1.

ESTRATÉGIA, OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E

AUDITORIA
1.1. O(S) CONCEITO(S) DE ESTRATÉGIA

O conceito de Estratégia, como outros na área de gestão, é palco de grandes

controvérsias. A partir de diversas pesquisas realizadas junto a empresas e seus
executivos, Mintzberg (1995) identificou 4 abordagens básicas: 1) estratégia como
plano, onde define-se um objetivo e, por meio de sistemáticas determinam-se as formas
pelas quais tais objetivos serão alcançados, 2) estratégia como um padrão de
comportamento da organização nas suas relações com o mercado, que orienta as
decisões de caráter mais estrutural da prática empresarial, como por exemplo os
critérios para seleção de segmentos a serem atendidos, ou as respostas a serem dadas a
ações da concorrência; 3) estratégia como uma decisão empresarial que limita as
alternativas a serem aceitas, em função do propósito e atributos da organização ou, de
outra forma, como a organização pretende ser vista pelo mercado e 4) como uma
filosofia de trabalho que norteia as decisões e ações da empresa, filosofia esta que não
está, necessariamente, explicitada, mas que ao longo do tempo passa a fazer parte do
ethos da organização.
Para os fins desta disciplina, considerar-se-á unicamente a primeira das
alternativas, ressalvando-se que, como chama a atenção o próprio Mintzberg, esta seria
uma estratégia deliberada que, face ao desenrolar dos fatos ao longo de sua
implementação poderá ser abandonada e,eventualmente substituída por outra
“emergente”.
Ainda que existam diferenças entre as sistemáticas propostas pelos estudiosos, o
modelo geral para um plano estratégico segue a forma apresentada na figura 1.

Formulação de
Objetivos Criação, avaliação e seleção de
Alternativas Estratégicas

Análise Ambiental

Implementação

Análise de Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças (SWOT)

Figura 1: Modelo Geral de Planejamento Estratégico

A etapa de formulação de objetivos abrange o estabelecimento da Missão, ou

declaração de propósitos da organização, da Visão, que seria um objetivo de longo
prazo, geralmente, mas não necessariamente, associado às percepções de um ou mais

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 1

grupos detentores do poder na organização, acerca do contexto e tendências dos
ambientes onde a organização atua, ou poderá a vir atuar, dos Objetivos Estratégicos,
normalmente sendo considerados (BETHLEN, 1981): a) crescimento; b) lucro; c)
sobrevivência; d) ter prestígio. Estes objetivos estratégicos são posteriormente
desdobrados em metas e planos funcionais (Figura 2).
Vale observar que os objetivos definidos podem ir além dos objetivos
empresariais conforme exemplificados acima podendo (e em alguns casos devendo)
incluir outras esferas como qualidade (de produto, processo e de vida), responsabilidade
legal, ações afirmativas e, de maneira mais agregada, responsabilidade social.

em menor
+ genérico
número

Atemporal

Missão Negócio ou
Longo Organização
Prazo
Visão

Objetivos

Metas
Áreas
Funcionais
Planos em maior
+ específico Curto
Prazo número

Figura 2: Desdobramento dos Objetivos dos Planos Estratégicos

A segunda das etapas – a análise ambiental – tem dois propósitos: 1º)

contextualizar a organização, ou unidade de negócio; 2º) estabelecer o cenário do
horizonte de tempo abrangido pelo plano.
A análise SWOT busca verificar se as características da organização e do cenário
onde atua (e atuará) são consistentes ou, em outras palavras, se as características da
empresa podem ser vistas como fatores que poderão facilitar a consecução dos objetivos
no contexto ambiental (forças) ou como restrições a este resultado (fraquezas). Da
mesma forma, as características do ambiente podem ser vistas como determinantes
potenciais do sucesso da organização (oportunidades) ou do fracasso (ameaças).
O processo de criação de estratégias permanece como uma das grandes questões a
serem exploradas pelos estudiosos – pode-se afirmar que existem duas principais
abordagens para a questão – de um lado a denominada “escola de posicionamento” que
defende a idéia de um conjunto pré-definido de estratégias genéricas mais adequadas
para uma dada situação de mercado e as abordagens mais descritivas (do processo de
criação, seleção e implementação das estratégias) que, obviamente, têm um caráter
menos prescritivo, ganhando em “colorido”, mas perdendo da anterior na oferta de
alternativas (testadas e testáveis) para os processos elaboração da estratégia.
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 2
 Já nos casos de avaliação e seleção de estratégias, o corpo de conhecimento
existente, em especial no que se refere a indicadores contábeis-financeiros, permite uma
diminuição sensível dos riscos de uma estratégia pretendida.
No entanto, o processo de implementação, a última e derradeira etapa, permanece
envolto em grandes dúvidas, visto que o próprio processo de implementação de um
programa afeta a definição da estratégia da organização, haja vista o fato da estratégia
realizada ser, muitas vezes, decorrente de estratégias emergentes originadas do processo
de implementação.
Sintetizando, poderíamos dizer que a estratégia organizacional, dentro de uma
perspectiva de plano, busca definir objetivos e metas e as formas pelas quais eles
poderão ser alcançados.

1.2. O(S) CONCEITO(S) DE AUDITORIA OPERACIONAL

COOK & WINKLE (1976) consideram que a auditoria operacional é um exame e

uma avaliação abrangente das operações de uma empresa, com a finalidade de informar
a administração se as várias atividades são ou não cumpridas de um modo compatível às
políticas estabelecidas, com vistas à consecução dos objetivos da administração. A
auditoria deve compreender, também, recomendações para soluções dos problemas e de
métodos para aumentar a eficiência e os lucros.
Segundo a Organização Latino Americana e do Caribe das Organizações
Superiores de Auditoria (OLACEFS), auditoria operacional é o exame sistemático e
profissional das operações, identificando e revisando profundamente aquelas áreas
consideradas como críticas, executado com a finalidade de: a) verificá-las e avaliá-las;
b) estabelecer e aumentar o grau de eficiência, eficácia e economia de seu planejamento,
organização, direção e controles internos; informar sobre hiatos significativos
resultantes, apresentando comentários, conclusões e recomendações para melhorias e d)
determinar o cumprimento das disposições legais a ela relacionadas.
O Escritório da Controladoria Geral dos Estados Unidos (United States General
Accounting Office - GAO1) discorre acerca da auditoria de desempenho que seria um
exame objetivo e sistemático de evidências, com o fim de proporcionar uma avaliação
independente do desempenho de uma organização, programa, atividade ou função
governamental, incluindo avaliação da eficácia do programa e resultados, economia e
eficiência, controles internos e ajuste aos requisitos legais e normativos no sentido de
fornecer informações para melhorar a accountability pública e facilitar o processo de
tomada de decisões pelos envolvidos na responsabilidade de supervisionar ou iniciar
ações corretivas (GAO, 2003).
Segundo o Escritório do Auditor Geral do Canadá (OAG) a auditoria operacional
busca avaliara a eficiência dos procedimentos operacionais e das operações visando
informar à administração se as mesmas estão sendo executadas em conformidade com
as normas estabelecidas.
De acordo com o Manual de Auditoria Operacional elaborado pelo Tribunal de
Contas da União (TCU), a

1
Government Auditing Standards, 2003 Version
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 3
 “[...] Auditoria de Natureza Operacional consiste na avaliação sistemática
dos programas, projetos, atividades e sistemas governamentais, assim como dos
órgãos e entidades jurisdicionadas ao Tribunal.
A Auditoria de Natureza Operacional abrange duas modalidades: a
auditoria de desempenho operacional e a avaliação de programa.
O objetivo da auditoria de desempenho operacional é examinar a ação
governamental quanto aos aspectos da economicidade, eficiência e eficácia,
enquanto a avaliação de programa busca examinar a efetividade dos programas e
projetos governamentais.” (TCU, 2000, p. 14, negritos no original)
WESBERKI, 1985:5: “Auditoria operacional é um exame e avaliação das
atividades realizadas em uma entidade para estabelecer e aumentar o grau de eficiência,
economia e eficácia do seu planejamento, organização, direção e controle interno.”
O professor SÁ (1990, p.38) apresenta a seguinte definição para auditoria
operacional:
“Auditoria que verifica o ‘desempenho’ ou ‘forma de operar’ dos diversos
órgãos e funções de uma empresa. Tal auditoria testa ‘como funcionam’ os
diversos setores, visando, principalmente, a eficiência, a segurança no controle
interno e a obtenção correta dos objetivos. Pode tal revisão ser feita em conjunto
com as demais, no caso de auditoria integral, ou isoladamente em períodos mais
curtos” (grifos do autor).
LAURENT (1991) apud ARAÚJO (2001, p.33) cita que a auditoria operacional:
[...] abrange essencialmente a avaliação da situação de uma
organização do ponto de vista das performances (sic) de seu funcionamento
e da utilização de seus meios; sua missão é, pois, elaborar um diagnóstico
que visa tornar inteligível essa situação para a direção e para o pessoal da
empresa, segundo as diversas dimensões que a caracterizam [...].
A auditoria operacional é a intervenção na empresa, sob a forma de um projeto de
especialistas, utilizando técnicas e métodos específicos, tendo por objetivos:
• Estabelecer as possibilidades de melhoria do funcionamento e de utilização dos
meios, a partir de um diagnóstico inicial em torno do qual o mais amplo consenso
é obtido;
• Criar no seio da empresa uma dinâmica de progresso segundo os eixos de
melhoria decididos.
Para GIL (2000) a auditoria operacional é uma subdivisão da, por ele chamada,
auditoria administrativa/técnica/operacional, que visa revisar, avaliar e emitir opiniões
sobre processos e resultados obtidos em linhas de negócios, linhas de produtos e/ou
linhas de serviços dentro de um horizonte de tempo delimitado entre o passado e o
presente.
A auditoria operacional seria complementada, segundo o autor pela denominada
auditoria de gestão cuja diferença frente a outra seria a delimitação do horizonte de
tempo, neste caso o presente e o futuro.
O escopo da auditoria operacional seriam os processos e resultados de vendas
realizadas, a seqüência de tarefas e produtos produzidos e serviços prestados e as
atividades administrativas, contábeis e financeiras realizadas pela organização. O papel
do auditor é o de verificador.

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 4

 A auditoria de gestão abrangiria os planejamentos realizados, o desenvolvimento
de novos produtos, sistemas e tecnologias, as pesquisas em realização, os programas de
qualidade em execução e a informação e contra-informação empresarial. O papel do
auditor é o de assessor.
HALTER (1985) apud ARAÚJO (2001, p.52) afirma que a auditoria operacional:
“[...] abrange uma gama de trabalho de auditoria com tendência natural à
divisão em duas áreas principais, a saber: auditorias de eficiência e economia e
auditorias de eficácia. Como o próprio nome indica, as auditorias de eficiência e
economia concentram-se na melhoria do uso dos recursos, mediante redução dos
custos e/ou aumento da produção. Já as auditorias de eficácia destinam-se a avaliar
e como se cumpre uma atividade, em relação a seus objetivos ou a outros
parâmetros de desempenhos apropriados.”
Para ARAÚJO (2001, p.34) a auditoria operacional é “o exame objetivo e
sistemático da gestão operativa de uma organização, programa, atividade ou função e está
voltada para a identificação das oportunidades para se alcançar maior economia, eficiência e
eficácia”.
O referido autor resumiu os 3 Es da seguinte forma:
• Economia: é a capacidade de fazer, gastando pouco. É executar uma atividade ao
menor custo possível, ou seja, gastar menos;
• Eficiência: é a capacidade de fazer as coisas direito. É apresentar um
desempenho satisfatório sem desperdícios, ou seja, gastar bem;
• Eficácia: é a capacidade de fazer as coisas certas. É alcançar os objetivos ou
metas previstas, ou seja, gastar sabiamente (ARAÚJO, 2001, p. 39)
Ressalte-se que os autores citados não incluem, em seus conceitos de auditoria
operacional, o termo efetividade. No entanto, a efetividade deve integrar o conceito de
auditoria operacional pois, nem sempre os objetivos e metas são compatíveis com o
objeto do plano ou programa.
A efetividade procura mensurar o impacto das ações dos programas
governamentais sobre a população alvo. O fato de que a administração pública não pode
ser medida a partir das saídas dos produtos, leva à necessidade de criação de indicadores
que avaliem o impacto dos resultados da gestão sobre a população consumidora dos
serviços públicos.
A efetividade é sempre um indicador da satisfação externa, melhor dizendo, um
indicador que procura retratar os efeitos da gestão dos recursos nos consumidores
(cidadãos), enquanto que a economia, eficiência e eficácia representam indicadores
internos à organização, que se instrumentaliza com a “(...) existência de um
planejamento por programas em que as metas e objetivos estejam claramente
identificados e, na medida do possível, quantificados descrevendo-se as atividades
necessárias para atingi-los” (GRATERON, 1999, p.12).
A respeito da efetividade, SANTOS (2003, p.10) afirma:
“A efetividade é considerada como o grau em que se atingiu o resultado
esperado, não tendo cunho econômico, mas de avaliação qualitativa dos serviços
públicos. O conceito de efetividade produz a noção de que a missão primordial do
governo é prestar serviços de qualidade, ou seja, é a preocupação com a qualidade
incorporada ao modelo gerencial. Além disso, promove a discussão sobre o caráter
político da prestação dos serviços públicos, visto que somente os usuários são
capazes de avaliar a qualidade dos programas governamentais.”
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 5
 Para MOUREIRA NETO (2003, p. 32-33):
“[...] a intenção nem sempre corresponde ao resultado, a realização da
legitimidade ficará, em última análise, dependendo do que hajam produzido
os agentes políticos ao aplicarem as parcelas de Poder Estatal a seu cargo.
Será essa confrontação, entre o que deveria realizar, a partir de sua proposta,
e o que de fato realizou, a derradeira aferição qualificatória da legitimidade
– a legitimidade finalística.”
E de tal forma caprichosa se pode tornar essa avaliação, que o agente político,
embora haja sido eficiente na condução de políticas públicas específicas,
intercorrentemente legitimadas, poderá vir a produzir resultados que, em seu todo, virão
a ser rechaçados pelos governados.
Para SILVA OLIVEIRA (2004), os conceitos de eficiência, eficácia,
economicidade e efetividade constituem e/ou consubstanciam os principais objetivos da
auditoria operacional.
Exemplificando a efetividade: o consumidor deseja um veículo mais barato,
econômico, menos poluidor, pequeno, com o propósito de deslocar-se em vias urbanas.
Em 1985 foi lançado na Inglaterra o Sinclair C5 (fig. 3) que, independente de ser
produzido da forma mais eficiente e econômica (não o era), tornou-se um retumbante
fracasso, não obstante de ser barato (chegou a ser comercializado por £ 199), econômico
e não poluidor (funcionava com um motor elétrico). Independentemente das (muitas)
críticas recebidas pelo veículo, uma delas era determinante para indicar a não
efetividade do projeto: como pode ser visto na figura, o veículo não possuía teto – em
Londres chove em cerca de 180 dias no ano....
Conforme postulado por REIDER (1993), as auditorias podem ser classificadas
em 3 grandes grupos, segundo seus objetivos: auditoria de economia e eficiência,
auditorias de eficácia e auditorias contábeis.
De acordo com ARAÚJO (2001) as auditorias contábeis (ou financeiras) buscam
“emitir uma opinião sobre a adequação das demonstrações contábeis em seu conjunto”
(p. 20), enquanto que as operacionais seriam as ações independentes de terceiros para
verificar se os aspectos de economia, eficiência e eficácia foram obedecidas numa
relação de accountability2, emitindo comentários e sugestões pertinentes.

2
O autor considera accountability como “a obrigação que todos têm de responder por terem
assumido uma responsabilidade”(p. 16)
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 6
Figura 3: Sinclair C5

Em tempos não tão distantes, o sistema de controle da administração pública

realizado pelos Tribunais de Contas se reduziu basicamente ao enfoque da verificação
da conformidade dos processos com a legislação aplicável, deixando de lado a análise
de aspectos como economia, eficiência, eficácia e efetividade dos dispêndios públicos.
De acordo com CRUZ SILVA (1999):
“[...] a ênfase do controle deve sair do controle formal, a priori de
processos, e migrar para o controle de resultados a posteriori. A sociedade,
nesse sistema, deverá ter uma participação maior na fiscalização da atuação
dos gestores e funcionar como uma forma de controle externo, que seria o
controle social.
O novo ambiente organizacional da administração pública,
desencadeado pelo modelo gerencial, busca atender o clamor da sociedade
pela accountability dos gestores públicos, demandando dos órgãos de
controle governamental informações mais objetivas sobre aspectos como
economicidade, eficiência, eficácia e efetividade das operações financiadas
com recursos públicos.” (CRUZ SILVA, 1999, p. 47):

1.3. PROCESSO DE AUDITORIA

Segundo Araújo (2001) ainda existem poucas normas de auditoria operacional,

sendo as primeiras as elaboradas pelo GAO, cuja última versão é a de 2003. A
OLACEF publicou em 2002 seu Guía de Evaluación de Desempeño de Entidades
Fiscalizadoras Superiore”. No Brasil, o TCU dispõe de diversas normas de auditoria,
assim como o Tribunal de Contas da Bahia (TCBa).
Além destas, diversos órgãos, em especial os dedicados à normalização e
regulação oferecem normas para auditorias específicas, como por exemplo a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) com a norma NBR ISO 19011 (Diretrizes para
Auditorias de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental) a resolução 306/2002
do Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA) relativa às auditorias ambientais.

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 7

 Serão apresentadas a seguir as principais características das normas da GAO e do
TCU.

1.4. NORMAS DE AUDITORIA GOVERNAMENTAL DA GAO

As Government Audit Standards (GAS) da GAO distribuem as normas de

auditoria em 3 capítulos: 3. General Standards; 7. Field Work Standards for
Performance Audits; 8. Report Standards for Performance Audits.
As Normas Gerais (General Standards) postulam que tanto a organização
auditora, quanto os auditores, devem estar e manter-se livres de quaisquer
impedimentos pessoais, organizacionais ou externos em assuntos relacionados à
auditoria na qual estão envolvidos. Além disto, o juízo, ou zelo, profissional deve ser
utilizado no planejamento e execução da auditoria, bem como na elaboração dos
relatórios a elas referentes. O zelo profissional pressupõe a necessária competência
técnica da equipe para a realização das atividades necessárias à auditoria. Por último, a
GAO postula que a auditoria deverá contar com o controle e garantia da qualidade do
produto de seu trabalho.
A norma NBR 19.011, já citada anteriormente, apresenta em seu item 4 –
Princípios de Auditoria – os seguintes princípios:
 aplicáveis à equipe de auditoria e aos seus participantes:
 conduta ética;
 apresentação justa;
 devido cuidado profissional;
 aplicáveis ao processo de auditagem;
 independência;
 abordagem baseada em evidência.
As Normas de Trabalho de Campo (Field Work Standards for Performance
Audits) tem como chamada inicial Work is to be adequately planned (em negrito, no
original, GAO, 2003, p.125). Para isto, a equipe deve definir os objetivos, o escopo e a
metodologia a ser empregada.
Como objetivo, a norma considera o que a auditoria deve realizar ou, de outra
maneira, o objetivo identifica o(s) objeto(s) da auditoria e os aspectos de desempenho a
serem verificados, bem como os elementos do relatório de auditoria que devem ser
desenvolvidos.
O escopo compreende os limites do trabalho da auditoria e deve ser
“amarrado”aos objetivos, como exemplo a norma cita o horizonte de tempo e os locais a
serem auditados.
A metodologia envolve as atividades necessárias à obtenção e à análise dos dados
necessários para o atingimento dos objetivos da auditoria.
Além disto, o capítulo 7 apresenta diversos aspectos a serem considerados no
trabalho de campo. Araújo (2001), analisando a versão de 1994 da norma, sumarizou-
os:

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 8

  “considerar a importância e as necessidades dos usuários potenciais do
relatório de auditoria;
 obter uma compreensão do programa que será auditado;
 considerar os requisitos de ordem legal e de regulamentação;
 considerar os controles administrativos;
 identificar os critérios que serão necessários para avaliar assuntos
sujeitos à auditoria;
 identificar recomendações e achados significativos, detectados em
auditorias anteriores, que possam afetar os objetivos da auditoria atual. Os
auditores devem determinar se a administração corrigiu as condições que
originaram tais achados e se ela implementou tais recomendações;
 identificar fontes potenciais de informação que possam servir como
evidência de auditoria e considerar sua validade e confiabilidade, incluindo
informação coletada pela entidade auditada, gerada pelos auditores ou
fornecida por terceiros;
 averiguar se o trabalho de outros auditores e peritos pode ser útil para
satisfazer alguns dos objetivos dos auditores; proporcionar pessoal e outros
recursos suficientes para feitura a auditoria; e
 preparar um plano escrito de auditoria” (ARAÚJO, 2001, pp. 60-61)
Além destes, a versão de 2003 faz menção explícita à necessidade do plano ser
elaborado de maneira a detectar a violação de leis e regulamentos, determinações
contratuais, requisitos de acordos, fraudes e abusos e também considerar a necessidade
de prover informação relativa à natureza da auditoria, à condução dos trabalhos e às
características dos relatórios aos envolvidos com o processo – equipe, organização
auditora e auditada.
As normas relativas ao trabalho de campo abordam ainda questões relativas à
supervisão, responsável pela coordenação dos esforços para alcance dos objetivos
estabelecidos, às evidências, que devem ser suficientes, competentes e relevantes para
validar as descobertas e conclusões da auditoria. As evidências devem ser objetos de
verificações para determinar sua validade, confiabilidade e consistência com os fatos.
As descobertas do trabalho de campo devem ser amparadas pelos conceitos de
critérios, condição e efeito e, quando possível, das causas.
Fechando o capítulo, a GAO explicita que os auditores deverão preparar e manter
os documentos da auditoria relativos ao planejamento, realização e relatórios. Estes
documentos deverão apresentar informação suficiente para permitir que um auditor
experiente não envolvido com aquela auditoria específica possa extrair as evidências
que suportaram os juízos feitos e conclusões a que chegaram os auditores originalmente
envolvidos.
No que se refere aos relatórios, o capítulo 8 dispõe que qualquer auditoria deve
incorporar relatórios que comuniquem aos envolvidos os resultados obtidos. O meio de
registro do relatório deve ser tal que permita o resgate do mesmo, dando-se preferência
à relatórios escritos.
Os relatórios de auditoria deverão conter os objetivos, escopo e metodologia, os
resultados, incluindo descobertas, conclusões e recomendações, quando apropriado,
referências mostrando a aderência do processo às normas de auditoria geralmente

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 9

aceitas e quando aplicável a natureza de qualquer informação privilegiada ou
confidencial omitida.
Além disto, os relatórios deverão mencionar todos os casos de inobservância e
abuso encontrados, bem como informar os atos ilícitos descobertos diretamente aos
interessados externos à entidade, apresentar as opiniões que os funcionários
responsáveis pelo programa auditado tenham manifestado quanto às descobertas,
conclusões e recomendações dos auditores, bem como as ações corretivas pretendidas.
Visando a disseminação de experiências de sucesso para outras áreas da
organização, resultados importantes deverão ser apresentados, assim como os assuntos
que devam ser objeto de estudo mais aprofundado.

1.5. MANUAL DE AUDITORIAS DE NATUREZA OPERACIONAL DO TCU

Pelo fato de se tratar de um manual, e não uma norma, a estrutura do documento

do TCU é bastante diferente daquela apresentada pela norma do GAO. Sob este ponto
de vista, é um documento muito mais fácil de ser estudado que o da GAO.
O manual é dividido em 6 capítulos, sendo o primeiro deles uma apresentação das
definições e conceitos utilizados. Os demais apresentam diretrizes e técnicas a serem
utilizadas nas auditorias operacionais, na ordem lógica do processo.
O segundo capítulo trata das etapas da auditoria, sendo dividida em duas sessões –
planejamento e execução. Vale dizer que, diferentemente do que normalmente é visto
na literatura (GIL, 2000; ARAÚJO, 2001; ABNT, 2002) as atividades de apresentação
de resultados da auditoria e elaboração de relatórios são classificadas como execução,
não sendo tratadas de maneira autônoma no texto. No entanto, demonstrando a
importância da etapa de apresentação de resultados, o último capítulo do manual trata
exclusivamente do relatório da auditoria.
Ferramentas Utilizadas na Análise Preliminar do Objeto da Auditoria é o título do
terceiro capítulo, onde são apresentadas três modelos para contextualização do objeto da
auditoria (Marco-Lógico, Insumo-Produto e de Condições de Ambiente), sendo as duas
primeiras apresentadas em anexos do Manual.
A etapa de planejamento é considerada ainda nos dois capítulos seguintes:
“Componentes do Relatório de Levantamento da Auditoria” e “Matriz de
Planejamento”, que servirá de base para a discussão dos tópicos da ementa. Em linhas
gerais, a matriz de planejamento pode ser apresentada como na figura 4 que segue:

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 10

 VAI PERMITIR DIZER
ANÁLISE DE DADOS
COLETA DE DADOS

O QUE A ANÁLISE
METODOLÓGICAS
INFORMAÇÕES

MÉTODOS DE
MÉTODOS DE
ESTRATÉGIAS
INFORMAÇÃO
QUESTÃO DE

REQUERIDAS

LIMITAÇÕES
FONTES DE
AUDITORIA

Especificar as
limitações Esclarecer
relativas: à precisamente
Especificar os Especificar as
Especificar as estratégia que conclusões
termos-chave e o Informações comparações
Especificar os técnicas a metodológica ou resultados
escopo da questão: necessárias Fontes de cada serem feitas,
métodos de serem adotada; à podem ser
período de para responder item de as técnicas
coleta a serem utilizadas na qualidade das alcançados a
abrangência; a questão de informação. amostrais a
empregados. análise de informações; às partir da
populaçãoalvo; auditoria. serem
dados. condições estratégia
área geográfica. utilizadas.
operacionais de metodológica
realização do adotada.
trabalho.

Fonte: TCU, 2000, p.106

Figura 4: Matriz de Planejamento de Auditoria

Dos sub itens dos capítulos, serão de particular interesse dado o escopo desta disciplina
os de números 5.3 a 5.5 – Fontes Informação, Estratégias Metodológicas e Métodos de
Coleta de Dados.
Como pode ser observado, diferentemente do que é apresentado na GAS da GAO,
não há itens especificamente relacionados à forma como a auditoria deve ser executada.
No entanto, vale observar que na apresentação do manual do TCU aquela norma é
explicitamente citada como um dos referenciais utilizados na confecção do manual.

1.6. ABORDAGEM DA NBR 19.0113

A norma 19.011, ainda que seja voltada explicitamente para auditorias em sistemas de
gestão da qualidade e/ou ambiental, apresenta uma sistemática que pode ser aplicada em
diversas auditorias de natureza operacional. A grande contribuição da norma, dentro da
abordagem aqui adotada, é a associação do processo de auditagem a um ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Action), o que facilita a obtenção de melhores desempenhos e
explicita a contribuição que a Auditoria Operacional pode oferecer à qualidade da
gestão dos empreendimentos, sendo que neste contexto, qualidade significa adequação
ao uso, conforme proposto por Juran 1988).

1.7. COLETA DE INFORMAÇÃO

A auditoria pode ser vista como um processo, onde os insumos seriam os dados
coletados, o processamento seriam os tratamentos de dados, utilizando as metodologias
definidas na etapa de planejamento, e os produtos seriam as informações,
consubstanciadas no relatório da auditoria, onde seriam registradas as descobertas da
auditoria, suas conclusões e recomendações.

3
No catálogo da ABNT existem ainda outras séries de normas relativas a auditorias, de cunho
mais específico, como por exempo as séries 10010 (qualidade) e 14010 (ambiente).
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 11
 Estabelecimento do pgm.
Planejamento de auditoria:
objetivos e abrangência;
(plan) responsabilidades;
recursos;
Monitoração procedimentos.

(action)
Ação
Monitoração e análise (do)
crítica do pgm.:
monitoração e análise
crítica ;
Implementação do pgm.
identificação de neces.
programação;
de ações corretivas;
avalição dos auditores;
identificação de Verificação seleção da equipe;
oportunidades de
melhoria
(check) supervisão das atividades;
manutenção dos registros

Fonte: ABNT, NBR 19.011

Figura 5: Processo de Auditoria Operacional

Vale dizer que o ambiente onde se desenvolve uma auditoria contém uma
quantidade quase infinita dados que, por razões práticas, não podem ser levantados.
Assim sendo, uma auditoria é sempre baseada em uma amostragem dos dados, a qual
deve ser objeto de criteriosa análise, visto que as evidências de uma auditoria – os dados
levantados que comprovam a descoberta, conclusão ou recomendação – devem ser
verificáveis e representar a situação real em que se encontra o programa ou atividade.

1.8. FONTES DE DADOS

Os insumos do processo – os dados – podem ser originados de quatro fontes

básicas: o pesquisado, outros que forneçam informações sobre o pesquisado, situações
similares e dados já disponíveis. O pesquisado (e nas auditorias operacionais
freqüentemente se é obrigado a buscar dados junto a diversas fontes, passando então o
termo pesquisados a ser mais adequado) pode fornecer dos dados por meio de
declarações verbais, por escrito, ou ainda por meio de observações. Deve-se notar, no
entanto, que até por uma questão de validação do dado, se torna necessário buscar, ou
confirmar, os dados junto a outros que não o próprio pesquisado sendo que, neste caso,
podem-se utilizar dos mesmos instrumentos.
Em diversas situações, em virtude das questões a serem respondidas pela auditoria
terem ocorrido no passado e os envolvidos não estejam, por quaisquer motivos,
acessíveis à equipe de auditoria, podem-se buscar os dados por meio de situações
similares. Esta forma de obtenção de dados é representada pelos estudos de caso,
experimentos e simulações.
Nas duas situações descritas nos parágrafos anteriores os dados a serem obtidos
são coletados para atender às questões específicas do programa de auditoria que está
sendo desenvolvido e ainda não estão disponíveis, isto é, ainda estão sob a posse
daqueles que serão auditados direta, ou indiretamente. Neste caso, a equipe de auditoria
tem total controle sobre o dado a ser coletado, a forma como será coletado, registrado,
tabulado, ordenado e analisado. A este tipo de dado se dá o nome de dado primário.

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 12

 Nas auditorias em geral, e nas operacionais em particular, a maior parte dos dados
são aqueles já disponíveis, isto é, aqueles que já foram coletados, registrados, tabulados,
ordenados e, eventualmente, analisados com outros objetivos que não o da auditoria em
curso e que estão disponíveis para utilização. A estes dados se dá o nome de dados
secundários. As fontes principais de dados secundários são a própria organização,
publicações, instituições governamentais e não governamentais e serviços padronizados
de informações (MATTAR, 1991).
A ABNT, em sua norma NBR 19.011, considera as seguintes fontes de dados:
a) “ entrevistas com os empregados e outras pessoas;
b) observações de atividades e do ambiente e condições de trabalho
circunvizinho;
c) documentos, [...];
d) registros, como registros de inspeção, notas de reuniões, relatórios de
auditoria, registros de monitoramento de programas e o [sic] resultados de
medições;
e) resumos de dados, análises e indicadores de desempenho;
f) informações sobre os programas de amostragem do auditado e sobre
procedimentos para o controle de amostragem e processos de medição;
g) relatórios de outras fontes, como, por exemplo, realimentação de
cliente, outras informações pertinentes de partes externas e classificações de
fornecedor;
h) bancos de dados computadorizados e web sites.” (ABNT, 2002, p. 15)
Dentre estas fontes, as únicas que oferecem dados primários são as duas primeiras
– entrevistas e observações. Todas as demais fornecem dados secundários, isto é, dados
que foram coletados e sistematizados por outros. Segundo o GAO (1994, apud TCU
2002) os dados de fontes secundárias podem apresentar os seguintes problemas:
 “a forma de coleta pode não ter sido adequada;
 os controles internos podem não ser confiáveis;
 os dados podem ter sofrido manipulação;
 os dados podem não representar as variáveis selecionadas para análise”
(GAO, 1994, apud TCU 2002, p. 55).
Nas GAS da GAO, não há uma discussão maior sobre o dado, mas sim da
evidência. Esta evidência é classificada em 4 tipos: física, documental, testemunhal e
analítica. A evidência física pode ser obtida por observação, a qual deve ser
documentada de alguma forma. As sugestões do GAO são fotografias, filmagens,
memorandos, desenhos, esquemas, mapas ou amostras.
As evidências documentais são os dados obtidos a partir da análise dos
documentos da auditada, conforme indicado nas fontes de dados sugeridas pela NBR
19.011. Já as evidências testemunhais são obtidas por meio de entrevistas e outros
instrumentos de investigação nos quais um ou mais respondentes apresentam dados,
como por exemplo enquetes.
A evidência analítica é obtida a partir do emprego de ferramentas computacionais
(simulação, p.ex.), comparações, categorização dos dados e argumentação utilizando

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 13

alguma sistemática passível de avaliação relativa à precisão, exatidão, validade e
confiabilidade.
Precisão é uma medida que indica o grau de variabilidade de medições feita sobre
uma variável. Colocado de outra forma, indica a distância média entre cada medida
feita sobre a variável e seu valor central. Exatidão é o quanto a medida feita aproxima-
se da “verdadeira” medida (o termo vem entre aspas pois frequentemente o valor
verdadeiro de uma variável não pode ser conhecido – o que em geral acontece em uma
pesquisa – o valor é estimado).
Confiabilidade é a característica de uma determinada técnica de levantamento de
dados produzir a cada vez que é aplicada a um mesmo objeto os mesmos resultados.
Validade é o grau em que uma medida empírica reflete adequadamente o significado
real do conceito (Babie, 2005). Por exemplo, pode-se discutir a adequação da medida
de rotatividade da força de trabalho para indicar o grau de satisfação dos empregados
em uma organização. De qualquer forma, é razoável supor que o fato de uma
organização apresentar grande rotatividade está ligada a condições não satisfatórias do
emprego (no entanto, pode-se também supor que a rotatividade está ligada a questões
estruturais do mercado de trabalho e não somente a questões particulares de uma dada
organização).
Os autores das GAS observam que se a obtenção dos dados que suportam a
evidência não forem validados, ou não forem confiáveis, as seguintes ações devem ser
tomadas:
 buscar evidências em outras fontes;
 redefinir objetivos da auditoria de maneira a prescindir daquele(s) dado(s);
 utilizar o dado cuidando para reportar as limitações do mesmo e abster-se de
elaborar conclusões e oferecer recomendações baseadas naqueles dados.
Considerando a importância dos métodos de coleta de dados para a construção de
evidências, e a menor familiaridade dos auditores, de forma geral, com os métodos para
coleta de dados primários, passa-se a seguir a uma descrição dos mesmos.

1.9. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS:

Os instrumentos de coleta de dados devem respeitar as seguintes condições:

 adequação: sob este título, várias características do instrumento escolhido
devem ser consideradas. São elas relativas:
 ao dado: o instrumento é capaz de coletar o dado desejado, conforme
definido no plano da auditoria;
 à fonte: o instrumento escolhido é compatível com a fonte do dado. Isto
é extremamente importante no que se refere à entrevistas – um questionário
auto-aplicável não é indicado quando o respondente apresenta limitações de
leitura.
 ao aplicador: da mesma forma que no caso anterior, o instrumento de
coleta deve ser compatível com a competência do aplicador. Uma entrevista
não estruturada deve ser realizada por um aplicador adequadamente
treinado.

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 14

  oportunidade: o instrumento escolhido para coleta permite a coleta dos dados
dentro do prazo disponível;
 custo: o instrumento escolhido é capaz de obter o dado desejado a um custo
compatível com os recursos disponíveis.
Existem duas formas básicas de se obter um dado primários: a
comunicação e a observação. A primeira delas consiste no questionamento
dos pesquisados (ou aqueles a ele relacionados) para obtenção do dado que
será fornecido por meio de declarações verbais, ou escritas feitas pelo
próprio, ou por um (ou mais) entrevistador(es).
Os meios mais utilizados para a coleta por meio da comunicação são
os questionários e entrevistas.
A observação consiste no registro de fatos, comportamentos e ações
relacionados ao objeto da auditoria (MATTAR, 1991). No item 6 serão
descritos os métodos de observação.

1.9.1. Questionário

Questionário é um instrumento de obtenção direta dos dados, geralmente utilizado

em pesquisas nas quais o respondente não tem contato pessoal com o entrevistador. O
respondente recebe um formulário com as questões e o preenche, devolvendo-o por
meios de comunicação como correio ou correio eletrônico. Porém, para a formulação
do questionário são utilizados diversos parâmetros que podem ser utilizados como
instrumentos de coleta de dados de entrevistas, tanto estruturadas quanto não
estruturadas.
Segundo MARCONI e LAKATOS (2003), o processo de elaboração de um
questionário é longo e complexo e requer a observância de normas precisas. As
questões devem ser formuladas de maneira a atender aos requisitos de uma auditoria –
obter dados relevantes, válidos e confiáveis. Além disto, deverão ser elaboradas tendo
em mente as características do respondente – isto significa que o enunciado é
compreensível por ele e o tempo despendido com seu preenchimento não deverá
ultrapassar 30 min (MARCONI e LAKATOS, 2003) ou 45 min (TCU, 1998).
Em seu manual de entrevistas o TCU, sugere que os seguintes aspectos devem ser
considerados na elaboração de um questionário:
 “a definição clara do público que será entrevistado e dos conceitos que serão
utilizados;
 a ordenação lógica das questões;
 agrupamento de assuntos similares em blocos;
 controle da confiabilidade e da validade das respostas;
 a não-utilização de questões com viés;
 a não-inclusão de questões embaraçosas ou capciosas;
 a não-utilização de questões que produzam respostas limitadas;
 a não-provocação de respostas que suscitem interpretações equivocadas;
 a omissão de questões que possam esclarecer respostas dadas a outras questões;

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 15

  a não-inclusão de termos ou palavras ambíguas, cujos significados variem de acordo
com o grupo entrevistado.”(TCU, 1998, p. 20)
A primeira atividade na elaboração de um questionário é determinar que temas
serão abordados no questionário. Segundo MARCONI e LAKATOS (2003), devem ser
selecionados de 10 a 12 temas, sendo criadas duas ou três perguntas para cada uma,
devendo o total não ultrapassar 30 questões. Deve ser observado que este não é um
número fixo, devendo ser confrontado com a necessidade de dados, das características
do respondente e do tempo disponível para que este responda às questões.
As questões constantes em um questionário podem ser classificadas em função do
tipo de resposta possível. Os tipos básicos são: questões abertas e questões fechadas
sendo que nestas últimas, podem ser utilizadas respostas sem escalas de mensuração, ou
com escalas comparativas, ou não-comparativas.

1.9.1.1. Questões abertas

Permitem ao respondente respondê-las utilizando sua própria linguagem e à

equipe buscar elementos para incluir alternativas de respostas às questões em um pré-
teste e realizar investigações mais precisas.
O TCU classifica as questões abertas em três categorias:
 “gerais: para obter informações genéricas do entrevistado, a equipe de auditoria deve
se valer de questões iniciadas com “explique” ou “descreva”;
 de procura de opinião: para conhecer atitudes e pensamentos do entrevistado, a
equipe de auditoria deve se valer de perguntas como: “Qual a sua opinião sobre ... ?”;
 indiretas: também para conhecer atitudes e pensamentos, mas sem recorrer a
perguntas explícitas; dependendo do que não foi dito, um membro da equipe emite
uma opinião geral sobre um assunto e espera comentários do entrevistado.”( TCU,
1998, p.18, negrito no original)
O tratamento das respostas às questões abertas tende a ser mais complexo e
demorado, visto ser necessário estabelecer parâmetros que unifiquem as respostas, de
maneira a, caso pertinente, ser posteriormente aplicado algum tratamento estatístico a
elas.
O TCU cita ainda uma outra classe de questões – “questões aparentemente
abertas” . Estas questões fazem parte de questionários os quais os respondentes não têm
acesso às respostas padronizadas e as perguntas são formuladas por entrevistadores. No
formulário, de posse do entrevistador, existem respostas padronizadas e uma lacuna
para eventuais respostas não previstas. De acordo com a resposta obtida pelo
entrevistador ele assinala uma das respostas padronizadas ou preenche a lacuna com a
resposta não prevista. Este tipo de questão é mais comum em pré-testes quando se
deseja ter um conhecimento mais apurado do universo de respostas possível naquela
questão em particular. Na figura 4 é apresentado um exemplo.

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 16

 Fonte: TCU, 1998, p. 21
Figura 6: Exemplo de questão “aparentemente aberta”

Como dito anteriormente, o tratamento das questões abertas não é trivial. Uma
maneira de tratar as respostas é utilizar o método denominado “análise de conteúdo”.
BARDIN (1977) define a análise de conteúdo como:
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
obter indicadores quantitativos ou não, que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
destas mensagens” BARDIN (1977, p. 42).
O princípio da análise de conteúdo consiste em desmontar a estrutura e os
elementos do conteúdo de um texto, ou seja, fazer um estudo minucioso das palavras e
frases que o compõem, descartar o acessório, reconhecer o essencial e selecioná-lo em
torno das idéias principais. (LAVILLE & DIONNE, 1999)
Existem diversas técnicas de análise de conteúdo porém a de maior interesse é a
análise por categorias. Neste caso, são criadas categorias, geralmente associadas aos
temas em estudo, e as partes relevantes de um texto (no caso as respostas não
padronizadas) são classificadas nestas categorias. Se relevante, as categorias podem ser
subdivididas para ampliar o escopo da análise.
A partir da separação dos textos em categoria e sub-categorias pode-se tratar os
dados estatisticamente.

1.9.1.2. Questões Fechadas

As questões fechadas apresentam uma série de respostas pré-selecionadas pela

equipe responsável pela elaboração do instrumento. Esta alternativa facilita o
processamento dos dados levantados, torna tanto a aplicação quanto o processamento
mais rápidos e, freqüentemente, facilita a resposta do auditado.
O tratamento (matemático e estatístico) dos dados pode ser facilitado pela
atribuição de valores (números) às respostas. Ao processo de atribuição de números a
certas características de objetos de interesse, de acordo com algumas regras pré-
especificadas, dá-se o nome de “escalas de mensuração”. A forma mais simples de
escala é a dicotômica, como por exemplo na determinação do sexo – 0 representaria
masculino e 1 o feminino.
Aumentando o número de alternativas, temos a escala tricotômica, onde para uma
dada pergunta pode ser inserida a alternativa “não sei”. Neste caso a pergunta passa a
ser tricotômica. Esta alternativa é indicada quando a equipe auditora não sabe com

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 17

maior exatidão o nível de conhecimento do assunto por parte do respondente. O “não
sei” poderá ser utilizado no análise das resposta como uma pergunta filtro para
determinação do conjunto de respostas significativas a ser avaliado, como por exemplo
em um caso em que deseja-se saber a influência de um determinado programa na
decisão de um empregado:
No exemplo acima, poder-se-ia arbitrar sim com o valor +1, não como
–1 e “não sei” como 0.
Podem-se construir escalas para múltiplas escolhas, como no caso a seguir:

Indique as conseqüências percebidas por você após a certificação do sistema de

garantia da qualidade (marque tantas quantas forem as alternativas que você considere
relevantes)
( ) melhoria da qualidade dos produto acabado
( ) diminuição do retrabalho
( ) identificação clara das responsabilidades
( ) comprometimento dos empregados com a melhoria da qualidade
( ) elevação do moral dos empregados
( ) diminuição dos conflitos entre os diversos setores da organização
( ) ações corretivas tomadas mais rapidamente
( ) ações corretivas mais eficazes.
Figura 8: Escala Nominal – caso geral

Para efeitos de processamento, poder-se-ia arbitrar os números de 1 a 8 para cada

uma das respostas. Assim poder-se-ia calcular rapidamente o número de respostas
dadas a cada alternativa e a freqüência absoluta e relativa de cada resposta no total de
respondentes.
Os exemplos acima são classificados como escalas nominais. Neste
tipo, os números servem como rótulos para identificar e classificar objetos.
Sua utilização em instrumentos de coleta de dados permitem realizar
estatísticas determinando as freqüências, moda¸ testes qui-quadrado e
binomial.
Além desta, as principais escalas de mensuração utilizadas em pesquisa são:
Ordinais: números indicam as posições relativas dos objetos. Elas indicam até
que ponto os objetos apresentam certas características, e se a possuem em maior ou
menor grau que outro.

Classifique, em ordem decrescente de importância, as ações implementadas no último

ano na empresa para elevar a satisfação dos empregados
( ) aumento de salário
( ) implementação do plano de cargos
( ) estabelecimento de reuniões semanais entre chefe e subordinados
( ) oferecimento de cursos de reciclagem para os empregados
( ) realização de L.
Paulo Cesar festa de fim– de
Pereira ano
Auditoria Operacional Pá gina 18
Figura 9: Escala Ordinal
 Com este tipo de escala podem-se determinar as médias, percentis, correlações por
ordem de posto e fazerem-se análises de variância.
Intervalares: permitem comparar as diferenças relativas entre os objetos. Os
valores da escala indicam somente uma “proporcionalidade” entre os valores, e não uma
diferença absoluta. Em outras palavras, não há um zero absoluto.
Dê uma nota de 3 a 9 (não pode haver repetição de notas) para as ações
implementadas no último ano na empresa para elevar a satisfação dos
empregados
( ) aumento de salário
( ) implementação do plano de cargos
( ) estabelecimento de reuniões semanais entre chefe e subordinados
( ) oferecimento de cursos de reciclagem para os empregados
( ) realização de festa de fim de ano
Figura 10: Escala Intervalar
Este tipo de escala permite os seguintes tratamentos estatísticos:
média, desvio-padrão, correlações, testes F, regressões e análises fatoriais
Razão: permitem comparar as diferenças absolutas entre os objetos. Há, neste
caso, um zero absoluto na escala.
De que forma você distribuiria um investimento de R$ 1 milhão, entre os projetos
abaixo?
a. Patrocínio de bolsas de estudo para moradores do entorno___________;
b. Recuperação de colégios do entorno____________;
c. Doações para instituições de apoio social atuantes no entorno___________

Este tipo de escala permite determinar as médias geométrica e harmônica e os

coeficientes de variação.
Escalonamento
O escalonamento é a criação de um conjunto contínuo 4 onde se localizam os
objetos medidos (MALHOTRA, 2001). Em outras palavras, é o processo pelo qual é
estabelecida a forma de associação de características a números dentro de um mesmo
conjunto contínuo.
As formas mais comuns de escalonamento são o comparativo e o não
comparativo. Dentro de cada uma destas formas há diversas técnicas no entanto, aqui a
exposição será limitada aos tipos mais utilizados.
Escalonamento Comparativo

4
Na definição de escala de mensuração não foi explicitado o estabelecimento de uma regra de
atribuição “dentro” da própria escala, isto é, os números arbitrados para serem associados a
características não precisariam se relacionar conforme algum padrão – o escalonamento
estabelece o padrão entre os números arbitrados na escala.
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 19
 Comparação por pares: são apresentados dois objetos simultaneamente,
pedindo-se ao respondente que escolha um deles.

A seguir são apresentados diversos pares de departamentos. Pedimos que você

determine para cada par, aquele que você considera como o que apresenta o melhor
relacionamento entre chefes e subordinados.
Marketing Finanças Logística Fabricação R.H.
Marketing 55 35 45b 71
Finanças 45 45 52 32
Logística 65 55 28 89
Fabricação 52 23 72 37
R.H. 29 68 11 63
Total de 0 0 0 0 0
citaçõesa
a – a tabela apresenta os dados já tabulados, para uma amostra de 100 respondentes.
b – a diferença do total de pares (52+45=97) pode ser explicada pelo fato de alguns repondentes não quererem, ou não
conseguirem, estabelecer uma preferência entre dois setores. Alguns estudos sugerem a utilização de uma coluna “não sei”,
justamente para superar esta dificuldade.
Figura 12: Escalonamento Comparativo – comparação por pares

Por ordem de posto: diversos objetos são apresentados simultaneamente e os

respondentes devem ordená-los. O exemplo mostrado na figura XXX apresenta um
escalonamento por ordem de posto.
Escalonamento de soma constante: o respondente distribui uma quantidade fixa,
dentro de um conjunto de alternativas apresentadas, com base em algum critério. O
exemplo apresentado na definição de escalas do tipo razão ilustram esta alternativa. No
entanto, para este tipo exemplo utilizado, MALHOTRA (2001) chama a atenção que
neste tipo de comparação, os resultados não podem ser generalizados pois, estritamente
falando, o zero absoluto da escala não significa que não haverá investimento mas, sim,
que aquele projeto não é considerado importante para o respondente.
Existem outras formas de escalonamento comparativo mas, que não são tão
utilizadas em auditoria operacional. Serão comentadas neste momento, as principais
técnicas de escalonamento não comparativo
Escalas Não-Comparativas; neste tipo de escalonamento, cada objeto do estímulo é
considerado de maneira independente dos demais objetos de estímulo. O TCU (1998)
em seu manual de entrevistas denomina as questões que envolvem este tipo de escala
em um questionários de questões de múltipla escolha com estimação ou escala.
Os dois tipos de escalas mais utilizados em auditorias operacionais são as escalas
de classificação contínua (escalas de ordenação simples, segundo o TCU) e as escalas
de classificação por item, sendo que entre estas duas últimas destacam-se a escala Likert
e a Diferencial Semântica.
A escala contínua de classificação, também denominada escala de classificação
gráfica, pede ao respondente que classifique os objetos marcando um ponto em uma
linha que vai de um extremo a outro do critério (MALHOTRA, 2001). Esta escala é
denominada escala equilibrada pelo TCU).

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 20

 Como você classificaria o compromisso da empresa com a responsabilidade
social?
Provavelmente a pior -----------|-------------------------------------------
Provavelmente a melhor
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Uma das escalas mais utilizadas é a denominada Likert – uma escala de 5 pontos, sendo
os extremos opostos e as alternativas associadas ao grau de concordância com
afirmações acerca do objeto analisado.

As conseqüências sociais decorrentes Concordo Concordo Não concordo Discordo Discordo

dos investimentos feitos pela totalmente em parte nem discordo em parte totalmente
organização são considerados

As práticas comerciais da empresa são Concordo Concordo Não concordo Discordo Discordo
pautadas pelo respeito ao código de totalmente em parte nem discordo em parte totalmente
conduta existente

As práticas do setor de contratação Concordo Concordo Não concordo Discordo Discordo

são norteadas por uma política de totalmente em parte nem discordo em parte totalmente
ação afirmativa

Figura 14: Escala Likert

Outra escala, tal com a anterior muito utilizada na avaliação de atitudes do

respondente diante de um objeto é a escala de diferencial semântica. Esta escala é
apresentada em um segmento de sete pontos, geralmente apresentados na forma gráfica,
entre dois adjetivos opostos. A seguir é apresentado um exemplo:

Meu chefe pode ser visto como:

educado malcriado
grosseiro polido
justo injusto
compreensivo insensível
desorganizado metódico
paciente impaciente
informal formal
desatento atento
respeitoso desrespeitoso
condescendente exigente
culto ingnorante
interessado pelos subordinados desinteressado pelos subordinados
interessado pelos resultados desinteressado pelos resultados
Figura 15: Escala de diferencial semântica

Tendo sido definidos o número de questões, o enunciado de cada uma e, quando

pertinente, a escala a ser adotada, deve ser estabelecida a ordem das mesmas, de
maneira a:

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 21

  dar uma ordem aos assuntos tratados no questionário, o que acelerará a
resposta, visto que o respondente não precisará “ir e vir” nos assuntos;
 minimizar a possibilidade de induzir respostas, uma vez que uma questão
poderá apresentar alternativas de resposta para outra questão. Isto é ainda
mais crítico em questões fechadas pois são oferecidas alternativas ao
respondente;
 atender aos objetivos da entrevista – a ordenação das perguntas pode servir,
por exemplo, para auxiliar na determinação do nível de conhecimento do
assunto por parte do respondente, o questionário apresenta um nível de
complexidade crescente das questões.
O tratamento dos dados dos questionários deverá ser objeto de um planejamento
prévio (utilização de ferramentas estatísticas, ou outros métodos). Qualquer que seja o
método, no entanto, deve ser considerado o tratamento dispensado às não-respostas.
Deve-se identificar os não-respondentes e analisar o motivo da omissão de resposta a
algumas questões ou da não-participação na entrevista, ajustando-se os dados por meio
de métodos compatíveis com as ferramentas de tratamento escolhidas.

1.9.2. Entrevistas Estruturadas e Não-Estruturadas

Segundo MARCONI e LAKATOS (2003), “entrevista é um encontro entre duas

pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado
assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. Dentre os vários objetivos
de uma entrevista, as autoras, citando Selltiz (1965), indicam que ela pode ser aplicada
para “averiguação dos ‘fatos’” e a “determinação das opiniões sobre os ‘fatos’”. A
primeira delas visa descobrir se as pessoas que estão de posse de certas informações são
capazes de compreendê-las e a segunda, conhecer o que as pessoas pensam, ou
acreditam, que os fatos sejam, o que é o desejado pelo auditor, ao levantar dados para
suportar uma evidência.
No âmbito específico da auditoria operacional, o TCU classifica as entrevistas em
três modalidades de entrevista, que são: a) de apresentação: na qual a equipe de
auditoria se encontra pela primeira vez com o responsável pelo objeto auditado,
apresentando os objetivos do trabalho e seu planejamento global, bem como os
procedimentos técnicos e administrativos que serão adotados pela equipe no
cumprimento das suas atribuições; b) de coleta de dados: na qual a equipe de auditoria
busca evidências que dêem origem a achados de auditoria mediante a coleta de
informações específicas do entrevistado e; c) de encerramento: na qual a equipe de
auditoria encerra oficialmente a auditoria e, quando possível, apresenta ao auditado os
achados, conclusões e recomendações que constarão do relatório de auditoria, para obter
críticas e sugestões.
Deve-se dizer que, sob o prisma metodológico, esta não é uma classificação das
entrevistas, mas sim uma classificação das situações onde podem ser utilizadas
entrevistas.
As denominadas entrevistas de apresentação são denominadas na NBR 19.011 de
“contato inicial com o auditado” e os objetivos deste contato seriam:
a) “estabelecer canais de comunicação com o representante do auditado,
b) confirmar a autoridade para conduzir a auditoria,

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 22

 c) fornecer informações sobre a duração proposta para a auditoria e a
composição da equipe de auditoria;
d) definir as regras de segurança aplicáveis ao local,
e) fazer o arranjos para a auditoria;
f) concordar com a participação de observadores e a necessidade de guias
para a equipe da auditoria.”(ABNT, 2002, p. 11)
Vale observar que o manual de entrevistas do TCU (1998) chama a atenção para
que o auditor aproveite a ocasião do contato para obter do representante do auditado
sugestões sobre áreas nas quais deve-se dar atenção especial e deve também mostrar-se
atento a manifestações de hostilidade.
Na entrevista de encerramento a equipe de auditoria encerra oficialmente a
auditoria e, quando possível, necessário e desejado, apresenta ao auditado as
descobertas, conclusões e recomendações que constarão do relatório final.
Como técnica de obtenção de dados, as entrevistas apresentam, entre outras, as
seguintes vantagens sobre outros instrumentos (MARCONI e LAKATOS, 2003):
 permitem a obtenção de dados de fontes pessoais, independente de sua
condição social, econômica, cultural, ou de seu status na organização;
 nas entrevistas não estruturadas, ou parcialmente estruturadas, oferecem maior
flexibilidade, podendo o entrevistador repetir, ou dirimir dúvidas quanto ao
enunciado, formular as perguntas de maneira diferente, especificar algum
significado, buscando a compreensão da pergunta pelo respondente;
 permitem a obtenção de dados não disponíveis em fontes documentais;
 permitem que os dados obtidos sejam quantificados e submetidos a algum
tratamento estatístico.
Por outro lado, as seguintes desvantagens podem ser listadas:
 possíveis dificuldades de compreensão, tanto dos enunciados, quanto das
respostas;
 possibilidade do respondente ser influenciado, consciente, ou
inconscientemente pelo entrevistador, levando a respostas viesadas;
 possibilidade do respondente não estar disposto a fornecer os dados desejados,
levando a omissões ou distorções;
 consome um tempo relativamente grande.

1.9.2.1. Planejamento da Entrevista

O planejamento para uma entrevista consta de 5 etapas: preparação, início,

desenvolvimento, registro e conclusão. A preparação ocorre antes do contato com o
respondente e deve apresentar como resultado:
 a definição dos objetivos da entrevista;
 os dados a serem levantados;
 os documentos a serem solicitados (que poderão servir também como
instrumento de validação das respostas);

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 23

  as atribuições de cada membro da equipe durante a entrevista.
Além destas, MARCONI e LAKATOS (2003) incluem como componentes da
etapa de preparação:
 conhecimento prévio do entrevistado para determinar seu grau de
conhecimento sobre o assunto;
 marcação de hora e local. Além disto, o TCU (1998) sugere que o entrevistado
seja informado sobre os os objetivos e o tipo de informação que será solicitada;
 conhecimento prévio do ambiente onde se dará a entrevista (caso seja pessoal)
para evitar desencontros e perdas de tempo;
 definição do roteiro (entrevistas não-estruturadas) ou formulário5 (entrevistas
estruturadas)
A etapa de início tem como principal objetivo estabelecer um clima adequado ao
trabalho, procurando-se deixar o respondente à vontade, sem que isto implique em perda
do foco. Para tanto, pode ser estabelecida uma conversa informal antes de iniciarem-se
as perguntas. Deve ser considerado também o status do respondente na organização,
tanto no que se refere ao perfil e comportamento do entrevistador, quanto na forma de
tratar o entrevistado.
No desenvolvimento da entrevista, as perguntas e a linha de questionamento
devem ser elaboradas de forma a extrair o máximo de dados relevantes no tempo
disponível. No caso das entrevistas não estruturadas, ou parcialmente estruturadas, a
ordenação, estrutura e forma das perguntas devem ser ajustadas em função das respostas
e das reações não-verbais do entrevistado. Uma preocupação do auditor deve ser a
manutenção do clima de cordialidade e cooperação, devendo a entrevista ser conduzida
como uma conversação, não como um interrogatório.
O monopólio da palavra é, de forma geral, do respondente. Caso seja necessário
interrompê-lo, em especial quando ele fica divagando, fugindo do assunto, de maneira
proposital, ou não, ou ainda quando o tempo é escasso, deve-se fazê-lo da maneira mais
polida possível. Porém, mesmo nos casos em que o respondente desvia-se do assunto, o
entrevistador deve ter o discernimento para perceber se o respondente apresenta dados
que podem ser relevantes para o objetivo da auditoria.
Um outro fator determinante de uma interrupção é a necessidade de compreensão
da resposta do auditado a cada pergunta feita, inquirindo-o, quando necessário. Isto
também auxilia na tarefa dos entrevistadores em demonstrar interesse pela opinião do
entrevistado, fator relevante na manutenção do clima cordial. No entanto, não devem
demonstrar qualquer rejeição ou apoio às suas manifestações, mantendo uma postura
neutra às respostas do entrevistado.
Os membros da equipe não devem se apressar em tecer comentários com o
objetivo de evitar o silêncio. Algumas vezes, o período de silêncio pode ser usado para
encorajar o auditado a complementar a sua idéia inicial. De qualquer forma, a equipe
deve procurar minimizar esses períodos, buscando maximizar a coleta de informações
no período disponível.
Para que a entrevista seja bem sucedida, os membros da equipe de auditoria
devem demonstrar tranqüilidade e o conhecimento mínimo necessário sobre o assunto
5
Para elaboração do formulário são utilizadas as mesmas técnicas e conceitos descritos para a
formulação dos questionários.
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 24
tratado. Em casos nos quais um conhecimento técnico muito específico se faça
necessário, a equipe deverá dispor de um especialista na área. No caso de entrevistas
não estruturadas, ou parcialmente estruturadas, as perguntas deverão apresentar
estrutura, forma e ordenamento compatível com as características culturais e
educacionais dos respondentes.
Uma observação importante feita pelo TCU em seu manual é que
“a equipe de auditoria deve observar com atenção se as respostas
refletem a experiência, o conhecimento e as idéias do entrevistado, devendo
ser capaz de distinguir fatos de opiniões. Para obter a confirmação de
determinada resposta, os membros da equipe podem valer-se de perguntas do
tipo: ‘Então, o que o(a) Sr.(ª) está dizendo é ...’.Também convém atentar
para as generalizações sem garantias e para os jargões técnicos usados para
confundir os membros da equipe.”(TCU, 1998, p. 15)
Os dados utilizados pela auditoria devem ser confiáveis, assim sendo, quando o
entrevistador percebe que o respondente aparenta insegurança, ou apresenta respostas
ambíguas ou evasivas a equipe deverá buscar outras fontes de dados que permitam
validar aqueles obtidos na entrevista.
O registro dos dados para posterior consulta deve ser realizado com o
conhecimento prévio do respondente. É aconselhável que um membro da equipe seja
encarregado da tarefa de anotar as respostas do entrevistado, o que permitirá que os
demais membros da equipe se concentrem no desenvolvimento da entrevista.
Dadas as características peculiares da coleta de dados de uma auditoria,
comparadas com as de pesquisa, o registro dos dados também é diferente. O TCU
sugere que o registro seja realizado considerando as seguintes observações”
 “não escrever tudo que é dito;
 não escrever ininterruptamente;
 algumas vezes, deve-se evitar fazer anotações, especialmente quando
o entrevistado foi encorajado a falar livremente;
 anotar pontos-chave e palavras soltas;
 usar notação gráfica;
 certificar-se que as anotações são legíveis;
 usar idéias-chave.” (TCU, 1998, p. 15)
Os registros realizados devem ser avaliados o mais rapidamente possível após a
realização da entrevista. Esta avaliação deverá considerar os seguintes aspectos:
 objetivos da entrevista: foram alcançados?
 extensão: será necessário coletar outros dados?
 profundidade: será necessário obter dados sobre assuntos correlatos?
 validade: será necessário confrontar (alguns) dos dados obtidos com outras
fontes?
Com relação às entrevistas para coleta de dados – o objeto central deste item, deve
ser observado que as mesmas podem apresentar dois formatos básicos: a entrevista
estruturada, ou padronizada, e a entrevista não padronizada, ou não estruturada.

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 25

1.9.3. Entrevistas Estruturadas

Nestas o entrevistador faz a mesma série pré-estabelecida de perguntas a todos os

respondentes, oferecendo a estes um conjunto limitado de alternativas de resposta,
exceto no caso de perguntas abertas ( FONTANA e FREY, 2003), que são raras neste
caso. A estruturação do conjunto de perguntas busca fazer com que as respostas possam
ser comparadas entre si ou, nas palavras de LODI (1974 apud MARCONI e
LAKATOS, 2003, p. 197) “as diferenças devem refletir diferenciação entre os
respondentes e não diferenças nas perguntas”.
O conceito original do instrumento postula, conforme indicado por FONTANA e
FREY, 2003, que uma entrevista estruturada não oferece flexibilidade. A prática mostra
que em situações de auditoria, na qual a questão mais relevante é o levantamento do
dado, o entrevistador eventualmente altera a ordenação das perguntas, para facilitar o
entendimento por parte do entrevistado. Neste caso, considera-se que a entrevista é
parcialmente estruturada.

1.9.4. Entrevistas Não Estruturadas

Ao contrário do que acontece com as entrevistas estruturadas, as não-estruturadas

se caracterizam pela ampla liberdade do entrevistador na condução das mesmas. De
forma geral as questões são do tipo aberta. Considerando a classificação de ANDER-
EGG (1978 apud MARCONI e LAKATOS, 2003, p. 197), são os seguintes os tipos de
entrevista não-estruturada:
 “Focalizada: há um roteiro de tópicos reativos ao problema que se vai
estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que quiser:
sonda razões e motivos, dá esclarecimento, não obedecendo, a rigor, a
uma estrutura formal. Par isso são necessários habilidade e perspicácia
por parte do entrevistador. [...]
 Entrevista clínica: [...]. Para este tipo de entrevista pode ser organizada
uma série de perguntas específicas.
 Não dirigida. Há liberdade total por parte do entrevistado, que oderá
expressar suas opiniões e sentimento. A função do entrevistador é de
incentivo, levando o informante a falar sobre determinado assunto, sem,
entretanto, forçá-lo a responder.” (MARCONI e LAKATOS, 2003, p.
197)
No caso das auditorias operacionais, interessam os dois primeiros tipos, dados os
objetivos das mesmas.

1.9.5. A Não Resposta

Um problema de qualquer forma de coleta de dados porém, mais freqüente nos

questionários e entrevistas, é a não resposta.
Além do problema óbvio de não se obter o dado de um respondente, há uma outra
questão, esta relacionada às pesquisas de caráter mais quantitativo, quando é utilizada
amostragem na coleta de dados, que é a diminuição da confiabilidade do dado, por
redução da amostra.
Para minimizar este problema, as seguintes táticas podem ser empregadas6:

6
Estas sugestões são baseadas nas feitas por MALHOTRA (2001)
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 26
  notificação antecipada dos respondentes. Em vários casos é conveniente,
inclusive, agendar o encontro quando possível;
 motivação dos respondentes. Nos casos de avaliações de programas, a
explicação dos objetivos da auditoria poderá incrementar o interesse dos
respondentes pois o resultado do trabalho provavelmente terá impactos
positivos no programa;
 planejamento e aplicação dos instrumentos de coleta de dados;
 acompanhamento dos entrevistados – isto tanto pode servir para dirimir
possíveis dúvidas quando da transcrição dos dados obtidos quanto para
tentar persuadi-los a fornecer dos dados, quando de uma negativa.

1.10. LISTAS DE VERIFICAÇÃO (CHECKLISTS)

As listas de verificação consistem em documentos em que estão registradas

variáveis a serem verificadas. Junto a estas variáveis podem ser incorporadas respostas
possíveis, já conhecidas com base na experiência da equipe auditora.
A diferença fundamental entre uma lista de verificação e um questionário é que
neste último a resposta é fornecida pelo respondente, enquanto que naquele a resposta é
um juízo do próprio auditor sobre a questão (variável) que está sendo verificada.
As funções básicas das listas de verificação são:
 ajudar a memória do auditor
 assegurar a cobertura de todos os temas e pontos de controle definidos no
programa de auditoria
 assegurar profundidade e continuidade da auditoria
 ajudar na administração do tempo do auditor, da equipe auditora e dos
respondentes;
 organizar as anotações da equipe de auditoria.
Não há uma regra geral para a construção de listas de verificação. No entanto,
alguns critérios podem ser seguidos. Em primeiro lugar, uma lista de verificação está
relacionada a um programa, processo, atividade ou tarefa conhecida e definida. Dessa
maneira, na sua elaboração, devem ser considerados as informações/documentos
AUDITORES: Cliente Data
NormaItem da

Não Conforme/

Pergunta Observações
Conforme

4.1. Os processos de sua organização estão identificados? Mostre-me

como foi definida a interação e a seqüência lógica entre os
processos? Existe algum processo externo adquirido pela
organização que influencie na qualidade final do produto? Caso
positivo, este está identificado na organização? Mostre-me
4.2.2 Existe Manual do Sistema de Gestão da Qualidade da
empresa? Mostre-me. Existe exclusão de requisitos em relação
a norma
Paulo CesarISO 9001:2000?
L. Pereira Onde noOperacional
– Auditoria MQ está justificado a Pá gina 27
exclusão deste requisito não aplicável, mostre-me?

Figura 16: Lista de Verificação – exemplo 1

existentes sobre o objeto da lista. Uma lista de verificação de um sistema de garantia da
qualidade, por exemplo, tem como base os critérios definidos na norma NBR 19.001,
como no exemplo a seguir.
Outra função da lista, conforme já comentado, é auxiliar o auditor a não esquecer
pontos importantes de verificação, como indicado no exemplo 2, a seguir:

Lista de Verificação
Programa/Produto/Atividade:
Data: ___/___/___ Auditor:

Auditados:

Pergunta (dado a ser obtido) Critério Evidência Observações

Figura 17: Lista de Verificação – exemplo 2

Qualquer que seja a função de uma lista de verificação, deve ser observado que
cada ela é única – ela deverá ser construída considerando:
 objetivo geral da auditoria;
 objetivo específico da atividade que ela dará suporte;
 as questões a serem respondidas;
 as variáveis a serem levantadas
 as características do usuário da lista.

1.11. TEORIA DA OBSERVAÇÃO

A observação é uma técnica de pesquisa bastante utilizada e pode ser classificada

em dois grandes grupos – a observação direta intensiva e a observação direta extensiva.
No primeiro dos casos, são utilizados dois instrumentos – a observação e a entrevista.
Conforme MARCONI e LAKATOS (2003) a observação objetiva coletar dados
para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos
da realidade. Além de ver e ouvir, a observação busca também examinar fatos ou
fenômenos a serem estudados.
Conforme postula SELLTIZ (1965) a observação com fins científicos (e, por
extensão, com fins de consultoria):
 “convém a um formulado plano de pesquisa;
 é planejada sistematicamente;
 é registrada metodicamente e está relacionada a proposições mais gerais,
em vez de ser apresentada como uma série de curiosidades interessantes;
 está sujeita a verificações e controles sobre a validade e segurança.”
(SELLTIZ, 1965 apud MARCONI e LAKATOS, 2003, p. 191)
As principais vantagens da observação são:

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 28

  adequação ao estudo de grande variedade de fenômenos;
 depende menos da introspecção ou da reflexão;
 permite a obtenção de dados não constantes dos roteiros de entrevistas ou de
questionário
 permite a confirmação de dados obtidos em entrevistas ou questionários.
As principais desvantagens são:
 interferência do observador – ainda que as observações sejam classificadas
como participantes, ou não-participantes, em diversas situações a simples
presença de um observador pode levar a comportamentos diferentes daqueles
nos quais o observador não se encontra presente;
 falta de controle sobre os fenômenos: nem sempre os fenômenos que se
pretende observar ocorrem durante o período de observação;
 falta de controle sobre o tempo de observação: em função do exposto no
parágrafo anterior, o observador poderá ser forçado a alocar mais tempo na
auditoria.
A observação7, como técnica de pesquisa, pode ser classificada segundo quatro
dimensões básicas: quanto aos meios utilizados, quanto à participação do observador;
quanto o número de observadores e quanto ao lugar onde é realizada.
No que se refere aos meios utilizados, as observações podem ser não-estruturadas,
ou assistemáticas consistem em recolher e registrar os fatos da realidade sem que o
pesquisador utilize meios técnicos especiais ou precise fazer perguntas diretas. Vale
dizer que neste tipo de técnica o pesquisador sabe o que busca observar – assim sendo, o
registro fidedigno dos fatos é fator primordial para validade das observações.
As observações sistemáticas, por sua vez, utilizam instrumentos para coleta de
dados ou registro dos fenômenos observados, como por exemplo, quadros, anotações,
escalas, dispositivos e outros.

1.12. FLUXOGRAMAS

O objeto de uma auditoria operacional pode ser um programa, um processo, uma

atividade ou uma tarefa. Com exceção do último, é sempre necessário conhecer a
seqüência de tarefas e os responsáveis por ela.
O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para
analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma
permite uma ampla visualização do processo e serve, ainda, para documentar um órgão
ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as
interfaces do mesmo.
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo
realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos

7
Este e os próximos parágrafos foram baseados em MARCONI e LAKATOS, 2003
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 29
documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste
processo8 .
Os principais símbolos utilizados em um fluxo são9:

Início/fim Documento

Entrada de dados
Documentos

Tarefa Processo
Pré-definido

Decisão Conector

Figura 18: Símbolos mais comuns utilizados na elaboração de fluxogramas

Para incluir o tempo e as responsabilidades, pode ser construído um fluxograma

considerando estas duas variáveis, em um par de eixos, conforme o esquema a seguir:

Áre as

4 Matéria
prima Produto 1

3 2 dias
70% Produto 2
2 30%

D D+ 3 D + 14 Te mpo o u s e quê nc ia
Do c ume nto s de e ntrada o u s aída Entrada e s aída de dado s e le trô nic o s
Figura 19: Fluxo englobando tempo e responsabilidades

Para se construir um fluxo, as seguintes questões devem ser respondidas:

 Qual o objetivo do processo ?
 Quais são as entradas (inputs) do processo ?
 Quem está envolvido no processo?
 Quem realiza ?
 Quem autoriza ?

8
(http://www.uniube.br/uniube/cursos/graduacao/administracao/vitor/fluxogramas.htm, em
20/12/2005)
9
Há diversos outros, mas foge do objetivo do curso apresentar uma lista extensiva
Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 30
  Quem define ?
 Quem supervisiona ?
 Que tarefas cada um deles realiza ?
 Qual a seqüência de tarefas
Quais são os resultados (outputs) do processo ?

Paulo Cesar L. Pereira – Auditoria Operacional Pá gina 31