Вы находитесь на странице: 1из 5

1.3.2. Внутренняя среда маркетинга.

Характеристика факторов
внутренней среды

В нынешних сложных экономических условиях основной проблемой на предприятиях


является сбыт продукции и его устойчивость. Как привлечь Клиента к продукции
предприятия? Как определить тенденции рынка и спрогнозировать спрос, цены и, в
целом, — свое будущее? Как активно воздействовать на Клиентов и конкурентов и
управлять рынком? Создание разветвленной системы маркетинга на предприятии
позволяет решить эти и множество других вопросов именно силами предприятия. 

Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих


маркетинговых служб. Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда
знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на
рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они
сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы
понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы,
то необходимо всегда знать положение в каждом из них. 

Но помимо внешней информации необходимо иметь и сведения о ситуации на


предприятии. Как тратятся деньги на производственный и коммерческий цикл? Какое из
подразделений наиболее рентабельно? У какого вида продукции наибольшая
рентабельность, самый маленький срок оборачиваемости? Как построить систему
управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы решаются планово-
экономическими или финансовыми подразделениями. Данная информация является
основой для управления издержками и себестоимостью. На основании ее служба
маркетинга может разработать гибкую систему оптовых скидок и политику
ценообразования. 

Концепция маркетинга появилась в США в 10-20-е годы ХХ века. Маркетинг возник как
реакция на негативные проявления бурно развивающегося «дикого рынка»: чрезмерную
стихийность и непредсказуемость. Все это грозило серьезными экономическими и
социальными потрясениями. Однако руководители предприятий всерьез обратились к
этому направлению только в начале 50-х годов в связи со значительным насыщением
рынка и ужесточением конкуренции. Современный маркетинг начал формироваться в
середине 1960-х годов. (Сам по себе маркетинг является древним явлением, возникшим,
как только товары стали обмениваться между собой). Но до указанного времени
большинство западных компаний действовало, в первую очередь, исходя из запросов
производства. Они стремились выпускать товары настолько эффективно, насколько
могли это сделать. Когда выпущенные товары накапливались на складах, они могли
уделить внимание и тому, как продать их на рынке. Трудность заключалась в том, что
часто рынок этими товарами не интересовался. Тем не менее, компании продолжали
производство в надежде, что рынок рано или поздно проявит интерес к их продукции.
Классическим примером данного подхода являются приемы массового производства,
предложенные Генри Фордом. Он создал огромное богатство, в основе которого лежала
повышенная производительность труда, достигаемая в процессе функциональной
специализации. Форд внес свой вклад и в маркетинг. Он интуитивно понял, что появился
рынок автомобилей для среднего класса. Ему и сейчас приписывается идея поставлять
на рынок именно те товары, которые рынок хочет получить. Его модель Т была черной,
простой и широкодоступной. Ошибкой Форда было то, что в то время как другие
производители добавляли к своей продукции уникальные свойства, он продолжал
выпускать предельно простой автомобиль. В конце концов, его автомобиль потерял свою
привлекательность, причем очень резко.

Конечным результатом явилась так называемая маркетинговая близорукость – этот


термин предложил Тед Левитт, профессор Гарвардской школы бизнеса. В статье,
появившейся в одном из журналов в 1960 году, он вывел маркетинг на авансцену. Он
утверждал, что вместо того, чтобы концентрировать основные усилия на производстве,
компании должны исходить из «удовлетворения» потребителя, то есть действовать на
основе маркетинговых целей».

Аргументы Левитта явились важным поворотным моментом. Вдохновленные в свое


время успехом Генри Форда виды бизнеса продолжали действовать исходя из намерения
дать потребителям то, что, по их мнению, необходимо и что они хотят получить. Форду
удалось добиться успеха в создании рынка для своих автомобилей, однако, это была
концепция, которая не подходила для большинства товаров и услуг. Как указывал Левитт,
корпорация General Motors скоро обогнала Ford, поскольку давала потребителям то, что
они действительно хотели: больший выбор, больше расцветок, регулярно меняющиеся
модели.

Идеи Левитта по-прежнему привлекают внимание современного бизнеса. Он на 30 лет


обогнал других в понимании важности потребителей, что только сейчас стало
действительно центральной темой маркетинга. 

Хотя идеи Левитта активно и широко воспринимались, их практическое влияние


оказалось минимальным. Только в 1980-х годах маркетинг был открыт заново, и
компании начали перемещать акцент с производства на маркетинг. Они занимались этим
с огромным энтузиазмом. Процесс происходил настолько энергично, что 1980-е годы
теперь считаются апофеозом маркетинга. Компании провозглашали себя организациями,
деятельность которых направлена на рынок. Бюджеты пухли, а старшие менеджеры
получили во многих компаниях места в советах директоров.

Однако большая часть этих усилий оказалась выбрасыванием денег на решение


проблемы, которая приносила мало изменений в акцентах деятельности. Создать отдел
маркетинга или провести его реорганизацию оказалось более простым делом, чем
изменить компанию и сделать ее действительно ориентированной на маркетинг, а не на
производство.

Бенсон Шапиро, также преподаватель Гарвардской школы бизнеса, утверждает, что для
по-настоящему ориентированных на рынок компаний характерны три особенности:

1. информация обо всех покупательских веяниях поступает до уровня каждой


корпоративной функции;
2.  стратегические и тактические решения осуществляются в межфункциональном
режиме с участием представителей различных подразделений бизнеса;
3. подразделения и функции принимают хорошо скоординированные решения и
реализуют их с должным чувством ответственности.

В действительно ориентированной на рынок организации маркетинг рассматривается не


как затраты, а как инвестиции. Для того чтобы маркетинг смог работать, он действительно
должен проникать во все разновидности опыта организации. Причем он должен быть не
изолированной функцией, а способом существования.

            Ни один ресурс в организации не является изолированным и организациям


необходимо установить, как маркетинг лучше всего связать с остальными структурами
организации. Слабость многих организаций зачастую связана с тем, что отделам
маркетинга часто не удается создать тесные отношения не только с заказчиками и
потребителями, но даже с другими подразделениями в собственной организации.

Необходимо также заметить, что большинство процедур, применяемых для измерения


эффективности маркетинговой деятельности, являются неподходящими, и результатом
этого является отсутствие должной ответственности за свои действия.
            С учетом вышесказанного, эффективный отдел маркетинга:

1)      должен иметь в своем ведении все процессы, которые вносят вклад в управление
потребителями и во взаимодействие с ними;

2)      должен иметь четко определенную ответственность за эти процессы;

3)      сфокусировать свое внимание на видах деятельности, которые явно обеспечивают


прирост ценности;

4)      численно измерять полученные результаты, что позволит объективно судить о его
деятельности.

Каждый сотрудник организации должен быть вовлечен в маркетинг, точно также как и в
обеспечение качества. В лучших организациях о маркетинге не говорят, им постоянно
занимаются.

Российские менеджеры начинают воспринимать маркетинг как новую для них функцию
управления предприятием. Специалист по маркетингу должен находится в самом начале
производственного процесса. Как функция маркетинг осуществляется в тесной
взаимосвязи с другими функциями предприятия. Тем самым возникает необходимость 
интеграции:

 маркетинга и производства;
 маркетинга и финансов;
 маркетинга и сбыта;
 маркетинга и администрирования.

Для большинства российских предприятий, выделяющих в своей структуре


подразделение маркетинга, характерны два основных вида интеграции маркетинга на
предприятии: маркетинг как функция управления и  маркетинг как функция обслуживания.
В случае функции обслуживания менеджеру подчиняется только исследовательско -
информационное подразделение. Для этой структуры характерны отрывочность и
нескоординированность действий. Здесь происходит столкновение интересов между
службой маркетинга и другими функциональными подразделениями. Интересы
маркетинговой службы не позволяют ей оставаться на «вторых ролях», в то же время она
не воспринимается как функция управления, которую маркетинг пытается взять на себя.

В экономической литературе описано множество подходов к управлению предприятием в


условиях меняющейся среды функционирования. Системный анализ всех этих подходов
показывает, что в основе любого из этих подходов лежит принцип рыночной ориентации,
который и на практике доказал свое преимущество. В настоящее время можно говорить о
маркетинге не просто как об одной из функций управления, но и как о самостоятельной
системе управления. 

Маркетинговая концепция является причиной изменения действующих систем


управления: стратегий, организационных структур, функций управления. Было бы
ошибкой предполагать, что взаимосвязь маркетинга и управления предприятием состоит
только в виде простого выделения в управленческой структуре особых маркетинговых
служб. На самом деле, основное в маркетинге - это его целевая ориентация на
комплексное подчинение всех отдельных частей управления компанией органическому
взаимодействию с рыночной средой.

   Маркетинг, ориентированный на стоимость – это новый подход, внедряющий маркетинг


непосредственно в процесс создания и повышения стоимости бизнеса.
      Для сегодняшних условий ведения бизнеса характерно постоянное стремление к
повышению эффективности менеджмента. Компания преуспевает только тогда, когда
удовлетворяет желания потребителей лучше, чем конкуренты. Однако то, что на
сегодняшний день является привлекательным товаром, завтра может уже не быть
таковым. Технологические изменения, новые конкуренты, трансформация потребностей
делают вчерашние решения устаревшими и открывают перспективы для новых подходов.

В результате большинство компаний не отличается продолжительностью жизни. По


расчетам специалистов эта величина значительно меньше 20 лет. Лишь немногим
компаниям удается поддерживать экономический рост в течение длительного периода
времени. В последние годы появилась концепция, в соответствии с которой руководители
крупных компаний рассматривают в качестве основной задачу повышения акционерной
стоимости (стоимости бизнеса). 

Нередко понятия акционерной стоимости и прибыльности смешиваются. Однако эти


понятия являются принципиально различными. Максимизация прибыли носит
кратковременный характер и неизбежно ослабляет долгосрочную рыночную
конкурентоспособность компании. Она предполагает сокращение затрат и избавление от
части имущества, что быстро позволяет добиться сокращения расходов. Подобного рода
стратегии приводят к снижению экономической эффективности. Стратегии максимизации
акционерной стоимости направлены на определение возможностей роста  и завоевание
конкурентных преимуществ. 

В основе анализа стоимости бизнеса (акционерной стоимости) лежит постулат о том, что
экономическая эффективность возможна только тогда, когда норма возврата инвестиций
бизнеса превышает стоимость капитала. На конкурентных рынках такое превышение
может иметь место лишь в тех случаях, когда бизнес обладает отличительными
преимуществами по продукту или издержкам. В соответствии с данной концепцией
стоимость стратегий вычисляется путем дисконтирования денежных потоков,
содержащих оценки маркетинговых переменных: будущие объемы продаж и цены,
издержки, инвестиции и стоимость капитала. За каждой из этих переменных стоит
тщательный анализ и прогнозирование рынка. Как и во всех моделях, здесь действует
принцип «что заложишь, то и получишь». Соответствующим образом можно
сформулировать и цели предприятия, действующего в соответствии со стратегией
повышения стоимости бизнеса.

Стоимость компании формируется из трех основных источников: финансовых,


маркетинговых и организационных  (рисунок 1.3.4)

Рисунок 1.3.4 - Источники формирования стоимости бизнеса


Безусловно, финансовые источники оказывают наибольшее влияние на формирование
стоимости бизнеса. Маркетинговые источники- это ориентированные на потребителей
планы, учитывающие необходимость повышения финансовых показателей.
Организационные – стержневые способности, системы и стили лидерства,
обеспечивающие переориентацию компании на повышение стоимости. При ориентации
на стоимость маркетинг предопределяется как центральный источник формирования
стоимости.

Управление маркетинговой функцией осуществляется на основе системы маркетинга,


которая представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых
и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком.

Сегодня в макросреде наблюдаются уникальные исторические перемены. Им


присваивают разные имена, включая такие как: «постиндустриальное общество»,
«глобальная деревня», «третья волна», «информационная эра». Можно выделить четыре
требующих фундаментальной стратегической и организационной реакции со стороны
менеджмента аспекта:

1)      Глобализация рынков;

2)      Изменение отраслевых структур;

3)      Информационная революция;

4)      Повышение ожиданий покупателей

Таким образом, изменения в рыночной среде настолько значительны, что требуют


организационных перемен практически от всех компаний. Чем отличаются организации
информационного века?

      Во-первых, это другие работники. На смену обычным рабочим приходят


высококвалифицированные профессионалы. Все большую часть персонала составляют
женщины. Наличие знаний делает работников менее зависимыми от компании и более
мобильными.

      Во-вторых, наличие информационных технологий позволяет работникам одной


фирмы более эффективно контактировать между собой и другими участниками цепочки
поставок.

      В-третьих, императивы внешней среды требуют от персонала иных действий. Еще
более важной становится ориентация на потребителя.

      Одно из наиболее значительных направлений организационных изменений –


удаление целых уровней власти. Внедрение информационных технологий позволяет
сократить ряд уровней в среднем звене управления, что сближает компанию и
покупателей, позволяет снизить затраты.