Вы находитесь на странице: 1из 3

Facebook

Twitter
Вконтакте
Одноклассники
В избранное

Суперкоманды и конец муштры: 10 трендов менеджмента в 2021 году


Менеджмент Прогнозы РБК
«Решения в кулуарах» больше не работают, тотальная удаленка становится нормой, а управление эмоциями выходит на первый план. Эксперты рассказали РБК
Pro о самых важных тенденциях в менеджменте в наступившем году

Прошедший год внес множество коррективов в работу компаний: весенние локдауны изменили поведение потребителей и поставили ряд предприятий на грань
выживания. Руководителям пришлось учиться работать в новой реальности — перестраивать процессы внутри компании, учиться взаимодействовать с
сотрудниками и партнерами на удаленке, разрабатывать новые стратегии.

В 2021 году управленцы продолжат жить в условиях неопределенности и нестабильности. Однако уже ясно, что турбулентный 2020 год стал катализатором
трендов, зародившихся еще до пандемии, а также привел к появлению новых тенденций. РБК Pro выяснил, как изменится подход к управлению в наступившем
году.

Новые подходы к эффективным командам


Директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями компании «Делойт» СНГ Вера Витальева: «Командная работа стала
главным приоритетом организаций, ключевым элементом стратегии выживания во время эпидемии COVID-19. Сейчас у руководителей появилась
возможность использовать полученный опыт для формирования «суперкоманд», позволяющих перейти на новые принципы работы благодаря оптимальному
сочетанию труда человека и современных технологий».

Korn Ferry: «Удаленный режим работы оголил уже имеющиеся проблемы и сделал их решение критичным для выживания. Сейчас многие компании
пересматривают свое видение того, что является хорошей работой и как это измерить. Ключевым вопросом стало не только мотивировать людей к выполнению
и перевыполнению бизнес-задач, но и обеспечить максимальный эффект от этих усилий. Это не только позволит эффективно справляться с кризисными
ситуациями, но и делает людей счастливее, а значит, вовлеченнее в процесс. Возможно, аудит таких систем будет хорошей идеей».

Размытие границ между бизнес-функциями


Kearney: «Финансовый результат в условиях неопределенности становится приоритетом № 1 — трендом становится проработка инициатив по повышению
прибыльности в кросс-функциональном формате с применением правила «заглянуть во все углы». Мы видим, что генеральные директора организуют
командную работу лидеров функций с постановкой сквозных целей и ожидают гораздо большую координацию между лидерами. Руководители по продажам и
маркетингу будут работать гораздо плотнее с закупками и поставщиками над оптимизацией свойств продукта под конкретные сегменты потребителей и
снижением себестоимости. Руководители по закупкам гораздо теснее начинают работать с производственными подразделениями, чтобы искать возможности
на стыке улучшения бизнес-процессов и поиска решений с помощью технических специалистов стратегических партнеров. Руководители цепочек поставок
стараются централизовать данные функций маркетинга и продаж, производства, закупок и поставщиков, чтобы вывести качество планирования и управления
запасами на новый уровень по всей цепочке создания стоимости. Если в 2020 году были реализованы основные «классические» рычаги повышения
эффективности, то в 2021 году фокус сместится на поиск «нестандартных» и более продвинутых подходов, требующих слаженной совместной работы
подразделений».

RosExpert: «Одна из самых ярких тенденций — размытие границ между ранее четко выделенными функциями внутри бизнеса. Финансы, управление
рисками, маркетинг, продажи, производство и/или разработка больше не являются изолированными функциями. Сотрудники разных департаментов могли друг
друга не знать годами, а требования к компетенциям и опыту руководителей пересекались только в самых базовых требованиях. Сейчас уже сложно сказать,
где в формировании клиентского опыта заканчивается ответственность одной функции и начинается зона ведения другой. Мета-функциональность — новая
примета бизнес-структур. Как следствие, это новый взгляд и на компетенции руководителей: широкий кругозор, любознательность и способность к обучению
на опыте (learning agility), гибкость и адаптивность возглавляют список компетенций успешных кандидатов на роль руководителей функциональных
департаментов организаций».

Гибкость во всех процессах


Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Руководителям приходится задавать ритм своему «оркестру» в постоянно изменяющейся среде.
Поэтому адаптивность, гибкость, быстрое переключение между задачами становятся ключевыми личными навыками. Сложившиеся годами модели поведения
уже не работают, время извлечения ренты из статуса закончилось. Сейчас каждый топ-менеджер — не столько диспетчер, следящий за глобальной картинкой,
сколько летчик, деятельно реагирующий на показания приборов. Взлет только в ручном режиме управления — об автопилоте можно вспомнить при полной
нормализации бизнеса».

EY: «Компаниям необходимо работать над устойчивостью всех процессов — от кадровой политики до организации бизнеса, гибкости технологий и
управления финансовыми рисками. Коммуникация, проактивность и гибкость — три основы, на которые стоит опираться при краткосрочном планировании
бюджета. Очень важно налаживать и поддерживать прочные связи с заинтересованными сторонами, будь то кредитор или заемщик. Эффективное общение и
инициативность обеих сторон позволят своевременно выявить риски и найти наиболее эффективное решение. Более того, компании должны быть готовы
проявить гибкость по отношению к партнерам и могут рассчитывать на аналогичный подход».

Вартан Диланян, генеральный директор Accenture в России и Казахстане: «Бизнесу придется создавать новые модели управления, более гибкие на всех
уровнях: от сокращения количества согласований до построения «живых» архитектур, развернутых в облачных средах, ведь именно возможность быстро
реагировать на изменения окружающей среды становится главным конкурентным преимуществом в новом мире».

Ориентация на опыт
Вартан Диланян, генеральный директор Accenture в России и Казахстане: «В 2021 году будет развиваться концепция бизнеса, ориентированного на
опыт, — не только опыт клиентов, но и сотрудников, партнеров и общества. Сейчас особенно очевидно, что от слаженных действий руководства компании,
умения оперативно принимать сложные решения, мотивации и благополучия команды напрямую зависит выживание компании в кризис».

RosExpert: «Тотальная цифровизация поставила на первый план клиентский опыт как точку отсчета изменений бизнес-процессов, организационных структур,
востребованного опыта и компетенций сотрудников».

Korn Ferry: «В менеджменте наступает эпоха управления, выстроенного вокруг клиентского опыта сотрудника. Теперь как никогда очевидно, что
человеческий капитал, условия для раскрытия потенциала, вовлечение и наделение сотрудников всеми инструментами для того, чтобы быть эффективными, —
самое главное конкурентное преимущество и залог устойчивости в кризисных и быстро меняющихся условиях. Компании, которые быстро перейдут к новой
парадигме в ближайшее время, оторвутся в прогрессе от всех остальных».

Цифровизация новых сфер и оптимизация процессов


Korn Ferry: «Мировой контекст до пандемии давал возможность закрывать глаза на повсеместное развитие цифровых технологий, цифровые трансформации,
автоматизации и оптимизации. Сейчас для этого нет ни возможности, ни времени. Топ-менеджерам критически важно сейчас искать возможности повышения
эффективности и снижения издержек, найти новые перспективы в стратегии роста — как увеличить продажи, как выйти в появившиеся ниши, вывести на
рынок новые услуги и продукты. И источниками идей и нового видения могут и должны быть сотрудники».

Феликс Кугел, управляющий директор кадровой компании UNITY: «Бизнес будет искать возможности роста в рациональном обращении с ресурсами,
которые уже есть в наличии, поэтому главным трендом следующего года станет оптимизация процессов. Речь идет не только о сокращении расходов, но и о
совершенствовании всех внутренних механизмов. Каждое действие должно быть осмысленно. Особое внимание нужно будет уделить цифровизации,
повышению производительности труда за счет мотивации персонала и новым подходам к использованию офисных пространств».

Эдуард Румянцев, партнер аудиторско-консалтинговой группы «БДО Юникон»: «Ускорится трансформация компаний в направлении цифровизации всех
ключевых процессов, в том числе документооборота как внутри компании, так и во взаимодействии с поставщиками, покупателями. Одним из локомотивов
перехода также будет являться дальнейшее развитие систем коммуникаций в виртуальном пространстве за счет приобретения различных CRM-систем с
интеграцией видеоконференций, мессенджеров, совместных рабочих столов проектных команд. В результате снизятся временные издержки, связанные с
логистикой участников проектных команд, сократятся издержки на аренду рабочих мест, расширятся возможности поиска и найма новых постоянных/
временных сотрудников по географии их поиска, так как такой поиск не будет ограничен городом или страной нахождения работодателя. В среднесрочной
перспективе любая компания, принимающая решение о найме дополнительных сотрудников, будет в первую очередь анализировать альтернативные варианты,
базирующиеся на ИТ-решениях, предполагающих минимальное участие человека в процессах или решениях, вовсе исключающих его участие».

«Смена колес во время движения»: что гуру думают о цифровой трансформации


Менеджмент Статьи РБК

Управление эмоциями
Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Задача, выходящая с далекой периферии на первый план, — управление эмоциями, своими и
персонала. Год предстоит непростой, люди в его преддверии находятся в разных фазах принятия новой реальности, диаметрально противоположных
эмоциональных и психофизиологических состояниях, на которые ровным слоем легла хорошо объяснимая усталость. От того, как руководителю и компании
удастся решить большую задачу — вывести сотрудников на прямой разговор, создающий позитивный эмоциональный фон, зависит реальный, а не
воображаемый успех. Управление эмоциями позволяет перейти от локальных удач («у нас хоть что-то начало получаться в этом хаосе») к поступательному
росту, отраженному в конкретных бизнес-показателях».

Нормализация шоковой реальности


Kearney: «То, что было шоком 2020 года, станет управляемой рутиной 2021-го. Умение предусмотреть стрессовые сценарии появления новых «черных
лебедей» станет новой нормой управления бизнесом. Менеджмент останется ориентированным на контроль рисков (психологически, боязнь новых шоков еще
не уйдет какое-то время) и наращивание компетенций по быстрой адаптации бизнес-моделей, процессов и организации под изменения внешней среды.

Перевод сделанных в 2020 году на скорую руку корректировок в формат более отточенных новых и более оптимальных по затратам и производительности
бизнес-процессов займет время топ-менеджмента в 2020 году».

Эдуард Румянцев, партнер аудиторско-консалтинговой группы «БДО Юникон»: «Удаленный формат взаимодействия «работник — работодатель» будет
оставаться основным на протяжении следующего года и в дальнейшем станет нормой. Работодатели смогли убедиться в том, что сотрудники продолжают
работать несмотря ни на какие исходные ожидания и страхи менеджмента компаний. Вопрос эффективности и скорости такой работы во многом определяется
адаптацией доковидной модели управления к онлайн-режиму, возможностями ИТ-инфраструктуры, спецификой деятельности компании, а также возможными
законодательными ограничениями в отношении онлайн-формата работы c документами и клиентами. Согласно последним исследованиям крупных
международных американских и европейских компаний, производительность сотрудников в удаленном формате либо не снизилась совсем, либо упала не очень
значительно (на 5–7%). Также следует отметить, что 70% персонала в целом довольны удаленным режимом взаимодействия и хотели бы его сохранить
полностью или частично после снятия всех карантинных ограничений».

Эмпатия и фокус на ценностях


Вартан Диланян, генеральный директор Accenture в России и Казахстане: «Потребительскому бизнесу придется перестраивать отношения с клиентами.
Чтобы завоевать сердца потребителей, не нужно делать огромное количество массовых предложений, веерных обзвонов и однотипных рассылок. Приходит
время выстраивать доверительные отношения с клиентом: анализировать его действия, предлагать только то, что нужно здесь и сейчас, придерживаться
принципов ведения ответственного бизнеса. Чтобы удержать доверие, особенно важно проявлять эмпатию: говорить о ценностях и пользе, которую компания
приносит обществу».

Рост важности M&A-стратегий


Kearney: «Волна экономического кризиса, пришедшая вместе с пандемией, проверяет на прочность всех игроков на рынке. Это связано не только с падением
спроса и ВВП, но и другими факторами в разных индустриях: разрыв сложившихся цепочек поставок, протекционизм в международной экономике, изменение
потребительских предпочтений и ускоренный рост новых бизнес-моделей (доставка, экосистемы цифровых сервисов и др.). В этих условиях топ-менеджмент
компаний, имеющих достаточный запас ликвидности, уже сейчас изучает и реализует варианты сделок M&A с менее устойчивыми компаниями в своих
отраслях. Мы видим рост важности стратегий по слияниям и поглощениям для менеджмента во всех странах и индустриях — оценка синергий и проработка
таких возможностей станет одной из приоритетных тем 2021 года».

Смена парадигмы лидерства


Korn Ferry: «Старые способы контроля — муштра, недостаток двухсторонней коммуникации, спускание всего на «в кулуарах решим» — не будут работать.
Это изменение началось не в 2020 году, а заметно раньше, и будет только усиливаться со временем. Чем раньше компании это примут и пересмотрят свой
подход к отбору, оценке, развитию, наделению своих менеджеров полномочиями и условиями для успеха, тем больше шансов не только на выживание
компании в кризис, но и на устойчивый успех».

Яков Сергиенко, старший партнер McKinsey & Company: «Коммуникации с сотрудниками изменятся. Они уже меняются, и достаточно радикально. По
нашему общению с клиентами и их сотрудниками мы видим четкий запрос на ясность коммуникации руководителя, на ее откровенность и честность.
Лозунговость будет все больше из коммуникации уходить, ее место займет фактическое описание событий и действий, подтверждающее, что все мы,
начальники и подчиненные, находимся в одной лодке, и те, кто наверху, хорошо понимают проблематику персонала. В этой коммуникации будет больше
признания прошлых ошибок и меньше уверенности в будущем. Сотрудники хорошо понимают ситуацию на рынках, потребительского отношения к
работодателю мы практически не фиксируем, поэтому логично встречное движение руководства, его трезвость и адекватность в обсуждении сложных тем.
Наоборот, замалчивание проблемных вопросов вызовет только раздражение. Людям важно, чтобы руководитель говорил с ними обо всем, в том числе о самом
сложном, и артикулировал очень четко, без недомолвок и формулировок с возможностью двойных-тройных трактовок. Если раньше топ-менеджеры часто
позволяли себе неструктурированную постановку задач с не до конца сформулированными условиями, иногда тем самым проверяя подчиненных «на излом»,
то теперь подобная нечеткость и недоговоренность — слишком рискованное и дорогое удовольствие».

HR-менеджмент после пандемии: забота о сотрудниках и новые тренды


HR Дайджесты РБК

А когда кризис в компании будет закончен, важно впечатление от руководителя, от его действий в сложный период. Руководителю надо будет чаще спускаться
с Олимпа и говорить с людьми по-человечески, напрямую. Важно оставить после себя хорошее «послевкусие» у всех стейкхолдеров — клиентов, сотрудников,
партнеров, акционеров. Хорошее впечатление даже после тяжелых разговоров и решений. Это важная тема, которую в 2021 году надо не потерять».

Автор: Маргарита Кудрявцева


Дата обновления: 29.01.2021
Поделиться
Поделиться
Facebook
Twitter
Вконтакте
Одноклассники
В избранное
Читайте нас вTelegram
Был ли вам полезен данный материал?
Да
Нет
Поделитесь впечатлением о сервисе РБК Pro
Расскажите, что вам нравится и чего пока не хватает. Опрос займет не более 3 минут.