Вы находитесь на странице: 1из 28

288 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика

10. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003. ¤ Ÿ ¯ÍÃÇÍÌÍÁ¿
11. Самохин М. Ю. Профессионал, стань брендом! // Элитный пер-
сонал. 10.02.03. ¢Ê¿Á¿  
12. Хатунцев А. Н. Маркетинговые исследования рынка профес-
сиональных знаний и навыков: карьерное планирование // Маркетинг ®°§´­ª­¢§¾ «­±§¡Ÿµ§§
в России и за рубежом. 2003. № 1. § °±§«²ª§¯­¡Ÿ¬§¾
13. Хэрриот П. Карьера // Управление человеческими ресурсами /
Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 658–675. ®¤¯°­¬ŸªŸ
14. Шаповалов В. К., Минкина О. В. Консультирование по карьере
М., 2008.
15. Шевелева А. Максимилиановна. Идеалы профессиональной ка- ®¯­ ª¤«Ÿ «­±§¡Ÿµ§§ ®¤¯°­¬ŸªŸ 
рьеры у обучающихся психологии: Дис. … канд. психол. наук. Ростов ¡ ®¯­³¤°°§­¬Ÿª»¬­¨ £¤¾±¤ª»¬­°±§
н/Д, 2000.
16. Borchard D. C. Planning for career and life: Job surfing on the tidal ®ÍÌÞÑÇÄÇÐÑÏÒÉÑÒÏ¿
waves of change // Futurist. Wash., 1995. Vol. 29. N. 1. P. 8–12. ÎÏÍÓÄÐÐÇÍÌ¿ÊÛÌÍÈÇÑÏÒÃÍÁÍÈËÍÑÇÁ¿ÕÇÇ
17. Drucker P. The Practice of Management, 1954.
18. Hall D. T., Mirvis P. H. The new career contract developing thee Сложность проблемы мотивации обусловлена многогранностью
the whole person at midlife and beyond // Jornal of vocational behavior. подходов и трактовок сущности и структуры этого понятия. Считается,
1995. Vol. 35. P. 64–75. что понятие мотивации впервые упомянуто в статье А. Шопенгауэра
19. Hall D. T., Moss J. E. The new protean career contract: Helping «Четыре принципа достаточной причины», где автор сопоставлял мо-
organizations and employees adapt // Organizational Dynamics. 1998. Winter, тивацию с желаниями, с причиной активности, выделял мотивацию
26(3). P. 22–37. наглядную (у животных) и абстрактную (у человека).
20. Parsons F. Choosinga vocation. Boston: Houghton Mifflin, 1909. Важным для исследования мотивации в методологическом отноше-
нии является положение А. Шопенгауэра о том, что характер действий
людей необходимым образом определяется характером и способом их
восприятия цепи предшествующих друг другу причин. Оно во многом
объясняет те особенности человеческого поведения, которые позднее
старались объяснить авторы процессуальных теорий мотивации.
Мотивация рассматривается экономистами, криминалистами, био-
логами и физиологами. В широком смысле термин используется во
всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целе-
направленного поведения человека и животных. Понятие мотивации
многогранно: это и совокупность факторов, определяющих поведение
человека, и совокупность мотивов, и напряжение, побуждение, вы-
зывающее активность организма, и процесс формирования мотива
поведения.
Сегодня понятие мотивации трактуется с двух позиций:
1. Мотивация как процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных целей или целей организации.
290 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 291

2. Мотивация как система факторов, вызывающих активность ор- экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо
ганизма и определяющих направленность поведения человека; к ним целей». А. П. Егоршин также предлагает понимать под мотивацией «про-
относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления. цесс побуждения человека к деятельности для достижения целей».
Значительный вклад в разработку проблемы мотивации внесли Третья тенденция рассмотрения сущности мотивации трудовой
отечественные психологи П. К. Анохин, Н. А. Бернштейн, А. Н. Леонтьев, деятельности связана с применением управленческого подхода. А. Я. Ки-
Б. Ф. Ломов, Р. С. Немов, Е. П. Ильин, К. К. Платонов и другие, которые банов предлагает два взаимоисключающих определения:
установили связь мотивации, мотивов и деятельности. В. Г. Леонтьев 1) мотивация представляет собой долговременное воздействие на
выделяет два типа мотивации, связывая их с потребностями и моти- работника в целях изменения по заданным параметрам структуры
вами. Мотивация поведения и ее роль в формировании личности от- ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствую-
ражены в работах В. Г. Асеева, Л. И. и И. А. Васильевых, В. И. Ковалева, щего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового
М. Ш. Магомед-Аминова и других. В. Г. Асеев указывает, что понятие потенциала;
мотивации у человека включает в себя все виды побуждений: мотивы, 2) мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или
потребности, интересы, стремления, цели, влечения, мотивационные иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием
установки или диспозиции, идеалы и т. д. Психологические механиз- внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
мы мотивации человека изучались В. К. Вилюнасом, Е. П. Ильиным, Е. П. Ильин под мотивацией трудовой деятельности понимает
X. Хекхаузеном и другими. По мнению X. Хекхаузена, мотивация — это комплекс побудительных причин, заставляющих человека заниматься
взаимодействие трех основных факторов: личностного, мотива и си- трудом:
туационного, соотносящихся между собой посредством механизма 1) побуждения общественного характера (осознание необходимости
когнитивных умозаключений. Р. С. Немов определяет мотивацию как приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим
совокупность причин психологического характера, объясняющих по- людям (лечение больных, обучение детей и т. п.), общественная
ведение человека, его начало, направленность и активность. установка на необходимость трудовой деятельности («Кто не ра-
В теории экономики и менеджмента предметом изучения выступает ботает — тот не ест»);
мотивация трудовой деятельности. Однако в различных работах также 2) получение определенных материальных благ для себя и семьи;
отсутствует единое мнение о сущности мотивации, элементах мотива- 3) удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении,
ционного процесса, их обозначениях и взаимосвязях. самореализации, уважении, общественном признании (человек не
По мнению одних авторов, «мотивация труда — это стремление может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова,
работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) что он не только потребитель, но и созидатель).
посредством трудовой деятельности» (В. В. Травин, В. А. Дятлов). Близкое Е. В. Ермакова определяет трудовую мотивацию как «стремление
толкование предлагается в работе Й. Хентце, Й. Метцнер «Теория управ- работника удовлетворить свои потребности (получить определенные
ления кадрами в рыночной экономике», где мотивация определяется блага) посредством трудовой деятельности». Трудовое мотивирование —
как «повышенная готовность индивидуума к достижению определенных процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к
целей». В обоих случаях мотивация рассматривается как некоторое деятельности, направленный на достижение целей организации и про-
состояние личности (стремление работника, повышенная готовность дуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.
индивидуума), ориентированное на определенный результат (удовлет- Из всего вышесказанного следует, что самым важным элементом,
ворение потребностей, достижение определенных целей). обеспечивающим выполнение работы, является мотивация, то есть вну-
Распространенным является рассмотрение в качестве мотива- тренние силы, которые побуждают работника к действиям и проявляются
ции побуждения к деятельности. Так, в Современном экономическом в необходимых характеристиках поведения. Правильное трудовое моти-
словаре приводится следующее определение: «Мотивация (от греч. вирование менеджером в организации позволяет повысить эффектив-
motif, лат. moveo — двигаю) — внешнее или внутреннее побуждение ность работы сотрудников, а следовательно, увеличить прибыль.
292 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 293

Наряду с трудовой мотивацией, в литературе выделяется понятие эстетика места работы и наличие вредного производства, наличие твердого
профессиональной мотивации, которое трактуется как действие конкрет- или свободного графика работы, надежность и престиж фирмы, компании,
ных побуждений, обусловливающих выбор профессии и продолжитель- мера ответственности, возможность одновременного обучения, психоло-
ное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией. гический климат в коллективе, система поощрений и наказаний.
Выбор профессии — сложный и порой долгий мотивационный 2. Оценка своих возможностей: состояние здоровья, наличие способ-
процесс. На него влияет общественный престиж (мода), материальный ностей к данной работе и профессионально важных качеств, уровень
критерий, интерес к профессии (нередко романтического характера). образования, стрессоустойчивость, склонность к определенному темпу
Е. П. Ильин выделил механизм выбора профессии (рис. 7.1). работы (динамичность или монотонность).
Если у человека имеется поверхностное, неадекватное представ- 3. Оценка выбираемого места работы с учетом интересов касается
ление о профессии и тех требованиях, которые она предъявляет, то возможности карьерного роста.
происходит рассогласование между склонностями и способностями с В психологии менеджмента, определяя мотивы выбора места ра-
одной стороны, и психологическим содержанием работы — с другой. боты, мы говорим о мотивационной привлекательности компании для
сотрудников.
В структуре профессиональной мотивации Е. П. Ильин выделяет
Типологические особенности следующие мотивы ухода (увольнения) с работы:
1. Объективные: слабое здоровье и физическое состояние, смена
места жительства, служба в армии, продолжение образования, рождение
Устойчивость Способности Потребность ребенка и уход за ним.
к неблагоприятным в определенном
состояниям типе активности
2. Объективно-субъективные: условия труда, невозможность про-
фессионального роста.
Стиль деятельности
3. Субъективные: психологический климат в коллективе.
Стойкий В психологии менеджмента мотивы увольнения с работы часто
Мотив
интерес заменяют понятием «демотивирующие факторы».
Таким образом, трудовая мотивация — побуждение человека к
Вид деятельности труду, являющееся результирующей системой внутренних побуди-
Подкрепление мотива тельных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные
Эффективность
ориентации с одной стороны, с другой — отражаемые и фиксируемые
сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние
Стимуляция работоспособности
стимулы, побуждающие к трудовой деятельности.
Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов,
Рис. 7.1. Психологические механизмы выбора под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение
вида профессиональной деятельности и ее эффективности к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к
удовлетворению соответствующих потребностей.
Выделяя мотивы выбора места работы в структуре профессио- Профессиональная мотивация — побуждения к выбору профессии
нальной мотивации, Е. П. Ильин оперирует таким понятием, как оценка и к продолжительному выполнению обязанностей, связанных с этой
внешних и внутренних факторов (мотиваторов) выбора места трудовой профессией.
деятельности. В психологии менеджмента рассматривают как процесс профес-
1. Оценка внешней ситуации: величина заработной платы, льготы, сиональной мотивации в целом, подразумевая мотивы выбора профес-
социальный пакет, близость к дому, удобство транспортного сообщения, сии, места работы, и побуждения к выполнению конкретной трудовой
294 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 295

деятельности (мотивация трудовой деятельности), так и процесс моти- Внешнее вознаграждение — выгоды, предоставляемые сотруднику
вации персонала. компанией или менеджером.
Данный термин также трактуется с разных позиций (процессный В данном случае внешнее вознаграждение можно заменить по-
и потребностно-деятельностный). С одной стороны, мотивация персона- нятием «стимул». Учет мотивов сотрудников в практике управления
ла — это создание таких, регулирующих трудовые отношения условий, способствует повышению степени удовлетворенности сотрудника и по-
в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно буждает их к более производительному труду.
трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего Терминологическая определенность не решает проблемы мотива-
оптимума в удовлетворении потребностей. При этом часто в практике ции, но позволяет говорить на «одном языке» и рассматривать сущность
процессного подхода понятие мотивации персонала ошибочно заменяют понятия с определенной точки зрения.
понятием «стимулирование».
Вторая позиция (связка «потребность→мотив→деятельность→ ¼ÁÍÊÝÕÇÞÎÍÃÔÍÃÍÁÇÉÍÌÕÄÎÕÇÈËÍÑÇÁ¿ÕÇÇ
результат/вознаграждение») рассматривает мотивацию персонала как ÁÒÎÏ¿ÁÊÄÌÇÇÎÄÏÐÍÌ¿ÊÍË
комплекс мотивов сотрудников (внутреннего побуждения, возникаю-
щего на актуальную потребность) и стимула (внешнего побуждения), Позиция менеджмента относительно мотивации сотрудников
возникающих в процессе трудовой деятельности и ориентирующихся определяется следующими подходами:
на результат (рис. 7.2). t ʨʦʖʚʞʬʞʤʣʣʱʟ
t ʧ ʥʤʝʞʬʞʞ ʭʛʡʤʘʛʭʛʧʠʞʫ ʤʨʣʤʮʛʣʞʟ
t ʧ ʥʤʝʞʬʞʞ ʭʛʡʤʘʛʭʛʧʠʞʫ ʦʛʧʩʦʧʤʘ
Потребность (нужда, Внутреннее побуждение Цель (осознанно t ʧʤʘʦʛʢʛʣʣʱʟ ʥʤʚʫʤʚ
забота, осознанная (осознанное личностное выбранное средство
работником) побуждение к деятельности) для удовлетворения Считается, что одним из широко применяемых методов, с помо-
потребности) щью которого можно намеренно воздействовать на людей, является
политика кнута и пряника. Во многих исторических и литературных
Внешнее побуждение источниках — например, в Библии, мифах и легендах Древнего мира,
(стимул), способность средневековых преданиях о рыцарях Круглого стола, русских народных
выбранного объекта
сказках — масса примеров тому, как короли, вожди (руководители) обе-
удовлетворить потребность
щают в награду полцарства за выполнение миссии или грозят смертной
казнью за невыполнение.
Результат деятельности Научное подтверждение этой мотивационной концепции содержит-
Деятельность ся в трудах английского экономиста Адама Смита. В книге «Исследование
по удовлетворению потребностей:
(форма поведения,
1) полное удовлетворение;
в которой раскрываются о природе и причинах богатства народов», изданной в 1775 году, он
2) частичное удовлетворение;
3) отсутствие удовлетворения
способности личности) утверждает, что для хорошего труда нужен лишь хороший «пряник».
В зарубежной литературе началом изучения мотивации сотрудников
считается эпоха научного менеджмента (Ф. Тейлор). Научный менед-
Рис. 7.2. Механизм мотивации сотрудника жмент (традиционный подход) предполагает систематический анализ
выполняемых сотрудниками функциональных обязанностей с целью
Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграж- использования полученных данных для повышения производительно-
дение подразделяется на внутреннее и внешнее. сти. В современном менеджменте мы говорим об анализе должности,
Внутреннее вознаграждение — удовлетворение, которое сотрудник грейдировании, но внимание сторонников научного менеджмента
получает в процессе выполнения определенного действия. больше сосредоточено на оплате труда и работник рассматривается как
296 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 297

«экономический человек»: люди готовы работать больше за большие ±ÄÍÏÇÞÇÄÏ¿ÏÔÇÇÎÍÑÏÄÀÌÍÐÑÄÈŸ«¿ÐÊÍÒ ".BTMPX

деньги. Результатом развития этого подхода стало появление систем


стимулирования и оплаты труда, жестко привязанных к количеству А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой
и качеству выпускаемой продукции. из пяти основных видов потребностей является на данный момент доми-
Подход с позиции человеческих отношений вытеснил концепцию нирующим. Любой человек в одно и то же время имеет потребности всех
«экономического человека» концепцией «социального человека», в осно- пяти типов, но интенсивность каждой потребности в какое-то конкретное
ве которой лежит изучение «человека трудящегося». Отчеты о резуль- время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости
татах хоторнских исследований на заводе компании «Western Electric» от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей (рис. 7.3).
привлекли внимание к роли неэкономических выгод: работа в группах,
работа по интересам, внимание к сотруднику, социальные потребности
и прочее. Данные виды вознаграждения стали рассматриваться, в отличие Потребности
от денег, как более весомые мотиваторы поведения работников. высшего уровня
Дальнейшее развитие концепции «экономического человека»
и «человека социального» получили в подходе с позиции человеческих В самореализации,
самовыражении
ресурсов. В его основе лежит теория целостного человека, поведением
которого движут разнообразные факторы. Сторонники концепции при-
Потребность в уважении
держивались той точки зрения, что предшествующие научные подходы Потребности
направлены на манипулирование поведением сотрудников посред- Социальные низшего уровня
ством использования экономических или социальных вознаграждений
и предлагали относиться к своим подчиненным как к компетентным, Потребность в безопасности
стремящимся к высоким достижением сотрудникам.
Современный подход к мотивации сотрудников формировался под Физиологические
влиянием трех теоретических направлений: содержания мотивации, про-
цессов мотивации и теории подкрепления. Эти направления последова- Рис. 7.3. Иерархия потребностей по А. Маслоу
тельно затрагивают потребности, поведение и вознаграждение. В основе
теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформули- 1. Физиологические потребности. Состоят из основных, первичных
рованные психологической наукой, исследующей причины и механизмы потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда в работах
целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация современных исследователей их называют биологическими потребно-
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе стями. Применительно к рабочей среде это потребности в заработной
которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных
Содержательные теории мотивации определяют лежащие в основе рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
мотивации людей потребности, побуждающие их к действию. В любой 2. Потребность в безопасности. Как только физиологические по-
момент человек испытывает несколько основных потребностей, напри- требности удовлетворены, на передний план выходит потребность в
мер потребность в еде, признании, денежном вознаграждении и про- безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже по-
чее. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, лученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда,
под влиянием которого формируются образцы поведения индивида, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности
направленные на удовлетворение потребностей. Авторами содержа- имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введение
тельных теорий являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия
Ф. Герцберг, К. Альдельфер. работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
298 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 299

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение


физиологических потребностей и потребностей в безопасности, вни-
мание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и при-
надлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание ПОТРЕБНОСТь
нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ:
реализация своих целей,
на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и нефор- способностей, развитие
мальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими собственной личности
ЭСТЕТИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ:
и принятия участия в разнообразной совместной деятельности. гармония, порядок, красота
4. Потребности в уважении. Эти потребности могут принимать две ПОЗНАВАТЕЛьНыЕ ПОТРЕБНОСТИ:
различные формы. Первая — это потребность в самоуважении, то есть знать, уметь, понимать, исследовать

удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством до- ПОТРЕБНОСТь В УВАЖЕНИИ (ПОЧИТАНИИ):
компетентность, достижение успеха, одобрение, признание
стижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая ПОТРЕБНОСТь В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЛюБВИ:
форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана принадлежность к общности, быть принятым, любить и быть любимым
с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В лю- ПОТРЕБНОСТь В БЕЗОПАСНОСТИ:
чувствовать себя защищенным, избавиться от страха и неудач
бой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) ПОТРЕБНОСТИ:
уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, голод, жажда, половое влечение и другие
похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
5. Потребности в самореализации и самовыражении. Когда удовлет-
ворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое
внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь
этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увели-
чить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовы-
ражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.
Считается, что потребности нижних уровней должны быть удо-
влетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться
к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что
потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором
строятся потребности высших уровней. В практике и теории управления
подчеркивается, что только в том случае, если потребности низшего
уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться
успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более
высокого уровня.
В некоторых источниках, в том числе первоисточниках более позд-
него периода встречается семи- и девятифакторная модель (рис. 7.4).

±ÄÍÏÇÞ°¡¯©ÊÄÈÑÍÌ¿ŸÊÛÃÄÏÓÄÏ¿ $MBZUPO"MEFSGFS

Эта теория основана на объединении потребностей человека в три


группы: существования (С), взаимосвязей (В), роста (Р). Рис. 7.4. Семи- и девятифакторная модели пирамиды А. Маслоу
300 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 301

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными А. Маслоу, Область Мотиваторы


но, в отличие от него, К. Альдерфер признавал, что движение от по- удовлетворения влияют на уровень
Мотиваторы удовлетворения
требности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе
стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, Достижения
и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Признание
Ответственность
При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня уси- Труд сам по себе
ливает действие потребности более низкого уровня, и человек пере- Личностный рост
ключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были
полностью удовлетворены.
Движение с более высокого уровня на более низкий называется
Гигиенические факторы
фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удо-
влетворение. Не правда ли, руки опускаются, если нет возможностей Условия труда
реализовать свой творческий потенциал? Оплата труда и безопасность
Политика компании
Руководство
±ÄÍÏÇÞÃÁÒÔÓ¿ÉÑÍÏÍÁ³ÏÄÃÄÏÇÉ¿¢ÄÏÕÀÄÏ¿ ')FS[CFSH
Межличностные
Факторы гигиены
взаимоотношения
Область влияют на уровень
Теория Ф. Герцберга явилась результатом исследования, в которое неудовлетворения недовольства
было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано
Рис. 7.5. Двухфакторная теория Ф. Герцберга
два вопроса:
1. Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя ис-
ключительно хорошо на работе? эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в
2. Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность,
работе исключительно плохо? продвижение по службе и возможности для личного роста.
Ф. Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно разли- Итак, в работах Ф. Герцберга приводятся доказательства того, что
чимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими или существует два совершенно различных типа факторов, которые могут
поддерживающими факторами. В эту группу входили те факторы или вызывать желаемое целенаправленное поведение:
условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворе- 1) гигиенические факторы, которые в лучшем случае могут вызвать
ния от работы. Выяснилось, что при их наличии хотя удовлетворения всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;
и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение 2) мотиваторы, которые могут быть использованы для стимулиро-
от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику ком- вания более высокого уровня мотивации, если гигиенические по-
пании и администрации, отношения с начальством, условия работы, требности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.
размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус Прикладное значение двухфакторной теории заключается в том, что
и безопасность (рис. 7.5). обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет изба-
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завер- виться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду,
шения работы служащий получает еще и дополнительную награду. необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как
Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами или признание, возможности для личностного роста, сложные интересные
удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых рабочие задания и прочее. Задача менеджмента — устранение факторов
достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения демотивации, то есть обеспечение достаточных для удовлетворения
от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни базовых потребностей гигиенических факторов.
302 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 303

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, по- своим подчиненным. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает
лученным в результате проведенных Ф. Герцбергом исследований, стал слабую потребность в принадлежности. Анализируя различные способы
тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических удовлетворения властной потребности, Д. МакКлелланд в своей книге
факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги важны для большинства «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у кото-
служащих как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, рых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность
который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своей к авантюризму или тирании, а основным мотивом служит проявление
организации плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершен- своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руко-
ное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут водящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства
возникнуть у служащих. только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером
большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие
±ÄÍÏÇÞËÍÑÇÁ¿ÕÇÇ£«¿É©ÊÄÊÊ¿Ìÿ %BWJE$.D$MFMMBOE
и специализированные формы для проявления своего воздействия».
Потребность в принадлежности отражает желание человека иметь
В своей теории Дэвид МакКлелланд утверждает, что любая орга- близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой по-
низация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех требностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в
потребностей высшего уровня: во власти, в успехе и в принадлежности. работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где
Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в межличностные отношения особенно важны.
успехе положительно влияет на работу не только служащих, но и ме- Таким образом, содержательные теории описывают лежащие в
неджеров всех уровней управления. основе мотивации людей потребности. Осознание менеджмерами по-
Потребность в успехе. Человек, ориентированный на достижение требностей подчиненного определяет то, насколько точно они могут
успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет построить систему вознаграждения труда и направить энергию работ-
знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответствен- ников на достижение целей организации.
ность за решение каких-либо проблем и имеет тенденцию к постановке Согласно процессуальным теориям, поведение человека опреде-
реальных целей. Кроме того, он обладает серьезными навыками в деле ляют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов,
организации и планирования. связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать моти- уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает
вационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью ту или иную форму поведения.
в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в
основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в ±ÄÍÏÇÞËÍÑÇÁ¿ÕÇÇÖÄÏÄÆÍÅÇÿÌÇÞ¡¡ÏÒË¿ 77SPPN

меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выпол-


ненную работу. В соответствии с этой теорией, человек мотивирован вести себя так,
Потребность во власти является выражением желания человека чтобы получить желаемую комбинацию ожидаемых исходов. Централь-
иметь влияние на других людей. Д. МакКлелланд рассматривал эту по- ную роль в регуляции поведения индивида здесь играет восприятие
требность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться работником ситуации.
руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько В этой модели под ожиданиями понимается вера людей в то, что
стадий в развитии представлений человека о власти и что менеджеров определенная степень усилий будет сопровождаться определенным
можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться уровнем исполнения, то есть ожидания соединяют усилия с выполне-
оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менед- нием задачи.
жер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям Инструментальность — характеристика задачи (ИЗ), отражающая
организации и старающимся привить чувство преданности организации восприятие индивидом того, насколько выполнение задачи является
304 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 305

инструментом получения желаемого исхода. Это его убежденность, что Люди Успешно
определенный исход соответствует определенному уровню результатив- чтобы и получить Результат
прикладывают выполнить
работы
ности работы. ИЗ варьирует в диапазоне от –1 до +1. Если инструменталь- на работе усилия задание
ность задачи равна –1, то есть человек уверен, что ничего не получит в
результате выполнения задачи, то уровень усилий будет самым низким.
Валентность — характеристика исходов (вознаграждений), от- Ожидание Набор средств Валентность
ражающая потребности, предпочтения личности, значимость исходов
Отобрать способных Четко указать возможное воз- Определить потреб-
для нее. Валентность также варьирует в диапазоне от –1 до +1 (–1 — рабочих, обучить их, награждение за выполненное ности и подобрать
отталкивающий исход, +1 — самый привлекательный исход). оказать им поддержку задание, дать вознагражде- вознаграждение,
Мотивация рассчитывается по формуле: и поставить четкие ние, зависящее от качества удовлетворяющее
цели выполнения работы эти потребности
М = О± s ИЗ± s В±.
Рис. 7.6. Структура понятий теории ожиданий В. Врума
Как видно из формулы, в результате оценивания индивидом наи-
более важных для него аспектов ситуации он может оказаться поло-
жительно мотивированным на решение задачи, демотивированным Ожидание 1 Ожидание 2 Инструментальность
(отсутствие желания выполнять поставленную задачу) или отрицательно
мотивированным (выраженное нежелание).
Мотивация к приложению больших усилий для достижения по-
ставленной задачи возникает, если работник уверен, что сможет решить Мотивация Цель Результат 1 Результат 2
поступков поступков (вознаграждение) (мотивы)
ее, только приложив большие усилия, и способен их приложить (О+),
положительно оценивает возможные исходы (вознаграждения и прочее)
решения задачи (В+), считает, что вероятность получения желаемого Рис. 7.7. Основные элементы теории В. Врума
исхода достаточно велика (ИЗ+).
Итак, суть этой теории отражена в формуле: носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится
получить должность и расширить свои полномочия, другому сотруднику
Мотивация = Ожидание 1 s Ожидание 2 s Валентность (рис. 7.6, 7.7). нужны хорошие отношения в коллективе. Следовательно, у первого
будет высокая мотивация к действиям, которые позволят добиваться
Ожидание 1 — это вероятность того, что усилия по выполнению повышения по службе, а у второго — к реализации возможности быть
работы увенчаются ее успешным выполнением. членом команды.
Ожидание 2 — это вероятность того, что выполнение работы при-
ведет к ее разнообразным конечным результатам. ±ÄÍÏÇÞÀ¿Ê¿Ìп£Å°ÑÄÈÐǟÿËп 4UBDZ"EBNT

Валентность — ценность разнообразных конечных результатов


работы для индивида. Теория баланса основана на теории когнитивного диссонанса
Внешние вознаграждения даются индивиду другими людьми на Л. Фестингера. Люди стремятся поддерживать соответствие между
рабочем месте. Внутренние вознаграждения человек получает непо- своими представлениями, верованиями и прочее. Рассогласование в
средственно от выполнения задания. сбалансированной системе представлений индивида вызывает у него
Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы по- чувство дискомфорта, внутреннего конфликта, которое человек старается
требностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем снять различными способами.
306 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 307

В соответствии с теорией Дж. Стейси Адамса, взаимодействие t ʩʘʛʡʞʭʛʣʞʛ ʞʧʫʤʚʤʘ ʥʦʤʧʲʗʱ ʤ ʥʤʘʱʮʛʣʞʞ ʝʖʦʖʗʤʨʣʤʟ ʥʡʖʨʱ
нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с и прочее);
выделением в нем двух компонентов: t ʩʢʛʣʲʮʛʣʞʛ ʞʧʫʤʚʤʘ ʥʦʤʧʲʗʱ ʤ ʥʤʣʞʜʛʣʞʞ ʝʖʦʖʗʤʨʣʤʟ ʥʡʖʨʱ
и снижении требований);
Вклад работника Исход t jʥʤʠʞʚʖʣʞʛ ʥʤʡʵx ʥʦʤʙʩʡʱ

=
(Усилия, квалификация и пр.) (Заработная плата, признание и пр.) t ʞʧʠʖʜʛʣʞʛʘʠʡʖʚʤʘʞʞʧʫʤʚʤʘʚʦʩʙʞʫ jʚʦʩʙʞʛʞʢʛʴʨʗʤʡʲʮʛʤʥʱʨʖx
и прочее);
Работник выдвигает следующие требования к исходам: t ʞʧʠʖʜʛʣʞʛ ʥʦʛʚʧʨʖʘʡʛʣʞʛ ʤ ʧʤʗʧʨʘʛʣʣʱʫ ʘʠʡʖʚʖʫ ʞ ʞʧʫʤʚʖʫ
t ʧʤʤʨʘʛʨʧʨʘʞʛ ʥʦʞʡʤʜʛʣʣʱʢ ʩʧʞʡʞʵʢ t ʞʝʢʛʣʛʣʞʛ ʩʦʤʘʣʵ ʧʦʖʘʣʛʣʞʵ ʞʡʞ ʦʛʪʛʦʛʣʨʣʤʟ ʙʦʩʥʥʱ
t ʩʚʤʘʡʛʨʘʤʦʛʣʞʛ ʥʤʨʦʛʗʣʤʧʨʞ ʦʖʗʤʨʣʞʠʖ На интенсивность и настойчивость произвольных целенаправлен-
t ʦʖʝʣʱʛ ʞʧʫʤʚʱ ʚʤʡʜʣʱ ʗʱʨʲ ʦʖʝʡʞʭʞʢʱ ʙʞʗʠʞʟ ʙʦʖʪʞʠ ʦʖʗʤʨʱ  ных действий работника влияет и трудность задачи, стоящей перед
льготный отпуск, квартира, удобный кабинет, персональная над- исполнителем. Специалисты отмечают, что задачи разной трудности
бавка); требуют разной интенсивности мотивации, проявляющейся в разной
t ʘʛʦʤʵʨʣʤʧʨʲ ʥʤʡʩʭʛʣʞʵ ʜʛʡʖʛʢʤʙʤ ʘʤʝʣʖʙʦʖʜʚʛʣʞʵ ʚʤʡʜʣʖ ʗʱʨʲ степени активации нервной системы. При этом максимальной результа-
достаточно высока. тивности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации,
Сотрудник проводит два ряда сравнения полученных исходов: которая тем больше, чем сложнее и труднее задача. Для каждой задачи
t ʧʦʖʘʣʞʘʖʛʨ ʦʛʖʡʲʣʱʟ ʞʧʫʤʚ ʧ ʤʜʞʚʖʛʢʱʢ существуют свои недостаточная и излишняя мотивации, отрицательно
t ʧʦʖʘʣʞʘʖʛʨ ʧʤʗʧʨʘʛʣʣʱʟ ʞʧʫʤʚ ʧ ʞʧʫʤʚʖʢʞ ʝʣʖʭʞʢʱʫ ʚʡʵ ʣʛʙʤ ʧʤ- сказывающиеся на результатах ее решения.
трудников — референтных групп или групп, выполняющих такую Прикладной аспект теории справедливости заключается в том, что
же работу. менеджеры должны помнить: подчиненные оценивают свое вознаграж-
Результатом сравнения соотношений вкладов и исходов может стать дение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. До тех
баланс или дисбаланс в представлениях работника. Оценка ситуации: пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое воз-
«У них за такие же усилия столько же платят» — означает восприня- награждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
тый баланс соотношений и способствует воспроизводству работником
прежней интенсивности усилий и настойчивости в решении постав- ±ÄÍÏÇÞÉÍËÎÊÄÉÐÌÍÈÎÏÍÕÄÐÐÒ¿ÊÛÌÍÈËÍÑÇÁ¿ÕÇǪ¿ÈË¿Ì¿
ленной задачи. Воспринимаемый дисбаланс может быть позитивным, ®ÍÏÑÄÏ¿ -1PSUFS
ǼÃÁ¿ÏÿªÍÒÊÜÏ¿ &-BXMFS

когда результат социального сравнения в пользу сравнивающего, или


негативным — если он не в пользу работника. Восприятие негативного Эта теория включает в себя элементы теории ожиданий и теории
дисбаланса означает, что работники рассматривают свою заработную справедливости. В их модели (рис. 7.8), фигурирует пять переменных: за-
плату как несправедливо заниженную, и вызывает соответствующие траченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение,
переживания. степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые
Стремясь избавиться от внутреннего дискомфорта, вызванного результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей
восприятием несоответствия своего соотношения вкладов и исходов и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень
результату других значимых групп, работники прибегают к различным приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения
способам уменьшения этого дисбаланса. Наблюдения и специальные и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно
исследования выявили следующие способы уменьшения дисбаланса повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более
работником: того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между
t ʩʘʛʡʞʭʛʣʞʛ ʘʠʡʖʚʤʘ ʩʧʞʡʞʟ  ʠʘʖʡʞʪʞʠʖʬʞʞ ʞ ʥʦʤʭʛʛ
 вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои
t ʩʢʛʣʲʮʛʣʞʛ ʘʠʡʖʚʤʘ ʥʛʦʛʠʩʦʱ  ʭʖʛʥʞʨʞʵ ʞ ʥʦʤʭʛʛ
 потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
308 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 309

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в Центральным пунктом ее является утверждение, что цели или намерения
том, что результативный труд (то есть чувство выполненной работы) людей оказывают сильное влияние на их поведение и образ действий.
ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению Люди ставят перед собой цели и пытаются их достичь. Выбирая спосо-
результативности. бы, наиболее сопоставимые с их потребностями и ценностями, пытаясь
Исследования, проведенные на предприятиях Санкт-Петербурга в достичь поставленных целей, люди обращают внимание на последствия
2004–2009 годах, подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера своего поведения и своих действий, и, если усилия не приводят к ожи-
о том, что высокая результативность является причиной полного удо- даемому результату, человек может либо изменить свое поведение, либо
влетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера изменить поставленные перед собой цели.
внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в част- Усилия возрастают, если ставятся более напряженные цели. Очень
ности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно- завышенные или недостижимые цели не позволяют достичь результата,
следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно что в конечном итоге приводит к демотивации. Усилия возрастают при
объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, возна- повышении уровня ответственности человека перед взятыми на себя
граждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувя- обязательствами.
занной системы. На цели и готовность человека затрачивать определенные усилия
оказывают влияние четыре фактора:
1. Сложность цели.
2. Специфичность цели.
Вознаграждения, воспринимаемые 3. Приемлемость цели.
Ценность Способности
как справедливые 4. Приверженность цели.
8
вознаграждения и характер На удовлетворенность или неудовлетворенность человека резуль-
1 4
татами своего труда воздействуют:
1) внутренние по отношению к нему процессы — оценка результата
Внутреннее
Результаты вознаграждение
по отношению к поставленной цели;
Усилия 2) внешние процессы — оценка окружающими результатов труда: по-
(выполненная 7а
3
работа) хвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благо-
6
Удовлет- дарность руководствам.
ворение Таким образом, процессуальные теории призваны объяснить про-
9
цесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных
Оценка вероятности Оценка роли Внешнее
связи усилия работника вознаграждение потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого
вознаграждения 2 5 7б решения.
Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые кон-
тролируют поведение работника, манипулируя его последствиями.
Они концентрируют свое внимание на наблюдаемых явлениях, а не на
Рис. 7.8. Модель Портера-Лоулера том, что происходит в голове работника. Таким образом, подкрепление
фокусируется на наблюдении за сотрудниками, чтобы понять, какие
±ÄÍÏÇÞÎÍÐÑ¿ÌÍÁÉÇÕÄÊǼªÍÉÉÄ &-PDLF
последствия работы высоко ценятся ими. Варьируя то, когда, где, как
и почему выдаются определенные вознаграждения, менеджер может
Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспри- менять мотивацию работников, обеспечивая определенный набор по-
нимают цель организации как собственную и стремятся к ее достижению. следствий и таким образом формируя их поведение.
310 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 311

°ÏÄÃÐÑÁ¿ÎÍÃÉÏÄÎÊÄÌÇÞ 6. Частичное подкрепление. В реальной действительности подкре-


пление всех желаемых образцов поведения сотрудника руководителем
Комплекс методов, посредством которых руководитель, на основе не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкре-
теории подкрепления, стремится к изменению поведения сотрудников, пление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях.
называется регулированием поведения. Основное предположение, на Существует четыре вида частичных подкреплений:
котором основываются методы регулирования поведения, называется 1. С фиксированным интервалом. Работник получает вознагражде-
законом эффекта. Согласно этому закону, индивиды стремятся к по- ние через определенные промежутки времени.
вторению поведения, и наоборот, избегают вновь демонстрировать 2. С фиксированным уровнем. Производится через определенное
неподкрепляемые действия. число проявлений желаемого поведения.
Подкрепление определяется как любые действия, которые вызы- 3. С переменным интервалом. Производится через разные, непред-
вают повторения или, напротив, подавление определенных образцов сказуемые для работника, промежутки времени.
поведения. Выделяют четыре основых типа подкрепления. 4. С переменным уровнем. Переменным является не временный
1. Позитивное подкрепление представляет собой вознагражде- период, а число повторов желаемого поведения.
ние желаемого поведения сотрудников — похвала за своевременное Таким образом, теория подкрепления оставляет в стороне во-
прибытие на рабочее место или перевыполнение рабочего задания просы потребностей и мышления работников и привлекает внимание
способствует росту эффективности. Нефинансовое подкрепление — менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников
положительная обратная связь, признание в коллективе, внимание — организации и его последствиями.
является таким же эффективным, как и финансовое. Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в
2. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение со- нашей стране. Исследования стимулов к труду рабочих российской
трудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения промышленности в период дореволюционной индустриализации стра-
к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда этот метод называет ны, их эволюция в первое десятилетие советской власти долгое время
негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуа- оставались в тени. Л. И. Бородкин, рассматривая исторический аспект
ций работники стараются поступать правильно и постепенно привыкают мотивации труда промышленных рабочих России в первой четверти
к желательным для организации образцам поведения. ХХ века, выделяет три типа мотивации труда российских рабочих и ее
3. Наказание является негативной санкцией за крайне нежелатель- эволюции в 1900–1920-х годах:
ные для организации действия работника. Данный метод подвергается 1) религиозно-этические (связанные с ментальностью рабочих —
критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает вчерашних крестьян);
информацию о том, как ему следовало вести себя. Форма наказания 2) материально-денежные;
может быть разной, начиная с устного выговора и заканчивая времен- 3) социальные.
ным отстранением от должности и увольнением. Содержание двух последних групп трудовых стимулов определя-
4. Угасание. Оно предполагает полный отказ руководителя от при- ется характером взаимоотношений работодателя (предпринимателя
менения положительного вознаграждения: повышения заработной или государства) и рабочих. По второму стимулу, на основе данных о
платы, похвалы и других позитивных результатов. зарплате рабочих-металлистов по четырем заводам Петербурга и тек-
5. Постоянное подкрепление. В случае, если подкрепление носит по- стильщиков крупной фабрики Московской губернии, был сделан вывод
стоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого о значительном денежном стимулировании квалифицированного труда.
поведения. Это особенно эффективно на ранних стадиях обучения новым Довольно распространенным стимулом были штрафы (штрафование за
типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается некачественную работу становилось одним из способов стимулирования
выгодным для него результатом. качественного труда и дифференциации зарплаты рабочих).
312 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 313

Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли экс- компании, наделение полномочиями (С. Холлифорд), гибкие рабочие
перименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились графики, оптимизация деятельности (К. Кобьелл), развивающие програм-
тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная мы (С. Дроттер), учет мотивационных факторов (Ш. Ричи), оптимизация
и американская классика — А. Маслоу, Ф. Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор стиля управления (М. Крот), свобода принятия решения (К. Кобьелл), мо-
и другие. В конце 1970-х — начале 1980-х годов прошлого века много ральное стимулирование (Б. Нельсон), признание достижений (С. Ненси),
внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, челове- ощущение успеха (Л. Макс), имидж организации (Й. Катценбах) и другие.
ческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских Для решения производственных задач формируются кружки качества
«кружков качества». Во второй половине 1980-х — начале 1990-х годов и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие реше-
привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP — Employee Stok ния о материальном поощрении рабочих в зависимости от их вклада,
Ownership Plan. Однако в последние годы XХ века в теории и практике в том числе в повышение производительности труда.
мотивации и стимулирования труда наблюдалось некоторое затишье. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в прак-
тике зарубежных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы.
В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания)
«­±§¡Ÿµ§§ ®¤¯°­¬ŸªŸ ¡ ­¯¢Ÿ¬§¦Ÿµ§§ в начале 1990-х годов в экспериментальном порядке введена новая
©­¬¤µ 9´ w ¬Ÿ¶Ÿª­ 99* ¡¤©Ÿ
форма организации труда, дающая служащим значительную степень
свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома,
­ÎÚÑÆ¿ÏÒÀÄÅÌÚÔÐÑÏ¿Ì в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренно-
сти между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество
В западном менеджменте «мотивирование подчиненных» выступает часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть
ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения
она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями. Одним
приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны из вариантов свободного графика стала телеработа, то есть работа,
демонстрировать менеджеры). которая выполняется только дома за компьютером. Весьма популярной
На Западе существует понятие факторов рабочей мотивации, в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруд-
обозначающих конкретные стимулы эффективной работы. Основной нику предоставляется некоторое количество дней в году, в которые
задачей системы мотивации считается выявление данных факторов, он может не работать (обычно это количество складывается из нормы
одной из главных форм которого является мониторинг мотивационного отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность
фона, непременная составляющая процедур employee survey (опросов воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
персонала). Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляе-
Если результаты подобных замеров оказываются настораживаю- мых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской
щими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необ- фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управле-
ходимые меры. По данным экспертов «Strategic Management Journal», нии общего учета и отчетности, входящем в 1 из 5 центров управления
эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы
в рамках того же фонда заработной платы увеличить производитель- планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения
ность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную ру- совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно
ководством текучесть персонала. участвуют в совещаниях менеджеров компаний.
К технологиям нематериального стимулирования относятся: дизайн Внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям
функциональных обязанностей, оплата труда по результатам (личным (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.), различные
и команды), участие в прибылях, программы участия в собственности мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи
314 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 315

(Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, проблемы и необходимые властные полномочия какому-либо сотруднику
устраиваемые компанией. Широкое распространение на Западе получили (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования
оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отноше-
фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. нии которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой
«Вознаграждения-признательности»: комплименты сотрудникам за исполнителю передается право выполнения определенных функций).
их работу, упоминания в средствах массовой информации и фотографии Большое распространение в западных фирмах получило поощрение
на видных местах. Например, в компании «Walt Disney Co.» применяется в форме подарков. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные
следующая практика: на центральной улице парка «Disneyland» окна подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки
кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Southwest (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских
Airlines» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рож-
(внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи «Walt дения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые
Disney Co.» общеизвестны, а «Southwest Airlines» отличается самой «послабления» сотрудникам: оплата медицинской страховки, а также
низкой текучестью кадров среди подобных компаний. ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции
Изменение статуса сотрудника — это не только повышение в компании. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными по-
должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто дарками и туристическими путевками. Процедура награждения прово-
следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве дится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на
выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризи-
высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему ровать достижения в области повышения эффективности работы и ее
возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение качества, которые прежде оставались незамеченными.
участвовать в более интересном или материально выгодном проекте Мотивационный подход к дизайну рабочих заданий. Выделяют не-
(для организаций проектного типа), а также возможность использования сколько подходов к дизайну рабочих заданий:
оборудования компании для реализации собственных проектов. 1. Упрощение (сокращение числа задач, приходящихся на сотруд-
Изменение рабочего места: изменение технической оснащенности ника).
рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, 2. Ротация (смена задач сотрудников без их усложнения).
выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление до- 3. Расширение (объединение нескольких задач в одну).
полнительного офисного оборудования), а также предоставление со- 4 Обогащение (внедрение мотивационных факторов высшего уров-
труднику служебного автомобиля. ня — признание, рост, обучение, достижения и т. д.).
Делегирование полномочий. В последние десятилетия практически Хэкмен и Грег Олдхем (Greg Oldham) разработали концепцию
все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). редизайна труда (то есть изменений процессов труда, направленных
Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: на производительность и обогащение опыта сотрудников) [Hackman,
они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и до- Oldham, 1999]. Они выделили 5 основных характеристик заданий:
веряет их компетентности, а с другой — удовлетворяют потребности за 1) разнообразие задач;
счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего 2) индивидуальность задач;
должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения 3) значимость задач;
потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в 4) автономия;
основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных
для эффективного функционирования организационной структуры в со- усилий).
временной динамичной среде. На практике это означает, что представитель Патриотизм к организации. Способы поощрений сотрудников
более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо и стройная система карьерного роста действуют в фирме «McKinsey».
316 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 317

Сотрудники «McKinsey» получают зарплату не по результатам работы оценка (рейтинговая оценка менеджеров клиентами, преподавателей
подразделения, а по итогам работы всей компании. «Высшее начальство» студентами и прочее).
руководствуется главным принципом: фирме нужны люди, работающие не 3. Индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности
ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум работника: специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владе-
усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный ние навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так
продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального называемые hot skills); премии за верность компании, которые получают
вознаграждения в такой ситуации глупо» — так считают в «McKinsey». сотрудники, проработавшие в организации определенное количество
В начале XXI века в практике западных предприятий наметилась тен- времени; «звездные» премии (самым ярким и активным сотрудникам).
денция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Эта 4. Программы участия в прибыли: сотрудники получают опреде-
тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (системы ленный процент прибыли компании. В западных компаниях эти про-
«кафетерия»). При ее использовании сотрудник получает возможность граммы используются как в индивидуальном варианте (при хорошем
выбора из некоторого количества различных вознаграждений такого, выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный
в котором он максимально заинтересован в настоящий момент. процент прибыли), так и в коллективном (компания устанавливает схему
Кроме того, в практике западных компаний применяются различные разделения прибыли для всех сотрудников). Последний является не
методы материального поощрения. Распространенным методом является столько способом вознаграждения за отличную работу, сколько способом
аналитическая система заработной платы. Анализу подвергается степень психологического объединения работников компании.
сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, 5. Акции и опционы на их покупку: формально сотрудник никаких
физических усилий, условий труда. Все данные вычисляются в баллах. выплат в форме «живых» денег не получает, Совет директоров компании
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в соб-
сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система ственность определенного числа акций либо просто о предоставлении
«Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.
применение любых способов оплаты труда, при которых вознагражде- По данным SMJ, PFP-программа повышает организационную про-
ние, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых дуктивность на 5–49%, а доходы сотрудников — на 3–29%. Работник по-
различий в выполнении деятельности. Конкретно это выражается в лучает возможность заработать большее количество денег при условии
системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты. Существует хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности.
множество типов гибких схем оплаты труда: Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются
1. Комиссионные (в прошлом самая распространенная и самая сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает кон-
простая PFP-схема). Эта схема, прежде всего, применялась к агентам по куренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
продаже. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент В качестве примера европейских исследований по проблеме мо-
от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Ко- тивации персонала можно привести исследования мотивации труда в
миссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, Финляндии, выполненные Тапани Алкулой (2003). Он замечает, что для
так и независимо от него, полностью составляя заработную плату со- работников организация, в которой они трудятся, является местом прове-
трудника. По данным экспертов «Strategic Management Journal» (SMJ), дения значительной части времени, и поэтому представляется интересным
сегодня этой схемой пользуются только 16% компаний. окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Сегодня работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ори-
это наиболее распространенный тип PFP-планов (по данным SMJ, воз- ентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.
награждения такого рода использует 61% компаний). Выплаты осущест- 1. Количественный («центральность работы» — «centrality of work»):
вляются при соответствии работника некоторым заранее установленным какое место в жизни занимает работа. Алкула выделяет несколько
критериям: экономические показатели, показатели качества, экспертная доминант, определяющих его: рабочее время; семейный статус (чем
318 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 319

большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание политика государства и предприятий, кадровая политика, социально-
уделяется работе, и наоборот); половой аспект (влияние пола может культурные факторы, система обучения и развития персонала и про-
быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей чее), однако в последние 10 лет проблема мотивации персонала стала
не только внутри семьи, но и в более общем смысле, как показатель ключевой в кадровой стратегии организации. Она комплексно связывает
полового женского или мужского самосознания, самоидентификации не только все составляющие этой стратегии (кадровый мониторинг,
независимо от семейного статуса). обучение и развитие персонала и прочее), но и является гарантом
Рассматривает исследователь также проблему соотношения работы эффективности деятельности предприятия.
и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, кото- Анализ теоретических и эмпирических исследований, проводимых
рые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет в нашей стране в конце XХ — начале XXI века по вопросам мотивации
тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, персонала, позволил выделить следующие подходы к решению про-
а в Финляндии, из-за сильной протестантской этики, — к повышению блемы мотивации персонала: потребностно-стимулирующий, страте-
роли семьи. гический, мотивационно-типологический, социально-психологический
2. Качественный аспект («работа для вознаграждения»). Для раз- и комплексный.
работки этой проблемы Алкула выделяет три основных типа ожида- В основе потребностно-стимулирующего подхода («потребность —
ний от работы — инструментальные, ценностные и социальные. Под стимул») лежит иерархия потребностей А. Маслоу. Отличительной
инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода особенностью подхода к моделированию системы мотивации и стиму-
материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий лирования труда является попытка связать мотивирующие факторы,
существования; под ценностными — разного рода желания, которые в которые могут быть инициированы как моральными, так и матери-
целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под альными стимулами. В рамках этого подхода значительное внимание
социальными — желание, работая, выполнять определенную функцию уделяется материальному стимулированию, при этом важным фактором
в обществе. является не только и не столько размер оплаты труда, сколько система
Таким образом, мотивация персонала западных компаний — это материального стимулирования. Исследования, проведенные в Санкт-
система стимулирующих факторов, призванных повышать эффектив- Петербурге, Москве, Челябинске, Самаре и Уфе (2006), показали, что в
ность работы. При этом среди стимулирующих факторов значительное настоящее время на российских предприятиях и организациях основным
место занимает нематериальное стимулирование. Новейшей тенденцией выступает материальное стимулирование.
в мотивации работников является разработка комплексных мотиваци- Сторонники потребностно-стимулирующего подхода считают, что
онных программ (оплата в зависимости от результатов труда, участие в проблема материального стимулирования очень актуальна, так как
доходах, участие в собственности, единовременные бонусы, привязка примерно половина населения находится за чертой бедности. Все
оплаты труда к знаниям, гибкие рабочие графики) и наделение вла- остальные стимулы отступают на второй план, поэтому мотивационному
стью — передача сотрудникам дополнительных властных полномочий. механизму оплаты труда отводится большая роль. Многие руководители
При этом сотрудники получают в свои руки 4 символа освобождения: и менеджеры организаций считают материальное стимулирование наи-
информацию, знания, власть и вознаграждение (Stewart T., 2005). более эффективным методом мотивации.
Однако практика управления персоналом показывает, что любые
®ÍÃÔÍÃÚÉËÍÑÇÁ¿ÕÇÇÎÄÏÐÍÌ¿Ê¿ изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том
ÁÍÑÄÖÄÐÑÁÄÌÌÍËËÄÌÄÃÅËÄÌÑÄ числе повышение заработной платы, становятся для персонала недей-
ственными уже через два месяца после введения, поскольку работает
В отечественном менеджменте вопросам мотивации труда уделяется эффект привыкания к доходу. Постоянное повышение уровня оплаты
значительно меньше внимания, чем за рубежом. Это можно объяснить труда не способствует ни поддержанию трудовой активности на должном
различными внешними и внутренними факторами (экономическая уровне, ни росту производительности труда. Применение этого метода
320 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 321

может быть полезным для достижения кратковременных подъемов Т. О. Соломанидина [2005] приводит следующий вариант взаимосвязи
производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание мотива и стимула (таблица 7.2).
к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников
лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему Таблица 7.2
производительности труда. Поэтому на предприятии предлагается про- ¡Æ¿ÇËÍÐÁÞÆÛ ËÍÑÇÁ¿ Ç ÐÑÇËÒÊ Á ÒÎÏ¿ÁÊÄÌÇÇ ÎÄÏÐÍÌ¿ÊÍË
водить мотивирование различными методами.
С. К. Мордовин [2003] выявляет взаимосвязь основных мотивов Мотив Стимул
поведения с формами стимулирования (таблица 7.1). Мотивы удовлетворения потребностей •  Рост заработной платы;
в жизненно насущных материальных •  доплаты, надбавка к заработной плате;
Таблица 7.1 и духовных благах: •  материальная помощь;
•  производительность; •  единовременные выплаты;
¡Æ¿ÇËÍÐÁÞÆÛ ÍÐÌÍÁÌÚÔ ËÍÑÇÁÍÁ Ð ÓÍÏË¿ËÇ •  качество работы; •  премиальная система;
ÐÑÇËÒÊÇÏÍÁ¿ÌÇÞ •  повышение занятости; •  социальный пакет;
•  рост квалификации и мастерства; •  система участия в прибылях;
Мотивы и потребности Меры и формы стимулирования •  повышение ответственности; •  комиссионные с объема продаж
•  совмещение должностей;
Материальное стимулирование
•  работа на одном предприятии
Заработок и приобретения •  Сдельная оплата;
•  индивидуальное премирование; Мотивы жизненного самоопределения •  Предоставление работы по интересам,
•  групповое стимулирование; (личностные): по призванию;
•  вознаграждение по итогам работы организации; •  призвание; •  перестройка работы: расширение,
•  плата за знания и компетенции; •  переключение; обогащение;
•  система льгот и привилегий •  самовыражение; •  повышение творческого характера труда;
Моральное стимулирование •  любознательность; •  учет личных качеств и способней
•  творчество; работника;
Уверенность в будущем •  Обеспечение стабильного заработка и гарантированности •  изобретательство; •  широкие возможности для обучения,
рабочего места при качественной работе •  рационализаторство; овладения новыми знаниями;
Потребности •  Возможность общения на рабочем месте, если это не •  занятие наукой •  премии за новаторство, изобретение,
в хороших отношениях наносит ущерба работе; открытие;
с коллегами •  поддержка неформальной атмосферы общения в фирме; •  гибкие графики работы;
и начальством •  улучшение морально-психологического климата •  доступ к новой информации;
Статус; потребность в •  Повышение персонала; обучение и переподготовка с целью •  всеобщее признание и уважение
уважении; повышения уровня компетентности; Мотивы социального взаимодействия: •  Возможность общаться на рабочем месте;
достижение успеха •  повышение престижности рабочего места, ощущения •  общение; •  благоприятный социальный микроклимат;
значимости работы для фирмы; •  подражание; •  демократический стиль руководства;
•  открытое поощрение качественной работы и достигнутых •  сопричастность; •  участие в управлении и принятии
результатов; •  солидарность; решения;
•  предоставление содержательной работы с высокими •  поддержка; •  единый статус работников;
требованиями; •  безопасность; •  равные возможности «равенство шансов»;
•  участие сотрудников в выработке решений; •  дружба; •  доска почета;
•  поддержка инициативных людей; •  взаимовыручка •  вынесение благодарностей, признание
•  организация наставничества заслуг;
Самостоятельность •  Делегирование ответственности и полномочий; •  справедливость во всем (распределение
•  развитие самоконтроля работы, оценки, вознаграждения);
Самореализация •  Ротация кадров; •  программы культурно-оздоровительных
и творчество •  создание условий для проявления способностей человека; мероприятий;
•  обеспечение возможности для получения образования •  социальный пакет
322 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 323

О конча ни е та бл и цы

с типовой системой оплаты труда


удовлетворяемых организацией
Мотив Стимул

Количество потребностей,

в безопасности и защищенности

Физиологические потребности
Мотивы статусного самоутверждения: •  Участие в управлении и принятии
•  достижение цели; решения;

причастности, поддержке
•  престиж; •  расширение полномочий;
•  развитие карьеры; •  персональные блага: кабинет, автомобиль,

социальной группе,
в принадлежности
•  высокий статус; самолет и т. п.;
•  власть; •  участие в работе престижных клубов;

и признании

Потребности

Потребности
Потребность

Потребность
в самовыра-

в уважении
•  успех; •  участие в капитале, прибыли;
•  самоутверждение •  ротация кадров;

жении
•  рост числа подчиненных;
•  международное признание;
•  присвоение звания «Лучший сотрудник»
Мотивы оптимизации жизненного цикла: •  Предоставление работы по желанию Рис. 7.9. Трансформация «пирамиды Маслоу» [Хлебников, 2002]
•  социальная мобильность; и возможности;
•  профессиональная мобильность; •  наставничество;
•  возрастная релаксация; •  развитие неспециализированной карьеры;

с типовой системой оплаты труда


удовлетворяемых организацией
•  преодоление статусного •  психологическое поощрение;

Количество потребностей,
и психологического дискомфорта •  устранение отрицательных стимулов;

в безопасности и защищенности

Физиологические потребности
•  центры психологической помощи
и разгрузки;

причастности, поддержке
•  политика «открытых дверей»;
•  комиссия по трудовым спорам

социальной группе,
в принадлежности
В рамках потребностно-стимулирующего подхода Д. В. Хлебников

и признании

Потребности

Потребности
Потребность

Потребность
в самовыра-

в уважении
[2002] с целью определения места и роли моральных и материальных
стимулов предложил трансформированную модель пирамиды А. Маслоу.

жении
При такой трансформации получается диаграмма количества (объема)
потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой (рис.7.9) си-
стемой оплаты труда. Рис. 7.10. Графическое отображение задач системы мотивации
Автор «трансформированной модели» утверждает, что такой ва- Материальное стимулирование
риант дает принципиально иное понимание задач систем мотивации 3
2 Нематериальные методы сти- 5 Стабильность и надежность
персонала организации: параллельную мотивацию по всему спектру

с типовой системой оплаты труда


удовлетворяемых организацией
мулирования всего персонала рабочих мест
мотивирующих факторов — от высших до низших. Основной задачей
Количество потребностей,
4

в безопасности и защищенности
Имидж предприятия, корпора-

Физиологические потребности
системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевер- тивная культура, внутренний
PR и поддержка
нутой пирамиды А. Маслоу в прямоугольник, то есть придание равного

причастности, поддержке
1
стимулирующего веса всем факторам, влияющим на мотивацию человека Должностные тре-

социальной группе,
бования и матери-

в принадлежности
в организации (рис.7.10). альная мотивация
менеджеров и
При этом место и роль организационных, моральных и материаль-

и признании

Потребности

Потребности
Потребность

Потребность
в самовыра-
разработчиков

в уважении
ных факторов стимулирования труда может быть отражена графически

жении
(рис.7.11).
Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться толь-
ко материально, что-то — только морально, но подавляющая часть Рис. 7.11. Место и роль факторов стимулирования труда
324 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 325

потребностей может быть удовлетворена только комбинацией мо- окладов и часовых тарифных ставок для удовлетворения рабочей силы,
ральных (в том числе организационных, то есть заведомо заложенных о выборе систем традиционного подъема основной заработной платы
в системе управления) и материальных факторов. При этом важным по результатам работы через гарантированные промежутки времени,
является то, что различные категории работников должны мотивиро- или системы премирования, или комбинации первого и второго.
ваться по-разному. Сторонники стратегического подхода говорят о том, что необходимо
Таким образом, сторонники потребностно-стимулирующего подхода соотносить методы стимулирования с этапами развития организации.
основной задачей мотивации персонала в организации ставят выяв- Когда компания только стартует в своем бизнесе, структурированная
ление основных потребностей и мотивов сотрудников и применение система оплаты труда, как правило, находится внизу списка приоритетов.
соответствующих стимулов. Со временем она начинает подниматься вверх в этом списке, становясь
Стратегический подход («стратегия организации — мотивация»). составной частью стратегии компании. По мере роста бизнеса и его
В рамках данного подхода мотивация персонала рассматривается как прохождения через цикл рынка возрастает важность системы оплаты
модель взаимодействия сотрудников, в которой система мотивации как для работодателя, так и для работника. Связывать систему оплаты со
включает в себя согласование целей организации и потребностей ра- стратегией необходимо уже на ранних стадиях развития организации.
ботника (рис. 7.12). В рамках данного подхода не менее важными являются вопросы
идеологии организации, организационной культуры. Сторонники под-
хода считают, что внедрение идеологии позволяет построить новую
систему взаимоотношений между сотрудниками, включающую немате-
Потребности Цели
риальное мотивирование и основанную на организационной культуре

Интересы предприятия
СиСТеМа
Интересы работников

работников предприятия
МОТиВаЦии и лояльности персонала. Если разработанная в организации система
мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками
реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять
сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху», без учета суще-
Мотивы труда Задачи ствующей организационной культуры, малоэффективны.
Ряд авторов предлагают рассматривать в качестве метода мотивации
организационную культуру. Если говорить об организационной культуре
как о системе взаимодействия организации и сотрудников (ценности —
Фактическая Желательная отношение — поведение, действие), которая (система взаимодействия)
деятельность = деятельность
выражается в определенном стиле, философии организации, бизнес-
работников работников
процессах, особенностях внешней адаптации и внутренней интеграции
и обеспечивает эффективность деятельности организации, то говорить
Рис. 7.12. Система сопряжения целей компании и работника о том, что организационная культура является методом, несколько не-
правомерно. Организационная культура не является частью мотивации,
Исследования, посвященные мотивации персонала, включают в себя а, наоборот, применяемая система мотивации есть характеристика
анализ организационного плана предприятия. Если упрощенно посмо- определенной организационной культуры.
треть на стратегию компании, то она состоит из маркетингового плана, Т. О. Соломанидина [2005] приводит соотношение типов органи-
финансового плана, плана операционной (производственной) деятель- зационной культуры (по типологии К. Камерона и Р. Куина), мотивов
ности и организационного плана. Именно в последнем происходит сты- трудовой деятельности, соответствующих типу культуры и механизма
ковка стратегии, организационной культуры и системы стимулирования. мотивации, который используется культурой для согласования бизнеса
Именно здесь принимаются решения по схемам оплаты, частоте подъема и мотивов персонала (таблица 7.3).
326 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 327

Таблица 7.3 Око нчание таблицы


«ÍÑÇÁ¿ÕÇÞ ÎÄÏÐÍÌ¿Ê¿  Мотивы трудовой
Ï¿ÆÊÇÖÌÚÔ ÍÏ¿ÌÇÆ¿ÕÇÍÌÌÚÔ ÉÒÊÛÑÒÏ Первоочередные Механизм мотивации, используе-
деятельности персо-
Тип потребности мый культурой для согласования
нала, соответствую-
культуры бизнеса в данной потребностей бизнеса и мотивов
Мотивы трудовой щие данной культуре
Первоочередные Механизм мотивации, используе- культуре персонала
деятельности персо- компании
Тип потребности мый культурой для согласования
нала, соответствую- Адхокра- Стратегическое Самореализация, Управление по целям,
культуры бизнеса в данной потребностей бизнеса и мотивов
щие данной культуре тическая управление самосовершенствова- проектам и заданиям, гибко транс-
культуре персонала
компании культура непрерывным ние, ориентация на формирующимся в зависимости от
Иерар- Стабильность Долгосрочная пред- Контроль и мониторинг процессов развитием, себя и свои способ- внешних обстоятельств. Поощрение
хическая и плавность сказуемость своего и показателей, строгая отчетность, инновационны- ности, стремление к личной инициативы, премирование
культура деятельности, будущего, гарантия за- вознаграждение не индивидуали- ми процессами, творчеству, изобрета- индивидуальных достижений. Регу-
внутренняя под- нятости, склонность к зировано по результатам деятель- внешний фокус в тельности, научным лярное повышение квалификации
держка, коорди- регламентированным ности. сочетании с вы- исследованиям, и обучение персонала по базис-
нация и контроль, и структурированным Система наказаний за нарушение сокой гибкостью ориентация на непре- ным принципам организационного
надежность по- работам, ответствен- регламентов и поощрения за со- и индивидуаль- рывное улучшение, новаторства. Премии за выполнен-
ставок и планов- ность в рамках долж- блюдение их. ным подходом к гибкость, работа над ную идею, подарки,
графиков, ностных полномочий, Оценка руководителем деятельно- людям собой, непрерывное фирменные знаки отличия лучших
долгосрочная статусные мотивато- сти подчиненных. генерирование идей работников
предсказуемость ры, иерархическая Аудит охраны здоровья и безопас-
бизнеса культура ности труда.
В. Чемеков, выявляя аспекты организационной мотивации, говорит
Долговременный наем
о том, что в хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов
Клановая Бригадная работа, Социальная ориента- Программы участия в
культура внутренняя под- ция на работу в ко- управлении и доходы, возможно, если учитываются три аспекта мотивации — привлечения,
держка, забота манде, адаптивность, делегирование полномочий, пре- удержания, стимулирования к эффективному труду. К организационным
о совершенство- солидарность, сопри- мирование по результатам работы мерам, позволяющим удерживать сотрудников, относят:
вании частность, поддержка, бригады. Социальный пакет
t ʧʤʧʨʖʘʡʛʣʞʛʥʦʤʙʦʖʢʢʦʖʝʘʞʨʞʵʠʘʖʡʞʪʞʠʖʬʞʞʞʠʖʦʲʛʦʱ ʚʩʗʡʛʦ-
других, забота готовность к исполь- по принципу «кафетерия»,
об интересах по- зованию делегиро- моральное стимулирование, ства, образования, кадрового резерва;
требителей ванных полномочий, мониторинг удовлетворенности t ʠʦʛʚʞʨʤʘʖʣʞʛ  ʤʨʧʦʤʭʠʩ ʘʱʥʡʖʨ  ʚʤʡʙʤʧʦʤʭʣʱʛ ʗʤʣʩʧʱ  ʤʥʬʞʤʣʱ
отсутствие склонности трудом, рост карьеры. Оценка по и прочее;
к конфликтам и агрес- принципу «360 градусов», оценка
сии, удовольствие от подчиненными деятельности t ʠʤʢʥʛʣʧʖʬʞʴ ʞʣʪʡʵʬʞʤʣʣʱʫ  ʣʖʡʤʙʤʘʱʫ ʥʤʨʛʦʲ ʞ ʥʦʤʭʛʛ
общения в бригаде руководителя t ʙʞʗʠʤʛʪʤʦʢʞʦʤʘʖʣʞʛʧʤʬʞʖʡʲʣʤʙʤʥʖʠʛʨʖʞʥʦʛʚʤʧʨʖʘʡʛʣʞʛʡʲʙʤʨʧ
Рыночная Рыночная конку- Соперничество, Управление по целям, вознаграж- учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
культура рентоспособность, агрессивность в до- дение за конкретные результаты t ʦʖʝʘʞʨʞʛ ʠʤʦʥʤʦʖʨʞʘʣʤʟ ʠʩʡʲʨʩʦʱ
стимулирование стижении работ (pay for performance). Сторонники стратегического подхода утверждают, что оплата труда
активности на- цели, активизация Премирование по результатам ра-
емных работни- и мобилизация всех боты организации, подразделения сама по себе не решает проблемы мотивации сотрудников к высоко-
ков, внешний резервов и способ- и работника. производительному труду, если она не рассматривается в контексте
фокус на лучшее ностей, преимуще- Акции и опционы на их покупку. корпоративной стратегии. Стратегия непосредственно влияет на си-
обслуживание ственная ориентация Внедрение системы менеджмента стему мотивации. Исследования, проведенные в 2007–2008 годах на
потребителей на дело, рыночная всеобщего качества.
и профессиональная Оценка работы персонала «глаза- предприятиях Москвы, Санкт-Петербурга и Ленинградской области,
мобильность, рост ми потребителя». подтверждают, что сотрудники компаний, в которых существует четкая
мастерства и профес- Система комиссионных, участие в кадровая политика, чувствуют себя уверенно, стабильно, комфортно.
сионализма прибыли
Это объясняется тем, что у них есть четкое представление, по каким
328 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 329

правилам строятся отношения в компании. Это дает ощущение стабиль- 5. Интеллектуальный — ориентация на сложную, интересную
ности и справедливости. Немалое мотивационное значение имеет знание работу, позволяющую раскрыть свои способности.
работником целей компании. Дополнительным эффектом, полученным В. А. Герчиков на основе интервью с сотрудниками разных уровней
по итогам семинаров-тренингов, одной из задач которых было прояс- пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации:
нение и согласование позиций работников и компании относительно 1. Инструментальная — ценна не сама работа, а материальное
философии, ценностей, норм, видения, целей и стратегии развития, вознаграждение за нее).
а также взаимных ожиданий работников и компании, стало повышение 2. Профессиональная — ценны не деньги, а содержание самой
мотивации сотрудников (результаты исследований 2007–2009 годов). работы.
В практике используют варианты стимулирования, непосредственно 3. Хозяйская — ценна ответственность за дело, готовность вы-
вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой полнять работу с максимальной отдачей, но без контроля со стороны
политики: выплаты, связанные со стратегическими результатами деятель- руководства и коллег).
ности компании; выплаты, связанные с долгосрочными результатами 4. Патриотическая — такой работник в первую очередь хочет
деятельности сотрудника; бонусы с отсроченным платежом, опционы быть нужным своей организации, более всего ценит результативность
и прочее; доплаты за выслугу лет; нематериальные формы — при- общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги
своение звания, признание стратегически значимых результатов, особое или престижность работы.
положение в системе иерархии, карьерное планирование. 5. Избегательная, люмпенская — работа, и все что с ней связано,
Таким образом, в рамах стратегического подхода мотивация и стиму- не является ценностью, такие сотрудники вообще не стремятся работать
лирование персонала тесно взаимосвязаны со стратегией организации, и делают лишь то, за что их не накажет начальник.
управлением человеческими ресурсами и организационной культурой. В. И. Герчиков на каждый тип мотивации предложил свои стимулы,
Основной задачей является согласование целей и ожиданий компании которые, как уверяет автор, позволят повысить эффективность работника
и работника. и снизить затраты компании по стимулированию, так как воздействие
Мотивационно-типологический подход («тип — мотивация»). идет адресное (таблица 7.4). Однако модель «тип мотива — стимул»
Кратко данный подход можно обозначить следующими положениями: устанавливается между чистыми мотивационными типами.
определив, какой тип работников преобладает в компании, можно вы-
работать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых Таблица 7.4
будет обеспечена максимальная отдача. °ÍÍÑÁÄÑÐÑÁÇÄËÍÑÇÁ¿ÕÇÍÌÌÚÔÑÇÎÍÁÇÓÍÏËÐÑÇËÒÊÇÏÍÁ¿ÌÇÞ
Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к ¡ § ¢ÄÏÖÇÉÍÁ   ½ ©  ¿Ê¿×ÍÁ  Ÿ ¢ ©ÍÁ¿ÊÛ  

труду. Я. Л. Эйдельман и Ю. Н. Лапыгин на основании эмпирических ис-


следований, проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппи- Мотивационный тип
Формы сти-
ровали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации: мулирования инструмен- Профессио- Патриотиче- люмпенизи-
Хозяйский
тальный нальный ский рованный
1. Инструментальный — ориентация на труд как средство дости-
Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая
жения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда. Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна
2. Комфортно-ориентированный — ориентация на относительно Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая
комфортные условия труда. Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна
3. Коллективистский — ориентация на положительный эффект Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая
общения с другими членами коллектива и руководителями. Организаци- Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
4. Достижительный — ориентация на повышение статуса, квалифи- онные
кации, на признание в коллективе, продвижение в должности и т. д. Участие в Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
управлении
330 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 331

Примечания: На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации: чем


t jʗʖʝʤʘʖʵx ‰ ʣʖʞʗʤʡʲʮʖʵ ʤʦʞʛʣʨʞʦʤʘʖʣʣʤʧʨʲ ʚʖʣʣʤʟ ʪʤʦʢʱ ʧʨʞ- больший результат желателен для человека с достижительной мотиваци-
мулирования на человека с определенным типом мотивации; ей, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой
t jʥʦʞʢʛʣʞʢʖx ‰ ʚʖʣʣʖʵ ʪʤʦʢʖ ʧʨʞʢʩʡʞʦʤʘʖʣʞʵ ʢʤʜʛʨ ʗʱʨʲ ʞʧ- половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие
пользована; при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка
t jʣʛʟʨʦʖʡʲʣʖʵx ‰ ʥʦʞʢʛʣʛʣʞʛ ʚʖʣʣʤʟ ʪʤʦʢʱ ʧʨʞʢʩʡʞʦʤʘʖʣʞʵ ʣʛ на оси (в левой половине).
окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может
действовать как прежде; быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекват-
t jʝʖʥʦʛʯʛʣʖx ‰ ʥʦʞʢʛʣʛʣʞʛ ʚʖʣʣʤʟ ʪʤʦʢʱ ʧʨʞʢʩʡʞʦʤʘʖʣʞʵ ʥʦʞ- ного стимула поведение человека предельно активно (конструктивно) —
ведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструк- соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика.
тивному поведению. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит
Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль мотивационные типы разделили на два точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке,
класса: проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека.
1) класс избегательной мотивации — человек стремится избежать При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать
нежелательных для себя последствий своего поведения; на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует
2) класс достижительной мотивации — человек ведет себя так, чтобы нулевой (по вертикали) точке отрезка — точке его пересечения с го-
достичь определенных рубежей, к которым он стремится. ризонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно,
Авторы представили диаграмму, показывающую влияние стимула (воз-
то поведение человека становится пассивным или деструктивным.
действия) на человека с мотивацией из того или иного класса (рис. 7.13).
Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При
предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится
Активное (конструктивное) предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в
трудовое поведение нижней части рисунка.
В правом верхнем квадрате графика кривая имеет насыщение —
В зависимости от переход к более высокой степени мотивации при предельно эффек-
системы стимулирования
поведение описывается тивном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению
точкой этого отрезка поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми
при заданной степени технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих
пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту
Избегательная Достижительная эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением
эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично
Точка на оси обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение
Возможное задает степень
ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой
разрушение
организации при защиты от рисков и прочими особенностями организации.
неадекватности В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень
стимулирования Пассивное (деструктивное)
трудовое поведение
насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это
объясняется тем, что:
Рис. 7.13. Влияние стимулирования на поведение человека 1) психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает
при различном типе и степени мотивации (2002 год) порога;
332 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 333

2) в арсенале организации возможности наказания достаточно ограни- линейному руководителю правильно расставить акценты при разъяс-
чены (максимальное наказание — увольнение, занимающее в шкале нении системы мотивации.
ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т. п.); Социально-психологический подход — учет половозрастных особен-
3) имеется важная особенность — чтобы применить наказание (санк- ностей и групповых эффектов при мотивации персонала.
цию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуе- Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис
мого, а для доказательства имеются ограниченные возможности. при исследовании стадий деловой жизни выделили пять возрастных
Выделяют также типологию по направленности личности: DI- этапов:
работники и SC-работники. Первых в большей степени мотивируют 1) период начальной карьеры — вхождение в организацию, обретение
задачи, достижение как личных целей, так и целей организации. Вторых своего места в ней (20–24 года);
мотивирует окружающая обстановка, они могут избегать возможностей, 2) этап, когда человек стремится завоевать признание в организации
которые лишат их зоны комфорта, ориентированы более на процесс, (около 30 лет);
чем на задачу. 3) этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимае-
Т. О. Соломанидина [2005] предлагает мотиваторы деятельности, мого в организации положения (35–40 лет);
исходя из типологии Майерс-Бриггс (MBTI рассматривает человека как 4) этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в пра-
информационную систему, имеющую свои каналы связи в окружающем вильности жизненного выбора (около 50 лет);
его мире, который существует на базисе четырех основных понятий: 5) стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации
материи, энергии, пространства и времени), а также исходя из данных (от 50 лет до выхода на пенсию).
LAB — profile (лингвистический и поведенческий профиль разработан На каждом этапе с учетом целей трудовой деятельности, характе-
Роджером Бейли в 1981 г.). Суть метода — нахождение паттернов по ристики трудового потенциала, требований к перспективам карьеры
13 шкалам во время интервью, которые позволяют составить профиль предлагаются определенные мотиваторы трудовой активности. Исследо-
работника на основе анализа речи и внешнего поведения и определить ванию возрастных особенностей мотивации уделялось много внимания
с его помощью, как мыслит человек, чем мотивируется, каковы его в нашей стране [Божович, 1968; Ядов, 1967; Фонарев, 1977; Эльконин,
ценности и приоритеты. 1989; Регуш, 1997; Шаболтас, 1998].
С. И. Иванова [2007] предлагает на основе типичных примеров Взаимосвязь мотивации и пола нашла свое подтверждение в ис-
сценария поведения сотрудников, которые проявляются как при взаи- следованиях Н. Ф. Наумова и М. А. Слюсарянского в 1970 году. Однако
модействии с человеком в бизнес-среде, так и при личном общении, в последних исследованиях (2006–2009 года) значимых различий в
мотивационные психологические факторы. Главная идея заключается мотивах трудовой деятельности мужчин и женщин не выявляется, при
в том, что, если человек на подсознательном уровне просит о необхо- этом возрастные особенности мотивации прослеживаются довольно
димом ему позитивном моральном стимуле, такой стимул нужно ему явно. Кроме того, прослеживаются взаимосвязи мотивации и должности,
обязательно дать. которую занимают сотрудники, а также род деятельности. Е. К. Завьялова
Н. В. Самоукина [2006] предлагает при поиске мотиваторов для и С. Т. Посохова [2004, п. 8], изучая социально-психологические особен-
каждого сотрудника учитывать его психотип (под ним понимается тип ности российского предпринимательства, делают вывод, что предпри-
темперамента) и стиль мышления (аналитик, прагматик, реалист, критик, нимательская деятельности полимотивирована, мотивационная роль
идеалист). Например, флегматику в качестве мотиваторов нужно пред- денег не однозначна. Важная составляющая ценностно-мотивационной
лагать стабильность, надежность компании, усидчивую работу, признание структуры современного предпринимателя — отношение к успеху.
успехов и прочее, а подчиненному-аналитику — четкую перспективу, В исследовании резюмируется, что социальный успех и длительность
корпоративную культуру, профессиональное обучение и прочее. активности женщины в бизнесе зависят от мотива, при этом спектр
Таким образом, сторонники мотивационно-типологического подхода мотивов предпринимательства у женщин достаточно широк, ведущее
утверждают, что знание поведенческого типа подчиненных позволит место в иерархии мотивов занимает стремление к личной свободе.
334 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 335

Сравнить результаты исследования мотивов женщин-предпринимателей позволяет руководителю способствовать решению групповых проблем
и мужчин-предпринимателей мы можем в таблице 7.5. и более эффективно осуществлять мотивацию группы к достижениям.
Кроме того, разрабатывая мотивирующие мероприятия группы, реко-
Таблица 7.5 мендуется учитывать роли, которые «выполняют» члены группы. Мы
«ÍÑÇÁÚ ÒÖ¿ÐÑÇÞ ÅÄÌØÇÌ Ç ËÒÅÖÇÌ Á ÀÇÆÌÄÐÄ рассматривали особенности мотивации группы с учетом ролей, выде-
ленных Р. М. Белбиным [2003].
Женщины, % от общего Мужчины, % от общего Рассматривая социально-психологические особенности мотивации
Мотив количества (е. К. Завьялова, количества (е. а. Родионова,
С. Т. Посохова, 2004) 2005)
и стимулирования персонала в организации, следует уделить внимание
моделям трудовой активности работника. Всего в литературе выделяют
Реализация личной свободы 61,1 65,6
4 модели.
Финансовая независимость 38,9 41,1
Модель 1. Пассивно-адаптивная. Низкий уровень развития тру-
Социальная значимость 33,3 40,2
предпринимательства
довой активности, выжидательно-пассивное поведение работника,
использующего свои способности и инициативу фрагментарно. Труд не
Обеспечение стабильной 33,3 31,1
занятости является внутренней потребностью, участие в нем диктуется внешними
Реализация творческого 22,2 26,8 обстоятельствами.
потенциала Модель 2. Латентная (скрытая). В этой модели трудовой актив-
Реализация 22,2 Данных нет ности зафиксирована позитивная мотивация труда, осознание индиви-
коммуникативного опыта дом его общественной значимости. Однако позитивная мотивация не
Самореализация 16,7 19,5 проявляется в высоком качестве деятельности и не сопровождается
Реализация материнского 16,7 Данных нет привлечением и реализацией личностных резервов в практике про-
потенциала изводства.
Возможность заниматься 11,1 14,3 Модель 3. Инструментальная. Отсутствуют высокие мотивы
интересной работой участия в труде, однако достаточно сильны мотивы материальной за-
Возможность видеть 5,6 5,6 интересованности, которые позволяют обеспечить высокую результа-
результаты своего труда
тивность деятельности.
Удовлетворение от процесса Данных нет 5,6
Модель 4. Самодеятельная. Высокая ориентация на содержание
деятельности
труда как результата осознанного выбора профессии и развития способ-
Управление, руководство Данных нет 4,8
другими людьми ности к данному виду трудовой деятельности, творчеству. Отмечаются
Азарт соревнования Данных нет 4,8 высокие количественные и качественные результаты производственной
деятельности, сопровождающиеся высокой мотивированностью в про-
Удовлетворение внерабочих Данных нет 4,8
интересов цессе труда личного трудового потенциала работника.
Таким образом, социально-психологический подход к мотивации
В рамках социально-психологического подхода рассматриваются персонала предполагает учет половозрастных особенностей, особен-
особенности мотивации группы. Практика показывает, что групповая ностей группы и групповых эффектов и модели трудовой активности
динамика, групповые нормы, позиционирование человека в группе как альтернативы типологическим особенностям личности.
являются важнейшими факторами мотивации или демотивации. Объ- Сторонники комплексного подхода придерживаются того факта,
яснение причин мы можем найти в теориях социальной перцепции, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации,
социального научения (А. Бандура), социального контроля Т. Шибутани. прежде всего, предполагает: выявление и анализ некоторых особен-
Знание закономерностей формирования группы и групповой динамики ностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании
336 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 337

от работников) и мотивационного потенциала сотрудников, анализ сам процесс оптимизации и мониторинг (оценка и контроль эффектив-
кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих ности системы управления мотивацией работников предприятия с ис-
параметров, выявление демотивирующих факторов. пользованием как объективных критериев трудовой деятельности, так
Данная система представляется особенно важной в условиях дефи- и показателей реальной мотивации персонала).
цита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно Таким образом, разработанная система мотивации основывается на
использовать человеческие ресурсы. актуальных потребностях сотрудников, ориентирована на мотивационный
Разработка комплексной системы управления мотивацией трудо- профиль организации и предусматривает динамичное внедрение систем
вой деятельности работников предприятия должна осуществляться стимулирования, соответствующих запросам и ожиданиями компании.
поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя Более того, комплексный подход не требует серьезных финансовых
следующие мероприятия: вложений в систему стимулирования и результаты предполагают, пре-
I этап. Аудит системы мотивации, существующей на предприятии, жде всего, разработку нематериального стимулирования, что становится
и разработка ценностного блока системы мотивации (оценка возмож- актуально сегодня, в ситуации так называемого финансового кризиса.
ности реализации мотивов в компании, мотивационного потенциала Анализ систем стимулирования в отечественных организациях пока-
компании и отделов; оценка мотивационного профиля сотрудников, зал, что в основном применяются две основные формы стимулирования:
ведущих специалистов; согласование мотивационного потенциала ком- по результатам и по статусу. Мотивация по результатам применяется
пании и сотрудников, выявление демотивирующих факторов). обычно там, где можно сравнительно точно определить и разграничить
На основе анализа данных по аудиту системы мотивации и стиму- результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При
лирования персонала возможно: этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной
t ʧʪʤʦʢʞʦʤʘʖʨʲ ʠʦʞʨʛʦʞʞ ʤʬʛʣʠʞ ʨʦʩʚʖ  ʢʤʨʞʘʖʬʞʤʣʣʱʟ ʞ ʥʦʤʪʛʧ- работы или относительно обособленного этапа работ. Мотивация по
сиональный профиль сотрудников; статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности со-
t ʧʤʝʚʖʨʲ ʢʛʫʖʣʞʝʢ  ʤʦʞʛʣʨʞʦʩʴʯʞʟ ʥʛʦʧʤʣʖʡ ʣʖ ʚʤʧʨʞʜʛʣʞʛ ʝʣʖ- трудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда,
чимых для компании целей; отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными
t ʤʥʨʞʢʞʝʞʦʤʘʖʨʲʞʧʥʤʡʲʝʤʘʖʣʞʛʪʤʣʚʖʝʖʦʖʗʤʨʣʤʟʥʡʖʨʱʞʘʣʛʚʦʞʨʲ условиями деятельности человека в своей организации.
его планирование; Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько
t ʘʱʵʘʞʨʲ ʚʛʢʤʨʞʘʞʦʩʴʯʞʛ ʪʖʠʨʤʦʱ ʣʖ ʥʦʛʚʥʦʞʵʨʞʞ содержанием работы, сколько действующими в данной организации
t ʧʪʤʦʢʞʦʤʘʖʨʲʧʞʧʨʛʢʩʣʛʢʖʨʛʦʞʖʡʲʣʤʙʤʧʨʞʢʩʡʞʦʤʘʖʣʞʵʣʖʥʦʛʚ- принципами управления, сложившимися национальными традициями
приятии; и корпоративной культурой.
t ʧʣʞʝʞʨʲ ʘʤʝʢʤʜʣʤʧʨʲ ʘʤʝʣʞʠʣʤʘʛʣʞʵ ʠʤʣʪʡʞʠʨʣʱʫ ʧʞʨʩʖʬʞʟ  Итак, во всех существующих подходах разработки мотивации пер-
связанных с непониманием сотрудниками, за что они получают сонала основополагающим является установление соотношение между
заработную плату; каким-либо показателем (потребностью, типом личности, полом, возрас-
t ʥʤʘʱʧʞʨʲ ʧʤʥʦʞʭʖʧʨʣʤʧʨʲ ʧʤʨʦʩʚʣʞʠʤʘ ʤʦʙʖʣʞʝʖʬʞʞ  ʬʛʣʣʤʧʨʣʱʢ том, особенностью или этапом развития группы, ожиданиями компании,
составляющим компании. стратегической политикой организации и прочее) и способом мотивиро-
II этап. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых вания, реализуемое в форме внутреннего или внешнего вознаграждения.
и социально-психологических мероприятий, направленных на повышения Наличие многообразных форм мотивации труда показывает, что в
мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой раз- России применяют лишь часть из огромного количества форм стимули-
личных групп сотрудников. Данный этап включает в себя определение рования. Также видно, что материальное стимулирование действительно
принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с является незначительным по сравнению с моральным стимулированием,
целями и нормами предприятия, результатами труда предприятия, которое на практике оказывается более эффективным методом моти-
подразделений и работников, с целью повышения трудовой мотивации, вации труда в организации.
338 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 339

ªÇÑÄÏ¿ÑÒÏ¿ 19. Ландсберг М. Дао мотивации. Вдохновляй себя и других. М.:


Олимп-Бизнес, 2005.
1. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство 20. Мадди С. Теории личности: сравнительный анализ. СПб., 2002.
по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения 21. Маслоу А. Психология бытия / Пер. с англ. М.: Рефл-бук, Ваклер,
персонала. М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. 1997.
2. Аширов Д. Трудовая мотивация: Учеб. пособие. М.: ТК Велби, 22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,
2005. 1994.
3. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персона- 23. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. Изд. 2, испр.
ла: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. и доп. М.: 2004.
2002. № 7–8. 24. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская
4. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины практика СПб.: Питер, 2003.
неудач / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 25. Москвичев С. Г. Проблемы мотивации в психологических иссле-
5. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты дованиях. Киев, 1975.
труда. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 26. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / Пер.
6. Божович Л. И. Личность и ее развитие в детском возрасте. М.: с англ. Й. Кондо. Нижний Новгород: СМЦ Приоритет, 2005.
Просвещение, 1968. 27. Нельсон Б., Бланшар К., Бартон М. 1001 способ мотивировать
7. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мо- работника. Williams, 2007.
тивация персонала. Харьков: Издательство Гуманитарный центр, 2005. 28. Нирмайер Р. Мотивация. М.: Омега-Л, 2006.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. М.: Альпина Бизнес 29. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. М.: УРСС;
Букс, 2007. 2004.
9. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. 30. Практикум по психологии менеджмента / Под ред. Г. С. Ники-
М., 1993. форова. СПб.: Речь, 2010.
10. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персо- 31. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.:
нала: Учеб. пособие. Изд. 2, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2003. Питер, 2004.
11. Дипроуз Д. Мотивация (Smart Things to Know about Your Motivation). 32. Пугачев В. П. Управление свободой. М.: КомКнига, 2005.
М.: Эксмо, 2007. 33. Регуш Л. А. Практикум по наблюдению и наблюдательности.
12. Завьялова Е. К., Посохова С. Т. Психология предпринимательства. СПб.: Питер, 1997.
СПб., СПбГУ, 2004. 34. Резник С. Д., Соколов С. Н. И др. Персональный менеджмент. М.:
13. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же кнопка. М.: Альпина Инфра-М, 2002.
Бизнес Букс, 2007. 35. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебное пособие
14. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб, 2000. для студентов ВУЗов. М.: Юнити, 2004.
15. Кайро Д. Суперменеджер: мотивация и самодисциплина. М.: 36. Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование персонала в ор-
Феникс, 2004. ганизации: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2008.
16. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник прак- 37. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при мини-
тических инструментов. М.: Эксмо, 2010. мальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. М.: Вершина, 2006.
17. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. М.: 38. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой дея-
Альпина Бизнес Букс. 2005. тельности персонала. М.: Управление персоналом, 2005.
18. Кокорев В. П. Мотивация в управлении. http://www.jobs.ua/hr/ 39. Стокдейл С. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию. М.:
books. HIPPO, 2004.
340 Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: Теория и практика Глава 7. Психология мотивации и стимулирования персонала 341

40. Стоу Б. М. Антология организационной психологии. М.: Вер- 61. Ядов В., Здравомыслов А., Рожин В. Человек и его работа. М.:
шина, 2005. Мысль, 1967.
41. Супян Б. В. Теория побудительных мотивов и практика // США. 62. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной
ЭПИ. 1994. № 11. системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2008.
42. Супян В. Б. Акционерная собственность рабочих как инструмент 63. Hackman J. R., Oldham G. R. Motivation through the design of
мотивации // США. ЭПИ. 1995. № 2. work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance,
43. Сэнг Х. К. 1001 способ мотивации. М.: Росмэн, 2004. 16. 1976. 250–279.
44. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности органи- 64. Oldham G. R., Hackman J. R., Pearce J. L. Conditions under which
зации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях employees respond positively to enriched work. Journal of Applied Psycho-
рынка. М.: Наука, 2008. logy. 61. 1976. 395–403.
45. Травин В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Уч.-пр. пос. 65. Roach P. English Phonetics and Phonology. Cambridge University
М.: Дело, 2005. Press, 2000.
46. Уайтли Ф Вильямс. Мотивация. М.: Вильямс и др., 2005.
47. Фейдимен Дж., Фрейгер Р. Личность и личностный рост. М.,
1994.
48. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. М.; СПб.:
Вершина, 2006.
49. Фонарев A. M. Развитие ориентировочных реакций у детей. М.,
1977.
50. Хагеманн Г. Руководство по мотивации. М.: ГИППО, 2004.
51. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. СПб., 2001.
52. Хлебников Д. В. Применение пирамиды иерархии потребно-
стей Маслоу при проектировании системы мотивации// http://www.
management.com.
53. Чемеков В. Грейдинг. Технологи построения системы управления
персоналом. М.; СПб.: Вершина, 2007.
54. Честара Дж. Деловой этикет / Пер. с англ. М.: Агентство «ФАИР»,
1997.
55. Шаболтас А. В. Мотивы занятий споротом высших достижений
в юношеском возрасте: Дис. … канд. психол. наук. СПб., 1998.
56. Шадриков В. Д. Введение в психологию: мотивация поведения.
М.: Логос, 2003.
57. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение.
СПб.: Питер, 2004.
58. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика. М.: Духовное
познание, 2004.
59. Эггрет М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.
М.: Гиппо, 2010.
60. Эльконин Д. Б. Избранные психологические труды. М., 1989.
Родионова Е.А. Психология мотивации и стимулирования персонала //
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности:
теория и практика / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. – СПб.: Речь,
2010. - С. 289-341.