Вы находитесь на странице: 1из 384

Стивен  

Кови
Третья альтернатива:
Решение самых сложных
жизненных проблем

«Альпина Диджитал»
2011
Кови С. Р.
Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем
 /  С. Р. Кови —  «Альпина Диджитал»,  2011
Многие из нас в спорных ситуациях привыкли мыслить меж двух альтернатив:
если я выиграю, ты проиграешь, и наоборот. Стивен Кови предлагает Третью
альтернативу – революционный подход к урегулированию конфликтов,
основанный на синергии. Как сплав прочнее каждого из составляющих
его металлов, так и синергия – не компромисс, а нечто новое, соединение
таланта и творческих способностей противоборствующих сторон, благодаря
чему принятое ими креативное решение превосходит те, что каждая из них
предлагала по отдельности. Третья альтернатива открывает радикально новый
и творческий стиль мышления, позволяющий подняться и над конфликтами,
и над компромиссами.

© Кови С. Р., 2011
© Альпина Диджитал, 2011
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Содержание
Глава 1 10
Глава 2 15
Принцип синергии 19
Креативная ненасильственность 21
Уроки музыки 22
Всеобщий менеджмент на основе качества 23
Мышление меж двух альтернатив 24
Рога дилеммы 26
«Господствующие середнячки» 27
Парадигмы синергии 28
Парадигма 1: «я вижу себя» 31
Подлинное хищение персональных данных 33
Самая могущественная наша способность 36
Парадигма 2: «я вижу тебя» 38
Люди – не вещи 41
Парадигма 3: «я обращаюсь к тебе» 44
Стены 46
«Жезл оратора» 47
Способность к эмпатии 50
Принятие здравых решений 55
Парадигма 4: «я вступаю с тобой в синергические отношения» 58
Процесс синергии 61
Четыре шага к синергии 62
Шаг первый: задать вопрос о Третьей альтернативе 63
Шаг второй: определить критерии успеха 64
Шаг третий: создание Третьей альтернативы 68
Шаг четвертый: обретение синергии 75
Поиск Третьей альтернативы в вашем мире 77
Глава 3 83
Две альтернативы: сражайся или спасайся 85
Третья альтернатива: синергия 88
Гордыня: огромное препятствие для синергии 91
Ловушка GET 92
Переход на личности 94
Больше, чем «выиграл/выиграл»: синергия в ситуации продаж и 97
переговоров
Как стать переговорщиком, ориентированным на Третью 100
альтернативу
Видеть тебя 102
Обращаться к тебе 104
Вступать с тобой в синергические отношения 107
Синергия против традиционных переговоров 110
Инновационная сила синергии 112
Команды, ориентированные на поиск Третьей альтернативы 114
Как свести расхождения воедино 114
Команды, не разделенные границами 115
4
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Слияние в рамках Третьей альтернативы 116


Навыки поиска Третьей альтернативы 119
Создание прототипов и контртипов 119
Слияние прототипов 121
Поиск прототипов в природе 122
Провоцирующие прототипы 123
Создание контртипов бизнес-моделей 124
Поиск контртипов в развивающемся мире 126
Эпоха синергии 128
Глава 4 133
Да здравствуют различия! 135
Семья, построенная на принципах Третьей альтернативы 139
Я вижу себя 139
Я вижу тебя 145
Я обращаюсь к тебе 149
Я вступаю с тобой в синергические отношения 157
Кризис семейных отношений и Третья альтернатива 161
Если ничего не получается 165
Глава 5 171
Великое противостояние 173
Образование в индустриальную эпоху 175
Что нужно сделать 177
Обучение по принципу Третьей альтернативы 178
Se Puede 181
«Лидер во мне» 185
Университет как «транцевая плита» 192
Давайте сделаем это сами! 195
Две стороны орлиного пера 198
Глава 6 205
Стивен Кови и Ларри Бойл[1] 205
Ни с чем не сравнимая роль миротворца 207
Возможна ли правовая практика по принципу Третьей 210
альтернативы?
Закон и «жезл оратора» 213
Синергия и закон 219
Протянем руку мира 227
Глава 7 233
Великий раскол 235
Император независимости 238
Возрождение города 240
«Полная неразбериха» 241
Новое рождение площади 242
Здание – Третья альтернатива 243
Конец преступности 246
Третья альтернатива в работе полиции 248
Третья альтернатива в профилактике преступлений: 258
связующая нить любви
Благополучие личности в целом 261
«Клуб здоровья» нового типа 266
5
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Клиника Norman: ментальная установка на Третью 267


альтернативу
Модель мира 270
Благополучие Земли 274
Что мы за существа? 276
Окружающая среда: «Что нужно сделать?» 279
Пейзаж из Третьих альтернатив 283
Благополучие земли 284
Мир, где нет бедности 287
Богатство первостепенно или второстепенно? 288
Почему бы им просто не найти работу? 291
Как покончить с нищетой: взгляд изнутри 293
Великая синергия 296
Глава 8 304
Упрочение мира: революционный переворот во внутренней 306
дипломатии
Как преодолеть непреодолимую пропасть 311
Симфония синергии 313
Парадигма миротворчества 317
Нация, которой не должно было существовать 328
Глава 9 336
Жизнь в стиле крещендо 337
Реальные Третьи альтернативы 341
Вечный отпуск или вечная миссия? 344
Глава 10 351
Благодарности 354
Об авторе 356
Комментарии

6
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Стивен Кови
Третья альтернатива: Решение
самых сложных жизненных проблем

7
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

8
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Переводчик Н. Кияченко
Редактор П. Суворова
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка К. Свищёв

© Franklin Covey Co., 2011


© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного исполь-


зования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизве-
дена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение
в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования
без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законо-
дательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. руб-
лей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до
6 лет (ст. 146 УК РФ).
 
***
 
В случае всех вещей, состоящих из нескольких частей, целое есть нечто
сверх этих частей.
Аристотель
Синергия – единственное слово в нашем языке, обозначающее поведение
целых систем, которое невозможно спрогнозировать по изолированно
наблюдаемому поведению любой отдельной части системы или любой
подсистемы ее частей.
Бакминстер Фуллер
Синергия: взаимовыгодное соединение или сочетание отдельных
участников или элементов бизнеса.
Толковый словарь Webster
Результат не подобен своим компонентам постольку, поскольку они
несоизмеримы, и не может быть сведен к их сумме или разности.
Джордж Льюис
Синергия  – деятельность самого высокого порядка; она создает
новые неизведанные альтернативы; она обеспечивает оценку и применение
умственных, эмоциональных и психологических различий между людьми.
Стивен Кови
Синергия возникает, когда целое превышает сумму его частей.
Ученик четвертого класса начальной школы A. B. Combs, г. Роли, Северная
Каролина
Моей жене и неизменному другу  – Сандре, воплощению жизни,
света и бесстрашной надежды

9
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Глава 1
Точка перехода
 
Жизнь полна проблем. Проблем, кажущихся неразрешимыми. Личных проблем. Семей-
ных проблем. Проблем на работе, в вашем непосредственном окружении и большом мире.
Возможно, вы состоите в браке, который начинался как сказка, но теперь вы едва терпите
друг друга. Возможно, у вас отчужденные отношения с родителями, братьями и сестрами или
с детьми. Может быть, вы тонете в работе, вечно пытаясь достичь слишком многого слишком
малыми средствами. А может, как и большинство других людей, вы по горло сыты сутяжниче-
ской манией нашего общества, где любой готов засудить вас за малейшее телодвижение. Мы
беспокоимся из-за преступности, тяжким гнетом ложащейся на общество. Мы наблюдаем, как
политики начинают энергично решать эту проблему и ровным счетом ничего не добиваются.
Мы смотрим вечерние новости и лишаемся всякой надежды на то, что бесконечные конфликты
между людьми и странами когда-нибудь удастся разрешить.
Итак, мы теряем надежду, опускаем руки или идем на компромисс, который в итоге ни
к чему хорошему не приводит.
Поэтому я и горел желанием написать эту книгу.
Она посвящена принципу настолько фундаментальному, что он, по моему убеждению,
может изменить вашу жизнь и весь мир. Это мое ярчайшее и самое важное открытие, итог
изучения людей, живущих по-настоящему эффективно.
Фактически это ключ к решению самых сложных жизненных проблем.
Мы все страдаем от невзгод, в основном молча. Большинство храбро борются с пробле-
мами и упорно трудятся, надеясь на лучшее. У многих под ногами бездна ужаса, прикрытая
тонкой пленкой самообладания. Одни страхи имеют физическую природу, другие – психоло-
гическую, но все абсолютно реальны.
Поняв и воплотив в жизнь принцип, изложенный в этой книге, вы сумеете не только спра-
виться со своими проблемами, но и сделать следующий шаг – обеспечить себе будущее, пре-
восходящее самые смелые ваши мечты. Я не открывал этого принципа – это извечный закон.
Но для тех, кто применил его при преодолении препятствий, вставших на пути, он явился, без
преувеличения, величайшим открытием в жизни.
К этому принципу подводит моя книга «Семь навыков высокоэффективных людей» [1].
Я назвал его «наиболее каталитическим, наиболее стимулирующим, наиболее объединяющим
и наиболее удивительным» из них всех. В «Семи навыках» я имел возможность рассказать
об этом принципе лишь в общих чертах. Но в данной книге я предлагаю вам подвергнуть его
гораздо более широкому и глубокому изучению. Если вы возьмете на себя труд его постичь, то
никогда больше не будете мыслить по-старому. Вы вдруг увидите, что решаете самые серьезные
проблемы своей жизни совершенно по-новому и несравненно эффективнее.
Я несказанно счастлив рассказать вам о тех редких людях, которые постигли этот прин-
цип. Они не только мастера решать проблемы – они созидают новое будущее, о котором мы
все мечтаем. Наряду со многими другими вы познакомитесь:
• с отцом, который одним невероятным вечером избавил дочь от многолетней безысход-
ности, поставившей ее на грань самоубийства;
• с молодым индийцем, решающим проблему электроснабжения миллионов бедняков –
почти без всяких расходов;
• с шефом полиции, наполовину снизившим уровень преступности среди несовершен-
нолетних в крупном канадском городе;

10
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

• с женщиной, которая возвращает к жизни загрязненную гавань Нью-Йорка, – также


почти без затрат;
• с супругами, которые еще недавно едва общались, а теперь вместе смеются, вспоминая
о тех трудных временах;
• с судьей, сумевшим быстро и мирно уладить самое крупное дело о загрязнении окру-
жающей среды в истории США, даже не открыв дверь в зал судебных заседаний;
• с директором школы для детей рабочих-иммигрантов, повысившим с жалких 30 % до
потрясающих 90 % долю выпускников и в три раза – уровни овладения основными умениями,
не вложив ни одного дополнительного доллара;
• с матерью-одиночкой, чья беспощадная конфронтация с сыном-подростком сменится
взаимопониманием и привязанностью;
• с врачом, излечивающим почти всех своих пациентов от смертельного заболевания за
малую толику той цены, которую назначают другие врачи;
•  с командой, превратившей Таймс-Сквер, некогда клоаку, полную жестокости и
скверны, в главную приманку для туристов в Северной Америке.
Подчеркиваю: среди тех, о ком я рассказываю, нет ни одной знаменитости с огромными
деньгами и властью. Все они по большей части обычные люди, успешно применяющие этот
высший принцип для решения своих проблем.
Знаю, о чем вы думаете: «Ну, я ничего такого героического не планирую. У меня свои
проблемы, и для меня они очень серьезны. У меня нет больше сил, и все, что мне нужно, –
решение, которое сработает».
Поверьте: все в этой книге имеет глобальный и вместе с тем личный масштаб. Этот
принцип равно послужит матери-одиночке, выбивающейся из сил, чтобы поставить на ноги
неугомонного подростка, и главе государства, задача которого – остановить войну.
Вы можете применить этот принцип в случае:
• серьезного конфликта с начальником или сослуживцами;
• брака, раздираемого «непримиримыми противоречиями»;
• конфликта со школой, где учится ваш ребенок;
• денежных затруднений;
• необходимости принятия критически значимого решения на работе;
• раздоров по любым вопросам среди ваших соседей;
• беспрерывных распрей между родственниками – даже если они вообще отказываются
разговаривать друг с другом;
• проблемы лишнего веса;
• неудовлетворенности работой;
• нежелания ребенка «выговориться»;
• заковыристой проблемы, которую нужно решить ради клиента;
• ситуации, когда вас могут привлечь к суду.
За 40 с лишним лет я ознакомил с принципом, которому посвящена эта книга, без пре-
увеличения сотни тысяч людей. Я рассказывал о нем в начальных классах школ, в залах засе-
дания советов директоров, в аудиториях студентов-выпускников, в кабинетах глав государств
третьего мира – буквально везде. И всякий раз пользовался одним и тем же подходом. Эта
книга написана так, чтобы быть одинаково полезной на спортивной площадке, на поле боя, в
зале заседаний правления, в законодательной палате и дома на кухне.
Я вхожу в группу мировых лидеров, цель которой  – установить более дружественные
отношения между Западом и исламским миром. В ней состоят бывший госсекретарь США,
видные имамы и раввины, ведущие фигуры международного бизнеса и специалисты по уре-
гулированию конфликтов. На первой нашей встрече стало очевидно, что у каждого стоят на

11
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

повестке собственные вопросы. Все держались весьма официально и натянуто, напряжение


ощущалось буквально физически. Было воскресенье.
Я попросил у членов группы разрешения, прежде чем мы встретимся снова, рассказать
им об одном принципе, и получил их любезное согласие. Затем я ознакомил членов группы
с сутью этой книги.
К вечеру вторника ситуация совершенно изменилась. Частные вопросы были отложены.
Все мы переживали восхитительное чувство разрешения конфликта, которое никогда прежде
не испытывали. Собравшихся в одной комнате людей переполняли уважение и любовь друг к
другу – очевидные, почти осязаемые. Бывший госсекретарь шепнул мне: «Никогда не видел
ничего более эффективного. То, что вы здесь сотворили, могло бы свершить настоящий пере-
ворот в международной дипломатии». Позже я вернусь к этому эпизоду.
Как я уже говорил, необязательно быть дипломатом, чтобы применять этот принцип при
решении собственных проблем. Недавно мы опросили людей по всему миру о том, каковы их
главные проблемы – личные, на работе, в мировом масштабе. Выборка не была представитель-
ной, мы лишь хотели узнать, что ответят самые разные люди. Откликнулись 7834 человека –
со всех континентов, занимающие разные должности в разных организациях.
• В личной жизни. Личная проблема большинства – гнет чрезмерной работы, которая
вдобавок не приносит удовлетворения. У многих проблемы с межличностными отношениями.
Типичен ответ одного менеджера среднего звена из Европы: «Я испытываю вечный стресс, я
перегорел и выдохся и не имею ни времени, ни сил ни на что свое». Вот еще один ответ: «Моя
семейная жизнь идет наперекосяк, из-за этого разваливается и все остальное».
• На работе. Разумеется, главное, что беспокоит людей в связи с работой, – это нехватка
капитала и низкая прибыль. Но многих волнует еще и перспектива отставания в глобальной
экономике: «Мы глубоко завязли в своей 100-летней традиции… С каждым днем мы все менее
актуальны… Слишком слабо задействуются креативность и предприимчивость». Топ-мене-
джер из Африки написал: «Я работал в международной компании, но в прошлом году подал в
отставку. Ушел, потому что больше не видел смысла в том, что делаю».
• В мире. По мнению наших респондентов, три главные проблемы, стоящие перед нами
как семьей людей, это войны и терроризм, бедность и постепенное уничтожение окружающей
среды. В словах менеджера среднего звена из Азии звучит мольба: «Наша страна – одна из
самых бедных в Азии. Это всеобщий вопль – наше население в массе своей живет в нищете. У
нас не хватает рабочих мест, уровень образования низок, инфраструктура малодоступна, долг
огромен, управление просто из рук вон и пышным цветом цветет коррупция» [2].
Вот моментальный снимок ситуации у наших друзей и соседей. Завтра они, возможно,
перечислят иные проблемы, но я полагаю, это будут лишь вариации на те же болезненные темы.
И под таким вот нечеловеческим давлением мы еще сильнее бьем друг друга. XX в. –
эпоха обезличенной войны, а XXI  в. обещает стать эрой преступлений против личности.
Ярость зашкаливает. Родичи грызутся друг с другом, сослуживцы соперничают, распоясались
компьютерные хулиганы, суды завалены исками, и фанатики убивают невинных. СМИ навод-
нили высокомерные «комментаторы» – чем оскорбительнее их нападки, тем выше зарплата.
Так разгорается лихорадка раздоров, и мы действительно рискуем заболеть. «Меня глу-
боко беспокоит то, как вся наша культура демонизирует Другого… Худшие эпохи человече-
ской истории начинались именно с этого – с негативизма в адрес инаковости. А дальше скаты-
вались в жестокий экстремизм», – говорит специалист по охране здоровья Элизабет Лессер [3].
Мы слишком хорошо знаем, к чему все это приводит.
Итак, что позволит нам урегулировать конфликты и разрешить самые сложные про-
блемы?
• Мы встаем на путь конфронтации, когда больше не будем чего-то терпеть, но станем
отыгрываться на своих «врагах»?
12
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

• Мы изображаем жертву, пассивно дожидаясь спасителя?


• Мы доводим идею позитивного мышления до абсурда, в безграничном благодушии про-
сто отрицая проблемы?
• Мы сидим сиднем и стоически терпим проблемы, даже не надеясь, что они когда-нибудь
разрешатся? Иначе говоря, фактически пребываем в убеждении, что любые рекомендации о
том, как нам наладить свою жизнь, – не более чем плацебо?
• Мы тянем привычную лямку, как большинство доброжелательных людей, т. е. продол-
жаем делать то, что делали всегда, в слабой надежде, что все как-нибудь само устроится?
Как бы мы ни подходили к своим проблемам, результат предсказуем. Распря рождает
распрю, жертвы впадают в зависимость от спасителей, реальность жестоко мстит за свое отри-
цание, циники ничего не создают. Делать же то, что мы делали всегда, уповая, что на сей раз
результат окажется иным, означает не считаться с реальностью. Альберту Эйнштейну припи-
сывают слова: «Мы не можем решить важные проблемы на том же уровне мышления, на кото-
ром их создали».
Чтобы решить свои самые важные проблемы, мы должны полностью перестроить
мышление – этому и посвящена данная книга.
В процессе чтения вы окажетесь в точке перехода от вашего прошлого, каким бы оно
ни было, к будущему, которого до сих пор и представить не могли. Вы откроете в себе дар
к изменениям и начнете воспринимать свои проблемы совершенно по-другому. У вас разо-
вьются новые мыслительные рефлексы, благодаря которым вы будете перешагивать через пре-
пятствия, непреодолимые для остальных.
Оказавшись в точке перехода, вы сможете увидеть свое новое будущее – и, возможно,
грядущие годы будут совсем не такими, как вам представлялось. Вместо того чтобы тонуть в
неизбежном завтра, где силы неуклонно убывают, а проблемы множатся, начните удовлетво-
рять свою страсть к жизни «по нарастающей». Эта жизнь всегда свежа и значима, полна выда-
ющихся достижений – вся, до последнего дня.
Переустройте свою жизнь на принципах, изложенных в этой книге, и вы откроете удиви-
тельный путь в такое завтра.

13
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

14
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Глава 2
Третья альтернатива: принцип,
парадигма и процесс синергии
 
Самые сложные проблемы, стоящие перед нами, можно разрешить, даже если они
кажутся неразрешимыми. Можно найти выход практически из любых безвыходных положений
и самых глубоких разногласий. Путь решения проблем – путь вперед. Он придуман не вами
и не мной – это высший путь. Он лучше любого другого пути, который прежде мог видеться
любому из нас.
Я называю его Третьей альтернативой.
В большинстве конфликтов участвуют две стороны. Мы привыкли мыслить дуально:
«моя команда» против «твоей команды». Моя команда хороша, твоя плоха – во всяком случае
«менее хороша». Мои побуждения чисты, твои – в лучшем случае неоднозначны. Моя пар-
тия, моя команда, моя страна, мой ребенок, моя компания, мое мнение, моя сторона – против
твоей. В любом случае имеются две альтернативы.
Практически каждый человек идентифицирует себя с одной или другой из них. Поэтому
у нас либералы выступают против консерваторов, республиканцы – против демократов, рабо-
чие – против менеджеров, юристы – против юристов, родители – против детей, тори – про-
тив лейбористов, учителя – против школьной администрации, университетское руководство –
против городского, село – против города, защитники окружающей среды – против девелопе-
ров, белые – против черных, религия – против науки, покупатель – против продавца, истец –
против ответчика, развивающиеся страны – против развитых, супруг – против супруга, социа-
листы – против капиталистов и верующие – против неверующих. Именно поэтому существуют
расизм, предрассудки и войны.
Каждая из этих двух альтернатив глубоко коренится в определенной ментальной уста-
новке. Например, у защитника окружающей среды она сформирована восхищением хрупкой
красотой и соразмерностью природы. В основе же ментальной установки девелопера – стремле-
ние обеспечить расширение города и новые возможности его экономического развития. Каж-
дая из двух сторон обычно считает себя благородной и разумной, а другой отказывает и в доб-
родетели, и в здравом смысле.

15
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Моя ментальная установка уходит корнями глубоко в самую мою сущность. Называя себя
застройщиком, консерватором или учителем, я описываю не просто свои убеждения и ценно-
сти – я описываю, кто я такой. И если вы нападаете на мою сторону, значит, нападаете на меня
и мою «Я-концепцию». В своем крайнем проявлении конфликт идентичностей – это война.
Итак, мышление меж двух альтернатив глубоко укоренено в подавляющем большинстве
из нас. Можно ли в таком случае его изжить? Обычно мы этого не делаем. Мы или продолжаем
борьбу, или идем на жалкий компромисс. Вот почему мы так часто оказываемся в тупике.
Между тем проблема коренится не в достоинствах «стороны», к которой мы принадлежим, а
в том, как мы мыслим. Наши парадигмы мышления – вот подлинная проблема.
Парадигма – это схема или модель мышления, влияющая на наше поведение. Это нечто
вроде карты, помогающей нам выбрать направление. Карта, которую мы видим, предопределяет
то, что мы делаем, а то, что мы делаем, предопределяет результаты, которые мы получаем.
Смените парадигму – и ваше поведение и результаты тоже изменятся.
Например, когда из Америки в Европу впервые завезли помидор, французский ботаник
опознал в нем устрашающий «волчий персик», упоминаемый древними учеными. Считалось,
что, если съесть помидор, начнутся судороги, пойдет пена изо рта, и человек умрет. Поэтому
первые колонисты не прикасались к помидорам, хотя те росли у них в садах как декоративное
растение. А ведь одно из самых опасных заболеваний колонистов, цинга, вызывается нехваткой
витамина С, содержание которого в помидорах очень велико. Лекарство росло у них прямо
под окнами, а люди умирали из-за ложной парадигмы!

16
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Прошло лет 100, накопилась новая информация, и произошел сдвиг парадигмы. Ита-
льянцы и испанцы начали есть помидоры. Рассказывают, что Томас Джефферсон выращивал
их и пропагандировал употребление томатов в пищу. Сегодня помидор – самый популярный
овощ. Сегодня мы видим, что он полезен, делаем из него блюда и получаем здоровье. Такова
сила парадигмального сдвига.

Если я защитник окружающей среды и моя парадигма, или мысленная карта, содержит
только прекрасный нетронутый лес, я захочу его сохранить. А если вы застройщик и в вашей
мысленной карте – исключительно нефтяные месторождения, вам захочется пробурить сква-
жину. Обе парадигмы могут быть вполне правильными. Вот он, первозданный лес – но на этой
земле есть и нефтяное месторождение. Проблема в том, что ни одна из этих парадигм не явля-
ется полной – и не может ею быть. Оказывается, листья томата действительно ядовиты, так
что «антипомидорная» парадигма также отчасти верна. Одни мысленные карты более полны,
другие – менее, но ни одна не может быть совершенно полной, поскольку карта – это не тер-
ритория. Как сказал Дэвид Лоуренс, «любая полуправда в конце концов приходит к самоотри-
цанию в противоположной полуправде».
Если я вижу только мысленную карту первой альтернативы  – собственную неполную
карту, то, с одной стороны, единственный способ решить проблему – убедить вас изменить
вашу парадигму или даже заставить вас принять мою точку зрения, альтернативную вашей.
Это еще и единственный способ сохранить свою «Я-концепцию»: я  должен победить, вы  –
проиграть.
С другой стороны, отбросив собственную карту и следуя вашей – второй альтернативе,
я сталкиваюсь с той же проблемой. Вы не можете гарантировать, что ваша мысленная карта
17
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

сколько-нибудь полна, и я рискую заплатить чудовищную цену, руководствуясь ею. Вы, может,
и выиграете, но я-то могу проиграть!
Мы могли бы объединить наши карты – мера небесполезная. У нас была бы более обшир-
ная карта, учитывающая обе наши точки зрения. Я понимал бы вашу позицию, а вы – мою. Уже
прогресс. Но и в этом случае наши цели могли бы оказаться несовместимыми. Я по-прежнему
не желаю, чтобы трогали лес, а вы все так же рветесь пробурить нефтяную скважину. Всесто-
ронне изучив вашу мысленную карту, я, возможно, стану еще более яростным вашим врагом.
Но возможно другое развитие событий – вдохновляющее . Это случается, если я, глядя
на вас, говорю себе: «Возможно, мы могли бы найти лучшее решение, чем то, которое видится
каждому из нас в отдельности. Не поискать ли Третью альтернативу – ту, что прежде даже
не приходила нам в голову?» Сомневаюсь, что кто-нибудь когда-нибудь задает такой вопрос. А
ведь это ключ не только к разрешению конфликтов, но и к изменению будущего.

18
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Принцип синергии
 
К Третьей альтернативе ведет процесс, называемый синергией. Синергия – то, что про-
исходит, когда один плюс один равняется 10 или 100, а то и 1000! Это великий резуль-
тат совместной решимости двоих или более уважающих друг друга людей выйти за рамки
своих предубеждений и преодолеть серьезное препятствие. Суть синергии – энтузиазм, энер-
гия, изобретательность, счастье творения новой реальности, которая будет значительно лучше
прежней.
Синергия и компромисс – разные вещи. При компромиссе один плюс один равно в луч-
шем случае один с половиной. Каждый что-то теряет. Синергия не сводится к урегулированию
конфликта. Достигая синергии, мы его перерастаем. Мы возвышаемся над ним, достигая чего-
то нового, чего-то такого, что восхищает каждого захватывающими новыми возможностями и
преобразует будущее. Синергия лучше, чем мой или ваш путь. Это наш путь.
Почти никто не понимает смысла синергии – отчасти потому, что это слово обесценено
ошибочным употреблением. В бизнесе им нередко цинично маскируют слияния и поглоще-
ния, единственная цель которых – резко поднять стоимость акций. По моему опыту, стоит вам
упомянуть при ком-нибудь синергию, как он почти наверняка закатит глаза. Дело в том, что
многие люди не имеют реального опыта синергии, даже самого скромного. Если они вообще
слышали это слово, то скорее всего от манипуляторов, извративших эту идею. Как сказал один
мой друг, «когда я слышу слово "синергия" от людей в отлично сшитых костюмах, то понимаю,
что мои пенсионные сбережения в опасности». Мы все относимся к этому слову с подозре-
нием. Лидеры загнали нас в оборонительную позицию, заставили думать, что все разговоры
о «креативной, партнерской, союзнической синергии» – просто прикрытие для позиции «Это
наш новый способ вас эксплуатировать». А в оборонительной позиции человек не способен
ни к креативности, ни к партнерству.
Тем не менее синергия – подлинное чудо. Вся жизнь пронизана ею. Это базовый принцип
существования мира природы. Секвойи переплетаются корнями, чтобы противостоять ветру,
и достигают головокружительной высоты. Зеленые водоросли и грибы, в соединении пред-
ставляющие собой лишайники, осваивают голые скалы и буйно разрастаются там, где ничего
больше удержаться не может. Птичий клин может улететь почти в два раза дальше одинокой
птицы благодаря подъемной силе, создаваемой слаженными движениями крыльев. Если соеди-
нить две дощечки, они обеспечат экспоненциальный рост допустимой нагрузки по сравнению с
каждой из них в отдельности. Крохотные молекулы воды в снеговой туче, соединяясь, создают
уникальную снежинку, совершенно не похожую на остальные. Во всех этих случаях целое пре-
вышает сумму его частей.
Один плюс один равно два  – кроме ситуаций, когда возникает синергия. Например,
пресс, создающий давление в 4200 кг/см2, расплющит железный брусок. Если он будет той же
величины, но из хрома, то сплющится при 4900 кг/см2, а если из никеля – то примерно при
5600 кг/см2. Если сложить эти цифры, получим 14 700 кг/см2. Значит, предельное давление
на брусок из сплава железа, хрома и никеля составит 14 700 кг/см2, правильно?

19
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Неправильно. Если соединить железо, хром и никель в нужной пропорции, получится


сплав, выдерживающий давление в 21 000 кг/см2! Это на 6300 больше, чем 14 700 кг/см2, –
дополнительная прочность, взявшаяся словно бы из ниоткуда. Вместе эти металлы на 43 %
прочнее, чем по отдельности. Это эффект синергии[4].
Благодаря повышенной прочности такого сплава появилась возможность создавать реак-
тивные двигатели. Колоссальные температуры и давление реактивных газов расплавили бы
менее стойкий металл. Но хромоникелевая сталь выдерживает гораздо более высокие темпе-
ратуры, чем сталь без легирующих добавок.
Принцип синергии применим и к людям. Вместе они способны на достижения, о которых
нельзя было и мечтать исходя из способностей каждого из них в отдельности.
Замечательный пример человеческой синергии – музыка. Ритмы, мелодии, гармония и
индивидуальный стиль сливаются в музыкальное творение, отличающееся новым богатством
и глубиной. Музыковеды утверждают, что в истории человечества музыка по большей части
была импровизационным искусством – люди вместе играли или пели то, что подсказывал им
момент. Запись музыки в фиксированной форме – открытие нового времени. Даже сегодня
некоторые из самых притягательных музыкальных стилей, например джаз, остаются импрови-
зационными.
Музыкальный аккорд – это несколько нот, звучащих одновременно. Ни одна из них не
теряет своей индивидуальности, но вместе они создают синергию – гармонию, недоступную
для отдельной ноты. Подобно нотам, люди, способные к синергии, не лишаются своей иден-

20
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

тичности, но объединяют собственные сильные стороны с чужими для достижения результата,


далеко превосходящего все, что любой из них мог бы достичь в одиночку.
В спорте эта особенность называется сыгранностью. Великим командам свойственна
специфическая синергия, позволяющая побеждать команды, состоящие сплошь из звезд пер-
вой величины. Каждый из этих игроков сам по себе более талантлив, чем спортсмены из
стана соперников, но сыгранности между ними нет. Невозможно предсказать результаты игры
команды исходя из спортивных дарований каждого ее члена. Эффективность великой команды
намного выше суммы индивидуальных возможностей игроков.
Но наивысшее проявление синергии среди людей – это, разумеется, семья. Каждый ребе-
нок  – Третья альтернатива, самостоятельное существо, наделенное способностями, которые
никогда прежде не существовали и никогда не будут продублированы. Их нельзя спрогнозиро-
вать путем суммирования способностей родителей. Великий Пабло Казальс сказал: «Ребенок
должен знать, что он чудо, что с самого начала времен не было и до конца их не будет другого
такого ребенка, как он».
Синергия – сущность семьи. Каждый ее член вносит свой неповторимый вклад в общую
гармонию. Когда дитя улыбается матери, это не просто симбиоз – не просто взаимовыгодное
совместное существование, а нечто большее. Как говорит мой друг Колин Холл, синергия
может быть одним из названий любви.
Бесчисленное множество подобных примеров иллюстрирует способность синергии
трансформировать мир. Но она также может преобразить вашу работу и жизнь. Без синергии
в работе вы будете топтаться на месте, не добиваясь ни роста, ни совершенствования. Конку-
ренция и технологические изменения настолько усилились, что если положительная синергия
не составляет основу вашего менталитета, вы рискуете отстать от рынка и остаться где-то в
прошлом. Нет синергии – нет роста. Вы угодите в порочный круг, в нисходящую спираль сни-
жения цен, пока от вашего бизнеса вообще ничего не останется. Однако если вы научитесь
мыслить по принципу положительной синергии, то постоянно будете на гребне волны, двига-
ясь по восходящей спирали к все большему росту и влиянию.
Кроме позитивной, бывает и негативная синергия. Она возникает, если соединение сил
замыкает порочный круг. Например, курение вызывает рак легких. Асбест тоже его провоци-
рует. Если вы курите и дышите асбестовой пылью, то риск развития рака легких у вас гораздо
выше суммы рисков от первой и от второй причин. Если вы не включаетесь осознанно в пози-
тивную синергию, то рискуете угодить в ловушку негативной.
Позитивная синергия – ненаращиваемый процесс. Можно поэтапно, шажок за шажком,
совершенствовать продукт, но не изобрести новый. Синергия – не просто способ разрешения
конфликтов между людьми, это принцип, лежащий в основе создания всего подлинно нового в
мире. Это ключ к квантовому скачку результативности. Это движущая сила любой подлинной
креативности.
Рассмотрим несколько случаев – на государственном, персональном и организационном
уровнях, когда синергия изменила все.
 
Креативная ненасильственность
 
При нашей встрече Арун Ганди, внук легендарного Махатмы Ганди, поделился со мной
своим пониманием жизни деда:
По иронии судьбы, не будь расизма и предубеждений, у нас могло бы
не быть Ганди. Судите сами, это стало проблемой, вызвало конфликт.
Возможно, он стал бы просто очередным преуспевающим юристом и
заработал кучу денег. Но из-за господствующих в Южной Африке
предрассудков Ганди подвергся унижению, не прожив там и недели. Его
21
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

вышвырнули из поезда из-за цвета кожи. И он испытал такое унижение,


что просидел всю ночь на платформе станции, ломая голову, как добиться
справедливости. Первой его реакцией был гнев. Ганди был так взбешен,
что желал расправиться с обидчиками один на один, отплатить им
жестокостью за унижение. Но он сказал себе: «Нет, это неправильно».
Это не дало бы ему ощущения, что справедливость восторжествовала.
Возможно, на какое-то время он почувствовал бы удовлетворение, но не
осталось бы ощущения, что враги получили по заслугам. Просто конфликт
вышел бы на следующий виток.
С этого момента Ганди и начал создавать философию ненасилия и
применять ее в собственной жизни, а также в борьбе за справедливость в
Южной Африке. В конечном счете он провел там 22 года, а затем вернулся в
Индию и возглавил освободительное движение. Его итогом стала независимая
страна, и такого результата не мог предугадать никто[5].
Ганди – один из моих героев. Он не был совершенен и не достиг всех своих целей, но
постиг синергию в себе самом, предложив Третью альтернативу: креативную ненасильствен-
ность. Ганди переступил через мышление меж двух альтернатив. Он не собирался ни спа-
саться, ни сражаться. Так поступают животные – если их загоняют в угол, они кидаются в атаку
или спасаются бегством. Так поступали и люди, видящие только две альтернативы, – сража-
лись или бежали.
С помощью синергии Ганди изменил жизнь трехсот с лишним миллионов человек.
Сегодня население Индии составляет более 1 млрд. Это потрясающая страна. Буквально кожей
ощущаешь энергию, экономическую и духовную мощь этого великого, свободного народа.
 
Уроки музыки
 
Одна женщина, назовем ее Надя, однажды увидела, что ее дочь возвращается из школы
в слезах. Девятилетняя девочка училась играть на скрипке, но учительница вдруг заявила,
что никакой музыки в школе больше не допустит. Весь вечер Надя, сама хорошая скрипачка,
копила злость. Она не могла заснуть, вспоминая о несчастном личике дочери, и шлифовала
убийственную фразу, которой собиралась сразить учительницу.
Впрочем, утром Надя взглянула на ситуацию более здраво и решила выяснить, что же
произошло, прежде чем кидаться в атаку. Она пришла в школу заранее, чтобы повидать учи-
тельницу до начала занятий, и сказала: «Моей дочери нравится играть на скрипке, и мне хоте-
лось бы знать, что случилось, почему дети больше не могут заниматься музыкой в школе». Как
же она была поражена, когда учительница вдруг расплакалась: «На музыку совсем не осталось
времени! Все учебные часы мы должны теперь уделять чтению, математике и другим основным
предметам». Таково было распоряжение государственных органов.
Первым порывом Нади было обрушиться на власти, но, поостыв, она сказала: «Должен
быть какой-то способ, чтобы дети могли учиться музыке и основным предметам». Учительница
моргнула: «Ну конечно… Ведь музыка имеет математическую основу!» Тут ум Нади заработал
вовсю. А что, если преподавать основной предмет – математику через музыку? Она взглянула
на учительницу, и женщины покатились со смеху, потому что обеим пришла в голову одна
мысль. Следующий час пролетел в стремительном обмене идеями – и это было чудом.
Вскоре Надя стала на общественных началах проводить в классе дочери все свободное
время. Вместе с учительницей она объясняла детям все предметы с помощью музыки. Школь-
ники изучали дроби не только на числах, но и на нотах (две восьмушки равны одной четверти).
Читать стихи оказалось гораздо проще, когда детям разрешили их пропевать. История ожи-
вала благодаря тому, что дети изучали биографии великих композиторов, эпоху, в которую они
22
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

жили, и слушали их музыку. Они даже немного ознакомились с несколькими иностранными


языками, распевая народные песни других стран.
Синергия между мамой-меломанкой и учительницей была столь же важна, что и синергия
между музыкой и базовыми предметами. Школьники усваивали и то и другое – причем быстро.
Вскоре опробовать новую методику захотели другие педагоги и родители. Со временем даже
власти заинтересовались этой Третьей альтернативой.
 
Всеобщий менеджмент на основе качества
 
В конце 1940-х гг. профессор менеджмента Уильям Деминг пытался убедить американ-
ских промышленников в необходимости повысить качество продукции. Однако они предпо-
чли поставить на кон собственное будущее, урезав вложения в исследования и разработки и
сосредоточившись на краткосрочной прибыли. Сработало мышление меж двух альтернатив:
можно иметь высокое качество или низкие расходы, но не то и другое одновременно. Это знали
все. Необходимость получать краткосрочную прибыль вынуждала американских производите-
лей снова и снова экономить на качестве – запустился порочный круг. Они привыкли думать:
«Что еще сойдет нам с рук? До какого убожества мы можем довести этот продукт, прежде
чем потребитель взбунтуется?»
Не найдя понимания в Америке, Деминг отправился в Японию. По сути, он утверждал
следующее: дефекты проникают в любой производственный процесс, но они отталкивают
покупателей, следовательно, цель производителя – постоянно снижать уровень дефектности.
Японские товаропроизводители объединили идею Деминга с собственной философией канбан,
согласно которой контроль за производственными процессами возлагается на рабочих. Слово
канбан означает рынок; рабочие в цехе выбирают детали, как покупатели  – товары на пол-
ках бакалейного магазина. Их постоянно побуждают производить более качественные детали.
Результатом этого соединения идей стало нечто совершенно новое, Третья альтернатива  –
«Всеобщий менеджмент на основе качества», цель которого – постоянно повышать качество
параллельно с постоянным снижением затрат. Сформировалась новая ментальная установка:
как сделать этот продукт лучше?
Тем временем американские производители, зажатые в тисках двух альтернатив, напря-
гали силы, пытаясь конкурировать со все более надежными и доступными по цене японскими
автомобилями и электроникой. Со временем порочный круг практически уничтожил амери-
канское тяжелое машиностроение.

23
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Мышление меж двух альтернатив
 
Как показывают эти примеры, неумение видеть Третью альтернативу  – огромное пре-
пятствие для синергии. Люди, менталитет которых основан на двух альтернативах, не могут
достичь синергии, пока не признают, что она вообще возможна. «Двухальтернативщики»
видят только конкуренцию и не замечают сотрудничества – для них всегда «или мы, или они».
Такие люди признают только ложные дилеммы – «или по-моему, или никак». Те, кто мыслит
меж двух альтернатив, подобны дальтоникам; они различают только синий или желтый цвета,
но не видят зеленого.
Мышление меж двух альтернатив срабатывает повсеместно. Его крайнее проявление –
война, но чаще случаются лишь немногим менее разрушительные «дискуссии по основопо-
лагающим вопросам». Мы наблюдаем это всякий раз, когда либералы затыкают уши, чтобы
не слышать консерваторов, и наоборот. Мы видим признаки такого мышления у бизнес-лиде-
ров, которые жертвуют долгосрочными интересами компании ради сиюминутного выигрыша.
Видим и у тех, кто провозглашает себя «дальновидными стратегами», пока компания гибнет
из-за их отказа принимать в расчет краткосрочные факторы. Так мыслит верующий, отвергаю-
щий науку, и ученый, отрицающий ценность религии. (В одном из лондонских университетов
ученые даже отказывались есть в столовой, когда там находились теологи!)

Те, кто мыслит меж двух альтернатив, зачастую попросту не воспринимают других как
личности, поскольку обращают внимание лишь на их идеологию. Они не ценят иные точки
зрения, поэтому даже не пытаются их понять. Внешне «двухальтернативщики» могут демон-
стрировать уважение к собеседнику, однако в действительности не слушают его, их цель  –
манипулировать им. Они всегда нападают, поскольку не чувствуют внутренней уверенности:
на кону их территория, их «Я-идеал», сама их идентичность. В конечном счете, стратегия этих
людей в отношении других – «выявить и уничтожить». Для них один плюс один равно нулю
или того меньше. Какая уж тут синергия!
Возможно, вы уже сомневаетесь, со всяким ли человеком можно достичь синергии. Это
может быть очень трудно в отношениях с людьми, умственно или эмоционально ограничен-

24
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

ными, не умеющими владеть собой. Разумеется, невозможна синергия с психопатом. Но в


большинстве своем люди – это просто люди. У мышления меж двух альтернатив есть скрытая
проблема – коварная ловушка, в которую все мы, обычные рациональные люди, то и дело попа-
даем. Ее иллюстрирует рисунок: «Люди с моей стороны [выберите характеристики из столбца
А]. Люди с твоей стороны [выберите характеристики из столбца Б]».

Я привык думать, что большинство взрослых переросли такой тип мышления и что они
понимают сложность мира, в котором живут. Но современные СМИ, примеры людей, здорово
разбогатевших на продвижении мышления меж двух альтернатив, поколебали это убеждение.
Кроме того, такой тип мышления становится камнем преткновения, когда перед нами
возникает дилемма – проблема, у которой как будто и нет удовлетворительного решения. Я
то и дело слышу о таких проблемах, вы тоже. Преподаватель говорит: «Я не могу поладить
с этой школьницей, но не могу и избавиться от нее». Глава предприятия говорит: «Мы не
можем развивать бизнес без дополнительного капитала, но нам его не привлечь, пока бизнес не
разрастется, – классический заколдованный круг». Политик говорит: «Мы не можем позволить
себе качественное медицинское обслуживание для всех, но не можем и бросить людей без
помощи, если им нечем платить». Директор по сбыту говорит: «Два моих лучших продавца
постоянно подсиживают друг друга. Но без них мы потеряем лучших клиентов». Жена говорит:
«Я не могу жить с мужем, но и без него я жить не могу».

25
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Рога дилеммы
 
Если вы видите только две в равной мере ужасные альтернативы – это пытка. Древние
греки говорили о подобной ситуации – угодить «дилемме на рога». Наверное, нечто подобное
испытываешь, когда на тебя мчится разъяренный бык: он проткнет тебя в любом случае, и
совершенно неважно, каким именно рогом.
Несложно понять неуверенность человека, мыслящего меж двух альтернатив, перед
лицом такой дилеммы. Одни сдаются и отступают. Другие набрасываются на один ее «рог»
и  тащат за собой всех остальных. Эти люди так одержимы убежденностью в собственной
правоте, что готовы защищать ее буквально до последнего вздоха; как говорится, «на миру и
смерть красна». Третьи выбирают «рог», на котором испустят дух, – таким им представляется
их долг. Никто из них не видит Третьей альтернативы.
Как часто мы даже не замечаем, что сражаемся с ложной дилеммой. А это очень скверно,
ведь большинство дилемм ложны. Мы видим их повсюду. В ходе опросов нас спрашивают: «Вы
поддерживаете программу республиканцев или демократов? Вы за легализацию наркотиков
или против? Допустимо или недопустимо проводить испытания на животных? Вы с нами или
против нас?» Такие вопросы мешают нам увидеть что-либо кроме двух альтернатив (обычно
автор вопроса именно этого и добивается!). Тот, чье мышление не зажато двумя альтернати-
вами, почти всегда найдет варианты в промежутке между двумя полюсами дилеммы. Мы редко
задумываемся, есть ли у проблемы лучшее решение – Третья альтернатива. Ни один интер-
вьюер никогда не задаст вам этого вопроса.

26
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
«Господствующие середнячки»
 
Одно из разрушительных следствий мышления меж двух альтернатив – утрата надежды.
Среди участников любой «дискуссии по основополагающим вопросам» всегда есть «господ-
ствующие середнячки» – люди, не отождествляющие себя ни с одной из сторон. Обычно их
отталкивают крайности мышления меж двух альтернатив. Они верят в командную деятель-
ность и партнерство, могут взглянуть на дело с точки зрения другой стороны, но не умеют
видеть Третью альтернативу. «Господствующие середнячки» не признают, что у проблемы есть
настоящее решение, будь то конфликт с начальником, неудачный брак, судебное разбиратель-
ство или борьба между Израилем и Палестиной. Именно такие люди говорят: «Нам с этим не
справиться. Договориться невозможно. Решения нет».
Они верят в компромисс и считают, что это лучшее, на что можно рассчитывать. У ком-
промисса хорошая репутация, и возможно, он не дал усугубиться многим проблемам. Согласно
словарным статьям, обе стороны при компромиссе «отдают, приносят в жертву или уступают»
часть своего интереса ради того, чтобы достичь соглашения. Это результат «проиграл/про-
играл» – противоположность результата «выиграл/выиграл». Люди, достигшие компромисса,
возможно, будут удовлетворены – но не счастливы. Отношения ухудшаются, и очень часто рас-
пря разгорается с новой силой.
«Господствующие середнячки» живут в мире обоюдного проигрыша и поэтому ни на
что особо не надеются. Именно они год за годом тянут воз профессиональных обязанностей,
почти не внося личного вклада и не раскрывая своего потенциала. Такие люди воспринимают
жизнь через помутневшие от времени стекла промышленной эпохи. Работа для них – это меха-
ническое выполнение должностных функций, а не преображение мира или созидание нового
будущего. Они неплохие игроки, но никогда не изменят правил игры. Никто ничего большего
от них и не ждет. Очевидно, их скепсис – вполне понятная защитная реакция на крайности
мышления меж двух альтернатив. «Чума на оба ваши дома» – вот их молчаливый ответ на
войны, в которые их втягивают коллеги или члены семьи. Тут же появляется конвоир с какой-
нибудь новой парадигмой лидерства: «Долой старые пути, да здравствуют новые! Мы станем
компанией экономного производства и высокой результативности». Для них это зашифрован-
ное послание: «Разве вы не согласны, что вам следовало бы отказаться от премий / пойти на
снижение зарплаты / работать за двоих, чтобы наш баланс выглядел получше? Разве вы не
согласны, что все должны немного затянуть пояса?» Конечно, они согласны. С ними никогда
не советуются, их считают взаимозаменяемыми винтиками, и эти люди давным-давно научи-
лись ни на что не надеяться.
Таким образом, распространенное заболевание «господствующих середнячков» – мета-
стазирующая опухоль цинизма. Энтузиазм всегда кажется им подозрительным. Новые идеи
внушают недоверие. Ну, а слово «синергия» вызывает аллергию. У них никогда не было опыта
настоящей синергии.

27
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Парадигмы синергии
 
Итак, люди, шагнувшие за рамки двух альтернатив к ментальной установке на синер-
гию, – Ганди, Деминг и Надя, мама-меломанка – редки, но очень влиятельны, креативны и про-
дуктивны. Для них любая дилемма автоматически ложна. Они сдвигают парадигмы, создают
инновации, меняют правила игры.
Если мы хотим присоединиться к ним, освоить мышление по принципу Третьей альтер-
нативы, то должны внести в собственные парадигмы четыре масштабных изменения. Нужно
усвоить, что они даются непросто. Они парадоксальны. Они уводят нас от эгоцентризма к под-
линному уважению к другим. Они избавляют нас от необходимости снова и снова искать «пра-
вильный ответ», поскольку учат искать «лучший» ответ. Они увлекают нас на неизведанные
пути – ведь никто заранее не знает, какова она, Третья альтернатива.
Нижеследующий рисунок наглядно противопоставляет привычное, обыденное мышле-
ние меж двух альтернатив и парадигмы мышления по принципу Третьей альтернативы. Как
видите, мышление меж двух альтернатив на каждом этапе все дальше и дальше уходит от кре-
ативных решений. Без парадигм мышления по принципу Третьей альтернативы они просто
невозможны. Одна парадигма служит основанием для другой, поэтому важна их последова-
тельность. Почему это так, а не иначе?

28
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Как утверждают психологи, первое условие для излечения и роста – это «подлинность,
реальность или конгруэнтность». Чем меньше мы сами пытаемся казаться тем, чем не явля-
емся, тем выше шансы прийти к синергии. Соответственно, первая парадигма – «я вижу себя».
Она означает: я осознаю себя – я познал сам себя, свои мотивы, сомнения, предубеждения. Я
изучил позиции, на которых стою. Я готов быть с вами искренним.
Второе условие  – принимать, ценить, окружать заботой тебя. Карл Роджерс, один из
любимых моих авторов и мой герой, называет такое отношение «безусловным принятием» –
исходящим от меня позитивным чувством, причина которого в том, что я ценю вас как чело-
века вообще, а не как комплекс убеждений, поведенческих реакций или верований. Вы для
меня – не вещь, вы – человек. «Я вижу тебя» как сестру, брата, дитя Бога.

29
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Третье условие – эмпатическое понимание, невозможное, если я не принял две преды-


дущие парадигмы. Эмпатия – это способность проникнуть в чувства другого и действительно
понять, чем он руководствуется. Эмпатия – редкое качество, мы с вами нечасто с ним сталки-
ваемся и проявляем его лишь в исключительных случаях. По словам Роджерса, «мы предла-
гаем другой тип понимания, совершенно иной: "я понимаю, что с тобой не так"». Напротив,
эффективная парадигма – «я обращаюсь к тебе», чтобы полностью постичь ваши сердце, ум
и душу, а не для того, чтобы судить вас. Новые идеи легче всего рождаются в атмосфере под-
линного взаимопонимания.
Необходимо выполнить три первых условия, чтобы получить возможность удовлетворить
четвертое. Затем мы можем учиться и развиваться вместе в направлении подлинного решения
«выиграл/выиграл», нового для нас обоих. «Я вступаю с тобой в синергические отношения»,
только если мой менталитет опирается на понимание множественности возможных вариантов,
восхитительной, креативной и в конечном счете вознаграждающей альтернативности, о кото-
рой мы прежде и помыслить не могли[6]. Давайте поближе ознакомимся с каждой из парадигм.

30
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Парадигма 1: «я вижу себя»
 
Эта парадигма заключается в том, чтобы воспринимать самого себя как уникального
человека, способного на самостоятельное суждение и действие.
Кого я вижу, глядя в зеркало? Глубокую, заслуживающую уважения личность с твердыми
принципами и широкими взглядами? Или существо, знающее ответы на все вопросы и пре-
зирающее людей, стоящих «по другую сторону баррикад»? Самостоятельно ли я думаю или
заимствую чужие мысли?
Я – не просто «моя сторона» в конфликте. Я – нечто большее, чем сумма моих предубеж-
дений, партийных воззрений и предрассудков. Мои мысли не предопределены семьей, культу-
рой или компанией. Перефразируя Бернарда Шоу, я – не крохотный комочек эгоизма и недо-
вольства, жалующийся, что мир не таков, как я (или мы) привык думать. Я способен мысленно
отстраниться от самого себя и оценить, насколько мои парадигмы влияют на мои действия.
Парадигма «я вижу себя» резко контрастирует с типичной парадигмой «я вижу свою
"сторону"», что демонстрирует таблица приведенная далее. В любом конфликте то, что мы
видим, определяет то, что мы делаем, а то, что мы делаем, определяет результаты, которые мы
получаем.
Неэффективная парадигма – видеть себя как нечто, что определяется чем-то внешним;
вследствие этого все мои ценности диктуются извне. Если вас что-то определяет, вы скованы
или ограничены чем-то. Но ведь люди вольны сами решать, кем стать и что делать, – это и
означает быть человеком. Если, допустим, женщина называет себя защитницей окружающей
среды, то имеет в виду, что разделяет определенные взгляды на природу с некими людьми. Она,
безусловно, не подразумевает, что является исключительно защитницей окружающей среды –
она также женщина, чья-то дочь, возможно, жена или возлюбленная. Она также может быть
музыкантшей, адвокатом, кулинаром или спортсменкой.

31
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

32
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Я имею в виду вот что: ни одна из этих ролей не определяет ее исчерпывающим образом.
Если ей хватает мудрости, то глядя в зеркало, эта женщина увидит нечто большее, чем роли,
которые исполняет. Она увидит свою самость – содержательную, независимую, креативную
личность, выходящую за рамки любых определений.
Руководитель, говорящий о себе как о рациональном, прагматичном, расчетливом биз-
несмене, вполне может нестись по дороге, ведущей к краху. Он будет принимать решения,
совершенно «правильные» в культуре обладателей степени МВА, и все равно обанкротится.
Подобное случается каждый день, тут нет ничего нового. С 1950-х гг. в рейтинге Fortune 500
отметилось более 2000 компаний, абсолютное большинство которых уже исчезли с лица земли.
Мы знаем по собственному опыту, каким хрупким оказалось трезвое, прагматичное мышление
перед лицом экономических трудностей последних лет. Эксперты, например знаменитый про-
фессор менеджмента Генри Минцберг, обеспокоены ролью невежественной «культуры МВА»
как причины цикла финансовых крахов[7].
Разумеется, мы осознаем себя в значительной мере продуктами своей культуры. Мы
склонны одеваться, разговаривать, есть, играть и мыслить как люди, с которыми себя иден-
тифицируем. Неважно, кто мы,  – руководители компаний, балетные танцоры, священники,
политики или полицейские. Мы носим униформу. Мы слушаем проповедников. Мы смотрим
фильмы. А еще мы говорим и говорим.
Философ Оуэн Фланаган выразил это так: «Мы рождаемся в семьях и сообществах, где
уже имеется некое представление о личности. Мы никак не влияем на размещение в простран-
стве образов, среди которых рождаемся. Они предшествуют нам, иногда опережая на века…
Достигнув возраста обретения некоторого контроля, мы действуем по образу, по сценарию,
который к этому моменту уже глубоко усвоен нами, по сюжету, уже составляющему элемент
нашего представления о себе» [8]. Мы можем стойко защищать это представление о себе, даже
если оно все менее соответствует нам и все более – навязанному нам образу.
 
Подлинное хищение персональных данных
 
Мы часто слышим о хищении персональных данных: кто-то стянул ваш бумажник и
выдает себя за вас, пытаясь воспользоваться вашей кредиткой. Но вы станете жертвой куда
более серьезного «хищения», если заблудитесь в чужих представлениях о вас. Вас настолько
поглощают чужие планы, традиции культуры, давление политических и социальных факторов,
что вы перестаете чувствовать, кто вы есть и на что способны в жизни. Это, на мой взгляд, и
есть «подлинное хищение персональных данных». Это совершенно реальная беда, и происхо-
дит она постоянно, потому что люди просто-напросто не проводят различия между выводами
собственного ума и тем, что внушает им культурная среда.
Хищения персональных данных буквально парализуют наших политических деятелей.
Даже те из них, кто приходит в политику с благими намерениями, свободным умом и безуслов-
ной искренностью, позволяют окружению постепенно лишить себя идентичности. Их поведе-
нием управляет не собственное суждение, а инерция мышления меж двух альтернатив. По
словам бывшего американского конгрессмена, «они беспомощно сбиваются в группки за обо-
ронительными рубежами своих партий. Складывается впечатление, что положение безвыход-
ное»[9].
Как только человек придумал зеркало, он начал терять свою душу. Внешность стала зани-
мать его больше собственной сущности. Он словно разыгрывает сценарий, соответствующий
своему общественному образу:
«Ненавижу политические сборища, но я же ответственный партиец и
должен на них бывать».

33
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

«Опять этот парень из другой партии. Его очередь выступать. Не


понимаю, зачем тратить на него время!»
«Как только люди верят в эту белиберду? Неужели у них нет ни
капельки здравого смысла? Вот я  – простой, здравомыслящий человек.
Почему все не могут быть такими, как я? Они что, слепые?»
«Что-то в этом есть… Стоп! Не может он сказать ничего дельного!
Это невозможно. Он же с другой стороны».
«Не понимаю, как такой разумный человек может быть настолько
упертым».
Признать ценность образа, сформированного противоположной культурой, порой чрез-
вычайно болезненно для нашего культурно обусловленного «Я». («Хочешь сказать, что правда
и истина не целиком на нашей стороне? Другая тоже может быть в чем-то права?») Однако
у каждого из нас есть силы переступить границы нашего культурно обусловленного «Я»-пред-
ставления. Мы способны снять униформу, которую носим, а затем подняться над традицион-
ными представлениями и всеми остальными символами единообразия.
С одной стороны, мы не запрограммированные машины. В отличие от автомобиля, часов
или компьютера, каждый из нас наделен сугубо человеческим даром видеть более широкую
картину, чем та, восприятие которой запрограммировано культурой. Мы осознаем себя. Осо-
знанность означает, что мы способны мысленно занять внешнюю точку по отношению к самим
себе и со стороны оценить собственные верования и поступки. Мы можем осмыслить то, о
чем думаем. Мы в состоянии подвергнуть сомнению свои предположения. Машина на это не
способна. Поскольку мы – осознающие себя существа, то вольны делать собственный выбор;
мы креативны и наделены сознанием. Понимание того, что мы собой представляем, дает нам
уверенность.
С другой стороны, нам никогда не удастся увидеть самих себя целиком и полностью.
Глядя в зеркало, мы видим лишь часть себя. Остаются «мертвые зоны». Столкнувшись с
конфликтом, люди, мыслящие меж двух альтернатив, редко подвергают сомнению привыч-
ные схемы действия. Они опираются на нормы своей культурной среды, которые кажутся им
самим совершенно разумными, однако всегда не вполне адекватными. Синергия побуждает
нас познавать не только других, но и самих себя, что неизбежно. Понимание этого учит нас
смирению.
Если я действительно вижу себя, то также вижу и свои культурно обусловленные склон-
ности. Я вижу, что во мне нуждается в дополнении, поскольку является неполным. Я вижу
факторы, оказывающие на меня давление. Вижу чужие ожидания в отношении меня и свои
истинные мотивы.
Но я могу заглянуть и за рамки своей культуры. Я вижу, какой вклад могу внести благо-
даря своему уникальному миропониманию. Вижу, на что могу повлиять. Я вижу себя самого
не жертвой обстоятельств, а творцом будущего.
Задумайтесь об этом. Те из вас, кто действительно видят себя, понимают креативный
парадокс – что они одновременно ограничены и безграничны. Они не путают свою мысленную
карту с реальной территорией. Они знают, что их сфера восприятия имеет мертвые зоны, но
вместе с тем их потенциал неисчерпаем. Поэтому они могут быть одновременно скромными
и уверенными в себе.
Причина большинства конфликтов – непонимание этого парадокса, связанного с нами
самими. С одной стороны, людям слишком самоуверенным не хватает самосознания. Они не
понимают, что их восприятие всегда ограничено, поэтому настаивают на праве всегда посту-
пать по-своему. («Я довольно прожил на свете, чтобы знать, когда я прав».) Неудивительно,
что они почти ничего не добиваются и зачастую еще и успевают обидеть окружающих. С дру-

34
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

гой стороны, те, кто сосредоточивается только на своих ограничениях, впадают в зависимость.
Они чувствуют себя жертвами и не свершают того, что могли бы.
Я называю этот парадокс креативным, поскольку только люди, понимающие, что не
знают ответов на все вопросы, в принципе стараются отыскать ответ, и только те, кто сознает
свой потенциал, достаточно отважны и уверены в своих силах, чтобы отправиться на поиски.
Элиезер Юдковски, исследователь искусственного интеллекта, говорит: «Первый шаг к обре-
тению Третьей альтернативы – решение ее поискать».
Мой сын Дэвид ищет Третью альтернативу всю жизнь. Вот что он об этом говорит:
Третья альтернатива – это основа всех ваших взаимодействий. Именно
так следовало бы мыслить всем. Эту идею внушил мне отец, и это
величайший урок, что он мне преподал.
В колледже я стремился попасть в определенный класс, который мне
было необходимо окончить, и слышал стандартный отказ: «К сожалению,
все места заняты, мы не можем вас принять». Я обсудил это с отцом и
спросил совета, как поступить. Он ответил: «Не сдавайся! Найди Третью
альтернативу. Если тебе говорят, что мест нет, отвечай, что принесешь
собственный стул или будешь учиться стоя. Скажи, что несмотря ни на
что будешь учиться в этом классе. Скажи, что знаешь – другие на твоем
месте сдались бы, но для тебя это важнее, чем для других, и ты намерен это
доказать». И я попал в тот класс!
В детстве идея Третьей альтернативы казалась мне почти безумной.
Но, начав ее применять, я был восхищен ее действенностью – я постоянно
находил нужные мне пути.
Однажды я получил по-настоящему низкую оценку по физкультуре.
Преподаватель устроил такой сложный экзамен, что все были поражены.
Я пришел к отцу с вопросом: «Что мне делать? Я не могу допустить,
чтобы в моем аттестате стояла такая отметка». Он посоветовал
поговорить с профессором и найти способ получить высший балл. И я
пошел к преподавателю: «Я действительно плохо сдал экзамен, как и
многие другие, но наверняка могу что-нибудь сделать, чтобы улучшить
оценку». Он озвучил все стандартные отказы, но я настаивал, и наконец
преподаватель спросил: «Как ты поддерживаешь физическую форму?» Я
ответил, что занимаюсь бегом в легкоатлетической команде. Он сказал:
«Если пробежишь 400 метров быстрее, чем за 55 секунд, поставлю пять с
минусом». Я тогда пробегал четырехсотметровку за 52 секунды – профессор
явно придерживался устаревших представлений о том, что такое быстрый
бег. Я попросил друга запустить секундомер, легко уложился в 52 секунды и
вышел из зала, получив пятерку с минусом. Это один из случаев, когда мне
пришлось проявить настойчивость и найти Третью альтернативу.
Я был воспитан в убеждении, что ее надо искать всегда, и она стала
частью меня. Это вовсе не значит, что нужно быть пробивным, грубым или
беспардонным, но я не мирюсь с отказом просто так. Всегда есть Третья
альтернатива.
Случаи из жизни Дэвида – простые примеры того, как можно найти в самом себе семена
Третьей альтернативы. Он сам – живой пример того, как мы можем измениться, переписав
повесть, которую рассказываем себе про самих себя.

35
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Самая могущественная наша способность
 
Наши парадигмы и культурные привязки пишут повесть нашей жизни. В каждой есть
начало, сюжет и персонажи. Могут быть даже герои и злодеи. Бесчисленные второстепен-
ные линии сливаются в одну общую фабулу. В повествовании случаются резкие повороты и
виражи. Но самое важное для сюжета  – конфликт. Без него нет истории. В любой великой
повести присутствует какая-то борьба: герой борется со злодеем, народ – со временем, геро-
иня – с собственной совестью, человек – со своими ограничениями. В глубине души мы счи-
таем себя героем собственной повести (а в некоторых темных и порой чрезвычайно сложных
обстоятельствах  – и собственным врагом). Люди, мыслящие меж двух альтернатив, играют
роль загнанного мученика, ведущего неизбывную борьбу с антагонистом.
Но в повести звучит и третий голос, не принадлежащий ни герою, ни злодею. Этот голос
рассказывает историю. Если мы по-настоящему сознаем сами себя, то понимаем, что мы не
просто персонажи своей повести, но и ее рассказчики. Мы не только те, о ком она написана,
мы сами – писатели.
Моя повесть – лишь часть гораздо более масштабных повествований: семьи, общины,
всей культуры. Пусть мое влияние на развитие этих историй ограничено, но я очень многое
определяю в том, как развивается сюжет моей повести. Я волен рассказывать собственную
историю. Журналист Дэвид Брукс мудро замечает:
Наряду с множеством вещей, над которыми мы не властны, у нас все-
таки есть возможность управлять своими историями. Мы имеем осознанный
голос в выборе повествования, с помощью которого будем придавать миру
смысл. Личная ответственность заключается в акте выбора и в постоянном
пересмотре метарассказа, который мы ведем о самих себе.
Истории, которые мы выбираем, в свою очередь, помогают нам
интерпретировать мир. Они заставляют нас направлять внимание на одни
вещи и игнорировать другие. Они побуждают нас считать одно священным,
а другое  – отвратительным. Это структуры, оформляющие наши мечты
и цели. Поэтому, хотя выбор повествования может показаться неким
расплывчатым и чисто умозрительным упражнением, на практике он очень
действен. Самая важная наша способность  – способность выбрать линзу,
через которую мы будем смотреть на реальность[10].
Мой сын Дэвид часто вспоминает историю о том, как собирался ходить на занятия в кол-
ледж с собственным стулом. На ней он демонстрирует, каким простым и эффективным может
быть мышление по принципу Третьей альтернативы. Но на глубинном уровне эта небольшая
зарисовка является важной сюжетной линией повести, которую он рассказывает себе о себе
же: что он не жертва, что он не зажат в тиски двух альтернатив, что он сам отвечает за то, что
Брукс называет «метарассказом» своей жизни.
В конфликтах сюжета нашей жизни мы не просто «персонажи». Мы и рассказчики,
поскольку именно мы выбираем, как будет развиваться наша история. Я встречал множество
людей, которые не понимали этой простой вещи и чувствовали себя в ловушке какого-нибудь
чудовищного конфликта, не в силах изменить сюжет. Я наблюдал распри между супругами,
каждый из которых превозносил собственный героизм в борьбе с этим чудовищем, упорно
игнорируя тот факт, что они не только включены в сюжет, но и сами его создают. Супруги
заявляли, что больше не любят друг друга, и совершенно терялись, слыша от меня, что оба
вполне вольны вновь полюбить друг друга, если захотят. «Быть влюбленным»  – чисто пас-
сивное состояние; понятие «любить» связано с активными действиями – это глагол. Любовь
как «чувство» – плод любви «как действия». Во власти двух людей совершать друг для друга
36
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

поступки, проникнутые любовью, точно так же, как в их власти и причинять друг другу боль.
Сценарий пишут они сами, а не кто-то другой.
Как я уже говорил, наша жизнь  – это повесть, поскольку имеет начало. У нее есть
также середина и конец. Большинство из нас пребывают где-то посередине повествования. Мы
должны решить, как завершится рассказ.
Третья альтернатива всегда начинается с «Я». Она разворачивается изнутри наружу, из
самых потаенных глубин человеческой личности, начинаясь с фундамента, составленного из
уверенности в себе и смирения. Она развивается из парадигмы самосознания, позволяющей
взглянуть на себя со стороны и оценить собственные предубеждения и склонности. Она исхо-
дит из признания того факта, что я сам пишу свою историю, и из готовности при необходимо-
сти ее переписать – ведь я хочу, чтобы она окончилась хорошо.
Задумайтесь об этом – глубоко задумайтесь. Если вы вовлечены в конфликт, спросите
себя:
• Какова моя повесть? Следует ли мне изменить ее сюжет?
• Где в моем представлении о себе имеются мертвые зоны?
• Какое влияние воспитавшая меня культура может оказывать на мое мышление?
• Каковы мои подлинные мотивы?
• Верны ли предпосылки, из которых я исхожу?
• В чем мои предпосылки неполны?
• Тружусь ли я именно над тем результатом – окончанием повести, которого желаю?

37
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Парадигма 2: «я вижу тебя»
 
Смысл второй парадигмы – видеть в других людях людей, а не вещи.
Что мы видим, когда смотрим на других? Видим ли мы личность или просто обращаем
внимание на возраст, пол, расу, политические и религиозные убеждения, физические или
умственные ограничения, национальность, сексуальную ориентацию? Видим ли мы индивида,
находящегося «вне группы» или «внутри группы»? Или же мы действительно видим уникаль-
ность, возможности, дарования каждого отдельного человека?
Возможно, мы на самом деле вообще не смотрим на людей так часто, как на собственные
представления о них, предвзятые мнения или даже предпочтения.
Мы всегда чувствуем, когда кто-то «делает вид», различаем, имеем ли дело с самой лич-
ностью или с личиной. Вопрос стоит так: «Я тоже из тех, кто "делает вид"? Или я один из
тех, что смотрит на других людей с подлинным, искренним уважением?»
Парадигма «я вижу тебя» противоположна типичной парадигме «я воспринимаю тебя
стереотипно», как показывает таблица далее. Помните: то, что мы видим, определяет то, что
мы делаем, а то, что мы делаем, определяет результаты, которые мы получаем.

38
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

39
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

По сути, парадигма «я вижу тебя» связана с характером – с любовью к людям, великоду-


шием, терпимостью и искренним вниманием к другому человеку. Если бы я придерживался
парадигмы «я воспринимаю тебя стереотипно», то нельзя было бы поручиться, что я так же
близко к сердцу принимаю чужие интересы, как и свои, а обретение Третьей альтернативы
стало бы и вовсе невозможно. Глядя на вас, я видел бы лишь представителя другой стороны.
Возможно, я держался бы с вами вежливо, но это было бы показное, фальшивое уважение.
Название этой действенной парадигмы – «я вижу тебя» – подсказала мне мудрость афри-
канского народа банту. Его представители приветствуют друг друга словами «я вижу тебя»,
что подразумевает: «я признаю твою уникальную индивидуальность». Это все равно что ска-
зать: «Моя человеческая природа неразрывно связана, переплетена с твоей». Все это части
духа Убунту.
Перевести это слово очень трудно. Оно означает нечто вроде «личность, индивидуаль-
ность», но главное его значение – «человека делает человеком только взаимосвязь с другим
человеком». Специалист по охране здоровья Элизабет Лессер поясняет: «Я нуждаюсь в тебе,
чтобы стать мной, а ты нуждаешься во мне, чтобы стать тобой». Поясним эту уникальную
африканскую идею на примере: «Слова "у Мэри есть Убунту" означали бы, что Мэри известна
как заботливая, внимательная к другим личность, честно выполняющая все свои социальные
обязательства». Но они означали бы также и нечто большее: «Без Убунту Мэри не будет знать,
что она красива, умна или остроумна. Мэри видит свою идентичность только в связи с другими
людьми»[11].
Понять, что такое Убунту, помогает и сравнение с его противоположностью – стерео-
типным восприятием. Воспринимать кого-либо стереотипно значит выкидывать из общей кар-
тины фрагменты, как раз и определяющие его как неповторимую индивидуальность. Мы гово-
рим: «Ну, он же продавец – агрессивный, пробивной». «Она из тех дамочек, что поглощены
собственной особой, и уверена, что мир вращается вокруг нее». «Он личность типа А». «Он
нахал». «Он финансист». «А чего вы хотели? Он же трепло!» «Она из карьеристок». Мы неспо-
собны увидеть этих людей как индивидуальностей, а не как представителей определенного
типа.
Согласно духу Убунту, действительно видеть других людей значит ценить дары, которые
могут принести лишь они: их таланты, ум, опыт, мудрость и различие подходов. В обществе,
проникнутом Убунту, путешественникам не нужно нести с собой провиант, их нужды будут
удовлетворены дарами людей, которые встретятся им в пути. Но эти материальные дары – лишь
внешнее выражение гораздо более ценного дара, своей самости. Если мы отвергаем дар само-
сти или не ценим его, то лишаемся возможности пользоваться преимуществами уникальных
возможностей другого человека.
Объясняя смысл Убунту, Орланд Бишоп, глава фонда Shade Tree Multicultural Foundation
в Уоттсе (Калифорния), рассказывает, как много мы теряем из-за того, что не умеем по-насто-
ящему увидеть друг друга: «Наша современная цивилизация отняла у людей свободу, и не
потому, что одна культура подчиняет себе другую, а потому, что мы утратили представле-
ние о том, что такое зрение и в чем в действительности заключается врожденная способность
видеть»[12].
Обретение духа Убунту имеет решающее значение для мышления по принципу Третьей
альтернативы. В конфликтных ситуациях я не смогу создать с вами синергию, если вижу в вас
только символ противоположной стороны. Дух Убунту не сводится к пониманию необходи-
мости вежливо держаться с оппонентом. Он означает, что мое человеческое начало сращено
с вашим – что, если мои действия унижают вас, этим я унижаю себя самого. Почему? Потому
что, низводя вас до положения вещи, я проделываю то же самое и с собой.
Недавно моя знакомая ехала в машине по городу, как вдруг ей начал сигналить и махать
другой водитель. Она притормозила, думая, что с ее автомобилем что-то не в порядке. Но
40
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

другой водитель на скорости подрулил вплотную к ней, выкрикнул оскорбления в адрес одного
политика и едва не вытолкнул ее на обочину. Тогда она сообразила, что на бампер ее машины
наклеен стикер в поддержку этого политика. Для разъяренного водителя моя знакомая была
не человеком, а вещью, наклейкой на бампере, ненавистным символом.
Взбешенный автомобилист обезличил мою приятельницу. Но при этом он оскорбил
свое собственное человеческое начало. У этого человека наверняка есть дом, работа, семья.
Видимо, есть люди, которые его любят. Но в момент выбора он стал чем-то меньшим, чем
человек, – всего лишь инструментом выражения идеологии.
Обезличивание других, которое мы часто называем стереотипным восприятием, порож-
дается глубокой неуверенностью в самом себе. Из этого источника проистекают и конфликты.
Психологи знают, что большинство из нас лучше помнят о других плохое, чем хорошее. «Мы
возлагаем на людей ответственность за дурное поведение, но не воздаем им должное за хоро-
шее», – говорит знаменитый психолог Оскар Ибарра. По его мнению, это происходит потому,
что, воспринимая других в черном свете, мы чувствуем свое превосходство. Ибарра обнару-
жил, что с появлением у человека нормального, реалистичного восприятия себя отрицатель-
ные воспоминания исчезают [13]. Поэтому парадигма «я вижу себя» предшествует парадигме «я
вижу тебя».
 
Люди – не вещи
 
В знаменитой книге «Я и Ты» великий философ Мартин Бубер учил, что мы слишком
[14]

часто относимся друг к другу как к объектам, а не людям. Объект – это Оно, но личность –
Ты. Если я обращаюсь с человеком так, будто передо мной Оно, объект, которым я могу поль-
зоваться в собственных интересах, я и сам превращаюсь в Оно – я уже не живое существо,
а механизм. Отношения между Оно и Оно – не то же самое, что отношения между Я и Ты.
«Человечность простого Оно, чисто воображаемое… не имеет ничего общего с живой чело-
вечностью, – говорит Бубер. – Если человек допустит его господство, то постоянно разраста-
ющийся мир Оно перерастет его и лишит реальности его собственное Я».
Мы полагаем, что если низвести человека до положения вещи, то его будет легче контро-
лировать. Поэтому компании обозначают своих сотрудников презрительным термином «тру-
довые ресурсы», словно это не более чем очередная строчка в финансовом отчете, наряду с
налогами и кредиторской задолженностью. Поэтому большинство людей в большинстве орга-
низаций воспринимаются исключительно с точки зрения их функции, хотя у них гораздо
больше креативности, изобретательности, находчивости, ума и таланта, чем требует или даже
позволяет выполняемая ими работа! Тот, для кого люди – вещи, несет огромные потери от
упущенных возможностей. Никакой финансовый отчет не отразит эту колоссальную потерю –
нераскрытый потенциал людей, их не проявленные возможности.
Напротив, Бубер говорит: «Если в моих глазах человек – это Ты… то он не вещь среди
других вещей»[15].
Бубер использует местоимение «ты», потому что оно подразумевает нечто большее, чем
внешнее уважение, в нем звучит благоговейное отношение к другому человеку. Оно предпола-
гает интимность, открытость и доверие. Взгляд же на другого как на Оно предполагает отстра-
ненность, равнодушие и подталкивает к эксплуатации.
Я искренне сочувствую несчастным душам, не испытывающим почтения к человеку.
Научиться понимать другого, не стремясь контролировать его или манипулировать им, – все
равно что ступить на священную территорию. Это невероятно обогащает душу. Карл Роджерс
красноречиво описывает собственный опыт такого рода:
Одно из чувств, дающих наиболее глубокое удовлетворение… я
испытываю, когда восхищаюсь человеком так же, как восхищаюсь закатом.
41
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Люди могут быть столь же чудесны, как закат солнца, если дать им такую
возможность. Пожалуй, причина нашего неподдельного восхищения закатом
заключается в том, что мы не можем его контролировать. Созерцая закат, я
ведь не говорю: «Пригаси-ка оранжевые сполохи в правом углу, подбавь пурпура
над горизонтом и еще немного розового в оттенке облаков». Я этого не делаю.
Я не пытаюсь контролировать закат солнца. Я благоговейно смотрю, как оно
садится[16].

Утрата способности испытывать это благоговение при виде другого человека – возможно,
величайшая трагедия человечества.
В 1964 г. борец за свободу Нельсон Мандела начал отбывать 27-летний срок заключения
в одиночной камере на острове Роббен. Молодой правовед, он взбунтовался против системы
апартеида, подавлявшей таких, как он, чернокожих африканцев. «Тысячи проявлений высоко-
мерия, тысячи унижений и тысячи ситуаций, уже стершихся из памяти, пробудили во мне гнев,
бунтарский дух, стремление побороть систему, закабалившую мой народ», – объясняет он [17].
В тюрьме Мандела испытывал то же чувство еще острее и поначалу еще больше ожесточился.
Но постепенно его сердце смягчилось. Через многие годы после освобождения Манделы
я лично встречался с ним. Я спросил: «Сколько времени понадобилось, чтобы преодолеть оже-
сточенность в отношении надзирателей – людей, которые мучили вас и обращались с вами с
таким чудовищным пренебрежением?» Он ответил: «Около четырех лет». Я спросил о причи-
нах этой перемены и услышал в ответ: «Они говорили об отношениях друг с другом, о своих
семьях, и я осознал, что эти люди – тоже жертвы системы апартеида».
Один молодой охранник, Кристо Бранд, так описывал историю собственного перерож-
дения: «Когда я поступил на работу в Роббен-Айленд, мне сказали, что люди, которых мы
сторожим, ничем не лучше зверей. Некоторые тюремщики ненавидели заключенных и были
с ними очень жестоки»[18]. Но затем ему поручили надзирать за Нельсоном Манделой. «Когда
42
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

я пришел в тюрьму, ему уже было 60 лет. Он держался очень просто, по-свойски и вежливо.
Нельсон Мандела относился ко мне с уважением, и мое уважение к нему росло. Понемногу
завязалась дружба, хотя он и был заключенным».
Эта дружба полностью изменила жизнь Кристо Бранда. Он начал оказывать Манделе
услуги, тайно проносил ему хлеб и передавал письма. Бранд даже нарушил правила – устроил
Манделе встречу с маленьким внуком. «Мандела тревожился, что я попадусь и меня накажут.
Он написал моей жене письмо, где убеждал, что я должен продолжать учебу. Даже будучи
заключенным, он побуждал тюремщиков учиться».
Мандела очень привязался к маленькому сыну Бранда Райану – тому позволялось наве-
щать его, и мальчик полюбил его как родного дедушку. В дальнейшем, когда Мандела был
президентом Южно-Африканской Республики, его фонд поддержки образования предоставил
Райану стипендию[19].
И для Нельсона Манделы, и для Кристо Бранда их отношения перешли от Я – Оно к Я –
Ты. Молодой человек, считавший чернокожих животными, в итоге полюбил старого заклю-
ченного и стал противником системы апартеида. Старик, считавший белых врагами, искренне
привязался к молодому охраннику. Это был лишь один шаг в том, что Мандела называл «дол-
гой дорогой к свободе» от собственных предрассудков.
Мандела пишет: «В эти долгие годы одиночества моя жажда свободы для собственного
народа превратилась в жажду свободы для всех, белых и черных. Для меня было ясно как
день, что угнетатель нуждается в освобождении столь же определенно, что и угнетаемый…
Угнетаемый и угнетатель в равной мере ограблены, лишены своего человеческого начала» [20].
В силу этого мировосприятия банту сказали бы, что Мандела обладает Убунту.
Это превращение произошло, когда отношения стали по-настоящему личностными.
Мандела и Бранд начали видеть друг в друге личность, а не представителя ненавистной про-
тивоположной стороны. Начав наконец действительно видеть друг друга, говорит архиепископ
Десмонд Туту, «мы замечаем отблеск чего-то лучшего… когда весь мир оживляется духом
сострадания и чудесными проявлениями великодушия, когда ненадолго мы оказываемся свя-
занными друг с другом узами заботливой человечности» [21]. Такова сила парадигмы «я вижу
тебя».
Если я следую парадигме «я вижу тебя», то испытываю к вам подлинное, а не деланное
уважение. Я вижу вас, а не противоположную сторону в конфликте. Я знаю, что ваша повесть
богата и многогранна, полна волнующих откровений. Согласно парадигме «я вижу тебя» вы и
я вместе обладаем уникальной силой, потому что ваши и мои сильные стороны дополняют друг
друга. Такая комбинация не имеет аналогов. Вместе мы можем подняться до Третьей альтер-
нативы. Это невозможно, если мы действуем в рамках парадигмы стереотипного восприятия.
В парадигме «я вижу тебя» я обладаю Убунту; моя эмпатия распространяется далеко.
Если я действительно вижу вас, значит, я предрасположен вас понять, почувствовать то, что
чувствуете вы, а значит, свести конфликт к минимуму и добиться максимальной синергии
между вами и мной. Напротив, если вы находитесь вне моего круга эмпатии, я не могу ощу-
тить, что вы чувствуете, не могу увидеть то, что вы видите, и ни вы, ни я не можем быть столь
же сильными, проницательными или передовыми, какими были бы вместе.
Я призываю вас серьезно отнестись к этой парадигме и в личной жизни действовать
согласно ей. Вспомните одного-двух человек – это могут быть коллеги, друзья, члены семьи, –
которых должны будете увидеть. Вы поняли, что я имею в виду. Есть ли у них основания счи-
тать, что вы их недооцениваете, игнорируете, имитируете уважение к ним? Вы обсуждаете их у
них за спиной? Они для вас символы или реальные люди со своими достоинствами и недостат-
ками, характерными особенностями и противоречиями, удивительными дарованиями и непо-
знанными «белыми пятнами» – такие же, как и вы?

43
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Парадигма 3: «я обращаюсь к тебе»
 
Смысл этой парадигмы – сознательно искать взгляды, идущие вразрез с вашими, вместо
того чтобы избегать их или защищаться от них.
Если кто-то смотрит на вещи не так, как вы, лучшее, что вы можете ему ответить: «Вы
не согласны? Я должен вас выслушать!» А потом так и поступить.
Самые сильные лидеры не отрицают конфликт и не пытаются его задавить. Они воспри-
нимают его как возможность продвинуться вперед, потому что знают: нет ни роста, ни откры-
тий, ни инноваций  – ни, разумеется, мира,  – если провокационные вопросы не задаются в
открытую и не решаются честно.
Эффективные лидеры не игнорируют, не понижают в должности и не увольняют того,
кто с ними не согласен, а идут к нему и говорят: «Если человек с вашим умом, опытом и
преданностью делу не согласен со мной, значит, есть что-то, чего я не понимаю, но должен
понять. Мне нужно взглянуть на ситуацию с ваших позиций, с вашей точки зрения».
Я называю эту парадигму «я обращаюсь к тебе», чтобы выразить тот глубокий сдвиг
мышления, без которого Третья альтернатива недостижима. Сталкиваясь с кем-то, кто со мной
не согласен, я, как любой другой человек, автоматически занимаю оборонительную позицию.
Именно поэтому Третья альтернатива противоречит всякой очевидности. Она побуждает меня
высоко ценить людей, отличающихся от меня, а не отгораживаться от них крепостными сте-
нами.
Противоположность парадигмы «я обращаюсь к тебе»  – парадигма «я защищаюсь от
тебя» (см. противопоставления в таблице ниже). Помните: то, что мы видим, определяет то,
что мы делаем, а то, что мы делаем, определяет результат, который мы получаем.
Моя сокровенная идентичность выражена в моих мыслях, идеях, инстинктах и, следует
это признать, в моих предубеждениях. Поэтому Третьей парадигме должны предшествовать
первые две – «я вижу себя» и «я вижу тебя». Мышление по принципу Третьей альтернативы
требует глубокой внутренней уверенности, которая опирается на реалистичное представление
о себе и на признание исключительности своего дара и способа восприятия. Защитный мен-
талитет противоположен: он питается неуверенностью, самообольщением и обезличиванием
людей, которые от нас отличаются.
Парадигма «я обращаюсь к тебе» исходит из принципа, что истина сложна и многогранна
и что каждый, скорее всего, владеет маленьким ее фрагментом. «Истина редко бывает чистой и
никогда – однозначной», – сказал Оскар Уайльд. Никто не знает всей правды. Люди, мыслящие
по принципу Третьей альтернативы, сознают, что их восприятие тем ближе к реальности, чем
больше фрагментов истины они соберут. Поэтому они сознательно ищут иные ее элементы.
Если вы знаете истину, которой не знаю я, почему бы мне не найти вас и не попросить научить
меня ей?

44
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

45
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Подчеркиваю: это радикальный сдвиг мышления, в рамках которого конфликт рассмат-


ривается не как проблема, а как возможность. Глубокое расхождение во мнениях видится
широкой дорогой к знанию, а не крепостной стеной. Во многих книгах об искусстве веде-
ния переговоров всегда подчеркивается необходимость найти пункты, по которым вы можете
прийти к согласию, найти сферу общего интереса. Это важно. Но, возможно, еще важнее уви-
деть различия и извлечь из них пользу.
Люди имеют разные взгляды – это не просто естественно, это жизненная необходимость.
За долгие годы я множество раз повторял, что если два человека сходятся во мнении, то один
из них лишний. Мир без различий был бы миром одинаковости, где невозможен прогресс.
Однако вместо того чтобы ценить различия, мы пытаемся оградить себя от них, потому что
убеждены, что они угрожают нашей идентичности. Люди, страдающие из-за защитного мента-
литета, окружают себя стенами, чтобы удержать свои позиции, вместо того чтобы двигаться
вперед.
 
Стены
 
Самое обескураживающее в типичном подходе к урегулированию конфликтов – бетон-
ные стены наших мнений. История знает множество примеров, когда символические стены
между людьми превращались в настоящие. Такая стена выросла в Берлине между капитализ-
мом и социализмом, а на Ближнем Востоке – между Израилем и Палестиной. Пока стены стоят,
мы не можем идти вперед, и так будет до тех пор, пока хотя бы один из нас не захочет обра-
титься к другому и по-настоящему его понять.
Эти стены сложены из бездумно принятых клише. Политические клише, конечно же,
самый очевидный способ манипулирования, однако банальности окружают нас повсюду, дома
и на работе. Одни и те же обвинения под видом утверждений повторяются год за годом, сильно
накаляя страсти жертв мышления меж двух альтернатив, но почти не давая света всем осталь-
ным:
«Жадный до наших налогов либерал!»
«Бессердечный консерватор!»
«Потворствующий преступникам!»
«Разжигатель расизма!»
«Малодушный пройдоха!»
«Озолотившийся прислужник военно-промышленного комплекса!»
«Если мы тебя изберем, террористы победят!»
«Если мы тебя изберем, богатые станут еще богаче, а бедным останется
только в петлю!»
«Социалист!»
«Фашист!»
В «Путешествиях Гулливера»[22] Джонатана Свифта описана удивительная социальная
группа – жители города Лапуты, правящая элита своей страны. Они пришли к выводу, что
реальный разговор с кем-либо требует слишком больших усилий, поэтому имеют при себе
сумки с символами, которые просто демонстрируют друг другу при встрече. «Я часто видел, –
рассказывает Гулливер, – как двое таких мудрецов открывают сумки и целый час ведут беседу,
затем убирают принадлежности и отбывают». Очевидно, Свифт высмеивает членов правитель-
ства и лидеров делового мира, которые мусолят одни и те же затертые до дыр темы вместо
нормального диалога.
Сегодня в этих актах псевдокоммуникации проскальзывают новые ядовитые ноты. Циви-
лизованность дискуссий сейчас низка как никогда. Озлобленность, раздоры, безысходность,
раскол… Даже на самом высоком государственном уровне, где некогда царило взаимное ува-
46
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

жение, вновь и вновь происходят выплески негативных эмоций вместо диалога. Мышление
меж двух альтернатив становится ядом.
В Интернете, в так называемых новостях по кабельному TV, на радиостанциях всех стран
демагоги нашли короткий путь к богатству  – хвалой и хулой загонять людей во враждую-
щие лагеря. Одни из демагогов считают себя мучениками, другие не скрывают, что их един-
ственная цель  – прибыль, но многие заняты тем, что разжигают ненависть ко всякому, кто
от них отличается. Их примитивный менталитет, «мы против них», по словам профессора
Рональда Арнетта, «создает иллюзию остроты восприятия, хотя в действительности это лишь
отказ узнать и понять новое, ознакомившись с иной точкой зрения» [23].
Интернет обернулся новообретенной силой для формирования изолированных групп,
отмечает в своей книге «Незаменимый. Можно ли без вас обойтись?» предприниматель Сет
Годин[24]. Это удивительная вещь. Все и каждый, от философа-стоика до исполнителя укра-
инских народных танцев, могут объединиться и вместе изучать предмет своего общего инте-
реса. Однако у сбивания в группки есть и мрачная сторона: люди объединяются только с
теми, кто мыслит сходным с ними образом. Два человека, забивающие в Google один и тот
же вопрос, получат два разных ответа, потому что изощренная поисковая машина уже знает,
какого рода он должен быть для каждого из них. Не ирония ли, что, имея возможность услы-
шать в Интернете множество разных голосов, люди, запертые за цифровыми стенами, укло-
няются от любого контакта, от всякого обдумывания иных точек зрения. Они напоминают
жителей Лапуты, сопровождающих обмен банальностями энергичными знаками одобрения и
замыкающих свой слух для всего прочего.
 
«Жезл оратора»
 
С давнего времени и по сей день мне мешают жить служители враждебности и разлада.
Я пытался противостоять им, рассказывая о парадигме «Я обращаюсь к тебе». Я встречался
более чем с 30 главами государств и с бесчисленными лидерами корпораций и правительств. Я
общался со школьниками от Сингапура до Южной Калифорнии. И всегда учил одному: тому,
что называю «коммуникацией с "жезлом оратора"».

47
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Много столетий коренные жители Америки использовали на своих племенных советах


такой жезл, демонстрирующий, кто имеет право держать речь. Пока он находится в руках гово-
рящего, пока оратор не убежден, что его выслушали и поняли, никто не смеет его прервать.
Однажды очень уважаемая группа лидеров коренных американцев наградила меня традици-
онным «жезлом оратора», которым я очень дорожу. (На той же церемонии они дали мне имя
«Белоголовый орлан»!)
Символика «жезла оратора» заслуживает более близкого знакомства:
В руках у того, кто держит «жезл оратора», находится священная
сила слов. Только он один может говорить, пока жезл у него; остальные
члены совета должны хранить молчание. Орлиное перо, прикрепленное к
жезлу, дает говорящему смелость и мудрость говорить правдиво и разумно.
Кроличий мех на конце жезла напоминает ему, что слова должны исходить
из самого сердца и быть теплыми и мягкими. Синий камень напоминает,
что Великий дух слышит речи его сердца так же хорошо, как и слова,
которые он произносит. Перламутровая раковина, переливающаяся и всегда
принимающая разный вид, напоминает, что меняются весь мир, каким Бог
его создал, – дни, времена года, годы, – а также люди и ситуации. Четыре
бусины разного цвета  – желтая (восход солнца  – восток), красная (закат
солнца – запад), белая (снег – север) и зеленая (земля – юг) – символизируют
силы Вселенной, которые пребывают с ним во время его речи, помогая ему
раскрыть свое сердце. К жезлу прикреплен пук шерстинок великого быка.
Оратор должен говорить с силой и мощью этого огромного животного[25].

48
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Описание «жезла оратора» индейцев чероки прекрасно подытоживает все то, чему я
пытаюсь учить. Смысл обладания жезлом – не победить другого в споре, а услышать его повесть
и постичь его сердце. Для этого нужны смелость, мудрость и соединение любви к истине с
состраданием. В глобальной культуре XX в. нет ничего столь жизненно необходимого, как спо-
собность понять другого, вместо того чтобы пытаться его подчинить. Коммуникация с помо-
щью ораторского жезла – нравственный императив нашего времени.
Жезл играет главную роль во время круга говорящих – старейшины созывают его, чтобы
обсудить важные проблемы и принять значимые решения. По традиции, он не является местом
дебатов. Д-р Карол Локуст так описывает его: «Круг собирается для того, чтобы каждый мог
высказать свою истину в месте, где царят доверие и безопасность… Ни один не выделяется из
числа других, все равны, и у круга нет ни начала, ни конца, поэтому все произнесенные слова
встречаются с одинаковым уважением».
Корни традиции круга говорящих уходят в глубь времен, но они нашли свое выражение
в мифе об основании союза ирокезских племен. Столетиями пять народностей, обитавших в
низовьях североамериканских Великих озер, вели друг с другом кровопролитные войны. Каж-
дое племя стремилось господствовать над остальными. Возможно, уже в XII в. среди них объ-
явился молодой чужеземец, которого легенда именует Деганавида (Миротворец), и все изме-
нил.
Миф повествует, что он нашел кровожадного воина, жизнь которого была полна насилия.
Этот человек вселял в людей такой ужас и был так дистанцирован от остальных, что ему даже
не дали имени. Однажды вечером Миротворец подкрался к жилищу безымянного воина и взо-
брался наверх, где сквозь отверстие в крыше выходил дым его очага. В жилище воин сидел,
задумавшись у греющегося над огнем котла. Увидев отраженное в воде лицо незнакомца, взи-
рающее на него из водной глубины, воин был поражен его красотой и погрузился в размыш-
ления о злом пути, которым шел.
Когда незнакомец спустился с крыши и вошел в хижину, воин обнял его. «Я удивился,
что на меня смотрит со дна котла человек. Его красота тронула мое сердце… Я пришел к
выводу, что, наверное, это я сам гляжу оттуда. И в этот миг я подумал: "Моя привычка убивать
людей не соответствует этой красоте"».
Воин раскрыл перед незнакомцем свою душу. Он рассказал свою повесть, и Миротворец
с уважением выслушал его. Наконец воин сказал: «Итак, я закончил. Теперь твой черед, и уже
я буду слушать все, что ты мне скажешь».
Миротворец ответил ему: «Ты только что изменил весь строй своей жизни. Теперь у тебя
появилось новое состояние духа, которое называется Справедливостью и Миром». Они вновь
заглянули в воду вместе и увидели, как похожи друг на друга. Миротворец дал воину имя –
Гайавата, и двое мужчин вместе «повели многолетнюю интеллектуальную и духовную борьбу»
за то, чтобы объединить племена мохоков, онайда, онондага, кайюга и сенека в нынешний союз
ирокезов[26]. Этот союз, который иногда называют «старейшей в мире существующей демокра-
тией прямого участия», начался как Третья альтернатива беспрестанной войны, с одной сто-
роны, и порабощения самым сильным племенем остальных племен – с другой. С тех пор пять
народностей никогда больше не воевали друг с другом. Конституционный строй ирокезов, име-
нуемый Великим законом мира, существует по сей день. Его возглавляет совет глав кланов,
а большинство решений принимается консенсусом, в котором все представители имеют рав-
ные голоса[27]. Этот совет играет важную роль, но занимается исключительно крупными вопро-
сами, а большинство проблем местного уровня разрешаются советами племен, составляющими
уникальную федеральную систему управления. Любопытно, что советы женщин имеют право
наложить вето на решения лидеров-мужчин.
Историки расходятся во мнениях о степени влияния союза ирокезских племен, но он в
любом случае послужил моделью при создании Соединенных Штатов. За несколько десятиле-
49
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

тий до Войны за независимость Бенджамин Франклин первым предложил аналогичное объ-


единение британских колоний в Америке. На него произвела большое впечатление остроумная
ирокезская «схема объединения»: «Она пережила столетия и оказалась нерушимой». Если им
это удалось, вопрошал Франклин, почему не удастся колониям?[28]
Таково великое наследие первого круга говорящих, родившегося в миг, когда Гайавата
увидел себя и своего брата отраженными в воде. Результатом, по словам Миротворца, стало
«новое состояние духа» – парадигмы «я вижу себя» и «я вижу тебя», – которое «изменило весь
строй» жизни Гайаваты. Чтобы распространить среди народов это новое состояние духа, два
человека задействовали парадигму «я обращаюсь к тебе» – организовывали круги говорящих
везде, где оказывались, устанавливали среди пяти народностей Великий закон мира. Его сим-
волом стал ораторский жезл.
Почти тысячу лет с тех пор пять народностей жили в мире, в то же время так называемый
цивилизованный Запад «обогащал» историю войнами и массовыми убийствами.
 
Способность к эмпатии
 
Психологи сказали бы, что сущность коммуникации с «жезлом оратора» – это эмпати-
ческое слушание. Обучению ему я посвятил немалую часть своей жизни, поскольку рассмат-
риваю его как ключ к миру и синергии. Это не очередной прием манипулирования людьми.
Гайавата дал выход всему своему одиночеству, гневу и чувству вины, потому что Миротворец
стремился найти его и выслушать как слова, так и исповедь сердца воина. Только освободив-
шись от своих пут, Гайавата был готов услышать послание Миротворца: «Итак, я закончил.
Теперь твой черед, и уже я буду слушать все, что ты мне скажешь».
Что такое эмпатия? Мне нравится определение израильского философа Кена Ламперта:
«Эмпатия имеет место, когда мы находим сами себя… в уме другой личности. Мы наблю-
даем реальность ее глазами, испытываем ее эмоции, разделяем ее боль» [29]. Представляется,
что способность к эмпатии «встроена» в нас: даже новорожденные кричат, услышав крик дру-
гого младенца.

50
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Эмпатия отличается от симпатии, которая заключается в том, чтобы соглашаться с кем-то


или занимать его сторону в конфликте. Эмпатически слушать не значит соглашаться с точкой
зрения другого человека. Это значит пытаться понять его взгляды. Это значит прислушиваться
как к содержанию высказывания, так и к эмоциям, которые выражает другой человек, что дает
нам способность влезть в его шкуру и на собственном опыте испытать, что он чувствует.
Я уподобляю эмпатическое слушание предоставлению человеку «психологического воз-
духа». Если бы в эту самую секунду вас душили, то вы не желали бы ничего, кроме возможно-
сти вздохнуть – немедленно! Но когда дыхание восстановлено, нужда удовлетворена. Подобно
необходимости в воздухе, самая главная психологическая потребность человека – быть поня-
тым и оцененным.
Эмпатически слушая другого человека, вы даете ему психологический воздух. Теперь,
когда эта жизненная потребность удовлетворена, вы можете сосредоточиться на решении
самой проблемы. В мире, полном конфликтов, великое множество людей чувствуют себя не
услышанными, лишенными права голоса, разочарованными тем, что их игнорируют или непра-
вильно понимают. Человек, готовый слушать  – действительно слушать,  – владеет ключом,
отпирающим ментальную тюрьму, где задыхается человек. Вот как Карл Роджерс описывает
реакцию людей, действительно почувствовавших, что их услышали:
Почти всегда, если человек понимает, что его выслушали со всем
вниманием, у него увлажняются глаза. Думаю, в каком-то смысле он
действительно плачет от радости и словно говорит: «Слава богу, кто-
51
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

то услышал меня. Кто-то знает, что это такое  – быть мной». В такие
моменты мне представляется заключенный в темнице, который день за днем
выстукивал морзянкой послание: «Меня кто-нибудь слышит? Есть тут кто-
нибудь?» И наконец однажды услышал слабые удары, складывающиеся в
слово «да». Реакция очевидна  – он избавлен от одиночества; он снова стал
человеком[30].
Я обращаюсь к вам, я слышу вас, и стены рушатся. Подумайте, как может повлиять на
наши несчастливые браки, правовые споры, политические баталии, самые острые конфликты
возможность наконец сказать: «Слава богу, кто-то слышит меня». Эмоциональное напряжение
спадает, и мы можем двигаться к Третьей альтернативе.
Способность чувствовать то, что чувствует другой, является врожденной. В начале 1990-
х гг. ученые открыли особый тип клеток головного мозга, которые назвали «зеркальными ней-
ронами». Они активизируются всякий раз, когда мы сами выполняем какое-то действие или
видим, как их выполняет другой человек. Итальянские ученые сначала заметили этот фено-
мен у обезьян. В ходе экспериментов они изучали, какие клетки мозга активизируются, когда
испытуемая обезьяна тянется за едой, и с изумлением увидели, что те же самые клетки акти-
визируются, когда она наблюдает за другой обезьяной, тянущейся за едой.
Очевидно, зеркальные нейроны могут отличать угрожающие движения от безобидных.
Клетки по-разному реагируют, когда мы видим человека, поднимающего руку, даже если
невозможно узнать, что он собирается сделать  – пригладить волосы или схватить дубину и
свалить нас с ног. Одни и те же нейроны загораются, когда мы кому-то улыбаемся или кто-то
улыбается нам. Видя улыбку, мы чувствуем улыбку. Видя боль, мы чувствуем боль. Эти ней-
роны могут чувствовать, что чувствует другой человек[31].
Если способность к эмпатии дана нам от природы и оказывает на нас такое огромное вли-
яние, почему она так редко проявляется? Потому что сильны конкурирующие парадигмы. В
блестящем исследовании «Эмпатия и роман» Сьюзан Кин замечает, что «стремление к доми-
нированию, разделению и иерархическим отношениям» ослабляет эмпатию. Человека, способ-
ного к ней, принято считать «сострадательным чудаком», лелеющим наивную веру, что, поняв
людей, можно их изменить[32]. Твердолобые реалисты не склонны к эмпатии.
Но если вы задумаетесь, к чему приводят попытки навязать людям «доминирование, раз-
деление и иерархию», то должны будете задаться вопросом, кто же в действительности явля-
ется реалистом. Если я стремлюсь доминировать и разделять людей, рассовывать их по катего-
риям, то неизбежно вызову сопротивление. Не будет никакого Я – Ты, только Я – Оно. Вместо
креативности я получу конфликт.
Другой барьер для эмпатии, по мнению Роджерса, – это «наша совершенно естествен-
ная склонность судить, оценивать, одобрять или не одобрять утверждения другого человека».
Он приводит пример: «Уходя с лекции, вы почти наверняка услышите среди прочего: "Мне
не понравилось то, о чем говорил этот человек". Каков будет ваш ответ? Скорее всего, вы
отнесетесь к прозвучавшему высказыванию с одобрением или неодобрением. Вы ответите или
"Мне тоже не понравилось", или "О, по-моему, было здорово". Иными словами, первая ваша
реакция – оценить то, что вам только что сказали, оценить со своей точки зрения» [33]. Обычно
подобный обмен мнениями безобиден, но чем острее конфликт, тем решительнее мы судим и
тем меньше вероятности проявления эмпатии. Если несогласие затрагивает глубинные убеж-
дения или аспекты идентичности, эмпатия часто вообще исчезает. Поэтому эмпатическое слу-
шание парадоксально, пока мы не сделаем его привычкой. Я много лет учу людей: «Стремитесь
сначала понять, а затем быть понятыми». Другого варианта нет.
Чтобы сделать эмпатическое слушание привычным, мы должны прилагать сознательные
усилия. Когда я слышу кого-то, кто не согласен со мной, я подхожу к нему и говорю: «Вы иначе

52
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». Чем чаще я это делаю, тем легче мне это дается
и тем больше я узнаю. Мне нравятся подобные обмены.
В ответ на реплику «Мне не понравилось то, что говорил этот человек» я как эмпати-
ческий слушатель должен сказать: «Расскажите мне больше». Даже если речь идет о чем-то
несущественном, я узнаю что-то новое. Если окажется, что вопрос меня действительно вол-
нует, я сначала постараюсь понять точку зрения другого, что увеличит вероятность того, что
он выслушает мою точку зрения.
Вы возражаете: «Я умею слушать. Я справедливый и открытый человек». Почти навер-
няка вас самого никогда не слушали эмпатически. Если вы подобны большинству из нас, то
формулируете свои ответы, пока я говорю. Могу ли я быть по-настоящему свободным и откры-
тым с вами, если вы автоматически оспариваете все, что я ни скажу? Допустим, вы пытаетесь
поговорить с дочерью. Раскроется ли она перед вами, если вы осуждаете, опровергаете или
высмеиваете ее аргументы? Если вы начальник, могут ли люди, которые работают на вас, дей-
ствительно поговорить с вами с надеждой на понимание?
В следующий раз, вступая в дискуссию, проведите такой опыт: пусть каждый человек
говорит только после того, как сформулирует идеи и чувства предыдущего оратора удовлетво-
ряющим того образом. Первое, что вы обнаружите: это сложнее, чем кажется. Одно дело –
повторить чьи-то мысли. Но уловить чувства – по-настоящему сложная задача. Однако если
вы будете стараться, то научитесь эмпатии. Вы узнаете, что значит оказаться в шкуре другого
человека и увидеть мир таким, каким он его видит.
Приемы активного слушания – «зеркалить» чувства, повторять мысли, воздерживаться
от оценки или комментирования – широко известны и полезны. Но чтобы слушать эмпатиче-
ски, вам достаточно просто сидеть, молчать и быть внимательным. Конечно, если вы из тех,
кто багровеет, услышав то, что ему не нравится, это может быть трудно.
Но гораздо труднее сформировать ментальную установку на эмпатию. Если вы обраща-
етесь ко мне, потому что я от вас отличаюсь, если в своем позитивном отношении ко мне вы
искренне хотите понять, что я думаю, почему думаю именно так и какие чувства при этом
испытываю, то вы удивитесь, насколько быстро я перед вами раскроюсь. Приемы активного
слушания могут препятствовать эмпатическому слушанию. Если я почувствую, что вы лишь
имитируете интерес к моей точке зрения, то испытаю глубинный протест против использова-
ния вами приемов активного слушания как очередной попытки манипулирования мною.
В конечном счете эмпатия расширяет ваше собственное мышление. Если ваш супруг,
сослуживец или друг по-настоящему раскрывается перед вами и становится для вас открытой
книгой, он внедряет в ваше сознание свои взгляды. Его истины становятся и вашими. Философ
и политолог Ханна Арендт так высоко ценила истину и так ясно понимала ее ограниченность,
что научилась преодолевать эти ограничения в умах других людей. Она писала: «Мыслить
при расширенном менталитете означает приучать свое воображение совершать визиты» [34]. А
далай-лама часто говорит, что люди, с которыми он находится в состоянии конфликта, явля-
ются для него самыми главными учителями[35].
У вас может возникнуть мысль: «Что, если эмпатическое слушание только затянет про-
тивостояние? Неужели мне так уж необходимо снова все это выслушивать? Не усугубит ли это
проблему? У меня нет на это времени!» Подобные вопросы обнажают вашу парадигму. Если
вы полагаете, что все уже слышали, то ошибаетесь. Пока вы, образно говоря, не вручили мне
«жезл оратора» – пока не поняли меня и мои чувства настолько, что могли бы вести спор вме-
сто меня, – вы на самом деле ничего не услышали.
Что же касается затягивания конфликта, то я неизменно убеждался, что самый быстрый
путь к его разрешению – это эмпатическое слушание. Время, которое вы затратите на то, чтобы
понять мой ум и сердце, ничто в сравнении со временем и ресурсами, которые вы потратили
бы на борьбу со мной. В одних только Соединенных Штатах 1,2 млн юристов получают за свои
53
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

услуги около $71 млрд в год – и эта сумма даже не включает те пени, которые они выигрывают
в суде. Как много времени и денег удалось бы сберечь, если бы люди стремились открыто и
честно выслушать и понять друг друга!
На уровне личного общения сколько лет теряется на проблемное супружество и другие
конфликтные отношения из-за отсутствия эмпатии? Эмпатическое слушание требует времени,
но насколько лучше потратить его на восстановление ослабших или разорванных связей, чем
жить под гнетом нерешенных проблем!
В 2010 г. в самый разгар расколовших общество дебатов вокруг нового закона о здра-
воохранении президент Соединенных Штатов и лидеры конгресса решили выступить по теле-
видению с противоположными точками зрения. Это был редкий и захватывающий опыт  –
наблюдать за обменом мнениями на самом высшем уровне, который обычно происходит за
закрытыми дверями. Оказалось, что это еще и невероятно поучительно.
Я признаю, что синергии бывает труднее достичь, когда вовлечено много, очень много
людей. Но это часто удается, и, как правило, в том случае, если несколько человек поднимаются
над общим умоисступлением в поисках лучшего пути. Во время дебатов этого не случилось.
Обе стороны говорили умно и демонстрировали высокое мастерство убеждения. Они расска-
зывали ужасные истории о людях, не добившихся медицинской помощи, о громадных расхо-
дах и чудовищных несправедливостях. Они смеялись и скорбели над проявлениями невероят-
ной неэффективности и неравенства. Они делали острые замечания по поводу несовершенства
воззрений оппонентов. Они были вооружены настолько впечатляющей информацией, что ста-
новилось очевидно – эти люди безупречно подготовились к дебатам.
Но в конце передачи вы чувствовали лишь разочарование обеими сторонами. Несмотря
на все умелые обращения к логике, фактам и эмоциям, они ни на миллиметр не приблизились
к разрешению конфликта. Даже памятуя о том, что все участники знали о направленных на
них телекамерах и что это было упражнение в политической игре, вас не покидало ощущение
пустоты и разочарованности тем, что стены, разделявшие оппонентов, ни на йоту не стали
ниже.
Что было упущено? Их парадигмы оказались ложными, и я имею в виду не политические
парадигмы. Становилось ясно, что они воспринимают самих себя и друг друга исключительно
как представителей той или иной стороны, а не как мыслящих, рассуждающих, креативных
личностей, способных к независимому суждению. В итоге не было предпринято ни единой
попытки эмпатического слушания. Ни одна из сторон попросту не стремилась понять другую,
что позволило бы им учиться друг у друга и прийти к Третьей альтернативе.
Это, конечно, не значит, что дебатов вообще не должно быть и что люди не должны ни
о чем спорить.
В рамках поляризованных парадигм нашего общества мы часто делаем допущение, что
смысл дискуссии состоит в том, чтобы победить – переспорить другую сторону. Опробуйте
этот подход на друзьях и семье и увидите, насколько это приблизит вас к отношениям, пол-
ным любви и креативности. Цель человека, мыслящего по принципу Третьей альтернативы, не
победа, а трансформация – для всех, с любой стороны. Учась друг у друга, мы естественным
образом меняем свои взгляды, порой радикально.
Согласно парадигме «я обращаюсь к тебе» я слушаю вас, чтобы понять ваши фрагменты
истины, а не выискивая слабые места в ваших аргументах, чтобы обернуть их против вас. Род-
жерс поясняет: «Единственная реальность, которую вы имеете возможность узнать, – это мир,
каким вы его воспринимаете… И единственный достоверный факт – что эти воспринимаемые
реальности отличаются одна от другой. "Реальных миров" столько же, сколько людей!» [36] Пока
я сам не владею всей истиной (что, увы, не представляется возможным), ваша истина будет
мне только на пользу. Слушая только собственные речи, я немногое узнаю. Обдумайте мысль
философа Джона Милля:
54
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Не жестокий конфликт между составными частями истины, а тихое


сокрытие ее половины  – вот чудовищное зло. Всегда есть надежда, если
заставить людей выслушать обе стороны; если они привержены лишь одной,
ошибки отливаются в предубеждения и сама истина утрачивает сходство с
истиной[37].
Придерживаясь парадигмы «я обращаюсь к тебе», я иду на огромный, но упоительный
риск. Если мне действительно удастся понять, что вы чувствуете, увидеть вещи такими, какими
они видятся вам, я рискую изменить собственную точку зрения! Если я честен, то едва ли
смогу после этого воспринимать вещи по-прежнему, что и нежелательно. Если вы не влияете
на мои мысли, значит, мне впору обеспокоиться из-за собственной закоснелости. Право, для
своего же блага я должен услышать вашу истину. По словам Карла Роджерса, моей парадигмой
должно быть не «я беспокоюсь о вас, потому что вы такой же, как я», а «я высоко ценю вас и
дорожу вами, потому что вы отличаетесь от меня»[38].
 
Принятие здравых решений
 
Возможно, теперь вы скажете: «Все эти разговоры об эмпатии отдают даже не мягкоте-
лостью, а размягчением мозгов. Разумеется, я готов слушать, я не хочу вести себя невежливо,
но я сам знаю, о чем думать, и не нуждаюсь в советах других людей».
Я отвечу, что в эмпатическом слушании нет ничего безумного; на самом деле это самая
что ни на есть практическая вещь. Если вы это не делаете, значит, у вас проблемы. На работе
любой, кто не слушает как следует, держит путь прямиком в пропасть. Бизнес наказывает лиде-
ров, не принимающих здравые решения, а здравость решения зависит от глубокого понимания
точки зрения клиентов, поставщиков, членов команды, других отделов, новаторов, инвесто-
ров – в общем, всех заинтересованных лиц. Здравое решение определяется как «лучший воз-
можный выбор, устанавливаемый путем возможно более полного устранения неопределенно-
сти»[39]. А единственный способ свести неопределенность к минимуму – это выслушать других
людей.
Например, несколько лет назад лидеры транснациональной компании-производителя
продуктов питания решили сократить производственные затраты, приобретая концентрат
яблочного сока у нового поставщика, запрашивающего низкие закупочные цены. Руководи-
тели привлекли к принятию решения только специалистов по финансам, исключив директора
по исследованиям и разработкам, по идее, отвечающего за создание продукта. Пораженный
директор, ученый-исследователь, пытался предупредить боссов, что новый продукт вообще не
содержит яблочного сока, – это была просто подслащенная вода. Но руководители были так
захвачены идеей сэкономить $250 000 в год, что, по словам очевидцев, высмеяли его за «наив-
ность и непрактичность». В один прекрасный день боссы отправились в тюрьму и выплатили
штрафы на сумму $25 млн – чтобы компенсировать ее, потребовалось бы 100 лет экономии на
фальсифицированном продукте [40]. Так кто же «наивен и непрактичен»? Тот, кто ищет иные
точки зрения ради лучшего понимания, или тот, кто их не ищет?
Подобные ошибочные решения каждый день принимают бизнесмены, не умеющие или
не желающие эмпатически слушать. Но тот же недостаток является причиной принятия про-
вальных решений в любой сфере жизни: дома, в обществе, в правительстве, в отношениях
родителей и детей. Отказ слушать порождает конфликт вместо креативности и неуверенность
вместо силы. Какая ирония! Люди, боящиеся эмпатического слушания, чтобы не показаться
слабыми, как раз и принимают слабые решения.
Я знаком с супружеской парой, вырастившей троих детей. Это хорошая семья, самая
обычная во всех отношениях, полная жизни и энергии. Отцу по роду работы приходилось
много ездить, пока росли дочь и двое сыновей. Его узы с ними были прочными, просто отца
55
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

часто не оказывалось рядом. Все шло прекрасно, пока у его дочери-подростка не ухудшилось
поведение в школе и не начались проблемы с законом.
Всякий раз, как она попадала в переделку, отцу, несмотря на цейтнот, приходилось
садиться рядом с ней и пытаться обсудить ее проблему – пожалуй, несколько раздраженно.
Разговор повторялся как заезженная пластинка: «Я слишком толстая, я некрасивая». – «Нет,
нисколько, для меня ты красавица». – «Тебе приходится так говорить, ты же мой папа». – «Я
бы не стал так говорить, если бы это было неправдой». – «Нет, стал бы». – «По-твоему, я обма-
нываю тебя?» И разговор сводился к вопросу о честности отца. Или же он принимался вспо-
минать собственную юность – например, какой он был костлявый и как все над ним смеялись.
«По-твоему, это поможет мне успокоиться?» – спрашивала дочь.
Все постепенно затихало, отец снова уезжал, и скоро все повторялось. Он снова был в
командировке, когда его разыскала жена, чтобы сообщить об исчезновении дочери. Обезумев-
ший от беспокойства отец вернулся домой первым же рейсом, и семья стала считать дни, пока
шли поиски. Наконец дочь нашлась в приюте для сбежавших из дому подростков в другом
городе, и родители забрали ее. Всю дорогу домой она хранила молчание. Отец, добрый чело-
век, искренне недоумевающий, раскрыл ей свое сердце. Он рассказал, как долго ее не было,
как это было ужасно – не знать, где она и что с ней. Он поведал ей о своих друзьях, которые
тоже были когда-то трудными подростками, а теперь стали благополучными взрослыми.
В тот вечер они с женой обсудили проблему серьезно. «Не знаю, что нам с ней делать», –
признал он. Жена ответила: «Может, попробуешь выслушать ее?». – «Что ты имеешь в виду?
Я все время ее слушаю. По-моему, приезжая домой, я больше ничего и не делаю».
Губы жены тронула улыбка: «Иди и выслушай ее. Не говори сам. Не говори ничего, про-
сто слушай».
Он сел рядом с дочерью, которая все еще молчала, и спросил: «Хочешь поговорить?»
Она отрицательно помотала головой, но отец остался на месте, ничего больше не говоря. Уже
стемнело, когда дочь наконец заговорила: «Я просто не хочу больше жить».
Отец ужаснулся, но преодолел первый порыв заспорить с ней и лишь мягко повторил:
«Так, не хочешь больше жить». Последовали еще пять минут молчания – самые долгие пять
минут в его жизни, как признался он потом.
«Я просто несчастна, папа. Мне ничего в себе не нравится. Я хочу, чтобы все кончилось».
«Ты совершенно несчастна», – прошептал он.
Девочка расплакалась. То есть начала всхлипывать, одновременно пытаясь заговорить, и
наконец слова полились потоком. Словно прорвало плотину. Она говорила до рассвета, а отец
едва ли произнес десяток слов, и на следующий день ситуация выглядела обнадеживающей. И
если начал он с проявления симпатии к ней, то в конце обрел эмпатию.
Это был лишь первый сеанс предоставления «психологического воздуха» из многих за
последующие трудные подростковые годы. Сегодня эта девочка – уже женщина, спокойная и
уверенная в себе и в том, что отец любит ее. Когда отец обратился к ней, когда показал, как
он ценит повесть ее сердца, вместо того чтобы навязывать ей свою версию реальности, был
заложен прочный фундамент жизни дочери.
Я призываю вас проникнуться этой парадигмой: «я обращаюсь к тебе». Вспомните тяже-
лые, изматывающие моменты в ваших отношениях с другими людьми. Если трения сильны,
а доверия не хватает, если непонятно, каким должен стать следующий шаг, если между вами
выросла стена, проведите эксперимент – попробуйте проявить эмпатию.
• Подойдите к оппоненту и скажите: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслу-
шать».
• Не пожалейте сил, чтобы понять его. Проявите максимум внимания. Не делайте больше
ничего, пока слушаете. Не судите, не оценивайте, не анализируйте, не давайте советов, воздер-
житесь от комментариев, выражений сочувствия, критики или возражений. Говорящему вовсе
56
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

не нужно, чтобы вы заняли его сторону. Все, что ему нужно, – это ваше позитивное отношение
к нему.
•  Молчите. Вы не обязаны давать ответ, выносить вердикт, предлагать рецепт или
«решать проблему». Освободите себя от давления подобной необходимости. Просто сидите и
слушайте.
• Открывайте рот только для того, чтобы не прервался поток речи говорящего. Вы можете
произнести, например, «расскажите мне больше», «продолжайте» или просто «ага».
• Уделите большое внимание эмоциям. Проговаривайте чувства: «Наверное, это застав-
ляет вас испытывать (вину, злость, обиду, тревогу, беспокойство, разочарование, озадачен-
ность, замешательство, предательство, неуверенность, подозрения, скепсис, озабоченность,
бессилие)».
• Пользуйтесь «жезлом оратора» – в буквальном или в переносном смысле, – если это
помогает.
• Помните, вы слушаете повесть. Когда вы идете в кинотеатр, вы же не прерываете фильм
своими замечаниями, не спорите с героями и не препираетесь с экраном. (Если бы вам взду-
малось так поступать, вас попросили бы выйти вон – и правильно сделали!) Вы захвачены про-
исходящим, ваше чувство реальности на время отключилось, вы практически в трансе.
• Будьте готовы учиться. Если будете открытыми, то поймете нечто новое, что вас про-
светит и дополнит ваше собственное видение проблемы. Менять точку зрения, получив больше
данных, естественно. Это не признак слабости.
• Удостоверьтесь, что верно понимаете говорящего. При необходимости повторите его
рассказ. Сформулируйте то, что, на ваш взгляд, услышали. Расскажите о чувствах, которые
восприняли. Спросите говорившего, кажется ли ему, что вы правильно поняли его позицию.
Если нет, попробуйте еще раз – пока он не будет удовлетворен.
•  Выразите признательность. Быть допущенным в разум и сердце другого человека  –
огромная честь. И для вас это подлинное преимущество, поскольку вы получаете возможность
познать фрагмент истины, которого раньше не понимали. Как сказал Джон Милль, «если нахо-
дятся люди, оспаривающие общепринятое мнение, скажем им за это спасибо, приготовимся
непредвзято слушать их и порадуемся, что нашелся кто-то, сделавший за нас то, что иначе
пришлось бы делать нам самим»[41].
Вы поняли, как впустить «психологический воздух» в удушливую атмосферу конфликта?
Не удивляйтесь, если в какой-то момент эксперимента другая сторона изменит свое мнение и
захочет выслушать вас. Если вы не пожалели сил, чтобы по-настоящему понять других, они
будут тоже готовы услышать вашу повесть. Если это произошло, значит, вы на пути к Третьей
альтернативе.

57
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Парадигма 4: «я вступаю с тобой
в синергические отношения»
 
Смысл четвертой парадигмы – заняться поисками решения, превосходящего все, что
могла представить каждая из сторон, вместо того чтобы угодить в замкнутый круг взаим-
ных нападок.
Я называю эту парадигму «я вступаю с тобой в синергические отношения». Как мы
убедились, синергия  – это процесс подлинного создания Третьей альтернативы. Она свя-
зана с увлеченностью, энергией, предприимчивостью, счастьем созидания новой реальности,
намного превосходящей прежнюю. Вот почему я также называю эту парадигму парадигмой
созидания.
Вышеприведенная таблица демонстрирует противоположные парадигмы  – синергии и
нападения. Менталитет «я нападаю на тебя» является логическим следствием установок «я
воспринимаю тебя стереотипно» и «я защищаюсь от тебя». Это парадигма разрушения – отно-
шений, партнерств, компаний, семей, организаций, народов – и вообще будущего. Если я так
настроен в отношении вас, то вы для меня стереотип, а не личность, которую я могу увидеть.
Вы символизируете идеологию, с которой я не могу смириться, потому что вы одна сплош-
ная кривда. Или же вы жена/муж, партнер, член семьи, угрожающий моей идентичности, моей
самости. Если я воспринимаю вас именно так, что я могу сказать? «Я с тобой рассчитаюсь».
«Нам двоим слишком тесно; или ты, или я».
Я могу жалеть вас, могу пытаться перетянуть на свои позиции. Но в конечном счете вы
для меня только воплощение чего-то, с чем я не могу примириться, и я буду защищаться от
вас – игнорируя вас, высмеивая или принижая. Последняя стадия – прямая агрессия: я должен
вас уничтожить. Мне недостаточно победить самому; вы должны проиграть. Один плюс один
равно нулю, поскольку мы играем в игру с нулевым исходом. И какой результат получаем?
Вместе вы и я не можем создать ничего, кроме вражды.
При ментальной установке на нападение лучший возможный результат игры – компро-
мисс, по определению означающий, что обе стороны что-то теряют. При компромиссе один
плюс один равняется полтора. Компромисс  – не синергия. Принято считать, что это нечто
хорошее, что достичь компромисса – великое дело, но это не синергия.

58
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

59
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Противоположная ментальная установка «я вступаю с тобой в синергические отноше-


ния» логически следует за установками «я вижу себя», «я вижу тебя» и «я обращаюсь к тебе».
Вспомните, все начинается с подлинного уважения к себе самому и к вам: я встречаюсь с вами,
я не использую вас, если перефразировать Мартина Бубера. Следующий этап – заинтересован-
ная эмпатия, искренняя решимость найти и постичь все доступные фрагменты истины. Рано
задумываться о синергии, пока каждый не почувствует, что его полностью поняли – и слова,
и эмоции. Как говорит Горацио Фалькао, профессор международной бизнес-школы INSEAD,
«своим поведением я показываю, что вам незачем меня бояться. Вам не нужно себя защищать,
поскольку я на вас не нападаю. Следовательно, вам незачем сопротивляться или демонстриро-
вать силу, ведь я к ней не прибегаю»[42].
Теперь спросите себя, во что обойдется агрессивная установка вашему бизнесу? Вашей
стране? Вашей семье? С другой стороны, что выиграет ваш бизнес благодаря установке на
синергию и ментальной установке на Третью альтернативу? А ваш народ? А семья?
Ответьте на эти вопросы сами. Но задумайтесь, что произошло бы, если бы судьбонос-
ным вечером на железнодорожной станции в Южно-Африканской Республике Мохандас Ганди
поддался установке на нападение. Какие последствия это могло бы иметь для него, а в конеч-
ном счете и для будущего всей Индии? Или пример совершенно другого уровня. Что случилось
бы, если бы Надя, раздосадованная отменой уроков музыки в школе, набросилась на учитель-
ницу с обвинениями, вместо того чтобы создать синергию вместе с ней? Иной уровень, иной
пример: а что, если бы японские производители восприняли Уильяма Деминга как незваного
заморского гостя и обрушили на него всю силу культурного неприятия?
В японском языке парадигма нападения обозначается словом киай. В боевых искусствах
этим словом обозначается абсолютное, предельно интенсивное сосредоточение силы на блоки-
ровке удара или уничтожении врага, что выражает взрывной выкрик. Противоположная пара-
дигма синергии называется айки. Это непредвзятость ума, бесконфликтное совмещение своей
силы с силой оппонента. Революционное боевое искусство, построенное на принципе синер-
гии, называется айкидо, или «путь мира». Адепт айкидо снимает конфликт, соединяя свою
силу с силой противника, что парадоксальным образом увеличивает его собственную мощь. К
счастью, японская промышленность при контакте с американцем Демингом проявила мента-
литет мастера айкидо, и результаты этой встречи вошли в историю.
Как говорит выдающийся мастер айкидо Ричард Мун, «самое важное в айкидо – то, что
мы никогда не противостоим ничьей силе. Тот же подход применяется к разрешению конфлик-
тов: мы никогда не противостоим ничьим верованиям, ничьим идеям… Мы хотим больше
узнать о том, что они думают, хотим больше узнать об их энергии, их духе, и когда мы этого
достигаем, то можем позволить себе поиграть, начинаем двигаться соответственно, и это может
изменить ситуацию» [43].
Нельзя забывать, что для подлинной синергии требуется айки, а не киай, ментальная
установка на искреннее уважение и эмпатию, а не на блокирование и нападение.

60
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Процесс синергии
 
Второе после отсутствия верной ментальной установки препятствие для синергии  –
отсутствие навыка. Синергия – это процесс, приводящий к Третьей альтернативе, и необхо-
димо знать, как он функционирует. До сих пор я говорил о сущности характера человека,
склонного к синергии, и изучал парадигмы, формирующие мышление по принципу Третьей
альтернативы. Теперь речь пойдет о навыках синергичного человека.
Для детей естественно вступать в синергические отношения. Мы рождаемся с парадиг-
мой созидания. Мой знакомый однажды наблюдал, как два его маленьких сына играют с дру-
зьями. Вместе дети построили целый город из пары пищевых контейнеров, нескольких сбро-
шенных ветром вишен (они изображали людей), горстки камней и банановой кожуры (это был
дворец короля). Ребятишки рассказывали друг другу развернутую историю этой великой циви-
лизации, которую изобретали прямо по ходу повествования. В рассказ они включили поли-
тику, войны, экономику, любовь, ревность и страсти.
Дети – прирожденные творцы миров. Взрослея, мы часто забываем о способностях, кото-
рые когда-то позволяли нам создавать миры. Но эти способности никуда не деваются. Порой
люди сами себя удивляют, по необходимости придя к Третьей альтернативе. Мыслить по
такому принципу иногда заставляет кризис, как это случилось во время инцидента с «Аполло-
ном-13» во время его неудачного полета на Луну в апреле 1970 г. На борту произошел взрыв,
и три астронавта начали медленно задыхаться в поврежденном корабле из-за углекислого газа,
который сами и выдыхали. Потеря электропитания заставила астронавтов перейти из команд-
ного модуля в посадочный лунный модуль¸ не рассчитанный на троих. Фильтры, очищающие
воздух от углекислого газа, быстро выработали ресурс, что означало медленную смерть. В
командном модуле было сколько угодно чистых фильтров кубической формы, но они не под-
ходили к системе лунного модуля, оснащенной цилиндрическими фильтрами. Это была клас-
сическая проблема двух альтернатив – как всунуть квадратный предмет в круглое отверстие.
«Неудача – не вариант!» – отрезал Джин Кранц, руководивший полетом с Земли. Нужно
было найти Третью альтернативу. Из материалов, имеющихся у астронавтов, – целлофановой
пленки, клейкой ленты, картона, резинового шланга – техники на Земле быстро соорудили
нечто напоминающее почтовый ящик, который послужил бы переходником между несовме-
стимыми фильтрами. Инструкцию по сборке этой времянки передали по радио астронавтам.
Они собрали приспособление, и оно сработало.
В приведенном примере Третья альтернатива родилась под давлением ситуации выбора
между жизнью и смертью – безусловно, это крайний случай. Но чему нас может научить синер-
гия, достигнутая командой миссии «Аполлона»? Она учит нас, что Третью альтернативу можно
найти достаточно быстро. Мы также узнали, что можем создать ее из ресурсов, которыми рас-
полагаем; нам не всегда нужны новые или другие подручные средства. Кроме того, мы поняли,
что большинство дилемм являются ложными. Наконец, главный урок: люди, по-настоящему
преданные друг другу, могут достичь поразительной синергии.
Как видите, иногда к поиску синергии подталкивает кризис. Но мне не нужен кризис,
чтобы прийти к синергии. Если я приступаю к делу с правильной ментальной установкой, то
приду к синергии осознанно, совершив следующие четыре шага.

61
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Четыре шага к синергии
 
1. Я спрашиваю вас: «Готовы ли вы искать решение, которое будет лучше любых дру-
гих вариантов, предложенных каждым из нас до сих пор?» Один этот революционный вопрос
может нейтрализовать защитное поведение, ведь я не призываю вас отказываться от своей
идеи. Ничего подобного! Я просто спрашиваю, не могли бы мы поискать Третью альтернативу,
которая была бы лучше моей или вашей идеи. Все начинается просто как эксперимент.
2. Затем я задаю вам примерно такой вопрос: «А лучше – это как?» Смысл в том, чтобы
прийти к четкому представлению о том, чего мы должны добиться, к списку критериев успеш-
ного результата, который понравится нам обоим,  – критериев, выходящих за рамки наших
устоявшихся запросов.
3. Когда эти критерии нам известны, мы начинаем экспериментировать с возможными
решениями, которые бы им удовлетворяли. Мы создаем прототипы, путем мозгового штурма
строим новые схемы, выворачиваем свое мышление наизнанку. До поры до времени мы не
судим и не оцениваем. Позже я опишу несколько способов оценить решение, но синергия цели-
ком и полностью зависит от того, чтобы позволить себе «поиграть» с самыми смелыми воз-
можностями.
4. Мы понимаем, что достигли синергии, по переполняющей нас радости. Колебания и
конфликты остались в прошлом. Мы двигаемся в прежнем направлении, пока не испытаем тот
творческий подъем, тот взрыв креативности, который указывает на успешную Третью альтер-
нативу. Увидев, мы сразу ее узнаем.
Есть много экспертов по «урегулированию конфликтов». Но для большинства из них это
обычно означает договориться о какой-то временной мере низкого уровня, которая остановит
битву, но не обязательно обеспечит прорыв к потрясающим новым результатам. Третья аль-
тернатива – нечто большее, чем перемирие, и гораздо большее, чем компромисс. Это создание
новой реальности, превосходящей все «с одной стороны» и «с другой стороны». Это не первое
место и не второе место. Это нечто третье.
Давайте подробнее рассмотрим, как эти четыре шага к синергии работают в реальной
жизни.
62
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Шаг первый: задать вопрос о Третьей альтернативе
 
Первый шаг в процессе синергии – это задать вопрос: «Хотите ли вы прийти к решению,
превосходящему те, которые до сих пор отыскал любой из нас в отдельности?»
Этот вопрос меняет все. Если ответом будет «да», внезапно исчезает всякая нужда в
переговорах, которые лишь подталкивают нас к компромиссу. Если ответ «да», из конфликта
улетучивается напряжение. Если мы недостаточно доверяем друг другу, «да» может прозвучать
неуверенно, даже неохотно. Но это первый шаг, уводящий нас от непримиримой позиции и
приближающий к многообещающему решению.
Чтобы вопрос был искренним, я должен «перевоспитать» собственное мышление. Я
больше не должен считать себя объективным и добродетельным носителем всей мудрости
мира. Я должен мыслить в соответствии с парадигмами взаимного уважения и признания высо-
кой ценности различий. Я должен, как мы уже знаем, понимать парадоксальный принцип: два
человека могут быть не согласны друг с другом и в то же время оба правы.
Далее, я должен видеть в себе нечто большее, чем представителя определенной стороны.
Я не свожусь к моим недовольствам, моей позиции, идеологии, команде, компании или партии.
Я не жертва прошлого. Я целостная личность, уникальная индивидуальность, способная опре-
делить собственную судьбу. Я могу выбрать иное будущее. Я также должен желать отказаться
от собственных заранее сложившихся представлений о том, каким будет решение. (Заметьте –
«желать»!) Я должен быть открытым для возможностей, о которых я сам никогда не думал. Я
должен быть готов идти туда, куда поведет меня процесс синергии, потому что она по своей
природе непредсказуема.
«Есть ли у вас желание искать лучшее решение?»
«Да, но не представляю, что это могло бы быть за решение, и не хочу
компромисса».
«Я не предлагаю вам компромисс. Я спрашиваю, хотите ли вы
потрудиться вместе со мной над созданием чего-то превосходящего все, что
предполагали вы или я. Этого решения пока не существует. Мы создадим его
сообща».
В отсутствие этой парадигмы я никогда не смогу задать вопрос о Третьей альтернативе,
причем задать его искренне. Я не смогу преодолеть ограничения собственного психологиче-
ского состояния.
Но что делать, если другая сторона конфликта настроена иначе? Что, если в парадигмах
оппонентов заложены недоверие, неуважение и тенденциозность?
Если я задам оппонентам вопрос о Третьей альтернативе, он скорее всего их обезоружит.
Они будут поражены моей готовностью открыться для новых возможностей. Очень часто люди
бывают заинтригованы и гадают, даже удивляются, что я задумал. Но если мною всегда движут
уважение к оппонентам, подлинное стремление понять интересы и позицию другой стороны,
ответом, как правило, становится «Да, конечно», пусть и неуверенное. Помните: если оппо-
ненты не получат возможности быть услышанными (а для этого я должен глубоко их пони-
мать), то они скорее всего отвергнут любую мою инициативу по поиску нового решения. И у
них будут на это все основания.
По собственному опыту скажу, что результаты практически всегда оказываются потря-
сающими. Я наблюдал, как самые мучительные многолетние конфликты разрешались за счи-
таные часы. При этом не только устранялись проблемы, но и укреплялись взаимоотношения.
Я видел, как прекращались самые непримиримые тяжбы – и лишь потому, что две стороны
наконец-то по-настоящему поняли друг друга и нашли лучшее решение, чем обмен ударами.

63
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Помните, задавая вопрос о Третьей альтернативе, вы не предлагаете другим людям отсту-


питься от своей идеи или точки зрения. Вы вместе проводите мысленный эксперимент, спра-
шивая себя: «А что, если?..» И ради этого эксперимента вы оба временно отходите от своих
позиций.
Выигрывать здорово. Но к выигрышу ведет не единственный путь. Жизнь – не теннис-
ный матч, где только один из игроков берет победное очко. Еще восхитительнее, когда выиг-
рывают обе стороны, когда они создают новую реальность, радующую обеих. Поэтому процесс
синергии начинается с вопроса: «Хотите ли вы прийти к решению, превосходящему те, что до
сих пор отыскал любой из нас в отдельности?»
 
Шаг второй: определить критерии успеха
 
Часто ли вас удивляют причины, по которым люди бросаются в драку? Как правило, суть
конфликта не стоит выеденного яйца. Страны воюют за крохотные бесполезные полоски земли.
Супруги разводятся из-за препирательств о том, чья очередь мыть посуду. Компании разоря-
ются, споря из-за пустяка.
Но обычно причина конфликта вовсе не в том, вокруг чего идет распря. За разруши-
тельными конфликтами обычно стоят проблемы глубинного характера. Как говорит мой друг
профессор Клейтон Кристенсен, настоящая задача – не разрешить конфликт, а изменить пара-
дигму, которая изначально его породила.
Когда палестинцы протестуют против организации новых израильских поселений, оче-
видно, что не они как таковые являются причиной разногласий. Настоящая задача – изменить
сердца людей. Глубинный конфликт, развивающийся на Среднем Востоке уже несколько деся-
тилетий, если не столетий, связан с принципами справедливости и правосудия, привержен-
ность которым люди хранят в своем сердце. Конфликт сердец – самый острый и трудноразре-
шимый.
Помните, что по-японски ментальная установка на синергию обозначается словом айки,
означающим слияние сил для получения гармоничного результата. В конфликте принципов
нельзя просто отвергнуть принципы другой стороны. Обычно, по иронии, вы их разделяете.
Очевидно, что израильтяне и палестинцы, турки и греки-киприоты, католики и протестанты
Северной Ирландии могут ссылаться и ссылаются на принцип справедливости, обосновы-
вая свою позицию. Ключ к разрешению конфликта  – перейти к новому и более совершен-
ному практическому применению разделяемого сторонами принципа, задействовать ментали-
тет айки. В этом случае обе стороны будут черпать силу в приверженности общему для них
принципу, подняв его на совершенно новый уровень.
Предположим, что мы глубоко понимаем повести друг друга и фрагменты истины, кото-
рыми владеет каждая сторона. Теперь мы можем удовлетворить свои самые сокровенные
нужды и желания, создав совершенно новое видение, которое станет победой обеих сторон.
Чтобы задействовать принцип синергии, мы определяем критерии успеха. Слово критерий –
греческого происхождения, оно обозначает «мерило соответствия признаку или стандарту». В
конфликте мы все хотим великих результатов. Вопрос лишь в том, что это такое – великий
результат.
Вот простой пример, раскрывающий сущность второго шага. Смотритель общественного
парка не знал, что делать. Парк их маленького городка оказался под угрозой закрытия из-за
сокращения финансирования. Да еще этот вечный конфликт между владельцами собак, кото-
рым хотелось, чтобы их питомцы резвились в парке, и людьми, которым не нравились шум и
грязь. Конечно, ни тем ни другим не хотелось бы, чтобы парк закрыли. Все стремились к Тре-
тьей альтернативе. Потому они встретились и составили список критериев успешного решения:
• парк должен существовать и получать необходимое финансирование;
64
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

• в парке должно быть безопасно и людям, и собакам;


• парк должен оставаться чистым;
• в парке не должно быть слишком шумно.
С этими простыми критериями согласились обе стороны. И объединились для общего
дела: найти Третью альтернативу, которая обеспечила бы победу всем – администрации парка,
общественности, налогоплательщикам и собакам. Скоро мы узнаем, чем кончилось дело.
Благодаря процессу синергии создавались страны. Первое правительство американской
конфедерации оказалось недееспособным, и тогда народные избранники собрались для выра-
ботки нового списка критериев успеха – конституции 1787 г. Более свежий и очень необыч-
ный пример – Республика Маврикий. Этот маленький остров в Индийском океане, где живут
более миллиона человек африканского, европейского, индийского и южноазиатского проис-
хождения, является замечательным примером синергии. Здесь последователи всех основных
религий, носители десятков языков и множества разнородных этнических традиций вместе
создали процветающую гармоничную культуру, не похожую ни на одну другую в мире.
Когда Маврикий добился независимости от Британии в 1968 г., ограниченность ресур-
сов и этнические различия угрожали жизнеспособности и миру на острове. Индийцы состав-
ляли большинство населения, и представители других народов боялись, что их отодвинут на
задворки общественной жизни. Некоторые эксперты предрекали, что Маврикий, как и множе-
ство других подобных образований, самоуничтожится, потонет в политической, религиозной и
этнической неопределенности. Но принцип синергии и базовая готовность признавать и при-
нимать различия помогли островитянам написать конституцию, давшую право голоса каждому
жителю страны. Это был определяющий критерий успеха. Когда проходят выборы, большин-
ство мест в парламенте достается победителям, но восемь отводятся «лучшим среди проиг-
равших». Это гарантирует сбалансированную представленность меньшинств, право голоса для
них. Потрясающая, небывалая Третья альтернатива!
Другой проблемой сосуществования множества религий и культур стало то, что практи-
чески на каждый день приходится чей-нибудь праздник. Торжеств оказалось столько, что это
по-настоящему мешало работе, но ни одна из групп не желала отказываться от своих обычаев.
Тогда был определен критерий: если празднует один человек, значит, праздник у всех. Теперь
на Маврикии несколько дней в году отведено на религиозные праздники, которые соблюдает
вся страна. Все празднуют христианскую Пасху, мусульманский Ураза-байрам, индуистский
Дивали. Жителям Маврикия нравится отмечать праздники друг друга, и это создает глубокое
чувство признания, уважения и любви по отношению к каждому человеку и каждой общине.
Граждане Республики Маврикий определили новые, единые для всех критерии успеш-
ного общества, благодаря чему избежали глубоких конфликтов, раздирающих многие этниче-
ски неоднородные общества. Маврикийцы не идеальны, у них есть существенные социальные
проблемы, но это история подлинного успеха. Успех обеспечил не отказ от принципа справед-
ливости или его ограничение какой-то узкой, своекорыстной схемой, но, напротив, его макси-
мальное использование новаторскими и очень разумными способами. Жители Маврикия не
просто сосуществуют – они процветают вместе. По словам одного из лидеров нации Навина
Рамгулама, «все мы прибыли на разных кораблях из разных стран. Теперь мы все – в одной
лодке»[44].
Чтобы прийти к синергии, нужен обоснованный набор критериев, которые обозначают
успех для максимально возможного числа заинтересованных сторон. И составить его нужно
как можно раньше. Если мы исключим важные критерии, то в итоге нам придется отбросить
найденное решение и начать все заново, поскольку в нем не будет подлинной синергии. Мы
избавим себя от многих сожалений, если начнем движение с исчерпывающего комплекса кри-
териев успеха, которые способны принимать различные формы. Это может быть впечатляющая

65
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

формулировка миссии, обобщающая ваши самые смелые устремления, – если вы не выполните


эту миссию, все остальное просто не будет иметь особого значения.
Критерии могут быть и менее амбициозными. При строительстве дома вы опираетесь на
рабочие чертежи. При разработке программного приложения – на список требований заказ-
чика и шаблон. Если вы управляете компанией, то имеете план стратегического развития. У
вас должны быть ценностные установки, по которым вы живете. В любом случае, прежде чем
двигаться к синергии, нужно четко представлять себе желаемый результат, иначе вы призыва-
ете хаос.
А вот формула синергии: возможно больше идей от возможно большего числа людей и
как можно раньше.
Возьмем для примера новаторскую философию Procter & Gamble  – пожалуй, самого
успешного производителя потребительских товаров. Команда инновационных разработок
P&G создала десятки брендов мирового класса, в том числе Crest, Tide, Gillette, Herbal
Essences, Pampers и Bounce. Работа команды всегда начинается с четко сформулированной
цели и ясных критериев успеха. Например, несколько лет назад исследование потребительских
предпочтений показало, что люди хотят иметь белые зубы, но не желают оплачивать дорого-
стоящее отбеливание у дантистов.
Команда P&G решила выработать критерии успешного решения этой проблемы. К уча-
стию привлекли специалистов по зубной пасте из Crest, экспертов по отбеливанию из Tide,
знатоков связующих веществ из команд, много лет занимающихся термопластическими мате-
риалами, и многих других. Эта смешанная команда выработала следующие критерии: про-
дукт должен быть доступным по цене, простым в применении, обеспечивать быстрый резуль-
тат, быстро производиться и в упакованном виде иметь длительный срок хранения. Список
завершался множеством технических характеристик. Ориентируясь на эти критерии, команда
создала Whitestrips – продукт, ставший хитом P&G [45].
Какой яркий контраст с опытом одного из наших клиентов – европейской фармацевти-
ческой компании, которая несколько лет назад пыталась вывести на рынок лекарство, снижа-
ющее артериальное давление. Когда она обратилась за разрешением на продажу лекарства на
территории США, Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных
средств (FDA) отклонило заявку. Лекарство необходимо было принимать дважды в день, и
FDA указало на то, что конкурирующие препараты, уже имеющиеся на рынке, требуют одно-
кратного приема. При самостоятельном использовании потребителями прием лекарства два-
жды в день удваивает риск передозировки или недостаточной дозировки, поэтому оно не может
продаваться на территории Соединенных Штатов.
Для компании это был сокрушительный удар. Более того, когда новость дошла до евро-
пейской штаб-квартиры, коммерческий директор компании заявил: «Почему вы не привлекли
нас к планированию? Мы предупредили бы вас, что такое лекарство не будет соответствовать
требованиям FDA». Критерий успеха лекарства на американском рынке – прием один раз в
день, но команда-разработчик об этом не знала. Фирма не привлекла важных участников к
выработке критериев успеха, из-за чего создала нежизнеспособный продукт.
Процесс синергии приводит нас в места, которые мы и вообразить не могли. Но это
не означает, что мы отправляемся в путь, не представляя конечной цели. Процесс синергии
решает вопрос о том, как добраться туда, куда мы хотим попасть. Описать это место нам
помогает определение критериев успеха, благодаря которым мы лучше понимаем, где нахо-
димся сейчас, и отправляемся в путь в нужном направлении. Без критериев успеха мы рискуем
дружно вскарабкаться по высокой лестнице и обнаружить, что она прислонена не к той стене
и что каждая ступенька лишь приближала нас к ненужному нам месту.
Возможно, вы гадаете: «Что делать, если кто-то настаивает на критериях, неприемлемых
для остальных?» Это маловероятно, если выполнить требование Третьей парадигмы – полно-
66
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

стью понять друг друга. Тогда мы будем знать, что является и что не является «выигрышем»
для каждой стороны. По-настоящему вопрос звучит так: «Хотим ли мы искать критерии, кото-
рые позволят всем выиграть? Критерии, о которых мы до сих пор не думали?» Положительный
ответ позволит нам двигаться дальше.

Выше справедливости
Критерии, по которым невозможно прийти к согласию, почти всегда порождаются вопро-
сом справедливости или правосудия. «Это несправедливо, это нечестно, тут нет равноправия,
нет уважения!» Человечество не знает более фундаментальных претензий, и неважно, где раз-
дается этот клич,  – на школьном дворе, на рынке или в зале суда ООН. Однако, по моему
мнению, главная задача для человека, мыслящего по принципу Третьей альтернативы, – пред-
ложить критерии, которые будут выше справедливости и которые выйдут за рамки вопроса о
ней. У всех и каждого есть определенное представление о том, что справедливо, а что нет.
Пытаясь постичь идею справедливости, экономисты годами экспериментируют с так
называемой игрой в ультиматум. Один ее участник – предлагающий, второй – принимающий.
Предлагающий получает десять однодолларовых банкнот. Затем он должен отдать принимаю-
щему любое их количество, а тот волен принять или отклонить предложение. Суть в том, что
оба игрока должны окончить игру с деньгами: иначе тот, у кого на руках оказались все банк-
ноты, должен вернуть их организатору.
Если бы оба игрока были роботами, то сверхрациональный предлагающий отдал бы
только $1, а принимающий столь же обоснованно принял бы его, и у обоих были бы деньги. Но
люди играют по-другому. Обычно предлагающий дает принимающему $5, которые тот прини-
мает, и денег у обоих оказывается поровну. Вполне справедливо. Любопытно, что если предла-
гающий дает принимающему слишком мало, тот часто отказывается вообще принимать какие-
либо деньги, потому что это несправедливо, и оба игрока проигрывают. Результат кажется
иррациональным, но он показывает могущество принципа справедливости.
Эту игру проводили в сотнях групп по всему миру, от лондонских банкиров до овцево-
дов в горах Перу. В рамках определенной культуры результаты разнятся, но между культурами
отличий почти нет. Представители всех культур обладают врожденным чувством справедли-
вости.
Но, как показывает игра в ультиматум, оно зависит от воспринимающего: то, что кажется
справедливым мне, может показаться несправедливым вам. Именно поэтому мышление по
принципу Третьей альтернативы должно возвышаться над принципом справедливости. Про-
блема игры в ультиматум состоит в том, что она искусственно навязывает игрокам дефицит,
поскольку можно поделить только десять однодолларовых бумажек. По правилам, независимо
от хода игры предлагающий теряет. Он обязан отдать часть денег. Наоборот, в реальном мире
ни одна сторона не обязана ничего терять, поскольку $10 можно использовать оптимально.
Принцип реального мира – не дефицит, а изобилие, потому что нет пределов богатству, кото-
рое может быть создано, и есть великое множество способов его добиться. В качестве Третьей
альтернативы игроки могли бы заключить соглашение о партнерстве, а потом вложить деньги
под хороший процент или сделать взнос в бизнес, который принес бы каждому намного больше
денег.
Ментальная установка на Третью альтернативу преодолевает искусственные ограничения
первой и второй альтернатив, которые обычно втягивают нас в войну, где яблоком раздора
оказывается справедливость.
Честно говоря, люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, не слишком забо-
тятся о справедливости. Нас гораздо больше интересует синергия. Нас не удовлетворит просто
справедливое, честное или равноправное решение. Нам нужно больше. Если бы мы желали
только справедливости, то не пришли бы к ментальной установке на Третью альтернативу.
67
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Мне нравится замечание Чарльза Грина, основателя и генерального директора Trusted


Advisor Associates: «Требование "справедливости" может быть врагом доверия. Обоюдное
доверие основывается на принципе взаимности, для чего мы должны научиться ценить дру-
гую сторону… Если мы тратим энергию на споры о том, кто получит 49  % и кто 51  %, то
убиваем доверие в погоне за "справедливостью"»[46]. Поэтому составление списка критериев
успеха может стать утомительным делом, которое лишь усугубит конфликт. Незачем расстав-
лять все точки над i. Зачастую лучшее, что вы можете сделать, это просто спросить: «Что есть
успех?» И записать простые очевидные ответы.
Всякий раз, нацеливаясь на Третью альтернативу, составляйте список критериев успеха.
Чтобы определить их, задайте себе следующие вопросы:
• Все ли привлечены к определению критериев? Получаем ли мы возможно больше идей
от возможно большего числа людей?
• Каких результатов мы на самом деле хотим? Что действительно нужно сделать?
• Какие результаты станут «выигрышем» для каждого?
• Выходим ли мы за рамки наших заранее заданных требований в поисках чего-то луч-
шего?
Если каждый удовлетворен ответами, вы готовы к созданию Третьей альтернативы. В
дальнейшем, разработав план действий, вы можете вернуться к списку критериев успеха и оце-
нить, какая альтернатива лучше всего ему соответствует.
 
Шаг третий: создание Третьей альтернативы
 
Вспоминая годы работы с людьми по всему миру, я могу сказать, что озарения всегда
были результатом синергии. Обычно все начинается с того, что кому-то хватает смелости ска-
зать правду, которая действительно должна быть сказана. Затем другие понимают, что тоже
могут быть искренними, и постепенно эмпатия приводит к синергии. Таков урок союза иро-
кезов. Нашелся один человек, Миротворец, достаточно смелый, чтобы обратиться к своему
оппоненту и по-настоящему выслушать его, и это стало началом перехода всей культуры от
войны к миру.
Чтобы запустить цикл синергии, нужен только один человек – вы. Он начинается с вашей
готовности сказать другим: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». Как только
все почувствуют, что их выслушали, вы можете спросить: «Хотите ли вы искать Третью аль-
тернативу?» Если ответ положительный, можно перебирать возможные решения, удовлетво-
ряющие вашим критериям успеха.
Обратите внимание, именно «решения» – во множественном числе. Поиск Третьей аль-
тернативы почти всегда предполагает много возможных альтернатив. Мы создаем модели, ста-
вим старые элементы в новые сочетания, переворачиваем свое мышление «с ног на голову».
Мы творим абсолютно свободно, уверенные в том, что решений – множество. Мы воздержива-
емся от вынесения оценок, пока возникшее вдруг чувство восхитительного подъема не скажет
всем нам, что мы пришли к синергии.
Эта книга ознакомит вас со многими способами создания синергии, но она всецело зави-
сит от вашей готовности экспериментировать – свободно, разнообразно, практически без огра-
ничений. Когда я говорю об этом людям, все они в принципе соглашаются, но большинство
просто не позволяют этого себе. Подобное утверждение звучит почти насмешкой в наше время,
когда каждый объявляет себя поклонником новых идей, а технологии развиваются с неверо-
ятной скоростью. Однако культура большинства рабочих групп и организаций остается чрез-
вычайно несвободной – и это наблюдается повсеместно в мире. Любой человек, стремящийся
к синергии, идет на огромный, но восхитительный риск.

68
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Мы ищем совершенно новые решения, а значит, должны стремиться к тому, чтобы совер-
шенно отрешиться от собственной позиции и расчистить место для креативной концепции
третьего типа. Мы должны стремиться к отказу от самообороны, пусть даже он сделает нас
уязвимыми. Иногда это очень трудно: когда мы сталкиваемся с противодействием, все наши
инстинкты требуют сражаться (или спасаться бегством). Поэтому критически важно остано-
виться и сознательно сделать выбор в пользу поиска Третьей альтернативы. В соответствии с
законом синергии всегда есть лучший путь.

Откуда берется Третья альтернатива?


Где нам искать Третью альтернативу? Откуда берет начало синергия? Писательница Эми
Тан называет в качестве источника синергии «намеки Вселенной, явление удачи, дух моей
бабушки, чрезвычайные случаи»[47]. Иными словами, озарения, выводящие к Третьей альтер-
нативе, могут быть всеобщими и личными, случайными и ошеломляющими. Но они всегда
новы, восхитительны и невероятно результативны.
Третья альтернатива – очень древняя идея. Индийские подвижники и греческие фило-
софы знали, что подлинно революционные идеи рождаются не в спорах, а в диалогах людей,
придерживающихся разных точек зрения. «Диалоги» Платона – это поиск новых истин, а не
попытка убедить других в привычных истинах. Будда учил, что невозможно обрести просвет-
ление в атмосфере злобы, недоброжелательности или жажды власти. Он говорил о «совершен-
ном видении», выходящем за рамки узкой формулы «я прав, а ты неправ». Немецкий фило-
соф Гегель описывал словом Aufgebung («снятие») состояние прозрения, перекрывающего все
прежние предпосылки. Он видел, что первая альтернатива (тезис) и вторая альтернатива (анти-
тезис), соединяясь, могут образовывать Третью альтернативу – синтез. Последователи учения
дзэн стремятся обрести кэнсё – мгновенное, ослепительное понимание, в котором все наши
жалкие аргументы становятся ненужны.
Великий философ Иммануил Кант был глубоко увлечен идеей Третьей альтернативы.
Скованные рамками двух альтернатив мыслители его времени пререкались из-за религии и
науки точно так же, как их сегодняшние «наследники», но Кант стремился подняться над
схваткой к более высокому видению и науки, и религии. Он сказал:
К обоснованным возражениям я подхожу не с намерением просто
опровергнуть их, но обдумывая их; я  всегда вплетаю их в собственные
суждения и предоставляю им возможность ниспровергнуть все мои
самые сокровенные убеждения. Я питаю надежду, что когда я таким
образом рассматриваю свои суждения с позиции других, я могу получить
некую Третью точку зрения, которая усовершенствует мои предыдущие
представления[48].
Величайшие умы в истории – это люди, которые смотрят на мир сквозь призму Третьей
альтернативы. Их называют «плодотворными» мыслителями, потому что они сеют новое зерно
понимания, плодами которого станут совершенно новые способы восприятия мира. Наши уни-
верситеты должны быть грядками, где проклевываются Третьи альтернативы. Но синергия не
является исключительной прерогативой «великих умов». Все мы пользуемся преимуществами
ее простых форм, когда объединяем силы. Попробуйте завязать шнурок одной рукой, и вы
сами поймете, какой полезной бывает синергия. Ребенок не может сорвать с дерева даже одного
яблока, но если другой заберется ему на плечи, вдвоем они сорвут столько яблок, сколько захо-
тят. Вместе они получат весь выигрыш, а по отдельности останутся в совершенном проигрыше.
Иногда Третья альтернатива рождается из соединения элементов двух противоположных
позиций. В некоторых случаях можно путем взаимного усиления идей противоборствующих
сторон прийти к совершенно новому решению. Например, покорность и сопротивление про-

69
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

тивоположны друг другу. Сопротивление, как правило, принимает формы насилия, а покор-
ность их исключает. Но Ганди и следом за ним Мартин Лютер Кинг-мл. объединили эти две
идеи в Третью альтернативу – ненасильственное сопротивление. Возникла концепция, которая
привела к свободе целые народы.
Еще будучи студентом, Кинг поразил преподавателей способностью к синергическому
мышлению. «О чем бы ни шла речь, Кинг никогда не уставал переходить от тезиса одной сто-
роны к столь же одностороннему антитезису и наконец к более цельному синтезу обоих», –
вспоминал один из них. В конфликтных ситуациях Кинг добивался исключительных резуль-
татов благодаря мышлению по принципу Третьей альтернативы. В компании, где люди были
готовы «перегнуться через стол и вцепиться друг другу в глотки, Кинг мог просто спокойно
молчать, пока все не закончится». Одни считали его пассивность недостатком, а другие пони-
мали, что привычка молча слушать составляет часть свойственного ему креативного мысли-
тельного процесса. По словам его друга, «у Мартина была поразительная способность проси-
деть всю длинную дискуссию, а потом подытожить все, что было сказано каждым, и соединить
это в вывод, который нравился всем». Нередко он мог предложить одному «высказать воз-
можно более радикальную мысль, а другому – возможно более консервативную». Это выгля-
дело игрой[49]. Эмпатическое слушание и синергические решения для Мартина Лютера Кинга-
мл. были неотделимы друг от друга.
Синергия может родиться в результате сознательного объединения сил или взаимного
усиления противостоящих сил. Но часто самые интересные Третьи альтернативы возникают,
когда люди выстраивают странные и неожиданные взаимосвязи.
Возьмем для примера маленький, страдающий от нехватки средств городской парк, нахо-
дящийся под угрозой закрытия и ставший ареной борьбы между владельцами собак и их про-
тивниками. Все соглашаются по поводу желаемого результата – красивый, чистый, постоянно
действующий парк, где хорошо и владельцам собак, и их соседям. И никто не имеет ни малей-
шего представления, как этого добиться. Люди стали искать Третью альтернативу. Никто не
запомнил, кому пришла в голову странная мысль о кладбище для собак, но она оказалась клю-
чом к спасению и обновлению парка. Оно не заняло много места, дало людям возможность
почтить память своих любимцев, которым так нравилось гулять в парке, и принесло столь нуж-
ную для его существования наличность. Владельцы собак жертвовали деньги на надгробные
камни, садовые насаждения и деревья. Для собак выделили территорию, где они могут бегать
без поводка, а их хозяева сами следят за чистотой в парке. Так собаки его спасли, и все оста-
лись довольны Третьей альтернативой.
Иногда она оказывается простым решением очень сложной головоломки. В 1992  г.
в Индии произошла вспышка очень опасной новой разновидности холеры. Политики и работ-
ники сферы здравоохранения перекладывали вину друг на друга, сетуя на дороговизну и слож-
ность очистки воды в наиболее пострадавших областях страны. Пока они спорили, индийский
ученый Ашок Гадгил раздумывал, как обеззаразить воду без дорогостоящих химикатов или
кипячения, требующего очень много топлива. Зная, что ультрафиолетовое излучение уничто-
жает бактерии, он снял кожух с обычной флуоресцентной лампы и установил его над емкостью
с инфицированной водой. В скором времени ультрафиолетовые лучи совершенно ее обезза-
разили.
Пока другие грызлись из-за политики, финансирования научных исследований и инве-
стиций в инфраструктуру, Гадгил создал ультрафиолетовую установку для очистки воды, кото-
рая могла питаться от автомобильного аккумулятора. Ныне метод Гадгила широко использу-
ется во всем мире и позволяет обеззаразить тонну воды примерно за полцента.
Ашок Гадгил доказал, что Третья альтернатива может стать следствием неожиданного
сочетания самых обычных, заурядных вещей. Для этого не нужно быть гением, не нужны и
большие затраты на науку. Все, что необходимо, – иной способ мышления. Как сказал нобе-
70
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

левский лауреат Альберт Сент-Дьерди, «открытие складывается из способностей видеть то,


что видят все, и думать так, как никто еще не думал».
Происхождение компьютера особенно наглядно демонстрирует, как работает метод неве-
роятных сочетаний. В XVIII в. изготовители шелка из французского города Лиона пытались
решить проблему сбоев в узорном переплетении нитей, из-за которых несли большие потери.
Молодой рабочий текстильной мануфактуры Базиль Бушон знал, что ошибки возникают из-
за необходимости переставлять шаблон всякий раз, как станок поднимал одни нити основы и
опускал другие. Это был кропотливый и неизбежно ведущий к ошибкам процесс.
Отец Бушона строил оргáны. Молодой человек провел связь между схемой переплетения
нитей и бумажным шаблоном, с которым его отец сверялся, высверливая отверстия в трубах
органа. Бушон проделал перфорацию в бумажной ленте и с ее помощью контролировал под-
нятие и опускание стержней, двигающих нити основы. Теперь узор не нарушался. Изобретение
перфокарты позволило автоматизировать текстильную промышленность, что в свою очередь
послужило толчком для промышленной революции.
Столетие спустя о существовании перфокарты узнал Герман Холлерит, 21-летний инже-
нер из Бюро переписи населения США. Ему пришло в голову, что через отверстия в перфо-
карте можно не только поднимать стержни ткацкого станка, но и соединять электрические
провода. Так был изобретен программируемый аппарат для представления в табличном виде
данных переписи населения. Прежде ручная сортировка ее результатов могла занять до восьми
лет. Устройство Холлерита, которое впервые было применено в ходе переписи 1890 г., справи-
лось с задачей за считаные месяцы. Для производства своих табуляционных машин Холлерит
организовал маленькую фирму. Сегодня она известна под названием IBM. За последующие
50 лет на основе замысла Холлерита был создан электронный компьютер. Глядя на его совре-
менную версию, сложно себе представить неочевидные связи между трубами оргáна, станками
для производства узорчатого шелка и переписью населения США, которым компьютер обязан
своим существованием. Это и есть те случайные ассоциации, что порождают синергию.
Вы можете сказать: «Отлично, но чтобы они возникли, потребовался не один век. А реше-
ние нам необходимо сейчас!»
Разумеется, нельзя усилием воли установить подобные взаимосвязи. Но можно создать
атмосферу, способствующую их возникновению. Вы можете ускорить процесс и стимулиро-
вать появление оригинальных и неожиданных связей, на основе которых родятся сумасброд-
ные, но прекрасные идеи.
Рассмотрим всего лишь один пример. В XX  в. возник классический конфликт поли-
тики, защиты окружающей среды и гуманизма в связи с попытками победить малярию. Эта
болезнь, распространенная по преимуществу в тропических странах, – жестокий убийца, еже-
годно поражающий свыше 250 млн человек и уносящий миллион жизней, прежде всего детей
и престарелых. Малярию переносит комар анофелес. Жаля человека, он впрыскивает в крово-
ток возбудителей смертельной болезни.
В середине столетия размножение комаров на какое-то время удалось обуздать с помо-
щью таких инсектицидов, как ДДТ, и смертность от малярии резко снизилась. Но ученые
забили тревогу: ДДТ убивал не только насекомых, но и птиц и других диких животных, а также,
возможно, провоцировал развитие раковых заболеваний у людей. В 1962 г. эпохальная книга
Рэйчел Карсон «Безмолвная весна» (Silent Spring) вызвала панику утверждением, что химиче-
ские пестициды могут отравлять среду обитания всех живых существ. Постепенно ДДТ прак-
тически перестали применять, и малярия снова активизировалась.
Политики и ученые разделились на два лагеря. Одни утверждали, что запрет на исполь-
зование пестицидов оборачивается смертями, которых можно было бы избежать, и что выгоды
от его применения намного перевешивают риски. Другие настаивали, что ДДТ опасен и что в
любом случае комары выработали сопротивляемость инсектицидам. Пока спорщики, зажатые
71
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

меж двух альтернатив, забрасывали друг друга аргументами, Фонд Билла и Мелинды Гейтс
предложил экспертам по самым разным дисциплинам собраться и выработать новые альтер-
нативы для борьбы с малярией. В группу вошли врачи-исследователи, специалист по физио-
логии насекомых, разработчик программного обеспечения, астрофизик и даже специалист по
ракетной технике. Возник дух синергии, и альтернативы полились потоком.
Именно специалист по ракетной технике предложил уничтожать комаров лазером. Все
выкатили глаза и засмеялись, но идея начала развиваться. Инженеры-оптики стали экспери-
ментировать с синими лазерами из обычных DVD-проигрывателей. Программисты разрабо-
тали программное обеспечение для управления лазерами. Изобретатель 3рик Йохансон (на
самом деле 3ric – так пишется его имя) собрал установку, дополнив ее деталями, купленными
на eBay. Результат? WMD (Weapon for Mosquito Distraction – оружие для уничтожения кома-
ров), которое сбивает летящих анофелесов. Лазер безопасен для людей и диких животных и
так точно настроен, что может заметить комара по движению крыльев и уничтожить его кро-
хотной вспышкой света. Забор, по периметру оборудованный такими лазерами, может изба-
вить от малярии целую деревню.
Антикомариная лазерная ограда – лишь одна из безумных идей. Команда Фонда Гейтсов
предложила вызвать у анофелесов мутацию, чтобы они не могли быть переносчиками возбуди-
теля малярии, а также обманывать комаров ложными целями или генетически изменить самого
возбудителя-паразита. И это только начало [50]. Битва сторонников и противников примене-
ния ДДТ выглядит невероятно скучной и бесплодной в сравнении с креативностью команды,
твердо решившей найти Третью альтернативу – или много таких альтернатив.
Итак, что мы узнали об источнике синергии? Мы знаем, что не стоит искать ее в затхлой
атмосфере мышления меж двух альтернатив. Мы знаем, что синергия помогает вызволить наш
ум из повседневной рутины. Мы знаем, что она требует готовности искать нечто совершенно
новое. Мы знаем, что для нее необходимы эмпатическое слушание и неподдельная открытость
самым неожиданным идеям.
Все это верно. Но помимо всего этого есть еще нечто большее, нечто фантастическое
и непостижимое в человеческом мозге, до чего мы можем добраться. Оно обнаруживается в
величественной реальности миллиардов и миллиардов нервных связей. Наши умы предназна-
чены для того, чтобы устанавливать странные, неожиданные, даже причудливые связи, которые
могут повлечь за собой почти волшебные озарения. Чем выше наша способность пользоваться
этой безграничной способностью, которой мы наделены, тем полнее мы можем визуализиро-
вать, синтезировать, преодолевать время и нынешние обстоятельства и достигать источника
синергии.
Давайте посмотрим, как сознательно создавать подходящую для этого среду.

Магический театр
Главный герой знаменитого романа Германа Гессе «Степной волк» [51] Гарри чувствует
себя как в ловушке в удушливом мире, построенном на двух альтернативах. Он терпит зауряд-
ную жизнь, которую вынужден вести, и страстно мечтает о чем-то большем, чем существова-
ние в мире, где все уже придумано и определено раз и навсегда. Однажды Гарри встречает
таинственного музыканта, который отводит его в тайную комнату, именуемую «Магический
театр». Надпись на двери гласит: «Только для сумасшедших. Плата за посещение – ваш разум».
Внутри Магического театра, в «нескончаемом мире дверей и магических зеркал» Гарри
видит бесконечно отраженные образы, одни забавные, другие причудливые и темные. Перед
ним предстает множество возможных собственных жизней, и он испытывает бодрящее чув-
ство свободы. «В самом воздухе было какое-то колдовство. Тепло проникало в меня и ове-
вало меня». Гарри говорит об «утрате чувства времени». Он узнает, что каждый человек явля-
ется «многообразным миром, полными созвездий небесами, хаосом форм, состояний и стадий,
72
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

наследственных свойств и потенциальных возможностей». Самое главное, Гарри учится сме-


яться – над собственными дикими видениями и над видениями других людей[52].
Самая лучшая среда для поиска Третьей альтернативы – это Магический театр, где все
возможно, где каждый способен внести свой вклад, и никакая идея не является недопусти-
мой. Это полная свобода. Люди забывают о своем эгоизме и гордости за авторство своих идей,
потому что все высказываемые здесь идеи носят предварительный характер. Они могут пред-
ложить решение, а в следующий миг полностью передумать и предложить нечто противопо-
ложное; никто не стремится быть последовательным.
Ральф Эмерсон сказал: «Глупая последовательность  – суеверие недалеких умов». Он
имел в виду, что мы не должны чувствовать себя прикованными к собственным идеям. Почему
не отбросить их, если мы можем придумать нечто лучшее? В Магическом театре последова-
тельность не даст вам никакого выигрыша. Ни одна идея не является окончательной. Все идеи
приветствуются, даже – а возможно, в особенности – безумные. В конце концов, сколько вели-
ких изобретений начиналось с чьей-то безумной идеи! Поэтому в Магическом театре люди
много смеются друг над другом и сами над собой. Так и должно быть.
Чтобы войти в Магический театр, необходим временный сдвиг парадигмы. Мы воздер-
живаемся от суждений. Мы здесь не для того, чтобы спорить, критиковать или подводить
итоги  – всему этому настанет свой черед. Это скорее игра, чем работа, скорее старт, чем
финиш, скорее предложение, чем решение. Это место, где мы строим модели, разбиваем их и
начинаем сначала. В Магическом театре, по мнению Гессе, «нас ждут тысячи возможностей».
Любое место может стать Магическим театром, хотя некоторые команды и организации,
которые действительно ценят креативность, отводят под подобную работу особое место. Где бы
это ни происходило, вы собираете всех участников и излагаете следующие основные правила.
• Играйте. Это «не взаправду». Каждый знает, что это игра.
• Избегайте завершения обсуждений. Избегайте соглашения или консенсуса. Избегайте
соблазна зафиксировать решение.
•  Не обсуждайте идеи других  – или собственные. Предлагайте все, что придет вам в
голову; никто не заставит вас выполнять собственное предложение. Вы должны не просто
выбраться из рамок, а выскочить из них, как пробка из бутылки.
•  Стройте модели. Рисуйте схемы на доске, набрасывайте диаграммы, изготовляйте
макеты, делайте приблизительные чертежи. Показывайте то, о чем вы думаете, вместо того
чтобы говорить об этом. Разыграйте свое решение, чтобы все увидели, что вы имеете в виду.
• Ставьте идеи с ног на голову. Выворачивайте наизнанку расхожие мудрости, как бы
странно это ни звучало: «Что, если сделать дороги из резины, а шины – из цемента?» (Кстати,
этот вопрос привел к изобретению: резина от старых автопокрышек, добавленная к асфальту,
значительно снижает уровень шума на скоростных магистралях.)
• Работайте быстро. Установите временные рамки, чтобы бурление энергии не ослабе-
вало, а креативное мышление стремительно выдавало решения.
•  Продуцируйте множество идей. Главная задача  – изобилие решений. Пусть креа-
тивность процветает и обильно плодоносит. Стены должны покрыться набросками. Невоз-
можно предсказать, какое импровизированное открытие приведет к Третьей альтернативе.
Если Магический театр к концу вашей деятельности не похож на джунгли идей, значит, синер-
гия между членами вашей команды не возникла.
Магический театр по описанию несколько напоминает мозговой штурм, известный мно-
гим. Но я обнаружил, что бóльшая часть попыток использования этого метода слишком заор-
ганизована, чтобы породить нечто новое. Мы выдвигаем несколько неуверенных предложений,
выбираем одно, закрываем заседание и расходимся в уверенности, что проявили креативность.
Но невозможно проделать такого рода работу, основываясь на ложной парадигме,  – пара-
дигме, навязывающей нам критиканство, замедленность мышления и оборонительную пози-
73
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

цию. Парадигма – это главное. Мы должны стремиться на какое-то время очутиться в комнате
«только для сумасшедших».
Сначала все это может казаться слишком непривычным, но чем больше вы станете экс-
периментировать с основными правилами, тем больше вам будет хотеться увидеть, что же слу-
чится дальше. Вы будете чувствовать то же, что ощущает креативный художник, потому что
Третья альтернатива поразительно оригинальна и уникальна. По словам большинства творцов,
они не знают, как будет выглядеть их творение, пока не создадут его. Как поясняет Макс Вебер,
современный художник-новатор, «успех моих скромных творческих поисков в огромной сте-
пени зависит от того, чего я до сих пор не знаю, и от того, чего я до сих пор не делал»[53].
Сегодня, конечно, Магический театр охватывает весь мир. Поиск Третьей альтернативы уже
не зависит от личного пребывания участников в одной комнате, не говоря уже о формальных
собраниях. Социальные сети, такие устройства, как планшетники и мобильные телефоны, и
беспроводная связь от Манхэттена до Сиднея, от самых отдаленных деревень Перу до альпи-
нистского лагеря у подножия Эвереста невероятно расширили способность людей по всему
миру достигать синергии. В виртуальном пространстве они соединяют силы своих умов для
решения острейших проблем, делятся личными озарениями и профессиональным опытом,
результатами свежих исследований и новаторскими идеями. Феномен виртуального простран-
ства – синергия во вселенском масштабе.
Сегодня можно озвучить важный вопрос и призвать весь мир к синергии с вами. Прелесть
онлайновой синергии в том, что не требуется вашего личного присутствия, – все идет и без
вас. Если проблема достаточно актуальна и вы обратились к подходящему сообществу, вокруг
вашего великого вопроса возникнет собственное вирусное движение, порождающее новые
идеи, неожиданные откровения, Третьи альтернативы  – и новые провокационные вопросы.
Даже если вы найдете хороший ответ на свой вопрос, другие люди будут по-прежнему его
исследовать, и он продолжит свой путь независимо от вас.
Скептики начнут высмеивать идею Магического театра. Она для них неприемлема. Они
попытаются заставить вас чувствовать себя дураком, потому что вы это предложили. Открою
тайну: скептики просто боятся этой идеи; им кажется, что она угрожает их чувству собствен-
ного достоинства. Но они ошибаются. Самое лучшее место для стимулирования синергии –
это реальная или виртуальная лаборатория, деятельность которой подчиняется вышеперечис-
ленным правилам. Только в такой лаборатории команда Фонда Гейтсов по борьбе с малярией
могла выдвинуть остроумные идеи вроде лазерного отстрела комаров. И кто знает, сколько
детей будут обязаны своей жизнью этой команде! Альберт Эйнштейн не шутил, когда сказал:
«Если в первый момент идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна».
Большинство лидеров придают креативности исключительное значение. В знаменатель-
ном исследовании, проведенном в 2010 г. для IBM, 150 генеральных директоров из 60 стран и
33 отраслей назвали креативность «первой компетенцией лидера в будущем» [54]. Любой руко-
водитель хочет, чтобы его сотрудники были креативными. Но креативности, как сказал Эдвард
де Боно, лидер в этой области, невозможно «добиться некими расплывчатыми призывами».
Необходима «разработанная и реалистичная процедура» [55]. На данный момент вы и сами уже
знаете, что процесс поиска Третьей альтернативы выглядит простым и ничем не скованным,
но не является хаотичным. Для бизнеса мышление по принципу Третьей альтернативы – бес-
спорно, образцовая практика.
Но не только для бизнеса! Любая группа, применив парадигму Магического театра,
добьется расцвета креативности. Энергия, которая тратится на самозащиту, будет истощаться,
а креативная энергия – накапливаться. Это подтверждает Карл Роджерс:
Я обнаружил, что, если мне удается способствовать возникновению
климата, отмеченного искренностью, высокой оценкой человека и
пониманием, происходят чудесные вещи. Отдельные люди и группы в таком
74
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

климате отходят от стереотипности и приближаются к гибкости… от


предсказуемости – к непредсказуемой креативности[56].
 
Шаг четвертый: обретение синергии
 
Как мы узнаем, что нашли Третью альтернативу?
Мы узнаем ее по восторгу, охватывающему всех. Не осталось ни следа недовольства, ни
малейших проявлений защитного поведения или привычки отмалчиваться. Рождение Третьей
альтернативы сопровождается подлинным взрывом креативной энергии, и мы сразу узнаем
ее, когда почувствуем. Мы переживаем «качественный скачок» понимания, «максимальную
интенсивность ощущений», и ощущаем себя «на гребне волны». Воздух кажется наэлектри-
зованным из-за чувства, что совершилось открытие, из-за детского восторга, что мы увидели
нечто ценное, до сих пор скрытое от нас. Нам не терпится рассказать всем о нашем изобрете-
нии. Писатель Боливар Буэно так описывает явление синергии: «Дети любят играть в прятки –
какое удовольствие найти что-то скрытое. По мере нашего взросления эта страсть к сюрпри-
зам никогда не исчезает полностью. Нам нравится открывать скрытые сокровища – и мы стре-
мимся поделиться этим с другими»[57].
Мы узнаем Третью альтернативу по тому, что прежние споры и прежние предполо-
жения утрачивают всякое значение. Новая альтернатива захватывает своей простотой и эле-
гантностью и переполняет нас. Наше мышление совершенно меняется. Новая альтернатива –
не компромисс, когда каждый отступается от чего-то ради достижения соглашения, а чувство
недовольства остается. Третья альтернатива преобразует наши отношения со старыми оппо-
нентами – из врагов на поле битвы мы в одночасье превращаемся в партнеров, совместно совер-
шающих открытие.
Мы узнаем Третью альтернативу, когда чувствуем, что она нас вдохновляет. Внезапно
мы все начинаем видеть отчетливо и удивляемся, почему не замечали этого раньше. Правильно
понятая синергия  – наивысшая деятельность в жизни, подлинная проверка и проявление
потенциала индивидов, семей, команд и организаций. Я уверен, что отсутствие синергии – одна
из величайших трагедий в нашей жизни, ведь такой огромный потенциал остается нераскры-
тым, совершенно неразвитым и нереализованным. Неэффективные люди проживают день за
днем, не раскрывая свой потенциал. Они испытывают синергию лишь в мелких, второстепен-
ных частностях своей жизни. Напротив, синергия фокусирует наши уникальные таланты, оза-
рения и разнородные точки зрения на самых значимых проблемах. Результаты могут казаться
чудом. Мы создаем новые альтернативы – ответы, которых никогда прежде не существовало,
и они отвечают нашим самым острым нуждам.
Мы узнаем Третью альтернативу, потому что она действительно эффективна. Это не
небольшой шажок вперед, а подлинный прорыв, качественный сдвиг, который приводит к скач-
кообразному развитию продуктов, услуг, компаний и целых отраслей. Такой скачок порождает
новые науки, технологии и даже культуры. Он ведет к революционному обновлению отноше-
ний и может быть невероятно ценным для тех, кто его предложил, потому что результат вос-
хищает весь мир.
Итак, по каким признакам мы узнаем Третью альтернативу? Она удовлетворяет нашим
критериям успеха. Она помогает выполнить работу, которую необходимо сделать. Она влечет
за собой результаты, к которым мы все стремимся. Она меняет правила игры. Она позволяет
всем выиграть.
В общем, с помощью парадигмы «я вступаю с тобой в синергические отношения» мы
переходим от войны к миру – причем не просто к отсутствию конфликта, а к расцвету новых
возможностей, которые она черпает из различий, вместо того чтобы их отрицать. Парадигма «я
вступаю с тобой в синергические отношения» предполагает ментальную установку на много-
75
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

образие, основанную на убеждении, что существует множество всего того, что нужно открыть и
чем поделиться: решения, престиж, прибыли, признание, возможности. В противоположность
парадигме нападения это парадигма креативности.
Возможно, не вполне точно называть момент синергии «шагом» в процессе обретения
Третьей альтернативы. Пожалуй, правильнее будет сказать, что мы «натолкнулись на ответ»
или «совершили скачок». Такой скачок потрясающ и непредсказуем, и это еще слабо сказано.
И нет никаких гарантий, что мы вообще к нему придем. Но награда настолько велика, что
мы продолжаем трудиться над этим, пока существуем. Мы просто не можем согласиться на
меньшее.

76
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Поиск Третьей альтернативы в вашем мире
 
На страницах этой книги вы встретите множество людей – обычных людей, рабочих, вра-
чей, полицейских, продавцов, художников, учителей, родителей, – а также лидеров из сфер биз-
неса, образования и государственного управления, которые приняли решение не соглашаться
ни на что, уступающее Третьей альтернативе. Вы увидите, сколь многие из них вырвались из,
казалось бы, безвыходного конфликта и создали новое будущее для себя и всех нас. Каждая
такая повесть – это приглашение для вас отправиться на поиски Третьей альтернативы в реше-
нии собственных задач и использовании своих возможностей.
Одно предупреждение. Как я уже говорил, эти повести могут быть невероятно полез-
ными. Человек или организация могут на какое-то время стать потрясающим примером
использования Третьей альтернативы, но затем сбиться с курса и превратиться в разительный
антипример. Люди не лишены слабостей и непоследовательны в своих принципах. Уходят уме-
ющие заглянуть в будущее лидеры-визионеры, мастера синергии, и их место занимают после-
дователи совсем иных парадигм. Меняется состав правления компаний. Цель этих рассказов –
не привести в пример конкретного человека или организацию, а проиллюстрировать прин-
цип и процесс синергии. Учитесь на успехах. Учитесь на ошибках. Ни на миг не забывайте о
руководящем принципе, и скоро вы овладеете преобразующей мощью Третьей альтернативы
и научитесь пользоваться ею в любой важной сфере своей жизни.
Глава «Третья альтернатива на работе» посвящена нахождению решений по принципу
Третьей альтернативы в профессиональном окружении. Вы узнаете, как добиться процветания
в своей сфере деятельности и в бизнесе, став синергическим партнером других людей.
Глава «Третья альтернатива в семье» научит вас создавать позитивно настроенную, под-
держивающую своих членов, креативную семью в мире, где преобладают семьи, раздираемые
конфликтами, а самые ценные отношения людей находятся под угрозой.
Глава «Третья альтернатива в школе» рассказывает о том, как перешагнуть через рас-
при вокруг образования и приступить к трансформации жизни наших детей, как помочь им
научиться мыслить по принципу Третьей альтернативы и в свою очередь преобразовать буду-
щее для всех нас.
Глава «Третья альтернатива и закон» посвящена превращению нашей культуры судебных
процессов в культуру понимания, эмпатии и синергии. Благодаря этому мы найдем лучшее
применение умопомрачительному количеству энергии и средств, которые тратим сейчас на
борьбу друг с другом в суде.
В главе «Третья альтернатива в обществе» говорится о преодолении сил разъединения
в наших общинах, о том, как найти Третью альтернативу применительно к таким сложным
проблемам, как преступность, болезни, уничтожение окружающей среды и бедность.
Глава «Третья альтернатива в мире» повествует о том, как подняться над бесконечными
и все более разрушительными распрями, грозящими разорвать наш мир на части. Вы позна-
комитесь с потрясающими людьми, принявшими на себя выдающуюся роль миротворцев, –
роль, представляющую собой высшее проявление синергии.
Последняя глава «Жизнь по принципу Третьей альтернативы» посвящена «жизни по
нарастающей». Для меня это означает, что мой самый восхитительный опыт переживания
синергии еще впереди, что самый важный вклад мне еще предстоит внести. Я буду говорить с
вами о сокровенном. Мне скоро 80, и я легко мог бы уйти на пенсию, но я не хочу растратить
жизнь на ничегонеделание. Я предпочитаю работать и видеть, как моя жизнь становится все
более значимой.
В конце концов, поиск Третьей альтернативы – самая большая наша возможность изме-
нить собственный менталитет и положить конец бесплодным пререканиям, которые заводят
77
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

нас в тупик, открыть свой ум, услышать друг друга и порадоваться новой жизни, которую
мы можем создать сами. Что, кроме мышления по принципу Третьей альтернативы, способно
предложить эпохальные новые решения наших острейших проблем – решения, в которых мы
так отчаянно нуждаемся? Наше слишком политизированное конфликтное мышление так до
сих пор и не сумело оздоровить мир нищеты, болезней и рабства всех мыслимых видов. Третья
альтернатива – не просто «образцовая практика», это нравственный императив.
 
Учите, чтобы учиться
 
Самый лучший способ учиться по этой книге – учить кого-то еще. Всем известно, что
учитель узнает гораздо больше ученика. Так что найдите кого-то – сослуживца, члена семьи – и
знакомьте его с открытиями, которые сделаете на этих страницах. Задайте следующие вопросы
для осмысления или сформулируйте собственные.
• Определите принцип синергии. Что говорит нам природа о ее возможностях? Почему
синергия имеет определяющее значение как для вашего личностного, так и для профессио-
нального развития?
• Каковы ограничения мышления меж двух альтернатив? Каким образом оно мешает нам
находить решения сложных проблем?
• Объясните идею Третьей альтернативы. Из собственной жизни или из опыта других
людей приведите примеры, когда удалось найти подлинную Третью альтернативу.
• Поясните, как наши ментальные парадигмы управляют нашим поведением и результа-
тами, которых мы добиваемся в жизни.
• Почему люди попадают в число «господствующих середнячков»? Как мышление меж
двух альтернатив порождает скепсис и цинизм?
• Объясните парадигмы мышления по принципу Третьей альтернативы: «я вижу себя»,
«я вижу тебя», «я обращаюсь к тебе», «я вступаю с тобой в синергические отношения». Почему
нужно соблюдать такую последовательность?
• Что такое «подлинное хищение персональных данных»?
• Раскройте смысл понятия Убунту. Чем оно отличается от стереотипного восприятия?
Что рассказывает нам история тюремщика Нельсона Манделы о преодолении препятствий на
пути к синергии?
• Объясните правила коммуникации с «жезлом оратора». Каким образом она подводит
нас к синергии?
• Опробуйте коммуникацию с «жезлом оратора» при общении с человеком, которого вам
нужно лучше понять, – с другом, сослуживцем или членом семьи. Насколько она была для вас
полезной?
• Что такое вопрос о Третьей альтернативе? Расскажите о шагах в процессе поиска Тре-
тьей альтернативы.
• Что такое Магический театр? Как его правила помогают достичь синергии?
 
Пробуйте!
 
На следующих страницах вы найдете инструмент планирования «Четыре шага к синер-
гии» и инструкцию к нему. С его помощью экспериментируйте над созданием Третьих альтер-
натив для следующих сценариев или предложите собственные:
• соседи хотят построить на своем участке хозяйственный блок, который перекроет вам
вид на красивый сосновый лес;

78
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

•  вашему супругу/партнеру предложили замечательную новую работу в стремительно


растущей компании, но для этого нужно переселиться в другой город. Вы не хотите переез-
жать, бросая собственную работу и друзей;
• у вас серьезные и затяжные разногласия со школой или с учителем, методы и подходы
которого к обучению вы не одобряете;
• вам нравится ваша работа в маленькой компании, которой, возможно, придется уволить
вас и ваших сослуживцев из-за застоя в делах.

79
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

80
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

81
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

82
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Глава 3
Третья альтернатива на работе
 
Человека можно держать в заключении в комнате с незапертой
дверью, открывающейся внутрь, пока ему не придет в голову потянуть
ее вместо того чтобы толкать.
Людвиг Витгенштейн

Мы живем во времена, когда рушатся стены. Мы наблюдаем развитие экономики без гра-
ниц. Благодаря технологиям мы стали свидетелями обрушения искусственных преград, слу-
живших тюрьмой для человеческого ума. Но самые труднопреодолимые стены остаются проч-
ными – это стены между людьми. Они почти всегда невидимы, но служат препятствиями для
доверия, коммуникации и креативности. В современном профессиональном окружении про-
сто непозволительно мириться с их существованием. Только представьте, какие непомерные
расходы несут люди и организации из-за того, что службы продаж и маркетинга не действуют
согласованно, работники и руководители не доверяют друг другу или сослуживцы боятся быть
открытыми и искренними, что порождает офисные интриги, подсиживание и мелочный кон-
троль.
Чтобы сломать эти стены, нужна внутренняя сила мыслить в категории «мы», а не «я».
Если мы слушаем с намерением понять, если глубоко верим в Третью альтернативу – в то, что
лучшее действительно возможно и нужно лишь создать его, – могут происходить невероятные
вещи. Они возможны в вашей организации. Они возможны в любых отношениях.
Всем известно, что людей на работе разделяет множество стен. Это стены между коман-
дами, отделами, подразделениями и функциями. Стены между людьми разного типа – сози-
дателями и исполнителями. Стены между руководителями и подчиненными. Стены между
организацией и ее клиентами. Стремление сохранить стены в неприкосновенности вполне
естественно, поэтому на работе столь часты конфликты. Оборонительное мышление меж двух
альтернатив становится источником проблем.
При более позитивном восприятии можно заключить, что в организации часто возни-
кают конфликты, потому что есть дело, которое она должна делать, и каждый креативный,
изобретательный, талантливый, выдающийся сотрудник имеет собственное представление о
том, как выполнить эту работу лучше всего. Представления противоречат друг другу, они не
согласованы и препятствуют одно другому, но в то же время могут быть полезными и даже
блестящими.
Одни организации справляются с конфликтами лучше, другие хуже. Какие-то компании
к ним не склонны, а в некоторых царит дух неприкрытого склочничества. Но большинство
пытаются «управлять» конфликтами. Менеджеры проходят курсы по предотвращению, кон-
тролю и разрешению конфликтов, ведь мы живем в убеждении, что их нужно по возможности
избегать, а если это не удалось, держать под контролем и быстро разрешать, чтобы снова воца-
рилась гармония. Пособия по урегулированию конфликтов видят в них нечто вроде налетев-
шего откуда ни возьмись шторма, который можно надеяться пережить с минимально возмож-
ным ущербом.
Но проблема конфликта на работе не в том, что он есть, а в том, что мы подходим к нему,
опираясь на ложную парадигму. «Двухальтернативная» реакция на конфликт – «сражаться или
спасаться», а реакция по принципу синергии – это радушный прием, восхищение, увлечен-
ность, открытие. Приведу примеры.
•  Сотрудник говорит боссу о какой-то «тупости», которую совершает компания. Для
типичного босса это «жалоба», а для ориентированного на синергию – «идея».
83
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

•  Член команды спрашивает руководителя проекта: «А что, если сделать это немного
иначе?» Типичный руководитель проекта подумает: «Она вздумала учить меня, как мне рабо-
тать», а ориентированный на синергию: «Я должен ее выслушать».
• Сотрудник говорит лидеру своей команды: «Я просто не могу работать с таким-то».
Типичный лидер команды думает: «Ну вот, опять пошли личностные конфликты», а ориенти-
рованный на синергию: «Это крик о помощи!»
•  Тип из штаб-квартиры корпорации является и заявляет: «Я пришел, чтобы вам
помочь». Типичный мысленный ответ? «Дожили! Я что, сам не знаю, как мне выполнять свою
работу? Ну, я проучу этого выскочку!» Отклик, продиктованный стремлением к синергии?
«Замечательно! Итак, чему я смогу научиться у этого человека?»
Типичные реакции определяются парадигмой, в которой иное воспринимается как
угроза. Обычно мы или боремся с отличиями, или избегаем их, потому что привязаны к оборо-
нительной парадигме, родившейся из нашей неуверенности в себе. Так поступает генеральный
директор, старающийся сгладить противоречия между участниками совещания. Так поступает
возмущенная команда проекта, когда покидает переговорную, если кто-то усомнился в ее пла-
нах. Так поступает раздражительный директор по сбыту, заправляющий своей вотчиной под
девизом «Одно мнение – мое, другое – ошибочное».
Все они просто не понимают, что конфликт – признак жизни. Обычно противоречия воз-
никают, если люди действительно думают о своей работе. Когда я говорю о «даре конфликта»,
на меня смотрят косо, но я имею в виду, что мыслящие люди всегда отличаются друг от друга –
и если им хватает заинтересованности ярко выражать свою индивидуальность, то в этом нужно
видеть дар и принимать его с благодарностью.
Один из самых успешных известных мне бизнес-лидеров часто начинает собрания тем
или иным провокационным вопросом: «Допустим, мы завтра меняем товарную линейку…»,
«А что, если проблемы, которую призван решить наш бизнес, вообще не существует?», «Назо-
вите одно улучшение, которое изменило бы все», «Что общего у нашей компании с корпора-
цией Enron?», «Что я отрицаю?». Его задача – спровоцировать конфликт, но не бесплодную
свару, а живую дискуссию, которая воспламенит умы и сердца членов команды. Переговор-
ная превращается в Магический театр. Сотрудники привыкли к этому и мастерски овладели
искусством результативного конфликта. «Мне не надо, чтобы меня молча слушали и глубоко-
мысленно кивали, – объясняет бизнес-лидер. – Я хочу, чтобы головы двигались из стороны в
сторону, а не сверху вниз. Я хочу услышать, о чем люди думают. Я хочу видеть, как они вос-
пламеняются». Добившись этого, он слушает с предельным вниманием. Такой руководитель
способен превратить человека в выжатый лимон, просто слушая его.

84
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Две альтернативы: сражайся или спасайся
 
Сравните этого лидера, мыслящего по принципу Третьей альтернативы, с теми, чье мыш-
ление зажато меж двух альтернатив. Они или дерутся, или бегут.
Приведу сначала пример лидера, который сражается. Превосходный руководитель всту-
пил в должность генерального директора, возглавив одну из крупнейших в мире медиакомпа-
ний. Многое свидетельствовало о том, что он не умеет слушать и игнорирует тех, кто с ним не
согласен. Сотрудники жаловались, что их унижают, что им надоело постоянно слушать, какие
они тупицы. Он, бесспорно, умел мастерски затеять драку. Его стиль управления был агрес-
сивным и оскорбительным. Через шесть месяцев генерального директора уволили. Все знали,
как он умен, но никакой интеллект не мог компенсировать отсутствия уважения и эмпатии.
Теперь познакомимся с лидером, бегущим от схватки. Это президент широко извест-
ной компании-поставщика товаров для дома. Вот что рассказал о нем мой коллега, некоторое
время работавший в тесном взаимодействии с ним:
Его приход ознаменовался многообещающими заявлениями о росте
компании, но прошло десять лет, а стоимость акций и не шевельнулась. Он
по-прежнему делает многообещающие заявления о своем видении будущего, но
больше его никто не слушает. И не только из-за отсутствия результатов,
но еще и потому, что он сам никого не слушает. Он, как принято
говорить, «бесконфликтный». Расхождения во взглядах не одобряются. Он
не любит конфронтации, говорит: «Это не мой стиль». Он прекрасный
человек и замечательный друг, но в его присутствии никто не может задать
неудобный вопрос. Все молча сидят и слушают, как он разглагольствует о
своем впечатляющем видении нашего роста, – скорее всего, это новейшие и
величайшие стратегические рекомендации из последней книги по управлению,
которую он прочитал. Но никто не воодушевляется. А я тем временем не
решаюсь задать вопрос, который не выходит у меня из головы: «Почему бы
нам просто не делать более качественные продукты?»
Некоторые теоретики разрешения конфликтов рекомендуют отделить предмет кон-
фликта от его эмоциональной составляющей. По-моему, это невозможно. В продовольствен-
ной компании предмет  – качество продуктов  – нельзя отделить от эмоций ее президента.
Оспаривать подходы человека такого типа к управлению – значит ставить под сомнение его
идентичность и самоуважение. Он не настолько уверен в себе, чтобы эмпатически слушать
членов своей команды.
Конфликты, главной составляющей которых является предмет, почти всегда оказыва-
ются и эмоциональными. К сожалению, большинство компаний настолько увязло в мышлении,
характерном для индустриальной эпохи, что сотрудникам по-прежнему нужно много муже-
ства, чтобы задавать руководителям неудобные вопросы. Они боятся. Их проигнорируют? Они
выставят себя дураками? Они непреднамеренно выставят дураком босса? С ними разделаются
фигурально, а то и буквально? Они сделают босса своим врагом? Потеряют работу? Если к
вопросу примешиваются по-настоящему сильные эмоции, воцаряется испуганное молчание.
Бизнес-лидеры часто по ошибке принимают выражение согласия и одобрения на лицах окру-
жающих за подлинные гармонию и консенсус. Эта ошибка может оказаться фатальной.

85
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Любой конфликт пронизан эмоциями. Например, то, что кажется вам простым спором
по поводу зарплаты, может быть связано с глубинными страхами и чаяниями. Представьте, что
вы женщина-руководитель и подчиненный-мужчина обращается к вам, недовольный оплатой
своего труда. Очень вероятно, что перед вами человек, раздираемый противоречивыми эмо-
циями. Зарплата для него – воплощение его самооценки, символ того, что он достоин своей
семьи и друзей. Встреча с вами – настоящее испытание, и ему пришлось собрать всю свою сме-
лость, просто чтобы войти в ваш кабинет. С одной стороны, он не хочет создавать проблемы
или выглядеть слабаком в ваших глазах, а с другой – чувствует недовольство или даже злость.
Вдобавок ко всему может быть ущемлено его мужское самолюбие. Вы не прочтете всей его
повести у него на лице, не услышите ее в произносимых им словах – просто знайте, что эта
повесть существует.
Если вы руководитель, мыслящий меж двух альтернатив, то у вас есть только два вари-
анта: сражаться или спасаться. Предпочтя бегство, вы сдадитесь и выполните требования под-
чиненного. Теоретики конфликтов называют этот выбор «примирением», и обычно он лишь
влечет за собой новые проблемы. Предпочитая бегство, вы совершаете несправедливость по
отношению к другим работникам, создаете скверный прецедент и повышаете ожидания этого
сотрудника в отношении следующих переговоров о прибавке.
Либо вы выбираете сражение. Тут есть несколько возможностей.
• Вы можете принизить его: «Вы получаете столько же, сколько и все остальные». Этот
ответ низводит человека до положения механизма: он просто винтик, точно такой же, как про-
чие.
• Вы можете умаслить его: «Вы такой ценный сотрудник, как бы нам хотелось иметь воз-
можность платить вам больше». Такой ответ, возможно, несколько снизит напряженность, но
это всего лишь фальшивый вздор, на большинстве языков имеющий гораздо более употреби-
тельный нецензурный аналог.
• Вы можете установить между ним и собой отношения соперничества: «Мне никогда не
приходилось просить прибавки. Мне платят, сколько я хочу, потому что я командный игрок».
Вы выиграете это соревнование трудовых биографий, но не потому, что ваша повесть убеди-
тельнее, а потому, что у вас больше власти.
• Вы можете предложить компромисс: «Я не могу изменить вашу зарплату, но позволю
вам по пятницам уходить с работы на полчаса раньше». В подобной битве проигрывают оба.
86
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Работодатель теряет полчаса рабочего времени сотрудника, а он так и не получает того, что
ему было нужно. Компромисс – это всегда ущемление интересов и узкий подход. Существует
пирог, такой, какой есть, его нельзя увеличить, и если ты возьмешь больше, мне достанется
меньше. Компромисс – это пристойным образом оформленный продукт восприятия, сформи-
рованного дефицитом.
Если сотрудник начнет заводиться, вы можете последовать типичному совету, сказав:
«Давайте держаться предмета обсуждения», что никоим образом не ослабит его эмоциональ-
ного напряжения. Нельзя просто «держаться предмета», как бы вам этого ни хотелось. Может
быть, вы и придете к временному соглашению, но по поводу затронутых эмоций договориться
нельзя. Расплата неизбежна.

87
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Третья альтернатива: синергия
 
Если вы руководитель, мыслящий по принципу Третьей альтернативы, то не станете ни
сражаться, ни спасаться. Вы найдете лучший выход, решение, которое принесет вашему под-
чиненному огромный эмоциональный выигрыш и создаст для компании новую и значитель-
ную ценность.
Мой друг рассказывает, как руководительница, ориентированная на поиск Третьей аль-
тернативы, справилась с вышеописанной ситуацией, возникшей в реальности:
Я получил новую должность и начал задумываться о повышении
зарплаты. Поначалу, пока полностью не включусь в дело, я согласился на
сумму значительно меньше той, на которую рассчитывал. Но через пару
месяцев стало очевидно, что моя семья с трудом сводит концы с концами. Из-
за расходов на лечение нам стало не хватать денег. К тому же я все больше
убеждался, что мне сильно недоплачивают за работу, которую я выполняю.
В общем, я решил рискнуть – поговорить о прибавке с «главной». Я ее едва
знал, а она не знала меня. Ведь в той компании у меня еще не было репутации
и достижений.
Однако «главная» пригласила меня в кабинет, и я объяснил причину
своего визита. Я был немало удивлен, когда она попросила: «Расскажите
мне больше». Я поведал о ситуации, в которой оказалась моя семья. Она
просто слушала, и я довольно много рассказал о том, что делаю для фирмы.
«Главная» спросила, что я думаю о компании, ее клиентах и продуктах. Это
было так странно! Мы долго проговорили, причем не о моей зарплате, как я
предполагал, а обо мне – как мне работается, что я думаю, чему научился за
несколько месяцев пребывания в компании.
Затем «главная» задала вопрос об одном клиенте, с которым я
работал. Она хотела услышать мои соображения о том, как расширить
операции с ним. А у меня как раз были некоторые мысли на этот счет, и я
ими поделился.
Дня через два она снова пригласила меня. Там были еще три-четыре
человека, а на доске для записей я увидел свои идеи по работе с тем клиентом.
Мы обсудили их, затем встречались еще и еще. Это было здорово! Наконец
мне предложили работу с большей сферой ответственности, оплатой и
полномочиями – обслуживать этого важного клиента на совершенно новом
уровне.
Для моего друга эти обсуждения стали лишь началом стремительного взлета в компании.
В итоге он стал партнером «главной».
Мне известно немного лидеров умнее этой женщины. Она обладает удивительной спо-
собностью к мышлению по принципу Третьей альтернативы. Ей ничего не стоило отбрить
моего друга или уступить его притязаниям. Но она почувствовала возможность потрясающего
результата «выиграл/выиграл». Вместо того чтобы торговаться из-за долей уже имеющегося
пирога, «главная» сумела разглядеть контуры другого, гораздо более увесистого. Она предпо-
ложила, что нужды и энергия моего друга в сочетании с потребностями клиента могут обес-
печить рост для всех, а в результате получила совершенно новое направление деятельности и
партнера, ценность которого для компании возрастает год от года. Судя по тому, что я знаю о
вкладе этого молодого человека в успех фирмы, благодаря ему она выросла вдвое.
Как эта женщина привела свою команду к Третьей альтернативе?
88
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

• Во-первых, не пожалела времени на эмпатическое слушание. Во-вторых, хотела понять,


что заботит ее молодого работника, что он чувствует. В связи с этим она пожелала знать,
почему его беспокоит размер зарплаты. Но самое главное, руководитель компании стреми-
лась понять, что мой друг собой представляет и может ли предложить фирме нечто такое, что
послужило бы всеобщей выгоде, а не только его собственной.
• Затем она обратилась к своему сотруднику. Снова и снова приглашала его для обсуж-
дений, изучала его мышление и привлекала к обдумыванию других людей. Она отдавала долж-
ное его уникальным талантам и проницательности.
• Наконец группа достигла синергии: новые услуги, новые продукты, новые способы удо-
влетворить потребности важного клиента и даже более – нового сегмента клиентов.

Все это стало возможным, потому что у руководительницы был навык обретения Третьей
альтернативы при любой возможности. Когда сотрудник пришел с жалобой, она увидела в этом
шанс для развития своего бизнеса. Конфликт для нее – новая неисследованная земля, а не
поле битвы.
Большинство теоретиков разрешения конфликтов рассматривают их как сделку. Все сво-
дится к тому, как поделить пирог. У вас есть шанс или пойти навстречу оппоненту, или про-
тиводействовать ему. Вы можете отдать пирог или драться за него, и есть приемы и хитрости,
помогающие добиться преимущества. Но как его ни дели, в конечном счете это тот же самый
пирог.

89
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Напротив, Третья альтернатива трансформирует ситуацию. Она дает новый пирог,


больше и вкуснее – порой на порядок больше и вкуснее. Если в большинстве случаев разреше-
ние конфликта является сделкой, то Третья альтернатива – это трансформация.
Если я окажусь втянутым в конфликт на работе, то не позволю себе автоматически занять
оборонительную позицию. Это решающий момент, но до чего же неочевидный! Естественная,
инстинктивная реакция на проблему – сражаться или спасаться. Животные рефлекторно так и
поступают, у них есть только две альтернативы. Но зрелый человек способен выбрать Третью
альтернативу.
Вспомните первую парадигму синергии: «я вижу себя». Я в силах взглянуть на себя со
стороны и обдумать собственные мысли и чувства. Я могу исследовать мотивы своего поведе-
ния: «Почему я оказался в этой ситуации? Я проявляю эгоцентризм? Нуждаюсь во внимании
или подтверждении собственной значимости? Мне кажется, что мое положение под угрозой?
Или меня искренне волнует этот вопрос?» Если я уверен в собственной ценности, если не
сомневаюсь в своем вкладе и способностях, мне незачем обороняться. Я могу честно открыться
перед вами.
Но я должен помнить и вторую парадигму синергии: «я вижу тебя». Она означает, что
я питаю к вам огромное уважение. Я ценю ваши идеи, ваш опыт, вашу точку зрения и ваши
чувства.
Следовательно, опираюсь на Третью парадигму синергии: «я обращаюсь к тебе». Разрыв
между нами не страшит, а восхищает меня. Самый быстрый способ нейтрализовать негативную
энергию конфликта – это сказать: «Вы иначе смотрите на вещи. Я должен вас выслушать». И
так и сделать.
Если вы действуете, исходя из этих трех парадигм, то неизбежно придете к Третьей аль-
тернативе, которая сделает конфликт бессмысленным: «Давайте найдем лучшее решение, чем
те, что приходили в голову мне и вам». Все в выигрыше, все вдохновлены. Зачастую вы и
вспомнить не сумеете, из-за чего завязалась битва.

90
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Гордыня: огромное препятствие для синергии
 
Ментальная установка на синергию устраняет конфликты на рабочем месте и способ-
ствует озарениям, подчас гениальным. Но синергия не достается даром, ведь ей противодей-
ствуют чудовищные силы. Самое непроходимое препятствие для нее – гордыня. Это мощный
изолятор, блокирующий креативные проявления человеческой энергии. Я имею в виду все
разновидности гордыни, от «ПНЗ-синдрома» («Если это Придумано Не Здесь, значит, в этом
нет никакого прока») до спеси – губительницы людей, организаций и народов.
В Древней Греции спесь (гибрис), или крайняя степень гипертрофированного самолю-
бия, считалась худшим из преступлений. В гибрисе был повинен и воин, который бахвалился
силой и унижал врагов, и царь, мучивший подданных ради собственной выгоды. Греки верили,
что гибрис влечет за собой немезис (неизбежную гибель) и в конечном счете всегда приводит к
трагедии, – и были правы. Сегодня мы наблюдаем крах некоторых наших институтов, к кото-
рым относились с наибольшим доверием. Причина их банкротства – гордыня в самом крайнем
своем проявлении. В финансовом кризисе 2008 г. многие ключевые фигуры были повинны во
всем – от ослепляющей самоуверенности до чудовищных злоупотреблений.
Главный симптом гордыни – отсутствие конфликта. Если никто не осмеливается с вами
спорить, если вы почти не получаете отклика от других людей, если замечаете, что больше
говорите, чем слушаете, если вы слишком заняты, чтобы обращать внимание на несогласных,
значит, вы движетесь к краху. Приведу в пример бывшего главу Королевского банка Шотлан-
дии. По отзывам, это был человек, «не выносящий ни малейшей критики… Каждое утро его
непосредственные подчиненные собирались на совещание, где в некоторых случаях руково-
дители высшего звена могли получить нешуточную выволочку». Осуществляя недружествен-
ные поглощения, директор банка именовал их «милосердным убийством». Лондонская Times
называла его стиль руководства «презрительным». Таким образом он отгородил себя от правды
о приближающемся банковском кризисе, часть вины за который следует возложить и на его
агрессивные и рискованные сделки. В 2007 г. Королевский банк Шотландии стоил $75 млрд,
а к 2009 г. – уже $4,5 млрд, пережив «крупнейшее падение в истории британских банков»[58].
Что касается второго примера, Enron, то скорее всего именно враждебный синергии мен-
талитет привет эту компанию к краху. Эксперты считают Enron классическим воплощением
культуры, построенной на гордыни: «Эта компания сознательно убивала инициативу и альтер-
нативное видение ситуации, чтобы оставить все как есть. Во имя сохранения успеха, упрямо
воюя за собственное величие, она сформировала культуру негибкости и нетерпимости, в кото-
рой игнорировались новые идеи, пропускались мимо ушей выражения озабоченности, а за кри-
тическое мышление просто увольняли» [59].

91
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Ловушка GET
 
Разумеется, не обязательно быть главой корпорации, чтобы страдать гордыней, препят-
ствующей синергии. В этом может быть повинен любой человек. По большей части непродук-
тивные свары на работе порождает именно гордыня в том или ином виде. Грег Нил, один из
ведущих руководителей службы сбыта в международной фармацевтической промышленности
и проницательный эксперт, разложил это бедствие – гордыню – на три элемента. Он назвал их
GET (см. таблицу). Это естественные для человека инстинкты, общие для всех нас, и очень
часто они мешают нам найти Третью альтернативу. Мы боимся проиграть схватку. Мы боимся
за свою идентичность («Я что, неудачник?»). Мы боимся за свою территорию («Кому доста-
нутся лавры?»). Нил говорит: «Ловушка GET поджидает вас, если вы пытаетесь достичь синер-
гии». По иронии, если нам удастся вместе к ней прийти, это даст больший выигрыш, больше
безопасности и больше влияния для каждого. Но GET затуманивает наше восприятие.

Классический конфликт на работе  – это извечные распри между отделами продаж и


маркетинга. Есть мнение, что он «универсален и непобедим», что таков «естественный поря-
док вещей». Business Week замечает: «Среди маркетологов принято считать продавцов гор-
децами и эгоистами. Ну а продавцы чуть более прямолинейны. Они называют маркетологов
бестолковыми и тупыми»[60]. Между тем миссия у продавцов и маркетологов по сути одна:
понять, привлечь и удовлетворить клиентов. Компании чего только ни делают, чтобы сблизить
эти два функциональных направления с помощью общих информационных систем и процес-
сов. Но, продолжает Business Week, «реальная проблема связана с культурой, личностными
особенностями и мнениями». Бенсон Шапиро, профессор из Гарварда, подытоживает: «Про-
давцы на местах  – более независимые, вольнолюбивые люди, идеализирующие менталитет
"летчика-истребителя". В маркетинге преобладает консервативная сдержанность и идеализи-
руется более изощренный и централизованный подход к работе». Те и другие смотрят друг на
друга сверху вниз[61].
С этой проблемой столкнулся и Грег Нил, когда стал одним из руководителей крупной
фармацевтической компании. «У нас была мощная служба маркетинга и очень эффективные
и добросовестные продавцы. Но между ними имелся огромный разрыв – проблемы во всем, от
повседневной коммуникации до силовой борьбы за владение брендом. Маркетологи считали,
что проводимые ими исследования делают их знатоками клиентов, а ведь продавцы целыми
днями занимались ими лично». Компания действительно теряла долю рынка из-за этого раз-
рыва.
Грега Нила пригласили, чтобы он помог его устранить. Руководители компании предло-
жили ему создать новый отдел, «чтобы все соединить». Нил нанял членов команды, которая
должна была заняться интеграцией функций маркетинга и продаж, и сформировал видение,
92
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

которое глубоко его захватило. Вскоре, однако, он осознал, насколько велик и труднопреодо-
лим разрыв, существовавший между маркетологами и продавцами. «Все были очень обособ-
лены. Команда маркетологов, отвечающая за лекарства от сердечно-сосудистых заболеваний,
не общалась с группами, занимавшимися препаратами от респираторных инфекций, невроло-
гических заболеваний или остеопороза». Нил также понял, что ему совершенно не рады. «Я
с головой ухнул в GET – такая ярко выраженная территориальность, такой эмоциональный
накал! Я робко скребся у порога, демонстрировал симпатичную презентацию в PowerPoint, а
в ответ – молчание. И отнюдь не одобрительное».
Через несколько месяцев минимального прогресса Нил постепенно начал понимать, что
не с того начал. Люди, с которыми он работал, не были эмоционально готовы к синергии. «Как
следовало поступить? Руководителям функции продаж нужно было не сближаться со своими
коллегами из сферы маркетинга, а обратиться к собственным подчиненным из регионов и
узнать, что они думают об имеющихся проблемах. "Что мы могли бы сделать, чтобы сократить
разрыв, упростить вашу работу, усовершенствовать коммуникацию?" Словом, собрать мнения
всех и каждого. Вместо этого они навязали решение – мою интеграционную команду».
Но было еще не поздно все исправить. Нил перестал устраивать презентации и начал
слушать. «Мы нуждались в поддержке сотрудников на местах вплоть до нижних уровней,
куда только организации хватит возможностей и терпения дотянуться. Идея состояла в том,
чтобы предоставить им право голоса и посмотреть, во что это выльется. Мы потратили неве-
роятно много времени, добиваясь этой поддержки». Нил посвятил девять месяцев «испытанию
огнем».
Предстоял выход на рынок критически значимого продукта в секторе лекарств от респи-
раторных заболеваний. Компания Нила никогда не присутствовала на этом рынке, и успех был
просто необходим. Предыдущий запуск на рынке липидных препаратов не оправдал ожиданий
из-за «великого разрыва» между функциональными звеньями продаж и маркетинга. На тер-
риториях продаж общенациональные маркетинговые планы выполнялись очень неровно. «В
одних регионах отмечались выдающиеся результаты, другие достигли скромного успеха, а в
третьих дела шли ни шатко ни валко» – к разочарованию и растерянности маркетологов.
При подготовке плана вывода на рынок нового продукта интеграционная команда Нила
внимательно выслушала соображения продавцов из всех регионов. «Их вклад был налицо.
Синергия была налицо. Мы вместе решили, что для нас означает успех: установили параметры
оценки деятельности продавцов, использования ресурсов и доли рынка. Мы были лучше под-
готовлены, чем когда-либо прежде, в большей степени объединены, и я уповал на удачный
запуск».
Это был самый успешный за всю историю фирмы вывод продукта на рынок – причем
тот, на котором она еще не присутствовала. Компания отхватила жирный кусок рынка, ото-
брав его у компаний с многолетним опытом. «Мы превысили плановые показатели на 30 %.
Различия между регионами были намного меньше обычных. Темпы восприятия товара оказа-
лись гораздо выше, чем когда-либо в истории компании». Сегодня портфель ее продуктов в
сегменте лекарств от респираторных заболеваний стоит сотни миллионов долларов.
Успех пришел к Грегу Нилу, потому что он решительно обрушился на GET, оборо-
нительный менталитет, сковывающий компанию – а фактически совокупность самодостаточ-
ных функциональных подразделений. Нил вступал в чужие вотчины с уважением и эмпатией,
задавая неизменный вопрос: «Что мы можем сделать вместе, чтобы облегчить вашу работу?»
Мысля по принципу Третьей альтернативы, он подошел к проблеме с непредубежденным
умом, свободным от готовых решений, принеся с собой лишь твердую решимость покончить
с GET и достичь синергии[62].

93
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Переход на личности
 
Сегодняшний работник выдерживает постоянный гнет сложнейших проблем. Мы
вынуждены добиваться большего меньшими средствами, конкурировать в общемировом мас-
штабе и отвечать неуклонно растущим ожиданиям в условиях постоянного цейтнота. Ситуа-
ция меняется настолько стремительно, что трения неизбежны, и порой доходит до перехода
на личности. Бойкоты, обиды, саркастические замечания, шумные скандалы – вплоть до руко-
прикладства, – чего только ни происходит в этой взрывоопасной атмосфере.
Десятки книг и сайтов научат вас «улаживать» личностные конфликты на работе (это
обычная проблема). Все они говорят, в общем, об одном и том же. Если вы менеджер, поста-
райтесь развести врагов, стать посредником между ними или отправить их на психологические
курсы. Если вы втянуты в конфликт, сохраняйте спокойствие, отделяйте предмет спора от лич-
ности его участника, выключитесь из ситуации. Ни одного плохого совета. Но и ни одного пре-
образующего! Все это лишь трансакционный анализ [63]. Вас учат разрешать конфликт, тогда
как реальная проблема связана с взаимоотношениями его участников.
Если вы имеете ментальную установку на синергию, значит, стремитесь перестроить
отношения. Вы знаете, в чем ваша собственная ценность, и глубоко постигаете ценность дру-
гого человека. Найдите укромный уголок, сядьте рядом с ним и скажите: «Вы иначе смотрите
на вещи. Я должен вас выслушать». И слушайте.
Возможно, вам придется услышать нечто из ряда вон выходящее. Возможно, вы покрас-
неете до корней волос, когда собеседник обрушится на вас. Потерпите. Не поддавайтесь иску-
шению обелить себя – всему свое время. Вы здесь, чтобы понять, а не драться.
Вероятно, вы узнаете, что совершенно превратно представляли себе предмет конфликта.
Что бы ни породило ваше противостояние, это, скорее всего, лишь верхушка айсберга – глу-
бинной проблемы с GET. На кону стоят идентичность сотрудника, его эмоциональное спокой-
ствие или территория. Бывает по-настоящему трудно освободить свой ум от всего привходя-
щего, проникнуть в ум другого человека и понять, что значит быть им. Возможно, это самая
главная проверка вашей способности к синергии.
С одной стороны, что-то или даже все вами услышанное может оказаться чепухой, а с
другой – вы наверняка узнаете о себе нечто новое. Вы должны внимательно смотреть и слушать.
Вы, безусловно, гораздо лучше поймете точку зрения другого человека, которая до сих пор
оставалась для вас закрытой. Ничто из этого не повредит вам и не нарушит вашего ощущения
собственной ценности (если, конечно, вы действительно ориентированы на синергию), и все
пойдет на пользу, поскольку расширит ваше собственное восприятие.
Вот рассказ моего друга, успешного бизнес-консультанта:
Я консультировал по вопросам бизнеса немало лет и здорово
поднаторел в этом деле. У меня был коллега, назову его Сид,  – старше
меня, лысеющий коротышка, предпочитающий удобную одежду в спортивном
стиле, тогда как все мы носили строгие костюмы.
Я вообразил, что Сид против моего карьерного роста в компании,
потому что на собраниях он фыркал, когда я выступал. Сид ни разу не сказал
этого напрямую, но, судя по его замечаниям, считал меня наивным юнцом,
которому еще «предстоит многому научиться». Между тем, по отзывам о
его работе, не все клиенты были им довольны.
Ну, в один прекрасный день я схватился с Сидом. Я налетел на
него, обозвал мумифицированным пронафталиненным старцем, потерявшим
нюх. На следующий день я получил от него короткое и резкое письмо,

94
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

опровергающее мои обвинения. Я попытался его высмеять. Почти два года мы


с Сидом обходили друг друга стороной.
Как-то раз нас обоих отправили в Вашингтон обслуживать одного
клиента. Мне было не по себе, но только у нас двоих был достаточный
опыт, чтобы выполнить это задание. Предстоял четырехчасовой перелет,
и я сел в соседнее с ним кресло. Он удостоил меня ледяного взгляда. Не зная,
что делать и как поступить, я просто сказал: «Мы давно не говорили, Сид.
Расскажите о себе». И мало-помалу он разговорился.
Через несколько часов мое мнение совершенно изменилось – и не только о
Сиде, но и самой профессии консультанта. За годы работы он успел освоить
«анализ первопричин»  – искусство обнаружения и устранения корневой
причины проблем в бизнесе. Сид безумно много об этом знал и поделился
разочарованием, что никто из коллег не уделяет этому такого внимания, как
он сам.
Несколько лет назад, отметив, что мне еще многому нужно научиться,
Сид был прав. Мне действительно предстояло многому научиться.
Следующие три дня, консультируя клиента, он натаскивал и меня в той
области, о которой я почти ничего не знал, и полностью изменил мои
представления о том, как надо работать.
Каждый вечер, закончив дела, мы бегали трусцой вокруг отеля, и Сид
откровенно делился со мной разочарованием из-за того, что в компании не
ценились его специальные знания. Он объяснил, почему отпугивал некоторых
клиентов, – у него была неприятная привычка говорить им правду. Сид сказал
мне и о том, как задела его моя вспышка, и я почувствовал глубокое раскаяние.
Еще я узнал о его жизни, о трудном детстве и проблемном разводе.
Узнал, как много ему пришлось потрудиться, чтобы стать образованным
человеком, и не только в бизнесе, но и в искусстве и литературе. Я узнал,
как дисциплинированно он подходит ко всему, что делает, включая гольф,
катание на лыжах и ловлю рыбы нахлыстом.
Те три дня в Вашингтоне, когда я просто слушал Сида, стали для
меня поворотным пунктом. Полученные мною знания о решении проблем
перестроили мою собственную профессиональную практику, и я стал
несравненно более эффективным консультантом. Конечно, я перенял не все,
чему учил меня Сид. На мой взгляд, он слишком по-свойски держался с
клиентами. Но даже в этом было нечто располагающее. Что самое важное,
я приобрел близкого друга и ценного советчика, оказавшего огромное влияние
на мою жизнь.
Огромные стены, вставшие между Сидом и моим другом, рухнули, потому что один из
них проявил готовность сесть рядом и выслушать повесть другого. Потребовалось несколько
дней, но прибылью на эти инвестиции стали преображенная деловая практика и постоянная
дружба. В последующие годы они вместе разработали креативные решения для всех типов
каверзных проблем клиентов.
Если мы чувствуем, что с нами обходятся несправедливо, переживание грозит поглотить
нас целиком, и этому настроению очень легко поддаться. Часто мы полностью отрицаем соб-
ственную ответственность за конфликт: во всем виноват кто-то другой. Обида пожирает нас
изнутри, заставляя еще больше обороняться и сопротивляться, и конфликт выходит на новый
виток, а дело между тем страдает.
Мы можем пойти другим путем: заинтересованно прислушаться к нуждам и тревогам
человека, с которым конфликтуем. Если мы действительно стремимся к пониманию, без лице-
95
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

мерия и без вероломства, нас ошарашат чистое знание и понимание, исходящее от другого
человека, как случилось у моего друга с Сидом. Ему даже не пришлось ничего говорить, чтобы
проявить эмпатию. Иногда слова бывают лишними.
Однако есть люди, не желающие принимать ничьей эмпатии. Они могут ответить бра-
нью или даже дойти до рукоприкладства, а оскорбления, разумеется, никто терпеть не станет.
Но в основном личностные конфликты на работе не достигают такого накала. Обычно стены
вырастают из-за ощущения, что тобой пренебрегают, из-за территории влияния и нестыковки
характеров – всех трех элементов GET.
В новейших книгах по управлению конфликтами на работе вы найдете сотни упоминаний
о медитации, переговорах и компромиссе – и ни слова о синергии. Эти книги всецело посвя-
щены трансакционному подходу – искусственным приемам, позволяющим уладить конфликт
и восстановить равновесие. Но они почти ничего не говорят о перестройке взаимоотношений.
Трансакционный подход к конфликту опасен тем, что эмоциональный ущерб сохраня-
ется. Люди могут договориться, пожать друг другу руки и вернуться к работе, но если сло-
жившиеся отношения не претерпят конструктивных изменений, подавленные чувства будут
мучить их и дальше.
Трансакционный подход к решению конфликтов вертится исключительно вокруг «я»:
«Как мне получить то, чего я хочу, с возможно меньшим ущербом?» Преобразующий подход
всецело связан с «мы»: «Как нам создать вместе нечто потрясающее?»
Вы можете добиться этого сами. Если вы ведете спор, перестаньте препираться и начните
слушать. Если вам непременно хочется быть «правым», ненадолго отодвиньте это желание в
сторону и просто послушайте. А если вы угодили в ловушку мышления меж двух альтернатив,
спросите оппонента: «Хотите ли вы поискать альтернативу, превосходящую все, что любой из
нас придумал до сих пор?»

96
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Больше, чем «выиграл/выиграл»: синергия
в ситуации продаж и переговоров
 
Классические торговые представители  – вымирающий вид. Причин тому много. Одна
из важнейших – Интернет, покончивший с посредничеством в миллиардах сделок, которые
когда-то заключались лично[64]. Однако посредники исчезают даже с рынка межкорпоративных
продаж, для которого всегда был правилом индивидуальный контакт продавца и закупщика.
На мой взгляд, главной причиной является то, что традиционное понятие «торговый предста-
витель» устаревает.
Почему? Потому что продажи как вид профессиональной деятельности никогда в дей-
ствительности не выходили за рамки двухальтернативной ментальной установки «мы против
них». Разумеется, есть немало впечатляющих исключений, но классический стимул профес-
сиональных продаж – это «цифры»: прибыль перекрывает все прочие соображения. Прошу
понять меня правильно. Прибыль критически значима, и когда ее нет, нет и бизнеса. Но если
продавец сосредоточен на том, чтобы продать, а не на том, чтобы помочь клиенту, в конеч-
ном счете он потерпит неудачу и в том и в другом. Это ясный и нерушимый принцип: смысл
жизни – не накопление, а вклад, не создание материальных ценностей, а служение людям.
Самая примитивная разновидность продаж или переговоров – это игра с нулевым итогом,
«выиграл/проиграл» или «проиграл/выиграл». Обе торгующиеся стороны пытаются отобрать
выигрыш друг у друга. Торговые представители этого типа гордо именуют себя «охотниками» и
«прирожденными убийцами». Далее идет множество вариантов «консультационных продаж»,
когда продавец стремится к результату «выиграл/выиграл», который удовлетворит обе сто-
роны. Такой вид продажи является крупным достижением по сравнению с примитивными тор-
гами предыдущего типа.
Я убежден, что ментальную установку на результат «выиграл/выиграл» можно назвать
определяющей не только для бизнеса, но и для всех наших отношений в жизни. Это ключик
к сердцу каждого человека. Без такого менталитета невозможны доверие, уверенность друг в
друге, взаимное сближение. Я убежден, что большинство деловых людей понимают это, и с
огромной радостью наблюдаю, как с течением времени в мире распространяется мышление по
принципу «выиграл/выиграл». Я всегда стремился внести в его развитие и свой вклад[65].

97
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Однако мышление в духе «выиграл/выиграл» не так широко распространено и не так глу-


боко укоренено, как следовало бы, и в этом одна из причин заката профессии торгового пред-
ставителя. Профессор Горацио Фалькао полагает, что парадигма «выиграл/проиграл» остается
«стандартной настройкой» для большинства людей: «Стремление к многократным результатам
"выиграл/выиграл" принимают за слабость, и это громадное заблуждение. Мышление в духе
"выиграл/выиграл" может казаться наивностью, потому что некоторые неправильно его пони-
мают или ошибочно считают "мягкотелостью". Однако установка на результат "выиграл/выиг-
рал" считается позитивной, а не наивной, и это очень важное различие» [66]. В то же время мыш-
ление в духе «выиграл/выиграл» – не конец, а начало продуктивных отношений. Аналогично в
мире бизнеса мышление в духе «выиграл/выиграл» – это начало, а не конец синергии. Сделка,
отвечающая этому принципу, не обязательно самая лучшая. Обоюдный выигрыш отвечает,
что обе стороны ничего не потеряли, удовлетворены и обрадованы результатом, и в этом нет
ничего плохого. Но умы, ориентированные на синергию, могут добиться намного большего.
Нет ограничений ценности, которую они могут создать вместе.
В прежние времена торговли с нулевым итогом люди покупали машины у автодилеров,
которым обычно не доверяли и лишь могли надеяться, что их не обманывают. Стереотипное
представление о дилере как о полуопустившемся проходимце – старая шутка. Однако со време-
нем большинство продавцов автомобилей стали гораздо более умелыми и открытыми профес-
сионалами, искренне заинтересованными в том, чтобы покупатели остались довольны сделкой.
Но изредка попадается и человек, стремящийся к синергии и постоянно ищущий Тре-
тью альтернативу, чтобы обеспечить своим клиентам подлинную ценность. Большинство авто-
владельцев считают неизбежной потерю денег на покупке машины. После приобретения ее
98
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

ценность резко падает, пока через несколько лет инвестиции владельца не оказываются совер-
шенно исчерпанными. Это большое разочарование, связанное с обладанием машиной. Один
мой знакомый автодилер нашел впечатляющий способ помочь клиентам сберечь вложения в
сделки, совершенные с его участием. Каждый год большинство из них покупают у него новую
машину, переплачивая лишь несколько сотен долларов. Затем он помогает им продать ее в
течение следующего модельного года приблизительно за ту же цену, которую они за нее упла-
тили. В результате клиенты этого автодилера всегда ездят на новых машинах и теряют на сделке
совсем немного денег или вообще ничего не тратят – и так каждый год!
Он изучает рынок, чтобы быть уверенным, что предлагает клиентам только автомобили
с самой высокой стоимостью при перепродаже. На каждой машине дилер получает маленькую
прибыль, но благодаря большому объему сбыта чрезвычайно успешен. «Я лучше продам 150
машин в месяц, получив с каждой пять сотен долларов, чем 25 за 18 сотен», – говорит он.
Поскольку все его машины новые и редко требуют ремонта, ему не нужен автосервис, и авто-
дилер не несет никаких дополнительных расходов, кроме как на небольшую демонстрацион-
ную парковку. И он имеет чрезвычайно лояльную клиентуру.
Третья альтернатива, найденная этим дилером для своего бизнеса, сделала ненужным
отнимающий много времени процесс продажи и переговоров. Ему просто не приходится зани-
маться ничем подобным. Он настолько востребован, что вынужден отказываться от желающих
стать его клиентами. В решимости сберечь деньги своих клиентов этот автодилер экономит
огромное количество собственных нервов и времени, и сделки сами идут к нему в руки.
Закупщики привыкли вести дела с торговыми представителями. Только при их посред-
ничестве они могли получить желаемые продукты, услуги или информацию. Но зачастую про-
давцы и их интеллектуальные игры возмущали закупщиков. Сегодня они могут получить очень
многое из того, что им необходимо, через Интернет, так что даже мыслящие в духе «выиг-
рал/выиграл» торговые представители становятся не нужны. Однако есть нечто, чего вы не
найдете в Интернете. Это синергия, помощь, которая исходит от таких креативных людей, как
упомянутый автодилер, – человек, искренне преследующий вашу выгоду.
Мой друг Махан Кхалса, подлинный знаток всего, что касается переговоров, говорит:
«Продавать – значит делать что-то кому-то, а не для кого-то или с кем-то. Продажи преврати-
лись в отношения, основанные на страхе. Клиенты боятся, что им что-то "впарят", а продавцы
опасаются неудачи». Никому не нравится, когда ему что-то навязывают.
На мой взгляд, продажи в старом понимании умирают. Их следует заменить идеей синер-
гического партнерства. В нашей компании трудятся «партнеры клиентов», задача которых –
достичь с ними синергии, помочь им создать Третью альтернативу, которая обеспечит конку-
рентное преимущество. Задача «партнеров» – помочь потребителям достичь успеха.
Махан говорит: «Вы должны помогать своим клиентам преуспеть. Это огромный сдвиг
восприятия». Для большинства из нас синергическое партнерство  – это сдвиг парадигмы.
Отныне уже недостаточно заставить клиентов покупать. Вы должны снижать их расходы, повы-
шать их прибыли, добиваться максимальной отдачи от их капитала, помогать им обеспечивать
качество своих продуктов и лояльность своих клиентов или повышать их результативность.
Вы помогаете клиентам добиваться их собственных великих целей.

99
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Как стать переговорщиком,
ориентированным на Третью альтернативу
 
 
Видеть себя
 
Чтобы перейти к ментальной установке на Третью альтернативу, мы должны сначала
взглянуть на себя по-новому. Мы больше не проталкиваем товары, мы не торгаши. Мы больше
не звоним клиенту со словами: «У меня есть новое улучшенное что-то-там  – не хотите ли
взглянуть?» Теперь мы – творцы синергии. Мы постоянно ищем новые возможности, для того
чтобы помочь клиентам добиться успеха в деле, которым они занимаются.

Вы часто слышите о том, что переговоры нужно вести с позиции силы. Обычно при этом
подразумевается определенная власть над другой стороной. Я вкладываю в эти слова совер-
шенно иной смысл. Независимо от того, есть ли у меня преимущество перед оппонентом, я
веду переговоры с позиции силы, только если на моей стороне искренность, честность и мыш-
ление в духе «выиграл/выиграл». Тот, кто на переговорах использует силу как средство устра-
100
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

шения, может одержать временную победу, но этот человек или компания не заслуживает дове-
рия рынка. Чтобы стать переговорщиком, ориентированным на Третью альтернативу, я сначала
должен научиться мыслить в духе «выиграл/выиграл». Выигрыш для вас и выигрыш для меня –
на меньшее я не согласен. Я не хочу, чтобы любой из нас что-либо терял.
Мой сын Дэвид одно время работал коммерческим директором нашей компании.
Однажды крупная корпорация обратилась к нам с предложением о сотрудничестве. Члены
команды продавцов, которыми руководил Дэвид, были невероятно счастливы – это была одна
из самых больших компаний в мире, что подразумевало огромные прибыли при покупке ею
наших услуг.
Однако, проанализировав условия сделки, Дэвид понял, что, поскольку эта корпорация
требует огромных скидок, наша компания вообще ничего не заработает. Он не хотел заключать
соглашение, но команда продавцов принудила его принять выставленные условия. «Только
представь, что значит иметь такого клиента! Считай, что это рекламная продажа – благодаря
ему мы будем привлекать все больше клиентов, да и условия сделки со временем, конечно,
улучшатся».
Дэвид давно усвоил ментальную установку «выиграл/выиграл» и знал: если клиент выиг-
рывает за наш счет, несмотря на объем деловых операций и туманное обещание чего-то луч-
шего в будущем, это плохая сделка. Поэтому он отправился в штаб-квартиру потенциального
клиента, чтобы попытаться найти Третью альтернативу вместе с другой стороной.
«Все понимают, в чем тут дело, – говорил Дэвид. – Это большая компания. Задача их
представителей – принудить поставщиков к подчинению, и они привыкли добиваться своего.
Переговорщики хотят доложить своим боссам: "Поглядите-ка, что я для вас выбил!" Но мы не
собирались играть в эту игру. Если выигрыш не обоюдный, сделки не будет».
Мы так и не узнали, был ли потенциальный клиент впечатлен твердой позицией Дэвида
или действительно очень нуждался в наших услугах, но в итоге он принял предложенные нами
условия. Это был выигрыш для обеих сторон, и у нас сложились прочные и творческие отно-
шения.
Основа синергических переговоров – ментальная установка «выиграл/выиграл», и я сам
делаю первый шаг к ее использованию. Но это только начало. Я должен стремиться идти дальше
и совместно с вами создать нечто, что удивит нас обоих.
Несколько лет назад мы захотели понять причины, по которым компаниям не удается
достичь своих самых значимых целей. Мы решили проанализировать ситуацию и предложили
лучшим компаниям, проводящим исследования в деловой сфере, принять участие в тендере.
Они очень вежливо приняли наше приглашение и сделали предложения, от которых у нас в
буквальном смысле глаза на лоб полезли. «Что?» – вскричали мы. Нам и не снилось, что иссле-
дование может стоить таких огромных денег.
Потом мы нашли Пита. Он представлял очень известную компанию и вместо обсужде-
ния суммы сделки задал нам простой вопрос: «Почему вы хотите провести это исследование?
Чего пытаетесь добиться?» Мы обсудили наш проект. Объяснили ему, что уже много лет учим
людей, как стать эффективнее, и многие них теперь хотят, чтобы мы помогли стать эффектив-
нее их организациям. Мы рассказали, что нам нужна информация о том, чем разочарованы
наши клиенты и как мы предполагаем им помочь.
Пит все это выслушал. Оказалось, у него есть для нас десятки предложений, ни одно
из которых не требовало больших затрат. Кое-какие из них не обещали ему вообще никакой
прибыли – например, предложение представить нас людям, которых мы могли бы проинтер-
вьюировать. Пит объяснил, как удешевить исследование благодаря сжатию наших собственных
данных. Он свободно рассказывал нам о проблемах своей компании при реализации стратегии.
Пит сделал много такого, чего профессиональный переговорщик посоветовал бы избе-
гать. Он скидывал цену, недополучал деньги, объясняя нам, как провести исследование самим,
101
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

без помощи его фирмы, и что-то предлагал нам совершенно бескорыстно. Пит был абсолютно
откровенен и ничего не скрывал относительно своих затрат и прибылей. Это происходило
задолго до того, как он вообще сделал нам какое-то ценовое предложение.
Пит был наивным и непродуктивным? По-моему, ничуть. Поскольку он был увлечен про-
блемой, а не только продажей, Пит стал доверенным партнером в нашем проекте. Он предло-
жил новые остроумные способы решения стоящей перед нами задачи. Он свел нас с людьми,
которые могли предложить нам новейшие наработки в составлении плана исследования. Он
помог пересмотреть имевшееся у нас представление об исследовании: зачем его проводить,
каким образом, каковы его ограничения. И наши деньги потекли к Питу. В итоге мы заказали
компании, в которой он работал, крупное исследование, и это было только начало. Когда мы
сами стали предлагать услуги по проведению исследований, Пит со своими коллегами в каче-
стве экспертов оказали нам неоценимую помощь при разработке наших продуктов. За годы
совместной работы Пит оказал нам бесчисленные услуги, и мы считаем его своим ключевым
ресурсом.
Со временем такие партнеры, как Пит, становятся все более ценными. Они считают себя
участниками синергических отношений, а не «впаривателями» товаров. Но большинство про-
фессиональных продавцов не могут достичь синергии, поэтому их ценность снижается. Поку-
пателей раздражают продавцы, не способные к синергии, независимо от того, мыслят ли они
в духе «выиграл/выиграл» или нет.
 
Видеть тебя
 
Чтобы вести переговоры с прицелом на Третью альтернативу, вы должны видеть в дру-
гой стороне личность, а не участника войны или игры в охоту. Слишком легко попасться в
ловушку восприятия «мы против них»! Профессор Гранде Лам предупреждает: «Важно не
демонизировать людей, которых мы считаем трудными переговорщиками… Возможно, они
не доверяют вашей организации. Возможно, кто-то обманул их на прошлых переговорах. Воз-
можно, они просто не знают другого способа обсуждать сделку. В конце концов, все мы защи-
щаем собственные интересы, и каждый из нас уверен, что его действия обеспечат наилучший
результат»[67]. Классические торговые представители, какими их принято изображать, похва-
лялись своими подвигами в изнурительных боях с беспощадным врагом, которого наконец
побеждали. Так они лучше себя чувствовали и лучше выглядели в собственных глазах.
Какое заблуждение! Мышление меж двух альтернатив («мы против них») мешало им
по-настоящему увидеть в потенциальном клиенте личность. В результате они начинали отно-
ситься к нему как к противнику. Типичный тренинг продаж и переговоров полон уловок и
приемов, позволяющих взять верх в этом состязании. Прием «меньшее зло» состоит в том,
чтобы сначала заломить цену, а затем в ходе переговоров ее снизить. Суть приема «нога в
дверях», или «зацепка» – для начала добиться от другой стороны маленькой уступки, которая
постепенно сильно разрастется. Можно обмануть покупателя с помощью заниженной первона-
чальной цены – сразу предложение выглядит замечательно, но в последнюю минуту к договору
добавляются «мелкие детали», которые повышают окончательную стоимость проекта. Есть еще
метод «прощупывания», когда потенциальный клиент тратит много времени на обсуждение
сделки, но перед самым ее заключением его оглоушивают новым требованием. Расчет дела-
ется на то, что покупатель не захочет снова тратить время из-за новых, в последнюю минуту
потребовавшихся расходов, поскольку он уже затратил на сделку очень много сил.

102
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Видя, что с ними играют в эти игры, покупатели изобрели приемы самозащиты. По сло-
вам Махана Кхалсы, «нездоровая практика закупок развилась в качестве противодействия
нездоровой торговой практике» [68]. Например, «кранч»: покупатель мало-помалу «срезает»
цену, установленную продавцом, говоря что-нибудь вроде: «Мы уже почти у цели… Вот, уже
горячо… Еще горячее…» Или «флинч»: «Как вам это в голову могло прийти? Вы что, с ума
сошли? Не представляю, чтобы кто-то согласился платить такую цену!» Покупатели владеют
«прощупыванием» ничуть не хуже продавцов и, разумеется, в свою очередь придумали контр-
приемы – существует «обратный флинч», и я не удивлюсь, услышав еще и о «тройном обрат-
ном флинче».
Помимо этих «ритуальных плясок» имеются и более элегантные методы, которыми поль-
зуются специалисты более высокого полета. Они исследуют факторы, оказывающие давление
на противную сторону, а также ее стрессоустойчивость, психологические аспекты назначения
крайних сроков, интервалы времени между решениями о скидке. Раз за разом переговорщики
расчетливо снижают скидку, ограничивая ее все новыми и новыми условиями. Их правила:
будь непроницаем, никогда не говори прямо, отвечай на вопросы обтекаемо. Взвали на другую
сторону как можно больше работы – это усилит ее заинтересованность в том, чтобы сделка
наконец была заключена.
Любой из этих широко распространенных методов сам по себе уже подрывает доверие.
Каждая сторона стремится отдать лишь малую часть того, что получает. А мы еще удивляемся,
103
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

что продажи даются с таким трудом, приносят столько разочарования и отнимают бездну вре-
мени. Но это еще не самое плохое.
Любой может солгать. Мой друг недавно рассказал мне об интенсивном тренинге по веде-
нию переговоров, в котором он участвовал. Там проводилась ролевая игра, в которой каж-
дая сторона получала о другой ограниченную информацию. Ставилась задача с ее помощью
заключить сделку, и если она оказывалась лучшей, команде, добившейся этой цели, вручали
приз. Команда моего друга проиграла, и после тренинга он спросил капитана соперников, как
они добились преимущества. «Мы солгали, – ответил тот. – Назвали вам завышенную базовую
стоимость».
Мой друг пожаловался ведущей семинара: «Они выиграли нечестно». Руководитель-
ница, опытная бизнес-леди, несколько десятилетий обучающая навыкам ведения переговоров,
ответила: «Где не бывает правды, там нет и лжи».
Добавлю, что там, где не бывает правды, нет и надежды на синергию. Эти нечестные игры
постепенно становятся бесполезными в эпоху Интернета, когда нам ничего не стоит получить
сравнительную информацию о стоимости, качестве и обслуживании. «Флинч», «кранч» и про-
чие методы – пережитки прежних времен, когда для проверки информации действительно при-
ходилось потрудиться. И если вы сегодня уверяете меня, что предлагаете наилучшую цену, –
что ж, лучше бы это была правда, ведь у меня есть возможность прямо при вас проверить ваши
слова с помощью своего смартфона. Я могу выяснить всю подноготную о вашей фирме, кон-
курентах, продуктах, уровне обслуживания и даже о том, что вы за человек. Все это общедо-
ступно, и скрыть ничего не удастся.
Времена хитрых переговорных маневров прошли. Никто больше этого не потерпит. Тот,
кто пытается с вами играть, просто-напросто демонстрирует свое неуважение к вам. Кто утвер-
ждает, что вся жизнь  – это нечто вроде переговорной игры, имеет устаревший менталитет,
сформированный ощущением недостатка ресурсов. Если я хочу мыслить по принципу Третьей
альтернативы, то должен иметь ментальную установку на изобилие – вместе мы можем прийти
к неисчерпаемым и восхитительным альтернативам, о которых прежде и помыслить не могли.
Я должен видеть в вас не «простака» в мошеннической игре, а личность, доверие и уважение
которой высоко ценю.
Если просто говорить откровенно и слушать с намерением понять, можно вообще обой-
тись без переговоров. Вот рассказ моего сына Дэвида:
Моя дочь Мадлен подала заявку на участие в крупной общенациональной
программе по творческой письменной речи, но получила отказ, поскольку
все места были заняты. Мой инстинктивный отклик в духе Третьей
альтернативы: «Нет, не заняты». Я позвонил женщине, отвечавшей за набор,
и поговорил с ней о Мадлен, о том, что она за человек и как страстно мечтает
попасть в программу. Я сказал: «Расскажите мне больше о положении дел.
Я просто хочу понять, я совершенно не собираюсь убеждать вас или как-
то манипулировать вами». Выслушал ее, а по ходу дела установил с этой
женщиной контакт. Через 20 минут после того, как я повесил трубку, она
выслала моей дочери приглашение.
Закон сегодняшнего дня – это коммуникация с «жезлом оратора». Мой способ общения
с вами – слушать, чтобы понять. Я говорю откровенно и абсолютно открыт для общения.
 
Обращаться к тебе
 
Переговоры, ориентированные на поиск Третьей альтернативы, требуют мышления в
рамках парадигмы «я обращаюсь к тебе». Иными словами, необходима глубокая эмпатия.

104
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Практически любые тренинги для продавцов предполагают обучение навыкам слуша-


ния. Однако чаще всего целью такого обучения является отслеживание признаков готовности
к покупке, а не понимание собеседника. В одном знаменитом бестселлере об искусстве перего-
воров слушание упоминается один-единственный раз, и то лишь в качестве «поблажки» поку-
пателю, которая «ничего вам не стоит». Чтобы так слушать, эмпатия не нужна.
Если вы цените отношения с другой стороной в переговорах, то будете слушать активно,
вдумчиво и с эмпатией. Ваше внимание не будет поверхностным – вы не станете просто дожи-
даться паузы, чтобы высказаться самому. Вы будете проявлять эмпатию, потому что такой уж
вы человек, а не только ради выгоды.
Если вы стремитесь к синергии и хотите быть партнером, а не просто продавцом, то благо-
даря эмпатическому слушанию можете встать на позицию своих клиентов. Вы будете смотреть
на мир с их точки зрения, вместе с ними ломать голову над тем, что ставит их в тупик, чувство-
вать их боль, разделять их видение. Я знаю, вам как торговому представителю трудно мыс-
ленно отказаться от своего продукта или решения. Но мудрый человек покинет собственное
ментальное пространство и вступит в мир своих покупателей. Махан Кхалса советует: «Вос-
принимайте беседу как открытие неведомого… Уясните себе, что вы не ищете решения для
клиента. Вы оба участвуете в процессе совместного открытия» [69]. Проникнитесь этой ценней-
шей мыслью! Вы не предлагаете решения, а совместно находите их. Среди ваших готовых
решений нет ни одного, идеально подходящего конкретному клиенту. Но вместе вы можете
создать креативное решение, которое его устроит.

105
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Эмпатически слушая, вы будете чувствовать сомнения и опасения своего клиента. Вы


будете действительно слышать такие высказывания, как «Это нас убивает», «Мы обескров-
лены», «Нас останавливает вот что». Вы сумеете разделить его видение: «Если бы только нам
удалось…», «Наша конечная цель – это…», «Я предвкушаю день, когда…». Ваша задача как
человека, стремящегося к синергии, – сосредоточиться на подобных моментах и проникнуться
их значимостью.
Повторяйте и переформулируйте эти выражения опасений и надежды. Впоследствии вы
предложите клиенту облечь эти неопределенные выражения в измеряемые параметры, потому
что, подобно врачу, захотите узнать, насколько он обескровлен. Вы пожелаете выяснить, что
значит для этой компании ее видение в конкретных показателях (насколько больше прибыли,
какой процент увеличения доли рынка) и как именно достижение целей усилит ее позиции.
Кхалса говорит о своих клиентах: «Обычно выясняется, что род умственного или эмоциональ-
ного оцепенения до сих пор не позволил им выяснить реальные последствия стоящей перед
ними проблемы или имеющейся возможности. Докопавшись до самой сути дела, вы создаете
для клиента добавочную стоимость» [70]. Узнав, что у клиента на сердце и чем вы можете ему
помочь, вы вправе назначить соответствующее вознаграждение за свои услуги. Возможно, ока-
жется, что их стоимость намного превышает суммы, стоящие в прайс-листе. Может быть, вы
попросите процент от прибыли. «Сожгите свой прейскурант с фиксированными ценами», –
советует Кхалса.
106
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Внимательно слушающий торговый представитель – это, безусловно, антипод того про-


давца, каким рисует его стереотип. Многие профессионалы слишком много говорят, что
порождает такие проблемы, как «нестыковка» с покупателем и навязывание товара. Даже если
кажется, что они слушают, продавцы все равно говорят – в уме.
По словам Джима Асри, опытнейшего руководителя службы сбыта из фармацевтической
отрасли, в прошлом отношения между продавцами лекарственных препаратов и врачами при-
нимали вид односторонней коммуникации. «Мы снова и снова повторяли одно и то же, неза-
висимо от того, заинтересован ли покупатель. В те времена фармацевтические компании сле-
довали стратегии под названием "охват и периодичность" – все больше торговых агентов все
чаще посещали все большее число врачей. Дошло до того, что до восьми представителей одной
компании могли прийти к одному врачу с одним и тем же продуктом, одной и той же рекламой
и одинаковыми образцами лекарств». В одних только Соединенных Штатах по врачам ходили
95 000 представителей фармацевтических фирм. «Это было нерационально, неэффективно –
безумно».
Асри знает, что такая осада вызывает сопротивление врачей. «На время бедного доктора
посягают все чаще. Учреждения, организующие медобслуживание, пациенты, администрация,
бумаги, которые приходится оформлять, – на все это нужно время. Добавьте к этому торговых
представителей и вы поймете, что так больше не могло продолжаться». Врачи начали бунто-
вать. «Если принесете что-нибудь новое, я уделю вам внимание. Но у меня нет времени слу-
шать одно и то же в сотый раз. У меня пациенты!»[71] Д-р Джордан Ашер, выдающийся врач и
руководитель организации медицинского обслуживания на юге США, выражает мнение мно-
гих врачей: «Фармацевтические компании ничем не отличаются от продавцов фастфуда. Их
акции обращаются на рынке, их цель – получить прибыль для акционеров. Единственная раз-
ница  – так вышло, что они работают на рынке лекарственных средств. Предпосылки таких
компаний не имеют ничего общего с нашими. Они скажут все что угодно, чтобы продать» [72].
«Это нездоровые отношения,  – уверен Асри.  – Никто не задается вопросом: "А где в
этой схеме место для пациента?"» Стена между двумя мирами была – и остается – невероятно
высокой. Под давлением постоянных обвинений в том, что они стремятся купить влияние на
врачей с помощью стипендий, грантов, платных выступлений и даже ланчей, фармацевтиче-
ские компании уже отказываются даже от такого рода контактов.
Но находятся люди, более способные к синергии, которым удается преодолеть эту стену и
открыть Третьи альтернативы, заинтересованно выслушав друг друга. Например, Джим Фукуа,
опытнейший представитель одного из крупнейших американских производителей лекарств.
«Мы всегда рекламировали и продавали фармацевтические продукты, – говорит он, – но нам
пришлось измениться, чтобы укрепить не только финансовый успех, но и отношения с кли-
ентами. Нам не удавалось доказать свою ценность для клиентов; отличный способ заработать
кучу денег – вот и все, что в нас видели. Нам пришлось затратить немало времени на то, чтобы
перестроить модель».
 
Вступать с тобой в синергические отношения
 
Умение слушать – основа прочных отношений на работе. Научившись эмпатии, можно
замахиваться на синергию.
По иронии, фармацевтические компании сами строили стены между собой и своими кли-
ентами, когда пользовались моделью продаж «охват и многократность». Чем чаще они посе-
щали клиентов, тем сильнее те сопротивлялись. Некоторые больницы вообще запретили про-
давцам лекарств появляться на своей территории. Но когда такие люди, как Джим Фукуа и
его коллеги, начали слушать врачей, вместо того чтобы говорить самим, стала зарождаться
синергия. Прием коммуникации с «жезлом оратора» при общении с врачами помог Фукуа и
107
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

его коллегам узнать, какой вклад фармацевтических компаний медики действительно оценят
в отличие от того, что им предлагалось.
«Наука – вот что для них было важно. Они хотели знать научные аспекты правильного
приема наших продуктов». Из понимания этого обстоятельства родился подход к клиентам
по принципу Третьей альтернативы. 24 ведущих торговых представителя компании составили
уникальную новую группу специалистов в области валеологии [73] и обратились к самым влия-
тельным врачам страны. Фукуа возглавил команду: «Задачей торговых агентов было понять,
что беспокоит ведущих идейных лидеров, и обеспечить их самой качественной информацией
научного характера без малейшей примести рекламы».

В компании новая модель натолкнулась на сопротивление. Некоторые руководители


отделов продаж назвали организацию группы валеологической направленности пустой тратой
сил: «Что они продают? И где прибыль?» Но Фукуа встал на защиту нового подхода: «Мы
знали, что это самый эффективный способ работы с врачами – не рекламировать продукты,
а дать им то, в чем они нуждаются. Медикам были не нужны дополнительные пробники, бро-
шюры или рекламный хлам. Мы знали, что, если подберем ключик к самым влиятельным идей-
ным лидерам, те повлияют на врачей, охваченных их социальными сетями, и продажи вырас-
тут».

108
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Начав слушать, продавцы узнали много нового и о других вещах, вызывавших глубокую
озабоченность врачей. «Огромная проблема – как заставить больных соблюдать режим и схему
лечения. Доктора объясняют пациентам, что они должны делать, но те не выполняют их требо-
ваний, – говорит Асри. – Они хотят объедаться, злоупотребляют сигаретами, не желают выпол-
нять упражнения. "Просто дайте таблетку, чтобы все прошло!"» Торговая фирма стала уделять
внимание вопросу о том, как заставить больных выполнять предписания врачей. «Возьмем,
к примеру, диабет. Лечение стоит очень дорого, последствия заболевания ужасны. Если бы
удалось заставить пациентов соблюдать рекомендации, можно было бы избежать серьезных
осложнений. Так что речь идет о предмете нашего общего интереса – как добиться от больных
диабетом соблюдения режима и схемы лечения. Скажем, я – представитель фармацевтической
компании, поэтому хочу, чтобы наши лекарства принимались правильно, – мне это выгодно.
Врач удовлетворен, пациент чувствует себя лучше. Все система здравоохранения выигрывает,
ведь расходы на лечение значительно снижаются».
Оказалось, что некоторые навыки настоящих мастеров продаж могут пригодиться и вра-
чам, которым нужно добиться сотрудничества пациента. Они могут «продавать» им схему
лечения. Например, спросить пациентов, почему те не выполняют предписания, а затем эмпа-
тически слушать, чтобы добраться до глубинной причины. («Вам некогда делать упражнения?
Судя по всему, проблема в нехватке времени. Если я покажу вам комплекс, требующий мини-
мума времени, вы согласитесь его опробовать?») Врачи могут более пристально следить за
тем, как пациенты лечатся между визитами к врачу, – совсем как торговые представители! Так
рождается очередная Третья альтернатива: обучение врачей искусству продаж.
Другой серьезной проблемой для ведущих учреждений сферы здравоохранения явля-
ется неравномерность предоставления медицинской помощи. «Яркий пример  – юго-восток
США», – рассказывает Фукуа. Приводимые им цифры внушают серьезную тревогу. «В Ала-
баме на душу населения приходится примерно столько врачей, сколько нужно, но все они
сосредоточены в четырех городах. Никого нет на западе Алабамы, где наблюдаются огромные
проблемы с ожирением и сердечными болезнями, которыми поражены до 75  % населения.
Именно там, где ситуация хуже всего, медицинское обслуживание отсутствует вовсе». Фукуа
и его коллеги сосредоточились на сглаживании этих диспропорций. «У нас имелись лекар-
ственные препараты как раз для таких условий, и мы стали работать над поиском стратегиче-
ских возможностей совместно с людьми, стремившимися улучшить обеспеченность этих тер-
риторий медицинским обслуживанием. Подобную задачу невозможно решить, отправив толпу
продавцов обходить врачей. Там просто некого обходить. Нужно притормозить, не пожалеть
времени на то, чтобы выслушать мнение медицинской ассоциации, и выяснить, чем ей может
помочь корпорация такого размера, как наша» [74]. Асри, Фукуа и их единомышленники пре-
вратились из «ходячей рекламы лекарств» в ценных помощников по решению ключевых про-
блем здравоохранения. Благодаря этому они открывают Третьи альтернативы, служащие на
благо пациентам, врачам и их собственным компаниям, – и получают огромное удовольствие
и удовлетворенность от работы.
Если бы я рассуждал как типичный торговый представитель прежних времен, то пред-
ставлял бы себе только две альтернативы: я выиграю или ты выиграешь. Вся жизнь для меня
состояла бы из уступок и побед. Это взгляд на мир как на игру с нулевым итогом. Напротив, при
ментальной установке на Третью альтернативу я вижу бесчисленные возможности для нашего
с вами совместного создания ценности. Сделки с нулевым итогом оканчиваются компромис-
сом, результатом «выиграл/проиграл» или «проиграл/выиграл», тогда как Третья альтернатива
преображает мир. Люди меняются, они становятся более открытыми – умом и сердцем, они
слушают и учатся, они все видят по-новому, более свободно и широко. Обновление людей –
главное чудо Третьей альтернативы.

109
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Цель синергического партнерства, по определению ученых из Гарварда Дипака Малхо-


тры и Макса Бейзермана,  – «не просто помочь достичь соглашения, которое обе стороны
"сочтут" взаимно выигрышным; цель  – получить максимальную ценность» [75]. Любой биз-
несмен пытается найти «великую фишку», то единственное, что выделит его из массы конку-
рентов. Я бы посоветовал величайшую «фишку» в мире – нечто, что сделает вас совершенно
исключительным, – научитесь синергии.
 
Синергия против традиционных переговоров
 
Если вы действуете согласно парадигме синергии, значит, готовы сделать поиск Третьей
альтернативы неотъемлемой частью процесса переговоров. Четыре шага к Третьей альтерна-
тиве ярко контрастируют с его традиционными фазами.
Кем бы вы ни были, продавцом или покупателем, обычное начало традиционных пере-
говоров  – запросить больше, чем надеетесь получить. Эта фаза описывается эвфемизмом
«высоко метить». Покупатель хочет получить как можно больше по минимальной стоимости,
а продавец – выбить наивысшую цену. Каждый понимает, что начальный ход – только способ
установить степень безумия противника. Затем, как правило, происходит значительное отступ-
ление от первоначальных требований.
Но мы стремимся к синергии. Для нас такой шаг – детская игра и потеря времени. Вместо
этого мы начинаем взаимодействие с вопроса о Третьей альтернативе: «Хотим ли мы заклю-
чить сделку, превосходящую все, о чем каждый из нас задумывался до сих пор?» В некоторых
случаях нам придется завоевать право задать этот вопрос, установив доверительные отноше-
ния с другой стороной. Но если мы уже приобрели хорошую репутацию, то ничем не рискуем.
В традиционных переговорах следующий шаг после начального хода – объяснить, что
он означает. Никто не хочет уступить слишком много и слишком быстро, поэтому каждый
измышляет рациональные доводы в пользу своей позиции, приводит факты, цифры и потряса-
ющие свидетельства, пытаясь объяснить, почему он так «высоко метит». Но если другая сто-
рона готова искать Третью альтернативу, мы вместе определяем критерии успеха и работу,
которую нам предстоит выполнить. Что будет результатом «выиграл/выиграл» для нас обоих?
И вот мы уже заключили своего рода партнерство для достижения этой цели.

110
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Между тем сторонник традиционных переговоров уже взмок, обосновывая свое пред-
ложение, и готов к следующему этапу, который проходит под лозунгом «Нащупай границы»,
но, в сущности, сводится к торговле. Обе стороны стараются выжать из сделки максимум,
отдав при этом минимум, – просто чтобы узнать, насколько «подвинется» противник, прежде
чем потеряет к переговорам всякий интерес. Нам, людям, стремящимся к синергии, торго-
ваться вообще не нужно. К этому моменту все участники уже с головой ушли в процесс созда-
ния моделей решения – потенциальных Третьих альтернатив. Это захватывающая, творческая,
вдохновляющая работа, в том числе и потому, что никто не знает, каким окажется результат.
Последний шаг изматывающего традиционного процесса – наконец-то прийти к компро-
миссу, как говорится, «к лучшему и окончательному предложению», с которым все стороны
могли бы согласиться. Они жмут друг другу руки и расходятся, более или менее удовлетво-
ренные, однако никто не в восторге от результата. В конце концов, ради компромисса каж-
дому пришлось чем-то поступиться. Мы же достигли синергии и нашли Третью альтернативу.
Это вдохновляющее, красивое и неожиданное решение, которое дает каждой стороне больше,
чем она ожидала, в итоге наши отношения укрепляются, и мы можем продолжать совместную
работу по созданию лучшего будущего.
Разница между этими двумя подходами – огромный, со временем увеличивающийся раз-
рыв в возможностях. В условиях острой конкуренции вы не можете себе позволить оказаться
на том его склоне, который идет вниз. Участники традиционных переговоров даром расходуют
силы, пытаясь читать мысли и манипулировать, и все равно дело заканчивается компромиссом.
Люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, вкладывают свою энергию в преобразо-
вание отношений друг с другом с прицелом на будущие возможности.
111
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Инновационная сила синергии
 
По результатам самого масштабного в истории исследования успешных компаний инно-
вационная сила была названа ключевым фактором устойчивого успеха в бизнесе. Проект
Evergreen в течение десяти лет осуществляли ученые из Гарвардского и Колумбийского уни-
верситетов, Массачусетского технологического института, Дартмутского колледжа, Школы
бизнеса Уортона и многих других университетов. Их задачей было установить, что отличает
великие и стрессоустойчивые компании от посредственных.
Их вывод не вызывает удивления: выдающиеся компании идут на масштабные иннова-
ции и совсем их не боятся: «Они всегда начеку, чтобы не упустить замысел совершенно нового
продукта или технологический прорыв, способный преобразовать всю отрасль… Большинство
компаний, считающих, что увеличение темпов роста и прибылей должно выражаться двузнач-
ной цифрой, и на меньшее не согласных, не довольствуются частичными усовершенствовани-
ями. Они ориентированы на революционные инновации, на идеи, которые позволят ниспро-
вергнуть конкурентов»[76]. Откуда берутся «совершенно новая» идея или прорыв? Эксперты
по инновациям ответят, что их источник – синергия. Мой близкий друг профессор Клейтон
Кристенсен – возможно, лучший в мире специалист в этой области, – говорит, что революци-
онная идея всегда носит подрывной характер [77]. Чаще всего она «приходится ко двору» там,
где есть богатство и взаимодействие самых разных точек зрения, где не боятся неочевидных
параллелей. Подрывная идея никогда не родится там, где царят общее мнение и единообразие,
что наблюдается в офисах большинства корпораций.
Таков парадокс. Мы знаем, что великие компании могут быть чрезвычайно инновацион-
ными, но знаем также, что высокая инновационность – следствие неожиданных, непредсказуе-
мых потрясений на рынке. Так как же успешные организации, по определению принадлежащие
к относительно инертному «миру корпораций», ухитряются завладеть великими инноваци-
ями?
Они стремятся к ним! Они понимают, как работает синергия, и активно ей способствуют.
Многие из них постоянно ищут Третьи альтернативы. Наоборот, компании-посредственности
относятся к новому мышлению с глубоким недоверием. Они ненавидят встряски. Они живут
во вселенной двух альтернатив, где есть только «мы против них». Они обвиняют в своей стаг-
нации внешние силы и считают революционные технологии угрозой. Эксперт по креативно-
сти Эдвард де Боно так описывает эту занятную психологию: «Организации, испытывающие
серьезные проблемы и отчаянно нуждающиеся в новых идеях, оказываются последними, кто
станет их искать. Такие организации убедили себя, что в их мышлении нет никаких огрехов,
просто "мир вокруг" создает для них трудности – так что незачем стремиться к более эффек-
тивному мышлению… Как-то в одной очень известной корпорации мне заявили, что перед
лицом столь серьезных проблем им просто некогда думать о креативности! Возможно, именно
такое отношение и стало причиной этих проблем»[78]. А вот те, кто мыслит по принципу Тре-
тьей альтернативы, любят встряски. Они приветствуют все непривычное, непохожее, все те
ценнейшие откровения, которые можно получить извне, в то же время благополучно поддер-
живая уже имеющийся бизнес. Такие компании формируют «двойственную личность», кото-
рая заботится одновременно о настоящем и о будущем.
Культура организаций, ориентированных на Третью альтернативу, отличается от куль-
туры некреативных компаний. По словам ученых, в муравьиной колонии есть «силы экстрен-
ного реагирования», которые помогают ей выжить в самых негостеприимных местах, напри-
мер под бетонным фундаментом или в трещине дорожного покрытия. Эта скорая помощь –
некие неуловимые свойства отдельных муравьев, которые объединяются и решают проблему
выживания.
112
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Мне нравится сравнение культуры, основанной на принципе Третьей альтернативы, с


коралловым рифом. Если соберетесь понырять на Карибах или у побережья Австралии, то
увидите эти нарядные лабиринты, полные рыбок, морских червей, моллюсков и подводных
растений всех цветов и форм. Поверхность рифа дышит, как живая, волны колышут ее, будто
ветер рощу, а более глубокие уровни постепенно превращаются в известняк. Биологи говорят,
что новые виды кораллов появляются в «краевых зонах», где наблюдается максимальное био-
логическое разнообразие и огромное число взаимодействий с так называемыми центрами наи-
большего видового богатства [79]. Это справедливо и применительно к организациям. Те, что
ценят различия, ищут «точки доступа» к иным мнениям и идеям, поэтому выживают, а заняв-
шие оборонительную позицию «кальцинируются» и отмирают. Лучшее место для синергии –
«краевая зона», где собираются люди с разнообразными талантами и точками зрения.

113
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Команды, ориентированные на
поиск Третьей альтернативы
 
Подлинная инновация зависит от синергии, а синергия требует разнообразия. Два чело-
века с совершенно одинаковым восприятием не могут достичь синергии. В этом случае один
плюс один будет равняться двум. Но два человека, которые смотрят на вещи по-разному,
способны к синергии, и для них один плюс один может равняться трем, десяти или тысяче.
Поэтому компании-новаторы сознательно организуются в команды, включающие людей с
самыми разноплановыми дарованиями. Если команда состоит из взаимодополняющих лично-
стей, то их сильные стороны используются с максимальной продуктивностью, а слабости ста-
новятся несущественными; члены команды дополняют друг друга. Только такая команда спо-
собна открыть Третью альтернативу.
Я работаю с командой взаимодополняющих личностей. Достоинства участников моей
команды компенсируют мои недостатки. Современные технологии – одно из моих слабых мест,
но благодаря моим соратникам это совершенно неважно, поскольку они владеют технологиями
в совершенстве. Команда взаимодополняющих личностей может иметь абсолютно любой раз-
мер или состав: она может состоять из двух человек, а может включать целый мир. Но такая
команда должна уважать различия, а не бороться с ними, должна быть свободной от гордыни
и территориальности – страшных врагов синергии.
 
Как свести расхождения воедино
 
Команды взаимодополняющих личностей способны на самые разнородные озарения.
Они воспроизводят среду кораллового рифа, где возможны продуктивные сочетания, обеспе-
чивающие синергию. По словам писателя Стивена Джонсона, «пусть ваши наития соединяются
с наитиями других людей. У вас – одна половина идеи, у кого-то – другая, и если вы окажетесь
в подходящей среде, то они превратятся в нечто большее, чем сумма частей» [80]. Потрясающая
команда взаимодополняющих личностей – группа Intellectual Ventures, которую организовал
Натан Мирвольд, бывший технический директор Microsoft. Он собрал людей с поразительно
разнородным опытом, чтобы решать важные проблемы, по его словам, «для удовольствия и
выгоды». Одна из проблем – как доставить вакцину в развивающиеся страны и спасти милли-
оны жизней.
Вакцина должна все время храниться в холоде, иначе она портится и становится беспо-
лезной. Даже несколько минут в тепле достаточно, чтобы испортить всю партию, а это озна-
чает потерю многих жизней и миллионов долларов. Этого легко избежать в развитых госу-
дарствах, где есть холодильники и стабильное энергоснабжение, но в развивающихся странах
хранение вакцины превращается в огромную проблему. Чтобы ее решить, Мирвольд собрал в
своей лаборатории в Вашингтоне очень необычную команду: специалистов по торговым авто-
матам, кофемашинам и автоматическому огнестрельному оружию. Они изобрели нечто вроде
большого термоса: внутри помещается еще одна емкость, где хранится вакцина, а в резервуаре
между сосудами налит жидкий азот.
Чтобы вакцина оставалась холодной, сосуд нельзя открывать, поэтому в него встроен
механизм, который выдает вакцину порциями, как торговый автомат – банки газировки. Доза-
тор воспроизводит принцип работы магазина штурмовой винтовки АК-47, обеспечивая герме-
тичность и не пропуская внутрь теплый воздух. Это недорогое приспособление может хранить
охлажденную вакцину полгода, вообще не потребляя энергии, и тем самым спасти миллионы
людей от тяжелых заболеваний.

114
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Однако сторонники мышления меж двух альтернатив бьются над проблемой в одиночку.
Политики, бизнесмены, экономисты и инженеры спорят о том, как обеспечить развивающи-
еся страны стабильным энергоснабжением и холодильниками. Они сражаются друг с другом,
споря, что предпочтительнее: социализм или капитализм, господство корпораций или либе-
рализм, энергетика на возобновляемых источниках или на ископаемых энергоносителях. Эти
территориальные битвы бывают увлекательными, но пока сильные спорят, слабые болеют и
умирают из-за отсутствия лекарств. Мирвольд говорит: «Лучший контейнер для вакцины
может быть временным решением реальной проблемы – бедности и отставания в развитии, но
это громадный сдвиг для миллионов детей, облегчающий бремя болезней для целых поколе-
ний, которые иначе страдали бы от заболеваний в ожидании момента, когда до них докатится
прогресс»[81].
Третья альтернатива Мирвольда  – результат синергии команды взаимодополняющих
личностей, объединившихся для решения захватывающе сложной проблемы. Представьте в
одном помещении людей, пытающихся соединить автоматы по продаже газировки, кофема-
шины и АК-47, и вы увидите Магический театр Натана Мирвольда. Никакой человек, пусть
даже самый блестящий лидер, не смог бы найти такое решение в одиночку.
Мне нравится высказывание романистки Эми Тан: «Креативность – это синергия плюс
нечто значимое». Оно как нельзя лучше подходит к команде Intellectual Ventures.
 
Команды, не разделенные границами
 
Команды взаимодополняющих личностей не знают границ – это одна из замечательней-
ших особенностей нашего века высоких технологий. Для достижения синергии у группы есть
способы, которые нельзя было себе представить даже несколько лет назад. Мы можем разгова-
ривать, встречаться и размышлять вместе с кем угодно в любом месте и в любое время по сво-
ему выбору. Единственные стены на нашем пути – границы между культурами, но есть великие
организации, не жалеющие сил, чтобы уничтожить и эти препятствия.
Удивительным примером является LEGO, датский производитель игрушек, которого
часто называют самой надежной компанией в мире. LEGO считает миллионы своих клиентов
активными участниками команды взаимодополняющих личностей.
Как бы вы поступили, если бы клиенты начали тайно рыться в компьютерах вашей ком-
пании? Вызвали полицию, не так ли? Когда это случилось с LEGO, первой реакцией стала тре-
вога, которая появилась бы у любой другой организации на ее месте. Но потом руководители
компании задались вопросом: «Что заставило наших клиентов это сделать?» И LEGO не была
бы LEGO, если бы не увлеклась поисками ответа на этот вопрос и не испробовала в общении
с обвиняемыми прием коммуникации с «жезлом оратора».
Оказалось, что хакеры  – фанаты LEGO, которым захотелось собрать собственных
существ. Взломав файлы компании, хакеры получили возможность бродить по складской
системе и заказывать детали в таких сочетаниях, в которых они не поставляются на рынок.
Тормод Аскильдсен, директор компании по развитию сообщества, вспоминает:
Наши юристы были готовы наброситься на этих клиентов со словами:
«Так делать нельзя». Но тем не менее мы понимали, что у членов
нашего сообщества бездна таланта и огромное количество совершенно
замечательных навыков. Да, они мухлевали с нашим продуктом  – но и
улучшали его. Вышло так, что в итоге мы позволили клиентам влезть в нашу
систему, и это было потрясающе. Если вы доверяете потребителям, то они
могут сделать нечто такое, что станет для вас настоящим преимуществом.
Бренд LEGO – не наша собственность. Он принадлежит клиентам. Да, мы
владеем торговой маркой, но бренд живет в умах потребителей[82].
115
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

В итоге компания разработала программу, позволяющую фанатам создавать новые


LEGO-конструкции и стимулирующую их делиться своими находками с другими потребите-
лями. В ответ она получила сотни тысяч идей новых продуктов, которые ей самой уже не при-
дется разрабатывать. «Это платформа для LEGO в XXI в., – говорит Аскильдсен. – Благодаря
этому мы всегда будем актуальны. Мы действительно можем сделать продуктовую линейку,
полностью разработанную потребителями, и выставить ее на полки магазинов».
Для тех, кому свойственно мышление меж двух альтернатив, у LEGO был единствен-
ный выбор – покончить с тем, что, безусловно, являлось противозаконным воздействием с их
внутренними системами, или страдать от последствий беззакония. Двумерное, узколобо-«пра-
вильное» мышление убило бы эту колоссальную бизнес-возможность в самом зародыше. Но
мышление по принципу Третьей альтернативы возобладало, и компания LEGO открыла совер-
шенно новый способ вести бизнес: она поставляет детали, а клиенты сами придумывают новые
продукты. Это синергия в чистом виде, и она не родилась бы, если бы LEGO не имела культуры,
основанной на принципе поиска Третьей альтернативы. Традиционный для корпораций мен-
талитет всеми правдами и неправдами искореняет подобные явления. Но, как отмечает бри-
танский журналист Чарльз Лидбитер, «умные организации перейдут на новые модели, самым
неожиданным образом смешивая "закрытость" и "открытость"». Он описывает умную органи-
зацию, с которой познакомился в Китае:
В одном из 2500 небоскребов, построенных в Шанхае за последние
десять лет, я познакомился с главой Shanda Games Ltd., компании,
имеющей 250  млн подписчиков. У него всего 500 сотрудников, которых
он не обслуживает: просто предоставляет им платформу, правила,
инструменты и согласовывает их действия. Но продукт фактически
создается самими юзерами. Это обеспечивает неразрывную связь между
компанией и пользователями.
Если вы делаете игры, в которые играет миллион игроков, тогда
достаточно, чтобы всего один их процент участвовал в разработках, – и в
вашем распоряжении 10 000 сотрудников.
LEGO, Shanda и другие великие организации активно ищут синергию, возникающую на
острие инновационной мысли собственных клиентов. Для них весь мир – Магический театр.
Лидбитер продолжает статью провокационными вопросами: «Что, если бы один процент сту-
дентов принял участие в подготовке учебных планов? Если бы один процент пациентов участ-
вовал в создании больничных услуг? Что, если превратить пользователей в производителей, а
потребителей – в разработчиков?» [83]
 
Слияние в рамках Третьей альтернативы
 
Слияние компаний происходит с разными целями: экономия от масштаба производства,
доступ к новым рынкам, диверсификация и т. д. Я убежден, что создание способной к синер-
гии команды взаимодополняющих личностей – основная и несравненно более важная причина
слияния с другой организацией или ее приобретения. Это бесценная возможность создать ком-
панию, которая сама по себе станет Третьей альтернативой, – целым, намного превосходящим
сумму своих частей.
Но на деле подлинная синергия достигается лишь в малой части слияний. Эпохальное
исследование KPMG показало, что «83 % слияний и поглощений корпораций не обеспечи-
вают роста их акционерной стоимости» [84]. Большей частью – в 60 % случаев – так называемые
сделки века, наоборот, подрывают акционерную стоимость компаний [85]. «Лживое обещание
стратегической синергии, – говорит Джеффри Рэйпорт, изобретатель вирусного маркетинга, –

116
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

проложило на Уолл-стрит тропу, омытую слезами» [86]. Почему так происходит? Потому что
очень многие слияния происходят не ради синергии, а из гордыни.
Еще одно масштабное исследование установило, что с огромным большинством слияний
«напрямую связана гордыня генеральных директоров… принимающая формы восхвалений в
СМИ и денежных вознаграждений» – иными словами, статус и деньги для руководителей выс-
шего звена[87]. Классическим примером служит вошедшее в анналы «распухание» Saatchi &
Saatchi, легендарной рекламной компании, которая в 1980-е гг. пыталась стать «фирмой номер
один в мире по оказанию профессиональных услуг». Ради этой цели она пошла на слияние с
множеством компаний, занятых «в сферах бизнеса, для которых ей не хватало ни компетен-
ции, ни интереса… Как говаривал Морис [Саачи], "недостаточно самому преуспеть, остальные
должны провалиться"». Но лихорадка слияний закончилась крахом некогда великой компа-
нии. Сам Морис Саачи впоследствии признавал: "Гордыня? Пожалуй, да, правда"» [88].
Когда происходит слияние, лидеры рассуждают об ожидаемой синергии. Однако зача-
стую это всего лишь слова – оболочка для едва завуалированной гордыни. Поэтому так много
бизнесменов не переносят даже слова «синергия». Все дифирамбы ей звучат фальшиво, если
всем понятно, что слияние обещает сделать руководителей «по-настоящему, колоссально,
сверхъестественно богатыми», особенно если слившиеся компании, как это чаще всего бывает,
работают не в полную силу, «тогда как руководители наживаются на крупных однократных
выплатах»[89].
На самом деле слияния оказываются успешными, только если порождают синергию, а
она невозможна, если сотрудники, воспитанные в разных корпоративных культурах, выбиты из
колеи и боятся потерять работу. В конечном счете именно они и должны создать бизнес, пред-
ставляющий собой Третью альтернативу, возникшую из двух компаний. Исследование KPMG,
на которое я уже ссылался, называет синергию самым главным и жестким условием, которое
необходимо обдумать при принятии решения о слиянии. Его следует осуществлять лишь в том
случае, если мы можем создать команду взаимодополняющих личностей, если ясно видим, что
мои преимущества – ваши возможности, а ваши преимущества – мои возможности.
«Синергия – это реальность, – уверяет д-р Питер Корнинг. – Ее эффекты измеримы или
исчислимы: скажем, экономия на масштабе производства, повышение эффективности, сни-
жение затрат, рост прибыли»[90]. Как отмечает Джеффри Рэйпорт, «синергия – это стратегия
трансформации бизнеса. Именно синергия может создавать совершенно новые компании и
отрасли»[91].
Так и происходит. Больше века назад Генри Ройс и достопочтенный Чарльз Роллс впер-
вые встретились в холле отеля Midland в английском городе Манчестере. Невозможно пред-
ставить двух еще более непохожих людей. Седобородый Ройс, сын мельника, был опытным
механиком, который заслужил репутацию перфекциониста, изготавливая паровые краны для
британской армии. Роллс значительно превосходил Ройса не только ростом (выше 1 м 95 см),
но и социальным положением. Всего 27 лет, сын барона, привилегированный денди и первый
студент английского университета, владеющий собственным автомобилем. В эдвардианской
Англии социальная пропасть, разделявшая этих двух людей, казалась непреодолимой. Но оба
они любили автомобили. В те времена, на заре автомобилестроения, машина была не более
чем дорогостоящей – и крайне ненадежной – диковиной. Ройс уже три года возился в своей
мастерской с французским автомобилем и был убежден, что мог бы сделать нечто лучшее. Он
придерживался философии «Добивайся совершенства во всем, что делаешь. Возьми лучшее,
что существует, и улучши его. Если лучшего не существует, создай его сам».
В результате появился сделанный вручную автомобиль, впечатливший Роллса, который
открыл дело совершенно нового типа: автомобильный салон в фешенебельном лондонском
Вест-Энде. Он тоже был недоволен французскими машинами (у него был автомагазин). И вот

117
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

молодой богатый предприниматель и опытный пожилой механик решили создать автомобиль-


ную компанию Rolls-Royce.
Это была компания – Третья альтернатива, союз высокого инженерного мастерства и бле-
стящего делового чутья. Ройс стремился создать самый совершенный автомобиль на планете, а
вдохновению Роллса принадлежат дизайн серебряного корпуса и рекламная кампания, позво-
лившая партнерам захватить весь рынок дорогих автомобилей для сливок британского обще-
ства. В 1907 г. из ворот завода выехал первый Silver Ghost – марка была названа «Серебряным
призраком» за сияющий корпус и поразительно тихий двигатель.
Роллс пошел на огромный риск и пригласил представителей прессы в первую поездку
нового автомобиля через всю страну, чтобы испытать его надежность. Репортеры были потря-
сены характеристиками автомобиля. «Под капотом, должно быть, не мотор, а самая беззвучная
швейная машина», – писал один из них. День за днем, милю за милей английского сельского
бездорожья они ждали, когда этот мотор сломается, но так и не дождались. Наконец, оставив
за спиной почти 15 000 миль, они остановили испытания и объявили Silver Ghost «лучшим
автомобилем в мире». Компания Rolls-Royce завоевала репутацию, а модель Rolls-Royce до
сих пор остается премиум-маркой номер один в автомобильной индустрии.
Rolls-Royce, видевшая взлеты и падения двухсот с лишним других британских автомо-
бильных компаний, все еще выпускает Ghost. В феврале 2011 г. компания представила пер-
вый роскошный электромобиль, 102EX, который сам себя подзаряжает через беспроводное
устройство. Первый Silver Ghost 1907 г., застрахованный на сумму в $57 млн, – самая дорогая
машина в мире.
Слияние блистательного умения Роллса продавать и инженерного гения Ройса создали
нечто новое – бизнес, представляющий собой Третью альтернативу. Эти два человека проник-
лись привязанностью и уважением друг к другу. Когда Роллс погиб при крушении аэроплана,
Ройс испытал такое сильное эмоциональное потрясение, что никогда уже не мог себя заставить
появиться на заводе. Но их совместное наследие продолжило жить. Это слияние опиралось
на личную симпатию, глубокое уважение к взаимодополняющим преимуществам друг друга и
общее представление о совершенстве.
Успех никакого слияния невозможен без этих элементов. Без них нельзя рассчитывать на
синергию. Слияние – это не просто объединение активов. Задумываясь о нем, вы ступаете на
священную землю – затронуты средства к существованию, идентичность и мечты множества
людей. Коммуникация с «жезлом оратора» приобретает решающее значение. Если вы уважа-
ете этих людей, если не сводите их к должностным функциям и стремитесь понять сильные
стороны своих сотрудников, то найдете больше сокровищ, чем могли надеяться. Вы откроете
синергию, которую даже представить не могли.

118
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Навыки поиска Третьей альтернативы
 
Команда взаимодополняющих личностей лучше всего работает в окружении, способству-
ющем синергии. Это понимал Карл Роджерс: «Я обнаружил, что если мне удается создать кли-
мат, отличающийся искренностью, признанием и пониманием, то происходят удивительные
вещи. Люди и группы в таком климате переходят от ригидности к гибкости… от предсказуе-
мости к непредсказуемой креативности» [92].
Но как создать такой климат? Чтобы приступить к поиску Третьей альтернативы, необ-
ходимо задать вопрос: «Хотите ли вы искать решение, превосходящее все, что до сих пор при-
ходило в голову каждому из нас?» Если ответ положительный, мы перестаем повторять старые
идеи и становимся творцами. Но для этого мало просто решения быть креативным. Де Боно
говорит: «Креативность на уровне намерения практически бесполезна. Когда же применяются
особые приемы и навыки, появляется возможность создавать новые идеи в любой сфере». Эти
особые приемы и навыки можно найти в Магическом театре. Помните, что главный его прин-
цип – изобилие, а не ограниченность. Мысль должна цвести пышным цветом и обильно пло-
доносить. Если к концу «представления» ваш Магический театр не похож на джунгли идей,
значит, вы не достигли синергии. Любые приемы, обеспечивающие это изобилие, могут при-
вести к открытию Третьих альтернатив.
 
Создание прототипов и контртипов
 
Давайте сосредоточимся на двух ключевых методах Магического театра.
• Стройте модели. Рисуйте на маркерной доске, набрасывайте схемы, делайте макеты,
записывайте примерные планы. Показывайте, о чем вы думаете, вместо того чтобы рассказы-
вать; обыграйте свою мысль – пусть каждый увидит, что вы имеете в виду. Этот метод называ-
ется «создание прототипов».
• Переворачивайте идеи с ног на голову. Выверните наизнанку расхожую мудрость, каким
бы сумасшедшим ни казался результат. Этот метод – «создание контртипов».
Прототип – модель, созданная для того, чтобы опробовать идею. Это может быть все что
угодно, от простого наброска на доске до подробнейшего действующего образца. Для моде-
лирования конечного продукта инженеры-электронщики создают макеты электронных схем,
а разработчики программного обеспечения  – «каркасные представления». Писатель может
составить подробный план с набросками схем и таблиц задолго до начала работы над самим
текстом и предложить его кому-нибудь для оценки. Владелец фирмы может опробовать новую
планировку магазина, просто чтобы проверить замысел.
Преимущество создания прототипов в команде взаимодополняющих личностей – воз-
можность отчетливо понять все проблемы очень рано, а не слишком поздно. Быстрое про-
тотипирование позволяет в самое короткое время оценить целый ряд прототипов, благодаря
чему каждый чувствует себя услышанным и понятым еще до начала обсуждения. Для этого
необходима коммуникация с «жезлом оратора». Пока вы рассказываете о своем прототипе,
мое дело – услышать ваши объяснения, увидеть картину так, как видите ее вы, и понять ваш
уникальный подход к задаче. Когда настанет моя очередь демонстрировать команде свой про-
тотип, вы сделаете то же самое для меня.
Почему группа обязательно должна состоять из разноплановых личностей, объяснять
не нужно. Мой прототип отражает мой взгляд на мир, мой фрагмент истины. Если мне хва-
тает мудрости, я захочу увидеть много других прототипов, отражающих другие фрагменты
истины. Только вместе мы придем к жизнеспособным решениям, учитывающим все имеющи-
еся аспекты. Например, разработчики компьютерных программ часто создают быстрый про-
119
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

тотип одной из них и приглашают неоднородную группу лиц, которых она должна заинтересо-
вать, чтобы те так же быстро ее оценили и задали все возникшие у них вопросы. Возможно,
потребителю покажется, что программой трудно пользоваться, инженер отловит «глюк», а про-
давец поставит под сомнение востребованность продукта. Самое лучшее – узнать подобные
вещи как можно раньше.
Контртип  – это модель, выворачивающая ожидания наизнанку. Многие контртипы
представляют собой самые креативные решения. Иногда, поставив исходные посылки с ног
на голову, мы можем увидеть совершенно новые способы решения проблемы. Цель контрти-
пов – провоцировать, подвергать сомнению и смотреть, какие идеи возникнут в умах членов
команды.

Самый простой контртип полностью переворачивает традиционный взгляд на вещи.


Например, «контртипичная» фирма по прокату автомобилей может доставлять вам машину,
вместо того чтобы ждать, когда вы за ней придете. «Контртипичный» производитель электро-
энергии будет платить вам за то, что вы дополнительно вырабатываете ее дома, а не брать с
вас все больше и больше из-за того, что мощность установленных ею генераторов снижается.
А может, вы сами, когда вам прискучит под жарким солнцем кататься по морским волнам на
доске, отправитесь, захватив ее с собой, в заснеженные горы – и откроете для себя сноубординг.
Мне импонирует восхищение, которое питает к контртипам Эдвард де Боно. Он предла-
гает, например, разрешить детям объединяться в «конструктивные банды», действующие во
благо обществу. А вот его контртипичное решение проблемы падения стоимости домов:

120
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Когда начинается спад на рынке недвижимости, покупатели


предпочитают ждать дальнейшего падения цен. Зачем приобретать что-
то сейчас, если через несколько месяцев можно заплатить меньше? В
результате падение рынка ускоряется, потому что кому-то необходимо
продать недвижимость и приходится еще больше снижать цену.
Можно разработать контракт нового типа. Вы продаете дом или
квартиру по сегодняшней стоимости, но договариваетесь с покупателем, что
через год (или два года), если индекс цен на жилье снизится еще на 12 %, вы
возместите эти 12 % покупателю. Теперь ждать незачем. Рынок перестает
падать, и вам, возможно, ничего не придется возвращать[93].
Экономика XX в. в изобилии порождает контртипичные идеи. Например, Nike теперь
не только продает, но и покупает обувь. Старые туфли и ботинки компания перерабатывает в
резину, используемую в производстве беговых дорожек и покрытий для баскетбольных площа-
док, а также применяет при создании вспененного материала, повышающего упругость теннис-
ных кортов. Walkers, британская компания – производитель чипсов, перестала тратить воду на
мытье картофеля. Он моется сам благодаря процессу извлечения из него естественной влаги.
Контртипы стали законом!
Создание контртипов устраняет шаблонность мышления и отсутствие личного мнения,
эту смертельную болезнь команд, члены которых слишком близки в своих воззрениях. Чем
сильнее общая склонность соглашаться друг с другом, тем острее необходимость создавать
контртипы – противоядие от слабых и непродуманных идей, которые вы рискуете одобрить
просто ради консенсуса. Знаменитый пример контртипа принадлежит Джорджу Ромни, в 1950-
х гг. взявшему на себя руководство борющейся за выживание American Motors Company
(AMC). Оценив предложение, он пришел к выводу, что американские автомобили становятся
все больше и больше с каждым годом – и расходуют все больше топлива. Ромни сломил груп-
повое мнение американских автопроизводителей, убежденных в том, что потребители стре-
мятся ездить на «пожирающих горючее динозаврах», и противопоставил им идею «компакт-
ного автомобиля». Его компания сделала маленький Rambler, ставший хитом продаж в 1958 г.
Этот контртип показал всей отрасли, что многие покупатели хотят просто-напросто добраться
из одного места в другое, и им неважен размер средства передвижения. Все компании начали
производить компактные автомобили, и к 1977 г. большинство машин американского произ-
водства «усохли» до размеров Rambler, а то и сильнее.
Каждый член команды должен свободно предлагать контртипичные идеи. Это нечто
более значимое, чем роль адвоката дьявола, подвергающего сомнению любую идею и приво-
дящего возражения[94]. Автор контртипичной идеи меняет образ мышления группы на 180
градусов, переворачивает прототип вверх тормашками и предлагает нечто противоположное:
«Кстати, насчет машин! А что, если маленькая – значит большая, но по-новому?»
Создание прототипов и контртипов – это быстрые и эффективные способы достижения
Третьей альтернативы командой взаимодополняющих личностей. Целью такой деятельности
служит потрясающее решение, превосходящее все наши прототипы и решающее проблему
новым фантастическим способом. Возможно, в результате мы покончим с малярией, взяв на
вооружение лазерную «комариную пушку», а чтобы сохранить вакцину охлажденной, приду-
маем двухтрубный сосуд Дьюара, выстреливающий дозы препарата как АК-47. Безумная идея,
до которой мы раньше никогда бы не додумались, но от которой будем в восторге!
 
Слияние прототипов
 
Часто Третья альтернатива возникает в результате слияния элементов различных прото-
типов. В процессе их создания вы будете замечать в моделях, предлагаемых другими людьми,
121
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

потрясающие идеи, которые не приходили вам в голову. Например, в 1990-х гг. многие ком-
пании по производству бытовой электроники наперегонки спешили вывести на рынок оптиче-
ский диск, который можно было использовать для цифрового видео. Все они помнили о разо-
рительной войне форматов видеозаписи VHS и Betamax. Почти десять лет отрасль вызывала
возмущение потребителей, решая (классический результат мышления меж двух альтернатив!),
какой бы формат предпочесть.
Опасаясь повторения подобной войны, лидеры отрасли собрались вместе и сформи-
ровали команду взаимодополняющих личностей, получившую название Technicak Working
Group, или TWIG, которая должна была выработать единый стандарт цифрового видео.
Команда под руководством Алана Белла из лаборатории IBM рассмотрела множество пред-
ложений. Инженеры таких компаний, как Toshiba, Sony, Phillips, Apple и IBM, до сих пор
ожесточенно конкурировавшие друг с другом, получили возможность вместе оценить свои
прототипы и поучиться друг у друга. Через какое-то время TWIG отдала предпочтение раз-
работке Toshiba – двустороннему диску высокой плотности записи с невероятной емкостью в
10 гигабайт. Но большое впечатление произвела и концепция EF-модуляции, предложенная
Sony и Phillips. Она устраняла проблемы пропусков фрагментов записи и заедания, вызывае-
мых пылью, царапинами и следами пальцев на поверхности диска.
Готовый продукт консорциум компаний вывел на рынок в 1996 г. Так называемый циф-
ровой универсальный диск (Digital Versatile Disk, или DVD) сочетал лучшие черты многих
прототипов и намного превосходил любое решение, которое каждая из компаний могла бы
предложить самостоятельно. DVD-диски завоевали огромную популярность. В год пиковых
продаж, в 2007 г., их было продано 1,7 млрд, что принесло $24 млрд прибыли [95].
Самые удачные решения обычно получаются, если как можно раньше собрать вместе
возможно больше умов. Процесс создания прототипов дает такую возможность.
 
Поиск прототипов в природе
 
На коралловых рифах, в тропических лесах, в пустынях – везде при внимательном рас-
смотрении вы увидите, как живая природа творит чудеса синергии. Поучительным примерам
нет числа, о чем прекрасно сказал писатель Уильям Пауэрс:
Придуманные человеком производственные процессы позволяют
получить кевлар, но для этого нужно создать температуру в тысячу
градусов и протягивать волокно через серную кислоту. А паук прядет свою
паутину, которая в расчете на грамм веса в несколько раз прочнее стали,
при комнатной температуре и даже в воде. Керамику люди тоже получают
при очень высокой температуре, а одностворчатый моллюск абалон, или
морское ушко строит свою раковину в морской воде, извлекая из нее кальций
и откладывая тонкий слой белка. Раковина абалона восстанавливает себя
сама, укрепляя края внутренних трещин, чтобы те не расширялись, что
происходит, скажем, на ветровом стекле автомобиля[96].
Если бы я производил кевларовые жилеты, то нанял бы арахнолога, специалиста по изу-
чению пауков. Будь я строителем, пригласил бы морского биолога. Представьте себе защитный
жилет из паучьего волокна или окно, которое само заращивает трещины, как раковина мор-
ского ушка. Природа изобилует возможностями, которые только и ждут, когда мы установим
между ними связи.
Например, однажды в 1941 г. шведский инженер-электрик Георг де Местраль вернулся
домой из отпуска, проведенного на охоте с собакой. Его одежда и собачья шерсть были полны
репьев. Вытаскивая колючки из собачьей шерсти, он задумался, почему они такие липучие.
Де Местраль поместил колючку под микроскоп, увидел крохотные крючки, цепляющиеся к
122
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

шерсти, и вдруг понял, что видит перед собой созданную природой застежку, которая могла
бы заменить пуговицы и «молнии». Результатом похода инженера в лес стало изобретение
липучки-велкро. Спустя годы, когда она уже была невероятно успешным продуктом, де Мест-
раль шутя говорил производителям: «Если кто-то из ваших починенных просит двухнедель-
ный отпуск, чтобы поохотиться, отвечайте "да"».
Айви Росс возглавила разработку продуктов компании – производителя игрушек Mattel
в Лос-Анджелесе, когда она переживала годы упадка. По мнению многих, Mattel потеряла кре-
ативность. Ища способ возродить в компании новаторский дух, Росс наткнулась на статью об
австралийском млекопитающем – утконосе. Одно из самых необычных животных на Земле, он
похож на бобра, но у него перепончатые лапы и утиный клюв. Утконос ядовит, как рептилия,
и кладет яйца, как птица. Росс решила собрать команду по разработке продуктов, устроенную
«по принципу» утконоса – объединив людей разной подготовки и профессий.
Она пригласила в свой Магический театр актера из компании Disney, специалистов по
бухгалтерскому учету и упаковке, психолога, исследователя мозга, музыковеда и архитекторов.
Росс отправила их на игровую площадку – смотреть, как дети играют. Затем «утконосы», так
прозвали участников команды, погрузились в работу. Прошло еще несколько недель, и они
выдали Ello, оригинальный конструктор, открывший совершенно новый сегмент игрушек для
девочек. Команда взаимодополняющих личностей Platypus («Утконос») стала легендой Mattel,
и на ее основе было организовано еще немало подобных команд. Айви Росс рассказывает, что
произошло, когда она собрала команду Platypus:
Мы начинаем, и каждый хочет знать крайние сроки. Каждого
интересуют этапы проекта. Я говорю, что в сухом остатке мы должны
через 12 недель создать для Mattel новую возможность, которой пока
не существует, и что нам нужно разработать бизнес-план, продукты,
упаковку  – в общем, все. Как мы с этим справимся? Я пока не знаю.
Это приключение. Дальше мое дело  – следить за тем, чтобы все шло и
развивалось своим чередом. Самоорганизация требует времени. «Ах-ах, мы
возимся уже восемь недель, а продукта как не было, так и нет!» Я убеждаю
всех расслабиться, не паниковать, объясняю, что хаос – часть процесса. Я
отправляю их взглянуть на смоляные озера Ла Бреа, сходить в зоопарк и
вернуться со свежим восприятием. И внезапно случается нечто…
Вдруг раздается «ага!». Кто-то попадает в точку, рождается идея,
и члены команды начинают переглядываться. Неожиданно они понимают,
что наткнулись на нечто блестящее. Не один человек  – все чувствуют
то же самое. Если это происходит, даже когда силы уже на исходе,
люди испытывают такое вдохновение, что готовы на все, лишь бы дойти
до результата. Каждый трудится изо всех сил, чтобы идея заработала,
потому что все в ней заинтересованы. Мы по-настоящему сотрудничаем и
сводим идеи воедино, в противоположность прежней модели, когда каждый
работает сам по себе и соревнуется со всеми остальными. Это подлинное
сотрудничество[97].
Разумеется, то, что описывает Росс, является процессом синергии. Она собрала команду,
сочетающую в себе, как утконос, разнородные преимущества. Результатом стал взрыв креа-
тивности.
 
Провоцирующие прототипы
 
Задавая провокационные вопросы, можно раскрепостить воображение и нащупать новые
альтернативы: «Что, если бы нам пришлось решать эту проблему, используя исключительно
123
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

наши нынешние продукты?», или «Предположим, мы должны решить эту проблему, вообще
не имея ресурсов…», или «А если бы у нас были неограниченные ресурсы?». Например,
Барри Нейлбафф, специалист по вопросам стратегии из школы бизнеса Йельского универси-
тета, с целью создания концептуальных прототипов задает вопрос: «Что сделал бы Крез?»
Царь Крез, герой греческой мифологии, владел неисчислимыми богатствами. По словам Нейл-
баффа, попытки ответить на этот вопрос могут привести к оригинальным и в то же время
вполне реализуемым решениям. Представьте, что вы хотите смотреть любой фильм по вашему
желанию в любое время. Будь вы мультимиллиардером, как бы вы решили эту проблему? Вот
ответ Нейлбаффа:
В свое время Говард Хьюз имел, подобно Крезу, склонность не
считая тратить деньги, чтобы решать проблемы. Вообразите, что сейчас
1966  г. и  что вы Хьюз. Иногда вас так и тянет посмотреть фильм с
Хэмфри Богартом. К сожалению, видеомагнитофон еще не изобрели. Как вы
поступите?
Хьюз купил телестанцию в Лас-Вегасе и превратил ее в свой личный
видеомагнитофон. По первому желанию он мог позвонить гендиректору
станции и сказать, какой фильм должен сегодня вечером выйти в эфир. Как
нетрудно догадаться, станция то и дело демонстрировала «Касабланку» и
«Мальтийского ястреба»[98].
Задаваясь вопросом «Что сделал бы Крез?», вы отталкиваетесь не от практического, а от
наилучшего решения, которое только можете себе вообразить, например купить собственную
телестанцию. Однако современные условия позволяют умерить амбиции и двигаться к более
практичному прототипу устройства или онлайновой службы, которые обеспечат вам тот же
результат.
 
Создание контртипов бизнес-моделей
 
Каждая компания хочет быть организацией, созданной по принципу Третьей альтерна-
тивы, – или должна бы этого хотеть. Множество исследований показывают, что у всех успеш-
ных компаний есть нечто общее. Среди них нет ни одной одинаковой, похожей на десяток
других. Они выделяются из общего ряда, потому что существует мощная синергия между их
клиентами и сотрудниками. Читая книги о лояльности, вы можете заметить, что великие ком-
пании нашли контртипичную формулу достижения небывалых уровней доверия.
Осознанно или неосознанно компании – Третьи альтернативы обязательно проходят этап
разработки контртипичных моделей, когда и отклоняются от нормы. Часто их бизнес-модели
противоречат тому, что на первый взгляд кажется здравым смыслом. Они потрясающе красиво
опровергают расхожие мнения.
Вспомните компанию Disney, которая не жалеет денег на то, чтобы найти, обучить и раз-
вить самых подходящих сотрудников своих тематических парков мирового уровня. Кто еще
уделяет столько внимания кадрам? Вспомните Costco, магазины комплексного обслуживания,
где продается небольшая часть ассортимента других супермаркетов, но клиенты сбегаются
туда, как дети, услышавшие о сундуке с сокровищами. Вспомните авиакомпанию Singapore
Airlines, в самолетах которой даже пассажиры второго класса могут наслаждаться беспреце-
дентным персональным обслуживанием: им предлагаются упоры для ног, личный телефон,
шампанское. Пассажиру по его просьбе подадут горячий обед из кухни, как в первоклассном
ресторане. Singapore Airlines предлагает все это и зарабатывает деньги в то время, когда боль-
шинство авиапредприятий практически свели на нет обслуживание пассажиров и все равно
разоряются[99].

124
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Все эти компании, исповедующие принцип Третьей альтернативы, имеют контртипичные


бизнес-модели. Каждая делает то, что не пришло бы в голову никакой другой. Все их объеди-
няет готовность воспарить над обыденностью, чтобы по-настоящему услужить своим клиентам
и позаботиться о них, а также умение видеть в пассажирах людей, а не строчки финансового
отчета. Генеральный директор Singapore Airlines Чу Чун Сен говорит: «В конце концов, эта
отрасль требует огромных людских ресурсов. Начиная с разговора с торговым представите-
лем вплоть до посадки в самолет и получения багажа – все это люди» [100]. Каждый день они
задают себе разновидность вопроса о Третьей альтернативе: «Что мы можем сегодня сделать
для наших сотрудников, чтобы это превосходило чьи угодно самые смелые замыслы?»
Один мой близкий друг, консультант, работающий в Канаде, вел под Торонто семинар,
посвященный синергии. В нем участвовало около 40 деловых людей  – предпринимателей,
владельцев магазинов, юристов, правительственных чиновников, бухгалтеров, медсестер. Они
были разного возраста и разных национальностей, добрая половина  – женщины. Мой друг
задал вопрос, кто из присутствующих согласен стать «подопытным кроликом» в эксперименте
по обретению синергии.
Хорошо одетый интеллигентного вида мужчина в первом ряду поднял руку. Звали его,
допустим, Ринальдо. Мой друг предложил ему описать свою ситуацию.
«Я владелец большого строительного магазина, – заговорил тот с легким мексиканским
акцентом. – Я посвятил ему много лет и завоевал замечательную клиентуру. Это прекрасный
бизнес, и я хотел бы, чтобы он развивался и дальше. Но, боюсь, все пропало.
Дело в том, что в нашем городке собираются построить два розничных гипермаркета
товаров для дома и ремонта. Не один, а целых два! Мой магазин расположен на полпути между
ними. Это огромные и могущественные торговые предприятия. Я просто не смогу конкуриро-
вать с ними в цене, и боюсь, моим клиентам ничего больше не останется, кроме как уйти от
меня».
Мой друг сглотнул и обернулся к притихшим участникам семинара. Похоже, все про-
никлись к рассказчику симпатией.
«Итак, – сказал мой друг, – мы должны спасти Ринальдо. Займемся созданием контрти-
пов. Как Ринальдо удержать клиентов? Что мы можем предложить такого, чего никто еще не
делал?»
Группа приступила к работе. Люди взяли маркеры, бумагу и принялись лихорадочно при-
думывать контртипы – новые бизнес-модели, которые вывернут мир наизнанку и спасут мага-
зин Ринальдо. Воцарился шумный хаос – тот особый чудесный хаос, который устраивают люди,
глубоко чем-то увлеченные.
Когда мой друг дал команду остановиться, было очевидно, что всем не терпится поде-
литься своими идеями. И они хлынули потоком. Предложений были сотни, в том числе и такие:
• Зачем ждать, когда покупатели придут в магазин? Иди к ним! Набей грузовик товаром
и поезжай в строящиеся районы.
• У тебя опытный персонал. Преврати магазин в учебный центр, где посетители могут
получить советы настоящих экспертов в области строительства.
• Создай службу поставок по принципу «точно вовремя» и доставляй клиенту то, что он
закажет по телефону или письменно.
• Если человеку нужен один гвоздь, продай ему один гвоздь, чтобы не пришлось брать
целую упаковку.
Самые плодотворные идеи предложили женщины. Многие из них говорили, что совер-
шенно теряются в гипермаркетах, где продаются предметы домашнего обихода, а также товары
для строительства и ремонта, поэтому с большой охотой пришли бы в магазин, приспособ-
ленный к их потребностям и интересам. Они посоветовали Ринальдо нанять женщин, орга-
низовать для них учебные курсы и выяснить, какие товары больше всего нужны им для реа-
125
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

лизации задумок по обустройству дома. «Контртип? Как насчет строительного магазина для
женщин?» – провозгласила одна из участниц семинара.
По словам моего друга, он никогда не видел более результативного сеанса по созданию
контртипов. Собравшиеся в одной комнате люди разных профессий и взглядов предложили
великое множество идей, и Ринальдо сиял радостью. «Теперь у меня есть надежда», – сказал
он. В последующие месяцы Ринальдо полностью перестроил свою бизнес-модель, превратив ее
в контртип гипермаркета товаров для дома. Если в нем продавали родовой товар (немарочный
продукт), а плохо обученный персонал на все вопросы только хлопал глазами, то Ринальдо
предложил клиентам огромный опыт и персональное обслуживание, уделяя особое внимание
покупательницам. Что бы ни делал крупный ретейлер, Ринальдо отвечал контрпредложением.
На одном конце города размещался гипермаркет А, а на другом – гипермаркет Б. Они
воевали за долю рынка по классической двухальтернативной схеме, хотя почти ничем не отли-
чались друг от друга. Между тем магазин Ринальдо – Третья альтернатива, – расположенный
посередине, удачно дистанцировался от них обоих благодаря уникальному сочетанию высо-
кого качества обслуживания и знаний, и с гордостью наблюдает, как расширяется его клиен-
тура.
Организации, основанные на принципе Третьей альтернативы, отличаются глубоким ува-
жением и эмпатией к людям, которые работают на них и ведут с ними дела. Эти компании
постоянно задаются контртипичным вопросом: «Что я могу сделать для того, чтобы опроки-
нуть привычные представления и поставить мир с ног на голову, что не только выделит меня
на рынке, но и будет иметь совершенно исключительную ценность для моих соседей?»
Что вы скажете о ресторане, посетители которого сами решают, сколько заплатить за
блюдо? Panera Bread – пример настоящего успеха по всем показателям. Сеть из тысяч кафе-
пекарен, расположенных в 40 американских штатах, считает своей миссией «вложить кусок
хлеба в каждую руку». У нее самый высокий показатель лояльности клиентов среди семейных
ресторанов США. И теперь Panera хочет отблагодарить своих клиентов.
«Panera Cares – это кафе нового типа… общинное кафе, основанное на коллективной
ответственности». Компания открыла уже несколько таких контртипичных ресторанов, посе-
тители которых платят за блюдо столько, сколько оно, по их мнению, заслуживает. По словам
председателя совета директоров компании Panera Рона Шайха, их цель – «сделать так, чтобы
каждый, кому нужна еда, получил ее. Людям предлагается взять то, что нужно, и пожертвовать
сумму, которая представляется им справедливой. У нас нет ценников и касс, только рекомен-
дованные уровни пожертвований и ящики для сбора средств». Одни посетители дают больше,
другие меньше, одни – много, другие – мало. Некоторые добровольно работают, чтобы отпла-
тить за еду.
Шайх обнаружил, что около трети посетителей оставляют больше, чем рекомендовано.
Кафе окупают затраты и находятся на самообеспечении [101]. Я убежден, что контртипичные
кафе Panera многократно окупят компании ее инвестиции, потому что она завоевывает хоро-
шее отношение хороших людей. Panera преображает среду, где каждому человеку время от
времени нужна тихая гавань, чтобы укрыться от житейских бурь. Она дает людям шанс помочь
себе и друг другу. Panera учит нас, что к процветанию в бизнесе ведет не единственный путь.
 
Поиск контртипов в развивающемся мире
 
Изобретательность развивающихся стран ставит привычный порядок вещей с ног на
голову. Остроумные, малозатратные, энергосберегающие технологии поражают своим нова-
торством и обещают совершенно перекроить мировую экономику.
Будучи в Монголии, мой друг Клейтон Кристенсен шел по рынку и наткнулся на недоро-
гие телевизоры на солнечных батареях. Они отлично работали и мало стоили. Клейтон заду-
126
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

мался, не может ли подобный продукт просто-напросто подорвать традиционную электроэнер-


гетику с ее огромными инвестициями и сложной инфраструктурой. «Эти телевизоры ближе к
тому, что нужно людям. Им ни к чему гигантские энергосистемы, они хотят, чтобы телевизоры
работали».
Почти половина домов в Индии не электрифицирована. В результате миллионы людей
не имеют возможностей получить образование и найти работу. Более того, нехватка энергии
вредит окружающей среде – дым миллионов очагов, на которых готовится пища, загрязняет
атмосферу. Год за годом ведутся бесконечные споры о том, как обеспечить жителей Индии
электроэнергией. Корпорации спорят с защитниками окружающей среды, города – с сельскими
поселениями, политики – друг с другом. Как и во всем остальном мире, мышление меж двух
альтернатив почти полностью блокирует всякое движение вперед.
Тем временем Хариш Ханде, молодой инженер из Бангалора, умеющий мыслить по прин-
ципу Третьей альтернативы, задался контртипичным вопросом: как обеспечить людей электро-
энергией практически без затрат и в то же время не нанести вред окружающей среде? Почему
бы не придумать нечто, превосходящее все, о чем кто-либо мог помыслить до сих пор?
На сегодняшний день у Ханде есть способ дать соплеменникам совершенно чистую и
практически бесплатную электроэнергию. Созданная им компания Selco India установила 115
000 дешевых солнечных энергетических установок. Его клиенты, от бедных поденных рабо-
чих до мелких предпринимателей, платят несколько сотен долларов за систему мощностью
40 ватт, способную осветить небольшой дом. Мало у кого из них достаточно денег, поэтому
Ханде дает им возможность взять кредит. В результате дети могут делать уроки при ярком
свете, а не у керосиновой лампы. В маленьких мастерских, раньше страдавших от отключений
электроэнергии, швейные машинки теперь не останавливаются целый день. Семьи могут гото-
вить пищу на электроплитах, а не дышать дымом очагов. Молодой таксист, зарядив несколько
дополнительных аккумуляторов для своего трехколесного такси, может удвоить доход. Улич-
ное освещение сделало безопасными отдаленные деревни.
Третья альтернатива Хариша Ханде изменила жизнь тысяч семей в южной Индии. То же
самое происходит в Китае, где компания Chi Sage разработала реверсивный тепловой насос,
который обогревает или охлаждает дом, используя любой источник воды, включая колодцы,
близлежащие ручьи или озера, причем при низких затратах и без всякого воздействия на окру-
жающую среду[102]. Эти и другие экологически безвредные, дешевые инновации с легкостью
могут подорвать экономику более развитых стран, полагает профессор Виджай Говиндараджан
из Дартмута: «Возможно, мы стоим на пороге новой эры, когда революционные инновации
будут происходить сначала в развивающихся странах… Это глазурь на пироге глобализации –
применимость таких инноваций может быть расширена не только на другие развивающиеся
рынки, но и, что более важно, на развитый мир»[103].
Мы живем во времена, когда люди, мыслящие по принципу Третьей альтернативы, объ-
единяются по всей планете. Нормой сегодняшнего дня является кооперация, скажем, специа-
листа по солнечной энергетике из Индии, предпринимателя из Америки и производственной
команды из Китая. Синергические объединения в бизнесе возникают повсюду с невиданной
доселе интенсивностью. Но чтобы присоединиться к этой революции, нужно совершить сдвиг
парадигмы. Мы должны приспособиться к миру, где в одночасье могут появиться контртипы
и обрушить всё, к чему все давно привыкли. Недостаточно признать ценность мышления по
принципу Третьей альтернативы и практиковаться в нем – нужно овладеть им в совершенстве.

127
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Эпоха синергии
 
В определенном смысле бизнеса больше не существует. Старые границы между внут-
ренним и внешним рухнули, когда исчезла разница между клиентом и работником. Все мы –
клиенты. Наступление технологий опрокинуло извечные препятствия – время и расстояние. В
эпоху прозрачности и непрерывных изменений разрушилась характерная для промышленной
эпохи модель корпорации-крепости. Мы больше не квадратики в схеме организации. Мы свя-
зываемся друг с другом как человек с человеком или вообще никак не связываемся.
Я, однако, убежден, что многие до сих пор остаются пленниками уцелевших остатков
тюрьмы промышленной эпохи. Вот несколько высказываний участников проведенного нами
опроса Serious Challenge («Сложная проблема»):
• «Я чувствую, что каждый день отдаю работе все больше сил, но почти ничего не дости-
гаю».
• «Я стремлюсь к тому, чтобы в моей работе было больше смысла. Если его нет, выпол-
нять свои обязанности тяжело, ты быстро выматываешься и впадаешь в депрессию».
• «Иногда я не могу понять, куда иду и в чем смысл моей работы».
• «Мне нравится моя работа, но я ее не люблю, потому что она "не питает" мою душу. К
этому этапу своей профессиональной карьеры я уже потратил на работу столько лет, что даже
не знаю, чем бы занимался, если бы не делал в точности то же самое, что и сейчас».
• «Это проблема, несовпадение моих ценностей и ценностей финансового отдела, где я
работаю».
• «Из-за того, что я не вижу смысла, мне кажется, я ничего не значу в этом мире».
• «Владельцы бизнеса постоянно вмешиваются в мельчайшие детали».
•  «Люди часто пытаются преодолеть конфликт путем конфронтации и, сами того не
сознавая, усугубляют проблему».
• «Из-за конфликта в организации учащаются отказы, и невозможно добиться стабиль-
ности».
• «Некоторые менеджеры отказываются принимать упреки и всегда принимают похвалу
за то, что не является их заслугой. Перекладывают на других все больше работы, вместо того
чтобы трудиться самим».
Обратите внимание на ощущение бесцельности, изолированности и несправедливости.
Если человек не чувствует себя частью чего-то великого, какого-то синергического начинания,
большего, чем он сам, то начинает сомневаться в самом себе. Теперь последние уцелевшие
стены – внутри нас. Это культурные, ментальные стены: «Я здесь один. У меня нет цели, нет
чувства сопричастности. Я не разделяю этих ценностей. Как же вышло, что моя жизнь прохо-
дит в этой тюрьме?» Межличностные стены превращают нас в заключенных на нашей крохот-
ной территории, в заложников обвиняющего и оборонительного менталитета: «Если ты дру-
гой, значит, ты угроза. Если ты не смотришь на вещи так же, как я, значит, начнешь смотреть,
когда я с тобой разделаюсь».
Какое освобождение испытывает тот, кто распрощался с закабаляющим мышлением меж
двух альтернатив и со спесивой одержимостью самим собой! Как все это архаично в эпоху
всемирной синергии!
Вам случалось работать в команде, достигшей подлинной синергии? Когда вы чувство-
вали, что не можете лишиться ни одного ее члена? Когда вы могли блистать всеми своими
уникальными талантами и в то же время ощущать прочную связь с каждым, как если бы вы
все были одной личностью? Когда каждый день вы сближались все теснее и ваши совокупные
возможности постоянно усиливались? Когда вас самого поражали результаты – предложенные
вами Третьи альтернативы? Когда вы чувствовали радость и восторг просто потому, что живы
128
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

и вместе? Я испытывал эти чувства много раз и сочувствую тем, у кого их не было. Для меня
узы любви, связывающие меня с друзьями, которые работают вместе со мной, намного желан-
нее слабого притяжения личных достижений или высоких постов.
«Ни власть, ни деньги не оказывают устойчивого влияния на ощущение счастья – счастья
отдельных людей, партнерств, отношений или организаций», – говорит мой друг Колин Холл,
легендарный бизнес-лидер из ЮАР. Люди увлечены и удовлетворены работой, «только если
есть синергия и целое больше суммы частей»[104].
 
Учите, чтобы учиться
 
Самый лучший способ учиться по этой книге – учить кого-то еще. Всем известно, что
учитель узнает гораздо больше ученика. Так что найдите кого-то – сослуживца, члена семьи,
и знакомьте его с открытиями, которые сделаете на страницах этой книги. Задайте следующие
вопросы для ее осмысления или сформулируйте собственные.
• Почему «сражаться» и «спасаться» – две господствующие парадигмы лидерства в боль-
шинстве организаций? Что происходит, если лидер хочет сражаться? А если лидер выбирает
бегство?
• Опишите лидерство по принципу Третьей альтернативы. Чем оно отличается от пара-
дигмы «сражаться или спасаться»? Каковы преимущества лидерства по принципу Третьей аль-
тернативы?
• Как парадигмы синергии могут помочь вам разрешить конфликт на работе?
• Каким образом гордыня мешает лидеру или организации достичь синергии?
• В чем опасность трансакционного подхода к конфликту? Каковы преимущества транс-
формационного подхода?
•  Опишите отличия традиционных переговоров от переговоров по принципу Третьей
альтернативы. По какой парадигме действует участник переговоров, ищущий Третью альтер-
нативу? Как достичь синергического партнерства с другими сторонами в ходе переговоров?
• Что означает высказывание «Синергия начинается в краевых зонах»? Чем вам может
быть полезно понимание этого обстоятельства?
• Опишите синергическую команду, или команду взаимодополняющих личностей. Чем
она отличается от обычной? Что мы можем узнать о ментальной установке синергической
команды из истории LEGO?
• Объясните, как протекает процесс создания прототипов и контртипов. Почему эти про-
цессы так полезны для синергической команды? Чему нас могут научить рассказ о Ринальдо
или другие приведенные в главе истории, описывающие эти процессы?
• Я уверен, что контртипичные кафе Panera обеспечат компании многократную окупае-
мость инвестиций. Вы согласны? Почему кафе Panera – хороший пример контртипа?
• Вы когда-нибудь работали в настоящей синергической команде? Какие чувства вы при
этом испытывали? Как вы могли бы способствовать трансформации группы, в которой рабо-
таете сейчас, в такую команду?
 
Пробуйте!
 
У вас на работе имеется серьезная проблема или возможность? Вы должны принять труд-
ное решение? Приступайте к созданию прототипов Третьих альтернатив. Пригласите к уча-
стию других людей. Воспользуйтесь инструментом «Четыре шага к синергии».

129
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

130
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

131
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

132
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Глава 4
Третья альтернатива в семье
 
Где есть радость, есть и творение.
Упанишады

В семье синергия может достичь наивысшей степени. Преобразующая людей и мир,


самая глубокая и тесная связь, возможная в браке, – подлинное чудо. А каждый ребенок, явля-
ющийся в мир, – Третья альтернатива. Новорожденный – величайшее чудо синергии.
Мой отец Стивен Ричардс научил меня рассматривать любую проблему  – политиче-
скую, образовательную, организационную, причем любого уровня – местного, государствен-
ного, международного – с точки зрения семьи. Если решение работает в ней, оно будет работать
где угодно. Семьи, погрязшие в долгах, ничем принципиально не отличаются от погрязших в
долгах государств. Доверие и преданность одинаково проявляются в бизнесе и в семье: требу-
ются годы, чтобы их добиться, и секунды, чтобы уничтожить. Проблемы общества начинаются
в семье – там же следует искать их решение.
Я – муж, отец, дед, и я обожаю свою семью. Это мое величайшее благословение и вели-
чайшая радость. Лишись я взаимного уважения и глубокой привязанности даже одного члена
семьи, это стало бы для меня величайшей трагедией и огромным горем.
Всем людям нужно одно и то же. Им необходимо чувствовать защищенность, признание,
уважение, одобрение и любовь. Все эти потребности могут быть наилучшим образом удовле-
творены в родственных узах сына и матери, дочери и отца, мужа и жены. Если же семья не
способна удовлетворить ваши потребности, это подлинная трагедия.
Участники нашего опроса описывали следующие серьезные проблемы в своей личной
жизни:
• «Мы все сильнее отдаляемся друг от друга. У нас разные мнения о том, что важно в
жизни».
• «Всегда непросто открыто говорить с теми, кто тебе ближе всего».
• «Моя жена не разделяет счастья, которое дает мне каждый следующий шаг вперед».
•  «Я мать-одиночка, и мне всегда приходилось выбиваться из сил, чтобы обеспечить
семье гармоничный и доставляющий удовольствие образ жизни».
• «Я замужем уже 31 год, двое детей учатся в колледже. Я страдаю от мучительного син-
дрома покинутого гнезда. Это плохо влияет на мой брак и семейную жизнь. Мне не хватает
чувства, что я мама и что во мне нуждаются… Вот и все».
• «Семья для меня очень важна – когда дома дела идут неважно, все остальное тоже летит
кувырком».
Семейные конфликты – самые мучительные из наиболее сложных жизненных проблем.
Какая ирония: в семье мы можем испытать как самую совершенную синергию, так и жесточай-
шие страдания. Я убежден: никакой жизненный успех не компенсирует неудачу в семейных
отношениях.
Потеря члена семьи – самая огромная и болезненная в жизни. Большинство родителей
знают, какой ужас испытываешь, потеряв ребенка даже из виду, даже на минуту, где-нибудь в
магазине или в толпе – сердце готово остановиться, и ты обшариваешь массу людей безумным
взглядом, пока не увидишь свою кроху.
Иногда эта невыносимая боль остается с нами навсегда. Зайнаб Салби, основательница
некоммерческой организации Women for Women International, вспоминает ночь в Багдаде,
когда она, еще ребенок, проснулась в ужасе от звука неумолимо приближающегося снаряда.

133
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Он взорвался совсем рядом, и девочка, вся дрожа, стала горячо молиться, благодаря за спасе-
ние семьи. Позже Зейнаб устыдилась этой молитвы – бомба уничтожила соседский дом. Отец
семейства и маленький сын, приятель ее брата, погибли, мать выжила. «На следующей неделе
его мама пришла в класс, где учился мой брат, и попросила шести- и семилетних детей пода-
рить ей хоть какие-то фотографии ее сынишки, потому что у нее не осталось ничего»[105].
Между тем в нашей культуре люди почти сознательно отбрасывают самый ценный из всех
даров жизни – семью. Жены и мужья, когда-то чувствовавшие взаимную страсть, охладевают
друг к другу. В США самый высокий процент разводов в мире, от 40  % до 50  % от числа
заключенных браков. На втором месте – Россия; народы Северной Европы отстают от нее лишь
на самую малость. Даже в странах, где настоящие разводы редки (обычно в силу культурных
традиций), «эмоциональное разобщение» – едва ли не норма жизни.
В одних только Соединенных Штатах ежегодно из-за распада семей страдает около мил-
лиона детей. Данные показывают, что у сыновей и дочерей разведенных родителей чаще
бывают проблемы с дисциплиной и психологические нарушения, они хуже учатся и чаще
болеют[106].

134
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Да здравствуют различия!
 
Во многих случаях развод становится следствием подлинного предательства – физиче-
ского насилия или супружеской измены. Но удручающе часто в этот тупик заводит нисходящая
спираль мышления меж двух альтернатив.
Например, женщина объясняет: «Мой муж тратит слишком много времени на спортив-
ные телепередачи, видеоигры и гольф, а когда является домой, требует, чтобы дети были ухо-
жены и дом сверкал, как будто не понимает, что я ведь тоже целый день работаю. Он – точная
копия своего лентяя-отца. Он давно забыл о тех милых мелочах, которые меня когда-то поко-
рили, – ни тебе маленьких знаков внимания, ни вопросов о том, как прошел мой день. Все,
что ему надо, – это секс. И он еще удивляется, что я решила покончить с нашим браком».
А мужчина: «Жене нужны только мои деньги, и ей наплевать, как много я работаю. Она
все время возится с детьми, а на меня у нее времени не остается. В доме бардак, а жены нет,
она в книжном клубе. Да еще я, по ее мнению, ничего не могу сделать, как надо. Жена холодна,
она отдалилась от меня, и уже не встречает меня с былым жаром, когда я прихожу домой. Да
она вообще не замечает, что я уже дома! Если бы еще ее мамаша оставила нас в покое! Жена
уже не так хороша, как прежде, и совсем не следит за собой, мои коллеги-женщины всегда
выглядят гораздо лучше нее».
При такой ментальной – точнее сказать, душевной – установке любовь сменяется пол-
нейшим неуважением друг к другу. Некоторые браки перерождаются в жестокие словесные
войны. Члены семьи делятся на «очень хороших» и «очень плохих», и начинается – «моя сто-
рона против твоей стороны». Психологи называют этот феномен «расщеплением». Специалист
по вопросам семьи и брака Марк Зихель замечает: «Там, где запущены процессы формирова-
ния демаркационных линий, расщепление семьи дает простор для частых и беспощадных игр
типа "разделяй и властвуй"… Часто дети оказываются заложниками конкурирующих позиций
"хорошего ребенка" и "плохого ребенка"»[107]. Теперь дом – это поле битвы, а не обитель мира
и любви, в которой нуждается и которую заслуживает каждый ребенок.

Некоторые семьи страдают от не столь откровенных, более завуалированных форм


морального насилия. Там пререкаются из-за пустяков, мелочно придираются друг к другу и

135
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

наушничают, словно состязаясь, кто кого больнее укусит. «Если бы ты меня любил, то расчи-
стил бы свой вонючий гараж!» – «Я вкалываю целыми днями, и никакой благодарности!» –
«Между прочим, это и твои дети!» Стены растут постепенно, почти незаметно, пока в доме не
воцарится равнодушное молчание. «Если хотите что-то разрушить в жизни, – говорит турец-
кая писательница Элиф Шафак, – достаточно просто возвести вокруг толстые стены. Внутри
все высохнет само»[108].
Один семейный адвокат с многолетним опытом вспоминает, как к нему пришла жен-
щина, желающая развестись. «Я так больше не могу», – сказала она. Ее муж был безупречным
кормильцем семьи и видным членом общины, но он не соглашался буквально со всем, что бы
она ни сказала и ни сделала. Если жена вешала на стену картину, он снимал ее. Если она хотела
поужинать в ресторане, он требовал, чтобы они остались дома. Если она что-то говорила зна-
комым, он непременно доводил до их сведения, что жена не права. Последней каплей стал
день, когда она пригласила своих родителей на обед. Когда все уселись за стол, оказалось, что
солнце светит прямо в лицо ее отцу, и она задернула занавески. Муж немедленно вскочил и
раздернул их. Она прожила с этим невыносимым человеком много лет, но больше терпеть не
могла. Она ужимала свой мир, пока на нее не обрушился приступ эмоциональной клаустрофо-
бии. Моральное насилие, принуждение и контроль едва ли лучше насилия физического.
Многие подобные браки распадаются по веским причинам, но гораздо более частая при-
чина развода – разочарование жен и мужей, вызванное различиями между ними. Вышеупомя-
нутый супруг – крайнее проявление нетерпимости к различиям, но в той или иной степени
это качество свойственно всем людям, чей брак оказался несчастливым. «Не сошлись харак-
терами» – самая частая причина развода. Под этими словами может скрываться целый ком-
плекс проблем – финансовых, эмоциональных, социальных, сексуальных, но все сводится к
сопротивлению различиям там, где необходимо умение их ценить: «Мы никогда не сходимся
во мнениях». – «Я не понимаю, как она мыслит». – «Он совершенно иррационален». Со вре-
менем появляется чувство безысходности, и развод представляется единственным выходом.
Наоборот, великие браки получаются лишь в том случае, когда партнеры ценят свои раз-
личия. Для них культурная среда, странности, таланты, достоинства, привычки и инстинкты,
которые приносит в брак каждый из партнеров, становятся источниками радости и креатив-
ности. Муж нетерпелив и отвратительно ведет учет семейных трат, зато с таким непредсказу-
емым человеком никогда не бывает скучно. Сдержанность жены иногда ставит его в тупик, но
какое же чудо эта ее аристократичность! И они так друг друга лелеют, что жизнерадостность
одного и чувство собственного достоинства другой соединяются.
Когда два человека вступают в брак, у них появляется возможность создать Третью аль-
тернативу – уникальную культуру семьи, которой никогда не было прежде и никогда не будет
в дальнейшем. Помимо врожденных личных качеств, каждый партнер – это носитель полно-
стью сформированной социальной культуры, комплекса воззрений, правил, ценностей, тради-
ций, даже языка. Один является продуктом семейной культуры, отличающейся глубокими, но
несколько отстраненными взаимоотношениями, привычкой подавлять конфликты или молча
справляться с ними самостоятельно. В семейной культуре, сформировавшей другого супруга,
любовь проявляется шумно и явно, а конфликты вспыхивают на пустом месте, как вулкан,
чтобы мгновенно отгреметь и забыться.
Теперь же рождается новая культура. Синергия коренится во взаимоотношениях этих
двух предзаданных культур. Синергия может быть позитивной или негативной, в зависимости
от ментальных установок партнеров. Если они считают различия угрозой, серьезные проблемы
неизбежны. Если же они, напротив, наслаждаются различиями, возможностью учиться друг у
друга и узнавать, чем еще новым и необычным удивит партнер, их отношения будут процве-
тать. Некто сказал: «Став супругом моей жены, я словно переехал в другую страну. Привы-

136
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

кать к непривычным обычаям было прежде всего интересно. Она чувствовала то же самое, но
теперь мы знаем, что открытиям не будет конца. Это самое захватывающее приключение».
У меня был друг, пенсионер, бывший учитель. Когда он умер, его вдова сказала: «Я
потратила 45 лет, ругая его за то, что он не убрал за собой или не вымыл тарелку. Как бы я
сейчас хотела видеть его улыбку, приходя домой. Как бы хотела слышать его безумный свист
в саду. Я была бы счастлива провести с ним еще один день, чтобы сказать, как я восхищалась
его даром учить, и не только тысячи учеников, но и наших дочерей. Он был по-настоящему
одаренным человеком». Как часто мы понимаем подлинную ценность чего-либо, только когда
этого лишимся.

Внимание! Когда я говорю «цените различия», я не имею в виду «миритесь со всем про-
тивозаконным или невыносимым». Никто не должен просто терпеть пристрастие к алкоголю,
наркотикам или порнографии или сохранять отношения, осложненные моральным или физи-
ческим насилием, не прибегая к помощи компетентных инстанций. Я уверен, что вы смело
восстанете против любого рода тирании, едва столкнетесь с ней.
Если же в поведении партнеров нет ничего недопустимого, то конфликты между супру-
гами обычно происходят из-за того, что две культуры – ценности, убеждения и ожидания –
находят друг на друга, как коса на камень. Люди женятся не для того, чтобы сражаться или

137
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

мучить друг друга, но половина браков распадается, потому что супругам не удается создать
потрясающую Третью альтернативу, выходящую за пределы обеих культур.
Недавно друг рассказал мне о своей сестре и ее муже. Их совместная жизнь началась в
бесспорной любви и преданности друг другу. Они переехали в отдаленный город, ставший их
раем. Семья пополнилась двумя девочками и мальчиком, идиллия казалась полной. Но, как
оказалось, муж унаследовал у своей матери склонность к сарказму, а жена выросла в доме,
где считалось в порядке вещей задевать друг друга. В общем, она была из тех, кто бьет наот-
машь. Постепенно вся их жизнь превратилась в непрерывный обмен ядовитыми репликами и
оскорблениями. Перерождение было настолько постепенным, что они не понимали, что про-
исходит, пока однажды семья попросту не распалась. Тяжелый развод, ледяное расставание –
и трое несчастных детей.
В противоположность негативной синергии, загоняющей супругов в разрушительный
замкнутый круг, большинство счастливых браков полны позитивной синергии. Они не только
находят Третьи альтернативы в конфликтных ситуациях – все их существование проникнуто
духом Третьей альтернативы. Синергия – наивысшее проявление прекрасной культуры семьи,
в которой ценятся творчество и веселье, глубокое уважение к каждому и неисчерпаемое мно-
гообразие каждой личности[109].

138
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Семья, построенная на принципах Третьей альтернативы
 
Как заключить брак и создать семью, основанную на принципе Третьей альтернативы?
Как шагнуть из выдохшихся, погрязших в конфликтах отношений к той чудесной, преобразу-
ющей реальность близости, о которой я в действительности мечтаю в самой глубине души?
 
Я вижу себя
 
Разумеется, начать следует с себя. Как говорит мой друг Брент Барлоу, семейный кон-
сультант, «если хотите улучшить свой брак, посмотрите в зеркало». Если я считаю, что про-
блема в моем партнере или ребенке, то это проблема! Это не означает, что непременно я вино-
ват в конфликте (хотя вполне возможно). Я имею в виду, что глубинная причина проблемы –
мое представление о себе. Как сказал поэт Руми, «люди всего мира не смотрят на самих себя,
поэтому винят друг друга». Если я вижу в себе беспомощную жертву иррационального, бес-
чувственного или невыносимого члена семьи, значит, я отрицаю простую общечеловеческую
истину: я  волен выбирать собственный отклик на любые раздражители. Никто на свете не
может заставить меня чувствовать или делать что бы то ни было без моего согласия. Проис-
ходящее со мной может быть вне сферы моего влияния, но я сам решаю, что мне в связи с
этим думать или чувствовать и как поступать.
Очень многие не понимают этого основополагающего принципа. Предвижу жалобы: «Он
меня с ума сводит», «Я из-за нее на стенку лезу», «Ненавижу, когда он так делает», «Я не
виноват, что с ней невозможно жить». Другие могут пытаться сделать меня жертвой, однако
в конечном счете только я сам решаю, принимать или не принимать на себя эту роль. Если
я попал в ловушку ментальной установки «я хороший, партнер плохой», значит, я вынужден
колебаться меж двух альтернатив. Вот что говорит д-р Стивен Стосны, опираясь на огромный
опыт помощи неблагополучным семейным парам: «Проблема идентификации себя с жертвой
заключается в том, что она заставляет вас постоянно реагировать на вашего обидчивого, озлоб-
ленного или жестокого партнера, вместо того чтобы действовать проактивно». Если я считаю
самого себя жертвой, то ничего не стану делать, кроме как беспомощно жаловаться на неспра-
ведливость. Я буду отрицать возможность Третьей альтернативы.
Если же я воспринимаю себя таким, каким являюсь в действительности, – человеком,
способным на самостоятельные суждения и выбор, – то сам буду решать, как реагировать. Я
могу дать себе слово, что отвечу на недобрые слова добрыми словами. Могу предпочесть улыб-
нуться, а не обидеться. При встрече с раздраженным супругом, у которого выдался трудный
день, я могу проявить понимание и заботу, а не жаловаться на собственный трудный день,
словно соревнуясь, кто из нас более несчастен.
Я убежден, что понимание этого фундаментального принципа может спасти многие про-
блемные семьи. Я могу принять решение разомкнуть порочный круг взаимного раздражения.
Я приношу в брак больше, чем свою культуру, – я приношу самого себя. Я – не просто «моя
сторона» в конфликте, я всегда ищу Третью альтернативу.
По существу, большинство семейных конфликтов являются конфликтами идентичности.
Если моей самооценке что-то угрожает, я в ответ атакую самооценку других людей. Это про-
сто попытка компенсировать собственную глубокую незащищенность. Что касается мораль-
ного и физического насилия, то у большинства склонных к нему людей крайне хрупкое чув-
ство «я». Домочадцы становятся агрессивными, если чувствуют себя «сброшенными со счетов,
никчемными, обвиняемыми, виновными, недооцененными или неуважаемыми, бессильными,
не соответствующими требованиям или нелюбимыми».

139
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Стосны рассказывает, как внезапно разыгрываются подобные семейные бури. Допустим,


жена говорит: «Здесь холодно». Неожиданно раздражаясь, муж отвечает: «Что ты несешь?
Здесь больше 21 градуса!» Ее замечание, что в комнате холодно, он интерпретирует как напа-
дение на свой характер и способность быть мужем: «Если ей холодно, значит, это моя вина.
Я не смог сделать ее счастливой и защитить от неудобств». Пытаясь защитить себя, мужчина
обесценивает чувства жены: ей просто не может быть холодно. «Теперь оба они чувствуют себя
приниженными друг другом, хотя никто никого не пытался принизить»[110]. Дальше ситуация
лишь усугубляется, поскольку супруги обмениваются эмоциональными ударами: «А мне вот
холодно! Если ты не чувствуешь холода, значит, с тобой что-то не так!» – «Со мной-то все в
порядке! Это ты ненормальная!» И так далее.
Причина возникновения этого порочного круга – то, что я называю «подлинным хище-
нием персональных данных». Истинная идентичность этого мужа как уникального, облада-
ющего изначальной ценностью, наделенного безграничными возможностями индивида похи-
щена у него. Как и очень многие из нас, он обречен считать, что ценность ему как человеку
придают оценки, сделанные другими людьми. Возможно, это результат семейной культуры, где
царило сравнение: «Почему ты не можешь быть таким же умным, как твой брат / спортивным,
как твоя сестра / трудолюбивым, как кузен Лео?» Или же сказалось воздействие нашего осно-
ванного на конкуренции общества, которое загоняет нас в порочные, заранее заданные стерео-
типы: «Ты просто тупой отец семейства из пригорода, про таких снята сотня телесериалов,
типичный растяпа, которому не хватает ума даже на то, чтобы сидеть в тепле». Человек видит
только свое искаженное отражение в зеркале социума, поэтому он становится гиперчувстви-
тельным даже к воображаемым уколам, а окружающие вынуждены, как говорится, обращаться
с ним как с тухлым яйцом.
Это подходящая метафора: поскольку вместо идентичности у него пустота, самоуваже-
ние такого человека хрупко, как яичная скорлупа. Его чувство собственной значимости все-
цело зависит от других. В результате оба партнера по браку оказываются заложниками нега-
тивной синергии, которая не укрепляет, а наоборот, разрушает их отношения. В пьесе Эдварда
Олби «Кто боится Виржинии Вульф?», напряженной психологической драме о разваливаю-
щемся браке, жена жестокими словами описывает отсутствие у мужа подлинной собственной
идентичности: «Я сидела здесь и смотрела на тебя, но тебя не было здесь… Клянусь, если бы
ты существовал, я бы с тобой развелась» [111].

140
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Вернуть утраченную идентичность сложно, но можно. И это может случиться мгновенно.


Когда я объясняю людям, что они самостоятельные существа, наделенные абсолютной свобо-
дой выбора, иногда мои слушатели вскакивают с места, чувствуя внезапное озарение. «Я все
время думала, что это муж делает меня несчастной, – может воскликнуть женщина. – Но никто,
кроме меня самой, не способен это сделать!» А мужчина: «Вот мой выбор: я никогда больше не
буду злиться и стесняться!» Другие люди могут причинить вам боль – возможно, даже наме-
ренно, – но, как сказала Элеонора Рузвельт, «никто не сможет тебя унизить без твоего согла-
сия». Между раздражителем и реакцией имеется промежуток, а в этом промежутке находитесь
вы, имеющий полную свободу решать, как ответить. Здесь вы наконец-то увидите себя. Также
вы найдете там свои самые глубинные ценности. Если вы задержитесь в этом пространстве и
хорошенько все осмыслите, то снова воссоединитесь со своим сознанием, своей любовью к
семье и своими жизненными принципами. И примете соответствующее решение.
К сожалению, большинство людей даже не подозревают о существовании этого менталь-
ного пространства. Не понимая, что обладают свободой, они реагируют одним из двух спосо-
бов: проявляют злость или подавляют ее из ложного убеждения, что, если игнорировать про-
блему, она исчезнет. Всем известны признаки подавленного гнева: стиснутые губы, бойкот,
нервное хождение. Но ни проявление, ни подавление злости вам не помогут. Зажатые меж двух
альтернатив, вы становитесь беспомощны.
Существует Третья альтернатива – переступить через свои отрицательные эмоции. Если
вы чувствуете себя оскорбленным, значит, сами сделали такой выбор. Никто не делает этого
с вами, вы сами это делаете. В пространстве принятия решения в вашей власти выбрать вари-
ант – не оскорбляться. Другие люди не могут устыдить вас; только вы сами можете устыдиться.
141
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Невозможно контролировать чужое поведение, но в ваших силах управлять своей реакцией


на него. Эксперты сходятся во мнении: «Гораздо более продуктивная альтернатива подавле-
нию эмоций или их вспышке – трансформация своих эмоций… Способность сохранять вер-
ность своим глубоко укорененным ценностям – и в силу этого трансформировать почти все
свои страхи и стыд – заключена исключительно в вас самих» [112]. «Есть гораздо лучшая альтер-
натива стараниям как "держать все в себе", так и "выплескивать все". Трансформация! Заме-
ните состраданием свои негодование, злость и импульсивное желание оскорблять» [113]. Как я
уже говорил, вы в одну секунду можете переключить свою ментальную установку с рабства на
свободу. Но чтобы новый менталитет стал устойчивым, придется приложить усилия. Старые
связи, заставляющие вас реагировать, не задумываясь, будут сохраняться, пока вы не «пере-
монтируете» свой мозг. Для этого необходимо сознательно, намеренно снова и снова делать
паузу в ментальном пространстве между раздражителем и реакцией – и выбирать сострадание.
Специализация Стивена Стосны – помогать людям, склонным к домашнему насилию,
трансформировать свои импульсы. Во-первых, он рассказывает им о наличии паузы между
стимулом и реакцией. В этом пространстве Стосны устанавливает связь между их сознанием
и ключевыми ценностями: «Вы хотите, чтобы вас любили, не так ли?» Разумеется. Затем он
учит этих людей логически мыслить, беря паузу. «Есть ли в истории человечества примеры,
когда кто-нибудь почувствовал себя более любимым, причиняя боль тому, кого любит?»  –
спрашивает Стосны. Пациент начинает понимать, что единственный способ научиться лучше
относиться к самому себе – выбирать сострадание вместо агрессии.
Затем Стосны помогает пациентам разорвать замкнутый круг насилия с помощью интен-
сивной тренировки и практики. Примерно за месяц они выполняют 750 различных упраж-
нений, цель которых  – перенастроить мозг на сострадание. Всякий раз, оказавшись в кон-
фликтной ситуации, пациенты представляют себе результат, которого хотят на самом деле, и
реагируют по-доброму. Постепенно люди, склонные к домашнему насилию, разрушают преж-
ние рефлексы и наращивают новые «ментальные мышцы», благодаря чему сострадание входит
у них в привычку.

142
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Теперь, если жена говорит: «Мне холодно», муж реагирует рационально. Ведь это никак
не затрагивает его лично – это лишь выражение того, что она чувствует. Теперь его рефлекс –
помогать ей, а не нападать на нее. Поскольку муж постоянно демонстрирует внимание к жене,
ее доверие к нему растет, она начинает все больше его ценить, и отношения преображаются.
Теперь они входят в позитивную синергию.
Другая положительная реакция  – юмор. «Как тебе может быть холодно, если тебе так
жарко?»  – шутит муж и согревает жену в объятиях. Юмор  – всегда Третья альтернатива,
потому что это сюрприз, неожиданный поворот, заставляющий вас улыбаться. Нередко люди
восхищенно смеются, открыв по-настоящему действенную Третью альтернативу. «Да это же
замечательно!» – восклицают они. Как поясняют специалисты, юмор – самый простой способ
трансформировать напряженность; «реакция угрозы» ослабевает и прекращается [114]. Чтобы
разорвать порочный круг конфликта, не обязательно проходить месячный курс реабилитации,
но изменить ментальную установку и отработать новое на практике все-таки необходимо. В
конечном счете, говорит Стосны, «злость – проблема не власти, а ощущения собственной цен-
ности»[115]. Вопрос не в том, кто станет главным в отношениях, – в любом случае такое состя-
зание не имеет смысла. Это вопрос вашей идентичности. В промежутке между провокацией и
злостью я решаю, кто я и каким человеком хочу быть.
Я знаю семейную пару, потерявшую детей в автомобильной аварии, когда жена была за
рулем. Долгое время она переживала настолько огромное чувство горя и вины, что, как каза-
лось мужу, их разделяет стена. Он глубоко переживал утрату, но, как это свойственно мужчи-
нам, подавлял эмоции, а чтобы справиться с ними, с головой ушел в работу. Ей казалось, это
бессердечие. Они жили в одной квартире, но отвергали друг друга и очень сильно отдалились.
Большего взаимного непонимания просто и быть не могло.

143
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Все начало меняться однажды вечером, когда после долгого молчаливого сосуществова-
ния муж, проходя мимо спальни, увидел через открытую дверь, что жена прямо и неподвижно
сидит на кровати. Он вдруг вспомнил девушку, на которой когда-то женился, вспомнил, как
много она для него значила, и просто не смог пройти мимо, зная, как жена тоскует. Он совер-
шенно не представлял, как ее утешить, и только и мог, что подойти и сесть рядом. Она слегка
отвернулась от него, но он не двинулся, и около часа они просто молча сидели плечом к плечу.
Наконец она пробормотала: «Пора спать», – и оба легли. Так повторялось каждый вечер. Не
сказав друг другу ни слова, муж и жена стали проникаться чувством эмпатии, и однажды она
потянулась к его руке.
Сегодня, много лет спустя, они так близки, как только могут быть супруги. Поворотным
моментом стал вечер, когда муж из сострадания решил не реагировать на враждебность отвер-
нувшейся от него жены. Крохотный шажок в сторону Третьей альтернативы, моей вины и твоей
вины – нашей общей вины – вывел этот брак на правильную дорогу. Интересен их обмен впе-
чатлениями о том, что они узнали друг о друге, когда переживали тяжелое испытание. Муж
понял, что старания скрыть свое горе не только отталкивали и злили жену, но и загнали его в
хроническую депрессию. А жена на примере мужа поняла, что возвращение к работе помогает
снова стать частью общества и делать что-то значимое. Различное поведение в горе стало их
взаимным даром друг другу, и они воссоединились вновь в более прочном семейном союзе.
От выбора, который вы делаете во время паузы между раздражителем и реакцией, зави-
сит абсолютно все в ваших отношениях с супругом или партнером, родителями, детьми и дру-
зьями.
В этом пространстве мы принимаем решения, изменяющие нашу жизнь. Во многих роди-
телей словно бы встроен двухходовой переключатель: они могут в один миг из человека, вроде
бы умеющего владеть собой, превратиться в неуправляемое существо с багровым лицом и
вопящим ртом, что воспитывает в детях страх и неуверенность. Сам я придерживаюсь фило-
софии Третьей альтернативы: пусть дисциплина станет элементом игры. Как и все дети, мои
ненавидели работать и поднимали ужасный вой, когда я заставлял их заниматься делами по
дому или выполнять что-нибудь трудное. Вместо того чтобы набрасываться на них в ответ, я
всегда давал им «две минуты на нытье» – в это время они могли скулить и ворчать как угодно.
Когда тайм-аут заканчивался, мы возвращались к работе.
Как-то раз во время отпуска мы с женой решили вместе с детьми совершить восхождение
к красивому горному озеру. Дорога стала настоящим испытанием – мы долго карабкались по
крутому склону, а день выдался жаркий. Вот что вспоминает моя дочь Синтия:
Мы думали, что помрем, пока доберемся до озера Каффин. Родители
хотели, чтобы мы увидели это красивое место, и заставили нас пойти.
Мы хотели одного  – валяться на пляже, и набросились на папу за эту
бессмысленную идею. «Что за дурость, у нас даже еды нормальной нет,
только идиотские сэндвичи! Слишком жарко, мы истекаем потом!» Многие
отцы закричали бы: «Закройте рты и хватит скулить!» А мой папа объявил:
«Две минуты на нытье!» Мы дали волю чувствам. «Все, время нытья
истекло». И мы отправились дальше. Он дал нам возможность выпустить
пар, и это как-то сработало. Мы высказали все свои гадости, он просто
улыбнулся, и ведь сработало! Наше восприятие изменилось. Когда мы пришли
на озеро Каффин, то увидели, какая там красота, и зрелище было тем ценнее,
что потребовало от нас стольких усилий.
В конце концов, если я желаю, чтобы мой брак был счастливым, то должен быть добр к
человеку, созидающему позитивную синергию. Если я хочу, чтобы мой ребенок-подросток был
приятнее в общении и охотнее сотрудничал со мной, то мне нужно быть более понимающим,

144
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

эмпатичным, последовательным и любящим родителем. Создавая собственную идентичность,


я одновременно определяю и судьбу своей семьи.

 
Я вижу тебя
 
Сказать «я вижу тебя» – значит сказать «я признаю твою уникальную индивидуальность».
В семейном окружении этого зачастую бывает сложно достичь. Естественно, я вступаю в брак
или становлюсь родителем со своим собственным представлением о том, как все должно быть.
У меня есть определенные ожидания в отношении членов своей семьи. Но огромная ошибка –
навязывать им свои представления. Если я люблю своих близких, то, во-первых, вижу в них
личностей, а во-вторых, стремлюсь понять, чем они отличаются от меня. Низвести любимых до
своего представления о том, какими они должны быть, значит превратить их в вещи. А люди –
не вещи. Достоевский писал: «Любить  – значит видеть человека таким, каким его задумал
Бог», – а не таким, каким замыслил его я.
Любовь  – не только чувство, которое мы питаем к кому-либо. Это еще и готовность
видеть в этом человеке полноценную личность. Как сказала Айрис Мердок, «любовь – это труд-
ное постижение факта, что реален еще кто-то, помимо нас самих». Это, бесспорно, означает,
что мы ценим различия, причем не просто терпим их, а воспеваем. Воспевать – значит насла-
ждаться различиями между нами, извлекать максимум возможного из уникальных дарований
145
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

каждого. Мать, поднимающая шум из-за того, что ее сын проводит слишком много времени
за компьютером, могла бы вместо этого стать ему другом, освоив видеоигры и повеселившись
вместе с ним. Прагматичный, трезвомыслящий брат мог бы не считать дурочкой свою художе-
ственно одаренную сестру, а сходить с ней на выставку авангардного искусства и почерпнуть
там креативные идеи для бизнеса. Отец, который не может больше видеть свою дочь в науш-
никах, лучше бы послушал музыку вместе с ней – поняв, какая музыка ей нравится, он бы
многое узнал о ее мире. Если мы воспеваем ценности других людей, то больше вероятность
того, что люди ответят нам тем же и будут приветствовать наши ценности.
Разумеется, мы должны оберегать членов семьи от опасного или бесполезного время-
препровождения и помогать им покончить с ним. В некоторых семьях деструктивные формы
поведения выходят из-под контроля. Никто не обязан уважать или хотя бы терпеть противо-
законные или оскорбительные поступки: я не собираюсь проявлять эмпатию по отношению к
человеку, избивающему ребенка или распространяющему наркотики. Но из этого не следует,
что любые различия – во зло. Как часто члены семьи становятся врагами, потому что отрицают
друг в друге именно те качества, которые и делают их теми, кто они есть. Если муж или жена
считает различия угрозой, то энергия, которую они могли бы направить на взаимодополнение
достоинств и недостатков друг друга, становится разрушительной. Если родители или дети не
ценят то, что отличает их друг от друга, негативная синергия может нанести огромный вред.
Великий психиатр Стелла Чесс дожила до 93 лет – и слава Богу, поскольку она успела
провести беспрецедентное 40-летнее исследование группы людей, за которыми наблюдала с
младенчества до зрелости. Начав исследование в 1956  г., она следила за жизнью 238 ново-
рожденных из разных слоев общества, желая узнать, как их родители, имеющие различные
подходы к воспитанию, повлияют на развитие детей. После первых десяти лет эксперимента
Стелла Чесс издала книгу с провокационным названием «Ваш ребенок – личность», где утвер-
ждала, что дети – не маленькие роботы, которых родители программируют.
Чесс считала, что каждый ребенок уникален, и отмечала, что, если отец и мать ценят
уникальность детей, те благоденствуют. Ее исследование подтверждает то, что сказал мне один
успешный родитель о воспитании детей: «Относись к ним ко всем одинаково и в то же время
к каждому по-разному», уважая их индивидуальность. Кроме того, Стелла Чесс обнаружила,
что некоторые родители и дети плохо «сочетаются» друг с другом, т. е. их темпераменты, цели
и ценности совершенно не совпадают.
Так обстояло дело с Норманом, одним из детей, охваченных ее исследованием. Когда он
пошел в школу, родители пришли к ней, серьезно обеспокоенные. Норман был жизнерадост-
ным и дружелюбным ребенком, но моментально бросал одно занятие и хватался за другое.
Чесс выявила у ребенка неустойчивость внимания, но не особенно серьезную. Она объяснила
родителям: да, мальчик легко отвлекается, но может учиться хорошо – просто должен делать
это «короткими бросками». «Ничего подобного! – вскричал отец. – Я называю такое поведение
безответственностью, бесхарактерностью и слабоволием. Он должен измениться к лучшему,
и точка!»
Чесс писала: «Нам оставалось только с разочарованием и беспомощностью наблюдать за
происходящим. Год от года состояние Нормана ухудшалось, а успеваемость в школе падала.
Его отец, твердолобый, очень упорный человек и к тому же успешный специалист, становился
все более придирчивым и все сильнее унижал сына». Убежденный, что Норман безответствен-
ный и что в жизни его ждет провал, отец "сеял семена самореализующегося пророчества". К
22 годам Норман был "фактически недееспособен, спал бóльшую часть дня и рассказывал о
грандиозных планах сделать музыкальную карьеру"». Когда по прошествии 40 лет Чесс завер-
шила исследование, жизнь Нормана «неумолимо катилась к трагедии» [116].
Сегодня мы знаем, что дети с небольшим дефицитом внимания, как у Нормана, могут
расцвести при мощной поддержке родителей. Их энергия и любопытство способны принести
146
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

огромную ценность команде, состоящей из более умных или менее активных людей. Для Маги-
ческого театра, где креативность на первом месте, Норман стал бы ценнейшим приобретением.
Если бы отец ценил его быстрый и изобретательный ум, Норман мог бы достичь процветания, а
отец научился бы у него спонтанности. В свою очередь, Норман лучше воспринимал бы уроки
отца по концентрации внимания и сосредоточению на задаче. А состояние Нормана, наоборот,
ухудшалось. По мнению ученых, синдром дефицита внимания может быть связан с нарушени-
ями химических процессов мозга, однако свой вклад вносит и «дисфункция семьи»[117].
Я знаком с матерью троих почти взрослых детей. Старший сын ведет бессмысленную
жизнь наркомана; дочь настолько одержима своим весом, что страдает анорексией; младший
сын, заплутавший в потустороннем мире развлекательных видеоигр, совершенно не успевает в
школе. Каждый из этих детей родился ярким, здоровым, одаренным. Но их мать, дочь фермера,
с самого раннего детства попрекает двух своих сыновей и дочь за то, что считает пороками
их характеров. Она постоянно бранит детей за лень. «Я каждое утро вставала в пять утра,
чтобы сгребать сено и доить коров, – брюзжит мать. – Что не так с этими ребятами?» Она
манипулирует ими, например лишает еды или оставляет на улице перед запертой дверью, если
они поздно возвращаются домой. Мать требует, чтобы дети соответствовали ее представлению
о хорошем ребенке, постоянно угрожая вышвырнуть их вон, если им это не удастся. Иными
словами, она хочет, чтобы они были ею. Совсем скоро они смогут уйти от нее  – и едва ли
оглянутся.
Я также знаю отца, имеющего классическое музыкальное образование. Он небогат, но
живет в утонченном мире, поэтому взращивал дочь на симфонической музыке, хороших кни-
гах и пространных разговорах об идеях. Но девочка любит рыбалку и рок-музыку. Как же отец
с ней уживается? «Не могу себе представить ничего скучнее рыбалки, – говорит он, – но и не
знаю ничего более интересного, чем моя дочь». И идет с ней рыбачить. Возвращается домой
провонявший, обгоревший на солнце, расчесывая комариные укусы, и вместе с ней смеется
над их общими шутками. Дочь подбирает для него рок-музыку. Записи вызывают у него дрожь,
но вместе с тем знакомят с новыми ритмами и музыкальными идеями. А еще она подарила ему
мгновение тайного счастья, признавшись в случайно услышанном им разговоре с приятелем,
что сильно любит и классическую музыку. «Когда-нибудь слышал о Сибелиусе? Нет, это ком-
позитор, а не рок-группа». Различия не раскалывают, а сплачивают эту редкостную семейную
культуру.
Каждый ребенок – это Третья альтернатива с собственными неповторимыми даровани-
ями. Если родители навешивают на детей ярлыки или сравнивают с другими не в их пользу, это
немедленно подрывает самоуважение ребят, и они «срастаются» со своим ярлыком. Я слышу,
как родители говорят при детях: «Питер у нас лентяй», «Ким не умеет петь» или «А этот у нас
умный». Посмотрите на ребенка, когда родитель о нем рассказывает, и вы буквально увидите,
как он становится этим ярлыком. Вместо того чтобы клеймить наших детей или сравнивать
их с кем-то, мы с женой совершенно осознанно старались ценить каждого из них за своеоб-
разную личность и неповторимые характеры. Думаю, именно это помогло им удостовериться
в своей уникальности и прекрасно освоиться с ней. Скольких ребяческих бунтов можно избе-
жать, если родители перестанут сравнивать своих детей или принимать сторону кого-то из них!
Для меня каждый ребенок одинаково бесценен.
Когда мой внук Кови, сын моей дочери Марии, несколько лет жил за рубежом, он написал
родителям письмо о том, что составляет карту самооценки и просит их прислать список его
сильных и слабых сторон. Кови объяснил, что раз они вырастили его и почти наверняка знают
лучше всех, их представления помогли бы ему раскрыть сферы, в которых можно самосовер-
шенствоваться. Они ответили ему, но перечислили только сильные стороны. «Если у тебя есть
недостатки, – написала его мать, – это касается только тебя и Бога. Он поможет тебе узнать, как
стать таким человеком, каким ты замышлялся». Лично я убежден, что люди знают все о своих
147
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

недостатках, но гораздо меньше – о достоинствах. Джонатан Свифт тоже так считал: «В людях,
как и в почвах, порой таится золотая жила, о которой владелец не подозревает» [118]. Если оце-
нивать детей в соответствии с имеющимся у них потенциалом, а не с какими-то узкими опре-
делениями, это их вдохновляет, а в противном случае превращает в застывшие стереотипы.
Меня поражает чуткая мудрость великого виолончелиста Пабло Казальса, который за
свою долгую жизнь успел дать уроки музыки бесчисленному множеству детей:
Чему мы учим наших детей? Мы учим их, что два плюс два равно четыре
и что Париж – столица Франции. Когда мы начнем учить их еще и тому, кто
они такие?
Мы должны были бы сказать каждому из них: «Известно ли тебе, кто
ты? Ты  – чудо. Ты уникален. За все минувшие годы никогда еще не было
другого такого ребенка, как ты. Твоих ног, твоих рук, твоих умных пальцев,
того, как ты двигаешься.
Ты можешь стать вторым Шекспиром, Микеланджело, Бетховеном.
Ты способен на все. Да, ты  – подлинное чудо. И когда ты вырастешь,
сможешь ли причинить вред другому, тоже чуду, как и ты?»
Ты должен трудиться, мы все должны трудиться над тем, чтобы
сделать мир достойным своих детей[119].
«Мы совсем не похожи». «Мы слишком разные». «У нас нет ничего общего». Как часто
подобные жалобы скрываются за печально знаменитой фразой «Не сошлись характерами» как
причиной развода! То же самое говорят друг о друге ставшие чужими родители и дети. Между
тем разнородные интересы, неповторимые дарования, своеобразные характеры – все это и при-
дает интригу и очарование жизни и любви. Чего же не хватает в этих отношениях? Ментальной
установки, отличающей моего друга-музыканта: действительно видеть в любимом существе
сокровище, не имеющее аналогов, и рассматривать его отличия от тебя как дар.
Подлинный антоним к слову «несовместимый» – «сострадательный». Оба слова связаны
с идеей «совместного чувствования». Как говорит Стивен Стосны, сострадание «делает тебя
восприимчивым к индивидуальности и уязвимости людей, которых ты любишь. Оно застав-
ляет тебя увидеть, что твоя жена – это не ты, а отдельная личность, с собственным опытом,
своеобразным темпераментом, другими болевыми точками, а в определенной мере и с иными
ценностями»[120].
Очень уж многие жены и мужья хотят в партнере видеть и почитать самого себя. Боль-
шинство родителей мечтают не о детях, а о собственных клонах. Повторение себя в детях дает
им социальный выигрыш и ложное чувство безопасности. Если ваши дети думают, как вы,
поступают, как вы, говорят, как вы, и даже выглядят, как вы, это словно бы подкрепляет вашу
идентичность.
Но похожий – не значит тот же самый, а одинаковость – не целостность. Семья – это
идеальная команда взаимодополняющих личностей: в ней достигают единства люди, имеющие
различные таланты, соединенные любовью друг к другу и искренне уважающие свои несхожие
роли, представления и способности.
Вот лучший совет, который я мог дать своим вступившим в браки детям: не пытайтесь
улучшить своих супругов, старайтесь сделать их счастливыми. Это наша общая склонность: мы
хотим, чтобы наши жены или мужья были больше похожи на нас, словно наш путь – априори
лучший. Как я сам понял в собственном браке, это безуспешные усилия, в которых проявляется
неуважение к уникальным дарованиям, привнесенным в семейный союз вашей второй поло-
винкой. Вместо того чтобы пытаться перекроить супругов по своему образу и подобию, цените
их отличия от вас, держитесь за них и направьте свои силы на то, чтобы они были счастливы.

148
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Я обращаюсь к тебе
 
«Семейные дрязги  – хуже всего,  – сказал Скотт Фицджеральд,  – они как трещины на
коже, которые никогда не заживут». Чтобы воссоединить свою расколотую семью, нужно обра-
титься к своим близким и вовлечь их в коммуникацию с «жезлом оратора». В дрязгах всегда
участвует не один человек, но достаточно решимости одного, чтобы запустить процесс изле-
чения. Это обязательное условие решения проблем по принципу Третьей альтернативы.
Вот как это происходит. Я подхожу к вам и говорю: «У тебя "жезл оратора"». Это озна-
чает, что я ничего не должен говорить, разве что повторно формулировать ваши утверждения.
Я могу задавать вопросы, чтобы убедиться, что правильно вас понимаю, но не имею права
высказывать собственное мнение, соглашаться с вами или не соглашаться. Мне дозволено лишь
повторять ваши утверждения, пока вы не убедитесь, что я хорошо вас понял. Затем вы переда-
ете «жезл оратора» мне. Теперь моя очередь говорить, а вы должны хранить молчание и эмпа-
тически слушать, пока я не почувствую себя понятым. Тогда я вновь верну вам жезл.

Коммуникация с «жезлом оратора» трансформирует оборонительную, негативную энер-


гию в творческую, позитивную. И вот почему: если вы действительно внимательно слушаете
других, пока они не почувствуют, что их поняли, то тем самым сообщаете своим собеседникам,
149
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

как важны для вас отношения с ними. Вы укрепляете их чувство собственной значимости. И
это так благотворно на них влияет, что они больше не могут сражаться с вами и постепенно
становятся все более открытыми.
Коммуникация с «жезлом оратора» требует времени, но я гарантирую, что она сбережет
вам безгранично много нервов и убережет от стрессов в вашей семейной жизни. Люди, кото-
рые годами жили разобщенно, начинают открываться друг другу. Глубокие противоречия рас-
творяются в слезах облегчения, когда члены семьи снова становятся близки.
К сожалению, коммуникация с «жезлом оратора» используется редко.
Однажды я услышал, как мужчина назвал свою жену «машиной по производству про-
тиворечий». Она нетерпима, жаловался он, и что бы вы ей ни говорили, всегда скажет обрат-
ное: «Если дочь пожалуется, что никому не нравится, жена возразит: "Что за нелепость, ты
всем нравишься!"» Казалось бы, безобидная привычка, но она душит коммуникацию: девочка
узнает, что ее чувства «нелепы» и что никому неинтересно ее выслушивать. Если дочка заявит:
«Не пойду больше в школу!» – мать ответит: «Ты что, с ума сошла? Еще как пойдешь!» Такой
ответ отнимает у дочери психологический воздух. Рано или поздно она взбунтуется и начнет
контрнаступление.

Если вы, как эта мать, формулируете свои ответы, пока дочь говорит, значит, вы ее не
слушаете. Разве может она чувствовать себя с вами свободно и открыто, если вы рефлекторно
оспариваете любое ее слово? И если ваша дочь ненавидит школу, поймете ли вы когда-нибудь
всю глубину ее боли и причину таких переживаний?
Родители, движимые добрыми побуждениями, нередко чувствуют, что решать проблемы
детей – их долг. Это инстинктивное стремление. Мать, о которой идет речь, просто-напросто
отрицает, что проблема вообще существует, – это одна стратегия. Более чуткие родители в
ответ дают совет. Услышав от ребенка: «У меня проблема», они отвечают: «Тогда подумай вот
о чем». Но на самом деле долг родителей – вырастить детей, умеющих искать собственные
Третьи альтернативы. Когда ваш ребенок говорит: «У меня проблема», это сигнал для вас, что
150
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

он, скорее всего, застрял меж двух альтернатив. Приятель вашей дочери давит на нее. Сын еле-
еле учится в школе. У других детей проблемы с наркотиками. Мудрый родитель ответит так:
«Расскажи мне больше», «Проблема действительно серьезная», «Ты, наверное, не знаешь, что
и думать».
Просто выдавая совет, даже если он хорош, вы порождаете несколько проблем. Вы лиша-
ете ребенка возможности роста, возможности проговорить – и вместе с вами обдумать – все
свои сложные чувства, вызываемые проблемой. Вы не даете ребенку проявить находчивость
и инициативу. Вы отнимаете у него шанс найти свою собственную Третью альтернативу. Вы
усиливаете его зависимость от вас, а зависимость порождает беспомощность и раздражение.
Вы можете заявить дочери: «Держись подальше от этих наркоманов. Не желаю, чтобы
ты с ними якшалась!» Совет хорош, но уляжется ли сумбур в голове девушки, когда ей станет
понятно, что вы сводите ее проблему к такому простейшему ответу? Это друзья вашей дочери,
люди, к которым она чувствует привязанность и эмоциональную близость. Можно ли ей просто
отвернуться от них? Должна ли она попытаться им помочь? Или прервать всякое общение
с ними? Прежде чем советовать, эмпатически выслушайте все это и поймите, что ваша дочь
найдет большинство собственных ответов. А вместе вы можете открыть Третью альтернативу,
которая и убережет ее саму, и поможет ее друзьям. Вот что писал великий детский психолог
Хаим Гинот:
Начало мудрости  – умение слушать. Слушая эмпатически, родитель
может понять чувства, которые ребенок пытается выразить словами,
понять, что он ощущает… Родителям нужен открытый ум и открытое
сердце, которые помогут им услышать любые виды правды, будь она
приятной или неприятной. Но многие родители боятся слушать, потому что
услышанное может им не понравиться[121].
Возможно, вы хотите решить проблемы детей вместо них; вполне вероятно, и они этого
хотят. Но если вы поступите таким образом, то лишите не только себя, но и их самих возмож-
ности вместе достичь синергии. Если родители видят в проблемах детей возможность постро-
ить отношения, а не обременительный, вредоносный источник раздражения, с которым нужно
покончить как можно быстрее, то характер взаимодействия детей и родителей совершенно
меняется. Родители проникаются большим желанием  – и даже восхищаются такой возмож-
ностью – глубоко понять своих детей и помочь им. Когда ребенок приходит к вам с пробле-
мой, не думайте: «О, нет, у меня совсем нет времени!» Вот ваша парадигма: «Это прекрасная
возможность по-настоящему помочь ребенку и укрепить наши взаимоотношения». Если дети
чувствуют, что родители придают большое значение возникшим у них проблемам и высоко
ценят их самих как личностей, это формирует прочные узы любви и доверия. Теперь я очень
рад, что, несмотря на все промахи, всегда старался обращаться к своим подрастающим детям и
стремился понять их проблемы. Но те мои усилия окупились сторицей. Вспоминает моя дочь
Дженни:
Когда я росла, то никогда не видела причины бунтовать, потому что
родители всегда давали мне почувствовать, что понимают меня. Они меня
действительно слушали. На примере друзей я видела, что любая мелочь вроде
времени возвращения домой может вызвать массу проблем, потому что
родители говорили им: «Правило есть правило, и без разговоров». И точно,
никаких разговоров не было. А вот мои родители обсудили бы все со мной,
узнали мое мнение и выслушали, что я об этом думаю. Я не чувствовала
необходимости защищаться. Любой порыв к сопротивлению просто исчезал
благодаря ощущению, что меня поняли. Теперь у меня самой есть дети, и

151
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

достаточно не пожалеть времени на то, чтобы действительно услышать их


и понять, и они гораздо охотнее тебя выслушают.
Как-то раз, когда я была подростком, наша семья собиралась на
выходные на курорт Сандэнс. Я не хотела ехать, потому что договорилась
куда-то пойти с подругой. Папа сказал: «Нет, сегодня вечером мы все уезжаем
в Сандэнс, это мое решение». Как все подростки, я просто взбесилась, рухнула
на кровать и поклялась, что никогда его не прощу. Он меня даже не выслушал,
и ему было наплевать, каково мне! Прошло несколько секунд, и в дверь
постучали. Это был папа. Он сказал: «Прости, что я не стал тебя слушать.
Объясни, почему ты хочешь остаться». Выслушав меня, он сказал: «Все
понятно», – и мы придумали, как я могу остаться дома, а в Сандэнс приехать
позже и даже захватить подругу.
Проблему действительно можно решить, если выслушать и
извиниться, но делать это нужно искренне. Мне так повезло – всю жизнь я
чувствую, что меня слушают. Честно говоря, я никогда не хлопала дверьми
в бешенстве на родителей, а они не орали: «Или по-нашему, или никак!» Я
чувствовала, что меня ценят, и поэтому была совершенно готова выслушать
все, что они хотели сказать.
Сейчас, став матерью, я стараюсь почаще напоминать самой себе: «Не
подсовывай детям готовый ответ. Просто слушай, что они хотят тебе
сказать».
Если дело доходит до перебранки с близким человеком, вы вольны выбрать реакцию
сострадания и эмпатии. По словам одного специалиста, «если вы наступили члену семьи на
любимую мозоль или кто-то из домашних в сердцах сказал что-то, что вас рассердило или рас-
строило, считайте, что произошло недопонимание, а это повод лучше узнать, почему между
вами возникло недоразумение» [122]. Мне нравится этот подход. Вы вольны сами решать, оби-
деться или узнать, как видится происходящее любимому человеку. Миг напряженности, если
использовать его как отправную точку к синергии, может привести к упрочению ваших уз, а
не к раздору.
Например, между вами и дочерью вспыхнула ссора. Если вы заявляете: «Я требую, чтобы
ты порвала со своими приятелями, они все наркоманы!» – она может ответить: «Ни за что! Это
мои друзья, им одним есть до меня дело!» Все ваши инстинкты толкают вас к отпору: «Если
они хотят, чтобы ты принимала наркотики, значит, эти люди тебе не друзья. И уж, конечно,
они не единственные, кому есть до тебя дело. Я забочусь о тебе куда больше них!» Но если
вы мудрый родитель, то удержитесь от желания раздавать советы и диктовать решения. Вы,
конечно, почувствуете этот несправедливый выпад дочери против вашей идентичности как
любящего родителя – болезненный выпад! Но если вы умеете мыслить по принципу Третьей
альтернативы, то не упустите шанса найти нечто лучшее, о чем вы и она до сих пор не могли и
помыслить. Прежде всего, вы предложите дочери рассказать свою повесть и выслушаете ее с
неподдельной эмпатией. Вы остынете и скажете: «Ладно, помоги мне понять, что происходит».
Это нейтральное приглашение к разговору.
Допустим, она отвечает: «Ты думаешь только о себе. Тебе просто не нужна дочь-нарко-
манка. Это подпортит твой имидж».
Вот это да… Ужасная несправедливость! Но, прошу вас, помните, вы заинтересованы не
в справедливости – вы заинтересованы в благополучии дочери. Поставьте себя на ее место и
на время забудьте о собственных обидах и ранах. В данную минуту вас волнует ее повесть, а
не ваша. И вы отвечаете: «Для тебя это, должно быть, трудно».

152
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Через какое-то время она говорит: «Просто мне кажется, что я совсем одна. У тебя –
работа. У всех в школе есть какие-то интересы. А у меня ничего нет. Райа и Мэтт – единствен-
ные, с кем я могу поговорить».
Тысячи ответов крутятся у вас в мозгу: «Ты не одна, малышка. Я всегда рядом. Ты для
меня гораздо важнее любой работы. И у тебя столько поклонников! Ты умная, хорошенькая,
талантливая. А Райа и Мэтт так плохо влияют на тебя!» И так далее без конца. Но вы ничего
этого не говорите. Сейчас «жезл оратора» не у вас. Вместо этого вы выражаете не свои мысли,
а ее: «Значит, ты здорово зависишь от Райи и Мэтта».
«Я стараюсь за них зацепиться, – говорит она. – Я пыталась с кем-нибудь подружиться,
но никто не захотел, кроме них. И они ко мне хорошо относятся. Райа и Мэтт меня любят.
Мы теперь все время разговариваем. Я знаю, они влипли в серьезные проблемы из-за наркоты
и всякого такого».
Вы откликаетесь: «Ты сильно о них беспокоишься».
Она: «Вчера вечером они дали мне попробовать, самую малость. Они без конца говорят,
как это круто, как классно себя чувствуешь. Но я поглядела, что с ними творится, когда кайф
заканчивается. Просто ужас!»
Вы говорите: «Конечно, тяжело смотреть, как страдают друзья».
«Да. Не представляю, чтобы я сотворила такое с собой!»
И так далее. Эмпатически слушая, вы узнаете о своей дочери очень важные вещи. Вы
узнаете о ее одиночестве, о ее борьбе за признание, о ее преданности молодым людям, кото-
рые приняли вашу девочку и сами ведут жизнь, полную борьбы. Вы также обнаружите, что
она испытывает противоречивое отношение к наркотикам, знает, как они опасны, и понимает,
что ее друзья находятся в критической ситуации. Вам становится ясно, что то, что вы считали
проблемой, таковой не является. Ваша дочь не предрасположена к наркотической зависимо-
сти. Она не бунтует против вас. Несмотря на свои резкие заявления (а это всего лишь защита
с ее стороны!), она понимает, что вы на самом деле здесь совершенно ни при чем.
Подумайте, что при этом происходит в уме и сердце вашей дочери. Ваша готовность
выслушать ее дает ей возможность поделиться этими интимными переживаниями. Постепенно
вы становитесь ее другом, а не отделенным высокой стеной врагом из грустной повести «мы
против тебя». Повесть изменилась. Теперь вы «один из нас».
Заметьте, что вы не выразили ни согласия, ни несогласия с чем бы то ни было в словах
дочери. Вы не оправдывали ее друзей в употреблении наркотиков и попытках предложить их
ей. Вы не «повелись» на представление вашей девочки о самой себе как нежеланной и нелю-
бимой. Вы просто слушали, стараясь понять. На данном этапе ваша задача – увидеть то, что
видит она, почувствовать то, что чувствует она, и сказать: «Мы по-разному смотрим на вещи.
Мне необходимо тебя выслушать».
Теперь вы готовитесь перейти к поиску Третьей альтернативы. По определению, вы не
знаете, в чем она будет заключаться. Попытки ее отыскать всегда сопряжены с определенным
риском: нет гарантии, что вы найдете нечто лучшее. Вы не знаете, где вы и ваша дочь остано-
витесь в этом путешествии чувств. Но если вам не удастся выслушать ее эмпатически, я гаран-
тирую, что вы возведете между вами толстые стены – стены непонимания и боли. Прорваться
сквозь них будет ужасно трудно.
Напротив, чем больше вы слушаете дочь, тем ниже эмоциональные барьеры между вами.
«Повести переносят нас за эти стены», – говорит Элиф Шафак. Если материал, из которого
они сделаны,  – твердый камень, то «повести  – это текущая вода», размывающая стены [123].
Подобно потоку, повесть прокладывает себе русло и может унести вас в неожиданное место.
Чем дальше вы проследуете по «течению» чьего-либо рассказа, тем выше будут ваши шансы
обрести Третью альтернативу.

153
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

В рамках нашей культуры мы стремимся «делать дела», «решать проблемы» и «говорить


коротко и ясно». Но мы очень многого недопонимаем, потому что нам не хватает терпения
выслушать уникальные и неповторимые повести друг друга – сложные повести борьбы, стра-
даний, потерь и триумфов. Мы думаем, что и так все знаем. Эксперты утверждают: «Одна из
главнейших трудностей при построении отношений – наша неспособность всегда полностью
понимать, что у другого человека на сердце и уме и каков его опыт. Это особенно проблема-
тично в браке, ведь мы считаем, что изучили партнера вдоль и поперек после нескольких лет
(а порой и месяцев) совместной жизни»[124]. В результате мы опасаемся повестей друг друга,
избегаем их или стараемся не обращать на них внимания. Вместо того чтобы выслушать друг
друга, мы изолируем себя и своих детей от конфликта. В итоге – «дефицит эмпатии».
В некоторых культурах дела обстоят лучше. Тысячелетиями народ коса из ЮАР раз-
решает конфликты, приглашая каждого желающего высказываться на открытом собрании  –
ксотла. Оно может продолжаться несколько дней, и его назначение – всем предоставить воз-
можность быть услышанными, «пока участники в буквальном смысле не истощат свои отрица-
тельные переживания». Этот народ не знает войн [125]. Аналогично, аборигены Канады с помо-
щью повествований снимают напряжение между людьми и учат детей разрешать конфликтные
ситуации. Если вспыхивает ссора, семья или община собирается в «круг разговора», чтобы
создать условия для эмпатии. Вот как описывает это участник семинара по семейным отноше-
ниям у коренных народов:
Обычно нам и в голову не приходит прибегнуть к «тайм-ауту» по
отношению к ребенку, который ведет себя не так, как мы хотим. Многие
из нас считают, что изоляция ребенка от его общества дает результат,
противоположный тому, чему мы хотим его научить. Возможно, ребенку
нужно оказаться в еще более тесном общинном круге и услышать от своих
друзей, чего они пытаются достичь. Тогда, может быть, ребенок поймет,
как он нужен, чтобы помочь группе.
Слыша рассказы о том, как другие решали свои проблемы, дети учатся эмпатии, а также
усваивают «нравственные ценности и ожидания общества в отношении поведения». Повести
могут «говорить с духом ребенка» лучше прямых указаний или поправок [126].
Мой сын Шон поведал мне, как перестроил отношения с собственным сыном, обратив-
шись к нему:
В колледже я заболел мечтой всей жизни  – стать квотербеком
футбольной команды. Я был капитаном два года, а потом разрыв
коленных связок положил конец моим мечтам. Прошли годы, и вы можете
представить, какой восторг испытал я, теперь женатый солидный человек,
узнав, что моим первым ребенком будет мальчик. Как прекрасно, что я смогу
тренировать его на квотербека! Итак, я натаскивал и обучал сына с первого
класса по восьмой, сезон за сезоном, и он стал потрясающим квотербеком.
Как вы можете себе представить, я был невероятно горд и, наблюдая за его
игрой, приговаривал: «Да, это мой сын».
И вот однажды летом между восьмым и девятым классами Майкл
Шон говорит мне, что в следующем году не хочет играть в футбол. Я
был потрясен. «Ты что, рехнулся? Да ты хоть понимаешь, как у тебя
здорово получается? Знаешь, сколько времени я потратил, чтобы тебя
натренировать?» Он ответил, что просто не хочет играть в футбол. Для
меня эта мысль была полна угрозы, и я просто испытал шок. Очевидно, моя
эмоциональная безопасность в значительной мере зависела от того, станет

154
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

ли сын великим футболистом. Целыми днями я пытался его переубедить, но


ничего не добился.
По иронии, как раз в это время на работе я, разработчик продуктов,
готовил семинар, посвященный умению слушать. И однажды меня озарило,
что я и сам до сих пор так толком и не выслушал своего сына. Думаю, я
боялся, что он и правда не будет больше играть. Готовясь к тому, чтобы
выслушать его по-настоящему, я был вынужден отдать себе отчет в своих
мотивах. Кого я ращу – футболиста или сына? Для кого я стараюсь – для
него или для себя? Я все обдумал и понял, что мне необходимо вырастить
сына и что по большому счету футбол не имеет особенного значения.
Скоро подвернулся случай.
«Итак, Майкл Шон, судя по всему, ты не собираешься играть в футбол
в этом году».
«Не-а», – ответил он.
Я молчал.
«В прошлом году мне это не очень нравилось», – пояснил он.
«Выходит, прошлый год был для тебя неудачным?»
«Никудышным».
Я ограничился кивком, показывая, что принял его слова к сведению.
«В прошлом году меня от этого с души воротило, папа. Меня так
молотили! Понимаешь – ты погляди на меня – я ведь в два раза мельче всех
остальных».
«А, так тебе в прошлом году сильно доставалось?»
К этому моменту Майкл Шон уже убедился, что мне не наплевать на
его проблемы и что у меня нет никакого другого дела, кроме желания его
понять. И он по-настоящему открылся.
«Да, видишь ли, любой парень на поле гораздо больше меня. Я еще не
совсем вырос, папа, и этим летом почти не вытянулся. Ты в детстве был
высоким, тебе не понять».
«Напрасно ты считаешь, что я тебя не пойму».
И так далее. Я выслушал сына и узнал о нем много нового. Он чувствовал
себя мелким. Беззащитным и уязвимым. Мы только что переехали в новое
место, и он мало кого знал. В прошлом году Майкла крепко били на поле. И
еще на него очень давило стремление соответствовать моим ожиданиям.
Несколько минут я искренне старался понять сына, и он спросил:
«Итак, папа, что, по-твоему, я должен сделать?»
Я сказал: «Знаешь, я в любом случае буду доволен. Честно. Хочешь
играть – отлично, не хочешь – тоже отлично. Тебе решать. Я в любом случае
тебя поддержу».
Прошло буквально несколько дней, как он пришел ко мне и сказал: «Папа,
я хочу играть в футбол в следующем году». Я был счастлив это услышать,
но это не имело для меня особого значения. Прими он другое решение, я бы
не огорчился. Хорошей новостью было то, что мы с сыном стали в тот
день ближе друг к другу и с тех пор остаемся родными людьми. Я понял:
в отношениях поспешишь – людей насмешишь, а тише едешь – дальше будешь.
Я потратил полчаса на то, чтобы понять его, и решился вопрос, который
мог бы висеть месяцами или вызвать между нами большие трения. Честное
слово, эмпатия – самая быстрая форма коммуникации.

155
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

Глубокое понимание повести другого человека неизбежно пробуждает сострадание.


Когда мы действительно смотрим сквозь слезы, когда наконец чувствуем, что лежит на сердце
у дорогого для нас человека, мы преображаемся. Наши парадигмы радикально меняются.
Нахальный тинейджер вдруг становится одиноким юношей, борющимся с трудностями. Мол-
чаливый и вечно хмурый муж оказывается человеком, вынужденным вечно противостоять под-
спудному чувству собственной несостоятельности, депрессии и жестокому разочарованию. Мы
заглядываем в душу престарелого раздражительного родителя и понимаем, что он сокруша-
ется о давно ушедших возможностях и думает о безысходности своей тающей на глазах жизни.
Сердце каждого человека мягкое, и соприкасаясь с этой мягкостью, мы попадаем в священное
место.
В рассказе «Последний суд» чешского писателя Карела Чапека душа жестокого убийцы
попадает на последний суд в небесах. Дело рассматривают трое скучающих судей. Они вызы-
вают свидетеля, и появляется «могучий, просто необыкновенной величины старец, закутанный
в синее одеяние, усеянное золотыми звездами». Оказывается, больше никаких свидетелей не
понадобится, поскольку это «Всеведущий Бог». Обвиняемого предупреждают, что прерывать
свидетеля нельзя, потому что «Он знает все, и скрывать что-либо бессмысленно». Свидетель
подтверждает, что обвиняемый совершал злодеяния, но рассказывает о нем больше. В детстве
он страшно любил мать, но не умел это показать. В шесть лет потерял свою единственную
игрушку – стеклянный, отливающий всеми цветами радуги шарик, и горько плакал. В семь
украл розу, чтобы подарить ее маленькой девочке, которая потом выросла и отвергла его, чтобы
выйти за богатого. Бродяжничая подростком, делился едой со старыми нищими. «Был он щедр
и часто помогал людям. Ласков был с женщинами, любил животных и держал свое слово».
Тем не менее, как и следовало ожидать, судьи приговаривают обвиняемого к вечному
наказанию. В какой-то момент он спрашивает Бога: «Почему ты, Боже, не судишь сам?» Бог
отвечает: «Потому что я все знаю. Если бы судьи все, совершенно все знали, они бы тоже не
могли судить. Тогда бы судьи все понимали, и от этого у них только болело бы сердце… Я знаю
о тебе все. Все. Вот почему я и не могу тебя судить»[127]. На мой взгляд, этот рассказ иллюстри-
рует мысль, что чем больше я вас понимаю, тем мягче становлюсь по отношению к вам и тем
менее склонен выносить решение, чего вы стоите как человек. Чем меньше я понимаю, тем
больше вероятность, что я буду видеть в вас «вещь», которую можно судить, которой можно
манипулировать и потом отшвырнуть.
Начните с себя, и вы сможете создать семейную культуру, основанную на эмпатии. Для
этого достаточно предложить членам семьи – вашим детям, престарелым родителям, супругу –
поведать вам свои повести, особенно в сложной ситуации. Тренируйте свою способность к
эмпатии. Спросите близких, в каких случаях они столкнулись с конфликтами и непониманием.
Выслушайте историю их борьбы. Укрепляя эмпатические связи с другими людьми, вы убеди-
тесь, что вас встречают добром. Эмпатия заразительна.
Вот история семьи, внешне казавшейся идеальной, но в действительности глубоко стра-
давшей от отсутствия эмпатии. Ее поведал мне мой брат Джон, имеющий огромный опыт
семейного консультирования и обучения.
В этой семье жили плодотворно работающие люди – умные родители,
замечательные дети. Но отец и мать пригласили нас прийти, потому что с
их тинейджерами начало твориться черт знает что.
В первую очередь мы попросили родителей пройти в другую комнату
и поговорили с одними детьми. Сначала они не хотели общаться, но
видно было, какие это яркие, выразительные личности. Вскоре подростки
разоткровенничались и поведали нам, что родители их просто-напросто не
слушают. Ни уважения, ни эмпатии. Коммуникация с «жезлом оратора»
заключается не только в том, чтобы слушать. Она также предполагает
156
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

проявление глубоко уважения. И вот появились мы и проявили к ним


эмпатию. Всю жизнь им указывали, что делать, но не давали ни
малейшей возможности проявить собственную свободную волю. Подспудно в
подростках копилось глубокое возмущение. Их никогда не слушали, никогда не
позволяли обрести синергию и развиваться.
Мы слушали детей целый день. Затем пригласили родителей и дали
им всем задание: «Напишите на листке бумаги любое слово, которое у вас
ассоциируется со словом "друг"».
Потом мы сравнили записи. Ни одного совпадения. Результаты
различались как ночь и день. Когда мать поняла смысл этого задания, она
наконец поняла все. Потом взяла с письменного стола линейку и вручила
детям: «Отныне, если вам будет что сказать, берите эту линейку. Это
будет означать: "Я хочу поговорить и мне есть что сказать"». И мать
выслушала детей. Культура семьи изменилась.
Каждую субботу, сказали они, мы будем отправляться на велосипедную
прогулку, просто чтобы познакомиться и лучше узнать друг друга[128].
Мусульманские мудрецы учат, что «знание, которое не выводит вас за пределы самого
себя, намного хуже невежества»[129]. Чем больше я стремлюсь узнать твое сердце, тем больше
у нас с тобой возможностей вместе преодолеть разделяющие нас границы и прийти не в мое
и не в ваше, а в какое-то Третье место, которое будет намного лучше всех тех, где мы бывали
раньше.
 
Я вступаю с тобой в синергические отношения
 
Семья сама по себе есть Третья альтернатива. Она начинается в буквальном смысле с
брака двух уникальных личностей и соединения двух культур. Если этим браком управляют
парадигмы уважения и эмпатии в отношении себя самого и партнера, то в результате появ-
ляются Третья культура, а также новые и неисчерпаемо плодотворные отношения, в которых
человек может обрести самые большие радости и самое глубокое удовлетворение.
Чтобы создать семью – Третью альтернативу, нужно сознательно принять ментальную
установку на синергию: не мой путь, не твой путь, а наш путь – более возвышенный и лучший.
Мы осваиваем эту ментальную установку, когда упорно стремимся к Третьей альтернативе во
всех значимых взаимодействиях. Как воспитывать детей, распоряжаться деньгами, выстраи-
вать карьеру, искать свой путь в религии, поддерживать близость отношений – все это важные
составляющие жизни, и в них основную роль должна играть синергия.
Однако очень часто эти вопросы решаются не только без нее, но даже без уважения или
эмпатии. Как вам, например, такой обмен репликами:
•  «Не понимаю, почему мы вечно в долгах. Мы же зарабатываем кучу денег».  – «Да
отстань ты!»
• «Был бы ты помягче с детьми». – «Они ничему не научатся, если не привыкнут к дис-
циплине».
• «Тебя вечно не бывает дома». – «Я вкалываю, как вол, чтобы обеспечить семью, а ты
только и знаешь, что жаловаться».
Бóльшая часть наших конфликтов не затрагивает столь серьезные вопросы. Скажем, мы
в отпуске. Я хочу валяться на пляже, а вы – играть в гольф. В таких случаях обычно и синергия
никакая не нужна, мы ведь можем успеть и то и другое или выбрать что-нибудь одно. Это не
проблема.
Много лет назад, когда моему сыну Джошу было лет 13, я взял его в субботу сыграть в
гольф. Я хотел пройти с ним девять лунок и поспешить домой, чтобы успеть к важной радио-
157
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

передаче. Я не предполагал, что ему захочется сыграть все 18 лунок. Джош ужасно расстро-
ился, услышав, что нам пора сворачиваться и возвращаться. Ему нравилось играть в гольф, и
для нас это была такая прекрасная возможность провести немного времени вдвоем. Внезапно
передо мной встала настоящая дилемма – разочаровать сына и лишиться времени, которое
мы еще могли бы с ним провести, или пропустить трансляцию, важную для моей работы. Но
всегда есть Третья альтернатива! У меня в машине был маленький радиоприемник, я вставил
в него наушники и сделал оба дела. Мы с Джошем отлично провели время, а я уловил суть
радиопередачи.

Третьи альтернативы подобного рода можно находить постоянно. В небольших конфлик-


тах достаточно капельки креативности и чутья, чтобы прийти к Третьей альтернативе. Но если
мы не вылезаем из конфликтов по значительно более серьезным поводам, то даже небольшая
стычка может перерасти в войну. В таком случае дело не в том, что выбрать, – пляж или гольф,
дело в самом характере наших отношений. Как мы хотим жить, в позитивной синергии или
в негативной?
Если вы хотите перейти к позитивной синергии, невозможно переоценить значение пара-
дигм «я вижу себя», «я вижу тебя» и «я обращаюсь к тебе». Если уважение к людям и склон-
ность к эмпатии не являются неотъемлемыми чертами моего характера, то мне нечего и меч-
тать о том, чтобы искать с вами Третью альтернативу. Тогда все порывы к синергии – всего
158
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

лишь игры ума. Синергия идет изнутри, а если я начну играть с вами в игры, вы сразу это
увидите.
Но при всей необходимости эмпатии ее одной недостаточно для преодоления действи-
тельно серьезных препятствий. По словам философа Джека Траута, «эмпатия – это отправная
точка. К сожалению, многих парализует еще до финиша»[130]. Эмпатия сама по себе обладает
трансформирующей силой, но если мы не идем искать Третью альтернативу, проблема оста-
ется нерешенной. Некоторых людей семейные дрязги опустошают. Другие просто не верят в
возможность Третьей альтернативы. Они могут отлично понимать причины поведения своих
жен, мужей, детей или родителей и даже чувствовать к ним эмпатию, но уже потеряли надежду
что-то изменить. Третьи верят в синергию и в то, что другие семьи могут ее достичь, но не
считают, что у них есть способности или склонности сделать то же самое в собственном доме.
Они сомневаются в самих себе.
Супруги могут десятилетиями жить в состоянии «эмоционального развода», снова и
снова воюя из-за одного и того же, потому что ни одному не хватает смелости спросить дру-
гого: «Ты хочешь найти нечто лучшее?»
Но если мы это сделаем, то сможем, как говорят психологи, войти в «третье простран-
ство». Вместо того чтобы перетягивать вас на свою точку зрения или отказываться от своей
позиции ради вашей, я вместе с вами ищу новое пространство, включающее все то лучшее, что
было во взглядах каждого из нас. В «третьем пространстве» мы «совершаем фундаментальный
переход от дуалистического, исключающего восприятия реальности и принимаем ментальную
установку, объединяющую в единое целое взаимодополняющие аспекты различных ценностей,
форм поведения и убеждений». Проще говоря, мы перестаем мыслить по принципу «мой путь
против твоего пути» и переходим к мышлению по принципу «наш путь», оборачивающий во
благо уникальные особенности каждого из нас. В «третьем пространстве» «мы находимся там,
где никогда еще не были»[131].
Но и это еще не все, как доказал пример эмпатического диалога между родителем и доче-
рью по поводу наркотиков. По мере того как она высказывается, они постепенно перемещаются
в Третье пространство, в Магический театр, где можно разыгрывать альтернативы. Вспомните,
как дочь делится, насколько ужасно было наблюдать за наркотической ломкой друзей.
Вы говорите: «Конечно, тяжело смотреть, как страдают твои друзья».
Она отвечает: «Я думаю, Райа и Мэтт сами в ужасе, но не знают, как остановиться. Им не
с кем посоветоваться. Они не могут рассказать об этом своим родителям… и я тоже не могу».
Теперь вы мысленно говорите: «Уже лучше. Эмпатия имеет свои преимущества». Но
«жезл оратора» по-прежнему у нее, и вы произносите только: «Если бы Райа и Мэтт могли
получить помощь, это бы дорогого стоило».
Дочь продолжает размышлять вслух: «Родители их убьют, если узнают. Учителя в школе
без конца говорят о наркотиках, но на них уже никто не обращает внимания. А школьные
психологи, ну, они вроде нормальные, но вечно так заняты. С кем им поговорить?»
«А ты что думаешь?» – спрашиваете вы.
Все, что вы делали до сих пор, – отражали ее внутреннюю сумятицу чувств, а теперь
она облегчает душу в Магическом театре – с вашей помощью. Теперь может появиться много
альтернатив, и ни одна из них не предполагает возникновения у вашей дочери наркотической
зависимости. Наоборот, похоже, что она сделала выбор и хочет придумать, как помочь своим
друзьям покончить с этим злом.
Несколько лет назад с похожей проблемой столкнулся молодой человек по имени Дже-
рардо Гонзалес. Родители ребенком перевезли его с Кубы во Флориду, и он вырос в обычной
эмигрантской среде, где о колледже никто и не помышлял. Работая в магазине, Джерардо с
другом записался в двухгодичный муниципальный колледж и увлекся интеллектуальной жиз-
нью. Он читал прекрасные книги и участвовал в дискуссиях. «Мои взгляды на жизнь совер-
159
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

шенно изменились благодаря образованию, и я буквально не мог насытиться!» – скажет он


впоследствии[132]. Джерардо хотел большего, и мечта сбылась – его приняли в Университет Фло-
риды. Но внезапно он столкнулся с кошмаром, о котором и не подозревал: другие студенты, его
друзья и соученики, дико напивались по выходным. Автомобильные аварии, отравление алко-
голем, физическое насилие – все ужасные последствия этой привычки не давали ему покоя.
Конечно, университет агитировал против беспробудного пьянства и полиция боролась с ним,
но ничего не помогало. Джерардо не хотел ни бросать своих друзей, ни присоединяться к их
саморазрушению и начал обдумывать Третью альтернативу.
Понимая, что молодежь его возраста охотнее прислушается друг к другу, чем к властям,
он организовал группу студентов, которые просвещали бы друзей и помогали им покончить с
пьянством. Группа взяла себе название BACCHUS – Boosting Alcohol Consciousness Concerning
the Health of University Students («Укрепление осознания влияния алкоголя на здоровье студен-
тов университета»). Успех был ошеломляющий, и скоро отделения группы появились в других
университетах, пораженных этой заразой – чрезмерным употреблением спиртных напитков.
Спустя несколько десятков лет BACCHUS Network стала «самой крупной активно действу-
ющей студенческой организацией в высших образовательных учреждениях на сегодняшний
день».
Джерардо и его друзья ввели в действие совершенно новый принцип, как помочь моло-
дым людям избежать опасного поведения. Теперь он называется «взаимное просвещение» или
«равный обучает равного». Взаимное просвещение в различных формах стало нормой для
многих школ в борьбе с алкогольной и наркотической зависимостью [133]. Это действенная Тре-
тья альтернатива подавлению, с одной стороны, и отрицанию, с другой, – и она отлично рабо-
тает, возможно, даже лучше любого другого применяемого подхода [134]. Кстати, сегодня д-р
Джерардо Гонзалес – профессор колледжа и заместитель ректора по образовательной части
одного из ведущих американских университетов.
Нетрудно представить, что партнерство родителя и дочери может вылиться в программу
«равный поддерживает равного» для помощи ее друзьям. Для дочери это была бы подлинная
Третья альтернатива, позволяющая избежать как разрыва с ними, так и соучастия в их разру-
шительной деятельности. У этой ложной дилеммы есть немало других жизнеспособных Тре-
тьих альтернатив. Может, они и не сработают, но и просто испытать синергию само по себе
очень ценно. Связь родителя и ребенка еще более упрочивается благодаря взаимному уваже-
нию и эмпатии. В Магическом театре их отношения трансформируются в ходе совместной
работы над креативными решениями реальной проблемы. Сравните другие варианты поведе-
ния родителя: ультиматум, советы, мольбы, нравоучения, подкуп, домашний арест, бойкот,
«надирание задницы»… Есть ли среди них хоть одно, столь же трансформирующее реаль-
ность?

160
С.  Р.  Кови.  «Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем»

 
Кризис семейных отношений и Третья альтернатива
 
Именно в подобные критические моменты синергия особенно необходима. Самые
серьезные пробле