Blanc

du Comité pour la
Modernisation

de
l’Hôtellerie
française
s’adapter
moderniser séduire innover
comprendre
édito

Mark Watkins
Président du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française, association à but non lucratif et non subventionnée, a été créé pour
favoriser la qualification et la réadaptation de notre offre hôtelière aux attentes de sa clientèle. Notre cœur de préoccupation va
avant tout vers les consommateurs, avec une finalité consumériste. Mais, par essence même, nous nous sommes donnés une
vocation de soutien aux hôteliers pour qu’ils puissent regagner des
7

clients et les satisfaire pleinement.

Du côté des hôteliers, l’offre a pris un sérieux retard de modernité par rapport à l’évolution des modes de vie, de l’habitat et
de l’immobilier de bureaux. Beaucoup d’entre eux ne disposent plus des moyens nécessaires, en argent et en idées, pour
 inverser la tendance. Du côté des voyageurs, l’on trouve que l’hôtellerie française est de plus en plus décevante, avec
parallèlement des prix qui augmentent désormais exagérément. Nous ne jetons la pierre à personne. La tournure du marché a
simplement mal évolué depuis ces deux dernières décennies : l’hôtellerie a été poussée dans une impasse économique, sans
que personne n’ait su ou pu l’éviter, malgré la reprise globale dans la demande de ces deux dernières années.

L’existence de notre association se justifie par le seul fait que la situation de l’hôtellerie française est devenue alarmante. En
tant que consultant spécialiste de l’hôtellerie et à la lumière des études de clientèles et des très nombreuses visites d’hôtels que
j’ai pu effectuer depuis bientôt 30 ans, je cherche activement à alerter depuis une dizaine d’années l’opinion et plus récemment
les pouvoirs publics sur le sort de l’hôtellerie française. Une grande conférence sur ce thème a même été organisée par ma
société, à compte d’auteur, en septembre 2005. Petit à petit, on prend ici et là conscience de la nécessité de redynamiser notre
parc hôtelier. Mais le chantier est encore long avant que les choses n’évoluent dans le bon sens.
Les nombreux élus nationaux que j’ai rencontrés ont été sensibles à notre démarche militante, ainsi que les médias. Je veux les
en remercier.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française est avant tout un organisme autonome. Son rôle se situe dans
l’action, avec une liberté d’expression en accord avec sa vocation. Notre association est totalement indépendante des
pouvoirs publics et collectivités territoriales, des administrations, des partis politiques, des syndicats professionnels et de
salariés, des groupes hôteliers, des associations professionnelles et clubs hôteliers, des sociétés financières, des sociétés de
presse, des fournisseurs équipementiers et de l’ensemble des propriétaires et exploitants hôteliers. Cette indépendance
n’interdit pas toutefois ces opérateurs de devenir membres de notre association, en respectant notre code déontologique et en
œuvrant dans le sens de notre vocation. Aussi, nos membres — tous motivés par notre action et notre leitmotiv — sont des
hôteliers, des groupes et des chaînes d’hôtels, des prestataires et fournisseurs de l’hôtellerie, des CDT, CRT, CCI, des
consultants spécialisés et des experts, ainsi que des particuliers.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française ne se contente pas de simplement dénoncer la situation économique
et de produit dans laquelle se trouve le parc hôtelier hexagonal. Nous travaillons activement pour inverser la tendance.
Nous avons ainsi en premier lieu un rôle de conseiller, de contributeur et de stimulateur de la modernisation de l’hôtellerie
française. Tous les moyens de communication sont et seront utilisés pour parvenir à cet objectif. Notre vocation, inscrite dans les
statuts de l’association, est la suivante : ★★ promouvoir la modernisation de l’hôtellerie française auprès des pouvoirs publics
et institutionnels, de la profession hôtelière et de la clientèle hôtelière et touristique, ★★ être un observatoire et une structure de
veille sur la situation de l’offre hôtelière française, tant en termes d’évolution que de son adaptation aux attentes de la clientèle,
★★ être une force de proposition et de progrès pour moderniser l’hôtellerie française, au travers de ses équipements, de ses
méthodes et de son offre en général, ★★ mener des actions d’influence et de lobbying auprès des décideurs, des collectivités et
des institutionnels pour favoriser le développement des aides techniques et financières à l’hôtellerie française et une
réglementation juste, selon les priorités et les besoins qualitatifs pour l’adapter à la demande touristique, ★★ contribuer à redorer
l’image de l’offre touristique et hôtelière de la France,
★★ réaliser des communications régulières et occasionnelles d’analyses et d’études, via les médias dans le cadre de la
modernisation de l’hôtellerie française.

Nous voulons faire bouger l’hôtellerie. Et nous y parvenons.

Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française 6, Rue de Jarente – 75004 Paris
9

www.comitemodernisation.org
Le Livre Blanc du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française H Nov. 2007
avant-propos

Pourquoi un livre blanc

de la modernisation

de l’Hôtellerie française ?

Si notre action et notre vocation sont présentées sur notre site Internet en constante évolution ( www.comitemodernisation.org),
nous avons souhaité « geler » sur du papier à la fois un constat et des propositions, afin de diffuser le plus largement possible
auprès des médias, des élus nationaux et territoriaux, et des pouvoirs publics notre alerte et de les sensibiliser autour de la
préoccupation qui est la nôtre : le besoin pressant de moderniser notre hôtellerie française.
Ce Livre Blanc est par conséquent un outil de progrès, certes critiquable, mais qui aura sûrement le mérite de poser les problèmes
sur la table et de chercher des solutions justes et utiles pour aider notre hôtellerie à sortir d’une situation difficile.

Dans cet ouvrage, nous parlerons de généralités certes désolantes, qui se rencontrent souvent. Mais nous n’oublions pas qu’ il
existe en France de grands hôteliers, très professionnels et en grand nombre. Quant aux hôtels français, beaucoup sont de
véritables bijoux, bien tenus, à la séduction et au charme que nul ne voudrait contester. Ces hôteliers-là savent de quoi nous
parlons quand nous évoquons la qualité et la satisfaction de la clientèle. Dans un pays qui se présente volontiers comme la
première destinationtouristiquemondiale,nous voulons dire qu’il n’y a pas de tourisme de qualité sans hôtellerie de
qualité. Ce Livre Blanc présente en première partie un constat sans parti pris, mais aussi sans complaisance, sur l’hôtellerie en
France, avec sa problématique, ses faiblesses et ses contraintes.
La seconde partie présente en 10 points ce que nous suggérons comme solutions d’amélioration « d’urgence » et
prioritaires. Bien entendu, nous ne nous contentons pas de conseiller ou de suggérer, le Comité pour la
Modernisation de l’Hôtellerie Française sera partie prenante dans chaque chantier sur lesquels nous proposons
un travail concret, utile et nécessaire.

Pour terminer, si nous préconisons un grand nombre de mesures pour aider l’hôtellerie à se moderniser et à adapter
son offre à ses clientèles, et si beaucoup de ces recommandations concernent les collectivités et l’État, notre
philosophie défend l’idée que les pouvoirs publics ne doivent pas supplanter le secteur privé dans sa
responsabilité et que les hôteliers doivent avant tout parvenir à se remettre en question pour avancer. Mais pour
atteindre ces objectifs, l’environnement réglementaire doit évoluer et il est probable que de nombreuses aides
devront soutenir les professionnels dans leurs débuts
11

de remises en question.

Sommaire
Pages

Qui sommes-nous ? 7 Pourquoi un Livre Blanc de la Modernisation de l’Hôtellerie française ? 10

Première partie : le constat & la problématique de l’hôtellerie française 15
Panorama sur l’hôtellerie 16 Un parc hôtelier qui monte en gamme 18 Les chaînes hôtelières, la force vive 22 Les chaînes
hôtelières intégrées vont-elles faire disparaître l’hôtellerie indépendante ? 24

La problématique de l’hôtellerie française :

les contraintes externes à la profession 28 ★★ l’imprévisibilité & la dépendance du tourisme 28 ★★ des changements
d’habitudes de consommer 29 ★★ les 35 heures 29 ★★ la chasse aux notes de frais 30 ★★ des règles concurrentielles
complexes 31 ★★ des banquiers frileux en hôtellerie 31 ★★ le juste prix malmené 32 ★★ des conditions d’exercice
défavorables 32

La problématique de l’hôtellerie française :

les contraintes internes à la profession 33 ★★ trop de petits hôtels 33 ★★ insuffisance de fonds propres & financement
complexe 34 ★★ un patent retard de modernité 35 ★★ un manque évident d’entretien 38 ★★ une gestion au jour le jour 38 ★★
une prise en compte insuffisante des clients par les hôteliers 39 ★★ méconnaissance du marché & de ses mécanismes 40 ★★ un
grand conservatisme 40 ★★ la difficulté de trouver du personnel 41 ★★ une image floue et peu intelligible 41 ★★ une
réglementation coûteuse 42 ★★ trop d’indépendants isolés 43

Seconde partie : les pistes d’améliorations proposées par le Comité, en 10 points 45

0102030405
06
07
08

09
10

Lancer une grande étude inédite sur les clientèles hôtelières 46 Réformer les normes hôtelières de classement 50

Réintroduire la défiscalisation 53 Créer et animer un Observatoire de l’hôtellerie 55 Généraliser les subventions et

les aides publiques pour la modernisation de l’offre 57 Défiscaliser la transmission des entreprises hôtelières 63

Financer les prestations de conseil et d’assistance

65
Rendre les certifications, les labellisations et le Plan Qualité tourisme plus attractifs
68
Soutenir les spécialisations des hôtels 71
 13
Revaloriser la profession et travailler sur son avenir 75

Première partie

Le Constat & la
Problématique de l’Hôtellerie

15

Le Livre Blanc du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française H Nov. 2007

première partie

Panorama sur l’hôtellerie

Ce qu’on peut en retenir…
Le parc hôtelier français — constitué d’un peu moins de 17.600 hôtels classés et de moins de 12.000 établissements non classés
—, se caractérise par sa grande diversité tant en termes de catégories et de prix, qu’en termes de produits. C’est une de ses
forces. Mais, cette situation se retrouve un peu partout dans l’hôtellerie de l’Europe de l’Ouest, même si de grandes différences
se dégagent en comparaison avec la Grande-Bretagne ou encore l’Italie.
Pour autant, on assiste depuis ces dernières années à de profonds changements dans l’univers hôtelier français, qui contraste avec
le calme apparent des années 1970 à 1990 : ★★ les concentrations dans les groupes hôteliers, dont une dizaine d’opérateurs à
peine contrôlent le parc hôtelier de chaînes européen, ★★ l’avènement omniprésent des fonds d’investissement, avec
l’imposition d’une logique financière et spéculative, ★★ une clientèle devenue beaucoup moins tolérante face à l’offre qui lui
est proposée,en lui reprochant notamment son immense retard de modernité, ★★ des prix hôteliers qui s’envolent depuis le
passage à l’euro, ★★ Internet qui a modifié les codes de la vente hôtelière et a dilué la notion du « juste-prix », ★★ la difficulté
de rentabiliser des hôtels de moins de 40 à 45 chambres, pourtant largement majoritaires, ★★ une concurrence sectorielle
agressive et à présent une para-concurrence (chambres d’hôtes, gîtes ruraux, résidences de tourisme, etc.), avec des conditions
d’exploitations souvent plus favorables que celles dont est soumise l’hôtellerie, ★★ une réglementation de plus en plus lourde
à financer, ★★ une profession qui perd ses vocations et qui ne travaille pas sur son avenir, ★★ un secteur économique mal
défendu et mal représenté par ses syndicats professionnels, jouant les rôles de suiveurs plutôt que de prospectivistes, ★★ la
tendance vers un marketing de niches.

Ce ne sont que quelques exemples de la problématique de l’hôtellerie française, qui modifient considérablement les donnes du
marché. Aujourd’hui, 1/4 de l’hôtellerie française classée est considéré comme vieillissant, voire vétuste, et 1/3 à bout de
 souffle dans son produit. Seulement 1 hôtel classé sur 6 serait irréprochable aux yeux de la clientèle hôtelière, toutes
catégories confondues. C’est la raison pour laquelle Coach Omnium et Mark Watkins, son dirigeant, sont à l’origine de la
création du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française, dont la vocation est justement d’aider et de soutenir
l’hôtellerie française pour qu’elle rattrape son grand retard de modernité et pour qu’elle parvienne à adapter son offre aux
attentes de la clientèle (www.comitemodernisation.org).

Nous avons perdu près de 1.500 hôtels classés français en 10 ans et avec la nouvelle réglementation (sécurité incendie,
accès des personnes handicapées), mais aussi le vieillissement du parc hôtelier et une impossibilité de plus en plus grande à se
rentabiliser et à réinvestir, l’hôtellerie française devrait voir fermer entre 1.200 et 1.700 hôtels supplémentaires dans les 5
années à venir.
17
première partie

Un parc hôtelier
français qui monte en gamme

En 2006, le parc hôtelier français classé (distingué par des étoiles) s’est encore allégé en nombre d’hôtels à l’instar de ce qu’il se
passe depuis ces dernières années, pour parvenir à un volume tournant autour de
17.600 hôtels en janvier 2007 — soit environ 598.000 chambres disponibles —, contre 20.400 en 1991. Il n’existe pas de
statistiques officielles sur le nombre d’hôtels non classés, que l’on estime selon les sources à un volume se situant entre 9.000
et 12.000 établissements…
Évolution du nombre d’hôtels classés en France depuis 1994

Base Insee – traitement & analyse par Coach Omnium

En une douzaine d’années, l’offre hôtelière classée s’est peu à peu dégarnie en nombre d’hôtels, perdant plus de 8 %
d’adresses, soit une soustraction de plus de 1.500 unités. Dans ce même laps de temps, le parc hôtelier français s’est de plus
en plus rehaussé en niveaux de gammes. L’hôtellerie économique — du 0 au 2 étoiles — est passée de 80 % du parc total en
1994 (soit 15.353 hôtels) à 74 % en 2007 (soit 13.003 hôtels), diminuant au passage de plus de 2.300 hôtels. L’offre hôtelière
de moyen et de haut de gamme s’est au contraire accrue de presque 800 hôtels. Cependant, ce phénomène de montée globale
en gamme, avec une perte d’hôtels économiques et un gain d’établissements de plus hautes catégories se retrouve dans tous les
secteurs des hébergements touristiques : les campings, les gîtes, les villages de vacances et les résidences de tourisme. C’est
également un phénomène que l’on rencontre peu ou prou dans les autres pays d’Europe occidentale. La réduction du nombre
d’hôtels,avec une concentration de la perte sur les gammes économiques s’explique globalement par :
★★ des liquidations judiciaires, notamment dans les petites structures indépendantes à bas prix par manque de rentabilisation et
d’attrait par la clientèle ; cela concerne aussi les hôtels en milieu rural et très saisonniers. ★★ des cessations d’activité par des
exploitants accédant à la retraite, sans possibilité de voir reprendre leur affaire. ★★ des hôtels de bord de mer vendus à des
promoteurs et transformés en logements, phénomène favorisé par la « Loi Littoral » interdisant les constructions neuves. ★★ un
transfert d’hôtels classés vers l’hôtellerie non classée soit par demande volontaire de déclassement, soit par non conformité avec
les normes en vigueur. A noter qu’au 1er janvier 2007, 289 hôtels de chaînes intégrées, essentiellement dans les catégories super-
économiques (0/1 étoile), étaient sans classement, alors qu’ils offrent des produits conformes aux normes hôtelières. La raison
tient généralement à la possibilité d’échapper à la taxe de séjours lorsque l’hôtel n’est pas classé. ★★ un redéploiement dans les
centre villes où le foncier et les prix de revient
19

plus chers justifient la création d’hôtels plus haut de gamme. La clientèle étrangère recherche également des hôtels 3 et 4 étoiles
en centre ville et stimule ainsi la création de ces établissements dans les sites et villes touristiques. ★★ La recherche d’une
meilleure rentabilité.

La France dispose d’une offre hôtelière large, avec une grande diversité et des propositions de prestations pour en principe tous
les goûts et presque tous les prix (de 25 € à 500 € et bien plus par chambre/ nuit) : des auberges, des palaces, des hôtels «
design », des boutique-hotels, des hôtels de chaînes, des hôtels de charme, des hôtels-châteaux, etc. L’hôtellerie indépendante
est très majoritaire (83 % des hôtels classés et presque 100 % des non classés), avec une grande quantité d’établissements de
type familial, donc généralement de petite capacité. Mais, comme dans la plupart des pays d’Europe, la taille moyenne des
hôtels français est trop réduite. Si bien sûr la clientèle aime les petits hôtels de charme, cette situation pose à la profession un
problème de plus en plus imposant de rentabilité. Ainsi, les hôtels classés français proposent 34 chambres en moyenne ; mais il
faut distinguer les chaînes intégrées
— aux hôtels plus grands (en moyenne 79 chambres en France) — des indépendants, avec des établissements faiblement
calibrés, d’en moyenne 26 chambres. Plus on se tourne vers le milieu rural, plus les hôtels sont de petite capacité (19 chambres
en moyenne chez Logis de France, par exemple). Or, on sait qu’en dessous de 40 à 45 chambres environ (et 60 en hôtellerie
super-économique), il est difficile de s’y retrouver dans ses comptes. Par ailleurs, paradoxalement, plus un hôtel est grand,
meilleur est généralement son taux d’occupation car il peut travailler avec plusieurs segments de clientèles complémentaires,
dont des groupes et des séminaires, le cas échéant. Et… meilleure est sa rentabilité parce que l’hôtelier amortit mieux ses
charges fixes d’exploitation, qui représentent la majorité de ses frais (entre 85 et 90 %). Bien entendu, la rentabilité d’une
affaire hôtelière lui permet de durer, de réinvestir, de soutenir la qualité de ses équipements et de son confort et par conséquent,
de favoriser la satisfaction du consommateur… et de rassurer le banquier. Cette petite taille de notre hôtellerie et la faible
rentabilité des unités modestes a conduit l’offre hôtelière à accuser un sérieux retard de modernité et à offrir une prestation
inadaptée aux attentes de la clientèle. Près de 1/4 de nos hôtels français classés sont vieillots, voire vétustes, et 1/3 sont à bout
de souffle dans leur produit. Contre toute idée reçue et malgré ce constat précédent, l’hôtellerie française se rénove, même si la
clientèle juge que cela se fait trop modérément et trop lentement. On peut estimer qu’actuellement environ 6 % du parc
hôtelier bénéficie chaque année d’une rénovation en profondeur ou au moins significative. Cela reste très insuffisant et
l’essentiel des fonds qui seront dépensés dans les années à venir, seront consacrés aux mises en conformité avec les normes et
non à la qualité de la prestation. Si on trouve encore de nombreux établissements en fin de course, il s’est créé 468 hôtels (pas
tous classés) contre 440 défaillances (mises en redresen 2005 — qui est le taux de créations sement judiciaire). Environ 1.200
hôtels le plus bas depuis plusieurs années — ont fait l’objet d’une reprise en 2005.

Les nuitées hôtelières – volumes annuels par les clientèles française et étrangère - Hôtellerie classée en
France

Source Insee - Traitement Coach Omnium pour le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française
nota : la clientèle française représente en moyenne 63 % du nombre total des nuitées hôtelières.
nota 2 : ces données fournies par l’Insee sont régulièrement contestées par des experts. Nous ne les cautionnons pas, mais elles
forment une tendance et il n’existe pas, à l’heure actuelle, d’autres informations de ce type sur le marché.

Selon les données de l’Insee, on constate touristiques, bénéficiant à la fois d’un que le volume général des nuitées
hô-tourisme d’affaires et d’un tourisme de telières ne cesse d’augmenter depuis loisirs, comme les grandes villes
(Paris, ces dernières années, soit près de 37 % Toulouse, Lyon, Nice,…). Pour autant, depuis 1995, avec
parallèlement une l’hôtellerie française perd chaque an-diminution quantitative de l’offre. née près de 1/4 de
point de parts de Ces progressions positives se retrou-marché au profit des autres formes
21

vent dans les destinations fortement d’hébergement marchand.

première partie

Les chaînes hôtelières,

la force vive

Les chaînes hôtelières intégrées (les réseaux qui réunissent des filiales de groupes hôteliers et/ou des franchisés) sont devenues
la force vive dans notre paysage hôtelier. C’est d’ailleurs la France qui détient le record européen en nombre et en pourcentage
sur son parc d’hôtels de chaînes. Les chaînes influent dans les pratiques tarifaires de l’ensemble de l’hôtellerie, dans les
politiques sociales, dont les rémunérations, mais sont aussi le plus souvent à la source des innovations majeures dans les
produits hôteliers (grâce aux fournisseurs de l’hôtellerie et à leurs bureaux d’études et de recherche). Elles servent souvent de
modèle au secteur, tout en étant très critiquées…
première partie
Les chaînes hôtelières intégrées vont-elles faire disparaître
l’hôtellerie indépendante ?

Le développement des chaînes hôtelières s’est considérablement ralenti depuis ces dernières années, passant de 9 % jusqu’à 13 %
d’hôtels supplémentaires par an, à environ + 3 % en moyenne annuelle depuis ces quatre dernières années et presque 0 % en
2006 (+ 11 adresses). Même si en 5 ans, par exemple, les indépendants ont perdu 5 % d’hôtels et les chaînes en ont accueilli 21
% de plus. A noter que les chaînes hôtelières volontaires stagnent depuis longtemps en volume global d’affiliés : les départs
(environ 10 % par an) sont compensés par les nouveaux recrutements.
Si l’argent ne manque pas à la plupart des grands groupes hôteliers pour assurer leur développement grâce à la présence de
beaucoup d’investisseurs motivés à financer des hôtels (les groupes n’investissent quasiment plus en propre), ce sont les
terrains stratégiquement acceptables ou économiquement éligibles qui manquent en France. De plus, le marché retourne vers
les centre villes où le foncier coûte plus cher et où les contraintes architecturales sont intensément plus fortes qu’en
périphéries, sites historiquement favorisés par les chaînes à leur création en France à la fin des années 1960. Du coup, les
modèles économiques des chaînes s’en trouvent souvent contrariés. Si une majorité de réseaux recherchent des franchisés pour
augmenter leur parc, ces derniers, capables de les intéresser et de correspondre à leurs standards, sont de plus en plus rares.
Parallèlement, les hôtels de plus de 50 à 80 chambres, selon les catégories, qui intéressent les chaînes hôtelières intégrées, sont
le plus souvent déjà affiliés et sont de toutes façons peu nombreux.

Il faut reconnaître que les chaînes hôtelières à défaut de prendre matériellement la place des indépendants, gagnent chaque année
un peu plus de parts de marché. Autrement dit, l’augmentation du nombre de nuitées hôtelières profite globalement depuis
ces dernières années aux chaînes hôtelières intégrées, plutôt qu’aux indépendants. Mais, il est important de signaler que les
taux de fréquentation reculent dans le superéconomique (0 & 1 étoile), au global. Et pour compenser cette réduction de la
demande, les chaînes pratiquent des augmentations tarifaires très fortes : + 37 % sur 6 ans (2001 à 2007) et même 41 % dans la
gamme superéconomique, soit le double de la hausse des prix observée dans le secteur des services. Cela les entraîne vers le
risque déjà vérifié de perdre des clients ou de voir baisser les fréquences et/ou la durée de séjours.

Face à la question posée, la réponse s’impose : les chaînes risquent de terminer leur monopolisation dans les centre villes, laissant
de côté les hôtels situés ailleurs (en milieu rural, et plus généralement hors du marché du tourisme d’affaires) et qui par
conséquent ne les intéressent pas. On peut par conséquent penser que si les chaînes ont globalement atteint leur maximum
de croissance en France, la disparition programmée de beaucoup d’hôtels indépendants fera que la proportion d’hôtels de
chaînes sera mécaniquement plus forte. Rien de plus. En somme, ce ne sont pas les chaînes intégrées qui font disparaître
l’hôtellerie indépendante ; elle se restreint toute seule, par elle-même.

25

taux de pénétration des chaînes hôtelières intégrées /

parc hôtelier global d’europe occidentale
première partie

La problématique
de l’hôtellerie française
Faut-il ne parler que de ce qui va bien dans l’hôtellerie et s’interdire d’évoquer ce qui va mal, de peur de fâcher la profession et
ceux qui déclarent la représenter ? Pour nous, la réponse est non. Ce dernier point est quelque part plus facile à traiter. C’est aussi
celui qui, au final, est rarement abordé tant on veut tout présenter sous le meilleur jour. Le Comité pour la Modernisation de
l’Hôtellerie Française n’a pas ce souci ; il n’est pas un organe de promotion de l’hôtellerie. C’est une association indépendante
qui cherche à encourager les hôteliers à adapter leur offre aux attentes de la clientèle afin de regagner de l’activité et redorer
l’image touristique de
27

la France.
Notre cause nous semble juste et honorable.

Comment guérir un malade si on ne lui dit pas auparavant ce dont il souffre ? Il n’y a pas de tourisme de qualité sans hôtellerie de
qualité. C’est la raison pour laquelle il nous a semblé important de présenter dans ce panorama de l’hôtellerie française les
maux dont souffre le secteur, afin de les comprendre, et de les prendre en compte partiellement ou complètement, dans
l’énoncé d’un schéma directeur de croissance. Car si nous perdons des hôtels qui ferment ou se reconvertissent, la suite
logique devrait être une continuation forcenée de ce déclin et de cette fragilisation, avec toute la caravane de conséquences
néfastes que cela suppose. Les hôteliers français vivent de plus en plus difficilement leur métier à cause de conditions
d’exercice devenues de plus en plus complexes à gérer, mais aussi de facteurs externes imprévisibles et le plus souvent
négatifs. Pour autant, nous n’écartons pas de l’origine de leurs problèmes, leurs propres carences, une négligence et un laisser-
aller coupables. Si l’offre s’améliore petit à petit grâce à des programmes de rénovation bien entrepris mais aussi à la
disparition progressive d’établissements très vétustes, la clientèle hôtelière trouve que de nombreux efforts de modernisation
sont encore à faire par les professionnels. Ces derniers souffrent globalement, même s’il ne faut jamais généraliser, de
phénomènes structurels internes mais également exogènes, dont ce qui suit.

Les contraintes externes à la profession :

L’imprévisibilité & la dépendance du tourisme : les fameux cycles hôteliers, dont on a si souvent parlé et dont certains
parlent encore, n’existent plus. L’activité est décidément en dents de scie, en yo-yo ou joue les montagnes russes. Les hôteliers,
comme pour l’ensemble des professionnels du tourisme, vivent une véritable dépendance par rapport à tout phénomène
externe qui finit par influer directement ou indirectement sur leur activité. Les revirements économiques, l’insécurité et les
attentats, le déséquilibre monétaire, les nouvelles lois sociales, la chute du moral des consommateurs ou la baisse de leur
niveau de vie, les phénomènes climatiques, les changements de périodes de vacances et de grands week-ends, l’influence de la
RTT… la moindre modification des conditions de fonctionnement du marché, y compris parfois à l’autre bout du monde, peut
affecter les hôteliers dans leur activité, à la hausse et surtout à la baisse. Cela provoque parallèlement une impossibilité de
planifier, qui se mesure par des mois d’activité hôtelière qui se suivent sans jamais se ressembler.

Même les grands groupes hôteliers sont aujourd’hui incapables d’anticiper le niveau de la demande, malgré leurs
modélisations économétriques et leur expérience du marché.

Des changements d’habitudes de consommer : on l’observe depuis quelques années maintenant, la clientèle s’y prend de
plus en plus tard pour réserver ses séjours. Le rappeler c’est enfoncer une porte ouverte. C’est également vrai dans les
entreprises quand elles commandent leurs séminaires, mais aussi — plus surprenant — pour les grands congrès ou
conventions. Par ailleurs, le mode de consommation s’est considérablement « décompartimenté » : on ne peut plus associer
un segment de clientèle à un type ou à une gamme de produit. Par exemple, la clientèle qui fréquente l’hôtellerie de luxe,
séjourne parfois aussi dans des 3 étoiles, voire occasionnellement dans des hôtels superéconomiques de chaînes. Le motif de
séjour hôtelier, professionnel ou privé, joue un rôle dans le choix du type d’hôtel. Les voyageurs « descendent » souvent d’une
catégorie quand ils passent d’un déplacement professionnel à un déplacement à caractère personnel. Le voyage s’est également
démocratisé, notamment grâce à une facilité d’accès aux informations par Internet. Du coup, la clientèle qui voyage de plus en
plus, a une forte propension à comparer toutes les prestations et à ne plus savoir associer un prix au service rendu. Ces
multiples habitudes de consommation perturbent les
hôteliers à qui la clientèle exige de plus
en plus de prestations, y compris en se
 trompant parfois de gammes.

Les 35 heures : on ne se rend pas vraiment compte des conséquences négatives que la mise en place des 35
heures a eu pour l’hôtellerie et son activité, tant on a cru que l’augmentation des loisirs des salariés allait
provoquer une explosion de la demande hôtelière. Si quelques destinations de courts séjours (week-end) en ont
profité notamment avec une clientèle plutôt élitiste disposant d’un bon pouvoir d’achat, la rtt a plutôt créé une
baisse irréversible d’activité pour les hôtels. Le temps libre ne s’étant pas accompagné de revenus disponibles
supplémentaires, il n’a pas favorisé les achats touristiques. Cela a même modifié la distribution de la demande en
encourageant des pics concentrés d’activité entre les mardis et les jeudis, seulement, les lundis et vendredis étant
réservés aux week-ends prolongés chez soi.

Du coup, la RTT est à la source de nombreuses frustrations. D’abord chez la clientèle d’affaires qui a du mal à
trouver de la place en milieux de semaines dans beaucoup d’hôtels, à cause de la concentration de la demande
sur un laps de temps court. Ensuite chez les hébergeurs qui vivent une perte sèche en tourisme d’affaires qu’ils
ne parviennent souvent pas à compenser avec une clientèle de loisirs. Le phénomène des 35 heures affecte
également les sémi
29

naires que les entreprises veulent plus courts, moins nombreux et réunissant davantage de participants.

La chasse aux notes de frais : il y a d’un côté les ménages français dont plusieurs études récentes révèlent que leurs revenus
disponibles ont plus que diminué durant ces trente dernières années. Il en va de même dans la plupart des pays européens
générateurs de tourisme en France et même des États-Unis, avec de surcroît un dollar souvent affaibli face à l’euro. Par
ailleurs, la structure même de notre société aux divorces courants, aux familles recomposées et donc moins riches, au nombre
grandissant de retraités de moins en moins argentés, d’inactifs et de chômeurs, aux ménages avec un taux de surendettement
record,… correspond à un toboggan d’appauvrissement généralisé, dont l’hébergement touristique hôtelier souffre fatalement.
Car si les Français partent de plus en plus en courts séjours, leur dépense moyenne a fortement été réduite, au détriment de
l’hôtellerie et de la restauration. Pour la clientèle des particuliers, un séjour à l’hôtel est la plupart du temps onéreux et elle
cherche à se rattraper sur les repas et les autres extras. C’est une des raisons pour lesquelles seulement 15 % des Français
choisissent l’hôtellerie pour leurs séjours privés, et ce chiffre a tendance à diminuer d’année en année, au profit d’autres
formes d’hébergement touristique. De l’autre côté, il y a les entreprises dont l’environnement économique est plus que
perturbé, notamment depuis 2001. Les augmentations considérables actuelles et à venir des prix des matières premières et des
énergies, les hausses des coûts d’importation, l’inflation des coûts de production, dont les masses salariales, ne devraient pas
améliorer ou même geler cette situation avant longtemps. Pour ces entreprises, les séjours hôteliers restent indispensables pour
les déplacements de leurs collaborateurs, mais les volontés vont dans le sens de la réduction significative des

Des prix de chambres qui s’envolent depuis le passage à l’euro : Bien que les hôteliers aient fortement augmenté leurs prix pour
compenser la hausse des charges — soit 24,8 % entre 1998 et 2004 (durant la coupe du monde de football et surtout depuis le passage à l’euro),
contre 11,3 % pour l’ensemble de l’économie française, selon l’Insee — leurs taux d’occupation en yo-yo, l’influence d’Internet, la réduction de
la durée moyenne des séjours et le repli de la clientèle d’affaires et étrangère pour le moyen-haut de gamme, ont gommé tout le bénéfice des
accroissements tarifaires. Avec de plus le risque — vérifié dans les études de Coach Omnium — que la clientèle trouve désormais les hôtels trop
chers, y compris dans le superéconomique. Entre 2001 et 2007, les chaînes hôtelières intégrées ont augmenté leurs tarifs de 37 % et même de 41
% dans la gamme 0/1 étoile, contre 17 % sur les services, selon l’Insee.

notes de frais. Réduction de la durée des séjours, choix d’hôtels moins chers, plafonnement des dépenses, négociations
tarifaires, etc. sont la réaction des entreprises dans la période actuelle. En moins de 15 ans, l’hôtellerie a ainsi vu ses clients
passer de 46,6 % de moyens et gros utilisateurs (de 1 à plusieurs nuitées par semaine) en 1993 à seulement 24,7 % en 2007,
soit presque moitié moins de gros clients.

Des règles concurrentielles complexes : la pression concurrentielle due à une baisse ou à une irrégularité de la demande, la
para-concurrence, le dumping tarifaire généralisé et la distribution par l’Internet ont enlevé de la sérénité aux hôteliers qui
 doivent engager de plus en plus de moyens pour trouver leur clientèle et leur rentabilité. Ils travaillent à présent surtout sur des
niches de clientèles, ce qui demande davantage d’efforts, de moyens, de compétences et d’énergie pour vendre. Si Internet a
été une chance pour les hôteliers, découvrant là un moyen de trouver en direct une clientèle qu’ils n’auraient jamais pu obtenir
autrement (Internet mettant en valeur de manière égalitaire les prestataires), le Web, avec ses règles jusque-là inconnues, a
littéralement changé la façon pour le public d’acheter ses voyages et par conséquent pour les hôteliers de gérer leurs plannings
et surtout leur politique tarifaire. Quant aux autres formes d’hébergement touristique marchand, elles ne font que s’accroître en
volume et en qualité. Les chambres
d’hôtes n’ont plus rien à envier aux
hôtels en termes de rapport qualité/
prestations/prix et trouvent un public
de plus en plus large et fidélisé. Les ré-
sidences de tourisme, qui peuvent être
financées par défiscalisation (tandis
qu’elle a été supprimée en janvier 1996
pour les non-exploitants hôteliers)
trouvent également leur clientèle, no-
tamment dans les centre villes et par-
mi la clientèle d’affaires, y compris sur
les courts ou très courts séjours. Ces
succès se font souvent au détriment de
l’hôtellerie qui n’a pas su s’adapter. Il
faut ajouter que ces modes d’héberge-
ment paraconcurrents bénéficient de
conditions d’exercice et de contraintes
d’exploitation bien plus favorables que
celles qui régentent l’hôtellerie, ce qui
provoque une injustice difficile à com-
prendre et à légitimer.

Des banquiers frileux en hôtellerie : Par la disparition du Crédit Hôtelier, la profession est devenue orpheline.
Bien sûr, OSEO, filiale de la BDPME, est supposée remplacer le Crédit Hôtelier disparu. Mais, la comparaison
s’arrête là. Le nombre de ses interventions dans le secteur est réduit, et les bénéficiaires de ses financements
semblent être des « initiés » et sont de toute façon peu nombreux. De plus, OSEO n’est pas connu des hôteliers et
son accès n’en est que plus difficile. Quant aux autres banques, rares sont celles qui connaissent l’hôtellerie, sa
problématique et ses besoins. Comment financer des investissements quand on ne sait pas dis
31

tinguer quels sont les besoins justifiés des autres ? Le Crédit Hôtelier, malgré tous les défauts qu’on lui a attribués, était une
société financière spécialisée capable de comprendre les hôteliers et de les aider à bon escient. Du coup, par incompétence
dans le secteur, les banques se détournent de l’hôtellerie et dans beaucoup de cas, elles font de mauvais partenaires pour les
hôteliers. Avec à la clef une déception assurée pour tout le monde. Au-delà des sentiments, cela crée un véritable problème
pour la branche (hormis les chaînes intégrées) qui, faute de financements, voit le vieillissement de ses hôtels et leur
inadaptation progresser.

Le juste prix malmené : Internet a fait beaucoup pour l’hôtellerie, mais comme pour l’ensemble du tourisme, les clients ne
savent plus quel est le juste prix pour une prestation hôtelière. Les tarifs varient constamment et un même hôtel peut être
vendu à plusieurs prix différents, sur la même période, via plusieurs centrales de réservations. Il en va de même dans le
transport aérien et ferroviaire, dans les locations de voitures et dans l’ensemble des voyages. Or, ignorer le juste prix de ce
qu’on achète crée une méfiance permanente. Par dessus le marché, les hôteliers ne connaissent pas leur vrai prix de revient, à
cause de la partie immobilière et des équipements dont ils ne maîtrisent pas le coût réel. Une chambre non louée est un bien
que l’on jette virtuellement à la poubelle chaque matin ! Comment définir une bonne politique tarifaire si l’on ignore son vrai
prix de revient ? Dans la pratique, chaque hôtelier a tendance à prendre en compte son ou ses concurrents directs pour établir
ses tarifs, lesquels font généralement de même… et ainsi de suite.

Des conditions d’exercice défavorables : même si on ne doit pas comparer l’hôtellerie française à celle d’autres pays (bien
que la clientèle fasse ces comparaisons en termes de prestations), il faut reconnaître qu’avec ceux de la Belgique, les hôtels
français exercent leur activité sous un régime économique bien moins avantageux pour les entreprises, y compris hôtelières,
 que dans la plupart des autres pays européens — voir tableau ci-après. La France impose en effet un des plus forts taux de
prélèvements obligatoires aux entreprises et aux particuliers, le coût de la main d’œuvre y est un des plus élevés (bloquant les
salaires : plus de 45 % du personnel hôtelier est proche du smic, pourtant la profession bénéficie d’exonérations de charges),
l’immobilier et les coûts de construction explosent tout comme le coût des produits consommables (nourriture, produits
d’entretien, etc., y compris des frais de transport avec la hausse du prix du pétrole) et de la sous-traitance (nettoyage des
chambres et linge, contrats de maintenance, entretien des espaces verts,…). La législation française sur le travail y est une des
plus rigides ne favorisant pas l’embauche et surtout encourageant la généralisation des CDD, les charges d’énergie sont 5 % et
30 %, selon les catégories, en forte hausse (fuel, gaz — même de résultat brut d’exploitation et si l’électricité y est encore
la moins donc de rentabilité. Par ailleurs, on chère d’Europe grâce au nucléaire), constate qu’un hôtelier français gaainsi que
le prix de l’eau. En 6 ans, gne moins à prestation comparable l’hôtellerie française a perdu entre que ses confrères
européens.

comparaison de la rentabilité d’un hôtel selon quelques pays européens en fonction des conditions
d’exploitations :
La projection à titre indicatif ci-après tient compte des prix moyens affichés pour les chambres, des prix moyens des services, à taux
d’occupations et capacités comparables. Les charges d’exploitations ont été déduites en fonction des coûts moyens par pays d’eau-énergie, de
main d’œuvre, de consommables et autres frais. Du Résultat Brut d’Exploitation, il faut ensuite déduire les loyers, amortissements, frais
financiers pour obtenir le Résultat net avant impôts, non calculable dans cet exemple.

Hôtel de type 2* tourisme de 25 chambres, sans restaurant,

avec 50 % de taux d’occupation - en milliers d’euros

Traitement par Coach Omnium

L’on constate que le bénéfice brut (R.B.E.) d’un hôtel français est plus restreint que dans tout autre pays européen
pris en compte dans cette simulation établie sur des bases objectives.

Problématique interne à la profession hôtelière :

trop de petits hôtels (sur le plan éco-même sur le plan économique. Il est nomique) : le parc hôtelier se
com-prouvé qu’il est difficile de rentabilipose de structures plutôt trop petites, ser une affaire hôtelière de
moins de même si la clientèle peut apprécier 40 à 45 chambres en moyenne, selon les hôtels à taille humaine et
que cela la gamme (environ 60 chambres en représente un atout sur le plan mar-catégorie dite superéconomique).
Au
33

keting. Pour autant, il n’en va pas de contraire, plus un hôtel est grand, plus il peut traiter de segments de clientèle
complémentaires ; par ailleurs, il lui est également plus facile d’amortir ses frais fixes qui forment l’essentiel des charges d’un
hôtel (85 à 90 %). Certes, les petits hôtels forment souvent une offre de charme, mais cela n’est pas systématique, loin s’en
faut ! Si la clientèle peut aimer ce genre d’établissement, leur modèle économique est contestable et de toute façon critique.
Par ailleurs, les hôtels sont majoritairement des micro entreprises : 90 % ont moins de 10 salariés et les 2/3 environ proposent
de la restauration. Ce qui signifie que l’entrepreneur est dans la plupart des cas un membre du personnel. Il est pris par un
quotidien intensif et ne dispose pas, faute de temps, du recul nécessaire pour anticiper dans ses affaires.
insuffisance de fonds propres & financement complexe : la faible capacité moyenne des hôtels français, une activité
imprévisible en dents de scie qui s’érode, et une tendance à raisonner sur le court terme font que les exploitations ne disposent
pas de fonds propres en suffisance. Les hôteliers sont dans une incapacité de prévoir et de provisionner leurs besoins en
financements (rénovations, modernisation de l’offre, etc.). Dans un même temps, la plupart des sociétés financières et banques
demandent au moins 40 % d’apports pour accéder aux crédits, y compris pour effectuer des rénovations de l’outil de travail ou
de l’offre à la clientèle. C’est d’autant plus frustrant que les taux d’intérêts des crédits sont actuellement encore bas. La
fragilité financière est par conséquent de mise, alourdie par une contribution ou un soutien désormais frileux de la part des
banques en cours d’activité, qui n’hésitent pas à couper les autorisations de découverts à la moindre alerte. Du coup, beaucoup
d’hôteliers et propriétaires d’hôtels — faute d’autofinancement ou d’accès au crédit — abandonnent ou minimisent tout
engagement de modernisation de leur établissement. Quand on sait qu’un hôtel devrait être rénové dans ses revêtements et son
mobilier au moins tous les 7 ans, voire 5 ans pour les unités qui reçoivent beaucoup de clients en groupes, et que
l’amortissement initial d’un hôtel ne s’envisage pas avant 10 à 12 ans, on comprend où se trouve le risque de vieillissement de
l’hôtellerie française. Enfin, pour les chanceux qui ont pu obtenir des crédits à l’équipement, l’irrégularité et l’imprévisibilité
de l’activité en font dans beaucoup de cas des surendettés, notamment pour ceux qui n’ont pas une demande lissée sur l’année.

Il existe dans beaucoup de régions des aides et subventions à la modernisation de l’hôtellerie, réservées d’ailleurs en priorité aux
indépendants (les chaînes intégrées, y compris leurs franchisés qui sont pourtant des indépendants également, en sont le plus
souvent exclus). Mais l’accès à ces aides est très complexe et la plupart des professionnels non conseillés ne savent pas en
bénéficier — voire ne savent pas qu’elles existent. Par ailleurs, ces aides sont plafonnées dans le meilleur des cas à 25 % de
l’investissement, mais plus couramment à environ 20 %, et le propriétaire n’a bien souvent pas les moyens de réunir les 3/4 de
ses besoins restants.

un retard patent de modernité : par rapport à l’évolution de l’immobilier de bureau, mais surtout à celle du confort de
l’habitat et même au design automobile, l’hôtellerie a pris un grand retard de modernité. Les appréciations générales sur
l’hôtellerie française par sa clientèle vont dans ce sens : 41,9 % des voyageurs dénoncent ce retard de modernité. Il ne s’agit
pas seulement d’esthétique et de mode décorative, il s’agit plus profondément de critiques sur le vieillissement des
équipements, sur les matériaux utilisés, sur le confort acoustique, sur les éclairages, sur les aménagements,…
la liste est longue. Dans la plupart des cas de rénovations, les exploitants se contentent de renouveler les revêtements et la
peinture, et plus rarement le mobilier, sans tenir forcément compte du plaisir, de l’ergonomie et du confort du client. Les
rénovations ne sont pas les seules concernées. Les créations d’hôtels bénéficient parfois de choix techniques plus aboutis, mais là
encore l’offre se résume à du déjà vu et revu. L’hôtellerie a un triple problème : ★★ Un phénomène de non renouvellement de
l’offre, qui répète une modélisation établie et immuable de la chambre, des couloirs d’étages et des lobbies, ★★ Un phénomène
de mimétisme où les uns, même les architectes, copient les autres, y compris dans leurs erreurs, ★★ Un manque patent
d’innovation, d’originalité, de valeur ajoutée et de volonté de créer, hormis parfois dans la seule décoration. Il faut se plonger

La chambre d’hôtel, un sanctuaire : Il faut comprendre que comme pour sa voiture, le client d’hôtel voit
indirectement en sa chambre d’hôtel un prolongement de son domicile. Elle est pour lui un véritable sanctuaire, un lieu protégé
et intime une fois qu’il y pose ses valises. Personne ne doit pouvoir y pénétrer et aucune pollution non plus. Tout ce qui nuit à
la qualité de son séjour (bruits des voisins ou du personnel, saleté, équipement qui ne fonctionne pas, mobilier non
ergonomique, manque d’eau chaude,…) est vécu par lui comme une véritable agression ou un manque de considération, pour
lesquelles il saura tenir rigueur, voire rancune à l’hôtelier qui lui a infligé même involontaire ces désagréments. Une chambre
d’hôtel mal pensée, mal conçue et mal entretenue est considérée comme pire qu’une faute professionnelle par les
consommateurs : c’est un acte de malveillance. Les hôteliers ont rarement conscience de cette situation qui prend de plus en
plus d’importance.
35
dans les hôtels de luxe pour découvrir parfois des traces d’inventivité et se réconcilier avec la prestation hôtelière. Mais à quel
prix pour les clients ? ★★ L’hôtellerie, ni du côté des indépendants, ni du côté des chaînes, ne bénéficie pas des fruits d’une
grande créativité ou d’une recherche poussée sur l’évolution du produit. Le design est plutôt fonctionnel — mais pas toujours
— et beaucoup d’éléments basiques de la chambre d’hôtel sont sous valorisés, apportant ainsi une frustration chez les clients.
★★ Les hôteliers raisonnent en termes de « fonctions », mais pas strictement en termes de qualité et d’adaptation à la clientèle.
Ils revendiquent qu’il ne faut pas comparer leurs hôtels avec ceux des autres pays, tant ils sont persuadés offrir un bon rapport
prestation/prix. ★★ Mais le retard de modernité dont nous parlons se juge par rapport à ce que les voyageurs ont l’habitude de
 trouver ici et là (y compris chez eux, y compris dans les magasins d’équipement de la maison) et qui est à présent nettement
plus pauvre dans les hôtels (que les clients ont pourtant le sentiment de payer au prix fort).

Ainsi trouve-t-on encore régulièrement des téléviseurs à petit écran et bas de gamme, nichés sur des potences (comme à l’hôpital)
alors que la plupart des clients d’hôtels, y compris dans les classes populaires, possèdent des grands modèles, à écran plat
(presque 30 % des foyers français). Les programmes télévisuels de la plupart des hôtels sont pauvres en nombres de chaînes et
en qualité, tandis que près d’un 1/3 des Français ont chez eux un abonnement au câble ou au satellite. On rencontre dans
beaucoup d’hôtels français — rien qu’en parlant de la chambre — une robinetterie vieillotte, des meubles anguleux en
formica, des moquettes dont les clients ne veulent plus à cause des acariens et du souci d’hygiène, un éclairage dégradant, des
systèmes d’occultation inefficaces, une insonorisation peu performante (le bruit est le premier motif de plainte pour 44 % des
clients), une literie « approximative », des espaces de rangement trop petits, un système de chauffage impossible à régler par le
client dans sa chambre, des décorations affligeantes, un équipement électrique d’un autre âge,… en résumé, la plupart des
voyageurs trouvent que l’hôtellerie, y compris dans beaucoup de chaînes, offre moins bien en confort et en équipement
que ce qu’ils ont chez eux. L’offre ne correspond plus à l’évolution qualitative de la demande. L’appauvrissement tant du
produit hôtelier que du service est marquant. Pour « re »séduire la clientèle, les hôteliers doivent trouver de nouvelles idées et
« gadgétiser » leur produit dans le bon sens du terme. Encore faut-il pouvoir réunir les fonds pour y parvenir.

Pour terminer, le retard de modernité ne se situe pas uniquement dans la prestation fournie au client, on le retrouve également
dans l’outil de travail. Selon parmi les branches les plus en retrait se l’Insee, si 97 % des commerces et des ser-situe celle des
hôtels avec seulement 64 % vices sont équipés en micro-ordinateurs ; d’entreprises équipées.

au final, le plus important dans un hôtel en général pour les clients d’hôtels — plusieurs réponses possibles

Source Coach Omnium

Les principaux reproches réguliers faits par les clients d’hôtels sur les chambres d’hôtels en France — plusieurs réponses
possibles
 37

Le Livre Blanc du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française H Nov. 2007

un manque évident d’entretien : il n’y a pas que les problèmes de propreté ou de vieillissement que dénonce la clientèle.
Dans une majorité d’hôtels français, passés 3 ans, le manque d’entretien des revêtements, des mobiliers, des équipements est
parfaitement visible. Il n’existe pas en France de culture du détail comme dans l’hôtellerie au Japon, aux États-Unis (moyen et
haut de gamme) et en Suisse. Des traces de frottement de chaussures et de valises sur des portes ou des murs peuvent y rester
durant des années, sans que l’on songe à les éliminer d’un coup d’éponge ou de pinceau !

Nos hôtels regorgent de détails régulièrement constatés ou dénoncés et qui choquent : ★★ des morceaux de revêtements de
meubles arrachés (arrêtes de plan de travail, de porte-bagages,…), ★★ des rideaux en partie décrochés, ★★ des abat-jour de
lampes, couvertures de lits et moquettes tachées (de longue date), ★★ des ampoules ou régulateurs de température HS, ★★ des
chaînes de télévision mal captées, ★★ des radios ou musique d’ambiance qui grésillent, ★★ des cintres cassés, ★★ des vitres
fendues, ★★ des odeurs de remontées de wc, ★★ des traces d’humidité (salpêtre, moisissure) sur les murs, les joints de
baignoire et les rideaux de douche, faute de ventilation correcte, ★★ des boissons du minibar vidées et remplacées par de l’eau
par un client précédent, etc.

Bref, faute d’attention, de moyens en personnel ou de formation, les hôteliers gâchent bien souvent leur prestation par des
négligences que leur clientèle ne leur pardonne que difficilement. Il faut dire que lorsqu’une femme de chambre, même avec
une bonne formation, ne dispose que de 15 à 20 minutes pour nettoyer une chambre, il est difficile d’attendre d’elle qu’elle
restitue un espace impeccable en propreté.

une gestion au jour le jour : happés par leur quotidien très prenant et déroutés par leur difficulté à prévoir au plus près leur
activité, les hôteliers vivent au jour le jour, sans anticiper ni organiser réellement leurs lendemains, sans se projeter dans
l’avenir, même proche. Il s’agit là d’un lourd handicap qui joue tant sur les besoins d’entretien en profondeur de leur
patrimoine que de leur trésorerie qui les lâche par absence de provisions.

insuffisamment de rénovations lourdes : les hôtels les plus structurés et bien gérés provisionnent environ 5 % de leur
chiffre d’affaires en prévision de leurs futures rénovations légères. Mais la plupart des hôteliers, faute de prévision, de moyens
ou de prise de conscience n’ont pas adopté cette démarche. Par ailleurs, on peut en être surpris, beaucoup de professionnels ne
comprennent pas l’intérêt de rénover régulièrement leur hôtel, alors que c’est simplement un moyen de garder sa clientèle et de
vendre au juste prix.

En conséquence, les rénovations qui devraient se faire tous les 5 ans en moyenne, ne se font pas et on assiste à une détérioration
très visible des établissements. Un phénomène qui se généralise d’autant plus fortement qu’il existe un grand nombre
d’hôteliers, arrivés à l’âge de la retraite, qui souhaitent vendre leur affaire. En attendant un acheteur éventuel — qui le plus
souvent tarde à se présenter —, ils ont abandonné tout effort d’entretien de leur établissement.
une prise en compte insuffisante des clients par les hôteliers : Est-ce que les hôteliers pensent suffisamment à leurs
clients quand ils créent des services ou conçoivent leur produit ? A croire les voyageurs qui s’expriment sur le sujet, on
pourrait en douter. Les exemples ne manquent pas pour illustrer les choix des hôteliers imposés à leurs clients et qui ne les
satisfont pas toujours : ★★ les petits téléviseurs des chambres sur potence (déjà évoqués) sont d’un autre âge et ruinent le
meilleur programme TV. ★★ les rideaux de douches sont jugés antihygiéniques, tout comme la moquette. ★★ les baignoires
sont considérées par les hôteliers comme des gages de standing tandis que seulement 15 % des clients veulent prendre des
bains lors de leurs séjours (ils préfèrent les douches). Et la baignoire est mal conçue voire dangereuse pour prendre des
douches. ★★ les produits d’accueil des chambres rappellent de vulgaires liquides pour la vaisselle. De plus, ils sont souvent
difficiles à ouvrir sous la douche. ★★ les lits deviennent trop petits en largeur et même en longueur (sachant que les hommes
ont considérablement grandi en 30 ans). ★★ les cintres antivol (sans crochet) sont peu pratiques à manipuler dans des
penderies souvent mal éclairées. ★★ des horaires de petit-déjeuner ou de dîner (ou d’ouverture de la réception) ne
correspondent pas aux modes de vie des voyageurs. ★★ beaucoup des nouveaux hôtels aux façades de verre, de béton et
d’acier ressemblent de l’extérieur plus à des immeubles de bureaux, voire des hangars ou entrepôts, qu’à des lieux de séjours.
★★ des parkings sont en insuffisance ou mal éclairés la nuit. ★★ des programmes de fidélisation, y compris des chaînes
hôtelières sont de véritables usines à gaz incompréhensibles et donc peu motivants. ★★ les ferme-portes (grooms) des
chambres font claquer les portes et réveillent tout le monde. ★★ des serviettes en nombre insuffisants dans les salles de bains.
★★ des façades d’hôtels qui sont laissés à l’abandon, sans soin, et qui ne donnent pas envie de s’arrêter et d’y choisir une
chambre…
39
Le niveau d’équipement des ménages crée de nouvelles exigences des clients auprès des hôteliers
Les ménages français se sont largement équipés, même si leurs revenus disponibles se seraient dégradés depuis ces dernières années. En
2007, 78 % des Français possèdent un téléphone portable (contre 69 % en 2004), 47 % des ménages possèdent un micro ordinateur chez eux, dont
36 % ont un accès sur Internet et 14 millions de foyers bénéficient du haut-débit. Le home-cinéma fait une percée spectaculaire (190.000 unités
vendues en 2002 et 450.000 en 2005, sans compter les explosions de vente lors de la Coupe du monde de Football en 2006) grâce à un
enrichissement de l’offre et à une sensible baisse des prix. Il en va de même et pour les mêmes raisons des téléviseurs à écran plasma et LCD
(cristaux liquides). 80,7 % des foyers français possèdent une voiture, 94,8 % ont au moins un téléviseur couleur (dont 76 % dépassent les 56 cm
d’écran). Face à ce modernisme, les hôteliers rencontrent des difficultés principalement budgétaires d’une part, car les investissements sont lourds
et d’autre part, techniques, notamment dans le choix de leurs équipements.

La liste des choix hôteliers d’équipement et de confort, qui favorisent avant tout les intérêts des exploitants plutôt que ceux de
leurs clients, ne manquent pas et désignent les professionnels comme étant peu à l’écoute de leurs clientèles.

Méconnaissance du marché & de ses mécanismes : toutes les études que réalise Coach Omnium sur le secteur
confirment que la grande majorité des hôteliers méconnaissent les règles, les fonctionnements et les mécanismes du marché
hôtelier. Dans beaucoup de cas, les attentes et les besoins de la clientèle ne sont pas connus et sont donc peu pris en compte.
Comment commercialiser son établissement, comment le mettre sur le marché, comment viser et s’attacher telle ou telle cible
de clientèle, comment s’imposer face à la concurrence, sont autant de questions qui ne trouvent pas de réponse chez les
hôteliers, par méconnaissance et manque de formation adaptée. Il faut dire à leur décharge que si les exploitants ne maîtrisent
pas toutes les subtilités du marketing hôtelier et ignorent bien souvent comment fonctionne le marché, cela s’explique surtout
parce qu’ils ont « le nez dans le guidon » et ne parviennent pas à prendre du recul. Pourtant, peu d’hôteliers se rendent aux
nombreuses formations proposées sous l’égide des Chambres de Commerces, sur ces thèmes.

un grand conservatisme : le tourisme en général et l’hôtellerie en particulier sont conduits par des professionnels souvent
motivés, mobilisés et qui font un travail très dur. Même si une généralisation n’est pas raisonnable, la profession subit un
traditionalisme frileux et un conservatisme très ancré. Le métier reproduit depuis des générations les mêmes façons de penser,
de sentir sa prestation, de reconnaître ses clients en répétant ainsi les mêmes erreurs. Du coup, le retard de modernité — y
compris dans les esprits — est patent. Le personnel a tendance à être toujours traité de la même manière — avec rudesse et
manque de respect — qu’il y a des décennies, les smicards ou assimilés sont légion, le paiement d’heures supplémentaires est
quasiment inconnu. La recherche pour faire progresser le produit n’existe pas et l’on modélise toujours le même type de
chambres depuis trop longtemps. Le travail se fait toujours de la même manière sans se remettre en question. Cette situation,
contre toute attente, existe aussi dans les chaînes hôtelières et parfois chez les jeunes professionnels. Cela fait glisser petit à
petit le secteur en marge du progrès social et économique, avec pour conséquence une paupérisation de l’offre et un manque de
rentabilisation des entreprises. Enfin, la profession et ses représentants ne semblent pas avoir pour préoccupation de travailler
sur l’avenir du secteur et sur son évolution.
La difficulté de trouver du personnel : un des maux de cette période pour les hôteliers est leur difficulté à trouver mais
aussi à garder leur personnel. Le turn-over est impressionnant. C’est encore plus vrai en restauration. La jeune génération
actuelle n’est plus attirée pour faire carrière dans cette profession devenue trop marginale ou
en tout cas pas assez conventionnelle
par ses horaires de travail, la faiblesse
des salaires proposés, ses journées de
repos décalées, la faible considéra-
tion reçue par les employeurs et dans
l’ensemble par la dégradation de son
image vis-à-vis du public. Il s’en suit
une perte évidente d’énergie de la part
des professionnels à toujours devoir
rechercher du personnel, ainsi qu’une
dilution de la productivité potentielle.
Les bas salaires nuisent à la compétiti-
vité de l’hôtellerie-restauration ; ainsi
24 % des clients d’hôtels et 38 % des
clients de restaurants se plaignent de
l’incompétence chronique du person-
nel, d’un accueil désagréable ou en-
core d’un accueil impersonnel, selon
les études de Coach Omnium. Il faut
ajouter que champion en nombre de
smicards employés (près de 45 % des
effectifs salariés sont proches du Smic

— contre près de 17 % dans l’ensemble

des services — et près de 70 % gagnent
moins que 120 % du Smic), l’hôtelle-
rie emploie une proportion très faible
de cadres sur presque 180.000 salariés :
seulement 8 % contre 19 % dans l’en-
semble des services. La difficulté à ac-
céder à une promotion sociale démo-
tive les jeunes. Bien sûr, le seul secteur
hôtelier était malgré tout à la pointe de
la création d’emplois (+ 4,5 % entre
1999 et 2001), ce qui n’est plus le cas
depuis 5 ans, contrairement à la res-
tauration pure.

une image floue et peu intelligible : à vouloir trouver légitimement

41

une compensation ou une réponse à l’impact commercial des chaînes hôtelières, les indépendants souvent aidés par les CDT et
les CCI, ont créé des labels dans tous les coins de France, sans homogénéisation entre eux. On peut en dénombrer au moins
150 qui concernent de près ou de loin l’hôtellerie, sans compter les classements internes des chaînes hôtelières (Balladins,
B&B, Mercure, mais aussi Relais & Châteaux, Logis de France, Châteaux & Hôtels de France,…). Le nouveau label « Qualité
Tourisme » est supposé à terme supplanter les labels hôteliers ; mais l’exercice s’avèrera difficile car ce plan n’est pas
crédibilisé par son contenu et par les moyens qui y sont associés ; et surtout il se trouve trop éloigné de la réalité du terrain
avec des référentiels très contestables et en marge des attentes de la clientèle pour laquelle ce label a en principe été élaboré.
 Quant à Hotelcert, avec à peine près de 300 certifiés, ce n’est pas un succès malgré sa forte promotion dans le secteur et
l’ancienneté de la démarche. Le problème est qu’il ne parvient pas à séduire les hôteliers, à les garder et il est parfaitement
inconnu du public. Les hôteliers ont plus à cœur de vivre avec un label localisé qui a été forgé selon leurs propres souhaits, que
de se voir imposer des contraintes venues d’ailleurs.

Si la labellisation est une démarche louable, la clientèle ne s’y retrouve pas. Le simple fait d’apposer un panonceau « label » sur
le fronton d’un hôtel ne dit pas ce qu’il est censé promettre comme garanties. Par ailleurs, la plupart des labels correspondent
davantage dans leur contenu à ce que les hôteliers veulent bien donner, pas à ce que les clients aimeraient trouver dans les
hôtels comme qualité de produits et de prestations. Enfin, l’autre problème des labels est qu’il ne bénéficient que rarement
d’une promotion musclée, faute de moyens. Ils ne sont donc quasiment jamais connus par la clientèle. En résumé, les labels
brouillent davantage l’image de l’hôtellerie française qu’ils ne lui rendent le service attendu, même si on peut leur reconnaître
qu’ils servent à prendre conscience de ce qu’un hôtel pourrait devoir proposer comme niveau de prestations.

une réglementation coûteuse : Sait-on que le respect de l’arrêté de juillet 2006 sur la sécurité incendie va, dans les 5
années qui suivent la parution de ce texte, soit obliger de très nombreux petits hôteliers à fermer, soit les empêcher de financer
d’autres investissements destinés à améliorer l’outil de travail ? Il en va de même pour ceux qui auront à se mettre aux normes
d’accueil des personnes handicapées.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française n’a bien sûr pas pour volonté de remettre en cause toute loi ou
application destinées à protéger légitimement les personnes, clients comme employés. Mais, nous nous interrogeons sur
l’impression laissée par cet arrêté, de sacrifier trop fortement au principe de précaution. N’est-il pas exagérément protecteur ?
D’autant qu’aucune statistique sur les sinistres en hôtellerie, émanant tant du Ministère de l’intérieur, de la Chancellerie ou des
compagnies d’assurances, ne vient justifier que des mesures aussi drastiques soient prises. Il faut ajouter à cette réglementation
les adoptions d’autres textes, dont les nouvelles lois sociales, qui auront immanquablement des conséquences sur la vitalité des
exploitations hôtelières, Certes, on ne fait que rattraper l’attentisme, la passivité et l’inertie que la profession, par manque
d’anticipation, a adoptés. Mais, cette cascade de nouveaux textes contraignants risque de réduire encore davantage les chances
de survie d’un pan entier de notre offre hôtelière indépendante.

trop d’indépendants isolés : près de 60 % des hôteliers classés sont seuls, sans adhérer et participer à un réseau commercial
comme une chaîne intégrée ou volontaire. Certains parviennent à s’en sortir malgré cela, mais le sort malheureux de beaucoup
d’exploitants est lié aussi à leur isolement dans un univers où la clientèle qui accepte de voyager grâce à une forte
démocratisation des déplacements, a de plus en plus besoin d’être rassurée par des marques qu’elle reconnaît. Si un certain
nombre d’hôteliers indépendants optent pour la solitude commerciale par choix délibéré, considérant qu’ils peuvent très bien
évoluer ainsi, les autres sont simplement bloqués par des préjugés à l’encontre des chaînes quelles qu’elles soient. Seulement
16 % des indépendants isolés pourraient envisager de s’affilier à un réseau. Le principal obstacle à l’affiliation à un réseau
hôtelier est bien le souci de garder son indépendance. Mais pas seulement. 4 hôteliers indépendants sur 10 ont un avis
défavorable sur les chaînes.

Cette longue litanie, non exhaustive, sur les faiblesses de l’hôtellerie et de ses opérateurs, souvent dénoncées par la
clientèle que Coach Omnium audite toute l’année, ne doit pas être prise pour un jugement agressif et négatif — même si cela
en a pris la forme
— mais plutôt comme un appel pour que la profession bouge et retrouve tonus, vitalité et optimisme. Ces éléments à forte
influence perturbent l’avancée du secteur hôtelier qui sans être totalement critique, laisse des blessés voire des morts sur le
bord de la route. Les chiffres d’évolution du parc hôtelier sont là pour le prouver. Les meilleurs s’en sortent bien sûr mieux que
les autres, mais au prix d’énormes efforts auxquels l’hôtellerie n’avait pas été conditionnée ni préparée depuis plusieurs
décennies.
43
Seconde partie

pistes d’amélioration
Les
proposées par le Comité pour la
Modernisation de l’Hôtellerie Française
45

Le Livre Blanc du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française H Nov. 2007

01 les 10 points majeurs Lancer

inédite sur les clientèles

une grande étude

hôtelières
(attentes, besoins, motivations d’achat, etc.) et par typologies, accessible à l’ensemble des
hôteliers français.

Pour aider la profession à se remettre en cause & à faire les bons choix
Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française étudie les modalités et le financement d’une grande enquête inédite,
au plan national, sur les comportements et les attentes des clientèles hôtelières. À ce jour aucune étude de fond ni d’envergure
n’a jamais été menée auprès des intéressés eux-mêmes : NOS CLIENTS.
Le Comité met en avant le paradoxe d’une volonté et d’une nécessité de modernisation « à l’aveugle », sans la connaissance
objective des nouvelles attentes des consommateurs de prestations hôtelières. Rénover nos hôtels, oui, il y a urgence.
Moderniser nos établissements, adapter nos équipements, intégrer les nouvelles technologies à nos modes de gestion, de
commercialisation et de fidélisation, séduire une nouvelle clientèle, « rattraper » le client désabusé, oui ; mais comment et sur
la base de quels critères d’investigation et de décisions ? Nous sommes-nous jamais souciés ni interrogés sur les souhaits et les
nouvelles exigences de nos clients ? Savons-nous vraiment de quoi nous parlons et quelles voies nous devons emprunter sans
commettre d’erreurs d’appréciation ? Sait-on à la fin comment un client d’hôtel vit dans sa chambre, quels équipements il
utilise et comment il les utilise ? Même les normes de classement hôtelier ne s’appuient pas dans leur définition sur les attentes
des clientèles hôtelières pour qui elles sont faites, au demeurant. Même si la presse professionnelle et touristique s’intéressent
de plus en plus à cette question cruciale, même si des ouvrages voient le jour sur les nouveaux modes de comportement des
clientèles hôtelières, ces tentatives n’ont pas l’écho que l’on pourrait attendre d’une grande enquête nationale.

Les CONSOMMATEURS ont besoin de s’exprimer. La montée en puissance des sites Internet sur le thème « votre avis
nous intéresse » en témoigne (tel que
TripAdvisor). De plus en plus d’usagers
de l’hôtellerie ne manquent pas « dès
leur retour à la maison » de se connec-
ter à ces sites pour commenter leur sé-
jour à l’hôtel, leur voyage en avion ou
en train, la qualité de leur séjour et des
prestations auxquelles ils s’attendaient.
Les hôtels sont particulièrement visés
sur ces sites, puisqu’ils sont la clé de
tout séjour réussi ou inversement, le
point faible et pénalisant d’une presta-
tion manquée.

Il est donc grand temps de prendre en compte les souhaits de nos clients, antérieurement à leur arrivée et non de
courber le dos sous les récriminations post-séjour, c’est-à-dire quand il est trop tard… Les enquêtes existantes,
qu’elles soient produites par des consultants spécialisés ou des organismes accrédités (Insee, SOFRES, Direction
du Tourisme, SNAV, Centre d’Observation Economique, etc.), s’intéressent de façon récurrente à des valeurs
objectives, générales à l’ensemble de la clientèle touristique. Elles s’expriment en données « marchandes »
(chiffre d’affaires, dépense moyenne par client, durée des séjours, etc.) et en données socioculturelles et
socioéconomiques (typologie des clientèles, classement des destinations, types d’hébergement choisis,
motivations des séjours, périodes de réservation, etc.). Si ces enquêtes sont des outils précieux et nécessaires
pour quantifier et décrypter la demande, elles ne
47

permettent pas d’appréhender la vraie nature des besoins, des attentes mais aussi des déceptions des clientèles auditées. Il faut
donc se mobiliser autour
d’un plan d’enquête qui placera le client au cœur de nos préoccupations,
non plus comme objet mais comme sujet, prescripteur d’une offre revisitée au gré de ses attentes avérées. Il faut « se mettre
dans la peau du client », par type de clientèle (affaires, tourisme de loisirs, etc.) et déchiffrer ses ressentis et son
comportement d’achat lors de son séjour à l’hôtel, depuis sa réservation, jusqu’au paiement de sa note. Nous ne partons pas
les mains vides. Nous avons déjà de la matière, car les questionnaires/enquêtes de satisfaction, même désuets ou imparfaits,
peuvent donner des pistes, tout autant que les avis des internautes échangés sur le Net. Nous pouvons aussi nous inspirer des
ouvrages et études existants sur les nouvelles attitudes observées auprès de nos hôtes. Nous pouvons enfin inviter les nouveaux
prescripteurs de l’hôtellerie (décorateurs, architectes, agences de communication, agents de voyage, guides touristiques, etc.) à
réfléchir avec nous sur « l’hôtel de demain » et soumettre aux clientèles un questionnaire au plus près de leurs désirs.

Au-delà de ces pistes possibles d’interrogation et d’investigation, il est certain que cette enquête aurait le bénéfice de faire
coïncider l’offre à la demande. Notre connaissance reste très empirique à ce sujet et encore une fois, il y a urgence à nous
mettre à l’écoute du consommateur, dans la diversité de ses attentes liée à des paramètres aussi variés que son cadre/mode de
vie habituel, la nature de son séjour (affaires, loisirs, famille), le budget dont il dispose, etc.
Cette enquête sera réalisée sur le mode d’une étude quali-qualitative permettant la compréhension et la recherche
d’explications quant aux attitudes, motivations et représentations des consommateurs, en d’autres termes, la détermination
d’indices de satisfaction précis et détaillés. L’étude aura pour objectifs de cerner les fonctionnalités, équipements, éléments de
confort, etc. attendus par la clientèle hôtelière, en fonction de : ★★ Son motif de séjour (affaires, séminaire, loisirs,…), ★★ La
gamme d’hôtellerie, ★★ La durée de séjours, ★★ La structure d’occupation (seul, en couple, en famille, etc.), ★★ De l’origine
de la clientèle et de sa culture (par nationalité, par CSP, par âges,…).

L’enquête devra s’assurer de la pertinence des questions posées et définir une typologie spécifique des besoins des clientèles
interrogées.Elle devra prévoir également l’utilisation des résultats pour décider de la meilleure méthodologie à mettre en
œuvre. Une fois les besoins connus et interprétés,les actions à entreprendre pour les satisfaire sortiront du mode aléatoire pour
s’inscrire dans des démarches précises et pertinentes, en prise directe avec les attentes de la clientèle.

Les résultats d’enquêtes/études serviront : ★★ Aux collectivités dans leurs actions de soutien à l’hôtellerie (soutiens
techniques et subventions/aides financières), ★★ Aux hôteliers, dans leurs choix et propositions de prestations, et lors de leurs
créations et rénovations d’établissements, ★★ Aux écoles hôtelières dans la formation des futurs exploitants et praticiens de
l’hôtellerie, ★★ Aux fournisseurs et équipementiers de l’hôtellerie, pour innover et aider à créer l’hôtellerie de demain.

Si l’état des lieux a été fait (pour ne pas dire l’état d’urgence), l’état des connaissances sur les attentes des consommateurs
reste en friche et s’impose comme une priorité absolue pour restaurer la crédibilité et la cohérence de l’offre hôtelière.

Mode opératoire : le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française sera le maître d’ouvrage délégué pour lancer
cette grande étude. Un appel d’offre sera réalisé auprès de cabinets d’études spécialisés en France et en Europe (Coach
Omnium n’y participera pas, pour des raisons déontologiques, son fondateur étant le président du Comité). Ces derniers seront
sélectionnés, sur la base d’un cahier des charges, par un comité de pilotage composé de membre du Comité pour la
Modernisation de l’Hôtellerie Française et de partenaires co-financeurs.

La finalité est d’obtenir : ★★ des rapports pratiques et opérationnels destinés aux organismes soutenant l’hôtellerie, ★★ des
livrets-conseil destinés à chaque hôtelier qui en ferait la demande, thématisés par types de clientèles et de motifs de séjours, et
par type d’hôtellerie.

Le financement de cette grande étude inédite est attendu par les collectivités territoriales, par des ministères, par des organismes
parapubliques et par des partenaires privés.

49
 02 les 10 points majeurs Mettre à jour

les normes
hôtelières de classement
et les adapter à la demande

Pour apporter des garanties aux consommateurs & redonner ses lettres de noblesse à
l’hôtellerie
Le classement hôtelier français date de 1986 et se trouve largement dépassé depuis longtemps. Il ne correspond pas à l’essentiel
de ce que les clients devraient pouvoir trouver dans les hôtels en termes de prestations. On se demande même s’il n’était pas
déjà obsolète lors de sa parution…

En lisant son référentiel, on se rend compte qu’il ne s’appuie sur aucune connaissance des attentes et des besoins de la
clientèle touristique. Il attribue des étoiles essentiellement sur la base de standards de superficies et d’équipement des hôtels.
Les étoiles ne sanctionnent aucune qualité de prestation, n’apportent aucune garantie en la matière, ni rien qui puisse
favoriser la satisfaction à la clientèle hôtelière. Si l’on peut accepter l’idée qu’il s’agirait de minima imposés, et non de
maxima, ces obligations « plancher » sont tout ce qu’il y a de plus insuffisant.

Or, les étoiles en hôtellerie font référence pour les clients. Ils sont 3/4 à affirmer en tenir compte lorsqu’ils choisissent ou
recherchent un établissement. Même s’ils savent que les étoiles ne garantissent pas un statut de prestation dans une gamme
choisie (ce qui devrait pouvoir changer) et ne promettent pas un niveau de prix équitable. Mais il existe encore un sérieux
malentendu : combien de voyageurs disent régulièrement « cet hôtel ne mérite pas ses 3 étoiles », ou « on devrait lui retirer
une étoile parce que je n’avais pas d’eau chaude », alors que le classement ne sanctionne pas la qualité de la prestation.

Enfin, non seulement ces normes datent, mais elles n’ont jamais fait l’objet d’une seule évolution (pour ne pas dire révolution)
depuis 21 ans. La réforme des normes hôtelières est un serpent de mer. On en parle depuis
 15 ans, mais à chaque tentative de
réactualisation (environ 4 fois depuis
1986), le dossier a été à chaque fois en-
terré, malmené par son impopularité à
l’encontre des hôteliers vraisemblable-
ment contraints à devoir réinvestir.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française a obtenu en 2006 par Léon Bertrand, alors Ministre du
Tourisme, qu’une commission de réforme des normes de classement hôtelier se réunisse. Cela fut réalisé à partir
du mois de novembre 2006, avant que le chantier soit suspendu avec le départ du Ministre et du Directeur du
Tourisme.

La commission avait réussi à se mettre d’accord sur la forme et sur l’organisation sommaire du futur classement hôtelier, et avait
fait des propositions au Ministre. Déjà, plusieurs voies avaient été prises en compte : ★★ Des normes de classement
maintenues sous la caution du Ministre en charge du tourisme (et non confiées au seuls professionnels). ★★ La possibilité pour
les clients de s’exprimer sur un hôtel classé via un numéro de téléphone, une adresse mail et un site Internet, affichés dans
chaque chambre d’hôtel et dans les réceptions. ★★ La création d’un site Internet recensant tous les hôtels classés. ★★ Une
commission permanente travaillant sur l’évolution régulière des normes de classement, composée par les
51

pouvoirs publics, par des représentants des consommateurs, par la profession et par des organisations satellites compétentes,
dont le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française, à l’origine de la réforme des normes de classement. ★★ La
volonté de créer un référentiel avec des normes obligatoires et des standards de services ou d’équipement recommandés. ★★
La suppression du 4 étoiles luxe, remplacé par une catégorie 5 étoiles, qui est plus compréhensible par la clientèle
internationale. ★★ La fusion des catégories 0 et 1 étoile en une seule gamme « 1 étoile ». ★★ Le contrôle des normes et
l’attribution des étoiles par une commission régionale sous la responsabilité du DRT et non plus par la DGCCRF. ★★ Etc.
Il ne reste plus qu’à revalider ces propositions et surtout à travailler sur le contenu des prochaines normes de classement. Mais
pour cela, le comité demande qu’une étude sur les clientèles soit réalisée afin de savoir exactement quoi instituer (voir point
N° 1 ci-dessus).

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française réclame que ce chantier de la réforme des normes de classement
hôtelier soit repris avec sa contribution et aboutisse à une nouvelle réglementation mise en place progressivement et selon des
conditions à déterminer, pour ne pas sanctionner davantage les hôteliers au plan financier.

les 10 points majeurs

la défiscalisation

uniquement pour les programmes de modernisation, d’adaptation aux nouvelles

normes de sécurité et d’extensions (à l’exclusion des créations).

Pour trouver de nouveaux financements privés & soutenir la modernisation

La possibilité de créer des hôtels en défiscalisation — comme c’est encore le cas pour les résidences de tourisme
— a été supprimée en janvier 1996, afin de ne pas encourager une expansion déraisonnable du parc hôtelier et
 ainsi mettre en péril les hôteliers indépendants en place. Ce même objectif a motivé l’instauration sur
l’hôtellerie de la Loi dite Raffarin de juillet 1996, obligeant les créations et les extensions des hôtels de plus de
30 chambres en province (et 50 en Île-de-France) à faire l’objet d’une demande préala
53

ble auprès de la CDEC.

Si nous ne serions pas favorables à une réintroduction de la défiscalisation pour les créations d’hôtels, car de toute façon le
secteur ne manque pas de fonds ni d’investisseurs pour créer des hôtels (ce sont les terrains qui manquent), le Comité pour la
Modernisation de l’Hôtellerie Française demande la possibilité que les hôteliers puissent accéder à des mesures de
défiscalisation au titre de leurs travaux conséquents de modernisation ou d’extension de leur offre, en fonction d’axes
prioritaires et de conditions qui restent à déterminer. Cet avantage fiscal vient d’ailleurs d’être accordé au printemps 2007 à
l’hébergement locatif sur certains territoires.

Cette défiscalisation aiderait, mais aussi inciterait, les hôteliers à rénover leur établissement et devrait pouvoir se cumuler avec
d’éventuelles aides accordées par les collectivités territoriales. Les efforts de l’État par un soutien fiscal à l’hôtellerie
trouveraient un retour de bénéfice dans le circuit économique, car un hôtel rénové et modernisé voit toujours des clients affluer
à nouveau et l’on observe alors systématiquement une reprise significative de l’activité (donc des rentrées fiscales).

Pour accéder à cet allégement fiscal, les hôteliers candidats auraient à compléter un dossier, justifiant les travaux à entreprendre,
les coûts, les délais de réalisation et les objectifs fixés en termes d’amélioration de l’offre et d’augmentation de l’activité. A
partir d’un certain seuil d’investissements (à déterminer) faisant l’objet d’une demande de défiscalisation, un auditeur ou
expert indépendant pourrait être désigné par une « commission de défiscalisation » pour valider le projet de l’hôtelier.

les 10 points majeurs

Créer et animer un
Observatoire de l’hôtellerie

Pour naviguer en connaissance de cause & pour pouvoir anticiper

Il n’existe pas aujourd’hui d’Observatoire fiable sur l’activité, mais aussi sur l’évolution de l’hôtellerie et de la
demande. Quelques cabinets d’études spécialisés réalisent des baromètres d’activité en hôtellerie (chaînes et/ou
indépendants) ; mais ces derniers portent sur des échantillons généralement restreints, qui ne permettent pas de
réaliser des segmentations pous
55
sées, et donc de bien comprendre la demande.
Par ailleurs, il s’agit de cabinets privés à vocation commerciale, dont les travaux ne sont par définition pas accessibles à
l’ensemble des acteurs de l’hôtellerie. L’Insee gère également des statistiques d’activité hôtelière, mais là aussi, si les résultats
sont valables sur un plan macro-économique, ils ne le sont que rarement par découpage de zones ou par gammes.

Enfin, il n’existe pas de baromètre étudiant de manière régulière l’évolution quali-quantitative de la demande hôtelière, les
attentes des consommateurs par segments, les tendances en termes d’offres, ni l’évolution des facteurs externes pouvant
influencer le marché hôtelier. Or, faute d’études disponibles sur les clientèles hôtelières déjà évoquées ci-avant et que le
Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française réclame, l’hôtellerie, les banques, les investisseurs, les fournisseurs et
les pouvoirs publics sont aveugles en ce qui concerne le marché hôtelier. On ne dispose aujourd’hui que de « bouts »
d’informations, souvent incohérentes entre elles. Comment les CDEC peuvent-elles décider de laisser créer ou agrandir des
 hôtels sans connaissance du marché et de son évolution ? Comment les pouvoirs publics, dont les territoires, peuvent-ils
accorder des aides ou subventions aux hôteliers sans disposer de cette même information évolutive ?

Un observatoire fiable et indépendant permettrait d’identifier les forces et faiblesses de l’hôtellerie française, ses
caractéristiques, ses besoins et une direction à suivre dans sa progression.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française souhaite que les pouvoirs publics, aidés par les professionnels et les
organismes satellites, puissent créer et animer un Observatoire de l’hôtellerie ayant pour vocation de : ★★ Étudier et d’analyser
l’activité hôtelière et son évolution, par grands segments de marché (gammes de prix, types de localisations, typologies de
clientèles, statuts, etc.), ★★ Servir de laboratoire sur les tendances hôtelières en termes d’offre, de nouvelles prestations, de
marketing,… observées partout dans le monde. ★★ Étudier et analyser les tendances d’évolution de la demande.

Cet Observatoire pourrait être financé en mixité par les pouvoirs publics et par le secteur privé. La finalité, outre les analyses à
publier, serait que les hôteliers puissent accéder à ces informations le plus facilement possible.

les 10 points majeurs

les subventions

et les aides publiques

sous contrôles, pour soutenir la petite hôtellerie dans sa modernisation.

Pour soutenir la modernisation & qualifier l’offre hôtelière

Coach Omnium a recensé pour le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française les aides et subventions
qui sont proposées aux hôtels par l’ensemble des départements et régions français. Cette étude complète est
accessible sur notre site : www.comitemodernisation.org. Nous ne demandons pas qu’une uniformisation des
aides soit appliquée, car celles-ci sont généralement déterminées selon les priorités que chaque collectivité
s’octroie, voire selon des choix politiques. Pour autant, ces aides publiques, si elles ont le mérite d’exister,
fonctionnent dans leurs attributions avec de
57
nombreux défauts.
Pour mémoire, les projets qui peuvent faire l’objet d’une subvention relèvent, en général : ★★ Soit d’une création, ★★ Soit d’une
modernisation, extension ou rénovation d’un établissement existant.

Le montant maximum des aides accordées est logiquement plus important pour des projets de création : ★★ de 15.000 à 380.000
€ selon les régions, ★★ de 30.000 à 120.000 € selon les départements, la catégorie et la zone d’implantation de l’établissement.

Les projets d’extension/modernisation sont aidés à hauteur de : ★★ 12.000 à 150.000 €, selon la région et la catégorie de l’hôtel,
★★ de 10.000 à 100.000 € en fonction du département.

Même si certaines régions se spécialisent, à l’exemple du Limousin — qui apporte une aide uniquement dans le cadre de
 créations — ou, à l’inverse, les Pays-de-la-Loire — qui aident avant tout à la modernisation et à l’extension des établissements
—, la majorité des régions apportent leur appui à ces 2 types d’intervention.
Certains départements attribuent des aides ou subventions également dans le cadre de : ★★ créations d’équipement de loisirs,
en périphérie de l’offre hôtelière, à l’exemple de la Corrèze. ★★ réalisations d’études, d’expertises et de missions de
conseils par des cabinets privés, comme le Cantal ou l’Allier. ★★ la reprise d’établissements hôteliers, en Haute-Saône par
exemple.

Enfin, une aide spécifique est accordée aux hôteliers qui adaptent leurs locaux aux personnes victimes d’un handicap, favorisant
l’obtention du label « Tourisme & Handicap ». Elle se présente sous la forme, soit d’une majoration de l’aide accordée, soit
d’une participation au frais d’adaptation des locaux (équipements, travaux d’aménagements, etc.). C’est le cas, entre autres, de
la région Rhône-Alpes, du département de l’Orne ou de la Corrèze. Certains départements, comme les Ardennes, incluent le
label « Tourisme & Handicap » dans leurs critères d’éligibilité, c’est-à-dire que les hôteliers qui ne possèdent pas ce label, ou
ne font pas le nécessaire pour y accéder, ne peuvent pas être subventionnés.

Les critères généraux ou habituels d’attribution des aides (dits d’éligibilité) :

La catégorie de l’hôtel : ce sont gé-aide, en particulier les 2 et 3 étoiles, néralement les hôtels classés « Tou-particulièrement
ciblés. Cette sélection risme » qui peuvent bénéficier d’une vise à tort ou à raison à qualifier ou à rehausser le niveau du parc
hôtelier. Les départements du Puy-de-Dôme, du Lot-et-Garonne et du Bas-Rhin apportent leur appui uniquement aux hôtels
classés minimum 2 étoiles après travaux. Ce qui est également le cas des régions Midi-Pyrénées, Limousin et Picardie.

La localisation : les zones en difficulté ou en carence en matière d’hôtellerie sont privilégiées dans certaines régions et
départements. Par exemple, l’Auvergne, les départements de la région Centre et la Gironde n’accordent des aides qu’aux
hôteliers implantés en milieu rural. Tandis que l’Isère et le Bas-Rhin favorisent l’hôtellerie en zone montagneuse.

Le montant des aides :

Les aides sont accordées sur la base d’un calcul en pourcentage du montant des travaux HT à réaliser, sur la base de devis
d’entreprises prestataires que doivent fournir les hôteliers.

Les sujets d’étonnement :

Les subventions accordées par les départements et les régions à l’hôtellerierestauration pour sa modernisation, sa création ou ses
extensions sont une aide souvent précieuse. D’autant plus dans une période où il est de plus en
Le type d’hôtellerie : ce sont le plus souvent les hôtels indépendants et familiaux qui sont favorisés, afin
d’accroître leur capacité et leur niveau de confort. Certains départements, comme l’Ardèche ou les Hautes-
Pyrénées, octroient une aide plus importante à l’hôtellerie de charme et de caractère.

La plupart des départements excluent de leur programme de subventions les hôtels de chaînes intégrées, mais pas
nécessairement les hôteliers franchisés, bien que cela soit souvent le cas, alors qu’ils sont des commerçants
indépendants comme les autres. Dans tous les cas, les aides et subventions sont débloquées en fonction des
budgets qui demeurent encore disponibles et sur avis d’une commission, qui instruit la demande et s’accorde des
priorités.

Le taux est compris entre 10 et 50 % selon les régions et départements. Il est dans la plupart des cas de 20 % à 25
 %, l’hôtelier ayant à financer le complément.

plus compliqué, voire improbable

pour la petite hôtellerie de trouver des
financements externes et de l’autofi-
nancement, contrairement aux chaî-
nes intégrées.

59
Nous le rappelons, l’hôtellerie française supporte aujourd’hui un taux de vieillissement et un retard de modernité de son parc, qui
sont à la source d’une réelle préoccupation. Cette situation crée un véritable malaise dans la mesure où :

✩★ d’un côté, la clientèle hôtelière se trouve lassée, voire désabusée, face à une prestation qui la
déçoit de plus en plus. Elle considère parallèlement que les hôteliers augmentent exagérément leurs
tarifs sans que le produit ne se modernise. Bref, la prestation s’appauvrit et les prix s’envolent.

✩★ d’un autre côté, les hôteliers, notamment la petite hôtellerie familiale très majoritaire en France,
ont vu leur rentabilité fondre depuis ces 10 dernières années. La plupart n’ont plus les moyens de
rénover leur offre, soit par effritement de leurs marges, soit par mauvaise gestion, soit parce que leur
structure est trop petite (moins de 40 à 45 chambres en moyenne) pour atteindre un seuil de rentabilité
suffisant.

Pour l’hôtellerie indépendante, il existe des aides et subventions que beaucoup de collectivités territoriales (Conseils régionaux et
départementaux) et l’État proposent afin de donner « un coup de main » à financer les projets de rénovation, extensions ou
parfois de créations d’hôtels. Pour autant, l’accès à ces aides semble compliqué et lourd, voire impossible pour certains
professionnels. On y trouve aussi parfois des injustices, des incohérences, des étrangetés ou des critères d’attribution qui
paraissent très discutables. Ainsi :

✩★ Dans de nombreux cas, c’est simplement la communication qui manque, les hôteliers n’ayant pas vent de l’existence dans
leur région ou leur département des aides spécifiques qui leur sont réservées pour rénover leur établissement. Autrement dit, si les
aides existent, dès lors où les montants disponibles sont restreints, leurs détenteurs (conseils régionaux et généraux) préfèrent ne
pas trop ébruiter leur existence… disent des hôteliers.

✩★ Souvent, les collectivités passent par les syndicats hôteliers pour informer de l’existence des aides. Mais, on se rend
compte que parfois l’information ne va pas plus loin que le président ou le bureau du syndicat. Il y a donc des « initiés » qui
profitent des subventions proposées, au détriment des adhérents de base (cette situation a été observée dans plusieurs
départements où régulièrement des présidents de syndicats hôteliers locaux engageaient des travaux subventionnés de rénovation
sur leur propre hôtel, sans que les adhérents ne sachent que des aides étaient proposées). Par ailleurs, de nombreux hôteliers
n’adhèrent pas à un syndicat, ce qui leur ôte dans ce cas ou leur complique toute chance d’accès aux aides.

✩★ Certaines aides sont attribuées uniquement si l’hôtelier accepte d’adhérer à une charte de qualité locale ou encore s’il fait
partie des Logis de France ou d’une autre chaîne volontaire. Il existe aussi des aides majorées si l’hôtelier bénéficie du label
Hotel-Cert. Dans tous les cas, un hôtelier n’a pas la liberté de décider si ces labels lui conviennent ou pas, s’il veut bénéficier
d’aides pour moderniser son hôtel.

✩★ Dans d’autres cas, même si les CCI assistent parfois les professionnels à monter leur dossier de demande d’aide, la
complexité et la longueur de la démarche administrative en découragent plus d’un, alors que les entreprises du secteur privé
ont besoin d’une forte réactivité.
✩★ Les montants des aides sont nécessairement plafonnés et de toute façon ne dépassent généralement pas 20 % ou 25 % du
budget global de dépenses envisagé par l’hôtelier. Ce qui signifie naturellement que ce dernier devra trouver les 75 à 80 % qui
lui manquent pour boucler son budget, ce qui s’avère être un exercice souvent impossible pour lui (le concours des banques
devient limité), sans bien sûr que l’on puisse reprocher cela aux collectivités.

✩★ Les budgets sont limités annuellement, et d’autant plus que l’europe ne devrait plus contribuer aux financements des
aides dans la même proportion que celles allouées jusqu’en 2006. Du coup, le nombre de bénéficiaires est très réduit et le sera de
plus en plus, ce qui est très insuffisant pour espérer rattraper le retard de modernité dont souffre l’hôtellerie française.

✩★ certains types d’hôtels sont exclus

de la liste des bénéficiaires. Il s’agit le plus souvent des hôtels 4 étoiles et luxe et à l’opposé des 0, voire des 1
étoile. Mais c’est également, par exemple dans de nombreux cas, des franchisés de chaînes hôtelières qui sont
exclus. Ils sont pourtant des hôteliers indépendants sur qui repose toute la responsabilité juridique, financière,
sociale et commerciale de leur entreprise, à l’instar de l’hôtellerie dite familiale.

✩★ Les politiques d’aides sont bien sûr définies par les régions et les départements en fonction de ce qu’elles
considèrent comme leurs priorités : par exemple, favoriser la création d’hôtels 3*, soutenir le dernier hôtel d’un
village, favoriser la transmission,… Mais, dans bien des cas, les priorités choisies ne semblent pas réalistes eu égard
au marché local ou encore aux besoins de l’hôtellerie. On délaisse tout un pan d’hôtels qui auraient besoin d’aides
pour se moderniser.

✩★ Enfin,on peut parfois douter sérieusement de la compétence des commissions qui ont pour charge
d’attribuer les aides, de définir les critères d’éligibilité et les montants des aides, et de choisir les bénéficiaires des
subventions. Par ailleurs, on se rend compte que :
61
✩★ en amont, il n’existe quasiment jamais d’expert indépendant mandaté pour vérifier si la nature des travaux et
investissements envisagés faisant l’objet d’une aide publique est justifiée ou non, par rapport aux besoins de l’entreprise
hôtelière, à sa stratégie et à une adaptation du produit aux attentes de la clientèle. Par ailleurs, on ne s’intéresse pas de savoir si
d’autres investissements plus urgents ou mieux justifiés ne seraient pas nécessaires dans l’hôtel.

✩★ en aval, sur le terrain, peu de contrôles sont effectués (en dehors des vérifications sur factures des entreprises ayant
réalisées les travaux subventionnés) pour vérifier la conformité des travaux réalisés par rapport à la demande initiale, mais
aussi par rapport à l’état général de l’hôtel et dans l’intérêt de la clientèle.

Cette situation, qui rend finalement confidentiel un système d’aide pourtant très utile, fait que beaucoup d’hôteliers ne bénéficient
pas des opportunités offertes et ne peuvent pas s’offrir une modernisation de leur offre.

La grande question à se poser est de savoir s’il est opportun de soutenir les hôteliers par des aides ou des subventions, et si oui,
sur quelles durées. Dans un système d’économie libérale, on serait tenté de répondre que les hôtels sont dans le secteur privé,
qu’ils subissent la loi de l’offre et de la demande et que l’argent public de doit pas servir à assister des prestataires de services.
Mais, par conséquence, peut-on raisonnablement laisser mourir des hôtels, souffrant uniquement parce qu’ils sont saisonniers
ou parce qu’ils sont structurellement trop petits, dont les exploitants cherchent à bien faire et qui correspondent à ce que la
clientèle (notamment dans le tourisme de loisirs) aimerait trouver ? Si les hôtels des grandes villes, qui bénéficient
généralement peu ou prou à la fois d’une clientèle d’affaires et de loisirs s’en sortent souvent bien, les autres, plus isolés
seraient à aider et à soutenir.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française préconise la création d’un schéma directeur pouvant instruire les
besoins et définir des priorités de soutien à l’hôtellerie, qui pourraient être suggérées aux collectivités territoriales dans leur
politique d’aides à l’hôtellerie. Il s’agit de déterminer de façon pratique des critères d’aides et les types d’hôtels à privilégier.
La philosophie consiste à dire qu’il faut aider les hôteliers « méritants », selon des critères à élaborer, qui exploitent des hôtels
que l’on souhaite absolument ne pas voir disparaître.

Enfin, nous demandons que des aides généralisées soient allouées aux hôteliers concernés pour leur permettre de se mettre en
conformité avec la réglementation, pour l’accueil des personnes handicapées et la sécurité incendie.
 les 10 points majeurs

la transmission
d’entreprise

au bénéfice des repreneurs qui engagent un programme de modernisation.

Pour trouver de nouveaux financements privés & soutenir la modernisation

Malgré les nouveaux allégements fiscaux, comme dans d’autres secteurs économiques, la transmission des
entreprises hôtelières demeure un véritable problème, qui est en partie à l’origine de nombreuses disparitions
d’hôtels,
63
purement et simplement fermés, ou transformés en logements.
Pour favoriser la modernisation de l’hôtellerie française, le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française propose que
des mesures de complète défiscalisation soient accordées aux repreneurs d’hôtels (membres de la famille, héritiers ou étrangers à
la famille), sous la condition que ces derniers s’engagent sur un délai à déterminer, à effectuer des travaux significatifs de
rénovation, de revalorisation, de rééquipement ou de modernisation de l’offre. Il s’agit de créer une même « Commission de
défiscalisation » que citée précédemment en point N° 3, chargée d’instruire le dossier et d’accorder des autorisations liées à des
engagements d’investissements, après avis d’un expert indépendant, le cas échéant.

les 10 points majeurs

les prestations de conseil

et d’assistance

à l’hôtellerie pour sa modernisation et son développement, y compris en architecture

et décoration.

Pour professionnaliser l’hôtellerie & aider les hôteliers à faire les bons choix
Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française entend réhabiliter le rôle des Architectes, Décorateurs,
Bureaux d’Étude, Consultants spécialisés, Bureaux de Contrôle, nécessairement impliqués dans tout programme
de rénovation pérenne et cohérent, et qui sont au final, peu réclamés par
65
les hôteliers, et ce, souvent à tort.
Le succès d’un projet relève de la concertation et du recours aux « hommes de l’art ». Les normes à venir mais aussi et surtout les
nouvelles normes de sécurité, d’hygiène, de prise en compte du handicap, de respect de l’environnement, nécessitent
l’intervention avisée de maîtres d’œuvre avertis. L’improvisation et l’approximation ont souvent des conséquences fatales sur
l’exploitation d’un établissement hôtelier en cohérence avec sa vocation « d’établissement recevant du public ». Dans un projet
réussi, chacun doit apporter sa contribution sur tous les plans normatifs, qualitatifs, pratiques et esthétiques. Trop de
projets hôteliers sont mal encadrés, mal conduits, dans l’ignorance feinte des nouvelles normes et le non-respect des
contraintes de sécurité, d’hygiène ou plus simplement, de fonctionnalité. Au final, les hôteliers qui se seront exposés, faute de
conseil, ou par négligence à ces conduites aléatoires, seront rattrapés par les organismes de contrôle, qui une fois le projet
terminé, ne manqueront pas de mettre leur veto à l’exploitation de l’établissement.

Au plan des nouvelles esthétiques qui s’expriment en corollaire avec l’évolution de l’habitat, de l’aménagement et de
l’appropriation de l’espace, là aussi, les approches doivent radicalement changer. L’hôtel n’est plus un lieu de passage où le
client doit trouver ses marques a minima, mais un lieu de vie où il doit immédiatement satisfaire ses priorités, ses envies, voire
ses fantasmes. La valorisation d’un hôtel requiert, là encore et plus que jamais, une réflexion conjointe avec un architecte
d’intérieur, qui saura mieux que quiconque tirer partie du lieu et optimiser ses potentiels. Trop rares sont les hôteliers qui ont
fait ou font appel à un décorateur, soit parce qu’ils sous-estiment la pertinence d’un homme de l’art (et pourtant !), soit parce
qu’ils s’estiment capables de valoriser eux-mêmes leurs hôtels en termes d’esthétique et de confort, avec les déconvenues et
les « ratés » que l’on connaît… Les honoraires du conseil sont souvent considérés comme injustifiés et nous avons alors là à la
fois un frein financier et un frein culturel qui empêchent les projets de se professionnaliser.

Pour éviter toutes ces déconvenues, le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française préconise le recours
systématique à l’avis d’experts avant toute phase de travaux, quelle que soit leur nature (mise aux normes techniques et de
sécurité, modernisation des équipements, embellissements y compris des façades d’hôtels, réaménagement de l’espace, gestion
des handicaps, etc ). Ce parti pris évince la prise de risques, optimise les solutions mises en œuvre et assure au Maître
d’ouvrage une « sérénité » (dans la pertinence de ses choix), qu’il ne pouvait s’offrir à travers des initiatives personnelles plus
ou moins scabreuses. Les avis et préconisations des experts ont un coût. Mais, ramené aux complications indues par une
carence de conseils et aux montants des investissements mis en jeu, ce coût reste très relatif et de manière certaine, porteur
d’économies futures. Une problématique mal résolue ou ignorée, un espace mal géré, un matériel inapproprié, etc., coûtent très
cher dans la gestion courante d’un établissement. Ce sont autant de handicaps récurrents qui perturbent dans le long terme le
bon fonctionnement de l’entreprise. Tôt ou tard, l’hôtelier devra revenir sur ses choix, corriger ses erreurs dans de nouvelles
phases de travaux de « réhabilitation » du lieu sur un mode plus rentable, plus efficace et en cohérence avec ses objectifs.

Le financement des honoraires d’architectes et de conseils devrait être intégré dans l’enveloppe globale d’une demande de prêt.
Cette prise en charge devrait être consentie à tous les hôteliers qui en feraient la demande, sous condition qu’ils s’engagent
effectivement à soumettre leur projet de rénovation aux dits experts et conseils. Par ailleurs, le recours aux experts, tous
domaines confondus (architecture, ingénierie, décoration, sécurité, etc.), implique des cahiers des charges très précis, validés
conjointement par l’hôtelier et les Conseils qu’il aura sollicités. Ces procédures permettent de suivre le projet à chaque phase
de son évolution, mais aussi et surtout, de déterminer à l’avance les exigences de l’hôtelier pour la rénovation de son
établissement en cohérence avec leur faisabilité et les potentiels du lieu.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française est favorable à ce que des aides publiques soient accordées aux
 hôteliers, sur dossiers, pour les aider dans la valorisation de leur offre, au travers de conseils avertis d’experts agréés.

67

08 les 10 points majeurs Rendre les

certifications,
les labellisations et le

plan qualité tourisme

plus attractifs

pour les hôteliers et pour la clientèle.

Pour qualifier l’offre hôtelière & l’adapter davantage aux attentes de ses clientèles
Actuellement en France, la thématique « Qualité » se décline par le biais de nombreuses démarches, souvent régionales : près de
150 labels développés par des CCI, CDT par exemple, comme Qualité Auvergne et Normandie Qualité Tourisme…, par le
Plan Qualité France et par deux organismes certificateurs de service : HotelCert et Excel Place. Ce foisonnement de labels et
chartes aboutit à un manque de cohérence et de coordination dans le secteur du tourisme.
Il est primordial que la qualité de service dans hôtellerie bénéficie d’une plus grande lisibilité et visibilité surtout pour palier au
classement en étoile (qui juge des normes de confort et pas la qualité de service).

Clarifions les nuances entre labels & chartes (auto-déclaratifs et souvent propres à une région), et certification de service
(référentiel national) afin de rendre ces démarches plus attractives tant pour les clients que les hôteliers. D’autant que les
clients bénéficient aujourd’hui d’un choix de plus en plus large face au fort développement des services. En revanche, ils ne
disposent pas d’information objective qui les rassure sur la qualité des services offerts et qui les guide dans leurs choix. C’est
dans cette optique que le Plan Qualité France (PQF) a été mis en place. L’amélioration de la qualité de l’offre touristique a été
retenue comme une priorité nationale. Le PQF concerne les prestations au cœur de l’offre touristique française :
l’hébergement, la restauration, les agences de voyages, les offices de tourisme, les transports, le tourisme d’affaires. Un gros
budget a été mobilisé pour la réalisation de ce plan, cependant il n’est toujours pas assez développé auprès de la clientèle, et
n’entraîne pas un grand engouement au sein des professionnels du tourisme. Il faut ajouter que les référentiels adoptés ne sont
pas crédibles dans leur contenu et seraient de nature à permettre au plus grand nombre de professionnels du tourisme d’adhérer
au label, ce qui est loin d’être un gage de sérieux en matière de promesse de qualité envers les consommateurs.

La réussite d’un séjour est aussi liée au personnel. Les établissements ont des difficultés à recruter ; inhérentes à un vieillissement
des salariés, une dévalorisation de la profession (commençant dès l’enseignement secondaire) et un manque de personnel
qualifié. Trouver du personnel ayant le sens du service est la priorité ; l’expérience peut être acquise par la suite. Des aides
émanant des pouvoirs publics doivent être prévues pour faciliter le développement et l’application de ces outils de progrès.

Améliorer la qualité de service doit être une volonté collective publique de chaque instant. Preuve en est, de plus en plus
d’hôteliers mènent des visites mystères afin d’évaluer le niveau de service réel et visible d’un point de vue d’un client. Il faut
moderniser l’équipement et les méthodes de l’hôtellerie française : son offre en général pour ainsi dire.

Pour redorer l’image de l’offre hôtelière, le Comité pour la Modernisation de

l’Hôtellerie Française suggère :
La démarche Qualité est un point fort améliorer leur bien-être. Cependant, il
69

pour les clients d’une part : elle vise a est nécessaire de rendre la certification plus attractive, de rendre l’offre plus lisible. La
communication a donc toute son importance ici. Informer le grand public, lui faire connaître ces labels visant à requalifier
l’offre est essentiel. Il est vrai qu’avec peu d’adhérents comme actuellement, communiquer serait promettre une offre pauvre.
Mais la démarche Qualité est d’autre part, un point fort pour tous les professionnels du secteur hôtelier. Elle est idéale pour
rester compétitif par rapport aux autres établissements, pour améliorer et maintenir un niveau de qualité perceptible par la
clientèle et pour satisfaire celle-ci. Il faut donc rendre plus compréhensible la certification et la labellisation au sein de la
profession si l’on souhaite que les hôteliers entament cette démarche. En ce qui concerne les hôteliers indépendants, il est
sûrement préférable de les inciter à rejoindre des réseaux, ou à se faire certifier sur la qualité de service. Cela assurerait un
certain niveau de qualité, étant donné l’obligation de se soumettre à des chartes ou des référentiels. Pour favoriser cette
démarche, les pouvoirs publics peuvent aider grâce notamment à des subventions.

D’autres axes horizontaux de systèmes de mesures et d’aide sont très importants pour mener à bien une démarche qualité. On
peut citer l’aide aux personnes handicapées mais aussi les mesures environnementales (Ecolabel hôtelier, normes HQE à
venir). En effet, la professionnalisation des équipes dans l’hôtellerie passe aussi par l’ouverture à des démarches
environnementales par exemple comme Green Globe, Clef Verte… Cette approche permet de sensibiliser les personnels à des
réflexes faciles impactant l’environnement (limiter la consommation d’énergie et d’eau, réduire la production de déchets…).
Par ailleurs, les clientèles étrangères et particulièrement européennes plébiscitent haut et fort toute mesure destinée à protéger
l’environnement dans les hôtels où elles séjournent. Nombre de voyageurs, sensibilisés avant nous à ce nouveau défi,
privilégient les hôtels impliqués dans la protection de l’environnement. Cela est tellement vrai, que ce parti pris est en passe de
devenir un nouvel enjeu commercial…

Pour l’aide aux personnes à mobilité réduite, il existe Tourisme & Handicaps qui est un label visant à faciliter l’accessibilité des
sites et équipements touristiques en tenant compte de tous les types de handicaps.
Les pouvoirs publics jouent un rôle prépondérant dans le secteur du tourisme. ainsi, un soutien et un plus grand investissement
de leur part est attendu. Un exemple de leur investissement pourrait être de mieux faire connaître aux lycéens et étudiants le
parcours des études hôtelières. Toute l’importance des pouvoirs publics réside aussi dans la mise à jour des normes hôtelières
de classement (les étoiles) devenues désuètes (voir point N° 2). De la sorte, l’offre répondra correctement à une demande
toujours plus exigeante.

les 10 points majeurs

spécialisations
des hôtels

Pour mieux adapter l’offre au marché

L’hôtellerie en France est le terrain privilégié de la spécialisation de l’offre produit- services. La diversité
géographique et culturelle de l’hexagone et la richesse du patrimoine « naturel » sont autant de prétextes à
conjuguer l’hébergement avec des services périphériques en écho avec les caractéris
71
tiques et sollicitations du lieu.

Le Livre Blanc du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française H Nov. 2007

Dans le principe, l’hôtellerie en milieu urbain et l’hôtellerie en milieu rural, mais aussi les saisonniers et les hôtels sur des sites de
vacances, doivent répondre à des attentes de clientèle très différentes, déterminées en particulier par des motifs de séjour
diamétralement opposés. On peut dire schématiquement que l’hôtellerie urbaine est favorisée par une clientèle d’affaires,
quand l’hôtellerie rurale dépend d’une clientèle plus touristique et familiale. Ces clientèles, aux attentes très différentes, ont
cantonné l’hôtellerie dans deux spécialités parfois caricaturales : l’hôtel d’affaires et l’hôtel de loisirs, spécificité beaucoup
plus vague, qui accueille pêle-mêle la petite famille en vacances, le skieur de fond, l’amateur d’art, le randonneur et le couple
en voyage de noces ... Cette spécialisation bipolaire a fait ce qu’elle a pu, jusqu’à l’apparition d’un nouveau phénomène
social : l’émergence de la culture des loisirs et son corollaire, le désaveu du « métro-boulot-dodo ». L’hôtel purement
d’affaires, qui accueille aussi parfois une clientèle de loisirs (week-end, passage), a fait son temps, l’hôtel des vacances de
Monsieur Hulot aussi…

Le clivage affaires -loisirs a cédé la place au « tourisme d’affaires » dans un mariage heureux et ingénieux, qui donnait libre
cours à toutes les initiatives offertes par cette nouvelle entente. Les professionnels du tourisme, les organisateurs de congrès et
les entreprises elles-mêmes se sont associés dans un nouveau marché ciblé sur les clientèles d’affaires (individuelles et
groupes) en mal « d’évasion » (au sens large du terme).

Des régions ont su parfaitement tirer parti de ces nouvelles opportunités en adaptant leurs offres aux modes émergentes. Le
tourisme d’affaires a fait de Paris la première ville de congrès au monde et de l’Île-de-France la première région touristique
mondiale (tourisme urbain et culturel). Parallèlement, des régions à vocation traditionnellement touristique ou de loisirs ont su
enrichir leur activité en ouvrant leurs offres aux nouvelles clientèles d’affaires. Les séminaires d’entreprises, les
événementiels, les salons professionnels, très mobiles et très friands de dépaysement, privilégient de plus en plus les lieux à
 fort potentiel culturel ou touristique comme point de rencontre. Des villes comme St-Malo, La Rochelle, La Baule ou Nice
sont des exemples très parlants de ce panachage affaires-loisirs insufflé à l’activité touristique locale et qui permet à ces sites
de maintenir à l’année une activité initialement saisonnière.

Mais en matière d’initiatives, il y a encore beaucoup à faire… La quasi totalité des hôtels propose la même offre en termes de
services et surtout de chambres, quelle que soit la clientèle reçue : couples, familles, client d’affaires, clients en voyage
d’agrément, hommes, femmes, personnes âgées, Français ou étrangers, etc. Il est encore rare de croiser des établissements qui
mettent à la disposition de leurs clients des chambres spéciales ou atypiques, adaptées à une typologie de clientèle avec ses
besoins et ses attentes. La spécialisation ne s’improvise pas. C’est une démarche volontaire très exigeante en termes de
qualification, d’innovation et d’anticipation, et aussi d’investissements. Là encore l’hôtellerie a une carte déterminante à
jouer pour s’imposer comme le partenaire d’exception dans la revalorisation de l’Accueil en France. Tout comme le tourisme
en France est la spécialisation émergente en matière de services, l’hôtellerie dans ses spécialisations doit profiter de cet élan
pour arracher la meilleure part du marché à ses concurrents européens.

Pour le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française, la spécialisation doit prendre le pas sur la banalisation,
chaque fois que les conditions le permettent ou l’exigent. C’est-à-dire, souvent… Et c’est une chance ! Qui peut,mieux que la
France se prévaloir d’une telle richesse de potentiels (économiques, géographiques, culturels, climatiques) ?

La clientèle est là. Ne la décevons pas.

retenons-la, étonnons-la.

La spécialisation de nos hôtels satisfait à un double enjeu : économique et de notoriété. Plus une offre est typée, plus les services
sont ciblés et percutants, plus elle génère de chiffre d’affaires et de valeur ajoutée. Au bout du compte, la spécialisation est
payante. C’est elle qui « fait la différence ». Si
un client se décide sur un produit, il
se décide aussi sur une image donnée.
En l’occurrence, l’image de l’efficacité
liée à la spécialité. La spécialisation
s’exerce au bénéfice du client qui en
retire un profit immédiat par rapport
au besoin qu’il exprime. Selon les ty-
pes de clientèles et leurs motifs de sé-
jour, ces besoins sont très différents,
mais aussi très précis, en réponse à
des problématiques très particulières.
Des besoins récurrents clairement
identifiés doivent être l’occasion d’un
repositionnement de l’hôtel par rap-
port aux attentes spécifiques de sa
clientèle.

Sous l’impulsion de catégories de clientèles de plus en plus exigeantes, dynamiques, entreprenantes et élitistes, les
spécialisations affaires -tourisme, lorsqu’elles ne sont pas combinées, doivent s’exercer à la pratique du « sur
mesure ». Le sur mesure est généralement induit par l’esprit du lieu, son environnement et les potentiels qui s’en
dégagent. Lorsqu’il nous est donné, ce terrain favorable et providentiel doit être l’occasion incontournable d’une
mise en valeur spécifique immédiatement profitable à la clientèle. En fonction du lieu d’implantation de l’hôtel
et de la vocation touristique de la région, de nombreuses spécialisations hôtelières sont possibles, voire
nécessaires. Selon les spécificités des régions, plusieurs tendances se dessinent quant à la thématique des séjours.
Ainsi, après la « flambée »
73
 du tourisme balnéaire (sur les côtes atlantiques et méditerranéennes), de nouvelles tendances s’affirment à travers de nouveaux
pôles d’intérêt. Ainsi, émergent de nouvelles formes de tourisme, comme le « tourisme vert » (et le succès impressionnant des
gîtes ruraux), le « tourisme culturel » (découverte des sites culturels locaux), le « tourisme fluvial », le « tourisme sportif »
(dans tous les sites où l’environnement naturel permet la pratique d’un sport de plein air). Une autre forme émergente de
tourisme s’exprime dans le domaine de la « Forme et du Bien-être » qui attire une clientèle de plus en plus nombreuse.

Toutes ces tendances appellent la spécialisation. Un hôtel sur la Côte Basque et un hôtel dans le Périgord Noir n’accueille
sûrement pas les mêmes clientèles et doit répondre, dans son offre, à des attentes diamétralement différentes. Un surfer qui
descend à Biarritz et un randonneur gastronome qui vient visiter le Périgord à pied ou à bicyclette, n’ont pas les mêmes
problématiques ni les mêmes besoins. La spécialisation consiste à résoudre une problématique spécifique à chaque profil de
clientèle, mais aussi à harmoniser son offre avec les tendances du lieu ou encore avec un ciblage potentiellement bénéfique de
clientèle. Ainsi, un hôtelier pourra vouloir développer une clientèle de séminaires, de groupes de tourisme ou encore viser la
clientèle des seniors. Il aura pour cela besoin d’investir, voire de se former.
Les spécialisations requièrent implicitement la collaboration avec des partenaires extérieurs également impliqués dans une
démarche de valorisation et de promotion du lieu. Les collectivités locales, les régions et les pouvoirs publics, en charge du
Patrimoine, du Tourisme et de l’Économie, doivent soutenir et accompagner les initiatives des hôteliers qui se spécialisent
dans une offre particulière, en écho à l’activité touristique, culturelle ou économique du lieu. L’Hôtellerie indépendante est
majoritaire dans l’offre hébergement et joue un rôle déterminant dans l’accueil des clientèles.

Les collectivités locales, régionales et les pouvoirs publics, parallèlement aux actions qu’ils mènent sur leur terrain, doivent
encourager par des aides financières appropriées, la spécialisation des hôtels indépendants, aujourd’hui en « désaffection ».
À terme, l’objectif est d’attirer une nouvelle clientèle, mais aussi de fidéliser une clientèle de passage et de prolonger la durée
de ses séjours. En résumé, il faut convaincre et séduire, dans une volonté commune d’efficacité, de valorisation et
d’harmonisation des savoirs faire, au bénéfice de l’activité touristique dans son ensemble. Là encore, la « spécialisation »
s’inscrit dans les mesures préconisées par le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française, comme une des actions
en faveur de l’innovation, profitable et salutaire à l’hôtellerie indépendante.

les 10 points majeurs

Revaloriser la profession
et travailler sur son avenir

Pour prévoir les besoins, susciter des vocations & attirer les générations
nouvelles
L’hôtellerie indépendante française est en pleine crise de moyens et subit une double déconvenue : ★★ La désaffection
sournoise mais avérée de sa clientèle,
75
★★ Le désintérêt et la démotivation de son personnel.

Le Livre Blanc du Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française H Nov. 2007

À leur insu, les hôteliers se sont laissés dépasser par un savoir faire en pleine mutation et qui désormais leur échappe. Là encore,
il n’y a plus de place pour l’improvisation, les ajustements à la va-vite, les solutions de dépannage et le provisoire qui dure…

Le corollaire à cette crise : la déprime, la routine, voire la démission de la profession elle-même, face aux nouvelles orientations
qui s’imposent. Plus grave encore, la profession ne travaille pas à son avenir, tant elle a du mal à traiter son quotidien qui
 souvent la dépasse. Quant aux syndicats professionnels, agissant plutôt en suiveurs qu’en précurseurs, ils ne se sont jamais
intéressés à l’avenir de la profession hôtelière. Enfin, disons-le franchement, l’hôtellerie n’a pas ou plus de visionnaire(s),
capable(s) de flairer les tendances qui s’approchent, susceptible(s) de faire de la prospective utile et pratique. Les
comportements doivent changer radicalement et miser sur l’efficacité et la créativité, à l’encontre d’un amateurisme
complaisant dont on sait les conséquences fatales. Pourtant, il n’y a pas de fatalité. Même si du retard a été pris, même si la
tâche est lourde, l’hôtellerie indépendante doit puiser dans ses ressources et ses potentiels. Plus que jamais, la profession
doit s’investir dans la FORMATION, pour ses dirigeants et l’ensemble de son personnel. La formation est essentielle à la mise
à niveau des hôteliers avec les nouvelles technologies, les nouveaux outils de gestion, de commercialisation et de promotion.
Enfin et surtout, la formation est indispensable pour redonner au SERVICE ses lettres de noblesse.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie appelle au financement et à la mise en œuvre de formations ciblées et
motivantes en cohérence avec l’image de l’hôtellerie indépendante de demain. Des dispositifs de formation (initiale ou de
perfectionnement) existent. Mais il faut les développer en nombre et en qualité. Il faut inscrire les métiers de l’Hôtellerie au
programme des lycées techniques et professionnels partout où il y a carence en personnel qualifié et partout où la demande
s’affiche. Paradoxalement, les régions touristiques où l’hôtellerie est très présente, sont confrontées à de graves problèmes de
recrutement par pénurie de personnel.

La formation professionnelle continue doit trouver ses marques dans les petites et moyennes entreprises, aussi bien que dans les
très petites entreprises, majoritaires dans l’hôtellerie indépendante. La formation n’est pas un accessoire réservé aux plus
avisés. Elle est une nécessité indispensable à la pertinence de nos savoirs faire. Elle doit devenir un « geste réflexe » profitable
à toute la profession. Pour cela, il faut encourager et généraliser les « plans formation » pour l’ensemble des personnels à
l’intérieur de chaque établissement. Ne laissons pas nos crédits formation en jachère. Anticipons sur nos besoins humains,
préparons-nous à relever le défi d’une hôtellerie de l’excellence. Encore une fois, donnons-nous les moyens de nos
ambitions… Au-delà de l’ajustement des compétences, la promotion des actions de formation participe activement à la
revalorisation de la profession, très nettement délaissée par les acteurs potentiels du secteur, étudiants ou professionnels
déçus, qui s’orientent vers d’autres voies. Paradoxalement, la profession hôtelière est confrontée à un grave problème d’offres
d’emplois qui ne trouvent pas preneur, en contradiction fâcheuse avec ses velléités d’une qualité de service au-dessus de tout
soupçon.

Le recul des « vocations » pour les métiers de l’hôtellerie relève de plusieurs facteurs très significatifs du malaise de l’hôtellerie
indépendante aujourd’hui : ★★ une image désuète de la profession qui n’a pas su séduire par sa capacité à s’adapter à la
modernité. L’hôtellerie indépendante est restée enfermée dans des schémas opératoires « vieillots » et dépassés, non seulement
par les équipements, mais aussi dans les esprits. ★★ une vision du service rétrograde et décalée : la « rigidité », l’absence de
considération,l’archaïsme dans les méthodes de travail et le manque d’imagination imposés aux employés depuis toujours
comme des incontournables ou des fatalités, ont eu raison de l’enthousiasme des plus motivés… Les uniformes ont fait leur
temps, le petit doigt sur la couture aussi.
★★ Des conditions de travail (particu-
lièrement pour les saisonniers) et des
salaires qui n’encouragent pas à l’in-
vestissement personnel. Trop souvent
les compétences ne sont pas rémuné-
rées à leur juste valeur ou ne peuvent
pas s’exprimer dans des contextes de
désorganisation totale.

Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française prône un nouvel « état d’esprit » face aux exigences
et aux enjeux de la profession. S’il faut gagner en efficacité et donc en crédibilité, il y a urgence à dépoussiérer
les diktats de l’hôtellerie indépendante. il faut casser le moule de l’habitude ancrée dans des routines dépassées
et désormais inopérantes. Il faut donner de l’air à nos idées, élargir notre vision, parier sur l’audace,
l’imagination et ainsi surprendre le client dans ses attentes. L’hôtelier doit cesser d’être un « larbin » empêtré
dans des postures étriquées, pour devenir un AMBASSADEUR DE L’ART DE RECEVOIR dans une tradition
typiquement française, mais cette fois-ci « revisitée ».
Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française revendique une hôtellerie indépendante dédiée au rêve
et au plaisir (même si cela peut faire sourire). Pour donner du rêve et du plaisir (et c’est bien çà et seulement çà
qui est au cœur des clientèles, mais aussi pourquoi pas, à celui du personnel et des exploitants), il faut soi-même
se faire plaisir en revalorisant
77

son établissement et en déployant son énergie autour d’une équipe motivée, dynamique, reconnue dans ses compétences,
respectée dans ses conditions de travail et encouragée dans sa rémunération.

Nous demandons que :

✩★ Des commissions de travail soient réunies sous l’égide des ministères concernés (Travail, PME, Tourisme, etc.) et
travaillent sur l’avenir de la profession hôtelière, sur les tendances à suivre ou du moins à prendre en compte, sur les nouveaux
enjeux économiques, etc. la liste peut être longue. Qu’elles opèrent également sur la revalorisation et la crédibilisation de la
profession hôtelière, tant vers le grand public, que vers les pouvoirs publics, les sociétés financières et banques, les jeunes
générations, les médias et même vers la profession elle-même. Ces commissions doivent se composer de représentants des
pouvoirs publics, de l’éducation nationale, de la profession et d’experts.

✩★ Une panoplie de formations soient proposées plus ancrées sur le marketing des services, sur le consumérisme, sur la
connaissance des clientèles et des marchés hôteliers, sur la valorisation sociale. Aux organismes de formation, aux CCI et aux
fonds de formation de prendre ce projet en main, avec la profession.

✩★ Que des consultants spécialisés soient missionnés et financés avec l’aide des pouvoirs publics et des fonds de formation,
pour aider les hôteliers in situ (notamment ceux qui ne parviennent pas à sortir de leur établissement parce que trop petits) à
se développer, à s’améliorer, à adapter leur offre à la clientèle et à se commercialiser.

Dans tous les cas, le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française

souhaite que l’ensemble des acteurs ayant un pouvoir de soutien à l’hôtellerie et d’influence sur la réglementation puisse se
sensibiliser et agir pour favoriser la modernisation de l’hôtellerie française, dont : ★★ La Direction du Tourisme ★★ Les
Maires ★★ Le Conseil économique et social ★★ Les Ministères ayant compétence ★★ Le Conseil National du Tourisme ★★
Les Sénateurs ★★ Les Conseillers généraux ★★ Maison de la France ★★ Les Conseillers régionaux ★★ Odit-France ★★ Les
Députés

Parmi les autres solutions et chantiers que propose le Comité pour la Modernisation de
l’Hôtellerie Française :
La refondation d’un « crédit hôtelier », à la fois société d’investissement et banque de proximité (mais par Internet), qui
grâce à son expertise du secteur hôtelier et de ses spécificités, peut soutenir les hôteliers et les aider en connaissance de cause,
à la place des banques généralistes lorsque celles-ci ne sont pas motivés par le financement hôtelier.

Favoriser les regroupements de l’hôtellerie indépendante, afin de solidifier notre offre d’hébergement touristique : ★★
« L’union fait la force ». Le Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française engage les hôtels indépendants à
communiquer sur une même image identitaire. Face à l’Hôtellerie de chaînes, l’hôtellerie indépendante doit « s’afficher » et
s’affirmer comme l’acteur privilégié d’une hôtellerie émancipée et avant-gardiste. ★★ L’hôtellerie indépendante ne doit plus
être un électron libre, mais désorienté de la profession. Elle doit s’organiser, se regrouper et se prévaloir d’une image qui lui
est propre, où s’expriment modernité et tradition d’accueil. ★★ Le Comité appelle les hôteliers indépendants à se regrouper
autour d’une même ambition et à œuvrer dans le sens d’intérêts communs. Ces intérêts ne sont pas les mêmes pour tous les
hôtels. Ils sont liés à la typologie de
l’environnement et des activités qui
s’y exercent. Pour un même secteur
géographique, un même environne-
ment économique, culturel, naturel ou
 touristique, les hôtels indépendants
devraient pouvoir adopter une straté-
gie commune pour la valorisation et
la promotion de l’offre hôtelière dans
son contexte spécifique.

★★ L’Hôtellerie indépendante souf-

fre de son isolement. Le Comité veut
encourager la concertation, le partage
des savoir-faire et la mise à profit des
opportunités locales.
★★ L’Hôtellerie indépendante doit re-
trouver son souffle dans la diversité et
la qualité de son offre, mais aussi dans
le ralliement à une ambition com-
mune. L’hôtellerie de clocher a vécu.
L’Hôtellerie indépendante doit se mo-
biliser et se regrouper autours d’objec-
tifs mutuellement définis et salutaires
à tous.

Dans ce sens, il existe les chaînes volontaires, dont beaucoup sont performantes, et d’autres qu’il faut renforcer.
Leur variété, par types d’hôtels, types de localisations et par gammes, permet à chaque hôtelier de trouver en
principe chaussure à son pied. Mais, on peut également imaginer des groupements thématiques, basés sur un
marketing commun (vers une ou des cibles de clientèles, par exemple) et une mutualisation de moyens.
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travailler sur la rentabilisation économiques différents des plus grands de la petite hôtellerie. Les petites établissements.
Le Comité pour la Mo-unités, pourtant très majoritaires en dernisation de l’Hôtellerie Française France, sont réputées
devenues diffici-souhaite mener une grande réflexion les à rentabiliser dès lors où elles dis-et un chantier d’observation sur la
posent de moins de 40 à 45 chambres possibilité de rentabiliser la petite hô(60 en superéconomique). La taille tellerie et les
règles qui s’imposent à moyenne d’un hôtel indépendant en elle pour « s’en sortir » économique-France est de seulement 26
chambres. ment, pour les cas où toute extension Or, ces petits hôtels ont des modèles de ces hôtels demeure impossible.

s’adapter
moderniser séduire innover
 comprendre

Ont contribué à la rédaction de ce Livre blanc de la Modernisation de l’Hôtellerie française, des membres du Comité pour la Modernisation
de l’Hôtellerie Française :

★★ Anne-Marie Borgen
★★ Isabelle Boutteville
★★ Mark Watkins

Nos remerciements particuliers à Nathalie Batelli, directrice du CDT Vendée, et à Anne-Marie Borgen, directrice de l’hôtel Magellan à Paris.

Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française 6, Rue de Jarente – 75004 Paris

www.comitemodernisation.org

Avertissement : L’ensemble de ce Livre Blanc de la Modernisation de l’hôtellerie française et son contenu sont protégés par un copyright — ©2007 – Comité pour la
Modernisation de l’Hôtellerie Française. Toute reproduction, citation ou mention doivent faire l’objet d’une demande écrite auprès de l’association, seul propriétaire des droits
selon la Loi N° 57-298 du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire, artistique, commerciale et industrielle (Journal Officiel du 14 mars 1957 et rectificatif Journal Officiel du 19 avril
1957).
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