Вы находитесь на странице: 1из 20

Маркетинговая близорукость

Теодор Левитт
HARVARD BUSINESS REVIEW, сентябрь-октябрь 1975 г.

Перевод на русский Сергея Бокарёва

Как компания может обеспечить постоянный рост? В 1960-м году статья “Маркетинговая бли-
зорукость” дала новый и вызывающий ответ на этот вопрос, убеждая компании шире определять
свою отрасль, чтобы воспользоваться возможностями для роста. Используя в качестве модели
железнодорожную отрасль, Левитт показал, как она неизбежно приходит в упадок по мере разви-
тия технологии, потому что она определяется слишком узко. Чтобы продолжать расти, компа-
нии должны выявить потребности и желания своих клиентов и действовать, основываясь на них, а
не надеяться на предполагаемый срок службы своих продуктов. Успех статьи подтвердил цен-
ность этого посыла. Статья широко цитировалась и включалась в хрестоматии, HBR продало бо-
лее чем 265000 ее копий. Автор 14 последующих работ в HBR, Левитт является одним из наиболее
плодовитых авторов журнала. В своем ретроспективном комментарии, он рассматривает хоро-
шее и плохое использование “Маркетинговой близорукости”, описывая множество интерпретаций
и гипотез, связанных с ее успехом.
На тот момент, когда статья была опубликована, Теодор Левитт являлся лектором по деловому
администрированию Гарвардской школы бизнеса. Являясь сейчас профессором, он является авто-
ром шести книг, включая The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society (1973) и Marketing for
Business Growth (1974). Его последней статьей в HBR была статья “Dinosaurs among the Bears and
Bulls” (январь-февраль 1975)

У любой крупной отрасли был этап, когда она росла. Но некоторые отрасли, которые выросли на
волне энтузиазма, теперь находятся в упадке. Другие отрасли, которые развивались и росли сезонно,
почему-то перестали расти. Но во всех случаях, когда рост замедлялся или прекращался вообще,
причиной было не насыщение данной отрасли. Причина была в неумелом менеджменте.

РОКОВЫЕ ЦЕЛИ

Провал рождается наверху. Руководители, ответственные за него — это те, кто имеет дело с
расширенными целями и корпоративными политиками. Примеры:
 Рост железнодорожной отрасли раньше не останавливался потому, что была необходимость
в перевозках пассажиров и различных грузов. Отрасль росла. Сейчас в этой отрасли пробле-
мы, и не потому, что данная потребность была заполнена другими (на смену пришли авто-
мобили, грузовики, самолеты и даже телефоны), а потому, что она не была заполнена соб-
ственно железными дорогами. Её руководители отвадили от себя клиентов, поскольку счита-
ли, что они управляют именно “железнодорожным бизнесом”, а не транспортным бизнесом.

1
Причина была в том, что они считали, что их отрасль — именно железные дороги, и, что к
перевозке пассажиров и грузов это отношения не имеет. Они ориентировались на продукт,
вместо того, чтобы ориентироваться на клиентов.
 Голливуд почти избежал покорения и развращения телевидением. На самом деле, все кино-
компании прошли через серьезную реорганизацию. Некоторые из них просто исчезли. Все
они попали в сложное положение не потому, что “телевидение встало на пути у Голливуда”,
а по причине своей собственной близорукости. Как и с железными дорогами, Голливуд не-
правильно определил свой бизнес. Они считали, что это кинобизнес, в то время как он был
бизнесом развлечений. “Фильм” — это определённый, ограниченный продукт. Это породило
глупое убеждение, которое заставило продюсеров в самом начале рассматривать телевиде-
ние как угрозу кино. Голливуд презирал и отрицал телевидение, в то время, как нужно было
использовать возможность — возможность расширить бизнес развлечений.
На сегодняшний день телевидение — это гораздо бóльший бизнес, чем старый, узко обозначен-
ный кинобизнес когда-либо был. Если бы Голливуд был ориентирован на клиента (предоставление
развлечений), а не был ориентированным на продукт (производство фильмов), требовалось бы ему
проходить через финансовые мучения, как это произошло на самом деле? Сомневаюсь. Единствен-
но, что тогда спасло Голливуд — это волна новых молодых писателей-сценаристов, продюсеров и
директоров, чьи предыдущие успехи на телевидении привели к исчезновению с рынка старых кино-
компаний и к падению крупных киногигантов.
Существует множество других, менее очевидных, примеров отраслей, которые подвергали и
сейчас подвергают опасности своё будущее, неправильно определяя свои цели. Чуть позже мы рас-
смотрим часть из них более подробно, а также проанализируем корпоративные политики этих ком-
паний, которые привели к проблемам. Сейчас же полезно показать, что может сделать тщательно
продуманный менеджмент, ориентированный на клиента, для того, чтобы обеспечить рост бизнеса,
даже если все очевидные возможности для этого исчерпаны. И здесь есть два примера, которые на
слуху уже давно. Это компании, которые производят нейлон и стекло — E.I. DuPont de Nemours &
Company и Corning Glass Works.
Обе компании технически компетентны в своих отраслях. Их ориентация на продукт не вызыва-
ет никаких сомнений. Но само по себе это не объясняет их успехи. В конце концов, кто был более
высокомерно ориентированным и сфокусированным на продукте, как не былые текстильные компа-
нии Новой Англии, которые были повсеместно уничтожены? Компании DuPont и Corning преуспе-
вали не потому, что они ориентировались на хорошие продукты и на научные исследования, а и по-
тому, что они также в значительной степени ориентировались на клиентов. Это постоянный поиск
возможностей применить свои технические ноу-хау для создания ценности, удовлетворяющей кли-
ентов, являющейся причиной появления потрясающей линейки успешных новых продуктов. Без
пристального наблюдения за клиентами, большинство их новых продуктов являлись бы неправиль-
ными, а методы их продаж — бесполезными.
Алюминиевая отрасль также считается постоянно развивающейся, благодаря усилиям двух ком-
паний, появившихся в военное время, которые специально создавали продукты, удовлетворяющие
потребности покупателей. Без Kaiser Aluminum & Chemical Corporation и Reynolds Metals Company
общий спрос на алюминий был бы сейчас намного ниже.
Ошибки при анализе. Многие могут возразить, что нельзя сравнивать железнодорожную от-
расль и отрасль производства алюминия, что производство фильмов — это не производство стекла.
Но разве производство алюминия или стекла настолько разноплановое, что должно иметь больше
возможностей для роста, чем железнодорожная отрасль или кинематограф? Такое представление и
является, на самом деле, той ошибкой, о которой я говорил. Оно определяет отрасль, или продукт
или совокупность ноу-хау предприятия настолько узко, что гарантирует их преждевременное одрях-

2
ление. Когда мы говорим “железные дороги”, мы должны быть уверены, что мы имеем в виду
“транспортировку”. Как транспортный бизнес, железная дорога имеет хороший шанс для очень зна-
чительного роста. Ведь этот бизнес не ограничивается просто железными дорогами, как таковыми
(хотя в моём понимании железнодорожные перевозки имеют гораздо бóльший транспортный потен-
циал, чем это обычно представляется).
Чего не хватало железным дорогам, так это не возможностей, а немного управленческого вооб-
ражения и смелости, чтобы сделать их лучше. Даже такой человек, как Жак Барзен смог увидеть эти
недостатки, когда утверждал:
“Я чрезвычайно огорчён тем, что наиболее развитая за последнее столетие в социальном и
физическом плане организация скатывается в ничтожество по причине отсутствия того же
всеобъемлющего воображения, которое раньше было причиной ее роста. [Знаете чего дей-
ствительно не хватает?] Не хватает желания компаний пережить упадок и удовлетворить
людей своими навыками и изобретательностью”.1

ТЕНЬ УСТАРЕВАНИЯ

Невозможно представить ни одну основную отрасль, которая ранее в прошлом не определялась


магическим словосочетанием “развивающаяся отрасль”. В каждом случае, ее общепризнанной силь-
ной стороной являлось явно бесспорное превосходство ее продукта, для которого не было эффек-
тивной замены. Она сама в свое время с триумфом заменила ранее существовавший продукт. Но все
эти знаменитые отрасли одна за другой ушли в тень. Давайте кратко рассмотрим некоторые из них,
взяв на этот раз в качестве примеров те из них, которым пока уделялось недостаточно внимания.
Сухая чистка. Когда-то это была растущая отрасль с блестящими перспективами. Представьте:
в век шерстяной одежды получить возможность ее безопасной и легкой чистки! Начался бум.
Сейчас же, спустя 30 лет после начала бума, отрасль находится в кризисе. Откуда возникла такая
конкуренция? Найден лучший способ чистки? Нет. Потребность в сухой чистке сократилась в связи
с появлением синтетических волокон и химических добавок. Но на самом деле, это только начало.
На подходе мощное средство, которое приведет к полному отмиранию сухой химической чистки —
ультразвуковая чистка.
Электроэнергетические компании. Это еще один продукт из числа считавшихся “незамени-
мыми”, который был возведен на пьедестал неоспоримого роста производства. Появление ламп
накаливания привело к исчезновению керосиновых ламп. Позднее водяное колесо и паровой двига-
тель были заменены легкодоступными электродвигателями, отличающимися гибкостью, надежно-
стью и простотой. Процветание и наступление электроэнергетических компаний продолжается, по-
скольку наш дом превращается в музей бытовой техники. Как же можно удержаться от инвестиций
в эту отрасль, свободную от конкуренции, с блестящими перспективами дальнейшего развития?
Однако при повторном рассмотрении, картина представляется уже не такой радужной. Ряд ком-
паний, занимающихся автономными источниками энергии, уже достигли значительного прогресса в
разработке мощных химических топливных элементов, которые, при их установке где-нибудь в
укромном месте возле дома, заменят источники электроэнергии. Линии электропередач, которые
портят окружающий пейзаж, станут ненужными. Наступит конец бесчисленным раскопкам улиц и
не будет перерывов в подаче электроэнергии во время ураганов. А на горизонте — использование
энергии Солнца, чем уже начали заниматься все те же компании.
Кто сказал, что электроэнергетические предприятия находятся вне конкуренции? Сегодня они
являются естественными монополистами, а завтра они могут умереть естественной смертью. Для

1
Jacques Barzun, “Trains and the Mind of Man,” Holiday, February 1960, p.21.

3
недопущения такой перспективы они тоже должны разрабатывать топливные элементы, заниматься
солнечной энергетикой и другими источниками энергии. Чтобы выжить, они сами должны способ-
ствовать устареванию того, что сейчас является основой их жизнедеятельности.
Бакалейная торговля. Многие с трудом вспоминают, что когда-то существовало любимое мно-
гими заведение, называемое “бакалейный магазинчик на углу”. Супермаркет одержал полную побе-
ду благодаря высокой эффективности. Узконаправленные крупные сети розничных продоволь-
ственных магазинов, созданные в 30-х годах, практически полностью исчезли в результате агрес-
сивной экспансии независимых супермаркетов. Первый настоящий супермаркет был открыт в 1930
году, в Ямайке, Лонг-Айленд. К 1933-му году супермаркеты появились в Калифорнии, Огайо, Пен-
сильвании, а также во многих других штатах. Однако существовавшие сети продовольственных
розничных магазинов надменно игнорировали супермаркеты. Когда же они их все-таки замечали, то
не скупились на презрительные эпитеты типа “дешевка”, “и лошадь, и телега”, “доморощенный
склад” и “безнравственные мошенники”.
Управляющий одной из крупных сетей магазинов в то время заявил, что: “Мне трудно поверить,
чтобы люди ездили за много миль для того, чтобы купить еду и жертвовали усовершенствованной
2
сетью персонального обслуживания, к которой так привык клиент”. Даже в 1936 году Националь-
ная Конференция Оптовых Торговцев и Ассоциация Розничных Торговцев штата Нью-Джерси за-
явила, что им нечего бояться. Они сказали, что супермаркеты, предлагая товары по низкой цене,
ограничивают размер своего рынка. Что они должны собирать покупателей со всей округи. Что уве-
личение количества супермаркетов приведет к снижению объема продаж и ликвидации оптовой тор-
говли. Что высокий товарооборот супермаркетов частично объясняется эффектом новизны, а в ос-
новном же люди хотят иметь по соседству удобные розничные магазины. Если эти расположенные
по соседству магазины “взаимодействуют со своими поставщиками, уделяют внимание своим затра-
там и улучшают обслуживание”, то они смогут противостоять конкуренции вплоть до момента, ко-
3
гда супермаркеты прекратят свое существование.
Супермаркеты своего существования так и не прекратили. Руководители сетей розничных мага-
зинов поняли: чтобы выжить, нужно войти в бизнес супермаркетов. Это означало потерю огромного
капитала, вложенного в обустройство бакалейных магазинчиков “на углу” и в налаженную сеть дис-
трибуции и торговли. Компании же, смело отстаивавшие свои убеждения и оставшиеся твердыми
сторонниками философии магазинчика “на углу”, сохранили свою гордость, но сняли с себя послед-
ние рубашки.
Цикл самообмана. Но человеческая память коротка. Например, тем, кто сегодня уверенно при-
ветствует пару “мессий” — электронику и химию, трудно увидеть все возможные проблемы, кото-
рые могут возникнуть в этих быстро растущих отраслях. Возможно, они не могут понять, что даже
достаточно хорошо чувствующий рынок бизнесмен может оказаться таким же близоруким, как и
знаменитый бостонский миллионер, который 50 лет назад непредумышленно обрек своих наследни-
ков на нищету, решив вложить все свое состояние в ценные бумаги компании по производству го-
родских электрических трамваев. Его посмертное заявление о том, что “на эффективные городские
перевозки всегда будет большой спрос”, служит слабым утешением для его наследников, зарабаты-
вающим на жизнь продажей бензина на автозаправочных станциях.
В одном обычном опросе, который я проводил среди группы умных руководителей бизнеса,
примерно половина сказала, что было бы трудно нанести вред своим наследникам, связав все свое
состояние с электронной промышленностью. Когда я в качестве аргумента в споре привел им при-

2
Более подробно см. книгу: M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution in Distribution (New York,
McGraw-Hill Book Company, Inc., 1995), p.48.
3
Ibid., pp 45-17

4
мер “бостонского трамвая”, они единодушно воскликнули: “Это же совсем другое!” Но разве это
так? Разве в своей основе эти ситуации не похожи?
На самом деле, я считаю, что не существует такого понятия, как “развивающаяся отрасль”.
Существуют компании, организованные и работающие с целью создания и капитализации возмож-
ностей роста и развития. Отрасли, предполагающие, что их рост сродни автоматическому подъему
на эскалаторе, обязательно скатятся в стагнацию. История любой уже мертвой или теперь умираю-
щей “растущей” отрасли демонстрирует цикл самообмана — безоглядного расширения и незаме-
ченного упадка. Существуют четыре условия, обычно гарантирующих протекание такого цикла:
1. Уверенность в том, что рост отрасли обеспечивается ростом численности населения и его
более высокой подвижностью.
2. Уверенность в том, что для основного продукта отрасли нет конкурентного продукта-
заменителя.
3. Слишком большая вера в массовое производство и в преимущества быстрого снижения
удельных затрат при увеличении выпуска продукции.
4. Пристрастие к продукции, которая позволяет проводить научные эксперименты, и которую
можно совершенствовать и себестоимость которой можно снижать.
Сейчас я хотел бы рассмотреть каждое из этих условий более подробно. Чтобы сделать свой об-
зор более наглядным, я воспользуюсь примерами из нефтяной, автомобильной и электронной про-
мышленности. Особо остановимся на нефтяной промышленности, которая развивалась более дли-
тельный период времени и больше других испытала на себе все удары судьбы. Эти три отрасли не
только имеют прекрасную репутацию в обществе и пользуются большим доверием инвесторов, ме-
неджмент этих отраслей также известен своими передовыми знаниями в области управления финан-
сами, научных исследований и обучения управлению бизнесом. И если устаревание может наносить
вред даже этим отраслям, то тогда это возможно везде.

МИФ О НАСЕЛЕНИИ

Вера в то, что доход автоматически обеспечивается все увеличивающейся и все прибывающим
населением, греет сердце каждой отрасли. Эта вера предсказуемо смягчает опасения каждого, свя-
занные с будущим. Если число потребителей увеличивается, и они больше покупают вашей продук-
ции и услуг, вы можете смотреть в будущее с относительно бóльшим спокойствием, чем в случае,
если бы рынок уменьшался. Расширяющийся рынок освобождает производителя от необходимости
напряженно или творчески думать. Если мыслительный процесс является интеллектуальным отве-
том на проблему, тогда отсутствие проблемы ведёт за собой отсутствие мыслительного процесса.
Если ваш продукт присутствует на самостоятельно расширяющемся рынке, тогда вам не придётся
много думать о том, как его расширить.
Один из самых интересных примеров этого можно найти в случае с нефтяной промышленно-
стью. Вероятно, это наша самая старая из развивающихся отраслей промышленности, которая де-
монстрирует завидные достижения. Несмотря на некоторые текущие опасения, связанные с её тем-
пами роста, сама отрасль склонна к оптимистичным настроениям.
Но я полагаю, что в настоящее время в ней происходят фундаментальные, хотя и типичные, из-
менения. Она не только перестает быть развивающейся отраслью, но и фактически может прийти в
упадок относительно другого бизнеса. Хотя это пока еще не стало достоянием широкой обществен-
ности, но я полагаю, что со временем нефтяная промышленность окажется практически в том же
положении, что и железные дороги сейчас. Несмотря на то, что отрасль была первой в разработке и
внедрении способа оценки инвестиций по приведенной стоимости денег, несмотря на новые подхо-
ды в области взаимоотношений с персоналом и в области сотрудничества с отсталыми странами,

5
нефтяной бизнес США представляет собой удручающий пример того, как банальность и заблужде-
ния могут превратить благоприятные возможности почти в катастрофу.
Одна из особенностей этой и других отраслей промышленности с основным (изначально произ-
водимым) продуктом, для которого внешне не существовало товара-заменителя, и в которых упорно
продолжали верить в выгодные последствия роста населения, состоит в том, что частные компании
продолжали искать способ превзойти своих конкурентов путем улучшения того, что они уже дела-
ют. Это, конечно, имеет смысл, если кто-то предполагает, что объем продаж связан с ростом населе-
ния страны, поскольку потребитель может сравнивать продукцию, основываясь только на ее свой-
ствах. Это важно. Например, я уверен, что с тех пор, как Джон Д. Рокфеллер послал в Китай бес-
платные керосиновые лампы, нефтяная промышленность не сделала ничего действительно выдаю-
щегося для создания спроса на свою продукцию. Ничего значительного не сделано даже в области
усовершенствования самого продукта. Единственное важнейшее достижение — создание тетраэтил-
свинца, — было привнесено в отрасль извне, от фирм General Motors и DuPont. Крупные же дости-
жения, сделанные самой промышленностью, ограничены технологиями разработки нефтяных ме-
сторождений, добычей и переработкой нефти.
Поиски неприятностей. Другими словами, усилия отрасли были направлены на улучшение
эффективности добычи и производства своего продукта, а не на улучшение самого продукта и его
маркетинга. Более того, для своего основного продукта постоянно давалось наиболее узкое опреде-
ление: бензин, а не энергия, топливо или транспортировка. Такое отношение способствовало тому,
что:
 Основные улучшения в качестве бензина рождались не в нефтяной отрасли. Кроме того, раз-
работки высокоэффективных альтернативных видов топлива также берут свое начало вне
нефтяной отрасли, как это будет показано ниже.
 Основные инновации в области маркетинга автомобильного топлива сделаны новыми не-
большими нефтяными компаниями, не занятыми, как правило, добычей или переработкой
нефти. Это компании, которые были созданы для быстрого расширения сети многонасосных
бензозаправок, уделявшие основное внимание созданию крупных и чистых автозаправочных
станций, быстрому и эффективному обслуживанию водителей на дороге и продаже каче-
ственного бензина по низким ценам.
Таким образом, нефтяную промышленность поджидают неприятности извне. Рано или поздно, в
нашей стране голодных изобретателей и предпринимателей, наверняка возникнет угроза ее благопо-
лучию. Вероятность этого станет более очевидной, если мы рассмотрим еще одно опасное поверье
многих руководителей. Ради целостности картины (поскольку эта вера тесно связана с предыдущей),
я продолжу рассмотрение того же примера.

ИДЕЯ О НЕЗАМЕНИМОСТИ

В нефтяной отрасли существует устойчивое убеждение в том, что у ее основного продукта, бен-
зина, не существует конкурентоспособного товара-заменителя, а если такой заменитель и есть, то он
всегда будет производным от сырой нефти, например, дизельное топливо или авиационный керосин.
Многое в таком допущении происходит от автоматического подхода, когда желаемое принима-
ется за действительное. Неприятность состоит в том, что большинство нефтеперерабатывающих
компаний обладают огромными резервами сырой нефти. Они имеют ценность только в случае нали-
чия рынка для продуктов переработки этой нефти — что приводит к существованию упрямой веры в
продолжающееся конкурентное превосходство автомобильного топлива, полученного из сырой
нефти.

6
Эта идея продолжает существовать, несмотря на то, что все исторические факты свидетельству-
ют против нее. Факты не только показывают, что нефть никогда не была наилучшим продуктом для
любого целевого назначения на протяжении достаточно длительного периода времени, но и демон-
стрируют то, что нефтяная отрасль на самом деле никогда не была растущей отраслью. Она пред-
ставляла собой последовательность различных видов предпринимательской деятельности, которые
проходили через обычные исторические циклы роста, зрелости и упадка. Своему общему выжива-
нию она обязана серии чудесных избавлений от полного устаревания, неожиданным отсрочкам от
полной катастрофы, наступавших в последнюю минуту.
Угрозы нефтяному бизнесу. Вначале немного обрисую это на нескольких примерах.
Сначала сырая нефть использовалась в основном как патентованное медицинское средство. Но
прежде, чем эта причуда себя исчерпала, спрос на нефть резко возрос за счет ее использования в ке-
росиновых лампах. Огромную перспективу роста увидели в возможности использования нефти в
лампах во всем мире. Эти ожидания очень напоминали те, которые связаны в настоящее время с ис-
пользованием бензина в других частях света, хотя вряд ли можно ожидать, что в слаборазвитых
странах в каждой семье появится автомобиль.
Во времена керосиновой лампы нефтяные компании конкурировали друг с другом и боролись
против газового освещения путем улучшения осветительных характеристик керосина. Затем внезап-
но произошло невозможное. Эдисон изобрел способ освещения, совершенно не зависящий от сырой
нефти. Если бы не растущая потребность в керосине как в топливе для воздушных нагревателей,
лампа накаливания могла бы на то время полностью прекратить развитие нефтяной отрасли. Нефть
использовали бы только в качестве смазки для осей.
Затем катастрофа и отсрочка случились вновь. Произошли два великих открытия, и сделаны они
были не в недрах нефтяной отрасли, а на стороне. Успешное развитие домашних систем централь-
ного отопления, работавших на угле, привело к тому, что воздушный нагреватель устарел. Когда
отрасль пошатнулась, ее самый мощный потребитель — двигатель внутреннего сгорания, — опять-
таки был привнесен извне. В 20-х годах, когда огромный спрос на бензин достиг уровня насыщения
и перестал увеличиваться, спасение пришло в виде масляных радиаторов центрального отопления. И
опять-таки, масляные радиаторы были изобретены и разработаны в других отраслях. Когда же и этот
рынок стал проседать, спасение пришло в виде авиационного топлива, спрос на которое существен-
но увеличился в годы войны. В послевоенные годы высокие темпы роста нефтяной отрасли были
обусловлены развитием гражданской авиации, переходом железнодорожного транспорта на дизель-
ные двигатели и невиданным спросом на легковые автомобили и грузовики.
Тем временем, центральное масляное отопление, чей потенциал роста еще совсем недавно счи-
тался очень перспективными, столкнулось с жесткой конкуренцией со стороны природного газа.
Хотя собственниками газа, конкурирующего с нефтью, являются те же нефтяные компании, они не
выступили инициаторами газовой революции, и не получили больших выгод от владения газом. Ре-
волюция в области использования газа была совершена вновь образованными газопроводными ком-
паниями, которые занялись агрессивным маркетингом своей продукции. Они создали новую мощ-
ную отрасль, сначала не послушав совета, а затем преодолев и прямое сопротивление нефтяных
компаний.
Исходя из логики ситуации, осуществить революцию в использовании газа должны были сами
нефтяные компании. И не только потому, что они являлись его собственниками; они были един-
ственными специалистами по добыче, очистке и использованию газа, единственными специалиста-
ми по технологии транспортировки газа по газопроводам; и они понимали проблемы, связанные с
использованием газа для обогрева. Однако боясь конкуренции со стороны природного газа, который
мог снизить спрос на их нефть, также используемую как средство обогрева, нефтяные компании
пренебрегли его потенциальными возможностями.

7
В конце концов, революцию начали менеджеры компаний, работавших в отрасли нефтяных тру-
бопроводов, которые, потерпев неудачу в попытках привести свои фирмы в газовый бизнес, ушли из
них и организовали очень успешно действующие компании по транспортировке газа. Но даже когда
их очевидный успех стал болезненно очевидным для нефтяных компаний, последние не стали зани-
маться транспортировкой газа. Многомиллиардный бизнес перешел к другим. Как и прежде, отрасль
была ослеплена узкой направленностью на определенный продукт и ценность его запасов. Основные
потребности и предпочтения потребителей практически игнорировались.
В послевоенные годы особо заметных изменений не произошло. Сразу же после Второй мировой
войны нефтяная промышленность была воодушевлена большими перспективами, связанными с
быстрым увеличением спроса на свою традиционную продукцию. В 1950 году большинство компа-
ний планировало ежегодный 6%-й рост производства внутри страны, по крайней мере, до 1975 года.
Хотя соотношение между запасами сырой нефти и спросом на нее составляло в Свободном Мире
примерно 20:1, в то время как в Соединенных Штатах нормальным считалось соотношение 10:1, все
возрастающий спрос стимулировал поиск новых источников, не учитывая реальных перспектив в
будущем. Когда 1952 г нефтяная промышленность “натолкнулась” на Ближний Восток, соотноше-
ние взлетело до 42:1. Если темпы роста запасов будут увеличиваться со средней скоростью, харак-
терной для последних пяти лет (37 млрд. баррелей в год), то к 1970-му году соотношение составит
45:1. Дальнейший рост соотношения запасов к спросу и изобилие нефти снизит цены на сырую
нефть и продукты ее переработки во всем мире.
Неопределенное будущее. Быстрое развитие нефтехимической промышленности не может сего-
дня служить большим утешением для руководства нефтяной отрасли. Идея использования нефти
для производства нефтехимической продукции также не принадлежала лидирующим нефтяным
фирмам. Объем производства нефтехимической продукции в Соединенных Штатах примерно экви-
валентен 2% общего объема всей продукции нефтяной отрасли. Хотя ожидаемый темп роста нефте-
химии должен составить около 10% в год, темпы роста потребления сырой нефти будут не столь
высоки. Далее, конечно же нефтехимия развивается и выпускает широкий ассортимент продукции,
однако нужно помнить о существовании альтернативных источников сырья — например, угля. Кро-
ме того, для производства многих видов пластмасс не требуется большого количества нефти. С точ-
ки зрения рентабельности, объем производства в 50 тыс. баррелей в сутки рассматривается как ми-
нимально возможная производительность нефтеперерабатывающего завода, тогда как химический
завод, способный переработать в сутки 5 тыс. баррелей, является заводом-гигантом.
Нефтяная промышленность никогда не являлась отраслью с длительным устойчивым ростом.
Она росла скачкообразно, ее всегда чудом спасали инновации и разработки, сделанные в других от-
раслях. И каждый раз причиной отсутствия стабильного роста являлась уверенность в том, что ее
превосходный продукт защищен от появления достойного конкурентноспособного продукта-
заменителя и он никогда не устареет. Бензин, используемый в качестве моторного топлива, оправ-
дывает эти ожидания до настоящего времени. Но, как будет показано ниже, возможно придет конец
и этому.
Смысл всего вышесказанного в том, что не может быть гарантии против устаревания продукта.
Даже если сама фирма-производитель делает все возможное, чтобы ее продукт не устарел, другие
компании своими разработками добиваются обратного. Любая отрасль, за исключением таких особо
удачливых, как нефтяная промышленность, может легко опуститься в море убыточности — как же-
лезные дороги; производители кнутов, которыми пользовались кучера; сети бакалейных магазинчи-
ков; большинство крупных кинокомпаний и многие другие отрасли.
Чтобы фирма достигла успеха, она сама должна быть его творцом. Для этого необходимо знать,
что делает бизнес успешным. Одним из злейших врагов этого знания является массовое производ-
ство.

8
ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ПРОИЗВОДСТВА

Отрасль, выпускающая массовую продукцию, должна производить все, что она может. Перспек-
тива резкого снижения удельной себестоимости при увеличении объема выпуска очень привлека-
тельна для большинства компаний. Возможности получения прибыли выглядят впечатляющими.
Все усилия сосредоточиваются на производстве, о маркетинге забывают.
Джон Кеннет Гэлбрейт утверждает, что происходит прямо противоположное.4 Выпуск продук-
ции становится настолько громадным, что все усилия сосредотачиваются на том, чтобы его обуз-
дать. Он говорит, что именно поэтому такое широкое распространение получили песенки из ре-
кламных передач, осквернение сельской местности рекламными объявлениями и другие подобные
разорительные и вульгарные мероприятия. Гэлбрейт указывает действительно на что-то реальное,
но он упускает из виду стратегический пункт. Массовое производство действительно создает боль-
шое давление на “движение” продукции. Но особое внимание обычно уделяется продажам, а не
маркетингу. Маркетинг, как более сложный и комплексный процесс, игнорируется.
Разница между продажами и маркетингом не только семантическая. Продажи сосредоточены на
нуждах продавца, маркетинг — на нуждах покупателя. Целью продаж является удовлетворение по-
требности продавца превратить свою продукцию в наличные деньги; целью же маркетинга является
удовлетворение нужд потребителей с помощью продукта и всей той системы, которая охватывает
его создание, доставку и, наконец, потребление.
В некоторых отраслях промышленности соблазнительность массового производства была так
велика, что в течение многих лет топ-менеджмент компаний говорил своим отделам сбыта: “Вы из-
бавляйтесь от продукции, а мы позаботимся о прибыли”. В отличие от этого, фирмы с действитель-
но маркетинговым мышлением пытаются создать создающие ценность продукты, которые потреби-
тели хотят купить. Эти компании предлагают к продаже не только свой основной продукт или услу-
гу, но и способ, как сделать их доступными для потребителя, в какой форме, когда, на каких услови-
ях, и каким торговым методом. Самое важное в этом то, что предлагаемые к продаже продукты и
услуги определяются не продавцом, а покупателем. Покупатель дает понять продавцу, что надо сде-
лать, то есть продукт становиться результатом маркетинговых усилий, а не наоборот.
Отставание Детройта. Вышесказанное звучит как элементарный закон бизнеса, но этот закон
противоречит правилам оптовой торговли. Безусловно, этот закон чаще всего нарушается, чем учи-
тывается. Рассмотрим автомобильную промышленность.
Массовое производство здесь наиболее известно, наиболее почитаемо и оказывает наибольшее
влияние на все общество. Промышленность связала свое благосостояние с безжалостными требова-
ниями ежегодной смены моделей выпускаемых легковых автомобилей, — политика, которая делает
ориентацию на потребителя настоятельной необходимостью. Соответственно, автомобильные ком-
пании тратят ежегодно миллионы долларов на изучение потребительского спроса. Однако тот факт,
что новые компактные автомобили успешно продаются уже в первый год их выпуска, показывает,
что обширные исследования, проводимые Детройтом в течение длительного времени, не смогли вы-
явить истинных потребностей покупателей. Детройт не хотел понять, что он должен выпускать что-
то отличное от уже производимого им, пока не потерял миллионы клиентов, которые перешли к
другим фирмам, производящим небольшие автомобили.
Как же такое невероятное отставание от запросов потребителей могло продолжаться так долго?
Почему о предпочтениях потребителей узнали не из проведенных исследований, а из уже состояв-
шихся покупок? Разве изучение спроса проводится не для того, чтобы узнать о событии прежде, чем
оно произойдет? Ответ состоит в том, что Детройт никогда по-настоящему не изучал потребности
потребителей. Целью исследований было выяснение того, что потребители предпочитают из това-

4
John Kenneth Galbraith. The Affluent Society (Boston, Houghton Mifflin Company, 1958), pp. 152-160.

9
ров, которые компания уже решила предложить на рынок. Детройт ориентируется в основном на
продукт, а не на потребителя. Конечно, считается, что у потребителя есть потребности, которые
производитель должен пытаться удовлетворить, однако Детройт действовал так, как будто это мож-
но было сделать только за счет изменений выпускаемой продукции. Иногда внимание уделяется и
финансовым аспектам, но причиной этого является, скорее, желание продать, чем дать потребителю
возможность купить.
Что касается заботы о других нуждах потребителей, то о достижениях в этой области говорить
не приходится. Имеются целые области неудовлетворенного спроса, которые или полностью игно-
рируются, или же им уделяется очень мало внимания. Это области, связанные с продажами, ремон-
том и обслуживанием автомобилей. В Детройте их считают второстепенными. Доказательством
этому служит тот факт, что розничная продажа и обслуживание автомобилей никогда не принадле-
жали и не обслуживались производителями, и даже не контролировались ими. После того как авто-
мобиль был изготовлен, дело переходило в не способные вести его должным образом руки дилера.
Иллюстрацией близорукой политики Детройта служит тот факт, что несмотря на то, что соответ-
ствующее техническое обслуживание является сильнейшим стимулятором сбыта, обеспечивая вы-
сокую прибыль, только 57 из 7000 дилеров “Шевроле” предоставляют услуги по обслуживанию ав-
томобилей в ночное время.
Автомобилисты часто выражают недовольство обслуживанием и свои опасения, связанные с по-
купкой автомобиля при существующей организации сбыта. А ведь заботы и проблемы, с которыми
они сталкиваются в процессе покупки и обслуживания автомобиля, сегодня более значительны и
распространены шире, чем много лет назад. Но автомобильные компании и слышать не хотят о
страданиях потребителей. А если и прислушиваются, то воспринимают их сквозь призму своей соб-
ственной зацикленности на производстве продукции. Маркетинговые усилия по-прежнему рассмат-
риваются как необходимый довесок к продукту, а не наоборот, как это должно быть. Это прямое
следствие идеологии массового производства с ее узким и ограниченным взглядом, что прибыль в
основном определяется низкой себестоимостью продукции в условиях серийного производства.
Что Форд считал самым главным. Прибыльность массового производства, безусловно, зани-
мает свое заслуженное место в планах и стратегии менеджмента, однако она должна всегда следо-
вать за серьёзными раздумьями о потребителе. Это один из наиболее важных уроков, который мы
можем вынести из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном смысле Форд был как
наиболее блестящим, так и наиболее бесчувственным маркетологом в американской истории. Он
был бесчувственным, потому как он предложил потребителю автомобиль только черного цвета. Он
был блестящим, потому как создал систему производства, приспособленную для удовлетворения
потребностей рынка. Мы по привычке прославляем его по неправильной причине: за его производ-
ственный гений. Но на самом деле гениальность Форда проявилась в маркетинге. Принято считать,
что он смог снизить продажную цену и продал миллионы автомобилей по цене 500 долларов, пото-
му что изобретение им сборочного конвейера уменьшило себестоимость. В действительности же, он
изобрел сборочный конвейер, потому что понял: за 500 долларов можно продать миллионы автомо-
билей. Массовое производство стало результатом, а не причиной низких цен на его автомобили.
Форд неоднократно подчеркивал эту мысль, но нация бизнесменов, ориентированных на массо-
вое производство, отказывается прислушаться к важнейшему уроку, который он выучил. Вот как в
сжатой форме он выразил свою философию:
“Наша политика состоит в том, чтобы снижать цены, расширять производство и улучшать
продукцию. Вы видите, что на первом месте стоит снижение цены. Мы никогда не рассмат-
ривали затраты как нечто постоянное. Поэтому сначала мы снижаем цену до такой степени,
которая, по нашему расчету, повлечет за собой увеличение продаж. Затем мы идем дальше и
стараемся установить постоянные цены. Мы не беспокоимся о себестоимости. Новая цена

10
заставляет снижать себестоимость. Обычно берут расходы и затем на их основе определяют
цену; и хотя такой способ и может считаться научным в узком смысле слова, в широком
смысле он таковым не является, потому что какая польза в знании величины затрат, если из
нее видно, что ты не можешь произвести продукцию по той цене, за которую ее можно про-
дать? Более важен тот факт, что хотя и можно рассчитать затраты, и все наши затраты тща-
тельно подсчитаны, но никто не знает, какой должна быть цена. Один из способов это узнать
— это назначить такую низкую цену, чтобы вынудить каждого, причастного к этому, до-
стичь максимальной эффективности. Низкая цена заставляет каждого делать все возможное
для получения прибыли. В условиях такого прессинга мы сделали больше открытий в обла-
сти производства и сбыта, чем при проведении различных исследований в спокойной обста-
новке”.5
Продуктовый провинциализм. Соблазнительные возможности получения прибыли за счет низ-
кой себестоимости единицы продукции могут стать наиболее серьезным подходом, ведущим к са-
мообману, который может оказать воздействие на компанию, особенно “растущую”, которая вслед-
ствие кажущегося гарантированного расширения спроса не уделяет должного внимания важности
маркетинга и изучения потребителя.
Обычным результатом подобной занятости так называемыми конкретными делами является
упадок отрасли вместо ее расцвета. Это обычно означает, что продукт не приспосабливают к посто-
янно изменяющимся нуждам и вкусам потребителей, к новым или изменившимся маркетинговым
методам, или к развитию продуктов в конкурирующих или смежных отраслях. Отрасль настолько
слепа ко всему остальному, кроме своей специфичной продукции, что не видит, как эта продукция
устаревает.
Классическим примером является изготовление кнутов для конных упряжек. Никакие усовер-
шенствования продукции не смогли отменить вынесенный ей смертный приговор. Но если бы изго-
товители кнутов считали себя занимающимися бизнесом в области перевозок, а не в области изго-
товления кнутов для конных упряжек, они смогли бы выжить. Для этого нужно было измениться,
поскольку только изменения служат предпосылкой для выживания. Если бы они определили свой
бизнес как стимулятор или катализатор развития источника энергии, они могли бы выжить, заняв-
шись производством, например, приводных ремней вентиляторов или воздухоочистителей.
Еще более классическим примером может в один прекрасный день стать нефтяная промышлен-
ность. Дав возможность другим воспользоваться прекрасными возможностями (включая природный
газ, как уже упоминалось, ракетное топливо, смазочные материалы для реактивных двигателей), она
не должна была никогда больше допустить подобного повторения. Но она допускает. И теперь мы
наблюдаем новые, исключительные разработки в области топливных систем, специально спроекти-
рованных для автомобильных двигателей. Этими разработками занимаются не только фирмы, не
входящие в состав нефтяной отрасли, но сами нефтяники практически игнорируют их, уверенные в
надежности своего бизнеса. История керосиновой лампы, уступившей лампе накаливания, повторя-
ется снова. Нефтяники пытаются улучшить углеводородное топливо вместо того, чтобы разрабаты-
вать любые виды топлива, наилучшим образом отвечающие нуждам своих потребителей, и при этом
совсем неважно, каким способом это топливо делается, и совсем необязательно, чтобы сырьем для
него служила нефть.
Вот перечень продукции, над которой работают компании, не занимающиеся нефтяным бизне-
сом:
 Более десятка таких фирм в настоящее время обладают перспективными рабочими моделями
энергетических систем, которые, после усовершенствования, смогут заменить двигатель

5
Henry Ford, My Life and Work (New York, Doubleday, Page & Company, 1923), pp. 146-147.

11
внутреннего сгорания и свести на нет потребность в бензине. Основное достоинство каждой
из этих систем — отсутствие необходимости в частых остановках для заправки топливом,
требующих затрат времени и нервов. Большинство таких систем представляют собой топ-
ливные элементы, превращающие химическую энергию в электрическую без сгорания. Во
многих системах используются химические вещества, получение которых не связано с
нефтью; в основном это водород и кислород.
 Ряд компаний разработал перспективные рабочие модели электрических аккумуляторных
батарей для автомобильных двигателей. Одной из них является самолетостроительная фир-
ма, работающая вместе с некоторыми электроэнергетическими компаниями. Последние
надеются использовать избыточную электроэнергию в часы малой нагрузки для ночной пе-
резарядки аккумуляторных батарей. Другая компания, также занимающаяся батареями, яв-
ляется фирмой средних размеров, занимающейся электроникой, которая накопила огромный
опыт в области создания компактных батарей на основе своих разработок слуховых аппара-
тов. Эта фирма сотрудничает с автомобилестроительной компанией. Недавние усовершен-
ствования, возникшие как ответ на потребность в создании миниатюрных аккумуляторов
высокой мощности для ракет, могут дать возможность разработать относительно небольшие
батареи, способные выдерживать большие перегрузки или скачки мощности. Применение
германиевых диодов и батарей, в которых используются металлокерамические пластины и
никель-кадмиевые электроды, может произвести революцию в области источников питания.
 Все бóльшее внимание уделяется системам, преобразующим солнечную энергию в электри-
ческую. Один, обычно осторожный, руководитель автомобильной компании из Детройта не-
давно высказал предположение, что автомобили, работающие на солнечной энергии, могут
стать повсеместным явлением уже в 1980 году.
Что касается нефтяных компаний, то, как сказал мне один из руководителей исследовательского
отдела, они в той или иной мере “наблюдают за ходом таких разработок”. Несколько компаний за-
нимаются в какой-то мере исследованиями в области топливных элементов, но эти исследования,
как правило, ограничиваются разработкой элементов на основе углеводородов. Ни одна из компаний
не проводит интенсивных исследований в области топливных элементов, аккумуляторных батарей и
установок по использованию солнечной энергии. Ни одна из них не уделила исследованиям в этих
очень важных областях даже небольшой доли того внимания, которое было отдано таким обычным
вещам, как снижение отложений в камере сгорания бензиновых двигателей. Одна из крупных объ-
единенных нефтяных компаний недавно изучила проблему топливных элементов и сделала заклю-
чение, что хотя “компании, активно работающие над этой проблемой, демонстрируют веру в
успех,… влияние этих разработок может проявиться в настолько отдаленном будущем, что его нет
смысла учитывать в наших прогнозах”.
Конечно, возникает вопрос: “Почему нефтяные компании должны делать что-то другое? Не при-
ведут ли химические топливные элементы, батареи и установки, использующие солнечную энергию,
к уничтожению существующих производственных линий?” Ответ состоит в том, что конечно же
приведут, и именно по этой причине нефтяные компании, опережая своих конкурентов, должны
развивать эти источники энергии заранее, поскольку только так они не потеряют свою отрасль.
Возможно, руководство компании, считающее себя участником энергетического бизнеса, скорее
бы делало все возможное для сохранения фирмы. Но если фирма ограничивает себя узкими рамками
ориентации на продукт, такого подхода недостаточно. Фирма должна позаботиться о своем суще-
ствовании, беспокоясь о потребностях клиентов, а не о разведке, переработке или даже сбыте нефти.
Как только она начнет смотреть на свой бизнес шире и по-настоящему задумается о нуждах потре-
бителей в сфере транспортных перевозок, ничто не сможет остановить ее роста.

12
“Созидательное разрушение”. Поскольку слова стоят дешево, а поступки дороги, возможно
стоит продемонстрировать, в чем состоит такой способ мышления и куда он ведет. Начнем с самого
начала — с потребителя. Можно показать, что автомобилисты очень не любят утомительную, тре-
бующую много времени, процедуру покупки бензина. На самом деле люди и не покупают бензин.
Они не могут его увидеть, попробовать, пощупать, оценить или испытать. Они покупают лишь пра-
во продолжать езду на своем автомобиле. Автозаправочная станция подобна сборщику налогов, ко-
торому люди обязаны платить пошлину за использование своих автомобилей. Все это делает автоза-
правочные станции непопулярными учреждениями. Они никогда не смогут стать популярными или
приятными, а только лишь менее непопулярными, менее неприятными.
Бороться с этим можно, только уничтожив автозаправки. Никто не любит сборщика налогов,
даже если он производит приятное впечатление. Никому не нравится прерывать свою поездку для
покупки фантомного продукта, даже если этот продукт продает прекрасный Адонис или соблазни-
тельная Венера. Следовательно, компании, работающие над созданием экзотических заменителей
топлива, которые позволят обойтись без частых дозаправок, попадут сразу же в распростертые объ-
ятия раздраженных автомобилистов. Они скользят по волне неизбежности не потому, что создают
что-то технологически более совершенное или более сложное, а потому, что они удовлетворяют
сильные потребности клиентов. Это влечет за собой также устранение неприятного запаха и загряз-
нений воздуха.
Как только нефтяные компании овладеют логикой удовлетворения нужд потребителей так, как
это делают другие источники энергии, они увидят, что у них нет другого выбора как работать над
созданием эффективного топлива, не требующего частых дозаправок (или над способами использо-
вания существующего моторного топлива без усложнения жизни автомобилистам), точно также, как
не было иного выхода у крупных сетей продовольственных магазинов, кроме перехода к супермар-
кетам, или у фирм, выпускающих вакуумные лампы, которые должны были переключиться на про-
изводство полупроводников. Но даже этого недостаточно. Нефтяные фирмы для собственной же
пользы должны будут разрушить свое собственное достояние, приносящее такую высокую прибыль.
И никакие умственные усилия не спасут их от необходимости заняться этим “созидательным разру-
шением”.
Я особо останавливаюсь на необходимости “созидательного разрушения”, так как, по моему
мнению, руководству некоторых отраслей необходимо приложить максимум усилий, чтобы вы-
рваться из пут традиционных путей развития. В наши дни и в нашу эпоху фирмам или целым отрас-
лям очень легко руководствоваться соображениями экономической выгоды серийного производства
и развивать опасную однобокую ориентацию на продукты. Короче говоря, если руководство позво-
ляет себе дрейфовать, его дрейф обязательно будет направлен в сторону мыслей о себе как о фирме-
производителе товаров и услуг, а не как о фирме, удовлетворяющей потребности клиентов. Хотя
руководство фирмы может и не опуститься до трагических глубин, чтобы сказать своим продавцам:
“Вы избавляйтесь от продукции, а мы позаботимся о прибыли”, оно, само того не ведая, может точ-
но следовать именно этой формуле увядания и упадка. Причиной застоя многих некогда растущих
отраслей стал их самоубийственный продуктовый провинциализм.

ОПАСНОСТИ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Другая серьезная опасность для постоянного роста компании возникает тогда, когда ее топ-
менеджмент полностью поглощен возможностями получения прибыли от технических изысканий и
научных исследований. Для иллюстрации этого, я вначале рассмотрю новую отрасль — отрасль
электроники — а затем вернусь обратно к нефтяной промышленности. Сравнивая новый пример с
уже известным, я надеюсь показать распространенность и коварство такого опасного образа мыслей.

13
Обделенный маркетинг. В случае с электроникой, самая большая опасность, с которой сталки-
ваются новые замечательные компании, работающие в этой сфере, заключается не в том, что они не
уделяют достаточного внимания научным исследованиям, а как раз наоборот, — в том, что они уде-
ляют им чрезмерное внимание. И тот факт, что быстроразвивающиеся фирмы, производящие элек-
тронику, уделяют большое внимание техническим исследованиям, не относится к делу. Они пере-
скочили к богатству неожиданно, на волне всеобщего интереса к техническим идеям. Кроме того,
их успех был дополнительно обеспечен виртуально гарантированным рынком оборонных заказчи-
ков, которые во многих случаях предопределяли появление производственных мощностей для вы-
пуска новых продуктов. Этот рост, говоря иначе, практически не связан с маркетинговыми усилия-
ми.
Таким образом, они выросли в условиях, создающих опасную иллюзию того, что отличный то-
вар продаст сам себя. Создав успешную компанию, и продолжая выпускать превосходный продукт,
не удивительно, что менеджмент продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей, которые
его потребляют. Это развивает философию, гласящую, что основа роста — непрерывное совершен-
ствование и развитие продукта.
Вот перечень других факторов, усиливающих и укрепляющих эту веру:
1. Поскольку электронная продукция высокотехнологична и сложна, то в руководстве компа-
ний начинают преобладать инженеры и ученые. Это приводит к перекосу в пользу исследо-
ваний и производства в ущерб маркетингу. И вместо того, чтобы удовлетворять потребности
клиентов, компании рассматривают себя как создатели продуктов. К маркетингу начинают
относиться как к сопутствующей деятельности, как к “чему-то еще”, что необходимо делать,
когда создание продуктов и производство завершено.
2. К этому перекосу в пользу исследований, разработок и производства добавляется стремле-
ние использовать большое число контролируемых переменных. Инженеры и ученые чув-
ствуют себя как дома в мире конкретики — оборудования, пробирок, поточных линий и ба-
лансовых отчетов. Они предпочитают только те абстракции, которые можно измерить или
испытать в лаборатории, или, если не испытуемыми, то функциональными, такими как акси-
омы Евклида. Проще говоря, руководство этих новых быстрорастущих компаний отдает
предпочтение только тем направлениям бизнеса, которые могут быть проверены, испытаны
и управляемы, — реальности родом из лабораторий, цехов и книг.
На самом деле на рынке ситуация складывается по-другому. Потребители непредсказуемы,
ненадежны, глупы, близоруки, упрямы, иногда даже надоедливы. Это совсем не то, о чем произне-
сет вслух техническое руководство, но именно в это они верят в глубине души. И это объяснят их
концентрацию на том, что они знают и на том, что они могут контролировать, а именно на исследо-
ваниях, разработках и производстве продукта. Акцент на производстве становится особенно привле-
кательным, когда появляется возможность снизить себестоимость единицы продукта. И нет более
привлекательного способа делать деньги, чем запустить завод на максимальную производственную
мощность.
Сегодня компании, производящие электронику, чрезмерно ориентированы на науку и производ-
ство, и работают достаточно стабильно, поскольку рынок для всех их новых разработок обеспечива-
ется вооруженными силами. Компании находятся в том отличном положении, когда им уже не нуж-
но искать новый рынок — они должны заполнить предоставляемый, им нет необходимости выяв-
лять потребности потребителя, у них уже есть потребитель, который сам определяет спрос на опре-
деленный товар. И если бы команде консультантов была поставлена задача создать такую ситуацию
в бизнесе, которая препятствовала бы возникновению и развитию маркетинга, ориентированного на
потребителя, то возможно они не придумали бы ничего лучше ситуации, описанной выше.

14
Обращение как с “пасынком”. Нефтеперерабатывающая промышленность — это поразитель-
ный пример того, как наука, технология и массовое производство могут увести целую группу ком-
паний от их основной задачи. В определенных рамках потребитель изучается нефтяными компания-
ми в целом (что само по себе не слишком много), основной акцент всегда делается на получении той
информации, которая поможет нефтяным компаниям усовершенствовать то, что они уже делают.
Они ищут более убедительные рекламные сюжеты, более эффективные акции по стимулированию
сбыта, они считают долю рынка разных компаний, интересуются, что именно нравится или не нра-
вится людям в сервисе бензоколонок и нефтяных компаний и т.п. Никто не пытается глубже загля-
нуть в основные человеческие потребности, которые отрасль могла бы попытаться удовлетворить, в
той же мере, как они интересуются основными свойствами сырья, с помощью которого хотят удо-
влетворить потребности клиентов.
Редко задаются элементарные вопросы о клиентах и рынке. Они играют роль пасынка, о кото-
ром необходимо заботиться, поскольку тот существует, но о котором не стоит много думать и на
которого не стоит обращать пристальное внимание. Никто не беспокоится о потребителе на его зад-
нем дворе так же, как волнуется о нефти в пустыне Сахара. Ничто так наглядно не иллюстрирует
пренебрежение рынком, как публикации в специализированной прессе.
В юбилейном выпуске American Petroleum Institute Quarterly, опубликованном в 1959 году, и
приуроченном к празднованию открытия месторождения нефти в Титусвилле, штат Пенсильвания,
содержалось 21 статья, прославляющая величие нефтяной отрасли. Из них только в одной статье
говорилось об успехах в области маркетинга, и то это был иллюстрированный отчет о том, как из-
менялась архитектура станций обслуживания. Выпуск так же содержал специальный раздел “Новые
горизонты”, в котором рассказывалось, какую великую роль будет играть нефть в будущем Амери-
ки. Каждая статья просто кипела энтузиазмом, и ни в одной статье даже не было намека на то, что у
нефти может появиться стоящий конкурент. Даже в статье про атомную энергетику был веселый
перечень того, как нефть может помочь достичь успеха атомной энергетике. Не было ни малейшего
сомнения в том, что богатейшей нефтедобывающей промышленности может что-то угрожать или в
том, что какой-либо из “новых горизонтов” может включать в себя новый и лучший способ обслу-
живания существующих потребителей нефти.
Но еще более ярким примером отношения к маркетингу как к пасынку является серия статей в
разделе “Революционный потенциал электроники”. В этом разделе содержались следующие статьи:
 В области разведки нефти.
 В области производства.
 В области нефтеочистки.
 В области транспортировки нефти.
Существенно то, что здесь перечислены все основные функциональные области, за исключени-
ем маркетинга. Почему? Или составители сборника считают, что революционный потенциал элек-
троники не касается маркетинга нефтепродуктов (что явно ошибочно), или редакторы просто забы-
ли о маркетинге (что более вероятно, и еще раз показывает маркетинг в роли пасынка).
То, что нефтяную промышленность мало заботят интересы потребителя, показывает и порядок, в
котором перечислены эти четыре функциональные области. Отрасль начинается с разведки нефти и
заканчивается ее распределением после переработке на нефтезаводе. Но истина, по моему мнению,
заключается в том, что отрасль начинается с потребностей клиента на ее продукт. Далее уже идут
области в порядке убывания их значимости, заканчивая уже разведкой нефти.
Начало и конец. Очень важной для понимания всеми бизнесменами является мысль о том, что
отрасль — это не процесс производства товаров, а процесс удовлетворения потребителя. Отрасль
начинается не с патента, сырья или умения продавать, а с потребителя и его/ее потребностей. Пони-

15
мая эти потребности, отрасль развивается в обратном направлении, начиная с доставки удовлетво-
ренности потребителю. До этого, она производит продукты, которые удовлетворяют потребителя.
Потребителя не интересует, как эти продукты создаются, поэтому технология производства или об-
работки не так важны для отрасли. Наконец, возвращаясь еще дальше, отрасль ищет оптимальное
сырье для производства необходимого продукта.
Ирония в отношении ряда отраслей, ориентированных на технические исследования и разработ-
ки, состоит в том, что ученые, занимающие руководящие посты в компаниях, ведут себя антинауч-
но, когда дело доходит до определения глобальных целей и потребностей их компаний. Они нару-
шают два первых правила научного подхода — знать и выявлять проблемы своих компаний, а затем
разрабатывать поддающиеся проверке гипотезы для их решения. Они же применяют научный под-
ход только к привычным вещам, таким как эксперименты с продукцией, лабораторные исследования
и т.д.
Потребитель (и удовлетворение его или ее наиболее глубинных потребностей) не рассматрива-
ется как “проблема” — и не потому, что нет ощущения того, что такая проблема существует, а по-
тому, что жизнь организации направляет взгляд менеджмента в противоположную сторону. К мар-
кетингу относятся как к пасынку.
Я не хочу сказать, что на продажи не обращают внимания. Вовсе нет. Я лишь хочу повторить,
что продажи и маркетинг — это разные вещи. Как уже говорилось, суть продажи состоит в том, что-
бы с помощью различных приемов и способов заставить людей обменять их деньги на ваш продукт.
Процесс продаж не фокусируется на ценности такого взаимообмена. Маркетинг же смотрит на весь
бизнес-процесс как на совокупность тесно связанных между собой усилий по выявлению, созданию,
пробуждению и удовлетворению нужд потребителей. Потребитель — это некто, кого при опреде-
ленной сноровке можно заставить расстаться с лишними деньгами.
Но бывает и такое, что у некоторых высокотехнологичных фирм не уделяется достаточного
внимания даже продажам. Это происходит потому, что для инновационной продукции этих фирм
уже имеется гарантированный рынок, и они на самом деле не знают, какой у них реальный рынок.
Создается впечатление, что они живут в плановой экономике, просто перемещая свой товар с завода
в розничный магазин. Их успешная концентрация на продукте убеждает их в правильности того, что
они делают, и они еще не видят туч, которые уже сгущаются над рынком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

75 лет назад американские железные дороги пользовались огромной популярностью среди чи-
новников с Уолл-стрит. Европейские монархии вкладывали сюда целые состояния. Считалось, что
тем, кто наберет несколько тысяч долларов и вложит их в акции железных дорог, обеспеченно бо-
гатство. Ни один из способов перевозок не мог соперничать с железными дорогами по скорости,
гибкости, надежности, экономичности и потенциалу роста.
Как писал Жак Барзен: “На рубеже веков это была организация, образ человека, традиция, код
чести, источник поэтического вдохновения, цель мальчишеских желаний, дорогостоящая игрушка,
самая величественная, — после похоронной, — машина, которая открывала новую эру в жизни че-
ловека”.6
Даже после появления автомобилей, грузовиков и самолетов, железнодорожные магнаты оста-
вались непоколебимо самоуверенными. Если бы вы сказали им 60 лет назад, что спустя 30 лет они
будут влачить жалкое состояние, что они будут на грани разорения, и будут добиваться правитель-
ственных субсидий, вас бы сочли сумасшедшим. Вопрос о подобном будущем даже не обсуждался,
его не задавал ни один здравомыслящий человек. Сама мысль о возможном крахе казалась безум-

6
Jacques Barzun, “Trains and the Mind of Man,” Holiday, February 1960, p. 20.

16
ной. А теперь все эти “сумасшедшие” идеи стали свершившимся фактом, — например, идея о 100-
тонных металлических трубах, плавно движущихся на высоте 20000 футов над землей, внутри кото-
рых находятся 100 нормальных и здоровых людей, время от времени попивающих свой мартини, —
и нанесли жестокий удар железным дорогам.
Что конкретно должны сделать остальные компании, чтобы избежать такого провала? Что такое
нацеленность на потребителя? Частично ответы на эти вопросы даны в описании вышеприведенных
примеров и их анализе. Чтобы подробно рассмотреть, что же необходимо делать в каждой конкрет-
ной отрасли промышленности, потребуется еще одна статья. В любом случае, очевидно, что созда-
ние эффективной клиенто-ориентированной компании требует гораздо бóльшего, чем просто благие
намерения или рекламно-пропагандистские уловки. Для этого требуется глубокое понимание чело-
веческой природы и лидерство. И сейчас, позвольте мне описать некоторые общие требования.
Внутреннее ощущение величия. Очевидно, что компания должна сделать все, что необходимо
для выживания. Она должна научиться приспосабливаться к требованиям рынка, и чем раньше она
это сделает, тем лучше. Но просто выживание не является лучшим решением. Любой может выжить
в той или иной степени, даже бездельник. Искусство состоит в том, что бы выжить изящно, чув-
ствуя, как ты оттачиваешь свое коммерческое мастерство: не только ощущая сладкий запах успеха,
но и внутренне чувствуя величие собственного предприятия.
Ни одна организация не может достичь величия без выдающегося лидера, движущей силой ко-
торого будет его огромное желание преуспеть. У него должно быть видение этого величия, видение,
которое даст возможность появиться большому числу энергичных сподвижников. А в бизнесе спо-
движники являются потребителями.
Что бы создать таких потребителей, вся организация должна рассматриваться как единый орга-
низм, создающий и удовлетворяющий потребителей. Менеджмент должен рассматривать себя не
как производителя продукции, а как создателя ценности, которая создает потребителя и удовлетво-
ряет его. Он должен продвигать эту идею на всех уровнях, до самых удаленных уголков организа-
ции. Это должно делаться постоянно и таким образом, чтобы вдохновлять и стимулировать людей
заниматься этим. В противном случае компания будет представлять собой отдельные, разрозненные
группы без объединяющей цели или направления.
Короче говоря, компания должна научиться рассматривать себя не как просто производителя то-
варов и услуг, а как покупателя потребителей, который делает все возможное для того, что бы лю-
ди захотели иметь с ней дело. А за создание такой атмосферы, такой точки зрения, такого отноше-
ния и такого вдохновения несет безусловную ответственность сам главный руководитель. Именно
он должен определять стиль компании, ее направление и ее цели. Все это означает, что руководи-
тель должен точно знать, куда он хочет прийти, и быть уверенным в том, что вся организация с эн-
тузиазмом поддержит его. Это является первым неотъемлемым качеством лидерства, поскольку если
не знать какая дорога твоя, то подойдет любая.
Однако если подходит любая дорога, то руководитель может укладывать свой портфель и от-
правляться на рыбалку. Если компании не важен курс, которым она движется, то можно об этом ни-
кому не рассказывать. Это и так все быстро заметят.

РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ КОММЕНТАРИЙ 1975 ГОДА

В конце концов, пораженный своим литературным успехом, певец Айзек Башевис определил
сопутствующую проблему: “Я считаю, что после того, как вы издаёте книгу, она перестаёт быть ва-
шей собственностью... Если она имеет ценность, то каждый увидит в ней что-то своё, и я не могу
сказать человеку, что совершенно не это имел ввиду”. За последние 15 лет “Маркетинговая близо-
рукость” стала показательным примером. Статья породила множество лояльных приверженцев, не
говоря уже о массе компаньонов.

17
Её самое общее и, надеюсь, самое большое влияние — это повод для многих компаний впервые
серьёзно задумать над вопросом, в каком бизнесе они действительно находятся.
Стратегические последствия этого во многих случаях были удручающими. Самый известный
случай, конечно же, — это сдвиг в мышлении человека, находящегося в “нефтяном бизнесе”, на
мышление находящегося в “энергетическом бизнесе”. В некоторых случаях результат был захваты-
вающим (например, уход в угольную отрасль), в других — ужасным (с точки зрения затрат времени
и денег на исследование топливных элементов). Другим удачным примером является компания с
большой сетью розничных обувных магазинов, которая репозиционировала себя как розничный
продавец умеренных по цене, часто покупаемых, разнообразных товаров широкого потребления.
Результатом стал значительный рост объемов продаж, прибыли, и доходе на активы.
Некоторые компании впервые задали вопрос, хотели бы они владеть определенными технологи-
ями, для которых пришлось бы искать рынки, или владеть рынками, для которых они искали бы
продукты и услуги, удовлетворяющие нужды потребителей.
Среди этих последних фирм, одна компания объявила: “Мы являемся экспертами в технологиях
производства стекла. Мы намерены улучшить и расширить наш потенциал путем создания продук-
тов, которые привлекут клиентов”. Это решение заставило компанию более системно взглянуть с
точки зрения клиентов на возможные рынки и потребителей, даже при том, что ее стратегическая
цель заключалась в капитализации технологий по производству стекла.
Решив сконцентрироваться на рынках, другая компания заявила: “Мы хотим помочь людям
(прежде всего, женщинам) стать красивее и усилить чувство молодости”. Эта компания расширила
свою линию косметических средств, но также вошла в область лекарственных средств и витамин-
ных добавок.
Все эти примеры иллюстрируют результаты “Маркетинговой близорукости” с точки зрения кор-
поративной политики. На операционном уровне, я полагаю, произошло экстраординарное усиление
отзывчивости к клиентам и потребителям. Отделы исследований и разработок развили бóльшую
“внешнюю” ориентацию на использование продуктов, потребителей и рынки, сбалансировав, таким
образом, ранее одностороннюю “внутреннюю” ориентацию на материалы и способы производства.
Высшее управленческое звено поняло, что маркетинговый отдел и отдел продаж должны быть более
приспособленными, чем прежде. Финансовые отделы стали более восприимчивыми при утвержде-
нии бюджетов на маркетинговые исследования и эксперименты в маркетинге. Продавцы стали луч-
ше слушать и понимать потребности клиента и его проблемы, вместо того, чтобы просто “впари-
вать” продукт.

Зеркало, а не окно

У меня создалось впечатление, что статья оказала бóльшее влияние на промышленные компа-
нии, чем на компании-производители товаров широкого потребления, — возможно потому, что пер-
вые более всего отстали в ориентации на клиента. У этого отставания есть, по крайней мере, две
причины: (1) компании, производящие промышленные товары, имеют тенденцию быть более капи-
талоёмкими; и (2) по крайней мере, в прошлом они должны были в значительной мере полагаться на
персональное обсуждение технических аспектов того, что они производили и продавали. Думаю, это
стоит пояснить подробнее.
Понятно, что капиталоемкие фирмы озабочены производствами, в которых капитал, однажды
инвестированный, не может легко перемещаться, управляться или изменяться для производства
множества продуктов — например, химические и сталелитейные заводы, авиалинии и железные до-
роги. Ясно, что они заинтересованы в больших объемах и операционной эффективности, чтобы за-
платить за оборудование и покрыть текущие издержки.

18
Из этого следует, по крайней мере, одна проблема: вся эта корпоративная власть в непропорцио-
нально большой степени сосредоточена у операционных или финансовых руководителей. Если вы
прочитаете устав одной из крупнейших национальных компаний, то увидите, что “боссом” является
председатель финансового комитета, а не генеральный директор. Руководители с подобным опытом
обладают практически тренированной неспособностью видеть, что получение “объема” может тре-
бовать понимания и обслуживания большого количества самостоятельных и иногда мелких сегмен-
тов рынка вместо того, чтобы следовать, возможно, мифическим группам крупных или однородных
клиентов.
Эти руководители также часто не в состоянии оценить изменения в конкуренции, происходящие
вокруг них. Хорошо, они наблюдают изменения, но не понимают их важности или недооценивают
их способность откусывать рынки у компании.
Единожды предупрежденные самым драматическим образом о наличии сегментов, секторов и
клиентов, менеджеры капиталоемкого бизнеса стали более отзывчивыми к уравновешиванию своей
постоянной озабоченности “оплатой по счетам” или даже осознали тот факт, что лучший способ до-
стижения этого может состоять в том, чтобы уделить больше внимания сегментам, секторам, и кли-
ентам.
Вторая причина, по которой статья оказала влияние на промышленные компании, вероятно, со-
стоит в том, что в случае технически более развитых промышленных товаров или услуг, необходи-
мость в ясном пояснении их характеристик приводит к увеличению непосредственных усилий в
личных продажах. Но поскольку продукт очень сложен, такая ситуация привела к появлению про-
давцов, которые знают продукт лучше, чем клиента, которые искуснее объясняют то, чем распола-
гают, чем изучают потребности клиента и его проблемы. Результатом стала узкая ориентация на
продукт, а не ориентация на клиентов, и “обслуживание” часто страдало. Безусловно, продавцы го-
ворили: “Мы должны оказывать услуги”, но они определяли обслуживание, глядя в зеркало, а не в
окно. Они думали, что смотрели из окна на клиента, но фактически это было зеркало — отражение
их собственных ориентированных на продукт вкусов, а не отражение ситуации с их потребителями.

Манифест, а не предписание

Не все представлялось в розовом цвете. Вследствие выхода этой статьи произошло множество
причудливых вещей:
 В некоторых компаниях развилось то, что я называю “маркетинговой манией” — они стали
одержимо отзывчивыми к каждой мимолетной прихоти клиента. Операции массового произ-
водства были преобразованы в нечто, приближенное к рабочим группам, с последствиями в
виде издержек и стоимости, далеко превышающими готовность клиентов купить продукт.
 Для проведения более сложных операций менеджмент расширил продуктовые линейки и до-
бавил новые бизнес-специализации без первоначального создания адекватных систем управ-
ления.
 Внезапно и быстро расплодился маркетинговый персонал, который увеличил свои бюджеты
на исследования без получения, для начала, достаточной заблаговременной организационной
поддержки и, соответственно, без получения существенных результатов.
 Функционально организованные компании были преобразованы в компании, ориентирован-
ные на продукт, бренд, или на рынок, с ожиданием мгновенных и удивительных результатов.
Результатом стали двусмысленность, разочарование, беспорядок, внутрикорпоративная
борьба, потери, и, наконец, возвращение к функциональным схемам работы, которые только
ухудшали ситуацию.

19
 Компании попытались “обслужить” клиентов, создавая комплексные и привлекающие кра-
сотой продукты или услуги, чьи покупатели или не слишком склонны к риску, чтобы их
принять, или не могут понять, как их использовать. Например, сейчас существуют паровые
механические лопаты для людей, которые еще не учились использовать обычные лопаты.
Эта проблема неоднократно возникала в так называемой сфере услуг (финансовые услуги,
страхование, услуги на основе компьютерных технологий), и с американскими компаниями,
торгующих в менее развитых экономиках.
“Маркетинговая близорукость” не предполагала быть анализом или даже предписанием; это был
манифест. Она не претендовала на занятие какой-то сбалансированной позиции. И при этом, она не
являлась новой идеей: Питер Ф. Друкер, Б. МакКиттерик, Рой Алдерсон, Джон Говард и Нейл Бор-
ден — все они написали более оригинальные и сбалансированные работы, связанные с “концепцией
маркетинга”. Моя схема, однако, связывала маркетинг с внутренней орбитой бизнес-политики. Дру-
кер — особенно в работах The Concept of the Corporation и The Practice of Management — дал мне
понимание многих внутренних закономерностей.
Мой вклад, кажется, являлся простым, кратким и полезным способом донести существующий
образ мыслей. Я попытался сделать это очень прямым, но ответственным, образом, зная, что неко-
торые читатели (клиенты), особенно менеджеры и руководители, не смогли бы выдержать столько
уклончивости и нерешительности. Я также знал, что красочное и слегка документированное под-
тверждение работает лучше, чем очень сложное аргументированное объяснение.
Но откуда взялась огромная популярность фактически такой простой, существовавшей и ранее,
идеи? Почему во всем мире она интересует и сдержанных ученых, и умеренных менеджеров и высо-
ких правительственных чиновников, приученных к сбалансированным и вдумчивым вычислениям?
Не благодаря ли конкретным примерам, приведенным для иллюстрации простой идеи и представ-
ленным с определенной осторожностью, переданным лучше, чем многостраничное аналитическое
рассуждение, читаемое так, как будто бы переведено с немецкого языка? Не благодаря ли провока-
ционным утверждениям, более незабываемым и убедительным, чем сдержанные и уравновешенные
объяснения, в независимости от типа аудитории? Не из-за того ли, что мое сообщение по характеру,
смыслу соответствовало своему содержанию? Не из-за того ли, что мой голос звучал не просто в
иной тональности, а как новая симфония? Я не знаю.
Конечно, я сделал бы это снова и тем же образом, учитывая мои цели, даже с учетом того, что я
теперь знаю больше — и хорошего и плохого о власти фактов и о пределах риторики. Если ваша
цель — попасть на Луну, вы не поедете на неё на автомобиле. Таракан Дона Маркеса, Арчи, дал
прекрасный вывод: “Идея может быть не связанна с теми, кто в нее верит”.

20