Вы находитесь на странице: 1из 69

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное


учреждение высшего образования

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова


Ивановский филиал

Кафедра менеджмента и технологий бизнеса

Учебная дисциплина: Теория организации

«Управление конфликтами в организации»

Курсовая работа

Выполнила:
Забродина О.А.
3 курса заочной формы обучения
направления «Менеджмент»
Руководитель:
Гурьева О.Ю., профессор

Иваново 2019

1
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………..….….3
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА, ОРГАНИЗАЦИИ И
РЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ…………………….
…..5
1.1. Теория конфликта, причины и типы возникновения………………..5
1.2. Стадии и модели развития конфликтов, положительные и
отрицательные
стороны……………………………………………………………..….14
1.3. Разрешение конфликтов в организации: способы и ошибки………20
2. АНАЛИЗ РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ООО
«ТЕХЛАЙН»……………………………………………………………………..26
2.1. Характеристика деятельности организации…………………………26
2.2. Анализ социально-психологического климата в ООО «Техлайн»…30
2.3. Рекомендации по урегулированию конфликтных ситуаций…..……41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….…44
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………..……..47
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………..…..49

2
ВВЕДЕНИЕ

Конфликты существуют столько же, сколько существует человек, так как


возникают они в процессе общения людей. Общественная жизнь немыслима
без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так
и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают
расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в
конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом,
задачей которого должно быть предупреждение возникновения
нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным
конфликтным ситуациям конструктивного характера.
Коллектив – основа организации, и чтобы её деятельность была
продуктивна, в ней нужно сохранять позитивную атмосферу. Как мы знаем,
трудовой коллектив – это организованное объединение людей, направленное
на достижение общественно значимых целей на производстве. 1 В процессе их
достижения конфликты неизбежны, так как каждый достигает целей по-
своему. Кто-то старается сделать все по-честному, кто-то «идет по головам»,
а кто-то не желает учитывать интересы других. Отсюда и возникают
конфликтные ситуации. Однако общепринятой теории конфликтов,
объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет,
хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения,
функционирования конфликтов, управления ими.
Этим и объясняется актуальность и важность темы работы. В ней
рассмотрены основные теоретические аспекты данного процесса, их виды,
причины возникновения и последствия.
Методологической базой исследования послужили научные и учебные
издания по менеджменту и психологии управления персоналом таких авторов

1
Гуманитарно-правовой портал. Режим доступа: https://psyera.ru/5416/trudovoy-kollektiv-i-
ego-struktura Дата обращения 24 мая 2018г.
3
как: Громова О. Н2, Зеркин Д. П.3, Тонков Е. Е.4, Мириманова М. С.5, Скотт.
Дж.6, Гагаринская Г. К.7, Здравомыслов А. Г8.
Итак, целью нашей работы является выявление и объяснение механизмов,
управляющих социальными процессами, связанными с конфликтами, их
динамикой и урегулированием, привести рекомендации по урегулированию
конфликтных ситуаций в коллективе. Исходя из цели, формируем следующие
задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии.
2. Изучить вопрос на основе различных источников.
3. Рассмотреть различные подходы к данному вопросу.
4. Анализ причин, источников и условий возникновения конфликтов.
5. Дать организационно-экономическую характеристику объекта
исследования.
6. Разработать рекомендации по урегулированию конфликтных ситуаций
в организации.
Объектом исследования являются конфликты на предприятии ООО
«Техлайн».
Предметом исследования – процесс регулирования конфликтов.
Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целями и
задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения,
списка использованной литературы, приложений.

2
Громова О.Н. «Конфликтология» М.Наука 2013. – 151 с.
3
Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии» - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2013. – 480 с.
4
Тонков Е.Е. «Управление конфликтом» М.Наука 2016. – 300с.
5
Мириманова М.С.» Конфликтология» Издательский центр «Академия» 2013. – 320 с.
6
Скотт Дж. «Конфликты. Пути их преодоления» - Киев,Внешторгиздат 2014. – 186 с.
7
Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение» М., Логос 2014. – 300 с.
8
Здравомыслов А. Г. «Социология конфликта. Россия на путях преодоления кризиса» М:
Аспект-пресс. 2013. – 317 с.
4
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА, ОРГАНИЗАЦИИ И
УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Теория конфликта, причины и типы возникновения

Для начала стоит понять, что же такое конфликт. Проанализировав


различные определения конфликта таких авторов как: Козер, Боулдинг,
Здравомыслов и Запрудский, можно увидеть, что между ними есть что-то
общее. Рассмотрим эти определения:
1. «Конфликт есть борьба за ценности и претензии на определенный
статус, власть и ресурсы». Л.А. Козер.
2. «Конфликт знаменует собой осознанные и созревшие противоречия и
столкновения интересов». К.Э. Боулдинг9.
3. «Конфликт – это форма отношений между потенциальными или
актуальными субъектами социального действия, мотивация которых
обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и
потребностями». Л.Г. Здравомыслов.
4. «Конфликт – это явное или скрытое состояние противоборства
объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных
объектов». Ю.Г. Запрудский10.
Таким образом, понятие конфликта можно выразить следующим
способом: конфликт – особое взаимодействие индивидов, групп, объединений,
которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликт имеет свою структуру. Рассмотрим её:
Предмет конфликта – это существующая или воображаемая проблема,
служащая основой конфликта. Объект конфликта – это предмет, явление,
событие, проблемы, цель, действие, это то на что претендуют субъекты
конфликта, что вызывает противоборство.

9
Учебные статьи по психологии. Режим доступа: http://www.psyarticles.ru/view_post.php?
id=86 Дата обращения 24 мая 2018 г.
10
Буртовая Е.В. Конфликтология: учебное пособие – М.: Юнити, 2016. С.46
5
Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают
индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации,
социальные институты, общественные и политические объединения,
государства, международные общества. 11
Западными социологами и философами конфликты признаются
важнейшими факторами социального развития. Английский философ и
социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт неизбежным явлением в
истории человеческого общества и стимулом социального развития.12
«Участники конфликта называются оппонентами, ими могут быть
отдельные люди, формальные или неформальные группы и организации.
Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства
оппонентов, которая называется объектом конфликта. Конфликт - это весьма
Осложное и психологическое явление, успешность изучения которого во
многом зависит от качества исходных методологических и теоретических
предпосылок, используемых методов».13
«В основе типологии конфликтов могут лежать различные клас-
сификационные системы.
Первый классификационный признак – форма проявления. Выделяют
внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты
между личностью и группой.
Внутриличностный конфликт может быть трех типов:
- «приближение—приближение» (конфликт выбора в условиях изобилия),
который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между
двумя или более равно привлекательными альтернативами, достижение
каждой из которых требует разнонаправленных действий;

11
Островская С.И. Управление конфликтами в организации: Учеб. пособие – Хабаровск:
Изд-во ДВГУПС.2017. С.10
12
Спенсер Г. Основания социологии. Пер. с англ. С.-Петербург: Издание И.И.Билибина
2016. С. 10
13
Громова О. Н. Конфликтология. М., Наука, 2013. С. 16.
6
- «приближение—удаление» (конфликт противоположенного
восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может
иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо
принять решение о целесообразности его совершения;
- «удаление—удаление» (конфликт выбора наименьшего зла), который
имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя
или более равно непривлекательными альтернативами, то есть у человека есть
возможность из двух зол выбрать одно.
Таким образом, внутриличностный конфликт — это столкновение
человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам
или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта
может иметь место в случае предъявления к работнику противоположных
требований по поводу результатов его работы либо не согласованности
требований производства и личностных целей или потребностей.
Итак, если в процессе разрешения конфликта найдено решение,
повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к
согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо
конструктивный конфликт.
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто
разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие
негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или
организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело
сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.»14
«Следующий классификационный признак – направленность. По нему
конфликты бывают:
1. горизонтальными, в которых задействованы лица, не находящиеся в
подчинении друг у друга;
2. вертикальными, в случае участия людей, один из которых находится в
подчинении у другого;
14
Тонков Е.Е. Управление конфликтом. М., Наука, 2013. С.57.
7
3. смешанными, где присутствуют и горизонтальные и вертикальные
составляющие;
Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, насчитывают
порядка 75 % всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для
руководителя, так как, будучи задействованным, в конфликте он связан в
своем поведении. Поскольку подчиненные не располагают всей необходимой
информацией и не имеют достаточной подготовки для квалифицированной
оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой
компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного
характера.
В результате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется
деятельность руководителя. Поэтому он не должен позволять вовлекать себя в
конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод».15
«У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами
конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и
ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также
плохие коммуникации.»16
1) Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.
Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и
финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом
достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то
одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие
получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость
делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2) Возможность конфликта существует везде, где один человек или
группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.
15
Тонков Е.Е Управление конфликтом. М., Наука, 2013. С.57
16
Мириманова М.С. Конфликтология: М.: Издательский центр «Академия», 2013. С. 112.

8
Поскольку все организации являются системами, состоящих из
взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения
или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
«В зависимости от того, насколько эффективным будет управление
конфликтом, его последствия станут функциональными или
дисфункциональными. Это объясняется влиянием на возможность будущих
конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Имеются следующие функциональные последствия конфликта:
1. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть
решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди
больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это,
в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в
осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность
поступать против воли.
2. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут
больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих
ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
3. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления
и синдрома покорности. Когда подчиненные не высказывают идей, которые,
как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить
качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и
распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются
от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их
оценки.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.17
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут
образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия,
которые мешают достижению целей:
17
  Карякин А.М. Организационное поведение 2014. С 179
9
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и
снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих
целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере
уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в
конфликте, чем решению реальной проблемы.»18
«Тяжелые последствия конфликта:
1. Оппонент выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;
2. Оппонент не выражает полностью свои потребности;
3. Оппонент принимает «боевую стойку»;
4. Оппонент уходит в оборону;
5. Поведение оппонента диктуется исключительно тактическими
соображениями;
6. Оппонент укрывается за «производственной необходимостью»;
7. Оппонент настаивает на признании своей власти;
8. В ход идет знание самых уязвимых мест оппонента;
9. Припоминаются старые обиды;
10. В конце концов, выявляются победитель и побежденный».19
Важным способом управления конфликтами является их профилактика.
«Предупреждение конфликтов - это деятельность по ликвидации
18
Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.:
«Тетрасистемс», 2015. С.134.
19
Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2017. С.34
10
деструктивного потенциала социальных противоречий до начала
противостояния заинтересованных в их разрешении в свою пользу лиц. В
широком смысле предупреждение конфликтов представляет собой
многоплановую деятельность по созданию и укреплению таких условий
жизнедеятельности, при которых исключается возможность возникновения
конфликтов (в первую очередь деструктивного типа).»20
«Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во
многом зависит от характера самого конфликта. Существует четыре уровня, на
которых эта деятельность возможна: макроуровень (глобальный,
государственный и национальный), микроуровень (формальные общности, в
состав которых включены конкретные субъекты); уровень межличностных
отношений субъекта; внутриличностный уровень. В соответствии с этими
уровнями в конфликтологии выделяется четыре основных направления
деятельности по предупреждению конфликтов:
1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению
конфликтов на общесоциальном уровне. Можно научиться разрешать многие
противоречия неконфликтным способом.
2. Совершенствование и оптимизация менеджмента. Так как большую
часть времени люди проводят в трудовых и учебных коллективах.
3. Устранение социально-психологических причин конфликтов на уровне
межличностных отношений.
4. Устранение или блокирование личностных причин возникновения
конфликтов за счет позитивного воздействия на сознание и поведение
деструктивно настроенных субъектов.»21
Если знать возможные причины возникновения конфликтов в
организации, можно предупредить их возникновение. Рассмотрим основные
из них:
20
Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2014. С. 110.

21
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение. М., Логос. 2014. С. 44
11
1. Распределение ресурсов. Ограниченные ресурсы всегда будут
сопровождаться борьбой за их обладание. В организации много различных
ресурсов, требующих грамотного распределения: материалы, человеческие
ресурсы, информация, финансы.
2. Различие в целях. Специализированные подразделения организации
идут к собственным целям, иногда уделяют им больше внимания, чем общей
цели организации.
3. Взаимозависимость задач. Выполнение группой своих задач может
зависеть от того, как выполняют свои задачи другие группы. И если какой-то
группе покажется, что другие группы недостаточно хорошо выполняют свои
обязанности, и это мешает их работе - возможно возникновение конфликта.
4. Различия в представлениях и ценностях. У каждого свои ценности и
люди не всегда могут согласиться с тем, что ценности других людей не
совпадают с их собственными. Кроме того, свои ценности воспринимаются
как более значимые, и может происходить их навязывание. В организации
представление руководителя и подчиненного о способах достижения
поставленных целей могут быть разными. При этом каждый будет считать,
что он прав.
5. Неудовлетворительная коммуникация и нехватка информации. Между
различными отделами или сотрудниками недостаток коммуникации может
привести к тому, что им не будет хватать информации, она будет неполной
или неточной, чтобы правильно понять действия друг друга.22
Обращаясь к субъектам конфликта, можно выделить их различное
соотношение. Конфликты могут происходить между сотрудниками
(межличностные), группами сотрудников (межгрупповые) или сотрудником с
одной стороны и группой сотрудников с другой (смешанные). По
направленности конфликты делятся на: горизонтальные вертикальные и
смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не участвуют
22
Арефьева Е.А. Югфельд А.С Конфликтология : Учебное пособие. – Тула Изд-во
ТулГУ,2014. С.105
12
лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным – наоборот. В
смешанных конфликтах присутствуют и горизонтальные, и вертикальные
составляющие.
Особо стоит отметить внутри личностный конфликт, связанный в работе
с организацией. Он может быть связан с тем, что различные роли, которые
человек обязан исполнять, предъявляют к нему разные требования. Например,
человек является хорошим семьянином и считает верным проводить вечера
дома, но нахождение на руководящей должности может заставить его
задерживаться на работе. Или если сотрудник подчиняется двум начальникам,
и они ждут от него выполнения разных задач, несовместимых между собой.
Рассматривая источники конфликта их можно разделить на следующие
категории:
1. Конфликты между различными отделами компании, то есть между ее
структурными единицами. Такие конфликты можно назвать структурными. Их
основными причинами могут явиться противоречия в задачах, решаемых
этими подразделениями или сильное различие в ресурсах, которыми они
обладают. В качестве примера таких структурных единиц можно привести
отдел маркетинга и производственный отдел, одни прикладывают усилия для
развития организации, производства новой продукции, другим проще
оставлять все как есть.
2. Инновационные конфликты. Часто конфликты возникают при развитии
организации, при появлении нововведений, так как всегда появятся
противники изменений. Конфликты могут возникнуть из-за недовольства
новой организационной структурой, нарушения привычных норм и правил во
взаимоотношениях, несоответствия навыков работников инновационным
изменениям.
3. Позиционные конфликты. Каждому сотруднику хочется быть
значимым. Ставится вопрос «кто важней?». В результате могут возникнуть
споры и конфликты из-за разного понимания роли той или иной структурной
единицы организации и положения некого индивида в ней.
13
4. Ресурсные конфликты. Так как ресурсы любой организации
ограничены, очевидно, что взгляды на то, как их целесообразно и справедливо
распределить будут сильно различаться. А значит, на этой почве будут
возникать конфликтные ситуации.
5. Динамические конфликты имеют социально-психологическую
природу. Чаще всего они возникают в новых коллективах, где еще не
устоялась неформальная структура. Связаны эти конфликты с тем, что любая
группа проходит через определенные стадии развития, среди которых этапы
сплочения я борьба за лидерство.23
Существует еще множество классификаций, но эти были выбраны
потому, что они наиболее полно и четко характеризуют поводы
возникновения конфликтов в организации.

1.2 Стадии и модели развития конфликтов, положительные и


отрицательные стороны

Конфликт имеет определенные стадии, в ходе которых он возникает,


развивается и совершается. Выделяют 6 стадий конфликта:
1. Предконфликтная. Возникновение противоречия между субъектами.
Осознание проблемной ситуации, рост напряженности между субъектами
конфликта. При этом возникшие противоречия не всегда перерастают в
конфликт, лишь те противоречия, которые воспринимаются как
непреодолимые, ведут к дальнейшему обострению, если конфликт не
выливается в конкретное противодействие, такое положение вещей может
существовать довольно долго. Такую ситуацию называют латентным
(скрытым) конфликтом. Для начала реального конфликта необходим
инцидент.

23
Емельянов С.М.. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд. Доп. и перераб. - СПБ. :
Питер, 2018: ил.-(серия “Практикум по психологии”) С.271
14
2. Инцидент. Происходи инцидент – повод для начала конфликтных
действий. После него стороны могут попытаться уладить конфликт, может
случиться так, что одна или обе из сторон попытаются уйти от конфликта,
или же стороны начнут открытое противоборство.
3. Эскалация конфликта – обострение противоборства, при котором
последующие воздействия на оппонентов друг на друга выше по
интенсивности, чем предыдущие.
4. Кульминация наступает, когда эскалация приводит к тому, что
оппоненты наносят серьезный ущерб делу. Она выражается в каком-то
агрессивном эпизоде или ряде эпизодов конфликтной борьбы, после которых
оппоненты подходят к мысли, что дальнейшее продолжение конфликтных
действий надо прервать и попытаться найти способы выхода из конфликта. В
некоторых конфликтах кульминация может долго не наступать, тогда либо
он постепенно затухает, любо отрицательных эмоций накапливается столько,
что последствия кульминации могут быть ужасными.
5. Разрешение конфликта. Через некоторое время взгляды противников
могут измениться, могут измениться и оценка оппонента, и своих ценностей.
В результате могут измениться стратегии поведения. Стороны начнут искать
оптимальные пути выхода из конфликта.
6. Послеконфликтная стадия. После завершения конфликта может
остаться неприятный осадок, один из оппонентов может быть удовлетворен в
меньшей степени, чем другой. В послеконфликтной стадии формируется
новая расстановка сил, новые отношения оппонентов друг к другу.24
Существует несколько основных моделей развития конфликтов в
трудовом коллективе:
1. Трудовой спор. В данном случае наблюдаются разногласия только по
какому-то отдельному вопросу, но при этом присутствует сотрудничество,
основанное на заинтересованности в общем деле. Оппоненты сохраняют
24
Островсая С.И. Управлении конфликтами в организации: Учеб. пособие – Хабаровск:
Изд-во ДВГУПС.2017. ил С.11
15
доброжелательные личные отношения. В такой ситуации высока вероятность
положительного исхода конфликта.
2. Формализация отношений. Здесь разногласий больше, чем в трудовом
споре. Оппоненты ограничиваются только формальными отношениями,
стараются избегать решения спорных вопросов, обращаются к официальному
способу принятия решений. Исход такого конфликта неоднозначен, он может
перейти в другие варианты.
3. Психологический антагонизм. Зона разногласий не может быть
определена, кроме того, она имеет тенденцию к увеличению. Общение между
оппонентами сводится к минимуму, они вызывают друг у друга неприязнь.
Из-за этого они еще больше ухудшают сложившуюся ситуацию,
преувеличивая разногласия между ними. Маловероятен позитивный исход
такого конфликта.25
На первый взгляд, может казаться, что конфликты не имеют ничего
полезного, но это не так.
Обычно конфликты ассоциируются с агрессией, спорами,
недоброжелательностью, борьбой. В результате конфликт ассоциируется с
какими-то отрицательными моментами, но он всё же приносит пользу
организации. Конфликт помогает выявить «узкие» места бизнеса в той
области, где возникает конфликт, может лежать причина, из-за которой не
получается запланированный результат. 26
Конфликты способствуют изменениям в организации, так как выявляют
недостатки в ней. Конфликт может явиться поводом для создания новых
должностных инструкций, появления новых форм поведения. Конфликт
стимулирует нововведения, изменения, развитие, то есть способствует
инновациям. После того как конфликт исчерпан, люди начинают лучше

25
Арефьева Е.А. Югфельд А.С. Конфликтология : Учебное пособие. – Тупа Изд-во
ТупГУ,2014. С.103
26
Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в
кризисной ситуации. Журнал «Менеджмент в России за рубежом». №5.2016. С.167
16
понимать друг друга, потому что в процессе сглаживания разногласий
человек раскрывается. Снимается «синдром покорности» у подчиненных. В
результате уменьшаются возможности группового мышления, подчиненные
будут высказывать новые идеи, которые, как они считают, противоречат
идеям руководства.27 Более того, конфликт помогает разрядить обстановку,
ознакомиться с истинным лицом человека и сделать выводы о нем. Могут
появиться новые лидеры, нормы и ценности организации.
Не смотря на большое количество плюсов, есть и свои минусы.
Конфликты часто вызывают стресс, что приводит к снижению
трудоспособности. Кроме того, конфликт отвлекает подчиненного от своих
прямых обязанностей. Может уменьшиться степень сотрудничества между
некоторыми сотрудниками, что приведет к текучести кадров. Так же
конфликт подрывает авторитет работника или руководителя. Все это идет в
ущерб трудовой деятельности.
Конфликты в организации могут разрешаться как самостоятельно
(межличностные), так и с помощью третьей стороны. Рассмотрим это
подробнее.
Для того чтобы решить межличностный конфликт существует несколько
стратегий. Чтобы выбрать конкретную, оппоненту необходимо
проанализировать ситуацию по следующим проблемам:
1. Каков объект конфликта: материальный, социальный или идеальный;
делим или неделим; может ли бы изъят или заменен; какова его доступность
для каждой из сторон.
2. Кто является оппонентом. Есть ли возможность собрать некоторые
данные о нем: его цели, интересы; насколько правомерны и справедливы его
требования; участвовал ли до этого в конфликтах, если да, то в каких и как
себя вел; психологические особенности.

27
Островсая С.И. Управлении конфликтами в организации: Учеб. пособие – Хабаровск:
Изд-во ДВГУПС.2017. ил С.12
17
3. Оценить собственную позицию: свои цели, интересы, правомерность
своих требований, степень заинтересованности в своих требованиях,
готовность пойти на уступки.
4. Определить, что явилось поводом к конфликту.
5. Отношение окружающих к конфликту. Отношение сотрудников и
руководства.
6. На какой стадии находится конфликт.28
Оценив конфликтную ситуацию, нужно выбрать способ решения
конфликта. Рассмотрим различные тактики разрешения конфликтов:
1. Соперничество или принуждение. Выбирается оппонентом, когда он
оценивает свои интересы как высокие, а интересы своего противника как
низкие. В результате оппонент навязывает противнику предпочтительное для
него решение. Данная стратегия оправдана, если навязываемое решение
действительно верно, если оно выгодно для организации в целом, а не для
отдельного человека.
2. Компромисс. Характеризуется готовностью сторон пойти на уступки,
принять до определенной степени точку зрения другой стороны. Данная
стратегия быстро приводит к положительному результату, но если требуется
решить серьезную проблему, компромисс может помешать глубокому её
диагнозу и поиску выгодных альтернатив.
3. Приспособление или уступка. Сдача своих позиций. Причинами такой
стратегии может быть: осознание своей неправоты; оценка интересов
сотрудника высока, а личная заинтересованность низкая; незначительность
проблемы; давление третьей стороны; угроза серьезных негативных
последствий; принадлежность личности к «бесконфликтному» типу. При
этом стоит учитывать, что уступка может оказаться тактическим ходом для
достижения более глобальной цели.

28
Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов/- М.:ЮНИТИ, 2017-
С.474
18
4. Уход от решения проблемы. Характеризуется разрешением конфликта
при минимуме затрат. Выбор данной стратегии может быть обусловлен
предшествующими долгими активными действиями, не приведшими ни к
какому результату, или взаимной низкой заинтересованности оппонентов в
своих интересах.
5. Сотрудничество. Характеризуется высокой оценкой и своих
интересов, и интересов соперника. Соперники готовы к обсуждению
проблемы, к рассмотрению друг друга не как противников, а как союзников в
поиске правильного решения. Если же хотя бы для одного из оппонентов
предмет конфликта имеет очень высокое значение, реализация такой
стратегии невозможна.29
Что же касается конфликта с участием третьей стороны, важным
фактором в результативном завершении конфликта является медиация.
Медиация – это специальный вид деятельности, заключающийся в
оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими
сторонами решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт. 30
В организации в роли медиаторов могут выступать вышестоящие
руководители компании. Самостоятельное вмешательство третьей стороны в
конфликт оправдано, если: существует нарастание напряжения, в результате
которого появляется угроза насилия; третьей стороне не выгоден этот
конфликт; конфликт плохо влияет на атмосферу в коллективе или мешает
трудовой деятельности; стороны не могут придти к согласию, а у третьей
стороны есть способ разрешения противоречий. Третья сторона может быть
приглашена оппонентами, когда: стороны не могут самостоятельно найти
выход из ложившейся ситуации; стороны по-разному трактуют правовые

29
Островсая С.И. Управлении конфликтами в организации: Учеб. пособие – Хабаровск:
Изд-во ДВГУПС.2017 ил С.33
30
Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов/- М.: ЮНИТИ, 2017-.
С. 486

19
нормы, имеющие отношение к конфликту; нанесен ущерб одной из сторон, и
она требует справедливости; оппоненты самостоятельно не смогли прийти к
некому соглашению и теперь требуется контроль за его выполнением.

1.3 Разрешение конфликтов в организации: способы и ошибки

Медиатор может склонить оппонентов к той или иной тактике


разрешения конфликта. В зависимости от степени вовлеченности медиатора
в задачу решения конфликта ему присваивают разные роли:
1. Третейская судья. Занимается изучение проблемы, выслушивает обе
стороны, находит для неё подходящее решение, которое не оспаривается
оппонентами.
2. Арбитр. Так же изучает конфликт, выслушивает обе стороны и
находит решение, но оно может оспариваться оппонентами в вышестоящих
органах. В организации оппоненты могут обратиться к начальнику более
высокого уровня.
3. Посредник. Обладает специальными знаниями и обеспечивает
конструктивное обсуждение проблемы, принятие решения при этом остается
за оппонентами.
4. Помощник. Не участвует напрямую в решение конфликтов, а только
создает условия его обсуждения между оппонентами, устраивает встречи и
переговоры.
5. Наблюдатель. Следит за выполнением достигнутых ранее
соглашений.
Для эффективного участия третьей стороны в разрешении конфликта,
медиатору необходимо тщательно его проанализировать, чтобы выбрать
правильный подход к его разрешению, а не усугубить ситуацию. Для того
чтобы не совершить ошибок, способных привести к нежелательному
результату, необходимо провести следующий анализ:
1. Определить напряженность конфликта.
20
2. Определить стадию развития конфликта.
3. Выявить оппонентов. Необходимо определить реальных оппонентов.
Сложность данной задачи может оказаться в том, что не всегда те, кто ведет
активные действия в конфликте, являются истинными его зачинщиками.
Иногда это могут оказаться лица, действующие по чьей-то наводке.
4. После определения оппонентов, важно определить их характеристики,
предположить стили поведения в конфликте присущие данным оппонентам.
5. Охарактеризовать отношения сторон.
6. Определить истинные причины конфликта, то есть понять его
базовую причину. Иначе может оказаться, что впоследствии, не смотря на
попытки урегулировать конфликт, оппоненты будут снова и снова
спотыкаться о ту же проблему.
7. Узнать намерения участников, их цели в этом конфликте, приемлемые
для них способы преодоления конфликта.
8. Выбрать подходящий способ решения конфликта исходя из
конкретной ситуации.
После тщательного ознакомления со всеми сторонами конфликта,
медиатору необходимо приступить к наиболее важному этапу – переговорам.
Для ведения переговоров медиатор может использовать различные тактики:
1. Тактика поочередного выслушивания. Применяется для уяснения
ситуации и выслушивания предложений, когда вопрос конфликта стоит
остро и спокойное разъяснение сторон невозможно.
2. Сделка. Характеризуется тем, что ведутся активные переговоры с
участием обеих сторон, и есть возможность добиться компромисса или
сотрудничества.
3. Челночная дипломатия. Конфликтующие стороны разделены, и
медиатор ведет переговоры поочередно с каждой стороной, согласуя при
этом различные аспекты соглашения. Если стороны очень агрессивны и,
вероятно, не смогут вести переговоры, данная стратегия может оказаться
единственно возможной.
21
4. Давление на одного из оппонентов. Используется, чтобы добиться
уступки со стороны одного из оппонентов. При этом с ним ведутся
переговоры с целью доказать ошибочность его мнения.
5. Директивное воздействие. Предполагает акцентирование внимания на
недостатках позиций сторон с целью их примирения. В результате такого
воздействия велика вероятность, что стороны пойдут на компромисс.
После проведения переговоров, в зависимости от того, какую роль
играет медиатор конфликтующие стороны либо сами выбирают способ
разрешения конфликта, либо его определяет медиатор.31
Для каждого руководителя важно, чтобы в коллективе был
благоприятный социально-психологический климат. Для этого он может
использовать структурные методы управления конфликтами:
1. Разъяснение требований к работе. Четкое распределение
обязанностей, полномочий и ответственности для того чтобы подчиненные
поняли, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации. Таким образом,
между сотрудниками не будут возникать споры по поводу какие у кого
задания, и кто чем должен заниматься.
2. Руководитель может использовать свой статус для прекращения
конфликтов, отдав приказ или распоряжение. Хотя в данном случае,
наверное, не будут удовлетворены интересы ни одной из сторон, такой
способ урегулирования конфликта можно использовать, когда оппоненты
ведут очень активные действия против друг друга, чем существенно вредят
организации.
3. Может «развести» по ресурсам, целям участников конфликта, с целью
их наименьшего взаимодействия. Если оппоненты ведут конкуренцию за
какой-либо ресурс, лучше сделать так, чтобы они в принципе не являлись
конкурентами относительно этого ресурса, и чтобы степень обладания одним

31
Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов/- М.: ЮНИТИ, 2017-.
С.489

22
из оппонентов этим ресурсом никак не влияла на степень обладания другим
оппонентом этим же ресурсом.
4. Ведение специальных интеграционных механизмов. Ведение средств
интеграции: управленческой иерархии, промежуточных служб,
координирующих взаимозависимые подразделения. В результате если
возникнет какой-то спор между подразделениями, решение будет принято
промежуточной службой.
5. Ведение специальных координационных механизмов. Установление
иерархии полномочий упорядочивает взаимодействия людей. Если у двух
подчиненных возникают разногласия, то конфликта можно избежать,
обратившись к начальнику.
6. Разработка общеорганизационных комплексных целей. Цель этого
метода – направить усилия всех участников на достижение общих целей.
7. Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в общие цели
организации и помогают другим группам организации, должны
вознаграждаться. Не следует вознаграждать сотрудника, если при
достижении цели важной конкретно для его отдела, он препятствовал
возможностям другого отдела.32
Если следовать этим пунктам, то можно заранее предусмотреть
конфликты в организации.
Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя
исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его
реальных оппонентов. Конфликту всегда сопутствуют большая
напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило,
существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Опыт показывает,
что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения
конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы
оппонирующих сторон.
32
Мескон М.Х., Альберт Мю, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. –
М .: Дело, 2015. – С.581
23
Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках
первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов,
противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены
социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой
является гармонизация организационных структур. С позиции второго
подхода (Г. Зиммель, Л. Козер) конфликт рассматривается как процесс
развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют
гасить конфликты; представители же второго считают, что блокада конфликт
хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с
точки зрения развития организации.
К типовым ошибкам при разрешении конфликтов относятся:
1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин,
т.е. без проведения диагностики
2. Преждевременное «замораживание» конфликта
3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты
4. Запаздывание с принятием мер
5. Некомплексность, односторонность мер — силовых или
дипломатических
6. Неудачный выбор посредника
7. Попытки посредника разыграть свою собственную карту
8. Пассивность оппонентов
9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью
10. Отсутствие работы со стереотипами
11. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению,
локализации)
12. Ошибки в договоре
Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное
условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут
предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению
своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь
24
о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить
конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности
оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное -
снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к
оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте
врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник
конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует
критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно
плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом
есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении
конфликта. Важно уменьшить негативные эмоции противоположной
стороны.

25
2. АНАЛИЗ РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ООО
«ТЕХЛАЙН»
2.1 Характеристика деятельности организации

Предприятие имеет свою карту (см. приложение 1). Карточка


предприятия – содержит краткую информацию о компании (физическом или
юридическом лице, индивидуальном предпринимателе, иностранной
компании), которая позволит вам узнать основные актуальные
регистрационные данные и поможет более подробно изучить
предполагаемых партнеров по бизнесу. 
Быть лидером в своей сфере – это не привилегия. Это ежедневный труд
команды профессионалов, постоянное развитие и чёткий курс на результат.
Именно такой подход в работе и гарантирует компания «ТЕХЛАЙН».
Компания образована на основе крупной дорожно-строительной
организации, а история развития начинается с 1992 года. Ранее всё
оборудование производилось на различных участках внутри компании,
чтобы обеспечить парк техники более 1500 машин оборудованием. В 2014
году было принято решение об организации нового, высокотехнологичного
производства. Более 20 лет кропотливой работы позволило компании
уверенно выйти на рынок в 2015 году. Сегодня компания – это:
территория более 25000 м2;
производственные площади более 10000 м2;
парк современного оборудования;
сильная инженерная команда;
возможность увеличения объёмов выпуска без потери качества;
отсутствие наценок по регионам;
наличие в штате специалистов «старой школы», которые отвечают за
передачу важного опыта молодым коллегам;
прямой поставщик продукции собственного производства;

26
развитие социальной сферы, забота о безопасности и качестве условий
труда каждого работника.
Основное направление деятельности компании – производство
навесного оборудования для дорожно-строительной и коммунальной
техники. Помимо этого активно развивается производство дорожных знаков,
элементов дорожной инфраструктуры, бордюрного камня и поребрика.
Планируется запуск изготовления новых видов продукции.
Уникальность компании состоит в том, что оборудование
изготавливается с учётом наработанного опыта в области дорожного
строительства. Практический опыт – именно то, что есть в активах далеко не
каждой компании. Стоит отметить, что огромный парк спецтехники даёт
возможность протестировать готовое оборудование в работе с учётом всех
советов и рекомендаций наших специалистов по дорожному строительству. 
Предусмотрено гарантийное и сервисное обслуживание оборудования.
В ООО «Техлайн» функциональная организационная система (см.
приложение 2). Предполагает специализацию выполнения отдельных
функций управления. Для осуществления этих функций выделяются
специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители).
Функциональная организация управления базируется на горизонтальном
разделении управленческого труда, предполагающем деление большого
объема работы на части.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по
общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная
специализация аппарата управления значительно повышает его
эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны
разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб
высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся
рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
27
Используются в управлении организациями с массовым или
крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме
затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-
техническому прогрессу.
Для того чтобы более наглядно изучить структуру персонала
организации в таблице 2.1 предоставлен полный перечень профессий и
численности в 2019 году.
Таблица 2.1 - Структура численности персонала в 2019 году
Группа персонала Численность, чел Структура, %
Руководители 6 18.2
Бухгалтера 2 6
Экономисты 2 6
Директора производства 2 6
Специалисты по продажам 12 36.3
Производственно-технические 6 18.2
служащие
Материально-технические 2 6
снабженцы
IT-специалисты 1 3.2
Итого 33 100

Исходя из предоставленных данных, можно сделать вывод, что в


организации больше всего специалистов, которые занимаются продажами.
Это значит, что большое вложение финансов уходит именно на эту группу
персонала, так как она привлекает новых клиентов и поддерживает имидж
компании, следовательно, на другой персонал затраты меньше.
В Таблицах 2.2 и 2.3 указаны итоговые данные, отражающие ту же
информацию, что и в Таблице 1, только за 2017 и 2018 года.
Таблица 2.2 - Итоговая численность и структура персонала в 2018 году
Группа персонала Численность Структура, %
, чел
Руководители 6 18.2

28
Бухгалтера 2 6
Экономисты 2 6
Директора производства 2 6
Специалисты по продажам 12 36.3
Производственно- 6 18.2
технические служащие
Материально-технические 2 6
снабженцы
IT-специалисты 1 3.2
Итого 33 100

Как мы видим, ситуация в 2018 году не изменилась, это говорит о


стабильности предприятия.
Таблица 2.3 - Итоговая численность и структура персонала в 2017 году,
чел
Группа персонала Численность, чел Структура, %
Руководители 6 17.1
Бухгалтера 2 5.7
Экономисты 2 5.7
Директора производства 2 5.7
Специалисты по продажам 12 34.2
Производственно-технические 6 17.1
служащие
Материально-технические 3 8.6
снабженцы
IT-специалисты 2 5.7
Итого 35 100

На представленных данных мы видим, что с каждым годом число


работников убывает, но ненамного, причина этому – сокращение штата.
Проанализируем движение кадров в ООО «Техлайн».
Таблица 2.4 - Количество уволенных сотрудников за 2016-2018 года
Год Количество уволенных, чел
2018 0
2017 2
29
2016 0

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.


Кт = Ку/Чср, (1)
где Ку-численность уволенных, чел.
Чср-среднесписочная численность, чел.
Таблица 2.5 - Коэффициент текучести на предприятии за 2016-2018 года
Год Коэффициент текучести

2018 0
2017 0.06
2016 0

Коэффициент текучести мал, что говорит о качественном подборе


персонала. В ООО «Техлайн» к каждому новому сотруднику организации
приставляется «наставник», который помогает новичку как можно скорее
влиться в коллектив, обучает и оказывает посильную помощь.
В ООО «Техлайн» ответственность за организацию повышения
квалификации персонала возлагается на генерального директора общества.
Продолжительность краткосрочного обучения составляет срок до 3
недель. Проводится по мере необходимости по месту работы или в
специализированных образовательных учреждениях.
Длительное периодическое обучение проводится раз в пять лет в
специализированных образовательных учреждениях системы повышения
квалификации кадров. Программы обучения и ее сроки разрабатываются
образовательными учреждениями.

2.2 Анализ социально-психологического климата в ООО «Техлайн»

Социально-психологический климат трудового коллектива — это


социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его

30
членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат
всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является
показателем их состояния. Когда ведут речь о социально-психологическом
климате коллектива, подразумевают следующее: благоприятный социально-
психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения,
доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная
поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии,
открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно
мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад
в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют
пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и
конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или
произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание,
враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание
вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и
организации в целом, неудовлетворенность. Психологический климат чаще
всего определяется как целостное состояние группы (коллектива),
относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой,
отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия,
организация труда) и характер межличностных отношений. 
Так же неотъемлемой частью социально-психологического климата
является возникновение конфликтов. Конфликт или конфликтная ситуация
является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе
коллективной трудовой деятельности. 
Для того чтобы оценить социально-психологический климат в
коллективе, мы провели анкетирование (см. приложение 3). В нём приняли
участие 20 человек, из которых 10 мужчин и 10 женщин. Рассмотрим это в
процентном соотношении и графиках (см. табл. 7-19, рис. 7-19).

31
Таблица 2.6 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 40 30
Хорошие ли
Нет 35 45
доброжелательные отношения
Не знаю
между руководством и 25 25
подчиненными?

50
45
40
35
30
25 Женщины
20 Мужчины

15
10
5
0
Да Нет Не знаю

Рисунок 1. Диаграмма структуры ответов

На представленных данных видно, что доброжелательные отношения


между руководителями и подчиненными под вопросом.
Таблица 2.7 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 50 60
Нет 0 0
Высокий ли профессионализм
Не знаю
при выполнении поставленных 50 40
задач?

32
70

60

50

40
Женщины
30 Мужчины

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 2. Диаграмма структуры ответов


Практически в равных долях сотрудники уверенны и не уверены в своем
профессионализме.
Таблица 2.8 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 0 0
63 85
Нет
Халатное ли у вас отношение к 37 15
Не знаю
служебным обязанностям?

90
80
70
60
50
Женщины
40 Мужчины
30
20
10
0
Да Нет Не знаю

Рисунок 3. Диаграмма структуры ответов

33
Сотрудники предприятия не считают, что они халатно относятся к своим
обязанностям
Таблица 2.9 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 20 10
Нет 80 90
Учитывает ли руководство 0 0
Не знаю
мнение своих подчинённых?

100
90
80
70
60
50 Женщины
40 Мужчины

30
20
10
0
Да Нет Не знаю

Рисунок 4. Диаграмма структуры ответов


Большая часть сотрудников утверждает, что руководство не действует в
их интересах.
Таблица 2.10 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 60 71
Нет 34 20
Не знаю
Высокий ли уровень 6 9
дисциплины в коллективе?

34
80

70

60

50

40 Женщины
Мужчины
30

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 5. Диаграмма структуры ответов


Лишь малая часть опрошенных считают, что дисциплина в коллективе
отсутствует.
Таблица 2.11 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 60 80
Нет 40 20
Не знаю
Бывают ли конфликты с 0 0
руководством?

90
80
70
60
50
Женщины
40 Мужчины
30
20
10
0
Да Нет Не знаю

Рисунок 6 Диаграмма структуры ответов


На представленных данных видно, что большое количество сотрудников
конфликтуют с руководством.

35
Таблица 2.12 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 15 27
Нет
Бывают ли конфликты 84 70
сотрудников в коллективе
Не знаю 1 3
между собой?

90

80

70

60

50
Женщины
40 Мужчины

30

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 7 – диаграмма структуры ответов


Конфликты между собой случаются у малого числа сотрудников.
Таблица 2.13 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Случается ли Да 10 13
злоупотребление властью и Нет
служебным положением (в Не знаю 40 57
любой форме его проявления, 50 30
как со стороны коллег, так и
со стороны руководства)?

36
70

60

50

40
Женщины
30 Мужчины

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 8. Диаграмма структуры ответов


Сотрудники предприятия считают, что злоупотребления полномочиями
не происходит.
Таблица 2.14 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 0 0
Нет 60 80
Распространяются ли слухи 40 20
Не знаю
друг о друге?

90

80

70

60

50
Женщины
40 Мужчины
30

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 9. Статистические данные опроса

37
Никто из опрошенных не считает, что на предприятии распространяются
слухи.
Таблица 2.15 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 0 0
Нет 100 100
Не знаю
Случается ли бытовое 0 0
пьянство?

120

100

80

60 Женщины
Мужчины
40

20

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 10. Диаграмма структуры ответов


Абсолютно все ответили, что бытового пьянства не происходит.
Таблица 2.16 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины, % Мужчины, %
Да 35 76
Нет 45 24
Часто ли Вам приходится
Не знаю
работать сверх нормативного 0 0
времени?

38
80

70

60

50

40 Женщины
Мужчины
30

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 11. Диаграмма структуры ответов


Большое количество сотрудников отмечает, что им приходиться
работать сверх нормы.
Таблица 2.17 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 10 20
Нет 90 80
Не знаю
Часто ли Вам приходится 0 0
выполнять чужую работу?

100
90
80
70
60
50 Женщины
Мужчины
40
30
20
10
0
Да Нет Не знаю

Рисунок 12. Диаграмма структуры кадров


Лишь немногие считают, что они выполняют чужую работу.

39
Таблица 2.18 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 35 26
Нет 5 4
Часто ли Вам приходится
Не знаю
ощущать психологическую 70 70
усталость от работы?

80

70

60

50

40 Женщины
Мужчины
30

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 13. Диаграмма структуры кадров


Большинство сотрудников затрудняются ответить о психологической
усталости.
Таблица 2.19 - Результаты анкетирования, %
Вопрос Ответ Женщины Мужчины
Да 20 40
Если бы Вам предложили
Нет
заниматься такой же работой 10 20
Не знаю
за такую же зарплату,
согласились бы Вы? 70 40

40
80

70

60

50

40 Женщины
Мужчины
30

20

10

0
Да Нет Не знаю

Рисунок 14. Диаграмма структуры ответов


Лишь немногие согласны перейти за такую же заработную плату на
другую работу.
Подводя итоги исследования, можно сказать, что социально-
психологический климат в коллективе находится не в критическом
состоянии, но есть большой минус: несмотря на то, что сотрудники хорошо
взаимодействуют между собой, они не могут найти общего языка с
руководством. В скором времени, это может привести к текучести кадров,
подрыву авторитета руководителя и нарастанию конфликтных ситуаций.
Нездоровая ситуация в коллективе приведет за собой снижение
производительности труда, а значит – к убыточности предприятия.

2.3 Рекомендации по урегулированию конфликтных ситуаций

В коллективе ООО «Техлайн» наблюдается производственный


конфликт. Он проявляется в разногласиях между членами трудового
коллектива данной организации в рамках производственных отношений.
Суть заключается в том, что, когда появляется срочный заказ, руководство

41
немедленно вызывает сотрудников на работу, будь это праздники или
выходной. Этим трудовой коллектив недоволен.
В результате возникшего конфликта создалась неблагоприятная
обстановка, выраженная ухудшением психологического климата в
коллективе.
Сформулируем направления совершенствования социально-
психологического климата:
1) В первую очередь, необходимо создать открытую и прозрачную
систему поощрений. Чтобы в коллективе не возникало конфликтов, скрытого
недовольства, жалоб начальнику важно установить персоналу четкие цели и
понятные всем размеры вознаграждений за достижение данных целей.
2) Кроме того, важно понимать, что не всегда хорошая заработная плата
может повысить удовлетворенность персонала своей работой. Нередко
именно социальные льготы, различные совместные корпоративные
мероприятия, приятные сюрпризы-подарки от руководителя, совместные
тренинги или обучающие семинары, а иногда и просто добрая похвала
способны творить настоящие чудеса и повышать хорошее настроение
сотрудников.
3) Сами работники также могут предпринять некоторые шаги для
сплочения коллектива. Например, для этого отлично подойдет традиция
совместно отмечать дни рождения сотрудников. Вы можете организовать
стол, подобрать прикольные подарки на День рождения, придумать
оригинальное поздравление в стихах, отметив положительные стороны
именинника.
4) Также важным моментом в работе над улучшением внутреннего
климата в компании стоит отметить и грамотный подбор кадров в рабочий
коллектив. Так, обращая внимания не только на профессионализм
кандидатов, но и на их личностную совместимость с уже работающими
членами коллектива, можно создать здоровую команду грамотных
профессионалов. Даже самый именитый профессионал, однако со вздорным
42
характером, может в кратчайшие сроки подпортить внутреннюю ауру в
компании.
5) Мониторинг конфликтной среды – еще одно важное направление в
управлении развитием социально-психологического климата. Постоянные
опросы, умение разрешать конфликтные инциденты, не доводить
недовольство сотрудников до серьезного конфликта – важнейшие задачи
каждого руководителя.
6) Необходимо также обратить внимание и на управление
организационным стрессом, его своевременную диагностику и грамотное
устранение последствий. Среди направлений в борьбе со стрессом и
возвращения в коллектив позитивного настроя можно выделить
корпоративные выезды на природу, совместные занятия спортом, посещение
корпоративного психолога, организацию праздников в офисе компании и
многое другое.
С целью улучшения климата в коллективе и правильного распределения
ролей и статусов персоналу советуется пройти тренинг по улучшению
социально-психологического климата в коллективе (приложение 4).
Общая стоимость тренинга равна 20 000 руб. Оплату тренинга
полностью берёт на себя организация. Это своего рода инвестиции в
персонал.
Тренинг будет проводить консалтинговый центр «Паллада» г.Иваново.
Его название «Тренинг взаимодействия в группе. Целью является: сплочение
участников, создание социально-психологического климата, что
способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему
организационному развитию. Структура состоит из трёх боков: введение
(знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика основных
параметров работы в команде), основная часть (обработка навыков
взаимодействия и взаимопонимания, создание условий для проявления
интеллектуального и эмоционального потенциала участников), заключение
(подведение итогов). На его проведение уйдет 6 часов. В тренинге будут
43
присутствовать: ролевые игры, психогимнастические упражнения и
тестирование.
Предполагается, что проведение тренинга разрешит существующие в
коллективе конфликты, снизит простои, повысит слаженность и
организованность, а в следствии увеличится производительность труда
персонала.

44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе,


это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами
социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими
ценностями и нормами, интересами и потребностями.
В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы
конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать
конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в
основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.
Теория конфликтов охватывает довольно широкий круг вопросов. Это
определение самого понятия конфликта, раскрытие его природы как особого
общественного явления, изучение причин и условий возникновения
конфликтных ситуаций, их профилактики, контроля и разрешения.
Анализируется структура конфликта как определенной системы, а также
движущие силы (участники) развития социальных отношений. Важную
проблему составляют и вопросы типологии, классификации конфликтов,
выявление их функциональной роли в жизни общества.
Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от
тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных
типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между
личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов:
диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии;
непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта —
реализация комплекса методов и средств.
Объектом исследования дипломной работы были конфликты на
предприятии ООО «Техлайн».

45
Предметом – их урегулирование. Перед нами стояла цель – выявление и
объяснение механизмов, управляющих социальными процессами,
связанными с конфликтами, их динамикой и урегулированием.
В первой главе были описаны теоретические основы конфликтологии,
необходимые знания для применения в оценке конфликтных ситуациях.
Были выбраны и разобраны наиболее конструктивные подходы к различным
аспектам теории, с помощью которых можно классифицировать, осознать и
изучить практически любой конфликт.
Во второй главе было описана структура предприятия, его социально-
психологический климат и конфликтная ситуация.
В ходе исследования мы добились поставленных задач, и изучили:
различные аспекты конфликтологии, подходы к урегулированию
конфликтов, организационно-экономическую структуру и социально-
психологический климат предприятия, дали свои рекомендации для
успешного разрешения конфликтных ситуаций.
При анализе было выявлено: коллектив хорошо взаимодействует
между собой, но имеет конфликт с руководством, в результате чего
ухудшился социально-психологический климат в коллективе.
Были сформулированы направления совершенствования социально-
психологического климата коллектива:
1) создание открытой и прозрачной системы поощрений;
2) проведение различных совместных корпоративных мероприятий,
совместные тренинги или обучающие семинары;
3) создание традиции совместно отмечать дни рождения сотрудников;
4) грамотный подбор кадров в рабочий коллектив;
5) мониторинг конфликтной среды;
6) управление организационным стрессом, его своевременная
диагностика и грамотное устранение последствий.

46
Были предложены рекомендации по проведению тренинга по
улучшению социально-психологического климата, одной из задач которого
было разрешить существующий в организации конфликт.
Стоит отметить, что менеджер играет огромную роль в управлении
конфликтами в организации. От того, какой метод управления конфликтами
он выбирает, - зависит эффективность выхода из конфликтной ситуации. С
помощью обрисованных подходов к разрешению конфликтов, можно
подобрать правильный подход к конкретной ситуации и благополучно с ней
справиться. Руководитель должен стараться быть как можно более гибким и
вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но
всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя – в его гибкости и
умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.
Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем
благоприятней будет организационный климат на предприятии.

47
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов/
М.: ЮНИТИ, 2017. 551 с.
2. Арефьева Е.А Югфельд А.С. Конфликтология: Учебное пособие. Тула
Изд-во ТулГУ, 2014. 220 с.
3. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип.
Мн.: Тетрасистемс, 2015. 464 с.
4. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению
конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России за рубежом. № 5.
2016. С. 12-28.
5. Большой энциклопедический словарь.
6. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск:
Наука, 2017. 200 с.
7. Буртовая Е.В Конфликтология: учебное пособие. М: Юнити, 2016. 503
с.
8. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение. М.: Логос. 2014. 300
с.
9. Громова О.Н. Конфликтология М.: Наука 2013. 151 с.
10. Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации
управления коллективом. М.: Логос, 2014. 300 с.
11. Дмитриев А., Кудрявцев С., Кудрявцев В. Введение в общую
теорию конфликтов. В 3-х томах. М.: ЮНИТИ, 2015. 205 с.
12. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд. Доп. и
перераб. СПБ.: Питер, 2018. 400 с.
13. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. Россия на путях
преодоления кризиса. Учебное пособие для студентов высших учебных
заведений. М.: Аспект-пресс, 2013. 317 с.
14. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону: Феникс:
2013. 480 с.

48
15.  Карякин А.М. Организационное поведение. Учебное пособие. М:
Банки и биржи, 2014. 220 с.
16. Мескон М.Х., Альберт Мю, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с англ. – 2-е изд. М.: Дело, 2015. 800 с.
17. Мириманова М.С. Конфликтология: М.: Издательский центр
«Академия», 2013. 320 с.
18. Островская С.И. Управление конфликтами в организации: Учеб.
Пособие. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2017. 115 с.
19. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев,
Внешторгиздат, 2014.186 с.
20. Скотт Дж. Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. СПб.,
Питер, 2016. 200 с.
21. Спенсер Г. Основания социологии. Пер. с англ. С.-Петербург:
Издание И.И. Билибина, 2016. 496 с.
22. Тонков Е.Е. Управление конфликтом. М.: Наука, 2016. 300 с.
Интернет источники:
23. Гуманитарно-правовой портал. Режим доступа:
https://psyera.ru/5416/trudovoy-kollektiv-i-ego-struktura Дата обращения 24
ноября 2019 г.
24. Учебные статьи по психологии. Режим доступа:
http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=86 Дата обращения 24 ноября 2019
г.
25. Центр дополнительного образования «Элитариум» Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/oshibki_razreshenii_konfliktov/ Дата обращения 24
ноября 2019 г.
26. Тренинг взаимодействия в группе. Режим доступа:
http://www.vashpsixolog.ru/work-with-teaching-staff-school-psychologist/57-
training-with-teachers/1287-trening-vzaimodejstviya-v-gruppe Дата обращения 24
ноября 2019 г.

49
Приложение 1
Карта предприятия ООО «ТЕХЛАЙН»
Общество с ограниченной
Полное наименование организации
ответственностью «ТЕХЛАЙН»
Краткое наименование ООО «ТЕХЛАЙН»
153531, Ивановская область,
Юридический адрес Ивановский район, в районе с.
Железнодорожный тер, д.1

3711039931

ИНН от 13.11.2015г. в Межрайонной


инспекции Федеральной налоговой
службы № 6 по Ивановской области.

КПП 371101001
Расчётный счёт 40702810600040000037
АО КБ «ИВАНОВО» г. Иваново
Банк 153000, Ивановская область, г.
Корреспондентский счёт Иваново, пр-т Ленина, 31-а
30101810000000000705
БИК 042406705
ОКПО 51962568
ОКТМО 24607458106
ОКФС 16
ОКОПФ 12300
ОГРН 1153702024387
ОКВЭД 25.99.29
ОКАТО 24207858002
Тел. (факс) 8 (4932) 52-07-45, 52-06-87
Электронная почта teh.lain@mail.ru, to@rusdor37.ru
Сайт rusdor37.ru
Генеральный директор ИНН 370260170007
Прусов Сергей Сергеевич
Учредитель ИНН 370210691893
Почтовый адрес 153042, г. Иваново, мкн. ТЭЦ-3

50
Приложение 2
Таблица 1 - Организационная структура управления предприятием
Управление Генеральный директор Прусов Сергей Сергеевич
Исполнительный директор Снопов Иван Владимирович
Коммерческий директор Трутнев Игорь Альбертович
Главный инженер Пиголицын Михаил Николаевич
Юрисконсульт Каблуков Максим Владимирович
Зам. Генерального директора по
развитию Афанасьев Роман Николаевич
Гарифуллина Наиля
Бухгалтерия
Главный бухгалтер Файдулахаковна
Бухгалтер Горькова Галина Витальевна
Планово-
экономический
отдел Начальник ПЭО Коскина Любовь Михайловна
Абакарова Светлана
Экономист Магомедгаджиевна
Зам. Генерального по Колобанов Александр
производству Владимирович
Производство Зам. Генерального директора
по производству элементов
дорожной инфраструктуры Ширяев Игорь Владимирович
Отдел продаж Коммерческий директор Трутнев Игорь Альбертович
Менеджер Дружков Александр Михайлович
Корабельников Александр
Козлова Мария Сергеевна
Бельков Владислав Дмитриевич
Блинкова Марина Николаевна
Лимонов Денис Олегович
Грачев Вадим Сергеевич
Никифоров Иван Алексеевич
Специалист по маркетингу Бурина Жанна Сергеевна

Руководитель направления
Скоробогаткин Алексей Николаевич
Ведущий специалист Баскаков Владимир Николаевич
Отдел ПТО Начальник ПТО Кряжев Александр Леонидович
Ведущий конструктор Коскин Алексей Альбертович
Инженер-конструктор Иголкин Павел Александрович
Чернышев Леонид Александрович
Киселев Алексей Андреевич
Инженер-технолог Ковырялова Мария Сергеевна

51
Лугаськов Владимир
Отдел МТС
Начальник отдела МТС Владимирович
Менеджер Шатов Дмитрий Владимирович
IT-отдел Ильин Юрий Александрович

52
Приложение 3
Пожалуйста, ответьте на все без исключения вопросы данного
опросника. Важно, чтобы здесь Вы отразили именно Ваше личное мнение, а
не мнение Ваших коллег или Вашего руководства. Отметьте свой вариант
ответа в соответствующей колонке – «да», «нет» или «не знаю» (последний
вариант желательно использовать как можно реже). Подписываться не надо
(анкета анонимна).
Можно ли сказать, что для Вашего коллектива характерно:
Да Нет Не
знаю
1 хорошие доброжелательные отношения между
руководством и подчиненными
2 высокий профессионализм при выполнении
поставленных задач
3 халатное отношение к служебным обязанностям
4 руководство учитывает мнение своих подчинённых
5 высокий уровень дисциплины в коллективе
6 конфликты с руководством
7 конфликты сотрудников в коллективе между собой
8 злоупотребление властью и служебным положением
(в любой форме его проявления, как со стороны
коллег, так и со стороны руководства)
9 распространение слухов друг о друге
10 бытовое пьянство
Часто ли Вам приходится:
11 работать сверх нормативного времени
12 выполнять чужую работу
13 ощущать психологическую усталость от работы

14. Если бы Вам предложили заниматься такой же работой за такую


же зарплату, согласились бы Вы?
Да Нет Не знаю

Спасибо за Ваши ответы!

53
Приложение 4
Тренинг взаимодействия в группе.
Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-
психологического климата в группе, что способствует эффективной работе
команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:
- продемонстрировать преимущества командной работы;
- усовершенствовать общение в команде;
- освоить навыки обратной связи;
- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
- получить удовольствие от совместной работы.
Участники: реальные рабочие группы (сотрудники отдела, члены
управленческой команды).
Время проведения: 6 часов.
Структура тренинга включает в себя три блока:
- введение: знакомство с тренером, введение правил работы,
диагностика основных параметров работы в команде.
- основная часть, в ходе которой отрабатываются навыки
взаимодействия и взаимопонимания, создаются условия для проявления
интеллектуального и эмоционального потенциала участников.
- заключение: подведение итогов.
В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В
содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с
прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением
в команде.
Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии,
ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное
направление их использования и интерпретации — это создание сплоченной
группы, ориентированной на совместную работу.

54
Введение
Самопрезентация тренера
Цель: снять отчуждение между группой и тренером.
Время выполнения: 2 минуты.
Процедура проведения: В своей презентации и презентации тренинга
ведущий рассказывает о себе, а так же сообщает группе о цели, задачах и
регламенте тренинга.
Введение правил взаимодействия в группе, обсуждение формы
обращения друг к другу
Цель: определить правила для эффективной работы в группе.
Время выполнения: 10 минут.
Процедура проведения: Участники называют те правила, которые
необходимо выполнять для успешной работы на тренинге. Обсуждаются и
принимаются основные правила групповой работы: правило активности,
правило контроля времени, правило организованной коммуникации, правило
чуткости к себе и окружающим, правило закрытости информации и
дисциплины.
Оценка основных параметров работы в команде
Цель: оценить работу команды на момент начала тренинга.
Время проведения: 5 минут
Процедура проведения: Участникам предлагается заполнить опросник
(см. Приложение 5), оценив эти параметры по 7-балльной шкале от «- 3» до «
+3». После заполнения ведущий собирает заполненные бланки.
Основная часть
Упражнение «Построимся»
Цель: обучение умению распределять роли в команде, сравнивать себя с
другим участником по схожим признакам.
Время проведения: 15 минут.
Процедура проведения: «Теперь мы посмотрим, насколько Ваши общие
черты проявляются у каждого из вас в отдельности!». Задача участников –
55
построиться в одну линию по росту. При этом нельзя разговаривать. Затем
задание усложняется – им нужно построиться по дате и месяцу рождения, по
длине волос, по отдаленности места проживания от места работы, по цветам
радуги в их одежде.
Рефлексия: Трудно ли Вам было выполнять это упражнение? Почему?
Какую роль Вы избрали для себя? Какая стратегия выполнения была
наиболее эффективна?
Групповая работа
Цель: сплотить на совместную работу.
Время выполнения: 20 минут.
Материалы: доска/флип-чарт, маркеры.
Процедура проведения: Участники обсуждают понятие «команда».
Обсуждение проводится в форме структурированной дискуссии (с записью
основных идей в флип-чарте) и в высоком темпе.
Рефлексия: Что нового узнали? Как проходила работа?
Мини-лекция: Этапы формирования команды.
Время проведения: 20 минут.
Существует несколько видов функционально-коммуникативных
сообществ в организации с различной философией взаимодействия между
людьми. Эти виды можно определить следующим образом:
Группа. Группе характерна постоянная потеря энергии и ресурсов во
взаимодействии людей друг с другом. Эта потеря происходит во время
конфликтов, возникающих из-за дублирования функций, избегания
ответственности, неоправданно высокого контроля. При таких условиях
функционирования можно говорить о том, что группа из 10 человек, где
каждый обладает, например, 10-ю единицами энергии, способна совершить
полезной работы на 70 единиц.
10*10=70
Остальные 30 единиц энергия затрачивается на «трение» друг с другом.
Философия такого взаимодействия: «Я выиграю, а ты проиграешь», «Я
56
выиграю, за счет тебя», «Если я вижу, что проиграю, я сделаю так, чтобы все
проиграли». Понятно, что с такой философией внутри группы потери будут
неизбежными.
Коллектив характеризуется тем, что каждый человек является вкладом в
общее дело, ровно настолько, насколько от него требуют. В этом случае 10
человек, обладающих 10-ю единицами энергии каждый, способны совершить
полезной работы на 100 единиц.
10*10=100
При таком взаимодействии практически нет потерь на межличностные
конфликты. Такой форме взаимодействия характерна философия «Я выиграю
сам, и ты выигрывай, как можешь сам», «Я выиграю, без тебя».
Команда – форма взаимодействия, в которой проявляется
«синергетический эффект». За счет взаимодополнения, принятия
ответственности за общий результат, открытости при обмене ресурсами
становится возможным результат, не доступный при других видах
взаимодействия. В этом случае 10 человек, обладающих 10-ю единицами
энергии каждый, способны совершить полезной работы на 130 единиц.
10*10=130
При таком взаимодействии нет потерь на межличностные конфликты, на
выяснение функциональной ответственности, дополнительное
стимулирование к деятельности, при этом начинается волшебство
командного духа и формируется настоящая корпоративная культура. Такому
виду взаимодействия характерна философия «Я выиграю, тогда, когда
выиграешь ты», «Я выиграю, когда мы все выиграем».
Рефлексия: Каким сообществом является Ваша организация? Почему?
На удивительном и полном открытий пути от группы к зрелой команде,
как и при формировании характера человека, поведение группы невозможно
точно предсказать. По мере развития команда проходит определенный ряд
последовательных этапов:
Первый этап: притирка. На первый взгляд команда выглядит деловой и
57
организованной, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются
определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные
чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а
взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения
целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими
коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая и воодушевляющая
коллективная работа фактически отсутствует.
Второй этап: ближний бой. Многие команды проходят через период
переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются коалиции и
группировки, разногласия выражаются открыто и остро. Личные
взаимоотношения приобретают значение, проявляются сильные и слабые
стороны людей. Команда начинает обсуждать, как достичь согласия, и
пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за
лидерство.
Третий этап: экспериментирование. Потенциал команды возрастает, и
встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы.
Часто такая команда работает рывками, однако есть энергия и интерес
понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются,
появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по
повышению производительности.
Четвертый этап: эффективность. Команда приобретает опыт в успешном
решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на
эффективном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники
начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице».
На проблемы смотрят реалистически, и решают их творчески.
Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому,
в зависимости от конкретной задачи.
Пятый этап: зрелость. В зрелой команде действуют прочные связки
между ее членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по
претензиям. Отношения носят неформальный характер, и приносят
58
удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Команда
превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение
посторонних. Она способна показывать превосходные результаты и
устанавливает высокие стандарты достижений. Для достижения такого
результата важно, чтобы соблюдались следующие условия:
- все члены команды четко представляют себе цели и преимущества
совместной работы;
- умения каждого человека известны остальным и функции
распределены;
- организационное строение команды соответствует выполняемой
задаче;
- в команде идет поиск новых более совершенных методов работы;
- развита самодисциплина, позволяющая эффективно использовать
время и ресурсы;
- созданы достаточные возможности, чтобы собраться и обсудить любые
вопросы, разрешить конфликты;
- команда поддерживает своих членов и создает тесные
взаимоотношения;
- отношения в команде открытые, и она готова встретить любые
трудности и преграды на пути эффективной работы.
Рефлексия: На каком этапе развития находится Ваша команда? Чего в
команде не хватает для того, чтобы назвать её зрелой?
Упражнение «Связующая нить».
Цель: сплочение коллектива.
Время проведения: 20 мин.
Материалы: клубок ниток.
Процедура проведения: ведущий перекидывает одному из участников
клубок ниток, оставляя себе конец клубка, и говорит, что он любит, о чём
мечтает и что он желает тому участнику, которому передал клубок. Другой
участник ловит клубок, наматывает нитку на палец и продолжает игру
59
дальше. Когда все участники проделают это упражнение, всех членов группы
связывают нити клубка. Спросить участников, что на их взгляд, напоминает
эта связывающая нить, какие ассоциации вызывает. Затем предложить
участникам закрыть глаза и удерживая свой конец нити, думать о том, что
эта группа – единое целое, и каждый в группе ценен и важен. Вторая часть
проводится под медитативную музыку. Можно участникам предложить
представить группу в виде Образа кокона или Образ купола, который
накрывает группу.
Рефлексия: сравните своё состояние до начала занятия и после, что
изменилось, что вы чувствуете?
Упражнение «Веселый счет».
Цель: снятие внутреннего напряжения участников, сплочение группы
путем совместного и одновременного выполнения упражнения.
Время проведения: 10 минут
Процедура проведения: ведущий называет какое-либо число, не
превышающее количество человек в группе. Названное количество
участников встает. В выполнении упражнения необходимо добиться
синхронности, участники не должны совещаться.
Рефлексия: почему сначала не получалось выполнить задание? Что
помогло в выполнении задания?
Упражнение «Дом».
Цель: осознание своей роли в группе, стиля поведения.
Время проведения: 20 минут.
Материалы: карточки с изображением животных.
Процедура проведения: участники делятся на 2 команды. Ведущий дает
инструкцию: «Каждая команда должна стать полноценным домом. Каждый
человек должен выбрать, кем он будет в этом доме – дверью, стеной, а может
быть обоями или предметом мебели, цветком или телевизором? Выбор за
Вами. Но не забывайте, что Вы должны быть полноценным и
функциональным домом. В течение 10 минут постройте свой дом! Можно
60
общаться между собой».
Рефлексия: Как проходило обсуждение в командах? Сразу ли Вы
смогли определить свою роль в «доме»? Почему Вы выбрали именно эту
роль? Я думаю, Вы все поняли, что каждая часть Вашего «дома» важна и
нужна в нем, каждая несет свою определенную функцию, без которой дом не
может быть полноценным.
После этого упражнения объявляется перерыв.
Игра ««Поменяйтесь местами».
Цель: Разминка, создание условий для того, чтобы лучше узнать друг
друга, понять, как много общего, повысить заинтересованность участников
друг другом.
Время проведения: 15 минут.
Процедура проведения: Участники сидят на стульях в кругу. Водящий
выходит на середину круга и говорит фразу: «Поменяйтесь местами те, кто...
(умеет жарить яичницу)». В конце называется какой-либо признак или
умение. Задача тех, кто обладает данным умением или признаком поменяться
местами. Задача ведущего - успеть сесть на любое освободившееся место.
Тот, кто не успел сесть, становится новым водящим.
Рефлексия: что нового узнали об участниках?
Упражнение «Комплимент».
Цель: улучшение атмосферы и сокращение дистанции в общении.
Время выполнения: 5 минут.
Материалы: мяч.
Процедура проведения: ведущий бросает мяч участнику,
предварительно назвав его по имени, и говорит комплимент. Поймавший
мячик, благодарит за комплимент словом «спасибо», глядя в глаза ведущему.
Затем бросает мяч другому.
Упражнение «Закон гармонии».
Цель: Формирование толерантности и этической культуры
межличностной коммуникации и отношений.
61
Материалы: листы бумаги, карандаши.
Время проведения: 30 минут
В цивилизованном социуме существует неписанный закон гармонии
общения и межличностных отношений, затрагивающий их нормативную
сферу. Следуя ему можно не допустить зарождение многих
антагонистических противоречий, конфликтов, обид. Звучит он так:
«Позволяя себе – позволяй другим. Запрещая другим – запрещай себе».
Довольно справедливо, что выполнение этого правила избавляет нас от
взаимных упрёков и деформации легитимной (нормативной) сферы
личности. Но понятие нормы отношений и общения мы воспринимаем,
понимаем, оцениваем субъективно. Так, например, мы не позволяем другим
повышать на нас голос, указывать, критиковать нас, устанавливать нам
запреты. Вместе с тем, порой сами кричим на других, ругаем и поучаем их,
стараемся ограничить их действия. Каким же образом контролировать свои
действия в тех или иных ситуациях общения?
Процедура проведения: тренер объясняет задание участникам:
«Разделите лист на две части:
1.«Позволяю себе, запрещая другим». Перечислите ваши поступки,
направленные на получение преимущества за счёт окружающих. Определите
степень свободы ваших действий. Позволяете ли вы себе: опаздывать,
повышать голос на других, игнорировать чье то мнение (товарища, ребенка,
подчиненного и др.), высмеивать кого-то и так далее.
2.«Запрещаю другим, позволяя себе». Перечислите, на какие действия
окружающих налагаете запрет, но разрешаете себе. Например: критиковать,
оценивать, чинить беспорядок, бездельничать.
В течение 10 минут участники заполняют листы, затем идёт
обсуждение и рефлексия.
Рефлексия: Стоит ли запрещать себе, быть свободным, что бы иметь
основания осуждать других? Стоит ли позволять себе заблуждаться, что,
запрещая другим, вы имеете на это право?
62
Игра «Создание островной страны»
Цель: определение стиля ситуативной коммуникации, ценностей,
объединяющих участников группы, распределение ролей в группе.
Время проведения: 1 час.
Материалы: 4 листа ватмана склеены вместе и вырезаны в виде
острова, наборы красок, кисти, фломастеры, цветная бумага, различные
фигурки из бумаги: домики, деревья, фабрики, заводы, люди и т.д.
магнитофон с кассетой, клей, ножницы.
Процедура проведения: ведущий говорит: «Сегодня здесь собрались
великие мудрецы. Однажды вы отправились в странствия. Вам хотелось
отыскать такое место на земле, которое ещё не было освоено людьми. Вы
долго путешествовали, встречали разных людей, видели разные места на
земле. И вот однажды вам посчастливилось добраться до необитаемого
острова. Сомнений не было – вы нашли то, что так долго искали. Вам не надо
исправлять чужие ошибки, переделывать. Вы можете начать с нуля, в ваших
силах создать идеально место для жизни, работы и отдыха. О, мудрейшие!
Превратите этот остров в самое замечательно место на земле. Каждый из вас
могучий волшебник и может преобразовать эту землю на благо всем и себе».
Участникам даётся 15 минут для того, чтобы они создали свою страну. Далее
идёт обсуждение созданной страны:
- расскажите о стране, которую вы создали и об истории её создания
(важно, кто начинает рассказ о картине, либо лидер, либо тот, кто
максимально вовлечен в процесс создания композиции, первым начинает
рассказ тот, кто готов брать на себя ответственность за группу).
- хотелось бы вам оказаться в этой стране (ответ покажет, насколько
кандидаты готовы создать для себя комфортные условия, если участник не
хочет попасть в эту страну, то ему некомфортно в группе).
- хотелось бы вам что-либо изменить в этом мире (желание
большинства изменить что-либо свидетельствует о неудовлетворенности
общим результатом; если изменения хочет внести один участник коллектива,
63
то посмотреть, как он поведет себя в дальнейшем: будет ли настаивать, будет
ли советоваться с командой или предпочтет внести свои изменения сразу,
пока комментирует их; навязывание участником своей линии, может
говорить о том, что перед нами потенциальный источник напряжения в
команде, её слабое звено).
- что бы вам хотелось взять для себя из этой страны в реальный мир:
идею, состояние, мысль, ощущение, впечатление (вопрос показывает
ценность происходящего для участников, уровень их вовлеченности в
групповую деятельность)
Рефлексия: Как взаимодействовали участники группы? Кто был
лидером? Какие роли играл каждый участник? Какой прогноз относительно
жизнеспособности группы?
Упражнение «Наша культура».
Цель: увеличить сплоченность команды, так как упражнение включает
и когнитивный, и эмоциональный компоненты отношения к культуре
организации.
Время проведения: 20 минут.
Процедура проведения: участники работают в трех группах: в течение
5 минут одна группа выписывает «словечки» и выражения, используемые
именно в этой команде, вторая группа формализует традиции
команды/компании, третья группа вспоминает истории о команде и ее
героях, которые передаются «из уст в уста». По окончании работы каждая
группа делает короткую презентацию.
Рефлексия: Как проходила работа в группах? Что вызвало затруднения?
Упражнение «Уменьшающаяся газета». Цель: тренировка навыков
совместной деятельности команды, хорошее завершение тренинга.
Время проведения: 5 минут. Материалы: по 1 газетному листу на
каждую группу. Процедура проведения: участники делятся на мини-группы
размером от 3 до 6 человек. Каждой команде выдается газетный лист. Тренер
озвучивает следующую инструкцию: «Вам нужно всей командой встать на
64
газетный лист и скандировать «Мы – одна команда»!» После того как это
будет сделано, тренер складывает газету пополам и повторяет задание. После
того как это будет сделано, тренер еще раз складывает газету пополам и
снова повторяет задание. Задача группы – разместиться на наименьшем
возможном кусочке бумаги на время, достаточное для того, чтобы крикнуть
всем вместе «Мы – одна команда!»
Оценка основных параметров работы в команде. Цель: выявление
динамических изменений социально-психологических параметров
командной работы. Время проведения: 15 минут. Процедура проведения:
участники заполняют второй бланк опросника (см. Приложение 6), оценивая
параметры по 7-балльной шкале от «- 3» до «+3». Затем участникам
раздаются листы опросника, заполненные в начале тренинга.
Рефлексия: Изменились ли результаты параметров командной работы?
Что изменилось?
Упражнение «Подарок». Цель: положительное завершение тренинга,
рефлексия. Время проведения: 10 минут.
Процедура проведения: ведущий говорит: «Давайте подумаем, что мы
могли бы подарить Вашей группе, чтобы взаимодействие в ней стало еще
эффективнее, а отношения в ней – более сплоченными? Давайте скажем, что
каждый из нас дарит группе. Я, например, дарю вам оптимизм и взаимное
доверие». Далее каждый из участников высказывается, что он хотел бы
подарить группе. «Давайте наградим себя за успешное плавание
аплодисментами!». Рефлексия: «Наш тренинг подошел к завершению. Хочу
спросить у Вас, что нового вы сегодня узнали? Что полезного вынесли для
себя, для группы?
Ну вот, все подарки подарены, игры пройдены, слова сказаны. Вы все
были активны, слаженно работали в команде. Не забывайте, что Вы – единое
целое, каждый из Вас – важная и необходимая, уникальная часть этого

65
целого! Вместе Вы – сила! Спасибо всем за участие!»33

Приложение 5
Анкета по оценке основных параметров работы в команде
(Вариант 1 - начало тренинга)
Оцените работу в вашей команде в настоящее время по предложенным
критериям:
Умение общаться
-3 -2 -1 0 1 2 3
Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)
-3 -2 -1 0 1 2 3
Умение критиковать конструктивно
-3 -2 -1 0 1 2 3
Умение видеть человека в командной роли, использование сильных
сторон каждого
-3 -2 -1 0 1 2 3
Терпимость друг к другу
-3 -2 -1 0 1 2 3
Удовлетворенность от участия в совместной деятельности
-3 -2 -1 0 1 2 3
С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в
упражнениях, играх?
1.
2. 
3.
С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы
участвовать вместе в упражнениях, играх?

33
Тренинг взаимодействия в группе. Режим доступа: http://www.vashpsixolog.ru/work-with-
teaching-staff-school-psychologist/57-training-with-teachers/1287-trening-vzaimodejstviya-v-
gruppe Дата обращения 24 мая 2018 г.
66
1. 
2. 
3.
Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный
момент ближе всего к конечной цели тренинга — улучшению командной
работы?
1. 
2. 
3.

67
Приложение 6
Анкета по оценке основных параметров работы в команде
Вариант 2 (окончание тренинга)
Оцените работу в вашей команде после тренинга по предложенным
критериям:
Умение общаться
-3 -2 -1 0 1 2 3
Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)
-3 -2 -1 0 1 2 3
Умение критиковать конструктивно
-3 -2 -1 0 1 2 3
Умение видеть человека в командной роли, использование сильных
сторон каждого
-3 -2 -1 0 1 2 3
Терпимость друг к другу
-3 -2 -1 0 1 2 3
Удовлетворенность от участия в совместной деятельности
-3 -2 -1 0 1 2 3
Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам
хотелось бы больше взаимодействовать в рабочей ситуации?
1.
2. 
3.
Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам
однозначно хотелось бы взаимодействовать меньше?
1. 
2. 
3.

68
Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный
момент ближе всего к конечной цели тренинга — улучшению командной
работы?
1. 
2. 
3.

69