ
Примечание: ББЛ – прогнозный баланс, БПУ – бюджет прибылей и убытков.

Расчет объема дополнительно требуемых фондов (требуемого внеш-


него финансирования) в рамках простой модели финансового планиро-
вания.
Для простой модели (пропорциональности объему продаж) по-
требность в дополнительном финансировании с большой точностью
может быть вычислена по формуле

A L M
AFN = ΔS  ΔS  S1(1  d),
S S S

где S1 = S + ΔS;
M – рентабельность оборота (чистая) = p/S;
d – процент дивидендов/100;
L – пропорциональная затратам кредиторская задолженность.
 : формула получена с помощью метода приращений ба-
лансового уравнения.
Основные факторы, влияющие на потребность фирмы во внеш-
нем финансировании:
• планируемый темп роста реализации;
• наличие избыточных мощностей;
• капиталоемкость (A/S);
• рентабельность оборота;
• дивидендная политика.

  : рассчитайте потребность во внешнем финансировании AFN


для компании Hard Disk на основании данных баланса и отчета о прибылях и
Техники финансового планирования и моделирования 115
убытках за 2007 г. и прогноза выручки S на 2008 г. (см. табл. 18, 19). Сравни-
те результат с величиной, полученной на основании построения финансовых
бюджетов компании Hard Disk.

Контрольные вопросы и задания


1. Каковы основные задачи финансового планирования?
2. Перечислите основные критерии сбалансированности финансового плана.
3. Сформулируйте основные гипотезы и предположения, лежащие в основе
простой модели финансового планирования.
Тема 12
ИМИТАЦИОННОЕ ФИНАНСОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ
ДОСТИЖИМОГО УРОВНЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
ПРЕДПРИЯТИЯ (SUSTAINABLE GROWTH RATE).
ШЕСТИФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ДОСТИЖИМОГО УРОВНЯ РОСТА

Управление ростом компании требует тщательной балансировки


целей фирмы в плане продаж, эффективности деятельности, финан-
совых ресурсов. Проблема в том, чтобы определить, какой уровень
роста продаж согласуется с реальным положением компании и фи-
нансового рынка, финансовыми возможностями компании.
При корпоративном планировании компания хочет достичь од-
новременно многих хороших показателей:
1) высоких темпов роста оборота;
2) эластичности производства;
3) умеренного плеча финансового рычага;
4) больших дивидендов.
Моделирование достижимого уровня роста (Sustainable Growth Rate,
SGR; см., например, работу Дж. Ван Хорна) позволяет найти лучшую
траекторию развития фирмы в многомерном пространстве (рис. 36),
компромиссную между одновременным движением к различным
финансовым целям, часто противоречащим друг другу (рис. 37). Так,
указанные выше показатели 3, 4 противоречат друг другу.
Моделирование SGR – это прогнозирование максимально дости-
жимого годового роста оборота, основанное на запланированных ко-
эффициентах рентабельности, плече финансового рычага и сумме
дивидендов к выплате и использующее технику приращений балан-
сового уравнения как инструмент для получения формулы зависимо-
сти SGR от остальных пяти параметров финансового состояния пред-
приятия (пяти факторов модели).
Для вычисления SGR воспользуемся методикой приращений ба-
лансового уравнения Активы (t) = Пассивы (t) исходя из гипотезы
пропорциональности активов предприятия объему продаж:

А0 + dA = A = D + E = D0 + dD + E0 + dE;
Имитационное финансовое моделирование 117

VISIO CORPORATION

Р е нта б е л ьность
$
ББЛ, БДДС, БДР
t=t1
VISIO CORPORATION

$
ББЛ, БДДС, БДР,
t= t0

Достижимый
уровень роста
ды
ен
ид
ив
Д

Рис. 36. Траектория компании в многомерном пространстве


финансовых целей

Моделирование SGR
Моделирование

Рис. 37. Моделирование SGR как инструмент построения согласованного


сценария развития

dS/S0 = S  S0/S0;
dS/S0 = dА/А0,

где dA – приращение активов за период;


dS – приращение оборота за период;
А0 и S0 – величины активов и оборота за базовый период;
E0 и D0 – собственный и заемный капитал за базовый период со-
ответственно.
Считаем, что чистая прибыль NP распределяется на реинвестиро-
вание и дивиденды.
Приращение собственного капитала происходит за счет реинвести-
рования прибыли (NP  div) и нового акционерного капитала NE.
В модель входят параметры:
• NE – новый привлеченный собственный капитал (акции);
• div – сумма годовых дивидендов;
• S/A – объем продаж к величине активов;
118 Тема 12

• NP/S – чистая прибыль к объему продаж;


• D/E – отношение заемного капитала к собственному;
• SGR = dS/S – уровень достижимого роста оборота.
Затратив некоторые усилия по преобразованию приращений ба-
лансового уравнения, можем получить дробно-линейное выражение,
определяющее зависимость SGR от остальных пяти факторов модели:
E 0 + NE − div + D E S A S0
SGR dS S 0 . (12.1)
1 − (NP / S )(1 + D / E )(S / A )

В формулу входят также начальные условия: начальный объем


продаж S0 и начальный собственный капитал E0.
Итак, равенство (12.1) отражает связь между шестью параметра-
ми, определяющими динамику финансового состояния компании.
Здесь D, E, A – значения заемных средств, собственного капитала и
всех активов (капитала) на конец рассматриваемого периода; S, NP,
NE и div – значения выручки (оборота), чистой прибыли, нового ак-
ционерного капитала и величины дивидендов за рассматриваемый
период (год, квартал).
Добиться нужного роста продаж или необходимого изменения
других переменных при планировании общей картины роста можно,
рассчитывая одну неизвестную величину через пять заданных, ис-
пользуя формулу (12.1).
В данной модели гипотеза пропорциональности активов объему
продаж основная, при нарушении ее справедливости точность вы-
числений резко падает. При систематическом отклонении поведения
активов от гипотезы модель становится некорректной.
Отметим, что рассмотренная модель более гибкая, нежели модель
самоподобного роста, справедливая при неизменности пропорций
финансового состояния предприятия (см., например, работы В. Ко-
валева, Ю. Бригхема).
Достоинства модели SGR заключаются в том, что она позволя-
ет мгновенно провести сценарный финансовый анализ максимально
достижимого годового роста оборота, основанного на запланирован-
ных коэффициентах рентабельности, плече финансового рычага, раз-
мере нового акционерного капитала и сумме дивидендов к выплате.
Использование модели SGR, основанной на балансовом уравне-
нии, позволяет прогнозировать согласованные финансовые параме-
тры различных стратегических сценариев, не прибегая к громоздкой
процедуре прогнозирования всего набора финансовой отчетности,
содержащей многие десятки параметров.
Имитационное финансовое моделирование 119
ПРИМЕР 10. Ìîäåëèðîâàíèå äîñòèæèìîãî óðîâíÿ ðîñòà.
Ïðèìåð ìîäåëèðîâàíèÿ SGR ñ èñïîëüçîâàíèåì ïðèëîæåíèÿ ê ïðîãðàììíîìó
ïðîäóêòó «Îëèìï: ÔèíÝêñïåðò» (Â.Â. Íåóäà÷èí è äð., 1997) ïðèâåäåí íà ðèñ. 38, 39.

Рис. 38. Основная таблица программы

Рис. 39. Диалоговое окно «Изменение значений»

Комментарий. После выбора вычисляемого показателя в диалоге (см. рис. 39) и


задания пяти остальных параметров выбранный показатель рассчитывается програм-
мой. На следующем временном шаге вычисляемым может быть задан любой другой
параметр из шести входящих в модель. На рис. 40 представлены графики изменения
120 Тема 12

параметров модели во времени. На рис. 41 представлена рассчитанная по модели SGR


динамика во времени финансового состояния компании.

2,5

Оборачиваемость
2,0 активов S/A

Рентабельность
1,5 оборота NP/S

Плечо финансового
рычага D/E
1,0
Достижимый
уровень роста SGR

0,5

0,0
0 1 2 3 4 5 6 7
Периоды
Рис. 40. Динамика параметров модели SGR

Рис. 41. Динамика финансового состояния компании

Стратегический финансовый анализ (СФА) направлен в будущее


в отличие от классического финансового анализа внешней финансо-
вой отчетности компании за прошлые периоды.
СФА проводится в форме финансового моделирования прогноз-
ной финансовой отчетности и включает анализ и выработку гипотез
и предположений о доходах, структуре затрат, структуре активов, сто-
Имитационное финансовое моделирование 121
имости и структуре капитала и их динамике во времени, обусловлен-
ных определенным стратегическим сценарием развития компании.
Факторный финансовый анализ показателей рентабельности соб-
ственного капитала ROE, рентабельности инвестированного капитала
ROCE позволяет дополнить финансовую составляющую стратегиче-
ской карты целей формальным факторным анализом коэффициен-
тов ROCE и определением количественных плановых значений для
компонент дерева факторов ROCE, ROE.
Такой анализ факторов целевого значения ROCE позволяет дета-
лизировать целевые финансовые параметры стратегического сцена-
рия уже на языке коэффициентного финансового анализа и балансо-
вого уравнения.
Применяется упрощенное финансовое моделирование дости-
жимого уровня роста компании, например шестифакторная модель
достижимого уровня роста, позволяющая спрогнозировать согла-
сованные финансовые параметры определенного стратегического
сценария.

Контрольные вопросы
1. Каковы основные факторы, входящие в шестифакторную модель дости-
жимого уровня роста компании?
2. Каковы основные достоинства шестифакторной модели достижимого
уровня роста компании?
3. Какие задачи финансового планирования можно решить через ее приме-
нение?
Раздел V
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
(ЧАСТЬ 2). СТРАТЕГИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ
СТОИМОСТИ КОМПАНИИ.
СТОИМОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ

Тема 13
ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ,
ДОСТИГАЕМЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

13.1. Эволюция концепции VBM


Мы никогда не забываем, для чего существу-
ем. Хотя рост объемов производства, прибылей,
рентабельности и денежных потоков является важ-
нейшим приоритетом, наши сотрудники понима-
ют, что эти показатели всего лишь средство дости-
жения долгосрочной цели создания стоимости для
наших акционеров. Я борюсь за создание акцио-
нерной стоимости, как только просыпаюсь, и до
момента, когда ложусь спать. Я думаю об этом даже
во время бритья.
Роберто Гойзуето,
генеральный директор Coca-Cola

Стоимостная концепция управления (стоимостный подход в


управлении, Value Based Management, VBM) была сформулирирована
в конце 1980-х гг. в США. Фундаментальный труд (Т. Коупленд и др.,
2004), изданный на русском языке в 1999 г., способствовал расшире-
нию интереса к концепции управления и ее распространению в Рос-
сии.
В соответствии с «Руководством по корпоративному управлению
для европейских собственников, 2000» целью менеджмента компа-
нии является максимизация акционерной стоимости в долгосрочном
периоде. В указанном и других аналогичных документах отмечается,
что акционеры должны быть информированы о финансовых целях,
стратегии, перспективах компании, а также о чувствительности ее
показателей к факторам риска. Эти достаточно разнородные требо-
вания объединяются в рамках одного подхода VBM (С.В. Рассказов,
2002).
Практика управления ради стоимости значительно изменилась за
последние 20 лет. В начале 1980-х гг. она состояла в основном из из-
Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые преимущества 123
мерения различных показателей, включая «экономическую» и «оста-
точную» прибыль, что включало «цену» капитала, используемого в
каждом бизнесе. Ясно признав, что капитал имеет цену, эти показа-
тели указывали, где внутри компании капитал инвестируется непри-
быльно.
Роберто Гойзуета из Coca-Cola эффективно использовал такие по-
казатели при принятии решений, чтобы высвободить непродуктив-
ные капитальные инвестиции. Подобный анализ заставил Coса изба-
виться от большинства не связанных с напитками активов в середине
1980-х. А в середине 1990-х Chase Manhattan Bank и Merrill Lynch ис-
пользовали схожие показатели, чтобы выделить неприбыльные биз-
несы и принять макрорешения о распределении капитала по своим
портфелям.
Несмотря на то что основанные на стоимости показатели откры-
ли путь к огромной стоимости, системы предоставляли недостаточно
информации касательно будущих инвестиций, где будущая прибыль
и требования к капиталу неизвестны (т.е. таких, как вывод новых
продуктов или выход на новые рынки). Для решения этих проблем
менеджерам нужно было нечто большее, чем прошлые показатели;
им был нужен подход, который привязал бы долгосрочное стратеги-
ческое мышление к планированию капитальных инвестиций.
Данная потребность была удовлетворена в конце 1980-х, когда
возникла дисциплина управления на основе стоимости (VBM), ко-
торая объединила бизнес-стратегию и корпоративные финансы,
дав интегрированную экономическую основу для анализа бизнес-
инвестиций. Она позволила практикам понять и объяснить, что дви-
жет финансовыми результатами, и делать «обоснованные» финан-
совые прогнозы. Поняв источники и движущие силы акционерной
стоимости внутри своих бизнес-портфелей, фирмы смогут находить
новые стратегии для создания еще большей стоимости.
Решение Marriott сократить инвестиции в покупку отелей и сосре-
доточиться вместо этого на управлении собственностью, уже принад-
лежащей отелям, стало ранним примером стратегии, основанной на
стоимости, в действии. Схожим образом компания Disney обнаружи-
ла, что набор создающих стоимость методов может быть использо-
ван в новых запусках и способен помочь прибыльно выйти на новые
рынки, такие, как розничные магазины и даже круизы. Интегрировав
стратегию с финансами, VBM позволила этим и другим фирмам най-
ти лучшие возможности для инвестиций и сделать лучший стратеги-
ческий выбор.
В начале 1990-х гг. к управлению, основанному на стоимости,
была добавлена организационная перспектива. Действительно, ран-
124 Тема 13

ние практики VBM обнаружили, что создание год за годом акцио-


нерной стоимости требует новых информации и процессов управле-
ния. Развитие стратегии должно быть постоянным (а не цикличным)
и поддерживаться лучшей информацией по рынкам, конкурентам и
прибыльности. Процессы распределения ресурсов, управления ре-
зультатами и компенсации должны быть привязаны к стратегии, что-
бы сделать процесс стратегического планирования по-настоящему
последовательным.
После того как организационные элементы были включены в
VBM, выяснилось, что способность компании эффективно управлять
ради стоимости может стать источником конкурентного преимуще-
ства сама по себе.
На протяжении последних нескольких лет основанное на стои-
мости управление превратилось во всеобъемлющую дисциплину, из-
вестную как управление ради стоимости (Managing for Value, MFV ).
В то время как основанное на стоимости управление подразумевало
набор инструментов, которыми могло воспользоваться руководство
компании при решении серьезных вопросов, управление ради стои-
мости представляет собой то, что каждый руководитель должен де-
лать ежедневно.
Интересно, что компании, которые хотят управлять ради стоимо-
сти, часто идут по пути, похожему на эволюцию основанного на сто-
имости управления. Важнейшие первые шаги – установить четкую
руководящую цель, максимизировать акционерную стоимость, а так-
же внедрять новые, основанные на стоимости показатели. Затем ком-
пании обычно адаптируют процессы принятия стратегических реше-
ний так, чтобы те больше совпадали с интересами акционеров. Затем
фокус постепенно смещается к развитию управленческих способно-
стей и более сложным управленческим процессам. В конце управле-
ние ради стоимости включает все аспекты бизнеса, становясь общей
структурой управления.

13.2. Цели, содержание VBM 1


Итак, стоимостные методы управления нацелены на выявление
ключевых факторов стоимости, степени ее созидания/разрушения.
При этом принимаются в расчет потенциальные резервы и возмож-
ности компании.
Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM-подхода
является измерение стоимости компании, он принципиально отли-
1
По работам С.В. Рассказова, А.Н. Рассказовой.
Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые преимущества 125
чается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл и условия
применения которых изображены на рис. 42.

Методы оценки
бизнеса

Затратный Сравнительного Доходный


анализа

Рис. 42. Методы оценки бизнеса

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени ре-


зультат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и
процесса достижения конечной цели, не предполагают его монито-
ринга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса (прива-
тизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает пря-
мого и систематического применения стоящих за ней методов для
оперативного или стратегического управления предприятием.
В основе VBM лежит управление на основе интегрированного фи-
нансового показателя – стоимости компании. Такой подход появил-
ся не на ровном месте (табл. 21).
Таблица 21
Эволюция стратегических финансовых показателей
1920- . 1970- . 1980- . 1990- .
Ìîäåëü Äþïîíà ×èñòàÿ ïðèáûëü íà Êîýôôèöèåíò ñîîòíî- Ýêîíîìè÷åñêàÿ äîáàâëåí-
(Du Pont Model) îäíó àêöèþ (EPS) øåíèÿ ðûíî÷íîé è áà- íàÿ ñòîèìîñòü (EVA)
Ðåíòàáåëüíîñòü Êîýôôèöèåíò ëàíñîâîé ñòîèìîñòè Ðûíî÷íàÿ äîáàâëåííàÿ
èíâåñòèöèé ñîîòíîøåíèÿ öåíû àêöèé (M/B) ñòîèìîñòü (MVA)
(ROI) àêöèè è ÷èñòîé Ðåíòàáåëüíîñòü àê- Ñáàëàíñèðîâàííàÿ ñèñòå-
ïðèáûëè (P/E) öèîíåðíîãî êàïèòàëà ìà ïîêàçàòåëåé (Balanced
Äåíåæíûé ïîòîê (ROE) Scorecard, BSC)
(Cash Flow) Ïðèáûëü äî âûïëàòû Ïîêàçàòåëü ñîâîêóïíîé
Ðåíòàáåëüíîñòü ïðîöåíòîâ, íàëî- àêöèîíåðíîé äîõîäíîñòè
÷èñòûõ àêòèâîâ ãîâ è àìîðòèçàöèè (TSR)
(RONA) (EBITDA) Äåíåæíûé ïîòîê îòäà÷è íà
èíâåñòèðîâàííûé êàïèòàë
(CFROI)

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использо-


ваться факторный анализ по модели Дюпона, показатели прибыли на
акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи соб-
ственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и др. Су-
щественный недостаток многих из них заключается в ориентации на
данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отража-
126 Тема 13

ют интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Разра-


ботанные в середине 1980-х гг. методы VBM-подхода призваны устра-
нить эти и ряд других проблем.
VBM-подход относится к продвинутому (аdvanced) финансово-
му менеджменту. В зависимости от значимости финансовых пока-
зателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон
характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), до-
бавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности ин-
вестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной
стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразо-
вания (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некото-
рых работах, рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из
нефинансовых критериев, принимая во внимание качество менед-
жмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Ука-
занные особенности, наряду с финансовыми показателями, позво-
ляют учесть в большей степени приближенный к управленческому
мышлению метод сбалансированной системы показателей (Balanced
Scorecard, BSC).
По сути первая группа VBM-методов базируется на объединении
традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного по-
тока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета
затрат капитала, получением результата в абсолютных или процент-
ных величинах. От системы Дюпона заимствована идея представле-
ния результирующего финансового показателя, например доходности
совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвя-
занных параметров – подлежащих управлению и контролю показа-
телей, определяющих поток денежных средств. Некоторым исключе-
нием из сказанного выступает модель оценки на основе опционов.
Модель дисконтированных денежных потоков, DCF, вносит в
VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений пред-
приятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью
деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность тако-
го источника расчетных данных, каким являются «ожидания инве-
сторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая
корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконти-
рованным денежным потоком (см. разд. II).
Итак, корпоративное управление на основе VBM-менеджмента
позволяет обеспечить максимизацию благосостояния собственни-
ков, повысить инвестиционную привлекательность компании и соз-
дать приток внутренних и внешних источников финансирования.
Данный вывод подтверждается практикой внедрения VBM в передо-
вых корпорациях мира.
Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые преимущества 127
13.3. Основные положения стоимостного подхода в управлении.
Взаимосвязь стратегии и стоимости
Основные положения концепции стоимостного управления:
1. Увеличение стоимости компании – основная стратегическая
цель коммерческой организации.
2. Текущая стоимость компании определяется как будущий ин-
тегральный по времени дисконтированный денежный поток,
генерируемый бизнесом.
3. Новая (добавленная) стоимость создается бизнесом тогда, ког-
да рентабельность задействованного капитала ROCE больше
средней стоимости WACC задействованного капитала СЕ, или
ROCE > WACC.
4. Система целей компании и стратегия их достижения должна
объяснять, как руководство компании планирует увеличивать
стоимость для акционеров.
5. Стоимостная концепция управления – планирование, органи-
зация, мотивация и контроль деятельности, направленные на
увеличение основных факторов стоимости компании.
6. Стоимостный подход в управлении реализуется на всех уровнях
организации.
Остановимся подробнее на основных положениях концепции.
1. Увеличение стоимости компании – основная стратегическая
цель коммерческой организации. Стоимость (дисконтированный де-
нежный поток) – лучший измеритель результатов деятельности ком-
пании, поскольку основана на долгосрочном прогнозе деятельности,
учитывает в денежном потоке генерацию прибыли и инвестиции в
основные средства, нематериальные и оборотные активы, интегри-
рует временной денежный поток, дисконтируя его с учетом рисков,
характеризующих бизнес компании.
Другие показатели – прибыль, рентабельность задействованного
капитала, разность между рентабельностью и стоимостью капитала
(ROCE − WACC) – не столь информативны в качестве главных пока-
зателей результатов деятельности компании (см. также разд. II).
Текущая стоимость компании определяется как сумма ее будущих
денежных потоков, дисконтированных по ставке, соответствующей
рискам этой компании (Ф. Модильяни и др., 1961). Данный фун-
даментальный принцип корпоративных финансов гласит, что стои-
мость активов сегодня – это текущая стоимость денежных потоков,
которые будут генерированы этими активами в течение их экономи-
ческой жизни.
128 Тема 13

2. Для применения метода дисконтированных денежных потоков


(DCFA) требуется ответить на ряд основных вопросов:
• как правильно измерять операционные денежные потоки?
• как определить ставку дисконтирования?
• как выбрать период прогноза денежных потоков?
• как оценить вклад в стоимость денежных потоков отдаленных
времен, находящихся за границей периода прогнозирования?
См. далее тему 14.
3. Новая (добавленная) стоимость создается бизнесом в случае,
когда рентабельность задействованного капитала ROCE больше
средней стоимости капитала WACC, или ROCE > WACC.
Выполнение этого неравенства служит условием положительности
экономической добавленной стоимости EVA = (ROCE − WACC)CE.
Система мотивации топ-менеджеров крупных компаний направ-
лена на увеличение EVA (см. далее).
4. Система целей компании и стратегия их достижения должны
объяснять, как руководство компании планирует увеличивать стои-
мость для акционеров.
Какие стандартные финансовые показатели наиболее тесно свя-
заны с ростом стоимости компании? Если определить такие показа-
тели и выбрать их в качестве целевых, то рост стоимости компании
будет происходить автоматически при достижении высоких целевых
значений этих показателей.
Исследования тех же авторов (Т. Коупленд и др.) показывают (см.
табл. 21), что стоимость компании имеет сильную корреляцию с дву-
мя финансовыми показателями:
• темпом роста оборота компании (ΔS/S), измеряемым в процен-
тах в год;
• разницей между рентабельностью инвестированного капитала
и стоимостью капитала (ROCE − WACC).
Компании, обладающие высокими значениями этих двух показа-
телей одновременно, имеют максимальное отношение своей рыноч-
ной стоимости к балансовой.
Отсюда следует вывод: демонстрация одновременно высоких тем-
пов роста и высокой эффективности (высокое значение ROCE) це-
нится рынком больше всего (см. табл. 21). Таким образом, стратеги-
ческая карта целей должна быть направлена на увеличение этих двух
основных факторов стоимости.
Цели, задачи управления стоимостью, достигаемые преимущества 129
ПРИМЕР 11. Îïðåäåëÿþùèå ôàêòîðû ñòîèìîñòè äëÿ ëîãèñòè÷åñêîé æåëåç-
íîäîðîæíîé êîìïàíèè â ñåãìåíòå âíóòðåííèõ ïåðåâîçîê íà äàëüíèå ðàññòîÿíèÿ
(ìåæäó òåðìèíàëàìè) (ðèñ. 43).

Провозная плата = f (морской фрахт)


Выручка
Грузооборот = Объем погрузки · Расстояние

f (загрузка блокgпоезда, доля


Выручка порожних контейнеров)

Выручка / Кругорейс
Выручка =
Количество оборотов
блокgпоезда

Выручка

Рис. 43. Определяющие факторы стоимости для сегмента внутренних


перевозок на дальние расстояния (между терминалами)

Усилия в данном сегменте должны быть сосредоточены вокруг


следующих основных факторов стоимости:
• адекватной рыночным ставкам провозной платы по железной
дороге;
• загрузки блок-поездов;
• доли порожних контейнеров;
• оборота блок-поезда;
• сроков доставки;
• регулярности сервиса.
5. Стоимостная концепция управления – планирование, органи-
зация, мотивация и контроль деятельности, направленные на увели-
чение основных факторов стоимости компании. Важно понимать,
как наиболее простым и эффективным способом ориентировать все
фазы управленческого процесса на цели максимизации стоимости
компании.
130 Тема 13

Лучшим инструментом для разработки и реализации долгосроч-


ной стратегии, а также осуществления стоимостного управления слу-
жит сбалансированная система показателей, построенная на основе
стратегической карты, максимизирующей стоимость, и в дальней-
шем на организации, мотивации и контроле на основании методики
ССП (см. разд. III).
Альтернативный подход – стоимостное управление на основе
экономической добавленной стоимости EVA. Однако он менее стра-
тегически ориентирован, опирается на управление по финансово-
экономическим показателям и не позволяет сформировать систему
нефинансовых целей и показателей, объясняющих, как нужно рабо-
тать с клиентами, развивать внутренние процессы, персонал для до-
стижения стратегических целей увеличения стоимости. Кроме того,
в силу методологической сложности этот подход менее доступен не-
большим и средним компаниям.
6. Стоимостный подход в управлении реализуется на всех уровнях
организации.
Для осуществления этого положения необходимо:
• выявить основные факторы стоимости, подконтрольные коман-
дам специалистов на разных уровнях организационной структу-
ры компании;
• на каждом уровне организационной структуры сформировать
систему целей и показателей, план работ, направленный на
улучшение факторов стоимости.
Инструментарий сбалансированной системы показателей и здесь
прекрасно позволяет решать сложные задачи.

Контрольные вопросы
1. Каковы основные компоненты концепции управления, основанного на
стоимости?
2. Каковы основные финансовые показатели, определяющие рыночную стои-
мость компании?
3. Каковы основные положения концепции стоимостного управления?
Тема 14
МЕТОД ДИСКОНТИРОВАННОГО ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА (DCFA).
СВОБОДНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК, СТАВКА ДИСКОНТИРОВАНИЯ,
ОСТАТОЧНАЯ СТОИМОСТЬ

14.1. Метод дисконтированного денежного потока (DCFA) как инструмент


VBM
Фундаментальный принцип корпоративных финансов говорит,
что стоимость активов сегодня – это текущая стоимость денежных
потоков, которые будут генерированы этими активами в течение их
экономической жизни.
Метод дисконтированного денежного потока DCFA, разработан-
ный в инвестиционном анализе, в применении к компании гласит:
текущая стоимость компании определяется как сумма ее будущих де-
нежных потоков, дисконтированных по ставке, соответствующей ри-
скам этой компании:

Операци- Текущая стоимость Текущая стоимость


онная стои- денежных денежных потоков
= + ,
мость ком- потоков в течение за границей периода
пании прогнозного периода прогнозирования

i
или i . (14.1)
+ WACC

Период прогноза T равен 1–10 годам в зависимости от предска-


зуемости развития компании, отрасли и внешней среды. В инфра-
структурных проектах, например, период прогнозирования достига-
ет 30 и более лет.
Денежные потоки за границей периода прогнозирования состав-
ляют остаточную стоимость (Continuing value, CV).
Влияние CV мало из-за дисконтирования, если период прогнози-
рования больше 10 лет. В случае больших неопределенностей в буду-
щем компании и малого периода прогнозирования (Т = 2–3 года) СV
составит бльшую часть стоимости компании.
Денежный поток в (1) = Свободный денежный поток FCF.
132 Тема 14

Определение свободного денежного потока:


FCF = EBITDA − CapExp − Изменение WC − Уплаченные налоги,
где EBITDA – прибыль до выплаты процентов, налогов, амортиза-
ции;
CapExp – капитальные инвестиции;
WC – рабочий капитал, или Чистые оборотные средства =
= Товарно-материальные запасы + Дебиторская задолженность −
Кредиторская задолженность;
Налоги = Налог на прибыль.
FCF представляет собой денежный поток от основной деятельно-
сти. Этот поток доступен и акционерам, и кредиторам, поэтому про-
центы за кредиты, дивиденды в него не входят.
Ставка дисконтирования, применяемая к свободному денежному
потоку, должна отражать альтернативные издержки всех источников
капитала, взвешенные по их доле в полном капитале.
Стоимость компании для акционеров равна операционной сто-
имости компании минус текущая стоимость денежного потока для
кредиторов:

Стоимость Опера- Стои- Рыночная сто-


компании цион- мость имость тре-
для акцио- = ная стои- + неопера- − бований, не .
неров мость ционных связанных с
активов акционерами*
* Долгосрочные кредиты, долговые ценные бумаги, облигации, лизинг, минори-
тарные доли, опционы и т.д.; подробнее см. разд. III.

Основные факторы, определяющие свободный денежный поток,


а значит, и стоимость компании, – это рентабельность инвестиро-
ванного капитала ROCE и темп роста продаж ΔS/S (напомним, что,
как правило, активы, инвестированный капитал CE растут пропор-
ционально объему продаж S), что подтверждается в табл. 12.
Стратегические карты целей (см. рис. 16), направленные на уве-
личение рентабельности продаж (числителя) и уменьшение капита-
лоемкости (активов в знаменателе), помогают разработать стратегии
эффективности. Левая часть карты детализует стратегию роста, на-
правленную на увеличение (сохранение) высоких темпов роста про-
даж.
Итак, содержательная, творческая часть процесса стратегического
планирования увеличения стоимости компании наилучшим образом
Метод дисконтированного денежного потока (DCFA) 133
осуществляется с помощью инструментария стратегических карт це-
лей и сбалансированной системы показателей (см. разд. II, III).
Формальные методики прогнозирования свободного денежного
потока FCF, рассчитываемого по прогнозной финансовой отчетно-
сти, позволяют оценить текущую стоимость компании по формуле
(14.1).
Однако здесь необходимо понимать, что качество оценки стоимо-
сти определяется качеством прогнозирования финансовой отчетно-
сти компании на несколько лет вперед (период прогнозирования).
Формальные методики прогнозирования финансовой отчетности
(см., например, работы К. Ферриса и др.) основаны на балансовом
уравнении и, как правило, опираются на экстраполяцию в будущее
сложившихся финансовых пропорций бизнеса. Сами по себе мето-
дики финансового планирования могут лишь обсчитать уже создан-
ный стратегический сценарий, но не могут помочь в творческом про-
цессе синтеза стратегий.
Финансовый план, прогнозная финансовая отчетность на период
прогнозирования, денежный поток FCF, а следовательно, и оценка
стоимости компании будут настолько качественными, насколько ка-
чественными станут стратегия, стратегическая карта и система пока-
зателей, объясняющие, как компания собирается улучшать основные
факторы, определяющие стоимость.
Сама же количественная величина стоимости, параметры финан-
совых планов определяются в первую очередь показателями страте-
гической карты целей компании.
Оценка стоимости компании, построенная на основе формальных
экстраполяционных техник финансового прогнозирования, имеет
такую же малую ценность и точность, как и точность экстраполяци-
онных прогнозов.

ПРАКТИКУМ 6. Построение свободного денежного потока для проекта об-


новления дорогостоящего научного оборудования.
Задание:
1) построить свободный денежный поток согласно только что изложен-
ным проекту, формуле и методике, использовав исходные данные и
табл. В;
2) оценить финансовый эффект от приобретения нового спектрометра,
если:
а) спектрометр будет продан по остаточной стоимости,
б) плата за модификацию входит в амортизационную стоимость,
в) ответьте на следующие вопросы:
• каков свободный денежный поток нулевого года;
• каковы операционные денежные потоки в первый – третий годы;
134 Тема 14

• каков неоперационный денежный поток в третьем году;


• выгодно ли приобретение при r = 10%?
Исходные данные
Цена спектрометра – 72 тыс. долл.
Остаточная стоимость спектрометра – 10 тыс. долл.
Срок службы – 3 года
Модификация – 15 тыс. долл.
Запчасти (в первый год) – 4 тыс. долл.
Амортизационные отчисления – 33% в год
Экономия заработной платы – 25 тыс. долл. в год
Ставка рефинансирования – 10%
Налог на прибыль – 40%
Таблица В
Год
0 1 2 3
Показатель
Çàðàáîòíàÿ ïëàòà
Îïåðàöèîííûé äåíåæ-
íûé ïîòîê
CapExp
Èçìåíåíèå ðàáî÷åãî
êàïèòàëà WC
FCF
NPV

14.2. Выбор ставки дисконтирования


Существуют два основных взгляда на ставку дисконтирования,
используемую в расчетах стоимости компаний:
– α = WACC (средневзвешенная стоимость капитала приобретае-
мой компании);
– α = барьерная ставка (требуемая инвесторами норма доход-
ности).
Средневзвешенная стоимость капитала определяется по формуле

WACC = (E/V )re + (D/V )(1 − tx)rd,

где E – величина акционерного капитала компании;


D – величина заемного капитала компании;
V = D + E;
tx – налог на прибыль;
rd – текущая стоимость долгового финансирования;
rе – стоимость акционерного капитала компании (из моде-
ли оценки капитальных активов CAPM (см., например, работу
Ю. Бригхема и др.):
Метод дисконтированного денежного потока (DCFA) 135
re = rf + β(rm − rf ),

где rf – безрисковая ставка доходности;


rm – текущая ставка доходности высокодиверсифицированного
портфеля (для США равна 13,2% (средняя за 60 лет) (Т. Коупленд
и др., 2004));
rm − rf = 7,5% (в США средняя за 60 лет);
β (бета) – мера систематического риска компании, значение β для
крупных публичных компаний представляется информационно-
аналитическими агентствами на основании статистических ис-
следований.
Если существенные изменения структуры капитала в течение про-
гнозного периода не предполагаются, WACC полагается постоянной,
не зависящей от времени в расчете стоимости компании (14.1).
Увеличение доли заемного капитала приведет к снижению WACC,
поскольку проценты входят в себестоимость и стоимость заемного
капитала, как правило, ниже, чем стоимость собственного (табл. 22).

Таблица 22
Расчет WACC (пример)
Ðûíî÷íàÿ ïðåìèÿ çà ðèñê 7,5%
rf – áåçðèñêîâàÿ ñòàâêà äîõîäíîñòè 6,5%
Áåòà àêöèîíåðíîãî êàïèòàëà 1,2
Ïðîöåíò ïî äîëãó äî íàëîãîîáëîæåíèÿ 12%
Ñòàâêà íàëîãà íà ïðèáûëü 30%
Ðûíî÷íàÿ ñòîèìîñòü àêöèîíåðíîãî êàïèòàëà 1000
Ðûíî÷íàÿ ñòîèìîñòü äîëãà 800
Ðàñ÷åò WACC
re = rf + β(rm − rf)= 16%
WACC = (E/V)re + (D/V)(1 − tx)rd 12,3%

Барьерная ставка. Ее выбор в качестве коэффициента дисконти-


рования для оценки стоимости приобретаемой компании также рас-
пространенный подход, хотя и не обоснованный теоретически.
Покупатели, инвесторы, венчурные капиталисты выбирают в ка-
честве ставки дисконтирования барьерную ставку, равную WACC
компании-приобретателя, или требуемую ставку доходности (под-
робнее см. работу К. Ферриса и др.).
136 Тема 14

14.3. Расчет остаточной стоимости Continuing value (CV)


Для оценки остаточной стоимости применяются три основных
метода:
1) метод коэффициента выхода;
2) метод бесконечного роста FCF;
3) формула сходимости.
Рассмотрим эти методы и их отличия друг от друга.
Метод коэффициента выхода. Остаточная стоимость компании
определяется как цена продажи компании в конце прогнозного пе-
риода:

CV =P/E ·E n,

где E – прибыль на акцию;


P – цена акции.
Будущий коэффициент доходности P/E умножается на последнее
прогнозируемое значение доходности (прибыли P в данном примере).
Будущий коэффициент доходности Р/Е оценивается исходя из
тенденций изменения P/E.
Далее CV приводится к текущей стоимости по ставке дисконти-
рования:

PV(CV) = CV/(1 + r)n + 1.

Метод бесконечного роста FCF основан на гипотезе постоянно-


го, бесконечного роста FCF темпом g, меньшим, чем WACC. Исполь-
зуя формулу суммы бесконечной геометрической прогрессии, мо-
жем получить оценку CV, выразив первый член прогрессии FCFn +1/
(1+WACC) через FCFn:

CV ≈ FCFn + 1/(WACC − g) = FCFn(1 + g)/(WACC − g).

Формула сходимости

CV =NOPAT/WACC,

где NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом налогов.

Полная стоимость компании = Операционная стоимость


компании + Неоперационные активы.
Стоимость акционерного капитала = Полная стоимость компании −
− Стоимость требований, не связанных с акционерами.
Метод дисконтированного денежного потока (DCFA) 137
Полученная таким образом оценка стоимости компании служит
прежде всего оценкой ее стоимости с точки зрения приобретателя.
Разделив полученную стоимость акционерного капитала на коли-
чество выпущенных акций, можно вычислить стоимость компании
на одну акцию, являющуюся теоретической оценкой стоимости ак-
ции приобретаемой компании.
Управлять стоимостью непосредственно на основании анализа
элементов формулы стоимости крайне затруднительно.
Общие формальные рекомендации: увеличивать будущие FCF и
уменьшать стоимость капитала – не поясняют, как это сделать.
Необходимо выявление, анализ и управление основными факто-
рами стоимости компании (см. работу М. Скотта), в связи с чем инте-
ресно рассмотреть альтернативный способ оценки управления стои-
мостью компании на основе показателя экономической добавленной
стоимости (EVA).

Контрольные вопросы и задания


1. Какова сущность метода дисконтированного денежного потока?
2. Сформулируйте два основных подхода к выбору ставки дисконтирования.
3. Как определяется рыночная стоимость акционерного капитала в подходе
DCF ?
Тема 15
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ (EVA)

15.1. Содержание и методика расчета EVA


Показатель экономической добавленной стоимости (экономиче-
ской прибыли) применяется для оценки эффективности деятельно-
сти предприятия с позиции его собственников, считающих, что де-
ятельность предприятия имеет для них положительный результат в
случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет
доходность альтернативных вложений. Учетная прибыль не отражает
стоимости собственного капитала. Понятие экономической прибы-
ли EVA исправляет это упущение:

Экономическая прибыль EVA = Учетная прибыль −


− Стоимость собственного капитала.

Таким образом, для генерирования дополнительной стоимости


сверх ожидаемой доходности компания должна иметь положитель-
ную экономическую прибыль.
Мотивация менеджеров направляется на достижение целевых
значений EVA и факторов EVA, каскадированных по организацион-
ной структуре.
Методика расчета EVA. Экономическая добавленная стоимость
для одного периода рассчитывается по формуле

EVA = NOPAT − Capital = NOPAT − WACC ⋅ CE;

EVA = (ROCE − WACC)CE, (15.1)

где NOPAT (Net Operating Profit After Tax) – чистая операционная при-
быль за вычетом налогов;
Capital (Cost of Capital) – совокупная стоимость капитала компа-
нии (состоит из собственного и заемного капитала, измеряется в
абсолютных единицах);
CE (Capital Employed) – инвестированный капитал;
Экономическая добавленная стоимость (EVA) 139
ROCE (Return on Capital Employed) – доходность инвестированного
капитала ROCE = NOPAT /CE.
Для преодоления недостатков, присущих бухгалтерскому уче-
ту ROCE и NOPAT, и бльшего соответствия этих показателей и EVA
экономическому смыслу при расчете показателей вносят корректи-
ровки в бухгалтерские учетные данные (подробнее cм. работы К. Фер-
риса, С.В. Рассказова; табл. 23).

Таблица 23
Корректировки для расчета EVA
Èíâåñòèðîâàííûé êàïèòàë ×èñòàÿ îïåðàöèîííàÿ ïðèáûëü çà âû÷åòîì
íàëîãîâ
Àêòèâû − Êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü − Àìîðòèçàöèÿ ïî êàïèòàëèçèðîâàííîìó
ëèçèíãó
+ Òåêóùàÿ ñòîèìîñòü îïåðàöèîííîãî + Àìîðòèçàöèÿ êàïèòàëèçèðîâàííîãî îïåðà-
ëèçèíãà öèîííîãî ëèçèíãà
Ðåçåðâ ïî áåçíàäåæíûì äîëãàì Óâåëè÷åíèå ðåçåðâîâ ïî áåçíàäåæíûì äîëãàì
ËÈÔÎ-ðåçåðâ Óâåëè÷åíèå ËÈÔÎ-ðåçåðâà
Íàêîïëåííàÿ àìîðòèçàöèÿ ãóäâèëëà Àìîðòèçàöèÿ ãóäâèëëà
×èñòûå ðàñõîäû íà èññëåäîâàíèÿ è ðàç- Ðàñõîäû íà èññëåäîâàíèÿ è ðàçðàáîòêè
ðàáîòêè (ÍÈÎÊÐ), êàïèòàëèçèðîâàííûå è (ÍÈÎÊÐ)
àìîðòèçèðîâàííûå â òå÷åíèå ïÿòè ëåò
.... ...

В качестве инструмента оценки компании модель EVA математи-


чески эквивалентна методу DCFA.

Рыночная стоимость предприятия = Инвестированный капитал +


+ EVA будущих периодов, приведенная к настоящему моменту.

Управление компанией на основе EVA строится на формировании


дерева факторов EVA и дальнейшем управлении этими факторами,
направленном на увеличение EVA в каждом периоде.

15.2. Факторный анализ экономической добавленной стоимости EVA


Если поставить целью деятельности увеличение EVA, то на верши-
ну дерева нужно поместить приращение ΔEVA = EVA ′ − EVA0 (рис. 44),
где EVA ′ – значение на конец периода, EVA0 – значение на начало пе-
риода.
Факторный анализ приращения экономической прибыли ΔEVA
удобно провести на основании формулы (15.1), используя основы ма-
тематического анализа:
140 Тема 15

EVA CE ( ROCE WACC) CE ( ROCE WACC)


( S / S )CE (ROCE WACC ) CE ( ROCE WACC ) (15.2)
(( S / S )(ROCE WACC ) ( ROCE WACC ))CE .

В данном расчете использована гипотеза пропорциональности


инвестированного капитала объему продаж: ΔСE/СE = ΔS/S.
Представим ROCE в виде

ROCE = (1 − C/S)/(FA/S + WC/S),

где С – затраты;
FA – внеоборотные активы;
WC – оборотные активы.

Стратегия Стратегия
эффективности ΔEVA↑ роста

ΔS/S↑

(ΔROСE − ΔWAСС)↑

...
Управление ...
оборотным
капиталом Снижение
стоимости
Себестоимость, затраты капитала
(1 − С/S)

Синергия по
внеоборотным активам

Рис. 44. Дерево факторов EVA

Сравнение дерева факторов EVA (рис. 44) со стратегическими кар-


тами целей, направленными на увеличение стоимости (см. рис. 21,
22), показывает, что эти системы целей весьма похожи. В них фигу-
рируют цели увеличения ROCE, темпа роста продаж, факторов этих
показателей.
Однако стратегическая карта целей имеет существенные отли-
чия от дерева факторов EVA, что становится ее серьезным преиму-
ществом.
Экономическая добавленная стоимость (EVA) 141
Многомерность стратегической карты целей (СКЦ), наличие в
ней перспектив (измерений) нефинансовых целей (клиентской, вну-
тренних процессов, обучения и роста, причинно-следственных свя-
зей между целями) делают ее инструментом синтеза стратегий. СКЦ
детализуют, объясняют и визуализируют стратегию увеличения стои-
мости (см. разд. II).
А инструментарий сбалансированной системы показателей (сами
показатели достижения целей, нормативы показателей, инициативы
и проекты по достижению целей, графики работ, бюджеты проектов)
позволяет эффективно реализовать эту стратегию (см. разд. III).

Контрольные вопросы и задания


1. Каков экономический смысл показателя EVA?
2. Нарисуйте дерево факторов EVA.
Тема 16
РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ
НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Основные положения подхода VBM + CСП


Производство большой акционерной стоимости требует хорошей
стратегии и хорошей ее реализации. И хотя многие компании на-
чинают видеть связь между стратегией и акционерной стоимостью,
относительно немногие последовательно реализовывали подобные
стратегии на протяжении последних 10–15 лет.
Действительно, VBM сейчас сосредоточена на том, чтобы помочь
руководителям разрабатывать и внедрять стратегии, создающие и
клиентскую, и акционерную стоимость. Благодаря развитию методов
маркетинговых исследований и информационных технологий ком-
пании теперь могут понимать поведение покупателей на уровне ин-
дивидуальной трансакции. Соответственно они способны находить
наилучшие и создающие стоимость предложения для клиентов, тща-
тельно анализируя потребности последних, оценивая, как различные
предложения (и технологии) удовлетворяют эти потребности, а за-
тем определяя, какие требуются инвестиции для разработок каждо-
го предложения (или технологии). Этот новый вид управления ради
стоимости может дать серьезный рост уровня удовлетворенности
клиентов и акционерной прибыли.
Сформулируем основные положения этого подхода:
• максимизация стоимости компании полагается главной страте-
гической целью;
• необходима СКЦ, максимизирующая стоимость компании;
• необходимы измерители, показатели степени достижения целей
и задач карты;
• необходимы стратегии, программы и проекты реализации карты
целей;
• руководители бизнес-единиц, подразделений нуждаются в си-
стеме критериев эффективности, стратегических показателей и
Реализация концепции управления стоимостью 143
нормативов факторов стоимости на своем уровне организаци-
онной структуры.

План внедрения стоимостного управления


1. Обучение сотрудников, внедрение стоимостной философии в
управление компанией.
2. Проведение анализа процессов создания стоимости, факторов
стоимости по организационной и бизнес-структуре компании,
цепочкам создания стоимости.
3. Разработка СКЦ, стратегии, направленной на увеличение
основных факторов стоимости для компании в целом, СБЕ.
4. Каскадирование стратегических карт и показателей по орг-
структуре.
5. Разработка сбалансированной системы показателей для страте-
гических карт.
6. Ориентирование системы мотивации на рост стоимости с ис-
пользованием методики мотивации на основе достижения по-
казателей ССП (по работам Р. Каплана, Д. Нортона).
7. Стратегическая оценка и ориентирование на рост стоимости
инвестиций.
8. Включение целей и задач из ССП, целевых показателей в бюд-
жет. Формирование стратегически ориентированного бюджета.
9. Разработка системы отчетности, контроля.
Изменение роли финансового директора (по работе Т. Коупленда и
др.).
Разработка стратегического сценария, осуществляющего макси-
мизацию стоимости компании, детализация и визуализация этого
сценария наиболее продуктивно могут быть осуществлены через раз-
работку стратегической карты целей компании, карт бизнес-единиц,
направленных на увеличение основных факторов стоимости: тем-
па роста продаж, рентабельности инвестированного капитала, – и
уменьшение стоимости капитала WACC.
Дальнейшее управление реализацией такой стратегии эффектив-
но осуществляется с помощью сбалансированной системы показате-
лей.
Можно сказать, что компания, реализующая такую стратегию,
увеличивает свою рыночную стоимость максимально возможными
темпами, при этом сама количественная оценка рыночной стоимо-
сти компании, ее расчет и моделирование могут быть затруднены в
силу трудоемкости, технических, методических и учетных сложно-
144 Тема 16

стей таких расчетов. Особенно это относится к средним и небольшим


компаниям.
Значение деятельности финансового директора в процессе тако-
го стратегического управления резко возрастает. Действительно, он
играет основную роль в разработке стратегических карт целей, мак-
симизирующих стоимость компании, финансовом анализе страте-
гических сценариев, планировании финансовой реализации страте-
гии.

Контрольные вопросы
1. Каковы основные положения концепции управления стоимо-
стью компании на основе сбалансированной системы показателей?
2. Каковы основные этапы внедрения стоимостного управления?
Раздел VI
СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Тема 17
СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Принципы бюджетного управления предприятием окончатель-


но сформировались в 1940–1960-е гг. Изначально бюджетирование
предназначалось для планирования и распределения материальных
ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих мас-
совый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в то
время стратегическое планирование только начинало формировать-
ся как самостоятельная область менеджмента, поэтому вопрос о кон-
кретных способах привязки бюджетирования к стратегии не воз-
никал. Сегодня же компании заинтересованы в создании системы
бюджетирования, связанной с корпоративной стратегией.
Содержание и основные функции бюджетирования (СБУ):
• СБУ, бюджетный метод управления (БМУ) может рассматривать-
ся как один из методов изучения предприятия и управления им;
• СБУ может иметь весьма разнообразные формы, может быть
внедрена лишь частично;
• полного единства в терминологии и понимании сущности этой
системы, метода нет;
• основные причины и цели применения СБУ являются конкрет-
ными и могут быть различными для разных предприятий.
Основные цели и задачи внедрения СБУ:
• децентрализация ответственности без риска потери контроля
через утвержденные бюджеты расходов;
• контроль за денежными средствами и финансированием ка-
питаловложений (самая распространенная цель, относительно
просто достижимая без значительных расходов);
• контроль рентабельности – по видам продукции, дивизионам,
центрам ответственности;
• реализация стратегических и бизнес-планов компании.
146 Тема 17

Функции бюджетирования:
• определение задач;
• планирование ресурсов;
• оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
• контроль исполнения.
Более детально основные функции бюджетирования (в трактовке
американских экономистов) выглядят следующим образом:
• аналитическая (постановка целей, анализ альтернатив, пере-
осмысление бизнеса);
• планирования (основная функция) – вынуждает планировать и
тем самым обдумывать будущее;
• бюджет – количественная, финансовая часть бизнес-плана;
• мотивационная – осмысленное принятие плана, ясность целей,
поощрение за выполнение (перевыполнение), распоряжение
частью прибыли и т.п.;
• координационная – координация планирования;
• коммуникационная – согласование планов подразделений, на-
хождение компромиссов, закрепление ответственности испол-
нителей;
• контрольная – план-фактный контроль, анализ и управленче-
ские решения по отклонениям.
Управленческие задачи, эффективно решаемые внедрением си-
стемы бюджетного управления, весьма разнообразны. На основа-
нии обширного опыта внедрения и эксплуатации систем бюджет-
ного управления на сотнях европейских предприятий сформирован
список эффективно решаемых управленческих задач, основных пре-
имуществ, достигаемых при внедрении системы бюджетного управ-
ления. Список сгруппирован по функциям предприятия (табл. 24).

Таблица 24
Возможные преимущества СБУ
(сгруппированы по функциям предприятия)
ÏÐÎÈÇÂÎÄÑÒÂÎ, ÇÀÒÐÀÒÛ
Áîëåå ýêîíîìè÷íîå ðàñõîäîâàíèå ñðåäñòâ ïðîèçâîäñòâà
Ïðåäóïðåæäåíèå áåñõîçÿéñòâåííîãî ðàçáàçàðèâàíèÿ ñðåäñòâ, êîíòðîëü è öåëåíàïðàâ-
ëåííîñòü ðàñõîäîâ, îòâåòñòâåííîñòü çà ðàñõîäû
Ñíèæåíèå çàòðàò íà ñîãëàñîâàíèå ðàñõîäîâ, äåöåíòðàëèçàöèÿ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé
Ïîâûøåíèå ýôôåêòèâíîñòè ãëàâíîé è ïðîèçâîäñòâåííîé áóõãàëòåðèé
ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ÔÈÍÀÍÑÀÌÈ
Ïîçâîëÿåò ðåãóëèðîâàòü îáúåì ðàñõîäîâ èñõîäÿ èç èõ ïëàíèðóåìîãî ïðèõîäà
Система бюджетного управления 147
Окончание табл. 24
Åäèíñòâåííûé ñïîñîá ïëàíèðîâàíèÿ ãðàôèêà è îáúåìîâ íåîáõîäèìîãî ôèíàíñèðîâàíèÿ
Îáåñïå÷åíèå áëàãîæåëàòåëüíîãî ïðèåìà ó áàíêîâ (êðåäèòîðîâ, èíâåñòîðîâ)
ÊÎÌÌÅÐ×ÅÑÊÀß ÄÅßÒÅËÜÍÎÑÒÜ
Èçó÷åíèå è ïðîãíîçèðîâàíèå ðûíêîâ, öåí, ïðîäóêöèè, êîíêóðåíòîâ
Ïîòðåáíîñòü â ñòðàòåãè÷åñêîì ìàðêåòèíãå, ïðîäóêòîâîé ñòðàòåãèè
ÎÁÙÅÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ
Çàñòàâëÿåò çàíèìàòüñÿ ñòðàòåãè÷åñêèì ïëàíèðîâàíèåì, ôóíêöèîíàëüíûìè ñòðàòåãèÿìè
Çàñòàâëÿåò çàíèìàòüñÿ íîðìèðîâàíèåì, íîðìàòèâàìè, ïîâûøåíèåì ýôôåêòèâíîñòè
îñíîâíûõ ôóíêöèîíàëüíûõ îòäåëîâ ïðåäïðèÿòèÿ
Ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ñðåäñòâî êîëè÷åñòâåííîé, áåñïðèñòðàñòíîé îöåíêè äîñòèæåíèÿ
öåëåé
Äåéñòâóåò êàê ñèãíàëèçàöèîííîå, êîíòðîëüíîå óñòðîéñòâî (îïàñíûå îòêëîíåíèÿ)
ÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈß ÓÏÐÀÂËÅÍÈß
×åòêî îïðåäåëÿåò ñîäåðæàíèå è çíà÷åíèå êàæäîé ôóíêöèè, îñóùåñòâëÿåìîé íà ïðåä-
ïðèÿòèè
Îáåñïå÷èâàåò êîîðäèíàöèþ âñåõ ñëóæá äëÿ âûïîëíåíèÿ ïëàíîâ

Итак, система бюджетного управления – это именно система (ме-


тод) управления, а не просто budgeting (составление сметы). Она ха-
рактеризуется несколькими особенностями: реализует системный
подход к организации управления; в идеале охватывает все четыре
фазы управленческого процесса (планирование, организацию, мо-
тивацию и контроль). Правда, на практике такой полный охват СБУ
всех фаз управленческого процесса встречается нечасто.
В целом бюджетирование решает тактические вопросы и по суще-
ству для стратегического управления не предназначено. Следует от-
метить, что внедрение и эксплуатация системы бюджетного управле-
ния связаны с определенными трудностями.
Трудности применения бюджетного метода управления (БМУ):
• сложность и длительность процесса внедрения БМУ:
– перестройка бухгалтерии для ведения управленческого учета,
построение управленческого плана счетов, аналитик в плане
счетов, позволяющих строить фактические отчеты об испол-
нении бюджета в разрезе планово-бюджетных форм,
– обучение сотрудников, пробные прогонки бюджетов. Про-
цесс занимает достаточно много времени. Мотивация на
основе бюджетирования также требует тщательной настрой-
ки и первоначальной эксплуатации в пробном режиме,
– срок внедрения системы бюджетного управления весьма дли-
телен (составлял в среднем до пяти лет в 1970–1980-е гг. в Ев-
148 Тема 17

ропе. В настоящее время для российских предприятий этот


срок составляет в среднем от одного года до трех лет);
• требует соответствующей структуры управления: для эффек-
тивного функционирования БМУ необходимо соответствие
финансовой структуры (ЦФО), структуры бюджетов и органи-
зационной структуры компании (ответственность за бюджеты,
подконтрольность затрат менеджеру ЦФО), системы учета ком-
пании;
• громоздок и требует для реализации значительных затрат и ре-
сурсов.

17.1. Связь бюджетирования со стратегией


Практика стратегического планирования западных компаний по-
казывает, что чаще всего стратегия компании не поддерживается си-
стемой бюджетного управления, что относится как к процессу разра-
ботки стратегии, так и к процессу ее реализации. Так, еще недавно,
по результатам опросов сотен крупных американских предприятий,
характерной для большинства предприятий была следующая практи-
ка (табл. 25).

Таблица 25
Стратегия не поддерживается бюджетированием
% предприятий, согласных
Стратегия →  Бюджетирование
с этим утверждением
Ñîñòàâëåíèå áþäæåòà è àíàëèç ðåçóëüòàòîâ èçîëèðîâàíû îò > 50
ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ
Áþäæåòèðîâàíèå ãðîìîçäêî 90
Ìîòèâàöèÿ ìåíåäæåðîâ îñíîâàíà íà òàêòè÷åñêèõ, áþäæåòíûõ > 70
ïîêàçàòåëÿõ, à íå íà ñòðàòåãè÷åñêèõ
Îñíîâíîå ñðåäñòâî êîíòðîëÿ (áþäæåò è âíèìàíèå) ïåðåêëþ- > 70
÷àåòñÿ íà êðàòêîñðî÷íûå öåëè

Это далеко не полный список претензий топ-менеджеров, зани-


мающихся стратегией, к традиционной системе бюджетирования.
Именно разрыв между оперативным и стратегическим управлени-
ем, как правило, становится основной причиной плохой реализации
стратегических планов.
«Бюджетирование – несчастье для высококонкурентного бизне-
са». Джек Уэлч, глава General Electric, назвал бюджеты несчастьем для
корпоративной Америки. Он же сказал, что около 80% усилий ком-
паний, затрачиваемых на внедрение ССП, заканчиваются провалом в
Система бюджетного управления 149
основном по причине использования традиционного подхода к бюд-
жетированию.
Бюджетирование представляет собой не лучший инструмент и для
управления стоимостью компании. Основные проблемы применения
традиционного бюджетирования для управления стоимостью приве-
дены на рис. 45. Решение этих проблем необходимо для внедрения
концепции управления стоимостью компании.

Не идентифицируются
бесполезные работы
Стратегия не
связана (расходы) Не планируются
с бюджетами объемы работ, процессов

Не Традиционное
Не поддерживаются
бюджетируются бюджетирование постоянные
бизнесg плохо управляет улучшения
процессы
стоимостью

Недостаток Не определяются
ответственности носители затрат
Не определяется
качество услуг

Рис. 45. Проблемы, плохо решаемые посредством традиционного


бюджетирования (по работам Дж. Антоса и др.)

Контрольные вопросы и задания


1. Перечислите основные функции бюджетирования.
2. Каковы основные проблемы управления, плохо решаемые традиционной
системой бюджетирования?
Тема 18
СВЯЗЬ ГОДОВОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

18.1. Преодоление конфликта стратегического и оперативного


управления. Двойной бюджет по Ансоффу
Причины разрыва между стратегическим планированием и бюджети-
рованием (см. табл. 24):
• система целей компании и стратегии их достижения часто име-
ют вид общих деклараций о намерениях;
• конфликт между предпринимательскими и конкурентными
способностями, поведением менеджеров;
• не формируются и не используются показатели достижения це-
лей, не разрабатываются их нормативы, целевые значения;
• программы и проекты по реализации стратегии не имеют изме-
рителей их результативности, поэтому трудно определить глуби-
ну и объем работ, графики работ, сформировать их потребность
в ресурсах, сметы и бюджеты.
И. Ансофф предлагает следующее решение конфликта стратегиче-
ского и оперативного поведения: разделить бюджет компании на опе-
ративный и стратегический (рис. 46) и формировать двойной бюд-
жет.
На рисунке изображена зависимость плановой прибыли от опе-
ративных и стратегических решений компании. Достижение страте-
гического приращения прибыли планируется за счет стратегических
мероприятий, имеющих свой инвестиционный бюджет и бюджет за-
трат. Оперативное увеличение прибыли планируется за счет сокра-
щения издержек и расширения мощностей по производству тради-
ционной для компании продукции. Эти мероприятия, безусловно,
важные и приоритетные, но не относятся к стратегическим, следуя
терминологии И. Ансоффа.
Состав стратегического бюджета
1. Инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегиче-
ских областях бизнеса (СОБ).
Связь годового бюджетирования и стратегического управления 151
Прибыль

Стратегическая цель

Стратегический
роста бюджет
тор
Век
Р
ИОК
одук ты, Н
Новые пр трат
Оперативный
ение за бюджет
Сокращ
ожностей
Увеличение возм
прои зв од ст ва
Текущие показатели
2004 2005 2006 t

Рис. 46. Двойной бюджет по И. Ансоффу. Выделяются оперативная и


стратегическая части в долгосрочном бюджете компании

2. Расширение СОБ, географическая экспансия.


3. Развитие новых СОБ и уход из неперспективных.
Организация работ по реализации стратегии использует проектно-
матричную структуру, где работы имеют форму стратегических про-
ектов развития, управляемых менеджерами проектов, в отличие от
функциональных менеджеров, занимающихся оперативной деятель-
ностью.
И. Ансофф особо подчеркивает, что применяются совершенно
различные принципы контроля и мотивации при управлении опера-
тивными программами и процессами, с одной стороны, и стратеги-
ческими проектами – с другой.

18.2. Взаимодействие ССП и системы бюджетирования


Вторым методом преодоления разрыва между стратегией и опера-
тивной деятельностью служит внедрение сбалансированной системы
показателей.
Сбалансированная система показателей связывает стратегические
цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению через
включение стратегических инициатив и проектов, экономического
эффекта и затрат, связанных с ними, в бюджеты предприятия.
Методика «снижения» стратегии к оперативному управлению че-
рез ССП представлена на рис. 47.
152 Тема 18

Стратегия

1. Перевод стратегии
в ССП

2. Постановка
долгосрочных задач

Процедура «снижения», план дваgтри года


3. Определение
инициатив
и потребности
в ресурсах

4. Определение
человеческих Бюджет
и финансовых (год)
ресурсов

Рис. 47. Связь стратегии с бюджетом. Методика «снижения»


стратегии к операционному менеджменту
(по работам Р. Каплана, Д. Нортона)

Комментарии к этапам процесса «снижения»


1. Определение стратегических разрывов в планировании (см.
разд. II).
2. Формулирование стратегических инициатив для ликвидации
разрыва в планировании.
3. Проведите определение, ранжирование, оптимизацию инициа-
тив с точки зрения направленности на реализацию ССП. Уточ-
ните приоритеты для капитальных вложений.
4. Разработайте бизнес-планы для бизнес-единиц на основе их стра-
тегий, систем ССП (показатели, инициативы, мероприятия).
5. Включите программы (затраты, доходы, производственные
показатели, контрольные точки) в бюджеты, другие планы
действий компании. Включение потребности в ресурсах для
реализации стратегических программ в бюджет, добавление
стратегического бюджета (реализация программ и инициатив)
в годовой бюджет.
Построение стратегически ориентированного бюджета
Стратегия наиболее эффективно транслируется в бюджетирова-
ние именно через ССП. Проследим основные этапы этого процесса
на примере стратегической карты и системы сбалансированных по-
Связь годового бюджетирования и стратегического управления 153
казателей биотехнологической компании (см. рис. 16) (подробнее см.
работы В.В. Неудачина).
Рассмотрим подробнее систему показателей по перспективе
«Внутренние процессы» (табл. 26). Таблица включает цели, взятые из
стратегической карты (см. рис. 16), показатели достижения целей и
их нормативы, а также инициативы (проекты, мероприятия) по до-
стижению нормативов показателей.

Таблица 26
Система показателей компании по перспективе «Внутренние процессы»
Цель Нормативы показа-
(из стратегической Показатель телей Инициативы
карты) 2005 2006 2007
Çàâîåâàòü íîâûõ Ïðèðîñò íîâûõ 80 30 30 Äîïîëíèòü îòäåë
êëèåíòîâ êëèåíòîâ ïðîäàæ ñèëüíûìè
ìåíåäæåðàìè; ïðî-
Ïðîöåíò ïðîäàæ 0,6 0,4 0,4 âåñòè ðåêëàìíûå
íîâûì êëèåíòàì îò ìåðîïðèÿòèÿ
îáùåé ñóììû
Èñïîëüçîâàòü Ñåáåñòîèìîñòü ñóø- 0,7 0,6 0,5 Ïðèîáðåñòè íîâóþ
îðèãèíàëüíûå òåõ- êè îò ñòàíäàðòíîé ñóøèëêó; äîðàáîòàòü
íîëîãèè ñóøêè ñâîè òåõíîëîãèè
Çàïóñòèòü ïðîåêò ïî Îáúåì ïðîèçâîä- 1 000 1 300 1 500 Ïðèâëå÷ü èíâå-
ïðîèçâîäñòâó íîâî- ñòâà, êã ñòèöèè, âíåäðèòü
ãî áèîïðåïàðàòà «Ê» ñèñòåìó óïðàâëåíèÿ
ïðîåêòàìè (ÑÓÏ)

Основные этапы процесса трансляции ССП в бюджет


1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли,
продаж и рентабельности, из ССП прямо переносятся в бюджеты.
Например, объем продаж уже выпускаемых препаратов непосред-
ственно является показателем стратегической карты.
2. Построение бюджетов стратегических инициатив (см. послед-
нюю графу табл. 26) позволяет определить стоимость этих мероприя-
тий и распределить затраты по ним во времени. В качестве примера
можно привести бюджет проекта «Разработка и внедрение системы
управления проектами». Данный бюджет состоит из этапов работ,
имеющих свою длительность и стоимость. В стоимость всего проекта
входят затраты на услуги консультантов, на работу менеджеров ком-
пании, а также общефирменные затраты, разнесенные, например,
по человеко-дням участия менеджеров в проекте. Пример бюджета
стратегического проекта развития приведен в табл. 27.
3. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной
политики, применяемой компанией, затраты на разработку СУП по-
падут либо в бюджет административных расходов компании, либо
в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные ак-
154 Тема 18

тивы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджмента


отразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нема-
териальных активов «Система менеджмента»). В пассиве баланса от-
разится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет кото-
рой данные инвестиции будут профинансированы.
4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет
коммерческих расходов.
5. В рассматриваемой биотехнологической компании с матричной
организационной структурой применяется проектная система бюд-
жетирования. Это значит, что бюджеты прибылей и убытков строятся
в разрезе центров прибыли, которыми являются проекты. Поэтому
доходы от продаж и затраты на производство нового продукта, на-
пример биопрепарата «К», отразятся в бюджете нового проекта «Био-
препарат “К”».
Если же центром прибыли в финансовой структуре компании яв-
лялся бы, скажем, отдел № 1, производящий биопрепарат «К», то за-
траты и доходы по этому проекту отразились бы в бюджете (или бюд-
жетах) указанного отдела.
6. Балансировка активов и пассивов прогнозного баланса (рис. 49,
тема 19). Отметим, что при этом в величину прогнозных активов уже
включены планируемые инвестиции в нематериальные активы (каче-
ство менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР
и пр.). Может оказаться, что прогнозных источников средств (пасси-
вов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегиче-
ские инициативы. В этом случае придется пересмотреть ССП и уре-
зать значения каких-либо стратегических показателей либо вообще
изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохождений
цикла, отраженного на рис. 49, будет построен сбалансированный
уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного
баланса) сценарий стратегического развития компании.

18.3. Инвестиционный анализ, согласованный с ССП


Влияние ССП на инвестиционный анализ значительно повыша-
ет эффективность инвестиций в долгосрочном, стратегическом пла-
не (рис. 48).
Состав инвестиционного анализа на основе стратегических карт,
ССП.
1. Анализ инвестиционных программ на соответствие ССП.
Анализ включенности в стратегию инвестиционной программы
проводится на основе анализа важности инвестиционной програм-
мы для реализации стратегических мероприятий из сбалансирован-
Связь годового бюджетирования и стратегического управления 155
Таблица 27
Пример бюджета стратегического проекта развития
Проект ST/PR/03/2004 «Внедрение СУП» Итого Дни Ставка Чело-
век
28 365
1. Ñîçäàíèå ðàáî÷åé ãðóïïû, ïðîâåäåíèå ñîâåùàíèÿ PDW 1 785
Êîíñóëüòàíò 1 200 2 300 2
Îòäåë ÏÝÎ 60 1 30 2
Îòäåë ÓÏ 70 1 35 2
Äèðåêöèÿ 100 1 100 1
Íàêëàäíûå ðàñõîäû (òðàíñï., ãîñò. íà ïðîåêò) 240,00
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 115,00
2. Ðàçðàáîòêà ìåòîäèê óïðàâë. ïðîåêòàìè 4 552,5
Êîíñóëüòàíò 3 000 5 200 2
Îòäåë ÏÝÎ 120 2 30 2
Îòäåë ÓÏ 315 3 35 3
Äèðåêöèÿ 0
Íàêëàäíûå ðàñõîäû 600,00
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 517,50
3. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïðîöåññîâ óïðàâëåíèÿ ïðîåêòàìè 5 220
Êîíñóëüòàíò 3 600 6 300 2
Îòäåë ÏÝÎ 180 3 30 2
Îòäåë ÓÏ 420 4 35 3
Äèðåêöèÿ 0 0 0 0
Íàêëàäíûå ðàñõîäû 720,00
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 300,00
4. Ðàçðàáîòêà ôîðìàòîâ äîêóìåíòîâ 2 797,5
Êîíñóëüòàíò 1 800 3 300 2
Îòäåë ÏÝÎ 180 3 30 2
Îòäåë ÓÏ 245 3,5 35 2
Äèðåêöèÿ 0 0 0 0
Íàêëàäíûå ðàñõîäû 360,00 0 0 0
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 212,50
5. Ïîäãîòîâêà è ïðîâåäåíèå ïðåçåíòàöèè 5 595
Êîíñóëüòàíò 4 500 5 300 3
Îòäåë ÏÝÎ 60 1 30 2
Îòäåë ÓÏ 70 1 2 2
Äèðåêöèÿ 0
Íàêëàäíûå ðàñõîäû 900,00
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 65,00
6. Âíåäðåíèå ñèñòåìû íà ïèëîòíûõ ïðîåêòàõ 3 495
Êîíñóëüòàíò 2 400 4 300 2
Îòäåë ÏÝÎ 60 2 30 1
Îòäåë ÓÏ 350 5 35 2
Äèðåêöèÿ
Íàêëàäíûå ðàñõîäû 480,00
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 205,00
7. Ïîäãîòîâêà ôèíàëüíîãî îò÷åòà, ïðîâåäåíèå ïðåçåíòàöèè 4 920
Êîíñóëüòàíò 3 600 3 300 4
Îòäåë ÏÝÎ 30 1 30 1
Îòäåë ÓÏ 70 2 35 1
Äèðåêöèÿ 300 3 100 1
Íàêëàäíûå ðàñõîäû 720,00
Îáùåôèðìåííûå ðàñõîäû 200,00
156 Тема 18

ной системы показателей и тем самым достижения системы целевых


значений сбалансированных показателей, а следовательно, и реали-
зации стратегической карты целей. Анализ причинно-следственных
связей между целями и задачами стратегической карты позволит при-
своить вес, определить степень стратегической важности инвестици-
онных программ.
2. Отсев нестратегических инвестиций.
Даже прибыльные инвестиционные проекты с высоким показате-
лем чистой текущей стоимости NPV, но не связанные с реализацией
стратегической карты целей становятся кандидатами на отсев, по-
скольку инвестиционный бюджет ограничен.
3. Понимание критериев отбора для инициаторов.
Таким критерием может быть расчет балльного индекса привлека-
тельности инвестиционного проекта, складывающегося из баллов за
стратегическое соответствие проекта, его продолжительность, деше-
визну, рискованность и другие критерии.
4. «Забытые показатели».
Потребность инициатив, инвестиций для улучшения показате-
лей, которые при первом построении системы инициатив оказались
не поддержанными никакими инициативами.
5. Обеспечение инвестициями ключевых факторов, улучшающих
конкурентную позицию компании.
Это требование может быть выполнено путем присвоения высо-
ких баллов (и соответственно приоритета в финансировании) ин-
вестиционным проектам и мероприятиям, реализация которых по-
зволяет достичь запланированных целевых значений стратегических
показателей, определяющих достижение целей повышения именно

я
ни
б ова ССП
е тре
ы 1. Финансы
рв ичн
Пе 2. Клиенты
3. Процессы
4. Инновации и персонал

Инновации
Инициативы
ивы
Инвестиции рр ект
з , ко
али
Ан

Рис. 48. Взаимовлияние стратегических карт


и инвестиционного процесса
Связь годового бюджетирования и стратегического управления 157
тех характеристик конкурентоспособности, которые отразились в
стратегической карте целей компании.
Балльная оценка, ранжирование стратегических инициатив и ин-
вестиций в них проводится на основе многокритериального подхода,
учитывающего не только размер инвестиций и их финансовый эф-
фект (NPV), но и:
• важность инициативы для стратегии (см. выше);
• временные затраты. Наивысший балл получат короткие инве-
стиционные программы, низкий – длительные программы со-
ответственно;
• риск и сложность реализации. Наивысший балл получат отно-
сительно безрисковые программы;
• дешевизна. Наиболее привлекательными и соответственно с
высшим баллом будут программы, требующие относительно не-
больших инвестиций. И наоборот, дорогие, длительные проек-
ты получат низкий балл;
• взаимозависимость с другими инициативами (согласно работам
Р. Каплана, Д. Нортона). Относительно независимые инвести-
ционные программы, не требующие для своего успеха реализа-
ции набора других программ, получат максимальный балл.

Контрольные вопросы
1. Каково содержание двойного бюджета?
2. В чем заключается методика «снижения» стратегии предприя-
тия к оперативному бюджетированию?
3. Каковы основные этапы процесса трансляции ССП в бюджет?
4. Как стратегически ориентировать инвестиционную программу
компании?
Тема 19
ПРОВЕРКА РЕАЛИЗУЕМОСТИ ССП
ПРИ ПОМОЩИ ФИНАНСОВОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

А для низкой жизни были числа,


Как рабочий, подъяремный скот,
Потому что каждые оттенки смысла
Умное число передает…
Н. Гумилев

19.1. Процесс финансового моделирования стратегии


ССП – удобный формат разработки стратегических карт целей,
показателей и программ их достижения. Однако остается ряд важ-
нейших вопросов, на которые методология ССП не дает прямых от-
ветов.
1. Цели часто разнонаправленны и противоречат одна другой. Как
разрешить конфликт целей в сбалансированной системе пока-
зателей?
2. Где уверенность, что вся система целей реально достижима, и
во сколько это обойдется? Насколько нам «дорог» в прямом
финансовом смысле разработанный стратегический сценарий?
Сколько он будет стоить?
3. В модели ССП есть причинно-следственные связи, но нет ма-
тематики. Необходима количественная проверка реализуемо-
сти построенного стратегического сценария.
4. Необходимы согласованный расчет стратегического сценария
развития с учетом стоимости программ и инициатив, источ-
ников финансирования, коррекция мероприятий, нормативов
показателей, а может быть, и стратегической карты целей при
необходимости.
5. Как изменится стоимость компании при реализации опреде-
ленного стратегического сценария? Вопрос, пожалуй, наиболее
сложный, но некоторые методики ответа на него обсуждались и
анализировались в разд. V.
Для ответа на перечисленные вопросы необходимо построить фи-
нансовую модель стратегического сценария и, что называется, «све-
сти активы с пассивам», при необходимости отредактировав инициа-
тивы, целевые значения показателей, а может быть, и стратегическую
карту целей в ССП.
Проверка реализуемости ССП при помощи финансового моделирования 159

Формирование
ССП
Расчет бюджетов,
инициатив,
программ

Урезание целей,
программ Учет влияния
целей на
бюджет продаж,
операционные Построение
бюджеты сводного
бюджета

Инициативы Утверждение
профинансированы? целей
и бюджета

Рис. 49. Процесс финансового моделирования стратегии

На рис. 49 изображен итерационный процесс финансового мо-


делирования и анализа осуществимости разработанного стратегиче-
ского сценария развития компании.
Комментарии к этапам процесса
1. Разработать планы и графики работ по реализации стратегиче-
ских инициатив и проектов из ССП компании, ССП бизнес-
единиц и подразделений. Эта работа проводится непосред-
ственно в рамках разработки ССП для компании в целом и
каскадирования карт и систем показателей по бизнес-единицам
компании.
2. Сформировать бюджеты инициатив по соответствующим
уровням финансовой структуры, интегрировать эти бюджеты
в бюджеты доходов и расходов соответствующих ЦФО, функ-
циональные бюджеты. Этот этап один из наиболее сложных,
однако мы разобрали на примере ССП биотехнологического
института, как такая работа может и должна проводиться.
3. Построить финансовую модель стратегического сценария.
Здесь фору получат компании, построившие для себя и отла-
дившие модель бизнес-планироваия, долгосрочного финансо-
вого моделирования на основе техник приращения балансово-
го уравнения.
4. Определить общий бюджет стратегического развития (исходя
из возможностей и стратегии финансирования). Размер этого
160 Тема 19

бюджета (по И. Ансоффу) может составлять 10% и более от об-


щего годового бюджета затрат предприятия. При необходимо-
сти больших инвестиций может быть увеличена доля заемных
средств в балансе (плечо финансового рычага) или привлечен
стратегический инвестор (как вариант для открытого акцио-
нерного общества – выпуск акций, IPO).
5. Провести итерационные расчеты финансового плана. Цель
данных итерационных расчетов состоит в сведении активов с
пассивами в балансе компании.
6. Провести ранжирование инвестиционных проектов и про-
грамм. Применяется процедура, предложенная в предыдущей
теме данного раздела.
7. При необходимости пересмотреть стратегические показатели и
соответствующие инициативы в сторону уменьшения потреб-
ности в финансировании. В первую очередь должны урезаться
(или вообще отбрасываться) дорогостоящие, высокозатратные
инвестиционные проекты, набравшие низкие баллы и общий
суммарный индекс привлекательности инвестиционного про-
екта по методике, описанной в теме 18.
8. Уменьшить количество затратных инициатив и программ, от-
казавшись (пересмотрев) от некоторых стратегических целей и
задач с низким рангом (значением индекса).
9. Повторить процедуру финансового моделирования вплоть до
согласования доходов и расходов, активов и пассивов финансо-
вого плана стратегического сценария.

19.2. Процесс построения стратегически ориентированного годового


бюджета
Основные этапы процесса:
• внедрение ССП для реализации стратегии. На выходе сбалан-
сированной системы показателей формируется план и временной
график реализации набора стратегических мероприятий;
• учет стратегических инициатив в годовом бюджете. Методику
см. выше. Построение бюджетов затрат программ и процессов
для реализации стратегических инициатив на основе:
– процессного подхода к бюджетированию (Activity Based
Budgeting, ABB),
– бюджетирования проектов;
• учет финансовых, клиентских показателей ССП в операцион-
ных бюджетах;
Проверка реализуемости ССП при помощи финансового моделирования 161
• учет в бюджетах бизнес-единиц подразделений работ, ресурсов
трудозатрат, материальных и финансовых ресурсов для дости-
жения стратегических карт целей, нормативов показателей до-
стижения целей подразделения, личных карт менеджеров;
• бюджет инвестиций на основе оценки, ранжирования инициа-
тив и инвестиций по соответствию стратегическим показателям.
Разработка инициатив, определение размера инвестиций по
«забытым показателям», т.е. по показателям, не поддержанным
никакими планами действий для их улучшения;
• применение АВС, АВВ для оценки инвестиций в процесс-
ные стратегические инициативы бюджетирования бизнес-
процессов.
Процессный учет затрат (ABC) (см. работу Р. Каплана, Р. Купе-
ра, 1988), процессное бюджетирование (АВВ) (см. работы Дж. Ан-
тоса) позволяют спланировать стоимость процессов, улучшенных в
соответствии с целями и задачами перспективы стратегической кар-
ты «Внутренние процессы». Показатели стратегической карты, ха-
рактеризующие количественные и качественные параметры бизнес-
процессов, являются управляющей информацией для процессного
бюджетирования.
Процессное бюджетирование позволяет:
• планировать виды и уровень ресурсов исходя из планируемых
объектов затрат;
• отслеживать объемы ресурсов и процессов, работ;
• включать улучшение процессов в бюджет;
• увязывать работы и процессы со стратегическими показателями.
Специальные техники бюджетирования и контроля стоимости
проектов позволяют эффективно строить бюджет проекта в со-
ответствии с содержанием работ (иерархической структурой про-
екта) и графиком проекта и контролировать отклонения факти-
ческих затрат по проекту от плановых затрат;
• построить операционный и стратегический бюджеты – компо-
ненты годового бюджета. Этот подход продолжает и развивает
подход И. Ансоффа по разделению бюджета на оперативную и
стратегическую части (см. рис. 46).
Отметим, что оптимальным, на наш взгляд, является построение
сводного бюджета компании в двух форматах: двойного бюджета,
с разделением на стратегическую и оперативную части, и сводного
бюджета в стандартном виде, где «стратегические» доходы и расходы
включены в стандартную структуру бюджета. Каждый из этих фор-
162 Тема 19

матов необходим для соответственно стратегического (двойной бюд-


жет) и оперативного управления (стандартный формат).
Таким образом, можно прийти к следующему выводу: построение
сбалансированной системы показателей ССП и ее дальнейшая про-
екция на бюджет компании позволяют эффективно решить вопрос
формирования стратегически ориентированной системы бюджети-
рования.
Некоторые компании (SKF, IKEA) идут еще дальше и выбирают
ССП как систему управления, способную «заменить бюджет, кото-
рый воспринимается как документ, имеющий в основном отрица-
тельные последствия, но в то же время сохранить положительные
качества бюджета – установление норм и обеспечение дисциплини-
рованного выполнения обязательств» (П. Нивен).

Контрольные вопросы
1. Каковы основные этапы процесса финансового моделирования стратегии?
2. Каковы основные этапы процесса построения стратегически ориентиро-
ванного годового бюджета компании?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение методов разработки стратегии и стратегического фи-


нансового анализа компании, рассмотренных в этой книге, позволя-
ет решать следующие ключевые задачи стратегического управления,
направленного на увеличение стоимости компании:
• формировать стратегическую карту целей, достижение которых
обеспечивает максимальный рост стоимости компании;
• выделять основные факторы стоимости, анализировать количе-
ственное влияние динамики этих факторов на рост рыночной
стоимости компании, ее сегментов бизнеса;
• оценивать рыночную стоимость компании с помощью метода
дисконтированных денежных потоков;
• формировать стратегически ориентированный бюджет, опреде-
ляя вклад стратегических целей и задач, программ, проектов,
направленных на достижение целей, как в доходную, так и в
расходную части бюджета;
• составлять финансовый план, сбалансированный со стратегией,
обеспечивать финансовую реализуемость стратегии;
• оптимизировать инвестиционную программу, повышать долго-
срочную рентабельность инвестиций путем их комплексного
оценивания и ранжирования на основании в первую очередь
степени стратегического соответствия инвестиций.
Дополнительную информацию по рассматриваемым методикам,
по бизнес-семинарам и консультационным услугам можно получить у
автора, связавшись с ним по почте: athen1@yandex.ru
164 Приложение

ПРИЛОЖЕНИЕ
Cокращения и аббревиатуры
Английские
CE Capital employed Èíâåñòèðîâàííûé êàïèòàë
E Equity Ñîáñòâåííûé êàïèòàë
EVA Economic value added Ýêîíîìè÷åñêàÿ äîáàâëåííàÿ ñòîèìîñòü
D Debt Çàåìíûå ñðåäñòâà
DCFA Discount cash flow ap- Ìåòîä äèñêîíòèðîâàííûõ äåíåæíûõ ïîòîêîâ
proach
EBITDA Earnings before interest, Ïðèáûëü äî âûïëàòû ïðîöåíòîâ, íàëîãîâ, èçíîñà è
taxes, depreciation and àìîðòèçàöèè
amortization
EBIT Earnings before interest Ïðèáûëü äî âûïëàòû ïðîöåíòîâ è íàëîãîâ, îïåðàöè-
and taxes îííàÿ ïðèáûëü
FCF Free cash flow Ñâîáîäíûé äåíåæíûé ïîòîê
MVA Market value added Ðûíî÷íàÿ ïðèáàâî÷íàÿ ñòîèìîñòü
NA (=CE) Net assets ×èñòûå àêòèâû
NOPAT Net operating profit after ×èñòàÿ îïåðàöèîííàÿ ïðèáûëü ïîñëå íàëîãîîáëî-
taxes æåíèÿ
NP Net profit ×èñòàÿ ïðèáûëü
P Profit Ïðîôèò
S Sales Ïðîäàæè
P/E Price/Earnings Êîýôôèöèåíò äîõîäíîñòè
ROCE Return on capital em- Äîõîäíîñòü (ðåíòàáåëüíîñòü) èíâåñòèðîâàííîãî
ployed, ROIC êàïèòàëà
ROTA Return on total assets Ðåíòàáåëüíîñòü âñåõ àêòèâîâ
WACC Weighted average cost of Ñðåäíåâçâåøåííàÿ ñòîèìîñòü êàïèòàëà
capital
Val Value Ñòîèìîñòü
Русские аббревиатуры
ÂÀ Âíåîáîðîòíûå àêòèâû
ÎÀ (ÒÀ) Îáîðîòíûå (òåêóùèå) àêòèâû
ÑÁÅ Ñòðàòåãè÷åñêàÿ áèçíåñ-åäèíèöà
ÑÁÓ Ñèñòåìà áþäæåòíîãî óïðàâëåíèÿ
ÑÑÏ Ñáàëàíñèðîâàííàÿ ñèñòåìà ïîêàçàòåëåé
ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. М., 1999.


Антос Дж. и др. Процессно-ориентированное бюджетирование. М.,
2006.
Белбин М. Команды менеджеров. М., 2003.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: В 2 т. СПб., 1997.
Т. 2.
Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2003.
Елиферов В., Репин В. Бизнес-процессы. М., 2004.
Ефремов В. Стратегия бизнеса. М., 1998.
Каплан Р., Купер Р. Процессно-ориентированный учет затрат // Harvard
Business Rewiev. 1988.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.
М., 2004.
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. М., 2005.
Ковалев В. Финансовый анализ. М., 1995.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний. М., 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.
Неудачин В.В. Стратегическое бюджетирование на основе BSC //
Консультант. 2005. № 4.
Неудачин В.В., Богачев В.В., Горчаков А.А. Олимп: Финэксперт: Руко-
водство пользователя. М.: Росэкспертиза, 1997.
Нивен П. Сбалансированная система показателей. М., 2003.
Обер-Криё Дж. Управление предприятием (классика менеджмента).
М., 1998.
Ольве Н., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности
компании. М., 2004.
Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффек-
тивности менеджмента компании // Финансовый менеджмент. 2002. № 3.
Скотт М. Факторы стоимости. М., 2005.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., 1998.
Феррис К., Пешеро П.Б. Оценка стоимости компаний. М., 2003.
Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М., 2002.
Хан Д. Планирование и контроль. Концепция контроллинга. М.,
1999.
Хелферт Э. Техники финансового анализа. М., 1997.
Хорн Дж. Ван. Основы финансового менеджмента. М., 1996.
Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия «голубого океана». М., 2007.
Campbell A. et all. A sense of mission // Economist Books. Hutchinson
Business Books, 1990.
Учебное пособие

Вячеслав Владимирович
НЕУДАЧИН

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ.


ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ

Редактор М.Л. Григораш


Художник В.П. Коршунов
Компьютерная подготовка оригинал-макета Н.А. Кильдишева
Корректор Ф.Н. Морозова

Подписано в печать 14.10.2011. Формат 60×901/16. Гарнитура Ньютон.


Усл. печ. л. 10,5. Доп. тираж 2 – 150 экз. Заказ № 394.

Издательский дом «Дело» РАНХиГС


119571, Москва, пр-т Вернадского, 82
Коммерческий отдел – тел. 433-2510, 433-2502
Е-mail: сom@anx.ru
www.delo.ane.ru

Отпечатано в типографии РАНХиГС


119571, Москва, пр-т Вернадского, 82



9 785774 905751
 
 
  
 
  
  
  


  

 


 

!"#$ .., #%&#'& .., "()* .., +'#-"'& ..



   :  
  
     
      
&/&0)* . . 
    :    
    

1&23%#' ..       !  


*"' .., #/#-#'& . ., 34&"' .. 
  
 
   : 
  " 
 

# 
  %&    

(') '*+-. /-)0123-. . . 536'70)


"1-&!#)"' .., &5%#)" ..  " 
 
:     "
  
56/)"' .., #-"!"' ..       

 #
5641"' .. 
    : 

 
  
 "%
#(#)"'& ..       ! 
*'&#' .., 56!#' 7.., 5")"89#' .:. !  
 
 & &9 !  "
  

  "   
!#5;"'& .. 
    : 
 !
56!#' 7.., &8&5"'& .
. !  !



       
    
:   


(*'/;31 <>0>-. 3 0;053>3?-<13@ )'150)'7)
"()* .. 
    :  ! 

 


*("*& .., "1#0*)"'& .., &5!*5"0< 7..  

&   ! 
6/&)* .. %&    "
&-&1*$#' .. 
   : 
  
      

. .  
    
 
  .. 
    
    

. .  -    
      
 ..        

 
    
    
  
 
 .
.      :  
     
 .
. 
 

 .
.          

 -
  

 ..,   .
., ! ". . 

  
:     
 

 . ., #   .$.      :
   
   
!  ".$., % &.!.   

     
' 
. .,
 #.$.      : 
     

 ..,    ..      
(
.., ' .).   -     
      
 


 .., *  +.., -  ".. 
  ,
        
  
/ - .$., 0
. .,
1* .. 
 
 
2 3* .4.      :  

 
5  . . 
   
$%
.
.  
    .
     
  
  
$ .$., % . .,  .. 
 
 
          
   
   .
.,   . .,    $.4.   
     

Оценить