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I

Liste des sigles

CCC Communication pour le Changement de Comportement


CI Communication Institutionnelle
CSC Conseil Supérieur de la Communication
CSI Centre de Santé Intégré
C4D Communication pour le Développement
DAID/RP Direction des Archives, de l’Information, de la Documentation et des
Relations Publiques
DEP Direction des Etudes et de la Programmation
DG Direction Générale
DGSP Direction Générale de la Santé Publique
DGSR Direction Générale de la Santé de la Reproduction
DGR Direction Générale des Ressources
DHP/ES Direction de l’Hygiène Publique et de l’Education pour la Santé
DI Direction des Immunisations
DI/ES Direction des Infrastructures et des Equipements Sanitaires
DL Direction de la Législation
DLM Direction de la Lutte contre les Maladies
DN Direction de la Nutrition
DONGAD Direction des ONG et Associations de Développement
DOS Direction de l’Organisation des Soins
DPG Déclaration de Politique Générale
DPL/MT Direction des Pharmacies, des Laboratoires et de la Médecine Traditionnelle
DPS Direction de la Promotion de la Santé
DRFM Directeur des Ressources Financières et Matérielles
DRH Direction des Ressources Humaines
DRSP Direction Régionale de la Santé Publique
DS Direction des Statistiques
DSME Direction de la Santé de la Mère et de l’Enfant
DS/RE Direction de la Surveillance et de la Riposte aux Epidémies
EDI Echanges de Données Informatisées
EDSN Enquête Démographique et de Santé Niger

II
EPA Etablissement Public de l’Etat à caractère Administratif
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
EPST Etablissement Public à caractère Scientifique et Technique
IEC Information-Education-Communication
LANSPEX Laboratoire National d’Analyse et d’Expertise
MSP Ministère de la Santé Publique
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
OMS Organisation Mondiale de la Santé
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONPPC Office National des Produits Pharmaceutiques et Chimiques
PDES Plan de Développement Economique et Social
PDS Plan de Développement Sanitaire
PIB Produit Intérieur Brut
PNDO/FL Programme National de Dévolution de l’Onchocercose et de l’élimination de
la Filariose Lymphatique
PNLMBD/N Programme National de Lutte contre les Maladies Bucco-Dentaire et le Noma
PNLBG Programme National de Lutte contre la Bilharziose et les Géo helminthes
PNLMNT Programme National de Lutte contre la Maladie Non Transmissibles
PNLL Programme National de Lutte contre la Lèpre
PNLP Programme National de Lutte contre le Paludisme
PNLT Programme National de Lutte contre la Tuberculose
PNS Politique Nationale de Santé
PNSM Programme National Santé Mentale
PNSO Programme National de la Santé Oculaire
PTF Partenaires Techniques et Financiers
RGPH Recensement Général de la Population et de l’Habitat
SG Secrétaire Général
SGA Secrétaire Général Adjoint
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
TV Télévision

III
Liste des tableaux

Numéro de tableau Intitulé Page

Tableau 1 Forces, faiblesses, opportunités et menaces 41

Tableau 2 Récapitulatif des comportements au niveau 52


institutionnel

Tableau 3 Récapitulatif des comportements au niveau de la 53


communication

Tableau 4 Récapitulatif des objectifs, des axes stratégiques et des 57


actions prioritaires

Tableau 5 Récapitulatif des axes stratégiques et objectifs 60


spécifiques

Axe 1 : Plaidoyer et dialogue politique au MSP

Tableau 6 Objectif stratégique 1 : D’ici 2017 améliorer le 61


financement de la communication

Tableau 7 Objectif spécifique 2 : D’ici fin 2020, amener le MSP à 63


définir clairement les attributions de chacune des 3
directions en charge de la communication.

Axe 2 : Gouvernance, Leadership et Management de la communication du MSP

Tableau 8 Objectif spécifique 1 : D’ici fin 2020, renforcer la 64


coordination des actions de communication du MSP

Axe 3 : Renforcement des capacités

Tableau 9 Objectif spécifique 1 : D’ici fin 2020, renforcer les 67


capacités des structures en matériel et personnel
adéquats.

Axe 4 : Renforcer le suivi, l’évaluation et l’opérationnalisation de la communication

Tableau 10 Objectif spécifique 1 : D’ici fin 2020, assurer 73


l’opérationnalisation, le suivi et l’évaluation des
activités de communication à tous les niveaux.

IV
Sommaire
PREFACE --------------------------------------------------------------------------------- 1

INTRODUCTION ------------------------------------------------------------------------ 2

I- JUSTIFICATION ---------------------------------------------------------------------- 4

II- METHODOLOGIE ET DIFFICULTES RENCONTREES --------------------- 7

III- CONTEXTE NATIONAL ---------------------------------------------------------- 9

IV- ANALYSE DE LA COMMUNICATION DU MSP ------------------------- 13

V- CARDE STRATEGIQUE --------------------------------------------------------- 49

CONCLUSION ------------------------------------------------------------------------- 81

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES -------------------------------------------- 82

V
PREFACE

La communication levier important pour le développement de toute organisation, constitue


un élément essentiel de réussite de tout programme de santé. Elle reste une ressource
déterminante pour toute organisation.

En effet, dans la vie, la communication est d’une importance capitale, car:

 Elle aide à préparer les décisions ;


 Elle permet de résoudre les conflits ;
 Elle suscite la participation de tous les acteurs.
Ainsi investir dans la communication c’est multiplier l’efficacité des efforts du secteur de la
santé publique ; toute chose qui permet de gagner la confiance et l’adhésion des populations
et de nos partenaires.

En effet dans le secteur de la santé plusieurs structures développent la communication, , très


souvent, sans un mécanisme de coordination bien défini.

Cette situation, caractérisée par une multitude de messages provenant de plusieurs sources à la
fois, n’est pas sans conséquence sur la gestion des activités du ministère de la santé.

C’est pourquoi, le ministère de la santé publique, avec l’appui de la coopération Espagnole, a


recommandé l’élaboration d’un plan stratégique national intégré pour le développement et une
gestion rationnelle de la communication au niveau de notre département ministériel.

Il s’agit d’un document qui se veut un cadre de référence pour tous les intervenants en
matière de communication en santé à travers notre pays.

La mise en œuvre de ce plan stratégique contribuerait sans nul doute à l’atteinte des objectifs
du PDS 2016- 2020 et ceux de la politique de santé 2016- 2035.

je voudrais, au nom des plus hautes autorités de la septième République, remercier très
sincèrement l’ensemble des Partenaires Techniques et Financiers de la Santé pour les appuis
importants qu’ils apportent au secteur de la santé. Mes remerciements s’adressent
particulièrement à la Coopération Espagnole pour avoir accepté de financer tout le processus
d’élaboration et de validation du plan stratégique national intégré de communication en santé.

Ensuite, je voudrais faire part à tous de notre engagement de continuer à travailler encore plus
pour offrir aux populations des services de santé de qualité en améliorant de façon continue
nos services.

Enfin, le ministère de la santé publique sollicite la participation de tous ses partenaires au


financement des activités de cet important document.

1
INTRODUCTION
Au Niger, l’adoption et la mise en œuvre des différents programmes de santé tardent à donner
des résultats. Les indicateurs restent toujours en deçà des attentes concernant la santé. En
effet, les comportements n’ont pas assez évolué face aux différentes pratiques socioculturelles
néfastes à la santé contribuant du coup à rendre le problème entier. Non seulement au niveau
institutionnel, le problème de maîtrise des attributions rend la coordination des activités assez
complexe, mais aussi la communication de façon générale (institutionnelle et Communication
pour un changement de comportement), souffre d’un sérieux problème de coordination.

Le Ministère de la Santé Publique (MSP), à travers la Direction des Archives, de


l’Information, de la Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP) en partenariat avec
la Coopération Espagnole, a pris l’option de créer les conditions d’une coordination
harmonieuse de l’ensemble des actions de communication et de plaidoyer à divers niveaux, en
élaborant ce plan stratégique national intégré de communication en santé.

Le présent plan qui sera mis en œuvre pour la période 2016-2020 contribuera à coordonner et
à renforcer les différentes actions de communication entreprises au sein du ministère. Il
couvre l’ensemble des composantes du MSP et particulièrement la DAID/RP qui a en charge
la gestion de l’image du ministère.

Il se veut un cadre approprié pour les intervenants à tous les niveaux et a été élaboré sur la
base des résultats d’une analyse de la situation à travers une compilation des informations par
l’exploitation de la documentation disponible sur la communication du ministère
(Communication Institutionnelle (CI) et Communication pour un Changement de
Comportement (CCC)) et des entretiens avec les principaux acteurs. Son but est de susciter
des changements de comportements nécessaires, d’abord, au niveau central, ensuite, au
niveau déconcentré (Direction Régionale de la Santé Publique (DRSP)) et enfin, au niveau de
l’ensemble des acteurs externes (Partenaires Techniques et Financiers (PTF), Associations,
Organisation Non Gouvernementale (ONG), Société civile…), afin de contribuer
efficacement à l'atteinte des objectifs de la Politique Nationale de Santé (PNS) et du Plan de
Développement Sanitaire (PDS). Il crée aussi un environnement favorable à la concertation, à
la collaboration entre les acteurs et à la coordination des actions de plaidoyer et de
communication.

Les principales articulations du présent plan stratégique national intégré de communication en


santé sont les suivantes:

2
- Justification de l’étude,

- Méthodologie,

- Contexte national,

- Analyse de la situation de la Communication du MSP,

- Cadre stratégique de la communication,

3
I- JUSTIFICATION
Le Ministère de la Santé Publique forme un grand ensemble avec une communauté de plus de
huit mille (8.000) personnes qui travaillent pour la promotion de la santé au Niger. Cet
ensemble, qui possède une personnalité propre et des projets individuels et collectifs, œuvre
pour construire son devenir autour d'une mission en interagissant avec le milieu.

Entant qu’institution publique, le Ministère de la Santé Publique a jugé nécessaire de se doter


d'une stratégie nationale intégrée de communication à travers l’axe stratégique n°6 du Plan de
Développement Sanitaire 2011-2015 relatif au renforcement de la gouvernance et du
leadership à tous les niveaux du système de santé. Cette nécessité se justifie par le souci de :

- partager des valeurs, de développer la collaboration,

- créer une unité et une harmonie dans son développement,

- développer le sentiment d'appartenance et de loyauté chez les acteurs,

- assurer la transparence, la cohérence et la continuité de ses interventions,

- établir des lignes de conduite et des règles précises et un partage clair des tâches dans
ses multiples communications.

Ce souci est en cohérence avec le Plan de Développement Économique et Social (PDES)


2012-2015 qui, dans son programme de gestion du système de santé, identifie aussi ce besoin
de renforcer de façon transversale la communication du secteur à travers un plan national avec
un accent sur les activités de Communication pour un Changement de Comportements (CCC).

Sur le plan institutionnel, il existe au sein du MSP plusieurs directions nationales et structures
qui se particularisent par des activités dont l’essentiel est orienté vers la communication (la
Direction des Archives, de l’Information, de la Documentation et des Relations Publiques
(DAID/RP), la Direction de l’Hygiène Publique et de l’Education pour la Santé (DHP/ES), la
Direction de la Promotion de la Santé (DPS), les projets et programmes, etc.). A noter que ces
structures ne sont pas les seules à être concernées par la communication, d’autres le sont
aussi, sinon l’ensemble des démembrements du MSP à un niveau ou à un autre. Cette
situation, caractérisée par une multitude de messages provenant de plusieurs sources à la fois,
n’est pas sans conséquence dans la coordination et la gestion des activités de communication
au niveau central.

4
Au niveau des DRSP et des Districts Sanitaires, il existe des services chargés de l’Hygiène
Publique et de l’Education pour la Santé, des points focaux de programmes spécifiques en
charge également de la communication, ce qui entraine des problèmes de leadership et de
coordination autour d’une multiplicité des messages parfois contradictoires. Des actions de
communications sont également menées par des ONG et autres associations du secteur, sans
que le niveau central n’ait été informé ou associé.

A côté de cette dispersion manifeste de la communication au MSP, il faut noter que


l’ensemble de ces structures souffrent d’une insuffisance de compétences en la matière et de
ressources financières, le tout aggravé par l’absence d’un plan stratégique national intégré de
communication. À cela, il convient d’ajouter la faible circulation de l’information à tous les
niveaux : d’une part, entre les directions centrales, le Ministère de la santé, les DRSP, les
districts, les ONG, les associations du secteur de la santé et la communauté ; et d’autre part,
entre le MSP, les autres ministères et les PTF.

La stratégie de communication constitue donc, un outil d’orientation de la gestion du


Ministère de la Santé Publique qui doit veiller à l’harmonisation et à la coordination des
messages transmis tant à l’interne qu’à l’externe de l’institution. Cette stratégie se concrétise
dans un plan de communication qui énonce les priorités institutionnelles de communication.
Dans l’esprit de la modernisation organisationnelle du Ministère, cette stratégie de
communication prend appui sur :

 les priorités du PDES 2012-2015 ;


 la Politique Nationale de Santé qui oriente les actions du ministère ;
 l'énoncé de la mission du Ministère de la Santé Publique ;
 les objectifs généraux et les principes directeurs du PDS qui orientent son
développement et ses actions ;
 le Plan de Développement des Ressources Humaines (PDRH) ;
 les orientations et les ressources affectées à la communication.
Le succès d'une telle stratégie reposera, sans doute, sur l'appropriation de ses principes par
l'ensemble des membres de la communauté sanitaire et particulièrement ceux qui ont en
charge la communication. Dans tous les cas, chaque membre est appelé à jouer un rôle
particulier dans la vie et le climat du Ministère de la Santé Publique ainsi que dans le
rayonnement de son image. Le succès de la stratégie est aussi étroitement lié à l'identification,

5
par les responsables d'unités, d'objectifs annuels en communication et à l'évaluation de leur
atteinte.

En l’absence d’un plan stratégique national intégré de communication dans le secteur, il existe
de nombreux documents de stratégies en matière de communication focalisés sur les maladies
dites prioritaires. L’absence d’harmonisation des outils et des concepts débouche sur une
dispersion des ressources déjà rares, et sur une difficulté pour les populations à faire la
synthèse de messages sanitaires multiformes et parfois contradictoires. Cette situation crée
une confusion dans l’esprit des populations et rend difficile un véritable et progressif
changement de comportement, surtout en situation de crise. La communication pour un
changement de comportement (CCC) quant à elle, concerne l’ensemble des structures d’offre
de soins et de services qui mènent des activités de sensibilisation, de mobilisation sociale et
d’information en stratégies fixe, avancée et mobile. Pour cela, les prestataires doivent être
formés, outillés et motivés et les canaux de communication modernes (Presse écrite,
télévision, radios de proximité, radios communautaires et rurales…) et traditionnels (troupes
artistiques, crieurs publics...) doivent être mis à contribution pour assurer la diffusion de
l’information.

Dans ce contexte, on notera que la Direction des Archives, de l’Information et des Relations
Publiques(DAID/RP) du Ministère de la Santé Publique, à travers la Division communication,
a fait des efforts significatifs ces dernières années afin de promouvoir une culture de
communication, d'optimiser la contribution de l'ensemble des ressources en communication et
d'harmoniser les activités de communication.

C’est en substance, pour résorber les insuffisances et atteindre les résultats du PDES que le
Ministère de la Santé Publique a sollicité l'appui de la Coopération Espagnole pour une
Assistance Technique à la DAID/RP afin d’aider à l’élaboration d’une stratégie nationale
intégrée de communication qui deviendra l’unique cadre de référence et d'orientation pour
toutes les actions de communication du MSP. Tel est pour l’essentiel, les motivations ayant
conduit à la présente étude.

6
II- METHODOLOGIE ET DIFFICULTES RENCONTREES

1- Méthodologie
Différents outils et techniques ont été utilisés pour collecter les données :

- Les techniques : Il s’agit de la revue documentaire et des entretiens (individuels)


semi-directifs.

- Les outils : Il s’agit du questionnaire écrit, du guide d’entretien et de la fiche


thématique d’entretien.
La présente stratégie nationale intégrée de communication en santé a été élaborée sur la base
d’une importante revue documentaire, des questionnaires et des entretiens organisés avec les
principaux responsables et acteurs du MSP (SG, Directions générales, directions centrales, les
DRSP, les communicateurs des directions et services, les PTF, les ONG,…).

Le consultant a, au préalable, échangé avec les responsables de DAID/RP et de la


Coopération Espagnole sur la conduite et la coordination technique de la consultation, sur les
thématiques prioritaires, les documents de référence et les cibles. Le consultant a identifié
plus d’une trentaine de documents qu’il a collecté auprès de différentes institutions
(Directions centrales, Programmes, DRSP,…etc.), et aussi sa propre documentation. Cette
abondante documentation (voir bibliographie) a permis de faire l’analyse de la situation et
d’orienter la stratégie de communication.

Des entretiens ont été organisés à Niamey (DIRCAB, Directions centrales, DRSP…), à
Dosso, Maradi, Tillabéry et Zinder avec les DRSP et les chargés de communication pour
collecter des informations et évaluer les actions de communication. Ces rencontres se sont
déroulées au ministère, au niveau des DRSP (visitées) et les autres acteurs (PTF, ONG,
Associations…). Un guide d’entretien élaboré par le consultant a servi de support à
l’organisation des rencontres.

En plus des entretiens, un questionnaire élaboré par le consultant a été soumis aux principaux
acteurs (SG, DG, DRSP, Communicateurs des DRSP, ONG, syndicats, PTF…)

2- Difficultés rencontrées
Les difficultés rencontrées au cours de ce travail sont de plusieurs ordres. D’abord sur le plan
de la gestion du temps, le contrat qui devait être signé en début Août ne l’a été qu’à la mi-août
alors que le travail devait s’achever en fin septembre, au plus tard le 15 octobre. Cette
situation n’a pas permis de conduire les recherches comme souhaité, à savoir interroger un

7
maximum d’acteurs et même la population. Cela a conduit également à revoir à la baisse le
nombre des DRSP à visiter.

Ensuite, la réticence de certains acteurs sur le mobile même de la consultation qu’ils voient
comme une stratégie visant à les dépouiller de certaines de leurs prérogatives. A chaque fois
nous avions été obligés de rappeler et d’expliquer le sens de notre travail qui est celui de créer
les conditions d’une parfaite coordination des actions de communication du MSP. Certains
responsables se sont plus attardés sur la justification de leurs attributions que de répondre à
nos préoccupations relatives à leurs appréciations objectives de la communication du MSP
dans son ensemble.

Enfin, la disponibilité des acteurs qui nous a fait défaut compte tenu du fait qu’ils sont très
occupés, ou tout simplement en mission. Cela a davantage compliqué la recherche
d’information dans un délai acceptable, ce qui a eu comme conséquence le retard dans la
finalisation du travail.

8
III- CONTEXTE NATIONAL

1- Données physiques
Pays sahélien, le Niger est situé à la partie Est de l’Afrique occidentale en zone Sahélo
Saharienne. Il est limité au Nord par l’Algérie et la Libye, au Sud par le Bénin et le Nigeria, à
l’Ouest le Burkina et le Mali et à l’Est par le Tchad. Le Niger couvre une superficie de 1 267
000 Km2 avec une densité globale de 13,5 habitants/Km². Pays enclavé, sa capitale Niamey
est à 1 035 Km du Port le plus proche, celui de Cotonou au Bénin. Le pays présente du Sud au
Nord trois zones climatiques : la zone soudanienne humide (plus arrosée en période des
pluies), la zone sahélienne sèche (passablement arrosée) et la zone saharienne désertique qui
couvre les 4/5 du pays. A noter que le Niger a une seule saison de pluie qui dure (ces
dernières années) rarement trois (3) mois.

La taille du pays constitue ici un défi majeur en matière de communication en santé quand on
sait que certaines zones sont inaccessibles et que la couverture médiatique reste insuffisante
voire quasi inexistante.

2- Les données démographiques


Selon les résultats définitifs du Recensement Général de la Population et de l’Habitat de 2012
(RGPH 2012), la population nigérienne est estimée à 17 138 707 habitants dont 8 518 818
hommes (49,7%) et 8 619 889 femmes (50,3%) et un taux de croissance démographique
intercensitaire de 3,9%, l’un des plus élevés au monde. Cette forte croissance démographique se
justifie par la persistance d’une forte croissance de la fécondité dont le taux est passé de 7,1 en 2006 à
7,6 enfants par femme en âge de procréer en 2012. . La population du Niger est très jeune et à forte
prédominance rurale. Une large majorité de la population active est engagée dans le secteur de
l’agriculture, principalement dans des exploitations familiales, de taille réduite, pratiquant une
agriculture de subsistance, et dans l’élevage.
L’exode saisonnier vers les pays de la sous-région touche 34% des hommes et il existe un
nomadisme interne dont l’importance n’est pas chiffrée. La population urbaine est de 20,4%,
et de l’ordre de 81 % en milieu rural. Cependant, cette population est inégalement répartie
entre les huit régions administratives du pays.
La répartition de la population nigérienne est un facteur de blocage en matière de
communication en santé du fait de la proportion de la population rurale majoritairement
analphabète.

9
3- Les données socioculturelles et éducatives
Le Niger présente une grande diversité socioculturelle avec des pratiques traditionnelles
d'origine aussi bien ethnique que religieuse. On y distingue neuf (9) groupes ethniques : les
Haoussas majoritaires (56%), les Zarma-Songhai (22%), les Peuls (8,5%), les Touaregs (8%),
les Kanouris (4,5%), les Arabes, les Toubous, les Gourmantchés et les Boudoumas (totalisant
1%). A chaque ethnie correspond une langue nationale, mais les langues les plus parlées sont
le Haoussa et le Djerma. Une dixième langue a été récemment enregistrée, le tasawak parlée à
Ingal au Nord du pays. A ces langues s’ajoutent le Français qui est la langue officielle.

Etat laïc, le Niger assure la séparation entre la religion et la gestion de l’Etat. La religion
dominante est l’Islam avec près de 99% de musulmans à laquelle s’ajoutent l’animisme et le
christianisme pratiquées par moins de 1% de la population. Le réseau traditionnel de
communication renvoie à la « carte affective » et organisationnelle de la communauté. Ainsi,
les leaders communautaires, chefs charismatiques, comme les chefs religieux et les chefs
coutumiers ainsi que les leadeurs d’opinion, les femmes et les groupes d’âges sont
déterminants dans la transmission des informations en matière de santé.

Sur le plan éducatif, il faut noter que le Niger présente des données éducatives assez
préoccupantes. En 2006, la proportion des femmes analphabètes est de 88 % contre 72 % chez
les hommes. Selon le PSEF 2014-2024, le taux de scolarisation brut au Niger est passé de
35% en 2001 à 79,2% en 2012. Le taux brut de scolarisation des filles est de 67,3% contre
84,9% pour les garçons. Le taux d’alphabétisation est estimé à 71 % contre une moyenne
nationale de 29 % en 2007-2008 citée par EDSN-MICS 2012. La population est inégalement
répartie sur le territoire, et chacune des huit régions essaie de trouver une solution à
l’amélioration de la scolarisation1.

Malgré les efforts importants consentis par le gouvernement en matière d’éducation, on


constate que le niveau d’instruction de la population de six ans et plus demeure encore faible,
surtout chez les femmes. En effet, plus de sept femmes sur dix (73 %) et trois hommes sur
cinq (60 %) n’ont toujours aucune instruction2. Au niveau de l’enseignement secondaire, le
taux brut de scolarisation était de 4% pour une moyenne de la sous-région qui était de 14%.
Le taux d’achèvement se situe autour de 2,9% en 2011 selon le PSEF 2014-2024.
Les données socioculturelles et éducatives posent à la communication en santé deux obstacles
à surmonter : l’analphabétisme et le dogmatisme religieux de certaines couches sociales.

1
PSEF-Niger, Juin2013
2 EDSN-MICS 2012

10
4- Les données administratives
Au plan administratif, avec l’adoption des textes relatifs à la décentralisation, le pays est
divisé en 8 régions. Les régions sont divisées en 63 départements. Le pays compte
actuellement 266 communes dont 52 urbaines et 214 communes rurales. On note également
quatre communautés urbaines (Maradi, Tahoua, Zinder et Niamey). Les régions sont dirigées
par des gouverneurs nommés, les départements sont administrés par des préfets nommés, les
communautés urbaines par des présidents du conseil de ville élus et les communes par des
maires élus.

5- Les données économiques


Pays enclavé, le Niger a une structure économique très liée à l’activité agricole et d’élevage
(près de 37 % du PIB en 2003), elle-même largement dépendante des conditions climatiques.
La superficie des terres cultivables, en net recul (dû au morcellement des terres) au cours des
décennies passées, ne cesse de reculer d’année en année à cause de la déforestation constante,
du surpâturage et de la progression de l’aridité. Les secteurs industriels (15,4 % du PIB) et
tertiaires (47,6 %) sont encore trop peu développés. Ce qui ne permet pas de contrebalancer
les conséquences socio-économiques de l’insuffisance de la production agricole, quand on sait
qu’au moins 80 % de la population active sont concentrés dans cette activité. En plus il faut
noter que la monétarisation (et la bancarisation) de l’économie est très peu avancée. Dès lors,
le revenu national par habitant et la condition socio-économique des nigériens, dans un
contexte de très forte poussée démographique, sont très dépendants du secteur primaire.
L’activité d’extraction minière et d’hydrocarbure, ne représente pas non plus une source de
revenus stables. Le commerce, seule activité qui pourrait éventuellement jouer un rôle dans
l’amélioration de la condition économique générale du pays, doit faire face aux difficultés
d’accès aux flux commerciaux importants et la relative faiblesse des échanges à l’intérieur de
la sous-région. Ce qui ne permet pas encore de compter sur ce secteur pour assurer un
décollage économique durable. L’annonce par l’Union Européenne de financement important
pour la construction de routes dans trois pays africains, dont le Niger, pourrait cependant
contribuer à augmenter les échanges.

En tout état de cause, la condition socio-économique des nigériens est précaire. Le PIB par
habitant est l’un des plus faibles du monde. Deux tiers au moins de la population de ce pays,
aux trois quarts rural, vivent en dessous du seuil de pauvreté. L’accès aux services
d’éducation et de santé, pourtant reconnus comme deux piliers de l’amélioration de la
condition socio-économique, reste très insignifiant comparé à celui des autres pays de la sous-

11
région. Certains messages de communication en santé auront, dans ces conditions, du mal à
passer surtout lorsque cela demande aux populations un effort financier.

6- Organisation du système de santé du Niger


Le système repose sur un modèle pyramidal à trois niveaux du sommet à la base : central,
intermédiaire et périphérique :
- Le niveau central (chargé de la conception, de la politique sanitaire nationale et de l’appui
stratégique) qui comporte l’administration centrale (dont 3 directions générales et 18
directions centrales), 10 Centres de référence nationaux spécialisés, 15 programmes
nationaux, 3 hôpitaux nationaux, 1 maternité nationale de référence (Maternité Issaka
Gazobi), 3 Ecoles et Instituts Publics de Santé, des EPA notamment pour la production, le
contrôle et la gestion des médicaments ainsi que des Etablissements Publics à Caractère
Scientifique et Technique (EPST) ;

- Le niveau intermédiaire (chargé du suivi de la mise en œuvre de la politique sanitaire et de


l’appui technique) qui comprend 8 Directions Régionales de la Santé Publique, 6 Centres
Hospitaliers Régionaux, 2 maternités régionales de référence et 7 Centre de Santé de la
Mère et de l’Enfant ;

- Le niveau périphérique ou opérationnel qui comprend 71 Districts Sanitaires dont 44


fonctionnels, 34 hôpitaux de district avec 26 blocs opératoires fonctionnels, 162 centres de
santé intégrés de type 2 (CSI avec maternité), 594 centres de santé intégrés de type 1 (CSI
sans maternité) et 2392 cases de santé (centre de santé géré par un agent de santé
communautaire) dont 2025 fonctionnelles. La participation communautaire est assurée
aux différents niveaux à travers les comités de santé, les comités de gestion, les
organisations à base communautaire et les mutuelles de santé3.

Autres structures

Les Facultés des Sciences de la Santé des Universités publiques du Niger (Niamey, Maradi et
Zinder), les Ecoles et Instituts privés de Santé, les cliniques, les Pharmacies et les laboratoires
privés et la Médecine redditionnelle complètent ce dispositif.

C’est donc ce dispositif qui fait face à tous les défis en matière de santé.

3
Plan National de Préparation et de Réponses aux Urgences Sanitaires (PNPRUS 2014-2016)

12
IV- ANALYSE DE LA COMMUNICATION DU MSP

1- Analyse du dispositif organisationnel et institutionnel


Avant de passer à l’analyse de la communication du MSP, il est pertinent d’avoir une idée sur
le dispositif organisationnel et institutionnel en relation avec la communication du MSP.

L’organisation administrative du MSP nous présente une institution bien structurée et bien
organisée au tour des principaux centres de décision que sont : le Cabinet du Ministre, le
Secrétariat Général, l’Inspection Générale des Services, les Directions Générales, les
Directions Nationales, les Organes Consultatifs, les Administrations de Missions. Le tout
constitue un ensemble complexe, car chacune de ces entités est subdivisée en plusieurs autres
en vue de donner de la visibilité et de la cohérence aux actions que mène l’institution.
L’administration centrale du MSP est, en outre, constituée d’une vingtaine de directions qui
sont à leur tour subdivisée en divisions, services et cellules qui sont des centres d’intenses
activités qui conçoivent et mettent en œuvre toutes les activités liées aux missions de la
direction.
Au regard de cette structuration, le MSP est un ensemble complexe avec des attributions
diverses et variées selon les missions de chaque entité. Dans l’arrêté portant organisation
administrative du ministère chaque direction a des attributions qui lui confère de fait une
mission précise dans le plan d’ensemble des missions du Ministère.
En somme cela dénote une prise en compte de tous les aspects concourant à la réussite des
activités du Ministère de la Santé Publique. Car, le nombre important des directions générales
(3), des directions centrales (18), des programmes sectoriels (Tuberculose, PNSO, Paludisme,
PNLMNT, ULSS, etc.), les EPA, EPIC et EPST montre clairement une parfaite prise en
compte des préoccupations relatives à l’efficacité des actions. C’est donc l’ensemble des
activités des directions et autres programmes qui se répercutent au niveau des DRSP et des
districts.
Sur le plan institutionnel le MSP a un dispositif qui définit et oriente les actions à mener. Ce
dispositif c’est surtout le PDS (Plan de Développement Sanitaire) dont l’objectif principal est
de contribuer à l'amélioration de la santé de la population, en vue de l’atteinte des Objectifs
du Millénaire pour le Développement(OMD) liés au secteur santé. Le plan a pour objectif
spécifique d’offrir des soins et services de qualité à la population en particulier au niveau des
groupes vulnérables. Cette orientation a pour conséquence de contribuer à mobiliser tous les
acteurs internes comme externes. Ce qui suppose de fait une imbrication de toutes sortes

13
d’actions de communication, non seulement de la communication institutionnelle, mais
surtout de la communication pour un changement de comportement.

Toujours sur le plan institutionnel, comme déjà indiqué plus haut dans le PDS 2011-2015, il
existe, au sein du MSP, deux directions nationales (DAID/RP et DHP/ES), dont l’essentiel
des activités s’oriente vers la communication. Aussi, au niveau des DRSP on trouve, à côté
des services chargés de l’hygiène publique et de l’éducation pour la santé, des points focaux
de programmes spécifiques en charge également de la communication. En l’absence du poste
de communicateur dans les DRSP, cette situation entraine des problèmes de leadership et de
coordination de la communication.

On remarque aussi que, comme souligne le PDS, les différentes structures souffrent d’une
insuffisance de compétences et de ressources financières aggravées par l’absence de plan
stratégique national de communication. Ce à quoi, il convient d’ajouter la très faible
circulation de l’information à tous les niveaux : au niveau central entre les directions
centrales, entre le niveau central et les DRSP, les districts et la communauté et avec les autres
ministères. A cela s’ajoute un manque de coordination entre les différents démembrements du
MSP et les acteurs externes (ONG, Associations, société civile…) qui œuvrent dans le
domaine de la santé.

La communication institutionnelle (CI) met l’accent sur l’image du MSP, elle s’appuie sur
toutes les activités du ministère, et donc doit s’intéresser à tout ce qui se passe dans le
domaine de la santé. Pour cela elle doit être en harmonie avec les actions de la
Communication pour un Changement de Comportement (CCC). La communication pour un
changement de comportement concerne l’ensemble des structures d’offre de services qui
doivent mener les activités de sensibilisation, de mobilisation sociale et d’information en
stratégies fixe, avancée et mobile. A cela s’ajoute l’insuffisance de formation, d’équipement
et de motivation des acteurs. On note une insuffisance dans l’imbrication de la CI et de la
CCC s’impose à tous les niveaux de la communication du MSP.

Pour diffuser l’information, les canaux de communication (presse écrite, radios


communautaires, troupes artistiques,….) doivent être mis à contribution, tout comme les
leaders d’opinion (les chefs traditionnels, les chefs religieux…). Le choix des canaux en
fonction des cibles et l’usage d’approches structurées telles qu’un plan intégré de
communication autour des problèmes prioritaires de santé restent à développer, en particulier
au niveau opérationnel. La communication interpersonnelle doit être améliorée par la maîtrise

14
des principes de base par les différents acteurs. Car, il apparait clairement que l’échange
d’informations entre les différents démembrements du ministère est faible. Cette situation est
imputable aux attributions, surtout des directions, ce qui engendre les conflits de compétence.

Au niveau communautaire, il ressort du plan du développement sanitaire 2011-2015 que le


Niger dispose d’un nombre impressionnant d’agents communautaires formés par les
programmes verticaux (Paludisme, Ver de Guinée, Tuberculose, SIDA, etc.) plus ou moins
opérationnels mais souvent livrés à eux-mêmes. Ces agents communautaires mènent eux
aussi des actions de communication. C’est pourquoi ils doivent être réorganisés par le MSP et
envisager une approche qui permettra d’utiliser cet immense potentiel. Pour cela, il est
nécessaire de définir leur profil, de clarifier leur rôle et leur statut juridique, d’envisager un
système de motivation, et d’assurer un suivi et une supervision formative régulière à leur
endroit. Mais, comme le souligne le PDS, il est impératif d’assurer leur formation ou leur
recyclage avec la mise à leur disposition d’outils de communication simples et explicites en
ciblant bien les activités.

En outre, l’analyse de la situation4 du MSP et du système sanitaire au Niger, a sans doute


conduit à identifier les points de blocage que sont : la pauvreté de la population et les
comportements socioculturels non favorables à la santé, et de conclure sur l’idée selon
laquelle il est possible d’atténuer les effets de ces points de blocage par des actions
rigoureuses d’IEC/CCC. Dès lors il convient de souligner que le PDS accorde une place
importante à la communication.

Pour pallier aux insuffisances, le PDS souligne trois points essentiels sur lesquels il faut
s’attarder : « la disponibilité permanente des intrants, la question des ressources humaines et
la bonne gouvernance, hors desquels on ne peut véritablement pas envisager la réussite du
PDS »5. En résumer le PDS souligne non seulement les contraintes, mais les moyens d’y
remédier. Ce qui de fait suppose une coordination parfaite des actions et un partage
conséquent des informations à tous les niveaux. Une communication efficace et réussie
permettra surtout de mieux gérer les ressources humaines et surtout d’asseoir les conditions
d’une gouvernance cohérente et efficace.

En ce qui concerne la documentation et l’archivage, beaucoup reste à faire pour améliorer le


système de communication.

4
PDS, 2011-2015
5
PDS, 2011-2015

15
En plus du PDS, la Politique Nationale de la Santé (PNS) est un autre dispositif pouvant
contribuer à asseoir les conditions d’une parfaite harmonisation et intégration des activités du
MSP. Bien qu’étant en projet, le document relatif à la PNS, rappelle aussi quelques
insuffisances qui nuisent à l’efficacité des actions du MSP.
C’est ainsi qu’« En matière de recherche, un cadre juridique a été élaboré en 2013 et sert de
référence en matière de recherche. De même des lignes de crédits budgétaires ont été
ouvertes, afin de financer les projets de recherche (MSP/ MES). Une stratégie nationale de
recherche en santé ainsi qu’un répertoire national des chercheurs ont été élaborés. Les
différentes études sur la santé en 2014 ont été mises en réseau pour améliorer la
communication. Toutefois, l’insuffisance des ressources financières, matérielles, techniques,
technologiques destinées à la recherche limite considérablement le développement de la
recherche au Niger »6.
Aussi, est-il nécessaire d’ajouter « que les mauvaises conditions sanitaires qui caractérisent
nos villes et villages sont dues à la combinaison des facteurs tels que la mauvaise hygiène de
l’environnement (insalubrité, mauvaise évacuation des eaux usées et des ordures ménagères),
le manque ou l’insuffisance d’eau potable et du dispositif d’assainissement, la
méconnaissance et/ou la négligence des populations, la faiblesse du système d’éducation des
populations. La stratégie d’hygiène et d’assainissement n’a pas été élaborée mais demeure
encore une préoccupation. Le conseil supérieur d’hygiène est toujours en léthargie. On note
une insuffisance des ressources humaines et matérielles. Le secteur privé n’est pas pleinement
impliqué dans la gestion de l’assainissement. La Police Sanitaire n’est pas effective. Les
principaux acteurs d’hygiène et d’assainissement ne sont pas formés à la gestion des déchets
biomédicaux. Et malgré les efforts consentis par l’Etat, la couverture en eau potable des
populations reste insuffisante »7.
Toutes ces insuffisances, qui persistent, montrent que malgré la libéralisation de l’espace
médiatique, le développement exponentiel d’une presse privée florissante, le développement
des radios communautaires et de la téléphonie mobile, les mauvais comportements
défavorables à la santé persistent et compromettent les efforts de lutte contre les maladies.
Bien qu’il existe des plans de communications dans certains services de santé, on note
l’absence d’une stratégie nationale en IEC/santé. Une situation qui n’est pas étrangère à la
multitude des messages et des supports provenant des différents acteurs qui agissent chacun
de son côté sans la moindre harmonisation et/ou coordination. Cela montre clairement que

6
PNS, 2015
7
PNS, 2015

16
même si l’on communique toujours, on peut ne pas être efficace en l’absence d’une stratégie
qui implique tous les acteurs et prend en compte tous les problèmes à prendre en charge par
la communication.
Et pourtant, le MSP en tant qu’institution publique dispose des atouts institutionnels
considérables lui permettant de faire face à toutes les insuffisances que l’on peut noter ici et
là. Ces atouts ont pour base les fondements même de la PNS qui sont :
 Le Droit à la santé tel que décrit dans la Déclaration Universelle des Droits de
l’Homme en son article 25 ;
 La Constitution de la 7ème République du Niger qui consacre le droit à la santé
en ses articles 12 et 13 ;
 Les Engagements internationaux et régionaux auxquels le Niger a souscrit en
matière de santé ;
 La Déclaration de Politique Générale du Premier Ministre (DPG- 2011) ;
 Niger, vision 2035 ;
 Le Plan de Développement Economique et Social.
Aussi, est-il nécessaire de rappeler que la PNS a pour principe de base :
 le leadership et la bonne gouvernance ;
 la coordination intersectorielle ;
 la concertation et la démarche participative ;
 la redevabilité;
 la gestion axée sur les résultats ;
 la durabilité ;
 l’efficience et l’efficacité ;
 la participation communautaire.
Tous ces principes supposent une parfaite coordination des actions, mais surtout une
communication harmonisée et coordonnée. C’est sans doute ce qui explique la prise en
compte de la communication dans les orientations consignées dans le projet de la PNS.
Les TIC étant de nos jours incontournables, un accent particulier doit être mis à la création,
l’alimentation et la gestion du site WEB et l’intranet du ministère pour une question de
transparence et de plus de visibilité des actions menées. Le site web étant déjà opérationnel au
niveau du MSP, on peut dire que cet aspect relatif à la communication est pris en charge,
même s’il reste beaucoup à faire dans sa gestion et son alimentation entant que moyen
efficace d’échange d’information à l’interne et surtout avec le monde extérieur.

17
Bref, le document de PNS trace toutes les voies et pratiquement toutes les priorités concernant
la prise en charge de l’ensemble des problèmes de santé et accorde une place importante à la
communication dans son ensemble (CI, CCC).
En résumé, il faut non seulement développer la communication pour promouvoir un
comportement favorable à la santé chez la population, mais aussi la communication interne et
externe pour créer une synergie d’actions autour des objectifs que poursuit le Ministère de la
Santé Publique. Ce qui de toute évidence, justifie l’élaboration d’un plan stratégique national
intégré de communication comme une nécessité incontournable. En somme, malgré l’absence
d’une parfaite coordination et bien qu’il n’existe pas d’indicateurs assez pertinents pour le
suivi-évaluation des actions de communication, il faut reconnaitre que le MSP dispose des
mécanismes organisationnels et institutionnels censés assurer une efficacité et une lisibilité
des actions et de l’institution dans son ensemble.

2- La situation de la communication
Au regard du contexte actuel de mondialisation et de volonté affichée par le gouvernement du
Niger, même s’il n’existe pas des services de communication au sein de l’administration
publique, il fallait en créer. Dans le cas du MSP, des directions qui prennent en charge les
questions de communication existent et leurs attributions respectives le soulignent déjà. Aussi,
même s’il n’y avait pas eu d’étude de l’environnement socioculturel de l’institution au
préalable et en l’absence d’une stratégie globale de communication, il fallait faire en sorte que
la communication trouve une place de choix dans le dispositif du ministère. Dans tous les cas,
on ne manquera pas de le rappeler que la communication est un levier important de la réussite
et de l’efficacité de toutes les institutions modernes.

2.1- La communication institutionnelle

2.1.1- La communication interne


La communication interne est intégrée dans la communication institutionnelle et dans la
communication générale. Sans une communication interne efficace, aucune forme de
communication institutionnelle ne peut réussir. Elle constitue d’ailleurs un pilier
incontournable de la communication institutionnelle. Il y a une cohérence nécessaire entre
communication interne et communication externe. La particularité de la communication
interne est moins dans les techniques utilisées. C’est d’autant plus important que le personnel
est l’image de l’institution.
- Pourquoi une communication interne ?

18
L’organisation étant un groupe d’hommes et de femmes travaillant ensemble, il est essentiel
de les faire adhérer au même projet, d’orienter leurs efforts dans la même direction.
Quelle que soit la taille de l’institution, la direction doit présenter son projet d’identité de
l’organisation et de développement. Ce projet ne peut être mis en œuvre sans le concours de
l’ensemble du personnel de l’institution. La communication interne permet ainsi
d’accompagner le management dans sa démarche de fédération de l’action et du travail de
chacun, dans sa volonté d’unifier et de coordonner l’activité de l’ensemble du personnel. La
base de développement d’une communication interne est, en général, l’audit social de
l’organisation qui permet de mesurer le degré de connaissance et d’adhésion du personnel au
projet de l’organisation. La communication interne contribue à améliorer la connaissance et
l’adhésion. De nombreuses études ont démontré que le personnel motivé et impliqué dans la
vie de l’entreprise gagnait en efficacité et contribuait ainsi à la rentabilité de la structure.
La communication interne est une des déclinaisons de la communication institutionnelle. Elle
est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges.
Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible
visée, soit l’ensemble des salariés d’une organisation administrative, et dans les objectifs
particuliers qui sont poursuivis.
Dans l’administration plus qu’ailleurs, l’information, qui est la matière première de la
décision n’est pas donnée, mais elle est construite. La communication d’une organisation
(entreprise, administration, association) recouvre un ensemble de structures et de procédures :
- elles lui permettent de se situer et de se positionner dans son environnement,
- elles ont pour fonction l’émission, l’écoute et l’échange de messages,
- elles visent à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou ses procédures aux
contraintes, aux opportunités et menaces émanant de son environnement,
- elles ont pour objectif d’influencer les représentations et les comportements des
interlocuteurs.
A la lumière de tout ce qui vient d’être annoncé, on peut dire que la communication interne
n’est autre que l’ensemble des formes, des processus et des actions de communication au sein
d’une organisation. L'objectif global de la communication interne consiste à produire et
récolter puis diffuser et communiquer, des informations pour permettre à l'institution et à ses
acteurs internes d'exister. Elle sert ainsi à rendre meilleur le climat interne à l’institution en
améliorant les relations entre ses différents membres. Pour cela elle doit impérativement être :
régulière, adaptée et accessible par tous en permanence. Qu’en est-il de ces indications dans le
cas du MSP ?

19
- Organisation de la communication interne au Ministère de la Santé Publique

Sur le plan institutionnel, il existe, au sein du MSP, deux directions nationales (DAID/RP et
DHP/ES), en charge de la communication, ce qui n’est pas sans conséquence dans la
coordination et la gestion des activités de communication au niveau central.
A cette situation s’ajoute une gestion de l’information et de la communication au niveau de
cellules logées au sein d’autres structures du ministère comme: une cellule de communication
rattachée au cabinet du ministre ; une cellule de communication à la Direction des
Immunisations (DI), à la Direction de la Nutrition (DN), à la Direction de la Santé de la Mère
et de l’Enfant (DSME) et au PNLP.
Au niveau des DRSP ce sont les responsables chargés de l’hygiène publique et de l’éducation
pour la santé qui assurent le management de la communication car l’organigramme de la
DRSP ne prévoit pas le poste de communicateur. Ce poste est annexé au service de l’hygiène
publique, renforçant du coup la confusion que les gens font entre communication et hygiène
publique. On note, à côté des services de l’hygiène publique et de l’éducation pour la santé, la
présence des points focaux de programmes spécifiques en charge également de la
communication. En l’absence d’un représentant de la DAID/RP il se manifeste, à ce niveau,
des problèmes de leadership et de coordination avec une multitude de messages parfois
contradictoires.
Ainsi donc, la pluralité des sources d’informations et de communication entraine une
dispersion de l’information, ce qui a pour conséquence la production des messages et des
données discordants à transmettre. Or, pour être fluides et efficaces, l’information et la
communication doivent provenir d’une unique source qui reçoit, coordonne et diffuse les flux
provenant des autres sources.
- Analyse de la communication interne au MSP
L’étude détaillée des différents supports de communication et de la forme de communication
utilisés, permet d’appréhender aisément le fonctionnement de la communication au sein du
ministère de la santé publique.
Ainsi, il apparait qu’au Ministère de la Santé Publique, la communication est essentiellement
verticale (hiérarchique), autrement dit, elle se fait principalement dans le sens descendant ou
mieux du sommet à la base. Toutefois, on observe la tenue des réunions de coordination au
niveau central (regroupant le SG, le SGA, les DG et les Directeurs en charge des Directions
dites transversales), et au niveau régional (DRSP, son adjoint et le staff), à tous les niveaux.
Ces réunions sont sanctionnées par des comptes rendus.

20
Comme annoncé plus haut, les niveaux régionaux, comportent dans leur organisation des
responsables chargés de l’hygiène publique et de l’éducation pour la santé, et des points
focaux de programmes spécifiques en charge également de la communication, une situation
qui entraine des problèmes de leadership et de coordination. Seulement au niveau DRSP cette
confusion règne par manque de poste de communicateur. Au niveau sous régional, c’est-à-
dire périphérique ou opérationnel, le poste de communicateur existe avec toutes ses
attributions bien claires.
Dans tous les cas, ces structures souffrent d’une insuffisance de compétences et de ressources
financières aggravées par l’absence de plan stratégique intégré de communication ce à quoi, il
faut ajouter la faible circulation de l’information à tous les. Cette situation s’explique par
l’absence de coordination et l’insuffisance de partage d’information entre les différents
démembrements du ministère.
Les entretiens avec certains responsables et agents (les communicateurs et surtout les
responsables en charge de l’hygiène publique et éducation pour la santé pour l’essentiel) font
ressortir un manque crucial de coordination des activités des différents projets et programmes
et dans une moindre mesure, celles des directions centrales et des directions générales. Ceci
dénote tout simplement du fonctionnement vertical de la communication et ce, en dépit des
incessants appels à l’intégration et à la collaboration par la hiérarchie.
Par ailleurs, le ministère organise des mises à niveau sur des sujets relatifs aux domaines de
compétences des agents. Cependant, on note que la communication ascendante et la
communication latérale ne sont pas assez développées, choses pourtant indispensables pour
une communication interne efficace. La communication motivante semble être le parent
pauvre au ministère de la santé, pour ne pas dire qu’elle n’existe pas du tout. Pourtant, elle est
l’une des plus importantes car elle a pour objectif de développer, chez les agents un sentiment
d’appartenance et d’identification à l’organisation, à ses valeurs, à sa culture. La
communication motivante permet ainsi une mobilisation optimale des ressources humaines et
développe en chacun des agents un sentiment de fierté, d’appartenance à une communauté de
destin solidaire et consciente de son identité.
L’identification des moyens de communication utilisés par le ministère de la santé en interne
démontre que :
 Pour diffuser l’information, divers canaux de communication sont utilisés : l’écrit, le
bouche à oreille, les réunions, le téléphone, l’internet, l’intranet et le site web...

21
 L’usage de ces canaux et d’approches structurées comme plan intégré de
communication autour des problèmes prioritaires de santé restent à développer, en
particulier au niveau opérationnel.
 A noter que dans le cadre de la communication interne, il s’avère indispensable
d’améliorer la communication interpersonnelle par la maîtrise des principes de base
par les différents acteurs.
- Supports de la communication interne
 Les réunions de service :
Les réunions de cabinet et de coordination existent au niveau du ministère. Ces rencontres
sont instaurées, mais en pratique elles sont irrégulières et pas toujours sanctionnées de procès-
verbaux, ce qui contribue parfois à radicaliser les relations entre certains responsables de
structures qui n’arrivent pas à exposer leurs préoccupations.
Pour remédier à la radicalisation des relations entre les différents responsables et entre les
acteurs, il est urgent et nécessaire que la DAID/RP veille à la tenue régulière des réunions
intra et inter services, entre directions; des réunions d’échange entre les cadres, entre les
cadres et les responsables, entre les responsables et auxiliaires et entre cadres et auxiliaires de
façon formelle.
Il est également souhaitable de décentraliser les rencontres et d’organiser des réunions
d’échanges entre les cadres et les responsables dans les autres régions du pays et ne pas tout
concentrer à Niamey. Il s’agit en substance, de créer un cordon ombilical fort entre le niveau
central et les niveaux régionaux.
 Les notes de service et notes d’information
Les entretiens avec les différents acteurs (personnel surtout) montrent que les agents
reconnaissent que les notes de service et d’information, écrites par la hiérarchie qui informent
ou rappellent chaque fois de besoin ce que doivent faire les agents, sont bien diffusées.
Cependant, tous reconnaissent qu’elles sont peu et souvent pas du tout lues, qu’elles
parviennent souvent en retard et qu’elles ne sont pas suffisamment appliquées.
Il est donc nécessaire de corriger, très tôt, ce manquement à travers un dispositif assez élaboré
et mis en place afin que tous les acteurs aient l’information à temps pour pouvoir réagir.
On constate une insuffisance et une inefficacité des agents de liaison surtout dans les
structures du niveau central de l’institution. Le système d’envoi du courrier au niveau des
régions se fait par les compagnies de transport ou au cours des missions. Cela doit être revu et
amélioré afin de permettre aux différents démembrements du MSP d’être informés en temps
réel et agir en conséquence.

22
 Journal interne
Il existe un journal interne bimestriel « Echo-santé » publié par la DAID/RP, et dont les
parutions sont irrégulières. Un autre journal semestriel « Info-Nutrition » est publié par la
direction de la nutrition.
Même s’il faut saluer cette initiative, il est quand même indispensable de coordonner la
parution et le contenu de ces deux journaux. L’ « Echo-santé » doit, non seulement être un
journal qui récence et publie toutes les informations liées à la santé, mais aussi paraître
régulièrement.
 Le téléphone
Il faut tout d’abord noter que le téléphone permet de gagner du temps et d’éviter le
déplacement. Il peut être utilisé pour faciliter l’information à temps et même de servir de
courrier avancé.
On note la disponibilité d’au moins un combiné téléphonique dans presque tous les bureaux
du ministère. Cela facilite la circulation des informations pour le travail. D’ailleurs, c’est un
outil que les agents utilisent en interne comme pour les communications externes.
En outre, on note l’existence d’une flotte qui facilite l’échange d’information entre les
différents démembrements du MSP. Le système de flotte, outil de communication de plus en
plus utilisé au sein de l’institution devra s’étendre aux programmes et autres postes du
système. Dans tous les cas, il doit être entretenu et renforcé.
 La revue de presse
L’absence d’une revue de presse sur la santé est une donnée à corriger en urgence au niveau
interne. Ainsi, les revues de la presse nationale et internationale sur les actualités sanitaires
doivent être régulièrement réalisées et diffusées à l’ensemble du personnel. Cela permettra
aux agents de s’informer sur les problèmes de santé qui doivent les mobiliser davantage et
surtout de savoir ce qui se dit sur leurs activités au quotidien.
 Les boites à idées
Les boites à idées constituent une des techniques les plus souples, les moins coûteuses de
communication ascendante. Bien qu’elles semblent en expérimentation depuis seulement peu
de temps au Ministère de la Santé Publique, elles sont très nécessaires pour aider le décideur
à mieux cerner les préoccupations profondes des acteurs. Leur implication et leur utilisation
permettront de faire remonter de manière anonyme toute les suggestions ou propositions
d’amélioration concernant les activités et le fonctionnement interne du Ministère, elles
permettent aussi les actions d’anticipations. C’est pourquoi, la gestion des boites à idées devra
être clairement énoncée dans la prise en charge efficace de la communication interne.

23
 L’intranet
L'intranet peut être défini comme un moyen servant à relier plusieurs employés dans une
organisation, par le biais du réseau local, et ce dans le but de faciliter leur communication,
leur collaboration et la gestion de leur travail à travers un simple navigateur. C'est un moyen
simple permettant de partager les informations à l'intérieur d’une institution. Cet outil permet
aussi à l'utilisateur de disposer d'une interface identique quel que soit le poste de travail
auquel il se connecte.
La connexion intranet effective au MSP est un véritable outil de communication qui peut
faciliter la circulation de l’information interne et mettre les agents au même niveau
d’information en temps réel. Cela éviterait le cloisonnement dont souffre le Ministère. C’est
pourquoi il doit être développé et généralisé, c’est-à-dire faire en sorte que les responsables et
les agents soient en permanence en contact.
 Les relations interpersonnelles
Comme on le sait l’écrit procure l’information, mais l’oral a l’avantage de fournir le sens à
travers le dialogue et l’échange. C’est pourquoi, toutes les théories de communication, surtout
la communication interne, font des bonnes relations interpersonnelles le pilier de toute
communication et surtout de l’efficacité de l’institution. Avec de bonnes relations
interpersonnelles, le salarié adhère mieux à un projet s’il a le sentiment d’y avoir contribué et
d’être reconnu comme une valeur. C’est surtout l’usage des moyens oraux qui crée une
interactivité totale et immédiate et garanti des échanges francs entre les acteurs.
Les différents entretiens que nous avons eus, avec certains responsables et agents du niveau
central comme au niveau des DRSP, relèvent l’existence de très bonnes relations entre les
acteurs. Cependant, il est à noter un problème de leadership imputable à la guerre d’intérêt et
à la mauvaise interprétation des attributions de chacun.
Pourtant, dès 2006, le Ministère de la Santé Publique a élaboré son cadre organique qui
comprend les missions et les attributions de chaque Direction, Division et service. Mais il
semble que ce processus a été suspendu suite aux modifications apportées à l’organigramme
en 2007 et 2012. Repris en 2014, cela devrait aboutir à l’élaboration de la description des
fonctions pour l’ensemble des démembrements et du personnel. Le cadre organique est un
maillon essentiel dans la définition des cahiers de charges de chaque structure dans la
dynamique de modernisation de l’Etat.
Aussi, nous estimons que les DEP, DRFM, DRH doivent faire un effort de communication
et de collaboration. Pour cela, la DAID/RP doit être disponible pour diffuser toutes les

24
informations qui proviennent de l’ensemble des directions pour tout le personnel et à tous les
niveaux.
En outre, l’insuffisance de collaboration et de coordination, l’insuffisance de management de
certaines directions et la politisation de certains postes et la non adéquation poste profil
entrainent des frustrations de tout genre chez le personnel et entament la qualité des relations
interpersonnelles de travail.
 Les relations sociales
Cadre idéal de communication, ce volet permet de stimuler les agents à travers des
cérémonies où sont reconnus les efforts de tous. Cependant, il apparait de nos entretiens avec
les acteurs que cet aspect important reste désorganisé voire inexistant au MSP.
Le monde actuel est caractérisé par des relations sociales qu’il incombe au MSP de créer un
cadre pour les entretenir. Pour cela il est important de stimuler la communication
institutionnelle par des actes de motivation tels que : l’amélioration des présentations de
vœux qui se font traditionnellement chaque année en faisant appel aux agents de l’intérieur,
l’organisation des journées de retraite pour échanger sur la communication et même profiter
pour rendre hommage à la structure la plus communicante, l’octroi de témoignages de
satisfaction aux agents à l’occasion de la célébration des journées (des sages-femmes, des
infirmiers ou de la secrétaire), récompenser les directions, les services et les agents qui se
sont fait distingués.
On peut aussi créer un cadre de retrouvailles des agents autour d’un thème idéal, organiser des
activités sportives (Cross, football...), instituer une journée de sport collectif pour la santé qui
concernera les acteurs du domaine.
En somme, la communication interne est aussi un levier de la communication externe.
La communication externe ne peut bien fonctionner qu’avec un levier interne solide. Au sein
de chaque service de communication, les spécialistes en communication interne et en
communication externe collaborent étroitement.
Une bonne communication interne, sur les nouvelles initiatives, garanti une plus grande
participation des fonctionnaires qui contribueront, dès lors, plus efficacement à la diffusion de
cette information auprès des citoyens.
 Le tableau d’affichage
Le Ministère de la Santé Publique dispose certes d’un tableau d’affichage, mais celui-ci ne
correspond pas à l’image d’une grande institution comme le MSP. Non sécurisé par des clés,
des tableaux non accrochés, l’emplacement exigu, le tableau d’affichage du MSP ne répond
pas aux normes.

25
De plus, on peut remarquer qu’une information peut rester des semaines durant sans être
remplacée et ce, malgré que la date de son expiration soi largement dépassée. Tout se passe
comme si des semaines durant, il n’y a rien à dire ni aux agents ni aux éventuels visiteurs
demandant un service. Les affiches sont essentiellement en noir et blanc.
Au regard de ce tableau sombre de la réalité du tableau d’affichage, il est impératif que celui-
ci soit régulièrement suivi et débarrasser des vieilles informations inutiles. Il est aussi
important de veiller sur l’importance des couleurs qui jouent un rôle important à ce niveau,
car contribuent à attirer la curiosité des éventuels lecteurs des affiches. Il serait intéressant que
le service chargé de gérer la communication interne utilise plusieurs colonnes de couleurs
différentes pour catégoriser les différents types d’informations destinées au public et au
personnel. Bien géré, c’est un moyen d’information qui permettra de prévenir, sensibiliser et
informer les salariés du Ministère de la Santé et le public externe comme les étudiants qui
cherchent des informations sur les dates des concours par exemple. Le tableau d’affichage est
utilisé pour délivrer une information sommaire.
 La salle informatique
La salle informatique est inexistante au MSP. Pourtant elle constitue un pôle d’attraction pour
les cadres du ministère, car c’est le lieu où tous viennent pour chercher des informations, pour
lire un document ou consulter l’internet ou pour des renseignements. Elle doit, par conséquent
être créée, la doter de suffisamment d’ordinateurs connectés à internet, et recruter du
personnel pour sa gestion et son entretien.

2.1.2- La communication externe


La communication externe regroupe l’ensemble des formes et des processus de
communication d’une organisation vers le monde extérieur, vers les groupes cibles de
l’organisation. Quelle que soit la taille de l’institution, la communication externe est
essentielle pour son image et sa notoriété. C'est suite aux actions de communication externe
que les partenaires, les fournisseurs, les « clients », les populations cibles forgent leur opinion
et leur attitude vis-à-vis de l’institution. Il est donc fondamental qu’une institution puisse
offrir d’elle une image positive basée sur l'expérience, la compétence et l'innovation. La
communication externe doit aussi refléter l’image de l’institution telle qu’elle est perçue en
interne.
o La communication avec les partenaires extérieurs
L’activité d’une institution repose sur des échanges permanents avec de multiples partenaires.

26
Les performances de cette institution dépendent en partie de la qualité de ces échanges.
 De multiples contacts s’établissent entre l’institution et ses partenaires :Contacts
personnels ou téléphoniques (demandes d’informations, prises de rendez-vous,
visités…), Echanges de documents (lettres, bons de commande, factures …),
Echanges de données informatisées (EDI) et des communications par Internet (e-
mails).
 La qualité de ces échanges repose essentiellement sur trois critères :
- La fiabilité : Il s’agit de la sécurité avec laquelle s’effectuent les communications. Elle
porte sur l’information elle-même (claire, précise, complète, et vraie) et sur le canal de
transmission.
- La rapidité : Il s’agit de la vitesse de transmission de l’information d’un partenaire
vers l’autre. Elle garantit la prise en compte et le traitement quasi immédiats des
demandes.
- La permanence : Il s’agit de la continuité dans les relations entre les partenaires. Elle
se traduit par la possibilité de joindre l’organisation, passer une commande, laisser un
message, même en l’absence du correspondant.
La réunion de ces trois critères contribue à optimiser la gestion de toute organisation et
favorise la pérennité des relations.
 L’institution doit mettre en œuvre les moyens d’atteindre ces objectifs :
- Sur le plan humain, la formation et l’information du personnel développent la compétence et
permettent de répondre rapidement et précisément aux demandes émanant des partenaires de
l’institution.
- Sur le plan technique, les communications peuvent être améliorées par la mise en œuvre de
différents moyens :
 Le répondeur enregistreur, le radiotéléphone, le numéro vert, la mise en place d’un
serveur Minitel, d’une messagerie électronique, assurent la continuité des relations
entre l’institution et ses partenaires.
 Le télex et la télécopie permettent de transmettre des écrits à tout moment en quelques
secondes.
 L’échange de données informatisé (EDI) permet l’échange de documents en toute
sécurité, rapidement et de façon permanente.
o L’image de marque d’une organisation

27
L’image de marque est souvent entendue comme la représentation collective qu’a le public
d’une firme ou d’une marque commerciale. Elle donne à l’institution une identité forte et
précise qui la distingue de ses concurrents et contribue à sa pérennité.
 L’image de marque véhicule les valeurs de l’organisation
Elle doit correspondre : aux attentes du public visé et aux capacités réelles de l’organisation.
Elle doit donc, s’appuyer sur une connaissance approfondie de l’histoire de l’organisation, de
ses forces, de ses faiblesses, de son environnement….
 Le développement de l’image de marque repose sur sa diffusion auprès du public
Pour cela, l’institution dispose de différents moyens qui ont pour but de favoriser la
connaissance de la marque, sa mémorisation, sa valorisation.
Le logo : C’est la signature visuelle de toute organisation. Il figure sur tous les supports de
communication : papier à lettres, imprimés, véhicules.
La publicité : Elle fait connaître la marque et favorise sa mémorisation par la transmission de
messages par le biais des médias tels que TV, presse, radio, affichage …
Les relations publiques : Il s’agit de l’ensemble des techniques d’information et de
communication pour créer ou entretenir des relations de sympathie et de compréhension avec
l’environnement (visites d’entreprise, conférences, interview du dirigeant dans la presse, site
Web).
Le parrainage : Souvent associé au sport, il consiste à soutenir financièrement une activité ou
une manifestation à des fins publicitaires.
Le mécénat : Il valorise l’image de l’institution en l’associant à des œuvres humanitaires,
sociales, culturelles. C’est un très bon véhicule de l’image auprès du personnel de l’entreprise
et du public externe.
Au MSP, même si le logo est toujours présent sur les différents supports de communication,
s’il faut aussi reconnaitre la présence des spots publicitaires émanant du ministère, il faut tout
de même reconnaitre l’insuffisance des relations publiques, du parrainage et du mécénat.
 La cohérence de l’image s’appuie sur des actions internes
L’institution doit mettre ses moyens en adéquation avec l’image qu’elle veut donner, les
efforts doivent porter sur : l’architecture des locaux, l’aménagement, la décoration, la qualité
des services offerts, la formation et la mobilisation du personnel autour de cette image.
En conclusion, on peut dire que les institutions administratives comme le MSP à forte
visibilité se doivent, afin d’assurer leur pérennité, d’avoir une politique de communication
leur permettant de conserver une certaine légitimité auprès de leurs agents. Il faut également
noter que la séparation entre communication interne et communication externe est de plus en

28
plus ténue. Ainsi de nombreuses organisations n’hésitent plus à mélanger ces deux types de
communication lors de leurs campagnes de publicité. C’est-à-dire qu’il faut en même temps
vanter les mérites des usagers du service rendu par l’organisation tout en encourageant les
agents de cette organisation à s’investir afin de les satisfaire. Les organisations adoptent ainsi
de plus en plus des tactiques globales de communication regroupant communication interne et
externe autour d’un même discours. Cette option permet ainsi de limiter les décalages entre
les perceptions des différents acteurs. La communication interne et la communication externe
constituent, en somme, des leviers incontournables à la communication institutionnelle.
Aussi, les enjeux de la communication externe sont, en partie, les résultantes des enjeux de la
communication interne. La promotion de l’image est le principal rôle de la communication
externe. Elle sert à mieux insérer le ministère dans son environnement externe, la société.
Pour le MSP la communication externe s’adresse à plusieurs publics : les PTF, ONG, les
acteurs de la société civile du secteur de la santé, la population, les médias, les
environnements politique, social et économique, etc. Le but de la communication externe est
de permettre à l’institution de mieux s’insérer dans son environnement, de légitimer ses
activités, de minimiser les crises qu’elle peut traverser et de modifier son image.
Les outils utilisés sont très diversifiés et ils incluent les grands moyens existants (presse,
internet, affichage, radio, télévision et cinéma). La communication externe englobe également
les relations Presse, les relations publiques, le parrainage et également l’organisation
d’évènements spécifiques tels que les salons et les foires, etc.
Les résultats de nos entretiens et des questionnaires, révèlent une image peu satisfaisante de
l’institution. Ce déficit de la communication externe semblent être imputable à:
 l’inexistence de cadre de concertation formel entre les différents acteurs
(démembrements du MSP);
 l’absence de coordination de toutes les actions de communication ;
 la non maitrise des attributions des différentes directions;
 la sous exploitation de la cellule communication interne et externe par la DAID/RP;
 la sous exploitation du volet "relations publiques" par la DAID/RP;
 la faiblesse des relations-presses par certaines directions;
 l’absence d’une planification de la communication externe ;
 l’insuffisance de ressources humaines (communicateurs) en qualité et en quantité au
niveau de la DAID/RP;

29
 la non utilisation de certains supports et canaux de communication tels que : les
dossiers de presse, les prospectus, les plaquettes, les films institutionnels, les
gadgets, etc. pour faciliter la communication externe.
Toutes ces insuffisances ont pour conséquence une absence de message permanent en
provenance du ministère et du coup une image peu satisfaisante de l’institution, qui pourtant
travaille d’arrache-pied pour relever le défi que lui impose sa mission.
- L’environnement médiatique

Le Niger dispose d’un environnement médiatique riche, dense et varié, tant au niveau urbain
que rural. Il est composé des canaux traditionnels et des médias de masse. Avec la
libéralisation de l’espace médiatique, on a assisté à l’émergence d’une presse privée
florissante (écrite, audio-vielle). Avec ses actions et interventions au niveau national, les
services de santé font régulièrement recours à cet environnement médiatique qui constitue un
atout indéniable pour la couverture de leurs activités.
Les radios
Le réseau radiophonique nigérien qui constitue la principale source d’information est structuré
comme suit :
 une chaine radio publique nationale (Voix du Sahel) relayée par 7 stations régionales
publiques;
 plus de 54 chaines de radio privées à travers tout le pays ;
 environ 134 radios communautaires avec en moyenne 3 radios par district.
Si les chaines de radio privées sont essentiellement concentrées au niveau des centres urbains,
les radios communautaires assurent une couverture au niveau rural. Le rayon de couverture
pour la quasi-totalité des radios communautaires est de 50 km en moyenne. Toutes ces radios
de proximité ont l’avantage de diffuser leurs émissions en langues locales pour une meilleure
compréhension des messages au niveau communautaire notamment. Selon une enquête
d’EDSN MICS III de 2006 (données certes dépassées), le pourcentage de foyers possédant
une radio est de 51,2%. En milieu urbain, ce taux est de 73,1% chez les femmes contre 84,7%
chez les hommes. En milieu rural par contre, il est de 35,1% chez les femmes, contre 70,2%
chez les hommes. A noter que ces chiffres (qui datent de 2006) sont en nette progression, ils
constituent ainsi un indicateur qui montre la place prépondérante de la radio dans les foyers
nigériens.
Les radios communautaires, parce que touchant la majeure partie des populations rurales,
jouent un rôle très important dans la sensibilisation et l’éducation des communautés. Leurs

30
publics sont majoritairement ruraux et analphabètes. Il faut cependant souligner que le
principal handicap des animateurs et des membres du comité de gestion des radios
communautaires est le manque de formation particulièrement en matière de santé et en
communication pour un changement de comportement. Ainsi, au-delà de la formation des
animateurs, il est important que le personnel de santé participe à l’animation des plages et
chroniques sanitaires sur les antennes des radios communautaires.
La Télévision
Bien que limitée en nombre par rapport à la radio, la télévision constitue aussi un média assez
pertinent pour la communication du MSP. Au niveau de l’environnement médiatique nigérien
on peut noter l’existence de deux télévisions publiques dont une à portée nationale qui couvre
un peu plus de 80% du pays (Voix du Sahel ou Télévision nationale) et l’autre couvrant la
capitale et ses environs (Tal-TV). Près d’une dizaine de télévisions privées, dont une à
caractère international (Africable), émettent toutes à partir de Niamey. Seules les télévisions
Ténéré, Dounia et Canal 3 sont captées dans les chefs-lieux des 8 régions du pays. Selon
toujours les résultats de l’enquête EDSN/MICS III de 2006, ce sont au moins 52,5% des
femmes qui regardent la télévision au moins une fois par semaine contre 64,7% chez les
hommes. En milieu rural par contre, ce chiffre est de 2% chez les femmes et de 5,8% chez les
hommes.
La plupart des productions télévisuelles (télés publiques comme privées) sont faites en
Français, dans quelques langues nationales (Haoussa, Djerma). Posséder un poste téléviseur
dans la société Nigérienne dépend du niveau de vie des familles. Le pourcentage de foyers
possédant une télévision est de 6,2%. Ce taux traduit l’extrême pauvreté de la majorité des
nigériens.
Ce faisant, on pense qu’avec l’électrification rurale que le pays a amorcé en 2007, la
couverture télévisuelle et les taux de possession de poste téléviseur vont ou ont probablement
augmenté.
L’utilisation que le MSP fait de la TV, en général, reste dominée par les activités du Ministre
(ouverture ou clôture des ateliers sur les questions de santé, les visites des centres de santé,
points de presse sur certaines crises sanitaires...), des spots de sensibilisation sur les
problèmes de santé (vaccination, usage des moustiquaires imprégnées, lavage des mains,
symptômes de certaines maladies...). Bref, le MSP utilise la télévision pour la communication
institutionnelle mais très peu pour la communication pour un changement de comportement.
Cependant, il faut noter que cet usage est mal organisé, car les différentes actions et les
messages ne sont pas le fruit d’un travail de concertation et de coordination. Plusieurs acteurs

31
interviennent de façon indépendante avec des messages souvent incohérents par rapport à la
politique du MSP. C’est pourquoi, il est plus qu’une nécessité que la communication du
secteur de la santé soit coordonnée afin de mieux utiliser cet espace médiatique.
La Presse écrite
En ce qui concerne la presse écrite et les publications en ligne, le Niger dispose près de 90
journaux et magazines. On y retrouve des titres tels que le "Sahel", le "Sahel dimanche", "la
Roue de l’histoire", "le Démocrate", "le Républicain", "le Canard Déchainé", "l’Enquêteur",
"l’Actualité", "l’Evènement", "la Source", "le Courrier", etc... Avec des parutions
hebdomadaires et publiés en langue française, ces journaux ont pour la plupart un tirage
limité, ne permettant donc pas une large couverture et la plupart ne paraissent pas
régulièrement.
Ce média est le plus souvent utilisé en milieu urbain. Selon l’EDSN MICS III 2006, au niveau
national, 2,5% des femmes lisent au moins un journal par semaine contre 6,6% des hommes.
En milieu urbain, ce taux est de 11,6% chez les femmes contre 20,1% chez les hommes. Alors
qu’en milieu rural, seulement 0,3% des femmes lisent contre 2% des hommes. Ces faibles
taux s’expliquent par l’analphabétisme de la majorité des nigériens, le niveau de vie, le
manque d’intérêt à une information souvent mensongère par les citoyens et surtout
l’insuffisance de la qualité et l’impertinence des articles publiés. Dans tous les cas, les
lecteurs de la presse écrite sont essentiellement des intellectuels, d’agents administratifs,
d’universitaires, d’étudiants etc.
La presse écrite est un média que le MSP utilise pour la publication des articles sur les
activités du Ministre, sur les assises ou ateliers des différents acteurs du domaine de a santé.
Cette opportunité est sous exploitée, car les acteurs ne travaillent pas assez ou ne veillent pas
sur la pertinence et la portée de certains articles parus dans la presse. Pour cela, et ce
nonobstant les efforts de sensibilisation menés à l’endroit des médias, la DAID/RP doit se
donner le moyen de former les journalistes de ces médias à la prise en charge des questions de
santé et veiller rigoureusement sur ce qui se dit dans les journaux.
L’Internet et la Téléphonie mobile
Dans le contexte mondial actuel des Technologies de l’Information et de la Communication,
on peut dire que le Niger a connu des avancées significatives dans ce domaine à travers la
fibre optique. En effet, l’internet constitue aujourd’hui un moyen très efficace de transmission
des messages et de sensibilisation avec un feed-back immédiat, notamment chez la jeunesse à
travers les réseaux sociaux.

32
Le MSP n’est pas resté en marge de cette révolution technologique. L’internet est entré dans
les mœurs du MSP. Avec le mailing-liste le ministère a la possibilité d’informer ses agents et
de communiquer avec l’ensemble de ses partenaires en un temps record. Aussi, avec la
création d’un site web, le MSP s’est doté d’un moyen assez efficace de collecte et de diffusion
d’informations en direction des agents, mais surtout en direction du monde extérieur et de ses
partenaires. A travers ce site web toutes les informations concernant le MSP doivent être
disponibles.
Cependant, il est à regretter que la gestion de ce site reste à désirer, car beaucoup
d’informations importantes pour l’image du MSP sont absentes, les informations provenant de
certaines directions centrales, les hôpitaux, les DRSP, les districts ne figurent pas également
sur ce site. C’est pourquoi, il est urgent que ce site soit bien géré par la DAID/RP afin qu’il
soit un moyen permettant d’intégrer les activités de communication du MSP dans son
ensemble.
Depuis son avènement au Niger, au début des années 2000, la téléphonie mobile aussi a
suffisamment conquis les différents milieux (les ménages, les services, les localités urbaines
et rurales). Dès lors on a noté l’installation de quatre opérateurs mobiles que sont : Airtel,
Moov, Sahelcom et Orange. Outil véritablement vulgarisé, la téléphonie mobile est un autre
moyen en usage dans la communication du MSP. Canal assez efficace pour passer
instantanément une information et avoir le feedback, la téléphonie mobile contribue à passer
des messages urgents, le plus rapidement possible. Au MSP cela s’est traduit dans la création
d’une flotte afin de faciliter les contacts entre les différents acteurs. Cela doit être maintenu,
élargi et entretenu.
Cependant, ce moyen bien qu’efficace, doit toujours être soutenu par l’écrit.
Autres canaux
En dehors des canaux que constituent les médias modernes, il existe d’autres types de canaux
qui contribuent à passer les messages d’éducation pour la santé. Il s’agit des canaux
traditionnels tels que les théâtres communautaires, le cinéma numérique ambulant, les clubs
d’écoute communautaires, les crieurs publics…
En ce qui concerne le domaine de la santé, en plus des canaux modernes et traditionnels, il
faut souligner la mise à contribution des réseaux de communication communautaires dont les
plus usités sont les suivants:
 les lieux d’interaction socioéconomique et culturelle dont les principaux sont les
marchés, les fadas, les championnats de lutte, les maisons des jeunes et de la culture,

33
les foires et expositions ainsi que les grands évènements traditionnels (cure salée,
guéroual, hotoungo, rassemblement de la jeunesse...).
 les leaders actifs d’opinion : les agents de santé communautaires, les relais
communautaires, les élus locaux, les chefs traditionnels et les notables, les leaders
religieux, les organisations de la société civile, etc.
- Supports pour la communication externe
 Les relations associatives
Fédérer les mutuelles, les réseaux, et les associations du secteur de la santé peut contribuer à
renforcer l’idée de partager une même préoccupation et par voie de conséquence l’idée
d’appartenance à un même cadre, d’où la défense des mêmes idéaux et de l’image même du
ministère.
Le MSP doit saisir cette opportunité et entretenir des relations avec les réseaux associatifs, les
ONG dans une parfaite collaboration entre la DEP et la DAID /RP pour faciliter le travail de
renforcement des relations publiques qui relève des attributions de la DAID /RP.
 La presse quotidienne
Au MSP toutes les directions reçoivent régulièrement les journaux « Sahel dimanche » et » le
Sahel ». Malheureusement ces journaux ne sont pas suffisamment lus au point de permettre
aux agents de prendre connaissance de ce qui se dit et qui concerne surtout leurs activités.
 La presse magazine :
Chose un peu rare au Niger, la presse magazine est un support important de la communication
externe et, qu’il est peut être intéressant pour le ministère de se faire consacrer une ou deux
pages (de temps à autre) dont le contenu consistera à se faire comprendre du public à travers
certains sujets qui intéressent l’opinion nationale et internationale.
 La presse régionale :
C’est aussi une tribune ou le MSP peut s’investir pour montrer une image positive de la santé
au Niger.
 Les magazines spécialisés
Il est aussi tout à fait pertinent que le ministère se fasse connaitre à travers certaines activités
jugées très pertinentes dans les magazines spécialisés dans les questions de santé.
 La télévision
Les activités du département sont couvertes à la demande. Ces activités se rapportent à la
couverture des séminaires, d’ateliers, de cérémonies où l’essentiel se résume aux discours
officiels. Ce qui est insuffisant pour la communication, car un discours est souvent mal

34
compris et ne permet pas d’éviter les effets de récence et de primauté (attitude à ne considérer
qu’un premier ou dernier aspect comme essentiel) et donc de bien communiquer.
La télévision nationale et les télévisions privées offrent des plages pour des chroniques
sanitaires. Ces opportunités doivent être saisies pour une visibilité permanente du MSP.
 La radio
Elle est la plus accessible à la population de notre pays. Les responsables de ces organes
doivent être encouragés à faire davantage de sensibilisation sur la santé. Pour cela une
offensive de la DAID/RP s’avère indispensable.

2.1.3- La communication de crise


La communication de crise intervient, par définition, au moment d’une crise. Les médias
s’emparent souvent de l’affaire et la direction de la communication est directement sollicitée.
Avec l’événementiel, c’est la partie de la communication où il y a le plus de pression.
Aujourd’hui la communication de crise est assez répandue. Cela est due au fait qu’il y a une
accélération des phénomènes de crise, liés au contexte socio-économique très fluctuant et une
forte médiatisation des événements.
La communication de crise peut être définie comme: « La phase ultime d’une suite de
dysfonctionnements mettant en péril la réputation et la stabilité d’une institution ».
 La préparation à la communication de crise
Une bonne démarche consiste dans le recensement des risques. Indépendamment de cette
démarche, on peut faire une typologie des types de risques que l’on peut rencontrer :
Accident, crise sociale, crise écologique, crise économique et financière, corruption, crise
technique, crise sanitaire etc.
On distingue quatre grandes phases de déroulement d’une crise:
- La phase préliminaire : premiers signes, premières annonces ou plaintes ;
- La phase aiguë : l’événement survient ;
- La phase chronique : baisse d’intensité de la crise et de sa médiatisation ;
- La phase de cicatrisation : la crise a disparu ainsi que sa médiatisation mais souvent il
y a des rebondissements.
Dans les institutions, il y a des simulations de crises pour prévenir les situations de risque. Il y
a des procédures d’intervention pour savoir qui fait quoi en cas de crise. En tant que
responsable de communication, il faut assurer une permanence. Il faut désigner un porte-
parole, savoir qui va s’exprimer devant les médias. On peut aussi faire du média training : des

35
formations qui existent pour les dirigeants pour s’entraîner à parler face aux médias. Il est
bien d’avoir des alliés à l’extérieur de l’institution.
Au MSP, en l’absence d’une cellule de communication de crise, cette préparation est quasi
absente.
 Les différentes questions à traiter sont :
- Faut-il communiquer ou non ? En règle générale, l’institution doit communiquer pour
« occuper le terrain », éviter les rumeurs et les désinformations. Ne pas communiquer
laisse la possibilité à de nombreux émetteurs non contrôlés par l’institution de dire ce
qu’ils veulent à qui ils veulent. De plus, un silence peut souvent être interprété comme
un aveu de responsabilité. La communication doit s’organiser en fonction des cibles,
sans oublier le public interne, qui doit être traité en priorité.
- Quand faut-il communiquer ? Le plus rapidement possible, une fois de plus pour éviter
l’essor de la rumeur sur la crise de l’entreprise.
- Qui doit communiquer ? Tout dépend de l’importance de la crise : plus elle est grave,
plus l’interlocuteur doit être haut placé dans la hiérarchie. En revanche, le Ministre,
par exemple, ne doit pas intervenir sur une crise mineure au risque de se dévaloriser.
- Que doit-on communiquer ? La vérité avant toute chose, en l’expliquant avec
pédagogie. Une crise est trop grave à gérer pour développer une communication
mensongère qui n’aurait pour objet que d’excuser et de déresponsabiliser l’institution.
Les cibles sont au contraire de plus en plus demandeurs de vérité, quelle qu’elle soit.
- Quelles techniques faut-il utiliser pour communiquer ? Les techniques les plus douces,
fondées sur le dialogue direct et l’explication, sont recommandées dans une
communication de crise; les relations publiques, et, en particulier, les relations de
presse sont adaptées à cette situation très spécifique.
- Doit-on se préparer à une communication de crise ? Il est évident qu’un des risques les
plus importants lorsque l’institution est confrontée à une situation exceptionnelle est
l’improvisation et la mauvaise mesure des conséquences des messages diffusés. Cette
remarque sous-entend que la communication de crise doit être préparée, définie, mise
au point et répétée dans des exercices équivalant aux exercices « anti-incendie » que
toutes les entreprises sont obligées d’organiser afin que chacun sache quoi faire et
comment le faire en cas d’accident. Cette préparation est essentielle, car elle permet la
mise en œuvre rapide du processus de communication ; c’est la raison pour laquelle
chaque organisation devrait posséder une cellule de communication de crise entraînée
régulièrement et possédant un plan prédéfini pour chaque crise identifiable.

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 Les différents messages en communication de crise
Il y a deux types d’approche dans la production des messages : une approche dynamique et
une approche défensive. Il y a trois types de messages :
- Reconnaissance : on reconnaît la responsabilité de l’institution dans les faits mis à
jour. Cela permet de préserver l’image de l’institution à moyen terme.
- Projet latéral : essayer de détourner l’attention en vous orientant vers une autre
question ou projet. Exemple de la communication sur le thème du complot.
- Refus : il existe différentes modalités de ce refus : négation des faits, silence,
argumentation de l’absence d’information, désignation d’un bouc émissaire.
 Les bonnes pratiques
Il y a un fort intérêt de relation presse. Une crise entraine un fort intérêt médiatique. Du coup,
on observe une grande pression sur les services de communication. De plus, parfois les
relations presses peuvent être tendues. « Nous journalistes sommes persuadés que les
responsables vont nous cacher des choses et nous mentir et eux croient qu’on va tout faire
pour les traîner dans la boue. Tout est là pour que ça dérape ». Dans ce cas la confiance est
difficile à instaurer.
Conseils pratiques en communication de crise:
- Parler le premier et donner le ton. Il peut y avoir une suspicion si ce n’est pas vous qui
en parlez.
- Prendre ses responsabilités : possibilité de désamorcer le conflit.
- Jouer la transparence : le silence peut être interprété négativement voire ressenti
comme un affront. Les médias ont besoin d’information, ils essaient de comprendre ce
qu’il s’est passé. Il faut donner de l’information sinon les journalistes se tournent vers
d’autres sources moins bien informées. Mais éviter les dérives de la transparence.
En outre, la crise a un fort impact sur les salariés : ils peuvent être démotivés, ils peuvent être
interrogés par la presse, par leurs proches. C’est pourquoi ils doivent être sensibilisés en
premier lieu. Il est souvent important de signifier la fin de la crise par un communiqué de
presse ou un courrier aux salariés. Il faut savoir tirer les leçons de la crise, saisir les
opportunités de changements, reconquérir l’opinion etc.
Au regard de ces indications, on peut dire que le MSP doit se doter d’une stratégie qui intègre
la prise en charge de la communication de crise. Car cette dernière constitue un des maillons
faibles de la communication du ministère. Cette communication de crise s’impose au MSP
dans la mesure où nous sommes dans un pays où les maladies dites tropicales, les épidémies

37
de tout genre sont monnaie courante et imprévisibles. Au-delà, le MSP doit disposer d’une
cellule de communication de crise.

2.2- La communication pour un changement de comportement


 La situation de la CCC au MSP

Comme, déjà annoncé plus haut, en plus de la Direction des Archives, de l’Information, de la
Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), d’autres structures du MSP ont en
charge la communication ou mènent au quotidien des actions de communication. Mais
contrairement à la DAID/RP, la communication de ces structures est essentiellement centrée
autour de la communication pour un changement de comportement. Parmi ces structures on
peut citer : la Direction de l’Hygiène Publique et de Education pour la Santé(DHP/ES), la
Direction de la Surveillances et de Riposte aux Epidémies (DSRE), la Direction de la
Nutrition (DN), la Direction de la Santé de la Mère et de l’Enfant (DSME), la Direction de
Immunisations (DI), le Programme National de la Santé Oculaire (PNSO), le Programme
National de Lutte contre les Maladies Non Transmissibles (PNLMNT), les DRSP, les
Districts...etc. Cependant, ces structures mènent leurs actions de façon isolée, sans
collaboration ni coordination avec d’autres et surtout sans associer la DAID/RP qui a en
charge l’image du ministère.

En outre, il faut noter que les actions de communication que mènent ces structures ne
bénéficient pas d’un même soutien financier. D’autres sont bien financées tandis que certaines
souffrent d’une insuffisance de financement. Dès lors il convient d’identifier les écarts et les
prendre en charge de façon homogène, pour que toutes les structures puissent disposer des
moyens financiers leur permettant de mener efficacement leurs activités.

 Qu’est-ce qu’une communication pour un changement de comportement ?

La communication pour un changement de comportement est un « Processus interactif avec


les communautés (intégré dans un programme global) pour l’élaboration de messages et
approches adaptés, en utilisant des canaux de communication variés en vue de créer des
comportements positifs; promouvoir et maintenir un changement de comportement au niveau
individuel, communautaire et de la société; ainsi que le maintien de comportements
appropriés.»

38
A la lumière de cette définition et au regard de l’analyse des documents de stratégies de
communication mises en œuvre par les différentes structures du MSP, on peut dire que pour
l’essentiel toutes visent à promouvoir un changement de comportement au niveau individuel
et collectif. Aussi, faut-il ajouter qu’au MSP on ne perçoit pas le lien entre la communication
institutionnelle (CI) et la communication pour un changement de comportement (CCC).
Certes la CI a pour mission de soigner l’image de l’institution, mais elle ne peut réussir cette
tâche que lorsqu’elle se sert des arguments y compris ceux de la CCC. La CCC ne doit pas
non plus se faire sans se référer à la CI étant donné qu’elle véhicule des messages vers
l’extérieur en direction des cibles externes (les populations). Les messages de CCC font partie
intégrante de la communication du ministère, et leur audience est souvent liée à l’image que
les cibles ont du MSP. La CCC c’est un type de communication qui n’est pas seulement
orientée vers l’extérieur, elle peut servir pour faire face à des situations internes. Voilà
pourquoi il doit y avoir une interrelation entre la CI et la CCC, sinon une étroite collaboration
entre les différents acteurs en charge de la communication du MSP.

 Quel est le rôle de la CCC dans la résolution des problèmes de santé ?

Il s’agit pour l’essentiel, à travers la CCC, de :

 Accroître le niveau de connaissance ;


 Stimuler le dialogue au sein de la communauté ;
 Faire la Promotion pour le changement d’attitudes essentielles ;
 Faire le plaidoyer pour le changement du cadre politique ;
 Créer la demande d’informations et de services ;
 Réduire la stigmatisation et la discrimination ;
 Faire la Promotion des services de prévention et de soins.
Les entretiens avec les principaux acteurs, les questionnaires et l’analyse documentaire,
révèlent que les principaux rôles de la CCC sont bien compris et maîtrisés et que toutes les
actions menées le sont en référence aux rôles assignés à cette communication.

 Les objectifs de communication pour un changement de comportement

Comme toute communication, les objectifs de la communication pour un changement de


comportement sont de trois ordres :

- Cognitif, c’est-à-dire connaître ou faire connaître l’objet de communication,

39
- Affectif, c’est-à-dire comprendre et admirer cet objet et aimer ou faire aimer,

- Comportemental, c’est-à-dire agir ou faire agir en terme de comportement souhaité.

Dans chacun des documents de communication consultés on note une définition claire et
précise des objectifs à atteindre. Ces objectifs sont surtout relatifs à la connaissance du
problème, au comportement souhaité et aux attitudes attendues.

 Les étapes d’un projet de la CCC

La riche documentation sur les actions de la CCC a permis de constater que les actions de
communication se font dans le respect des étapes clés à travers une planification qui se traduit
comme suit :

 Examen des données de base ;


 Analyse du contexte ;
 Définition des objectifs
 Segmentation de l'audience ;
 Désignation des audiences cibles ;
 Analyse de l'audience ;
 Sélection des comportements à influencer ;
 Élaboration d'un plan d'action.
Ces différentes étapes de la CCC peuvent aussi se ramener à la création des produits de
communication, réalisation de la campagne, la segmentation de l’audience, l’analyse de
l’audience, l’objectif du projet de la CCC, les tests d’acceptabilité préalables des produits de
communication. Tout cela réalisé, il reste maintenant d’autres étapes importantes à savoir :
suivi de l’intervention de CCC, suivi des programmes de CCC, qualités d’une évaluation
CCC.

 Les canaux de la CCC


Toutes les structures qui font de la CCC utilisent les médias (Radio, Télé, presse écrite..) et
les canaux traditionnels (leadeurs religieux, chefs traditionnels, les manifestations
socioculturelles..). De tous les médias, les radios communautaires sont les plus utilisés compte
tenu de la cible qui est en majorité rurale. Cependant, on remarque que la plupart des médias
ne maîtrisent pas les techniques de CCC, ce qui constitue un véritable problème dans l’atteinte
des objectifs de cette communication.
 Les moyens

40
Les moyens de communication utilisés par les acteurs de la CCC sont de deux ordres : les
moyens médias et les moyens hors médias. Les moyens médias sont pour l’essentiel la
télévision, la radio et les panneaux d’affichage. Les moyens hors médias sont constitués des
plaidoyers, des sensibilisations porte à porte, des sensibilisations des groupes ciblés,
formation des relais et des pairs éducateurs, les pagivoltes, etc.
Cependant, ces différents moyens ne sont pas totalement adaptés compte tenu du problème de
couverture radio et télé et surtout de l’analphabétisme des populations qui ont souvent des
attitudes dogmatiques rejetant de fait certains messages. Enfin, il faut noter la non
harmonisation des supports de collecte et de rapportage des données.
En conclusion
La définition de la communication pour un changement de comportement, les étapes d’une
intervention de communication pour le changement de comportement et le suivi et
l’évaluation d’une intervention et d’un programme de communication pour le changement de
comportement, constituent les moments clés d’une action de communication pour un
changement de comportement. Les différents plans conçus au MSP en matière de CCC
prennent véritablement en compte ces différents moments. Cependant, le tout n’est pas parfait
car il apparait de nos entretiens que les suivis et les évaluations ne sont pas toujours effectifs.
En plus, il faut noter que les messages diffusés ne sont pas souvent soumis au pré-test faute de
moyen et par conséquent mal compris, car ne tenant pas compte des réalités socioculturelles et
de l’analphabétisme de la majorité des populations cibles. A cela s’ajoutent des messages
provenant d’autres acteurs, comme les ONG, les associations et les acteurs de la société civile
œuvrant dans le secteur de la santé et dont les activités échappent au contrôle des services du
MSP.
On notera également le caractère sectoriel et circonstanciel de la plupart des actions de
communication. Ce qui non seulement empêche une possible coordination, mais aussi cela
fait perdre de la vigilance.

2.3- Forces, faiblesses, opportunités et menaces


L’analyse-diagnostic de la communication du Ministère de la Santé Publique, à travers les
documents, les entretiens avec les acteurs et les questionnaires, a permis de faire ressortir les
acquis à consolider et à vulgariser, les contraintes à lever, les opportunités à saisir et les
menaces à éviter. Ces défis une fois relevés permettront d’aider le MSP à communiquer de
manière cohérente, efficace et efficiente à tous les niveaux.

41
Tableau 1 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces

Forces

Institutionnel  L’environnement physique du bâtiment central est un cadre


décent de travail
 Existence de nombreux cadres de concertation entre les
agents (CTNS, CNS, réunion d’information et d’échange des
cadres de la Santé, réunions et missions conjointes
MSP/PTF, comité de gestion des épidémies).
 Prise en compte du volet communication dans le PDS 2011-
2015(Renforcement de la gouvernance et du leadeurship à
tous les niveaux du système de santé).
 Existence des résultats de l’audit organisationnel du MSP
réalisé en juin 2015 recommandant la délimitation des
champs de compétences d’une direction chargée de la
coordination de la communication du ministère.
 Existence des cellules de communication, animées par des
professionnels dans presque toutes les structures du MSP
 Disponibilité de plusieurs documents stratégiques (PDES,
PSN, PDS etc.).
 Existence de plusieurs moyens de communications (flotte,
journal, site web, intranet, tableau d’affichage, micro
programme hebdomadaire, courrier électronique, mailing
liste…).
 Existence de deux bulletins d’information au sein du MSP
(« Echo-santé » et « Info-nutrition »)
 L’existence des interlocuteurs (points focaux) au niveau du
ministère pour les PTF.
 Existence d’un cercle de modernisation au niveau du MSP.

 Existence des points focaux formés pour l’animation du site


web du MSP

Ressources  La disponibilité des ressources humaines pluridisciplinaires à

42
Humaines tous les niveaux du MSP. On y trouve plusieurs catégories
des cadres et autres agents en interaction permanente.
 Chaque catégorie de personnel dispose d’un délégué
(représentants des secrétaires, ceux des chauffeurs, les
représentants des manœuvres…), ce qui devraient faciliter la
communication dans tous les sens.
 L’élaboration, en cours, de fiches de fonction et de cahier de
charges pour le personnel de santé à tous les niveaux

Finance  Possibilité de financement des activités de communication


par les PTF.

Matériel  La DAID/RP en plus de son dispositif existant, commence à


acquérir des équipements

Autres

Faiblesses

Institutionnel  Insuffisance dans le traitement et la transmission de


l’information à tous les niveaux
 Insuffisance des supports de communication, de plaidoyer et de
lobbying.
 Absence d’un cadre chargé de valider les messages et supports à
diffuser par l’ensemble des acteurs.
 Diffusion des messages et supports (par les ONG et
Associations) non validés par le MSP entrainant souvent de la
confusion chez la population.
 La cellule de communication interne est inactive, il en est de
même pour la communication externe dans son volet relations
publiques.
 L’existence de trois (3) directions centrales en charge de la
communication dans la même institution (se référer aux
attributions des 3 Directions pour atténuer les conflits de
compétences)

43
 L’insuffisance dans la collaboration et la coordination des
actions de communications entre ces trois directions (DAID/RP,
DPS et DHP/ES)
 Absence de coordination des actions de communication au sein
du MSP.
 Absence de stratégie et de plan de communication national
intégré au MSP.
 L’insuffisance de la communication interpersonnelle et des
relations sociales.
 Insuffisances de moyens et outils de communication
institutionnelle : boite à idées, réseau intranet, tableau
d’affichage ne répondant pas aux normes, livret d’accueil, qui
sert de boussole aux nouveaux agents, n’existe pas au MSP.
 L’Absence d’un dispositif communicationnel pour la prévention
et la gestion des crises au MSP.
 Insuffisance dans le management des ressources humaines
 Insuffisance dans le mécanisme de suivi et d’évaluation de la
communication dans le secteur.
 Absence de poste de communicateur dans les régions.
 L’absence d’un mécanisme de coordination de la communication
du MSP
 Insuffisance des réunions inter et intra Directions au sein du
MSP,
 Politisation de l’administration parent commun à toutes les
administrations nigériennes, constitue un handicap majeur au
MSP.
 Non-respect des attributions des structures dans la diffusion de
l’information et la relation presse.
 locaux du service de la documentation inadapté (espace,
emplacement)
 Insuffisance dans la vulgarisation des documents stratégiques en
santé.
 Irrégularité des réunions des cadres de concertation avec les

44
partenaires à tous les niveaux.
 Faible remontée de l’information sur le financement des PTF.
 Faible implication de la communauté dans les projets de santé.
 Insuffisance de sensibilisation sur la santé (bilan ; données
statistiques, système ; organisation,)
 Absence d’indicateurs en matière de communication
 L’insuffisance des relations publiques, relation presse et absence
des actions du parrainage et du mécénat.
 Absence de cadre de concertation régulier avec les organes de
presse.
 Insuffisance de plaidoyer et de lobbying en communication
 Insuffisance d’archivage des émissions reportage diffusés.
 Insuffisance de moyens logistiques pour les missions de
communications au niveau de la DAID/RP.
 Le non-respect de poste profil dans les nominations

 Léthargie dans les activités de la Division Education pour la


Santé Absence de supervision des activités à tous les niveaux
Ressources  L’insuffisance du personnel en quantité et qualité (des
Humaines communicateurs surtout) à tous les nouveaux
 Mobilité des agents

Finance  Le sous financement des activités de communication (le cadrage


budgétaire qui a toujours agit négativement sur les activités de
communication à tous les niveaux)
Matériel  Insuffisance du matériel adéquat pour les actions de CCC

Autres

Opportunités
Institutionnel  Engagement politique.
 La prise en compte du volet communication dans certains
documents stratégiques du gouvernement, vision 2035.
 L’existence des ONG et autres associations du secteur qui
contribuent à la communication sur la santé.

45
 Existence en nombre important des médias, des canaux
modernes et traditionnels pour la diffusion des messages
 Environnement médiatique riche, accessible et favorable.
 Existence de répondant (chargé de communication) au
niveau des partenaires, ministères, PTF…).
 Existence du projet de politique nationale de la santé (PNS).
 Reconnaissance par les différents acteurs de l’existence d’un
problème de coordination de la communication au MSP et
leur envie de voir solutionné ce problème dans un cadre
institutionnel et stratégique
 L’existence des DAID/RP dans les autres Ministères.
 Engagements nationaux et internationaux en faveur de la
santé.
 Un nombre important et varié de grandes manifestations
publiques et socioculturelles exploitables pour assoir la
visibilité du Ministère (cure salée festival de la jeunesse,
championnat de lutte traditionnel).
 Une politique Nationale de communication pour le
Développement (PNCD) disponible.
Ressources  On constate une disponibilité des ressources humaines pour
Humaines faciliter la mise en œuvre et l’exécution du plan de
communication.
 Disponibilité des communicateurs, capables de gérer la
communication du ministère, au niveau de presque tous les
démembrements du MSP.

Finance  La reconnaissance du rôle de la communication par le


gouvernement est une opportunité à saisir pour que celui-ci
la budgétise et la finance.

Matériel  On constate une disponibilité des ressources matérielles pour


faciliter la mise en œuvre et l’exécution du plan de
communication.

46
Autres  L’existence des agences de communication,
 Existence des écoles de formations en communication.
 Engagement des partenaires techniques et financiers pour
soutenir les actions de communication
 Existence des téléphones cellulaires

Menaces

Institutionnelles  L’absence de culture de communication saine au sein et en


dehors du ministère constitue un obstacle majeur.
 En l’absence d’un plan de communication clairement défini,
le ministère risque de sombrer dans une confusion
communicationnelle.
 La politisation de l’administration publique (non-respect de
la hiérarchie, exclusion, démotivation, absentéisme…).
 Les conflits d’intérêt.
 La fuite des compétences.
 La rétention et la non diffusion à temps de certaines
informations, ce qui constitue un blocage pour la bonne
collaboration.
 L’absence d’une culture d’échange et de communication.
 Il existe très peu de supports de communication externe avec
les PTF.
Ressources  La qualification de certains communicateurs
Humaines
 La non exploitation du personnel communicateur existant.

Finances  Sous financement du volet communication

Matériel  Absence de matériel de communication à certain niveaux.

Autres

47
3- Problème à résoudre
Les résultats de l’analyse de la communication du Ministère de la Santé Publique, font
ressortir des avantages et des insuffisances dont celles qui constituent les priorités à prendre
en charge pour réussir une parfaite coordination des activités et une modernisation
conséquente du MSP.
Le MSP dispose d’un dispositif organisationnel et communicationnel bien élaboré, avec des
opportunités au niveau institutionnel, des partenaires conséquents et engagés à ses côtés,
cependant, sa communication reste mal organisée et non coordonnée. Dès lors le problème de
communication à résoudre pour le MSP est le suivant : « Comment rendre efficace la
communication du MSP, la coordonner et l’intégrer, alors qu’elle relève de plusieurs
instances sans remettre en cause les attributions de chacune de ces instances ? »
C’est à ce problème de communication que le cadre stratégique, qui va suivre, tentera de
trouver des solutions.

48
V- CARDE STRATEGIQUE

1- Problèmes de communication identifié


Au niveau institutionnel les problèmes suivants sont à noter :

- Insuffisance de coordination et de collaboration à tous les niveaux ;

- Insuffisance de la maîtrise des limites des attributions des structures par les

acteurs;

- Insuffisance de collaboration entre les directions centrales ;

- La lenteur administrative dans le traitement et la transmission des

informations ;

- Problème d’interprétation des attributions entre les directions et entre les

directions et les programmes.

A tous ces problèmes institutionnels s’ajoute une absence de coordination de la

communication à tous les niveaux.

Les principales causes sont :

1) Existence de 3 directions en charge de la communication (DAID/RP, DHP/ES

et DPS)

 Insuffisance dans la définition des attributions des structures entrainant

des conflits de compétences et d’intérêts ;

 Politisation de l’administration à toutes les administrations nigériennes,

constituant un handicap majeur au MSP ;

 Insuffisance de collaboration entre les directions centrales du MSP ;

2) Dispersion des actions de communication provenant du ministère et des autres

acteurs.

 Absence de cadre chargé de valider les supports et messages à diffuser ;

49
 Insuffisance dans le traitement et la transmission de l’information à tous

les niveaux ;

 Absence de poste de communicateur dans les régions ;

 Irrégularité des réunions des cadres de concertation avec les partenaires

à tous les niveaux ;

3) Insuffisance de la communication institutionnelle

 Insuffisance de sensibilisation sur la santé (bilan, système ;

organisation,…) ;

 Insuffisance dans le traitement et la transmission de l’information à tous

les niveaux ;

 Insuffisances de moyens et outils de communication institutionnelle :

boite à idées, réseau intranet, tableau d’affichage ne répondant pas aux

normes, livret d’accueil, qui sert de boussole aux nouveaux agents,

n’existe pas au MSP ;

 Insuffisance des réunions inter et intra structures et à tous les niveaux ;

 Insuffisance dans la vulgarisation des documents stratégiques en santé

(PDES, PSN, PDS, …) ;

 Faible implication de la communauté dans les actions de santé ;

 Insuffisance des relations publiques, absence des actions du parrainage

et du mécénat ;

 Absence de cadre de concertation régulier avec les organes de presse ;

 Insuffisance d’archivage des émissions et reportages diffusés ;

 Locaux du service de la documentation inadapté (espace,

emplacement) ;

 Inadéquation poste profil dans la nomination des communicateurs ;

50
 Insuffisance des communicateurs en quantité et en qualité à tous les

niveaux ;

 Mobilité des agents ;

 Faible remontée de l’information à tous les niveaux sur le financement

des PTF.

4) Sous financement des activités de communication (le cadrage budgétaire qui a

toujours agit négativement sur les activités de communication à tous les

niveaux).

 Absence d’une ligne budgétaire dédiée à la communication ;

 Insuffisance de matériel adéquat pour les actions de CCC à tous les

niveaux ;

 Insuffisance de plaidoyer et de lobbying en communication ;

 Manque de moyens logistiques pour les missions de communications au

niveau de la DAID/RP ;

5) Insuffisance dans le renforcement des capacités

 Insuffisance des communicateurs en quantité et en qualité à tous les

niveaux ;

 Insuffisance des supports de communication, de plaidoyer et de

lobbying ;

 Insuffisance de modules de formation en communication (instit, crise,

communication générale, C4D, sociale…) ;

 Insuffisance de matériel adéquat pour les actions de CCC à tous les

niveaux ;

 Insuffisance dans les échanges d’expériences.

51
6) Insuffisance dans le mécanisme de suivi et d’évaluation de la communication

dans le secteur.

 Insuffisance d’indicateurs en matière de communication ;

 Insuffisance d’outils et supports de suivi évaluation ;

 Insuffisance de la supervision formative des activités de

communication ;

 Irrégularité des réunions des cadres de concertation avec les partenaires

à tous les niveaux ;

 Absence de stratégie et de plan de communication national intégré au

MSP ;

 Absence d’un dispositif communicationnel pour la prévention et la

gestion des crises au MSP ;

 Absence de coordination de la communication des acteurs externes

(ONG, Associations…) ;

 Dispersion des actions de communication ;

 Multitude de messages provenant du ministère et des autres acteurs;

 Absence de coordination des actions de communication à tous les

niveau.

52
2- Les comportements souhaités
Les comportements à promouvoir sont déclinés dans les tableaux suivants :

Tableau 2 : Récapitulatif des comportements au niveau institutionnel

Au niveau institutionnel

Comportements Comportements Cibles Activités Canaux de


à problème à promouvoir diffusion

Ignorance des Les différents Les directeurs Rencontre Rapport des


attributions des responsables et généraux, les d’échange entre le activités, procès-
directions et de les agents directeurs SG, les Directeurs verbaux des
leurs limites connaissent les centraux, les généraux et réunions, Notes
limites des chefs de centraux, réunions de service et
attributions de services, les d’échange, d’information, le
chaque entité DRSP, les Communications journal interne,
Médecins interpersonnelles, le site web…
chefs districts,
tout le diffusion des
personnel... messages

Insuffisance Le SG, le niveau Le SG, les Réunions entre le Rapport des


dans la central DG, les DC, SG, les DG, DC ; activités, procès-
coordination des coordonne les chefs de Revue régulière des verbaux des
activités des effectivement services, les activités entre les réunions, Notes
directions par le l’ensemble des DRSP, les principaux de service et
SG activités à tous Districts responsables et d’information, le
les niveaux sanitaires… entre les directions journal interne,
centrales et les le site web…
DRSP ; entre les
DRSP et les districts
sanitaires

53
Tableau 3 : Récapitulatif des comportements au niveau de la communication

Au niveau de la communication

Comportements Comportements Cibles Activités Canaux de


à problème à promouvoir diffusion

Ignorance de la Connaissance du Les directeurs Rencontre d’échangeRapport des


relation entre la lien entre la CCC généraux, les entre le SG, les
activités,
communication et la CI directeurs Directeurs généraux et procès-verbaux
institutionnelle et centraux, les centraux, réunions
des réunions,
la CCC du rôle chefs de d’échange, Notes de service
de chacune services, les Communications et
DRSP, les interpersonnelles, d’information,
districts, tous les le journal
communicateurs Diffusion et échange des interne, le site
du MSP, les messages web…
autres agents...

Non coordination La DAID/RP Le SG, les DG, Réunions entre le SG, les Rapport des
des activités de coordonne les DC, les chefs DG, DC ; Revue activités,
communication effectivement de services, les régulière des activités procès-verbaux
par la DAID/RP l’ensemble des DRSP, les entre les principaux des réunions,
activités de Districts, tous responsables et entre les Notes de service
communication à les directions centrales et les et
tous les niveaux communicateurs DRSP ; entre les DRSP et d’information,
du MSP les districts, les le journal
communicateurs, interne, le site
web…

Absence d’un Création d’un Les DG, DC, les Identifier toutes les Rapport des
mécanisme de mécanisme de communicateurs activités de activités,
coordination et coordination et du MSP, les communication procès-verbaux
d’harmonisation d’harmonisation organismes, les institutionnelles pour les des réunions, le
des activités de des activités de ONG, les renforcer, identifier journal interne,
communication communication associations toutes les activités de courriels, le site
au MSP (CCC entre la œuvrant en santé CCC et les mettre en web…
avec CI) DAID/RP et la etc. cohérence avec la CI, de
DHP/ES et les même toutes les activités
autres structures de communication des
acteurs extérieurs, des
DRSP et des districts.

Manque de Pratique du Etat, les PTF, Préparer un plan d’action Le lobbying, les
plaidoyer pour la plaidoyer pour la les entreprises… à soumettre et à défendre rapports de
communication communication au niveau du synthèse, la
globale en santé gouvernement, les PTF, pesse, les
les entreprises… téléthons,

54
3- Les recommandations stratégiques
Pour réussir une parfaite coordination des activités de communication au sein du MSP, les

recommandations exécutables suivantes sont à retenir:

- Créer un cadre institutionnel de concertation à travers des rencontres

régulières ;

- Régler les problèmes d’interférences des attributions entre les directions, les

programmes et autres structures menant des actions de communication ;

- Faire de la DAID/RP, la direction qui aura en charge la coordination (non la

gestion) de toutes les actions de communication de tous les niveaux ;

Renforcer les capacités de ladite direction en ressources matérielles et

humaines (recrutement et ou affectation des communicateurs en quantité et en

qualité) ;

- Créer, sous la supervision de la DAID/RP, un comité composé essentiellement

des communicateurs (en raison d’un par structure) et qui sera subdiviser en

deux sous-comités : un sous-comité chargé de la communication

institutionnelle et un sous-comité chargé de la communication pour un

changement de comportement ;

- Chaque structure doit s’inspirer de ce plan pour élaborer son propre plan ;

- Faire un plaidoyer conséquent en faveur du financement de la communication ;

- Identifier les structures sous financées afin d’améliorer leur financement ;

- Créer une ligne budgétaire (Etat) en appui aux activités de communication.

Ces différentes recommandations sont explicitées dans les axes stratégiques qui sont déclinés

plus loin.

55
4- Les principales cibles
Les principales cibles du plan stratégique national intégré de communication en santé sont :
 Les cibles primaires :
- Le gouvernement et l’Assemblée Nationale afin de plaider pour des politiques et des
allocations budgétaires favorables à la communication ;
- Le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, l’Inspection Générale des services, les
Directions Nationales et les Conseillers qui doivent mener un plaidoyer pour le
financement de la communication et adopter des comportements favorables à la mise
en œuvre de cette stratégie.
 Les cibles secondaires :
- Les Directions Générales, les EPA, EPIC, EPST, ANBEF, ANIMAS, qui constituent
l’entourage des cibles primaires et qui sont susceptibles d’influencer les décideurs à
adopter les comportements souhaités ;
- Les partenaires techniques et financiers du développement et les organismes
internationaux afin de plaider pour des niveaux de financement efficaces.
 Les cibles tertiaires
- Les DRSP et les Districts Sanitaires, qui doivent contribuer à mettre en œuvre ce
plan au niveau régional et local ;
- Les leadeurs locaux, chefs religieux, responsables municipaux qui ont un rôle à
jouer dans la mobilisation des populations ;
- Les différents ministères qui doivent contribuer selon le degré de leur implication à
faciliter la mise en œuvre de ce plan ;
- Les syndicats, les organisations de la société civile afin de diversifier les
perspectives, de collecter les informations de base, de soutenir et de légitimer les
plaidoyers ;
- Les médias (pris à la fois comme canaux et cibles), pour les convaincre
d’accompagner un objectif d’intérêt public ;
- Le grand public, ultime bénéficiaire.

56
5- Vision, but, objectifs de la stratégie
- Vision

La vision de la stratégie nationale intégrée de communication en santé, à l’horizon 2020, est


celle d’un Ministère de la Santé Publique où toutes les activités de toutes les composantes
sont parfaitement en harmonies avec la politique nationale de santé du PDS et des missions
dudit ministère. Un ministère où tous les acteurs sont imprégnés de ce qui se fait au niveau
central tout comme au niveau déconcentré.

- But de la stratégie de communication

Le but du plan stratégique national intégré de communication en santé est principalement de


contribuer à la mise en œuvre du PDS à travers la coordination de la communication du MSP
d’ici à 2020.

Ce but ne peut être atteint que par la création d’un environnement institutionnel, social et
communicationnel favorable.

- Objectif général

L’objectif de ce plan est de promouvoir la gouvernance, le leadership et le management en


communication du MSP d’ici 2020.

- Objectifs spécifiques de communication

 D’ici fin 2020, les financements de la communication est acquis, le cadre


institutionnel harmonisé avec les attributions de chaque structure bien précisées.
 D’ici fin 2020, la communication du MSP est renforcée, la coordination des actions
de communication du MSP est effective.
 D’ici fin 2020, les capacités matérielles et en personnel sont renforcées.
 D’ici fin 2020, le suivi, l’évaluation et l’opérationnalisation des actions de
communication sont assurés.
Pour atteindre les objectifs ci-dessus énumérés, quatre (04) axes stratégiques sont définis
avec des actions prioritaires.

57
Tableau 4 : Récapitulatif des objectifs, des axes stratégiques et des actions prioritaires

Objectifs Axes stratégiques Actions prioritaires

D’ici fin 2020, amener le MSP à


définir clairement les attributions de Plaidoyer et dialogue - Mise en place d’un dispositif de
chacune des 3 directions en charge politique au sein du mobilisation des ressources et de
de la communication et à Financer MSP concertation entre les différentes
les activités de communication. structures

Gouvernance, - Renforcement de la gouvernance


D’ici fin 2020, renforcer, la - L’acquisition du leadership,
Leadership et
coordination des actions de - Renforcé du Management
Management de la -Mise en place de mécanisme de
communication du MSP.
communication du renforcement et de coordination de la
MSP communication
- Rendre fonctionnel ce mécanisme
D’ici fin 2020, renforcer les Renforcement des - Organisation d’ateliers de formation
capacités des structures en capacités - Dotation en matériel suffisant
matérielles et personnel adéquats. - Recrutement/affectation du personnel
Renforcer le suivi,
D’ici fin 2020, assurer
l’évaluation et - Mettre en place un mécanisme de
l’opérationnalisation, le suivi et
de l’opérationnalisation
suivi/ évaluation
l’évaluation des actions
de la communication - Rendre opérationnel ce mécanisme
communication.

6- Axes stratégiques et activités


Dans le cadre de l’effectivité du plan stratégique national intégré de communication en santé,

quatre axes majeurs sont retenus : Le plaidoyer, le renforcement et la coordination de la communication

du MSP, le renforcement des capacités et le suivi -évaluation des différentes actions.

Axe 1 : Le plaidoyer et le dialogue politique au sein du MSP

Développé par les principaux responsables du MSP, en collaboration avec les partenaires du

secteur, devra susciter l’engagement des pouvoirs publiques à accorder une place importante à

la communication et mobilisera l’ensemble des acteurs en faveur de l’harmonisation des

actions de communication dans le secteur de santé.

Les principales lignes du plaidoyer sont :

58
- Faire adopter et appliquer d’ici 2017 des textes de lois reprécisant et favorisant
la maîtrise du fonctionnement organisationnel du ministère ;
- Travailler à repréciser les attributions des chaque instance du MSP ;
- Créer un environnement favorable à la collaboration et au partage entre les

différentes entités ;

- Refléchir sur des strtégies de financement de la communication du ministère;

- Amener le Gouvernement et l’Assemblée Nationale à adopter et appliquer des

textes de lois en faveur du financement de la communication ;

- Mobiliser les acteurs pour dynamiser le partenariat et partage en matière de

communication.

Axe 2 : Gouvernance, Leadership et Management de la communication du MSP

La gouvernance, le leadership et le management de la communication du MSP s’appuie sur

les principaux responsables et structures du MSP, les communicateurs du MSP, les

partenaires du MSP, les acteurs externes (ONG, associations...).

Les principales actions à retenir sont les suivantes :

- Amener les acteurs à changer de comportement, c’est-à-dire à mieux collaborer, d’ici


2017 ;
- Amener l’ensemble des acteurs à adopter des comportements favorables à la
collaboration et à l’échange des informations ;
- Favoriser un activisme permanent des communications internes et externe du MSP ;
- Amener les acteurs en charge de la CCC à partager leurs expériences et leurs activités
dans ce domaine ;
- Permettre à la DAID/RP d’accéder aux informations sur les activités de la CCC de
toutes les structures afin de les diffuser.

59
Axe 3 : Le renforcement des capacités

Le renforcement des capacités se fera à travers le recrutement des communicateurs en quantité

et en qualité, la formation et le développement des compétences des agents du MSP en

matière de communication. Les principales activités à retenir sont :

- L’élaboration/Révision des modules de formation en communication interpersonnelle


pour les différents acteurs. ;
- L’élaboration des modules de formation en communication institutionnelle pour les

responsables et les agents de santé ;

- L’élaboration des modules de formation en communication pour le changement de

comportement pour les responsables et les agents de santé ;

- Dotation des différentes structures du MSP en matériels adéquats de communication.

Axe 4 : Renforcer le suivi, l’évaluation et l’opérationnalisation de la communication

Un accent sera également mis sur la planification, la supervision, le suivi et l’évaluation.

Les principales activités sont les suivantes :

- Concertation sur les actions de communication en cours ;

- Mettre en place une cellule de suivi-évaluation des actions de communication

entreprises ;

- Mener des contrôles réguliers sur l’état de réalisation des activités ;

- Surveiller l’effectivité de la coordination ;

Le tableau suivant donne le résumé des priorités et des objectifs stratégiques.

60
Tableau 5 : Récapitulatif des axes stratégiques et objectifs spécifiques

Axes stratégiques Objectifs spécifiques


prioritaires

1. Plaidoyer et dialogue 1. D’ici 2017 améliorer le financement de la


politique au sein du MSP communication

2. D’ici fin 2020, amener le MSP à définir


clairement les attributions de chacune des 3
directions en charge de la communication
2. Gouvernance, Leadership 1. D’ici fin 2020, renforcer la coordination des
et Management de la actions de communication du MSP
communication du MSP

3. Renforcement des 1. D’ici fin 2020, renforcer les capacités des


capacités structures en matérielles et personnel adéquats

4. Renforcer le suivi, 1. D’ici fin 2020, assurer l’opérationnalisation, le


l’évaluation et suivi et l’évaluation des activités de
l’opérationnalisation de la communication à tous les niveaux.
communication

61
7- Planning opérationnel
AXE STRATEGIQUE 1 : LE PLAIDOYER ET LE DIALOGUE POLITIQUE AU SEIN DE L’INSTITUTION
Tableau 6 : Objectif stratégique 1 : D’ici 2017 améliorer le financement de la communication

Activités Ressources Indicateurs Sources de Résultats Coûts


Chronogram Responsables vérification
me
2 2 2 2 2 Résultats Résultats à Résultats à
0 0 0 0 0 immédiats court terme long terme
1 1 1 1 2 (produits) (effet) (impact)
6 7 8 9 0
1-Mettre en X Techniques, SG Comité mis Rapport Le principe de Le comité sert Le comité sert 2 000 000
place un comité financières, en place d’activités, mise en place du de référence de référence
de plaidoyer en matérielles Procès- comité est pour d’autres pour toutes les
faveur du et humaines verbaux acquis activités de ce activités de ce
financement de genre genre
la
communication
par l’Etat et les
PTF
2-Organiser X X X X X Techniques, Comité Nombre de Rapport Le comité est Les réunions du Les actions du 3 000 000
chaque financières, réunions d’activités, effectivement comité sont comité ont
trimestre de matérielles organisées Procès- opérationnel effectives abouti
réunion du et humaines verbaux
comité

3-Organiser 5 X X X X X Techniques, SG Nombre de Rapport La budgétisation Le Une ligne 5 000 000


réunions de financières, réunions d’activités, de la gouvernement a budgétaire est
plaidoyer avec matérielles organisées Procès- communication inscrit la allouée chaque
le et humaines verbaux est acquise communication année à la
gouvernement dans le budget communication
pour obtenir
une ligne
budgétaire
4-Organiser 5 X X X X X SG Nombre de La budgétisation L’assemblée a Une ligne 5 000 000
réunions de réunions de la inscrit la budgétaire est
plaidoyer avec organisées communication communication allouée chaque
l’assemblée est acquise dans le budget année à la
nationale pour communication
obtenir une
ligne budgétaire
5- Organiser 2 X X Techniques, SG Nombre de Rapport Le principe du Les PTF Le financement 3 000 000
tables rondes financières, table ronde d’activités, financement de financent la de la
avec les PTF matérielles organisé Procès- la communication communication
sur le et humaines verbaux communication fait partie des
financement de est acquis interventions
la des PTF
communication
Tableau 7 : Objectif spécifique 2: D’ici fin 2020, amener le MSP à définir clairement les attributions de chacune des 3 directions en
charge de la communication
Activités Indicateurs Sources de Coûts
Chronogram Ressources Responsables vérification Résultats
me
2 2 2 2 2 Résultats Résultats à Résultats à
0 0 0 0 0 immédiats court terme long terme
1 1 1 1 2 (produits) (effet) (impact)
6 7 8 9 0
1- Organiser une X X X X X Techniques, SG Nombre de Rapports Les réunions Le SG Le SG 1 000 000
réunion matérielles réunions d’activités, entre le SG et échange coordonne les
trimestrielle entre et humaines tenues, Procès- les autres régulièrement activités des
le SG et les autres verbaux, notes directions sont avec les directions
directions de service ou tenues directeurs
d’information
2- Etendre le X X X X X Techniques, DAID/RP Dispositif mis Rapports Le cadre de Les tabous et Les tabous et 5 000 000
dispositif de matérielles en place d’activités, rencontres incompréhensi incompréhensio
communication et humaines Procès- d’échange est ons ont ns ont disparus
interne (intranet) verbaux, notes créé disparus
et externe (site de service ou
web) à tous les d’information
niveaux
3- Organiser deux X X X X X Techniques, SG Nombre de Nombre de Les structures Chaque Les directions 3 000 000
Rencontres matérielles réunions rencontres échangent les direction est sont
semestrielles et humaines organisées tenues, informations en régulièrement complémentaire
d’échange Rapports permanence au courant des s ; leur
d’information d’activités, activités des management
entre les Procès- autres renforcé
directions en verbaux, notes
charge de de service ou
communication d’information
4-Créer le poste X Techniques, SG Recommandat Rapports Toutes les Les activités Les activités des PM
de financières, ion d’activités, DRPS disposent d’informations DRSP visibles
communicateur matérielles Procès- d’un poste de et
dans toutes les et humaines verbaux, notes communicateur communicatio
DRSP, EPA, de service ou n des DRSP
EPIC et EPST d’information remontent à la
DAID/RP
Sous total 1 27 000 000

AXE STRATEGIQUE 2 : GOUVERNANCE, LEADERSHIP ET MANAGEMENT DE LA COMMUNICATION


DU MSP
Tableau 8: Objectif spécifique 1 : D’ici fin 2020, renforcer la coordination des actions de communication du MSP
Activités Période Résultats Coûts
Ressources Responsables Indicateurs Sources de
vérification
2 2 2 2 2 Résultats Résultats à Résultats à long
0 0 0 0 0 immédiats court terme terme (impact)
1 1 1 1 2 (produits) (effet)
6 7 8 9 0
1- Mettre en X X X X X Techniques, DAID/RP Plan de Rapports Le plan de La La 2 000 000
œuvre le plan de financières, communicati d’activités, communication communication communication
communication matérielles on mis en Procès- institutionnelle institutionnelle institutionnelle est
institutionnelle et humaines œuvre verbaux, notes mis en œuvre est effective dynamisée
de service ou
d’information
2- Elaborer 119 X X X X X Techniques, Responsable Nombre de Rapports Les plans de Les structures La 59 500 000
plans de financières, de chaque structures d’activités, communication travaillent avec communication (100000/plan/s
communication matérielles structure ayant Procès- élaborés des plans des structures du tructure x 119
par an pour 119 et humaines élaboré un verbaux MSP est planifiée structures x 5
structures plan de ans)
communicati
on
3- Doter toutes les X X Techniques, DRFM Nombre de Rapports Les tableaux Les structures Les informations 35700 000
structures du financières, structures d’activités, d’affichages utilisent bien les des structures (300 000 x
niveau centrale, matérielles avec Procès- adaptés sont tableaux disponibles 119 structures)
régionales et et humaines tableaux verbaux conçus au d’affichage
districts des d’affichage niveau de
tableaux adaptés chaque structure
d’affichage
adaptés;
4- Organiser une X X X X X Techniques, Responsable Nombre de PV de Les réunions Les échanges Les activités des 3 000 000
réunion mensuelle financières, de chaque structures réunions mensuelles sont internes aux structures
interne au sein de matérielles structure qui tiennent organisées dans structures sont efficaces
chaque structure et et humaines les réunions chaque structure constants
à tous les niveaux
5- Vulgariser les X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapports Les documents L’ensemble des Les activités du 50 000 000
documents financières, documents d’activités, stratégiques en acteurs sont MSP dynamiques,
stratégiques en matérielles vulgarisés Procès- santé sont imprégnés des cohérentes et
santé (, PNS, PDS, et humaines verbaux vulgarisés documents efficaces
PSNIC, stratégiques
Documents de
recherche, PCI…)
à travers divers
canaux
6- Réaliser une X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre Rapports Les activités de Les relations Très bonne image 10 000 000
activité de financières, d’activités d’activités, relations publiques sont du MSP à
parrainage chaque matérielles réalisées Procès- publiques sont une activité l’extérieur
année et humaines verbaux accrues permanente de
communication
7- Organiser X X X X X Techniques, Directeur de Nombre de Rapports Des points de Les Les relations 5 000 000
chaque semestre financières, cabinet diner de d’activités, presse sont interventions presses sont
un diner de presse matérielles presse Procès- organisés des principaux facilitées et
sur les activités et humaines organisé verbaux ; chaque semestre responsables efficaces
menées nombre sont rendues
d’activités, régulières
notes de
service ou
d’information
8- Créer une X Techniques, SG Cellule créée Rapports La cellule de La celle gère la La cellule est la MP
cellule de financières, d’activités, communication communication seule référence en
communication de matérielles Procès- de crise est en temps de matière de
crise au MSP et humaines verbaux, notes créée crise communication de
de service ou crise
d’information
9-Diffuser une fois X X X X X Techniques, La DAID/RP Nombre de Rapports Le journal Le seul journal Le seul journal 40 000 000
par trimestre le matérielles diffusion d’activités, « Echo santé » d’information d’information sur
journal Echo et humaines réalisée Procès- prend en charge sur la santé et la santé et les
santé verbaux, toutes les les activités du activités du MSP
activités de MSP
toutes les
structures
centrales ou
déconcentrées
10- Créer un X Techniques, SG, DG, les Comité créé Rapports Un arrêté créant Le comité est Le comité est 3 000 000
comité (constitué financières, Directeurs d’activités, le comité de effectif, actif,
des matérielles centraux, les Procès- coordination de le comité valide les messages et
communicateurs et humaines autres verbaux, notes la effectivement supports de
de toutes les structures de service ou communication les messages et communication
structures) de d’information est pris, supports du MSP sont
coordination, Le comité est cohérents
chargé de valider mis en place
les messages et
supports, supervisé
par la DAID/RP,
11- Sensibiliser à X Techniques, La DAID/RP, Nombre Rapports Les ONG et les Les ONG et les La coordination 4 000 000
travers un atelier financières, le comité d’atelier tenu d’activités, autres acteurs autres acteurs des activités de
les ONG et les matérielles Procès- externes sont externes communication
autres acteurs et humaines verbaux sensibilisés partagent les des ONG et autres
externes sur la informations sur acteurs externes
nécessité de leurs activités est effective
partager avec le de
comité toutes les communication
actions de avec le comité
communication
qu’ils mènent au
préalable
12- Organiser X X X X X Techniques, La DAID/RP, Nombre Rapports Les ateliers sont Les acteurs Toutes les actions 25 000 000
chaque année un financières, le comité d’ateliers d’activités, organisés internes et de communication
atelier de partage matérielles tenus Procès- externes sont visibles
d’information sur et humaines verbaux partagent les
toutes les actions informations
de communication
des niveaux
centraux et
régionaux et des
acteurs externes
13-Créer un X Techniques, SG Service créé Rapports Le service Le service Une prise en 16 000 000
service d’accueil financières, d’activités, d’accueil et d’accueil et charge des
et d’orientation au matérielles Procès- d’orientation d’orientation est visiteurs est
niveau central et humaines verbaux, notes créé opérationnel efficace
de service ou
d’information
14- Concevoir et X Techniques, La DAID/RP Nombre de Rapports Les boites à Les idées et Les idées et 39 285 000
installer des boites financières, boites à d’activités, idées créées observations des observations des
à idées au niveau matérielles idées Procès- dans chaque agents sont agents sont prises
de toutes les et humaines conçues et verbaux, notes structure recensées en compte
structures installées de service ou
d’information
Sous total 2 292485 000
AXE STRATEGIQUE 3 : RENFORCEMENT DES CAPACITES
Tableau 9 : Objectif spécifique 1 : D’ici fin 2020, renforcer les capacités des structures en matérielles et personnel adéquats

Activités Ressources Responsables Indicateurs Sources de Résultats Coûts


Période vérification
2 2 2 2 2 Résultats Résultats à Résultats à
0 0 0 0 0 immédiats court terme long terme
1 1 1 1 2 (produits) (effet) (impact)
6 7 8 9 0
1- Elaborer 4 X X Techniques, La DAID/RP, Nombre de Rapports Quatre (4) Les 4 modules Les agents sont 6 008 000
modules de matérielles, modules d’activités, modules sur les sont utilisés formés dans les
formation en financières et élaborés Procès- 4 thématiques pour formés les 4 thématiques
communication humaines verbaux, sont élaborés agents
(institutionnelle, module
communication élaboré
générale,
plaidoyer et
C4D,)

2- Former en 4 X X Techniques, La DAID/RP, Nombre de Rapports Les sessions de Les formateurs Les acteurs 46 423 000
sessions un pool matérielles, cadres d’activités de formation des sont conçoivent,
de 15 formateurs financières et formés formation, formateurs opérationnels et élaborent et
en humaines effectuées forment les gèrent toute
communication autres agents forme de
institutionnelle, communication
communication,
générale, en
plaidoyer et en
C4D,

3- Former les X Techniques, La DAID/RP, Nombre Rapports Les membres de La cellule de La cellule de 2 000 000
membres de la matérielles, formé d’activités, la cellule de communication communication
cellule de crise financières et Procès- crise en de crise gère les de crise gère les
en humaines verbaux communication crises au niveau crises au niveau
communication institutionnelle institutionnel institutionnel
institutionnelle sont formés
4- Former en 5 X X X X X Techniques, La DAID/RP 150 Rapports Les 5 sessions 150 Les 61 327 600
sessions 150 matérielles, communicat d’activités de de formation communicateurs communicateurs
communicateurs financières et eurs sont formation, sont organisées formés sur les 4 maitrisent la
en humaines formés sur thématiques communication
communication les 4 institutionnelle,
institutionnelle, thématiques générale,
générale, plaidoyer et
plaidoyer et C4D C4D

5- Organiser X X X X X Techniques, DAID/RP 60 Rapports Les 5 journées Les Les 2 750 000
chaque année financières, responsables d’activités, d’échanges sont responsables responsables
une journée matérielles et de structures Procès- organisées échangent font de la
d’échanges avec humaines sont verbaux, notes régulièrement communication
60 responsables rencontrées de service ou sur le rôle de la un levier de la
des structures chaque d’information communication réussite et de
centrales sur le année l’efficacité
rôle et la place de
la
communication
6- Organiser une X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapport La journée Les partenaires Les partenaires
journée financières, partenaires d’enquête, d’échange est comprennent le soutiennent les 415 000
d’échanges avec matérielles et rencontrées Rapports organisée rôle et la place actions de
50 Partenaires humaines chaque d’activités, de la communication
(PTF, ONG, année Procès- communication
Associations, verbaux dans l’atteinte
syndicats) sur le des objectifs de
rôle et la place de santé
la
communication
7- Organiser par X X X X X Techniques, MCD/DRSP Nombre Rapport Une journée Les acteurs Les acteurs 24 007 500
an une journée financières, d’acteurs d’enquête, d’échange est internes et internes et
d’échanges avec matérielles et touchés Rapports organisée dans externes externes
35 acteurs humaines chaque d’activités, chaque district imprégnés du intègrent la
interne et externe année dans Procès- et chaque DRSP rôle et place de communication
dans chaque chaque verbaux la dans leurs
district et avec 50 district et communication activités
dans chaque 50 dans dans quotidiennes
DRSP sur chaque l’amélioration
l’importance de région de la santé
la
communication
8- Former en 20 X X X X X Techniques, La DAID/RP 784 agents Rapports Les 20 sessions Les médias Les médias 58 565 120
sessions 784 financières, de médias d’activités, sont organisées imprégnés de la réalisent les
agents des matérielles et sont formés Procès- communication actions de
médias (publics, humaines verbaux de crise et de la communication
privés et C4D –santé en
communautaires) collaboration
sur la C4D et la avec les services
communication de santé
de crise
9- Faire une X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapports Les relais Leurs activités Leurs activités 5 000 000
cartographie de financières, relais d’activités, communautaires connues et connues et
relais matérielles et répertoriés Procès- identifiés coordonnées coordonnées
communautaires humaines verbaux
10-Former un X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapports Réseau de Les 30000 relais Les activités des 35 000 000
réseau de 30 000 financières, relais formé d’activités, 30 000 relais maitrisent la 30000 relais
relais matérielles et Procès- formé en communication sont efficaces
communautaires humaines verbaux communication interpersonnelle
(2 relais par interpersonnelle et le
villageX15 000 et remplissage remplissage des
villages/quartier) des supports de supports de
en collecte de collecte de
communication données. données
interpersonnelle
et remplissage
des supports de
collecte de
données
11- Former en 5 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapports Les sessions de Les structures Les structures 61 327 600
sessions 150 financières, communicat d’activités, formation sont disposent de disposent de
communicateurs matérielles et eurs recyclés Procès- organisées communicateurs leurs plans de
(tous les humaines verbaux formés en communication
niveaux) sur Copies des élaboration de
l’élaboration du plans plan de
plan de communication
communication
12- Former en 5 X X X X X Techniques, DAIDRP Nombre de Rapport de 5 sessions de Les Les 20 732 400
sessions 150 financières, communicat formation formation communicateurs communicateurs
Communicateurs matérielles et eurs formés organisées formés formés
(tous les humaines maitrisent les produisent des
niveaux) en techniques articles dans le
infographie d’infographie journal « Echo
Santé »
13- Former en 5 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapport de 5 sessions Les Les 20 444 400
sessions 150 financières, communicat d’activités organisées et communicateurs communicateurs
communicateurs matérielles et eurs formés Rapport de 150 maitrisent les font des
en techniques de humaines supervision communicateurs techniques de productions
production formés production audiovisuelles
audiovisuelle audiovisuelle
14- Former en 5 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre Rapport de 5 sessions Les Les messages et 19 444 400
sessions 150 financières, formé d’activités organisées et communicateurs supports sont
communicateurs matérielles et 150 maitrisent les cohérents et
en conception et humaines communicateurs techniques de efficaces
évaluation des formés conception et
messages et évaluation des
supports messages et
supports
15- organiser 5 X X X X X Techniques, DAID/RP- Nombre de Rapport de 10 cadres ont Les 10 cadres Les 10 cadres PM
voyages d’études matérielles et DRH voyages mission effectués le partagent les partagent les
pour 10 cadres (2 humaines d’études Attestation de voyage d’études expériences expériences
cadres par an) organisées stage acquises acquises
dans 5 pays
avancés en
communication.
(Pays à identifier)
16-Former en 5 X X X X X Techniques, DRSP/DAID/ Nombre de Rapports de 5 sessions Les Les 13841500
sessions ,150 financières, RP communicat supervision organisées et communicateurs communicateurs
communicateur s matérielles et eurs formés Rapport de 150 maitrisent les remplissent
(toutes les humaines d’activités communicateurs techniques de correctement les
structures) sur le formés remplissage des supports de
remplissage des supports de collecte des
supports de collecte des données
collecte des données
données
17- Former en 5 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapport de Les 5 sessions Les Les discours 17037000
sessions 150 financières, communicat d’activités organisées et communicateurs sont bien
communicateurs matérielles et eurs formés 150 maitrisent les rédigés
sur la rédaction humaines communicateurs techniques
de discours formés de rédaction des
discours
18- Former en 3 X X X X X Techniques, DAID/RP 75 Rapport 3 sessions Les Les plans de 20 444 400
sessions, 150 financières, communicat d’activités organisées et communicateurs communication
communicateurs matérielles et eurs formés 150 maitrisent les s’appuient sur la
sur la gestion humaines communicateurs techniques de la gestion axée sur
axée sur les formés gestion axés sur le résultat
résultats les résultats
19- Former en 5 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapport 5 sessions Communicateur Les activités 20 544 400
sessions 150 financières, communicat supervision organisées et s formés efficaces
communicateurs matérielles et eurs formés 150 maitrisent les
en TIC (2 humaines en TIC communicateurs TIC
sessions/an) formés
20- Former 3294 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre Rapport 3294 agents Les agents Les relations 32 940 000
agents soignants financières, d’agents d’activités soignants soignants entre patients et
sur l’accueil et la matérielles et formés formés sur maitrisent les soignants
CIP humaines l’accueil et la techniques excellentes
(communication CIP d’accueil et de
interpersonnelle) la CIP
21- Doter les X X X X X Techniques, DAID/RP- Nombre de Accusé de 50 Les actions de Les actions de 200 000 000
services de financières, DRFM matériel réception rétroprojecteurs, communication communication
communication à matérielles et disponible Rapport 50 écrans, 20 sont efficaces sont efficaces
tous les niveaux humaines d’activités caméras, 100
en matériel appareils
adéquat (50 photos, 100
rétroprojecteurs, cartes mémoires
50 écrans, 20 et 50 dispositifs
caméra, 100 de sonorisation
appareils photos sont acquis
numériques, 100
cartes mémoires,
50 dispositifs de
sonorisation,)

22- Doter le X X Techniques, DAID/RP- Nombre de Accusé de 5 cinémas Des séances de Les actions de 50 000 000
niveau central de financières, DRFM caméras réception numériques et 3 sensibilisation communication
2 cinémas matérielles et numériques tableaux de par projection sont efficaces
numériques et de humaines et tables de Rapport montage cinémas sont
3 tableaux de montage d’activités disponibles organisées
montage reçu Des émissions
numériques (reportage,
dossiers de
presse.. ) sont
produites
23- former 90 X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Site web 90 points focaux Les points Les points 12 373 320
points focaux de financières, DRSP et sont formés focaux formés focaux formés
site web du matérielles et Districts qui Rapport de sont mettent en ligne
niveau central, humaines disposent de supervision opérationnels des articles de
régional et points leurs structures
districts focaux sur le site web
formés MSP
Sous total 3 689 913 700
AXE STRATEGIQUE 4 : RENFORCER LE SUIVI, L’EVALUATION ET L’OPERATIONNALISATION DE LA
COMMUNICATION
Tableau 10 : Objectif spécifique : D’ici fin 2020, assurer l’opérationnalisation, le suivi et l’évaluation des activités de communication à tous
les niveaux.

Activités Ressources Responsables Indicateurs Sources de Résultats Coûts


Période vérification
2 2 2 2 2 Résultats Résultats à Résultats à
0 0 0 0 0 immédiats court terme long terme
1 1 1 1 2 (produits) (effet) (impact)
6 7 8 9 0
1- Assurer un X X X X X Techniques, Responsable Nombre de Rapports de Les suivis sont Les Les actions 96 340 000
suivi (semestriel matérielles, de chaque suivi supervision assurés insuffisances sont
au niveau central financières structure effectué par Rapports relevées et efficaces
et trimestriel au et humaines niveau d’activités, corrigées
niveau régional) Procès-
de la mise en verbaux
œuvre du plan
stratégique à tous
les niveaux
2- Organiser un X Techniques, La DAID/RP, Nombre Rapports Un atelier est Les techniques Les 17 000 000
atelier matérielles, le comité d’atelier d’activités, organisé d’élaboration indicateurs
d’élaboration des financières organisé Procès- des indicateurs pertinents et
indicateurs en et humaines verbaux en matière de efficaces
matière de communication
communication maitrisées
3- Organiser un X Techniques, DAID/RP Atelier Rapports Un atelier est Les techniques La 18 000 000
atelier matérielles, organisé d’activités, organisé d’élaboration et communicati
d’élaboration et financières Procès- de confection on bien
confection des et humaines verbaux des outils et suivie et
outils et supports supports de évaluée et
de suivi et suivi et efficace
évaluation en évaluation en
matière de matière de
communication communication
maitrisés
4- Vulgariser les X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre Rapports Les outils et Utilisation de Actions de 13 000 000
outils et supports financières, d’outils et d’activités, supports de ces outils et communicati
de la matérielles supports Procès- communication supports on efficaces
communication et humaines vulgarisés verbaux vulgarisés
5- Doter la X Techniques, SG Nombre de Bons d’achat Les 2 deux Le suivi et Actions de 40 000 000
DAID/RP de financières, véhicule et véhicules sont l’évaluation communicati
deux véhicules matérielles acquit d’acquisition acquis bien menés on efficaces
pour le suivi des et humaines
actions de
communication
6- Réaliser chaque X X X X X Techniques, DAID/RP Nombre de Rapports Des recherches Prise en charge Maitrise du 15 000 000
année une financières, recherches d’activités, opérationnelles du problème problème et
recherche matérielles réalisées Procès- sur un solution
opérationnelle sur et humaines verbaux problème de durable
un problème de communication
communication réalisées
7- Réaliser deux X X Techniques, DAID/RP Nombre Rapports Le plan est Le PSNIC est La 14 000 000
évaluations (à mi- financières, d’évaluation d’activités, évalué à mi- exécuté coordination
parcours et finale) matérielles s réalisées Procès- parcours et à la de la
du PSNIC et humaines verbaux fin communicati
on du MSP
est effective,
les actions
de
communicati
on efficaces
Sous total 4 223 343 000
Total 1 875 340 680

Imprévus 187534068
10%
Total 2 062 874 748
général
8- Mécanismes de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation
La mise en œuvre du plan stratégique national intégré de communication en santé s’effectuera
dans le cadre du planning opérationnel ci-dessus et d’opérationnalisation ci-après :

8.1. Acteurs de la mise en œuvre

8.1.1. Structure chargée de la coordination


La Direction des Archives, de l’Information, de la Documentation et des Relations Publiques
(DAID/RP) coordonne la mise en œuvre du plan stratégique national de communication en
santé. De ce fait, la DAID/RP assure le leadership de la coordination et de la mise en œuvre
de cette stratégie avec l’appui des autres structures du MSP.

8.1.2. Structures impliquées dans la mise en œuvre


 Les départements ministériels impliqués dans la promotion de la santé ;
 L’Assemblée Nationale ;
 Les partenaires techniques et financiers ;
 La Société civile, les syndicats ;
 Les Associations, les ONG et les Réseaux ;
 Toutes autres structures intervenant dans la promotion de la santé.

8.2- Modalités de mise en œuvre


Le mécanisme de mise en œuvre de ce plan respectera les procédures du gouvernement
Nigérien à travers le Ministère de la santé publique. Ainsi, la Direction des Archives, de
l’Information, de la Documentation et des Relations Publiques étant en charge de la
coordination se chargera de la coordination de la mise en œuvre de ce plan stratégique au
niveau national. L’élaboration des plans d’actions annuels de communication basés sur ce
plan stratégique seront faites à tous les niveaux avec l’appui du niveau central.
Tous les partenaires seront impliqués et apporteront leurs contributions dans la mise en œuvre
et la réussite des différentes stratégies déterminées dans ce plan.

Seront également associés à la mise en œuvre et le suivi des interventions de communication


les ONG locales, les structures à base communautaire, les associations reconnues, les leaders
traditionnels/religieux et les relais communautaires.

78
8.2.1- Coordination et la mise en œuvre
La coordination et la mise en œuvre du plan stratégique national intégré de communication
en santé seront assurées par la Direction des Archives, de l’Information, de la Documentation
et des Relations Publiques. Ce qui permettra d’harmoniser les activités de communication de
toutes les structures du MSP afin de créer une synergie dans les actions.

Sur le plan opérationnel, la coordination de la production des outils et matériaux de


communication, la gestion du fonds documentaire en relation avec la stratégie, l’inventaire
des supports, produits de formation, seront assurés par la division communication de la
DAID/RP. A cet effet, elle aura pour tâches :

1. D’élaborer le plan d’action annuel et en assurer la mise en œuvre et le suivi;


2. De veiller à l’élaboration des messages et supports CCC/CI en collaboration avec les
autres structures du MSP et les partenaires ;
3. De veiller à la prise en compte des activités du plan stratégique national intégré de
communication en santé dans les plans opérationnels des autres structures du MSP;
4. De contribuer au plaidoyer pour la mobilisation des ressources.

5. De réaliser des enquêtes et des recherches opérationnelles en matière de


communication.

8.3- Mécanismes de suivi et d’évaluation


Des missions de supervision trimestrielles seront prévues pour le niveau régional et le niveau
communautaire sera supervisé au moins une fois par mois par l’Equipe Cadre de District.
Des supports seront élaborés pour les besoins de la documentation des expériences et des
activités de communication planifiées et mises en œuvre. Ce qui permettra d’avoir les
informations des différentes régions afin de mieux résoudre les éventuels problèmes de
communication.
Les outils de suivi et d’évaluation seront élaborés aussi bien pour les activités de routine que
pour les évaluations et les enquêtes internes et externes. Les indicateurs de communication
seront élaborés, révisés et mis à jour régulièrement. Ils seront adaptés aux différentes activités
et aideront à la mise en œuvre des plans d’actions à tous les niveaux.

8.3.1- Le suivi
Le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique national intégré de communication en santé
est une activité continue de la DAID/RP. Il doit permettre de relever tous les indicateurs de
communication en santé. Il se fera à travers :

79
- Les rapports d’activités (missions, rapports mensuels d’activités) ;
- Le monitorage
- Les recherches opérationnelles

8.3.2- L’évaluation
Les évaluations seront faites conjointement avec les différentes structures du MSP et les
partenaires ; (commanditaires, bénéficiaires, bailleurs du fonds) en utilisant les techniques
suivantes.

 Etudes d’audiences ;

 Enquêtes;

 Revues ;

 Evaluation à mi-parcours (interne et externe) ;

 Evaluation finale (interne et externe) ;

8.3.3- Outils de suivi et d’évaluation


Pour assurer le suivi et l’évaluation, les intervenants utiliseront les outils suivants, qui seront
au préalable harmonisés, adaptés et validés. Il s’agit :
- des grilles d’analyses ;
- des grilles d’observations ;
- des fiches d’enquêtes ;
- des rapports d’évaluations ;
- des supports de communication ;
- des bordereaux de réception des supports de communication.

8.4- Ressources
Des ressources conséquentes seront dégagées pour la mise en œuvre des activités de suivi et
évaluation aussi bien sur le plan humain, financier et matériel. Le financement sera assuré par
le Gouvernement et les partenaires techniques et financiers.

80
CONCLUSION
L’amélioration de la santé et du bien-être des populations nigériennes a toujours été une
préoccupation du Gouvernement avec l’appui de l’ensemble de ses partenaires au
développement. Aussi, dans un contexte où le Niger fait face, de façon récurrente, à des
catastrophes engendrant le plus souvent des conséquences sanitaires de divers ordres cette
préoccupation devient plus pressante.
Conscient de la place qu’occupe la communication dans le dispositif de gestion et de prise en
charge des problèmes de santé, le MSP a vu juste en se dotant d’un plan stratégique national
intégré de communication en santé. Ce plan permet de mieux définir les orientations à mettre
en œuvre et assurer plus d’efficacité dans les interventions.
Le présent plan qui a été élaboré grâce à l’appui technique et financier de la Coopération
Espagnole, se propose d’être un outil de référence pour non seulement asseoir une visibilité et
une coordination de la communication du MSP, mais aussi de conduire à bien les
interventions stratégiques de communication le plus efficacement possible.
Les comportements souhaités et les recommandations stratégiques soulignés dans ce
document doivent servir de référence à l’ensemble des acteurs, afin de réussir une parfaite et
utile coordination des actions de communication du MSP.
Chaque acteur est donc invité à en faire sien et œuvrer à ce que la communication la du MSP
soit parfaitement coordonnée, que les informations provenant de chaque entité soient
disponibles et connues de tous pour le bien de l’efficacité des actions et pour le bien des
populations.

81
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
I- Ouvrages généraux8
1- J. F. CHANLAT, F. SEGUIN, L'analyse des organisations. Tome 2 : Les composantes
de l'organisation, Boucherville : Gaëtan Morin Editeur, 1987.
2- BARTOLI A. Communication et organisation pour une politique générale cohérente,
Les Editions d'Organisation, 1991.
3- EDMOND MARC, Relations et communications interpersonnelles, éd. DUNOD,
Paris, 2008.
4- JEAN LOHISSE, La communication. De la transmission à la relation, éd. De Boeck
université, Bruxelles, 2001.
5- JEROME LEFEUVRE, La Process communication, InterEdition, DUNOD, Paris,
2007.
6- LAYOLE, G., Dénouer les conflits professionnels, Paris, Ed. d’Organisation, 1984.
7- LILIANE DEMONT-LUGOL et al, Communication des entreprises. Stratégies et
pratiques, éd. Armand Colin, Paris, 2009.

II- Plans et stratégies de communication du MSP9

1. DRSP de Maradi, Plan de communication du district sanitaire de la ville de Maradi


dans le cadre de la lutte contre le choléra, Avril 2014.
2. DRSP de Maradi, Plan stratégique intégré de communication sur la vaccination, Mai
2008.
3. DRSP de Maradi, District sanitaire de Tessaoua, Plan de communication choléra, Juin
2013.
4. DRSP-Niamey, Plan régional de communication sur la méningite, Avril 2015.
5. DRSP-Niamey, Plan de communication de lutte contre le choléra, Aout 2015.
6. DRSP de Tillabéry, Plan de communication en faveur de la lutte contre le choléra, Juin
2012.
7. DRSP Zinder, Plan de communication en appui à la prévention du choléra dans la
région de Zinder, Avril 2014.
8. MSP : Plan de Communication choléra mai 2014.
9. MSP, Plan de développement sanitaire (PDS) 2011-2015, Janvier 2011.
10. MSP, DSRE, Plan de communication de lutte contre la méningite, Avril 2015.

8
Ouvrages de communication consultés.
9
Documents de communication des différents démembrements du MSP consultés.

82
11. MSP, Projet de politique nationale de santé (2016-2035), Juillet 2015.
12. MSP, Plan stratégique multisectoriel d’élimination du choléra au Niger 2015-2019,
Mars 2015.
13. MSP, Audit organisationnel et fonctionnel du MSP du Niger.
14. MSP, DHP/ES, Programme national d’éducation pour la santé.
15. MSP, PNSO, Plan de communication pour la lutte contre la cécité (2009-2015)
16. MSP, PNSO, Stratégie de communication pour la lutte contre le GLAUCOME.
17. MSP, PNLCMNT, Plan de communication national de lutte contre les maladies non
transmissibles, Aout 2013.
18. MSP, PNLCC, Plan de communication pour l’élimination du trachome cécitant,
Novembre 2009.
19. MSP, Plan de communication pour la lutte contre la tuberculose au Niger (2015-2017),
Décembre 2014.
20. MSP, Plan stratégique de communication institutionnelle du ministère de la sante
publique, Aout 2015.
21. MSP, Arrêté portant organisation des Services Centraux du Ministère de la Santé
Publique et déterminant les attributions de leurs responsables.
22. MSP, DSRE, Plan stratégique de communication en appui à la prévention et à la
gestion des situations d’urgence sanitaires au Niger (2016-2020), Juin 2015.
23. MSP, DSRE, Rapport de la gestion de l’épidémie de la méningite de 2015 au Niger
24. MSP, Direction de la Nutrition, Plan intégré de communication pour la nutrition (2012
– 2016), Janvier 2012.
25. MSP, DI, Plan intégré de communication : Pour la vaccination systématique, les
Activités de Vaccination supplémentaires, la Surveillance des maladies cibles et
l’introduction de nouveaux vaccins (2011-2015), Aout 2011.
26. Niger, Programme National de Lutte contre le Paludisme, Plan intégré de
communication pour la lutte contre le paludisme 2011-2015, Juillet 2010.
27. Niger, plans de communication national et régionaux les de lutte contre le Choléra,
2012.
28. Plan intégré de communication nutritionnelle pour la promotion des bonnes pratiques
au Niger, draft 0, 2011-2015.
29. Stratégie nationale de communication pour l’utilisation correcte et régulière des
moustiquaires imprégnées d’insecticide de longue durée (MIILD) chez les femmes
enceintes et les enfants de moins de 5 ans au Niger, Décembre 2008.

83
Table des matières

Liste des sigles ------------------------------------------------------------------------------ II

Liste des tableaux -------------------------------------------------------------------------- IV

Sommaire ----------------------------------------------------------------------------------- V

INTRODUCTION --------------------------------------------------------------------------- 1

I- JUSTIFICATION ------------------------------------------------------------------------- 4

II- METHODOLOGIE ET DIFFICULTES RENCONTREES ------------------------------- 7

1- Méthodologie----------------------------------------------------------------------------------------- 7
2- Difficultés rencontrées ------------------------------------------------------------------------------ 7
III- CONTEXTE NATIONAL --------------------------------------------------------------- 9

1- Données physiques ---------------------------------------------------------------------------------- 9


2- Les données démographiques ---------------------------------------------------------------------- 9
3- Les données socioculturelles et éducatives ----------------------------------------------------- 10
4- Les données administratives ---------------------------------------------------------------------- 11
5- Les données économiques ------------------------------------------------------------------------- 11
6- Organisation du système de santé du Niger----------------------------------------------------- 12
IV- ANALYSE DE LA COMMUNICATION DU MSP ----------------------------------- 13

1- Analyse du dispositif organisationnel et institutionnel ---------------------------------------- 13


2- La situation de la communication ---------------------------------------------------------------- 18
2.1- La communication institutionnelle --------------------------------------------------------- 18
2.1.1- La communication interne -------------------------------------------------------------- 18
2.1.2- La communication externe -------------------------------------------------------------- 26
2.1.3- La communication de crise -------------------------------------------------------------- 35
2.2- La communication pour un changement de comportement ----------------------------- 38
2.3- Forces, faiblesses, opportunités et menaces ----------------------------------------------- 41
3- Problème à résoudre -------------------------------------------------------------------------------- 48
V- CARDE STRATEGIQUE -------------------------------------------------------------- 49

1- Problèmes de communication identifié ---------------------------------------------------------- 49

84
2- Les comportements souhaités --------------------------------------------------------------------- 53
3- Les recommandations stratégiques --------------------------------------------------------------- 55
4- Les principales cibles ------------------------------------------------------------------------------ 56
5- Vision, but, objectifs de la stratégie -------------------------------------------------------------- 57
6- Axes stratégiques et activités --------------------------------------------------------------------- 58
7- Planning opérationnel ------------------------------------------------------------------------------ 62
8- Mécanismes de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation ------------------------------------- 78
8.1. Acteurs de la mise en œuvre ----------------------------------------------------------------- 78
8.1.1. Structure chargée de la coordination -------------------------------------------------- 78
8.1.2. Structures impliquées dans la mise en œuvre ------------------------------------------- 78
8.2- Modalités de mise en œuvre ----------------------------------------------------------------- 78
8.2.1- Coordination et la mise en œuvre ------------------------------------------------------ 79
8.3- Mécanismes de suivi et d’évaluation ------------------------------------------------------- 79
8.3.1- Le suivi ------------------------------------------------------------------------------------ 79
8.3.2- L’évaluation ------------------------------------------------------------------------------- 80
8.3.3- Outils de suivi et d’évaluation ---------------------------------------------------------- 80
8.4- Ressources -------------------------------------------------------------------------------------- 80
CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------- 81

Références bibliographiques --------------------------------------------------------------- 82

Table des matières ------------------------------------------------------------------------- 84

ANNEXES -------------------------------------------------------------------------------- 86

..

85
ANNEXES

86
87
Liste des annexes
Annexe n°1 : Fiche thématique d’entretien à l’intention des responsables du MSP
Annexe n°2 : Guide d’entretien destiné aux services centraux du MSP
Annexe n°3 : Guide d’entretien destiné aux responsables de la DAID/RP
Annexe n°4 : Guide d’entretien destiné aux responsables des DRSP
Annexe n°5 : Questionnaire destiné aux responsables et aux communicateurs des DRSP,
districts sanitaires et autre centres de santé
Annexe n°6 : Questionnaire destiné aux Responsables du Ministère de la santé publique du
Niger (SG, DG)
Annexe n°7 : Questionnaire destiné aux acteurs de la société civile, Syndicats, ONG,
Association du secteur de la santé
Annexe n°8 : Questionnaire destiné aux partenaires du Ministère de la Santé
Annexe n°9 : Quelques exemples de grilles de suivi et évaluation

88
Annexe n°1

Fiche thématique d’entretien à l’intention des responsables du MSP

Thème1 : Présentation de l’institution ;

Thème 2 : La communication antérieure et actuelle (interne et externe)

Thèmes 3 : Bilan de la communication antérieure et actuelle (Forces et


Faiblesses);

Thème 4 : Communication de crise

Thème 5 : Les suggestions des différents responsables-acteurs pour l’atteinte


des objectifs du MSP par la communication. Correction des faiblesses.

Thème 6: Les attentes des différents responsables à l’issue de cette assistance


technique.

89
Annexe n°2

Guide d’entretien n01

(Destinés aux services centraux du MSP)

Le MSP du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de l’Information de la


Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude visant
à produire un plan stratégique national intégré de communication en santé et a fait appel à
un consultant pour cela.

Cet entretien que nous engageons avec vous rentre dans ce cadre et surtout de celui d’une
étude approfondie de la communication au sein des différentes composantes du MSP, étude
devant conduire à la proposition d’un plan stratégique national intégré de communication
en santé. Cela devrait permettre d’identifier les différentes forces et éventuellement des
insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des corrections et surtout de proposer
un plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations
récoltées puissent permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du
MSP. Nous vous garantissons la discrétion totale relativement à vos propos et que tout ce
que vous allez nous dire restera dans le cadre strict de cette étude (vos propos enregistrés
seront détruits après l’étude). Aussi, nous vous demandons de bien vouloir accepter que vos
propos soient enregistrés afin de garantir la fiabilité de nos données.

I- Les questions relatives à l’organisation administrative des


directions et services centraux du MSP
1- Rappelez-nous brièvement les missions et les activités du MSP.
2- Quels sont les différents démembrements du MSP et leurs domaines de compétence,
leurs attributions ?
3- Y a-t-il des difficultés relatives au fonctionnement de l’institution (MSP) ?

II- Questions relatives à la communication antérieure du MSP


1- Comment se présentait la communication du MSP depuis toujours ?
2- La division chargée de la communication existe-telle depuis longtemps ? Quels sont ses attributions ?
3- Y a-t-il eu une stratégie de communication intégrée ou autre mise en œuvre au MSP ?

90
4- Quels sont les moyens, les outils et canaux de cette communication ?
5- Quels sont les partenaires du MSP en matière de communication ?
6- Quelle appréciation faites-vous de cette communication ?

III- Questions relatives à la communication interne actuelle


1. Comment se présente actuellement la communication du MSP?
2. Quels sont les outils et moyens de communication que vous utilisez pour informer le personnel ?
3. Avez-vous le sentiment que l’information circule-t-elle bien au niveau de votre organisation ? (si oui
cela suppose qu’il y’a les trois niveaux d’informations : descendant, ascendant, horizontal)
4. Comment appréciez-vous la circulation de l’information au sein de votre institution ?
Circule bien……… Circule mal…………Circule assez bien……………………….
Selon la réponse relevez les forces ou faiblesses :………………………………………
5. Les responsables hiérarchiques sont-ils toujours informés à temps après l’exécution d’une activité ?
Oui NON Si oui par quels canaux ?

Compte Rendu…... Bouche Oreille…., Rapport…, Autres à préciser…………

6. Votre institution a des démembrements (DRSP) au niveau des chaque région du pays. Comment vous
communiquez avec eux ? les moyens, les canaux... ?

IV- Questions relatives à la communication externe actuelle


1. Quelles sont les différentes cibles externes de la communication du MSP ?
2. Quels sont les supports de communication que vous utilisez pour communiquer avec l’extérieur ?
(Populations, partenaires)
3. Comment le public externe apprécie-t-il vos activités ?
4. Par quel moyen faites-vous connaître votre activité au public ?
5. Avez-vous une fois organisé une journée porte ouverte pour faire connaître votre institution ?
6. Disposez-vous d’un moyen permettant de savoir si le message est passé ?

V- Communication de crise
1) Vous avez certainement eu à gérer une situation de crise ? Donnez un exemple.
2) Comment vous avez géré cette crise, avec quelle stratégie, quels moyen et quel message (s’il
communiquer à l’interne et à l’externe)?
3) Votre communication a-t-elle permis de juguler la crise ?

VI- Bilan
1) Quel bilan faites-vous de la communication antérieure et actuelle de votre institution ?
2) Quels sont selon vous les atouts et les insuffisances de la communication du MSP ?
3) Quelles suggestions faites-vous pour parfaire la communication du MSP ?

91
Annexe n°3

Guide d’entretien n02


(Destiné aux responsables de la DAID/RP)

Le MSP du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de l’Information de la


Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude visant
à produire un plan stratégique national intégré de communication en santé et a fait appel à
un consultant pour cela.

Cet entretien que nous engageons avec vous rentre dans ce cadre et surtout de celui d’une
étude approfondie de la communication au sein des différentes composantes du MSP, étude
devant conduire à la proposition d’un plan stratégique national intégré de communication
en santé. Cela devrait permettre d’identifier les différentes forces et éventuellement des
insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des corrections et surtout de proposer
un plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations
récoltées puissent permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du
MSP. Nous vous garantissons la discrétion totale relativement à vos propos et que tout ce
que vous allez nous dire restera dans le cadre strict de cette étude (vos propos enregistrés
seront détruits après l’étude). Aussi, nous vous demandons de bien vouloir accepter que vos
propos soient enregistrés afin de garantir la fiabilité de nos données.

A- Les questions relatives à l’organisation administrative de la DAID/RP.


Faites-nous une présentation de votre institution (direction, service, division...)

4- Son historique (création)... ?


5- Son organisation administrative... ?
6- Son fonctionnement... ?
7- Ses missions... ?
8- Quels sont ses objectifs ?
9- Quels sont les domaines d’interventions de votre structure ?
10- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez pendant votre activité ?
11- Quels sont vos principaux partenaires (internes et externes en matière de
communication) ?

92
B- Les questions relatives à la manière de mener la communication
 Communication antérieure
12- Faites-nous une présentation de la communication dans le passé.

1- Comment se présentait votre communication à l’interne et à l’externe ?


2- Quels sont les moyens médias et hors médias de communication que vous employez pour
communiquer dans le passé?
3- Quelles sont vos cibles ? Pensez-vous que les cibles comprenaient-elles bien le contenu et les
messages qu’elles reçoivent ?
4- Les messages étaient-ils bien reçus et compris par les cibles ?
5- Les moyens de communication utilisés conviennent-ils aux cibles et aux réalités locales ?
6- Les cibles participent-elles activement aux activités de communication ?
7- Les activités de communication ont elles contribué à trouver des solutions aux préoccupations de
la cible ?
8- Dans les cas des campagnes de sensibilisation, les participants s’exprimaient-ils librement et
fréquemment au cours des activités de communication ?
9- Les activités de communication permettent-elles d’atteindre les objectifs du MSP?

 Communication actuelle
13- Faites une présentation de la communication actuelle.

1) Comment se présente actuellement votre communication à l’interne et à l’externe ?


2) Les techniques, les moyens (médias et hors médias), les outils, les canaux...,
3) Quelles sont les principales cibles de votre communication?
4) Les atouts de la communication actuelle ?
5) Les faiblesses de votre communication actuellement ?
 La nature de la communication et difficultés
1) Votre communication est-elle une communication intégrée ou sectorielle, constante ou
circonstancielle... ?
2) Comment se passe votre communication avec les DRSP ?
3) Parlez-nous à présent des difficultés relatives à la communication que vous rencontrez.

C- Questions relatives à la communication pour le changement de


comportement en direction des populations cibles
1) Avez-vous une CCC en direction des agents du MSP ? Des populations ?
2) Quels sont les stratégies, les moyens et les outils que vous utilisez pour la CCC ?
3) Les moyens de Communication employés sont-ils bien adaptés aux réalités des populations cibles ?
4) Les populations cibles comprennent-elles bien le contenu et les messages des activités ?
5) Les cibles participent-elle activement aux activités de communication ?

93
6) L’initiative de communication-sensibilisation est-elle élaborée en réponse à une demande provenant
de la cible elle-même ou d’une situation particulière?
7) Est-ce que les cibles considèrent que le problème en question est important ?
8) Les causes du problème sont-elles toujours analysées à l’avance ?
9) Quelles sont les chances de succès de l’initiative ?
10) Les cibles ont elles participé à la planification de l’initiative ?
11) Les participants s’expriment-ils librement et fréquemment au cours des activités de communication ?
12) Quelle appréciation faites-vous des résultats après une campagne de communication-sensibilisation ?
13) Disposez-vous d’un moyen pour mesurer l’efficacité de votre communication ?

D- Communication de crise
4) Vous avez certainement eu à gérer une situation de crise ? Donnez un exemple.
5) Comment vous avez géré cette crise, avec quelle stratégie, quels moyen et quel message (s’il
communiquer à l’interne et à l’externe)?
6) Votre communication a-t-elle permis de juguler la crise ?

E- Bilan
1) Quel bilan faites-vous de la communication antérieure et actuelle de votre institution ?
2) Quels sont selon vous les atouts et les faiblesses de votre communication de façon générale ?
3) Quelles suggestions faites-vous pour parfaire la communication du MSP ?

94
Annexe n°4

Guide d’entretien n03


(Destiné aux responsables des DRSP)

Le MSP du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de l’Information de la


Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude visant
à produire un plan stratégique national intégré de communication en santé et a fait appel à
un consultant pour cela.

Cet entretien que nous engageons avec vous rentre dans ce cadre et surtout de celui d’une
étude approfondie de la communication au sein des différentes composantes du MSP, étude
devant conduire à la proposition d’un plan stratégique national intégré de communication
en santé. Cela devrait permettre d’identifier les différentes forces et éventuellement des
insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des corrections et surtout de proposer
un plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations
récoltées puissent permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du
MSP. Nous vous garantissons la discrétion totale relativement à vos propos et que tout ce
que vous allez nous dire restera dans le cadre strict de cette étude (vos propos enregistrés
seront détruits après l’étude). Aussi, nous vous demandons de bien vouloir accepter que vos
propos soient enregistrés afin de garantir la fiabilité de nos données.

F- Les questions relatives à la structure d’accueil.


1. Présentation

Faites-nous une présentation de votre institution (direction, service, division...)

14- Son historique (création)... ?


15- Ses missions... ?
16- Quels sont ses objectifs ?
17- Son organisation administrative... ?
18- Son fonctionnement... ?
19- Quels sont les domaines d’interventions de votre structure ?
20- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez pendant vos activités ?
21- Quels sont vos principaux partenaires (internes et externes)?

95
VII- Questions relatives à la communication interne actuelle
7. Comment se présente actuellement la communication au sein de votre direction ?
8. Quels sont les outils de communication que vous utilisez pour informer le personnel ?
9. L’information circule-t-elle bien au niveau de votre organisation ? (si oui cela suppose qu’il y’a les trois
niveaux d’informations : descendant, ascendant, horizontal)
10. Comment appréciez-vous la circulation de l’information au sein de votre institution ?
Circule bien……… Circule mal…………Circule assez bien……………………….
Selon la réponse relevez les forces ou faiblesses :………………………………………
11. Les responsables hiérarchiques sont-ils toujours informés à temps après l’exécution d’une activité ?

Si oui par quels canaux ?

Compte Rendu…, Bouche Oreille…, Rapport………, Autres à préciser……………

Si non pourquoi ?

12. Votre institution a des démembrements (DDSP) au niveau des chaque département de la région.
Comment vous communiquez avec eux ? les moyens, les canaux... ?
13. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez en matière de communication interne ?

VIII- Questions relatives à la communication externe actuelle


7. Quelles sont les différentes cibles externes de la communication de votre Structure ?
8. Quels sont les supports de communication que vous utilisez pour communiquer avec l’extérieur ?
(Populations, partenaires)
9. Comment le public externe apprécie-t-il vos activités ?
10. Par quel moyen faites-vous connaître votre activité au public ?
11. Avez-vous une fois organisé une journée porte ouverte pour faire connaître votre institution ?
12. Avez-vous des partenaires externes qui soutiennent vos actions de communication ?
13. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez en matière de communication externe?

IX- Les questions relatives à la manière de mener la communication


1- Communication antérieure et actuelle
22- Faites-nous une présentation comparative sommaire de la communication dans le passé
et actuellement.
2- La nature de la communication
23- Votre communication est-elle intégrée, globale ou sectorielle ?
24- Constante ou circonstancielle... ?

96
X- Questions relatives à la communication pour le changement de
comportement (CCC) en direction des populations cibles
14) Avez-vous l’habitude de mener des actions de communication pour un changement de
comportement ?
15) Dans le cadre de la communication pour le changement de comportement, quels les stratégies, les
moyens, les outils et autre approches que vous utilisez ?
16) Les moyens de Commination employés sont-ils bien adaptés aux réalités des populations cibles ?
17) Les populations cibles participent-elle activement aux activités de communication ?
18) L’initiative de communication-sensibilisation a-t-elle été élaborée en réponse à une demande
provenant de la communauté elle-même ou d’une situation particulière?
19) Les populations considèrent-elles que le problème en question est important ?
20) Les causes du problème sont-elles analysées et expliquées aux populations ?
21) Au cours d’une campagne de sensibilisation les participants s’expriment-ils librement et fréquemment
au cours des activités de communication ?
22) Les populations cibles comprennent-elles bien le contenu et les messages des activités ?
23) Par quel vous mesurez le degré de compréhension et d’adhésion des populations cibles ?

XI- Communication de crise


1) Vous avez certainement eu à faire face à une situation de crise ? Donnez-nous un exemple..!
2) Comment vous avez géré cette crise, avec quelle stratégie, quels moyen et quel message (s’il
communiquer à l’interne et à l’externe)?
3) Votre communication a-t-elle permis de juguler la crise ?

XII- Bilan
4) Quel bilan faites-vous de la communication antérieure et actuelle de votre institution ?
5) Quels sont selon vous les atouts et les faiblesses de votre communication de façon générale ?
6) Quelles suggestions faites-vous pour parfaire la communication du MSP

97
Annexe n°5

Questionnaire
(Destiné aux responsables et aux communicateurs des DRSP, districts sanitaires et autre
centres de santé)

Le MSP du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de l’Information de la Documentation et des
Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude visant à produire un plan stratégique national
intégré de communication en santé et a fait appel à un consultant pour cela.

Ce questionnaire que nous vous soumettons rentre dans ce cadre et surtout de celui d’une étude approfondie
de la communication au sein des différentes composantes du MSP. Cette étude conduira à l’élaboration d’un
plan stratégique national intégré de communication en santé. Cela devrait permettre d’identifier les
différentes forces à améliorer et éventuellement des insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des
corrections et surtout de proposer un plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations récoltées puissent
permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du MSP. Aussi nous vous demandons de
bien vouloir répondre clairement aux questions ci-dessous.

I- Votre Présentation
Age :………………. Sexe :…………………………………..

Niveau de formation………………….. Diplôme : ………………………………………..

Fonction actuelle…………………………… Fonction antérieure……………………………

Votre structure …………………………………………….

II- Questions relatives à la communication interne actuelle de votre


structure
14. Comment se présente actuellement la communication au sein de votre structure ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

15. Quels sont les outils de communication que vous utilisez pour informer le personnel ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

98
16. L’information circule-t-elle bien au niveau de votre organisation ? OUI ou NON… ? (si oui cela suppose
qu’il y’a les trois niveaux d’informations : descendant, ascendant, horizontal) OUI ou NON ? encerclez
votre réponse.
17. Comment appréciez-vous la circulation de l’information au sein de votre institution ? (Faites une croix
devant votre réponse).
Circule bien……… Circule assez bien…………… Passable………. Circule mal…………
Selon la réponse relevez les forces ou faiblesses :

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………..

18. Les responsables hiérarchiques sont-ils toujours informés à temps après l’exécution d’une activité ?

Si OUI par quels canaux ? (Faites une croix devant votre réponse)

Compte Rendu…, Bouche Oreille…, Rapport………, Autres à préciser……………

Si NON pourquoi ?

...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................................

19. Votre structure a, avec d’autres structures du domaine de la santé, des relations de communication.
Comment se passe cette communication ? avec quels moyens, les canaux... ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

20. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez en matière de communication interne ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

III- Questions relatives à la communication externe actuelle


14. Quelles sont les différentes cibles externes de la communication de votre Structure ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

15. Quels sont les supports de communication que vous utilisez pour communiquer avec l’extérieur ?
(Populations, partenaires)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

16. Comment le public externe apprécie-t-il vos activités ?

99
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

17. Par quel moyen faites-vous connaître votre activité au public ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

18. Avez-vous des partenaires externes qui soutiennent vos actions de communication ? Si OUI citez-les !

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

19. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez en matière de communication externe?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

IV- Les questions relatives à la manière de mener la communication


3- Communication antérieure et actuelle
25- Faites-nous un bref aperçu comparatif de votre communication actuelle et passée.
(Facultatif)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

4- La nature de la communication
26- Votre communication est-elle intégrée, globale ou sectorielle ? Justifiez votre réponse !

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
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27- Constante ou circonstancielle... ? Justifiez votre réponse !

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5- Vos actions et/ou plans de communication s’inspirent-ils des actions et/ou plans du niveau
central ? OUI ou NON ? Justifiez votre réponse !

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100
V- Questions relatives à la communication pour le changement de
comportement (CCC) en direction des populations cibles
24) Avez-vous l’habitude de mener des actions de communication pour un changement de
comportement ? OUI……. ou NON……. ? (Faites une croix devant votre réponse).
25) Dans le cadre de la communication pour le changement de comportement, quels sont les stratégies,
les moyens, les outils et autres approches que vous utilisez ?

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26) Les moyens de Commination employés sont-ils bien adaptés aux réalités des populations cibles ? OUI
ou NON ou APPROXIMATIFS? Justifiez votre réponse !

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27) Les populations cibles participent-elle activement aux activités de communication ?

OUI ou NON ? Justifiez votre réponse !

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28) L’initiative de communication-sensibilisation a-t-elle été élaborée en réponse à une demande


provenant de la communauté elle-même ou d’une situation particulière? Justifiez votre réponse !

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29) Les populations considèrent-elles que le problème en question est important ? OUI ou NON ? Justifiez
votre réponse !

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30) Les causes du problème sont-elles analysées et expliquées aux populations ? OUI ou NON ?

Justifiez votre réponse !

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101
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31) Au cours d’une campagne de sensibilisation, les participants s’expriment-ils librement et fréquemment
au cours des activités de communication ?

Justifiez votre réponse !

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32) Les populations cibles comprennent-elles bien le contenu des messages de vos activités de
sensibilisation ?

Justifiez votre réponse !

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33) Par quel (s) moyen(s) vous mesurez le degré de compréhension et d’adhésion des populations cibles ?

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VI- Communication de crise


4) Vous avez certainement eu à faire face à une situation de crise ? Donnez-nous un exemple..!

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5) Comment vous avez géré cette crise, avec quelle stratégie, quels moyen et quel message (s’il faut
communiquer à l’interne et à l’externe)?

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6) Votre communication a-t-elle permis de juguler la crise ? OUI ou NON ou PASSABLEMENT ?

Justifiez votre réponse !

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102
VII- Bilan
7) Quel bilan faites-vous de la communication de votre institution ?

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8) Quels sont, selon vous, les atouts et les faiblesses de votre communication de façon générale ?

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9) Quelle appréciation avez-vous de la communication du MSP dans son ensemble ?

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10) Quelles suggestions faites-vous pour coordonner et rendre plus cohérente la communication du MSP ?

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103
Annexe n°6

Questionnaire
(Destiné aux Responsables du Ministère de la santé publique du Niger (SG, DG))

Le Ministère de la Santé Publique(MSP) du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de


l’Information de la Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude
visant à produire un plan stratégique national intégré de communication en santé et a fait appel à un
consultant pour cela.

Ce questionnaire que nous vous soumettons rentre dans le cadre de la collecte des données et surtout de celui
d’une étude approfondie de la communication au sein des différentes composantes du MSP. Les responsables
que vous êtes du MSP constituent, pour nous, une cible pertinente relativement à votre appréciation de la
communication de ce Ministère. Cette étude conduira à l’élaboration d’un plan stratégique national intégré de
communication en santé. Cela devrait permettre d’identifier les différentes forces à améliorer et
éventuellement des insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des corrections et enfin de proposer un
plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations récoltées puissent
permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du MSP. Aussi nous vous demandons de
bien vouloir répondre clairement aux questions ci-dessous.

I- Votre Présentation
Fonction actuelle…………………………………………..

Votre structure …………………………………………….

II- Questionnaire relative à votre appréciation de la communication du MSP


1) Comment appréciez-vous la communication interne à votre structure ?

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2) Comment appréciez-vous la communication de votre structure avec d’autres du MSP?

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3) Quelle appréciation faites-vous de la communication du MSP dans son ensemble ?

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4) Quelles suggestions faites vous pour rendre plus cohérente la communication du MSP ?
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Annexe n°7

Questionnaire
(Destiné aux acteurs de la société civile, Syndicats, ONG, Association du secteur de la
santé)

Le Ministère de la Santé Publique(MSP) du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de


l’Information de la Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude
visant à produire un plan stratégique national intégré de communication en santé et a fait appel à un
consultant pour cela.

Ce questionnaire que nous vous soumettons rentre dans le cadre de la collecte des données et surtout de celui
d’une étude approfondie de la communication au sein des différentes composantes du MSP. Les acteurs que
vous êtes du secteur de la santé sont des partenaires du MSP et constituent pour nous une cible pertinente
relativement à votre appréciation de la communication de ce Ministère. Cette étude conduira à l’élaboration
d’un plan stratégique national intégré de communication en santé. Cela devrait permettre d’identifier les
différentes forces à améliorer et éventuellement des insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des
corrections et enfin de proposer un plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations récoltées puissent
permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du MSP. Aussi nous vous demandons de
bien vouloir répondre clairement aux questions ci-dessous.

III- Votre Présentation


Fonction actuelle…………………………………………..

Votre structure …………………………………………….

IV- Questionnaire relative à votre appréciation de la communication du MSP


5) Comment appréciez-vous vos relations avec le MSP ?

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6) Comment appréciez-vous les actions de communication du MSP en direction des populations ?

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7) Quelles suggestions faites vous pour rendre plus cohérente la communication du MSP ?

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Annexe n°8

Questionnaire
(Destiné aux partenaires du Ministère de la santé publique du Niger)

Le Ministère de la Santé Publique(MSP) du Niger, par truchement de la Direction des Archives, de


l’Information de la Documentation et des Relations Publiques (DAID/RP), a sollicité et obtenu une étude
visant à produire un plan stratégique national intégré de communication en santé et a fait appel à un
consultant pour cela.

Ce questionnaire que nous vous soumettons rentre dans le cadre de la collecte des données et surtout de celui
d’une étude approfondie de la communication au sein des différentes composantes du MSP. Les partenaires
que vous êtes du MSP constituent, pour nous, une cible pertinente relativement à votre appréciation de la
communication de ce Ministère. Cette étude conduira à l’élaboration d’un plan stratégique national intégré de
communication en santé. Cela devrait permettre d’identifier les différentes forces à améliorer et
éventuellement des insuffisances auxquelles nous tenterons d’apporter des corrections et enfin de proposer un
plan stratégique national intégré de communication en santé.

C’est pourquoi votre collaboration est plus que nécessaire pour que les informations récoltées puissent
permettre d’avoir une situation réelle de la communication au sein du MSP. Aussi nous vous demandons de
bien vouloir répondre clairement aux questions ci-dessous.

V- Votre Présentation
Fonction actuelle…………………………………………..

Votre structure …………………………………………….

VI- Questionnaire relative à votre appréciation de la communication du MSP


8) Comment appréciez-vous vos relations avec le MSP ?

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9) Avez-vous eu à appuyer le MSP ? Si oui dans quel domaine ?

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10) Avez-vous, au moins une fois, appuyé le MSP dans sa communication ? Si oui à travers quelle
direction ?

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11) Quelle appréciation faites-vous de la communication du MSP ?

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12) Quelles suggestions faites vous pour rendre plus cohérente la communication du MSP ?

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109
Annexe n°9

Quelques exemples de grilles de suivi et évaluation


1- Grille d’analyse
Les tableaux suivants donnent un exemple synthétique de grille d'autodiagnostic de la
communication.

La stratégie de communication et l’organisation en amont

1 – La définition de votre stratégie de communication

Avez-vous mené une réflexion sur la communication de l’institution ? OUI NON

Quel est le nombre de réunions annuelles prévues à cet effet ?

0 OUI NON

1 OUI NON

Supérieur à 1 OUI NON

Estimez-vous que cette fréquence est suffisante ? OUI NON

Vos actions de communication sont-elles inscrites dans un plan ? OUI NON

Quelles ont été les cibles de ce plan de communication?

- salariés et collaborateurs OUI NON

- instances représentatives OUI NON

- partenaires techniques et financiers OUI NON

Ces cibles sont-elles impliquées en amont dans la définition du plan ? OUI NON

2 – Personnel chargé de la communication

La/les personne(s) en charge de la communication possède-t-elle(s) une OUI NON


formation et/ou des compétences spécifiques dans ce domaine ?

Est-ce qu’une formation à la communication interne est prévue ? OUI NON

3 – Le budget associé au plan de communication

Pour une année donnée, le budget communication :

110
- fait l’objet d’une réflexion et d’une discussion OUI NON

- est reporté d’une année sur l’autre sans modification OUI NON

- n’est pas pris en compte OUI NON

4 – Évaluation des actions de communication

Êtes-vous en mesure d’évaluer les résultats de vos actions de OUI NON


communication ?

Avez-vous recours à des outils de contrôle et d’évaluation statistiques de OUI NON


vos actions de

communication ?

La circulation de la communication

- La circulation de la communication orale

Avez-vous repéré des lacunes ou des erreurs dans la transmission de OUI NON

l’information orale au sein de votre structure ?

oui, lesquelles ?

Votre entreprise organise-t-elle des réunions de coordination entre la OUI NON


direction et les salariés?

- Si oui, quelle est la fréquence de ces réunions ? OUI NON

- une fois par semaine OUI NON

- une fois par mois OUI NON

- une fois par an OUI NON

Tous les salariés sont-ils invités à ces réunions ? OUI NON

Avez-vous constaté une bonne implication des cadres/manager dans la OUI NON
circulation de l’information ?

- Quels en sont les points forts

- Quels en sont les points faibles

- La circulation de la communication écrite

Avez-vous repéré des lacunes ou des erreurs dans la transmission de OUI NON

111
l’information écrite au sein de votre structure ?

- Si oui, lesquelles ?

Quels sont les documents de communication écrite mis en place :

- notes d’information OUI NON

- bulletin de liaison interne OUI NON

- compte rendu de réunion OUI NON

- aucun document OUI NON

Ces documents sont :

- affichés OUI NON

- diffusés individuellement OUI NON

- circulent librement OUI NON

Les comptes rendus d’activité de chacun des services sont :

- inexistants OUI NON

- mis à disposition de l’ensemble des salariés OUI NON

- diffusés individuellement OUI NON

L’évaluation de la communication

Quels ont été les principaux objectifs de votre communication

- L'appropriation des finalités du MSP pour chaque agent. OUI NON

- Développer la cohésion interne. OUI NON

- Mieux communiquer pour favoriser le travail en commun. OUI NON

Ont-ils été atteints ?

- L'appropriation des finalités de MSP pour chaque agent OUI NON

- Développer la cohésion interne. OUI NON

- Mieux communiquer pour favoriser le travail en commun. OUI NON

112
si non pourquoi ?

Quels ont été les principaux freins identifiés à la communication?

- Manque d’implication des responsables OUI NON

- Rétention d’information OUI NON

- Manque de moyen OUI NON

- Lourdeur des circuits de validation OUI NON

2- Grille d’observation
La grille d'observation énumère un ensemble de concepts, d'habiletés ou d'attitudes dont on
notera la présence ou l'absence. Elle est destinée à servir de façon continue pour pouvoir
évaluer une activité. On pourra mettre au point des grilles d'observations spécialisées, c'est-à-
dire destinées à évaluer une activité particulière (p. ex., les séances de formation). Cela peut
servir dans les tests de compétence. La grille d'observation reprend de multiples
caractéristiques de l'échelle d'appréciation, ce qui autorise des économies de temps
considérables.

Exemple de fiche d’observation-communication

Nom de l’observateur :

Contexte :

Date Appréciation Commentaire

Axes Activités 1 2 3 Bien Assez Passable Nul Par Par axe


bien activité

No 1 No 1

No2

No3

No4

No5

No6

No7

No8

113
No2 No 1

No2

No3

No4

No5

No6

No7

No8

No3 No 1

No2

No3

No4

No5

No6

No7

No8

No4 No 1

No2

No3

No4

No5

No6

No7

Commentair
e général

114
3- Grille d’entretien
Grille d’entretien avec les responsables de la communication

Organisation générale de la communication

1). Quelle est votre fonction exacte ?


1. En quoi consiste-t-elle ?
2. Quels sont votre formation et votre parcours ?
2). Quels sont les objectifs de la politique de communication interne de votre institution?
3). Sur quelles références de communication interne vous basez-vous ?
1. Quelles sont ses caractéristiques ?
2. Comment et par qui ces références sont-elles déterminées ?
4). Quels sont les objectifs du plan actuel de communication interne et externe du MSP ?
5). Comment ce plan a-t-il été conçu ?

1. S’appuie-t-il sur un diagnostic, sous quelle forme ?


2. Sur quelles évaluations du plan précédent s’appuie-t-il ?
3. Inclut-il des nouveaux aspects provenant de la stratégie du MSP?
4. Ce diagnostic permet-il de mettre en évidence les points forts ? Lesquels ?
5. Ce diagnostic permet-il de mettre en évidence les points faibles ? Lesquels ?
6. Ce diagnostic permet-il de mettre en évidence des dysfonctionnements, des
problèmes, des blocages...Si oui lesquels ?
7. Ce diagnostic prend-il en compte des domaines essentiels de la GRH : gestion
des compétences, qualité, quantité, ... ?
8. Comment et par qui sont arrêtés les objectifs ?
9. Quelle est l’incidence du diagnostic sur cette définition des objectifs ?
10. Pour chaque action du plan (par ordre d’importance),
1. comment les objectifs sont-ils définis ? (définition de la cible, du
message, du résultat attendu) ?
2. Comment se réalise chaque action ? (outils, planning, budget, acteur…)
3. Quelle évaluation est-elle prévue pour chaque action ?
11. Y a-t-il eu des actions qui ont été “corrigées” en cours de réalisation ?
12. Ont-elles eu des incidences sur les objectifs ?
13. Comment sont-elles pilotées ?
14. Evaluez-vous les différences actions du MSP pour la communication interne et
externe ?
15. Est-elle réellement effectuée ?
16. Par qui est-elle pilotée ?
17. Quelles sont les incidences de ce système d’évaluation sur la réalisation, les
objectifs, les diagnostics ?
6). Dans le domaine de la communication interne et externe, quel est le rôle de la
direction en charge des ressources humaines ?
7). Dans le domaine de la communication interne et externe, quel est le rôle de la
DAID/RP ?

115
Encadrement

8). Des démarches de sensibilisation du personnel d’encadrement ont-elles été mises en


place ? Si oui lesquelles ?
9). Quels sont les postes concernant le personnel d’encadrement au niveau de la
communication interne et externe?
10). Pour vous et en général, quels sont les points forts au niveau de l'implication des
cadres dans le domaine de la communication interne et externe? et les points faibles ?
Implication des agents

11). Comment les agents sont-ils impliqués dans la communication interne et externe du
MSP ?
12). Quels sont tous les moyens de communication interne et externe que vous utilisez ?
13). Existe-t-il des plans de communication interne spécifiques à un domaine donné ?
1. Si oui, quels sont ses objectifs ?
2. comment et par qui ?
17). Les agents sont-ils amenés à participer à la politique de communication interne et
externe ? comment ? exemple ?

Aller plus loin ?

18). Le MSP envisage-t-il d’aller plus loin dans le domaine de la communication interne
et externe que le fonctionnement actuel ?
19). Si oui, dans quelle direction, avec qui, comment et avec quelles échéances ?

116
4- Evaluation du plan de communication
L’évaluation d’un plan pluriannuel de communication débute dès son élaboration et s’insère
dans la démarche d’évaluation des activités du MSP.
1. Comment rédiger la fiche du projet de communication ?
Pour rédiger la stratégie de communication dans son ensemble, il est important de prévoir un
document pas trop lourd, bien lisible et compréhensible par tous les acteurs.
Dans le cadre du suivi-évaluation des activités prévues dans le plan, une fiche en 3 parties
est proposée, qui liste toutes les rubriques-types que l’on doit renseigner.
- La partie 1 de cette fiche (présentation) est élaborée à partir des éléments déjà formalisés
dans le plan de communication.

LA FICHE
Partie 1. Présentation
Intitulé du projet : Plan stratégique national intégré de communication en santé
Durée du projet et années de programmation : 5 ans ?
Référence aux objectifs de la charte : (cf. PDS)
Référence éventuelle à d’autres procédures (Contrat de plan, Projet Leader…)
Bilan des années antérieures (cf. Etat des lieux de la communication)
Objectif(s) du projet : (cf. Objectif(s) de communication définis)
Résultat global attendu
Liste des actions prévues (cf. Actions prévues- Leur contenu sera précisé dans les
fiches-actions à suivre)
Coût global prévisionnel :
Plan de financement :
Partenaires techniques associés :
Effets induits supposés (Fédération d’acteurs, cohérence, coordination des activités...etc.)

117
- La partie 2 de cette fiche (suivi quantitatif et qualitatif) est un tableau à double entrée
permettant : de planifier les actions ; de noter les réalisations attendues. On place en
horizontal les échéances et les réalisations attendues, en vertical la liste des actions à
mettre en œuvre.

LA FICHE
Partie 2. Suivi quantitatif et qualitatif
Intitulé du projet : Plan stratégique national intégré de communication en santé 2016-2020
Objectif Echéances Résultat global attendu :
général
du projet :
Liste des 2016 2017 2018 2019 2020 Descripteurs Commentaires
actions à ou indicateurs
mettre en de réalisation
œuvre ou de résultat
des actions
(ce qu’on va
faire qu’on
va obtenir)
Action 1
Action 2
Action 3
Action 4
Action 6
Action 7
Action n

Cette deuxième partie de la fiche comprend aussi une partie de suivi financier, qui ne sera pas
détaillée ici.
Ce tableau synthétique sera élaboré à partir de la fiche EVALUATION DU PLAN
DE COMMUNICATION qui va suivre.

118
- Une fois les actions et le projet de communication soldés, cette partie 3 de la fiche
sera le support de l’analyse des résultats :
LA FICHE

Partie 3. Evaluation

Comparaison entre le « prévu » et le « réalisé »

Qu’est ce qui a été réalisé ?

Le budget alloué a-t-il été consommé

Les partenaires ont-ils été vraiment associés ?

Synthèse factuelle des éléments de la deuxième partie de la fiche.

Indicateurs d’évaluation

D’efficacité:

On mesure ce que l’on a fait et produit et on compare aux prévisions.

- en termes de réalisation : les réalisations prévues ont-elles été réalisées ?

- en termes de résultat : les résultats attendus ont-ils été obtenus ?

D’efficience :

Les réalisations et les résultats étaient-ils à la hauteur des moyens mobilisés ?

De cohérence :

Le projet et les actions menées sont-ils finalement en adéquation avec l’objectif fixé ?

A-t-il été mené dans les espaces géographiques identifiés comme prioritaires ?

De pertinence :

On peut aussi remonter plus en amont et s’interroger sur la pertinence de l’ensemble : finalement, l’objectif ou
les objectifs choisis étaient-ils judicieux au regard de l’enjeu visé ?

Etaient-ils vraiment mesurables ?

A chaque questionnement évaluatif, il faudra répondre par :

- Oui ou non

- Comment peut-on l’expliquer

- Quelles préconisations pour l’avenir ?

Synthèse

Sur l’ensemble du projet, que faut-il retenir pour l’avenir ?

119
NB : Quand on bâtit son projet de communication, on n’utilise que les deux premières parties
de cette fiche : ce qui permet de réfléchir à l’évaluation du plan a priori.
La partie 3 quant à elle est remplie lorsque le projet est achevé, donc a posteriori, ou encore
au bout de chaque année, si on veut faire un bilan évaluatif partiel.
2. Définir des objectifs, des descripteurs et des indicateurs de réalisation et de résultat
- A propos des réalisations
Les réalisations font référence à la mise en œuvre des actions : c’est ce que l’on fait.
Les descripteurs de réalisation sont des données qui qualifient ou quantifient ce que l’on
fait pendant une période donnée. (Exemples. Le nombre de numéro du Journal Echo Santé)
Les objectifs de réalisation (chiffre ou mesure) expriment ce que l’on espère faire comme
réalisations. (Exemples. 3 n° du Journal Echo Santé effectivement édités).
Les indicateurs de réalisation sont obtenus à partir de la comparaison entre les descripteurs
de réalisation et les objectifs de réalisation. (Exemple. Le Journal Echo Santé: l’objectif prévu
était l’édition de 3 n°/an du Journal – la réalisation a été de 3 n°/an : l’indicateur de réalisation
est dans ce cas de 100%).
- A propos des résultats
Les résultats font référence à ce qui se produit suite aux actions : c’est ce que l’on obtient
(Exemples : les destinataires pour le Journal Echo Santé…).
Les descripteurs de résultat sont des données qui qualifient ou quantifient ce que l’on veut
obtenir (Exemples : le nombre de destinataires du Journal Echo Santé…).
Les objectifs que l’on se fixe en termes de résultat sont des chiffres ou des mesures
(Exemples : 10 000 destinataires du Journal Echo Santé…).
Les indicateurs de résultat sont obtenus à partir de la comparaison entre les descripteurs de
résultat et les objectifs de résultat (Exemple. Si le nombre de destinataires du Journal Echo
Santé effectivement servis correspond au nombre de destinataires qu’on s’était donné,
l’indicateur de résultat est dans ce cas de 100%).

Fiche détaillée pour l’évaluation d’une action de communication


Exemple : Renforcement des capacités
LA REALISATION LES RESULTATS
Actions Descripteur Objectifs de Indicateur Descripteur Objectif Indicateur Commentaires
de réalisation réalisation (a posteriori de résultat de résultat de résultat
Actions 1
Actions 2
Actions 3
Actions 4
Actions n

3. L’évaluation du plan de communication


C’est à partir de chacune des fiches d’évaluation des actions de communication qu’une fiche
d’évaluation du plan de communication pourra être réalisée.
Elle reprendra le plan de communication formalisé complété par des éléments d’évaluation
qui auront été recueillis.

120
Objectifs Actions Temps Coût Descripteur Objectif Descripteur Objectif Commentaires

passé de de de résultat de résultat


réalisation réalisation

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