Вы находитесь на странице: 1из 127

Эл Райс, Джек Траут

МАРКЕТИНГОВЫЕ ВОЙНЫ
Серия “Теория и практика менеджмента” Пере-
вел с английского С. Жильцов

Вы держите в руках один из самых гениальных в


мире учебников по маркетингу. Легкая, информатив- Краткое содержание
ная, необычайно практичная книга. Едва ли не с пер-
вого дня выхода в свет (в 1986 г.) она стала настоль- Введение. Маркетинг — это война
ным пособием для сотен тысяч профессионалов во Суть маркетинга сегодня заключается вовсе не в обслужи-
всем мире. В развитых странах сегодня невозможно вании покупателей — необходимо перехитрить, обойти,
найти специалиста по маркетингу, руководителя ком- победить ваших конкурентов. Короче говоря, маркетинг
пании пли менеджера, который бы не проштудировал — это война, в которой конкурент является вашим про-
эту книгу. Как не найти и серьезной книги по марке- тивником, а покупатель — территорией, подлежащей за-
воеванию.
тингу в которой бы авторы не ссылались на «Марке-
тинговые войны». Как ни удивительно, эта, уже став- Глава 1.2500 лет войны
шая классической и десятках стран мира, книга на Маркетологи должны учиться на примерах величайших
русском языке издается впервые. Ну что ж, лучше военных сражений.
поздно, чем никогда. Тем более, что своей актуально-
Глава 2. Принципы силы
сти она не потеряла и по сей день.
Первым принципом Клаузевица является принцип силы.
Крупная рыба съедает мелкую. Сильные армии побежда-
ют слабые. Так же и в маркетинге. Большие компании
© 1986 by МсGraw-Hill, Inc. одерживают верх над маленькими.
@ Перевод на русский язык, С. Жильцов, 2000 Глава 3. Превосходство оборонительной позиции
© С. Борин, иллюстрации, 2000
© Издательский дом "Питер". 2000 Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве
обороны. Ни один военачальник не хочет атаковать ар-
мию, избравшую тактику обороны. И все же многие гене-
ралы от маркетинга нападают на прекрасно окопавшегося
конкурента, выбравшего стратегию обороны. Подоб-
но офицеру Кардигану в Балаклавском бою или гене- ным принципам. Самым любопытным из них являет-
ралу Ли в битве при Геттисберге, они бросают свою ся стратегия атаки самого себя, а не противника.
слабую армию в наступление на конкурентов, засев-
Глава 8. Принципы наступательной войны
ших на высотах.
Наступательная война — игра для компаний № 2 и №
Глава 4. Новая эра конкуренции 3 во время военных действий. Главный принцип за-
Язык маркетинга заимствован у военных. (Мы запус- ключается в нахождении слабого места в силе лидера
каем маркетинговую кампанию.) Мы говорим и дей- и атаке этой точки.
ствуем, как генералы, но при этом не думаем и не
Глава 9. Принципы фланговой войны
планируем, как они. Наступило время применить
принципы военной стратегии к нашей маркетинговой Самая инновационная форма маркетинговой войны
деятельности и, таким образом, увеличить шансы на — атака флангов. На протяжении многих лет круп-
успех. нейшие маркетинговые победы были результатом
именно таких атак.
Глава 5. Поле битвы
Глава 10. Принципы партизанской войны
Маркетинговые битвы происходят вовсе не в аптеках
и не в супермаркетах. А также не на улицах городов Большинство участников маркетинговой войны
вроде Детройта или Далласа. Маркетинговые сраже- должны быть партизанами. Мелкие компании могут
ния разыгрываются в умах потенциальных покупате- рассчитывать на серьезный успех только в том слу-
лей. Ум — вот настоящее поле битвы. Очень трудная чае, если не будут пытаться напрямую атаковать кон-
для понимания территория. курентов-гигантов.
Глава 6. Стратегический квадрат Глава 11. Война напитков «кола»
Нельзя вести маркетинговую войну каким-то одним Рерsi-Со!а выигрывает войну у своего главного про-
способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных тивника Соса-Со1а. Причина победы в том, что Соса-
действий избрать — вот самое первое и важное реше- Со1а не смогла эффективно воспользоваться своими
ние которое вам необходимо принять. Это решение стратегическими преимуществами.
зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, Глава 12. Пивная война
который можно построить для любой товарной кате-
гории или отрасли. Пивная отрасль находится в стадии слияния сотни
местных пивоваров в горстку крупных национальных
Глава 7, Принципы оборонительной войны производителей пива. В то время как мелким конку-
Оборонительная война — игра только для маркетин- рентам необходимо концентрировать свои силы, они
гового лидера. В этой игре необходимо следовать все делают наоборот.
трем основ-
6
Глава 13. Война гамбургеров
McDonald's продолжает оставаться лидером в своей Содержание
отрасли. Тем не менее компании Burger King и
Wendy's добились немалого прогресса, используя не- Предисловие 14
которые классические принципы ведения маркетин-
Введение. Маркетинг — это война 15
говой войны. Маркетингу нужна новая философия 17
Нужно ориентироваться на покупателей 19
Глава 14. Компьютерная война ...И на конкурентов 20
Никто не играет в игру под названием «маркетинго- План маркетинга будущего 21
вые войны» так хорошо, как IBM. Но даже она может Быть может, Клаузевиц прав? 22
В защиту маркетинговых войн 23
потерпеть поражение на том поле битвы, которое ей
не принадлежит. Глава I. 2500 лет войны 25
Марафон: 490 лет до н.э. . 27
Глава 15. Стратегия и тактика Арбела : 331 годдо н. э. 27
Метавр: 207 лет до н. э. 28
Как форма должна соответствовать функции, так
Гастингс: 1066 год 29
стратегия — тактике. То есть достижение тактиче- Креси: 1346 год. 30
ских результатов является главной и единственной Квебек: 1759 год 3.1
целью стратегии. Стратегию необходимо выстраивать БанкерХилл: 1775 год 32
снизу вверх, а не сверху вниз. Только генерал с глу- Трентон: 1776 год 32
боким пониманием того, что происходит на поле бит- Аустерлиц: 1305 год 33
Ватерлоо: 1815год 34
вы, способен разработать эффективную стратегию. Балаклава: 1854 год 35
Глава 16. Маркетинговый генерал Геттисберг: 1863 год 36
Сомма: 1916 год 36
Современному бизнесу не хватает? военачальников Седан: 1940год 37
— людей, способных взять на себя ответственность за Глава 2. Принцип силы 39
планирование и проведение общей маркетинговой Математика сражения 41
программы. Маркетинговых генералов грядущего бу- Математика маркетинговой схватки 42
дут характеризовать гибкость, смелость мышления и Заблуждение 1: «лучшие люди» 43
энергичность. Заблуждение 2: «лучший товар» 45
Если вы такой умный, отчего же вы не богаты? 46
Глава 3. Превосходство оборонительной позиции 47
Математика оборонительного сражения 49
Сладкий вкус победы 50

9
Не будьте героем 50 Недостатки широкого охвата 104
Обороне благоволит сила трения 51 Атака на монополию 105
Атака требует времени 52
Глава 9. Принципы фланговой войны 109
Глава 4. Новая эра конкуренции. 55 Принцип фланговой войны № I
Войны заголовков 57 111
Предсказания или пропаганда? 58 Принцип фланговой войны № 2 112
Реалия маркетинговых конфликтов 58 Принцип фланговой войны № 3 114
Фланговая атака низкой ценой 117
Глава 5. Поле битвы 61
Ну и местечко 63
Фланговая атака высокой ценой 118
Фланговая атака малым калибром 120
Нужно составить карту 64
Фланговая атака большим калибром 121
Горы в голове 65
Фланговая атака распределением 122
Сегментация — разрыв территории 65
Фланговая атака формой товара 123
Гдава 6. Стратегический квадрат 67 Фланговая атака меньшим числом калорий 125
Тип воины, который должка избрать Факторы успешной фланговой атаки 126
General Motors 70
Глава 10. Принципы партизанской войны 129
Что должен сделать Ford 70
Принцип партизанской войны № 1 131
Что должен сделать Chrysler 71
Принцип партизанской войны № 2 134
Что должна делать American Motors 72
Принцип партизанской войны №3 136
Гора а голове 73
Географическая партизанская война 138
Глава 7. Принципы оборонительной войны 75 Демографическая партизанская война 140
Принцип обороны .№ I 77 Отраслевая партизанская война 140
Принцип обороны №2 78 Продуктовая партизанская война 143
Принцип обороны № 3 80 Партизанская война в высших секторах рынка 142
Битва за гору Мигрень 83 Создаине союзников. 144
Johnson & Johnson принимает меры 84 Партизаны существуют повсюду 146
Будьте готовы нанести ответный удар 86
Оставляйте что-то в резерве 86 Глава 11. Война напитков «кола» 147
Как насчет федеральных властей 87 Кокаин и кофеин 149
Маркетинговый мир 88 Вдвое больше за те же деньги 150
Что могла сделать Coca-Cola 152
Глава 8. Принципы наступательной войны 91 «Поколение «Пепси» 154
Принцип наступления № 1 93 Coca-Cola пытается вернуться 156
Принцип наступления №2 95 Royal Crown: слишком мало, слишком поздно 157
Принцип наступления №3 97 Битва преимуществ 158
Преимущество на стороне обороняющегося 98 Фланговые маневры с Uncola 160
Слабость — это сила 99 Хаос и смятение в рядах напитков «кола» 164
Преимущества ограниченности 103 Битва преимуществ: раунд 2 165
Pepsi бросает вызов 166

11

10
Возвращение «Первоклассной вещи» 168 Стратегия допускает заурядную тактику 234
Кофеиновая проблема 169 Стратегия направляет тактику 235
Единственное направление атаки 237
Глава 12. Пивная война 171
Атака и контратака. 239
Прорыв Budweiser 173
Действия зависят от стратегии 240
Вторжение Heineken. 174
Стратегию нельзя отделять от тактики 242
Контратака Anheuser 177
Использование резервов 243
Восхождение Miller . . 178
Появление Lite Глава 16. Маркетинговый генерал 245
180 Маркетинговый генерал должен быть гибким 248
В отрасли появляется свет(лое) 181 Маркетинговый генерал должен обладать
Лекарство из Колорадо 183 смелостью мышления 250
Слабость Lite 185 Маркетинговый генерал должен быть решительным 252
Упадок High 186 Маркетинговый генерал должен знать факты 252
Атака легкой бригады 188 Маркетинговый генерал должен быть удачлив 253
Атака тяжелой бригады 190 Маркетинговый генерал должен знать правила 254
Глава 13. Война гамбургеров 191
На сцене — McDonald's 193
Путь Burger King . 195
McDonald's крутит цыплят 197
"И я тоже". — говорит Burger King 199
Война гамбургеров 200
Фланговая атака на McDonald's 201
Вот такой вот партизан 203
Глава 14. Компьютерная война 205
Sperry Rand против IBM 207
DEC против IBM: раунд 1 209
DEC против IBM: раунд 2 211
DEC против IBM: раунд 3 213
Все против IBM 216
IBM против IBM 219
Apple против IBM: раунд 1 221
Apple против IBM. раунд 2 223
№2 против IBM 224
Глава 15. Стратегия и тактика 227
Стратегия следует за тактикой 229
Артиллерийский офицер 230
Танковый командир 231
Эксперт по рекламе 232

Введение
Посвящается одному из величайших

12
маркетинговых стратегов,
которых когда-либо знал мир;
Карлу фон Клаузевицу

Предисловие
Первая книга о маркетинговых войнах была написана еще тогда, когда конкуренция переживала свое средневековье. Де-
сять лет назад еще не существовало понятия «глобальная конкуренция». Все технологии, которые мы сегодня воспринимаем
как должное, были тогда всего лишь отблеском идеи в умах инженеров из Силиконовой долины. Глобальная коммерция
оставалась уделом избранных транснациональных компаний.
Все переменилось. По сравнению с современным рынком то, что было прежде, кажется невинной вечеринкой с чаем. В каж-
дой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый охотится за каждым. Везде.
Все этого говорит о том, что принципы «Маркетинговых войн» сегодня важны как никогда. Компании должны учиться бо-
роться со своими конкурентами. Как избегать их сильных сторон. Как пользоваться слабостями.
Организации должны понять, что теперь важна не готовность умереть за сваю компанию. Важно умение заставить умирать
за свои компании других.
Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или ма-
ленькая, — «Маркетинговые войны» и планируемое продолжение этой книги помогут вам составить модель ее выживания в
XXI веке.
Эта книга расскажет вам в том, о чем никогда не рассказывают в университетах.
Маркетинг — это война Война — неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы чело-
веческих интересов и поступков.
Карл фон Клаузевиц

14
Клаузевиц был великим военным философом. Его
идеи и концепции просуществовали более 150 лет.
Цитаты из его книги и сегодня произносят во многих
военных академиях США.
С тех пор как вышла On War, сама война суще-
ственно изменилась. Появились танки, самолеты, автоматы,
целая уйма новых видов оружия. А идеи Клаузевица, акту-
альные в XIX веке, остаются таковыми по сей день.
Оружие может меняться, но принципы войны, о чем
впервые сказал Клаузевиц основываются на двух непрелож-
ных особенностях: стратегии и тактике. Его изложение стра-
тегии может существенно помочь современным команди-
рам шагнуть в XXI век.

Маркетингу нужна новая философия


Классическое определение маркетинга заставляет нас
верить, что цель его заключается в удовлетворении нужд и
потребностей потребителей.
Маркетинг — это «вид человеческой деятельности,
направленной на удовлетворение нужд и потребностей
посредством обмена», — говорит Филип Котлер.
Маркетинг — это «осуществление бизнес-процессов
Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не про- по направлению потока товаров и услуг от производителя к
фессор из Гарварда. Равно как и не выходец из Gen- потребителю», — говорит Американская маркетинговая
eral Motors, General Electric или даже Procter & Gam- ассоциация.
ble. Маркетинг — это «выполнение действий, направленных
Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была напи- на достижение целей организации посредством предвидения
сана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузеви- потребностей покупателя или клиента и направления пото-
цем. Вышла она в 1832 году и называлась On War ка удовлетворяющих эти потребности товаров и услуг от
(англ. «О войне»). В ней Клаузевиц описывает стратегиче- производителя к покупателю, или клиенту», —
ские принципы, определяющие успех любой войны.

16 17
говорит Э. Джером МакКарти из университета штата Ми- имствованный из армии, — становится победителем. Лег-
чиган. ковые автомобили American Motors с треском провалива-
Возможно, самое полное объяснение теории «нужд и ются.
потребностей» содержится в определении, которое дал в Ни одна фокус-группа не могла выдумать Jeep. Равно
1973 году Джон А. Говард из Колумбийского университе- как никакое исследование рынка не поможет машине-
та. Маркетинг, говорит м-р Говард, это процесс, состоя- аутсайдеру конкурировать наравне с лидерами.
щий из: «(l) определения потребностей покупателей, (2)
осмысления этих потребностей с точки зрения производ-
ственных возможностей организации, (3) доведения этого Нужно ориентироваться на покупателей...
осмысления до соответствующих лиц в организации, об- Маркетологи всегда ориентировались на покупателей.
ладающих правом принимать решения, (4) осмысления Они снова и снова предупреждали менеджеров, чтобы и
ожидаемых последствий с точки зрения определенных те больше смотрели на клиентов, а не на производство.
ранее потребностей покупателей и (5) доведения этой Его величество Покупатель правит миром маркетинга с
концепции до покупателей». тех самых пор, как закончилась Вторая мировая война.
Так что, эти пять шагов и составляют сегодня путь к Хотя в последнее время начинает казаться, что Его ве-
успеху в маркетинге? Что, определение, осмысление и до- личество мертво. А маркетологи продают его останки
ведение помогут компании American Molars с успехом высшему руководству своих фирм.
конкурировать с General Motors, Ford и Chrysler? He гово- Те компании, что прилежно следовали предписаниям
ря уже о Toyota, Datsun, Honda и других зарубежных про- экспертов-маркетологов, могли наблюдать, как исчезают
изводителях автомобилей? их миллионы долларов в героических, но бесплодных
Предположим, American Motors разрабатывает продук- усилиях по ориентации на покупателя.
товую стратегию, базируясь на определении потребностей Чтобы понять, как фирмы попадают в столь неприят-
покупателей. Результатом этой стратегии будет ряд про- ное положение, нужно вернуться в 20-е годы, когда биз-
дуктов, идентичных тем, что выпускает General Motors, нес еще ориентировался на производство. Когда Генри
которая тратит миллионы долларов на исследование тех Форд в зените славы мог сказать: «Вы можете купить ма-
же рынков, выявление тех же потребностей. шину любого цвета, если это будет черный».
Это и есть маркетинг? Побеждает тот, кто лучше про- В ту эру производства бизнес открыл для себя рекламу,
водит рыночные исследования? «Массовая реклама создает массовый спрос, что позволя-
Что-то здесь явно не так. Когда American Motors игно- ет иметь массовое производство», — говорили эксперты
рирует потребности покупателей, она добивается гораздо по рекламе. После войны лидирующие компании начи-
большего успеха. Машина марки Jeep — продукт, за- нают ориентироваться на покупателя. Балом правят

18 19
маркетологи, а помогают им в этом маркетинговые иссле- И правда, есть. Обычно он находится в самом конце пла-
дования. на и называется «Анализ конкуренции». Основная же
И вот сегодня на покупателей ориентируются уже все. часть плана посвящается подробнейшему описанию рын-
Знание тога, что хотят люди, не слишком-то помогает ка ёго различных сегментов и мириадам статистических
фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток данных из исследований покупателей, аккуратно собран-
других компаний. Проблема American Motors не в поку- ных путем бесконечных фокус-групп, опросов и тестов.
пателях. Ее проблема — в General Motors, Ford, Chrysler
и конкурентах из-за рубежа.
План маркетинга будущего

...и на конкурентов В будущем в маркетинговом плане конкуренции ста-


Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна нут уделять намного больше места. В этом плане будет
начать ориентироваться на конкурентов. Она должна проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на
искать слабые места в их позициях и устраивать марке- рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон
тинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие до- конкурентов, а также план действий по защите от одних и
бившиеся в последнее время процветания компании атаке на других.
подтверждают это. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет
Например, пока конкуренты теряли миллионы долла- содержать досье на каждого из ключевых маркетологов
ров на компьютерном бизнесе, Digital Equipment каждого конкурента, включая описание их излюбленной
Corporation эти миллионы зарабатывала, пользуясь сла- тактики и стиля работы (эти досье будут не сильно отли-
бостью IBM в секторе малых компьютеров. чаться от тех, что составляли немцы на командование
Точно так же компания Savin создала себе отличный союзников во время войны).
плацдарм на рынке маленьких, недорогих копироваль- О чем все это говорит?
ных аппаратов - пробел в товарном ряду Xerox. Это говорит о том, что маркетологи должны готовить-
Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем ся вести войну. Успешные маркетинговые кампании все
у Coca-Cola, и смогла с успехом противостоять ей нз чаще и чаще приходится планировать, как военные опе-
рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных рации.
Burger King сумела развиться под гнетом McDonald's по- Все более важным будет становиться стратегическое
тому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо планирование. Компаниям придется научиться атаковать
— и явно на это указывала. конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками
Кто-то обязательно скажет, что в хорошем, проду- ведения партизанской войны. Им понадобится разведка,
манном плане маркетинга, всегда есть раздел о конку- чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.
рентах.

20 21
Что касается персонального уровня, тут маркетологам Территория, которую вы захватываете, является лишь
придется продемонстрировать те же достоинства, коими отражением вашего умения делать эти вещи.
обладали великие военачальники: мужество, верность и Так почему в маркетинге нужно действовать как-
непоколебимость. то иначе? Почему среди сотен определений маркетинга
почти ни разу не встречается слово “конкуренция”?
Не описывается суть конфликта?
Быть может, Клаузевиц прав? Истинная природа маркетинга на сегодня есть
Быть может, маркетинг — это война, где конкуренты конфликт между корпорациями, а не удовлетворение
— враги, и ваша цель — их победить? человеческих нужд и потребностей.
Уходим от сути вопроса? Не совсем. Сравним рабо- Если в процессе конкуренции удовлетворяются по-
ту маркетолога е игрой в американский футбол. требности людей, значит, в интересах общества будет
Футбольная команда, которая набирает больше очков, позволить конкуренции продолжать существовать. Но
выигрывает матч. Команда маркетологов, которая наби- не надо при этом забывать, что на самом деле представ-
рает больше продаж, выигрывает свой матч. Понятия, ляет собой природа маркетинга.
стало быть, эквивалентны.
Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам
“игры в маркетинг”! В защиту маркетинговых войн
Давайте представим менеджера по маркетингу на Вы можете возразить: как это так, военные принципы
футбольном поле и посмотрим, как он сначала опреде- — и в маркетинге? Всем известно, что в военное время
лит линию ворот в качестве места для добывания очков, боевые действия более чем ужасны, а в мирное?
то есть продаж. Затем маркетолог выстроит команду и Вполне возможно, что противники системы свобод-
направит ее прямо к воротам с мячом в руках. ного предпринимательства также воспротивятся тому,
Не нужно быть знатоком американского футбола, чтобы участники этой системы практиковали принципы
чтобы понять, что такая прямота действий приведет к маркетинговой войны. Их право.
катастрофе. Даже сторонники свободного предпринимательства
Чтобы победить в футболе, нужно применять обман- могут подумать, что эта война заходит слишком далеко.
ные движения, заходить с флангов, то есть переигрывать Если вы один из них, мы настоятельно просим вас оце-
другую команду. Счет на табло является лишь отраже- нивать результаты сходства с военными действиями в
нием вашего умения делать эти вещи. бизнесе, а не аналогию как таковую.
Чтобы победить на войне, нужно применять обман- Изучение истории бизнеса в Америке за последнее
ные движения, заходить с флангов, подавлять против- десятилетие или около того показывает, что многих ужас-
ника. ных
22 23
финансовых потерь, которые понесли компании
наподобие RCA, Xerox, Western Union и другие,
можно было бы избежать, применив принципы ве-
дения войны. Изучение войны — это не просто
изучение методов побеждать. Что немаловажно,
это еще и овладение навыками не проигрывать. Глава 1
Гораздо большую угрозу для американской эко-
номики представляет неограниченная и бесчув-
ственная агрессия со стороны корпораций, нежели
умелая конкуренция маркетинговых гладиаторов,
их боевое искусство.
Свободное предпринимательство — это марке-
тинговая война. Если вы собираетесь сыграть в эту
игру, прежде всего нужно понять ее принципы.

2500 лет войны


Силы должны быть сконцентрированы в подав-
ляющую массу. Это фундаментальная мысль.
Всегда готовьтесь ко всему и как можно зара-
нее.
Карл фон Клаузевиц
Марафон: 490 лет до н. э.
15000 персов (из области, ныне называемой Ираном) вы-
садились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин,
где столкнулись с 11000 афинян. Греки, хотя и проигрывали
числом, имели одно преимущество — фаланги. Каждый
греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался
со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а
частично — воина слева.
Это было внове для персов, которые привыкли сражаться
один на один. 6000 персов и всего 200 афинян полегло в той
древней версии, ставшей ныне классической, битвы между
Hertz и Avis — конторами по прокату автомобилей.
В Марафоне была впервые применена тактика работы в
унисон и концентрации сил.
Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря геро-
Если маркетинг— это война, то нужно восполь- ическому поступку Фейдиппидеса — греческого воина, ко-
зоваться всем, что у нас есть. Давайте начнем с торый пробежал 22 мили до Афин, чтобы сообщить ново-
изучения истории самих войн. Там есть что изу- сти. «Радуйтесь! Мы победили!» — добежав, выпалил он и
чать. тут же умер.
Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов.
3438 лет, за которые сохранились исторические Правда, перед этим им не приходится сражаться с персами.
сведения, только 268 обошлись без войн. Ранняя
история изобилует хрониками успешных военных Арбела: 331 год до н. э.
кампаний и битв.
Еще до рождения Иисуса Христа профессио- Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Вели-
нальные армии, возглавляемые профессиональны- кого. Томас Уотсон тех дней, это был ученик Аристотеля и
ми военачальниками, бились друг с другом на по- почитатель Гомера, Он был бравым, и он был осторожным.
лях сражений по всему миру. И в этих бесчислен- Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился
ных битвах рождались и доводились до совершен- домой, где снова столкнулся с неприятелем в лице полчищ
ства, принципы военной стратегии. персов под предводительством царя Дария. За 300 та-

26 27
лантов им был нанят Демосфен, один из первых ре- В то время Италию опустошали армии из Карфагена
кламных агентов, который должен был распространять (ныне эта местность называется Триполи). Возглавляе-
лживые слухи, будто бы армия Александра разгромлена. мые двумя братьями (Ганнибалом на юге и Гасдрубалом
После нескольких лет маневров произошло решаю- на севере), карфагеняне шли в атаку на слонах, этих
щее столкновение. Случилось это за 331 год до н. э. под предтечах современных бронемашин.
городом Арбела. Большинство битв того времени задо- Но, как оказалось, разделение карфагенских войск
кументированы настолько хорошо, что даже сегодня, было ошибкой. И Нерон (генерал, не скрипач) преподал
спустя более 2300 лет, мы можем восстановить порядок им урок классического военного принципа: силы долж-
действий обеих сторон. (Интересно, доживет ли хоть ны быть сконцентрированы в подавляющую массу.
один план маркетинга компании Procter & Gamble до Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однако с
XLIII века?) наступлением темноты повернул и отправился на север.
Дарий расположил свои войска в традиционном по- Совершив один из тяжелейших в истории марш-
рядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Алек- бросков. Нерон присоединился к римским генералам
сандр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он Порцию и Ливиусу, которые боролись с братом Ганни-
обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. С тех бала Гасдрубалом.
пор этот прием в том или ином виде применяют вот уже Сама битва была точной копией сражения при Арбе-
2000 лет. Битву начал Александр, атаковав правым ле. Нерон зашел с правого фланга, и его атака оказалась
флангом. Этот маневр заставил персов атаковать левый столь же успешной, сколь и неожиданной. Победа
фланг его войск, а в это время кавалерия описала дугу и Нерона практически не имеет себе равных в анналах
врезалась в их строй справа. истории военных сражений. Увы, любят больше проиг-
Александр добился великой победы и стал королем равших, нежели победителей. Сегодня мы помним лишь
королей а стратегии, которую военные мыслители XX о злодеяниях человека, названного в честь великого
века, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут «теорией полководца, — императора Нерона, правившего 250 лет
непрямого подхода». спустя.
Хорошая армия, говорит Харт, «заходит со стороны Даже Ганнибал с его слонами получили большую из-
наименьшего ожидания». вестность, чем человек, их победивший. Говоря языком
торговли, «победители рассказывают анекдоты, а про-
игравшие проводят пресс-конференции».

Метавр: 207 лет до н. э. Гастингс: 1066 год


Следующим центром воинской славы стал Рим. Рим- Пропустим около тысячи лет и перенесемся в неболь-
ляне доказали свою боевую эффективность на реке Ме- шой английский городок Гастингс, где нормандцы, воз-
тавр в 207 году до н. э.

28
29
Глава 1 2500 лет войны
главляемые Вильгельмом (известен также как Вильгельм умения и сноровки. Чтобы стать настоящим лучником и
Завоеватель) должны были изменить ход истории. Им натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно
противостояли король Гарольд и его саксы. было тренироваться шесть лет.
Как большинство битв, военных и маркетинговых, сра- Так что по воскресеньям в старой доброй Англии
жение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких мужчины ходили на стрельбища. А не в церковь.
успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сто- (Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось,
рон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что французы так и не усвоили урок. В тот раз 5500 ан-
что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть гличан разбили 20-тысячную французскую армию. Да,
главной целью в атаке нормандских войск. большой лук и вправду достойно противостоял кавале-
Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться рии.)
через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы по- Можно ли в маркетинговой войне быть достойным
слали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем соперником превосходящему тебя конкуренту?
рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Га- Да, но для этего понадобится большой лук. В случае с
рольда. Haloid Company таким луком стало ксерографирование,
Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб; в случае с Polaroid — фотоаппарат марки The Land.
саксы ослабили оборону, и нормандцы победили.
Квебек: 1759 год
Креси: 1346 год В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли —
На войне — как в бизнесе. Война никогда не бывает еще бы, ведь англичане под предводительством Джейм-
односторонней. В 1346 году в городе Креси англичане са Вольфе «зашли со стороны наименьшего ожидания».
сводили счеты с французами. Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади
Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой Квебека, взобралась на скалы, куда «было невозможно
лук — изобретение, которое не слишком отличается от взобраться», и вышла на оперативный простор.
внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой В маркетинговой войне, как и в настоящей, «лучший»
войне. Имея такой лук, — в XIV веке это было равносиль- подход — не обязательно самый прямой. Спросите себя:
но наличию пулемета сегодня — пехота и лучники впер- как лучше всего подкопаться под позиции конкурента?
вые смогли противостоять конникам (таким же, что погу- К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знамена-
били беднягу Гарольда). тельной победы своей армии. Впрочем, равно как и его
Но большой лук, который позволял стрелять в шесть оппонент — маркиз Луи Джозеф де Монколм. Еще одно
раз быстрее чем из арбалета, требовал определенного напоминание о том, что на любой войне бывают потери.
С обеих сторон.

30 31
Глава 1 2500 лет войны

Банкер Хилл: 1775 год Не так. На самом деле войска Вашингтона превосхо-
Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и к дили численностью гессенцев (2000 человек с одной
Америке. В местечке Банкер Хилл, что под Бостоном, стороны против 1500 с другой). В тот день (или, если
произошла одна из самых известных битв в Войне за хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и
независимость. численного превосходства.
Печально это признавать, но, тем не менее: средний В маркетинге также нельзя недооценивать то, что
американец не знает, (1) на каком именно холме шла Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно
битва и (2) кто в ней победил. тот, у кого армия больше. «Бог, — сказал Наполеон Бо-
Американцы окопались на вершине холма Брид, ко- напарт, — на стороне больших батальонов».
торый расположен неподалеку от холма Банкер. Воз-
главлял их Уильям Прескот, известный своей фразой:
«Не стреляйте, пока не увидите белки их глаз». В три Аустерлиц: 1805 год
часа пополудни британские войска численностью 3 тыс. Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон
человек под предводительством генерала Уильяма Хоу имел, пожалуй, самый значительный военный успех, у
начали штурм холма. Американцы вели огонь до тех него не было больших батальонов.
пор, пока подданные Ее Величества не откатились на А что было, так это маневренность. Он заставил авст-
расстояние в 50 ярдов. рийско-русские войска атаковать свой правый фланг.
Это была сущая бойня, каковыми обычно оказывают- Затем совершил маневр левым флангом и нанес удар по
ся все лобовые атаки на хорошо укрепившихся конку- ослабленному центру противника.
рентов. Потери англичан были огромны: более тысячи Результатом была практически полная победа. Быст-
человек из 3 тыс. участников сражения. рота перемещений — вот что послужило ключом к
Кто победил? Британцы, конечно. Они превосходили успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял, могли
американцев втрое и в конце концов просто задавили пройти две мили за то же время, за которое враг прохо-
тех численностью. Там было просто слишком много дил одну. «Я могу проиграть битву, — сказал Наполеон,
глаз, слишком много англичан. — но не могу потерять ни минуты».
Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут,
часов, дней и даже недель тратятся впустую на планиро-
Трентон: 1776 год вание, исследования, на тестирование рынка? Драгоцен-
О битве при Трентоне слышали, конечно же, все. То- ное время часто расходуется впустую. И вот результат:
гда Джордж Вашингтон в ночь под Рождество пересек снова поражение, снова сорвалась победа.
Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских
наемников. Так ведь?

33
32
Глава 1 2500 лет войны
(В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки атаке на британский центр. «De t'audace et toujours de
Аустерлица. Несмотря на увещевания советников, он бросил I'audace». (Смелость — всегда смелость.)
свои основные силы в лобовую атаку на русских. 30 тыс. «Бонапарт использовал свой последний резерв, — го-
французов погибли или замерзли в снегу — яркая картина, ворит Клаузевиц, — пытаясь выиграть битву, которую
которая через столетие повторится с войсками Адольфа невозможно было выиграть. Он потратил последний
Гитлера.) грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону».
Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя
American Motors из Детройта? Не стоит ли им отказаться
Ватерлоо: 1815 год от производства легковых автомобилей и оставить при-
Окончательная развязка наступила 3 года спустя в ма- носящую прибыль марку Jeep?
ленькой бельгийской деревушке под названием Ватерлоо, «Капитуляция — не позор, — говорит Клаузевиц. —
где герцог Артур Уэлсли Веллингтон заслонил Наполеону Хороший генерал не будет завлекать последнего остав-
обратную дорогу к славе. шегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как
В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое хороший шахматист не станет продолжать заведомо
численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у проигранную партию».
Веллингтона. Но Наполеон шел в наступление, и Веллинг-
тон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атако-
Балаклава: 1854 год
вать до того, как к англичанам и их союзникам придет под-
В местечке Балаклава англичане, возглавляемые лор-
крепление из Пруссии.
дом Регланом, столкнулись с русскими под предводи-
Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключа-
тельством... кого? Помните, что победителей не знают.
ется в превосходстве обороняющейся стороны. Хорошую,
(Кто президент General Motors'? Или Procter & Gamble?)
сильную оборонительную позицию очень сложно преодо-
В Балаклаве случились самая знаменитая и самая эф-
леть.
фективная а мире атаки. Самая знаменитая — «Атака
(Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой про-
легкой бригады» — была катастрофой. Лорд Кардиган
даваемой маркой автомобилей. Crest — самой продаваемой
повел 600 своих солдат прямо под пули превосходящих
зубной пастой, a McDonald's — крупнейшей сетью закусоч-
сил противника, и путь их был усеян собственными те-
ных быстрого питания вне зависимости от предпринятых
лами. Самая эффективная — «Атака тяжелой бригады»
шагов и сумм, потраченных конкурентами.)
— произошла тем же утром. Легкая бригада не сумела
I8 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся
развить успех тяжелой, почему Реглан (рукав) и прика-
сумерках Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 ба-
зал Кардигану (свитер) действовать. Но приказ этот был
тальонам своей императорской гвардии приказ о лобовой
понят неправильно и... последствия вы уже знаете.

34 35
Глава 1
2500 лет войны

Геттисберг: 1863 год оружия — пулемета. И на этот раз техническое открытие


История повторяется. Меняются только имена. В Гет- укрепило обороняющуюся сторону (как и телевидение в
тисберге в 863 году Роберт Э. Ли противостоял... маркетинге 50-60-х годов).
Ну что, помните имя того генерала, что победил? Нет, Ярче всего это выразилось в сражении в 1916 году на ре-
это был не Улисс С. Грант. ке Сомма. 1 июля, после недельной артподготовки, англий-
Это был Джордж Дж. Миад — еще одно имя из длин- ские и французские войска вышли из траншей и пошли в
ного списка позабытых победителей. наступление широким фронтом. Впереди их ждал пулемет-
Об этой решающей битве Гражданской войны были ный огонь немцев.
написаны сотни книг. Что если бы Ли выступил раньше? Потери союзников за один только первый день сражения
Что если бы Пикет повременил со своей атакой? Да, по- составили 50 тысяч человек. А битва продолжалась 140
смотрите на цифры: у Ли было 75 тыс. человек, у Миада дней. Такой резни мир не видел ни до, ни после Соммы.
— 88 тыс. Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5 лишних
Так что совсем не обязательно читать все эти книги, миль.
чтобы понять, почему Север выиграл, а Юг проиграл. Об (На следующий год британцы в Камбре рассекретили
этом вам должен был сказать первый принцип ведения танк — изобретение, значимость которого не оценят в тече-
войны. ние еще двух десятилетий. В первый день сражения танкам
Принцип силы является «фундаментальной мыслью». удалось продвинуться на те же 5 миль, что и пехоте на реке
(«Всегда прицеливайтесь заранее и пока возможно, — го- Сом. К сожалению, войска не сумели укрепиться на захва-
ворит Клаузевиц. — В решающий момент в схватку ченной территории, и британцы столь же быстро утратили
должно вступить максимально возможное число боевых свое преимущество.)
частей».
Клаузевиц изучил все битвы, о которых сохранились
хоть какие-то сведения, и нашел всего две, где победа до- Седан: 1940 год
сталась стороне, численность которой была хотя бы вдвое Конкуренты порой больше ценят ваши поступки, чем
ниже численности противника. В большинстве случаев друзья. Те «пробные продажи», что провели англичане в
крупные силы всегда побеждают. 1917 году в Камбре, сыграли важную роль в 1940 году в Се-
В той ситуации превосходство было в 13 тыс. человек. дане, в Арденнском лесу.
В той битве, ставшей современной классикой, бронетан-
ковые колонны фон Ранштеда ударили по слабой линии
Сомма: 1916 год обороны союзников, аккурат между расположением фран-
Война, «которая должна была положить конец всем цузов и англичан.
войнам», началась с появления нового смертоносного
37

36
Глава 1
«В Арденнах танки использовать нельзя», — говорили
французские военачальники, возможно, потомки тех экс-
Глава 2
пертов, что считали скалы Квебека неприступными.
Когда показались немецкие танки, англичане поняли,
что защищать Францию уже бесполезно, и начали гото-
виться к защите Британии.
Лучшим их помощником оказался Ла-Манш, заставив-
ший немцев вести войну в воздухе. А в своем родном небе
«торнадо» и «спитфайры» смогли составить достойную
конкуренцию «мессершмиттам» Геринга.
Спустя несколько лет на помошь союзникам пришло
секретное оружие всех выигранных войн — превосходство
в силе в лице американской армии и генерала Дуайта Д.
Эйзенхауэра.
И если кто-то когда-то и олицетворял собой единство
бизнеса и войны, так это умница Эйзенхауэр. Он работал в
офисе. У него были папки для «входящих» и для «исходя-
щих» документов. У него был секретарь.
Он говорил на языке большого бизнеса. «Без нужды не
рискуйте жизнью, — предупреждал он своих солдат перед
отправкой в Европу, — пока я не отдам вам соответствую- Принцип силы
щий приказ».
Мы знаем результаты того вторжения. Мы снова выиг-
рали битву военную, но проиграли битву маркетинговую,
поскольку наши бывшие враги — немцы и японцы — пре-
взошли нас на всех маркетинговых фронтах.
А кто победитель в маркетинговых войнах 80-90-х го-
дов? Те генералы от маркетинга, что лучше других усвоили В решающий момент в действие должно всту-
уроки военной истории; генералы от маркетинга, умеющие пить наиболее возможное число войск.
планировать, как Александр Великий, маневрировать, как Карл фон Клаузевиц
Наполеон Бонапарт и сражаться, как Джордж Паттон.

38
Принцип силы

Математика сражения
Говоря о математике сражения, нетрудно догадаться,
почему большая компания обычно побеждает. Пускай, к
примеру, в команде «красных» — 9 солдат, в команде «си-
них» — 6. «Красные» обладают 50% численным превос-
ходством над «синими» — 9 против 6. Это может быть и
90 против 60 или 9000 против 6000. Цифры роли не игра-
ют, важен принцип.
Предположим также, что один из трех выстрелов попа-
дает в цель и уничтожает одного противника.
После первого залпа ситуация меняется кардинальным
образом. Вместо преимущества 9:6 у «красных» будет в
среднем преимущество 7:3. Превосходство с 50% выросло
почти до 100%.
Продолжим смертоносные вычисления.
После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в поль-
зу «красных».
После третьего залпа «синие» будут полностью уни-
Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены чтожены.
говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней Обратите внимание на потери с обеих сторон. Превос-
удержаться? ходящие Силы («красные») потеряли вдвое меньше людей,
Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые ско- чем более слабые («синие»).
рее интересуются социологией, нежели осознают реалии Этот результат — полная противоположность тому, что
конкуренции в бизнесе. показывают в голливудских фильмах, когда горстка мор-
Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться ских пехотинцев успевает перебить целую толпу японцев
до нее. Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться перед тем, как их самих прикончат.
преимуществом, которое дает ему принцип силы. В жизни все наоборот. Что произойдет, если «фольксва-
Ни один другой принцип ведения войны не отличает- ген-жук» столкнется лоб в лоб с автобусом? Несколько ца-
ся такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. рапин на бампере автобуса и тонкий немецкий блин. (Чем
Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании вы больше, тем тяжелей они умирают.)
одерживают верх над маленькими.

41
40
Глава 2 Принцип силы
Два движущихся тела обменялись импульсами. Это — Получается, что у мелкого конкурента нет будущего?
один из основных законов физики. Более крупное, тяже- Конечно же, есть — это одна из причин, побудивших
лое тело получает меньше повреждений, чем более мел- нас написать эту книгу. (General Motors, General Electric
кое и легкое. и IBM могут дальше не читать.)
Нет никакого секрета в том, почему во Второй миро- Однако мелкие компании с небольшими долями рын-
вой войне победили союзники. Там, где у немцев было ка должны для этого думать, как военачальники. Им
два солдата, у нас было четыре. Там, где у них было че- следует помнить первый принцип ведения войны —
тыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, ко- принцип силы, будь то сражение реальное или марке-
торый практически изобрел современную войну, руко- тинговое. «Искусство войны с численно более слабой
водство войсками таких военачальников, как Роммель и армией, — говорил Наполеон, — заключается в том,
фон Ран-штед, не смоги изменить математику сражения. чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие
В военных действиях численность сил настолько важ- силы, чему врага».
на, что в большинстве армий разведка составляет специ- Армейские генералы знают, насколько важен прин-
альный отчет о предстоящей битве. В нем указываются цип силы. Вот почему они так много времени проводят
сведения о количестве, расположении и характере сил над изучением отчетов разведки. А чтобы поддержать
противника. боевой дух в своих войсках, распалить солдат, они гово-
Математика маркетинговой схватки рят тем, какие они хорошие бойцы и какое у них хоро-
Когда две компании идут друг на друга, работает тот шее оборудование.
же принцип. Бог улыбается тем, кого больше. «Итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирова-
На незанятой еще территории компания с большим ние, лучший дух и лучшие люди на свете, — говорил
штатом торговых работников, скорее всего, добьется Джордж Скотт в роли генерала Джорджа Паттона-млад-
большей доли рынка. После того как рынок поделен, шего. — Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех
компания с более крупной долей, вероятно, будет про- несчастных ублюдков, против которых мы выступаем».
должать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов Многие генералы от маркетинга поступают точно
от более мелкой фирмы. также и становятся жертвами собственного красноречия.
Большая компания может позволить себе большие рас- Особенно они любят убеждать самих себя в «лучших
ходы на рекламу, больший исследовательский отдел, людях» и «лучших товарах».
большее число торговых точек и т. д. Не удивительно, что Заблуждение 1: «лучшие люди»
богатый становится еще богаче, а бедняк — беднее. Довольно просто убедить своих работников в том, что
успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны
возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несо-
мненно,
42 43
I

Глава 2 Принцип силы

в маркетинговой войне качество является таким же важ- тем выше вероятность, что средний ее работник окажет-
ным фактором, как и количество. ся именно средним работником.
Являться-то оно является, однако превосходство в силе А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность со-
— это такое подавляющее преимущество, которое спо- брать интеллектуально лучшую команду статистически
собно перевесить практически любое различие в каче- близка к нулю.
стве. Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая По последним оценкам в IBM работают 369 545 чело-
команда в Национальной футбольной лиге сможет побить век, и это число быстро растет. «Белых воротничков»
(и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле бу- при этом становится больше, чего никак не скажешь об
дут 12 игроков против 11 у соперника. их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной
В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов
качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее. 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM — 8.
Здравомыслящий маркетолог не станет произносить
речей «за здравие» перед своим отделом в разгар сбыто-
вой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою Заблуждение 2: “лучший товар”
стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах мно-
маркетинге. («Наша армия, — говорил Веллингтон, — гих маркетологов, заключается в том, что в маркетинго-
состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее от- вой войне побеждает лучший продукт.
бросов».) Основой для этого убеждения служит мысль, что «все
Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у тайное становится явным». Иными словами, если вы
себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим лю- располагаете «фактами», вам требуется всего лишь
дям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их
битву с лучшими людьми. до потенциальных покупателей, и иметь хороший торго-
Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии. вый персонал, который сумеет заключить сделку.
Однако за стратегию «лучших людей» цепляются многие Мы называем этот подход «мышлением шиворот-
компании. Они убеждены, что могут найти и нанять луч- навыворот». Получается, что каким-то образом реклам-
ших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие ное агентство или торговые работники должны взять
программы подготовки позволят и в будущем сохранять правду, как ее представляет себе компания, и использо-
«кадровое преимущество». вать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими
Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет полны головы потенциальных клиентов.
это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот так просто
команду из «спецов» можно. Но чем больше компания, изменить с помощью рекламы или торгового персонала.

44 45
Глава 2
Что такое правда? Внутри каждого человека ёсть ма- Глава 3
ленький черный ящик. Когда кто-то видит вашу рекламу
или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот
ящик и говорит: «Это правда» или «Это неправда».
Самое бесполезное дело, которым только можно за-
няться в современном маркетинге, —пытаться изменить Превосходство
человеческое мышление. Если уж оно сформировалось, оборонительной позиции
изменить его практически невозможно.
Так, что такое правда? Правда — это восприятие, ко-
торое находится в мозге потенциального покупателя. Это
может быть не ваша правда, но это единственная правда,
с которой вы можете работать. Вы должны принимать ее
и иметь дело именно с ней.

Если вы такой умный, отчего же вы не богаты?


Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш Оборонительная форма войны сама по себе
продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение. «Ну, сильнее, чем наступательная.
если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы Карл фон Клаузевиц
не являетесь таким же лидером, как они?»
Даже если на вашей стороне будет несколько «черных
ящиков», их владельцы не замедлят позволить остально-
му большинству повлиять на свое мнение.
Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный
вопрос. В маркетинговой войне нельзя победить лишь за
счет того, что ты прав. Да, существует еще иллюзия, что
в долгосрочной перспективе лучший продукт обязатель-
но победит. Однако история, военная и маркетинговая,
пишется победителями, а не проигравшими.
Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда облада-
ет победитель, и только он может заявить об этом миру.|
46
Превосходство оборонительной позиции

Математика оборонительного сражения


В «чистом поле» исход перестрелки между двумя
подразделениями определяется, скорее всего, в пользу
большего из них.
Но что произойдет, если одна из команд займет обо-
ронительную позицию? Как это отразится на математике
сражения?
Предположим, что «красные», у которых 9 человек,
сталкиваются с «синими», у которых 6 человек (то есть,
у «красных» 50% преимущество). Только на этот раз
«синие» занимают оборону, скажем, сидят в окопах.
Шансы попадания у «синих» те же: 1 из 3 выстрелив,
и при этом выбывает один «красный» солдат.
Как изменятся шансы попадания «красных» — ведь
целиться в «синих» им теперь труднее? Предположим,
что вместо I из 3 в цель теперь будет попадать 1 их вы-
стрел из 9.
Второй принцип Клаузевица заключается в превос- (Это соответствует сложности ведения «завоеватель-
ходстве оборонительной позиции. ных» продаж, то есть переманить клиента от устоявше-
Ни один военачальник не захочет идти в бой против гося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем
сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним. Практика привлечь к себе человека, который еще не определился с
показывает, что для успеха атакующих сил их числен- выбором.)
ность в месте атаки должна, как минимум, втрое превос- После первого залпа «красные» по-прежнему превос-
ходить силы соперника. ходят «синих» числом, однако соотношение уже 7:5. По-
И все же многие маркетинговые генералы готовы сле второго залпа оно уменьшается до 5:4. После третье-
пойти в бой, имея явно недостаточно сил. Подобно Кар- го силы сравниваются — 4:4.
дигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они Красные начали атаку с 50% превосходством в силе,
устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на но теперь силы равны. В этот момент командир «крас-
них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало ных», наверное, отзовет своих солдат, поскольку пре-
бы. С теми же предсказуемыми результатами. имущества у него уже нет.

48 49
Глава 3 Превосходство оборонительной позиции
Лавры победителя, привлекательность наступатель-
ной войны заставляют среднего менеджера по маркетин-
Сладкий вкус победы i гу браться за копье и идти в атаку на ближайшего око-
Вся военная история доказывает, что оборона являет-
павшегося конкурента.
ся наиболее сильной формой ведения войны. Во время
Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости,
войны в Корее Америка победила на юге за счет оборо-
чем атаки легкими бригадами. RCA и GE против IBM в
нительной позиции, но проиграла на севере за счет
компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM в автоматиза-
наступательной.
ции офисов. Western Union против всех в электронной
Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но побе-
почте.
дила при Ватерлоо благодаря обороне.
«Героизм» — это болезнь, которой страдают многие
Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона прино-
маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей
сит победу — об этом вам скажет любой футбольный
фирмы. Если вам нужны знания о маркетинговых войнах
тренер.
лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы чи-
Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона
таете не ту книгу.
так хороша? Ответом является сладкий вкус победы.
«А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни
Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем
один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою
лидирующей марки в данной товарной категории, можно
страну, — сказал Джордж Скотт в роли Паттона. — Он
наслаждаться победой очень и очень долго. Хотя бы по-
выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял уми-
тому, что теперь вы сможете занять оборону, самую
рать других тупых ублюдков».
сильную форму ведения войны.
В IBM нет героев. Никому не вручают медали по-
Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтвер-
смертно. Иногда победителями бывает трудно восхи-
ждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих
щаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая
марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сме-
любовь не стоит поражения.
стились на второе место и одна — на пятое. За шесть-
деся-тилетий всего 5 из 25 марок утратили свои лидиру-
ющие позиций. Тяжело все-таки свергнуть короля с его Обороне благоволит сила трения
трона. Одна из причин, объясняющих преимущество оборо-
Ivory — по мылу, Campbell — по супам, Coca-Cola — нительной позиции, заключается в том, что провести
по прохладительным напиткам. Все они имеют мощные неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело.
маркетинговые позиции, взять которые можно только «В теории, — говорит Клаузевиц, — фактор неожи-
ценой огромных расходов, навыков и энергии. данности может сыграть вам на руку. Но на практике в
ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины
предупреждает противника об опасности».
Не будьте героем
Самая большая ошибка, которую допускают маркето-
логи, — недооценка силы оборонительной позиции.

50 51
Глава 3 Превосходство оборонительной позиции

В теории битва 1916 года на реке Сомма должна была с транспортировкой и поставками понадобилось не-
стать неожиданной атакой. Но после перемещения мил- сколько месяцев, чтобы перебросить миллионы людей,
лиона человек на позиции и недели артобстрела о какой необходимых для победы.
неожиданности для союзников можно говорить? В маркетинговых атаках проблемы с транспортиров-
Чем масштабнее операция, тем меньше неожидан- кой, как правило, не возникают. Компания может доста-
ность. Маленькая компания вполне может удивить круп- вить свои товары в тысячи магазинов всего за несколько
ную выпуском нового продукта. Но вот Ford этим уже не дней.
удивит General Motors. He позволит сила трения. Есть другое узкое место — коммуникации. Для того
Рассматривая истории, когда каких-то лидеров заста- чтобы донести маркетинговое обращение до миллионов
вали врасплох, обычно обнаруживаешь, что у тех было покупателей, могут понадобиться месяцы или даже го-
предостаточно заблаговременных предупреждений. Ли- ды. Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию,
деров побеждают только тогда, когда они игнорируют имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным
эти предупреждения или попросту не придают значения способом притупить атаку конкурента.
усилиям конкурентов. Но, желая воспользоваться этим своим преимуще-
В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражом ством, обороняющаяся сторона должна быть начеку, го-
около 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии и товой к появлению угрозы с любого направления.
Франции о том, что он собирается сделать. И сделал 10
лет спустя.

Атака требует времени


Атакующая сторона в военном сражения не только теря-
ет фактор внезапности, но и время, в течение которого она
готовит свои войска к наступлению. До того как обороня-
ющиеся почувствуют на себе всю мощь атаки, могут прой-
ти дни или недели, в зависимости от масштаба проблем с
логистикой, и из этого они смогут извлечь для себя громад-
ную выгоду.
В день, когда союзники должны были высадиться в Нор-
мандии, до берега, несмотря на все предпринятые ранее
усилия, добрались только 156115 человек. Из-за проблем

52
Глава 4

Новая эра конкуренции

Некоторые государственные деятели и генера-


лы пытаются избежать решающей битвы. Исто-
рия разрушила эту иллюзию.
Карл фон Клаузевиц
Новая эра конкуренции

Войны заголовков
Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы,
вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком.
«Пивная война», «война напитков «кола», «война гам-
бургеров» — вот недавние примеры журналистского ми-
литаризма. Но ниже, под заголовками, авторы полностью
игнорируют большинство элементарных военных принци-
пов. «Новый Xerox запихивают в офисы», — гласит один
Самые кровожадные выражения сегодняшних газет из заголовков в The New York Times. А ниже сказано:
вы найдете не на страницах о международных событиях. «Попытка захватить лидерство в сфере автоматизации».
Они в колонках о бизнесе. Если бы Дания вторглась в Западную Германию —
«Мы их уничтожим». «Если не убьем мы, убьют нас». страну, в 12 раз превосходящую ее по размерам, пресса
«Это битва не на жизнь, а на смерть». выразила бы шок и непонимание.
Нет, это вовсе не слова одного из партизан-леваков Захватить лидерство?
или диктатора из партии правых. Это типичные заявле- Xerox — компания, у которой годовой объем продаж
ния трех бизнес-лидеров, говорящих о предстоящих мар- продуктов для автоматизации офисов не превышает $2
кетинговых кампаниях. млрд, идет против IBM, которая делает на этом свыше $40
Язык маркетинга был заимствован у военных. Мы за- млрд?
пускаем маркетинговую кампанию. Кампанию-прорыв. Есть масса других примеров семантического дыма без
Мы назначаем людей на более высокие должности, в стратегического огня.
дивизионах, компаниях, подразделениях. Мы рапортуем «National Semiconductor переходит Рубикон», — слова
о прибылях и убытках. Иногда мы выдаем униформу. президента компании Чарльза Э. Спорка в заголовке ре-
Время от времени мы отправляемся на место, чтобы кламного объявления о новой линии микро- и миником-
устроить смотр своим работникам. Иногда мы даже ис- пьютеров.
пользуем служебное положение в личных целях. Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году
Мы говорим как генералы, но за этими словами нет их до н. э., он делал это с целым легионом, оставив еще два
стратегического мышления. позади себя. Сила Цезаря была столь устрашающей, что.
Маркетинговая война — это попытка использовать его оппонент, Помпеи, сразу решил бежать из Италии.
военное мышление в решении маркетинговых проблем. А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся так же
Маркетингу как научной дисциплине нет еще и 100 легко? Не нужно быть военным гением, чтобы догадаться,
лет. Он пока еще в «коротких штанишках», ему недоста- что это полувторжение не будет особенно успешным.
ет теории. Военная теория является мостом над этой про-
пастью.

56 57
Глава 4 Новая эра конкуренции

Предсказания или пропаганда? больше склоняются к использованию военных стратегий.


Когда компания Coca-Cola представила свою новую, Но агрессивность сама по себе еще не является при-
более сладкую формулу напитка, она также конфиден- знаком хорошей военной стратегии. Особенно если эта
циально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1 % агрессивность основана на управленческой парадигме
ежегодно в течение последующих трех лет. Это было «больше». Больше продуктов, больше продавцов, боль-
предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, ше рекламы, больше тяжелой работы.
то явно неудачная. Ни один командир, находясь в здра- Кстати, что касается тяжелой работы. Мы как-то более
вом уме, не будет строить расписание достижения побе- уверены в успехе, если для его достижения приходится
ды. работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше
«Я вернусь», — сказал Дуглас МакАртур, покидая встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем
Филиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил «до больше управленческих принципов.
конца года», его репутация была бы серьезно подпорчена А военная история учит нас совершенно иному.
к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег Упорное стремление победить в битве только за счет то-
(ведь это произошло в 1944 году). го, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражени-
Невыполненные обещания подрывают дух. Марке- ем. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах
тинговые обещания должны быть столь же неопределен- Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную
ны, как и политические. В противном случае они только между своими солдатами и противником, как правило,
подорвут ваши силы. проигрывали бой.
Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке
он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он оборудования для автоматизации офисов не признак бу-
также потерял свой образ «мастера пропаганды». дущего успеха, а признак тщетности подобных намере-
ний.
Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные уда-
Реалии маркетинговых конфликтов ры, которые больше зависят от времени, нежели от му-
Оставим в стороне пустые слова. Совершенно оче- скулов. (Немцы называли это блицкригом или молние-
видно, что в маркетинге наступает новая эра — эра, по носной войной.)
сравнению с которой 60-е и 70-е годы покажутся легким Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не ра-
воскресным пикником. Конкуренция становится звер- ботали. Отнюдь не так. Но в том случае, если атака не
ской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы «урвать будет правильно спланирована, вы растратите все свое
кусок у кого-то другого». преимущество впустую, позволив битве выродиться в
По мере того как компании экспериментируют с но- изнуряющую затяжную войну.
выми и новыми способами увеличения продаж, они все

58 59
Глава 4

Если вы слышите от своего командира, что «мы долж-


ны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник.
Порой огонь должен вспыхнуть — и погаснуть. IBM по-
беждает не потому, что думает дольше, а потому, что
мыслит изобретательнее.

Поле битвы
Из характера позиции неприятеля мы можем
сделать вывод о его намерениях и, вслед-
ствие этого, действовать соответственно.
Карл фон Клаузевиц
Поле битвы
Ну и местечко...

Из этой книги вы еще узнаете, как важно удержать за


собой «маркетинговые высоты» и избегать «хорошо
окопавшихся» конкурентов.
Но где эти высоты? Где неприятельские траншеи?
Если бы собираетесь идти в бой на своего конкурента,
неплохо бы знать, куда направить свои стопы.
Маркетинговые битвы происходят не в торговых
офисах, и не в супермаркетах и не в аптеках. Это — все-
го лишь точки, через которые распределяются товары,
выбор которых делается где-то в другом месте.
Маркетинговые битвы происходят и не в городах
вроде Далласа, Детройта или Денвера. Во всяком случае,
не в физическом понимании города или региона.
Маркетинговые сражения происходят в неприятных,
даже отталкивающих местах. В местах, где темно и сы-
ро, где не изведаны многие территории и глубокие ямы с
кольями внизу подстерегают неосторожных.
Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В
вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей,
причем каждый день, без выходных. Ум — вот настоя-
щее поле битвы. Очень трудная для понимания террито-
рия. Поле битвы шириной всего 6 дюймов. Вот где про-
В военном сражении территория, на которой проис- исходят маркетинговые войны. Вы пытаетесь обогнать и
ходит бой, имеет настолько большое значение, что в ее побороть конкурентов на мыслящей горе размером с ко-
честь обычно и называют битву. косовый орех.
Марафонская долина, река Метавр, деревня Ватерлоо, Маркетинговая война — война исключительно ин-
город Геттисберг, холм Банкер, гора Кассино. теллектуальная, и территорию, на которой она происхо-
В маркетинговом сражения территория также важна. дит, не видит никто и никогда. Ее можно только пред-
Только нужно знать, где она, эта территория. Где проис- ставить, и это делает искусство маркетинговых войн од-
ходят маркетинговые битвы? ним из самых сложных предметов для изучения.

62 63
Глава 5 Поле битвы

Нужно составить карту ло заняты собственным лагерем: своими продуктами, сво-


Хороший генерал перед боем всегда производит тща- им торговым персоналом, своими планами.
тельную рекогносцировку местности. Каждый холм,
каждая гора, каждая река анализируются с точки зрения Горы в голове
возможностей для обороны и атаки. Если попытаться описать человеческий ум, то кроме
Хороший генерал также изучает позиции неприятеля. символов воспользоваться нечем. Есть, впрочем, символы,
Перед началом сражения должны быть нанесены на кар- которые и в маркетинговых, и в военных операциях будут
ту и изучены все вражеские объекты с указанием их точ- более чем уместны.
ного местоположения и огневой мощи. На войне обычной холмы и горы традиционно считают
Самый хороший сюрприз — если сюрпризов не будет. сильными позициями, особенно пригодными для оборо-
Чего командир стремится избежать любой ценой, так это ны. На войне, в том числе маркетинговой, такие сильные
внезапной атаки с направления, откуда ее совершенно не позиции обычно называют высотами. Так что понятие вы-
ждешь. соты можно использовать в качестве основной концепции.
В маркетинговой войне провести рекогносцировку Но гора может быть свободной, а бывает и занята.
необычайно трудно. Как проникнуть в сознание челове- Салфеточную гору, например, занимает марка Kleenex.
ка, чтобы увидеть вражескую территорию с имеющимися Царем горы кетчупов является Heinz, горы компьютеров
на ней укреплениями? — IBM.
Один из способов «составить карту» — провести мар- Некоторые горы помнят немало попыток захвата. Гора
кетинговое исследование. Но не традиционным спосо- “Кола” частично принадлежит компании Coca-Cola, но
бом, когда покупателей спрашивают о том, что они хотят испытывает постоянные атаки со стороны Pepsi.
купить. Это вчерашний день. Если покупатель, говоря о товарной категории, исполь-
Вы должны узнать, какие позиции занимают другие зует товарную марку, знайте, что эта гора в его уме проч-
компании. Кому принадлежат высоты. но занята. Когда кто-то указывает на коробку салфеток
Правильно выполнив исследование, вы сможете пред- Scott и говорит: «Дайте мне Kleenex», нетрудно догадать-
ставить себе очертания ума среднего потенциального ся, кто занимает салфеточную Гору всего сознании.
клиента и составить карту, которая вам как маркетинго-
вому генералу будет не менее нужна, чем карты, которые Сегментация — разрыв территории
Паттон возил с собой повсюду по Европе. Кто в Соединенных Штатах занимает автомобильную
Составление карты умственного поля боя дает вам гору? Много лет назад это была компания Ford. Но ее
огромнейшее преимущество. Большинство конкурентов разорвала в клочья стратегия сегментирования, которую
даже не узнают, где происходит битва. Они будут всеце- применила General Motors.

64
65
Глава 5

Так что сегодня Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Buick


занимают каждый свой сегмент автомобильной горы. Глава 6
Самую крепкую позицию имеет, пожалуй, Cadillac, по-
скольку это сегмент самых дорогих и роскошных машин.
(Люди используют слово «кадиллак» как синоним для
высококачественных продуктов. «Это «кадиллак» среди
телевизоров»).
Имея пять мощных независимых позиций, General
Motors сохраняет за собой основную долю автомобиль-
ного рынка США.
На горы-монолиты нападают, делят их на сегменты
каждый из которых принадлежит своему полководцу.
Эта долговременная тенденция, скорее всего, продол-
жится и в XXI веке. У того, кто изначально владел горой,
есть два варианта действий: расшириться или сократить-
ся. Столкнувшись с врагом, который намеревается сег-
ментировать рынок, компания может напрячь свои уси-
лия в попытке сохранить контроль над всей территорией, Стратегический квадрат
либо сконцентрировать их для защиты своей базы.
Обычно верх берут инстинкты владельца. Жадность Самое первое, самое главное и самое
заставляет компанию с лидирующей пока маркой напря-
важное в смысле последствий решение, кото-
гать свои силы и пытаться контролировать все сегменты.
рое должен принять государственный дея-
Очень часто в попытках защитить небольшую часть горы
теряется буквально все. Как однажды сказал Фридрих тель и командир, это определить тип войны, в
Великий, «тот, кто пытается защищать все, не защищает которую он погружается; здесь нельзя оши-
ничего». биться, равно как и нельзя пытаться превра-
Получается, что защититься от конкурента, который тить войну во что-то противное ее природе.
намеревается сегментировать вашу гору, способа нет? К Карл фон Клаузевиц
счастью для великих компаний мира сего, есть. Об этой
стратегии мы поговорим в главе, посвященной оборони-
тельной войне.

66
Стратегический квадрат
Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий
еще 34% (что эквивалентно 25% всего американского
рынка автомобилей). Импорт, как показывают цифры,
имеет немалое значение, однако мы не ставим перед со-
бой цели проанализировать отрасль во всех ее подробно-
стях. Наша задача — проиллюстрировать четыре типа
ведения маркетинговых войн, основываясь на примере
Нельзя вести маркетинговую войну одним способом детройтской «четверки».
Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий из- Все четыре компании — American Motors, Chrysler,
брать - вот самое первое и важное решение, которое вам Ford и General Motors — значительно отличаются друг
необходимо принять. от друга по силе. Каждая из них примерно наполовину
Эта решение зависит от вашей позиции в стратегиче- меньше следующей в списке. Никакого равенства среди
ском квадрате, который можно построить для любой от- них не наблюдается. Это как футбольная лига, в которой
расли. играют четыре команды: одна из школы, другая из кол-
В качестве примера снова возьмем американскую ав- леджа, третья из вуза, а четвертая состоит из профессио-
томобильную промышленность. Это хорошо устоявшаяся нальных игроков. Стоит ли сомневаться в том, кто побе-
отрасль с очень крепкими взаимосвязями. Фактически дит?
последним, кто организовал автомобильную компанию в В этой игре важна не просто победа. Да, под именем
этой стране, был Уолтер П. Крайслер в 1925 году General Motors на табло будет больше очков. Для
На сегодня мы имеем «большую четверку» General остальных победа имеет другой смысл.
Molars, Ford, Chrysler и American Motors. Но если бы Для Fоrd большой победой будет увеличение доли
Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в аэропорту рынка.
Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно Для Chrysler победой будет прибыльное выживание.
навел порядок. Для American Motors любое выживание — уже побе-
Это не «большая четверка». Если судить по долям да.
рынка, это, так сказать «большая единица». У General В данной маркетинговой ситуации все компании об-
Motors 59%! ладают разными ресурсами, разными сильными сторо-
Все остальные, даже вместе взятые, не могут срав- нами, равными целями. Так почему бы им не иметь раз-
ниться с General Motors. Доля американского рынка Ford ные стратегии маркетинга?
со Ставляет 26%, Chrysler ~ 13%, American Motors – 2%. Какой тип войны должны избрать General Motors,
Всего — 41% на троих. Ford, Chrysler и American Motors? Давайте рассмотрим
каждой компании.

68 69
Глава 6 Стратегический квадрат

Тип войны, который должна избрать Как любил говорить Вилли Саттон, «Я граблю банки
General Motors потому, что в них хранятся деньги». Ford должен атако-
вать General Motors потому, что у той есть рынок.
Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть
Математически это очень легко представить. Если
Министерство юстиции, есть Федеральная торговая ко- Ford сможет отобрать 10% бизнеса у Genera! Motors, его
миссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам и собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford от-
есть Конгресс США с обеими своими палатами. берет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема
General Motors не может выиграть за счет постоянных его собственных продаж и измерить-то будет трудно.
побед. Если компания ликвидирует одного или несколь- Велико искушение захватить слабого — работает тео-
ких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или рия «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе
Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей. к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она
Помните, что случилось с другим большим победителем будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка,
American Telephone and Telegraph Company? He устроила что имеет. Она будет использовать такие приемы, как
она Министерство юстиции! урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не
General Motors может победить лишь за счет того, что нападайте на раненое животное.
не будет проигрывать. И потому должна избрать оборо- Лучшей стратегией для компании Ford будет наступи
нительный тип войны. тельный тип войны. Она должна провести ряд атак на
Однако не нужно истолковывать оборонительную слабые Позиции в рядах General Motors.
войну как пассивную работу. «Сама по себе оборона, — Как найти эти слабости и сыграть на них — тема сле-
пишет Клаузевиц, — это негативное занятие, поскольку дующей главы.
она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо
того, чтобы развивать свои собственные».
Напротив, хорошая оборона имеет наступательную Что должен сделать Chrysler
природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирую- Старая американская пословица гласит: когда борются
щую рыночную позицию компании. слоны, больше всего достается муравьям. Компания
Chrysler должна остаться в стороне от битвы между
General Motors и Ford и провести фланговые атаки.
Что должен сделать Ford Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланго-
вых атак (ставших классическими) на всю автомобиль-
Ford — сильная компания №2. У компании есть ре- ную промышленность США относятся «первый» кабрио-
сурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого
ей атаковать?

71
70
Глава 6 Стратегический квадрат
лет, первый минивэн, первый 6-местный переднепривод- мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддер-
ной автомобиль. живать атаки.
Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более зна- American Motors также слишком мала для фланговых
чительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Прора- атак против отрасли. Не настолько мала, чтобы начи-
ботав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, че- нать такие атаки — все же это компания, испытанная
му способствовал легкий толчок со сторон Генри Форда II. Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы
Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и доминировать в сегменте после того, как первой создаст
фордовскую стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что новую концепцию автомобиля.
создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо Единственная категория, где American Motors посто-
более подходящую для этой организаций. янно одерживает победы, — автомобили Jeep. Это
Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то классическая партизанская тактика. Найти сегмент, кото-
же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в рый достаточно велик, чтобы оказаться для партизана
игру под названием «маркетинг» тем же способом, что прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
принес нам удачу в прошлом.
Оглядываясь назад, можно назвать всего одну страте-
гию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве Гора в голове
шаблона для Chrysler. To была успешная фланговая атака в Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, ко-
лице Mustang, первого двухместного «персонального» ав- нечно, является высотой, на которой укрепился лидер.
томобиля, Якокка лично разрабатывал эту машину, став- Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступа-
шую лидером продаж в своем классе, после того как ему тельную маркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы
удалось-таки уговорить, на это Генри Форда. найдете долину или ущелье, через которые смогут прорвать-
ся ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего,
дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными
Что должна делать American Motors ресурсами для организации мощных контратак.
Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь
Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве с горы, то выберете оборонительную войну. Правило вы
что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном. знаете: лучшая защита — это нападение.
American Motors слишком мала, чтобы устраивать насту- Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как
пательные атаки на General Motors. Даже если поначалу правило, этот тип маркетинговых операций оказывается
они будут иметь успех, компания не обладает достаточ- самым эффективным и наименее дорогим. Однако для
ным числом дилеров, достаточными производственными многих товарных категорий трудно похвастать обилием
возможностей для фланговых атак.

72 73
Глава 6

А если вы пройдете под горой, то поведете партизан- Глава 7


скую войну. Вы хотите найти территорию, вполне без-
опасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Или слиш-
ком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.

Принципы оборонительной
войны

Государственный деятель, который видит,


что война неизбежна и не может решиться
нанести удар первым, виновен в преступле-
нии против своей страны.
Карл фон Клаузевиц
Принципы оборонительной войны

Принцип обороны № 1
Оборонительная война — игра только для марке-
тингового лидера. Это может показаться очевидным, но
все далеко не так просто.
Мы никогда не встречали компанию, которая не счита-
ла бы себя лидером. Беда в том, что большинство фирм
обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а про-
сто красивыми словами. Ваша компания может быть ли-
дером «на восточном берегу Миссисипи утром по поне-
дельникам», но покупателям на это наплевать.
Компании не создают лидеров — их создают покупате-
ли. Истинным лидером в категории является тот, кого
они посчитают таковым.
Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о
просто лидерах. В компьютерной индустрии,
напримep, лидеров масса, но только один из них — IBM
— являётся настоящим лидером в умах нынешних и бу-
дущих покупателей.
Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнес-
мены действительно верят в то, что можно одним желани-
ем проложить себе путь на вершину. Они верят в силу по-
зитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер,
перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.
Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабаты-
вать стратегию маркетинга — вещи абсолютно не совме-
Есть три основных принципа оборонительной марке- стимые. Одно дело, когда гиперболы используются на
тинговой войны. Каждый из них легко выучить, но слож- благо работы торгового персонала. Совсем другое — вво-
но применить на практике. Однако если вы собрались дить самого себя в заблуждение и совершать стратегиче-
обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каж- скую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен
дый из этих принципов во всех подробностях. иметь перед глазами четкую картину действительной

76 77
Глава 7 Принципы оборонительной войны

ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обма- уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборони-
нывайте врага, но не себя самого. тельной войне.
Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II —
первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тrас II
Принцип обороны № 2 предопределил будущую стратегию компании, «Два лезвия
Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать са- лучше, чем одно», — гласила реклама.
мого себя. «Лучше, чем одно Super Blue Blade», — говорили поку-
Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, патели, которые уже предпочли новый продукт старому.
она прочно закрепилась в сознании потенциального покупа- (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока
теля. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше все- это сделает кто-то другой.)
го постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете Спустя шесть лет компания представила первую бритву
свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают с двумя лезвиями в подвижной головке под названием
ваши предыдущие продукты устаревшими. Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тrас II,
Мастером этой игры является все та же IBM. Компа- по-скольку у того бреющий блок был неподвижным.
ния периодически представляет новые серии мэйнфреймов Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила
(компьютеры, аналогичные известной серии ЕС. — Прим, Good Jews — недорогую одноразовую бритву (с двумя
ред.), имеющих значительное преимущество по соотноше- лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака
нию цена/качество перед уже существующими моделями. на Bic, которая готовилась представить аналогичный про-
Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пы- дукт.
таясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труд- Однако новый продукт, несмотря на свое название, не
нее, чем в неподвижную. стал хорошей новостью для держателей акций Gilette.
Другим примером является Gillette. Эта фирма имела Производство его было дороже, а продавался он дешевле,
весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал
продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Good News вместо Atra или Тгас II, наносил компании
Super Blue Blade. ущерб.
Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая Но это была хорошая маркетинговая стратегия.
фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвия- Good не позволил Bic присвоить себе сектор одноразо-
ми, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword вых бритв. Более того, за свою умеренную долю рынка Bic
представила лезвие, запаянное в пластик «под оптималь- заплатила очень дорого.
ным для бритья углом». Но к тому моменту Gillette Информационные источники говорят, что за первые три
года после начала продаж этих бритв Bic потеряла $25
млн.
78
79
Глава 7 Принципы оборонительной войны

A Gillette продолжает без устали атаковать саму се- Помните, что война происходит в умах потенциаль-
бя. Недавно она представила Pivot — первую одноразо- ных покупателей. Атакующей стороне требуется время,
вую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз чтобы произвести на них впечатление, сформировать
предметом атаки стали лезвия Good News. представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы
Постепенно доля рынка средств для влажного бритья лидер прикрыл свои тылы.
у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%. Этот принцип отлично иллюстрирует американская
Атака на самого себя может заставить пожертвовать
автопромышленность. Вот что пишет Джон ДеЛореан в
сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаменталь-
своей книге On a Clear Day You Can See General Mo-
ное преимущество. Она защищает рыночную долю — ре-
шающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. tors («В ясный день можно увидеть General Motors»);
Верно и обратное. Любая компания, которая не может «В то время пока я работал на GМ, Ford превосходил ее по
решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в выпуску новых продуктов, Chrysler — по новым техно-
конечном итоге, лидерство на нем. логиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-
нибудь существенно уменьшить долю GM, равную по-
ловине всего рынка».
Принцип обороны № 3 «GM не выпустила ничего действительно революци-
Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. оннo нового в автомобилестроении со времен внедрения
Большинству компаний предоставляется всего один автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с
шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если жестким верхом (1949 г.),— продолжает ДеЛореан. — В то
лидер упустит возможность и не атакует самого себя, же время Ford был пионером практически на каждом
компания, как правило, сможет поправить свое положение новом рынке, a Chrysler представлял такие существен-
за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей ные технические новинки, как усилитель руля, усили-
нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закре- тель тормозов, электрические стеклоподъемники и гене-
питься. ратор переменного тока».
Многие лидеры отказываются блокировать шаги кон- Но кто пользуется всеми этими техническими дости-
курентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже жениями? General Motors, конечно.
того, они до последнего момента, когда еще можно спасти Вот в чем обратная сторона заблуждения, что «все тай-
ситуацию, продолжают критиковать разработки конку- ное рано или поздно становится явным». Потенциальный
рентов. клиент-то предполагает то же самое. И, руководствуясь
Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда —
причиной тому сама природа театра военных действий. на стороне рыночного лидера, то есть что продукция
GM лучше.

80 81
Глава 7 Принципы оборонительной войны

Лидер также выигрывает и от психологического Однако для лидера такая тактика может быть очень
давления. В знаменитом эксперименте, который провел опасной. Слишком часто то, что происходит, происходит
Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, быстро. И неожиданно приходит понимание, что начи-
многие люди верили не собственным ощущениям, а то- нать новую игру уже поздно.
му, что утверждало большинство. В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями
Когда людей просили измерить длину нескольких составляют одноразовые изделий. Если бы Gillette
линий и они сталкивались с мнением группы (которую прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот
проинструктировали давать анонимные, но неверные сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо сла-
ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым бее.
мнением и тоже отвечали неправильно. Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Не-
Влияние большинства проявляется в типичной реак- ржавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого
ции, присутствовавшей в эксперименте Эша: «Мне продолжения, однако Gillette предпочла все же при-
кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что крыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила,
я ошибаюсь; не могут же все эти люди давать неверный стоила того. Можно и вправду назвать это страховкой.
ответ, а я один — верный».
Суть в том, что многие люди прислушиваются к чу-
жому мнению в большей степени, чем к своему соб- Битва за гору Мигрень
ственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете Так мы называем один из классических приемов блоки-
считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется ровки, предпринимавшихся когда-либо. При этом не
никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и только были пресечены все действия конкурентов; обес-
вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) печенное прикрытие сделало марку самым продаваемым в
Может ли лидер позволить себе буквально все? Оче- Америке лекарством.
видно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз под-
но кто будет судьей? Когда появился первый “фольксва- тверждает важность фактора времени. Если хотите сде-
ген-жук”, он выглядел поистине странно. «Три самые пе- лать прикрытие, делайте его правильно. Если будете
рехваленные вещи в Америке, — гласила популярная ждать, можете прождать слишком долго.
детройтская шутка, — это южная кухня, секс дома и им- Марка называется Tylenol. Это ацетаминофеновый
портные автомобили». Многие компании испытали эф- продукт, представленный на рынок подразделением
фект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому McNell Laboratories компании Johnson & Johnson. Сто-
сегодня их девизом скорее будет «давайте последим ил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основ-
за ситуацией и посмотрим, что происходит». ном для терапевтов и других работников здравоохране-
ния. Продажи Tylenel. постепенно росли.

82 83
Глава 7 Принципы оборонительной войны

Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, ционные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и
решили, что у них появилась возможность. Так, в июне другие инстанции.
1975 года Bristol-Myers представила Datril, который «так Теле- и радиосети потребовали изменить рекламные ролики.
же устранял боль и был столь же безопасен, как Tylenol». Во второй редакции вместо «на доллар дешевле» уже фигури-
Как гласила реклама Datril разница заключается в ровала фраза «Datril может стоить дешевле, намного
цене: 100 таблеток Tylenol оценивались в $2,85, a Datril дешевле». Очередной протест Johnson & Johnson заста-
— в $1,85. вил убрать слова «намного дешевле». Наконец, CBS и
Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в NВС отказались показывать рекламные ролика Datril во-
том, что компания решила обкатать идею на своих традици- обще — еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.
онных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеорн. Ну-ка, Ответные действия Johnson & Johnson дали превос-
угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами? ходный результат. Доля рынка Datril никогда не пре-
вышала 1 %.
Tylenol, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который
Johnson & Johnson принимает меры дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку
За две недели до выхода рекламы Datril компания на вершину продаж.
Johnson & Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного
свои цены на Tylenol до уровня Datril. Кроме того, она также шума Tylenol оказался лидером на рынке анальгетиков:
издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда
уже созданные в магазинах запасы лекарства. он продавался лучше, чем Anacin, Buffering и Bayer, вме-
Но практичные работники Bristol-Myers решили все сте взятые.
же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекла- А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек по-
мы на телевидении, и первые ролики появились уже на гибли, приняв Tylenol, смешанный с цианидом. Но марка
следующий день после того, как было получено уведом- возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно,
ление о снижении цены на Tylenol. Очевидно, они пред- |потому, что не существовало сильного препарата № 2 —
полагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магази- возможной альтернативы для приверженцев этого лекар-
нов по всей стране не раньше, чем несколько дней спу- ства.
стя. Если бы создатели Datril не были столь жадными, если
И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небес- бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки...
ные. Johnson & Johnson подала протест во все информа- но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в
другой главе.

84 85
Глава 7 Принципы оборонительной войны

Гораздо лучше потратить столько, сколько необхо-


Будьте готовы нанести ответный удар
димо, чтобы «держать конкурентов в узде».
Что делают большинство компаний, когда на одну из Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг кон-
их ведущих марок происходит ценовая атака? куренты выйдут с каким-то необычайно привлекатель-
Классическая реакция — «подождать и посмотреть». ным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить
Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на прода- свои позиции.
жи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент вы- Эту стратегию успешно применяет компания
держивать ее достаточно долго, хватит ли ему финансо- Anlheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser.
вых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, пока про-
покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы. дажи ее продукта не начнут колебаться.
Как поступит ваша компания, если ее главный конку- Затем компания проводит массированную рекламную
рент вдруг резко снизит свою цену? Будьте готовы. Ли- кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая
дер должен быть эмоционально готов к нанесению ответ- стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто
ного удара. экономить деньга, но и создавать резерв, которым мож-
Вы его нанесете? Уверены? но будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит
Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог тотальную атаку.
вместить в себя и более дорогой Tylenol, и более де- «Численность свежих резервов, — говорит Клаузе-
шевый Datrit. Но не в правилах Johnson & Johnson было вести виц— всегда является ключевым моментом, за которым
стратегию разделения рынка. следят оба командира».
На войне неприменима философия «пусть живет». Та-
кие компании, как Johnson & Johnson и Procter & Gamble, пленных Как насчет федеральных властей?
не берут.
Одной из причин, сдерживающих порывы компаний,
Оставляйте что-то в резерве является страх перед возмездием со стороны закона.
Другая стратегия, которая хорошо подходит для ли- А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка.
деров, заключается в следующем: «что-то нужно хранить Взять хотя бы раздел AT&T. Или десятилетний антимо-
в резерве». нопольный процесс над IBM.
Атакующий может поставить на карту все, что у него Обороняющаяся сторона должна рассматривать неко-
есть, но для лидера не всегда желательно тратить на мар- торые расходы на отстаивание своих правовых интересов
кетинговые операции максимально возможные суммы. как нормальные затраты своего бизнеса. Ральф Нэйдер
рассказывал об одном из директоров, которого спросили

86 87
Глава 7 Принципы оборонительной войны

о доходах его авиакомпании. Тот ответил: «Неплохо. супов и IBM., в сфере компьютеров. Каждая из этих
В семь раз больше, чем судебные издержки». фирм имеет доминирующую долю на своем рынке.
Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборони- Настолько г доминирующую, что в умах покупателей на
тельные стратегии должны снизить для компании веро- втором месте после них никто вообще не значится.
ятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны
атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает
зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурен- первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв
тов. Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, по-
Более того, вертикальное распределение своего могу- терпевшие поражение в американской Войне за независи-
щества для защиты рынка также безопаснее, чем расши- мость.
рение влияния в горизонтальном направлении, на другие Если лидер предполагает, что перемирие постоянно
рынки. (Многие компании подвергались судебному пре- нарушается, он может изменить свою стратегию. Можно
следованию зато, что навязывали свой ассортимент, при- пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров.
меняли совместные скидки и другие приемы, с помощью Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует
которых пытались утвердиться на новых рынках за счет суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит,
своего влияния на прежних.) что «суп — это хорошая еда». Чей суп? Предположительно,
«Само обладание монопольной властью, — как сказал любой.
судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak. — не обяза- A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку
тельно является противозаконным. Но монополия не име- марки Kodak. «Потому что время летит», — говорится в
ет права пользоваться своей властью на одной арене с ее телевизионных роликах.
целью получения конкурентного преимущества на дру- Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше,
гом рынке, даже если при этом не предпринимаются по- а не увеличивать размер своего куска.
пытки монополизировать второй рынок».

Маркетинговый мир
Целью любой оборонительной войны, естественно,
является маркетинговый мир, когда конкуренция сводит-
ся к единичным партизанским атакам.
Маркетинговый мир — это то, чего добилась компа-
ния Kodak на рынке фотопленок, Campbell — на рынке

88
Глава 8

Принципы наступательной
войны

Когда абсолютного превосходства достичь


невозможно, вы должны добиться относи-
тельного в решающей точке за счет умелого
использования того, что имеете.

Карл фон Клаузевиц


Принципы наступательной войны

Принцип наступления №1.


Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в
обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия — Главное, что нужно принимать во внимание, — это
плохая стратегия. А плохая стратегия — хорошая. сила позиции лидера.
Bсe зависит от того, кто собирается ею пользоваться. Это в точности то же самое, что и первый принцип обо-
По сути, наступательная стратегия — то же самое, что и стра- роны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем
тегия оборонительная, только наоборот. Эти две линии по- компаниям № 2 или № 3 заниматься лидером.
ведения настолько тесно связаны, что провести черту между Большинство компаний похожи на детей. Они все хо-
ними бывает очень сложно. тят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные
То, что является хорошей стратегией для лидера, будет проблемы — уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои
плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. сильные стороны и слабые стороны. Качество собствен-
Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ных продуктов, торгового персонала, системы реализа-
ты занимаешь на рынке, и уже только потом ции товара. И в результате многие из них начинают гово-
применять стратегию. рить и действовать так, будто они — лидеры.
Лидеры должны вести оборонительную войну, но не № 2 или № 3 должен делать одно — следить за лиде-
наступательную. Наступательная война — это для компании ром. За его продуктами, его торговым персоналом, его це-
№ 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно нами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна
сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. компания № 2 в определенной товарной категории; она не
Никто не скажет вам, что означают слова «достаточно сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.
сильна». Маркетинговые войны являются таким же искус- Лидер обладает позициями в сознании покупателей.
ством, как и искусство военное, и никак не наукой. Решать Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти пози-
нужно самому. ции прежде, чем вы сможете заменить их своими соб-
В некоторых отраслях может быть несколько достаточно ственными. Вам недостаточно преуспеть — нужно раз-
сильных компаний, способных организовывать атаки на лиде- громить остальных. В особенности лидера.
ра. В некоторых таковых нет вообще. Для одной из компа- Несколько лет назад компания Schentey Industries
ний группы BUNCH (Burroughs, Univac., NCR, Control Data представила Ne Plus Ultra — виски 12-летней выдерж-
и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM ки с самой высокой на рынке ценой. Она возлагала боль-
в сфере мэйнфреймов. шие надежды на этот продукт, название которого перево-
Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести дится с латыни как «верх утонченности».
наступательную игру. Для ее ведения существуют три прин- «Если люди попробуют его, — сказал президент сбы-
ципа. тового подразделения, — у нас не должно возникнуть
проблем. Это виски такое великолепное, такое мягкое».

92 93
Глава 8 Принципы наступательной войны

Пробные продажи проблемой не стали, а вот «напиток Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать под-
богов» — стал. Продажи Ne Plus в магазинах иначе копы под офисы фирм-лидеров, взрывать их заводы и
как на «двойку с минусом» оценить было нельзя, а в ресто- останавливать движения транспорта. Это физический
ранах и барах они и вовсе равнялись нулю. взгляд на маркетинговую войну.
(Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: «Я хочу Никогда не забывайте, что маркетинговая война —
«Нэ Плюс Ультру».) это состязание умов, и поле боя — тоже человеческий
Необходимость следить за лидером, а не за собой, ум. На должны быть нацелены все наступательные опе-
наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный рации. Ваша артиллерия — это всего лишь слова, изоб-
в годы Второй мировой войны. ражения, звуки.
Тогда основной головной болью американского прави-
тельства была экономия продуктов питания, поэтому
они напечатали патриотические плакаты со словами: Принцип наступления №2
«Еда выиграет войну». Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
«Точно, выиграет, — говорил американский солдат, Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в
глядя на свой неаппетитный НЗ, — вот только как за- «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а
ставить врага это съесть?» не_ слаб.
Заставить врага съесть — вот главная цель наступа- Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являют-
тельной войны. Фактор морали может оказаться реша- ся именно слабыми и практически никак не соотносят-
ющим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить ся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то
из того боевой дух. не придали значения, что-то посчитали неважным, о
Но удержать эту концепцию в фокусе для компании чем-то просто забыли.
№2 непросто. Поэтому большинство планов маркетин- Высокая цена на Tylenol ($2,85 за 100 таблеток) не
га взывают к «увеличению нашего присутствия на была неотъемлемой слабостью этой марки. В сотне
рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содер-
могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах но- жится ацетаминофена не более чем на 5 центов. John-
вых компаний, которые могут вторгаться на террито- son & Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и
рию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обе- было сделано с разрушительными для Datril результатами.
щание редко когда выполняется. Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена
Гораздо более выгодной стратегией для № 2 будет на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой
взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу умень- корпорации таковы, что у нее самые низкие производ-
шить его долю рынка?» ственные издержки в отрасли.

94 95
Глава 8 Принципы наступательной войны

Атаковать IBM на основе цены всегда будет риско- Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом.
ванно, поскольку у них есть возможность получать при- Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60%
быль практически при любой цене на продукцию, какой бы американских семей.
низкой она ни была. В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого коли-
Но есть слабость другого рода, слабость, которая вы- чества семей нужны большие деньги. Минута коммерче-
растает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, ской рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн.
«Арендуйте у Avis. У нас очередь короче». И цены продолжают расти.
Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может Вторая мировая война стоила американскому прави-
противопоставить конкурирующая фирма Hertz'? Это тельству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в ми-
неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компа- нуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу
нии по прокату автомобилей, равно как и позиций многих вы должны заплатить $ 1 млн. Война — штука дорогая,
других лидеров. но маркетинг — тоже не босяк.
Единственный успех, которого добилась American «Что облегчит страдания от непомерных затрат на
Motors за последние годы, был связан с ее «Планом зашиты телерекламу?», — спрашивает заголовок рекламного
покупателей», который представлял собой атаку на объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков — Р-
плохую сервисную репутацию большинства дилеров А-Д-И-О.
General Motors. Радио недорогое — это знают все. Но чтобы довести эту
Как и Hertz, GM является жертвой собственного мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на ра-
успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры че- дио с высокими на телевидении.
рез свои парадные магазины, тем больше проблем воз-
никает у них на задних дворах, где находятся сервисные
площадки. Принцип наступления № 3
Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Проводите атаку на возможно более узком фронте.
Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею Предпочтительно с одним-единственным продуктом.
можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут
примера стоит привести Radio Advertising Bureau — группу, Себе позволить только лидеры. Наступательную войну
созданную для продвижения радиорекламы. следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиноч-
Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевиде- ному продукту они будут, тем лучше.
ние. ТВ не только продает рекламное время на 18 милли- Это область, в которой маркетологи точно могут много-
ардов долларов в год, оно также владеет умами большин- му поучиться у военных. Во время Второй мировой войны
ства покупателей. наступления велись обычно очень узкими фронтами.

97
96
Глава 8 Принципы наступательной войны

Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался Второй принцип Клаузевица гласит, что преимуще-
прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширя- ство всегда на стороне обороняющегося. Статистика по-
лись и занимали территорию. казывает, что большинство атак обречено на провал. Из
Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет,
принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2%
месте, чтобы достичь там превосходства. или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились
«Когда абсолютного превосходства достичь невозмож- незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.
но, — пишет Клаузевиц, — вы должны добиться относи- Анализируя историю некоторых фирм, можно заме-
тельного в решающей точке за счет умелого использова- тить, как со временем их доли рынка замирали и превра-
ния того, что имеете». щались в фиксированные величины. Точно так же Пер-
Маркетинговая армия, которая пытается как можно вая мировая война превратилась постепенно в войну
быстрее захватить, как можно больше территории за позиционную, когда продвижение вперед измерялось
счет атаки сразу широким фронтом — широким спектром уже не милями, а ярдами.
продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо по- Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост
теряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше. доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет
А многие компании № 2 и № 3 именно это и пытают- и больше, только 17% смогли добиться этого.
ся делать. «Мы не можем себе позволить пройти мимо лю- Очевидно, что наступательная война подходит только
бого сектора автомобильного рынка Соединенных Шта- для самых целеустремленных и опытных специалистов по
тов», — сказал президент Chrysler Линн Тзунсенд. Эта маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повы-
его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сить свои шансы на успех, если будете тщательно анали-
сталкивалась компания в прошлом. зировать силу лидера.
А глава American Motors публично жалуется на то,
что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предпо-
ложить, что за этими словами последует расширение Слабость — это сила
ассортимента и дальнейшее ослабление продаж. В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее
найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к
гибели.
Преимущество на стороне По мере того как рост доли рынка компании перевали-
обороняющегося вает определенное значение, она становится не сильнее,
Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рын-
Наступательная война — дело столь же непростое. ка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой
99

98
Глава 8 Принципы наступательной войны

торговых точек, где торгуют продукцией Kodak. А ин-


они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое струкции на них написаны на восьми языках.
место. Такая универсальная доступность является гигантской
Возьмем цветные фотопленки для непрофессиона- выгодой для пользователей. В какую бы точку земного шара
лов. В Америке — это рынок емкостью в миллиарды вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak.
долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмеча- А поскольку пользователи пленки любят придержи-
ется, что прибыль компании до налогообложения — пример- ваться одной марки, эта становится для них очевидным
но 50%.) выбором.
Очевидно, что этот «желтый монстр» обладает недюжин- Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если
ной силой. Успешная атака на такого зверя требует тща- посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть
тельно продуманной стратегии. дату, до которой пленку следует проявить. Kodak де-
Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, лает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita по-
Kodak может снизить цены наполовину и все равно не оста- ставляет бананы. Фирма делает ее «зеленой» а «дозре-
нется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и вать» она должна на прилавке. Если пленка «перезреет»,
половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и
еще заплатить за проявку и печать. уж точно вызовут большое разочарование.
Забудьте о качестве. Большинство фотографов все За свою вездесущность Kodak платит процессом
равно не почувствуют разницы. Даже если и можно бы- старения, который неминуемо происходит при комнатной
ло бы изготовить фотопленку, в которой наглядно температуре.
ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже
производитель пленок (Kodak) уж наверняка не замедлил «созревшей». Но, в отличие от бананов, она может таковой
бы сделать такую же. и оставаться, если хранить ее в холодильнике. (Именно
Бросьте искать слабину, которая является всего лишь так Kodak и поступает с пленками профессионального
слабиной. Взгляните на проблему с другой стороны — со класса.)
стороны силы Kodak. В чем эта компания сильна? Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak
Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. будет заключаться в выпуске первой в мире заморо-
Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек — женной фотопленки, предназначенной для рынка непрофес-
вот одна из самых сильных черт Kodak. сионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trи-color, чтобы
Где бы вы ни находились, всегда можно рассчиты- лучше донести до покупателей идею, что качество пленки
вать найти известную пленку. Практически в любом не становится хуже, пока она лежит на прилавке в ма-
супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитер- газине и ждет, когда ее купят.
ском магазине страны. В одной только Америке свыше
200 тыс.

100 101
Глава 8 Принципы наступательной войны

Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же
большинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому, что они ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступатель-
не имеют холодильного оборудования. Это так. Да Kodak ную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны
и не позволит вам сделать этого, поскольку другая мар- по своей природе. Они идут наперекор «позитивному
ка им там совершенно ни к чему. мышлению» большинства руководителей-менеджеров.
А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать
пленку будет можно. Упакуйте ее в пачки по шесть штук и
скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холо- Преимущества ограниченности
дильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат. Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала в
Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с последствии компанией Federal Express. Профессор
фирменным холодильником какого-нибудь молокозавода по- Шельского университета поставил Фреду Смиту за нее
явится и ваш. «тройку», когда возвратил работу по экономике с описа-
Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего нием этой концепции.
Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря Г-на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10 лет
существованию фирмы ЗМ — второго по величине произ- Federal Express уже была прибыльной компанией-
водителя фотопленок в Америке. И намного отстающего конкурентом на рынке экспресс-доставки деловой корре-
от первого, если уж быть точным. спонденции.., но для этого в нее пришлось вбухать венчур-
Тот же путь размышлений можно проделать и в от- ного капитала на $80 млн.
ношении любой крупной амбициозной марки. Как, к И за эти деньги Federal Express сделала немало. GM&
примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbellt Забудьте о тема предназначалась только для пересылки писем и банде-
вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что нахо- ролей весом не более 70 фунтов. Это была первая служба
дится внутри банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на авиадоставки, работавшая по схеме «втулка-спицы». Ни-
ней самой. Вот где Campbell уязвим. что не доставлялось напрямую, от точки к точке. Вместо
Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их этого все отправления шли в центральный узел в Мем-
производству на миллионы долларов, и отказаться от фисе, там сортировались и направлялись самолетом 1 ме-
него с легкостью они не смогут. А для нового конкурента ста назначения.
это не помеха — он может использовать пластик, стекло Такая система работы была технологическим открытием,
или асептическую упаковку. немного уступающим английскому большому луку, при-
А банками Campbell он будет играть в футбол на зад- мененному в Креси в 1346 году.
нем дворе. И на рынке. Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну
ночь. Вначале компания пыталась конкурировать

102 103
Глава 8 Принципы наступательной войны

с такими грузоперевозчиками, как Emery и Airborne, лась поучаствовать в бизнесе в сфере программного обеспе-
предлагая три класса услуг: почтовые отправления пер- чения для персональных компьютеров, для чего купила
вой, второй и третьей категорий (соответственно, доставка фирму Peachtree Software.
за одну ночь, за 2 и 3 дня). По сути, реклама Federal Express Но после покупки MSA стала руководить этой фир-
говорила: «У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мой так, как будто в ее бизнесе та была лидером, а не се-
мы более надежны и не так дороги». реднячком. В один прекрасный день Peachtree предста-
Это было ошибкой. За первые два года работы ком- вила 25 различных программных продуктов под общим
пания потеряла $29 млн. Полный ассортимент — это названием The Big Bang (англ. «Большой взрыв»).
роскошь, которую может себе позволить лишь лидер. Председатель совета директоров хвалился этим шагом,
Принцип наступления № 3 гласит: проводите атаку на говоря о качестве семейства микрокомпьютерных про-
возможно более узком фронте. грамм, которое должно было помочь Peachtree опере-
Потом в компании произошла реорганизация и смена дить таких конкурентов, как Lotus Development, завися-
маркетинговой стратегии. В центре внимания остались щих в основном от единственного продукта (у Lotus это
только почтовые отправления первой категории. «Когда был «1-2-3»).
это абсолютно, категорически необходимо доставить еще «Большой взрыв» сопровождался шумной маркетинговой
вчера», — говорилось в массированной телерекламе, ко- кампанией, включавшей в себя и немалые объемы рекла-
торая стала краеугольным камнем новой стратегии. мы. Однако не прошло и двух лет, как MSA объявила свой
За несколько лет проявились и результаты этой узко- проект по созданию программного обеспечения для персо-
направленной стратегии. И они были потрясающими. На нальных компьютеров неудачным и сообщила, что собира-
сегодня Federal Express доминирует на рынке воздуш- ется или продать, или раскрутить Peachtree.
ных перевозок небольших отправлений. Доходы компа- Что еще хуже, пока MSA была полностью поглощена ра-
нии от этой деятельности превышают $1 млрд в год — ботой с Peachtree, она потихоньку теряла свой основной
столько Emery и Airborne имеют на двоих. бизнес — разработку программ для мэйнфреймов. В
настоящее время Culilnet Software развивается гораздо
более быстрыми темпами, чем MSA, и уже дышит ей в
Недостатки широкого охвата спину.
Одной из компаний, которая на собственном примере
уяснила, что в атаку нужно идти с одним-единственным
продуктом, является Management Science America, Атака на монополию
крупнейший независимый поставщик программного обес- Монополии кажутся особенно сильными. Но даже
печения для мэйнфреймов. Однажды MSA попыта- компанию, которой принадлежит почти 100% рынка,

104 105
Глава 8 Принципы наступательной войны

j
можно успешно атаковать — если найти слабость, явля- Какую из них будем атаковать? Имя Wall Street пози-
ющуюся неотъемлемой частью ее силы. ционирует Journal как финансовую газету. Так что лучше
Возьмем газету The Wall Street Journal, тираж кото- атаковать ту ее часть, что посвящена бизнесу.
рой превышает 2 млн. экземпляров. Это не только самое «Business Times, ежедневная газета о бизнесе» — ВOT
массовое печатное издание в Америке, но и лидер в отно- вам хорошее имя и хорошая позиция. Тем читателям, что
шении рекламы среди прочих изданий. Заманчивая цель, интересуются главным образом бизнесом, не придется
скажете вы. Но что-то в нее никто не стреляет. продираться через финансовые известия наподобие вы-
Давайте выстрелим мы, хотя бы на страницах этой пуска новых 10% муниципальных облигаций г. Чаттануга.
книги. Как The Wall Street Journal удалось стать такой Равно как и бизнес-рекламодателям не придется платить
большой газетой? за эту заведомо потерянную часть тиража. (Прикиньте,
Отличные авторы, отличные редакторы, скажете вы. сколько может стоить рекламная кампания в Journal, если
И, возможно, решите атаковать их с помощью другой, одна полоса там обходится в $75355.68). Стратегия
более продвинутой редакции. Это не самое лучшее воен- Business Times вырисовывается непосредственно из трех
ное мышление. Хороший генерал старается не зависеть принципов наступательной войны.
от качеств своих бойцов при достижении победы. Хоро- Принцип № 1. Главное, что нужно принимать во
ший генерал создает относительное превосходство в ре- внимание, — это сила позиций лидера. Иными словами,
шающей точке. следите за позицией The Wall Street Journal, а не за своей собствен-
Хороший маркетинговый генерал не должен пытаться ной.
победить Journal в литературном плане. Принцип № 2. Найдите слабое место в силе лидера и
Как ей все-таки удалось стать такой большой газетой? атакуйте его. Как и большинство монополий, для многих
Если вы внимательнее присмотритесь к публикациям, то людей Journal стал всем. Это сила, которая может обер-
увидите, что на самом деле это две газеты в одной: пер- нуться слабостью.
вая, деловая, освещает новости бизнеса — новые продук- Принцип № 3. Проводите атаку на возможно более
ты, новые заводы, новые маркетинговые кампании и т. д., узком фронте. Ежедневная газета о бизнесе — это атака
а вторая, финансовая, рассказывает об акциях, облигаци- на Journal на половине ее фронта.
ях, корпоративных доходах и пр. Не будет ли стоить запуск такой газеты, как Business
В доказательство этого утверждения мы просто взяли Times, суммы порядка $50-100 млн? Будет. Но это меньше,
один из номеров Journal и разорвали его на две части: чем тратят на раскрутку USA Today — предприятия, у ко-
в одну стопку сложили листы с бизнес-новостями и ре- торого гораздо меньше шансов на успех.
кламой, в другую — финансовые новости и финансовую USA Today — это фланговое движение на непонятно какой
же рекламу. Стопки вышли примерно одинаковой высо- рынок. Business Times будет нацелена на рынок,
ты.

106 107
Глава 8

который одной только рекламы вмещает в себя на чет Глава 9


верть миллиарда долларов.
На наступление можно позволить себе потратить
больше, поскольку вы твердо знаете, ради чего идет в
атаку. Фланговая атака — всегда рискованное предприятие.

Принципы
фланговой войны

Преследование противника - второй акт по-


беды, в большинстве случаев более важный,
чем первый акт.
Карл фон Клаузевиц
Принципы фланговой войны

Принцип фланговой войны №1


Для большинства руководителей маркетинга оборона и Хороший фланговый маневр должен быть направлен
наступление являются привычными и понятными страте- на еще не оспариваемую территорию.
гиями. Лидер обороняется, остальные на него нападают. Вы же не двинете свой отряд прямо на пулеметы про-
Что же тут может быть нового? тивника, и точно так же вы не отдадите свою новую мар-
Атака с флангов. Многие руководители считают фланго- ку на растерзание укоренившемуся на рынке товару.
вую войну понятием, которое невозможно применить в Фланговая операция не требует участия в ней какого-то
практике маркетинга. Это не так. Фланговая атака являет- нового товара, которого еще не видел рынок. Однако в нем
ся самым инновационным способом ведения маркетинго- должен присутствовать некий элемент новизны или экс-
вой войны. клюзивности. Необходимо, чтобы потенциальный покупа-
Разработке таких атак военные посвящают большую тель счел его новой товарной категорией.
часть своей штабной работы. Последней значительной Компания Digital Equipment атаковала IBM с ее мэйн-
победой Америки на суше была именно фланговая атака: фреймами своим «мини-компьютером», как его назвали
высадка генерала Макартура в порту Инчхон в 1950 году. покупатели, отнеся к новой категории компьютеров.
Такие атаки не всегда приносили успех, примером чего Это может казаться неочевидным, но успех фланговой
может послужить поражение в порту Анзио 6 лет спустя. атаки часто зависит от вашей способности создать и под-
В маркетинговом и военном смыслах фланговая атака — держивать отдельную товарную категорию. Это не всегда
смелая операция. Большая игра с крупными ставками. легко, особенно если обороняющийся противник пытается
Игра, которая требует тщательного планирования дей- ослабить удар, отрицая существование новой категории.
ствий по часам и дням. Традиционная теория маркетинга называет этот под-
Можно сказать, что генерал считает оборону и наступ- ход сегментированием, поиском новых сегментов или
ление своей повседневной работой, но живет ожиданием ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять
того дня, когда ему посчастливится провести фланговую
настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять
атаку. Это — лучший способ достижения крупной, зре-
лищной победы. сегмент. В противном случае операция превратится в
наступательные действия на обороняемую позицию.
Дня ведения фланговой войны, более чем для других
форм военных действий, необходимо знание основных Эти два типа атаки отличаются друг от друга. Незащи-
стратегических принципов и способность представлять щенный холм (или сегмент рынка) можно занять неболь-
себе дальнейший ход битвы после начала атаки. Эти шим отрядом. Если же на этом холме окопались ваши
навыки имеют много общего с навыками шахматиста. противники, то для победы над ними могут понадобиться
усилия уже целой дивизии.

111
110
Глава 9 Принципы фланговой войны

Искусство фланговой атаки требует исключительной По своей сути фланговая атака является для противни-
предусмотрительности. В настоящей фланговой атаке для ка сюрпризом. В этом отношении она отличается от
новых товаров или услуг нет сформировавшегося рынка. наступательных и оборонительных действий, суть и
Вот почему здесь нечего делать твердолобым «хороши- направление которых легко предсказуемы. (Если
стам», которые только и могут, что просчитывать свои Ford соберется атаковать General Motors, то битва
действия на компьютере. Когда компания Miller атако- произойдет где-то между «Шевроле» и «Кадиллаком».)
вала пивоваренную отрасль своим Lite, чем был пред- Фланговая атака на них не похожа. Наиболее успешные
ставлен ранок светлого пива? Ничем — не было, по сути, та- фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожи-
кого рынка. даннее атака, тем больше времени понадобится лидеру,
Сегодня американцы выпивают 35 миллионов баррелей чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные дей-
пива, большую часть которого варит именно Miller. ствия.
Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого Неожиданность также оказывает на конкурентов демора-
нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, лизующее действие. Их торговый персонал на время теряет
если хотите успешно провести фланговую атаку. дар речи. Люди просто не знают, что говорить, пока нет
С чего же должна начать компания, не имея стартового директив от руководства.
рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. К сожалению, крупные фланговые маневры часто срывают-
Разгадка силы противника является сутью успешного флан- ся из-за проведения пробного маркетинга или слишком боль-
гового маневра. Она может создать огромный импульс, ко- шого числа исследований, которые выдают стратегию компа-
торый вашим конкурентам будет очень трудно погасить. нии ее конкурентам.
Когда Mercedes-Benz атаковал Cadillac на первых позициях Классическим примером может послужить Datril, у
автомобильного рынка, то бывшие покупатели Cadil- которого изначально не было шансов, поскольку тестирова-
lac первыми переметнулись на немецкие автомобили. ние рынка показало компании Johnson & Johnson всю
В конце концов покупатель Cadillac привык «поку- потенциальную опасность этого товара.
пать самое лучшее». Только вывод на рынок более доро- Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки —
гой модели Cadillac Seville помог компании хоть как- безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успеш-
то возместить потери. ный исход атаки предупредит лидера о шагах, гаранти-
рующих провал при расширении пробного маркетинга
Принцип фланговой войны №2 до регионального или национального уровня.
А если лидер настолько глуп, что игнорирует ваши
Тактический сюрприз должен быть важным элемен- удачные испытания в условиях рынка? Тогда, конечно,
том плана.
вы сможете выйти со своим товаром или услугами на

112 113
Глава 9 Принципы фланговой войны

национальный уровень и сорвать большой куш. Други- Это правило очень напоминает классический прин-
ми словами, вы потихоньку делаете свое дело и, держа цип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избав-
пальцы крестом, надеетесь, что конкуренты не заметят ляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляй-
этого. те работать то, что приносит прибыль.
Вам может повезти. С другой стороны, при этом Но многие компании в силу некоторых причин ско-
нарушается главный принцип военного планирования: рее эмоционального, нежели экономического плана, не
основывать свою стратегию на реальных возможностях умеют обращаться с успехом. Они не думают о буду-
противника, а не только на ваших предположениях о том, щем и тратят все свои маркетинговые средства на ис-
что он может сделать. правление стратегических ошибок прошлого.
Если ваш новый товар, который вы применили для про-
ведения фланговой атаки, становится популярным у по-
Принцип фланговой войны № 3 купателей, вы должны использовать его «на полную
Преследование противника так же важно, как и сама катушку». Вам следует нацелиться на победу, причем,
атака. на крупную победу.
Это самый «боевой» принцип. «Без него, — пишет Клау- Слишком часто компании в своей маркетинговой дея-
зевиц, — ни одна победа не будет иметь серьезного ре- тельности делают упор на защиту старых товаров и
зультата». рынков, тратя на это много усилий и времени. Подкреп-
Тем не менее, очень многие компании, вырвавшись лению успеха уделяется мало внимания. Они боятся не-
вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они до- удач.
стигают свои первоначальные маркетинговые цели, а за- Лучшее время для создания сильной позиции — в
тем направляют ресурсы на решение иных задач. самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы
Это является большой ошибкой, особенно во фланго- или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться,
вых маневрах. Старинная военная аксиома гласит: за- увы, не приходится.
крепляй успех, а от неудач избавляйся. Самые успешные фланговые атаки последних лет (чи-
Допустим, у компании пять товаров: три успешных и стящее средство Fantastik, зубная паста Close-Up, пи-
два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают во Lite) характеризуются крупными затратами, сде-
умы высшего руководства этой компании? Правильно, ланными до того, как они принесли успех, а не после.
неудачные. Успех порождает успех. Необходимо использовать
А должно быть наоборот. Неудачников нужно при- своей маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху
стрелить, а их «порцию бензина» передать тем товарам- нового товара еще до того, как лидер предпримет ответ-
танкам, которые действительно обеспечивают прогресс. ные действия и наводнит рынок похожими продуктами.

114
115
Глава 9 Принципы фланговой войны
А что, если для закрепления результатов успешной Фланговая атака низкой ценой
фланговой атаки у вас нет средств? Такое вполне возможно во
многих областях — автомобильной, пивоваренной, компью- Самая очевидная форма фланговой атаки — использова-
терной (эти три быстрее всего приходят на ум, но есть и дру- ние низкой цены. Преимущество этого подхода заключает-
гие). ся в наличии рынка. В конце концов, каждый хочет сэко-
В таком случае вам, возможно, не следовало предприни- номить деньги. Тем не менее, трудно делать деньги, сни-
мать фланговую атаку. Вместо нее надо было начать парти- жая цены.
занскую войну. Весь фокус заключается в снижении цен там, где покупа-
История маркетинга полна описаниями фланговых тель этого не сможет или просто не захочет заметить.
атак, которые в начале были успешными, но в итоге закан- Пятнадцать лет назад компания Days Inn атаковала
чивались ничем именно из-за недостатка средств. Holiday Inn в самом слабом секторе рынка мотелей. Сего-
Помните Altair— первый в мире персональный ком- дня Days Inn является восьмой по величине сетью отелей и мо-
пьютер, выпущенный в 1975 году компанией MITS? Но телей в Америке и одной из самых прибыльных в отрасли.
у нее не было средств для поддержания своей новинки, поэто- Компания Budget атаковала фирмы Hertz и Avis в секторе
му в 1977 году компания была продана одной многопро- рынка проката дешевых автомобилей. Сегодня Budget со-
фильной компании, в которой она поблекла и через 2 перничает с National за третье место на рынке. Помните
года прекратила свое существование. принцип № 3? Budget была первой и стремительно рас-
Всего за 4 года она прошла путь от пионера в своей от- ширялась. Теперь у нее более 1200 филиалов в 37 странах
расли до пастбища (Эд Роберте, основатель MITS, ис- мира. Это быстрое преследование дает возможность ком-
пользовал прибыль от выпуска Altair для покупки фермы пании держаться впереди таких дешевых конкурентов-
в Джорджии).
имитаторов, как Dollar, Thrifty и Econo-Car.
Во многих отношениях Altair стал жертвой соб- В 1975 году компания под названием Savin захватила
ственного успеха. Огромный рынок, который он создал, врасплох Xerox,, выпустив на рынок небольшие и недо-
привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда
большими ресурсами. рогие копировальные аппараты, изготовленные в Японии
фирмой Ricoh. Вскоре после этого Savin начала хва-
У большинства компаний никогда не будет возможно-
стать в своей рекламе тем, что продала в Америке этих ап-
сти выйти на рынок со своим персональным компьюте-
паратов больше, чем Xerox и IBM вместе взятые.
ром. Им приходится иметь дело с обыденными товарами.
Как определить возможность для флангового маневра в В области воздушных перевозок PEOPLExpress, страте-
вашей товарной категории? Давайте рассмотрим не- гия которой не предусматривает излишеств, летает высоко,
сколько типичных маневров. и цены у них классически низкие.

116 117
Глава 9 Принципы фланговой войны

Фланговая атака высокой ценой феля и икру наряду с обычным ассортиментом вроде корма
Психолог Роберт Чалдини рассказывает о ювелирном для собак и стирального порошка. На восточном побережье
магазине в Аризоне, где не могли продать часть изделий Америки компания Grand Union открыла 34 подобных
из бирюзы. Перед тем как отправиться в дальнюю поезд- супермаркета под названием The Food Emporium (англ.
ку; владелица магазина нацарапала своему старшему «Империя еды»). В Миннеаполисе существует минисеть из
продавцу записку: «На все, что находится в этом ящичке, шести розничных магазинов Byerly's, с коврами в прохо-
назначь цену X ½», надеясь избавиться от украшений дах и хрустальными люстрами. Это первая сеть дизайнерских
пусть даже себе в убыток. Спустя несколько дней, когда супермаркетов в Америке.
она вернулась, украшения были проданы. И благодаря, Другим классическим примером фланговой атаки высо-
собственно, тому, что продавец неправильно понял кой ценой является очень дорогое мороженое Haagen-
Dazs.
небрежно написанное послание, не снизил цену наполо-
вину, а удвоил ее. Haagen-Dazs стало первым мороженым с высоким соде-
Для многих товаров высокая цена является преиму- жанием молочных жиров. И сегодня объемы его продаж
ществом. Она увеличивает их престиж. Духи Joy, превышают объемы всех остальных дорогих марок моро-
например, рекламируются как «самая дорогая парфю- женого вместе взятых.
мерия в мире». Для этих духов цена является преимуще- Трудно найти такую категорию, в которой бы не суще-
ством. ствовало успешного дорогого фланга. От автомобилей
Существует множество вариантов фланговых атак (Mercedes) и банковской сферы (Morgan Guaranty) до пи-
высокой ценой. Возьмем, к примеру, попкорн. В 1975 ва (Michelob), от самолета Concorde до часов Сопcord — прак-
году компания Hunt- Wesson потратила $6 млн. на ре- тически любая категория товаров или услуг предоставля-
кламу покорна Orvitte Redenbacher's Gourmet Popping ет золотую возможность борьбы в высшем секторе рынка.
Corn. (Вся категория попкорна в том году принесла Существуют две основные причины того, что высокая цена
от продаж только $85 млн.) дает большие маркетинговые возможности по сравнению с низ-
Попкорн Orvtlle Redenbacher's был дороже в 2,5 раза кой.
по сравнению с ведущими фирмами, и дела компании Одна из них заключается в склонности покупателя при-
пошли в гору. Через 4 года ее попкорн стал маркой № равнивать качество к цене. «Что платите, то и получаете». Вто-
1 в стране, несмотря на то, что девиз на упаковке гла- рой причиной является возможность получения за счет высо-
сит: «Самый дорогой попкорн в мире». ких цен большей прибыли. А большая прибыль позволяет фи-
Даже супермаркеты — бастионы низкой цены — также нансировать критически важную стадию фланговой атаки, а
стали поднимать цены. Появляются супермаркеты для именно «преследование».
гурманов, продающие такие продукты, как раки, трю-

118 119
ГлаваЭ Принципы фланговой войны

Фланговая атака малым калибром Уж кто-кто, а люди из руководства Volkswagen могли


понять всю мудрость этих слов, даром что написаны
Типичный пример фланговой атаки малым калибром они по-немецки.
показывает фирма Sony. Используя интегральные Большинству из нас, однако, требуется перевод.
микросхемы, компания изобрела множество миниатюр- “Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую
ных товаров-новинок, включая Tummy Television, массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь,
Walkman и Watchman. ко всему и как можно заранее”. Пожалуй, это наибо-
Однако классическим образчиком такой атаки на лее часто цитируемая в военных академиях мира кон-
все времена является знакомый всем «фольксваген- цепция Клаузевица.
жук». С тех пор как Volkswagen обошел General Motors, ав- С точки зрения маркетинга Volkswagen распылил
томобильная индустрия в корне изменилась. свои силы, пытаясь охватить слишком большое количе-
General Motors делала большие машины, a ство товаров под одним именем. Опасное и слабое рас-
Volkswagen — маленькие. пределение ресурсов.
General Motors ставила двигатель спереди, a Что произошло потом, легко было предсказать:
Volkswagen — сзади. Toyota, Datsun и Honda прорвали слабую линию оборо-
Автомобили General Motors были красивыми, «жу- ны Volkswagen.
ки» — уродливыми. В былые времена Volkswagen занимал 67% амери-
«Думайте о малом», — советовала реклама канского рынка импортируемых автомобилей. Тогда
Volkswagen, когда компания начала атаку на крепость продавали автомобилей в 19 раз больше, чем автомо-
под названием Детройт. Классическую фланговую атаку. бильный импортер №2. В настоящее время концерну
Но при первой же возможности концерн Volkswagen принадлежит менее 7% рынка автоимпорта.
Volkswagen начал думать масштабнее. Он быстро вы- Компания прошла полный цикл. Мышление о ма-
вел на рынок 8-местный автомобиль Wagon, два 4- лом сделало компанию большой. Мышление о гранди-
дверных седана серии 411 и 412, спортивный Dasher оном сделало компанию небольшой опять.
и еще один похожий на джип автомобиль под назва-
нием Thing.
“Different Volks for different folks”, — говорилось в Фланговая атака большим калибром
рекламе автомобилей, которые должны были понравить- Другим пионером в области фланговых атак являет-
ся всем. ся Говард Хэд, основатель Head Ski Company. Продав
Что говорит Клаузевиц о такой стратегии? “Seine свою компанию, г-н Хэд обратил внимание на теннис и
Krafte in einem bberweigenden Masse vereinigt halten. начал думать о большом.
Die Grundidee, uberail zuerst und nach Mdglichkeit ge-
suchtwerden”.

120 121
Глава 9 Принципы фланговой войны

В 1976 году его новая фирма Prince Manufacturing Но самый поразительный фланговый маневр был пред-
вышла на рынок с теннисными ракетками большого принят Hones Corporation. В начале 70-х годов она пре-
размера. Несмотря на то что зубоскалы прозвали ее успела на L'eggs — дешевых колготках, которые про-
«ракеткой обманщика», она заняла ведущее положение давались на отдельно стоящих стендах в продуктовых
на рынке теннисных ракеток высокого качества. В магазинах и аптеках. Инновационная упаковка и мощная ре-
1984 году ей принадлежало 30% рынка — большей кламная кампания позволили L'eggs за 5 лет захватить
доли не имел никто. 13% всего рынка колготок.
Но этого было недостаточно для Prince или для
Chesebraugh-Pond's, которая успела ее к тому моменту
приобрести. Поэтому была выпущена линия ракеток Фланговая атака формой товара
среднего размера, на 25% меньше предыдущих. С тех пор как зубная паста Crest компании Procter
Таким образом, мы видим, что история повторяется. & Gamble выиграла знак одобрения Американской
Prince стала большой, поскольку думала о большом. стоматологической ассоциации и взлетела на первое место,
Теперь она выпускает небольшие товары и, соответственно, категория зубной пасты претерпела значительные измене-
уменьшается сама. ния. Некоторые компании, выпускающие зубную пасту, до-
бились успеха, совершив фланговый маневр, в основе кото-
рого лежала форма товара.
Фланговая атака распределением Первый маневр был предпринят компанией Lever в
Другой мощной стратегией является фланговая ата- начале 70-х годов, когда зубная паста действительно
ка системы дистрибьюции ваших конкурентов. Иногда была похожа на пасту. Однако компания посчитала, что
можно разбить надежно окопавшегося противника, настоящая зубная паста должна быть прозрачной, как
открыв новые каналы распределения. средство для полоскания рта, и тем самым заставлять покупа-
Часы всегда продавались исключительно в ювелир- теля думать, что она освежает лучше. Для отбеливания зубов
ных магазинах и универмагах, пока Timex не начала она также должна была содержать абразивные вещества.
продавать их в аптеках. Два ученых в компании Lever нашли силиконовые
Avon была первой компанией, чью косметику ком- абразивы, которые прежде не добавлялись в зубную пасту.
мивояжеры начали продавать по квартирам, — маневр, Абразивы делали возможным создание полупрозрачного ге-
направленный сразу на несколько устоявшихся форм распре- ля. В результате появился Close-Up, гель красного цве-
деления товаров. (Нужно сказать, что путь ее не был нехо- та, который быстро занял 3 место по объемам продаж на
женым — этим путем уже пытались идти Fuller Brush рынке зубной пасты.
и другие фирмы.)

122 123
Глава 9 Принципы фланговой войны

Вы могли подумать, что полученная формула геля двойного действия. Разница была заметна, что называется,
была просто счастливым открытием, сделанным в лабора- невооруженным глазом. Паста белого цвета защищала от
тории, и были бы не правы. Концепция Close-Up, красного кариеса, а синий гель освежал дыхание.
геля, являющегося одновременно и отбеливателем для зу- Видимое различие плюс концепция двойной защиты
бов, и полосканием для рта, была маркетинговой стратеги- подняла Aqua-fresh на третье место, и она обогнала и Aim, и
ей. Ученые лишь искали ингредиенты, которые бы воплоти- Close-up.
ли эту концепцию в жизнь. Именно в этом и заключаются Концепция фланговой атаки при помощи различных форм
тактические преимущества хорошего стратегического мыш- товара имеет отношение не только к зубной пасте. Эта техника
ления. применима практически к любому товару.
Если вы знаете, что ищите, то при обнаружении вам Возьмем, например, туалетное мыло. Одна из старейших
будет легче это распознать. товарных категорий в маркетинге, твердое туалетное мыло
Следующий маневр компании Lever был просто бле- пережило включение целого ряда добавок, начиная с воз-
стящим. Она решила добавить в Close-Up фтор. Цель — духа, который позволяет мылу Ivory держаться на поверх-
дети в возрасте от 6 до 12 лет, когда угроза кариеса ности воды. Со временем в него добавляли и духи (Camay), и
наиболее сильна. дезодоранты (Dial), и увлажняющие кремы (Dove). Самой
Но она не последовала примеру Volkswagen и не ста- последней формой мыла является Softsoap — новое жидкое
ла расширять ассортимент. Никакого Close-Up со фто- мыло.
ром. Она представила на рынке новую марку зубного Softsoap наглядно демонстрирует, как важно быть пер-
геля под названием Aim. вым в своей отрасли. Одно время на рынке было 50 марок
Самые крупные войны зубных паст происходят во жидкого мыла. Сегодня большинство этих марок - имитато-
рту. Выбор детей часто определяет, какой пастой будут ров уже исчезло, a Softsoap стала маркой № 1.
пользоваться их семьи. А дети выбирают сладкую пас-
ту. Фланговая атака меньшим
Aim был гелем со сладким вкусом, он содержал фтор. числом калорий
Как и Close- Up, гель начал пользоваться популярно- В наше время, когда многие охвачены лихорадкой
стью потребителей. Вместе эти две марки составляли борьбы за здоровый образ жизни, компания Sloaffer вы-
около 20% рынка. пустила на рынок Lean Cuisine, замороженное блюдо на
Но компания под названием Beecham доказала, что одного человека, содержащее менее 300 калорий.
существуют и другие способы игры в зубную пасту, Люди бегают по утрам. Клубы здоровья повсюду про-
освежающую дыхание и предупреждающую развитие цветают. Неудивительно, что Lean Cuisine немедленно
кариеса. Через несколько лет после впечатляющего
успеха геля Aim Beecham выпустила на рынок пасту
Aqua-fresh.

124 125
Глава 9 Принципы фланговой войны

приобрело у покупателей популярность. Менее чем за мереваетесь круто менять их выбор. Именно хороший
год оно заняло 10% рынка замороженных продуктов. фланговый маневр и влияет на их предпочтения.
Stouffer представила на рынке свой товар в классиче- «Вы бы купили персональный компьютер за $2
ском военном стиле — одним ударом. Никакой попыт- тыс.?» Десять лет назад многие бы ответили на этот во-
ки проскользнуть на цыпочках. Никакого расширенного прос отрицательно. А теперь большинство тех же людей
пробного маркетинга. Рекламная кампания Lean Cuisine выходит из Магазинов ComputerLand, купив себе Apple
также была масштабной и смелой. В первый год она со- или IBM.
ставляла 1/3 от всей рекламы замороженных продуктов. Атакующему, для достижения успеха часто требуется
Используя классический стиль преследования, ком- участие лидера отрасли. Неверное восприятие компани-
пания продолжает раскрутку Lean Cuisine. По мере раз- ей IBM потенциала рынка персональных компьютеров
вития марка начинает занимать лидирующее положение позволило развернуться Apple. IBM подарила ей пре-
на рынке и тем самым блокировать конкурентов. имущество в 4 года.
Представьте, что вы продумываете фланговый ма-
невр. На сколько времени вы можете рассчитывать?
Факторы успешной фланговой атаки Если вы хотите получить представление о ситуации,
изучайте отраслевую прессу. Лидеры зачастую на удив-
Фланговая атака — занятие не для робких и осто- ление откровенно делятся с читателями мыслями о бу-
рожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, дущем. Если они выступают против какой-либо тенден-
но можно и крупно проиграть. Более того, фланговая ции, то вы обычно получаете дополнительное время. До
атака требует дара видения и предвидения. Каков рынок того как они примутся копировать ваш товар, им при-
для теннисных ракеток большого размера? До того как дется наступить на горло собственному «я». А на это
компания Prince совершила свой маневр, такого рынка может уйти время.
не существовало вообще. Другим фактором является время разработки новой
Маркетологи, ориентированные на исследования, за- продукции. Volkswagen могла рассчитывать на много
частую считают концепцию фланговой атаки сложной лет, прежде чем General Motors выпустила на рынок ма-
для воплощения в жизнь. И заменяют предвидение ис- ленький автомобиль. Даже ежегодная модификация в
следованиями. автомобильной индустрии требует 3 лет для разработки
Вопрос «Вы бы купили ракетку большого размера?» и выпуска. А для создания совершенно нового автомо-
нельзя никому задавать. Потенциальные покупатели не биля, как в данном случае, необходимо гораздо больше.
могут знать, что они предпочтут в будущем, если вы на- Первый Volkswagen высадился на американском по-
бережье в 1949 году. И только в 1959 General Motors
представила свой новый автомобиль Corvair. К тому
времени к германским производителям присоединились
126
127
Глава 10
японцы, и вторжение в Америку небольших импорт-
ных автомобилей началось.
Обороняющиеся генералы знают, что лучше всего проти-
востоять вторжению на побережье, прижимая противника
к морю. То же самое и в маркетинге.
К сожалению для General Motors и других автомобиль-
ных компаний США, когда они наконец развернулись для
наступления на малолитражные автомобили, импорт далеко
продвинулся от побережья к городам Америки.
Принципы
партизанской войны

Враг наступает - мы отступаем. Враг разбива-


ет лагерь — мы беспокоимся. Враг устает —
мы атакуем. Враг бежит — мы преследуем.
Мао Цзедун
Принцип партизанской войны № 1
Найдите достаточно маленький сегмент рынка,
который вы смогли бы защищать. Он может быть не-
большим территориально, по объемам сбыта или в любом
другом отношении, лишь бы более крупной компании
было трудно его атаковать.
Партизанская организация бизнеса не меняет мате-
матики маркетинговой войны. (Большая компания по-
прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан ста-
рается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превос-
ходства в силе. Иными словами, старается стать большой
рыбой в маленьком пруду.
Обычно это достигается территориально. В любом городе
или поселке вы найдете универмаг, который будет больше,
чем Sears, ресторан-закусочную больше, чем
McDonald's, и гостиницу большую, чем Holiday Inn.
Местные розничные торговцы подстраивают свой ассор-
И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме — везде история тимент, меню или перечень услуг под местные вкусы.
преподносит нам примеры силы партизанского движе- Здесь нет ничего нового; это происходит у них почти авто-
ния. И в бизнесе тоже у партизана есть запас тактического матически.
преимущества, который позволяет Маленькой компании Суть в том, что партизан, желающий добиться успеха,
процветать на землях, где живут гиганты. должен руководствоваться тем же мышлением и в других
Размер, конечно, понятие относительное. Самая ма- ситуациях, когда сегменты могут быть не столь явными.
ленькая компаиия-автопроизводитель (American Rolls Royce, например, — это партизан с высокими
Motors) намного больше крупнейшей фирмы, выпускаю- ценами в автомобильном бизнесе. Фирма доминирует на
щей товары для бритья (Gillette). Но American Motors должна вести рынке автомобилей стоимостью более $100 тыс. По сути
партизанскую войну, a Gillette — оборонительную. дела, этот рынок ей и принадлежит. Никто и не думает
Важны не столько размеры вашей компании, сколько конкурировать с Rolls Royce, поскольку (1) существу-
масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой ющий рынок очень невелик и (2) у Rolls-Royce, по
войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а крайней мере в начале, будет огромнейшее преимущество.
не под свою компанию. Математика на стороне английской фирмы.

130 131
Глава 10 Принципы партизанской войны

Вы когда-нибудь слышали о компьютерной компании Насколько маленьким должен быть рынок компании-
под названием Computervision? А ведь она крупнее партизана? Однозначного ответа на этот вопрос не суще-
IBM... в области рабочих станций для CAD (автоматизи- ствует. Попробуйте найти такой сегмент, чтобы он был
рованное проектирование). Это классическая партизанская достаточно мал и вы могли бы стать на нем лидером.
стратегия: сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, Тенденция, однако, сводится к противоположному:
который вы можете защитить от лидера отрасли. попытаться заграбастать по возможности больший ры-
Что касается компьютеров для CAD, здесь Сотри- нок. Это может быть ошибкой.
tervision обладает перед IBM преимуществом в 19-21 % Вам часто доводилась читать о компаниях, которые
по занимаемой доле рынка. Это превосходство и должно разорились из-за того, что рынок, на котором они концен-
быть для менеджмента фирмы главной заботой. Его следу- трировали свои усилия, был слишком мал? Напротив, всё
ет поддерживать любой ценой. Если партизан начнет мы наслышаны о фирмах, разорванных в клочья из-за
проигрывать битву на своей «домашней территории», он
чрезмерного расширения, выпустивших слишком много
быстро покатится под откос. Как ничто другое ему необ-
продуктов для слишком многих рынков и регионов.
ходим мандат доверия, который дает лидерство на рынке.
Даже если это очень маленький рынок. Иногда перед партизаном возникает соблазн сменить
В некотором смысле партизанская атака похожа на свою стратегию на фланговую, то есть попытаться увели-
фланговую. Например, вы можете назвать Rolls-Royce чить долю рынка, подобравшись ближе к лидеру и посяг-
компанией, ведущей фланговую войну с высокими цена- нув на его позиции. Почему бы Rolls-Royce, к примеру,
ми. Но есть между ними одно важное различие. Фланговая не выпустить менее дорогую машину, которая составит
атака должна происходить вблизи позиций лидера. Ее цель конкуренцию Cadillac, Mercedes-Benz и ВМ W?
— пустить лидеру кровь, отнять у него часть рынка. Mer- Главное тут — средства. Есть ли у партизана ресурсы
cedes-Benz ведет фланговое наступление на Cadillac с вы- (денежные и организационные), чтобы принять участие в
сокими ценами. И преуспевает, отнимая бизнес у этого усилившейся конкуренции?
подразделения General Motors, причем настолько, что Иногда средства находятся. Но чаще всего их не хвата-
тому пришлось специально выпустить модель Seville для ет. Пытаясь победить более крупную организацию,
защиты своей земли. партизаны подчас забывают, что для этого они должны
A Rolls Royce — это настоящий партизан. Пусть выйти из своих убежищ и сражаться в чистом поле.
стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других А почему нельзя сделать то и другое одновременно?
— она не посягает на их позиции. Дилер Rolls-Royce може- Сохранять свои партизанские позиции и в то же время
те таким же успехом отнимать бизнес у продавца облига- проводить фланговые атаки? Почему Rolls-Royce не мо-
ций муниципального займа или ювелирного магазина, как жет продолжить продавать свои обычные машины за
и у другого дилера. $150 тыс. и новые за $50 тыс., чтобы привлечь к себе
часть армии покупателей. Mercedes?

132 133
Глава 10 Принципы партизанской войны

Такой путь мышления мы называем «западней расши- для больших компаний, причем в основе преподавания
рения марки». Под одним именем не могут существовать лежит курс истории этих же фирм. Стратегия и тактика
две разные концепции. Дешевые «роллс-ройсы» плохо компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть
повлияют на более дорогие. А в скором времени и сами прямо противоположной тому, что делают счастливчики —
перестанут продаваться, поскольку кому нужен дешевый «500 лучших» из журнала Fortune.
«роллс-ройс»? Успешные партизаны используют совершенно иную
Это не просто теория. В 30-е годы компания Pack- организацию и темпы работы.
ard представила Packard Clipper — более дешевую Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи по-
версию дорогого автомобиля. Дешевые машины распродали, варов, пекарей, клерков, шоферов, капелланов, сотрудни-
дорогие— нет. Clipper стал главной причиной, почему ков информационных служб. У врага ничего этого не было.
имя Packard исчезло с автомобильного горизонта. Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, из которого
Еще раз напомним, что главное — это концентрация. стрелял по нам. А большая часть наших солдат занималась
Партизан по природе своей начинает с малыми средства- менеджментом, поставками и обслуживанием потреб-
ми. Чтобы выжить, он должен волевым усилием подавить ностей тех, кто все-таки сражался. (Ведь надо же после
в себе желание распылить силы, ибо это приведет его к напряженного боевого дня съесть горячий обед.)
катастрофе. (В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме
составляла 543 тыс. человек, и только 80 тыс. из них были
солдатами в прямом смысле слова. Остальные занима-
Принцип партизанской войны № 2 лись обслуживанием.)
Посмотрите, как организована типичная большая ком-
Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите се- пания. Более половины людей занимаются тем, что ока-
бя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые зака-
зывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте»
жет своему директору лимузин, начнется ее упадок.
действует лишь малая часть корпоративной армии, и
Мы бы наверняка выиграли войну во Вьетнаме, если только она имеет дело с реальным противником — с кон-
бы уговорили вьетконговских офицеров пройти обучение в курентами.
нашем Уэст-Пойнте.
Некоторые работники таких компаний могут годами не
А ведь большинство руководителей фирм-партизан видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов.
наверняка не оканчивали Гарвардскую школу бизнеса и Вот они, «повара и пекари» корпоративной Америки.
не учились работать так, как работают в General Motors, Партизаны обязаны использовать эту слабость: как
General Electric или General Dynamics. можно больший процент их работников должен находиться
He говоря уже о том, что в бизнес-школах не готовят на «линии огня». Они обязаны бороться с искушением
настоящих лидеров. А если и готовят, то исключительно

134
135
Глава 10 Принципы партизанской войны
создать формальную оргструктуру, должностные ин- тренней боли и стресса, что царят в рядах крупной компании,
струкции, планы продвижения по службе и прочие атри- оказавшейся в похожей ситуации.
буты «штатной» компании. По возможности у них вооб- Отсутствие должностей и штатного состава также
ще не должно быть штата — одни линейные работники. представляет собой преимущество. Если вы занимаете
Вовлечение как можно большего процента работников должность первого вице-президента компании «Латинская
в битву — не просто тактика. Это еще и способ резко по- Америка» и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамери-
высить скорость реакции фирмы-партизана на рыночные канского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы
изменения. «Джек, туда! Джек, сюда!» — вот что должно не слететь с должности. Пока что-то реально изменится в
раздаваться в коридорах фирм, стремящихся создать большой компании, произойдет целая череда внутренних
крепкие партизанские позиции. битв.
Кроме того, благодаря своим небольшим размерам Маленькая компания может повернуться на 180°, не
партизан может гораздо быстрее принимать решения. поднимая при этом волн возмущения внутри себя.
Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с Противоположность сворачивания дел — их разворачи-
большими компаниями национального масштаба, для ко- вание. Партизан должен уметь пользоваться своей гибкостью
торых «быстро принять решение» означает потратить на и перескакивать на новый рынок быстро, появись там при-
него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно. влекательная возможность.
В маленькой компании для выпуска нового продукта до-
статочно горячего желания одного человека. В большой
Принцип партизанской войны № 3 аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в ко-
Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. митетах на многие месяцы.
Компания, которая вовремя убегает, может снова воз- Роберт Гам, импортер верхней одежды, не знал, куда де-
родиться в другом городе. вать ключи и мелочь во время пробежек. Это неудобство
Этот совет взят прямо со страниц Че Гевары. Не раз- вдохновило г-на Гама на выпуск KangaRoos, спортивных
думывайте и бросайте позицию или продукт, если чув- туфель с боковым карманом на молнии. Продажи немедленно
ствуете, что проигрываете битву. У партизана нет лиш- взлетели до небес: почти $75 млн в год!
них ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрыш- Иногда партизану удается вовремя сориентироваться и
ный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и занять территорию, которую по той или иной причине
уйти на новое место. оставляет национальная марка. И пока рынок не исчез,
Вот тут и сказывается преимущество в гибкости и от- партизан может успеть восполнить образовавшийся пробел.
сутствии жесткой структуры. Партизану обычно удается Когда фирма Naliey's Foods обнаружила, что компания
занять новую позицию, не переживая при этом той вну- Draft собирается отказаться от своего искусствен-

136

137
Глава 10 Принципы партизанской войны

ного майонеза, она выпустила на местный рынок аналогич- писчиков, из которых 75% сохраняют верность изданию.
ный продукт всего за 9 дней. International Rubber, небольшая фирма Солидная прибыль до налогообложения по некоторым
из Луисвилля, штат Кентукки, которая сегодня продает са- оценкам составляет 25-30%.
мые дорогие радиальные автопокрышки, работает через сеть Казалось бы, тираж в 40 тыс. экземпляров — ничто по
дилеров, оставшуюся после ухода с рынка компании Michel- сравнению с 800-тысячным тиражом Business Week. Одна-
in. ко у последнего в Чикаго имеется всего 36 тыс. подписчиков. Так
что, как минимум в одном городе, Grain's впереди.
Партизан, еще раз напомним, не меняет математику мар-
Географическая партизанская война кетингового сражения. Вместо этого он уменьшает поле боя
Практически любой товар или услугу, известную и рас- для достижения на нем превосходства в силе.
пространяемую в национальном масштабе, можно атако- Примеры работы этой концепции можно найти почти в лю-
вать в пределах определенной местности. Это классическая бой отрасли. Возьмем, к примеру, банковское дело. В любом
партизанская тактика. городе или штате есть свои небольшие банки, конкурирующие
Business Week, Forbes и Fortune являются сильными обще- с крупными.
национальными изданиями о бизнесе. Выпустить еще что- В Нью-Йорке на финансовом рынке доминируют крупные
то подобного масштаба на ту же тему будет чрезвычайно местные банки, такие как Chase Manhattan, или Citibank.
трудно и дорого. Десятки миллионов долларов и ничтожные Однако, в некоторых районах успеха добиваются более
шансы на успех — кто на это пойдет? мелкие, использующие тактику партизанской войны. Основа
Однако рынок городской деловой прессы процветает. Ко- их успеха —локальный подход, который виден уже из назва-
гда в 1979 году была сформирована Ассоциация территори- ния: United New Jersey, Long Island Trust.
альных бизнес-изданий, в ней состояли всего 19 членов. Партизаны существуют и в рядах авиакомпаний. Некоторые
Спустя пять лет их было уже 88. из них успешно работают, но большинство разоряется, пыта-
Майкл К. Рассел, председатель совета директоров ясь расширить географию полетов. В качестве современных
American City Business Journals, Inc., владелец восьми га- примеров можно привести Air Florida и Midway.
зет говорит, что для выпуска нового еженедельного издания Авиакомпания PEOPLExpress начинала как партизан-
необходимо всего $750 тыс. аутсайдер, затем докупила много самолетов и открыла множе-
ство новых маршрутов. По сути, она перешла от партизанской
Типичным примером такого партизанского издания яв-
войны к фланговой, потеряв при этом гибкость, благодаря
ляется Grain's Chicago Business. Это еженедельное изда-
которой и «взлетела». А поскольку компания не обладает до-
ние было основано в 1978 году компанией Grain Commu-
статочными ресурсами для борьбы с American, United и
nications и уже через три года попало, что называется, в яб-
Delta, будущее ее достаточно туманно.
лочко. В настоящее время у нее 40 тыс. под-

138 139
Глава 10 Принципы партизанской войны

Демографическая партизанская война Некоторые компании выбирают отрасль — скажем, ре-


кламу, коммерческую полиграфию или банки — и разраба-
Другой классической партизанской тактикой является тывают для нее целые компьютерные системы, предназна-
выход на определенные слои населения, то есть на сегмен- ченные решать уникальные для этого вида деятельности
ты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, проблемы. В таких системах могут присутствовать не только
родом занятий и так далее. специализированные программы, но и специальные физи-
Типичным партизаном такого рода является издание ческие устройства.
Inc. Это был первый общенациональный журнал для Компания Triad Systems (Саннивэйл, штат Калифор-
владельцев малых предприятий. Он имеет феноменаль- ния) разработала компьютерную систему для решения
ный успех с момента выхода в 1979 году. За первый год сложных проблем управления запасами для оптовиков,
издания на 648 страницах в номерах Inc. было собрано торгующих автозапчастями. (У типичного оптовика на
рекламы на общую сумму $6 млн. Это самый успешный складе хранится 20 тыс. наименований запасных частей.
«первый год» за всю историю журналов. Финансирование запасов происходит за счет кредитов
Своим успехом Inc. обязан взглядам основателя Бер- фирм-поставщиков.) Сегодня Triad Systems, став откры-
нарда А. Голдриша. Тот понял, что национальные издания о тым акционерным обществом, зарабатывает более $ 100
бизнесе представляют собой совсем не то, чем кажутся. млн в год — неплохо для партизана!
Business Week должен бы называться Big Business Week. Имея ти- Основа успеха в отраслевой партизанской войне заклю-
раж под миллион экземпляров, Business Week охваты- чается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мел-
вает всего лишь 5% американских корпораций. Inc стал ком ассортименте. Если такая компания начинает под-
первым изданием, предназначенным для нетронутого страиваться под другие отрасли, проблемы с развитием не
тогда рынка малых предприятий. заставят себя ждать.
Некоторые партизаны сочетают географический и де-
мографический подходы. Журнал Avenue, другой при-
мер успешного маркетинга, предназначен только для жителей Продуктовая партизанская война
острова Манхэттен, обладающих высоким доходом.
Многие партизаны делают деньги за счет концентрации
на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах.
Отраслевая партизанская война Их продажи никогда не становятся достаточно больши-
Следующая классическая партизанская стратегия за- ми, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрас-
ключается в концентрации на какой-то одной отрасли. ли.
В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия по- Например, в течение последних 10 лет American Mo-
лучила известность как вертикальный маркетинг. tors продавала немногим более 100 тыс. автомобилей

140 141
Глава 10 Принципы партизанской войны

марки Jeep в год. За это же время General Motors продавала в 18 Многие потенциальные партизаны не решаются выйти
раз больше машин марки Chevrolet. Так зачем ей выпус- на рынок подобных товаров. Они боятся, что их марки не
кать продукт наподобие Jeep; чтобы, возможно, продавать в обладают достаточными возможностями оправдать экс-
год на 30-40 тыс. машин больше? травагантные цены, которые они намереваются назна-
К сожалению, военное мышление American Motors чить. Поэтому они идут на компромиссный вариант и
нельзя назвать столь же дальновидным, как у GM. устанавливают цены пониже. Иногда для этого ухудша-
Деньги, которые зарабатывает АМС, тратятся на Alli- ют качество или убирают некоторые функции. И в резуль-
ance, Encore и другие марки, которые, по идее, должны соста- тате продукт никогда не создает того ореола загадочности
вить конкуренцию Chevrolet. Самым успешным легко- и объема продаж, о которых мечтают его создатели.
вым автомобилем АМС был и остается Eagle — мощ- Они путают причину и следствие. Загадочность не яв-
ный полноприводный седан. Иными словами, продукт, поль- ляется причиной, вызывающей следствие: высокий спрос
зующийся преимуществами марки Jeep. и большой объем продаж. Высокое качество и высокая
Другим партизаном с уникальным продуктом является цена — вот что производит эффект загадочности, кото-
Tandem Computers. Эта фирма производит надежные рый создает спрос.
компьютеры для технологии интерактивного ведения дело- Высокие цены делают товар «заметным» в системе
вых операций. Система, получившая название Non-Stop, распределения. «Посмотрите-ка, сколько они просят за
имеет два процессора, так что если один выйдет из него», — говорит потребитель. А потом спрашивает, по-
строя, второй продолжит работу. чему? Это, естественно, создает возможность рассказать
потенциальному покупателю, что такого умеет продукт и
почему он так дорого стоит.
Партизанская война в высших секторах рынка Но для этого вы должны быть первым. Если только вы
Общество сегодня богато, и поэтому в нем существует не обладаете неограниченными ресурсами, а партизаны
множество фирм-партизан, предлагающих самый что ни ими обычно не обладают, необходимо успеть прежде всех
на есть «высший класс»: пианино марки Steinway, часы оккупировать заветную высоту. До Cuisinart никто не
Concord, кухонные комбайны Cuisinart и тому подобное. продавал кухонные комбайны за $250.
Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогим то- Чтобы «партизанить» в высших секторах рынка, необ-
варом для поддержания большого объема продаж. Он стоит ходимы вера и мужество: вера в будущее своего изобре-
в четыре раза дороже моделей известных марок, таких как тения и мужество выпустить продукт под никому не из-
General Electric, Sunbeam и Waring, но зато имеет дополнительные вестным именем.
функции и приспособления, оправдывающие разницу в Кстати, на имени многие тоже пытаются сэкономить.
цене. Поскольку компания собирается просить за свой товар

142 143
Глава 10 Принципы партизанской войны

немалые деньги, она думает, что для этого необходимо Второй подход более творческий. В некоторых случаях он
использовать безопасное имя, которое у всех на слуху. приводит к более впечатляющему успеху, поскольку для нача-
Это, естественно, всего-навсего иной вариант «западни ла деятельности требуется меньше ресурсов. Типичным
расширения марки» — постоянной угрозы для успеха примером является компания Century 21, Компания подря-
компании. Под одним именем не могут скрываться две дила уже существующих риэлтеров; те присоединились к
совершенно разные стратегии. общенациональной группе и начали обмениваться лотами и
Высшие секторы предоставляют огромные возможно- информацией. Концепция Century 21 была особенно хороша,
сти. Но не для спортивных автомобилей за $100 тыс. и не поскольку купля-продажа домов в Америке часто связана с пе-
для часов за $ 10 тыс. Реальные возможности скрываются реездом с одного места на другое, где работает свое агентство
в высших секторах товаров широкого потребления. недвижимости.
Кто может позволить себе «феррари»? Немногие. А кто Иной успешной организацией, основанной на принципе
может заплатить $5 за фунт соли (что в 20 раз больше нор- «снизу вверх», является The Leading Hotels of the World, со-
мальной цены)? Практически любой. Но невелика премуд- стоящая из 195 роскошных отелей. Равно как и Quality Inns — груп-
рость торговать солью по $5 за фунт. Хитрость в том, что в па из 582 придорожных мотелей, разбросанных по всей Север-
нее добавить, чтобы она стоила таких денег. (Подход ной Америке.
Orviile Redenbacher к достижению успеха на рынке). Главный вопрос, который нужно задать себе при создании
союзников: кто наши конкуренты? Иногда конкурентом явля-
ется ваш сосед, иногда кто-то иной.
Создание союзников Два мотеля, находящиеся напротив друг друга по разные
Создание союзников — стратегия, применяемая во стороны дороги, могут быть лютыми врагами — достаточная
многих отраслях, особенно там, где основную массу кон- причина, чтобы один из них вступил в сеть Quality Inns. С
курентов составляют орды местных партизан. Типичным другой стороны, эти два мотеля могут находиться на одном из
примером является франчайзинг, когда предпринимается Карибских островов, где реальная конкуренция исходит с
попытка создать общенациональную сеть отделений под другого острова, находящегося в сотне миль. Поэтому вместо
одним именем, которые принадлежат и управляются того чтобы бороться друг с другом, они могут объединить свои
местными владельцами. Эта стратегия может осуществ- силы и пропагандировать привлекательность своего острова, то
ляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх. есть бороться с «иноземными» конкурентами.
В первом случае организация разрабатывает весь пакет Поэтому мы и наблюдаем все большее число совместных
услуг и предлагает его местным бизнесменам. Примерами маркетинговых акций, поскольку компании начинают по-
являются McDonald's, Pizza Hut, Holiday Inn, Coca- новому относиться к определению реальных конкурентов.
Cola. Иными словами, они придумывают концепцию и
нанимают армию партизан, которые претворяют ее в
жизнь.

144 145
Глава 10 Война напитков “кола”
Понимание принципов ведения маркетинговых войн во-
все не означает, что нужно увеличивать число врагов.
Иногда оно приводит к прямо противоположным резуль-
татам. Мы считаем, что в будущем состоится еще больше
альянсов: продуктовых, региональных, демографических
и многих других.
Принцип силы будет заставлять партизан объединяться
во имя сохранения собственной жизни.

Партизаны существуют повсюду


Большинству из 5 млн. американских компаний следует
вести партизанскую войну. Крупные компании могут за-
нимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную
территорию.
Возьмем пищевую промышленность. В ней существует
всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H, J. Heinz,
Mershey's. Но Kraft — лишь одна из 660 фирм, изготавливающих
сыр. Heinz — одна из 380 фирм, продающих маринованные
огурцы. А кроме Hershey's существуют еще 864 компа-
нии, производящие конфеты.
Поэтому большинство фирм должны вести партизан-
скую войну. Из 100 компаний одной следует занимать обо-
рону, двум — идти в наступление, трем — организовывать
фланговые атаки, а остальным 94 — быть партизанами.

В эмпирических науках исторические примеры


являются лучшими доказательствами. В искусст-
ве войны это справедливо вдвойне.
Карл фон Клаузевиц
Война напитков -кола”

Кокаин и кофеин
«Кока-кола» (будем называть ее просто «Колой») является
прохладительным напитком, существующим уже более 100
лет, который изначально прохладительным и назвать-то бы-
ло трудно. Его изобрел фармацевт и бывший офицер-
конфедерат Джон Стис Пембертон. «Кола» была экзотиче-
ским запатентованным лекарством: в нем содержался и кока-
ин из листьев коки, и кофеин из орехов колы. Листья коки
были излюбленным наркотиком индейцев Боливии, которые
жевали их во время работы. Отсюда произошла Соса-Cola
д-ра Митчелла, ранний конкурент «Колы».
Правильно изучать войну — значит изучать историю. Орехи колы производили примерно тот же эффект, но на
Это неустанно повторяют Клаузевиц и другие авто- сей раз на коренных жителей западной Африки. «Адово се-
ры. А вот маркетологи редко когда уделяют время изу- мя», — говорили о них некоторые секты, проповедующие
чению своей, маркетинговой истории. Обычно они полное воздержание.
слишком заняты текущими делами. Они видят свою роль Итак, поначалу «Кока-кола» была просто лекарством.
в поддержании продуктов в соответствии с последними «Восхитительный, возбуждающий, освежающий, укрепля-
тенденциями моды. ющий напиток, который также способен излечить нервные
Более того, в маркетинговой истории основное вни- расстройства, головную боль, невралгию, истерию, мелан-
мание, как правило, уделяется событиям, а не их причи- холию», — говорилось в ранней рекламе.
нам. При отсутствии всеобъемлющей теории маркетинга К рубежу веков состояние Coca-Cola заметно возрос-
этот вариант, пожалуй, лучший из всех возможных. ло. К 1902 году с бюджетом в $120 тыс. «Кола» стала самым
Один из способов проверить обоснованность принципов известным напитком в Америке. На следующий год компа-
маркетинговых войн заключается в том, чтобы взгля- ния исключила из его состава кокаин, перейдя на экстракт
нуть, на историю отрасли и затем проанализировать ос- из «использованных» листьев коки. («Кола» без кофеина по-
новные шаги конкурентов с точки зрения этих принци- явится только через 70 лет.)
пов. В этой главе мы расскажем о войне напитков «кола», Поддерживаемая рекламой и движением трезвенников,
которая вот уже несколько десятилетий бушует между компания Coca-Cola стремительно росла. К 1907 году по-
армией компании Coca-Cola из Атланты и войском ком- чти 825 из 994 округов экс-конфедерации стали «сухи-
пании Pepsi-Cola из Перчеса, штат Нью-Йорк.

149
148
Глава 11 Война напитков “кола”
ми». «Великий напиток национального воздержания», — Pepsi-Cola (ее напиток мы будем называть «Пепси».)
гласила реклама. начала воплощать эту идею в жизнь в 1934 году, но только
«Святая вода Юга», — говорили ученые мужи Севера. в 1939 году (когда к руководству компанией пришел Уо-
В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана, при- лтер Мак) бутылка с новым напитком появилась на свет.
думал новую бутылку на 6,5 унции, которая только под-
Радиореклама на мотив традиционной английской
черкнула уникальность «Кока-колы».
охотничьей песни в переводе звучала примерно так!
За все последующие годы было произведено более 6 млрд.
таких бутылок.
«Пепси-кола» вышла на дорогу!
Ноэый дизайн бутылки появился именно тогда, когда
Двенадцать полных унций — это очень много.
это было необходимо. В одном только 1916 году было воз-
буждено 153 судебных иска против марок-имитаторов, Платишь, как и прежде, получаешь вдвое.
таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Сау-Оla и Это наш напиток, «Пепси», мы с тобою.
Коса Nola.
В 20-е годы у компании не было реальных конкурентов; Это была блестящая стратегия, имевшая зрелищное
Ее единственная проблема — увеличение потребления воплощение. Марка стала популярной, особенно среди
прохладительных напитков, которое постепенно росло с детей. В том, что касается сладостей и лимонада, дети
2,4 галлона на душу населения в 1919 году до 3,3 галлона всегда предпочитают количество качеству.
в 1929 году. (Для сравнения: сегодня в среднем потребля- И все свершилось с минимальным рекламным бюдже-
ется более 40 галлонов на человека.) На стимулироеание том. В 1939 году Сосa-Соlа затратила на рекламу $15 млн, a
потребления и была направлена реклама «Колы». Наибо- Pepsi-Cola — всего $600 тыс.
лее яркими ее примерами являются: «Жажда не знает Coca-Cola попала в тупик. Увеличить объем упаковки
времен года» (1922) и «Пауза, которая освежает» (1929). компания не могла, поскольку ей пришлось бы выбросить
миллиард или около того маленьких бутылок. Снизить
цену тоже не представлялось возможным, так как сотни
Вдвое больше за те же деньги тысяч автоматов по продаже прохладительных напитков
принимали именно монеты по 5 центов.
Депрессия 30-х годов помогла конкурентам Coca- Pepsi-Cola предприняла классическую фланговую
Cola, особенно Pepsi-Cola и Royal Crown, сделать успешный атаку в низшем секторе рынка. Но это было больше, нежели
старт.
просто атака. Pepsi превратила фланговый маневр в
Основная идея заключалась в использовании бутыл- наступательную операцию, направленную в самое сердце Co-
ки емкостью 12 унций, которая должна была продавать- ca-Cola.
ся за те же 5 центов, что и бутылка «Кока-колы» в 6,5
унции.

150 151
Глава 11 Война напитков “кола”

Принцип наступления № 2: найдите слабое место в силе После войны непродолжительное время казалось, что «Ко-
лидера и атакуйте его. Очевидно, ребята из Атланты ле» наконец повезло. Экономика отвернулась от Pepsi. Це-
считали своим основным козырем бутылку. Она фигури- ны на сахар и рабочую силу росли, и вместе с ними рос-
ровала в каждой рекламе и даже была зарегистрирована как ла цена на «Пепси». Сначала до 6 процентов, потом до 7. Ре-
торговая марка. Реймонд Лоуи назвал ее «самой совер- кламный девиз «Вдвое больше за те же деньги» сменился —
шенной упаковкой». «Вдвое больше и лучше».
Мероприятия по продвижению «Пепси» превратили Затем Pepsi перенесла центр приложения своих уси-
эту силу в слабость. «Совершенную упаковку», которая лий с массовой продажи через автоматы и киоски с газирован-
так удобно ложилась в руку, при всем желании нельзя ной водой на домашнее потребление, опять же упирая на свою
было увеличить до 12 унций. Поскольку удержать ее в руке большую бутылку. «Будьте общительны», — так звучал новый
смог бы только гигант ростом под 7 футов. рекламный девиз «Пепси», когда она сосредоточила свои
Во время Второй мировой войны «Пепси-кола» обошла и усилия на супермаркетах. Эти усилия оправдали себя.
Royal Crown, и Dr. Pepper и стала напитком № 2 после самой В начале 50-х годов «Кола» в 5 раз опережала «Пепси», В
«Кока-колы». конце десятилетия «Пепси» сократила ЭTОT разрыв
наполовину.
Как долго Coca-Cola могла противостоять конкурен-
Что могла сделать Coca-Cola? ту с более вместительной упаковкой? Моментом исти-
ны стал 1954 год. Объемы продаж «Кока-колы» упали на
Принцип обороны №2: лучшая стратегия обороны —
3%, а объемы продаж «Пепси» выросли на 12%.
это мужество атаковать самого себя. Coca-Cola
В следующем году Coca-Cola предприняла бутылоч-
должна была атаковать саму себя второй маркой задол-
ный «блицкриг» — выпустила бутылки вместимостью 10,
го до того, как это сделала Pepsi-Cola. И лучшим време-
12 и 26 унций. Запасы прежних бутылок заканчивались, и
нем для выпуска на рынок дешевой второй марки типа
торговая марка в 6,5 унции постепенно становилась исто-
«Пепси» было бы начало 30-х годов, когда депрессия еще
рией.
только начиналась. (Double Cola —«Двойная Кола»
Каждый год, по мере того как Coca-Cola находила но-
было бы неплохим названием. Кстати, сегодня такая мар-
вые пути противостояния Pepsi, ее рекламная тема менялась.
ка существует.)
1956 год: «Coca-Cola делает вкус хорошего еще
Этот оборонительный маневр ничем бы не отличался лучше”.
от выпуска Тrас II компанией Gillette. Возможно, он ока- 1957 год: «Знак хорошего вкуса».
зался бы столь же эффективным. (Сегодня Gillette имеет 1958 год: «Свежий, бодрящий вкус Колы».
более крупную долю рынка принадлежностей для влаж-
ного бритья, чем «Кола» на рынке напитков.)

152 153
Глава 11 Война напитков “кола”
1959 год: «Освежитесь по-настоящему». Эти изменения логично было бы предположить, что «Колу» предпочитают люди
были явными признаками некоторого замешательства, ца- более старшего возраста. Молодежь, следовательно, могла вы-
рящего в Атланте. разить им свой обычный протест употреблением «Пепси».
Стратегия построена на разнице поколений. В то время, как
«Кока-кола» хоронит своих потребителей, рождаются новые по-
«Поколение «Пепси» купатели «Пепси».
Бутылка большего размера, раз, и «поколение «Пепси», Pepsi также умело использовала музыку — традицион-
два, — вот такую серию ударов нанесла Pepsi-Cola, и это ную форму молодежного протеста — как основной элемент своей
выбило «Колу» из колеи. стратегии. В рекламных роликах «Пепси» звучат Майкл Джек-
Нахождение слабости в силе лидера — основной сон и Лайонел Ричи. Тинэйджер видит Лайонела Ричи и гово-
принцип ведения наступательной маркетинговой войны. В рит: «Ух ты!». Взрослый видит его же и спрашивает: «А кто та-
чем сильна Coca-Cola? Она выпустила первый напиток кой Лайонел Ричи?»
своего рода. Он появился на рынке значительно раньше Девиз «Новое поколение выбирает «Пепси» является еще
«Пепси». В этом и была очевидная сила «Колы», но привела она одним выражением молодежной стратегии компании, на ко-
к другому, менее очевидному результату. торой и основывается ее атака на «пожилой» продукт Coca-
Люди постарше предпочитали «Колу». Молодежь охотнее Cola.
потребляла «Пепси». Более того, бутылки большего размера Но, как и большинство компаний, Pepsi-Cola имеет
также были предназначены в основном для молодых. Какой тенденцию терять свое стратегическое направление. За по-
взрослый мог бы выпить бутылку «Пепси» в 12 унций, как это следние 20 лет она использовала идею «поколения» только
делал тинэйджер? 1/3 времени. Остальные две трети Pepsi проводила другие
В 1961 году эта концепция впервые была выражена де- кампании.
визом: «Пепси» — для тех, кто чувствует себя молодым». К 1967 год: «Вкус, который побеждает другие напитки, вкус
1964 году идея обрела вид, ставший классическим: «Вы — «Пепси».
поколение «Пепси». 1969 год: «Вам - долго жить, а «Пепси» - много вам давать».
Стратегия Pepsi была направлена на изменение по- И самый спокойный девиз 1983 года: «Пепси» сейчас!»
зиции конкурентов, которые были «вне времени и вне Для товара широкого потребления реклама является
моды». Pepsi добилась не только этого, но и другого, не самым важным стратегическим оружием. Изменение
менее ценного психологического преимущества. стратегического направления из года в год является ошиб-
Компания воспользовалась возрастным соперничеством,
существовавшим в среде целевой аудитории. Поскольку боль-
шинство людей пили «Колу», а не «Пепси»,

154 155
Глава 11 Война напитков “кола”
кой. Нельзя ничего менять до тех пор, пока вы не перейдете тона. Такой вид пропаганды бесценен, поскольку полно-
от одного вида маркетинговой войны к другому. стью приковывает к себе внимание тех, кто пьет «Колу».
Конечно, с тактической точки зрения образы, слова, Но «Первоклассная вещь» просуществовала недолго.
изображения и музыку можно изменять как угодно часто. 1975 год: «Будь лучше, Америка».
Но стратегию— нет. 1976 год: «Кола» продлевает жизнь».
Тем не менее общий эффект от усилий Pepsi лишает 1979 год: «Пейте «Колу» и улыбайтесь».
Coca-Cola лидирующей позиции. В 1960 году «Колу» В 1982 году Coca-Cola достигла верха безвкусицы
пили в 2,5 раза больше, чем «Пепси», в 1985 — всего в со слоганом «Кола» — это то, что надо».
1,15 раза. Но несмотря на то что Coca-Cola похоронила страте-
гию «Первоклассной вещи» много лет назад, сама идея
осталась. Упомяните в разговоре «Первоклассную вещь»,
Coca-Cola пытается вернуться и большинство людей поймет, что вы говорите о «Кока-
Годами Coca-Cola упускала возможность блокиро- коле». Спросите их: «Это что?», и они ответят: «То, что
вать «Пепси» за счет выпуска на рынок второй марки в надо».
большей бутылке. Девиз «Вдвое больше за те же деньги»
сработал бы для нее так же эффективно, как и для Pepsi.
Но Coca-Cola продолжала продавать безалкоголь- Royal Crowtr. слишком мало,
ные напитки, в то время как Pepsi продавала именно «Пепси». слишком поздно
«Освежающая пауза» — типичный тому пример. Другой Royal Crown, «кола» № 3, попыталась вновь всту-
пример — девиз «С «Колой» дела идут лучше». пить в игру в 1969 году, прибегнув к услугам самого по-
Однако в 1970 году Coca-Cola наконец-то отыскала пулярного рекламного агентства того времени Wells,
лучшую оборонительную стратегию для лидера. То есть Rich, Greens и развернув массивную рекламную кампанию.
самое лидерство. «Мы вернулись, чтобы убить «Колу» и «Пепси», — за-
“It's the real thing” (англ. «Это — первоклассная явила Мэри Уэллс. — Надеюсь, вы простите мне столь
вещь»). Подразумевается, что все остальное — просто резкие слова, но мы действительно собираемся их уни-
имитация «Кока-колы». Которая, естественно, ничем не чтожить».
отличается от других «кол». Оставим рекламу Royal Crown. Это не главное.
Стратегия «Первоклассной вещи» также выиграла от Нельзя идти ноздря в ноздрю с такими крупными марка-
шумихи вокруг «товара 7Х», якобы секретной формулы ми, как «Кока-кола» и «Пепси», и уж тем более надеяться
«Кока-колы». Можно перечесть по пальцам одной руки их обогнать. (В то время одной только «Пепси» продава-
всех, кто знал эту формулу, начиная с самого д-ра Пембер- лось в 4 раза больше, чем Royal Crown. Сегодня — в 10 раз

157
156
Глава 11 Война напитков «кола»
больше.) Royal Crown была в зените только в 30-х годах, Coca-Cola смогла отреагировать, выпустив напиток под
когда по объемам продаж этого напитка превосходила названием Tab, a Pepsi-Cola — напитком Diet Pepsi.
«Пепси». Вот тогда и надо было действовать. К 1969 году К концу десятилетия Diet Rite была самым продава-
все это превратилось в хорошо знакомую историю: слиш- емым среди «диетических» прохладительных напитков. На
ком мало, слишком поздно. его долю приходилась добрая половина всех доходов
Год за годом доля рынка напитка Royal Crown сни- Royal Crown.
жалась. Что могла сделать марка № 3, далеко отставшая Принцип фланговой войны № 3: преследование про-
от лидеров? тивника так же важно, как и сама атака. Отважный
Ответ, конечно, заключается в изменении характера маневр принес успех Diet Rite, a Coca-Cola и Pepsi-Cola
войны и, соответственно, маркетинговой стратегии. Ло- помогли ему, подарив целых три года своего бездействия.
гичным выбором для Royal Crown было бы стать парти- Настал момент, когда нужно было принимать новое ре-
заном. И воплощать первый принцип партизанской войны: шение. Должна ли Royal Crown продолжать выпускать
найти достаточно маленький сегмент рынка, который полную линию прохладительных напитков? Или сконцен-
компания была бы в состоянии защитить. трировать все ресурсы на победителе?
Возможно, она смогла бы укрепить географические Diet Ritetts или Royal Crown? Jeep или легковые автомобили?
позиции на территории страны. Вероятнее всего, где- Складывается впечатление, что правильное решение та-
нибудь на юге, где позиции Royal Crown наиболее ких стратегически важных вопросов не найти никогда.
сильны. Если с ограниченными ресурсами ввязываться Школа американского менеджмента оставляет все на
в масштабную войну по территории всей страны, то в ре- усмотрение рынка. Так что и в этом случае компания ре-
зультате сомневаться не приходится: «Кола» и «Пепси» шила сражаться одновременно на двух фронтах. Резуль-
просто потопят эту марку. По мере того как реки этих т а т , вестимо, был известен заранее. Diet Rite Cola вскоре
двух напитков разливаются все шире, для марки №3 про- покрылась мраком неизвестности. Марка, которая когда-
сто не останется места на прилавках магазинов. то доминировала в своем секторе рынка, сегодня имеет на
А другого выбора у Royal Crown тогда, в начале 60-х годов, нем менее 4%. Одна только Diet Coke продается в 14 раз
и не было. лучше, чем Diet Rite.
Битва, конечно, была неравной. «Большая двойка» ис-
пользовала все прибыли от своих напитков, чтобы финан-
Битва преимуществ сировать «диетические» марки. Royal Crown использова-
В 60-е годы Royal Crown вошла с мощным фланговым ла прибыль от продаж Diet Rite для финансирования бу-
маневром, и назывался он Diet Rite Cola. Для конкурен- дущих атак на «обычные» «Колу» и «Пепси».
тов это было полной неожиданностью. Лишь через 3 года

158 159
Глава 11 Война напитков “кола”

«Силы должны быть сконцентрированы», — говорит мых убыточных товаров. Доля рынка 7-Up сползла до
Клаузевиц. «Битва преимуществ» еще раз подтверждает 10%. В то время стратегия Seven-Up (кроме сообщения
важность этого Ключевого военного афоризма. Америке, что она «переходит на 7-Up) заключалась в актив-
ном использовании песен и плясок. Это была атака на са-
мое сильное место остальных напитков «кола», коим эти
Фланговые маневры с Uncola развлекательные мероприятия и являлись. Никто не поет и
Вскоре на рынке появился еще один игрок — Seven- не танцует лучше, чем «Кола» и «Пепси». (Была такая попу-
Up. В 1968 году эта компания представила свой напиток лярная строчка: «Я хочу купить миру «Кока-колу». Она
со вкусом лимона и лайма под названием Uncola (англ. даже звучала из музыкальных автоматов.)
“He-кола”). Цель, была простая: сделать 7-Up альтерна- Если смотреть на марку с военной точки зрения, то
тивой «Кока-коле» и «Пепси». За первый год продажи успе- сразу становится ясно, отчего в продажах 7-Up даже не
ли вырасти на 15%. намечался прогресс и почему стратегия «перехода» на
Таким образом можно атаковать любую, сколь угодно этот напиток не могла сработать.
сильную позицию. Вообще говоря, чем сильнее позиция и Что предприняла Seven-Up? Создала отдельную,
чем больше доля рынка, тем проще создать для нее аль- альтернативную позицию. Сделав это, она отняла часть
тернативу. Так чай стал альтернативой кофе. BMW — бизнеса у имбирного пива, пива из корнеплодов, апель-
альтернативой Mercedes-Вепг. A 7-Up — альтернативой синовых напитков и прочих альтернатив «колам».
«Коле» и «Пепси». Теперь пришла пора переключаться на наступатель-
Через 10 лет после начала реализации программы ные действия, давать потребителям «Кока-колы» и «Пеп-
раскрутки Uncola, компанию Seven-Up купила фирма си» причину перейти на «Не». Принцип наступления №
Philip Morris. Цена была заплачена беспрецедентная — $520 I: главное, что нужно принимать во внимание, это силу
млн. То есть $74 млн за каждый «Uр». позиций лидера.
Philip Morris, вдохновленная недавними маркетинго- Чем сильны «колы»? Должно быть, вкусом. Вкусом
выми победами своих марок Marlboro и Miller Lite, со- орехов колы. Принцип наступления № 2: найдите слабое
биралась добиться того же и с 7-Up. Она удвоила бюд- место в силе лидера и атакуйте его. В чем слабость
жет; марки (он достиг $40 млн) и начала акцию, которую мы напитков «кола»? Слабость нужно искать во вкусе, в тех
назвали «рекламой собственных желаний». же орехах колы.
«Америка переходит на 7-Up», — говорила реклама. Если вы прочтете надписи на банке «Кока-колы», то
Однако продажи напитка пели несколько иную песню. В тот узнаете, что в ее состав входят следующие ингредиенты:
год 7-Up стала единственной маркой прохладительных газированная вода, сахар, карамельный пигмент, фосфорная
напитков, ставшей печальным лидером списка 10 са- кислота, натуральные ароматизаторы, кофеин.

160 161
Глава 11 Война напитков “кола”

Кофеин? Конечно, все «колы» содержат кофеин. Кофеин «Никогда, — сказал вице-президент по маркетингу, ко-
присутствует в орехах колы. И по федеральному законода- гда услышал об этом. — Мы никогда не будем продвигать
тельству «Коку» нельзя называть «колой», если в ней нет наш продукт таким образом».
кофеина. Что же, «никогда» — это не так уж и долго, если ты день за
Кто пьет прохладительные напитки? Дети. Процесс днем теряешь свой бизнес. Поэтому уже в 1982 году Sev-
распространения состоит из двух этапов: родители загру- en-Up представила свою стратегию «без кофеина». «В
жаются в супермаркете, дети загружаются дома. нем никогда этого не было и никогда не будет» говорилось
Парадокс в том, что американское Управление по кон- на новых банках 7-Up.
тролю за продуктами и лекарствами разрешило включе- Однако в дальнейшем компания Seven-Up допустила
ние кофеина в состав напитков «кола» (узнав, что в про- две стратегические ошибки. Во-первых, она одновременно
цессе обработки кофеин из орехов полностью исчезает). выпустила «колу» без кофеина под названием Like. To
Поэтому Coca-Cola закупает кофеин у третьих фирм, та- есть разделила свои силы и вызвала недоумение потребите-
ких как General Foods. ля. Во-вторых, забыла про Uncola.
Родители, которые покупают своим детям «Колу», Было недостаточно сказать, что в «Кока-коле» и «Пепси»
предлагают им то же вещество, что извлекается из их содержится кофеин, а в 7-Up его нет. Нужно было также
любимого кофе Sanka. напомнить потребителям, что 7-Up — это «не кола», аль-
А что говорит о кофеине толковый словарь? «Горький тернатива двум грандам.
кристаллический алкалоид, содержащийся в кофе, чае и И все же стратегия «без кофеина» дала Seven-Up хоро-
орехах колы; стимулятор для сердца и центральной ший толчок продажам. Марка переместилась с четвертого места
нервной системы». среди прохладительных напитков на третье.
Родители не хотят стимулировать своих детей. Они Впрочем, компания вскоре утратила концентрацию. Стра-
стремятся их успокоить. Дети и так достаточно энергич- тегия «без кофеина» стала больше походить на «без искусствен-
ны. (Детский «Валиум» будет хитом среди лекарств, если ных красителей».
Hoffman-LaRoche решится на его производство.) В начале 80-х Без искусственных красителей? А что же аппетитные (и яр-
годов мы предложили Seven-Up идею напитка без ко- кие) цвета желе Jello? Начиная с глазури для тортов и
феина. заканчивая лекарствами, во многих продуктах присутствуют
В пробном телевизионном рекламном ролике говори- искусственные красители.
лось: «Вы не нальете своему ребенку кофе. Так почему вы Потом Seven-Up вернулась к стратегии UnCola, сменив
даете ему банку «колы», в которой содержится столько три крупные программы всего за несколько лет. Цель марке-
же кофеина? Дайте ему «не-колу», прохладительный тинговой войны — вызвать смятение в рядах врагов, а не в
напиток без кофеина 7-Up». своих собственных.

162 163
Глава 11 Война напитков “кола”

Пройдет еще некоторое время, прежде чем Seven-Up кофеина. Продукт, представленный компанией Royal
выпрямится в полный рост. Crown в 1980 году, стал быстро набирать популярность.
Но в повторение истории с Diet Rite Cola, так же быстро был
«нейтрализован» содержащими кофеин «Кока-колой» и
Хаос и смятение в рядах напит- «Пепси».
ков «кола» Недостаточно быть первым. Нужно быть первым и самым-
По сути, кампания «без кофеина» сделала то, что должна самым.
делать хорошая наступательная операция. Она создала ха-
ос и смятение в рядах Coca-Cola и Pepsi-Cola. Битва преимуществ: раунд 2
«Безкофеиновая реклама Seven-Up раздражает от-
расль», — писал The Wall Street Journal. В своем формальном Очередной орудийный залп прогремел в 1982 году в
заявлении PepsiCo назвала эту рекламную кампанию Нью-Йорке, где Coca-Cola представила свою новую
«вредной для общества, поскольку она базируется на не- Diet Coke — первый напиток под именем Coke со времен вы-
обоснованных фактах относительно влияния на здоровье и пуска оригинальной «Колы» в 1886 году.
пытается запугать людей». Производитель «Пепси» заявил, Ни один продукт еще не завоевывал рынок столь быстро.
что он «твердо убежден» в том, что кофеин не представляет «Если маркетинг когда-либо добивался успехов, — писа-
опасности для здоровья. ла The New York Times, — то Diet Coke переплюнула их все».
Думается нам, что из Перчеса прозвучало слишком «Diet Coke попала в самую точку, — предсказывал
много протестов. Менее чем через 6 месяцев после этого The Wall Street Journal, — и станет вторым самым попу-
PepsiCo выпустила Pepsi Free в обычной и «диетиче- лярным прохладительным напитком за всю историю компа-
ской» версиях. нии Coca-Cola». «Наиболее продаваемый прохлади-
Ее примеру последовали другие: Coca-Cola, Royal тельный напиток за самый короткий период за все време-
Crown, Dr. Pepper. Даже Sunkist отказалась от кофеина на», — говорил редактор журнала Jesse Myers' beverage
(хотя какое отношение имеет кофеин к апельсиновой гази- Digest.
ровке?). Конкуренты все как один обеспокоились содер- Да и сами родители не скупились на похвалу в адрес свое-
жанием кофеина. Марки, в которых кофеин никогда не го последнего отпрыска.
играл сколько-нибудь важной роли, — Sprite, имбирное «Diet Coke является самым значительным новым
пиво Canada Dry — вдруг заговорили о нем. продуктом за всю 96-летнюю историю The Coca-Cola
Следует также упомянуть RC 100. Во всей истории Company, — сказал Брайан Дайсон, президент Coca-
войны напитков «кола» этот редко когда упоминается Cola USA, — и самым экстраординарным событием в
даже в сносках. А ведь RC 100 была первой «колой» без индустрии прохладительных напитков 80-х годов».

164
165
Глава 11 Война напитков «кола»

Теперь, когда все дифирамбы пропеты, мы наберемся Хорошая стратегия? Возможно, так как бьет по слабому
мужества и скажем, что Coca-Cola больно ударила по месту конкурирующего продукта. Поскольку «Пепси» почти
собственному кошельку. В долгосрочном плане. на 9% слаще, чем «Кола», она, на первый взгляд, имеет
Да, в краткосрочной перспективе Diet Coke имела более приятный вкус. (Это свойство товара также поддер-
большой успех. (Как в свое время Diet Rite Cola и RC живает стратегию «поколения «Пепси». Для 12-летнего
100.) Казалось, она прочно обосновалась на третьем месте «слишком сладко» быть не может.)
после «Кока-колы» и «Пепси». Но какой ценой? Но с позиций второго фронта в действиях компании
Во-первых, Tab. В год, когда была представлена стратегия была не лучшей. Продукт № 2 не может позволить
Diet Coke, у этого напитка было 4,3% рынка. По мере себе распыление сил. Принцип наступления № 3: прово-
того, как Diet Coke завоевывала рынок, Tab завоевы- дите атаку на возможно более узком фронте.
вал юг. В 1984 году его доля снизилась до 1,8%. Но потом Coca-Cola сделала то, чего никогда не дол-
Так что Coca-Cola сделала то, что делают заказчи- жен делать лидер. После нескольких лет борьбы с «вызовом
ки, когда сами же допускают ошибку. Она отказалась от Pepsi» она вдруг взяла и изменила формулу своего
услуг агентства, занимавшегося рекламой Tab, и сме- напитка, чтобы он стал таким же сладким, как «Пепси-
нила саму рекламу. кола», и публично об этом заявила.
«Первоклассная вещь» перестала быть первоклассной. Од-
Можно ли было возродить Tab! Нет, во всяком случае,
ним ударом Coca-Cola чуть было не развалила свои
пока Coca-Cola не слезет со своей «диеты».
позиции.
Во-вторых, «Кока-кола». В год появления на свет
Суть была не в том, менять формулу или нет. Проблема
Diet Coke ей принадлежало 23,9% рынка, и эта доля со-
кратилась до 21,7%. Так продолжается до сих пор. Все, что состояла в ином: оглашать ли это изменение. Многие ком-
завоевывает Diet Coke, она отнимает у Tab и ориги- пании время от времени предпринимают незначительные
нальной «Кока-колы». изменения состава своих продуктов. Самым известным из
них является замена богатого фруктозой кукурузного сиро-
па на сахарозу.
Pepsi бросает вызов Для многих компаний «новое, улучшенное» является
Еще один стратегический шаг Pepsi, предпринятый стилем маркетинговой жизни.
в середине 70-х годов, заслуживает внимания. Названный Ситуация с Coca-Cola отличается тем, что у нее
«Pepsi бросает вызов», он включал в себя тесты была «первоклассная» позиция. В мире, где все меняется с
«вслепую» по оценке двух напитков. При этом участники неимоверной скоростью, «Coca-Cola» являла посто-
предпочли «Пепси» «Кока-коле» с перевесом 3:2, и этот янство, которое не говорило потребителям, что они
факт был озвучен в телевизионной рекламе, стареют.

166 167
Глава 11 Война напитков “кола”

Утрата классической бутылки оказалась большой по- врат к старой формуле является публичным признанием то-
терей. Теперь не стало и формулы. го факта, что компания допустила ошибку. Coca-Cola
могла подорвать свои собственные позиции в умах людей.
Впервые в истории лидерство Coca-Cola оказалось под
Возвращение «Первоклассной вещи» угрозой. Pepsi имела все шансы стать № 1 среди прохладитель-
Менее чем через три месяца после появления «Новой Ко- ных напитков.
ка-колы» побитая и потрепанная армия из Атланты выбро-
сила полотенце на ринг. Было заявлено, что «Первоклассная
вещь» вернется под новым именем: Classic Coke. Это Кофеиновая проблема
означает близкую смерть «Новой Колы». Мы предска- Способность Coca-Cola сдержать «вызов Pepsi»
зываем, что New Coke вскоре исчезнет с рынка. Вос- связана с созданием другого фронта. Чтобы защитить себя
приятие сильнее реальности. Несмотря на то, что по ре- от «безкофеиновых» атак со стороны 7-Up, Coca-Cola
зультатам тестов New Coke оказалась лучше старой выпустила соответствующие версии трех своих напитков.
«Колы», покупатели верили в обратное. В конце концов, ори- Так что теперь у нее имеется 8 продуктов, а также море
гинальная «Кола» ведь была первоклассной. Как может что-то хаоса и смятения. (Classic Coke, New Coke, Cherry Coke,
быть вкуснее, чем первоклассная вещь? Diet Coke, Tab, Caffeine-Free New Coke, Caffeine-Free
Восприятие воздействует на вкусы людей точно так же, Diet Coke и Caffeine-Free Tab.)
как оно влияет на их суждения. Битва происходит в умах. В По-видимому, компания не осознает, какую опасность та-
мозге человека нет никаких фактов, есть только ощущения. ят в себе все эти «колы без кофеина». Посмотрите на ко-
Ощущения и есть реальность. фе. По мере роста продаж сортов без кофеина, потребление
Всякий раз, когда вы идете против того, как воспринимает кофе в целом падает.
вас потребитель, вы обречены на провал. Xerox, ассо- Через какое-то время люди не будут пить «Кока-колу»,
циируется в сознании с копировальными аппаратами, и не- поскольку та содержит кофеин, но и «колу без кофеина»
возможно добиться успеха на рынке с компьютером марки тоже пить не станут: это не «первоклассная вещь».
Xerox. Смена формулы вкупе с выпуском новых «кол» сулит ре-
Volkswagen — это маленький, надежный, долговеч- бятам из Атланты немалые неприятности. Даже потребитель,
ный автомобиль. Поэтому Volkswagen не мог продавать который, преодолев «кризис среднего возраста», не пере-
большие и дорогие машины, пока не переименовал их в станет пить «Кока-колу», не сможет без проблем заказать
Audi. себе любимый напиток. Представьте, подходит он к про-
Изменение формулы «Кока-колы» было направлено давцу и говорит:
против ее восприятия как «Первоклассной вещи». Воз- — Дайте мне «Колу».

168 169
Глава 11

— Вам Classic Coke, New Coke, Cherry Coke или Глава 12


Diet Coke?
— Diet Coke.
— Вам обычную Diet Coke или Diet Coke без кофе-
ина?
— А, к черту, дайте мне 7-Up.

Пивная война

Многие считают, что половинчатые усилия мо-


гут принести успех. Короткий прыжок сделать
проще, чем длинный, но никто не станет фор-
сировать широкий поток в два этапа.
Карл фон Клаузевиц
Пивная война

Прорыв Budweiser
После войны пивная промышленность пережила тре-
вожный период. Маркой №1 был Schlitz — пиво, сде-
лавшее Милуоки знаменитым.
Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более
не казался столь известным. Вернувшиеся с войны парни
стали обращать внимание и на другие сорта пива, в первую
очередь на Budweiser, ставший вскоре «королем пи-
ва».
Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951
и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и 1954 —
Budweiser, а в 1955 и 1956 — снова Schtitz.
То были решающие годы, когда половинчатых усилий
было явно недостаточно. Победу могла одержать любая
из двух марок. Пара дополнительных миллионов долла-
ров на рекламу могли перевесить соответствующую чашу
весов. Однако в таких ситуациях компании слишком часто
недооценивают громадные долгосрочные преимущества,
которые можно получить, согласившись в текущем году
на несколько меньшую прибыль.
В решающий момент руководство обычно задает не
Производители пива уже долгое время стараются при- те вопросы относительно предлагаемого увеличения
держиваться военного мышления. Святая святых мар- рекламного бюджета. Оно спрашивает: «Каков будет воз-
кетологов компании Anheuser-Busch — это конференц- врат инвестиций?»
зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный А должно спрашивать: «Сколько нам потратить, чтобы
как «военная комната». На стенах развешены карты, где гарантировать победу?»
направленные вверх или вниз черные стрелки указы- Клаузевиц указывает, что порой цена победы или по-
вают действия компании и ее конкурентов. ражения в войне — это «пустячное различие в количе-
Со времен Второй мировой войны большая часть этих стве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной на
стрелок, относящихся к Anheuser-Busch, ориентиро- поле боя технике у победителя и побежденного».
вана вверх. В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего
на 1,5%. и больше уже его не терял. То, что раньше

172 173
Глава 12 Пивная воина

представляло собой скачки с равными по силе участниками, Принцип фланговой войны № 3: преследование про-
обернулось для одного из них полным разгромом. Сегодня тивника так же важно, как и сама атака. На началь-
объемы продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем ном этапе компания-производитель пива Heineken посто-
Schlitz. янно вкладывала значительные суммы денег в маркетинг и,
Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом особенно, в рекламу. Год за годом затраты Heineken
Budweiser обязан неважному качеству продукта, кото- превосходили расходы на марки-конкуренты.
рый выпускала компания Schlitz, Действительно, в конце 60-х Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken,
годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых высокоэф- стала мюнхенская компания Lowenbrau. Ее пиво, упако-
фективных пивоварнях и сокращении цикла приготов- ванное в привлекательные бутылки с голубой, зеленой и
ления пива. Вот это-то ценители и назвали фактором, серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющей
ухудшившим качество напитка. рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день.
Может, и так. Но это произошло через 10 лет и после «Если не окажется Lowenbrau... закажите шампан-
того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser. А история ское». Это была волнующая, броская и запоминающаяся,
маркетинга (равно как и военная история) показывает, что но совершенно не подходящая для Lowenbrau рекламная
когда одна сторона занимает высоту и при этом обладает кампания. Сравнивать пиво с шампанским (идея, заим-
запасом энергии, песенка другой спета. Богатый богате- ствованная у марки Miller High Life) было бы уместным
ет, бедняк нищает. для Heineken, поскольку расширило бы рынок этого до-
рогого импортного пива.
Проблема Lowenbrau была не в размере рынка. Это
Вторжение Heineken могло случиться позже. Проблема Lowenbrau заключалась
По сравнению с прорывом Budweiser победа Heinekea. в Heineken. Следовало организовать наступление и занять
обошлась практически без жертв. Разница, конечно, за- территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом
ключается в том, что прибыли Budweiser шли целиком уже проводить кампании по его расширению.
за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не бы- Принцип наступления № 2: найдите слабое место в
ло конкурентов. силе лидера и атакуйте его. Пиво Heineken было импорт-
Будучи первой после войны крупной импортной маркой ным — в этом его сила, — но откуда оно импортировалось?
пива в Соединенных Штатах, Heineken быстро нашла Из Голландии. Это была слабость. Голландия славится ветря-
для себя точку опоры на рынке. Она заключалась в типич- ными мельницами, сыром и каналами, но не пивом.
ной фланговой атаке, которой не противостояла никакая Если вино — то французское, если пиво — то немец-
оборона. Но главная часть стратегии Heineken была еще кое. В умах американских потребителей существовали
на подходе. именно такие устойчивые ассоциации. Ими и следовало

174 175
Глава 12 Пивная война
воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке В настоящее время другая немецкая марка пытается подо-
немецкого пива), чтобы сыграть, на слабости обороны брать копье, которым так и не воспользовалась Lowenbrau.
Heineken. «Самое известное слово в немецком языке... Beck's», —
Принцип наступления № 3: проводите атаку на воз- говорится в ее типичном рекламном ролике. Однако на
можно более узком фронте. Lowenbrau должна была пути Beck's есть ряд препятствий.
сказать: «Вы попробовали лучшее пиво Голландии, те- Это пиво появилось поздно. Отрыв Heineken огромен.
перь попробуйте лучшее из Германии». Забудьте о хмеле, Beck's — слабое немецкое название по сравнению с другими,
о солоде, о нежной любви к своему напитку пивоваров с истинно германскими именами на рынке: Schlitz, Pabst,
400-летними традициями качества. Ударьте по конкурен- Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer, Meister-Вrаи.
там узкой, сфокусированной атакой, которая использует Все они звучат по-немецки н варятся в Америке.
и показывает всем слабости их позиций. Но, вне зависимости от этих недостатков. Beck's в
«Почему это, — подумает потребитель, — лучшее настоящее время является № 3 среди всех импортных сортов
пиво варят в Германии, а импортная марка №1 поступает пива. Вот чего можно добиться, если правильно воспользо-
из Нидерландов?» ваться слабостью лидера. Третье место, конечно, далеко от
«Heineken проделала неплохую работу», — ответит первого и сладкого вкуса победы. Heineken имеет серь-
эксперт по маркетингу. Его правда, но это не есть истин- езное преимущество, оно обходит Beck's по продажам в 5 раз.
ный ответ. Истина в том, что Heineken является самой Рано или поздно, но ведущая американская пивова-
лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного ренная компания Anheuser-Busch должна была чем-то
пива... по причине бездействия. ответить на вторжение Heineken.
Позже компания Miller Brewing купила права на марку
Lowenbrau и начала варить пиво в Америке. Цель новой страте-
гии Lowenbrau: Michelob от Anheuser-Busch. Anheuser Контратака Anheuser
не стала долго думать и нанесла ответный удар. Ей уда- Классическая реакция лидера: «и я тоже». Иными словами,
лось замедлить рост Lowenbrau за счет обвинений этой Anheuser могла заключить сделку с европейской пивова-
марки в том, что ее реклама и цена вводят покупателей в ренной компанией (предпочтительно немецкой) и импорти-
заблуждение: они считают, что это импортный продукт, ровать одну из ее марок. Это стандартная стратегия блоки-
когда, по сути, пиво изготавливают на территории ровки, принцип обороны № 3.
США. К cожалению, Anheuser прождала слишком долго, чтобы
То оружие, которым не сумела воспользоваться Low- такая стратегия могла сработать. До 1963 года она не пред-
enbrau, когда была еще импортным товаром, теперь принимала никаких усилий в противовес Heineken.
повернуто против нее, когда она уже перестала быть та-
ковым.

176 177
Пивная война
Глава 12

Однако у этой марки были две ценные вещи: деньги,


То, что она наконец сделала, было одновременно про-
которые давала Philip Morris, и четкая, последователь-
стым и гениальным. Чтобы противопоставить что-то им-
портному пиву с высокой ценой, Anheuser-Busch выпу- ная стратегия.
стила первое дорогое американское пиво. Подобрала Целью стал Budwelser. Как и все лидеры, «король пи-
«дорогое» имя — Michelob. И, в довершение идеи, стала ва» был для людей всем. Столкнувшись с врагом, который, за-
разливать его в дорогие бутылки. (И, разумеется, прода- няв оборону, растянул свои силы, Miller прибегла к так-
вать все это по высокой цене. Этот очевидный шаг многие тике Наполеона, ударив в самый центр, в сердце рынка пива.
компании не делают, видимо, из желания подстрахо- «Добро пожаловать в Miller Time», — приглашала теле-
ваться.) визионная реклама. Miller Time был «рабочим» эквивалентом
«Первый класс — это Michelob», — говорилось в ре- часа для коктейлей, который регулярно устраивали себе ра-
кламе. Пиво, которое пьют в переднем салоне авиалайнера. ботники офисов. Вы работаете в поте лица и заслуживаете воз-
Затем появилось «Выходные сделаны для Michelob». награждения, говорили обращения Miller.
(По выходным ведь хочется выпить чего-то получше, не Потребитель — Мистер Пивной Живот — отреагировал. Но
правда ли?) не сразу. Прошло 3 года, прежде чем продажи Miller нача-
Пиво Michelob имело большой успех и, что не менее ли расти; при этом компания тратила на рекламу почти
важно, большую прибыль. В 1980 году, когда оно находи- вдвое больше долларов в расчете на баррель пива, чем осталь-
лось в зените славы, ему принадлежало почти 6% всего ная отрасль.
рынка пива в США. Michelob не только продавалось (Такая замедленная реакция на рекламу типична для «пер-
лучше, чем Heineken; оно продавалось вдвое лучше, сональных» продуктов вроде пива, сигарет, «колы». Когда вы
чем все импортные сорта вместе взятые. заказываете пиво в баре или ресторане, вы не только удовле-
Затем для Michelob наступил период упадка, но рас- творяете жажду, но и заявляете о том, кто вы такой. Вы должны
сказ об этом еще впереди. привычно ощущать себя с маркой, прежде чем решитесь сделать
такое заявление публично. А на это может понадобиться вре-
мя.)
Восхождение Miller Как только концепция «человека рабочего» была за-
креплена, Miller на скорости звука обошел Falstaff, Schaefer,
В 1970 году фирма Philip Morris приобрела компа- Coors, Pabst, и Schlitz и стал маркой № 2 в стране.
нию Milter Brewing, и с тех пор в мире пива все перемени- В конце концов Budweiser вынужден был ответить
лось. следующей вариацией «рабочей» темы: «Что бы вы ни дела-
Трудно себе такое представить, но в то время пиво ли, Bud с вами».
Miller находилось на 7 месте, уступая продуктам An- Успех Miller у «синих воротничков» был несколько
heuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer я Falstaff. парадоксальным, поскольку эта марка изначально пози-

178 179
Глава 12 Пивная война
ционировзлась как самая что ни на есть благородная. ger's. (Любители пива серьезно относятся к своим мар-
«Miller High Life, the Champagne of Beers», — говорится кам. Реклама может быть смешной — как реклама Lite, —
на этикетке (англ. «Миллер светское, шампанское среди но только не сам продукт. Gablinger's просто несерьезное
пива»). имя для пива.)
High Life? Никто никогда не называл марку «High 2. Тактический сюрприз. Lite застала конкурентов
Life». Люди смотрели на этикетки, но дальше первого абсолютно врасплох. Не было ни пробного маркетинга, ни
слова не читали. Марка называлась Miller. Так говорила слухов в прессе. И вдруг — бах! Появляется Lite и тут же
теле- и радиореклама. «Добро пожаловать в эпоху Miller», распространяется по всей стране. Schlitz понадобился год,
а не «Здравствуй, час High Life». чтобы отреагировать на это выпуском Schlitz Light. A
Не было никаких проблем в том, чтобы взять и перенести марку Anheuser-Busch с ее Natural Light ~ два года.
из загородных клубов в близлежащие бары. (Идти в обратном 3. Преследование. Miller наполнила эфир рекламой
направлении намного сложнее.) Проблема состояла в имени. Яв- Lite, тратя на нее в четыре раза больше в расчете на баррель,
ное несоответствие между тем, что написано на этикетке, и тем, чем в среднем по отрасли. И она никогда не отступала. По сей
что просил клиент за стойкой, должно было вызвать у Miller день компания продолжает доминировать в категории за
тяжелое похмелье, которое и наступило годы спустя. счет массированной рекламы Lite. Потребность в
неустанном преследовании диктуют конкуренты. Через три
года после появления Lite на рынке было уже 22 другие
Появление Lite марки светлого пива.
В 1975 году Milter Brewing выпустила светлое пиво Lite.
«Все, что вы когда-либо хотели от пива... и чуть меньше».
Lite был классическим фланговым маневром. Он также В отрасли появляется свет(лое)
положил начало тенденции потребления «легких» продук- Первой крупной компанией, которая попыталась влить-
тов и в других категориях. Вино вместо ликера, например. И ся в созданный Lite поток, была Schlitz. Причем не про-
он буквально следовал принципам фланговой войны. сто влиться, а. скорее, попытаться залить все, поскольку
1. Не оспариваемая территория. Не было «националь- на рекламу своей марки она тратила почти столько же,
ной» марки светлого пива. Существовали несколько местных сколько и Miller.
или партизанских марок. Некоторые марки выходили на рынок Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому Джеймсу Ко-
и тут же с треском проваливались. Самое, пожалуй, громкое бурну только за пару слов, сказанных в телевизионных
фиаско потерпела марка Gablin- роликах. К несчастью для компании, одно слово оказалось
лишним. «Schlitz Light», — сказал Кобурн. Итак, компа-
ния пошла по пути линейного расширения. «Кон-

180
181
Глава 12 Пивная война

центрация», — говорит Клаузевиц, но какое дело американ-


ским маркетологам до пруссака? из них. Coors пили знаменитости: Пол Ньюман, Клинт
Результаты были слишком предсказуемы. Вскоре пиво Иствуд, Джеральд Форд. Генри Киссинджер из каждой по-
Scklitz Light было вытеснено с рынка другим конкурентом ездки в Калифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков
Lite, продуктом компании Anheuser-Busch под названием Coors. «Самый изящный напиток, который варят в
Natural Light. Серьезное имя, но, опять же, труднопроизносимое. стране», — писала The New York Times.
Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами Норма
Кросби, этого мастера словесности, что бы тот сказал лю-
дям: «Спрашивайте Natural. He опьяняйте себя». Лекарство из Колорадо
Если над маркой смеются, значит, она точно слаба. Coors изначально было светлым пивом. (В нем мень-
(«Что делают Isuzu. Как поживает ваша старая Isuzu't» ше калорий, чем в Michelob Light.). Жители Денвера лю-
Всем было ясно, что эти два заголовка в рекламе японских били подшучивать над продуктом, говоря: “Дайте мне коло-
автомобилей никогда не вызовут у американцев чувство гор- радский Kool-Ald”. (Kool-Aid, детское лекарство. —
дости). Естественно, через некоторое время Natural Light Прим. перев.). При этом на банке Coors было написано:
также осталась далеко позади. «Превосходное американское светлое пиво».
Однако существовал еще один производитель, которому Появление Lite было для Coors шансом — такой вы-
предстояло сказать свое слово. У него имелся потенциально падает только раз в жизни, — который также мог разре-
выигрышный билет на забеги в «светлом классе». шить одну проблему.
Этим производителем была Adolph Coors Company из Проблема заключалась в давлении на региональную
Голдена, штат Колорадо. Ее марка называлась Coors. Пи- марку Coors со стороны крупных общенациональных
во варилось с использованием чистой родниковой воды из марок с их большими рекламными кампаниями. Число компа-
Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира. ний, производивших пиво, постепенно сокращалось. После
Coors была очень успешной маркой-партизаном на регио- отмены сухого закона в Америке было 786 пивоваренных за-
нальном уровне. (К числу аналогичных марок относились, поми- водов. Сегодня осталось всего около 40.
мо прочих, еще и Olytnpia на Северо-западе, Heileman Old В одном только Нью-Йорке когда-то действовала 121 пиво-
Style на Среднем западе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и варня. Сегодня — одна. В Чикаго их было 45. Сегодня — ни
Bailant'me на Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью- одной.
Йорк, Iron City s Питсбурге.) В I960 году шести ведущим пивоваренным компаниям
Coors добилась невероятного: пиво, которое продава- принадлежало 37% рынка. Сегодня они владеют 92%.
лось только в 12 западных штатах, было лидером рынка в 9 Поэтому марка Coors должна была стать националь-
ной и получить выгоды от увеличения масштабов рекламы. И
такая возможность у нее появилась с приходом

182
183
Глава 12 Пивная война

Lite. «Мощь, в нужный момент направленная против Coors как к светлому пиву». Еще бы, ей же никто об этом
соответствующего неприятеля, — пишет Клаузевиц, — не говорил. (Кто читает, что написано на этикетке? Кроме «превос-
дает еще большую мощь». ходного американского светлого пива» там еще значилось
Coors могла бы начать действовать еще на заре «Coors Banquet». Наверное, даже сам Генри Киссинджер не
успеха Lite, а затем воспользоваться слабостью в силе знал, что эта марка Coors называется Banquet.)
этой марки, то есть ключевым принципом наступательной Теперь у компании было две марки, обе предназначенные для
войны. Иными словами, у нее была возможность перейти продажи в национальном масштабе, и две рекламные кампании
от партизанской стратегии к наступлению. в их поддержку. Кроме разве что Miller, никто никогда не
Самое сложное для компании — смена направления. Это создавал двух великих марок для одного великого пива.
неудобно для работников, для дилеров и для дистрибьюторов,
которые привыкли безмятежно шествовать по пути
наименьшего сопротивления. И если на этом пути вдруг Слабость Lite
оказывается перекресток, где следует повернуть, на помощь В мире печатной продукции Lite было хорошим названием
необходимо призвать принципы маркетинговой войны. для низкокалорийного пива, К сожалению для Miller, мы жи-
У Coors было все необходимое для захвата позиции вем в мире, которым правит широкое вещание в эфире. На ра-
первого светлого пива. (Еще более поэтичным названием было дио и телевидении гораздо важнее звучание слов, нежели их напи-
«пионер светлого пива», предложенное нами маркетин- сание. Звучание марки также очень важно в естественной среде
говому руководству Coors в 1978 году.) Эта идея ис- обитания потребителя пива, то есть в «баре на углу».
пользовала преимущество западного происхождения пива, его — Бармен, налейте мне Lite.
производства в Скалистых горах и даже грубую индивидуаль- — Что именно, сэр: «Лайт» с большой буквы или просто
ность основателя компании и его семьи. «лайт» (англ, светлое).
До этого времени Coors обходилась практически — Да Бог с ним, пусть будет Miller.
без рекламы. Светлое пиво было окутано мраком. Рекламная Шло время, Lite становилось все более популярным пи-
кампания Lite стала для него прекрасной стартовой пло- вом, и постепенно фраза «пусть будет Miller» стала озна-
щадкой, чтобы торжественно раскрыть секрет своего успеха. чать Miller Lite, а не Miller High Life.
Но руководство Coors решило по-другому и вместо Телевизионная реклама ничего не могла с этим поделать,
этого выпустило пиво Coors Light, которое ничем не от- хотя в ней и говорилось о «пиве «Лайт» от Miller». На
личалось от 23 других аналогичных сортов. Оправдание банке-то не найти надпись, что это «Miller», только
этому шагу состояло в том, что «публика не относится к

184 185
Глава 12 Пивная война
«Lite». Хотя сбоку есть традиционный знак Miller, кото- ли ни единого барреля пива. Это печальный памятник глупо-
рый обычным мелким шрифтом указывал: «Miller Brew- сти фланговой атаки на самого себя.
ing Co., Milwaukee, WI». Одно имя не может обозначать Когда бьешь по собственным флангам, могут быть два исхода:
две разные марки. Рано или поздно, так или иначе, но компа- один плохой, а другой очень плохой.
ния должна была заплатить за свою ошибку с Lite. Либо вам удается защитить свою основную марку, и тогда
Все же это случилось позднее и не с Lite, а с High Life. В 1979 потери ограничиваются затратами на собственно атаку, либо
году, через 4 года после выхода Lite, Miller High Life до- маневр оказывается успешным, и вы уничтожаете основную
стигло своего пика. В тот год оно всего на 21 % отставало от марку, что и произошло с Miller.
Budweiser. Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним
именем не могут скрываться два разных продукта. Когда один
из них идет вверх, второй неминуемо опускается. Коварство
Упадок High Life линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является
Сначала медленно, а потом все быстрее Milter High полной противоположностью эффекта краткосрочного.
Life начало уступать «королю пива»: на 32, 40, 49, 59 и, В краткосрочном периоде линейное расширение практически
наконец, в 1984 году на 68%. Это означало, что Budweiser всегда приносит успех, как было с Miller Lite. (И с Diet
продается в 3 раза лучше, чем High Life. Coke.) Но в долгосрочной перспективе оно обычно стано-
Точкой необратимости стал 1983 год, когда Miller Lite вится стратегией проигравших.
опередило Miller High. Теперь, говоря «Miller» в баре или Это как алкоголь. В долгосрочном плане он является де-
на оптовом складе, уж точно подразумевали Lite. прессантом для центральной нервной системы. Но на началь-
Пресса была в недоумении. «Miller занялась пивным ном этапе эффект может быть таким же эйфористическим,
таинством», — писала The New York Times в своем типичном как реакция Coca-Cola.
рассказе о проблемах High Life. Казалось, никто не видел И все же, кажется, что Miller так и не увидела связи
взаимосвязи между двумя марками. между двумя своими марками. Пытаясь спасти High Life,
В военном смысле то, что сделала компания Miller, она сделала то, что обычно делают заказчики: дала отставку свое-
было фланговой атакой на саму себя. Использовав одно и то же му рекламному агентству и устроила ему публичный трибунал,
имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что обвинив в нарушении служебного долга.
по неосторожности), она подорвала собственные позиции Новое агентство быстренько придумало другую тему: «Пиво
вместо позиций Budweiser. «Мы повстречали врага, а он и Miller создало американский путь».
есть мы», — сказал Пого. Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего об этом
В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новая пивоварня не говорила. В ней демонстрировалась банка, надписи на которой
Miller стоимостью $450 млн, в которой не свари- никто не читает, даже сам диктор в ролике.

186 187
Глава 12 Пивная война

Miller попала в неловкое положение. «High Life» не про- Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Прода-
износят, поскольку это имя не для рабочего класса. Много жи упали. А что еще можно ожидать от успешной фланговой
ли любителей пива, способных донести свое пузо до стойки атаки со «светлой» маркой?
бара и сказать: «Дайте мне High Life?» Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors рабо-
Думаете, то, что случилось с Miller, стало предупрежде- тала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу,
нием остальным? Попробуйте угадать еще раз. она продала больше пива, чем в 1984, когда у нее было две мар-
ки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона. Вот вам еще один при-
мер воровства из собственного кошелька.
Атака легкой бригады Michelob полностью повторила путь Miller. Через три
Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о года после появления Michelob Light продажи обычного Mi-
самих себя, пытаясь повторить действия Miller. chelob пошли вниз. С тех пор каждый год компании станови-
В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивные лось все хуже. Диагноз: виновато агентство, уволить.
бароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и дру- Продажи Michelob Light упали уже на следующий год,
гие Light. да так больше и не поднимались. Обе марки скатились в ни-
Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих ма- куда всего за 4 года — чем не гимн эффективности линейного
рок, осуществивших фланговую атаку на самих себя. расширения? А худшее, быть может, еще впереди.
Schlitz Light была второй по счету маркой в категории Теперь Budweiser и Bud Light. Компании Anheuser-Busch
светлого пива. Вообще говоря, такой успешный старт должен повезло. Bud Light оказался, скажем так, всего лишь разоча-
был бы обеспечить компании большое преимущество. Не рованием. Пока что продажи этого пива никогда не превышали
обеспечил. В 1976 году, через год после выпуска Schlitz 10% от продаж «короля». Не то чтобы Anheuser не пыталась их
Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива поднять. Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud
Schlitz. Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Light. В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится
Schlitz и Schlitz Light вместе взятых. Фланговый маневр оказался на основную марку.
полностью успешным. Обе марки были уничтожены. Budweiser продолжает литься рекой. Это пиво продается в 2,5 раза
Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, лучше, чем марка № 2 (Miller Lite). И это несмотря на засаду
что это не так. Возьмем Coors Light — благополучную мар- Bud Light.
ку. В год появления на рынке объемы ее продаж составили 1,6 млн Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока
баррелей. Каждый год объемы росли и в 1984 году достигли не существует ни одного доказательства того, что, наши
4,5 млн. В настоящее время Coors Light является второй предупреждения относительно линейного расширения были
маркой пива после Miller Light. услышаны хоть кем-то в пивной отрасли. Как

188 189
Глава 12

раз наоборот. Владельцы продолжают поджигать свои


марки. Глава 13
Сектанты, которые собираются где-нибудь в горах в
определенный день, чтобы встретить конец света, спуска-
ются оттуда назавтра не отошедшими от своих идей. Они
спускаются и благодарят Всевышнего за проявленное мило-
сердие.
Когда марка пива не продается, компания-производитель
не уходит с рынка и не винит имя. Она винит продукт или
его рекламу. Это еще одно подтверждение того, как глубоко
в нас сидит убеждение, что тайное станет явным, «Должно
быть, — высказываются предположения, — что-то не так
со вкусом пива или с творчеством наших рекламщиков».
«Тот, кто не помнит прошлого, — сказал Джордж Сан-
тэйана, — обречен на его повторение».

Атака тяжелой бригады Война гамбургеров


В настоящее время пивная промышленность набирает
Обороты и готовится совершить ту же ошибку... только в
противоположном направлении.
Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады яв-
ляются Michetob Classic Dark и Coors Extra Cold. Обе
марки попадают прямо в классическую ловушку линейно-
го расширения. Не слушайте генералов, которые победили без
Кто-кто, a Coors должна бы это знать. Пивоваренная кровопролития. Если кровавая резня является
компания №5 не может себе позволить две марки нацио- ужасным зрелищем, то это еще одна причина
нального масштаба, что уже говорить о трех. уважать войну.
Карл фон Клаузевиц
Война гамбургеров

На сцене – McDonald’s
Вскоре все должно было радикально перемениться: Рэй
Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ-
Плэйнс, штат Иллинойс.
Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем
быстро развил деятельность по всей стране. И то и другое ему
отлично удалось.
В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяче-
В 1984 году один только McDonald's потратил ские простые и недорогие блюда. В военном смысле, линия
свыше четверти миллиарда долларов на телевизион- предложения была растянутой и, следовательно, слабой.
ную рекламу. Это почти $685 тыс, в день или $29 тыс. в Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину. (Какой
час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы пункт меню любого кафе пользовался наибольшей попу-
вернуть такие деньги. лярностью? Гамбургер и его троюродный брат — чиз-
Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприя- бургер.)
тие? Все началось с кафе — заведения, популярного в лю- Родилась сеть заведений, торгующих «бургерами».
бой деревушке и городке Америки. При условии, что у Крока не было конкурентов (кроме
Обычное кафе представляет собой семейный мага- слабенького сопротивления со стороны кафе), но амбиций
зинчик с кассой и 6-7 столами, где уделяют мало вни- хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась.
мания ассортименту блюд и напитков. Вы можете зака- Для финансирования своей мечты Крок даже занимал
зать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще деньги под заоблачные проценты.
мороженое с «топом». И, конечно, гамбургер или чизбур- Самое главное быстрое расширение обеспечило успех
гер с картофелем-фри. McDonald's и позволило компании занять доминирую-
В каждом городе или местности свои особенности. щую позицию в развивающейся индустрии.
В Филадельфии вам предложат сэндвич с сыром и мясом. Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger
В Бостоне — суп из моллюсков. На юге — овсянку. Это King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместе взятых.
маркетинговая война, в которой все сражающиеся сто- Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологи
роны были партизанами, ревностно охранявшими свои любят говорить о жестких стандартах и процедурах, приня-
земли. (Принцип партизанской войны № 1: найдите до- тых в компании, ее фанатичной заботе о чистоте и интен-
статочно маленький сегмент рынка, который вы сивном обучении, которое проходят владельцы новых
смогли бы защищать.)

192 193
Война гамбургеров
Глава 13

франчайзинтовых отделений McDonald's в «Гамбур- строение создает запас движения и помогает побеждающей
гер-ском университете» в городе Элк Гроув, Иллинойс. (Каж- армии развивать успех и дальше.
дый выпускник получает степень бакалавра гамбургероло- Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона,
гии и вторую специальность по картофелю-фри.) «итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование,
Все это — роскошные «бантики» лидера, которыми он лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете, положа руку на
пользуется благодаря принципу силы. Компания сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против кото-
McDonald's является лидером, поскольку первой вы- рых мы выступаем»,
шла на арену «бургеров» и никому ее не отдавала за счет Это лидерство, а не стратегия. «Мы не смогли бы до-
быстрого расширения. стичь этого без вас», — говорит лидер.
«Смогли бы», — говорит стратег, который (или которая),
В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером
надеемся, держит это мнение при себе.
только потому, что будешь готовить более вкусные «бурге-
Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две
ры». Однако можно им оставаться, даже если твои «бур-
позиции, что, впрочем, не вредит лидеру. Однако разница
геры» не самые вкусные. Лидерство дает еще одну рос-
между лидерством и стратегией, похоже, существенно
кошь — время, за которое можно успеть исправить все
влияет на более слабых конкурентов-партизан: Hardee's,
возникающие проблемы.
Burger Chief и других.
Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальный внутренний Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот
документ McDonald's тупо признавал, что согласно если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger
опросу общественного мнения «качество продукции King, или обслуживать покупателей лучше, чем в
Burger King значительно выше, чем у McDonald's». McDonald's, мы бы... и так далее.
Многие маркетинговые мифы являются порождением В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетингго-
прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех вой войне, продукт — это средство для уяснения стратегии.
лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы Не следует размышлять о том, что лучше или хуже,
не можем просто поверить, что McDonald's была пер- нужно думать о различиях.
вой компанией и оказала наибольшее давление на рынок,
то есть грубо применила принцип силы. Путь Burger King
Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря
«Гамбургерскому университету». Или Рональду Мак- Первой сетью, которая применила эффективную страте-
Дональду. Или танцующим клоунам со швабрами в телеви- гию борьбы с McDonald's, стала Burger King.
зионных роликах. После того как McDonald's заняла позицию крупней-
Умные лидеры не развенчивают этот обман — напротив, шей сети закусочных быстрого питания в стране, она
они его стимулируют. Они знают, что хорошее на-

194 195
Глава 13 Война гамбургеров
перешла в оборону. У № 2, то есть у Burger King, появилась и приправ. Обратите внимание и на то, что McDonald's
возможность начать наступление. пришлось подвинуться. Она не могла позволить себе
Принцип наступления № 2: найдите слабое место вмешиваться в работу своей отлаженной системы, чтобы
в силе лидера и атакуйте его. Сила McDonald's заклю- пообещать клиентам то же, что и Burger King.
чалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности ра- Вот показатель хорошего наступления. Спросите се-
боты и дешевизне. бя: сможет ли обороняющийся повторить это, не подо-
Или, как говорила реклама, в вершине ассортимента — рвав собственные позиции?
«Биг Маке»: «Два слоя настоящей говядины, специаль- Сила — это одновременно и слабость. Нужно толь-
ный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с ко найти шов, который их соединяет.
семенами сезама (кунжут. — Прим. ред.)». Вообще-то,
все произносилось так, будто у вас забит рот: «Двасло-
янастоящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоле- McDonald's крутит цыплят
ныеогурцылукибулочкассеменамисезама». (В печатной
рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет. 70-е годы бы-
дабы подчеркнуть, что торговая марка зарегистрирова- ли для компании эпохой линейного расширения: она ис-
на.) кала способы привлечь новых покупателей, желательно
Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в побогаче.
конвейерной системе, благодаря которой McDonald's Насколько эти цели желанны, настолько и опасны.
удается быстро и недорого готовить гамбургеры. Если Расширяя свои ряды, вы становитесь более уязвимыми в
вам захотелось чего-то особого, нужно встать в отдель- середине. Кроме того, если человеку хочется цыпленка,
ную очередь и ждать, пока работник отправится на за- почему бы не сходить в Kentucky Fried Chicken?
дворки кухни и поколдует над системой. Оба первых расширения ассортимента, предпринятых
McDonald's, — McChicken и McRib — провалились.
Вначале 70-х годов Burger King вышла со стратеги-
ей, которая как раз и основывалась на этой слабости. Затем появились Chicken McNuggets, которые
«Сделайте по-своему, — предлагала реклама. — Без увенчались успехом и увеличили объемы продаж. Одна-
огурцов, без специй». Сделайте то, что хотите. ко новый продукт из курицы требовал больших усилий и
В Burger King, как обещала реклама, к вам не отне- миллионов долларов на рекламу.
сутся как к сумасшедшему, если вы попросите что-то осо- Что удивительно, но на появление McNuggels никак
бенное. не отреагировала Kentucky Fried Chicken. Прошло це-
Продажи на это отреагировали. «Сделайте по-своему» лых 8 лет, и только тогда эта “куриная” сеть выпустила
провело хорошую разделительную черту между двумя свою версию этого продукта. Назывался он, конечно,
сетями закусочных в смысле обслуживания посетителей просто Chicken Nuggets.

196 197
Глава 13 Война гамбургеров

Принцип обороны № 3: сильные шаги конкурентов передач, усилителях тормозов, магнитолах и других
всегда нужно блокировать. Kentucky Fried Chicken потеряла «опциях».
8 лет. Все это время она могла бы пользоваться рекла- С концептуальной точки зрения сеть закусочных ре-
мой McDonald's для привлечения посетителей в свои кламирует гамбургер, продает вместе с ним картошку
заведения с бородатым полковником на окнах. фри и зарабатывает деньги на прохладительных напит-
Существует разница в стратегии между линейным ках. При такой схеме удается получать конкретные ре-
расширением с помощью Egg McMuffin и посред- зультаты. Если дети выпьют достаточно «Кока-колы»
ством Chicken McNuggets. по 90 центов, на все остальное можно назначить мини-
Во время завтрака закусочные «фаст фуд» пустуют. мально возможные, безубыточные цены.
Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и спо- Самая большая ошибка, которую допускают компа-
собный привлечь людей, будет хорошей стратегией. Блюдо нии, — когда они путают продаваемый продукт с про-
для ленча или обеда, такой как Chicken McNuggets, дуктом, который им надлежит рекламировать. Для поку-
отнимет часть продаж у гамбургеров той же сети. пателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что
Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за вы продаете. Но реклама той же вещи может стать
Chicken McNuggets, которые те будут брать вместо Big большой ошибкой, если она подрывает ваши позиции.
Mac? Продавать сэндвичи с рыбой — это одно, рекламиро-
О различиях предлагаемых продуктов в McDon- вать их — совсем другое. Особенно, если включение
ald's и других сетях быстрого питания как-то не думали. У такого продукта расшатывает вашу гамбургерную пози-
каждого маркетолога есть только три типа продуктов: один цию.
для рекламы, один для продажи и один для зарабатывания McDonald's начала с того, что атаковала индустрию
денег. простых кафе в самом ее центре. Будет очень глупо, если, про-
Рекламировать продукт, который ты просто можешь должая гнаться за бизнесом на периферии, она сама превра-
продать и на этом заработать, значит тратить деньги впу- тится в сеть кафе, продающих все подряд.
стую, даже если реклама поможет заработать больше.
Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который
он продает? Нет, он рекламирует фильм, а заодно зарабаты- «И я тоже», — говорит Burger King
вает на продаже попкорна и лимонада. Наступили 80-е годы, а вместе с ними и очередь Burg-
er King делать свой ход. Один из руководителей этой ком-
Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин,
цены базовой комплектации и надеются, что ни одной такой пании сказал: «Я никогда не слышал столько разговоров о кон-
машины им продать не придется, поскольку настоящие куренте. Если McDonald's делает что-то новое, мы тоже
деньги они зарабатывают на автоматических коробках это делаем. Если они не делают, не делаем и мы».

198 199
Глава 13 Война гамбургеров
И Burger King продолжала представлять разнооб- McDonald's. Тема «На огне или на плите» постоянно
разные и недолго живущие сэндвичи то с телятиной и пар- привлекала к себе внимание публики и адвокатов
мезаном, то с ростбифом. Не говоря уже о ветчине с сы- McDonald's, которые и подали в суд. Это было самое луч-
ром, хорошо прожаренной цыплячьей грудке без костей, шее, что когда-либо происходило с Burger King. Воз-
рыбном филе и стейке. «Мы упустили из виду свою уни- мущенная реакция со стороны McDonald's сделала ре-
кальность», — сказал все тот же руководитель.
кламную кампанию темой для обсуждения на всех
Франчайзеры этому не очень радовались. Они посто-
трех ведущих телесетях и десятках местных телестан-
янно напоминали руководству, что компания называется
ций, а также газет по всей стране.
«Король бургеров», а не «Король сэндвичей».
Продажи Burger King подскочили в среднем на 10%
Компания даже скопировала клоуна Рональда МакДо-
нальда, назвав свой персонаж «Волшебным королем бур- по сравнению с прошлым годом (у McDonald's выросли
геров», чтобы привлечь детей и их родителей в свои заведе- только на 3%). Проценты небольшие, зато от огромных
ния. чисел и в условиях чрезвычайно напряженной битвы с
гигантскими расходами.
В 1982 финансовом году темп роста объемов продаж Burger King не могла позволить себе такой же реклам-
Burger King упал. Прибыль до налогообложения увели-
ный бюджет, как McDonald's, но вдвоем они потратили
чилась всего на 8%. Сравните: чистая (после налогов)
прибыль McDonald's возросла на 15%. на телерекламу ни много ни мало — $120 млн.
Но в то время как Burger King занималась своими атака-
Скопировать продукт — это одно, получить при этом ту
ми, другая сеть уже использовала иную стратегию маркетин-
же прибыль — совсем иное. В итоге родительская компа-
говой войны.
ния (Piltsbury) бросилась на помощь Burger King. Некото-
рые особо оригинальные сэндвичи были исключены из
меню, но самая большая перемена произошла в рекламе. Фланговая атака на McDonald's
Wendy's — сеть закусочных быстрого питания, со-
Война гамбургеров зданная бывшим вице-президентом Kentucky Fried
Chicken, — открыла свое первое отделение со старо-
Burger King снова нацелилась на центр обороны модными гамбургерами в 1969 году.
McDonald's. Классическая стратегия нападения на лидера, Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продви-
который слишком растянул свои силы. гаться вперед за счет фланговых ударов по «взрослому»
Самым эффективным рекламным роликом был тот, где сектору рынка гамбургеров. Основной упор делался на
говорилось, что гамбургеры Burger King вкуснее: они го- размер порций, которые явно предназначались взрослым,
товятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в и комфортность атмосферы. Wendy's стала любимым

200
201
Глава 13 Война гамбургеров
местом у подростков. Никаких бесплатных кепок, ника- конкурентов, сделанных из переработанных частей кур.
ких воздушных шариков. «Сделать по-своему» в варианте (Wendy's предлагает «100% натуральные цыплячьи
Wendy's означало «без огурцов, без специй и без детей». грудки без костей».)
Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят,
фунта и имеет квадратную форму, так что мясо торчит из как и McDonald's, пошла на попятный. Что произошло?
круглой булочки. Ничего.
«Горячий и сочный» — эта рекламная стратегия до- Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть
несла идею «взрослого бургера» до общественного созна- назад мясо и Клару Пеллер. Во фланговой войне преследо-
ния. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy's нуж- вание противника так же важно, как и сама атака.
но «много салфеток», — говорила нам реклама.
Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначе по- Вот такой вот партизан
том вам придется стирать их одежду.
Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упо-
выше, чем в среднем у ресторанов быстрого питания, и минания White Castle. Основанная в 1921 году и распо-
она начала давить на Burger King (по прибыльности лагающаяся на северо-востоке и Среднем западе США,
превосходя рядовое заведение Burger King). эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести
Затем появилось это чудо 80-х годов, Клара Пеллер. свой бизнес так, как вела его всегда.
Ни одна телевизионная реклама не привлекала к себе «В этом мире слишком мало постоянства, — говорит
зрителя так, как «Где мясо?» в ее исполнении. покупатель, — но когда я захожу в White Castle, я могу
«Где мясо?» помогло продажам Wendy's подняться взять такой же гамбургер, что я ел, когда мне было 5...
в 1984 году на 26%. Это был первый слоган, ставший 35 лет тому назад». Приверженцы White Castle называ-
за несколько лет по-настоящему народным. ют предлагаемые там гамбургеры «ползунами». Причины
Но для Wendy's самое главное было в том, что этот того нам неведомы. Гамбургер-ностальгия — это еще один
слоган содержал в себе всю суть ее стратегии: большой способ привлечь покупателей к продукту.
гамбургер по аппетиту взрослого человека. Еще более примечательный факт: каждое такое заведение
Случившееся потом является еще одним доказатель- эпохи Великой Депрессии приносит продаж на $1,28 млн в
ством того, что стратегия должна преобладать над рекла- год, что выше, чем у среднего отделения McDonald's.
мой, а не наоборот. Тот же автор, тот же художник, тот Принцип партизанской войны №2: какого бы успеха вы ни
же продюсер и тот же директор вновь объединились для добились, никогда не ведите себя как лидер. В White Castle
создания ролика, получившего название «Части — это нет ни Egg McMuffin (продукт для завт-
части». В нем наносился удар по цыплячьим продуктам

202 203
Глава 13

рака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King), ни Глава 14


запеченного картофеля с широким выбором начинки,
ни «Гамбургерского университета».
Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, Компьютерная война
надо только придерживаться соответствующей стратегии.
Поэтому White Castle мирно сосуществует с большими
и агрессивными соседями.

В таких вещах, как война, ошибки от доброже-


лательности являются худшими из всех.
Карл фон Клаузевиц
Компьютерная война

Sperry Rand против IBM


В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского
университета построили первый электронный цифровой
компьютер. Он назывался ENIAC, что означало Elec-
tronic Numerical Integrator and Calculator (англ. элек-
тронный цифровой интегратор и вычислитель). Монстр ве-
сил 30 тонн, но по быстродействию в тысячи раз превосхо-
дил любую аналоговую вычислительную машину.
Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента — Дж.
Преспер Эчкерт.
Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они до-
строили ряд других машин, среди которых был и знаменитый
UNIVAC, созданный в 1950 году.
В 1951 году подразделение Urtivac фирмы Sperry
Coca-Cola компьютерной войны — это IBM. И «Го- Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он
лубому гиганту» защищать свои позиции удается куда как предназначался для Бюро переписи населения США).
лучше, чем «красному». Во всяком случае пока. Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и
IBM последовательно наносит сокрушительные уда- битва началась. Ставка — контроль над самым значитель-
ры по соперникам. В этом смысле изучающие маркетинго- ным техническим открытием XX века.
вые войны не страдают от недостатка материала. В Ар- Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе
монке духом доброжелательности и не пахнет. они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было
«Живи и дай жить другим» — философия кого угодно, преимущество технологического лидерства, у IBM — устой-
только не IBM. Эта компания, не раздумывая, стирает
чивая позиция на рынке товаров для офисов.
с лица земли своих конкурентов, когда того требует ситуа-
Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и
ция. Но прежде чем начать критиковать ее поведение,
разберитесь в природе компьютерной войны. Если бы в напористость на раннем этапе, грубое применение принципа
некоторые моменты своей истории IBM не применила силы.
силу, она сама жестоко бы за это поплатилась. Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала.
Конкурент, которого вы не разбили утром, придет Маркетинговые битвы – это вам не игра в баскетбол, когда
днем и разобьет вас. вперед вырывается то одна команда, то другая.

206 207
Глава 14 Компьютерная война

Маркетинговые битвы больше похожи на настоя- же самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших ру-
щие сражения. Вот что говорит по этому поводу Клау- ководителей IBM для ведения своего компьютерного
зевиц: «Ход битвы скорее напоминает небольшие ко- бизнеса.
лебания равновесия, нежели броски взад и вперед, Победить можно только за счет переворота стратегии лиде-
как обычно предполагают люди, введенные в заблуж- ра с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лиде-
дение лживыми описаниями сражений». ра, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны.
Большинству маркетологов никогда в жизни не дове- За счет концентрации своих сил.
дется поучаствовать в такой начальной схватке, что про- После того как в руки IBM попали RCA и GE, оста-
изошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах. Но если лось пять конкурентов. Все вместе они получили назва-
вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузеви- ние группы BUNCH (Burroughs, Uniuac, NCR, Control
ца: «Генерал должен стремиться бросить все сколько- Data и Honeywetl). Кто следующим пойдет на IBM'? Из этих —
нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стре- никто.
мясь выиграть за счет этого все».
Необходимость достичь превосходства на ранних эта- DEC против IBM: раунд 1
пах игры — вот о чем должен думать хороший маркетин- В то время как некоторые крупные компании ломали ко-
говый генерал. Это напоминает игру в шахматы, где пья об IBM, пытаясь отхватить у нее кусок компьютер-
захват одной-единственной пешки в самом начале зача-
ного рынка, маленькая, только что появившаяся компания
стую гарантирует выигрыш.
собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была
Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала во-
едино все, что завоевала. И хотя другие компании не за- Digital Equipment Corporation, готовившая классическую
медлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом фланговую атаку.
она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, по- IBM делала большие компьютеры, DEC — малые. IBM
том 70%. Люди стали называть компьютерную отрасль продавала свою продукцию конечным пользователям,
«Белоснежкой и семью гномами». DEC — производителям оборудования. IBM занималась
Первая серьезная атака на крепость под названием программным обеспечением, DEC делала вид, что и не по-
IBM была предпринята в начале 70-х годов как раз од- дозревает о таковом.
ним из «гномов». Но вместо серьезного сражения получи- Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой
лось подобие боя под Балаклавой в 1854 году. воспользовался концерн Volkswagen и сотни других ком-
Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то паний.
компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии
узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать то миникомпьютеров — продуктов, которые получат широ-

208 209
Глава 14 Компьютерная война

чайшее распространение в сфере научных исследований, об- DEC против IBM: раунд 2
разования, управления производственными процессами и
здравоохранении. И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрас-
Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. ли рождалось поколение 8-битных процессоров или «ком-
Она не сумела ответить на атаку. Принцип обороны № 3: пьютеров в одном чипе».
сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Вскоре было уже десятка два компаний, производивших мик-
Как правило, проще проводить фланговую атаку на ли- ро, или персональные, или домашние компьютеры.
дера в низших секторах. Здесь IBM помешало собствен- Что представляли собой эти звери? Что можно было с их
ное «я»: кто будет покупать дешевые, «пустые» ми- помощью делать? Играть в компьютерные игры дома? Изу-
никомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения чать вычислительную технику? Редактировать тексты и ве-
и технологической поддержки? сти бухгалтерский учет?
Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Оказалось, можно делать все это и еще многое другое.
Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был дей-
Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценных бумаг. ствительно маленьким многоцелевым устройством. Эта
Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4 млрд. штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить
Hewlett-Packard, Data General, Honeywell и другие пе- собой огромную ЭВМ стоимостью в $ 1 млн.
реметнулись на сторону победителя — тоже стали выпускать Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь
миникомпьютеры. Но не IBM. Только в 1976 году «Голу- назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следова-
бой гигант» вышел на рынок со своим миникомпьютером Se- ло защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И
ries 1. не надо быть пророком, чтобы определить корректные
Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рас- маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.
считывать отыграться. Ее доля на данном секторе рынка нико- К концу 70-х годов у DEC была исключительно
гда не превышала 10%. сильная позиция. Возможно, отсутствие контратак IBM
Там продолжает доминировать DEC: ее доля составля- на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверен-
ет около 40%. ной.
В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали пере- Говоря языком военных, DEC завершила свой фланго-
мены. Молодые выскочки, такие как Apple, Radio, Shack вый маневр и должна была занять оборону, защищать завое-
и Commodore, ввели в словари новое слово: персональный ком- ванную территорию. Принцип обороны № 2: лучшая стра-
пьютер.
тегия обороны - это смелость атаковать самого себя.
DEC должна была первой атаковать свою позицию в сфе-
ре миникомпьютеров с помощью микрокомпьютера.

210 211
Глава 14 Компьютерная война

пределила свои усилия по четырем никак не связанным; между


Но у DEC не было смелости или, возможно, дара пред- собой областям.
видения. Вот, например, что сказал президент компании Кен-
нет Олсен: «Персональный компьютер для бизнеса не будет 1. DEC открыла несколько десятков розничных мага-
иметь успеха». зинов в противовес Radio Shack, Computer Land и тысячам незави-
Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в симых. Слабое наступление на хорошо окопавшихся противни-
истории американского бизнеса с того времени, когда Генри ков.
Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors 2. DEC ударилась в разработку текстовых процессо-
в высшем секторе автомобильного рынка. Кен Олсен — ров, идя против сильной в этой области компании Wang и
компьютерный гений, конечно, но даже гении могут оши- некоторых других, таких как СРТ, NBI и Lanier.
баться. Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия. «я изредка 3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все
допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие». выше и выше, пока они практически не начали конкурировать с
DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возмож- мэйнфреймами IBM. На эту битву ушли все ее таланты и
но, даже большим, чем «Голубой гигант», если бы вышла на ресурсы.
рынок персональных компьютеров рано и с умом. Поскольку 4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разра-
был в той ситуации один важный фактор, который многие ботку сложных автоматизированных систем для офисов.
маркетологи не учли. На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на
Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог поддержку Trilogy, Ltd. — компании, основанной Геном
использоваться как дома, так и в офисе. А производителей Амдалем и занятой в сфере высоких технологий разработкой
персоналок, которым бы доверял бизнес, на рынке не было. сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми
Все они имели репутацию изготовителей товара «для дома» скоростными мэйнфреймами IBM.
или «для развлечения». С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-
Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать то на периферии ее основного бизнеса — компьютерного. С
офисы компьютером Radio Shack TRS-8Q? (Который другой, DEC отказалась от выпуска продукта, который мог
многие увлеченные ласково называли по созвучию слов защитить основу ее существования.
Trash-80 — «мусор».) Или использовать Commodore Pets или В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производите-
Apple II? DEC хлопала глазами, а в это время в «Бока лем малых компьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.
Рэтоне» допоздна горел свет в окнах: там готовились
представить новый IBM PC. DEC против IBM. раунд 3
В то время, когда нужно было концентрировать силы на Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил
защите позиций в сфере малых компьютеров, DEC pac- мир. Люди просто были уверены, что за этими тремя бук-

212 213
Компьютерная война
Глава 14

вами — IBM — стоит мощь и работа. Что было не со- IBM быстро выиграла битву. Рынок просто некому было
всем верно. защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал.
Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном Более того, рынок персоналок уже был создан: Тсячи биз-
бизнесе, но это была позиция в секторе больших компьютеров. несменов уже покупали эти машины у других, «домашних»
В сфере малых компьютеров она не имела никакого успеха: фирм, таких как Apple и Radio Shack.
этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря Шансы, которыми обладали Digital Equipment и
бездействию Digital Equipment IBM не встретила ника- Hewlett-Packard, моментально испарились, поскольку
кого сопротивления при захвате рынка персональных ком- остановить IBM было уже невозможно.
пьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самого Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланго-
начала: персональный компьютер намного лучше вписывался вую атаку на IBM со своим миникомпьютером. И вот те-
в рынок товаров для бизнеса, чем для дома. перь уже IBM воспользовалась той же стратегией и
Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем нанесла удар по флангам DEC с помощью персонально-
говорят многие эксперты, И улыбается она в том числе и го компьютера. DEC никак не отвечала на это до 10 мая
большим компаниям, таким как IBM. За шесть лет, 1982 года, когда компания представила собственный персональ-
прошедших с момента появления первого компьютера ный компьютер. И в самом начале допустила большущую ошиб-
марки Altair до выхода на рынок IBM PC, не был пред- ку.
ставлен ни один серьезный персональный компьютер для DEC теперь шла в наступление и должна была искать
бизнеса. брешь в обороне IBM. Принцип наступления № 3: про-
водите атаку на возможно более узком фронте. Невероят-
Были две небольшие вылазки в этом направлении, но
но, но DEC представила не один, не два, а целых три пер-
они никак не повлияли на общую картину. В январе
сональных компьютера: Rainbow, Professional и DECmate.
1980 года Hewlett-Packard представила НР-85, некую
Полный ассортимент — роскошь, которую могут позво-
имитацию Apple II. Однако продукт был подан как
лить себе только лидеры. Трехсторонняя стратегия, не
научная и профессиональная машина, а не как компьютер
имевшая единого фокуса, была обречена. К 1984 году пер-
для бизнеса. А в июле 1981 года Xerox выпустила свой
сональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше,
820.
чем DEC. Создав некоторый запас моделей Rainbow,
Но в умах потребителей Xerox была компанией, делав-
DEC в начале 1985 года прекратила их производство
шей «ксероксы». За один летний месяц это мнение нельзя
(хотя эта модель продавалась лучше двух других).
было изменить. Месяц, поскольку уже 12 августа 1981 года
Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не
IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуа-
видит ничего постыдного в том, чтобы выходить на рынок по-
ция круто переменилась.
следней. Объяснением служило утверждение,
Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры
для бизнеса и представившей персональный компьютер,

214
215
Глава 14 Компьютерная война

что последний-де может создать такой продукт, с такими Казалось, компьютерная война продемонстрировала миру
характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, худшую сторону корпоративных эго — позицию «мачо».
чем продукты конкурентов. «Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым реше-
Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, нием», — говорила реклама компании Syntrex. (Нет,
что в маркетинговой битве обязательно побеждает луч- Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и
ший продукт. Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)
Однако большинство компьютерных экспертов ска- «Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у
жет, что в отличие от ранних моделей Altair и Apple, компании, о которой, возможно, ничего не слышали?» —
IBM PC не принес на рынок никаких новых технологий. спрашивалось в трехстраничном рекламном объявлении
IBM победила на рынке персоналок оружием, которым Tete Video. В нем предлагались системы, которые «рабо-
могла воспользоваться любая другая компания. тают лучше и надежнее за те же деньги, что и продукты
Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей компаний, о которых вы слышали».
войны. Неужели союзники победили во Второй мировой Не только неизвестные, но и самые что ни есть имени-
войне благодаря превосходству их оружия над немецким? тые компании набросились на IBM. «Мы ведем охоту
Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше на IBM, — говорила компания Wang в типичной для
оружие было хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и того времени рекламе. — Мы готовы и хотим выступить
он же решал все в войне компьютерной. против нее».
Но уроки эти компьютерная промышленность будет Даже AT&T Information Systems не осталась в стороне от «охо-
усваивать еще не единожды. ты». «На этой стадии компьютерной игры, — говорила ее
реклама, — вы, право, должны знать счет». Очки ком-
пьютеру присуждались за скорость, пригодность к мо-
Все против IBM дернизации, графику, совместимость и категорию под
названием «и др.» Каков был счет? 5:0 в пользу AT&T.
Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.)
на IBM волну рекламного безрассудства. Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть
«Dimension. Самый мощный, самый совместимый пер- IBM, была Texas Instruments. «TI имеет смелость срав-
сональный компьютер, который вы можете купить». — нить», — гласил заголовок рекламного объявления, в ко-
гласил один заголовок. «Почти по той же цене, что и тором ее персональные компьютеры сравнивались с
IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти», — го- продукцией IBM.
ворилось в том же объявлении. Увы, Texas Instruments прославилась в основном свои-
«Как купить IBM PC всего за $1995? — спрашива- ми ошибками. В 1983 году, например, компания свернула
лось в другом объявлении. — Купите Chameleon».

217
216
Глава 14 Компьютерная война

бизнес по производству компьютеров для дома и понесла IBM против IBM


убытки s размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперни-
чать с Atari. Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг про- Ухватившись мертвой хваткой за рынок персональных
тив Кинг Конга?) компьютеров, IBM развернула свои орудия на 180° и
Radio Shack поместила в The Wall Street Journal ре- воспользовалась классической стратегией обороны.
кламу на целую полосу, в которой говорилось, что ее Атака на самого себя. Это сработало для Gillette,
Tandy 2000 «явно превосходит IBM, AT&T, Compaq, сработало для General Motors, сработает и для IBM.
Apple и Hewlett-Packard». То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике,
Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом было компании на руку. Они заранее знали, что «Голубой ги-
заявить, что его компьютеры лучше, чем у IBM. Но гант» будет постоянно выпускать новые и более мощные
компания Leading Edge пошла дальше всех. компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие
«День, когда устарел IBM PC», — скромно заявлял модели устаревшими.
ее рекламный заголовок. Далее говорилось: - «… наступил в по- «Дешевле и лучше, чем IBM» это, по сути, стратегия
недельник осенью 83-го года, когда появился Leading самой IBM. Конкурентам сложно поразить цель, которая
Edge PC, персональный компьютер, который не просто непрерывно движется. А покупатели, уже купившие продук-
лучше, чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле». цию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждать
Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопrое выхода новых моделей. И они появлялись. Первым был PC
советовали вам, что с ним следует сделать. «Несколько по-
XT с жестким диском, на котором владелец мог хранить
чтительных советов о том, как еще можно использовать ком-
до 5000 страниц текста.
пьютер вчерашнего дня». Реклама Мапrое предлагала ис-
пользовать IBM PC для охлаждения воды или как Затем появился PC AT, имевший совершенно новый
настольную лампу. «Новый стандарт микрокомпьютеров, — микропроцессор. «Компьютер IBM AT, —- писал The
говорилось в рекламе, — это Мопrое System 2000». Watt Street Journal, — окажет большое давление на конку-
В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу рентов и остальные модели персональных компьютеров. Уди-
менее $ I млрд. Два года спустя эта цифра перевалила за 3 вительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает
млрд — больше, нежели тратилось на рекламу автомобилей найти широкое применение, что заставит конкурентов
и сигарет, а также многих других активно продвигаемых IBM пересмотреть свои продукты и стратегии... Консуль-
продуктов. тант по отрасли высказывает мнение, что в течение года PC
Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Ко- АТ превзойдет по объемам продаж первый персональный
нечно же, нет. И это не является хорошей оборонительной компьютер и PC XT вместе взятые».
стратегией. Конкуренты встретили модель АТ полным молчанием.
«Никто не мог соперничать с новинкой IBM на выстав-

218 219
Глава 14 Компьютерная война
Apple против IBM: раунд 1
ке», — рапортовала The New York Times. Выставкой Apple быстро расправилась со своими конкурентами с
был Comdex, где 100 тыс. посетителей осматривали все помощью Apple II — первого «полностью укомплектован-
новейшие достижения в отрасли. «Ни один конкурент IBM ного» персонального компьютера. Более того, принцип «от-
не показал машину, способную бросить вызов PC АТ», крытой архитектуры», заложенный в его основу, подстегнул сот-
— писала Times.' ни других компаний на разработку программного обеспечения и
Не удивительно, что «над выставкой витал святой дополнительных устройств, что позволило решать с помощью
дух», как говорилось в газете. «Похоже, что вся компью- компьютера тысячи разных задач.
терная отрасль оказалась в глубоком загоне», — сказал Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютер-
Джон Скалли из Apple. ного пирога. Потом она стала классическим образом защищать
В загоне под названием IBM. свои позиции.
Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда-то Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машина
компьютерной рекламой, стали появляться сообщения о была совместима с предыдущей, могла использовать то же
потерях среди рекламодателей. программное обеспечение и предназначалась для замены старых
Компания Raytheon бросила свое подразделение Da- моделей. (Лучшая стратегия обороны— это смелость атаковать
ta Systems и понесла убытки в $95 млн. Computer Devices, Gali-
самого себя.)
van Computer, Osborne Computer, Victor Technologies и
Потом появилась портативная модель IIс. Она не была заме-
Franklin Computer оказались не в лучшем положении.
ной для IIе, однако работала быстрее и была дешевле, так что в
Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и
понесла убытки на $22,5 млн. Большие потери понесли каком-то смысле она все же конкурировала с предыдущей мо-
Eagle Computer, Fortune Systems, Columbia Data Prod- делью.
ucts и Vector Graphics. Гораздо меньший успех ожидал Apple III — един-
Силиконовую долину охватил страх. A IBM как бы ственную модель, не предназначенную для домашней рабо-
смеялась над ними, говоря в своей рекламе: «Что большин- ты. Apple III была ориентирована на офисы и не имела того
ство людей хочет от компьютерной компании, так это спокойно набора программного обеспечения, каким обладала серия II
спать по ночам». (серия III должна была дополнить ее, но не заменить). Ap-
Уверовать во всесилие IBM — означает допустить ple III прохладно приняли в отрасли — явный признак
серьезную ошибку. Компании, как и армии, сильны только на приближения чего-то.
местности, которой они владеют. IBM можно было нака- Никто и предположить не мог, что всемогущий и без-
зать. Дом - вот одна территория, которую компания не освоила. жалостный Armonk выпустит PCjr. «Печальная дата для

220 221
Глава 14 Компьютерная война
домашнего компьютера», — писали в журнале Time, размер, важна позиция. Ни один из крупных производителей
который предсказывал большие перемены. «Маршируя от компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах
успеха к успеху, — говорилось в издании, — IBM теперь потенциальных покупателей.
предлагает продукт для гостиной».
Но гостиная уже принадлежала Apple.
Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование Apple против IBM: раунд 2
клавиатуры, сниженную на треть цену и 100-миллионное
состояние Чарли Чаплина PCjr претерпел неудачу в по- Но компьютеры для дома — это одно, а для офиса — со-
пытке взлететь. всем другое. В настоящее время в отрасли наблюдается по-
Менее чем через 18 месяцев после начала «военных дей- втор битвы “Apple против IBM”. Только на этот раз ре-
ствий» он был мертв — убит только что назначенным руковод- зультаты, вполне возможно, будут иными, поскольку Apple
ством подразделения Entry Systems компании IBM. играет на территории IBM. Она пытается занять пустоту,
Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, образовавшуюся после ухода с рынка Digital Equipment
но только не по ее кошельку. За последний год PCjr принес Corp.
дохода на сумму в $50 млн, что, впрочем, семечки по Джон Скалли и его команда, работающие над компьюте-
сравнению с общим доходом компании — $46 млрд. рами Macintosh, тратят в год по $200 млн на рекламу, пы-
Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а таясь стать № 2 в сфере офисных компьютеров.
продукт. Может быть, однако существует слишком много Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple — это
фактов в пользу того, что одного хорошего продукта недо- компьютер для дома, а не для офиса.
статочно, если вы не владеете высотами. Победу обычно Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе
одерживает тот, кто контролирует территорию. Это Macintosh практически никогда не упоминается
второй принцип Клаузевица: превосходство обороны. название Apple. Он знает, что офисные компьютеры нужно
позиционировать отдельно от домашних.
То же самое случилось с «Голубым гигантом», когда бы-
К сожалению, средства массовой информации продолжают
ла предпринята попытка открыть розничные магазины, кон-
увязывать Macintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в
курирующие с аналогичными заведениями фирм Computer
детище Скалли.
Land, Micro Age, Entru и др. «Неудачные приключения IBM в
Стив Возник, соучредитель Apple, подчеркнул этот
джунглях розницы», — писал о проблемах IBM журнал
факт. «Направление Apple за последние 5 лет было ужа-
Fortune.
сающе неверным», — сказал он.
Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли
М-р Воз также обвинил руководство Apple в отказе
убытки на фронте розничных продаж. Важен не
финансировать будущие разработки в области персонально-
го компьютера Apple II.

223
222
Глава 14 Компьютерная война

Мы полагаем, что Возняк прав. Apple должна скон- В этот список еще не вошли японские компании: Ep-
центрироваться на продукции для дома и небольших son, Fujitsu, Hitachi, Minolta, Mitsubishi, NEC, Oki, Pana-
офисов. sonic, Sanyo и Toshiba.
Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В
№2 против IBM этот момент самым важным инструментом для поддержа-
«Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную ния продаж является доверие людей. Они покупают не
отрасль начала XX века, — писал журнал Time. — То- компьютер, они покупают имя.
гда, как и сейчас, появились революционно новые, много- Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претен-
обещающие технологии, привлекшие толпы компаний; некото- дентов на кресло №2.
рые из них даже назывались почти так же, как Apple и Commo- AT&T является телефонной компанией, но никак не компь-
dore. Естественно, выжили только несколько из тех ран- ютерной.
них изготовителей авто», Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области
«Нет сомнений, что IBM стала своего рода General она не особенно сильна.
Motors в отрасли персональных компьютеров. Вопрос в Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой
том, кто станет «Фордом» и «Крайслером» и кто изобретет но- цены на IBM — ведет весьма успешно, но вряд ли сменит
вые двигатели?» — делал вывод Time. свою стратегию на наступательную.
Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у Data General не может составить конкуренцию даже
любой компьютерной компании появляется тот самый DEC в отношении миникомпьютеров.
шанс, который выпадает раз в жизни, — возможность ITT — многопрофильная корпорация. Нельзя сказать,
стать сильным №2. что эта компания серьезно думает о каком-то одном ры-
Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым ли- ночном направлении.
дером по производству малых компьютеров. У нее были NCR означает National Cash Register, что не имеет никако-
имя и репутация. И ничем этим она не воспользовалась. го отношения к компьютерам. Наибольшего успеха в этой
Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. области она добилась с системами ввода данных для роз-
McDonald's и Burger King. Всегда есть место для № 2. ничной торговли — там она может воспользоваться своей
Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог силой в секторе кассовых аппаратов.
занять пустующую позицию. Равно как нет и недостатка в Sperry — еще одна посредственная компания, занима-
желающих: AT&T, Burroughs, Compaq, Data General, ется мэйнфреймами.
Hewlett-Packard, ITT, Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xer- Wang производит текстовые процессоры. У нее есть
ox и Zenith. шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров
будет только мешать.

225
224
Глава 14
Xerox — компания по производству копировальной Глава 15
техники. IBM ничего не может сделать в копировальных ма-
шинах, равно как и Xerox — в компьютерах.
Zenith вообще производит телевизоры.
Стратегия и тактика
О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопли-
вый подход не имеет шансов на успех в быстро меняю-
щемся мире компьютеров.
Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие
шансы? Hewlett-Packard.
И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard распо-
лагает наибольшими возможностями стать второй крупней-
шей компьютерной компанией в мире, В сфере миником-
пьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же
дружественные пользователю системы, что и Apple.
Hewlett-Packard не может атаковать IBM. Заменить
IBM не может никто.
Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтерна-
тивой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать
рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес».
В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

Мы впадаем в заблуждение, если приписываем


стратегии возможности вне зависимости от так-
тических результатов.
Карл фон Клаузевиц
Стратегия и тактика

Стратегия следует за тактикой


Форма должна следовать за функцией, стратегия долж-
на следовать за тактикой. То есть достижение тактических
результатов — конечная и единственная цель стратегии.
Если данная стратегия не приносит тактических резуль-
татов, она ошибочна, каким бы блестящим ни было ее по-
явление, как бы красноречиво ее ни отстаивали. Страте-
гия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху
вниз. Только генерал, обладающий глубоким, детальным
знанием того, что происходит на поле боя, может разра-
ботать эффективную стратегию.
Стратегия должна вырастать со дна рынка, а не в сте-
рильных условиях башни из слоновой кости. (Генерал,
который сидит в кресле и не имеет представления о ходе
битвы, — аналог директора в конференц-зале.)
Цель большой стратегии — организовать работу на
тактическом уровне. Другой цели просто нет. В военном
Как разработать стратегию? Некоторые компании счи- сражении цель генерального плана, грубо говоря, —
тают, что нужно собрать вместе 3-4 лучших специалистов иметь двух солдат, готовых, стремящихся и способных к
и держать их взаперти в одной комнате, пока они не вы- борьбе в точке, где у врага всего один солдат. Иными сло-
дадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой вами, способствовать применению принципа силы на так-
кости» — как еще называют этот подход. тическом уровне.
Некоторые компании придерживаются другого метода: Генеральная стратегия может быть удивительной и
собирают всех высших руководителей в конференц-зале безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять
(а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформули- храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу,
ровать планы на будущее. Подход под названием если не позволяет поместить войска в нужное время в
«прочь от телефонов, прочь от всего». нужном месте для выполнения тактической работы.
В обоих, подходах делается попытка развить долго- Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно как
срочное стратегическое мышление, причем уйти как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего
можно дальше от повседневных тактических решений. показателя собственного качества. Стратегии не похожи
И оба подхода ошибочны. на сюжет романа или сценарий фильма, которые только и

228
229
Глава 15 Стратегия и тактика
ждут, пока кто-нибудь приделает им крылья в виде хоро- кавалерию, где выдавали потрясающую униформу, а на
ших слов и музыки. работу можно было ездить. Верхом.
В отличие от произведений искусства, которые обычно Но война ведется на тактическом уровне. Кроме как
ценны своей оригинальностью, творчеством и полнотой для рекогносцировки кавалерия практически ни на что не
мысли, эффективность маркетинговых стратегий долж- годилась и не могла сказать веское слово в великих бит-
на оцениваться только в тех точках, где они соприкасают- вах тех дней. (Ни одна британская площадь даже не знала
ся с покупателями и конкурентами. кавалерийской атаки.) Оружием, на которое ложилась вся
В военном деле серьезное изучение стратегии начинает- тяжесть тактических задач, которое могло нанести
ся с освоения штыка. И нет ничего удивительного в наибольший урон живой силе, была артиллерия.
том, что, возможно, наилучший военный стратег, которого Никто не знал этого лучше, чем Наполеон Бонапарт,
когда-либо знал мир, начал свою карьеру в прусской ар- бывший артиллерийский офицер, ставший в 24 года гене-
мии в «зрелом» возрасте — 12 лет отроду. ралом, а в 34 — императором.
Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потому что Секрет стратегического превосходства Наполеона был
на себе ощутил весь ее ужас. Он был в Йене, где попал в в использовании артиллерии таким образом, чтобы она
плен к французам. Он был в Бородино, где столкнулись две оказала максимальный эффект на тактическом уровне.
великие армии — Наполеона и Александра I. Он был на Наполеон постоянно пользовался мобильностью своей
реке Березине в тот черный день, когда тысячи французов артиллерии, сосредоточивая орудия и посылая их как
растоптала насмерть казачья кавалерия. Он был в Ватерлоо. можно ближе к врагу, чтобы сделать залп по пехоте и кава-
Его великие стратегические концепции варились в лерии.
котлах походных кухонь. Клаузевиц знал всю важность «Артиллерия, — говорил Наполеон, — есть ключ к
победы, поскольку так часто ощущал горечь поражения. определению судеб армий и наций. Никогда не бывает
Все великие стратеги войны прошли примерно тот же много орудий».
путь. Они учились стратегии, изучая тактику ведения Танковый командир
боевых действий. Стратегия следует за тактикой.
.получится, если взять артиллерийское орудие, во-
друзить его на двигатель внутреннего сгорания, добавить
Артиллерийский офицер броню и гусеницы? Танк, эквивалент 6-фунтовым пуш-
кам наполеоновской эпохи в XX веке.
В конце XVIII века ни один молодой человек благо- Нет ничего удивительного в том, что лучший стратег
родного происхождения или со связями при дворе и не Второй мировой войны также учился своему ремеслу с cа-
помышлял о службе в артиллерии. Это была шумная, гряз-
ная, надрывающая спину работа. МВД тех дней шли в

230 231
Глава 15 Стратегия и тактика
мых азов. Джордж С. Паттон-младший был наблюдате- Apple наняла Джона Скалли не потому, что он знал,
лем в Камбре в 1917 году, когда британцы провели как управлять заводом по производству прохладительных
первую крупномасштабную танковую атаку. напитков или секретную формулу «Пепси». Apple пе-
В 1918 году Паттон был назначен первым в США ко- реманила Скалли за его умение обращаться с рекламой. И
мандующим бронетанковыми войсками. В том же году он хотя обстоятельства сложились против его стратегии “Ap-
уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель. ple в офисе” (как и против старого мастера при Ватер-
Паттон применил свои знания танковой тактики и в лоо), реклама Скалли пока что делается мастерски. Его ро-
1944 году в Нормандии, когда в диком броске через Фран- лик «1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большее
цию его 3-я армия, занимая территории, побила все рекорды. влияние, нежели любое другое телеобращение.
Несмотря на необузданный характер, Паттон стал проница- Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и
тельным военным стратегом, чьи успехи на полях сра- другие виды маркетингового оружия устаревшими. Каждое
жений основывались на мудрых концепциях Клаузевица. из них жизненно необходимо и может сыграть свою роль в
«Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятель- маркетинговой битве. (Как пехота во времена Наполеона.)
ства под свой план, — говорил Паттон. — Нужно планиро- Но реклама является критически важным оружием, которым
вать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я счи- надо владеть в совершенстве, если компания хочет одержать
таю, что успех или провал высшего командования зависят большую маркетинговую победу.
от наличия или отсутствия умения делать именно это». (Под рекламой мы, естественно, понимаем все формы до-
стижения рынка, включая печатные и эфирные средства
массовой информации, пропаганду, прямую почтовую рас-
Эксперт по рекламе сылку, образцы, каталоги, выставки. Также, как к броне-
Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых танковым войскам относятся самоходные орудия, бронема-
войн — это реклама. Пока вы не будете знать, как ис- шины и множество другой техники, включая сами танки.)
пользовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете Критики могут привести немало примеров, когда плохая
считаться хорошим маркетинговым стратегом. реклама, казалось бы, не дает отрицательных результатов.
Поскольку многие менеджеры игнорируют тактиче- Успешному запуску персонального компьютера компа-
ское применение рекламной мощи, они отдают те же са- нией IBM нисколько не помешало присутствие в ре-
моубийственные приказы по атаке на окопавшихся кон- кламе Чарли Чаплина. Это так. Плохая реклама — не беда
курентов, что имели место в позиционной войне в ходе для такого гиганта, как IBM. Но она может стать фа-
Первой мировой. «Тыл противника — самое лучшее место тальной для компании, у которой нет такого изобилия ре-
для наших танков, — говорил Паттон. — Используйте все сурсов.
средства, чтобы доставить их туда».

232
233
Глава 15 Стратегия и тактика

Стратегия допускает заурядную тактику Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когда тот
промчался через Францию. Но истина состоит в том, что мы
Стратегия развивается из глубокого понимания тактики, могли победить и без него.
однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не Нет ничего абсолютного. В маркетинге, как и на настоя-
требует превосходной тактики. Суть хорошей стратегии щей войне, бывает так, что все шансы против тебя. «Чем
— уметь победить в маркетинговой воине без тактического безнадежнее ситуация, — говорит Клаузевиц - тем больше
великолепия. стремление сделать один мощный, отчаянный удар». Когда
IBM не нужна была хорошая реклама для победы в в футболе вратарь на последних секундах игры посылает мяч
компьютерной войне. Ее стратегия — стать первой компани- далеко вперед — это отчаянная атака, к которой прибега-
ей, предложившей персональный компьютер для бизнеса, ют, если ничего другого уже нельзя сделать. В большин-
— гарантировала успех еще до того, как появился сам про- стве же случаев побеждает тактика вымучивания подобная
дукт. Эта стратегия и заставила тактику работать «на ура». той, которой придерживается Procter & Gamble.
Именно понимание тактики убедило IBM принять эту Генералы от маркетинга, которые стремятся выиграть
стратегию. войну за счет лучшей тактики, обычно не раздумывая, винят
Признавая всю важность рекламы, руководители многих во всем свое оружие, которое почему-то не сработало. И на
компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем сегодняшних полях сражений таким оружием становится
самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный реклама.
удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой
арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контр-
атаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все Стратегия направляет тактику
на массированную рекламную кампанию, которая должна Генерал, который при разработке стратегии к изучению
«спасти ситуацию». тактических ситуаций относится весьма пренебрежительно,
Спасти такие ситуации удается редко. Причины до- часто становится сверхчувствительным к тактике, стоит толь-
вольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно ко битве начаться.
выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только Если стратегия хорошо разработана с тактических пози-
превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в по- ций, то после начала сражения она должна управлять такти-
рядке. Другими словами, компания, которая полагается на кой, а не наоборот.
тактическое совершенство, также опирается на нездоро- Хороший генерал обладает способностью закрывать гла-
вую стратегию. Таким образом, у компании есть два способа за на тактические трудности и давить на достижение страте-
проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2) зависимость от гических целей, Порой приходится расходовать
превосходства в тактике, что, как показывает история, случа-
ется сплошь и рядом.

235
234
Глава 15 Стратегия и тактика
значительные ресурсы для захвата ключевых точек, кото- ния обязательно от этого пострадает. Что, кстати, и произо-
рые могут сдерживать развитие всей стратегия. Можно, к шло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место дол-
примеру, в течение короткого периода вести определенный гие годы децентрализованную систему управления.
бизнес себе в убыток, чтобы выполнить тактические зада- Перенос принятия решений на место действия — вот чем
чи и тем самым обеспечить успех стратегии в целом. оправдывают свое существование децентрализованные орга-
Верно и обратное. Можно позволить бизнесу пойти на низации. Да, выходить на поля сражений для изучения
спад, отказаться от приносящих прибыль продуктов, если тактической ситуации очень важно для создания хорошей
они не согласуются со стратегией. Да, это может вызвать стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему
проблемы с торговым персоналом, которого, в первую, должен увязывать все элементы в единое целое, в логически
очередь, интересует объем продаж. Клаузевиц постоянно связанную стратегию.
делает ударение на единстве стратегии.
И, прежде всего, он развенчивает мнение о том, что
взятие определенной географической точки или оккупа- Единственное направление атаки
ция не обороняющейся провинции ничего не значат, если В любой момент времени в стратегических планах компании
не содействуют развитию всей операции. «Как в коммер- должна доминировать одна-единственная цель.
ции торговец не может отделить и обезопасить доходы от Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фир-
какой-то одной сделки, — пишет Клаузевиц, — так и на мы. Такую концепцию можно назвать «единственным направле-
войне одно достижение не может быть отделено от ре- нием атаки».
зультата в целом». Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпо-
Современные торговцы, такие как Coca-Cola, порой ративной стратегии приводит к появлению множественных
забывают принцип, который хорошо понимали их предше- направлений атаки, что очень характерно для современного
ственники в XIX веке. Они запускают на рынок про- американского бизнеса. На некоторых направлениях достигает-
дукт, который легко продать, к примеру, Diet Coke, а ся успех, на отдельных имеет место поражение; но ни одно из
потом удивляются, почему не идут продажи Tab. Повто- них не координируется так, чтобы вести бизнес долгое время.
ряем: «Одно достижение не может быть отделено от обще- Возьмем злополучное предприятие компании Еххoп по вы-
го результата». ходу на рынок офисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx,
Наиболее частой причиной отсутствия стратегического Zitog, Vydec, Daystar, Dialog и Delphi. Вот некоторые из
направления в тактике компаний является децентрали- имен, которыми компания атаковала рынок. Но где в это
зация менеджмента. Как и линейное расширение, в время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в
краткосрочном периоде такая децентрализация может нефтедобыче.
дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компа-

237
236
Глава 15 Стратегия и тактика

Сравните безуспешную попытку Еххап с тем, как В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались мод-
IBM запустила свой PC- При этом она имела важную ным словом «диверсификация». Все они нисколько не счи-
стратегическую цель: компания хотела защитить свой таются с главной военной аксиомой, с концентрацией сад.
бизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе. И Зачем МС1, загнанной в угол гигантской корпорацией
для ее достижения не пожалела большой доли своей энер- AT&T, открывать второй фронт выпуском MCI Mail? С
гии и ресурсов. (Примерно такое же мышление привело к военной точки зрения это глупость, которая не имеет
появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколько деся- объяснения. Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку
тилетий до этого.) ничего, кроме убытков, MCI Mail не приносит.
Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и Что пыталась сделать General Motors, когда заплати-
материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком ла Россу Перо $2,5 млрд за его Electronic Data Systems? Ничего
направлении следует двигаться. «Вот, возьмите деньги и стратегического, можете быть уверены.
что там еще нужно» — обычное дело для компании, которая Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожно-
проводит сразу несколько различных атак. сти. (Нам сделали предложение, от которого мы не смог-
По мере того как подразделения компании углубляются ли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего
в мир бизнеса, они начинают ограничивать свои атаки лишь пути и начинают создавать стратегию диверсификации.
«удобными целями». Возможно, это происходит потому, Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, она разра-
что «удобные цели» легче поразить. К тому же у продукта, ботала стратегию «50-50». К 1990 году компания хотела
например, может не быть будущего. наполовину выпускать товары широкого потребления,
Взять хотя бы текстовые процессоры. После того как наполовину — промышленного назначения вместо преж-
IBM целиком ушла в сферу универсальных компьюте- ней пропорции, которая составляла 80-20. Есть в этом
ров для офисов, этот рынок оказался относительно сво- смысл?
бодным. Поэтому на «удобную цель» немедленно наброси- Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрыва-
лись Lanier, CPT, NBI и другие фирмы. И где они будут ешь, в бой, который проиграешь. Более того, Sony делает
завтра? это в момент, когда испытывает кризис в сфере потребитель-
Имела ли Warner Communications долгосрочную корпора- ских товаров и не знает, что ей делать с технологией Beta-
тивную стратегию, когда компания купила Atari? Или max, которая стабильно уступает стандарту VHS.
это было всего лишь игрой?
Был ли у General Mills стратегический план, когда она по-
теряла все на Izod? Атака и контратака
И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Для каждого действия, гласит закон физики, суще-
Montgomery Ward? ствует .свое противодействие. Многие маркетинговые

238 239
Глава 15 Стратегия и тактика

командиры составляют планы так, будто враг не станет рваться в список Fortune 500. Не может быть, чтобы по-
на них реагировать. Ничто не может быть дальше от ис- сле такого заявления руководители компании рассла-
тины, нежели это. бились и сказали: «Так, и какая у нас будет страте-
Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое — и конку- гия?». Вхождение в список «500 лучших» — вот страте-
рент сделает то же самое. На каждое ваше действие гия.
конкуренты найдут противодействие, пускай и не повто- Попадет туда Apple или нет, зависит главным обра-
ряющее в точности ваши шаги. зом от наличия в этой стратегии приемлемой тактики с уче-
Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия том силы обороны IBM.
должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие Очевидно, что, следуя принципам маркетинговой войны.
принципы маркетинговой войны учитывают это обстоя- Apple может повысить свои шансы на успех. Если будет
тельство. Принцип наступления № 2: найдите слабое проводить атаку на узком фронте, например. Но это помогает
место в силе лидера и атакуйте его. Чтобы заблокиро- лишь в некоторой степени. Более фундаментальный страте-
вать такой маневр, лидеры должны ослаблять свою си- гический вопрос звучит так: может ли столь маленькая
лу, на что они порой решиться не могут. компания, как Apple, бросить вызов IBM на ее же терри-
Другой способ предсказать сильную контратаку — тории?
проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Не- Большие и успешные компании попадают в беду, полагая,
которые компании, например, нахально заявляют, что что могут все, было бы только желание победить. По-
отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о этому они часто решают, чего хотят добиться, а затем со-
том, что тот будет при этом кусаться и царапаться. Ране- здают специальную группу для разработки стратегии по
ный орел всегда отвечает. достижению этих целей. Ни одна компания не является до-
Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо статочно большой, чтобы поступать таким образом. Обя-
больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что зательно найдутся цели, выходящие за рамки их
имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции. средств.
Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире такти-
ки и реальности. Они никогда не позволяют своим «я» ме-
Действия зависят от стратегии шать принимать решения. Они никогда не берутся за не-
выполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за
Какое бы действие ни предпринимала или намерева- рамками разумной цели. Они думают о том, чего можно
лась предпринять компания, оно не может быть оторвано добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими
от стратегии. Действия и есть стратегия. средствами, а не над грандиозными схемами или несбы-
Однако многие маркетологи считают, что это разные вещи. точными мечтами.
Apple, например, заявила, что намеревается про-

240 241
Глава 15 Стратегия и тактика

Стратегию нельзя отделять от тактики А вы будете сомневаться в стратегии, которая приносит


вам $50 млн? Из которых агентство получает 7,5 млн в год.
Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия Чтобы действовать эффективно в маркетинговых войнах
невозможна без тактики. Между этими тремя элемента- завтрашнего дня, рекламным агентствам придется Дольше
ми нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же заниматься стратегическим планированием, либо же компа-
в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает ниям следует лучше разбираться в рекламной тактике. Ка-
создать стратегию, допускающую определенное направле- жется, обе эти Тенденции будут существовать одновре-
ние действий компании. менно.
Как только действия согласованы, стратегия начинает Но в данный момент лишь немногие агентства знают, как
руководить тактикой. Если между ними будет существо- превратить свое знание тактики рекламы в стратегические
вать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном программы, равно как и немногие компании имеют глубокое
направлении. понимание этой тактики. Некоторые агентства будут уси-
Возьмем рекламу, ключевой компонент большинства ленно сопротивляться требованиям к углубленному стра-
маркетинговых войн. Обычно фирмы прибегают к услугам тегическому мышлению, поскольку, зная истинное поло-
агентств, которые разрабатывают тактику рекламных ком- жение вещей, не захотят нести ответственность за успех
паний. рекламных программ. Им проще будет винить продукт
Однако фирма создает маркетинговую стратегию еще или торговый персонал.
до того! как агентство приступит к работе. Другими словами,
компания решает что делать, а агентство — как делать. Зву-
чит так просто и логично, что указывать на фатальный, не- Использование резервов
достаток этой схемы даже как-то неудобно. Искусственный Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих
барьер, который здесь существует, не позволяет знанию резервов. «Численность свежих резервов, — говорит Клау-
тактики, коим обладает рекламное агентство, быть глав- зевиц, — всегда является ключевым моментом, за которым
ным фактором в создании стратегии фирмы. следят оба командира».
Принимает ли Miller Brewing во внимание тактические Тот, у кого резервов больше, имеет заведомо лучшую по-
сложности, которые возникнут при попытке втиснуть две зицию. Но не всегда необходимо, и даже нежелательно пус-
крупные торговые марки в одно имя? Очевидно, нет. Mil- кать все резервы в каждую битву.
ler сформировала стратегию, а затем поручила тактиче- Ни одна компания не потратит весь годовой рекламный
скую работу двум своим рекламным агентствам. Ставил ли бюджет в течение 1 января. И ни один генерал не
Дж. Уолтер Томпсон стратегию объединения двух марок
пива под одним именем?

242 243
Глава 15
выпустит всех своих солдат на передовую в момент, ко- Глава 16
гда сталкиваются две армии. Использование резервов —
ключевой аспект любой битвы.
Хороший генерал постарается добыть победу, не при-
бегая к резервам. Практически не было случаев, когда
армия, исчерпав свои резервы, не проигрывала сраже-
ние.
Мы говорим, конечно, о тактических резервах — си- Из тысячи выдающихся умом, смелостью или
лах, готовых вступить в битву в любой момент. Стратеги- силой воли людей вряд ли найдется один, кто
ческие резервы — совсем иное. Армии не могут полагаться сочетает в себе все эти качества, позволяющие
на солдат, которых еще нужно призвать на службу и стать чем-то большим, нежели посредственным
научить держать оружие. Клаузевиц предостерегает от генералом.
надежды на стратегические резервы, которые он считает Карл фон Клаузевиц
лишь схожей по названию вещью. Если они стратегиче-
ские, значит, это не резервы. То есть они недоступны в
любой момент времени, их нельзя бросить в бой по усмот-
рению полевого командира.
Предприниматель, который начинает вести два бизнеса
вместо одного, попадает в ловушку под названием
«стратегический резерв». Один бизнес не может быть ре-
зервом для другого, поскольку вложенные в него деньги
нельзя быстро забрать в случае необходимости. Лучше Маркетинговый генерал
организовать один бизнес, но, с ликвидными активами в
резерве.
Тот же принцип относится и к компаниям, которые
предпринимают слишком много попыток на слишком
многих фронтах за слишком короткий промежуток вре-
мени. Спросите их: «Где ваши резервы?» — и посмотрите,
что они ответят.
Маркетинговый генерал
рование и исполнение всей маркетинговой программы. В
то время, когда бизнесу так нужны великие мыслители,
корпорации идут в обратном направлении. Диверсификация
и децентрализация только затягивают стратегическую
петлю на их шеях. Одна компания из списка «500 луч-
ших» журнала Fortune хвалилась, что половина ее ме-
неджеров занимается стратегическим планированием.
Во всей Третьей армии Паттона было 105 генералов, и
Только один человек занимался планированием стратегии.
Чем больше людей вовлечено в процесс создания страте-
гии, тем меньше шансов, что результат их работы будет
блестящим. Нужно во всем стремиться вверх, а не вниз.
Децентрализация притупила в бизнесменах желание
брать на себя дополнительный риск. Менеджеры не дураки,
они знают, что если каким-то образом подняться чуть вы-
ше «линии увольнения», то появится возможность до-
браться и до позиции главы корпорации.
Определить свое положение в компании очень просто.
За некоторыми исключениями, на поля маркетинго- Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей
вых сражений мира свои корпорации ведут именно «бес- маркетинга, значит, вы находитесь ниже «линии увольне-
цветные» капитаны, не привлекая к себе особого внима- ния». Если вы сами можете кого-то уволить за те же
ния, не прилагая особых усилий для воодушевления грехи, значит, вы уже выше нее.
своих войск. (К числу исключений относятся Джек Примечание: когда вы находитесь выше «линии увольне-
Уэльш из General Electric, Ли Якокка из Chrysler и Джон Рид из ния», у вас лично никаких маркетинговых целей нет.
Citibank.) Естественно, вы купаетесь в лучах славы, если ваше отде-
Боссы многих корпораций прячутся за двумя филосо- ление добивается успеха, и вините кого-то другого за не-
фиями - близнецами — диверсификацией и децентрализа- удачи. У вас ведь Должность — замечательная штука, не
цией, — чтобы, не дай Бог, не попасть в центр внимания. правда ли?
Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия Децентрализация опускает «линию увольнения» все
на полях сражений военачальников — мужчин и жен- ниже и ниже, и постепенно компания превращается в сово-
щин, готовых принять на себя ответственность за плани- купность «феодальных поместий», каждое из которых

246 247
Глава 16 Маркетинговый генерал
настолько слабо, что провести самостоятельную марке- стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем
тинговую программу не в состоянии. Поэтому маркетинг анализируют ситуацию. И слишком часто получается так,
в таких компаниях вырождается в совокупность мелких что ситуация «подгоняется» под стратегию. Сделать это
шажков, напоминая холдинг или своего рода позицион- несложно, поскольку «факты» никогда не известны на
ную войну в бизнесе. 100%.
Мы верим, что бизнес меняется, что директора начи- Вот что говорит Клаузевиц: «Большая часть полученной
нают консолидировать разные объекты, дабы сделать их во время войны информации противоречива, еще боль-
достаточно мощными для проведения эффективных мар- шая часть лжива, а самая большая часть носит сомни-
кетинговых кампаний. И вместе с этим возникает другая тельный характер».
проблема. Где найти маркетинговых генералов, которые Когда ты находишься в дыму сражения, легче всего
будут управлять этой расширившейся деятельностью? взять и воспользоваться проверенной стратегией. Любой
Найти их нелегко. Клаузевиц отмечает, что многие другой подход кажется просто верхом безрассудства.
вполне интеллигентные люди не обладают качествами, «Сделаем то, в чем мы уверены».
присущими хорошему генералу. Из тысячи человек только Иногда подобное отношение путают с силой. «Он твердо
один, возможно, окажется подходящим кандидатом. верит в свои убеждения», — обычно говорят о таком че-
Какими качествами должен обладать маркетинговый ловеке. Упрямство и отсутствие гибкости — это слабость
генерал? Может ли он чему-то научиться в таких местах, генерала, но никак не сила.
как военный институт в Виргинии, Аннаполис и Вест В современном маркетинге присутствует немало бес-
Пойнт? смысленного позерства. Конкурент снижает цены, а руко-
водство говорит: «Они знают, что их продукт хуже».
Работник предлагает пойти на конкурента в атаку, а руко-
Маркетинговый генерал водство ему отвечает: «Мы верим в позитивный подход, в
должен быть гибким продажу наших товаров по ценам, которые они заслуживают,
а не в очернение конкурентов».
Основная характеристика генерала от маркетинга —
Хорошему генералу не свойственна предубежденность.
гибкость. Не очень эффектная и не всегда почитаемая за
Он или она серьезно взвешивает все альтернативы и вы-
достоинство, она необходима настолько, что ни один ге- слушивает все мнения перед тем, как принять решение.
нерал не может рассчитывать без этого на крупную побе- Именно гибкость его ума может затерроризировать
ду. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы под- лагерь врагов. Они никогда не знают, когда и с какой сторо-
страивать стратегию под ситуацию, а не наоборот. ны ждать удара. Ужасно трудно защищаться от того, к
Большинство предполагаемых маркетинговых генера- чему ты не готов.
лов делают прямо противоположное. Они начинают со

248 249
Маркетинговый генерал

Маркетинговый генерал должен обладать Такие охотно принимают решения, сработавшие в про-
смелостью мышления шлом. Похоже, у них существует эмоциональная привя-
занность к прошлым решениям и стратегиям. По природе
Ни одно другое качество не обсуждается столь активно, своей их привлекают обреченные предприятия. Верши-
как мужество. Определенно, мужество необходимо мар- ной мужества, по их мнению, является смерть за свою
кетинговому генералу. компанию.
В чем разница между хорошим генералом и посред- Такой «мачо», тем не менее, может оказаться непло-
ственным? В мужестве. У хорошего генерала имеется хим лидером. Лидеру не обязательно быть хорошими ге-
неограниченный запас смелости мышления, чтобы проти- нералом или стратегом. Тщеславный, самодовольный че-
востоять начальникам и подчиненным, настаивающим на ловек может стать превосходной фигурой в компании,
применении иного подхода. которой лидерство нужно больше, чем стратегия, где дух
Хороший маркетинговый генерал должен быть открыт работников настолько низок, что любая внешняя стратегия
для всех точек зрения, однако рано или поздно наступает просто не имеет шансов на успех. Такой компании в
время, когда приходится принимать решение. В этот мо- первую очередь необходим лидер, который будет вдох-
мент открытость должна исчезнуть, а генерал погружает- новлять людей.
ся глубоко в себя, чтобы найти там силу воли и мужество Если вы умеете действовать, вы можете быть и хоро-
отстоять свое мнение. шим лидером, и хорошим стратегом одновременно. Пат-
Ли Якокка говорит об этом так: тон, бывало, тренировал перед зеркалом «военное выра-
«Если бы я должен был одним словом определить все жение лица».
качества, формирующие хорошего менеджера, я бы ска- А Ли Якокка поддерживал огонь в своих войсках та-
зал, что все сводится к решительности. Можно использо- кими бессмертными строчками: «У нас есть один и только
вать самые навороченные компьютеры, обложиться циф- один предмет желаний. Быть лучшими. А что еще остает-
рами и графиками, но в конце концов необходимо собрать ся?»
всю информацию воедино, составить график и начать В то же время стратегия заводской работы у него была
действовать».
совершенно иная.
Посредственные генералы зачастую похожи на этакого Многие консультанты любят переоценивать фактор
«мачо»: «Никто не может советовать мне, что нужно де- боевого духа, полагая, что только за счет этого можно до-
лать». Маркетинг их привлекает тем, что здесь явно про- биться маркетинговой победы. Такое утверждение неверно,
слеживаются параллели с военным ремеслом. Они также а вот обратное — справедливо.
частенько заимствуют и военный язык, болтая о своих вой- Ничто так не укрепляет боевой дух войск, как марке-
сках и прорывах. тинговая победа.

250 251
Глава 16 Маркетинговый генерал

Маркетинговый генерал должен быть тельно знать все детали. По существу, к таким знатокам в
решительным высших эшелонах управления часто относятся с долей
презрения. Тому, кто слишком много знает в какой-либо
Веками в армии ценится мужество и отвага, и подтвер- области, нельзя доверять масштабное планирование.
ждение тому — миллионы врученных медалей. Маркетинговая стратегия — это ерунда, с ней любой
Но каким бы важным ни было бесстрашие для сражаю- справится. Похоже, каждый издатель журнала о торговле
щихся бойцов, оно не является главной характеристикой считает своим долгом рассказать американским корпора-
командира. Генерал — это не солдат. Многие генералы циям, как вести бизнес.
пытались ими быть, и заплатили за свою опрометчивость Это утверждение весьма далеко от истины. Для любой
поражением или огромными жертвами. маркетинговой проблемы всегда найдется легкий и оче-
Взамен бесстрашия маркетинговому генералу необхо- видный ответ, который в большинстве случаев будет не-
дима решительность. Он должен быть способен нанести в правильным. Когда Coca-Cola заявила б своем переходе
нужный момент быстрый и решительный удар. Очень на новую формулу, председатель совета директоров ком-
часто, по мере продвижения вверх по лестнице успеха, пании хвалился: «Мы уверены в этом решении, как ни в
маркетинговые генералы утрачивают это качество. одном другом», Что опять же неверно.
«Чем выше чин, тем реже встречается в человеке ре- «На войне все очень просто, — пишет Клаузевиц, —
шительность», — говорит Клаузевиц. Или тем ближе от- но самая простая вещь оказывается самой сложной».
ставка. Или шире возможность выбора. Хороший маркетинговый генерал строит свою стратегию с
Решительность становится особенно ценным каче- самых низов, начиная с деталей. Законченная стратегия будет
ством, когда ты находишься в самой гуще событий. Вот простой, но не обязательно очевидной.
когда маркетинговая операция может по-настоящему вы-
играть от наличия командира, который умеет пришпо-
рить лошадей. Маркетинговый генерал
Многие генералы от маркетинга имеют один порок. должен быть удачлив
Они проявляют слишком много мужества и отваги, когда
расклад не в их пользу. И слишком осторожны, когда при- Удача играет важную роль в исходе маркетинговой
ходит хорошая карта. битвы. Разработав план, проведя атаку, следует быть гото-
вым к своему жребию. Конечно, если вы поработали хо-
рошо, все шансы будут на вашей стороне.
Маркетинговый генерал должен знать факты «Ни один вид человеческой деятельности, — говорит
Генералы действуют масштабно. Вы, наверное, и сами Клаузевиц, — не привязан к везению так сильно. Война
ощущали, что для разработки стратегии совсем не обяза- более всего походит на игру в карты».

252 253
Глава 16 Маркетинговый генерал

Если удача от вас отворачивается, вы должны быть го- шнсь в нее, забыть о них. Хороший генерал не должен
товы оперативно предпринять меры по уменьшению по- постоянно спрашивать: «Какой тип войны мы ведем?
терь. «Капитуляция — не позор, — говорит Клаузевиц. — И каких принципов мы должны придерживаться?»
Генерал не будет завлекать последнего оставшегося в Правила нужно знать настолько хорошо, чтобы о них
живых солдата идеей борьбы, равно как и хороший шах- можно было не думать и сконцентрироваться на сопер-
матист не станет продолжать заведомо проигранную нике. Как и хорошие манеры, правила учат для того, что-
партию». бы о них забывать.
Эйзенхауэр смог сдаться в Корее, и маркетинговый ге- Проблема современного маркетинга не только в не-
нерал тоже должен уметь распознать момент, когда хватке правил. Саман большая проблема — в непонима-
надлежит выбросить полотенце. Пустая трата ресурсов нии того, что правила должны быть на первом месте.
ради ублажения собственного «я» не может служить ни И для исправления этой проблемы маркетологам сле-
одной цели. Лучше признать поражение и начать гото- дует начать систематически изучать историю своей про-
виться к новой маркетинговой войне. фессии, формулировать стратегические принципы, от ко-
Впереди будет еще много битв и побед, которые нужно торых зависит исход корпоративных баталий. Сегодня
одержать. ничто так не важно, как стратегия.
Выбор стратегии и времени — вот Гималаи маркетин-
га. Все остальное — пригорки.
Маркетинговый генерал должен
знать правила
Чтобы играть в игру, прежде всего следует знать ее
правила или принципы. И второе: вы должны о них за-
быть. То есть научиться играть, не думая о правилах.
Это верно для любой игры, будь то шахматы, футбол
или маркетинговая война. Напрямик к воротам не про-
рваться. Вы должны начать с изучения правил, а затем
попрактиковаться достаточно, чтобы их забыть.
Хороший теннисист во время матча не думает, как дер-
жать ракетку или с какой точки лучше наносить удар. Он
концентрируется на том, чтобы обыграть соперника.
Желающий стать маркетинговым генералом должен
изучить вначале принципы этой войны, а потом, ввязав-

254 255