Вы находитесь на странице: 1из 9

20.

Команды: отличительные черты, условия


формирования, типы команд. Достоинства и недостатки
командной работы.
Команда -  Рабочая команда – это формальная группа, которая состоит из
связанных между собой людей, которые совместно отвечают за достижение
намеченной цели. Лишь формальные группы являются рабочими командами.

Команда обладает следующими дополнительными по сравнению с группой


характеристиками:

члены команды преследуют общую цель или задачу;

осуществление этой цели или задачи требует сотрудничества членов команды


и координации их усилий; 

взаимодействие членов команды осуществляется регулярно и часто.

Команды бывают постоянными или временными. Команды функциональных


отделов и другие, которые являются частью формальной структуры организации
является постоянными. Временными будут команды, которые создаются для
решения конкретных заданий: команды для работы над отдельными проектами,
команды для решения проблем и любые другие типы краткосрочных команд,
создаваемых для развития, анализа или изучения вопросов, связанных с работой
или с определенным направлением бизнеса.

Команды могут создаваться по различным причинам и принимать разнообразные


формы. Чаще всего команды создаются для решения конкретных, дискретных
задач. Небольшие команды часто формируются для разработки стратегии или
политики, в определенной области, и их, как правило, называют рабочими
группами по выполнению определенной задачи.

Иногда команды образуются на основе выполнения определенной функции.


Например, административная группа в организации может стать
административной командой, или менеджеры могут образовывать менеджерскую
команду. Месторасположение – это еще одна основа для развития команд.
Тесное сотрудничество и координация усилий возможны среди людей,
находящихся на одной территории

 4 типа команд с точки зрения распределения полномочий и управления


процессами групповой деятельности. Команды, управляемые
менеджером. Наиболее традиционной является команда, управляемая
менеджером (manager-led team). В командах, управляемых менеджером,
менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их
достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут
ответственность только за реальное выполнение порученной им работы.
Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности,
отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд,
управляемых менеджером, являются спортивные и военные команды. Команда,
управляемая менеджером, как правило имеет специально выделенного
руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего
команде весь свой рабочий день. Команды, управляемые менеджером,
характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой,
которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над
процессами и продукцией команды. Кроме того, они могут быть эффективными в
том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые
должны быть выполнены. В командах, управляемых менеджером, менеджеры не
должны сидеть рядом и наблюдать, как члены команды делают те же ошибки, что
совершали они. Этот тип команд характеризуется относительно низким уровнем
начальных затрат. Однако, для них характерны некоторые недостатки, такие как
рассеивание ответственности и подчинение одному человеку. Такие команды
обладают меньшей автономией и наделены меньшими полномочиями. Команды,
управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда
определена главная цель. Самоуправляемые команды. В самоуправляемой
(self-managing) или саморегулирующейся команде (self-regulating team) менеджер
или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется
свободой выбора методов для достижения этой цели. Примером может служить
группа по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают
производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень
сотрудников. Недостатком этого типа команд является то, что у менеджера
гораздо меньше возможностей осуществлять контроль над процессом и
продукцией, что затрудняет оценку хода работ. Кроме того, самоуправляемые
команды могут потребовать больше временных ресурсов. Целенаправленные
или самопроектирумые команды. Целенаправленные (self-directing) или
самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или
методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают
максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и
мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и
изменений. Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных,
неточно поставленных проблем и задач с большой степенью неопределенности, а
так же для планирования продукции следующего поколения. На заводе
GE/Durham, который собирает моторы для «Boing-777», существует девять
команд, которым было выдано только одно руководящее указание: названа дата, к
которой должен быть отгружен следующий мотор. Целенаправленные команды
принимают решение, кто какую работу выполняет; они составляют график
повышения квалификации, отпусков, следят за производственными моментами,
такими как низкая производительность или плохое положение с вопросами этики.
Такие команды могут быть мотивированы самой работой, стремлением к
совершенству. Однако целенаправленные команды требуют чрезвычайно много
времени, обладают огромным потенциалом для создания конфликтов, а их
создание может обойтись очень дорого. Самоорганизующаяся рабочая
команда Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают
за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и
организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и
ответственности. Каждый из этих четырех видов команд связан с определенными
компромиссами. Самоорганизующиеся и целенаправленные команды обладают
самым большим потенциалом с точки зрения приверженности и участия, но они
подвержены огромному риску выбора неверного направления. Когда решения в
организации навязываются сверху, цели и интересы команды могут расходится с
интересами организации. Если все члены организации не осведомлены об
интересах и целях компании, могут быть приняты неверные решения (очень часто
исходя из лучших намерений). Организация, которая выбирает тип группы,
управляемой менеджером, уверена, что менеджер может управлять делами
более эффективно, чем команда. Если считается, что команда может справится с
работой лучше, подходящей формой может быть целенаправленная команда, или
команда, полностью осуществляющая руководство своей деятельностью.

Достоинства и недостатки командной работы

Работа командой имеет следующие достоинства:

• возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения


задачи или проблемы,

«повышение ценности особого вклада каждого участника,

• возможность для людей учиться друг у друга,

• взаимная поддержка, •

• возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друг друга,

• определенная степень независимости от остальных подразделений


организации.

Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если


команда работает хорошо:

• слишком большая изоляция от остальных подразделений организации приводит


к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации,

• давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие


окружающей действительности (групповое мышление),

• конкуренция между командами вызывает конфликты,

• возникают конфликты между отдельными членами команды.

Конечно, у плохо работающей команды могут быть и другие недостатки.

21. Причины сопротивления работников изменениям. Методы преодоления


сопротивления персонала изменениям.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних


обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей
собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых
необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это
заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий
психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление
изменениям. 

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется


отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им
необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто
обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти
перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к
постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция на
изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды
перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто
вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.  

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н.


Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика —
культура».

Технические причины сопротивления изменениям  

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям


являются: 

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с


решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые
делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение. 

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития


организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у
многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например,
компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения
специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе,
склонны оказать сопротивление таким изменениям. 

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной


выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного
воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям 

Существуют три основные причины такого сопротивления: 

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и


новой гвардии.. 

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов.


При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто
получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие
управляющие большинства компаний призывают к большей производительности
и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами.
Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь
ведет к большему сопротивлению изменениям. 

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление


изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к
своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен.
Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою
собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются
разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям 

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная


культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной
организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди
воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей
является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто
более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно
действовать в иной среде. 

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую


безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от
привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление. 

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по


климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм,
нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям.
Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются
исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия
для формирования соответствующего климата. 

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех


членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым
требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение
ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть
изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты
существующей культуры, которые противодействуют организационным
переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей,
ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие


индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По
за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное.
Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-
экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим
нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех
психологических компонентов: 

- психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента), 

- подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения,


навыков, опыта и т. п.) 
- реальной активности (действий, поступков, деятельности). 

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на


следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны): 

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в


новых условиях и активно действуют на реформы),

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают


изменений, но не умеют и не действуют), 

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений), 

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют), 

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют), 

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в


направлении изменений с помощью других), 

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются


изменениям). 

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ СО СТОРОНЫ


ПЕРСОНАЛА

1) Принудительный метод проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это


процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий
преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в
условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна,
откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его


осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает


замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае
изменение изначально обречено на провал.

Неспособность устранить первопричину сопротивления.

Преждевременные структурные перемены. В результате – замедление темпов


изменений.
Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж
изменений.

Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый


управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим
производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы


задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные
источники сопротивления или, напротив, – поддержки.

2) Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных


перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее
начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же
будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в
руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях,
когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная
мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ
мышления.

Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или
благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в
принятии мер нет.

Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3) Управление кризисной ситуацией.

Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней


среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком
цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место
поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства
является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О
первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует
возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут


предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные


меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли


«спасателя», когда кризис наступит;

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага»,


угрожающего существованию администрации: поведение инициатора
искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические
последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен
превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он
существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это
увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4) Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами


проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может
быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде.
Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С
нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с
уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода:


процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа
происходит реализация определенной программы внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной


«стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в
ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление
находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не


одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный
управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на
изменения.

Недостатки метода:

он сложнее других,

требует постоянного внимания со стороны высшего руководства,

люди, занятые внедрением этого метода, должны уметь планировать свои


действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов


преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной
срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому
руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки
ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных
нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных
параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений,


имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к


стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы
развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих


технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной
культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической
оснащенности.

https://studfile.net/preview/9508132/page:12/