Марина Мелия
Предисловие
Елена Евграфова,
главный редактор журнала
«Harvard Business Review — Россия»
Введение
Этот рассказ мы с загадки начнем, Даже Алиса ответит едва ли, Что
остается от сказки потом, После того, как ее рассказали?
Владимир Высоцкий
Могущество желаний
Прежде всего — это масштаб желаний, своеобразная одержимость
большой целью. В психоанализе есть даже такое понятие «могущество
желаний». Обычному человеку это не свойственно, ему и в голову не придет
замахнуться на такие вершины, а если и придет, то ему станет страшно от
одной только мысли об этом. К тому же надо иметь смелость осуществить
задуманное: а вдруг ситуация резко изменится — не примут нужный закон,
курс доллара упадет и т.д. А у лидеров бизнеса масштабные желания и
ясные цели подкреплены абсолютной верой в успех — это тоже редкое
качество, которое помогает желаемое сделать действительным, реальным.
Тут есть одна интересная закономерность — эти психологические
качества проявляются уже в детстве. Один бизнесмен как-то рассказывал
мне, что лет в тринадцать уже мечтал стать миллионером. Это было еще при
советской власти — странное, фантастическое желание! И он его
осуществил.
Или другой пример. В начале 90-х молодой человек — ему тогда было
22 года — побывал в Голландии, где его поразил уютный коттеджный
поселок с ресторанами, спортивными площадками. И он загорелся мечтой
построить такой поселок в России. У него не было ни компании, ни денег, ни
специального строительного образования. Были только мощное желание и
вера в успех. И он, действительно, создал строительно-промышленную
корпорацию, построил такие поселки и был практически первым в этом
бизнесе.
Мощный внутренний импульс
«Очень успешные» руководствуются собственными принципами и
мотивами, им не нужно какое-то внешнее стимулирование, системы
мотиваций, компенсаций и поощрений. Они относятся к той категории
людей, которые будут работать и ставить цели без каких-то внешних
стимулов. Именно поэтому они способны их достигать даже вопреки
отношению окружающих, когда все вокруг убеждены в том, что они не
добьются успеха.
Вот модель жизни таких людей: захотел — сделал. Реализовать эту
модель им помогает еще одно важное качество — отсутствие внутренних
преград, внутреннего конфликта. Это обусловлено адекватностью
мотивационных устремлений, которые не противоречат и не блокируют друг
друга. «Очень успешные» как бы не имеют внутренней «непримиримой
оппозиции», а внешние преграды они умеют преодолевать с азартом.
Неоправданный оптимизм
Такие люди вообще расценивают свои шансы выше, чем шансы
других. Они верят в свои силы и считают, что у них способности лучше, чем
у большинства других людей. Они убеждены, что им все под силу. Их
отличает высокая устойчивость к неудачам, даже крупным, так называемый
«подкожный слой оптимизма». Неудачи не приводят к тому, что они
опускают руки, а наоборот, побуждают их к мобилизации всех жизненных
ресурсов: появляется азарт — «победить». В психологии есть такое понятие
— «неоправданный оптимизм». Но надо понимать, что оптимизм всегда
неоправдан, ибо он по определению предполагает успешный исход, когда
реально шансы почти всегда фифти-фифти. Но эти люди верят в успех часто
вопреки тому, что происходит вокруг, и, как ни странно, они его
добиваются.
На чем зиждется их оптимизм? На убежденности, что любая цель
может быть достигнута и мир в принципе управляем. Людям действия
присущи некая «мания всемогущества», ощущение абсолютной возможности
влиять на все происходящее. Как у Макаревича: «Не стоит прогибаться под
изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас». Философия таких
людей — все можно сделать, все можно решить. Поэтому они не понимают,
когда, например, к ним приходит исполнитель и говорит: «Мы не можем это
сделать». Как «не можем»?! — это же элементарно. И действительно, берут
и делают.
Компетентность во времени
Успешные люди всегда в хороших отношениях со временем. Они живут
настоящим, а не будущим или прошлым. Но при этом для них в отличие от
большинства людей существует и прошлое, и будущее. Ведь есть люди,
которые живут прошлым, другие, напротив, мечтают о будущем, все время
строят планы, готовятся к подвигам. Но настоящей жизнью не живут ни те
ни другие. Помните, Лермонтов писал:
«Гляжу на будущность с боязнью, Гляжу на прошлое с тоской...». Вот
такое мироощущение абсолютно не свойственно тем людям, о которых мы
говорим. Успешным людям присуща компетентность во времени: они очень
реалистичны в оценке перспектив, легко связывают текущие задачи со
стратегическими планами, воспринимают время как непрерывный поток.
Очень легко оперируют временем, как прошлым, так и будущим. Они
совершенно спокойно и реалистично смотрят в будущее, не боятся его, не
строят воздушных замков. При этом не сожалеют о том, что было сделано.
Про свои ошибки они говорят: «Ну что ж, зато я приобрел опыт» — и
используют неудачи как трамплин для будущих достижений.
Черно-белое восприятие мира
Прибавьте сюда удивительную целеустремленность, своеобразную
«суженность сознания»: все подчинено достижению цели, все жизненные
ситуации, факты сортируются по принципу «нужно — не нужно», и все
«нужное» притягивается, как к магниту, а ненужное отбрасывается.
Безусловно, это требует сосредоточения: такой человек, как снайпер в
момент выстрела, видит мир сквозь прицел. Конечно, проходя через эту
призму целей, мир упрощается, становится в какой-то степени черно-белым.
В нем есть либо средства для достижения целей, либо препятствия. Также и
люди — могут быть полезными либо бесполезными, соратниками или
врагами. И чем более целеустремленный человек, тем в большей степени у
него выражено такое черно-белое восприятие мира.
Окружающим кажется, что такой человек обедняет свою жизнь, что
ради дела он пожертвует всем: семьей, друзьями, отдыхом и т.д. Но для
таких людей это не жертва — это их жизнь, абсолютно полноценная,
интересная, насыщенная. А все остальное уходит куда-то на периферию
сознания. Рыбалки, воспитание детей, совместные выезды с семьей на дачу,
забота о близких — для них вынужденная остановка.
Да, они это делают, понимая умом, что так надо, но в этот момент у
них ощущение, что они бездействуют, отбывают повинность, так как пользу
своему делу они не приносят. Люди такого типа были и раньше — это
трудоголики, которые поднимали заводы, строили плотины, изобретали
ракеты и т.д. В то же время у тех людей не было возможности заниматься
своим бизнесом, поэтому уход на пенсию становился для них трагедией —
они не были готовы к жизни в бездействии, быстро сдавали, начинали
болеть, а то и просто умирали.
Окружающим такие люди часто кажутся бессердечными,
эгоистичными, гордыми, тщеславными. Но они просто сосредоточены на
своих планах, поэтому все остальное отметается. Мы же говорим не об
обычных людях, а о «беспокойном меньшинстве», о тех, кто, действительно,
ориентирован на дело, кому «больше всех надо», кто готов вести за собой,
нести большой груз ответственности и отбрасывать все лишнее.
Большинство людей не способны на это — и слава Богу!
Харизма
«Очень успешные» способны как бы завораживать и увлекать за
собой, обладая притягательной силой харизматической личности. Они
чувствуют за собой безусловное право управлять людьми, даже если их
возраст, опыт и квалификация незначительно превосходят соответствующие
показатели «успешных». Харизматический человек наделен особой властью,
он оказывает влияние на мысли и действия других людей. Когда такой
руководитель появляется в офисе, жизнь вокруг закипает. Его нет— и все
как будто замирает. Он может говорить громко или тихо, может заикаться,
быть красивым или некрасивым — но люди идут за ним. Можно назвать это
харизмой, сильной энергетикой, лидерством, как угодно.
Склонность к риску
Этим людям присущи отвага, риск, тяга к экстриму во всем — в работе,
на отдыхе. Отвага в бизнесе — это сочетание риска с ответственностью: вы
принимаете решения, цена которых очень высока, за решениями последуют
изменения, а это всегда риск. Сколько решений — рискованных, опасных,
авантюрных — принимают каждый день деловые люди, трудно подсчитать.
И при этом они не испытывают страха, напротив, получают удовольствие,
беря на себя ответственность за дело и за людей.
Рискованному бизнесу сопутствует и экстремальный отдых. Как ни
странно, миф о необходимости «адреналиновых инъекций» поддерживают
не только журналисты, но и многие психологи — видимо те, кто с такими
людьми вплотную не работает. Понаблюдайте за «очень успешными» в
казино и вы увидите, что играют они безо всякого азарта. Им не интересны
такие игры, потому что каждый день они делают огромные ставки в
настоящей, более занимательной для них игре — бизнесе. И наоборот,
искусственно взбодрить себя «за зеленым сукном» любят государственные
чиновники или дети состоятельных родителей, которым не хватает
естественных стрессов.
Экстрим для «очень успешных» действительно основная форма
отдыха — об этом сейчас много пишут. Они не пьют, наркотики не
употребляют. Как заставить себя забыть о работе? Помогает экстрим —
риск, опасность, нагрузки. Поэтому, катаясь на горных лыжах, они
выбирают самые сложные спуски, крутят сальто на водных лыжах, прыгают
с парашютом, управляют реактивными самолетами и т.д. Они бесстрашны,
чувствуют себя неуязвимыми — где-то на грани бессмертия. Они уверены,
что полностью контролируют ситуацию, и не утруждают себя завещаниями,
как западные бизнесмены. Им интересен день сегодняшний.
Высокая энергетика
Еще одно определяющее качество — высокая энергетика,
своеобразный вечный двигатель. Эти люди могут работать по 15-20 часов, а
прилетев с Камчатки в Москву, тут же готовы отправиться на переговоры в
США, оттуда — в Европу, потом лететь куда-то на уик-энд кататься на
горных лыжах, а потом на свое уральское предприятие и т.д. Ритм их жизни
настолько интенсивный, что помощники, заместители, люди из ближайшего
окружения порой не выдерживают ни физически, ни психологически.
Здоровый оппортунизм
Также «очень успешных» отличает умение улавливать все «возможные
возможности» вокруг себя и использовать их «на все сто». Фактически все,
что попадается на их пути — ситуации, люди, идеи, — направляется на
решение конкретных задач. Такие люди всегда знают, чего хотят. Они
обладают определенной внутренней цельностью, четким пониманием своих
основных целей и потребностей. И в силу этого у них есть возможность
использовать все ветра, которые дуют, причем каждый ветер для них как бы
становится попутным. И то, что другие воспринимают как помеху, «люди
успеха» умеют обернуть себе на пользу. Например, принимается новый
закон — все в ужасе. А они находят решения, позволяющие использовать и
этот закон в своих интересах. Любую неблагоприятную на первый взгляд
ситуацию — неурожай, изменение курса валюты, уход топ-менеджера — они
заставляют работать на себя.
Но, конечно, есть и другая сторона медали: как только что-то
становится ненужным, это отсекается. Люди, подразделения, организации
как бы отмирают, стираются в их сознании, не вызывая никаких эмоций.
Окружающих такое отношение часто обижает, воспринимается как
жестокость, бессердечность, а «люди успеха» этого попросту не видят —
для них это как уже отработанная ступень ракеты. И такой функциональный
подход для успешного меньшинства единственно приемлемый.
Гениальная простота
«Очень успешным» свойственно не усложнять, а упрощать, делать
более четким и ясным все: структуру компании, постановку задачи,
технологический процесс. Поскольку они всегда знают, что для них
существенно, а что нет, это позволяет очень быстро и точно все
структурировать, сортировать, ранжировать по степени значимости.
Наукообразность, сложная речь им не свойственны: они имеют
достаточно высокую самооценку и не боятся случайно показаться не такими
умными, необразованными и т.д. Им не свойственно формировать
многоярусные «интеллектуальные надолбы» для того, чтобы понять суть и
объяснить ее другим. Это замечательно сформулировал применительно к
своему поэтическому методу Николай Степанович Гумилев: «Я не утруждаю
их глубокомысленными многозначительными намеками на содержание
выеденного яйца».
Однако, упрощая, они не примитивизируют, а именно упорядочивают
и проясняют. Как-то я спросила у руководителя крупного холдинга о новой
технологии на одном из его предприятий. И он мне, человеку технически не
подготовленному, смог четко, точно и просто в течение пяти минут не
только объяснить, в чем смысл этого процесса, но и что конкретно он
планирует усовершенствовать и что это ему даст.
Опора на позитив
Такие люди не концентрируются на своих недостатках, не пытаются
постоянно просчитывать, чего им не хватает, сколько еще надо выучить,
сколько еще надо знать, чтобы достичь той или иной цели. Они опираются
на свои сильные качества, на свои успешные стратегии, на те достижения,
которые есть к данному моменту. Они действуют по отношению к себе, как
опытный, талантливый тренер, который тонко подмечает в своем ученике
правильные действия, правильные техники, правильные стратегии и
выделяет ту единственную и уникальную «коронку», которая и позволяет
спортсмену добиться победы.
К тому же такие люди умеют и любят отмечать свой успех. Пушкин,
закончив гениальную поэму, однажды воскликнул: «Аи да Пушкин! Аи да
сукин сын!» Но радость «очень успешных» как бы дозирована, она не
длится долго: четко отметив свой успех, они продолжают творить и
действовать дальше.
Демократичность и скромность
Человеку, который начал с нуля, не имея за спиной «рюкзака» связей
и наследства, еще недавно владел небольшой компанией, а сегодня уже —
крупнейшим холдингом, не свойственно терять чувство реальности. Если все
это он сделал сам, если он сам карабкался на вершину, расцарапав в кровь
ладони, ступни и колени, если богатство не свалилось ему на голову, если
все идет естественным путем, то он просто взрослеет, набирается опыта,
берет на себя больше ответственности и не любит шумихи вокруг
собственной персоны. Такие люди крепко стоят на земле в отличие от тех,
кого «на вершину» парашютировали, например, детей олигархов или
министров, которые получили в наследство «империю», и им постепенно
начинает казаться, что это они ее создали и это заработанные ими
миллиарды лежат в швейцарских банках.
По поведению всегда можно отличить тех, кто сам создал свой бизнес,
от тех, кто его «получил». Посмотрите, как руководитель общается с
сотрудниками, как распоряжается своим временем, насколько он открыт и
демократичен, и вам все станет ясно. Если это «наследник», вы сразу
почувствуете фальшь и некую демонстративность.
Инакость, уникальность
В окружении крупных бизнесменов нет людей, подобных им,
сравнимых с ними по своим личностным качествам.
Они иные, независимы и нетрадиционны во взглядах, привычках и
зачастую воспринимаются другими как эксцентричные люди. Они позволяют
себе быть упрямыми, раздражительными, холодными, бессердечными и
безжалостными. Они сосредоточены на себе и своих планах, могут
подавлять и удивлять других своим экстравагантным поведением. С детства
они чувствуют свою необычность, часто попадая в положение «гадкого
утенка», но уже тогда зачастую в положении «странных» и «маргиналов»
они ощущают свою уникальность.
Один из очень известных бизнесменов рассказывал: «Мне 14 лет.
Я жду автобуса по 20-30 минут на морозе, чтоб с окраины Москвы
доехать до английской спецшколы, пропихиваюсь в автобус, меня со всех
сторон толкают, давят, а я думаю: "Вы еще не знаете, с кем вы едете и кем
я буду"».
Экзистенциальная тревога
Казалось бы, они имеют все, удовлетворили все свои потребности: и
базовые — витальные, и потребность в общении, руководстве,
самореализации. У них есть деньги, успех и богатство. И все равно они
постоянно ощущают то, что в профессиональной литературе по психологии
называют «экзистенциальной тревогой» — они все время хотят большего.
Многие их тех, кого мы в начале нашего разговора отнесли к первой и
второй группам, бросили бизнес и отдыхают на «лазурном берегу»: их
потребности были удовлетворены, реализованы, и, в конце концов, они
отошли от дел. А новая деловая элита — это более «продуктивные» для
экономики страны люди, у них есть некий «психологический вечный
двигатель». Они достигли вершины пирамиды потребностей Маслоу* и с
точки зрения экзистенциальной не смогут полностью реализовать себя
никогда: как только они добиваются одной цели, тут же ставят следующую.
Сегодня такой тип личности становится чрезвычайно популярным,
престижным, чуть ли не единственной моделью оптимального варианта
жизни. Им стремятся подражать, их ставят в пример своим детям. Конечно,
без таких людей прогресс и развитие были бы невозможны. Однако нам
надо понимать, что вариант жизни, суть которой — целедостижение, хотя он
наиболее одобряемый и многими рассматривается как основной, подходит
далеко не всем и помимо жизни-целедостижения существует много других
моделей жизни.
По теории Абрахама Маслоу все потребности можно разделить на пять
основных категорий: физиологические, потребности в безопасности,
социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации — и
расположить их в виде строгой иерархической структуры (своеобразной
пирамиды). В каждый конкретный момент времени человек стремится к
удовлетворению той потребности, которая является для него более важной
и сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее
мощным и определяющим фактором в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием
человека как личности расширяются его потенциальные возможности,
потребность в реализации никогда не может быть удовлетворена
полностью. — Прим. авт.
ГЛАВА 2
ЖИЗНЬ-ПОДГОТОВКА
ЖИЗНЬ-ТВОРЧЕСТВО
ЖИЗНЬ-ГРЕЗЫ
ЖИЗНЬ-РОК
ЖИЗНЬ-РЕГЛАМЕНТ
ЖИЗНЬ-ДИССИДЕНТСТВО
ЖИЗНЬ-ПОДВИГ
Заколдованный круг
К примеру, у человека постоянно возникают проблемы на службе —
где бы он ни работал, у него моментально возникают конфликты с
руководством, и он чувствует, что к нему придираются, затирают,
незаслуженно обижают. Он переходит из одной фирмы в другую — казалось
бы, новые люди, иная корпоративная культура, но история повторяется:
непременно рядом с нашим героем появляются «завистник», «интриган»,
«соперник» или «сплетник», которые вмешиваются в его отношения с
шефом, не дают продуктивно работать и т.д. И даже когда руководителем
«вечного оппозиционера» становится его давний знакомый, человек,
который прекрасно к нему относится, ситуация повторяется.
Один всю жизнь пытается скопить деньги, отказывает себе во всем,
но, как только набирается некоторая сумма, моментально ее спускает.
Другой, помогая ближнему, почему-то постоянно сталкивается с людьми
неблагодарными, потом страдает, корит себя за неосмотрительность, но и в
следующий раз объектом его благотворительности вновь становится человек
того же сорта. Третий с удовольствием берется за новое дело: яркое начало,
радужные перспективы, широкие возможности, но... интерес постепенно
затухает и наконец сходит на нет, а дело так и не доводится до конца. И за
следующее дело человек берется с тем же энтузиазмом, и снова результата
нет.
Создается впечатление, что эти люди действуют по какой-то заданной
схеме. Меняются обстоятельства места и времени, а образ действия остается
неизменным, события повторяются, как будто разыгрывается один и тот же
сюжет — только на новых подмостках и с новыми актерами. Что это — злой
рок, насмешка судьбы?
Сценарное программирование
Кто-то ищет ответ у астрологов и гадалок. Но можно найти и вполне
рациональное объяснение происходящему. Мы остановимся на одном — с
нашей точки зрения, наиболее интересном — подходе: сценарном анализе,
предложенном известным психологом Эриком Берном. Как правило,
повторяющиеся события — знак присутствия в жизни человека сценария
(по-английски script). Сценарий — это существующий в нашем подсознании
жизненный план, который формируется в раннем детстве и постепенно
разворачивается на протяжении многих лет, часто помимо нашей воли.
Сценарные элементы в большей или меньшей степени присутствуют в
жизни любого человека, каким бы свободным (от условностей, стереотипов)
и независимым (морально и материально) он себя ни считал. Правда, их
удельный вес, значимость в жизни каждого из нас своя. Одни всю жизнь
следуют определенному сценарию, другие мало подвержены сценарному
программированию и планируют свою жизнь, опираясь на свободную волю,
свободные устремления. Иногда в нашу жизнь вмешиваются внешние силы
(например, война или болезнь), способные изменить любой сценарий.
Бывает, человек попадает в сферу влияния сильной личности с мощной
энергетикой и становится статистом в чужом жизненном сценарии —
формируется так называемый насильственный сценарий. Не стоит забывать
и о том, что мы называем «его величество случай».
Наш жизненный путь — результат действия многих сил. Но сценарный
анализ, на мой взгляд, интересен тем, что дает возможность посмотреть на
события нашей жизни под новым, необычным ракурсом, понять мотивы
поведения людей, найти объяснение необъяснимым на первый взгляд
поступкам, скорректировать собственное поведение, вырваться из
замкнутого круга повторяющихся событий.
Родом из детства
Сценарий формируется во взаимоотношениях с людьми из нашего
ближайшего окружения. В детстве мы более восприимчивы и доверчивы.
Поэтому некоторые суждения взрослых, особенно те, что повторяются
многократно, врезаются в наше сознание на всю жизнь. И наша дальнейшая
судьба во многом зависит от того, что именно мы слышали в детстве.
Когда ребенка поддерживают, ободряют, не устают повторять: «Мы в
тебя верим, ты все сможешь, ты молодец, ты умный, талантливый,
сильный», — и если при этом он готов прикладывать усилия и преодолевать
трудности, то скорее вырастает человек уверенный в себе, с высокой
самооценкой, чувствующий себя адекватно в любой ситуации, способный
конструктивно решать все возникающие вопросы.
Часто родители, бабушки, дедушки или кто-то еще из значимых
взрослых, наблюдая за ребенком, повторяют примерно следующее: «Ты
глуп, ты ничего не умеешь, из тебя ничего путного не выйдет, от тебя одни
неприятности, не зазнавайся, ты такой же, как все, и т.д.». Подобные
утверждения — их еще называют «родительские предписания» или
«сценарные проклятия» — могут оказать двоякое воздействие на
дальнейшую жизнь детей. Один может смириться с таким прогнозом своего
будущего и, став взрослым, жить по сценарию, уготованному ему
родителями. Другой, личность сильная, напротив, постарается реализовать
антисценарий, то есть действовать с точностью до наоборот, доказывая
родителям, что он чего-то стоит.
Бывает и так: родители, часто неосознанно, транслируют ребенку свои
несбывшиеся мечты и желания. Например, мать вышла замуж по любви и
всю жизнь мучилась с мужем-неудачником, поэтому дочь должна найти себе
богатого мужа. Трансляция происходит различными способами: и путем
словесных «родительских предписаний», и с помощью демонстрации в
поведении: «какой несчастной сделал маму папа» и «как ужасна эта
нищета».
Другой вариант: «призыв» родителей к ребенку с требованием
воспроизвести их жизненный путь, делать все, как они. Тем самым родители
утверждают свои жизненные ценности, доказывают самим себе
правильность собственного выбора, а ребенок, согласившийся с таким
сценарием, становится заложником родительских фантазий и проживает, в
сущности, не свою жизнь, а чужую.
Часто ребенок, пытаясь ответить на вопрос: «Что будет со мной
дальше?», — сам выбирает сюжет для своей будущей жизни. Возможно,
книга, сказка или фильм оставляют столь сильное впечатление, что ребенок
бессознательно идентифицирует себя с этим героем и в жизни
воспроизводит этот сценарий.
Сценариев существует множество. Любая классификация достаточно
условна, но для удобства анализа мы разделим сценарии на три основные
группы: сценарии победителя, неудачника и непобедителя.
ЛЮБИМЦЫ ФОРТУНЫ
Чемпион
Владелец и основатель крупной компании, энергичный, пробивной и
напористый, каждая минута на счету. Считает все: время, деньги, дела. Не
любит возвращаться два раза к одному и тому же вопросу. Решения
принимает быстро, со стороны может показаться — даже иррационально, на
грани фола. Кажется, что ему все время везет. А на самом деле у него
быстрый ум и прекрасная интуиция. Еще не завершив одно дело, он уже
знает, что будет делать дальше. Честный, открытый, надежный, четко знает,
чего хочет, неутомим, фантастически много работает, находится в
постоянном напряжении, не умеет и не любит расслабляться. Предпочитает
экстремальные виды спорта. Для него главное — быть первым в любом
деле, и не важно, что это — крупный финансовый проект, скоростной спуск
на лыжах или боулинг. Всегда готов к честной борьбе, всегда уверен в
победе.
Рассудительный
Спокойный, неторопливый, обстоятельный. Аккуратный. Не любит
суетиться, действовать наскоком. Ему всегда требуется некоторое время на
размышление. Не принимает ни одного решения, как следует его не
продумав. Его любимые фразы: «надо подумать», «я подумаю». В основе
его успеха — постоянный, неторопливый анализ. Внушает окружающим
доверие, ощущение надежности, стабильности. Уважает людей, старается
действовать так, чтобы не задеть чужое самолюбие и чужие интересы. По
жизни продвигается постепенно, обеспечивая тылы. Скорее тактик, чем
стратег. Терпелив, умеет ждать. Медленно и неотвратимо добивается своего.
Придерживается принципа «тише едешь — дальше будешь».
Игрок
Осторожный и расчетливый, способен просчитывать события на
несколько ходов вперед. Наблюдает, анализирует и прогнозирует поведение
людей, их реакции с большой степенью точности. Старается избегать
ненужного риска. Любит придумывать хитроумные финансовые или
юридические схемы. В школе серьезно занимался шахматами, позже начал
играть в преферанс. И сейчас любит позиционные игры. Ему важно
переиграть кого-то. Люди для него — фигуры на шахматной доске. Его
привлекает не только выигрыш, но и сам процесс игры. Тонкий
манипулятор. Получает удовольствие от красивых многоходовых
комбинаций. К бизнесу и к жизни в целом относится как к игре, в которой
практически всегда выигрывает.
Присмотреться к людям, которые умеют добиваться поставленных
целей, не только интересно, но и чрезвычайно полезно. Можно увидеть
определенные закономерности в поведении, которые помогают им
побеждать, понять, на какие базовые качества они опираются. У каждого
«победителя» есть свои «фирменные» стратегии ведения бизнеса,
переговоров, разрешения конфликтов и т.д.
Стоит присмотреться и к самому себе, проанализировать собственные
успешные стратегии и подумать, как их эффективнее использовать, — это
наверняка поможет стать более успешным. В конце концов, победителями
не рождаются, победителями становятся.
Старательная секретарша
Приходит в офис раньше всех и позже всех уходит. Если не успевает
что-то сделать, берет работу домой. Старается быть со всеми в хороших
отношениях, выполнять работу как можно лучше, всем помогает, чтобы
заслужить любовь окружающих. Главное для нее — быть хорошей девочкой.
Болезненно реагирует на замечания, может расплакаться. Обладает
высоким интеллектом, у нее хорошее образование, но должность секретаря
ее вполне устраивает. Ее радует стабильная, относительно высокая
зарплата. Она не претендует на освободившуюся позицию референта и
доброжелательно встречает молодую девушку без опыта работы, которую
берут на эту вакансию. Конечно, ей обидно, что у девушки, которая ничего
не умеет, выше зарплата. Но она подавляет свои эмоции и помогает
новенькой. Важно, что в коллективе ее считают скромной и любят больше.
Педантичный служащий
Он воспитывался в семье военного и с детства усвоил, что главное —
быть дисциплинированным и выполнять, не рассуждая, указания
вышестоящих лиц. Он действует четко в рамках должностных инструкций.
Предсказуем. Конечно, он человек ограниченный и немножко зануда, зато
на него можно положиться. Его девиз: «Всегда выполняй свой долг».
Аналитик
Не стремится принадлежать к какой-то структуре. Он одиночка, ему
ближе позиция независимого аналитика. Любит свою работу и получает
удовлетворение от одного сознания того, что он настоящий профессионал.
Равнодушен к деньгам и социальному успеху, нацелен на процесс, а не на
результат. Родители говорили, что интеллигентный человек не должен быть
карьеристом, что стремиться к материальным благам стыдно. Для него
главное — личная свобода.
Человек-невидимка
Всегда придумывал множество теорий, оправдывающих собственную
пассивность. Его нельзя назвать неудачником. Он даже не пытался
поступить в институт. Жена зарабатывает втрое больше, чем он. Очень мил,
но что интересно: многие, когда разговор заходит о нем, не могут
вспомнить, как он выглядит. Его родители часто повторяли: «Не мозоль
глаза», и это стало его жизненным кредо.
Почтительный сын
Воспитывался в уважении к старшим. Поступив на работу, с
величайшим почтением относится к руководителям, не делает ничего, не
посоветовавшись с начальством, как прежде с отцом. К нему относятся с
симпатией, продвигают по служебной лестнице. Правда, его ровесники —
более зрелые и самостоятельные — обгоняют его. «Почтительный сын»
никогда не станет первым лицом, никогда не развернется в полную силу,
если не избавится от сковывающего его сценария.
Возможно, сценарии непобедителя не слишком яркие, зато самые
безопасные. Людей, следующих подобным сценариям, объединяет одно:
каждый из них равен самому себе. Но это нисколько не умаляет их
достоинств, ведь именно они выполняют основную, порой рутинную работу,
реализуют «прожекты», которые рождаются в головах неуемных
победителей. Непобедитель— не означает проигравший. Он играет в свою
игру— и достаточно успешно. А к проигравшим можно отнести неудачников
— но это уже другой сценарий.
Факир на час
Человек талантливый, подавал большие надежды. С детства он
чувствовал в себе способности и силы на многое, но до сих пор никак не
определится, чего же он на самом деле хочет, не может сконцентрировать
усилия в конкретном направлении. Довольно привлекателен, тщеславен,
умеет работать на публику.
Руководитель, чувствуя его потенциал, деловую активность,
уверенность в успехе, возлагает на него большие надежды, с радостью дает
карт-бланш при запуске крупного проекта. Он действительно незаменим в
начале нового дела, умеет заразить энтузиазмом, найти подход к нужным
людям и даже выработать стратегию. Правда, когда начинается конкретная
работа, его интерес быстро пропадает, и дело не доводится не только до
конца — даже до середины. Но он находит правдоподобное объяснение:
обстоятельства помешали, партнеры подвели и т.д. Он не оправдывает
надежд, вложенные в него средства не приносят отдачи. Его КПД, как
правило, равен нулю. Он вносит новое, яркое, заманчивое предложение — и
снова провал.
Имитатор
Солидный господин с приличным, статусным резюме, занимающий
достаточно высокие должности, часто меняет место работы. Причина? Не
поняли, не оценили, не было возможности для развития и т.д. В ловушку
под названием «гала-эффект резюме», как правило, легко попадаются
руководители кадровых департаментов. На самом деле это обыкновенный
имитатор, у которого за душой ничего — ни ума, ни знаний, ни опыта, ни
лидерских качеств. Зато есть умение достоверно имитировать эти качества.
Его кредо — «не быть, а казаться», он умеет менять маски: с одними он
«жесткий мужик, настоящий руководитель», с другими — «интеллектуал,
профи». В течение полугода и более он способен успешно дурить голову
работодателю и создавать видимость бурной деятельности при нулевой
отдаче. Сколько времени он продержится, зависит от проницательности
первого лица. Он устраивается на новое место — и история повторяется.
Мизантроп
В школе претендовал на высокие оценки, став взрослым — на
повышение в должности, материальное вознаграждение, не имея на то
никаких оснований. Его амбиции всегда превышали его возможности. Он
постоянно сравнивает себя с окружающими, пытается продемонстрировать,
что он «o'key», а остальные ничего собой не представляют.
Ревнив, завистлив, считает себя жертвой интриг, обвиняет всех
подряд — родителей, супругу, сослуживцев, начальство, правительство,
наконец, злую судьбу — в том, что ему чего-то недодали, что его
недооценили.
Поднимает свою самооценку за счет того, что унижает других.
Мстителен. Социально опасен. Не дай бог попасть в его орбиту — он может
поменять (естественно, не в лучшую сторону) чужой даже позитивный
сценарий, спутать карты, нарушить сложившиеся связи и нанести ущерб
бизнесу.
Сизиф
Человек на первый взгляд вполне успешный: работал в НИИ, защитил
кандидатскую диссертацию, готовил докторскую. Незадолго до защиты его
бросает жена, он впадает в депрессию, начинает пить и вылетает из
института. Находит в себе силы начать все сначала, организует собственный
бизнес, снова женится. Проходит несколько лет, и его лучший друг
вытесняет его из бизнеса и уводит жену. Придя в себя, он еще раз
раскручивает новое дело с нуля. В течение трех лет все идет прекрасно, но
злая судьба не дремлет. То ли он совершает опрометчивую сделку, то ли его
подставляет партнер — но все опять рушится. Как только человек достигает
цели, срабатывает сценарное проклятие, он как будто спотыкается о
какую-то невидимую подножку, и все приходится начинать сначала.
Обманутый босс
Энергичный, успешный коммерсант подписывает пустой платежный
документ, теряет крупную сумму и через некоторое время повторяет
ошибку. Берет на работу финансового директора, который его обманывает,
расстается с ним и берет следующего, столь же бесчестного. Как оказалось,
его мать, женщина властная, имевшая на сына большое влияние, ревновала
его к школьным друзьям и часто повторяла, что «никому нельзя верить»
(родительское предписание). Мальчик дал однокласснику денег в долг, тот
вовремя не вернул, в другой раз у него «увели» ценную кассету. Каждый
подобный случай возводился в ранг «события» что подтверждало правоту
матери.
Сын вырос, возглавил собственный бизнес, редко видится с матерью.
Все идет прекрасно до тех пор, пока не включается материнская программа:
послушный сын должен подтвердить, что мама права и вокруг одни воры. И
он, словно под гипнозом, выбирает из нескольких претендентов самого
неподходящего, ставит подпись на пустой платежке или «подставляется»
как-то иначе. Кстати, человек признал существование проблемы, разгадал
свой сценарий и смог от него избавиться.
Я привела лишь несколько примеров сценариев скрытых неудачников,
как показывает мой опыт, довольно распространенных и опасных для
бизнеса. Конечно, каждый конкретный случай заслуживает тщательного
анализа. Тогда можно не только разгадать сценарий, но и найти пути
выхода из сложившейся ситуации.
Проанализируйте повторы
Проанализируйте повторы, то есть повторяющиеся события вашей
личной или деловой жизни. Какие из них происходят помимо вашей воли?
Составьте список однотипных ситуаций и попробуйте понять, что их
объединяет. При этом постарайтесь быть максимально объективным,
сосредоточьтесь не на оценке поведения, намерений или характера других
участников событий («завистников», «клеветников» и т.д.), а на своих
действиях. Это уже поможет увидеть определенные закономерности и,
возможно, понять причину неудач.
Приглядитесь к себе
Обратите внимание на свою манеру речи, лексику, мимику, жесты.
Например, неудачник, как правило, бывает крайне удивлен своими
достижениями. Даже если у него что-то получается, он повторяет: «Да нет,
тут что-то не то, не может быть...». Он как будто запрограммирован на
ожидание неприятностей, какой-то подвох.
Победители спокойны, уверены в себе, не суетятся, любят повторять:
победа за нами, успех нам обеспечен, нет проблем, все будет o'key, в
другой раз я сделаю еще лучше. Сам облик победителя говорит о том, что
это человек успешный, а неудачи его только мобилизуют.
МАГИЯ МОМЕНТА
ВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ВЫБОР
ЗАЩИТНАЯ РЕАКЦИЯ
РАЗГАДАТЬ И ВЫБРАТЬ
Понимание себя
Понимание себя, способность «слышать» и понимать собственные
чувства, мысли, мотивы — на мой взгляд, базовая составляющая
эмоционального интеллекта. Это самое сложное, но и самое главное —
познать свое истинное «я». Ответить себе на вопросы: каков я? что
свойственно именно мне? что меня отличает от других? на что в себе я могу
опереться? А для этого важно прислушаться к себе, к своим чувствам,
эмоциям, понять, чего я хочу на самом деле, честно, с любовью и по
достоинству оценить себя. Это нелегкая задача. И, как показывает опыт, не
каждому из нас по плечу.
В нашей культуре принято постоянно «работать над ошибками», над
их исправлением, то есть в фокусе внимания— негатив. Я же убеждена, что
главная опора, точка роста — только «позитив», и стратегически
необходимо понять, в чем сила и соответственно какие качества следует
развивать, а какие просто принять как ограничения, спокойно себе в этом
признаться и не тратить всю жизнь на то, чтобы бороться с ними, искореняя
как свои недостатки. Ведь то, чего у нас нет, не проявится ни при каких
обстоятельствах (помните: «Из сосуда может вытечь только то, что в нем
находится»).
Сейчас в моде пришедшая с Запада работа над «развитием
компетенций», подтягиванием каждой из них до определенного уровня. По
сути, это мало чем отличается от стремления «к всесторонне развитой
гармоничной личности как цели коммунистического воспитания» в уже
далекий период «развитого социализма».
Важнее нащупать, понять свою уникальность, чем стремиться стать
«круглым отличником», получить «пятерки» по всем предметам, но ни в
одном из них не сделать открытия.
Полезно задать себе вопрос: а что я могу сделать лучше всех, чего я
хочу действительно, что мне нравится делать? И если бы не давила
ситуация, семья, обязательства, чем бы я с удовольствием занялся? Ведь
наверняка есть дело, где мне нет равных. Просто надо его найти. А для
этого важно разобраться с собственными ресурсами, понять, в чем моя сила,
определить те качества, которые помогут мне достичь успеха.
У любого спортсмена, к примеру у борца, есть свой любимый прием —
«коронка», который он исполняет так, как никто в мире. Спортсмен и тренер
упорно ищут именно «коронку» — то сильное, уникальное, что свойственно
только этому спортсмену, что позволит ему добиться победы.
В этом случае вспоминается мудрое изречение: «Господи, дай мне
силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы
смириться с тем, чего я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить
одно от другого».
Что он говорит?
Умение слушать — качество редкое, но для руководителя совершенно
необходимое. Тот, кто им обладает, получает огромное преимущество.
Зачастую бывает так: сотрудник входит в кабинет руководителя, а тот
продолжает смотреть в компьютер. Он как будто слушает собеседника, но
сам при этом что-то пишет, барабанит пальцами по столу: «Говорите,
говорите, я вас слушаю...» В результате у сотрудника напрочь пропадает
желание говорить.
Слушание — процесс активный и трудоемкий, оно требует
концентрации внимания и напряжения. Поэтому невозможно слушать
беспрерывно. Да и не надо. Стоит хотя бы на пять минут сосредоточиться и
послушать, что пытается сказать другой человек. Кто-то из нас может
возразить, что слушает гораздо дольше, что на один только разговор часто
уходит не меньше часа. Но если засечь, сколько времени мы действительно
слушаем, не прерывая своего собеседника, оказывается, реально многие из
нас не могут вытерпеть даже и пяти минут — начинают о чем-то думать,
куда-то уноситься мыслями и т.д.
Можно использовать такой прием: представить, что мы направили на
собеседника луч прожектора, высветили его фигуру, а все остальное стало
фоном. Затем необходимо самому переключиться в «режим приема» — и
пять минут просто послушать. После этого взять паузу, чтобы осознать, что
человек сказал. И только потом начинать говорить в ответ.
В процессе слушания важно ничего не оценивать, ничего не отрицать,
не осуждать и не хвалить, не радоваться и не печалиться, не делать
никаких замечаний, особенно скоропалительных. Попытайтесь отключить
все положительные или отрицательные установки («ну, этот болтун опять
про свое...»), просто будьте открыты для той информации, которую человек
дает вам. При этом, если мы хотим понять реальное содержание, реальный
смысл сказанного, мы должны воспринимать не только слова. Известно, что
словами передается только 7% информации. Остальные 93% приходятся на
язык взглядов, жестов, мимики, а также интонацию, тембр, громкость,
скорость речи и т.д. Если мы посмотрим на своего собеседника с интересом,
спокойно, непредвзято, как будто видим его в первый раз, настроимся с ним
на одну волну, то мы сможем получить массу новой и важной информации.
Один из моих клиентов попытался в течение недели проводить такие
пятиминутки раз в день. Ему удалось проделать этот опыт лишь трижды. Так
вот за эти в общей сложности 15 минут он узнал много нового о собственной
организации, увидел ее как бы с другой стороны и даже принял два
совершенно незапланированных решения, которыми был очень доволен.
Знакомый предприниматель рассказал мне следующую историю. Он
договорился с партнером о сделке, но позже понял, что взял на себя
слишком много, и решил отказаться от части обязательств, уступив партнеру
15% прибыли. Предприниматель приехал в офис, чтобы обсудить этот
вопрос с партнером, начал разговор, но успел произнести всего несколько
фраз — лишь сообщил о своем желании отказаться от некоторых взятых
обязательств. Партнер перебил его, сказав, что самое важное — их
совместное участие в проекте, и не дослушал другую часть предложения —
об уступке 15% прибыли. Так один потерял большие деньги, а другой их
«нашел».
Я
Каждый из нас имеет права на защиту своих прав и границ личного
пространства. Но не каждый из нас эти права осознает и уж тем более
отстаивает. В английском языке есть даже такое слово privacy, которое не
имеет точного перевода на русский язык. Под privacy как раз
подразумевается личное пространство, частная жизнь и т.д.
К сожалению, для россиян уважение к этому понятию еще не стало
общепринятым. Что и неудивительно: неуважение к правам личности
пронизывало нашу жизнь десятилетиями. Поэтому мы не только не
защищаем свои права, но и неосознанно руководствуемся прямо
противоположными установками, которые впитаны нами с детства и
отступление от которых вызывает страх и внутреннее сопротивление. В чем
это выражается? В том, что мы порой не осознаем, что можем отстаивать
свои интересы, не соответствовать ожиданиям окружающих, иметь
собственное мнение и его высказывать, не отвечать на все вопросы и
задавать вопросы, отказаться продолжать разговор на неприятную нам тему,
имеем право сказать «нет», высказать свое неудовольствие происходящим,
зарплатой, условиями труда, то есть оставаться самим собой, быть не
похожими на других и т.д.
Предположим, клиент компании просит вас оказать ему услугу,
выходящую за рамки ваших полномочий, и при этом его интересует
информация, которая считается конфиденциальной. Вам задают ряд
вопросов, и вы, как отличник, начинаете отвечать «по максимуму», хотя в
данном случае желание отвечать абсолютно на все вопросы и
соответствовать ожиданиям спрашивающего совершенно не входит в ваши
интересы. Зачем же тогда мы так поступаем? Да затем, что хотим показать,
что мы значимы в своей организации, что мы осведомлены о ее делах
(больше, чем это есть на самом деле). Так мы оказываемся в уязвимой
позиции, и нами начинают манипулировать. И зачастую слова: «Я уверен,
вы легко можете решить этот вопрос» или: «Вы, безусловно, владеете этой
информацией» — заставляют нас соответствовать ожиданиям «старшего», и
мы нарушаем не только интересы организации, но и, в первую очередь,
свои интересы.
Представьте другую ситуацию: вас вызывает начальник. «Ерунда
полная чушь!» — бросает он на стол ваш отчет. Вы начинаете
оправдываться, а начальник свирепеет еще больше. Но, с другой стороны, в
ответ на обвинение вы можете спросить: «А что конкретно в моей работе
вас не устраивает?» Это уже не оправдание. Вы просто уточняете, спокойно
задаете конкретный вопрос. Вы хотите знать, почему вашей работой
недовольны. И это абсолютно не неуважение к начальнику, не вызов, а
просто реализация вашего права на прояснение ситуации.
В моей многолетней практике консультирования я ни разу не
сталкивалась с ситуацией, когда реализация своих прав имела негативный
эффект и вызывала бы ухудшение во взаимоотношениях. Скорее, наоборот
уважение и интерес к «отважившемуся» человеку лишь повышался.
Другой
Наше взаимодействие с другим может быть по-настоящему
эффективным только в том случае, если мы понимаем, что другой человек
тоже имеет свои права. И первое из них — право быть другим, не такие как
мы, иметь иные интересы, мотивы, желания, взгляды, цели и
представления, то есть право на инакость, на индивидуальность.
Другой человек может не соответствовать нашим ожиданиям, мало
того, он не обязан отвечать искренностью на искренность, честность на
честность, быть добрым, отзывчивым, понимающим и т.д. И нам претензии
по этому поводу представляются достаточно наивными.
Адекватный подход к другому удивительно точно отражают слов;
классика гештальттерапии Фрица Перлза: «Я делаю свое, и ты делаешь
свое. Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям, и
ты в этом мире не для того, чтобы соответствовать моим ожиданиям. Ты —
это ты, а я — это я. Если нам случится найти друг друга — это прекрасно,
если нет, то ничего не поделаешь».
Так, при деловом контакте у другой стороны всегда есть собственная
цель, отличная от нашей. И только поняв и по возможности скорректировав
изначально разные цели, мы можем добиться общего результата, сможем
полноценно общаться, обогащая друг друга.
Диалог
Представим себе «диалог мечты» — это отношения между двумя равны
ми личностями, которые имеют сходные цели, обмениваются мнениями
движутся в одном, известном и той, и другой стороне направлении Конечно,
в реальной жизни все обстоит совсем не так. И важно осознавать, что в лице
своего собеседника ты имеешь дело не с проблемой, не с преградой, а с
человеком, у которого есть собственная цель, и, кроме того, он обладает и
другими не менее важными отличиями. Однако при определенных условиях
он может стать твоим союзником. Например, у многих руководителей
подспудно существует представление, что сотрудники — это как бы их
крепостные, которые, раз им платят, должны всегда безоговорочно
выполнять все требования, и никуда они при этом не денутся. Но можно
взглянуть на это дело иначе. Принять, что мой сотрудник — такой же
инвестор, как и я. Я вкладываю в дело деньги, интеллект, другие ресурсы, а
он — свой профессионализм, свое время, свое здоровье и т.д. И мы оба —
инвесторы, партнеры, просто инвестиции у нас разные, соответственно и
разные дивиденды. Такое понимание выводит отношения на новый уровень.
Наше общение становится пространством для совместной деятельности, в
котором у каждой стороны есть возможность выражать свое «я» на благо
общего дела.
Конечно, в жизни бывают ситуации, когда надо просто дать указание и
необходимо, чтобы сотрудник его быстро выполнил, не рассуждая и не
раздумывая. Но чем выше, амбициознее цель взаимодействия, чем сложнее
деловая задача, тем важнее вести реальный диалог, тем большая
ответственность и самостоятельность требуется от обеих сторон.
И тогда, чтобы достичь эффективного взаимодействия, важно не
только увидеть и принять наши различия, но и найти то, что нас
объединяет. Хорошо, если это общие ценности, интересы, мотивы, то есть
одинаковое понимание «что такое хорошо» и «что такое плохо». И тогда
уже не важно, кто из нас «холерик», а кто «флегматик», кто «жаворонок», а
кто «сова», кто «стратег», а кто «тактик» и т.д. Четкое понимание, где
проходит граница, отделяющая «я» от «другого», и в то же время
способность найти единство в сущностных, базовых вещах является залогом
успеха эффективного взаимодействия.
ЧАСТЬ II
Владимир Высоцкий
Производственная «травма»
Термин «психосоматика» был введен в научный обиход 180 лет назад
немецким врачом Хейнротом. Мы называем какие-либо болезненные
проявления психосоматическими только в том случае, если нам удается
установить прямую зависимость возникновения этих симптомов от
соответствующих психоэмоциональных факторов, каких-то конкретных
событий. И конечно, нет нужды искать психологические истоки каждой
простуды или головной боли — есть множество болезней, имеющих вполне
естественные причины.
Если весной в ответ на цветение растений у человека начинается
сенная лихорадка, мы не можем говорить про психосоматику. Но бывает, что
этот господин начинает мучительно чихать, как только переступает порог
кабинета одного из директоров фирмы, в которой работает. Его
руководитель — тяжелый по характеру, желчный человек, с которым у
нашего героя не сложились отношения. И у него в прямом смысле
проявляется аллергия на директора.
Или другой пример. Молодому бизнесмену предстояло отправиться в
ответственную и опасную командировку — была реальная угроза потерять
не только большие деньги, но и жизнь. Ехать не хотелось, но и отказаться
он не мог. В результате у него отнялась нога — редчайший в наше время
случай истерического паралича. Паралич продлился чуть больше недели, и,
когда ситуация разрешилась, все благополучно прошло — болезнь уже
сослужила свою службу.
Все это напоминает ситуацию с прилежным школьником, у которого
неожиданно поднимается температура как раз накануне контрольной.
Послушный ребенок не может просто прогулять занятие, признаться, что не
выучил урок и получить по контрольной двойку. Ему необходимо алиби —
реальная, весомая причина, на основании которой он может законно
пропустить контрольную. Кстати, если родители оставляют такого ребенка
дома из-за насморка, то, повзрослев, он с большей долей вероятности
сляжет с гриппом накануне важной встречи.
Разрушительная защита
Все это примеры развития психосоматических механизмов. В
психологии даже есть такое понятие — вторичная выгода симптома, когда
неприятное само по себе заболевание оказывается для чего-то нужным,
полезным: например, позволяет привлечь к себе внимание, вызвать жалость
окружающих или избежать неприятностей.
Есть и другие механизмы развития психосоматических расстройств.
Наши далекие предки на все внешние раздражители реагировали
действием: появилась добыча — догоняй, напал враг — защищайся, грозит
опасность — убегай. Напряжение снималось сразу с помощью мышечной
системы тела. И сегодня любой стресс приводит к выбросу гормона действия
— адреналина. Но мы связаны огромным количеством социальных запретов,
поэтому негативные эмоции, раздражение загоняются внутрь. В результате
могут появиться нервные тики: подергивание лицевой мускулатуры,
непроизвольное сжимание и разжимание пальцев рук, дрожание ног.
Руководитель во время важной встречи получает по телефону
неприятное известие, можно сказать, сигнал опасности. Ему хочется
немедленно начать действовать, встать, куда-то двинуться. Но это
невозможно — переговоры продолжаются, и окружающие замечают, что
нога босса непроизвольно начинает дергаться, буквально ходит ходуном.
Вот так эмоции, изначально призванные мобилизовывать на защиту, теперь
чаще подавляются, встраиваются в социальный контекст и могут стать
причиной разрушительных процессов в организме.
Замечено, что подобные психосоматические расстройства характерны
скорее для наемных сотрудников. Это объясняется тем, что владелец
компании может себе позволить выплеснуть эмоции на окружающих:
повысить голос, говорить неприятные вещи, даже топать ногами, а его
заместители, естественно, вынуждены соблюдать субординацию, а значит —
сдерживаться.
Еще пример. Молодой честолюбивый руководитель плохо переносит
разговор с шефом на повышенных тонах, крик, употребление
ненормативной лексики. После подобных бесед он чувствует себя
совершенно больным, разбитым. Его внутренний протест, негодование,
подавленный гнев, агрессия, которая не находит выхода, приводят к
серьезному психосоматическому расстройству: несмотря на молодость, он
страдает гипертонией. Кстати, ученые считают, что гипертоническая
болезнь зачастую связана с наличием конфликта между высоким
социальным контролем поведения и нереализованной потребностью
индивида во власти.
Зигмунд Фрейд писал: «Если мы гоним проблему в дверь, то она в виде
симптома лезет в окно». В основе психосоматики лежит механизм
психологической защиты, который называется вытеснением, — это значит,
что мы стараемся не думать о неприятностях, отметать от себя проблемы, не
анализировать их, не встречать их лицом к лицу. Вытесненные таким
образом проблемы переходят с того уровня, на котором они возникли, то
есть с социального (межличностных взаимоотношений) или
психологического (нереализованных желаний и стремлений, подавленных
эмоций, внутренних конфликтов), на уровень физического тела.
Снять напряжение
Вытеснение психологических проблем на уровень физиологии
относится к пассивным способам защиты. Есть и активные способы. В
частности, сублимация — перекачка энергии из менее успешной сферы
жизни в более успешную. Или «моторное отреагирование» — спорт,
движение. Например, после встречи с высоким начальством, во время
которой вам приходилось сдерживать отрицательные эмоции, имеет смысл,
вернувшись в свой кабинет, поиграть в дартс: почувствовать в руках
тяжесть стрел, пощупать их острие, сконцентрироваться, прицелиться — все
это поможет снять внутреннее напряжение.
Для профилактики психосоматических заболеваний важна не просто
релаксация: необходимо снять напряжение, «отреагировать» на телесном
уровне, там, где возникают мышечные зажимы. Можно использовать
боулинг, бильярд, дискотеку. Это лучше, чем ничего. Но спортивное
единоборство или бокс в данном случае эффективнее. Движение и
пространство необходимы людям, постоянно зажатым в тесных границах
своего офиса или автомобиля.
Сменить картинку
Многие руководители отдыхают в кругу тех же людей, с которыми
ежедневно сталкиваются на работе. С кем-то из них, возможно, сложились
конфликтные или скрытно-конфликтные отношения. Такой отдых становится
практически продолжением бизнеса. Поэтому помимо смены обстановки
желательно сменить и круг общения — пусть это будут старые друзья,
однокашники, те, с кем вы не связаны работой, с кем вам нечего делить,
можно расслабиться, побыть самим собой, пооткровенничать.
Осознать проблему
Все средства, о которых сказано выше, безусловно, хороши, и
все-таки это полумеры. Необходимо понять суть проблемы. И отнестись к
этому максимально серьезно: проанализировать причины появления
неприятных, а подчас опасных симптомов, разобраться, на что ваш организм
реагирует столь болезненно, какую информацию он стремится до вас
донести. Возможно, это внутренний мотивационный конфликт (разлад с
самим собой) или конфликт социальный: нарушение взаимодействия со
значимыми лицами, с вашей средой обитания.
Скажем, если вас душит злоба при виде человека, с которым вам
приходится общаться ежедневно, стоит как можно скорее разобраться в
ваших взаимоотношениях, чтобы не попасть в больницу с приступом астмы.
К примеру, мягкая, интеллигентная женщина из государственного
учреждения переходит на работу в большую коммерческую фирму. Здесь
совсем другая обстановка: напряженная, интенсивная работа,
неблагоприятный психологический климат, конкуренция, бесцеремонная
манера общения со стороны руководства. Дама еще не успела как следует
осознать свалившиеся на нее проблемы, зато ее организм отреагировал
моментально: возникла мощная аллергическая реакция — красные пятна на
лице, зуд. В этом случае, может быть, стоило бы просто сменить обстановку,
перейти в другую организацию.
Или, например, владелец и руководитель одной частной компании
часто жаловался на боль в ногах. Консультант попросил его показать, как
он обычно сидит. Руководитель сел на стул, прочно уперся в пол обеими
ногами, да еще и надавил руками на колени. И все сразу стало ясно: чтобы
выдержать груз ответственности, этому человеку необходимо было в
буквальном смысле «упереться ногами в землю». Ничего удивительного, что
от такого напряжения его ноги в конце концов заболели. Проблема этого
предпринимателя заключалась в том, что компания, которую он когда-то
создал с нуля, со временем разрослась, а он продолжает тащить все на себе,
не делегируя полномочия.
При длительном, нередко неосознаваемом напряжении мускулатуры
могут начаться мышечные боли. Яркий пример — боли в спине, на которые
частенько жалуются офисные служащие: работая в большом коллективе,
человек иногда целый день вынужден сидеть, напрягаясь, в неудобной позе
только потому, что сам того не осознавая, старается не встречаться глазами,
отвернуться от неприятных ему людей. Что делать? Либо изменить свои
отношения с коллегами, либо сменить работу. А иногда бывает достаточно
осознать причину боли, и «разоблаченный» симптом исчезает.
Найти мужество осознать проблему, о которой «кричит» ваше
тело, — значит обрести надежду на выздоровление. Если ваше
заболевание — это ответ организма на подавленные эмоции, разумно было
бы поискать способы их выражения, дать так называемую негативную
обратную связь, разумеется, в социально приемлемой форме.
Психосоматические расстройства— это сигнал нарушения контакта человека
с самим собой. Обратите на себя внимание. Попытайтесь понять, что для вас
по-настоящему важно, что вам действительно нужно. Освободитесь от всего
чуждого, случайного или навязан ног о извне. Тогда и работа будет в
радость, и здоровье в порядке.
Артист
Интенсивно, ярким пламенем горит руководитель-экстраверт —
энергичный, «демонстративный» лидер, не склонный сдерживать или
скрывать свои эмоции, агрессивный, нацеленный на «захват территорий».
Он не будет анализировать причины внезапной скуки и нежелания работать,
не станет задумываться, почему ему вдруг «стало тошно». Он способен
забросить дела, подвести партнеров и подчиненных, обвинив во всем
обстоятельства, коллег, конкурентов, секретаршу, жену — кого угодно. Его
«довели, достали», поэтому он вправе дать волю своему гневу и
раздражению.
Как личность артистическая, он не сможет обойтись без
представлений: сначала хлопнет дверью, потом швырнет на стол
генеральному заявление об уходе, заранее зная, что оно не будет принято.
А дальше — погоня за новыми впечатлениями, удовольствиями (баня, круиз,
девочки, компания). Отказавшись от приевшейся роли капитана корабля,
который должен за все отвечать, он «оторвется по полной программе»,
забыв обо всем, позволит себе хоть на мгновение почувствовать себя
матросом-забулдыгой. Сигналы опасности, неприятные мысли, критику
извне он проигнорирует, вытеснит из сознания.
Как все это отразится на бизнесе и карьере, сказать трудно. Но с
психологической точки зрения, разорвав заколдованный круг трудоголизма,
наш лидер преодолеет и синдром сгорания. А если он к тому же
талантливый манипулятор, то ухитрится извлечь выгоду из этого
«несчастного случая».
Мыслитель
Шеф крупной фирмы, выходец из академических кругов — типичный
интроверт, склонный к анализу, теоретическим построениям.
Коммуникативные навыки развиты слабо, охотнее общается с компьютером,
чём с людьми. Синдром сгорания в его классическом варианте настиг этого
господина, когда резко возросли нагрузки, связанные с расширением
деловых контактов фирмы и необходимостью управлять разросшимся
персоналом.
Он спрятался от внешних и внутренних «приставал» в своем кабинете
под защитой преданной секретарши. Допуск имеют только пять-шесть
человек из ближайшего окружения. Ситуация зависла, как компьютер, но,
похоже, никто не собирается приглашать системного администратора. У
шефа нет ощущения, что с ним что-то не так. Он считает, что «не так» — с
организацией. Он не кричит, не ругается, он придумывает сложные схемы,
планы реформирования, стратегии (каждый месяц разные, но одинаково
оторванные от реальности). Уходит в характерную для интровертов
склонность к одинокому защитному фантазированию.
Отличница
Способная молодая женщина, требовательная к себе, совестливая,
ответственная, порой несколько неуверенная. Она идеальный исполнитель,
стремительно продвигается по службе и наконец занимает ответственную
руководящую должность. Трудится с огромным напряжением, ездит в
командировки, забросив семью и детей. Лично вникает во все детали, все
контролирует, перепроверяет. Пытается всем угодить, сочетать интересы
бизнеса с потребностями «простых людей», становится буфером между
сотрудниками и руководством — а это занятие неблагодарное.
Дела идут не очень успешно по объективным причинам, но дама
обвиняет во всем себя, занимается самобичеванием и в результате попадает
в больницу с букетом психосоматических расстройств. С одной стороны, это
алиби, позволяющее покинуть поле боя, а с другой — агрессия,
направленная на себя, проявление чувства вины. Все это сопровождается
снижением самооценки, утратой веры в себя, разочарованием в людях, для
которых она «так старалась», чувством глубокой обиды.
Опекун
Пожилой администратор, директор по персоналу и общим вопросам,
крепкий хозяйственник, «человек системы», основательный, практичный.
По своей природе он добрый, склонный опекать, заботиться,
покровительствовать. В нем сильна так называемая отцовская установка. Но
он никогда не будет жертвовать собой, действовать вопреки своим
интересам. Он осторожен и хитер, себе на уме, за счет чего и держится на
плаву столько лет.
В течение всех этих лет к нему приходили люди за помощью и
защитой. Он сочувствовал, если мог — помогал, но часто не мог ничего
сделать и скоро понял, что от него практически ничего не зависит. Синдром
сгорания не заставил себя ждать и пошел по сценарию превращения
руководителя в бюрократа. Постепенно человек становился все более
равнодушным, подходил к работе все более формально и механистично, а
потом и вовсе потерял интерес к проблемам персонала и переключился на
хозяйственные нужды. Теперь ремонт и покупка мебели волнуют его куда
больше, чем человеческие проблемы.
Итак, синдром сгорания проявляется по-разному у людей различных
характерологии. Можно ли предотвратить эту беду? Иногда да. Например, в
ситуации с женщиной-отличницей сразу напрашивается рекомендация —
разумно планировать карьеру. Личностное становление нашей героини,
развитие ее менеджерских качеств, повышение психологической
устойчивости не успевали за стремительным подъемом по служебной
лестнице.
Шефу-мыслителю разумно было бы заняться развитием
коммуникативных навыков, освоить управленческие технологии, но в
первую очередь овладеть техникой рефлексии, анализа собственных
проблем, что предотвратило бы его уход в глухую оборону.
Что касается последнего, самого грустного случая здесь мы имеем
дело уже с определенной личностной деформацией: человек изменил себе,
предпочел покой и высокий уровень жизни, пожертвовав своими душевными
качествами.
Чаще всего синдром сгорания поражает трудоголика, которого
невозможно убедить работать поменьше. Он приведет тысячу причин,
оправдывающих его перегрузки. А на самом деле он либо плохо организует
работу, не умеет делегировать полномочия, никому не доверяет, либо за
счет работы компенсирует неприятности в личной жизни. И хотя
универсального рецепта исцеления не существует, все эти проблемы
решаемы, если ими заняться. Каждому из нас необходимо в какой-то момент
остановиться, оглянуться вокруг, побыть наедине с самим собой, подумать,
откуда и куда ты идешь, а главное — зачем?
Тайм-аут
Отдых, перерыв в работе, отпуск порой нам просто необходимы. Это
возможность остановиться, оглядеться вокруг, оценить, что на самом деле
происходит в нашей жизни, что заставляет нас нервничать, мешает
нормально работать. Тем, кто никогда не отключает мобильный телефон,
стоит это сделать и пожить неделю-две аборигеном на необитаемом острове.
А кому-то достаточно просто сменить видеоряд — какое-то время не видеть
свой офис, лица сотрудников и т.д., оставаясь при этом на связи и в курсе
дел компании.
Кому-то необходимо наконец разобраться с делами, которые копились
в течение нескольких лет: дописать диссертацию, достроить дачу и т.д.
Кого-то мучает чувство неисполненного долга перед семьей — проблемы с
детьми, необходимость помочь престарелым родственникам, посетить
могилы родителей и т.д. Кто-то берет отпуск, чтобы просто переключиться
на какой-то иной вид деятельности — пусть это будет спорт, чтение, курсы
иностранного языка, вышивание крестиком, сидение у телевизора —
неважно что. Главное — результат: снятие напряжения, эмоциональная и
психологическая разгрузка.
Остановки по расписанию
Есть руководители, которые болезненно воспринимают любой перерыв
в работе: они не могут и недели прожить, не контролируя ситуацию в
компании, без совещаний и телефонных звонков, поэтому и не получают от
передышки практически никакой пользы. В таком случае надо делать
своеобразные остановки по расписанию.
Суть в том, что люди, которые не могут бросить, оставить свое дело не
только на неделю, а даже на пару дней, должны организовать свою работу
так, чтобы выделить в личном графике специальное время для
размышлений, анализа ситуации, скажем два, три или пять часов в неделю в
определенные дни. Если вам трудно отвлечься от текучки и заставить себя
переключиться на собственные проблемы, можно прибегнуть к помощи
коуч-консультанта или психотерапевта, человека со стороны, который
поможет спокойно, непредвзято, без эмоций оценить все происходящее в
вашей жизни и наметить пути выхода из сложившейся ситуации.
В крупных западных компаниях, где давно осознали проблему
синдрома сгорания, используют специально разработанную методику — так
называемое коллективное размышление. Это работа в группе, которую раз в
неделю или месяц проводит приглашенный консультант. Сотрудники
разного уровня имеют возможность собраться вместе, выговориться, заявить
о проблемах, поговорить о наболевшем, вместе попытаться найти выход.
Все это дает возможность снять напряжение в коллективе и не растерять
ценные кадры: возможно, окажется, что менеджеру необязательно покидать
компанию, достаточно перейти на другой участок, где он по разным
причинам будет чувствовать себя более комфортно. И руководитель
начинает по-другому смотреть на сотрудников, лучше понимать, что за люди
с ним работают и как они смогут помочь ему в решении его проблем.
«Чужой» отдых
Во-первых, «чужой» отдых, навязанный семьей, друзьями,
окружением, рекламой. Один тащится с друзьями в горы, хотя любит
полежать на пляже, другой отправляется загорать в Тунис, хотя не выносит
жары. Третий весь отпуск мучается в большой компании, хотя больше всего
ему хочется почитать в тишине. Прежде чем куда-то ехать, следует
спокойно подумать: что нужно именно вам, чтобы отдохнуть. Плохого или
хорошего отдыха не существует, просто все люди разные, как ни банально
это звучит. Сам отдых так же индивидуален, как и рабочий ритм человека.
Один черпает силы в общении, другой в одиночестве, третий любит
активный, подвижный отдых и т.д. Важно выбрать свой вариант.
Меня часто спрашивают, с кем лучше всего проводить отпуск — с
семьей, друзьями, коллегами. Пожалуй, каждый из нас слышал несколько
прямо противоположных, но абсолютно категоричных суждений: «Ни в коем
случае не отдыхайте с коллегами по работе!», «Отпуск с женой и детьми —
зря потраченное время» и т.д. Другие, напротив, уверяют, что лучший
отдых— только с семьей или же только с коллегами. И здесь действует то же
правило, что и при выборе самого отдыха: самое главное — прислушаться к
себе и выбрать тот вариант, который соответствует вашему личному
мнению, а не навязанному суждению. С кем проводить свободное время — с
коллегами или друзьями, не имеющими отношения к вашей работе,
абсолютно не принципиально. Если работа в тягость, наверное, стоит
«сменить картинку», круг общения. Но если у вас на службе все в
порядке, почему бы не отдохнуть в компании коллег? Главное— не
следовать стереотипам, не возводить чужие советы в собственные
принципы. Ведь то, насколько наш выбор будет удачным, зависит только от
нас.
Отпуск «многостаночника»
Другая причина — попытка вместить в одну-две недели долгожданного
отпуска все накопившиеся за год, за два, а иногда и за всю жизнь цела.
Общение с детьми, ремонт в квартире, строительство загородного дома,
чтение каких-то книг, поездку к родственникам, медицинские обследования
— список можно продолжать бесконечно. Планируя массу дел, которые
нереально сделать за неделю, мы обрекаем себя на чувство
неудовлетворенности и вины. Поэтому лучше наметить лишь одно наиболее
важное дело: или ремонт, или отдых, или лечение. По крайней мере,
решайте проблемы последовательно.
«Рабочий» отпуск
Однако даже если выбрать «свой» отдых и не перегружать себя
делами, хорошо отдохнуть получается далеко не всегда. Ведь отпуск — не
менее серьезное дело, чем работа, поэтому к нему надо тщательно
подготовиться. Существует множество распространенных рекомендаций, как
провести полноценный отпуск и отдохнуть, отдыхая. Например, считается,
что во время отпуска надо полностью отключаться, иначе хорошего отдыха
не получится. И многие пытаются этому следовать и испытывают чуть ли не
чувство вины, когда во время отпуска думают о работе. Существуют даже
карикатуры: бизнесмен на пляже, с ноутбуком, подключенным к Интернету,
отдает указания по мобильному телефону.
Однако если руководитель по своему психологическому складу
человек контролирующий, то он не может расслабиться, а значит, и
отдохнуть. Чтобы постоянно не прокручивать мысли о бизнесе во время
отдыха, лучше заранее четко структурировать время, которое вы готовы
отвести работе во время отпуска. Например, президент крупной компании,
по своему складу контролирующий руководитель, которому нелегко
делегировать полномочия даже на короткий промежуток времени, четко
спланировал время работы в период отпуска еще до его начала. Все
вопросы управления компанией он разделил на две части: те, что все же
можно было делегировать конкретным менеджерам, так как допущенные
ими ошибки не повлияли бы кардинально на положение дел в компании, и
те, решение которых он оставил за собой, назначив на время своего
отсутствия ответственных. С каждым из них он договорился о конкретном
времени выхода на связь. Обычно на такие переговоры у него уходило
около часа в день: полчаса утром и столько же вечером. Остальное время
его голова была свободна — он отдыхал.
Но некоторым руководителям такого планирования оказывается
недостаточно. И даже организовав бизнес-процесс на отдыхе, они все равно
не могут полностью забыть о делах и расслабиться. Именно таким людям
подходят экстремальные виды спорта, занятие которыми требует от
человека максимальной концентрации. Сальто на водных лыжах,
пилотирование реактивных самолетов, прыжки с парашютом в пустынях,
гонки на автомобилях во внедорожных условиях... Для таких «экстремалов»
важен не адреналин, как думают многие, а возможность хотя бы на какое-то
время отключиться от производственных вопросов. Они полностью
погружаются в другую деятельность, и для них такое напряжение реально
является отдыхом. Те, кому подобный экстрим чужд, могут вытеснить мысли
о бизнесе другим способом, например, с помощью различных игр: карты,
домино, гольф и т.д.
С места в карьер
Но даже после правильно спланированного и хорошо организованного
отпуска многие жалуются на плохое самочувствие, раздражительность,
тоску и подавленность. Существует даже такой термин — «послеотпускная
депрессия». Основная ее причина — стремление после отпуска «врезаться»
в работу сразу в полном объеме. А это совершенно непродуктивное занятие.
Грамотнее входить в курс дела постепенно (не медленно, а именно
постепенно). Организму нужно физиологически и психологически
перестроиться, привыкнуть к новому ритму. На «разминку» отведите себе
два-три дня. Если вы руководитель, можно в первый день запланировать
встречу с начальниками подразделений: люди увидят, что вы вошли в
работу, а вы получите информационный и психологический «душ».
Очень важно не торопиться принимать важные, ответственные
решения, не войдя полностью в курс дела. Как показывает опыт,
сильнейший стресс руководителя часто связан не с физиологическими
последствиями адаптации (смена часовых поясов, климата и проч.), а с
ошибочным решением, поспешно принятым сразу после возвращения.
Например, руководитель крупного предприятия в первый же день подписал
важный контракт с поставщиками, но впоследствии выяснилось, что условия
сделки были далеко не самыми выгодными, и завод понес серьезные
убытки.
Итак, чтобы чувствовать себя действительно отдохнувшим и
эффективно включиться в работу, нужно составить собственный свод
правил, который подходит именно вам, и ему следовать.
Группа риска
Человек, нацеленный только на решение материальных задач
(которые к тому же он не всегда сам себе ставит), чаще всего и приходит к
экзистенциальному вакууму. Скорее всего, то, к чему он так упорно
стремится, ему и не очень надо, но все вокруг так делают, и он считает
необходимым принять участие в этой гонке, в этих «тараканьих бегах».
Человек добивается той цели, которая ему навязана. А удовлетворения от
этого не получает и потому теряет смысл своего существования.
Американский психолог Эрик Берн в своей знаменитой книге «Люди,
которые играют в игры» дает описание механизма экзистенциального
вакуума в жизненной «игре» под названием «Должник». Человек женился, и
родители одолжили ему денег на покупку жилья. И вот он работал и отдавал
деньги. В этом была задача, а когда он отдал, то непонятно стало, как и
зачем жить дальше. Сейчас многие берут машины, квартиры в кредит и
приходят к такому же результату. Конечно, долги и нехватка денег — это
великий стимул для активного человека. Благодаря этому даже были
созданы многие великие произведения искусства и литературы. Вечными
должниками были Достоевский и Куприн, однако психология творчества
развивается по другим законам.
Сейчас к психологам все чаще обращаются люди, достигшие в жизни
очень многого, быть может, всего, о чем мечтали, всего, чего хотели, и...
впавшие в депрессию. Например, человек поставил перед собой цель
заработать миллион, добиться материального благополучия или осуществить
какой-то проект. Сделал это. И перед ним встает вопрос: а что же дальше?
Человек так устроен, что рано или поздно этого оказывается недостаточно и
потребление не приносит никакого удовлетворения. И большинство людей
оказываются в сложном положении. Все приедается — ничего не интересно
— и человек постепенно теряет жизненную силу.
Мой хороший знакомый добился всего, о чем мечтал, или скорее о чем
принято мечтать: стать миллионером, иметь прекрасный дом за городом,
жену и троих детей, ездить на работу на черном «Мерседесе» с охраной и
водителем. Все его мечты сбылись, он стал обладателем всех формальных
признаков успеха, а других он себе не придумал. И он продолжает идти по
пути, принятому в обществе потребления. Бриллиант приобретается не в 5,
а в 10 карат, что само по себе, ' конечно, совсем не плохо, но печально,
когда это становится лишь видимостью целей, которые, по сути, не несут
для этого человека никакого внутреннего содержания. И в результате
энергичный, эффективный, вроде бы не подверженный депрессии человек,
вдруг срывается. Все вокруг говорят: «Ну, кто бы мог подумать?!» А
человека съела внутренняя пустота, которая одолела его окончательно,
когда он реализовал цели, навязанные кем-то извне: обществом,
родителями, супругой, окружающими.
Поэтому мы задаем себе (хотя и не всегда осознанно) важнейшие
вопросы, касающиеся бытия. Кто я? Стоит ли жизнь того, чтобы жить? Имеет
ли она смысл? Как я могу осуществить свое человеческое призвание?
Склонность если не к систематическим размышлениям на эту тему, то, по
крайней мере, к переживанию подобных проблем входит в число
универсальных свойств развитой человеческой натуры.
Чрезвычайно важной является потребность в системе ценностей.
Мы нуждаемся в некой «маршрутной карте» (системе взглядов),
помогающей нам ориентироваться в этом мире. Без такой карты мы были бы
абсолютно растеряны и не имели бы возможности действовать
целенаправленно и последовательно. От нее зависит и способность к
действию, и — в конечном счете — осознание себя как личности.
Кризис «по-русски»
Для нашей же российской действительности кризис середины жизни
еще более актуален. Почему?
Прошло 10-12 лет с тех пор, как активные молодые люди выступили
«прорабами» перестройки, осуществили революцию в экономике страны в
начале 90-х. Это были самые целеустремленные и амбициозные из нас,
которые азартно бросились в ту ситуацию, приняв вызов времени.
Безусловно, у всех жизнь сложилась по-разному, но все это время они много
работали, мчались по жизни от одной цели к другой. Многие к настоящему
времени решили большинство задач, которые перед собой ставили, достигли
тех целей, о которых мечтали, материального благополучия, высокого
статуса, добились признания, обзавелись семьями. Сейчас им 30-45. И их,
стоящих во главе крупных компаний, работающих на ответственных
позициях, такой кризис настигает особенно мощно.
В России у людей, так быстро добившихся достатка и статуса, нет
образцов для подражания, они одни в этом экзистенциальном поле. Они не
являются потомственными владельцами алюминиевых заводов, и не только
в их семье, но и на «соседней лужайке» нет «дяди Джона», который
добился того же самого, но на 20 лет раньше и сейчас мог бы задавать
некий образец жизни, олицетворять собой то, к чему надо стремиться. Нет и
других примеров жизни, которые не нравятся, не подходят и, посмотрев на
которые, можно было бы понять, чего нужно избегать. Поэтому мы часто
становимся свидетелями нелепых поступков, казалось бы, вполне разумных
людей. Приобретаются спортивные команды, закупаются целиком курорты,
снимаются на один вечер по пять ресторанов, полностью оплачиваются, и
только потом один из них выбирается для ужина на двоих... Ради чего все
это? Такая суета как раз показывает, что человек не знает, как вести себя в
этой ситуации со своими деньгами, положением, свободой.
Мы из советской плановой экономики шагнули к рыночным
отношениям. И если за эти 10 лет нами освоены некие модели и технологии
бизнеса, то нормы и ценности жизни за такой срок освоить было
невозможно. Поэтому неслучайно у наших соотечественников так резко
возрос интерес к состоятельным людям из прошлого. Все эти наивные
рассказы о своих предках имеют под собой глубинную экзистенциальную
базу. И становится понятно, почему все вдруг резко из крестьян и рабочих
стали потомственными купцами и фабрикантами: людям хочется на что-то
опереться не только в жизни общества вообще, но и в своей личной жизни,
в частности.
Безусловно, кризис середины жизни — это серьезное испытание для
каждого человека. Но для нынешней российской действительности он может
иметь и экономические последствия. Сегодня в ситуации этого кризиса
оказалось большинство людей, стоящих во главе бизнеса и власти. Сейчас
именно они определяют дальнейшее развитие нашей страны. И от того, как
они решат этот кризис для себя, во многом зависит и наше будущее.
Мир ужасен
«Мир ужасен», «все плохо», «ничего в этой жизни изменить нельзя»,
«никогда мне не добиться, не сделать, не суметь...» — вот лишь некоторые
из высказываний, которые мне приходилось слышать от людей, казалось бы,
успешных, многого добившихся, прежде энергичных и активных, а теперь
подавленных и растерянных, жалующихся на жизнь и здоровье. Когда
родные и друзья допытываются, что происходит, ничего внятного ответить
не могут. Депрессия, жалость к себе, отчаяние, опустошенность, страх, что
жизнь движется к закату и уже никогда не достичь того, что желаешь, — вот
лишь некоторые симптомы такого развития событий. Самым страшным
становится это «никогда». Эти переживания больше свойственны людям,
склонным к рефлексии, или мазохистического склада. Именно они
нуждаются в помощи в период кризиса, который воспринимается ими не
просто как трудный период, а как тупик, делающий жизнь бессмысленной.
Если этот процесс затягивается, то несет в себе опасность социальной
дезадаптации, нервно-психического или психосоматического страдания.
Именно в это время «вдруг» возникает алкоголизм, наркотики. Может
произойти и непоправимое — суицид, трагическая гибель, что тоже
зачастую является скрытым суицидом. Многие талантливые люди как бы
подгадывали смерть к этому возрасту. Помните, у Высоцкого: «При цифре
37 один шагнул под пистолет, И Маяковский лег виском на дуло...»
Мир прекрасен
«Мир прекрасен», «я совсем не изменился», «я чувствую себя
молодым», «я выгляжу на 25» — это другая опасность кризиса, когда
объективные возрастные ограничения не признаются. Человек отказывается
принять себя в новом качестве, осознать неизбежность наступивших
изменений. Он продолжает ощущать себя «вечно молодым», не хочет
задумываться о конечности своей жизни и ограниченности ресурсов,
продолжает жить так, как будто к нему это не относится. Неслучайно тема
бессмертия — вечная в литературе и кинематографии. Кстати, этим
«сюжетом» пользуются и шарлатаны, предлагающие различные способы и
методики продления жизни до двухсот лет и вытягивающие из людей
«среднего возраста» миллиарды. Все это усугубляется культом молодости,
царящим в нашей стране, — ведь культуры среднего возраста у нас пока не
создано. Помните: «Не расстанусь с комсомолом, буду вечно молодым»?..
Однако окружающим бросается в глаза противоречие между реальным
возрастом и неадекватным поведением. Человек идет на уловки: покрасив
волосы и зачесав их на лысину, приказав детям и внукам называть себя по
имени, пытается «остановить мгновенье», конкурирует с молодыми там, где
уже хорошо было бы уступить им место. Известны случаи, когда отец
отбивает невесту у сына, а собственник предприятия увольняет молодого
перспективного сотрудника во вред делу только из чувства зависти к его
возможностям, услышав, как им восхищались молоденькие сотрудницы. К
такому варианту развития событий склонны люди нарциссического склада,
эмоционально зависимые от окружения. Они как бы заглядывают в глаза
окружающим, постоянно ждут подтверждения своей молодости и именно
поэтому часто становятся уязвимыми для манипуляций и скрытых насмешек.
В данном случае человек идет по пути стагнации и фиксации на давно
ушедшем или безвозвратно уходящем, а не по пути развития. Такие люди
тратят очень много времени и сил на сохранение и изображение того, чего
уже нет, чем крайне усложняют себе жизнь. Они защищаются от
реальности, не хотят ее принимать, загоняют тревогу об уходящей
молодости вовнутрь. Но неприятие любых аспектов реальности сужает наш
горизонт и ограничивает нашу свободу. Попытка лишь отодвинуть эту
проблему, а не решить, по сути, заканчивается печально — рано или поздно
она нас все равно настигает, но хватит ли сил пережить все это еще раз?..
Не я один
Важно понять, что с кризисом середины жизни непременно
сталкивается каждый из нас. Ведь еще Данте писал: «Земную жизнь пройдя
до половины, я очутился в сумрачном лесу». Итак, кризис — это абсолютно
нормальное явление, имеющее свои причины, закономерности и цель. Он
неизбежен и естественен. Причем особенно мощно и болезненно кризис
может протекать у так называемого «успешного меньшинства» — людей
энергичных и активных, имеющих высокий статус и амбиции. И когда
знаешь, что это происходит не только с тобой, уже не так одиноко в этой
жизненной борьбе: в данном случае «кто предупрежден, тот вооружен».
Принадлежность к поколению
Важно осознанно перейти в другое возрастное поколение, признать,
что существуют объективные физические возрастные ограничения, что
часть возможностей упущена безвозвратно, многого никогда не вернуть и
многого уже никогда не сделать. И к этому «никогда» отнестись как к
суровой, но реальности. При этом важно не упустить и того ценного, что
есть в настоящем, в том числе и свои возрастные преимущества: ты многого
добился, многое знаешь и умеешь и еще многое можешь. Попробуйте
поиграть в игру «да, но зато»: «да, я не могу это, но зато могу другое». На
этом этапе надо научиться принимать мир и себя таким, как есть, не
тешиться призрачными иллюзиями, а умело распоряжаться тем, что имеешь.
Время уходит
Важно осознать конечность своего существования, понять, что твоя
жизнь не вечна. Ведь наивная иллюзия о бесконечности своего пребывания
на этой Земле вовсе не безобидна и таит в себе большую угрозу потери
смысла нашего существования вообще: зачем тогда экономить время,
стремиться что-то успеть, что-то вообще сделать?.. Если же понимаешь, что
временные ресурсы ограниченны, то ценишь каждое мгновение, жизнь
наполняется содержанием, возникает определенная иерархия ценностей. И
становится ясно, что важно, а что нет, что тебе нужно, а что не нужно. На
этом этапе важно уметь отказываться и отказывать, понимая ценность
времени, ограничить круг людей и дел.
При этом важно соединить внутреннее ощущение неслучайности своей
жизни, ее несводимости к нескольким десяткам лет физического
существования, что нам необходимо и психологически реально, с
осознанием ее быстротечности, так как именно баланс этих двух
психологических реальностей позволяет человеку не только ценить свою
жизнь и каждое ее мгновение, но и активно стремиться к достижениям.
Задача этого этапа — дать оценку прожитому, подвести итоги, отбросить то,
что уже не имеет ценности; понять, что было нужно в прошлом и утратило
ценность сейчас, а что можно взять с собой в будущее и каким хотелось бы
видеть это будущее.
Стать родителем
В этот период необходимо принять свою новую социальную роль
родителя, причем родителя не только в прямом, но и в переносном смысле,
то есть перейти в поколение «крайних». Понять, что впереди тебя никого
нет. И важно больше не быть тем, кто еще «голоден и нуждается», а стать
тем, кто может «создавать и отдавать». Причем на этом жизненном этапе
важно расширить сферу заботы — близкие отношения и преданность
определенным людям переходят в общую заботу о поддержке следующего
поколения, идей, дел, нами созданных; почувствовать свою
востребованность не только узким кругом людей, а востребованность
вообще. Иначе мы рискуем потерять интерес к жизни, стать жертвами скуки,
замкнутости и стагнации. Ключевыми понятиями этого этапа могут
выступать «забота», «ответственность», «востребованность», «поддержка»
и т.п.
ЧАСТЬ III
Как понять свою компанию?
Владимир Высоцкий
В этой части книги предпринята попытка рассмотреть те вопросы, с
которыми чаще всего и обращаются к корпоративному консультанту. «Как
мотивировать сотрудников?» «Почему возник конфликт?» «Что делать со
старой командой?» «Как справиться с кризисом в компании?» «Как
построить эффективный имидж?» «Где найти подходящего зама?..»
Конечно, к решению таких вопросов можно подойти по-разному.
Один подход — назовем его системно-структурный — более
традиционный для нашей деловой среды. Здесь первичными являются
общие законы менеджмента, некие оптимальные модели внутреннего
устройства компании. При этом «человеческий фактор», собственно
индивидуально-психологические особенности людей отодвигаются на
второй план.
Другой подход — назовем его «персонологическим» — заявлен в
одном из заголовков: «Чье лицо у нашей компании?» Он активно и успешно
применяется мной в работе со многими компаниями. Суть его в том, что при
решении вопросов эффективного управления компанией в первую очередь
важно учитывать психологию ее ключевых лиц. И тогда становится ясно,
почему они построили организацию такой, какая она есть, почему они
взаимодействуют друг с другом именно так и, наконец, почему команда,
состоящая из этих людей, сталкивается с таким типом проблем.
Соответственно я глубоко убеждена, что руководитель, управляя
компанией, воспроизводит в ней как свои плюсы, так и свои ограничения,
как свои целевые установки, так и в какой-то мере даже свою семейную
историю.
Для иллюстрации представим себе две организации, работающие на
одном секторе рынка, с абсолютно одинаковыми структурами и равным
количеством людей, где есть и президент, и генеральный директор, и
заместители по финансам, по маркетингу, по «тому» и по «этому». Но
компании эти будут абсолютно разные, с разной атмосферой, с разными
проблемами и с разной эффективностью. Почему? Потому что все
«клеточки» и «кружочки» их оргструктур будут заполнены абсолютно
разными людьми. На практике от них и будут зависеть фундаментальные
обстоятельства жизни этой компании.
Вместе с тем зачастую во главу угла ставятся именно
системно-структурные аспекты и потому, что «так учили». Многие
руководители идут на поводу у этого подхода и, «наступая на горло
собственной песне» и интуиции, пытаются «запихнуть» человеческое
измерение в прокрустово ложе общесистемных закономерностей. И тогда
определяющим становится вопрос «что?», а лишь потом — «кто?»
Главы этой части книги основаны на персонологическом подходе к
процессам, происходящим в компании, при котором первичным является
вопрос «кто?»
«Роль личности в истории» — тема достаточно банальная. Однако
каждый может вспомнить о роли конкретной личности в истории реальной
компании и совершенно под другим углом зрения посмотреть на эти —
безусловно важные — «квадратики», «кружочки», «треугольнички»...
«Цель»
Это базовое измерение, соотносимое с основными планами и
стратегическими задачами руководителя. Это направление, в которое
включены миссия, предназначение, стратегические и конкретные планы,
задачи и т.д., и т.п. Что отличает очень успешную компанию от просто
успешной, что выделяет ее из общей массы? В очень успешной компании
миссия отражает не перечень всего того, что вам, как и всем остальным,
положено делать, а то, что именно вы хотите и можете выполнить. Только
такая персональная и уникальная цель, «отличная» от других, способна
по-настоящему направлять и воодушевлять людей, заряжать их энергией,
наполнять чувством гордости за то, что они являются членами команды
именно этого корабля.
«Организация»
Безусловно, если компания состоит из «правильных» людей, она
превращается в сильный, развивающийся организм, с мощными
внутренними ресурсами. Но само по себе собрание таких людей, даже
разделяющих общую, привлекательную для них цель, не позволит компании
добиться успеха, если они не будут должным образом организованы. За
связь «люди — цель» как раз и отвечает «организация». Задайте себе
вопросы: насколько понятна система «руководства— подчинения» в вашей
компании, все ли воспринимают ее однозначно? Осознают ли и принимают
ли сотрудники «правила игры», по которым живет компания? Ответы на эти
вопросы, помимо прочего, покажут, умеет ли компания экономить свои
главные ресурсы — финансы и время.
«Люди»
Важно внимательно посмотреть, а те ли люди «на борту», готовы ли
они разделить вашу цель. Лишь единомышленники способны вместе с вами
не только радоваться победам, преодолевать непогоду, шторма, бури,
поддерживать в трудную минуту, но и выполнять необходимую рутинную
работу. Неслучайно существует выражение, что сплоченная команда— это
не те, кто смотрят друг на друга, а те, кто смотрят в одну сторону. Люди,
которые не разделяют ценностей компании, могут стать для нее не просто
балластом, а реальной преградой на пути к цели. Кадры действительно
решают все — от них зависят не только достижения и провалы, но и то, как
долго ваш корабль будет держаться на плаву.
При этом важно учитывать, что «цель», «люди», «организация»
представляют собой крайне сложный динамический баланс сил, который
важно сохранять в гармонии. Например, корректировка цели влечет за
собой изменения в структуре и составе команды; приходят новые люди —
могут меняться цели, задачи, сама оргструктура и т.д.
Главный для этой триады, безусловно, — лидер. Он, как капитан,
крепко держит этот «треугольный» штурвал — «цель, люди, организация» и,
все время поддерживая баланс, ведет свой корабль намеченным курсом.
«Зачем и куда?»
Прямое определение понятия «миссия» — предназначение. Каждый
человек когда-нибудь начинает задумываться, зачем, для чего он живет,
куда ему двигаться дальше. Бесцельное существование разрушительно.
Любая активно живущая компания на определенном этапе своего развития
тоже начинает искать ответы на вопросы: для чего она работает, каковы ее
перспективные цели, в чем отличия от конкурентов? И миссия как раз и
является своего рода отправным пунктом для выработки стратегии
компании. Осмысление, а порой и переосмысление миссии открывает перед
организацией совершенно иные перспективы и возможности.
Еще несколько лет назад нам не приходилось задумываться на эту
тему. В советский период миссия была «одна на всю страну». Разработанная
в недрах ЦК КПСС, ясно и четко простроенная, она спускалась сверху,
конкретизировалась для каждого направления промышленности, потом для
каждого предприятия, подразделения и, наконец, для каждого человека.
Вспомните, как болезненно переживали работники ВПК развал своей
отрасли: рухнула идея, ради которой они жили и работали, а вместе с ней и
ощущение собственной значимости, личной миссии каждого, кто работал
«на державу». В первые годы перестройки — «на заре капитализма» — мы
почему-то решили, что планирование вообще не нужно, рынок сам все
отрегулирует и расставит на свои места. Фирмы росли, как грибы после
дождя, и также быстро исчезали. Но время «экспромтов» прошло. Компании,
пережившие экономические кризисы и потрясения последних лет,
собираются жить долго и заниматься осмысленной конкретной
деятельностью. На смену «реагирующей» организационной культуре и
управлению по принципу «латания дыр» приходит целенаправленное и
экономически просчитанное движение вперед.
«Отсекаем лишнее»
Как за счет миссии экономить ресурсы компании и руководителя?
Новые возможности в бизнесе открываются ежедневно, и руководителю
приходится решать, какие из них использовать, а от каких отказаться. Когда
нет осознанного понимания своего предназначения, своего пути, человеку
приходится тратить массу времени на раздумья, каждый раз оценивая,
нужно это или не нужно, выгодно или не выгодно. В конце концов, он,
конечно, примет то единственно правильное для себя решение, но будут
потрачены время и силы. А когда есть четко простроенные цели и
ценностные ориентиры, когда ясно, куда и как идти, становится очевидно, и
с кем идти, с кем по пути, а с кем и не по пути, что стоит делать, а чего
делать не надо. Вся поступающая информация фильтруется по принципу
«черное-белое», нужное-ненужное. Это позволяет сконцентрировать всю
энергию на достижении цели, благодаря чему эффективность
жизнедеятельности компании возрастает многократно.
«Сверим часы»
Но как осуществить это на практике? Естественное стремление
сэкономить силы и время, не отвлекаться самому и не отвлекать людей от
работы приводит к тому, что чаще всего руководители идут по пути
наименьшего сопротивления. И либо поручают внешним консультантам
«придумать» подходящую миссию, чтобы была не хуже, чем у других, либо
пишут сами, либо списывают у известных мировых компаний,
воспользовавшись перечнем их ключевых ценностей. В первом случае,
конечно, получается красивый законченный продукт, с правильными
словами и формулировками, но, к сожалению, не имеющий ничего общего с
уникальной историей, ценностями, деловой культурой компании. Во втором
случае миссия чаще всего даже не дописывается, передается на «доделку»
подчиненным и остается висеть в разряде недоделанного. Ну а в третьем
все написанное вообще не имеет ничего общего с российской реальностью.
Несомненно, выработка миссии должна быть делом коллективным.
Необходимо, чтобы в этом процессе принимали участие люди, которые
эту миссию будут реализовывать в первую очередь: топ-менеджеры и
ближайшее окружение руководителя. Делать это нужно на специальном
мероприятии, например семинаре, выделив достаточно времени. При этом
важно, чтобы сам руководитель не давил на участников своим авторитетом,
а скорее занимал «рядовую» позицию. Такое «нивелирование» позволит
первому лицу взглянуть на ситуацию со стороны, узнать много нового и о
компании, и о сотрудниках. Принципиально важно, чтобы руководитель
отнесся к этому мероприятию серьезно — тогда и остальные менеджеры
проникнутся его значимостью, будут активно участвовать. К тому же на
выходе вы получите сплоченную команду, которая сможет эффективно эту
миссию реализовывать.
На роль фасилитатора стоит пригласить внешнего консультанта. Его
задача — не предлагать готовые схемы и «правильные» модели из
учебников по менеджменту, а, отталкиваясь от потребностей и ресурсов
компании, организовать процесс выработки единого понимания по жизненно
важным для нее вопросам, чтобы дать мощный импульс к дальнейшему
развитию.
«Запущенный сад»
Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается,
периодически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически
развивающаяся компания — это растущий организм, где все время
происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подразделения
упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше
функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность
уменьшается, задач становится меньше и т.д. Все это требует адекватного
отображения и на бумаге. Задача руководителя — вовремя это увидеть и
внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит
функции. Меняется функция — должна поменяться и форма.
Конкретный пример. В крупную торгово-промышленную корпорацию
вторым заместителем генерального директора пригласили грамотного,
профессионального человека, причем его функции и обязанности были
четко определены. Однако уровень его компетентности оказался так высок,
что в процессе работы к нему начали стекаться различные информационные
и коммуникативные потоки, не относящиеся напрямую к сфере его
обязанностей. Так неформально он стал центром многих взаимосвязей. И
руководитель вовремя это отметил и «утвердил» формально, повысив его в
должности.
«Шпионские игры»
Управляемость компанией и оргструктура взаимосвязаны напрямую.
Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а
значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности
бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых
показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое
отражение в адекватной организационной структуре, всем — и сотрудникам,
и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю — становится
понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль
играет то или иное подразделение или сотрудник. Если структура
непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет
организационный хаос.
В иных компаниях, как в шпионских организациях, бывает трудно
сориентироваться и понять, у кого какие полномочия и кто чем на самом
деле занят. Так, например, молодой энергичный руководитель, который
часто действует в стиле action по принципу «стимул — реакция», при
появлении конкретного дела тут же поручает его или подходящему, с его
точки зрения, сотруднику, абсолютно не соотносясь с его должностью, или
вовсе первому попавшемуся менеджеру. Тот «берет под козырек», но в
результате часто не может выполнить поручение, так как не имеет
полномочий, исполнители подчиняются другим людям и т.д. Дело
стопорится, что приводит руководителя в ярость. Кстати, некоторые
сотрудники, зная такие особенности руководителя, взяли за правило не
ездить в главном лифте, которым он пользовался, — будучи и без того
загруженными, они боялись «нарваться» на дополнительные задания.
«Двойной удар»
Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И
иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют
параллельно: формальная — на бумаге, в документах, неформальная — в
реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в публичных
заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о
своеобразной, но весьма распространенной «организационной
шизофрении». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по организации, и
далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело
превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не
может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность,
непонимание вызывают тревогу, конфликты, саботаж.
Причем в организации всегда найдутся люди, которые пользуются этой
непрозрачностью в своих корыстных интересах. Одни и вовсе перестают
работать, другие выполняют только те задания, которые считают нужными.
В эти серые, неясные зоны проваливаются многие ресурсы, которые
руководитель вкладывает в организацию, — деньги, время людей, которые
не занимаются работой, и т.д.
ГЛАВА 11
Почему компании такие разные?
Мать, хозяйка
К этому типу можно отнести женщин с высоким созидательным
потенциалом. Моя знакомая, врач-косметолог, на заре перестройки
организовала косметический кабинет, где кроме нее работали три человека.
Она двигалась step by step, решая проблемы по мере их появления,
предпочитая надежность риску. Дело постепенно расширялось, и сегодня
эта дама владеет крупным оздоровительным центром со штатом 450
человек.
Такая женщина крепко стоит на земле, опирается на свои реальные
достижения, любит все, во что вложила свои идеи и труд. Она честолюбива,
но не амбициозна. Ее цели ясны и понятны — рождать, растить, заботиться.
Управлять компанией ей помогают исконно женские качества: терпение,
здравый смысл, ответственность, интуиция, внимание к ближним. Она
разумна, рациональна и в то же время эмоциональна, тепла, не
манипулирует людьми, а управляет ими.
Она способна сочетать заботу о подчиненных с признанием их
самостоятельности и независимости. Она легко распределяет внимание
между разными видами деятельности и обычно управляет коллективом как
хозяйством, в котором множество разного рода забот. В ее компании, как в
хорошем доме, стабильность и порядок.
Она прекрасно совмещает семью и работу. Мужчины для нее —
партнеры, а организация — большая семья.
Королева, мачеха
Главное для Королевы — она сама, ее непревзойденная красота, ум,
талант, обаяние, деловые качества. Все без исключения должны признать,
что лучше нее никого нет, что она самая-самая. Конкуренция для Королевы
нестерпима, и она употребит всю свою силу, чтобы избавиться от
соперницы: другие женщины рядом с ней должны меркнуть, увядать или им
грозит быть уничтоженными. Вспоминается руководитель рекламного
агентства, блестящая, успешная женщина 35 лет. Она сначала убрала с глаз
долой, переведя в дальний офис, а потом и уволила арт-директора —
талантливую и эффективную сотрудницу. А причина столь иррационального
поступка проста: кто-то из королевской свиты посмел сравнить эту девушку
с Королевой, поставить их на одну доску.
В сказках злая королева сживает со света бедную падчерицу, а в
жизни ее соперницами могут стать и сотрудницы, и подруги, и даже родная
дочь. Рядом с собой она будет терпеть разве что серую мышку — в качестве
фона. Окружающие Королеву мужчины должны играть роль зеркала, у
которого королева то и дело спрашивает: «Я ль на свете всех милее?» И
зеркало непременно должно ответить: «Да!», иначе оно будет разбито
(уволено, изгнано) и т.д.
Женщины такого типа испытывают постоянную потребность в
преклонении. И ими действительно восхищаются, их любят, боготворят. Они
красивы, энергичны, тратят массу сил на создание имиджа, способны
создать вокруг себя «ауру успеха». Им удается стать эталоном, символом,
объектом подражания. Такие женщины многого добиваются в политике, на
руководящих позициях в СМИ, шоу-бизнесе.
Организация для Королевы — трон.
Барыня
Барыня — женщина сильная и капризная, ею движет жажда власти,
стремление владеть и распоряжаться всем: не только бизнесом, но и
людьми, их душами, судьбами. Барыня создает свой особый, замкнутый
мирок, где она владычица, а при ней — «дворовый люд»: приживалки,
любимчики, опальные, шуты, бедные родственники и т.д.
В мужчинах Барыня нуждается лишь для того, чтобы доказать, как они
бесполезны, ведь муж у Барыни всегда был либо картежником, либо
пьяницей.
Благоволение Барыни не зависит от профессиональной ценности
сотрудника. Для ее работников главное — угодить хозяйке, не рассердить
ее. Она умело манипулирует людьми, используя зависть, ревность,
соперничество.
Барыня делает своих работников инфантильными, усиливает в них
ощущение беспомощности. Люди получают заработанные ими деньги так,
как будто это благодеяние. Представьте себе элитарный медицинский центр,
во главе которого— «барыня-самодурка». Талантливый хирург, специалист
экстра-класса получает у нее мизерную зарплату, терпит унижения и никак
не решится уйти в другую клинику на хорошие условия только потому, что
не может «подвести» свою хозяйку — ведь она «столько для него сделала».
Что же удерживает людей около такой руководительницы? Несмотря
на то что Барыня действует прежде всего в собственных интересах, она
испытывает чувство ответственности за «своих людей». Она готова их
опекать и защищать, у нее «все под рукой», она, как «баба на чайнике»,
поддерживает в компании определенную температуру. К ней всегда можно
прийти и поговорить за жизнь. Создается иллюзия теплых человеческих
отношений. Барыня в полной мере использует сильное женское качество —
способность установить и поддерживать эмоциональный контакт.
Несмотря на кажущийся хаос, смешение личного с профессиональным,
дела в возглавляемой Барыней компании идут неплохо. Барыня все держит
под контролем. Такая женщина прагматична, хитра, способна просчитывать
ситуацию далеко вперед и достаточно успешна в бизнесе.
Организация для нее — усадьба за высоким забором.
Миледи
Такие женщины встречаются на позициях, которые дают скрытую
власть, возможность «дергать за тайные ниточки», например, в качестве
руководителя департамента по работе с персоналом. Консультируя одну
торгово-производственную компанию, мы столкнулись с такой Миледи.
Именно она — а не собственник — реально определяла всю кадровую
политику, сталкивая лбами двух вице-президентов, набирая своих людей,
раздавая премии угодным и изгоняя неугодных.
Это женщина-интриганка, для которой женская привлекательность —
ее главное оружие. У нее богатое актерское дарование, своеобразное
обаяние зла. Она идеальный манипулятор, обладает почти гипнотическим
влиянием на людей. Миледи по своей сути мужененавистница, она
соревнуется с мужчинами, получает удовольствие, когда удается обвести их
вокруг пальца, победить, унизить или даже уничтожить. Она азартна,
виртуозно «ведет» партнера, и люди ей охотно служат и подчиняются. Ее
сила — в тонком умении нащупать нужные точки каждого.
Организация для нее — театр марионеток.
Принцесса
Муж-бизнесмен подарил своей жене салон красоты, как родители
дарят детям роскошные игрушки. Этой женщине не приходилось
самостоятельно создавать свое дело, прикладывать усилия для достижения
чего-либо. Ей, как принцессе, досталось «все и сразу» — по праву
рождения, красоты, положения и т.д.
Она капризна, непоследовательна и безответственна, как ребенок.
Она делает только то, что ей хочется в данный момент, все ее
решения спонтанны и непредсказуемы. Она не умеет считать деньги,
транжирит направо и налево, затевает дорогостоящий ремонт и никому не
понятную перепланировку помещения, заказывает новую шикарную
офисную мебель, вкладывает огромные средства в рекламу. Она выгоняет
опытного менеджера за то, что та «не так посмотрела», и сажает на ее
место свою приятельницу, совершенно не способную выполнять
необходимую работу. Все люди, и мужчины и женщины, воспринимаются ею
как игрушки. Когда старые игрушки надоедают, Принцесса тянется за
новыми. Ею движет жажда впечатлений, удовольствий, новизны.
Ей абсолютно противопоказано быть руководителем, поскольку она в
принципе не может ни за что отвечать — ни за последствия собственных
действий, ни за других людей, ни за организацию в целом. Но Принцесса
может быть успешна в таких сферах деятельности, где требуется творческий
подход или нужно ухватить мимолетное настроение, впечатление. Ее
детская непосредственность, оригинальность и даже взбалмошность могут
оказаться здесь весьма кстати. Часто она становится источником
вдохновения, «смыслом жизни» для мужчины. Организация для нее —
игрушка, кукольный домик Барби.
Ненасытный ребенок
Это женщина-метеор, которая всегда устремляется к центру —
событий, работы, любви, денег. Во всем она хочет быть первой, лидировать.
Она притягивает и увлекает людей своим стремительным движением,
энергией и страстностью.
Вспоминается руководительница одной крупной консалтинговой
компании. Она хочет «всего и сразу», занимается множеством дел
одновременно. Она все время спешит и всюду опаздывает, набирает такое
количество заказов, которое ее компания физически не может выполнить.
Окружающие зачастую видят в ней захватчицу, им в буквальном смысле не
остается места рядом с ней — настолько экспансивно она «захватывает
территории».
Внешне эта женщина производит впечатление сильной,
самодостаточной и успешной. И тем удивительнее, что сама она чувствует
себя совершенно иначе — обделенной, обойденной, крайне уязвимой. В ней
как будто живет вечно голодный ребенок, которого она никак не может
накормить. То, что другим представляется как захват и экспансия, для нее
— борьба за существование. Любое препятствие она воспринимает как
намеренное желание ограничить ее, что-то отнять, недодать. Она никогда
не бывает полностью удовлетворена — достигнув чего-то одного, она остро
жалеет о других упущенных возможностях. Ее ненасытность и желание
объять необъятное приводят к тому, что она постоянно кидается из стороны
в сторону, хватает все, что подворачивается под руку, не может ни от чего
отказаться.
Хотя она успешна на каждом конкретном отрезке своего пути, ей
недостает постоянства. Если бы она перестала разбрасываться и
сосредоточилась на чем-то одном, с ее способностями и энергией она
достигла бы вершин.
Жизнь для нее — «шведский стол» в ситуации цейтнота.
Доченька
Это женщина-девочка, не пожелавшая взрослеть. Что движет ею?
Страх перед «взрослой» жизнью, боязнь ответственности? Или она
отказывается «взрослеть» из-за боязни потерять те преимущества, которые
ей дает роль «девочки»?
Например, женщина приходит в банк заместителем начальника отдела.
Она выглядит такой трогательно растерянной, что ее руководитель-мужчина
сразу принимается помогать ей и опекать ее. Подчиненные тоже помогают
ей с отчетами, пишут за нее тексты выступлений, составляют необходимые
бумаги — ведь ей так трудно, она так волнуется. И когда начальник уходит
«на повышение», как-то незаметно именно ее назначают на
освободившееся место — и все по-прежнему продолжают поддерживать ее и
опекать.
Эта женщина вызывает у окружающих ее людей стремление защитить,
освободить от непосильных забот и тягот. Женщины не испытывают к ней
ревности и конкуренции, так как она будит их материнские чувства (даже
если эти женщины по возрасту моложе «доченьки»). А мужчины рядом с ней
чувствуют себя сильными и мужественными и с рыцарским пылом бросаются
спасать и защищать «слабую, беззащитную» женщину.
Несмотря на вечную растерянность и беспомощность Доченьки, ее
организация может неплохо функционировать. Доченька — женщина весьма
«устойчивая» — она использует свою слабость как силу.
Такие женщины отлично устраиваются и в личной жизни, и на работе.
Им легко управлять коллективом, они умеют ненавязчиво делегировать
ответственность окружающим.
Организация для Доченьки — аналог родительского дома.
Командир
Женщина, вставшая «у штурвала», иногда оказывается во власти
расхожего стереотипа: мол, не женское это дело — командовать. Так, одну
женщину — директора крупного завода спросили, чего ей не хватает, чтобы
бизнес стал еще успешнее, и она ответила: «Быть мужчиной». Очевидно,
что чувство, которое движет этой женщиной, — желание полностью
уподобиться мужчине. У нее мужские амбиции, мужской стиль поведения —
она стремится завоевывать, подчинять, «продавливать ситуацию». Она
бывает резкой, жесткой, чрезмерно требовательной. Такие женщины,
стремясь подражать мужчинам, реально до них недотягивают и не могут
составить им подлинной конкуренции. Они не опасны и понятны мужчинам.
Поэтому их охотно назначают на руководящие должности.
Есть женщины-командиры, которые также отвергают в себе женское,
но не стремятся подражать мужчинам, а просто отрицают существование
различий между полами, пытаются прожить жизнь «просто человеком», не
заметив, что люди делятся на мужчин и женщин. Они отказываются от того,
что может составлять их силу: от женской привлекательности, способности
нравиться, притягивать, быть гибкой, проникаться чувствами других людей,
понимать их и т.д.
Организация, возглавляемая Командиром, может быть вполне
работоспособна и надежна, но внутри организации нет той энергии, которая
способна «зажигать», притягивать и вдохновлять.
Организация для Командира — казарма.
У каждой женщины есть некий собственный образ, который она
утверждает и отстаивает. Есть «миф о себе», внутри которого она
существует и который она транслирует вовне. Как в личной и семейной
жизни, так и в профессиональной сфере женщина реализует эти образы и
мифы. В зависимости от того, кем она является в большей степени —
заботливой матерью или холодной красавицей, властной барыней или
капризной принцессой, — строится жизнь организации, которой она
руководит, складываются ее отношения с подчиненными. Женщина создает
свою организацию, как дом: это может быть королевский дворец,
помещичья усадьба или кукольный домик Барби. В разных домах
хозяйничают разные женщины, и управляются со своим хозяйством они
по-разному.
Невозможно перечислить все существующие типы
женщин-руководителей. Мы остановились лишь на некоторых. Безусловно,
каждый сможет самостоятельно «пополнить» эту галерею женских
портретов.
Дело
В первую очередь, если мы говорим об имидже делового человека, это
позиционирование относительно его жизненной миссии, стратегии, целей
бизнеса. И конечно, конкретных частных задач, которые он ставит перед
собой, отправляясь на встречу, проводя совещание, давая интервью,
выбирая издание и т.д.
В соответствии с этим можно более четко определить, что необходимо
транслировать вовне, какую информацию донести, какой результат
получить. Для этого полезно задать себе вопросы: что я хочу, какова моя
цель, каким меня должны увидеть?
Пример. Один из моих клиентов — руководитель крупной
высокотехнологичной компании активно работает с госпредприятиями. У
него имидж серьезного, острожного человека, который тщательно выбирает
проекты, скрупулезно анализирует ситуацию и поэтому добивается таких
результатов. И вдруг я вижу фотографию в гламурном журнале с какой-то
вечеринки — он с женой в окружении самых одиозных светских
персонажей. Присутствие на мероприятии подобного рода и общение с
такими людьми абсолютно не вписывается в его имидж, но он, похоже, об
этом не задумался. Безусловно, это сработало против него и серьезно
уменьшило его шансы выиграть тендер у госкомпании, на который он очень
рассчитывал.
Если существует четкая жизненная цель, ее принятие и понимание,
тогда даже мелкие детали имиджа выстраиваются как бы сами собой:
какими словами начать выступление, где разместить рекламу своей
компании, как обставить кабинет, где строить дом, какую машину
приобрести, в каком костюме и часах прийти на переговоры, какие
мероприятия посещать и т.д.
Люди
Важно также адекватное позиционирование себя той целевой
аудитории, на которую нацелен наш имидж. Кто эти люди, какие стереотипы
и ожидания им свойственны? Ведь у каждого из нас существуют
определенные представления. Например, отправляясь на ответственные
переговоры с женщиной — руководителем крупной компании, мы скорее
ожидаем, что на встречу выйдет бизнес-вумен в элегантном, но строгом
костюме, с сумкой или портфелем, аккуратно причесанная, с минимумом
косметики и уверенным рукопожатием. И невозможно поверить, что дама,
появившаяся на встрече в декольтированном мини-платье, ярко
накрашенная, с браслетом на ноге, может быть серьезным деловым
партнером, толковым, знающим руководителем. Пройдет немало времени,
прежде чем такой «красавице» удастся сломать негативную установку и
заставить относиться к себе серьезно.
Существует емкое выражение: «У вас не будет второй возможности
произвести первое впечатление». Часто именно от первого впечатления
зависит, станут люди вашими союзниками или оппозицией. И это не
случайно: установка у окружающих — позитивная или негативная —
формируется на подсознательном уровне в первые секунды знакомства.
Предположим, некто собирается на деловую встречу. То, как он вошел,
подал руку, как выглядит, его первые слова — все это слагаемые первого
впечатления, транслирующего отношение к партнеру, собственную
уверенность и заинтересованность в успехе переговоров и многое другое.
Каждый из нас может вспомнить пример из своей практики, когда
произведенное впечатление повлияло на исход встречи.
Простой пример. Молодой руководитель — хозяин крупного холдинга
должен провести собрание с участием рабочих предприятия, оказавшегося в
сложном финансовом положении: планируются увольнения, снижение
зарплаты, смена оборудования и т.д. Ему предстоит трудный разговор, его
цель — успокоить людей, настроить их на серьезную, кропотливую работу.
А теперь представьте, что он подъезжает к заводским корпусам на
ярко-желтом Lamborghini с юной красавицей рядом, одет с иголочки,
бриллиантовые запонки и т.д. Возможно, это и подходит для светского
мероприятия, которое запланировано на этот вечер, но разговор с людьми,
которые едва сводят концы с концами, семьи которых переживают трудные
времена, вряд ли пройдет продуктивно. Скорее всего, страсти только
накалятся, и виноват в этом будет сам владелец. Не зря англичане говорят,
что не бывает плохой одежды: есть одежда адекватная или не адекватная
ситуации.
Люди чаще ищут подтверждение первому впечатлению, нежели
пытаются составить новое. И если первое впечатление отрицательное, то
придется затратить много времени и сил, чтобы разрушить негативную
установку. Конечно, если цель — эпатировать и даже шокировать, можно
приехать на завод, где люди месяцами не получают зарплату, на
Lamborghini и моментально настроить против себя коллектив; можно прийти
на важную встречу в провинциальном городе в джинсах и потертом свитере,
продемонстрировав тем самым неуважение к местным руководителям, и
результат встречи будет предопределен. Но если хочешь решить
конкретную задачу максимально быстро и просто, то эффективнее
действовать, ориентируясь на закономерности, стереотипы и ожидания.
При этом стереотипы и ожидания важно не только понимать, но и
предвидеть. Так, готовясь к выступлению, совещанию, переговорам,
задумайтесь, а кто будет вас слушать, какого человека они предполагают
увидеть перед собой, на каком языке предпочитают вести разговор? Эта
работа займет не так много времени, а польза будет огромной. Важно
учитывать, что в имидже очень важны детали, штрихи, отдельные яркие
элементы. И в зависимости от ваших целей, ситуации, аудитории какие-то
качества имиджа можно подчеркнуть, а какие-то отодвинуть на задний
план.
Очень редко можно быть «хорошим» для всех: один и тот же образ
будет по-разному расценен разными людьми. Например, как должна
выглядеть одежда корпоративного консультанта, чтобы его взаимодействие
с клиентами было эффективным? На мой взгляд, она должна быть
неброской, но достойной и современной. Люди, которые приходят к
консультанту со своими проблемами, не должны отвлекаться на рюшечки,
разрезы, декольте, массивные украшения, иначе им будет сложно
сосредоточиться на своих проблемах и быть откровенными. А моя
приятельница — известный дизайнер — считает такой стиль скучным и
невыразительным. Безусловно, о вкусах не спорят, но при построении
эффективного имиджа их важно учитывать.
Я
Очень важно относиться к себе, к своей индивидуальности бережно,
не пытаясь сразу искоренить те качества и свойства, которые не
соответствуют общепринятым представлениям о том, каким, например,
должен быть бизнесмен, политик, руководитель компании и т.д. Любую
индивидуальную особенность можно повернуть выгодной для себя гранью:
скажем, тихий голос заставляет собеседника прислушиваться и быть более
внимательным к тому, что человек говорит, а специфический выговор
указывает на нестоличное происхождение и помогает расположить к себе
провинциалов.
Часто нас подводит стремление быть как все, «на уровне мировых
стандартов». А стоит ли под них подстраиваться в ущерб своей
индивидуальности? Зачем рядиться в чужой кафтан, загонять себя в рамки,
пытаться стать кем-то другим, создавая «правильный» имидж по советам
имиджмейкера? Не лучше ли бережно взглянуть на себя, внимательно
проанализировать свои сильные стороны, успешные стратегии поведения и
использовать их максимально эффективно — ведь именно они уже помогли
нам многого добиться. При этом важно подкорректировать то, что можно
изменить, и принять то, что изменить нельзя, — и тогда имидж будет
действительно отражением нашей сущности. А попытка полностью
избавиться от кажущихся негативными качеств стирает «лица необщее
выражение», делает нас стандартными и часто неинтересными. Кроме того,
существует еще одна очень важная психологическая закономерность — все
искусственно искореняемое обязательно проявится в чем-то другом, причем
абсолютно неожиданно и не вовремя. Например, один мой клиент при
важном разговоре постоянно двигал плечом. Оказывается, имиджмейкер,
который работал с ним до этого, порекомендовал ему во время публичного
выступления ни в коем случае не жестикулировать — якобы это отвлекает
собеседника и формирует представление о нем как о неуравновешенном
человеке. Вместо этого ему предложили во время разговора или скрестить
руки, или взять ручку, или опереться на стол. Но, понятно, экспрессия
просто так исчезнуть не может — сжимая руки, он начинал двигать головой
и плечом, что уж точно не работало на образ «уравновешенного» человека.
В процессе совместной работы нам удалось сделать жесты его сильной
стороной, приведя их в соответствие с эмоциональным содержанием слова:
кулаком он как бы ставил точку в конце весомых фраз; говоря «нет»,
разрубал воздух ладонью и т.д. «Зажатость» и «дерганье» исчезли, и в
результате он стал выступать более ярко и мощно, не боясь подчеркивать
жестами значимые вещи.
При этом важно понимать, что когда мы говорим об эффективном
имидже, то имеем в виду не маску, у которой нет ничего общего с тем, кто
ее надевает, а образ, который соответствует индивидуальности человека,
базируется на его реальных личностных качествах. Существует выражение:
«На цыпочках долго не простоишь». Невозможно постоянно успешно
притворяться и пытаться казаться не тем, кто ты есть на самом деле. Такой
имидж не будет эффективным и не позволит добиться позитивных
результатов.
Искажения имиджа
Попробуем представить своеобразную упрощенную «цепочку»
создания «идеального имиджа»: реальное «я» — целевой имидж —
поведенческий имидж — воспринимаемый имидж. Естественно, на этом пути
возможны многие искажения, ошибки, «шумы в канале». Понятно, почему
это происходит: во-первых, можно совершить ряд ошибок, пытаясь оценить
свое «я», — множество психологических защит, комплексов мешает нам
увидеть себя реально. А ведь перед нами стоит задача смоделировать «я»
идеальное, которое будет соответствовать нашим целям и ожиданиям
аудитории, — и здесь тоже возможны различные искажения.
Во-вторых, можно допустить ошибки и при транслировании своего «я»
— например, употреблять не те слова во время выступления, сыпать
научными терминами, которые люди, озабоченные другими проблемами,
вообще не воспринимают, и т.д. Например, руководитель на годовом
собрании акционеров, желая показать результаты своей работы и завоевать
союзников, поставил своей целью рассказать о произведенной
реконструкции, полученных кредитах, упрочении позиций компании на
рынке. А людям важно услышать, будет ли повышена зарплата,
планируются ли сокращения в связи с модернизацией производства и т.д.
Разумеется, такое выступление вызовет отрицательную реакцию и будет
неэффективным.
И, в-третьих, можно не очень четко сформулировать цели и задачи, а
значит, и позиционирование этим адекватным целям не приведет к тому
результату, на который мы рассчитываем. Также не стоит забывать, что
обязательно найдутся «оппозиционеры», не заинтересованные в нашем
успехе. Конкуренты не дремлют: они могут указывать на неточности,
слабые места, расставлять акценты в своих интересах: «Вот увидите, он
совершенно о вас не беспокоится, он ни слова не скажет о том, что состав
не будет меняться, ему лишь бы себя показать!» и т.п.
К тому же не всегда просто понять, чего от нас ждут люди, — наши
опыт, образование, незнание каких-то ситуаций, закономерностей
человеческого восприятия зачастую не позволяют нам поставить себя на
место другого, а значит, наша попытка соответствовать ожиданиям
аудитории тоже может быть неудачной. Важно учитывать и то, что состав
аудитории неоднороден, а значит, и восприятие будет разным. Поэтому
эффективный имидж требует постоянной целенаправленной коррекции.
Очень хорошо, если рядом будет профессиональный, опытный
консультант, который, как зеркало, позволит вам увидеть ваши и
достоинства, и недостатки. Сейчас стало модным на роль консультанта и
даже личного психолога выбирать своих близких — жену, дочь и т.п. Но это,
на мой взгляд, непродуктивный подход, потому что близким трудно увидеть
нас такими, какие мы есть на самом деле. Консультантом или
имиджмейкером должен быть внешний специалист, который видит ситуацию
извне. Однако не стоит полностью перекладывать на него задачу
построения имиджа — эффективный имидж требует активной совместной
работы.
Итак, попробуем мысленно построить триаду эффективного имиджа:
«я» (опора на свои индивидуальные особенности и бережное отношение к
своей уникальности), «цель» (позиционирование, адекватное общим целям
и конкретным задачам), «люди» (учет закономерностей восприятия
окружающих). Эта триада находится в постоянном развитии: если меняемся
мы, то меняются и наши цели, и соответственно целевая аудитория. Чтобы
сохранить динамический баланс этих составляющих, их нужно постоянно
корректировать, а это непростая задача. Но только при соблюдении баланса
возможно построить действительно эффективный имидж, которым можно
будет управлять, который позволит привлекать, а не отвлекать ресурсы и
будет работать на вас.
Цель
Прежде всего, нужно ответить на вопросы: каковы миссия
организации, цель, стратегические ориентиры, какие направления являются
приоритетными, какие продукты и услуги необходимо продвигать и т.п. Если
есть четкое понимание этого, тогда становится очевидным, какие элементы
имиджа будут работать на вас, а какие против, чего явно не хватает, а что
является лишним.
Люди
На кого конкретно направлен имидж, кто является целевой аудиторией
организации? В большинстве компаний в первую очередь это клиенты.
Часто важной аудиторией становится также профессиональное сообщество.
Существуют и различные агенты влияния, например, авторитетные люди,
эксперты, госчиновники и т.д. Нельзя забывать о мнениях и ожиданиях
внутренних потребителей имиджа — тех, кто работает в компании. Какая из
этих групп выйдет на первый план, зависит от деятельности компании и ее
целей. Обозначив целевой сегмент, можно, например, четко определить
круг изданий, где публикация статей о компании и ее рекламы будет
наиболее эффективной; мероприятия и акции, в которых стоит принимать
участие; спланировать расположение магазинов и выставок; выбрать стиль
сувенирной продукции и т.д. и т.п.
Делегирование сопротивления
Принято считать, что сопротивление изменениям — это прерогатива
сотрудников, а руководитель свободен от него. Однако зачастую
подчиненные лишь материализуют сопротивление самого руководителя. Вот
пример из нашей практики. Руководитель компании провозгласил начало
реформ. Нашлись люди, которые искренне поддержали руководителя
(назовем их новаторами), и те, кто поддержал его только на словах, а на
деле саботировал реформы (консерваторы). И вдруг руководитель, вместо
того чтобы однозначно встать на сторону новаторов, начал провоцировать и
поощрять консерваторов. Почему? Да потому, что они персонифицировали
ту часть его личности, которая тяготела к стабильности. На каждом совете
директоров разыгрывалась своеобразная психодрама — руководитель
сталкивал лбами новаторов и консерваторов. Причем делал это
неосознанно, таким образом вынося наружу собственный внутренний
конфликт. Процесс реформ очень быстро застопорился.
Защитный фильтр
Мы не всегда готовы выбрать из общего потока объективную
информацию и увидеть проблемы своей организации такими, каковы они
есть в реальности. Умение закрывать глаза на неприятные факты — один из
видов психологической защиты. Руководитель строительной компании
проводит совещание по срокам сдачи объекта в эксплуатацию. «Сможем ли
мы сдать объект через полгода?» — спрашивает он своих замов. «Нет
проблем, конечно, сможем!» — отвечает один. «При теперешнем положении
дел не сможем», — утверждает другой и приводит объективные причины.
Руководитель квалифицирует это как пораженческие настроения и,
приезжая на стройку, совершенно искренне не видит фактов,
подтверждающих существование проблем, а воспринимает, слышит и видит
только ту информацию, которая не вызывает в нем чувства тревоги,
отвечает его ожиданиям.
Привычные представления, стереотипы восприятия, к тому же
окрашенные эмоциями, также искажают информацию «на входе». Особенно
это касается взаимоотношений с людьми, например с членами старой
команды, которые продолжают восприниматься как полезные и преданные
соратники, хотя на самом деле они давно «переродились».
Слепые пятна
Бывает, что нет никаких манипуляторов, специально искажающих
информацию, — мы прекрасно делаем это сами. Например, генеральный
директор торгово-производственной компании месяцами не бывал на
производстве и тем не менее убеждал и себя, и консультантов, что там «все
в порядке». Но, как оказалось, большая часть проблем компании и была
связана именно с производством: работа организована из рук вон плохо,
сотрудники не соответствуют занимаемым должностям, процветает
воровство и т.д. Почему же руководитель так упорно старался этого не
видеть?
Управлять разросшейся организацией действительно трудно, и под
этим предлогом руководитель как бы отсекает проблемную часть компании,
делегируя ответственность своему менеджеру. Потом, ощущая ее как
автономную, может спокойно не обращать на нее внимания. Он становится
нечувствителен к тревожным сигналам, исходящим из «автономии».
Образуется опасное «слепое пятно» в целостном представлении об
организации.
К способам психологической защиты относится и «плохая память» —
тенденция вытеснять из сознания неудобные факты.
Сотворение мифа
Как известно, свято место пусто не бывает и вытесненное содержание
замещается чем-то другим. Иными словами, происходит хорошо знакомое
всем «переписывание истории», характерное не только для
общественно-политической или семейной жизни, но и для бизнеса тоже.
Неудачи, откровенные провалы вдруг начинают восприниматься как
успешные шаги, слабые места чудом «превращаются» в сильные стороны.
Такое защитное фантазирование — сотворение мифа — присуще людям
эмоциональным, обладающим богатым воображением и даром убеждения.
Они искренне живут в искаженной реальности, больше отвечающей их
представлениям, чем реальность подлинная.
Владелец крупной торговой компании на протяжении долгого времени
искренне считал, что его конкурентным преимуществом является качество
изделий и он — лидер на рынке, пока не обнаружилось, что все как раз
наоборот.
А другой бизнесмен был уверен, что его сила — в маркетинговой
стратегии, хотя это было самое провальное направление: за многотомными
отчетами консультантов, сложными красивыми формулировками,
«интеллектуальными» схемами он попросту прятался от стоящих перед ним
конкретных задач.
Для человека естественно стремление быть первым, уникальным,
самым талантливым, и наша психика услужливо поддакивает: «Да, ты
самый-самый», помогает оправдать любую ошибку, предохраняя от
разочарований и тревог. Механизмы психологической защиты призваны
сохранять душевное равновесие и покой «хозяина» часто в ущерб его
продвижению к успеху. Здесь вопрос стоит так: либо мы развиваемся, либо
защищаемся.
«Ну-ка, отними!»
Пример достаточно типичного кризиса в другой 10-летней компании.
Руководитель, который являлся владельцем, основателем и генеральным
менеджером в одном лице, собирался отойти от дел, заниматься какими-то
иными проектами и вообще «пожить, наконец, для себя». Он назначил
вместо себя нового генерального директора — опытного и
квалифицированного профессионала, которому на словах полностью
передал оперативное управление. Но на деле получалось по-другому:
возвращаясь наскоками из-за границы, конкретно ни во что не вникая, он
тут же по привычке начинал руководить всеми компаниями, обращаясь к их
директорам через голову генерального, зачастую отменяя его решения.
Посиживая вечерами в «Шварцвальде» со старой командой, он с
удовольствием подшучивал над генеральным директором, обсуждал и
осуждал его действия. А позже в телефонных разговорах из-за границы
возмущался: «Почему у тебя проекты буксуют, сделки не завершены, ты
что, не можешь людей построить?» Ему и в голову не приходило, что он сам
за несколько вечеров разрушал авторитет и 2-3-месячные усилия своего
генерального менеджера. И искренне сокрушаясь, что тот не справляется,
принимает неверные решения, при нем холдинг теряет свои позиции на
рынке, он дал очередную заявку в хедхантинговое агентство на поиск
нового генерального директора в надежде, что новенький не подведет. А на
самом деле он пока не готов полностью «отпустить» власть и реально
передать управление в руки «чужого» человека. Кстати, именно с этой
проблемой сегодня сталкиваются многие российские компании, отметившие
свое десятилетие.
Итак, кризисы неизбежны, но важно понимать, что это всегда
концентрация не только проблем, но и возможностей. И от того, как поведет
себя руководитель, зависит дальнейшее движение организации — либо
вперед, навстречу успеху, либо, наоборот, к стагнации и, возможно, гибели.
Главное — найти в себе силы и политическую волю не закрывать глаза на
происходящее и действовать. К тому же понимание основных
закономерностей кризисов позволяет вовремя разглядеть симптомы их
приближения.
Безусловно, сразу решить все проблемы невозможно. Поэтому задача
руководителя постараться понять, какая из них наиболее значима,
жизненно важна, критична для данного этапа, и сконцентрировать усилия
именно на ее решении — возможно, это и станет основной «точкой роста».
Остальные вопросы могут даже разрешиться сами собой после того, как
будет устранен основной конфликт, деструктивно действующий на
организацию изнутри. Тогда и высвободится энергия для движения вперед.
Оппозиционер
Хотелось бы начать с одного характерного примера. Молодой человек
работал в организации, где очень строго относились к дисциплине. Он
всегда опаздывал на работу на 20 минут, несмотря на гнев начальства. В
конце концов ему было велено написать заявление с просьбой разрешить
20-минутные опоздания по уважительной причине. После этого он стал
опаздывать на 40 минут.
Почему же такие гуманные и разумные меры не решили проблему?
Несмотря на свои 30 лет, этот человек во многом незрелый подросток. Для
него опоздание — это форма безопасного протеста против спущенных
сверху норм и правил. Внешне он вполне лоялен, управляем, но в нем
живет саботажник. И если жесткими мерами добиться от него
своевременного прихода на работу, его саботаж проявится по-другому —
например, он будет в рабочее время играть в компьютерные игры.
А вот совсем другой пример. Немолодая интеллигентная женщина всю
жизнь не могла никуда прийти вовремя, постоянно опаздывала минут на
10-15. При этом во всем остальном она была человеком обязательным и
ответственным. Во время работы с психологом она вспомнила ситуацию из
своего детства. Однажды она тяжело заболела. И пока ее мама в панике
вызывала «скорую» и везла ее в больницу, прошло много времени, и мама
сильно опоздала на работу. Дело было в сталинские времена, и маму
привлекли к суду. Девочка испытала страшный стресс, который повлиял на
всю ее жизнь. Своими опозданиями она снова и снова доказывала, что мама
тогда «правильно опоздала», не бросив ее одну, больную, с высокой
температурой. Это тоже протест — против чудовищной несправедливости,
протест, обращенный в далекое прошлое.
Властелин времени
Некоторые люди необходимость приходить вовремя воспринимают как
ограничение их личной свободы. Для них убийственно ощущение
законченности, окончательного выбора. Опаздывая, они сохраняют
иллюзорное ощущение свободы.
Еще дальше идут люди, которые всегда планируют свои дела и
встречи так, что их физически нельзя уложить в запланированное время. У
них всегда все впритык, остановка на 10 минут в пробке на дороге сбивает
весь их день. Опоздав на первую встречу на 15 минут, на третью они
опаздывают минут на 40, а на четвертую и вовсе не успевают прийти.
Естественный вопрос: зачем составлять столь нереалистичный график?
Это дает возможность такому человеку чувствовать себя «властелином
времени»: он как будто управляет временем, «растягивает» его,
произвольно перекраивая под свои нужды. Он следует собственной логике:
не «я успею на эту встречу, так как у меня есть свободный час в середине
дня», а «я хочу успеть на эту встречу, поэтому у меня появится свободный
час в середине дня» — даже если этому часу неоткуда взяться. Здесь
опоздания — это плата за иллюзорную власть над временем.
Эгоцентрик
Близко к «властелину времени» стоит эгоцентрик. «Пусть весь мир
подождет!» — выражение его неуважения и пренебрежения к людям. Есть
еще один лозунг: «Без нас не начнут!» Особенно «приятно» столкнуться с
таким человеком в самолете, когда из-за него на 1,5-2 часа задерживают
рейс, так как он сдал багаж и удалился в ресторан. Основная мотивация
подобного персонажа — привлечение внимания к собственной персоне.
Актер
Как известно, «игры, в которые играют люди», могут быть порой
неожиданными. Вспоминается один человек, который настолько привык
выступать как мальчик для битья, что невольно все время подставлялся. В
частности, он постоянно опаздывал — как будто специально для того, чтобы
лишний раз почувствовать себя виноватым. Весь его вид говорил: «Я такой
недотепа, что с меня взять!» Если лишить подобных «актеров» того
внимания, которого они ожидают, скорее всего, они перестанут опаздывать.
Правда, не исключено, что они придумают что-нибудь другое, чтобы
оказаться в «свете рампы».
Мы видим, что опаздывают не только самоуверенные эгоисты.
Тревожные и неуверенные в себе люди тоже могут опаздывать, однако их
опоздания происходят по совершенно иному сценарию. Один человек как-то
признался, что всегда приходит на встречу на несколько минут позже,
потому что совершенно не переносит ситуации ожидания — чувствует себя
крайне неловко. Для него опоздание — это избегание тревоги.
Итак, что же делать с опозданиями? Конечно, всегда есть общие,
обязательные для всех правила и требования, на соблюдении которых
может настаивать руководитель. Но бывают ситуации, когда имеет смысл
применить индивидуальный подход.
Представьте себе, что у опоздавшего на одной чаше весов лежат все
проблемы, связанные с опозданиями, — гнев начальства, выговоры,
сорванные контракты и невыполненные обещания. А на другой — явные и
скрытые выгоды. И нередко вторая чаша может перевесить. Понимание
того, что движет данным конкретным человеком, что именно заставляет его
опаздывать вновь и вновь, подскажет, как поступить.
Профессионалы
В начальный, «романтический» период становления компании, когда
все жили одной мечтой-идеей, профессионализм отступал на второй план:
главной была готовность выказать свои силы, энергию. За время
существования компании многие из тех, с кем руководитель когда-то
начинал свое дело, выросли в настоящих профи, заняли ключевые
должности, успешно и эффективно работают.
Хранители традиций
Старые сотрудники — носители организационной памяти и
корпоративных традиций. Руководителю трудно расстаться с ними не только
из этических соображений: за годы существования компании ими
наработаны контакты (в том числе и личные), связи с партнерами,
клиентская база. Они воспринимаются окружающими как неотъемлемая
часть компании, как элемент ее имиджа.
Имитаторы
Среди тех, кто работает в компании с момента ее основания, есть
люди, давно утратившие связь с руководителем. Теплые дружеские
отношения остались в прошлом. Но имитатор прекрасно понимает,
насколько выгодно поддерживать имидж влиятельного человека, к мнению
которого руководитель по-прежнему прислушивается. Поэтому он старается
как можно больше крутиться в приемной, а потом рассказывать направо и
налево, чем помог руководителю, что посоветовал и т.д.
Подрывники
Самая опасная категория «ветеранов» — это те, кто не
заинтересованы в финансовой и кадровой прозрачности, без которой
компания сегодня не может нормально функционировать. Они давно уже
работают не на компанию, а на себя — на собственные интересы, на
сохранение своего положения, а недостаток профессионализма
компенсируют умением искусно лавировать, плести интриги, избавляясь от
возможных конкурентов, проводить свою, подковерную кадровую политику,
манипулировать руководителем — его мнением, мыслями.
Эти люди разлагают организацию изнутри: создают вокруг
руководителя ложное информационное поле, искажают поступающую к
нему информацию, становятся буфером между ним и сотрудниками. В
результате руководитель не знает свой коллектив. Зато сотрудники видят,
кто и за счет чего процветает в компании, понимают, что их
профессионализм и старание вряд ли будут оценены по достоинству, и ведут
себя соответственно: одни работают без энтузиазма и, нарабатывая стаж и
портфолио, подыскивают место в другой компании, где их оценят, где
возможен нормальный карьерный рост; другие вообще перестают делать
что-либо действительно полезное, прекрасно понимая, что это никак не
повлияет на оценку их труда.
Прежде чем приступить к реформированию организации,
руководителю надо оценить расстановку сил и понять, как поступить со
старой командой. Если руководитель — человек принципиальный,
порядочный, то для него это становится серьезной проблемой. Невозможно
просто так отмахнуться от людей, с которыми ты когда-то начинал свое
дело, кто был твоим соратником в трудные времена, когда решался вопрос
«быть или не быть?», кто работал, не считаясь со временем, месяцами не
получая зарплату. Что может предпринять руководитель?
Типичный пример: старый друг и соратник взял себе за правило
ежедневно навещать руководителя и, решив, что имеет приоритет перед
другими посетителями, без предупреждения проникать в кабинет, не
интересуясь, есть ли у шефа возможность решать сейчас именно его
вопросы. В конце концов руководителю пришлось аккуратно, но твердо
объяснить другу, что в рабочее время все сотрудники равны и, если вопрос
не срочный, ему придется записаться на прием. В противном случае
руководитель будет иметь полное моральное право его не принять.
Лучшее лекарство от слухов и интриг — открытое информационное
пространство. Когда «доступ к телу» руководителя перестает быть
привилегией избранных и каждый сотрудник знает, что шеф открыт для
содержательного общения, это лишает имитаторов возможности распускать
слухи, поддерживая этим свой давно пошатнувшийся авторитет.
С теми, кто тормозит развитие компании, наносит ей явный вред — и
«моральный», и материальный, — придется расстаться. Кстати, в некоторых
западных компаниях используют аутплейсмент: если «ветеран» не
вписывается в новую структуру, компания платит рекрутерам, чтобы они
устроили его на работу в другую организацию. Что же касается хранителей
традиций, то они должны занять специально созданную для них нишу,
чтобы их знания, опыт и связи продолжали работать на компанию.
К примеру, не так давно мы проводили асессмент организации в
компании, где были аналогичные проблемы. Организация смогла сделать
резкий рывок вперед, решив вопрос со «стариками». Оказалось, что
несколько человек из старой команды просто тянули из организации деньги,
воспользовавшись наработанными за долгие годы финансовыми схемами и
связями, — их уволили. Те, кто работал профессионально, спокойно
вписались в новую структуру компании. А часть «ветеранов» вошла в
специально созданный экспертный совет, выведенный за рамки
организационной структуры (и соответственно лишенный реальных
полномочий): им была оставлена их зарплата, а их прежние должности
заняли новые люди — настоящие профессионалы.
Сегодня нецелесообразно оценивать сотрудников лишь по принципу
личной преданности: нужны люди, которые будут эффективно работать и
приносить прибыль. При принятии кадровых решений оценивается прежде
всего профессионализм. Даже на руководящую позицию может устроиться
человек с улицы, если он настоящий профи.
Самая удобная для руководителя позиция в отношениях с разными
категориями сотрудников — и с новичками, и с «ветеранами» — разумное
дистанцирование в сочетании с доступностью и открытостью для
содержательного диалога. Это предотвратит искажение информации,
создаст атмосферу взаимного доверия, и сотрудники будут уверены, что
главным критерием оценки каждого в их компании являются
профессионализм и работа на общее благо.
Профи
Почему-то считается, что лучшие телохранители получаются из
бывших сотрудников госбезопасности или милиции. Их профессиональный
опыт и старые связи действительно пойдут на пользу делу. Но кое-какие
навыки могут оказаться чрезвычайно вредными. Например, бывшие
оперативники забывают о том, что частный охранник может применить
оружие только в случае необходимой обороны, а физическое воздействие
(даже с целью защиты клиента) легко расценить как злостное хулиганство.
Они чрезмерно мнительны, часто преувеличивают возможную опасность,
разоблачают ими же придуманные заговоры.
Такой охранник готов запугать клиента, сделать из него параноика,
подозревающего всех и вся, — и все это ради того, чтобы убедить клиента в
собственной незаменимости. Еще один отрицательный момент — неумение
«бывших» почувствовать грань между частной жизнью клиента и его
профессиональной деятельностью, их амбициозность, стремление выйти за
рамки своих полномочий. Чем заканчиваются подобные отношения, мы
хорошо знаем — достаточно вспомнить мемуары бывшего телохранителя
нашего бывшего президента.
Солдат
Еще одно заблуждение — едва ли не самое опасное — желание видеть
рядом с собой человека «опытного», «понюхавшего пороху». В последнее
время модно стало брать в телохранители тех, кто служил в горячих точках,
спецназе или десанте. К сожалению, у таких людей возможны психические
отклонения — так называемые посттравматические стрессовые
расстройства: заторможенность или, наоборот, повышенная возбудимость,
бессонница, ночные кошмары, депрессия, алкоголизм, вспышки жестокости
и т.д. В экстремальной ситуации такой человек способен утратить чувство
реальности: ему вдруг померещится, что он на передовой под пулями врага,
и он действительно может открыть огонь, поставив под угрозу жизнь всех,
кто окажется поблизости. Вероятно, поэтому американские бизнесмены не
берут в телохранители ветеранов Вьетнама или бывших морских
пехотинцев.
Если вам все-таки хочется иметь телохранителя с военной выправкой,
обратите внимание на увольняющихся из армии младших офицеров и
прапорщиков — из них получаются хорошие охранники.
Терминатор
Корни этого стереотипа надо искать в американском кино.
Голливудский стандарт: высокий широкоплечий красавец с пудовыми
кулаками а-ля Шварценеггер — боец, агрессор, зачастую мастер восточных
единоборств, чемпион по кикбоксингу и т.д., борющийся за восстановление
справедливости. Но такому человеку скучно заниматься сопровождением
клиента: им движет стремление «поиграть мускулами», продемонстрировать
свои физические возможности, он думает прежде всего о себе, а не о
клиенте, которого зачастую презирает как «слабака». Агрессивный
охранник способен сам спровоцировать возникновение опасной ситуации.
Кроме того, человек со склонностью к конфронтации всегда найдет причину
для конфликта и с самим клиентом — скажем, на классовой, финансовой
или национальной почве. Такие люди с легкостью меняют одного клиента на
другого, работают на тех, кто больше платит.
Игрок
Кто сказал, что главная задача телохранителя — закрыть клиента от
пуль собственным телом? Его задача — не «бросаться грудью на
амбразуру», а предотвращать возникновение опасных ситуаций, спокойно и
грамотно действовать в экстремальных условиях. Телохранитель, который
не смог предотвратить нападение и дело дошло до рукопашной, — не
профессионал. Хотя есть охранники, которые, кажется, только этого и ждут.
Для таких красавцев, «героев» работа — романтическое приключение,
возможность продемонстрировать свои достоинства, исполнить свой
«высокий долг», чтобы было, что вспомнить. Такой человек по своей
природе — игрок, авантюрист, он работает не на клиента, а на себя со
всеми вытекающими отсюда печальными последствиями.
Личный охранник не должен выделяться ни внешностью, ни
поведением, зато ему необходим ряд специфических качеств: отношение к
охране как к работе, и не более того, умение продумывать свои действия на
несколько шагов вперед, выявлять среди окружающих босса людей тех, кто
может представлять потенциальную опасность, предвидеть угрозу и уметь
предотвращать ее, вести себя достойно и во время протокольного
мероприятия, и в ресторане, и на улице. Интеллект телохранителя должен
быть не ниже статистической нормы.
Выбирая охранника, надо учитывать и личностные особенности
кандидата. Руководитель и телохранитель будут взаимодействовать
постоянно, поэтому они не должны раздражать друг друга поведением и
манерами.
Душка
Это милейший человек, который стремится угадать желания шефа,
стать его другом, почти членом семьи. Он с удовольствием выполняет
личные поручения, возит жену и тещу по магазинам. Казалось бы, какие
могут быть проблемы? Но, пользуясь доверием шефа, получая доступ к
конфиденциальной информации, хитрый и угодливый подхалим постепенно
становится влиятельной фигурой в компании, проводит за спиной
«хозяина» собственную политику: контролирует «доступ к телу» босса,
отдавая предпочтение одним и придерживая других, чувствует себя в
центре событий — почти VIP-персоной, пытается подсказывать хозяину, как
руководить, воспитывать детей и т.д.
«Акции» подхалима растут до тех пор, пока он не потеряет чувство
меры. Руководители такого панибратства, как правило, не прощают.
Бывший
Еще один опасный тип личного шофера — «случайный» человек:
бывший служащий, инженер или научный работник, которого
обстоятельства вынудили оставить прежнюю специальность и зарабатывать
деньги другим способом. Руководителям нравятся такие люди: с ними есть о
чем поговорить, они могут дать дельный совет, поддержать разговор. И
руководитель не замечает, что имеет дело с человеком амбициозным, но
нереализованным, который никогда не смирится с положением «простого
шофера». Его будут раздражать поведение и манеры шефа. Зависть и
тщательно скрываемая ненависть к «везунчику» в конце концов заставляют
водителя действовать: распространять сплетни, которые могут стоить
клиенту репутации, продавать информацию о шефе конкурентам,
устраивать маленькие неприятности с серьезными последствиями —
например, «случайную» поломку машины по пути на важные переговоры.
Тайный алкоголик
Несмотря на все старания менеджеров по персоналу, на должность
водителя может попасть человек, страдающий алкогольной зависимостью:
вполне приличный с виду, серьезный господин может оказаться тайным
алкоголиком. Несколько месяцев безупречной службы — и он исчезает на
неделю или две, никого не предупредив. Еще более опасны «бывшие»
закодированные алкоголики: такие люди живут в постоянном напряжении,
чреватом неконтролируемыми вспышками агрессии.
Забияка
Если ваш водитель постоянно попадает в неприятные истории (аварии,
драки, угон автомобиля и т.д.) и все это — «происки конкурентов», будьте
внимательны: возможно, вы имеете дело с асоциальным психопатом (проще
говоря — хулиганом), чья скрытая агрессия провоцирует окружающих.
Такой водитель может исчезнуть на служебной машине на несколько дней, а
потом сочинить историю о болезненных родственниках. Люди инфантильные
и безответственные, они особенно опасны в роли персональных водителей
крупных чиновников: размытые моральные нормы, близость к власти дают
ощущение безнаказанности, делая их совершенно неуправляемыми.
Распознать «хулигана» можно, изучив его биографию: сколько раз был
женат, были ли приводы в милицию и т.д.
Кого выбрать?
Найти идеального водителя чрезвычайно трудно, но возможно, если
подойти к этому вопросу серьезно и основательно. Лучшая характеристика
для личного водителя — «обычный» человек: обыкновенная биография без
взлетов и падений, точность, уверенность в себе, желание хорошо
зарабатывать, привязанность к семье, гордость за свою профессию и успехи
босса, чувство собственного достоинства и умение дистанцироваться как от
начальника, так и от его окружения.
Хорошо, когда водитель не болтлив, не заводит разговор первым, не
досаждает боссу обсуждением личных проблем. Еще лучше — когда умеет
держать язык за зубами и не склонен перемывать косточки шефу (а заодно
и сообщать конфиденциальную информацию) в компании с другими
водителями.
Подбирая водителя, безусловно, надо учитывать его совместимость с
руководителем. Тем же, кому водитель нужен не только в этом качестве, но
и в качестве «жилетки» или «громоотвода», стоит заранее убедиться, что
кандидат сможет достойно сыграть эту роль.
Амбициозный прагматик
Опасность представляют и те, кто рассматривает свою должность как
первую ступень в карьерной лестнице. Они считают свою должность
временным пристанищем и работают не на интересы шефа, а на
собственные интересы: берутся за любые сложные задания, чтобы показать,
что обладают знаниями и навыками, ставящими их гораздо выше обычного
секретаря, внимательно присматриваются к окружению шефа, его
партнерам и клиентам, завязывает полезные знакомства. Если ваш
секретарь стесняется называть себя секретарем, а предпочитает более
красивые названия «офис-менеджер» или «помощник руководителя», вряд
ли стоит рассчитывать на долговременное сотрудничество. Такие в
секретарях не задерживаются: почувствовав что их не оценили по
достоинству, они уходят сами.
Манипулятор
Есть еще один тип тщеславных секретарш. Но им не нужна друга*
должность, для удовлетворения амбиций им вполне достаточно сознания
своей власти в роли приближенной первого лица. На первый взгляд такая
секретарша— настоящий клад. Преданна, незаменима знает все о шефе: его
склонностях, предпочтениях, улавливает любую перемену в его настроении.
Одно плохо — дама склонна к манипуляции. Пользуясь близостью к
руководителю и доступом к разнообразной информации, она постепенно
начинает манипулировать и боссом, и сотрудниками, превращаясь в серого
кардинала, за спиной руководителя проводит собственную политику, часто в
ущерб интересам шефа.
Принцесса на горошине
Бывают секретари, у которых вся жизнь — сплошные проблемы: в
семье, у родственников, друзей и знакомых. И проблемы шефа эта
секретарша принимает так близко к сердцу, что постоянно находится на
грани между здоровьем и болезнью. Такая хрупкая и впечатлительная, она
постоянно чем-то расстроена и озабочена. Поэтому ее нельзя нагружать
работой, лучше отпустить домой или отправить отдохнуть в санаторий, а ее
обязанности взять на себя или распределить между другими сотрудниками.
Как правило, такие секретарши отличаются профессиональной
некомпетентностью и в большей мере создают, чем решают проблемы.
Леди
Правда, приятно и престижно иметь секретаря с высшим образованием
и из хорошей семьи? Увы, такие женщины считают себя жертвами
обстоятельств, вынужденными заниматься «неблагодарной» работой,
поэтому часто презирают своих боссов и чувствуют себя униженными,
выполняя распоряжения «неотесанного мужлана». Такая «леди» всегда не в
настроении, заставляя шефа волей-неволей чувствовать себя вечно
виноватым. О какой эффективности может идти речь, если шефу приходится
думать не о том, что ей поручить, а о том, как бы ее не обидеть, не
расстроить и т.д.? Каким же должен быть нормальный секретарь? Хороший
интеллект, гибкость, коммуникабельность, отсутствие лишних амбиций,
сосредоточенность не на своем внутреннем состоянии, а на работе, умение
быстро принимать решения, планировать рабочий день и т.д. Солидные
компании часто предпочитают, чтобы в должности секретаря была женщина
не моложе 27 лет, без карьерных и личных амбиций: она уже
сформировалась как личность, у нее есть семья, ребенок, она с уважением
относится к своему начальнику и действует только в его интересах.
ТРИ ШАГА К «ПРАВИЛЬНОМУ» ЗАМУ
«Верное плечо»
Это тот самый заместитель, о котором шла речь выше, отказавшийся
от позиции первого лица. Он разделяет взгляды на бизнес и планы своего
руководителя и готов нести с ним бремя ответственности. Он честный и
верный соратник, он всегда рядом. При этом он прекрасно понимает, что
голова— не он. Он именно плечо, на которое можно опереться, плечо
надежное и сильное, способное выдержать любую нагрузку.
Он адекватно оценивает свои возможности и не стремится стать
первым, способен эффективно работать в ситуации полного доверия со
стороны шефа, готов принять большие полномочия. Он явный второй, знает
это, и такая позиция его вполне устраивает.
«Перчатка на руке»
У способного предпринимателя, имеющего все шансы сделать удачную
карьеру, спросили, почему он всегда был вторым лицом и ни разу не
попытался попасть на место первого. Он недоуменно ответил: «А зачем мне
это надо? Только хлопот прибавится».
Этому заместителю выгодно находиться за широкой спиной главного:
ответственность минимальная, зато можно в полной мере пользоваться
своим высоким служебным положением и соответствующими льготами.
Когда приходится проводить непопулярные меры, он всегда ссылается на
руководство — ведь он всего лишь исполнитель, «перчатка на руке
хозяина».
«Кукиш в кармане»
Один из вице-президентов крупной корпорации, возглавляемой
авторитарным лидером, боится даже самому себе сознаться в том, что хочет
быть первым. Он амбициозен, но не уверен в себе, поэтому ревнует,
завидует, часто мысленно проигрывает ситуации, в которых мог бы играть
первую скрипку.
Такой заместитель кажется удобным, он на первый взгляд ни на что не
претендует, исполнителен. Но никто не знает, какая борьба между
фантазиями о власти и детскими страхами постоянно идет в его душе. Его
агрессивные тенденции подавляются, скрываются, принимают форму
пассивного протеста, саботажа, хотя внешне он послушно «берет под
козырек».
Он не болеет за интересы дела, его преданность не вполне искренна,
он ненадежен. Много сил и психической энергии он затрачивает не на
работу, а на борьбу с собственными комплексами и решение невротических
проблем. Его плата за внутреннюю нечестность — отсутствие развития,
инфантильная зависимость и даже торможение интеллекта из-за привычки
«пригибать голову», чтобы казаться руководству меньше и безопаснее.
«Тень»
Финансовый директор торгово-промышленной компании, не
скрывающий (по крайней мере, от самого себя) свои амбициозные
устремления и желание быть первым. Этот заместитель-конкурент
постоянно ведет борьбу с первым лицом: интригует, манипулирует,
преследуя личные карьерные цели, часто в ущерб интересам бизнеса. Ему
нельзя доверять. Первому приходится тратить время и силы, чтобы
разобраться в подковерных играх за власть, распутать те узлы, которые
навязал его «помощник». Вспомните, как в одноименной пьесе Шварца
Тень, вторичная по своей природе, пытается занять место хозяина, и в
какой-то момент окружающие не могут понять, кто же из них настоящий.
Так и в организации: ведется позиционная война, происходит разделение на
враждующие лагеря, возникает своеобразный тотализатор, когда кто-то
ставит на одного, а кто-то на другого, что, в конце концов, может привести
к тотальной паранойе.
«С открытым забралом»
Талантливый менеджер, прошедший путь от начальника
планово-экономического отдела до вице-президента. Он не только
признается самому себе в том, что способен на большее и мечтает о
большем, — он готов прямо заявить руководителю, что чувствует в себе
силы возглавить бизнес. Он вступает в переговоры с руководителем, тот
отдает ему часть акций и ставит во главе дочерней компании.
Если бы такой возможности не оказалось в родной компании, он ушел
бы в другую или организовал собственное дело. В любом случае он готов
взять на себя всю полноту ответственности и стать первым лицом.
Говорят, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. А так
ли уж плох? В конце концов, каждому свое, каждый хорош на своем месте.
И не столь важно, воспринимает человек свою позицию как постоянное
место, временное пристанище или ступеньку в карьере. Главное, чтобы он
понимал, кто он, чего он хочет. Чтобы не лукавил с самим собой, со своим
шефом и окружающими.
Сегодня много спорят о том, как руководителю делегировать
полномочия, распределять ответственность, как заставить заместителей
работать. Возможно, вашему заместителю ни к чему ни новые полномочия,
ни большая степень ответственности. А если он все-таки готов взять на себя
часть ваших забот, что им движет?
Как показывает практика, первые лица редко задумываются над тем,
что собой представляют их заместители, чем они живут, к чему стремятся,
чего хотят достичь, как чувствуют себя рядом с руководителем, согласны ли
быть вечно вторыми. Кто они — опора руководителя или его конкуренты,
соратники или завистники, страховка или саботажники? Между тем от того,
кто стоит за спиной руководителя, кто прикрывает тылы, зависит успех
общего дела.
И если планы и устремления руководителя и его заместителя
совпадают, их дуэту не будет цены.
«Ловушки» ожиданий
У руководителя помимо профессиональных требований к знаниям,
навыкам и личностным качествам сотрудника, занимающего ту или иную
позицию, осознанно или нет, существуют ожидания, связанные с полом
подчиненного.
Руководитель осознанно либо нет всегда ожидает от
сотрудника-мужчины или женщины проявления тех или иных качеств или
определенных действий. И если тот соответствует этим ожиданиям,
руководитель чаще всего оценивает его положительно, если же нет, оценка
может быть отрицательной. При этом объективные критерии — результаты
труда — нередко отступают на задний план.
Какими бывают эти ожидания? От мужчин мы ждем рациональности
мышления, твердости, инициативы, но не проявления чувств и эмоций. От
женщин — поддержки и заботливого отношения. При этом парадокс
заключается в том, что не соответствовать ожиданиям «разрешено» только
мужчинам. К женщинам уровень требований неизмеримо выше, причем он
лишь повышается с возрастанием позиции. Руководитель чаще всего ждет от
них абсолютно гармоничного сочетания и мужских, и женских качеств. С
одной стороны, женщина должна быть стратегична, последовательна,
тверда, точна, уверенна, не эмоциональна, абсолютно четко, конкретно и
быстро решать все вопросы. А с другой, ей необходимо обладать и всем
набором женских качеств: от нее ждут заботливости, терпения,
эмоциональной поддержки; она должна хорошо выглядеть, быть в меру
кокетлива, в мужчине видеть мужчину и постоянно это подчеркивать и т.д.
Если же женщина чуть-чуть не соответствует по набору мужских качеств,
про нее говорят: «Ну какой же она топ-менеджер?..» А если, по мнению
руководства, ей недостает женских качеств, еще хуже: значит, она
реализует какие-то свои комплексы, неудачлива в личной жизни и т.д.
Например, начальник на кого-то прикрикнул. Про него скажут:
«Настоящий мужик! Он говорит, что думает». Если же крикнула
женщина, ее назовут истеричкой. А не дай Бог, при этом еще и оденется не
с иголочки, сразу обзовут неряхой. Про мужчину же, одетого неаккуратно,
подумают, что он до такой степени загружен делами, что ему даже некогда
заняться собой.
Мужчинам гораздо больше прощается, и это имеет глубинную
психологическую подоплеку. Роль отца упрощена: ему достаточно делать
хорошо что-то одно, чтобы вызывать одобрение. Например, если мужчина
много зарабатывает и обеспечивает семью, то уже оценивается
окружающими позитивно. И на жалобы жены, что он совсем не помогает в
воспитании детей, знакомые и родные возмущаются:
«Но он же содержит семью, несет на себе весь груз материальных
забот, чего ты еще от него хочешь!..» Женщину изначально на
подсознательном уровне воспринимают как мать — она должна быть
«идеальной» и уметь делать все. Такое отношение формируется с раннего
детства, когда роль женщины в семье многогранна, и от нее и ждут сразу
многого. Поэтому деловая женщина и старается бежать сразу по всем
дорожкам: быть и профессиональным руководителем, и «фотомоделью», и
идеальной матерью, и женой. Хотя, конечно, соответствовать всем
ожиданиям «на пятерку» невозможно.
Поэтому руководитель, предъявляя к подчиненным требования на
основании своих глубинных ожиданий, расставляет своего рода «ловушки»
и «капканы», в которые такие «женщины-отличницы» и попадают. В
результате — стрессы, депрессии, неврозы и т.д. Избежать этого удается тем
представительницам прекрасного пола, кому ожидаемые мужские качества
присущи на самом деле. Как правило, у них достаточно высокая самооценка
и они прекрасно себя чувствуют на занимаемой должности. Классический
пример — Маргарет Тэтчер, жесткость и наступательность которой не были
защитной реакцией, а являлись ее реальными личностными качествами.
Однако таких «железных леди» не так много.
Другая небольшая категория, представительницам которой также не
грозят «капканы» ожиданий руководства, — это женщины, у которых нет
карьерных и профессиональных амбиций, которые ни к чему не стремятся,
так как существующее положение и нынешняя должность их полностью
устраивают. А в «ловушку» ожиданий попадают как раз самые «полезные»,
амбициозные и активные женщины, которые стремятся чего-то достичь,
продвинуться по карьерной лестнице. Вместо того чтобы сосредоточиться на
работе и показать высокие результаты, им приходится тратить силы на то,
чтобы соответствовать ожиданиям руководства. Такая женщина как бы
выстраивает броню из мужских достоинств, таких как жесткость,
агрессивность, неэмоциональность и т.д., которые ей вовсе не свойственны.
По сути, это является своеобразной защитной реакцией. Существует даже
специальный термин — «комплекс маскулинности».
И результат, как правило, весьма плачевный, ведь присущие человеку
реальные качества обязательно прорвутся, причем в самый неподходящий
момент. Нередки срывы, истерики, неожиданные решения, капризы и т.д.
Такие женщины напряжены, не уверены в себе, тратят много сил на
поддержание чуждого им имиджа, эмоционально зависимы от окружения,
так как постоянно ждут оценки своих действий, и потому становятся очень
уязвимыми для манипуляций. Поэтому у них и процветает фаворитизм,
совершаются непонятные назначения и т.д.
Заманивая людей в «ловушку», руководитель в результате попадает в
нее сам, так как сотрудники, вместо того чтобы сконцентрироваться на
выполнении конкретных задач, пытаются соответствовать его ожиданиям и
тратят время на демонстрацию несвойственных им качеств. Безусловно,
отстраниться от этих подсознательных ожиданий к мужчинам и женщинам
очень трудно — они имеют глубинную психологическую основу и потому
вполне естественны. Но руководителю иногда лишь понимание этого
феномена может помочь сказать самому себе: «Осторожно, ловушка!» — и
попытаться принимать людей такими, какие они есть.
ЧАСТЬ IV
Бродят
По свету люди разные,
Грезят они о чуде —
Будет или не будет?
Владимир Высоцкий
Осторожно: деньги!
Сколько же всего в нашей жизни замешано на деньгах! Деньги — это
возможности: реализовать интересные проекты, получить образование,
поправить здоровье, сделать свою жизнь более комфортной и безопасной и
т.д. Имея деньги, можно «купить» себе свободное время для занятий
спортом, искусством, для творчества, путешествий. Деньги — это также
мерило наших профессиональных достижений. Зачастую мы настаиваем на
прибавке к зарплате лишь потому, что понимаем — как специалисты мы
стоим дороже.
Деньги — это еще один способ выразить свое отношение к человеку
или событию, например, оказать кому-то материальную помощь или в
помощи отказать. Деньги вмешиваются в наши отношения с друзьями и
близкими. Деньги дают одним независимость, другим — власть. Деньги
можно использовать как инструмент, например, правосудия, когда речь идет
о возмещении ущерба, или как инструмент мести, давления и шантажа.
Деньги, как двуликий Янус, могут стать и символом прекрасного — доброты,
взаимопомощи, любви и справедливости, и символом жестокости, зависти,
раздора. Деньги способны проникать в самые глубинные пласты личности и
пробуждать в человеке жадность, ревность, зависть, страх.
В нашей речи звучит множество поговорок и крылатых выражений,
отражающих всю гамму сознательных и бессознательных представлений о
деньгах: «деньги правят миром», «люди гибнут за металл», «презренный
металл», «денег много не бывает», «денежки счет любят», «надо иметь
столько денег, чтобы о них не думать» и даже «за деньги родную мать
продаст». Здесь прослеживается совершенно разное отношение к деньгам:
от признания их демонической власти, поистине гипнотического влияния на
человека до тенденции к дистанцированию, стремления не зависеть от них;
от преувеличения значения денег в нашей жизни до их обесценивания.
Одним словом, деньги могут выступать в каких угодно ролях, но при
этом важно понимать, что сами по себе они ни плохи, ни хороши.
Деньги — это своеобразная разновидность энергии, которая является
движущей силой нашей цивилизации. И относиться к ним нужно серьезно, с
уважением, но в то же время спокойно, не мистифицируя их. Деньги значат
ровно столько, сколько они значат, поэтому им надо отводить в жизни ровно
то место, которое они должны занимать. Про состоятельных людей иногда
говорят: «Посмотрите, как деньги их испортили». На самом деле сами по
себе деньги не портят, но каждый человек относится к ним по-особому, и,
конечно, не каждый готов стойко пережить стресс от «больших денег».
В отличие от советских времен сейчас у людей появилась реальная
возможность зарабатывать деньги и их тратить. В связи с этим изменилось и
само отношение к деньгам: их роль в современном обществе значительно
возросла. Нет человека, для которого они не имели бы значения: утверждая
обратное, мы попросту лицемерим. Во времена фиксированных зарплат и
цен, когда не было коммерческих банков, бирж и управляющих компаний,
людям негде было набраться опыта обращения с более или менее
ощутимыми суммами денег. Люди годами копили на телевизор или
«Жигули», любая крупная покупка становилась событием. От этого мира
«мертвых» денег мы стремительно перешли к рыночной экономике, где
деньги реально работают, они стали «живыми». Однако много лет прожив в
обществе, где роль денег искусственно сводилась на нет, мы не научились
обращаться с деньгами, у нас нет этого опыта. Мы еще по инерции боимся
говорить о них откровенно, не умеем их тратить, считаем вопросы о деньгах
нескромными, неприличными, то есть наши взаимоотношения с деньгами
пока что явно незрелые.
Не средство, но цель
Часто говорят, что за деньги можно купить все, но на самом деле это
не так. Как раз сейчас ко мне обращаются люди, которые добились очень
больших результатов в бизнесе за эти десять лет. Это богатые люди,
настоящие миллионеры, руководители крупных корпораций, банков и т.д.,
которые заработали деньги честным путем, работая по 15-16 часов в сутки.
Сейчас они испытывают потерю интереса к жизни, жалуются на депрессию,
уже ничего не хотят. И купить этот интерес к жизни за свои деньги они не
могут. Недавно я разговаривала с одним из них, молодым руководителем,
которому еще нет сорока, и он рассказывал, как в студенческие годы они
сидели со своими однокурсниками и думали, как же им надо будет жить, во
всем себя ограничивая, чтобы купить «Жигули». А сейчас у него несколько
машин, интересная работа, но особой радости в его глазах я не увидела.
Материальное благополучие оптимизма не добавило, и чаще всего такое
случается с людьми, для которых деньги были единственной целью. И вот
цель достигнута, а дальше что?..
К сожалению, мы редко задумываемся, а к тому ли мы стремились,
устраивает ли нас то, чего мы достигли, или же мы являемся заложниками
ситуации, живем под воздействием навязанных стандартов, стереотипов.
Два года назад у меня был клиент, очень умный, энергичный, успешный
человек. Однако что-то в собственной жизни его не устраивало, хотя он сам
не мог толком понять, что именно. И когда мы стали с ним говорить,
выяснилось, что отдыхает он там, где ему не нравится, общается с людьми,
которые ему неприятны, дом, который ему сделал дизайнер, тоже не
доставляет никакого удовольствия и т. д. Фактически получалось, что он
живет не своей жизнью и находит удовольствие только на работе, потому
что там делает то, что считает нужным. Организацией досуга и быта
занималась жена, которая полагала, что так надо мужу, чтобы
соответствовать тому уровню, которого тот достиг. Но, как выяснилось, и ее
саму такая жизнь не устраивала. Чтобы разобраться в этом, нам
понадобилось время. Сейчас они поменяли все в своем образе жизни:
съехали с «Рублевки», купили дом в другом месте, ездят отдыхать в
Карелию, отдали детей в другую школу, живут так, как они действительно
хотят, и очень довольны.
Иногда попыткой заполнить внутреннюю пустоту становится покупка
абсолютно бесполезных вещей, например, четвертого автомобиля или
пятого платья. Зачем люди вообще тратят на них деньги? И так ли уж
бесполезны эти приобретения на самом деле?
Польза от бесполезного
Конечно, траты тратам рознь. Одно дело, когда мы пошли в магазин за
колбасой, заправили машину бензином и заплатили за телефон. Такие
покупки эмоционально человека не трогают. Совсем другое — так
называемые импульсивные траты, когда, придя в магазин, мы покупаем
вообще не то, что было нужно, но при этом получаем колоссальное
удовольствие. С психологической точки зрения импульсивные траты очень
полезны и даже необходимы — это некая эмоциональная отдушина. Вообще
удовольствие доставляют как раз вещи необязательные, поэтому
возможность достать деньги из кармана и потратить их на что-то ненужное
дает вполне ощутимый психотерапевтический эффект. Импульсивные траты
повышают нашу самооценку, мы испытываем массу самых приятных эмоций
от того, что можем позволить себе такие покупки. Осознание того, что я
могу купить «это, это и еще вот это», дает человеку чувство
удовлетворения.
Другая подоплека «ненужных» трат — желание что-то доказать,
продемонстрировать окружающим собственную независимость, финансовое
благополучие, соответствие определенному статусу или же, напротив,
компенсировать таким образом неуверенность в себе. Я была свидетелем
того, как некая дама купила шесть шуб у одного известного дизайнера. Ей
пытались намекнуть, что не мешало бы прежде посоветоваться с мужем. А
она в это время была с ним в ссоре и в ответ резко вспылила: «А что мне с
ним советоваться? Я сама знаю, что делаю!» Присутствовавшие при этом
достаточно известные и влиятельные люди услышали, что женщина —
главная в семье, хотя муж ее очень известный банкир. Об этом потом долго
говорили, а дама получила удовольствие, компенсировала ссору и
неуверенность в себе дорогостоящими покупками.
В процессе покупок удовольствие получают от тех трат, которые
объективно не нужны. Махнуть рукой на все и «просадить» за вечер
больше, чем обычно тратишь за месяц, — такое случается со многими,
особенно если человек в этот момент переживает сильные эмоции.
Представьте себе, стоит женщина перед витриной, смотрит на красивое
платье и думает: купить или не купить? Скорее всего, если она находится в
спокойном состоянии, то не будет приобретать вовсе не нужную ей вещь. Но
если муж, с которым она только что поругалась, скажет: «Ну зачем тебе
новое платье, у тебя уже таких четыре?», можно заключать пари, что
женщина это платье купит. И чем справедливее упрек мужа, тем больше
вероятность, что женщина поступит ему наперекор.
Кстати, импульсивные приобретения бывают и менее «безобидными».
Можно, например, купить не пятое платье, а пятый, абсолютно ненужный
автомобиль или настаивать на покупке новой квартиры или дома. Причем
одни люди честно признаются в том, что им сто захотелось это купить». А
другие стараются придумать рациональные объяснения своим поступкам.
Очень часто люди идут на крупные неразумные траты, столкнувшись с
отказом в какой-то мелочи. Один мой клиент как-то заметил: «Я понял, что
не стоит спорить с женой, если она хочет двадцатый розовый шарфик, —
иначе она купит себе еще одну шубу».
Безусловно, проблемы, связанные с неумением адекватно тратить
деньги, родом из детства. Многое зависит от того, в какой обстановке рос
ребенок, давали ли ему родители деньги на карманные расходы,
обсуждалась ли тема денег в семье, кто и как вел семейный бюджет. Но это
не единственный психологический фактор, формирующий у человека
отношение к деньгам. Очень важно еще и то, как эти деньги заработаны.
Самое опасное, когда деньги сваливаются на человека неожиданно.
Внезапное получение большой суммы, как и любой стресс, оказывает на
человека серьезное воздействие. Но, во-первых, не все люди
стрессоустойчивы. Во-вторых, большинство людей, имея даже самые
крепкие нервы, не обладают культурой трат. А ведь трата денег и их
зарабатывание — это две стороны одной медали. Только в сказках золушки
становятся хорошими женами для принцев. А в реальной жизни бывшие
бедные — это самые страшные богатые.
Если деньги добыты трудом, вероятность того, что человек будет их
бездумно разбазаривать, намного меньше. Даже если они заработаны за
короткий срок, в психологическом смысле это куда менее опасно, чем если
бы богатство просто так свалилось на голову. Хотя иногда и такие люди
«слетают с катушек». У меня был клиент, который очень быстро заработал
деньги. Это было лет 15 назад. Так он накупил себе 200 пар ботинок
Salamander. Оказывается, он мечтал об этих ботинках еще студентом, вот и
приобрел их «вагон». А потом не знал, что с ними делать.
Когда на ненужную покупку потрачено мало денег, человеку легче
признаться в том, что он совершил ошибку. Чем крупнее необоснованные
траты, тем больше аргументов приходится выискивать, чтобы доказать себе
и другим «правильность» своего решения. Одна проблема порождает
множество других, получается замкнутый круг. Чтобы из него вырваться,
нужно сесть в одиночестве, успокоиться, составить список купленных вещей
и подсчитать, сколько вы на них потратили денег. Затем вспомнить свое
эмоциональное состояние до и во время покупки, а также после нее. Чем
сильнее различаются эти состояния, тем более иррациональной была
покупка. А потом постарайтесь представить, что изменилось бы в вашей
жизни, если бы вы прошли мимо магазина и ничего не купили. Что было бы,
если бы время, потраченное на хождение по магазинам, вы провели с
друзьями или за чтением хорошей книги? Если такой диалог с самим собой
войдет у вас в привычку, то вскоре вы будете вести его уже не после
покупки, а до того, как что-то приобрести.
Шопинг сродни употреблению алкоголя. Пьянство отвратительно, а вот
бокал хорошего вина в день — очень даже полезен. Может, не стоит
отказывать себе в удовольствии? Ведь шопинг тоже обладает лечебным
эффектом. В конце концов, что в данный момент для нас важнее: деньги
или удовольствие? Мы улучшили свое настроение? Замечательно! Почему
бы не позволить себе время от времени «бесполезные» траты? Если мы
будем расходовать деньги только из рациональных соображений, то лишим
себя множества радостей. К тому же, если не заходить в магазин, бояться
совершать покупки, то можно так и не научиться культуре трат. И давайте
не будем ругать себя, когда выяснится, что мы купили что-то лишнее или
чересчур дорогое, — иначе в попытках заглушить стресс мы рискуем снова
очутиться в магазине. Безусловно, если шопинг превращается в навязчивую
идею, если люди не могут совладать с собой, залезая ради бездумных
покупок в долги, то нужно обращаться к психологам и психотерапевтам.