Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Twitter
Вконтакте
Одноклассники
В избранное
Прошедший год внес множество коррективов в работу компаний: весенние локдауны изменили поведение потребителей и поставили ряд предприятий на грань
выживания. Руководителям пришлось учиться работать в новой реальности — перестраивать процессы внутри компании, учиться взаимодействовать с
сотрудниками и партнерами на удаленке, разрабатывать новые стратегии.
В 2021 году управленцы продолжат жить в условиях неопределенности и нестабильности. Однако уже ясно, что турбулентный 2020 год стал катализатором
трендов, зародившихся еще до пандемии, а также привел к появлению новых тенденций. РБК Pro выяснил, как изменится подход к управлению в наступившем
году.
Korn Ferry: «Удаленный режим работы оголил уже имеющиеся проблемы и сделал их решение критичным для выживания. Сейчас многие компании
пересматривают свое видение того, что является хорошей работой и как это измерить. Ключевым вопросом стало не только мотивировать людей к выполнению
и перевыполнению бизнес-задач, но и обеспечить максимальный эффект от этих усилий. Это не только позволит эффективно справляться с кризисными
ситуациями, но и делает людей счастливее, а значит, вовлеченнее в процесс. Возможно, аудит таких систем будет хорошей идеей».
RosExpert: «Одна из самых ярких тенденций — размытие границ между ранее четко выделенными функциями внутри бизнеса. Финансы, управление
рисками, маркетинг, продажи, производство и/или разработка больше не являются изолированными функциями. Сотрудники разных департаментов могли друг
друга не знать годами, а требования к компетенциям и опыту руководителей пересекались только в самых базовых требованиях. Сейчас уже сложно сказать,
где в формировании клиентского опыта заканчивается ответственность одной функции и начинается зона ведения другой. Мета-функциональность — новая
примета бизнес-структур. Как следствие, это новый взгляд и на компетенции руководителей: широкий кругозор, любознательность и способность к обучению
на опыте (learning agility), гибкость и адаптивность возглавляют список компетенций успешных кандидатов на роль руководителей функциональных
департаментов организаций».
EY: «Компаниям необходимо работать над устойчивостью всех процессов — от кадровой политики до организации бизнеса, гибкости технологий и
управления финансовыми рисками. Коммуникация, проактивность и гибкость — три основы, на которые стоит опираться при краткосрочном планировании
бюджета. Очень важно налаживать и поддерживать прочные связи с заинтересованными сторонами, будь то кредитор или заемщик. Эффективное общение и
инициативность обеих сторон позволят своевременно выявить риски и найти наиболее эффективное решение. Более того, компании должны быть готовы
проявить гибкость по отношению к партнерам и могут рассчитывать на аналогичный подход».
Вартан Диланян, генеральный директор Accenture в России и Казахстане: «Бизнесу придется создавать новые модели управления, более гибкие на всех
уровнях: от сокращения количества согласований до построения «живых» архитектур, развернутых в облачных средах, ведь именно возможность быстро
реагировать на изменения окружающей среды становится главным конкурентным преимуществом в новом мире».
Ориентация на опыт
Вартан Диланян, генеральный директор Accenture в России и Казахстане: «В 2021 году будет развиваться концепция бизнеса, ориентированного на
опыт, — не только опыт клиентов, но и сотрудников, партнеров и общества. Сейчас особенно очевидно, что от слаженных действий руководства компании,
умения оперативно принимать сложные решения, мотивации и благополучия команды напрямую зависит выживание компании в кризис».
RosExpert: «Тотальная цифровизация поставила на первый план клиентский опыт как точку отсчета изменений бизнес-процессов, организационных структур,
востребованного опыта и компетенций сотрудников».
Korn Ferry: «В менеджменте наступает эпоха управления, выстроенного вокруг клиентского опыта сотрудника. Теперь как никогда очевидно, что
человеческий капитал, условия для раскрытия потенциала, вовлечение и наделение сотрудников всеми инструментами для того, чтобы быть эффективными, —
самое главное конкурентное преимущество и залог устойчивости в кризисных и быстро меняющихся условиях. Компании, которые быстро перейдут к новой
парадигме в ближайшее время, оторвутся в прогрессе от всех остальных».
Феликс Кугел, управляющий директор кадровой компании UNITY: «Бизнес будет искать возможности роста в рациональном обращении с ресурсами,
которые уже есть в наличии, поэтому главным трендом следующего года станет оптимизация процессов. Речь идет не только о сокращении расходов, но и о
совершенствовании всех внутренних механизмов. Каждое действие должно быть осмысленно. Особое внимание нужно будет уделить цифровизации,
повышению производительности труда за счет мотивации персонала и новым подходам к использованию офисных пространств».
Эдуард Румянцев, партнер аудиторско-консалтинговой группы «БДО Юникон»: «Ускорится трансформация компаний в направлении цифровизации всех
ключевых процессов, в том числе документооборота как внутри компании, так и во взаимодействии с поставщиками, покупателями. Одним из локомотивов
перехода также будет являться дальнейшее развитие систем коммуникаций в виртуальном пространстве за счет приобретения различных CRM-систем с
интеграцией видеоконференций, мессенджеров, совместных рабочих столов проектных команд. В результате снизятся временные издержки, связанные с
логистикой участников проектных команд, сократятся издержки на аренду рабочих мест, расширятся возможности поиска и найма новых постоянных/
временных сотрудников по географии их поиска, так как такой поиск не будет ограничен городом или страной нахождения работодателя. В среднесрочной
перспективе любая компания, принимающая решение о найме дополнительных сотрудников, будет в первую очередь анализировать альтернативные варианты,
базирующиеся на ИТ-решениях, предполагающих минимальное участие человека в процессах или решениях, вовсе исключающих его участие».
Управление эмоциями
Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Задача, выходящая с далекой периферии на первый план, — управление эмоциями, своими и
персонала. Год предстоит непростой, люди в его преддверии находятся в разных фазах принятия новой реальности, диаметрально противоположных
эмоциональных и психофизиологических состояниях, на которые ровным слоем легла хорошо объяснимая усталость. От того, как руководителю и компании
удастся решить большую задачу — вывести сотрудников на прямой разговор, создающий позитивный эмоциональный фон, зависит реальный, а не
воображаемый успех. Управление эмоциями позволяет перейти от локальных удач («у нас хоть что-то начало получаться в этом хаосе») к поступательному
росту, отраженному в конкретных бизнес-показателях».
Перевод сделанных в 2020 году на скорую руку корректировок в формат более отточенных новых и более оптимальных по затратам и производительности
бизнес-процессов займет время топ-менеджмента в 2020 году».
Эдуард Румянцев, партнер аудиторско-консалтинговой группы «БДО Юникон»: «Удаленный формат взаимодействия «работник — работодатель» будет
оставаться основным на протяжении следующего года и в дальнейшем станет нормой. Работодатели смогли убедиться в том, что сотрудники продолжают
работать несмотря ни на какие исходные ожидания и страхи менеджмента компаний. Вопрос эффективности и скорости такой работы во многом определяется
адаптацией доковидной модели управления к онлайн-режиму, возможностями ИТ-инфраструктуры, спецификой деятельности компании, а также возможными
законодательными ограничениями в отношении онлайн-формата работы c документами и клиентами. Согласно последним исследованиям крупных
международных американских и европейских компаний, производительность сотрудников в удаленном формате либо не снизилась совсем, либо упала не очень
значительно (на 5–7%). Также следует отметить, что 70% персонала в целом довольны удаленным режимом взаимодействия и хотели бы его сохранить
полностью или частично после снятия всех карантинных ограничений».
Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Коммуникации с сотрудниками изменятся. Они уже меняются, и достаточно радикально. По
нашему общению с клиентами и их сотрудниками мы видим четкий запрос на ясность коммуникации руководителя, на ее откровенность и честность.
Лозунговость будет все больше из коммуникации уходить, ее место займет фактическое описание событий и действий, подтверждающее, что все мы,
начальники и подчиненные, находимся в одной лодке, и те, кто наверху, хорошо понимают проблематику персонала. В этой коммуникации будет больше
признания прошлых ошибок и меньше уверенности в будущем. Сотрудники хорошо понимают ситуацию на рынках, потребительского отношения к
работодателю мы практически не фиксируем, поэтому логично встречное движение руководства, его трезвость и адекватность в обсуждении сложных тем.
Наоборот, замалчивание проблемных вопросов вызовет только раздражение. Людям важно, чтобы руководитель говорил с ними обо всем, в том числе о самом
сложном, и артикулировал очень четко, без недомолвок и формулировок с возможностью двойных-тройных трактовок. Если раньше топ-менеджеры часто
позволяли себе неструктурированную постановку задач с не до конца сформулированными условиями, иногда тем самым проверяя подчиненных «на излом»,
то теперь подобная нечеткость и недоговоренность — слишком рискованное и дорогое удовольствие».
А когда кризис в компании будет закончен, важно впечатление от руководителя, от его действий в сложный период. Руководителю надо будет чаще спускаться
с Олимпа и говорить с людьми по-человечески, напрямую. Важно оставить после себя хорошее «послевкусие» у всех стейкхолдеров — клиентов, сотрудников,
партнеров, акционеров. Хорошее впечатление даже после тяжелых разговоров и решений. Это важная тема, которую в 2021 году надо не потерять».